Comunicación y Organización en el pensamiento luhmanniano. Factores organizacionales: Liderazgo, Cambio e Innovación

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN AUDIOVISUAL Y PUBLICIDAD TESIS DOCTORAL Comunicación y Organización en el pensamiento luhmanniano. Factores organizacionales: Liderazgo, Cambio e Innovación DOCTORANDO Pedro Escobar Pizarro DIRECTOR Dr. Antonio Castillo Esparcia Málaga, 2015 AUTOR: Pedro Antonio Escobar Pizarro http://orcid.org/0000-0002-5574-2293 EDITA: Publicaciones y Divulgación Científica. Universidad de Málaga Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercialSinObraDerivada 4.0 Internacional: Cualquier parte de esta obra se puede reproducir sin autorización pero con el reconocimiento y atribución de los autores. No se puede hacer uso comercial de la obra y no se puede alterar, transformar o hacer obras derivadas. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/legalcode Esta Tesis Doctoral está depositada en el Repositorio Institucional de la Universidad de Málaga (RIUMA): riuma.uma.es 3 Contenido Prólogo. ............................................................................................................................................... 7 Presentación de la investigación...................................................................................................... 10 1. Tema de investigación ............................................................................................................... 10 2. Justificación del tema ................................................................................................................ 11 3. Preguntas de investigación ........................................................................................................ 18 3.1. Objetivo General ....................................................................................................................... 20 3.2. Objetivos específicos ................................................................................................................. 20 4. Enfoque Teórico. ....................................................................................................................... 21 5. Metodología .............................................................................................................................. 24 Parte I: Teoría de la Organización .................................................................................................... 28 1. Elementos para su estudio ........................................................................................................ 28 1.1. Organización, estructura y procesos ............................................................................... 29 1.2. Planificación estratégica.................................................................................................. 41 1.3. Cultura y clima ................................................................................................................. 44 1.4. Toma de decisiones ......................................................................................................... 63 1.5. Liderazgo ......................................................................................................................... 65 1.5.1. Aportes contemporáneos al fenómeno del liderazgo. ................................................... 73 1.5.2. Aportes del Enfoque Sistémico de las Organizaciones. .................................................. 77 1.5.3. Liderazgo como proceso comunicativo. .......................................................................... 80 1.6. Gestión del cambio.......................................................................................................... 81 1.7. Comunicación y gestión .................................................................................................. 86 1.7.1. Conceptos. ....................................................................................................................... 89 1.7.2. Estructura de la acción: ................................................................................................... 95 1.7.3. Los tipos de comunicación organizacional son: .............................................................. 96 1.7.4. Ámbitos de Acción........................................................................................................... 97 Parte II: Teoría de Sistemas .............................................................................................................. 99 1. Presentación .............................................................................................................................. 99 2. Introducción a la Teoría de Sistemas Sociales de Niklas Luhmann ......................................... 103 3. Marco conceptual luhmanniano ............................................................................................. 124 3.1. Sistemas Sociales ........................................................................................................... 126 3.2. Sistemas funcionales de la sociedad ............................................................................. 128 4 3.3. Organizaciones .............................................................................................................. 130 3.4. Intervención organizacional .......................................................................................... 132 3.5. Organización y decisión ................................................................................................. 134 3.6. Autopoiesis .................................................................................................................... 142 3.7. Acción ............................................................................................................................ 143 3.8. Entendimiento comunicativo / Expectativas / valores ................................................. 143 3.9. Información / Lenguaje ................................................................................................. 145 3.10. Medios de comunicación simbólicamente generalizados. ........................................... 146 3.11. Comunicación organizacional ....................................................................................... 147 3.12. Innovación. .................................................................................................................... 149 3.13. Complejidad .................................................................................................................. 153 3.14. Acoplamiento estructural ............................................................................................. 156 3.15. Síntesis........................................................................................................................... 157 4. Críticas al enfoque luhmanniano ............................................................................................. 162 1. Introducción a la obra de Niklas Luhmann “Organización y decisión” ................................... 175 2. Organización y Autopoiesis ..................................................................................................... 175 3. Incertidumbre / confianza ....................................................................................................... 180 4. Membresía y motivos .............................................................................................................. 187 5. El decidir organizacional .......................................................................................................... 189 6. Liderazgo organizacional / Gestión de personas ..................................................................... 193 7. Cambio e Innovación Organizacional ...................................................................................... 195 8. Organización y sociedad .......................................................................................................... 200 9. Racionalidad (Rationalität) ...................................................................................................... 205 1. Liderazgo, cambio e innovación organizacional. ..................................................................... 212 2. Síntesis conceptual aplicada a la gestión de la comunicación organizacional ........................ 227 3. Implicancias y dinámicas del enfoque luhmanniano de la organización y la comunicación. .. 239 4. Modelo de Gestión Organizacional con enfoque en la Comunicación Organizacional........... 250 3.1. Definición del Modelo. .................................................................................................. 250 3.2. Propuesta del Modelo. .................................................................................................. 257 Conclusión ....................................................................................................................................... 266 Tabla de Gráficos ............................................................................................................................ 277 5 6 “Nadie se engañe a sí mismo; si alguno entre vosotros se cree sabio en este siglo, Hágase ignorante, Para que llegue a ser sabio.” Apóstol Pablo1 1 Pasaje bíblico tomado de la versión Reina-Valera 1960 de las Sociedades Bíblicas Unidas. 1 Corintios 3:18 7 Prólogo. La primera teoría sociológica de las organizaciones en la sociedad contemporánea fue desarrollada por sociólogo alemán Niklas Luhmann2 quien observa las organizaciones como sistemas sociales y las comunicaciones como elementos de la sociedad misma. Su observación se planta desde la observación sistémica, aquella que entiende el fenómeno organizacional como un proceso constituyente de la sociedad. El pensamiento luhmanniano al extenderse a todos los sistemas funcionales de la sociedad hace que su pensamiento lo llevara a escribir acerca de la política, el derecho, el arte, los medios de masa, la cultura, el poder, la religión y, por cierto, las organizaciones y la comunicación. Esta última “adquiere en su visión un valor central, definidor y autorregenerador de la funcionalidad de los sistemas” (Revista Iberoamericana de Comunicación Infoamerica). Luhmann entiende la comunicación como el elemento constituyente y diferenciador de los sistemas sociales en los que las personas, a diferencia del pensamiento sociológica funcionalista, quedan fuera de éstos y se distinguen como parte de su entorno. Luhmann, [...] define su postura teórica como funcional-estructuralismo, la que a diferencia del estructural-funcionalismo parsoniano, no considera que haya ciertas estructuras 2 Niklas Luhmann, nació en Lüneburg, Baja Sajonia, Alemania, en 1927. A los 17 años fue obligado a formar parte de la aviación nazi. Detenido por las tropas norteamericanas en Alemania, recobró la libertad y comenzó los estudios de derecho en Friburgo, donde se doctoró en 1949. Funcionario civil desde 1954, gozó de una excedencia (1960-61) para viajar a Estados Unidos y estudiar sociología cerca de Talcott Parsons en la Universidad de Harvard en Boston, que ejerce una influencia significativa en su pensamiento. En 1964 publica su primer libro, Funktionen und Folgen formaler Organisation (Duncker & Humblot, Berlín, 1964), e ingresa un año después en la Universidad de Münster en Dortmund, donde se doctora en sociología política en 1967, al tiempo que inicia su actividad docente. En 1968 se establece en Bielefeld, en cuya Universidad permanecerá el resto de su carrera, como catedrático y, desde 1993, como emérito. http://www.infoamerica.org/teoria/luhmann1.htm 08/09/2015 a las 19:15 8 dadas que deban ser sostenidas por funciones requeridas, sino que es la función [...] la que antecede a la estructura3 (Luhmann (Rodríguez), 1995) La función en referencia a la comprensión y a la reducción de complejidad, esta última la condición que posibilita la emergencia del sistema, pues el entorno siendo más complejo requiere de esta operación para la formación de sistemas y subsistemas. Es pues la teoría de los sistemas sociales y sus aportes metodológicos-conceptuales al estudio de las organizaciones un aporte de envergadura que es el foco de estudio de esta investigación que revisa la conceptualización de organización y comunicación en el pensamiento luhmanniano en cuanto a al liderazgo, cambio e innovación como factores de comunicación organizacional. Su andamiaje teórico permite el análisis interdisciplinario por la transversalidad de sus postulados que sintonizan todos los sistemas funcionales de la sociedad. El interés central de esta tesis es estudiar los factores organizacionales a la luz de las distinciones teórico-conceptuales de su teoría y modelarlos en conjunto de modo de proponer un modelo de gestión. La extensa obra de Luhmann refiere a unos 50 libros que abarcan los más diversos ámbitos del conocimiento. En cuanto al ámbito de las organizaciones se encuentran 5 publicaciones que serán los documentos de base para esta tesis. Estos son: 1. “Sistemas sociales. Lineamientos para una teoría general” publicada en castellano el año 1998. 2. “Organización y decisión” escrito en alemán y traducido al castellano por el Doctor Darío Rodríguez. Libro publicado el año 2010. 3 Nota (XII – XIII) a la versión al español escrita por Darío Rodríguez Mancilla, en Luhmann (1995), Poder, Barcelona: Anthropos - UIA 9 3. “Fin y Racionalidad en los sistemas”, escrito también en alemán y traducido por Jaime Nicolás. SU publicación se llevó a cabo el año 1983. 4. “Sociedad y sistema: la ambición de la teoría”, publicada en castellano el año 1990. De igual forma, entre los primeros artículos científicos publicados y que se encuentran entre documentos fundacionales: 1. “Niklas Luhmann: Hacia una teoría científica de la sociedad”, artículo aparecido en la Revista Anthropos (Huellas del conocimiento), N°173-174 de Julio-octubre 1997. 2. “La teoría de sistemas sociales autopoiéticos de Niklas Luhmann” Edición completa dedicada al tema en la Revista Zona Abierta N°70-71 de 1995, 203 páginas. a. La teoría de los sistemas sociales autopoiéticos de Niklas Luhmann Verónica Muñoz Dardé Páginas: 1-20 b. La autopoiesis de los sistemas sociales Niklas Luhmann Páginas: 21-51 c. Individuo, individualidad, individualismo Niklas Luhmann Páginas: 53-157 d. Autopoiesis: crítica de un paradigma posmoderno Danilo Zolo Páginas: 203-262 16 que también lo que no es, es el primer paso hacia la comprensión de la complejidad de las interacciones humanas sociales y sus comunicaciones. El autor se plantea qué y cómo puede hacer la organización para proteger y viabilizar sus comunicaciones organizacionales, desde el ejercicio del liderazgo entendido como el articulador central de éstas desde la lógica de la confianza planteada por Luhmann y que viabilizan en el desarrollo organizacional en el cambio por medio de la innovación. Las organizaciones como sistemas sociales no sólo se orientan desde su misión para contribuir a satisfacer necesidades de la sociedad, con el propósito de ser rentables en sus operaciones para sus dueños, sino que también, quiéranlo o no, también contribuyen desde su aporte en los sistemas funcionales al desarrollo de la sociedad. Luego, en la medida que las organizaciones se conforman como unidades sociales viables, tanto ética como financieramente, contribuyen al desarrollo de la sociedad en su conjunto. Por ello, el autor cree en la necesidad de abordar el estudio de las organizaciones desde la dimensión estratégica de la comunicación organizacional enfocada en los factores específicos de la ética y del liderazgo como elementos claves para su rentabilidad y viabilidad. La imagen corporativa no se determina por lo que decimos sino por los somos, es decir, por lo que hacemos. Por ello, al hablar de imagen corporativa, estamos hablando de credibilidad, confianza y reputación, dimensiones que pueden ser observadas desde la comunicación en la organización, vital para su comprensión y desarrollo. El tema de investigación se aproxima al estudio de las organizaciones, entendidas como sistemas cerrados y no como sistemas abiertos, que se auto-determinan funcional y 17 estructuralmente, así como espacios sociales de comunicaciones especializadas. Frecuentemente, la gestión de las organizaciones es tratada interviniendo los procesos administrativos, operacionales y estratégicos, en un intento por disminuir costes, aumentar las ventas y, en consecuencia, aumentar las utilidades. Por su parte, en cuanto a la gestión de las relaciones laborales y del capital humano, se hacen esfuerzos por mejorar el clima organizacional, capacitar a las personas, mejorar los beneficios sociales de los empleados y premiar al personal por su desempeño en el marco de políticas de incentivo entre otros, también a la siga de contribuir a mejorar los resultados de la organización. Esta investigación, en cambio, busca aproximarse a la comprensión de la dinámica de las organizaciones desde el estudio de sus comunicaciones. En efecto, dado que las organizaciones son sistemas de comunicaciones, éstas juegan un rol relevante y decisivo en el desarrollo organizacional y, en consecuencia, en su viabilidad como sistema. Pues bien, esta investigación busca observar las comunicaciones de la organización desde el ejercicio del liderazgo organizacional y su impacto en los resultados de ésta. Por consiguiente, el liderazgo organizacional puede ser entendido como la acción estratégica de su articulación hacia el logro de los objetivos organizacionales contribuyendo directamente a mejorar sus resultados, y de paso, mejorar todos sus procesos y funciones. En definitiva, el desafío que se plantea, es entender la gestión de la comunicación en la organización como factor crítico de éxito. Desde esta perspectiva el gerente general de una organización o su equivalente 18 debiera ser el gerente de la comunicación, responsable de la gestión de la comunicación organizacional. En síntesis, el autor pretende observar y analizar este fenómeno desde las comunicaciones que permiten el acoplamiento estructural entre las personas y el sistema organizacional. Esta distinción resulta relevante, en tanto que, las decisiones de desarrollo en una organización se encuentran, fundamentalmente, circunscritas en el nivel gerencial y en las jefaturas. Es por ello, la relevancia del ejercicio de un liderazgo estratégico desde un enfoque sistémico de las organizaciones, reconociendo a la comunicación como la articuladora funcional por excelencia del cambio y la innovación. 3. Preguntas de investigación Para Luhmann la forma en que los sistemas sociales operan es la comunicación. Estos sistemas por su parte, deben cumplir con la condición de ser un sistema complejo. Para ello, deben darse dos condiciones. La primera que sean sistemas “autorreferenciales” y “autopoiéticos”. Dicho en otras palabras, que sean sistemas que tengan la “capacidad de producir sus propios elementos operativos por sí mismos, sin intervención de otro sistema”. (Cansino, 2001, pág. 147). Son sistemas cerrados operacionalmente en su propia autodefinición o autorreferenciación con respecto al entorno. Sistemas que se pueden abrir en su comunicar. Son sistemas abiertos en su funcionalidad y la comunicación es su medio o forma de relacionarse con su entorno. Desde el punto de vista epistemológico, señala Cansino (2001), los dos presupuestos fundamentales de Luhmann son los conceptos de “diferencia” y “observación (de segundo grado)”. Esto por cuanto, la única forma para poder conocer es por medio del 19 distinguir, la distinción “entono-sistema”. Una distinción que es hecha por un observador que es parte del programa de observación y que distingue desde sus propios esquemas de distinción. ¿Es todo observador consciente de ello? La respuesta a esta pregunta es clave a la hora de entender que para Luhmann la observación es de segundo grado pues refiere a la idea de que el observador para poder ver la sociedad debe incluirse en ella. Dados los dos presupuestos indicados, se puede distinguir una diferencia fundamental en el postulado de Luhmann, la diferencia sistema/entorno. Este binomio relaciona la idea de mutua dependencia o autorreferencia pues la distinción que se hace, se hace desde la distinción del sistema con respecto al entorno. En efecto, “el sistema no existe en sí mismo, sino que sólo existe y se mantiene gracias a su distinción con el entorno. Pero, el valor de la diferencia es relativo al sistema considerado” (Urteaga, 2010, pág. 3). La teoría de sistemas (de segunda generación) se presenta como un concepto que unifica significados y niveles de análisis diversos, además “...se puede hablar de sistemas cuando se tiene ante los ojos características tales que, si se suprimieran, pondrían en cuestión el carácter del objeto de dicho sistema...el concepto sistema nos sirve para abstraer hechos que son comparables entre sí, o hechos de carácter distinto bajo el aspecto igual/desigual.” (Luhmann, 1998, pág. 28). Si las organizaciones se definen por sus comunicaciones internas (CI) y son éstas las que la movilizan, entonces su gestión estratégica debiera garantizar su viabilidad y resultados. Por consiguiente, nuestra comprensión del liderazgo en la organización debiera ser entendido no sólo como el ejercicio de la influencia en las personas, cualquiera que sea el enfoque o teoría desde el que se lo observe, sino más bien como 20 la función articuladora matriz de la gestión sistémica de las comunicaciones. Por tanto, esta investigación busca observar, estudiar el liderazgo (ejercicio de la influencia) como la acción sináptica que posibilita la emergencia de las comunicaciones y luego la coordina. Por su parte, el cambio y la innovación refieren a operaciones de desarrollo organizacional enmarcadas en el sistema de decisiones organizacional que le permiten sostenerse en el tiempo en su entorno sistémico. ¿Es la gestión estratégica de la comunicación organizacional un factor clave en la rentabilidad de una organización o en el logro de sus objetivos? ¿Es el liderazgo una relación crítica de éxito en un modelo la gestión estratégica de la comunicación en la organización? ¿Qué rol juegan el cambio y la innovación en el sistema de comunicaciones de una organización? 3.1. Objetivo General Comprender la relación e incidencia del liderazgo en la gestión de la comunicación organizacional observada en el cambio y la innovación, y su impacto en la viabilidad de la organización desde el enfoque luhmanniano. 3.2. Objetivos específicos 3.2.1. Describir la relación funcional entre el liderazgo organizacional con el cambio y la innovación organizacional. 3.2.2. Establecer el mecanismo de operación del cambio y la innovación organizacional desde el enfoque luhmanniano. 3.2.3. Proponer un modelo estratégico de comunicación organizacional para la gestión organizacional desde un enfoque de la comunicación sistémica. 21 4. Enfoque Teórico. El enfoque teórico de esta investigación será la Teoría de Sistema de Niklas Luhmann4, para quien la comunicación es el elemento constitutivo de lo social, de la sociedad. En la Teoría de Sistemas Sociales, Luhmann conceptualiza a la sociedad desde la diferenciación funcional, y se refiere a los conceptos de estructura y sistema como preponderantes para su análisis y comprensión, dando cuenta de la complejidad de ésta. Los sistemas sociales tienen como operación fundamental la comunicación caracterizándose como sistemas cerrados respecto a sus operaciones. Las personas son entorno del sistema, en tanto que son sistemas síquicos y biológicos y no sociales. Luego, los sistemas sociales se constituyen en el sentido, entendido como un horizonte de selectividad dando a su emergencia. Este sentido no es observable, sino que a través de la forma en la que se plasma. En síntesis, podemos concluir que las organizaciones son una de las más importantes formas de vinculación humana que existen en las sociedades contemporáneas, dado el fin y sentido de las mismas, alrededor de las cuales la sociedad se organiza. Por 4 Niklas Luhmann nació en Lüneburg, baja Sajonia, el 8 de Diciembre de 1927. Hijo único del matrimonio compuesto por Wilhem Luhmann (dueño de una cervecería) y Dora Luhmann (dueña de casa). A fines de la segunda guerra mundial, con sólo 17 años, sirve brevemente en la Luftwaffe, producto de lo cual fue apresado por los aliados durante 1945. Al año siguiente, ya estando libre, comienza sus estudios de Derecho (Rechtwissenchaften) en la Universidad de Freiburg, los cuales finaliza en 1949. Desde esa fecha hasta el año 1960 se desempeñará como funcionario público en diferentes reparticiones del aparato público de Hanover. Entre 1961 y 1962 Luhmann estudió, gracias a una beca, en la Universidad de Harvard junto con Talcott Parsons. Este fue su paso inicial para la consolidación de su carrera académica. En todo el tiempo en que él se desempeñó como funcionario público estudió, durante sus tiempos libres, diferentes trabajos de teoría social y filosofía. Durante su estadía en Harvard discutió con Parsons ampliamente los alcances de su obra y se familiarizó con las formas de construcción de la teoría sociológica. Insatisfecho por la idea parsoniana de un primado de las estructuras sociales por sobre las funciones que desempeñaban éstas en el sistema social es que aparecen las primeras motivaciones de Luhmann para el desarrollo formal de una teoría sociológica de carácter universal. 22 consiguiente, el estudio de las organizaciones resulta relevante porque la sociedad se organiza funcionalmente en ellas. Luego, su indagación debe permitirnos una adecuada comprensión de sus operaciones y de su capacidad de adaptarse a su entorno, por lo tanto, al cambio. Por esto el interés en la complejización estructural. Luego, resulta muy importante conocer la capacidad de las organizaciones de responder a los cambios que son inducidos desde el exterior y a aquellos que son propios de su autopoiesis5. Según Maturana y Varela son autopoiéticos los sistemas que presentan una red de procesos u operaciones (que lo define como tal y lo hace distinguible de los demás sistemas), y que pueden crear o destruir elementos del mismo sistema, como respuesta a las perturbaciones del medio. Aunque el sistema cambie estructuralmente, dicha red permanece invariante durante toda su existencia, manteniendo la identidad de este. Los seres vivos son sistemas autopoiéticos y que están vivos sólo mientras están en autopoiesis (biología del fenómeno social). Luego, Ossandón citando a Arnold acerca del concepto de sociopoiesis entendida por Luhmann “destaca la sociedad como un sistema que auto-produce sus componentes, los cuales define como comunicaciones. Lo entiende como un sistema comunicativo que es independiente de sus eventuales participantes y de los territorios donde ocurre. Los focos de atención de ésta son las “realidades” que se producen en la continuidad 5 La autopoiesis es un neologismo propuesto en 1971 por los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela para designar la organización de los sistemas vivos http://es.wikipedia.org/wiki/Autopoiesis. 23 dinámica de comunicaciones de distinciones de observadores” (Ossandón, 2006, pág. 220). Las organizaciones son unidades sociales complejas dada la interacción del ser humano. Su estudio, análisis y comprensión son, por lo tanto, complejos también. Esta complejidad está determinada, entre otros, por variables socioculturales que desde la sociedad toda afectan también a las organizaciones. Entre estas variables se encuentran los mecanismos socio-técnicos, la ética organizacional, los subsistemas funcionales y el liderazgo organizacional entre otros (Bravo, 1995). Hoy, las empresas, las organizaciones están llamadas a ser responsables, es decir, a responder por los efectos de sus decisiones en ellas mismas como en su entorno, esto observado desde el enfoque de sistemas abiertos, en el que las organizaciones interactúan con su entorno directo y lejano. Hemos visto como las decisiones refieren a la capacidad o no de una organización por adaptarse, por sobrevivir, por sostenerse en el tiempo. El punto clave en esta idea con respecto a la confianza es la ética con qué esas decisiones se toman y encadenan un conjunto de otras decisiones que van a darle a la organización su identidad, su postura frente por ejemplo a las cuestiones valóricas a las que enfrenta la sociedad actual como lo son la responsabilidad social corporativa, el respecto el medio ambiente entre otras. Este trabajo, da cuenta de la necesidad de avanzar de una ética organizacional a la construcción de organizaciones éticas. Una organización ética, es una organización que es responsable por sus operaciones organizacionales y, por consiguiente, de los efectos e impacto de sus decisiones en la propia organización y en su entorno. Una organización 24 ética, es por lo demás, en cuanto a su responsabilidad, una organización orientada a resultados organizacionales medidos desde la eficacia, eficiencia, pertinencia y creación de valor. Este tipo de organizaciones también buscan dar cuenta por la responsabilidad de la gestión misma que le es encomendada a sus directivos, en búsqueda de mejores estándares de competitividad y resultados. El autor observa y analiza este fenómeno desde las comunicaciones que permiten el acoplamiento estructural entre las personas y el sistema organizacional. Esta distinción resulta relevante, en tanto que, las decisiones en una organización se encuentran, fundamentalmente, circunscritas en el nivel gerencial. Es por ello, la relevancia del ejercicio de una gestión estratégica alineada y comprometida con la ética organizacional como un valor organizacional y social. Es así como la ética individual, organizacional y social, tanto ayer como hoy son un factor crítico de éxito y de desarrollo sustentable en el que las organizaciones sobreviven en el tiempo, pero en equilibrio con el entorno y con la confianza como factor que posibilita el desarrollo. 5. Metodología Esta investigación de tipo cualitativa, es de naturaleza documental (o teórica), utilizando la clasificación de Bravo (1995). Su propósito es elaborar un marco teórico conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio, que busca comprender y explicar la relación e incidencia del liderazgo en la gestión de la comunicación organizacional y su relación con el cambio y la innovación organizacional. En consecuencia, la recolección de información, para la revisión documental, se hará 25 por fuentes primarias de información, esencialmente con documentos originales escritos por los propios autores, en particular por el sociólogo alemán Niklas Luhmann autor principal de este estudio. Enseguida, se sistematizarán los datos obtenidos en apartados de información. A continuación, el análisis de la información se hará desde un enfoque sociopoiético, haciendo uso de procedimientos de abstracción científica (análisis, síntesis, deducción, inducción) con el propósito de obtener datos descriptivos. Finalmente, en base a la selección de los conceptos relevantes se propondrá un modelo de comunicación sistémico para la gestión de las organizaciones. La investigación documental, “consiste primordialmente en la presentación selectiva de lo que los expertos han dicho o escrito sobre un tema determinado. Se puede presentar la posible conexión de ideas entre varios autores y las ideas del investigador”. (Montemayor, Garcia, & Garza, 2002, pág. 12). Luego, se reconocen dos tipos: la argumentativa (exploratoria) y la Informativa (expositiva). En nuestro caso, la investigación será Informativa. Esto “es básicamente una panorámica acerca de la información relevante de diversas fuentes confiables sobre un tema específico, sin tratar de aprobar u objetar alguna idea. La contribución radica en analizar y seleccionar de esta información aquello que es relevante para la investigación” (Montemayor, Garcia, & Garza, 2002, pág. 13). “En la visión sistémica de Luhmann la comunicación es una comunicación sin sujetos, ya que éstos se encuentran en el entorno del sistema, en este caso, en el entorno del sistema de interacción. Los individuos no comunican, sino que piensan, es la sociedad la que comunica (y no piensa). La comunicación es por lo tanto la que constituye los 32 respecto a la existencia de objetivos explícitos como implícitos por los cuales una organización se crea y desarrolla su dinámica (Johansen, 2004). Otra propuesta que nos resulta pertinente es la propuesta por Santiago de Quijano de Arana6, 1993, quien define la organización desde un enfoque sistémico y como una unidad de complejidad, aspectos relevantes en este estudio: “Son formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos (normas, valores, realidad) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines.” “Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo (Rodriguez D. , 1995) conseguir los objetivos (modelos de organizaciones) o cómo definirlos (cambio estratégico)”. Lo interesante es que un modelo organizacional como se señala refiere a la dimensión estratégica y fundacional que establece la identidad de la organización 6 Santiago de Quijano de Arana. Es profesor de la Universidad de Barcelona, y tiene como líneas prioritarias de investigación el Desarrollo Grupal, Complejidad de la Tarea y Efectividad (Auditoría del Sistema Humano: ASH), la Calidad de Vida Laboral (ASH), Competencias (ASH) y el Compromiso Organizacional (ASH). Su colaboración como profesor visitante en el curso de Doctorado, ha permitido profundizar en el tema de recursos humanos mediante sus conferencias y charlas sobre el tema. 33 producto de su operar autopoiético. Por su parte, el cambio estratégico guarda relación con la dinámica de desarrollo y evolución del sistema organizacional, que refiere a la capacidad del sistema de reducir complejidad. “De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia”. “Las organizaciones son sistemas autopoiéticos, cuyos elementos son decisiones, es decir, son sistemas que producen –en clausura operacionallas decisiones que los forman” (Rodriguez D. , 1995). El siguiente esquema sintetiza los principales elementos de las organizaciones como sistemas, en el que los sistemas síquicos (las personas) se acoplan a los sistemas sociales en una dinámica de complejidad que determina el comportamiento de las personas en ella. Se reconoce la tensión existente entre las personas y la organización, motivo por el cual resulta relevante referirse a este fenómeno, puesto que guarda relación directa con la viabilidad de las organizaciones y es un fenómeno que no escapa a la problemática de un líder quien debe lidiar con ella. Por lo tanto, resulta fundamental para el Análisis de las Organizaciones por las siguientes razones: 1) Lo polifuncional y multidimensionalidad del ser humano, se ve tensionado por la unidimensionalidad, por la carga instrumental que implica la tarea organizacional. 2) Tensión de carácter bidireccional. 34 3) Sociológicamente la tensión ha sido entendida la como acoplamiento estructural (Luhmann) o procesos de Consenso comunicativo. (Habermas). 4) Racionalidad Simbólica v/s Racionalidad Instrumental. Respecto a la tensión como factor clave del comportamiento organizacional, el Doctor Humberto Maturana señala: “La tensión siempre permanecerá, si bien la Organización puede humanizarse y flexibilizarse, prevalecerá la idea de que “las organizaciones NO se pueden hacer cargo de la subjetividad de las personas”7 Esta tensión, es conocida en la Teoría Organizacional como “Doble Contingencia”. A este respecto Rodríguez (1995) la caracteriza como sigue: 1) Idea de origen Sistémico. (Niklas Luhmann) 2) Es la relación entre dos sistemas: personalidad y organizacional. 7 Maturana, Humberto y Flores, Fernando. Maturana, biólogo y filósofo chileno. Junto con Francisco Varela, desarrolló en la década de los setenta el concepto de autopoiesis, que da cuenta de la organización de los sistemas vivos como redes cerradas de autoproducción de los componentes que las constituyen. Además, sentó las bases de la biología del conocer, disciplina que se hace cargo de explicar el operar de los seres vivos en tanto sistemas cerrados y determinados en su estructura. Ph. D. en Biología por la University of Harvard (1958). Estudió medicina en la Universidad de Chile y luego biología en Inglaterra y EE.UU. Reconoce como sus maestros Gustavo Hoecker en Chile y a J. Z. Young en Inglaterra e indiscutiblemente se encuentra dentro del área de pensadores que ha influenciado G. Bateson. Sus trabajos iniciales los desarrolla estrechamente ligado con Francisco Varela G. con quien publica en conjunto el notable ensayo De máquinas y Seres Vivos (Editorial Universitaria 1972, Santiago de Chile) y luego su obra más maciza El Árbol del Conocimiento (Editorial Universitaria, Santiago de Chile 1984). Flores. Ingeniero Civil Industrial, Doctor en Filosofía del Lenguaje, Político, Empresario y Emprendedor. Senador de la República de Chile, representa a la Región de Tarapacá por el período 20022010. Miembro de la Comisión de Economía y de la Comisión Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación. Director de la Fundación País Digital, Fundador de la Fundación Mercator. Fundador y Presidente del Colegio Altamira. Hombre multifacético, es reconocido como uno de los pensadores más importantes de la actualidad en el ámbito de la gestión y de la acción emprendedora. Entre sus publicaciones destacan, hasta la fecha, y entre otras: Understanding Computers and Cognition, 1987, escrito con Terry Winograd, una reinterpretación de las redes computacionales y su conexión con la filosofía; "Inventando la Empresa del siglo XXI". 35 3) Coordinación entre las reglas y reglamentos que la organización establece y los comportamientos de sus miembros. 4) El trabajador posee libertad, la organización busca el cumplimiento de las reglas de la organización y asegurar un patrón o pauta de comportamiento. Desde la perspectiva del Análisis Organizacional, en las fisuras y pliegues de esta tensión, se visibilizan con mayor fuerza los procesos, estructuras, cultura organizacional, propios de la organización, como forma de resguardar las diferencias que se generaren entre un sistema y otro. Las funciones y procesos de interés para este estudio en la comprensión de la doble contingencia son: Motivación e Identidad, puesto que se vinculan al desempeño de las personas en las organizaciones y con los valores. La motivación. Es comprendida al interior de las organizaciones, aparece no solo vinculada al pertenecer. Si no, su función es exigir al Máximo las capacidades, personales y técnicas, de las personas en pro de los objetivos de la organización. La identidad. Se entenderá como un proceso de construcción complejo que se encuentra en permanente construcción y reconstrucción, producto de cambios históricos, sociales y organizacionales. Es algo de lo que nunca puede afirmarse que está constituido definitivamente como un conjunto fijo de cualidades, valores y experiencias comunes. 36 Según el modelo de Deichler (1999), los vínculos de las personas con la organización se clasifican en cuatro dimensiones. Estos vínculos emergen de esta doble contingencia: Esta identidad corporativa se refiere a las siguientes cuatro dimensiones: 1) Alto Compromiso/Alto Reconocimiento: Trabajadores que se enorgullecen en formar parte de una organización. La relación es de tipo afectiva. 2) Alto Compromiso/Bajo Reconocimiento: Relación instrumental, donde el vínculo se limita al Contrato. 3) Bajo Compromiso/Alto Reconocimiento: Organizaciones con alta rotación. Adaptada pero no Integrada. No ven proyección laboral en la organización. 4) Alto compromiso/Bajo Reconocimiento: Organizaciones muy afectada por el entorno (Crisis Económicas, Cambios Tecnológicos, Sociales, etc.) La relación dialógica y dialéctica entre la organización y la persona según Schvarstein8 (1992) indica cuatro posibilidades, bajo un eje Orden/Desorden: 1) Que el individuo sea “desorden” para la organización, como es el caso de los herejes e inadaptados. 2) Que la organización sea “orden” para el individuo y le otorgue una identidad. 8 Schvarstein. Ingeniero industrial argentino, formado en psicología social en la escuela de Pichon Rivière, a la cual ha seguido vinculado. Su enfoque mantiene fidelidad con esta formación, pero se ha ensanchado considerablemente, a partir de su experiencia y del contacto con otros aportes teóricos, entre los cuales destaca la teoría de los sistemas autopoiéticos introducida por los chilenos Humberto Maturana y Francisco Javier Varela, dentro de una perspectiva flexiblemente sistémica 37 3) Que la organización sea “desorden” para el individuo, coartando sus posibilidades de desarrollo. 4) Que el individuo sea “orden” para la organización, sosteniéndola en momentos de crisis. Las características de las organizaciones: 1) Estar definidas y diseñadas en términos de una racionalidad de adecuación de medios afines, esto es, en ellas hay una división del trabajo que ha sido hecha en forma consciente como resultado del intento de buscar fines en la forma más racional posible. 2) El poder queda dividido entre los distintos puestos, de tal manera de facilitar la coordinación y el control del cumplimiento de las distintas obligaciones laborales que se desprenden de la división del trabajo. 3) También la comunicación queda canalizada en forma subordinada a la mejor y más eficiente manera de conseguir una adecuada coordinación de las actividades tendiente al logro de los fines. 4) Las organizaciones existen en un entorno que es todo lo exterior a la organización: otras organizaciones, clientes, la sociedad global, la economía, el sistema legal, etc. la organización se encuentra adaptada permanentemente a su entorno, de tal manera que se suponen mutuamente: no hay organización sin entorno, ni entorno sin organización. 5) También los miembros de la organización constituyen parte del entorno de esta, su entorno íntimo. esto quiere llamar la atención sobre el hecho que 38 las personas que aportan su trabajo a la organización, deben hacerlo desde la perspectiva parcial que les permite su rol dentro de esta. todo su comportamiento adicional, es decir, todo aquello que recuerde los otros ámbitos del quehacer de la persona constituye el entorno interno del sistema organizacional. El siguiente grafico nos muestra las 5 dimensiones bases sobre las cuales se estructura y diseña una organización, y nos indica además los aspectos más relevantes para cada una de ellas. Geográfico Mercado Tecnológico Político Legal Entorno Visión Misión Objetivos Valores Estrategia Trabajo en equipo Comunicaciones Conflicto Rel. Interpersonales Clima Liderazgo Procesos sicológicos y sicosociales Diseño Plana Piramidal Matricial Puestos Tareas Procesos Estructura Selección Capacitación Eval. Desempeño Remuneraciones Incentivos Plan Carrera Eval. Potencial Desvinculación Sistemas Organizacional Grupal Individual Resultados RR.HH Efect. Org. Modelo Comportamiento Organizacional T E C N O L O G I A Técnico Psicosocial Estratégico Resultados Gráfico 1 "Modelo de comportamiento de los sistemas organizacionales Fuente: (Rodriguez D. , 2004) Los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada. Las organizaciones, como sistemas, han sido planeadas y racionalizadas. Esta 39 característica debería facilitar una evaluación organizacional de las mismas. No obstante, ello no es así. El dilema surge puesto que no es posible abarcar toda la complejidad de la información disponible, luego se hace necesario reducir la realidad organizacional a modelos de análisis, que nos permitan manejar selectivamente esta información y, por consiguiente, decidir respecto de ella y para ella. En efecto, conocemos selectivamente, lo que nos demanda tener un enfoque global, sistémico, es decir, sistémico. Los modelos nos permiten representar la realidad, nos facilitan una aproximación a su comprensión, son una forma de reducir la complejidad. “Nuestra selectividad no sólo hace relevantes ciertas características de lo conocido, dejando otras ignoradas, sino que más bien constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus soluciones posibles.” (Rodriguez D. , Diagnóstico Organizacional, 2004) Por esto es que los criterios definidos por el observador para su observación, no pueden ser aislados ni al azar. Éstos son útiles sólo “si se encuentran relacionados entre sí en forma sistémica, de tal forma que puedan servir como parámetros con los cuales conformar en forma significativa el sistema observado” (Rodríguez D., 2004). La complejidad, según Jorge Etkin (2007), es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde coexisten orden y desorden, razón y sinrazón, 40 armonías y disonancias. Esto permite, aproximarse a la comprensión organizacional, necesaria y vital para su gestión, no sólo a través de aquello que es formal y visible, sino particularmente a través de aquello que no lo es, es decir, a través del sentido emergente de las interacciones de grupos. La complejidad, en términos empresariales, se entiende desde la incertidumbre, el cambio, la competencia, las nuevas tecnologías de la información y comunicación, la sociedad del conocimiento y la globalización. Según Kouzes y Posner (1996), el desafío del liderazgo está definido por las nuevas realidades imperantes en nuestra sociedad mundial: 1) Los cínicos están ganando. 2) El poder se ha desplazado 3) Estamos todos conectados 4) El mundo está fragmentado 5) Hay un nuevo contrato social sobre la mesa 6) Hay una nueva búsqueda de significado En enfoque de Etkin, no se queda en el concepto clásico de las organizaciones, sino más bien se centra en las dinámicas del juego y tramas de poder, en la influencia de los stakeholders y el contexto social que las afecta, como un sistema complejo de base social, política y técnica. Luego, la complejidad al interino de las organizaciones está dada por la operación de múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que no se conjugan en un todo armónico, por lo tanto, estable. 41 1.2. Planificación estratégica La planificación estratégica en una organización refiere a la proyección y programación de la organización en su dimensión estratégica en el mediano y largo plazo. Dice relación con el proceso de desarrollo organizacional de la misma que busca dar cuenta de la proyección de sus intereses, valores, objetivos en el largo plazo. Decimos que una declaración de visión es a lo menos un punto de referencia en el futuro de cómo vemos o queremos ver a nuestra organización. En términos operativos, la planificación estratégica es la propuesta de cómo plasmamos ese sueño traducidos a un plazo más cercano en objetivos estratégicos que derivan en tareas y programas concretos que concurren al logro de los tales. Esto se hace por medio de una planificación que requiere decisiones también estratégicas que les corresponden a los tomadores de decisión también estratégicos. Éstos pondrán por medio de tales decisiones los fundamentos para planificar estratégicamente. El punto cierto en todo este proceso es el juicio de si una planificación estratégica es acertada o no. ¿Cuál será entonces el criterio para determinarlo? Desde la perspectiva luhmanniana, este criterio sería si ésta se corresponde a no con las capacidades organizacionales de desarrollo de la empresa u organización cualquiera que ésta sea, y con su identidad. Una identidad que como se señaló anteriormente refiere a sus principios, a sus decisiones fundacionales, aquellas que la definieron, que la delimitaron, que la especificaron en un sistema/entorno. Así, por ejemplo, para una organización sin fines de lucro desarrollar una planificación estratégica que dé cuenta de decisiones lucrativas no es coherente 48 ello voy a referirme al concepto de cultura organizacional desde este enfoque de modo tal de hacer una crítica del primero. El enfoque socio-antropológico de la cultura surge en la segunda mitad del siglo XIX con Edward Taylor10, antropólogo británico, a quien pertenece la primera definición antropológica de cultura (1871), quien la definido como sigue: “Cultura o civilización tomadas en su sentido etnológico más extenso, es todo complejo que comprende el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y las otras capacidades o hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad” (Cuche, 1999) Derivado de lo anterior, podemos señalar las siguientes características de la cultura:  Es aprendida.  Se reproduce a si misma  Provee sentido a la realidad  Orientadora de la conducta  Es adaptativa. Siendo esta una definición antropológica, contiene varios elementos del concepto de cultura organizacional moderno. Por esta razón, reflexionaré acerca de éste último desde el concepto de Tylor. 10 Edward Tylor. Antropólogo inglés. Nacido en 1832 y fallecido en 1917. Publicó en Primitive Culture una de las definiciones más ampliamente aceptadas de cultura. 49 El concepto de cultura esbozado por Tylor se enfoca en las “capacidades o hábitos” que el hombre adquiere en la sociedad. El hombre no nace con conocimiento, ni creencias, ni arte, ni moral, ni derecho, ni costumbres, sino que las adquiere, en tanto individuo, en su contacto con la o las civilizaciones. Es por esto, que el concepto de cultura citado refiere a la experiencia y al aprendizaje. El hombre se autoforma a partir de sus aprendizajes. Éstos son, por cierto, funcionales en tanto le permiten al hombre adaptarse a su entorno, en virtud de preservarse a sí mismo. Luego, el hombre es capaz de reconocer esto y proyectar entonces sentido a su estar en un lugar con otros. En esta dinámica de interacciones y relaciones con los otros surge la comunicación, necesaria en su función de articular la viabilidad social, y, por consiguiente, la supervivencia de la especie. Para esto último, el hombre necesita vivir en comunidad. En este ejercicio de vivir en comunidad, nace la necesidad de contar con un sistema de comunicaciones que las regule y defina un marco interpretativo del actuar social. En sociedad, cada persona asume códigos de conducta, sometiendo sus pensamientos a la convivencia social. “La comunicación es un sistema que se hace presente cuando es entendida la diferencia entre una información que se ha producido y las razones que se tienen para participar de dicha información. La comunicación es por tanto la operación que actualiza la diferencia entre información y notificación. Esta distinción se nos aparece bajo la forma de una síntesis de tres selecciones que ocurren de 50 manera simultánea: 1) la selección de la información o aquello que se incluye como contenido comunicativo; 2) la selección de la notificación o las razones seleccionadas para participar del contenido informativo; y 3) la selección de entender (o no entender) la diferencia entre la acción de notificar y el contenido de la información; sin esta distinción la comunicación es prácticamente imposible pues quedaría reducida en el mejor de los casos a simple “ruido”.” (Berthier, 2007) Actualmente, la referencia popular es, más bien, al conocimiento o grado de instrucción de una persona. De aquí que se dice de una personas bien educada o instruida que es una persona culta. Por cierto, que, aunque sabemos que esto es un error, es tan generalizada la acepción que, finalmente, es trágico que así se entienda. La concepción de la cultura en las organizaciones es limitada, pobre y normativa, puesto que más que dar cuenta de las dinámicas de desarrollo humano en la organización busca, desde una definición de escritorio y preestablecida, normar el comportamiento de las personas en los procesos productivos de modo tal que la organización logre sus metas económico-financieras, si esta tiene fines de lucro. Por esto, según Cuche (1999, pág. 35), “la cultura de empresa no es una noción analítica, sino una manipulación ideológica del concepto etnológico de cultura, destinada a legitimar la organización del trabajo dentro de cada empresa”. Cuche continúa señalando que, desde el enfoque sociológico de la cultura de empresa, 51 “esta no existe fuera de los individuos que pertenecen a la empresa; no puede ser preexistente de ellos; se construye en las interacciones” En la organización están presentes diferentes culturas, o más bien “microculturas”, que corresponden a los grupos que la forman. Luego, señala Cuche, la cultura de la empresa se sitúa en la intersección de las diferentes microculturas de la organización. Por lo tanto, desde la perspectiva de un análisis sociológico de la empresa no puede abstraerse del contexto en el que la empresa se mueve, es decir, no podría reducirse a una simple cultura organizacional. Por lo tanto, no es posible definir “cultura organizacional” porque la empresa no constituye un universo cerrado que lo permita. No obstante, lo anterior, se ha definido ya la cultura organizacional, por lo que a continuación, señalaré algunas de las definiciones existentes. Por su parte, la cultura organizacional es un concepto relativamente reciente en las ciencias de la administración, pues aunque la presencia de creencias, normas y actitudes comunes de los individuos en las organizaciones evidentemente existen desde las primeras experiencias de organización, su estudio y comprensión surgieron el siglo pasado, ya que se considera que la cultura permite la adaptación de la empresa al entorno en que se desenvuelve (Schmirch, 1983) y actúa como una variable clave para lograr la competitividad y el éxito O´Reilly (1989) citado por (Morcillo, 2007). Para Smircich (1983, pág. 339), la cultura organizacional es “un conjunto estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que forman una especie de escenario para la acción” 52 La siguiente definición pertenece a Schein (1997, pág. 25), cuyo enfoque se centra en los aspectos cognitivo-simbólicos, y que publicó en su libro Cultura Organizacional y Liderazgo (1988): “Modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración internaque hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Operando en forma inconsciente como guías de acción, las pautas culturales se mantienen porque han permitido resolver los problemas en el pasado y se supone que aún los están resolviendo. Se destaca que una cultura organizacional es un conjunto de creencias e hipótesis que los miembros de una organización sienten como verdades primarias y que, en cuanto premisas, constituyen los criterios para su pertenencia e integración.” Schein, justamente hace referencia a la cultura organizacional como un modelo interpretativo de la realidad al interior de las organizaciones, producto del aprendizaje colectivo, y que orienta el actuar de las personas en su interior. Respecto a cómo podríamos caracterizar la cultura organizacional, me referiré a las características de la cultura organizacional según los siguientes autores: 53 Para Rodríguez (1995), la cultura: 1. Varia constantemente 2. No puede ser cambiada por decreto 3. No es visible para quienes están dentro de ella 4. Se transmite a los nuevos miembros 5. Sólo puede ser vista en virtud de una intervención externa Para Robbins (1994), implica: 1. Innovación y asunción de riesgos 2. Atención al detalle 3. Orientación a los resultados 4. Orientación hacia las personas 5. Orientación al equipo 6. Energía 7. Estabilidad Ahora, la pregunta que surge es ¿cómo opera la cultura en la organización? De acuerdo con el Dr. Rodrigo Flores, éstas operan por medio de dos vías: Las prácticas organizacionales y las distinciones de lo apropiado. Prácticas organizacionales: Como huellas de decisiones organizacionales, es decir, las prácticas de la Membresía. Lo apropiado / distinciones: Como medios que definen lo apropiado de las premisas de decisión. Es decir, la memoria de sentido que conecta el sustrato de las distinciones que se han estabilizado en la organización. 54 La cultura se expresa en las comunicaciones que realizan los individuos sobre una serie de aspectos de la empresa, entre los que se encuentran: 1. Las normas. 2. Los objetivos. 3. La historia de la organización. 4. Los roles. 5. Los símbolos. Mediante los símbolos las organizaciones construyen y difunden, en forma deliberada o inconscientemente sus características. Éstos se remiten a palabras, gestos, imágenes, espacios, logos institucionales, rituales y actividades colectivas u objetos que contienen significados particulares dentro de su cultura. También se remiten a la estética de la organización, sus pasillos, uniformes, orden, los recorridos que deben hacer los visitantes, las gráficas de la organización, actos y comportamientos de su Membresía hacia el entorno, o entre sí, tienen una importante función simbólica. Lo mismo ocurre con los usos del tiempo, reuniones, tics y manías organizacionales, etc. Para Luhmann, la cultura organizacional se relaciona con el conjunto de premisas de control. Éstas por su parte refieren a la posibilidad de los sistemas organizacionales, sociales, de distinguir. Distinciones que al ser y, en consecuencia, producir decisiones las que no es posible controlar toda vez que son simultáneas y consecutivas, pero que si es posible moderar por medio de la decisión sobre la base de premisas decisionales. Y desde este concepto nos acercamos a la idea de la 55 cultura organizacional, fuente de un sistema de códigos que permite moderar un eventual caos del sistema. Por lo tanto, “a nivel de sistemas organizacionales, las premisas de decisión son el equivalente funcional de la codificación de los sistemas funcionales. (…) Pero a diferencia de los códigos de los sistemas funcionales, ellas son modificables, aunque sólo en adecuación autorreferencial permanente a lo que no está a disposición en el momento” (Luhmann, 2010, pág. 279). Por su parte, Rodríguez, ha propuesto definir la cultura organizacional como un complejo de decisiones indecibles (1995). Con esto pone sobre la mesa la distinción entre las decisiones decidibles e indecidibles. A este respecto, se señala que en el “lado interior de dicha diferencia se encuentra donde los problemas emergen y pueden ser resueltos: en las premisas de decisión decidibles” (2010, pág. 282). Así, la noción de cultura organizacional propuesta resulta más bien operativa al sistema que positivista. De esta forma, la cultura organizacional puede regular las decisiones, los comportamientos del sistema, sin obligar necesariamente a sus miembros a creer en ello. Se distancia del concepto tradicional simbólico de la cultura organizacional poniendo el acento en la trazabilidad de la o las decisiones fundadoras más que en la redundancia de las comunicaciones del sistema cuyo origen es imposible trazar. Luego, al no poder trazar, no es posible dar cuenta de la validez de estas distinciones y, en consecuencia, de su contribución al sistema organizacional. Si no, diría Luhmann, estamos hablando de rumores o chismes. Habiéndome referido a cómo opera, una nueva pregunta surge. ¿Cuál es el rol de la cultura organizacional?, ¿cuál es su operatividad? 56 Su rol, es fundamentalmente, referido a la sociabilización. Recordando la definición propuesta por Tylor y Schein, queda claro que ésta se orienta a que el individuo aprenda sus roles y estatus, y en consecuencia se comporte en la organización. Por ejemplo, cuando alguien llega por primera vez a un trabajo. El no “conocer la cultura organización” irrita y tensiona al novato (a) puesto que no sabe cómo comportarse, “cómo abrir puertas” y “con qué llaves”. Entonces, la persona es sometida a un proceso de inducción, en el que se pretende, en un período corto de tiempo, que ésta “aprehenda” la cultura organizacional, es decir, se adapte lo más rápido posible y comience a trabajar productivamente. Otra definición de cultura que me parece pertinente señalar en el contexto del caso expuesto, es aquella que recoge los postulados de Clifford Geertz, quien desde la idea semiótica de la cultura lo siguiente: “El ser humano se encuentra suspendido sobre una tela de araña de significados que él mismo ha creado y donde la cultura es esa tela de araña, que puede ser entendida como un patrón históricamente transmitido de significados incorporados en símbolos, sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas simbólicas, por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento para, y actitudes, hacia la vida.” (Geertz, 1973). Una definición importante dentro del trabajo es que para Geertz, citado por Córcoles (2006, pág. 6), la cultura no es ecléctica, ya que mantiene un punto de vista semiótico. Cree, con Max Weber y Durkheim, que un ser humano está suspendido sobre una telaraña de significados que él mismo ha creado. Geertz sostenía que, 57 para estudiar la cultura desde un punto de vista antropológico, es imposible aplicar una ley o una teoría determinada, la única manera de estudiar las conductas humanas dentro del contexto cultural al cual pertenecen es a través de la experiencia y de la observación del investigador. La cultura, según la define Geertz en su famoso libro La interpretación de las culturas (1973), es un sistema de concepciones expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales la gente se comunica, perpetúa y desarrolla su conocimiento sobre las actitudes hacia la vida. La función de la cultura es dotar de sentido al mundo y hacerlo comprensible y pone un ejemplo: “… un ser humano puede ser un completo enigma para otro (…) aunque dominemos la lengua del país, no entendemos a la gente, y no porque no sepamos lo que se dice, [simplemente] no podemos hacernos entender” (Bohannan & Glazer, 1993, págs. 554-555). Antes de pasar al caso, cabe distinguir a qué tipo de cultura organizacional corresponde la cultura organizacional de una Escuela de Oficiales. Ésta corresponde a una organización militar, de tipo totalitaria, obediente, jerarquizada y no deliberante. Esto refuerza “el patrón históricamente transmitido de significados incorporados en símbolos” considerando que la tradición es fundamental en su sistema simbólico. Los niveles en que opera la cultura dentro de la organización: clasificación según Weil: Los valores de la organización: Filosofía, misión, visión e identidad de la organización. Conocimiento y ejecución, por parte del personal (trabajadores y 64 Este proceso es un vital en el desarrollo y vida de una organización puesto que refiere a su esencia. Recordar que las decisiones son el carburante de las dinámicas organizacionales. La decisión está irremediablemente ligada al problema. En efecto, una gran cantidad de las decisiones que tomamos en gestión son en reacción a un problema, ya sea para hacerlo desaparecer, para atenuar sus efectos o para asegurarse que no se reproduzca. Sin embargo, hemos observado a menudo que los administradores no tienen una idea clara de lo que es precisamente un problema. En efecto, la toma de decisión responde a una necesidad de decidir. De decidir en función de un problema o no. La cuestión es que este decidir está condicionado por la identidad, por la cultura de la propia organización. Se trata de decidir en concordancia con las posibilidades y capacidades estructurales de ésta. Un elemento importante de la toma de decisiones es la apertura de la decisión. La apertura de una decisión se refiere al número de posibilidades que genera el enunciado de la decisión. Es un elemento significativo del cual el que decide no siempre es consciente. Es esencial que una decisión tenga la amplitud apropiada. Si es demasiado amplia, habrá demasiadas opciones, si es demasiado estrecha, no habrá suficientes. Por ejemplo, a la pregunta: "¿Cómo mejorar el nivel de salud de la población? " hay tantas respuestas posibles que nadie podrá pronunciarse directamente. Para Drucker, la decisión constituye la única verdadera tarea del administrador. Según él, el administrador eficaz debe dirigir los recursos y esfuerzos de la 65 organización hacia las oportunidades que le permitan obtener resultados económicamente significativos (Drucker, 1963, pág. 54).  Elegir el futuro en lugar del pasado;  Centrarse en las posibilidades (oportunidades) en vez de centrarse en los problemas u obstáculos (no quiere decir que se olvidan los problemas)  Elegir una vía tallada a medida en vez de utilizar recetas  Apuntar alto: algo que marque en vez de un objetivo "seguro" y fácil de alcanzar. Resulta interesante que precisamente se haga referencia a elegir el futuro en vez del pasado. Claro que lo es cuando toda organización se proyecta hacia adelante según sus propias capacidades de desarrollo, todo lo cual lo hace desde la memoria de su pasado, aquella que le ha dado identidad y aprendizaje organizacional que se traspasa de una generación a otra por medio de la cultura organizacional, que se constituye en el repositorio de éstos. Drucker señala que una vez reunida la información que se requiere para el proceso de toma de decisiones, se “estará en posición de desarrollar las estrategias que lo levarían a crear el futuro que quiere y a tomar las decisiones necesarias para implementarlas” (Cohen, 2008, pág. 223). 1.5. Liderazgo A través de los tiempos las organizaciones han buscado líderes. Por qué buscarlos si ellas cuentan con cúpulas directivas, elites gerenciales, un cuerpo administrativo 66 para administrar y gestionar sus organizaciones. Por cierto, y aunque obvia, la respuesta es que los rasgos gerenciales y/o directivos no son suficientes por sí solos para suplir la necesidad de esa “guía”, de esa “inspiración”, de esa “motivación” que sólo un líder puede aportar. Esto pone en evidencia que el liderazgo no es capital ni patrimonio del conocimiento ni de una educación formal. Las estructuras y organizaciones tradicionales sólo permiten avanzar paso a paso, a distintas velocidades, pero son dar cuenta de una realidad interna y externa que es determinante en la vida de las organizaciones. Éstas requieren dar saltos cualitativos, para ser competitivas y diferenciarse entre el resto. ¿Qué hace la diferencia entre una que lo logra y otra que sólo se mantiene marcando el paso? El liderazgo es un factor diferenciador y catapultador de este tipo de organizaciones por medio de la capacidad de movilizar las capacidades de todos sus integrantes y alinear adecuadamente los intereses corporativos con los personales. El liderazgo ha sido tema de interés desde hace siglos, prueba de ello son las menciones hechas en la Biblia acerca de su importancia. No obstante, su estudio científico si inicia durante el siglo XX, centrándose las investigaciones en determinar fundamentalmente cuáles son las habilidades, los rasgos y conductas distintivas de un líder; qué produce o provoca la emergencia del liderazgo. No ha sido posible, y tal vez no sea necesario, lograr una definición univoca del liderazgo atendiendo la complejidad del fenómeno. 67 El liderazgo ha sido estudiado desde diferentes ángulos con distinciones particulares en distintos momentos y espacios por lo que han surgido diferentes corrientes teóricas que han buscado o buscan dar cuenta de toda su complejidad como un fenómeno individual con trascendencia organizacional y social. En efecto, el liderazgo ha sido estudiado desde diferentes disciplinas y perspectivas como la sociología, psicología, la administración, en particular desde el comportamiento y desarrollo organizacional, las que han coincidido y discrepado. La palabra líder es una transliteración del inglés, del vocablo leader que significa “director, jefe, conductor”, palabra que deriva de lead que significa “guiar, conducir”. Por su parte, liderazgo significa según la Real Academia de la Lengua española “condición de líder”. La palabra inglesa se derivó a partir del vocablo noruego antiguo "laidjan" que significaba "ir" y "hacer ir". No tiene ninguna vinculación etimológica con el griego ni con el latín. El liderazgo supone una atracción hacia el del líder de parte de sus seguidores. Éstos se identifican con él o ella como “su líder”. El liderazgo, entonces, podría entenderse como el conjunto de cualidades que hacen que el sujeto pueda ser líder. Luego, esas cualidades se aprecian por medio de rasgos, es decir, por medio de características distintivas en las personas. En conclusión, podría entenderse la personalidad, como una combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Conjunto de rasgos (físicos, emocionales y mentales) que diferencian a un ser humano de otros, es decir, la combinación de rasgos nos hace sujetos únicos (Reig & Fernández, 2003). 68 Entre los primeros modelos de liderazgo, como un estudio sistemático acerca de su comprensión surgen a principios de los sesenta. Repasaremos brevemente estos modelos con el propósito de observar su evolución. Es posible observar que, si bien las dinámicas de gestión cambian, la esencia del liderazgo sigue siendo entendida como influencia ejercida y compartida. A continuación una breve revisión de los principales modelos de liderazgo: Managerial Grid. 11 El primer modelo de liderazgo utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas, una, donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se mostraba su interés por la producción. Las dos escalas eran independientes entre sí, de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro. Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo (Blake & Mouton, 1964). 1. Task Management; Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea. 2. Country Club Management, Centrado en las necesidades de las personas, con poco interés por la consecución de objetivos. 11 Managerial Grid. El modelo de la Grilla de Gestión de Robert Blake y Jane Mouton es un modelo de comportamiento del liderazgo. En 1964 Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron un modelo para conceptualizar estilos y relaciones de conducción. Su grilla (’grid‘) utiliza dos ejes: “Preocupación por la gente” que se grafica utilizando el eje vertical y “Preocupación por las tareas” en el otro eje. 69 3. Impoverished Management, Pretender estar muy ocupado; bajo interés, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas. 4. Team Management (centrado en ambas direcciones): la consecución de objetivos y la atención a las necesidades de las personas. La debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuación 9,9 es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario. Más adelante el Modelo de Contingencia de Fiedler12 cambió el enfoque del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que afectan el estilo de liderazgo. Además, Fiedler aportó el concepto de “situación” factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo. El modelo 3D de los Estilos Gerenciales desarrollado por Reddin13, de enfoque situacional, permitía medir lo que llamó precisamente demandas situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos deberían realizar para ser lo más eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo práctico de 12 Modelo de Contingencia de Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. 13 William "Bill" Reddin, falleció a la edad de 69, fue uno de los principales científicos del comportamiento y de gestión gurú con 23 libros a su nombre, muchos de ellos best-sellers. Se graduó en psicología, la sociología y la economía en la Universidad de Nueva Brunswick. Después de un MBA de Harvard Business School, se doctoró en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y luego realizó un doctorado en la Universidad de Bradford. 70 Liderazgo. Este modelo tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el Grupo de Ohio: Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. Además, aportó una tercera dimensión que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situación determinada. Reddin, al igual que Blake, identificó 4 estilos principales de liderazgo que colocó en una matriz sobre un plano que calificó de alta efectividad, mientras que otros 4 los colocó en el plano opuesto correspondiente con el de más baja efectividad. En la Teoría del Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, estos autores se refirieron a la Curva de Madurez que consistía más que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado de compromiso de los subordinados respecto a lo dispuestos que estaban a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si, por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo (Costumeno, 2007, págs. 170182) Kotze, apoyado en la obra de Kotter14 (2012), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y 14 Kotter, John. Graduado del MIT y Harvard. Se incorporó a la Escuela de Negocios de Harvard facultad en 1972. En 1980, a la edad de 33, se le dio la tenencia y una completa cátedra. Es ampliamente considerado como el mundo la autoridad sobre todo el liderazgo y el cambio. Su principal es la voz sobre cómo las mejores organizaciones en realidad "hacer" el cambio. 71 aquellos comportamientos relativos a lo que llamó Stewardship (administración del negocio). Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI15, llamándolos comportamientos de pérdida de energía. Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad. Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que, a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión. Todo este trabajo dio lugar al Modelo TLSI, anteriormente citado, basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. El Modelo del Momentum16 Radar es el primer modelo comprensivo acerca del liderazgo que propone una relación directa entre éste, la eficacia organizacional y la ética. Por esto resulta interesante comentarlo. En este modelo el primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitiría mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo. Debido a que 15 Modelo TLSI, que refiere en su sigla en inglés a Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional. 16 Para Stuart Kotze la palabra Momentum refiere a la característica de que los comportamientos cambian con el tiempo. 72 Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos específicos, podemos agregar información de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organización hace, a nivel de equipo, departamento, división, unidades de negocio y de la compañía en su totalidad. El Segundo descubrimiento fue identificar cuáles eran esos comportamientos. Kotze descubrió que todos los miembros de una organización pasan su tiempo, generando negocio, manteniéndolo y bloqueándolo, dando lugar a las siguientes tres categorías: a. Momentum Acelerador. b. Momentum Sostenedor. c. Momentum Bloqueador. La ventaja que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos específicos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma. El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida. Momentum Radar facilita la elección de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Además, los componentes de la organización, pueden identificar y 73 decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser. Centrarse en el comportamiento, más que en la personalidad, supone una gran liberación. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son útiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa, es decir, un Momentum Grama. Este modelo entiende que si la eficacia depende de cómo son satisfechas las demandas de una situación concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, ética y eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la ética no puede significar hacer lo que no hay que hacer. A este respecto, Confucio17 propuso que la clave para ser un líder eficaz se relacionaba con el comportamiento ético. 1.5.1. Aportes contemporáneos al fenómeno del liderazgo. Un investigador teórico y empírico moderno, de amplio reconocimiento internacional y académico es el Profesor John Maxwell18, quien entre sus muchas publicaciones acerca del liderazgo, su línea de investigación, escribió el libro “Las 21 irrefutables leyes del liderazgo”, que citaré a continuación. 17 Confucio. Filósofo, teórico social y fundador de un sistema ético - más que religioso - que ha llegado hasta nuestros días, Kung-tse (Confucio, para occidente) vivió en la China feudal hace 2.500 años, entre el 551 y el 479 a. C. Sus orígenes eran muy humildes, pero desde joven mostró una gran inclinación por los libros antiguos y, con el tiempo, desempeñó una alta posición como funcionario del estado de Lu, en la actual provincia de Shang-tung. 18 Maxwell, John. Doctor en estudios Teológicos. Escritor, orador, experto en liderazgo y comunicación. John Maxwell, ha sido nombrado el Gurú de liderazgo más influyente del mundo, según una encuesta realizada por Leadership Garúes Internacional a nivel mundial. John Maxwell ocupa el 1er lugar en una lista de 30 líderes destacados a nivel internacional en el ámbito profesional, empresarial, académico y de asesoramiento en diversos campos, además de ser es fundador de tres organizaciones de liderazgo como Maximum Impact, INJOY Stewardship y EQUIP. "Las 21 leyes irrefutables de liderazgo", "Desarrollando el líder que está en usted", y "Las 21 cualidades indispensables de un líder" son algunos de los libros que John Maxwell ha publicado. 80 completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes, enfatizándose la importancia del todo, que es más grande que la suma de las partes (propiedad de sinergia), y da importancia a la interdependencia de éstas. “La mayor fuente de entropía del Hombre es la ignorancia”.24 1.5.3. Liderazgo como proceso comunicativo. El enfoque sistémico nos aporta a la comprensión del liderazgo en tanto que éste reconoce que el observador tiene una estructura biológica que lo limita en su observar, luego su observación de los sistemas es parcial y desde un determinado ángulo de observación que, por cierto, tiene un punto ciego. Luego, al observar los sistemas, lo hace holísticamente y enfocándose en sus comunicaciones, en sus interacciones comunicativas. Entones, los sistemas sociales son entendidos desde las comunicaciones que los constituyen. Por su parte, las personas pertenecen a los sistemas síquicos que se acoplan estructuralmente con los sistemas sociales en y por las comunicaciones. De aquí, la relevancia de estudiar el liderazgo considerando que su ejercicio es también comunicación. Comunicación entre sistemas síquicos que interactúan en sistemas sociales, por tanto, el cómo está comunicación se da 24 Suazo, Pablo. Gerente del programa territorial Integrado en Turismo de Intereses Especiales (PTI), de la CORFO. El PTI es la línea de apoyo de la CORFO orientada a crear desarrollo y mejorar la realidad productiva de un territorio, área o zona geográfica determinada, así como al desarrollo de un sector productivo determinado y sus relaciones. 81 el cómo se probabiliza, el cómo se operacionaliza nos aporta a la comprensión misma del liderazgo y como éste puede o no ser viable. El liderazgo como proceso comunicativo refiere por un lado a la función comunicativa de éste y, por otro lado, a la articulación – coordinación de las diferentes operaciones del sistema organizacional. 1.6. Gestión del cambio La gestión del cambio refiere a la idea de gestionar la inminencia del cambio en una organización como un factor de desarrollo organizacional alineado con los lineamientos estratégicos de la organización. Así, el cambio, refiere a una noción más bien positiva de una actividad propia de la evolución de una organización que se adapta a su entorno, a su sistema y, por cierto, a sí misma, as u propia identidad. En lo particular, la gestión del cambio refiere al tratamiento de las resistencias frente al cambio. El término complementario al proceso es el término estructura. La proporción entre los elementos estructurales y procesales depende por un lado de la cultura organizacional, de las tradiciones y las costumbres, y, por el otro lado, del tipo de tarea a realizar. Existen tareas que requieren un alto grado de estructuración (reglamentación) y otras, que para su realización requieren más elementos de proceso. 82 Estructura y proceso no son elementos contradictorios, sino complementarios. Existe una relación simbiótica entre ambos puesto que las estructuras facilitan u obstaculizan los procesos y los procesos crean nuevas estructuras. Un proceso de cambio organizacional parte de determinadas estructuras y crea nuevas. Los procesos influyen y dinamizan las estructuras y las interpretan. Los procesos son el motor que pone en movimiento la estructura. La relación entre estructura y proceso es un elemento central que caracteriza una organización. Organizaciones de la administración pública como otras organizaciones con tendencias burocráticas tienden a sobrevalorar las estructuras. Los manuales de funcionamiento, los objetivos declarados y los sistemas de control dan ejemplo de eso. Pero la realidad de una organización también está determinada por los procesos informales, que en muchos casos regulan la vida organizacional con más potencia. Para conocer una organización entonces hay que conocer los elementos estructurales y procesales. Y para cambiar una organización igualmente hay que cambiar estructuras y procesos. Los objetivos declarados de una organización corresponden a una lógica formal y racional. Pero muchas veces son los objetivos no declarados los que impulsan el funcionamiento. La supervivencia y estabilidad, si bien generalmente no son objetivos explícitos, muchas veces se convierten en unos objetivos indirectos, razón por la cual los procesos de cambio que arriesgan el funcionamiento y la estabilidad actual pueden ser percibidos como una amenaza. 83 La lógica común en la gestión de cambios es la de pensar en estructuras. Pero las estructuras deberían estar supeditadas a las funciones. El que quiera adaptar su organización a los cada vez más cambiantes requerimientos del entorno, deberá entender, que el cambio ya no es la excepción, sino la regla. Y entre más sencilla y más flexible sea la estructura organizativa, más fácil va a ser el cambio. La intervención en sistemas dinámicos y la gestión de procesos abiertos, no planificables, requiere nuevas habilidades. Para esto hace falta:  Investigar los patrones internos de los sistemas  Descubrir, cuándo y por qué se ponen en movimiento (sin pretender de entender su lógica completa)  Lograr el acoplamiento a los sistemas, promover y apoyar aquellas tendencias que apuntan al objetivo de cambio  Intuir tendencias de desarrollo y actuar a tiempo, dosificando el riesgo, de una forma inteligente. Ya hemos señalado que el cambio organizacional es una necesidad debido a los cambios del entorno. Sin embargo, no es un fin en sí. A veces la gente habla de cambios como si fuera en sí positivo cambiar algo. Podemos diferenciar entre los cambios que se dan al interior de las organizaciones por su dinámica interna y los cambios impulsados por parte de miembros de la organización. Hablamos ahora de los últimos, los cambios intencionales que corresponden a la adaptación de la organización a los requerimientos del entorno. 84 El cambio organizacional debe apuntar a un objetivo claro, a un mejor rendimiento y un mejor clima en la organización. Los cambios organizacionales siempre se mueven a estos dos niveles, ya que las organizaciones tienen la característica de ser por un lado una comunidad de rendimiento (su fin es aportar productos o servicios al entorno) y por el otro lado una comunidad social (determinado por planes de vida individuales y relaciones, poder etc.). La relación entre ambas comunidades es una relación de ambivalencia, a veces de tensión. Revisaremos brevemente el Modelo de Cambio de Tres Pasos de Lewin, quien propone una de las primeras teorías respecto al cambio cultural, que ha sido ampliamente utilizada por diversos autores (Deal y Kennedy, 1982, Hurst, 1995, Kotter y Heskett, 1992, Schein, 1985, Martin, 1993, Argyris, 1993, Van de Ven, 1993, Miles, 1997, de Geus, 1997, entre otros) el cual sostiene que para un cambio de éxito en las organizaciones debe seguir tres pasos: descongelar el statu quo, el movimiento hacia un nuevo estado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Así: El descongelamiento son los esfuerzos por sensibilizar a la gente para generar conductas de cambio y vencer las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo. El movimiento viene a ser el cambio propiamente dicho. El recongelamiento consiste en la estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes. 85 La resistencia frente al cambio es un fenómeno natural y una de las características centrales en procesos de cambio. Las modificaciones generalmente generan resistencia ya que están acompañadas de inseguridad, pérdida de control y causan temor. No se trata de evitar la resistencia o ir en contra de ella. Al contrario - lo importante es percibir y entender los síntomas de resistencia para poder ir con ella en vez de contra ella. La resistencia es una importante señal y puede tener las siguientes razones:  información falsa o incompleta sobre el propósito del cambio  falta de participación en el cambio  pasividad o desinterés  transferencia de experiencias negativas previas a la situación actual  temor de salir perjudicado La resistencia nos indica que hay energía bloqueada. Esto quiere decir, que hay una fuente de energía que deberíamos aprovechar, en vez de tratar la resistencia como un factor perturbador. Debemos animar y ayudar que las personas que expresen y expliquen su oposición y transformar las formas no verbales y pasivas de resistencia, en manifestaciones verbales y activas. Hablando de técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos: 86  diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas  basar nuestras intervenciones en hipótesis  diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio y a las personas a las que se dirigen (en la fase de diagnóstico trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos)  utilizar técnicas, que estimulen los dos hemisferios del cerebro  utilizar técnicas que permitan reflejar la realidad concreta de la organización  utilizar técnicas, que promuevan la generación de opciones nuevas  utilizar técnicas que desbloqueen la resistencia Para Maturana lo importante del cambio es lo que permanece constante. Se cambia para evolucionar, para adaptarse. Luego, una vez producido el cambio, éste desecha alguna actividad u operación sistémica, objeto de la necesidad de cambio. Una vez, internalizado, operado el cambio, éste estabiliza las operaciones del sistema. 1.7. Comunicación y gestión La comunicación es el eje estratégico de la vida de las organizaciones. Permite conocer y coordinar los procesos de interacción e interpretación que se desarrollan en la organización, entre sus diversos públicos, tanto interna como externamente. 87 No sólo las palabras son comunicación, sino que además lo es la conducta (como actuamos y nuestra expresión no verbal) que es la expresión de lo que creemos. Es decir, actuamos en función de nuestras creencias, lo que determina el prisma o lente con el miramos (y nos miramos) y observamos (y nos observamos) y volvemos a fijar o modificar nuestras creencias (ideas, pensamientos, miedos, tabúes, fobias, supersticiones, etc.) reforzándolas positiva o negativamente. Por consiguiente, son las personas las que deciden o no cambiar, en función de que modifiquemos nuestras creencias dando espacio y una oportunidad a nuestros pensamientos de creer que las cosas pueden ser distintas y mejores. “La comunicación pobre o ausente es uno de nuestros mayores enemigos en el esfuerzo por crear conexiones. Desgraciadamente, lo que es a menudo se hace pasar por buena comunicación en las empresas es que circulen los informes de las acciones o los eventos de la organización. En este enfoque, se considera que la tarea de la comunicación es informar a los empleados y otros interesados a las acciones que la conducción piensa implementar para responder a un evento. Si no hay eventos o acciones que le resulte cómodo comentar a los dirigentes, no hay comunicación” (D'aprix, 1999, pág. 21). La comunicación es el instrumento básico que permite relacionarnos con los demás, tanto en el ámbito personal como en el laboral. Por lo tanto, conocer cómo se constituye y crea la comunicación, cuáles son sus elementos básicos y la forma en la que se interrelacionan, es el primer paso para lograr una comunicación 88 pertinente, por tanto, eficaz y eficiente, que nos permite coordinar actividades, resolver problemas y tomar decisiones de una manera oportuna y adecuada a los intereses de la organización. La comunicación fluye en diferentes direcciones y con distintos niveles de formalidad que no siempre se ajustan a la estructura establecida por la organización. La comunicación, entendida desde los resultados esperados, refiere a la coordinación de conductas que por sí mismas, no podrían crear actos colectivos recurrentes. De aquí que la comunicación no transfiera contenidos sino más bien coordine comportamientos: hay comunicación cada vez que hay coordinación de conductas en un dominio de acoplamiento estructural-orgánico. Las unidades encuentran precisamente en su Reglamento Orgánico y de Funcionamiento el cómo se organizan, la definición de su ámbito de acción, sus funciones y responsabilidades, a partir de todo lo cual debería establecerse la red de comunicación interna que dé lugar a la coordinación natural, como piezas de un engranaje, de conductas organizacionales entre las personas en función de sus puestos y responsabilidades. La comunicación corporativa, estratégica u organizacional no concierne sólo a los “comunicadores” sino que, a todas las personas de la organización, cada cual según su nivel orgánico. 89 1.7.1. Conceptos. La comunicación organizacional aplicada refiere a un sinnúmero de conceptos de aplicación diaria y que guardan directa relación con las dinámicas organizacionales y que se constituyen en un mecanismo de coordinación y control del liderazgo organizacional y, que, a su vez, refieren a la cultura de ésta como expresión clara de una autopoiesis que fluye a través de sus procesos comunicativos. De ello se desprende que:  La comunicación no es información, pero si la comprende.  Las dimensiones humanas de la comunicación son el: a.- Ser (Actitudes y sentimientos) b.- Saber (Conocimientos) c.- Hacer (Habilidades / competencias) d.- Comunicar (mensaje para la acción) e.- Trascender (el sentido de lo que hacemos)  La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su contenido, su propósito, su dirección y el medio empleado haciendo productiva la información en la medida que permite que se cumplan las metas y objetivos de la organización.  La comunicación organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades, así como las condiciones para su emergencia. 96 Toda acción, conducta o comportamiento precede a una decisión, la que, a su vez, obedece consciente o inconscientemente a una creencia basada en nuestros pensamientos. Es decir, primero pensamos y luego fijamos nuestras creencias. Por tanto, éstas pueden ser modificadas en un proceso reflexivo que nos lleva a decidir cambiar o no lo que creemos. Fijadas nuestras creencias, éstas sustentan nuestras decisiones que se expresan por medio de una acción comunicativa o una conducta de hecho. El sustrato de esta lógica es que somos seres racionales, por tanto, conscientes de nuestros actos, y si conscientes, también deberíamos ser responsables por los mismos. En definitiva, depende de nosotros mismos cambiar, si pensamos en aquello que no estamos haciendo tan bien. Se crea valor por medio de la innovación, es decir, buscando nuevas formas de hacer las cosas que no sólo permitan alcanzar los objetivos deseados, sino que además lograr efectos colaterales positivos. El aprendizaje organizacional: “la experiencia no es lo que nos sucede sino lo que hacemos con lo que nos sucede”. 1.7.3. Los tipos de comunicación organizacional son: a.- Comunicación Descendente, referida a los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados, tales como: 97 1. Instrucciones y Retroalimentación (Instrucciones Previas, Orden del Día, Cuentas, Comunicados). 2. Normativa (Reglamentos, Manuales, Políticas, OTEP, Circulares, Directivas, entre otras). 3. Otras redes o prácticas formales propias de cada Unidad. b.- Comunicación Ascendente, referida a aquella que fluye desde los subordinados hacia la jefatura y cuya tipificación correspondería a las comunicaciones cuyo propósito es precisar comunicaciones descendentes, aclarar dudas y/o proponer aportes que agreguen valor al trabajo colectivo de la Unidad, tales como: Preguntas, Sugerencias, Críticas y/o propuestas. c.- Comunicación Transversal o Comunicación Funcional, referida a intercambio lateral de comunicaciones entre personas u organizaciones que se encuentran a un nivel equivalente o paralelo dentro de la organización y que dicen relación con la tarea o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos) hacia el logro de los objetivos organizacionales. 1.7.4. Ámbitos de Acción Por su parte, loa ámbitos de acción de la comunicación interna pueden abarcar diversos ámbitos de acción como por ejemplo los siguientes: 98 a.- Comunicación Interna. b.- Imagen corporativa. c.- Promoción y Difusión. d.- Desarrollo de competencias interpersonales de comunicación. e.- Coaching personal y organizacional. f.- Liderazgo militar y organizacional. g.- Cultura Organizacional. h.- Gestión organizacional. i.- Tecnologías de información y comunicación (Intranet, Internet, otros). j.- Planificación estratégica. 99 Parte II: Teoría de Sistemas 1. Presentación Bien sabido es que la obra del sociólogo alemán abarca los distintos sistemas funcionales de la sociedad lo que ha hecho de su teoría de los sistemas sociales una obra de gran envergadura pues es aplicable tanto a la economía, a la educación, a la ciencia como a la política y la religión entre otros. En efecto, se trata de una metateoría que pretende cómo opera, cómo se acopla y como se reproduce la sociedad (Aragón, 2011). Así, su obra comprende alrededor de 50 libros y un centenar de ensayos y artículos en journals científicos de sociología y administración entre tantos otros (Cansino, 2001). Cabe necesario indicar brevemente la influencia de otros autores sobre la teoría sociológica y otras disciplinas como la biología, influyeron en el propuesta teóricometodológica de Niklas Luhmann. Para ello Luhmann tuvo que… “…confrontarse a con lo más elevado de la cultura universal de la época. Obviamente conoció como pocos a la sociología funcionalista, desde Durkheim hasta Parsons; se confrontó una y otra vez con la teoría crítica y en particular con Habermas; introdujo en su propuesta elementos del constructivismo radical sugeridos inicialmente por biólogos como Varela y Maturana, físicos como Ilya Prigogine y Von Foerster, matemáticos como Spencer Brown, entre otros. De esta confrontación extrajo los presupuestos teóricos y metodológicos de su teoría de los sistemas complejos” (Cansino, 2001, pág. 146) 100 En cuanto a su obra, dada la extensión y variedad de su obra, he considerado centrar el estudio en aquellas publicaciones que sirven a la comprensión de base de su teoría general de los sistemas complejos, de los sistemas sociales y, en particular, aquellas que refieren directamente al estudio o teoría de las organizaciones. Entre las primeras, tenemos “Sistemas Sociales” y “Sociedad de la Sociedad”. Entre las segundas, se cuentan su publicación “Organización y decisión” y “Fin y racionalidad en los sistemas”, ésta última que sirve a los dos propósitos. “un sistema es un conjunto de elementos que mantienen determinadas relaciones entre sí y que se encuentran separados de un entorno determinado” (Luhmann, 1990, Pg. 18) (Luhmann, Sociedad y sistema: la ambición de la teoría, 1990). Luego, encontramos otras publicaciones que refieren a estas ya enunciadas, entre las cuales se encuentran en la primera categoría “Sociedad y teoría de sistemas” de 2 de sus principales continuadores de su teoría quienes además trabajaron y se doctoraron con el mismo profesor Luhmann, a saber, Darío Rodríguez y Marcelo Arnold. En cuanto al segundo grupo, encontramos “Confianza” y ““Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo”. Una breve reseña en cuanto a las publicaciones de interés general:  “Sistemas sociales. Lineamientos para una teoría general” publicada en 1997 que es considerada por el propio Luhmann (a 1997 fecha de su publicación) como su obra central y fundamental. En efecto, como lo citara Beriain: 101 “obra más acabada de su pensamiento, pues contiene la estructura fundamental de su propuesta teórica respecto a la sociedad contemporánea y constituye un minucioso, enorme esfuerzo para trasvasar las categorías primordiales de la ciencia sociológica al lenguaje de la teoría de sistemas” (1997, pág. 155).  “Confianza” publicada en 1997, cuya introducción fue realizada por el Dr. Darío Rodríguez, quien estudió y trabajó con Niklas Luhmann en la Universidad de Bielefeld, Alemania. Esta obra Luhmann plantea lo relativo a la reducción de complejidad y como la confianza es constituyente de ésta. Así define la confianza como “un mecanismo de reducción de complejidad que aumenta la capacidad del sistema de actuar coherentemente en un entorno más complejo” (Beriain, 1997, pág. 157). De igual forma, Luhmann relacionará el concepto de información y expectativas con el comportamiento esperado de las personas al señalar que la confianza “reduce la complejidad social en la medida que supera la información disponible y generaliza las expectativas del comportamiento, al reemplazar la insuficiente información por una seguridad internamente garantizada” (Beriain, 1997, pág. 157). Esto resulta clave en la lógica estructural, institucional e individual de la dinámica del liderazgo en las organizaciones sobre la base de relaciones de confianza delimitadas en el operar de las comunicaciones internas de una organización, es decir, su cultura. 102 En cuanto a las publicaciones referidas al estudio de las organizaciones:  “Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo” de 1997. En cuanto al ensayo programático “organización y decisión”, éste fue escrito en 1978 y en él nos encontramos con “las bases del pensamiento de Luhmann respecto a las particularidades del sistema organizacional” (Beriain, 1997, pág. 157). En este libro, se presentan 3 importantes ensayos iniciales, el primero de los cuales despliega las bases para enfrentar los sistemas organizacionales como sistemas compuestos por decisiones, que generan sus propios elementos y definen sus relaciones con su entorno mediante la reducción de complejidad. Por su parte, en el segundo y tercero se incorporan elementos conceptuales que serán centrales en el desarrollo posterior de la obra luhmanniana.25 Por su parte, los artículos considerados como parte de la obra de Luhmann que corresponden a publicaciones científicas realizadas por el mismo y por otros autores respecto a su obra y que se han constituido en artículos de referencia, se encuentran:  La edición especial “Niklas Luhmann. Hacia una teoría científica de la sociedad” de la Revista Anthropos en su edición 173/174 de 1997.  La edición especial “La teoría de los sistemas autorreferenciales” de la Revista Zona Abierta en su edición 70/71 de 1995. 25 Comentario y reseña de la contratapa del libro “Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo”. 103 2. Introducción a la Teoría de Sistemas Sociales de Niklas Luhmann La propuesta de Niklas Luhmann como instrumento de descripción de la sociedad por medio de sus sistemas sociales, como un intento en conocer cómo es que los fenómenos sociales emergen o han emergido, presenta una crítica temprana en cuanto a su aparente ambigüedad moral frente a los fenómenos sociales que precisamente busca describir y que merecerían ser reprochados. En efecto, “su obra es objeto de cierto silencio tanto en Francia como en España, mientras que ha suscitado numerosas discusiones en Alemania, Italia, los países nórdicos y, un poco más tarde, en Estados Unidos. Si las disciplinas jurídicas tanto en Francia como en España se han interesado por algunas de sus obras y sus principales libros han sido objeto de una traducción progresiva, esta tímida recepción no tiene comparación alguna con la importancia de la que goza en Alemania. En España, su «hostilidad ante la ilusión ética» o su observación sin pathos del mundo aspirado por la lógica del control de la complejidad no han desatado ninguna polémica. En otros países, sin embargo, le reprochan su tendencia a describir la sociedad sin criticarla y sin pretender corregir los problemas sociales y ecológicos generados por su evolución.” (Urteaga, 2010, pág. 3) La teoría de sistemas sociales de Niklas Luhmann propone una nueva conceptualización de los sistemas sociales, de sus operaciones, su delimitación y complejización. Así Luhmann, 104 “cambia la delimitación del sistema por el entorno, donde la autoorganización es sustituida por la autopoiesis, presentando sistemas que son cerrados en su diferenciación con su entorno y abierto en la comunicación de sus elementos. No confundiendo lo abierto y lo cerrado como oposición, sino que la presenta, como una relación de condición: donde lo cerrado es la base para lo abierto por medio del acondicionamiento de la autopoiesis. Emergiendo de esta propuesta un sistema conceptual complejo para analizar a la sociedad.” (Aragón, 2011, pág. 2). El enfoque de sistemas emerge como respuesta a “…la necesidad del hecho de que el esquema mecanicista de vías causales aislables y el tratamiento merista resultaban insuficientes para enfrentarse a problemas teóricos, especialmente de las ciencias biosociales, y a los problemas prácticos planteados por la tecnología moderna” (Bertalanfy Von, 1980, pág. 10). Esta superteoría como la describiera el profesor y alumno de Luhmann, el Dr. Darío Rodríguez lo es en cuanto a sus “pretensiones de universalidad, vale decir, que reclama aplicabilidad para todo fenómeno social” (Luhmann, 2005, pág. VIII). Es también un esfuerzo que comprende fuentes diversas provenientes de los más diversos ámbitos del conocimiento que no habían sido necesariamente relacionados antes en un esfuerzo de conceptualización de una teoría social. Una teoría que propone hablar de un observador en vez de un sujeto, de lo observado en reemplazo del sujeto, pues señala que este observador observa lo que observa desde determinados esquemas de distinción, los que le permiten diferenciar. Luego, no se trata de un observador 105 omnisciente pues tiene su propio punto ciego, que en términos operativos no le permite observar el cómo fue observado aquello que se observó. No obstante, estos esquemas de distinción si pueden observarse desde otra referencia de observación, en efecto por otro observador, que se llamará el observador de segundo grado, quien a su vez por cierto tiene su propio punto ciego. Aquí se dibuja la idea de al autorreferencia (Selbstreferenz) como: “cualquier operación en que ella misma se refiere a otra, y con esto a sí misma. La pura autorreferencia, que no pasa por el otro, acaba en tautología. Las operaciones reales y los sistemas reales dependen de un “despliegue” o destautologización de esta tautología, porque sólo así pueden entender que en un entorno sean posible sólo de forma autolimitada, y no libremente” (Muñoz, 1995, pág. 18). Por su parte, la noción de Comunicación (Kommunikation) se desmarca de la simple idea de que todo se juega en la transmisión de información y su tradicional conceptualización de “emisor – mensaje – receptor” y la define más bien desde el conjunto de operaciones que la probabiliza. Así para Luhmann el concepto de comunicación: “…no indica sólo una acción comunicativa que “transmita” informaciones, sino una operación autopoiética propia que conecte en una unidad emergente tres selecciones distintas, a saber, informaciones, notificaciones y comprensiones, para poder dar lugar a otras comunicaciones ulteriores” (Muñoz, 1995, pág. 19). 112 flujo de elementos que se hacen y dejan de ser componentes según participan o dejan de participar en esa red” (Maturana, 2003). Para Maturana la unidad biológica, sicológica, social y espiritual es una unidad indisoluble pues refiere a la unidad mayor que las contiene y que es la vida como tal, se mantiene en todos los niveles de complejidad de la vida misma (Rodríguez & Torres N., 2003). Y para Maturana lo social refiere al ser humano y, en general, a la vida en comunidad la que es posible en la aceptación del otro o lisa y llanamente en el amor: “el amor, o si no queremos usar una palabra tan fuerte, la aceptación del otro junto a uno en la convivencia, es el fundamento biológico del fenómeno social; sin amor, sin aceptación del otro junto a uno no hay socialización y sin socialización no hay humanidad. Cualquier cosa que destruya o limite la aceptación del otro junto a uno, desde la competencia hasta la posesión de la verdad, pasando por la certidumbre ideológica, destruye o limita el que se dé el fenómeno social, y por lo tanto lo humano, porque destruye el proceso biológico que lo genera” (Maturana & Varela, 1984, pág. 163). Esta aceptación del otro en la convivencia se experimenta en la comunicación, en la comunicación humana, en la comunicación social. Inspirando en la organización celular, Maturana dirá que lo colectivo, entonces, no es un fenómeno esencialmente humano sino biológico, pues la organización de las unidades individuales de un sistema orgánico en un sistema operativo pone de manifiesto que “se es altruistamente egoísta y egoístamente altruista, porque la realización dual incluye la pertenencia al grupo que integra” (Maturana & Varela, 1984, pág. 131). Es así como entenderá la comunicación 113 desde la coordinación de operaciones en lo bilógico y la coordinación de conductas en lo social. La lógica detrás es que la comunicación más que trasmitir información, datos, contenidos, lo que hace es pretender coordinar comportamientos individuales y/o colectivos en la convivencia social, por lo que “hay comunicación cada vez que hay coordinación conductual en un dominio de acoplamiento estructural” (Ibíd., pág. 130). Por cierto, que, para Maturana el lenguaje juega un rol fundamental en la coordinación de las interacciones recurrentes y en la emergencia de una construcción ontológica y social. Para Luhmann la autopoiesis supone un nuevo paradigma teórico, que aplicado a los sistemas sociales supone un carácter auto-referencial que no se restringe al plano de sus estructuras, sino que él mismo construye los elementos que lo constituyen. Así, mientras en los sistemas biológicos la auto-referencia se corresponde con la autoreproducción, en los sistemas sociales (o psíquicos) ésta se constituye mediante el significado (Sinn), que a su vez lo producen las “diferencias procesadas” que permiten “seleccionar” entre la “oferta de significado” (Mitteilung). Según la interpretación luhmanniana la “comunicación” (Kommunikation) funde como unidad la diferencia entre la “información” (Information), la “oferta de significado” (Mitteilung) y la “comprensión” (Verstehen) (en el que cada parte diferencia a las otras dos y las conduce hacia una unidad). Donde la información no es sino una selección dentro de la “oferta de significado”, mediante una conexión entre diferencias. Por tanto, no habría propiamente una transmisión de información entre emisor y receptor, sino que el primero hace una sugerencia para la selección del segundo, de modo que la 114 información para ambos es distinta, aunque, en cualquier caso, constituida a través de procesos de comunicación (Aguado, 2015). La polémica respecto al uso del concepto de autopoiesis en los sistemas sociales surge producto que este concepto planteado por Maturana y Varela es concebido y aplicado a los sistemas orgánicos, a los seres vivos. En tanto Luhmann, lo extrapola a la comunicación y a la acción en la sociedad, pues “La teoría de los sistemas autopoiéticos autorreferenciales...Sólo puede ofrecer como «universal» su propio concepto de autopoiesis. La acción debe poder reproducir la acción a base de autorreferencia basal y de temporalidad de acontecimientos” (Luhmann, 2005, pág. 128). Las partes del sistema son tan sólo componentes de la estructura, teniendo más importancia sus acoplamientos y sus intercambios comunicativos, que reconstruyen al sistema como una unidad de partes del sistema y su entorno. (Luhmann, 1998). Por lo tanto, “la diferenciación es tratada de acuerdo con el patrón general de la formación de sistemas, y la pregunta de qué formas adopta y hasta dónde llega el grado de complejidad de la diferenciación de los sistemas, puede vincularse nuevamente con la diferencia inicial que constituye la totalidad del sistema.” (Luhmann, 1998, pág. 31). Esto hace que de la diferenciación sistema-entorno la parte fundamental de la conceptualización de los sistemas en su totalidad. Por su parte, las comunicaciones decisionales entendidas como las operaciones constitutivas de las organizaciones definen sus fines, los criterios de pertenencia, la configuración de sus entornos, los medios con que procesan riesgos e incertidumbres, sus estructuraciones y posibilidades de cambios son la forma en que se relacionan los 115 sistemas con su entorno-interno. El concepto de comunicación en Luhmann es entendida como una operación autopoiética que permite que todo sistema realice las tres selecciones, cuales son, la información, la notificación y la comprensión. En consecuencia, de “…esta comunicación autopoiética se derivan comunicaciones posteriores para sí y en relación con su entorno” (Cansino, 2001, pág. 149). En palabras de Maturana, sólo la comunicación puede producir comunicación. Esto le vale a Luhmann, un programa teórico en el que confluyen las teorías de sistemas, de la comunicación y la de la evolución, todas la cuales operan autopoiética y autorreferencialmente por medio de un proceso de reducción de complejidad y selección del sistema/entorno que determina un estado futuro del sistema desde el estado actual. Para Luhmann, el centro de la sociedad son precisamente las comunicaciones y no las personas, por quienes operan las comunicaciones de las organizaciones en los sistemas de referencias dada la diferenciación funcional de los sistemas de la sociedad especificándose cada cual desde su propio binomio de relación sistema/entrono y lógica de operar. La interacción de los seres humanos, seres vivos, se da en la convivencia para Maturana en tanto que para Luhmann se da de facto dadas las certezas aportadas por cada sistema. Luhmann, señala Cansino, no sólo no es humanista, sino que es anti-humanista. Por ello, agrega, se entiende que haya hallado en Habermas un crítico, pues para el segundo “se le hace fácil borra al sujeto tomando en su lugar la diferencia sistema/entorno. Pero con esa operación no se resuelve el problema” (2001, pág. 150). Por su parte, Habermas concibe los “mundos de vida”. 116 Al distinguir entre sistema y mundo de la vida, es decir, entre la dimensión técnicofuncional de los fenómenos sociales y su dimensión comunicativa, respectivamente, lo que busca Habermas es significar la importancia que para la teoría social tiene la diferenciación de estos dos ámbitos para proseguir la función crítica de la tradición marxista -sobre todo a partir de Lukácsde la cosificación y la reificación (Lukács, 1978). Dirigiendo su atención en forma y contenido hacia el montaje teórico de la crítica y a la concepción teórico-social de Luhmann, hace uso de su concepción de sistema como modo de generación de realidad codificada, para explicar: cómo los fundamentos comunicativos del mundo de la vida se ven socavados por la intervención de la ciencia y la técnica, el mercado y el capital, el derecho y la burocracia (Velasco, 2003) citado en (Díaz-Montiel & Márquez-Fernández, 2008, págs. 83-84). Luhmann acuña el concepto de sociopoiesis como en el marco de la interacción social. Para Luhmann como ya se dijo, los sistemas sociales son autopoiéticos, pero focalizados en la naturaleza simbólica de la interacción humana. Por su parte la autopoiesis definida psicológicamente, comprende un componente cognitivo, es decir, los organismos perciben y responden a los elementos y las condiciones en su ambiente. (Prew, 2009). Por su parte, agrega, que “mientras el concepto social del metabolismo de Marx es un muy sustancial punto de partida para la comprensión de nuestra relación con la naturaleza, es mi intención que el concepto de sociopoiesis cierre la brecha entre las 117 ciencias sociales y la física contemporánea y las ciencias biológicas para volver a la economía política del pasado26” (2009, págs. 15-16). Las organizaciones son sistemas sociales, un tipo o clase de sistemas sociales, y como tal serán observadas desde los planteamientos de Luhmann. Desde esta perspectiva, “destacamos a las comunicaciones decisionales como las operaciones constitutivas de las organizaciones, en tanto mediante éstas se definen sus objetivos y metas, los criterios de pertenencia para sus eventuales miembros, la configuración de sus entornos relevantes, los medios con que procesan sus riesgos e incertidumbres, sus formas de estructuración y sus posibilidades de cambio” (Arnold, 2008, pág. 92). Arnold citando a Luhmann (1998) señala que entre éstos destacan las organizaciones como comunicaciones de decisiones, las interacciones como comunicaciones de temas, los movimientos sociales como comunicaciones de protesta y los sistemas sociales parciales, que emergen de la aplicación de códigos y programas altamente especializados y que caracterizan, entre otras, a las operaciones científicas, económicas y jurídicas. Por ejemplo, las comunicaciones políticas se hacen posibles sobre la base de operaciones recursivas que no dependen de ningún input u output; la justicia pasa a ser asunto del derecho, que traduce lo justo como lo legal; la verdad y los criterios para su determinación, asunto de la ciencia; la belleza se define de acuerdo con los cánones del arte; la certificación de las competencias para la inclusión social queda en manos de la educación, y así sucesivamente. De esta manera, los procesos evolutivos 26 Texto traducido por el tesista. Texto original “While the concept of social metabolism by Marx is a very substantial starting point for understanding our relationship with nature, it is my intent that the concept sociopoiesis bridge the gap between social sciences and contemporary physical and biological sciences to return to the political economy of the past. 118 que caracterizan la modernidad occidental se acompañan con la normalización de sistemas como la religión, la política, la economía, el derecho, la ciencia, la educación, el arte, la medicina y otros, cuya unidad emerge de la autoproducción de los componentes comunicativos mediante los cuales se delimitan. La expresión funcionalmente diferenciada, para referirse a la sociedad contemporánea, destaca el nivel de autonomía alcanzado por tales sistemas (2008, pág. 94). La implicancia primaria de entender las organizaciones como comunicaciones de decisiones, que emergen como sistemas desde su delimitación de ámbito de acción, está en el hecho que los objetivos estratégicos, su misión, su visión, su dimensión estratégica no constituyen sus fundamentos, a saber, aquello, que la delimita en sus operaciones o tipo de operaciones. Éstos si bien juegan un rol decisivo en su identidad organizacional, única y distintiva (imagen corporativa), pues son resultado de su proceso decisional que hoy es esto y mañana, dada su característica autopoiética o más bien sociopoiética, puede cambiar, en su intento por adaptarse estructuralmente a las condiciones de entorno reinantes, a su propia definición autorreferencial. Las organizaciones son sin duda alguna el principal tipo de sistemas en los que la vida en comunidad del ser humano se desarrolla. En cada sistema social, tal cual la economía, la política, la religión, la educación, la ciencia, etc., las organizaciones emergen “cuando se reespecifican problemas funcionales como el poder, la escasez, la trascendencia, la selección o la legitimidad, hasta hacerlos operables por unidades especializadas de decisión” (Arnold, 2008, pág. 94). Así, por ejemplo, en el sistema económico, las organizaciones empresariales, en empresas de responsabilidad limitada, en sociedades 119 anónimas, en micro, pequeñas y medianas empresas, las que a su a vez pueden reespecificarse en empresas de servicios, por ejemplo, las que, a su vez, pueden distinguirse en empresas financieras. Lo particular de las organizaciones es que emergen en todos los sistemas sociales. Otro ejemplo, los colegios, las universidades, los centros de investigación surgen como especificaciones o reespecificaciones de problemas o necesidades funcional del sistema educación. Así luego en todos los sistemas sociales. A esto es a lo que hace referencia el principio de diferenciación funcional. Esta diferenciación refiere a decisiones sistémicas recurrentes dentro del sistema organizacional en su acoplamiento al entorno o con otros sistemas. Este acoplamiento a su vez refiere a las acciones comunicativas que darán lugar a otras comunicaciones ulteriores propias del sistema en el que se encuentran. “Si bien por sus orígenes, tipo de prestaciones, diseños y Membresías toda organización es única e irrepetible, su identidad se alcanza en operaciones que las caracterizan como un tipo de sistema. El aporte de la mirada sociopoiética consiste en describirlas como comunicaciones de decisiones, precisando cómo a través de ellas generan medios con los cuales marcan su diferencia, constituyéndose en una clase propia de sistemas sociales” (Arnold, 2008, pág. 95). Este proceso aumenta la complejidad organizacional pues las organizaciones al estar presente en todos los sistemas comparten problemas o especificaciones equivalentes, como la gestión, la cultura o los procesos administrativos. Éstos son equivalentes en todas las organizaciones cualquiera su sistema, sean del sistema económico, 120 universitario o judicial. En todos los casos, las organizaciones de éstos se enfrentan a dinámicas equivalentes en su gestión o liderazgo. Premisas como las misiones, resultan de decisiones explícitas para planificar y por tanto de regular la complejidad que pueden alcanzar decisiones potencialmente seleccionables, entre estas últimas se encuentra su propia diferenciación estructural y el aumento de sus requisitos de coordinación. La presión de estos procesos se aprecia en la jerarquización, descomposición y fijación de decisiones como precedentes, simultáneas o consecuentes. Esas aplicaciones, en su conjunto, permiten decidir sobre cómo re-especificar metas y objetivos en nuevas metas y objetivos o, en reversa, englobar fines y metas en otras. Pero, ¿qué rol juegan las informaciones en la toma de decisiones? 1) Producción de información Decidir implica reconocer alternativas, luego calcular consecuencias de las selecciones y, finalmente ingresarlas en las operaciones organizacionales. 2) Producción de los entornos Sólo desde un sistema se identifica el entorno. Los sistemas son redes de diferencias, cuyos límites se corresponden con comunicaciones, con ellas no solamente construyen su complejidad también definen la que tratan (Beacker, 1999) 1) Producción de las personas miembros Pareciera insensato contradecir la experiencia que sin seres humanos no existen organizaciones sociales de ningún tipo, sin embargo, incluso en los 121 textos más clásicos, aun cuando apelen a personas concluyen que las organizaciones, una vez establecidas, asumen una identidad independiente de las mismas. 2) Producción de estructuras La complejidad de una organización supone restricciones en las posibilidades de sus componentes, por ejemplo, la estructuración de posiciones sociales y la producción de las redes de expectativas que las sostienen. Los organigramas, y sus equivalentes, que representan decisiones sedimentadas, aportan orden que impide que las decisiones partan de cero y restan posibilidades a las actividades decisorias espontáneas sustituyéndolas por procesos organizativos. 3) Intervención organizacional Las organizaciones no pueden desarrollarse sin cambiar y ello pocas veces se trata de sólo agregar más de lo mismo. Lo adecuado en un momento no lo es en otro. Las organizaciones conservan su viabilidad evolucionando, el dinamismo y no el equilibrio es el estado óptimo de un sistema. También crecer simplemente agrandando estructuras, utilizando soluciones que sirvieron alguna vez o dando por verdaderos supuestos que alguna vez lo fueron, no es muy buena garantía. La perspectiva sociopoiética aborda las dificultades para cambiar planificadamente estructuras o estilos de conducción en las organizaciones incorporando la noción de clausura operativa. Lo anterior significa que las 128 3.2. Sistemas funcionales de la sociedad Los sistemas sociales se forman siempre y cuando sea entablada una comunicación en el medio del sentido. La operación básica provoca, presuponiéndose a sí misma, la diferenciación externa. Así no puede formarse otra cosa que no sea un sistema autorreferencial y autopoiético (Luhmann, 1998:43). Los sistemas sociales siempre se forman a través de la comunicación, es decir, siempre suponen que los procesos de selección múltiple se determinan unos a otros por medio de la anticipación o la reacción. Los sistemas sociales surgen primero por la necesidad de selecciones convenidas, lo mismo que, por otro lado, tales necesidades se experimentan primero en los sistemas sociales. Las condiciones que hacen posible esta correlación son el resultado de la evolución y cambian con ella (Luhmann, 1995: 9). El desarrollo de una pluralidad de sistemas sociales tiene un rasgo asociado. Cada uno de ellos combina una alta sensibilidad para determinados asuntos con indiferencia para todo lo demás (Luhmann, 1993: 43). Es posible distinguir diversos tipos de sistemas sociales. Un sistema social puede ser una interacción, una organización o una sociedad. No es posible reducir un tipo de sistema social a otro, o adoptar modelos basados en el primado de uno de ellos. La teoría de los sistemas sociales explica la realidad social recurriendo a los tres tipos, a sus autonomías e interdependencias. Por ello, no es posible hablar de sistema social en singular, como lo hacía Talcott Parsons, sino de sistemas sociales en plural (Corsi et al, 1996: 153). 129 Por su parte, la noción de diferenciación funcional refiere a aquello que "...organiza los procesos de comunicación en torno a funciones especiales...todas las funciones necesarias tienen que ser realizadas y son interdependientes (pero) la sociedad no puede conceder primacía absoluta a ninguna de ellas...la diferenciación comienza bastante pronto como una diferenciación de roles. Gana impulso sólo cuando al menos dos roles distintos organizan sus expectativas complementariamente en torno a una función específica -por ejemplo, clérigos-laicos; políticos y su público; educadores y pupilos- ... (estos roles) asumen la condición de `roles límites´ en el sentido de que han de transformar relevancias no políticas en relevancias políticas (lo público), relevancias no económicas en relevancias económicas (clientes)... Sólo si esta condición se realiza a gran escala se convertirán las comunicaciones funcionalmente especializadas en subsistemas que orientan sus operaciones hacia un específico entorno común dentro de la sociedad... La diferenciación funcional es el último producto de la evolución sociocultural."(Op. Cit., p.79). Sistemas funcionales (organizaciones) y los sistemas de interacción. Estos últimas operan en la distinción dada por su código binario. En el ejemplo del ausentismo laboral, éste se observa con el código “presencia/ausencia”. La presencia o ausencia de las personas en la organización, la presencia o ausencia de sus competencias puestas al servicio de la organización. La lógica de los roles en las organizaciones refiere bien a una selección operativa de los sistemas síquicos dada por una relación de intercambio, al ejemplo el código binario competencia/incompetencia) que 130 refiere a la funcionalidad de éstos en el sistema organizacional. A la empresa no le interesa todo el sistema síquico de una persona, sino sólo sus competencias. 3.3. Organizaciones “El concepto32 de organización indica formas instrumentalizadas de vinculaciones sociales, designa empresas, universidades, servicios públicos, clubes, entre otras. Por otra parte, indica la función primordial de la administración, y al componente clave del rol de quienes son responsables de ellas: organizar. Además refiere a una cualidad universal para sistemas de cualquier tipo: todos tienen organización”33 “Las organizaciones son sistemas autopoiéticos, cuyos elementos son decisiones, es decir, son sistemas que producen –en clausura operacionallas decisiones que los forman” (Rodriguez D. , 1995, pág. 60). Con respecto a esta última definición, cabe recordar que las decisiones se movilizan a través de las comunicaciones, es decir, fundamentalmente a través de lo dicho. Por esto la observación hecha por Humberto Maturana, que señalo lo siguiente, complementa la idea. “Lo dicho, bajo ninguna circunstancia puede ser separado del que lo dice; no existe ningún método verificable para establecer un nexo entre las propias afirmaciones y una realidad independiente del observador cuya existencia uno a lo mejor da por 32 Marcelo Arnold. Sociedad y Teoría de Sistemas 2007. (co-autoría con Darío Rodríguez). Editorial Universitaria, Santiago de Chile 33 Marcelo Arnold. Antropólogo Chileno, Doctorado en Sociología en la Universidad de Bielefeld, en Alemania. Trabajó bajo la dirección de Niklas Luhmann. Decano de la facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Chile. 131 sentado. Nadie puede reclamar un acceso privilegiado a una verdad o realidad externa” (Maturana & Porksen, 2005, pág. 35). Esta tensión debe ser controlada en términos de mantener el equilibrio interno del sistema, y por lo tanto su viabilidad. No obstante, la viabilidad de una organización en tanto sistema autopoiético implica conservar su organización, so requisito de adaptarse a su entorno. Luego su complejización estructural debe dar cuenta de la dinámica autopoiética que la distinga como una organización flexible, viable, que se adapta a su entorno y, desde sí misma. La complejización estructural, desde lo biológico, preserva a la célula de la muerte tóxica en sus propias deyecciones, entonces la función más importante hoy del Estado es “mantenerse vivo”, pero operando con viabilidad para responder entonces y sólo entonces adecuadamente a su finalidad, el bien común. “un sistema auto – organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalización es otro nombre para muerte” (Stafford, 1959). Las organizaciones son máquinas no triviales, es decir, máquinas que reaccionan a su propio output o a su propio estado momentáneo, y por eso funcionan de forma no fiable (Luhmann, 1997a: 191). Las organizaciones son sistemas autopoiéticos sobre la base de decisiones. Las operaciones sólo son relevantes en forma de decisiones porque sólo de esta manera son conectables al sistema. Toda evolución estructural depende del despliegue de la autopoiesis ya que, como alternativa, sólo hay disolución, destrucción. Los sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones entre sí. El contenido teórico de 132 esta afirmación está en relación con la problemática de la complejidad sistémica (Luhmann, 1997b: 14, 193). 3.4. Intervención organizacional El cambio planificado es intervención organizacional. “Intervenir supone poner en práctica cambios planificados, pero, para la sociopoiesis, las organizaciones están determinadas por las condiciones que presentan sus estructuras y, aunque se les pueden provocar cambios, nunca es posible anticipar en forma precisa sus reacciones. Las organizaciones, como sistemas sociales operativamente cerrados, sólo aprenden de sí mismas. En sus operaciones se define lo que hace posible su intervención, pues sólo con ellas producen las comunicaciones relevantes para sus operaciones decisionales” (Arnold, 2008). Una pregunta relevante respecto a la viabilidad d la organización es ¿qué puede cambiar en una organización sin que ésta deje ser en esencia lo que es, en función de su finalidad? Hasta aquí sabemos que el cambio debe ser entendido no como un fin sino como un medio de la viabilidad organizacional, de esta manera el diseño organizacional determina las posibilidades de este cambio y sus características. Responder a la pregunta de ¿qué se puede cambiar o no en una organización? Puede resultar normativa. Entonces, prefiero referirme a cuáles debieran ser las condiciones para el cambio. 133 El cambio organizacional es posible en la medida que “se respeten sus dinámicas y que se asuma la necesaria coherencia entre éstas y los nuevos modelos de funcionamiento propuestos” (Arnold, 2008, pág. 105). Una organización eficaz no puede considerarse como una solución estable que es posible alcanzar, sino como un proceso de desarrollo continuo que le permite seguir funcionando. El cambio permanente exige flexibilidad, innovación y capacidad de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, así como los elementos que la componen. El cambio social y/u organizacional, desde la perspectiva de la finalidad del Estado, debe buscar el desarrollo social, por tanto, el desarrollo humano. Para esto, lo primero es definir el modelo de sociedad al que aspiramos. Esto, por cierto, no decidido en cuatro paredes, sino que en una mesa amplia representada en ella todos los actores sociales para definir este modelo, un modelo de desarrollo. Una vez definido, realizar una planificación viable. Debemos establecer la brecha que oriente el cambio planificado. Dónde estamos y a dónde queremos llegar. Establecida la brecha, habrá que definir cuál es el camino a recorrer y prepararnos para la caminata. Definir el modelo de desarrollo humano que queremos es relevante a la hora de reflexionar sobre el tipo de Estado, estructura y organización, que tenemos en Chile. Desde el punto de vista de la viabilidad organizacional, los problemas de una organización derivan de su diseño y se determinan por su clausura operativa. Ésta 134 aborda desde una perspectiva sociopoiética las dificultadles para cambiar planificadamente estructuras o estilos de conducción en las organizaciones. 3.5. Organización y decisión En el ensayo de Luhmann que lleva por nombre “Organización y decisión” que fue escrito a fines de la década de los 70, Luhmann sienta las bases teórico-conceptuales de su pensamiento respecto a los sistemas organizacionales. Este trabajo se extenderá hasta fines de los noventa, y cuya publicación en español tuvo que esperar hasta el año 2010. Trabajó de traducción que estuvo en manos de un calificado equipo de traducción entre quienes están los Doctores Darío Rodríguez (chileno), Javier Torres Nafarrate (mexicano), Raúl Zamorano (mexicano), Giancarlo Corsi (italiano). La teoría de sistemas ha sostenido siempre que una construcción teórica no se basa en aquella realidad que describe, sino en aquella distinción que escoge34. Luhmann anticipa la hipótesis de que la sociedad con el fin de ser capaz de manejar nuevos tipos de superávit significado introducidos por los nuevos medios de comunicación necesita formas de cultura capaz de comparar y controlar el significado disponible. Estas formas de cultura no descartan el superávit de significado, pero proporcionan maneras de explotarlo selectivamente mientras no se deja abrumar por ella (1997, 409-12). Así, Los nuevos medios de comunicación como la radio y la televisión, por un lado, y el equipo, por el otro, introducen nuevos 34 Giancarlo Corsi en el IV Seminario internacional de la teoría general de sistemas sociales realizada en Santiago de Chile en Junio 2013. 135 tipos de lo que significa superávit y esperar a que otra forma la cultura de manejarlo. (En (Baecker, 2002, pág. 160)). Por su parte, Corsi nos muestra la inconsistencia que existiría en el modelo tradicional de la mediación instrumental de la comunicación entre el emisor y el receptor puesto que si notamos que sólo lo social es social nada que no sea social podría mediar en la comunicación social, en efecto, solo las estructuras sociales. Los mediadores instrumentales serían canalizadores de ruido. “cada comunicación supone un medio, o, dicho de otro modo, no existe comunicación no-mediada” (Corsi, 2012, pág. 82). Así agrega que lo universal de la distinción forma/medio como lo sería la distinción sistema/entorno. Casi no parece poder existir una comunicación sin medios. Los medios son el o un canal de la comunicación probabilizándola. Es decir, la hacen probable. Luhmann en cuanto a esto señala tres improbabilidades fundamentales:  La improbabilidad de que la comunicación se comprenda;  La improbabilidad de que la comunicación alcance a quienes están ausentes;  Y, la improbabilidad de que la comunicación sea aceptada, a pesar de que su contenido motive más bien al rechazo. Por su parte, las soluciones que propone frente a éstas son:  El lenguaje, que posibilita (no asegura) la comprensión y con ello la autopoiesis de la sociedad;  Los medios de difusión; y 136  Los medios de comunicación simbólicamente generalizados. (Corsi, 2012, pág. 83) Luhmann señala que la comunicación es improbable puesto que requiere de un sinnúmero de condiciones sociales, biológicas y otras para que ésta suceda. Suceda en la comprensión de la comunicación por medio de percepciones sociales compartidas en el sentido. Aun el lenguaje mismo no asegura la comprensión de ésta, pues se requieren de otras condiciones de probabilidad que pueden estar en la memoria, la historia, la cultura organizacional entre otros. En efecto, a través de la historia hemos pasado de una comunicación entre ego y alter presentes el uno frente al otro a una comunicación entre ambos mediada por los modernos y tecnológicos medios de comunicación de interacción como lo son las redes sociales, siendo esta virtualidad una nueva emergencia de condicionamiento de improbabilidad. De esta forma la función selectiva de la comunicación se hace cada vez más latente frente a entornos cada vez más vertiginosos en los que el tiempo de la interacción social es cada vez más reducido e instantáneo. Así, por ejemplo, los medios de comunicación simbólicamente generalizados sirven para la construcción de la realidad señala Luhmann. ¿Qué es pues la realidad? Difícil pregunta. En todo caso, Luhmann diría que lo relevante no es lo que se describe en un o por medio de los medios de comunicación simbólicamente generalizados propios de un sistema, como, por ejemplo, el dinero en el sistema económico, sino la distinción que se utiliza para realizar dicha 137 observación y descripción. De esta forma la realidad no sería la realidad real, única y absoluta sino aquella que es develada en la observación y en la distinción de ésta. En el ámbito de las organizaciones, esto encuentra su aplicación en la estabilización de las expectativas por un lado y, en particular, en el ámbito del análisis y desarrollo organizacional que requiere precisamente del uso de las distinciones precisas del sistema organizacional observado y que refieren a su autopoiesis. En el ámbito del diagnóstico organización cobra fuerza en la medida que tener clara la distinción propuesta para el análisis de la organización es crítica para probabilizar el análisis que de ésta se hace y, en consecuencia, de las decisiones que desde éste emergerán en el desarrollo organizacional. La incertidumbre del futuro justifica la toma de decisiones que transforman la incertidumbre en riesgo” (Luhmann, 2000, paga. 60) / (Cadenas, Mascareño, & Urquiza, Santiago de Chile, pág. 402). A menor complejidad mayor calidad. (Cadenas, Mascareño, & Urquiza, Santiago de Chile, pág. 215). Este punto presunto de la ausencia de moralidad en Luhmann, “…da cuenta de la tesis que sostiene que la luhmanniana fascinación por la amoralidad (Neckel y Wolf 1994) sería expresión ella misma de una moralidad evasiva (Mikami 2007); que la teoría sistémica, al contribuir a reducir la complejidad del mundo, sería “tan, ´práctica` como los propios sistemas sociales que ella investiga” (Miranda, 2012, pág. 34). Son las decisions un sistema autopopiético que reproduce en si mismo los elementos de este y las operaciones de an ligar a su propia emergencia. Un sistema de 144 confiando al azar el éxito de la comunicación (Luhmann, 1998: 104,111). Estas selecciones, a su vez, refieren a las expectativitas. Las expectativas son proyecciones temporales que reducen las posibilidades de variación de las comunicaciones. Así, producen una continuidad suficiente del mundo (Luhmann, 1996b: 102). Son las selecciones que el sistema ofrece como base para la selección, perteneciendo al plano de lo posible determinándolo. El sentido abre el acceso a un mundo de posibilidades (Giménez Alcover, 1993: 88). Las expectativas son condensaciones de referencia de sentido que indican qué indica y cómo se delinea una determinada situación. Tiene la función de orientar de modo relativamente estable los elementos del sistema -sea comunicación o pensamientosfrente a la complejidad y contingencia del mundo. Así, constituyen las estructuras de los sistemas sociales y los sistemas psíquicos ya que hacen estable y continua la selectividad de los mismos y mantiene abierto para ellos un horizonte de posibilidad. Las expectativas se forman mediante la selección de un abanico limitado de posibilidades respecto a los cuales puede orientarse un sistema. Esta selección pasa por una condensación de referencias de sentido constituyéndose en una expectativa. La condensación se presenta mediante una generalización del sentido que permite mantener las identidades estables, lo que a su vez genera estructuras (Corsi et al, 1996: 79). Las expectativas de la conducta humana pueden ser identificadas por valores, por programas (normas o metas), por roles o por personas a las que se refieren. Estos diferentes niveles de identificación pueden ser ordenados en una escala que va 145 desde lo altamente abstracto a lo muy concreto. Una vez que las expectativas son conformadas y usadas en situaciones muy concretas, estos diferentes niveles se implican entre sí y, mientras no surjan problemas, no precisan ser distinguidos. No tenemos qué decidir qué nivel es el apropiado. Pero tan pronto como las expectativas tienen que ser negadas o cambiadas, se hace importante la búsqueda de los apropiados niveles de contraste. Esta diferenciación compensa la indeterminación inherente a las negaciones, pues de alguna forma dirige la búsqueda de alternativas o sustitutos. Las expectativas regulan qué eventos son posibles para el sistema. Ellas marcan lo esperado como algo contingente (Luhmann, 1998: 249). 3.9. Información / Lenguaje Un observador no comprende la información ni el tratamiento que los otros dan a esa información. Información es el tratamiento selectivo de las diferencias que se esfuerza en que los acontecimientos vividos se proyecten contra un horizonte de posibilidades distintas para que así la situación de su sistema quede determinada por medio de la experiencia (Luhmann, 1985:26). La información es siempre considerada por Luhmann como "selección entre varias alternativas" (Izuzquiza, 1990: 209). Para ello, para indicar las operaciones de la comunicación utiliza un modelo que viene a ser la reformulación del modelo de las funciones del lenguaje de Karl Bühler, 146 en el que plantea tres selecciones que han de ser sintetizadas para que haya comunicación, información, participación y comprensión. En el caso particular de la información, Luhmann utiliza la noción propuesta por Gregory Bateson (Luhmann, 1998: 57). El lenguaje es el médium que tiene la función de hacer probable la comprensión de la comunicación. Permite ir más allá del ámbito de lo perceptible y, sirviéndose de generalizaciones simbólicas en forma de señales, comunica sobre algo no presente o sólo posible. El lenguaje desarrolla un papel vital en la interpenetración entre los sistemas psíquicos y los sistemas sociales (Corsi et al, 1996: 101). Para Luhmann, permite el acoplamiento estructural entre comunicación y conciencia (Luhmann, 1998: 61). 3.10. Medios de comunicación simbólicamente generalizados. El incremento evolutivo de la diferenciación sistémica no permite que las relaciones contingentes de recíproca dependencia entre los subsistemas puedan seguir adoptando la forma de un intercambio puro ad hoc de satisfacción de necesidades por satisfacción de necesidades. Así, para poder controlar las relaciones con otros sistemas en conformidad con el resto de las relaciones intrasistémicas, el sistema media a través de medios de intercambio simbólicamente generalizados. Por ello, cada subsistema debe construir expectativas complementarias en relación con otros subsistemas, tanto sobre la base de concretas satisfacciones como en un plano simbólicamente generalizado 147 para poder entrar en relación con ellos [double interchanges]. Tales medios de intercambio son construidos en el transcurso de la evolución como lenguajes especializados para hacer posibles determinadas formas de relaciones intersistémicas. Por lo tanto, ellas se desarrollan en referencia a problemas derivados de la diferenciación funcional: dentro de cada particular sistema se produce la institucionalización de unos criterios específicos de mediación [coordination standards] que operacionalizan el problema a fondo a modo de indicadores sustitutivos (Luhmann, 1998: 101-102). 3.11. Comunicación organizacional La comunicación es un acto genuinamente social: no puede entenderse como una acción de un sujeto porque requiere por lo menos otro sujeto; no es un acto de habla. No puede concebirse como algo entre sujetos porque ese «entre» tendría un estatus paradójico en tanto que no quedaría ni en uno ni en otro lado. Mucho menos puede ser visto como transmisión de mensajes entre sujetos porque volvería aparecer la paradoja (Luhmann, 2002: 5). La comunicación es un tipo de operación, producida y reproducida por la unidad de aquello que constituye lo social. El concepto de comunicación que lleva adelante Luhmann intenta afirmar que toda comunicación sólo puede ser producida por medio de comunicación en un entorno que lo permite y lo tolera. 148 Aunque esta acepción está enmarcada en la combinación de la teoría de sistemas y la teoría de la comunicación, la define -en los mismos términos de Gregory Batesoncomo multiplicación de la redundancia, es decir, luego de haberse verificado una comunicación se puede preguntar a más de una posición qué es lo que ha sido comunicado (Luhmann, 1998: 40,42, 57). La comunicación es la operación elemental de todo sistema autopoiético (Luhmann, 1998:42). Negando la posibilidad de elaborar una teoría de la comunicación partiendo del concepto de intersubjetividad, es inspirada en la referencia sistémica a los sistemas sociales. La comunicación es la operación que produce y reproduce el sistema de la sociedad. El sistema social es un sistema operativamente cerrado, consistente sólo de sus propias operaciones, reproductor de las comunicaciones a partir de las comunicaciones. Es a través de este concepto cómo es posible concebir un sistema social como un sistema autopoiético llevando a la teoría sociológica desde el concepto de la acción al de sistema (Luhmann, 1998: 44, 56). Toda comunicación descansa sobre una diferencia bien localizada: la diferencia entre información y comunicación. Sin ella, el receptor de información se vería enfrentado directamente a la información. La comunicación y la aceptación -o en su caso, el rechazode las secciones transmitidas a través de esa comunicación sólo se alcanzan cuando el receptor puede diferenciar la selectividad de la información y la selección de la comunicación (Luhmann, 1985: 133). 149 En el ámbito de la comunicación existen reglas y códigos que señalan de manera precisa que, en ciertas relaciones sociales, se debe estar con los demás de determinada manera (Luhmann, 1985: 14). 3.12. Innovación. En los sistemas organizacionales es posible la innovación. Con este concepto da cuenta de un proceso de decisión que decide diferente a lo que era de esperar, y así cambia las expectativas. La innovación es un cambio de estructura, no necesariamente un cambio de programa, una reforma o una mejoría (Luhmann, 1997b: 89). La innovación en Luhmann es un concepto operativo. Para Luhmann las organizaciones están obligadas a innovar, de lo contario, sin innovación, sin capacidad para reaccionar a los cambios internos como externos de la organización, ésta se verá enfrentada al cambio fatal de dejar ser para lo cual se diferenció. Así, la innovación es un tipo de operación de acoplamiento estructural y una forma de reducir la complejidad del sistema. La innovación entendida como un tipo de decisión no es un fin en sí mismo ni tampoco responde a un impulso valorativo de la realidad circundante. No se trata de cambiar por cambiar. El cambio surge ante la necesidad de innovar. De esta forma, la innovación es un re especificación de origen autopoiético. La innovación sólo es posible cuando en los procesos de decisión se consideran alternativas realizables (Luhmann, 2005, pág. 91). La innovación es pues una 150 expectativa racional, y no al impulso de los sueños. Aún los sueños deben ser como lo postula la teoría de la administración: alcanzables y medibles. Así entonces, al decir que reden ser alcanzables implica que son decididos en conformidad a la capacidad estructural de la organizacional. Y al decir que son medibles decimos que debe ser distinguido y observable por todos. Por ello, la innovación en Luhmann puede ser entendida como un “proceso de decisión contra-inductivo, un proceso de decisión que decide a lo que era de esperar y así, cambia las expectativas”35. La innovación al referir al cambio de expectativas organizacionales como un producto autopoiético releva el por qué hay tanta resistencia a la innovación o tan poca capacidad para innovar exitosamente. Esto, pues entendido desde la perspectiva que la innovación no es aquel intento de innovar o los proyectos de innovación que fracasan. La innovación es la innovación misma, se innova cuando se innova y no antes. Otro aspecto a considerar es el porqué de tanto fracaso en este ámbito. Para Luhmann, queda claro, que existe un problema de institucionalización y normalización de ésta en las organizaciones, lo que conlleva la burocratización de este proceso y, en consecuencia, de su emergencia, constituyéndose esto en enemigos de la innovación. Así, la no conciencia organizacional del fenómeno limita la distinción de las alternativas y, por consiguiente, de las decisiones de innovación (Luhmann, 2005). 35 (Luhmann, Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimeinto comunicativo, 2005, pág. 89) 151 En la innovación, por ejemplo, de las Pymes en Chile, que calor que los tres problemas de las empresas en cuanto al proceso de innovación son los siguientes36: 1. No se logra que la innovación forme parte de la visión estratégica de la empresa y que el Gerente General esté alineado con ésta. 2. No se genera una cultura de innovación e integrar a toda la organización 3. Se trata sólo de generar ideas, y no de mantener un flujo creciente de ellas sobre el tiempo y de poder ejecutarlas: Esto confirma en esta realidad social que la innovación es entendida como la generación de ideas más que como un proceso por una parte y que la cultura organizacional descansa en las instituciones formales en la figura de la gerencia general, pues es su problema, en tanto que ello es producto de cómo la misma organización lo define para sí misma. Rogers y Shoemaker, citado por Luhmann ((2005), llevaron a cabo un estudio con En este estudio determinan un Índice de Adopción de las Innovación (IAI), que relación con 5 variables, que se indican a continuación: 1. Atributos percibidos de Innovaciones 2. Tipo de Decisión-Innovación 3. Canales de comunicación 4. Naturaleza del Sistema Social 5. Alcance de los esfuerzos de promoción de los Agentes de Cambio 36 http://www.innovacion.cl/2011/08/los-tres-problemas-de-las-empresas-al-momento-de-innovar/. 152 Se indica que entre el 49% y 87% del valor del IAI refiere a las 5 dimensiones de la variable 1 arriba indicada, lo que pone en evidencia la variable cultural del fenómeno. De igual se señala que mientras más personas sean parte del proceso de innovación el indicador disminuye. Y en cuanto a la influencia de los líderes de opinión, se señala que su impacto en la variable 5 del modelo puede ir del 3% al 16%. La racionalidad definida por Merton como el uso de los medios más eficaces para alcanzar un objetivo determinado, no se mide fácilmente en muchos casos (1949, 1968), lo que hace difícil determinar su correlación con el liderazgo. Su impacto puede ser mínimo, con un alto grado de dispersión. Y en cuanto a la innovación, se dice, que esta es percibida como mejor que la idea que por ella es reemplaza. No obstante, su beneficio es generalmente difícil de apreciar pues se trata de algo que no ha sucedido (Rogers & Shoemaker, 1971). Para estos autores, la difusión (un acto de comunicación) de la innovación es un proceso por medio del cual una nueva idea es difundida vía ciertas canales de comunicación a través del tiempo entre los miembros de un sistema social. Una innovación es una idea percibida como nueva por un individuó o por un sistema. De 1000 innovaciones propuestas, sólo el 10% de ellas, agregan, serán difundidas. Por un lado, está, el proceso de adopción y adaptación de la innovación. El primero determinado por la autopoiesis del sistema y el segundo, en referencia al cambio, a la gestión del cambio que está en manos de la comunicación organizacional, en tanto sistema de reducción de la complejidad organizacional y manejo de la doble 153 contingencia. En última publicación sobre el tema, Rogers señala que muchos investigadores en el pasado hay hecho la diferencia entre invención e innovación. Así, mientras la primera refiere a al descubrimiento o creación de una nueva “idea”, la innovación y, en particular, la adopción de la innovación es una decisión de hacer pleno uso de una innovación como la mejor acción disponible. Así, el proceso de innovación refiere al uso de una idea que ya existe (Rogers, 2003, pág. 181). Si tan sólo el 10% de las ideas de innovación se difunden, el problema de las variables que explican el fenómeno es crítica de cara a que las ideas de innovación innoven. El cambio de foco, como generalmente lo hace y propone Luhmann es clave a la hora de analizar los problemas. De esta forma, una de los problemas vinculantes con el problema de la difusión es lo que se comunica por innovación. El problema es que, dice Luhmann, “se ha visto y aprobado a las innovaciones, por de pronto como promoción y aceleración de cambios, por así decirlo, como continuación de las tendencias con otros medios”, lo que nos invita a hacer una revisión del tema pues “las innovaciones son requeridas no para que las relaciones cambien, sino por que cambian” (2005, pág. 96). 3.13. Complejidad La complejidad de una unidad indica el hecho que no todos los elementos de dicha unidad pueden estar simultáneamente en relación con ellos mismos. Significa que para actualizar las relaciones entre los elementos es necesaria una selección. Como 256 organizacional, diseño del trabajo, tecnología. La aceptación del carácter complejo del sujeto-objeto de conocimiento en tanto ser humano, conduce al reconocimiento de la pertinencia de los principios básicos de la complejidad52, a saber: - Principio Dialógico. Asocia a la vez dos términos complementarios y antagónicos. Permite mantener la dualidad en el seno de la unidad. Este principio es inmanente a los seres vivos, no es un método para abordar la realidad, por ello sirve de guía en la comprensión del ser humano en su proceso dialéctico de desarrollo como personalidad. - Principio de Recursividad Organizacional. Considera que los productos y los efectos son al mismo tiempo causa y productores de aquello que los produce. Esta tesis derrumba la causalidad lineal propia del positivismo. Su valor epistemológico a los efectos de una investigación de esta naturaleza, está dado por el hecho de que provee un soporte a la interpretación hermenéutico-dialéctica del proceso de desarrollo en el ser (nivel individual) y el convivir (nivel social), en una red vincular de interacción. 52 Gómez C., Rebeca. Aproximación Teórico-Episte-Metodológica sobre el Desarrollo del Ser como Personalidad. Master of Science. Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Venezuela. 257 - Principio Hologramático Con este principio, que concibe a la parte en el todo y al todo en cada parte, se trasciende el reduccionismo e influye directamente en la interpretación del aprender a ser. Se entiende, entonces, al proceso como un todo que se va configurando de manera particular en el hombre con su aprendizaje y actuación. Está estrechamente vinculado a la recursividad y a la dialógica. El Diseño de Sistemas Sociotécnicos, nueva forma de organización del trabajo, inspirado en los conceptos y teorías de sistemas, de la biología, la lógica y la cibernética, de las que adoptan los conceptos de: - Sistema holístico, que hace posible mirar el conjunto de una situación, adoptado una visión integrada del sistema productivo compuesto de un sistema técnico y un subsistema social en continua interacción. - Sistema abierto, donde la atención se dirige también hacia el entorno y - Autorregulación, que es la base de los grupos de trabajo. 3.2. Propuesta del Modelo. Conceptualmente el nuevo modelo supone un cambio en el diseño de la organización del trabajo pues deja su foco en las personas en tanto sistemas síquicos y se centra en las comunicaciones. Tradicionalmente en el modelo taylorista, los ingenieros siguiendo los imperativos del sistema técnico planean la organización más adecuada, sin tener en cuenta las relaciones entre la tecnología y las personas. La teoría de sistemas sociotécnicos propone la necesidad de 258 establecer un diseño conjunto del sistema técnico y del sistema social, en oposición al modelo taylorista. Para ello el modelo sociotécnico plantea el análisis, con un tratamiento equivalente, del sistema social y del sistema técnico y el estudio de las relaciones entre ellos; pues el desempeño del sistema depende más de la manera en que interactúan sus partes que de la manera en que actúan independientemente unas de otras: el mejor desempeño del todo no puede reducirse a la suma de los mejores desempeños de sus partes tomadas por separado.53 Como Modelo, éste es una reducción de complejidad, aquella que refiere al fenómeno de la interacción del liderazgo, la gestión del cambio y la innovación desde un enfoque autopoiético de las organizaciones. El modelo se diseña sobre las siguientes dimensiones, que refieren a las 5 premisas (factores) identificadas y descritas en este esta investigación como aquellas que explican el fenómeno del desarrollo organizacional. - Evolución - Cultura organizacional - Misión - Liderazgo - Gestión del Cambio 53 Grijalvo Mercedes y Prida Bernardo. Enfoque sociotécnico de la Organización del trabajo y su influencia en la calidad. IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005. 259 Mecanismos de Dirección y Evaluación de las Decisiones, Acciones y Resultados PROCESO DE DECISIONES / MEMORIA AUTOPOIESIS ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Complejidad Sistémica EVOLUCION CULTURA MISION LIDERAZGO CAMBIO EXPECTATIVAS / DOBLE CONTINGENCIA GESTION GESTION INNOVACION ORGANIZACIONAL Gráfico 9 "Dinámicas y relaciones de la comunicación organizacional desde un enfoque sistémico" (Fuente: Elaboración propia) En efecto, los factores organizacionales que inciden, explican y operan el desarrollo organizacional son las 5 premisas del Modelo propuesto que da cuenta de la génesis de toda organización como un evento autopoiético de reducción de complejidad del sistema social en su conjunto y que tiene como componente de autoproducción y operación a la comunicación. La comunicación se constituye así en la distinción esencial del sistema por medio de la cual éste se autodefine y opera en un proceso de encadenamiento de las decisiones. Esto se inicia con las decisiones fundacionales o instituyentes, que luego dan lugar a un conjunto de decisiones especializadas que delimitan los subsistemas internos de la 260 organización, reproduciendo en cada uno de ellos, las estructuras, procesos y funciones. Así, la organización es definida como un sistema autorreferencial, cerrado en su clausura operacional, pero abierto en su intercambio de información con el entorno, que lo irrita, estimula a evolucionar, desde sí mismo, por medio del cambio de expectativas que orientan la dirección de sentido de la organización. De esta forma, la organización puede evolucionar en equilibrio consigo misma y su entorno, estabilizando su incertidumbre y acoplándose estructuralmente son su entorno y los sistemas síquicos y biológicos que hay en él. De esta forma, la organización evolucionará, y dado ello, innovará. Es decir, la innovación es producto de la evolución del sistema, que requiere del ejerció del liderazgo organizacional, para reducir incertidumbre en este proceso de ajuste o cambio. Así, el cambio refiere al proceso de ajuste y la necesidad de estabilizar el sistema y sus operaciones. La misión organizacional orientara el sentido de la innovación y las decisiones que la originen serán producto de la memoria del sistema que permitirá decidir por aquellas selecciones menos contingentes de cara al problema de la doble contingencia. Este Modelo otorga un marco de análisis e interpretativo de las relaciones y dinámicas organizacionales, identificadas como críticas al desarrollo organizacional, con sus subsistemas funcionales (subsistema administrativo, subsistema tecnológico, subsistema estructural, subsistema sicosocial y subsistema de metas y valores). Por esto, que este Modelo puede replicarse en 261 cada nivel organizacional, y por consiguiente en cada subsistema. Luego, este Modelo busca dar cuenta de una organización interesada en un desarrollo amplio (social, organizacional y humano) y responsable desde la permanente reflexión ética en todos sus niveles, funciones, actividades y tareas. La organización deberá definir el problema organizacional. Aquí el PO refiere a la idea de un problema previamente identifica, en función de los objetivos estratégicos, y que ha luego ha sido definido, lo que a su vez refiere a la idea de un problema limitado o delimitado y parametrizado. Tan importante como limitar el problema es parametrizarlo, puesto que ello permite desarrollar los mecanismos de dirección y evaluación funcional. Es decir, que son transversales a todas y cada una de las etapas o fases del proceso administrativo y de planificación estratégica. La planificación estratégica buscara responder precisamente a la definición del problema objeto de los esfuerzos organizacionales, el o los objetivo(s) derivados, el o los efectos deseados, y finalmente el o los cursos de acción. En contraparte, no es posible saber cuál serán los resultados futuros de las acciones presentes. La planificación permite controlar los cambios por una proyección normativa de los estados futuros del sistema (Willke 1992). La sociedad se estabiliza en la variación, lo que reduce a la planificación a una variación entre una infinidad de otras posibles y la anula como anticipación de un estado deseado (Mascareño 2006). Esta estrategia de intervención impondría sus 262 distinciones para determinar la contingencia de los sistemas intervenidos, condicionando a que estos generen determinadas respuestas de acuerdo a lo predeterminado por el proceso en función del cumplimiento de las metas y objetivos. Dicho, en otros términos, se impondrían distinciones para coordinar la variación con la selección (Luhmann 2007: 325-340), condicionando las posibilidades selectivas del sistema intervenido. (Dupuis, 2011, pág. 37). La planificación no lograría prever el devenir organizacional dada su alta complejidad, dadas las múltiples posibilidades selectivas del sistema organizacional. Lo que hace en efecto la planificación es congelar presuntas o posibles variaciones futuras y validarlas como ciertas. Es decir, establece resultados que se deben dar y, en consecuencia, se trabaja para ello, sin identificar las posibilidades evolutivas del sistema organizacional. Con ello, la planificación tiene por objetivo limitar, o al menos trata de hacerlo, la autopoiesis de la organización, estableciendo parámetros a seguir. De eta forma quedan múltiples posibilidades no seleccionadas sin la posibilidad de conectar con otras posibilidades. Es decir, la gestión se reduciría a la verificación o no de los estados futuros proyectados o deseados. En consecuencia, la gestión podría entenderse como la tentativa de manejo de escenarios futuros, contralando la incertidumbre del sistema. Esto da lugar a la generación de conflictos intraorganizacionales pues dado que la evolución natural, espontanea de la organización se encuentra bajo limitación funcional surgen choques de expectativas entre los individuos o la sociedad y las organizaciones, los que generalmente operan en el entorno del 263 sistema cuando no es trata de huelgas previstas en los cogidos legales de la organización. Esta presión lleva a que la organización tome en cuenta las expectativas de sus empleados y seleccione alguna o todas las decisiones (expectativas) de ellos. Mascareño, por su parte, plantea que todo proceso de intervención que pudiera llevarse a cabo en organizaciones, de esta sociedad compleja, funcionalmente diferenciada, “…debe construirse como un proceso reflexivo de observación de segundo orden que permita observar, distinguir e indicar las distinciones de los sistemas sujetos a intervención, e instalar las propuestas dentro de su propio contexto de operaciones (Mascareño, 2007). Por su parte, los mecanismos de dirección y evaluación no pueden ser entendidos linealmente, desde un enfoque mecanicista, sino que más bien, sistémicamente, por lo tanto, funcionalmente. Es aquí donde el líder juega su rol principal, que es de orientar y dirigir a las personas en su esfuerzo organizacional, hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Este líder no reacciona, sino que acciona desde el conjunto de principios, valores y normas que caracterizan y distinguen a la organización de las otras. Es, por tanto, el ejerció de un liderazgo orientado y evaluado desde parámetros organizacionales y no personalistas. El líder debe responder ante la organización. Hecho lo anterior, la organización pasa a la acción. La acción entendida funcionalmente refiere a la dirección y a la evaluación. De aquí en adelante entran al ruedo los Mecanismos de Dirección y Evaluación. Lo distintivo de este 264 Modelo es que no sólo refiere a las Acciones y Resultados, sino que también refiere a las Decisiones organizacionales. No sólo se decide desde estos criterios, sino que además se evalúa durante y después desde ellos también. Por esto es tan crítico parametrizar los objetivos y efectos deseados, porque ello nos posibilita medir, analizar y volver a decidir respecto del logro parcial o total, o ausencia de éste en los resultados alcanzados por la organización en su operar planificando, organizando, dirigiendo y evaluando sus recursos, sean éstos, humanos, técnicos, tecnológicos, de información, capital social e intelectual, financieros, logísticos, tiempo y otros. La Evaluación de las Decisiones, acciones y Resultados se entienden desde la racionalidad del Sistema, desde su racionalidad funcional. Es decir, la Evaluación se enfoca desde la orientación de la organización a una Gestión Responsable y Orientada a Resultados. Una gestión entendida así, probabiliza que la organización pase de ser una organización que cuenta con una ética organizacional a ser una organización ética, es decir, una organización que no solo proclama un discurso ético, sino que lo vive y se esfuerza por que ello sea una realidad en toda la organización, catalizada en todas las personas que la integran. Una organización responsable es una organización que se conecta desde el sentido que ella obtiene de su entorno, toda la sociedad, y desde lo que ella le aporta a ese entorno, es decir, desde su creación de valor social. 265 Luhmann propone una epistemología diferente, en cuanto al todo, pues soslaya la individualización y moralidad de las personas haciendo foco en las comunicaciones y ubicando a las personas en el entorno de los sistemas sociales, que se acoplan entre otras cosas en el sentido, fruto de la experiencia condensada. De esta forma, Luhmann aporta nuevas e interesantes distinciones que permiten establecer un programa de observación, de investigación social y organizacional desde la noción autopoiética de las organizaciones y su delimitación desde la distinción sistema/entorno. Así, el modelo propuesto por el autor, por un lado, busca representar las dinámicas de la comunicación organizacional desde este enfoque y, por otro lado, recoge, selecciona aquellos factores que resultan clave en el desarrollo de las organizaciones. 272 todos los sistemas de información para la toma de decisiones por función o centralizada y globalmente como es el caso de un director general. La Teoría de Sistemas, “clarifica el rol de la complejidad en las organizaciones en las sociedades occidentales; y predice que la complejidad de las organizaciones - y por consiguiente el rol de la gestión - probablemente continuará creciendo aumentar durante tanto tiempo como el mejoramiento de la eficiencia del potencial de complejidad sea mayor que el inevitable aumento del costo de la complejidad (Charlton & Andras, 2003, pág. 14). Finalmente, cabe destacar el rol de la comunicación en las organizaciones en este proceso inevitable de reducción de la complejidad in crescendo que posiciona a la disciplina como un factor clave del desarrollo de los sistemas organizacionales y de la sociedad misma aportando innovadores y pertinentes propuestas para la reducción de complejidad social. La crítica que se hace de la propuesta teórica de Niklas Luhmann refiere principalmente a su “deshumanización” y la incorporación de del concepto de “autopoiesis” de Maturana y Varela que para muchos54 no es aplicable como concepto a la realidad de los sistemas sociales. A su vez, es criticado por ser sumamente “abstracto”. Deshumanización pues deja al ser humano o sistema de consciencia en el entorno del sistema social y declara que no existe comunicación fluyera del sistema social. Para Maturana Luhmann se equivoca al usar este concepto de la biología en lo social, porque afirma que las moléculas que producen moléculas lo hacen sin ayuda externa. En cambio, para Maturana lo social requiere del ser humano, se ayuda en el ser humano para producir comunicaciones. Por el contrario, 54 El propio Humberto Maturana y Pörksen (2008), John Mingers (2001), Jürgen Habermas (1989) entre otros. 273 Luhmann, basándose en el trabajo de Saussure (2005), recoge la distinción que diferencia entre “lengua y palabra”55 esgrime que si es posible dejar fuera lo humano del sistema comunicativo pues esta distinción separaría lo que es social de lo individual. Los seres humanos no pueden comunicar, pues solamente la comunicación comunica. Así, ésta se produce y reproduce a través de los medios de comunicación simbólicamente generalizados propios y diferentes en cada sistema o subsistema funcional de la sociedad pero que son comparables entre sí, dado su carácter estructural. Así, Luhmann señala que la comunicación no es un mero traspaso de información, sino que es la primera de las tres selecciones que son necesarias para que la comunicación social ocurra: La segunda es el acto de comunicación y finalmente la comprensión. Sólo la síntesis de estas tres selecciones es capaz de producir comunicación. Esta discrepancia se exacerba cuando para Luhmann todos los sistemas autopoiéticos son autorreferenciales, mientras que para Maturana y Varela no. Para estos últimos, hay sistemas que son autorreferenciales, pero no que no necesariamente son autopoiéticos (Maturana y Varela; 2003, 2004) en (Aragón, 2011). Luhmann, quien define su postura teórica como funcional-estructuralismo56, se le critica su excesivo estructuralismo (Passoth, 2011). Por otra parte, la crítica encuentra quienes lo hayan abstracto en su trabajo y difícil de comprender y, por ende, de aplicar ((Vidal J. , 2012) 55 Saussure (2005) “Langue et parole” 56 La tesis básica del paradigma funcional— estructuralista es que la salvaguarda del patrimonio estructural sistémico se realiza reduciendo un entorno complejo, lo cual incrementa, a su vez, el nivel de complejidad del sistema. 274 (Farías & Ossandón, 2009) (Torres Nafarrate, 1999)57), lo que no necesariamente debe ser tomado como una crítica sino más como una constatación. Así también, se le critica el dedicarse a describir la sociedad sin criticarla. Ello pone en evidencia, el tono a moralista del enfoque luhmanniano (Urteaga, 2010). Para Luhmann, la complejidad reducida no significa complejidad excluida, sino complejidad elevada, como resulta ser en la ciencia y el conocimiento científico. Así, la disposición de la teoría obliga a presentarla en un nivel de abstracción inusitado y no debería ser malentendida como algo meramente artística. La experiencia de la diferencia es condición de posibilidad de obtener y procesar información. Puede haber correspondencias entre concepto y realidad, y siempre el concepto y el modelo serán menos complejos que la realidad misma, como por ejemplo lo es en el caso del fenómeno y concepto del “sentido”, sin lo cual no podría existir el mundo del hombre. Sin embrago, lo decisivo para la ciencia, agrega Luhmann, es que cree sistemas teóricos que trasciendan dichas correspondencias punto por punto; que no se limite a copiar, imitar, reflejar, representar, sino que organizase la experiencia de la diferencia y con ello gane ene información. Finalmente, señala, que la abstracción, vista así, es una necesidad de la teoría del conocimiento (Luhmann, 1998, págs. 10-11). 57 Por más que a Luhmann se le eche en cara la excesiva complicación del diseño, la falta de economía y simplicidad en los trazos teóricos, con todo, habría que agradecerle, al final el que la teoría se haya convertido en el correlato de quizás la única verdad ontológica que todavía se pueda expresar sobre la sociedad: su complejidad (Torres Nafarrate, Ejercicios de rutina para explicar la Teoría de Luhmann, 1999, pág. 49). 275 La paradoja de Luhmann en cuanto a que la sociedad en tanto un tipo de sistema social contiene todas las comunicaciones posibles. Es decir, la parte que la sociedad en los sistemas sociales contiene la totalidad de sus comunicaciones. Esta paradoja, es objeto de crítica entre algunos teóricos luhmannianos, señalan Farías y Ossandón. A este respecto, ahondan señalando que: “Andreas Goebel (2007), por ejemplo, en El concepto y la teoría de la sociedad, argumenta que la comunicación no es, ni puede ser la diferencia específica de la sociedad. La sociedad no se compone de todas las comunicaciones posibles, sino que constituye una estructura específica de diferenciación. Luhmann, sugiere Goebel, equipara la sociedad con lo social y produce una descripción vacía y formalista de la sociedad. La sociedad tiene una cualidad estructural, afirma Goebel, no operativa, y su definición como la totalidad de las comunicaciones posibles obstaculiza la observación sociológica. La sociedad debe por tanto comprenderse como un caso de lo social, tal como los sistemas-función, las interacciones, o las organizaciones” (Farías & Ossandón, 2009, pág. 22). Cuando en 1997 se anunciaba58 la muerte del sociólogo alemán Niklas Luhmann se señaló que Luhmann había intentado “…desarrollar sociológicamente las ideas del filósofo Arnold Gehlen, para quien el mundo exterior supone para el hombre una especie de carga que hay que aprehender a través de un sistema de teorías”59 y que el mundo “ha dejado de ser entendible en términos de unos únicos fines colectivos, determinables por la libre razón 58 http://elpais.com/diario/1998/11/12/cultura/910825209_850215.html 59 Manuel Cruz, catedrático de Filosofía en la Universidad de Barcelona 276 individual. Ha dejado de ser procesable desde las categorías del sujeto individual. El mundo moderno es complejo: sus innumerables posibilidades sólo son seleccionables mediante los sistemas que lo componen y que reducen su complejidad”60 Si hay una diferencia significativa entre el diagnóstico que Luhmann efectúa sobre la modernidad y el discurso contemporáneo del posmodernismo, ésa debe pensarse, me parece a mí, en el rigor teórico con el que Luhmann piensa el proceso de modernización - no porque la sociedad en la que vivimos sea el mejor de los mundos posibles, sino porque la aceptación, sin ningún tipo de nostalgia, de los límites estructurales de la modernidad es la condición previa y, probablemente, el único camino de encontrar las soluciones reales a sus problemas (Knodt, 1995, pág. XXXVI). 60 José Almaraz Pestaña, que se ocupa de Luhmann en el Diccionario de Sociología 277 Tabla de Gráficos Gráfico 1 "Modelo de comportamiento de los sistemas organizacionales ...................................... 38 Gráfico 2 "Modelo de gestión sistémica de la comunicación" ....................................................... 158 Gráfico 3 "Planos de análisis de los sistemas sociales" ................................................................... 206 Gráfico 4 "Dimensiones de la Comunicación Organizacional Sistémica" ........................................ 249 Gráfico 5 "Dinámica de Doble Contingencia Organizacional" ......................................................... 250 Gráfico 6 "De la diferenciación funcional" ...................................................................................... 252 Gráfico 7 "De la diferenciación de los sistemas sociales" ............................................................... 253 Gráfico 8 "Modelo de Gestión Sistémico: Enfoque desde la comunicación organizacional" ......... 254 Gráfico 9 "Dinámicas y relaciones de la comunicación ................................................................... 259 278 Bibliografía Adler, P., Du Gay, P., Morgan, G., & Reed, M. 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