Transferencia de buenas prácticas sobre gestión de recursos humanos en empresas españolas en el Golfo Pérsico o Arábigo

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y ADMINI STRAC IÓN DE EMPRESAS TESIS D OCTO RAL TRAN SFEREN CIA DE BUEN AS P RÁCTICAS SOBRE GEST IÓN DE R ECU RSOS HUMA NOS EN EMPR ESAS ESPAÑOLA S EN EL GOLF O PÉRSICO O A RÁBIGO Doctorando: María José García Ramírez Directores: Dra. Doña Francisca Parra Guerrero Dr. Don José Roberto Vila Oblitas _______________________________________________________________________ Málaga, Mayo 2015 AUTOR: Mar ía José García Ram írez EDIT A: Publicacion es y D iv ulgación Científi ca. Univ ersidad de Má laga Esta obra es tá sujeta a una licen cia Crea tive Com m ons: Reconocim iento - N o com ercial - SinObraD erivada (cc- by -nc-nd): Http://crea tivecomm ons.or g/licences/by- nc-nd/3.0/es Cualquier pa rte de esta obra se puede reprodu cir sin a utorizació n pero con el r econocim iento y atribució n de los auto res. No se puede ha cer uso comercial de la obra y no s e pu ede alterar, t ransform ar o hacer obras derivadas. Esta Tesis Doctoral est á depositada en el Repos itorio I nstitucional de la Univ ersidad de Málaga (RI U MA): riuma.u m a.es I ÍNDICE TRAN SFEREN CIA DE BUEN AS P RÁCTICAS SOBRE GEST IÓN DE R ECU RSOS HUMA NOS EN EMPR ESAS ESPAÑOLA S EN EL GOLFO PÉRSICO O ARÁBIGO AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... XVI INTRODUCCIÓN INICIAL ......................................................................................................... 1 PARTE I: ANÁLISIS Y RELACIONES DE LAS BUENAS PRÁCTICAS EN GESTI ÓN DE RECURSOS HUMANOS. ....................................................................................................... 4 INTRODUCCIÓN SOBRE EL TEMA ........................................................................................ 4 A. - MOTIVACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ................................................................... 4 B. -DELIM ITACI ÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 13 C. -METODOL OG ÍA ..................................................................................................................... 23 D. - SEÑALIZACIÓN DE CONCEPTOS GENERALES DEL TEMA ........................................ 29 CAPÍTULO I: RELACIONES DE LAS BUENAS P RÁCTIC AS EN RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................... 37 A. - MAPA DE DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................ ................................... 38 II B. - INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE BUENAS PRÁCTI CAS EN GESTI ÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 43 C. - I NTRODUCCIÓN A L AS REL ACIONES DE L AS BUENAS PRÁCTI CAS EN RECURSOS HUMANOS CON LA GLOBALIZACIÓN, LA INTE RNAC IONALIZACIÓN EMPRESARI A L, L A EXPATR I AC IÓN EMPRESARI AL, LA TRANSMI SIÓN DE CONOCI M IENTOS E INFORMACI ÓN. ..................................................................................... 45 D. - INTRODUCCIÓN A L A SITUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMA NOS EN EL GOL FO PÉRSI CO Y A LA AP LI CAC IÓN DE LAS BUENAS PRÁCTI CAS DE RECURSO S HUMANOS .................................................................................................................................... 52 E. - INTROD UCCIÓN A L PAPE L DE LAS INSTITUCIONES DE LA ZONA EN LA APLICACI ÓN DE LAS BUENAS PRÁCT I C AS DE RECURS OS HUMANOS ........................ 56 F. -PROBLEMÁT I CA QUE PRESENTA L A APLICACIÓN DE LAS BUENAS PR ÁCTI CAS EN RECURSOS HUMANOS. ....................................................................................................... 60 CAPÍTULO II: GLOBALIZACIÓN .......................................................................................... 71 A. -INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 71 B. -PR INCI P A LES TEÓRICOS CONTEMPORÁNEOS DE L A GLOBALIZACIÓN ............... 73 CONCLUSIONES SOBRE LA GL OBALIZACIÓN .................................................................. 105 CUADRO DE AUTORES Y CONCEPTOS SOBRE L A GLOBALIZACIÓN ........................ 108 CAPÍTULO III: INTERNAC IONALIZACIÓN EMPRESARIAL ...................................... 116 A. -CONCEPTOS Y ETAPAS DE INTERNACIONALI ZACIÓN ............................................. 117 B. -CARACTER Í ST I C A S DEL CONTEXTO DE INTERNA CIONALIZAC I Ó N ................... 131 C. -DI R ECCIÓN ESTRATÉGICA INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS ............ 138 III D. -COSTES DE INTERNACIONALIZACIÓN ................................................................ ......... 159 E. -MULTINA CIONA LES ........................................................................................................... 163 F. -LA TEOR ÍA DE LAS CAPACIDA DES ORGAN IZATIVA S COMO DETERM INANTE DE LA INVERSIÓN DI RECTA EN EL EXTRANJERO ................................................................. 179 G. -MULTICULTURALISMO Y DIVERSIDAD EN LA INTE RNAC IONALIZACION EMPRESARI A L. ......................................................................................................................... 182 G.1.-Diversidad general en el proceso de internacionalización empresa rial. .............................. 182 G.2.-Multiculturalidad en la internac ionalización de la empresa. ................................................ 187 CONCLUSIONES SOBRE LA I NTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARI A L .................... 193 CUADRO DE AUTORES SOBRE INTERNACI ONALIZAC IÓN EMPRESAR I AL ............. 197 CAPÍTULO IV: GESTIÓN DE EXP ATRIADOS EN GENERAL Y EN ESPAÑA ........... 219 INTRODUCCIÓN: GESTIÓN DE EXPATRIADOS EN G ENERAL Y EN ESPAÑA ...... 220 A. -SELECCIÓN DE EXPATRIADOS ........................................................................................ 231 B. - ADAPTAC IÓN EN L A EXPATR IACI ÓN ........................................................................... 235 C. - FORMACIÓN Y DES ARROLLO PROF ESIONAL EN LA EXPATRIACIÓN ................. 241 D. - EXPATR IACI ÓN Y APR ENDIZ AJE ORGANIZATIV O, CONTROL Y COORDI NACIÓN ...................................................................................................................................................... 243 E. -LA REMUNERACIÓN EN LA EXPATRIACIÓN ............................................................... 245 F. - DESEMPEÑO Y REND IMI ENTO ........................................................................................ 247 G. - REPATRIACIÓN .................................................................................................................. 250 H. - OTROS ASPECTOS GENERALES DE LA EXPATR I AC IÓN .......................................... 255 I. - CARACTER Í STICAS ESP ECÍFI C AS DE LA EXPATR I AC IÓN EN ESPAÑA ................. 255 I.1.-Gestión de expatriados. .......................................................................................................... 256 IV I.2.-Caracter ísticas de la ex patriación en España ......................................................................... 256 I.3.-Selección de Expatriados ................................................................................................ ....... 258 I.4.-Adaptación ................................................................................................ ............................. 260 I.5.- Formación y de sarrollo profesional ...................................................................................... 261 I.6- Expatriación y aprendizaje orga nizativo, control y coordinación ......................................... 261 I.7- Remuneración ........................................................................................................................ 262 I.8.- Desempeño y re ndimiento .................................................................................................... 275 I.9.- Repatriación en España ........................................................................................................ 276 CONCLUSIONES SOBRE EXPATRI ACIÓN EMP RESARI AL ............................................. 283 CUADRO DE AUTORES Y CONCEPTOS SOBRE EXPATRI ACIÓN EMPR ESARI AL ..... 287 CAPÍTULO V: LAS B UENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RE CURSOS HUMANOS ...................................................................................................................................................... 306 A. -INTRODUCC I Ó N SOBRE LAS BUENAS PR ÁCTI CAS EN GESTIÓN DE RECURS OS HUMANOS .................................................................................................................................. 308 B. - CONCEPTO. MARCO TEÓRI CO Y REVI SIÓN GENERAL DE L A LITERATURA SOBRE LAS BUENAS PRÁCTI CAS EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRH) ... 312 C. - ENUMERACIÓN DE LAS MEJ ORES P RÁCTICAS EN GEST IÓN DE RECUR SOS HUMANOS (GRH) EN DIVERSOS ASPECTOS ...................................................................... 360 C.1.-Buenas prácticas en GRH en tiempos de crisis económica .................................................. 360 C.2.- Buenas prácticas en GRH en ge neral ................................................................................. 365 C.3.- Buenas prácticas GRH en el proceso de expatriación ......................................................... 366 C.4.-Buenas prácticas de GRH en la etapa de internac ionalización empresarial ......................... 375 C.5.-Buenas prácticas en la GRH dura nte la gestión y la transferenc ia de conocimientos .......... 385 V C.6.-Buenas prácticas en GRH espec íficas de esta z ona del Golfo Pérsic o. ................................ 389 D. -PROBLEMÁTICA PRINCI PAL QUE PRESENTA E L TEMA : .......................................... 392 E. -PLANTEAR UN MODELO ................................................................................................... 402 E.1.-PLANIFI C AC IÓN ............................................................................................................... 403 E.1.1-Orga nización de los planes de expatriación ............................................................................. 403 E.1.2-Orga nización de los planes de internacionalización empresarial ......................................... 411 E.2.- DISEÑO DE PUESTOS, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN ......................................... 424 E.2.1-Planificac ión de diseño de puestos de trabajo .................................................................... 424 E.2.2-Planificac ión de la selección de los candidatos adecua dos ................................................ 425 E.2.3- Planificac ión de la contratac ión con las mej ores condicione s para la empresa y el trabajador . ................................ ..................................................................................................... 425 E.3.- REMUNERACIÓN-COMPENSAC I ÓN ........................................................................... 427 E.3.1-Aspectos esenciales que c omponen el salario principal ..................................................... 427 E.3.2-Aspectos esenciales que c omponen el salario principal en especie ................................... 428 E.4.- COMPENSACIÓN ADI C I ONA L EXTRA ........................................................................ 429 E.4.1-Aspectos adicionales retribuidos en especie ............................................................................. 429 E.5.- SEGURIDAD L ABORA L , DESARRO LL O PROFESIONAL Y FORMACIÓN. ............ 432 E.6.-ADAPTACIÓN G ENERAL Y CU LTURAL Y ENTORNO SOCIAL .............................. 437 E.6.1 Buenas prácticas en GRH espec íficas de esta zona del Golfo Pérsico. ................................ . 438 E.6.2 Práctica s empresariales para la adaptación al nuevo entorno social ...................................... 440 E.7.- ADECUADA EVALUACIÓN ........................................................................................... 445 E.8.- CONCILIACI ÓN ................................................................................................................ 446 E.9.- PARTI CIPACIÓN ............................................................................................................... 451 VI E.10.- COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN ........................................................................... 452 E.10.1 Buenas prácticas en la GRH dur ante la gestión y la transferencia d e conocimientos ....... 452 E.11.- CONTROL DE CALIDAD ............................................................................................... 458 E.12.- IGUAL DAD Y G ESTIÓN DE LA DIVERSIDAD ................................ .......................... 459 F. -RESUMEN SOBRE MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESAS ESPAÑOLAS EN EL GOLFO PÉRS I CO ............................................................. 465 CONCLUSIONES SOBRE L AS MEJORES PRÁCT I CAS EN GRH (Gestión de Recursos Humanos) ..................................................................................................................................... 474 CUADRO DE AUTORES S OBRE BUEN AS PRÁCT I CAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................................. 478 CAPÍTULO VI: TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS Y TOMA DE DECIS IONES EMPRESARIALES ................................................................................................................... 495 A. -ANTECEDENTES DEL ESTUD IO D EL CONOC I M IENT O .............................................. 496 B. -DEFIN I C IÓN DE CONOCIMIENTO .................................................................................... 498 C. -REL ACIÓN ENTRE INFORMACIÓN Y CONOC I M IENT O. ................................ ............. 508 D. -TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................ ............................ 511 E. PLANIFI CACIÓN DE MECAN I S MOS DE MOV ILI DAD DE CONOC I M IENTOS .......... 520 F. -COMUN I CACIÓN EMPR ESARI A L POSITIVA ................................ .................................. 526 F.1.-Tecnologías de la informac ión y las comunicaciones .......................................................... 533 F.2.-Política de Re cursos Humanos ............................................................................................. 534 F.3.-Ambiente o clima de tra bajo ................................................................................................. 535 F.4.-Estruc tura o diseño organizativo .......................................................................................... 536 XIII Tabla 2: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 2 ......................................... 882 Fig ura 2: Diagrama de barras. Valores medios de las variables de la Hipótesis 2 ....................... 883 Tabla 3: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 P L ANIFICACIÓN DE LA INTERNACIONALIZACI ÓN Y EXPATRIACIÓN EMPRESAR I AL ...................................... 887 Fig ura 3: Diagrama de barras. Valores medios de las variables d e la Hipótesis 3 PLANI FICACIÓN DE LA INTE RNACIONALIZACIÓN Y EXPATRIACI ÓN EMPRESAR I AL ...................................................................................................................................................... 888 Tabla 4: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 DISEÑO DE PUESTOS, SELECCIÓN DE CANDIDATOS Y CONTRATACI ÓN ADECUADAS ................................ 891 Fig ura 4: Diagrama de barras. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 D I S EÑO DE PUESTOS, SEL ECC IÓN DE CANDI DATOS Y CONTRATAC IÓN ADECUADAS ............. 892 Tabla 5: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 RETR IB UCIÓN ............. 895 Fig ura 5: Diagrama de barras. Valores medios de l as variables de la Hipótesis 3 RETRIBUCIÓN ........................................................................................................................... 896 Tabla 6: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 COMPLEMENTOS SALARI ALES ............................................................................................................................. 898 Fig ura 6: Diagrama de barras. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 COMP L EMENTOS SA LARIALES ................................ ............................................................ 899 Tabla 7: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 FORM AC I Ó N PROFESI ONAL, SEGUR I DAD LABORAL Y DESARROLLO PROFESIONAL .................. 902 Fig ura 7: Diagrama de barras. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 FORMAC IÓN PROFESI ONAL, SEGUR IDAD LABORAL Y DESARRO LL O PROFESIONAL .................. 903 XIV Tabla 8: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 ADAPTACIÓN CULTURAL ................................................................................................................................. 905 Fig ura 8: Diagrama de barras. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 . ADAPTAC IÓN CULTURAL ................................................................................................................................. 906 Tabla 9: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 PARTICIPACIÓN .......... 908 Fig ura 9: Diagrama de barras. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 PARTICIPACIÓN ................................ ....................................................................................... 909 Tabla 10: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 COMUNICACIÓN, INFORMACIÓN, TOMA DE DECI S ION ES ............................................................................. 911 Fig ura 10: Diagrama de barra s. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 COMUNI CAC IÓN, I NFORMAC I ÓN, TOMA DE DEC I S IONES ............................................ 912 Tabla 11: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 RESU L TADOS DE LA EXPATRIACI ÓN PARA E L E XPATR IAD O Y S U FAMILI A ................................................. 914 Fig ura 11: Diagrama de barra s. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 RESULTAD OS DE LA EXPATRIACI ÓN PARA E L E XPATR IAD O Y S U FAMILI A ......... 915 Tabla 12: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 4 EVALUAC I ÓN ADECUADA Y CONTINUA ...................................................................................................... 920 Fig ura 12: Diagrama de barra s. Valores medios de las variables de la Hipó tesis 4 EVALUACIÓN ADECUADA Y CONTINUA .......................................................................... 921 Tabla 13: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 4 CONC I LIACIÓN DE L A VIDA PERSONAL-FAMILI AR Y LABORAL ................................................................ .......... 923 XV Fig ura 13: Diagrama de barra s. Valores medios de las variables de la Hipótesis 4 CONCILI AC IÓN DE LA VIDA PERSONAL-FAM ILIAR Y L ABORAL ............................... 924 Tabla 14: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 4 CONTROL DE CALI DAD EN LA INTE RNACIONA LIZACI ÓN Y EXPATR I ACIÓN EMPRESAR IAL ......................... 926 Fig ura 14: Diagrama de barra s. Valores medios d e las variables de la Hipótesis 4 CONTROL DE CALI DAD EN LA I NTERNAC I O NALIZAC I ÓN Y EXPATRIACIÓN EMPRESARIAL ...... 927 Tabla 15: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 4 IGUALDAD Y G ESTIÓN DE LA DIVERSIDAD ................................................................................................ ................. 929 Fig ura 15: Diagrama de barra s. Valores medios de las variables de la Hipótesis 4 I GUALDAD Y GESTIÓN DE LA DIVERSI DAD ............................................................................................... 930 Tabla 16: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 1 ....................................... 936 Fig ura 16: Diagrama de barra s. Valores medios de las variables de la Hipótesis 1 ..................... 938 Tabla 17: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 2 ....................................... 939 Fig ura 17: Diagrama de barra s. Valores medios de las variabl es de la Hipótesis 2 ..................... 940 Tabla 18: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 3 ....................................... 941 Fig ura 18: Diagrama de barras. Valores medios de las variables de la Hipótesis 3 ..................... 943 Tabla 19: Análisis descriptivo. Variables a sociadas a la hipótesis nº 4 ....................................... 945 Fig ura 19: Diagrama de barra s. Valores medios de las variables de la Hipótesis 4 ..................... 946 XVI AGRADECIMIENTOS Agradezco enormemente a la Do ctora Doña FRA NCISCA P ARRA GUERRERO y al Doctor Don JOSÉ ROBERTO VILA OBLITAS que sean los directores de mi trabajo. Les doy las grac ias por los consejos, la orientación y la a yuda recibida. 1 INTRODUCCIÓN INICIAL La Buenas Pr ácticas en Gestió n de Recursos Humanos es un tem a i mportante en la gestión empresarial pero es ta mbién clave p ara triunfar en el p eriodo de internacionalización y expatriación de las empresas que deciden ex pandirse a la z ona del Golfo P érsico. La transmisión de un modelo d e gestión de recursos humanos adecuado que inclu y a las mej ores p rácticas que hay an llevado a la empresa a conseguir los mejores resultados de gestión y económicos, a yuda enormemente a que los objetivos de negocio se puedan cumplir en la nueva zona de expansión, siempre es una buena forma de comenzar una nueva fil ial, aplicando un modelo apropiado de ge stión general empresarial y en con creto de Gest ió n de Recursos Humanos que inclu y a p rá ctic as reconoc idas en los llamados sistemas STAR (Sistemas de Tr abajo de Alto Rendimiento), o práctica s y a consolidadas en las emp resas como positi vas y que r epresenten un a ventaja competitiva para la empresa. El modelo de Gest ión de Recursos human os planteado en este tra bajo es un ejemplo de cu áles podrían ser algunas de las mejores prácticas de Gestión de Re cursos Humanos que se podrían aplicar en las filiales españolas pre sentes o por abr irse en esta zona del Golfo P érsico. La s prá cticas qu e compr ende el mod elo planteado irían desde planificación, diseño de puestos y selección-contratación de candidatos, remunerac ión, co mpensación adicional o ex tras, seguridad laboral y desarrollo profesional-formación de candidatos, adaptación general y cultur al, evaluac ión adecuada, c onciliación vida laboral con vida personal -familiar, participación , comunicación -info rmación y gestió n de conocimientos, control de calidad, igualdad y gestión de la diversidad, practicas i mportantes que he considerado son ne cesarias para poder triunf ar a la rgo plazo en obtener los mejores resultados empresariales en la zona del Golfo Pérsico. Planificación se presenta como una práctica a tener mu y en cuenta antes de emp ezar cualquier pl an de 2 internacionalización o expatriación a la z ona menc ionada, conviene ten er un plan estudiado y no improvisar, contar con lo s candidatos adecuados p ara la expatriación e s otra condición ne cesaria para desarrollar un buen trabajo en un entorno nuevo, las condiciones de expatriación y contratac ión son esen ciales para motivar a la pe rsona expatriada, la remuneración o los extras es una parte d e motivación con peso en el ex patriado mucho más cuando se d esplaza a una zona con una cultura di ferente a la española y europea. L a formación profesional tiene un p eso de importancia en los motivos por los cuales los expatriados españoles aceptan venir a esta zona del Golfo Pérsico, pod er aprender a hacer ne gocios y tratar con clientes d e poder e conómico y además h ablar inglés y acumular experiencia p rofesional int ernacional. L a adaptación cultur al al nuevo entorno es p rimordial las empresas dispon gan y planifiquen sobre este tema tanto para el expatriado y su familia como respecto a la formación específica prof esional necesaria para adaptar el tr abajo lo mejor posible al nuevo entorno, la cultura es uno de los aspectos más destacables a tener en c uenta en la internacionalización y expatriación a la zona de Arabia. La comunica ción a decuada entre la filial y la matriz españo las son básica s par a conseguir un adecuado niv el de participación mutua, de gesti ón de la in formación y de los conocimientos, es esencial la comunicación posit iva, constructi va, la participación abierta en la toma de decisiones, los expatriados en la zona son los que están más en contact o directo con el nuevo entorno por tanto es im prescindible su particip ación en la toma de d ecisiones empresariales conjuntamente con la matriz española. El control de calidad especifico para esta zona concreta del Golfo P érsico es básico controla r que el producto o servicio que se pretende ge stionar en la zona estén adaptadas por entero a los gustos y exige ncias de los cl ientes de la zona, así como la atención al cliente tiene que adaptarse a los estándares culturales que socialmente están bien considerados y q ue se considera n una 3 atención correcta al cliente. Ha y diversas prácticas m ás mencionadas igualmente importantes como: evaluación contin ua, gestión d e la diversidad y d e la igualdad, conciliación de la vid a familiar y laboral, etc. Que también contribuyen al bienestar del expatriado y su familia y a mejorar el ambiente d e trabajo en la filial y t ambién hacen que la gestión se mejore positivamente. P ensar en gestionar adecuadamente las mejores pr ácticas d e Recursos Humanos y de gestión general de l a empresa es un principio básico para triunf ar en lo s ne gocios cuando un a empresa española se des plaza a la zona del Gol f o Pérsico con intención de abrir una filial, esto marca la diferencia resp ecto a otras empre sas y sobre todo contribu ye t ambién a mejorar los estándares de Ge stión de R ecursos Humanos e n la zona. Mi experiencia personal como expatriada en la zona d el Golfo P érsico, me ha dado la oportunidad de aprender sobre la cultura, las costumbres, el ambiente general que ha y en la z ona para hacer ne gocios y también he tenido la oportunidad de hablar con much as personas expatriadas en la zona tanto españolas como de otras nacionalidades, mot ivándome todo ello a investigar sobre los aspectos expuestos en este trabajo. 4 PARTE I: ANÁLISIS Y RELACIONES DE LAS BUENAS PR ÁCT ICAS EN GESTIÓ N DE RECURSOS HUMANOS. INTRODUCCIÓN SOBRE EL TEMA A. - MOTIVACIÓN Y JUSTIFIC ACI ÓN DEL TEMA B. - DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN C. - METODOLOGÍA APLICADA D. - SE ÑALIZACIÓN DE CONCEP TOS GENERALES DEL TEMA A. - MOTIVACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA La mot ivación y ju stificación del t ema: Tra nsferencia de Buenas Prácticas sobre G estión de Recursos Humanos en e mpresas españolas en la zona del Golfo Pérsico, me parece important e a tener presente y qu e puede ser objeto de estudio y obs ervación pues cada vez ha y una ma y or afluencia de empresas y de expatriados español es en la z ona del Golfo Pérsico, la llegada de españoles a la z ona se ha visto multiplicada po r las condicione s económicas y labor ales en España. Me pareció personalmente intere sant e hace r una recopilación sobre cuales son actualmente esas “ Buenas prácticas de GRH” (Gestión de Recursos Humanos) que empresa s españolas en la zona e stán llevando a cabo, puede proporcionar información concreta y específica sobre cuáles serían los aspe ctos más importantes esp ecíficos para aplicar a e sta zona del Golfo y qu e están a yudando a un a mejor gestión y organización de las empresas españolas en la zona y también están haciendo que sea más alcanzable el beneficio econ ómico empresarial, así 5 como puede dar lu gar a plantear un modelo de aplicación de Buenas P rácticas en Gestión de Recursos Humanos recomendable pa ra aplicar en esta zona especifica. Después de hacer una rec opilación de datos sobre cuáles son esas mejores prácticas de GRH (Gestión de Recursos Humanos) sería positivo a nalizar los datos y comparar h asta qué punto el nivel de GRH es mejor que antes de la crisis ac tual y cu áles serían las recomenda ciones que se darían a la empresas españolas en la zona y que en el futuro se van a internac ionaliz ar e n esta zona del mundo, cuál sería la mejor GRH que podrían aplicar. En esta int roducción también ex pongo algunos motivos personales de porque me ha ll amado la atención este tema de GRH. Mi experiencia personal con la ex patriación es un tema que lo he venido experimentando en primera p ersona por más de di ez a ños. T ratando el tem a desde el punto de vista del cónyuge d el ex patriado hay asp ectos de la expatriación que tienen sus peculiarida des y qu e crean una opinión propia sobre el proceso de int ernacionalización genera l que tienen alguna s empresas. Ha y id eas o comentarios que hago en este apartado que solo son observac iones personales mu y generales que he o bservado en mi experiencia y hablo de aspectos que me han parecido relevantes de s eñalar sobre la expatriación y sobre el periodo de internacionalización empresarial. Es muy duro volver a empezar una y otra vez como ex patriados en diferentes lugares aunque se parezcan el nuevo lu gar y el anterior siempr e conlleva un estr és adi cional. Las empresas deberían tener programas específicos de int egración y su avización de las consecuencias de la expatriación en los expatriados y en los miembros de su familia. Programas bien realizados con especialistas que sepan cómo aminorar el choque cultural y el impa cto fa miliar en g ene ral. Cualquier persona contratada que es de afue ra de un país a donde se ubica la empre sa matriz o 6 una filial debería de poder acogerse en cu alquier momento a programas personalizados de integración al nue vo ento rno. Alguna s emp resas multinacionales si son conscientes de estos temas y procuran tenerlos en cuenta o al menos en lo que a cuestiones más b ásicas se refieren como casas, colegios, idi omas, etc. Pero en ocasiones n o ofrecen nada a la persona ex patriada simplemente le incluye n todo en su salario desg losado en porcentajes para c asa, co legios, etc. y su elen arreglarle los documentos de tramitación de visa s, e tc., pero a nivel psic ológico no suelen tratar ningún tema. Un punto realmente básico en todo el despliegue de puntos que d escuidan las empresas en la expatriación es la carrera profesional del cón yuge, si hay algunas multinacionales que compensan una parte de lo que el cóny uge pueda perder dejando su trabajo pe ro en muchos casos la preocupación de l as emp resas por este tema brilla pero por su ausencia. Yo creo qu e es c lave que exista una mínima atenc ión hacia el cóny u ge del expatriado no solo económica mente si no de ofrecer y ver qué posibilidades profesionales pued e desarrollar en el nuevo país. Podría ofrecer la empresa la a yuda en la búsqueda d e empleo igu al o simila r al que d esarrollaba en su país de orige n o bien ofrecerle f ormación profesional pa gada si le puede int eresar durante el tiempo que acompaña al expatriado. No en todos los casos es igual de importante pero si en muchas ocasiones pr estar atención a este punto pued e cambiar muchas cosas en el proceso d e expatriación y en el camino empresarial a conseguir los mejores resultados en ello. Lo general es que c asi nin guna empresa se preocupa de este te ma ni piensan en gastar dinero o invertir en ello, en mi experiencia personal de diez años como expatriada por difere ntes empresas no vi ni una que se preoc upara por ofrecer trabajo, ay udar a encontrarlo u ofrecer formación profe sional al cóny uge del expatriado, casi siempre este pap el r ecae en la mujer y c asi siempre se espera que ella se arregle como mejor le venga con su carrera profesional, es la aptitud general de las 13 de unas le y es mínimas sobre ge stión de personas en la internacionalización empresarial. Solo son comentarios p ersonales que justific an la elección de este tema y mi interés p ersonal po r profundizar y por analizar aspectos de la gestión d e recursos humanos y de cuáles son las mejores práctica s que se pod rían aplicar durante los periodos de internacionalización de las empresas y durante la expatriación y en general bu enas prácticas en l a GHR (Gestión de Recursos Humanos) que mejoren la calidad de vida de las persona s expatriadas y sus familias. Me parece imprescindibl e analizar cuáles so n esas mejores p rácticas que están aplicando las empresas españolas en esta zona del Golfo Pérsico y también sab er cómo están influ y endo en los expatriados y sus familias, así como plantear un modelo o unas recomendaciones en Gestión de Recursos humanos que podrían s er más específicas para aplicar en la z ona resp ecto a la diferencias cultura les con respecto a España y Europa. B. -DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓ N La s circunstancias tan excelentes que presenta la zona del Golfo Pérsico a nivel económico y empresarial está atrayendo cada vez más a muchas empresas españolas que desean internacionalizarse a esta z ona, actualmente y a son muchas las que está n present es y con ello cada vez son más numerosos los expatriados españoles a esta parte del mundo. La crisis económica en España, en Europa anima a emprender nuevos negocios en el Golfo Pérsico muchas veces c omo una primera toma de contacto con el continente a siático, mucha s empresas empiezan aquí para continuar expandiendo sus negocios en todo el Asia más oriental. 14 El hecho de que haya aumentado la presencia española en la zona del Golfo, teniendo una notable aflu encia de esp añoles ex patriados en países como Emi ratos, Qatar entre otros de la zona, y de la llegada de PYMES españolas que intentan abrirse nuevos c aminos internacionale s, toda esta afluencia de empresas y personas procedentes de España ha ce que haya ne cesidad de realizar estudios específi cos sobre como la empresa española evoluciona en la zona, en este caso la delimitación del objeto de investigación se dirige al campo de la Gestión de Recur sos Humanos y en concreto a aplicación y trans misión de las Buenas Prác ticas de Gestión de Recursos Humanos de la s empresas españolas presentes en esta z ona del Golfo Pérsico. El hecho de que la zona tenga una cultura diferente a la española y a la europea hace que ha ya ciertas peculiarida des de adapta bilidad al entorno respecto a la aplicación de la Gestión de Recursos Humanos. El tema: “Transferencia de buenas prácticas de Gestión de recursos humanos en empresas españolas en e l Golfo Pérsic o” es amplio he de limitado el objeto de investigación en doce práctica s o indicadores de Gestión de Recursos Humanos: planificación, diseño de puestos y selección- contratación de persona l, remuneración, compensaciones adicionales o ex tras, seguridad laboral y desarrollo profe sional- formación, adaptación general y cultur al, evalu ación adecuada, c onciliación vi da familiar-laboral, participación, comunicación-información, control de calidad en la expatriación y la internacionalización de su empresa, y por ultimo igualdad y ge stión de la dive rsidad, que vendrían a componer la prop uesta de un modelo de Gestión de Recursos Humanos ac onsejable para aplicar dur ante la internacionalización y expatriación a la zona del Golfo Pérsico. El estudio de investig ación vendría a centrarse en medir la Gestión de Recursos Humanos de las empresas españolas en la z ona respecto a estas prácticas o indicadores señalados, ver si se aplican o transmiten y a actualmente y se transforman en función de la 15 cultura y de otros aspectos peculiares de la z ona del Golfo P érsico y c omo las decisiones de Gestión de Recursos Hu manos que transmiten las empresas están influ yendo en los expatriados y sus familiares. OBJETIVOS GENÉRICOS A- Estudiar, observar, relacionar el tema de las Mejores Prácticas en Gestión de Recursos Humanos que aplican y transmiten las empr esas españolas en la internacionalización y expatriación hacia la zona del Golfo Pérsico. B- Plantear y aconsejar un modelo de Buenas P ráctica s de Gestión de Recursos Hum anos aplicable y tra nsferible para esta zona del Golfo Pérsico. C- S aber en qué medid a este modelo plante ado de doce p rácticas est a y a siendo aplicado y transmitido por las empresas esp añolas d e la zona y que impacto tienen estas Buenas Prácticas d e Gestión de Recur sos Humanos en los expatriados y sus f amilias. OBJETIVOS ESPECÍFICOS A. - Estudiar cuál es la influenc ia y la relación de las Buenas Prácticas en Gestión de Recursos Humanos con la globaliz ación, la internacionaliz ación, la expatriación, la tr ansmisión del conocimiento y con las i nstituciones públicas o privadas pre sentes en la zo na del Golfo Pérsico. B. - Saber esp ecíficamente si las empresas españolas aplican y transmiten de la forma más positiva, en la inte rnacionalización y ex patriación a la z ona del Golfo P érsico, aspectos fundamentales de la Ge stión de Recursos Humano s como: - Planificación 16 -Diseño de pue stos, selección y contratación -Remuneración o salar io -Compensación adic ional o ex tra. - Seg uridad laboral, desarrollo profesional y formación -Adaptac ión general y cultural y al entorno. - Adecuada Evaluac ión -Participación. -Comunicación -Control de calidad -Igualdad y gestión de la diversidad Para conocer específicamente sobr e cada aspecto o práctica de Gestión de R ecursos Humanos se pl antea un objetivo específico y una pregunta específica en r elación con el obj etivo en cuestión. 1.- Saber si las empresas españolas conocen lo que se van a encontrar al llegar al Golfo Pérsico, saber si han planeado su venida. ¿Qué asegura a las empresas españolas un proceso correcto y exit oso en la internacionalización y ex patriación hac ia el Golfo Pérsico, lo planea n todo o im provisan ? 2.-La im portancia de tener el mejor capital humano para internacio nalizarse y ex patriar trabajadores al Golfo Pé rsico. 17 ¿Qué procesos debe se guir la empresa para cont ar con el mejor capital hu mano y ten er a los mejores candidatos motivados, para ello diseñan los puestos, hacen una exhaustiva selecc ión y ofrecen buenas condiciones de contratac ión a los candidatos? 3.- Factores que son importantes para motivar al expatriado en el Golf o Pérsico, e ntre estos factores la importanc ia de la remuneración competitiva y superior a la que tendrían e n España. ¿Cuál es uno de los principales motivos por los que los c andidatos están más dispuestos a expatriarse al Golfo Pé rsico, es la retribución uno de esos mot ivos más importantes? 4.- Dentro de la remunerac ión total sab er cuáles son los complementos de compensación económica más importantes que d an las empresas españolas a los expatriados en esta zona del Golfo Pérsico. ¿Cuáles son otros complementos de la remunera ción o de otros asp ectos de compens ación que motivan al expatriado español a a ceptar la expatriación en el Golfo Pérsico? 5.- Conocer la importancia del desarrollo profesional especializado que puede obtener el expatriado español en e sta zona del Golfo Pérsico. ¿Qué otros aspectos de prácticas de recursos hu manos motivan a los expatriados a ex patriarse afuera de España y f ormar parte del proceso de expansión de la empresa? 6.- Conocer la adaptació n cultural al entorno árabe, en concreto como se adap tan los ex patriados españoles y las e mpresas en general. ¿Qué aspectos son esenciale s y qu e debería cuidar la e mpresa cuando llega a un nuevo entorno como es el Golfo Pérsico, la adaptac ión g eneral al entorno y a la cultura, es un aspecto mu y destacable a tener pre sente? 18 7.- Conocer como evalúan las empre sas a sus expatriados aquí en el Golfo Pérsico, y como se evalúan ellas mismas para ver que están cumpli endo los planes de int ernac ionalización y expatriación hacia el Golfo Pérsico. Si las empresas cono c en y evalúan los progresos d e sus planes. ¿De qué forma la empresa puede s aber si está llevando adecuadamente todos sus planes de internacionalización y e xpatriación, es la evaluación continua la solución? 8.- Conocer si los expatriados esp añoles en el G olfo Pérsico si man tienen una equilibrada conciliación de vida fa mil iar y labor al, si se mantiene e sta buena prác tica e n sus trabajos como expatriados igual que en España. ¿Es necesa rio p reservar e l equilibrio justo entre la vida laboral y p rofesional en l a expatriación en el Golfo Pérsico? 9.- Conocer en qu é forma y en qué medida los e xpatriados españoles participan en los procesos de int ernac ionalización de sus empresas, si participan en la toma de decisiones y en la dirección de las nuevas filiales en el Golfo Pérsico ¿Es importante que los expatriados participe n en la toma de dec isiones y en la dirección de la nueva filial, les motiva más cola borar en la dirección empresarial? 10.- Conocer si ha y una relación positiva de co municación entre la empresa ma triz en España y la nueva filial del Golfo Pérsico. Si hay positivida d en la comunicación, si hay buenos canales de intercambio de infor mación y de transferencia de conocimientos. ¿Qué factores son esenciales para la ad ecuada toma de decisiones y p ara una correcta t ransmisión de conocimientos dura nte la internacionalización y expatriación? 19 11.- Saber si la e mpresa mide en todo momento los nivele s de calidad e n todos los a spectos de este proceso de internacionalización y expatriación que está llevando a cab o. ¿Que garantiza un estándar ad ecuado de la gestión general del pro ceso d e internacionalización y expatriación y de la mejora del servicio o producto al entrar en el nuevo país? 12.- Conocer si aplican prácticas de recursos humanos para evitar la no discr iminación y promover la igualdad y la gestión positiva de la diversidad en la nueva filial del Golfo Pérsico. ¿Es necesa rio que hay a factores de no discriminación a la hora de seleccionar a los candidatos y es nece saria una ge stión de la diversidad para diri gir las nuevas filiales en el Golfo Pérsico? C. - Es importantes tamb ién destacar y conocer l a opinión de los p ropios expatriados sobre los planes de Gestión d e sus empresas en Gestión de Recursos Humanos y l a influencia de estos en ellos y e n sus famili as durante la expatriación en el Golfo Pérsico. 13.- Un objetivo específico más pasa por saber la opinión de los propios expatriados en la z ona, que les parece el Plan de Gestión de Recursos Humanos de sus empresas para la z ona del Golfo Pérsico, que destacarían más respec to a las doce práctica s planteadas en el modelo. ¿Qué opina de la Gestión de R ecursos Humanos que aplica su empresa en la zona del Golfo Pérsico, destacaría al gún aspecto concreto respecto a: planificación, diseño de puestos, selección de person al, contrat ación de personal, remuneración, compensaciones adicionales o ex tras, seguridad labor al, desarrollo profe sional y formación, ada ptación general y cultur al, eva luación adecuada, c onciliación vi da familiar-laboral, participación, comunicación-información, control de calidad en la ex patriación y la internacionaliz ación de su empresa, i gualdad y gestión de la diversidad? 20 14.- También saber en general el impacto que ha tenido la gestión de la expatriac ión ejercida por sus empresas en sus familias y e n sus vidas en el Golfo Pérsico. ¿Cree que la buena gestión de recursos humanos e jercida por su empresa ha tenido un impacto positivo para usted y sus familiares aquí en el Golfo Pérsico? También como otr o importante objetivo probar las si guientes hip ótesis planteadas si se cumplen o no: H1, El gra do de uti lización de las m ejores p rácticas en la empresa española matriz, en r eferencia a las mejores prácticas planteadas en e l modelo de ge stión de Recursos Humanos planteado de doce prácticas (planificación, diseño de pu estos y selección de personal más contr atación de personal, re muneración, compensaciones a dicionales o extras, se guridad labor al y desarrollo profesional y formación, adaptación general y cultural, evaluación adecuada, concil iación vida familiar-laboral, participación, comunicación -información, control de calidad en la expatriación y la int ernacionalización d e su empresa, igualdad y gestión de la diversidad ) influ ye de forma positiva en la dec isión de ex portar es e conjunto de buenas p rácticas de Dirección d e Recu rsos Humanos hacia la s implantaciones del Golfo Pérsico. H2, La dif erencia cultural (cultura española y c ultura árabe) entre el pa ís de la unidad matri z España y el nuevo país o países de la zona del Golfo Pérsico infl u y e negativamente en la decisión de ex portar el conjunto d e prácticas de Dirección de Recu rsos Humanos planteadas en el modelo primeramente propu esto de doce prácticas (planificación, diseño de puestos y sel ección de personal más contratación de personal, remuneración, compensaciones adicionales o extras, seguridad laboral y desarrollo profesional y formación, adaptación general y cultural, evaluación adecuada, c onciliación vi da familiar-laboral, participación, comunicación-información, control de 21 calidad en la ex patriación y la inte rnacionalización de su empresa, i gualdad y gestión de la diversidad) hacia las nuevas filiales de la zona del Golfo Pérsico. H3 La necesidad de obtener los mejores resultados empresariales lleva a la matriz española en todos los casos a aplicar más o en ma y or grado desde el primer mom ento unas determinadas Prácticas de Dirección de Recursos Humanos planteadas en el modelo propuesto (planificación, diseño de puestos y s elección de personal más contratación d e p ersonal, remunerac ió n, compensaciones adicionales o extras, seguridad laboral y desarrollo pr ofesional y formación, adaptac ión ge neral y cultural, evaluación adecuada, conciliación vida familiar -laboral, participación, comunic ación-información, co ntrol de calida d en l a ex patr iación y la internacionalización de su empre sa, igualdad y gestión de la diversidad ). Estas prácticas mas aplicadas serian: -Planificación de la internacionalización y de la ex patriación hacia la zona del Golfo Pérsico -Diseño de pue stos, selección de candid atos y contratac ión adecuados. -Motivación adecuada d e los candidatos a través de la r etribución y de los complementos salariales a doptados al ni vel de vida en la zona concreta del Golfo Pérsico. - Formación profesional, Seguridad laboral y Desarr ollo p rofesional esp ecíficos al trabajo a realizar e n la zona. -Adaptac ión cultural ta nto a nivel personal como a nivel profesional para desarrollar adecuadamente el trabajo en un entorno árabe diferente al español de la empresa matriz. -Comunicación positiva , construc tiva entre la n ueva filial y la matriz española. Con una gran integración y participación de los nuevos candidatos ex patriados y de los locales contrat ados. Es 22 necesario el int erca mbio de conocimientos y l a toma de decisiones conjuntamente entre el personal de la matriz española y el personal de la nueva filial en la zona del Golfo Pérsico, para obtener los mejores resultados empresariales de gestión y económicos. H4, La empresa matriz española si aplicaría el resto de práctic as pla nteadas en el mod elo propuesto de las doce p rácticas (planificación, diseño de puestos y s elección de pe rsonal más contratac ión de personal, remuneración, compensaciones adicionales o ex tras, seguridad laboral y desarrollo profesional y formación, adaptación general y cult ural, evaluación adecuada, conciliación vida familiar-laboral, participación, comunicación-información, control de calidad en la ex patriación y la internacionalización de su empresa, igualdad y gestión de la diversidad ). Hay algunas de est as prácticas que irían decreciendo su aplicación respecto al momento ini cial o respec to a otras prácticas de las mencionadas, e s decir habría algunas que tendrían un menor grado o intensidad de aplicación respecto a las prácticas propuestas como más aplicadas en la H3. Pero que por l a im portancia que tien en nec esitarían atención ya desd e el primer momento de la planificación de la inter nacionalización a la zona del Golfo Pérsico por parte de las empresas españolas. La s prácticas del modelo propuesto que se aplicarían e n men or grado serian: -Evaluac ión adecuada y continua -Conciliación vida fa miliar-laboral y c ierta flexibilidad laboral -Control de calidad e n la expatriación y la internacionalización de su empresa -Igualdad y gestión de la diversidad 29 también están relac ionadas con las hipótesis planteadas, dando tamb ién luga r a variables dependientes (v er capítu lo sobre Análisis estadísti co). En el análisis estadístico se aplica el programa SPS S, para analiz ar los resultados obtenidos de la escala d e L ikert (7 opciones) tanto del cuestionario 1 como del c uestionario 2 en relación directa con las hipótesis propuestas: H1, H2, H3, H4, en e l apartado discusión del a nálisis estadístico se e xponen y se discuten los resultados estadísticos obtenidos y las contestaciones a las preg untas ab iertas también, dando lugar a una serie de conclusiones que prueban algunas de las hipótesis planteadas y llevan a concluir sobre diversos aspectos relacionados con la transmisión de las Buenas P ráctica s en Gestión de Recursos Humanos de las e mpresas españolas presentes en el Golfo Pérsico. D. - SEÑALIZACIÓN DE CONCEPTOS GENERALES DEL TEMA A continuación señalo una serie de conceptos generales que engloban el tema a tratar, ha y algunos que m e parece q ue merecen una sim ple mención y otros en los que añado un a definición concre ta sobre el concepto. Son conceptos que he recopilado de los dive rsos temas que contienen los capítulos siguientes: -GRH, Gestión de Rec ur sos Humanos -PRHAR, Prácticas de Recursos Humanos de Alto Rendimiento - PARADIGMA GL OBA LIZAD OR a nivel internacional. -GLOBALI ZACIÓN IMP LI CAC IONES PARA GRH Y PARA LOS ESTADOS -ESTRATEGÍAS DE INTERNACIONALIZACI ÓN, S eñalar que el departamento de r ecursos humanos va tene r un papel clave. -Se necesita un e quipo hum ano emprendedor con habilidades d e 30 visión, fuerte li derazg o y con pasión por alcanzar metas de índole internac ional. ser global es importante y necesario hoy e n día pa ra cualqu ier empresa requiere que las empresas deben disponer de buenas práctica s de R ec ursos Humanos en selección y formación. -SER GLOBAL. -NUEVOS MÉTODOS DE GESTIÓN EMPRESAR I AL Y LA TRANSFERENCIA DE BUENAS PRÁCTICAS se ha convertido en una necesidad para el buen funcionamiento d e la expansión internacional de la empre sa. -REL ACIONES INTE RC ULTURALES, MULTICU L TURALIDAD, CULTURA PROPIA. -ADAPTACIÓN C ULTURAL, DIVERS I D AD CU L TURAL. La cultura es un elemento clave y posiblemente uno de los más influentes relacionados con la empr esa y su expansión en todos los aspectos de la g estión empre sarial. Es im prescindible evitar el choque cultural, pa ra ello es importante también formación adecua da para la adaptación a la nueva cultura. -EXPATRIACIÓN Y R EPATR I ACIÓN, plan eación y estudio para que los fines y objetivos empresariales a nivel internac ional puedan tener éx ito. -COSTES DE INTERNACIONALIZACIÓN, se han sumado a otros muchos que y a tenían presentes. -TRANSMI S I ÓN DE HABILI D ADES ADECUADAS, TALENTO ACUMULADO, TRANSMISIÓN DE CONOCIMI ENTOS Y DE B UENAS PRÁCTICAS. Es necesario que los empleados y las personas en ge neral estén bien informados sobre el trabajo disponible y que conozcan sus propias ca pacidades, mot ivaciones y limitaciones, elegirán seg uramente lo mejor para las empresa s y para sí mism os. 31 -INTELI GENC IA TERRITORIAL, pod ría servir para m ejorar la tr ansferencia de conocimientos y la internacionalización empresarial. -DIRECCIÓN ESTRATÉGI CA , en tres etapas principales: análisis, formulación e implantación. -TEORÍAS SOBRE LA INTERNAC ION ALIZACIÓN DE LA EMPRESA. -PASOS Y FASES DE INTERNAC ION ALIZACIÓN. -COORDINACI ÓN ENTRE MATR IZ Y FILIAL EN GRH (Gestión de Recursos Humanos), a partir de que la empresa es multinacional intenta representar un comportamiento similar a la matriz en cada un a de las nuevas filiales y po r tanto aplicar l as mejo res prácticas e n DRH (Dirección de Recursos Humanos) lo más posible a la central, es importante desarrollar una capacidad de adaptac ión a cada país y mercado. -LAS EMPRESAS QUE R EFUERZAN LAS ACTIVIDADES INTERNACIONALES CON SUS PRACTICAS D E GRH T IENEN MAS POS IBILI D ADES D E ÉX ITOS EN L A EXPORTACIÓN. -PERSPECTI VA GLOBA L , VENTAJA COMPET I TIVA. -ESTRATEGÍAS DE CREC I M IENTO DE ACUERDO A LAS C APACIDADES Y RECURSOS PROPIOS DE CADA EMPRESA. -ESTRATEGIAS DE DIRECC I ÓN INTERNACIONAL, adaptación, integración y exportación. -CONOCIMIENTO BASADO EN LA EX PERIENC IA -LOS EST IL OS DE D I R ECC I ÓN E N LAS MU LTINACIONALES, etnocéntricos, policéntricos y geocéntricos. 32 -SISTEMA DE RECUR SOS HUMANOS DE UNA MULTINACIONAL, conjunto de práctica s diferenciadas enfre ntadas a presiones hacia la eficiencia global o hacia la di ferenciación. -ESTRATEGIAS DE ENTRADA DE LAS MULTINA CIONALES . -INFLUENCIAS DEL P AÍS DE ORIGEN - . I MPORTANCIA DE LA COMUN I C AC IÓN E XTERNA E I NTERNA, trabajadores tenga un cierto nivel de voz en las multinacionales. -CONOCIMIENTOS ESPECÍFI COS PARA REA LIZAR OPERAC I O NES EN EL EXTRANJERO, para transferir conocimientos es preciso tener en cuenta a las person as responsables de su decodificac ión en el país de destino. -CAMBIOS CU LTURALES MA NEJABLES PARA L AS ORGANIZACIONES, si los directivos y los miembro s de los grupos escogen una buena estr ategia de t rabajo con una cultura base apr oximada a las sit uaciones multiculturales que se pr esenten. -MOVILI DAD DE TRABAJO Y DE PERSONAS POR LA G LOBALI ZAC I ÓN. -MÁXIMO REND I M IENTO DE LOS EXPATR I AD OS, nivel en reclutamiento, selección, capacitación, compensaciones de los empleados, pero estos aspectos se c omplican por ra zón de las diferentes culturas y políticas que ca racterizan a los distintos países. -ANÁLI S I S DE LA EXPATR IACIÓN, perspecti vas del ambiente y del contexto o la cultura, las necesidades propias del trabajo y las carac terísticas personales del expatriado. -UTILI ZAR PERSONA L LOCAL E N LAS EXPATR IACION ES, hablan el idioma, entienden la cultura y el sistema políti co local y pertenecen po r lo general a la élite social del país de la filial 33 lo que permite obten er mejor penetración en el mercado y eliminar los problemas de adaptación de los expatriados y sus familias -EVITAR EL FRACASO EN AS I GNACIONES INTERNACIONALES, Bloqueo profesional. Choque cultural. Falta de formación previa a la partida en diversas cultu ras. Poner demasiado énfasis solo en la c ualificación técnica -CARACTERÍSTI CAS PERSONALES DEL E XPATRIADO, sensibilidad a las diferenc ias culturales, conocimiento del neg ocio, tomar lo mejor de las personas, correr riesgos y apertura a la crítica, qu e reflejan u na mezcla de experiencia técnica, apertura y flexibilidad para tratar con las personas y c onse guir que se hag an las cosas. -AJUSTES DEL EXPAT RIADO, al trabajo, relacional y ajuste general. -ASPECTOS POSI T IVOS Y NEGATI VOS DE LA EXPATRIACIÓN, tensiones sociales y familiares, el aislamiento y carencia de m ecanismos de comunicación adecuados mientras se trabaja en el ex tranjero, son los lados más oscuros de los destinos internacionales. Hay aspectos positivos como: El puesto. El salario. El desarrollo profe sional y personal. -REMUNERACIÓN EN L A EXPATRIACIÓN, proporcionar al ex patriado una renta que sea equivalente a lo que recibiría en su país de origen. Proporcionar un incentivo adicional explícito por aceptar la asignación internacional. Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos que los locales o puestos de rango inferior. Es importante tomar en consideración variables relacionadas con los gastos familiares de los expatriados como alimentac ión, cuidado personal, educación, vivienda, impuestos, contribuc iones a planes de pensiones, etc. 34 -CONOCIMIENTOS A DQUIRIDOS EN LA EXPATR I ACIÓN, un a ve ntaja competitiva p ara la empresa internac ional -MEJORES PRÁCT I CAS EN GRH, en la matriz y transferidas a las filiales - ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN, adaptación al trasfondo cultural del país. -TEORÍA DE L OS REC URSOS EN TORNO A L AS MEJORES PRÁCTI CAS. - STAR (Sistemas de trabajo de alto rendimient o), es una variable relevante en la decisión de transferir su sistema de DR H en su implantación exterior. - TRANSFERENCIA DE L CONOC IMI ENTO, forma relativamente nove dosa de contemplar la DRH en la Emp resa Mu ltinacional que puede a yudar a ex plicar al gunas decisiones y actuaciones en la GRH. -BUENAS PR ÁCTICAS, de recursos humanos si rven para fund amentar el programa estratégico de recursos humanos de la empresa. Deben s ervir a los r esponsables de recursos humanos como referenc ias a la hora d e innovar de ac uerdo con la cultura y la realidad de su propia e mpresa y para que no caigan en el peligro de reduplicar prácticas que son b uenas en det erminados contextos, pero no en todos. - CLI MA ORGANIZACIONAL P OSITIVO, condiciona las “Buenas p ráctica s" de recursos humanos y prod uctividad . -IMPROVI SACIÓN NO , P L AN IFICACIÓN SI EN LA G EST IÓ N RECURS OS HUMANOS. -CAPACIDADES PARA P L ANIFICACIÓN EFECTIVA DE DRH, planificar puestos de trabajo, perfiles y personas, mec anismos de movilidad de conocimientos. 35 -LAS BUENAS PRÁC TI CAS EN GRH, pueden ser desde la selección de buenos candidatos, buena re muneración y c ondiciones salariale s, planificación de las carreras profesionales en los nuevos países y en los de origen, ocuparse d e las necesidades familiares durante el pro ceso de expatriación, la adaptac ión cultural en todos los aspectos e inclu y endo en ello a la familia del expatriado (costumbres, idioma, ética del nuevo país, etc.), comunicación positiva empre sarial, buena transmisión y aprendizaje de conocimientos, buen ambiente laboral cómodo y acogedor, aprender de los competidores locales y de otras empresas extranjeras, políticas de retención del talento, directivos competentes que sepa n decidir lo mejor en cada caso, etc. -GESTIÓN DEL CONOCIMI ENTO as egura el desarr ollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con ob jeto de mejorar su capa cidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. -SOPORTES B ÁSICOS DE L CONOCIMIENTO, los humanos que intervie nen en los procesos de producc ión, la inform ación manejada e n dichos procesos. -ADMINI STRAC I ÓN DEL CONOCIM IENTO, "aprendiz aje corporativo" o "a prendizaje organizacional" . -LA INFORMACIÓN, base del conocimiento. -TECNOLOGÍ AS DE LA INFORMACIÓN . -TRANSFERENCIA DE L CONOCIM IENT O, un aspecto de la Administración del Conocimiento. -CAPITAL INTEL ECTUAL, activos intangibles -MEMORIA CORPORATIVA, da tos, información y c onocimientos . 36 -DESTINOS INTE RNA CIONALES, para estimular la movilidad global de conoc imientos. -REDES INTELI GENTES . -HOMOGENEIZAR LAS PRACTI CAS, identificación con la cultura organizacional . -POSITI V IDAD EN EL AMBIENTE DE TRA BAJO, comunicación positiva. -MODELO DE THA LEC, para la gestión del conocimiento plantea tres e nfoques el tecnoló gico, humano y organizacional lo ideal es c ombinar los tres . -ALTOS D I RECTIVOS CARACTER Í ST ICAS, tom an las mejores decisiones empresariales: Óptima formación profesional con valor y con valores. Pr ofesional ganador. Debe ser un buen coach. Habilidades socia les. Empl eable. -CUL TURA EMPRESAR IAL EN E L G OLFO PÉRS I C O, confianza, compromi so, fidelidad del trabajador para que sea admi tido en una empre sa de origen árabe de esta área. -MARCO ADECUADO DE GRH EN LA ZONA DEL GOLFO PÉRS I CO . -MÁS I N VESTIGACIÓN, MAS EDUCACIÓN PARA I NCREMENTAR LA SOC IEDAD DEL CONOCI M IENTO EN EL GOLF O PÉRS ICO. -POSIBLES NEGO CIO S EN EL GOLF O PÉRS ICO. -REMUNERACIONES ALTAS EN EL GOL FO PÉRS I C O. -CRECIMI ENTO GENERA L DEL PIB EN LA ZONA GO LFO PÉRSICO. -EMPRESAS ESP AÑO LAS EN EL GOLFO PÉRS I CO. 37 CAP Í TULO I: REL ACIONES DE LAS BUENAS PRÁ CTICAS EN RECURSOS HUMANOS A. - MAPA DE DISEÑO DE LA INVEST IGACIÓN B. - INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE BUENAS PRÁCTICAS EN GESTI ÓN DE RECURSOS HUMANOS. C. - INTRODUCCIÓN A L AS RELACIONES DE LAS BUENAS PRÁ CTICAS EN RECURSOS HUMANOS CON LA GLOBALIZACIÓN, L A INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL, LA EXPATRIACI ÓN EMPRESARIAL, LA TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS E INFORMACIÓ N. D. - INTRODUCCIÓN A LA S ITUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL GOLF O PÉRSICO Y A LA APLICACIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS E. - INTRODUCCIÓN AL PAP EL DE LAS INSTITUCIONES DE LA ZONA EN LA APLICACIÓN DE LAS BUENAS PRÁ CTICAS DE RECURSOS HUM ANOS F. - P ROBLEMÁTICA QUE PRESENTA LA APLICACIÓN DE LAS B UENAS PRÁCTICAS EN RECURSOS HUMANOS. 38 A. - MAPA DE DISEÑO DE LA INVEST IGACIÓN En este estudio de investigación sobre “Transferencia de Buenas Prácticas en l as decisiones sobre Recursos Humanos de empresas españolas en el Golfo P érsico” he querido señalar l a importancia y la influ encia que las Buenas Pr ácticas de Recursos Hu manos y en g eneral la Gestión de Recursos Hu manos ha te nido de temas tan actuales e importantes como la Globalización, la Internacionali zación empresarial, la expatriació n e mpre sarial o la transmisión de conocimientos e información, entre otros muchos aspectos los cuales han influido notablemente en la Gestión actual de Recursos Humanos. Me ha parecido también necesario ve r cuál sería la situación general de la Ge stión de Recursos Hu manos en la zona del Golfo Pérsico así como ver qué p apel tienen las instituciones en la aplicación de la una buena Gestión de Rec ursos Humanos. En este estudio se hac e necesario concretar y c oncentrarse en un as d eterminadas prácticas de Recursos Humanos categorizada s e indicadas para sab er que conceptos de Gestión de Recursos Humanos podrían formar parte de u n modelo de Gestión planteado que pudiera recomendarse a las empresa s que se y a se h an internacionaliz ado o que van a hacerlo próximamente a la zona del Golfo P érsico. Esto concentraría la referencia al concepto de Buenas Prácticas para este estudio en las 12 prácticas que he seleccionado: 1.-PLANIFI CAC IÓN 2.-DI SEÑO DE PUEST OS Y SELECCIÓN-CONTRATACIÓN DE CANDIDATOS 3.- REMUNERACIÓN 4.-COMPENSACIÓN ADICIONAL O EXTRAS 45 para que no cai ga n en el peligro d e r eduplicar prácticas que son buenas en determinados contextos, pero no en todos. La s Buenas Prácticas de GRH (Gestión de Recursos Humanos) pueden ser desde la selección de buenos candidatos, buena remuneración y condiciones salariales, planificación de las carrera s profesionales en los nuevos países y en los de origen, ocupar se de las necesidades familiares dur ante el pr oceso de ex patriación, l a adaptación cultur al en todos los aspectos e incluye ndo en ello a la familia del expatriado (costumbres, idioma, ética del nuevo país, etc.), comunicación positiva empresa rial, buena trans misión y aprendizaje de conocimientos, buen ambiente laboral cómodo y a cogedor, aprender de los c ompetidores locales y d e otras empresa s extranjeras, políticas de retenc ión del talento, dir ectivos competentes que sepan decidir lo mejor en cada caso, etc. En este estudio he planteado un modelo de GRH compuesto por doce categor ías d e conceptos que se cl asifican como Buenas P rácticas dentro de la G estión de Recursos Humanos: planificación, diseño de puestos y selección -contratación de candidatos, remuneración, compensación adicional o extras, seguridad laboral, desarrollo profesional - formación de candidatos, ada ptación general y cultural, adecuada evaluación, conciliación vida laboral-familiar, participación, comunicación-información, control de calidad, igualdad y gestión de la diversidad. C. - INTRODUCCIÓN A L AS RELACIONES DE LAS BUENAS PRÁ CTICAS EN RECURSOS HUMANOS CON LA GLOBALIZACIÓN, L A INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL, LA E XPATRIAC I ÓN EMPRESARIAL, LA TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS E INFORMACIÓ N. 46 La s Buenas Práctic as en G estión de Recursos Humanos que también se podrían d enominar práctica s de alto rendimiento actualmente tienen una notable influencia y r e lación con la Globalización. Este concepto abstracto y envolve nte que se conoce como Globalización ha dado lugar a obs ervaciones y estudios por pa rte de v arios teóricos contemporáneos. La g lobalización ha dado lugar a la multiculturalidad, a la necesidad empresarial de la adaptación cultural, al fenómeno de la internacionaliz ación empresarial con implicación p ara la GRH (Gestión de Recursos Humanos) y p ara los estados. Han empezado a se r necesarios estudios de estrategia especiale s de internacionalización para las empresas, par a la expatriación, diversidad, para la comunicación global y la transferencia d e hab ilidades y conocimientos entre mu chos más aspectos influidos por la globalización dentr o de la gestión empresarial. Hay que hablar de "par adigma globalizador” como consecuencia de la globalización a niv el internacional. Pa ra la óptima elec ción de las estrategias de internacionalización se requiere una dirección que sepa tant o interpr etar las condiciones y la posic ión de la empre sa de ntro del contexto g lobal como poseer g randes c apacidades de liderazgo, poder de decisión y responsabilidad sobre lo s resultados. Señalar que el departamento de recursos humanos va tener un papel clave. Se necesita un equipo humano emprende dor con habili dades de vi sión, fue rte liderazgo y con p asión por alcanzar metas de índole internacional. Para todo ello nec esitan justificar una meta globa l, un razonamiento claro de que se r global es im portante y ne cesario hoy en día para cualquier empresa. Necesitan también enfocarse a construir alianzas. Internet está ay udando e n estos procesos de internacionalización y exportación a unque e l éx ito interna cional requiere que las empresa s deben dispone r de buenas prácticas d e R ecursos Humanos en s elección y formación entre otros m uchos aspectos de la gestión de recursos humanos. 47 La intern acionalización de la empresa es una consecuencia dire cta de la globalización y los nuevos métodos de gestión empresarial y de transferencia de buenas prácticas en r ecursos humanos se ha convert ido en una necesidad para el buen funcionamiento de la ex pansión internacional de la empresa. España tiene índices de internacionalización aún mu y bajos. El hori zonte 2020 de la Unión Europea es una bue na ref erenc ia para que España se muev a en la buena dirección. Hay necesidad de hacer lle gar con f acilidad las habilidades adecuadas a otros lugar es fu era del país origen. El éx ito de una organización o u n país ya no depende predomi nantemente de su capital acumulado, sino del talento ac umulado de las personas que lo conforman. Es nec esario que los empleados y las personas en general esté n bien informados sobre el trabajo dispo nible y que conozcan sus propias capacidades, mot ivaciones y li mitaciones, elegirán s eguramente lo mejor para las empre sas y para sí mismos . Posible e sto fa cilit aría la trans misión de las mejores práctica s porque al final son las pe rsonas en si las que transmiten mejor l o que sa ben hacer y es el talento que cada cu al posee. La estabilidad p olítica en la z ona del Golfo Pérsico es un eje fundamental para la prosperidad económica no solo del área en concreto si no a nivel internacional. La Globaliz ación está llevando cada vez más a globalizar también la forma d e gestionar a las personas y a que cada vez más lo que distinga estas difer encias sea principalmente la adaptac ión cultural a c ada entorno porque el fondo y cont enido de g estionar correctamente el capital humano es mu y similar actualmente en casi todo el mundo, so bre todo en los países occidentales. 48 Consecuencia directa de la Globalización es la Int ernacionalización empre sarial , actualmente es c asi una obligac ión ya p ara la ma y oría d e empresas que s uperan ci erto tamaño el lanzarse a la internacionalización empresaria l y q uerer expandir sus marca s y productos por todo el mundo. Todo ello obliga a las empresas a decidir sobre la mejor gestión empresarial a nivel internacional y también en lo que respecta a la Gestión de Recursos Hum anos ha y una t endencia a aprender de las experiencias de otros y de que e s lo mejor qu e h acen los demás para obtener los mejores resultados, entr e lo mejor que hacen están la aplicación de las Buenas Prácticas en Gestión de Recursos Humanos específica para la internacionalización empresa rial y todo lo que ello conlleva para la empresa y los empleados. Es un proceso n atural asumido por aquellas empresas bajo los nuevos prismas de la globalización de la economía, para adaptar modalidades de transacción de interca mbio a mercados internacionales. Es también un proceso de dirección estratégica, en tre s etapas principales: análisis, formulación e implantación. La prosperid ad de la int ernac ionaliz ación ha venido muy dada no solo por las téc nicas de ge stión adecuadas también por l a ad aptación cult ural. Las empresas cada v ez más n ecesitan internacionalizarse y las prácticas de GRH (Gestión de Recursos Humano s) tienen que tener una perspec tiva global para d ar a la empresa una ve nta ja competitiva por ello los direc tivos tienen que encontrar la fór mula para seleccionar, conservar, promocionar dentro de la globalización. La internacionalización conlleva tener pr esente muchos aspectos e ntre ellos las etapas diversas de la internacionalización, contexto de internacionalización, dirección estratégica d e recur sos humanos, cost es de internacionalización, multinacionales, la capacidad orga nizativa empresarial, el multiculturalismo, la diversidad empresa rial en equip os, etc. En todos los aspectos de la internacionalización la aplicación de Buenas Prácticas de Gestión de Recurs os 49 Humanos marca la dif erencia de que la emp resa pueda triunfar en lograr sus objetivos a corto y larg o plazo. La cultura y la costumbre son elementos importantes que facilitan, determinan y d efinen las mejores prácticas en la DRH (Dirección de Recur sos Humanos) en el proceso de internacionalización y d e ex patriación . En los procesos de internacionalización cabe destacar que una vez de cidida la c entralización o descentraliz ación de ciertas actividades o funciones, s e establece n los tipos de coordinación y cont rol y se debe definir también como se coordinaran la filial y l a c asa matriz, también en la DRH. A partir de que la empresa es multinacional intenta repre sentar un comportamiento similar a la matriz en cada una de las nue vas filiales y p or tanto aplicar las mejores p rácticas en DRH lo más pos ible a la central, es importante desarrollar una capacidad de adaptación a cada país y mercado . L as empresas que refuerzan las actividades internacionale s con sus práctic as de GRH ( Gestión de Recur sos Humanos) tienen más posibilidades de tener éx ito en sus intentos de ex portar. Las bu enas prác ticas de R ecursos Humanos en selección y formación, de esta manera las empresas pueden superar obstáculos como los idiomas diferentes, las tecnologías par a ajust ar o c ombinar p roductos que deban adaptarse a otros mercados ex tranjeros por diferentes prefere ncias culturales, etc. Los cambios culturales son manejables para la or ganización si los direc tivos y los miembros de los g rupos escogen una buena estrate gia de trabajo con una cultura b ase a proximada a las situaciones multiculturales que se presenten. Es imprescindible evitar el choque cultural, para ello es im portante también formación adecuada para la ada ptación a la nueva cultura. La GRH (Gestión de Recursos Humanos) busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollar esos empleados, organizar adecuadamente la actividad de los empleados y mant enerlos. Buscand o la flexibili dad financiera, funcional y numé rica, (Gismera, 2002 ) La 50 forma de gestionar los recur sos humanos se ha convertido en una ventaja competitiva en los mercados. L a diversidad cultural es importante considerarla como una oportunidad y como una posible ventaja competitiva en la internacionaliz ación empre sarial. El sistema de Recursos Humanos de una multinacional es como un conjunto de práctic as diferenciadas enfrentadas a presiones hacia la eficiencia global o hacia la difer enciac ión. El niv el de adaptación local no varía solo con las prácticas ta mbién con los ti pos de empleados. Los estilos d e dirección ti enen origen en aspectos institucionales y culturales de los países de procedencia como el modelo anglosajón o continental europeo. S on imprescindibles las Buenas Prácticas en Gestión de Recursos Humanos para c onse guir ve ntajas competit ivas en el ámbito interna cional. Una buena gestión de Re cursos Humanos en la empresa ma rca la diferencia en las expatriaciones . Normalmente son aspectos fundamentales de la internacionaliz ación empresarial que requieren de una gestión especializada y cuyo éxito depende de tener presentes aspectos tan importantes y destacables de la expatriación como la selección de candidatos, adaptación cultural del candidato y de su familia, formación y d esarrollo profesional, aprendizaje organizativo, control y coordinación, la remuneración satisfactoria, el desempeño, el rendimiento, la repatriación. La economía global y la competitividad en las or ganizac iones ha traído una ma yor movilidad del trabajo y como consecuencia la ma y or afluencia del personal ex patriado o trabajando fuera de sus países de o rigen. S e i ntenta lograr el máximo rendimiento de los trabajadores ex patriados a través d e un buen n ivel en reclutamiento, selección, capacitación, compensaciones d e los emp leados, pero estos asp ectos se complican por razón de las diferentes culturas y políticas que cara cterizan a los distintos países . 51 La selección de expatriados ha y que tener presente: la sensibili dad cultural como un criterio importante de selecció n, establecer un a junta d e s elección de expatriados, exigir una ex periencia internacional previa, anal izar la posibil idad de con tratar a empleados de otr as nacionalidades qu e pueden servir como expatriados en el futuro, tener en cuenta a los cónyug es y fa m il iares d e los candidatos, etc. La s mejores características personales para el ex patriado podrían ser: sensibi lidad a las diferencias culturales, conocimiento d el negoc io, tomar lo mejor de las personas, correr riesg os y apertura a la crítica, que reflejan una mezcla d e experiencia técnica, apertura y flexibilidad para tratar c on las personas y conseguir que se h agan las cosas. S on importantes los ajustes del expatriado: al trabajo, relacional y ajuste general. L os expatriados consideran importantes todo lo relacionado con el puesto de trabajo, el desarrollo profesional y personal, el salario, entre varios aspectos más a ten er pr esente en lo que el e xpatriado consideraría fundamental para sentirse satisfecho en la ex patriación. Mantener un equilibrio entre e l expatriado y la empresa se consigue aplicando y teniendo en cuenta cuales serian l as mejores práctica s en Gestión de Recursos Humanos para el tema de la expatriación En ocasiones es posible utilizar directivos locales como que hablan e l idi oma, e ntienden la cultura y el sistema políti co local y pertenecen po r lo general a la élite social del país de la filial lo que permite obten er mejor penetración en el mercado y eliminar los problemas de adaptación de los expatriados y sus familias, pero hasta est a opción requiere de una Gestión de Recursos Humanos adecuada . La s Buenas Prácticas en Gestión de Recursos Humanos está dir ectamente relacionada con l a transferencia de conocimientos y de la inf ormación , si este aspecto fun ciona correctamente en una empr esa es mucho más fácil qu e los objetivos se cumplan y que la empresa ll egue a ten er en su sistema de Gestión de Recur sos Humanos y en sí mi smo en su sistema de transferencia de 52 conocimientos y de infor mación, varias ventajas competitivas que le si rvan para dist inguirse de otros competidores en el merc ado. La transferencia general de conocimientos y de información ha dado lugar a la teor ía del conocimiento, a la teoría de la dirección, a la teo ría económica, a la n ecesidad de una gestión del conocimiento relacionada directamente con la gestión empresaria l y con la Gestión de Recursos Humanos. Esta gestión da lu gar al estudio del conocimiento en relación con la inform ación, y con la disposición del conocimiento de forma tácita o explicita, a las técnicas d e gestión del mismo, a la administración del mismo y al apr endizaje corporativo y o rganizacional entre muchos más aspectos destacables. La transferencia del conocim iento da lugar a observar el proceso de las organizaciones, a contemplar la velocidad de conectividad. Da lugar esta gestión a valorar el capital intelectual en las empresas y a planificar mecanismos de movilidad de conocimientos. A la necesidad de un a comuni cación empresarial positiva que dé lu gar a la toma de las mejor es decisiones dentro del tejido empresaria l. La gestión del conocimiento hace aparecer varios modelos de gestión del mismo como el THALEC entre muchos más . La relación entre la transferencia de conocimientos e información y la aplicación de Buenas Prácticas d e Gesti ón de Recursos Humanos e s directa, positiva y necesaria para alcanzar los objetivos empresariales. D. - INTRODUCCIÓN A LA S ITUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL GOLF O PÉRSICO Y A LA APLICACIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS La zona del Golfo P érsico p resenta un marco empresarial a nivel económi co inmejorable de posibilidades de neg ocio, de lugar enclave estratégico entre Europa y Asi a. En el Golfo Pérsico 53 no se disponen de encu estas de empleo p ero el cre cimiento general del PIB en l a zona y las numerosas ofe rtas de tra bajo publicadas de esta z ona mantienen a la región en un fuerte auge de empleo. Por ejemplo Emiratos Árabes Unidos, incrementará notablemente su demanda en número de tra bajadores, también Qatar o Arabia Saudí. Los países del Golfo Pérsic o, con porce ntajes de crec imiento del P IB muy superiores a los de las economías desarrolladas, se presentan como salvavidas para esas compañías que buscan expandirse y buscar salidas a la crisis global. Al m argen del multimillonar io ne gocio del gas y del crudo, un coto p rivado d e las grandes petrol eras, la zona ofrece important es oportunidades en el campo de las obras públi cas, edificación e infraestructuras medioa mbientales, aunque las compañías españo las acumulan un sensible retraso en el mercado del Golfo Pérsico en comparación con las grandes mul tinacionales d e EEUU, Francia o Reino Unido. A pes ar de ello la lista de empresas españolas que han dado el salto al Golfo Pérsico no ha parado de crecer desde la década de los años 70 d el pasado siglo XX. El Golfo Pérsico es el paraíso d e las emp resas de in ge niería y consultoría de obra civil. Diseño de pro y ectos, gerencias de dirección de obras proyectos ll ave en mano, cientos de oportunidades al alcance de las compañías con mayor pro y ección internacional. Todos los países del Golfo están en proceso de apertura, y quieren p otenciar la inversión y los negocios. Sin olvidar su interesante posición estratégica , siendo vía de acceso a países asiáticos como India, pero también Pakistán, China e Irán. La zona atr ae en gran manera a las empresas internacionale s pero España no es ya m enos y actualmente y a tiene su lug ar empresarial destacando en varios sectores c omo construcción, infraestructuras, ingenierías, diseño de parques temáticos, etc. Ha y n ecesidad de preocuparse por 54 la Dirección de R ecursos Humanos, es un aspecto destacable que las empr esas esp añolas tendrán que estudiar a la hora de llevar a cabo su proceso de internacionalización a la zona del Golfo Pérsico. Hay que ten er en cuenta que la zona es mu y diferente de Europa y del Asia más Oriental y que tiene sus peculiaridades generales. En el Golfo Pérsico si existe un código d e ética y un as normas de conductas p ropias de esta zona qu e vienen avaladas por l as características principales de la cultura árabe. La cultura es primordialmente árabe y además pe culiar y p ropia de l Golfo P érsico porque dentro de la cultura árabe ge neral cada lugar ára be dependiendo do nde se situé tiene sus diferencias entre sí, aunque a los occidentales nos cueste dist inguirlas. En esta z ona en concre to del Golfo Pérsico la cultura empresarial y el estilo orga nizativo están caracterizados por fuertes lazos de compromiso del trabajador con la empresa, tiene el trabajador que est ar a disposición de su trabajo y de su empresa prácticamente todo el ti empo, el estilo cultural y organizativo implican un estilo en general paternalista y autocrático en la dirección empresarial es pecialmente en cuanto a recursos humanos se refiere. La cultura es m uy pro clive a que tenga que existir el factor confianza para que la empresa pueda admitir a un trabajador y para que le delegue cierta responsabilidad y func iones. La confianza y la fidelidad son muy importantes en la cultura árabe. En cuanto a perfiles y destinos de los expatriados españoles respecto a las contrataciones l os puestos más demandados proceden de s ectores como la informática , las telec omunicaciones, la energía o el sector far macéutico. Entr e los de stinos más demandados se en cuentran países ubicados en el Golfo Pérsico, como los Emiratos Árabes. La remuneració n para profesionales es muy competitiva y tiene sus ventajas a corto plaz o de que el trabajador pu ede gozar de tener su sueldo íntegramente. Los profesionales expatriado s en esta z ona creen en general que ha y cierta falta de derecho laboral más a favor de los trabajadores expatriados profesionales o no 61 3. Limitaciones por las instituciones públicas gubernamentales del nuevo país o del país de orige n. 4. Limitaciones de aplic ación por los costes 5. Por la capacidad organizativa de la empresa y de la filial 6. Falta de formación correcta de los pro fesionales expatriados o de los profesionales de la empresa matriz. Problemática en las person as qu e deciden sobre el tema de GRH que aplicar o que no aplicar es importante que estén bien capacitados y formados. 7. Mala selección de personal sobre todo d e alt os directivos, con falta de competencia en la Gestión de Recur sos Humanos. 8. La cultura del nuevo país, falta de adaptación cultural y de costumbres nuevas. 9. Falta de innovación, d e inversión y de desarrollo empresarial. 10. Mala o incorrecta interpre tación de lo que se entiende por buenas prácticas 11. Las malas p rácticas en GRH (Gestión de R ecursos Hum anos) p uede ensombrecer la aplicación de las bu enas prácticas de recursos huma nos, hacer que lo nega tivo se convi erta en costumbre en la empresa en el aspecto de GRH. Que no ha y a iniciativa d e cambio a mejorar 12. Que la empresa no valore e l capital humano suficientemente. 13. L imitaciones por el marco del nuevo entor no local que no ha y un marco en gestión de recur sos humanos establecido con solidez suficie nte para mantener el nivel de buenas prácticas del país de origen 62 14. En si misma cada bu ena práctica en GRH (Gestión de R ecursos Humanos) tiene sus p ropias limitaciones y también su propia problemática lleg ando incluso a especializarse esta problemática de tal manera que a diferentes entornos diferentes lí mites. L o mismo se puede aplicar en el país de origen pero es posible que no pueda ser así la aplicación en el nuevo país con e l nuevo entorno cultural o por las leye s del nuevo entorno. 15. L ugar de ori gen y nuevo destino pueden transformar o cambiar por completo lo que se entiende por bue na prácti ca. 16. La forma de decidir, la aptitud de la persona por decidir siempre lo mejor para la empr esa y sobre todo lo mejor de lo mejor para la empresa lo mejor para los trabajadores que son los más beneficiados con la a plicación de las mejores prácticas y con la toma de las mejores dec isiones. 17. Las buenas pr ácticas en GRH (Gestión de R ecursos Humanos) t ambién pueden verse limitadas en su aplicación en el área del Golfo P érsico, es im portante en esta z ona Quien es la entidad o persona que pretende establecerse y a Quien conoce ya en la z ona, todos los negocios necesitan un socio local en la ma y oría de los casos el cual tiene que tener un 51% de la nueva empresa en la z ona y este punto li mita la toma de d ecisiones e indi rectamente puede limitar también la aplicac ión de ciertas bue nas prácticas de gestión empresarial o de GRH. 18. También hay puntos a tener presentes propios del ambiente que ha y en esta zona del Golfo como que ex isten clases sociales y qu e se da importancia al pasaporte, de donde es la persona, hay en ocasiones ciertos prejuicios de razas pa ra determinados puestos empresar iales. Ha y todavía ciertos p rejuicios que aunque parece que no están si están indi rectamente y que también pueden poner límites a la aplica ción de buenas prácticas en la GRH 63 19. También otro aspecto es que el tiempo aq uí no significa dinero como en otros p aíses occidentales, cuando un alto mando árabe de una empresa manda algo lo quieren enseguida no entienden las esperas porque el asunto necesite su tiempo just o para que esté li sto y este punto a veces también pu ede ser un mot ivo que las nuevas empresas no puedan aplicar a veces sus mejores prác ticas porque tienen que adaptarse a objetivos que importantes y nuevos clientes les han impuesto para conse guir satisfacerlos. Satisfacer y m antener buenos c lientes es un objetivo primordial. 20. En esta zona normalmente no se publican las cuentas privadas de las empresas y la ma y o ría de sus movi mientos económicos son estrictamente privados, normalmente los negocios se hacen y se acuerdan mu cho de forma priv ada con acuerdos verbales, en ocasiones negocios con mu cha im portancia, la confianza y el honor ti enen son vitales para que cualquier empresa nueva pueda funcionar y conectar con las de orige n local que es cometido que tienen las nuevas para conse guir posibles nuevos clientes. Todo esto h ace que la n ueva empresa ten ga que adaptarse al modo de hacer del nuevo lugar y sobre todo cuando importantes negocios están en medio, esta forma de actuar t ambién pone lí mites a la aplicación de buenas prácticas, como por ejemplo documentar todo dejar todo por escrito a veces eso no es posible. 21. La or ganización de la empresa a nivel administrativo y de de sarrollo de relaciones comerciales puede sufri r una tremenda transformación por los tratos verbales que s e r ealizan aquí para negocios. La s buenas prácticas en ocasio nes ti enen su s límites. Los Majli s son buenos lugares de reunión para negocios y es que hasta el lugar físico de como es y funciona una oficina puede descolo carse en el nuevo entorno respecto a la idea occid ental de cómo y dónde hacer neg ocios y re specto a lo que piensan que pod ría ser lo mejor para ello. 64 22. Otro punto a tener presente como posi ble li mitación a lo que occidente sería buen a práctica de que ha ya i gualdad entre hombr es y muje res en los puestos directivos, en esta zona la cultura y las costumbres hacen no esté bien visto que las mujeres en ocasion es desempeñen liderazgo de ciertos departamentos empresariales porqu e los dueños de compañías árabes a veces prefieren más tratar con hombres y las empr esas ex tranjeras no pueden arriesgarse en ese aspecto y tien e n que colocar a hombres en posiciones estra tégicas importantes para mostrar respeto a la cultura árabe . Si se pued en ver mujeres directivas pero tienen que luchar m ás que los hombres y los puestos directivos de más alto rango normalmente no arriesgan pon en directamente homb res. La buena prá ctica en GRH (Gestión de Recursos Humanos) sobre la igualdad de condiciones para los difere ntes sexos se puede v er limitada por el nuevo entorno. Lo mismo que hablamos de mujeres podemos hablar del tema de r azas o de pas aportes (mejor de países occidentales o america no preferible aun que la persona sea de pa ís asiático, por ejemplo libanes con pasaporte canadiense, indio con pasaporte britá nico, etc.). 23. Tampoco suele haber control en los aumentos de los sueldos que de f orma gubernamental se tengan que incre mentar cada ano un porcentaje, y muchas v eces las emp resas de esta z ona de orige n árabe no tienen un a polí tica establecida de cómo y cuándo los sueld os ti enen que subir, así que los expatriados pueden ver que sus sueld os no cambien en mucho ti empo y nada pueden hacer al re specto si no negocian bien. 24. L a capacitación, formación y otros aspectos paralelos no están las empresas en obli gación de fomentarlos por lo que una nueva empresa que llega aquí, puede que en e l pa ís de origen tenga ciertas obligaciones de el lo pero en esta z ona no tienen obli gación queda en el ámbito privado lo que decidan beneficiar a los empleados con nueva formación específica. 65 25. En algunos p aíses del Golfo las vis as de entrada para trabajo o negocios están limi tadas dependiendo de la nacionalidad de las persona s, de la edad, religión y de otros condicionantes que pueden ha cer posible la visa o no .Por ejempl o una empresa española que quiere v enir a hacer ne gocio al Golfo pero tiene un equipo de persona s de muchas nacionalidades diferentes son expertos trabajando en España mi smo o en otros países pero pu eden encontrarse con l es deniegan la visa de trabajo en cualquier país del Golfo por su ori ge n o na cionalidad, por ejemplo libaneses, turcos, iraquí es, iraníes, judíos, etc. Sin embargo otr as nacionalidades no ti enen problemas de entrada a la ma yor ía de países del Golfo tanto en turismo como en tr abajo, Las buenas prácticas en GR H (Gestión de Recursos Humanos) sobre la dive rsidad de equipos ha y casos que se pueden ver alteradas por las le ye s d e los nuevos entornos. No solo las personas, la propia entidad jurídic a que es la empresa si ha tenido relaciones directas o indi rectas con Israel por ejemplo tendrán mu y difícil hacer n egocios en est a zona . También pueden d enegar visas porque no se permiten matrimonios homosexuales, enfermos d e S IDA, in válidos para tr abajar o enfermos de otros tipos, o por causas para lelas que no se contemplan como practicas le ga les en estos países. Son tem as donde la id ea de las buenas prácticas en GRH se puede ver mermada en un amplio sentido. 26. En asuntos de trabajo aquí es legal preguntar asuntos personales que otros países pueden ser una falta empresarial po rque la le y no pe rmite p reguntar sobre estado ci vil, embaraz o, religión. Aquí es mu y común preguntar todo eso en el ámbito de trabajador empresa y también en las relaciones comerciales de trabajadores buscando negocio o c lientes para sus empr esas que vienen aquí. La forma de pensar es diferente y el ver si una pre gunta personal está bien o no hacerla depende que en esta cultura puede ser im portante saber ciertos aspectos de la persona porque dan una ma y or confianza saber que la persona es casada con familia por ejemplo. Pero sin 66 embargo aquí puede ser una buena práctica saber cierta información personal pero sin embargo en muchos países para nada se pue den hacer ciertas preguntas. 27. El trabajar gratis para conseguir posibles clientes no es conside rado una buena práctica en occidente pero aquí es muy común que las nue vas empresas ten gan que demostrar primero qu e son mere cedoras de que se les enc argue ciertos trabajos porque ha y an demostra do su valía sin previo pago, tiene n que h acerlos muchas veces para pode r acceder a nuevos clientes. 28. L as condiciones generales de trabajo que se aplican en España o en países occidentales están bajo un marco d e re cursos humanos mu y dif erente que en esta z ona y a v eces los nuevos empleados que contr ata l a nuev a filial pueden estar bajo las condiciones l aborales del país nuevo del área del Golfo y no tener derecho a maternidad, flex ibilidad horaria, invalidez, jubilación, derec ho a pa go de visas f amiliares, a se guro de vida, derecho a ha cer parte del trabajo desde c asa, defensa en casos de acoso laboral verbal o de ot r o índole, etc. Ha y también las buenas prácticas pueden vers e suspendidas respecto al país de origen y defensa de ciertos aspectos laborales que no están tan sofisticados y estudiados como en occidente o que simplemente ni se consideran porque no tienen importa ncia no la mi sma que en occidente como por ejem plo el acoso v erbal en el empleo u otros aspectos. 29. No existe mucho la costumbre de dar a conocer las familias de los empleados o de que las familias de las re spectivas partes se conozcan por un negocio o por relaciones laborales o comerciales. La cultura no permite mostrar mucho en público a las mujeres de la familia simplemente no está m uy extendido este aspecto, así como en muchas empresas sobre todo españolas qu e son las personas mu y so ciables está ge neralizada la b uena prác tica de hace r eventos en el ano para que también a veces las familias participen, en esta zona es más que 67 participen en los eventos los hombres que protagonizan el asunto empresaria l y no tanto sus familias, se considera un ámbito privado y persona l. 30. No hay mucha con vivencia entre los diferentes grupos étnicos, se limitan a una relac ión empresarial o com ercial que necesiten mantener e l contacto por lo demás normalmente se juntan filipinos, indios, árabes, y otras ra zas c ada un o prefie re ir co n los suy o s en la ma y oría de ocasiones, lo la conviven cia de la diversidad de grupos si se da pero al mínim o nivel. Por lo qu e el ambiente en el nuevo entorno no se presta a grandes r elaciones con personas de dife rentes etnias. Aunque se a buena prác tica en países occidentales inc rementar el conocimiento y l a convivencias en los diferentes grupos en esta z ona todavía no ha y un a convivencia y rozamiento estrecho de diferentes e tnias. 31. Quiz á un punto desta cable es que no está m u y extendida la buena p ráctica d e aplicar una ge stión empresarial con lidera zgo p articipativo a donde se intente tener en cue nta lo que los empleados opinan de su empresa de la g estión general y de GRH (Gestión de Recursos Humanos). Toda vía no se da la im portancia necesaria a la motiv ación del empleado, a la retención del talento de los trabajadores, a ofrecer buenas prestaciones e n general para que se queden y ganar la fide lidad personal de los traba jadores, son alguna s buenas prácticas que necesitan adquirir una base más sóli da en est a zona del Golfo Pérsico. Es importante el fortalec imiento de un marco estratégico de gestión de re cursos humanos adecua do para las empresas loc ales de la z ona y para las nu evas empresas que vienen qu e puedan se guir aplicando sus mejores prácticas en GRH y empresariales en general sin tene r tanto choque por el entorno, porque el mundo globalizado en el que vivimos y d esarrollamos relaciones comerciales así lo demanda actualmente. 68 Seguramente h abría muchos más aspectos sobre la ap licación de las bu enas prácticas que presentarían problem áticas variadas. Sabiendo y r esumiendo lo que se entienden ho y en día por buen as pr ácticas y exponiendo varios caos concretos y de dif erentes aspectos sobre buenas prácticas si se pueden presentar problemáticas especi ales para es ta z ona del Golfo. En ge neral se pu ede decir que los princip ales r asgos de estas problemáticas se incluirían en asp ectos como:  La aplicación depende de la cultura, entorno, costum bres son aspectos que ti enen una fuerte influ encia en la gestión empresarial y que desarrollan una discipli na propia d e la zona en aspec tos de gestión empresarial.  Limitaciones por las personas que trabajan en la em pr esa o por cuestiones m ás internas de la propia em presa. Por la toma de decisiones y q uienes las toman y por el ambiento y organización int erna de la propia empresa.  Otras limitaciones pod rían ser est ablecidas p or las propias instituciones . Leye s gubernamenta les de los n uevos países o de cambios en las ley es del propio país de origen.  La mayor li mitación está en el choque que se produce entre el sistema occidental de recur sos humanos con marcos estratégicos de GRH (Gestión de Recursos Humanos) más o menos parecidos en A mérica o Eu ropa con co nceptos y muchos asp ectos parecidos o equivalentes y algunas empresas españolas y de otras procedencias americanas o d e países europeos se encuentran con el gran choque que existe en esta zona del Golfo Pérsico la falta de unificación en un marco estratégico de GRH . S ería ne cesario que este marco en la teoría y la práctica se asimilen al modelo general ya globalizado en GRH sobre todo en conceptos y principio s que y a s e aplican en el marc o int ernacional m ás g lobal d e la 69 ge stión empresarial y de la GRH concretamente. L a falta de este marco estratégico con unos principios globales que ya estén establecidos produce ese choque entre formas de organización “occidentales’ y las for mas de organ ización de GRH de la zona de l Golfo. A lo largo de los siguientes capítulos se trat an temas qu e ti enen que ver con la p roblemática que presenta la aplicación de las mejor es prácticas en GRH ( Gestión de R ecursos Hum anos). La Globalización y los elementos más importantes que inclu ye y que tien en que ver con el t ema de buenas pr ácticas en GRH (Gestión de Re cursos Humanos) como l a cultu ra y adaptabilidad, son aspectos qu e como ya he comentado ante riormente de tomar medidas desde las empresas pueden presentar serias problemáticas en la GRH cuando hay un nuevo entorno y cultura. La globalización en si misma ha establecido un estándar en la GR H qu e choca cuando en una zona del mundo el estándar internac ional no se puede aplicar en algunos aspectos. Los siguientes capítulos también hablan sobre los aspectos problemáticos generales de la GRH y l as buenas prácticas en el á rea de l Golfo tienen respec to a la internacionalización, expatriación, aplicac ión de buenas pr ácticas, tr ansmi sión del conocimiento y la comunic ación empresarial y con las instituciones. En el aspecto de la i nternacionalizac ión empresarial es t ambién un ele mento básico para ver que limi taciones puede t ener l a empr esa si su proceso de ex portación o d e salida al ex tranjero no fue el correcto o depende en qué fase del proceso se encuentre las limi taciones en las buenas práctica s y su aplicación también pueden variar, si es la primera fase d e exportación o una fase más avanzada. Conviene delimitar cuales son los problemas generales qu e se p resentan entre la internacionalización ge neral empresarial española y la GRH en la zona del Golfo. 70 Sobre la expatriación es ver que problemática q ue presentan las personas, trabajadores en general en este caso los españoles cuando van a la zona del Golfo com o les va con el nuevo entorno y como es su periodo de expatriación re specto a su empresa originaria. En Gestión y transferencia de conoci miento es el mismo caso de las problemáticas anteriore s forma parte de la que se presenta en este aspecto en su aplicación a la GRH. Las instituciones también pueden suponer aspectos problemáticos a la hora de aplicar la mejor GRH o la aplic ación de las mejores p rácticas cuando se trata de aplicarlas en un nuevo entorno o cultura, la apli cación del modelo ori ginario de GRH ( Gestión d e Recursos Humanos) de muchas empresas pue den encontrar p roblemáticas bien por leyes o ca mbios en estas, por trámite s burocráticos y administrativos, etc. La probl emática q ue presenta la zona y qu e se pueden encontrar las empresas españolas al comenzar la internacionalización y ex patriación, conviene describirla, tener pr esente los inconvenientes para real izar negocios y just ifica el estudio profundo de cuáles podrían ser las mejores soluciones o consejos para las empresas que desean emprender la aventura d e venir a expandirse al Golfo Pérsico. 77 seguir en manos de los e stados nacionales encerrados en sus fronteras y, por lo tanto, im potentes frente a fuerzas mundiales. Este desequilibrio seña la el lí mite de la globalización, porque ni la tecnolog ía ni el mercado puede resolver los problemas sociales, ni la política cercada por el orden nacional puede garantizar la e stabilidad económica ni poner fren o a los peligros de una tecnolog ía sin control. Una alternativa, hasta hoy viabl e, es un a nueva forma de organiz aciones mundi ales transnacionales ¿Qué? Podrá en el futuro erradicar los problemas de los que adolece el planeta. Nuestro tiempo, co mo todos los periodos de transición, está pl agado de contra dicciones, incertidumbres y riesgo, que en gendran temor ant e el futuro, nostal gia por un pasado idealizado, añoranza de un p araíso perdido que nunca ex istió. Sin embargo ,el mundo glob al o frece enormes posibilidades gracias a la tecnolog ía de avanzada y a los nuevos hábi tos que permiten un conocimiento, una libert ad como nun ca se había conocido, pa ra un sector mu y reducido – no más del 10% de la población mundial-como son los grupos y clases de p oder transnacional. Es preciso, pues, darse cuenta de que para lograr un cambio profundo en lo s ocial, polí tico y cultural es imprescindible un desarrollo democrático y racional del proceso de globalización, acaso no como alternativa la conducción políti ca de la globalización dentro del proceso global de fortalec imiento de los Estado-nación- qu e, de no realizarse, llevara a la humanidad a nuevos tiempos oscuros. FM I (Fondo Mon etario Inter nacional ): "La "globalización" econ ómica es un proceso histórico, el resultado de la innovación humana y el progreso tecnológico. Se refiere a la creciente integración de las economías de todo el mundo, especialmente a través d el comercio y los flujos financier os. En al gunos casos este término hace alusión al desplazamiento de personas (mano de 78 obra) y la transferencia de conocimientos (tecnología) a través de las fronteras internacionales. La globalización abarca además aspectos culturales, políticos y ambient ales más amplios. El uso de este término se utiliza comúnmente desde los a ños ochenta. Se refiere a la prolongación más allá de las frontera s n acionales de las mismas fuerzas del mercado que durante si glos han operado a todos los niveles de la actividad económica humana: en los merca dos aírales, las industrias urbanas o los centros financieros. A través de las diversas teorías y con ceptos de la globalización se puede observar y concluir que es inevitable hacer referencia a la internacionalización de la empresa, a la expatriación, emigración e inmigración social, al desempleo, a la trans ferencia del conocimiento en las empresas, son temas qu e están directamente relacionados con la gestión de recursos humanos. Cuantos aspec tos se pueden mejorar con la transfe rencia de buenas prácticas en recursos humanos dentro de las empresas, cu antas personas se pueden ver favorecidas por esto, y la propia empresa también puede mejorar sus resultados económicos, su i magen pública y en general puede ayudar a l crecimiento empresarial. Coinciden ex pertos sobre t emas e conómicos que el concepto de g lobalización (Cabeza ,2006) se entiende como int ercone xiones económicas, sociales, culturales y políticas, son redes conformadas por todo un entramado de fenómenos sociales y los procesos que muchas veces trasciende n l as fronteras nacionales. T ambién Vengoa (2003, pp. 17) señala que la globalización es un proceso que ha dado lugar a la constitución de especialidades tem poralizadas entendidas como redes de inte rpenetración que pued en ser e conómicas, sociales, polí ticas o culturales que transciende n las f ronteras reales o im ag inarias, p or cuanto ya no se encuentran apegadas a una territorialidad dad a y d an lugar a la aparición de circuitos de comunicación intercambio e 79 interdepende ncia entre distintos colectivos huma nos, los cuales quedan sit uados en dimensiones temporales compartidas i nherentes a estas especiali dades. Se defin e globalización como proceso, interconexiones o redes y se inclu yen en la d efinición aspectos de índole económico, social, cultural y político. Hay que hablar "paradigm a globalizador ” como consecuencia d e la globalización a nive l internacional. Según Sti glitz (2003) se debe lo grar un proces o globalizador que respete a los pueblos y a sus idi osincrasias para c omenzar a cambiarlo de bemos suplir la arquitectura de las estructuras internacionale s y también el esquema mental en t orno a la globalización, para la reformulación de la globalización es neces ario admitir los errores cometidos y aprender de ellos. Es importante ir hacia una globalización más humana. No podemos anular la glob alización, entonces la cuestión es cómo h acerla funcionar. Un primer paso es la cre ación de instit uciones públi cas globales que establezcan reglas. El mundo precisa de ellas, y aunque las ya existentes (FM I , BM, ONU, OMS, etc.), han evolucionado mucho en respuesta a las necesidades específicas dentro de sus campos de acción, en el mundo globaliz ado también se globaliza n los problemas y la miseria, y de ahí la importancia de una acción a conciencia, colectiva y global . Según Pue rto (201 0) el tér mino glob alización es el cambio hacia una economía mundi al con ma yor grado de integración e interdependencia cuyos prin cip ales componentes son la globalización de mercados y de la produc ción. La p articipación empresarial en la economía actual se fund amenta en el desarrollo de las capacidades estratégicas y el avance hacia una visión global que facilite la adaptación y que permita i dentificar fue ntes d e ventaja competitiva en el exterior. Añade también que es important e incluir temas social es e intelectuales es fundamental en la medida en que da un espacio para que la sociedad reconozca el valor del sujeto y del conocimiento ( Lamb et al., 2006); (Bradle y , 2 006). Los temas social es e intelectuales están 80 implícitamente incorporados al tema económico y actúan sobre el tema e conómico agregando valor, el conocimiento actúa como l a base de la creación de valor y el a specto social como la base del tejido social, dos factores esenciales p ara articular planes, dinamiz ar y dar sostenibilidad a todo el sistema. Para Puerto (2010) el mercado, la ec onomía y el Gobierno son factores que están fuera de la re gulación y el control de la empr esa; sin embargo, se interrelacionan con la empresa y ofrecen info rmación útil para crear la conexión de las oportunidade s con las capacidades internas; de esta manera la organiz ación tiende a conv ertirse en po rtadora de respuestas a las variables del nuevo contexto global. También apunta que una empresa tendrá que conocer las particularidades de l mercado global y evaluar la estructura comercial y financiera int ernacional de tal manera que disminu y a l a incertidumbre a la qu e se enfrenta. La visi ón g lobal debe ab arcar el todo como una realidad que hay que conocer, interpretar asumir y utilizar. Las consecuencias de la globalización respecto a la in ternacionalizac ión d e la em presa en una economía globales evidente dando lu gar a una gestión int ernacional de recursos hum anos que incluye múl tiple facetas que v an más allá d e lo que se conocía com o la clásica ge stión de recur sos humanos en una empresa. La globalización ha dado lugar a convivir con la multiculturalidad, ca da vez el merca do laboral y empresarial se compone de relac iones con personas de diferentes culturas y costumbres y la adaptación cultural tiene c ada vez un papel fundamental en este tiempo, este es uno de los aspectos más importantes de la gestión globalizada de recursos humanos, qu e en estos tiempos actuales conviven en una misma sucursal o empresa matriz, hay diver sidad de personas diferentes, de diferentes razas y culturas. 81 Cultura, diversidad son conceptos que ya están integrados en la gestión de recursos humanos actual y en la influencia que la globalización ha tenido en el proceso de internacionalización empresarial, en la e xpatri ación, re patriación y en o tros muchos aspectos. Según Hi ebaum (2009) la globalización se asienta en factores tecnológicos y en decisiones de modificación de políti cas tendentes a una m ayor liberalización. No obstante, las mi smas fuerzas que a cortan dist ancias y reducen tiempos, reafirman la importancia de la proximidad en las relaciones económicas. Esta redefinición de p roximidad no coincide n ecesariamente con las frontera s n acionales. Los acuerdos de integración reg ional se asocian con esa mayor intensidad en las relaciones económicas de acuerdo con la lógica de las economías de prox imidad. A su vez, la apertura es la estrate gia de los estado s-nación para ap rovechar las ventajas potenciales d e la globalización y ésta se conforma de combin aciones variables de elementos unilaterales, preferenc iales y multilaterales. Para Valencia et al. (2009) la globalización ha servido para describi r la realidad inm ediata de una sociedad planetaria, donde no ha ya f ronteras; alcanzar esta premisa puede sonar a utopía financiera, y a que en l a realidad se han presentado toda índole de incongruencias por las diferencias étnicas y culturales y por los paradi gmas preconcebidos en cuanto a la economía s e refiere. La globalización ha tenido implicaciones para la dirección d e recur sos humanos y para los estados , esto ha dado lugar a la n ecesidad de desarrollar instituciones y mecanismos de apoy o a la internacionaliz ación de la empresa y a los emigrantes qu e suplen sus dificult ades en el extranjero. Consecuencias de l a Globalización son l a situación desfavorable del mercado de trabajo en 82 España y a nivel internacional y de la movili dad laboral que es una consecuencia directa de la globalización actual y un aspecto relevante dentro de la ge stión internacional de R ecursos Humanos. La actual crisis de la globalización provocada por los mercados finan cieros, ha reducido los niveles de crecimiento de las economías de muchas regiones, hay menos inversión extranjera y reducción d e la demanda ex terna co mo consecuencia se h an reducido los empleos y el consumo. EEUU ha sufrido un empeoramiento de la economía considerable, es ahí precisame nte donde emp ezó la crisis actual y de dónde parten los actuales problemas del mercado de trabajo. Asía también se ha visto perjudicada por la crisis, China, Corea, J apón en menor medida son alg unos ejempl os de los g igantes asiáticos perjudicados, a ceptados por ma yores incrementos del paro y el desempleo. El mercado de tr abajo internacional está en una difícil situación y en concreto en España la situación ha empeorado respecto a temporadas anteriores. En cuanto al a specto de la movilidad laboral la UE desde el p rincipio ha tratado de fo mentar la movi lidad laboral de los trabajadores entre los estados miembros, desde el Tratado de la Unión y a se fomentaba la circulación y libre residencia de los trabajadores europeos en los diferentes países de la U E. Desde la Comisión Europea también se trata de promove r y de fomentar la movilidad laboral. Desde 2002 se vienen probando distintas disposiciones que fomenten un mercado de trabajo más eficiente. En 2005 s olo un 1.5% de trabajadores estaban contratados en un estado miembro distinto al propio. En España por ejemplo los que más estarían dispu estos salir fuera d el país por trabajo se rían los c atalanes y madrileños. En ge neral los países mediterráneos tienen menor tendencia a la movilidad y ex iste una clara traba al movimiento int erno, que es la falta de un idioma común. En España esto llega a extremos, con índices d e int ernacionalización m uy bajos. 83 Fuente O' Connor et al. (2012) apuntan que el h orizonte 2020 de la Unión Europea es una buena referencia para qu e Esp aña se mueva en la buena dirección . Es un plan marco para que el Estado aborde y despliegue esos nuevos roles si no quie re verse so brepasado, desfasado u obsoleto: concre tamente, el de estratega en un entorno de globalización y mundialización crec iente, el d e anticipador, fa cilitador, protector y r egulador d el tejido producti vo y empresarial de nuestro país, además del de árbitro tradicional en la política y en la economía. Sería positivo para España la transición de un Estado basado en impl ementar y operar un sistema recaudatorio y administrador de recursos y equidad, hacia el de un socio protector y generador de éx ito en el medio y la rgo plazo en un entorno de globalización en el que las oportunidades, los avances tecnológ icos y el conocimiento se deben gestionar políticamente para el florec imiento de una clase media, ahora cada vez más depaupe rada a esca la global, y no para el único beneficio de unas élites egoístas con excesivo poder e n nuestro sistema político actual. El poner ac ento en la inteligencia territor ial se p resenta como un posible impulso que busca acrecentar la agilidad estratégica de un territorio y sus actores económi cos, así como la fertilización cruzada de competencias, conocimientos e inversiones estrat égicas entr e empresas, redes d e empresas, centros de investigación, fo rmación, certificación, se rv icios del Estado, et c. Hay una búsqu eda permanente de potenciales públicos y priv ados en investigación, formación, espacios económicos coordinados de innovación, etc. Se pretenden ta mbién el desarrollo y activación d e redes de actores que concurran en el desarrollo de actividad, a escala territorial, interregional, nacional, e tc. La inteli gencia te rritorial colude directamente con aspectos como la gestión del conocimiento territorial y la int eligencia colectiva territorial dimanante de un espíritu colaborativo evolucionado. También a trav és de l a intelige ncia ter ritorial se pretende concebir y 84 poner en funcionamiento dispositivos de intercambio de conocimiento entre los actores privados y públicos al objeto de favorecer la im plicación territorial, la innovación organizacional, tecnológ ica, comercial y el entramado de dichos actores. Hay en España una necesidad de potenciar este aspecto d e Inteligencia territorial d e cara a inc rementar la internacionalización d e la empresa y d e cara a la transmisión de implementar y transmiti r los mejores conocimientos y el talento dentro del ter ritorio y para exportar todo el potenc ial que el país tiene ac tualmente en muchos aspectos. Haciendo especial hincapié de las Implicaciones de la Globalizació n para los estados en la necesidad de apo y ar a la int ernac ionalización de la empresa y a los propios trabajadores. En España y a nivel europe o hay Instituciones que a y u dan a la internacionali zación de las empresas y a los trabajadores. El Ministerio de trabajo e inm igración y emigración muestr a un apo yo directo en todos los aspectos a los trabajadores españoles que de ciden trabajar en el ex tranjero tanto por motivos de emigración, también de forma directa o indi recta a los expatriados de las empresas que pueden también benefic iarse del apoyo del Ministerio. La Red EURES e s la Red creada po r la Comisión Europea para facilitar la movilidad laboral en Europa. EUR ES proporciona servicios de información, orientación y colo cación a trabajadores y empr esarios interesados en el mercado l aboral europeo. Proporciona a los trabajadores y empresarios información: sobre condiciones de vida y tr abajo, y sob re condiciones le gales para la movilidad, Orientación sobre oportunidades de empleo existentes así como infor mación sobre puestos vaca ntes, As esoramiento e inform ación sobre condiciones 85 legales para la movilidad , Difusión de o fertas de empleo en los países que conforman la red EURES , Apoyo e n procesos de reclutamiento. También la OIT se encarga má s de la vigilancia de las condiciones y calidad del trabajo Sus objetivos principales son promover los derechos laborales, fom entar op ortunidades de empleo dignas, mejorar la protección social y fo rtalecer e l diálogo al abordar temas relacionados con el tr abajo. La O IT es la úni ca agencia de carácter “t ripartito” de las Naciones Unidas y a q ue reúne repre sentantes d e gobiernos, empleadores y trabajadores para la elaboración conjunta de políticas y programas. También el ICEX es el Instituto Español de C omercio Exterior que a y uda a las empresas a la promoción de sus produ ctos en el ex terior y tam bién ofrece b ecas para c ursar en sus oficinas en todo el mundo a los jóvenes licenciados. Es un importante medio de promoción de la internacionalización ta nto d e empresas como de trabajadores Cuando se habla de contexto globali zado y com plejo en relación con l a internacionalización empresarial donde ha y intercambio mundi al y complejidad empresaria l, este contexto está condicionado por la globalización y d entro de esta l a ne cesidad empresarial d e mantener la competitividad, todo ello lleva consigo una preparación empresarial para el departamento de recurs os humanos: adaptación cultural a los nuevos entornos, estr ategias específicas de ge stión de expatriados y de otros as pectos diversos. Par a la internac ion alización de la empre sa es impre scindible gestionar las estrategias necesarias desde el dep artame nto d e r ecursos hum anos. De las buenas gestiones de este departamento d epende qu e el proceso de intern acionali zación triunfe. La ex patriación, la 86 diversidad, la misión y visi ón global de la empresa, la gestión del equipo humano en todos los aspectos es c ondicionant e para la efectividad de la internacionalización. Según Thompson y S trickland (2004) las estrateg ias que emplea la empresa ti enen que ser guiadas por factores como la situación d e cada lugar, las condicion es culturales, dem ográficas y d e mercado que varían entre los países. Según Puerto (2010) al gunas de las variables de la interna cionalización son la localización de las actividades de la empresa en el mundo o el grado de coordinació n de esas actividades, estas variables serian estructurales y dependerían de otras dimensione s como la eficiencia, adaptac ión, aprendizaje, la diversificación del riesgo, l a eficacia en las op eraciones, la gestión del aprendizaje de la or ga niz ación, la decisión de cómo responder adecuadamente al mercado (Jarillo, 1992, p. 114). Sallenave (1985 ) añade también otras dimensiones, como son la elecc ión del producto, la e lección del momento propicio y la elección de la forma de penetración. Para hacer una ópt ima elección de las estrategias de internacionalización se requiere una dirección que sepa tanto interpretar las cond iciones y la posición d e la e mpre sa dentro del contexto glob al co mo poseer grandes ca pacidades de li derazgo, poder de decisión y responsabilidad sobre los resultados . Señalar que el departamento de recursos humanos va tener un papel clave en la aplicación y triunfo de estas estrategias de int ernac ionaliz ación. Uno de los principales dilemas de las organizaciones al salir a mercados extranjeros es decidir si les conviene adecuar sus of ertas a cada mercado para que armonicen con la satisfacc ión, gustos y particularida des de los consumidores locales, u ofrecer un producto estandarizado en todo el mundo (Tompson & Strickland, 2004). La empresa podría decidirse por una estrategia internacional, global o por otras opc iones diferentes más sencillas. 93 La s culturas sur gen debido a las dist intas respuestas que los cole ctivos humanos ofrecen a distintas cuestiones, cu yas respuestas son comunes para los miembros que forman parte de una misma nación o conjunt o. Según Fullagar et al, (2003) las culturas naci o nales permiten v er los efec tos d e las diferencias e n el se no de las o rganizaciones, y que es útil para entender los comportamientos y actitudes relativos al trabajo, como li derazg o, motivación, comportamiento y relaciones de los miemb ros de la or ganización.(García et al., 2007). Según Hofstede (1984) un a nación representa un a cultura, pero desd e este ax ioma cabe r eplantearse la realidad contemporánea del momento y observar qu e el paradigma mu estra un a gran variedad d e culturas en diferentes territorios incluso dentro de un mismo país o colec tivo. Según Hofstede (Gómez- Mejías, 2006; pp. 624) existen cinco dimensiones en toda cultura: - Distancia al poder, el g rado en el qu e los individuos esperan una estructura jerárquica que destaca las diferencias de estatus entre subordinados y superiores. - Individualismo, el gra do en el que la sociedad valora los objetivos, la autonomía y la privacidad personal frente a la lealta d del grupo, el compromiso con las reglas del grupo. L a p articipación en actividades colectivas, la cohesión social y la intensa socia lización. - Evasión de la incertidumbre. el grado en el que una sociedad da mucho v alor a la reducción del riesg o y de la inestabilidad. - Masculinidad y femineidad, el grado en el que una sociedad cons ider a que un comportamiento masculino es importante para alcanzar el éxito y foment a papeles s exuales estereotipados y rígidos. 94 - Orientación a largo/ corto plazo, el grado en el que los valores se orientan hacia el futuro (el ahorro, la constancia) o al pasado o el presente (respeto por la tradición , cumplim iento de las obligac iones sociales). Este modelo no ti ene en cuenta las dif erencias subculturales y entr e individuos que exist en dentro de un mismo país. Según Dolan et al. (20 04) esto obedec e a que Hofstede conside ra a la nación como una unidad política, diferenciándola del concepto de sociedad. Algunos autores destacan que por e jemplo USA c onstitu y e una socieda d multicultural seg ún Peppas (2001 ). Ardichvili y Gasparishvil i (2001) encuentra n dife rencias culturales en cuatro países que durante muchos años fueron c onsiderados y tratados de una forma común al pertenecer a la ya desaparecida URSS; Au y C heung (2004) d emuestran que la variación int ra-cultura l exist e y que puede tene r un poder expl icativo adicional y compl ementario a la media cultural propuesta por Hofstede (1984). También coinciden Sackmann y Phillips que publican en 2004 el trabajo “Contextual Influences on Cultura Researc h ” en donde plantean los retos más importantes que se afrontan en el campo cross- cultura l. Se trata de la superación de “una nación una cultura”, se acepta una nueva perspectiva multi cultural. El desa rrollo tecnológico y de la información han mejorado la comunicación internacional y se ha conve rtido en un componente esencial de la multiculturalidad, así como la globalización de los mercados, el cr eciente flujo migratorio entre frontera s h an a fectado al modo de diseñar y gestionar las organizaciones ( Maznevski, 1994; Doz et al., 2001). También para Sackmann y Phillips (2004) afirman que en el contexto ac tual y global ya no sirve la presunción de q ue una n ación es igual a u na cultura qu e es el momento de 95 admitirse la perspectiva de las culturas múltiples en la in vestigación cross -cultural. (García et al., 2002). Pese a que la expresión distancia cultural aparece frecuentemente en la literatura sobre internacionalización de empresas, no ex iste consenso en la definición de este concepto. Hill et al. (1990) consideran que es « l a distancia p ercibi da e ntre el país de origen y el extranjero en términos de cultura, sistema económico y prá cticas de negocios » . Alrededor de esta idea, se han empleado otras ex presiones análo gas como «distancia psíquica » (So usa y Bradle y , 2006; O´Gra d y y Lane, 1996), « distancia geográfica» ( Ojala y T yrväinen, 2007; Terpstra y Yu, 1988) o « distancia geocultural » (Goodnow y Hanz, 1972). La distancia cultural no es sino una manifestación de una concepción arraigada en la literatura conforme a la cual la empresa es una entidad viva que madura al adquirir experiencia en los mercados internacionales. En un principio, las empresas s e dirigen a países culturalmente similares ya que la tran sferencia de t écnica s de gestión y valores dom ésticos es más difícil cuando el entorno opera tivo es mu y diferente al país de origen (Xu, 20 06). Una vez que las empresas han adquirido ex periencia, comp etencia y confianza, se dirigen a países cu y os valores culturales son diversos. En un esfuerzo integrado r, Almodóvar (2007) define la distanci a cultural como « el factor que recoge las diferencias culturales relativas a la forma de hacer ne gocios y todas las continge ncias propias del país de destino que dificultan el buen entendimiento y el desarrollo de las dif erentes transacciones y acu erdos co merciales » . Dentro de estas diferencias culturales entre el país d e ori gen y destino c abe mencionar «e l idioma, los valores sociales, el sistema político, la educación » (Terpstra y Yu, 19 98) y « l a ética en el trabajo, la estructura social y la ideolo gía» (E keledo y Sivakumar, 1998; Goodnow,1985). En definitiva, la d istancia cultural hace referencia a la form a idiosincrásica de hacer negocios en un determ inado país. 96 Según Puchol (2012, pp. 12-14) Deal y Kenned y d efinen a la cultura de una manera menos « científica » y mucho más intuit iva cuando dice n que cultura es « t he w ay we do things a round here» , y t ambién « what keeps the herd movin groughly West » . Pümpin, Kobi y Wüthrich ven l a causa y l a manifestación de la cultura de la empresa en s eis factores int e rnos: “ la pe rsonalidad del fundador y de los directivos de ma yor nivel; los ritos y símbol os de la empresa; la información, el estilo de comunicación interna y ex terna; las estrateg ias ; las estructuras y los procedimientos; el sis tema de gestión, el est ilo de dirección.” A estos seis factores internos h a y que sumarles otros dos ex ternos que también influye n en l a cultura de la empresa, y que son: “ las condiciones marco de la economía, la tecnología y la ecología; las condiciones marco de la sociedad y d e la cultura (contexto político social y sociocultural del lugar y mom ento en que la empresa se desenvuelve). “No cabe nin guna duda de qu e la cultura de u na empresa influ ye de manera decisiva e n sus políti cas y , lógicamente, en sus técnicas y procedimiento s. También se gún Puchol (2012) un a em presa o rientada a clientes, innovación/ries go, colaboradores y resultados (la fórmula mág ica de las empresas que triunfan), es seguro que tendrá unas políticas de Recursos Humanos enteramente diferentes d e otra empresa orientada a producto, seguridad, accionistas y procedimientos. La influencia de la cultura sobre las políticas y las técnicas es evidente . Se ha dicho que la cultura de un a empresa es como las raíces de una planta: están ocultas a nuestra mi rada, pe ro podemos verlas si lo deseamos. L as polí ticas son el tallo, las técnicas son las ramas y las hojas son los procedimientos. Algunas empresas s e han empeñado en la tarea de sacar a la luz sus raíces, como base del análisis de su cultura empresarial, el establecimiento de una cultura mejor y el cambio consiguiente hacia la posición considerada como más halagüeña. L lámese proyecto de empre sa, plan maestro o ideario, en el 97 fondo se trata de dar r espuesta válida a aquello de quiénes somos, de dónde veni mos, adónd e vamos, qué pretendemos y cómo lo vamos a lograr. También Puchol (2012) destaca la importancia de los idiomas sobr e todo del inglés y en ge neral desta ca la imp ortancia de l a formación y el desarrollo, la compensación, y l a comunicación empresarial entr e varios temas d e gestión empresarial m ás destacables, en los tiempos actuales. En cuanto a la adaptac ión cultural es u n condicionante esencial para el éxito de la internacionalización de la empresa, en todos los sentidos pero en la expatriación la influencia es directa . La cultura se presenta como un elemento fundamental que no se puede eludir dentro del contexto global cuando se habla d e internacionalización empresarial y de la gestión de recursos humanos dentro de este periodo. L a expatriación es una consecue ncia de este proceso que los trabajadores de la empresa muchas v eces tienen que pasar y que son pi ezas fundamentales en la obtención de los mejores resultados ec onómicos. Los expatriados podrían aceptar la situ ación y tod as las políticas favorecer la aceptación de la marcha pero no con ello se garantiza el éx ito. El éxito se asocia con rendimiento y permanencia en la asi gnación, aspec tos que se vinculan al ajuste intercultural. Este ajuste se compone a su vez d e tre s dimensiones relacionadas, pero distintas: ajuste al trabajo, relacional y ajuste general a la fo rma de vida. Los predi ctores esenciales d e la adaptación al país de destino son la novedad del puest o, distancia cultural, la personalidad, antigüedad en el país, conocimiento del idioma. 98 En este contexto global donde es una n ecesidad com petir en el á mbito internacional los costes de internacionalización se han sumado a otros muchos qu e ya tenían prese ntes. Es una realidad cada vez más palpable que tienen q ue destinar una inv ersión ec onómica y asumir ga stos relacionados con l a internacionalización para mantenerse competitivas las empresas. En el caso de España la situación económica actual ll eva a pensar que las empre sas españolas más que nunca ti enen que emp ezar a pensar en la in ternacionalización y so bre todo en ser más competitivas y en mejorar sus productos para poder incrementar el volumen de negoc io y poder resistir la fuerte crisis interna del país, y para ello el departamento de recursos human os realidad la mejor g estión posible dentro del proceso pa ra favorecer a los trabajadores en el ex terior, a través de transmitir las mejores práctic as. Hay que con cluir que la expatriación de trabajadores se presenta co mo un asp ecto destacable y bá sico en la internacionalización de las empresas. Expatriación y repatriación de trabajadores necesitan planearse y estudiarse d etenidamente y a fondo para qu e los f ines y objetivos empresariales a nivel internacional puedan tener éxito . C onviene facilitar una formación adecuada a l os posibles e xpatriados para facilitarles la adaptación a los nuevos entornos de los países de destino. La s empr esas que se internacionalizan lo hacen en una economía glob al y de competitividad, todo ha influido ha inf luido d e forma d irecta en la n ecesidad de la expatriación y con ello una mayor m ovilidad del trabajo . Con motivo de la globalización cada vez más multinac ionales destinan empleados al exterior. Las actividades de personal de reclutam iento, selección, cap acitación, compensaciones 99 de los empleados s e c omplican a nivel intern acional. Cada vez ha y más empleados en el extranjero y los departamentos de personal han tenido que abordar retos globales. Hay necesidad d e hacer llegar con facilidad las h abilidades adecuadas a otros lugares fuera del p aís origen por donde las or ganizaciones planeen ex pandirse por motivos de competitividad global, e s también necesaria la difusión de conocimientos e innovacion es, la identificación y e l desarrollo de talentos con una base global. La globalización cr ea la necesidad d e la gestión de ex patriados d e un a gestión internacional de recur sos humanos má s especializada y enfocada en temas globales. En un paradigma global es fundamental que el proceso en la exp atriación sea adecuado desde la selección de expatriados, la adaptac ión de la expatr iación, la formación y desarr ollo prof esional en la ex patriación, el aprendizaje organizativo, el control y la coordinación, la r emuneración de los expatriados, el desempeño y e l rendimie nto, y el proceso de repatriados. En estos mom entos en España el conocim iento de idiomas es uno de los elem entos fundamentales para emplear a un posible candidato com o expat riado , debido a que cada v ez más empresas est ablecen relaciones comerciales con compañías fuera d el ámbito nacional. L a crec iente globalización de los mercados ha dado lug ar a la demanda de otras lenguas menos tradicionales, como el chino, árabe, polaco, checo o japonés que, j unto con las lenguas autonómicas, son solicitadas en el 14,17% de la o ferta que exige idiomas, tendencia qu e si gue al alza un año más. Los se ctores que p resentan un ma y or grado de internacionaliz ación son los que muestran una ma yor demanda de idiomas: com o el industrial, donde el 52,55% de l as ofertas requiere el conocimiento de idiomas, recur sos energéticos (51,23%), maquinaria (46,34 %), o el sector de la enseña nza, según Leceta (2010). 100 También asp ectos como la diversidad influyen en la gestión internac ional d e recursos humanos , y fa cilitan la i nternacionalización d e la empresa pues enriquecen el capital humano de las organizaciones. La diversidad se presenta con un importante p rotagonismo y presencia en un contexto global y en toda la amplitud de su significado . Pues estamos ante un contexto laboral donde la div ersidad se mu estra en dif erentes aspectos y p erspectivas, de género, de edad, de nivel educativo, de raza, y de capacidades. Tanta diferencia de razas, costumbres y en general culturas está dando lugar a qu e se ten ga que tener presente un tema mu y actual y trans cendental en la gestión internacional de recursos humanos como es la multiculturalidad. Hay un paralelismo y u nión entre multiculturalismo y diversidad en g enera l y en aplicación específica al mundo em presaria l y al tema internacionalización y gestión de recursos hum anos, es la p ropia globaliz ación el envoltorio principal quien hace que sean conceptos presentes en este tema a tratar. El m ulticulturalismo no es un hecho social específico de la moder nidad. S i bien este concepto se ha acuñado recientemente, el fenómeno social que sub y a ce a esa noción es anti guo. La mezcla de g rupos humanos d istintos entre sí coexistiendo en un mismo espacio es un hecho social histórico rec urrente. El multiculturalismo, entendido como una manifestación de la diversidad, d el pluralismo cultural y de la presencia en una misma sociedad de grupos con diferentes códigos culturales, no es una condición singular de la cultura moderna, es la condición normal de toda cultura, se gún C obo (1999, pp. 1). El multiculturalismo no es algo en lo que uno pu ede creer o estar de acuerdo, el multi culturalismo sim plemente es. R eprese nta una condición del 101 modo de vida occidental de fin de siglo: vivimos en una sociedad multicultural según Ki ncheloe Steinberg (1996). La globalización ha tenido una notable y signific ativa influencia en la transmisión de conocimientos en ge neral y e n concreto dent ro de la transmisión de conocim ientos en la gestión empresarial y de recursos huma nos. La ges tión del conocim iento es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lu ga r en dó nde se va a emplear (BA Fuentes, 2010), implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones pa ra compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como pa ra valorarlo y asimilarlo si se si s e encuentra en el interior de e s tas. Actualmente la gest ión del cono cimiento dentro de la globalización se está convirtiendo en un cambio hac ia la gestión del talento o del cambio del capital-conocim i ento al capital -talento. Con la llegada de I ntern et y las tecnologías asociadas y derivadas de éste, tener la información empezó a convertirse en un factor clave de competitividad y p asamos del paradigma de "el dinero es rey" al d e " el conocimiento es rey". Ahora que la información ha empezado a ser accesible para cualquier persona, e n cualquier momento, desde cualquier lu gar, estamos pasan do del paradigm a de "el cono cimiento es rey" al d e "el tale nto es rey", entendiendo al talento com o el conjunto de capacidades para usar el conocimiento. El éxito de un a org anización o un p aís ya no depende predominantemente de su capital acum ulado, sino del talento acumulado de las p ersonas que lo conform an ; y el talento ya no está definido nada más por poseer cono cimientos, sino por tener la capacidad de usarlos para adelantarse y a daptarse a los cambios, que son cada vez más rápidos. 102 Cambiar hacia una visión de talento como fortaleza principal, implica también dejar de ver a las personas como una masa y empezar a ver a cada persona de manera individual, con su propia combinación de inteligencias y capacidades, y su propio camino d e desarrollo educativo y profesional 2 . Así, un país que logre max imizar el talento específico d e cada persona y alinearlo con un camino de realización profesional que sea productivo, conseguirá al mis mo tiempo dar ma yor bienestar a sus ciudadan os y s er más competitivo en el mundo. El ecosist ema del talento tiene que orientarse a generar personas y conocimiento qu e p ermitan desarrollar sectores económicos de m ayor sofisticación. Esto se logra formando competencias adecuadas en la educación básica y media, alineando l as carreras universitaria s con lo que necesita la empresa, invirtiendo en infraestructuras en ciencia y tecnología, facilitando la movili dad de talento nacional y ex tranjero en la inves tigación y en la empresa, poniendo en valor los resultados de la investigac ión en la empr esa y estimulando el emprendimiento innovador y de base tecnológica. Es necesario que los e mpleados y las persona s en general estén bien informados sob re el trabajo disponib le y que conozcan sus propias capacidades, motivaciones y li mitaciones, elegirán segurame nte lo mejor para las empresas y para sí mismos . (2) http://0-search.proquest.com.jabega.uma.e s/docview/1398430445? accountid=14568 sobre ec onomía escrita por un Consultor Senior en Innovación y desarrollo regional de Everis México (2013) en Noticias Financ ieras – Ex pansión. (27.11.2013) 109 los pueblos y a sus idiosincrasias..” Según Puerto ( 2010) “..El cambio h acia una economía mundi al con mayor grado de inte gración e inter dependencia..” Hiebaum (2009) “..La globalización se asienta en factores tecnológ icos y en d ecisiones de modificación de políticas tendentes a una ma y or liberalización..” Valencia et al. (2009) “..La globalización ha servido para describir la realidad inmediata de una sociedad planetaria..” Cabeza (2006) “..Interconexiones económicas, soci ales, culturales y políticas, son redes conformadas..” Vengoa ( 2003) “.. Un proceso que ha dado lugar a la constitución de especialidades tem poralizadas entendidas como redes de interpe netración..” La mb et al. ( 2006); Bradle y ( 200 6). “..La sociedad r econozca el valor del sujeto y d el conocimiento..” Fuente O' Connor et al. (2012) “..El horizonte 2020 de la Unión Europea es una buena re ferencia pa ra q ue España se muev a en la buena direcc ión..” Thompson y Strickland (2004) “..Las estrategias que em plea la empresa tienen que ser guiadas por factores como la situación de cada lugar, las condiciones culturales, demográficas y de mercado que varían entre los países..” 110 Jarillo, (1992) ,Sallenave (1985) “..Varia bles de la inte rnacionalización. Y otra s dimensiones..” Tompson&Strickland, (2004). “..Dilemas de las organizaciones al salir a mercados extranjeros es decidir si les conviene adecuar sus ofertas ..” Villarrea l (2010) “..El crecimiento empresarial es y se rá uno d e los fenómenos más estudiados dentro de la E conomía de la empre sa..” Canals, (1994). “..Factore s que h a y que considerar antes de empezar la introducción empresarial en merc ados exteriores..” Arenas et al. (2006) “..Dando lugar a que las empresas necesiten d e las relaciones inter-empr esariales para poder s er competitivas..” Day, (1995), “..Unirse a tr avés de alianz as internacionales que en ocasiones el éxito es bajo..” Gulati y otros,( 2000) “..Dificultad radica en el “background” cultural de cada entorno..” Dow,( 2000), “..D iferencias culturales entre las partes tienen importantes reperc usiones a la hora de eleg ir mercado..” Byrne y Bradle y ,( 2001), “.. Desempeño alca nzado..” Iborra ,( 2002). “..En la estra te gia de sarrollada en la empresa..” 111 (Aulakh y otros, 1996; Done y y o tros, 1998; Hu y Chen, 1996; Geiger y otros, 1998; Williams y otros, 1998; L eonidou y Kaleka, 1998; C onway y Swi ft, 2000; Patterson y Smith, 2001; Skarmeas y Katsike as, 2001; Luo, 2002; Bello y otros, 2003). “..Cultura también influye en los dist intos elem entos de las relac iones interempresariales..” Lee, (1998) . “..La distancia cultural acepta al nivel de confianza y dificulta los intercambios relacionales..” Stottinger y Schlegelmilch, (1998). “..Con motivo de la gl obalización la distancia cultural ha disminuido..” Lin y Germain, (1999) . “..La a daptación cultural es importante..” Le vinson y Asa gi, (1995) “..La a daptación a otras culturas..” Sohn, (1994). “..En relación pued en p redec ir los patron es de comportamiento de ambas partes y se pueden redu cir otros mecanismos de control..” Bre tt et al.(2006) “..Cambios culturales s on manejables para la organización si directiv os y miembros escogen una estrategia de trabajo con una cultura base aproximada a las sit uaciones multiculturales que se presente n ..” Johnson y otros,( 1996 ). Esta adaptación comienza cuando las partes toman concienc ia de las diferencias existentes. 112 Lin y Germain, (1999) . El punto máx imo de adaptación está cuando l as partes inte gra n eleme ntos de la nueva cultura en la propia Hu ang y Van de Vliert,( 2003). la globalización la universalidad de las teo rías d el comportamiento organizativo ha sido amplia y casi rutinariamente cu estionada debido a l a evidencia aportada desd e la inv estigación cross - cultural ..” (Hofstede, 1984; 2001; Earley, 1997). “..Varia ble “cultura n acional” se trata como un aspecto importante porque todo el comportamiento social s e produce en el marco de un contexto geográfico particular..”, Barr y Glynn(2004) “..Medidas culturales obtenidas en el grupo han demostrado tener capacidad para mostrar su efec to en el individuo..” Sackmann y Phillips,( 2004). “..Medidas culturales importantes para desarrollar y ge stionar con éxito los negocios en el ámbito internacional..” Chenung, 2004, Carr y Harr is,( 2004). “..La ex istencia de dif erencias intranacionales es cada vez más destaca da..” Fullagar et al, (2003) “..Las culturas nacionales permiten ver los efec tos de las dif erencias en el seno de las organizaciones..” 113 García et al.,( 2007) . “..Las culturas nacionales per miten ver los efec tos de las dif erencias en el seno de las organizaciones..” Hofstede (1984) “..Las culturas nacionales permiten ver los efec tos de las dif erencias en el seno de las organizaciones..” Gómez- Mejías,( 2006) “..Existen cinco dimensiones en toda cultura..” Dolan et al. (2004) “..Hofstede considera a la nación como una unidad polí tica, diferenciándola del conc epto de sociedad..” Peppas (2001) “..Autores d estacan que por ejemplo USA constituye una sociedad multicultural..” Ardichvili y Gasparishvili (2001) “..Encuentran diferencias culturales en cuatro países que durante muchos años fueron considerados y tratados de una forma común al pertenecer a la ya desaparecida URSS..” Au y Che ung (2004) “..Demuestran que la variación int ra -cultural existe y que puede tener un poder explicativo adicional y complem entario a la media cultural propuesta por Hofstede..” Sackmann y Phillips (2004) “..Contextual I nflu enceson C ultura Research” en donde plantean los retos más importantes que s e afrontan en el campo cross- cultural..” 114 Maznevski, 1994; Doz et al.,( 2001) . “..El desarrollo tecnológico y d e la información ha mejorado la comunicación int ernacional y se ha convertido en un componente esencial de la multiculturalidad..” Sackmann y Phillips (2004) “..A firman qu e en el contex to actual y global ya no sirve la p resunción de que una n ación es i gual a una cultura que es el momento de admitirse la perspec tiva de las cultura s múltiples..” Hill et al. (1990) “La distan cia pe rcibida entre el país d e origen y el extranjero en términos de cultura , sistema económico y práctica s de negocios..” (Sousa y Bradley, 2006; O´Gra d y y Lane, 1996), “..Distancia psíquica ..” (Ojala y T yrväinen, 2007; Terpstra y Yu, 1988) “..Distancia ge ográfica..” Goodnow y Hanz, (1972). “. .Distancia geocultural..” Xu, (2006). “..Las empresas se dirigen a países culturalmente similares y a que la transferencia de técnicas de ge stión y valores do mésticos es más difíc il cuandoel entorno operat ivo es mu y dif erente al país de origen..” Almodóvar (2007) “..Define la distancia cultural como « el factor que recoge las difere ncias culturales relativas a la 115 forma de hacer ne gocios y tod as las continge ncias propias d el país de destino que dificultan el buen entendimiento y el desarrollo de las diferentes tra nsacciones y acuerdos comerciales..” (Terpstra y Yu, 1998) “..Estas diferencias culturales entre el país de orige n y destino cabe mencionar « el idioma, los valores sociales, el sis tema político, la educación..” Ekeledo y S ivakumar, 1998; Goodnow, 1985). “..La ética en el traba jo, la estruc tura social y la ideología..” Lece ta (2010). “..L os sectores que presentan un ma y or grado de internacionalización son los que muestran una mayor demanda de idiomas..” Cobo (1999). “..El multiculturalismo, entendi do como un a manifestación de la diversidad, d el pluralismo cultural y de la p resencia en una mi sma sociedad de grupos con diferentes códig os culturales..” KincheloeSteinberg (199 6). “..Vivimos en una sociedad multicultural..” 116 CAP Í TULO III: INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL A. - CONCEPTOS Y ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIÓN B. -CARA CTERÍSTICAS DEL CONTE XTO DE INTERNACIONALIZACIÓN C. -DIRECCIÓ N ESTRATÉGICA INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS D. -COSTES DE INTERNACIONALIZACIÓ N E. -MULTINACIONALES F. -LA TEORÍA DE LAS CA PACIDADES ORGANIZATIVAS COM O DETERMINANTE DE LA INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTRANJERO. G. -MULTICULT URALISMO Y DIVERSIDAD EN L A INTERNACIONALIZACI Ó N EMPRESARIAL. G.1.-Diversidad general en el proc eso de internacionalización empresarial . G.2.-M ulticulturalidad en la i nternacionalización de la em p resa. CONCLUSIONES SOBRE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL CUADROS DE L ITE RATURA: A UTORES SOBRE INTERNACIONALIZACIÓ N EMPRESARIAL 117 A lo larg o de los a partados del capítulo se expone el tema de la internacion alización de la empresa primeramente a través del con cepto, l as etapas y el contexto y también especialmente relacionados con la internacionalización de la empresa como es la dirección estratégica de Recursos Humanos que se aplica en este p roceso de int ernacionalización. El precio que tiene pa ra las empresas la decisión de internacionalización se expone a través de los posibles costes que supone el proceso. También se trata d e forma m ás específica el tema de l as mul tinacionales. Al igual que la teoría d e los costes tiene una relación directa con l a internacionalización empresarial también la teo ría de las c apacidades or ganizativas es un ingrediente más para la internacionalización empresarial. S e trata también de forma específica el tema de la diversidad y del multiculturalismo dentro de la internacionalización empr esarial. A. -CONCEPTOS Y ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIÓN Es el resultado de una serie de estrategias en las que se considera n tanto los recursos y capacidades de la empresa como las oport unidades y amenazas del entorno. L a empresa asume riesg os y emplea recursos en su expansión internacional. Se trata de un proceso natur al asumido por aquellas empresas bajo l os nuevos prismas de l a globalización de la economía. Recurren a ella com o nueva fuente generadora de clientes y como consecue ncia de nuevos i ngresos. La internacionalización se une a la innovación, desde el punto de vista de que para que una empresa se pu eda introducir en un mercado distint o al su y o debe ha cerlo bajo el amparo de una idea novedosa con re specto a lo que ese mercado ajeno está ofreciendo hasta el momento 118 Es un proceso para adaptar modalidad es de transacción de intercambio a mercados internacionale s (Andersen, 1993). Según (Claver et al. 2001, pp. 37) la interna cionalización es una decisión de carácter estratégico para la empresa que, como tal, exige la consideración por p arte de su dire cción de una serie de cuestiones que c ontribuyan a qu e el país de destino ele gido, el modo de e nt rada, la forma de competir, la or ganización interna, sean los má s adecuados. Par a ello, un interesante marco d e reflexión es el proceso de dirección estratégica, según el cual cualquier decisión empresarial que merezca e se calificativo debe transcurrir po r tres etapas principales: análisis, formulación e implantación. Evidentemente, el seguimiento de este proceso no debe interpretarse con un carácter pres criptivo, haciendo atravesar cualquier de cisión estratégica d e forma secuencial po r esas fases, sino más bien como un intento de sistematizar el conjunto de factores que han d e ser tenidos en cuenta para un correcto diseño y posterior puesta en marcha de un a estrate gia empresarial, de for ma qu e se pueda n tener ma yores g arantías de éxito. Villarrea l (2005) la define como una estrategia corporativa de crecimiento por diversificac ión geográfica internacional, a través de proceso evolutivo y dinámico a la rgo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de la cadena de v alor y a la estructur a organizativa de la empresa, con un compromiso e im plicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno int ernacional, y basado en un conocimiento aumentativo. La internacionalización empresaria l puede des embocar en el fenómeno de la multinaci onalización. También habla sobre la internacionalización desde la p erspectiva de los procesos, en globa los enfoques que consideran la internacionalización como un proceso de compromiso incremental de aprendizaje basado en la acumulación de con ocimientos y en el incremento de r ecursos comprometidos en los m ercados ex teriores. Las respuestas a cadémicas surgieron con un en foque 125 Moreno et al. (2007, pp.202) señ alan t ambién respecto a la int ernacionalización de l a empresa que se ll eva a c abo a través de la selecci ón del modo de entrada, examinan los factores determinantes del modo de diversificación considerando diversas teorías como la de fusiones y adquisiciones, los costes de transacción, el aprend izaje organizativo, y los contextos institucional de la empresa y cultural del país de destino y por otro lado también tratan las dim ensiones explicativas de varias a lternativas de e xpansión e xterior que resultan d e combinar modo de diversificac ión con la estructura de la propiedad. La elección que h ace la empresa de adquisi ción o nueva inversión depende d e la diversificac ión relacionada, de la experiencia int ernacional qu e la emp resa ya tuviera, del tamaño y d e la estruc tura de la propieda d y en menor medida de la distancia cultural. En g eneral la internacionalización de l as empresas en muchos estudios se determina po r varios factores y no siempre se define por e ta pas como en princ ipio se señalaba. Según Lucanera y Gonz ález (2011) la li teratura sobre internacionaliz ación puede dividirse en tres grandes bloques. Un primer bloque está formado por los estudios teóricos y d e encuadre metodológico sobre la internacionalización empresaria l, el segundo bloq ue estaría formado por los estudios realizados sobre aplicaciones prácticas de la internacionalización empresarial en los países asiáticos y el tercer bloqu e lo constituyen los estudios empíricos vinculados a la internacionalización en el resto del mundo.H ablan ellos mismos de la concordancia entre la internacionalización emp resaria l y l a creciente globalización en referencia al primer bloque sobre literatura. En el proceso d e in ternacionalización h a y aspectos que influ yen d e forma directa como las formas de gestión y d e a daptación qu e la empresa emplee, aunque también influ y en aspectos de 126 tamaño de la empre sa en su forma de ll evar a c abo el proce so de internacionalización y en la medida en que la propia empresa de cide que debe ser en mayor o menor medida dependiendo de sus posibilidades económicas. En el proceso de internacionalización ha y organizaciones multinacionales, internacionales o globales y empresas más pequeñas qu e están interesadas en exportar sus produc tos al e xterior. Este tipo de empresa de menor ta maño e n ocasiones se encuentra con pr oblemas : - De fa lta de experiencia y de cono cimientos de los mercados internacionales, de las prácticas empresariales y de la competencia. - Falta de compromiso de la dirección para generar ventas internacionales. A veces estos im pedimentos vienen por la mala utiliz ación de los recursos humanos en las empresas y no a factores externos a estas. La s empresas que refuerzan las actividades internacionale s con sus prácticas de GRH ( Gestión de Re cursos Humanos) tienen más posibilidades de tener é xito en sus intentos de exportar. Esto conlleva: - Un an álisis de la e xperiencia internacional cuando toma d ecisiones de promoción y reclutamiento, sobre todo en los puestos de alta dirección. - Ofrecer formación y de sarrollo profesional para equiparar a los empleados con las cualidades y conocimientos necesarios para desempeñar s u trabajo en un contex to internacional. Las actividades de desarrollo que mejoran la capacidad de una empresa para c ompetir a esc ala global suelen incluir: programas diseñados especialmente para ofrecer cualidades y competencias laborales específicas p ara los negocios internacionales. Opo rtunidades de desarrollo y crec imiento en el campo internacional. Pro cesos d e valor ación que consid eran de forma ex plícita las actividades internac ionales como parte de las revisiones del rendimiento. 127 - Crear es calas profesionales que t engan p resente las estrategias internacionales a corto y l argo plazo. - Diseñar recompensas que motiven a aprovechar al máximo el potencial exportador de la empresa. Compromiso con el incre mento de las v entas en e l extranjero. La decisión de una empresa de internacionaliz arse o exportar conlleva recopilar información específica y relaciones con las empresas y dis t ribuidores adecuados en el ex tranjero. Hay literatura sob re el proces o exportador d e las emp resas, Leonidou y Katsi keas (1996) dividen el proceso exportador en tres etapas: - Fase previa, comprende empresas qu e op eran de forma n acional y otras qu e vendier on internacionalmente en el pasado. - Fase inicial que son e mpresas que están empezando a colaborar en operaciones internacionale s. - Fase ava nzada y tiene n una experiencia internacional avanzada. En el proceso de internacionalización de l a emp resa y d e exportación la empresa ti ene que tener presente aspectos como el concepto de distancia psicológica, es l a falta de información entre la empres a y el mercado ex tranjero (J ohanson y Wiedersheim -Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1977), esto hace pensar que nor malmente los países en sus pasos a la internacionalización prefieren a otros p aíses afines a ellos (Welch y Luostarinen, 1993). Isenberg (2008) también tra ta el tema de las empresas emprendedoras que piensan de forma global. Un a nueva generación de empresas emprendedoras están pens ando a través de las fronteras desde el primer momen to de su creac ión. Desde hace más d e un si glo, las compañías salían 128 afuera de sus fronteras s olo cuando y a se habían establecido en sus p aíses de ori gen. Cuando salían, no iban muy lejos al principio. Hoy las compañía s están naciendo globales. En contraste los emprendedores no están comprando las materias primas de proveedores cercanos, o estableciendo sus fábrica s cerca de la central administrativa. B uscan el mejor lugar de fabricación, porque las barreras políti cas y económicas han caído, mucha información está disponible fácilmente. Además buscan talento en todo el mundo, y convencen a inversores a donde estén, y han aprendido a gestionar o pe raciones a distancia, desd e el mom ento que comienzan el negocio. Cambiando al revés la teoría convencional, los nu evos ne goc ios ho y trabajan en muchos países antes de ll egar a dominar sus mercados lo cales. Los emprendedores cruzan fronteras por motivos d e defensa para ser competitivos. Hace unos años l os inversores capitalistas normalmente se enfo caban primero en sus mercados loc ales. La s egunda razón es porque v en que ha y muchas oportunidades de negocio en varios países a la vez, y que pueden us ar la distancia para crear nuevos productos y s ervicios. Cuando nuevos negocios nace n y a globales, las empresas emprendedoras necesitan talentos especiale s. Los retos a tener en cuenta serían: - L a distancia: a veces no tienen la infraestructura para contro lar op eraciones dispersas, y los merc ados se presentan lejanos, y las diferencias del tiempo en cuanto a horarios de trabajo, diferencias en la semana en los días festivos van añadiendo dificultades para l as empresas emprende doras. 129 - L a distancia psíquica: como la cultura, idioma, sistema educativo, pol ítico, religión, niveles de d esarrollo económico, a veces causan decisiones e rrónea s en los emprendedores globale s. - El contexto: las regulac iones políticas, laborales, judi ciales, fiscales y ambientales varía n, para establecer donde domiciliar sus negocios, algunas empresas tiene n que actuar en muchos países a la vez. C on diferentes contextos, llega n a adquirir vali osa experiencia internacional que incrementa el valor de la firma. - L os r ecursos: los clientes esperan que las nuevas c ompañías tengan equipos humanos para entregar sus servicios co n alta calidad. Las cuáles, deben luchar para lo grarlo, no tienen alternativa que competir en calidad de servicio y producto para tratar de ofrecer lo mejor. Los profesionales, el capital humano so n los que hacen posib le que el proceso de internacionalización sea realmente posible. Según Martínez (2009) en su trabajo sobre Pymes industriales exportadoras colombianas , los resultados reve lan que estas Py mes se encuentran en la etapa ini cial de su proceso de desarrollo ex portador, p or cuanto poseen poca experiencia y recursos comprometidos en sus actividades internac ionales. Sin embargo, la experiencia, conocimiento y ha bilidades de sus directivos permiten su poner que las P y mes analizadas ti ene el potencial para inc rementar su penetración en el ex terior, posibilit ándoles hacer frente a la demanda potencial y evitando que éstas adopten una condu cta marginal o una abstinencia. El capital human o, el talento y el poder tomar las mejores decisiones dependen d e los directivos que en teo ría esta dotados de las capacidades y tale nto necesarios para internacionaliz ar sus empre sas con los mejores resultados. 130 También señala G elmetti (2011) que las Py mes deben avanzar decididamente hacia los mercados internacionales, habida cuenta de lo que es el proceso de globalización (tanto comercial como financiera) en el c ual están inmersas el cu al a su v ez conduce, cada vez más, a una ma yor exposición de las empresas, a p artir de la ma yor li berac ión del comercio mundial y de una crec iente tendencia a la apertura de las economías; lo cual plantea la necesidad de contar con niveles de competitividad que obli gan a las firmas a mejor ar sus p roductos y s ervicios en forma permanente. Señala la ob ligación que ti enen ya las medianas empresas de hacerse internacionales y de intentar la exportación, el sistema globalizador las obliga a ello sin remedio. También se puso de manifiesto la inqu ietud por el tema de l a internacio nalización empresarial en el foro 3 de I nte rnacionalización y Capital Humano (2012) los principales objetivos del grupo que integra ba este foro fue identificar y p riorizar los principales retos y problemas a los que se enfrentan las empresas a la hora de gestionar el talento en entornos internacionale s, y d eterminar qué temas requieren un mayor esfuerzo de investigación por p arte de la cá tedra, en particular, y de la comunidad científica, en genera l. Se hicieron dinámicas de grupo en las que se debatieron y prioriz aron los principales retos de las empre sas internacionalizadas en el momento actual, así como las principa les causas y soluciones a los problemas que hoy ocupan a los responsables de la gestión internacional de los recur sos humanos. Entre los desafíos identificados se destacó la importancia de diseñar políti cas que garanticen la gestión del talento a escala global y la transferencia de conocimiento en las empresas multi nacionales, la necesidad de definir carreras int ernacionales que incorp or en la movilidad internacional, la urgenc ia de incorporar herramientas para gestionar la diver sidad (3) https://www.upcomillas.es/noticias/noticia.aspx?ID= 970 (27.11.2013) 131 cultural en las organizaciones al ti empo que se transmite una cultura corporativa global y la relevancia de consid erar las im plicaciones familiares en las asignaciones f amiliares. Se dest acó la necesidad de avanzar en el conocimiento sobre las implicaciones de la inte rnacionalización empresarial en las p ersonas, y e n el desarrollo de h erramientas que permitan a e mpresas y profesionales hacer frente a los nuevos retos. Las empresas qu e pretenden la in ternacionalización necesitan un equipo hu m ano emprendedor con h abilidades de visión, fuerte liderazgo y con pasión por alcanzar metas de índole internacional . Para todo ello n ecesitan jus tificar una meta global, un razonamiento claro de que ser global es importante y necesario hoy en día para cualquier empresa. Nece sitan también enfocarse a construir alianzas. Tener en cuenta su cadena de proveedores, teniendo en cuenta que es posible tengan que monitorearlos desde la distancia. Internet está a y udando en estos procesos de internacionalización y exportación aunque el éxito internacional requiere que las empresas deben disponer de buenas práctica s de R ecursos Humanos en selección y formación, de esta manera las empresas pueden superar obst áculos como los idiomas difere ntes, las tecnologías p ara ajustar o combi nar productos que deban adaptar se a otros mercados extranjeros por diferentes pr eferencias culturales, etc. B. -CARA CTERÍSTICAS DEL CONTE XTO DE INTERNACIONALIZACIÓN Continuando con el tema de la internacionalización el contexto se presenta como un aspecto importante a tr atar par a entender mejor este pr oceso. El principal adj etivo que describe al contexto de la in ternacionalización es “glob alizado”. S e presenta tam bién un r epaso li terario 132 a diversos autores que tienen relación con el t ema. El contex to en el que se desarrolla la internacionalización d e la empresa actualmente se trata de un marco globalizado y competitivo, que obliga a las empresa s a ampliar sus ho rizontes para m antenerse en el mercado global. Varios autores desde l a década de los noventa y anteriormente venían hablando sobre un cambio acelerado de l contexto glob al que rodea al me rcado empresarial cada vez más internacional. Entre muchos auto res Dolan et al., (1999, pp.351) h ablan sobr e un nuevo contex to internacional que ya vie ne imperando desd e hace años. Desde los años noventa los países del Este europeo h an cambiado de situación polí tica y los nuevos gobier nos s e encuentran ya d esde tiempo atrás en un proceso de acercamiento o integración en la Unión Europea que a f echa de hoy es una realidad y a su vez Europa apr obaron ac uerdos de libre comercio con países como Canadá, USA, e tc. Según Olivares et. al. (2006) el proceso de internacionalización de las empresas es dinámico y s e ve afectado po r la co y untura internac ional en cada momento, lo que provoca cambios en el sentido de ace lerar o desacelerar el ritmo de expansión de las empre sas en función de que las condiciones sean más o menos favorables. Axinn y Matth y ssens (2002) d estacan el ef ecto de la significa tiva reducción de ba rreras al com ercio, tanto por la OMC como por la crea ción de acuerdos de li bre comercio, en la globalización de los merca dos y por tanto en la aceleración de la internacionalizac ión de las empresas. Arenas et al. (2006) destaca también la necesidad de inte rnacionalización que est án teniendo las empresas por la globalización es el prof undo cambio que se está produciendo en las estructuras organizativas, adquiriendo un esp ecial prota gonismo la coo peración empresarial a nivel internacional, muchas vec es a través de alianzas. 133 En ocasiones estás alianzas se producen a todos los niveles y p rovocan interdependencia (Palmer, 2002, Gumesson, 2002). La globalización está haciendo que las empresas necesiten relaciones int er-empresariales para ser competit ivas en el mercado. Las alianzas estratégicas tienen un marc ado ca rácter internacional (T epstra y S imonin, 1993, Elg y J ohansson, 2001). A veces estas alianzas no alcanzan el éxit o por las difere ncias entre nacionali dades (Day, 1993). Las relaciones entre las partes es fundamental que sean positivas llenas de confianza y compromiso (Gulati y otros, 2000), esto podrían ser ventajas competitivas (Gadde y otros, 2003). También según la opinión d e autores como Dessler (2001, pp.614) c ada vez so n más las compañí as que encuentran que su éxito depende de la habilidad para comercializar y administrar en el extranjer o. Como consec uencia de la internacionalización, las empresas ti enen que administrarse cada vez de forma más global. Cada vez son menos problemáticos los cambios de administradores ge nerales en las empresas porque el panorama globalizador empresarial que hay actualmente permite que la ge stión internacional empresarial este mejor organizada sobre todo en grandes empresas ya mu y avanzadas en sus procesos de in ternacionalización. Echaiz (2009) menciona a Jeffre y So nnenfeld director asociado de la Escuela de Negocios de Yale, señala que la transición empre sarial ha d ejado d e ser un problema in evitable en el escenario mundial y se le em p ezó a prestar l a debida importancia. Las empresas ya no tienen que sucumbir a nte el alejamiento de s u gestor y ello obedece a q ue su existencia va más allá de la vida de quien fue su fundad or. La apertura de nuevos mercados, cotización bursátil de las socieda des y la gestión pr ofesional e independ iente de los negocios son algunos de los factores que in fluyen para que las e mpre sas sean mucho más que el si mple reflejo de sus socios controladore s o influ yentes adm inistradores. 134 En la literatura sobre internac ionaliz ación encontramos que los factores instit ucionales y culturales de los países receptores de Inversión directa extranjera inter vienen también en las decisiones empresariales sobre sus formas de entrada ( Kogut y Sin gh, 1988; R osenwe i g y Sin gh, 1991; Harzing, 1999; Davis et al., 2000; Dunni ng, 2006).En general los planes de mercado, de producto y de producción deben coordinarse sobre una base mundial , y es preciso crear organizaciones capaces de equilibrar el contr ol centralizado de l a e mpresa matriz con la autonomía local adecua da. Todos hablan de un cont exto globalizado y complejo cuando mencionan internacionalización. Inter cambio mundial y complejidad empresarial son cara cterísticos del contexto en el que se lleva a cabo la internacionalización de la empresa. La s multinacionales y empresas en pro ceso de internaliz ación en general han tenido que adoptar polí ticas y prácti cas de R ecursos Hum anos adecuadas a la globalización . Dentro de la internacionalización de las empresas d estacar l a importancia del departamento de R ecursos Humanos y el tipo d e estrategias y políticas que se ap lican par a conseguir el éxito empresarial, la ge stión y la ad aptación van a de terminarlo. Antes en los ochenta las empresas bus caban soluciones de gestión e n países como J apón o Alemania, después se centraron en países con re giones en vías de desarrollo porque la mano de obra es más barata y abundante . La prosperidad de la internacionalización ha venido muy dada no solo por las técnicas de gestión adecuadas también por la adaptación cultural. La s empresas cada vez más necesitan internacionalizarse y l as p rácticas de GRH ( Gestion de Recursos Hu manos) tienen qu e tener una perspectiva glob al para d ar a la e mpre sa una ventaja competitiva p or ello los directivos tienen que encontrar la fórm ula p ara seleccionar, 237 La pr eocupación por el proceso de adaptación es vit al para facilitar la ex patriación y evitar el problema del abandono por parte del personal expatriado una vez que retorna a la empresa es de creciente importancia, sobre todo si se tiene en cuenta el coste que supone la expatriación. Es imprescindible integrar la etap a internacional en el marco de una carrera profesional planificada para que el expatriado no deje la empresa pr ecipitadamente, llevándose el conocimiento adquirido, hay que ver la asignación internacional c omo u na ventaja competitiva . Asignar al expatriado un me ntor puede a y udar en este proceso de adaptación tanto antes de la e tapa int ernac ional, como durante y después al regre so. En general la adaptación o el ajuste pre sentan un carácte r multidimension al : - Ajustes o adap taciones al trabajo, relacional y ajuste general . Estos factore s están influenciados por cuatro grupos de factores: relac ionados con el puesto, orga nizativos, no laborales y de naturaleza personal. - El ajuste o adaptación al traba jo . Una ma y or claridad y un menor confl icto de rol, una mayor discrecionalidad o autonomía en el trabajo, una menor novedad de rol y un ma y or aprovec hamiento de las c apacidades del e xpatriado propician un nivel de ajuste al trabajo. - Ajuste g eneral . La in fluencia de los factores organizativos y no l aborales en el ajuste o adaptac ión general se co ncreta en que un ma yor apo yo lo gístico, una m enor distancia cultural respec to al país de desti no de la asignación y más apoyo social impulsa niveles superiores de adaptac ión general al ent orno. El apo yo social tiene una influencia positi va y la distancia cultural negativa en las medidas de adaptación. Respecto a las relaciones entre los factores de naturaleza p ersonal y el ajuste general se c ree que m ayores nivele s de eficacia de logro y eficacia social, mejor manejo d el idio ma, una o rientación al aprendizaje más co mprometida 238 y un m ayo r interés del expatriado por el destino de asign ación suelen ll evar a una mejor adaptación general. Se ha comprobado también la infl uencia posi tiva d e la autoeficacia social y de la fluidez en el idioma para e l ajuste ge neral. - Ajuste r elacional . Se piensa que ma yor ap oyo social y lo gístico, ma y ores niveles de autoeficacia person al y social, mayor fluidez en el manejo del idioma, mayo r interés del expatriado por el destino de su asignación y una orient ación más intensa al aprendizaje, propiciarían ma yores niveles de ajuste o adaptación relacional. Por adaptación del tra bajador internacional s e entiende el grado d e bienestar psi cológico que alcanza r especto a varios asp ectos de un d eterminado país (B lack y Gregersen, 1990). En general la adaptación se compone de tres dimensiones: ad aptac ión al trabajo, a los ind ividuos y al entorno general que rodea al expatriado. (Black et al, 1999; Lin ehan y Scull ion, 2002; Paik et al., 2 002; Bossard y Petterson, 2005). La adaptabilidad del expatriado al nuevo país de acogida se ve condicionada e influida entre varios aspectos como es el miedo del expatriado en un primer tiempo y si supera con éxito ese temor a movilizarse fuera del p aís, la siguiente e tapa es el d esarrollo d el proceso d e adaptación que también se verá c ondicionado por varios aspectos externos e interno al expatriado. Hay temor por parte de los posibles expatriados de los cambios en la ce ntral, de no estar bien informados, de no tenerles presentes en las decisiones de promoción, etc. También hay un gran temor a la repatriación, y a la posterior r einserción en la empresa . Si los departamentos de personal planifican mejor la carrera p rofesional de los expatriados, la repatriación podría ser menos severa . 239 Según Bonache ( 2002) si las barreras de movilidad se superan hay un proceso de adaptación al país de destino. La falta de adaptación puede traer consigo un rendi miento inadecuado, estré s, efectos negativos en la familia, fracaso en la carre ra profesional, etc. Conviene tener en cuenta los ante cedentes de adaptación d el ex patriado, así como la relación entre esta y el rendimiento . Existe una ada ptación al trabajo, una a daptación ge neral, una ada ptación interac tiva o relacional. T ener conta cto con los nacionales del país d e destino le facilita la adap tación para bajar los prejuicios y disminuir el conflicto intercultural esto si rve para una mejor adaptación general . Los modelos tradicionales de adaptación cultural, identificaron varios predictore s o factores esenciales de la adaptació n al país de destino: - Novedad del puesto - Distancia cultural - La personalidad - Antigüedad en el país - Conocimiento del idioma. En el aspecto de la adaptación y el rendim iento de los expat riados, los f actores de contingencia y de adaptac ión al rendimiento son algunos como: la n ovedad d el puesto , la distancia cultural, la afectividad positiva general, el tie mpo de la tarea en el país, el conocim iento del idio ma, el apoyo social, la adaptación personal son entre o tros algun os aspectos a tener en c uenta en la expatriación . 240 Aspectos exte rnos al expatriado que v an a influi r notablemente en el proc eso de adaptac ión son el apoyo social, es decir la disponibilidad de relaciones y la ca lidad de estas. Puede ser de ayuda y de afecto, también afirmativo. L a adaptación ti ene éx ito si las dos fuentes de apoyo esenciale s suelen ser la organización y el cónyuge. El apo yo pue de venir de la filial o de la propia ce ntral. Es m uy i mportante la adaptación del cónyuge, para qu e el expatriado no f racase . Aspectos internos del propio expatr iado son los que dependen de él mismo como la experiencia int ernacional que tiene también elementos positivos . S upone mejora en aspectos relacionados con el tra bajo y a spectos más negativos respecto a la familia y la vida en genera l. Las tensiones so ciales y f amiliares, el aislamiento y carencia de mecanismos de comunicación adecuados mientr as s e trabaja en el extranjero, son lo s lados más oscuros de los destinos internacionales. Hay aspectos positivos com o : - El puesto - El salario - El desarrollo profesional y personal. En general d esde el nivel profesional, la pérdida de contactos y las dif icultades de reingreso en la propia o rganización se v en comp ensadas p or unas m ejores opo rtunidades de promoción a alta dirección aunque sea en otra empresa . L a eficacia personal d el individuo es esencial para amortiguar lo s problemas d e adaptación ( Black et al., 1999; Garrid o, 2000). El grado de adaptac ión va a influir en todos los aspectos d e la ex patriación inclus o cuando esta finalice (Black et al., 1992, 19 99). Una ac titud positi va del expatriado y la satisfacción con l as 241 condiciones profesionales y f amiliares y personales son una garantía para la adaptación al país de destino. C. - FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL EN LA EXPATRIACIÓN Esta f ase de f ormación y desarrollo profesional es importante pa ra que los ex patriados se sientan realizados y para que la este período de expatriación les aporte las mejores ventajas en sus vidas profesionales. El contex to que rodea la formac ión y el d esarrollo profesional en la expatriación suele suponer un enriquecimiento para la ex periencia del ex patriado, aunque su ele llevarse a cabo junto con el proceso de adap tación al nuevo entorno. Esta formación y desarrollo profesional se ven influi dos por la nueva cultura, costumbres y aspectos del nu evo país donde es enviado el expatriado. La formación en diversas culturas sensibiliza al candidato a una asignación internacional. Es i mportante la f ormación en g eneral so bre el lu gar de d estino conocer sobre la cultura, las costum bres, el idioma, las leyes fiscales y sob re el gobier no local. La f ormación de l a diversidad cultural está incluida en las empresas con una mentalidad más global. Es también una forma de garantizar que los expatriados se van a adaptar mejor al país de destino y que se garantiza mejor la permanencia . Es im portante sit uar la asignación internacional como paso previo hacia el avance de ntro de la empresa, así como of rece r ap oyo de formac ión a los expatriados para evitar que se sientan desconectados. También se enfoca la preparación sobre diversidad cultural para que los d irectivos pu edan tener más éxito en sus relaciones con personas de diferentes valores en los países de destino , esto les puede garantizar el triunfo en los objetivos empresariales. Normalmente la formación más rig urosa y 242 prolongada se d edica para los que m ás van a permanecer en el ex tranjero. El tipo de capacitación que necesitar ían iría desde: - Amortiguar el impacto de las diferencias culturales y en elevar la conciencia de los expatriados acerca de tales diferencias, y el impacto de e stos aspectos en lo s negocios. - Qu e los expatriados e ntiendan como se f orman las actitudes positiv as y negativas y có mo influyen estas en la conducta. - Proporcionar inform ación real del país de destino - F or mac ión de habilidades en áreas como el idioma y habilidades de ajuste y adaptación. Esta preparación ge neral que ayuda a p erfeccionar las habilidade s funcionales también incrementa el desarrollo de la administración internacional fom entando un mejor control de las operac iones globales, acaba crea ndo una cultura empresarial de unidad. Dolan et al. (1999, pp. 379) coinciden con otros autores que es importante la formación del personal expatriado tanto en la cultura del país receptor como de la casa mat riz. La s compañías to marían las decisiones sobre for mación y perfeccion amiento en fun ción de la fase de desarrollo internacional en que se e ncuentre la empresa : en un a fase de exportación, en fase en la que la empresa forma a los empleados loc ales y a los ex patriados para ponerlos al cargo directi vo de las filiales, la empresa en una fase de actividad reg ional tiene que enfre ntar las diferencias culturales y geográficas en esta f ase se int enta formar a los expatriados con experiencia en diferentes país es se pretende incrementar la capacidad de lid erazgo, la formación de los ex patriados de empresas globales suele estar diri gida al aumento de su capacidad en cuanto al tr atamiento e int ercambio de información social, polí tica, tecnológica y de 243 tendencias de mercado e ntre las unidades de negocios relacionad as. Según Sánchez et al. (2007) la carrera profesional es uno de los asp ectos más valorados p or los trabajadores expatriados (Riusala y Suutari, 2000). D. - EXPATRIACIÓN Y A PRENDIZAJE ORGANIZATIVO, CONTROL Y COORDINACIÓN Esta fase d e aprendi zaje organizativo, c ontrol y coordinación es positiva para los expatriados y para la propia em pr esa en toda la red. Los conocimie ntos que adquieren los expatriados en su experiencia es una aportación y expansión de la empresa. Según Bonache (2002) las empresas multinacionales se han defini do como un a red d e transacciones de capital, produ ctos y conocimientos entre u nidades situadas en diferentes países. Destac an especialmente los c onocimientos que le tienen que otorgar una ventaja competitiva sobre las e m presas locales . La cuestión es có mo transferir los conocimientos dentro de la red inter nacional d e la em presa. Los conocimientos explícitos se pueden transmitir a través de cartas, informes, visitas, nuevas tecnologías. Parte del conocimiento a veces es tácito, y los expatriados tienen un papel fundamental en la transmisión del m ismo. La internacionalización de la empresa p roporciona oportunid ades de in novación y aprendizaje a t ravés de la exposición de la co mpañía a n uevas cultur as, ideas y experiencias. Algunas políticas de expatr iación dentro del conocimiento pueden ser: - Transferencia de equipos de trabajo, no solo de individuos. 244 - La fuente de reclutamiento suele ser la propia organización. - Las cualificaciones técnicas son el criterio esencial de selección. - Los destinos varían en su duración - Las organizaciones no siem pre valoran la experiencia internacional Alguna s filiales desarrollan sus actividades como unidades autónomas respecto de la empresa multi nacional. Hay empresa multinacional con un alto g rado de integrac ión de actividades y donde se r equiere una gran coordi nación. La integración o coordinación entre unidades in terdependie ntes no se produce de repente, cada unidad se p reocupa de sus tareas, objetivos funcionales y presiones del entorno. A veces la s empresas multinacional es tienen directivos internacion ales qu e hacen d e vínculos entre las dif erente s filiales y sus decisiones , tienen que me jorar la coordinación entre las unidades. Si exis te riesgo políti co o alta dist ancia cultural las compañías pueden optar por los expatriados que pueden ayudar a la central a entender las condiciones locales y a controlar las operaciones de la filial. Suele ser personal con ex periencia y de confianza que actúa como mecanismo de control. Muchos d estinos internacionales tienen como fun ción el control y coordinación de operaciones, la transferencia d e conoci mientos, el desarrollo de directivos, y el desarrollo de jóve nes en f orm ación. Las fun ciones d e contr ol, coordinación, y transferencia y adquisición d e conocimientos no son las únicas que suelen tener los expatriados . A veces se uti lizan expatriados por razones de imagen o re presentación, o por falta de talento local. (Bonache, 2002). 245 E. -LA REMUN ERACIÓN EN LA EXPATRIACIÓN Este apartado sobre la remunerac ión en la expatriación expone la im portanc ia que ti ene este concepto en los expatriados, la remunerac ión es u n componente de motivación y de permanencia en la situación de la expatriación . En el contexto ge neral de la expatriación la r emuneración es un componente motivador de la expatriación fundamental , es un a de las causas por las que los posibles expatr iados aceptan la movilidad d esde su s países d e origen a nuevos lugares, pensan do q ue van a mejor ar el n ivel de vida y de ingresos y que adem ás van a ganar en experiencia profesional. Dentro del contexto global que rode a la internacionalización de la empresa l a r emuneración tiene que estar a la altura del panorama global y t ratar de compensar adecuadamente y de form a justa al expatriado es una garantía más para el éxito del cumplimiento de los objetivos principales de la empresa en el proceso.La li teratura ha tratado este aspecto como uno de los más esenciales dentro de los componentes de la expatriación. La empresa suele ofrecer al trabajador compensaciones especiales en su rem uneración p or el hecho de ser un trabajador expatriado para favorecer su adaptación (Do wling y Schuler, 1990; Scullion, 1994; W ebb, 1996; R ey nols, 1997 ; Black y Gregersen, 1999 ; Schaffer et al., 1999; Schuler et al., 2001; Selmer, 2001). La compensación y remuneración ade cuadas deben ser durante la expat riación y durante la repatriación también (Harvey , 1989, Gregersen y Black, 1996) Bonache ( 2005 ) obtuvo que no existe diferencia de satisfacción entre los trabajadores expatriados y repa triados por las compensaciones. Se puede apreciar la importancia de la remunerac ión y compensación para facilitar el proceso positi vo de la expatriación. En gene ral se con templan unas líneas o 246 aspectos generales que influ y en en el éxito y co nformidad del expatriado con su remuneración como: - Proporcionar al expatriado u na renta que se a equivalente a lo que recibiría en su país de origen. - Proporcionar un incentivo adicional explícito por aceptar la asignación internacional. - Evitar que los expatriados ocupen los mismos p uestos qu e los locales o puestos de rang o inferior. La s compensaciones internacionales tienen que tener un enfoque de balance genera l se trat a de igualar el poder de compra en todos los países. Cada expatriado debe di sfrutar del mismo nivel de vida que tendr ía en su país de ori gen. (Dessler, 2001, pp. 628). Los in centivos son im portantes, son b astante comunes los incentivos a largo pl azo para los expatriados. También es interesante of recer a los empleados locales y ex patriados programas actualizados de ca pacitación y de sarrollo. Los diversos autores coinciden en que las retribuciones de los ex patriados ha y que pr estar atención a alg unos objetivos: - Debe ser u na re muner ación justa y uniforme en el trato a todas las categorías de sus empleados internacionales. Todos deben percibir que se los tr ata de forma equitativa. - Debe atraer y retener al personal - F acilitar el traslado y los movim ientos de las personas - Deber á servir co mo factor de motivación. 253 Forster, 1994; Stroh et al., 2000; Lazarova y C aligiuri, 2001; Lazarova y Ta rique, 2005 ). Las tasas de fracaso por repatriación son altas , por l a falta d e ad aptación (Black, et al, 1992, Black et al., 1999). Los repatria dos son muy importantes de cara a otros tr abajadores, cuando valoran de forma positiva la e xperiencia de la expatriación. (Wel ch, 1994; Brewster y Scullion, 1997; Peltonen, 1997). Es mu y negativo no hacer una correcta valoración de la experiencia adquirida por el expatriado (B ossard y Petterson, 2005; Adler, 1981; Peltonen, 19 97). Es imprescindible ge stionar correctamente la repa triación p ara que la empresa pu eda aprovechar la ex periencia adquirida y para potenc ia r la movilidad internac ional del resto de empleados. Se pueden producir problemas de adaptación (Tung, 1988). Otros investigadores creen que no ti ene porque haber problemas de adaptación en la repatriac ión ( Linehan y Scullion, 2002; Bossard y Petterson, 2005). La realidad es qu e pueden surgir problemas que ni los propios expatriados podrían prever ( Hurn, 1999 ). El tiempo de duración de l a expatriación t ambién influye en la ad aptación del repatriado (Black y Gregersen, 1991; Black, 1994; Gregersen y Stroh, 1997). Los cambios en el nivel de autonomía que tiene el expatriado cuando regresa a su país, si luego ti enen menos se puede producir un choque laboral (Kendall, 1981; Black y Gregersen, 1991), esto p uede producir en el repa triado una reducción de la mot ivación y de la satisfacc ión laboral. Bonache (2005) en un estudio sobre repatriado s, expatriados y trabajadores domésticos pone de m anifiesto que los trabajadores ex patriados disf rutan de una m a y or autonomía que los repatriados, y son los ex patriados los que se encuentran más satisfechos con sus trabajos ( S ánchez e t al., 2007). L a p romoción en el puesto de trabajo es mu y importante cuando el repatriado regresa a su p aís (Tung, 1998). Ha y empresas que no garantizan ni un trabajo en l a compañí a a la vuelta del expatriado (Petterson et al., 2000). Puede esta situación de falta de promoción perjudicar las ex pectativas de desarrollo profesional (Harvey, 1982; Peltonen, 254 1997; Vermond, 2001). Señalan S ánchez et al. (2007) la importancia de que las empresas que ay uden y apo y en a sus trabajadores internacionales durante l a expatriación y tras su culminación con la repatriación, a tr avés de mecanismos como tut ores (Harvey, 19 82; Tung, 1988; Hurn, 1999; Bossard y Petterson, 2005), también c on formación específica para la repatriación (Black et al., 1999 ). La co municación es esencial durante la expatriación y después en la repatriación para que la adaptación sea ad ecuada en todo momento (Bossard y P etterson, 2005; Cagney, 1975; Harve y , 1982; Peltonen, 1997). Hay qu e tratar de q ue el expatriado conserve su estatus social al volver al país de origen, aunque no rmalmente en el ex tranjero solí an tener un mejor estatus (Dowling et al., 1990) esto puede provocar desilusión y p roblemas en la repatriación ( Black et al., 1992; Black et al., 1999; Hurn , 1999; Gregersen, 199 1; Black, 1994). Los expatriados se preocupan por la repatr iación y esperan que las condiciones d e regreso al país de origen resulten satisfactorias (Stroh et al., 1998; Ruisala y Su utari, 2000; Suutari y Brewster, 2003; Pickard, 1999). Si no se cumplen estas expectativas pueden aparecer problem as de adaptación en la repa triación ( Black et al., 1999). Según Dessler (2001, pp. 632) la repatriación debe también estar bien organizada teniendo en cuenta los problemas que podrían surgir y las posibles soluciones de las cuales se puede disponer. Alg unas me didas sensatas pod rían ser: - Redactar contr atos de repatriación - Asignar un patrocinador - Proporcionar asesoría para la car rera - Mantener la co municación abierta 255 - Ofrecer apoyo económico - Elaborar programas de re inducción - Incluir viajes de regreso H. - OTROS ASPECTOS GENERALES DE LA EXP ATRIACIÓN Es importante hacer referencia también a la seguridad y al trato justo en el extranjero de las p ersonas expatriadas. Se trata de una r esponsabilidad de la empresa que estos aspectos se cubran perfectamente. Señala Dolan et al. (1999, pp. 378) que los responsables del departamento de Recursos Humanos se responsabilizarán de cuestiones tales com o el alojam iento, las actividades familiares y la edu cación, qu e si bien pu eden parecer actividades sin importancia juegan un papel relevante, ya que muchos f racaso s se deben a no haber cuidado estos aspectos. Ahora la función de R ecursos H umanos no solo apoyan a los expatriados también se centran e n asesoramiento y supe rvisión. I. - CARACTERÍSTICAS ESPECÍF ICAS DE LA EXPATRIACIÓN EN ESPAÑA Nueve a partados par a describir las características específica s de la expatriación en España. 256 I.1.-Ge stión d e expatriados. Según la informació n recogida en Aranzadi (2006) la oportunidad de la empresa española de desarrollar su crecimiento en los mercados internacio nales ha propi ciado en los últimos años un número creciente de situaciones de ex patriación. Las motivaciones d e las empresas para desplazar personal desde España al extranje ro puede deberse a: -P lanes expan sivos con aper turas de nuevos mercados -Controles adicionales sobre filiales - Dotar de una mayor experiencia internacional al intere sado, como un paso más del diseño de su progresión profesional . La proliferac ión del personal expatriado ha creado, la necesidad de est ablecer una política de expatriación competitiva y que por lo tanto garantice, los requerimientos : - Que la p ersona design ada asegure, potencialmente, el éxito de la misión encomendada por la em presa. - Que exista un equilibrio entre e l coste de la empresa y el valor añadido del e xpatriado. - Que la persona elegida se sienta motivada para ace ptar la oferta y llevar a cabo su misión. I.2.-Caracter ísticas de la expatriación en Españ a 2.1 Los co lectivos afectados . 257 En España tiene la consideración de expatriado la persona resid ente española que es destinada p or su em presa a u n p uesto de trabajo en el extranjero y d esarrolla su f unció n con un tiempo superior a 6 mese s e inferior normalmente a 5 años . En las empresas españolas los colectivos más afe ctados por la expatriac ión van desde el nivel directivo, los mandos in termedios, los técnicos o profesionales especializados sin mando, los directivos gener ales . El nivel de los directivos y los mandos i ntermedios son las posiciones que con ma y or frec uencia son ex patriados. Los niveles de pe rsonal técnico solo requieren expatriación en casos que se necesite mucha e specialización. También la dirección general es expatriada en algunos casos necesarios. S e puede afirmar que la expansión o desarrollo de un negocio en un país extranjero viene dada e n gran medida, po r el tr aslado de los niveles funcionales dire ctivos, a partir de los cuales la estrategia del ne gocio y los objeticos del mismo pueden quedar controlados. En los últimos años las e mpresas españolas han tenido una tenden cia al alza del númer o de expatriaciones. 2.2 Los de stinos ge ográficos La s tendencias d e l as ex patriaciones entre las empresas esp añolas mu estran que los destinos ge ográficos de los expatriados españ oles son Europa Occidental y Sudamérica. El re sto de destinos fu era d e E uropa y Su damér ica son en Asia, Eu ropa Oriental y África. L as cifras indican que Europa occidental es la más demandada por la pertenencia de E spaña a la UE y por la cercanía al país. S udamérica sigue por afinidad cultural y por el idioma castellano en común con 258 España. Los destinos as iáticos son también nuevos mercados emergentes y posibles pa ra las empresas españolas e n e xpansión al extranjero. I.3.-Selección de Expatriados El responsab le de la selección suele ser el dep artamento de Recursos Humanos en muchos casos la responsabilidad es c ompartida con el Comité de Dir ección, los principales criterios de selección suelen ser: - Conocimientos técnicos - Dominio de idiomas. - Adaptabilidad - Edad - Las circunstancias familiare s - Ver el coste individu al de la expatriación Los motivos de renuncia del expatriado contrastan con los m o tivos de selección: - Motivos fam iliares - Riesgo para la carrer a profesion al por estar lejos de la empresa matriz. - Idioma desconocido - Oferta ec onómica insuficiente. 259 En general en Esp aña se contempla un 43% de fracaso en la selección del personal expatriado, principalmente por motivos de f alta de integración y p or la falta de consecución de los objetivos. La formación ha sido un tema que se ha ido incrementa ndo en los ex patriados a medida que aumentaban las expatriaciones en las empres as. Un 50% de las empr esas españolas declara tener un d epartamento específico pa ra el personal expatriado. Los ma y or es esfuerzos van desde los permisos y t emas burocráticos de documentac ión, el idioma, aspectos físicos y comerciales y aspectos culturales. En algunos casos la formación y preparación de los expatriados a veces se e xtiende también a los familiares o acompañantes. Aspectos laborales de l a expatriación son uno de los puntos más i mportantes a tener en cuenta, alguna s de las d iferentes fo rmas utilizadas de relac ión laboral c on el trabajador en el período de expatriac ión: - Extingu ir la relación l aboral en el p aís d e orige n y realizar u n n uevo contrato en el país de destino , ambas partes p actan una fe cha de retorno y l as condiciones en que será el mismo (económica s, puesto y nivel a ocupar en la organización, etc.). - Mantener el vínculo laboral considerando q ue se t rata d e u na prestación de servicios en el país de destino , este vínculo se refleja a través de una comisión de servicios, las partes modifican el lugar de la prestac ión a la que establecen compensaciones del traslado. - Realizar un a su spensión d e la relación la boral , a través de ex cedenc ia volunta ria por ejemplo. En el supuesto de e xcedencia voluntaria la t otalidad de obligaciones laborales son asumidas en el país de destino, y si el vínculo se mantiene la empresa de origen debe satisfacer las obligac iones laborales. 260 I.4.-Adaptación En la adaptación de expatriados españoles influyen las variables generales que afectan al ajuste o ad aptación del expatriado . Son puntos importantes las expectativas que el candidato tiene y la formación qu e recibe . En el destino dep ende d e cómo es la pe rsona, su vinculación al puesto de trabajo, a la organización o al país de destino. La f amilia y el cónyu ge son muy i mportantes para el exp atriado, es una parte fundamental pa ra facilitar su adaptación al pr o ceso. La empres a tiene qu e preocuparse por est a primera fase p ara evitar el abandono del puesto de trab ajo, los cambios de empresa u otros problemas consecuenc ias de la falta de ada ptación. Los ajustes que tienen que hacerse van desde el propio puesto de trabajo, hasta ajustes ge nerales o relacionales. Es mu y importante el grado de bienestar que el trabajador alcanza en el aspecto psicoló gico. Si el ex patriado supera la pri mera f ase de miedo la ad aptación se facilita. El temor a la repatriación e s un aspecto a tener en cuenta. En el caso de ca ndidatos españoles para s er posibles expatriados también se tiene en cuenta: la novedad del p uesto, la distan cia cultural, la personalidad, la antigüedad en el país, el conocimiento del idioma, e tc. Los españ oles no han sido muy aficionados a salir fuera del p aís a trabajar n i como expatriados n i por cuenta propia . L os d iferentes idiomas y el miedo al extranjero hasta hace poco han sido protagonistas de la fa lta de expatriación en España. Como se señalaba en el apartado anterior un 43% de fracaso en la ex patriación es la cifra que se ha contemplado por la falta de adaptabilidad en general. Por lo que las empresas se han 261 dado cuenta d e que necesit an hacer una buena selección p rimero de los p osibles candidatos y una formación y preparación psicológica adecuada para que el proceso de adaptabilida d pueda ser superado exitosamente . I.5.- Formac ión y desarrollo profesion al La formación y el desarrollo profesional suelen ser un enriquecimiento para el expatriado. La f orm ación va a depend er del p aís d e destino (cultura, costu mbres, etc.). La formación de la diversidad cultural es importante en empresas c on mentalidad global. Es fundamental para que los empleados tengan é xit o en su s misiones e n el país al relacionarse con otr as personas diferentes. En España la importancia de la formación d e expatriados ha ido aumentando a medida que las empresas se han ido globalizando y el número de e xpatriados ha ido en aumento. Un 50% d e las empr esas españolas dec lara tener un departamento específico para el personal expatriado. L a for mación se enfoca al idioma, la cultura, a aspectos físi c os y comerciales y en ocasiones también esta form ación se extien de a los familiares o acompañantes . Según Sánchez et al. (2007) l a carrera profesional no es de los aspe ctos más valorados por los trabajadores expatriados (Riusala y Suutari, 2000). I.6- Expatriación y aprendizaje organizat ivo, control y coordinación Los expatriados son utiliz ados por com pañías españolas com o o tras empresas internacionales p ara t ransf erir conocimientos dentro de la posible red in ternacional d e un a 262 empresa . Los expatriados sirven de vín culos entr e las f iliales y las decisiones qu e estos toman deberían servir para mejorar la coordinación de la red empresarial. L as empresas buscan personal expatriado de conf ianza y con experiencia en temas internacionales para enf rentar situaciones especiales de riesgo p olítico o d e distancia cultural en el p aís nu evo. En España la s empresas PYMES que son las más numerosas que intentaban expandirse suelen aplic ar las políticas generales de ex patriación que tienen otras empr esas parecidas del sector. Hay expatriaciones qu e tienen como fin controlar, coordinar operaciones, transf erir conocim ientos, d esarrollar directivos y form ar a los jóvene s empleados. Estos fines no son las únicas funciones que tienen los expatriados. En España el nivel de globalización ha obligado a muchas empresas a abrirse a nuevos mercados y a consid erar estos asp ectos de aprendizaje organizativo, control y coordinación ligados a la expatriación . I.7- Remuner ación Se definen las cuantías anu ales fijas y variables que el personal expatr iado percibirá durante su período de expatriación . L os criterios bási cos que utiliz an las empresas españolas a la hora de establecer un modelo retributivo diferencial para su personal expatriado, se centran en dos tendencias u objetivos: - Gar antizar el nivel de vid a del em pleado en el p aís de destino. - Acomodar al expatria do al nivel de vida de un directivo d e su mismo nivel en el país de destino. Normalmente las empresas tienen una p olítica retributiva esp ecial para el c aso de expatriación. Normalmente se su ele t ener en cuenta el coste y las condiciones de vid a del país 269 efec túe el cambio de residencia y se p rorrogará durante los cuatro períodos impositi vos siguientes. Para el ordenamiento fiscal español tendrán la consideración de paraíso fiscal los países en el Real Decreto 1080/ 1991 de 5 de julio. Entre d ichos países s e encuentran: Andorra, Gibraltar, La s Bahamas, Mauricio, Mónaco, Bermudas, A ntillas Holandesas, Barbados, Islas C aimanes, República Dominicana , Trinidad y Tobago y P anamá. Al igual que en España las normas de fiscalidad se establece n en la normativa de ca da estado, de esta forma puede re sultar que las rentas de un ex patriado estén g ravados por la fiscalidad de dos estados dist intos. Para evitar una posible doble fiscalidad, España ha firmado convenios bilaterales con diversos países: Esta dos miembros de la U nión Europea, Suiz a, Rumania, Estados Unidos, México, Bra sil, Cana dá, Corea, China, Filipinas, I ndia, J apón, Tailandia, Marruecos, T únez, Australia. Estos convenios forman p arte, tal y como señ ala la LI RNR (que remite expresamente al art. 86 de la CE (RCL 1978, 2836), del ordenamiento español, por lo que para determinar los criterios s obre la fis calidad de expatriados no residentes habrá que atenerse tanto a la LI RNR como al convenio bilateral correspondiente en caso de existir el mismo. Dichos convenios establecen un a serie de pautas para r esolver l os casos de posibles coincidencias de l a tributación personal o de d oble residencia. Los principales criterios para resolver c onflictos de do ble residenc ia contenidos en los convenios bilaterales son: - El de vivienda permanente. - Centro de intereses vitales 270 Es bastante habitu al que si como consecu encia de l a aplicación de la normativa fis cal corre spondiente, el trabajador que se encuentra prestando servicios en el ex tranjero pudiera s alir perjudicado, se pacte qu e sea la empr esa quien asuma ese incremento en la carga tributaria del trabajador , lo suele denomi narse por los e xpertos neutralidad fiscal. Aspectos relativos a Seguridad Social Es un elemento importante a tener e n cuenta la cotización a la Seguridad Social y los efec tos de la misma. La normativa a aplicar en la expatriación se especifica por los aspectos: - Deter minación de la legislación de Seguridad Social aplicable durante el desplazamiento. - Derecho del trabajador a prestac iones sociales dura nte y después del d esplazamiento en los Estados implicados. En cuanto a la normativa aplicable e xisten las tres posibilidades que analizamos: 1.- Aplicación de los Re glamentos Comuni tarios 1408/71 (L C Eur 1971 ,78) y 574/72 (L CEur 1972, 36). 2.- Convenios Bilaterales de Seguridad Social. 3.- Normativa int erna de los Estados implicados en la expatriación. Reglamentos Comunitarios Son aplicables cuando el trabajador desplazado se trata de un nacional de un Estado miembro del Espacio Económico Europeo, de un apátrida o un refugiado que se tr aslada del territorio de un Estado miembro al terr it orio de otro Estado miembro. 271 La norma general sobre cotización para las personas a las que sean aplicables los Reglame ntos es qu e sólo estén sometidas a la legi slación de un único Estado mi embro y que esta sea la del territorio donde se ejer za la actividad. Sin embarg o exist en una serie de normas particulares o ex cepciones a lo anterior para determinados supuestos entre los que se encuentran los trabajadores del mar, el personal itinerante de empresas de transporte internacional, las personas que ejercen una actividad en el territorio de dos o más Estados mi embros o los trabajadores destacados por sus empresas al territorio de otro Estado miembro. En este último c aso, se pod rá m antener la cot ización en el Estado d e origen del trabajador si se cumplen los siguiente s requisitos: - Que sean traba jadores por cuenta ajena en el territorio de un Estado miembro. - Al servicio de una empresa de la que dependa no rmalmente. - Destacado por e sta emp resa e n el territorio de otro Estado miembro. - Por una duración pre visibl e no superior de 12 meses. - P rorrogable po r otros doce meses por circunstancias imprevisibles p revia solicitud y visto bueno del otro Estado. Dentro de esta nor ma caben excepciones, si empre que se establezcan de mut uo acuerdo por las Autoridades competentes de los Estados, relativas a ampliar el requisito de duración del desplazamiento (se puede establecer uno superior) o el relativo a que la empresa sea de la que dependa normalmente ( pudiendo ser de otra). 272 En cuanto a las p restaciones incluidas en el ámbito de aplicación de los R eg lamentos Comunitarios se establecen las de e nfermedad y maternidad, invalidez, vejez y muerte, accidentes de trabajo y enfermeda des profesionales, subsi dios por defunción, d esempleo, prestaciones familiares y pr estaciones por hijos a cargo de titulares de pensiones o de rentas y por huérfanos. Sin perjuicio de lo establecido para c ada prestación, ri gen siempre como principios generales los siguientes: - L ibre circulación de trabajadores comunitarios - Igualdad de trato - Totalización de períodos, consistente en computar globalmente los períodos de cotización de los diversos Estados en los que se han prestado servicios. Convenios Bilaterales de Seguridad Social Son aplicables cuando se trata de un trabajador que se desplaza de Esp aña a un país con que España ha firmado un Convenio Bilateral de Segur idad Social y no se encuentra dentro del ámbito de aplicación de los Reglamentos Comunitarios por no tratarse de países miembros del Espacio Económico Europeo. Entre los países no mi embros de la Comunidad Europea ni del Espacio Económico con los que España ha firmado Convenios Bilaterales: Andorra, Ar gentina, Australia, B rasil, Canadá , Chile, Ecuador, Estados Unidos, Filipinas, Marruecos, Méjico, Panamá, P araguay, Perú, R usia, Suiza, Ucrania, Urug ua y y Venezuela. A efectos de determinar la legislación aplicable en materia de S egu ridad Social, el contenido de cada Convenio es dife rente por lo que es necesario revisar el contenido concreto de cada uno. La ma yoría responde n a un contenido como: 273 - El principio general es el sometimiento a una legislación úni ca qu e suele ser la del p a ís en cu y o territorio se pre stan los servicios. - Ex isten tratamientos particulares o excepciones al principio general entr e las que citamos el del personal itinerante de empresas de transportes o miembros de delegaciones oficiales, Embajad as y misiones consulares. - Cabe la posibilidad de acordar excepc iones en el caso de trabajadores desplazados temporalmente por sus empresas. Estos acuerdos incluye n la posibilidad de seguir cotizando en el país de origen durante un deter minado período de tiempo. Esta e xcepción es utilizada con frec uencia variando el período permitido de mante nimiento de la cotización en España entre 1 y 5 años dependiendo del país de destino. Para det erminar l as prestaciones que reconocen los Convenios Bilat erales habr á qu e est ar a lo dispuesto de cada uno y a que la re gulación es distinta en cada caso. Todos los Convenios contienen normas sobre reconoc imiento de cotizaciones en el otro Estado a fin de obtener determinada s prestacione s en un Estado firmante del Convenio. El ámbito de las prestac iones a las que se puede acceder en un Estado teniendo en cuenta el período cotizado en otro Estado varía sust ancialmente de unos Convenios a otros. Con carácter ge neral, el ámbito de reconocimiento de pr estaciones es mucho más red ucido que los Reglame ntos Comunitari os. Es importante mencionar el supuesto de que un Convenio no cubra determinada s prestacione s que sí están cubier tas e n España. En ese caso, la em presa del trabajador desp lazado ha de continuar c otizando en Esp aña por las contingencias no cubiertas en e l país de desti no y mantener al tra bajador en Españ a en situación asimilada al alta. 274 La forma de determinar y c alcular las prestaciones en base a los períodos de cotización en el otro Estado es similar a la de los Reglamentos C omunitarios. Normativa interna de los Estados implicados en la expatriación. Son de aplicación simult ánea las normas de Seguridad Social de los dos Estados im plicados en la expatriación cuando se t rate de un trabajador que se desplaz a desde España a un país con el que no se ha ya firmado C onvenio Bilateral o que habiéndose firmado el trabajador no se halle incluido en su ámbito de aplicación o cu ando no sea posible la aplicación de la normat iva comunitaria por trat arse de Estados no in cluidos en el Espacio Económico Europe o. En este último caso se aplicaría d e form a si multánea la legislación española y l a del país extranjero con los sig uientes efectos: - Los extranjeros que trabajan en España deben s er afiliados y dados de al t a por su empresa en el régimen de la Seguridad Social que corresponda sin perjuicio de lo que simultáneamente establezca la leg islación del Estado de origen. - Para los trabajadores desplazados por sus empresas de Españ a a p aíses no comunitarios y sin Convenio Bilateral, sus empresa s deberán mantenerles en situación asimilada al alta y continua r cotizando en España por ellos. - Cabe también la posibilidad de que los trabajadores españoles despl azados suscriban a título individual Convenios con la Seguridad S ocial a fin de garantizarse determinadas prestaciones. Estos convenios son de dos tipos: Convenio Especial Ordinario: Consiste en un acuerdo individual c on la Seguridad Social española p ara la cobe rtura d e det erminadas contingencias, exigiéndo s e un período mínimo de cotización. C onvenio Especial para Emigrantes e hijos de emigra ntes: en este caso, para 275 suscribirlo no es necesario haber estado afiliado en España y puede se r suscrito por los españoles y sus hijos que trabajen en países que no ten gan Convenio con España o que teniéndolo no cubre las prestaciones que este Convenio Especial pr etende garantizar. I.8.- Desem peño y rendimiento El contexto tiene una influencia directa sob re el expatriado y sobre el nivel d e desempeño y de rend imiento, es ne cesario que esa influ encia s ea posi tiva para tener un buen aprovec hamiento y p ara mejorar la experiencia laboral del ex patriado. Desempeño y rendimiento se ven condicionados por f actore s externos e internos que de influir positivamente sirve para obtener el éxito y los obj etivos de la empre sa. Cuando a mbos asp ectos son positivos la ad aptación mejora y el expatriado desea permanec er en la empresa . Es ese ncial la fo rma de ev aluar al expatr iado ha y que tener en cuenta las habilid ades interculturales, la sensib ilidad a las n orm as y l eyes extranjeras y la f acilidad de ad aptac ión a entornos desconocidos . En el caso español los fracasos en los plane s de expatriación habían sido bastante altos por diversos motivos que influían en el desempeño y e l rendimiento de los expatriados. Tienen cierta relación los motivos de renuncia de los expatriados españoles con los motivos que hacen que e l desemp eño y rendimiento en las ex patriaciones se an negativos: - Motivos fam iliares 276 - Riesgo para la carrer a profesion al por estar lejos de la empresa matriz. - Idioma desc onocido - Oferta ec onómica insuficiente Son entre otros más algunos aspectos que in flu y en de forma negativa en el ex patriado y lo desmotivan en su trab ajo. Por todo esto muchas empresas españolas con planes de internacionalización se han visto obliga das a tener departame ntos dedicados exclusivamente al seg uimiento y formación d e todo el p roceso de expatriación de empleados. I.9.- Repatriación en España De los estudios ll evados a c abo sobr e repatriación en Esp aña h asta el momento no han sido demasiados los aportados a este tipo de liter atura que forma parte de la gestión de expatriados. Es conveniente l a realización de estudios sobre este t ema en el país p orque los que han sido hechos iban referidos a repatriados de cultura anglosajona ma y ormente y es conveniente observar cóm o se desarrolla el proceso de repatriación en el context o e spañol . Entre al gunos t rabajos realizados en Españ a Sánchez et a l., (2004) después de un estudio de casos diversos sobre ex patriados que efectuaban la r epatriación, concluían en un a serie d e recomendaciones muy i nteresantes p ara la gestión d e la repatriación e n ámbito empresarial del país. En estas recomend aciones se rec ogen las sugerencias de los propios repatriados aportadas desde las perspectivas personales de cada u no. Con todo ello se pretende r educir el denominado choque cultural inverso y los efectos negativos que tiene la misma: 277 - Es importante la valoración de la experiencia internacional. La valoración d e la ex periencia internacional por parte d e la empr esa resulta ser l a pr áctica considerada como más importante por los repatriados par a facilitar la adaptación. Alguna s d e las formas en que s e p ercibe que l a empresa valor a la experiencia internacional adquirida son considerar al trabajador pa ra promociones y el pe rmitirle participar en la toma de decisiones. Ha y casos donde se recomie nda l a valorac ión de esta experiencia ubicando al trabajador en puestos do nde se pueda n utili zar los conoc imientos adquiridos en el extranjero. - La comunicación frecuente entre el trabajador y la empre sa . Los propios repa tr iados valora n que la empre sa se comunique fr ecuentemente con ellos mientras dura la expatriación para inform arles so bre aspectos relac ionado s con su regreso o con los cambios organizativos que se producen en España dur ante su ausenc ia. L a falta de comunicación da lu gar a problemas como la desorientación del trabajador por la existencia de nuevas normas en la em presa o por desconocimi ento de compañeros, superiores dir ectos, etc. S e ha visto que es importante para los repatriados el tiempo de antelación con que debe notificarse el regre so del trabajador, en general prefieren que mínimo se a el aviso con un mes de antelación. Van den Born y P eltokorpi (2010) proponen en su artículo un al ineamiento coherente entre las p rácticas de recursos humanos en multin acionales, las políticas de lenguaje, esto podría beneficiar la orientación estratégica de las multinacionales. Se desconoce que las políticas de lenguaje podrían formar parte d e las estrategias d e las multi nacionales p ermite visualizar cada aspecto d e sus ac tividades de ne gocio (Marschan et al., 1997, p p. 591) ellos su gieren qu e 278 podrían también tener una alineación con las prácticas de recur sos humanos. A menudo lo que en la teoría es bueno a veces se dificulta en la práctica sobre la diversidad del len gua je en las mul tinacionales. La distribución del len guaje in crementa l a demanda para l a adaptac ión y reconsideración de polí ticas formales. Si las polí ticas no están fijadas en el contexto local pueden causar que los expatriados y los empleados locales se dividan en diferentes grupos. La s pr ácticas de re cursos humanos en multinacionales pueden incrementar la tendencia de la gente para la categorización social. P roponen q ue el las diferencias de lenguaje a ctúan como marcadores de identidades sociales. Arg umentan que se incrementa la flexibilidad en las estrategias y prácticas de recursos humanos y que integra r las políticas de lenguaje en los recur sos humanos d e la s multinacionales hacen que ha ya un sistema c omo una a y uda para reducir las dif icultades de comunicación. Considerando los rasg os del lenguaje en r eclutamiento y selección e n empleados locales y expatriados cuando se incrementa la calida d y la frecue ncia de comunicación en diferentes lenguajes son como competencias lingüísticas. Como un recurso para la identificación social, las diferencias li ngüísticas p ueden causar exclusión de algunos miembros. La s práctica s de recursos humanos que estimulan a los empleados locales y a los expatriados para invertir en sus respec tivas competencias de len guaje, la participación en el entrenamiento de lenguas pued e equilibrar al gunos poderes informales de desi gualdad resultado de las dif erencias de lenguaje. Es necesario el entrenamiento de los empleados en la lengua que la empresa ha estand arizado para que no aparezcan dificultades de comunicación, sobre todo en lu ga res donde el in glés es la lengua estandarizada por la multi nacional y en el lugar de las subsidi arias se habl an otros 285 diferencias culturales, conocimiento del negocio, t omar lo mejor de las personas, correr riesgos y apertura a la crítica, que reflejan una mezcla de e xperiencia técnica, ap ertura y flexibilidad para tratar c on las personas y conseguir que se hagan las cosas. 11. Son importantes los ajustes del expatriado: al trabajo, relacional y ajuste general. 12. La falta de ad aptación puede traer consigo un rendimiento inadecuado, estrés, efec tos negativos en la familia, fracaso en la carrera p rofesional, etc. Conviene tener en cuenta los antece dentes de adaptación del expatriado, así como la relación entre esta y el rendimiento. 13. L as tensiones so ciales y familiares, el aislamiento y carenc ia de mecanismos de comunicación adecuados mientras se tr abaja en e l extranjero, son los lados más oscuros de los destinos internacionale s. Ha y aspectos positivos como: El puesto. El salar io. El desarrollo profesional y personal. 14. Esta formación y desarrollo profesional se ven influidos por la nueva cultura, costumbres y aspectos del nuevo p aís donde es enviado el ex patriado. La form ación en divers as culturas sensibiliza al candidato a una asig nación inte rnacional. Es importante l a formación en genera l sobre el lu gar d e destino conocer sobre la cultura, las costumbres, el idioma, las le ye s fiscales y sobre el gobier no local. La formación de la diver sidad cultural. 15. El tipo de capacitación que necesitarían irí a d esde: Amortiguar el impacto de las di fer encias culturales y e n elevar la c onciencia de los expatriados acerca de tales diferencias, y e l impacto de estos aspectos en los negocios. Que los expatriados entiendan como se forman las actitudes positivas y negativas y c ómo influ y en estas en la conduc ta. Propo rcionar información real del país de destino. Formación de habilidades en ár eas como el idioma y habilidades de ajuste y 286 adaptac ión. 16. Algunas polí ticas de expatriación dentro del conocimiento pueden ser: Transferencia de equipos de trabajo, no solo de indi viduos. L a fuente de reclutamiento suele ser la pr opia organización. L as cualificaciones técni cas son el criterio ese ncial de selec ción. Los destinos varían en su durac ión. La s organizaciones no siempre valoran la experienc ia internaciona l. 17. Su remuneración debe de: P roporcionar al ex patriado una r enta que s ea equivalente a lo que recibiría en su país de origen. Propo rcionar u n incentivo adicional ex plícito por aceptar l a asignación int ernacional. Evitar que los expatria dos ocupen los mismos puestos que los locales o puestos de rango inferi or. Es importante tomar en consideración va riables relacionadas con los ga stos familiares de los ex patriados como alimentación, cuidado p ersonal, educación, vivienda, impuestos, contribuciones a planes de pensiones, etc. 18. El contexto en estos casos siempre suele s uponer una nov edad pa ra el expatriado y el desempeño y rendimiento viene c ondicionado por algunos factores externos e internos. 19. L os conocimientos que han adquirido los repatriados en el ex tranjero pueden suponer una ventaja competitiva para la empre sa internacional. 20. Si el proceso de repatriac ión no se gestiona adec uadamente se pueden ver afectados el rendimiento del trabajador, su motivación, su permanencia en la or ganización (Bl a ck et al., 1999).Algunas medidas sensatas podrían s er: repatriación: Redactar contratos de repatriación. Asignar un patrocinador. Proporcionar asesoría para la c arrera. Mantener la comunicación abierta. O frecer apo y o económico. Elaborar programas de re in ducción. I n cluir viajes de regre so. 287 CUADRO DE AUTORES Y CONCEPTOS SOB RE EXPATRIACIÓN EMPRESARIAL Cuadro 7: Cuadro de a utores sobre expatriación empresarial LI TERATURA SOBRE EXPATR I ACIÓN Sobre las ventajas locales Tung 1982 Selección de locales Prahalad y Doz 1987 Ventajas aspectos locales, Sensibilidad local Grosse y Kujama Joinventures y empre sas locales Kobrin 1988 Selección de locales Hamil 1989 Utilización directivos locales Bana i 1992 Selección de locales Rosenzweig y Nohr ia 1994 Integración global, adaptación local por sec tores. 288 Maryhofer y Bre wster 1996 Selección loca les o expatriados orientación (etnocentrismo) Holt 1998 Políticas ex patriación, Exp. no solo entre centrales, multilocal, Bartlett y Ghosa l 1999 Integración global, adaptación local por sectore s Doz, Santos &Williamson 2001 La expatriación no solo entre países centrales, multiloca l Proceso, selección, competencias e xpatriados Tung 1981 Proceso,selección, competencias expatriados Mendehall 1987 Proceso, selección, Competencias de e xpatri ados Tung 1988 Políticas, Proce sos, se lección, competencias de expatriación Oddou 1998 Entrenamiento P ersonal del expatriado 289 Teoría internacionalización y e xpatriación Rugman 1981 Teoría internacionalización y expatriación Hennart 1991 Teoría Internacionalización y expatriación Czarniawska 1997 Internacionalización empre sas Prasad 1997 Internacionalización empre sas Bonac he y Pla Barber 2002 Teoría internalización y expatriación Teoria fundamentada Tay lor & Bogdan 1990 Expatriados y Multinacionales (teoría fundamentada Strauss & Corbin 1990 Expatriados y Multinacionales (teoría fundamentada Strauss & Corbin 1998 Expatriados y Multinacionales (teoría fundamentada Tung 1998 Expatriados 290 Condiciones salariales contrac tuales de repatriación Black 1992 Condiciones salariales contractuales de repatriación Naumann 1992 Condiciones salariales contractuales de repatriación Distancia cultura l Schuler 1991 Ambiente, contexto, cultura, caracter ísticas de la expatriación Torbiorn 1994 Distancia cultural en la expatriación Erdener y Torbiorn 1998 Distancia cultural en la expatriación Erdener y Torbiorn 1999 Distancia cultural en la expatriación Sunturi&Brewster 1999 Expatriación: cultura, contexto, necesidades y caracter ísticas expatriados 291 Sunturi&Brewster 1999 Ambiente, contexto, cultura, caracter ísticas de la expatriación (éxito o fracaso) Gaggiotti 2004 Relación de poder, prácticas culturales en la expatriación Low Kim Cheng, R obertson & Gaggioti 2006 Management intercultural y expatriados Adaptación en la expatriación Tay lor et al. 1996 Integración global, adaptación local por sec tores Bonac he et al. 2001 Gestión expatriados, repatriación, ada ptación Schuler et al. 2002 Adaptación ex patriados y repatriación Suntari y Brewster 2003 Adaptación ex patriados y repatriación 292 Innovación tec nológica y filiales Bonac he Pérez 1996 Innovación tecnoló gica y filiales. Haron y Kree ps 1999 Innovación tecnoló gica y filiales Bonac he 2000 Innovación tecnoló gica y filiales Gestión general de e xpatriados Shaffer et al. 1999 Gestión expatriados Stanek 2000 Gestión expatriados Eschbach et al. 2001 Gestión expatriados Bonac he 2002 Gestión expatriados Anderson 2005 Gestión expatriados Belderbos y Heijltjes 2005 Gestión expatriados Bhaskar-Shrinivas et a l 2005 Gestión expatriados 293 Expatriacion Europea Brewster 1991 Expatriación europea Brewster &Harris 1999 Expatriación europea Peltonen 1999 Nuevas tendenc ias de relaciones de los expatriados. Trabajo con multinacionales no ang losajonas Sparrow, Brewster&Harris, Prasad 2003 Modelo colonial occidental sobre expatriación Políticas de expatriación Evans, Pucik& Barsoux 2002 Políticas expatriación. Perspectiva multinacionales y entorno corporativo Dowling & Welch 2004 Políticas expatriación 294 Fracaso de la expatriación Evans et al. 1997 Empresas qu e no usan expatriación Harzing&Chistenses 2002 Fracaso de la expatriación Gaggiotti 2004 Fracaso de la expatriación Bonac he &Corviño 2006 Fracaso,ge stión administrativa, perspectiva multinacionales y e ntorno corpora tivo en la expatriación Expatriación y a spectos de gestión relacionados Black, Mendenha ll & Oddon 1991 Perspectiva de la produ cción y la expatriación Rosenweig & Si gn 1991 La función de RRHH autónoma Kamoche 1997 Expatriados: personal alto potencial de toda la corporación Dowling, Welch y Sc huler 1999 Expatriación directivos 301 Kendall 1981 Los c ambios en los niveles de autonomía pueden lle var a choque laboral Black y Gregersen 1991 Los c ambios en los niveles de autonomía pueden lle var a choque laboral Petterson et al. 2000 Empresas que no garantizan trabajo en la repa triación Harvey 1982 Falta de p romoción y p erjuicio de expectativas profesionales Peltonen 1997 Falta de p romoción y p erjuicio de expectativas profesionales Vermond 2001 Falta de p romoción y p erjuicio de expectativas profesionales Black et al 1992 Desilusión y problemas en l a repatriación por conser var el status social Black et al 1999 Desilusión y problemas en l a repatriación por conser var el status social 302 Hurn 1999 Desilusión y problemas en l a repatriación por conse rvar el status social Gregersen 1991 Desilusión y problemas en l a repatriación por conser var el status social Black 1994 Desilusión y problemas en l a repatriación por conser var el status social Bonac he 2005 Los expatriados con más autonomía se sienten más satisfechos con sus trabajos que los repatriado s Sánchez et al. 2007 Los expatriados con más autonomía se sienten más satisfechos con sus trabajos que los repatriado s 303 Incre mento de expatriaciones y repatriaciones Sánchez et al 2007 Incre m ento de repatriados Selmer 2001 Incre mento de repatriados Lineham y Scullion 2002 Incre mento de repatriados Johnston 1991 Aumentan las expatriaciones y repatriaciones por la internacionalización Forster 1994 Aumentan las expatriaciones y repatriaciones por la internacionalización Linehad y Scullion 2002 Aumentan las expatriaciones y repatriaciones por la internacionalización 304 Beneficios a la repa triación Tung, 1998 La promoción en el trabajo del repatriado cuando regresa al país orige n Sánchez et al 2007 Ayuda a los repatriados a través de tutores Harvey 1982 Ayuda a los repatriados a través de tutores Tung 1988 Ayuda a los repatriados a través de tutores Hurn 1999 Ayuda a los repatriados a través de tutores Bossard y Pe tterson 2005 Ayuda a los r epatriados a través de tutores Black et al 1999 Formac ión específica para la repatriación Bossard y Pe tterson 2005 Importancia de la c omunicación Cagney 1975 Importancia de la c omunicación Harvey 1982 Importancia de la c omunicación 305 Peltonen, 1982 Importancia de la c omunicación Dowling e t al 1990 Conservación del estatus social del repatriado Stroh et al 1998 Condiciones de regre so al país de orige n satisfactorias Ruisala y Suutar i 2000 Condiciones de regre so al país de orige n satisfactorias Suutari y Brewster 2003 Condiciones de regre so al país de orige n satisfactorias Pickard 1999 Condiciones de regreso al país de or ige n satisfa c toria s Condiciones de regreso al país de or ige n satisfa c toria s Dessler 2001 Importancia de la rep atriación organizada 306 CAPÍTULO V: LAS BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A. -INTRODUCCIÓN SOBRE L AS BUENAS PRÁCTICAS EN GESTI ÓN DE RECURSOS HUMANOS. B. - CONCEPTO. MARCO TEÓRICO Y REVIS IÓN GENERAL DE LA LITERATURA SOBRE LAS BUENAS PRÁCTICAS EN G ESTI ÓN DE RECURSOS HUMANOS C. - ENUM ERACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN DIVERSOS ASPECTOS C.1.-Buenas prácticas en GRH en tiem pos de crisis económica C.2.- Buenas prácticas en GRH en ge neral C.3.- Buenas prácticas GRH en el proceso de expatriación C.4.-Buenas prácticas de G RH en la etapa de internacionalización empresarial C.5.-Buenas prácticas en la GRH durante la gestión y la transfere ncia de conocimientos C.6.-Buenas prácticas en GRH espec ificas de esta zona del Golfo Pérsico D. -PROBLEMÁTICA PRINCIPAL QUE PRESENTA EL TEMA. E. -P LANTEAR UN MODELO E.1.- PLANIF ICACIÓ N E.1.1-Organización de los planes de expatriación E.1.2-Organización de los planes de internacionalización empr esarial 307 E.2.- DISEÑO DE PUESTOS, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN E.2.1-Planificación de diseño de puestos de trabajo E.2.2-Planificación de la selec ción de los candidatos adecuados E.2.3-Planificación de la contratación con las mejore s condicion es para la empresa y el trabajador E.3.- REMUNER ACI ÓN-COMPENSACIÓN E.3.1-Aspectos ese nciales qu e componen el salario principal E.3.2-Aspectos ese nciales qu e componen el salario principal en especie E.4.- COMPENSACIÓN ADICIONAL O EXTRA E.4.1-Aspectos adicionales retribuidos en especie E.5.- SEGURIDAD LABORAL, DESARROLLO PROFESIONAL Y F ORMACIÓ N E.6.- ADAPTACIÓN GENERAL Y CULTURAL Y ENTORNO SOCIAL E.6.1 Buenas prácticas en GRH e specíf icas de esta zona del G olfo Pérsico. E.6.2 Prácticas em presariales para la adaptación al n uevo entorno soci al. E.7.- ADECUADA EVALUACIÓN E.8.- CONCILIACIÓN E.9.-PARTICIPACIÓN E.10.-COMUNICACIÓN-INFORMACIÓN 308 E.10.1 Buenas prácticas en la GRH durante la gest ión y la transferencia de conocimientos E.11.- CONTROL DE CALIDAD GENERAL E.12.-IGUALDAD Y GESTI ÓN DE LA DIVERSIDAD F. - RESUMEN S OBRE MODELO DE GESTI ÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESAS ESPAÑ OLAS E N EL GOLFO PÉRSICO CONCLUSIONES SOBRE LAS MEJORES PRÁCTICAS EN GRH CUADRO DE AUTORES S OBRE BUENAS P R ÁCTICAS EN GES TION DE RECURSOS HUMANOS A. -INTRODUCCIÓN SOBRE L AS BUENAS PRÁCTICAS E N GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Es relativame nte nuevo la recopilación y el reconocimiento de lo que se consideran “buenas prácticas “en GRH (Gestión de Re cursos Humanos). Las mejores prácticas en GRH a aplicar y espec ificar pueden ser muy diferent es en función de d istintas culturas y zonas d el mundo . L os entornos y marcos de aplicación pueden va riar tanto de una zona internacional a otra, donde la influencia cultural es un componente que envuelve casi todo un fondo que condiciona y matiza como varia lo que en un lu gar es b uena p ráctica de gestión en otro puede variar en todo , en m ucho, p oco o pu ede permanec er sin n ingún problema de aplicación. El f actor tiem po es otro componente de trasfondo que pu ede influir en la aplicación de las buenas prácticas es posible que lo que a fec ha concreta s e puede aplicar en otr a fecha 309 puede v ariar o c ambiar. Cultura, tie m po, adap taciones totales o parciales son co mponente s variables de las buenas prácticas en GRH. Es necesario un e studio profundo en este aspecto v ariable de las buenas prácticas y es necesario una re copilación que teniendo en cuent a algunas variables se h aga una recopilación de cómo se desarrollan en los diferentes m arcos estratégicos de GRH (Gestión de Recursos Humanos) podría ser en f unción de los dif erente s países, de las diferentes culturas en GRH, en fun ción de áreas geo gráficas del mundo, etc. Sería una bu ena forma de recomendación par a una aplicación más específica de e ste aspecto de GRH. Pero ha y que analizar uno por uno l os tipos o subgrupos qu e podrían sur gir como consecue ncia de aplicarles la cultura, costumbres, entorno general de cada lug ar para concluir que las buenas prácticas p resentan muchos matices variados de aplicac ión. P or ejemplo, un determinado estándar de ni vel de remunerac ión puede va riar notable mente según moneda, impuestos, dietas y otros incentivos que se quit en o añadan al salario. Una correcta sel ección del candidato por sus características puede s er una buena práctica de la empresa contr atar a los mejores profesionales p ero puede que el puesto varíe en función de las necesidades y en las competencias y en el tipo de persona su asp ecto sus cualidades, etc. Un c laro ejemplo es que en esta z ona del Golfo Pérsico la igualdad de oportu nidades puede a vec es ser pura teoría porque la nacionalidad y l a r aza para los c argos directivos son valores a tener mu y en cuenta a la hora de seleccionar al c andidato adecuado o que aquí se consideraría como adecuado. Puede ser que un indio en Europa pu eda o ptar a un puesto de presidente de un a compañía en una empresa que no es su y a propia, p ero en esta z ona del mundo los dueños de las empresas son árabes y a veces existe un recha zo abierto a que ciertas n acionalidades ostenten altos cargos por la raza o por la nacionalidad. Se podría considera r buena práctica la selección de un candidato lo más objetiva 310 posible y el introducir como principios en la empresa la i gua ldad de oportu nidades pero l a verdad es que el anterior caso es un ejemplo de que no siempre se ha bla de buena pr áctica. Sobre las buenas p rácticas y su relatividad es un ejemplo que en Arabia Saudí para algunos puestos quieren candidatos de pura raza anglosajona y s e muestra así claramente sin más de donde debe se r el candidato se especifica claramente pue sto directivo candidato de ojos azules y rubio pura raza anglosajona, esto tiene un mot ivo de preferencia que en parte está envuelto y condicionado por e l e fecto de ha lo e n psicolo gía de asociar a un a r aza unas características determinada s d e la persona po r su aspecto exterior, también relacionan que los oc cidentales tienen una buena preparación académica y gran experiencia en empresas occidentales y no en todos los casos es así. En general es por una cuestión de pro y ectar una buena imagen de la empresa que se vea que ti enen personal occid ental y que ha y gestión empresarial occidentaliz ada, en fin es un sentido de imagen empresarial propia de algunos casos concretos de empresas árabes de esta zona, que por sup uesto también están en su derecho d e pedir el ti po de candidato que más les convenga y que ellos determinen libremente q ue sea el mejor. Para esta forma de pensar están llevando a ca bo una buena práctica pa ra beneficiar la image n empresarial aunque nos pueda parecer un tanto espec ial desde el punto de v ist a occidental porque si creemos de forma g eneral que cualquier persona capacitada puede desempeñar un papel laboral determi nado sin importar su raza o su proceden cia pero a v eces en otras culturas ha y formas diferentes de ver las mismas cosas y perspectivas dife rentes de las personas y no por ello son menos sim plemente tienen todo en el mar gen le gal en su s países para pedir un candidato como mejor les convenga. En el mundo occidental esta p ráctica de s eleccionar candid atos en función de la raz a, reli gión o criterios personales similares son prácticas casi fu era de la ley, impensables, pero en un marco legal a done esta prá ctica este permitida puede ser considerada como buena práctica de GRH. Es una 317 empíricamente – están re lacionadas con los resultados organizativos. trabajo de Walton (1985), La “es trategia de control” y L a “estrategia de compromiso”. Pfeffer (1994) afirma que se pueden distinguir una serie de prácticas interrelacionadas en concre to, un tot al de dieciséis – que caracterizan a las compañías que logran una ventaja competitiva a través de la gestión de sus recursos humanos Pfeffer (1998) reduce esas prácticas a siete después. Existen numerosas investigaciones empíricas que ap oyan las predicciones universalistas. Gra n parte de las mismas se han centrado en el e studi o de la influe ncia de determinada s prácticas d e recursos humanos, analiz ando su efec to individual sobre los resultados de la empresa. Así, por ejemplo, Abowd (199 0) halló una relación significativa entre los resultados financieros de las empresas y el grado en que la retribución de los directivos estaba vinculada a los mi smos. Leonard (1990) observó que las o rganizaciones q ue adoptaban planes de incentivos a largo plazo para sus di rectivos ex perimentaban un crecimiento superior de l a rentabilidad económica que el resto de organizaciones. Gerhart y Milko vich (1990) encontraron que la composición de la re tribución estaba relacionada con los resultados. L as or ganizaciones que adoptaban planes c on una ma y or proporción de retribución variable conseguían mejores resultados financieros. A su vez, Terpstra y Rozell (1993) identificaron cinco mejores prácticas de a pesar de que Delery y Doty (1996) afir ma n que existe un creciente consenso sobre qué práctica s d e recursos humanos deben ser consideradas como mejores prácticas, otros autor es (Becker y Gerhart, 1996) sostienen qu e in cluso dentro de este enfoqu e, los estudios sobre los denominados sistemas laborales d e alto rendimiento varían si gnificativamente en cuanto a l as práctica s consideradas e, incluso, respecto a si una práctica det erminada es tá relacionada positiva o negativamente con los resultados (Becke r y Gerhart, 1996). Pfe ffer (1998) destaca la necesidad d e aplicar estas p rácticas de for ma conjunta, ya q ue la implementación de las 318 mism as de for m a aislada pu ede no te ner ef ecto alguno o puede que, incluso, bajo ciertas circunstancias sea contraproducente para la organización . En la misma línea se pronunciaba Walton (1985), al sugerir que las prácticas deb en utili zarse conjuntamente, ya qu e es a través de los efectos combinad os de las mismas como la empresa puede alcanzar los mayore s beneficios. El enfoque contingente considera, a su vez, la influencia de la estrategia como variable moderadora en la relación entre determinadas prácticas de recursos hu manos y los resu ltados organizativos. Por lo tanto, bajo esta p erspectiva distintas prácticas estarán asociadas a diferentes tipos de estrategias, de forma qu e en estos estudios se analiza el “ajuste” o “adecuac ión” entr e la estrategia or ganizativa y, p or otro lado, las p olíti cas y prá cticas de gestión de recursos humanos. El supuesto implí cito en estos modelos es que las empre sas que logran un ajuste entre ambos tipos de variables obtendr án result ados superiores (Guest, 1997). No obstante, estos estudios genera lmente se h an centrado en prácticas de recursos humanos indi viduales lo que, según Huselid (199 5), puede haber condu cido a una sobreestimación de su influencia sobre los resultados organizativos. La literatura de gestión es tratégica de recursos hu manos ha a nali zado fundamentalme nte tres tipos de relaciones de contingencia: la primera vin cula las elecc iones relativas a las práctic as de recursos hu m anos a las distint as etapas del ciclo de vida de la organizac ión; la segunda relaciona dichas prácticas con la es tructura organizativa; la tercer a hace referencia a los vínculos entre la gestión de recursos h umanos y la estrate gia organizativa (Storey y Sisson, 1993; pp. 59). 319 La literatura sobre el ciclo de vida de las organizaciones analiz a los cambios en la s prioridades directivas a l o lar go de las dist intas fases del des arrollo or ganiz ativo: introducción, crec imiento, madurez y declive (Baird y Mesho ulan, 1988; Smith, Miche ll y Summer, 1985). Estas prioridades cambiantes influirán, a su vez, en la gestión d e los re cursos humanos (Store y y Sisson, 1993; Kochan y Chal y koff, 1987 ). Ex isten diferentes grados de importancia de las distintas actividades de recursos humanos en cad a una d e esas etapas, trat ando de d eterminar l as políticas más adecuadas para cada fase (Buller y N apier, 1993; Kochan y Barocci, 1985; Leg ninck-Hall y Len gnick-Hall, 1988; S mith, 1982a ). Recogen las relaciones propuestas por Kochan y Barocci (1985) entre l as cuatro etapa s del ciclo de vid a y las prác ticas de r ecursos humanos más apropiada s en las áreas de selecc ión, compensación, for mación y desarrollo y relaciones laborales. Smi th (1982a) of rece un repertorio de políticas adecuadas par a las dist intas fases del ciclo de vida. Smith (1982a) destaca que en esta etapa la planificación de recu rsos humanos es fundamental para asegurar un crecimiento organizativo apropiado un en foque determinista, prediciendo que las distintas etapas del ciclo de vida restringen y determinan la ge stión de los recursos humanos. La efectividad de la or ganización (Cook y Ferris, 1986; Le ngnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Milliman, Von Glinow y Nathan, 1991), un ajuste ent re el ciclo de vida y la gestión de los recur sos humanos lo que conduce, a un a serie de variables internas y ex ternas, entre las que se in cluy en la tecnología, el crecimiento organizativo, la turbulencia del entorno y la estrategia empresarial, entre otr as (Miles y Snow, 1978; Mintz berg, 1979). Además, las dist intas formas estructurales se enfrentan a dife rentes retos que, probablemente, ten dr án implicaciones para la ge stión de los recursos humanos (Jackson y Schuler, 1995).En este sen tido, Van Sluijs, Van Assen y He rtog (1991) s ostienen que la gestión de los rec ursos humanos ha venido determinada 320 por su evolución en el contexto de las organizaciones estru cturadas mediante una departamentalización fu ncional. La estrecha interrelación entre la estructura y la estrategia h a ge nerado, por otra parte, un amplio deb ate relativo a si “la estrate gia sigue a la estructura” o si “l a estructura sigue a la estrategia” . En cualquier ca so, ambas están mutuamente relacionadas y lo interesante es su vinculación con la estrategia de recursos humanos (Store y y S isson, 1993; p. 62). Algunos auto res han analizado la influencia conjunta de la estrategia y la estru ctura sobre la ge stión de los recursos humanos, siendo el trabajo de Fombrun et al. (1984) el más cono cido. La influencia de la estructura sobre la gestión de los recursos humanos es particularmente evident e en el caso de las empresas multinacionales y las empre sas conjunta s internacionales. Las estructuras p ara las organizaciones que se ex tienden más allá d e los lími tes nacionales inclu y en las formas multinacionales, globales, internacionales o transnac ionales (Ghoshal y Bartlett, 1990), estas estructuras r epresentan soluciones alt ernativas a los problemas de la especialización, integración. El reto fundamental al que se enfrenta la gestión de los recursos humanos es cómo integrar esas unidades dispe rsas globalmente y, al mismo tiempo, adaptarse a las condiciones sociales de los países anfitriones (Laurent, 1986). En el caso de empresa s conjuntas f ormadas por empresas procede ntes de distint os países también se deben resolver problemas sim ilares (Schuler, J ackson, Dowling y DeCieri, 1991; Schuler y Sluijs, 1992 ). Según la teo ría de la contingencia, como s e señalaba anteriormente, la relación entre el uso de determinadas prácticas de recursos humanos y los resultados organizativos es contingente respecto a la estrategia de la organización . Es decir, s e requiere lo grar un ajuste, con gruencia o adecuación entre l as pr ácticas de ge stión de recursos humanos y la estrategia. El interés c reciente de la gestión estratégica por identificar las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa, y de la literatura de recursos 321 humanos por determinar las cons ecuencias d e las prácticas de empleo, conducen hacia un enfoque integrado en e l que la estrategia empresarial puede explicarse, en parte, mediante cuestiones relacionadas con la gestión de los recur sos humanos (C appelli y S ingh). De esta forma, la alineación de la estrategia y las prácticas de recursos humanos permite a la organización la obtención de resultados superiores. En definitiva, las prácticas de re cursos humanos pueden ser utilizadas de múl tiples maneras para obtener unos comportamientos de los empleados consistentes con la estrat egia de l a or ganizac ión. P uesto que el comportamiento es función de las capacidades y la motivación, la empresa pu ede di señar un conjunto de p rácticas que ase gure n la contratac ión y retención de los individuos con l as capacidades necesarias y , al mismo tiempo, también puede emplear dichas prácticas para cons eguir que los empleados se comporten de forma consistente con la estrateg ia (Deler y y Dot y , 1996). El ajuste de la estrategia con los re cursos humanos se centran en el contenido del ajuste, entre los trabajos que adoptan esta perspectiva se encuentran el de Bird y Beechler (1994). Estos autores definen tres tipos de filosofías o estrategias de gestión de recursos humanos (C arroll, 1991; Cascio, 1991): la estrateg ia de utilizador , la estrategia de acumulador , la e strategia de facilitador . Rajag opalan (1996 ) sostiene que la relación entre la compensación de los directivos y los resultados organizativos es contingente resp ec to a las características de los sistemas de compensación y al g rado en que dichas cara cterísticas se ajusten a la es trategia Delery y Doty (1996) analizan las prácticas de gestión de recurs os humanos para una muestra de 1050 bancos, observando que las prác ticas de evaluación del rendimiento, participación y el desarrollo de la carrera en la or ganización son contingentes respe cto a la estrate gia. En Raghuram (1994) analiza las prácticas de contratación y el tipo de formación requerida por los direct ivos. Lo s r esultados de su estudio confirman, de forma c onsistente con Miles y S now (1984). 322 Bennett, Ketchen y Blanton (1998) adoptan un enfoque de proceso, analizando los factores asociados con la int egración de la gestión de recursos humanos en el proce so de ge stión estratégica y su influencia sobre los resultados organizativos, los resultados de los e studios analizados muestran que alg unas organiz aciones obtienen mejores resultados cuando combinan determinada s prácticas de gestión de re cursos hu manos co n ciertas estrategias empresariales, con lo que se confirma la necesidad de lo grar un ajuste entre ambas variables Finalmente, el enfoque de configuraciones post ula que cie rtas variables organizativas y, entre ellas, las prácticas de recur sos humanos se su elen aplicar de man era c onjunta, da ndo lug a r a modelos o patrones cohere ntes. El enfoque d e configuraciones es con sistente con los conceptos de ajuste “horizontal” y “vertical” (Wright y McMa han, 1992). El ajuste horizontal implica la ade cuación entre las práctica s de r ecursos hu manos, de form a que di stintas prác ticas como la selección, evaluación, compensación y formación se dirijan hacia los mismos objetivos1. L a integración horiz ontal o “ajuste int erno” se disting ue del “ ajuste e xterno” o integración ve r tic al, en que este último examina si el sis tema de recursos humanos está alineado o no con la est rategia de l a emp resa. Desde esta p erspectiva, se afirma que si distintas estrategias requie ren comportamientos diferentes de los empleados, entonces las práct icas de recursos humanos deben e stimular e incentivar los comportami entos apropiados para cada estrategia pa rticular (por ejemplo, Arthur, 1992; Youndt, Snell, Dean y Lepak, 1996). Según Lun a y Camps (2006, pp . 26-30) la p remisa fu ndamental suby acente en la DERH (Direcc ión estratégica de Recursos H umanos) se basa en una idea intuitivamente simple: las organizaciones qu e adopten estrategias competit ivas e specíficas requerirán prácticas de Recursos Humanos igualmente específicas, que se adapten a ese contexto estratégico competitivo diferencial (Fombrum e t al., 1984; Jackson et a l., 1989). Es lo q ue se 323 ha venido a denominar perspec tiva contingente de la dirección de R e cursos H umanos . Si esta premisa fundamenta l es cierta, entonces la m ay or parte de la diferencia que se obse rva entre las prácticas d e R ecursos Humanos de las empresas respondería a sus dif erentes opciones en el campo de la estrategia competitiva. Organizaciones con m a yor nivel de congruencia entre sus práctica s de Recursos H umanos y su s estra tegias debería n disfrutar d e dese mpeños superiores (Delery y Dot y , 1996). Aunque este enfoque contingente dentro de la DERH ha sido el dominante (Olian y R ynes, 1984; S chuler, 198 8, 1989; J ackson et al., 1989), han aparecido perspec tivas alternativas. Sin duda la que con may or fuerza ha irrumpido, tanto en la literatura académica c omo en la divulgativa, ha sido la perspec tiva universalista. Bajo la perspectiva universalista las prácticas de R ecursos Humanos no necesariamente deben ser congruentes con la estrategia de la organización, y , por lo tanto, exist en unas Prácticas d e A lto Rendimiento (PAR) que garantizan de modo independiente el desempeño ópti mo del capital h umano (Huselid, 1995; Kochan y Osterm an, 1994). La importancia del co ncepto de P AR (P rácticas de alto rendimiento) es difícil de exagerar. Desde el punto de vista de l a práctica empresarial, su exist encia supondría una especie de “ receta mágica” para los responsables de R ecursos Humanos de las empresas, ya que implicaría que cualquiera que fuese el cont exto estratég ico de la empresa, el uso de estas PAR incrementaría el desempeño. Un enf oque conting ente consideraría estas PAR sólo en el entorno de una estrategia competitiva de d iferenciación, mientras que esta perspectiva universalista las recomienda en cualquier contex to estratég ico. Lo tentador del concepto PAR como “receta mágica” p ara las empresas, así como la poca rotundidad de los estudios que las relacionan con el rendimiento (performance), han originado una plé ya de d e investigaciones que intentan estudiar el papel mediador y mode rador de otras variables que pu eden intervenir en esa relación PAR perfomance. 324 Las teorías configuracionales incorporan el supuesto de equifinalidad, al p ostular que múltiples configu raciones d e f actores relevantes pueden proporcionar el máximo desempeño . En tercer lu gar, las configuraciones son tipos ideales des arrollados teóricamente, en lugar de fenóm enos empíricos observables (Dot y y Glick, 1994; Me y er et al ., 1993). Wright y McMahan (1992 ) parecen sugerir que la perspectiva configuracional constitu ye un enfoque adecuado para la gestión estratégica de re cursos humanos, al afirmar que esta última hace referenc ia al conjunto de actividades y usos plani ficados de los recursos h umanos que tratan de facilitar el logro de los objetivos estratég icos d e la organización y que, para ser efectiva, la organización debe desarr ollar un sis tema de recursos humanos que logre un ajuste horizontal y vertical. Por estos motivos, los investiga dores que em plean la teoría basad a en configuraciones a la teoría d e recursos y cap acidades destaca la importancia d e la complementariedad de los recursos, la idea de qu e las p olíticas o prácticas ind ividuales tienen una capacidad limitada para generar de manera aislada vent ajas competitivas, pero que en c ombinación sí pueden permitir a la empresa lo grar una ventaja competitiva (Barne y , 1995). Algunos autores han tratado de desarrollar ti pologías de sis temas efectivos de recur sos hum anos y r elacionar el desempeño de esos sistemas con la estr ategia de la o rganización (Arthur, 1992, 1994; MacDuffie, 1995; Miles y Snow, 1984). A este respecto, MacDuffie (1995 ) señala que, a p esar de que se suele afirmar frec uentemente qu e las prácticas de recursos humanos “innovadoras” pueden mej orar los resultados empresariales, muy pocos estudios ha n sido capace s de confirmar empíricamente esa relación. Además, sostie ne que l a ma y or parte de los problemas en est a línea de investi gación no son empíricos, sino conceptuales. Las prácticas de recursos humanos innovadoras generalmente son analizadas de modo independiente, pr estando mayor at ención a aislar el efecto d e prá cticas 325 individuales, que a comp render cómo dichas p rácticas int eractúan y se refuerzan unas a otr as, o cómo se re lacionan con las funciones y estrategias organizativas. Es dec ir, en este tipo de sistemas los empleados deben ten er un ma y or conocimiento del pro ceso de produ cción y una mayor c apacidad para la resolución de problema s. Para ello se requieren prácticas que inclu y an una extensa fo rmación, tanto en el puesto de tr abajo como fuera del mismo, clasificaciones amplias de los puestos, r otación y grupos de resolución de problem as (po r ejemplo, equipos de implicación de los emple ados o círculos de calidad). Además, los conocim ientos y habilidades desarrolla dos por los trabajadores se rán de esc asa utilidad si los mismos no están suficientemente motivados. Por lo tanto, habrá que aplicar políti cas de recursos humanos de “gran compromiso” como, por ejemplo, seguridad en el empleo, retrib ución variable y reducc ión de las barreras de estatus entre dir ectivos y empleados. En la misma línea, Arthur (1992, 19 94) considera dos tipos de sis temas labo rales o grupos de prácticas de gestión de recursos humanos, que d enomina sistemas de “control” y de compromiso”. En general, los sistemas de compromiso se carac terizan por niveles más altos de participación de los trabajadores en l as decisiones directivas, pro gramas d e participación fo rmal, formación pa ra la soluc ión de problemas en equipo y actividades de s ocialización. Además, existe un ma y or porcentaje de trabajadores cua li ficados y nivel es salariales superiores Ar thur (1994) observó qu e cuando se empleaba un sistema de compromiso se alcanzaban ma yores niveles de productividad y la rotación de los empleados era meno r. Huselid (1995) también afirma que los trabajos que se c entran en práctic as in dividu ales presentan li mitaciones teóricas y metodológicas (Arthur, 1992; MacDuffie, 1995; Osterman, 1987, 1994), y el propio sentido común, predicen que cuando las empresas adoptan prácticas laborales de alto rendimiento en un área c oncreta, es bastante probable que también las utilicen en otras áreas. 326 Para la d efinición de sistemas de prácticas de recursos hum anos de alto rendimiento, Huselid (1995) se basa p rincipalmente en el trabajo de Delane y , Lewin e Ichniowski (1989), que identifica diez práctica s en las áreas de selecc ión de personal, evaluación del rendimiento, compensación, diseño de puestos, procedimientos de quejas, reparto de info rmación, evaluación de actitudes y participación. P osteriormente realiza un análisis factorial, lo que le conduce a la agrupac ión de dichas prácticas en los dos fac tores que se presentan a continuación: seg undo factor, d enominado “motivación de los emplead os” Huselid (1995) observó que las pr ácticas laborales de alto rendimi ento ejercen un efecto positi vo sobre los resultados financieros, lo que se debe, en parte, a que dichas prácticas disminu ye n la rotación de empleados e increm entan la productividad. Rodríguez P érez (2001, pp. 26) en su t rabajo se han revisado los pr incipales enfoques qu e tratan de explicar la relación entre los sistemas d e gestión de recursos humanos y los r esultados organizativos. En este sentido, el estudio de la relación ent re los sistemas de ge stión de recursos humanos y l a estrate gia de la organización tiene una gran relevancia. Si las prácticas de gestión de recursos humanos d eben adaptarse a los distintos tipos de estrategias, entonces las empresas que logren un ajuste en tre dichas prácticas y la estrategia obtend rán resultados superiores a aquéllas que no lo consi gan (hipótesis contingente ). Sin embargo, al gunos autores defienden la existencia de práctica s o sistemas de gestión de re cursos humanos que influ y en positivamen te en los resultados organizativos en todos los contex tos (hipótesis universalista ). En cualquier caso, las evidencias em p íricas apuntan con bastante rotundidad la existencia de compleme ntariedades entre las p rácticas de gestión d e recursos humanos, de man era qu e si se aplican determinadas prácticas ta mbién se aplican otras formando perfiles, siste mas o configuraciones intername nte consis tentes . Además, la efec tividad de las prácticas de 333 análisis se uti lizó una metodología multivariada sobre una muestra de 184 empresas pertenecientes a la asociación AEDI PE. Además del análisis des criptivo, se ha intentado ex plicar qué contextos estratégicos y organiz ativos favorecen la aparición de estas práctica s d e recursos humanos. El estudio de Quintanill a et al. (2010, pp. 71-72) dicen que las prá cticas de alto rendimiento engloban un a serie de políticas que t ienden a dotar a las or ganizaciones de m a yor flexibilidad, Ramsay et al (2000), es como si propusieran una especie de modelo a seguir sobr e Buena s Prácticas en Recursos Humanos engloban una amplia variedad de prácticas qu e podemos dividir en los siguientes bloques temáticos: 1.- Informac ión y com un icación : mejores canales de c omunicación de la dire cción a los empleados y en sen tido inverso, política de puertas abiertas, etc. 2.-Sistemas de retribuc ión : sis temas basados en incentivos, participación de los empleados en los beneficios de la empresa, entre otras práctic as, etc. 3.-Equipos de trabajos : existencia de grupos que funcionan de forma autónoma y resu elven problemas específicos relativos a de terminados aspectos como calida d, etc. 4.-Sistemas d e formación : fomento de cursos de formación específicos y gener ales, relativos a resolución de problemas, a potenciar las habilidades directivas, etc. 5.- S istemas de calidad : ex istencia de controles de calidad d e productos y se rvicios, registro de quejas y reclamaciones, etc. 6.-Sistemas d e contratación y selección de p ersonal : selección b asada en motivación, experiencias, habilidades y comunicación, evaluación periódica d el desem peño para empleados a todos los niveles, políticas de diversificación, etc. 334 Para orga nizarlas en grupos de diferentes prácticas de Gestión de Recursos Humanos: a) -Prácticas relativas a equipos de participa ción: 1.-Existencia de grupos de r esolución de problemas 2.-Existencia de equipos de tra bajo con responsabil idad en deter minadas áreas b)-Prác ticas relativas a la comunicación: 3.-Reuniones entre los directivos seniors y todos los emplea dos 4.- Políticas de puertas abiertas -Práctica s relativas a la retribución: 5.-Sistemas de retribuc ión variables 6.-Participación en acc iones 7.-Participación en bene ficios d)- Pr á cticas relativas a la evaluación del desempeño: 8.-Uso de sistemas formales y periódicos de feedback hacia arriba, por pare s, o de 360 para evaluar el desempeño. 9.- Decisiones de despido o reubicación b asadas en los resultados de la evaluación por desempeño. e) -Prácticas relativas a formación: 10.-Programas de desarr ollo directivo espec íficamente dedicados a personal con alto potencial 335 Siguiendo con el trabajo de Quintanill a et al. (2010, pp. 71 -72) la información qu e proporcionan c on los result ados obtenidos hacen ver que el uso de las PAR por parte d e empresas multi nacionales está en función de varios aspectos como el tamaño, el número de empleados, la nacionali dad, la diversificación, el grado de inte gración de las funciones de recur sos humanos a nivel internacional, etc.. En lo s resultados se ve como hay empresas que usan todas las practica s un tot al de 10 que fueron las mencionadas en su trabajo y ha y empresas que utilizan menos de la mitad de las practicas (habría más o menos intensidad en el uso de las practica s). La nacionalidad de la multinacionales en este trabajo de Quint anilla et al. (2010, pp. 71-72) demuestra que tiene una gran influenci a los resultados demostraron que las que m ás utilizan estas mejores pr ácticas d e recursos humanos son las no rteamericana s, s eguidas de las británicas y a continua ción el resto d e multinacionales europ eas, quedand o las multinacionales españolas en ú ltimo lu gar en la apli cación de las PAR (Prácticas de alto rendimiento). El estudio también incluye aspectos como el alto rendim iento y una serie d e políticas relativas a diferentes asp ectos no solo de participación y comunicación, sino también ciertos sis temas de retribución, evaluación d el desempeño y polí ti cas de form ación. Esta investi gac ión men cionada de Quintanill a et al. (2010) es una inte resante aportación qu e con cluy e que las empresas españolas son las que menos aplican las PAR en Gestión de Recur sos Humanos lo que hace necesario profundizar en la demost ración de la n ecesidad qu e ti enen las empre sas españolas de aplicar e stas prácticas para mejorar sus resultados generales y económic os. Departa mento de Calidad del Empleo de l a Agencia Local de P romoción Económica y Empleo del A y untamiento de G ijón (2011, pp. 9-15) hicieron una recopilación sobre l as mejores práctica s que aplicaban l as empresas asturianas y pusieron la informació n a disposición de todo 336 el tejido empresarial astu riano, el estudio realizad o resulta de gran inte rés respecto al tem a d e las Buena s prácticas y hace mucho énfasis en l a ne cesidad de aplicar estar p rácticas para conseguir empleos de calidad en España. En este estudio recopilación hacen mención de como las políticas europea s persiguen la competitividad y l a sostenibi lidad de los mercados como objetivos esenciale s a lo grar mediante la creación de una unión económicamente dinámica y socialmente cohesionada. La Comisión se propone mejorar tan to la cantidad como la calidad de los empleos a corto y medio plazo gracias a que el modelo social europeo dispone de los recursos ne cesarios para apo yar la transición hacia la sociedad d el conocimiento . D e esta forma, teniendo en cuenta el impacto d e las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la n ecesidad de un nivel de formación suficientemente elevado, el compromiso supone promover la i gualdad de acceso a esta soci edad de la información, sin distinción de categoría social, raza, religión o sexo. E l Comité Económico y Social Europeo y al Comité d e las Regiones , de 26 de noviembre de 2003, sobre la mejora de la calida d del empleo se propusi eron diez dimensiones de la calidad en el empleo, relacionadas tanto c on las características int rínsecas d el puesto de trabajo como con su entono y el del mercado lab oral. Desde entonces, la calidad del empleo se convierte en un a constante en la agenda de la Unión, Trabajando de forma conjunta con los Estados miembros, la Unión Europa propone de sarrollar una s erie de pol íticas . Actualmente, en la última revisión de la Estrategia de Lisboa, se toman como objetivos prio ritarios a corto plazo la salida de la crisis y a lar go pl azo el crecimiento sostenible. Para ello, en el documento “Europe 2020: A European str ategy for sm art, sustainable and inclusive growth” (Europa 2020: Una estrategia europea de crecimiento in teligente, sostenible einclusivo), se señala que el crec imiento global de la Unión se funda menta en unos altos índices d e empleo, invirtiendo en habilidades, luchando c ontra la pob reza y modernizando el me rcado laboral, m edia nte l a formación y planes de p rotección social qu e a y u den a las p ersonas a anticiparse a los cambios, 337 construy endo así una so ciedad unida. P or otro lado, el Eurofoun d European Foun dation fo rthe Improvement of Living and Working Condition s (Fundación Europ ea para la Mejora de las Condiciones d e Vida y de T rabajo) , or ganismo cr eado p ara contribuir a pro yectar e instau rar mejores condiciones de vida y de trabajo en Eur opa, ha publicado en 2010 European Quality of LifeSurvey: Fam ilyLife and Work ( segundo Estudio Europeo de la Ca lidad de Vida: Vida Fam iliar y Laboral) . En el estudio hecho por el Dep artamento d e Calidad del Empleo de la Agencia Local de Promoción Económica y Empleo del Ayuntamiento de Gijón (2011, pp. 9-15) también se habla que no puede dejar de señalar se qu e los rápidos cambios en el entorno y la situación económica global hacen que las empresas no sean ajenas a la necesidad de in novar con el fin de mejorar sus vent ajas competiti vas, lo que ocurre e s que habitualmente no e s el área de p ersonal el que recibe ma yores atenciones al respecto. No obstante, cad a vez en menor medida, d ado qu e la calidad de los puestos d e trabajo entendida como requisito p ara captar y r etener el talento profesional, es una valiosa herramienta uti lizada con fre cuen cia cre ciente en el contex to empresarial como una dimensión estratégica más a tener en cuenta. Es por ello que cada vez son más las entidad es que de manera volunt aria implantan las medidas que consideran oportun as para contribuir al incremento del valor añadido que proporciona el capital humano. Es imprescindible desa rrollar actuaciones que contribuyan a poner en va lor el capital humano, mejorando la calidad del empleo, lo que constit uye el recurso fu ndamental d e la actividad empresarial y un elemento clave d e dif erenciación. En un mundo altam ente comp etitivo, en el que la gestión del talento supon e un reto para las empre sas, cont ar con una referencia que permita conocer qué se está ll evando a cabo en materia de recursos humanos es fundamental para contribuir a la mejora co ntinua, potenciando diferentes aspectos de progreso empresarial como la 338 orientación hacia una meta y objetivos com u nes, la implicac ión del personal, l a concienciación social, etc. Por todo este motivo el A y untamiento de Gijón (2011) pr opuso el desarrollo de un catálogo de b uenas prác ticas de recursos hu manos que pretende proporcionar a las personas que dirigen las compañías una metodología que facilite la implementación de soluciones b asadas en ac tuaciones testadas pa ra que dispongan d e información precisa y clara sobre la forma de desarrollar y aplicar nuevas herramientas que contribuy an a mejor ar las políticas de recursos humanos (sistemas retributivos justos, desarrollo profesional, conciliación laboral, igualdad de oportunidades, pl an es de carrer a ) ay udando a crear estructuras organizativas flexibl es, que permitan no solo adaptarse a los cambios del mercado, si no también adelantarse a éstos, manteniendo una observación constante del entorno y asi milando con anticipación las nuevas co ndiciones establecidas De todas formas, no puede dejar de señ alarse que los ráp idos cambios en el entorno y la situación económica global hacen que las empresas no sean ajenas a la necesidad de in novar con el fin de mejorar sus ventajas competitivas. Es en este contexto en el que se enmarca el concepto de buena práctica de calidad en el empleo entendida en su sentido más amplio y que se considerará d esde una óptica pluridimensional que aglutine el máximo de elementos posibles trascendiendo el punto de vista de los/ as trabaja dores/as para alcanzar el de la sociedad en general. Así, se tend rán en cuenta a spectos tales como: Mejoras de seg uridad en el trabajo 1.- Estabilidad del empleo 2.- Reconocimiento de l trabajo / Planes de motivación 3.- Pertenencia a la empresa 339 4.- Tiempo de trabajo para proye ctos profesionales personales 5.- Planes de for mación y desarr ollo 6.- Adaptac ión tecnoló gica e innovac ión 7.- Sistema retributivo justo 8.- Seg uros médicos o de vida / planes de pensiones 9.- Ampliación del periodo vacacional 10.- Conciliación de la vida labora l y persona l 11.- Protección de la maternidad y paternidad 12.- Teletra bajo y teleformación 13.- Estrategia de comunicación interna 14.- Flexibilidad horaria 15.- Igualdad entre hombres y mujere s 16.- Integración juvenil 17.- Integración de personas inmigra ntes 18.- Integración de mujeres en c ondiciones desfavorecidas 19.- Integración de mujeres en se ctores masculinizados 20.- Adaptac ión de puest os de trabajo a persona s con discapacidad 340 21.- Responsabilidad social cor porativa 22.- Protección del medio ambiente Dicho lo ante rior, c abe señ alar qu e, a priori, puede considerarse que las particularidades de aquellos que se consideran empleos de calidad sup onen un importante coste para la empresa, p ero nada más lejos d e la realidad, ya que puede afirm arse qu e las t endencias actuales en la gestión de los recursos hu manos van encaminadas hacia la consideración del cliente in terno al mismo nivel que el externo . Es decir, se busca el tratamiento del talento pe rsonal con la misma prioridad y criterios que aspectos tan im portantes como la captación o fidelización de los compradores. Se trata en definitiva de conocer las necesidade s de los/as e mpleados/as e intentar satisfacerlas a modo de oportunidad de diferenciación respecto a la competencia. Las buenas práctica s que s e r ecopilan en su estudio giran en torno a un modelo que incluye prácticas como la conciliación, retribución, seguridad y d esarrollo profesional, igu aldad y gestión de la diversidad, entorno social y ambie ntal. También Martínez del Rio et al. (2013, pp . 238-241) en su estud io hacen referencia a reciente s revisiones del área d e estudio de la g estión de recursos human os (GRH), Janssens y Steyaert (2009) y P aauwe (2009) se mostraron d e acuerdo en señalar que la discusión sobre los efectos de las mejores prácticas de GRH en el resultado había alcanzado u na posición central en el campo d e la in vestigación (p. ej.,Deler y y Dot y, 1996; Guthrie et al., 2002; Huselid, 1995, Beugelsdijk, 2008; Paauwe, 2009). Becker y Huselid (20 06) y de P aauwe (2004, 2009), el objetivo estra tégico de la GRH es actuar como indu ctor del d esarrollo de otras capacidades de la empresa co mo la capacidad de innovación , que facilitan la mejora del rendimiento económico. De esta forma, la capacidad de inn ov ación juega un papel m ediador en 341 la relación entre las P RHAR (Practicas de Recur sos Humanos de A lto Rendimiento) y el rendimiento de la organización, especialmente en contextos en los que dicha capacidad adquiere mayor valor estr atégico. Martínez del Rio et al. (2013, pp238-241) ven la i nnovación empresarial como un aspecto importante y creen que, la investig ación ha prestado una menor atención a la incidencia de las c aracterísticas de los directivos (p. ej., la rivalidad local) en el desarrollo de las PRHAR, y especialmente a si estas prácticas son antecedentes a su vez del desarrollo de la capacidad de innovación. En su estudio también h ablan de la importancia de la red de relaciones de los directivos (Tallman et al., 20 04;McEvily y Za heer, 1999; Mc Evil y y M arcus, 2005) o l a rivalidad local (Porter, 1998), sobre la capacidad para innovar d e las organizaciones empresariales. La s PRHAR (Prácticas de rec ursos huma nos de alto rendimiento) pueden facilitar la actividad innovadora de las organizaciones por diversas razones ( Laursen y Foss, 2003). En primer lugar, estas prácticas fomentan la descentralización en la toma d e decisiones, la autonomía en el trabajo y la implicación de los empleados en el p roceso produ ctivo y en el d esarrollo de nuevos productos. L as innovaciones en proceso y producto, por ejemplo, requier en en mu chas ocasiones que los empleados se impliquen directamente, puesto que son los más cercanos a los procesos productivos y los que disponen de m ás accesibilidad al conocim iento, propon iendo sugerenc ias y mejoras incrementales y radi cales. Asimismo, las PRHAR promueven el trabajo en grupo, la formación extensiva, la rotación en los puestos de trabajo y el diseño de incentivos orientados a alcanzar los objetivos de la orga nización. Todos estos procesos están en la base del aprendizaje organizativo, inclu y endo la asimilación de conocimiento, su difusión, en gran parte de carácter tácito, y la e xplotación del mismo por medio del desarrollo no de innovaciones en producto (Alegre y Chiva, 2008 ). 342 La s PRHAR pueden facilitar que este acceso sea más eficiente y que se transfor me en innovaciones en producto, orientando a los empleados h acia la participación y el aprovec hamiento de esta red d e relaciones. P or ejemplo, la cont ratación de pers onal con conocimientos asociados al clúster ge ográfico facilitando la trans ferencia de conocimientos (Pouder y St. John, 1996), o el diseño de un sistema de retribución ligado a objetivos de interacc ión con ag entes e xternos e internos, pueden favorecer el desarrollo de conocimiento necesario para la innovación en produc to. El desarrollo de la capacidad de innovación es int ensivo en capital humano y requiere la aplicación conjunta de las PRHAR. Es difícil justificar que det erminadas prácticas aplica das de forma aislada pu edan m ejorar de manera pe rmanente la habilidad para i nnovar. P or ejemplo, la autonomía en el puesto de trabajo difícilmente derivará en sugerencias d e mejora que supongan innovaciones si los empleados no disponen de la s uficiente formación. El trabajo en equipo puede favorecer las innova ciones en producto, al combinar persona l de diferentes áreas funcionales, pero si no se incorporan incentivos en forma d e retribución variable es po sible que no deriven en un rendimiento innovador elevado. Como indican Bowen y Ostroff (2004 ), « un sis tema fu erte de GRH puede incr ementar el rendimiento de la or ganiz ación debido a los significados compartidos en la promoción de respuestas conjuntas que sean consistentes con los objetivos estratégicos de la organización» . Así, las empresas que tratan de mejorar sus competencias en innovación deben implantar de man era con sistente las PRHAR (Prá cticas de recursos human os de alto rendimiento) con el objeto de crear y difundir una visión innovadora comp artida. E st as prácticas a yuda n a transmitir un mensaje cl aro a los empleados sobr e la importancia d e la in novación y facilitan la coordinación y l a creación de un sentido de propósito común entre ellos (Evans y Davis, 2005; Rentsch y Klim oski, 2001). Diferentes trabajos empíricos proporcionan apo y o a la ex istencia de 349 Trompenaars, 1994) .H ay investi gaciones que dejan clara la relevancia del factor mejores prácticas tanto en la co nfiguración de la DRH de las filiales de una empresa multinacional como en los problemas q ue su rgen en la aplicación d e lo s diferentes contextos multiculturales (Collings, Gunnigle y Morle y, 2008; Laurent, 1993; Lavelle, Gunni gle y McDonell, 2010; Lawle r, Chen y Bae, 2000; 1994; Tayeb, 2005; Yuen y Kee, 1993). El trabajo de Lertx undi (2011) pretende determinar en qué medid a el uso de las mejores prácticas en la unidad matriz de la E mpresa Multinacional puede incidir en su decisión de transmitir el conjunto de prácticas de DR H (Dirección de Recursos Hum anos) a otras filiales de la E mpresa Multinacional, y si la ex istencia de diferencias multi culturales entre los países diferentes y las unidades y las organizaciones influy e en esta decisión. En la literatura es te tópico d e las mejores prácticas en DRH (Dire cción de Recursos Humanos) se h a tratado en el contexto de la empresa multinacional especialme nte abordando el estudio del efecto u niversal. En el trabajo de Lertxundi (2011) se quiere ver cómo in fluyen las variables me jores prácticas y contexto cultural en la valoración qu e la Empre sa Multinacional realiza y que culmina en la decisión que toma. Comenta también en su trabajo que no ha y muchos estud ios sobre el comportamiento de la E mpresa Multinacional cuando deben tomar la decisión de cómo ori entará su estr ategia internacional de DRH. S u estudio contribuye al análisis de las mejo res pr ácticas en el ámbito de la DEIRH (D irección E stratégica Internacional de Recursos Hu manos) . Es importante saber en qu é medida la Empresa Multinacion al es consciente y considera factible en su reflexión la generalización d e estas prácticas a entornos culturales dif erentes. E n el marco teórico de la mejores prácticas en d irección de recursos h umanos las estrategias d e exportación y d e adaptación (Taylor et al. 1996) constituyen una dualidad q ue ha sid o y sigu e siendo u n tema 350 de d ebate en la DIRH (Direcc ión Internacional de Recursos Humanos) , hay au sencia de unanimidad . A la estrategia de adaptación se le atribu y en v entajas como la f lexibilidad para acomodarse a las peculiaridades del entorno, la minimización de los problemas que puede causar el carácter políticamente sensible, el apre ndizaje proveniente de las filiales como fuente de innovaciones y el potencial positivo que posee en los resultados empresariales la ad aptación al trasfondo cultural del pa ís (Bird, Tay lor y Beechler, 1998; Newman y Nollen, 1996; Rosenzweig y Nohria, 1994). En todo los arg u m entos a favor de la exportación se seña lan los beneficios que reporta la estandarización de las co mpete ncias distintivas desarrolladas por la matriz en las filiales , el aprendizaje organizativo mediante la transferencia de conocim ientos desarrollados en l a central y los derivados de la integración y coordinación de las actividad es (Dickmann, 2003; Gamble, 2003; Gooderham y No rdhaug, 2003; Ta y lor et al., 1996).De entre todas las funciones la DRH (Dirección de Recursos Humanos) es la que más se asemeja a l as práctic as locales, la que en m ayor medida es objeto de modelación por la sensibilidad local y el is omorfismo con el entorno local (Rosenzwei g, 20 06). Ha y estudios que afirman que el papel del origen nacional de la empresa matriz a la hora de config urar l as prácticas de las Empresa Multinacional es menos importante de los estudios indican al menos en las práctica s d e DRH (Tresgaskis, 2003). T ambién ha y quienes dicen qu e la exportación de las práctica s es una orienta ción importante, otros afirman que l as em presas intentan implantar aquellas práctica s con la s que están más familiarizadas o las que parece n contribuir más a los resultados, con independencia de la loc alización de sus implantaciones exteriores (Gooderham y Nordhaug, 2003). Otro caso son las cuest iones re lativas al poder organizacional , los directivos utilizan la exportación de las prácticas p ara im poner sus nor m as y estándares (Pe ltonen, 2006). La estrategia de transferencia es una a lternativa de extensa apli cación gracias a las ventajas que ofrece. Las Empresa Multinacional prefieren la centr alización a la 351 diferenciación (Peltonen, 2006). El efecto del país de origen es evidente (Brewster, Sparrow y Vernon, 2007). Para acer car posi ciones Brewster (2002) añade qu e en l a p ráctica se produ ce una interacc ión entre las dos orientaciones y s e aplic an ambas hasta cierto pun to. Kamoche (1996) s e pronuncia en los mismos términos cuando señala que estas estr ategias no son mut uamente excluyentes. Según Ta y eb (2005), existe cierta universalidad en las estr ategias y p olíticas formuladas en la sede central de modo q ue preservarían su aplicabil idad en mucho s entornos culturales, las particularidades de los mism os pueden aconsejar que s e modifiquen. Señala que en general es m ás fácil la transferencia de e strategias y políticas que la d e las p rácticas. A veces se quiere transmitir una práctica pero es necesario modificarla y ajustarla pa ra su implementación en el nuevo c ontexto. Se pue de someter a un pr oceso de transmutación en la unidad cuando se intent a a daptarla a los mod elos de comportamiento, supuestos y relaciones de poder preexistentes, de forma que, si bien la sustancia formal de la práctica puede transmitirse, su operac ionalización quiz ás difiera entr e los países (Edwards y Ferner, 2004) . La visión de la empresa b asada en los recursos (Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Wernerfe lt, 1984 ) es un r eferente t eórico básico p ara l a DERH (Dir ección estratégica de recursos humanos). Bajo est a perspectiva, se ha ido desarrolland o u na teoría en torno a la s “mejor es prácticas”, en la qu e las aportaciones teóricas y e mpíricas de numerosos autores han contribuido a consensuar un conjunto de form as de proceder en la DRH (Dirección de Rec ursos Humanos) aceptadas en su mayoría como correctas y positivas para la competitividad de la empresa (Appelbaum, Ba ile y , B erg y Kalleberg, 2000; Arthur, 1994; Deler y y Dot y , 352 1996;Guthrie, 2001; Huselid, 1995; I chniowski, Shaw y Pre nnushi, 19 97; Mac Duffie, 1995; Pfeffer, 1998; Walton, 1985; Wood y Menezes, 1 998; Youndt, Snell, Dean y Lepak, 1996). Según el paradigma un iversalista, las mejore s prá cticas pose en un carácter un iversal , por lo que son aplicables en cualquier contexto, al margen de ta maño, sector o país ( Pfeffer, 1998). Cuando el grado de las mejore s práct icas es relativa me nte alto en la empre sa matriz, al implicar una mayor calidad y competitividad en el área de recursos hu manos, se podría esperar que la Alta Dirección de la empresa percibiera tal venta ja ya que esta dirección juega un pap el crucial en la identificación de los recursos y las competencias (Bon ache, 1996; Schuler et al., 1993; Taylor et al., 1996) y decidiera transferir en lo p osible esta ventaja competitiva a sus filiales exteriore s f uera de su localización (Dickm ann, 2003; Gamble, 2003; Gooderham y Nordhaug, 2003; Taylor et al, 1996) Lertxundi (2011) p lantea en su trabajo sobre mejores prácticas qu e la u tilización de ellas en la em presa matriz influye de f orm a positiva en la decisión de ex portar el conjunto d e prácticas de DRH ( Di rección de Recursos Humanos) hacia las im plantaciones exteriores. También apunta L ertx undi (2011) que no está clara la transferibilidad y l a ef ectividad de las mejores pr ácticas en recursos humanos . La DRH pu ede variar d e unos países a otros la for ma en la que se i mplanta, es también muy distin ta la f orm a qu e s e defin e y la conceptualización de lo qu e se considera una buena p ráctica (Brewster et al., 2007). En lo que respecta a la transferibilidad de las me jores prácticas, Bae y Ro wley (2001) señalan la t ransf eribilidad de las buenas p ráctic as está supeditada a factores culturales-in stitucionales y a factores organizacionales , Black (1999) dice que ex iste una fuerte asociación entre las dimensiones de cultura n acional y adopc ión de ciertas prácticas de alt o compromiso y que aunque el modelo 353 de dirección de alto com promiso puede ser universalmente aplicable, ex isten restricc iones para su globalización, de f orma que se tendría que tener en cuenta el entorno. Martin y Beaumont (1998) destacan la necesid ad de q ue cualquier forma de difusión debe tener en cuenta tanto el contexto cultural e institucion al com o la habilid ad y el incentivo de los directivos locales para im p lementar estas prácticas. Lawler, Chen y Bae (2009) en su estudio en tres pa íses del este y suroeste asiático advierten de las contrariedades qu e pueden surgir en estos p aíses en la introducción de los Sistemas de Trabajo d e Alto Rendim iento (STAR). Zhang (2003) estima que el proceso y la transferencia de las mejores prácticas en D RH es mucho más co mplej o que lo su gerido. Algunos estudios comparativos sobre el tema señalan que la cultura y las instituciones nacionales son dos de los factores que intervienen en el grado de adopción y d ifusión de las prácticas organizacionales en general (Edwards y Ferner, 2004; Khilji, 2003; La urent, 1986; Myloni Harzing y Mirza, 2004; Schuler y Ro govsky, 1998). C omo la mayoría de las p rácticas de dirección, las de recursos hum anos se basan en la s creencias culturales, los valores básicos d el contexto cul tural en el que están inmersas , y el hecho de ignorarlo pued e llevar al fracaso la aplicación de las mismas en otras sociedades en las que opera la EM. No s e pueden pasar por alto estas consideraciones porqu e podrían surgir conflictos e ineficiencias (Hotstede, 1984; Kim y G ray, 2005; Laurent, 1983; Lawler e t al. 2000; Rosenzweig y Nohria, 1994; Ta yeb, 2005; Yuen y Kee, 1993) . Existen evidencias que ponen de manifiesto las disf uncionalidade s p roducidas p or el desajuste entre determinadas características de las me jores prácticas y el contexto nacional 354 en el que se aplican (Adler, 1997; Gómez -Mejia, Balkin y Cardy, 1997, H ofstede, 1998; Laeler et al,2000; Newman y Nollen, 1996). Lertxundi (2011) plantea también que podría haber cierto d esánimo con las dificultades que se plantean sobre la aplicación de las mejores prácticas. La dif erencia cultural entre el país de la em presa matriz y el n uevo país de implantación inf luye negativamente en la decisión de exportar el conjunto de práctic as de DRH hacia el exter ior. En s us conclusiones señala que se produce cierta coexistencia y complementariedad entre la perspectiva universalista y la p erspectiva contextu al en la DERH. El enfoque cultural aborda la cuestión desde el punto de vista de lo que s uponen las dif erencias en los valores y costumbres sociales (Adler, 1997; Hofstede, 1984, 2001; Laurent, 1983; Trompenaars, 1994) .Ha y inv estigaciones que dejan cla ra la relevancia del factor mejores p rácticas tanto en la configuración de la DRH de las f il iales de un a em presa multinacional como en los problemas que su rgen en la aplicación de los diferentes contextos multiculturales (Collings, Gunnigle y Morle y, 2 008; Laurent, 1993; La velle, Gunnigle y McDonell, 2010; Lawler, Chen y Bae, 2000; 1994; Tay eb, 2 005; Yuen y Kee, 1993). Cuando la EM debe abordar la dif ícil decisión de exportar o ada ptar el sistema doméstico, existe un elemento consciente sobre la conside ración d e la competitividad de este qu e termina fortaleciendo la perspectiva universalista. La calidad del sis tema de DRH (Direc cion de Recursos Hu manos) de la matriz, m edida a partir d el grado d e uso de los STAR (Sistemas de tr abajo de alto re ndimiento), e s una variable re levante en la decisión de transferir su sistema de DRH en su implan tación ext erior . La dir ección de la Empres a Multinacional puede con siderarlo como un activo estratég ico que reporta finalmente beneficios empresariales. Por consiguiente se constata la n ecesidad de in cluir la competitividad de las prácticas d e DRH como un elemento e stra tégico en los modelos d e DIRH (Dirección 355 Internacional d e Recursos Humanos) , al go q ue en al gunos modelos especialmente los más antiguos, no se contemplaba al menos en toda su magnitud. En este sentido en relación a la converge ncia mundi al en los sistem as de gestión, se estima que estos s istemas constituyen un elemento fundam ental y contribuirán de forma po sitiva y si gnifica tiva a dicha conver ge ncia. Por otra parte los direc tivos también son conscientes d e que la concr eción de los principios generales de la DRH d e la matriz, que son asumidos como fortal eza y que suelen ser coincidentes con los princip ios aceptados como destacados por la com un idad científica y empresarial, en p rácticas y subprocesos concretos en las filiales necesita te ner en fuerte consideración las particularidades culturales d el entorno nacion al. Conclu y e también Lertxundi (2011) que no es ac onsejable trat ar las estrategias de e xportación/adap tació n como d os alternativas excluyentes . L a distinción entre políticas generales y prácticas específicas cobra importancia. S eñala que cualqu ier estudio de las estrategias de D I RH o de las perspec tivas teó ricas en la DERH (Dir ección estr atégica de R ecursos Humanos) debe plantearse considerando en todo momento los dist intos niveles de estudio. Des taca la importancia de las personas y la f orm a en qu e se dirige su trabajo destacan una vez más como un recurso y capacidad valiosos. La transferencia de prácticas de DRH (Dirección d e Re cursos Hu manos) dentro d e la Empre sa Multin acional está íntimamente relacionada con la transferencia del conocim iento. El enf oque en la transferencia del conocimiento es un a forma relativamente novedosa d e contem plar la DRH en la E mpresa Multinacional que puede ayudar a explicar algunas decisiones y actuaciones en la DIRH (Dirección Internacional de Recursos Humanos) y por consiguiente proporcionar e xplicaciones parciales y compleme ntarias a otros enfoques teóricos vinculados con el este campo de conocimiento. Por ejemplo cier tas 356 práctica s d e recursos humanos tales como los procedimientos de evaluación del rendimiento o los métodos de selección, co nstitu y en ejemplos de un conocimiento explícito y colectivo ( Brewster, 2002). Se cree que los proce dimientos y las he rramientas que se des arrollen en el área de la transferencia del conocimiento pueden se r perfectamente válidos para los p rocesos d e estandarización e integración en la DI RH. Lertxundi (2011) apunta también en sus conc lusiones que los máximos r esponsables de recursos hu manos tienen la necesidad de evaluar conjunta mente la eficiencia de su sistema de DR H c omo fuente de ventaja com petitiva y la congruencia de éste con e l contexto cultural de las f iliales exter iores. Apunta a la i mportancia de distinguir entre los principios generales e n la empresa y las prácticas más esp ecíficas en la DRH. Cua ndo la empresa afronte el reto de transmitir parte o el conjunto total de su sistema d e gestión , necesitará contar con instrume ntos que le pe rmitan materializar la transferencia del conocimiento inherente a dicho sistem a . En consecuencia, es primordial que vaya conociendo y perfilando las vías y procesos que más se ajusten a sus circunstancias puesto que basará en ellas d icha transmisión. Entre ellas están las relativas a lo s manuales de mejores prácticas o marcos estandarizados para el caso d e un conocimiento de tipo explícito , o el uso de comités internacionales de recursos hu manos, expatriaciones, contactos in formales o workshops internacionales, en el caso de conocim iento tácito. Siguiendo con el m arco teóri co y li terario de las Buenas Prácticas en Gestión de Recursos Humanos y d e las mismas dentro de la literatura que habla sobr e el tema de las multinacionales y sobre cómo desarrollar las mejores competencias estratégicas de Recursos Humanos para obtene r los mejores resultados, resultan también de gran interés las aportaciones de Bona che y Stirpe (2011) que comienzan hablando en su trabajo sobre los trabajos de Aram y W alochik (1996) que 357 hablaban de improvisación, menciona esta palabra para enfatizar l o com ún que es esto en la cultura españ ola . En la aventura global pa ra las mul tinacionales hace f alta planif icar y anticipar posibles acciones y soluciones sin impedir aprovechar todas las buenas oportunidades que puedan surgir a la e m presa. La planificación es una f unción organizativa Bonache y Sti rpe (2011) ven la importancia para las multinacionale s de la planificación d e los recursos humanos, se trata de gestionar una fuerza de trabajo global qu e requiere de una buena planificación de re cursos humano s, con ello quiere decir aplicar las mejores prácticas en r ecursos humanos . S eñala también como la planificación de los R ecursos Humanos en un contexto multinacional cada vez ha ido teniendo más protagonismo debido a la globalización y a la complejidad que han adquirido ya no solamente se habla de personas expatriadas, impatriados y n acionales de un tercer país, también el tema se enfoca ahora a pu estos los cuales tienen descolocación de trabajos o tare as, y t ambién se inclu y en conocimientos como otro ingrediente importante que da lugar a la formación de equipos transnacionales. Todos estos componentes importantes d e Re cursos H umanos mencionados no dejan cabida para la improvisac ión y cada v ez la plan ificación se c onvierte en un a aliada fundam ental para la buena gestión de recursos hum anos internacional en las multinacionales. En la gestión de personas, competencias y la direcc ión de comportamientos, ent re las tres tareas f undamentales de la fun ción de R ec ursos Humanos, la planif icación de R ecursos Humanos ya no solo es mover personas también implica mover pu estos de trabajo y conocim ientos. Es importante Identificar las capacidades que ha de desarrollar u na planificación e fectiva de R ecursos Hu manos en una E mpr esa Mu ltinacional (Caligiuri, Lepak y Bonache, 2010) mencionado por (Bon ache y Stirpe, 2011). Hablan de lo que sería 358 una aplicación de Buenas prácticas en Recursos Humanos y localizan v arias prácticas dentro de la planificac ión de capacidades como: - Integrac ión y opti mización de la asignación global d e tareas y ac tividades , - Adaptación al entorno local , - Mantenimiento de una identidad global , - Control y mediación del rendimiento de las distintas unidades , (Janssens, 1994) según Bonac he (2011, pp.75). - Reducción de coste s de diseño e implantación . - Compartir conoci mientos. Alguna s multinacio nales tienen natur aleza centrifuga hacia la localiz ación y otras naturaleza centrípeta que tiran ha cia la eficiencia y a los objetivos de la estrategia corporativa (Sán chez, 2010). Estas capacidades marcan hacia donde d ebe ir una e fectiva planificación g lobal de los Recuros Humanos. Hay movilidad de personas, puestos y conocimientos. Continuando con Bonache y Stirpe (2011) la p lanificación de los p uestos trabajo es otra d e las buenas prácticas que tienen q ue tener en cuenta las multinacionales. En el caso de las multinacionales españolas los bajos costes laborales son el principal det erminantes de la ele cción de destino de des colocación (Ricart y Rosatti, 2009). Según el estudi o de Bonache y Stirpe (2011, pp. 76) a cceder a personal cualificado es otra ventaja poten cial del offshoring. Ventajas de la descolocación son tener a cceso a u n talento su perior pa ra mejorar el éxito competitivo, mejorar l a eficiencia operativa, para no interrumpir el flujo produc tivo, etc . Continuando con B onache y S tirpe (2011) la planificación global d e perfiles y personas es 365 C.2.- Buenas prácticas en GRH en ge neral 2.1 Programa concreto completo específico par a adaptación cultural al Idioma, psicología del país, costumbres, aspectos leg ales, etc.) 2.2 Buena r emuneración que compense cualquier diferencia en el nivel de vida entre el nuevo país y e l país de origen. Remuneración en especie (casas, coche, colegios, etc.) 2.3 Formac ión laboral adecuada al puesto concreto que incremente la ex periencia y que se a una ventaja competitiva par a la empresa y para los expatriados durante l a repatriación y en l a expatriación, 2.4 Comunicación posi tiva, directa entre los jefes de la central matriz y la nueva filial. Incre mentar la c omunicación ve rbal y por medios tecnológ icos. Que h aya comunic ación de calidad, y a menudo pa ra hacer seguimiento c onstante de lo que pasa e n la filial. Que los expatriados sienten que en la matriz están pendi entes de su tr abajo y de que ap recian los logros que a diario se van consiguiendo. 2.5 Sistemas de dir ección abiertos, d emocratizados que es cuchen a los empleados y la qu e la toma de decisiones se t ome en conjuntos en algunos aspectos donde esto sea posible teniendo presente la opinión de los empleados, de los expatriados en las filiales. No imponer las de cisiones en general a la fuerza, no es conveniente crear mal ambiente en los lugares de traba jo. 2.6 Respetar y mejorar las condiciones laborales de los expatriados que tenían en las empresas matrices determinados h orarios, condiciones d e trabajos, cate gorías profesionales determinadas, etc. 366 2.7 Calidad en el proceso de selección de candidatos, hacer una buena elección para que no ha y a sorpresas después. 2.8 Adaptación legal al nuevo país. 2.9 Buen estudio previo del país a donde la empresa entra por primer a vez. Hay que planear no improvisar nada. 2.10 Utilización de todos los medios tecnológicos posibles al alcance p ara favorecer la entrada al país de forma general. 2.11 Enumerar los c onocimientos de GHR transmiti dos por la empresa 2.12 Buscar un socio local en estos países de l Golfo P. 2.13 Buscar trabajadores locales pa ra que también trabajen con la empresa en la nueva filial 2.14 Buscar un mentor en la repatriación y porq ue no también para algunos trabajadores nuevos en periodos de expatriación. 2.15 Enumerar las mejores prácticas en GRH específicas para aplicar en la z ona del Golfo Pérsico como especificar en el ap rendizaje del idioma árabe, bus car expert os locales en el nuevo país en aspectos legales y de integración en la cultura local par a mejorar las relaciones sociales en ge neral. C.3.- Buenas prácticas GRH en el proceso de expatriación 3.1 Planificar y pensar con detalle las activida des de reclutamiento, selección, capacitación, compensaciones de los empleados, porque se pueden com plicar por razón de las dife rentes 367 culturas y polí ticas que c aracterizan a los distint os países. En general estudiar las fases generales de la expatriación como: selección de ex patriados, la adaptación, la formac ión y desarrollo profesional, e l aprendiz aje organizativo más control y coordinación, la remuneración, e l desempeño y rendimiento, la re patriación en la expatriación. 3.2 El comienzo en un nuevo país hace conveniente que la empresa lleve fácilmente las habilidades correctas al lugar donde se nec esitan a pesar d e la ubicación geográfica . Ver cuáles son las funciones de cont rol, coordinación, y transferencia y adquisición de conocimientos no son las únicas que su elen te ner los ex patriados. En general n ecesita estudiar bien la difusión de sus conocimientos e innova ciones, así como el d esarrollo de talentos con un a base global. E studiar las circunstanc ias y objetivos que la empresa se pl antea en su expansión. 3.3 Prepara r, planificar las asignaciones globales que no se presentan como tareas fácil es, tendrían que mínim amente y de forma general tener pres ente algunos temas y aplicar buena ge stión en ellos, según Dessler (2001, pp. 615 ), las organizaciones tienen que abordar temas como: -Identificación, evaluación y selecc ión d el candidato. Además de las habilidades técnicas y empresariales tiene que tene r una sensibilidad cultural, habilidades interpersonales y flexibi lidad. -Proy ecciones de costos. -Cartas de asig nación -Compensaciones, prestaciones, progra mas fiscale s. -A y uda pa ra la retribución -Apo y o espe cial a la familia. 368 -Además de añadir pro gramas de capa citación interculturales, técnicos y de idiomas . 3.4 Una buena p ráctica podría ser el estudio de l as circunstancias y objetivos que la empresa se plantea en su e xpansión . 3.5 Estudiar y tener en cuenta una serie de aspectos para elegir al mejor candidato para el proceso de ex patriación: - La sensibilidad cultura l como un criterio importante de selección - Establecer una junta de selección de expatriados - Exigir una experienc ia internacional previa - Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras nacionalidades que pueden s ervir como expatriados en el futuro - Tener en c uenta a los cón y uges y familiares de los candidatos. 3.6 Sería una buena práctica también tener pre sente en qué fase la em presa empieza a tomar decisiones importantes respecto a implantarse en el nu evo país, y ver qu e en mu y meticulosamente en quie n se deposita la confianza para la dirección de la nueva filial y analizar cuáles son las bases p rincipales de gestión q ue se están aplicando en el comienzo del funcionamiento de la nu eva filial. Así como estudiar si quiz á dejar al personal expatriado más tiempo puede beneficiar más a la empre sa y a l a g estión o si conviene beneficiarse de manera progresiva de las v entajas de incorporar personal l ocal del nuevo país al equipo de direcc ión de la filial. 369 Para P ascual y Esc alera (2009) un a vez superado la f ase de afianz amiento en el mercado local tales como la de ex portación y el establecimiento de filiales es en ese momento cuando la empresa empieza a tomar decisiones de implantar directamente la empresa en el país de destino y la gestión de la misma tiende a estar a cargo de pe rsonal directivo y técnico del país de orige n. La principal misión es transferenci a del cono cimiento técnico o de gestión, la bibliografía tradicional lo denomina enfoque etnocéntrico. En fases posteriores de la internacionaliz ación la empre sa tiende a sustituir a los e xpatriados por directivos locales, este enfoque se denomina policé ntrico, permite a las e mpresas una mejor pe netración en los mercados loca les y elimi nan barreras lingüísticas y cultura les que plantean los propios expatriados. La s comp añías tomarían las decisiones sobre formación y perfeccionamiento en función de la fase d e desarrollo inter nacional en que se en cuentre la empresa: en una fase d e exportación, en fase en la que la empresa forma a los empleados locales y a los expatriados para ponerlos al cargo directivo de las filiales, la empresa en una f ase de ac ti vidad regional tiene que enfrentar las diferencias culturales y geográficas en esta fase se intenta formar a los expatriados con experiencia en diferentes países se pr etende in crementar la capacidad de liderazgo, l a formación de los expatriados de empresas globales suele estar dirigida al aumento de s u capacidad en cuanto al tratamiento e int ercambio de información social, política, tecnológica y d e tend encias de mercado entre las unida des de negocios relacionadas. 3.7 Aconsejan los expertos como una bu ena práctica para l a expatriación tener presente la repatriación del expatriado. Se requiere un buen análisis de la expatriación que la empr esa va ya a llevar a cabo y de be ser analiz ada desde v arias perspectivas. 370 Es importante la atención a la repatria ción (Bonache et al., 2001; S chuler et al., 2002; Suutari y Brewster, 2003). Schuler, 1991; Suutari & Brewster (1999 ) tratan el tema de la expatriación añadiendo q ue debe ser an alizada desde las perspectivas del ambiente y del contexto o la cultura, las necesidades propias del trab ajo y las características personales del expatriado. Hay qu e tener presente aspecto sobre la repatria ción como y no c aer en posibles errores: como falta de respeto por las h abilidades adquiridas, po sibles pérdidas de estatus, fal ta de planifi cación adecuada del regreso del expatriado, choque cultural inverso con su propia cultural ori ginal. Los conocimientos que han adquirido los repatriados en el extranjero puede n suponer una vent aja competitiva para la empresa internacional (Joh nston, 1991; Forster, 1994; Lazarova y Caligiuri, 2001). Si el proceso de repatriación no se gestiona adecua damente se pueden ver afectados el rendimiento del trabajador, su motivación, su pe rmanencia en la organización (Black et al., 1999). Algunas medidas sensatas podrían ser: - Redactar contratos de repatriac ión - Asignar un pa trocinador - Proporcionar asesoría p ara la carrera - Mantener la comunicación abierta - Ofrecer apoyo económico - Elaborar programas de re-inducción - Incluir viajes de regreso [Document text truncated for crawler view.]