El engagement en los empleados fontline del sector hotelero

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES MÁSTER UNIVERSITARIO EN TURISMO URBANO Y GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS EL ENGAGEMENT EN LOS EMPLEADOS FRONTLINE DEL SECTOR HOTELERO Realizado por: Isabel Rodríguez González Dirigido por: Guadalupe Vila Vázquez UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE COMPOSTELA Santiago de Compostela, julio 2020 Índice de contenidos Índice de tablas e ilustraciones …………………………………………………………… 1 Introducción ………………………………………………………………………………….. 2 Capítulo 1. Introducción al concepto engagement …………………………………… 4 1.1. Discrepancias en el concepto engagement ……………………………………… 4 Capítulo 2. Enfoques sobre el engagement ……………………………………………. 6 2.1. Engagement según Kahn …………………………………………………………. 6 2.2. Engagement como opuesto al burnout ………………………………………….. 16 2.3. Teoría de Demandas y Recursos Laborales …………………………………… 19 2.3.1 Relaciones entre recursos laborales, recursos personales y engagement.. 21 2.3.2. Relación entre demandas laborales, burnout y engagement ……………. 24 2.4. Engagement según Macey y Schneider ……………………………………….. 26 Capítulo 3. Engagement en los empleados de atención al público en el sector hotelero ……………………………………………………………………………………… 35 3.1. Importancia del engagement en los empleados de atención al público en el sector hotelero ………………………………………………………………………….. 35 3.2. Metodología ……………………………………………………………………….. 37 3.3. Hallazgos y discusión …………………………………………………………….. 38 3.3.1. Recursos laborales ……………………………………………………………. 38 3.3.2. Recursos personales …………………………………………………………. 46 3.3.3. Otros ……………………………………………………………………………. 48 3.3.4. Variables resultado …………………………………………………………… 51 Conclusiones ……………………………………………………………………………….. 62 Bibliografía ………………………………………………………………………………….. 65 1 Índice de tablas e ilustraciones Ilustraciones Ilustración 1. Significación psicológica ……………………………………………………. 12 Ilustración 2. Seguridad psicológica ………………………………………………………. 14 Ilustración 3. Disponibilidad ………………………………………………………………… 16 Tablas Tabla 1. Recursos laborales ………………………………………………………………. 39 Tabla 2. Recursos personales …………………………………………………………….. 46 Tabla 3. Otros ……………………………………………………………………………….. 48 Tabla 4. Variables resultado ……………………………………………………………….. 51 2 INTRODUCCIÓN Los empleados frontline son aquellos que están en contacto directo con los clientes de manera casi continua y como consecuencia, representan a la empresa, y la imagen de esta depende mayoritariamente de ellos. En concreto, estos empleados en el sector hotelero deben atender a las constantes demandas y peticiones de los clientes, así como dar un servicio de calidad para ayudar a lograr el éxito de la empresa. Muchas veces estos empleados se enfrentan a grandes demandas trabajando en condiciones bastante estresantes, a la vez que suelen tener salarios más bajos, lo cual los puede llevar a resultados negativos como la rotación laboral o el abandono de la empresa. Esto puede tener consecuencias negativas en el bienestar de los empleados, así como consecuencias negativas para la empresa y el éxito de esta. Por esta razón, el presente estudio trata de, en primer lugar, proporcionar una visión panorámica del concepto engagement y sus principales enfoques para conocer qué es el engagement, en qué se basan sus principales teorías y qué problema presenta como constructo. En segundo lugar, este estudio trata de analizar las variables antecedentes y las variables resultado del engagement en los empleados frontline del sector hotelero para conocer qué lleva al empleado a estar engaged y cuáles son los resultados. De este modo, puede proporcionar información valiosa para la dirección de las empresas hoteleras, al informarla no solo de las consecuencias sino también, de cómo potenciar el engagement de sus empleados frontline. Este estudio se ha divido en tres capítulos. El Capítulo 1 se basa en una breve introducción al concepto engagement para ver las discrepancias que hay a la hora de definirlo y conceptualizarlo debido a los diferentes puntos de vista que tienen algunos investigadores sobre este concepto. Además, en este capítulo se verá que las diferentes conceptualizaciones del engagement pueden llevar a confusiones entre este y otros constructos ya establecidos, y a la dificultad darle una definición y una teoría concreta. El Capítulo 2 trata de mostrar algunos de los principales enfoques sobre el engagement y la Teoría de Recursos y Demandas Laborales. En primer lugar, estudiamos el engagement de William Kahn que fue el primer académico que conceptualizó este término. En este punto se sintetizarán las principales ideas del engagement y el disengagement, así como sus condiciones psicológicas. Seguidamente, en el siguiente punto, se comentará el engagement como lo opuesto al burnout según 3 la teoría de Maslach, Schaufeli y Leiter (2001), la cual considera el engagement como el perfecto opuesto del burnout. También se comentará la teoría de Schaufeli, Salanova, González-Romá, y Bakker (2002) que consideran el burnout y el engagement como dos conceptos que se relacionan negativamente. Después, se verá la Teoría de Demandas y Recursos de Bakker y Demerouti (2013). Por un lado, se explicará la relación entre los recursos laborales, los recursos personales y el engagement, y, por otro lado, se explicará la relación entre las demandas laborales, el burnout y el engagement. Para finalizar, en el segundo capítulo, se explicará el espacio conceptual del engagement según Macey y Schneider (2008), Estos autores proporcionan un marco teórico que permite no solo la diferenciación de este concepto con otros similares, sino también la delimitación de parte de sus antecedentes y consecuencias. Por último, el Capítulo 3 se centra en el engagement en los empleados frontline o de atención al público en el sector hotelero. Primeramente, resaltaremos la importancia del engagement en los empleados frontline de dicho sector para después pasar a la revisión y análisis de los 24 artículos empíricos publicados entre el 2010 y el 2020 que se han seleccionado de la base datos Google Academic, identificando 29 variables antecedente y 15 variables resultado las cuales se comentarán en esta parte. Finalmente, se concluye este estudio con las principales conclusiones y con las implicaciones más relevantes de dichos resultados para la empresa, empleados y gerentes, y además, se comentarán las principales limitaciones con las que se ha lidiado para la elaboración de este estudio. 4 1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO ENGAGEMENT 1.1. DISCREPANCIAS EN EL CONCEPTO ENGAGEMENT El origen del concepto engagement es según Schaufeli (2012) incierto, aunque muchos consideran que surgió en el ámbito de los negocios y de la consultoría. En concreto, fue la empresa Gallup la primera en utilizar este término en los años 90 (Schaufeli, 2012). Gallup es una empresa norteamericana que se dedica a la consultoría, asesoramiento e investigación de mercados. De acuerdo con Little y Little (2006), Gallup fue la primera en acuñar este término como resultado de unos 25 años de encuestas tanto a sus empleados como a sus gerentes. La forma en la que medían el engagement del empleado en la empresa Gallup estaba relacionada tanto con la productividad del empleado, el rendimiento, la retención del personal y el servicio al cliente, todo ello analizado en los diferentes niveles en el negocio. Los empleados que se consideraban emocionalmente engaged serían los que alcanzasen las mejores valoraciones de desempeño en los cuestionarios que proporcionaba la empresa (Little y Little, 2006). Little y Little (2006) recogen en su obra varias definiciones sobre el engagement usado por diversos investigadores. En este caso se escogen 3 definiciones en las que se puede ver una clara diferencia entre los conceptos en sí. Uno de los ejemplos que recogen estos dos autores es el de la empresa Gallup la cual “compara el engagement de los empleados con el concepto de engagement con el cliente, el cual posee las dimensiones de confianza, integridad, orgullo y pasión” (Citado en Little y Little, 2006: 113). Otra de las definiciones de engagement es la de Robinson, Perryman y Hayday que según recogen Little y Little (2006) es, “una actitud positiva que tiene el empleado hacia la organización y sus valores” (Citado en Little y Little, 2006: 113). Por último, los investigadores Fleming, Coffman y Harter “usan el término empleado comprometido como sinónimo de empleado engaged” (Little y Little, 2006: 113). Por todo esto, Little y Little (2006) llegaron a la conclusión de que el constructo del engagement presenta algunos problemas. Entre ellos destacan: la indeterminación de si el concepto engagement es un comportamiento o una actitud, si es individual o colectivo y la poca aclaración que aportan las definiciones que equiparan el engagement con otros constructos que ya son conocidos y aceptados (Little y Little, 2006) como podría ser el de “empleado comprometido” y que Fleming, Coffman y Harter lo utilizan como sinónimo de engaged como decíamos antes. 5 Ferguson (2005) también considera que “la literatura psicológica no presenta una clara imagen del constructo del EE” (Ferguson, 2005: 4). El employee engagement (EE) para esta investigadora tiene varias definiciones y como consecuencia incluye diferentes constructos (Ferguson, 2005). Como Ferguson (2005) explica, algunos investigadores consideran que el engagement es una medida de implicación o participación en el trabajo, mientras que otros consideran que mide la participación y satisfacción de una persona junto con el entusiasmo de esta por el trabajo (Ferguson, 2005). Al igual que Little y Little (2006), Ferguson (2005) sostiene que también, muchos utilizan el concepto engagement como sinónimo de commitment (compromiso) (Ferguson, 2005), el cual es un constructo diferente y plenamente establecido. La utilización indistinta de estos dos términos ocasiona incongruencias en la definición del engagement, así como, dificultades para su establecimiento. Otros de los constructos establecidos con los que se confunde el engagement son según Little y Little (2006) la satisfacción laboral (job satisfaction) que se define como un estado positivo y agradable que proviene de las experiencias que tiene el empleado en su trabajo y, por último, la implicación laboral (job involvement) que se basa en el grado en el que el empleado está involucrado y comprometido con su trabajo (Little y Little, 2006). Por otro lado, cabe destacar que, autores como Maslach et al. (2001) sostienen que el burnout que se corresponde con la sensación de “estar quemado” es lo opuesto al engagement. Sin embargo, profundizaremos en ello en el capítulo que dedicamos más adelante sobre este tema. Con todo, podemos ver que es complicado establecer una definición y una teoría concreta para el engagement debido a la diversidad de puntos de vista sobre el mismo. El conocimiento de los demás constructos ya establecidos nos sirve para diferenciarlos y a su vez no confundirlos con las diversas teorías del engagement que comentaremos en el siguiente capítulo. Por tanto, a pesar de las distintas definiciones, podemos referirnos a tres enfoques que han facilitado su distinción y singularidad como un concepto único a la hora de promover no solo el desempeño, sino también el bienestar de los empleados, tal y como veremos seguidamente. 6 2. ENFOQUES SOBRE EL ENGAGEMENT 2.1. ENGAGEMENT SEGÚN KAHN El primer académico que conceptualizó el término engagement fue el profesor de la Universidad de Boston, William Kahn en su obra titulada Psychological conditions of personal engagement and disengagament at work publicada en 1990. Kahn (1990) sostiene que “[…] las personas están constantemente dejando entrar y salir lo más profundo de sí mismas durante el curso de sus días laborables” (Kahn, 1990: 692-693). Según el investigador, las personas responden ante todas las circunstancias por las que pasan durante sus días de trabajo a lo que él llama “ebbs and flows” (Kahn, 1990: 693) (idas y venidas). Como respuesta a estas idas y venidas, los empleados se expresan o alejan en el desempeño de sus roles laborables. Por tanto, Kahn (1990) trata de investigar las variables que explican los procesos por los cuales las personas se ajustan o se distancian de sí mismas en el papel que deben desempeñar en un trabajo. Existen varios conceptos en el campo del comportamiento organizativo que se centran en la relación entre las personas y el papel que estas desempeñan en su trabajo, a lo que Kahn (1990) llama “person-role relationships” (Kahn, 1990: 693). Algunos de estos constructos, tal y como se comentó previamente son el compromiso, la involucración en el trabajo o como sostiene Kahn (1990) el distanciamiento del empleado en su puesto de trabajo que toma la forma de autoenajenación. El conocimiento de estas actitudes ha sido clave a la hora de saber más sobre los factores tanto individuales como situacionales que impactan en la relación del empleado con su trabajo y el contexto en el que se encuentra. Como Kahn (1990) señala, se trata de ver cómo influyen estos factores sobre el “[…] grado en que ellos consideran un puesto de trabajo importante para sus vidas, sobre su voluntad para realizar esfuerzos y seguir siendo parte de sus empresas […]” (Kahn, 1990: 693). Sin embargo, lo que pretende Kahn (1990) es establecer un marco teórico sobre el engagement y disengagement, es decir, cómo ciertas experiencias psicológicas por las que los empleados pasan durante su puesto de trabajo y el contexto en el que se encuentran, los lleva a ausentarse o involucrarse durante el desempeño de sus tareas (Kahn, 1990). Para ello, se basó tanto en los modelos teóricos de los conceptos ya existentes y aceptados que se han mencionado más arriba, como en el estudio de 7 Goffman en su obra titulada Encounters: two studies in the sociology of interaction (1961). Como Kahn (1990) explica, el trabajo de Goffman concluye que los apegos y los desapegos de las personas van variando en el desempeño de sus roles laborales, es decir, las personas se distancian o se apegan al rol que desempeñan (Kahn, 1990). Un ejemplo que recoge Kahn (1990) de esta obra de Goffman se toma desde el lenguaje no verbal y consiste en un policía de tráfico, el cual utiliza sus brazos y un silbato para dirigir el tráfico en una intersección, por lo tanto, podemos ver que se apega a su rol, ya que el lenguaje no verbal que usa indica que está apegado a su rol que es el dirigir el tráfico. Sin embargo, vemos lo contrario en el ejemplo de un padre que lleva a su hijo a un tiovivo y solo bosteza, lo que significa que se aparta de su rol, pues el lenguaje no verbal que utiliza indica que no está apegado a su rol que en este caso sería prestar atención o divertirse con el hijo (Kahn, 1990). Además de esto, estudios realizados por psicólogos y sociólogos indican que las personas poseen un carácter innato ambivalente en cuanto a las relaciones en grupo (Kahn, 1990). Por eso, muchos buscan protegerse tanto del aislamiento en ese grupo como de la inclusión en el mismo y para ello se alejan y se acercan a su grupo (Kahn, 1990). Este alejamiento y acercamiento son según indica Kahn (1990) “[…] las calibraciones del self-in-role de las personas” (Kahn, 1990: 694). De este modo, Kahn (1990) trata de estudiar lo apegadas o distanciadas que están las personas de sus roles durante el desempeño de sus tareas en el trabajo y a su vez, cuando acuden las personas a sí mismas e incluyen parte de su ser en ese mismo contexto y en sus tareas. Por tanto, Kahn (1990) utiliza los términos, personal engagement y personal disengagament para definir ese proceso del propio-rol (self-in-role) que consta del apego y el distanciamiento de las personas en sus tareas laborales y el grado en el que incluyen parte de sí mismas en esas ocupaciones. Tanto el personal engagement como el personal disengagement se refieren a “[…] los comportamientos por los cuales la gente se invierte o se aleja de sus yos personales durante el desempeño de sus roles en el trabajo” (Kahn, 1990: 694), es decir, cuando se alejan o se acercan a su propio-rol (selfin-role). Para Kahn (1990), el personal engagement supone que las personas se expresen y se apliquen tanto física, intelectual y emocionalmente en su desempeño 14 ansiedad y frustración para ellos. Además, el cumplimiento de las normas significa no cuestionar los patrones de comportamiento establecidos (Kahn, 1990). En resumen, los factores que influyen en la seguridad psicológica y a través de ella en el engagement o disengagement de los empleados son: las dinámicas de grupos y entre grupos, los estilos y los procesos de dirección y las normas de dirección que influyen en la seguridad psicológica de los miembros de una organización que harán que se sientan personalmente engaged si poseen esa seguridad, o por lo contrario que se sientan personalmente disengaged si no logran dicha seguridad. Ilustración 2. Seguridad psicológica Fuente: elaboración propria a partir de Kahn (1990) Por último, la tercera condición psicológica que Kahn (1990) relacionó con el engagement o disengagement personal es la disponibilidad psicológica que define como “la sensación de tener los recursos físicos, emocionales o psicológicos para logar el engage personal en un momento determinado” (Kahn, 1990: 714). La disponibilidad psicológica mide la disposición de la gente a estar engaged y tiene en cuenta aquellas distracciones que están alrededor de la gente y que pueden experimentar. En el estudio que muestra Kahn (1990) indica que dependiendo de cómo lidian las personas con las demandas tanto relacionas con el trabajo como las personales, pueden estar más o menos disponibles para la inversión completa de sí Dinámica de grupos y entre grupos Estilos y procesos de dirección Normas de la organización Relaciones interpersonales Seguridad psicológica Engagement 15 mismos en el desempeño de sus roles. Además, dicho estudio indica que existen cuatro tipos de distracciones que influyen en la disponibilidad psicológica de los trabajadores que son: el agotamiento de la energía física, el agotamiento de la energía emocional, la inseguridad y la vida fuera del trabajo (Kahn, 1990). En cuanto al agotamiento de la energía física, Kahn (1990) sugiere que el engagement personal exige a los empleados altos niveles de energía física, disposición y fuerza, mientras que el disengagement personal no demanda tales niveles. Entonces, aquellas situaciones en las que los empleados se sienten disengaged, se encuentran exhaustos y para lograr estar engaged se necesita ese requerimiento del engagement personal que es la energía, fuerza y disposición (Kahn, 1990) En cuanto a la energía emocional, Kahn (1990) sostiene que la expresión y la inversión del “yo” en el desempeño de las tareas que requieren una labor emocional, supone un cierto nivel de emotividad. Este nivel de emotividad no es requerido por el personal disgengagement, sino por el personal engagement. Por tanto, Kahn (1990) considera que las personas necesitan recursos emocionales con el fin de satisfacer las demandas del engagement personal (Kahn, 1990). Además, un empleado disengaged no estará disponible para invertirse a sí mismo en las tareas debido a esa falta de recursos emocionales que requiere el engagement personal. En cuanto a la seguridad, según Kahn (1990) “la disponibilidad psicológica también corresponde a cómo de segura se siente la gente acerca de su trabajo y de su estatus” (p. 715). Para poder expresarse uno mismo, se debe sentir una confianza o seguridad hacia uno mismo. Por el contrario, la inseguridad hace que una persona se distraiga de invertirse ella misma en su trabajo (Kahn, 1990). En el estudio que muestra Kahn (1990) la inseguridad generó en los empleados ansiedad debido a la falta de confianza en ellos mismos. Cabe destacar que esto ocurría también en los empleados que se encontraban con un estatus más bajo. Por tanto, la falta de confianza produce que el empleado esté menos disponible para invertirse y expresarse en las tareas que debe desempeñar. Por último, en cuanto a las vidas fuera del trabajo y su influencia en la disponibilidad psicológica, Kahn (1990) afirma que tienen una gran capacidad para alejar a estos empleados psicológicamente de los roles que desempeñan. Esto 16 sucede cuando los empleados no siguen pensando en su trabajo cuando se encuentran fuera de él, lo cual causa que se sientan más disponibles para invertirse a sí mismos y sus energías en el desempeño de sus roles (Kahn, 1990). Ilustración 3. Disponibilidad Fuente: elaboración propria a partir de Kahn (1990) 2.2. ENGAGEMENT COMO OPUESTO AL BURNOUT La teoría del engagement como opuesto al burnout fue estudiada sobre todo por Maslach, Schaufeli y Leiter (2001). Estos últimos definen el burnout como “una respuesta prolongada a los estresores interpersonales y emocionales crónicos en el trabajo y se caracteriza por las tres dimensiones de agotamiento, cinismo e ineficacia” (Maslach et al., 2001: 397). Como indican Maslach et al. (2001) las primeras investigaciones tenían una perspectiva psicológica clínica y social y se hacían desde el punto de vista descriptivo y cualitativo. La perspectiva clínica se centraba en los síntomas del burnout y en temas mentales, mientras que la social se centraba en las relaciones entre proveedor y destinatario, así como en el contexto situacional (Maslach et al., 2001). En la década de los 80, las investigaciones y estudios del burnout pasaron a ser investigaciones empíricas más sistemáticas, pasando a ser un trabajo más cuantitativo (Maslach et al., 2001). Energía física Energía emocional Inseguridad Vida fuera del trabajo Disponibilidad Engagement 17 Sin embargo, en la década de los 90 las investigaciones sobre el burnout tomaron nuevas direcciones, ya que el concepto de burnout se extendió a otros ámbitos que no fuesen los servicios humanos o educación, sino también a la tecnología, administración, al ámbito militar etc. (Maslach et al., 2001). Maslach et al. (2001) comentan las tres dimensiones del burnout que se corresponden con el agotamiento, cinismo o despersonalización e ineficacia. El que tiene una mayor manifestación en el burnout y el que más fue reportado y analizado fue el agotamiento. El agotamiento es referido por muchas personas cuando experimentan el burnout (Maslach et al., 2001). Según Maslach et al. (2001) el agotamiento va más allá de ser una experiencia, también, implica acciones que producen el distanciamiento emocional y cognitivo de uno mismo con el trabajo. Este distanciamiento es una forma de hacer frente a toda la carga de trabajo a la que está sometido un empleado (Maslach et al., 2001). Sin embargo, Maslach et al. (2001) sostienen que el agotamiento, a pesar de ser un criterio importante para el burnout, este no es el único, sino que existen otros dos criterios relevantes y necesarios para el burnout que son la despersonalización y la ineficacia. La despersonalización está relacionada con el agotamiento y Maslach et al. (2001) la definen como “un intento de poner distancias entre uno mismo y los destinatarios de un servicio ignorando activamente las cualidades que los hacen personas únicas y engaged” (p. 403). Esto se explica por el hecho de que existen demandas que son más fáciles de manejar cuando los empleados se sienten como objetos impersonales de su propio trabajo (Maslach et al., 2001), es decir, cuando se sienten alejados del rol que desempeñan en su trabajo, es más fácil para ellos lidiar con ciertas demandas. Esta distancia cognitiva es usada por los empleados cuando se encuentran desanimados o agotados y la usan desarrollando una indiferencia o una actitud cínica, ya que el distanciamiento es una reacción inmediata al agotamiento (Maslach et al., 2001). Además, según Maslach et al. (2001) en las investigaciones sobre el burnout se encuentra una fuerte relación que va desde el agotamiento al cinismo o despersonalización. El tercer criterio del burnout y que también está relacionado con la despersonalización y el agotamiento es la ineficacia. Según Maslach et al. (2001) la 18 relación entre estos tres criterios del burnout es bastante compleja, ya que se puede considerar como una función del cinismo o del agotamiento o como una combinación de los dos. La relación entre estos dos conceptos viene dada cuando un empleado se tiene que enfrentar de forma crónica a una situación laboral con demandas abrumadoras y agotadoras cuyo resultado es el agotamiento o el cinismo y que, a su vez, es muy probable que haga desaparecer el sentido de efectividad del empleado, ya que el cinismo y el agotamiento interfieren de forma negativa en la efectividad (Maslach et al., 2001). La razón de esta interferencia en la efectividad por parte del agotamiento y del cinismo es que si una persona se siente abrumada o cuando presta ayuda a un cliente, el cual es indiferente para él mismo, es complicado sentir esa sensación de haber alcanzado un logro o un objetivo (Maslach et al., 2001). Por tanto, aunque el agotamiento sea el aspecto más común del burnout, el cinismo o despersonalización y la ineficacia unida al agotamiento producen en el empleado la sensación de estar ausentes y de ser menos efectivos con sus tareas y como consecuencia sentirse quemados (burnout) en su trabajo. Según Maslach et al. (2001), los investigadores Maslach y Leiter reformularon la definición del burnout como la erosión del engagement a causa del trabajo. Por tanto, la energía, la implicación y eficacia que caracterizan al engagement se convierten en cansancio, cinismo e ineficacia que son las características principales del burnout (Maslach et al., 2001). Maslach et al. (2001), señalan que tanto el engagement como el burnout son dos modelos relacionados con el bienestar de los empleados y que, a su vez, forman parte de una clasificación que se compone por dos dimensiones diferentes: el placer y la activación, caracterizándose así el burnout por bajos niveles de placer y activación y el engagement por altos niveles de placer y activación (Maslach et al., 2001). Por eso, el engagement es considerado lo opuesto al burnout. La medición de burnout se ha hecho con el Maslach-Burnout Inventory (MBI), sin embargo, con la ampliación del burnout a otros campos que no fuesen solo el sanitario y educacional como comentábamos antes, esta medición se adaptó al resto de empleos, denominándose así la medición MBI-General Survey (MBI-GS) (Schaufeli et al., 2002) que lo que hace es medir de una forma más general las tres dimensiones del burnout que comentábamos anteriormente. Maslach et al. (2001) miden el engagement por el 19 patrón opuesto de las puntuaciones de las tres dimensiones del MBI, por ejemplo, las puntuaciones bajas en el agotamiento y el cinismo y las puntuaciones altas en la eficacia y la iniciativa serían un indicativo del engagement. Por el contrario, si, por un lado, las puntaciones en el agotamiento y en el cinismo son altas y por el otro, las puntaciones en la eficacia y la iniciativa son bajas, serían un indicativo del burnout. Sin embargo, investigadores como Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker (2002), a pesar de que consideran que ambos términos son conceptualmente opuestos afirman que deben ser medidos independientemente. Schaufeli et al. (2002) establecen las diferencias entre el burnout y el engagement considerando que el burnout se caracteriza por la combinación del agotamiento que implica poca activación en el empleado y el cinismo que implica que el empleado no se sienta identificado con su trabajo. Todo ello, reduce la eficacia profesional del empelado. El engagement presenta características contrarias al burnout, tales como la dedicación que supone la identificación del empleado con su trabajo y que se caracteriza por entusiasmo, orgullo, inspiración y desafío y el vigor que supone la activación de este y que se caracteriza por altos niveles de energía, persistencia ante las dificultades, resiliencia mental y la disposición de invertir esfuerzo en el trabajo (Schaufeli et al., 2002). Cabe destacar, tal y como indican Schaufeli et al. (2002) que la absorción es otra dimensión del engagement que se caracteriza por estar completamente concentrado en la labor de uno dificultando la desconexión del trabajo y que a su vez hace que el tiempo pase rápidamente (Schaufeli et al., 2002). Además, aunque el vigor y la dedicación que son dimensiones del engagement y que son directamente opuestas al agotamiento y al cinismo que son dimensiones de burnout, el bajo nivel de eficacia que es otra dimensión del burnout y la absorción que es la del engagement no se consideran aspectos directamente opuestos, ya que según Schaufeli et al. (2002) son aspectos conceptualmente distintos. 2.3. TEORÍA DE DEMANDAS Y RECURSOS LABORALES La teoría de Demandas y Recursos Laborales (DRL) parte de la pregunta sobre qué factores ocasionan el estrés en el trabajo y para responderla trata de analizar y explicar de qué forma las demandas y los recursos laborales influyen en el estrés y la motivación en el trabajo (Bakker y Demerouti, 2013). Con esta teoría se puede predecir 20 el burnout, el compromiso del empleado con la empresa (compromiso organizacional), el engagement, el rendimiento y la conexión establecida con el puesto de trabajo (Bakker y Demerouti, 2013). Bakker y Demerouti (2013) definen las demandas laborales como “[…] aquellos aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o sociales del trabajo que requieren un esfuerzo sostenido y conllevan costes fisiológicos y psíquicos” (Bakker y Demerouti, 2013: 108). Como ejemplo de demanda laboral, puede ser la presión a la que están sometidos los trabajadores en su puesto de trabajo tanto física como mentalmente lo que causa un agotamiento y un desgaste en el empleado y como consecuencia, esto condicionará su bienestar y su rendimiento (Bakker y Demerouti, 2013). Por otro lado, los recursos laborales lo definen como “[…] aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o sociales que pueden (a) reducir las exigencias del trabajo y costes fisiológicos y psicológicos asociados, (b) ser decisivos en la consecución de los objetivos del trabajo o (c) estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo” (Bakker y Demerouti, 2013: 108) y que serán útiles a la hora de enfrentarse a muchas de las demandas que genera el trabajo (Bakker y Demerouti, 2013). La teoría de DRL sostiene que tanto las demandas como los recursos desencadenan el proceso de deterioro de la salud y el proceso motivacional que son dos procesos considerados independientes. Por tanto, las demandas podrían desencadenar problemas de salud relacionados con el agotamiento de la persona, como el estrés debido a la exigencia emocional o el agotamiento mientras que, los recursos desencadenarían el engagement del empleado, la retroalimentación y la motivación (Bakker y Demerouti, 2013). Todo esto se debe a que cuando un trabajo requiere esfuerzo, este consume los recursos energéticos del empleado, por eso supone un proceso de deterioro de la salud de este, mientras que los recursos hacen posible la reducción de esos esfuerzos, a la vez que predicen la autonomía o la autoeficacia, lo que pone en marcha un proceso motivacional en el empleado (Bakker y Demerouti, 2013). Sin embargo, las demandas y los recursos laborales pueden interactuar de manera conjunta provocando efectos conjuntos (Bakker y Demerouti, 2013). Uno de ellos se basa en que los recursos laborales pueden actuar como amortiguadores en el impacto que producen las demandas sobre factores tales como el estrés, la presión y los cambios a los que los trabajadores están sometidos. Algunos de esos recursos 21 laborales que ayudan a mitigar ciertas demandas son según señalan Bakker y Demerouti (2013) el apoyo social, la retroalimentación en el trabajo y la posibilidad de seguir desarrollándose en la carrera. Por esa razón, cuando un empleado tiene a su disposición numerosos recursos, será más sencillo para él defenderse de las demandas. Otro efecto derivado de la interacción entre las demandas y recursos laborales que señalan Bakker y Demerouti (2013) es el impacto que generan los recursos cuando las demandas son altas. En este caso, cuando las demandas son elevadas hacen que los recursos laborales tengan un mayor impacto positivo en el engagement y la motivación. Tanto el primer efecto como este último se pueden ver en el ejemplo que nos ofrecen estos dos investigadores en el que son estudiados unos dentistas finlandeses. Este estudio muestra que en situaciones donde las demandas laborales (como la sobrecarga) son altas, los recursos como las variedades de conocimientos hacían aumentar el engagement. Además de esto, esos recursos actuaban como amortiguadores de los efectos negativos que producía esa sobrecarga en el engagement. Por tanto, podemos ver como los recursos actúan como mitigadores sobre los efectos de las demandas en el engagement y como a su vez la influencia de los recursos en el engagement se ve amplificada cuando las demandas son altas (Bakker y Demerouti, 2013). 2.3.1. Relaciones entre recursos laborales, recursos personales y engagement. Bakker y Demerouti (2013) definen los recursos personales como “[…] autoevaluaciones positivas vinculadas a la resiliencia referidas a la percepción de la capacidad propia para controlar e influir en el entorno” (Bakker y Demerouti, 2013: 109). Estos recursos personales motivan el rendimiento laboral y el establecimiento de metas. Como consecuencia, el empleado experimenta mayor satisfacción y motivación para perseguir los objetivos que se marca. Cuantos más recursos personales, tenga una persona, mayor autoestima alcanza y más realistas son sus objetivos, lo cual produce en el empleado mayor motivación para alcanzarlos (Bakker y Demerouti, 2013). Los recursos personales son investigados por Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli (2009) y en qué medida predicen estos el engagement. Esos recursos son la autoeficacia, la autoestima basada en la organización y el optimismo. La autoeficacia la definen como la percepción que tienen los individuos sobre su habilidad y capacidad 22 de hacer frente a las demandas que vayan surgiendo; la autoestima basada en la organización es el grado en que las personas piensan que pueden satisfacer sus propias necesidades al involucrarse en los roles de su organización y por último, el optimismo, que es la tendencia que puede tener una persona en creer que puede conseguir logros y óptimos resultados (Xanthopoulou et al., 2009). Según estos cuatro investigadores, los recursos personales facilitan el alcance de las metas, protegerse de amenazas, de la degradación psicológica y fisiológica y, además, ayudan a estimular el desarrollo personal (Xanthopoulou et al., 2009). La autoeficacia, la autoestima basada en la organización y el optimismo como sostienen Xanthopoulou et al. (2009) son importantes tanto para el bienestar psicológico de las personas como para el bienestar de estas en todo lo que tenga que ver con el trabajo. Estos cuatro investigadores plantean dos hipótesis en relación con los recursos personales, los recursos laborales y el engagement. Por un lado, si el engagement en el trabajo se relaciona positivamente con los recursos personales y laborales. Por el otro, si los recursos laborales, los recursos personales y el engagement en el trabajo se relacionan recíprocamente (Xanthopoulou et al., 2009). En cuanto a la primera hipótesis, estudian si el engagement en el trabajo da lugar a recursos personales y laborales. Según, Xanthopoulou et al. (2009) “[…] el engagement del trabajo puede facilitar la movilización de los recursos externos (laborales) e internos (personales)” (p. 237). De hecho, Hobfoll considera que los empleados engaged pueden crear recursos laborales como el hecho de pedir ayuda a otros compañeros debido a que estos empleados que están engaged poseen una mayor motivación para conseguir sus objetivos y, por tanto, crean esos recursos laborales para usarlos con el fin de alcanzar dichos objetivos (Citado en Xanthopoulou et al., 2009). Como consecuencia, como sostienen Xanthopoulou et al. (2009), esto puede generar en los empleados los tres recursos personales que se han mencionado antes: la autoeficacia, la cual produce que ellos mismos sepan y sean conscientes de todo lo que pueden hacer y de todas sus capacidades, lo que les lleva a la autoestima basada en la organización, ya que los empleados se valoran más y se sienten más valorados en la empresa, y por último, se sienten más optimistas (Xanthopoulou et al., 2009). Por tanto, el engagement en el trabajo visto como un estado motivacionalafectivo positivo, produce en los empleados emociones positivas que hace que estos no solo experimenten los beneficios de esas sensaciones y emociones, sino también hace 23 que se amplíen los repertorios de pensamiento, respuesta y acción en los empleados y como consecuencia que generen más recursos personales, psicológicos y sociales para buscar soluciones y hacer frente a las ciertas situaciones y demandas (Xanthopoulou et al., 2009). Como podemos ver, no solo los recursos laborales predicen el engagement en el trabajo como se ha visto anteriormente, sino que este también produce en los empleados engaged que desarrollen recursos laborales, ya que estos son más propensos a cumplir lo que se proponen y utilizan estos recursos laborales para conseguirlos (Xanthopoulou et al., 2009). Además, el engagement en el trabajo junto con los recursos laborales generan en el empleado los recursos personales como autoeficacia, la autoestima basada en la organización y el optimismo. Todo esto es necesario para que el empleado haga frente a las demandas que se le presenten (Xanthopoulou et al., 2009). En cuanto a la segunda hipótesis, estos investigadores sostienen que efectivamente dichos recursos y el engagement se relacionan recíprocamente. Sin embargo, también, los recursos personales y los laborales pueden relacionarse recíprocamente entre sí. Por ejemplo, es más probable que los empleados se sientan más apreciados y competentes (recursos personales) cuando trabajan en un ambiente laboral rico en recursos laborales, y a su vez, los empleados optimistas y autoeficaces (recursos personales) que como se ha comentado, son aquellos que se sienten válidos y capaces, van creando recursos laborales en ese entorno como autonomía, apoyo de compañeros y participación para poder hacer frente a las exigencias de las demandas laborales que vayan surgiendo (Xanthopoulou et al., 2009). Nahrgang, Morgeson y Hofmann (2011) en esta línea, sostienen que un ambiente de apoyo empuja a los empleados a un mayor engagement, ya que un ambiente así produce que los empleados se sientan más valorados e implicados en la organización. Todo esto, según Nahrgang et al. (2011) favorece el engagement, así como la implicación del trabajador y la satisfacción laboral. Xanthopoulou et al. (2009) sostienen que, a través de las experiencias y el aprendizaje, las personas pueden llegar a crear evaluaciones positivas más fuertes sobre ellas mismas (recursos personales como la autoeficacia o la autoestima) y como consecuencia crear un entorno de trabajo rico en recursos (recursos laborales como feedback o relaciones interpersonales) (Xanthopoulou et al., 2009). Por esa razón, un 30 Entonces, la implicación laboral es otro constructo ya establecido que es abarcado por el engagement junto con otros constructos pero que no debe ser definido como engagement como se ha visto hasta ahora. Por todo esto, Macey y Schneider (2008) plantean la siguiente proposición: “la implicación laboral (incluyendo el task engagement y el compromiso organizacional) tradicionalmente se conceptualiza y se evalúa como una faceta importante del estado psicológico del engagement” (Macey y Schneider, 2008: 10). En cuarto lugar, Macey y Schneider (2008) tratan el engagement como empoderamiento psicológico dentro del espacio conceptual de engagement como estado. Algunos investigadores definen el empoderamiento como la otorgación o experiencia de responsabilidad o autoridad (Macey y Schneider, 2008). Macey y Schneider (2008) consideran un modelo de cuatro dimensiones desarrollado por el investigador Spreitzer en el que se mide el grado en el que una persona se encuentra psicológicamente empoderado en su lugar de trabajo. Según Macey y Schneider (2008) las cuatro dimensiones del modelo de Spreitzer incluyen el sentido de propósito, la autoeficacia, la autodeterminación y el impacto que pueda tener el esfuerzo de una persona. Tal y como sostienen Macey y Schneider (2008) todo esto implica una inclinación hacia la acción que se corresponde con su punto de vista del engagement como un estado que implica energía como bien se ha comentado antes. Por tanto, Macey y Schneider (2008) consideran que estos sentimientos de empoderamiento que implican acción con relación al trabajo son otra faceta más del engagement. Como conclusión, todos esos constructos que se han visto, como la implicación laboral, el compromiso organizacional, la satisfacción laboral y el empoderamiento son importantes y relevantes para el engagement como estado, ya que de una manera u otra se consideran facetas del engagement y son útiles para predecirlo y promoverlo. Todos estos constructos cuando implican energía se pueden considerar facetas del engagement, ya que el engagement se caracteriza por esa energía. Macey y Schneider (2008) se refieren a dichos constructos como “constructos antiguos”, dado que son constructos ya utilizados, investigados y medidos. Por tanto, estos investigadores sostienen que el engagement como estado psicológico, no solo lo 31 comprende los aspectos de estos antiguos constructos, sino que también lo comprenden los aspectos de los nuevos constructos centrados en el afecto (Macey y Schneider, 2008). Estos nuevos constructos de los que hablan Macey y Schneider (2008) son la afectividad positiva y la participación del yo. En primer lugar, Macey y Schneider (2008) analizan el engagement como afectividad positiva. La afectividad positiva es considerada por muchos investigadores como un estado afectivo que se caracteriza por la activación y el agrado (Macey y Schneider, 2008). Normalmente, la afectividad positiva es utilizada con el fin de describir estados de ánimo y estados emocionales, además de ser utilizada como un rasgo disposicional o como una tendencia de una persona a experimentar ciertos eventos o circunstancias de una forma positiva (Macey y Schneider, 2008). Schaufeli et al. (2002) consideran el engagement del trabajo como un estado afectivo-emocional positivo. Estos investigadores definen el engagement del trabajo como “un estado mental positivo y satisfactorio relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción” (Schaufeli et al., 2002: 74). Por un lado, el vigor se caracteriza por altos niveles de energía, resiliencia mental y la disposición a invertir esfuerzos en el trabajo (Schaufeli et al., 2002). Por otro lado, la dedicación se caracteriza por un sentido de entusiasmo, inspiración y orgullo. Por último, la absorción se caracteriza por la concentración en el trabajo (Schaufeli et al., 2002). Tal y como indican Macey y Schneider (2008) investigadores como Schaufeli y sus compañeros utilizaron para el engagement como afectividad positiva, constructos similares a la satisfacción o a la implicación, pero con un componente adicional enérgico y emocional (Macey y Schneider, 2008). Un ejemplo que muestran Macey y Schneider (2008) es el hecho de sentirse entusiasmado con el trabajo o sentirse feliz cuando uno trabaja intensamente. Macey y Schneider (2008) también sostienen que algunos investigadores trataron la noción de vigor como un estado afectivo y no como un estado emocional, tal y como hizo el investigador Ariel Shirom, que posicionó el vigor como vitalidad cognitiva y energía emocional. Este mismo investigador consideró que el vigor no es el equivalente al engagement comportamiento, sino que el sentimiento de vigor corresponde a un estado psicológico. Por eso, el vigor como estado psicológico junto a otros estados afectivos positivos puede ser un indicador de engagement como comportamiento (Macey y Schneider, 2008). Cabe destacar que como indican Macey y 32 Schenider (2008), Shirom, en lugar de tratar el engagement estado como un estado psicológico general lo trata como un estado en relación con el trabajo. Por tanto, según Macey y Schneider (2008) la afectividad positiva en relación, en este caso, con un puesto de trabajo o con el entorno de este, se considera una medida del engagement estado y sirve para conceptualizarlo si connota sentimientos de persistencia, energía, entusiasmo o dedicación. El segundo nuevo constructo que tratan Macey y Schneider (2008) es el engagement como implicación del yo. Aquí entran en juego la autoestima, la autoeficacia y la autoidentidad que son sentimientos en relación con la implicación del yo. Como se ha visto en uno de los puntos anteriores, Kahn (1990) fue uno de los primeros investigadores en tratar el engagement en términos de la implicación del yo. Tal y como se ha visto anteriormente, Kahn (1990) en su definición de personal engagement supone que las personas se expresan y se aplican en su desempeño laboral física, intelectual y emocionalmente. Además, considera también que los empleados necesitan la autoexpresión y el autoempleo en sus vidas laborales. Incorporar esa autoexpresión y autoempleo produce una mayor satisfacción en el empleado, pues hace que se implique y se identifique con el trabajo que desempeña (Kahn, 1990). De este modo, podemos ver que el personal engagement incluye constructos como la implicación o la satisfacción. Por tanto, Macey y Schneider (2008) sostienen que el engagement estado se refiere tanto a la implicación del yo en el trabajo como al sentimiento de pertenencia e identificación del empleado con la organización. Como conclusión a todo esto, el engagement estado o simplemente el engagement, comparte cierto espacio conceptual con otros constructos. No obstante, se trata de un constructo nuevo y diferente tanto de conceptos tradicionales (como la satisfacción o el compromiso) como de nuevos conceptos (como la implicación del yo o la afectividad positiva) (Macey y Schenider, 2008). Siguiendo el desarrollo del marco propuesto por Macey y Schneider (2008) a continuación, pasaremos a explicar el engagement como comportamiento. Según Macey y Schneider (2008) es muy común que nos encontremos con definiciones del engagement del empleado como esfuerzo o esfuerzo extra. En cuanto a los comportamientos del engagement que implican ese esfuerzo, Macey y Schneider (2008) sostienen que dicho esfuerzo no se aprende y es difícil de medir. Algunos 33 investigadores a la hora de medir el esfuerzo incorporaron ítems como el compromiso, la dedicación laboral y la intensidad, ya que el esfuerzo connota duración, intensidad y dirección (Macey y Schneider, 2008). Sin embargo, Macey y Schneider (2008) consideran que esta idea del engagement como esfuerzo o esfuerzo extra que se traduce por: hacer más de lo que habitualmente se hace, es limitado para definir el engagement. Además, como decíamos antes, el esfuerzo es difícil de medir. Según Macey y Schneider (2008) solo con ese esfuerzo, hace que los empleados no vayan más allá de los límites típicos en relación con los otros y de ese modo no hacen o producen nada diferente sino, solamente algo más. La adaptación también es relevante en la consideración del engagement como comportamiento adaptativo debido a la dinámica del trabajo y al entorno cambiante de las organizaciones (Macey y Schneider, 2008). Esto se relaciona con las acciones que implican iniciativa, ya que como explican Macey y Schneider (2008) algunos investigadores destacan la importancia de la iniciativa de los empleados hacia ciertos cambios destinados al éxito de la organización y como consecuencia, romper el estatus quo y adaptarse a los cambios para responder ante ellos y ante nuevos desafíos u oportunidades. Otros, por el contrario, sostienen que el empleado se dedicará a mantener ese estatus quo y protegerlo y defenderlo de las amenazas ya existentes o las que puedan surgir (Macey y Schneider, 2008). Lo que es importante aquí, como sostienen Macey y Schneider (2008) es que ambas ideas de comportamiento hacen hincapié en la adaptación. La adaptación del comportamiento como respuesta ante los desafíos u oportunidades que el empleado puede encontrar en su puesto de trabajo y en su empresa, es impulsado e iniciado por él mismo. Entonces, el engagement como comportamiento es además un comportamiento de adaptación tanto para proteger el estatus quo como para promover cambios, todo ello en respuesta a las amenazas y acontecimientos existentes o que puedan ocurrir (Macey y Schneider, 2008). Por tanto, según Macey y Schneider (2008) el engagement como comportamiento supone comportamientos innovadores, hacer cosas diferentes, salirse de lo habitual, iniciativa, proactividad, adaptación e ir más allá. Por esa razón, el engagement como comportamiento incluye todas esas características y no puede ser considerado como solo una de ellas. Por ejemplo, aunque el esfuerzo implique energía y como se ha explicado antes, aquello que implica energía se podría considerar una 34 faceta del engagement, no se podría considerar ese esfuerzo únicamente como la definición de engagement, ya que el esfuerzo, por el contrario, supone solo hacer más de lo que se hace habitualmente pero no ir más allá, al igual que, el engagement como adaptación implica también otros constructos como la iniciativa, tal y se ha explicado. Entonces podemos decir que al igual que el engagement estado, el engagement como comportamiento posee numerosas facetas. Por último, Macey y Schneider (2008) tratan la cuestión del engagement como una disposición ya sea como rasgo, característica personal o una tendencia a experimentar un estado afectivo. Estos investigadores, explican algunos constructos disposicionales que se refieren muchas veces al engagement como rasgo y que influyen en el engagement como estado y como comportamiento, como son la afectividad positiva, la personalidad proactiva y la diligencia. Según Macey y Schneider (2008) el engagement como rasgo comprende el rasgo de la afectividad positiva, la diligencia, la personalidad proactiva y la personalidad autotélica o autosuficiente. Todos estos constructos suponen experimentar el trabajo por parte de los empleados de forma activa, enérgica y positiva (Macey y Schneider, 2008). Para concluir, estos autores señalan que el engagement como estado y el engagement como comportamiento parecen ser, al menos, parcialmente el resultado de las influencias disposicionales como la diligencia, la personalidad proactiva, la autosuficiencia y la afectividad positiva. La utilidad del modelo planteado por Macey y Schneider (2008) consiste en la aclaración de un marco teórico para el engagement, facilitando no solo la delimitación del propio término, sino también la identificación de sus antecedentes y consecuencias. 35 3. ENGAGEMENT EN LOS EMPLEADOS DE ATENCIÓN AL PÚBLICO EN EL SECTOR HOTELERO 3.1. IMPORTANCIA DEL ENGAGEMENT EN LOS EMPLEADOS DE ATENCIÓN AL PÚBLICO EN EL SECTOR HOTELERO. Las empresas, hoy en día, tienen que abordar nuevos desafíos e invertir sus esfuerzos en ser más competitivas. Algunos de esos nuevos desafíos incluyen las nuevas tecnologías, las elevadas expectativas de desempeño laboral en los empleados o la inestabilidad financiera. (Burke, Koyuncu, Fiksenbaum y Tekin, 2013). Por todo esto, el engagement en el trabajo ha sido un concepto importante para las organizaciones a medida que estas tratan de ser más competitivas para hacer frente a esos desafíos. Como sostienen Park, Johnson y Chaudhuri (2019) “el engagement en el trabajo se ha convertido en un elemento fundamental en la motivación laboral, la productividad y competitividad” (Park et al., 2019: 972). La industria de la hostelería se caracteriza principalmente por el requerimiento de cooperación entre los diferentes departamentos de una empresa y el personal, la presión en cuanto al tiempo y las diferentes demandas. (Kuruüzüm, Anafarta e Irmak, 2008). Por esto, el trabajo en la industria de la hostelería puede ser agotador para algunos empleados, ya que normalmente se tienen que enfrentar en sus jornadas diarias a situaciones con demandas exigentes, procedimientos complejos, relaciones interpersonales intensivas etc. (Kuruüzüm et al., 2008). En concreto, Park et al. (2019) sostienen que los empleados frontline, es decir, aquellos que se dedican a la atención al público contribuyen de forma significativa en el éxito del hotel para el que trabajan. Sin embargo, muchos de estos empleados trabajan en condiciones demasiado estresantes, ya que muchas veces se espera de ellos el cumplimiento de las expectativas que tienen los clientes y los directores de la empresa (Park et al., 2019). Además, estos trabajadores frontline, por lo general, tienen salarios más bajos, lo que los puede llevar a la rotación laboral y a decidir abandonar la empresa (Park et al., 2019). Todo esto, puede ser perjudicial para el empleado, los clientes y el éxito de la empresa. Sin embargo, los empleados engaged se sienten entusiasmados y absortos en el trabajo que desempeñan, tienen un mayor rendimiento y poseen altos niveles de satisfacción laboral (Park et al., 2019). Como se ha visto en el anterior capítulo, el 36 engagement se define como un estado mental positivo relacionado con el trabajo que se caracteriza por el vigor, dedicación y absorción (Schaufeli et al., 2002). Por consiguiente, los empleados engaged se sienten con energía y resiliencia mental (vigor), entusiasmados e inspirados (dedicación) y concentrados y absortos en su trabajo (absorción) (Schaufeli et al., 2002). Cabe destacar que, las calificaciones sobre la satisfacción del cliente producen un mayor desempeño laboral del empleado, ya que la relación entre el empleado y el cliente es de vital importancia para lograr el éxito de la empresa y en este caso en concreto, el éxito de una empresa hotelera (Park et al., 2019). Por eso, es importante contar con empleados engaged en el sector hotelero y más concretamente con los empleados de cara al público engaged (Camba-Fierro, Melero- Polo y Vázquez-Carrasco, 2014). Estos empleados frontline muchas veces son considerados como los portavoces de una empresa. Cuando se da la interacción entre el público, que en este caso son los clientes, y el empleado frontline, este último en dicha interacción representa a la empresa (Camba-Fierro et al., 2014). Por tanto, Park et al. (2019) consideran que los directores y gerentes de una empresa deben dedicarse a retener a los empleados engaged, ya que el engagement laboral genera la satisfacción tanto del empleado como la del cliente, lo que a su vez resulta en la eficacia de la organización. Por todo esto, el siguiente punto se dedica a la revisión de la literatura acera del engagement de los empleados frontline en el sector hotelero que, a su vez, pretende dar una visión panorámica del engagement en dichos empleados, basándonos en las variables antecedentes, las variables resultado y las relaciones entre ambas. 37 3.2. METODOLOGÍA En este estudio se hace uso de la guía sobre el método de revisión de la literatura integrativa de Torraco (2005) que se basa en “una forma de investigación que revisa, critica y sintetiza la literatura representativa de un tópico en una forma integrada de tal manera que generen nuevos marcos y perspectivas sobre el tópico” (Torraco, 2005: 356). Por tanto, para este estudio seguimos este modelo y para ello, seleccionamos la literatura que vamos a incluir, indicando como se ha obtenido e incluyendo las bases de datos, las palabras clave y una tabla con los artículos seleccionados, para así sintetizar la información y desarrollar un análisis para contrastar y comparar los hallazgos de los artículos seleccionados. Se han seguido los pasos a realizar para hacer la revisión literaria según Torraco (2005). En primer lugar, la base de datos que se ha utilizado para buscar los estudios empíricos sobre el engagement en los empleados frontline del sector hotelero ha sido Google Academic. Las revistas online en las que fueron publicados estos estudios son: International Journal of Hospitality Management, Journal of Transnational Management, Journal of Hospitality Marketing & Management, International Journal of Contemporary Hospitality, Journal of Hospitality and Tourism Management, Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, Journal of Service Theory and Practice, Journal of Accounting Management and Economics, Tourism Management, Tourism: An international Interdisciplinary Journal, Annals of Tourism Research, Sustainability y FIU Hospitality Review. En segundo lugar, se han seleccionado los artículos empíricos publicados en la última década entre el 2010 y 2020 y dedicados al engagement de los empleados frontline o de atención al público del sector hotelero. Para la búsqueda se han empleado las siguientes palabras clave: “engagement”, “work engagement”, “job engagement”, “employee engagement”, “hospitality industry”, “frontline employee” y “hotel”. En tercer lugar, se han seleccionado 24 artículos que se consideran importantes para este estudio para después proceder a hacer una revisión de estos y analizarlos. Dividimos los artículos en una tabla por autor (s) y fecha de publicación, variables antecedentes y variables resultado. 38 Por último, se han identificado 29 variables antecedentes del engagement que se dividieron en recursos laborales, recursos personales y otras variables, y 15 variables resultado. En siguiente punto, se dedica a la revisión literaria de esas variables antecedentes y variables resultado del engagement del empleado para después analizarlas y ver los hallazgos más importantes de cada estudio que se ha seleccionado. Para ello, se ha utilizado como marco teórico el modelo de Demandas y Recursos Laborales. 3.3. HALLAZGOS Y DISCUSIÓN 3.3.1 Recursos laborales Este estudio identifica las variables antecedentes en el sector hotelero utilizando el modelo de Demandas y Recursos Laborales. Los antecedentes se han dividido en: recursos laborales (Tabla 1), recursos personales (Tabla 2) y otros (Tabla 3). Por último, las variables resultado se han incluido en la Tabla 4. 39 Tabla 1. Recursos laborales Variable antecedente Autor (año) Apoyo organizativo Utaminingsih y Purnomo (2017) y Wang y Tseng (2019) Prácticas de alto rendimiento Karapete (2013a), Karapete y Olugbade (2016) Justicia organizativa Utaminingsih y Purnomo (2017), Karapete (2011) Compromiso de la gerencia con la calidad del servicio Karapete et al. (2018) Clima psicológico Lee (2012), Lee y Ok (2015) Intercambio líder-miembro Kim y Koo (2017) Atención estratégica Slåtten y Mehmetoglu (2011) Beneficio del rol Slåtten y Mehmetoglu (2011) Autonomía Slåtten y Mehmetoglu (2011) Diversión en el ambiente de trabajo Tsaur et al. (2019) Liderazgo ético Qin et al. (2014) Políticas organizativas Karapete (2013b) Gestión interna de la marca Buil et al. (2016) Liderazgo transformacional Buil et al. (2018) Apoyo de los compañeros Karapete et al. (2010) Fuente: elaboración propia En primer lugar, como vemos en la Tabla 1 el apoyo organizativo se identifica como recurso laboral que influye en el engagement (Utaminingsih y Purnomo, 2017; 46 3.3.2. Recursos personales Por otro lado, en este punto se muestra en la Tabla 2 las variables antecedentes identificadas como recursos personales que influyen en el engagement y en sus variables resultado. Tabla 2. Recursos personales Variable antecedente Autor (año) Capital psicológico Paek et al. (2015) Autoeficacia Wang y Tseng (2019) Autoevaluaciones centrales Karapete y Demir (2014); Lee (2012); Lee y Ok (2015) Implicación Turística Yeh (2013) Orientación al consumidor Karapete et al. (2018) Fuente: elaboración propia Primeramente, como vemos en la Tabla 2, el capital psicológico ha sido estudiado por Paek, Schuckert, Kim y Lee (2015) como un recurso personal que influye en el engagement. El capital psicológico como recurso personal es el estado psicológico positivo de desarrollo de un individuo que se compone por: en primer lugar, la autoeficacia, es decir, tener la confianza para esforzase y lograr el éxito en aquellas tareas que son desafiantes, en segundo lugar, el optimismo, es decir, tener una idea positiva sobre el éxito en el momento presente y en el futuro, en tercer lugar, la esperanza que se basa en caminar de forma constante hacia las metas y dirigir los caminos hacia estas y, por último, la resiliencia que se basa en aguantar para alcanzar el éxito, aunque uno se pueda encontrar con problemas y adversidades (Paek et al., 2015). También, Wang y Tseng (2019) estudian en concreto la autoeficacia como un recurso personal que influye en el engagement (ver Tabla 2). La autoeficacia que de forma similar a lo que explicaban Paek et al. (2015), es la convicción de que un individuo puede lograr el desempeño de una tarea dada (Wang y Tseng, 2019) se considera un 47 mecanismo de autocontrol que gestiona la motivación de los individuos y determina cuánto tiempo un individuo puede persistir haciendo frente a los obstáculos con los que se encuentra, previniendo a su vez, los efectos negativos del estrés (Wang y Tseng, 2019). Las autoevaluaciones centrales también se identificaron como recursos personales que influyen en el engagement (Karapete y Demir, 2014; Lee, 2012; Lee y Ok, 2015) (ver Tabla 2). Las autoevaluaciones centrales son aquellas evaluaciones que la gente hace sobre sí misma en cuanto a sus competencias, habilidades y valores, y que, a su vez, son las que produce que el empleado tenga autoestima, autosuficiencia, estabilidad emocional y control (Karapete y Demir, 2014). Cuando estas evaluaciones son positivas, la gente se siente capaz, valorada y al mismo tiempo siente que tiene el control de sus vidas (Lee, 2012). Además, las autoevaluaciones centrales suponen que las personas se aferran a su valía y funcionalidad en su entorno (Lee y Ok, 2015). Por último, Lee y Ok (2015) explican que este constructo se compone de cuatro rasgos: la autoestima que refiere al aprecio que tiene un individuo hacia sí mismo; la autoeficacia que se refiere a las capacidades que uno mismo cree que tiene para desempeñar cierta actividad en un contexto o situación dada; el locus de control que se refiere al mando o control que tiene una persona sobre los eventos que ocurren en su vida y que el destino se determina en base a sus acciones y finalmente, el neuroticismo que se refiere a aquellas personas neuróticas que se centran en los aspectos negativos de ellas mismas y como consecuencia, se sienten poco satisfechas con ellas mismas y con sus vidas en general (Lee y Ok, 2015). Además, estas personas interpretan el ambiente como algo intimidante y amenazante, lo que hace que se sientan desconfiadas, ansiosas y temerosas en nuevos ambientes y situaciones (Lee y Ok, 2015). Yeh (2013) relacionó la implicación turística con el engagement (Tabla 2). La implicación turística se refiere a un estado psicológico que implica motivación o interés en actividades o destinos turísticos y que se caracteriza por el valor del placer de las vacaciones y el riesgo de que salga mal la compra del viaje (Yeh, 2013). Según Yeh (2013) existen estudios que muestran que el turismo tiene efectos positivos en el bienestar de la gente y en la satisfacción laboral y, a su vez, el proceso de implicación produce en la gente el sentimiento de tener el control, se sienten libres y motivados intrínsecamente (Yeh, 2013). 48 Por último, como podemos ver en la Tabla 2, Karapete et al. (2018) relacionaron la orientación al consumidor con el engagement. La orientación al consumidor se define como la tendencia de un empleado a atender las necesidades de un cliente y, a su vez, es un recurso personal que ejerce influencias positivas sobre el estrés y sobre el engagement (Karapete et al., 2018). 3.3.3. Otros En la Tabla 3 se han clasificado otros tipos de variables antecedentes que tienen un impacto en el engagement y en sus resultados. Tabla 3. Otros Variable antecedente Autor (año) Apoyo familiar Karapete (2015) Estresores del desafío Karapete et al. (2014) Espiritualidad en el ambiente laboral Milliman et al. (2018) Job crafting Chen et al. (2014) Deep acting Wang y Tseng (2019) Características de la situación laboral Burke et al. (2013) Características organizacionales Rigg et al. (2014) Características demográficas Burke et al. (2013) Características del empleado Rigg et al. (2014) Fuente: elaboración propia En primer lugar, el apoyo familiar se identifica como un “non-work” relacionado con el apoyo social (Karapete, 2015) que influye en el engagement (ver Tabla 3). Karapete (2015) considera que el apoyo familiar es un recurso de rol que puede estimular en engagement del empleado como veremos en el siguiente punto. Karapete, Beirami, Bouzari y Safavi (2014) consideran que los estresores del desafío también influyen en el engagement (ver Tabla 3). Tal y como comentan 49 Karapete et al. (2014), los estresores desafío producen la motivación en los empleados y resultados laborales, ya que estos estresores aumentan las emociones positivas y a su vez, promueven el crecimiento personal y proporcionan una sensación en el empleado de logro personal. Por esa razón, tienden a invertir sus esfuerzos y tiempo en hacer frente a estos estresores. Los estresores del desafío pueden ser la responsabilidad laboral o la carga de trabajo (Karapete et al., 2014). También, la espiritualidad en el lugar del trabajo se relaciona con el engagement según Milliman, Gatling y Kim (2018), tal y como podemos ver en la Tabla 3. La espiritualidad en el lugar del trabajo se considera un constructo multifacético, los empleados no solo quieren ser competentes en sus trabajos, sino que también quieren experimentar una experiencia personal significativa. Por eso, la espiritualidad en el lugar de trabajo influye en las motivaciones intrínsecas de los empleados y hace que estos tengan experiencias personales significativas en el trabajo, como el propósito y significado de este, la conexión con otros o el estar al servicio de los demás (Milliman et al., 2018). Los empleados tienen una vida interna que se va nutriendo cuando el trabajo es significativo y supone algo para ellos (Milliman et al., 2018). Chen, Yen y Tsai (2014) identifican el job crafting como un elemento que influye en el engagement (ver Tabla 3). El job crafting se refiere a los cambios tanto físicos como cognitivos y relacionales que lleva a cabo un empleado durante sus tareas (Chen et al., 2014). Los cambios físicos se refieren a que los empleados involucrados en los comportamientos crafting (construcción de comportamientos) pueden cambiar la forma, el número o el alcance de los trabajos; los cambios cognitivos se refieren a que el empleado puede cambiar cómo las personas ven sus trabajos y, por último, los cambios relacionales se refieren a que el empleado puede cambiar con qué frecuencia y con quién interactúa en el trabajo (Chen et al., 2014). Por tanto, aquellos empleados que cambien algunos de estos tres elementos alteran el diseño del trabajo y el ambiente social en el que se encuentran, lo cual produce que puedan estar más engaged. Wang y Tseng (2019) también encontraron que el deep acting influye en el engagement (ver Tabla 3). El deep acting es una categoría del trabajo emocional. El trabajo emocional es un proceso por el cual el empleado ajusta sus sentimientos y expresiones a los requerimientos de la empresa y, además, es considerada una demanda laboral importante en la industria hotelera que requiere a su vez, un gran esfuerzo mental (Wang y Tseng, 2019). Tal y como sostienen Wang y Tseng (2019) 50 “incluso si el sentimiento interno de un empleado es consistente con las reglas que debe seguir, necesita ese tipo de esfuerzo mental, porque el empleado debe convertir el sentimiento interno en las expresiones apropiadas” (p. 2). Una de las categorías del trabajo emocional es el deep acting que se basa en la expresión de los sentimientos emocionales internos y es considerado una manera de gestionar las emociones para ajustar los sentimientos y expresiones a los requerimientos de la empresa (Wang y Tseng, 2019). Las características de la situación laboral también influyen en el engagement (ver Tabla 3). Burke, Koyuncu, Fiksenbaum y Tekin (2013) incluyen como características de la situación laboral: la permanencia en la empresa, la permanencia en el puesto de trabajo y los diferentes niveles que existen en la empresa. Rigg, Sydnor, Nicely y Day (2014) también consideran que las características organizacionales influyen en el engagement (ver Tabla 3). Rigg et al. (2014) incluyen en las características organizacionales: el departamento en el que trabajan los empleados, la duración de la prestación del servicio del empleado y la presencia de contacto entre cliente y empleado. Por último, Burke et al. (2013) consideran que las características demográficas del empleado influyen en el engagement, como se puede ver en la Tabla 3. Las características demográficas de los empleados que incluyen Burke et al. (2013) son: la edad, género, y nivel de educación. También, Rigg et al. (2014) estudian las características del empleado que influyen en el engagement e incluyen en esas características del empleado, el sexo, la edad, el estado civil y la educación. 51 3.3.4. Variables resultado Tabla 4. Variables resultado Autor Variables resultado Desempeño laboral Karapete (2011), Utaminingsih y Purnomo (2017), Karapete (2013a), Kim y Koo (2017), Karapete (2015) Compromiso organizativo y compromiso organizativo afectivo Lee (2012), Kim y Koo (2017), Karapete (2011), Karapete (2013b), Paek et al. (2015) Servicio y desempeño laboral extra-rol e inrol al cliente Karapete (2011), Karapete (2013b), Karapete et al. (2018) Intenciones de dejar la empresa Karapete (2013b), Karapete y Olugbade (2016) Satisfacción laboral Burke et al. (2013), Lee (2012), Utaminingsih y Purnomo (2017), Yeh (2013) Servicio de calidad Wang y Tseng (2019) Desempeño creativo Karapete y Olugbade (2016) Recuperación del servicio Karapete y Olugbade (2016) Comportamiento innovador Slåtten y Mehmetoglu (2011), Kim y Koo (2017) Voz del empleado Burke et al. (2013) Conflicto trabajo-familia Burke et al. (2013), Karapete y Demir (2014) Conflicto familia-trabajo Burke et al. (2013), Karapete y Demir (2014) Comportamiento de ciudadanía organizacional Buil et al. (2016) Fuente: elaboración propia 52 Se han clasificado en la Tabla 4 las diferentes variables resultado del engagement con relación a algunas variables antecedentes que se han comentado en el anterior punto en la Tabla 1, Tabla 2 y Tabla 3. En este punto, también se comenta en algunos casos, el papel mediador del engagement entre la variable resultado y la variable antecedente. En primer lugar, como se puede ver en la Tabla 4 el desempeño laboral es una variable resultado del engagement en los estudios de Karapete (2011), Utaminingsih y Purnomo (2017), Karapete (2013a), Kim y Koo (2017) y Karapete (2015). Karapete (2011) sostiene que los empleados con percepciones de justicia procesal en la empresa están más engaged en sus trabajos y a su vez, el engagement incrementa el desempeño laboral. Además, basándose en la teoría de intercambio que consiste en que, si tanto los empleados como los supervisores o gerentes acatan ciertas reglas de intercambio como la reciprocidad o la compensación, las relaciones entre esas dos partes evolucionan con el tiempo hacia la confianza, lealtad y compromiso mutuo (Karapete, 2011). Ese intercambio se inicia a través procedimientos justos en la empresa, por ejemplo, en el proceso de tomar decisiones. Los empleados cuando perciben la justicia procesal en la empresa recompensan a su vez a esta, pero en este caso la recompensan con elevados niveles de engagement (Karapete, 2011). También, acatar esas reglas por parte de los supervisores y empleados, hace que, en este caso, los empleados muestren actitudes positivas como desempeño laboral (Karapete, 2011). Utaminingsih y Purnomo (2017) llegaron a la conclusión de que el efecto de la percepción del apoyo organizativo en el desempeño de los empleados se produce a través de su influencia en el nivel de engagement. Es decir, los empleados que perciben un mayor apoyo reportan un mayor nivel de engagement que, a su vez, conlleva un mayor desempeño laboral (Utaminingsih y Purnomo, 2017). También, los resultados del estudio de Karapete (2013a) indicaron que la percepción de los empleados sobre las prácticas de alto rendimiento se relaciona con el engagement, ya que el entrenamiento, el empoderamiento y las recompensas aumentan el nivel de conocimiento, las habilidades de los empleados y los motiva a ser más productivos, lo cual produce un aumento del engagement y a su vez, esto conlleva a un mayor desempeño laboral (Karapete, 2013a). 53 Igualmente, Kim y Koo (2017) encontraron en los resultados de su estudio que el intercambio líder-miembro afecta al engagement y este, a su vez produce el desempeño laboral a través del comportamiento innovador. Los empleados con una relación de intercambio de alta calidad con sus líderes experimentan seguridad psicológica y perciben que el ambiente en el que trabajan es un lugar seguro, lo cual hace que se sientan más engaged, ya que tiene el apoyo, la lealtad y la comunicación con el directivo, lo cual ayuda a los empleados a mantener sus niveles de vigor (Kim y Koo, 2017). Además, las relaciones de intercambio líder-miembro de calidad permite la estimulación del comportamiento innovador en los empleados, pues estos empleados tienen mayor acceso a la información y al apoyo del líder. El comportamiento innovador a su vez produce un mayor desempeño laboral, siendo el completo mediador entre el engagement y el desempeño laboral, ya que el comportamiento innovador en los empleados hace que estos empleados tengan nuevas ideas, que sean propensos aprender, descubrir y resolver problemas, lo cual aumenta su desempeño laboral inspirando al empleado a utilizar todo lo que aprenden en el desempeño de sus tareas (Kim y Koo, 2017). Finalmente, Karapete (2015) investiga el engagement como mediador de los efectos del apoyo familiar en el desempeño laboral. Los resultados del estudio de Karapete (2015) indican que el apoyo familiar activa el engagement de los empleados frontline, ya que se sienten más enérgicos, dedicados y absortos en su trabajo cuando tienen ese apoyo emocional por parte de la familia como puede ser el hecho de ser escuchados o comprendidos (Karapete, 2015) y a su vez, produce un mayor desempeño laboral (Karapete, 2015). En segundo lugar, como se puede ver en la Tabla 4, el compromiso organizativo y el compromiso organizativo afectivo son considerados como variables resultado del engagement (Lee, 2012; Kim y Koo, 2017). Por un lado, Lee (2012) considera que las autoevaluaciones centrales y el clima psicológico influyen en el engagement y este a su vez, da lugar al compromiso organizativo. La relación entre el engagement y el clima psicológico se da en que, si los empleados de una empresa creen que esta tiene entre sus principales focos de atención el trabajo en equipo, el apoyo emocional, el feedback, la consideración hacia los empleados, buenas condiciones laborales, oportunidades de crecimiento y un buen liderazgo y gestión, estos empleados se sentirán más engaged y a su vez, es más probable que se sientan más comprometidos con la empresa (Lee, 54 2012). Por otro lado, las autoevaluaciones están relacionadas con el engagement. Lee (2012) sostiene que los empleados que poseen una autoestima positiva pueden establecer metas y ver que el logro de estas vale la pena y en consecuencia estar más engaged en su trabajo. Por eso, los empleados con confianza en sí mismos y optimistas son más propensos a invertirse a sí mismos en el trabajo que desempeñan, ya que ven su trabajo como algo desafiante y divertido (Lee, 2012) y a su vez, estos empleados engaged están más comprometidos con su empresa (Lee, 2012). Cabe destacar con todo esto, el papel mediador del engagement entre las autoevaluaciones centrales y el clima psicológico, y el compromiso organizativo. También, Kim y Koo (2017) consideran que la calidad de las relaciones intercambio líder-miembro tiene un efecto positivo en el engagement y este a su vez, en el compromiso organizativo, ya que en las relaciones de intercambio líder-miembro de alta calidad, el líder enseña y orienta al empleado y este se siente más apoyado y tiene confianza en el líder (Kim y Koo, 2017). Esto hace que los empleados se sientan engaged (Kim y Koo, 2017) y a su vez, los empleados engaged se sienten más comprometidos con su trabajo y con su empresa. Por eso vemos como el engagement media la relación entre el intercambio líder-miembro y el compromiso. Karapete (2013b) también considera el compromiso organizativo afectivo como otra variable resultado del engagement. El compromiso organizativo afectivo es la fortaleza del apego emocional que tiene un empleado con la empresa, su identificación y su implicación con esta (Karapete, 2013b). En este caso Karapete (2013b) sostiene que el engagement se relaciona positivamente con el compromiso organizativo afectivo. También, Karapete (2011) según sus resultados, indica que el engagement se relaciona con el compromiso organizativo afectivo y, además, el engagement media completamente el impacto de la justicia procesal en el compromiso organizativo afectivo. Por último, el estudio de Paek et al. (2015) también indica que los empleados frontline con altos niveles de capital psicológico están más engaged en su trabajo y a su vez, son más propensos a desarrollar un compromiso organizativo afectivo. Por eso, el engagement actúa como mediador entre el capital psicológico y el compromiso organizativo afectivo (Paek et al., 2015). 55 En tercer lugar, como se puede ver en la Tabla 4, los resultados de los estudios de Karapete (2011), Karapete (2013b) y Karapete et al. (2018) indican el servicio y desempeño extra-rol al cliente como una variable resultado del engagement. El desempeño extra-rol hacia el cliente se basa en el grado en el que los empleados frontline van más allá de una relación formal y se alejan de las formalidades que requiere su trabajo hacia una relación más informal con los clientes (Karapete, 2013b). Karapete (2013b) encontró que el engagement se relaciona positivamente con el comportamiento extra-rol hacia el cliente. Esto se debe a que los empleados engaged que se invierten a sí mismos emocional, física y cognitivamente y que se sienten entusiasmados y absortos, desempeñan un rol extra-rol que hace que sus clientes estén más satisfechos (Karapete, 2013b). Además, los resultados de Karapete (2013b) muestran que el engagement media los efectos de las percepciones de las políticas organizacionales en el desempeño extra-rol. En este caso las políticas organizacionales se relacionan negativamente con el engagement, ya que estas políticas se dan en entornos de trabajo que son ambiguos o inciertos (Karapete, 2013b). La estructura de recompensas, por ejemplo, en estos entornos no es clara, por tanto, cuando los empleados ven favoritismos debido a que las políticas organizacionales incluyen muchas veces influencias y ejercicio de poder, si los empleados ven que las recompensas y promociones en la empresa son injustas y se proporcionan sin ningún control, ocasiona en ellos emociones negativas que impiden su crecimiento personal, desarrollo y aprendizaje (Karapete, 2013b). Por tanto, si perciben altos niveles de políticas organizacionales, dan lugar a bajos niveles de engagement en los empleados que, a su vez, resulta en resultados laborales negativos como el escaso desempeño extra-rol (Karapete, 2013b). Karapete (2011) también considera que el engagement se relaciona positivamente con el servicio extra-rol al cliente y a su vez, el engagement funciona como mediador de los efectos de la justicia procesal en el servicio extra-rol al cliente. Por tanto, los empleados con altos niveles de justica procesal y que perciben procedimientos justos en sus empresas se encuentran altamente engaged en sus trabajos y como consecuencia, esto desencadena altos niveles de servicio extra-rol al cliente (Karapete, 2011). Por último, Karapete et al. (2018) también relacionan el compromiso de la gerencia con la calidad y la orientación al consumidor con el engagement y con el 62 un trabajo y como consecuencia, manifiestan el comportamiento de ciudadanía organizacional (Buil et al., 2016). Como se ha podido ver, sabemos qué hace que un empleado se sienta engaged y qué consecuencias o resultados, conlleva contar con empleados engaged. Es importante conocer las variables antecedentes del engagement, es decir, qué lleva a los empleados a estar engaged, como pueden ser la autoeficacia, las prácticas de alto rendimiento o la justicia organizativa entre otros, para, de esta manera, promover el engagement de los empleados. En este caso se han visto resultados positivos como el servicio de calidad, la recuperación del servicio, el compromiso organizativo, la satisfacción laboral o el desempeño creativo entre otros. Tener en empleados engaged en una empresa implica que puedan desarrollar resultados positivos, por eso, el engagement es importante para el bienestar del empleado, ya que produce actitudes, comportamientos y sentimientos positivos, y a su vez, es importante para la empresa y para el éxito de esta, pues estos empleados tienen un mayor rendimiento y proporcionan un mejor servicio al cliente, lo cual afecta a la imagen de la empresa y también a su rendimiento y resultados. Por tanto, en este último capítulo, se han visto las variables antecedentes y las variables resultado del engagement y cómo en muchos casos el engagement funciona como mediador entre los efectos de las variables antecedentes y las variables resultado. CONCLUSIONES Este estudio ha permitido conocer el concepto engagement y algunos de los problemas que presenta su conceptualización, así como ha permitido conocer algunos enfoques de diferentes investigadores para saber en qué se basa el engagement y cuáles son sus teorías. Después de conocer el concepto del engagement y sus diferentes enfoques se puede decir que este es un concepto que puede llevar a confusiones con otros constructos ya establecidos como la implicación laboral o el compromiso, que son facetas del engagement y que no se deben confundir con él. No obstante, de acuerdo con los principales enfoques teóricos se trata de un constructo singular y que, por su influencia, tanto el desempeño como el bienestar de los empleados es merecedor de estudio. 63 Por otro lado, este estudio ha permitido conocer algunas de las variables antecedentes y variables resultado del engagement en los empleados frontline del sector hotelero, es decir, qué lleva a estar engaged a un empleado y cuál es el resultado de ello. Partiendo de la definición de engagement como estado psicológico positivo que se caracteriza por el vigor, la absorción y la dedicación (Schaufeli et al., 2002) se puede decir que el engagement es de vital importancia para el bienestar y el rendimiento de los empleados, así como para los resultados y el éxito de la empresa. Por tanto, tener empleados engaged (empleados vigorosos, absortos y dedicados) en una empresa es esencial para, en primer lugar, el bienestar de estos debido a los sentimientos, comportamientos y actitudes positivas que genera el engagement, como la satisfacción con sus trabajos, el compromiso con la organización o comportamientos innovadores entre otros. En segundo lugar, estos resultados a su vez son importantes para el rendimiento y éxito de una empresa, pues estos empleados engaged son capaces de prestar un mejor servicio y de transmitir una buena imagen de la empresa para la que trabajan. Por eso, podemos decir que es importante que los gerentes o directivos de las empresas del sector hotelero tengan en cuenta en qué consiste el engagement para poder promoverlo en sus empleados. Como se ha visto, sabemos cuáles son las variables antecedentes del engagement como la autoeficacia, las prácticas de alto rendimiento, las justicia organizativa etc. Por tanto, es importante conocerlas y tenerlas en cuenta para potenciar el engagement de los empleados. Como todo trabajo, este estudio presenta una serie de limitaciones. Primero, el engagement es un concepto que tiene diversos enfoques de diferentes investigadores, por eso, se podría haber considerado una mayor cantidad de enfoques sobre el engagement, sin embargo, estos no son la cuestión central de este estudio, por esa razón se han elegido los considerados más relevantes para el estudio del engagement. En segundo lugar, el engagement se puede aplicar al sector turístico, sin embargo, este estudio se centra solo en el sector hotelero y más en concreto en los empleados frontline, por eso, podríamos considerar el abarcar solo una pequeña parte del contexto en el que se puede estudiar el engagement como una limitación. En tercer lugar, en este estudio se ha delimitado la fecha de publicación de los artículos que se han analizado en la última década, por tanto, los artículos publicados durante los años 2010-2020 no han sido tantos. Además, la escasez de artículos seleccionados se debe también a la 64 restricción de acceso a los mismos, pues en muchas ocasiones no se ha podido acceder a ciertos artículos que podrían haber sido interesantes para incluir en este estudio. Por último, debido a la situación actual provocada por la pandemia del Covid-19 no ha sido posible llevar a cabo el estudio inicial que se había planteado y que consistía en una parte dedicada a un estudio empírico a través de entrevistas a los empleados frontline del sector hotelero, por eso, se ha dedicado la última parte de este estudio a la recogida de datos, revisión y análisis de varios estudios empíricos sobre el engagement en ese mismo sector. Finalmente, en este estudio existen líneas de investigación que quedan abiertas y que es posible que se puedan continuar estudiando en estudios futuros. Tal y como se ha visto, una parte de este estudio se dedica a los empleados frontline en el sector hotelero. Por tanto, podemos considerar que estudios futuros sobre el engagement podrían ampliar este estudio analizando otras actividades dentro del sector turístico como, por ejemplo, el engagement en empleados de agencias de viajes, en el personal de aviación o en restauración entre otros. 65 BIBLIOGRAFÍA Ababneh, O.M.A., Macky, K., (2015): “The Meaning and Measurement of Employee Engagement: A review of the Literature”. The New Zealand Journal of Human Resources Management, Vol. 15. Bakker, A.B., Demerouti, E., (2013): “La teoría de las demandas y recursos laborales”. Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 29, pp. 107-115. Brown, S.P., (1996): “A Meta-Analysis and Review of Organizational Research on Job Involvement”. 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