Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas
Abstract
O pensamento global é presentemente condição necessária para convivermos economicamente, num mundo aberto aos mercados que, consequentemente, introduz uma dinâmica nos fluxos comerciais, que obriga as empresas a adaptar-se rapidamente às mudanças, metamorfoseando-se. Para tal, necessitam de ganhar massa crítica, em termos de factores tangíveis e intangíveis, internacionalizando os fundamentos da sua estratégia.
Full text
Universidade de Santiago de Compostela Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Organización de Empresas y Comercialización TESIS DOCTORAL Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Nuno Ribeiro Pires Dirigida por: Prof. Dr. Emílio Ruzo Sanmartín 2012 Santiago de Compostela
Dr. Emilio Ruzo Sanmartín, Profesor del Departamento de Organización de Empresas y Comercialización de la Universidad de Santiago de Compostela CERTIFICA que Nuno Ribeiro Pires ha realizado, bajo su dirección, el trabajo de investigación “DETERMINANTES DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS METALÚRGICAS IBÉRICAS”. Este trabajo reúne las condiciones exigidas para ser presentado y juzgado como Tesis Doctoral. Santiago de Compostela, 2012 O director Fdo.: Dr. Emilio Ruzo Sanmartín
À minha família
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 7 Agradecimento O presente trabalho representa o culminar de um sonho. Um sonho tornado realidade através de uma forte motivação pessoal e impulsionado pelo desejo de enriquecimento cognitivo que, de alguma forma, pudesse contribuir para o aperfeiçoamento das minhas competências de gestão, orientadas para o objectivo último de criação de valor socialmente responsável. O necessário estado de espírito positivo que permitiu concluir o presente trabalho teve na sua génese duas forças que, parecendo antagónicas quanto à sua essência, geraram uma única força de direcção e um sentido único. Uma delas, provinha do apoio recebido de todos os que sempre, explicita ou implicitamente, directa ou indirectamente, de forma mais próxima ou mais afastada, me foram transmitindo o seu alinhamento face aos princípios e valores que me vêm norteando. Tal reconhecimento constituiu-se como tónico fundamental para que tivesse a ousadia e a coragem de reflectir criticamente e consubstanciar o produto dessa análise, em conjugação com a experiência e vivência acumulada, num trabalho como o presente. A outra, adveniente de adversidades, ao invés de me fazer desistir, pelo contrário deu-me a força para as negar, vencendo-as e esquecendo-as, pois não mereciam a consideração nem a dignidade para se perpetuarem no tempo. Por receio de cometer a tremenda injustiça de me esquecer de alguém, não ouso nomear ninguém; todavia, quero de todo o coração agradecer a todos aqueles que sempre me apoiaram das mais diferentes formas, no tempo e no espaço, directa ou indirectamente. Porém, não posso deixar, de modo muito restrito, de agradecer à família todo o apoio e compreensão.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 8 Não podia deixar de dedicar este trabalho aos meus pais, pois o mesmo simboliza para mim a materialização de um objectivo que desde cedo ambicionaram: proporcionarem- -me a uma vida digna e, se possível, plena de realizações pessoais e profissionais. Embora não possa viver fisicamente este momento ao meu lado, como ambos tanto desejaríamos, estou certo de que hoje dou também ao meu pai uma das maiores alegrias que ele alguma vez podia ter tido e estou convicto de que este marco da minha vida é também para ele a concretização de uma secreta ambição. Por fim, quero reconhecer e agradecer a importância crucial do apoio dado pelos Professores Doutores, Emilio Ruzo, Jesús Varela e António Rial, o primeiro na orientação e os segundos na análise estatística e, a todos, na inspiradora motivação e na amizade.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 9 Índice Índice .................................................................................................................................................... 9 Índice de Quadros .......................................................................................................................... 13 Índice de Figuras ............................................................................................................................ 15 Índice de Tabelas ............................................................................................................................ 22 APRESENTAÇÃO .............................................................................................................................. 25 PARTE TEÓRICA .............................................................................................................................. 35 1 EMPRESA FAMILIAR: CONCEITO E ELEMENTOS BÁSICOS ......................................... 37 1.1 Introdução .......................................................................................................................................... 39 1.2 Definição de Empresa Familiar ................................................................................................. 40 1.3 Conceitos Específicos: Família, Propriedade e Gestão .................................................... 43 1.4 A Governação nas Empresas Familiares ............................................................................... 45 1.4.1 Órgãos Relacionados com a Propriedade ................................................................. 47 1.4.1.1 A Reunião Familiar e a Assembleia Familiar ............................................................................................... 48 1.4.1.2 O Conselho de Família ........................................................................................................................................... 49 1.4.1.3 Junta de Accionistas/Assembleia Geral ......................................................................................................... 51 1.4.2 Conselho de Administração ............................................................................................ 51 1.4.3 Os Comités de Direcção .................................................................................................... 52 1.5 Distinção entre Empresas Familiares e não Familiares ................................................. 53 1.5.1 Diferenças de Performance entre Empresas Familiares e não Familiares ............................................................................................................................... 54 1.5.2 Os Recursos Financeiros nas Empresas Familiares ............................................. 57 1.5.3 A Aversão ao Risco nas Empresas Familiares ......................................................... 58 1.6 Características Únicas das Empresas Familiares .............................................................. 59 1.6.1 A Visão ...................................................................................................................................... 64 1.6.2 A Cultura das Empresas Familiares ............................................................................. 65 1.6.2.1 A orientação Empreendedora nas Empresas Familiares ....................................................................... 67 1.6.2.2 A Influência da Cultura na Decisão de Deslocalização ............................................................................ 68 2 DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA FAMILIAR: A INTERNACIONALIZAÇÃO COMO MODELO DE CRESCIMENTO .................................................................................... 69 2.1 Introdução .......................................................................................................................................... 71 2.2 Etapas do Desenvolvimento nas Empresas Familiares .................................................. 75 2.2.1 Níveis de Sobrevivência das Empresas Familiares. Os Conflitos Familiares ............................................................................................................................... 77 2.2.2 Situações Críticas no Ciclo de Vida das Empresas Familiares ......................... 79 2.3 Enfoques Teóricos .......................................................................................................................... 81 2.3.1 O Processo de Internacionalização da Empresa .................................................... 81 2.3.2 O Modelo Uppsala ............................................................................................................... 84 2.3.3 A Internacionalização como Processo de Inovação .............................................. 89 2.3.4 Críticas aos Modelos de Internacionalização de Uppsala e Inovação ........... 94 2.3.5 Empresas Internacionais de Recente Criação ......................................................... 96 2.3.6 Da Análise do Sectores Industriais à Análise dos Recursos e Capacidades das Empresas .......................................................................................... 100
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 16 Figura 4-20 Modelo empírico AFC reespecificado (parâmetros estimados estandardizados) ................................................................................................................. 202 Figura 4-21 Modelo teórico AFC ............................................................................................................. 205 Figura 4-22 Modelo empírico AFC (parâmetros estimados estandardizados) .................. 206 Figura 4-23 Modelo empírico AFC reespecificado (parâmetros estimados estandardizados) ................................................................................................................. 207 Figura 4-24 Modelo teórico AFC ............................................................................................................. 210 Figura 4-25 Modelo empírico AFC (parâmetros estimados estandardizados) .................. 211 Figura 4-26 Modelo empírico AFC reespecificado (parâmetros estimados estandardizados) ................................................................................................................. 212 Figura 4-27 Modelo teórico AFC ............................................................................................................. 215 Figura 4-28 Modelo empírico AFC (parâmetros estimados estandardizados) .................. 216 Figura 4-29 Modelo empírico AFC reespecificado (parâmetros estimados estandardizados) ................................................................................................................. 217 Figura 4-30 Modelo teórico AFC ............................................................................................................. 219 Figura 4-31 Modelo empírico AFC (parâmetros estimados estandardizados) .................. 219 Figura 4-32 Modelo teórico AFC ............................................................................................................. 222 Figura 4-33 Modelo empírico AFC (parâmetros estimados estandardizados) .................. 223 Figura 4-34 Modelo empírico AFC reespecificado (parâmetros estimados estandardizados) ................................................................................................................. 224 Figura 5-1 Número de empregados ....................................................................................................... 230 Figura 5-2 Estrutura do balanço ............................................................................................................. 230 Figura 5-3 Evolução dos resultados líquidos..................................................................................... 231 Figura 5-4 Rentabilidade do capital próprio e do activo .............................................................. 232 Figura 5-5 Percentagem de capital em mãos da família ............................................................... 232 Figura 5-6 Geração da família que se ocupa da gestão .................................................................. 233 Figura 5-7 Número de anos em que a geração actual exerce a gestão da empresa .......... 233 Figura 5-8 N.º de recursos directivos que gerem a empresa ...................................................... 234 Figura 5-9 Percentagem de recursos directivos pertencentes à família ............................... 234 Figura 5-10 Número de membros do conselho de administração ........................................... 235
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 17 Figura 5-11 Percentagem de membros do conselho de administração pertencentes à família ................................................................................................................................... 235 Figura 5-12 O gerente é membro da família? (S.L) ......................................................................... 236 Figura 5-13 Percentagem de empregados familiares nas empresas ..................................... 236 Figura 5-14 A sua empresa realiza actividade exportadora? ................................................... 237 Figura 5-15 Tem intenção de iniciar actividade exportadora nos próximos 3 anos? ..... 237 Figura 5-16 Número de anos a que a empresa já exporta ........................................................... 238 Figura 5-17 Número de países para onde exportam ..................................................................... 238 Figura 5-18 Países para onde exportam* ........................................................................................... 239 Figura 5-19 Modalidades de internacionalização usadas............................................................ 240 Figura 5-20 Intensidade exportadora (exportadores/vendas totais) período 2007- 2009 .......................................................................................................................................... 240 Figura 5-21 Crescimento das exportações período 2008-2009* ............................................. 241 Figura 5-22 Volume de vendas totais (Euros) .................................................................................. 242 Figura 5-23 Crescimento de vendas totais (%) .............................................................................. 243 Figura 5-24 Valorização dos recursos relacionais .......................................................................... 243 Figura 5-25 Valorização global dos recursos relacionais (de 1 a 5) ....................................... 244 Figura 5-26 Grau de acordo médio com as diferentes afirmações .......................................... 245 Figura 5-27 Valorização global das capacidades directivas (de 1 a 5) ................................. 246 Figura 5-28 Grau de acordo médio com diferentes afirmações ................................................ 247 Figura 5-29 Média alcançada nos diferentes componentes da orientação empreendedora (de 1 a 5) ............................................................................................... 248 Figura 5-30 Nível médio de flexibilidade (de 1 a 5) ....................................................................... 250 Figura 5-31 Grau de acordo médio com diferentes afirmações ................................................ 251 Figura 5-32 Média alcançada nos diferentes componentes da orientação para o mercado (de 1 a 5) .............................................................................................................. 252 Figura 5-33 Grau de acordo médio com as diferentes afirmações .......................................... 254 Figura 5-34 Média alcançada nos diferentes componentes da Orientação ao Marketing Relacional (de 1 a 5) .................................................................................... 255 Figura 5-35 Nível de competitividade percebido ............................................................................ 256
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 18 Figura 5-36 Grau de competitividade médio percebido pelos empresários (de 1 a 5) ................................................................................................................................................. 257 Figura 5-37 Grau de satisfação média com os objectivos alcançados .................................... 258 Figura 5-38 Grau de satisfação médio dos directores (de 1 a 5) .............................................. 259 Figura 5-39 Grau de acordo médio com as diferentes afirmações ................................. 260 Figura 5-40 Valorização dos diferentes componentes da percepção do mercado internacional .......................................................................................................................... 261 Figura 5-41 Número de empregados (comparação por países) ............................................... 262 Figura 5-42 Capital actual (comparação por países) ..................................................................... 263 Figura 5-43 Evolução dos resultados líquidos (comparação por países) ............................. 264 Figura 5-44 Rentabilidade dos capitais próprios e dos activos (comparação por países) ....................................................................................................................................... 264 Figura 5-45 Percentagem de capital em mãos da família (comparação por países) ........ 265 Figura 5-46 Geração da família que gere a empresa (comparação por países) ................. 266 Figura 5-47 Número de anos da geração actual a cargo da empresa (comparação por países) .............................................................................................................................. 266 Figura 5-48 Directores que possuem as empresas (comparação por países) .................... 267 Figura 5-49 Directores na empresa pertencentes à família (comparação por países) ... 268 Figura 5-50 Membros no conselho de administração (S.A) (comparação por países) ... 268 Figura 5-51 Percentagem do conselho de administração pertencente ao grupo familiar (S.A) (comparação por países) ..................................................................... 269 Figura 5-52 O gerente é membro da família? (S.L) (comparação por países) ................... 269 Figura 5-53 Percentagem de empregados familiares (comparação por países) ............... 270 Figura 5-54 A sua empresa realiza actividade exportadora? (comparação por países) ....................................................................................................................................... 270 Figura 5-55 Tem intenção de iniciar a actividade exportadora nos próximos 3 anos? (comparação por países) ..................................................................................... 271 Figura 5-56 N.º de anos em que a empresa já exporta (comparação por países) ............. 271 Figura 5-57 Número de países para onde exportam (comparação por países) ................. 272 Figura 5-58 Modalidades de internacionalização empregadas (comparação por países) ....................................................................................................................................... 272
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 19 Figura 5-59 Intensidade exportadora (exportações/vendas totais). Período 2007- 2009 (comparação por países) ..................................................................................... 273 Figura 5-60 Crescimento das exportações. Período 2008-2009 (comparação por países) ...................................................................................................................................... 274 Figura 5-61 Volume de vendas totais (Euros) (comparação por países) ............................. 275 Figura 5-62 Crescimento das vendas totais (%) (comparação por países) ......................... 275 Figura 5-63 Avaliação global das capacidades directivas (de 1 a 5) (comparação por países) .............................................................................................................................. 276 Figura 5-64 Avaliação global dos recursos relacionais (de 1 a 5) (comparação por países) ...................................................................................................................................... 276 Figura 5-65 Avaliação da flexibilidade (de 1 a 5) (comparação por países) ...................... 277 Figura 5-66 Avaliação do grau de competitividade (de 1 a 5) (comparação por países) ...................................................................................................................................... 277 Figura 5-67 Avaliação da orientação ao mercado (de 1 a 5) (comparação por países) ...................................................................................................................................... 278 Figura 5-68 Avaliação do marketing relacional (de 1 a 5)(comparação por países) ...... 279 Figura 5-69 Avaliação da orientação empreendedora (de 1 a 5) (comparação por países) ...................................................................................................................................... 279 Figura 5-70 Grau de satisfação média dos directores (de 1 a 5) ............................................. 280 Figura 5-71 Percepção do mercado internacional (de 1 a 5) (comparação por países) ...................................................................................................................................... 281 Figura 5-72 Número de empregados (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ....................................................................................................................... 284 Figura 5-73 Estrutura do balanço (comparação exportadoras vs. não exportadoras) .. 285 Figura 5-74 Evolução dos resultados líquidos (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ....................................................................................................................... 286 Figura 5-75 Rentabilidade dos capitais próprios e dos activos (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 286 Figura 5-76 Percentagem do capital em mãos da família (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................................................ 287
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 20 Figura 5-77 Geração encarregada da gestão da empresa (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................................................ 287 Figura 5-78 Número de anos da geração actual na gestão da empresa (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 288 Figura 5-79 Número de directores nas empresas (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ............................................................................................................... 289 Figura 5-80 Directores na empresa pertencentes à família (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 290 Figura 5-81 Número de membros do conselho de administração (S.A) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 290 Figura 5-82 Gerente membro da família (S.L.) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................................................................ 291 Figura 5-83 Percentagem de empregados familiares (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ............................................................................................................... 292 Figura 5-84 Volume de vendas totais (Euros) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................................................................ 293 Figura 5-85 Crescimento das vendas totais (%) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................................................................ 293 Figura 5-86 Avaliação global dos recursos relacionais (de 1 a 5); (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 294 Figura 5-87 Avaliação global das capacidades directivas (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 295 Figura 5-88 Avaliação da flexibilidade (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ............................................................................................................... 295 Figura 5-89 Avaliação do grau de competitividade (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs.não exportadoras) ............................................................................. 296 Figura 5-90 Avaliação da orientação ao mercado (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 297 Figura 5-91 Avaliação do marketing relacional (de 1 a 5); (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 297
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 21 Figura 5-92 Avaliação da orientação empreendedora (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) ........................................................................... 298 Figura 5-93 Modelo teórico causal de estruturas de covariância ............................................ 308 Figura 5-94 Modelo causal reespecificado (parâmetros estimados estandardizados) ................................................................................................................. 310 Figura 5-95 Modelo causal final (parâmetros estimados estandardizados, Portugal) ... 312 Figura 5-96 Modelo causal final (parâmetros estimados estandardizados, Espanha) ... 313 Figura 5-97 Modelo integral de estruturas de covariância (parâmetros estimados estandardizados) ................................................................................................................. 314
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 22 Índice de Tabelas Tabela 4-1 Estatísticas descritivas de avaliação dos recursos familiares ............................ 188 Tabela 4-2 Estatísticas descritivas de avaliação dos recursos relacionais .......................... 190 Tabela 4-3 Indicadores de bondade de ajuste do modelo ........................................................... 193 Tabela 4-4 Estatísticas descritivas da valorimetria das capacidades directivas ............... 194 Tabela 4-5 Indicadores de bondade de ajuste do modelo .......................................................... 196 Tabela 4-6 Estatísticas descritivas da orientação proactiva ....................................................... 197 Tabela 4-7 Indicadores de bondade de ajuste do modelo ........................................................... 199 Tabela 4-8 Estatísticas descritivas da avaliação da flexibilidade ............................................. 200 Tabela 4-9 Indicadores de bondade do ajuste do modelo ........................................................... 202 Tabela 4-10 Estatísticas descritivas de orientação ao mercado ............................................... 204 Tabela 4-11 Indicadores de bondade de ajuste do modelo ......................................................... 208 Tabela 4-12 Estatísticas descritivas da orientação ao marketing relacional ...................... 209 Tabela 4-13 Indicadores de bondade do ajuste do modelo ........................................................ 213 Tabela 4-14 Estatísticas descritivas da avaliação da competitividade .................................. 214 Tabela 4-15 Indicadores de bondade do modelo ............................................................................ 217 Tabela 4-16 Estatísticas descritivas da escala de satisfação ............................................. 218 Tabela 4-17 Indicadores de bondade do ajuste do modelo ........................................................ 220 Tabela 4-18 Estatísticas descritivas da escala de percepção do mercado internacional .......................................................................................................................... 221 Tabela 4-19 Indicadores de bondade do ajuste do modelo ........................................................ 224 Tabela 5-1 Estatísticas descritivas para a valorização global dos recursos relacionais ............................................................................................................................... 244 Tabela 5-2 Estatísticas descritivas de valorização global das capacidades directivas ................................................................................................................................. 246 Tabela 5-3 Estatísticas descritivas para cada uma das três dimensões da orientação empreendedora ............................................................................................. 248 Tabela 5-4 Percepção do nível de flexibilidade face a diferentes eventos............................ 249 Tabela 5-5 Estatísticas descritivas para a flexibilidade ................................................................ 250 Tabela 5-6 Estatísticas descritivas para os componentes da orientação ao mercado ................................................................................................................................... 252
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 23 Tabela 5-7 Estatísticas descritivas para a orientação para o Marketing Relacional ........ 255 Tabela 5-8 Estatísticas descritivas para a competitividade percebida.................................. 257 Tabela 5-9 Estatísticas descritivas para a satisfação global ....................................................... 259 Tabela 5-10 Estatísticas descritivas para os diferentes componentes da percepção do mercado internacional................................................................................................ 261 Tabela 5-11 Resultados da análise de correlações ......................................................................... 301 Tabela 5-12 Resultados da análise discriminante simples ......................................................... 303 Tabela 5-13 Resultados da análise de regressão linear múltipla (número países para onde se exporta) ....................................................................................................... 305 Tabela 5-14 Resultados da análise de regressão linear múltipla (competitividade) ...... 306 Tabela 5-15 Resultados da Análise de Regressão Linear Múltipla (Satisfação) ................ 306 Tabela 5-16 Resultados da análise de regressão linear múltipla (intensidade exportadora do triénio) .................................................................................................... 307 Tabela 5-17 Indicadores de bondade de ajuste do modelo ........................................................ 309 Tabela 5-18 Análise de invariância causal Espanha vs. Portugal ............................................. 312
APRESENTAÇÃO
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 32 Seguidamente, são abordados os efeitos resultantes da dinâmica de crescente globalização dos mercados, que tem feito aparecer um novo fenómeno internacional, que contradiz o modelo de internacionalização sequencial, caracterizado por um cada vez maior número de empresas que operam em mercados internacionais desde a sua criação, ou logo a partir dos primeiros anos, designadas de Novas Empresas Internacionais. Por último, é abordado o processo de internacionalização das empresas familiares, que, segundo a literatura, é incremental e segue fielmente o modelo Uppsala. A justificação para tal facto pode ser encontrada na maior aversão ao risco das empresas familiares associado, por vezes, à falta de recursos financeiros e humanos. No capítulo terceiro, são analisados os recursos e as capacidades das empresas enquanto geradores de vantagens competitivas, que estão ao serviço das empresas de forma semi-permanente. Esses recursos geralmente são classificados em recursos tangíveis, intangíveis e humanos, que, actuando através de complexas interacções entre eles, dão origem a capacidades específicas e habilidades, susceptíveis de gerarem vantagens competitivas. Os recursos tangíveis são facilmente relevados nas demonstrações financeiras e são compostos por activos físicos e financeiros; já os recursos intangíveis são na sua maior parte invisíveis, pelo que a sua identificação e valoração é mais difícil e a maior parte dos autores divide-os em recursos humanos, estruturais e relacionais. Abordam-se as características que os recursos devem possuir de modo a que sejam determinantes para o seu carácter estratégico, que, na maioria dos estudos, coincidem nas seguintes: têm que ser valiosos, escassos e duradouros, dificilmente imitáveis, não substituíveis e não comercializáveis.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 33 Seguidamente, são apresentados recursos e capacidades que nas empresas familiares podem ser determinantes para o processo de internacionalização. Os recursos considerados são físicos, financeiros e relacionais e as capacidades dinâmicas são a empreendedora, a flexibilidade, a orientação ao mercado e a orientação ao marketing relacional. Estes recursos e capacidades são o objectivo principal deste trabalho, daí resultando as hipóteses que são objecto da investigação empírica. Por último, é apresentada a performance, enquanto forma de avaliar o grau de competitividade das empresas. Segunda Parte A segunda parte é constituída por três capítulos, em que se procede ao desenvolvimento do estudo empírico. O capítulo quarto é consagrado à metodologia relativa ao modelo proposto e contempla uma análise psicométrica das variáveis consideradas, realizando-se para cada uma estatísticas descritivas e uma análise factorial confirmatória. O universo de referência é constituído por empresas ibéricas do sector siderúrgico que reportaram, em 2008, um volume de proveitos operacionais superior a 2.5 milhões de euros. A selecção da amostra realizou-se através de uma amostragem aleatória por país de origem das empresas, sendo composta por 220 empresas. No capítulo quinto, efectua-se a análise dos dados e expõem-se as conclusões principais obtidas no estudo. Este capítulo inicia-se com a apresentação dos resultados: resultados gerais (perspectiva univariada), análise comparativa Espanha-Portugal (perspectiva bivariada), comparação entre empresas exportadoras e não exportadoras (perspectiva bivariada) e modelos explicativos com análises de correlações, discriminante, regressão linear, estruturas de co-variância, dos dados obtidos.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 34 O presente trabalho de investigação finaliza com o capítulo sexto, no qual se apresentam as conclusões tanto teóricas como práticas da investigação, assim como as reflexões que derivam das mesmas. Também se expõem as limitações do estudo, sob as quais se interpretam as conclusões, bem como as futuras linhas de investigação que permitam melhorar e aprofundar o campo de estudo e a questão abordada na presente investigação. Por fim, o trabalho incorpora a bibliografia utilizada e um anexo, que contém o questionário utilizado.
PARTE TEÓRICA
1 EMPRESA FAMILIAR: CONCEITO E ELEMENTOS BÁSICOS
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 39 1.1 Introdução As empresas familiares convivem de forma muito intensa na vida empresarial de cada País, sendo a predominante estrutura empresarial no mundo (Faccio & Lang, 2002; Holderness, 2009), durante muito tempo confundiram-se no universo das empresas em geral; todavia as suas características únicas, nomeadamente quanto à forma da propriedade, governação e sucessão, influenciam o seu processo estratégico e a performance (Chitoor, 2007; Short, Payne, Brigham, & Lumpkin, 2009), a par com a sua relevância para o progresso e bem-estar da humanidade, justificam que a comunidade em geral (política, económica e científica) lhe confira uma crescente atenção, tendo vindo a aumentar o interesse no seu estudo (Sharma, 2004; Sacristán-Navarro et al.,2011). O elevado número de empresas familiares torna-as muito importantes na estrutura económica dos países, pois representam entre 50 a 90% do Produto Nacional Bruto, em todas as economias livres de mercado (Ward, 2005). Nos Estados Unidos mais de um terço das empresas do índice S&P podem ser classificadas como empresas familiares (Anderson & Reeb, 2003). Segundo um estudo da Comissão Europeia, estima-se que na Europa as empresas familiares representem 60% do universo das empresas e que estas representem entre 40% a 50% dos empregos (European Commission, 2009). A par desta relevância histórica, a importância das empresas familiares têm vindo a crescer com a preponderância que as empresas, maioritariamente familiares, de países emergentes tem vindo a assumir na economia mundial, nomeadamente pelo crescente controlo de empresas de países desenvolvidos, obtido mediante aquisições e/ou fusões. Investigadores da Escola de Negócios “IMD”, em Lausanne, Suíça, consideram as empresas familiares como “uma importante parte da equação de criação de valor, uma muito importante parte do crescimento na sociedade, pela geração de empregos e nova riqueza. A empresa familiar também traz uma nova dinâmica à sociedade” (Schwass, 2005).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 40 Acresce que a relevância das empresas familiares ganha ainda maior importância quando, adicionalmente ao seu contributo para a economia dos países, se conclui que as empresas familiares, em média, têm uma “performance” superior à das restantes empresas, segundo estudos realizados por Ward (2004). Assim, percepcionada a dimensão e dependência da saúde económica dos países das empresas familiares, os investigadores precipitaram-se no estudo destas, procurando compreender as suas características únicas e a respectiva criticidade para se obter o sucesso, concluindo a importância da superação com êxito da sucessão e das questões relacionadas – no sentido de que a sucessão seja o mais harmoniosa possível, na defesa dos interesses da família, da empresa e dos membros individualmente, evitando os “silos” na organização, (ou seja, as situações em que os membros da família pretendem ter posições importantes, exercendo um poder autónomo), e devendo existir empresários dentro da empresa familiar (Schwass, 2005). A não superação com êxito destes e outros factores críticos, como o do planeamento da sucessão, faz com que as empresas familiares se fragilizem, afectando a sua perenidade e levando à sua morte na transição inter-geracional; na verdade apenas cerca de 30% das empresas familiares passam com êxito da primeira para a segunda geração e só cerca de 10% passam à terceira geração (Beckhard & Dyer, 1983). 1.2 Definição de Empresa Familiar O conceito de empresa familiar é por todos nós percepcionado; contudo, não existe uma unanimidade entre os investigadores sobre a definição do conceito de empresa familiar, tendo o mesmo vindo a evoluir ao longo do tempo, incluindo empresas com características muito diferentes (Castroet al., 2006; Martinez et al., 2007; Sacristán- Navarro et al., 2011). De notar que, de um modo geral, é possível constatar uma maior ênfase no importante elo de ligação entre uma empresa e uma família, elo que resulta da cultura de ambas,
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 41 formada pelos pressupostos básicos de actuação e pelos valores, partilhada permanente e voluntariamente (Gallo & Ribeiro, 1996), ou de acordo com quatro conceitos: um primeiro, quando se verifica que uma família detém a maioria do capital com direito a voto; outro, para a eventualidade de uma família deter uma minoria accionista substancial e consolidada; outro ainda, se uma família exerce o controlo sobre uma empresa por meios mais subtis; e, finalmente, quando uma proporção dos lugares da administração é ocupada por membros de uma família, esperando-se que os seus filhos sigam o mesmo caminho (Rock, 1997). Para outros autores, como Fleming (2000), a definição é mais abrangente, considerando empresa familiar sempre que duas ou mais pessoas da mesma família trabalhem juntas numa empresa que, pelo menos, uma possui. Para Ward (2005), a empresa familiar é definida como aquela que é controlada por uma família e tem pelo menos uma das seguintes características: (1) três ou mais membros da família trabalham na empresa; (2) duas ou mais gerações assumem o controlo familiar; (3) os proprietários familiares actuais têm intenção de passar o controlo a outra geração. Muitos académicos fizeram uma revisão das definições existentes, na tentativa de consolidar os pensamentos e conceptualizar outra definição de empresa familiar (e.g., Handler, 1989; Litz, 1995; Chua, Chrisman, & Sharma, 1999), tendo o foco de muitos destes esforços sido na óptica de como se podem diferenciar das empresas não familiares, determinando a visão e mecanismos de controlo usados e a criação de recursos e características únicas (e.g., Chrisman, Chua, & Litz, 2003). Segundo Villalonga & Amit (2006), para existir uma empresa familiar será necessário que se verifiquem as seguintes três dimensões: Uma ou várias famílias possuem uma significante parte do capital da empresa; Os membros da família detêm um significativo controlo sobre a empresa (e. g., distribuição do capital, direitos de voto); Membros da família ocupam posições de topo na gestão da empresa.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 48 a fluidez das relações pessoais, favorecendo a comunicação, a participação, a tomada de decisões conjuntas e a resolução de conflitos, e permitem educar a família e transmitir o legado e valores das gerações anteriores”. 1.4.1.1 A Reunião Familiar e a Assembleia Familiar O processo de criação dos órgãos de governo é evolutivo e estabelece-se ao longo do ciclo de vida das empresas, decorrendo das necessidades que vão sendo sentidas em cada momento. Assim, na etapa do fundador, a instituição é simplesmente a reunião familiar. Nesta fase, tudo é informal entre duas pessoas que tratam essencialmente as questões relativas à empresa (Corona, 2005; Casillas et al., 2007). Com o decorrer do tempo, os filhos atingem a idade adulta, começam a incorporar-se na empresa e, mais tarde, a constituírem eles próprios novas células familiares. Então, independentemente das reuniões que possam ser realizadas ao nível de cada unidade familiar, surge a necessidade de se efectuarem reuniões entre os diferentes ramos familiares, nascendo a assembleia familiar, com o objectivo de os distintos ramos familiares poderem analisar, discutir e resolver em conjunto, questões estritamente familiares, assim como as derivadas da relação que a família mantém com a sua empresa. Nestes fóruns comparecem tanto accionistas activos (os que trabalha na empresa familiar), como accionistas passivos (os que não trabalham na empresa). Tudo começa aqui em termos do que é a escolha dos membros para o exercício dos diferentes cargos, desde a direcção da empresa até à sucessão (Corona, 2005; Casillas et al., 2007). Relativamente à assembleia familiar, é frequente colocar-se a questão de saber quem tem o direito de assistir à mesma, que, embora seja um livre arbítrio de cada família, é normal que se fixe uma idade mínima e limitações relativamente a quem pode votar. Por outro lado, a família política costuma ser um tema complicado, sobretudo nas situações em que há interdição de possuírem participação no capital.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 49 Segundo Carlock & Ward (2003) existem duas abordagens sobre quem deve assistir a estas reuniões; uma primeira, em que apenas podem assistir adultos e familiares consanguíneos; uma segunda, em que estão presentes todos os membros da família, incluindo os adolescentes, esposos/as e companheiros/as sentimentais. A maioria dos especialistas recomendam a segunda, porque, deste modo, haverá um debate mais amplo e um maior compromisso global (Cabrera & Santana, 2002). As reuniões da assembleia familiar têm ainda o mérito de criar um sentimento de responsabilidade nas gerações vindouras, para entenderem que a herança que vão receber é um legado que deve ser preservado e, se possível, incrementado, para que possa ser devolvido às gerações seguintes, ou seja, cada geração não é mais do que um fiel depositário dos bens de fortuna que lhe são conferidos em guarda (Corona, 2005). Nas reuniões deve um membro da família actuar como director ou presidente, moderando o debate de ideias e estabelecendo datas de reunião. Geralmente o presidente da empresa dirige este tipo de reuniões, mas pode ser indigitado outro membro da família que seja até melhor aceite pelos restantes familiares. Alguns autores advogam a rotação periódica do líder destas reuniões (Sánchez-Crespo & Sánchez, 2000). 1.4.1.2 O Conselho de Família Na sequência do processo evolutivo da família, o aumento do número de pessoas que, têm assento na assembleia de família é tão grande (confederação de primos) que é necessário criar um novo órgão de governo da família empresária que se designa de conselho de família. O facto de se criar um novo órgão de governo não significa que desapareçam as reuniões familiares ou as assembleias familiares. O conselho de família é formado por um menor número de membros da família, eleitos pela assembleia familiar, segundo diversos critérios (representação de cada um dos ramos de família, capacidade, etc.). O cargo de direcção do conselho de família será ocupado por um presidente que será o representante da família nas negociações e
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 50 contactos com o conselho de administração e a direcção geral, bem como a direcção dos trabalhos do conselho familiar, sendo coadjuvado por um vice-presidente e por um secretário, a quem cabe a redacção das actas. Em alguns casos, há um assessor externo especializado na problemática das empresas familiares. Para uma família multi-geracional, os membros mais jovens da família, os que não trabalham na empresa ou os que não são accionistas, encontram através da representação no conselho de família a oportunidade de fazerem ouvir as suas ideias e atender às suas preocupações (Carlock & Ward, 2003, p. 196). Daí que, segundo os mesmos autores, algumas famílias queiram garantir a representação de diferentes ramos da família ou procurar equilíbrio entre os membros que trabalham na empresa e os que não trabalham. Porém, há outras famílias que apenas procuram os melhores candidatos, independentemente do ramo ou da geração a que pertencem. O conselho de família deve servir apenas como um corpo de aconselhamento, cuja função é articular a visão da família, de modo a que aqueles que estão no conselho de administração possam tomar as decisões e projectar as políticas que protegem o conjunto de valores, necessidades e vontade dos proprietários familiares (Aronoff, Astrachan, & Ward, 2002). Segundo Corona (2005), a função básica do conceito de família é a planificação organizativa e estratégica da família, em que os seus membros decidam valores e definam políticas e a direcção para o futuro. Além disso, conjuntamente com o conselho de administração, deve desempenhar um papel fundamental no âmbito do processo sucessório da empresa familiar. Em relação a este conjunto de órgãos de governo da empresa familiar, há autores (Neubauer & Lank, 1999; Cabrera & Santana, 2002; Gallo & Amat, 2003) que assinalam a necessidade de existir um documento aprovado por eles, denominado de protocolo familiar, que clarifique a missão, as expectativas da família e os valores da família empresária, assim como as normas de interacção da família com a empresa e com o
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 51 património familiar. Além de estabelecer as normas de funcionamento dos diversos órgãos, também pode servir para definir os papéis da assembleia familiar e do conselho de família, diferenciando-os inequivocamente dos do conselho de administração, dos da direcção-geral e dos dos restantes directores da empresa. 1.4.1.3 Junta de Accionistas/Assembleia Geral A junta de accionistas (assembleia geral, em Portugal) é um órgão que todas as sociedades “mercantis” estão obrigadas a possuir. Trata-se de um órgão de governo vinculado à propriedade da sociedade comercial, integrado por todos os seus proprietários, sejam ou não familiares. Segundo Sánchez-Crespo & Sánchez (2000), a junta de accionistas pode ser definida como o órgão supremo ou soberano da sociedade, integrado por todos os sócios da mesma, do qual emana a vontade social, e que delibera e decide por maioria de sócios, legal ou estatutariamente estabelecida, sobre os assuntos da sua competência. As funções da junta de accionistas são as mesmas que em qualquer outro tipo de sociedade mercantil, ou seja, são as mesmas quer a empresa seja familiar quer não. A junta de accionistas, segundo Corona (2005), é um órgão que não se exerce de facto com muita frequência nas empresas familiares, devido a que, geralmente, nas primeiras gerações, há poucos accionistas, logo, a propriedade encontra-se muito concentrada ou mesmo num único proprietário. 1.4.2 Conselho de Administração Tradicionalmente, ao conselho de administração de uma empresa cabem três funções, independentemente de se tratar de uma empresa familiar ou não (Goodstein, Gautam, & Boeker, 1994):
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 52 1. A função institucional (consiste na relação da empresa com a envolvente institucional); 2. A função do governo (está orientada para o controlo da empresa por parte dos diferentes stakeholders envolvidos na direcção da empresa); 3. A função estratégica (consiste na tomada de decisões relacionadas com o rumo estratégico da empresa, tendo por objectivo a adaptação às mudanças que se produzem na sua envolvente). Segundo Gallo (1995), nas empresas familiares, o conselho de administração, além das funções comuns a outro tipo de empresas, é um órgão responsável pela planificação da sucessão na direcção da empresa, pela intervenção na determinação das estratégias da empresa e controlo e pela compatibilização com os interesses da família, assegurando a disponibilidade de recursos financeiros necessários e a comunicação com os proprietários e familiares que tenham alguma relação com a empresa. 1.4.3 Os Comités de Direcção A alta direcção da empresa familiar é composta pelas pessoas que são responsáveis pela gestão da organização, contratadas pelos seus conhecimentos e capacidades profissionais (Corona, 2005), pelo que, basicamente, têm atribuídas as mesmas funções que em qualquer outro tipo de organização. A única particularidade que pode ocorrer é que pertença ou não à família do director geral ou dos membros da equipa de gestão. Neste sentido, Casillas, Vázquez, & Díaz (2007) assinalam que as principais vantagens para que o director geral seja membro da família são: A estratégia da empresa e o seu comportamento a longo prazo estão controlados directamente pela família proprietária; Facilita o processo de sucessão ordenado, na medida em que a saída dos directores depende essencialmente de decisões internas;
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 53 A transmissão de valores e a cultura da empresa serão fortalecidos. Não obstante a concentração de familiares na alta direcção da empresa, apresenta os seguintes inconvenientes: Pode constituir uma barreira à profissionalização da empresa; A motivação dos directores não familiares pode ser afectada pela dificuldade em atingir posições de responsabilidade dentro da empresa, em favor de empregados pertencentes à família; Uma elevada concentração de membros da família na alta direcção pode ser uma fonte de conflitos, resultantes da confusão entre os diferentes âmbitos - família, propriedade e gestão da empresa. 1.5 Distinção entre Empresas Familiares e não Familiares Realizaram-se numerosos estudos com o objectivo de identificar as possíveis diferenças existentes entre empresas familiares e não familiares(e.g., Lee & Rogoff, 1996; Coleman & Carsky, 1999; Gudmundson, Hartman, & Tower, 1999; Westhead, Cowling, & Howorth, 2001; Anderson & Reeb, 2003; Littunen, 2003; Sharma, 2004). Os resultados mostram a existência de algumas diferenças, em determinadas dimensões, entre ambos os tipos de empresa, como a actividade empreendedora, a performance, a percepção do ambiente de oportunidades e ameaças; não obstante em outras dimensões, apresentam bastantes semelhanças, como orientação estratégica e fontes de financiamento. Quanto à acção de influência mútua, única, entre os membros da família individualmente, o “sistema” da família e o “sistema” da empresa, as empresas familiares são realmente diferentes das outras (Tagiuri & Davis, 1996; Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Assim, considerando a existência nas empresas familiares de divergência na percepção dos objectivos, alguns destes de natureza não económica (Tagiuri & Davis,1992), podem distinguir-se as empresas familiares das empresas não familiares quanto ao seu paradigma (Ward, 2004).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 54 Quadro 1-1 Diferentes paradigmas entre empresas familiares e não familiares Empresas Familiares Empresas Não Familiares 1 – O seu propósito é a continuidade. 1 – O propósito é maximizar a curto prazo o valor das acções. 2 – O objectivo é preservar os activos e a reputação da família. 2 – O objectivo é conhecer as expectativas do investidor institucional. 3 – A fé (crença) fundamental tem como primeira prioridade proteger o risco de declínio. 3 – A crença fundamental é que o maior risco promete maior rendimento. 4 – A orientação estratégica é a adaptação. 4 – A orientação estratégica é o crescimento constante. 5 – O foco da gestão é a melhoria contínua. 5 – O foco da gestão é a inovação. 6 – Os mais importantes stakeholders são os clientes e os empregados. 6 – Os mais importantes stakeholders são os stakeholders e a gestão. 7 – A empresa é vista como uma instituição familiar. 7 – O negócio é visto como um activo disponível. 8 – A liderança é protecção. 8 – A liderança é carisma pessoal. Fonte: Adaptado de Ward (2004) 1.5.1 Diferenças de Performance entre Empresas Familiares e não Familiares Nas empresas familiares, o entrelaçamento entre a família proprietária e a empresa conduz-nos a que, quando procuramos avaliar a sua performance, tenhamos que nos referir à performance em ambas as dimensões – família e empresa, qualquer que seja o momento do ciclo de vida, podendo ser bem sucedido em apenas uma ou em ambas as dimensões (Mitchell, Morse, & Sharma, 2003). A boa performance na dimensão da família indica que a empresa possui um elevado capital emocional, enquanto que na dimensão da empresa indica que possui um elevado capital financeiro (Sharma, 2004). Assim, a elevada performance em ambas as dimensões, conduz a uma influência moderada, positiva e negativa, da família no relacionamento entre as diferentes categorias de stocks de recursos e a performance, pelo que as empresas familiares beneficiam mais do stock de recursos baseados nos relacionamentos externos, enquanto
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 55 as não familiares beneficiam mais do stock de recursos baseados nas habilidades funcionais (Chrisman, Chua, & Kellermanns, 2009). Embora se reconheça que a performance varie com o recursos das empresas em geral, efectivamente pode diferir como resultado das diferentes prioridades seguidas pela influência familiar, mesmo quando as empresas familiares, ou não familiares, possuem os mesmos níveis de stocks de recursos (Chrisman, Chua, & Kellermanns, 2009). Para Jensen & Meckling (1976), a performance das empresas familiares está relacionada directamente com a concentração da propriedade, com direitos de voto, circunstância que induz alguma controvérsia quanto à performance das empresas familiares, na medida em que as empresas familiares com um capital disperso, cotadas em bolsa, segundo alguns estudos, muitas vezes apresentam um melhor desempenho que as empresas cotadas não familiares (e.g., Anderson & Reeb, 2003; Villalonga & Amit, 2006). Segundo Jensen & Meckling (1976), na avaliação da performance das empresas familiares é importante atender aos objectivos económicos e não económicos, visto que, nas empresas geridas pelos seus proprietários, o valor representa a confluência de lucros pecuniários e não pecuniários que revertem para os proprietários. Segundo estes autores, os custos de agência existem em todas as organizações, por isso a busca de objectivos não económicos nas empresas familiares através do altruísmo e outros mecanismos, tais como o desejo de sustentabilidade transgeracional da empresa, da família e sua reputação (Chua, Chrisman, & Sharma, 1999; Anderson & Reeb, 2003), parecem contrabalançar os custos e lucros económicos. O resultado do estudo efectuado por Sciascia & Mazzola (2008) é de que o envolvimento familiar na gestão está mais associado com a performance da empresa do que o envolvimento familiar na propriedade. Argumentam que o envolvimento familiar na gestão aporta efeitos negativos na performance financeira da empresa, devido à geral falta de competência profissional dos membros da família, barreiras ao aumento do capital social, conflitos entre os gestores familiares e a orientação para objectivos não financeiros. A falta de gestão profissional nas empresas familiares constitui um factor
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 56 crítico do seu desenvolvimento, que, no caso de estas assumirem operações internacionais, têm o seu desempenho que tem sido considerado inferior ao das empresas não familiares (Levinson, 1971; Dyer, 1989; Hoy & Verser, 1994), comprovado empiricamente por Graves & Thomas (2006), num estudo realizado a empresas familiares australianas, que quanto mais elevado é o envolvimento familiar na gestão menor é a performance da empresa. Revistos os diferentes tipos de influências na performance da empresa familiar, importa conhecer se as empresas familiares em geral apresentam melhor performance que as empresas não familiares. Há autores que consideram que as empresas familiares têm melhor performance, ao nível da rentabilidade, da criação de emprego, da criação de riqueza, do retorno do investimento, da qualidade de produto e serviço, da flexibilidade, da capacidade de customização e do direccionamento para o mercado (Poza, Hanlon, & Kishida, 2004). No mesmo sentido, concluiu o estudo efectuado pelos académicos americanos, Anderson & Reeb (2003), que investigaram não só a importante representatividade das empresas familiares mas também a performance das mesmas face às empresas não familiares no universo de empresas do S&P 500 Index. De igual modo concluíram Martinez, Stohr, & Queiroga (2007) no estudo realizado a 175 empresas cotadas do Chile, em que as empresas familiares evidenciaram uma melhor performance que as empresas não familiares. Em sentido diferente concluíram outras pesquisas, evidenciando algumas desvantagens relativas à propriedade familiar, tais como a capacidade para realocarem recursos de outros stakeholders, ou de um membro familiar incompetente ingressar na empresa. Alguns estudos realizados na Europa e na Ásia sugerem que o envolvimento da família na propriedade podem ser doentios para a performance da empresa (Claessens, Djankov, Fun, & Lang, 2002; Maury, 2006).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 57 Do que precede resulta que a literatura não é convergente, em termos globais, no que se refere à maior ou menor performance das empresas familiares versus das empresas não familiares, porque esta é influenciada não só pelo “stock” de recursos que cada uma possui, como por outros factores. 1.5.2 Os Recursos Financeiros nas Empresas Familiares Os recursos financeiros são um dos recursos determinantes para o crescimento das empresas em geral. Nas empresas familiares atendendo às suas características únicas (Sirmon & Hitt, 2003), estas têm uma desvantagem em comparação com as empresas não familiares, devido à limitação do seu capital financeiro. As necessidades de recursos financeiros nas empresas familiares são cobertas, em primeira opção, pelo autofinanciamento e, como segunda opção, pelos fundos externos, principalmente fornecidos pelas instituições de crédito. Só seguidamente a opção envolve o uso de fontes de capitais externas, permitindo por isso aos investidores entrarem na empresa (Chittenden et al., 1996; Claver et al., 2009). Os fundamentos que subjazem nas empresas familiares em que não haja a admissão de recursos financeiros através da entrada de novas participações de capital deve-se à recusa da família de perder o controlo da empresa. Para os proprietários das empresas familiares, o que preside à decisão da escolha das fontes de financiamento é sempre a recusa em incorporar na gestão da empresa alguém externo à família, guardando a informação da organização e o controlo familiar (Claver, Rienda, & Quer, 2009). Assim, a política financeira das empresas familiares é fundamentalmente baseada nos recursos financeiros próprios, o que condiciona, por vezes, o crescimento, dado que o seu principal objectivo financeiro é não perder o controlo da empresa. Segundo Tsao, Chen, Lin, & Hyde (2009), a performance financeira das empresas familiares pode ser prejudicada por falhas típicas, tais como nepotismo, paternalismo,
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 64 dinamismo com o decorrer da idade, passando a incorporar uma maior aversão ao risco (Zahra, 2005). Uma outra vantagem competitiva relevante nas empresas familiares é a motivação e a lealdade dos seus empregados, que resulta possivelmente de uma política que privilegia a manutenção do posto de trabalho, mas não a qualificação e a posse dos melhores. Daí que a nível directivo as empresas familiares prefiram empregar os membros da família, o que por vezes conduz a que se verifiquem insuficiências de competências e de experiência, podendo ainda suceder que concomitantemente os membros da família não sejam avaliados nem disciplinados, o que traz reflexos negativos na criação de vantagens competitivas (Pollak, 1985). Todavia, quando nas empresas familiares o nepotismo não acontece de modo cego, podemos identificar vantagens competitivas resultantes dos seguintes recursos: competências organizacionais (processos internos e recursos humanos) e outros recursos intangíveis, tais como: a reputação; a criação de valor para o cliente através de uma cultura organizacional que está enraizada num relacionamento interpessoal próximo com clientes e fornecedores (Cabrera-Suárez, Saá-Pérez, & Garcia-Almeida, 2001); o planeamento; os processos sistemáticos de comunicação na família e na empresa; o reporte da performance; as oportunidades de carreira profissional; as reuniões familiares; a análise dos gestores independentes no conselho de administração (Poza, Hanlon, & Kishida, 2004). 1.6.1 A Visão A visão de sucesso de uma empresa familiar nasce do seu fundador, traduzida na força e na paixão, conduzidas pelas necessidades, pelos desejos, pelos sonhos e pelos valores do promotor que são responsáveis pelo sucesso inicial ou pela falência subsequente da empresa. Por isso, Chrisman et al. (1999) argumentam que a personalidade, as competências e os valores do empresário afectarão o seu comportamento e decisões.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 65 Ou, então, a visão e os objectivos da família são factores positivos (Chitoor, 2007), muito importantes e, por isso, impossíveis de separar da estratégia que é seguida (Claver et al., 2009). Daí que a visão familiar seja traduzida pela intenção de descrever o estado futuro desejado pela família, na sua relação com a empresa, com influência na performance (Carlock & Ward, 2003). O fluxograma abaixo esquematiza como os valores e a visão da família influenciam a estratégia nas empresas familiares. Valores da família Æ Visão da família Æ Estrutura da propriedade Æ Estratégia da empresa Resulta desta visão para o futuro um envolvimento da família na empresa com o “foco” prevalecente no longo prazo, o que conduz ao desenvolvimento e à diferenciação e também promove o sucesso internacional, quando ele resulta de uma expansão fora do mercado local (Claver et al., 2009). 1.6.2 A Cultura das Empresas Familiares A cultura empresarial é uma partilha de valores, de crenças e de símbolos que influenciam o comportamento das empresas. A cultura das empresas, e de um modo geral das organizações, é determinante na análise do seu desempenho. As empresas com uma maior performance devem-no a uma cultura efectiva, com profundas raízes, muito sincera, natural e consistente. Não podemos, portanto, abordar a cultura das empresas sem olharmos os seus líderes, pois são estes que, pelo seu exemplo e por uma longa experiência sustentada em valores, estabelecem uma vivência única, caracterizadora de cada empresa. Nas empresas familiares, a cultura resulta dos valores da família proprietária que, segundo Ward (2005), considera serem uma vantagem competitiva. A empresa familiar encerra em si desafios únicos, visto que os relacionamentos são muito intensos e as emoções muito profundas. Muitas das vezes, as pessoas são definidas pelo seu trabalho e pela sua família, originando frequentemente uma fusão artificial entre a empresa e os seus proprietários. Segundo Keyt (2005), as empresas estão de modo insolúvel ligadas com as suas comunidades e os seus líderes não podem
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 66 separar os papéis. Para Ussman, (2004), “na comunidade, família e empresa começam a ser identificadas uma com a outra”. Resultante de uma certa indiferenciação entre família e empresa, o compromisso assumido com a comunidade pelas empresas familiares, por vezes, conduz à criação de talentos empresariais, consubstanciados num alto sentido de lealdade, de compromissos estratégicos de longo prazo, orgulho na tradição familiar e independência. Por outro lado, são propensas a sofrerem de falta de profissionalismo, nepotismo, resistência na adaptação a novos desafios e feudalismo familiar. Para evitar que se verifiquem estes erros nas empresas familiares, é necessário dar à educação e formação das jovens gerações uma relevância e um papel central, tendente ao desenvolvimento de um sistema de valores e uma cultura de transmissão sustentada na continuidade. O capital humano e intelectual é o activo mais importante a transferir com prioridade. É no sistema de valores e na cultura da família que encontramos um compromisso com a empresa, que está associado com a sua flexibilidade estratégica, ou seja, a capacidade de perseguir novas oportunidades e responder a ameaças no ambiente competitivo. Além disso, encontramos uma gestão orientada positivamente para uma cultura organizacional moderada pelo compromisso estratégico de flexibilidade familiar (Zahra et al., 2008). Nas empresas familiares, o compromisso estratégico familiar impulsiona a manutenção de uma orientação empresarial, através de várias gerações, de manter e, se possível, incrementar um legado patrimonial familiar duradouro (Chrisman et al., 2003). Os valores da empresa familiar estão muito influenciados pela ideia de confiança (Tagiuri & Davis, 1996), mas essencialmente pelo que o seu fundador tenha estabelecido no início da empresa, que traduz na forma concreta como tudo faz (tomada de decisões, estilo de liderança, lealdade à empresa, etc.). Dada a inter-relação das empresas familiares com o meio, podemos concluir que estas conhecem o mercado, pelo que, com a sua positiva imagem, podem estabelecer contratos
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 67 relacionais baseados na confiança, porque geralmente cumprem os seus compromissos e respondem às suas obrigações. 1.6.2.1 A orientação Empreendedora nas Empresas Familiares A investigação sobre orientação empreendedora começou por identificar um relacionamento mútuo entre empresa familiar e orientação empreendedora (Nordqvist et al., 2008). Por um lado, o perfil idiossincrático das empresas familiares estimula-as a desenvolverem um comportamento empreendedor (Aldrich & Cliff, 2003). Por outro, outros factores podem impedir o comportamento empreendedor nas empresas familiares, como uma grande resistência à mudança e uma orientação conservadora e de aversão ao risco (Zahra, 2005; Naldi et al., 2007). No início, as empresas familiares são criadas como consequência de um ambiente empreendedor, em que um ou mais fundadores descobrem e exploram uma oportunidade, mas, para crescerem e sobreviverem, necessitam de manter e de aumentar a sua original orientação empreendedora (Zahra et al., 2004; Kellermanns & Eddleston, 2006; Kellermanns et al., 2008; Short et al., 2009; Casillas & Moreno, in press). Casillas et al. (2010) consideram que a orientação empreendedora e o crescimento têm um relacionamento causal em diferentes variáveis de contexto – ambiente dinâmico e ambiente hostil – e numa variável interna – envolvimento geracional. Consideram ainda que a orientação empreendedora é uma construção integrada e relacionada com diferentes dimensões independentes.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 68 1.6.2.2 A Influência da Cultura na Decisão de Deslocalização Nas empresas familiares, a cultura é condicionada pela ligação destas às comunidades em que se inserem, segundo Keyt (2005), pelo facto de os seus proprietários se identificarem muito com a empresa e, por isso, manterem uma maior interdependência com a comunidade com quem têm laços empresarias. Daí resulta que, quando as empresas familiares sentem a necessidade, no actual contexto de globalização da economia, de deslocalizarem a sua actividade para outros países, no mesmo ou noutro continente, na procura de vantagens competitivas, a decisão nas empresas familiares é muito difícil, pois implica que o local em que as empresas cresceram e se desenvolveram, por vezes ao longo de sucessivas gerações, deixe sem emprego toda uma comunidade que vivia de e para a empresa. Assim, observa-se que as empresas familiares têm uma grande resistência em abandonar o local onde nasceram e se desenvolveram e, quando, por razões estratégicas, têm que o fazer, geralmente nunca cortam o cordão umbilical que as liga ao local de nascença. Esta cultura é muito importante, levando mesmo Porter & Kramer (2011) a considerar que a competitividade da empresa e a saúde das comunidades locais se encontram intimamente interligadas. Por isso, nos nossos dias, é preocupação dos poderes políticos nacionais, que as empresas estratégicas do país mantenham o seu controlo na mão de nacionais, de forma a que os “centros de decisão” dessas empresas se mantenham nos respectivos países, na medida em que as comunidades necessitam de empresas de sucesso que criem emprego, riqueza e oportunidades para os cidadãos (Porter & Kramer, 2011).
2 DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA FAMILIAR: A INTERNACIONALIZAÇÃO COMO MODELO DE CRESCIMENTO
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 71 2.1 Introdução A globalização tornou o Mundo ainda mais asperamente mutável e mais globalmente competitivo, impondo um processo de adaptação económica e social por vezes disruptivo, relativamente a boas práticas consuetudinárias. Por isso, o desenvolvimento crescente da globalização dos mercados e da economia são fenómenos que afectam transversalmente todas as empresas. A livre circulação de capitais e as facilidades de comunicação são “drivers” que têm aportado uma nova realidade à sociedade global. Daí que a internacionalização das empresas, sejam elas familiares ou não, é, no presente, uma quase condição de sobrevivência e de crescimento, dado o efeito de escala que gera em termos gerais. Apenas empresas em nichos de mercado muito específicos poderão sobreviver sem internacionalizarem a sua actividade. A dinâmica da globalização económica geralmente justifica-se com base em três linhas de força (Gjellerup, 2000; Acs et al., 2001). A primeira é o explosivo crescimento do baixo custo tecnológico que permite a ligação entre pessoas e lugares. A segunda força é que por detrás da globalização dos mercados está o firme desmantelamento de barreiras alfandegárias e a desregulação financeira. A terceira é o alargamento da reestruturação e liberalização económica que se seguiu à queda do socialismo na Rússia e na Europa Central e de Leste. As empresas, para se adaptarem a este fenómeno da globalização económica, estendem a sua actividade para além das suas fronteiras, segundo Isenberg (2008) por duas razões: a primeira é de natureza defensiva (para serem competitivas, algumas arriscam a globalizarem certos aspectos do seu negócio – produção, distribuição, fontes de financiamento ou aquisição de talentos); a outra é ofensiva, descobrindo que novas oportunidades de negócios se ampliam, se presentes em mais que um País, ou que podem usar a distância para criar novos produtos ou serviços.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 72 De um modo geral, todas as empresas, familiares ou não, aceitam que devem adoptar a expansão internacional como um imperativo estratégico, de uma ou de outra forma, e tornar-se globais (Alexander & Korine, 2008); porém, segundo estes autores, algumas empresas falharam nas suas estratégias de globalização, passos errados que em alguns casos resultaram em rivalidades ou no desmantelamento da rede internacional da empresa e na expulsão da equipa de gestão que conduziu o processo. Daí que aconselhem que, antes de se iniciar um processo de internacionalização, os gestores seniores devem fazer uma simples mas rigorosa auto-avaliação, para medir a probabilidade de sucesso (Guemawat, 2008). Só assim, tomando o tempo para o fazer, podem assegurar que os esforços internacionais fazem sentido estratégico e evitam consequências potencialmente desastrosas. As empresas viram na internacionalização o caminho para realizarem economias de escala e gerarem um crescimento para além do mercado doméstico próprio, numa atitude activa em face da incursão dos concorrentes estrangeiros (Alexander & Korine, 2008). Os mercados externos podem representar para as empresas a criação valor, devendo para isso, segundo Guemawat (2011), seguir três estratégias fundamentais, “estratégias AAA” de adaptação, agregação e arbitragem. As estratégias de adaptação tentam ajustar as diferenças entre países e responder às necessidades locais. As estratégias de agregação tentam superar diferenças para atingir economias de escala e âmbito nos mercados externos. As estratégias de arbitragem procuram explorar diferenças, comprando barato num país e vendendo caro noutro. As empresas, ao internacionalizarem-se, confrontam-se nos países de destino com distâncias – geográficas, culturais, administrativas/políticas e económicas (Guemawat, 2011), que este autor sugere que sejam enfrentadas através de uma abordagem cosmopolita de compreensão e trabalho com as diferenças que se encontram, em vez de se posicionarem contra elas. No caso particular das empresas familiares, as estratégias de internacionalização, comparativamente com as das empresas não familiares, não tem merecido a atenção
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 73 devida (Crick et al., 2006; Graves & Thomas, 2008), na medida em que as suas particularidades podem não seguir as conclusões gerais obtidas em amostras que englobam ambos os tipos de empresas. As empresas familiares no processo de internacionalização, segundo Abdellatif et al. (2010), recorrem menos ao estabelecimento de empresas de comércio geral. Daí que se infira que as empresas familiares permanecem mais independentes, comparativamente com as empresas não familiares, e que a expatriação de políticas não difere significativamente entre empresas familiares e não familiares, contrariamente a expectativas anteriores. O comportamento estratégico das empresas familiares e não familiares não apresenta diferenças em nenhum aspecto do processo de internacionalização. A literatura sobre a internacionalização das empresas familiares, na perspectiva do processo de internacionalização, indica que a internacionalização das empresas familiares é incremental e principalmente segue o modelo de internacionalização Uppsala, contra algumas que nasceram já globais (Kontinen & Ojala, 2010). Considerando o processo de internacionalização sequencial, como o geralmente preferido pelas empresas familiares, quando nestas é suscitada a escolha estratégica da internacionalização, evidenciam geralmente uma maior aversão ao risco, logo, têm tendência para se internacionalizarem menos que as não familiares, ainda que a internacionalização possa conferir alguma protecção ao risco (Gomez-Mejia et al., 2010). Por isso, nos casos em que a propriedade da empresa familiar pertence a uma família, segundo Abdellatif et al. (2010), as escolhas estratégicas no processo de internacionalização são influenciadas pela família, nomeadamente quando as escolhas põem em questão a sua independência. No entanto, há decisões de gestão que não atendem ao facto de a empresa pertencer ou não a uma família, como sucede quando a pressão da empresa resulta do alto risco de um país, as estratégias para estabelecer subsidiárias são provavelmente similares, quer sejam empresas familiares quer não. De
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 80 relaciona negativamente com a capacidade para assumir riscos, em concreto vinculados com a inovação tecnológica. A crise estrutural revela-se, normalmente, alguns anos após a tomada de posse pela segunda geração do poder da empresa, devendo-se também a uma resistência à mudança (Gallo & Lacueva, 1983). Esta situação ocorre devido ao facto de as pessoas que assumiram o poder terem adquirido um “status quo” resultante do facto de trabalharem juntas há muito tempo, ligadas por fortes laços familiares. Esta resistência à mudança impede a empresa de reagir aos novos desafios do mercado, não se caracterizando a gestão por estratégias adequadas à mutação permanente do meio envolvente. Por tal facto, a empresa debilita-se gradualmente até atingir uma situação em que não conseguirá competir no mercado. Figura 2-1 Situações críticas na vida das empresas familiares Sobreviver Crescer Revitalizar Formalizar sistemas Reestruturar propriedade Liquidez Participação Mudanças nas relações M Tamanho da empresa Idades das pessoas e gerações 30 anos 50 70 30 50 70 30 50 Fonte : Gallo (1999)
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 81 2.3 Enfoques Teóricos 2.3.1 O Processo de Internacionalização da Empresa As empresas familiares no seu processo de revitalização estratégica buscam a eficiência da sua estrutura organizacional na criação de valor, através do aumento da produtividade total dos factores e do alargamento constante dos mercados em que actuam, recorrendo, muitas das vezes, aos mercados externos, onde os níveis de competitividade são crescentes, obrigando-as a procurar responder de forma competitiva. A importância do comércio internacional para o bem-estar e o desenvolvimento das nações tem sido fortemente documentado na literatura económica desde Adam Smith (1776), pioneiro na investigação da natureza e causas da riqueza das nações. No plano macroeconómico, as economias necessitam de exportar bens e serviços, para gerarem receitas que financiem as importações de bens e serviços, que não podem produzir no próprio país. Ao nível micro, as motivações que levam as empresas a avançarem para a internacionalização têm por base o seguinte: (a) a conquista de economias de escala; (b) o aumento do poder sobre o mercado; (c) o aumento do conhecimento; (d) a direcção para maiores capacidades e inovação; e (e) a exploração de oportunidades empresariais (Hitt, Bierman, Uhlenbruck & Shimizu, 2005). Este alargamento do espaço de actividade das empresas a mercados estrangeiros, designado de internacionalização, foi definido por Hitt et al., (1994) de um modo geral como a expansão além-fronteiras para localizações geográficas que são novas para a empresa. Numa perspectiva mais abrangente da internacionalização, os autores Molero et al. (1998) têm defendido uma definição de internacionalização que inclui a concessão de assistência técnica às empresas estrangeiras, exportação, a concessão de licenças que permitem a exploração de activos, a participação em projectos internacionais com
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 82 outras empresas e investimentos directos em subsidiárias comerciais e industriais. Daí que Prashantham (2005) considere a internacionalização comummente compreendida como um processo importante para as empresas de adaptação das mesmas às operações em ambientes internacionais, na medida em que muitas vezes resulta em crescimento, aprendizagens úteis e aumento da performance financeira. Em síntese, o conceito de internacionalização sofreu importantes mudanças nos últimos trinta anos, desde o processo de internacionalização no entendimento estrito de investimento directo estrangeiro e exportações, para o reconhecimento da existência de diversas formas de interacção nos mercados estrangeiros (Filipescu, 2007). O estudo da evolução do conceito de internacionalização levou os académicos a discutirem a definição de empresa multinacional, que Hennart (2009) define, segundo a teoria custos de transacção, como “instituição privada que organiza, através de contratos de trabalho, interdependências entre indivíduos localizados em mais do que um país”. A história da empresa multinacional tem vindo a ser estudada nas últimas cinco décadas, muitas vezes usando teorias que medem e formulam questões, ao mesmo tempo desenvolvendo a sua própria perspectiva teórica. A mais valiosa contribuição dos historiadores de empresas é promover um senso de processo, mudança, experiência acumulada, caminhos seguidos e não seguidos e a base para o desenvolvimento do comportamento do tecido da empresa multinacional (Wilkins, 2009). Do estudo da história da empresa multinacional surgiram diferentes teorias que descrevem o processo de internacionalização das empresas (Hansson et al., 2004); porém, segundo Fletcher (2001), há duas correntes de pesquisa na internacionalização. A primeira é sumariada por Cavusgil & Naor (1987) e Aaby & Slater (1989) e estuda quais são os factores que influenciam a que as empresas se internacionalizem, podendo estes factores ser categorizados de acordo com as características de gestão, características de organização, impedimentos externos ou incentivos externos para promover os negócios no mercado externo. A segunda focaliza-se no processo de internacionalização das empresas, em que se incluem o posicionamento sobre as
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 83 mudanças que envolvem a internacionalização da empresa, bem como o aumento do compromisso da empresa nos mercados externos (Cavusgil, 1980; Reid, 1981). Para as empresas que se internacionalizam, a circunstância de os mercados exteriores representarem uma envolvente mais dinâmica, com níveis de volatilidade acrescidos e menos conhecida, concomitantemente com uma informação mais difícil de obter, mas necessária para se desenharem estratégias que se adaptem às peculiaridades destes mercados, desencadeia um estado de grande incerteza relativamente ao êxito que se pretende alcançar, dotando a decisão de uma componente de risco elevado. Por tal facto, é racional que a passagem de uma empresa nacional a internacional, se faça através de um processo gradual, em que o nível de compromisso da empresa aumenta à medida que cresce o seu conhecimento dos mercados externos e das variáveis do próprio processo. Por isso, o estudo da internacionalização das empresas iniciou-se fundamentalmente partindo de uma focalização gradualista, no entendimento de que as empresas abordavam os mercados externos num processo evolutivo paulatino, ou seja, partindo para a internacionalização com baixos níveis de compromisso, que vão aumentando à medida que cresce o conhecimento e a experiência desses mercados, logo, diminuindo a incerteza percebida e consequentemente afectando mais recursos de forma a aumentar a presença. Esta abordagem gradualista é seguida no modelo de Uppsala e nas que consideram a internacionalização como um processo inovador (Andersen, 1993; Casillas, 1998; Iborra et al., 1998; Gankema et al., 2000). Contudo, nem todas as empresas seguem um processo gradual de internacionalização, como proposto pela escola de Uppsala e pelos investigadores que consideram a internacionalização como um processo inovador, uma vez que há empresas que desde o início da sua actividade perspectivam os mercados externos como o seu objectivo, pelo que se pode dizer que são empresas internacionais desde a sua criação, denominando-se novas empresas internacionais.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 84 2.3.2 O Modelo Uppsala O aparecimento desta abordagem do processo de internacionalização das empresas teve a sua origem nos países nórdicos, em meados da década de setenta, na Universidade de Uppsala, onde tiveram lugar uma série de estudos que procuravam interpretar e compreender a forma como as empresas suecas evoluíam no processo de internacionalização. Segundo o estudo de observação efectuado por Carlson (1975), as empresas, ao investirem no estrangeiro, faziam-no com insuficiente conhecimento dos mercados para onde se internacionalizavam, pelo que, para gerirem o risco, o faziam por tentativa e erro, num processo gradual de aquisição de informação. Este raciocínio empírico esteve na génese do dominante modelo de internacionalização Uppsala, nas suas diversas formas. O modelo apresentado pela escola de Uppsala contempla a internacionalização como um processo sequencial em que as empresas aumentam gradualmente o seu compromisso com os mercados externos, à medida que vão adquirindo uma maior experiência nesses mercados. Além disso, as empresas dirigem-se inicialmente para mercados mais próximos geograficamente e progressivamente para mercados mais distantes. Os académicos da escola de Uppsala Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) consideram que os obstáculos mais importantes para o processo de internacionalização da empresa são a incerteza gerada pela falta de informação sobre os mercados externos e a escassez de recursos para desencadear este processo. Estes obstáculos vão-se reduzindo à medida que se desenvolve o processo de aprendizagem, resultante da acumulação gradual de experiência nos mercados externos. Os estudos efectuados por Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) referem ainda que a empresa no seu processo de internacionalização atravessa quatro etapas diferentes,
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 85 aumentando o seu compromisso com os mercados externos, à medida que passa de uma a outra etapa. Estas etapas são as seguintes: Exportações esporádicas. Nesta etapa a empresa, ao carecer de experiência internacional e ao não possuir informação sobre os mercados externos, não compromete recursos para o desenvolvimento desta actividade. Exportações por via de representantes independentes. Nesta etapa a empresa cria um canal de distribuição regular para a venda dos seus produtos nos mercados externos, comprometendo uma maior quantidade de recursos na exportação. Adicionalmente, a empresa nesta etapa obtém uma maior quantidade de informação através dos seus representantes no exterior. Venda através de filiais comerciais. Nesta fase a empresa realiza um maior investimento no exterior com o objectivo de obter um canal controlado de informação, que lhe permita obter uma maior experiência internacional. Filiais de produção. Esta última fase supõe o mais alto nível de compromisso internacional, controlando todo o processo produtivo. Considerando que um dos principais problemas com que as empresas se confrontam quando decidem abordar os mercados externos é a incerteza, consequência da falta de informação desses mercados, então as empresas tenderão, nas primeiras etapas do processo de internacionalização, a dirigir-se para os mercados relativamente aos quais disponham de uma maior quantidade de informação, com o objectivo de reduzir a incerteza e o risco destas operações. Neste sentido, as empresas com reduzida experiência nos mercados externos preferem entrar nos mercados internacionais, dirigindo-se a países similares ao seu mercado doméstico. Quer dizer, seleccionam primeiro países com uma menor distância psicológica, definida pelos factores que impedem ou atrasam o fluxo de informação entre a empresa e o mercado (diferenças linguísticas, culturais, políticas, industriais, etc.), assumindo-se que as empresas primeiro alargam a sua presença para mercados
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 86 externos em que a distância psicológica percebida é menor. A distância psicológica não está sempre correlacionada com a distância geográfica, bem como não é constante no tempo. O trabalho inicial de Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) foi reformulado posteriormente por Johanson & Vahlne (1977). Estes autores desenvolveram um modelo dinâmico através de uma definição das variáveis consideradas e no sentido da causalidade proposta. A estrutura principal do modelo é dada pela distinção entre aspectos estáticos e dinâmicos das variáveis da internacionalização. A hipótese básica desta apresentação é a falta de conhecimento sobre os mercados externos, que constitui um obstáculo para o desenvolvimento de operações internacionais e consequentemente, à medida que estes conhecimentos aumentam o nível de recursos comprometidos na actividade internacional é maior. Os aspectos estáticos são formados pelo compromisso de recursos e o grau de conhecimento sobre os mercados externos, enquanto os aspectos dinâmicos são as decisões de comprometer recursos e o desenvolvimento das actividades de negócio habituais. Figura 2-2 Aspectos estáticos e aspectos dinâmicos Fonte: Johanson & Vahlne (1977) Conhecimentod o Mercado Compromisso com o Mercado Actividades Correntes Decisões de Compromisso ASPECTOS ESTÁTICOS ASPECTOS DINÂMICOS
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 87 Em relação aos denominados aspectos estáticos, o compromisso com o mercado faz referência à quantidade de recursos comprometidos nos mercados exteriores e ao nível de compromisso, que será maior quanto mais dificuldade existir para encontrar um uso alternativo a estes recursos. Além disso, as decisões para comprometer os recursos em mercados estrangeiros dependerão, em cada momento, do grau de conhecimento que a empresa tenha das oportunidades e ameaças que comportam os mercados externos. Por outro lado, o conhecimento do mercado é um elemento básico na medida em que o investimento em novos recursos vai depender da experiência da empresa (conhecimento experimental), já que é um marco fundamental para perceber as oportunidades comerciais e a sua influência no futuro das actividades da empresa. As oportunidades nos mercados estrangeiros são desenvolvidas como consequência de um conhecimento privilegiado, criado pelos parceiros de negócio, quando interactuam um com o outro (Johanson & Vahlne, 2006). Podem também aprender observando outras empresas, aquilo que a literatura designa por aprendizagem por imitação. Porém, existem outros atalhos para se adquirir conhecimento, como é o caso da compra de outras organizações ou a contratação de pessoas com as necessárias competências. A aprendizagem a partir de outras empresas, a aprendizagem através da incorporação de pessoas ou organizações, bem como procurando ou copiando nova informação, não têm impacto em como é modelado o comportamento das empresas na internacionalização (Forsgren & Hagstrom, 2000). Em relação aos aspectos dinâmicos, consideram-se em primeiro lugar as actividades exteriores que a empresa está a desenvolver na actualidade e que são a sua principal fonte de experiência. Em segundo lugar, consideram-se as decisões de comprometer recursos em mercados estrangeiros, que dependerão das oportunidades com que se deparam no mercado e de que o nível de compromisso total assumido (o existente acrescido do que se pretende comprometer) não ultrapasse o nível de risco que a empresa pode tolerar, o qual dependerá, por sua vez, do nível de recursos comprometidos e do grau de aversão ao risco que se tenha.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 88 Em consequência, o conhecimento e o compromisso com o mercado estão influenciados pela actividade actual e as decisões de compromisso, considerando o modelo como processo cíclico (Johanson & Vahlne, 1990). Portanto, o modelo proposto pela escola de Uppsala refere que a empresa incrementará gradualmente os seus recursos em mercados externos à medida que vai adquirindo experiência nas actividades que aí realiza. Apesar disso, Johanson & Vahlne (1977,1990) contemplam três excepções a este processo sequencial: Quando as empresas dispõem de suficientes recursos para reduzir o risco que supõe o compromisso internacional, o que pode levar a que as empresas com maiores recursos sejam mais rápidas a internacionalizar; Quando as condições de mercado são muito mais estáveis e homogéneas, o risco de internacionalização é menor; Quando a empresa dispõe de considerável experiência em mercados similares e estes conhecimentos se podem transferir para outros mercados. Por outro lado, o processo de internacionalização da empresa produzirá mudanças na estrutura interna da organização (Welch & Luostarinen, 1988; Durán, 1994). Nesta direcção, Welch & Luostarinen (1988) estabelecem três áreas fundamentais em que se estabelece essa mudança: Pessoal suficientemente qualificado para desenvolver aquelas actividades relacionadas com os mercados exteriores; Maiores fundos de capital para financiar as actividades internacionais; Adaptação da estrutura organizativa da empresa a uma nova realidade empresarial, em que pode ser necessária a criação de um departamento com as atribuições das operações externas.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 89 Em resumo, pode concluir-se que a gradualidade proposta pelo modelo Uppsala, se manifesta em dois sentidos (Gutiérrez & Heras, 2000): a) o modo de entrada num país estrangeiro, quer dizer, as quatro etapas propostas por esta abordagem; e b) a extensão das actividades a diferentes países, iniciando-se com os países com uma menor distância psicológica, muito embora tendo em consideração que a distância não é constante com o tempo. Kontinen & Ojala (2010), na revisão da literatura que efectuaram sobre a internacionalização das empresas familiares, concluíram que, em cinco artigos, as empresas seguiram o processo de internacionalização Uppsala; as empresas seguiram um processo sequencial, internacionalizando primeiro para países que se encontravam mais próximos em termos geográficos e culturais; no entanto, também observaram que algumas empresas familiares de pequena e média dimensão se internacionalizaram rapidamente para vários países, depois de a gestão ter mudado de geração, ou seja, quando a gestão passou para a seguinte geração. 2.3.3 A Internacionalização como Processo de Inovação A pertinência de as empresas deverem ser empreendedoras, principalmente quando abordam os mercados internacionais, resulta da pressão competitiva observada nestes mercados ser superior àquela que vulgarmente as empresas sentem nos seus próprios mercados domésticos, pelo que a sua sobrevivência passa inevitavelmente por uma orientação inovadora; portanto este empreendedorismo inovador que resulta da abordagem de mercados internacionais é de tal modo importante no plano macroeconómico que desencadeia profundas transformações nos equilíbrios geoestratégicos dos grandes aglomerados regionais dos diferentes blocos económicos, potencialmente geradores de inovação endógena, susceptível de ser potenciada pelo cruzamento de conhecimentos e culturas diferentes. Esta inovação intercultural propicia o surgimento de novos produtos ou serviços, bem como a exploração de redes de produtores e consumidores com ligações socioculturais disseminadas globalmente.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 96 Apesar do potencial da sua aplicação para as empresas que estão nas primeiras fases do processo de internacionalização ou para pequenas e médias empresas, não é tanto para aquelas que são altamente internacionalizadas ou de grande tamanho; Os modelos sequenciais constituem uma visão excessivamente linear e esquemática da internacionalização, que não é compatível com a complexidade do mundo actual e a diversidade de fórmulas de que dispõem as empresas para aceder aos mercados externos; A existência de um forte desequilíbrio entre a proposta teórica e a sua verificação empírica; A dificuldade de determinar o nível de compromisso internacional que implica cada uma das fases. Apesar destas limitações, Johanson & Vahlne (1990) manifestam que, em geral, o modelo recebeu um forte apoio em estudos realizados num amplo espectro de países e situações, confirmando a investigação empírica que o compromisso, a experiência e a distância psicológica existentes entre os países são factores fundamentais para explicar o comportamento internacional das organizações. Apesar destas críticas face aos modelos sequenciais, pode dizer-se que este modelo de internacionalização das empresas é amplamente aceite, já que a maioria dos trabalhos que fizeram a revisão desta abordagem consideram estas críticas como aspectos a melhorar, mas como uma dificuldade da teoria Andersen (1993). 2.3.5 Empresas Internacionais de Recente Criação Nos últimos anos está a aparecer um novo fenómeno empresarial, com um número cada vez mais importante de empresas que operam em mercados internacionais desde a sua criação e que, portanto, contradizem a teoria proposta pelos modelos sequenciais de internacionalização das empresas. Estas empresas denominam-se International New Ventures (Oviatt & McDougall, 1994).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 97 A dinâmica de crescimento das trocas comerciais internacionais conduz a que as empresas, segundo Zucchella et al. (2007), desde o seu início se dirijam não só ao mercado doméstico, mas também a outros mercados considerados distantes, tendo por base quatro categorias de factores que determinam a internacionalização: 1. Negócio específico (deslocação de indústrias para espaços onde é suposto nascerem nichos globais criados pelos empreendedores; indústrias de conhecimento intensivo e negócios de alta tecnologia; orientação para o crescimento do nicho em maturidade e inovação); 2. Localização (o papel da rede local; efeitos da localização dos “clusters” locais como condutores de um rápido crescimento internacional; regiões industriais como um lugar natural para uma orientação internacional muito cedo); 3. Rede (o papel das comunicações internacionais; a estrutura de governo em termos de acordos formais e informais); 4. Empresário (iniciativa empresarial internacional; o papel de empresário no nascimento de empresas globais). Os factores acima apresentados ocorrem num contexto em que o ambiente global se caracteriza pela redução de custos de transporte e de comunicação, pela melhor acessibilidade ao conhecimento, e pelo aumento do conhecimento, da criatividade e da exploração, pelo papel das tecnologias de informação e comunicação, pelo aumento das oportunidades para criar valor e gestão das cadeias internacionais de valor, e pelo aumento da velocidade de crescimento e processos da criação de valor. Estas empresas, denominadas Novas Empresas Internacionais, definem-se como empresas que, desde o seu nascimento, procuram produzir uma vantagem competitiva significativa, através do uso de recursos e da escala de trabalho em diversos países (Rennie, 1993; Oviattt & McDougall, 1994). Tal facto faz com que nasçam já globais, devido à decisão para entrada simultânea em vários mercados internacionais, beneficiando da abertura actual dos mercados e operando muitas vezes em rede. Assim, geralmente estas empresas não compram as matérias-primas a fornecedores próximos
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 98 ou constroem fábricas junto das suas sedes, antes procuram em todo o mundo as melhores localizações, aproveitando as oportunidades resultantes do fim das barreiras políticas e económicas e da acessibilidade da informação global. As dificuldades para definir o que se entende por Novas Empresas Internacionais centram-se nas dimensões que se devem considerar como medida do grau de internacionalização da empresa. Pla & Cobos (2002) consideram que os indicadores que se devem ter em conta são o tempo decorrido entre a criação da empresa e o início das exportações, o volume das exportações e o número de mercados. Para Oviatt & Mcdougall (1997), é a propensão exportadora num determinado espaço de tempo que define a Novas Empresas Internacionais. Este período de tempo é arbitrário, mas deve ser igual ou inferior a seis anos (Shrader et al., 2000). Moen (2002) denomina empresas nascidas globais as que têm uma propensão exportadora superior a 25% e nascidas na última década. Na investigação que realizou, comprovou que estas empresas iniciaram a sua actividade exportadora no primeiro e no segundo anos após a sua criação. Segundo Knight & Cavusgil (2004) as empresas nascidas globais são, as que exportam pelo menos 25% das suas vendas totais e que se internacionalizaram poucos anos após a sua fundação (geralmente três anos). Resulta do estudo efectuado por Kuivalainen et al. (2007) uma contribuição para a discussão teórica sobre o processo de internacionalização, ao apresentar e ter por objectivo a duas categorias distintivas de nascidas globais: verdadeiras nascidas globais e nascidas globais. As primeiras operam em mercados mais globais e nascem já globais, ou seja, são direccionadas para o mercado global, e as segundas seguem um percurso de internacionalização gradual em mercados mais próximos e culturalmente mais próximas. Pode concluir-se que no modelo de internacionalização “Uppsala” também podemos incluir as empresas nascidas globais.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 99 Número de países envolvidos As empresas denominadas “start-ups” fazem negócios em vários países, antes de dominarem o seu mercado doméstico (Isenberg, 2008). Por vezes, estas empresas usaram a diáspora para mais rapidamente ganharem acesso à informação, financiamento, talentos, tecnologia e, com certeza, contratos (Isenberg, 2008). As empresas ”start-ups” que nascem globais, de acordo com Isenberg (2008), necessitam de possuir conhecimentos que lhes permitam enfrentar três tipos de desafios: Distância; Diferenças de contexto cultural; Falta de recursos (são os principais desafios com que se enfrentam as novas empresas). Os desafios que as empresas que nascem globais enfrentam, segundo Oviattt & McDougall (1994), conduzem a vários tipos de evolução das Novas Empresas Internacionais, como se apresenta na figura seguinte: Figura 2-3 Tipos de empresas que nascem globais I Exportação/Importação “Start-up” II Multinacional Trader III Geograficamente Focalizado “Start-up” IV Global “Start-up” Fonte : Oviatt & McDougall (1994) Poucos Muitos Poucos Número de actividades na cadeia de valor coordenadas entre países Muitos
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 100 Segundo Fillis (2001), há empresas pequenas que entram nos mercados estrangeiros desde a criação, logo, as etapas tradicionais são omitidas. Os efeitos da globalização, o impacto da tecnologia, os factores específicos da indústria e a superação das barreiras de entrada fazem com que os modelos existentes sobre o processo de internacionalização não sejam suficientes em si mesmos para explicar o comportamento da internacionalização. A influência da tecnologia no processo da internacionalização, como observaram Davis & Harveston (2000), medida mediante o uso da internet, assim como o seu investimento em tecnologia, tem um efeito positivo tanto no crescimento como na internacionalização da empresa. Em sintonia com a relevância das competências tecnológicas, o estudo de indústrias de biotecnologia suecas, realizado por Nordman & Melén (2007), conclui que nem todas as empresas designadas “born-globals” foram iniciadas por indivíduos com elevados conhecimentos internacionais. Algumas, bem pelo contrário, foram fundadas e geridas por indivíduos que apenas acreditavam nos seus elevados níveis de conhecimento tecnológico. 2.3.6 Da Análise do Sectores Industriais à Análise dos Recursos e Capacidades das Empresas No princípio dos anos oitenta do século XX, a análise estratégica centrava-se na estrutura do sector industrial, tendo por base que a competitividade das empresas dependia do sector em que actuava, desvalorizando o que as empresas pudessem fazer na sua acção própria, que desresponsabilizava em parte face aos resultados obtidos. A obra de Porter Estratégia Competitiva foi quem influenciou este postulado. Na análise estratégica tradicional o seu interesse tem-se focalizado em estudos sectoriais, menosprezando os aspectos internos da empresa, dirigindo os estudos para comparar as
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 101 diferenças entre sectores, apesar de se ter limitado a comparar diferenças intra-sector (Rumelt, 1984). Porém, na década seguinte, Hansen & Wernerfelt (1989) e Rumelt (1991), com os seus trabalhos, evidenciam maiores diferenças de rentabilidade entre empresas pertencentes a um mesmo sector que entre empresas de sectores distintos o qual resultou o conhecimento do carácter único de cada empresa, em que os resultados são construídos com base nos recursos e capacidades que cada uma possui e sobre os quais pode gerar uma vantagem competitiva sustentada. Esta nova corrente de investigação com base fundamental na estratégia empresarial e nos resultados económicos obtidos denominou-se teoria dos recursos e capacidades (Grant, 1991). A teoria dos recursos e capacidades da empresa (Resource Based View) realça os aspectos internos da empresa como factores explicativos das diferenças nos resultados apresentados pelas empresas de um mesmo sector, diferenças que ocorrem apesar de se saber que todas as empresas têm as mesmas oportunidades. O desenvolvimento da teoria dos recursos e capacidades tem sido prosseguido com base em duas evidências: uma primeira, que consiste na existência de estudos empíricos que mostram como as diferenças de resultados intersectoriais são menores do que as diferenças de resultados intra-sectoriais; uma segunda, que releva a existência de estudiosos que procuram distinguir-se dos seus predecessores e eliminar um desequilíbrio na literatura especializada que se inclinava para a análise sectorial (Levinthal, 1995). Oficialmente a abordagem da empresa baseada nos recursos surgiu em 1984, com o artigo de Wernerfelt, reconhecendo-se contributos anteriores, entre outros, os baseados nas competências distintivas para competir com êxito, de Selznick (1957), e os de Penrose (1959), com a obra Teoria do Crescimento da Empresa, que considera a empresa como um conjunto único de recursos produtivos.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 102 A teoria dos recursos recebeu numerosos contributos do campo da economia, devido ao aparecimento de novas correntes de investigadores, as quais concomitantemente introduzem novas perspectivas e eliminam outras que tradicionalmente haviam impedido a colaboração entre a economia e a empresa. Neste sentido pode afirmar-se que estamos perante uma teoria de carácter conciliador entre a economia e a direcção estratégica, dado que esta pretende aproveitar as complementaridades existentes entre ambas para explicar os comportamentos e resultados da empresa (López & Sabater, 2000). Nas empresas, a dotação diferente de recursos tangíveis e intangíveis, usados de forma combinada, mediante o desenvolvimento de complexas interacções entre eles e os membros da empresa, resulta em tecnologias de grupo, que, por sua vez, dão origem a capacidades específicas e habilidades resultantes da exploração conjunta de vários recursos, fazendo com que se produza uma crescente heterogeneidade entre as empresas e consequentemente umas, no exercício da actividade, sejam melhores do que outras suas concorrentes, logo gerando vantagens competitivas na forma como configuram a cadeia de valor ou o conjunto de actividades envolvidas na criação, produção, comercialização, entrega e suporte aos seus produtos e serviços (Porter & Kramer, 2011). Assim se compreende a empresa como unidade de produção, no entendimento de uma unidade acumuladora de conhecimentos (Penrose, 1962), ideia colocada de manifesto pelas teorias behaviorista e evolucionista, salientando que a dita acumulação de conhecimentos resulta da aprendizagem organizacional. Recebe ainda influências da economia institucional, da teoria de agência e da teoria de custos de transacção, sendo que esta última ajuda a compreender a decisão de internacionalizar ou de vir ao mercado em caso de apropriação de recursos (Mahoney et al., 1992; Madhok, 1997). Na teoria dos recursos e capacidades, a figura do empresário adquire um papel crítico (Madhok, 1997), assumindo uma função muito ampla, dado que não só usa os recursos – como sucede nos neoclássicos - mas cabe-lhe também promover o desenvolvimento de novos recursos (Spender, 1996). Na internacionalização das empresas familiares deverá
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 103 ser sabedor das suas forças e retirar vantagem das mesmas. Essas vantagens são uma visão de longo prazo, elevado nível de confiança e a possibilidade de tomar decisões rapidamente (Kontinen & Ojala, 2010). Presentemente, o crescente dinamismo da envolvente coloca a ênfase nos elementos intra-empresariais, o que leva a basear a estratégia da empresa nos recursos e capacidades internas (Grant, 1996), conduzindo a que a teoria dos recursos analise as empresas individualmente (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993) e se centre no estudo da competitividade das empresas, com base nos conceitos fundamentais de recursos e capacidades. Por isso, a teoria baseada nos recursos e capacidades, coloca a sua ênfase na importância que possuem os recursos e capacidades internas da empresa, como fonte e defesa das suas vantagens competitivas, assumindo a heterogeneidade das empresas quanto aos recursos e capacidades possuídas, uma vantagem competitiva sustentável de umas sobre as outras (Barney, 1991). Segundo a teoria estratégica, o sucesso da empresa passa por esta criar uma proposição de valor distintiva que vá ao encontro das necessidades de um conjunto escolhido de clientes (Porter & Kramer, 2011). 2.4 A Relevância dos Recursos e das Capacidades da Empresa As empresas, para desenvolverem a sua actividade, necessitam de conjugar diferentes tipos de recursos, os quais não se encontram todos explicitados no balanço da empresa, como sucede com a formação e a motivação dos colaboradores, a posse de uma rede estável de fornecedores e clientes, a reputação, a cultura de coesão, etc. Logo, em função dos tipos de “stocks” de recursos e da sua respectiva quantidade, as empresas apresentam características diferentes. Tendo em consideração as características e importância dos recursos e capacidades da empresa, autores como Wernerfelt (1984), Rumelt (1987) e Conner (1991) definem a empresa segundo a teoria dos recursos e capacidades, como uma colecção organizada e única de recursos e capacidades que não se podem comprar e vender livremente no
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 104 mercado, porque, alguns dos recursos e capacidades fazem parte da cognicidade das empresas, logo não se conseguem comprar ou copiar facilmente. Resulta da identidade que as empresas adquirem em consequência da forma como exploram os seus recursos e capacidades, que na sua actividade obtenham rendimentos diferentes umas das outras, conduzindo a uma heterogeneidade entre as empresas quanto aos recursos que controlam, sendo a heterogeneidade que explica as diferenças nos rendimentos (Lippman & Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Barney, 1991). Contudo, o facto de umas empresas possuírem mais recursos que outras não significa que automaticamente conduza a mais vantagens competitivas ou a uma superior performance (Chrisman et al., 2009). No caso em que as empresas familiares e não familiares investem em similares recursos, a direcção dos investimentos pode ser diferente, como pode ser diferente os montantes e os propósitos (Miller & Breton-Miller, 2005). 2.4.1 Os Recursos da Empresa Wernerfelt (1984) considera que devem considerar-se como recursos todos os activos tangíveis e intangíveis que estão ao serviço da empresa de forma semipermanente, como sucede com as marcas, conhecimento tecnológico próprio, pessoal qualificado, contactos comerciais, equipamentos industriais, processos organizativos, meios financeiros, que intervêm no desenvolvimento da sua actividade produtiva, independentemente de estes constituírem forças ou fraquezas. Para Barney (1991), os recursos são todos os activos e capacidades, processos organizativos, atributos empresariais, informação, conhecimentos, etc., controlados por uma empresa, que a capacitam para conceber e implantar estratégias que perfecionem a sua eficiência e eficácia.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 105 Outras definições foram apresentadas por Amit & Shoemaker (1993) e por Cuervo (1993) que, de forma semelhante, assinalam que os recursos são um stock de factores disponíveis que a empresa possui e controla. Estes factores são de natureza diversa, compreendendo os físicos, os tecnológicos, os humanos e os organizativos (Cuervo, 1993). Não existe uma única classificação dos recursos; assim, Barney (1991) agrupa os recursos das empresas em três categorias: recursos de capital fixo; recursos de capital humano; e recursos organizacionais. Grant (1996) distingue por entre recursos tangíveis, intangíveis e humanos. Contudo, a classificação aceite pela maioria dos autores é a que distingue entre recursos tangíveis e intangíveis. Por forma a gerarem uma vantagem competitiva, os recursos devem trabalhar de forma conjunta, para criarem uma capacidade organizativa, dado que é esta que aporta resultados superiores. Os recursos tangíveis, reflectidos contabilisticamente nas demonstrações financeiras das empresas, são identificados e valorados com menor dificuldade e são compostos por activos físicos e por activos financeiros. Os activos físicos, de que são exemplos os equipamentos industriais, as instalações, os veículos, etc., definem a fronteira de possibilidades de produção da empresa, condicionando a sua estrutura de custos. Têm como principais características a dimensão, a localização e as especificações de índole tecnológica. Os activos financeiros, de que são exemplos o capital, os fluxos líquidos de caixa, o endividamento, o rating, etc., condicionam a capacidade de investimento, flexibilidade da empresa e assim, em última análise, a sua capacidade de geração de cash-flows. Segundo Grant (2006), os recursos intangíveis, não obstante a sua elevada importância na avaliação da empresa, apresentam uma certa dificuldade na sua identificação e valoração, pelo que, na maioria das empresas, estes não estão correctamente relevados contabilisticamente, ou seja, na sua maior parte encontram-se invisíveis.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 113 3.1 Introdução Na internacionalização das empresas familiares, segundo Graves & Thomas (2008), os determinantes chave são: o nível de compromisso relativamente à internacionalização; a disponibilidade de recursos financeiros; e a capacidade para comprometer e usar os recursos financeiros no desenvolvimento das capacidades necessárias. Estes determinantes principais das empresas familiares no processo de internacionalização, como anteriormente vimos no capítulo I, resultam das características únicas, ou seja, de características que não são comuns às empresas não familiares. Tais particularidades resultam essencialmente do facto de a propriedade da empresa ser controlada por uma família, fazendo com que a empresa reflicta a cultura, o compromisso e a atitude da família (Donckels & Frohlich, 1991). Tudo numa interdependência da família com a empresa, em que a governação da empresa usa os recursos e capacidades, suportadas numa estratégia, para promover o desenvolvimento dos negócios. Daí resultam forças das empresas familiares comparativamente com as não familiares, mas concomitantemente também fraquezas. Em resumo, as empresas familiares apresentam características idiossincráticas que as fazem únicas e contribuem para o seu êxito (Habbershon & Williams, 1999), embora, a par com as vantagens competitivas que apresentam, também possam apresentar inconvenientes, como decorre por exemplo da tendência das empresas familiares para serem muito conservadoras em termos tecnológicos (Pollak, 1985), como revela a investigação empírica, concluindo por uma relação negativa entre a empresa familiar e a acumulação de recursos tecnológicos (Nieto, 2001). 3.2 Determinantes da Internacionalização da Empresa Familiar É importante para as empresas familiares a identificação e definição dos recursos críticos necessários para a internacionalização, o que encerra alguma complexidade, devido à heterogeneidade e ao ambiente em que operam as pequenas e médias
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 114 empresas, bem como desenvolver apropriadas estratégias que alavanquem as vantagens (Ruzzier et al., 2006). Neste trabalho serão analisados apenas os recursos físicos e financeiros, os recursos relacionais e os recursos familiares. 3.2.1 Recursos das Empresas Familiares 3.2.1.1 Recursos Físicos Entre os recursos físicos das empresas, o tamanho é relevante quando, concomitantemente com uma série de capacidades, é usado de forma a permitir gerar resultados positivos, ou seja, vantagens competitivas. Logo, o tamanho empresarial é muito estudado, na medida é em que é um factor que afecta o comportamento exportador (Bonaccorsi, 1992; Fernández & Nieto, 2002; Suárez, Álamo, & García, 2002). Porém, o tamanho das empresas é um recurso físico que, nas pequenas empresas, é caracterizado pela sua limitação, enquanto as grandes empresas geralmente têm à sua disposição os recursos necessários para estarem aptas a responder às mudanças que ocorrem nos ciclos da vida corporativa (Miller & Friesen, 1984). No entanto, podemos compreender que o tamanho nem sempre é condição necessária nas empresas, para que realizem vantagens competitivas, pois, segundo os autores Dean et al. (1998), as grandes empresas são, muitas vezes, mais demoradas que as pequenas empresas a responder a uma oportunidade, o que, nas decisões de internacionalização, conduz à colisão dos factores com as decisões dos gestores empresariais. Por isso, no estudo da internacionalização, há autores que não vislumbram uma relação positiva entre o tamanho e a expansão internacional (Bilkey & Tesar, 1977; Czinkota & Johnston, 1983; Moon & Lee, 1990; Bonaccorsi, 1992; Calof, 1994).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 115 Outros investigadores concluíram em sentido contrário, afirmando que se pode esperar que nas grandes empresas, ou seja, nas de maior tamanho, sejam dados maiores passos na internacionalização, num relacionamento positivo entre tamanho e comportamento internacional (Cavusgil & Naor, 1987; Andersen, 1993; Alonso & Donoso, 1996; Andersen, 1997; Coviello & McAuley, 1999; Fernández & Nieto, 2002; Suárez & Álamo, 2003), ou, como concluem Zimmermann & Kattuman (2006), que as grandes empresas (de maior tamanho) aumentam a probabilidade de se internacionalizarem. Apesar de os autores anteriores relacionarem positivamente o tamanho da empresa com o comportamento exportador, não podemos entender que as pequenas empresas não tenham capacidade para atingirem um elevado compromisso exportador, medido através da intensidade exportadora (Joffre, 1986; Kohn, 1997). O tamanho da empresa pode ser medido pelo conjunto dos seus activos, pelas vendas e pelo número dos seus trabalhadores, conforme quadro seguinte (IAPMEI); contudo, dada a importância crítica dos recursos humanos nas empresas, este será o recurso medido no nosso estudo, pelo número de trabalhadores totais. Quadro 3-1 Definição de PME segundo as recomendações da Comissão de 1996 e de2003 Categoria N.º de empregados Volume de negócios Activo total Média empresa < 250 (inalterado) <= 50 milhões de euros (em 1996: 40 milhões) <= 43 milhões de euros (em 1996: 27 milhões) Pequena empresa < 50 (inalterado) <= 10 milhões de euros (em 1996: 7 milhões) <= 10 milhões de euros (em 1996: 5 milhões) Microempresa < 10 (inalterado) <= 2 milhões de euros (anteriormente não definido) <= 2 milhões de euros (anteriormente não definido) Fonte: IAPMEI Considerando que a maior parte de trabalhos conclui pela relação positiva entre o tamanho da empresa e a expansão internacional (Cavusgil & Naor, 1987; Andersen,
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 116 1993; Alonso & Donoso, 1996; Andersen, 1997; Coviello & McAuley, 1999; Fernández & Nieto, 2002; Suárez & Álamo, 2003; Zimmermann & Kattuman, 2006), o nosso estudo optou por considerá-la uma variável explicativa com influência positiva. 3.2.1.2 Recursos Financeiros O “stock” de recursos financeiros disponíveis constitui para as empresas, segundo a teoria dos recursos (Wernerfelt, 1984; Barney, 1995), um dos importantes recursos específicos, em termos de ganho de vantagens no mercado global (Ling-yee & Ogunmokun, 2001). Nas empresas internacionalizadas, o financiamento adequado das exportações pode significar tornar disponível capacidade de produção e obter economias de escala que permitam ao exportador competir com eficácia, em termos do factor preço, nos mercados estrangeiros contra os concorrentes (Katsikeas, 1994). Ling-yee & Ogunmokun(2001) nos resultados de um seu estudo empírico identificaram os recursos financeiros e os conhecimentos da cadeia de gestão de vendas, como contributos significativos para uma vantagem exportadora competitiva, através de baixos custos e elevada diferenciação. Nas empresas familiares; os recursos financeiros são limitados, devido ao facto de os proprietários serem muito relutantes a contraírem financiamentos ou a cederem capital social a terceiros, pois temem perder a sua independência e capacidade de decidirem de acordo com as idiossincrasias da própria família (Gomez-Mejia et al., 2010). Por esse motivo, prefirem crescer menos por falta de recursos, do que recorrerem a recursos financeiros externos, o que no processo de internacionalização significa poder perder oportunidades, mas em todo o caso a internacionalização baseia-se num objectivo de longo prazo (Thomas & Graves, 2005). Este objectivo de longo prazo pode ser bloqueado devido à relutância nas empresas familiares em recorrerem a recursos financeiros externos, limitando assim iniciativas de
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 117 investimento susceptíveis de gerarem crescimento, desenvolvimento e inovação (Muñoz-Bullón & Sanchez-Bueno, 2011). Para concretizar esse objectivo de longo prazo imposto pela internacionalização, é necessário que nas empresas familiares exista, por parte dos seus proprietários e gestores, disponibilidade para afectar os recursos financeiros necessários ao processo de internacionalização, que, segundo Graves & Thomas (2008), são uma das determinantes chave para o desenvolvimento das capacidades necessárias. É importante, por isso, para se medir a actividade exportadora da empresa, conhecer no plano da sua estrutura, qual o seu tamanho, medido de acordo com o critério adoptado pelo Instituto de Pequenas e Médias Empresas, que o classifica de acordo com: o número de empregados; o valor dos activos; e o volume de negócios. Conhecidos os dados económicos constantes do balanço das empresas, seria necessário determinar qual a sua autonomia financeira (CP/AT), qual a rentabilidade dos capitais próprios (RL/CP) e qual a rentabilidade do activo (RL/AT), dado tratarem-se de indicadores que permitem aferir da capacidade financeira das empresas e, deste modo, conhecer o seu músculo financeiro para assumirem estratégias de internacionalização. 3.2.1.3 Recursos Relacionais Nas empresas familiares, a particularidade de na direcção da empresa ter membros da família proprietária facilita uma relação de maior compromisso destes para com a empresa e é susceptível de gerar um clima relacional com os empregados de uma maior dedicação, sobretudo quando estes têm confiança no gerente proprietário. Estas características das empresas familiares constituem recursos relacionais internos susceptíveis de favorecerem a performance destas empresas. Estes recursos relacionais internos podem potenciar às empresas a sustentação de uma reputação no plano externo, consubstanciada pela sua cultura, pelo compromisso de longo prazo, pela imagem de seriedade e pelo conhecimento de mercado, que facilitam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 118 uma relação de fidelidade com clientes e fornecedores, constituindo recursos relacionais externos, que podem ser determinantes fortes para uma vantagem competitiva, quer no mercado interno, quer no mercado externo (Casillas et al., 2008). Não obstante esta capacidade de relacionamento das empresas familiares, no plano da abordagem da expansão internacional, estas dão particular ênfase à procura de independência, evidenciando um comportamento distinto no relacionamento com os stakeholders, que se traduz na dificuldade de estabelecerem compromissos com redes de distribuição, e, por isso, realizam menos joint-ventures e utilizam menos empresas de trading que as empresas não familiares (Abdellatif et al., 2010). Assim, as empresas familiares, no seu processo de expansão internacional, geralmente procuram fazê-lo usando a sua reputação e a sua própria rede de relações, que em algumas empresas é muito importante para seleccionarem para seus sócios de preferência outras empresas familiares, no pressuposto de que, no plano idiossincrático, haja identidades que, sustentadas nos mesmos valores, gerem confiança e, com integridade, sejam os garantes de uma relação estável (Fuentes, 2006). Segundo o estudo empírico efectuado por Chrisman et al. (2009), as empresas familiares beneficiam mais dos stocks de recursos baseados nos relacionamentos externos que as empresas não familiares. Tal facto resulta das relações serem geralmente protagonizadas pelas famílias que dirigem as empresas, logo emprestando-lhes todo o capital social que possuem, traduzido na cultura da família e da empresa. Este forte envolvimento e compromisso para com a empresa cria condições a uma flexibilidade estratégica (Zahra et al., 2008), que pode ser uma vantagem competitiva na expansão internacional das empresas. 3.2.1.4 Recursos Familiares Nas empresas familiares, o conhecimento é transferido entre os membros da família de geração em geração, sendo suposto que com o decorrer do tempo o conhecimento
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 119 adquirido vá aumentando, logo, tornando-se num recurso familiar que se fortalece há medida que a idade da empresa aumenta. A passagem do conhecimento estabelece-se através de uma intensa comunicação entre os membros da família, que para além da transferência do conhecimento, facilita a compreensão da missão da empresa (Zahra, 2003). São estas idiossincrasias, próprias das empresas familiares, que levam alguns autores a considerarem que as empresas familiares têm recursos únicos (Sirmon & Hitt, 2003). Embora o conhecimento das empresas familiares aumente com a idade da empresa, Zimmermann & Kattuman (2006) no estudo empírico que realizaram, no âmbito da tomada de decisão de internacionalização, concluíram que “a idade da empresa diminui a probabilidade de esta considerar a sua internacionalização”. No mesmo sentido, havia já Okoroafo (1999) assinalado, que as empresas familiares que não se internacionalizassem nas primeiras gerações, tinham fortes possibilidades de não o fazerem em gerações posteriores. Neste alinhamento Westhead, Wright, & Uchasaran (2001) concluíram, num estudo realizado a 621 empresas industriais e de serviços, que nas empresas familiares dirigidas pelo seu fundador, não só estas possuíam mais recursos, como, também, possuíam mais informação, bem como, uma rede de contactos e uma equipa de gestão mais experiente; logo, tinham mais probabilidades de ser exportadoras. Mais recentemente, Sacristán-Navarro et al. (2011) concluíram, através do estudo empírico realizado a 711 empresas, em que 40,23% eram familiares e 59,77% eram não familiares, cotadas na bolsa de Espanha, que quando as empresas familiares são dirigidas pelo seu fundador, verifica-se um efeito positivo na sua performance. Kontinen & Ojala (2010) na revisão da literatura que efectuaram sobre a internacionalização das empresas familiares, concluíram que muitas pequenas empresas familiares se internacionalizaram rapidamente para vários países, quando a gestão mudou de uma geração para uma outra, ou seja, quando a geração seguinte tomou a gestão.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 120 Em qualquer caso, parece poder concluir-se pela existência de uma grande influência dos recursos humanos familiares na performance das empresas familiares, consequência do controlo que mantêm nas empresas (Gomez-Mejia, et al., 2010) e que por tal facto assumem a respectiva gestão. Daí que hajam autores que assinalam que a não contratação de gestores fora da família, pode ser negativa, particularmente quando os gestores não familiares podem aportar competências não existentes nos gestores familiares, susceptíveis de promover o desenvolvimento e a inovação (Chang et al., 2010). Resulta, assim, da literatura existente, que nas empresas familiares a internacionalização é influenciada pela gestão, que é geralmente exercida pela família, em resultado do direito conferido pela propriedade. Segundo Graves & Thomas (2008), o crescimento da expansão internacional são afectados pelas determinantes da internacionalização (compromisso relativamente à estratégia de internacionalização; recursos financeiros disponíveis e capacidades organizacionais), que nas empresas familiares resultam dos seguintes aspectos particulares “unidade familiar; atitude face à tomada de risco; visão; qualidades da próxima geração de sucessores; formação específica dos membros da família que trabalham na empresa; grau de harmonia familiar e questões relacionadas com a quota de propriedade”. Assim, as empresas para crescerem internacionalmente devem dispor de competências de gestão, de modo a favorecer a adopção de modernas práticas de gestão susceptíveis de desenvolverem redes de negócios internacionais e competências de marketing, numa orientação para o consumidor (Graves & Thomas (2008). Estes investigadores, no seu estudo empírico, sugerem que as empresas familiares têm menores capacidades de gestão que as empresas não familiares, pelo que se confrontam com grandes obstáculos ao crescimento internacional.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 121 Parece poder concluir-se, tomando por base toda a investigação anterior, que a propriedade familiar pode ter efeitos positivos e negativos na identificação e exploração das oportunidades na actividade internacional (Sciascia et al., 2010). 3.2.2 Capacidades das Empresas Familiares No presente trabalho serão analisadas as seguintes capacidades empresariais: capacidades estáticas (capacidades directivas); e capacidades dinâmicas (orientação empreendedora, que se decompõe em orientação à tomada de risco, em orientação à inovação e em orientação proactiva; flexibilidade; orientação ao mercado, que se decompõe em orientação ao cliente, em orientação à concorrência e em coordenação interfuncional; orientação ao marketing relacional, que se decompõe em vinculação, em empatia, em reciprocidade e em confiança). As empresas vivem num tempo de risco e de instabilidade, caracterizado por uma constante dinâmica de mudança, consequência da globalização, de novas tecnologias e de uma capacidade de comunicação fácil e transparente, que permite uma rápida transferência do conhecimento produzido e a sua fácil acessibilidade através da internet. Neste ambiente de negócios, os gestores sentem desconforto, o que os obriga a darem importância aos processos internos que utilizam, assim como se utilizam e evoluem, numa atitude permanente de mudança dos seus processos organizativos, de modo a poderem responder às mudanças do ambiente de negócios e, assim, manterem as vantagens competitivas (Teece et al., 1997). Por isso, a maioria das estratégias das empresas é de construírem duradouras vantagens competitivas, para isso estabelecendo no mercado um posicionamento inteligente que reúna as capacidades e competências susceptíveis de produzirem e oferecerem ao mercado o que de melhor a empresa pode fazer. Neste sentido, a literatura de gestão estratégica distingue o que são capacidades ordinárias, que permitem que a organização
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 128 inovação do processo é relativa à sequência e à natureza do processo produtivo. A inovação radical é entendida como acontecimentos descontínuos, que resultam de uma deliberada pesquisa e desenvolvimento da actividade (Freeman & Perez, 1988). A inovação incremental refere-se às melhorias devidas pelo uso ou pela experiência. Neste sentido, Guemawat (2011) sugere que é necessário estar presente nos mercados, para fornecer informação inovadora, necessária para as empresas procurarem desenvolver produtos e sistemas de negócios para mercados externos. Consequentemente, é no encontro das necessidades em mercados insatisfeitos, em que muitas vezes é necessário redesenhar produtos ou aplicar diferentes metodologias de distribuição, que se pode despoletar a inovação (Porter & Kramer, 2011), levando as empresas a aumentarem a produtividade e a expandirem os seus mercados. Pode, então, entender-se que as empresas inovadoras são mais propensas à internacionalização, ou seja, a inovação poderá constituir uma das determinantes da actividade internacional. Guemawat (2011) sugere mesmo que a actividade internacional, em si mesma, é inovadora, na medida em que as empresas empreendem uma abordagem a mercados desconhecidos. Nas empresas familiares, o envolvimento da família pode ter um efeito positivo na inovação, dado que geralmente se associa a estas uma maior flexibilidade e uma comunicação mais informal, geradoras de processos de decisão mais rápidos, necessários ao desenvolvimento e à inovação (Muñoz-Bullón & Sanchez-Bueno, 2011). Porém, a literatura sugere que a cultura de orientação à inovação difere com o nível geracional, sendo esta menor quando as empresas familiares têm na gestão as gerações posteriores à primeira geração (Beck et al., 2011). No mesmo sentido, sugerem outros autores, considerando que nas empresas familiares governadas por gerações posteriores, no caso de que existam muitos accionistas, e alguns destes não exercem funções na empresa, a orientação à inovação pode ser prejudicada pelo facto de os accionistas que controlam a empresa poderem procurar extrair benefícios particulares
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 129 em detrimento dos accionistas minoritários, mediante a prática de uma política de dividendos generosa (Kim et al., 2008 ; Chang et al., 2010; Sacristán-Navarro et al., 2011), em detrimento da aplicação dos recursos financeiros em investigação e desenvolvimento, que exige o reinvestimento dos resultados e até mesmo a procura de recursos financeiros externos. Em conclusão, não há uma unanimidade relativamente ao nível de orientação à inovação nas empresas familiares, sobretudo porque, na primeira geração, há uma maior aversão à tomada de risco e, nas gerações posteriores, quando o número de accionistas é elevado e alguns não trabalham na empresa, a política de dividendos pode ser penalizadora da afectação dos recursos financeiros ao crescimento e à inovação. Não obstante, a literatura sugere que a inovação influencia positivamente a actividade internacional das empresas. 3.2.2.2.3 Orientação Proactiva Os mercados são crescentemente dinâmicos e, por tal facto, as empresas são confrontadas com a necessidade de avaliarem constantemente as oportunidades e, em consequência dessa mesma avaliação, tomarem decisões de investimento, as quais em função da respectiva atitude proactiva influenciam o sucesso da empresa (Lumpkin & Dess, 2001). Estes mesmos autores definem a proactividade como a procura de oportunidades, numa perspectiva futura, que envolvem a introdução de novos produtos ou serviços, primeiro que a concorrência, e agindo em antecipação da procura futura para criar a mudança e moldar o ambiente. Esta orientação proactiva das empresas ao mercado, no intuito de encontrarem necessidades dos clientes por satisfazer, desenvolvida no âmbito de uma partilha de valor (Porter & Kramer, 2011), também designada de relação de parceria, empreendendo experiências de mercado, está positivamente ligada à inovação (Tsai et al., 2008).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 130 Nas empresas familiares, devido a alguns dos seus recursos e características únicos (Tokarczyk et al., 2007; Zachary et al., 2011), a orientação proactiva é influenciada pelo nível geracional que está na gestão das empresas, sugerindo que “a primeira geração tem uma maior orientação proactiva que as gerações seguintes”, que se pode explicar pelo facto de as gerações seguintes, que assumem a gestão, tenderem para uma maior profissionalização, formalização e departamentalização das empresas (Beck et al., 2011). Deste modo, concluímos que a literatura sugere que a orientação proactiva nas empresas familiares é maior sobretudo na primeira geração, devido à sua capacidade para terem processos de decisão mais rápidos e concentrados em menos pessoas (Muñoz-Bullón & Sanchez-Bueno, 2011). 3.2.2.3 Flexibilidade A flexibilidade caracteriza-se pela capacidade dinâmica das empresas, quando essa capacidade se traduz na capacitação das empresas para gerirem mudanças em consonância com a envolvente (Teece et al., 1997), na medida em que as empresas se confrontam com um ambiente económico globalizado e com novas tecnologias, em constante mudança, que aportam maiores níveis competitivos e confrontam as empresas com a necessidade de se adaptarem, pelo que precisam de dispor para tal de uma estrutura flexível e descentralizada quanto ao poder de decisão (Reeves & Deimler, 2011). Por isso, quanto maior flexibilidade as empresas possuírem, mais facilmente podem interelacionar recursos e capacidades e, através do uso destes activos, abordar as oportunidades emergentes com vantagem (Zahra et al., 2008). Diversos autores procuraram apresentar uma definição de flexibilidade, apesar da dificuldade que resulta da sua multidimensionalidade e complexidade conceptual. Para Sanchez (1995) e Barringer & Bluedorn (1999), a flexibilidade estratégica é “o grau com que as empresas reagem às oportunidades e ameaças no seio do seu ambiente competitivo”. Zhang et al. (2002) definem flexibilidade “como a capacidade de uma
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 131 organização para satisfazer uma variedade crescente de expectativas dos clientes, sem aumentos de custos, atrasos, interrupções organizativas e perdas de resultados”. Podemos entender um certo consenso em torno de que a flexibilidade é a “capacidade de satisfazer necessidades numa envolvente dinâmica“ (Martínez et al., 2007). Por isso, a teoria dos recursos e capacidades, sugere que se deve englobar diversos recursos organizativos para se compreender como a flexibilidade pode favorecer a obtenção de vantagens competitivas, num ambiente de negócios com uma forte dinâmica competitiva. Neste sentido, sugere o estudo empírico realizado por Martínez et al. (2007), que as empresas estrategicamente flexíveis parecem estar, em princípio, melhor posicionadas para identificarem as necessidades do mercado e responderem de forma inovadora com novos produtos e serviços, concluindo que ”as empresas mais inovadoras são mais flexíveis que as empresas menos inovadoras”. Relativamente à flexibilidade das empresas familiares, não há unanimidade. É reconhecida por alguns uma maior motivação dos membros da família que trabalham na empresa, levando-os a dedicarem mais tempo no exercício da função e a exercerem-na com maior flexibilidade, consequentemente agindo com maior rapidez às mudanças (Habbershon & Williams, 1999). No mesmo alinhamento, outros consideram-nas menos burocráticas, logo, mais ágeis no processo de decisão, na medida em que adoptam geralmente estruturas organizativas mais flexíveis, com um nível de formalidade menor (Craig & Dibrell, 2006), favorecendo uma maior motivação dos membros da família que trabalham na empresa. Segundo o estudo empírico realizado por Zahra et al. (2008), as empresas familiares, para sobreviverem e terem sucesso, no actual contexto de mudança e de competitividade do mercado, deverão possuir flexibilidade estratégica, de modo a que esta favoreça a sua capacidade para percepcionarem as necessidades do mercado e a elas responderem de forma inovadora e em tempo. O estudo sugere ainda que as empresas familiares beneficiam, quando têm na gestão os membros da família, podendo
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 132 por isso entender-se que, quando as empresas familiares têm uma cultura em que os membros da família são os seus defensores e por quem passam os processos de decisão, estas são mais flexíveis. Por isso, a pertinência de, no nosso trabalho empírico, tentarmos avaliar de que modo a flexibilidade se relaciona ou não positivamente com o crescimento da empresa, no nosso caso particular, quanto à actividade internacional. 3.2.2.4 Orientação ao Mercado A envolvente em que as empresas operam caracteriza-se por uma mudança tecnológica rápida, que procura responder aos desafios da globalização e do rápido crescimento da actividade internacional que lhe está associado. Por isso, as empresas incorporam na sua acção uma maior dinâmica, tendente a desenvolverem níveis de performance superiores aos que têm os seus concorrentes, ou seja, procuram atingir vantagens competitivas (Teece et al., 1997). Na busca de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis, as empresas (Aaeker, 1989; Porter, 1985) promovem com os seus clientes a construção de um relacionamento mutuamente vantajoso e de longo prazo, assentando a sua estratégia numa orientação ao mercado (Narver & Slater, 1990; Kohli & Jaworski, 1990), que elege o cliente como o elemento central e estrutura a toda a estratégia com base na informação que recolhe no mercado, sobre os objectivos e necessidades dos clientes e das capacidades dos concorrentes. Esta informação deverá ter uma coordenação interfuncional no seio da empresa, para criar continuamente valor para o cliente (Slater & Narver, 1995). A orientação ao mercado tem sido matéria de discussão de variadas definições. A orientação ao mercado é estudada, desde Felton (1959), como um conjunto de comportamentos e como um fenómeno cultural. Numa perspectiva comportamental, segundo Narver et al. (1998), os comportamentos só permanecerão se emanarem da cultura organizacional. Por isso, segundo Narver & Slater (1990), a orientação ao
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 133 mercado “deve ser entendida como a cultura da organizacional, que de forma mais efectiva e eficiente constrói os comportamentos necessários para a criação de valor superior para os clientes e consequentemente dá à empresa as condições para sustentação da sua superior performance”. Para Jaworski & Kohli (1993), a orientação ao mercado é descrita como “organização de um amplo conhecimento do mercado (inteligência de mercado), respeitante às necessidades correntes e futuras dos clientes, disseminando-o verticalmente e horizontalmente no seio da organização, e, com base neste, exercendo-se uma ampla acção” . Deshpandé et al. (1993) definem a orientação ao cliente “como um conjunto de convicções que colocam o interesse do cliente em primeiro lugar, embora não excluam os dos outros stakeholders tal como os proprietários, gestores e empregados, por forma a desenvolverem uma empresa rentável no longo prazo”. De acordo com o conceito de Narver & Slater (1990), a orientação ao mercado consiste em três componentes comportamentais: (1) orientação ao cliente, (2) orientação à concorrência, e (3) coordenação interfuncional; e dois critérios de decisão (1) focalização no longo prazo e (2) rentabilidade. Com base nestas componentes, Narver & Slater (1990) realizaram um estudo a 140 empresas, para examinarem o relacionamento entre orientação ao mercado e a performance, e, para isso, operacionalizaram-no como um constructo composto por três dimensões: orientação ao cliente; orientação à concorrência; e coordenação interfuncional das suas capacidades. Neste estudo, os autores confirmaram um relacionamento positivo entre a orientação para o mercado e a rentabilidade das empresas, medido através do (ROI) retorno do investimento, confirmando assim o que os académicos da área do marketing vinham profetizando há três décadas (Levitt, 1960; Kotler, 1977; Kotler & Andreasen, 1987; Webster, 1988), que as empresas que aumentam a sua orientação ao mercado melhoram a sua performance. Neste mesmo
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 134 alinhamento, no estudo empírico realizado por Taylor et al. (2008), os autores encontraram uma significativa influência entre o compromisso baseado no relacionamento dos vendedores e a performance dos negócios das empresas. Outros autores concluíram ainda que a orientação ao mercado, pela profunda compreensão dos clientes e o detalhado conhecimento do mercado (Narver et al., 2004; Atuahene-Gima et al., 2005) favorece efectivas actividades de inovação (Paladino, 2007), logo sugerindo que a orientação ao mercado tem uma positiva influência na inovação (Atuahene-Gima et al., 2005). Porém, segundo Bower & Christensen (1995) e Chandy & Tellis (2000), as empresas que têm uma orientação para o mercado muito proactiva podem assistir a uma reacção negativa dos clientes aos novos produtos, sempre que estes inicialmente não satisfaçam as suas necessidades tão eficazmente como os produtos correntes. Sanzo et al. (2003) realizaram um estudo empírico a 141 empresas industriais, cujos resultados sugerem a existência de um relacionamento de longo prazo entre os clientes e o fornecedor, quando o mesmo se estabelece no âmbito de uma cultura de orientação para o mercado. O sucesso deste relacionamento não depende somente de resultados financeiros ou económicos , mas também de aspectos como a cultura organizacional, a comunicação, a confiança, a satisfação ou o compromisso afectivo. Embora a orientação para o mercado tenha sido estudada em grandes empresas (Jaworski & Kohli, 1993) e em pequenas (Pelham & Wilson, 1996), em diferentes países (Akimova, 2000) e em diferentes actividades empresariais (Narver & Slater, 1990); Avlonitis & Gounaris, 1997), poucos estudos abordaram a orientação ao mercado nas empresas familiares (Zachary et al., 2011). No estudo realizado por Tokarczyk et al. (2007), estes encontraram suporte para a ideia de que as empresas familiares, em virtude das suas distintas qualidades e recursos, estão positivamente associadas com a criação de um ambiente que promove a orientação para o mercado. Neste alinhamento, diversos autores sugerem que a orientação para o mercado é largamente o resultado da cultura da empresa (Hurley & Hult, 1998; Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990;
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 135 Slater & Narver, 1998, 1999). As empresas familiares têm na idiossincrasia da família uma influência na estratégia e nos resultados organizacionais destas, que a orientação para o mercado pode ajudar a compreender (Narver & Salter, 1990; Zachary et al., 2011). Neste mesmo sentido concluem Beck et al. (2011), ao sugerirem que a geração que controla a empresa influencia o nível de orientação ao mercado, o positivo relacionamento entre a orientação ao mercado e a inovação, pelo que a geração que controla a empresa influencia a inovação, através da sua influência na orientação ao mercado. Diversos estudos empíricos que examinaram o relacionamento entre orientação ao mercado e performance (e.g., Narver & Slater, 1990; Jaworski & Kohli, 1993; Slater & Narver, 1994; Pelham, 2000), sugerem que a orientação ao mercado aumenta a performance da empresa (Kirca et al., 2005). Então, nas empresas familiares, a geração que controla a gestão deverá manter e alargar a sua orientação ao mercado, podendo mesmo, eventualmente, a sua sobrevivência poder ser explicada através do nível de orientação ao mercado (Beck et al., 2011). Importa, assim, conhecer se a orientação para o mercado também influencia a actividade internacional das empresas, pelo que será efectuado no presente trabalho um estudo empírico, em que o constructo da orientação para o mercado será medido por uma escala que utilizará três sub-escalas, usadas por Tse et al. (2004) e Narver & Slater (1990), a saber: orientação para o cliente; orientação para a concorrência; coordenação interfuncional. Esta abordagem subjectiva é usada porque estudos anteriores reportaram uma forte associação entre medidas objectivas e respostas subjectivas (Tse et al., 2004 ; Dawes, 1999; Jaworski & Kohli, 1993; Pearce et al., 1987; Robinson & Pearce, 1988; Venkatraman & Ramanujam, 1986).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 136 3.2.2.4.1 Orientação ao Cliente A orientação ao cliente implica por parte da empresa uma compreensão do mercado alvo, tendo como questão essencial a possibilidade de esta oferecer aos clientes um maior valor que aquele que é oferecido pelos seus concorrentes (Taylor et al., 2008). Por isso, o cliente é o alvo da atenção, no propósito de se conhecer a sua realidade e, a partir desta, se poder criar valor para o cliente e para o fornecedor, que deverá ser equitativamente partilhado (Forbis & Mehta, 1981; Hanan, 1985; Jackson, 1985). Ao procederem assim, as empresas têm também como objectivo a fidelização da relação, que procuram que seja o mais duradoura possível, pelo facto de que é muito custoso ganhar um novo cliente. Para se atingir o desiderato da fidelização, importa considerar com primazia a compreensão das necessidades do cliente e, num esforço conjunto, fazendo interagir recursos, desenvolvem-se soluções customizadas, susceptíveis de fazerem aumentar os benefícios ou reduzir os custos dos clientes, para que se traduzam na “criação de valor contínuo” (Day & Wensley, 1988). A retenção dos clientes, através da construção de um relacionamento, mantém-se como uma preocupação dos “marketers” no “business-to-business”, devido à intensificação da concorrência resultante da globalização, do desenvolvimento tecnológico e de um conhecimento baseado na concorrência. Estudos sobre o compromisso baseado no relacionamento predizem um potencial benefício dos fornecedores por manterem um relacionamento de longo prazo com os clientes (Barry, 2004; Hunt et al., 2006), enquanto outros estudos sugerem que o compromisso baseado no relacionamento desencadeia a retenção dos clientes (e.g. Gustafsson et al., 2005). Esta orientação ao cliente é uma cultura da empresa (Narver & Slater, 1990), que, segundo estudo empírico efectuado por Jones et al. (2003), influência positivamente as
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 137 atitudes de trabalho da equipa de vendas, em que os gestores de vendas influenciam a orientação ao cliente dos vendedores através do compromisso organizacional, enquanto que a orientação ao mercado dos vendedores influencia os clientes industriais, mudando as suas intenções. 3.2.2.4.2 Orientação à Concorrência A orientação à concorrência refere-se à obtenção de um amplo conhecimento da concorrência, que a empresa deverá compreender, especialmente fortalezas e fraquezas, capacidades e estratégias dos actuais e potenciais concorrentes (Taylor et al. 2008). As empresas que tenham essa inteligência da concorrência, que lhes permita identificar os pontos fortes e fracos, ficam habilitadas a poder desenvolver estratégias empresariais que “gerem vantagens comparativas e criem valor, que com equidade será partilhado com os clientes, obtendo estes mais benefícios líquidos” (Aaker, 1988; Day & Wensley, 1988; Porter, 1985). Podemos concluir que as empresas, só conhecendo a concorrência, podem afectar recursos e capacidades ao desenvolvimento de propostas distintivas, susceptíveis de gerarem vantagens competitivas, cujos benefícios gerados devem partilhar, para que o relacionamento na cadeia de valor seja pelo mais longo tempo possível. 3.2.2.4.3 Coordenação Interfuncional A coordenação interfuncional refere-se a um esforço de recolha, análise, transmissão e uso da informação, num trabalho de colaboração através dos departamentos, de modo a fazer-se uma coordenação de recursos da empresa, com o propósito de criar superior valor para o cliente (Taylor et al, 2008).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 144 relacionamento com os fornecedores, ou seja, o relacionamento deve ter como objectivo a facilitação de soluções e a satisfação dos clientes, de modo a aumentar a confiança entre ambos (Sanzo et al., 2003). A confiança é definida, na maioria das vezes, como a convicção de uma empresa de que a sua parceira de negócio desenvolverá as acções produzindo resultados positivos para si (Schurr & Ozanne, 1985; Dwyer et al., 1987; Anderson & Narus, 1990; Moorman et al., 1993; Morgan & Hunt, 1994). Por isso, podemos entender que a confiança, na medida em que é entendida como geradora de um benefício mútuo, entre cliente e fornecedor, favorece um compromisso de longo prazo (Sanzo et al., 2003). Se numa orientação ao marketing relacional o relacionamento entre fornecedor e cliente é próximo e desenvolvido numa estratégia de comunicação, com trocas de informações relevantes para a vida das empresas, então a confiança é um dos elementos chave, pois fundamenta-se na capacidade da empresa para implementar uma política de privacidade sobre os dados que possui dos seus clientes (Kania, 1999), assegurando-lhes que os guardará confidencialmente, na base da relação de confiança sustentada na fiabilidade e na integridade (Buttle, 1996). Então, a confiança é um valor principal na retenção e na fidelização, gerada desde as primeiras transacções ou relações primárias, que nasce da necessidade do relacionamento que temos interesse e necessitamos evidenciar aos clientes. A confiança favorece a resolução de conflitos que possam existir e constrói-se a partir da fidelização dos clientes, mediante canais eficientes de relação, num clima de entendimento mútuo e de uma adequação de serviços e valor acrescentado dificilmente igualável pela concorrência (Lara & Casado, 2002).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 145 3.2.3 As Vantagens Competitivas na Empresa Familiar As trocas internacionais têm-se desenvolvido crescentemente no contexto da globalização da economia, fazendo com que as exportações reais totais tenham crescido mais rapidamente, em média, que o produto internacional bruto (PIB) entre 1980 e 2006. No mesmo período, anualmente, os fluxos de comércio internacional são muito superiores aos fluxos de investimento directo estrangeiro, enquanto só recentemente o stock de investimento estrangeiro se aproximou do fluxo anual de comércio internacional (Fratianni, 2009). A grande dimensão dos fluxos de comércio internacional está na origem de fluxos financeiros geradores de desequilíbrios nas balanças comerciais dos países, produzindo repercussões importantes, que justificam que se procure compreender como tais fenómenos ocorreram e quais as dimensões das vantagens competitivas que lhes estão subjacentes no plano microeconómico das empresas. A teoria da vantagem competitiva explica os motivos que levam as empresas a efectuarem investimentos externos (Kogut, 2009) e a literatura de marketing tem focado a sua atenção na investigação em como as vantagens competitivas facilitam o envolvimento e o compromisso nas actividades externas (Bilkey, 1978; Bourantas & J.Halikias, 1991; Katsikeas, 1994; Daniels & Robles, 1982; O.Moen, 1999; Moini, 1995; Moon & Lee, 1990; Piercy et al., 1998). Nesse sentido, a investigação começou nas décadas de oitenta e noventa por procurar identificar características das empresas como a gestão, a estratégia e os factores ambientais, que pudessem influenciar a performance exportadora (Aaby & Slater, 1989; Zou & Stan, 1998). Mais tarde, Ling-yee & Ogunmokun (2001) realizaram um estudo em que, utilizando a teoria baseada nos recursos das empresas, se propuseram examinar especificamente a influência de dois recursos específicos: os recursos de financiamento à exportação e as competências de gestão na cadeia de fornecimento à exportação, na vantagem competitiva e performance de exportação.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 146 A vantagem competitiva na exportação é definida como a força competitiva percepcionada pela empresa relativamente aos concorrentes nos mercados de exportação (Katsikeas, 1994; Lim et al., 1993; Moen, 1999; Moini, 1995; Piercy et al., 1998). A vantagem competitiva refere-se às vantagens em que os clientes atribuem um determinado nível de valor, que podem ser construídas como vantagens nos custos e vantagens de diferenciação (Bharadwaj et al., 1993). No estudo realizado por Ling-yee & Ogunmokun (2001), foi demonstrado que uma superior performance na exportação é resultado da existência de vantagens competitivas, resultantes de um menor custo e de uma elevada diferenciação. Não obstante, um posicionamento altamente diferenciador pode permitir que a vantagem seja obtida não pelo preço. Concomitantemente, este estudo, de forma consistente com a literatura (Aaby & Slater, 1989; Chetty & Hamilton, 1993; Zou & Stan, 1998), mantém que a percepção dos gestores das vantagens de exportação são uma determinante basilar das medidas financeiras da performance de exportação, tal como o crescimento, bem como das medidas não financeiras da performance da exportação, tal como a satisfação de objectivos. Segundo Ling-yee & Ogunmokun (2001), a competitividade na exportação é resultado de um processo de gestão para a competitividade internacional. Para atingir uma performance superior na exportação, implica balancear e integrar recursos organizacionais, capacidades e fontes de vantagem no contexto do ambiente de gestão. Dos estudos realizados por Ling-yee & Ogunmokun (2001); Kaleka (2002); Piercy, Kaleka & Katsikeas (1998); Morgan, Kaleka & Katsikeas (2004); Kaleka & Pierre (2006)
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 147 foi adaptada uma escala de factores baseados na vantagem competitiva na exportação, que será usada no questionário que servirá para a recolha de dados para a investigação empírica que este estudo se propõe efectuar. Tendo por base a revisão bibliográfica realizada importa conhecer se as vantagens competitivas influenciam a actividade internacional das empresas. As empresas empregam os seus recursos e capacidades com o intuito de oferecerem ao mercado bens e serviços, que sejam aceites por estes, satisfazendo as suas necessidades e concomitantemente apresentando vantagens competitivas sustentadas. Por consequência, torna-se necessário que a proposição de valor fundamental para os benefícios que as organizações podem aportar em termos financeiros, sociais e ambientais, seja calculado o impacto total e a performance (Sabeti, 2011). 3.3 Objectivos e Hipóteses 3.3.1 Objectivo Geral Para delimitar de forma clara e precisa os seus objectivos, a presente investigação foi efectuada com recurso a uma revisão prévia da literatura pertinente sobre os factores determinantes do processo de expansão internacional na empresa familiar. Nos capítulos anteriores, efectuou-se uma revisão da literatura, com maior ênfase no primeiro capítulo, relativamente ao conceito e às características únicas das empresas familiares numa perspectiva dinâmica ao longo dos seus diversos ciclos da vida. No segundo capítulo, abordaram-se as diferentes modalidades do processo de internacionalização das empresas. No terceiro capítulo, a revisão incidiu sobre os recursos e capacidades das empresas, tendo por base conhecer quais os recursos e capacidades que são considerados determinantes no processo de expansão internacional das empresas familiares.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 148 Verificou-se que uma das limitações das investigações analisadas sobre as determinantes do processo de expansão internacional das empresas familiares era a análise empírica das três determinantes chave identificadas por Graves & Thomas (2008): (1) nível de compromisso relativamente à internacionalização; (2) recursos financeiros disponíveis; (3) capacidade para comprometer e usar os recursos financeiros para desenvolver as capacidades necessárias. Como se apresentou na parte introdutória deste trabalho, a finalidade da investigação é a identificação das determinantes do processo de expansão internacional da empresa familiar, assim como a inter-relação entre elas. Deste modo, o principal objectivo do presente trabalho empírico consiste em determinar se os recursos (físicos, financeiros, relacionais e familiares) e as capacidades (directivas, orientação empreendedora, flexibilidade, orientação ao mercado e a orientação ao marketing relacional) influenciam o grau de internacionalização das empresas familiares. Tendo em conta a natureza do problema que se pretende investigar, caracterizado pelas variáveis que nele intervêm, assim como as relações de diverso tipo que se estabelecem entre elas, necessita-se de instrumentos apropriados para simplificar a análise. Neste sentido, a modelação é uma das ferramentas que maiores vantagens oferece, facilitando, os processos de tomada de decisões a partir das explicações e predições que proporcionam as referidas estruturas de análise (Alonso et al., 1999). O ponto de partida para a configuração de um modelo de relações entre diferentes variáveis é a definição do problema que se pretende investigar e os conceitos que o conformam, assim como a identificação das possíveis relações entre as variáveis consideradas. Nesta perspectiva, um modelo conceptual não necessita de ser complexo e detalhado, sendo apenas necessário uma simples representação das variáveis a estudar (Hair et al., 1999).
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 149 Neste sentido, os fundamentos teóricos expostos nos capítulos anteriores constituem a base que nos permitirá construir um modelo conceptual em que se estabelecerão as relações causais entre os diferentes factores considerados como determinantes da expansão internacional das empresas familiares. Na figura seguinte, apresentam-se as relações entre recursos (físicos, financeiros, familiares e relacionais) e as capacidades empresariais (estáticas – directivas - e dinâmicas - orientação empreendedora, flexibilidade, orientação para o mercado e a orientação ao marketing relacional) e grau de internacionalização, que resultam das hipóteses que se apresentam no ponto seguinte e que se pretendem validar.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 150 Figura 3-1 Modelo conceptual proposto COMPORTAMENTO EXPORTADOR RECURSOS FÍSICOS RECURSOS FAMILIARES RECURSOS RELACIONAI RECURSOS CAPACIDADES DIRECTIVAS ORIENTAÇÃO AO MK RELACIONAL CAPACIDADES EMPRESARIAIS RECURSOS FINANCEIROS ORIENTAÇÃO EMPREENDEDOR A ORIENTAÇÃO AO MERCADO FLEXIBILIDADE
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 151 Por isso, dada a pertinência, para os gestores das empresas familiares, do conhecimento dos principais recursos e capacidades estratégicas necessárias ao início do processo de expansão internacional das empresas (Graves & Thomas, 2008), apresenta-se como objectivo fundamental do presente trabalho de investigação: Desenvolver um modelo teórico (e a sua correspondente validação empírica) que permita compreender o processo de internacionalização das empresas familiares a partir dos seus principais recursos e capacidades. Seguidamente, ilustra-se de que modo cada objectivo foi analisado com base em diferentes hipóteses. 3.3.2 Objectivos Específicos e Hipóteses Na literatura de investigação específica no âmbito das empresas familiares, numerosos recursos têm sido postulados como determinantes dos seus resultados e das suas estratégias de crescimento, em geral, e da sua expansão internacional e exportadora, em particular, tanto a partir da teoria dos recursos e capacidades como a partir de paradigmas alternativos. Seguidamente apresentam-se alguns argumentos para justificar a abordagem da primeira hipótese geral, relacionada com a influência positiva gerada pelos recursos físicos, financeiros e familiares, sobre a actividade exportadora da empresa familiar . H1a: Recursos Físicos: Empregados Relativamente aos recursos físicos, numerosa literatura em torno do tamanho empresarial tem sido produzida, apontando-os como um factor que afecta o comportamento (Bonaccorsi, 1992; Nieto, 1999; Merino, 2000; Fernández & Nieto, 2001; Fernández & Nieto, 2002; Suárez et al, 2002; Rienda, 2005). No âmbito da investigação em Marketing Internacional, Zou and Stan (1998) reviram a literatura de
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 152 marketing de exportação em estratégia e performance, para determinar quais os factores que influenciavam a performance de exportação. Verificaram que os mais frequentemente estudados eram os determinantes externos: características das indústrias; características dos mercados de exportação e oportunidades dos mercados domésticos; adicionalmente, o tamanho da empresa que também, foi apontado como relevante. Como indicam Eusebio & Llonch (2006), uma das características internas mais relevantes nos estudos centrados no resultado exportador das empresas é, sem dúvida, o tamanho da mesma. A dimensão da empresa como pré-requisito para a actividade exportadora tem sido frequentemente postulada à priori. De facto, as empresas de maior dimensão podem contar, em princípio, com recursos mais abundantes e com capacidades directivas de nível superior, comparativamente com as empresas mais pequenas (Reid, 1982). Adicionalmente, algumas investigações, como as realizadas por Calof (1994), Nakos et al. (1998), Dean et al. (2000), Nassiembeni (2001), Melle & Raymond (2001) ou Suárez et al. (2002), tendem a confirmar a existência de certa linearidade entre o tamanho da empresa e a sua crescente actividade exterior. Mittelstaedt, Ward, & Nowlin (2006) concluem ainda que o tamanho da empresa é um ingrediente importante no seu sucesso exportador, processo e estratégia. As grandes empresas parecem mais propensas a exportar e a gerir o processo de exportação com maior sucesso que as suas mais pequenas contrapartes. As grandes empresas estão mais aptas a perseguir a exportação, realizando certo objectivo estratégico, e estão mais aptas que as pequenas empresas para integrarem nas suas decisões estratégicas as condições de mercado. Assim, quer seja por oportunidade ou por necessidade, as grandes empresas estão mais aptas a exportar que as pequenas empresas. Deste modo, existe um consenso generalizado em torno do facto de um dos factores que mais influenciam a internacionalização de uma empresa ser o tamanho (Claver, Rienda, & Quer, 2009). A grande dimensão implica a disponibilidade de recursos financeiros e de gestão, que, por sua vez, facilitam o crescimento e a expansão no estrangeiro (Tallman & Fladmoe-Lindquist, 2002). Pesquisas anteriores suportaram que o tamanho da empresa
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 153 está relacionado com o compromisso internacional (Agarwal & Ramaswami, 1992; Campa & Guillén, 1999; Rialp, Axinn, & Thach, 2002; Stopford & Wells, 1972), usando como sua medida, em numerosos estudos, o número de empregados (por exemplo, Claver et al., 2009; Fernández & Nieto, 2005). Assim, apesar de existirem alguns autores que não encontram uma relação tão clara entre o tamanho e a expansão internacional da empresa, podemos concluir que são muito mais os autores que sugerem a existência de uma influência positiva do tamanho sobre a expansão internacional (Cavusgil & Naor, 1987; Gripsrud, 1990; Alonso & Donoso, 1996; Merino, 2000; Fernández & Nieto, 2002; Suárez & Álamo, 2003; Rienda, 2005). Tudo o que antecede conduz à primeira das subhipóteses, que se desenvolve posteriormente, relacionada com o facto de que a dimensão da empresa familiar é um factor chave que influi positivamente no desenvolvimento de actividades de exportação destas empresas. H1b: Recursos Financeiros: Activos Relativamente aos recursos financeiros Graves & Thomas, (2008), baseados num estudo empírico, encontraram nas suas análises que as empresas que possuem um compromisso em curso com a internacionalização, sinalizavam que o caminho seguido foi determinado, em parte, pela disponibilidade de acesso a recursos financeiros e a vontade de os comprometer com a actividade relativa à internacionalização. Assim, uma das três principais determinantes da internacionalização das empresas familiares, encontradas no seu estudo, foi a existência de vontade para empreender um crescimento internacional. Os recursos financeiros foram usados para empreender actividades internacionais, tais como a promoção em feiras internacionais, e para desencadear mudanças organizacionais internas, necessárias à internacionalização das empresas, tais como o desenvolvimento das suas capacidades (particularmente de produção, de gestão e de capacidades de marketing). A existência, entre os proprietários das empresas familiares, de uma maior aversão ao risco e o desejo (objectivo) de manter o controlo total da empresa, provoca uma relutância geral em aumentar os capitais financeiros através do recurso a empréstimos de instituições de crédito ou através da entrada de capitais provenientes de participações externas à família. Desta forma, os
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 256 5.1.3 Vantagens Competitivas Para conhecer a avaliação que os empresários fazem do nível de COMPETITIVIDADE da sua empresa, pedia-se-lhes que a comparassem com as empresas do seu ambiente, em relação a diferentes aspectos. A escala de resposta ia de “1” (MUITO PIOR) a “5” (MUITO MELHOR). Figura 5-35 Nível de competitividade percebido Os elementos que maiores pontuações alcançam (e, em consequência, os principais pontos fortes das empresas segundo os seus próprios responsáveis) são principalmente três: o item 10 (Seriedade e prazo de entrega, 4,51), o item 5 (Qualidade do produto, 4,14) e o item 11 (Amplitude da linha de produto, 4,11). As pontuações mais baixas (e, portanto, os pontos débeis ou déficits), correspondem ao item 1 (Custo das matérias primas, 3,41) e ao item 2 (Custo de fabricação unitário, 3,43). 3,41 3,43 3,57 3,50 4,14 3,68 3,61 3,99 3,97 4,51 4,11 1234 5 Custo das matérias primas Custo de fabricação unitário Custo das vendas Preço de venda ao consumidor final Qualidade do produto Empacotamento e embalagem Desenho e estilo Acessibilidade ao produto Apoio técnico e serviço após venda Seriedade e prazo de entrega Amplitude da linha de produto Muito pior Muito melhor
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 257 O nível de Competitividade Global, que deriva do cálculo da média dos 11 elementos avaliados, é de 3,81. Isto revela uma percepção relativamente positiva dos empresários relativamente à competitividade da sua empresa. Por dimensões, os melhores resultados correspondem significativamente (F=113,21; p<0.001) ao Serviço (4.20). Os resultados obtidos sugerem que as empresas inquiridas são muito sensíveis às vantagens competitivas construídas através de vantagens nos serviços e no produto, que, nos custos/preços, logo privilegiam a diferenciação (Bharadwaj et al., 1993). Figura 5-36 Grau de competitividade médio percebido pelos empresários (de 1 a 5) Tabela 5-8 Estatísticas descritivas para a competitividade percebida 3,48 3,85 4,2 3,81 1 2 3 4 5 Custos/Preços Produto Serviço GLOBAL Média Mediana Moda D. Típica CUSTOS/PREÇOS 3,48 3,50 3 0,58 PRODUTO 3,85 3,75 4 0,62 SERVIÇO 4,20 4,33 5 0,64 GLOBAL COMPETITIVIDADE 3,81 3,82 3,91 0,48 Muito pior Pior Similar Muito melhor Melhor
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 258 5.1.4 Actividade Exportadora 5.1.4.1 Resultado / Satisfação com a Actividade Exportadora Nesta epígrafe informa-se do grau de satisfação dos directores das empresas exportadoras, com relação aos três últimos anos. Nesta ocasião, o que se pedia aos entrevistados era que manifestassem o seu nível de satisfação com diferentes elementos, utilizando uma escala de resposta de “1” (NADA SATISFEITO) a “5” (MUITO SATISFEITO). Figura 5-37 Grau de satisfação média com os objectivos alcançados Como se pode apreciar, o elemento com o qual a satisfação dos empresários é maior é a Notoriedade e imagem da empresa nos mercados exteriores (3,77). Este aspecto é também o que apresenta uma maior homogeneidade de resposta. Por sua parte, o elemento que suscita um nível de satisfação menor é a Quota de mercado associada à actividade exportadora (3,01). Calcula-se uma Satisfação Global a partir dos 5 itens anteriores, obtendo-se como resultado uma satisfação média de 3,30, valor que revela as reservas dos empresários a esse espeito. 3,19 3,77 3,41 3,01 3,1 12345 Crescimento das vendas em exportação Notoriedade e imagem da nossa empresa nos mercados exteriores Rentabilidade do negócio de exportação Quota de mercado associada à actividade exportadora Expansão internacional da empresa Nada satisfeito Muito satisfeito
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 259 Figura 5-38 Grau de satisfação médio dos directores (de 1 a 5) Tabela 5-9 Estatísticas descritivas para a satisfação global 5.1.4.2 Características dos Mercados de Exportação / Percepção do Mercado Internacional Por último, para conhecer a percepção que os empresários têm do mercado internacional, pedia-se aos entrevistados que manifestassem o seu grau de acordo com uma série de itens, utilizando uma escala de resposta tipo Likert de 5 pontos, desde “1” (NADA DE ACORDO) a “5” (TOTALMENTE DE ACORDO). 3,3 1 2 3 4 5 Média Mediana Moda D. Típica SATISFAÇÃO GLOBAL 3,30 3,40 3 0,78 Nada Pouco Algo Muito Bastante
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 260 Figura 5-39 Grau de acordo médio com as diferentes afirmações Como se pode apreciar, as afirmações que maior acordo médio suscitam são fundamentalmente dos itens: (a) A concorrência no mercado internacional é intensa e (b) A concorrência com base no preço é uma característica principal do mercado internacional. Finalmente, apresenta-se a média de cada uma das três subescalas ou componentes avaliados. Como se pode observar, os empresários percebem uma elevada Intensidade 4,34 3,78 3,78 4,05 3,66 2,74 3,13 3,44 3,38 3,4 12345 A concorrência no mercado internacional é intensa. Existem muitas “guerras” promocionais no mercado internacional. Qualquer coisa que um concorrente possa apresentar no mercado internacional será facilmente copiada pelos outros. A concorrência com base no preço é uma característica principal do mercado internacional. Praticamente todos os dias têm lugar movimentos dos concorrentes no mercado internacional. As preferências dos nossos consumidores estrangeiros face ao produto, mudam consideravelmente ao longo do tempo. Os nossos consumidores estrangeiros tendem a procurar produtos constantemente. A tecnologia da indústria no mercado internacional está a mudar rapidamente. As mudanças tecnológicas na nossa indústria no mercado internacional aportam grandes oportunidades. Um grande número de ideias de novos produtos foi possível através das inovações tecnológicas na nossa indústria no mercado internacional. Nada de Acordo Muito de acordo
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 261 Competitiva (3,92), sendo significativamente menor (F=46,69; p<0.001) tanto a percepção do Dinamismo do Mercado (2,93), como da Turbulência Tecnológica (3,40). Figura 5-40 Valorização dos diferentes componentes da percepção do mercado internacional Tabela 5-10 Estatísticas descritivas para os diferentes componentes da percepção do mercado internacional 3,92 2,93 3,4 1 2 3 4 5 Intensidade Competitiva Dinamismo Mercado Turbulência Tecnológica Média Mediana Moda D. Típica INTENSIDADE COMPETITIVA 3,92 4 4 0,68 DINAMISMO DO MERCADO 2,93 3 3 0,88 TURBULÊNCIA TECNOLÓGICA 3,40 3,66 4 0,93 Muito Baixa Baixa Média Muito Alta Alta
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 262 5.2 Análise Comparativa entre Espanha-Portugal 5.2.1 Recursos 5.2.1.1 Dimensões e Estrutura Familiar Em primeiro lugar, cabe assinalar que, em geral, as empresas espanholas têm um menor número de empregados que as portuguesas, com uma média de 40,55 e 83,95, respectivamente (t=3,33; p<0,01). Figura 5-41 Número de empregados (comparação por países) Da comparação entre empresas familiares espanholas e portuguesas quanto às principais componentes da estrutura do balanço, notam-se também diferenças significativas, tanto ao nível de Activo Total (t=2,20; p<0,05), como do Passivo Total (t=2,19; p<0,05) e de Capitais Próprios (t=-1,79; p=0,07). Estes resultados estão alinhados com os verificados quanto ao nível de empregados, ou seja, as empresas espanholas inquiridas são de menor dimensão, logo, têm menos empregados e menos capitais próprios, bem como um menor activo e um menor passivo (AT-P=CP); todavia, a menor dimensão das empresas espanholas não significa que tenham uma menor 3,4% 19,5% 27,6% 27,6% 21,8% 22% 46,8% 19,3% 6,4% 5,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Até 10 empregados Entre 11 e 30 Entre 31 e 50 Entre 51 e 100 Mais de 100 Espanha Portugal
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 263 autonomia financeira, isto é as empresas espanholas têm um equilíbrio financeiro semelhante ao das empresas portuguesas, dado que não se verificam diferenças significativas (t=-0,82; p=0,41), obtendo-se níveis muito parecidos entre as empresas de ambos os países (43,05 em Portugal e 46,06 em Espanha). Figura 5-42 Capital actual (comparação por países) A análise e a comparação entre empresas espanholas e portuguesas quanto aos resultados líquidos em valores absolutos evidenciam que as empresas portuguesas apresentam valores superiores, o que sugere que a maior dimensão das empresas (número de empregados, activo e capitais próprios) induz maiores resultados líquidos. A análise da evolução dos resultados líquidos no período de 2007 a 2009 é muito similar entre empresas portuguesas e espanholas (F=0,68; p=0,5), o que sugere que o contexto económico no espaço geográfico da Península Ibérica é muito similar, portanto as empresas reflectem, por isso, resultados líquidos com uma evolução semelhante. €15.977.633,36 €9.252.330,51 €6.655.876,98 €9.453.220,07 €5.278.124,86 € 4.175.094,00 €1.000.000 €3.000.000 €5.000.000 €7.000.000 €9.000.000 €11.000.000 €13.000.000 €15.000.000 €17.000.000 Activo Total (€) Passivo Total (€) Capitais Próprios (€) Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 264 Figura 5-43 Evolução dos resultados líquidos (comparação por países) A análise da rentabilidade dos capitais próprios (RL/CP * 100) e dos activos (RL/AT * 100) entre empresas portuguesas e espanholas apresenta uma grande disparidade. Enquanto os capitais próprios são remunerados, nas empresas portuguesas, em 260,5%, nas empresas espanholas são em 4,72% (t= 1,01; p=0,31). O mesmo se verifica relativamente à rentabilidade dos activos, em que, nas empresas portuguesas, é de 169,74% e, nas empresas espanholas, é de 2,61%, respectivamente (t=1,0; p=0,32). Os resultados sugerem que as empresas espanholas sendo de menor dimensão, apresentam menor rentabilidade, o que pode sugerir um contexto administrativo e/ou cultura empresarial substancialmente diferente. Figura 5-44 Rentabilidade dos capitais próprios e dos activos (comparação por países) €808.077,85 €773.015,10 €376.095,10 €462.159,44 €393.505,51 € 240.118,91 €0 € 100.000 € 200.000 € 300.000 € 400.000 € 500.000 € 600.000 € 700.000 €800.000 €900.000 RL 2007 RL 2008 RL 2009 Portugal Espanha 260,50% 169,74% 4,72% 2,61% 0,00% 50,00% 100,00% 150,00% 200,00% 250,00% 300,00% RL/CP * 100 RL/AT * 100 Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 265 Seguidamente estudou-se a percentagem do capital que está em mãos da família ou grupo familiar, tendo-se encontrando resultados muito similares em ambos os países (2=0,55; p=0,91). Figura 5-45 Percentagem de capital em mãos da família (comparação por países) De igual modo, não se apreciam diferenças significativas no que se refere à geração da família que controla actualmente a gestão da empresa ( 2=1,18; p=0,75). Como se pode observar, em mais de metade dos casos, tanto em Portugal, como em Espanha (52,9% e 59,6% respectivamente) a gestão é exercida pela primeira geração. 4,6% 4,6% 5,7% 85,1% 5,5% 2,8% 5,5% 86,2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Menos de 50% Entre 50-65% Entre 66-75% Mais de 75% Espanha Portugal
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 272 Figura 5-57 Número de países para onde exportam (comparação por países) Relativamente ao modelo de internacionalização, a forma seguida é muito similar em ambos países. Detecta-se unicamente um uso relativamente maior de empresas filiais ou subsidiárias no caso de Portugal ( 2=3,79; p=0,05). Figura 5-58 Modalidades de internacionalização empregadas (comparação por países) 9,1% 36,4% 34,8% 12,1% 7,6% 13,3% 36,7% 20,0% 16,7% 13,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Para um só país Entre 2 e 4 países Entre 5 e 10 países Entre 11 e 20 países Para mais de 20 países Espanha Portugal 92,4% 34,8% 13,6% 36,4% 93,3% 40,0% 6,7% 16,7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Exportação directa Contratos com distribuidores ou outros acordos Joint Ventures Filiais ou subsidiárias próprias Espanha Portugal
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 273 No que respeita à intensidade exportadora, a realização de uma Análise de Variância de Medidas Repetidas com uma variável Intragrupais (Ano) e outra variável Intergrupais (País) permite constatar em termos globais um aumento significativo durante o triénio 2007-2009 (F=5,50; p<0,01), ainda que com uma regra similar em ambos os países (F=0,34; p=0,71). Também se constata uma diferença global significativa entre as empresas portuguesas e as espanholas (F=4,01; p<0,05). As empresas portuguesas, relativamente às suas vendas, exportam mais que as espanholas. O decréscimo da intensidade exportadora no período de 2007 a 2009, em ambos os países, sugere que as empresas, no contexto de crise ocorrida nos anos de 2008 e 2009, sofreram uma redução das suas vendas totais e, no mesmo sentido, a intensidade exportadora também foi reduzida, logo, as empresas não conseguiram melhorar a sua performance em mercados externos, sugerindo que a crise foi global. Figura 5-59 Intensidade exportadora (exportações/vendas totais). Período 2007-2009 (comparação por países) O padrão de crescimento da intensidade exportadora é diferente em ambos os países, embora não de maneira significativa (F=0,15; p=0,70). Os resultados sugerem que no contexto de crise de 2008 e 2009 da economia, sobretudo dos países ditos desenvolvidos, as empresas portuguesas tiveram um melhor desempenho que as espanholas, fazendo crescer mais as exportações que as suas congéneres espanholas. 38,04% 37,79% 35,46% 25,95% 25,58% 24,56% 20% 25% 30% 35% 40% Intensidade Exportadora 2007 Intensidade Exportadora 2008 Intensidade Exportadora 2009 Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 274 Figura 5-60 Crescimento das exportações. Período 2008-2009 (comparação por países) 5.2.1.3 Vendas Com a intenção de comparar a evolução das vendas no período de 2007-2009, levou-se a cabo uma nova Análise de Variância de Medidas Repetidas. Como resultado, em termos globais constata-se uma variação significativa durante o triénio (F=20,13; p<0,001), ainda que com uma regra muito similar em ambos os países (F=0,32; p=0,73). Também não se detecta uma diferença global significativa entre as empresas portuguesas e as espanholas (F=1,39; p=0,24). 18,83% 24,05% 11,43% 6,99% 0% 10% 20% 30% 40% Crescimento de Exportações 2008 Crescimento de Exportações 2009 Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 275 Figura 5-61 Volume de vendas totais (Euros) (comparação por países) O mesmo pode afirmar-se relativamente ao crescimento das vendas em termos percentuais durante o triénio. Ainda que em termos globais se tenha verificado um decréscimo significativo (F=16,113; p<0,001), a tendência é muito similar em ambos os países (F=0,29; p=0,75). Por outro lado, constata-se um resultado global pior das empresas espanholas (F=9,59; p<0,01). Estes resultados, no alinhamento com os anteriormente apresentados, sugerem que as empresas espanholas apresentaram ao nível das vendas uma menor resiliência no contexto de crise de 2008 e 2009, traduzido por uma maior queda percentual das suas vendas. Figura 5-62 Crescimento das vendas totais (%) (comparação por países) €18.160.836 €19.862.616 € 14.991.783 14.542.294 € 15.220.673 € € 10.663.365 10.000.000,00 € 12.000.000,00 € 14.000.000,00 € 16.000.000,00 € 18.000.000,00 € 20.000.000,00 € 22.000.000,00 € Volume de Vendas Totais (€) - 2007 Volume de Vendas Totais (€) - 2008 Volume de Vendas Totais (€) - 2009 Portugal Espanha 15,45% 11,25% -14,52% 8,88% -2,55% -25,75% -30% -25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% Crescimento das Vendas Totais (%) - 2007 Crescimento das Vendas Totais (%) - 2008 Crescimento das Vendas Totais (%) - 2009 Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 276 5.2.1.4 Recursos Relacionais Em primeiro lugar, cabe assinalar que a percepção que os próprios empresários têm das capacidades dos seus directores é muito similar nos dois países (t=-0,41; p=0,68). Figura 5-63 Avaliação global das capacidades directivas (de 1 a 5) (comparação por países) O mesmo se pode dizer dos Recursos Relacionais Externos (t=0,19; p=0,85) e Globais (t=-1,10; p=0,27). Observa-se uma certa diferença nos Recursos Relacionas Internos (t=- 2,53; p<0,05). Figura 5-64 Avaliação global dos recursos relacionais (de 1 a 5) (comparação por países) 3,82 3,87 1 2 3 4 5 4,52 4,29 4,39 4,69 4,27 4,45 1 2 3 4 5 RR Internos RR Externos RR GLOBAL Portugal Espanha Muito Baixo Baixo Médio Muito Alto Alto 1 Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 277 5.2.2 Capacidades A atribuição que os empresários fazem do grau de Flexibilidade da sua organização é muito similar em ambos os países (t=1,29; p=0,19), ainda que ligeiramente melhor no caso de Portugal. Figura 5-65 Avaliação da flexibilidade (de 1 a 5) (comparação por países) As atribuições efectuadas ao grau de competitividade empresarial são muito similares, tanto a nível Global (t=0,01; p=0,99), como para os Custos/Preços (t=-1,19; p=0,23), Produto (t=0,90; p=0,37) e Serviço (t=0,28; p=0,77). Figura 5-66 Avaliação do grau de competitividade (de 1 a 5) (comparação por países) 3,64 3,51 1 2 3 4 5 3,43 3,9 4,21 3,8 3,52 3,82 4,18 3,81 1 2 3 4 5 Custos/Preços Produto Serviço GLOBAL Portugal Espanha Muito Baixo Baixo Médio Muito Alto Alto 1 Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 278 No que se refere à Orientação ao Mercado não se verificam diferenças em termos globais, nem em cada uma das dimensões em particular. Figura 5-67 Avaliação da orientação ao mercado (de 1 a 5) (comparação por países) No que se refere ao Marketing Relacional, a avaliação global dos empresários espanhóis e portugueses é muito similar (t=0,50; p=0,62). Nem mesmo se verificam diferenças significativas nas dimensões Empatia (t=3,75; p<0,001) e Reciprocidade (t=-3,65; p<0.001). Em concreto, são os empresários portugueses os que percebem um maior grau de Empatia nas empresas, ainda que sejam os que manifestam uma menor Reciprocidade. 4,23 3,99 4,04 4,09 4,17 4,04 3,98 4,06 1 2 3 4 5 O. Cliente O. Concorrência C. Interfuncional GLOBAL Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 279 Figura 5-68 Avaliação do marketing relacional (de 1 a 5)(comparação por países) Relativamente à Orientação Empreendedora, as avaliações são melhores entre os empresários portugueses. As diferenças resultam estatisticamente significativas a nível Global (t=2,83; p<0,01) e relativamente à Orientação ao Risco (t=4,341; p<0,001). Figura 5-69 Avaliação da orientação empreendedora (de 1 a 5) (comparação por países) 4,46 3,96 3,73 3,68 3,96 4,44 3,6 4,12 3,53 3,92 1 2 3 4 5 Vinculação Empatia Reciprocidade Confiança GLOBAL Portugal Espanha 3,52 2,91 3,25 3,23 3,43 2,38 3,08 2,97 1 2 3 4 5 O. Proactiva O. Risco O. Inovação GLOBAL Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 280 5.2.3 Actividade Exportadora 5.2.3.1 Resultado / Satisfação com a Actividade Exportadora Pode afirmar-se que a satisfação média dos empresários é similar em ambos os países (t=-1,16; p=0,25), ainda que ligeiramente superior no caso de Espanha. Figura 5-70 Grau de satisfação média dos directores (de 1 a 5) 5.2.3.2 Características dos Mercados de Exportação / Percepção do Mercado Internacional As percepções dos empresários relativamente ao mercado internacional são bastante similares. Não se detectam diferenças significativas na Intensidade Competitiva (t=-1,07; p=0,28), nem no Dinamismo (t=0,36; p=0,72), nem na Turbulência Tecnológica (t=-1,25; p=0,21). 3,23 3,43 1 2 3 4 5 Nada Pouco Algo Muito Bastante Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 281 Figura 5-71 Percepção do mercado internacional (de 1 a 5) (comparação por países) 3,87 2,95 3,32 4,03 2,88 3,58 1 2 3 4 5 Intensidade Competitiva Dinamismo Mercado Turbulência Tecnológica Portugal Espanha
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 288 Os resultados são similares relativamente ao número de anos, em que, em cada geração, esta assume a gestão da empresa (t=1,89; p=0,06), embora, no caso das empresas exportadoras, a média seja um pouco maior, 20,45 anos, contra 17,14 anos, nas empresas não exportadoras. Figura 5-78 Número de anos da geração actual na gestão da empresa (comparação exportadoras vs. não exportadoras) 8,3% 20,8% 38,5% 17,7% 14,6% 14% 23,0% 39,0% 20,0% 4,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Menos de 5 anos Entre 5 e 10 anos Entre 11 e 25 anos Entre 26 e 35 anos Mais de 36 anos Não exportam Exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 289 O número de directores da empresa situa-se entre 2 e 4 em ambos os casos. Não obstante, em termos médios, pode falar-se de uma diferença estatisticamente significativa (t=3,08; p<0,01). A média de directores das empresas exportadoras é de 3,79, enquanto nas empresas não exportadoras é de 2,80. Figura 5-79 Número de directores nas empresas (comparação exportadoras vs. não exportadoras) No que respeita ao número de directores pertencentes a um mesmo grupo familiar, não se encontram diferenças significativas ( 2=5,45; Sig=0,14). Em ambos os casos, o habitual é que 1 ou 2 directores pertençam a uma mesma família. Em termos médios, as diferenças são inexistentes (t=0,02; p=0,98). A média, no caso das empresas exportadoras, é de 2,13 e, nas não exportadoras, é de 2,12. 16,8% 52,6% 26,3% 4,2% 25,0% 56,0% 19,0% 0,0% 0% 15% 30% 45% 60% 75% Um director Entre 2 e 4 directores Entre 5 e 8 directores Mais de 8 directores Não exportam Exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 290 Figura 5-80 Directores na empresa pertencentes à família (comparação exportadoras vs. não exportadoras) Por outro lado, o número de pessoas que compõem o Conselho de Administração é similar nas empresas “sociedades anónimas” exportadoras e nas não exportadoras (com uma média de 3,44 e 3,42, respectivamente; t=0,1; p=0,92). Figura 5-81 Número de membros do conselho de administração (S.A) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) 12,6% 51,6% 22,1% 13,7% 4,1% 62,2% 22,4% 11,2% 0% 20% 40% 60% 80% Nenhum Entre 1 e 2 Directores 3 Directores Mais de 3 Directores Não exportam Exportam 5,1% 5,1% 59,3% 30,5% 4,2% 12,5% 45,8% 37,5% 0% 15% 30% 45% 60% 75% Um Membro Dois Membros Três Membros Mais de Três Membros Não exportam Exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 291 Não se observam grandes diferenças relativamente ao peso da família no conselho de administração ( 2=1,42; p=0,70). Figura 5.77 Percentagem do conselho de administração pertencente ao grupo familiar (S.A) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) No caso das Sociedades Limitadas (S.L), quer as empresas exportadoras, quer as não exportadoras, cerca de 90% têm como gerente um membro da família ( 2=0,05; p=0,83). Figura 5-82 Gerente membro da família (S.L.) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) 5,1% 5,1% 11,9% 78,0% 2,1% 2,1% 14,9% 80,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Menos de 10% Entre 10 e 40% Entre 41 e 80% Mais de 80% Não exportam 91,9% 90,6% 8,1% 9,4% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Exportam Não exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 292 Relativamente aos empregados, a percentagem pertencente à família situa-se, em geral, entre 1 e 3%, tanto para as empresas exportadoras como para as empresas não exportadoras. A distribuição é similar ( 2=0,84; p=0,84). A média para as empresas exportadoras é de 5,5 e de 3,6 para as não exportadoras (t=1,15; p=0,25). Figura 5-83 Percentagem de empregados familiares (comparação exportadoras vs. não exportadoras) 5.3.1.2 Vendas Com a intenção de comparar a evolução das vendas no período de 2007-2009, levou-se a cabo uma nova Análise de Variância de Medidas Repetidas. Como resultado, em termos gerais, constata-se uma variação significativa durante o triénio (F=20,22; p<0,001), ainda que com uma norma muito similar em ambos os países (F=0,29; p=0,74). Também não se detecta uma diferença global significativa entre as empresas exportadoras e as não exportadoras (F=2,61, p=0,11), se bem que os resultados sejam inferiores no caso das empresas não exportadoras. 22,8% 42,4% 21,7% 13,0% 27,6% 39,8% 22,4% 10,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Nenhum Entre 1 e 3% Entre 4 e 6% Mais de 6% Não exportam Exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 293 Figura 5-84 Volume de vendas totais (Euros) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) O mesmo pode afirmar-se a propósito do crescimento das vendas em termos percentuais. Ainda que, em termos gerais, se tenha verificado uma deterioração significativa (F=20,47; p<0,001), a tendência é similar em ambos os casos (F=1,19; p=0,32). Convém sublinhar, ainda assim, que as empresas não exportadoras começam o seu crescimento negativo antes, já em 2008, o que reforça o sentimento de que as empresas que não estão internacionalizadas são mais vulneráveis em contexto de crise. Figura 5-85 Crescimento das vendas totais (%) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) €18.966.362 €19.934.643 € 15.881.557 €13.432.218 €14.733.751 € 9.407.061 8.000.000,00 € 10.000.000,00 € 12.000.000,00 € 14.000.000,00 € 16.000.000,00 € 18.000.000,00 € 20.000.000,00 € 22.000.000,00 € Volume de Vendas Totais (€) 2007 Volume de Vendas Totais (€) 2008 Volume de Vendas Totais (€) 2009 Exportam Não exportam 12,29% 9,08% -12,94% 15,73% -1,71% -28,30% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% Crescimento das Vendas Totais (%) - 2007 Crescimento das Vendas Totais (%) - 2008 Crescimento das Vendas Totais (%) - 2009 Exportam Não exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 294 5.3.1.3 Recursos Relacionais A percepção dos Recursos Relacionais é ligeiramente melhor nas empresas que não são exportadoras, tanto no que se refere aos RR Internos (t=-2,24; p<0,059) como Externos (t=-1,47; p=0,14) e Globais (t=-2,19; p<0,05). Figura 5-86 Avaliação global dos recursos relacionais (de 1 a 5); (comparação exportadoras vs. não exportadoras) 4,54 4,22 4,36 4,69 4,33 4,48 1 2 3 4 5 RR Internos RR Externos RR GLOBAL Exportam Não exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 295 5.3.2 Capacidades Em primeiro lugar, a percepção que os próprios empresários têm das capacidades dos seus directores é similar em ambos os casos (t=1,40; p=0,16), embora ligeiramente melhor no caso das empresas exportadoras. Figura 5-87 Avaliação global das capacidades directivas (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) A atribuição que os empresários fazem do grau de Flexibilidade da sua organização é ligeiramente maior no caso das empresas exportadoras (t=1,63; p=0,1). Figura 5-88 Avaliação da flexibilidade (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) 3,92 3,77 1 2 3 4 5 3,65 3,48 1 2 3 4 5 Muito Baixo Baixo Médio Muito Alto Alto 1 Exportam Não exportam Muito Baixo Baixo Médio Muito Alto Alto 1 Exportam Não exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 296 A avaliação relativa ao grau de competitividade empresarial é também significativamente maior no caso das empresas exportadoras, tanto a nível global (t=3,43; p<0,001) como no referido no Produto (t=4,09; p<0.001). Apenas existem diferenças no que se refere ao Serviço (t=1,84; p=0,07) e aos Custos/Preços (t=1,91; p=0,06). Figura 5-89 Avaliação do grau de competitividade (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs.não exportadoras) No que se refere à Orientação para o Mercado não se verificam diferenças em termos globais (t=0,30; p=0,76), nem para cada uma das dimensões de maneira particular, apesar de as médias serem ligeiramente superiores no caso das empresas exportadoras. 3,55 4,03 4,28 3,93 3,4 3,68 4,11 3,7 1 2 3 4 5 Custos/Preços Produto Serviço GLOBAL Exportam Não exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 297 Figura 5-90 Avaliação da orientação ao mercado (de 1 a 5) (comparação exportadoras vs. não exportadoras) No que se refere ao Marketing Relacional, a avaliação global em ambos os casos é muito similar (t=-0,21; p=0,83). Sem embargo, apreciam-se diferenças nas dimensões Empatia (t=1,73; p=0,08), Confiança (t=1,92 p=0,06) e Reciprocidade (t=-3,20; p<0,01). Em concreto, as empresas exportadoras autopercepcionam-se com maior grau de Empatia e Confiança, ainda que com um menor grau de Reciprocidade. Figura 5-91 Avaliação do marketing relacional (de 1 a 5); (comparação exportadoras vs. não exportadoras) 4,19 4,03 4,05 4,09 4,21 4,01 3,97 4,07 1 2 3 4 5 O. Cliente O. Concorrência C. Interfuncional GLOBAL Exportam Não exportam 4,41 3,84 3,77 3,69 3,93 4,49 3,67 4,12 3,5 3,94 1 2 3 4 5 Vinculação Empatia Reciprocidade Confiança GLOBAL Exportam Não exportam
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 304 correctamente classificados em 76,5% e a correlação canónica em 0,55 ( de Wilks= 0,69). Finalmente, em face destes resultados, poderia afirmar-se que a diferença principal entre as empresas familiares exportadoras e não exportadoras é basicamente a sua aposta por desenvolver estratégias que lhe permitam enfrentar situações de risco e por favorecer a inovação e a competitividade, mais do que por manter uma relação de reciprocidade com o cliente. Por outras palavras, as empresas exportadoras orientariam as suas acções para a Inovação e para o Risco, mais do que para o marketing relacional. Paralelamente a isto, cabe assinalar que, em geral, as empresas exportadoras têm na gestão directores com maior experiência. 5.4.3 Análise de Regressão Linear No intuito de aprofundar a análise da informação disponível, recorreu-se a uma Análise de Regressão Linear Múltipla para tentar explicar e/ou predizer três variáveis complementares, todas elas vinculadas à actividade exportadora: (1) o Número de países para os quais se exporta; (2) o nível de Competitividade global (Vantagem Competitiva) das empresas exportadoras; e (3) a Satisfação com os objectivos alcançados. Para isso, utilizou-se um conjunto de preditores das três áreas já mencionadas (variáveis estruturais, familiares e organizacionais), como se apresenta no quadro seguinte. As análises foram realizadas mediante o Método de Passos.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 305 Quadro 5-2 Variáveis incluídas nas análises de regressão linear múltipla Tabela 5-13 Resultados da análise de regressão linear múltipla (número países para onde se exporta) VARIÁVEIS NA EQUAÇÃO (Coef. Estand. ) F Sig. R quadrado R quadrado corrigido N.º de empregados (0,45) Orientação para a Inovação (0,25) 21,81 p<0,001 0,33 0,32 PREDITIVAS (24): • VARIÁVEIS ESTRUTURAIS, FÍSICAS OU FINANCEIRAS (8) 9 N.º de empregados 9 N.º de directores 9 Activo 9 Passivo 9 Capital próprio 9 Autonomia Financeira 9 Rentabilidade dos capitais próprios (RL/CP*100) 9 Rentabilidade do activo (RL/AT*100) • VARIÁVEIS FAMILIARES (4) 9 Número de anos da geração actual na gestão 9 Percentagem de directores pertencentes à família 9 Percentagem de empregados pertencentes à família 9 Percentagem do capital social em mãos da família • VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS (12) 9 Capacidades directivas 9 Flexibilidade 9 Recursos relacionais 9 Orientação Empreendedora (Proactiva, Risco e Inovação) 9 Orientação ao Marketing Relacional (Empatia, Reciprocidade e Confiança) 9 Orientação ao mercado O. Cliente, O. Competência e O. Interfuncional) CRITÉRIOS (3) : • Número de países para onde se exporta • Competitividade Global percebida (Vantagem Competitiva) • Satisfação com actividade exportadora
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 306 Tabela 5-14 Resultados da análise de regressão linear múltipla (competitividade) Tabela 5-15 Resultados da Análise de Regressão Linear Múltipla (Satisfação) No caso do Número de países para onde se exporta a percentagem de variância explicada é de 32%, sendo retidos pela análise unicamente os preditores significativos: o Número de empregados da empresa (=0,45) e a Orientação à Inovação ( =0,25). A tendência encontrada, portanto, é de que a actividade exportadora é maior nas empresas maiores e que são as que mais investem em inovação. No caso da Competitividade, a capacidade explicativa do modelo é também estatisticamente significativa (F=14,22; p<0,001), alcançando uma variância explicada de 31%. Neste caso, são três as variáveis que a análise retém como preditores significativos (a Reciprocidade, os Recursos Relacionais e, novamente, a Inovação). Nos três casos, os coeficientes de regressão são positivos, de maneira que, quanto maior é o esforço por manter relações de Reciprocidade com o cliente, a aposta pela Inovação e pelos Recursos Relacionais da empresa, maior é a percepção que os próprios directores têm do grau de competitividade alcançado. No caso da Satisfação, os resultados obtidos são muito mais pobres, com uma capacidade explicativa do modelo realmente discreta (somente 9%). Apenas faz parte da equação uma variável: a Orientação para a Inovação (=0,29). Por isso, as empresas mais VARIÁVEIS NA EQUAÇÃO (Coef. Estand. ) F Sig. R quadrado R quadrado corrigido Orientação para a Inovação (0,21) Reciprocidade (0,34) Recursos relacionais (0,27) 14,22 p<0,001 0,32 0,31 VARIÁVEIS NA EQUAÇÃO (Coef. Estand. ) F Sig. R quadrado R quadrado corregido Orientação para a Inovação (0,29) 10,01 p<0,001 0,10 0,09
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 307 inovadoras seriam as que apresentariam resultados mais satisfatórios, do ponto de vista dos seus próprios directores. Resultados igualmente pobres se obtêm quando se procura explicar e/ou predizer indicadores quantitativos a nível de mercado, tais como a Intensidade exportadora média do triénio 2007-2009 ou o Crescimento das Exportações no referido período. No primeiro caso, a capacidade explicativa do modelo é somente 14% (entrando na equação unicamente a Inovação e a Percentagem do Capital Social em mãos da família), com um coeficiente positivo para o primeiro ( =0,26) e negativo para o segundo ( =-0,28). Em consequência, caberia interpretar que as empresas com melhores resultados seriam aquelas que mais investem em Inovação e com menor peso da família. No caso do Crescimento das Exportações, o modelo não resulta estatisticamente significativo, pelo que a análise não retém nenhuma das variáveis consideradas. Tabela 5-16 Resultados da análise de regressão linear múltipla (intensidade exportadora do triénio) 5.4.4 Análise de Estruturas de Covariância Por último, para contrastar as hipóteses teóricas propostas procedeu-se à realização de uma Análise de Estruturas de Co-variância, utilizando como variáveis preditores, unicamente, o conjunto de variáveis organizacionais e dois items individuais referidos aos recursos familiares: a Percentagem de Directores Familiares e o Número de anos da geração actual na gestão. Como critério utilizou-se uma variável que recolhe tanto a actividade exportadora actual como a intenção de o fazer no futuro. Como já se assinalou, esta variável tinha um carácter ordinal, com 6 categorias: (1) Não exporta, não tem nenhuma intenção de exportar; (2) Não exporta e tem intenção de exportar; (3) Não VARIÁVEIS NA EQUAÇÃO (Coef. Estand. ) F Sig. R quadrado R quadrado corrigido Orientação para a Inovação (0,26) Percentagem do capital social em mãos da família (-0,28) 8,30 p<0,001 0,16 0,14
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 308 exporta, mas tem alguma intenção de exportar; (4) Não exporta, mas tem bastante intenção de exportar; (5) Não exporta mas tem toda a certeza de exportar no futuro; e, (6) Já exporta actualmente. O modelo especifica-se de forma gráfica na figura seguinte. Como se pode observar, dispõe-se de um modelo recursivo com 17 variáveis latentes exógenas (que recolhem outras tantas dimensões organizacionais) 2 variáveis observadas exógenas e uma variável endógena de carácter observado (que recolhe a exportação actual junto da projectada). Figura 5-93 Modelo teórico causal de estruturas de covariância RECIPROCIDADE mr7 e49 mr8 e50 1 1 1 mr9 e51 1 CONFIANÇA mr10 e52 mr11 e53 mr12 e54 1 1 1 1 EMPATÍA mr4 e46 mr5 e47 mr6 e48 1 1 1 1 VINCULAÇAO mr1 e43 mr2 e44 mr3 e45 1 1 1 1 CAPACIDADES DIRECTIVAS direc1 e38 direc2 e39 direc3 e40 1 1 1 1 direc4 e41 1 mr 1 direc5 e43 e42 1 RR EXTERNOS relac5 e58 relac6 e59 relac7 e60 RR INTERNOS relac2 e55 relac3 e56 l5 relac4 58 58 e57 1 1 1 1 1 1 1 1 relac8 e61 1 INTERFUNCIONAL or11 e23 o r1 1 or12 e23e23 e24 o r1 2 or13 e24 4 e25 CONCORRENCIA or7 e19 or7 or8 e19 9 e20 or8 or9 e20e20 e21 CLIENTE or2 e15 o r 2 or3 e15 15 e16 or 3 or4 e16e16 e17 FLEXIBILIDADE flexi1 e10 f l e xi 1 flexi3 e10 0 e11 flexi 3 flexi4 e11 e e12 f l e xi4 flexi5 e12e12 e13 f lexi 5 flexi6 e13e13 e14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 o r4 or5 e17 17 e18 1 1 or9 or10 e21 e22 1 1 or1 3 or14 e25e25 e26 1 1 V.C. SERVIÇO compe9 e35 compe9 compe9 compe10 e35e35 e36 compe10 ompe1 compe11 e36 6 e37 V.C. PRODUTO compe o compe5 e e31 compe 5 c 5 compe6 e31 e32 compe 6 compe compe7 e32 32 e33 V.C. CUSTOS compe1 e27 compe1 compe compe2 e27 7 e28 compe 2 compe compe3 e28e28 e29 compe 3 compe compe4 e29e29 e30 compe 7 compe compe8 e33 33 e34 1 9 1 1 0 1 1 1 1 1 5 6 1 1 1 1 2 2 1 3 2 1 1 1 3 1 4 3 1 1 1 7 8 8 1 PROACTIVA emp1 e1 emp2 e2 emp3 e3 A A 1 e 1 e 1 p3 3 1 RISCO emp4 e4 emp5 e5 emp6 e6 1 e 1 e 1 p6 1 INOVAÇÃO emp7 e7 emp8 e8 emp9 e9 1 e 1 e 1 p9 1 EXPORTA Z1 Z 1 DIRECTORES ANOS
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 309 As análises foram realizadas mediante o programa Amos 16, implementado no pacote estatístico SPSS. Apesar da ausência de normalidade e da reduzida metricidade dos dados, os parâmetros foram estimados mediante o método de Máxima Verosimilhança (ML), tendo em conta que os trabalhos como o de Curran, West & Finch (1996) ou Tomás e Oliver (1998) assinalam que o método ML é razoavelmente robusto perante o incumprimento de normalidade e, em qualquer caso, a possível assimetria na estimação baseia-se num ajuste pior que o real. Não obstante, para interpretar com maiores garantias os resultados, utilizaram-se complementarmente outros procedimentos de estimação (GLS, ULS e ADF), obtendo-se resultados muito similares. Como resultado obteve-se que boa parte dos parâmetros estimados não resultaram estatisticamente significativos (p<0,05) e o ajuste do modelo aos dados empíricos foi bastante pobre (tabela 5-17). Convém assinalar que, tal como recomendam diferentes autores (Brown, 2006; Byrne, 2001), para a avaliação do dito ajuste consideraram-se de maneira simultânea vários índices: 2, GFI (Goodness of Fit Index); AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index); RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation); CFI (Comparative Fit Index); e NFI (Normed Fit Index). Seguindo as recomendações de Steiger (1998), no caso de RMSEA incluíram-se também os intervalos de confiança para 90%. * Intervalo de Confiança para o estatístico RMSEA para 90% Tabela 5-17 Indicadores de bondade de ajuste do modelo 2 gl p 2 /gl GFI AGFI CFI NFI RMSEA [IC]* Modelo inicial 3358,57 1914 <0,001 1,77 0,64 0,61 0,76 0,59 0,06 [0,06-0,07] Modelo reespecificado 72,31 42 <0,01 1,72 0,94 0,90 0,96 0,91 0,06 [0,04-0,08]
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 310 Tudo isto, conjuntamente com os índices de modificação facilitados pelo programa, levou a uma reespecificação do modelo. A referida reespecificação foi executada de forma sequencial, na medida em que a eliminação de um parâmetro do modelo pode implicar mudanças noutros elementos deste. Como resultado final, cabe propor um modelo causal muito mais parcimonioso, que alcança um elevado ajuste estatístico e que, além disso, resulta coerente em termos teóricos ou interpretativos. O dito modelo, com os seus parâmetros estimados, recolhe-se na figura seguinte. Todos os parâmetros são significativos e o ajuste do modelo melhorou de forma considerável, obtendo-se valores de GFI, AGFI, CFI e NFI superiores ao ponto de corte mínimo de 0,90 recomendado por Kline (2005) 72,31 um valor de RMSEA de 0,06, valor de referência recomendado por Hu e Bentler (1999). Figura 5-94 Modelo causal reespecificado (parâmetros estimados estandardizados) Como se pode observar na figura anterior, só três variáveis permanecem no modelo, explicando 31% da variância da Actividade Exportadora. O maior coeficiente associado à dimensão Vantagen Competitiva do Produto ( =0,36) reflecte que este elemento possui um peso ligeiramente maior que o resto, pelo que constituiria o eixo fundamental da iniciativa exportadora. Outra das dimensões que se relaciona positivamente com a actividade exportadora é a Orientação para o Risco das empresas ( =0,26). Chama a RECIPROCIDADE mr7 e49 mr8 e50 ,74 ,90 mr9 e51 ,51 V.C. PRODUTO compe5 e31 compe6 e32 compe7 e33 compe8 e34 ,61 61 ,77 ,75 ,66 RISCO emp4 e4 emp5 e5 emp6 e6 ,87 ,92 ,68 EXPORTA Z1 ,36 -,33 ,26 R2=0.31
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 311 atenção também (e nisto coincide com os resultados da análise discriminante) o facto de que a Reciprocidade (dimensão correspondente ao Marketing Relacional) apresenta um coeficiente negativo ( =-0,33), o que reforça a ideia de que as empresas exportadoras fazem um esforço menor a este nível, centrando a sua estratégia noutras dimensões organizacionais, como a Competitividade ou a Orientação Empreendedora. No seguimento do exposto, tendo em conta que se encontraram importantes diferenças entre o comportamento das empresas portuguesas e das espanholas em diferentes níveis, procurou-se estudar também as possíveis diferenças entre ambos os países, no que se refere ao modelo explicativo apresentado anteriormente. A hipótese subjacente que importava provar era se as diferentes variáveis organizacionais que explicavam a actividade exportadora eram as mesmas em ambos os países e se o peso de cada uma era também equivalente. Por outras palavras, o que haveria que “testar” ou pôr à prova era a suposta invariância causal do modelo apresentado. Em concreto, para analisar a invariância causal utilizou-se como base o modelo apresentado na figura 5-94, que, tal como se pode comprovar, apresentava um nível de ajuste aceitável para os dados empíricos referidos na totalidade da amostra. Sobre este modelo de base estabeleceram-se sucessivos modelos aninhados, com restrições progressivas. No primeiro nível de restrições impôs-se a igualdade de saturações factoriais; no segundo nível impôs-se adicionalmente a igualdade de coeficientes de regressão; no terceiro a igualdade de covariâncias entre factores; e, finalmente, quarto a igualdade de variâncias residuais. Se o resultado da comparação entre dois modelos quaisquer ( 2, gl] resulta significativo, os modelos não devem considerar-se equivalentes, pelo que deverá libertar-se a restrição em questão e rejeitar a hipótese de invariância correspondente. Cheung & Rensvold (2002) propõem adicionalmente considerar relevantes as mudanças experimentadas no índice CFI superiores a 0,01.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 312 2 gl 2 (p) RMSEA [IC]* GFI NFI CFI MODELO ESPANHA vs. PORTUGAL Sem restrições 140,06** 86 --- ,057 [,039-,074] ,89 ,83 ,93 Igualdade de saturações factoriais 154,95** 93 14,89 (p=,037) ,059 [,042-,075] ,87 ,82 ,92 Igualdade de coeficientes regressão 159,86** 96 19,80 (p=,031) ,059 [,042-,074] ,86 ,81 ,91 Igualdade de Covariâncias 163,40** 99 22,33 (p<,038) ,059 [,043-,074] ,86 ,81 ,91 Igualdade de Residuais 166,95** 100 26,89 (p<,020) ,059 [,043-,074] ,86 ,80 ,91 * Intervalo de Confiança para o estatístico RMSEA para o 90% * *p < 0.001 Tabela 5-18 Análise de invariância causal Espanha vs. Portugal Como decorre da tabela anterior, a comparação entre os diferentes modelos ou níveis de restrição, sugere que os parâmetros do modelo causal para ambos os países são diferentes, tanto desde o ponto de vista formal ou estrutural, como do peso atribuído a diferentes Variáveis Independentes ou preditoras. Não é possível afirmar, portanto, que o modelo final que atinge um bom ajuste para a amostra no seu conjunto seja extrapolável com suficiente suporte estatístico para ambas as subamostras. Como consequência, tratou-se de explorar o comportamento do modelo para ambos os países separadamente. Os resultados apresentam-se nas figuras seguintes: Figura 5-95 Modelo causal final (parâmetros estimados estandardizados, Portugal) RECIPROCIDADE mr7 e49 mr8 e50 ,65 ,93 mr9 e51 ,43 V.C. PRODUTO compe5 e31 compe6 e32 com pe6 compe7 e32 e33 compe8 e34 ,68 ,67 ,67 ,81 RISCO emp4 e4 emp5 e5 emp6 e6 ,76 ,95 ,57 EXPORTA Z1 -,21 ,31 ,35 R2=0.27
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 313 Figura 5-96 Modelo causal final (parâmetros estimados estandardizados, Espanha) Ainda que a capacidade explicativa siga sendo discreta e muito similar em ambos os casos, quando se analisa a subamostra das empresas portuguesas de maneira particular, os três preditores ou VI do modelo mantêm um peso estatisticamente significativo (figura 5-95), no alinhamento dos resultados encontrados para a amostra global. Não obstante, isso não sucede com a subamostra formada exclusivamente por empresas espanholas (figura 5-96), já que o peso atribuído ao risco ( =0,08) deixa de ser significativo (t=0,93; p=0,35) e aumenta comparativamente o peso da Vantagem Competitiva do Produto e da Reciprocidade . Para terminar, mesmo sendo conscientes das limitações amostrais do presente estudo, e inclusive do enviesamento que pode implicar a existência de diferenças estruturais entre ambos os países, tentou-se aprofundar de um ponto de vista conceptual nas análises das relações entre as variáveis organizacionais consideradas e diferentes variáveis físicas, financeiras e familiares (tais como o N.º de empregados, N.º de directores, Activo, Passivo, Rendibilidade, etc.), com a intenção de compreender como ambos os tipos de variáveis se combinam, no momento de explicar a actividade exportadora das empresas. Nesse sentido, os resultados da análise permitiram explorar o suporte empírico dos modelos mais complexos, que se podem colocar também como explicações plausíveis do funcionamento da internacionalização das empresas. RECIPROCIDADE mr7 e49 mr8 e50 ,79 ,90 mr9 e51 ,52 V.C. PRODUTO compe5 e31 compe6 e32 compe6 compe7 e32 e33 compe8 e34 ,58 ,86 ,79 ,55 RISCO emp4 e4 emp5 e5 emp6 e6 ,89 ,92 ,70 EXPORTA Z1 -,26 ,40 ,08 R2=0.24
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 320 contrasta com uma tendência negativa das vendas e da rentabilidade, mostrando, assim, que o mercado externo apresenta-se como uma estratégia ganhadora para ultrapassar o contexto negativo dos mercados domésticos. Por último, praticamente todos constructos analisados mostram valores superiores ao nível médio, o que assinala que os responsáveis inquiridos os consideram como importantes elementos estratégicos. Seguidamente, com base na análise comparativa realizada entre as duas subamostras nacionais (Espanha e Portugal), obtiveram-se diferenças significativas em diversas variáveis analisadas, fundamentalmente quanto ao tamanho (as empresas portuguesas são maiores), quanto aos resultados e níveis de rentabilidade (maiores em Portugal), quanto ao número de empresas com actividade exportadora (maior em Portugal), quanto à intensidade exportadora (empresas portuguesas com maior rácio de exportações), quanto aos recursos relacionais internos (maiores em Espanha), quanto à orientação empreendedora global e à dimensão face à tomada de riscos (em ambos os casos, maior em Portugal) e, por último, quanto às dimensões relacionais, de empatia (maior em Portugal) e de reciprocidade (maior em Espanha). De notar que, não se encontraram diferenças significativas nas variáveis relativas à propriedade e à implicação familiar (excepto quanto ao número de directores pertencentes à família, que é maior no caso da subamostra de empresas portuguesas), nem quanto à intenção de desenvolver no futuro actividade internacional, à experiência exportadora e número de países para onde se exporta, às vendas totais, às capacidades directivas, aos recursos relacionais globais e externos, à flexibilidade, ao nível de orientação ao mercado, à orientação ao marketing relacional, às vantagens competitivas, aos resultados exportadores e, finalmente, às características dos mercados internacionais. Em terceiro lugar, a análise comparativa realizada entre as subamostras criadas com base na realização de actividade exportadora das empresas (empresas exportadoras e empresas não exportadoras), permitiu encontrar diferenças significativas entre ambos
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 321 os tipos de empresas para as variáveis: tamanho; resultados e rentabilidade; orientação empreendedora (tanto a nível global, como para cada uma das três dimensões); dimensões relacionais de empatia e reciprocidade e, por último, as vantagens competitivas (tanto a nível global, como para cada uma das três dimensões); encontrando em todos os casos valores significativamente maiores para as empresas exportadoras, excepto para o caso dos recursos relacionais (tanto globais, como internos) e a dimensão relacional de reciprocidade, onde se encontram valores superiores para o caso das empresas não exportadoras. Contrariamente, não se encontraram diferenças significativas entre ambas as subamostras, para as variáveis propriedade e implicação familiar (excepto o número de directores familiares, maior no caso das empresas exportadoras), para as vendas totais, para a flexibilidade, para a orientação ao mercado, para a orientação ao marketing relacional, para as vantagens competitivas de custos e de serviço. 6.1.2 Hipóteses Validadas Seguidamente, apresenta-se a discussão dos resultados em relação às hipóteses validadas, relativas a relações directas entre recursos e capacidades (estáticas e dinâmicas) das empresas familiares sobre a actividade exportadora das mesmas, assinalando tanto aquelas relações validadas na mesma direcção recolhida nas abordagens teóricas como aquelas relações validadas em direcção oposta. Em relação à hipótese H2, relativa aos recursos relacionais, encontra-se um resultado contraditório em relação ao esperado, de modo que os recursos relacionais influenciam negativamente a actividade exportadora das empresas familiares, concretamente os resultados relacionais internos. Um resultado similar foi obtido por Chrisman et al. (2009), de modo que se obteve uma relação negativa sobre os resultados das empresas não familiares, significativa em caso dos recursos relacionais externos, ainda que não significativa no caso dos internos (através da sua interacção com a influência da família). Neste caso, os referidos autores explicavam que as empresas familiares com níveis
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 322 similares de recursos podem diferir nos seus resultados, dependendo da implicação familiar, o que, além disso, pode diferenciá-las das não familiares. Isto pode fazer com que, apesar da dita interacção provocar efeitos líquidos positivos no curto prazo, esta interacção possa provocar efeitos negativos sobre resultados que podem ser consequência de decisões a longo prazo, como é o caso da actividade internacional. Deste modo, futuras investigações deveriam introduzir o possível efeito moderador da influência familiar, que poderia explicar o aparecimento deste resultado contraditório na amostra analisada, com a finalidade de oferecer um maior controlo sobre as análises dos efeitos dos recursos relacionais sobre a actividade exportadora das empresas familiares. Como argumentavam os referidos autores, em certas ocasiões os recursos relacionais podem ser disfuncionais nos efeitos analisados; neste caso, a actividade exportadora explicava a dita disfuncionalidade pela ausência de uma influência familiar que elimine os possíveis comportamentos oportunistas por parte de empregados ou directores familiares. Precisamente alinhado com este último argumento, para o caso dos recursos relacionais internos, como indica Yeung (2000), no contexto das empresas chinesas, a literatura sobre empresas familiares argumenta que existem inerentes limites para o seu crescimento. Estes limites são atribuídos à presença de paternalismo, nepotismo, personalismo e fragmentação na estrutura e gestão das empresas familiares chinesas. Como consequência, investigadores esperam que as empresas familiares chinesas permaneçam pequenas no tamanho e diversificadas em áreas de negócio. A análise prospectiva quanto ao crescimento para corporações internacionais em muitos países é percebida como bastante sombria. Em relação à hipótese H4, a relação positiva da capacidade empreendedora sobre a actividade exportadora da empresa é consistente com os resultados prévios obtidos na literatura. Por exemplo, de um modo análogo, autores como Casillas et al. (2010) testaram empiricamente a relação entre a capacidade empreendedora e o crescimento das empresas familiares, de modo que, quando as empresas familiares operam em ambientes que são percebidos como dinâmicos e hostis, é observado um relacionamento positivo entre a orientação empreendedora e o crescimento, o que é algo que podemos encontrar em ambientes internacionais. Analogamente, Blesa & Ripollés (2006) também
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 323 encontraram uma relação positiva entre a orientação empreendedora e o crescimento para o caso das novas empresas, de modo que uma orientação inovadora, proactiva e que favoreça a assunção de riscos moderados, contribui para a generalização de um tipo de conhecimento que Alvarez & Busenitz (2001) denominam de conhecimento empreendedor, que pode considerar-se como um recurso intangível, difícil de imitar e de substituir e que pode explicar o crescimento das novas empresas. Assim, em primeiro lugar, em relação à dimensão da orientação à tomada de riscos, que revelou uma influência positiva sobre a actividade exportadora, é possível encontrar analogias em anteriores resultados. Neste sentido, este resultado é consistente com o obtido por parte de investigações prévias (Del Río, Varela, & Fernández, 2002), que também demonstraram a existência de uma influência significativa e positiva entre a orientação à tomada de riscos e a propensão exportadora das pequenas e médias empresas (PME) (neste caso negativa, ao considerar como variável de referência a aversão ao risco do decisor), ainda que no referido estudo a dita influência fosse medida de forma indirecta através da atitude face à exportação. Em estudos posteriores (Sousa & Ruzo, 2011; Sousa, Ruzo, & Losada, 2010), também se encontrou uma influência significativa e positiva dos valores dos directores orientados para mudanças sobre o rendimento exportador das empresas (neste caso negativa, ao considerar como variável de referência os valores da orientação conservadora do director), sendo, nesta, uma influência directa sobre o rendimento exportador. Deste modo, Casillas et al. (2010) encontraram em ambientes hostis, como podem ser os ambientes internacionais, a dimensão, orientação à tomada de riscos, que mantém positivo o relacionamento com o crescimento do negócio. Este resultado é especialmente interessante para as empresas familiares, as quais são usualmente mais avessas ao risco que outros tipos de empresas (Naldi et al., 2007; Zahra, 2005), exibindo que, num ambiente hostil, é necessário assumir certos níveis de risco, quando perseguimos elevadas taxas de crescimento. Neste sentido, poderá ser interessante determinar em que medida este crescimento está associado a elevadas taxas de sobrevivência a longo prazo. Adicionalmente, Claver et al. (2009)sublinham que este
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 324 resultado pode ser devido a um activo envolvimento dos membros da segunda geração ou de gestores externos nas decisões da empresa, sendo estes dois factores que podem representar um importante papel no processo de internacionalização, porque ajudam a organização a fazer progressos em sucessivos estádios do processo (Fernández & Nieto, 2005). A presença de gerações mais novas ou de membros não familiares pode, por isso, reduzir a aversão ao risco, tradicionalmente evidenciada em muitas destas empresas. Em segundo lugar, e do mesmo modo, a orientação à inovação também demonstrou possuir uma influência positiva sobre a actividade exportadora. É possível encontrar resultados análogos na investigação prévia no âmbito do marketing internacional, como por exemplo, o estudo de López & García (2005), que contrastaram uma influência significativa e positiva da inovação sobre a decisão de exportar e sobre a intensidade exportadora. Do mesmo modo, Calantone et al. (2006) também demonstraram uma influência significativa positiva da influência da inovação sobre o rendimento exportador, sublinhando que as empresas que encorajam a inovação têm uma visão que une esforços de gestão, para inovar com associações nos países dos mercados de exportação. Adicionalmente, em relação a esta dimensão, autores como Kropp et al. (2006) contrastaram uma influência positiva da orientação à inovação e diversas medidas da performance empresarial, de modo que, como eles indicam, empresas com maior criatividade e inovação tendem a obter melhores performances que outros tipos de empresas em situações mais voláteis (McKee et al., 1989; Miller, 1983). Poder de inovação, por isso, é essencial para ultrapassar obstáculos que ameaçam a expansão internacional. Portanto, empresas novas na exportação, que são mais inovadoras terão melhores resultados que aquelas que têm menores níveis de inovação. Finalmente, Casillas et al. (2010) constaram a influência positiva da orientação à inovação das empresas familiares no crescimento das mesmas, o qual pode assemelhar-se à relação validada neste estudo, considerando que a expansão internacional não constitui outra estratégia que a persecução de um objectivo de crescimento. Além disso, adicionalmente a orientação à inovação também resultou numa influência indirecta na actividade exportadora, através do desenvolvimento de vantagens competitivas de diferenciação de produto, como se verá adiante. Este facto prova que a capacidade empreendedora se
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 325 apresenta como uma das capacidades mais relevantes no âmbito das empresas familiares para o desenvolvimento de actividades de exportação, tanto pela sua influência directa como pela sua influência através da obtenção de vantagens competitivas de diferenciação, único tipo de vantagens competitivas que também se mostraram chave no desenvolvimento da actividade exportadora das empresas familiares, revelando-se, neste caso, como elemento chave, a orientação à inovação, que este tipo de empresas sejam capazes de desenvolver. Em relação à hipótese H7 e à diferença da orientação ao mercado, em que não se encontrou uma relação significativa, como se verá mais adiante, no caso da orientação ao marketing relacional, detectou-se uma influência significativa sobre a capacidade exportadora da empresa familiar; porém, paradoxalmente, numa direcção oposta ao que é apresentado na teoria, revelando-se uma influência negativa através da reciprocidade orientada aos clientes sobre a actividade exportadora. As restantes dimensões do marketing relacional analisadas mostraram uma influência significativa sobre a actividade exportadora, alinhadas com anteriores resultados obtidos, por exemplo, para a confiança (Styles & Ambler, 2000), que também não contrastaram a existência de uma influência significativa sobre o resultado exportador. Um comentário prévio que se pode fazer a estes resultados, tanto para os não contrastados como para o contraditório relativo à influência negativa, é o que resulta de unicamente se terem incluído as dimensões relativas à dimensão orientação ao marketing relacional, mas não se fez referência à qualidade das referidas relações, sendo este um factor determinante do resultado exportador (Lages, Lages, & Lages, 2005), pelo que a sua omissão pode explicar estes resultados contraditórios. Neste sentido, diversas investigações demonstraram a existência de factores que inibem e limitam a qualidade das relações no âmbito internacional, tais como a incerteza, a distância e o conflito (Leonidou, Barnes, & Talias, 2006), o que pode limitar o alcance da orientação ao marketing relacional. Nesse seguimento, apresentam-se diversos argumentos para tratar de entender este resultado, relativo à dimensão, à reciprocidade, que mostrou ter uma influência significativa.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 326 Como consideração prévia, este resultado tem algum precedente em resultados análogos obtidos, na investigação empírica no âmbito do marketing internacional e no das empresas familiares. Em primeiro lugar, no âmbito geral do marketing internacional, Ling-yee (2004) demostrou uma influência significativa e negativa da cooperação relacional sobre a intensidade exportadora, através do conhecimento sobre o mercado exterior. Como o referido autor indica, o capital social relacional que aparece fora das normas de cooperação tem um risco em caso de forte relacionamento de cooperação, na medida em que grupos convergentes tendem a aumentar o pensamento do grupo e isso representa o caminho pelo qual elevados níveis de capital social podem ser um real inibidor para o desenvolvimento do capital intelectual (Inkpen, 1998). À luz do lado cinzento das normas de cooperação, não é surpreendente encontrar que o capital social relacional, na forma das normas de cooperação, tem um impacto negativo na criação de conhecimento sobre mercados estrangeiros neste estudo. Os resultados correntes são consistentes com os resultados de Yli-Renko et al. (2002), no que esta qualidade do relacionamento tem de efeito negativo na angariação de conhecimentos. Talvez uma transmissão do conhecimento para um parceiro tenha acontecido. Como Inkpen (1998) explicou “a aquisição de um conhecimento substancial por um parceiro ao longo do tempo pode desgastar o valor do conhecimento contribuído pelo outro parceiro. Isto sugere um possível paradoxo em que, quanto mais uma empresa aprende, menor pode ser a necessidade para permanecer na aliança”. À luz positiva desta lição, a implicação é que a aquisição de conhecimento através do envolvimento numa aliança requer que ambos os parceiros estejam disponíveis para dar e receber, de modo a preservarem a viabilidade estratégica da aliança. Em segundo lugar, a investigação anterior indica que as empresas familiares acreditam que o desenvolvimento e a manutenção de um relacionamento pessoal com os clientes é o critério-chave para futuros negócios de sucesso. Todavia, os executivos das empresas familiares respondem ao estudo de Cooper et al. (2005), comparativamente com os executivos das empresas não-familiares, que não vêm o marketing relacional (CRM) como o mais importante para o sucesso das suas organizações. Este resultado sugere que, não obstante as empresas familiares poderem ser mais orientadas ao cliente que as empresas não familiares, não existe necessariamente um maior comprometimento para iniciativas formais de orientação ao
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 327 marketing relacional (CRM). Esta inferior valoração em relação à orientação ao marketing relacional por parte das empresas familiares como factor chave de êxito das referidas empresas pode ser determinante para que se revele como uma influência negativa no presente estudo perante a actividade exportadora. Por outro lado, a orientação ao mercado (MO) e a orientação ao cliente (CRM), são ambas orientações estratégicas que uma empresa pode adoptar em diversos graus, dependendo das condições de seu ambiente competitivo. Hambrick (1983) e McKee et al. (1989) têm demonstrado a eficácia de que uma particular orientação estratégica depende da dinâmica do ambiente da empresa. Portanto, dependendo das características do ambiente competitivo e do posicionamento que a empresa pretende empreender no mercado em que actua, a empresa pode experimentar diferentes níveis de performance possível, em função da escolha efectuada da combinação da orientação ao mercado (MO) e da orientação ao marketing relacional (RMO) (Tse et al., 2004). Deste modo, como indicam estes mesmos autores, a orientação ao mercado (MO) abrange actividades – coordenação de várias áreas funcionais na organização para satisfazer as necessidades dos clientes e monitorar movimentações competitivas –, todas adequadas para ganhar quota de mercado e estimular o nível de performance da empresa. Por outro lado, a orientação ao marketing relacional (RMO) está mais relacionada com o relacionamento construído e cultivado na confiança, na empatia, numa ligação de reciprocidade entre a empresa e os seus clientes. Diferente da orientação ao mercado (MO), as estratégias baseadas na orientação ao marketing relacional (RMO) podem ser vistas como uma estratégia defensiva que procura manter a lealdade e o apoio contínuo dos clientes. Não obstante o apresentado, tendo por base as relações directas validadas neste estudo, demonstrou-se uma influência negativa dos recursos relacionais internos sobre a actividade exportadora, como se explicou anteriormente. Na medida em que além das relações indirectas referidas através da análise empírica também revelaram a existência de uma influência positiva de tais recursos relacionais sobre a dimensão de reciprocidade da orientação ao marketing relacional, é possível que isto gere algum tipo
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 328 de resultados “disfuncionais” nas empresas familiares, que limitam a sua actividade exportadora. Deste modo, a existência destes recursos relacionais internos pode fazer com que os empregados ou directores familiares desenvolvam um comportamento oportunista orientado para o crescimento de uma maior importância outorgada aos clientes actuais, clientes que maioritariamente, em empresas familiares de dimensão pequena ou média, serão clientes nacionais, pelo que isto termina actuando como um factor limitativo da transição para uma base de clientes de tipo internacional, gerando resultados disfuncionais de que nos falam (Chrisman et al., 2009) e que, no fim, acabam por influenciar negativamente na actividade exportadora das empresas familiares. Isto está alinhado com o indicado por Graves & Thomas (2008), segundo os quais algumas empresas familiares não podem prosseguir a sua expansão internacional agressivamente, por causa da sua disposição para renunciar benefícios financeiros para atingir benefícios não económicos (Chrisman, Chua, & Sharma, 2005), tais como continuar a ser o produtor local. Deste modo, é assim que a orientação ao marketing relacional se alinha com uma idiossincrasia própria das empresas familiares, orientada para defender a sua base actual de clientes, que termina por converter-se numa estratégia excessivamente defensiva, que limita o desenvolvimento da actividade exportadora das ditas empresas familiares e a sua transição para mercados externos. Precisamente, um dos principais resultados estratégicos da orientação ao marketing relacional é a orientação ao mercado, a qual conduz à realização de investigação de mercados internacionais, tal como o que se postulou para o caso dos serviços por parte de Javalgi, Martin, & Young (2006). O facto de que não se tenha contrastado a existência de uma relação entre a orientação ao mercado e a actividade exportadora é provável que seja um indício de que, no caso das empresas familiares, não tenha lugar essa cadeia de causalidade, o que reforça a ideia de incluir a existência de variáveis mediadoras em que os modelos se podem desenvolver no futuro. Adicionalmente, no estudo citado de Tse et al. (2004) aprecia-se uma influência da orientação ao marketing relacional diferente, em função do tipo de estratégia competitiva seguida pela empresa (líder, conquistador, seguidor e especialista), de modo que a maior influência aparece nestes últimos (especialista), e, apesar de seguir
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 329 sendo positiva, decresce significativamente nos três tipos. No nosso estudo, este pode ocultar o facto de as empresas familiares analisadas estarem orientadas para estratégias diferentes das de “especialista”, o que pode limitar a influência da orientação ao marketing relacional sobre o desenvolvimento da actividade exportadora. Isto indicaria que o mais apropriado para este tipo de empresas familiares poderia ser o desenvolvimento de estratégias competitivas de “especialista”, com a finalidade de gerar influências positivas da sua orientação ao marketing relacional sobre a actividade exportadora. De um modo similar, no âmbito das pequenas e médias empresas (PME), outros autores encontraram diferentes influências da orientação estratégica das empresas, considerando a tipologia clássica de Miles & Snow (1978), sobre os resultados das referidas empresas (Aragón & Sánchez, 2005). Por último, dentro das relações directas validadas, em relação à hipótese H8, a posição competitiva joga um importante papel na determinação da performance de exportação e, do ponto de vista estratégico, a empresa deverá desenvolver operações orientadas para chegar àquelas vantagens sobre os concorrentes nos mercados estrangeiros (Morgan et al., 2004), tendo já sido testadas no campo do marketing internacional (Navarro, Losada, et al., 2010). No nosso estudo, a única dimensão que demonstrou influenciar a exportação foi a vantagem competitiva, em termos da diferenciação de produto, o que esclarece sobre o caminho principal que as empresas familiares, principalmente as pequenas e médias empresas (PME), podem seguir para competir na arena internacional. De modo similar, no âmbito do comércio electrónico das empresas com negócios internacionais, Colton et al. (2010) também demostraram a influência da força da marca sobre os resultados empresariais, de modo que, segundo os mesmos autores indicam, as suas descobertas suportam a teoria da visão baseadas em recursos (RBV), alegando que as vantagens competitivas podem ser acumuladas através do desenvolvimento e do posicionamento estratégico de activos únicos e inimitáveis (Barney, 1991; Hunt & Morgan, 1995; Wernerfelt, 1984). Analogamente, Albaum & Tse (2001) contrastaram empiricamente a existência de uma influência positiva das vantagens competitivas sobre o rendimento das empresas exportadoras, de modo que, das diferentes variáveis estratégicas analisadas, as que mostraram uma maior influência
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 336 mesmo feitos de todo. Este desequilíbrio, mesmo que transitório, pode fazer parar o crescimento das empresas familiares (Gubitta & Gianecchini, 2002). Por último, em relação às hipóteses não validadas, também não pôde contrastar a existência de uma influência estatisticamente significativa entre a orientação ao mercado e a actividade exportadora das empresas familiares. Provavelmente, esta falta de significatividade pode dever-se à existência de factores mediadores relevantes entre ambas as variáveis, tal como se contrastou empiricamente em estudos realizados no passado recente, onde se identificaram tais mediadores, como o compromisso exportador ou a adaptação do programa internacional de marketing mix (Navarro et al., 2012; Navarro, Acedo, et al., 2010; Navarro, Losada, et al., 2010) ou inclusivamente o tipo de estratégia de negócio desenvolvida pela empresa (Matsuno & Mentzer, 2000). Isto reforça a necessidade de introduzir este tipo de variáveis estratégicas mediadoras, para analisar de, um modo mais rigoroso, as influências procedentes dos recursos e capacidades das empresas familiares sobre a actividade exportadora. Precisamente, suportados na visão baseada em recursos (RBV) da empresa, Ketchen et al. (2007) argumentaram recentemente que a orientação ao mercado como um recurso somente tem valor potencial (Murray, Gao, & Kotabe, 2011). Então, se a empresa toma apropriadas acções estratégicas para capitalizar a orientação ao mercado, pode com isso criar uma vantagem competitiva, atingindo elevada performance (Ketchen et al. 2007). Assim mesmo, como indicam Tse et al. (2004), dado que marketing é adaptável e tem função interdisciplinar na empresa, acreditamos que a orientação ao mercado (MO) é basicamente uma estratégia ofensiva, que pode ser usada para capturar quota de mercado e expandir a posição da empresa num determinado mercado. Pela sua própria definição, a orientação ao mercado compreende actividades – coordenação de várias áreas funcionais na organização para satisfazer as necessidades dos clientes e monitorar mudanças competitivas – todas conduzidas para capturar quota de mercado e elevar o nível de performance da empresa. Os resultados do presente estudo, reflectem provavelmente através da ausência de significatividade desta relação, no caso da actividade exportadora, que a orientação ao mercado não resulta adequada para a
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 337 expansão da empresa familiar no âmbito exportador, em face de uma pressão tendente à obtenção de resultados num horizonte temporal mais curto, quando parece revelar-se, em face do desenvolvimento nas hipóteses validadas, que uma planificação num horizonte temporal mais amplo resulta mais adequado para este tipo de empresas. Precisamente, investigações anteriores detectaram uma influência distinta da orientação ao mercado, diferente em função de factores tais como o crescimento ou a volatilidade do mercado exterior, de modo que os ditos factores moderadores podem actuar mudando a ênfase da empresa entre o curto e o longo prazo (Kwon & Hu, 2000). Finalmente, é possível, como indicam Cadogan & Diamantopoulos (1995), olhar para o constructo da orientação ao mercado no contexto da iniciativa dos negócios internacionais, na base do registo que talvez o único achado mais impregnado da pesquisa de performance da exportação, é o facto que muitas empresas simplesmente falham ao transferir para mercados internacionais qualquer orientação ao mercado que tenham desenvolvido no seu mercado doméstico. A gestão tem sido lenta a adoptar a orientação ao mercado nas operações no estrangeiro e tem sido lenta a pesquisar os seus mercados e a adoptar a sua oferta aos mesmos. Esta abordagem míope relativamente às decisões no mercado internacional tem resultado em numerosos erros e falhanços dos negócios, em tempo que a sobrevivência organizacional se torna mais dependente da capacidade da empresa para desenvolver e operar em mercados internacionais. Isto indicaria que, depois de tudo, a orientação ao mercado no âmbito doméstico poderia ser condição necessária para que a empresa decida ampliar a sua actividade à exportação, mas não chega, já que não é condição suficiente. Assim mesmo, como demonstram Diamantopoulos & Cadogan (1996), existem diversos defensores da adopção de um enfoque de orientação ao mercado, por parte das empresas nas suas operações de exportação, derivadas de factores internos e externos. Por isso, numa investigação recente, foi verificada uma relação não linear entre a orientação ao mercado e o rendimento exportador, de modo que se contrasta uma relação entre ambas as variáveis em forma de U invertido (Cadogan et al., 2009), indicando que o comportamento da orientação ao mercado de exportação (EMO) tem um relacionamento com o sucesso da exportação complexo e que se operacionaliza não
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 338 linearmente e através de vários relacionamentos moderados, o que não pode ser detectado através de um modelo de equações estruturais baseado na modelização de relações lineares. Finalmente, como os referidos autores estabelecem, esta ausência de significatividade na relação da orientação ao mercado sobre a actividade exportadora, pode ser devida ao facto de as medidas empregadas para a orientação ao mercado estarem enviesadas face às operações domésticas, não tendo em conta explicitamente factores específicos do âmbito internacional (Cadogan & Diamantopoulos, 1995). Este facto derivava da consideração de uma amostra heterogénea em relação às actividades internacionais das empresas, com empresas exportadoras e não exportadoras. Futuras investigações que se focalizem especificamente em empresas exportadoras ou com actividade internacional deveriam corrigir este problema, considerando explicitamente escalas de orientação ao mercado de exportação ou internacional (Cadogan et al., 1999). 6.1.4 Factores Mediadores Por último, nesta secção, apresenta-se uma breve discussão de diferentes relações indirectas não contempladas entre as hipóteses e que foram validadas atrás, no estudo empírico realizado. Por uma parte, os recursos físicos mostraram uma influência significativa e positiva sobre duas dimensões da capacidade empreendedora, a orientação à tomada de riscos e a orientação à inovação. Este resultado indica que, como atesta Zahra (2005), empresas grandes usualmente têm insuficientes recursos para suportarem actividades empresariais. Empresas familiares grandes também têm boas ligações dentro e fora das suas indústrias, tornando-lhes possível fazer alianças estratégicas e intensificar actividades empresariais.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 339 Em primeiro lugar, a influência do tamanho da empresa familiar sobre a orientação à tomada de riscos foi verificada em estudos empíricos anteriores, como no de Zahra (2005), de onde se manifestou a existência de uma relação significativa e positiva do tamanho, medido através do número de empregados da empresa familiar, sobre uma das dimensões da orientação à tomada de riscos, nesse caso, a relativa à propensão da empresa familiar a estabelecer alianças estratégicas. Em segundo lugar, também se puderam encontrar resultados na investigação que encontraram uma relação positiva entre o tamanho da empresa familiar e a orientação à inovação. Assim, apesar de não resultar significativa (Craig & Dibrell, 2006), encontraram uma relação positiva entre o tamanho da empresa, medido através do número de empregados, e a orientação à inovação da referida empresa (a dita relação positiva que se encontrou, tanto para as empresas familiares como para as não familiares). Por outro lado, os recursos financeiros também mostraram uma influência sobre duas das variáveis consideradas no estudo: a capacidade empreendedora (através da dimensão da orientação à tomada de riscos) e as capacidades directivas. Em primeiro lugar, e em relação à orientação à tomada de riscos, como indicam Fernández & Nieto (2005), as pequenas e médias empresas (SME) familiares estão usualmente em desvantagem quando acedem aos recursos, porque as suas dificuldades financeiras são bem conhecidas (Chittenden et al., 1996; Friedman & Friedman, 1994; James, 1999); então, elas tendem a ter uma atitude conservadora e aversa aos riscos (Ward, 1998). Deste modo, alinhado com este argumento, é razoável pensar que a referida atitude conservadora se irá reduzindo à medida que as ditas empresas familiares incrementem os seus recursos financeiros, de modo que o aumento da autonomia financeira das empresas familiares permita aumentar a sua orientação face à tomada de riscos e consequentemente à sua capacidade empreendedora.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 340 Em segundo lugar, em relação à influência positiva dos recursos financeiros sobre as capacidades directivas, Graves & Thomas (2006) indicam que a possível explicação é que as consequências financeiras negativas associadas a capacidades de gestão limitadas foram compensadas pelas únicas capacidades das empresas familiares, tais como a sua capacidade para construir benefícios mútuos, no longo prazo e em relacionamentos internacionais de negócios com custos de agência mínimos. Em primeiro lugar, em relação à influência positiva dos recursos relacionais internos sobre as capacidades directivas, podemos utilizar o argumento enunciado por Graves & Thomas (2006), que indicam que, usando a teoria de “stewardship theory” (e.g., Zahra, 2003), pode ser argumentado que as limitadas capacidades de gestão das empresas familiares são compensadas por um elevado grau de integração comportamental, ao nível das suas equipas de gestão, o qual explicaria que os recursos relacionais gerassem maiores níveis de capacidades directivas. Em segundo lugar, e como se indicou previamente ao falar das relações directas validadas, a análise empírica também revelou a existência de uma influência positiva de tais recursos relacionais internos sobre a dimensão da reciprocidade da orientação ao marketing relacional. Deste modo, a existência destes recursos relacionais pode fazer com que os empregados ou directores familiares desenvolvam um comportamento oportunista, orientado para uma maior importância outorgada aos clientes actuais, devido a uma sobrevalorização por parte destes recursos face aos resultados a curto prazo, clientes que maioritariamente, em empresas familiares de tipo pequeno e médio, serão clientes nacionais, com o ânimo de proteger essa base de clientes actuais, fruto da própria trajectória de empresas familiares que, em muitos casos, pode ter-se originado em gerações anteriores à actual. Por outro lado, também se encontrou uma influência significativa das capacidades directivas sobre duas das dimensões da capacidade empreendedora, a orientação à tomada de riscos e a orientação à inovação, positiva em ambos os casos. Este resultado é
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 341 consistente com os outros obtidos no âmbito genérico do marketing internacional, de modo que as investigações anteriores demonstraram uma influência significativa e positiva entre a orientação à planificação das empresas e a sua orientação empreendedora, neste caso no âmbito da exportação (Ibeh, 2003). Este resultado pode ser consistente com o argumento de Graves & Thomas (2006), que declararam que, apesar de terem menores capacidades de gestão, quando comparadas com as empresas não familiares, podem utilizar as suas limitadas capacidades de gestão de forma mais efectiva na gestão e na alavancagem de recursos, comparativamente com as suas contrapartes não familiares. Como declarado por Eisenhardt & Martin (2000, p. 1117), uma vantagem competitiva de longo prazo consiste em a empresa usar as suas “capacidades rápidas, mais astutas, ou mais casuísticas que a concorrência, para criar configurações de recursos que têm esta vantagem”. Estes argumentos poderiam sugerir uma influência positiva das capacidades directivas sobre a capacidade empreendedora por parte das ditas empresas familiares, neste caso detectada através da influência sobre a orientação à tomada de riscos e a orientação à inovação. Por último, dentro desta secção de relações indirectas também se encontrou uma influência significativa da capacidade empreendedora sobre as vantagens competitivas das empresas familiares, de modo que a orientação à inovação demonstrou ter uma influência significativa e positiva sobre as vantagens competitivas de diferenciação do produto. Investigações anteriores no âmbito da investigação de pequenas e médias empresas (PME) encontraram uma influência similar à encontrada neste estudo para a expansão exportadora da empresa familiar (Wolff & Pett, 2006), de modo que demonstraram empiricamente a existência de uma influência da capacidade inovadora sobre o crescimento da empresa, através de uma dimensão similar à diferenciação do produto. Assim, como indicam López & García (2005), a capacidade da empresa para entrar e vender produtos no mercado internacional, requer um importante grau de competitividade, em que residem fundamentalmente os seus recursos intangíveis. Por entre os recursos intangíveis, os recursos tecnológicos são particularmente significativos; estes concedem à empresa uma capacidade inovadora (para produtos/ou
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 342 processos) e são importantes para a criação de vantagens competitivas, especialmente vantagens competitivas baseadas na diferenciação, que dão à empresa uma superior competitividade para actuar no mercado internacional e global. De um modo análogo, Murray et al. (2011) também demonstraram empiricamente a existência de uma relação mediadora positiva das vantagens competitivas de diferenciação entre as capacidades de inovação em novos produtos e os resultados das empresas exportadoras. Este resultado indirecto é consistente com a própria natureza da dimensão da capacidade empreendedora. Deste modo, como indicam Casillas et al. (2010), a inovação influencia o crescimento, dado que uma grande orientação externa tende a mudar a possibilidade de identificar oportunidades no ambiente competitivo que pode ser explorado através de novos produtos, serviços e processos. Analogamente, Ripollés & Blesa (2006) indicam que as empresas que se adiantam aos seus concorrentes, assumindo riscos e desenvolvendo inovações, viram o seu esforço premiado no mercado (Zahra et al., 1999). A base de tais argumentos está relacionada com as vantagens de ser o primeiro e a tendência de tirar proveito das oportunidades emergentes, atitudes implícitas na capacidade empreendedora (Wiklund, 1999). As empresas que desenvolvam um comportamento baseado na capacidade empreendedora são capazes de responder rapidamente a mudanças da envolvente, capitalizando novas oportunidades económicas, o que as conduz a uma posição competitiva vantajosa e lhes facilita o crescimento. A proactividade confere-lhes os conhecimentos para lançar novos produtos/serviços no mercado, antes da concorrência, o que pressupõe também uma vantagem competitiva. Zahra e Covin (1995) sustentam que as empresas com capacidade empreendedora podem seleccionar os melhores segmentos de mercado, praticar preços mais elevados e obter lucros do mercado, adiantando-se aos concorrentes. Deste modo, a orientação das empresas familiares para uma capacidade empreendedora dirigida à inovação é a que pode fazer com que as referidas empresas prossigam a obtenção de vantagens competitivas, baseadas na diferenciação do produto, sendo além disso este tipo de vantagens competitivas, o único que revelou uma influência
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 343 significativa sobre a actividade exportadora das empresas familiares, tal como se sublinhou antes, como a principal via para a obtenção de vantagens competitivas no âmbito internacional. Assim se pode concluir que, em face dos resultados do estudo empírico desenvolvido, a dimensão relacionada com a capacidade empreendedora que mais demonstrou possuir influência na actividade exportadora das empresas familiares foi a orientação à inovação. 6.2 Limitações e Futuras Linhas de Investigação Como qualquer investigação, o presente trabalho está sujeito a limitações, que se apresentam seguidamente e concomitantemente sugerem-se futuras linhas de investigação, orientadas para corrigir as limitações, em futuras ampliações ou em outras investigações com o mesmo tópico de investigação. Primeiro, em relação aos recursos considerados nesta investigação (físicos, financeiros e familiares) não se constataram resultados directos, não obstante verificaram-se diversos resultados indirectos relativamente aos recursos físicos e financeiros sobre a actividade exportadora das empresas familiares. Como anteriormente referido, tal facto pode dever-se a não se ter analisado o grau de inimitabilidade e de insubstituibilidade destes recursos, o que poderá ser relevante para o caso de negócios internacionais (Morgan, Vorhies, & Schlegelmilch, 2006). Por isso, futuras investigações deverão ter em conta o grau de inimitabilidade e de insubstituibilidade dos recursos da empresa, para analisar a sua eventual influência na actividade exportadora. Além disso, como indicam (Chrisman, Chua, & Kellermanns, 2009), futuras investigações, também deveriam considerar as diferenças existentes entre empresas familiares e não familiares, relativamente ao uso dos seus stocks de recursos físicos e financeiros, com a finalidade de avaliar se as diferenças nas prioridades de ambos os tipos de empresas, podem ser a chave para determinar as diferenças no rendimento que se pode obter do stock de recursos, que cada tipo de empresa decida configurar, com o objectivo de estabelecer o eventual comportamento oportunista em relação aos recursos.
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 344 Daí que, em relação à ausência de uma influência significativa dos recursos familiares, futuras investigações deveriam explorar as diferentes dimensões subjacentes, que se possam estar a incorporar erradamente nas escalas empregadas para medir os recursos familiares e/ou clarificar numa perspectiva metodológica o papel deste tipo de recursos (como antecedentes, mediadores e/ou moderadores), para tratar de esclarecer se realmente os recursos familiares constituem, ou podem constituir, uma vantagem competitiva (O'Boyle Jr, Pollack, & Rutherford, 2012). Adicionalmente, em relação às capacidades directivas, tendo em conta terem sido identificadas por Graves & Thomas (2006) como possuindo uma influência significativa para o caso de empresas não familiares, é possível que não se tenha modelizado convenientemente o papel moderador/inibidor do carácter familiar ou de alguma dimensão associada à implicação familiar sobre a possível influência das capacidades directivas, questão que deverá ser clarificada no futuro. Do mesmo modo, também, se deveria determinar a possibilidade de considerar capacidades directivas adicionais, não somente orientadas a aspectos de planificação, mas, também, a aspectos de outras áreas funcionais e inclusivamente a aspectos específicos dos negócios internacionais, no caso de avaliar a sua influência sobre algum tipo de actividade internacional, como sucede neste caso. Segundo, em relação à ausência de resultados associada à flexibilidade, é possível que não se tenham considerado adequadamente outras dimensões da cultura empresarial, que façam parte da idiossincrasia das empresas familiares, que pudessem gerar uma avaliação de influências sobre as estratégias e os resultados das empresas familiares, como indicam (Zahra, Hayton, Neubaum, Dibrell, & Craig, 2008). Do que resulta que, futuras investigações deveriam considerar aspectos como familiaridade, como cultura familiar, como compromisso familiar ou como governo; com o objectivo de avaliar a criação de uma cultura empresarial específica das empresas familiares, entre os quais se incluiria a flexibilidade estratégica, para analisar com mais rigor a sua eventual influência sobre as estratégias e resultados das empresas familiares. Terceiro, nesta investigação a empresas familiares, também, não se verificou uma influência significativa da orientação ao mercado sobre la actividade exportadora. Como
Determinantes do processo de internacionalização das empresas metalúrgicas ibéricas Página 345 já sugerido, na secção de discussão de resultados, este resultado pode derivar das seguintes limitações básicas: por um lado, da omissão de variáveis estratégicas chave, que operem como mediadoras entre a orientação ao mercado e os resultados internacionais, tais como, o compromisso exportador ou a estratégia de marketing mix internacional (Navarro, Acedo, Losada, & Ruzo, 2012; Navarro, Acedo, Robson, Ruzo, & Losada, 2010; Navarro, Losada, Ruzo, & Díez, 2010); por outro lado, a omissão de variáveis contingenciais, que operem como factores moderadores relevantes no contexto da expansão internacional, tais como, o crescimento ou a volatilidade da envolvente exterior, que podem actuar mudando a ênfase da empresa face à obtenção de resultado a curto prazo ou a longo prazo (Kwon & Hu, 2000). Finalmente, a falta de influência significativa da orientação ao mercado sobre a actividade exportadora da empresas familiares, pode resultar desta variável ter sido considerada numa perspectiva meramente doméstica dessa mesma orientação, quando posteriormente esta variável foi estudada no âmbito internacional e não no âmbito doméstico. (Cadogan, Diamantopoulos, & Mortanges, 1999). Daí que, futuras investigações deveriam incorporar nos modelos estas variáveis mediadoras e moderadoras, bem como depurar a medida do constructo da orientação ao mercado em função dos objectivos propostos. É possível estabelecer-se uma série de limitações e futuras linhas de investigação, sem fazer referência especificamente às hipóteses que não foram testadas. Daí que, por um lado, deveria analisar-se se as relações detectadas podem ser afectadas por factores moderadores associados com a envolvente da empresa, analisando a possível influência do sector de actividade (dado o carácter sectorial deste estudo) ou, inclusivamente, do contexto sócio-cultural ou da cultura nacional do país da empresa, procurando estender estes estudos a outros contextos geográficos diferentes. Por outro lado, também, resultaria interessante analisar a influência de outros antecedentes associados à criação da empresa familiar; como as características do fundador da empresa familiar. Igualmente seria importante, analisar se as decisões adoptadas em relação ao desenho organizativo da empresa, estão correlacionadas ou influenciam as decisões estratégicas tomadas pelas empresas. Seria, ainda, interessante analisar se a situação da empresa familiar, no quadro do seu ciclo evolutivo ou das características do fundador da empresa
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