Management dobrovolníků v sociálních službách

Management dobrovolníků vsociálních službách Tatiana Matulayová, Pavlína Jurníčková, Barbora Černochová ABSTRAKT Článek se zabývá problematikou profesionalizace managementu dobrovolnictví aklade si za cíl představit míru tohoto procesu na příkladu organizací sociálních služeb sídlících na území města Olomouce. Na problém je nahlíženo zneziskové perspektivy zkoumání dobrovolnické participace, kde je dobrovolnictví vnímáno jako neplacená práce; specifický zdroj pro neziskový sektor iveřejnou správu. Zhlediska organizační analýzy je zkoumán trend profesionalizace řízení dobrovolnictví vsystému sociálních služeb. Pro naplnění cíle bylo využito kvantitativního výzkumného šetření formou online dotazníků. Hlavním zjištěním je, že nový trend profesionalizace práce sdobrovolníky se pomalu stává součástí managementu poskytovatelů sociálních služeb. Výsledky výzkumu lze využít jako příspěvek do diskuse oproblematice profesionalizace managementu dobrovolnictví, role sociálního pracovníka vřízení dobrovolníků ašířeji ive výzkumu dobrovolnictví vsociálních službách KLÍČOVÁ SLOVA dobrovolnictví, sociální služby, management dobrovolníků, profesionalizace ABSTRACT The article addresses the issue of professionalizing volunteer management and aims to present the extent of this process using social service organizations based in the city of Olomouc as an example. The problem is approached from the non-profit perspective of examining volunteer participation, where volunteering is perceived as unpaid work—aspecific resource for the non-profit sector and public administration. From the standpoint of organizational analysis, the trend of professionalizing volunteer management in the social services system is examined. To achieve the goal, aquantitative research investigation was conducted through online surveys. The main finding is that the new trend of professionalizing work with volunteers is slowly becoming apart of the management of social service providers. The research results can be used as acontribution to the discussion on the issue of professionalizing volunteer management, the role of social workers in volunteer management, and more broadly in the research of volunteering in social services. KEYWORDS volunteering, social services, volunteer management, professionalization PROFESIONALIZACE MANAGEMENTU JAKO JEDEN ZNOVÝCH TRENDŮ VOBLASTI DOBROVOLNICTVÍ „Úspěšná činnost neziskové nevládní organizace je založena na nadšení profesionálů aprofesionalitě práce sdobrovolníky“ (Tošner, Sozanská 2006: 69). Dobrovolníky můžeme vsoučasné době najít vřadě oblastí. Zapojují se do ochrany přírody, kulturních či sportovních aktivit nebo vzdělávacích činností. Jednou znejpočetněji zastoupených (Tošner, Sozanská 2006) je oblast sociální azdravotní. Na základě průzkumu OPEN ACCESS 98 FÓRUM SOCIÁLNÍ PRÁCE 1–2/2023 realizovaného vsrpnu 2012 (Lusková, Lusková 2012) bylo vČR zjištěno 862 organizací, které deklarují spolupráci sdobrovolníky. Ztoho je 177 organizací jiného charakteru než poskytovatel sociální služby a685 poskytovatelů sociálních služeb adalších 84 organizací spolupracujících se sociálními službami. Dále Lusková aLusková uvádějí, že 21 198 dobrovolníků působilo v1 296 registrovaných službách. Uposkytovatelů sociálních služeb registrovaných Krajským úřadem Olomouckého kraje vykonávalo vroce 2011 činnost 1 104 dobrovolníků (Lusková, Lusková, 2012). Efektivita dobrovolnictví nejen vsociálních službách je podmíněna profesionálním přístupem ze strany organizací. Jak uvádí Prince aPiatak (2023) dobrovolníci potřebují být řízeni efektivně, aby mohli maximalizovat svůj prospěch apřínos organizacím, kterým jsou kdispozici. Při řízení dobrovolníků jsou propagovány nové manažerské přístupy, které se snaží reagovat na současné potřeby. Jedním ztakových případů může být uplatňování managementu, který kombinuje efektivitu, kreativitu ainovace (Karimi et al. 2022). Podle Tošnera aSozanské se však vpřípadě sociálních služeb jedná ospecifický typ organizací, které fungují jako uzavřené systémy. Pokud organizace není připravena, dobrovolník zde pak může působit jako cizorodý prvek (Tošner, Sozanská 2006). Oto důležitější je systematická práce sdobrovolníky. Dalším argumentem, který podporuje důležitost dobře řízené dobrovolnické činnosti vtéto oblasti je ito, že například vroce 2011 dosáhla hodnota dobrovolnické práce vsociálních službách částky 83 056 029 Kč, což při odečtení nákladů spojených sdobrovolnictvím ušetřilo až 28 698 459 Kč (Lusková, Lusková 2012). Toto zjištění podporuje inovější Studie ekonomické hodnoty dobrovolnictví: ADRA ČR 2013 (Dostál, Vyskočil 2014), kde se uvádí, že celková ekonomická hodnota dobrovolnictví vsociálních službách vtéto organizaci dosahovala vročním odhadu částky 3 704 948 Kč. Je tedy evidentní přinejmenším ekonomický přínos dobrovolnictví ana druhé straně ipotřeba efektivního managementu dobrovolníků. Potřeba profesionalizace managementu dobrovolníků se pak vneposlední řadě odráží ido trendů vdobrovolnictví. Například Merrillová (2003) potřebu profesionalizace manažerů dobrovolnických programů identifikuje již vtextu zroku 2003, kde uvádí, že jsou na ně kladeny stále větší požadavky zdůvodů managementu rizik, firemního dobrovolnictví anových technologií. Stejně tak uvádí ve zprávě oproměňující se podobě dobrovolnictví v21.století devět klíčových trendů iEvans aSaxton (2005). Významným trendem je profesionalizace dobrovolnického managementu, který stejně jako specializovaní fundraiseři přináší zefektivnění činnosti občanských organizací. Dalším trendem je nárůst tzv.znalostních (brain) dobrovolníků aúbytek manuálních (brawn) dobrovolníků; vzestup tzv.věcně stimulovaných (cause-driven) dobrovolníků aúbytek časově stimulovaných (time-driven) dobrovolníků. Predikují ivzestup tzv.sobeckého dobrovolníka (který chce ve zvýšené míře vědět, co získá ico dává, azároveň se začíná podobat placenému zaměstnanci stím rozdílem, že nedostává plat), nárůst mladých aktivistů apokles mladých dobrovolníků (propojování dobrovolnických příležitostí saktivismem) anárůst počtu firemních dobrovolníků hledajících nové zkušenosti. Odpovědí na tyto predikce je trend produktizace dobrovolnictví, tj.doporučení pro občanské organizace učinit dobrovolnictví součástí marketingové strategie. Všechny výše zmíněné trendy přímo volají po přítomnosti manažera profesionála, který bude aktivně zjišťovat potřeby, očekávání amotivace potenciálních dobrovolOPEN ACCESS TATIANA MATULAYOVÁ, PAVLÍNA JURNÍČKOVÁ, BARBORA ČERNOCHOVÁ 99 níků itěch stávajících sohledem na různorodost nejen preferencí, ale také složení dobrovolníků. Další úlohou je využít tyto poznatky při vytváření atraktivního dobrovolnického programu pro jednotlivé cílové skupiny ipři propagaci dobrovolnických příležitostí. Profesionální management dobrovolníků, který flexibilně reflektuje nejnovější trendy dobrovolnictví, je předpokladem pro efektivní pomoc dobrovolníků organizacím ajejím klientům. Jak ale upozorňuje Neuman (2020), může tento přístup přinášet riziko vtom, že si dobrovolník díky vytracení lidského vztahu, nahrazeného profesionálním přístupem, může připadat jako lehce nahraditelný amůže ztrácet pocit potřebnosti. Management dobrovolníků můžeme chápat na dvou úrovních: jako proces nebo jako personální zajištění koordinace dobrovolníků. Safrit aSchmiesing (2012) definují management dobrovolníků jako systematický alogický proces práce sdobrovolníky aprostřednictvím nich za účelem dosažení cílů organizace vneustále se měnícím prostředí. Dle autorů je pro tuto definici centrální efektivní aúčinné zapojení dobrovolníků jako lidských zdrojů, které jsou respektovány aoceňovány pro svůj individuální ikolektivní přínos vzhledem kmisi avizi organizace. Jiný úhel pohledu nabízí Boll, Alsted aHald (2012), kteří uvádějí, že management vdobrovolnických organizacích je lepidlo, které zajišťuje souvislou koordinaci dobrovolnické práce. Umožňuje tak řízení dobrovolníků způsobem, který má smysl jak pro organizaci, tak ipro samotné dobrovolníky. Management dobrovolníků považují za strategické řízení dobrovolnických zdrojů, které je možné uskutečňovat skrze propojení mezi organizací, náborem, udržením amanagementem dobrovolníků. Za zásadní považují také rozvoj managementu dobrovolníků společně scelkovou strategií organizace, přičemž je důležité mít na paměti celkový organizační kontext, vněmž se sdobrovolníky pracuje. Jinými slovy se jedná ovyužití dostupných lidských zdrojů ve vztahu kcílům organizace, spřihlédnutím kmožnostem aomezením, které jsou důsledkem organizačního kontextu. Jak je tedy zřejmé zobou definic, kvalitní management dobrovolníků umožňuje organizaci efektivní řízení amůže tak přispívat květší spokojenosti nejen ze strany dobrovolníků, ale ize strany pracovníků organizace. Aby mohla být zjišťována míra profesionalizace managementu dobrovolnictví, jak bylo cílem výzkumu tohoto článku, je třeba ještě nastínit základní činnosti, které jsou úkolem managementu vtéto oblasti. První oblast můžeme nazvat jako plánování apříprava dobrovolnického programu. Na začátku Carlton (2012) doporučuje vyjasnit si podstatu fungování organizace. Cílem je specifikovat misi avizi organizace, krátkodobé adlouhodobé cíle, způsoby, jakými se organizace snaží těchto cílů dosáhnout ajejich cílovou skupinu. Dále autor doporučuje posoudit spolupráci sdobrovolníky vminulosti, pokud snimi spolupracovala. Vneposlední řadě se organizace má ptát, jak by zaměstnanci reagovali na spolupráci sdobrovolníky ataké jak by pomoc dobrovolníků mohla zlepšit či znevážit pověst organizace. Druhý krok má být zaměřený na analýzu přínosů zapojení dobrovolníků do činností organizace, definování potřeb organizace apotřeb klientů aanalýzu činností vhodných pro dobrovolníky, včetně vymezení dovedností aznalostí nutných pro jejich výkon. Důležitá je také analýza zdrojů organizace potřebných pro úspěch dobrovolnického programu (finančních, personálních apod.). Kritickým bodem pro úspěch dobrovolnického programu je podpora zaměstnanců. OPEN ACCESS 100 FÓRUM SOCIÁLNÍ PRÁCE 1–2/2023 Autor zdůrazňuje, že organizace se musí ujistit, že zaměstnanci rozumí účelu dobrovolnického programu. Zapomenout by se nemělo ani na vytvoření aaplikování systému zpětné vazby ospolupráci či případných problémech mezi dobrovolníky azaměstnanci. Tato úprava může být součástí vnitřních pravidel, která upravují působení fyzických osob, jež nejsou vpracovněprávním vztahu sposkytovatelem dle standardu č.9 písmena d), který má poskytovatel sociálních služeb zákonnou povinnost písemně vypracovat, pokud takové osoby vzařízení sociálních služeb působí (Příloha č.2 prováděcí vyhlášky č.505/2006 Sb.). Organizace by měla před zahájením spolupráce sdobrovolníky zjišťovat názor nejen zaměstnanců, ale také uživatelů. Je vhodné provést mezi uživateli šetření, zda by měli zájem oasistenci dobrovolníka, případně při jakých aktivitách by dobrovolnickou pomoc uvítali apři kterých naopak ne. Další oblastí je specifikace dobrovolnických činností aprofilu dobrovolníka. Alex et al. (2005) upozorňují, že je třeba nezapomínat, že dobrovolníci mají naplňovat unikátní role. Cílem není násobit úsilí vrámci organizace ani využívat pomoc dobrovolníků pouze proto, že ji využívá konkurenční organizace. Zároveň Carlton (2012) varuje, že mnoho organizací přijímá dobrovolníky na nevymezené, obecné pozice avnímá je pouze jako náhradní pár rukou pro vyřízení pochůzek či jednoduše jako pomoc na místě, kde je zrovna potřeba. Tošner aSozanská dále uvádí, že dobrovolník by neměl nahrazovat činnost profesionálů aneměl by ani dělat činnosti, které nechce dělat nikdo jiný (Tošner, Sozanská 2006). Pokud má organizace explicitně určené činnosti pro dobrovolníky, může následně definovat osobní charakteristiky, dovednosti, znalosti, zkušenosti ačasové možnosti, které jsou potřebné pro výkon dané činnosti. Zajištění lidských, prostorových, časových afinančních zdrojů patří mezi další oblasti související smanagementem dobrovolnictví, stejně jako nábor, výběr, vzdělávání aorientace dobrovolníků (důležitost vzdělávání aorientace dobrovolníků pro jejich setrvání uvádí ve svém výzkumu Piatak aCarman 2023), motivování aoceňování, smluvní vztahy avedení písemné dokumentace, evaluace programu asamozřejmě také proces ukončování práce sdobrovolníky. Uvedené činnosti kopírují činnosti personálního managementu, aprávě profesionalizaci práce sdobrovolníky lze dle Mráčkové (2012) vidět vtom, že se ní zavádějí nástroje personálního řízení, které jsou využívány vprofesionální práci se zaměstnanci. Mráčková dále uvádí: „Míra profesionalizace práce sdobrovolníky vyjadřuje míru využívání těchto nástrojů vorganizaci. Čím více nástrojů organizace využívá, tím je míra její profesionalizace vpráci sdobrovolníky vyšší. Vtomto kontextu se však nechápe vysoká míra profesionalizace jako něco, oco by se měla snažit každá organizace, ale spíše vyjadřuje styl řízení aorganizačního kontextu dobrovolnictví. Model, ve kterém jsou přítomny všechny nástroje, totiž nemusí být vhodným pro každý typ organizace nebo dobrovolnické činnosti avurčitých případech může být dokonce kontraproduktivní (např.požadování referencí, písemná smlouva apod.)“ (Mráčková 2012: 111–112). Ipřesto se profesionalizace může jevit jako žádoucí proces. Kvýhodám profesionalizace řadí Wilsonová především zvýšení pocitu důležitosti avdůsledku toho také zvýšení motivace dobrovolníků, zvýšení pocitu závazku dobrovolníků vůči organizaci izvýšení možností jejich rozvoje avzdělání (Wilsonová 2001), zvýšení jasnosti zadání jednotlivých úkolů, pocitu sebejistoty při výkonu OPEN ACCESS TATIANA MATULAYOVÁ, PAVLÍNA JURNÍČKOVÁ, BARBORA ČERNOCHOVÁ 101 zadané práce (Russell, Scott 1997 in Wilsonová 2001) nebo možnost využití smluv ospolupráci mezi dobrovolníky aorganizacemi kzískání podpory azdrojů kpokrytí nákladů spojených sřízením dobrovolníků, včetně vzdělávacích kurzů pro rozšíření znalostí akompetencí dobrovolníků (Richardson 1993 in Wilsonová 2001). Je však potřeba upozornit na to, že vedle zastánců existují iti, kteří vprofesionalizaci vidí riziko omezení kreativity, tlumení možnosti nápomoci acelkové podrývání konceptu dobrovolnictví. Na rizika profesionalizace neziskového sektoru upozorňuje například Vykouřilová (2011). Zvyšování profesionalizace neziskové organizace sice zvyšuje její autonomii aefektivitu, nicméně může narušit komorní „rodinnou“ atmosféru, která vtěchto organizacích panuje. To může mít zásadní vliv na pracovní nasazení dobrovolníků, neboť jejich očekávání od pracovního prostředí je přirozeně jiné než uplacených zaměstnanců. Profesionalizací se částečně formalizují vztahy uvnitř organizace, což může negativně ovlivnit jednu zhlavních motivací dobrovolníků— vyhledávání pocitu sounáležitosti, společenství apřátelských vztahů slidmi podobných hodnot azájmů (Vykouřilová 2011). Jako další nevýhody profesionalizace řízení dobrovolníků autoři uvádějí především přílišnou byrokratizaci procesů spojených se zajištěním participantů avýkonem jejich aktivit (Brozmanová Gregorová 2012). Zimmeck (2000: 14) výčet negativních aspektů uvozuje myšlenkou: „Stížnosti od dobrovolníků na adresu praxe moderního managementu se týkají především ztráty autonomie, nemožnosti přispět znalostmi adovednostmi knejlepšímu využití, konflikt sprofesionálními zaměstnanci, druhotný status, narůstající přetěžování předpisy.“ Mezi další negativní aspekty pak řadí rozdělování dobrovolníků azaměstnanců do hierarchicky uspořádaných vztahů, trvání na uplatňování pravidel spíše než na hodnotách osobního vztahu, neschopnost podstupovat rizika arealizovat intuitivní rozhodnutí, např.ponechání prostoru pro zkoušení nových dovedností, oceňování pouze sprací spojených mezilidských vztahů, vytváření umělé bariéry astavění odbornosti na piedestal, selhávání voceňování unikátního statusu dobrovolníků jako snaživých neplacených pracovníků, kontrola práce dobrovolníků azpřístupňování nejméně žádoucích úkolů (Zimmeck 2000). Potřeba efektivního managementu dobrovolníků ve vztahu kneziskovým organizacím je stále aktuálním globálním tématem (El-Amin 2023; Cour, Hustinx, Elliasoph 2023). Ipřes tyto nevýhody, se kterými je nutné pracovat, je však proces snahy opodporu profesionalizace managementu dobrovolníků vČeské republice patrný. Vypovídá otom například Zákon č.198/2002 Sb., odobrovolnické službě, který upravuje podmínky, za kterých stát podporuje dobrovolnickou službu, akreditované kurzy Management dobrovolnictví zakončené zkouškou profesní kvalifikace koordinátora dobrovolníků, publikace zoblasti managementu dobrovolníků, manuály apříručky týkající se různých aspektů metodiky práce sdobrovolníky či projekt Ministerstva vnitra ČR Koncepce rozvoje dobrovolnictví vČeské republice sakcentem na zajištění regionální aoborové dostupnosti dobrovolnictví vpodobě dobrovolnických center, který se zaměřuje na profesionalizaci podpory akoordinovaného využívání dobrovolníků především voblasti sociální integrace, ato utěch organizací, které dobrovolníky nabírají, připravují avysílají dále pro klienty cizí nebo své. Voblasti dobrovolnictví byly realizovány ivýzkumy. Například Frič, Pospíšilová akol. (2010) měřili styl řízení dobrovolníků včeských organizacích občanské společnosti. Na základě indikátorů autoři vytvořili index profesionalizace stylu řízení OPEN ACCESS 102 FÓRUM SOCIÁLNÍ PRÁCE 1–2/2023 dobrovolníků azjistili, že přibližně polovina dobrovolníků funguje vrámci členského stylu řízení adruhá polovina vrámci programového, středně či vysoce profesionalizovaného stylu řízení. Potřebu efektivního managementu dobrovolníků lze pozorovat ivzahraničí, což dokládá například text Využití efektivního řízení dobrovolníků kzvýšení kapacity neziskových organizací (El-Amin 2023). Co však chybí, jsou výzkumy, které by se zabývaly mírou profesionalizace řízení dobrovolníků vsociálních službách vČR na národní nebo regionální úrovni. To vedlo krealizaci výzkumu, jehož výsledky jsou prezentovány dále vtextu článku. METODOLOGIE VÝZKUMU Cílem výzkumu bylo na základě stanovených indikátorů zjistit míru profesionalizace managementu dobrovolníků vsociálních službách na území města Olomouce. Výzkum byl realizován za podpory projektů IGA_CMTF_2016_015 Dobrovolnictví vsociálních službách prizmatem vědy osociální práci, IGA_CMTF_2017_010 Profesionalizace adeprofesionalizace vpraxi české sociální práce aIGA_CMTF_2023_010 Průřezy politiky asociální práce. Sběr dat probíhal formou online dotazníku, který byl distribuován mezi poskytovatele sociálních služeb ve městě Olomouci. Důležitou pomůckou při zprostředkování kontaktu na poskytovatele byl Registr poskytovatelů sociálních služeb. Na jeho základě byly vybrány organizace ashromážděny emailové adresy. Sběr dat byl realizován vprůběhu října alistopadu 2016. Vprvním kole sběru dat byly rozeslány e-mailové zprávy sodkazem na anonymní elektronický dotazník, sprůvodním dopisem ažádostí, aby odpovědná osoba vyplnila dotazník souhrnně za všechna zařízení sociálních služeb daného poskytovatele. Tyto zprávy byly ve výsledku odeslány na 63 unikátních e-mailových adres zařízení sociálních služeb poskytovaných 38 poskytovateli sociálních služeb uvedenými vRegistru sociálních služeb pro město Olomouc. Jelikož návratnost dotazníků nebyla příliš vysoká, bylo přistoupeno ktelefonickému oslovování poskytovatelů. Ve výsledku bylo získáno celkem 35 dotazníků, což je velmi vysoká návratnost. Ztoho ve 20 organizacích působili dobrovolníci vposledních dvanácti měsících. Těchto 20 poskytovatelů sociálních služeb se pak stalo respondenty tohoto výzkumu. VÝSKYT NÁSTROJŮ MANAGEMENTU DOBROVOLNÍKŮ Vpřípravné fázi má dle výsledků výzkumu necelá polovina poskytovatelů vymezené potřeby aočekávání ze strany dobrovolníků. Je zřejmé, že organizace musí počítat směnícími se požadavky současných dobrovolníků. Ti chtějí být aktivními činiteli vprocesu pomáhání amísto svého působení si vybírají podle toho, co jim organizace nabízí. Pokud organizace nemá identifikovány potřeby aočekávání dobrovolníků, ochuzuje se onástroj užitečný při jejich náboru apři udržování dobrovolnického programu. Pouze polovina poskytovatelů uvedla, že má vypracovaný profil dobrovolníků. Tento nástroj může pomáhat konkrétně zacílit nábor dobrovolníků azároveň předOPEN ACCESS TATIANA MATULAYOVÁ, PAVLÍNA JURNÍČKOVÁ, BARBORA ČERNOCHOVÁ 103 cházet časovým ifinančním ztrátám vynaložených na nábor, výběr, zaškolení avedení nevhodného dobrovolníka. Absencí tohoto nástroje se polovina respondentů vystavuje riziku finančních ačasových ztrát anižší efektivitě práce sdobrovolníky. Na tomto místě je ale potřeba poznamenat, že výzkum nezjišťoval, co je obsahem vypracovaných profilů ajaká je jejich kvalita. Zároveň nemůžeme zcela vyloučit možnost, že respondenti mají zpracovanou určitou představu očinnostech nebo požadavcích na dobrovolníka, ovšem při vyplňování dotazníku vyhodnotili, že tyto dílčí požadavky nejsou dostatečné. Dvanáct z20 zkoumaných poskytovatelů sociálních služeb má upravené vztahy mezi zaměstnanci adobrovolníky, což je ve vzorku nadpoloviční většina. Přesto je překvapující, že osm respondentů tyto vztahy nemá upravené. Je přitom zřejmé, že úprava vztahů může předcházet „předávání“ odpovědnosti, chaosu či absenci zpětné vazby ospolupráci sdobrovolníky. Podobně překvapující je také skutečnost, že pouze osm poskytovatelů zdvaceti informuje amotivuje uživatele apracovníky ke spolupráci sdobrovolníky, jelikož podpora zaměstnanců azájem uživatelů opůsobení dobrovolníků při poskytování služeb je kritickým bodem pro úspěch dobrovolnického programu (Carlton 2012). Co se týče finančních zdrojů, pouze 5 poskytovatelů z20 má finanční zdroje, jsou si vědomi nákladů na dobrovolnickou činnost ajsou schopni je hradit. Přestože poskytovatelé mohou získat dojem, že dobrovolníci pracují zadarmo, tudíž jejich přítomnost nic nestojí, není tomu tak. Finanční prostředky jsou potřebné pro propagaci, nábor, výcvik, řízení, zhodnocení aocenění dobrovolníků (Alex et al. 2005). Ikdyž někteří zrespondentů, kteří finančními zdroji na dobrovolnickou činnost nedisponují, mohou oponovat argumentem, že tyto činnosti pro ně zařizuje dobrovolnické centrum, ne všechny činnosti lze delegovat pouze na dobrovolnické centrum, aprávě proto by každá organizace spolupracující sdobrovolníky měla disponovat minimálně finančními zdroji na úhradu těchto nákladů. Dvanáct respondentů má určené činnosti pro dobrovolníky sohledem na potřeby uživatelů. Vpřípadě, že dobrovolník vsociální službě působí vpřímém kontaktu sklientem, je tento nástroj dokonce nezbytný, jelikož příjemce služeb ví nejlépe, co by mu pomohlo, usnadnilo či zpříjemnilo jeho pobyt nebo využívání služby (Tošner, Sozanská 2006). Pokud tento nástroj není využíván vpřímém kontaktu dobrovolníka suživatelem, hrozí riziko „plýtvání“ potenciálem dobrovolníka na aktivity, které pro uživatele nejsou stěžejní, anaopak kvůli využívání dobrovolníků na jiné činnosti nejsou pokryty aktivity, do kterých by se uživatel rád zapojil. Nedostatek informací opotřebách uživatelů ve vztahu kpomoci ze strany dobrovolníků může vést knelibým pocitům na straně uživatele idobrovolníka. Koordinátora dobrovolníků má 8 organizací adalších 5 má určenou kontaktní osobu pro dobrovolníky. Vzhledem ktomu, že ustanovení pozice koordinátora dobrovolníků je klíčovým faktorem kvality řízení dobrovolníků (Mračková 2012), je překvapující, že sedm respondentů nemá ustanovenou ani kontaktní osobu pro dobrovolníky. Vmalých organizacích není nezbytné mít ustanovenou samostatnou pozici koordinátora, ale je vždy nutné delegovat odpovědnost za kontakt akoordinaci dobrovolníků na některého ze zaměstnanců např.vrámci částečného úvazku, ato ivpřípadě, kdy organizace získává dobrovolníky na základě spolupráce sdobrovolnickým centrem. Dobrovolníci, zaměstnanci iuživatelé by měli mít možnost obrátit OPEN ACCESS 104 FÓRUM SOCIÁLNÍ PRÁCE 1–2/2023 se na odpovědnou osobu vorganizaci spřáními, problémy istížnostmi, které se týkají dobrovolnictví. Nástroje přípravné fáze Počet organizací Procentuální podíl Organizace má kontaktní osobu/koordinátora pro dobrovolníky. 13 65 % Organizace má upraveny vztahy mezi zaměstnanci adobrovolníky. 12 60 % Organizace má určené činnosti pro dobrovolníky sohledem na potřeby uživatelů.12 60 % Organizace má vymezený profil dobrovolníků, se kterými pracuje. 10 50 % Organizace má vymezené potřeby aočekávání ze strany dobrovolníků.9 45 % Organizace informuje amotivuje uživatele apracovníky ke spolupráci sdobrovolníky. 8 40 % Organizace má finanční zdroje, je si vědoma nákladů na dobrovolnickou činnost aje schopna je hradit. 5 25 % tabulka 1:Nástroje přípravné fáze N = 20 Do přípravné fáze byly zařazeny ještě dva nástroje, ato stanovení důvodů azpůsobů ukončení práce sdobrovolníky aakreditovaný dobrovolnický program (který uvedlo 9 organizací). 12 organizací praktikovalo oba nástroje, 1 organizace pouze důvody a3organizace pouze způsoby ukončení). NÁSTROJE VÝBĚRU DOBROVOLNÍKŮ Nástroje výběru dobrovolníkůPočet organizací Procentuální podíl Dobrovolník je před začátkem práce seznámen sjejím obsahem. 18 90% Sdobrovolníky jsou uzavřeny písemné smlouvy. 16 80% Organizace realizuje vstupní pohovor sdobrovolníkem. 15 75 % Organizace má manuál/příručku/etický kodex dobrovolníka. 11 55 % Dobrovolníci jsou pojištěni. 10 50 % Dobrovolníci se účastní cílených školení. 9 45 % Organizace má stanovena kritéria ametody výběru dobrovolníků.7 35% tabulka 2:Nástroje výběru dobrovolníků N = 20 OPEN ACCESS TATIANA MATULAYOVÁ, PAVLÍNA JURNÍČKOVÁ, BARBORA ČERNOCHOVÁ 105 Jak je vidět vtabulce 2, nástroje výběru dobrovolníků vorganizacích jsou využívány častěji než nástroje zoblasti přípravy. Vysoký výskyt nástroje vstupního pohovoru sdobrovolníkem je dobrým ukazatelem. Jak totiž uvádí Carlton (2012), osobní pohovor má zásadní postavení mezi ostatními metodami výběru, jelikož umožňuje zhodnotit zájemce ajeho schopnost naplnit požadavky organizace mnohem podrobněji než psaná forma. Nejčastěji zastoupeným nástrojem této fáze je seznámení dobrovolníka sobsahem práce před jejím začátkem, což uplatňuje 90 % respondentů. Tento nástroj je bezesporu základním předpokladem ktomu, aby dobrovolník dokázal naplnit očekávání organizace. Druhým nejčastějším nástrojem vrámci výběru apřípravy dobrovolníků je uzavření písemné smlouvy, což realizuje 80 % respondentů. Uplatnění nástroje cílených školení pro dobrovolníky není na první pohled příliš uspokojující. Pouze 9 respondentů z20 uvedlo, že se jejich dobrovolníci účastní cílených školení. Pět respondentů, kteří neuvedli přítomnost tohoto nástroje ve své organizaci, získává své dobrovolníky primárně nebo částečně na základě spolupráce sdobrovolnickým centrem. Pokud dané dobrovolnické centrum školí tyto dobrovolníky vrámci svých vlastních dobrovolnických programů, počet respondentů, kteří spolupracují sdobrovolníky, kteří se účastní cílených školení, by stoupl na 14, což je příznivý výsledek. Vzhledem ktomu, že výcvik dobrovolníka je zaměřen na osvojení dovedností aznalostí spojených sdanou pozicí, případně zvládáním rizik, je absolvování počátečního školení adalší cílené vzdělávání dobrovolníků předpokladem dlouhodobě udržitelné kvality dobrovolnické služby. Carlton (2012) mezi přínosy výcvikového programu dále řadí stanovení minimální úrovně kompetencí, profesionalitu aserióznost dobrovolnické služby, prověření dobrovolníků apoznání jejich dovedností aosobnostních rysů. Po absolvování výcviku se dobrovolníci cítí jistější při výkonu práce, jsou si vědomi rizik aetických dilemat spojených sdobrovolnickou činností ajsou schopni jim předcházet či je zvládat (Carlton 2012). Spolupráce sdobrovolnickým centrem by potenciálně mohla organizacím nahrazovat nepřítomnost určitých nástrojů (stanovení kritérií ametod výběru dobrovolníků, pojištění aškolení dobrovolníků, proplácení výdajů dobrovolníků spojených svýkonem dobrovolnictví, zajištění supervize). Jelikož se výzkum nezaměřoval na výskyt nástrojů řízení dobrovolníků vdobrovolnických centrech vOlomouci, je tato domněnka pouze odvozena zpozorované souvislosti mezi absencí nástroje azískáváním dobrovolníků pouze nebo částečně na základě spolupráce sdobrovolnickým centrem uněkolika respondentů, jak je zmíněno výše. Získávání dobrovolníků ve spolupráci sdobrovolnickým centrem ale mezi olomouckými poskytovateli není příliš rozšířenou praxí. Nadpoloviční většina respondentů (12 z20) získává dobrovolníky pouze vlastními silami. Pět se při získávání dobrovolníků spoléhá na dobrovolnické centrum atři využívají kombinaci obou způsobů. Tudíž 8 respondentů při získávání dobrovolníků využívá služeb dobrovolnického centra. Posledním souborem nástrojů, započítávaným do míry profesionalizace managementu dobrovolníků, jsou nástroje aplikované za účelem péče odobrovolníky. Jejich výskyt mezi respondenty zpřehledňuje následující tabulka. OPEN ACCESS