Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa

Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.), Uudistuva sosiaalija terveysala (2020). Tampere: Tampere University Press, 151–177. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359-022-9 Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Johdanto Sosiaalija terveysala on Suomessa jatkuvien organisatoristen ja toiminnallisten muutosten ja uudistusten keskellä. Kansallisia, ja myös kansainvälisiä, muutossuuntia ohjaavat vahvasti erilaiset pyrkimykset palvelujen integrointiin eli organisaatioiden ja toimintojen yhdistämiseen. Vaikka tämän vuosituhannen valtakunnalliset pyrkimykset sosiaalija terveyspalvelujen integroimiseen eivät olekaan toteutuneet suunnitellusti, on Suomessa monilla alueilla toiminut jo pitkään integroitu sosiaalija terveyspalvelujen kuntayhtymä (Juujärvi, Sinervo, Laulainen, Niiranen, Kujala, Heponiemi & Keskimäki 2019) tai palveluja on toteutettu yhteistyössä eri ammattilaisten ja yksiköiden kesken toimintoja yhteensovittaen. On myös keskusteltu 152 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) sosiaalija terveydenhuollon ammattiryhmien työnjaosta (Tolmala, Koponen, Hämäläinen, Korhonen, Koskinen, Asikainen & Kangasniemi 2019). Moniammatillisen ja -alaisen yhteistyön merkitys tulee tulevaisuudessa korostumaan entisestään, jotta palvelujärjestelmä vastaisi paremmin monialaisia ja eri ammattiryhmien yhdessä tuottamia palveluja tarvitsevien ja niitä käyttävien asiakkaiden tarpeisiin (Hujala & Lammintakanen 2018). Näitä asiakasryhmiä ovat esimerkiksi ikääntyneet, lapsiperheet, maahanmuuttajat sekä mielenterveysja päihdeongelmaiset. Kansalliset ja kansainväliset poliittiset linjaukset ohjaavat yhä voimakkaammin myös kansallista sosiaalija terveydenhuollon hallintoa, toimintajärjestelmiä ja osaamisvaatimuksia (OECD 2015). Kansalliset uudistustavoitteet ja poliittiset sekä taloudelliset muutokset näkyvät paikallisella tasolla sekä johtamisessa, työntekijöiden työssä että asiakkaiden kokemuksissa. (Joensuu & Niiranen 2019; Niiranen 2020.) Erityisesti pohjoismaisissa toimintajärjestelmissä yhdistyvät kansalliset toimintakulttuurit, julkisen hallinnon ohjaus sekä nopeat taloudelliset uudistamispaineet (Johanson, Johnsen, Pekkola & Reid 2019). Palveluja on siis jatkuvasti uudistettava niin järjestelmätasolla kuin toiminnan tasolla. Sosiaalija terveydenhuollon ammattilaiset (työntekijät ja johtajat) ovat keskeisessä roolissa tässä uudistamistyössä. Siksi on tärkeää tarkastella sitä, millaisella osaamisella he tätä tärkeää työtä tekevät ja mitä heiltä edellytetään. Tässä artikkelissa tavoitteenamme on tunnistaa osaamisvaatimuksia, joita työntekijöihin ja johtajiin kohdistuu integroituvissa sosiaalija terveyspalveluissa. Näitä osaamisvaatimuksia tarkastelemme yleisenä osaamisena, työntekijöihin kohdistuvana erityisenä uudistamista edistävänä osaamisena ja johtamisosaamisena1. 1 Artikkelin taustana on vuosina 2016–2019 toteutettu Suomen Akatemian ja Strategisen tutkimuksen neuvoston rahoittama ”COPE – Osaavan työvoiman varmistaminen sosiaalija terveydenhuollon murroksessa” -tutkimushanke. Sen viidessä Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (THL) koordinoimassa osahankkeessa tarkasteltiin sosiaalija terveyspalvelujen murrosta ja sen vaikutuksia työhön, osaamistarpeisiin ja osaamisen kehittämiseen. Tässä artikkelissa hyödynnetään COPE-hankkeen Itä-Suomen yliopiston osahankkeen ”Hallinto ja johtaminen” Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 153Uudistuva sosiaalija terveysala Osaaminen integroituvissa sosiaalija terveyspalveluissa Osaamisen (competence) käsite on hyvin monimuotoinen, ja siitä on tieteenalasta sekä näkökulmasta riippuen erilaisia määritelmiä. Osaamisen käsitteen sisältöön vaikuttaa sekin, minkä maan tutkimuskirjallisuudesta on kyse. Brittiläisessä kirjallisuudessa sana competence viittaa työntekijän kykyyn suoriutua ulkoapäin asetetuista tehtävistä, kun taas australialainen ja pohjoismainen näkemys osaamisesta on laaja-alainen pitäen sisällään tiedollisen, taidollisen ja asenteellisen osa-alueen. Yleisesti ottaen osaaminen voi kuitenkin tarkoittaa työssä tarvittavien ominaisuuksien sekä tietojen ja taitojen käyttämistä työn tavoitteiden saavuttamiseksi. (Paloniemi 2004, 19–20; Pihlainen, Kivinen & Lammintakanen 2016.) Osaamisen tarkastelun näkökulma voi olla yksilön ja/tai organisaation osaamisessa, yleisessä työelämäosaamisessa kuten kielitaidossa ja digitaalisissa tai sosiaalisissa taidoissa, tai sitten työtehtävän tai toimialan mukaisesti määräytyvässä ammatillisessa ja asemaan liittyvässä erikoisosaamisessa (Kangasniemi, Hipp, Häggman-Laitila, Kallio, Karki, Kinnunen, Pietilä, Saarnio, Viinamäki, Voutilainen & Waldén 2018). Kuvioon 1 on koostettu yhteenvetoa osaamisen käsitteen sisällöstä yksilön työelämänäkökulmasta. Nämä osaamisen osa-alueet koskettavat organisaatioiden koko henkilöstöä, niin työntekijöitä kuin johtajiakin. sekä THL:n osahankkeen ”Muuttuva työ” tuloksia, jotka perustuvat meneillään olleeseen sosiaalija terveyspalvelujen integrointiin. Artikkelissa käytetyt aineistositaatit ovat esimerkkejä kyseisen tutkimuksen haastatteluaineistosta, eikä niitä ole julkaistu aikaisemmin. 154 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) Osaamisvaatimuksiin ja niiden muutoksiin vaikuttavat muun muassa ammattien sisäiset tarpeet sekä toimintaympäristössä tapahtuvat pitkän ja lyhyen aikavälin muutokset. Sosiaalija terveysalalla näitä ovat palveluintegraation lisäksi esimerkiksi väestön ikääntyminen, hyvinvointija terveyserojen kasvu, palvelujen käyttäjien ja henkilöstön monikulttuuristuminen, tietoteknologian kehittyminen sekä alue-erot palvelujen kysynnässä ja mahdollisuuksissa järjestää palveluja. Nämä kaikki vaikuttavat lainsäädännön muutostarpeisiin ja ammattien sisältöihin, ja edellyttävät sekä työntekijöiltä että johtajilta sopeutumista ja oman osaamisen kehittämistä. (Kangasniemi ym. 2018; Juujärvi ym. 2019; Kaihlanen, Laulainen, Niiranen, Keskimäki, Hietapakka & Sinervo 2019.) Muutokset edellyttävät myös organisaatioiden uudistamista ja kehittämistä vastaamaan muuttuvan toimintaympäristön tarpeita, mikä sekin vaatii kaikilta työyhteisön OSAAMINEN • Työssä tarvittavien ominaisuuksien ja taitojen käyttäminen tavoitteiden saavuttamiseksi • Ammatillinen osaaminen työtehtävän ja toimialan mukaisesti määräytyvää, yleinen työelämäosaaminen, kuten digitaaliset ja sosiaaliset taidot, tehtäväriippumatonta • Osaaminen kasvaa kokemuksen, kuten osallistumisen ja havainnoinnin, myötä Kuvio 1. Osaamisen osa-alueet työelämänäkökulmasta tarkasteltuna (Cheetham & Chivers 2005; Hanhinen 2010; Kangasniemi ym. 2018, 12–13) MINÄPYSTYVYYS • Yksilön käsitys kyvyistään ja valmiuksistaan vaikuttaa johonkin asiaan • Kontekstija tilannesidonnaista • Muuttuvampi kuin esim. itsetunto ASENTEET • Yksilön valmius suhtautua suotuisasti tai epäsuotuisasti mm. asioihin, ihmisiin tai ajattelutapoihin • Eivät pysyviä, oppimisprosessit voivat vaikuttaa TAIDOT • Yksilön kyvyt käyttää tietojaan johonkin toimintaan tehokkaasti • Esimerkiksi käden taidot, havainnointitaidot ja sosiaaliset taidot TIEDOT • Opiskelemalla saatu teoreettinen tieto • Käytännön kokemuksista saatu tieto • Auttaa löytämään parhaimman toimintatavan ETIIKKA • Henkilökohtaiset moraaliset arvot • Ammatilliset arvot esimerkiksi alan lakeihin ja normeihin liittyen • Ammatillisten ja henkilökohtaisten arvojen sovittava yhteen Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 155Uudistuva sosiaalija terveysala jäseniltä uutta osaamista, ja joskus kykyä luopua aikaisemmista toimintatavoista tai työhön liittyvistä asenteista. Yksi integraation ulottuvuus on arvoihin, kulttuuriin ja visioon liittyvä normatiivinen integraatio (ks. Taskinen & Hujala 2020 tässä julkaisussa). Tämä linkittyy eettiseen osaamiseen, eli henkilökohtaisiin ja ammatillisiin arvoihin (ks. kuvio 1). Toimintaympäristön muutosten myötä myös eettinen osaaminen tulee muuttumaan. Se korostuu etenkin sosiaalija terveyspalveluissa, joissa ammattieettiset periaatteet ja ohjeet ovat aina ammatillisuuden taustalla ja toimintaa ohjaamassa. Ne yhdistettynä lainsäädännön osaamiseen luovat pohjan asiakastyölle ja palvelujen järjestämiselle. Palvelujen yhteensovittaminen integraatiohengessä tuo uudenlaisia asiakaslähtöisyyteen, kustannustehokkuuteen ja sosiaaliseen oikeudenmukaisuuteen liittyviä haasteita. Henkilöstö ei voi katsoa enää asioita pelkästään omasta ammatillisesta näkökulmasta, jota sektoroitunut toimintakulttuuri on korostanut, vaan palvelujen yhteensovittamisessa olennaista on asiakkaiden tarpeiden ja oikeuksien tunnistaminen. (Juujärvi ym. 2019.) Toimintaympäristön muutokset ja palvelujen yhteensovittaminen tulee mitä luultavimmin korostamaan aiempaa enemmän asioiden katsomista palvelujen käyttäjien näkökulmasta, mikä parhaimmillaan vahvistaa arvopohjaa syvenevälle eri ammattialojen ja toimintasektoreiden yhteistyön kehittämiselle. Palvelujen integrointi alueellisesti samaan organisaatioon, ja moni ammatillisten asiakaslähtöisten kokonaisuuksien rakentaminen saman organisaation tai palvelukokonaisuuden yhteyteen, edellyttävät henkilöstöltä oman erikoisalan hallinnan lisäksi muiden ammattiryhmien työn sisältöjen tuntemusta. Se korostuu esimerkiksi tehtäessä asiakasja palvelusuunnitelmia monialaisia ja eri ammattiryhmien yhdessä tuottamia palveluja tarvitseville asiakkaille. Tällöin tiedonjakaminen toisille ammattilaisille on tärkeää, jolloin on osattava nähdä, ettei moniammatillinen yhteistyö vähennä oman erityisosaamisen merkitystä, vaikka sellaista huolta saattaakin esiintyä. Integraatioon, kuten asiakaslähtöisyyteen ja toisten alojen tuntemuk- 156 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) seen, liittyvät osaamistarpeet kohdistuvat etenkin perusterveydenhuoltoon ja ikäihmisten palvelusektoreille, joissa eri alojen välinen yhteistyö on ollut vieraampaa kuin sosiaalipalveluissa. (Juujärvi ym. 2019; Kaihlanen ym. 2019; Nummela, Juujärvi & Sinervo 2019.) ”Kyllä mä aattelisin, että tämmönen muuntuva organisaatio niin sen kehittämisosaamisen hankkiminen on tärkeetä. Mutta ei minkään -ismin alaisuudessa, vaan se että ymmärtäis sitä systeemiä, jonkinlaista systeemiajattelua ehkä pitäis olla enemmän. Että nää rupee olemaan niin monimutkaisia nää ympäristöt ja asiat missä toimitaan, että ei voi vain yhtä asiaa katsoa, pitää aina nähdä mihin muuhun se liittyy. Ja se on ehkä se vaikeus. Pienessä yksikössä on helpompi nähdä se oma toiminta ja sen oman yksikön tehtävät, mutta sitten osana isoo organisaatiota niin se on semmonen, yhteistyötaidot.” (Johdon edustaja) Muiden ammattialojen tuntemiseen liittyvän tiedon lisäksi kehittäminen edellyttää siis vuorovaikutukseen ja verkostoitumiseen liittyviä sosiaalisia taitoja sekä yhteistyömyönteistä asennoitumista ja positiivista käsitystä omista kyvyistä ja taidoista (ks. Mönkkönen & Kekoni 2020 tässä julkaisussa). Hyvä esimerkki integraatiota edistävästä käytänteestä on erilaiset verkostopalaverit, joissa eri ammattiryhmien edustajat kokoontuvat käsittelemään yhteisen asiakkaan asioita. Tällaiset kokoontumiset edistävät eri professioiden tuntemusta toistensa osaamisesta ja ajattelutavoista lisäten heidän yhteistyötään myös jatkossa. (Sinervo & Keskimäki 2019.) Toinen integraatiota edistävä käytäntö on erikoisammattilaisten jalkauttaminen peruspalveluihin, kuten psykologien työskentely lastenneuvoloissa, tai sosiaalityöntekijöiden sijoittaminen sairaaloiden akuuttivastaanotoille (Hujala & Lammintakanen 2018, 42). Molemmat esimerkit edellyttävät työntekijöiltä yhteistyötaitojen lisäksi yhteistyömyönteistä asennoitumista sekä uskoa omiin kykyihin ja taitoihin. Organisaation uudistaminen integraatiota edistävällä tavalla edellyttää henkilöstöltä myös erilaisten uusien digitaalisten työvä- Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 157Uudistuva sosiaalija terveysala lineiden käyttötaitoja sekä digitalisaation potentiaalin tunnistamista. Etäyhteydet ja pikaviestipalvelut esimerkiksi mahdollistavat eri alojen ammattilaisten välisen nopean ja joustavan pikakonsultoinnin sekä tiedonvaihdon. Tällaiset uudet toimintatavat haastavatkin totuttuja rajoja sekä niihin liittyviä byrokraattisia rutiineja. (Hujala & Lammintakanen 2018, 38.) Taitojen lisäksi tässäkin asiassa asenteilla on suuri merkitys. Palvelujen integroinnissa edellytetään digitaalisten välineiden ja raportointikäytänteiden hallintaa sekä tiedon haku taitoja, jotta asiakkaita pystytään palvelemaan heidän tarpeitaan vastaavalla tavalla ja seuraamaan heidän kulkuaan palveluprosesseissa sekä varmistamaan, että he saavat tarvittavat palvelut. Etenkin asiakasrajapinnan työntekijöiden olisi siis osattava hyödyntää järjestelmiä, mutta myös tunnistettava mikä vaatii kehittämistä. Asiakkaiden hyödyntämät digitaaliset palvelut saatetaan kuitenkin kokea sosiaalija terveysalan ammattilaisten keskuudessa uhaksi, sillä ne muuttavat ammatti-identiteettiä ja työnkuvaa. (Juujärvi ym. 2019; Nummela ym. 2019.) Organisaation kehittäminen vaikeutuu tai tulee jopa mahdottomaksi, mikäli digitaaliset palvelut koetaan uhkana. Tämä korostaa eettisen osaamisen tärkeyttä: ammattilaisen on osattava katsoa organisaation toiminnan kehittämistä työskentelynä sekä palvelukokonaisuuden että asiakkaan edun ja oikeuksien puolesta, eikä oman ammatti-identiteetin säilyttämisenä. Organisaatioiden uudistamista ja työntekijöiden keskinäistä, uuden laista yhteistyötä saattaa kuitenkin hankaloittaa se, että muodostuvat tai äskettäin uudistetut organisaatiot voivat olla pitkien etäisyyksien päässä toisistaan, jolloin ne muodostuvat maantieteellisesti laajoista kokonaisuuksista. Työntekijöiden ja organisaation kaikkien toimijoiden väliset etäisyydet saattavat muodostua hyvin pitkiksi. Myös eri tason johtajat voivat olla hyvinkin kaukana omista kollegoistaan (Zitting, Niiranen & Laulainen 2020a). Tällöin jo saman yksikön ja johtajan työntekijät saattavat olla hyvin kaukana toisistaan, ja vielä kauempana saattaa olla yksikkö, jonka kanssa pitäisi integraation myötä tehdä yhteistyötä. Tällainen hajautettuna 158 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) ja eri paikoissa työskenteleminen, sekä yhteistyön kehittäminen, on luonteeltaan erilaista kuin lähellä toisia keskitetysti työskenteleminen. Digitaalinen vuorovaikutus ja ”etäläsnäolo” ovat erilaisia kuin perinteinen kasvokkainen vuorovaikutus ja työskentely samoissa tiloissa. (Esim. Duncan & Schoor 2015; Niiranen 2016, 301; Zitting ym. 2020a.) Hajautetussa organisaatiossa työskentely ja toiminnan kehittäminen edellyttävät etenkin digitaalisia taitoja, mutta myös työntekijöiden kykyä autonomisuuteen, itseohjautuvaan työskentelyyn johtajan sijaitessa eri toimipisteessä ja/tai eri paikkakunnalla ja johtaessa pääosin sähköpostitse tai videoneuvotteluyhteyden kautta (esim. Ollila, Raisio, Vartiainen, Lindell, Pernaa & Niemi 2018). Tällainen itseohjautuvuus korostaa sekä asenteiden merkitystä että etenkin minäpystyvyyttä eli ammattilaisen uskoa ja luottamusta omiin kykyihin ja valmiuksiin selviytyä tilannekohtaisista haasteista (Bandura 1977). Etätyöskentelyyn liittyvät monet osaamisvaatimukset ovat joissakin organisaatioissa saattaneet nostaa kynnystä etätöiden tekemiseen. Keväällä 2020 monissa organisaatioissa jouduttiin kuitenkin uudenlaisen tilanteen eteen, kun koronapandemian myötä suositeltiin etätöihin siirtymistä. Tällöin sellaisissakin organisaatioissa, joissa etätyöt eivät aiemmin olleet rutiinia, jouduttiin opettelemaan ja soveltamaan näitä tutkimuskirjallisuudessa esille tuotuja taitoja ja käytäntöjä. Tällainen ulkopuolisen tekijän synnyttämä pakko on saattanut muuttaa monien organisaatioiden ja niiden henkilöstön asennoitumista etätyöskentelyä kohtaan, ja vähentää etätöitä, etäpalveluja ja etäyhteistyötä kohtaan tunnettuja ennakkoluuloja. Integraatiotavoitteiden mukaisesti uudistuvien sosiaalija terveydenhuollon organisaatioiden kehittäminen edellyttää henkilöstöltä, työntekijöiltä sekä myös johtajilta, kaikkia osaamisen osa-alueita: eettistä osaamista, uudenlaisia tietoja ja taitoja, uudenlaista asennetta sekä uskoa omiin kykyihin ja valmiuksiin selviytyä muuttuvissa organisaatioissa. Etenkin sosiaalija terveyspalveluissa etiikka luo pohjan toiminnalle, mutta muutkin osa-alueet ovat tärkeitä. Vaikka asenteet saattavat olla suurin este organisaatioiden kehittämiselle, nekään eivät ole pysyviä, vaan esimerkiksi oppimisprosessit voivat Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 159Uudistuva sosiaalija terveysala vaikuttaa asenteisiin. Organisaation koko henkilöstön panos kehittämisessä on tärkeää, mutta usein saattaa käydä niin, että työntekijöiden osaaminen jää hyödyntämättä. Siksi sen merkitys olisi hyvä osata tunnistaa. Miten työntekijöiden osaaminen kanavoidaan uudistamisen voimavaraksi? Työntekijät ovat tärkeässä roolissa sosiaalija terveyspalvelujen uudis tamisessa. Heillä on palvelutarpeisiin, palvelujen integroimisen kriittisiin pisteisiin ja palvelujen vaikuttavuuteen liittyvää kokemusta sekä ymmärrystä asiakasrajapinnalta ja paljon eri palveluja tarvitsevien asiakkaiden palveluprosesseista. Heillä on näin osaamista, jota tarvitaan paitsi uudistamisen onnistuneeseen toimeenpanoon niin myös erilaisten vaihtoehtojen tunnistamiseen, innovoimiseen ja mahdollisten vaikutusten ennakointiin. Jotta tämä laaja-alainen osaaminen, jonka eri osa-alueita kuvattiin edellisessä luvussa, saadaan uudistamisen voimavaraksi, edellyttää se työntekijöiltä erityisiä työntekijyystaitoja. Ne ovat esimerkki yleisestä, geneerisestä, osaamisesta, jonka tarve tulee korostumaan entisestään sosiaalija terveydenhuollon työntekijöillä (ks. esim. Kangasniemi ym. 2018). Tässä artikkelissa tarkastelemme näitä työntekijyystaitoja uudistamisen voimavarana ja nostamme esiin erityisesti sen, mitä työntekijöiltä edellytetään uudistamisen edistämiseksi organisaatiotason ja johtamisen kysymyksenä. Työntekijöiltä odotetaan aktiivista panosta organisaation hyväksi niin yksilöllisinä, ammatillisina kuin yhteisöllisinäkin toimijoina. Kyseisestä, erityisesti työntekijöihin kohdistuvasta, odotuksesta puhutaan organisaatiokansalaisuutena (organizational citizenship behavior, OCB; esim. Organ 1988; Laulainen 2010). Englanninkielinen käsite on suomennettu myös työyhteisötaidoiksi (ks. esim. Nuutinen, Heikkilä-Tammi & Manka 2014) ja alaistaidoiksi (ks. Keskinen 2005). 166 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) tuottaa heille entistä enemmän verkostoihin liittyviä osaamisvaatimuksia. (Zitting ym. 2019.) Eri tason johtajien onkin hyvä tuntea eri ammattiryhmien ja toimialojen erityispiirteitä sen verran hyvin, että verkostojen rakentaminen eri toimialojen välillä onnistuisi, ja että moniammatillisten tiimien eri ammattilaisten osaaminen ja potentiaali pystyttäisiin huomioimaan kehittämistyössä. Toisinaan johtajan työssä näkyvät eri ammattiryhmien keskinäiset jännitteet tai toiveet siitä, että johtaja tukisi erityisesti jotain tiettyä ammattiryhmää, esimerkiksi niitä, joilla on mahdollisesti sama ammatillinen koulutus kuin johtajalla itselläänkin (Niiranen 2016, 311–312). Siksi johtajien osaamisessa korostuvat eri ammattialoihin liittyvän tiedon lisäksi myös henkilöstön johtamiseen ja motivointiin, palautteenantoon ja työhyvinvoinnin tukemiseen liittyvät taidot. Voidaan siis puhua integraatiota edistävään johtajuuteen liittyvästä osaamisesta. (Zitting ym. 2019.) Sitä tarvitaan myös muutosta edistävän organisaatiokansalaisuuden vahvistamisessa. Käytännössä johtajien pitäisi hallita vuorovaikutukseen perustuva valmentava johtaminen, jossa he toimivat pääasiallisesti työntekijöiden motivoijina, valmentajina ja keskusteluttajina. Työntekijät tulisi nähdä aktiivisina muutosten katalysaattoreina, suunnittelijoina ja toimeenpanoon osallistujina, ja integraation edistäminen vaatiikin juuri niin sanottua leadership-osaamista (Aitken & von Treuer 2014; Kaihlanen ym. 2019; Miller & Stein 2020). ”… niin edelleen semmonen ihmisten johtaminen, myös sellanen, et mitä se johtaminen on muuta ku jonku ohjeläpysköitten laatimista tai, tai niitten hyväksymistä, ja laittamista intraan. Just se semmonen leadership-osaaminen, kyllä ois, tosi tarpeellista, ihmisten kannustaminen jos halutaan että, meillä, on… päästään semmoseen jotenki joustavampaan organisaatioon jossa nousee alotteita ja kehittämisajatuksia, niin sillon se, niinku esimiehiltähän se vaatii. Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 167Uudistuva sosiaalija terveysala Ei se, henkilöstö ei tee yhtään mittään, kehitä, jos esimies ei oo sen homman takana.” (Johdon edustaja) Sosiaalija terveydenhuollon integroituvissa ja maantieteellisesti laajenevissa organisaatioissa näkyvät selvästi etäjohtamiseen liittyvät osaamisvaatimukset: johtajalla saattaa olla useita kymmeniä työntekijöitä eri puolilla aluetta, jolloin heihin ollaan enimmäkseen yhteydessä puhelimitse, sähköpostitse tai videoyhteydellä. Samalla työntekijät saattavat kuitenkin toivoa lähijohtajiltaan aktiivista läsnäoloa. Työntekijöiden tukeminen ja kannustaminen palvelujen kehittämistyössä on siis hyvin erilaista, kun työntekijät ovat hajallaan ympäri toiminta-aluetta verrattuna siihen, että he toimivat saman katon alla. Hajautetun organisaation johtaminen edellyttää johtajalta uudenlaista, muun muassa digitaaliseen vuorovaikutukseen liittyvää osaamista työntekijöidensä johtamisessa. (Juujärvi ym. 2019; Zitting ym. 2020a.) Johtajan yhdistävä rooli voi olla tärkeä, vaikka eri alojen työntekijät toimisivat saman katon alla. Integraatiota on pyritty edistämään luomalla niin sanottuja hyvinvointiasemia, joissa samaan rakennukseen on sijoitettu eri professioiden edustajia ajatuksella, että asiakkaat saisivat palveluja yhden luukun periaatteella. Yhteisissä tiloissa toimimisesta huolimatta työntekijöiden yhteistyö on kuitenkin voinut olla vähäistä. Tähän on pyritty vastaamaan asettamalla hyvinvointiasemalle sen päivittäisjohtamisesta vastaava henkilö, joka pyrkii koordinoimaan ja myös aktivoimaan hyvinvointiaseman eri toimintojen päivittäistä yhteistyötä. (Sinervo & Keskimäki 2019.) Tarkasteltaessa kuviota 2 voi todeta, että integroituvien sosiaalija terveyspalvelujen kehittäminen edellyttää johtajilta ilman muuta kehittämiseen liittyvää johtamisosaamista. Integraation tehokas edistäminen edellyttää enemmän osaamista henkilöstöjohtamisessa, jossa korostuu etenkin työntekijöiden motivointi ja sitouttaminen sekä ristiriitojen käsittely. Lisäksi johtajat tarvitsevat verkostoihin ja moniammatilliseen toimintaan liittyvää osaamista, ja oman subst- 168 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) anssiosaamisen lisäksi eri aloja edustavien yhteistyötahojen ja jossain määrin myös työntekijöiden substanssin tuntemusta. Keskija etenkin lähijohdolla korostuvat entistä enemmän kokonaisuuksien hallintaan ja arvioimiseen sekä monialaisten sosiaalija terveydenhuollon organisaatioiden prosessien ymmärtämiseen ja hahmottamiseen liittyvät taidot, jotka sektoroituneen palvelujärjestelmän aikoina kuuluivat enemmänkin strategisen tason johdolle. Lisäksi sosiaalija terveyspalvelujen johtamisessa on aina osattava tunnistaa toimintaympäristöstä tulevat odotukset ja palvelujen sisältöihin sekä johtamiseen liittyvät kehittämisvaatimukset. (Esim. Aitken & von Treuer 2014; Niiranen 2014; Juujärvi ym. 2019; Zitting ym. 2019; Zitting, Hietapakka, Laulainen, Niiranen & Sinervo 2020b.) ”… et mä vielä tän oman siiloni saatan hoitaa aika hyvin, ja sitten toinen, toisen siilo on täällä ja hän hoitaa sen hyvin ja me voidaan jakaa sitä tietoa. Mut sit ku täs on rajapinta joka ei selkeesti oo kummankaan aluetta, niin, kuka siitä ottaa kopin, ja, ja miten se hoidetaan yhteen niin että se prosessi olisi sujuva, niin se on must se, siinä johtamisosaamisessa iso haaste. Ja sanon edelleen sen että, meil on paljon johtajia joiden ei oikeestaan olis hyvä olla johtajia. He eivät tavallaan ole valmiita… he eivät ole sillä tavoin johtajia että he haluaisivat johtaa ja viedä asioita eteenpäin. Eli he hyvin tiiviisti haluavatkin pysyä siellä siilossaan. Ja sillon se on vielä haasteellisempaa tuoda tavallaan se yhteinen johtamisosaamisen kenttä sinne kokonaisuutena. Ja sen mä ehkä nään siinä, nii, ehkä sen semmosena, isona, isona haasteena kaiken kaikkiaan että, ei, ei olla vielä, riittävän, riittävän yhteisellä tasolla, rakentamaan, yhtä yhteistä maailmaa.” (Johdon edustaja) Johtajat siis tarvitsevat uudistuvissa sosiaalija terveyspalveluissa hyvin paljon uutta tai päivitettyä osaamista. Tämä johtamisosaaminen edellyttää pohjakseen aiemmin esille tuotua uudenlaista eettistä osaamista sekä yhteistyötä edistävää altruistista asennetta, Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 169Uudistuva sosiaalija terveysala jossa kehittämisen keskiössä on asiakkaan eikä oman yksikön etu. Reviirihakuisesta käyttäytymisestä ja oman yksikön etua ajavasta osaoptimoinnista pitäisi päästä eroon. Integraatiota voidaankin osaltaan edistää muuttamalla organisaatioiden rakenteita ja luomalla uudenlaisia johtamisen käytänteitä ja mittareita, jotka huomioisivat johtajien oman tulosalueen tuottavuuden lisäksi johtamisyhteistyön eri sektoreiden ja organisaatioiden välillä. (Hujala ym. 2020 tässä julkaisussa.) Pelkkä rakenteiden ja käytänteiden uudistaminen ei kuitenkaan riitä, vaan asenteellistakin muutosta tarvitaan. Yhteisessä kehittämisessä kaikkien eri aloja edustavien toimijoiden pitäisi olla mukana, eikä yksikään toimija saisi olla muita ylivertaisemmassa asemassa. Voikin sanoa, että altruismin voi nähdä yhtenä integraation perusarvona. (Bihari Axelsson & Axelsson 2009; Aitken & von Treuer 2014; Zitting ym. 2019.) Sama pätee johtajien ja työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen, sillä uudistuvissa sosiaalija terveyspalveluissa edellytetään myös uudenlaista, johtajien ja työntekijöiden keskinäiseen vuorovaikutukseen ja eri osapuolten ammatillisen osaamisen arvostamiseen perustuvaa asennoitumista. Ilman tätä esimerkiksi työntekijöiden osaamisen tunnistaminen ja hyödyntäminen kehittämistyössä vaikeutuu merkittävästi. Eri ammattiryhmät voivat korostaa integraation toteuttamisessa erilaisia näkökulmia, jolloin johtajien tehtävänä on tunnistaa mahdolliset ristiriitaisuudet ja auttaa eri ammattiryhmiä löytämään mahdollisia kompromisseja sekä uudenlaisia työn ja organisaation kehittämisen muotoja (Bergh, Ketchen, Orlandi, Heugens & Boyd 2019, 144–150). 170 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) Kasvavat osaamisvaatimukset – taakka vai mahdollisuus? Tässä artikkelissa olemme tarkastelleet osaamisvaatimuksia, joita työntekijöihin ja johtajiin kohdistuu integroituvissa sosiaalija terveyspalveluissa. Sosiaalija terveyspalvelut erityisenä ja kompleksisena kontekstina tuo osaamisen tarkasteluun omat ehtonsa ja edellytyksensä, vaikka osaamisalueet (kuvioissa 1 ja 2) ovat sinällään yleisiä ja laajasti tunnustettuja. Sosiaalija terveyspalvelujen integraation myötä moniammatillinen työskentely eri ammattialojen edustajien kanssa ja poikkisektorinen yhteistyö eri toimijoiden kesken yleistyvät entisestään; niistä tulee yhä tiiviimpi osa sote-ammattilaisten perustehtävää. Tämä tarkoittaa moniammatillisuuteen ja verkostoihin liittyvän osaamisen sekä eri alojen substanssin tuntemisen tärkeyttä sekä työntekijöille että johtajille. Moniammatillisessa työskentelyssä toisten osaaminen ei ole itseltä pois eikä toisia ole syytä kokea omaa ammatillista asemaa uhkaavaksi. Edellytetään kykyä kuulla ja kohdata erilaisia ihmisiä sekä ymmärrystä sote-palvelujen kokonaisuudesta, sen osista ja taloudellisista perustoista. On osattava nähdä ja hyväksyä, että toisten ammattilaisten ja asiantuntijoiden osaaminen täydentää omaa osaamista ja on lisäarvo yhteistyölle ja integraatiotavoitteisiin vastaamiselle. Oma osaaminen on siis osa laajempaa kokonaisuutta, ja parhaimmillaan yhteistyö edistää myös oman tehtäväalueen ja hallinnonalan toimivuutta sekä tuloksellisuutta (Niiranen, Zitting & Laulainen 2019). Yhteistyö voi parhaimmillaan vahvistaa omaa tietoperustaa ja kehittää omaa ammatillista osaamista sekä auttaa löytämään ratkaisuja uusiin, kompleksisiin ja monelle taholle kohdistuviin ongelmiin tai oman työn vaatimuksiin. Organisaatioiden toiminnan ja rakenteiden uudistukset eivät kuitenkaan aina toteudu suunnitelluilla tavoilla. Näistä tilanteista voidaan oppia ja löytää myös sellaisia uusia, toimivia ratkaisuja, jotka Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 171Uudistuva sosiaalija terveysala auttavat tulevissa uudistamisprosesseissa. Tämänkaltainen oppiminen edellyttää kuitenkin, että mahdollisia epäonnistumisia ei sivuuteta, vaan niitä tarkastellaan avoimesti ja että niistä uskalletaan myös keskustella organisaatioissa sekä päättäjien, johtajien että työntekijöiden kesken. (Schwarz, Bouckenooghe & Vakola 2020.) Edellä kuvattua työntekijöiden rohkeutta antaa palautetta uudistuksista ja nostaa myös epäkohtia esiin korostetaan yhtenä sote-ammattilaisten työntekijyystaitona. Uudistamispyrkimysten keskellä ei sovi unohtaa sosiaalija terveyspalvelujen eettisiä arvoja asiakkaiden ja potilaiden hyväksi työskentelemisessä. Pyrkimys kehittää palveluja eettisesti kestävällä ja aidosti osallistavalla tavalla koskettaa sekä työntekijöitä että johtajia vaikka niistä puhutaankin enemmän johtamisosaamisen yhteydessä. Etenkin integroituvissa palveluissa, joissa toimintoja on kehitettävä palvelujen käyttäjien eikä ammattilaisten omien etujen mukaisesti, eettinen osaaminen korostuu entisestään, ja luo pohjan muille osaamisvaatimuksille sekä yhteistyötä edistävien asenteiden kehittymiselle. Sosiaalija terveyspalvelujen uudistuessa osaamisen osaalueis ta tiedot ja taidot pysyvät edelleenkin toiminnan perustana. Ei kuitenkaan pidä unohtaa, että osaamiseen kuuluvat lisäksi asenteet ja minäpystyvyys, eli luottamus omiin kykyihin. Näiden merkitys korostuu aiemmasta. Uudistamisen keskellä sosiaalija terveyspalvelujen työntekijät ja johtajat saattavat olla epävarmoja aiempien tietojensa ja taitojensa riittävyydestä, mutta usko siihen, että osaa soveltaa aiempia tietojaan ja taitojaan sekä oppia uusia, on tärkeää. Edellä kuvattu liittyy työntekijän ja johtajan kykyyn joustavasti uudistaa työtään ja osaamistaan sekä näkemykseen resilienssistä eli kyvystä selviytyä muutoksista (ks. Saari 2016). Ne kuvaavat nykytyöelämän yleisiä osaamisvaatimuksia. Sosiaalija terveyspalvelujen uudistamisen näkökulmasta sellainen on myös muutosta edistävä organisaatiokansalaisuus, jonka voi nähdä eräänlaisena osaamiskokonaisuutena ja osaamisen kanavoinnin väylänä. Sitä kautta työntekijöiden osaamispotentiaalia voidaan ohjata palvelujen uudistamisen 172 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) resurssiksi ja erityisesti sen katalysaattoriksi. Kriittistä kyseenalaistamista sekä lupaa ja tilaa sille tarvitaan. Lisäksi tarvitaan aitoa ja avointa vuoropuhelua, rohkeita rajanylityksiä sekä työntekijöiden muutosroolin merkityksen ja käytännön haasteiden tunnistamista, ja ongelmien ratkaisemista. Jatkuvien muutosten ja toimintaan kohdistuvien uudistamisvaatimusten keskellä näyttää selvältä, että mikään osaamisen osa-alue ei nouse ylitse muiden, vaan kaikki osa-alueet kytkeytyvät toisiinsa ja ovat kaikki näin ollen tärkeitä integraation edistämiselle. Osaamisvaatimusten osalta on kuitenkin syytä kysyä, voiko tämä kaikki käytännössä toteutua. Voiko vaatimuksia pitää jopa kohtuuttomina? Vaarana voi olla osaamisen ideaalikuvan välittäminen yksilötasolle, eikä vain tavoitteena vaan normina. Se voi luoda sote-ammattilaisille (niin työntekijöille kuin johtajille) epärealistisia odotuksia ja niihin vastaamisen paineita, joista voi kehkeytyä negatiivisia seuraamuksia (esim. uupumusta, ks. Bolino, Hsiung, Harvey & LePine 2015). Sosiaalija terveyspalvelujen työntekijät ja johtajat työskentelevät suurien ja jatkuvien muutosten ja uudistusten keskellä, ja heidän odotetaan perustyönsä tekemisen ja palvelujen saatavuuden varmistamisen lisäksi osallistuvan muutosten edistämiseen ja organisaatioiden kehittämiseen. Samalla heidän pitäisi myös kiinnittää huomiota osaamisensa kehittämiseen. Mutta onko perusteltua erotella palvelujen ja organisaation kehittäminen, ja siihen aktiivisesti osallistuminen, asiakastyön ympärille rakentuvasta perustehtävästä? Kyse on pikemminkin kokonaisuudesta, jossa palvelut ja niiden kehittäminen yksilö-, yhteisöja organisaatiotasolla sulautuvat toisiinsa ja ovat luonteva osa jatkuvasti muuttuvaa ja uudistuvaa sosiaalija terveysalaa. Jos vanhat totutut toimintatavat eivät tue integroituvaa toimintaa, vastuu niiden kehittämisestä ja uusien ratkaisujen kokeilusta ja koettelusta kuuluu kaikille asianosaisille – työntekijöistä johtajiin. Tämä edellyttää paitsi myönteistä asennoitumista yhteiseen vastuunkantoon niin myös monipuolista osaamista sekä työntekijöiltä että Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 173Uudistuva sosiaalija terveysala johtajilta niin yksilöinä kuin moniammatillisesti ja rajoja ylittävinä yhteistyötä tekevinä asiantuntijakeskittyminä. Tässä integroituvien palvelujen kokonaisuudessa on ensiarvoisen tärkeää miettiä yksilöja organisaatiotason keinoja siihen, että osaamisen kehittämisestä ei tule taakka työntekijöille ja johtajille, tai että sitä ei aseteta vastakkain asiakastyöhön panostamisen kanssa. Tällaisten uhkakuvien ja haasteiden tunnistaminen sekä pohtiminen ovat seikkoja, joita ei saa unohtaa kehittämistyössä: negatiivisetkin näkökulmat huomioimalla kasvaa todennäköisyys hyvän lopputuloksen saavuttamiselle. 174 Sanna Laulainen, Joakim Zitting & Vuokko Niiranen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) Lähteet Aitken Kim & von Treuer Kathryn 2014. Organizational and leadership competencies for successful service integration. Leadership in Health Services 27(2), 150–180. Arola Marjut 2020. Organisaatiokansalaisuus sosiaalityön professiossa. Väitöskirja. Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 228. Itä-Suomen yliopisto, Kuopio. Arola Marjut, Laulainen Sanna & Pehkonen Aini 2018. Sosiaalija terveydenhuollon työntekijöiden näkemyksiä organi saatio kansalaisuuden piirteistä. Työelämän tutkimus 16(1), 33–48. Bandura Albert 1977. Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review 84(2), 191–215. Bergh Donald D., Ketchen Jr., David J, Orlandi Ilaria, Heugens Pursey P.M.A.R & Boyd Brian K. 2019. Information Asymmetry in Management Research: Past Accomplishments and Future Opportunities. Journal of Management 45(1), 122–158. Bettencourt Lance A. 2004. Change-Oriented Organizational Citizenship Behaviors: The Direct and Moderating Influence of Goal Orientation. Journal of Retailing 80(3), 165–180. Bihari Axelsson Susanna & Axelsson Runo 2009. From territoriality to altruism in interprofessional collaboration and leadership. Journal of Interprofessional Care 23(4), 320–330. Bolino Mark C., Hsiung Hsin-Hua, Harvey Jaron & LePine Jeffrey A. 2015. “Well, I’m tired of tryin’!” Organizational citizenship behavior and citizenship fatigue. Journal of Applied Psychology 100(1), 56–74. Burke Ronald J. & Cooper Cary L. (toim.) 2013. Voice and Whistleblowing in Organizations. Overcoming Fear, Fostering Courage and Unleashing Candour. Edward Elgar Publishing, Cheltenham, UK & Northampton USA. Cheetham Graham & Chivers Geoff 2005. Professions, Competence and Informal Learning. Edward Elgar, Cheltenham. Choi Jin N. 2007. Change-oriented organizational citizenship behavior: effects of work environment characteristics and intervening psychological processes. Journal of Organizational Behavior 28(4), 467–484. Duncan Carrie M. & Schoor Mecan A. 2015. Talking Across Boundaries: A Case Study of Distributed Governance. International Society for Third-Sector Research ISRT. Voluntas 26(3), 731–755. Hanhinen Taina 2010. Työelämäosaaminen. Kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi. Väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 1571. Tampereen yliopisto, Tampere. Hujala Anneli & Lammintakanen Johanna 2018. Paljon sote-palveluja tarvitsevat ihmiset keskiöön. Kunnallisalan kehittämissäätiö julkaisu 12. Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa 175Uudistuva sosiaalija terveysala Helsinki. https://kaks.fi/julkaisut/paljon-sote-palveluja-tarvitsevatihmiset-keskioon/ Hujala Anneli, Laulainen Sanna, Taskinen Helena, Aunola Anniina & Martikainen Jari 2020. Sote-johtajien yhteistyö: Neljä näkökulmaa integroivaan johtamiseen. Itä-Suomen yliopisto. https://epublications. uef.fi/pub/urn_isbn_978-952-61-3408-6/ Hujala Anneli, Mustonen Erja, Klinga Charlotte, Lammintakanen Johanna, Laulainen Sanna & Taskinen Helena 2020. Integroiva johtaminen. Teoksessa Hujala Anneli & Taskinen Helena (toim.) Uudistuva sosiaalija terveysala. Tampere University Press, Tampere, 131–149. Joensuu Minna & Niiranen Vuokko 2019. Political Leaders´ Experiences of Local Council, Board Committee Work and its Challenges in Finland. Administrative Sciences 9(4), 77. https://doi.org/10.3390/ admsci9040077 Johanson Jan-Erik, Johnsen Åge, Pekkola Elias & Reid Stephen Affleck 2019. Strategic Management in Finnish and Norwegian Government Agencies. Administrative Sciences 9(4), 80. https://doi.org/10.3390/ admsci9040080 Juujärvi Soile, Sinervo Timo, Laulainen Sanna, Niiranen Vuokko, Kujala Sari, Heponiemi Tarja & Keskimäki Ilmo 2019. Sote-ammattilaisten yhteinen osaaminen sosiaalija terveydenhuollon muutoksessa. Päätösten tueksi 3/2019. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, Helsinki. Kaihlanen Anu, Laulainen Sanna, Niiranen Vuokko, Keskimäki Ilmo, Hietapakka Laura & Sinervo Timo 2019. ”Yrittäny vaan kestää pinnalla – tai sil pelastuslautalla” Sote-henkilöstön näkemyksiä sosiaalija terveydenhuollon muutosten keskeltä. Yhteiskuntapolitiikka 84(2), 152–164. Kangasniemi Mari, Hipp Kirsi, Häggman-Laitila Arja, Kallio Hanna, Karki Suyen, Kinnunen Pirjo, Pietilä Anna-Maija, Saarnio Reetta, Viinamäki Leena, Voutilainen Ari & Waldén Anne 2018. Optimoitu sote-ammattilaisten koulutusja osaamisuudistus. Valtioneuvoston selvitysja tutkimustoiminnan julkaisusarja 39/2018. Valtioneuvoston kanslia, Helsinki. Keskinen Soili 2005. Alaistaito: Luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Kunnallisalan kehittämissäätiö KAKS, Helsinki. Laulainen Sanna 2010. ”Jos mittää et anna niin mittää et saa” – Strateginen toimijuus ja organisaatiokansalaisuus vanhustyössä. Väitöskirja. Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 9. ItäSuomen yliopisto, Kuopio. Miller Robin & Stein Viktoria K. 2020. The Odyssey of Integration: Is Management its Achilles’ Heel? International Journal of Integrated Care 20(1), 7. https://www.ijic.org/article/10.5334/ijic.5440/ Mönkkönen Kaarina & Kekoni Taru 2020. Monitoimijaisuus työntekijän haasteena. Teoksessa Hujala Anneli & Taskinen Helena (toim.)