Integroiva johtaminen

Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.), Uudistuva sosiaalija terveysala (2020). Tampere: Tampere University Press, 131–149. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359-022-9 Integroiva johtaminen Anneli Hujala, Erja Mustonen, Charlotte Klinga, Johanna Lammintakanen, Sanna Laulainen & Helena Taskinen Johdanto Tässä artikkelissa tarkastelemme sosiaalija terveysalan integraatiota johtamisen ja erityisesti johtajien näkökulmasta. Sosiaalija terveyspalvelujen yhteensovittaminen edellyttää sote-organisaatioissa työntekijöiden monialaisen yhteistyön (ks. Mönkkönen & Kekoni 2020 tässä julkaisussa) lisäksi myös sitä, että sote-organisaatioiden johtajat – sekä ylimmässä johdossa, keskijohdossa että lähijohdossa – toimivat yhteensovittavalla orientaatiolla. Monialainen yhteistyö sisältää paitsi ammattirajoja ylittävän yhteistyön myös erilaisia rakenteellisia rajoja (esim. toimiala-, organisaatioja toimintayksikkörajat) ylittävän yhteistyön. Integroivalla johtamisella tarkoitamme yhteisjohtamista tai yhteensovittavaa johtamista (ks. Perälä, Halme, Nykänen & työryhmä 2012; Määttä, Harkko & Kalm-Akubardia 2019) – eli johtamista yli näiden erilaisten rajojen joko organisaatioiden välillä 132 Anneli Hujala, Erja Mustonen, Charlotte Klinga, Johanna Lammintakanen, Sanna Laulainen & Helena Taskinen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) tai tietyn organisaation sisällä (ks. esim. Hujala, Laulainen, Taskinen, Aunola & Martikainen 2020). Palvelujen yhteensovittamisesta hyötyvät erityisesti niin sanotut yhteisasiakkaat, jotka tarvitsevat palveluja yhtä aikaa monilta eri tahoilta. Palvelujärjestelmän erillisten ’siilojen’, kuten perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalitoimen, on toimittava yhdessä sekä asiakkaiden hoidon ja palvelun laadun ja vaikuttavuuden parantamiseksi että kustannusten kasvun hallitsemiseksi. Tämä onnistuu vain, jos myös eri siilojen johto on aidosti motivoitunut ja sitoutunut yhteistyöhön, antaa sille tukensa ja näyttää omalla esimerkillään mallia organisaatioiden muille toimijoille. Sosiaalija terveydenhuollon välistä yhteistyötä ja sen johtamista ohjataan rakenteellisen järjestelmätason ohjauksen, kuten ’varsinaisten sote-uudistusten’, lisäksi monin eri tavoin. Esimerkiksi normatiivista ohjausta tehdään lainsäädännön kautta. Sosiaalija terveydenhuollon erityislainsäädäntöön sisältyvät säännökset ohjaavat myös yhteistyön johtamista. Sosiaalihuoltolaki (L1301/2014) edellyttää ammattilaisten yhteistyötä, Terveydenhuoltolaki puolestaan ohjaa yhteistyöhön eksplisiittisesti myös johtamisen osalta: ”Toimintayksikön johtamisessa on oltava moniammatillista asiantuntemusta, joka tukee laadukkaan ja turvallisen hoidon kokonaisuutta, eri ammattiryhmien yhteistyötä sekä hoitoja toimintatapojen kehittämistä.” (L1326/2010, 4§). Myös monet viimeaikaiset uudistukset, esimerkiksi Sosiaalija terveysministeriön koordinoimat kärkihankkeet, kuten Kotija omaishoidon uudistushanke (I&O-kärkihanke 2016–2018) ja Lapsija perhepalvelujen muutosohjelma (LAPE 2016–2019) edellisen hallituskauden aikana, pyrkivät ohjaamaan kuntaja aluetason toimijoita asiakasryhmäkohtaisiin integroituihin toimintamalleihin (esim. perhekeskukset). Tällaiset muutossuunnat vaikuttavat myös johtajien työn luonteeseen. Erilaiset organisaatioja ammattirajat ylittävä yhteistyö asettaakin uudenlaisia haasteita organisaatioiden johdolle (Kramer, Day, Nguyen, Hoelscher & Cooper 2019). Moniammatillisen yhteistyön Integroiva johtaminen 133Uudistuva sosiaalija terveysala johtaminen on vaativaa jo yhdenkin organisaation sisällä: johdon tehtävänä on varmistaa yhteistyön sisäiset rakenteet ja antaa tukea työntekijöiden yhteistyön kehittämiselle ja käytännön toteuttamiselle. Oman organisaation tai yksikön johtamisen lisäksi vastuu eri toimialojen tai organisaatioiden välisestä monialaisesta yhteistyöstä on merkittävä muutos johtamistoiminnassa ja tuo johtamiseen vielä erityisiä lisäpaineita (Willumsen, Ahgren & Ødegård 2012). Sosiaalija terveysalan johtajat ovat vastuussa monialaisen yhteistyön johtamisesta monin eri tavoin, riippuen siitä millaisesta organisaatiosta on kyse ja millä johdon tasolla he toimivat (ylin johto, keskijohto, lähijohto). Suomessa on tällä hetkellä (syksy 2020) noin kymmenen isoa julkista maakunnallista sote-yhtymää, joissa sosiaalija terveydenhuolto, mukaan lukien perusterveydenhuolto ja erikois sairaanhoito, on jo keskitetty saman hallinnon ja budjetin alle. Tosin yhdistetyissäkin organisaatioissa syntyy helposti uusia siiloja ja uudenlaisia rajapintoja, kun käytännön toiminta on joka tapauksessa organisoitava pienempiin toimialueisiin ja yksiköihin. Esimerkiksi Siun Soten eli Pohjois-Karjalan sosiaalija terveyspalvelujen kuntayhtymän organisaatiorakenteessa oli artikkelin kirjoittamishetkellä viisi toimialuetta: terveysja sairaanhoitopalvelut, ikäihmisten palvelut, perheja sosiaalipalvelut, ympäristöterveydenhuolto ja pelas tuslaitosliikelaitos. Kullakin kuntayhtymän toimialueella on oma johtonsa. Jokainen toimialue jakaantuu edelleen useisiin osa-alueisiin, joilla myös on oma johtajansa. Maakunnallisten organisaatioiden ohella on edelleen olemassa erilaisia kuntayhtymiä ja muita sote-yhteistyön järjestämisen malleja. Myös yksittäisten kuntien organisaatioissa tarvitaan linkkejä eri hallinnonalojen kesken: esimerkiksi sivistystoimen palvelut ja työllisyyteen liittyvät niin sanotut kasvupalvelut ovat tärkeitä sote-alan kumppaneita. Julkisen sektorin yhteys yksityisen ja kolmannen sektorin toimijoihin luo vielä omanlaisensa vaatimukset johtamisyhteistyölle. Organisaatioiden ylin johto vastaa luonnollisestikin enemmän yhteistyön strategiasta ja rakenteista, keskija lähijohto puolestaan 134 Anneli Hujala, Erja Mustonen, Charlotte Klinga, Johanna Lammintakanen, Sanna Laulainen & Helena Taskinen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) sen käytännön koordinoinnista. Integroiva johtaminen on kuitenkin kaikkia johdon tasoja koskeva ilmiö. Työntekijöiden yhteistyön tukemisen lisäksi myös johtajien itsensä on opittava työskentelemään yhteistyössä muiden johtajien kanssa (ks. Laulainen, Zitting & Niiranen 2020 tässä julkaisussa). Olennaista integroivassa johtamisessa on se, että yhteistyö sinällään ei ole itseisarvo: sen tärkeimpänä lähtökohtana ja motiivina pitäisi olla vaikuttavien palvelujen tarjoaminen asiakaslähtöisesti, toisin sanoen palvelujen yhteensovittaminen asiakkaan kannalta mielekkäällä tavalla. Tämän artikkelin tavoitteena on nostaa esiin johtamisen ja johtajien roolin merkitys sosiaalija terveyspalvelujen integroinnissa. Tarkastelemme seuraavassa ensiksi sitä, miten johto luo perustan työntekijöiden asiakaslähtöiselle yhteistyölle ja toiseksi sitä, miten johtajat itse tekevät yhteistyötä keskenään. Aiemman tutkimuskirjallisuuden lisäksi pohdintamme perustuu tutkimusja kehittämishankkeisiin, joissa olemme olleet mukana.1 Johto monialaisen yhteistyön mahdollistajana Monialainen yhteistyö ei synny itsekseen, vaan sille tulee luoda johtamisella selkeät rakenteet ja toimintatavat. Johdon tulee myös varmistaa, että toimintaa kehitetään osana työtä niin, että kaikki tahot, joita asia koskee, pääsevät mukaan kehittämistyöhön (ks. Laulainen ym. 2020 tässä julkaisussa). Se vahvistaa heidän toimijuuttaan ja osallisuuden kokemusta näissä prosesseissa (ks. esim. Kaihlanen, Laulai1 Tässä artikkelissa on hyödynnetty Onnistu sote-integraatiossa -tutkimushankkeen (Hujala & Lammintakanen 2018) tuloksia. Hankkeessa tutkittiin sote-ammattilaisten välistä yhteistyötä haastattelemalla sote-ammattilaisia, johtajia ja asiakkaita. Tutkimushanke toteutettiin tiiviissä yhteistyössä Parempi Arki -kehittämishankkeen kanssa, jonka kohderyhmänä olivat paljon palveluja tarvitsevat yhteisasiakkaat (Oksman 2017). Lisäksi tässä artikkelissa on hyödynnetty Osaavan työvoiman varmistaminen sosiaalija terveydenhuollon murroksessa -tutkimushankkeen (COPE) havaintoja yhteistyötä edistävästä osaamisesta (esim. Zitting, Laulainen & Niiranen 2019). Integroiva johtaminen 135Uudistuva sosiaalija terveysala nen, Niiranen, Hietapakka & Sinervo 2019). Lisäksi on olennaista, että johto itse on sitoutunut yhteistyöhön ja tukee sitä jatkuvasti. Perusta integroinnille alkaa organisaation rakenteista. Käytännössä asiakkaiden sote-palvelujen yhteensovittaminen asiakaslähtöiseksi tapahtuu nimenomaan työntekijöiden tasolla. Johto on vastuussa siitä, että työntekijöiden yhteistyölle on organisaatiotasolla olemassa sovitut rakenteet ja pelisäännöt. Onnistu sote-integraatiossa -tutkimuksessa (Hujala & Lammintakanen 2018, 41) haastateltu johtaja painotti sitä, että johdon tehtävänä on laittaa rakenteet kuntoon, jotta työntekijät tietävät, miten toimia esimerkiksi eri tahoilta palveluja tarvitsevan yhteisasiakkaan kohdalla. … se on rakenne oltava, koska sen rakenteen kautta perustyöntekijät pystyy tuottamaan sen, mitä halutaan. Jos ei ole rakennetta, niin se [yhteistyö] jää liian paljon valinnan ja tilanteiden varaan. (Jx2) Organisaatioiden rakenteiden pitää siis tukea ja mahdollistaa selkeästi työntekijöiden yhteistyötä. Organisaatiotasolla yleisimpiä monialaista yhteistyötä mahdollistavia rakenteita ovat moniammatilliset tiimit, kuten kuntoutusja kotiutustiimit, jotka voivat olla joko pysyviä tai väliaikaisia toimintamalleja. Toinen yhteistyötä tukeva rakenne ovat eri tahojen yhteyksiä koordinoivat palveluohjaajat (case managerit) ja asiakastai palvelusuunnitelmat (Dunér & Wolmesjö 2015; ks. myös Ristolainen, Roivas, Mustonen & Hujala 2020 tässä julkaisussa). ICARE4EU-hankkeessa saatujen tulosten mukaan esimerkiksi monisairaiden potilaiden hoidon koordinoinnissa juuri moniammatilliset tiimit ja palveluohjaajat ovat koko Euroopan tasolla eniten käytössä olevia monialaisen yhteistyön malleja (Hujala, Taskinen & Rissanen 2017). Yhteistyötä voidaan toteuttaa myös palvelupolkujen tai palvelukokonaisuuksien avulla. Pirkanmaan sai2 Aineisto-otteet ovat Onnistu sote-integraatiossa -tutkimuksen (Hujala & Lammintakanen 2018) haastatteluista ja ne on merkitty seuraavasti: J=johtaja, numeroitu 1–9; T=tiimiläinen (sote-ammattilainen), numeroitu 1–14; x=puhujaa ei tunnistettu haastattelun tallenteelta. 136 Anneli Hujala, Erja Mustonen, Charlotte Klinga, Johanna Lammintakanen, Sanna Laulainen & Helena Taskinen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) raanhoitopiirin Perusterveydenhuollon yksikössä on rakennettu Monisairaan potilaan hoitoketju, jossa on otettu huomioon myös se, että erilaiset monisairaat tarvitsevat eri tavoin koordinoitua yhteistyötä (Terveysportti). Sosiaalija terveysministeriön selvityksessä todettiin, että sote-organisaatiot ovat maantieteellisesti hyvin eri vaiheessa edellä mainittujen monialaisten toimintamallien kehittämisessä (Lammintakanen, Rissanen, Peronmaa-Hanska, Joensuu & Ruottu 2016). Yhteistyötä voidaan luoda myös jo olemassa olevien rakenteiden sisään. Erilaisten erikoisasiantuntijoiden jalkauttaminen perusammattilaisten joukkoon on yksi uudenlainen tapa luoda yhdyspintoja eri toimijoiden välille. Esimerkiksi psykologeja on jalkautettu neuvoloihin ja sosiaalityöntekijöitä sairaaloiden akuuttiosastoille. Tällaiset rakenteelliset ratkaisut tukevat yhdessä tekemistä ja helpottavat vastaamaan asiakkaiden kokonaisvaltaisiin palvelutarpeisiin. Eräs rakenteellinen tai toiminnallinen yhteistyön muutos on myös se, että perinteisiä lähetekäytäntöjä on alettu korvata niin sanotuilla pikakonsultoinneilla. Etäyhteydellä, puhelimella tai suojatuilla ”piikkiviesteillä” pyritään aiempaa nopeamaan ja joustavampaan ad-hoc-tyyliseen tiedonvaihtoon ammattilaisten välillä. Uudet toimintatavat haastavat totuttuja rajoja ja niihin liittyviä byrokraattisia rutiineja, niillä ikään kuin ”pakotetaan tekemään yhteistyötä päivittäisessä toiminnassa” (Hujala & Lammintakanen 2018, 38). Yhteistyölle on siis jo olemassa erilaisia rakenteita, mutta ei riittävästi eikä tarpeeksi laajasti. Edellä mainitussa ICARE4EU-hankkeessa (Hujala, Taskinen & Rissanen 2017) selvitettiin monisairaiden potilaiden hoidon kehittämistä integraation avulla 30 Euroopan maassa. Selvitys kohdistui erilaisiin hankkeisiin ja toimintamalleihin, joita eri maissa oli toteutettu monisairaiden hoidon parantamiseksi. Monisairaiden hoidossa moniammatillista yhteistyötä tehtiin eniten perusterveydenhuollon sisällä; jossakin määrin se toteutui myös perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon välillä. Sen sijaan terveydenhuollolla ei ollut juuri lainkaan yhteistyötä sosiaali- Integroiva johtaminen 137Uudistuva sosiaalija terveysala huollon tai niin sanotun kolmannen sektorin tarjoaman epävirallisen hoivan kanssa. Rajoja ylittävät rakenteet ja toimintatavat ovat hyvä lähtökohta yhteistyölle, mutta se ei vielä riitä. Johdolta edellytetäänkin erityistä yhteistyötä vahvistavaa osaamista (ks. esim. Zitting ym. 2019). Johdon tuki yhteistyölle on ensiarvoisen tärkeää. Jos työntekijöiden yhteistyön halutaan rakentuvan kestävälle pohjalle, johdon on annettava sille varaukseton tukensa. Moniammatillinen ja poikkihallinnollinen yhteistyö ovat kuuluneet juhlapuheissa jo vuosikymmeniä. Siitä huolimatta vaikuttaa siltä, että monialaisen yhteistyön toteuttaminen jätetään liian usein pelkästään työntekijöiden vastuulle. Uusia yhteistyön malleja kehitetään usein erilaisissa hankkeissa. Ongelmana on, että nämä mallit eivät hankkeen loppumisen jälkeen jää elämään, vaikka ne olisivat hyviäkin, jos johto ei sitoudu jo alun perin hankkeen tavoitteiden tukemiseen. Onnistu sote-integraatiossa -tutkimushankkeessa haastateltu johtaja kuvasi Parempi arki -hankkeessa todettuja ongelmia sosiaalija terveydenhuollon yhteisten asiakassuunnitelmien tekemiseen liittyen seuraavasti (Hujala & Lammintakanen 2018, 40): … en oo nähnyt sellasta täällä [alue X] sellasta johdon sitoutumista hankkeeseen, mikä oikeasti takais vaikka sen, että jossain käytännössä olisi määritelty, että nyt tämä organisaatio toimii niin, että asiakkaille tehdään hoitoja palvelusuunnitelma. (J5) Parempi arki -hankkeeseen (Oksman 2017) osallistuneet sote-ammattilaiset antoivatkin sekä risuja että ruusuja johdon sitoutumiselle yhteistyön kehittämiseen. Osa hankkeen monialaisista tiimeistä joutui toteamaan, että ”johto ei konkreettisesti kuitenkaan ihan hirveesti tullut auttamaan” (Tx) tiimien suunnittelemien uudenlaisten yhteistyömuotojen toteuttamisessa ja eteenpäin viemisessä (Hujala & Lammintakanen 2018, 40). Toisaalta jotkut kehittämistiimit viestittivät, että osa johtajista oli ottanut monialaisen yhteistyön edistämisen va- 138 Anneli Hujala, Erja Mustonen, Charlotte Klinga, Johanna Lammintakanen, Sanna Laulainen & Helena Taskinen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) kavasti. Eräs haastatelluista johtajista totesi johtajan oman asenteen merkityksestä seuraavasti (Hujala & Lammintakanen 2018, 41): Mä ajattelen, että johtajalta vaatii ainakin tällä hetkellä semmosta asennemuutoksen johtamista… Sit tarvii tietysti ensin tarkistaa oma asenne… koska jos sä oot ite jotenkin takkuinen sen asian kanssa, niin et sä pysty johtaa sillai… (J7) Johdon tuki työntekijöiden yhteistyölle ei rakennu pelkästään ylhäältä-alas-suuntaisesti. Henkilöstön osallistaminen yhteistyön kehittämiseen alusta alkaen on perustavanlaatuinen johdon tukimuoto sen edistämiselle (Lammintakanen ym. 2016; ks. myös Laulainen ym. 2020 tässä julkaisussa). On kuitenkin ilmeistä, että uusia, totutut rajat ylittäviä yhteistyön toimintatapoja on vaikea jalkauttaa ilman johdon tukea. Vielä vaikeampaa on sitouttaa useamman organisaation johto hankkeiden tuloksena syntyneisiin rajat ylittäviin toimintamalleihin. Ongelmaksi voi muodostua myös se, että jos yhteistyörakenteet ovat kovin monia rajoja ylittäviä, niitä ei lopulta johda kukaan. Johdon tuki yhteistyölle tiivistyy siinä, miten sen arvostus näkyy käytännössä. Yksi yhteistyön edistämisen keskeinen käytännön ongelma onkin se, että yhdessä tekeminen ei sisälly organisaation suoriutumisen mittareihin. Onnistu sote-integraatiossa -tutkimuksessa todettiinkin, että johdon mielestä yhteistyö voi olla niin sanotusti ”negatiivinen suorite”. Toiminnan tuloksellisuutta seurataan erilaisten mittarien ja tilastojen avulla. Jos mittarit eivät tunnista ja ota huomioon monialaisen yhteistyön aikaa ja resursseja vaativaa luonnetta, se rajaa yhteistyön tekemistä. Onnistu sote-integraatiossa -tutkimuksessa haastateltu työntekijä kuvasi mittaamisen ja suoriutumisen yhteyttä yhteistyön ongelmiin tilanteessa, jossa tavoitteena oli ollut saada erikoislääkäreitä mukaan moniammatilliseen yhteistyöhön (Hujala & Lammintakanen 2018, 37): Integroiva johtaminen 139Uudistuva sosiaalija terveysala …siellä yks lääkäri toi esiin sen, että hän ei kovin mielellään osallistu tällaiseen, koska se ei näy hänellä suoritteena, kun hän osallistuu vain tällaiseen jonninjoutavaan ja että kun siihen, se merkitään jotenkin eri tavalla heidän kirjauksiinsa, ja se näkyy, se on hänelle negatiivinen suorite tämmönen. (T7) Yhteistyön vaikuttavuuden mittaaminen on vaikeaa, mutta sen huomioiminen ja sisällyttäminen suoriutumisen arviointiin jollakin tavalla voisi omalta osaltaan edistää sen käytännön toteutumista. Parempi arki -kehittämishankkeessa kokeiltiin asiakkaiden ottamista konkreettisesti mukaan monialaiseen kehittämistyöhön. Asiakkaiden mukanaolo avasi monen sote-ammattilaisen silmät näkemään, miten eri alojen ammattilaiset voivat tuoda ongelman ratkaisuun erilaisia näkökulmia. Yhteiset asiakas-caset konkretisoivat hyötyjä, joita eri osapuolet voivat saavuttaa yhteistyön kautta. Näin hyöty konkretisoitui: hankkeessa mukana olleet ammattilaiset huomasivat, että he ovat usein tehneet työtä samojen asiakkaiden kanssa toisistaan tietämättä. Yhteistyön koordinoinnilla pystytään siis paitsi turvaamaan palvelujen jatkuvuus myös poistamaan päällekkäistä työtä. (Oksman 2017.) Yhteenvetona johdon tuesta työntekijöiden monialaiselle yhteistyölle on seuraavassa listassa esitetty työntekijöiden toiveita sote-organisaatioiden johdolle sen edistämiseksi. Lista perustuu Onnistu sote-integraatiossa -tutkimuksen Parempi arki -kehittämishankkeen monialaisten tiimien haastatteluihin. 146 Anneli Hujala, Erja Mustonen, Charlotte Klinga, Johanna Lammintakanen, Sanna Laulainen & Helena Taskinen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) • tunnistaa, ketkä ovat – asiakaskokonaisuuksien näkökulmasta – hänen omia keskeisiä yhteistyökumppaneitaan johtajatasolla • sopii monialaisen yhteistyön työnjaosta ja resurssienjaosta muiden johtajien kanssa • ei rajoittaudu oman ammattitai johtajaidentiteetin puolustamiseen • näkee johtajayhteistyön voimavarana ja mahdollisuutena oppia toisilta • puuttuu palvelujen yhteensovittamisen ongelmiin, vaikka se vaatisi toisten ’tontille’ menemistä • pyrkii oman vastuualueensa suojelemisen ja osa-optimoinnin sijaan kokonaisuuden kannalta parhaaseen tulokseen. Yhteistyön onnistumista tulisi arvioida kuten muitakin johdon suoriutumisen osa-alueita. Erityistä huomiota kannattaa kiinnittää johtajien yhteistyön kehittämiseen käytännön tasolla; tästä hyvänä esimerkkinä ovat perhekeskukset, joissa johtotason vuoropuhelu näyttää toimivan hyvin (ks. Hujala ym. 2020, 30–31, 47–48). Integroiva johtaminen vaatii koko organisaatiolta johtamisjärjestelmän tarkastelua ja yhteisistä periaatteista sopimista. Integroiva johtaminen 147Uudistuva sosiaalija terveysala Lähteet Bihari Axelsson Susanna & Axelsson Runo 2009. From territoriality to altruism in interprofessional collaboration and leadership. Journal of Interprofessional Care 23(4), 320–330. Cameron Alisa, Lart Rachel, Bostock Lisa & Coomber Caroline 2014. Factors that promote and hinder joint and integrated working between health and social care services: a review of research literature. Health & Social Care in the Community 22(3), 225–233. D’Amour Danielle, Goulet Lise, Labadie Jeand-Francois, Leticia San Martin-Rodriguez & Pineault Raynald 2008. A Model and typology of collaboration between professionals in healthcare organizations. BMC Health Services Research 8(1), 1-14. Dunér Anna & Wolmesjö Maria 2015. Interprofessional collaboration in Swedish health and social care from a care manager’s perspective. European Journal of Social Work 18(3), 354–369. Fox Ann & Reeves Scott 201. Interprofessional collaborative patient-centred care: a critical exploration of two related discourses. Journal of Interprofessional Care 29(2), 113–118. Glasby Jon, Dickinson Helen & Miller Robin 2011. Partnership working in England – where are we now and where we’ve come from. International Journal of Integrated Care, 11 (Special 10th Anniversary Edition). http://doi.org/10.5334/ijic.545 Hujala Anneli & Lammintakanen Johanna 2018. Paljon sote-palveluja tarvitsevat ihmiset keskiöön. Kunnallisalan kehittämissäätiö, julkaisu 12. Helsinki. https://kaks.fi/julkaisut/paljon-sote-palvelujatarvitsevat-ihmiset-keskioon/ Hujala Anneli, Laulainen Sanna, Taskinen Helena, Aunola Anniina & Martikainen Jari 2020. Sote-johtajien yhteistyö: Neljä näkökulmaa integroivaan johtamiseen. Itä-Suomen yliopisto. https://epublications. uef.fi/pub/urn_isbn_978-952-61-3408-6/ Hujala Anneli & Oksman Erja 2018. Emotional Dimensions of Integrated Care for People with Multiple Complex Problems. Administration Sciences 8(4), 59–72. Hujala Anneli, Taskinen Helena & Rissanen Sari 2017. How to support integration to promote care for people with multimorbidity in Europe? On behalf of the ICARE4EU consortium. Policy brief 26, Health systems and policy analysis. European Observatory on Health systems and Policies, Brussel. https://www.euro.who.int/__data/ assets/pdf_file/0008/337589/PB_26.pdf Kaihlanen Anu, Laulainen Sanna, Niiranen Vuokko, Hietapakka Laura & Sinervo Timo 2019. ”Yrittäny vaan kestää pinnalla tai sil, pelastuslautalla”. Sote-henkilöstön näkemyksiä sosiaalija 148 Anneli Hujala, Erja Mustonen, Charlotte Klinga, Johanna Lammintakanen, Sanna Laulainen & Helena Taskinen Anneli Hujala & Helena Taskinen (toim.) terveydenhuollon muutosten keskeltä. Yhteiskuntapolitiikka 84(2), 152–164. Kivinen Tuula, Vanjusov Heidi & Vornanen Riitta 2020. Asiakkaan ääni: osallisuus ja vaikuttamisen mahdollisuudet. Teoksessa Hujala Anneli & Taskinen Helena (toim.) Uudistuva Sosiaalija terveysala. Tampere University Press, Tampere, 267–293. Klinga Charlotte, Hansson Johan, Hasson Henna & Sachs Magna Andreen 2016. Co-Leadership – A Management Solution for Integrated Health and Social Care. International Journal of Integrated Care 16(2), 1–9. Kramer Michael W., Day Eric Anthony, Nguyen Christopher, Hoelscher Carrisa S & Cooper Olivia D 2019. Leadership in an interorganizational collaboration: A qualitative study of a statewide interagency taskforce. Human Relations 72(2), 397–419. L1326/2010. Terveydenhuoltolaki. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/ 2010/20101326 L1301/2014. Sosiaalihuoltolaki. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/ 20141301 Lammintakanen Johanna, Rissanen Sari, Peronmaa-Hanska Erja, Joensuu Maarit ja Ruottu Tiina 2016. Johtaminen ja kehittäminen sosiaalija terveydenhuollossa. Monialaisen ja ammattiryhmäkohtaisen toiminnan käytännöt ja rakenteet. Sosiaalija terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016: 68. Sosiaalija terveysministeriö, Helsinki. Laulainen Sanna, Zitting Joakim & Niiranen Vuokko 2020. Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa. Teoksessa Hujala Anneli & Taskinen Helena (toim.) Uudistuva Sosiaalija terveysala. Tampere University Press, Tampere, 151–177. Liberati Elisa Giulia, Gorli Mara & Scaratti Giuseppe 2016. Invisible walls within multidisciplinary teams: disciplinary boundaries and their effects on integrated care. Social Science & Medicine 150, 31–39. Morgan Sonya, Pullon Susan & McKinlay Eileen 2015. Observation of interprofessional collaborative practice in primary care teams: An integrative literature review. International Journal of Nursing Studies 52(7), 1217–1230. Määttä Anne, Harkko Jaakko, Kalm-Akubardia, Maija 2019. Monialaisen yhteispalvelun johtamisjärjestelmä ja yhteensovittavan johtamisen mahdollisuus. Teoksessa Rajavaara Marketta, Määttä Anne, Kokko Riitta-Liisa & Tarkiainen Laura (toim.) Aktivointipolitiikkaa yhteisin palveluin. Näkökulmia työllistymistä edistävään monialaiseen yhteispalveluun. Kela, Helsinki, 88–101. Mönkkönen Kaarina & Kekoni Taru 2020. Monitoimijaisuus työntekijän haasteena. Teoksessa Hujala Anneli & Taskinen Helena (toim.) Uudistuva Sosiaalija terveysala. Tampere University Press, Tampere, 215–240. Integroiva johtaminen 149Uudistuva sosiaalija terveysala Oksman Erja 2017. Parempi Arki -hankkeen loppuraportti. https://pikassos. fi/aineistot/category/170-parempi-arki Perälä Marja-Leena, Halme Nina, Nykänen Sirpa & työryhmä 2012. Lasten, nuorten ja perheiden palveluja yhteensovittava johtaminen. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, Helsinki. http://urn.fi/ URN:ISBN:978-952-245-529-1 Pihlainen Vuokko, Kivinen Tuula & Lammintakanen Johanna 2019. Experts’ perceptions of management and leadership competence in Finnish hospitals in 2030. Leadership in Health Services 32(2), 280295. https://doi.org/10.1108/LHS-12-2018-0060 Ristolainen Hanna, Roivas Päivi, Mustonen Erja & Hujala Anneli 2020. Asiakaslähtöinen palveluohjaus. Teoksessa Hujala Anneli & Taskinen Helena (toim.) Uudistuva Sosiaalija terveysala. Tampere University Press, Tampere, 241–266. Rämgård Margareta, Blomqvist Kerstin & Petersson Pia 2105. Developing health and social care planning in collaboration. Journal of Interprofessional Care 29(4), 354–358. Terveysportti. Monisairaan hoitoketju. https://www.terveysportti.fi/dtk/ ltk/koti?p_artikkeli=shp00973 Vistbacka Stiina 2019. Työuran merkitykselliset tapahtumat ja kasvu johtajaksi sairaalaorganisaatiossa. Väitöskirja. Acta Wasaensia 420. Vaasan yliopisto, Vaasa. Willumsen Elisabeth, Ahgren Bengt & Ødegård Atle 2012. A conceptual framework for assessing interorganizational integration and interprofessional collaboration. Journal of Interprofessional Care 26(3), 198–204. Zitting Joakim, Laulainen Sanna & Niiranen Vuokko 2019. Lähija keskijohdon osaamisvaatimukset sosiaalija terveyspalvelujen integraatiossa. Yhteiskuntapolitiikka 84(4), 380–392.