Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa

45 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Raija Järvinen Riskitietoisuuden avulla voidaan vähentää epävarmuutta, virheitä ja varautua erilaisiin riskeihin. Artikkelissa käsitellään riskitietoisuutta ulottuvuuksien kautta. Yritysjohdon päätöksenteko käsittää sekä tietoisia että tiedostamattomia riskejä. Kaikkien tietoisten riskien todennäköisyyttä voidaan arvioida eri menetelmin, mutta lähes mahdottoman tehtävän edessä yritysjohto on pyrkiessään varautumaan myös tiedostamattomiin riskeihin. Tietoiset riskit voidaan edelleen jakaa ulkoisiin ja sisäisiin riskeihin, jotka molemmat puolestaan voidaan jakaa välillisin ja välittömiin riskeihin. Artikkelin tavoitteena on nostaa riskitietoisuus johtamiseen liittyvän päätöksenteon keskiöön ja osoittaa, että riskitietoisuutta kasvattamalla voidaan paremmin varautua epävarmaan tulevaisuuteen. Samalla tarkastellaan päätöksenteon ongelmia ja tarjotaan työkaluja päätöksentekoon riskien vallitessa. Johdanto Käytännössä kaikkiin päätöksentekotilanteisiin liittyy riskejä ja epävarmuutta. Päätöksiä tehdään usein vajavaisin perustein vertailemalla muutamia vaihtoehtoja tai vaihtoehdoista muutamia piirteitä (Kamppinen ym. 1995). Tämä nopeuttaa päätöksentekoa, mutta altistaa virheille. Riskitietoisuuden avulla voidaan vähentää epävarmuutta, virheitä ja varautua erilaisiin riskeihin. Erityisen haasteen muodostaa tulevaisuuden ja siihen liittyvien riskien ennakointi. Toisaalta, jos tulevaisuus olisi tunnettu, ilo ja yllätyksellisyys katoaisivat elämästä, sillä kaikki olisi tiedossa jo etukäteen. Jos maailmassa vallitsisi ”täysi” varmuus, elämästä tulisi helposti aika tylsää. Tästä huolimatta varmuuden tavoittelu on ihmisen syvä halu. Unelma kaiken ajattelun vangitsemisesta laskutoimitukseen on vanha ja kaunis. Jo 1600-luvulla filosofi Gottfried Wilhelm Leibniz visioi lukujen ja symbolien luomista kaikille Published in Ahteensivu, A., Koskinen, L., Kulmala, J. & Havakka, P. (eds) Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja (pp. 45-74). Tampere: Tampere University Press. ISBN 978-952-03-0701-1. 2018. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0701-1 46 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) ajatuksille ja sen seurauksena parhaan vastauksen kaikkiin ajateltavissa oleviin kysymyksiin (Leibniz 1690/1952). Leibnizin visio on edelleen toteutumatta. Riskitietoisuuteen liittyy myös pelkoja. Useat tutkimukset vahvistavat, että monet ihmiset pelkäävät asioita, joita he eivät todennäköisesti koskaan kohtaa elämässään, mutta ryhtyvät silmää räpäyttämättä vaarallisiin tekoihin. Tämä selittää, miksi vuoden 2001 World Trade Centerin kaksoistornien tuhon jälkeen sadat tuhannet matkustajat siirtyivät lentokoneesta auton rattiin, vaikka maanteillä onnettomuuden todennäköisyys on moninkertainen verrattuna lentoliikenteeseen. Monet myös pelkäävät villieläimiä, vaikka niitä ei juuri kaupungistuneessa ympäristössä tapaa, mutta sen sijaan nauttivat sellaisista harrastuksista kuten riippuliito tai seinäkiipeily. Gigerenzeriä (2015) mukaillen edellä mainittu kuvaus sopii riskitaidottomaan yhteiskuntaan, jossa riskitaidottomuuden syynä on, että riskitaitoja ei ole sisällytetty juuri minkään oppilaitoksen opetusohjelmaan. Siten riskitietoisuus ei ole kehittynyt arkipäivän taidoksi. Vastaavalla tavalla riskitaidottomuus ilmenee myös yritysjohtajien työssä. Suuri osa yrityksistä elää toimintaympäristön nopean muutoksen silmässä päivästä toiseen (Borg 1998), joten yrityksen menestys nyt ja tulevaisuudessa edellyttää monenlaisten riskien tunnistamista arkisen päätöksenteon yhteydessä ja tulevaisuuden ennakoinnissa. Artikkelin tavoitteena on nostaa riskitietoisuus johtamiseen liittyvän päätöksenteon keskiöön ja osoittaa, että riskitietoisuutta kasvattamalla voidaan paremmin varautua epävarmaan tulevaisuuteen. Artikkelissa kiinnitettään huomiota myös päätöksenteon ongelmiin ja tarjotaan työkaluja päätöksenteon tueksi. Artikkelin aluksi määritellään riskitietoisuuden avainkäsitteitä, sen jälkeen käydään läpi riskitietoisuuden ulottuvuuksia Erolan ja Louton (2000) liiketoimintariskien ryhmittelyä jatkokehittäen. Tämän jälkeen käsitellään erilaisia työkaluja johdon riskitietoisuuden kehittämiseksi sekä pohditaan epävarmuuden merkitystä johtamiseen liittyvissä päätöksentekotilanteissa ja tulevaisuuden ennakoinnissa. Artikkeli sisältää 15 aiheeseen liittyvää esimerkkiä suomalaisista yrityksistä. Niistä 13 perustuu Talouselämä-lehden julkaisemiin yritysanalyyseihin keväällä 2017. Yksi esimerkki on julkaistu Helsingin Sanomissa ja yksi Life Magazinessa, molemmat niin ikään keväällä 2017. 47 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja Riskitietoisuuden peruskäsitteitä Kaikkeen liiketoimintaan ja sen johtamiseen liittyy riskejä. Yritysjohdon yksi tärkeimmistä tehtävistä on riskien hallinta, vaikka päivittäisessä kielenkäytössä puhutaankin useimmiten, että ”asiat ovat hallinnassa” tai ”langat ovat käsissä” (Erola & Louto 2000). Tämä tarkoittaa, että yrityksen riskien on oltava hallinnassa, jotta yrityksen johtaminen onnistuisi halutulla tavalla. Kamppinen ym. (1995) määrittelevät, että kysymyksessä on päätöksenteko riskin vallitessa, kun seurauksia ei tunneta varmuudella, mutta eri seurausten todennäköisyydet tunnetaan. Riskin sijaan puhutaan epävarmuudesta, kun tiedetään että on vaihtoehtoisia tapoja toimia ja että eri toimilla on eri seurauksia, mutta seurausten todennäköisyyttä ei kyetä arvioimaan. Gigerenzer (2015) käyttää käsitteitä tunnettu riski ja tuntematon riski eli epävarmuus. Tunnettu riski kuvaa tilanteita, joissa kaikki vaihtoehdot, seuraukset ja todennäköisyydet tunnetaan ja ne voidaan mitata kokeellisesti. Tällöin päätökset perustuvat logiikkaan ja tilastolliseen ajatteluun. Lotto ja sattumaan perustuvat muut pelit ovat oivallisia esimerkkejä tunnetusta riskistä. Tuntematon riski puolestaan on olennainen osa reaalimaailmaa, joka on jatkuvassa muutoksessa ja jossa tuntemattomat riskit ovat yleisempiä kuin tunnetut riskit. Epävarmassa maailmassa optimaalista toimintatapaa ei voida määrittää laskemalla tarkkoja riskejä, vaan tällöin päätöksenteon perustana ovat mittaamisen sijasta tai sen lisäksi lähinnä intuitio ja nokkelat nyrkkisäännöt. Arkikeskusteluissa riskiä ja epävarmuutta ei useinkaan eroteta toisistaan siten kuin ne yllä on määritelty. Käsitteitä riski ja epävarmuus käytetään monissa yhteyksissä osittain tai kokonaan toistensa synonyymeinä. Tämä on sikäli ymmärrettävää, että molemmat sisältävät jonkin asteista todennäköisyyksien vertailua, vaikkakaan vertailut eivät välttämättä ole ollenkaan numeerisia tai eksakteja, vaan noudattavat enemmänkin tyyliä ”enemmistö” ja ”erittäin harvinainen” (vrt. Kamppinen ym. 1995). Riskin todennäköisyyttä on kolmea lajia: taajuus eli frekvenssi, fyysinen rakenne kuten mekaanisuus ja symmetrisyys sekä luotettavuus, josta klassisena esimerkkinä ovat silminnäkijöiden todistukset (ks. esim. Gigerenzer ym. 1989). Tietämättömyys on epävarmuutta syvempää. Tällöin oleellisia vaihtoehtoja ei tunneta, eikä myöskään eri vaihtoehtojen mahdollisia seurauksia. Kamppi- 48 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) sen ym. (1995) mielestä täydellinen tietämättömyys on ihmisille yhtä vierasta kuin täydellinen tieto: tietämättömyyttä pyritään muuttamaan perustelluiksi arvauksiksi, joiden varassa voidaan toimia. Gigerenzer (2015) korostaa, että riskitaito on modernissa teknologisessa yhteiskunnassa elämisen perustaito. Hän jopa vertaa riskitaidon tärkeyttä lukuja kirjoitustaitoon. Ilman riskitaitoa saattaa vaarantaa terveytensä, menettää rahansa tai joutua epärealististen pelkojen ja toiveiden ansaan. Termi riskitietoinen tarkoittaa sekä riskitaitoa että myös laajemmin tilanteita, joissa kaikkia riskejä ei tunneta tai ne eivät ole laskettavissa. Tietoinen tarkoittaa tarkkaavaista, neuvokasta ja viisasta. Riskitietoisuus edellyttää rohkeutta kohdata epävarma tulevaisuus, kykyä kriittisten kysymysten esittämiseen ja tarvittaessa myös auktoriteettien kyseenalaistamista. Riskitietoinen ei tarkoita riskin välttelyä eikä myöskään uhkarohkeutta. Ilman riskinottoa innovaatiot jäisivät syntymättä, hauskanpito jäisi historiaan ja rohkeus toimia puuttuisi. Lisäksi riskitietoisuus edellyttää perustietoa intuitiivisesta psykologiasta ja tilastollisen informaation ymmärtämistä. Molemmat näistä taidoista ovat välttämättömiä, mutta niiden lisäksi riskitietoisuuteen tarvitaan annos uteliaisuutta ja rohkeutta. (Vrt. Gigerenzer 2015.) Tärkeä osa riskitietoisuutta on syys-seuraussuhteiden ja kokonaisuuksien ymmärtäminen (Erola & Louto 2000). Riskitietoisuus kasvaa itse koettujen vaaratilanteiden ja omaa lähipiiriä sekä työssä että yksityiselämässä koskettavien riskikokemusten kautta (Peura-Kapanen & Järvinen 2006; Peura-Kapanen ym. 2007). Riskitietoisuutta kehittämällä voidaan monet uhkat muuttaa mahdollisuuksiksi: varautua ennakolta mahdollisiin riskeihin, kehittää yrityksen operatiivista toimintaa ja synnyttää uusia liikeideoita (Erola & Louto 2000). Nollariskin harha ilmenee, kun riskiä pidetään absoluuttisena varmuutena. Gigerenzer (2015) määrittelee, että absoluuttinen varmuus on mielentila, johon ei kuulu minkäänlaista epäilyä. Nollariskin harha ei synny vain ihmisten mielissä vaan sitä markkinoidaan ja mainostetaan paljon. Ongelmana on, että tosimaailma ja havaittu maailma ovat ristiriidassa keskenään. Gigerenzer (2015) myös väittää, että varmuuden tavoittelu on riskitietoisuuden suurin este. 49 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja Yritysjohtajat tekevät pääosan tärkeistä päätöksistään ajattelemalla. Ajattelun seurauksena saattaa syntyä monia virhemahdollisuuksia. Ajatteluvirhe tarkoittaa, että ajatteluprosessin seurauksena tehty ratkaisu johtaa odotettua huonompaan lopputulokseen. Ajatteluvirheeksi luetaan myöskin, että ei ole ajateltu, vaikka olisi pitänyt ajatella. Ajatteluvirheet ovat usein seurauksiltaan hyvin kalliita. Huolimattoman pohdinnan seurauksena tehdyt virheet saattavat maksaa yritykselle valtavia rahasummia tai suorastaan ihmishenkiä. (Saariluoma 1998.) Riskitietoisuuden ulottuvuuksia Tässä artikkelissa tukeudutaan Erolan ja Louton (2000) ehdotukseen riskien ryhmittelystä, jota sovelletaan riskitietoisuuteen seuraavasti. Ensiksikin yritysjohdon päätöksenteko ulottuu sekä tietoisiin että tiedostamattomiin riskeihin. Kaikkien tietoisten riskien todennäköisyyttä voidaan arvioida eri menetelmin, mutta lähes mahdottoman tehtävän edessä yritysjohto on pyrkiessään varautumaan myös tiedostamattomiin riskeihin. Tietoiset riskit voidaan edelleen jakaa ulkoisiin ja sisäisiin riskeihin, jotka molemmat puolestaan voidaan jakaa välillisin ja välittömiin riskeihin. Tietoinen riski on riski, jonka olemassa olon johto on tunnistanut ja joka osaltaan vaikuttaa johdon päätöksentekoon. Tietoinen riski otetaan, mutta tämä ei silti tarkoita, että johto olisi tunnistanut kaikki tähän riskiin liittyvät ulottuvuudet ja todennäköisyydet, vaikka itse riskin olemassaolo onkin tiedossa. Tiedostamaton riski liittyy usein tulevaisuuden tapahtumiin, joihin ei ole yrityksen toiminnassa tai johdon päätöksenteossa mitenkään varauduttu. Näitä ovat esimerkiksi markkinatilanteen äkillinen muutos uuden tuotteen tai uuden kilpailijan tullessa yllättäen markkinoille. Tiedostamaton riski on myös teknologian kehitys, jos se tuo yllättäviä uusia mahdollisuuksia tai jos uutta teknologiaa hyödyntävät innovaatiot syrjäyttävät yrityksen tuotteet markkinoilla. Tiedostamattomiin riskeihin sisältyy paljon epävarmuutta ja niihin on hankala varautua, koska niistä ei ole riittävästi tietoa ennen kuin ne ovat realisoituneet. 50 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) Alustatalous, digitalisaatio ja tekoäly ovat todella vahvoja trendejä maailmalla. Suomalaisissa yrityksissä ei kuitenkaan vielä ole täysin havahduttu siihen, kuinka nopeasti maailma muuttuu. ”Toivoisin, että hallituksissa ja johdossa otettaisiin suurempaa etunojaa” toteaa Nokiassa johtotehtävissä työskennellyt Tero Ojanperä. (Koho 2017, 10) Sisäiset riskit perinteisesti liitetään yrityksen operatiivisiin toimintoihin ja niihin liittyviin häiriöihin (esim. Erola & Louto 2000). Kun kysymyksessä on johdon päätöksenteko, sisäiset riskit liittyvät niihin päätöksiin, joilla strategista ja operatiivista toimintaa johdetaan. Nämä päätökset kohdistuvat muun muassa työprosesseihin, tietoja muihin järjestelmiin, henkilöresursointiin, automaatioasteeseen sekä tuotteiden ja toiminnan kehitykseen. Nykypäivänä erityisen haasteen tuovat järjestelmien, työmenetelmien ja lainsäädännön nopeat muutokset, jotka edellyttävät ajan tasalla pysymistä, jottei yrityksen kilpailuasema vaarannu. Valmet Automotive on kohdannut nykyisessä kehitysvaiheessaan useita edellä mainittuja sisäisiä riskejä: Autonvalmistaja Valmet Automotiven tehtaalla on mieletön vauhti päällä. Liikevaihto noussee tänä vuonna 400–500 miljoonaan euroon. Juuri hiljattain yhtiö ilmoitti, että avoinna olleita 1060 työpaikkaa haki lähes 4400 henkilöä. Tänä vuonna loppusyksystä Uudessakaupungissa on tehtaalla työssä 3700 autonrakentajaa – yli kaksi kertaa enemmän kuin viime vuoden lopulla. Lisäksi autotehtaan palveluksessa on Saksassa ja Suomessa valtava, noin tuhannen suunnittelijan tiimi, kun yhtiön kauppa Semconin 800 Saksan suunnittelijan ostosta varmistui pari kuukautta sitten... Rahaa siis palaa. Ei olekaan ihme, että Valmet Automotiven omistajat Suomen Teollisuussijoitus ja Pontos ottivat kiinalaisen kumppanin tasaamaan riskejä. (Kankare 2017a, 36) Ulkoiset riskit liitetään yrityksen toimintaan osana yhteisöä ja yrityksen ulkopuolista ympäristöä. Osana ympäröivää maailmaa yritys täyttää omaa rooliaan mahdollisimman tehokkaasti ja tuottavasti. (Vrt. Erola & Louto 2000.) Päätöksenteossa tämä näkyy siten, että johdon tehtävänä on kaikissa toimissaan ottaa huomioon menossa olevat ja tulevaisuudessa ennakoitavat muutokset yrityksen ulkoisessa toimintaympäristössä ja reagoida niihin siten, että toiminta on mahdollisimman menestyksellistä kulloisissakin olosuhteissa. 51 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja Ulkoiset riskit liittyvät sekä yrityksen mikroettä makroympäristöön. Mikroympäristöön kuuluvat yrityksen liikekumppanit, omistajat, asiakkaat, rahoittajat sekä muut yrityksen ulkopuoliset sidosryhmät. Suominen (2003) kutsuu osuvasti yrityksen mikroympäristöä erilaisten yrityksen ympärillä toimivien verkostojen ja riippuvuuksien vyyhdiksi, joka muodostaa löyhästi tai tiiviimmin toisiinsa liittyvien osien järjestelmän. Yritysjohto pystyy vaikuttamaan vain osaan mikroympäristöön liittyvistä ulkoisista riskeistä. Tärkeän liikekumppanin konkurssi saattaa vaikeuttaa yrityksen toimintaa eikä korvaavaa tahoa välttämättä löydy saman tien. Myös asiakkaat aiheuttavat monenlaisia riskejä yritysten toiminnalle, näistä esimerkkeinä varkaudet, ryöstöt, murrot ja häiriökäyttäytyminen (ks. Järvinen & Uuspelto 2009). Erityisesti tyytymättömiin asiakkaisiin kannattaa panostaa, sillä he voivat saada aikaan paljon tuhoa kertoessaan huonoista kokemuksistaan somessa. Rahoittajatkin saattavat kiristää luoton myöntöä tai lainaehtoja juuri silloin kun yritysjohto on päättänyt isoista investoinneista. Peliyhtiö Supercellin uusi omistaja Tencent alkoi heti yrityskaupan jälkeen jaella Supercellin pelejä omissa viestipalveluissaan, mutta muutoin on vielä epäselvää, millaisia muita suunnitelmia uudella omistajalla on tämän suomalaisyhtiön varalle. Supercellin toiminta kuitenkin jatkuu kuten ennenkin. Lokakuussa 2016 yhtiö sai nostettua Clash Royale -pelinsä takaisin parhaiten rahaa tuottavien mobiilipelien ykköspaikalle, kun pelitiimi kuunteli tyytymättömien pelaajien palautetta ja päivitti pelinsä niiden avulla. Supercell hyötyy myös nousevasta e-urheiluboomista, jossa se on ollut edelläkävijä. (Lappalainen 2017, 39) Ulkoisiin makroympäristöstä tuleviin riskeihin, kuten muun muassa poliittisiin tapahtumiin, terrorismiin, taloudellisiin suhdanteisiin, veroihin, lainsäädäntöön, valuuttakursseihin, yritysten on pääosin sopeuduttava, sillä vain hyvin suuret globaalit yritykset voivat vaikuttaa yhteiskunnan toimintaan itselleen suotuisasti. Neste on heittäytynyt täysillä ilmastopolitiikan luomaan uusiutuvien polttoaineiden liiketoimintaan ja se on kannattanut. Neste pähkii parhaillaan, mihin se rakentaa seuraavan uusiutuvia polttoaineita tekevän jalostamon. Vaihtoehtoina ovat USA tai Singapore. USA:n valtti ovat kasvavat markkinat, Singapore tarjoaa verottomuutta. Yli pari miljardia euroa toistaiseksi nielleet investoinnit joka ta- 52 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) pauksessa jatkuvat. Kysyntää uusiutuvalle polttoaineelle on, jopa Suomessa muutaman kuukauden ajan kaupatulle sataprosenttiselle My Dieselille. Vaikka Neste on pärjännyt Euroopan ja USA:n ilmastopolitiikan pyörityksessä loistavasti, epäilys kuitenkin itää, sillä ilmastomuutoksen torjunta on tehnyt energiabisneksestä entistäkin poliittisempaa. Neste on jo osoittanut, että se osaa ennakoida jopa Donald Trumpin politiikkaa. Sitä moni pitää isona uhkana yhtiölle. (Virta 2017a, 53) Välitön riski vaikuttaa toimintaan välittömästi ja sen seuraukset ovat heti nähtävissä. Esimerkiksi myrsky kaataa puun yrityksen varaston päälle ja osa varastosta tuhoutuu, tai tietokoneeseen päässyt virusohjelma tuhoaa sisällön välittömästi. Välillinen riski puolestaan itää pitkään ja sen kehittyminen on vaikeasti havaittavissa. Tällaisia riskejä ovat esimerkiksi tietokoneiden ohjelmavirheet, jotka ovat aluksi niin pieniä, että niitä ei huomata, mutta jotka pidemmällä aikavälillä aiheuttavat suuriakin virheitä. Edellisten lisäksi yrityksissä on myös piiloriskejä (Suominen 2003), joita ei ole aiemmin tunnistettu, mutta jotka mahdollisesti paljastuvat systemaattisen riskianalyysin myötä. Johtaminen riskien ja epävarmuuden vallitessa Johtaminen luo edellytykset työyhteisöjen toimivuudelle, kehittymiselle ja hyvinvoinnille (Widomski 2005). Viitala (2005 viitaten Northouse 1997) määrittelee johtajuuden prosessiksi, jossa yksilö vaikuttaa muihin ryhmän jäseniin niin, että ryhmän tai organisaation tavoitteet voitaisiin saavuttaa. Johtamisen Viitala (2005) jakaa kolmeen ulottuvuuteen: asiat, ihmiset ja muutos. Muutoksen johtamiseen liittyy päätöksenteon lisäksi visiointi, uusien ideoiden etsiminen ja yhteistyöhön kannustaminen. Johtaminen voidaan jakaa kolmeen luokkaan: taitopohjaiseen, sääntöpohjaiseen ja tietopohjaiseen toimintaan. Taitopohjainen toiminta on lähinnä tiedostamatonta reagointia ympäristöstä tehtyihin havaintoihin. Sääntöpohjaista toimintaa ohjaavat säännöt ja toiminta on tietoista. Tietopohjaisessa toiminnassa johtaja analysoi tilannetta ja päättelee toimintatapansa ottaen huomioon oman sisäisen mallinsa. Päätöksenteossa käytetään yleensä kaikkia kolmea toimintatapaa samanaikaisesti, mutta aiheesta ja tilanteesta riippuen niitä painotetaan eri tavoin. (Rasmussen 1982; 1987; Järvinen & Juvonen 53 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja 2010.) Meyerin Turun telakan menestys on vaatinut kaikkia edellä mainittuja toimintatapoja sekä lisäksi paljon syvää asiantuntemusta toimialalta: Meyerin perhe tuli Turun telakan omistajaksi loppukesällä 2014. Saksalaiset ovat kääntäneet telakan uudelleen voitolliseksi hämmästyttävän nopeasti. Telakka on tehnyt liikevoittoa Meyereiden kahden täyden toimintavuoden aikana jo 53 miljoonaa euroa. Laivateollisuuden uskomaton vuosi lennätti Meyer Turun telakkaa viime vuonna eteenpäin. Toimitusjohtaja Jan Meyerin suurin ongelma onkin nyt siinä, miten Turun ennätykselliset vuoteen 2024 ulottuvat tilaukset saadaan toteutettua kunnialla eteenpäin. Uudet yli kahden miljardin euron lng-risteilijät ovat juuri sitä Turkua, mitä koko Suomi on kaivannut. Turussa rakennetaan rohkeasti uutta tekniikkaa, kun nesteytetyn maakaasun lisäksi risteilijöihin tulee ainutlaatuiset polttokennojärjestelmät. Polttokennoilla risteilijät pystyvät ylläpitämään likimain saasteettomasti laivan hotellitoimintoja, kun laiva on satamassa. Esimerkiksi Karibian oloissa tämä tarkoittaa sitä, että laivan suuria päämoottoreita ei tarvitse käyttää sähkön ja lämmön tekemiseen. Karibian saarilla on harvoin sellaista infraa, että laivat saisivat tarvitsemansa sähkön suoraan satamasta. (Kankare 2017b, 45) Arkinen yritystoiminta sisältää runsaasti erilaisia riskejä ja epävarmuustekijöitä, joiden parissa yrityksen johdon on pystyttävä elämään (Suominen 2003). On selvää, että epävarmassa maailmassa kaikkea ei voi suunnitella etukäteen. Siinä jokainen silta voidaan ylittää vasta, kun sille saavutaan ei etukäteen. Toisaalta yritysjohdon on tehtävä päätöksiä silloinkin, kun laskelmat eivät tuota selkeitä vastauksia. Edellisestä huolimatta moni kokous päättyy toteamukseen, että tarvitaan enemmän aineistoa. Tällöin jokainen kokoukseen osallistuja todennäköisesti nyökkää ja huokaa helpotuksesta, että hankalaa päätöstä on lykätty. Kun lisäaineistoa on saatu, päätös saattaa edelleen viivästyä. Kaikkien aika menee hukkaan uusissa kokouksissa, joiden jälkeen odotetaan yhä vain lisää aineistoa. Päättämättömyys tai viivyttely päätösten teossa on defensiivisen päätöksenteon muoto, jota harjoitetaan kustannuksista piittaamatta oman maineen turvaamiseksi tai ”kasvojen säilyttämiseksi”. Näissä tilanteissa on oikein muistuttaa, että sekin on päätös, jos päätetään, että ei tehdä mitään (vrt. Jämsä 2005). Väärässä olemisen pelko voi myös lamauttaa päätöksentekijän. Näin käy tilanteissa, joissa useat eri päätösvaihtoehdot tuntuvat yhtä hyviltä, mutta ovat kovin erilaisia (Vartia 2005). Edellisestä kritiikistä huoli- 60 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) temattomaksi jääneen meteorologin kerrotaan ennustaneen viikonlopun säätä seuraavasti: Sateen todennäköisyys lauantaina 50 prosenttia. Sateen todennäköisyys sunnuntaina on myös 50 prosenttia. Niinpä todennäköisyys sille, että viikonloppuna sataa, on 100 prosenttia. Todennäköisyysteoria antaa parhaan vastauksen silloin, kun pelin säännöt ovat varmat ja toistuvat täsmälleen samanlaisina: kun kaikki vaihtoehdot, seuraukset tai todennäköisyydet tunnetaan tai ne voidaan laskea (Gigerenzer 2015). Todennäköisyydelle voidaan esittää kaksi tulkintaa: objektiivinen ja subjektiivinen. Objektiivisen tulkinnan mukaan todennäköisyys on tapahtumien ja olioiden ominaisuus, kun taas subjektiivisen tulkinnan mukaan todennäköisyys on uskomusten ominaisuus, eräänlainen varmuusaste. Objektiivinen tulkinta on tapana jakaa edelleen kahteen alalajiin: frekvenssitulkintaan ja propensiteettitulkintaan. Frekvenssitulkinnan mukaan todennäköisyys on äärettömän pitkien tapahtumasarjojen ominaisuus ja propensiteettitulkinnan mukaan todennäköisyys on yksittäisen tapahtuman tai tilanteen ominaisuus. (Kamppinen ym. 1995.) Tieliikenteen onnettomuusriskit edustavat frekvenssitulkintaa, vastaavasti esimerkiksi yhden yksittäisen ydinvoimalan rakentamisriskit edustavat propensiteettitulkintaa. Kamppinen ym. (1995) ihmettelevät todennäköisyyslaskennan nykyisin saamaa valta-asemaa, kun aiemmin ihmiskunta pärjäsi vuosituhannet ilman sitä. Epävarmuutta on niin paljon, että elämässä on vain vähän tilanteita, jolloin riski voidaan laskea tarkasti. Laskentaa vaikeuttaa tosiseikka, että usein riskit ovat yhdistelmä enemmän tai vähemmän tunnetuista asioista. Tämä pätee myös johtamiseen liittyvään päätöksentekoon: tilastolliset laskelmat eivät yksin riitä tai niitä ei edes ole saatavilla. Ehkä neutraalimpi tapa suhtautua eri menetelmiin on, että jokaisella niistä on aikansa ja paikkansa ja usein niiden yhdistelmät tuottavat parhaan lopputuloksen. Suominen (2003) ehdottaa riskitietoisuuden ja päätöksenteon tueksi yritysjohdon toimesta laadittua koko riskikenttää koskevaa systemaattista riskianalyysia, jossa voidaan käyttää apuna erilaisia asiantuntijahaastatteluja sekä kysymysja arviointilomakkeita. Niin ikään Suominen edellyttää, että analyysiin sisällytetään myös yrityksen koko liiketoimintaverkosto. Kamppinen 61 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja ym. (1995) esittelevät havaitun riskin menetelmää (risk perception method). Havaitun riskin ajatellaan olevan muunnos todellisesta riskistä. Olennaista on riskien sijoittuminen aikaan, riskien pelottavuus, riskien kohdentuminen, tieto riskistä, vaihtoehdot riskille ja katastrofin mahdollisuus. Gigerenzer (2015) puolestaan uskoo, että ”vähemmän on enemmän”. Tällä hän tarkoittaa, että monimutkaiseen ongelmaan etsitään usein liian monimutkaista ratkaisua. Ja kun se ei toimi, etsitään vielä monimutkaisempaa. Monimutkaisia kokonaisuuksia on vaikea ymmärtää, helppo käyttää väärin ja ne ovat mahdollisesti vaarallisia. Siksi epävarmassa maailmassa monimutkaiset ongelmat eivät aina edellytä monimutkaisia ratkaisuja. Monimutkaisuutta hallitaan usein luokittelemalla, mutta Talebin (2007) mukaan siinäkin on vaaransa: luokittelu johtaa aina todellisuuden yksinkertaistamiseen, joka puolestaan saattaa johtaa olennaisten rakenteiden väärin ymmärrykseen. Heuristiikan avulla voidaan käsitellä epävarmuutta nokkelilla nyrkkisäännöillä. Nyrkkisääntöjen eli heuristiikan ansiosta päätöksenteko nopeutuu lähes ilman lisäinformaatiota. Yhdellä nyrkkisäännöllä ei voida ratkaista kaikkia ongelmia ja sen vuoksi nyrkkisääntöjä käytetään joustavasti ja tilannekohtaisesti sääntöjen ”työkalupakista”. Nyrkkisäännöt erilaisten tarkistuslistojen muodossa ovat yksinkertainen ja halpa keino parantaa turvallisuutta ja pelastaa ihmishenkiä. Ne sopivat hyvin tilanteisiin, joissa on tarvetta reagoida nopeasti. (Heuristiikasta tarkemmin ks. Gigerenzer & Todd 1999; Kamppinen ym. 1995.) Yksi tärkeimmistä yritystoiminnan nyrkkisäännöistä on tunnistaa yrityksen ydinosaaminen ja pitää se tiukasti omissa käsissä (Erola & Louto 2000). Nyrkkisääntöjä voidaan käyttää tietoisesti tai tiedostamatta. Jos niitä käytetään tiedostamatta, syntyvää arviota sanotaan intuitioksi eli aavistukseksi. Intuitio on arvio a) joka ilmaantuu nopeasti tietoisuuteen, b) jonka taustalla olevista syistä ei ole täyttä tietoisuutta, vaikka c) se on niin vahva, että se johtaa toimintaan (Gigerenzer 2015). Intuitio ei ole kuudes aisti, ei selvänäköä eikä myöskään Jumalan ääni, vaan tiedostamattoman älykkyyden muoto. Vaistomainen tunne johdattaa siihen, että johtaja tietää mitä on tehtävä, muttei pysty selittämään miksi. Toisin sanoen, intuitio edustaa tiedostamatonta tietoa, mutta tiedon lähdettä on mahdoton tunnistaa. Huippujohtajien käyttä- 62 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) mät nyrkkisäännöt ovat usein tiedostamattomia, joten ne ovat intuition määritelmän mukaisia. Tällaisia ovat muun muassa ”Palkkaa aina hyviä ihmisiä ja anna heidän tehdä työnsä (rauhassa)” (Maidique 2012). Suuri tiedon määrä ei välttämättä paranna päätöksentekoa. Tosiasiassa epävarmassa maailmassa enemmän informaatiota ja laskentaa sisältävät monimutkaiset päätöksenteon menetelmät voivat olla huonoja ja ne saattavat aiheuttaa vahinkoja herättämällä perusteetonta varmuutta. Muun muassa Taleb (2007) on huolissaan, että yksityiskohtainen tieto empiirisestä todellisuudesta sisältää ”kohinaa”, joka sekoittuu todellisen informaatioon. Taleb (2007) myös ihmettelee, miten siirtyä erikoistapauksista loogisesti yleisiin päätelmiin. Mistä tietää, että havainnot tietyistä asioista ja tapahtumista riittävät niiden muiden ominaisuuksien päättelemiseen? Miten huomioida havaintoihin perustuvassa tiedossa mahdollisesti piileviä sisäänrakennettuja ansoja? Kamppinen ym. (1995) vahvistavat, että todellisuudessa johtajat ottavat päätöksissään huomioon useita erilaisia seikkoja kuten esimerkiksi informaation keräämiseen käytettävissä olevan ajan ja muut resurssit tai vaihtoehtoisesti tyytyvät rationaaliseen ja vähemmän resursseja vaativaan ratkaisuun. Aina ei ole aikaa turvautua tilastoihin, laskelmiin tai tietokonemalleihin, joiden tavoitteena on alentaa epävarmuutta. Gigerenzerin (2015) tutkimuksissa johtajat vahvistivat, että monesti riskejä ei yksinkertaisesti ole voinut laskea tai aikaa ei ole ollut riittävästi tausta-aineiston kokoamiseen. Lisäksi Gigerenzerin (2015) johtajatutkimukset viittaavat siihen, että mitä korkeammalla hierarkiassa johtajat ovat, sitä enemmän he luottavat vaistoonsa tilastojen ja laskentamallien sijaan tai ohella. Perusteluksi intuition käyttöön rationaalisen päätöksenteon sijaan saattaakin muodostua ongelma luotettavien arvioiden, laskelmien ja ennusteiden saatavuudesta. Siten ennusteiden epävarmuus onkin usein syy välttää asioihin puuttumista ja siirtää seurauksiltaan epävarmoja päätöksiä myöhempään ajankohtaan. (Vartia 2005.) Yrityksen johtamiseen ja päätöksentekoon on myös tarjolla kosolti konsulttiapua. On kuitenkin runsaasti todisteita, että monet konsulttien antamat ns. asiantuntijaneuvot voivat olla vaarallisia, sillä edes riskin asiantuntijat eivät aina itsekään ymmärrä riskejä tai eivät osaa kertoa niistä ymmärrettävästi. 63 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja Asiantuntijoilla voi myös olla aiempia sitoumuksia tai eturistiriitoja, joista he eivät välttämättä kerro toimeksiantajilleen. (Vrt. Gigerenzer 2015.) Riskitietoisuus tulevaisuuden ennustamisessa Kaikkeen yritystoimintaan liittyy huomattavan paljon tulevaisuuteen kohdistuvaa epävarmuutta sekä tulevaisuuteen liitettyjä odotuksia ja uskomuksia. Lukuisat yrityskuolemat, konkurssit ja saneerausratkaisut sisältävät viestejä toteutumattomista odotuksista. Tällöin yrityksessä tai sen ympäristössä on tapahtunut jotain sellaista, minkä olemassaoloon tai esiintymisen todennäköisyyteen yrityksen johto ei ole varautunut tai heillä on ollut tapahtuneesta vain vajavainen kuva (Suominen 2003). Suominen (2005) uskoo, että riskit voivat ”hiipiä” yritykseen lähes huomaamatta. Tähän viittaa myös Järvisen ja Juvosen (2010) tutkimus, jossa sekä johtajat että henkilökunta katsovat, että yrityksen riskikenttä ei ole juurikaan muuttumassa tulevaisuudessa. Nämä tulokset ovat huolestuttavia, sillä tosiasiassa riskikenttä on jatkuvassa muutoksessa; uusia riskejä syntyy koko ajan ja ne pitäisi pystyä tunnistamaan, jotta niihin voisi varautua. Samaan aikaan jo tunnettujen riskien painoarvo muuttuu ajan kuluessa. Selitys saattaa löytyä Pöyryn (2008) tutkimuksesta, jonka mukaan riskit ja riskienhallinta toimintoina etsivät vielä paikkaansa liikeyritysten rakenteissa ja prosesseissa. Erityisesti taloudellinen toiminta edellyttää käsitystä toimintaympäristön tulevista tapahtumista. Liian myöhään toteutetut toimenpiteet eivät enää auta ja siksi tulevaisuutta on pohdittava tässä hetkessä. Yritysjohto joutuu tulevaisuutta suunnitellessaan arvioimaan investointiprojekteja ja työvoimatarpeita, mutta sen lisäksi myös asiakkaitaan, talouden suhdanteita, lainsäädännön ja verojärjestelmien muutoksia sekä poliittista ilmapiiriä ja päätöksentekoa. (Vrt. Vartia 2005.) Ruokayhtiö Fazer porskuttaa iloisesti investoiden. Fazer pysyy kiinni terveystrendissä, investoi uuteen liiketoimintaan ja odottaa sieltä kasvua. Terveys ja hyvinvointi eivät mene pois muodista, mutta kuluttajat ovat ailahtelevaisia sen suhteen, millä milloinkin pitävät hyvinvointiaan yllä. (Hakola 2017a, 36) 64 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) Riskitietoisuuden tulisi olla osa jokaisen yrityksen strategista päätöksentekoa (strategiaprosessista tarkemmin katso esim. Lindroos & Lohivesi 2004). Tämä konkretisoituu erityisesti liiketoiminnan suuntautuessa uusille alueille tai liiketoimintaa supistettaessa. Jos uusia strategioita ei valmistella huolellisesti, riskitietoisuus saattaa hämärtyä. Etenkin yritysostoihin liittyy piileviä riskejä, joista ostava yritys ei välttämättä neuvotteluvaiheessa ole tietoinen. (Suominen 2003.) Mehiläisen yksi vahvuus on ostettujen yritysten haltuunotto, eikä se ole tehnyt kaupoissa isoja virheitä. Vuonna 2016 Mehiläinen osti hoivayhtiö Mainio Vireen. Sen jälkeen Mehiläinen luopui ostamansa yrityksen brändistä ja hoiti sulautumisen emoyhtiöön alle vuodessa. Mehiläinen näyttää osaavan sote-pelin ja se osaa myös laskea, millaisin ehdoin toiminta kannattaa ja milloin ehdot ovat liian huonot. Yhtiö on tehnyt tähän mennessä jo kymmeniä yrityskauppoja ja se aikoo jatkaa samaan tahtiin. Niinpä Mehiläinen onkin sotepalvelujen markkinaykkönen, jonka asiakkaina on yli miljoona suomalaista työterveyshuollon, kuntien rahoittamien palvelujen ja itse maksettujen palvelujen kautta. (Holtari, 2017b, 43) Czerlinski ym. (1999) vertasivat 20 ennustemenetelmää arvioivaa tutkimusta. Käytetyt menetelmät olivat moniulotteinen regressio, ”ota paras” ja tukkimiehen kirjanpito. Moniulotteinen regressio perustuu kaikkien vaihtoehtojen mukaan ottamiseen ja niiden painottamiseen eri tavoin. Tukkimiehen kirjanpito asettaa kaikki vaihtoehdot samanarvoiseen asemaan. ”Ota paras” vaihtoehdossa päätöksentekijä valitsee parhaan ”vihjeen” tai parhaalta tuntuvan vaihtoehdon ja jättää muut huomiotta. Tukkimiehen kirjanpito osoittautui parhaaksi ennustemenetelmäksi ja moniulotteinen regressio huonoimmaksi. Sen sijaan tilanteissa, jossa kaikki vaihtoehdot ja niiden muuttujat tunnetaan hyvin, moniulotteinen regressio on tuloksiltaan paras menetelmä. Siten monimutkaiset mallit toimivatkin parhaiten menneisyyden selittämisessä, mutta ne eivät toimi ennustamisessa, koska tällöin suuri osa muuttujista on tuntemattomia. Tulevaisuuden ennakointi on yksi tärkeimmistä riskienhallintakeinoista (vrt. Flin 1998; Flin ym. 2000). Erityisen hyvin tämä pätee asiakkaiden aiheuttamiin riskeihin ja uhkatekijöihin (Järvinen & Uuspelto 2009). Järvisen ja Juvosen (2010) tutkimus antaa viitteitä, että tulevaisuudessa yritysjohdon 65 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja näkökulmasta riskit kulminoituvat yrityksen asiakassuhteisiin, verkostoihin, henkilöstön osaamiseen ja johtamistaitoihin. Palvelun merkitys korostuu riskitietoisuuden myötä (vrt. Järvinen & Uuspelto 2009). Hyvän palvelu ehkäisee riskien toteutumista, tai palvelun avulla voidaan ratkaista jo syntyneitä yrityksen sisäisiä ja ulkoisia uhkatilanteita, tai ainakin rajoittaa jo aiheutuneita vahinkoja. Riskitietoisuutta voidaan kasvattaa muun muassa negatiivisia asiakaskohtaamisia harjoittelemalla, kriisiviestintään perehtymällä ja henkilökunnan keskinäistä kommunikaatiota lisäämällä. Tieteellisten keksintöjen hyödyntäminen yritysten käyttöön tapahtuu vaihtelevalla viiveellä. Käytännön sovellutuksia hidastavat muun muassa mahdolliset suuret fyysiset ja henkiset investoinnit sekä sosiaalisten muutosten hitaus innovaatioiden hyväksymisessä (Vartia 2005). Valitettavasti ennustajat ovat usein epäonnistuneet surkeasti odottamattomien keksintöjen aiheuttamien suurten muutosten ennakoinnissa, mutta myös vähäinen muutos on yleensä ollut hitaampaa kuin he ovat odottaneet. Kun uusi teknologia ilmaantuu, se joko karkeasti aliarvioidaan tai vakavasti yliarvioidaan väittää Taleb (2007). Bensakauppias St1 on omalla tekniikallaan kehittänyt etanolin, jota tuotetaan jo nyt ruoantähteistä ja jatkossa myös sahanpurusta. Ongelmaksi ovat muodostuneet etanolilla toimivat autot, joiden määrä on laskenut, koska ne eivät noudata uusimpien päästönormien alarajoja. St1 on kuitenkin viestinnässään onnistunut korostamaan bioetanolihankkeitaan ja siten pitämään ympäristöimagonsa kunnossa. (Virta 2017b, 45) Kaikesta varautumisesta ja ennakoinnista huolimatta poikkeusolot saattavat romahduttaa yrityksen liiketoiminnan yhdessä yössä (Suominen 2003). Sen seurauksena yritysjohto voi vain todeta sarkastisesti, että tilastollisesti edistyneet tai monimutkaiset menetelmät eivät tuottaneet sen parempia ennusteita kuin yksinkertaisemmat menetelmät (vrt. Makridakis & Hibon 2000). Itse asiassa poikkeusoloja harvoin pysytään ennustamaan mitenkään. Venäjän asettamat elintarvikkeiden tuontikiellot ovat yhä voimassa ja Euroopan lihamarkkinoilla vallitsee ylituotanto. Lihaa on myyty halvalla, mikä näkyy tuottajahinnoissa ja lihanjalostajien katteissa. (Hakola 2017b, 37) 66 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) Gigerenzer (2015) väittää, että yritysjohtajien, poliitikkojen, median ja kansalaisten halu tietää ja ymmärtää tulevaisuutta ylläpitää miljardiluokan bisnestä, jonka perustana ovat tietokonemallit, jotka tuottavat vuodesta toiseen johdonmukaisesti virheellisiä ennusteita. Toisin sanoen, asiantuntijat tarjoavat yritysjohtajille varmuuden harhaa. Helsingin Sanomissa yhtenä hyvänä ennusmerkkinä on perinteisesti pidetty työpaikkailmoitusten määrää. Se on usein ollut HS:n sisällä ensimmäisten mittareiden joukossa näyttämässä, että nousukausi tai taantuma tekee tuloaan. Vastaavia mittareita löytää sieltä, missä taloudellisen toimeliaisuuden kasvu tai hiipuminen näkyy välittömästi, kuten taksin käytössä… [Sen sijaan] erilaiset samppanja-, huulipunaja suklaaindeksit sekä hameen pituus -indeksi ovat hauskoja, mutta ei niihin oikeasti voi luottaa. (Raeste 2017, A9) Gigerenzer (2015) tarjoaa lähihistoriasta osuvan esimerkin väärästä varmuudesta. Hänen mielestään kyvyttömyys ennakoida rahoituskriisejä liittyy käytettyihin teoreettisiin malleihin, jotka saattavat toimia lyhyellä aikavälillä, mutta ne eivät pysty ennustamaan edessä häämöttävää tuhoa. Yhdysvaltain asuntomarkkinoiden riskien arviointi perustui historialliseen aineistoon ja malleihin, jotka olivat hengeltään samanlaisia kuin seuraantosääntö. Kun asuntojen hinnat jatkoivat nousuaan, riski näytti pienenevän. Luottamus vakauteen oli korkeimmillaan juuri ennen subprime -lainakriisin käynnistymistä keväällä 2008. Luomalla virheellisen varmuuden tunteen tunnetun riskin mallit pikemminkin edistävät tuhoa kuin estävät sen. Mallit tuottavat täsmällisiä lukuarvoja epävarmoille riskeille ja siten luovat harhaista varmuutta. Tämän vuoksi mallien mahdottomaksi arvioima tapahtuma saattaa tapahtua täysin ennakoimattomasti. (Gigerenzer 2015, 48–49) Rahoituskriisejä voitaisiin ehkä pehmentää ottamalla malleihin mukaan taloustieteilijä Hyram Minskyn (1982) arvio talouden riskinoton syklisyydestä. Minsky nimittäin väittää, että vakaus ja kriisien puuttuminen rohkaisevat riskinottoon, omahyväisyyteen ja alentuneeseen tietoisuuteen ongelmien mahdollisuudesta, ja kun vakautta seuraa kriisi, ihmiset ovat järkyttyneitä ja pelkäävät varallisuutensa investoimista. Gigerenzerin (2015) mielestä on paradoksaalista, että edelleen maailman rahojen hoitaminen on pankkien analyytikoiden ja varainhoitajien vastuulla. Osaavatko he ennustaa tulevaisuudessa 67 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja paremmin valuuttaja osakekurssit? Todennäköisesti eivät osaa. Sijoittajat haluavat kuitenkin uskoa, että he osaavat, ja pankit tekevät parhaansa pitääkseen tätä harhaa yllä. Väärä varmuus voi aiheuttaa valtavia vahinkoja ( Gigerenzer 2015). Taleb (2007) jakaa tämän mielipiteen ja lisää, että ihmisen mieli on ihmeellinen selityskone, joka pystyy rakentamaan selityksen kaikenlaisille ilmiöille, mutta ei yleensä pysty hyväksymään ennustamattomuuden ajatusta. Luottamus ja tunteet osana riskitietoisuutta ja johtamista Ilman riskiä ja epävarmuutta ei ole luottamusta. Luottamus toisen osapuolen toimiin tai lupauksiin sisältää aina sekä onnistumisen että epäonnistumisen riskin, joka on kunkin johtajan omista teoista tai tahdosta riippumaton ( Castelfranchi & Falcone 2010). Luottamus on kontekstija tilannespesifi käsite ja siten sen sisältö vaihtelee olennaisesti toimialakohtaisesti (Blomqvist 1997; 2002). Useimmiten luottamusta kuvataan seuraavilla adjektiiveilla: rehellisyys, luotettavuus, uskottavuus, hyväntahtoisuus, tavoitteiden toteuttaminen ja kompetenssi (Kantsberger & Kunz 2010). Epäluottamus puolestaan voi olla myös merkki ylireagoinnista mahdollisiin riskeihin ja epävarmuustekijöihin sen sijaan, että sillä olisi liittymäpintaa todellisuuteen tai aiempiin kokemuksiin. Elisa on mennyt pitkälle työnteon vapaudessa. Ihmisillä ei ole omia työpisteitä. He voivat istua missä tahansa tai sitten kotona, jos se työtehtävien puolesta onnistuu. ”Omassa tiimissäni on ihmisiä, joiden työ tapahtuu usealla paikkakunnalla. En suoraan sanottuna tiedä missä he työnsä tekevät. Luotan siihen, että he toimivat fiksusti”, sanoo Elisan henkilöstöjohtaja Merja Ranta-aho. Ranta-aho kuljettaa tarjottimensa rauhalliseen pöytäryhmään Elisan uudessa ruokalassa ja toteaa: ”Monet tulevat tänne tekemään töitä, aamutai iltapäiväkahville. Tuntuu melkein kuin ei töissä olisikaan, kun voi olla tällaisessa kahvilaympäristössä”. (Lähteenmäki 2017, 29) Castelfranchi ja Falcone (2010) nimeävät luottamukseen sisältyvät riskit seuraavasti: a) epäonnistumisen riski, b) tappion riski ja c) odottamaton vahinkoriski. Epäonnistuminen saattaa aiheuttaa turhautumista, tappiot voivat olla rahallisia, aikaan sidottuja, turhaa vaivannäköä tai muuta vastaavaa ja vahin- 68 Raija Järvinen Aarno Ahteensivu, Lasse Koskinen, Jarna Kulmala & Pauliina Havakka (toim.) koriski saattaa toteutuessaan aiheuttaa paitsi aineellisia ja aineettomia resurssitappioita, myös pettymyksiä. Erityisesti finanssialalla riski ja luottamus on kytketty toisiinsa siten, että luottamuksen määrä riippuu riskistä (Gundlach & Cannon 2010; Kantsberger & Kunz 2010). Järvisen (2014) mukaan tämä toteutuu erityisesti pitkäaikaisissa sopimuksissa. Toisaalta luottamusta on myös kuvattu turvallisuuteen liittyvien tunteiden kautta (Kumra & Mittal 2004). Lisäksi finanssialalla korostuu lainsäädännön ja säännösten sekä yleisen yhteiskunnallisen edun noudattaminen osana toimialakohtaista luottamusta. Luottamukseen vaikuttavat myös ulkoiset tekijät. Tästä esimerkkinä on vuonna 2008 alkaneen finanssikriisin aiheuttama yleinen luottamuspula pankkitoimintaa kohtaan, joskaan luottamus ei horjunut kaikissa tutkituissa maissa samaan tahtiin ja joissain maissa luottamus säilyi kriisistä huolimatta korkealla tasolla. Tästä voi päätellä, että luottamuksen määrään kansallisella tasolla vaikuttavat pankkitoiminnan maakohtaiset rakenteet ja todennäköisesti myös kansallinen kulttuuri. (Ks. Järvinen 2014.) Luottamus yhdistetään usein johtamiseen. Gigerenzer (2015) pitää luottamuksen ensimmäisenä ehtona pätevyyttä ja heti sen jälkeen motivaatiota. Johtajan tehtävä vaatii paljon: kykyä rakentaa luottamusta, rehellisyyttä, kestävyyttä, empatiaa ja kykyä asettua toisen asemaan. Myös johtajan on voitava luottaa henkilökuntaansa. Luottamus henkilökuntaa kohtaan kuvastuu työrauhana ja työn tekemisen puitteista huolehtimisena (vrt. Kulmala 2005). Luottamus voi olla intuitiivista koskien sekä päätettäviä asioita että niihin liittyviä muita ihmisiä, jotta tietää mihin ja kehen voi luottaa. Yritystoiminnassa kuten muussakin elämässä syntyy erimielisyyttä ja aika ajoin törmätään eturistiriitoihin. Organisaatio saattaa kohdata ennakoimattoman kriisin tai kriisiytyä ajan myötä. ”Hyvä johtaja ei saa mennä mukaan pahimpaan tunnekuohuun, vaan häneen pitää voida luottaa, vaikka kaikki olisi palanut maan tasalle” pohtii johtaja Jari Kostamo (Jämsä 2005, 40). Jos järki on ristiriidassa vahvan tunteen kanssa, perusteleminen on turhaa, väittää puolestaan Gigerenzer (2015). Luottamus punnitaan usein kriiseissä ja jos ne ratkaistaan asianmukaisesti, luottamus osapuolten välillä yleensä kasvaa. Johtajat ja johtaminen ovat avainasemassa kriisiytyneessä organisaatiossa ja aloite on- 69 Riskitietoisuus johtamiseen liittyvässä päätöksenteossa Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja gelmien ratkaisemiseksi pitää tulla johdon taholta. Tässä pätee Jämsän (2005) oivallus hyvästä johtajuudesta: ”ei tukahduta ja nujerra organisaatiotaan, vaan saa ihmiset tekemään töitä niin, että syntyy hyvää jälkeä ja asiat kehittyvät. Tehtävässään johtajan on syytä osoittaa henkistä itsenäisyyttä. Pitää osata seistä omilla jaloillaan, vaikka ympärillä puhaltaisi millainen myrsky”. (Jämsä 2005, 34, 37.) Yhteenvetoa ja johtopäätöksiä Artikkelin tavoitteena oli nostaa riskitietoisuus johtamiseen liittyvän päätöksenteon keskiöön ja osoittaa, että riskitietoisuutta kasvattamalla voidaan tehdä luotettavampia päätöksiä ja paremmin varautua epävarmaan tulevaisuuteen. Artikkelissa käsitellään riskitietoisuutta ulottuvuuksien kautta. Yritysjohdon päätöksenteko käsittää sekä tietoisia että tiedostamattomia riskejä. Kaikkien tietoisten riskien todennäköisyyttä voidaan arvioida eri menetelmin, mutta lähes mahdottoman tehtävän edessä yritysjohto on pyrkiessään varautumaan myös tiedostamattomiin riskeihin. Tietoiset riskit voidaan edelleen jakaa ulkoisiin ja sisäisiin riskeihin, jotka molemmat puolestaan voidaan jakaa välillisin ja välittömiin riskeihin. Riskien tiedostaminen ei välttämättä muutu toiminnaksi. Huolestuneisuus erilaisista uhkakuvista voi olla suuri, mutta toimenpiteisiin näiden riskien hallitsemiseksi ei useinkaan ryhdytä (Peura-Kapanen ym. 2007). Yritysjohdon kokemuksen mukaan päätösten pohjaksi vaaditaan rationaalisuutta lukujen ja faktojen muodossa sekä intuitiota. Rationaaliseen päätöksentekoon liittyvät muun muassa päätösanalyysi, todennäköisyysteoria ja riskianalyysi. Gigerenzerin (2015) tutkimukset vahvistavat, että hyvä johtajuus sisältää myös heuristiikkaa eli nyrkkisääntöjä ja intuitiivista kykyä nähdä, mikä sääntö sopii missäkin asiayhteydessä. Toisaalta on syytä korostaa, että kaikkien työkalujen tapaan yksikään menetelmä ei ole aina paras tai huonoin, vaan niiden soveltuvuus riippuu ratkaistavasta ongelmasta. Jaan Saariluoman (1998) käsityksen, että johtajan tehtävä on ajatella. Silti ajattelu yksin ei riitä, vaan johtajan toinen yhtä tärkeä tehtävä on tehdä päätöksiä. Itse asiassa oman kokemukseni nojalla tiedän, että johtajan päivä koostuu mitä moninaisimmista (rutiini)päätöksistä: päätöksistä hyväksyä ostolaskuja,