Loppukäyttäjien haasteet Salesforce CRM -järjestelmän käyttöönotossa

Samuli Korpi LOPPUKÄYTTÄJIEN HAASTEET SALESFORCE CRM - JÄRJESTELMÄN KÄYTTÖÖNOTOSSA JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO INFORMAATIOTEKNOLOGIAN TIEDEKUNTA 2024 TIIVISTELMÄ Korpi, Samuli Loppukäyttäjien haasteet Salesforce CRM -järjestelmän käyttöönotossa Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, 2024, 54 s. Tietojärjestelmätiede, pro gradu -tutkielma Ohjaaja: Seppänen, Ville Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää loppukäyttäjien kohtaamia haasteita Salesforcen käyttöönottoprojekteissa projektipäälliköiden kokemusten perusteella. Projektipäälliköt kohtaavat projekteissaan usein monenlaisia haasteita, jotka voivat liittyä niin teknisiin kuin inhimillisiinkin tekijöihin, kuten henkilöstön koulutukseen ja muutosvastarintaan. Salesforce on yksi markkinoiden johtavista CRM-järjestelmistä, ja sen monipuolisuus mahdollistaa räätälöinnin eri organisaatioiden tarpeisiin, mutta tuo samalla mukanaan merkittäviä haasteita projektinhallinnalle. Tutkimuksessa käytettiin laadullisia menetelmiä, ja se koostui kirjallisuuskatsauksesta ja empiirisestä osasta. Kirjallisuuskatsauksessa tarkasteltiin aiempia tutkimuksia ja teorioita CRM-järjestelmistä, pilvipalveluiden käyttöönotosta ja projektinhallinnasta. Empiirisen osan teemahaastattelut mahdollistivat syvällisen tiedon keräämisen loppukäyttäjien kokemuksista ja näkemyksistä. Haastattelujen data analysoitiin erityisesti sisällönanalyysin avulla, jotta voitiin tunnistaa keskeiset teemat ja havainnot. Tutkimuksen tulokset osoittivat, että loppukäyttäjien tekninen osaaminen, motivaatio ja osallistuminen projektin eri vaiheisiin ovat kriittisiä tekijöitä järjestelmän onnistuneessa käyttöönotossa. Loppukäyttäjien sitoutuminen ja aktiivinen osallistuminen projektin aikana ovat ratkaisevia tekijöitä uuden teknologian omaksumisessa. Tutkimuksessa korostui myös muutosjohtamisen ja viestinnän tehokkuuden merkitys. Organisaatioiden on tärkeää tarjota jatkuvaa tukea ja koulutusta loppukäyttäjille, jotta he voivat kehittyä järjestelmän käytössä. Tämä sisältää järjestelmän säännöllistä päivittämistä sekä koulutuksia, jotka auttavat loppukäyttäjiä pysymään ajan tasalla järjestelmän uusista ominaisuuksista ja parhaista käytänteistä. Loppukäyttäjien palautteen aktiivinen kuunteleminen on myös olennainen osa käyttöönottoprosessia, ja sen avulla projektiryhmät voivat mahdollistaa järjestelmän jatkuvan parantamisen ja mukauttamisen käyttäjien tarpeiden mukaisesti. Tutkimuksen perusteella organisaatiot ja projektipäälliköt voisivat kehittää parempia käytäntöjä projektinhallintaan, jotka tukevat loppukäyttäjien motivaatiota, oppimista ja sitoutumista uuden teknologian omaksumisessa. Erityisesti tarve kehittää käyttäjäkeskeisiä koulutusmenetelmiä ja muutosjohtamisen malleja nousi esiin keskeisinä kehityskohteina. Asiasanat: Salesforce, CRM, projektinhallinta, IT-projektit, käyttäjäkokemus ABSTRACT Korpi, Samuli End-User Challenges in the Implementation of Salesforce CRM Jyväskylä: University of Jyväskylä, 2020, 54 pp. Information Systems, Master’s Thesis Supervisor: Seppänen, Ville The purpose of this study was to determine, through the experiences of project managers, what difficulties end users encountered during Salesforce implementation projects. Project managers often face various challenges in their projects, which can be related to both technical and human factors, such as personnel training and resistance to change. Salesforce is one of the leading CRM systems on the market, and its versatility allows customization to meet the needs of different organisations, but it also brings significant challenges for project management. The study used qualitative methods and consisted of a literature review and an empirical part. The literature review examined previous studies and theories on CRM systems, cloud service implementation, and project management. The empirical part involved thematic interviews that enabled the collection of in-depth information on end-users' experiences and perspectives. The interview data were analysed using content analysis to identify key themes and findings. The results of the study showed that end-users' technical skills, motivation, and participation in the various phases of the project are critical factors for successful system implementation. End-user engagement and active participation during the project are decisive factors in the adoption of new technologies. The study also highlighted the importance of effective change management and communication. It is essential for organisations to provide ongoing support and training to end-users to help them enhance their skills in using the system. This includes regular updates to the system and training sessions to keep end-users informed about the latest features and best practices. Additionally, actively listening to end-user feedback is a crucial part of the implementation process, enabling project teams to continually improve and adapt the system to better meet user needs. Based on the study, organisations and project managers could develop better project management practices that support end-users' motivation, learning, and commitment to adopting new technologies. Particularly, the need to develop user-centred training methods and change management models emerged as key areas for improvement. Keywords: Salesforce, CRM systems, project management, IT projects, user experience KUVIOT Kuvio 1 Strateginen, operationaalinen ja analyyttinen CRM (Iriana & Buttle, 2007, s. 25 mukaan). ............................................................................................................... 13 TAULUKOT Taulukko 1 Yhteenveto asiakkuudenhallinnan määritelmistä ............................. 10 Taulukko 2 Haastatteluiden tiedot ........................................................................... 29 Taulukko 3 Tiivistelmä projektien taustatiedoista ................................................. 35 Taulukko 4 Projektien asiakkuudenhallintakeinot ja loppukäyttäjien tausta .... 39 Taulukko 5 Projektien asiakkuudenhallintakeinot ja loppukäyttäjien tausta .... 42 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ABSTRACT KUVIOT JA TAULUKOT 1 JOHDANTO ........................................................................................................... 6 2 CRM-JÄRJESTELMÄT DIGITAALISESSA YMPÄRISTÖSSÄ: SALESFORCE JA PILVIPALVELUT ........................................................................... 9 2.1 Asiakkuudenhallinta ................................................................................. 10 2.2 CRM-järjestelmä ......................................................................................... 12 2.3 Salesforce ja pilvipalveluympäristö ........................................................ 15 2.4 Salesforce-integraatiot ............................................................................... 16 2.5 Pilvipalveluiden käyttöönotto ja käyttöönottomallit ........................... 17 3 PROJEKTINHALLINTA .................................................................................... 19 3.1 Projekti ......................................................................................................... 19 3.2 Projektinhallinta yleisesti.......................................................................... 20 3.3 IT-projektien hallinta ................................................................................. 22 4 TUTKIMUSMENETELMÄT .............................................................................. 24 4.1 Laadullinen tutkimus ................................................................................ 24 4.2 Teemahaastattelut ...................................................................................... 26 4.3 Tutkimuksen luotettavuus ja validiteetti ............................................... 27 4.4 Tutkimuksen suunnittelu ja toteutus ...................................................... 28 4.5 Haastateltavat ............................................................................................. 29 4.6 Aineiston analyysi ..................................................................................... 30 5 TUTKIMUSTULOKSET ..................................................................................... 32 5.1 Projektien tausta ja toteutustapa ............................................................. 32 5.2 Loppukäyttäjien tekninen tausta, osaaminen ja motivaatio ................ 36 5.3 Loppukäyttäjien käyttöönottokoulutus ja järjestelmän testaaminen . 39 6 POHDINTA JA YHTEENVETO ....................................................................... 44 6.1 Johtopäätökset ja havainnot ..................................................................... 45 6.2 Tutkimuksen rajoitteet ja jatkotutkimusaiheet ...................................... 48 LÄHTEET ...................................................................................................................... 50 LIITE 1 TEEMAHAASTATTELUN RUNKO: .......................................................... 54 Asiakkuudenhallintajärjestelmät (engl. Customer Relationship Management, CRM) ovat nousseet keskeiseen asemaan nykyaikaisten liiketoimintaprosessien tehostamisessa ja asiakassuhteiden hallinnassa. CRM-järjestelmien avulla yritykset voivat hallita asiakastietojaan keskitetysti, mikä parantaa asiakaspalvelun laatua ja mahdollistaa paremman asiakaskokemuksen luomisen. CRM-järjestelmät auttavat myös yrityksiä optimoimaan myyntiprosessejaan, kehittämään tehokkaita markkinointikampanjoita ja analysoimaan asiakasdataansa strategisten päätösten tueksi. Näiden järjestelmien merkitys on korostunut erityisesti digitalisaation ja teknologian kehittymisen myötä, kun yritykset pyrkivät hyödyntämään teknologian tuomia mahdollisuuksia kilpailukykynsä parantamiseksi. (Buttle & Maklan, 2019) Salesforce on yksi markkinoiden johtavista CRM-järjestelmistä, joka tarjoaa laajan valikoiman toiminnallisuuksia myynnin, asiakaspalvelun ja markkinoinnin automatisointiin. Tämä tutkimus keskittyy Salesforce-järjestelmän käyttöönottoon ja erityisesti siihen liittyviin haasteisiin loppukäyttäjien näkökulmasta. Salesforcen monipuolisuus mahdollistaa sen räätälöinnin eri organisaatioiden ja toimialojen tarpeisiin, mutta samalla tuo mukanaan monenlaisia haasteita projektinhallinnalle. Onnistunut käyttöönottoprojekti vaatii huolellista suunnittelua, joustavuutta ja kykyä ymmärtää sekä yhdistää liiketoiminnan erilaisia tarpeita ja teknologisia vaatimuksia. Projektinhallinnan rooli on erityisen kriittinen CRM- järjestelmien käyttöönotossa, sillä sen avulla pyritään varmistamaan, että järjestelmä tukee liiketoiminnan prosesseja tehokkaasti ja saavuttaa asetetut tavoitteet aikataulussa ja budjetin puitteissa (Kerzner, 2017). Usein CRM-järjestelmien käyttöönotto kohtaa haasteita, jotka liittyvät niin teknisiin kuin inhimillisiinkin tekijöihin, kuten henkilöstön koulutukseen ja muutosvastarintaan (Aladwani, 2001). Teknologian käyttöönotto ei ole pelkästään tekninen prosessi, vaan se vaikuttaa merkittävästi myös organisaation toimintaan ja henkilöstöön. Loppukäyttäjien tekninen osaaminen, motivaatio ja osallistuminen projektin eri vaiheisiin ovat kriittisiä tekijöitä järjestelmän onnistuneessa käyttöönotossa. Aiemmat tutkimukset (esim. Venkatesh, Thong, & Xu, 2016) ovat osoittaneet, että 1 JOHDANTO 7 loppukäyttäjien sitoutuminen ja aktiivinen osallistuminen ovat ratkaisevia tekijöitä uuden teknologian omaksumisessa. Lisäksi heidän tekninen osaamisensa ja taustansa voivat vaikuttaa merkittävästi siihen, kuinka helposti ja nopeasti he pystyvät omaksumaan uuden järjestelmän. Projektipäälliköiden näkökulmat ja käytännön kokemukset voivat tuoda esiin erilaisia haasteita ja ratkaisuja, jotka eivät välttämättä ilmene teoreettisissa malleissa. Esimerkiksi muutosjohtamisen puutteet ja selkeän viestinnän puute voivat heikentää loppukäyttäjien motivaatiota ja sitoutumista. Onnistunut käyttöönotto vaatii muutosjohtamisen ja viestinnän tehokasta hallintaa, jotta loppukäyttäjät voivat ymmärtää uuden järjestelmän hyödyt ja tuntea osaavansa käyttää sitä (Kotter, 2012). Tämän tutkimuksen tarkoituksena on syventää ymmärrystä Salesforcen käyttöönottoprojektien erilaisista haasteista ja niiden syistä, erityisesti loppukäyttäjien näkökulmasta. Tutkimus pyrkii vastaamaan seuraavan tutkimuskysymykseen: ● Mitkä tekijät aiheuttavat haasteita loppukäyttäjille Salesforcen käyttöönotossa? Tutkimus koostuu kirjallisuuskatsauksesta ja empiirisestä osasta, jossa haastateltiin projektipäälliköitä, jotka ovat olleet mukana Salesforcen käyttöönottoprojekteissa. Kirjallisuuskatsauksessa tarkastellaan aiempia tutkimuksia ja teorioita CRM-järjestelmistä, pilvipalveluiden käyttöönotosta ja projektinhallinnasta. Empiirisessä osassa kerätty data analysoitiin laadullisilla menetelmillä, jotta saataisiin syvällisempi ymmärrys loppukäyttäjien kokemuksista ja näkemyksistä. Kirjallisuuskatsauksen materiaalit ja artikkelit hankittiin pääasiassa Google Scholar -hakukoneen sekä Jyväskylän yliopiston sähköisen kirjaston kautta. Tutkimuksessa käytetyt avainsanat olivat: CRM, Salesforce, Project management, IT project management ja User acceptance. Näiden avainsanojen avulla löydettiin tutkimuksen kannalta olennaisia artikkeleita, jotka syvensivät aiheeseen liittyvää ymmärrystä. Kirjallisuuskatsauksen avulla pyrittiin luomaan kattava kuva CRM-järjes- telmien käyttöönoton nykytilasta ja siihen liittyvistä haasteista. Katsauksessa tarkasteltiin erityisesti loppukäyttäjien näkökulmaa, sillä heidän kokemuksensa ja palautteensa ovat keskeisiä onnistuneen käyttöönoton kannalta. Aiemmat tutkimukset ovat osoittaneet, että loppukäyttäjien tarpeiden huomioiminen ja heidän aktiivinen osallistumisensa projektin eri vaiheissa parantaa merkittävästi järjestelmän käyttöönoton onnistumista (Nielsen, 1993; Kujala et al., 2005). Tutkimuksen empiirinen osa toteutettiin teemahaastatteluina, joissa haastateltiin projektipäälliköitä, jotka ovat vastanneet Salesforcen käyttöönottoprojekteista. Haastattelujen avulla pyrittiin saamaan syvällisempää tietoa siitä, miten loppukäyttäjien motivaatio ja tekninen osaaminen vaikuttavat järjestelmän käyttöönottoon, sekä mitkä tekijät edistävät tai estävät onnistunutta käyttöönottoa. Haastatteluista saatu data analysoitiin sisällönanalyysin avulla, jotta voitiin tunnistaa keskeiset teemat ja havainnot. Tutkimuksen tulokset tarjoavat 8 arvokasta tietoa organisaatioille ja projektipäälliköille, jotka suunnittelevat tai toteuttavat Salesforcen tai muiden vastaavien CRM-järjestelmien käyttöönottoa. Tulosten perusteella voidaan kehittää parempia käytäntöjä ja strategioita, jotka tukevat loppukäyttäjien motivaatiota, oppimista ja sitoutumista uuden teknologian omaksumisessa. Erityisesti tutkimuksessa nousi esiin tarve kehittää käyttäjäkeskeisiä koulutusmenetelmiä ja muutosjohtamisen malleja, jotka huomioivat loppukäyttäjien tarpeet ja parantavat heidän valmiuksiaan käyttää uutta järjestelmää tehokkaasti. Toisessa luvussa esitellään CRM-järjestelmien käyttöönottoon liittyvää kirjallisuutta ja teoreettisia malleja, jotka toimivat tutkimuksen viitekehyksenä. Kolmannessa luvussa käsitellään projektinhallintaa ja IT-projektien hallintaa, mukaan lukien parhaat käytännöt ja haasteet, jotka liittyvät teknologiaprojektien toteuttamiseen. Neljännessä luvussa käsitellään tutkimusongelma ja tutkimuksessa käytetyt menetelmät. Viidennessä luvussa esitellään tutkimuksen tulokset. Kuudes ja viimeinen luku keskittyy tutkimustulosten pohdintaan ja yhteenvetoon, jossa käydään läpi johtopäätökset ja havainnot sekä tutkimuksen rajoitteet ja jatkotutkimusaiheet. Tämän tutkimuksen tekstin kielenhuollossa, muokkaamisessa ja osittaisessa kääntämisessä on hyödynnetty OpenAI ChatGPT -tekoälyso- vellusta. 9 CRM-järjestelmät, eli asiakkuudenhallintajärjestelmät, ovat kehittyneet vastaamaan teollistuneen maailman tarpeeseen ylläpitää ja kehittää asiakassuhteita, kun henkilökohtainen vuorovaikutus asiakkaiden ja myyjien välillä on vähentynyt. Teollinen vallankumous siirsi painopisteen henkilökohtaisista suhteista kohti massatuotannon tuomia standardoituja tuotteita, mikä heikensi myyjien ja asiakkaiden välisiä suhteita ja vähensi ymmärrystä asiakkaiden yksilöllisistä tarpeista (Leigh, 2011). CRM-järjestelmien kehitys on pyrkinyt palauttamaan tämän ymmärryksen ja luo pitkäaikaisia molempia osapuolia hyödyttäviä suhteita, parantaen samalla yritysten mahdollisuuksia houkutella uusia asiakkaita ja syventää olemassa olevien asiakkaiden lojaalisuutta (Buttle, 2004). CRM-järjestelmät kuuluvat toiminnanohjausjärjestelmiin, jotka käsittelevät monipuolisesti dataa organisaation eri yksiköiden läpi. Niiden käyttöönotto edellyttää usein integraatiota olemassa oleviin järjestelmiin ja niiden tärkeä tehtävä on tukea yleisiä liiketoimintaprosesseja. CRM-järjestelmien kehittyessä niiden merkitys organisaatioille syvenee, mikä korostaa niiden roolia strategisina työkaluina yritysten liiketoiminnan kehittämisessä (Markus & Tanis, 2000) Tässä luvussa kuvaillaan asiakkuudenhallintaa ja asiakkuudenhallintajärjestelmiä, sekä Salesforcea ja pilvipalveluita. Ensimmäisessä alaluvussa kuvaillaan asiakkuudenhallinnan historiallista kehitystä ja sen merkitystä nykyaikaisessa liiketoimintaympäristössä. Seuraavaksi käsitellään CRM-järjestelmien roolia yritysten asiakkuudenhallinnassa ja niiden evoluutiota ajan myötä. Kolmannessa alaluvussa perehdytään Salesforce-järjestelmän ominaisuuksiin ja sen tarjoamiin etuihin yrityksille. Neljännessä alaluvussa esitellään integraatiota Salesforce-järjestelmän kanssa ja niiden vaikutuksia yrityksen toimintaprosesseihin. Viidennessä alaluvussa tarkastellaan pilvipalveluiden käyttöönoton malleja ja niiden merkitystä modernissa liiketoimintaympäristössä. Luku tarjoaa kattavan yleiskatsauksen siitä, miten asiakkuudenhallintajärjestelmät ja pilvipalvelut muokkaavat nykyisiä ja tulevia liiketoimintastrategioita, tarjoten samalla 2 CRM-JÄRJESTELMÄT DIGITAALISESSA YMPÄRISTÖSSÄ: SALESFORCE JA PILVIPALVELUT 16 ● Lisäkustannuksettomat vuosittaiset alustapäivitykset: Salesforce kehittää jatkuvasti SaaS- ja PaaS-tarjontaansa julkaisemalla uusia ominaisuuksia kolme kertaa vuodessa, jotka julkaistaan automaattisesti kaikille Salesforce-asiakkaille ilman lisäkustannuksia. Kolme merkittävää vuosittaista päivitystä pitää alustan synkronoituna alan uusimpien teknologisten ominaisuuksien kanssa. Lähiaikoina merkittävät uudet teknologiset päivitykset ovat liittyneet tekoälyyn, lohkoketjuihin ja koneoppimiseen. (Jyori & Hutcherson, 2021) 2.4 Salesforce-integraatiot Salesforce tarjoaa monipuolisia integraatiomahdollisuuksia erilaisten järjestelmien, sovellusten ja palveluiden kanssa, mikä tähtää liiketoimintaprosessien tehostamiseen. Nämä integraatiot mahdollistavat tietojen tarkkuuden ja yhtenäisyyden parantamisen eri alustojen välillä, mikä helpottaa käyttäjien toimintaa ja voi potentiaalisesti lisätä organisaation tuottavuutta. Salesforce tarjoaa kattavan valikoiman integraatiovaihtoehtoja, jotka tukevat yritysten kykyä yhdistää ja hyödyntää erilaisia työkaluja ja järjestelmiä liiketoiminnan eri sektoreilla. Jyoti ja Hutcherson (2021) korostavat tutkimuksessaan Salesforcen integraatioiden keskeisimpiä näkökohtia, joihin kuuluvat integraatioiden tyypit, yleiset käyttötarkoitukset sekä Salesforce-integraatioiden tuomat edut. Integraatiotyypit voidaan jaotella ulkoisiin tietointegraatioihin, API-integ- raatioihin, AppExchange-integraatioihin, middleware-integraatioihin ja markkinointi- ja analytiikkaintegraatioihin, mahdollistaen datan virtaviivaistamisen ja monipuolisen liitännäisten käytön. Näiden integraatiotyyppien avulla yritykset voivat saumattomasti yhdistää Salesforce-ympäristönsä muihin järjestelmiin ja sovelluksiin, jotta tiedot pysyvät ajan tasalla ja toimivat tehokkaasti yhteistyössä. Yleisessä käyttötarkoituksessa Salesforcen integraatioita hyödynnetään myynnin ja markkinoinnin automaatioon, ERP-järjestelmien integrointiin, asiakastukeen, verkkokauppaan ja sosiaalisen median vuorovaikutukseen, mikä parantaa liiketoimintaprosesseja ja datan hallintaa. Näiden integraatioiden ansiosta yritykset voivat tarjota asiakkailleen parempaa palvelua, automatisoida manuaalisia tehtäviä ja optimoida resurssien käyttöä. Salesforce-integraatioiden edut tarjoavat edellä mainittujen lisäksi myös kattavammat näkymät asiakkaisiin ja joustavuuden organisaation muuttuviin tarpeisiin. Tämän seurauksena yritykset voivat tehdä parempia päätöksiä perustuen laajempaan tiedonkäyttöön, mikä voi edistää kasvua ja menestystä liiketoiminnassa. Integraatiot mahdollistavat myös skaalautuvuuden, joten ne voivat kasvaa ja mukautua yrityksen kasvaviin vaatimuksiin ja dataan. Jyoti ja Hutcherson (2021) kuitenkin huomauttavat, että integraatioita toteuttaessa on tärkeä huomioida huolellinen suunnittelu, joka käsittää myös tietoturva- ja tietosuoja-asiat. Integraation suunnittelussa on otettava huomioon tietojen mappaus, transformaatio ja validointi varmistaakseen, että tieto siirtyy turvallisesti ja tarkasti eri 17 järjestelmien välillä. Integraation testaus on välttämätöntä ongelmien havaitsemiseksi ja korjaamiseksi ennen käyttöönottoa tuotannossa. Tietoturva on integraatioprosessin kriittinen osa-alue. Sen varmistamiseksi, että herkät tiedot pysyvät suojattuina, erityisesti kun niitä siirretään eri järjestelmien välillä, on tärkeää toteuttaa useita turvatoimenpiteitä. Tähän sisältyy vahva salaus, asianmukainen pääsynhallinta ja turvallinen tietoliikenne. Lisäksi on välttämätöntä valvoa integraatiota jatkuvasti reaaliaikaisesti ja reagoida mahdollisiin turvallisuusuhkiin nopeasti. Tietoturvakäytäntöjä tulee myös säännöllisesti tarkistaa ja päivittää teknologisen kehityksen ja uusien uhkien mukaisesti. Tämä auttaa varmistamaan, että tiedot säilyvät luottamuksellisina ja että järjestelmien välinen tietoturva pysyy ajantasaisena. Tietoturvaratkaisujen käyttöönotto ja soveltaminen integraatioprosessissa voi olla ratkaisevan tärkeää yrityksen tietojen suojaamisessa ja liiketoiminnan jatkuvuuden turvaamisessa. (Jyori & Hutcherson, 2021) 2.5 Pilvipalveluiden käyttöönotto ja käyttöönottomallit Nykypäivänä markkinoilta löytyy valtava määrä erilaisia pilvipalveluita ja niiden tarjoajia, mikä korostaa sopivan palvelun valitsemisen tärkeyttä organisaatiolle. Huolella valittu palveluntarjoaja voi tuoda mukanaan lukuisia uusia työkaluja tehokkaasti toimiessaan sekä vähentää IT-infrastruktuurin ylläpitokustannuksia ja lisätä palvelujen toimintanopeutta. Epäonnistunut valinta taas voi johtaa kalliiseen ja pitkittyneeseen projektiin, joka ei ehkä koskaan valmistu. Näin ollen pilvipalveluilla voi olla merkittävä vaikutus organisaation liiketoimintaan ja sen kehittymiseen. (Kavis, 2014) Pilvipalvelut mahdollistavat yrityksille vaihtoehtoisen IT-hankintamahdol- lisuuden, joka mahdollistaa pääsyn jaettuun hallinnoitavien ja skaalautuvien IT- resurssien joukkoon vuokraperusteisesti, perinteisen hankinnan sijaan. Vuokraperusteinen hankinta tarkoittaa yleisesti käytöstä maksua (engl. pay-per-use) tai tilauspohjaista maksua. Resurssit, kuten verkot, palvelimet, tallennustila, sovellukset tai palvelut tarjotaan skaalautuvalla tavalla Internetin kautta ilman että asiakkaalta vaaditaan pitkäaikaisia pääomakustannuksia tai erityistä IT-osaa- mista. (Shawish & Salama, 2013) Pilvipalveluiden käyttöönotto voidaan suorittaa erilaisten käyttöönottomallien avulla, ja näiden mallien valinta perustuu palveluiden ominaisuuksiin ja käyttötarkoituksiin. Käyttöönottomallit voidaan luokitella julkiseen pilveen, yksityiseen pilveen, yhteisölliseen pilveen ja hybridipilveen. Julkisen pilven mallissa palvelun käyttöoikeus on avoin kaikille käyttäjille yleisesti käytettyä webkäyttöliittymää hyödyntäen. Pilvipalvelun resursseja optimoidaan käyttäjien kulutustarpeiden mukaisesti, ja tämä saattaa ilmetä käyttäjille järjestelmän hidastumisena, erityisesti kulutuspiikkien aikana. Resurssien optimointi pilvessä tarjoaa asiakkaille mahdollisuuden hallita IT-kustannuksiaan tehokkaammin operatiivisella tasolla ja samalla vähentää tarvetta tehdä suuria infrastruktuuri-investoin- teja. On kuitenkin huomattava, että julkiset pilvet ovat alttiimpia 18 turvallisuusriskeille verrattuna muihin pilvien käyttöönottomalleihin, sillä ne saattavat ajoittain vaatia lisäkapasiteettia varmistaakseen kaikkien sovellusten ja tietojen saavutettavuuden. (Ramgovind, Eloff, & Smith, 2010) Yksityinen pilvi on suunnattu yhden organisaation sisäiseen käyttöön, ja sen hallinta ja toiminnanohjaus voivat olla joko organisaation omassa vastuussa tai ulkoistettuna kolmannelle palveluntarjoajalle. Organisaatio voi omistaa koko yksityisen pilvipalvelun itse tai valita vuokrata sen ulkopuoliselta taholta. Yksityinen pilvi eroaa julkisesta pilvestä siinä, että kaikki pilviresurssit ja sovellukset ovat täysin organisaation oman valvonnan alaisia, mikä tarjoaa sekä palveluntarjoajalle että käyttäjälle paremman hallinnan pilven rakenteesta. Tämä parantaa erityisesti pilven turvallisuutta ja avoimuutta. On kuitenkin tärkeää huomata, että yksityisen pilven käytössä voi nousta esiin merkittäviä kustannuksia, ja se saattaa vaatia ammattitaitoisen IT-henkilöstön osaamista ja resursseja. (Mell, Grance, 2011; Ramgovind, Eloff, & Smith, 2010) Yhteisöpilvi, eli community cloud, asettuu kuluttajien näkökulmasta tarkasteltuna julkisen ja yksityisen pilven välimaastoon. Se muistuttaa yksityistä pilveä, mutta sen infrastruktuuri ja resurssit on suunnattu kahden tai useamman organisaation käyttöön. (Mell & Grance, 2011) Yhteisöpilvet eroavat yksityisistä pilvistä siinä, että niillä on yhtenäisempi yksityisyyden, turvallisuuden ja sääntelyn kehys, joka koskee kaikkia osallistuvia organisaatioita. Zissiksen ja Lekkasin (2012) mukaan yhteisöpilvessä pilvi-infrastruktuuri jaetaan useamman organisaation kesken, joilla on yhteiset huolenaiheet koskien tulevaisuutta, turvallisuusvaatimuksia, oikeuksia ja sääntöjen noudattamista. Yhteisöpilvi voi olla joko organisaation omassa tai kolmannen osapuolen hallinnassa ja se voi sijaita joko organisaation omilla tiloilla tai toimittajan palvelinsaleissa. Yhteisöpilven käyttäjillä on yhteinen pääsy pilven ohjelmistoihin ja dataan. He pyrkivät hyödyntämään suurtuotannon etuja samalla kun pyritään minimoimaan yksityisen pilven käyttöön liittyviä kustannuksia ja julkisen pilven käyttöön liittyviä riskejä. (Carroll, Van Der Merwe & Kotze, 2011) Hybridipilvet muodostavat monimutkaisemman käyttöönottomallin, sillä ne koostuvat yhdistelmästä yhdestä tai useammasta pilvityypistä, kuten yksityisestä, yhteisöllisestä tai julkisesta pilvestä. Jokainen pilvi säilyttää kuitenkin oman itsenäisen kokonaisuutensa ja on samanaikaisesti sidoksissa toisiin standardoidun tai patentoidun teknologian avulla, joka mahdollistaa sovellusten ja tiedon siirrot eri pilvien välillä (Jansen & Grance, 2011). Monet organisaatiot ottavat käyttöön sisäisiä yksityisiä pilviä erityisesti kriittisen infrastruktuurin hallintaa varten, mutta samalla ne saattavat kohdata tarpeita, jotka eivät ole taloudellisesti perusteltuja rakentaa sisäisesti. Yritykset, joilla on sekä arkaluonteista että julkisesti jaettavaa dataa, suosivat usein hybridipilveä, koska se mahdollistaa julkisen datan ulkoistamisen julkiseen pilveen samalla kun arkaluonteinen data säilytetään turvallisesti yksityisessä pilvessä. Toinen yleinen syy hybridipilven käyttöön liittyy tilapäiseen kapasiteetin tarpeeseen, esimerkiksi silloin kun yksityisen pilven resurssit ovat tilapäisesti täynnä ja tarvitaan lisäkapasiteettia julkisesta pilvestä. (Mell & Grance, 2011; Carroll, Van Der Merwe & Kotze, 2011) 19 Projektit määritellään väliaikaisiksi ponnistuksiksi, jotka pyrkivät luomaan ainutlaatuisia tuloksia, kuten tuotteita, palveluita tai lopputuloksia. PMBOK-opas (2017) korostaa projektien erottuvan jatkuvista toiminnoista niiden ainutlaatuisuuden ja määriteltyjen tavoitteiden ansiosta. Projektin elinkaari jaetaan vaiheisiin, jotka helpottavat sen hallintaa ja seurantaa. Vaikka projektin suunnitelma on perusmuodossaan lineaarinen, muuttuvat vaatimukset voivat vaatia paluuta aiempiin vaiheisiin. Projektien väliaikainen ja ajallisesti määritelty luonne tuo mukanaan oppimishaasteita ja riskejä, kuten viivästyksiä ja budjettimuutoksia, jotka voivat vaikuttaa lopputuloksen laatuun ja kustannuksiin. Innovaatiot ovat keskeisiä projekteissa, jotka usein muuttavat toimintatapoja ja voivat johtaa merkittäviin läpimurtoihin tai haasteisiin (Meredith & Mantel, 2011). Tämän luvun tavoitteena on tarjota ymmärrys projektien perusominaisuuksista ja niiden merkityksestä projektinhallinnassa, yhdistäen teoreettiset käsitteet ja käytännön soveltamisen. Ensimmäisessä alaluvussa käydään läpi projektin määritelmää ja käsitteitä. Toisessa alaluvussa esitellään edellistä lukua hyödyntäen projektinhallintaa sekä sen vaikutusta projekteihin. Luvun päätteeksi käsitellään IT-projektien hallintaa, mikä täydentää näkemystä projektinhallinnan monipuolisuudesta ja sen kriittisestä roolista nykyisessä liiketoimintaympäristössä 3.1 Projekti Projektin luonteen ja olemuksen ymmärtäminen on keskeistä kaikessa projektinhallinnan akateemisessa tai käytännön projektinhallinnassa. Projektinhallintainstituutin PMBOK-opas (2017) määrittelee projektin parhaiten väliaikaiseksi ponnistukseksi, jolla on tietty alku ja loppu ja joka on tehty luomaan ainutlaatuinen tuote, palvelu tai tulos. Tämä määritelmä korostaa kahta projektin keskeistä piirrettä: sen väliaikaista luonnetta ja sen ainutlaatuisuutta. 3 PROJEKTINHALLINTA 20 Projektit eroavat organisaatioiden rutiinitoiminnoista. Siinä missä toiminnot ovat toistuvia ja jatkuvia ja tähtäävät liiketoiminnan ylläpitämiseen, projektit ovat ohimeneviä ja tähtäävät tietyn tarkoituksen saavuttamiseen (PMBOK, 2017). Esimerkiksi, kun yrityksen päivittäistä tuotantoa pidettäisiin toimintana, uuden tuotteen lanseeraus tai uuden tehtaan rakentaminen olisivat projekteja. Projektin keskeinen piirre on sen määritelty laajuus, joka määrittelee projektin erityiset tavoitteet, rajoitukset, ominaisuudet ja toiminnot. Laajuuden lisäksi projekteilla on usein ennalta määritellyt resurssit, joihin saattaa kuulua talousarvioita, henkilöstöresursseja ja tiettyjä teknologisia työkaluja (Meredith & Mantel, 2011). Projektin tyypillinen eteneminen on usein lineaarista, alkaen projektin tarpeen tunnistamisesta aina sen loppuun saakka. Projektin elinkaari voidaan jakaa eri osiin, mikä helpottaa sen seuraamista ja hahmottamista. Vaikka projekti etenee suunnitellusti, on mahdollista palata aikaisempiin vaiheisiin, mikäli vaatimukset tai tarpeet muuttuvat kesken prosessin. Yksi projektin keskeisistä piirteistä on sen väliaikainen luonne ja siihen liittyvä määrätty aikataulu. Tämä tarkoittaa, että projekti alkaa suunnitellulla aloituspäivämäärällä ja päättyy määritellyllä päättymispäivämäärällä. Tällainen ajallinen luonne tuo mukanaan oppimiskäyrän, jossa tiimit voivat tarvita perehtymistä uusiin työkaluihin tai menetelmiin. Lisäksi ajallinen määrittely tuo riskejä, kuten viivästyksiä tai aikarajojen muutoksia, jotka voivat vaikuttaa projektin kustannuksiin ja lopputuloksen laatuun. (Kettunen, 2009, s. 43; Meredith & Mantel, 2017) Nykypäivän nopeasti muuttuvassa ympäristössä projektihankkeiden merkityksellinen piirre on innovaatioiden jatkuva läsnäolo. Koska projektit pyrkivät useimmiten luomaan jotain ainutlaatuista, olipa kyseessä tuote, palvelu tai tulos, ne muuttavat normaaleja käytäntöjä ja korostavat innovatiivisuutta (Meredith & Mantel, 2011). Tämä innovatiivinen lähtökohta voi johtaa sekä mahdollisiin läpimurtomenestyksiin että ennalta arvaamattomien haasteiden riskeihin. Yhteenvetona voidaan todeta, että projektin vivahteikkaan määritelmän ja ominaisuuksien ymmärtäminen on perusta myöhemmässä projektinhallinnan määritelmässä. 3.2 Projektinhallinta yleisesti Projektinhallinta on kriittinen ja moniulotteinen osa nykyistä liiketoimintaympäristöä. Se sisältää jatkumon organisoituja ponnisteluja hankkeen ohjaamiseksi sen alkuvaiheista loppuun asti, varmistaen tavoitteiden systemaattisen saavuttamisen ajan, kustannusten ja laajuuden rajoitusten puitteissa (PMBOK, 2017). Tämä yhtenee Laudonin ja Laudonin (2014) määritelmään, jonka mukaan projektinhallinta sisältää toimenpiteitä, jotka liittyvät projektin suunnitteluun, riskienhallintaan, resurssien käytön seurantaan ja raportointiin. Projektinhallinnan myötä haasteet ja ongelmat kyetään havaitsemaan ajoissa ja siihen sisältyy strateginen suunnittelu, riskienhallinta sekä resurssien tehokas käyttö. Jokaisen projektin keskiössä on selkeästi määritelty projektiryhmä. Aloituksen, suunnittelun ja toteutuksen kulmakivien lisäksi Silfverberg (2007) korostaa, 21 että projekteille luodaan projektia koskeva projektiryhmä, jossa vastuualueet sekä roolit on jaettu johdonmukaisesti. Tämä varmistaa, että projektin eri vaiheissa on vastuutettu henkilöitä, jolloin mahdollinen henkilöstön vaihtuminen ei johda haasteisiin. Erityisesti projektipäällikön rooli korostuu; hänen tehtävänsä on paitsi seurata projektin edistymistä, myös varmistaa, että projekti saavuttaa sille asetetut tavoitteet. (Kerzner, 2017; PMBOK, 2017) Projektinhallinnassa tärkeää on paitsi organisaation sisäinen viestintä, myös mukautuminen ulkoisiin muutoksiin. Modernissa liiketoimintaympäristössä projektit ovat alttiita monille epävarmuustekijöille, kuten teknologisille muutoksille ja sidosryhmien muuttuville odotuksille (Schwalbe, 2015). Riskienhallinta kietoutuu näin ollen koko projektin elinkaaren läpi. Säännölliset kokoukset ja dokumentaation ylläpito ovat keskeisiä, jotta projekti pysyy aikataulussa ja budjetissa. Viestintä on myös keskeistä projektipäällikön ja johtoryhmän välillä, jotta strategia ja toteutus pysyvät synkronoituna (Silfverberg, 2007). Morris ja Geraldi (2011) korostavat tutkimuksessaan, että projektinhallinnan strateginen rooli organisaation menestyksessä ulottuu perinteisten projektijohtamisen rajojen yli. He eivät keskity vain projektinhallinnan teknisiin tai hallinnollisiin näkökohtiin, vaan tutkivat, miten projektinhallinta voi toimia strategisena välineenä organisaation laajempien tavoitteiden saavuttamisessa. Tämä lähestymistapa yhdistää projektin- ja yrityksen hallinnan, korostaen projektinhallinnan kykyä toimia linkkinä operatiivisen toiminnan ja organisaation strategisen vision välillä. Tutkimuksessaan he käsittelivät, kuinka organisaatiot voivat hyödyntää projektinhallintaa projektien tehokkaan toteuttamisen lisäksi myös strategisena työkaluna, joka auttaa sopeutumaan ja reagoimaan markkinoiden muutoksiin nopeasti. Projektipäälliköiden tulisikin toimia strategisen ajattelun kehittäjinä organisaatioissaan, eikä vain projektien suorittajia. Projektipäälliköillä onkin siis ainutlaatuinen mahdollisuus vaikuttaa organisaation strategisiin suuntiin, sillä he työskentelevät risteyksessä, jossa teknologia, ihmiset ja prosessit kohtaavat. (Morris & Gerald, 2011) Tutkimuksessaan Morris ja Geraldi (2011) kuvaavat, että projektinhallinta edellyttää joustavuutta ja kykyä sopeutua muuttuviin olosuhteisiin, mikä on elintärkeää nopeasti kehittyvillä ja kilpailluilla markkinoilla. He toteavat myös, että projektipäälliköiden tulisi keskittyä enemmän “pehmeisiin taitoihin”, kuten vuorovaikutustaitoihin, muutosjohtamiseen ja neuvottelutaitoihin, jotka ovat keskeisiä projektin ja organisaation menestyksen kannalta. Nämä taidot auttavat tunnistamaan ja hyödyntämään mahdollisuuksia, jotka voivat johtaa organisaation kestävään kilpailuetuun. Morris ja Geraldi (2011) painottavat lopuksi, että organisaatioiden on kehitettävä ja tuettava kulttuuria, jossa projektinhallinnan periaatteet ovat syvällisesti integroituja organisaation strategiseen ajatteluun. Tämä edellyttää jatkuvaa koulutusta ja kehittämistä sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella, jotta projektinhallintakäytänteet pysyvät ajan tasalla ja relevantteina. 22 3.3 IT-projektien hallinta Informaatioteknologian alalla projektinhallinnan kurinalaisuus on keskeisessä asemassa varmistettaessa, että projektit toteutetaan ajoissa, budjetin mukaisesti ja että ne täyttävät halutut laatuvaatimukset. IT-projekti määritellään tilapäiseksi hankkeeksi, jolla on selkeä alku ja loppu, ja jonka tavoitteena on tuottaa ainutlaatuinen tuote, palvelu tai tulos, joka liittyy informaatioteknologiaan. IT-projektei- hin kuuluu usein teknologisten järjestelmien tai sovellusten kehittäminen, toteuttaminen tai päivittäminen. Keskeisiä IT-projektin ominaisuuksia ovat sen väliaikaisuus, erityiset tavoitteet ja riippuvuus teknisestä asiantuntemuksesta (Kerzner, 2017; PMI, 2022). IT-projektinhallinta eroaa perinteisestä projektinhallinnasta siinä, että se käsittelee erityisesti IT-projektien vivahteita ja monimutkaisuuksia, joihin usein liittyy nopeita teknologisia muutoksia, suurta monimutkaisuutta ja erityisiä sidosryhmien vaatimuksia (Kerzner, 2017). IT-projektinhallinnassa keskeinen käsite on projektin elinkaari, joka voi tyypillisesti jakautua useisiin vaiheisiin: aloitukseen, suunnitteluun, toteutukseen, seurantaan ja kontrollointiin sekä päätösvaiheeseen. Joissakin tapauksissa päätösvaihetta voi seurata ylläpitovaihe, jossa varmistetaan järjestelmän toimintojen jatkuvuus ja toiminnallisuuden päivitykset tarpeen mukaan. Kaikissa IT-projek- teissa ylläpitovaihe ei kuitenkaan ole osa projektin elinkaarta, sillä projektin laajuus ja tavoitteet vaikuttavat siihen, miten ja missä vaiheessa päivityksiä tai ylläpitoa tarvitaan. Jokaisella vaiheella on oma joukko prosesseja, työkaluja ja tekniikoita, jotka on suunnattu projektin tavoitteiden saavuttamiseen. Esimerkiksi suunnitteluvaiheessa IT-projektipäälliköt saattavat käyttää työkaluja kuten Gantt-kaavioita tai verkostodiagrammeja visualisoidakseen erilaisten toiminnallisuuksien riippuvuuksia ja kestoja, kun taas toteutusvaihe saattaa sisältää erilaisia ohjelmistokehitysmenetelmiä, kuten ketterän ohjelmistokehityksen (engl. agile software development) tai vesiputousmallin (Schwalbe, 2015). Merkittävä haaste IT-projektinhallinnassa on teknologian nopea kehittyminen. Teknologian nopean kehityksen vuoksi varsinkin pitkillä IT-projekteilla on usein riski, että ne käyttävät vanhentuneita teknologioita niiden valmistuessa. Välttääkseen vanhentuneen teknologian käyttöönottoa uutena IT-projektipäälli- köt omaksuvat joustavia ja iteratiivisia menetelmiä, kuten Scrum tai Kanban, jotka mahdollistavat säännöllisen palautteen ja mukautumisen muuttuviin vaatimuksiin (Highsmith, 2009). Lisäksi pilvilaskennan ja virtualisointiteknologioiden nousu on tuonut mukanaan uusia monimutkaisuuksia, mikä edellyttää projektipäälliköiltä osaamista dataan liittyvissä turvallisuus-, skaalautuvuus- ja integraatioasioissa (Turban et al., 2018). Sidosryhmien viestintä ja sitoutuminen ovat myös kriittisiä. IT-projektit luonteensa vuoksi sisältävät usein monialaisia tiimejä, jotka koostuvat kehittäjistä, testaajista, liiketoiminta-analyytikoista ja loppukäyttäjistä. Projektin onnistumisen kannalta on tärkeää varmistaa, että kaikki sidosryhmät ovat tietoisia ja sitoutuneita projektin läpivientiin. Säännölliset tilannekatsaukset, läpinäkyvä 23 raportointi ja palautekeskustelut ovat strategioita, joita käytetään tehokkaan sidosryhmäviestinnän varmistamiseksi (Pinto, 2019). Parhaista käytännöistä huolimatta IT-projektit voivat toisinaan epäonnistua tai poiketa suunnitellulta tieltä. Syitä voivat olla esimerkiksi soveltamisalan liiallinen laajeneminen, jossa projektin tavoitteet kasvavat alkuperäisten tavoitteiden ulkopuolelle, teknologiset haasteet tai ennalta arvaamattomat riskit (Kappelman ym., 2006). Menestyneet IT-projektipäälliköt korostavatkin siksi riskienhallintaa, säännöllistä mahdollisten uhkien arviointia ja varasuunnitelmien laatimista IT-projektien hallinnassa. Maailman digitalisoituessa entisestään, kysyntä päteville IT-projektipäälliköille vain kasvaa, mikä tekee alalla toimivien ammattilaisten jatkuvasta päivityksestä uusimpiin menetelmiin, työkaluihin ja parhaisiin käytäntöihin välttämätöntä. 24 Tässä luvussa esitellään käytetty tutkimusmenetelmä ja sen perustelut. Luku jakaantuu kuuteen alalukuun. Aluksi avataan, miksi tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena. Teemahaastattelujen käyttö tutkimusmenetelmänä on perusteltu toisessa osassa, missä avataan menetelmän valinnan syitä ja soveltuvuutta tutkimuksen kohteeseen. Kolmannessa osassa tarkastellaan tutkimuksen luotettavuutta ja validiteettia. Neljännessä osassa kuvataan tutkimuksen suunnittelua ja toteutuksen eri vaiheita. Viidennessä osassa tarjotaan katsaus haastateltaviin ja heidän taustoihinsa. Viimeisessä, kuudennessa osassa, perehdytään aineiston analysointiin käytettyihin menetelmiin. Tutkimuksen aineistonkeräys perustuu teemahaastatteluihin, joiden avulla syvennytään projektipäälliköiden kokemuksiin ja käsityksiin loppukäyttäjien haasteisiin Salesforcen käyttöönottoprojekteissa. Tämän tutkimuksen tekstin kielenhuollossa, muokkaamisessa ja osittaisessa kääntämisessä on hyödynnetty OpenAI ChatGPT -tekoälysovellusta. 4.1 Laadullinen tutkimus Tämä tutkielma jakautuu kahteen osioon: teoreettiseen ja empiiriseen. Teoreettinen osio muodostuu kirjallisuuskatsauksesta, jossa hyödynnettiin Google Scholar -hakukonetta sekä Jyväskylän yliopiston elektronista kirjastoa. Hakuprosessissa käytettiin tarkasti määriteltyjä hakusanoja, kuten "Salesforce", "CRM" ja "IT- projektinhallinta", joiden avulla pyrittiin löytämään relevantteja tutkimuksia tutkimusongelman eri näkökulmista. Kirjallisuuskatsauksessa käytettiin sekä tieteellisiä artikkeleita että kirjoja, jotka edustavat mahdollisimman hyvin viimeisintä tutkimustietoa IT-projektien haasteista ja parhaista käytännöistä. Lähteiden valinnan jälkeen suoritettiin kriittinen analyysi, jossa pyrittiin tunnistamaan keskeisiä teemoja ja tutkimusaukkoja, jotka ohjaavat empiirisen tutkimuksen suunnittelua. 4 TUTKIMUSMENETELMÄT 25 Kirjallisuuskatsauksen prosessi oli systemaattinen ja analyyttinen, ja se tarjosi tutkijalle vankan teoreettisen perustan tutkimuksen empiiriselle osuudelle. Kirjallisuuskatsauksen avulla voitiin tunnistaa tutkimuksen kannalta olennaiset teemat, jotka ohjasivat teemahaastattelurungon laatimista ja empiirisen tutkimuksen toteutusta. Lisäksi kirjallisuuskatsauksen prosessi auttoi hahmottamaan aiemmin tutkitun tiedon kentän ja sen mahdolliset aukot, jotta tutkimus voisi keskittyä uuden tiedon tuottamiseen (Hart, 1998). Laadullisen tutkimuksen merkitys Salesforce-käyttöönottoprojektien ymmärtämisessä korostuu käyttäjäkokemuksen ja sen monimutkaisuuden tarkastelussa. Käyttöönottoprojektien yhteydessä käyttäjien kokemukset voivat vaihdella suuresti, riippuen esimerkiksi organisaation kulttuurista, käyttäjän aikaisemmasta teknologian käyttökokemuksesta tai käyttömukavuudesta, sekä käyttäjien yksilöllisistä tarpeista ja odotuksista. Laadullisen tutkimuksen avulla pyritään selvittämään projektien erilaisia näkökulmia ja mahdollistaa tutkittavan (loppukäyttäjien) syvällisemmän ymmärtämisen, sekä usein taustalla vaikuttavien tekijöiden havaitsemisen, kuten käyttäjien asenteiden, motivaation ja vastarinnan tutkimisen (Crabtree & Miller, 1999). Kattava kirjallisuuskatsaus on olennainen osa laadullista tutkimusta, sillä se antaa tutkijalle perustan ymmärtää tutkittavaa ilmiötä laajemmin ja syvällisemmin. Salesforcen käyttöönottoon liittyvässä tutkimuksessa kirjallisuuskatsauksen rooli korostuu erityisesti, kun pyritään ymmärtämään aiempien tutkimusten löydöksiä IT-projektien haasteista, käyttäjien vastaanotosta ja parhaista käytännöistä. Kirjallisuuskatsauksen avulla voidaan tunnistaa tutkimuksessa käsiteltävät keskeiset teemat ja kysymykset, jotka ohjaavat haastattelujen suunnittelua ja toteutusta. Lisäksi kirjallisuuskatsauksen pohjalta tutkija pystyy hahmottamaan aiemmin tutkitun tiedon ja siten keskittymään uuden tiedon luontiin. Uuden tiedon luomiseksi tutkijan täytyy pyrkiä välttämään aiemmin tutkitun tiedon toistamista (Hart, 1998). Tutkijan itsereflektio on keskeinen elementti laadullisessa tutkimuksessa, ja se tulee ottaa huomioon tutkimusprosessin kaikissa vaiheissa. Itsereflektion avulla tutkija voi tarkastella kriittisesti omaa rooliaan ja vaikutustaan koko tutkimusprosessin aikana, erityisesti aineistonkeruun, analyysin ja tulosten tulkinnan vaiheissa. Salesforce-käyttöönottoprojekteja käsittelevässä tutkimuksessa tutkijan itsereflektio on erityisen tärkeää, kun otetaan huomioon tutkimuksen konteksti ja tutkijan mahdolliset ennakko-oletukset tai -asenteet teknologiaa tai organisaatiota kohtaan. Itsereflektion avulla voidaan varmistaa, että tutkimus on mahdollisimman objektiivista ja että tulokset heijastavat uskollisesti tutkittavan ilmiön monimuotoisuutta ilman tutkijan subjektiivisuutta (Finlay, 2002). Eettisyyden huomioiminen on myös keskeistä laadullisessa tutkimuksessa, erityisesti kun käsitellään haastateltavien henkilökohtaisia kokemuksia ja näkemyksiä. Tutkimuksen suunnittelussa ja toteutuksessa tulee varmistaa, että kaikki osallistujat ymmärtävät tutkimuksen tarkoituksen, menetelmät ja mahdolliset riskit. Lisäksi on tärkeää taata tutkimukseen osallistuvien anonymiteetti ja luottamuksellisuus, jotta he voivat jakaa kokemuksiaan avoimesti ilman pelkoa negatiivisista seurauksista. Eettisten periaatteiden noudattaminen ei ainoastaan 32 Tässä luvussa esitellään haastatteluista saadut löydökset ja niiden pohjalta tehdyt johtopäätökset liittyen Salesforcen loppukäyttäjien kohtaamiin haasteisiin käyttöönottoprojektien aikana. Luku jakautuu kolmeen osa-alueeseen, jotka vastaavat tutkimuksen apukysymyksiin. Ensimmäinen ja kolmas osio käsittelee apukysymysten mukaisia teemoja, kun taas toinen osa-alue laajentuu teeman apukysymysten ulkopuolelle. Haastatteluista nousi esiin loppukäyttäjien motivaation merkitys uuden järjestelmän käyttöönotossa, mikä käsitellään toisessa osiossa loppukäyttäjien taustojen yhteydessä. Ensimmäisessä osiossa tarkastellaan projektien taustoja ja toteutustapoja sekä mahdollisia projektinhallinnan haasteita. Tämän jälkeen siirrytään loppukäyttäjien tekniseen taustaan ja osaamiseen. Kolmannessa osiossa keskitytään loppukäyttäjien koulutukseen ja järjestelmän testausprosesseihin. 5.1 Projektien tausta ja toteutustapa Projektien taustat ja toteutustavat Salesforce-käyttöönotossa vaihtelivat merkittävästi organisaatioiden, projektien laajuuden ja niissä sovellettujen metodologioiden mukaan. Jokaisessa haastattelussa kävi ilmi, että projektien onnistuminen riippui suurelta osin siitä, kuinka hyvin käyttöönotto suunniteltiin ja miten laajasti loppukäyttäjät ja sidosryhmät osallistettiin prosessiin alusta alkaen. Projektit toteutetaan lähtökohtaisesti Scrum-mallin tyylisesti, Ceili Oy:n projektiryhmän ja asiakasorganisaation sopiessa ominaisuuksista palavereissa jonka jälkeen projektiryhmä toteutti sovitut ominaisuudet asiakkaan Salesforce-organisaatioon ennen seuraavaa palaveria. Seuraava palaveri alkoi projektiryhmän toteutuksen esittelyllä sekä muutosehdotusten esittämisellä, jonka jälkeen siirryttiin määrittelemään järjestelmän seuraavaa ominaisuutta. Loppukäyttäjillä on mahdollisuus käydä testaamassa heille tehtyä Salesforcea ensimmäisen toteutuksen jälkeen, jonka pohjalta loppukäyttäjät saavat antaa muutosehdotuksia. 5 TUTKIMUSTULOKSET 33 Haastateltava A:n projektissa toteutettiin organisaation ensimmäinen CRM-järjestelmä, jota edelsi loppukäyttäjien manuaalinen ja henkilökohtainen muistiinpanojen tekeminen asiakastietojen ja myynnin hallintaan. Haastateltava A: “Organisaation myyntitapa oli vanhanaikaista, ja ainoana syynä Salesforceen siirtymiselle vaikutti olevan myyntijohtajan aikaisempi kokemus CRM:stä” Myyntijohtaja osasi kuitenkin vetää projektia A asiakkaan puolelta hyvin, mutta ongelmaksi ilmeni loppukäyttäjien puuttuminen projektin aikana toteutetuista palavereista, minkä takia palaute projektiryhmälle jäi puuttumaan loppukäyttäjiltä. Myyntijohtaja itse kävi vilkaisemassa toteutettua järjestelmää projektin aikana, sekä osasi antaa muutamia muutosehdotuksia. Haastateltava B:n projektissa organisaatio oli aiemmin käyttänyt Salesforcea vain rajoitetusti, eikä sitä ollut aiemmin hyödynnetty asiakkuudenhallinnassa. Projektin päätavoitteena oli korvata useat eri toiminnanohjausjärjestelmät, joita loppukäyttäjät käyttivät, yhdellä yhtenäisellä CRM-järjestelmällä – Salesforcella. Asiakasorganisaatio esitti toiveen, että he hoitaisivat itse sekä loppukäyttäjien koulutukset että tarvittavat integraatiot vanhasta järjestelmästä uuteen. Tämä lähestymistapa johti kuitenkin haasteelliseen tilanteeseen projektin loppuvaiheessa, kun loppukäyttäjät joutuivat käyttämään kahta CRM-järjestelmää rinnakkain. Integraatioiden puute vanhan ja uuden järjestelmän välillä aiheutti sen, että loppukäyttäjät joutuivat päivittämään ja ylläpitämään asiakastietoja kahdessa eri järjestelmässä samanaikaisesti, mikä lisäsi työmäärää ja vähensi järjestelmän käyttöönoton tehokkuutta. Haastateltava B: “Projekti erosi normaalista Scrum-mallisesta toteutuksesta siinä, ettei loppukäyttäjäporukkaa aktivoitu projektin aikana, vaan korporaatiosta tuli vaatimus, että raportointia varten tarvitaan KPI (suoritusindikaattorit) numeroita, joten toteuttakaa Salesforce niiden pohjalta ja ottakaa se käyttöön.” Loppukäyttäjinä toimineet myyntijohtajat osallistuivat palavereihin lähinnä satunnaisina vierailijoina, ilman syvempää vaikutusmahdollisuutta toteutukseen, projektipäällikön raportoiman mukaan. Loppukäyttäjät eivät päässeet asiakasorganisaation puolesta mukaan suunnittelupalavereihin, milloin heidän ääntänsä ei saatu lainkaan esille projektin aikana. Suunnittelupalaverit toteutettiin asiakasorganisaation IT-henkilöstön kanssa, jotka eivät tunteneet kunnolla haastateltavan mukaan organisaation myyntiprosessia. Haastateltava C:n kertomassa projektissa asiakasorganisaatiolle toteutettiin normaalin Salesforcen CRM-järjestelmän lisäksi tarjoustyökalu, mihinkä integroitiin asiakkaan tuotekatalogi, joka sisälsi useita tuhansia tuotteita. Asiakasorganisaatio koostuu monesta erillisestä yksiköstä jotka haluttiin saada Salesforcen alle. Erilliset yksiköt, joita loppukäyttäjät hoitavat tekevät Salesforcen kautta tarjouksiaan eri asiakkailleen. Loppukäyttäjät saattoivat hoitaa useamman kuin yhden yksikön myyntiä. Projekti toteutettiin normaalin sprinttimallisesti, sekä projektin aikana pidettyihin palavereihin osallistui asiakkaan puolelta myyntijohtaja sekä yksi loppukäyttäjistä. Projektin toteutuksena aikana haasteeksi nousi 34 myyntivaiheessa tehty “heppoinen” tarvearviointi, mikä johtui projektipäällikön mielestä kommunikaatio ongelmista asiakkaan kanssa. Asiakkaan lopullinen tarve järjestelmää kohtaan ilmeni lopulta huomattavasti monimutkaisemmaksi, eikä asiakas ollut itsekkään osannut määritellä sitä alun perin tarpeeksi laajasti. Haastateltava C: “Asiakas ei ehkä osannut kertoa meille, että mitä he ovat oikeasti haluavat ja meille tuli aika isona yllätyksenä se, sen projektin aikana. Jonka takia se projekti myös venyy ja sitten tavallaan se olisi pitänyt lähtökohtaisesti ehkä tehdä eri tavalla se tekninen ratkaisu, mutta tavallaan siinä vaiheessa, kun me tajuttiin, niin homma oli jo niin pitkällä, että sitä oli turha lähteä peruuttamaan.” Projektissa C ilmenneiden monipuolisten tarpeiden sekä projekti- ja myyntiryhmien välisen kommunikaatiohaasteiden vuoksi toteutettua järjestelmää jouduttiin useasti muokkaamaan, mikä aiheutti viivästyksiä ja lisäkustannuksia projektin toteutuksessa. Parempi käsitys asiakkaan todellisista tarpeista järjestelmälle ja sen toiminnoille jo hankkeen alkuvaiheessa olisi voinut välttää turhat muutokset ja uudelleentekemiset, tehden projektin kulusta tehokkaamman ja itse projektista kustannustehokkaamman. Projektissa D asiakkaalle toteutettiin normaalin Salesforcen CRM:n lisäksi myös laskutusintegraatio, sähköinen allekirjoitus sekä asiakaspalvelun hallintatyökalu olemassa olevien asiakkaiden palvelemista varten. Projektin käyttöönotto suunniteltiin sisältämään kaikki ominaisuudet samanaikaisesti. Asiakasorganisaatiolla oli aikaisemmin käytössä myyntivetoinen tietojärjestelmä, jota haluttiin laajentaa CRM-järjestelmän tasolle. Projekti toteutettiin normaalin Scrumperiaatteen mukaan. Projektin aikana käytyihin palavereihin osallistui paljon myyntipuolen henkilöstöä, mutta asiakaspalvelun hallintatyökalun loppukäyttäjäryhmä sekä taloushallinnon edustajat jäivät puuttumaan. Projektipäällikkö kuvasi projektin motiivia enemmän johdon päättämäksi, jotta saataisiin monikäyttöisempi järjestelmä, joka mahdollistaisi myynnin lisäksi myös raportoinnin, eikä niinkään keskittynyt loppukäyttäjien tarpeisiin. Haastateltava D: “Palavereihin osallistuva ydinryhmä oli myyntipuolta, tai niiden johtoa ja ehkä se haaste oli siinä että niillä (myyntipuolella) ei ollut ehkä semmoista kokonaiskuvaa siitä asiasta (asiakaspalvelutoiminnoista). Nää tietyt ihmiset oli siinä kaikessa mukana, mutta sitten joihinkin yksittäisiin palavereihin tuli mukaan joku taloushallinnon ihminen tai olemassa olevan asiakkuuden hoitamiseen keskittyvä henkilö, mutta niillä taas ei ollut kokonaiskuva hallussa, tai miten se projekti heitä koskettaa.” Erilaisten loppukäyttäjäryhmien edustajien puuttuminen määrittelypalavereista nousi esiin haasteena projektin toteutusvaiheessa, erityisesti kun myöhemmin projektissa alettiin suosia vanhan järjestelmän pohjalta tehtyjä ratkaisuja uuden järjestelmän käyttöönoton sijaan. Projektissa E asiakasorganisaatiolla oli jo ennestään ollut käytössä Salesforcen CRM vuoden verran, jonka päälle haluttiin toteuttaa Salesforce CPQ (engl. Configure Price Quote) yksittäisenä lisäosana korvaamaan heidän entinen tarjouksentekotyökalunsa. CPQ on tarjouslaskennan ja hinnoittelun 35 automatisointityökalu, jonka avulla loppukäyttäjät luovat monipuolisen ja tarkalle tasolle menevän tarjousdokumentin asiakkailleen. Projekti toteutettiin normaalisti Scrum-periaatteen mukaan sekä projektin aikana käytyihin palavereihin osallistui useampia loppukäyttäjiä. Projektin toteutus suunniteltiin 9 kuukauden ajalle, mutta se venyi lopulta noin vuoden pituiseksi. Yhtenä syynä projektin venymiselle projektipäällikkö E piti CPQ lisäosan ollessa myös projektiryhmälle uusi ominaisuus. Haastateltava E: “Me ei olla ihan tiedetty tarkalleen, että miten sitä (CPQ:ta) käytetään ja mitkä on sen mahdollisuudet ja heikkoudet. Niin se on toki ollut jo ensimmäinen niinku tai hyvin haastava lähtökohta sille projektille.” Projekti E korostaa projektinhallinnan näkökulmasta perusteellisen valmistautumisen ja suunnittelun tärkeyttä, erityisesti kun otetaan huomioon loppukäyttäjien aikaisempi Salesforce-kokemus. Asiakasorganisaation tarve erityisen monipuoliseen ja tarkalleen määriteltyyn tarjousdokumenttiin teki CPQ:n toteuttamisen alustalle haasteelliseksi, mikä edellytti tarkkuutta ja huomattavia resursseja Projektien erilaiset poikkeavuudet, joita haastateltavat ovat tässä kappaleessa maininneet, ovat merkattu taulukkoon 3. Lisäksi loppukäyttäjien osallistuminen projektin aikana käytyihin palavereihin on merkitty omalle kohdalleen. Projekteissa A, B ja D tekninen toteutus ei luonut suurempia ongelmia projektin kululle, vaan niissä suurimmaksi haasteeksi nousi loppukäyttäjien heikko osallistuminen tai puuttuminen järjestelmän määrittelypalavereista. Projektissa C ja E haasteeksi ilmeni puutteellinen myynti- tai projektiryhmän ja asiakasorganisaation kanssa käyty projektin määrittely. Lisäksi projektissa E esille nousi myös haasteena projektiryhmän kokemattomuus heidän toteutettavasta työkalusta. Taulukko 3 Tiivistelmä projektien taustatiedoista Projekti Projektin lisätoteutukset normaalin Salesforcen CRM:n lisäksi Loppukäyttäjien osallistuminen projektin aikana käytyihin palavereihin A Integraatio ERP-järjestelmään, nykyisten asiakkaiden tietojen siirtämiseen Eivät osallistuneet B Normaali Salesforce Sales Cloud Eivät osallistuneet C Tarjoustyökalu mihinkä integroitiin asiakkaan tuotekatalogi, joka sisälsi useita tuhansia tuotteita Yksi loppukäyttäjä mukana palavereissa D Laskutusintegraatio, sähköinen allekirjoitus sekä asiakaspalvelutoiminto Osa loppukäyttäjäryhmästä (myynti) osallistui hyvin, mutta asiakaspalvelupuoli jäi puuttumaan E Salesforce CPQ (Tarjouslaskennan ja hinnoittelun automatisointityökalu) sekä hyvin monipuolinen ja tarkalle tasolle menevä tarjousdokumentti Osallistui useampi 36 5.2 Loppukäyttäjien tekninen tausta, osaaminen ja motivaatio Haastateltava A toi esiin, että projektin loppukäyttäjät olivat työskennelleet yrityksessä pitkään, mikä oli johtanut heidän vakiintuneisiin toimintatapoihinsa. Haastattelusta kävi ilmi, että loppukäyttäjille ei ollut selkeästi viestitty järjestelmän käytön syitä tai sen hyötyjä, vaikka myyntijohtaja olikin selvästi sitoutunut järjestelmän käyttöönottoon. Projektipäällikön mukaan ongelmia aiheutti asiakkaan sisäisen 'myymisen' puute sekä muutosjohtamisen heikkous asiakasorganisaation puolelta. Tämä johti siihen, että loppukäyttäjät eivät ymmärtäneet tai nähneet uuden järjestelmän hyötyjä. Muutosjohtamisen haasteiden ja vanhojen rutiinien ohella loppukäyttäjät kokivat uuden järjestelmän lisätyönä. Projektipäällikön havaintojen mukaan loppukäyttäjien tietotekninen osaaminen oli vanhentunutta, mikä ilmeni muutosvastarintana. Tämä hidasti järjestelmän omaksumista ja saattoi kasvattaa teknostressiä sekä vähentää motivaatiota uuden oppimiseen. Haastateltava B ei osannut kommentoida loppukäyttäjien teknistä taustaa tai osaamista. Loppukäyttäjien tausta jäi tuntemattomaksi, kun he eivät olleet osallisena projektin toteutukseen. Haastattelusta ilmeni kuitenkin, että loppukäyttäjien motivaatio käyttää järjestelmää on kuitenkin todennäköisesti heikko muutosjohtamisen puutteellisuuden takia. Haastateltava B: “Todennäköisesti tällä hetkellä se (motivaatio käyttää järjestelmää) on ainakin huono, tai ainakin ne ketkä sitä ylläpitää (käyttävät) niin seon niinku ylimääräinen järjestelmä heille. He ylläpitää sitä vaan toteuttaakseen sen (johdon asettaman) raportointivaateen, että kyllä sen (motivaation) näki loppupalavereissakin jo, näki että se motivaatio käyttää järjestelmää on huono.” Haastateltava B: “Ongelmana Johdon sitoutumisen puute, sekä perinteinen muutoshallinnan haaste, tai tässä tapauksessa sen puute. Tai mitä me juteltiin IT-puolen kanssa, niin heidän kautta se viesti oli sama, ettei sitä (muutosjohtamista) ole tehty juurikaan” Vaikka järjestelmä ei osoittautunutkaan kohdeyksikön loppukäyttäjille kovin hyödylliseksi, se palveli hyvin paria muuta yksikköä eri maissa. Nämä tyytyväiset yksiköt eivät aiemmin olleet käyttäneet minkäänlaista CRM-järjestelmää. Projektissa C loppukäyttäjien kokemus CRM-järjestelmistä oli pääosin olematon, ja heidän tekninen osaamisensa vaihteli laajasti. Projektipäällikkö mainitsi, että osan loppukäyttäjistä kanssa hän joutui aluksi käymään läpi “perus tietokoneenkäytön oppeja”, kuten kopiointitoiminnon pikanäppäintä. Projektipäällikön arvion mukaan noin 20 % käyttäjistä koki järjestelmän käytön helpoksi ja selkeäksi, 50 % tarvitsi jonkin verran tukea sen käyttöön ja loput 25–30 % ei hänen arvionsa mukaan vieläkään, kuukausien opettelun jälkeen, hallitse järjestelmän käyttöä täysin. Järjestelmän käyttöä hankalana pitävät loppukäyttäjät kokivat merkittävää teknostressiä ja olivat motivoitumattomia oppimaan uutta. Projektipäällikön mukaan tämä johtui osittain loppukäyttäjien iästä ja 37 lähenevästä eläköitymisestä, minkä vuoksi uuden teknologian opettelu ei näyttäytynyt heille mielekkäänä. Haastateltava C: “Mä sanoisin, että niiden (loppukäyttäjien) motivaatio oli yleisesti hyvä, he ymmärsi miksi sitä tehdään. Ne anto hyviä kommentteja siitä järjestelmästä ja heillä se käyttöönottokin onnistui ihan hyvin, että kyllähän ne niinku näki sen tarpeen. Ehkä siinä niinku haasteena tuli se, että se projekti mitä me oltiin alunperin myyty ja ajateltu muutti muotoaan aivan täysin sen projektin aikana. Eli me, eikä asiakas oltu tarpeeksi hyvin siinä myyntivaiheessa ymmärretty sitä mitä he oikeasti haluavat. Eli asiakas ei ehkä osannut kertoa meille, että mitä he on oikeasti haluavat (järjestelmältä) ja meille tuli aika isona yllätyksenä se, sen projektin aikana. Jonka takia se projekti myös venyy ja sitten tavallaan se olisi pitänyt lähtökohtaisesti ehkä tehdä eri tavalla se tekninen ratkaisu” Projektissa D loppukäyttäjillä oli kokemusta edellisestä tietojärjestelmästä, mutta Salesforcen käyttö oli heille uutta. Vaikka Salesforcen käyttötarkoitus ei teknisesti tuottanut loppukäyttäjille suuria haasteita ja se erosi asiakasorganisaation aiemmasta järjestelmästä, projektipäällikkö ei nähnyt loppukäyttäjien teknistä osaamista esteenä järjestelmän käytölle. Sen sijaan, projektipäällikkö tunnisti loppukäyttäjien motivaation järjestelmän käyttöönottamiseen suuremmaksi haasteeksi. Alkuvaiheen vahva motivaatio järjestelmän käyttöönotolle hiipui projektin edetessä. Projektipäällikön mukaan tämä motivaation lasku, joka näkyi erityisesti projektin viimeistelyn puutteina, johtui asiakasorganisaation priorisointiongelmista. Haastateltava D: “Muutosjohtamisessa oli mun mielestä puutoksia. Se ei kantanut koko projektin kaarta. Ehkä sitä ei oltu tarpeeksi vahvasti sisäisesti johdettu siellä, että nyt tätä (järjestelmää) aletaan käyttämään.” Asiakasorganisaatiossa oli jo käytössä loppukäyttäjien näkökulmasta toimiva tietojärjestelmä, minkä vuoksi heillä ei ollut välitöntä tarvetta siirtyä käyttämään Salesforcea. Etenkin, kun selkeää päivämäärää uuden järjestelmän käyttöönotolle vanhan sijaan ei ollut määritelty. Haastateltava D: “”Liian laajan järjestelmän kertaluonteinen muutos saattoi vaikuttaa liian isolta palalta (loppukäyttäjille) joka saattoi vaikuttaa motivaation, kun se saattaa tuntua että tässä on liian paljon kaikkea.” Loppukäyttäjien motivaation mahdollisen heikkenemisen lisäksi projektipäällikkö koki projektin laajuuden asiakasorganisaation sisäisen johtamisen haasteena. Hänen mielestänsä Salesforce ja sen eri ominaisuuksien käyttöönotto olisi kannattanut toteuttaa vaiheittain. Projektissa E, jossa organisaatio oli käyttänyt Salesforcea jo vuoden ajan, kaikkien loppukäyttäjien päivittäinen järjestelmän käyttö ei ollut vielä muodostunut täysin sujuvaksi. Projektipäällikön havaintojen mukaan osa loppukäyttäjistä koki edelleen muutosvastarintaa, mikä ilmeni erityisesti uusien tietueiden luomisen yhteydessä. Salesforce edellytti käyttäjiltä enemmän tietojen syöttämistä verrattuna aikaisempiin käytäntöihin. Kaikki loppukäyttäjät eivät 38 ymmärtäneet tietojen tarkemman kirjaamisen etuja, kuten tarvetta liiketoiminnan ennustamiseen, jota myyntijohtajat tarvitsivat. Muutosvastarinnan taustalla näytti olevan loppukäyttäjille annetun koulutuksen puutteellisuus, mikä näkyi samankaltaisena haasteena myös projektin aikana käyttöön otetun tarjoustyökalun osalta. Projektipäällikkö totesi, että useimmat loppukäyttäjät tunnistivat vanhan tarjoustyökalun jääneen elinkaarensa päähän ja olivat siksi aktiivisia uuden järjestelmän käyttöönotossa. Niiden loppukäyttäjien osalta, jotka eivät innostuneet siirtymään uuteen järjestelmään, oli mahdollisuus jatkaa vanhan tarjoustyökalun käyttämistä. Projektipäällikkö näki vanhan järjestelmän käytön jatkamisen ongelmallisena, sillä se hidasti uuden CPQ-järjestelmän omaksumista. Projektipäällikön mukaan osa loppukäyttäjistä ilmaisi tarvitsevansa “vierihoitoa” uuden järjestelmän käytön haasteellisuuden vuoksi. Haastateltava E: “Tää myyntijohtaja ainakin edelleenkin sanoi, että kyllähän niinku pitää niille myyjilleen tämmöisiä niinku palopuheita että tää on nyt vaan niinku omaksuttava tää järjestelmä ja otettava käyttöön. Mutta sitten taas kun miettii että kuinka paljon aikaa tässäkin on mennyt ja se ei vieläkään oo se järjestelmä kaikille omaksuttu ja ovat (osa loppukäyttäjistä) edelleenkin siellä vastarannalla tekemässä muutosvastarintaa. Niin en tiedä onko myyntijohtajan tulokulmassa ollut jokin ongelma, kun jos pitää jo pitää palopuheita niin pitäiskö sitten koittaa ennemmin motivaation kautta sitä kannustaa.” Tämän teeman kohdalla esitetyt projektien aikaisemmat asiakkuudenhallintakeinot ovat koottu taulukkoon 4. Taulukossa esitellään myös loppukäyttäjien teknisen osaamisen taso sekä motivaatio käyttää Salesforcea. Aikaisemmat asiakkuudenhallintakeinot vaihtelivat huomattavasti: vain organisaatiossa E oli aiempaa kokemusta Salesforcen käytöstä. Neljän ensimmäisen projektin loppukäyttäjillä oli jonkin verran kokemusta tietojärjestelmistä, mutta Salesforce oli uusi järjestelmä kaikille ryhmille. Projektissa E, vaikka Salesforce oli ollut käytössä jo vuoden ajan, kaikilla loppukäyttäjillä sen käyttö ei sujunut ongelmitta. Projektissa A loppukäyttäjien tekninen osaaminen oli muita projekteja heikompi, kun taas projektissa C osaamistaso vaihteli laajasti. Projektissa D loppukäyttäjien tekninen osaaminen oli riittävä, kun taas projektissa B loppukäyttäjien osaamistasosta ei ollut tietoa. Loppukäyttäjien motivaatio käyttää Salesforcea oli heikkoa koko projektien A ja B aikana, mikä johtui pääosin asiakasorganisaatioiden muutosjohtamisen puutteesta. Projektissa D alun hyvä motivaatio heikkeni muutosjohtamisen puutteen myötä projektin edetessä. Projekteissa C ja E motivaatio Salesforcen käyttöönottamiseen oli yleisesti ottaen positiivinen, mutta erityisesti teknisesti vähemmän osaavat loppukäyttäjät kokivat merkittävää teknostressiä ja vastustivat uuden järjestelmän käyttöönottoa. Tämä osoittaa, kuinka tärkeää on huomioida loppukäyttäjien tekninen osaaminen ja motivaatio jo projektin suunnitteluvaiheessa. Riittävä tuki ja koulutus voivat vähentää teknostressiä ja edistää järjestelmän sujuvaa käyttöönottoa. Lisäksi muutosjohtamisen rooli korostuu erityisesti silloin, kun loppukäyttäjillä ei ole aiempaa kokemusta vastaavista järjestelmistä. 39 Taulukko 4 Projektien asiakkuudenhallintakeinot ja loppukäyttäjien tausta Projekti Loppukäyttäjien aikaisempi asiakkuudenhallintakeino Loppukäyttäjien teknisen osaamisen taso Loppukäyttäjien motivaatio käyttää Salesforcea A Myyjien omat muistiinpanot sekä ERP- järjestelmä, ei kokemusta Salesforcesta Osaaminen vanhanaikaista sekä omaksuminen hidasta Halusivat jatkaa vanhoja tapojansa, uusi CRM nähtiin lisätyönä. Muutosjohtaminen puuttui B Loppukäyttäjät käyttäneet erilaisia tietojärjestelmiä organisaation sisällä, ei kokemusta Salesforcesta Ei osannut sanoa Motivaatio heikko, syynä muutosjohtamisen puute. Uusi crm on lisätyötä C Tietojärjestelmä, Ei kokemusta CRM-jär- jestelmistä 20% osasi käyttää Salesforcea sujuvasti, 50% tarvitsi hieman tukea, loput 25-30% tietokoneenkaan käyttäminen ei ollut sujuvaa Motivaatio yleisesti hyvä, ymmärsivät järjestelmän hyötyjä. Iältään vanhemmat loppukäyttäjät olivat epämotivoituneita ja kokivat teknostressiä D “Myyntivetoinen järjestelmä”, ei CRM Riittävä, ei tuottanut haasteita Aluksi hyvä, laski projektin aikana, syynä muutosjohtamisen puute E Vuoden ajan Salesforce CRM Pääosin sujuvaa, osalla haasteita, etenkin uuden järjestelmän kanssa. Pääosin hyvä, osalla suurta vastarintaa uutta CPQ lisäosaa kohtaan 5.3 Loppukäyttäjien käyttöönottokoulutus ja järjestelmän testaaminen Projektissa A loppukäyttäjillä oli mahdollisuus testata heille luotua Salesforcejärjestelmää projektin aikana, mutta he eivät käyttäneet tätä mahdollisuutta aktiivisesti. Projektipäällikkö A:n mukaan ainoastaan myyntijohtaja kävi järjestelmässä “jotakin tekemässä” tai tarkastamassa sen toimivuutta. Myyntijohtaja omaksui järjestelmän peruskäytön nopeasti aikaisemman kokemuksensa ja projektiryhmän demoamisten ansiosta, mutta loppukäyttäjiltä ei saatu palautetta projektin aikana. Projektiryhmä sai joitakin muutosehdotuksia vain myyntijohtajalta. 40 Loppukäyttäjien käyttöönottokoulutus toteutettiin etäkoulutuksena Microsoft Teamsin välityksellä, jossa järjestettiin projektipäällikön mukaan kaksi tai kolme koulutustilaisuutta, kestoltaan kaksi-kolme tuntia kerrallaan. Koulutuksissa perehdyttiin askeleittain toteutettuun Salesforce-järjestelmään. Tavoitteena oli, että loppukäyttäjät loisivat tietueita järjestelmään esitettyyn tahtiin. Projektipäällikkö huomautti, että loppukäyttäjät eivät kuitenkaan luoneet pyydettyjä tietueita koulutuksen aikana, vaikka heille varattiin tähän erikseen aikaa. Ainoastaan yksi loppukäyttäjä oli luonut muutamia tietueita, kun taas muut eivät olleet aktiivisia koulutuksen aikana. Loppukäyttäjät osallistuivat käyttöönottokoulutukseen 'aivan untuvikkoina', projektipäällikkö kuvasi, viitaten heidän puutteelliseen valmiuteensa ja kokemukseensa uuden järjestelmän käytössä. Projektipäällikkö arvio kokemustensa perusteella, että motivaation puutteen syynä oli osittain myös teknostressi, mutta ensisijaisesti vastustus uutta järjestelmää kohtaan ja vanhoista tavoistaan luopuminen. Projektipäällikkö huomasi muutosvastarinnan selvästi loppukäyttäjien koulutuksessa, missä he “eivät olleet läsnä, vaan katsoivat seinille ja tekivät omia asioitaan”. Haastateltava A: “Muutosjohtaminen oli edelleen puutteellista koulutuksen aikana. Loppukäyttäjät olivat koulutuksessa asenteella ”mitäs mä täällä turhaa teen, en mä tuu käyttämään tätä järjestelmää." Haastateltava C kertoi projektin aikana palavereihin osallistuneiden loppukäyttäjien päässeen tutustumaan järjestelmään jo ennen koulutustilaisuutta. Haastateltava C: “Pyrittiin (projektissa) sprinttimalliin, jossa me tehdään aina jotain valmiiksi ja sitten demotaan se asiakkaalle ja asiakas sen jälkeen testaa sitä toteutusta ja sitten aina määritellään seuraavaa. se onnistui kohtuullisesti. Asiakkaat kyllä testasi sitä, mutta ehkä se testaajaporukka olisi voinut olla laajempi. Myyntijohtaja otti tavallaan ne motivoituneet ihmiset mukaan siihen projektiin, mutta myyntijohtajanhan kannattaisi ottaa myös se niinku aivan surkein käyttäjä siihen mukaan jotta saataisiin myös toista näkökulmaa.” Kaikki loppukäyttäjät eivät kuitenkaan päässeet tutustumaan järjestelmään ennen koulutustilaisuutta, joka toteutettiin kuuden tunnin lähikoulutuksena asiakkaan tiloissa. Kaikki loppukäyttäjät osallistuivat koulutukseen. Koulutus toteutettiin samalla tavalla kuin projektin aikana demonstroidut ominaisuudet: projektipäällikkö näytti ensin toiminnon, minkä jälkeen loppukäyttäjät harjoittelivat sen käyttöä. Projektipäällikön mielestä lähikoulutuksena toteutettu koulutus oli erittäin onnistunut, ja hän piti sitä tehokkaampana verrattuna muihin koulutuksiin, joita hän yleensä vetää Microsoft Teamsin välityksellä. Haastateltava C: ” Kyllä mun mielestä siinä vaiheessa (käyttöönottokoulutuksessa) meni hyvin, mutta kun jätettiin (loppukäyttäjät) sen käyttökoulutuksen jälkeen tavallaan oman onnensa nojaan, niin sittenhän se on enemmän kiinni siitä niinku omasta motivaatiosta, että miten siinä oppii. Kun eihän kukaan opi uutta järjestelmään yhden session perusteella, niin tavallaan se (käyttoonottaminen) on kiinni siitä, että miten se 41 asiakas itse johtaa sitä käyttöönottoa mitä se vaatii niiltä työntekijöiltä, miten se tarjoaa niille tukee.” Projektissa D, samoin kuin projektissa C, loppukäyttäjät pääsivät testaamaan Salesforceen toteutettuja ominaisuuksia projektin aikana. Projektipäällikkö D kertoi, että järjestelmän testaus oli projektin aikana vähäistä, minkä seurauksena järjestelmästä saatu palaute jäi vähäiseksi. Loppukäyttäjät suorittivat testauksen pääasiassa aikarajojen lähestyessä, mutta projektipäällikön mukaan testaustoiminta oli puutteellista. Uusi järjestelmä otettiin käyttöön asiakasorganisaatiossa pilottijakson aikana, jolloin osa loppukäyttäjistä alkoi käyttää Salesforcea rinnakkain vanhan järjestelmän kanssa. Tämä tarkoitti, että kyseiset loppukäyttäjät joutuivat luomaan samat tietueet molempiin järjestelmiin, tehden työtänsä käytännössä kahdesti. Pilottijakson aikana loppukäyttäjille järjestettiin käyttöönottokoulutus Microsoft Teamsin välityksellä, joissa erityistä huomiota kiinnitettiin yhden pääkäyttäjän kouluttamiseen. Tämä pääkäyttäjä sai valmiudet neuvomaan ja ohjeistamaan muita käyttäjiä asiakasorganisaatiossa. Lisäksi loppukäyttäjille laadittiin ohjemateriaaleja Salesforcen käyttöön liittyen. Projektipäällikkö D: “Koulutus oli enemmän niin kun et mä näytin (järjestelmää), tai näytettiin meidän johdolla ja he oli katsomassa, sekä järjestelmässä sisällä mutta ei välttämättä tehnyt mitään. Se on myös yks asia minkä ehkä olisi voinut tehdä toisin.” Projektipäällikön mukaan loppukäyttäjien heikko osallistuminen käyttöönottokoulutukseen oli osa laajempaa ongelmaa, projektin aikana yleisesti hiipunutta motivaatiota. Tämä motivaation puute ilmeni erityisesti koulutustilanteessa, joissa vain harvat loppukäyttäjät osoittivat aktiivista kiinnostusta koulutuksen sisältöön. Projektipäällikkö havaitsi, että yksilöiden motivaatio heijastui sekä aktiivisena osallistumisena että kysymysten esittämisenä koulutuksen aikana. Ainoastaan yksi tai kaksi loppukäyttäjää esitti kysymyksiä koulutuksen aikana, mikä osoitti, että suurimmalla osalla oli alhainen motivaatio oppia uutta järjestelmää. Projektissa E loppukäyttäjät testasivat järjestelmää aktiivisesti projektin aikana, ja projektiryhmä sai heiltä runsaasti palautetta. Projektipäällikkö E kertoi, että loppukäyttäjät ilmaisivat selkeästi, mitkä järjestelmän osat eivät toimineet, näyttivät huonoilta tai tuntuivat epämiellyttäviltä. Runsas palaute mahdollisti projektiryhmälle järjestelmän jatkuvan parantamisen projektin edetessä, ei vasta sen päätyttyä. Vaikka asiakasorganisaatio ei pitänyt sisäisiä palavereita projektin aikana, jokaiselle loppukäyttäjälle oli määritelty omat tehtävänsä ja testaustapaukset, jotka he hoitivat itsenäisesti. Kaikki loppukäyttäjät eivät kuitenkaan testanneet järjestelmää huolellisesti, vaan pikemminkin 'kliksuttelivat menemään', mikä projektipäällikön mukaan tarkoitti, etteivät he suorittaneet testausta ajatuksen kanssa. Haastateltava E: ”Testaaminen projektissa oli erityisen niinku tärkeässä asemassa ja just nää loppukäyttäjät testaajina, koska ei meillä nyt kuitenkaan niinku Ceilin puolelta ollut, eikä voikaan olla niin syvällistä ymmärrystä heidän myyntiprosessista. Eikö 48 Haastatteluissa ilmeni, että korkea motivaatio yhdistettynä selkeään viestintään ja muutosjohtamiseen johti sujuvampaan ja tehokkaampaan käyttöönottoon. Vastaavasti heikko motivaatio ja muutosjohtamisen puutteet vaikeuttivat käyttöönottoa ja johtivat usein loppukäyttäjien vastarintaan sekä teknostressiin. Nykyhetken positiivisten asenteiden vastapainona olivat huolestuneet näkemykset siitä, miten motivoida loppukäyttäjiä tulevaisuudessa, kun uudet järjestelmät ja teknologiat kehittyvät jatkuvasti. Tämä korostaa tarvetta jatkuvalle tutkimukselle ja kehittämiselle, jotta voidaan löytää ja toteuttaa tehokkaita strategioita, jotka parantavat loppukäyttäjien motivaatiota ja sitoutumista uusien teknologioiden käyttöönotossa. Tulevaisuuden tutkimuksen kohteena voisivat olla esimerkiksi motivaation parantamiseen tähtäävät muutosjohtamisen mallit sekä käyttäjäkeskeiset koulutusmenetelmät, jotka auttavat loppukäyttäjiä omaksumaan uudet järjestelmät sujuvasti ja tehokkaasti. 6.2 Tutkimuksen rajoitteet ja jatkotutkimusaiheet Tämän tutkimuksen tavoitteena oli lisätä ymmärrystä Salesforcen käyttöönottoprojektien haasteista, erityisesti loppukäyttäjien näkökulmasta. Tutkimuksessa keskityttiin projekteihin, joissa oli toteutettu Salesforcen CRM-järjestelmän käyttöönotto. Tutkimuksen otanta oli kuitenkin rajallinen. Tämä rajaus vaikutti tulosten yleistettävyyteen, koska tutkittavat organisaatiot edustivat erilaisia toimialoja ja niiden käyttöönoton haasteet ja onnistumiset voivat vaihdella merkittävästi toimialan mukaan. Lisäksi tutkimuksessa käsiteltiin projektipäälliköiden näkemyksiä, jolloin loppukäyttäjien omat näkemykset ja kokemukset jäivät huomioimatta. Yksi merkittävä rajoite oli haastateltavien vähäinen määrä. Haastateltavien lukumäärä oli rajallinen, mikä vaikuttaa tutkimuksen luotettavuuteen ja tulosten yleistettävyyteen. Lisäksi haastattelut suoritettiin samassa suomalaisessa yrityksessä, joten kulttuuriset tekijät voivat vaikuttaa tuloksiin. Kansainvälisen vertailun puute rajoittaa ymmärrystä siitä, miten eri kulttuureissa ja maissa loppukäyttäjien motivaatio ja muutosjohtaminen eroavat toisistaan. Nykyisen tutkimuksen perusteella voidaan tehdä seuraavia johtopäätöksiä ja suosituksia jatkotutkimukselle. Loppukäyttäjien tekninen osaaminen ja motivaatio sekä organisaation panostus muutokseen ovat keskeisiä tekijöitä Salesforcen onnistuneessa käyttöönotossa. Jatkotutkimus voisi keskittyä siihen, miten erilaiset koulutusmenetelmät ja muutosjohtamisen strategiat vaikuttavat loppukäyttäjien motivaatioon ja oppimiseen. Esimerkiksi vertaileva tutkimus lähikoulutuksen ja etäkoulutuksen välillä voisi tarjota arvokasta tietoa koulutusmenetelmien tehokkuudesta. Haastatteluissa ilmeni, että selkeä viestintä ja muutosjohtaminen ovat avainasemassa loppukäyttäjien motivoinnissa. Jatkotutkimuksessa voitaisiin tutkia muutosjohtamisen eri mallien vaikutuksia ja kehittää parhaita käytäntöjä, jotka auttavat organisaatioita johtamaan muutoksia tehokkaammin. Käyttöönottokoulutusten tulokset ja vaikutukset vaihtelivat suuresti projektien välillä. Projekteissa, joissa loppukäyttäjät testasivat järjestelmää 49 aktiivisesti ja antoivat jatkuvaa palautetta, järjestelmää pystyttiin kehittämään ja parantamaan jatkuvasti projektin aikana. Tämä jatkuva parantaminen ja aktiivinen osallistuminen loivat myönteisemmän asenteen ja paremman käyttökokemuksen loppukäyttäjille. Näissä tapauksissa loppukäyttäjät näkivät järjestelmän hyödyt ja olivat motivoituneempia käyttämään sitä. Toisaalta projekteissa, joissa loppukäyttäjien osallistuminen oli vähäistä ja muutosjohtaminen puutteellista, loppukäyttäjät kokivat merkittävää teknostressiä ja olivat motivoitumattomia oppimaan uutta järjestelmää. Tämä johti siihen, että järjestelmän käyttöönotto oli hidasta ja vaikeaa. Loppukäyttäjien tekninen tausta ja osaaminen vaikuttivat myös merkittävästi heidän valmiuteensa omaksua uusi järjestelmä. Kuten Turban ym. (2018) korostavat kirjassaan, loppukäyttäjien tekninen osaaminen ja tausta vaikuttavat merkittävästi uuden teknologian omaksumiseen ja käyttöönottoon. Heidän kirjassaan painotetaan, että käyttäjien tekninen osaaminen on merkittävä tekijä, joka vaikuttaa järjestelmän käyttöönottoprosessin onnistumiseen. 50 LÄHTEET Aladwani, A. M. (2001). Change management strategies for successful ERP implementation. Business Process management journal, 7(3), 266-275. Brown, S. A., Dennis, A. R., & Venkatesh, V. (2010). Predicting collaboration technology use: Integrating technology adoption and collaboration research. Journal of management information systems, 27(2), 9-54. Buttle, F. (2004). Customer relationship management: Concepts and tools. Buttle, F., & Maklan, S. (2019). Customer relationship management: concepts and technologies. Routledge. Carroll, M., Van Der Merwe, A., & Kotze, P. (2011, August). Secure cloud computing: Benefits, risks and controls. In 2011 Information Security for South Africa (pp. 1-9). IEEE. Chen, I. J., & Popovich, K. (2003). Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology. Business process management journal. Cloudsquare. (2023, February 4). How Can a CRM Help You Grow Your Business? A Comprehensive Guide. Cloudsquare. https://cloudsquare.io/how-can-a-crm-help-grow-your-business/ DealHub Experts. (2022). CRM (Customer Relationship Management). DealHub. https://dealhub.io/glossary/crm/ Fayerman, M. (2002). Customer relationship management. New Directions for Institutional Research, 113(Spring), 57-67. Frow, P. E., & Payne, A. F. (2009). Customer relationship management: a strategic perspective. Journal of business market management, 3(1), 7-27. Gummesson, E. (2002). Relationship marketing in the new economy. Journal of relationship marketing, 1(1), 37-57. Hart, C. (1998). Doing a Literature Review: Releasing the Social Science Research Imagination. SAGE Publications. Iriana, R., & Buttle, F. (2007). Strategic, operational, and analytical customer relationship management: attributes and measures. Journal of Relationship Marketing, 5(4), 23-42. Jansen, W., & Grance, T. (2011). Guidelines on security and privacy in public cloud computing. Jyoti, D., Hutcherson, J. A., Jyoti, D., & Hutcherson, J. A. (2021). Salesforce Integration Architecture. Salesforce Architect's Handbook: A Comprehensive End-to-End Solutions Guide, 185-221. 51 Kappelman, L. A., McKeeman, R., & Zhang, L. (2006). Early warning signs of IT project failure: The dominant dozen. Information Systems Management, 23(4), 31-36. Kavis, M. (2014). Architecting the Cloud : Design Decisions for Cloud Computing Service Models (SaaS, PaaS, and IaaS). John Wiley & Sons, Incorporated. Kerzner, H. (2017). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons. Kettunen, S. (2009). Onnistu projektissa. Sanoma Pro Oy. Helsinki. Kim, S. H., & Mukhopadhyay, T. (2011). Determining optimal CRM implementation strategies. Information Systems Research, 22(3), 624-639. Knox, S., Maklan, S., Payne, A., Peppard, J., & Ryals, L. (2003). CRM: Perspecives from the marketplace. Oxon: Butterwoth Heinemann. Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press. Kujala, S., Kauppinen, M., Lehtola, L., & Kojo, T. (2005, August). The role of user involvement in requirements quality and project success. In 13th IEEE International Conference on Requirements Engineering (RE'05) (pp. 75-84). IEEE. Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2004). Management information systems: Managing the digital firm. Pearson Educación. Leigh, T. W. (2011). Customer Relationship Management and the Sales Force. Manchar, A., & Chouhan, A. (2017, February). Salesforce CRM: A new way of managing customer relationship in cloud environment. In 2017 Second international conference on electrical, computer and communication technologies (ICECCT) (pp. 1-4). IEEE. Markus, M. L., & Tanis, C. (2000). The enterprise systems experience-from adoption to success. Framing the domains of IT research: Glimpsing the future through the past, 173(2000), 207-173. Mell, P., & Grance, T. (2011). The NIST definition of cloud computing. Meredith, J. R., & Mantel, S. J. (2011). Project management: a managerial approach. John Wiley & Sons. Morris, P. W. G., & Geraldi, J. (2011). Managing the institutional context for projects. Project Management Journal, 42(6), 20-32. Munns, A. K., & Bjeirmi, B. F. (1996). The role of project management in achieving project success. International journal of project management, 14(2), 81-87. Nielsen, J. (1993). Usability Engineering. Academic Press. 52 OpenAI. (2024). ChatGPT-tekoälysovellus (versio GPT-4). Hyödynnetty tekstin kielenhuollossa, muokkaamisessa ja osittaisessa kääntämisessä. Saatavilla: https://www.openai.com Payne, A., & Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of marketing, 69(4), 167-176. Pinto, J. K. (2019). Project management: Achieving competitive advantage. Pearson. PMBOK (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Sixth Edition. Project Management Institute. Project Management Institute. (2024). What is a project?. PMI. https://www.pmi.org Ramgovind, S.,Eloff, M., Smith, E. (2010). The Management of Security in Cloud Computing, IEEE, ss. 3-7. Schwalbe, K. (2015). Information technology project management. Cengage Learning. Shawish, A., & Salama, M. (2013). Cloud computing: paradigms and technologies. In Inter-cooperative collective intelligence: Techniques and applications (pp. 39-67). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. Silfverberg, P. (2007). Ideasta projektiksi: Projektinvetäjän käsikirja. Edita. Tan, X., Yen, D. C., & Fang, X. (2002). Internet integrated customer relationship management a key success factor for companies in the e-commerce arena. Journal of computer information systems, 42(3), 77-86. Todorić, A. (2023, March). Importance and application of Salesforce in modern business. In 2023 22nd International Symposium INFOTEH-JAHORINA (INFOTEH) (pp. 1-5). IEEE. Turban, E., Outland, J., King, D., Lee, J. K., Liang, T. P., & Turban, D. C. (2018). Cloud computing and virtualization technologies in enterprises. In Information Technology for Management. John Wiley & Sons. Turban, E., Pollard, C., & Wood, G. (2018). Information Technology for Management: On-Demand Strategies for Performance, Growth, and Sustainability. Wiley. Turner, J. R. (1999). The handbook of project-based management: Improving the processes for achieving strategic objectives. McGraw-Hill. Venkatesh, V., Thong, J. Y. L., & Xu, X. (2016). Unified theory of acceptance and use of technology: A synthesis and the road ahead. Journal of the Association for Information Systems, 17(5), 328-376. Wilson, H., Daniel, E., & McDonald, M. (2002). Factors for success in customer relationship management (CRM) systems. Journal of marketing management, 18(1-2), 193-219. 53 Xu, M., & Walton, J. (2005). Gaining customer knowledge through analytical CRM. Industrial management & data systems. Zissis, D., & Lekkas, D. (2012). Addressing cloud computing security issues. Future Generation computer systems, 28(3), 583-592 54 LIITE 1 TEEMAHAASTATTELUN RUNKO: Tutkimus Salesforcen käyttöönottoprojektien loppukäyttäjien haasteista PERUSTIEDOT • Nimi • Työnkuva • Oletko toiminut vähintään 3 eri projektissa projektipäällikkönä TEEMA 1: Projektin tausta ja laajuus • Projektin nimi • Projektin tausta ja laajuus • Erityiset vaatimukset (jos projektissa oli jotain ainutlaatuista tai normaalista poikkeavaa) • Kommunikaatio projektin aikana (palaverit, osallistuminen, loppukäyttäjien osallistuminen) • Oliko projektissa jotain ainutlaatuista tai erityisiä vaatimuksia, mikä poikkesi normaalista Salesforce CRM käytöstä? • Miten projekti toteutettiin ja millaista oli kommunikaatio (pidettiinkö kuinka usein palavereja, osallistuiko kaikki loppukäyttäjät niihin) TEEMA 2: Käyttäjien tausta ja tekninen osaaminen • Millaiseksi arvioit käyttäjien teknisen osaamisen yleisesti ja Salesforcen/muiden CRM-ohjelmien suhteen? • Miten käyttäjän tekninen osaaminen näkyi projektin aikana? (osasiko esim. kertoa selkeästi millaiseen ongelmaan törmäsi tai mitä järjestelmältä halusi) • Mitä erityisiä haasteita olet kohdannut projekteissa, joissa käyttäjillä ei ole hyvää teknistä osaamista, ja miten ratkaisit ongelmat? • Millainen oli loppukäyttäjien motivaatio käyttää uutta järjestelmää? TEEMA 3: Käyttäjien koulutus ja käyttöönotto • Millainen oli käyttäjien ohjeistus/koulutus? (tehtiinkö se mitenkä ja milloin, annettiinko ohjeita mistä katsoa uudelleen vai oliko kyseessä palaverissä tapahtunut esitys) • Millaiseksi käyttäjä koki järjestelmän? (oliko ulkoasu ja käytettävyys sekavaa, täysin uutta mihin tottunut, tms.)