Globaalien virtuaalisten tiimien johtaminen

Globaalien virtuaalisten tiimien johtaminen Jyväskylän yliopisto Kauppakorkeakoulu Pro gradu -tutkielma 2024 Tekijä: Mikko Korpela Oppiaine: Johtaminen Ohjaaja: Tommi Auvinen TIIVISTELMÄ Tekijä Mikko Korpela Työn nimi Globaalien virtuaalisten tiimien johtaminen Oppiaine Johtaminen Työn laji Pro gradu -tutkielma Aika 20.5.2024 Sivumäärä 73 Tiivistelmä – Abstract Viestintäteknologioiden nopea kehitys ja yritysten halu menestyä globaaleilla markkinoilla ovat viime vuosikymmenien aikana johtaneet siihen, että yhä useampi organisaatio on enenevissä määrin siirtynyt käyttämään maantieteellisesti hajautettua, virtuaalisesti teknologian välityksellä keskenään kommunikoivaa työvoimaa. Tämän pro gradun tarkoituksena on tarkastella näiden virtuaalisten tiimien jäsenten kokemuksia virtuaalisuuteen liittyen, sekä pyrkiä tunnistamaan virtuaalisuudesta aiheutuvia etuja ja haittoja. Lisäksi tutkimuksessa tarkastellaan virtuaalisuuden vaikutuksia tiimin jäsenten välisiin sosiaalisiin suhteisiin, sekä pyritään tunnistamaan käytäntöjä ja toimintamalleja virtuaalisen työskentelyn helpottamiseksi ja tehostamiseksi. Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena, jonka aineisto kerättiin asiantuntijatyötä tekevästä globaalista hankintaorganisaatiosta puolistrukturoitujen teemahaastatteluiden avulla. Aineiston analyysissa käytettiin teemoittelua, sekä sisällönanalyysia. Tulokset osoittavat, että vaikka virtuaaliset tiimit kykenevätkin suoriutumaan niille annetuista työtehtävistä, niin virtuaalinen kommunikaatio nähdään usein kasvokkaista kommunikaatiota vajavaisempana ja asiakeskeisempänä, jonka seurauksena virtuaalisten tiimien jäsenet jäävät toisilleen usein keskenään etäisiksi. Myös samassa lokaatiossa sijaitsevien sidosryhmien merkitys korostui virtuaalisissa tiimeissä. Virtuaalisten tiimien etuina nousivat esille erityisesti virtuaalisessa kommunikaatiossa käytettävät työkalut, jotka toisaalta ovat usein myös laajalti ei-virtuaalisten tiimienkin käytössä. Virtuaalista toimintaa helpottavia käytäntöjä ovat mm. aktiivinen esihenkilötyö, säännölliset one-to-one palaverit esihenkilön ja alaisten välillä, tiimin jäsenten kasvokkaiset tapaamiset, sekä käytettävissä olevien teknologioiden tehokas hyödyntäminen. Asiasanat Virtuaaliset tiimit, johtaminen, etäjohtaminen, sosiaaliset suhteet Säilytyspaikka Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu 3 SISÄLTÖ SISÄLTÖ ......................................................................................................................... 3 1 JOHDANTO .......................................................................................................... 5 1.1 Tutkimuksen tausta .................................................................................... 5 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelma .......................................... 6 1.3 Tutkimuksen eettiset kysymykset ............................................................ 7 1.4 Tutkimuksen rakenne ................................................................................ 8 2 TEOREETTINEN VIITEKEHYS ......................................................................... 9 2.1 Tiimit osana organisaatiota ....................................................................... 9 2.2 Virtuaalinen tiimi käsitteenä ................................................................... 10 2.3 Virtuaalisten tiimien synty ...................................................................... 12 2.3.1 Virtuaalisten tiimien tarve ........................................................... 12 2.3.2 Virtuaalisten tiimien suorituskyky ............................................. 14 2.4 Virtuaalisten tiimien haasteet ................................................................. 15 2.5 Virtuaalisten tiimien johtaminen ja toiminta ........................................ 18 2.5.1 Kommunikaatio ja luottamus ...................................................... 18 2.5.2 Esihenkilön rooli ........................................................................... 22 2.6 Virtuaalisten tiimien työkalut ................................................................. 25 3 TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTO ................................................... 29 3.1 Laadullinen tutkimus ............................................................................... 29 3.2 Aineiston kerääminen .............................................................................. 30 3.3 Aineiston analyysi .................................................................................... 35 4 TUTKIMUKSEN TULOKSET ........................................................................... 37 4.1 Virtuaalisuus ilmiönä ............................................................................... 37 4.2 Virtuaalisten tiimien toiminta ja johtaminen ........................................ 38 4.2.1 Tiimin jäsenten kasvokkainen ja virtuaalinen kommunikaatio ......................................................................................................... 40 4.2.2 Virtuaalisten tiimien haasteet ...................................................... 41 4.2.3 Virtuaalisten tiimien edut ............................................................ 44 4.2.4 Käytössä olevat teknologiat ja työkalut ..................................... 45 4.2.5 Virtuaalisten tiimien johtaminen ................................................ 48 4.2.6 Virtuaalisuuden vaikutus tiimin suorituskykyyn .................... 50 4.2.7 Hyväksi havaitut toimintamallit ................................................. 51 4.3 Virtuaalisten tiimien suhteet ................................................................... 52 4.3.1 Virtuaalisuuden vaikutukset henkilöiden välisiin suhteisiin. 52 4.3.2 Fyysisen sijainnin vaikutus henkilöiden asemaan ................... 56 5 JOHTOPÄÄTÖKSET ......................................................................................... 58 5.1 Käytännön johtopäätökset ....................................................................... 58 5.2 Tutkimuksen rajoitteet ja luotettavuus .................................................. 64 4 5.3 Jatkotutkimusehdotukset ........................................................................ 65 LÄHTEET ..................................................................................................................... 67 LIITE .............................................................................................................................. 71 5 1.1 Tutkimuksen tausta Viestintäteknologioiden nopea kehitys ja yritysten halu menestyä globaaleilla markkinoilla ovat viime vuosikymmenien aikana johtaneet siihen, että yhä useampi organisaatio on enenevissä määrin siirtynyt käyttämään maantieteellisesti hajautettua, virtuaalisesti teknologian välityksellä keskenään kommunikoivaa työvoimaa (Morrizon-Smith & Ruiz, 2020). Tämän muutoksen myötä syntyvien virtuaalisten tiimien tarkoituksena on ollut mm. organisaatioiden globaalin osaamisen entistä tehokkaampi hyödyntäminen ja aiempaa laajemman maantieteellisen kattavuuden saavuttaminen toiminnoissa. Virtuaalisten tiimien yleisyyttä tarkasteltaessa Saarinen (2016, 9) nostaa esille, että jo vuonna 2012 yli 70 % monikansallisista yrityksistä hyödynsi toiminnassaan virtuaalisia tiimejä. Tiimin virtaalisuuteen sisältyy kuitenkin usein myös haasteita, erityisesti henkilöiden välisten suhteiden luominen ja kommunikaatio on virtuaalisessa ympäristössä usein huomattavasti haastellisempaa kuin perinteisissä lähitiimeissä. Esimerkiksi Virolainen (2010, 86) toteaa, että virtuaalinen kommunikaatio ei edes parhaimmillaankaan ole yhtä hyvää ja tehokasta kuin kasvokkain käytävä viestintä normaalisti on. Näiden kommunikaation rajoitteiden vuoksi virtuaaliset tiimit eivät yleensä sovellu esimerkiksi paljon ideointia ja yhteistyötä vaativiin työtehtäviin. Organisaation johdon tulisikin ottaa nämä virtuaalisuuden erityispiirteet huomioon työn virtuaalisuuden tarvetta ja mahdollisuuksia arvioitaessa. Esihenkilöillä on keskeinen rooli tiimien menestyksen kannalta, mutta tiimin virtuaalisuus tekee johtamisesta usein tavallista haasteellisempaa. Koska virtuaalisen tiimin esihenkilö ei välttämättä tapaa työntekijöitään kovin usein kasvokkain, niin esimerkiksi esihenkilö-alainen suhteen luominen, kommunikaatio, sekä työn seuranta voivat olla virtuaalisessa ympäristössä 1 JOHDANTO 6 tavallista haasteellisempia. Lisäksi tiimin virtuaalisuus aiheuttaa usein myös haasteita tiimin jäsenten välisten suhteiden ja luottamuksen muodostumiselle, joka osaltaan voi usein heikentää tiimin suorituskykyä (Barczak & McDonough, 2003). Viime vuosina, erityisesti koronapandemian myötä merkittävästi lisääntynyt etätyö on myös eräs keskeinen tekijä virtuaalisia tiimejä ja niiden toimintaa tarkasteltaessa (Nakash ja Bouhnik, 2023). Sen myötä samassa lokaatiossakin sijaitsevat tiimit ovat siirtyneet enenevissä määrin kommunikoimaan virtuaalisesti ja yrityksistä on tullut entistä avoimempia ja valmiimpia sille, että tiimien työ ei ole enää sidottu johonkin tiettyyn aikaan ja paikkaan. Tiimin virtuaalisuuden aste voi myös vaihdella ja samassa lokaatiossa työskentelevät lähitiimitkin käyttävät usein samoja kommunikaatiotyökaluja kuin virtuaaliset tiimit, kuten esim. Teams, Sharepoint ja sähköposti. Tämän vuoksi ei yleensä ole mahdollista, eikä välttämättä edes tarkoituksenmukaistakaan tehdä selkeätä kahtiajakoa virtuaalisten ja eivirtuaalisten tiimien välille. Suomessa virtuaalisia tiimejä ovat aikaisemmim tutkineet mm. Saarinen (2016) väitöskirjassaan Managing global virtual teams, sekä Virolainen (2010) väitöskirjassaan 'Kai sitä ihminen on vaan semmoinen laumaeläin' : virtuaalisen tiimin ilmapiiri. Erityisesti Virolainen (2010) tarkastelee tutkimuksessaan virtuaalisten tiimien sosiaalisia suhteita ja niiden vaikutuksia tiimin toimintaan, jotka ovat myös keskeisessä roolissa tässä pro gradu tutkielmassa. Virtuaaliset tiimit ovat kuitenkin viime vuosien aikana yleistyneet entisestään ja niiden käyttämät teknologiat ovat myös samalla merkittävästi kehittyneet, joten aihe on erittäin ajankohtainen. 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelma Tässä tutkimuksessa tarkastellaan henkilöiden kokemuksia globaalissa virtuaalisessa tiimissä työskentelystä. Tarkoituksena on selvittää mitä etuja ja haittoja virtuaalisen tiimin jäsenet kokevat tiiminsä virtuaalisuudesta aiheutuvan. Lisäksi tarkastellaan myös erityisesti sitä, että miten virtuaalisuus vaikuttaa henkilöiden välisiin suhteisiin, niin esihenkilö-alainen tasolla, kuin tiimin jäsenten välisellä tasolla. Pyritään myös selvittämään kokevatko tiimin jäsenet fyysisellä sijainnilla olevan vaikutusta siihen koetaanko joidenkin henkilöiden olevan muita paremmassa tai heikommassa asemassa. Tutkimuksen pääpaino on erityisesti henkilöiden omakohtaisten kokemusten kartoittamisessa, koska virtuaalisuuden vaikutusten konkreettinen mittaaminen on käytännössä usein haasteellista. Tutkimuksen tavoitteena on virtuaalisuuden vaikutusten kartoittamisen lisäksi myös lisätä tietoisuutta ja ymmärrystä aiheeseen liittyen. Lisäksi tutkimuksessa pyritään myös tunnistamaan ja löytämään toimintamalleja joiden avulla organisaatiot pystyvät paremmin vastaamaan virtuaalisuuden aiheuttamiin haasteisiin, sekä hyödyntämään virtuaalisuuden tarjoamia etuja. 7 Tutkimus on toteutukseltaan empiirinen haastattelututkimus, joka pyrkii vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: 1. Mitä etuja ja haittoja tiimin virtuaalisuuden koetaan aiheuttavan? 2. Miten tiimin jäsenet kokevat virtuaalisuuden vaikuttavan henkilöiden välisiin suhteisiin? 3. Mitä toimintamalleja/työkaluja hyödyntämällä tiimi pystyy vastaamaan virtuaalisuuden aiheuttamiin haasteisiin? 1.3 Tutkimuksen eettiset kysymykset Von Bonsdorff ym. (2018) toteavat tutkimusetiikan olevan koko tutkimuksen elinkaarta koskeva laaja kokonaisuus, joka täytyy ottaa huomioon tutkimuksen kaikissa toteutusvaiheissa, kuten aineistonkeruussa, raportoinnissa, tulosten julkaisemisessa, sekä aineiston säilyttämisessä. Tutkijan tulee myös ottaa vastuu siitä, että hänen toteuttamansa tutkimus täyttää laissa asetetut vaatimukset. Tutkijan tulisikin jo tutkimuksen alkuvaiheessa pyrkiä arvioimaan tutkimukseen liittyviä eettisiä kysymyksiä, sekä käytännön toteutusta. Yleensä tutkija joutuu käyttämään melko paljon tapauskohtausta harkintaa ja arviointia, esimerkiksi aineiston keruussa tutkija voi joutua pohtimaan että tarvitseeko hän tutkimukseen osallistujien kirjallisen suostumuksen, vai riittääkö suullinen suostumus tutkimukseen osallistumisesta. Tutkijan tulisi myös pystyä perustelemaan nämä tekemänsä valinnat. Myös Tuomi ja Sarajärvi (2018) korostavat sitä, että tutkija on itse vastuussa tutkimuksensa eettisyydestä. Vilkka (2021) toteaa, että hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluu myös eettisesti kestävien tiedonhankinta- ja tutkimusmenetelmien käyttö tutkimuksen toteutuksessa. Tämän lisäksi tutkijan tulisi noudattaa rehellisyyttä ja yleistä huolellisuutta tutkimuksessaan ja sen tulosten esittämisessä. Vilkka (2021) myös huomauttaa, että tutkimuksen tulosten tulisi täyttää tieteelliselle tutkimukselle osoitetut vaatimukset, eli olisi tuotettava uutta tietoa, tai osoitettava miten vanhaa tietoa voidaan hyödyntää uusilla tavoilla. Tutkijan tulee myös toiminnassaan pyrkiä välttämään plagiointia ja muiden tutkimusten esittämistä epäkunnioittavassa valossa. Von Bonsdorff ym. (2018) myös korostavat, että tutkittaville henkilöille tulisi muodostua selkeä käsitys siitä, että mikä on tutkimuksen tarkoitus, miten tietoja tullaan käsittelemään, sekä miten mahdollinen anonymiteetti turvataan tutkimuksessa. Henkilöiden, paikkakuntien, sekä organisaatioiden tai muiden tunnistamista edistävien nimitietojen muokkaaminen ja/tai poistaminen on eräs konkreettinen keino tarkasteltavien anonymiteetin suojaamiseksi, jonka tutkija voi raportointivaiheessa tehdä. Tämän tutkimuksen keskeisiä eettisiä kysymyksiä ovat: 8 • Varmistuminen siitä, että tutkimukseen osallistuvat henkilöt ovat tietoisia tutkimuksen tarkoituksesta, sekä siitä miten aineistoa tullaan käsittelemään o Suullinen suostumus tutkimukseen osallistumisesta o Haastateltavien informoiminen haastatteluiden nauhoittamisesta • Kerätyn aineiston huolellinen käsittely ja säilytys GDPR-asetuksen mukaisesti • Tutkimukseen osallistuvien henkilöiden anonymiteetin varmistaminen 1.4 Tutkimuksen rakenne Tutkimuksen rakenne koostuu viidestä luvusta. Ensimmäisessä, johdantoluvussa esitellään tutkimuksen taustaa, sekä käydään läpi tutkimukselle asetetut tavoitteet ja tutkimusongelma, johon tutkimuksen avulla pyritään vastaamaan. Toinen luku on tutkimuksen teoreettinen viitekehys, jossa tarkastellaan tutkimuksen teoreettista viitekehystä ja virtuaalisuutta laajemmin ilmiönä. Teorialuvussa myös esitellään virtuaalisuus käsitteenä, tarkastellaan syitä ja etuja virtuaalisuuden taustalla, käydään läpi sen aiheuttamia haasteita, sekä perehdytään esihenkilön rooliin ja käytössä oleviin työkaluihin. Kolmannessa luvussa käydään läpi tutkimuksessa käytetyt metodit, sekä esitellään tutkimuksen käytännön toteutus ja tutkimuksessa käytetty aineisto. Neljäs luku on kerätyn aineiston analysointi ja tutkimuksen avulla tehtyjen havaintojen tarkastelu. Tutkimuksen viides, ja viimeinen luku on johtopäätösten tekeminen. Viimeisessä luvussa myös tarkastellaan tutkimuksen rajoitteita, sekä nostetaan esille mahdollisia jatkotutkimusaiheita. 9 Tässä luvussa tarkastellaan tutkimuksen kannalta keskeisiä teorioita, sekä määritellään niihin liittyviä olennaisia käsitteitä. Vilkka (2021) toteaa, että teoreettisen viitekehyksen tarkoituksena on auttaa tutkijaa tavoittamaan tutkittavan ilmiön kannalta keskeiset tekijät, sekä niiden suhteet. Teoreettisella viitekehyksellä on myös keskeinen rooli tutkimuksen aineiston analyysissä. Ensimmäisessä alaluvussa tarkastellaan organisaatioita ja tiimejä niiden osana. Kahdessa seuraavassa alaluvussa käydään läpi vaikuttavia tekijöitä virtuaalisten tiimien syntymisen taustalla, sekä virtuaalisuuden tiimeillä aiheuttamia haasteita. Kaksi viimeistä alalukua keskittyvät virtuaalisten tiimien johtamiseen, sekä virtuaalisilla tiimeillä käytettävissä oleviin työkaluihin. 2.1 Tiimit osana organisaatiota Foster (2014, 4-11) toteaa, että erilaisia organisaatioita on ollut käytännössä olemassa koko ihmiskunnan historian ajan. 1900-luvulle tultaessa aihe herätti myös tutkijoiden kiinnostuksen ja syntyi lukuisia klassisia organisaatioteorioita ja oppeja, kuten esim. tieteellinen liikkeenjohto, päätösteoria, sekä strateginen liikkeenjohto. Tuolloin tapahtui myös merkittävä muutos siinä, että alettiin kiinnittää enemmän huomiota myös työntekijöiden, eikä pelkästään esihenkilöiden vaikutukseen organisaatioissa ja niiden johtamisessa. 2000 luvulle tultaessa alaa saivat modernit organisaatioteoriat- ja rakenteet, kuten esim. jaettu johtajuus, organisaatioiden tasoittaminen (flattening), sekä työntekijöiden itseohjautuvuus (Foster 2014, 14-16). Erilaiset organisaatiorakenteet määrittelevät organisaatioiden sisäisen hierarkian ja sen mille organisaation osalle mitkäkin tiimit raportoivat ja välittävät informaatiota. Viitala ja Jylhä (2019) toteavat että organisaatioiden rakenteen kuvaamiseen käytetään yleensä organisaatiokaaviota, jonka tarkoituksena on sovittujen rakenteiden visuaalinen esittäminen. Erilaisia organisaatiotyyppejä ovat mm. linjaorganisaatio, matriisiorganisaatio, prosessiorganisaatio, sekä tiimiorganisaatio. 2 TEOREETTINEN VIITEKEHYS 16 tiimityöskentelyssä tarvittaviin välineisiin, prosesseihin ja vuorovaikutukseen (Ivanaj & Bozon 2016, 64-65). Jimenez ym. (2017) mukaan virtuaalisista tiimeistä myös usein puuttuu lähitiimeille tyypillinen “kahvipöytäkeskustelu”, jolla on merkittävä vaikutus tiimin jäsenten välisten suhteiden ja luottamuksen muodostumisen kannalta. Viitala ja Jylhä (2019) nostavat esille henkilökohtaisen vuorovaikutuksen keskeisen roolin mm. oppimisen, tiedonkulun, sekä työhyvinvoinnin kannalta. Sekä Saarinen (2016, 25-26), että Ivanaj ja Bozon (2016, 63) toteavat virtuaalisen kommunikaation olevan usein vähemmän rikasta ja sosiaalisesti läsnäolevaa kuin perinteinen kasvokkain käytävä kommunikaatio. Virtuaalisesti käytävässä kommunikaatiossa voi myös tapahtua helpommin väärinkäsityksiä, joilla voi olla negatiivisia vaikutuksia tiimin jäsenten välisiin keskinäisiin suhteisiin. Virtuaalisessa, etenkin ei-samanaikaisessa kommunikaatiossa on myös yleisempää omien tunteiden ilmaisematta jättäminen. Virtuaalinen kommunikaatio on luonteeltaan usein kasvokkain käytävää kommunikaatiota haavoittuvaisempaa/helpommin häiriintyvää. Esimerkiksi yksittäinen vastaamaton sähköposti saattaa pysäyttää koko tiimin toiminnan hetkellisesti, jota todennäköisesti perinteisessä kasvokkain tapahtuvassa viestinnässä ei kävisi. (Ford ym. 2017.) Myös Virolainen (2010, 85-86) nostaa esille, että virtuaalisuuden koetaan yleensä vaikuttavan negatiivisesti sekä ammatilliseen, että sosiaaliseen viestintään. Ayoko ym. (2012) ja Saarinen (2016, 26) kuitenkin myös toteavat, että eisamanaikaisesta ja virtuaalisesta kommunikaatiosta voi olla myös etua, esimerkiksi sähköpostin välityksellä käyty kommunikaatio antaa enemmän aikaa asioiden pohtimiselle ja sisäistämiselle. Lisäksi esimerkiksi luonteeltaan ujot henkilöt saattavat hyötyä virtuaalisesti käytävästä kommunikaatiosta. Ivanaj ja Bozon (2016, 69) myös toteavat, että koulutuksen avulla virtuaalisten tiimien jäsenet voivat oppia kommunikoimaan keskenään tehokkaammin. Marlow ym. (2017) nostavat myös esille yleisen riskin, että tiimin virtuaalisuuden asteen kasvaessa tiimin jäsenten työhyvinvointi ja tyytyväisyys usein laskee. Tätä vaikutusta on kuitenkin mahdollista ehkäistä mm. kommunikaation laatuun panostamalla, sekä valitsemalla oikeat ja riittävät työkalut. Fiol ja O’Connor (2005) toteavat, että mikäli osa virtuaalisen tiimin jäsenistä sijaitsee fyysisesti samassa lokaatiossa, niin he todennäköisesti luovat keskenään muita enemmän kommunikoivan alaryhmän, joka saattaa vääristää tiedonkulkua ja vaikuttaa tiimin jäsenten väliseen dynamiikkaan. Tämän vuoksi on tärkeää, että tiimin johto pyrkii luomaan yhteisen tiimi-identiteetin, joka vähentää tiimin sisäisiä alaryhmiä (Ivanaj & Bozon 2016, 86). Malhotra ym. (2007) nostavat esille, että eräs keino tiimin yhtenäistämiselle on laittaa mahdollisimman erilaisista taustoista tulevat henkilöt tekemään yhteisiä projekteja keskenään, jonka seurauksena he myös oppiva tuntemaan toisiaan paremmin. Jimenez ym. (2017) mukaan globaaleissa tiimeissä tiimien jäsenet sijaitsevan usein ympäri maapalloa, joka tarkoittaa, että he työskentelevät myös eri aikavyöhykkeillä. Tämä aiheuttaa yleensä haasteita tiimin jäsenten väliselle 17 samanaikaisella kommunikaatiolle, kuten virtuaalisten palavereiden pitämiselle. Jimenez ym. (2017) ja Marlow ym. (2017) nostavat esille, että globaalien virtuaalisten tiimien kommunikaatio on yleensä kasvokkain toimivia tiimejä hitaampaa, koska nämä joutuvat käyttämään ei-samanaikaisia viestintävälineitä ja usein odottamaan pitkiäkin aikoja vastauksia. Ajallisten haasteiden ratkaiseminen vaatii usein paljon koordinointia ja suunnittelua, mutta mikäli ne saadaan ratkaistua niin niiden aiheuttamat ongelmat pystytään usein minimoimaan (Ivanaj & Bozon 2016, 88-89). Mikäli aikaerot sen mahdollistavat, niin voidaan esimerkiksi myös sopia jokin yhteinen ajankohta jolloin tiimin jäsenet ovat parhaiten toistensa tavoitettavissa (Kozlowski ym. 2021). Jimenez ym. (2017), sekä Ivanaj ja Bozon (2016, 88) nostavat esille myös, että ajallisesti hajautetut tiimit soveltuvat usein esimerkiksi 24h läsnäoloa vaativiin toimintoihin, kuten esimerkiksi asiakaspalvelukeskuksiin tai teknisiin tukipalveluihin. Kozlowski ym. (2021) kuitenkin muistuttavat siitä ettei tule odottaa, että virtuaalisen tiimin yksittäiset jäsenet ovat 24h tavoitettavissa, koska sillä olisi haitallisia vaikutuksia yksilöiden työhyvinvoinnin kannalta. Kulttuurisilla eroavaisuuksilla on merkittävä vaikutus henkilöiden väliseen kommunikaatioon, joka taas heijastuu suoraan organisaation suorituskykyyn. Työn kannalta olennaisia kulttuurisia piirteitä ovat mm. työkäytännöt, sukupuoliroolit, perinteet, yksilön asema, sekä suhtautuminen riskinottoon. Myös kulttuurien kommunikaation kontekstisidonnaisuus vaihtelee merkittävästi. Globaalin virtuaalisten tiimin toiminnan kannalta on keskeistä, että eri kulttuurien vaikutukset pyritään tunnistamaan ja ottamaan huomioon tiimin toiminnassa. Myös aikakäsitys voi aiheuttaa haasteita, eri kulttuureissa suhtaudutaan kiireeseen ja aikatauluihin hyvinkin erilaisilla tavoilla. Mikäli näitä eroavaisuuksia ei pystytä tunnistamaan ja ymmärtämään, niin se voi aiheuttaa konflikteja yksilöiden välillä. (Ivanaj & Bozon 2016, 89-90.) Ford ym. (2017) toteavat, että organisaation on mahdollista esimerkiksi koulutusten avulla auttaa virtuaalisten tiimien jäseniä selviytymään näistä kulttuurillisista haasteista. Kulttuurilliset erot voivat Zander ym. (2013) mukaan aiheuttaa myös kommunikaationallisia haasteita, sillä vaikka tiimin jäsenet kaikki osaisivatkin käyttää yhteistä kieltä, niin he voivat taustansa vuoksi ymmärtää asioita eri tavalla. Myös yksilöiden välillä voi olla sosiaalisia ja työskentelytavallisia eroavaisuuksia, jotka eivät välttämättä ole kulttuurisidonnaisia. Esimerkiksi jotkut henkilöt saattavat työssään tehdä asiat yksi kerrallaan, kun taas toisille on luontevampaa tehdä useita asioita samanaikaisesti. Kulttuureja tarkastellessa tulee myös ottaa huomioon, että ihmiset ovat aina yksilöitä, eivätkä aina käyttäydy samalla tavalla kuin heidän kulttuuritaustallaan olisi tyypillistä olettaa. (Ivanaj & Bozon 2016, 90-92.) Norhayati (2017, 188) myös huomauttaa, että globaaliin virtuaaliseen tiimiin liittyessään henkilö saattaa usein kokea samantyyppisen kulttuurishokin, kuin vieraaseen maahan muuttaessaan. Virtuaalisuus aiheuttaa usein myös sen, että tiimin jäsenillä ei välttämättä ole kovin selvää kuvaa siitä, että mitä tiimin muut jäsenet tekevät ja kuinka kiireisiä nämä ovat. Tämä ymmärryksen, ja mahdollinen luottamuksen puute voi vaikeuttaa kommunikaatiota, sekä lisätä jäsenten välisiä konflikteja entisestään. 18 Tämän vuoksi mahdollisimman tehokas tiedonkulku ja ymmärrys muiden tiimin jäsenten tekemisistä olisi tärkeää. Erityisesti esihenkilö on usein keskeisessä roolissa tässä tiedonvälittämisessä. (Eikenberry & Turmel 2018, 68.) Ivanaj ja Bozon (2016, 208) nostavat esille, että virtuaalisessa kommunikaatiossa tiimin jäsenten välinen luottamuksen rakentaminen on tavallista kommunikaatiota haastavampaa, jolla on usein negatiivisia vaikutuksia tiimin jäsenten tyytyväisyyteen ja hyvinvointiin. Yksilötasolla virtuaalisen tiimityöskentelyn mahdollisia ongelmia ovat myös Saarisen (2016, 27) mukaan mm. yksinäisyys ja eristyneisyys. Henkilö saattaa myös kokea tavallista huonompaa työyhteisöön kuuluvuuden tunnetta. Ivanaj ja Bozon (2016, 84) toteavat, että virtuaalisen tiimin tulisikin pyrkiä löytämään oma ryhmä-identiteettinsä ja paikkansa organisaation sisällä. 2.5 Virtuaalisten tiimien johtaminen ja toiminta Han ja Hazard (2022) toteavat lukuisten tutkimusten osoittavan virtuaalisten tiimien toiminnan ja niissä jäsenenä olemisen olevan erilaista kuin perinteisissä kasvokkaissa tiimeissä. Bergiel ym. (2008) nostavat esille havainnon, että virtuaalinen tiimityöskentely ei välttämättä sovellu kaikille toimialoille, eikä virtuaalinen työnteko myöskään sovi kaikille työntekijöille yhtä hyvin. Dulebohn ja Hoch (2017) toteavatkin, että henkilöiden virtuaaliseen tiimiin ja siinä työskentelyyn soveltuvuus tulisikin ottaa huomioon jo tiimiä muodostettaessa. Virolainen (2010, 65) toteaa virtuaalisten tiimien johtamisen olevan usein haasteellisempaa kuin perinteisten lähitiimien. Ivanaj ja Bozon (2016, 82) toteavat, että virtuaalisten tiimien jäsenenä toimimisessa erityisesti seuraavista kyvyistä/ominaisuuksista on hyötyä: itsenäinen tavoitteiden asettaminen, kyky autonomiseen työskentelyyn, mukautuvuus ja joustavuus, sekä kommunikaatiotaidot. Ford. ym (2017) taas toteavat, että mm. luottamiskyky, positiivinen organisaatiomielikuva, yhteistyötaidot, sekä kommunikaatiotaidot ovat keskeisiä ominaisuuksia virtuaalisten tiimien jäsenille. Nämä tekijät tulisikin substanssiosaaminen ohella huomioida virtuaalisia tiimejä rakennettaessa. 2.5.1 Kommunikaatio ja luottamus Kommunikaatio Tiimin jäsenten välinen kommunikaatio vaikuttaa Barczakin ja McDonoughin (2003) mukaan keskeisesti tiimien suorituskykyyn. Kommunikaation avulla tiimin jäsenet oppivat tuntemaan toisensa paremmin, sekä rakentamaan keskeistä luottamusta. Kommunikaatio on erityisen keskeisessä roolissa tiimin muodostumisen alkuvaiheessa (Bergiel ym. 2008). Lisäksi tiimin tulisi jo toimintansa alkuvaiheessa pyrkiä luomaan yhteiset pelisäännöt ja prosessit kommunikaatioon liittyen väärinkäsitysten ja konfliktin riskien vähentämiseksi 19 (Kozlowski ym. 2021). Virolainen (2010, 68) nostaa myös esille, että esihenkilön luottamuksella tiimin jäseniä kohtaan on yleensä positiivinen vaikutus tiimin suorituskyvyn kannalta. Kozlowski ym. (2021), sekä Barczak ja McDonough (2003) toteavat olevan tärkeää, että täysin virtuaalistenkin tiimien jäsenet tapaisivat toisiaan edes joskus kasvokkain. Erityisesti tiimin muodostamisen/syntymisen alkuvaihe on tilanne, jossa tiimin jäsenten olisi hyvä tavata toisensa kasvokkain mieluiten muutaman päivän ajan sujuvamman yhteistyön helpottamiseksi. Ivanaj ja Bozon (2016, 107-108) mukaan virtuaalisen tiimin jäsenten välisen kollaboraation ja yhteistyön on yleisesti tunnustettu olevan tärkein tiimin suorituskykyyn ja toimintaan vaikuttava tekijä. Sillä on vaikutusta mm. tiimin jäsenten motivaatioon, kommunikaatioon, sekä työhyvinvointiin. Toimivan kollaboraation keskeisiä osa-alueita ovat mm. tiedonvälitys, luottamuksen rakentaminen, työprosessit, sekä johtaminen. Mikäli tiimin jäsenten välinen yhteistyö ei toimi, sillä voi olla erittäin negatiivisia seurauksia niin yksilökuin tiimitasolla. Myös Virolainen (2010, 103) toteaa, että viestinnän avulla on mahdollista parantaa tiimin jäsenten välistä luottamusta, joka taas helpottaa tiimin viestintää, luoden itseään ruokkivan kehän. Ivanaj ja Bozon (2016, 103) toteavat, että virtuaalisissa tiimeissä kommunikaatio keskittyy pääasiassa työhön ja työtehtäviin. Työhön keskittyvä kommunikaatio on työn suorittamisen kannalta usein välttämätöntä, mutta luottamuksen muodostumisen kannalta henkilökohtainen ja epämuodollinen viestintä on yleensä tehokkaampaa (Marlow ym. 2017). Kozlowski ym. (2021) toteavatkin, että virtuaalisten tiimien tulisi silloin tällöin myös harjoittaa sosiaalista, ei-työpainotteista kanssakäymistä tiimin yhteishengen parantamiseksi. Esimerkkejä tällaisista epämuodollisista tapaamista ovat virtuaaliset kahvitauot ja juhlat. Eikenberry ja Turmel (2018, 126) huomauttavat, että virtuaalisten tiimien tulisi myös varata riittävästi aikaa tiimin yhteisiin palavereihin, sillä ne ovat tehokas keino kuulumisten vaihtamiseen ja jäsenten välisen ymmärryksen lisäämiseen, joka vaikuttaa usein positiivisesti tiimin suorituskykyyn. Lisäksi Marlow ym. (2017) toteavat, että virtuaalisten tiimien kommunikaatiota tarkasteltaessa ei tulisi kiinnittää huomiota pelkästään kommunikaation määrään, vaan myös tarkastella kommunikaation laatua ja sen vaikutuksia. Mikäli virtuaalinen kommunikaatio ei ole tehokasta ja/tai sitä on liikaa, niin se saattaa ylikuormittaa tiimin jäseniä ja vaikuttaa negatiivisesti näiden suorituskykyyn. Tämän vuoksi organisaatioiden tulisikin kiinnittää huomiota erityisesti kommunikaation laatuun ja tarkoituksenmukaisuuteen. Kozlowski ym. (2021) toteavat, että koska virtuaalinen kommunikaatio on usein vähemmän “rikasta” ja tehokasta kuin kasvokkain käytävä kommunikaatio, niin virtuaalisten tiimien toiminnan tulisi olla mahdollisimman rakenteellista. Eli tiimillä tulisi esim. olla selkeät tavoitteet, aikataulut ja vastuujaot. Virolainen (2010, 86) nostaakin esille havainnon, että virtuaalinen kommunikaatio harvoin on edes parhaimmillaankaan yhtä tehokasta kuin mitä kasvokkain käytävä kommunikaatio on normaalisti. 20 Ivanaj ja Bozon (2016, 91-92) nostavat esille, että tiimin kommunikaation tulisi olla tasapainossa ja tiimin jäsenten monimuotoisuuden huomioon ottavaa. Mitä kokeneempia virtuaalisia toimijoita tiimin jäsenet ovat, sitä valmiimpia he todennäköisemmin ovat oppimaan muiden tiimiläisten kulttuureista, sekä samalla myös jakamaan omaa kulttuuriaan. Globaaleissa organisaatioissa kommunikaatiota tarkasteltaessa nousee usein esille haaste, että tiedolla on yleensä tapana liikkua helpommin samanlaisista taustoista tulevien henkilöiden välillä, joka usein hankaloittaa virtuaalisten tiimien toimintaa. (Zander ym. 2013.) Ivanaj ja Bozon (2016, 19) toteavat englannin olevan melko yleisesti käytetty työkieli globaaleissa organisaatioissa ja tiimeissä. Yhteistä kieltä heikommin puhuvat voivat Klitmøller ym. (2015) mukaan olla muita huonommassa asemassa tiimissä, Jimenez ym. (2017) toteavat, että että he voivat helpommin jäädä keskustelun ulkopuolelle ja heidän osaaminen voidaan kielitaidon vuoksi kokea muita heikommaksi. Bergiel ym. (2008) huomauttavat vieraan kielen käytön nostavan kommunikaation kynnystä sitä ei-natiivisti puhuville, vaikka heidän kielitaitonsa olisikin hyvä. Klitmøller ym. (2015) nostavat kuitenkin esille havainnon, että ei-samanaikaisesta viestinnästä, esimerkiksi sähköpostikeskustelusta, voi olla hyötyä niille joiden kielitaito on muita heikompi, koska se tarjoaa enemmän aikaa miettimiseen ja viestin muotoiluun. . Saarinen (2016, 33-34) toteaa, että virtuaalisten johtajien tulee pystyä tarjoamaan tiimiläisten käyttöön tehokkaaseen kommunikaatioon tarvittavat edellytykset ja toimia siinä heille esimerkkeinä. Lisäksi tulisi myös pystyä tarjoamaan tiimin jäsenille turvallinen ja avoin kommunikaatioympäristö, jossa on mahdollisimman helppo kääntyä toisten puoleen. Ivanaj ja Bozon (2016, 101) mukaan erilaiset kommunikaatiomenetelmät soveltuvat erilaisiin tilanteisiin. Samanaikainen viestintä soveltuu paremmin ideoimiseen ja niistä keskustelemiseen, kun taas ei-samanaikainen viestintä on tehokas keino esimerkiksi tiedon jakamiseen. Malhotra ym. (2007) mukaan tiimin tulisikin pyrkiä käyttämään näitä molempia keinoja tilanteen mukaan. Suljetun kehän viestintä on eräs konkreettinen keino jolla virtuaaliset tiimit voivat tehostaa kommunikaatiota vähentämällä mahdollisia väärinkäsityksiä. Suljetun kehän viestinnän vaiheet ovat: 1. lähettäjä toimittaa viestin, 2. vastaanottaja käsittelee viestin ja ilmoittaa lähettäjälle vastaanottaneensa sen, 3. alkuperäisen viestin lähettäjä kuittaa vastaanottajan vastauksen ja varmistaa, että viesti tuli ymmärrettyä. (Marlow ym. 2017.) Luottamus Zander ym. (2013) ja Marlow ym. (2017) toteavat kommunikaation olevan keskeisessä roolissa työntekijöiden välisen luottamuksen rakentamisessa, joka nähdään usein yhtenä keskeisimpänä tiimin suorituskykyyn vaikuttavana tekijänä. Ivanaj ja Bozon (2016, 117-120), sekä Driskell ym. (2023) mukaan luottamus mm. auttaa yhteisiin tavoitteisiin sitoutumisessa, sekä vähentää epävarmuutta ja kontrollin tarvetta. Luottamuksen voidaankin nähdä olevan virtuaalisten tiimien kollaboraation kulmakivi ja tiimin johto on usein 21 keskeisessä roolissa sen rakentamisessa (Morrison-Smith & Ruiz, 2020). Virtuaalisuus aiheuttaa yleensä myös sen, että tiimin jäsenten välisen luottamuksen alkutaso on usein matalampi kuin kasvokkain toimivissa tiimeissä. Tiimin jäsenten tulisi pystyä luottamaan esihenkilöönsä, tiimiläisiinsä, sekä myös organisaatioonsa. Korkea luottamus mm. lisää työn laatuun keskittymistä, proaktiivisuutta, sekä optimismia. Myös Virolainen (2010, 97-98) toteaa luottamuksella olevan keskeinen merkitys tiimin toiminnan ja menestyksen kannalta. Jaakson ym. (2019) mukaan luottamus on mahdollista jakaa sekä yksilö-, että tiimitason luottamukseen, jotka molemmat tarkastelevat tiimin sisäistä luottamusta eri näkökulmista. Luottamuksen rakentaminen etenkin uusien tiimien alkuvaiheessa voi usein olla haasteellista (Driskell ym. 2023). Virolainen (2010, 100-101), sekä Jaakson ym. (2019) toteavat, että virtuaalisissa tiimeissä ei yleensä ole mahdollisuutta perinteisille luottamuksen rakentamisen tavoille, jotka yleensä vaativat paljon aikaa ja toisten havainnointia. Virtuaalisten tiimien jäsenten välinen luottamus syntyykin tyypillisesti yhteisestä ajatuksesta että tiimin jäsenet työskentelevät yhteisten tavoitteidensa hyväksi, osoittavat rehellisyyttä, eivätkä käytä toisiaan hyväkseen. Tämän luottamuksen muodostumisen kuvaamiseen voidaan käyttää pikaluottamuksen mallia, jossa luottamuksen rakentuminen perustuu siihen että työtehtävien suorittaminen vaatii luottamusta, mutta sen muodostamiseen ei ole paljoa aikaa. Pikaluottamus on luonteeltaan usein hyvin toimintakeskeistä, eikä niinkään yksilöiden välisiin suhteisiin perustuvaa. Nopea luottamuksen rakentuminen on erityisesti keskeisessä roolissa projektiluonteisissa virtuaalisissa tiimeissä, joiden elinkaari voi olla hyvinkin lyhyt. Jimenez ym. (2017) toteavat tiimin diversiteetin usein hankaloittavan luottamuksen muodostumista, sillä erilaisista taustoista tulevat henkilöt eivät kykene yhtä helposti ymmärtämään toistensa motiiveja ja tekemisiä. Ford ym. (2017) nostavat esille että mahdollisuus havainnoida toisten tekemistä on olennainen luottamukseen vaikuttava tekijä. Virtuaalinen ympäristö kuitenkin asettaa merkittäviä haasteita perinteiselle arjessa tehtävälle toisten tekemisen vaivihkaiselle havainnoimiselle. Malhotran ym. (2007) ja Kozlowski ym. (2021) mukaan säännöllinen työtehtävien edistymisen raportointi on eräs keino työn läpinäkyvyyden lisäämiseksi ja luottamuksen kasvattamiseksi. Eikenberry ja Turmel (2018, 61) nostavat esille näkökulman, että ei tulisi antaa liikaa painoarvoa sille kuinka kovasti henkilöt työskentelevät, vaan mitä tuloksia he työllään saavuttavat. Cascio ja Shurygailo (2003) listaavat kolme keinoa luottamuksen rakentamiseksi virtuaalisissa tiimeissä: 1. Epämuodollinen keskustelu, työntekijöiden tulisi pyrkiä vaihtamaan kuulumisia yms. ennen itse asiaan siirtymistä. 2. Selkeiden roolien ja vastuujakojen luominen tiimin jäsenten välille, tällöin jäsenille on selkeämpää mitä muut tekevät ja tiimi identiteetin luominen helpottuu. 3. Positiivinen asenne viestinnässä ja toiminnassa. Ford ym. (2017) toteavat, että myös esihenkilön tulisi kannustaa työntekijöitä yhteistyöhön ja antaa painoarvoa tiimin kollektiivisille saavutuksille, eikä vain yksilötason 22 onnistumisille. On myös tärkeää, että tiimin jäsenet ymmärtävät toisiaan ja näiden työtehtäviä. Sekä Ford ym. (2017), että Kozlowski ym. (2021) nostavat esille perehdyttämisen tärkeyden virtuaalisiin tiimeihin liityttäessä, erityisesti niille henkilöille jotka eivät ole aikaisemmin kyseisessä organisaatiossa työskennelleet, sillä he eivät välttämättä kykene tekemään samanlaista epämuodollista havainnointia ja oppimista eri toimintatavoista ja työkulttuureista kuten perinteisten lähitiimien jäsenet. Olisikin tärkeää, että perehdyttämisvaiheessa uusi työntekijä pystyisi mahdollisimman pian tapaamaan kasvokkain esihenkilönsä, sekä mieluiten myös muut tiiminsä jäsenet. 2.5.2 Esihenkilön rooli Saarinen (2016, 28-29) toteaa lukuisten tutkimusten nostavan esille esihenkilön keskeisen roolin virtuaalisten tiimien toiminnan johtamisessa. Virtuaalisten tiimien johtamiseen ei ole yleensä mahdollista käyttää samoja työkaluja ja toimintamalleja kuin tavallisten kasvokkain työskentelevien tiimien kanssa, joka tekee johtamisesta usein erityisen haasteellista. Johtamisen kannalta on tärkeää, että esihenkilö kykenee tunnistamaan, että minkä tyyppistä tiimiä ja millaisia henkilöitä hän johtaa, jotta kykenee valitsemaan oikean johtamistyylin (Ivanaj & Bozon 2016, 72-23). Ivanaj ja Bozon (2016, 95-96) mukaan näitä tunnistettavia piirteitä ovat: tiimin infrastruktuuri, tiimin työtehtävät, tiimin tehtävien luonne, tiimin tausta, sekä tiimin rajoitteet ja diversiteetti. Jotkin virtuaaliset tiimin voivat olla hyvinkin itsenäisiä ja niiden valta voi olla hajautettua (Ivanaj & Bozon 2016, 161). Mikäli tiimin johtaminen on jaettu/hajautettu, niin voi riittää, että esihenkilö vain tarkastelee asioiden edistymistä ja puuttuu tilanteeseen vain tarvittaessa (Kozlowski 2021). Ford ym. (2017) toteavat, että suoraa johtamista on myös mahdollista osittain korvata tiimiläisten itseohjautuvuudella ja identiteetillä. Esimerkiksi mikäli tiimillä on jokin selkeä ja konkreettinen projekti, niin halu saavuttaa projektin tavoitteet voi ohjata tiimin jäsenten toimintaa. Myös mikäli tiimin jäsenet identifioituvat asiantuntijoiksi, se voi lisätä itseohjautuvuutta. Lisäksi myös selkeän organisaatiokulttuurin ja prosessien avulla on mahdollista vähentää suoran johtamisen tarvetta. Virolaisen (2010, 225) mukaan virtuaaliset tiimit ovat tyypillisesti hyvin itseohjautuvia ja esihenkilöillä on tapana luottaa siihen, että tiimin jäsenet kykenevät suoriutumaan itsenäisesti näille annetuista työtehtävistä. Kozlowski ym. (2021) toteavat, että esihenkilön on mahdollista myös luoda tiimilleen “tukirakenteita”, esim. selvät roolit, tavoitteet, aikataulut, palkkiojärjestelmä yms. joiden avulla on mahdollista kompensoida virtuaalisuuden hankaloittamaa sosiaalista vaikutusta ja kanssakäymistä. Koska virtuaalisessa ympäristössä esihenkilön on usein tavallista haasteellisempaa monitoroida työntekijöidensä toimintaa, niin Kashive (2022) toteaa, että esihenkilön tulisikin ensisijaisesti kannustaa työntekijöitä monitoroimaan itse itseään kohti tiimin yhteisiä tavoitteita. Ivanaj ja Bozon (2016, 162-164) taas nostavat esille lukuisia keskeisiä tekijöitä, jotka tulisi ottaa huomioon virtuaalisten tiimin johtamisessa: Ymmärrys 23 tiimin johtamisen vaatimuksista, jaettu visio tiimin jäsenten kanssa, selkeiden yhteisten tavoitteiden asettaminen, selkeä roolien jakaminen, yhteistyötä tukevan ympäristön luominen, henkilökohtaisten suhteiden luominen, joustava kommunikaatio, tunnustus, sekä tiimin näkyvyys. Virolainen (2010, 67) nostaa myös esille, että esihenkilöllä on keskeinen rooli tiimin sisäisen luottamuksen rakentamisessa. Esihenkilön on mahdollista rakentaa luottamusta aktiivisella ja avoimella kommunikaatiolla, sekä osoittamalla luottamusta tiimin jäseniä kohtaan. Sekä Ford ym. (2017), että Bergiel ym. (2008) toteavat, että virtuaalisissa tiimeissä konflikti- ja ongelmatilanteiden havaitseminen voi olla usein esihenkilöille tavallisia tiimejä hankalampaa, koska virtuaalisessa ympäristössä ei ole yhtä helppoa ns. “aistia toimiston ilmapiiriä” ja havainnoida henkilöiden tuntemuksia, kuin mitä kasvokkain käytävässä viestinnässä ja kohtaamisissa. Nämä tuntemukset voivat olla sekä työhön, että yksityiselämään liittyviä. Myös tiimiläisten informaation tarpeen havaitseminen on haasteellisempaa. Ivanaj ja Bozon (2016, 147-149) toteavat, että virtuaalisten tiimien johtaminen on haastavampaa kuin tavallisten tiimien, jonka vuoksi niiden johtamiseen tarvitaan ns. tavallisen johtamisosaamisen lisäksi myös virtuaalisen johtamiseen soveltuvaa erikoisosaamista. On myös erityisen tärkeää, että virtuaalisen tiimin esihenkilö ymmärtää virtuaalisuuden aiheuttamat rajoitteet ja kykenee niistä huolimatta innostamaan ja ohjaamaan työntekijöitään kohti yhteisiä tavoitteita. Eikenberry ja Turmel (2018, 33) huomauttavat myös, että virtuaalisten tiimien johtaminen on usein yksinäisempää kuin perinteisten tiimien, sillä tarvittaessa alaisten puoleen kääntyminen ja näiden kohtaaminen on haasteellisempaa. Virtuaalinen kommunikaatio myös lisää konfliktien ja väärinkäsitysten syntymistä (Au & Marks 2012; Ivanaj & Bozon 2016, 165-167). Virtuaalisten tiimien esihenkilöiden tulisikin Bergiel ym. (2008) mukaan säännöllisesti varata riittävästi aktiivista työaikaa tiimin jäsentensä tuntemusten läpikäymiseen. Myös Ayoko ym. (2012) nostavat esille, että mikäli virtuaalisen tiimin esihenkilö ei kykene hallitsemaan konflikteja, niin sillä voi olla negatiivinen vaikutus suorituskyvyn kannalta niin yksilökuin tiimitasolla. Tämän vuoksi olisi tärkeää, että tiimin jäsenet kokevat voivansa helposti lähestyä esihenkilöään konflikteja havaitessaan (Kozlowski ym. 2021). Esihenkilön toimenkuvaan kuuluu myös tiimin tavoitteiden asettaminen ja niistä eteenpäin raportoiminen organisaatiolle (Ford ym. 2017). Näiden tavoitteiden tulisi olla esihenkilölle mahdollisimman selvät, jotta tämä kykenee välittämään ne alaisilleen tehokkaasti (Eikenberry & Turmel 2018, 66). Koska virtuaalisten tiimien jäsenet harvoin kohtaavat toisiaan, niin Bergiel ym. (2008), sekä Pinjani ja Palvia (2013) toteavat, että niillä tulisi olla selkeät ja konkreettiset yhteiset tavoitteet, joista tiimin jäsenet ovat tietoisia ja sitoutuneita. Nämä tavoitteet mahdollistavat tiimin jäsenten usein itsenäisen työskentelyn ja niiden puuttuminen saattaa vaikuttaa tiimin suorituskykyyn negatiivisesti. Eikenberry ja Turmel (2018, 74-75) toteavat, että virtuaalisten tiimien tavoitteiden tulisi olla selkeitä, mitattavissa olevia, toimintakelpoisia, realistisia, sekä aikaohjattuja. Tavoitteita tarkasteltaessa tulisi kuitenkin muistaa myös toimintaympäristön 24 jatkuvat muutokset, sekä olla valmis muokkaamaan tavoitteita ja joustamaan muutosten mukaan. Zander ym. (2013) jakavat tavoitteet operationaalisiin tavoitteisiin, sekä oletettuhin tavoitteisiin. Operationaaliset tavoitteet ovat selkeitä ja tiedossa olevia konkreettisia organisaation toimesta asetettuja tavoitteita. Oletetut tavoitteet taas ovat hankalammin havaittavia olettamuksia liittyen organisaation toimintaan ja tulevaisuuteen. Erityisesti monikulttuurisissa tiimissä nämä oletetut tavoitteet saattavat aiheuttaa haasteita, sillä esim. joissakin kulttuureissa pidetään itsestään selvänä olettamuksena talouskasvun tärkeyttä, kun taas toisissa keskeisenä arvona voi olla luonnon suojeleminen ja kestävä kehitys. Tämän vuoksi on tärkeää kommunikoida näistä asioista väärinkäsitysten välttämiseksi. Ford ym. (2017) toteavat monikulttuurisuuden asettavan johtamiselle omat haasteensa, sillä johtajille asetetut odotukset ja asenteet näitä kohtaan voivat vaihdella kulttuureittain merkittävästi. Kansainvälistä tiimiä johdettaessa nämä haasteet tulisi pyrkiä ottamaan huomioon. Lisäksi myös yksilöiden välisellä tasolla on vaihtelua tässä asiassa, esimerkiksi jotkut työntekijät kaipaavat vahvaa johtajaa, kun taas toiset toimivat mieluummin itsenäisesti. Tästä voi seurata se, että osa tiimiläisistä on tyytyväisiä esihenkilönsä johtamistapoihin, samalla kun toiset ovat tyytymättömiä. Norhayati (2017, 193) painottaa virtuaalisten tiimien johtamiseen tarvittavaa monikulttuurista ymmärrystä ja osaamista, mitä monikulttuurisempi tiimi on, sitä enemmän tätä osaamista tulisi esihenkilöllä olla. Eräs konkreettinen keino kulttuurisen arvostuksen osoittamiseksi on esimerkiksi paikallisten juhlapyhien huomioonottaminen (Ford. ym. 2017). Ivanaj ja Bozon (2016, 159) totevat, että virtuaalisen tiimin jäsenet yleensä havainnoivat johtamista esihenkilön läsnäolon, sekä tiimin hallinnan tehokkuuden kautta. Johtaminen on kuitenkin hyvin kulttuurisidonnainen asia ja eri kulttuureista tulevat tiimin jäsenet havainnoivat ja kokevat sitä eri tavalla. Esimerkiksi jotkut kulttuurit ovat hyvin hierarkia-keskeisiä, joissa esihenkilön valta-asema työntekijöihin verrattuna voi olla todella merkittävä. Hofstede ym. (2010, 54-59) nostavat esille valtaetäisyyden käsitteen, jota käytetään kuvaamaan sitä miten ne yhteisön jäsenet joilla on vähemmän valtaa suhtautuvat vallan epätasaiseen jakautumiseen yhteiskunnassa. Valtaetäisyys vaihtelee kulttuureittain ja korkean valtaetäisyyden kulttuureissa jokaisella jäsenellä on oma asemansa hierarkiassa jota ei kyseenalaisteta, kun taas matalan valtaetäisyyden kulttuureissa nämä vallanjaon eriarvoisuudet kyseenalaistetaan ja halutaan tasapuolistaa vallan jakautumista. Daniels ja Greguras (2014) muistuttavat siitä, valtaetäisyys ei ole kulttuurien sisällä homogeeninen vakio, vaan se vaihtelee yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden välillä. Esihenkilöiden roolia tarkasteltaessa tulisi myös muistaa, että he eivät toimi pelkästään tiiminsä johtajina, vaan ovat samaan aikaan myös tiiminsä jäseniä ja joutuvat kohtaamaan myös virtuaalisen tiimin jäsenyyden aiheuttamat haasteet (Ivanaj & Bozon 2016, 21-22). Virtuaalisen tiimin esihenkilö saattaa usein oman virtuaalisen tiiminsä johtamisen lisäksi myös kuulua astetta korkeamman organisaatiotason virtuaaliseen tiimiin, eli myös hänen oma esihenkilönsä ja kollegansa ovat maantieteellisesti hajautettuja. Esihenkilön rooli vaihtelee usein 25 sen mukaan, että millä organisaation tasolla olevaa tiimiä hän johtaa. Ivanaj ja Bozon (2016, 150) nostavat esille, että erityisesti organisaation alemmilla, operatiivisilla tasoilla tärkeää on kyky pystyä motivoimaan työntekijöitä ja tukea näiden toimintaa, kun taas korkeammilla tasoilla oikean tiimin rakentamisen ja strategisen kommunikaation rooli ja merkitys korostuvat. 2.6 Virtuaalisten tiimien työkalut Ivanaj ja Bozon (2016, 56) toteavat, että organisaation tulisi pyrkiä tarjoamaan virtuaaliselle tiimille tehokkaan toiminnan kannalta riittävä infrastruktuuri, johon kuuluu mm. hyvä internet-yhteys, monipuoliset pilvipalvelut, tarvittavat ohjelmistot, sekä riittävä tietotekninen tuki. Virtuaalisten tiimien olemassaolo ja toiminta ei olisi Bergiel ym. (2008) mukaan mahdollista ilman riittävää teknologiaa ja työkaluja. Myös perinteiset tiimit voivat usein käyttää hyödykseen samoja teknologioita kuin virtuaaliset tiimit (Fiol & O’Connor 2005). Ivanaj ja Bozon (2016, 127-129) toteavat, että virtuaaliset tiimit käyttävät erilaisia teknologisia työkaluja mm. kommunikaatioon, työn koordinointiin, sekä yhteistyön mahdollistamiseen. Nämä työkalut voidaan jaotella käyttötarkoituksen ja ominaisuuksien perusteella lukuisiin eri kategorioihin, joita ovat mm. virtuaaliset kokoustyökalut, tiedostojen jakamisen työkalut, pikaviestintätyökalut, sekä etäyhteystyökalut. Eri tilanteisiin tulisikin pyrkiä löytämään ja valitsemaan niihin parhaiten soveltuvat työkalut. Laitinen ja Valo (2018) huomauttavat, että tutkijat eivät ole täysin yksimielisiä siitä miten virtuaalisten tiimien käyttämät teknologiat käytännössä vaikuttavat tiimien toimintaan ja suorituskykyyn. Eikenberry ja Turmel (2018, 130-133) mukaan kommunikaatiomuotoa valitessa tulisi ottaa huomioon se kuinka rikasta kommunikaation halutaan olevan ja kuinka laaja määrä henkilöitä se tulisi tavoittaa. Esimerkiksi videopuhelun välityksellä on mahdollista käydä suhteellisen rikasta virtuaalista keskustelua, kun taas sähköposti on huomattavasti tehokkaampi keino suurten henkilömäärien tavoittamisessa. Etenkin suuremmissa tiimeissä kommunikaation tasapainon löytäminen voi olla usein haasteellista. Ivanaj ja Bozon (2016, 135) toteavat virtuaalisen tiimin koolla olevan yleensä vaikutusta tiimin käyttämiin viestintäteknologioihin. Pienemmät tiimit suosivat kollaboraatiota tukevia työkaluja, kun taas isommat tiimit käyttävät enemmän työkaluja jotka tukevat ei-reaaliaikaista yhteistyötä ja tiedon välitystä. Virtuaalisten kommunikaatiotyökalujen etuna on Maynardin ym. (2012) mukaan usein se, että aikaisempia keskusteluja on helpompi jälkikäteen tarkastella. Työkaluja tarkasteltaessa Eikenberry ja Turmel (2018, 41) myös huomauttavat, että työkalujen olemassaolo ei yksin riitä, vaan niitä tulisi myös osata käyttää, jotta niiden avulla pystytään saavuttamaan haluttu hyöty. Eikenberry ja Turmer (2018, 139) esimerkiksi muistuttavat, että sähköposti on eisamanaikaisen viestinnän väline, eikä sitä käytettäessä tulisi odottaa välitöntä vastausta. Tiedon hallinnan ja jakamisen tehostamiseksi Maynard ym. (2012) 32 o Mikäli samaa henkilöä haastatellaan useamman kerran tiettyyn aiheeseen liittyen, niin saatetaan käyttää termiä syvähaastattelu. Eskola ja Suoranta (1998) huomauttavat, että haastattelutyyppi tulisi pyrkiä valitsemaan tutkimusongelman mukaan, sillä eri tyyppisten tutkimusten avulla on mahdollista tavoittaa erilaista tietoa. Esimerkiksi teemahaastattelu asettaa haastattelulle tiukemmat rajat kuin mitä avoimessa haastattelussa on. Myös haastattelijan rooli ja vaikutus vaihtelee haastattelutyypin mukaan, mitä vähemmän strukturoitu haastattelu on, sitä todennäköisemmin haastattelijan persoonallisuus ja kokemus voivat vaikuttaa haastattelun tuloksiin. Hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluu, että haastateltava henkilö on etukäteen tietoinen haastattelusta, sekä osallistuu siihen vapaaehtoisesti. Mikäli haastattelu nauhoitetaan, kuten usein on tapana, niin myös siihen pitää olla haastateltavan henkilön suostumus. Haastattelujen nauhoittaminen on erittäin tyypillistä, koska sen avulla tutkija pystyy helpommin analysoimaan haastattelua ja palaamaan siihen tarvittaessa. Nauhoittaminen myös helpottaa itse haastattelutilannetta, sillä tällöin haastattelijan ei tarvitse tehdä jatkuvasti muistiinpanoja, jotka eivät edes olisi yhtä tarkat kuin mitä nauhoitus. Ryhmähaastattelulla tarkoitetaan Eskolan ja Suorannan (1998) mukaan haastattelua jossa on samaan aikaan paikalla useita haastateltavia, sekä mahdollisesti useita haastattelijoita. Ryhmähaastattelun tarkoituksena on luoda ryhmäkeskustelua aiheeseen liittyen ja niitä on mahdollista käyttää joko yksilöhaastattelun sijasta, tai yksilöhaastattelun tukena. Vilkka (2021) toteaa, että yksilöhaastattelu soveltuu yleensä paremmin henkilöiden omakohtaisten kokemusten tarkasteluun ja ryhmähaastattelu taas laajemman yhteisön käsitysten tarkasteluun. Eskola ja Suoranta (1998) huomauttavat, että eräs keskeinen kysymys laadullista tutkimusta toteutettaessa on aineiston koon määrittäminen riittävän kattavuuden saavuttamiseksi. Ei ole kuitenkaan olemassa mitään suoranaista vastausta sille, että minkä kokoinen aineisto on hyvä tai huono, eikä aineiston koolla usein ole laadullisessa tutkimuksessa edes vaikutusta siihen, että onko tutkimus onnistunut. Käytännössä aineiston koon määrittämisessä kuitenkin yleensä ajatellaan, että aineistoa on riittävästi silloin kun aineiston koon kasvattaminen ei enää tuottaisi tutkimusongelman kannalta merkittävää uutta tietoa. Vilkka (2021) korostaakin aineiston sisällöllisen laadun merkitystä, eikä niinkään aineiston haastattelujen lukumäärää. Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin Suomalaisen konepajayrityksen noin 100 henkilön hankintaorganisaatiota. Suurin osa kyseisen organisaation työntekijöistä työskentelee fyysisesti Suomessa tai Ruotsissa, mutta näiden lisäksi organisaation jäseniä on myös Puolassa, Saksassa, Espanjassa, Italiassa, Tsekissä, Isossa-Britanniassa, sekä Ranskassa. Organisaatiota johtaa director jonka alaisuudessa kyseinen organisaatio on jaettu kuuteen pienempään eri kokoiseen tiimiin, joita jokaista johtaa oma manager. Joissakin tiimeissä on myös tiimin sisäisiä pienempiä maantieteellisiä jakoja seuraavan tason esihenkilöille. Kyseessä on toimistotyötä tekevä asiantuntijaorganisaatio ja suurin osa 33 organisaation jäsenistä on koulutukseltaan insinööritaustaisia. Kyseinen hankintaorganisaatio on osa laajempaa matriisiorganisaatiota. Tutkimuksessa valittiin haastateltavaksi henkilöitä kahdesta operatiivisen tason tiimistä, sekä myös haastateltiin koko organisaation johtajaa (director) ja tämän management-tiimin jäseniä. Tarkasteltavien tiimien koko vaihteli 7 ja 14 henkilön välillä. Jokaisesta tarkasteltavasta tiimistä haastateltiin yhteensä neljää henkilöä: 1. tiimin esihenkilö, 2. esihenkilön kanssa samassa toimistossa työskentelevä alainen, 3. esihenkilön kanssa samassa maassa, mutta eri kaupungissa työskentelevä alainen, 4. esihenkilön kanssa eri maassa työskentelevä alainen. Nämä tiedot on myös esitetty alla olevassa taulukossa 1. Yhteensä haastateltavia henkilöitä oli 12. Päädyin kyseiseen otantaan koska koin sen kautta saavani riittävästi erilaisia näkökulmia ja kokemuksia aiheeseen liittyen, eikä aineiston kasvattaminen olisi enään tuottanut merkittävää lisäarvoa tutkimuksen kannalta, eli aineisto oli saturoitunut (Vilkka, 2021). Laajemman aineiston kerääminen ja hallinnointi olisi myös saattanut olla haasteellista, ottaen huomioon käytettävissä olevat resurssit, sekä tutkimuksen luonne ja laajuus. Myös Tuomi ja Sarajärvi (2018) toteavat, että käytettävissä oleva aika, sekä mahdollisesti raha tulisi ottaa huomioon aineiston kokoa suunniteltaessa. Myös aineiston käsittelyyn ja analysointiin vaadittavat resurssit tulisi huomioida otantaa määriteltäessä, eikä vain aineiston keräämiseen käytettävää aikaa. TAULUKKO 1 Yhteenveto tarkasteltavista tiimeistä Operatiivinen tiimi 1 Operatiivinen tiimi 2 Management-tiimi Tiimin esihenkilö manager manager director Lähialainen työntekijä työntekijä manager Eri kaupungin alainen työntekijä työntekijä manager Eri maan alainen työntekijä työntekijä manager Tutkimuksen aineisto kerättiin puolistrukturoitujen teemahaastattelujen avulla, kyseinen haastattelutyyppi valittiin, koska se on menetelmänä joustava, mutta silti mahdollistaa haastateltavien henkilöiden kokemusten ja mielipiteiden suhteellisen syvällisemmän tarkastelun. Puolistrukturoitu haastattelutyyppi mahdollisti myös sen, että henkilöt pystyivät vastaamaan kysymyksiin omin sanoin, joka mahdollisti huomattavasti monipuolisemman vastaamisen verrattuna valmiiksi annettuihin vastausvaihtoehtoihin. Teemahaastattelun avulla taas pyrittiin varmistumaan siitä, että kaikki tutkimuksen teemat saatiin käytyä läpi haastateltavien henkilöiden kanssa. Kysymyksiä muodostettaessa noudatettiin myös Vilkan (2021) huomautusta siitä, että kysymyksen muotoilun tulisi olla sellainen, että se ohjaa haastateltavaa puhumaan aiheesta, eikä vain vastaamaan suoraan ”kyllä” tai ”ei”. Kysymyksiä muotoillessa pyrittiin myös siihen, että ne eivät olleet luonteeltaan johdattelevia ja esim. ohjanneet 34 haastateltavia henkilöitä näkemään virtuaalisuuden vaikutukset negatiivisina. Kysymysten asettelussa myös korostettiin sitä, että kyse on haastateltavien henkilöiden omakohtaisista kokemuksista ja mielipiteistä. Myös tutkimuksen alkuvaiheessa kirjoitettu teoreettinen viitekehys oli keskeisessä roolissa haastattelukysymysten ja käsiteltävien teemojen määrittelemisessä. Haastateltavien henkilöiden kanssa sovittiin haastatteluista muutamaa päivää etukäteen ja samalla haastateltaville henkilöille toimitettiin haastattelukysymykset etukäkäteen tutustuttavaksi. Haastattelukysymykset vaihtelivat hieman sen mukaan haastateltiinko henkilöä esihenkilö- vai alainennäkökulmasta. Yhdeksän henkilön kohdalla haastattelukielenä oli suomi ja kolmen henkilön kohdalla englanti. Haastattelurungot löytyvät tutkimuksen lopusta liitteistä 1-3. Haastatteluista yhdeksän toteutettiin Teamsin välityksellä ja kolme kasvokkain. Kaikki haastattelut nauhoitettiin. Haastattelujen kesto vaihteli 13 ja 72 minuutin välillä. Yhteensä haastatteluaineistoa kertyi noin 310 minuuttia, josta syntyi litteroitua tekstiä noin 82 sivua. Vilkka (2021) toteaa, että myös tallenteiden käyttäminen aineistona ilman tekstimuotoon litterointia on periaatteessa mahdollista, mutta suositeltavaa vain tilanteissa joissa haastattelut ovat erittäin lyhyitä ja niitä on vain muutamia. Eskola ja Suoranta (1998) nostavat esille arvion, jonka mukaan yhden haastattelutunnin purkamiseen kuluu noin työpäivän verran eli kahdeksan tuntia työaikaa. Tämä arvioi piti melko hyvin paikkaansa haastatteluaineistoa tekstimuotoon litteroitaessa. Nykyään on olemassa myös erilaisia litterointiohjelmia, joiden avulla äänimuodossa oleva aineisto on mahdollista muuttaa automaattisesti tekstimuotoon. Aineistoa käsitellessäni tein kuitenkin valinnan käydä aineiston läpi ns. perinteisellä tavalla käsin litteroimalla, koska koin sitä kautta voivani parantaa ymmärrystä aineistooni liittyen. Uskon, että se oli suuresta työmäärästä huolimatta tutkimuksen kannalta oikea päätös. Haastattelujen kestot ja haastattelunäkökulmat on esitetty alla olevassa taulukossa 2. Haastateltavien henkilöiden anonymiteetin vuoksi haastateltavat esiintyvät tutkimuksessa satunnaisilla koodeilla H1 - H12. Aineiston keräämisessä ja käsittelyssä sekä von Bonsdorff ym. (2018), että Eskola ja Suoranta (1998) nostavat esille luottamuksen ja anonymiteetin tärkeyden, jonka vuoksi olen aineistoa kerätessäni ja tutkimusta toteutettaessani pyrkinyt siihen, että yksittäisiä tutkittavia henkilöitä ei ole mahdollista yhdistää heidän vastauksiinsa. TAULUKKO 2 Yhteenveto haastatteluista ja niiden pituudesta Haastateltava Haastattelunäkökulma Haastattelun kesto (min) Litterointisivuja H1 Esihenkilö 36 8 H2 Esihenkilö 72 16 H3 Esihenkilö 13 5 H4 Tiimin jäsen 26 7 35 H5 Tiimin jäsen 24 6 H6 Tiimin jäsen 21 7 H7 Tiimin jäsen 18 6 H8 Tiimin jäsen 14 4 H9 Tiimin jäsen 20 5 H10 Tiimin jäsen 25 7 H11 Tiimin jäsen 27 6 H12 Tiimin jäsen 14 5 Yhteensä 310 82 3.3 Aineiston analyysi Eskola ja Suoranta (1998) toteavat, että laadullisesti kerätyn aineiston analyysin tarkoituksena on tuottaa aineiston selkeyttämisen avulla uutta tietoa tutkittavasta asiasta, sekä nostavat esille kaksi periaatteellista tapaa laadullisen aineiston analysoimiseen. Tutkija voi halutessaan pitäytyä tiiviisti aineistossa, sekä rakentaa tulkintojaan tiiviisti aineiston pohjalta. Toinen lähestymistapa on käyttää aineistoa teoreettisen ajattelun pohjana tai apuvälineenä erilaisille tulkinnoille. Tulkintojen tekeminen onkin eräs laadullisen tutkimuksen ongelmallisimmista vaiheista, sillä siihen ei ole olemassa suoranaisia muodollisia ohjeita, vaan tulkintojen tekeminen ja onnistuminen on melko pitkälti kiinni tutkijasta ja tämän tieteellisestä mielikuvituksesta. Ensimmäinen laadullisen analyysin vaihe aineiston litteroinnin jälkeen on Eskolan ja Suorannan (1998) mukaan aineiston järjestäminen, sekä samalla myös siihen mahdollisimman perinpohjainen tutustuminen. Mikäli aineisto on kerätty esimerkiksi teemahaastattelun avulla, niin tällöin teemahaastattelurunkoa on mahdollista käyttää hyödyksi aineiston järjestämisessä. Tällöin aineisto on mahdollista pilkkoa eri teemoihin, joita on mahdollista myöhemmin tarkastella ja tulkita tarkemmin (esim. Kallinen-Kuisma & Auvinen 2018). Usein tutkija myös tekee jo tulkintoja aineistoa järjestäessään, mutta tällöin kuitenkin tulisi muistaa ylitulkinnan riski yksittäisten vastausten ja oivallusten pohjalta. Erilaisia laadullisen aineiston analyysimenetelmiä ovat muun muassa: Kvantitatiiviset analyysitekniikat, teemoittelu, tyypittely, sisällön erittely, diskursiiviset analyysitavat, sekä keskusteluanalyysi. Erilaisia analysointitapoja tarkasteltaessa Eskola ja Suoranta (1998) nostavat kuitenkin esille, että yleensä käytännössä eri analyysitavat eivät ole selvärajaisia ja tutkimuksissa on harvoin mahdollista soveltaa vain yhtä tiettyä analysointitapaa. Esimerkiksi diskursiivista analyysia tehtäessä saattaa usein 36 syntyä vaikkapa tarve palata aineiston tarkempaan määrälliseen analyysiin jonkin asian kannalta. Tämän tutkimuksen aineiston analysoinnin ensimmäinen vaihe oli nauhoitetun haastatteluaineiston litteroiminen kirjalliseen muotoon. Litteroinnin tarkoituksena on muuttaa aineisto luettavaan ja helpommin analysoitavaan muotoon. Litterointi tehtiin sanatarkasti täytesanat huomioiden. Taukoja, äännähdyksiä ja äänenpainoja ei kuitenkaan kirjoitettu tekstimuotoon, koska niillä ei koettu olevan merkitystä tutkimuksen ja sen tulosten kannalta. Tämän jälkeen tutkimuksessa käytettiin analyysimenetelmänä teemoittelua, jossa aineistosta pyritään löytämään keskeisiä teemoja ja jakamaan sitä niihin. Teemoilla tarkoitetaan aihepiirejä, jotka toistuvat aineistossa erilaisissa muodoissa. Koska tutkimuksen aineistonkeruu toteutettiin puolistrukturoitujen teemahaastatteluiden kautta, niin aineisto oli jo valmiiksi luontevasti jaettu keskeisiin teemoihin. Tämän vuoksi aineiston tarkempi teemoittelu oli erittäin luontainen ja sujuva jatkumo aineiston analysoinnin kannalta. Eskola ja Suoranta (1998) nostavat esille teemoittelun olevan erityisen hyödyllinen työkalu käytännöllisten ongelmien ratkaisemisessa, sillä sen avulla on mahdollista poimia aineistosta tutkimuksen kannalta olennaista informaatiota. Teemoittelua seuraava vaihe oli sisällönanalyysi, jossa teemoiteltua aineistoa analysoitiin tarkemmin, sekä tehtiin siitä johtopäätöksiä. Vilkka (2021) toteaa, että sisällönanalyysi voi olla joko aineistolähtöistä, tai teorialähtöistä. Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä tutkija pyrkii tarkastelemaan aineistosta löytyviä keskeisiä sisällöllisiä elementtejä. Tavoitteena on ymmärtää, että mistä mistä asioista, aiheista ja teemoista aineisto kertoo. Sisällönanalyysin avulla aineistoon myös luodaan selkeyttä, joka helpottaa luotettavien johtopäätösten tekemistä. Luonteeltaan aineistolähtöinen sisällönanalyysi usein on hyvin lähellä teemoittelua, jonka vuoksi niitä käytetään usein yhdessä. Teorialähtöisessä sisällönanalyysissä tutkija käyttää aikaisempia teorioita apuvälineenä tehdessään tulkintoja keräämästään aineistosta. Tässä tutkimuksessa sisällönanalyysi toteutettiin teorialähtöisesti. Vertailun avulla pyrittiin löytämään mahdollisia yhtymäkohtia ja eroavaisuuksia aineistosta tehtyjen tulkintojen, sekä aikaisempien teorioiden pohjalta. (Tuomi & Sarajärvi, 2018.) 37 Tämän luvun tarkoituksena on tutkimuksen tulosten esitteleminen, sekä niiden tarkasteleminen aikaisempien tutkimustulosten ja teorioiden valossa (Tuomi & Sarajärvi, 2018). Ensimmäisessä alaluvussa kartoitetaan haastateltavien henkilöiden kokemuksia virtuaalisista tiimeistä ja niissä työskentelemisestä. Toisessa alaluvussa tarkastellaan haastateltavien kokemuksia virtuaalisten tiimien toiminnasta ja johtamisesta. Kyseinen luku sisältää haastateltavien kokemuksia mm. kommunikaatiosta, virtuaalisten tiimien eduista ja haasteista, käytössä olevista työkaluista, sekä hyväksi havaituista toimintamalleista virtuaalisessa tiimissä toimimiseen. Viimeisessä alaluvussa käydään läpi haastateltavien henkilöiden kokemuksia tiimin virtuaalisuuden vaikutuksesta tiimin jäsenten välisiin suhteisiin, sekä sijainnin vaikutuksia henkilöiden asemaan tiimin sisällä. Luku sisältää myös lukuisia aineistosta esille nostettuja haastattelukatkelmia, joiden tarkoitus on syventää tulosten ymmärtämistä, sekä rikastuttaa tekstiä. Kyseiset katkelmat on sisennetty omiin kappaleisiinsa ja niihin on merkitty haastateltavan henkilön numero. Haasttattelukatkelmissa mahdollisesti esiintyvät henkilöiden ja organisaatioiden nimet on poistettu anonymiteetin varmistamiseksi. 4.1 Virtuaalisuus ilmiönä Haastattelut aloitettiin käymällä lyhyesti läpi henkilöiden työhistoriaa ja sitä kuinka paljon heillä on kokemusta virtuaalisissa tiimeissä toimimisesta. Vilkka (2021) toteaa, että haastateltavien taustatietojen kartoittamisen avulla tutkijan on mahdollista paremmin ymmärtää millaisia esitetoja ja kokemuksia haastateltavilla on tutkittavaan aihepiiriin liittyen. Taustatietojen kysymisen avulla voidaan myös ns. rikkoa ja jää tutkijan ja haastateltavan välillä, sekä kannustaa haastateltavaa puhumaan monisanaisemmin. Tutkimuksessa 4 TUTKIMUKSEN TULOKSET 38 haastateltavien henkilöiden ikä vaihteli noin 35 ja 60 välillä. Henkilöiden ikä vaikutti siihen kuinka pitkä työhistoria heillä oli takanaan ja kuinka paljon kokemuksia virtuaalisissa tiimeistä heillä oli. Pidemmän työuran kansainvälisissä yrityksissä tehneet henkilöt nostivat esille, että virtuaalisia sidosryhmiä heillä on ollut jo 90-luvulta lähtien, mutta tunnistivat olleensa varsinaisesti virtuaalisten tiimien jäseniä oikeastaan vasta noin viimeiset 5-10 vuotta. Pienemmistä organisaatioista tulleet, tai lyhyemmän työuran tehneet henkilöt totesivat virtuaalisten tiimien tulleen heidän työurallaan vastaan noin 5 vuotta sitten, tai silloin kun liittyivät nykyiseen tiimiinsä. Lisäksi myös eräs pitkään esihenkilöasemassa ollut haastateltava totesi, että lähes kaikki hänen omat esihenkilönsä ovat sijainneet eri lokaatioissa kuin hän. On ne jossain kohtaa tullut, varmaan ehkä tullut joku kymmenkunta vuotta sitten. Muistan sen ajan kun tavallaan kun ne ensimmäiset virtuaalitiimit oli semmoisia, että kokoonnuttiin jonnekkin niinkun neukkariin ja otettiin videoyhteyksiä ja sitten se muuttui silleen, että tuli kaikennäköisiä Skypejä ja Teamseja ja muita. H3 Suurin osa haastateltavista nosti kuitenkin esille virtuaalisuuden lisääntyneen viime vuosien aikana merkittävästi, sekä tunnistivat siihen liittyvien teknologioiden muutoksen ja merkittävän kehityksen. Blaise ym. (2008) nostavatkin esille teknologisen kehityksen keskeisen roolin virtuaalisten tiimien toiminnan mahdollistajana. Ehkä se tavallaan tosiaan virtuaalisen tiimin työskentelymetodit niinkun tiivistyi hyvin paljon siinä vaiheessa kun tää korona jalkautui tänne Suomeen eli oltiin sitä ennen hyvin paljon toimistolla. Käytettiin kyllä niinkun Skypeä tai Teamsia. Mutta tota noin niinkun työkalujen niinkun hyödyntäminen Teamsit ja sähköpostit ja eri näköiset Sharepoint-kannat niin se muuttui hyvin radikaalisti siinä tota 2020 keväällä. H7 Erityisesti 2020 keväällä alkanut koronapandemia nousi lukuisissa haastatteluissa esille käännekohtana tiimien virtuaalisuuden asteen kasvulle. Lisäksi etätyöskentelyn yleistymisen kautta virtuaalisten tiimien käyttämät työkalut tulivat haastateltaville tuolloin enemmän tutuiksi ja niiden käyttö muuttui luotettavammaksi. Myös Nakash ja Bouhnik (2023) nostavat esille havainnon siitä kuinka koronapandemia ja sen aiheuttamat rajoitukset pakottivat organisaatiot siirtymään virtuaaliseen ympäristöön hyvinkin nopeasti. Moni haastateltava myös totesi, että koska kyse on hyvin suuresta ja globaalista kansainvälisestä organisaatiosta, niin virtuaalisuus on heidän mielestään hyvin luonnollinen ja ymmärrettävä tapa toimia. 4.2 Virtuaalisten tiimien toiminta ja johtaminen Haastateltavilta henkilöiltä kysyttiin, että tekevätkö heidän tiiminsä jäsenet kuinka paljon yhteistyötä keskenään, vai ovatko tiimin jäsenten työtehtävät pääasiassa toisistaan riippumattomia ja autonomisia. Suurin osa operatiivista työtä tekevistä haastateltavista totesi, että ei työssään tee merkittävästi 39 yhteistyötä tiiminsä jäsenten kanssa, vaan kaikilla tiimin jäsenillä on pääsääntöisesti omat työtehtävänsä ja vastuualueensa. Ivanaj ja Bozon (2016, 78- 79) toteavatkin luonteeltaan itsenäisten työtehtävien olevan virtuaaliseen ympäristöön paremmin soveltuvia, koska niissä ei yleensä vaadita paljoa kommunikaatiota ja yhteistyötä tiimin jäsenten välillä. Moni haastateltava nosti kuitenkin esille, että mikäli heillä on samoja tavarantoimittajia kuin eri lokaatioissa sijaitsevilla kollegoillaan, niin he saattavat usein keskustella niihin liittyvistä asioista. Raappana ja Valo (2014) myös huomauttavat, että tiimityö voi usein olla henkilöille ilmiönä hyvin selkeä, mutta toisaalta samaan aikaan käsitteenä ristiriitainen ja hankalasti määriteltävä. Tiimi voidaan esimerkiksi nähdä yhteistyökokemuksena, tai sitten rakenteena jonka tarkoitus on tehtävän suorittamisen mahdollistaminen ja tukeminen. Tämän lisäksi tiimityö voi tarkoittaa eri henkilöille eri asioita. Haastatteluissa nousi myös esille havainto siitä, että organisaation johto on pyrkinyt etsimään synergioita eri lokaatioiden hankintojen välillä, mutta niiden löytäminen on kuulemma ollut usein haasteellista. Osa haastateltavista myös totesikin, että heidän työtehtävänsä ja tavarantoimittajansa ovat täysin erilaisia kuin muilla tiiminsä jäsenillä. Virolainen (2010, 200) huomauttaakin, että mitä erilaisempia henkilöiden taustat ja työtehtävät ovat, niin sitä suurempi riski on sille, että he jäävät toisilleen etäisiksi. Nooh. Kyllähän tietysti, jotain asiaa voi silleen olla yhteisiä, jos on vaikka tietää jostain vaikka sanotaan toimittajiin liittyen. Että jos on jotain päällekkäisyyksiä tai just jotain sellaista mitä on niinkun hyvä tietää tai tälleen. Mutta on se siinä mielessä niinkun erilaista, että tavallaan, että niinkun tossa muulla tiimillä saattaa olla niinkun erilainen, tai eri toimittajia kuin ittellä, mutta on siellä tietysti samojakin toimittajia, mutta aika vähän sitten loppupelissä kuitenkin. H11 Eräs haastateltavista henkilöistä nosti virtuaalisuutta tarkasteltaessa myös esille havainnoin, että he eivät ole pelkästään tiiminä virtuaalisia, vaan myös heidän tekemänsä työnsäkin on itsessään luonteeltaan usein virtuaalista. Tämän seurauksena on, että asiat jäävät helpommin etäisiksi ja esimerkiksi ostetut tuotteet ovat vain rivejä Excelissä. Ja kyllä se virtuaalisuus niinkun, se, mehän nähään, meidän ei tarvi olla sen virtuaalisempia kuin se että jos ajatellaan vaikkapa niinkun varaosaostoa jossa sä et ikinä näe sitä kappaletta minkä sää ostat, etkä sää ikinä kuule siitä mitään, sä oot se, näin niinkun vähän karrikoiden. Ja jos sää kuulet siitä, niin se on joku vastaanottopalaute, tyyliin. Joskus voi olla joku asiakasreklamaatio toki, että se et sä muuta siitä oikein kuule, tai nää. Niin sehän tekee sut jo vähän niinkun kaukaiseksi siitä, sä kyllä ymmärrät sen, että okei joku tarvii ja mun pitää tehä tää homma hyvin, että tää menisi oikein ja, kyllä sä tottakai nää ymmärrät. Mutta et sä niinkun nää sitä työsi tulosta koskaan, etkä kuule siitä juurikaan mitään. H2 Myös management tiimiin kuuluvat haastateltavat totesivat työtehtäviensä olevan pääasiassa itsenäisiä. Esille nousi myös havainto, että eri tiimien esihenkilöiden välisestä yhteistyöstä voisi olla hyötyä, he voisivat esimerkiksi pyrkiä yhdessä löytämään ratkaisuja kohtaamiinsa haasteisiin ja ongelmiin, sillä todennäköisesti he painivat työssään usein keskenään samojen ongelmien kanssa. 40 Koska management tiimin jäsenet sijaitsevat fyysisesti lukuisissa eri lokaatioissa, niin tämän toteuttaminen vaatisi enemmän aktiivisuutta kaikilta tiimin jäseniltä. Management tiimin jäsenillä on myös jonkin verran yhteisiä projekteja, sekä yhteiset säästö yms. tavoitteet. Virtuaalisen management tiimin jäsenet johtavat myös omia virtuaalisia operatiivisen tason tiimejään, joten he ovat samanaikaisesti mukana kahdessa eri organisaatiotason virtuaalisessa tiimissä. He kokivat virtuaalisuudesta aiheutuvan enemmän haasteita operatiivisella tasolla toimittaessa ja totesivat, että mitä korkeammalle tasolla organisaatiossa mennään niin sitä strategisemmaksi työskentely muuttuu, verrattuna operatiivisen tason päivittäisen arjen ja ongelmien ratkaisemiseen. Eräs haastateltava myös huomautti, että management tasolla työtehtävien on yleensä operatiivista tasoa helpompi delegoida ja jakaa, sekä sitten myöhemmin palata niihin esimerkiksi seuraavassa palaverissa. 4.2.1 Tiimin jäsenten kasvokkainen ja virtuaalinen kommunikaatio Tutkimuksessa tarkasteltiin sitä kuinka usein virtuaalisten tiimien jäsenet tapaavat toisiaan kasvokkain ja miten he kommunikoivat keskenään virtuaalisesti erilaisten teknologioiden välityksellä. Kozlowski ym. (2021), sekä Barczak ja McDonough (2003) toteavat olevan tärkeää, että täysin virtuaalisetkin tiimit tapaavat toisiaan kasvokkain edes joskus. Erityisesti tiimin toiminnan alkuvaiheessa kasvokkain kohtaaminen olisi tärkeää tiimin toiminnan ja yhteistyön sujuvoittamiseksi ja alkuun saamiseksi. Tarkasteltavista operatiivisen tason tiimeistä kumpikin oli tavannut koko tiimin kesken vain yhden kerran muutaman viime vuoden aikana. Näin harvoin näkemisen perusteeksi nousi lukuisissa haastatteluissa esille se, että Euroopan laajuisesti maantieteellisesti hajautettujen tiimien kasvokkain kohtaaminen on todella kallista, lisäksi koronapandemia oli lykännyt ja hankaloittanut näitä tapaamisia viime vuosina. Management tiimillä on ollut tapana tavata koko tiimin kesken noin 3-4 kertaa vuodessa. Moni haastateltavista kuitenkin koki koko tiiminsä tapaavan toisiaan riittävän usein, mutta samalla usea haastateltavista kuitenkin arveli, että useamminkin näkemisestä voisi olla hyötyä mm. yheenkuuluvuuden ja kommunikaation parantamiseksi, mutta nostivat toisaalta myös esille ymmärtävänsä taloudelliset rajoitteet. Myös Virolainen (2010, 104) toteaa virtuaalisten tiimien kasvokkaisissa tapaamisissa tapahtuvan epämuodollisen kohtaamisen, esim. yhdessä syömässä käymisen olevan keskeisessä roolissa tiimin sisäisen luottamuksen rakentamisen kannalta. Tiimien virtuaalista kommunikaatiota tarkasteltaessa nousi esille, että management tiimi järjestää säännöllisiä koko tiimin yhteisiä palavereita kahden viikon välein. Tämän bi-weekly käytännön tarkoituksena on pitää palaverit tiiviimpinä ja saada asiat nopeammin käsittelyyn, kuin mitä kuukauden välein järjestettävissä palavereissa. Lisäksi myös nousi esille se, että pitkät virtuaalipalaverit voivat olla usein hyvinkin raskaita. 41 Ja sitten niinkun yks haaste on kanssa se, nää palaverit on niinkun tämmöisiä uuvuttavia ja hirveän intensiivisiä niin ne on Teamsilla tosi haasteellista. Ja mulla on niinkun itelläni tapana pitää parin viikon välein sellaisia lyhyitä tunnin mittaisia palavereita, että meillä on niinkun biweekly käytäntö. Tunti joka toinen viikko niin siinä kerääntyy asiat ja ne pysyy niinkun iholla. Kun jos kuukausittain pidetään semmoinen massiivinen palaveri niin, jos joku sattuu vielä olemaan pois niin menee taas kuukausi ihmetellessä. H3 Kumpikin operatiivisen tason tiimi järjesti tiimipalaverin kerran kuukaudessa. Toinen näistä tiimeistä oli jakanut palaverit kahtia siten, että tiimin Suomalaisilla ja Keskieurooppalaisilla jäsenillä on omat kuukausipalaverinsa. Tämän tarkoituksena on se, että Suomen pään palaverissa käsitellään pääasiassa tiimin Suomalaisia jäseniä koskevia asioita, koska he tekevät hieman erilaisia tehtäviä kuin Keski-Euroopassa työskentelevät kollegansa. Lisäksi tämän järjestelyn etuna nähtiin se, että Suomalaiset tiimiläiset pystyivät käymään keskinäisen kokouksensa äidinkielellään, joka helpottaa kommunikaatiota. Näiden palaverien lisäksi järjestettiin myös jonkun verran koko tiimin yhteisiä virtuaalisia palavereita johonkin organisaation osoittamaan agendaan yms. liittyen. Mikäli tiimi jaetaan tällä tavalla kahtia, niin Ivanaj ja Bozon (2016, 86) nostavat esille siitä aiheutuvan riskin yhtenäisen tiimi-identiteetin kannalta. Esihenkilön olisikin hyvä tiedostaa ja ottaa huomioon tämä riski tiimin jakamisen etuja ja haittoja tarkastellessa ja arvioidessa. No kerran kuukaudessa me pyritty pitämään kuukausipalaveri ja sitten mä oon pitänyt sen sillä tavalla, että pitänyt noille Keski-Euroopan ihmisille oman kuukausipalaverin jossa on englantia puhuttu ja sitten näille Suomen tiimiläisten kesken on pidetty oma kuukausipalaveri ja siinä puhuttu suomea, että. Sitä on niinkun ajatus ollut se, että siinä sitten se keskustelu saadaan Teamsin kauttakin maksimoitua kun ihmiset voi esimes äidinkielellään puhua täällä kotimaassa ja me pystytään käsittelemään sitten just niitä meitä koskevia Suomen asioita ja näitä tän Suomi-hankinnan haasteita niin helpommin ja monisanaisemmin ja kaikki pääsee parhaalla mahdollisella tavalla sitten osallistumaan siihen keskusteluun. Ja sitten taas Keski-Euroopan tiimin kanssa se on toiminut hyvin englannin kielellä, että. Ja sitten heillä on taas se, kun he istuu monessa eri maassa ja heillä on vähän niinkun jokaisella omat maakohtaiset hankintatehtävänsä niin se on vähän sellainen kirjavampi ryhmä muutenkin niin. H1 Haastateltavilta kysyttiin kuinka paljon he kommunikoivat tiiminsä jäsenten kanssa virtuaalisesti. Kommunikaation määrä vaihteli selkeästi eri henkilöiden välillä. Osa haastateltavista kommunikoi joidenkin tiimiläisten kanssa päivittäin ja toisten kanssa kuukausittain, toiset haastateltavat taas eivät juuri kommunikoineet muiden kuin oman esihenkilönsä kanssa säännöllisesti. Mikäli henkilöillä oli yhteisiä tavarantoimittajia tai muuta keskinäistä yhteistyötä, niin näiden henkilöiden välinen kommunikaatio oli huomattavasti yleisempää. 4.2.2 Virtuaalisten tiimien haasteet Haastateltavilta kysyttiin, että mitä haasteita ja etuja nämä kokivat tiimin virtuaalisuudesta aiheutuvan. Bergiel ym. (2008) nostavat esille, että virtuaalisten tiimien jäsenet eivät aina itse havaitse virtuaalisuuden vaikutuksia 48 ollut aikaa harjoitella työkalujen käyttöä, vaan mentiin ns. suoraan syvään päähän. Eikenberry ja Turmer (2018, 136) huomauttavat, että vanhemmat työntekijät voivat suhtautua kriittisemmin virtuaalisia työkaluja kohtaan ja kokea niiden käytön nuorempia kollegoitaan haasteellisemmaksi. Haastatteluissa ei kuitenkaan noussut esille, että haastateltavien iällä olisi ollut suoranaista vaikutusta heidän suhtautumiseensa virtuaalisia työkaluja kohtaan, tai että se olisi vaikuttanut heidän osaamiseensa niiden käyttämisessä. Tämä on mahdollisesti seurausta siitä, että vanhemmat haastateltavat olivat toimineet jopa vuosikymmenien ajan esihenkilö- ja/tai asiantuntijatehtävissä, joten erilaisten työkalujen käyttäminen ja uusien opettelu on heille entuudestaan tuttua. 4.2.5 Virtuaalisten tiimien johtaminen Esihenkilö-näkökulmasta tehdyissä haastatteluissa haastateltavilta henkilöiltä kysyttiin mitä virtuaalisen tiimin johtaminen heidän mielestään edellyttää esihenkilöltä. Haastateltavat nostivat esille että kokevat virtuaalisen tiimin johtamisen edellyttävän melko paljolti samoja piirteitä kuin mitä lähitiiminkin. Tämän lisäksi he nostivat aktiivisuuden keskeisen roolin esille, sillä mikäli tiimin jäsenet sijaitsevat fyysisesti eri paikkakunnalla kuin esihenkilönsä, niin on olemassa korkeampi riski että he puolin ja toisin helpommin unohtavat toisensa. Myös Virolainen (2010, 215) toteaa, että virtuaalisuuteen sisältyy usein riski molemminpuolisesta unohtamisesta esihenkilön ja työntekijöiden välillä. Muutamat haastateltavat esihenkilöt olivat ratkaisseet tämän haasteen pitämällä säännöllisiä one-to-one keskusteluita tai puheluita kaikkien eri alaistensa kanssa, jossa pyrkivät työasioiden lisäksi myös vaihtamaan kuulumisia. Pidetään kerran kuussa näitä ja sit mä pidän kaikkien, riippumatta onko mun tiimiläiset tässä, istuuko ne viereisellä avokonttoripaikalla, niin mä pidän kaikkien kaa joka toinen viikko semmoisen puolen tunnin one-to-one keskustelun: Me aloitettiin nää silloin heti marraskuussa, itseasiassa jo vähän aikaisemminkin ennen kuin tää tiimi, organisaatio perustettiin virallisesti, ja sillä mä koen, tai pyrin itse pysymään niinkun perillä siitä, että mitä kellekin kuuluu. Välttämättä meillä ei ole edes työasiaa mistä puhutaan, sit saatetaan puhua viikonlopun suunnitelmista tai muista, lasten asioista tai ihan mistä silloin kelläkin on halua puhua. H4 Virolainen (2010, 69-70) nostaakin esille havainnon, että virtuaalisen tiimin menestyksekkään johtamisen kannalta olisi tärkeää, että esihenkilö pystyy luomaan henkilökohtaisia suhteita tiiminsä jäsenten kanssa fyysisen välimatkan asettamamista haasteista ja rajoitteista huolimatta, sekä nostaa esille small talkin roolin näiden suhteiden luomisessa ja ylläpidossa. Eräs haastateltava esihenkilö myös nosti esille, että on omassa toiminnassaan vähintään kerran vuodessa pyrkinyt vierailemaan jokaisessa yksikössä jossa hänen alaisiaan työskentelee, mutta koronan asettamien rajoitteiden vuoksi se ei ole viime vuosina ollut käytännössä mahdollista. Näiden vierailujen tarkoituksena ei ole pelkästään alaisten kohtaaminen, vaan myös se että tällöin esihenkilö pääsee näkemään millaisissa olosuhteissa ja ympäristössä eri alaiset työskentelevät, sekä tapaamaan näiden sidosryhmiä yms. 49 Haastateltava arveli kerran vuodessa olevan minimimäärä, mutta mikäli alaisia on lukuisissa eri maissa ja yksiköissä, niin käytännössä siinä onnistuminen voi olla kuitenkin haasteellista. Näiden vierailujen hyötynä on Virolaisen (2010, 215- 216) mukaan myös esihenkilön lisääntynyt näkyvyys ja toteaa, että niitä tulisi tehdä erityisesti uusien työntekijöiden työsuhteen alkuvaiheessa. Mikäli taas esihenkilö ja työntekijä ovat jo pidemmän aikaa toimineet yhdessä ja muodostaneet keskenäisen luottamuksen, niin Virolainen (2010, 216) huomauttaa näiden vierailujen merkityksen olevan yleensä vähäisempi. Sit mä oon tässä niinkun aikaisempina vuosina, pyrin käymään niinkun jokaisessa yksikössä kerran vuodessa, mutta sitten niinkun tunnettua tää koronahan aika hyvin vesitti nämä hommat ja sitten nythän on vuoden verran ollut sellaista, että nythän korona on niinkun jo jäänyt taakse, että, mutta mä en oo käynyt nyt tänä vuonna kuin yhessä, täytyy oikein miettiä, mä oon käynyt vaan yhessä yksikössä. Ja ilman muuta, se ei oo riittävä määrä niinkun että, mä sanoisin, että kerran vuodessa pitäisi jokaisessa yksikössä vähintään käydä, että se olisi niinkun se riittävä määrä, koska sitten kun menee sinne niin, paitsi että tapaa sitä omaa tiimin jäsentä niin pitää tavata myös niitä ihmisiä jonka kanssa ne oman tiimin jäsenet siellä lokaatiossa toimii. Että sitten niinkun A) on olemassa ihminen oikeasti nimeltä [H2] ja niin, että sitten kuulee minkälaisissa olosuhteissa se siellä elelee ja mitä siellä on päälimmäisenä mielessä myös niillä meidän yhteistyökumppaneilla talon sisällä, että. Että kyllä, tapaan, sitten on kysymys siitä, että onko se riittävästi, mä sanoisin, että se on minimi, tietysti siinä seuraava vaihtoehto on ettei nää kertaakaan, mutta jos unohtaa sen, niin se on niinkun minimi. H2 Eräs haastateltava esihenkilö nosti esille havainnon siitä, että virtuaalisena esihenkilönä hän saattaa myös joutua usein ns. kilpailemaan eri lokaatioissa sijaitsevien tiimiläistensä paikallisten verstaspäälloköiden ja muiden vaikutusvaltaisten sidosryhmien kanssa. Fyysisen välimatkan ja mahdollisten kulttuurillisten eroavaisuuksien vuoksi tämä voi joissakin tilanteissa olla hyvinkin haasteellista, etenkin mikäli alainen identifioituu vahvasti paikallisiin sidosryhmiinsä. Kyseinen haastateltava myös totesi keskieurooppalaisilla työntekijöillä olevan selkeästi erilainen näkemys esihenkilöiden roolista ja vallasta verrattuna siihen mihin on suomalaisessa kulttuurissa totuttu, joka tekee johtamisesta välillä haasteellista. Hofstede ym. (2010, 55-56) nostavatkin esille, että Suomalaisessa kulttuurissa valtaetäisyys on selkeästi matalampi verrattuna moniin keski-euroopan maihin. Moni operatiivista työtä tekevä haastateltava nostikin haastetteluissa esille havainnon, että heillä on oman virtuaalisen esihenkilönsä lisäksi myös matriisiorganisaatiossa paikallisia “pomoja”, jotka heidän täytyy toiminnassaan huomioida. Myös Virolainen (2010, 66) toteaa, että virtuaalisissa tiimeissä esihenkilön voi olla usein haastavampaa saavuttaa tarvittavaa sosiaalista läsnäoloa. Se on niinkun selvä kun se oma esimies on siellä kilometrien, satojen, tuhansien kilometrien päässä ja puhuu vielä eri kieltä ja siinä on, sun vierellä on sen paikan esimies, se verstaan vetäjä, niin sää voit siitä arvata, että kummalla on enemmän vaikutusvaltaa siihen ihmiseen, että. Käy niin kuin elokuvassa Tanssii Susien kanssa, jos oot nähnyt niin, ei tullut intiaaneista ratsuväen sotilaita vaan ratsuväen sotilaista intiaaneja. H2 50 Haastatteluissa nousi myös esille esihenkilön persoonan vaikutus, sekä avoimuus erilaisia kulttuureja kohtaan. Eräs haastateltavista totesi myös, että esihenkilön tulisi pystyä tarjoamaan alaisilleen jotakin konkreettista hyötyä, kuten esimerkiksi substanssiosaamista, tukiverkostoja, tai ongelmanratkaisukykyä. Virtuaalisten tiimien johtamista tarkasteltaessa voidaan myös nostaa esille Virolaisen (2010, 66) havainto, että kaikki esihenkilöt eivät koe virtuaalisen tiimin olevan suoranaisesti haastavampaa kuin lähitiimin, vaan toteavat sen vain olevan erilaista. Yksi haastateltava esihenkilö myös totesi, että tiimin virtuaalisuus tulisi ottaa myös huomioon yhtenä osatekijänä uusia henkilöitä tiimiin rekrytoitaessa. Myös Dulebohn ja Hoch (2017) nostavat esille, että tämä virtuaaliseen työskentelyyn soveltuvuus on eräs keskeinen osatekijä joka tulisi tiimiä muodostettaessa ottaa huomioon. 4.2.6 Virtuaalisuuden vaikutus tiimin suorituskykyyn Haastateltavilta henkilöiltä kysyttiin miten he kokevat tiimin virtuaalisuuden, sekä tiimin jäsenten virtuaalisten suhteiden vaikuttavan tiimin suorituskykyyn. Virtuaalisuuden aiheuttamien konkreettisten vaikutusten mittaaminen on käytännössä kuitenkin usein haasteellista. Tutkimuksessa tarkastellut organisaatiot ovat olleet olemassa pelkästään virtuaalisina organisaatioina, joten ei ole esimerkiksi mahdollista vertailla sitä miten kyseiset tiimit ovat aikaisemmin suoritutuneet ilman virtuaalisuutta. Tämän vuoksi aihetta lähestytään haastateltavien henkilöiden kokemusten ja havaintojen kautta. Myös Ivanaj ja Bozon (2016, 187-188) nostavat esille, että on olemassa erilaisia virtuaalisen tiimin suorituskyvyn mittareita, sekä tekijöitä joiden on tunnistettu vaikuttavan tiimin suorituskykyyn, mutta ne eivät varsinaisesti mittaa itse virtuaalisuuden vaikutuksia tiimin suorituskykyyn. Hardin ym. (2007) toteavat, että henkilöiden luotto virtuaalisissa tiimeissä työskentelyä ja suorituskykyä kohtaan on yleensä heikompi kuin kasvokkain toimivien tiimien kohdalla. Osa haastateltavista nosti esille sen, että mikäli henkilöt sijaitsevat samassa lokaatiossa niin tiedonkulku ja kommunikaatio näiden välillä on helpompaa, jolla on positiivinen vaikutus tiimin toimintaan. Maynard ym. (2019) toteavatkin kommunikaation ja tiedon jakamisen olevan keskeissä roolissa virtuaalisten tiimien suorituskyvyn kannalta. Mitä paremmin tiimin jäsenet toisensa tuntevat, niin sitä todennäköisemmin he kykenevät kommunikoimaan keskenään vapaasti ja tehokkaasti. Jaakson ym. (2019) taas korostavat luottamuksen vaikutusta tiimin suorituskykyyn niin yksilökuin koko tiiminkin tasolla. Eräs haastateltava totesi, että kasvokkain käytävän kommunikaation avulla tiimin jäsenten välisten synergioiden löytäminen voisi olla helpompaa kuin mitä virtuaalisessa kommunikaatiossa. Mikäli henkilöt työskentelevät eri lokaatioissa, niin heillä on todennäköisesti vain pintapuolinen ymmärrys siitä mitä toiset oikeasti päivittäin tekevät ja mitä haasteita nämä arjessaan kohtaavat, verrattuna tilanteeseen jossa henkilöt työskentelisivät samassa toimistossa. Toinen haastateltava nosti esille, että eri lokaatioissa olevat henkilöt eivät myöskään välttämättä tunne eri lokaatioiden sidosryhmiä yms. olosuhteita. 51 I do not feel this is a big disadvantage for us, so I do not think that results are worst than if we were together. Maybe something could be faster if we were face-to-face, but I don’t feel that we are losing a lot lets say money. For that, but of course could we do better if we were face-to-face maybe. Yes because maybe after that you find more common points. If we are in those team meetings and we speak only about this part of the job. Okay, we know that part of the job from other countries, but, I am thinking. When we were together in Poland, all of us had to make a small presentation about our daily tasks and what are we doing in our countries, what kind of, what business lines are we supporting, what business lines are we working and what kind products, what kind of suppliers. So after you listen everybody, because I only knew their role part of the work of those people, but then you see this person is working with Helen, this person is subcontracting machining, this person is subcontracting lesser planning, these others know. So now we can make some studies to get those common points to help to get profit of that. So sometimes maybe we miss that opportunity. H9 Moni haastateltava myös totesi yhteenvetona, että virtuaalisuudesta on heidän mielestään sekä hyviä, että huonoja puolia niin suorituskyvyn kuin henkilöiden välisten suhteidenkin kannalta ja että niitä tulisi pyrkiä hyödyntämään parhaansa mukaan. Tää on niinkun tämmöinen, vähän niinkun tämmöistä tasapainottelua. Että varmasti niinkun hyviä puolia kaikissa näissä malleissa, että pitäisi osata jotenkin niinkun hyödyntää sitten, tai että saataisiin se etu sitten. Ymmärrän myös sen, että ihmiset haluaa pitää niitä etäpäiviä ja se helpottaa arkea ja näinpäinpois. Ja että koskaan ei varmaan palata siihen, että käydään 5 päivää aina konttorilla, että. Se on ihan fine, mutta meidän pitää vaan jotenkin oppia tää välimalli, että. Mutta tota samalla niinkun oikeasti se hyvä tulos niinkun aikaan. H10 Myös yhteenkuuluvuuden tunne ja sen vaikutukset tiimin toimintaan nousivat haastatteluissa esille. Tiimin jäsenten välinen yhteistyö koettiin pääasiassa toimivaksi, mutta toisaalta eräs haastateltavista totesi, että työnkuvansa takia hänen voisi olla järkevämpää olla jonkin toisen timin jäsen, koska yhteistyötä nykyisen tiimin kanssa on niin vähän. Toinen haastatteluissa esille noussut haastellinen asia olivat pienet ns. satelliittitoimistot, joissa työskentelevillä henkilöillä ei ole välttämättä paljoa sidos- ja tukiryhmiä, joiden puoleen kääntyä ja/tai luoda suhdetta saatavilla lokaatioissaan. 4.2.7 Hyväksi havaitut toimintamallit Haastateltavilta henkilöiltä kysyttiin, että onko heillä nostaa esille jotakin hyväksi havaittuja toimintamalleja ja työskentelytapoja virtuaalisessa tiimissä toimimiseen, tai sellaisen johtamiseen. Muutama haastateltavista totesi suoraan, että ei osaa nostaa esille mitään tiettyä tai erityistä toimintamallia, joka ei ole jo muilla yleisesti käytössä tai tiedossa. Osa haastateltavista nosti esille että virtuaalisia palavereita järjestettäessä etukäteen valmistautuminen on todella keskeisessä roolissa. Kasvokkain käytävään palaveriin on huomattavasti helpompi vain mennä ja luottaa siihen, että kyllä jotakin keskustelua, kun taas virtuaalisissa palavereissa osallistujien on huomattavasti helpompi olla hiljaa ja passiivisia. Toinen tähän liittyvä hyödyllinen käytäntö joka nousi esille, on palavereissa käsiteltävien asioiden 52 etukäteen jakaminen osallistujille, tällöin he ovat paremmin perillä palaverin sisällöstä, joka helpottaa asioiden käsittelemistä. Nämä olivat hyvin samankaltaisia havaintoja kuin mitä Kreamer ym. (2021) nostavat esille virtuaalisten tiimien kokousten tehostamiseksi. Ja sit virtuaali, varsinkin kun tommoisessa tiimipalavereissa niin, mä oon kannustanut ihmisiä siihen mutta ne ei oo oikein siihen mukaan lähtenyt, mutta että mä pyrin valmistelemaan palaverin niinkun pöytäkirjat, tiimipalaverin niinkun pöytäkirja on valmis etukäteen. Se tarkoittaa sitä, että ne kaikki asiat mitä siellä puhutaan, niin niitä on pureskeltu siihen paperille jo valmiiksi ja tota niin, että se kirjoittamisen määrä. Se ei tarkoita, sitä että asiat on päätetty etukäteen, siitä ei oo kysymys vaan eliminoidaan sitä semmoista, että 9 istuu kattomassa kun yks kirjottaa ja sit joku sieltä sanoo, kommentoi siihen asiaan just sen verran, että sulla on kirjoitusvirhe tuolla. Että, mikä on niinkun aivan turhaa. Että, niinkun, niin niin semmoinen valmistautuminen, että oot niitten asioitten kanssa sinut, niin se varmaan korostuu tässä virtuaali ja etähommelissa. H2 Moni esihenkilö-asemassa oleva haastateltava nosti esille lyhyiden säännöllisten henkilökohtaisten palavereiden tärkeyden. He kokivat että niiden ansiosta toiminta on systemaattisempaa ja niiden avulla voivansa varmistua siitä että jokaisen tiimiläisen kanssa tulee keskusteltua edes jonkun verran säännöllisin väliajoin. Nämä keskustelut koettiin erityisen hyödyllisiksi eri lokaatioissa sijaitsevien alaisten kannalta, mutta niiden arveltiin olevan myös hyödyllisiä samassa toimistossa työskentelevienkin alaisten kohdalla. Ivanaj ja Bozon (2016, 162-164) nostavatkin esille henkilökohtaisen kommunikaation ja systemaattisuuden roolin tärkeyden virtuaalisen tiimin johtamisessa. Toinen esihenkilöiden hyödylliseksi kokema toimintatapa oli alaisten osallistuttaminen päätöksentekoon ja näiden mielipiteiden. Tällöin henkilöt kokevat päätökset enemmän omikseen ja esim. muutosten toteuttaminen on helpompaa. Eräs haastateltavista myös nosti esille Teamsin eri ominaisuudet ja niiden hyödyntämisen, esimerkiksi anonyymina suoritettavien äänestysten avulla on helppo nopeasti selvittää palaveriin osallistujien mielipide johonkin tiettyyn asiaan liittyen. 4.3 Virtuaalisten tiimien suhteet 4.3.1 Virtuaalisuuden vaikutukset henkilöiden välisiin suhteisiin Haastateltavilta henkilöiltä kysyttiin, että millä tavalla he kokevat tiimin virtuaalisuuden ja kasvokkaisten kohtaamisten vähäisyyden vaikuttavan henkilöiden välisiin suhteisiin esihenkilö-alainen näkökulmasta, sekä tiimin jäsenten välisestä näkökulmasta. Virolainen (2010, 183) toteaa, että tyypillisesti virtuaalisten tiimien väliset suhteet ovat heikompia kuin mitä samassa lokaatiossa sijaitsevien tiimien, sekä nostaa esille virtuaalisuuden tyypillisesti hankaloittavan henkilöiden tutustumista toisiinsa. Toisaalta Virolainen (2010, 206) kuitenkin myös nostaa esille läheisten ystävyyssuhteiden muodostumisen 53 olevan mahdollista eri lokaatioissa sijaitsevien virtuaalisten tiimien jäsentenkin välillä. Esihenkilö-alainen suhde Muutama haastateltavista totesi suoraan etteivät koe esihenkillön sijainnilla olevan merkittävää vaikutusta, koska esihenkilö ei ole merkittävästi mukana operatiivisessa toiminnassa ja näkivät jopa etuna sen, että saavat tehdä työnsä rauhassa esihenkilön sijaitessa toisella paikkakunnalla. Nämä haastateltavat myös kokivat, että heillä on käytössään riittävät sähköiset työkalut esihenkilönsä kanssa käytävän kommunikaation hoitamiseksi. Ei se mun mielestä vaikuta siihen, koska eihän se esihenkilön nyt pitäisikään olla sellainen joka ottaa kantaa päivittäiseen tekemiseen, vaan se on niinkun se joka pitää sen pakan niinkun kasassa. Ja kuitenkin tietää, että jos esimieheen ottaa yhteyttä, niin hän vastaa ja häneltä saa apuja. Että se on niinkun siinä se tärkeä, ei mun mielestä oo niinkun sellaista tarvetta, että se esimies välttämättä pyörisi niinkun samassa lokaatiossa, koska ei se kuitenkaan osaa niinkun niin syvällisesti välttämättä vastata johonkin asiaan liittyen niinkun minun töihin. H12 Monissa sekä esihenkilöettä alainen näkökulmista tehdyissä haastatteluissa nousi esille, että mikäli esihenkilö sijaitsee eri paikkakunnalla alaistensa kanssa, niin hänen on huomattavasti haasteellisempaa havaita että miten hänen alaisillaan menee, millainen päivä heillä on, millainen heidän työkuormansa on yms. Virtuaaliset esihenkilöt eivät myöskään kykene samalla tavalla näkemään työntekijöidensä arkea näiden yksikössä, tai ymmärtämään olosuhteita ja sidosryhmiä joissa nämä päivittäin toimivat. Että semmoisia haasteita tässä tietysti on tässä, että kyllä ne aika paljon juontaa siitä, että jos sä pääsisit selville mikä se päivän kunto on ja mitä siinä yksikössä tapahtuu siinä sun työpöydällä, kun sitä arkea näkee niin harvoin, tai silloinkin kun käy niin ollaan neukkarissa, sä et nää sitä arkea. H2 You really need to have your managers on site, in the office, who knows what you are doing, who knows what you are going through, and can see when you are overloaded etc. That is what we are missing with having remote managers. And you will always connect deeper with the ones that you are working with everyday basis, yes. H8 Eikenberry ja Turmel (2018, 68) toteavatkin, että koska mm. muiden työkuorman havaitseminen on virtuaalisissa olosuhteissa usein haasteellista, niin tiimin jäsenten, sekä erityisesti esihenkilön tulisi olla aktiivisia tiimin sisäisen tiedon välittämisessä. Myös esihenkilö-alainen suhteen muodostumisen kannalta henkilöiden oma aktiivisuus ja persoona nousi esille haastatteluissa. Jotkut henkilöt ovat muita aktiivisempia ja mahdollisesti helpommin lähestyttäviä, niin esihenkilöinä kuin alaisina ja nämä piirteet helposti erityisesti korostuvat virtuaalisessa ympäristössä. Haastateltavat myös kokivat, että virtuaalisessa ympäristössä on suurempi riski sille, että esihenkilö-alainen suhde jää etäisemmäksi, koska siitä puuttuu samankaltainen epämuodollinen kahvipöytäkeskustelu kuin mitä tapahtuisi luonnollisesti mikäli henkilöt sijaitsisivat samassa toimistossa. Virolainen (2010, 209-210) nostaa virtuaalisten 54 tiimien esihenkilö-alainen suhdetta tarkasteltaessa esille havainnon, että se on sisällöltään pääsääntöisesti hyvin asiakeskeistä. No on siinä varmaan semmoinen, että jos se, tai tää on paljon itestäkin kiinni, omasta aktiivisuudesta ja oppiiko tuntemaan sitä toista, mutta tota onhan siinä semmoinen vaara, että sitten jää jotenkin etäiseksi esimerkiksi ei opi tuntemaan jotenkin henkilökohtaisella tasolla tai, että jos ei oo muuta kuin virtuaalisesti tekemisissä, että. Mutta jos mä mietin tätä omaa historiaa ketä esihenkilöitä mulla on ollut niinkun matkan varrella ja missäkin niin, niin ite oon kyllä sillain, että on, tai sitten se tosi paljon riippuu kyllä sitä esihenkilöstä, että onko se millainen, millä lailla niinkun lähestyttävä, mutta on niinkun kokemusta vähän laidasta laitaan. Jonkun kanssa se on ollut sellaista jäyhempää, mutta sitten on kans niinkun whatsapit viuhuu ja on semmoista niinkun tosi välitöntä, että voi heti vaan puhelin kilahtaa tai joku viesti, että ihan tavallaan sama niinkun se tulisi mun huoneeseen, mutta se ei tuu vaan, se tulee niinkun puhelimen välityksellä. Että tota, on niinkun monenlaista, että tota kaikenlaisia kokemuksia tässä matkan varrella, että tota. Sen mä niinkun näkisin, että se on se niinkun varmaan se haittapuoli, että ei opi tuntemaan, tai ei tule niitä epämuodollista, ei ole sitä kahvipöytäkeskustelua tai muuta. Tai, että jos et sä niinkun välillä mee ja oo sitten niinkun tekemisissä muutenkin kuin palavereissa. H10 Moni haastateltavista oli yhtä mieltä siitä, että esihenkilön kanssa samalla paikkakunnallla työskentelystä on konkreettista hyötyä. Tällöin suhde koettiin läheisemmäksi ja tämän puoleen kääntyminen haasteellisissa tilanteissa helpommaksi. Myös Virolainen (2010, 209-210) nostaa esille, että samassa lokaatiossa esihenkilönsä kanssa sijaitsevat työntekijät ovat tyypillisesti enemmän vuorovaikutuksessa esihenkilönsä kanssa, sekä toteaa, että nämä ovat myös yleensä hieman tyytyväisempiä esihenkilöidensä toimintaan. Tiimin jäsenten väliset suhteet Tiimin jäsenten välisiä suhteita tarkasteltaessa lähes kaikki haastateltavat nostivat esille, että kommunikaatio eri lokaatioissa sijaitsevien tiimiläisten kanssa on huomattavasti asiapainotteisempaa ja, että nämä kollegat ovat heille etäisempiä kuin samassa lokaatiossa työskentelevät. Monet haastateltavat totesivat syynä tähän olevan, että samassa toimistossa työskentelevien kollegoiden kanssa on huomattavasti helpompi vaihtaa ohimennen viikonlopun kuulumisia, jutella kahvihuoneessa, sekä käydä yhdessä lounaalla, verrattuna eri lokaatioissa työskenteleviin kollegoihin. Virolainen (2010, 136-137) toteaa että virtuaaliset tiimitkin harjoittavat yleensä epämuodollista kuulumisten vaihtamista asiapainotteiden viestinnän lomassa, mutta se on usein selkeästi vähäisempää verrattuna. Tämän lisäksi Virolainen (2010, 137-138) myös nostaa esille, että epämuodollisella keskustelulla on usein positiivinen vaikutus tiimin suorituskyvyn kannalta. Muutama haastateltava nosti myös esille, että virtuaalisessa tiimissä henkilön tulee olla tavallista aktiivisempi, ja valmiimpi tekemään muiden kanssa yhteistyötä, koska kasvokkain käytävät satunnaiset kohtaamiset puuttuvat. Nämä haastatteluissa esille nousseet havainnot ovat hyvin samankaltaisia kuin Ivanaj ja Bozon (2016, 103) huomio virtuaalisten tiimien kommunikaation asiapainotteisuudesta. Suurin osa haastateltavista henkilöistä kokikin, että 55 virtuaalisen kommunikaation avulla työt saadaan kyllä hoidettua, mutta tiimin jäsenten välinen syvempi kohtaaminen jää usein puuttumaan. Koettiin myös, että virtuaalisessa tiimissä on perinteistä tiimiä helpompaa vetäytyä syrjään, sekä jättäytyä sosiaalisessa mielessä tiimin ulkopuolelle ja keskittyä vain omien työtehtäviensä suorittamiseen. Erityisen etäisiksi koettiin ne kollegat joita ei oltu koskaan tavattu kasvokkain. Vaikka kaikki tarkasteltavat tiimit olivat järjestäneet muutamia koko tiimin välisiä lähitapaamisia, niin kaikki tiimin jäsenet eivät olleet niihin välttämättä päässeet osallistumaan, tai sitten olivat liittyneet tiimiin uutena jäsenenä vasta näiden tapaamisten jälkeen. Osa haastateltavista totesikin, että virtuaalisenkin kommunikaation kautta on mahdollista vahvistaa ja rakentaa henkilöiden välisiä suhteita ja luottamusta, mutta se on usein haasteellisempaa ja työläämpää kuin mitä kasvokkain tapahtuvassa kommunikaatiossa. Myös mm. Morrison-Smith ja Ruiz (2020) korostavat kasvokkain tapaamisen merkitystä henkilöiden välisen luottamuksen rakentamisessa. Eräs haastateltava totesi, että virtuaalista kommunikaatiota ei tulisi käyttää kasvokkain käytävän kommunikaation korvikkeena, vaan tukemassa sitä. Mikäli tiimin jäsenet eivät tapaa toisiaan kovin riittävän usein kasvokkain, niin käytännössä se on kuitenkin usein haasteellista. Mutta kyllä se siitä ihmisestä lähtee, että eihän se suhde tietenkään voi olla sama ja kyllähän kun noissa on oltu noissa face-to-face niin kaikkihan sen heti sanoi, että on kiva nähdä ja jokainenhan sen tietää, että jos sä puhut automyyjän kanssa puhelimessa niin ja sit kun sä sen näät niin onhan se, se laskee sitä kommunikointikynnystä, se tuntuu heti paljon tutummalta ja helpommalta ottaa yhteyttä siihen tai hoitaa niitä asioita, se on niinkun selvä asia, mutta toisaalta, sit kun sä sen rajan yli pääset niin, onhan mulla esim. toimittajissa paljon tuttuja joita mä oon nähnyt hirmu kauan sitten ja en ole edes pitänyt mitään yhteyttä, mutta sitten tulee se asia joka yhdistää meidät. Kyllä sitten jos sulla on ollut tavallaan se aikaisempi suhde siellä jollain lailla kunnossa niin siitä se jatkuu mihin se jäi. H2 Eräs haastateltavista henkilöistä nosti esille virtuaaliset kahvitauot eräänä mahdollisena foorumina epämuodolliselle keskustelulle, mutta ei toisaalta kokenut niitä erityisen toimivana, tai luontevana työkaluna korvaamaan aitoa kahvipöytäkeskustelua henkilöiden välillä. Kozlowski ym. (2021) korostavat eityöpainotteisen keskustelun tärkeyttä tiimin yhteishengen rakentamiseksi. Kreamer ym. (2021) toteavat, että eräs ratkaisu virtuaalisen epämuodollisen kommunikaation lisäämiseksi on varata kokouksiin aikaa myös epämuodollista kommunikaatiota varten. Toisaalta kokoukset tulisi kuitenkin pyrkiä pitämään mahdollisimman lyhyinä ja tehokkaina, joten tasapainottelu näiden tekijöiden välillä voi käytännössä usein olla haastellista. Moni haastateltava totesi, että olisi hyvä jos koko tiimi pystyisi kohtaamaan kasvokkain vähintään kerran vuodessa, sillä se helpottaisi virtuaalisesti käytävää kommunikaatiota ja yhteistyötä. Samaan aikaan he kuitenkin totesivat myös tiedostavansa kasvokkain käytäviin kohtaamisiin liittyvät taloudelliset rajoitteet ja haasteet. No se olisi tietysti ideaali, että jos pystyisi kerran kun on tällainen tiimi mikä on moneen eri maahan ja paikkakunnalle sijoittanut. Että pystyisi edes 56 kerran vuodessa niin sen porukan kesken niin kasvokkain niin, sitten se olisi aina tota se koko muu vuosi niin helpompi olla Teamsin kautta yhteydessä ja niin tota. Kun se niin tota aina jokainen semmoinen tota henkilökohtainen kohtaaminen niin tota se sitä keskinäistä yhteishenkeä kehittää. H1 Osa haastateltavista koki samassa toimistossa heidän kanssaan työskentelevät sidosryhmäläiset tärkeämmiksi ja läheisemmiksi kuin omat tiiminsä jäsenet, joiden kanssa ovat huomattavasti vähemmän tekemisissä kasvokkain. Yksi haastateltavista jopa totesi että hänellä ei ole mitään suhdetta tiimiläisiinsä esihenkilöään lukuunottamatta, koska hän ei tee käytännössä lähes ollenkaan yhteistyötä nimellisesti tiimiläistensä kanssa. Sekä Saarinen (2016, 27), että Ivanaj ja Bozon (2016, 84) nostavatkin esille havainnon, että virtuaalisten tiimien jäsenillä on riski alhaisemmalle työyhteisöön kuuluvuden tunteelle, kuin mitä perinteisissä tiimeissä, joissa henkilöt kohtaavat toisiaan säännöllisesti kasvokkain. Myös Virolainen (2010, 77) nostaa esille, että virtuaalisissa tiimeissä on riskinä vähäisestä kommunikaatiosta ja kontaktista seuraava sosiaalisen eristyneisyyden tunne tiimistä. Tällä eristyneisyydellä ja yhteenkuulumattomuuden tunteella voi olla usein negatiivisia vaikutuksia tiimityön kannalta. 4.3.2 Fyysisen sijainnin vaikutus henkilöiden asemaan Haastateltavilta henkilöiltä kysyttiin, että kokevatko he joidenkin tiiminsä jäsenten olevan muita paremmassa tai helpommassa asemassa fyysisen sijaintinsa takia. Moni haastateltavista lähestyi tätä kysymystä esihenkilön sijainnin näkökulmasta ja osa heistä nosti esille sen, että heidän työnsä on hyvin itsenäistä asiantuntijatyötä, joten he eivät koe tarvetta esimerkiksi esihenkilön välittömälle läheisyydelle ja totesivat virtuaalisten työkalujen olevan riittäviä asioiden hoitamiseen. Eräs haastateltava koki myös eduksi sen, että esihenkilö on eri paikkakunnalla, koska koki tällöin saavansa tehdä työnsä rauhassa ilman, että esihenkilö tulee välillä keskeyttämään tai antamaan ylimääräisiä työtehtäviä. Mä oon sen verran pitkään ollut hankinnassa ja pystyn aika, muutenkin hoidan itsenäisesti näitä hommia ja en mä niinkun tavallaan siitä osaa tunnistaa musta niinkun isoa hyötyä, että esimies olisi niinkun siinä vieressä, että se tukisi mun työtä koska mä tota niin pidän itseäni sellaisena asiantuntijana, että mä sen oman vastuualueeni hanskaan siinä hyvin paljon, että tota. H7 Suurin osa haastateltavista koki sen kuitenkin olevan etu mikäli esihenkilö työskentelee heidän kanssaan samalla toimistolla. Tällöin esihenkilön puoleen kääntyminen ongelmatilanteissa koettiin huomattavasti helpommaksi kuin virtuaalisessa ympäristössä. Kaikki haastateltavat jotka työskentelivät eri paikkakunnalla kuin esihenkilönsä, nostivat kuitenkin esille, että kokevat saavansa äänensä kuuluviin tiimissään. Lisäksi he kokivat että esihenkilön ja kollegoiden puoleen on helppo tarvittaessa kääntyä virtuaalisia keinoja käyttäen. 57 So, I do not feel in disadvantage, of course, if you are in the same building, you speak more, you have more, you know, you speak more with them and they relationship maybe could be different. But I don’t, yes I don’t feel in a worse position than the rest of the people. H9 Mähän en toisaalta tiedä, että mitä siellä. Mutta en mä oo sitä ikinä silleen aatellut, musta tuntuu, että meidät pidetään just kuitenkin näitten viikottaisten, tai joka toinen viikko olevien [Esihenkilön] palavereiden kautta kyllä hyvin tietoisina niinkun asioista ja siellä on kuitenkin kaikilla mahdollisuus vaikuttaa niihin. Ja kyllähän [Esihenkilö] sitten ainakin jonkun verran lähettää ja ihan kysyy meidän mielipidettä, että varmaan he jotain siellä päättää, mutta ne on ehkä ollut sit hyviä päätöksiä, että mä en oo kokenut, että meitä olisi niinsanotusti sivuutettu niissä, että heillä on kuitenkin kaikilla pitkä kokemus [Organisaatiossa] ja muutenkin, että kyllä mä niinkun arvostankin myös heidän niinkun sitä osaamista ja kokemusta, että. Mutta joo, varmasti voi olla myös tämmöisiä tilanteita, mutta ei ainakaan mun kohdalle oo vielä tullut vastaan sellaista, että oisin kokenut, että multa ei ollut kysytty, tai mua ei ollut kuunneltu, että. Että tiedotus kyllä toimii siinä mielessä varmasti ihan hyvin. H4 Osa haastateltavista tarkasteli fyysisen sijainnin vaikutusta siihen mitä sidosryhmiä kyseisessä sijainnissa on saatavilla. Haastatteluissa nousi esille havainto siitä, että mitä isommassa yksikössä/tuotantolaitoksessa henkilö työskentelee, niin sitä enemmän organisaation sisäisiä sidosryhmiä tällä on helpommin saatavilla. Eräs haastateltavista totesi, että mikäli henkilö työskentelee pienessä yksikössä, niin hän saattaa helpommin nähdä vain oman toimintonsa ja ajatella asioita vain sen näkökulmasta, verrattuna suuremmissa yksiköissä työskenteleviin joiden on helpompi ajatella asioita laajemmalta ja globaalimmalta kantilta. Moni haastateltavista henkilöistä myös nosti esille huomion, että vaikka heidän tiimiläisensä ovatkin eri lokaatioissa, niin heidän tärkeimmät sidosryhmänsä ovat heidän kanssaan samassa sijainnissa. Kyllä mä jossain määrin koen että varmasti jos ihmiset on niinkun paljon toimistolla ja näkee toisia niin kyllähän se tavallaan hitsaa sitä porukkaa yhteen ja siinä tulee sellaista yhteenkuuluvuuden tunnetta, mutta sitten taas, että en mä jotenkin, se on myöskin aika paljon siitä ittestä kiinni ja siitä omastakin. Että sit jos on jotain kysyttävää niin soittaa ja kysyy, että. Ja varmaan tota oma tausta on sellainen, että mä oon ollut tässä nyt 7 vuotta, istunut tässä samassa toimistossa ja samojen työkavereiden ympäröimänä. Että se, että se mun organisaatio muuttu ja se esimies muuttu, niin mä koen kuitenkin, että niinkun sanoinkin, ne sidosryhmät kenen kanssa sitä päivittäistä työtä tekee, niin ne on siinä lähellä, ja sitten se tuki mikä tulee tästä [Esihenkilön] tiimistä ja kollegoilta, niin se on kyllä helposti saatavilla, ja kaikki on sellaisia avuliaita ja ystävällisiä, että. En ole kokenut kyllä sillä lailla jääväni missään mielessä niinkun syrjään vaikka oon, istun täällä eri paikassa. H4 Jotkut haastateltavista henkilöistä myös kokivat saavansa suuremman hyödyn siitä, että sijaitsevat juuri siellä missä ovat, eli tärkeimpien sidosryhmiensä kanssa, verrattuna siihen että olisivat jossakin toisessa lokaatiossa omien tiimiläistensä kanssa. Tämä havainto tukee tutkimuksissa (esim. Barczak & McDonough, 2003) esille noussutta huomiota virtuaalisuuden aiheuttamasta maantieteellisestä hajautuksesta ja sen eduista. 64 apua/koulutusta virtualisten tiimien johtamiseen liittyen. Toisaalta kuitenkin tietoisuuden lisääminen virtuaalisten tiimien haasteista ja erityispiirteistä todennäköisesti parantaa tiimien toimintaa, koska tällöin tiimit pystyvät paremmin tunnistamaan todennäköiset kipupisteet ja vastaamaan niihin. Osassa tässä tutkimuksessa tehdyistä haastatteluista nousi esille, että henkilö ei kunnolla identifioitunut omaan tiimiinsä ja koki, että hänen työnsä erilaisen luonteen vuoksi voisi olla järkevämpää jos hän olisi osa jotakin toista tiimiä. Tämän vuoksi olisikin tärkeää tarkastella kriittisesti tiimien rakennetta ja sitä, että mihin tiimiin kukin kuuluu. Tämänkaltaisen ulkopuolisuuden tunteen vaikutukset voivat olla pitkällä aikavälillä hyvinkin negatiivisia niin yksilö-, kuin organisaatiotasollakin. Tiimin virtuaalisuus voi osaltaan korostaa tätä ulkopuolisuuden tunnetta. Yhteenvetona voidaan todeta, että tässä tutkimuksessa esille nousseet huomiot ja havainnot ovat pääpiirteittäin linjassa aikaisempien tutkimusten tulosten kanssa. Virtuaalisissa tiimeissä kommunikoiminen ja henkilöiden välisten suhteiden rakentaminen koettiin pääsääntöisesti haastavammaksi kuin mitä perinteisissä lähitiimeissä. Virtuaalisten tiimien suurimpana etuna nähtiin virtuaalisten tiimien käyttävät kommunikaatiotyökalut ja niiden mahdollistama aikasäästö. Haastateltavat henkilöt kokivat, että vaikka virtuaalisuudestakin huolimatta työt saadaan kyllä hoidettua, niin tiimin jäsenet jäävät yleensä etäisemmäksi kuin mitä he samassa lokaatiossa työskennellessään. Virtuaalisten tiimien toiminnan helpottamiseksi nousivat esille mm. aktiiviseen kommunikaatioon kannustaminen, käytettävissä olevien työkalujen tehokas hyödyntäminen, sekä kasvokkain kohtaaminen. Myös esihenkilö on erittäin keskeisessä roolissa virtuaalisten tiimien menestyksen kannalta ja moni nostikin esille säännölliset kahdenkeskiset palaverit tehokkaana keinona helpottamaan virtuaalisuuden aiheuttamia haasteita. 5.2 Tutkimuksen rajoitteet ja luotettavuus Vilkka (2021) korostaa sitä, että laadullisen tutkimuksen päämääränä ei yleensä ole yleistysten luominen, vaan ennemminkin pyrkimys ilmiöiden syvempään ymmärtämiseen, ja mahdollisesti vanhojen ajatusmallien kyseenalaistaminen. Tämän tutkimuksen aineisto on kerätty asiantuntijatyötä tekevästä hankintaorganisaatiosta. Tarkasteltavat tiimit ovat luonteeltaan melko pysyviä funktionaalisia tiimejä, sekä yksi johtotason tiimi. Nämä tekijät tulisi ottaa huomioon, mikäli tämän tutkimuksen tuloksia pyritään siirtämään johonkin toiseen organisaatioon tai tiimiin joka on luonteeltaan ja/tai ominaisuuksiltaan erilainen. Tuomi ja Sarajärvi (2018) toteavat, että tieteelliseen tutkimukseen kuuluu tutkimuksen luotettavuuden arvioiminen. Eräitä tyypillisiä luotettavuuden arvioinnin kohteita ovat validiteetti, eli se tutkittiinko tutkimuksessa sitä mitä oli tarkoituskin, sekä reliabiliteetti, eli se ovatko tutkimustulokset toistettavissa. Tämän tutkimusen tarkoituksena oli tutkia virtuaalisia tiimejä, sekä niiden 65 johtamista ja mahdollisia haasteita, tämä tarkoitus toteutui onnistuneesti. Myös tutkimuksen käytännön toteutus on kuvattu ja dokumentoitu sillä tarkkuudella, että tutkimuksen toistaminen ja samantyyppisten tulosten saavuttaminen jossakin toisessa riittävän samankaltaisessa organisaatioissa on mahdollista. Vilkka (2021) nostaa esille, että tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa tulisi ottaa huomioon tutkijan rooli ja asema suhteessa tutkittavaan yhteisöön. Tämän tutkimuksen luotettavuutta tarkasteltaessa tulee huomioida, että tutkimuksen toteuttajana työskentelin samaan aikaan tutkimushetkellä osana tarkasteltavaa hankintaorganisaatiota, mutta en ollut yhdenkään tutkimuksessa haastateltavana olleen tiimin jäsen. Osa haastateltavista oli minulle jo entuudestaan tuttuja ja muutama haastateltavista oli minuun nähden suorassa esihenkilöasemassa. Nämä suhteet ovat osaltaan voineet vaikuttaa haastatteluilmapiiriin ja haastatteluissa esille nousseisiin asioihin, on kuitenkin haasteellista arvioida, että ovatko haastateltavat henkilöt vastanneet vapaammin, vai rajoittuneemmin näiden suhteiden vuoksi. Eskola ja Suoranta (1998) kuitenkin huomauttavat, että täydellisen objektiivisuuden saavuttaminen ei tieteellisesssä tutkimuksessa ole mahdollista, vaan tutkija aina vaikuttaa tutkimuksen tulokseen jossakin määrin omalla toiminnallaan ja roolillaan. Näiden rajoitteiden tiedostaminen ja tutkijan objektiivisuuteen pyrkiminen ovat Vilkan (2021) mukaan keskeisessä roolissa tutkimuksen luotettavuuden varmistamiseksi. Tutkijana myös pyrin siihen, että en omalla toiminnallani, tai esimerkiksi haastatteluiden kysymystenasettelulla ohjannut haastateltavia vastaamaan jollakin tietyllä tavalla. Suurin osa haastatteluaineistosta kerättiin Teamsin välityksellä, joka on saattanut vaikuttaa haastattelun luontevuuteen ja siihen kuinka pitkästi haastateltavat ovat kysymyksiin vastanneet. Lisäksi osa haastatteluista toteutettiin englanniksi, joka ei ollut haastattelun kummankaan osapuolen äidinkieli, joten se on myös osaltaan saattanut vaikuttaa näiden haastatteluiden kulkuun ja kommunikaation sujuvuuteen. Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulun linjauksessa todetaan, että opinnäytetöissä tulee raportoida mahdollisesta tekoälyn käytöstä. Tässä tutkimuksessa on hyödynnetty vähäisissä määrin Microsoft Copilot - tekoälysovellusta joidenkin käsitteiden määrittelemisessä ja selkeyttämisessä tutkijalle. Tutkimusraportti itsessään ei suoraan sisällä tekoälyn tuottamaa tekstiä tai aineistoa. 5.3 Jatkotutkimusehdotukset Virtuaaliset tiimit ovat aiheena erittäin ajankohtainen ja lisääntyneet viime vuosien aikana merkittävästi, joten olisi tärkeää että niiden toimintaa ja vaikutuksia tutkitaan ja tarkastellaan, niin organisaation ja toiminnan kannattavuuden, kuin yksilöiden kokemusten ja työhyvinvoinnin näkökulmastakin. Tämä tutkimus keskittyi pääasiassa tarkastelemaan virtuaalisten tiimien jäsenten henkilökohtaisia kokemuksia virtuaalisten tiimien 66 jäsenenenä toimimisesta, lisäksi tutkimuksessa keskityttiin myös paljon henkilökohtaisiin suhteisiin. Eräs mahdollinen tutkimusnäkökulma olisi tarkastella sitä miten virtuaalisuus vaikuttaa organisaation suorituskykyyn, toisaalta virtuaalisuuden vaikutusten käytännön mittaaminen saattaa monissa tapauksissa osoittautua haasteelliseksi. Käytännön kannalta realistinen vaihtoehto voisi myös olla tiimin virtuaalisuuden asteen kasvattamisen vaikutusten mittaaminen. Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin organisaatiota jonka kaikki jäsenet sijaitsivat fyysisesti Euroopassa. Eräs jatkotutkimusehdotus olisi tarkastella muuten samankaltaista organisaatiota, mutta joka on vielä laajemmin maantieteellisesti hajautunut, Euroopan lisäksi myös. esim. Amerikkaan ja Aasiaan. Tällöin tiimin jäsenten väliset kulttuurilliset eroavaisuudet olisivat todennäköisesti suurempia ja lisäksi esille tulisivat myös aikaeron aiheuttamat haasteet, jotka eivät tässä tutkimuksessa nousseet merkittävästi esille. Tämän tutkimuksen pääpainona oli virtuaalisuden vaikutusten tarkastelu pääasiassa organisaation alimmilla tasoilla, eli operatiivisella tasolla ja sitä seuraavalla tasolla. Globaaleissa yrityksissä on kuitenkin tyypillistä, että organisaatiorakenteet voivat olla hyvinkin monitasoisia, esimerkiksi tässä tutkimuksessa tarkasteltavassa organisaatiossa oli yhteensä kuusi organisatiotasoa. Eräs jatkotutkimuskohde voisikin olla virtuaalisuuden vaikutusten tarkastelu korkeammilla organisaatiotasoilla, joissa työskentely on tyypillisesti luonteeltaan selkeästi strategisempaa kuin lähempänä operatiivista tasoa toimittaessa. Mielenkiintoinen mahdollinen jatkotutkimusehdotus olisi myös tarkastella, että miten tiimin toiminnan luonne vaikuttaa tiimin jäsenten kokemuksiin virtuaalisuudesta ja sen vaikutuksista. Tässä tutkimuksessa tarkasteltavien tiimien jäsenet työskentelevät pääasiassa melko itsenäisesti ja kommunikoivat keskenään melko vähän. Joten voitaisiin esimerkiksi tutkia virtuaalisia tiimejä joissa edellytetään suurempaa yhteistyötä tiimin jäsenten välillä. Mikäli työn luonne olisi enemmän yhteistyötä vaativaa, niin sen toteuttaminen olisi todennäköisesti virtuaalisessa ympäristössä ainakin alkuun haasteellisempaa, mutta toisaalta tällöin tiimin jäsenet olisivat enemmän vuorovaikutuksessa keskenään, joka vahvistaisi tiimin jäsenten välisiä suhteita, joka taas omalta osaltaan todennäköisesti vaikuttaisi positiivisesti tiimin suorituskykyyn. 67 LÄHTEET Alasuutari, P. (2012). Laadullinen tutkimus 2.0. Vastapaino. e-kirja. Au, Y., and Marks, A. (2012). Virtual teams are literally and metaphorically invisible: Forging identity in culturally diverse virtual teams. Employee Relations, 34: 271-287. Auvinen, T. (2017) Johtaminen ja tarinankerronta organisaatioissa digitaalisessa vallankumouksessa. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 22(2), 36-46. http://ejbo.jyu.fi/pdf/ejbo_vol22_no2_pages_36-46.pdf Auvinen, T., Lämsä, A. (2020). Henkilöstöjohtamisen trendit digitalisoituvassa toimintaympäristössä. Jyväskylän yliopisto. Ayoko, O. B., Konrad, A. M., & Boyle, M. V. (2012). Online work: Managing conflict and emotions for performance in virtual teams. European management journal, 30(2), 156-174. https://doi.org/10.1016/j.emj.2011.10.001 Barczak, G., & McDonough, E. F. (2003). LEADING GLOBAL PRODUCT DEVELOPMENT TEAMS. Research technology management, 46(6), 14-18. https://doi.org/10.1080/08956308.2003.11671592 Bergiel, B. J., Bergiel, E. B., & Balsmeier, P. W. (2008). Nature of virtual teams: A summary of their advantages and disadvantages. Management research news, 31(2), 99-110. https://doi.org/10.1108/01409170810846821 Cascio, W. F., & Shurygailo, S. (2003). E-Leadership and Virtual Teams. Organizational dynamics, 31(4), 362-376. https://doi.org/10.1016/S0090- 2616(02)00130-4 Daniels, M. A., & Greguras, G. J. (2014). Exploring the Nature of Power Distance: Implications for Micro- and Macro-Level Theories, Processes, and Outcomes. Journal of management, 40(5), 1202-1229. https://doi.org/10.1177/0149206314527131 Driskell, T., Funke, G., Tolston, M., Capiola, A., & Driskell, J. E. (2023). Fluid and Virtual Teams. Small group research. https://doi.org/10.1177/10464964231216367 Dulebohn, J. H., & Hoch, J. E. (2017). Virtual teams in organizations. Human resource management review, 27(4), 569-574. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.12.004 Ebrahim, N. A., Shamsuddin, A., & Taha, Z. (2009). Virtual Teams: A Literature Review. IDEAS Working Paper Series from RePEc. Eikenberry, K., & Turmel, W. (2018). Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership. Berrett-Koehler Publishers. Eskola, J., & Suoranta, J. (1998). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino. e-kirja. Ferreira, P. G. S., Lima, E. P. d., & da Costa, S. E. G. (2012). Perception of virtual team’s performance: A multinational exercise. International journal of production economics, 140(1), 416-430. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2012.06.025 68 Fiol, C. M., & O'Connor, E. J. (2005). Identification in Face-to-Face, Hybrid, and Pure Virtual Teams: Untangling the Contradictions. Organization science (Providence, R.I.), 16(1), 19-32. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0101 Foster, P. A. (2014). The open organization: A new era of leadership and organizational development. Gower. Ford, R. C., Piccolo, R. F., & Ford, L. R. (2017). Strategies for building effective virtual teams: Trust is key. Business horizons, 60(1), 25-34. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2016.08.009 Han, S. J., & Hazard, N. (2022). Shared Leadership in Virtual Teams at Work: Practical Strategies and Research Suggestions for Human Resource Development. Human Resource Development Review, 21(3), 300-323. https://doi.org/10.1177/15344843221093376 Hardin, A. M., Fuller, M. A., & Davison, R. M. (2007). I Know I Can, But Can We?: Culture and Efficacy Beliefs in Global Virtual Teams. Small group research, 38(1), 130-155. https://doi.org/10.1177/1046496406297041 Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software for the Mind (3rd ed.). McGraw-Hill Education. Ivanaj, S., & Bozon, C. (2016). Managing virtual teams. Edward Elga Publishing. Jaakson, K., Reino, A., & McClenaghan, P. B. (2019). The space between – linking trust with individual and team performance in virtual teams. Team performance management, 25(1/2), 30-46. https://doi.org/10.1108/TPM-03-2018-0024 Jimenez, A., Boehe, D. M., Taras, V., & Caprar, D. V. (2017). Working Across Boundaries: Current and Future Perspectives on Global Virtual Teams. Journal of international management, 23(4), 341-349. https://doi.org/10.1016/j.intman.2017.05.001 Kallinen-Kuisma, A. & Auvinen, T. (2018). E-urheilun johtaminen: Lähtölaukaus empiiriselle tutkimukselle suomalaisesta näkökulmasta. Jyväskylän yliopisto, Business and Organization Ethics Network (BON). Kashive, N., Khanna, V. T., & Powale, L. (2022). Virtual team performance: E- leadership roles in the era of COVID-19. The Journal of management development, 41(5), 277-300. https://doi.org/10.1108/JMD-05-2021-0151 Klitmøller, A., Schneider, S. C., & Jonsen, K. (2015). Speaking of global virtual teams: Language differences, social categorization and media choice. Personnel review, 44(2), 270-285. https://doi.org/10.1108/PR-11-2013- 0205 Kozlowski, S. W., Chao, G. T., & Van Fossen, J. (2021). Leading virtual teams. Organizational dynamics, 50(1), 100842. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2021.100842 Kreamer, L., Stock, G., & Rogelberg, S. (2021). Optimizing Virtual Team Meetings: Attendee and Leader Perspectives. American journal of health promotion, 35(5), 744-747. https://doi.org/10.1177/08901171211007955e Laitinen, K. & Valo, M. (2018). Meanings of communication technology in virtual team meetings: Framing technology-related interaction. Academic Press. 69 Malhotra, A., Majchrzak, A., & Rosen, B. (2007). Leading Virtual Teams. Academy of Management perspectives, 21(1), 60-70. https://doi.org/10.5465/AMP.2007.24286164 Mamia, T., Alvesalo-Kuusi, A., Kuokkanen, A. & Virtanen, S. 2011. Työn elektroninen valvonta Suomessa. Helsinki: Työterveyslaitos. Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., & Salas, E. (2017). Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human resource management review, 27(4), 575-589. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.12.005 Maynard, M. T., Mathieu, J. E., Gilson, L. L., R. Sanchez, D., & Dean, M. D. (2019). Do I Really Know You and Does It Matter? Unpacking the Relationship Between Familiarity and Information Elaboration in Global Virtual Teams. Group & organization management, 44(1), 3-37. https://doi.org/10.1177/1059601118785842 Maynard, M. T., Mathieu, J. E., Rapp, T. L., & Gilson, L. L. (2012). Something(s) old and something(s) new: Modeling drivers of global virtual team effectiveness. Journal of organizational behavior, 33(3), 342-365. https://doi.org/10.1002/job.1772 Morrison-Smith, S., & Ruiz, J. (2020). Challenges and barriers in virtual teams: A literature review. SN applied sciences, 2(6), 1096. https://doi.org/10.1007/s42452-020-2801-5 Nakash, M., & Bouhnik, D. (2023). The effects of COVID‐19 on information management in remote and hybrid work environments. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 74(9), 1067- 1080. https://doi.org/10.1002/asi.24803 Norhayati, Z. (2017). Culture matters: Decision-making in global virtual teams. CRC Press. Pinjani, P., & Palvia, P. (2013). Trust and knowledge sharing in diverse global virtual teams. Information & management, 50(4), 144-153. https://doi.org/10.1016/j.im.2012.10.002 Raappana, M., & Valo, M. (2014). Tiimit muuttuvassa työelämässä. Työelämän tutkimus, 12(1), 23. Saarinen, J. (2016). Managing global virtual teams. Aalto University. Tuomi, J., & Sarajärvi, A. (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi (Uudistettu laitos.). Kustannusosakeyhtiö Tammi. e-kirja. Viitala, R., & Jylhä, E. (2019). Johtaminen: Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Edita. Vilkka, H. (2021). Tutki ja kehitä (5., päivitetty painos.). PS-kustannus. e-kirja. Virolainen, H. (2010). 'Kai sitä ihminen on vaan semmoinen laumaeläin': Virtuaalisen tiimin ilmapiiri. Turun kauppakorkeakoulu. von Bonsdorff, M., Järvensivu, A. & von Bonsdorff, M. (2018). Tutkimusetiikka yhä tärkeämpää työelämän tutkimuksessa. Työelämän tutkimus, 16(1), 1- 3. https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85262/44247 70 Zabel, S., Vinan Navas, G. T., & Otto, S. (2022). Social norms and webcam use in online meetings. Frontiers in psychology, 13, 907405. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.907405 Zander, L., Zettinig, P., & Mäkelä, K. (2013). Leading global virtual teams to success. Organizational dynamics, 42(3), 228-237. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2013.06.008 71 LIITE Liite 1 – Esihenkilö näkökulman haastattelurunko Taustatiedot • Ikä • Kerro lyhyesti työhistoriastasi o Kuinka kauan olet toiminut esihenkilötehtävissä? o Kuinka paljon sinulla on kokemusta virtuaalisten tiimien jäsenenä/esihenkilönä toimimisesta? o Kuinka kauan olet työskennellyt nykyisessä tiimissäsi? Tiimin toiminta • Kuinka usein tapaat tiimisi jäseniä kasvokkain? Onko se mielestäsi riittävästi? • Kuinka usein kommunikoit tiimisi jäsenten kanssa teknologian välityksellä? • Mitä työkaluja/teknologioita käytät tiimin sisäisessä kommunikaatiossa (sähköposti, Teams yms.)? • Mitä haasteita koet tiimin virtuaalisuuden aiheuttavan? • Mitä etuja koet tiimin virtuaalisuudesta olevan? Suhteet • Miten koet tiimin virtuaalisuuden vaikuttavan henkilöiden välisiin suhteisiin? o Esihenkilö-alainen, tiimin jäsenten väliset suhteet • Koetko, että jotkut tiimin jäsenet ovat muita paremmassa/heikommassa asemassa fyysisen sijaintinsa takia? Johtaminen • Koetko, että sinulla on käytettävissä riittävät tiimin johtamiseen tarvittavat työkalut? o Onko työnantaja mielestäsi tukenut sinua virtuaalisen tiimin johtamisessa riittävästi (esim. tarjonnut koulutusta, HR:n tuki)? • Millaisia ominaisuuksia virtuaalisten tiimien johtaminen esihenkilöltä mielestäsi edellyttää? • Onko sinulla jotain hyväksi havaittuja toimintamalleja tai työkaluja virtuaalisessa tiimissä toimimiseen, joita haluaisit nostaa esille. 72 Liite 2 – Työntekijä näkökulman haastattelurunko (FI) Taustatiedot • Ikä • Kerro lyhyesti työhistoriastasi o Kuinka kauan sinulla on kokemusta virtuaalisten tiimien jäsenenä toimimisesta o Kuinka kauan olet työskennellyt nykyisessä tiimissäsi? Tiimin toiminta • Kuinka usein tapaat tiimisi jäseniä kasvokkain? Onko se mielestäsi riittävästi? • Kuinka usein kommunikoit tiimin jäsenten kanssa teknologian välityksellä? • Mitä työkaluja/teknologioita käytätte tiimin sisäisessä kommunikaatiossa (sähköposti, Teams yms.)? o Koetko niiden olevan riittäviä? • Teetkö tiimisi muiden jäsenten kanssa yhteistyötä, vai ovatko työtehtävät toisistaan riippumattomia? • Mitä haasteita koet tiimin virtuaalisuuden aiheuttavan? • Mitä etuja koet tiimin virtuaalisuudesta olevan? • Koetko saaneesi riittävästi tukea/koulutusta virtuaalisessa tiimissä toimimiseen o (esihenkilö, kollegat, HR)? • Onko sinulla jotain hyväksi havaittuja toimintamalleja tai työkaluja virtuaalisessa tiimissä toimimiseen? Suhteet • Miten koet tiimin virtuaalisuuden vaikuttavan henkilöiden välisiin suhteisiin? o Esihenkilö-alainen, tiimin jäsenten väliset suhteet o Onko tällä mielestäsi vaikutusta tiimin toimintaan ja suorituskykyyn? • Koetko, että jotkut tiimin jäsenet ovat muita paremmassa/heikommassa asemassa fyysisen sijaintinsa takia? 73 Liite 3 – Työntekijä näkökulman haastattelurunko (EN) Background information • Age • Tell me briefly about your work history o How much do you have experience about being part of a virtual team o How long have you been working on your current team? Operation of the team • How often do you meet your team members face-to-face? Is it enough in your opinion? • How often do you communicate with your team members through technology? • What tools/technologies do you use at the teams internal communication (email, Teams etc.)? o Do you feel that those tools are sufficient? • How much do you collaborate with your team members, or are the work tasks mainly independent? • What challenges do you feel that team’s virtuality creates? • What advantages do you feel that there are from the team’s virtuality? • Do you feel that you have received enough support/training to work as a part of a virtual team (from the manager, colleagues, HR etc.)? • Have you found any tools or ways to operate, which make working as a virtual team easier and/or more efficient (tips and tricks)? Relationships • How do you feel that the team's virtuality affects the relationship between team members? o Manager-employee relationship, relationships between individual employees o Do you feel that these relationships affect the team's performance? • Do you feel that some team members are in a better position compared to others because of their physical location?