Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa?

This is a self-archived version of an original article. This version may differ from the original in pagination and typographic details. Author(s): Title: Year: Version: Copyright: Rights: Rights url: Please cite the original version: CC BY-NC-ND 4.0 https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa? © 2020 Työelämän tutkimus Published version Niemi, Marjut; Vänskä, Eveliina; Huhtala, Mari Niemi, M., Vänskä, E., & Huhtala, M. (2020). Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa?. Työelämän tutkimus, 18(2), 100-116. https://doi.org/10.37455/tt.94816 2020 100 nTyöelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 ARTIKKELIT Marjut Niemi, Eveliina Vänskä & Mari Huhtala Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa? n Autenttinen johtajuus on itsensä tuntemiseen pohjautuva positiivinen johtajuuden muoto, jossa yksilö pyrkii toimimaan siten, että hän on aito ja rehellinen itselleen. Autenttisessa päätöksenteossa taas korostuvat eettisyys ja omien arvojen mukainen toiminta. Tässä tutkimuksessa selvitettiin, miten autenttinen johtajuus ilmenee esimiesten kohtaamissa eettisissä ristiriitatilanteissa ja miten tilanteiden ratkaisuissa näkyy autenttisen päätöksentekoprosessin vaiheita. Tutkittavat esimiehet (n = 25) työskentelivät sekä yksityisissä että julkisissa organisaatioissa, eri johtotasoilla ja eri toimialoilla. Puolistrukturoiduilla haastatteluilla kerättyä aineistoa analysoitiin teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla. Tulokset osoittivat, että autenttisen johtajuuden osa-alueet (itsetietoisuus, läpinäkyvyys, tasapuolinen tiedonkäsittely, sisäistetty moraali) ja autenttisen päätöksentekoprosessin vaiheet (eettisen ristiriidan tunnistaminen, vaihtoehtojen läpinäkyvä arviointi, aikomus toimia autenttisesti) olivat tunnistettavissa eettisessä päätöksenteossa. Kuitenkin vain alle puolet esimiehistä päätyi käytännössä omien arvojensa mukaiseen toimintaan. Erot aikomusten siirtymisessä toimintaan liittyivät yksilön ominaisuuksiin sekä ympäristön olosuhteisiin. Autenttisuutta johtajien eettisessä päätöksenteossa näyttääkin lisäävän se, että esimiehen yksilölliset ominaisuudet (esim. työkokemus ja reflektiokyky) ja työpaikan olosuhteet (esim. sosiaaliset suhteet) tukevat esimiehen vapautta, kykenevyyttä ja rohkeutta toimia omien arvojensa mukaisesti. Abstrakti Johdanto Yritysjohdon epäeettinen toiminta (esimerkik- si sisäpiirikaupat, petokset tai lahjonta) ja tästä seuranneet johtajien irtisanomiset ovat maailmanlaajuisesti lisääntyneet viime vuosien aikana (Karlsson ym. 2017). Myös Suomessa yritysmaailmassa paljastuneet epäkohdat, kuten Postin toimitusjohtajan palkkaskandaali (Helsingin Sanomat 1.9.2019), ovat lisänneet ihmisten epäluottamusta johtajia kohtaan ja lisänneet huolta johtajuuden nykytilasta. Tarve uudenlaisille johtajille on lisännyt kiinnostusta autenttiseen johtamiseen: johtajiin, jotka tun - tevat itsensä, tuntevat aitoa intohimoa johtamiseen ja pitävät työyhteisön toimintaa ja hyvinvointia omaa asemaansa tärkeämpänä (Avolio & Gardner 2005; George 2003). He johtavat merkityksellä, toivolla ja optimismilla, pohjau - tuen sisäistettyihin moraalisiin arvoihin ja eet tisiin toimintatapoihin (May ym. 2003; Walumbwa ym. 2008). Autenttinen johtajuus tarjoaakin yhden positiivisen näkökulman tulevaisuuden johtami- n 101 ARTIKKELIT Marjut Niemi, Eveliina Vänskä & Mari Huhtala Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 selle. Tästä huolimatta myös autenttiset johtajat joutuvat kohtaamaan työelämän moniulotteiset haasteet ja odotukset, jotka synnyttävät usein oikean ja väärän kysymyksiä eli eettisiä ristiriitoja. Näissä tilanteissa paras ratkaisu ei ole yksiselitteinen, ja johtajan päätöksillä voi olla merkittäviä seurauksia hyvässä tai pahassa koko organisaatiolle, sen henkilöstölle tai muille sidosryhmille (Messick & Bazerman 1996). Autenttinen johtajuus voi kuitenkin tarjota paremman lähestymistavan eettisempien ratkaisujen saavuttamiselle verrattuna markkinajohtoiseen ja hierarkkiseen johtajuus mal - liin, sillä autenttisuuteen kuuluu keskeisenä osana oikeudenmukainen ja moraalisesti vastuullinen toiminta verrattuna voittoa tavoittelevaan tai valtaa käyttävään johtajuuteen (Cranstono ym. 2006; Desmet ym. 2015). Aiheesta ei kuitenkaan ole olemassa empiiristä näyttöä. Tämän laadullisen tutkimuksen tarkoituksena onkin selvittää, kuinka esimiesasemassa toimivat henkilöt kuvaavat omassa työssään tapahtuneita eettisiä ristiriitatilanteita ja millä tavoilla autenttisuus näkyy näissä kuvauksissa. Tutkimuksemme tarjoaa uutta tietoa siitä, miten autenttinen johtajuus ja päätöksenteko ilmenevät näissä aidoissa työtilanteissa. Tätä tietoa voidaan hyödyntää johtajien eettisyyden ja autenttisuuden tukemisessa. Autenttinen johtajuus ja autenttinen päätöksenteko eettisissä ristiriitatilanteissa Autenttinen johtajuus pohjautuu positiiviseen psykologiaan (Seligman & Csikszentmihalyi 2000) sekä positiiviseen organisaatiokäyttäytymiseen (Luthans 2002). Autenttinen johtaja tuntee hyvin itsensä, omat ajatuksensa ja peri - aatteensa ja toimii aidosti näiden mukaisella tavalla (Avolio ym. 2004; George 2003). Au tenttinen johtajuus on ollut tutkijoiden kasvavan kiinnostuksen kohteena, mutta sitä on myös kritisoitu. Keskeisin kritiikki on kohdistunut autenttisen johtamisen käsitteeseen, jolle on olemassa useita erilaisia määritelmiä. Ne sisältävät elementtejä johtajan ominaisuuksista, luon teenpiirteistä ja käyttäytymisestä, mikä tekee ilmiöstä epävakaan ja vaikeasti mitattavan (Cooper ym. 2005; Gardner ym. 2011). Lisäksi autenttisen johtamisen erillisyyttä muista positiivisen johtamisen käsitteistä (kuten transformationaalinen tai palveleva johtaminen; Dinh ym. 2014) on kyseenalaistettu. Kasvavan tutkimusnäytön myötä on kuitenkin voitu todeta, että autenttinen johtajuus tavoittaa muista käsitteistä erotettavan ja ainutlaatuisen ilmiön, jonka keskiössä ovat johtajan itsetuntemus ja sen kanssa johdonmukainen moraalinen toiminta (ks. katsaus Lemoine ym. 2019). Autenttisen johtajuuden käytetyin määritelmä sisältää neljä osatekijää, jotka edistävät johtajien ja heidän alaistensa keskinäistä vuorovaikutusta ja henkilökohtaista kehitystä (Walumbwa ym. 2008; ks. myös Kinnunen ym. 2013). Itsetietoisuus (engl. self-aware- ness) tarkoittaa johtajan oman toiminnan, vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamista ja halua kehittyä. Läpinäkyvyys (engl. relational transparency) tarkoittaa avointa tiedon jakamista tilanteelle sopivalla tavalla: asioiden suoraa käsittelyä, kykyä myöntää virheet sekä paljastaa omat todelliset ajatukset ja tunteet muille tavalla, joka edistää jaettua luottamusta. Tasapuolinen tiedonkäsittely (engl. balanced processing of information) näkyy kykynä analysoida objektiivisesti tilanteeseen liittyvää oleellista tietoa ennen päätöksentekoa sekä avoimuutena ottaa vastaan palautetta, kuunnella, ymmärtää ja huomioida eriäviä mielipiteitä. Sisäistetty moraali (engl. internalized moral perspective) viittaa johtajan moraaliseen itsesäätelyyn eli ulkoisista paineista tai tilannetekijöistä riippumatta tapahtuvaan omien arvojen mukaiseen eettiseen toimintaan. Tarkastelemme tässä tutkimuksessa autenttista johtajuutta nimenomaan eettisten haasteiden kontekstissa. Eettiset haasteet eli dilemmat ovat ristiriitatilanteita, joissa ei ole olemassa yhtä oikeaa periaatetta, jonka pohjalta tehdä ratkaisuja. Sen sijaan päätös on tehtävä erilaisten kilpailevien periaat- 102 n ARTIKKELIT Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa? Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 teiden, arvojen, uskomusten ja ihanteiden välillä (Cranston ym. 2006). Johtajan kohtaamia eettisiä haasteita voivat olla esimerkiksi työyhteisössä ilmenevien riitojen sovittelu sekä henkilöstövalinnat tai irtisanomiset, joita kuvaa epävarmuus siitä, mikä tarjolla olevista ratkaisuvaihtoehdoista olisi oikea tai väärä. Tällaisissa tilanteissa eettistä toimintaa kuvaa vastuullisuus, toisin sanoen hyvän ja oikean toteutuminen, jota on johtajuuden tutkimuksessa lähestytty esimerkiksi palvelevan johtamisen (Greenleaf 1977) ja eettisen johtajuuden (Brown & Treviño 2006) käsitteiden ja teorioiden avulla. Viimeaikaiset tutkimukset esimiesten tavoista ratkaista työelämän ristiriitatilanteita ovatkin tarjonneet viitteitä eettisen ja positiivisen johtajuuden merkityksestä päätöksenteossa suomalaisissa organisaatioissa (mm. Hiekkataipale & Lämsä 2017; Salmi ym. 2014). Autenttinen johtajuus on erityisen keskeinen ilmiö eettisten ristiriitojen näkökulmasta, sillä siinä moraalisuus yhdistyy esimiehen muihin positiivisin ominaisuuksiin: vahvaan itsetuntemukseen, läpinäkyvyyteen ja tasapuolisuuteen. Vaikka eettiset ongelmatilanteet ovat johtajille monella tapaa haastavia ja jopa kuormittavia (Huhtala ym. 2010), ongelmien ratkaiseminen on tärkeä osa johtajana toimimista. Tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet hyvien eettisten aikomusten olevan vain heikosti yhteydessä todelliseen eettiseen toimintaan (mm. Blasi 1980). Tästä syystä autenttisuus tarjoaa tärkeän näkökulman siihen, miten johtaja lopulta käytännön tasolla toimii: onko hänellä halua ja rohkeutta toteuttaa eettisiä ja moraalisia päätöksiä? Toinen tutkimuksemme keskeinen viitekehys onkin autenttisen päätöksenteon prosessimalli (May ym. 2003). Mallissa on huomioitu sekä autenttisen johtajuuden moraalinen ulottuvuus että päätöksenteon eri vaiheet: eettisen ristiriidan tunnistaminen, kaikkien vaihto ehtojen läpinäkyvä arviointi sekä aikomus ja kyky toimia autenttisesti, sisäistettyjen moraaliarvojen mukaan. Näin ollen se tarjoaa teoreettisen lähtökohdan, jonka avulla autenttisen johtajuuden ilmenemistä voidaan tarkastella käytännön tasolla: miten johtaja lähestyy, arvioi ja ratkaisee kohtaamiaan eettisiä haasteita. Autenttinen päätöksentekoprosessi käynnistyy eettisen ristiriidan tunnistamisesta (Barnett & Valentine 2004). Eettisen ristiriidan tunnistamiseen liittyy olennaisesti johtajan moraalinen kyvykkyys, joka on sitä suurempaa, mitä tietoisempi johtaja on omasta roolistaan eettisenä roolimallina, mitä paremmin hän kykenee arvioimaan eettisiä ristiriitatilanteita eri näkökulmista ja mitä enemmän kokemusta hänellä on tällaisista ristiriita tilan teista ja niiden ratkaisemisesta (May ym. 2003). Kun autenttinen johtaja on tunnistanut tilanteen eettisen ulottuvuuden, hän pyrkii vertailemaan erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja ja niistä eri osapuolille koituvia seurauksia mahdollisimman avoimesti, ajatusprosessiaan ongelmatilanteen osapuolilta peittelemättä. May ja kollegat (2003) korostavat, että autenttisen johtajan toiminnassa päätösten taustalla vaikuttavat moraaliset periaatteet. Välittömien seurausten (esimerkiksi asianosaisille aiheutuvat hyödyt tai haitat) lisäksi autenttinen johtaja ottaa huomioon erilaiset sitoumukset ja velvollisuudet, joita hänellä on eri ristiriidan osapuolia kohtaan, osapuolien oikeudet ja lopullisen päätöksen reiluuden ja oikeudenmukaisuuden (emt.). Tarkasteltuaan tarjolla olevia vaihtoehto- ja autenttinen johtaja päätyy ratkaisuun, joka on hänen arvioidensa mukaan kaikkien osapuolien kannalta paras mahdollinen (May ym. 2003). Pelkän eettisen arviointikyvyn on kuitenkin havaittu liittyvän vain heikosti varsinaiseen eettiseen toimintaan (Blasi 1980; Treviño & Youngblood 1990). Näin ollen autenttisen päätöksentekoprosessin osalta olennaista on paitsi päätyminen sisäistettyjen moraaliarvojen mukaiseen ratkaisuun, myös johtajan pyrkimys ja halu toteuttaa tämä ratkaisu käytännössä. Autenttisessa päätöksentekoprosessissa oletuksena on, että johtaja on ristiriitatilanteen sattuessa vapaa toimimaan haluamallaan n 103 ARTIKKELIT Marjut Niemi, Eveliina Vänskä & Mari Huhtala Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 tavalla, ja että hänen tavoitteenaan on pyrkiä arvojensa ja uskomustensa mukaiseen ratkaisuun. Toimiiko johtaja lopulta autenttisesti vai ei riippuu kuitenkin olennaisesti johtajan moraalisesta rohkeudesta (May ym. 2003): kyvystä sitoutua omiin moraalisiin periaatteisiin jopa henkilökohtaisen riskin uhalla (Hannah ym. 2011; Sekerka & Bagozzi 2007). Yllä kuvattu päätöksentekoprosessi yhdistyy johtajan autenttisuuteen erityisesti sisäistetyn moraalin ulottuvuuden kautta (Avolio ym. 2004). May ja kollegat (2003) argumentoivatkin, että autenttiset johtajat tunnistavat muita johtajia paremmin työpaikalla tapahtuvia eettisiä ristiriitatilanteita ja ovat myös kykenevämpiä arvioimaan näiden tilanteiden moraalista intensiteettiä heidän korkeamman moraalisen kyvykkyytensä vuoksi. Näin ollen autenttinen johtaja havaitsee todennäköisemmin työhönsä sisältyvät eettiset ulottuvuudet. Hän voi myös kokea niistä suurta vastuuta sekä voimakasta halua toimia oikein. Jos tilanne ei sitä salli tai odotukset oikealle toiminnalle ovat ristiriitaisia, autenttinen johtaja voi kokea tilanteet erityisen haastavina. Näin ollen voidaan olettaa eettisten ristiriitatilanteiden olevan erityisen otollisia tilanteita tarkastella autenttisuutta sekä johtajan ominaisuutena että päätöksenteon ulottuvuutena. Tästä huolimatta aiheesta ei ole olemassa aiempaa empiiristä tutkimusnäyttöä (Cianci ym. 2014; Lemoine ym. 2019). Emme siis tiedä, toimivatko autenttiset johtajat todella arvojensa mukaan myös eettisesti haastavissa ongelmatilanteissa, ovatko kaikki autenttisuuden ulottuvuudet yhtä keskeisiä näissä päätöksissä tai eteneekö päätöksentekoprosessi Mayn ja kollegojen (2003) ehdottaman mallin mukaisesti. Tutkimuksemme tuokin uutta tietoa siitä, miten autenttisuus ilmenee erityisesti eettisissä ongelmanratkaisutilanteissa, ja miten aidot työssä tapahtuneet tilanteet (verrattuna esimerkiksi kokeellisiin asetelmiin tai kuvitteellisiin vinjetteihin perustuviin tutkimuksiin, joissa vastaajalle esitetään tarina hypoteettisesta eettisestä ongelmasta) sekä niihin liittyvät haasteet ja kontekstuaaliset tekijät mahdollisesti vaikuttavat päätöksentekoon ja käytännön tasolla tapahtuvaan toimintaan. Kuten Sinkkonen ja Laulainen (2010, 240) ovat todenneet, johtajan eettisyys punnitaan hänen rohkeudessaan toimia eettisten periaatteidensa mukaisesti käytännön tasolla. Tutkimuksemme tavoitteena on selvittää, millä tavoin autenttisen johtajuuden osa-aluee t (itsetietoisuus, läpinäkyvyys, tasapuo linen tiedonkäsittely, sisäistetty moraali) esiintyvät esimiesten eettisiä ristiriitatilanteita kuvaavissa kertomuksissa. Lisäksi tutkimme, miten esimiehet kuvaavat päätöksentekoprosessinsa eri vaiheita (eettisen haasteen tunnistaminen, arviointi ja toiminta) erityisesti autenttisuuden näkökulmasta. Lopuksi tarkastelemme, miten autenttinen johtajuus ja autenttinen päätöksenteko kytkeytyvät toisiinsa eettisen ongelmanratkaisun kontekstissa. Tutkimuksemme pyrkii siis lisäämään ymmärrystä autenttisuudesta moniulotteisena ilmiönä johtajien työssä ja samalla tuottamaan tietoa, jota voidaan hyödyntää johtajien tukemisessa erityisesti eettisiin kysymyksiin liittyvässä päätöksenteossa. Aineisto ja menetelmät Tutkittavat ja aineiston keruu Tutkimuksen aineisto on osa Suomen Aka temian rahoittamaa Moraalinen työidentiteetti -hanketta (294428), joka toteutettiin vuosina 2016–2019. Tutkittavat edustivat kahta erilaista perusjoukkoa: yhtä julkisen sektorin organi - saatiota, jossa oli edustettuna laaja kirjo erilai sia palvelualueita, sekä kokeneen liikkeenjohdon Executive MBA (EMBA) -koulutukseen osallistu neita johtajia. Jokaiselle julkises sa organisaatiossa esimiehen nimikkeellä toimi neel le sekä kaikille vuonna 2017 EMBA-kurs sil le osal listuneille lähetettiin tutkimuksen yhteyshen ki löiden kautta sähköpostitse kutsu kirje osallistua haastattelututkimukseen. Tutki mukseen osallistuneilta pyydettiin kirjallinen suostumus haas tatteluiden nauhoittamiseen ja myöhem- 104 n ARTIKKELIT Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa? Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 pään tutkimuskäyttöön. Valmis aineisto anonymisoitiin muuttamalla tunnistamisen mahdollistavat tiedot ja sen käsittelyssä ja säilytyksessä noudatettiin tutkimuseettisiä ohjeita. Tutkimukseen osallistui yhteensä 25 hen - kilöä, joista 12 oli miehiä ja 13 naisia. Haasta teltavien keskimääräinen ikä oli 49 vuotta (36–65, kh = 8,5). Tutkimuksessa oli mukana sekä ylemmän että alemman tason esimiehiä monilta eri aloilta (mm. sosiaali- ja terveys ala, kasvatus- ja koulutusala, liiketoiminta). He työskentelivät julkisella sektorilla (n = 19), yksityisellä sektorilla (n = 3) tai omistivat oman yrityksen (n = 3) ja heidän työkokemuksensa alalla vaihteli yhdestä vuodesta 40 vuoteen (ka = 9, kh = 9,4). Tämä heterogeeninen otos mahdollisti autenttisuuden tutkimisen eri-ikäisten, eri kokemustaustaisten ja eri tasolla toimivien esimiesten parissa. Sen avulla pystyimme selvittämään yksilöllisten tekijöiden yhteyksiä autenttisuuden ilmenemiseen, mutta myös tunnistamaan yhteneviä autenttisuuden muotoja, jotka olivat riippumattomia otoksen moninaisuudesta. Tämä parantaa tutkimuksen yleistettävyyttä. Aineistonkeruumenetelmänä käytettiin puolistrukturoitua haastattelua, jonka tavoitteena oli saada mahdollisimman konkreettista tietoa esimiesten kokemista eettisistä ongelmatilanteista työssään sekä niissä tapahtuneesta päätöksenteosta. Haastatteluissa käytettiin kriittisten tapausten tekniikkaa (engl. Critical Incident Technique, CIT; Flanagan 1954), jonka avulla on mahdollista kerätä yksilöllisiä kokemuksia henkilökohtaisesti merkittävistä tapahtumista ja tietoa toiminnan lopputulokseen vaikuttaneista syistä. Tekniikan keskeinen etu on, että haastateltavat lähestyvät tutkimusaihetta konkreettisen, omassa työssä tapahtuneen tilanteen kautta, jolloin vastaukset eivät jää epämääräiselle tasolle (Lämsä ym. 2015). Siten se soveltuu hyvin kartoittamaan eettisiä ristiriitatilanteita, jotka yksilö on kokenut itselleen jollain tavalla tärkeik- si. Menetelmä lisää myös tutkimuksen yleistettävyyttä ja edustavuutta, sillä se takaa, että haastateltavilla on omakohtaista kokemusta tutkittavasta aiheesta. Haastattelurungon rakentamisessa hyödynnettiin lisäksi Weaverin (2006) teoreettista mallia, jonka pohjalta kysymyksiksi poimittiin organisaatioissa tapahtuvan moraalisen toiminnan kannalta keskeisiä teemoja: Miksi tilanne oli eettisesti ongelmallinen? Millaisissa olosuhteissa tilanne syntyi? Mitä esimies tarkkaan ottaen teki ratkaistakseen ongelman? Mikä vaikutus eri tahoilla (esim. ylin johto, kollegat, alaiset) oli päätöksentekoon? Onko esimies toiminut muissa eettisesti ongelmallisissa tilanteissa eri tavoin ja jos on, miten? Ennen haastatteluun saapumista tutkittavat saivat kirjeen, jossa heitä ohjeistettiin miettimään yhtä tai useampaa työssä kohtaamaansa eettistä ongelmaa sekä kerrottiin etukäteen haastattelussa esitettävät kysymykset. Ohjeistuksen tarkoituksena oli auttaa tutkimushenkilöitä virittäytymään eettisistä teemoista puhumiseen ja haastattelurungon läpinäkyvyyden avulla madaltaa kynnystä joskus vaikeidenkin eettisten asioiden puheeksi ottamiseen. Haastattelut kestivät 23 minuutista yli tuntiin (ka = 42 min). Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin sanatarkasti. Aineistonkeruu lopetettiin haastattelut toteuttaneen tutkijan arvioinnin perusteella sen jälkeen, kun aineiston katsottiin saavuttaneen kyllääntymisen eli saturaation: haastatteluissa ei enää noussut esille tutkimuskysymysten kannalta uutta olennaista tietoa. Tutkimusmenetelmät ja analyysi Analyysi aloitettiin teemoittelulla, jonka avulla aineistoa pelkistettiin ja siitä etsittiin tutkimuskysymysten kannalta olennaisia kohtia, jotka pyrittiin erottamaan muusta aineistosta (Eskola & Suoranta 1998; Tuomi & Sarajärvi 2018). Tämän jälkeen käytettiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä, jossa vuorottelevat sekä aineistolähtöisyys että valmiit teoreettiset mallit. Vaikka aiempi tutkimustieto ja ymmärrys aiheesta ohjasivat analyysia, tavoitteena ei ollut ainoastaan testata tiettyä teoriaa, vaan n 105 ARTIKKELIT Marjut Niemi, Eveliina Vänskä & Mari Huhtala Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 pyrkimyksenä oli herättää uusia ajatuksia tutkittavasta aiheesta (Tuomi & Sarajärvi 2018). Tutkimuksessa käytettiin tutkijatriangulaatiota. Tutkimuksen suunnittelusta ja haastatteluiden toteutuksesta vastasi kolmas kirjoittaja. Tutkimuksen ensimmäinen ja toinen kirjoittaja lukivat koko aineiston itsenäisesti läpi useita kerto- ja ja merkitsivät ylös omia tulkintojaan näistä eri sisältöluokista, joista he myöhemmin keskustelivat kolmannen kirjoittajan kanssa. Analyysin ensimmäisessä vaiheessa aineis- to luettiin läpi ilman ennakko-oletuksia, mutta pitämällä mielessä positiivisen psykologian ja positiivisen johtajuuden näkökulmat. Tutkimuskirjallisuuteen tutustuttiin samanaikaisesti aineiston lukemisen kanssa, jolloin esiin nousivat autenttisen johtajuuden käsite (Walumbwa ym. 2008) sekä teoria johtajien autenttisesta päätöksentekoprosessista (May ym. 2003), joilla havaittiin olevan yhteneväisyyksiä aineistoon. Analyysin toisessa vaiheessa aineistoa teemoiteltiin autenttisen johtajuuden ulottuvuuksien (itsetietoisuus, läpinäkyvyys ihmissuhteissa, sisäistetty moraali ja tasapainoinen tiedonkäsittely; Walumba ym. 2008) sekä autenttisen päätöksentekoprosessin vaiheiden (eettisen ristiriitatilanteen tunnistaminen, vaihtoehtojen läpinäkyvä arviointi, aikomus toimia autenttisesti; May ym. 2003) mukaisesti poimimalla kuvaavia tekstiotteita kunkin teeman alle. Samanaikaisesti tarkasteltiin aineistohavaintoja, jotka eivät sopineet näiden teoreettisten teemojen alle. Näiden aineistohavaintojen avulla pyrittiin saavuttamaan uudenlaista tietoa autenttisesta johtajuudesta erityisesti eettisen päätöksenteon kontekstissa. Kaikkien aineistohavaintojen merkityksiä johtajien autenttisuudelle ja heidän päätöksenteolleen pohdittiin vuorotellen kirjallisuuden sekä aineiston lukemisen välillä, ja näitä kahta keskeistä käsitettä tarkasteltiin suhteessa toisiinsa. Lopuksi kunkin esimiehen kohdalla arvioitiin, päätyikö tämä arvojensa mukaiseen ratkaisuun ja ratkaisun pohjalta arvojensa mukaiseen toimintaan, eli toisin sanoen toteutuiko autenttinen päätöksentekoprosessi loppuun asti. Autenttisen johtajuuden osa-alueet johtajien kertomuksissa Kaikki autenttisen johtajuuden osa-alueet (itsetietoisuus, läpinäkyvyys, tasapuolinen tiedonkäsittely, sisäistetty moraali) olivat tunnistettavissa aineistosta. Esimiesten välillä oli kuitenkin paljon vaihtelua siinä, kuinka monipuolisesti he kertomuksissaan kuvailivat kunkin osa-- alueen mukaista toimintaa. Esimiesten keskinäinen vertailu osoitti, että tutkittavien joukossa oli niitä, joiden puheesta ei noussut esiin yhtäkään autenttisen johtajuuden osa-aluetta, sekä niitä, jotka kuvailivat yhden, kahden, kolmen tai jopa kaikkien neljän osa-alueen mukaista toimintaa. Käsittelemme seuraavaksi kutakin autenttisen johtajuuden osa-aluetta erikseen. Käytetyissä sitaateissa olemme kuvanneet haastateltavan sukupuolen, iän sekä työkokemuksen pituuden. Osa johtajista ilmoitti työsuhteen pituuden nykyisessä tehtävässään, osa koko kertyneen työkokemuksensa. Itsetietoisuus Esimiesten itsetietoisuus ilmeni aineistossa hyvin moninaisesti muun muassa oman toiminnan reflektoimisen, itsekriittisyyden, heikkouksien ja vahvuuksien tunnistamisen sekä niiden pohtimisen kautta: Mun ongelma on juuri se, et mä oon ehkä liian empaattinen ja liian kiltti. Se on aika luontasta, että mä katon asioita aika monesta eri näkökulmasta, että on tilanteita, että pitäis katsoa vaan siitä jyrkän esimiesnäkökulmasta, mutta et sitten kun tuntee ne ihmiset ja ymmärtää ne taustat ja tietää, mikä tän henkilön kohdalla on johtanut siihen tilanteeseen, niin se on se, mikä tuo mulle niitä ongelmia. (nainen, 56, työkokemusta alalta 10 vuotta) Esimiehet, joilla oli runsaasti itsetietoisuutta heijastavaa puhetta, kuvasivat haastatteluissa paljon myös henkilökohtaista reflektiota omiin arvoihin ja toimintaan liittyen: 106 n ARTIKKELIT Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa? Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 Nii, mä kyl yritän ajatella, etten toimis kaavamaisesti. Et vaikka ne omat arvot ja eetti set lähtökohdat pitää olla kuitenkin siellä pohjana, mut sitten kun ongelmat ja tilanteet on vaihtuvia, nii siltä omalta arvopohjalta pitää pystyä soveltamaan ja toimimaan erilailla. Että ei voi toimia niin kuin kaavamaisesti. Et pitää osata elää hetkessä ja tehdä oikeenlaiset arviot siitä, niistä mitä keinoja esimerkiks käyttää, millä lailla toimii ja yrittää vaikuttaa asioihin. (mies, 57, työkokemusta alalta 27 vuotta) Esimiehillä, joilla itsetietoista puhetta ilmeni hyvin vähän tai ei ilmennyt lainkaan, havaittiin vähän myös muihin autenttisen johtamisen osa-alueisiin liittyviä ilmaisuja. Näiden esimiesten puheessa korostui sen sijaan konkreettisen tilanteen kuvailu, siihen liittyvien sääntöjen noudattaminen, tavoite- ja toimintakeskeisyys tai omien ajatusten ja johtopäätösten suoraviivaisuus, jopa yksipuolisuus. Läpinäkyvyys Esimiehet kuvasivat pyrkimystään toimia ongelmatilanteissa läpinäkyvästi kertomalla, miten he olivat toteuttaneet avoimuutta työyhteisössään. Tällaisia esimerkkejä olivat ongelmien ja vaikeuksien rohkea ja avoin esille ottaminen, joko laajasti työyhteisössä tai pelkästään ongelmatilanteeseen liittyvien asianosaisten kanssa. He eivät piilotelleet asioita alaisiltaan vaan informoivat meneillään olevasta tilanteesta ja sen mahdollisista seurauksista rehellisesti ja avoimesti: Mun mielestä se oli päivänselvää, että mä informoin koko työvuoroo siitä, että mitä on tapahtunu, miks on tapahtunu ja miten edetään. Koska se osaa närästää, jos ne lakastaan maton alle. Vaikka kukaan ei välttämättä sano sitä ääneen, nii se jää niinku pinnan alle, että perkele tuoki painelee villasella. Ja silloin kun asiasta puhutaan oikeilla nimill, ja ryhdikkäästi kerrotaan, mitä tässä nyt on tehty, kuka on sössiny ja mitä nyt tehdään, että tämä tilanne korjataan, nii se keskustelu loppu käytännössä siihen. (mies, 43, työkokemusta alalta 18 vuotta) Näitä kuvauksia oli aineistossa muita autenttisuuden osa-alueita vähemmän. Esimiehille oli yleisempää kuvata eettisiin ongelmatilanteisiin liittyviä henkilökohtaisia tunteita, ajatuksia ja pohdintoja tilanteeseen sopivasta toiminnasta, mutta vain harvat kertoivat ilmaisseensa näitä avoimesti tilanteen eri osapuolille. Huo mattavaa oli, että avoin ajatusten ja tunteiden jakaminen muille saattoi olla vähäistä myös niillä esimiehillä, jotka voitiin muiden osa-alueiden perusteella tunnistaa toiminnassaan hyvinkin autenttisuutta ilmentäviksi. Yksi syy liittyi ongelmatilanteiden arkaluontoisuuteen, jonka vuoksi esimiehet tietoisesti rajoittivat liiallista läpinäkyvyyttä: No on tietysti semmoisia tilanteita esimiestyöhön liittyen vaikka, et ne koskee henkilösidonnaisia asioita, missä oon tehnyt ratkaisuja, joita ei voi kertoo omalle työyhteisölleen esimerkiks. Ne on itseasiassa aika raskaitakin loppupeleissä: et se näyttäytyy vaikka joku tilanne [alaisille], että esimies ei toimi, mutta sitte se toimiiki, mut se ei voi kertoo sitä muille. (nainen, 38, työkokemusta alalta 14 vuotta) Tasapuolinen tiedonkäsittely Esimiesten tasapuolinen tiedonkäsittely näkyi muun muassa asioiden pohtimisena monelta eri kannalta sekä pyrkimyksinä ottaa huomioon kaikkien osapuolien näkemykset ennen päätöksentekoa. Esimiehet pyrkivät kuulemaan eettisen ristiriidan asianosaisia, kuten omaa esimiestään, henkilöstöpäällikköä, juristia ja alaisiaan, ja pohtivat eri vaihtoehtojen seurauksia kunkin osapuolen kannalta tai laajemmin yhteiskunnallisesta näkökulmasta: n 107 ARTIKKELIT Marjut Niemi, Eveliina Vänskä & Mari Huhtala Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 Siis enemmän mä kuuntelen ihmisiä, etten tee päätöksiä niin hirveesti yksin. Että pyrin enemmän vielä kuuntelemaan, sit se on helpompi sanoo niitä asioita. Ja sit pyrin eri kantilta ajattelemaan, et en tee nopeesti niitä päätöksiä. (nainen, 48, työkokemusta alalta 26 vuotta) Esimiehet kuvasivat vähemmän vaihtoehtoisten näkökulmien etsintää, mikäli heillä oli vain harvoja tai ei yhtäkään luotettua henkilöä omassa lähipiirissään. Esimerkiksi suhde omaan esimieheen tai läheiseen kollegaan saattoi olla ristiriitainen, jolloin neuvojen tai mielipiteiden saaminen oli hyvin hankalaa: Mulla on yks, joka on periaatteessa mun kollega. -- Niin hän on siitä saakka, kun mä tulin taloon, kaikilla mahdollisilla tavoilla yrittänyt saada mut epäonnistumaan. Ja se ois ollu se henkilö, jonka kanssa… joka on samalla tasolla kuin minä. Niin mulla ei ois ollu minkään näköistä mahdollisuutta mennä hänelle kertoon tän tyyppisistä asioista -- hän on kuvitellu olevansa mun yläpuolella. Et mä jäin tos tilantees tosi yksin. (nainen, 42, työkokemusta kyseisessä tehtävässä 2 vuotta) Yllä kuvatun sitaatin mukaisesti jotkut esimiehet kokivat jäävänsä täysin yksin päätöksenteossaan. Osa heistä ei kuvannut lainkaan pyrkimystä kartoittaa erilaisia näkemyksiä eettiseen dilemmaan liittyen. Osa yksin jäävistä esimiehistä taas kuvasi haluavansa harkita monipuolisesti eri näkökulmia päätöksenteossaan, mutta luotettavien vuorovaikutussuhteiden puuttuessa heillä ei ollut siihen mahdollisuutta. Sisäistetty moraali Sisäistettyä moraalia kuvasi esimiesten puhe siitä, miten eettisyys korostui heidän arvoissaan, ajatuksissaan ja toiminnassaan: haluna toimia oikein, omien arvojen rohkeana esille tuomisena sekä arvojen mukaan toimimisena. Useat esimiehistä nostivat keskeisimmiksi arvoikseen oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden. Tärkeinä arvoina nousivat esille myös rehellisyys, suvaitsevaisuus, turvallisuus, ihmis - arvo ja sen kunnioittaminen, ahkera työnteko, vastuullisuus sekä alaisten hyvinvointi. Esi miehet kuvasivat ymmärtävänsä oman vastuunsa ja velvollisuutensa. He myös kertoivat halusta toimia esimerkillisesti sekä uskalluksesta olla tarvittaessa muiden kanssa eri mieltä. Muutama esimies kertoi noudattavansa omia arvojaan, vaikka ne olisivat ylempää tulevien odotusten tai määräysten vastaisia: Mä oon aatellu kolme yksinkertaista kysymystä: et onks tää turvallista on ensimmäinen kysymys. Ja sitten et onks tää oikein, ja siis tämmöinen eettinen kysymys, et onks tää oikein, ei et onks tää pykälien mukaista. Ja kolmantena, et onks se tasapuolista. Mä oon aatellu sen niin, et jos mä vastaan näihin kaikkiin myöntävästi ja toimin sen mukaan ja tulen siinä sivussa rikkoneeksi lakia tai pykälää tai asetusta, niin ei mua voida kauhean pahasti tuomita, koska mulla on ollu puhtaat tarkoitusperät. (mies, 42, työkokemusta kyseisessä tehtävässä 1 vuosi) Nämä esimiehet noudattivat selkeää moraalista arvoperustaa, jonka pohjalta he kykenivät tekemään ratkaisuja ja päätöksiä ulkoapäin tulevien vaatimusten ristiriitaisuudesta huolimatta. Autenttinen päätöksentekoprosessi Autenttinen päätöksentekoprosessi ei näyttäytynyt aineistossa tietynlaiseen yksiselitteiseen tai yleisesti hyväksyttyyn loppuratkaisuun päätymisenä. Sen sijaan keskeistä oli eri vaiheiden ilmeneminen esimiehen kuvaamassa ajatteluprosessissa ja tämän pohjalta seurannut omien arvojen mukainen päätös. Autenttisen päätöksentekoprosessin vaiheiksi luokiteltiin Mayn ja kumppaneiden (2003) mallin mukaisesti eettisen ristiriidan tunnistaminen, vaihtoehtojen läpinäkyvä arviointi sekä aikomus toimia autenttisesti. Kaik ki aineiston esimiehet tunnisti- 114 n ARTIKKELIT Miten autenttisuus ilmenee johtajien eettisessä päätöksenteossa? Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 Dane, E. & Sonenshein, S. (2015) On the role of experience in ethical decision making at work: An ethical expertise perspective. Organizational Psychology Review 5 (1), 74–96. https://doi.org/10.1177/2041386614543733 Desmet, P. T., Hoogervorst, N. & Van Dijke, M. (2015) Prophets vs. profits: How market competition influences leaders’ disciplining behavior towards ethical transgressions. The Leadership Quarterly 26 (6), 1034–1050. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.07.004 Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C. & Hu, J. (2014) Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly 25 (1), 36–62. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.005 Eskola, J. & Suoranta, J. (1998) Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. Flanagan, J. C. (1954) The critical incident technique. Psychological Bulletin 51 (4), 327–358. https://doi.org/10.1037/h0061470 Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R. & Walumbwa, F. (2005) “Can you see the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly 16 (3), 343–372. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.003 Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M. & Dickens, M. P. (2011) Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly 22 (6), 1120–1145. https://doi. org/10.1016/j.leaqua.2011.09.007 George, B. (2003) Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. San Francisco: Jossey-Bass. Greenleaf, R. (1977) Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power and Freatness. New York: Paulist Press. Hannah, S. T., Avolio, B. J. & Walumbwa, F. O. (2011) Relationships between authentic leadership, moral courage, and ethical and pro-social behaviors. Business Ethics Quarterly 21 (4), 555–578. https://doi.org/10.5840/beq201121436 Harvey, P., Martinko, M. J. & Gardner, W. L. (2006) Promoting authentic behavior in organizations: An attributional perspective. Journal of Leadership & Organizational Studies 12 (3), 1–11. https://doi.org/10.1177/107179190601200301 Helsingin Sanomat (1.9.2019) Postin palkitsemisjärjestelmä herättää raivoa: ”Kukaan valtio-omis- teisen yhtiön johtaja ei ansaitse tuollaista törkypalkkaa” [online] <URL:https://www.hs.fi/ politiikka/art-2000006224300.html>. Luettu 2.10.2019. Hiekkataipale, M-M. & Lämsä A-M. (2017) What should a manager like me do in a situation like this? Strategies for handling ethical problems from the viewpoint of the logic of appropriateness. Journal of Business Ethics 145 (3), 457–479. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2911-y Huhtala, M., Puutio, R., Lämsä, A.-M., Mauno, S., Kinnunen, U., Hyvönen, K. & Feldt, T. (2010) Eettisesti haastavat tilanteet ja niiden kuormittavuus johtajien työssä: fokusryhmäkeskusteluiden analyy- si. Työelämän tutkimus 8 (1), 13–25. Karlsson, P-O., Aguirre, D., & Rivera, K. (2017) Are CEOs less ethical than in the past? Strategy and Business, 87. [online]. <URL:http://www.strategy-business.com/feature/Are-CEOs-Less-Ethical- Than-in-the-Past>. Luettu 8.10.2019. Kinnunen, U., Perko, K. & Virtanen, M. (2013) Esimiehen johtamistyylin yhteys työntekijän kokemaan työuupumukseen ja sairaana työskentelyyn. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti 50 (1), 59–70. Lemoine, G. J., Hartnell, C. A. & Leroy, H. (2019) Taking stock of moral approaches to leadership: An integrative review of ethical, authentic, and servant leadership. Academy of Management Annals 13 (1), 148–187. https://doi.org/10.5465/annals.2016.0121 Luthans, F. (2002) The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior 23 (6), 695–706. https://doi.org/10.1002/job.165 Lämsä, A. M., Keränen, A. & Savela, T. (2015) Vastuullinen johtajuus esimies-alaissuhteessa. Hallinnon tutkimus 34 (3), 205–218. May, D. R., Chan, A. Y., Hodges, T. D. & Avolio, B. J. (2003) Developing the moral component of authentic leadership. Organizational Dynamics 32 (3), 247–260. https://doi.org/10.1016/S0090- 2616(03)00032-9 Messick, D. M. & Bazermann, M. H. (1996) Ethics for the 21st century: A decision making approach. MIT Sloan Management Review 37 (2), 9–22. n 115 ARTIKKELIT Marjut Niemi, Eveliina Vänskä & Mari Huhtala Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 Salmi, I., Perttula, J. & Syväjärvi, A. (2014). Positiivinen näkökulma konfliktijohtamiseen: Esimiesten onnistumiset ristiriitatilanteiden ratkaisussa. Hallinnon tutkimus 33 (1), 21–38. Sekerka, L. E. & Bagozzi, R. P. (2007) Moral courage in the workplace: Moving to and from the desire and decision to act. Business Ethics: A European Review 16 (2), 132–149. https://doi.org/10.1111/j.1467- 8608.2007.00484.x Seligman, M. E. & Csikszentmihalyi, M. (2000) Positive psychology: An introduction. The American Psychologist 55 (1), 5-14. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.5 Sinkkonen, M. & Laulainen, S. (2010) Sosiaalialan johtajien kohtaamat eettiset ristiriidat. Janus Sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön tutkimuksen aikakauslehti 18 (3), 225–242. Treviño, L. K. & Youngblood, S. A. (1990) Bad apples in bad barrels: A causal analysis of ethical decision making behavior. Journal of Applied Psychology 75 (4), 378–385. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.4.378 Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2018) Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi (uud. laitos). Helsinki: Tammi. Viinamäki, O. P. (2009) Eettisen johtajuuden moninaiset ulottuvuudet: Analyysissa eettisten tilanteiden tunnistaminen, arvotietoisuus ja eettinen kompetenssi. Kunnallistieteellinen aikakauskirja 37 (2), 163–175. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. & Peterson, S. J. (2008) Authentic leadership: Development and validation of a theorybased measure. Journal of Management 34 (1), 89–126. https://doi.org/10.1177/0149206307308913 Weaver, G. R. (2006) Virtue in organizations: Moral identity as a foundation for moral agency. Organization Studies 27 (3), 341–368. https://doi.org/10.1177/0170840606062426 116 nTyöelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 18 (2) – 2020 ENGLISH SUMMARY Marjut Niemi, Eveliina Vänskä & Mari Huhtala How does authenticity manifest in leaders’ ethical decision-making? Authentic leadership is a positive leadership style that builds on knowing oneself and aims towards being true to oneself. Authentic decision-making highlights ethical motives for actions that are aligned with personal values. This study investigated if authentic leadership and the authentic decision-making process can be identified from managers’ personal experiences of facing ethical dilemmas. We studied 25 managers who worked in both public and private organisations, at different leadership levels, and in different employment fields. The data were collected with semi-structured interviews and analysed using theory-driven content analysis. The results showed that components of authentic leadership (self-awareness, relational transparency, balanced processing of information, and an internalized moral perspective) and the authentic decision-making process (recognising ethical dilemmas, transparent evaluation of alternatives, and intentions to act authentically) were identified in the managers’ ethical decisions. However, less than half of the managers converted their intentions into actions that showed alignment with their personal values. Whether or not the manager acted on their intentions related to both individual and contextual factors. Thus, we can conclude that authenticity in ethical decision-mak- ing is more likely to take place when managers’ personal attributes (e.g. work experience and self-reflection abilities) and workplace conditions (e.g. social relationships) support the managers’ autonomy, capacity, and courage to act according to their values.