Tapaustutkimus: Uusi perehdyttämisohjelma organisaation tietohallinnossa

Emmi Holopainen TAPAUSTUTKIMUS: UUSI PEREHDYTTÄMISOHJELMA ORGANISAATION TIETOHALLINNOSSA JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO INFORMAATIOTEKNOLOGIAN TIEDEKUNTA 2024 TIIVISTELMÄ Holopainen, Emmi Tapaustutkimus: Uusi perehdyttämisohjelma organisaation tietohallinnossa Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, 2024, 59 s. Tietojärjestelmätiede, pro gradu -tutkielma Ohjaaja: Riekkinen, Janne Laadukas perehdyttäminen on todettu merkittäväksi tekijäksi uuden työntekijän sopeutumisessa ja sitoutumisessa organisaatioon. Tutkimusten mukaan työntekijät päättävät ensimmäisten kuuden kuukauden aikana, jäävätkö he uuteen työpaikkaansa. Tämän pro gradu -tutkielman tavoitteena on selvittää uuden perehdyttämisohjelman sopivuutta työntekijöiden työnkuvaan organisaation tietohallinnossa ja antaa suosituksia sen kehittämiseen tuloksien perusteella. Tutkielman lähestymistapana on laadullinen tapaustutkimus, jossa tiedonhankintamenetelmänä käytetään puolistrukturoituja haastatteluja. Tutkimuksen teoriaosuudessa keskityttiin organisaation tietohallinnon ja perehdyttämisen teorioiden sekä viitekehysten avaamiseen. Tietohallinto on organisaation johdon ja hallituksen vastuulla toimiva elin, jonka tarkoituksena on varmistaa, että yrityksen IT-valinnat tukevat organisaation strategiaa sekä tavoitteita. Organisaation tietohallinto on jaettu eri osa-alueisiin, joilla on omat vastuunsa sekä tehtävänsä. Perehdyttäminen on prosessi, joka tapahtuu uuden työntekijän ja hänet palkanneen organisaation välillä. Jokaisella organisaatiolla on olemassa jonkinasteinen perehdyttämisohjelma, vaikka organisaatiossa siihen ei oltaisikaan kiinnitetty huomiota. Tutkimusaineisto kerättiin neljältä kohdeorganisaation tietohallintoasiantuntijalta, jotka olivat käyneet läpi uuden perehdyttämisohjelman aloittaessaan työnsä. Aineiston analyysin avulla pystyttiin tunnistamaan keskeiset teemat ja havainnot, jotka liittyivät uuden perehdyttämisohjelman vaikutukseen työntekijöiden sopeutumiseen ja suoriutumiseen. Näistä havainnoista muodostettiin perehdyttämisohjelman menestystekijät, joita olivat esimerkiksi organisaation avoin ja positiivinen ilmapiiri sekä työtehtävän aktiviteettien läpikäynti. Analyysin perusteella havaittiin, että uudella perehdyttämisohjelmalla oli positiivinen vaikutus uusien työntekijöiden integroitumiseen kohdeorganisaation tietohallintoon, esimerkiksi työpaikkakummin läsnäolo koettiin myönteiseksi. Lopuksi suositukset perehdyttämisohjelman kehittämiseksi kohdeorganisaatiossa koskivat esimerkiksi työntekijän motivaation ylläpitämiseen ja työtehokkuuden varmistamiseen liittyviä toimenpiteitä sekä tutkimuksen tuloksien perusteella havaittuihin puutoksiin. Asiasanat: perehdyttäminen, organisaation tietohallinto, perehdyttämisohjelma työpaikkakummi ABSTRACT Holopainen, Emmi Case Study: New Onboarding Program in Organization’s IT governance department Jyväskylä: University of Jyväskylä, 2024, 59 pp. Information System Science, Master’s Thesis Supervisor: Riekkinen, Janne High-quality onboarding has been identified as a significant factor in the adaptation and commitment of new employees to an organization. Research indicates that employees decide within the first six months whether they will remain at their new job. The objective of this master's thesis is to investigate the suitability of an onboarding program for new employees in the organization's IT governance department and to provide development suggestions based on the research findings. The approach of this thesis is a qualitative case study, employing semistructured interviews as the data collection method. The theoretical section of the research focuses on theories and frameworks related to IT governance and onboarding. IT governance, which is under the responsibility of the organization's management and board, aims to ensure that the company's IT decisions support its strategy and objectives. The organization's IT department is divided into various areas, each with its own responsibilities and tasks. Onboarding is a process occurring between a new employee and the hiring organization. Every organization has some form of onboarding program, even if it has not been given significant attention. The research data was collected from four IT specialists within the target organization who had undergone the new onboarding program upon starting their jobs. The analysis of the data identified key themes and observations related to the impact of the new onboarding program on employees' adaptation and performance. From these observations, success factors for the onboarding program were identified, for instance the organization's open and positive atmosphere and the go through of activities related to the job position. The analysis revealed that the new onboarding program had a positive effect on the integration of new employees into the organization's IT department for instance workplace buddy was well-received. Recommendations for developing the onboarding program in the target organization include measures to maintain employee motivation and ensure work efficiency as well as addressing deficiencies identified in the research findings. Keywords: onboarding, IT governance, onboarding program, buddy methodology KUVIOT Kuvio 1 - COBIT 5 mahdollistajat (ISACA, 2012) ................................................... 14 Kuvio 3: Perehdyttämisohjelman malli (Harpelund et al., 2019, 189) ................. 22 Kuvio 4: Aineistolähtöisen sisällönanalyysin eteneminen (mukaillen Juuti & Puusa, 2020, 94) ............................................................................................................ 33 Kuvio 5: Perehdyttämisohjelman menestystekijät .................................................. 41 TAULUKOT Taulukko 1: ISO-periaatteet organisaation tietohallinnolle (Grembergen & De Haes, 2009, 4) ................................................................................................................ 12 Taulukko 2: Perehdyttämisprosessin aktiviteettimatriisi (Harpelund, Højberg & Nielsen, 2019, 183) ....................................................................................................... 23 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ................................................................................................................. 2 ABSTRACT ...................................................................................................................... 3 KUVIOT ........................................................................................................................... 4 TAULUKOT .................................................................................................................... 4 SISÄLLYS ......................................................................................................................... 5 1 JOHDANTO ........................................................................................................... 7 1.1 Tutkimusongelma ja tutkimuskysymys ................................................... 8 2 ORGANISAATION TIETOHALLINTO .......................................................... 10 2.1 Tietohallinnon määritelmä ....................................................................... 10 2.2 Tietohallinnon yleiset käytännöt ja viitekehykset ................................ 11 3 PEREHDYTTÄMINEN ...................................................................................... 16 3.1 Perehdyttämisen määritelmä ................................................................... 16 3.1.1 Perehdyttämisprosessin kesto ........................................................ 18 3.1.2 Perehdyttämisen kehittyminen ...................................................... 19 3.2 Perehdyttämisohjelman mallit ja viitekehykset .................................... 19 4 PEREHDYTTÄMINEN ORGANISAATION TIETOHALLINNOSSA........ 25 5 TUTKIMUSMENETELMÄ ................................................................................ 27 5.1 Tutkimuksen tausta ja tarkoitus .............................................................. 27 5.2 Tutkielman tutkimusmenetelmä ............................................................. 28 5.3 Aineiston hankinta .................................................................................... 30 5.3.1 Haastattelukysymysten laatiminen ............................................... 31 5.3.2 Haastatteluiden toteutus ................................................................. 32 5.4 Tutkimusaineiston analyysi ..................................................................... 32 6 TUTKIMUKSEN TULOKSET ............................................................................ 34 6.1 Teema 1: Organisaatiokohtainen perehdyttäminen ............................. 34 6.2 Teema 2: Työtehtäväkohtainen perehdyttäminen ................................ 35 6.3 Teema 3: Työpaikkakummius .................................................................. 37 6.4 Teema 4: Työntekijän yleinen tunnelma perehdyttämisohjelman jälkeen .......................................................................................................... 38 6.5 Perehdyttämisohjelman menestystekijät ................................................ 40 7 POHDINTA JA YHTEENVETO ....................................................................... 44 7.1 Vastaus tutkimuskysymykseen ............................................................... 44 7.2 Tutkimuksen rajoitteet, luotettavuus ja jatkotutkimusaiheet ............. 46 7.3 Suositukset kohdeorganisaatiolle ............................................................ 48 LÄHTEET ...................................................................................................................... 50 LIITE 1 HAASTATTELURUNKO .............................................................................. 53 LIITE 2 TUTKIMUSSUUNNITELMA KOHDEORGANISAATIOLLE ................ 54 LIITE 3 SUOSTUMUSLOMAKE TUTKITTAVALLE .............................................. 56 LIITE 3 TIEDOTE TUTKIMUKSESTA TUTKITTAVALLE .................................... 57 1 JOHDANTO Tämän pro gradu -tutkielman aiheena on selvittää uuden perehdyttämisohjelman sopivuutta työntekijöiden työnkuvaan organisaation tietohallinnossa sekä tarjota suosituksia sen kehittämiseen tutkimustuloksista tehtyjen havaintojen perusteella. Aihealue valikoitui kohdeorganisaation eli Vantaan ja Keravan hyvinvointialueen tietohallinnon tarpeen mukaan. Laadukkaan perehdyttämisen merkityksestä työntekijälle on tehty lukuisia tutkimuksia. Davilan ja Pina-Ramizerin (2018) julkaiseman tehokasta perehdytystä käsittelevän teoksen mukaan onnistunut perehdyttämisohjelma esimerkiksi edesauttaa uuden työntekijän sopeutumista organisaatioon ja auttaa organisaatiota säilyttämään uudet rekrytoidut kyvyt. Etenkin työntekijöiden sitouttaminen organisaatioon pitkälle aikavälille on nykyaikana organisaatioille merkittävä haaste (Bowers & Elshaw, 2023). Tutkimuksien mukaan uudet työntekijät tekevät päätöksen jäävätkö he organisaatioon ensimmäisen kuuden kuukauden aikana (Gupta et al., 2017). Tutkielman lähestymistapa sitoutuu vahvasti tapaustutkimuksen kohdeorganisaation Vantaan ja Keravan hyvinvointialueen tietohallinnon yrityskulttuuriin. Lähestymistapaa määrittävät esimerkiksi organisaation toimintatavat, käytännöt sekä arvot ja miten nämä näkyvät tarkastellussa prosessissa eli uuden työntekijän perehdyttämisohjelmassa. Organisaation prosessien kehittämisessä on käytetty esimerkiksi tunnettuja viitekehyksiä IT-palveluiden hallintaan ja johtamiseen, kuten ITIL ja COBIT. Ovatko nämä suuntaukset myös jollain tavoin läsnä perehdyttämisohjelmassa ja jos näin ei ole voisiko ne mahdollisesti sisällyttää prosessiin. Kohdeorganisaatio Vantaan ja Keravan hyvinvointialueen tietohallinto on syntynyt vuoden 2023 vaihteessa suuren valtakunnallisen järjestämisvastuun uudistamisen yhteydessä. Perehdyttämisohjelma on yksi organisaation prosesseista, joka on suunniteltu uudelleen uudistamisen yhteydessä. Organisaatiossa on siirrytty käyttämään esimerkiksi työpaikkakummia, joka ohjaa ja asettaa tavoitteita uudelle työntekijälle. Työpaikkakummi myös tukee uutta työntekijää uuteen organisaatioon sopeutumisessa. Tutkielman rakenne alkaa johdannolla, jonka jälkeen tutustutaan tutkimuksen kahteen pääkäsitteeseen, organisaation tietohallinto ja perehdyttäminen. 8 Tutkimuksen teoriaosassa tieto on haettu pääosin vertaisarvioiduista tutkimuksista ja alojen kirjallisuudesta. Seuraavassa luvussa pohditaan miten perehdyttäminen näkyy tietohallinnossa ja miten aihetta on aikaisemmin tutkittu. Tutkimuksen teoriaosuus on toteutettu kirjallisuuskatsauksena. Aineisto katsaukselle on haettu JYKDOK-tietokannasta, Research Gate:sta ja Google Scholarlista. Käytettyjä hakusanoja aineistoa etsittäessä ovat olleet esimerkiksi onboarding, IT government, IT management, onboarding, IT-field ja onboarding buddy. Luvussa viisi siirrytään tutkielman empiiriseen osaan ja kuvataan sekä perustellaan valittua tutkimusmenetelmää. Luvussa kuusi esitetään toteutetun tutkimuksen tulokset tutkimuksen teemoja hyödyntäen. Lopuksi luvussa seitsemän analysoidaan tuloksia, tehdään johtopäätökset tutkimuskysymykseen liittyen, peilataan tuloksia aikaisempiin alan tutkimuksiin ja annetaan suositukset kohdeorganisaatiolle perehdyttämisohjelman kehittämiseen. 1.1 Tutkimusongelma ja tutkimuskysymys Tutkielmassa toteutetaan tapaustutkimus, jonka tiedonhankintamenetelmänä on puolistrukturoitu haastattelu. Tapaustutkimukseen osallistuvat kohdeorganisaation tietohallintoasiantuntijat, jotka ovat suorittaneet perehdyttämisohjelman aloittaessaan työnsä. Tutkimuskysymys on: • Miten uusi perehdyttämisohjelma sopii uuden työntekijän perehdyttämiseen organisaation tietohallinnossa? Tutkimuskysymykseen vastataan tutkimuksessa kerätyn aineiston avulla ja kirjallisuuskatsauksessa kerätyn teorian avulla. Samalla muodostetaan myös perehdyttämisohjelman menestystekijät työntekijän ja alalla aikaisemmin toteutetun tutkimuksen ja teorian näkökulmasta. Tutkielman empiirisessä osassa toteutettava tutkimus kattaa alalla olevaa tutkimusaukkoa tuomalla tietoa siitä, miten oleellista juuri IT-alalla työn roolikohtainen perehdyttäminen on uudelle työntekijälle. Tällä halutaan tarkentaa jo muilla aloilla tehtyjä havaintoja ja katsoa pätevätkö ne myös IT-alalla. Vuonna 2012 toteutetussa kirjallisuuskatsauksessa tutkijat Fan, Buckley ja Litchfield kuvasivat perehdyttämistä käsitteenä orientaatio. Tutkimuksessa havainnoitiin, että uuden työntekijän perehdyttämiseen organisaatioon ja työtehtävään ei riitä vain yleisten perustietojen esittely vaan orientaatiossa tulee mennä syvemmälle. Työn roolikohtainen perehdyttäminen on ollut osana laajaa sosialisaation käsitettä. Sen merkitys uudelle työntekijälle on ymmärretty ja käsite esiintyy esimerkiksi 2010-luvun puolivälillä tehdyissä tutkimuksissa. (Godinho, Reis, Varvalho & Martinho, 2023) Harpelund, Hojberg ja Nielsenin (2019) sekä Davila ja Pina-Ramirezin (2018) perehdyttämisen teoriaa käsittelevissä teoksissa on sen sijaan muodostettu jako orientaation eli organisaation yleisten käytäntöjen esittelyn ja työntekijän työroolikohtaisen perehdyttämisen välille. Näissä teoksissa roolikohtainen perehdyttäminen on tärkeä osa 9 perehdyttämisohjelmaa ja sen perusteella muodostetaan Harpelund, Hojberg ja Nielsenin (2019) teoksessa esimerkiksi aktiviteettimatriisi. 16 3 PEREHDYTTÄMINEN Organisaation perehdyttämisohjelma on suunniteltu varmistamaan henkilöstön pysyvyys, lisäämään työntekijän tuottavuutta, ylläpitämään motivaatiota sekä vahvistamaan työntekijän sitoutumista organisaatioon. Perehdyttämisohjelmaan liittyen on tunnistettu myös yleisiä ongelmia, kuten työntekijöiden nopea vaihtuvuus ja uuden työntekijän alisuoriutuminen annetuista työtehtävistä tietyllä organisaation määrittelemällä tasolla. (Harpelund, Højberg ja Nielsen 2019) Onnistuneella perehdyttämisohjelmalla on lukuisia hyötyjä niin itse organisaatiolle kuin vasta-aloittaneelle työntekijällekin. Tutkimukset ovat osoittaneet, että asianmukainen perehdytysprosessi lisää uuden työntekijän sitoutuneisuutta, nopeuttaa uuden työntekijän täyden suorituskyvyn tavoittamista, vähentää stressiä sekä lisää tyytyväisyyttä omaan työtehtävään (Harpelund et al., 2019). Lisäksi perehdyttämisohjelma voi vaikuttaa positiivisesti työntekijän haluun pysyä organisaatiossa (Gupta, Bhattachrya, Sheorey, Coelho, 2017). Perehdyttämisprosessiin panostamalla voidaan myös palauttaa investointeja, joita organisaatio on käyttänyt muihin henkilöstöhallinnan prosesseihin, kuten rekryämiseen (Harpelund et al., 2019). 3.1 Perehdyttämisen määritelmä Perehdyttäminen on prosessi, joka tapahtuu uuden työntekijän ja hänet palkanneen organisaation välillä. Usein perehdyttäjänä toimii esihenkilö mutta apuna prosessissa voi toimia myös uuden työntekijän kollegoita. Esihenkilön tehtävänä on perehdyttämisohjelman suunnittelemisen lisäksi varmistaa, että työyhteisön ilmapiiri on kutsuva ja toivottaa uuden työntekijän tervetulleeksi organisaatioon. (Davila &Pina-Ramirez, 2018) Työntekijän onnistuneeseen integroitumiseen vaikuttavat merkittävästi organisaation kehittämät tervetuloprosessit (Godinho, Carvalho & Martinho, 2023, s. 9). Työkaluna perehdyttämisessä voi olla esimerkiksi erilaisia taulukoita, joiden avulla prosessin ja työntekijän kehittymistä voidaan seurata. Perehdyttämisprosessin ajallinen kesto vaihtelee organisaatioittain. Useimmiten perehdyttämiseen on varattu kaksi viikkoa mutta vuodenkin kestäviä perehdyttämisohjelmia löytyy. Organisaatiot voivat kehittää itse tai hankkia valmiin tuotteistetun perehdyttämisohjelman käyttöönsä. (Davila &PinaRamirez, 2018) Jokaisella organisaatiolla on perehdyttämisprosessi, vaikka organisaatiossa siihen ei oltaisikaan kiinnitetty huomiota. Tällöin voidaan kuitenkin olettaa, että perehdyttämisprosessi ei palvele uusia rekrytoituja hyvin työtehtävään paneutumisessa, vaan toimii lähinnä organisaation käytäntöjen esittelynä. Huono perehdyttämisprosessi ei ole uuden työntekijän tai itse organisaationkaan 17 kannalta edullinen asia. (Harpelund et al., 2019) Menestyksekkäässä perehdyttämisohjelmassa tulee ottaa huomioon työtehtävien haastavuustaso. Kun uusille työntekijöille annetaan tarpeeksi haastavia tehtäviä työn alussa, heistä tulee valmistuneempia suorittamaan haastavia tehtäviä menestyksekkäästi. Tämä näkyy esimerkiksi korkeiden standardien kehittymisessä työntekijälle. Jos vasta-aloittaneet työntekijät saavat liian helppoja tehtäviä, voi tämä vaikuttaa negatiivisesti heidän kokemukseensa kokea onnistumisentunteita ja siten myös heidän motivaatioonsa. (Godinho et al., 2023) Davila ja Pina-Ramirez (2018) kuvaavat tehokkaaseen perehdyttämiseen keskittyvässä teoksessaan työntekijän perehdyttämistä prosessina, jossa organisaatio ohjaa ja tutustuttaa uuttaa työntekijää organisaation kulttuuriin ja työntekijän tulevaan työnkuvaan. Perehdyttämisohjelman tarkoitus on helpottaa työntekijän työn aloitusta uudessa organisaatiossa ja mahdollistaa tehokkaaksi tiimin jäseneksi kehittyminen organisaation määrittämässä ajanjaksossa. Perehdyttämisen vaikutus työntekijän suorituskykyyn on sidoksissa myös organisaation liiketoiminnan lopputulemaan, sillä työntekijä on resurssi, johon organisaatio on investoinut. Luonnollisesti tälle investoinnille halutaan myös vastinetta. Perehdyttämisessä on kaksi käsitettä, jotka ovat eriäviä mutta toisiaan täydentäviä kokonaisuuksia; yleinen perehdyttäminen ja työntekijän roolikohtainen perehdyttäminen. (Davila & Pina-Ramirez, 2018) Yleinen perehdyttäminen esittelee työntekijälle organisaation kulttuurin ja yleiset käytännöt. Tämä perehdyttämisprosessin osa voi pitää sisällään esimerkiksi organisaation historian, vision ja sääntöjen esittelyn. Yleiseen perehdyttämiseen kuuluvat myös organisaatiokohtaisten jokapäiväisten prosessien läpikäynti, kuten esimerkiksi tapa, jolla työtunnit merkataan tai kuinka työntekijä voi kommunikoida välttämättömien sidosryhmien, kuten HRosaston kanssa. Yleisen perehdyttämisprosessin tavoite on siis iskostaa työntekijään työpaikan perussäännöt ja tavat. (Davila & Pina-Ramirez, 2018) Roolikohtainen perehdyttäminen pitää sisällään työntekijän työkuvaan räätälöidyn perehdyttämisprosessin. Tässä prosessissa työntekijä oppii taidot ja tietämyksen, joiden avulla hän pystyy omaksumaan työnkuvansa ja roolinsa organisaatiossa tehokkaasti. Organisaation koosta tai alasta riippumatta työntekijän roolikohtaiset käytännöt ovat hyvin yksilölliset ja vaativat tiedon jakamista perehdyttäjän toimesta, jotta uusi työntekijä voi toimia tehokkaasti työtehtävässään perehdyttämisen päätyttyä. Esihenkilön ja uuden työntekijän ensimmäisessä roolikohtaisessa perehdyttämiskeskustelussa pitäisi tulla selväksi esimerkiksi työntekijän tehokkuuteen liittyvät odotukset sekä tavat joilla tehokkuutta arvioidaan. (Davila & Pina-Ramirez, 2018) Perehdyttämisen käsite voidaan nähdä myös uuteen rekrytoituun liittyvien asioiden hallitsemisena ja psykologisena tunteita ohjaavana prosessina. Harpelund, Højberg ja Nielsen (2019) pohjaavat teoksessaan perehdyttämisen onnistumisen ytimen uuden rekrytoidun kokemiin tunteisiin. Erityisen merkittävää on hallita tapaa, jolla uuden työntekijän käsitys organisaatiokulttuurista rakentuu. Käytännön asioissa tämä tulee esille esimerkiksi varmistamalla, että uusi rekrytoitu on vuorovaikutuksessa hänen 18 työnsä kannaltaan merkittävien kollegoiden kanssa sekä että uudelle rekrytoidulle on ensimäisestä päivästä alkaen selvää mitä tuloksia ja työpanosta häneltä vaaditaan. Näin uusi työntekijä voi suoriutua optimoidusti työtehtäviensä kannalta ja hyödyttää omalta osaltaan työyhteisöä heti alusta alkaen (Harpelund et al., 2019). Myös Harpelundin, Højbergin ja Nielsenin (2019) teoksessa tunnistetaan perehdyttämiseen liitetyt kaksi käsitettä mutta hieman eri näkökulmasta verrattuna Davila ja Pina-Ramirezin julkaisuun. Nämä käsitteet ovat orientoituminen ja perehdytys. Orientoituminen keskittyy enemmän organisaation kulttuurin ja tapojen esittelemiseen ja itse perehdyttäminen koskee uuden työntekijän tulevaa roolia ja työtehtäviä työyhteisössä. Harpelund, Højberg ja Nielsen (2019) korostavat, että perehdyttäminen voidaan nähdä liiketoimintaprosessina, joka mahdollistaa työntekijän integraation organisaatioon, tarjoaa pohjan henkilökohtaiseen kehittymiseen, luo suuntaa sekä asettaa tavoitteita. Tärkeintä perehdyttämisohjelmassa on herättää nämä positiiviset tunteet uudessa työntekijässä. Lisäksi työntekijän tulee kokea kuuluvansa organisaatioon sekä löytävänsä paikkansa (Harpelund et al., 2019.) 3.1.1 Perehdyttämisprosessin kesto Perehdyttämisprosessiin varattu aika vaihtelee organisaatioittain. Useimmiten perehdyttämisprosessien kesto vaihtelee kahdesta viikosta kuukauteen. Myös vuoden kestoisia perehdyttämisprosesseja löytyy. Harpelundin, Højbergin ja Nielsenin (2019) teoksessa tärkeimmiksi ajallisiksi virstanpylväiksi on valittu uuden rekrytoidun työsopimuksen allekirjoittaminen ja siihen liittyvä preboarding-käsite, ensimmäinen päivä, ensimmäiset 30 päivää sekä ensimmäiset 90 päivää. Perehdyttämisprosessin pituudeksi suositetaan kolme kuukautta eli 90 päivää (Harpelund et al., 2019). Organisaatiot olettavat uuden työntekijän tekevän päätöksen lähteä tai jäädä työsuhteen ensimmäisen kuuden kuukauden aikana. Tämä ajanjakso on siis kriittinen organisaation tekemän investoinnin eli uuden työntekijän turvaamiseksi. (Harpelund et al., 2019) Vaikka ajanjakso onkin organisaatioissa tunnistettu, monet eivät toteuta toimenpiteitä sen seuraamiseksi eikä heillä ole usein perehdytysohjelmia, jotka kestäisivät pidempään kuin kuukauden (Harpelund et al., 2019; Aberdeen Group, 2006). Harpelund, Højberg ja Nielsen (2019) esittävät teoksessaan lähestymistavan, joka erottelee kolme tasoa perehdyttämisohjelman kestolle pohjautuen työntekijän tehtävän haasteellisuuteen. Ensimmäinen taso on pätevyyttä vaativat roolit, tähän työtehtävään suositellaan 30 päivän perehdytysohjelmaa. Seuraava taso on ammattitaitoa vaativat roolit, joihin suositellaan 90 päivän perehdyttämistä. Viimeinen taso on asiantuntijarooli, johon suositellaan vähintään 190 päivän perehdyttämisohjelmaa. Ohjelman kesto voi vaihdella työntekijän alan mukaan mutta lähestymistavan on tarkoitus antaa suuntaviivat perehdyttämisohjelman kestolle. Perehdyttämisohjelman on myös tarkoitus olla alussa intensiivisempi kuin kolmen tai kuuden kuukauden kuluttua (Harpelund et al., 2019). 19 Uuden työntekijän irtisanoutumiseen liitetään perehdyttämisohjelman epäonnistuminen työntekijän sitouttamisessa organisaatioon ja tutustuttamisessa työntekijän rooliin. Tällöin työntekijällä voi olla tunne, että hän ei ole suoriutunut työtehtävistään riittävällä tasolla organisaation asettamiin odotuksiin nähden (Harpelund et al., 2019). 3.1.2 Perehdyttämisen kehittyminen Perehdyttämisen kehittyminen viimeisen kymmenen vuoden aikana näkyy henkilöstöhallinnan tieteenalan tutkimuksissa. Esimerkiksi tutkijoiden Fan, Buckley ja Litchfield toteuttamassa kirjallisuuskatsauksessa vuodelta 2012 kuvattiin työntekijöiden perehdyttämistä käsitteenä orientaatio. Katsauksessa nähtiin tarve, että uuden työntekijän perehdyttämiseen organisaatioon ja työtehtävään ei riitä vain yleisten perustietojen esittely vaan orientaatiossa tulee mennä syvemmälle. Harpelund, Højberg ja Nielsenin (2019) sekä Davila ja Pina-Ramirezin (2018) teoksissa on jo muodostettu jako orientaation eli organisaation yleisten käytäntöjen esittelyn ja työntekijän työroolikohtaisen perehdyttämisen välille. Myös aikaisempaa tutkimusta tieteenalalta löytyy psykologian puolelta. 1900-luvun loppupuolella uuden työntekijän perehdyttämistä organisaatioon ja sen tapoihin on tutkittu ilmiönä nimeltään sosialisaatio. Sosialisaatioprosessissa uusi työntekijä omaksuu organisaation kulttuurisen käytöksen sekä ajattelutavan, joka heijastaa organisaation arvoja. Jo tällöin on havaittu, että sosialisaatioprosessi vaikuttaa uuden työntekijän tyytyväisyyteen ja sitoutumiseen (Anderson, Martin & Riddle, 2001). Uuden työntekijän menestyksekäs sosialisaatiokokemus rakentui tekijöiden, kuten työpaikan arvot, ihmiset, historia, politiikka ja suorituskyky ympärille. Tyytyväisyyttä sosialisaatiokokemukseen edisti myös se, että työntekijälle on realistinen käsitys uudesta työpaikastaan heti työnsä alkaessa (Klein, Fan & Preacher, 2006). Viime vuosikymmenellä alan tutkimuksissa haastettiin myös ajatusta, jonka mukaan työntekijän tulisi adaptoitua sisään organisaation kulttuuriin. Sen sijaan organisaatiota kehotettiin muovaamaan perehdyttämisohjelma yksilön identiteetinympärille. Cablen, Ginon ja Staatsin (2013) julkaisemassa artikkelissa rohkaistiin organisaatiota ottamaan tämä näkemys käyttöönsä ja lisäksi suositeltiin uutta työntekijää löytämään keinot, joilla voisi käyttää omia signatuuri vahvuuksiaan hyödyksi uudessa työtehtävässään. 3.2 Perehdyttämisohjelman mallit ja viitekehykset Perehdyttämisohjelman malleja ja tapoja on monia mutta kaikkia yhdistää sama tavoite, saattaa uusi työtekijä tutuksi työtehtäviensä ja organisaation kanssa. Kun organisaatio suunnittelee ja panostaa perehdyttämisohjelmaansa voi nousta esille myös muitakin tavoitteita, kuten työntekijän sitouttaminen organisaatioon sekä uuden työntekijän tehokkuuden varmistaminen. Perehdyttämisohjelmaa 20 suunniteltaessa tulee valita organisaatioon sopivat perehdyttämisaktiviteetit ja prosessit seka toteuttaa ne laadukkaasti. Markkinoilla on myös paljon tuotteistettuja perehdyttämisohjelmia sekä malleja, joita organisaatio voi ostaa käyttöönsä (Davila & Pina-Ramirez, 2018). Perehdyttämiseen on suunniteltu useita viitekehyksiä. Esimerkiksi Bauer julkaisi vuonna 2010 mallin, jonka mukaan onnistunut perehdyttämisohjelma käsittää neljä C:tä, jotka ovat compliance (noudatus), clarification (selkeytys), culture (kulttuuri) ja connection (yhteys). Ensimmäinen taso compliance eli noudatus sisältää organisaation perussääntöjen ja -käytäntöjen oppimisen sekä uudessa työsuhteessa tarvittavien asiakirjojen täyttämisen. Seuraava taso clarification, selkeytys varmistaa, että uudet työntekijät ymmärtävät roolinsa ja vastuunsa organisaatiossa. Tämä voidaan toteuttaa kuvaamalla tulevia projekteja tai työtehtäviä, joihin he osallistuvat. Culture eli kulttuuri selittää organisaation normit. Tämä voidaan toteuttaa käytännössä antamalla kierros organisaation tiloissa, kuvailemalla, miten asiat toimivat ja selittämällä, miten uudet työntekijät sopivat organisaatioon tapoihin. Connection eli yhteys on Bauerin mallin viimeinen taso. Tässä uusi työntekijä kehittää suhteita muihin organisaation jäseniin ja tavoitteena on, että hän alkaa tuntemaan itsensä osaksi tiimiä. (Bauer, 2010, s. 2-5) Tässä tutkielmassa keskitytään perehdyttämisen viitekehykseen Harpelundin, Højbergin ja Nielsenin (2019) teoksen näkökulmasta. Harpelund, Højberg ja Nielsen (2019) esittelevät teoksessaan oman viitekehyksensä, jonka mukaan tärkein lähtökohta uutta perehdyttämisohjelmaa suunniteltaessa on identifioida organisaation tavoitteet sille. He esittävät kolme periaatetta, jotka tulisi ottaa huomioon, kun organisaatio suunnittelee omaa perehdyttämisprosessiaan. Ensimmäinen periaate on motivaation näkeminen perehdyttämisen menestystekijänä. Perehdyttäjän tulee ymmärtää, että uudella rekrytoidulla löytyy jo entuudestaan motivaatiota, joten sitä ei tarvitse luoda. Työnantajan tehtävä on sen sijaan vastata uuden rekrytoidun motivaatioon. Toinen periaate on käyttää uuden työntekijän näkökulmaa perehdyttämisohjelmaa luotaessa. Perehdyttämisohjelma koskee uutta työntekijää, ei organisaatiota. Uudelle rekrytoidulle on jo niin sanotusti myyty tarina organisaatiosta ja perehdyttämisprosessi on aika tuoda uusi työntekijä osaksi organisaation tarinaa. Kyse on uuden rekrytoidun roolista ja vaikutuksesta, jonka he voivat tehdä organisaatiossa. Kolmas periaate on kunnioittaa perehdyttämisprosessia työntekijän siirtymänä. Uudet rekrytoidut eivät vain kulje prosessin läpi vaan perehdyttämisen on tarkoitus muovata heitä organisaation tarpeisiin sopiviksi. (Harpelund et al., 2019, s. 28) Harpelund, Højberg ja Nielsenin (2019) perehdyttämisohjelman malli sisältää kuusi eri ulottuvuutta, kolme eri rataa sekä suuntaa. Mallin kehittämiseen on hyödynnetty myös teoriaa psykologiasta. Mallin kuusi eri ulottuvuutta ovat : • Culture, kulttuuri • Rules, säännöt • Network, verkosto 21 • Collaboration, yhteistyö • Competence, kompetenssi • Performance, suorituskyky Kulttuuri-ulottuvuus mallissa tarkoittaa, että perehdyttämisohjelman tulisi luoda uusille työntekijöille tunne organisaation merkityksellisyydestä. Tämä tapahtuu esimerkiksi organisaation historiasta kertomalla ja korostamalla kuinka organisaatio on ottanut toiminnassaan huomioon esimerkiksi asiakkaansa, ympäristön ja yhteiskunnan. Säännöt-ulottuvuus korostaa taas kuinka perehdyttämisohjelman tulisi selittää organisaation tärkeimmät säännöt ja perustella miksi ne ovat olennaisia. Verkosto-ulottuvuudessa korostetaan organisaation ilmapiirin merkitystä. Työpaikan tulee luoda turvallinen ja hyväksyvä ympäristö uudelle työntekijälle. Yhteistyö-ulottuvuus liittyy myös työympäristöön, sillä sen tehtävä on saada uusi työntekijä tuntemaan olevansa työyhteisön tiiminjäsen ensimmäisestä päivästä alkaen. Kompetenssiulottuvuudessa uusi työntekijä tuntee tulleensa organisaatioon, jossa harjoitetaan ammattimaistatoimintaa ja tuetaan uuden oppimista. Viimeisessä perehdyttämismallin ulottuvuudessa eli suorituskyvyssä uusi työntekijä kokee saavuttavansa asetettuja tavoitteita jo työsuhteensa ensimmäisen kuukauden aikana. (Harpelund et al., 2019, s.181-182) Näitä ulottuvuuksia yhdistää perehdyttämismallissa radat. Harpelund, Højberg ja Nielsenin (2019) esittävät teoksessaan mallin alkuperäksi kolme rataa, jotka tarkoittavat kolmea samanaikaisesti tapahtuvaa prosessia, jotka kaikki uudet työntekijät käyvät läpi perehdyttämisohjelmasta riippumatta. Perehdyttäjän tehtävänä on auttaa uutta työntekijää näiden ratojen läpikäymisessä. Ensimmäinen rata on form eli muodostuminen. Uuden työntekijän tulee integroitua organisaation kulttuuriin ja kulttuurin tulee ottaa hänet niin sanotusti vastaan. Näin muodostuu prosessi, jossa huomioidaan organisaation visio, tehtävä ja arvot sekä prosessi, joka muotoilee uuden työntekijän käytöstä organisaation tapoihin ja sääntöihin sopivaksi. Toinen rata on nimeltään connect, yhteys. Uusien työntekijöiden tulee saada yhteys muihin organisaation jäseniin. Työntekijä tulee sisällyttää niin virallisiin kuin epävirallisiinkin kanaviin, jotta hän pystyvät muodostamaan ihmissuhteen työtovereidensa kanssa. Tässä yhteyden luomisessa tulee ottaa huomioon myös organisaation ulkopuoliset sidosryhmät. Kolmas ja viimeinen rata on unfolding eli avautuminen. Uusien työntekijöiden tulee löytää tapa, jolla he voivat käyttää kerryttämäänsä ammattitaitoa ja kokemusta organisaation hyödyksi. Tämä tarkoittaa työntekijän itseohjautuvuuden ja kompetenssien vapauttamista pohjautuen organisaation määrittelemiin kriteereihin ja työtapoihin. (Harpelund et al., 2019, s. 50-51) Nämä edellä käsittellyt radat määrittävät Harpelundin, Højbergin ja Nielsenin (2019) mallissa myös suunnan perehdyttämisprosessille. Näissä suunnissa tekijät sivuavat myös psykologiaa, tarkemmin niin sanottuja motivaation mekanismeja. Pohjana toimii Daniel H. Pinkin teoria, jonka mukaan tie tehokkuuteen ja tyytyväisyyteen kulkee fundamentaalien ihmistarpeiden 22 kautta. Tämän perusteella malliin on määritelty käsitteet purpose, autonomy ja mastery. Suunnat tarkoittavat yksilön tapaan osallistua maailmaan, johtaa omaa elämäänsä sekä oppia ja kehittää itseään. Suunta purpose eli tarkoitus käsittää ihmisen halun kokea, että hänen tekemisillään on tarkoitus. Tämä pätee myös niissä tapauksissa kun hän tekee asioita jonkun muun puolesta kuin itsensä esimerkiksi työpaikalla hyödyttäessään työnantajaansa. Pinkin mukaan ihmisen motivaation taustalla on kokemus autonomiasta ja tämän vuoksi toiseksi suunnaksi on valikoitunut autonomy, eli itsemäärääminen. Ihmisen sitoutuneisuus asiaan lisääntyy, kun hänellä on tunne, että voi vaikuttaa itse omiin tekemisiinsä. Lopuksi viimeinen suunta mastery eli huipun saavuttaminen. Työntekijän menestys liittyy myös hänen aikaisemmin hankkimiinsa taitoihin. Hänelle on tarjottava mahdollisuus myös kehittyä uudessa organisaatiossa. Perehdyttämisprosessin lopuksi nämä suunnat tulisi olla kolmen radan lopputulema sekä tavoite. (Harpelund et al., 2019, s. 51-53) Alla kuvattu perehdyttämisprosessin malli: Kuvio 2: Perehdyttämisohjelman malli (Harpelund et al., 2019, s. 189) Kun nämä ulottuvuudet on mietitty perehdyttämisohjelmaan voidaan miettiä ulottuvuuksiin sopivat konkreettiset aktiviteetit, joita aloittavan työtekijän tulee sisäistää. (Harpelund et al., 2019) Apuna tässä toimii aktiviteettimatriisi, joka löytyy kuvattuna alempana. Aktiviteettimatriisiin on liitetty aktiviteettityypit, jotka ovat seuraavat: • Welcome, tervetulo eli tervetulleeksi toivottaminen • Information, tieto eli tiedonhankinta 23 • Learning, oppiminen • Support, tuki • Output, tuotanto Tervetuloaktiviteeteissa tutustutaan uuteen työntekijään ja tietoon liittyvissä aktiviteeteissa varustetaan uusi työntekijä organisaatioon liittyvällä tiedolla. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi organisaation virallisten ja epävirallisten verkostojen esittämistä ja päätöksenteko prosessin läpikäymistä. Oppimiseen liittyvät aktiviteetit tarkoittavat aktiviteetteja, jotka ovat tarkoitettu uudelle työntekijälle uuteen työtehtävään liittyvien taitojen saamiseksi esimerkiksi uusien työkalujen käyttö. Tukevat aktiviteetit matriisissa tarkoittavat organisaation edustajan esimerkiksi esihenkilön valmiutta avustaa uutta työntekijää niissä aktiviteeteissa, joissa hän voi kokea haasteita. Tukevissa aktiviteeteissa seurataan myös perehdyttämisprosessin edistystä. Tuotantoaktiviteetit ovat aktiviteetteja, joissa uuden työntekijän tulee saavuttaa tai toteuttaa jokin asia. Tässä matriisin osassa uusi työntekijä saa työtehtäviinsä liittyvän tehtävän suorittaakseen esimerkiksi asiakaskontaktin hoitaminen itsenäisesti. Mallin ideana on tarjota mahdollisuus tarkastella perehdyttämisaktiviteettejen tasapainoa. Kaikki viisityyppistä aktiviteettimallia edustavat uuden työntekijän mukaan ottamista ja aktivointia organisaation liiketoimintaan. Jos perehdyttämisaktiviteetit ovat tyypiltään vain informatiivisia eikä uutta työntekijää oteta tehokkaasti mukaan voi se laskea hänen motivaatiotaan. (Harpelund et al., 2019, s. 182-184) Taulukko 2: Perehdyttämisprosessin aktiviteettimatriisi (Harpelund, Højberg & Nielsen, 2019, s. 183) Buddy eli työpaikkakummimenetelmä on suosittu tapa hoitaa perehdyttämistä organisaatiossa. Harvard Business Review :ssä julkaistussa artikkelissa toteutettiin tutkimus, jonka perusteella voidaan todeta menetelmän näyttelevän suurta roolia perehdyttämisprosessin onnistumisessa (Klinghoffer, Young & Haspas, 2019). Työpaikkakummit tarjoavat uudelle työntekjälle kontekstia työpaikan perusasioihin, kuten sähköpostin lähettämiseen, kokouksiin osallistumiseen sekä Power Point-esityksien tekoon. Tällainen konteksti on arvokasta uudelle työntekijälle, jotta hän oppii niin sanotun hiljaisen tiedon ja 24 sopeutuu organisaation tapoihin. Työpaikkakummien avulla uudet työntekijät oppivat hahmottamaan paikkaansa organisaatiossa, sillä he voivat toimia vastaavissa tehtävissä kumminsa kanssa. Työpaikkakummi voi konkreettisesti auttaa esimerkiksi ymmärtämään eri sidosryhmien tärkeyttä työn kannalta ja avustaa ongelmatilanteiden rakaisemisessa. Kaikki tämä voi vaikuttaa positiivisesti uuden työntekijän sujuvaan integroitumiseen. (Klinghoffer et al., 2019.) Työpaikkakummien merkitys perehdyttämisessä on lisäksi korostunut aloilla, joissa etätyöskentely on yleistä (Lublin, 2022). Työpaikkakummin käyttöönotto organisaation perehdyttämisohjelmassa voi vaikuttaa myös erittäin positiivisesti uuden työntekijän perehdyttämiskokemukseen. Klinghofferin, Youngin ja Haspasin (2019) julkaisemassa artikkelissa, jossa kummimenetelmä oltiin otettu käyttöön Microsoftin perehdyttämisprosessissa, havaittiin että 56% uusista rekrytoiduista, jotka tapasivat työpaikkakumminsa ensimmäisen 90 päivän aikana, kokivat tehokkuutensa nousseen nopeammin organisaation vaatimalle tasolle. Mitä useammin uudet työntekijät tapasivat kumminsa, sitä suurempi tehokkuuden nousu perehdyttämisprosessin aikana koettiin. Tämän perusteella artikkelissa esitetäänkin, että kummin tarjoama tuki on kriittisen tärkeä uuden työntekijän menestyksen kannalta. (Klinghoffer et al., 2019.) Sama havainto tehtiin vuonna 2022 Wall Street Journalissa julkaistussa Lublinin artikkelissa. Työpaikkakummin säännöllisen tapaamisen havaittiin nopeuttavan uuden työntekijän tehokkuuden kasvua ja kummitapaamisia suositeltiin jatkettavan yli kuuden kuukauden ajan työsuhteen alussa (Lublin, 2022). Klinghofferin, Youngin ja Haspasin (2019) artikkelissa esiin nousi myös uusien työntekijöiden kasvanut tyytyväisyys perehdyttämisprosessiin. Tuloksen koettiin olevan työpaikkakummin ansiota. Uudet työntekijät, jotka olivat saaneet organisaatiosta kummin kokivat perehdyttämisprosessin 23% mieleisemmäksi kuin he, joilla työpaikkakummia ei ollut. Jotta nämä artikkelissa mainitut positiiviset tulokset saavutettiin, tuli kummilla olla tarvittava tieto uuden työntekijän tehtävästä, vahva tausta omista työtehtävistä suoriutumisessa ja aikaa avustaa uutta työntekijää. (Klinghoffer et al., 2019) Työpaikkakummin käyttöön otto organisaatiossa tuo uuden työntekijän lisäksi hyötyä myös kummille itselleen, sillä se on oiva tilaisuus esittää omia johtamisja kommunikaatiotaitoja (Klinghoffer et al., 2019). 25 4 PEREHDYTTÄMINEN ORGANISAATION TIETOHALLINNOSSA Tässä luvussa on tarkoitus pohtia, kuinka organisaation tietohallinnossa näkyy perehdyttämisen teoriassa esille nousseet yleiset käsitteet ja mitä yhteneväisyyksiä teoriaosuuksilla mahdollisesti on. Lisäksi käsitellään aiempia tutkimuksia, joissa tämän tutkielman aihealueita eli IT-alaa ja perehdyttämistä on mahdollisesti käsitelty. Kuten perehdyttämisen teoriaosuudessa todettiin, jokaisella organisaatiolla on jokin perehdyttämisohjelma, oli siihen panostettu tai ei (Harpelund et al., 2019). Tästä voidaankin päätellä, että kun uusi työntekijä aloittaa organisaation tietohallinnossa, saa hän joka tapauksessa jonkin asteisen perehdytyksen. Sen minkä tasoinen perehdyttämisohjelma varsinaisesti on, määrittää organisaatio itse. Tietohallintoa käsittelevässä teoriaosassa todettiin, että organisaation tietohallintoa voidaan kuvata yhdeksi organisaation hallinnon alakäsitteeksi (Grembergen & De Haes, 2009). Tästä päätellen voitaisiin ajatella, että uusi työntekijä saa vähintään yleisen perehdyttämisen tai niin kutsutun orientaation uuteen organisaatioon, jossa käydään läpi organisaatiossa yleisesti käytössä olevia työhön liittyviä tapoja esimerkiksi kuinka työntekijä voi olla yhteydessä HR-osastoon. Jos organisaation tietohallinto haluaa onnistua yleisessä perehdyttämisessä tulisi organisaatiosta esitellä myös esimerkiksi arvoja ja tapoja, joilla ollaan yhteydessä merkittävimpiin sidosryhmiin (Davila & PinaRamirez, 2018). Tämä nousi esille myös perehdyttämisen teoriaosiossa liittyen tietoaktiviteetteihin, joita uuden työntekijän tulisi suorittaa perehdyttämisohjelman aikana. Tietoaktiviteetteihin liittyi lisäksi myös organisaation päätöksentekoprosessin läpi käyminen (Harpelund et al., 2019). Tässä kohtaa voi olla myös sidoksia tietohallinnon teoriaosuuteen, jos organisaatio käyttää esimerkiksi COBIT :ista tuttuja hyviä alan käytäntöjä eli organisaatiota liiketoimintaa ja IT :tä johdetaan yhteneväisessä linjassa. Tällöin päätöksentekoprosessiin tulisi osallistua niin yrityksen johto eli hallitus kuin tietohallinnonkin johtavat päätöksen tekijät (Grembergen & De Haes, 2009). Yleisen perehdyttämisen lisäksi onnistuneeseen perehdytysohjelmaan kuuluu työntekijän roolikohtainen perehdyttäminen (Davila & Pina-Ramirez, 2018)). Tässä vaiheessa tulee esille organisaation tietohallintoon kuuluvat eri työtehtävät. Työntekijä voi suuntautua organisaation sisällä esimerkiksi ohjelmistosuunnitteluun, infrastruktuurin suunnitteluun tai erilaiseen IT-palvelun tuottoon organisaation loppukäyttäjälle. Perehdyttämisohjelman ja työtehtävien suorittamisen tehokkuuden kannalta olisi tärkeää, että perehdyttämisprosessi sisältäisi työntekijän konkreettisia tulevia tehtäviä eli niin sanottuja tuotantoaktiviteetteja (Harpelund et al., 2019). Organisaation tietohallinnossa näitä voivat olla esimerkiksi IT-palvelutehtävän tuotto, loppukäyttäjään kontaktin ottaminen tai ongelmatilanteen ratkaiseminen. Perehdyttämisen teoriaosuudessa esiin nousi myös työpaikkakummimenetelmä. Perehdyttämismenetelmän koettiin olevan erityisen hyödyllinen, sillä 32 konkreettisemmin ja tutkimuksen näkökulmasta. Haastattelurungossa (Liite 1) on näkyvissä haastattelun rakenne ja teemat. Tämän kokonaisuuden avulla pyrittiin muodostamaan haastattelutilanne, jonka tavoitteena oli tuoda haastateltavan kokemus ja keskeiset näkemykset tutkimuksen aiheesta esille. 5.3.2 Haastatteluiden toteutus Tutkimuksen haastattelut toteutettiin tutkijan ja haastateltavan välillä yksilöhaastatteluina Teams-sovelluksen avulla. Kaikki neljä haastattelua tallennettiin ja litteroitiin tallenteen avulla. Yksi haastattelutilanne kesti keskimäärin noin puoli tuntia. Jokaiselle haastateltavalle oli toimitettu ennen haastattelutilannetta tietoa tutkimuksesta ja haastattelutilanteessa kerätyn tiedon käytöstä. Lisäksi haastateltavat olivat antaneet suostumuksensa kirjallisesti ennen haastattelutilanteeseen osallistumista. Suostumuksen annon yhteydessä ilmoitettiin myös haastateltavalle, että haastattelutilanteeseen osallistuminen on vapaaehtoista ja että haastattelutilanteen voi halutessaan keskeyttää. Lisäksi ennen tutkimushaastattelua kerrottiin, että haastateltavat esiintyvät tutkimuksessa anonyymisti. Haastattelutilanteen alussa kerrottiin tutkimuksen aiheesta ja pohjustettiin tutkimuskysymysten teemoja. Teemahaastatteluihin liittyy olettamus, että haastateltava tuntee ja ymmärtää tutkimuksen teeman samalla näkökulmalla kuin tutkija (Tuomi & Sarajärvi, 2018). Tämän vuoksi teemojen pohjustus haastattelutilanteen alussa oli oleellista. Jokainen haastattelutilanne eteni hieman eri tavalla, koska haastattelurungon kysymysten lisäksi esitettiin tarkentavia apukysymyksiä ja keskustelun kautta saattoi ilmetä myös muita kysymyksiä. Apukysymysten tarkoituksena oli edistää monipuolisia ja kattavia vastauksia haastateltavilta. Tutkija pyrki myös esiintymään neutraalisti, jotta hän ei vaikuttaisi haastateltavan vastauksiin puolueellisesti. Haastattelutilanteen jälkeen nauhoitettu aineisto litteroitiin eli kirjoitettiin tekstimuotoon ja aineistosta poistettiin haastateltavien henkilötiedot, joiden avulla heidät olisi voinut tunnistaa. 5.4 Tutkimusaineiston analyysi Tutkimusaineiston keräämisen jälkeen suoritettiin aineiston analyysi. Tutkimuksen aineiston analyysissä on käytetty hyödyksi niin aineistolähtöistä kuin teoriaohjaavaakin analyysiä. Teoriaohjaavaa analyysiä voidaan käyttää aineistolähtöisen analyysin apuna silloin kun analysoitavassa aineistossa on teoreettisia kytkentöjä mutta analyysi ei pohjaudu täysin teoriaan (Juuti & Puusa, 2020, s. 82). Molempia aineiston analyysitapoja on käytetty, jotta tutkimuskysymykseen on mahdollista vastata kattavasti. Tämän tutkimuksen aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä edettiin Juutin ja Puusan teoksen Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi (2020) mukaan (kuvio 4). Haastatteluaineiston analyysi tutkimuksessa aloitettiin lukemalla litteroidut haastattelut läpi. Toisella lukukerralla pyrittiin tunnistamaan aineiston 33 analyysille ja tutkimuksen tavoitteelle olennaisia ilmauksia. Näitä ilmaisuja pelkistettiin ja seuraavaksi ne siirrettiin Excel-työkaluun. Pelkistetyistä ilmauksista pyrittiin löytämään toistuvuutta haastattelujen välillä. Tämä mahdollisti tutkimuksen tuloksien kannalta merkittävien ilmauksien tunnistamisen. Pelkistetyt ilmaukset ryhmiteltiin ja niiden perusteella muodostettiin alaja yläluokkia. Lopulta yläluokista muodostettiin pääluokkia ja kokoavia käsitteitä. Tarkoituksena oli myös selvittää oliko haastateltavien kokemukset positiivisia vai negatiivisia liittyen perehdyttämisohjelmaan. Tätä hahmotettiin käyttämällä värikoodausta Excel-työkalussa. Näin pystyttiin arviomaan kokonaiskuvaa perehdyttämisohjelmasta työntekijän näkökulmasta ja vertailla niitä keskenään. Lisäksi aineistoa haluttiin analysoida teemoittain, jotta tutkimuksen tulokset osassa voitaisiin esittää tulokset ymmärrettävästi. Teemoittain analysointi auttoi myös ottamaan huomioon teorialähtöistä analyysitapaa ja tunnistamaan yhteyksiä aineiston ja teoriaosan tärkeiden käsitteiden välillä. Teemojen osalta oleelliset asiat merkittiin myös Excel-työkaluun. Kuvio 3: Aineistolähtöisen sisällönanalyysin eteneminen (mukaillen Juuti & Puusa, 2020, s. 94) 34 6 TUTKIMUKSEN TULOKSET Tässä luvussa esitetään tutkimuksen tulokset. Tutkimukseen osallistui neljä tietohallinnon asiantuntijaa, jotka olivat suorittaneet uudistuneen perehdyttämisohjelman, kun olivat aloittaneet työsuhteensa kohdeorganisaatiossa. He työskentelivät samassa yksikössä mutta heidän työtehtävänsä saattoivat erota hieman toisistaan. Kaikilla haastatteluihin osallistuneilla oli sama perehdyttämisohjelman runko mutta eroavien työtehtävien takia perehdyttämisohjelman aktiviteeteissa saattoi olla eroja. Kaikilla haastateltavilla oli eri työpaikkakummit. Haastattelut toteutettiin noin puoli vuotta sen jälkeen, kun he olivat aloittaneet työnsä. Tämän ajanjakson aikana he osaisivat jo arvioida miten perehdyttämisohjelma on oikeasti vaikuttanut heidän työnkuvaansa sopeutumisessa. Jos haastattelu olisi pidetty heti perehdyttämisohjelman päättymisen jälkeen tämä arvio ei olisi ollut yhtä osuva. Tässä luvussa käydään läpi tutkimustulokset tutkimushaastattelun teemojen mukaan ja lopuksi muodostetaan tietohallinnon perehdyttämisen menestystekijät tutkimuksen tuloksien ja tutkielman teorian näkökulmasta. Menestystekijöiden avulla vastataan tutkimuskysymykseen. Tutkimushaastattelun teemat olivat valikoituneet tietohallinnon ja perehdyttämisen teoriasta: organisaatiokohtainen perehdyttäminen, työtehtäväkohtainen perehdyttäminen, työpaikkakummius sekä uuden työntekijän yleinen tunnelma perehdyttämisohjelman jälkeen. Organisaatiokohtaista perehdyttämistä voidaan myös kuvata käsitteellä orientoituminen ja työtehtäväkohtaista perehdyttämistä roolikohtaisena perehdyttämisenä. Haastattelurunko on tutkielman liitteenä (Liite 1). Luvussa esiintyvät lainaukset haastateltavien vastauksista on muotoiltu kirjakielisemmiksi. 6.1 Teema 1: Organisaatiokohtainen perehdyttäminen Tutkimushaastattelun ensimmäisessä teemassa tutkittiin miten haastateltavat olivat kokeneet organisaatiokohtaisen perehdyttämisen tai toiselta nimeltään orientoitumisen kohdeorganisaatioon. Tätä selvitettiin kysymällä haastateltavilta, miten koit perehdyttämisen organisaation toimitapoihin: esimerkiksi kommunikaatiotapoihin -ja kanaviin, arvoihin/kulttuuriin, organisaation rakenteeseen sekä kollegoihin. Kaikki haastatteluun osallistuneet kokivat, että organisaatiossa tyypillisesti käytettävät viestintäkanavat tulivat heti perehdyttämisohjelman alussa selviksi. Puolella haastateltavista oli myös kokemusta edellisistä organisaatioista, joissa käytössä olivat samankaltaiset kanavat. Tämä vanha konteksti auttoi heitä myös uudessa ympäristössä. Myös kollegoihin tutustuminen tapahtui luonnollisesti perehdyttämisohjelman sivussa. Esittäytymistä tehtiin esimerkiksi yhteisten kokouksien alussa. 35 ”Varmaan juuri ne tärkeimmät Teams-kanavat ja että keneen kannattaa olla yhteydessä ja millä tavoin, eli esimerkiksi sähköpostin vai Teamsin kautta.” ”Ekoina viikkoina, kun kävi useammin toimistolla niin silloin [kollegoihin tutustuminen]. Ja olihan siinä paljon esittäytymistä sitten aina näiden palavereiden alussa.” Eroavia vastauksia haastateltavilta saatiin, kun kysyttiin perehdyttämisohjelman tavasta esittää organisaation arvot sekä rakenne. Organisaation arvojen kohdalla koettiin, että niitä käsiteltiin enemmänkin rekrytoinnissa kuin perehdytysohjelman aikana. Yksi haastateltavista oli sitä mieltä, että arvoja käsiteltiin myös perehdyttämisohjelman alussa lyhyesti. Organisaatiorakenteesta kaikki haastateltavat olivat sitä mieltä, että itse tietohallinnon rakennetta käytiin perehdyttämisohjelmassa kattavasti läpi. Kuitenkin koko hyvinvointialueen organisaatiorakennetta olisi voitu käsitellä ohjelmassa enemmän, sillä tämä olisi auttanut ymmärtämään loppukäyttäjän maailmaa. Haastateltavilla ei ollut sote-taustaa, joten siinä mielessä vastaavaa kontekstia ei löytynyt heiltä aikaisemman työkokemuksen perusteella. ”Varsinaisesti perehdyttämisohjelmassa ei hirveästi sitä [käyty organisaation arvoja läpi]. Enemmänkin minusta tuntuu, että se oli siinä haastatteluvaiheessa, jossa käytiin vähän niitä arvoja.” ”No siihen suuntaan ei hirveästi [perehdytty], että se tuli enemmänkin sitten vähän ajan kanssa kun teit noita työtehtäviä ja tuli ikään kuin perehdytys sitä kautta [organisaatiorakenteeseen].” Loppuyhteenvedoksi tästä teemasta haastateltavien vastausten perusteella voidaan sanoa, että kaikki kokivat organisaatiokohtaisen perehdytyksen positiivisena ja kokivat suurimmaksi osaksi saavansa siitä tarvittavat tiedot työtään varten. 6.2 Teema 2: Työtehtäväkohtainen perehdyttäminen Tutkimuksen haastattelun toisessa teemassa tutkittiin miten haastateltavat olivat kokeneet työtehtäväkohtaisen perehdyttämisen tai toiselta nimeltään työroolikohtaisen perehdyttämisen. Tätä selvitettiin haastattelussa kysymällä teemaan liittyviä kysymyksiä kuten, miten koit perehdyttämisen tuleviin työtehtäviisi ja miten riittäväksi koit perehdytyksen työtehtätävissäsi käytettäviin tietojärjestelmiin. Tässä teemassa haluttiin tiedustella myös, miten perehdyttämisohjelmassa oli otettu huomioon tietohallinnon tyypilliset piirteet kuten viitekehykset, jonka mukaan kohdeorganisaation tietohallinnon prosesseja toteutettiin. Lisäksi tiedusteltiin tuliko työtehtäväkohtaisessa perehdyttämisessä esille uuden työntekijän vastuu kohdeorganisaatiossa ja tunsiko hän selviävänsä työtehtävistään perehdyttämisen jälkeen organisaation odottamalla tasolla. 36 Kolme haastateltavista koki, että perehdyttäminen tuleviin työtehtäviin oli haasteellinen, sillä työtehtävät muuttuivat nopeasti perehdytyksen aikana. Tähän he näkivät syyksi uuden organisaation toimintaan liittyvät muutokset. Yksi haastateltavista kuvasi, että tilanne vaati paljon itseohjautuvuutta, koska hänen työtehtävässään tarvittavista tiedoista ei ollut selkeää dokumentaatiota olemassa. Yksi haastateltavista koki, että perehdyttämisohjelma vastasi hyvin hänen työtehtävissään tarvittaviin taitoihin ja tietoihin. Kolme haastateltavista kertoi, että perehdyttäminen tapahtui niin, että perehdyttäjä näytti konkreettisesti, miten jokin työtehtävä tapahtuu, esimerkiksi tehtävän suorittaminen tietojärjestelmässä. Tämän jälkeen uusi työntekijä suoritti kyseisen tehtävän omatoimisesti. Yksi haastateltavissa nosti tässä kohtaa tärkeäksi keskusteluyhteyden perehdyttäjän kanssa, oli tärkeää, että myös niin sanottuja tyhmiä kysymyksiä sai esittää. ”Joutui lennosta kaivelemaan ja kyselemään [ohjeistusta]. Toimi se toki niinkin, mutta ei se ole varmaan itseisarvo, että se näin päin menisi [järjestelmään perehdytys].” ”Ne vaihtuivat aina lennossa, kun tuli aina uusi [tehtävät]. Sitten katsottiin, sitä perehdyttämistä siinä [samalla].” ”Helppo kysellä ja ei ollut kynnystä, että ei uskaltaisi ehkä kysyä jotain tyhmää kysymystä niin se oli juuri minun mielestäni tärkeätä ja tärkeintä tuossa perehdyttämisessä.” ”Minä hyppäsin siihen kollegan oppiin ja siinä sai hyvin apuja kollegalta ja ei ollut mitään kynnystä kysellä asioista.” ”Joo kyllä noihin [järjestelmiin] sai mitä sitten itse alkoi käyttämään niin ihan kattavan perehdytyksen. Ja juuri käytiin läpi se prosessi, että miten käyttäjä tekee sen tiketin ja sitten sitä teknistäkin puolta, että miten se kulkeutuu siellä [järjestelmässä] se tiketti.” Työntekijän vastuun esittäminen organisaatiossa perehdyttämisohjelman aikana jakoi mielipiteitä haastateltavien keskuudessa. Kaikki haastateltavat kuitenkin kokivat, että omaa vastuuta organisaatiossa ei suoraan sanottu perehdyttämisohjelman aikana. Työtehtäviä tehdessä se kuitenkin kävi ilmi ja he kokivatkin, että tämä oli riittävä tieto. Yksi haastateltava koki oman vastuualueensa epäselvänä johtuen työtehtävien muutoksesta perehdyttämisohjelman aikana. Kaksi neljästä haastateltavasta mainitsi, että vastuunjakoa sivuttiin yhdessä tiimin kanssa, vaikka se ei ollut suoraan osa perehdyttämisohjelmaa. He totesivatkin, että oman vastuun omaksuminen tapahtui ikään kuin rivien välistä. Tietohallinnon tyypillisiä piirteitä ei haastateltavien mukaan käyty läpi perehdyttämisohjelmassa, vaan ne selvisivät työtehtäviä tehdessä. ” No kyllä siinä [perehdyttämisohjelmassa] sitä osavastuuta vähän läpikäyntiin tai ainakin se sitten viimeistään tehtävien teon myötä itselle siinä valkeni. Ei nyt suoraan missään tietenkään lukenut, että vastuusi ovat tarkalleen ottaen tämä ja tämä ja näistä on suoriuduttava tällä ja tällä kriteerillä ja niitä arvostellaan näin.” ” Joo kyllä se [vastuu] oli aika selkeä minun mielestäni, varsinkin kun kollega ilmoitti, että vaihtaa työpaikkaa.” 37 ”Aika vähän kyllä [tietohallinnon tyypillisten piirteiden läpikäynti]. Itse asiassa, jos miettii esimerkiksi ITIL:iä niin ei perehdytyksessä sinänsä käyty niitä viitekehyksiä.” Kaiken kaikkiaan työtehtäväkohtainenperehdyttäminen koettiin onnistuneena, vaikka haasteita löytyikin. Yhdeksi menestyksen avaimeksi haastateltavat kokivat tässä avoimen ilmapiirin uuden työntekijän ja perehdyttäjän välillä. Vaikka työtehtävät saattoivat muuttua nopeasti, niiden suorittamisessa yritettiin tukea uutta työntekijää parhaan mukaan. Kaikki haastateltavat kokivat, että perehdyttäjälle sai esittää tyhmiäkin kysymyksiä ja tämä helpotti haastavaan tilanteeseen sopeutuessa ja uuden opettelemisessa. ”Joo kyllä selviää [uusista työtehtävistä perehdyttämisen jälkeen] ja jos ei selviä niin sitten pitää kysyä lisää.” ”Niin kyllä sen sitten huomasi, että oli oikeasti oppinut hyvin siinä perehdytyksessä ja osasi sitten suurimman osan [tehtävistä] itse hoitaa.” 6.3 Teema 3: Työpaikkakummius Kolmas tutkimuksen teema oli työpaikkakummius. Teema valikoitui, koska kohdeorganisaation perehdyttämisohjelmaan kuului olennaisena osana työpaikkakummin käyttö. Tätä mitattiin kysymällä haastateltavilta esimerkiksi miten he kokivat työpaikkakummin vaikutuksen perehdytykseensä, miten usein he tapasivat kummia ja mitä konkreettisia perehdyttämisaktiviteetteja kummin kanssa tehtiin. Kaikki tutkimukseen osallistujat kokivat työpaikkakummin vaikutuksen perehdyttämiseen positiivisena kokemuksena. Esimerkiksi tietojärjestelmiin liittyvä osaamisen siirtäminen uudelle työntekijälle tapahtui kummin kanssa vaivatta. Yksi haastateltavista korosti henkilökemioiden merkitystä työpaikkakummin kanssa vuorovaikuttaessa. Haastateltavista puolet myös kokivat tärkeäksi, että oli yksi luottohenkilö uudessa organisaatiossa, jolta pystyi kysymään asioita esihenkilön lisäksi. ”Sinulla oli tavallaan semmoinen yksi luottohenkilö, jolta pystyit sitten kysymään asioita.” ”No kyllä mielestäni oli positiivinen juttu tämä työpaikkakummi. Vaikka se [asia] ei juuri siihen tehtävään olisi liittynyt, niin pystyit kyselemään sitten ihan yleisiä tämmöisiä organisaatio tai tietohallinnon asioita tai käytäntöjä. Helpotti juuri sitä kynnystä kysyä.” Kaikki haastateltavat tapasivat työpaikkakummiaan useamman kerran viikossa, ainakin noin kaksi kertaa per viikko perehdyttämisohjelman aikana. Tarvittaessa tapaaminen tehtiin kasvokkain tai etänä esimerkiksi Teams-työkalun kautta. Kaikki haastateltavat kokivat useat tapaamiset positiivisena asiana 38 perehdyttämisen kannalta. Perehdyttämisaktiviteetteihin liittyen kaikki haastateltavat kertoivat miten työpaikkakummin kanssa oli katsottu konkreettisesti työtehtävään kuuluvia tehtäviä esimerkiksi palvelupyyntöjen käsittelyä järjestelmässä tietohallinnon määrittämän prosessin mukaisesti. Yhteenvetona teeman perusteella voidaan sanoa, että työpaikkakummin käyttäminen perehdyttämisohjelmassa oli uusille työntekijöille hyödyllistä ja edisti heidän sopeutumistansa niin organisaation kuin työtehtäväänsäkin. ”Sanoisin, että riittävästi. Aina kun oli tarvetta niin sovittiin, että tullaan tänne toimistolle tai otetaan Teamsillä puhelua.” ”Me ihan livenä tavattiin silloin ensimmäisillä viikoilla. Niin varmaan siis pari kertaa viikossa ainakin. Ja sitten tosi matalalla kynnyksellä sovittiin, että voi soittaa etänä ihan milloin vaan ja laittaa vaan viestiä.” ”Kollega [kummi] näytti ja sitten kun sain ne tunnukset niin tein tavallaan itsenäisesti ja hän auttoi siinä ja oli vieressä.” 6.4 Teema 4: Työntekijän yleinen tunnelma perehdyttämisohjelman jälkeen Neljäs tutkimuksen teemoista oli uuden työntekijän yleinen tunnelma perehdyttämisohjelman jälkeen. Teema valikoitui, koska perehdyttämisen teoriassa perehdytyksen psykologinen vaikutus uuteen työntekijään osoittautui merkittäväksi tekijäksi. Alan tutkimukset ovat esimerkiksi osoittaneet, että perehdyttämisohjelma voi lisätä uuden työntekijän sitoutuneisuutta, nopeuttaa uuden työntekijän täyden suorituskyvyn tavoittamista, vähentää stressiä sekä lisätä tyytyväisyyttä omaan työtehtävään. Lisäksi perehdyttämisohjelma voi lisätä henkilöstön pysyvyyttä ja vähentää halua vaihtaa työpaikkaa (Gupta et al., 2017). Yleistä tunnelmaa perehdyttämisohjelman jälkeen mitattiin kysymällä haastateltavilta esimerkiksi miten he kokivat motivaationsa ja sitoutumisensa työtehtäväänsä kohtaan perehdyttämisohjelman jälkeen. Teemassa kysyttiin myös uusien työntekijöiden mielipidettä perehdyttämisohjelman kestosta ja täyttikö perehdyttämisohjelma heidän mielestänsä sen tavoitteet. Kaikki tutkimukseen osallistuneet kokivat olevansa motivoituneita työtehtäviinsä perehdyttämisohjelman jälkeen. Kaksi haastateltavista kertoi, miten hyvä perehdyttäminen oli kasvattanut heidän motivaatiotaan työtehtäväänsä kohtaan. Lisäksi puolet haastateltavista kokivat, että etenkin hyvä ilmapiiri työyhteisössä on edistänyt heidän motivaatiotaan perehdyttämisohjelman aikana. Yksi haastateltavista korosti myös, että motivaation säilymiseksi oli hyvä, että perehdyttämisohjelmassa käytiin läpi työtehtäviä tahdissa, joka ei synnyttänyt liian isoa työkuormaa uudelle työntekijälle. Haastatteluissa tutkittiin myös uusien työntekijöiden sitoutumista uuteen työpaikkaan. Kaikki haastateltavat kertoivat kokeneensa olonsa sitoutuneeksi organisaatioon perehdyttämisohjelman 39 jälkeen. Myös sitoutumista edistävänä tekijänä yksi haastateltavissa nosti työilmapiirin merkityksen. ”Kyllä se juuri auttaa motivaatiotakin, että on selkeät hommat ja olet saanut hyvän perehdytyksen, että et ole ikään kuin hukassa.” ”Tämmöinen aika monipuolinen ja hyvä tämä työyhteisö ainakin minun mielestäni, että on mukavia henkilöitä täällä ja on erilaisia kokemuksia ja näkemyksiä ja mielipiteitä.” ”On ainakin sitoutunut olo ja kollega oli kyllä tosi hyvä perehdyttää ja otti tosi hyvin siinä alkuun heti [haltuunsa] ja oli helposti lähestyttävä.” Teemassa kysyttiin myös haastateltavien mielipidettä perehdyttämisohjelman kestosta ja täyttikö ohjelma sen tavoitteet. Perehdyttämisohjelma kesti kuukauden ja kaikki haastatteluun osallistujat pitivät tätä sopivana. Yksi haastateltavista kertoi, että sopivan kestosta teki etenkin se, että perehdyttämisohjelman aikana reflektoitiin, saiko uusi työntekijä tarvittavan osaamisen. Kaksi haastateltavista kertoi, että sopivaa oli myös se, että aluksi perehdyttäminen oli ohjelman aikana intensiivisempää ja lopuksi oli opittujen tehtävien ja tietojen ylläpitoa. Yksi haastateltavista myös lisäsi, että oikeastaan perehdyttämisohjelman kesto ei ole hänestä niin oleellista vaan tärkeintä oli, että perehdyttämisohjelmassa oli jotkin raamit työssä tarvittavista tiedoista ja osaamisesta ja ne käytiin yhdessä läpi. ”Mielestäni toi kuukausi oli ainakin tässä perehdytyksessä noihin tehtäviin ihan sopiva. Ja sitten siinä käytiin juuri, olikohan se viikoittain jotain välietappeja [lävitse]. Se oli kanssa hyvä, että käytiin sitten läpi, että olisiko jotain mihin tarvitsisi lisää oppia. Niin ne olivat kanssa tärkeitä ne välietapit siinä.” Perehdyttämisohjelman tavoitteiden täyttymisestä kysyttäessä haastateltavien mielipiteet hiukan jakautuivat. Ensin kaikki haastateltavat kertoivat, että tavoitteita ei ole suoraan asetettu, joten oli hankala arvioida täyttyivätkö ne perehdyttämisohjelmassa. Kuitenkin kaikki kokivat omalla kohdallaan, että tavoitteet perehdyttämisohjelmasta täyttyivät, koska he pääsivät tekemään työtehtäviään ohjelman päätyttyä ilman suurempia ongelmia. Onnistuneita tavoitteita kuvattiin esimerkiksi haastateltavien toimesta seuraavasti: perehdyttämisohjelmassa käytiin läpi tarvittavat asiat siten, että uuden työntekijän motivaatio säilyi sekä se ei ollut liian kuormittavaa, organisaatiossa luotu avoin ilmapiiri edisti kommunikointia kollegojen kanssa ja avun pyytämistä tarvittaessa sekä perehdyttämisohjelman kautta syntyi ymmärrys organisaation käytännöistä. Kaksi haastateltavista koki, että perehdyttämisohjelma oli pääosin onnistunut, vaikka puutteita oli esimerkiksi tietohallinnon tyypillisiin piirteisiin perehdyttämisessä. Lisäksi organisaatiorakenteen merkitystä työhön olisi voitu käydä perehdyttämisohjelmassa enemmän. Yhteenvetona tästä tutkimuksen teemasta voidaan todeta, että perehdyttämisohjelman teorian perusteella sen tärkeimmät tavoitteet kuten motivaation ylläpitäminen ja uusien työntekijöiden sitouttaminen onnistui ja tämä näkyi myös haastateltavien vastauksissa. Kuitenkin kehityskohteita löytyi työn 40 kontekstiin liittyvistä seikoista esimerkiksi tietohallinnossa käytettävistä viitekehyksistä ja tavoitteiden asettamisesta. ”Oli onnistunut perehdyttämisen jakso siinä [mielessä], että juuri sen takia oli motivaatio ja oli selkeät työtehtävät ja tiesi sitten mistä pyytää apua, miten kommunikoida ja yrityksen käytännöt silleen selvillä. Oli semmoinen olo, että oli hyvin otettu vastaan niin se oli kyllä mielestäni onnistunut perehdyttämisen.” ”Pääpiirteittäin joo [perehdyttämisohjelman tavoitteet täyttyi] mutta sitten, kuten vähän sivuttiinkin niin juuri ne tietohallinnon tyypilliset piirteet puuttui eli juuri viitekehykset vaikka ITIL.” 6.5 Perehdyttämisohjelman menestystekijät Tutkimuksen haastatteluissa selvitettiin miten uudet työntekijät olivat kokeneet uudistuneen perehdyttämisohjelman sopivan rooliinsa tietohallinnonasiantuntijana. Tutkimusten tuloksien perusteella muodostettiin niin sanotut perehdyttämisohjelman menestystekijät, joiden avulla voidaan vastata tutkimuksen tutkimuskysymykseen: Miten uusi perehdyttämisohjelma sopii uuden työntekijän perehdyttämiseen organisaation tietohallinnossa. Tutkimuksessa kerättyä aineistoa analysoitiin teemoittain mutta lisäksi aineistosta ryhmiteltiin ilmaisuja, joita johdettiin luokista käsitteiksi. Käytetyt ilmaisut esiintyivät usein aineistossa ja olivat siten haastateltaville merkityksellisiä. Näitä olivat organisaation avoin ja positiivinen ilmapiiri sekä konkreettinen työtehtävien aktiviteettien läpikäynti yhdessä työpaikkakummin tai perehdyttäjän kanssa. Lisäksi tutkielman teoriaosasta tunnistettiin perehdyttämisohjelmalle seuraavia menestystekijöitä: työntekijän ymmärrys tietohallinnon roolista organisaatiossa, perehdyttämisohjelman kesto, motivaatioon vaikuttavat tekijät sekä uuden työntekijän täyden työtehon saavuttaminen. Luvussa esiintyvät lainaukset haastateltavien vastauksista on muotoiltu kirjakielisemmiksi. 41 Kuvio 4: Perehdyttämisohjelman menestystekijät Haastateltavat kokivat uuden työpaikan avoimen ja positiivisen ilmapiirin vaikuttaneen omaan perehtymiseensä myönteisesti. Tämä todentui etenkin sillä, että kollegoilta ja perehdyttäjältä oli helppo pyytää apua ja kysyä työtehtävän aktiviteetteihin liittyviä kysymyksiä: ”Helppo kysellä ja ei ollut kynnystä, että ei uskaltaisi ehkä kysyä jotain tyhmää kysymystä. Se oli mielestäni tärkeätä, tärkeintä tuossa perehdyttämisessä.” ”Käy pari kertaa sen perehdyttäjän kanssa läpi [työtehtävään liittyvän aktiviteetin] ja sitten rupean itse tekemään niin siinä tulee sitten niitä kysymyksiä. Ja sitten on tärkeää, että uskaltaa kysyä ja [työpaikan] ilmapiiri sallii sen.” Haastateltaville tärkeää perehdyttämisen onnistumisen kannalta oli tutkimuksen tulosten perusteella myös konkreettinen työtehtävien aktiviteettien läpikäynti yhdessä työpaikkakummin tai perehdyttäjän kanssa. Kaikki haastateltavista mainitsivat, että oppivat parhaiten käytännössä. Tämä tarkoitti, että perehdyttäjä tai työpaikkakummi saattoi ensin esittää kuinka jokin aktiviteetti 48 tyyppisissä organisaatioissa. Tutkimuksen tavoitteena voisi olla selvittää onko menetelmä hyödyllinen kaikilla aloilla vai koetaanko menetelmä edulliseksi tehtävissä joihin sisältyy paljon niin sanottua hiljaista tietoa. Lisäksi voitaisiin toteuttaa määrällinen tutkimus perehdyttämisen merkityksestä uuden työntekijän sitoutumisessa organisaatioon ja hänen työtehokkuudenkasvussaan IT-alalla. Tällä tavoin aiheesta ja ilmiöstä saataisiin lisäätietoa alalle, joka voisi myös lisätä perehdyttämisen resursointia alan organisaatioissa. Lisäksi perehdyttämisen eroja julkisen organisaation ja yksityisen yrityksen välillä voitaisiin tutkia. Nykyaikana myös erilaiset digitaaliset perehdyttämisohjelmat ovat yleistyneet. Mikä ero on perinteisemmän kasvokkain tapahtuvan perehdyttämisen ja digitaalisen perehdyttämisen vaikutuksessa uusiin työntekijöihin. Digitaalista perehdyttämistä on tutkittu mutta vastaavaan tutkimusasetelmaa ei alan tutkimuksissa tullut vastaan. 7.3 Suositukset kohdeorganisaatiolle Tutkimuksen tuloksien perusteella voidaan tarjota kohdeorganisaatiolle ehdotuksia perehdyttämisohjelman kehittämiseen. Suositukset perehdyttämisohjelman parantamiseksi koskevat esimerkiksi työntekijän motivaation ylläpitämiseen ja työtehokkuuden varmistamiseen liittyviä toimenpiteitä sekä tutkimuksen tuloksien perusteella havaittuihin puutoksiin. Ensimmäinen suositus on lisätä käytössä olevien tietohallinnon viitekehyksien ja standardien käsitteleminen perehdyttämisohjelmaan. Erityisesti niiden viitekehyksien käsittely, joiden mukaan organisaation prosesseja on järjestetty, kuten ITIL olisi hyvä käsitellä. Tällöin uusien työntekijöiden ymmärrys organisaation toimintatavoista ja -prosesseista paranee. Toiseksi tutkimuksen tuloksista tuli ilmi, että organisaatiorakenteeseen liittyvät näkökohdat, erityisesti ne, jotka eivät liity suoraan tietohallintoon, olivat vähemmän esillä perehdyttämisohjelmassa. Tämän käsittelyn lisääminen perehdyttämisohjelmassa voi auttaa uusia työntekijöitä hahmottamaan miten tietohallinto toimii mahdollistajana eri organisaation alueilla ja mitkä järjestelmät ja työkalut ovat tärkeitä eri organisaation osissa. Kolmanneksi suositellaan lisäämään organisaation arvojen ja kulttuurin käsittelyä perehdyttämisohjelmassa. Organisaation arvojen läpikäyminen voi edistää uuden työntekijän sitoutumista organisaatioon. Tästä esimerkkinä perehdyttämisen teoria, jossa perehdyttämisen onnistumisen ydin pohjautuu uuden rekrytoidun kokemiin tunteisiin. Tässä erityisen merkitsevää on hallita tapaa, jolla uuden työntekijän käsitys organisaatiokulttuurista rakentuu. (Harpelund et al. 2019) Lisäksi uusien työntekijöiden vastuualueita ja työtehokkuuden odotuksia kohdeorganisaation puolesta voitaisiin käsitellä perehdyttämisohjelmassa. Tutkimuksen tuloksissa tuli ilmi, että uusien työntekijöiden vastuut tulivat esiin työtehtäviä tehdessä pikkuhiljaa mutta ne eivät olleet selkeästi määriteltyjä itse perehdyttämisohjelmassa. Työtehokkuuteen liittyi se, että uuden työntekijät eivät 49 perehdyttämisohjelman käytyään tienneet millä tasolla heidän oletettiin suorittavan tehtäviään. Tätä voitaisiin selkeyttää käymällä läpi esimerkiksi sitä mikä on tietohallinnon SLA ja kuinka monta tikettiä tulisi hoitaa määritetyssä ajassa. Kohdeorganisaation perehdyttämisohjelmaa voitaisiin myös kehittää teoriaosuudessa esitellyn mallin mukaan. Harpelundin, Højbergin ja Nielsenin (2019) esittelemä perehdyttämismalli tarjoaa kokonaisvaltaisen lähestymistavan perehdyttämisprosessiin. Mallissa oli kuusi eri ulottuvuutta ja kolme rataa. Tämä auttaa varmistamaan, että uudet työntekijät saavat monipuolista tukea ja ohjausta organisaatioon integroitumiseen eri näkökulmista. Perehdyttämisprosessin lopputuloksen tulisi olla uuden työntekijän muovaaminen organisaation tarpeisiin sopivaksi. Lisäksi perehdyttämisohjelman tulisi keskittyä uuden työntekijän näkökulmaan ja tukea hänen integroitumistaan organisaatioon. Harpelundin, Højbergin ja Nielsenin (2019) mallissa aktiviteettimatriisin avulla varmistetaan, että uudet työntekijät saavat tarvittavat tiedot, tuen ja resurssit organisaatioon integroitumiseen ja työtehtäviensä suorittamiseen. Mallin aktiviteetit jaetaan luokkiin, kuten tervetuloaktiviteetit, tiedonhankinta, oppiminen, tukeminen ja tuotanto. Yksi perehdyttämisohjelman tärkeimmistä tehtävistä on ylläpitää uuden työntekijän motivaatiota. Tämän vuoksi perehdyttämisaktiviteettien suunnittelussa tulisi yhdistää käytännön tekeminen eli tuotanto ja työtehtävään liittyvään informaatioon tutustuminen eli aktiviteettimatriisista tiedonhankinta. Tällä tavoin työntekijänmotivaatiota voidaan konkreettisesti ylläpitää perehdyttämisohjelman avulla. (Harpelund et al., 2019) Harpelund, Højberg ja Nielsen (2019) kertovat perehdytystä käsittelevässä teoksessaan, että uusi työntekijä tekee usein päätöksen lähteä tai jäädä työsuhteen ensimmäisen kuuden kuukauden aikana. Tämä ajanjakso on siis kriittinen organisaation tekemän investoinnin eli uuden työntekijän turvaamiseksi. Mutta vaikka tämä ajanjakso onkin organisaatioissa tunnistettu, monet eivät toteuta toimenpiteitä ajan mittaamiseksi tai seuraamiseksi. Siksi yksi suositus onkin seurata kohdeorganisaatiossa tätä ajanjaksoa. Jos uusi työntekijä irtisanoutuu kyseisen ajanjakson aikana, on hyvä tutkia mahdollisia syitä ja pohtia voisiko esimerkiksi perehdyttämisohjelman avulla ehkäistä tätä. Lopuksi perehdyttämisohjelman ajankohtaisuuden varmistamiseksi on suositeltavaa suorittaa säännöllisiä arviointeja ja tarkastuksia, jotka kattavat ohjelman eri aktiviteetit ja niiden laadun. Tämä voi sisältää jatkuvan parantamisen syklin käyttöönoton, jossa ohjelmaa tarkastellaan ja päivitetään säännöllisesti palautteen ja kokemusten perusteella. 50 LÄHTEET Aberdeen Group. (2006). Onboarding benchmark report: Technology drivers help improve the new hire experience. https://studylib.net/doc/8092200/onboardingbenchmark-report–aberdeengroup Agutter, C. (2013). ITIL Lifecycle Essentials : Your Essential Guide for the ITIL Foundation Exam and Beyond. IT Governance Publishing. https://web-pebscohostcom.ezproxy.jyu.fi/ehost/ebookviewer/ebook/ZTAwMHh3d19fNTcxNT YyX19BTg2?sid=63af3c6a-78ba-41bb-81528e42a04c854a@redis&vid=0&format=EB&rid=1. 37-41, 49-61. Anderson, C. Martin, M. & Riddle, B. (2001). Attitudes, style, and socialization: Predictors of commitment and satisfaction in workgroups. Communication Research Reports. 18:3, 241-254, DOI: 10.1080/08824090109384804 Bauer, T. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation. Bowers, B. S., Thal, A. E., & Elshaw, J. J. (2023). Onboarding: Just how important is it? Strategic HR review, 22(5), 164-168. https://doi.org/10.1108/SHR-062023-0039 Cable, D. M., Gino, F., & Staats, B. R. (2013). Reinventing Employee Onboarding. MIT Sloan management review, 54(3), 23. Castillo, F. (2016). Managing Information Technology. Springer International Publishing. https://link-springer-com.ezproxy.jyu.fi/book/10.1007/9783-319-38891-5. 17, 36-47. Davila, N. & Pina-Ramirez, W. (2018). Effective Onboarding. Association For Talent Development. https://jyu.finna.fi/Record/nelli09.5120000000107320?sid=2915722615 Fan, J. Buckley, MR.,& Litchfield, R. (2012). Orientation Programs that may Facilitate Newcomer Adjustment: A Literature Review and Future Research Agenda. ResearchGate. 10.1108/S0742-7301(2012)0000031005 Godinho, T., Reis, I. P., Carvalho, R., & Martinho, F. (2023). Onboarding handbook: An indispensable tool for onboarding processes. Administrative sciences, 13(3), 1-21. https://doi.org/10.3390/admsci13030079 51 Gupta, P. Bhattachraya, S.,& Sheorey, P. (2017). Relationship between onboarding experience and turnover intention: Intervening role of locus of control and selfefficacy. ReasearchGate. 10.1108/ICT-03-2017-0023 De Haes, S. & Van Grembergen, W. (2009). Enterprise governance of information technology achieving strategic alignment and value. Springer. https://jyu.finna.fi/Record/jykdok.2047560?sid=2935649205. 21-77. De Haes, S. Van Grembergen, W. Debreceny, R. (2013). COBIT 5 and Enterprise Governance of Information Technology: Building Blocks and Research Opportunities. Journal of Information Systems 27(1). https://doi.org/10.2308/isys-50422 Harisaiprasad, K. (2020). COBIT 2019 and COBIT 5 Comparison. ISACA. https://www.isaca.org/resources/news-and-trends/industrynews/2020/cobit-2019-and-cobit-5-comparison Harmer, G. (2013). Governance of Enterprise IT based on COBIT 5 : A Management Guide. IT Governance Publishing. https://jyu.finna.fi/Record/nelli09.3360000000479753?sid=2946287109. 23-29, 79-84. Haspas, D., Klinghoffer, D., & Young, C. (2019). Every New Employee Needs an Onboarding “Buddy”. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/06/every-new-employee-needs-an-onboardingbuddy Harpelund, C., Højberg, M. T., & Nielsen, K. U. (2019). Onboarding: Getting New Hires off to a Flying Start. Emerald Publishing Limited. 15-192. ISACA. (2023). COBIT an ISACA framework. https://www.isaca.org/resources/cobit, Klein, H. J., Fan, J., & Preacher, K. J. (2006). The effects of early socialization experiences on content mastery and outcomes: A mediational approach. Journal of vocational behavior, 68(1), 96-115. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2005.02.001 Laine, M., Bamberg, J., & Jokinen, P. (2015). Tapaustutkimuksen taito (3. painos.). Gaudeamus Helsinki University Press. Lublin, J. S. (2022). The New Workplace (A Special Report) --- Do's & Don'ts of Onboarding 'Buddies': They work well when done right. The Wall Street journal. Eastern edition. Mora, M., Marx Gomez, J., Reyes-Delgado, P. Y., & Adelakun, O. (2022). AN INTEGRATIVE AGILE ITSM FRAMEWORK OF TENETS AND 52 PRACTICES - ITS DESIGN AND EXPLORATORY UTILIZATION. Journal of organizational computing and electronic commerce, 32(2), 99-129. https://doi.org/10.1080/10919392.2022.2068905 Pavlina, K. (2020). Assessing best practices for the virtual onboarding of new hires in the technology industry (Theses and Dissertations, 1168). Pepperdine University. Retrieved from https://digitalcommons.pepperdine.edu/etd/1168 Puusa, A., Juuti, P., & Aaltio, I. (2020). Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Gaudeamus. Sharma, G. & Stol, K-J. (2020). Exploring onboarding success, organizational fit, and turnover intention of software professionals. Journal of Systems and Software. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0164121219302 16X Sharp, H. Beecham, S. (2009). Models of motivation in software engineering. ResearchGate. DOI: 10.1016/j.infsof.2008.05.009 Smallwood, R. F. (2019). Information Governance: Concepts, Strategies and Best Practices. John Wiley & Sons, Incorporated. ProQuest Ebook Central. http://ebookcentral.proquest.com/lib/jyvaskylaebooks/detail.action?docID=5986745. Stake, R. E. (2010). Qualitative research: Studying how things work. Guilford Press. 53 LIITE 1 HAASTATTELURUNKO Haastattelurunko Kyseessä on puolistrukturoituhaastattelu, jossa teemoina on organisaatiokohtainen perehdyttäminen, työtehtäväkohtainen perehdyttäminen sekä työpaikkakummius. Teemojen lisäksi haastattelussa esitetään haastateltaville kysymyksiä tukemaan haastattelutilannetta. Puolistrukturoidun haastattelun ja laadullisen tutkimuksen tyylin mukaan haastatettaville osoitetut kysymykset voivat vaihdella mikäli havaitaan, että kysymykset eivät ole sopivia tutkimusongelman selvittämiseen eivätkä vastaa tutkimuskysymykseen. Tutkimuksen tutkimuskysymyksenä on miten uusi perehdyttämisohjelma sopii uuden työntekijän perehdyttämiseen organisaation tietohallinnossa? Organisaatiokohtainen perehdyttäminen - Miten koit perehdyttämisen organisaation toimitapoihin: esimerkiksi kommunikaatiotapoihin -ja kanaviin, arvoihin/kulttuuriin, organisaation rakenteeseen sekä kollegoihin? Työtehtäväkohtainen perehdyttäminen - Miten koit perehdyttämisen tuleviin työtehtäviisi? - Selvisikö perehdyttämisohjelmassa vastuusi uudessa organisaatiossa? - Miten riittäväksi koit perehdytyksen tietohallinnon tyypillisiin piirteisiin? - Miten riittäväksi koit perehdytyksen työtehtävissäsi käytettäviin tietojärjestelmiin? - Tunsitko selviäväsi työtehtävistäsi odotetulla tasolla perehdyttämisen jälkeen? Työpaikkakummius - Miten koit työpaikkakummin vaikuttaneen perehdyttämiseesi? - Miten usein tapasit työpaikkakummiasi? - Miten konkreettisesti työpaikkakummisi teki perehdyttämiseesi liittyviä aktiviteetteja? Yleinen tunnelma perehdyttämisen jälkeen - Koitko, että perehdyttämisen jälkeen sinulla oli motivaatiota työtehtävääsi? - Oliko sitoutunut olo? - Oliko perehdyttämisohjelman kesto mielestäsi sopiva? - Täyttikö perehdyttämisohjelma mielestäsi sen tavoitteet? Miksi koet näin? 54 LIITE 2 TUTKIMUSSUUNNITELMA KOHDEORGANISAATIOLLE JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO TUTKIMUSSUUNNITELMA 1. Tutkimuksen tausta, tavoite ja merkitys: Tapaustutkimus Perehdyttämisohjelman kehittäminen organisaation tietohallinnossa Tutkimuksen taustana on selvittää uuden perehdyttämisohjelman sopivuutta työntekijöiden työnkuvaan Vantaan ja Keravan hyvinvointialueen tietohallinnossa. Tavoitteena on tarjota lopuksi kehitysehdotuksia tutkimustuloksista tehtyjen havaintojen perusteella ja auttaa uutta organisaatiota kehittämään toimintatapojaan arvoihinsa sopiviksi. Aihealue valikoitui kohdeorganisaation eli Vantaan ja Keravan hyvinvointialueen tietohallinnon tarpeen mukaisesti. Laadukkaan perehdyttämisen merkityksestä työntekijälle sekä organisaatiolle on tehty lukuisia tutkimuksia. Esimerkiksi Davilan ja Pina-Ramizerin (2018) julkaiseman tehokasta perehdytystä käsittelevän teoksen mukaan onnistunut perehdytysohjelma esimerkiksi edesauttaa uuden työntekijän sopeutumista organisaatioon ja auttaa organisaatiota säilyttämään uudet rekrytoidut kyvyt. 2. Tutkimusasetelmaja menetelmät: Tutkimus toteutetaan laadullisena tapaustutkimuksena. Tutkimusmenetelmä on valikoitunut tutkimuksen kohdeorganisaation tarpeen mukaan ja tavoitteena on tutkia ilmiötä juuri kohdeorganisaation ympäristössä. Aineisto tullaan keräämään puolistrukturoiduilla haastatteluilla. 3. Tutkittavien rekrytointi ja tietoon perustuvan suostumuksen prosessi Tutkittaville on esitetty suostumusja tiedotelomake liittyen tutkimukseen. Tutkittavaa pyydetään merkitsemään suostumuslomakkeeseen halukkuutensa osallistua tutkimukseen. Tutkimus suoritetaan anonyyminä ja tutkittavien tietoja ei kerätä eivätkä he ole tunnistettavissa tutkimuksessa. INFORMAATIOTEKNOLOGIAN TIEDEKUNTA 2.Z.2023 55 4. Tutkimuksen kulku ja toimenpiteiden kuvaus Ensin tutkimuksessa tutkittavaa ilmiötä varten on kerätty teoriapohja. Tämän teoriapohjan perusteella on kehitetty tutkimuskysymys ja haastattelurunko, jota käytetään tutkimuksen aineiston keräämisessä. Tämän jälkeen aloitetaan tutkittavien kartoittaminen eli tutkimukseen sopivia henkilöitä pyydetään osallistumaan tutkimukseen. Kun tutkittavat ovat selvillä aloitetaan haastatteluiden järjestäminen. Kun tutkimuksen aineisto on koossa, aloitetaan sen analysointi. Viimeisenä vaiheena on tutkimuksen tulosten perusteella kehitettävät kehitysehdotukset ja tutkimuksen julkaisu. 5. Haittariskien arviointi Tutkimuksesta ei oleteta muodostuvan haittoja tutkittaville tai kohdeorganisaatiolle. 6. Tutkimuksen julkaiseminen Tutkimus tullaan esittämään Jyväskylän yliopistossa osana Pro gradu-tutkielmaa. Kun tutkielma on arvioitu hyväksytyksi, tullaan se julkaisemaan Jyväskylän yliopiston JYX-arkistossa. 56 LIITE 3 SUOSTUMUSLOMAKE TUTKITTAVALLE JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO SUOSTUMUS OSALLISTUA TIETEELLISEEN TUTKIMUKSEEN TAPAUSTUTKIMUS: UUDEN PEREHDYTTÄMISOHJELMAN KEHITTÄMINEN ORGANISAATION TIETOHALLINNOSSA Olen ymmärtänyt, että tutkimukseen osallistuminen on vapaaehtoista ja voin keskeyttää tai lopettaa osallistumiseni milloin tahansa esimerkiksi jättämällä kyselyn kesken. Tutkimuksen keskeyttämisestä ei aiheudu minulle minkäänlaisia kielteisiä seuraamuksia. Olen saanut tiedotteen tutkittavalle, jossa on riittävät tiedot tutkimuksesta ja minusta kerättyjen tietojen ja tutkimusaineistojen käsittelystä. Haastattelussa kerättävä tieto on anonyymia. Haastattelut nauhoitetaan, joten haastateltava on hetkellisesti tunnistettavissa äänitteestä. Äänitteet litteroidaan, jonka jälkeen äänite tuhotaan. Haastateltavista ei siis kerry henkilörekisteriä ja äänite, joka on luokiteltavissa haastateltavan henkilötiedoksi, tuhotaan Jyväskylän yliopiston ohjeiden mukaisesti tiedoston litteroinnin jälkeen. Täyttämällä tämän ruudun kirjaimella X ilmaisen, että olen ymmärtänyt saamani tiedot ja haluan osallistua tutkimukseen. 57 LIITE 3 TIEDOTE TUTKIMUKSESTA TUTKITTAVALLE JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO TIEDOTE TUTKIMUKSESTA 2. Tapaustutkimus Perehdyttämisohjelman kehittäminen organisaation tietohallinnossa ja pyyntö osallistua tutkimukseen Sinua pyydetään mukaan haastateltavaksi Tapaustutkimukseen Perehdyttämisohjelman kehittäminen organisaation tietohallinnossa, jossa tutkitaan kuinka perehdyttämisohjelma onnistuu tehtävässään ja miten sitä voisi kehittää sopimaan paremmin uusien tietohallinnon työntekijöiden tarpeisiin. Tutkimuksen tavoitteena on lopulta kehittää perehdyttämisohjelmaa tuloksien perusteella. Tämä tiedote kuvaa tutkimusta ja siihen osallistumista. Tutkimuksen haastatteluihin osallistuu alle kymmenen henkilöä, jotka ovat työtään aloittaessaan käyneet läpi uuden tietohallinnon perehdyttämisohjelman. Tämä on yksittäinen tutkimus, eikä tutkimukseen osallistujiin oteta myöhemmin uudestaan yhteyttä. 3. Vapaaehtoisuus Tähän tutkimukseen osallistuminen on vapaaehtoista. Voit kieltäytyä osallistumasta tutkimukseen, keskeyttää osallistumisen tai peruuttaa jo antamasi suostumuksen syytä ilmoittamatta milloin tahansa tutkimuksen aikana. Tästä ei aiheudu sinulle kielteisiä seurauksia. Keskeyttäessäsi tutkimukseen osallistumisesi tai peruuttaessasi antamasi suostumuksen, sinusta siihen mennessä kerättyjä tietoja käytetään osana tutkimusaineistoa, kun se on välttämätöntä tutkimustulosten varmistamiseksi. INFORMAATIOTEKNOLOGIAN TIEDEKUNTA 17.7.2023