Factores determinantes y críticos en empresas de servicios, para la obtención de ventajas competitivas sostenibles y transferibles a estrategias de globalización : un análisis de la industria del software ...

UNIVERSITAT AUTÓNOMA DE BARCELONA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENT D’ECONOM ÍA DE L’EMPRESA TESIS DOCTORAL “FACTORES DETERMINANTES Y CRÍTI COS EN EMPRESAS DE SERVICIOS, PARA LA OB TENCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y TRANSFERIB LES A ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIÓN: UN ANÁLISIS DE LA IN DUSTRIA DEL SOFTWARE” PARA OBTENER EL GRADO DE: DOCTOR EN CREACIÓN, ESTRATEGI A Y GESTIÓN DE EMPRESAS DIRIGIDA POR: DR. JOAN LLONCH ANDREU PRESENTADA POR: JO SE LUIS DUARTE CASTILLO Bellaterra, Noviembre de 2004. Agradecimientos A Dios gracias, mu chas gracias, porque me ha pe rmitido terminar un proyecto más y me ha dado la fuerza y el valor necesa rios para lograrlo y continuar adela nte. A mis hijos José Luis y Orlando Javier, a quie nes mucho debo p or toda la fuerza que me infundaron y por todo el tiempo que estuve lejo s de ellos. A Clara por su comprensión y paciencia. A mis p adres, hermanos y f amiliares por todo el apoy o recibido, que fue mucho y muy sustanci al. A todo el personal de LDI, quienes b rillantement e han condu cido la empresa durante mi ausencia. De manera pa rticular mi agradecimiento a: Saúl Salinas, Rosalb a y Lupita Duarte. A Adriana Herná ndez, Blanca Gonzál ez y Marisol Lozan o cuyo apoyo di recto fue valiosísimo para la reali zación de esta tesis. Adicionalmente, en este proyecto he recibido una gran cantidad de apoyo por lo que también estoy totalmente agradecido con: • C.P. Oscar Joffre Velásquez y su pe rsonal , mi agradecimiento p rofundo por creer y confiar en mi persona.: • Dr. José Ma. Vecian a i Vergés, por haberme aceptado en el programa de doct orado y por la gama de conocimi entos que me transmitió; • Dr. Joan Llonch i Andreu, mi director d e tesi s, por todo el conocimiento, el apoyo y la paciencia que me tuvo durante todo este tiempo; • Dr. Alex Ria lp i Criado, cuyos valiosos co nsejos y opiniones apoya ron mucho a enriquece r y concluir este trabajo. • Todos mis profeso res del Departament o de Economía de la Empresa, de quien es recibí un cúmulo de cono cimientos y aprendizaje. • A Montse, Mayte y Silvia, secretaria s del departamento de Economía de la Empresa de la UAB, quienes me disting uieron siempre con su amable aten ción. • A todos aquellos quienes directa e indirectam e nte me brindaron su ap oyo y confianza, y que he omitido nombrarlos. Por último, una m ención especial a l a ciudad en la cual viví y di sfruté mucho todo este tiempo: Barcelona me acogió cálidame nte como uno más de sus habitante s. Muchas gracia s. i INDICE I. Índice …………………………………… ………………………………………… ……….. i II. Figuras y tablas ……………………………………… ………………………………….. vi III. INTRODUCCIÓN 1 I. Principales Objetivos............ .......... ........ .......... ........ .............. ........ ........... .. 1 II. Marco Teórico General........ .......... ........ .............. ........ .......... ............ .......... 2 II.1 Principales aporta ciones teóricas………………… ……………………… 2 II.2 Principales investiga ciones empíricas………… ………………………… 4 III. Relevancia del Tema............ .......... ........ .............. ........ .......... ............ ....... 5 IV. Descripción del Campo Temático… …………………………………………. 6 V. Principales Cuestiones a Investigar........... ... .......... ......... .......... ........ ........ 8 VI. Conceptos Principales………… …………………………………… ………… 8 VII. Metodología de la Investigac ión.................. ................... .................. ........ 9 VII.1 Fuentes de datos a utilizar………………… …………………………… 10 VIII. Perfil del Reporte…… ……………………………… ………………………… 11 IX. Limitaciones de Alcance..... .............. ......... .......... ............ .......... ........ ......... 12 X. Conclusiones del c apitulo…………………................... .......... ............ ......... 13 1. MARKETING DE SERVICIOS 14 1.0 Introducción............. ........ .......... ............ .......... ........ ........... ........... ........... 14 1.1 Naturaleza de los servic ios............. ........... ........... ........... .......... ............ ... 14 1.2 Consideraciones económic as de los servic ios............... .......... ............ .... 16 1.3 Aspectos estratégic os del Marketing de servicios……....... ....... .............. . 19 1.4 Variables estratégicas del Marketing de s ervicios ..... .............. ........ ........ 21 1.4.1 Elementos del servi cio…………………………………… …………… 23 1.4.1.1 Conceptos d e servicio………………………… …………….. 25 1.4.1.2 Características de los servici os ……………………………. 25 1.4.1.3 Clasificación d e los servicios …………… ………………… . 27 1.4.2 Medició n de los servicios………… ………………………………….. . 32 1.4.2.1 Calidad de servici o ……………………………………… …. 36 1.4.2.2 Productividad de lo s servicios………………… …………… 37 1.4.2.3 Rentabilidad de los servicios……………… ………………. 39 1.4.3 Proceso del se rvicio ……………………………… ………………… 40 1.4.3.1 Creación y diseño de se rvicios…………………………….. 43 1.4.3.2 Técnicas para el diseñ o de servicios……………………… 44 1.4.4 Precio de los servicios…………… ………………………………….. 45 1.4.4.1 Determinación del precio en base a valor………………… 48 1.4.4.2 Diferenciació n de precios en base a la deman da……….. 50 1.4.5 Decisio nes de lugar y tiempo de los servicios……………… ……. 52 1.4.5.1 El encuentro del servicio…… ……………………………… 52 1.4.5.2 Distribuci ón de los servicios………………… …………….. 54 1.4.6 Evidencia Física ………………………………… ……………………. 55 1.4.7 Gente………… …………………………………… ………………….. 56 1.4.8 Promoción y comuni cación de los servi cios………………………. . 58 1.4.8.1 Promoció n de los servicios……………… …………………. 59 1.4.8.2 Comunica ción en organizacione s de servicios…………… 60 1.5 Conclusiones del capítulo ………………………………………… ………… 64 2. INTERNACIONALIZACIÓN Y GLOBALIZACIÓ N DE SERVICIOS 65 2.0 Introducción......... ................. ................... .................. ................ ................ 65 2.1 Causas de la Internacionalización y gl obalización........ .............. ............. 66 ii 2.1.1 Factores macroeconómicos… …………………………… ………….. 66 2.1.2 Factores microeco nómicos………………… ………………………….. 67 2.1.3 Impulsores de la internaci onalización y globalización……… …………. 68 2.2 Proceso de Internacionalización........ .................. .............. ................... .......... 73 2.2.1 Enfoque local o doméstico………………… ….. ............ ................... ..... 75 2.2.2 Enfoque multidoméstico o multinacional………..... .............. ............ ..... 76 2.2.3 Enfoque trasnacional o global …… …….………..................... ............... 76 2.3 Formas de Internacionalización de las empresas........ .......... ............ .......... .. 76 2.3.1 Alianzas estratégicas…… ……………………………………… ………… 77 2.3.2 Fusiones y adquisiciones……… …………………………… …………….. 77 2.3.3 Licenciamiento… ………………………………… ………………………… 78 2.4. Internacionalización de lo s Servicios.......... .................. .................. .............. .. 79 2.4.1 Clasificación de los Se rvic ios Internacionales....... .......... ........ .............. 81 2.4.2 Modos de Entrada al Me rcado Internacional de Servicio s.................. ... 83 2.4.3 Estrategias de Internacionaliz ación de Servicios....... .......... .............. ... 84 2.5. Globalización………………… ……………………………… …………………… 88 2.5.1 Concep to de Globalización……… ……………………………………….. 88 2.5.2 Aspectos bá sicos de la globalización……………………… ……………. 89 2.6. Elementos de una Estrategia global………… ………………………………… … 91 2.7. Marketing Global… ………………………………………… ………………………. 95 2.8. Globalización de Servicio s…………………………………… …………………… 98 2.9. Conclusiones del Capitulo……… …………………………… …………………… 102 3. VENTAJA COMPETITIVA EN INDUSTRIAS DE S ERVICIOS 106 3.0. Introducción………… ………………………………………… ……………………. 106 3.1. Concepto de Ventaja ………………………………………… ……………………. 106 3.2. Tipos de Ventajas…………………………… …………………………………… ... 108 3.2.1 Identificación de la ventaja en la caden a de causalidad……………… 109 3.2.2 Significado de la ventaja e base al ambiente competitivo……………. 109 3.3. Creación de ventajas competitivas………… …………………………………… . 110 3.3.1 Ventajas en base a f actores internos…………… ……………………… 111 3.3.2 Ventaja en base a factores extern os…………………………… ………. 113 3.3.3 Otras consideracion es respecto a ventaja……………… …………….. 115 3.4. Ventaja Competitiva en industri as de servicio …………………………….. 118 3.5. Trasferencia de la ventaja……… ………………………………………… ……… 122 3.5.1 Definici ón de transferencia……… ……………………………………….. 123 3.5.2 ¿Qué Transferir?...... .................. .................. ...................................... .. 123 3.5.3 Diferentes niveles de transferencia ……………………………………… 124 3.6. Transferencia de ventajas en in dustrias de servicio s………………………… .. 125 3.7. Conclusiones del Capitulo……… ………………………………… ……………… 126 3.8. Formulación de propue stas de investigación…………… …………………….. 129 3.8.1 Propuesta de inve stigación P1…………………………… …………….. 129 3.8.2 Propuesta de inve stigación P2a…………………………… ……………. 130 3.8.3 Propuesta de inve stigación P2b…………………………… ……………. 130 3.8.4 Propuesta de inve stigación P2c…………………………… ……………. 131 3.8.5 Propuesta de inve stigación P3…………………………… …………….. 131 3.8.6 Propuesta de inve stigación P4a…………………………… …………… 132 3.8.7 Propuesta de inve stigación P4b…………………………… ………….. 132 3.8.8 Propuesta de inve stigación P5…………………………… ……………. 132 3.8.9 Propuesta de inve stigación P6a…………………………… …………… 133 3.8.10 Propuesta de inve stigación P6b………………………… ……………. 134 3.8.11 Propuesta de inve stigación P6c……………………………… ………. 134 iii 4. METODOLOGÍA 135 4.0 Introducción............. ................ ............... ................ ................ .................... 135 4.1 Antecedentes………… ……………………………… ………………………… 136 4.2 Justificación de la metodol ogía.................. .................. .................. ............. 136 4.3 Criterios para la selección de los casos…… ………….............. ................ 140 4.4 Protocolo del estudio de casos............. .................. .................. ................. 143 4.5 Estructura de los casos....... ................. .................. .................. .................. 147 4.6 Caso Piloto……………………… ……………… ………….................. ........... 177 4.7 Limitaciones del estud io de casos…………… ………………………………. 149 4.8 Conclusiones del Capitu lo..................................... ................ .................... 151 4.9 Modelo de entrevista……………… ……………………………… …………… 152 5. SOFTWARE E INDUSTRIA DEL SOFTWARE 154 5.0 Introducción............. ................ ................... .................. .................. ............ 154 5.1 Evolución del Software..... .................. .................. ............... ....................... 156 5.1.1 El software al servicio de los o rdenadores……………… ………….. 156 5.1.2 Los ordenad ores al servicio del software……… ……………………. 157 5.1.3 El software al servicio de las p ersonas…..………………………….. 160 5.2 Software como un Servicio ...................... .................. .................. ............... 163 5.3 Características del So ftware..................... .............. .................. ................. 164 5.3.1 Descripción…………………… ……………………………… ………… 165 5.3.2 Ciclo de vida del software…… ………………………………… ……… 167 5.3.3 Presentación y aspecto…………… …………………………………… 169 5.3.4 Estandarización ………………… ……………………………………… 172 5.3.5 Complejidad del software ………………… …………………………… 173 5.3.6 Innovación..………………………………………… …………………… 174 5.3.7 Cuestiones de propiedad.…… …………………………………… …… 175 5.3.8 Garantías…………… ………………………………………… ………… 179 5.3.9 Seguridad..………………………… …………………………………… 180 5.3.10 Valores añadidos del software … …………………………………… 181 5.4 Clasificación del Softwar e.................... ................ ................ ................ ...... 182 5.4.1 Clasificaciones industriales………………… ………………………… 182 5.4.2 Clasificación del software como servicio………………… …………. 183 5.4.3 Clasificación de O’Brien….……………………… …………………… 183 5.5 Industria del software…… ...................... .................. .................. ............... 188 5.5.1 Antecedentes......... ................ ................ .............. .................. ........ 189 5.6 Indicadores Económicos ...................... ................ ................ ................ ...... 190 5.6.1 Ingresos …………………………… …………………………………… 191 5.6.2 Contribución al empl eo….. ………………………………… ………… 192 5.6.3 Contribución a la productividad … ……………………………… …… 194 5.6.4 Investigación y desarrollo .………………… ………………………… 194 5.7 Análisis del Sector………...... ................ .................. .................. .................. 196 5.7.1 Barreras a la entrada………… …………………………………… …… 198 5.7.2 Determinantes del poder de los pro veedores.……………………… 203 5.7.3 Determinantes de la amenaza de su stitución ……………………… 205 5.7.4 Determinantes de la rivalidad ……………………………… ………… 206 5.7.5 Poder de los compradores……… …………………………………… 208 5.8 Conclusiones del Capitulo ..................... .................. .................. ................. 210 iv 6. RESULTADOS 212 6.0 Introducción…… ……………………………………… ………………………. 212 6.1 Metodología ………………………… ……………………………… ………… 212 6.2 Recopilación de datos..………… …………………………………… ………. 213 6.2.1 Recopilación de datos secu ndarios……………………… ……….… 213 6.2.2 Recopilación de datos primario s…….………………………… ….… 215 6.2.3 Resumen de respue stas de las entrevistas .…………… ……….… 218 6.3 Descubrimientos d e las cuestiones básica s a investigar …………………. 225 6.3.1 Origen, crecimiento y enfoque actual …………… ……………….… 228 6.3.2 Factores organizativos y competitivos…… ……………………….… 236 6.3.2.1 Factores organizativos…… ……………………………….… 236 6.3.2.2 Factores competitivos………… ……………………………… 242 6.3.3 Factores de Marketing…… ……………………………………… …… 245 6.3.3.1 Elementos del servicio………… ……………………………. 246 6.3.3.2 Programa de precios….……… ……………………….……. 249 6.3.3.3 Proceso…………… ….………………………………………. 250 6.3.3.4 Entrega…………… ….………………………………………. 250 6.3.3.5 Promoción y comu nicación…………………… ……………. 253 6.3.3.6 Imagen corporativa….………… ……………………………. 255 6.3.4 Ventajas competitivas.…………………… …………………………… 255 6.3.4.1 Alianzas ………..………………… …………………………… 255 6.3.4.2 Amplitud y diferenciación de la línea de servicios………… 257 6.3.4.3 Capital tecnológi co………………………… ………………… 258 6.3.4.4 Contratos con clientes locale s y globales.……………… … 260 6.3.4.5 Liderazgo en diversos campos …………… ………………… 261 6.3.4.6 Servicios complementario s……………………………… …… 261 6.3.5 Transferencia de la s ventajas …………………………… ………….. 262 6.3.6 Estrategias de globa lización ..………………………………… …….. 263 6.3.6.1 Participación en el mercado global ……………………… … 266 6.3.6.2 Uniformidad de productos y se rvicios……………………… 267 6.3.6.3 Programa uniforme de marketing .…………… …………… 268 6.3.6.4 Movimientos competitivos integ rados ……………………… 269 6.3.6.5 Coordinación de la s actividades de valor añadi do ……… 270 6.3.6.6 Concentración d e las actividades de valor añadido … …… 271 6.4 Otros descubrimientos… ………………………… …………………………. 273 6.4.1 El software como servicio ………………… ……………….………… 273 6.5 Conclusiones.… ……………………………………… ………………………. 276 7. DISCUSIÓN 278 7.0 Introducción………… ………………………………………… ……………… 278 7.1 Consideracione s Iniciales…………………… ………………………………. 278 7.2 Propuesta de investigación P1 …………… …………………………………. 281 7.2.1 Factores que generan ventajas competitivas a nivel local y global.. 281 7.2.2 Factores que gen eran ventajas competitivas solo localmente….... 287 7.2.3 Resumen…………………………… ………………………………….. 288 7.3 Propuesta de investigación P2a.… ……………………………… …………. 288 7.4 Propuesta de investigación P2b.… ……………………………… …………. 291 7.5 Propuesta de investigación P2c.… ……………………………… …………. 294 7.6 Propuesta de investigación P3 …………… …………………………………. 295 7.7 Propuesta de investigación P4a.… ……………………………… …………. 297 7.8 Propuesta de investigación P4b.… ……………………………… …………. 302 7.9 Propuesta de investigación P5 …………… …………………………………. 303 7.10 Propuesta de investigació n P6a…………………………… …………………. 306 7.11 Propuesta de investigació n P6b …………………………… ………………… 308 7.12 Propuesta de investigació n P6c …………………………… ………………… 311 7.13 Conclusi ones …….…………………………… ………………………………. 313 v 8. CONCLUSI ONES 316 8.0 Introducción…………………… ……………………………… ………………. 316 8.1 Implicaciones co n la teoría subyacente………………………… …………… 317 8.1.1. Servicios………… ………………………………… …………………… 317 8.1.2 Ventajas competitivas y transferencia ………… …………………… 318 8.1.3 Internacionalización………… ……………………………… ………… 320 8.1.3 Globalización………………… ……………….………………… ……… 321 8.2 Consideracio nes respecto a los obj etivos de investigación ……………… 323 8.2.1 Primer objetivo……………………………… …………………………. 323 8.3.2 Segundo objetivo…………… …………………..……………………. 324 8.2.3 Tercer objetivo……………………………… …………………………. 327 8.2.4 Cuarto objetivo……………………………… …………………………. 328 8.3 Limitaciones.………… ………………………………………… ……………… 328 8.3.1 Del método de investigación usado …………… ……………………. 328 8.3.2 De las fuentes de datos …..…… ……………………………… ……. 329 8.3.3 De la validez de los datos ……………………… ……………………. 330 8.3.4 Otras limitaciones………………… ……………………………………. 330 8.4 Implicaciones co n políticas y prácticas empresa riales……………………. 330 8.5 Direccion es de investigación futura ………… ……………………………… 332 BIBLIOGRAFÍA 335 GLOSARIO 358 vi II. Figuras y Tablas FIGURAS Número Descripción Página 1.1 Factores que explica n el desarrollo de los servicio s. 18 1.2 Estrategias bási cas para organizaci ones de servicios 20 1.3 Variables estratégicas del marketing d e servicios 22 1.4 Análisis de Shosta ck 24 1.5 Aspectos para cla sificación de los servicios 28 1.6 Aspectos para la evaluació n de un servicio 34 1.7 Mejora en el servicio 35 1.8 Relaciones de servi cio, productividad y rentabilidad. 38 1.9 El servicio como un si stema 40 1.10 Sistema de marketing para un servicio de alto contacto. 41 1.11 Sistema de marketing para un servicio de bajo contacto. 42 1.12 Comunicació n empresa-clientes 63 2.1 Impulsores d e la internacionalización de las emp resas 71 2.2 Comportamie nto del proceso de internacionalización y globalización. 75 2.3 Formas de interna cionalización de las empresa s. 77 2.4 Principales estrategi as de internacionalización de se rvicios. 85 2.5 Desempeño del negocio en un ambiente global 92 2.6 Marco conceptual de estrat egia global 93 2.7 Comportamie nto típico de un programa de marketing global 95 2.8 Marco de globalizaci ón de una empresa de se rvicios 100 3.1 Elementos de la ventaja competitiva 111 3.2 Cadena de causalidad del éxito en diversas industrias 114 3.3 Ventaja competitiva sosteni bl e en industrias de servici os 120 4.1 Fases del est udio de casos 143 5.1 Esquema típico de una re d punto a punto. 158 5.2 Esquema típico de una red cliente servidor 159 5.3 Características del software 166 5.4 Interacción del grupo de d esarrollo de software. 168 5.5 Clasificación del software según O’brien 184 5.6 Crecimiento de ventas e n subsectores de software 1990 -1998 192 5.7 Cadena de valor de la ind ustria informática hacia 20 01. 197 6.1 Metodología de la Investigación 213 6.2 Distribución d e los entrevistados por posición en la empre sa 216 6.3 Organización de los descubrimientos. 227 vii 6.4 Cuota de mercado de si stemas operativos a escala mundial 234 6.5 Comportamie nto de la Innovación en las TI. 247 6.6 Cronología d e los ciclos de innovación de los sistemas operativos 248 6.7 Esquemas de precios 249 6.8 Canales de Distribu ción 251 6.9 Composición de los segmentos del mercado informáti co 254 6.10 Camino a la globalización 264 7.1 Demanda y complejidad de los si stemas operativos 310 8.1 Marco de estrategia global en emp resas de servicios 325 III. Introducción - 6 - en sus formas de com petir e implementar sus estrateg ias e mpresariales. A partir de la integración de los modelos prop uestos por Bharadwaj , et al ., (1993) y por Lovelock y Yip, (1996); se po dría construir un modelo más completo que explique los factores que son críticos y/o impo rtantes para que una empresa pueda transfe rir sus ventajas competitivas a estrategias global es dentro del sect or de los servicio s. Este trabajo de tesi s puede contrib uir también a explicar d e una manera más p recisa la naturaleza de l comportamiento em presarial en el sect or de los se rvicios, así co mo de los factores que subyacen a la decisió n de las empresas a emprende r procesos de globalización . Desde el pu nto de vista de la gestión empresaria l, existe una mí nima cantidad de investigación del sector de los servicios informáticos, ya que una considera ble cantidad de los estudios realizados hacia este se ctor, corresponden a análisis de tipo té cnic o de los productos y servicios. Por lo tanto se requiere de investigación profun da que contribuya a analizar esta clase de servicios, que explique la evolución de este secto r, que de pauta a investigacione s futuras y que pueda servir com o marco de referencia para el estudi o de otros se ctores de serv icios afines como l as telecomuni caciones, la telefonía local y móvil, la mensaj ería y el comercio electrónico. Como parte de la investigación empíri ca, se prev é ana lizar los cas os de las empresas HP , IBM, Microsoft, Novell y Sun MicroSystems, las cuales producen y comercializan si stemas operativos para ordenadores, servidores y diversos di spositivos. Estas empresas han logrado éxito en sus esfuerzos por operar a escala gl obal, y algunas se han constitui do como líderes de la i ndustria, con pr oductos y servicios altamente dife renciados desd e un punto de vista técnic o. El estudio de dichas empresa s aportará datos relevantes que pe rmitan conocer el comportamient o de las empresas de dicho sector y del propio se ctor mismo. En su caso, mediante investigacio nes adicionales, apoyen la elabora ción de hipótesis y teorías relativas al market ing de servic ios, la ventaja competitiva y la globalización. IV. Descripción del campo temátic o en el que se inserta el proyecto de investigación. Los servicios han adqui rido un lugar preponderante en el mund o empresarial, representan según las estadísticas, d e dos terceras a tre s cuartas partes del prod ucto nacional br uto de Estados Unido s y otros países altam ente industrializados, L ovelock y Yip (1996). En prome dio, cerca del 60% del producto interno b ruto (GNP) de los países de la Organizaci ón para la Coopera ción y el Desarrollo Económico (OECD) provienen de las industria s de se rvicios, Sarathy (1994). Así, se espera que los servicios tam bién representen una p orción dominante del interca mbio comercial. De he cho, en 1998 contabilizaron casi el 25% del comercio mundi al, con exportaciones cercan as a 750 billones de dólares. III. Introducción - 7 - En las tres últimas d écadas, varios suceso s de índole económico, político, comercial y so cial han contribuido a la proliferación y crecimient o de las industrias de serv icios, creando un campo favorable para el desarrollo y multiplica ción de los servicios en ámbitos locale s, regionales y globales. Tale s suceso s corresponden a fenómenos como: a ) El gran desarrollo de los paíse s altamente industrializados; b ) El surgimiento de acuerd os regi onale s como: la Unión Europea (UE ), el Tratado de Libre Comercio d e América del Norte (NAFTA), el Mercado Com ún de América del Sur (MERCOSUR); c) La em ergencia de países com o lo s asiáticos, con altas cuotas de producción y exportación; d) Una mayor intensidad de movimientos migratorios entre diversos paíse s; e) El derrumbe de barreras comerciales y arancelaria s; f) La desregulació n de diversos sectores ; y g) El gran desarrollo de nuevas tecn ologías de información y comunicaci ones. Dentro de la extensa multiplicación de los servici o s, los correspondientes al sof tware han venido creciendo ex ponencialmente du rante las últimas d os décadas. Tanto p orque el software e s usado por millones de person as para una amplia varied ad de aplicaciones q ue van desde los juego s y entretenimiento, hasta aplicaciones científicas alta mente especializadas como los sistemas de información geográfica. A partir de los años o chenta se viene producie ndo un fenómeno de globalización de la in dustria informática, marcado po r las diversas formas de co mpetir de las empresas produ ctoras y comercializad oras de hardware y software, y por el creciente uso de apli caciones informáticas homogéneas a escala mundial, Martínez (1996). El dinamismo de esta industria, se ve reflejado por los movimientos y cambi os que sucede n a nivel sectorial y a nivel tecnoló gico. Empresas de la talla de IBM vieron descender de manera dramática su cuota en el mercado mundial po r efectos de la entrada de nuevos competidores, así también tuvieron de redi rigir sus esfuerzo s de acuerdo a las necesidades de crecimiento y expansión de la in dust ria, para poder mantener su lideraz go en los diversos campos d e la informática. Por otra parte ca da vez se acusa con mayor énfasi s, una clara tende ncia a la especi alización del software y por esta razón ocurre n diversos fenómenos entre las empresas como las alianza s estratégicas, el intercam bio de tecnología, las fusi ones y adquisici ones y la concentración temporal de diversos núcl eos de actividad empresa rial. Estos fenómenos no son ajenos para otro s integrantes de la cadena de valor co mo desarrolladores, distri buido res, mayoristas e integradores de solu ciones. El software dispone de al gunos elementos tangible s, por lo que es reconocido como un p roducto, pero de acue rdo con Shostack (1 977), por la gran cantidad de elementos intangibles que posee, más bien puede considerarse como un servicio, ya que exclusivamente lo que se come rcializa es una licencia para su uso con un juego de manuales y medios de instalación. La adquisició n de una licencia determinada pued e incluir toda una gama d e servicios como: Actualizaciones, co nsultoría, demostraciones, entrenami ento, garantía, instalación, mantenimiento, soporte técni co, entre otros. III. Introducción - 8 - V. Principales Cuestiones a Investiga r. Las cuestiones bá sicas de esta investigaci ón se centran en de scubrir los factores que sean críticos para las empresas de servicio s en orden de crea r ventajas competitivas, y q ue puedan ser transferibles a estrategias de globalización de sde la perspectiva del marketing. Por lo a nterior se formulan las cuestiones siguiente s: 1. ¿Qué elementos o factores o rganizativos, de Marketing, y de competitividad se con sideran fuentes de ventaja competi tiva sosteni ble para las empre sas de servicios? 2. ¿Qué factores motivan a las empres as de se rvicios a expandirse globalmente? 3. ¿Qué formas de entrada usan las em presas de se rvicios para competir a escala mundial ? 4. ¿Qué elementos d e la mezcla de market ing, considerados como fuentes d e ventaja competitiva sostenible lo calm ente, son transferibles a estrategia s de globalización? 5. ¿Cómo transfieren la s empresas de serv icios sus vent ajas competitivas? 6. ¿Qué aspectos de Market ing son los más críticos en empresas de servicios q ue compiten a escala global? 7. ¿Las empres as de servicios suministran la misma mezcla de factores de marketing en cualesquier ámbito? 8. ¿Cuáles son los fact ores crític os del éxit o para las empresas de servicios de softwa re que compiten en el mercado gl obal? VI. Conceptos Principales. Barreras a la Imitación • Derechos de Autor • Inversiones en I+D Características de las Empresas: • Portafolio de Negoci os. • Tamaño • Tipo III. Introducción - 9 - Características del Servicio • Amplitud de la Línea de S ervicios • Diferenci ación del Servicio Estructura del Sector de Servicios • Cuota de Mercad o. • Número de Competid ores. • Orden de Ent rada. Factores de Marketing: • Elementos del Servicio • Productividad y Calidad • Proceso • Políticas de P recios • Lugar y Tiempo • Evidencia Física • Gente • Promoción y Comunicació n Factores de Globalización: • Clientes comunes • Canales Com unes • Concentració n de las actividades de valor añadido. • Coordinación de las actividades de valor añadido. • Estandariza ción o Adaptación del Servici o • Forma de entrada al M ercado Global • Participación en el Mercado Global • Transferencia de las ventajas competitivas Ventajas Competitiv as Sostenibles: • Costes • Diferenciaci ón VII. Metodología de la Investigación. Los estudios de los se rvicios, de las ventajas co mpetitivas y de la globalización han sido tratados de manera independiente dentro de la literatura, por lo que no existe una teoría que aglutine esto s III. Introducción - 10 - tres campos temático s de la gestión empresa rial. Por lo tanto, ya que este trabajo d e tesis se considera de tipo exploratorio, haremos uso de la in vestigación cualitativa. De manera parti cular nos enfocaremos al estudio de casos po r dos situacio n es concretas: 1) De acuerdo con lo s datos de 1999 1 de la Asociación Ind ustrial de la Información y el Software (SIIA), el universo de entidades que crean y desarrollan sistem as operativos en todo el mundo cuando mucho suma diecinueve em presas, de las cuale s máximo once tienen presenci a a escala global. De esta s once empresas, siet e poseen el 98 por ciento de la cuota de mercado mundial y una sola em presa mantiene aproximad amente el ochenta por ciento de dicho mercado en cuest ión de sistemas operativos para ord enadores personales, p or lo que la técni ca del estudio de casos es apropi ada para e sta clase de situaciones. 2) Se eligió el estudio de casos, ya que la elabora ci ón de caso s es útil para efectuar inve stigaciones de tipo exploratorio, no desea ndo probar o demostrar te oría alg una, sino más bien sentar alguna s bases para que los descu brimientos y conocimientos em anad os sirvan de referencia para e studios e investigaciones poste riores, y con ello se p uedan construir hipótesis que den lugar a teorías pos teriores . VII.1 Fuentes de los datos a utilizar. Los datos para la inve stigación empírica provienen de dos fuentes: Fuentes primarias y fuentes secundari as. Las fuentes prima rias comprenden entrevista s semi-estructurada s vía correo electrónico a ejecutivos y directivos de cinc o empresa s que desarrollan y comercializan sistemas operativos a escala global . Así también se han realiza do entrevistas directa s o vía electrónica a lo s gerentes generales, regional es y directivos de e mpresas distri buidoras, mayoristas o socios de nego cios de las empresas seleccionada s. Los datos de los gere ntes han sido recopilados a través contacto s personales, llamada s telefónicas, faxes y con el apoyo d e los directorio s in dustriales, sitios web y di rectamente en algun as de las subsid iarias de las emp resas . Los datos secun darios se re copilarán a partir del material que publi can las empresas como los anuarios, reporte s de ventas, adquisicione s, com unicaciones escritas, reporte s publicitarios y catálogos im presos de los servicios que ofrecen. Así también, se incluy ó información que las empresas publican en sus sitios web. Adicio nalme nte se han obtenido dato s valiosos de la in dustria y de las empre sas a partir de estudio s industriales y sectoriales rea lizados por empre sas consultoras como Gartner Rresearch, Forrester Research e Inte rnacional Data Corporation (IDC); de revistas especializa das y otras fuentes secundarias como : Reportes, bases de datos, estadísticas de asociaciones u organizaciones e conómicas internacionale s y regionales. 1 Reporte anual de 1999 d e la Software & In formation Industry Association (SIIA). III. Introducción - 11 - VIII. Perfil del Reporte. Este trabajo de te sis está conformado por dos secciones principales y diverso s anexos. Cada sección contiene varios capítulos. En cada capítu lo aparecen una introducció n y unas conclusion es, las que con sideramos útiles para enl azar y relacionar ca da uno de los capítulos y secciones que comprenden el trabajo d e tesis y no perder de vista el objeto de la investiga ción. En la primera sección se presentan: 1) Esta introducción, en la que se ofrece un panoram a general del t rabajo de investigación. Se incl uyen los objetivos, el marco teórico y conceptual, la relevancia del tema y las cuestiones básicas po r investigar. Así mismo, se presenta n las ideas generales de la metodología pa ra el desarrollo del trab ajo de investigación, las limita ciones de alcance y los supue stos clave; 2) La revisión de la literatura subyace nte está compuesta por tre s capítulos: El capitul o uno contiene aspecto s releva ntes del Ma rketing de Servicios, haciendo mención a caracterí sticas de los servicios q ue van desde su naturale za hasta la creación y diseño de lo s servicios. En el capítulo dos, se abordan la interna cionalización y la globalizació n de los servicios, cuya importancia reside en identificar las formas y las causas de entrada al mercado inte rnacional y global de los servicios. Las ventajas com petitivas dentro de las industri as de servicio s son examinadas en el capítulo tres, dentro de e ste mismo capítulo enfatizamos en un tema poco abordado en la literatura, referente a la transferencia de las ventajas competitivas sostenible s de un ámbito local a uno global. En este capítulo se presenta un grupo de prop uestas de investigación qu e habrán de se r confrontadas a lo largo de la investigac ión empírica ; 3) Para cerrar la primera se cción, en el capítulo cuatro se aborda la metodología de la investigación, los instru mentos de investigación, los criterio s para la sele cción de los ca sos, el protoc olo de los caso s, el caso piloto, las limitacion es para dicho estudio así com o el modelo de las entrevistas practicadas. La segunda se cción está conformada por cu atro capítulos que incluyen la descripción y análisi s de los datos obtenidos en la investigación. A ma nera de introducción en el capítulo cinco brindamo s un panorama de lo que es el software y en particular los si stemas operativos, relaci onando temas de servicios y ca racterísticas propi as del software. Dent ro de este mismo capítulo, se analiza l a industria del software desde la perspectiva de las cinco fuerzas de Porter (1987), e sta visión de la ind ustria del software nos apoyará para una mejor comprensión de los casos empresariales. En el capítulo seis se detallan los resultados de la investigación respec to a los caso s de las empresa s: Hewlett Pack ard, IBM, Microsoft, Novell, y Sun MicroSystems . En el capítulo siete revisamos y discutimos las propuestas de la inve stigación establecidas al final de la revisión literaria e n el capítulo tres. Las conclusiones del trab ajo de investigación se hallan contenidas en el capítulo ocho. Dentro de este último describimos las im plicaciones del trabajo realizado con los objetivo s de la investigación, las relaciones e ncontradas entre la teoría y la práctica, así como of recemos recomendacion es III. Introducción - 12 - gerenciale s y las pautas para los t rabajos de investigaci ón futura que puedan derivarse a partir de este trabajo de tesis. El anexo contiene: Los casos de las empresas HP, IBM, Micros oft, Novell y Sun MicroSystems elaborados por el auto r para esta investigaci ón. IX. Limitaciones de Alcance. Un aspecto importa nte que limita este trabajo de investigación se refiere a la búsqueda y recopilación de los d atos. Por norma general, las empresas y sus funcionarios o di rectivos sol o ofrecen una limitada cantidad de informa ción que muchas veces es incompl eta y asimétrica, así como poco interesante para la investigación científica. Por otra parte, existen valiosos trab ajos de in vestigació n cualitativa y cuantitativa, realizados sobr e todo por empresa s consul toras c omo: Forres ter Researc h, Gar tner Rese arch, IDC, y The Economist, que po drían significar una excelente fuente secundaria de datos, pero su preci o se sale del alcance del presupue sto para esta investigación. Otros problemas que pueden su rgir dentro del desarr ollo de esta investig ación radican en los siguientes aspectos: • Las ventajas competitivas actu ales de las empresas, así como los factores críticos qu e las determinan son temp orales, pueden ca mbiar rápidamente por el carácter dinámico e intenso del sector indust rial que se está analizando. • Es probable que las estrat egias globales de las empresa s del sector del so ftware y sistemas informáticos sea n totalmente diferentes de su s est rategias locales o re gionales y haya pocas ventajas que transferir. • Cabe también la posibilidad de que para un mi smo servicio, haya múltiple s estrategias en función de las condici ones que presente cada p aís, región, mercado o cliente en parti cular. • En función de los sistema s de comercialización de las emp resas, es probabl e que sus estrategia s principales e stén basados en sus canales de dist ribución (may oristas, distribuidores, socios estratégicos, etc.), por lo que enton ces la investigación tendría que enfoca rse en estos mismos. X. Conclusiones del Capítulo III. Introducción - 13 - Para cerrar esta introducción, co n este trabaj o de investig ación, desde el punto de vista del investigador se consiguen al menos dos cuestiones relevantes: 1) Agudi zar los sentidos para actuar sistemática y metodoló gicamente en cuanto a la búsqueda, recopilaci ón, ordenamiento y tratamiento de los datos y la informaci ón, para con ello dar luga r a una proceso se rio y formal de investigación que sea útil para enriquecer el conocimiento de lo s temas abordados; y 2 ) Un mayor y más amplio conocimiento de la industria informática, abstraído sob re una base metodológica y cient ífica, que permita un mejor nivel d e comprensión de dicho sector y que en su caso de l ugar a una mayo r cantidad y profundidad en su inve stigación. 1. Marketing de Servicios - 14 - 1. MARKETING DE SERVICIOS 1.0 Introducción Hasta ahora, el ambiente competitivo de las in dustria s de servicios ha sido trata do someramente en la literatura de la gestión emp resarial y del marketing, pues aunqu e las organizaci ones que suministran servicio s y las que manufa cturan o comerciali zan productos presenta n características similares, de sde el punto de vista de la gestión de em presas, por su natural eza y sus características, los servicios requi eren de un tratamiento específico, Shostack (1977). El marketing de servicios se ha enfocado prin cipalmente en asuntos relacionados con la diferenciació n entre bienes y serv icios Fisk, et al ., (1993); a la calida d del servicio y su medición (Asubonteng, 1996; Buttle, 1996; Cronin y Taylor, 1992 y 1994; Kettinger y Lee , 1994, 1995a, 1995b; Parasu raman, et al ., 1985, 1988a, 1988b, 1990, 1 991, 1993, 1994a; Teas, 1993, 1994,) y al Marketing interno (Keaveney 1995). Entre 1990 y 1998 buena parte de la investigación e mpírica sobre Marketing de Servi cios se ha dirigido a las mediciones de la calid ad del servicio y la satisfacción del consumidor en los se ctores bancario, hospitalario, turí stico, y de seguros (Clow, et al ., 1997; Verma y Thompso n, 1999). El objetivo de este ca pítulo es analizar a lo s servicios desde su propia naturaleza , sus característica s principales, así como observar al gunas clasificacione s propuestas. Se revisarán las variables est ratégicas del marketin g de servicios, que de acuerdo con L ovelock y Wright (1999), incluyen: Elementos del servicio, determinaci ón de los precios, la s condiciones de tiempo y oportunidad para la entrega, el proceso del serv icio, aspectos de la produ ctividad y calidad. Abordaremos el papel del personal encargado de prestar el servicio, así co mo algunos aspectos relacionado s con la promoción y com unicación de los servicios. Este capítulo, que es el más extenso de la revisión de la literatura, nos apoyará para comprende r la naturaleza de los servicios, el trat amiento específico del marke ting y sus variables estratégicas, los qu e invariablemente no s servirán para compre nder ampliamente los tema s relacionados co n la internacionalizaci ón y globalización de servicio s, así como la creaci ón y transferencia de ventaja s competitiv as de las empresas de servi cios. 1.1 Naturaleza de los servicios El origen formal de los se rvicios desde una p erspectiva económica, quizá se derive de cambios en las relacio nes entre productores y co nsumidores que se h an sucedido a lo la rgo de varios siglo s. 1. Marketing de Servicios - 15 - Para los productore s artesanales, el éxito debió es tar fincado e n el conocimiento d el cliente, sus necesidades y deseos para con ello pode r entregarle el produ cto ideal y en su caso incorpora r cualquier ca mbio durante el proceso de fabri caci ón. Posterior a l a entrega, conocer el desempeño del producto y con base a ello, quizá introducir algunas m ejoras sustanciales. La producción ma siva sustituyó a la artesanal en tre otras razones porque los clientes empezaron a preferir lo s productos estandari zados por encima de otro s productos elaborados manual o artesanalmente cuyos p recios eran superiores. En con secuencia, en los procesos de prod ucción, la parte de fabricación se separó de las a ctividades posteriores com o la comercializació n y el servicio postventa. Poco a poco la información proveniente del cliente pasaba por tantas man os que llegaba totalmente transformada al encargado de l a fabricación y en oc asiones nunca lleg aba. El concepto raquítico del servicio solo se centra ba en el compromiso de cumplir con la fecha de entrega p actada. Posteriormen te y ante una intensa competitividad, las empresas acele raron la innovación y la mejora de los pro ductos en orden de sob revivir y prosperar. Así, su nivel competitivo se ha venido desplazando desde la forma en que la empresa fabrica sus p roductos, hacia como sirve a sus clientes, antes y después de que di chos productos sean fabri cados. Por lo tanto, actualme nte para cualesquier empresa de manufactura el servicio gira inevitablemente alrededor de su s pr oductos. Servi cios como la entrega a domicilio, las facil idades de instalación, el financiamien to, la garantía, las reparaciones y la sustituci ón por defecto, son comunes para este tipo de empresas. Los fabri cantes que prosperen en la próxima generaci ón competirán ofreciendo se rvicios conjuntamente con prod uctos, anticipándo se y respondien do a una ampl ia serie de necesida des de los clientes, Ch ase y Garvin (1990). Pero la naturaleza d e los servicios no solo puede obse rvarse desde el enfoque de la manufactura de producto s. Una diversidad de clientes, consumidores y u suarios finales de todos los confines de n uestra tierra no solo necesitan produ c tos físicos para sobrevivir y progresar. Requieren también de servicios co mo los cuidados de la salud y del asp ecto personal, la educación, el entretenimiento, la informació n, la transport ación, etc. Tam bién demandan servi cios a sus propiedade s u objetos como re paraciones, mant enimiento, tra nsportación, y así una in agotable multiplicidad de servicios. Por su misma naturaleza así como sus características prin cipales, el análisis de lo s servicios es complejo. Esto se debe en buena p arte a la dificultad pa ra establecer una f rontera entre los productos y los servicios. La m ayoría de los pro ductos intrínsecame nte conllevan servicios, a sí como también muchos servicios impli can el uso o consumo de productos físicos. Esta dualidad ha provocado un a lucha encarn izada por establecer las pautas de cómo analizar los servici os a diferencia de los productos d esde el punto de vista de la gestión de los negocios, y en años recientes desde la perspectiva del marketing, Lovelo ck (1997:17). 1. Marketing de Servicios - 22 - generar su le altad. Los altos niveles de calidad y productividad incrementan la competitividad y por lo tanto, la rentabilidad y el posicio namiento de la organización . Figura 1.3 Variables estratégicas del marketing de servicios Variables Estratégicas del Marketing de Serv icios El em entos del Serv i c i o Medi c i ón Pr oceso de Creaci ón Precio Lugar y Ti em po Ev i denci a Fí sic a G ente Pr om oc i ón Fuente: Adaptado de Lovelock y Wright (1999:1 9). 3. Proceso. La creación y entrega del servicio dema n da la implementación de procesos efectivos. Un proceso descri be el método y la secue ncia en las que se realizan las operaciones del servicio. 4. Precio. El precio de los servicios no solo se basa en su coste d e producción con la adi ción de un margen determinado. La empre sa de servicios debe reconocer el esfuerzo físico y mental que hace el cliente para ad quirir el servicio en términos de co ste para este, y atender en la ofe rta de un mayor valor en servicio por el preci o que paga el cliente. 5. Lugar y Tiempo. En virtud de la ca racterística de insepara bilidad de los servicios la ent rega del servicio impli ca decisiones importante s relacionadas con el lugar y tiempo, así como de la elección de los ca nales de distribución a propiados para tal fin. 6. Evidencia Física. La apariencia de las instala ciones de la fábrica d e servicios, de su s vehículos, mobiliario, equipo, materia les impresos o vis uales, son evidencia tangible de la calidad de la empresa suministradora del servici o, y a mayo r cantidad de elementos inta ngibles del propio servicio, estas evidencia s cobran mayor importancia para el cliente. 1. Marketing de Servicios - 23 - 7. Gente. M uchos servicio s dependen de l a actuación d el personal de conta cto con el cliente, y esto mismo influye en la p ercepción de la cali dad del servicio por el cli ente. Las organizacio nes deben hacer un especial é nfasis en el reclutamiento y sele cción del personal dedica do a la dotación del servicio, así como a la motivación y promoción de este, de tal mane ra que el cliente reciba un alto nivel de servicio. 8. Promoción y Comunicaci ón. Ningún program a de Marketing pu ede considerarse eficiente sin un apropiado si stema de comunicación. Este sistema juega tre s roles significativos dentro del Marketing de Servici os: Provee informació n necesaria y orientació n, persuadiendo al cliente objetivo de los méritos de un servicio específico y motiva al cliente a tomar acción en un tiemp o específico. En el Marketin g de Servicios, buena part e de las actividades de co municación son de naturaleza educativa, so bre todo para los nuevos clientes, pues l es otorga conocimiento acerca del servicio, de cua ndo, donde y como obtenerlo y principalm ente de como partici par en el proceso del servicio. Debido a la natural eza de este trabajo de investigació n, conviene profundizar en el análisis d e estas variables e stratégicas del marketing de servicios. 1.4.1 Elementos del servicio Quizá la noci ón de servicio sea tan anti gua como la noci ón de producto, pero meno s reconocida que este último. Los prim eros pobladores de la tierra prob ablemente debieron intercambiar se rvicios antes que productos como tales, en función de qu e los productos los obtenía n fácilmente de la propia naturaleza y los servicios implica ban ya cierta interactividad hum ana. Hasta hace poco tiempo, el énfasis industrial e ra dirigido más a lo s productos que a lo s servicios, a ún cuando los servicios preexistieran. Con la inve stigación y el desarrollo de los estu dios empresariales e i ndustriales acer ca de los servicios al parecer venía sucedi endo lo mism o. El Marke ting inicialmente se desarrolló para productos, si n considerar a los servicio s, Kotler (1999). Para diversos grupos de clientes o consumidores y aún para los mi smos productor es, aparentemente los se rvicios solo constituyen una característica más de los productos, y si bien adquieren o comercializan una gran variedad de servicios, l a importancia del papel que juegan lo s servicios todavía continúa marginada. El concepto de se rvicio implica una de las ca racterísticas propias de los servi cios: La heterogeneid ad, por lo que el concepto puede va riar de acuerdo a la época, el mercado, la socied ad, la región geográfica y aún el cliente. Así entonces, co nviene previo a definir concretam ente al servicio, establecer alg unos límites entre los servicios y los bienes. No de seamos explayarnos en la controversial difere nciación de l os bienes 1. Marketing de Servicios - 24 - y los servicio s, más bien, de m anera ilustrativa solo expondremos alguno s supuestos básicos con relación a los diferente s actores de los servicios, Lovelock y Wri ght (1999:15), con objeto de poder comprende r los diversos conceptos de los servicios. • Los clientes no adqui eren la propiedad d e los servicios. • Los servicios contie nen desempeños de tipo intangible. • Hay una gran implicación d el cliente en el proceso de producción d el servicio. • Otras person as pueden formar parte del servici o como tal. • Hay una gran variabilidad entre lo s insumos operativos y los resultados. • Muchos se rvicios son difíciles de evalua r para los clientes. • Típicamente existe una a usencia de inventario de se rvicios. • El factor tiempo es relativamente muy importa nte. • Los sistemas de entrega pueden implicar ca nales físicos y electrónicos. Para efectos de esta investigació n, usaremos el análisis d e Shostack (1977). Pa ra dicho autor, los bienes (p roductos y servicios) de acu erdo a los elementos que los componen pued en ocupar posiciones d esde tangibles domina ntes hasta intangible s dominantes, (ver figura 1.4). Con dicha escala, es posible delim itar o diferenciar con mayor pre cisión un producto de un se rvicio, aún cuando en la práctica dicha diferenciación sea poco útil, pues difícilme nte nos encontraremos con productos o servicios puros. Aú n así, la diferenciaci ón entre bienes y se rvicios tiene una im plicación directa con la búsqueda de informa ción y el comportamiento de compra del consumidor, Venkatrama n y Dholakia (1997). Por lo que es útil para apoyar a los gerentes en el desarroll o de estrategias de comunica ción y publicidad para su s servicios, que logre n influir en el comportamiento de com pra del cliente. Figura 1.4 Análisis de Shostack S a l Tangibles Domi nantes Bebidas Televisor Raqueta de Tenis Automóvil Comestible s Preparados Renta de Muebles Restaurante de Comi da Rápida Lavandería Cambio de aceite a un automóvil L i m p i e z a d e l H o g a r Transporte aéreo Enseñanza y capacitación Administración de Inversiones Intangibles Dominantes Seguros Fuente: Lovelock (1997:4). 1. Marketing de Servicios - 25 - 1.4.1.1 Conceptos de ser vicio Dentro de la literatura, e xisten muchos con ceptos de lo que es u n servicio, a continuación citamos aque llos que consideram os importantes para el objetivo de esta inve stigación: • American Marketing Association (AMA): Los se rvicios son actividad es intangibles que pueden identificarse aisladamen te, proporcionan satisfa cción al cliente y no se encuen tran forzosamente ligadas a la venta de bienes. • Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una pa rte puede ofrecer a otra. Es esencialment e intangible y no se puede poseer. Su prod ucción no tiene porque ligarse necesariamente a un pro ducto físico, Kotler (1999). • Un servicio es un hecho, a cto o desempeño, es una actividad que se reali za sobre personas o posesiones d e las personas y que modifica su estado a ctual. Incluye también procesos o modificacione s a activos intangibles, Lovelock (1997: 28). • Un servicio es una actividad o una seri e de actividades de naturaleza m ás o menos intangible, que se propo rcionan como una solución a los probl emas del cliente. Regularmente se genera n por la interacci ón entre el clie nte y el personal de los servicios, o entre los recursos o bienes físico s y/o los sistemas del proveedor de servicios, Grö nroos (1994:27). De todos estos conceptos podemos concluir que un servicio es una actividad que contiene ciert o grado de intangibilid ad, que se realiza sobre algun a persona u objeto y modifica el estado o la condición de estos. 1.4.1.2 Características de los serv icios Los servicios contiene n algunas cara cterísticas q ue los hacen diferentes a los productos, pero también pose en algunas q ue les son particula res. Estas ca racterísticas puede n ser observad as desde varios aspect os: Desde el punto de vista del cliente, de la organiza ción que presta el servicio, del sector al que pertenece la empresa, desde los merca dos que sirven, etc. En la postura clásica de P arasuraman, et al ., (1985), se establ ece que los servicios poseen t res características esen ciales: Intangibilidad, heterogenei dad e inseparabilidad: • Intangibilidad. Es la cuali dad de los servicios po r la que no es fácil contarlo s, medirlos, inventariarlos, y verificarl os o probarlos antes de entregarl os al cliente para asegurar su calidad. Este tipo de cara cterística no es percibida por el cliente ant es de consumir el se rvicio. 1. Marketing de Servicios - 26 - • Heterogeneidad. La mayoría de los servicios, e specialmente aquellos con g ran contenido de trabajo huma no, son heterogéneos, est o quiere decir que a menudo su d esempeño varía de proveedor a proveedor, de cli ente a cliente y de tie mpo a tiempo, así como las combi naciones entre estos. A menudo es difícil ase gurar la consistencia del com portamiento de un servici o personal, porque lo qu e las organizacio nes intentan entregar pue de ser totalmente diferente a lo que el cliente espe ra recibir. • Inseparabilidad.- La produ cción y el consum o de la mayoría de los servicios regularmente es inseparable. A consecuen cia de lo anterior, la calidad de los se rvicios no se hace en el departamento de ingenie ría de una planta de manufactura (dond e se podría controlar desde su concepció n hasta su entrega), sino se entrega intacta al cliente. Más bien la calida d corresponde a la interacción entre el cliente y el person al de la empresa que hace conta cto con éste. Bajo dicho supuesto el nivel de servici o dependerá de qué tanto control ten ga la empresa del servicio, de su personal y que tanto esté implicado e l cliente en el proceso del servicio, ya que muchas veces e ste indirectamente afecta su calida d. Otros autores (Grön roos, 1994a; Kotler, 1989; Lovelock, 1997 ), consideran que un elemento adicional es el carácter pereced ero de los servicios, ya qu e estos no pu eden ser almacenado s o producirse antes de se r demandado s. Esta acepci ón no puede ser generalizabl e a todos los servicios, ya que algunos como los seguro s o los servicios financieros, se adquieren p ero solamente se van usando en la medida q ue el cliente los demande o los requie ra. Características en base al cliente. Los bien es en general, incluyendo los servicios, poseen características o atributos relacion ados con la ev aluación o comportami ento del client e. Esta concepción d e los bienes incluye tres tipos de atribut os, Lovelock (1997:17 ) • Atributos de búsqueda. Son atributos de los serv icios qu e el cliente o consumidor d etermina antes de adquirirl o, como por ejemplo: El lugar de compra, el nivel de precio, la marca u organización prestadora del servicio, etc. • Atributos de experiencia. Son atributo s que so lo pueden ser obse rvados durante el proceso o consumo d el servicio, bajo e sta clasificación caerían por eje mplo un viaje turístico, un programa ed ucativo o de entrenamiento, etc. • Atributos de creencia. Son caracte rísticas del servicio qu e los hacen difíciles de evaluar incluso aún de spués de ser consumido s, dentro esta categoría podemo s citar los seguros de vida, las intervenciones quirúrgicas y los tratamiento s psicológicos. Otras característica s. Otras característ icas de los servicio s, denotadas po r Boyt y Harv ey (1997) en referencia a los servicios i ndustriales conciernen co n: • El ratio de reempla zo o sustitución. L a fr ecuencia de la necesi dad de que el servicio sea provisto al cliente. 1. Marketing de Servicios - 27 - • La imprescindibilidad. Pertenece a la n ecesidad relativa del servi cio para la operación de un producto, por lo que el se rvicio se vuelve esencial o impres cindible. • Nivel de riesgo. El nivel asociado con la falta o falla del servicio y el impa cto resultante en las operaciones del cliente. • Complejida d. El nivel de e ntrenamiento técnico y la dificultad asociad a con el suministro del servicio al cliente. 1.4.1.3 Clasificación de los serv icios La importanci a de una clasificación de los servici os radica en el hecho de q ue puede ayudar a identificar a los competidor es, basándose en los dife r entes atributos y permite a los especialis tas una elección más com petente de los mercados objetivo, que requiera n de variación en la ent rega de los servicios. Así también permite un mejor posici onamient o de lo s servicios. De hecho, entre los mismos secto res de se rvic ios exis ten di ferenci as sign ificati vas, lo cual re quier e de un agr upamien to rela tivo de servicios en categorías homogé neas. Esto último sería útil para redu cir los límites industriales y a sí proveer a los dotado res de los servicios de interesa ntes idea s gerenciales en o rden de establecer una gestión más sofisti cada del Marketing de Servicios, Lovelock (1 983). La forma tradicional de clasificaci ón de los se rvicios se basa en sectores. Así tendríam os servicios d e transporta ción, servicios de salud, servicio s financieros, etc. Esta clasificación nos apoyaría a de finir con mayor precisi ón las necesidad es del cliente, la oferta de las empresas así como a identificar a los com petidores. Sin embargo, e s to no captaría la naturaleza verdadera de cada negocio de la industria, ya que la entrega del servicio también difiere ampli amente para serv icios de una misma categoría. En la literatura, los inv estigadores sugieren vari os esquemas para la clasificación de los servicios. Grönroos (199 4:31), incluye las clasif icaci ones de 12 autores de recono cida trayectoria, basadas en el tipo de clientes y de servicio s, en la proporción del grado de tangibilida d, en la intensidad de uso de eq uipos, por la demanda de los servicio s, por la naturaleza del acto de los servicios, así como e ntre el grado de interacció n entre el producto r y el cliente del servicio. Tomando en cuenta lo s múltiples criterios de sde los que pueden cla sificarse los servicios, consideram os que los aspectos mo strados en la figura 1.5 pue den ser un auxiliar qu e apoye tales clasificacione s: Adicionalmente las diferentes formas de clasifica ción de los servi cios deben atender a cuestiones tales como: ¿Cómo se o pera actualmente el servicio? ; ¿Qué tipo de procesos están involucrado s en la creación d el servicio que ofrecem os a nuestro s clientes?; ¿Qué grado de implicación pose e el 1. Marketing de Servicios - 28 - cliente en el proceso del servicio? Estas pregunta s difieren de la naturaleza del proceso su byacente para crear, produ cir y entregar un servici o en particular. A continuació n analizaremos cuat ro propuestas pa ra clasificar a los servicios: Por el rece ptor del servicio, por el grado de interacción entre el proveedor y el cliente, por el compo rtamiento del consumidor, y por las rela ciones con la cadena d e suministros. Figura 1.5 Aspectos para la clasificación de los serv icios Grado de tangibilidad d el servicio R e c e p t o r d e l s e r v i c i o Lugar de entrega del servicio CLASIFICACIÓN Personalización y estandarización d el servicio DE LOS SERVICIOS Naturaleza de las relaciones con los clientes Grado de equilibrio entre la demanda y oferta del servicio Grado en que las instalaci ones, equipo y personal inte rvienen en la prestación del servici o Fuente: Grönroos (1994:3 1) Por el receptor d el servicio. Desde e l punto de vista de l receptor del servicio, Lovelock (1997), clasifica a los servicios e n: • Servicios a las personas. Son accion es intangi bles dirigidas excl usivamente a las persona s como: Una intervención quirúrgi ca, la transporta ción, el aseo pe rsonal, la comida, el hospedaje o alojamiento . Para la dotación de este tipo de servicios se req uiere indiscutiblemente de la presencia física de la s personas. E s importante para los prestadore s del servicio reflexionar acerca del proceso y de los resulta dos en términos de lo que ocurre al cliente, ya que esto les ayuda a ide ntificar los beneficios que e stán siendo creados. • Servicios a l as mentes de la s personas. Son ac ciones intangibles dirigidas a la s mentes de las personas con objeto de modificar su percep c ión, conducta o actitude s. Por ejemplo: Los programas de radio y televisión; la educación, la pro moción de la cultura, los entretenimientos, alg unas actividades religiosa s, etc. Los clientes pueden esta r presentes ya sea física o mentalmente, o interco nectados a través de algún e nlace o sistema de telecomunica ción. Cabe n otar que el contenido principal de este tipo de servici os está basado en información, y que esta puede se r convertida a señales digital es o análogas y entonces 1. Marketing de Servicios - 29 - grabarse co mo un producto manufacturad o, para posteriorment e reproducirse bajo algún medio como el DVD y el CD. • Servicios a las pose siones de las personas. S on a cciones tangibles o intangibles para bien es de las personas: T ransportación, mensaje ría, almacenamiento, aseo y cuidado, mantenimiento y repa ración, distribució n, etc. Se requiere de la presencia física del bien en cuestión. Bajo esta moda lidad de servicios, a veces la s personas solo participan e n la recepción y entreg a del bien. Depe ndiendo el caso, lo s bienes puede n ser llevados a la fábrica de servicios o recibir el se rvicio en sitio. • Servicios a activos intangibles. Son accion es intangibles diri gidas a personas y a ctivos tangibles e intangibles como: Aseguramiento de person as, bienes o dinero; servicio s de banca, crédito y financia miento; servicios legale s; procesamiento y transmisión de datos, etc. En este caso la particip ación del cliente regularmente se p uede reducir a la solicitu d y rece pción del se rvic io. De estas cuat ro divisiones de los servicios po demos desprende r dos cosas: Primera, la im portancia de la particip ación del clien te en el proceso y la entrega del servicio . Si bien es cierto que el cliente con su participación afecta el pro ceso y el resultado del servicio, debe procurase que esta afe ctación sea lo más p ositiva posible y que el cliente q uede satisfecho con el servicio recibi do y regrese una y otra vez. La pa rticipación del clie nte implica también una dedica ción particular por parte del p ersonal de contacto con este mismo. Segunda, el carácter intangible del servicio . Convien e aquí mencionar que esta característica no es propia de todos los servi cios, sino más bien que lo s servicios posee n elementos tangibles sobre u n espectro que van desde tangibles dominantes hast a intangibles domina ntes Shostack (1977). Pero como ya anot amos, existen servicios que el cliente incluso jamás verá (por ejemplo un seguro de vida o un contrato de inhuma ción), mientras que tamb ién podemos encont rar servicios con un alt o componente t angible. Cuando adq uiere bienes, el co nsumidor emplea muchas señale s tangibles para juzgar el bie n: Estilo, color, empaque, etc. C uand o el cliente adquiere servicios, existen escasa s señales tang ibles. Con la ausencia de eviden cia tangible sobre que evaluar d el servicio, los consumido res han de depende r de otras señales tales como las in stalaciones físicas del prov eedor, el equipo, y el personal de contacto, Parasuraman , et al ., (1985). Enjuiciando la calidad de los productos, lo s clientes a menudo u san señas intrínsecas tale s como precio, publici dad, o nombre de la marca. Por la intangibilidad de los servicios, una empresa puede en contrar mayor dificultad para entender como los con sumidores perciben los servici os y la calidad de estos Grö nross, (1984). Por el grado de interacci ón entre prov eedor y cliente. De acuerdo al grado de participa ción del productor o suminist rador del servicio con el cliente, Clemes, et al ., (2000) clasifican lo s servicios en: 1. Marketing de Servicios - 30 - • Servicios personalizado s. Intervienen físicam ente tanto personal de la organi zación como el cliente mismo. También son de nominados se rvicios profesionales. Citemo s el caso de los servicios de cuidados d e la salud; algunos servici os turísticos, etc. • Servicios semi-personali zados. La intervenci ón del personal de la organización se reduce a poner el se rvicio a disposición del cliente y es te mismo lo ad quiere o usa sin menor e sfuerzo y se conoce n por tiendas de servicios. Este tipo de servicios se p uede considerar d e mediana estandarizaci ón como el transporte público, el correo y mensajería, el fotocopiado, entre otros. • Servicios despersonalizados. La dotación del se rvicio, puede req uerir de la intervención del cliente física o rem otamente, sin que medie la intervenci ón del personal del proveedor del servicio. Los servicio s de expedición de billetes d e ferrocarril, las máqui nas dispen sadoras de efectivo y cambio de moneda; los servicios de informació n vía telecomunicacione s o Internet son ejemplos típicos de e sta clase. Por el comportamiento del consumidor. Desde la posici ón del comportamiento del consumidor, Stell y Donoho (1996) clasifican a los servicio s bajo las tres categorías siguiente s: • Por el riesgo de adqui sición del servicio. Por el gra do en que el servici o cumple las expectativas del cliente, el que a su vez incurre en un riesgo de terminado. De esta mane ra clasifica a los servicios como de alto, mediano y bajo riesg o. • El esfuerzo de adqui sición del servicio. Es la cantidad d e dinero, tiempo y energía que los clientes invierten en adquirir un se rvicio determinado. • La implicació n del consumidor. Que tanto está implica do el consumidor en el proceso del servicio. La importancia de e sta clasificación radica en q ue el consumidor es quien e valúa el servicio, quien percibe si está o no satisfecho co n el servicio, quien decide si continua usándolo o si regresa a comprarlo n uevamente. Esta clasificaci ón la podemos obse rvar en la Tabla I, está asociada con la clasificación t radicional de todos lo s bienes (produ ctos y servicios), en la que encontram os bienes de conveniencia, de preferencia, de compra y especi alizados, y así podremo s distinguir los niveles que para cada tipo de se rvicio se pueden presentar. Los servicio s de conveniencia gene ralmente no son caro s y son de compra frecuente, por lo que la implicación del cliente e s mínima, por ejemplo la mensajería y el revelado de fotografía s. Para los servicios de preferencia, los con sumidores p ueden tener lealtad a algu na marca en particul ar, pero si es necesa rio, pueden hacer u so de servicios sustitutos, co mo el caso de la comida rápida. Dentro de los servicios de compra, los consumidores tienen una pr eferencia es pec ífic a por un determinado servicio y una organi zación en particul ar y difícilmente aceptarán sustituto s, los servicios dentale s o del cuidado de la salud son ejemplos típicos d e este grupo de servicios. Para los servi cios especiales, el consumidor tiene una id ea fija y clara de la clase de servicio que desea recibir, por lo que debe 1. Marketing de Servicios - 31 - esperar, bu scar, y no aceptará en ningú n momento servicios su stitutos, por ejemplo: U n viaje de luna de miel o un program a de postgrado. Tabla I. Tipo de servicios por el comportamiento del consumidor. BIENES DE CONVENIENCIA BIENES DE PREFERENCIA BIENES DE COMPRA BIENES ESPECIALES RIESGO DE ADQUISICIÓN BAJO ALTO ALTO ALTO ESFUERZO DE ADQUISICIÓN BAJO MEDIO ALTO ALTO IMPLICACIÓN DEL CLIENTE BAJA BAJA ALTA ALTA Fuente: Stell y Donoho (1996). Pero los resultado s en esta tabla no son determinantes, ya que el riesgo para el consumidor puede variar de acuerdo con la cla se de servicio que de see. Stell y Donoho (1996) demostraron q ue los servicios especi alizados y de compra poseen m ayor riesgo que los de conveniencia y preferen cia. Adicional al riesgo, el esfuerzo de co mpra variará de acuerdo con la categoría del servicio y la implicación del clie nte y del nivel de información qu e posea. Por lo tanto, derivado d el análisis de la Tabla I, pueden surgir muchas con sideraciones entre la s que podemos destacar dos imp ortantes: Primera, si el cliente pre sume un riesgo bajo o un esfuerzo de compra meno r, es probable q ue no se implique en l a adquisición del servicio y lo pu eda obtener por ca nales diferentes a los habituales; y segunda, si el cliente pe rcibe una gran cantidad de riesgo, au nque tenga que realizar un mayor esfuerzo de compra, se implica rá lo suficiente para realizar person almente la adquisición. De aquí que, bajo estas circunstan cias la organizació n podría entonces planificar sus e strategias de Marketing para poder ofrecer un servi cio que responda a e ste tipo de expectativas del consumidor. Por ejemplo, dentro de su estrategia d e comunicación, planea r cuidadosam ente la cantidad y calida d de informació n que la organización entregue a sus clientes. Por las relaciones con l a cadena de suministros . Otro punto de vista en l a clasificación de los servicios y atendien do a las relacione s entre fabricante, distribuidor y client e lo proponen Boyt y Harvey (1997), destaca ndo que la gestión de la cadena de suministros tien e como objetivos bási cos la mejora del servicio al cliente, la calid ad y la rapidez del servicio entre lo s miembros del canal de distribución, como facto res que incrementen la lealtad del clie nte. 1. Marketing de Servicios - 38 - utilizados, al grado de personalizació n de dichos factore s y al nivel de agregación, McCla ughlin y Coffey (1990). Debido a q ue en la producción de los se rvicios no se sigue una línea continua, sino que se flexibiliza de acuerdo a la dem anda, por lo que habrá m omentos en que la productividad pueda variar en función d e la temporalidad de la demanda. Un elemento a dicional lo constituye el grado de ag regación de actividades, ya que el servicio que presta una organización es el resultado de un proceso donde intervie nen muchos factores y perso nas, por lo que las medida s de productividad típicas no serían muy útil es si más de una perso na ejecutara diversas partes d el proceso o si intervinieran much as personas en un mismo p roceso. Figura 1.8 Relaciones de servicio, productividad y rentabilidad. Fuente: Gummeso n (1993). El problema de la me dición de la prod uctividad trae como consecue ncia una dificultad enorme para detectar inefi ciencias y corregirlas, o e n otro caso para tratar de hacer más efi cientes los procesos. Pensa ndo en una línea de producción de bienes ma nufacturados, la pro ductividad se puede incre mentar de muchas m aneras: Incluyen do mejores máquina s o herramientas, proceso s más mecanizados, un mayor control d e calidad a través de diversos dispo sitivos o mecanismos e incluso sustituir parte de la labor personal por equipos o rob ot s. Pero ya que los servici os presentan un fuerte A LTO NI VEL DE SERVI C I O BAJOS C OSTES BAJ OS COSTES DE RET RABAJ O Y POCA S CUEN TAS ALTA I MAG EN DE SERVI CIO RECHAZOS POR COBRAR BAJOS BAJOS COSTOS I NVENTAR I OS DE I NSPECCION BAJOS COS TOS Y PRUEBAS D E RECLA MACI O NES, I NCREMENTO S Y GARANTIAS EN VENTAS ALZA EN ECONOMI AS DE ESCALA BAJ OS COSTES DE CAPITAL PRECI OS ABAJ O DE LA COMPETENCI A BAJOS COS TES DE PRO DUCCI ON MA YOR PRODUCTI VI DAD MA Y OR R E N T A B I L I D A D MENOR T I E M DE PROCE 1. Marketing de Servicios - 39 - contenido de participación humana, las co sas no va n tan fáciles. Es pro bable que inyectand o diversos programas de capacitaci ón y entrenamiento al personal que do ta los servicios, así como a los clientes, se consigan mejo ras en la productividad. Pero no toda s las personas (personal y clientes) van a respon der de la misma manera a esa inyección de recursos, y esto puede trae r como resultado diversos niveles de product ividad para un mismo servicio. Con una total automatizaci ón en la prestación de los servi cios, es posible mejorar y pode r medir la productividad, si n embargo, algunos clientes continúan demandando una at ención personalizada. Las actividades en l os bancos son un ejemplo típico de automatizació n de los servicios, pe ro todavía está lejano el día en que el banco se convierta en una entidad totalmente virtual . Conviene aquí, mencio nar algunos aspectos cualitati vos y cuantitativos que podrían d ar pauta a realizar y profundizar e n los análisis de la productivid ad de los servicios: • Definir las razones que exp liquen el interés por medir la productivid ad del servicio. • En cuanto sea posible, desagregar la cade na d e valor del servicio, para conocer que actividades se reali zan y poder medirlas por sepa rado. • Acordar una medida d e productividad adec uada a las ca racterísticas del servicio. 1.4.2.3 Rentabilidad de los Servicios De acuerdo a la figu ra 1.8, algunos aspe ctos empresariales conducen a una mayor productividad , por lo tanto, una mejora en todos los factores contenidos en la figura invari ablemente ha de condu cir a una mayor rentabilid ad. Para ello, es importante determinar bajo que términos se pueden realizar evalua ciones de la rentabilidad de un a organización de se rvicios. Inicialmente la rentabilid ad de los servicios podría evaluarse en f unción del margen u nitario (la diferencia entre el p recio y el coste total del servicio) m ultiplicado por el número de servicio s prestados; todo lo anterio r dividido por la invers i ón necesaria pa ra generar el numerador (el margen y el volumen). Bajo esta consid eración, si se de sean mayores beneficio s pueden ocurri r dos cosas: 1) Se eleva el precio del servicio; ó 2) Se reducen los co stes inherentes a éste, y en último caso se puede dismin uir la inversión necesaria. Ante esta situació n, lo que es bueno para la empresa quizá no lo sea para el cliente, Hu ete (1994). Para el cliente, el valor de l servicio es directame nte proporcional a las necesidades qu e dicho servicio le solucio na y al grado de satisfacció n con el servicio recibido. Por otro lado, el valor es inversamente propo rcional al precio y a otros costes que son de dos tipos: Unos relativo s al número y complejidad de las cosas que el cliente ha d e hacer para conseg uir el servicio, Grönro ss (1994a); y otros relacion ados con la energía mental necesaria pa ra vencer la percep ción de riesgo consustancial a la compra de prod uctos o servicios en los qu e una parte de la oferta es intangible. 1. Marketing de Servicios - 40 - Bajo este supue sto, la rentabilidad d e las empresas esta rá relacionada con el grado en que l a función de ut ilidad que generen p ara sus clientes sea m ás potente (mayor valor perci bido por el dinero que ofrecen). Por lo tanto, la calidad y la productividad de los servic ios que presten las empresas estarán en relación dire cta con la función de utilidad que generen para su s clientes, y esta, a su vez, será el factor que pueda influi r más en obtener rentabilidad. 1.4.3 Proceso del servi cio Desde un punto de vista simplista, se puede observar el pro ceso del servici o como un sistema, notando que tienen luga r entradas, proceso s y entregas, (ver figura 1.9). Algunas de las parte s del sistema son visibles para el cliente y ot ras no, esto depende d el grado de impli cación del cliente en el proceso de d otación del servicio. Las partes que no son visible s para el cliente regula rmente son denominadas como de detrás del escritorio « backoffice » mientras que las p artes que son visibles para el cliente son llama das de mostrador « frontoffice ». Naturalmente si el p ersonal que está detrás del escritorio o el personal de m ostrador fallan e n el proceso y e ntrega del servicio, el re sultado se traducirá en una perce pción negativa del servicio po r parte del cliente. Figura 1.9 El servicio como un sistema. Interacciones Interacciones Directas Secundarias Fuente: Adaptado por el Autor. APOYO FÍSICO CONTACTO PERSONAL S ERVI C I O A S ERVI C I O B NÚCLEO TÉCNICO C LIENTE A C LIENTE B No visible para el cliente (Backoffice) Visible para el cliente (Frontoffic e) 1. Marketing de Servicios - 41 - La proporción de las actividade s de atrás del escri torio y de mostra dor varían en funció n del servicio que se trate. Ha sta aquí, considerando que existe participaci ón del cliente en el proceso del servicio, siem pre habrá actividades de detrás del mo strador que no son visibles para éste. En algunos ca sos los componentes del si stema visible se han venido reducien do por la implementación de inn ovaciones tecnológi cas en la entrega del se rvicio tales como: Las transacciones en línea, l as máquinas de autoservicio y el con tacto por diversos medi os como el teléfono, fax o correo electrónico. No o bstante, muchos clientes continúan de mandando una atenci ón personalizada aunq ue jamás vean la fábrica del serv icio. Por otra parte, para ciertos servi cios personalizados como el ca so de intervenciones quirúrgicas, en los que el cli ente está totalmente implicado en el pro ceso del servicio, los componentes del si stema visible difícilmente desapare cerán. La entrega d el servicio se refiere a cuestiones de dón de, cuándo y cómo se proporcio na el servicio al cliente. El sistem a como observamos, no solo abarca a la empresa como tal, sino también implica la ex posición del servicio a otros clie ntes y la exposición del cli ente mismo. Pongamos p or ejemplo, el servicio de co mida en un restaurante: Un cliente pue den observar si un determinado tipo de menú o comida satisfa ce a otros clientes; también puede observa r si los demás clientes e stán satisfechos o insatisfechos con el serv icio recibi do aún ante s de consumir el servicio, a sí mismo el cliente estará sie ndo observado p or los demás client es, y todo este conju nto influye en las deci siones para adquirir o no el servicio. Bajo estos su puestos, cabe cuestio narnos si el plan de marketing debiera diferenci arse para los servicios de alto y de bajo conta cto con el client e (ver figuras 1.10 y 1.11). Como observ amos, la diferencia de esto s esquemas radica prácticamente en el contacto con el cliente, ya que la parte invisible para este continu a trabajando como tal, y solo los medios actúa n como personal de contacto. Figura 1.10 Sistema de marketing para un serv icio de alto contacto. SISTEMA DE OPERACIONES DEL SERVICIO OTROS PUNTOS DE CONTACTO Fuente: Lovelock, (1997:55). -Publicidad -Visitas -Encuestas -Facturación -Correo -Encuentros -Comentarios OTRO S CLIENTES EL CLIENTE OTRO S CLIENTES INSTALACIONES EQUIPO PERSONAL NÚCLEO TÉCNICO 1. Marketing de Servicios - 42 - Podemos e ntonces establece r que el plan de Marketing p ara ambos caso s puede ser generalizabl e, con la excepción de que para servicios de alto contacto con el cliente se requiere de un personal esp ecializado y con particula res caracterí sticas para relaciona rse con el cliente. Mientras que para los servicios de bajo contacto , se requiere que los di spositivos de contacto opere n siempre de una manera eficie nte. Figura 1.11 Sistema de marketing p ara un servicio de bajo contacto. SISTEMA DE OPERACIONES DEL SERVICIO OTROS PUNTOS DE CONTACTO Fuente: Lovelock, (1997:55). De ambas figura s, distinguimos una se rie de elem entos de un si stema de Marketing de servicios: 1. El personal de servicio. E s quién invariablement e da la cara al cliente ya sea físicamente o por cualquier medio de tele comunicación, incluye a: Re presentantes de ventas, perso nal de servicio al cliente, perso nal de recepción d e quejas o atenci ón de garantías, personal de facturación y cobranza, p ersonal de opera ciones (quienes usualm ente no tienen co ntacto con el cliente, pero hay casos en que se requiere); intermediario s y funcionarios de la organizaci ón. 2. Instalaciones y equipo exterior. Lo conforman todos aquellos biene s muebles e inmuebles, algunos de lo s cuales son visibles para el cliente o fo rman parte del proceso mi smo de dotación del servicio: Instalaci ones, edificios o locale s; interiores; vehí culos; equipo de autoservicio operado por el cliente; equipos o sistemas tangi ble s que son compon entes del servicio (por ejemplo una aero nave en el caso de transporta ción por avión). 3. Comu nicaciones. Información y comuni caciones que son dirigida s al cliente, así como las que los propios clientes generen. 4. Otras perso nas. Clientes de la orga niza ción, expertos, competidores, etc. 5. Diversas funciones co nexas. -Publicidad -Visitas -Encuestas -Facturación -Correo -Encuentros -Comentarios CLIENTE MENSAJERIA EQUIPO DE AUTOSERVICIO MEDIOS DE COMUNI CACIÓN NÚCLEO TÉCNICO 1. Marketing de Servicios - 43 - 1.4.3.1 Creación y diseño de serv icios Pocos aspectos de l a creación y diseño de servicio s han sido remitidos en la literatu ra del Marketing de Servicios, pues la mayoría de ello s se centran en la dotación del servicio y en los resultados desde el p unto de vista del cliente. Los asuntos con cernientes con la creación y diseño del servicio son de vital im portancia para una organización dedicada a la dotación de servicios. La de cisión de que servi cios se ofrecerán, que mercados habrán de atenderse y como se posiciona rán los servicios en los mercado s seleccionados merecen una particular atención. Cobra entonces aquí, especial rel evancia la estrategia de Ma rketing. De acuerdo con Gra nde (1999:185), la creación d e servicios desde el punto de vista emp resarial puede atende r a varias causas ent re las que se señalan: a) Como una in novación total en el mercad o; b) Como un servici o aumentado a los ya existe ntes, para aumenta r la oferta básica de una organización; y c) Para ampliar una línea de se rvicios ya existente. Por otra parte en fun ción de la dinámica actual d e los mercados existen nu merosas razones fundamentadas pa ra la creación de servicios, pues día a día las necesi dades, gustos y preferen cias de los clientes se m odifican: • Como una respu esta a las nuevas necesidades que demanda el mercado. • Para sustituir servicios ya obsol etos o eliminados del mercad o. • Como servici os complementarios a producto s o servicios ya existentes. • Para usar el exceso de capacidad deriv ado de una demanda de tipo esta cional. • Para contrarrestar los efe ctos de la competencia. • Para ocupar un nicho de mercado en específico • Por motivos de dinámica empresarial, en los ca so s de renovación de la im agen corporativa, de fusiones o alianzas y de adquisición de empresas. • Por cuestione s de tipo legal, para el cumplimiento de determinadas normas o ley es. • Por presión so cial, ya que los grupos sociales exigen el cum plimiento de determinadas demandas. La creación de un nuev o servicio, debe atender no solo a los factore s ya expuestos. Es imprescindible el de sarrollo de una estr ategia de Marketing pa ra la creación del servicio, e n función de que aunque se haya identifica do una necesidad insatisfec ha y pr obablemente exista un mercado potencial para el se rvicio, ello no quiere decir que po r si mismo el servicio habrá de pode r resolver dicha deman da. 1.4.3.2 Técnicas para el diseño de se r vicios 1. Marketing de Servicios - 44 - En relación con el diseño del servicio y retornando a la pe rspectiva de la calidad, Hause r y Clausing (1 989) analizaron la técnica j aponesa “Despliegue de l a Función de la Calidad” (QFD) y la denominaron la Ca sa de la Calidad. Est a técnica supone la ela boración de un mapa conceptual en e l que un equipo multidisciplinario puede exponer y or ganizar las pruebas y los datos necesarios para establecer objetivos de diseño. El proceso inicia con la identificación d e los atributos de los servicios que de sean los clientes; entonces el grupo lo s estructura jerárquicam ente en orden de importan cia y los compara con los de los competidore s. A continuación los miembros de l equipo rel acionan los at ributos deseados por los clientes con l as tareas de ingeni ería necesa rias para producir el se rvicio en cuestión. Los experto s especifican l as dimensiones para cada tarea y explican cla ramente de que m anera afectan a cada una de las otras (co rrelación). Finalme nte con todos los datos pertin entes, el equipo toma sus decisiones re specto al diseño del servici o en cuestión. Preguntas bá sicas que se formulan al diseñar un se rvicio bajo esta técnica: 1. ¿Qué quieren los clientes? 2. ¿Todas las preferencias so n igualmente importantes? 3. ¿La atención de las necesi dades percibidas g enerará una ventaja competitiva? 4. ¿Cómo podremos mo dificar el servicio? 5. ¿Cuánto influyen los expertos en la s cualidades percibida s por el cliente? 6. ¿Cómo afecta un cam bio del diseño a otras ca racterísticas? Aunque con la técni ca QFD no se hace referenci a a productos o servi cios, puede constituir una herramienta valiosa y de utilidad cu ando se diseñan los servicios. La técni ca está basada en el sistema de informa ción que haya desarrollado la org anización y en los datos del mercado q ue posea esta misma. Para Grande (1999:1 92), el diseño del servicio pue de atender a la generación de una seri e de ideas en d onde intervienen varios a ctores como el personal de la organiza ción, los clientes, la actuación de los competidore s, los consultores o académico s. El paso siguiente es seleccio nar ideas y crear el concepto del servicio. Ento nces el concepto es filtrado a través de vario s criterios como el financiero, el de com petitividad, el legal, el estratégico y así otros m ás. Posteriormen te hay una prueba del concepto, la cual se basa en una expli cación o descripción de lo que consi ste el servicio ante una muest ra de sus probables clientes. A través de un análisis conjunto se realiza una valoració n de la importancia d e los atributos del servicio. Fi nalmente se concreta el concepto del servicio, acompañado d e un plan de Marketing pa ra su lanzamiento al mercado. Cabe notar q ue en esta última fase la organizació n puede auxiliarse de un dia grama de 1. Marketing de Servicios - 45 - proceso de p restación de servi cio, para el que existe softw are comercial, el cual consiste en una descripción g ráfica y conceptual del servicio, cual es son sus fa ses, que recu rsos exige cad a una de ellas y que problemas pu eden surgir y como corregirlos. Una atenció n particular de ntro del diseño d el servicio, lo mere ce la entrega del se rvicio. Como parte del proceso de creación y diseño de los servicio s, la entrega de estos es cru cial tanto para el cliente como para la organi zación. La entrega del serv icio va más allá de la decisión de la local ización de las instala ciones físicas, del equipa miento y de la especifica ción del servicio, Lovelock y Wright (1999:211). Implica una serie de actividades, lo s tiempos de ejecución de cad a actividad, el orden en que habrán de re alizarse y quienes las realiza rán, especificando clara mente los roles d el propio personal de la org anización, de terceros o intermedi arios y de los mismos clientes del servicio. Así mismo requie re de una guía de los pro blemas típicos que pueda n presentarse y como resolverlo s. Todo lo anterior a fin de entrega r el servicio tan oportunamente com o lo demande el cliente. El asunto del dise ño del servicio no se puede circunscribir a in vestigar las expectativas del cliente y en base a esto, diseñar un servicio que satisfaga dichas expectativas, ya que se pa rte solamente d e las necesidades del cliente, y estas cambian y con ello sus expectativas. En el contexto de la dinámica de los me rcados actual es, las competencias que se generen con la creación y diseño de un se rvicio pueden ser fácilmente imit ables por los competidor es. En otro caso, la intensidad tecnol ógica puede convertir rápidame nte los servicios actuales en obsoletos, aún antes de que alcancen su fase de madurez. 1.4.4 Precio de los servicios Los precios, como un aspecto clave del plan de m arketing, juegan un papel importante como factor de decisión de com pra para el cliente. Lo s clientes de pro ductos tangibles, regularm ente se apoyan en elementos que les p ermiten cómodamente esta blecer juicios ace rca del coste de producción, distrib ución y venta de dichos productos. Así por ejemplo, pa ra la gasolina, el clie nte puede referirse al precio internacional del petróleo, así como tener una idea general de los benefi cios que perciben las empresas. Así, con estos y algun os otros elementos, un comprado r habitual de gasolina, podrá diferenciar una oferta de otra, y finalmente decidir por aqu ella que le sea viable. Para el caso de los servici os, los precios adquiere n muchas denominacione s en lugar de precio (Lovelock y Wrig ht, 1999:221; Grande, 1999:2 14). Nos enco ntramos con que el precio de la transportació n por avión, barco o ferro carril se le lla ma pasaje, a los pre cios de lo servicio s telefónico, de electricida d y dotación de agua se les co noce como tarifas, a los preci os de servicios p rofesionale s se les adjudica el nombre de hono rarios, iguala, co misión, etc. Inclusive a los preci os de pertenencia a asociaciones se les de signa como cuota o suscripción y co mo un ejemplo más al precio de los seguros se le denomina prima. 1. Marketing de Servicios - 46 - Pero estas denomin aciones que en conjunto no son más q ue un grupo de sin ónimos dentro del argot de lo s servicios, n o sirven para otra co sa más que para diferencia rlos de los productos y diferenciarse a si mism os. Para calcular el coste unitario de los productos, nos allega mos de información referente a la cantidad de trabaj o empleado para pro ducirlo, a la maquinaria y equip o utilizados, a los sistema s de comercializa ción y canales de distribución usado s, y a los beneficios que expresa el p roductor ya sea como un porcentaje del co ste o en función de aspect os como la competitividad, el volumen, etc. Definir el precio unitario de un servicio a menu do involucra factores qu e no son fáciles de m edir, ya que los servicios contienen un alto grado de elementos intangibles, aunado a que p ara cada servicio e incluso para un servi cio idéntico, existe un grado de variabilidad y me zcla de los elementos intangibles, (Berry y Yadav, 1997; Mitra y Capella , 1997; Yelkur y Herbig 19 97). Así entonces, un mismo servicio puede implicar u n diferencial notable en el consumo de recurso s, e incluso si dentro del servicio hay un difere ncial de calidad interesante. Esto puede depe nder de muchas variabl es, entre las cu ales se pueden mencio nar: Lugar y época de la p restación del servicio, ca ntidad de tiempo invertido para la int eracción del cliente y el personal que presta el servicio, participació n del cliente en el proceso del servicio y otras más. Por lo anterior, en las empre sas surge un cierto grado de incapa cidad e incertidumbre para determinar co n precisión el precio de sus servicios, pues el p restador del servicio difícilmente alcanza a comprende r la totalidad de los recursos empleados en producir un servicio. P or parte del cliente, en muchas ocasione s tiene dificultades para evalu ar el precio que está p agando por un se rvicio, así como para saber si está obteniendo el mejor valor posible. Esto gen era un clima de desconfia nza entre ambas partes, que a menudo p rovoca la interv enci ón de un tercero (por ejemplo el gobierno) para establecer un nivel de pre cios determinado, Berry y Yadav (1997 ). Tal es el caso de los precios de los servicios de alim entos y bebidas, el transpo rte y el hospedaje regulad os a menudo por las oficinas de turism o de los gobiernos locales. Los objetivos para la fija ción del precio de lo s se rvicios varía n de organización a o rganización. Para algunas, la fijación del pre cio de los servicios obedece a criterio s relacionado s con los ingresos, en donde la s empresas pued en estar solamente orientada s a buscar rentabilidad y/o a cu brir al menos los co stes totales. Para otras empre sas, la fijación de precio s supone un criterio de uso de su capacidad disponible, variando el precio a través del tiempo en función d e asegurar que la demanda coincida co n el suministro disponible en cu alquier periodo espe cífico de tiempo. Así también, nos encontramos con organi zaciones, cuya fijación de pre cios se orienta en base a la demanda, maximizando esta última para alcanzar un nivel mínimo de ingreso s, o de otra forma esta bleciendo precios difere nciales para cada se gmento específico. 1. Marketing de Servicios - 47 - Para mucho s servicios, e s complicado definir c on precisión la frontera entre los co stes variables y los costes fijos. Por el ca rácter inseparable de al gu nos servicios, el coste fijo para una organizaci ón casi siempre es alto, ya que debe disponer oportu namente de los recu rsos para producirl os cuando los demande el cliente, indepe ndientemente de qu e ofrezca solo un servi cio o una amplia ga ma de servicios, por lo que el coste variable prácticament e se convierte en coste fijo. Es entonces cuando la organización pone especial énfa sis en la recuperació n del coste fijo ya que la d otación de un se rvicio extra, no causa un gran impacto al coste total, Lovelock y Wright, (1999:221). Pero la determinación de l os precios de los se rvicios va más allá de la determinación en base a los costes, pudiendo obede cer también a cuesti ones de rentabilidad, de competitividad, de regulacione s gubernament ales o internacionale s, de retención de clientes, o en el mejor de los casos a una comprensió n real del valor percibido por el clie nte. Partiendo del sup uesto de que los com pradores de cierto s servicios n o adquieren su pro piedad, sino únicamente un derecho de uso (Berry y Yadav , 1997; Lo velock y Wright, 1999:3), para la empresa puede ser im portante la distinción ent re el grado de tangibilidad del servicio y la comprensi ón de la reacción de los clientes ante los precios de lo s servicios, ya que el clien te tendrá pocos parám etros de com paración para decidi r por un servicio de una u otra o rganización. . Por su grado de intangibi lidad, los servicios c ontien en más atributos de experien cia y creencia que de bú squeda, Lovelock y Wrig ht (1999:17). A falta de atribu tos de búsqu eda o experiencia, a sí como de indi cadores tangibles para comparar los se rvicio s de diversas empresa s (pongamos com o ejemplo un seguro de vida), el cliente usa el preci o como un indicador de calidad, y este patrón tiene un alta relación co n su decisión de com pra y recompra. Para la empresa, usar el precio como un elem e nto diferenciador de su servicio es ri esgoso, porque aun que aparentemente puede ser muy sencillo, más rápido en surtir efecto o m ás persuasivo con su mercado obj etivo, a corto plazo los competid ores podrán ofrecer tam bién un precio simila r, y así la empresa no obtendrá ningu na ventaja por ello. Los fundamentos bajo los cuales pued e descansar una estrategia de precios para los servicios son: Los co stes, el valor para el cliente y la compete ncia. Los métodos pa ra determinar lo s precios de los servicios, se enfo can en dos corrientes a sabe r: a. Relacio nando con claridad el precio que paga el cliente con el valo r que recibe el mismo. b. Diferenci ando los precios en base a la demanda. 1.4.4.1 Determinación del precio en base al v alor 1. Marketing de Servicios - 54 - Aún cuando much as empresas ofre cen sus servic ios directamente a sus clie ntes, a medida que se involucran en má s mercados o integran más servicios o más líne as de estos, se hace imprescindible el u so de canales de di stribución. Cuando adq uirimos producto s de consumo, lo más sencillo es q ue acudamos a interme diarios como tiendas d epartamentales, pequeño s comercios o incluso grandes al macenes. Pero en el caso de los servicios, a menud o pensamos en la fábrica de los servicios com o el único proveedor de est os. En realidad, l a mayoría de proveedore s de servicios re quieren de intermedia rios con objet o de facilitar la entrega, y a sí poder servir oportuna y eficientemente a sus mercad os. Para Grande (1999:252), los intermedi arios de servicios de sempeñan alguna s funciones importantes como: • Ajustar los deseo s de los clientes a la oferta del fabricante. • Constituir una fuente de información b ásica tanto para el cliente como p ara el productor d el servicio. • Disminuir el coste de e ntrega al cliente. • Homogeneizar las tran sacciones. • Integrar los servicios de di versos productore s. El papel del distribuido r no solo se sustrae a la dotación del servicio, sin o que de acuerdo con el productor del servicio, elabora estrategias de com unicación y promoción de los se rvicios con objeto de captar nuevos cliente s y mantener satisfechos a los actu ales. Los canales de distribución, a menudo represe ntan la única fuente de enlace entre la empresa productora del servicio y el cliente. El diseño de ca nales de distrib ución ha de aten der a cuestiones co mo: Las características del servicio, el segmento al cual estará di rigido el serv icio, las funcio nes de los miembros del canal, y la estrategia de precios que habrá de seg uirse para asegurar un ci erto margen de rentabilida d que sea atractiva tanto para el pro ductor del servicio como para el dist ribuidor de este. El canal toma un papel im portante cuando el servicio es ofrecido a diferent es segmentos de mercados en diferentes localidade s, ya sea a nivel regional o inte rnacional. Así por ejem plo, para el servicio de al quiler de autos, podem os encontrarnos con canales enfocado s en clientes corporativos, industriales y turísticos; otros más ofreci endo el serv icio a través de agen cias de viajes, subsidiarias, sucursales in staladas en aeropuerto s y centros comerciales, e incluso po niendo el automóvil en la puerta del cliente, incluye ndo al chofer acompañante. Recientemen te, la presencia de los ca nales electrónicos ha fa cilitado el proceso de entre ga de algunos servicios como la informa ción, las transa cc iones bancarias en líne a, el comercio ele ctrónico, las comuni caciones, la ed ucación y entrenamiento, así como algunas a ctividades de entretenimiento. En la medida en qu e la tecnología avance, habrem os de notar como una g ran cantidad de se rvicios serán entregado s por medios elect rónicos, ello quizá le reste p ersonalización, pero la rapidez y la 1. Marketing de Servicios - 55 - oportunidad para e ntregarlos mejorarán considerabl emente, permitiendo a las em presas alcances de mercado inusitados. Para el cliente, la adquisición de cierta clase de servicios por med ios electrónicos le representa ventajas, ya que reduce el nivel de sacrificio que realiza, así como el coste que le rep resenta la búsqueda y adqui sición del servici o. Como lo reconocen Kno wles, et al ., (1997), los beneficio s potenciales d erivados del uso de internet como un canal de distri bución más, pueden a futuro causar un cambio fundame ntal en el equilibrio de po der entre las pequeñ as y medianas empre sas para pod er competir a escala gl obal con las grandes empresa s. En conclusió n podemos decir que el e ncuentro del servicio resultará sati sfactorio para el cliente, si tal encuentro resulta igual o sup erior a sus expe ctativas. Un encuentro sati sfactorio implica entre otras cosa s una percepci ón positiva y ag radable de las in stalaciones física s por parte del clie nte. A falta de elementos tangibl es con los que pueda juzg ar el servicio, las evidencias física s jugarán un rol importante. La adecuada selección de los canale s de distribuci ón permitirá un eficiente flujo de comunicación entre productor y consumidor, que resulte en ig ualar o superar las expect ativas del cliente. En virtud de que dicha s expectativas presentan un alto co mponente de esfuerzo y dedicación personales, el factor hu mano se convierte en cr ítico para las organiz aciones de servicios y en particular para aquellas q ue ofrecen servicios que requieren un alto conta cto con el cliente. 1.4.6 Evidencia física El lugar físico del encuen tro del servicio es otro de los aspectos estraté gicos del Marketing de Servicios. Mientra s más elementos intangible s cont enga un determinado servicio, la incertidumbre del cliente crecer á de manera sig nificativa. Así, el valor de la apa riencia física de las instalaciones del proveedor de l servicio, y hasta en su caso, la apari encia de los sitios web o de las tiendas virtuales, tienen un implicació n significativa con la decisió n del cliente para adquirir el servicio y modificar su s expectativas en futuras ad quisiciones, (Shostack, 1977; Clo w, et.al , 1997). El aspecto de las instal aciones físicas tiene una gran asociación con el tipo de servicio, con el segmento de mercado al cual pretende ofrecerse y con el pre cio del servicio. La aparien cia física es un medio para comuni car una determinada imagen, Capriotti (1 999:29). La apariencia física está compuesta p or: • Instalaciones físicas. Edificios, lo cales, oficinas, mostrado res de recepción, etc. Todo aquello que implique biene s inmuebles, y sus respe ctivos espacios. • Equipo y mobiliario. Lo conforman to dos los bienes qu e sean auxiliares para p restar el servicio, como mobilia rio y equipo de oficina, má quinas expendedora s, mostradores, equip o 1. Marketing de Servicios - 56 - de comunicacion es, de trabajo personal y gru pal. Incluimos también me dios de transporte como aviones, automóvile s y ferrocarriles. • Instalaciones virtuales. A medida que internet y el comercio electrónico se po sicionan com o un canal de distrib ución más, es impo rtante mencionar: La apa riencia de los sitios web y su facilidad de acceso; las opcione s del menú, el lenguaje, l as facilidades y opcio nes para el pago del servicio, las políticas de venta y devolu ciones, y la retroalimentación que se pueda obtener del cliente. • Localización y facilidad de acceso. Una tienda o fá brica de servicios aparte de la apariencia, debe contar con u na localización que sea segura, cómoda y acce sible para el cliente. La ubicación y las vías n aturales de acceso como caminos y carreteras, así co mo el transporte público cerca no son de vi tal importancia para ello. Pero también se convierte en crítico el acceso re moto como las c omunicaciones. • Con diciones ambientales. La ventilación, iluminación y tempe ratura, son factores medioambientales q ue permiten que el encuentro y la rela ción entre la organización y e l cliente se de senvuelvan tranquila y cómodamente. Implica consideraciones acerca de l a orientación del lugar de encuentros, su exposi ción al sol u otros fenómenos medioambientales como l a lluvia, el vi ento y el ruido y en su caso el ambiente interio r del lugar de encu entro. • Aspecto del persona l. La prestación del se rvicio, implica la interacci ón del personal de la organización y el cliente, tiene un fuerte componente rel acionado con la e mpatía que se genere entre estos, Para suraman, et al ., (1985). El cliente espera que se le atienda con amabilidad y oportunida d, que la empresa y su personal sean sen sibles a sus necesidades y emociones p ara así obtener un alto niv el de servicio. El personal de contacto es com o una fotografía de la empresa, por lo que el cliente asum e que al tratar con el personal de conta cto está tratando co n la organización mism a. La presentación y u n aspecto intachable de este, fortalece la percepción d el cliente y puede orientar el inicio d e una relación dura dera. 1.4.7 Gente Una empresa puede desarrollar u n excelente servicio, y sin embargo n o tener el personal adecuado p ara prestarlo. La e structura y la tecnología so n esenciales para imple mentar una estrategia de servicios, sin em bargo no podrían i r muy lejos sin l a participación activa de las personas. Pa ra prestar un servicio excelente o extra ordinario se ne cesita personal que tenga t alento y desee sobres alir, y aquí juega un papel fundamental la estrategia de recursos human os para atraer, desarrollar y conservar a e ste tipo de personal. El Marketing de rela ciones se fundamenta en la capacidad de la empresa para mantener a sus clientes cautivos, de tal manera que se maximice el valor que puedan otorgarse ambo s, Pinto (1997). 1. Marketing de Servicios - 57 - Este supuesto pue de trasladarse fácilmente a l os empleados de la organi zación, ya que la duraci ón de las relaciones con el personal prep ara el camino para una relaci ón duradera con el cliente. Los elementos qu e son críticos para vincular una e strategia de servicios con una de recursos humanos so n: Reclutar y seleccionar persona s inclinadas al desempeño, desarrollar sus capacidade s, cultivar su libertad d e actuación y decisi ón, orientarlas pa ra obrar de manera co ncertada y crear el clima org anizativo propicio para qu e todo esto se pueda logra r. En los estudios e mpíricos de Schneid er y Bowen, (1993) de ntro del sector financiero de los Estados Unid os, se determinó una alto índice de co rrelación entre los em pleados apasion ados por el ser vicio y l os proc edimien tos de co ntrata ción en e ste sect or. Conc luyend o que l as prácti cas deficientes de contrataci ón son una de las causa s principales de un servi cio deficiente. Concentrarse en desarrollar las destrezas y los cono cimientos críticos del servi cio es una de las medidas más importante s que una organización puede asumir e n su camino hacia una mejora d el servicio. La capacitación p or si sola regularmente es insuficiente, el personal debe sa ber el qué y el porqué de la prestación del servi cio y a quién está dirigido. El apre ndizaje no es solo un suce so sino un proceso, que permite introducir cada vez nuevas y renovadas mejo ras al servicio, y con esto lo hace más satisfacto rio para el cliente y más competitivo para la or ganización. Por otra part e, la contratación, el desarrollo de d estrezas y el conocimiento crítico del servicio, deben ligarse co n facultar al person al para se rvir. (Berry, 1996; Schlesin ger y Heskett, 1993) establecen que faculta r al empleado más que dele garle autoridad y respo nsabilidad, significa una actitud mental. Por lo tanto , el personal al estar fa cultado: Siente que tiene el control de la ma nera en como debe realizar su trabajo; tiene conci encia del contexto bajo el cual se realiza su trabajo; se siente respo nsable del producto de su trabajo y comparte la re sponsabilidad del desem peño de la unidad y de la org anización. Esta actitud mental p uede lograrse si la gerencia ve al pe rsonal como un copropietario o aso ciado más que como un si mple empleado, independie ntemente de los manuale s de procedimientos o lo s reglamentos de trabajo, lo que guía el trabajo del personal es la e strategia y los valores co rporativos. Pueden existir mu chos servicios pa ra los que la entre ga misma del servicio se realiza de manera personal, es deci r de un individuo a otro individuo. Pero la prestación de un servicio no solo e s obra de una persona por si sola, sino má s bien corresponde a un proceso qu e implica innumerables actividades realizadas por diferente s personas. Por lo tanto, cada paso del proceso debe realizarse impecablemente a fin de entrega r un servicio excelente a los ojo s del cliente. Para la entre ga del servicio cob ra especial relevanci a el trabajo e n equipo. La cola boración se caracteriza por un a comunicación const ante, abierta y sincera, un espíritu de a poyo, confianza y fe en los compañ eros del equipo y una responsabilidad co mpartida de los re sultados. El trabajo en equi po 1. Marketing de Servicios - 58 - genera un sentimiento de cooperaci ón más que de comp etencia, una forma de trabajar de manera interdependie nte más que independiente. Todos los el ementos humanos implic ados en la cadena de val or del servicio son im portantes para producir un se rvicio excelente, por lo que c ada elemento del equipo aporta una cierta cantidad de valor. Esta última, no es meno s importante que la que aporten los de más miembros del equipo, aún cuando estructuralme nte ocupen posiciones más relevante s. Es por ello, que si algún miembro del equipo no se siente identificado con el eq uipo mismo, o no tiene una com unicación lo suficientemente co nsistente con el re sto del equipo, el re sultado esperado será un servicio deficient e en la parte que ha realizado e ste individuo, pero indiscutiblemente se rá un servicio totalmente deficiente a los ojos del cli ente. Otro problema surge para servicios en los cuales, el proce so involucra la participación de varios equipos de trabaj o. La integración del trabajo y d e muchos otros compon entes para que actúe n simultáneamente y sin complicacio nes resulta todo un reto, no fácil de vence r. Por un lado, surg e la necesidad de evitar una mayor confusión y gastos in dire ctos, como el tiempo em pleado en reuniones y comunicaci ón, que se derivan de la coordinaci ón de varios equipos de trab ajo; y por otro, que el cliente no suele esperar m ucho para recibir el servici o deseado. Un auxiliar vital para tal problema lo constituye la tecnología, bue na parte de la satisfacción del cliente dependerá d el uso racional que se haga de e lla. Pongamos el caso de la transportación po r avión e imaginemo s como funciona rían las líneas aéreas si en la actualidad no se co ntara con los poderoso s sistemas de información y navega ción. Co mo resultado, los viajes por avión seguirían siendo una aventura total, pero el cli ente actual ya no deman da tanto las aventura s sino más bien demanda un servi cio de transportación con m áxima seguridad, puntualid ad, comodidad y en fin una serie de elem entos que le aseguren un servi cio excelente. 1.4.8 Promoción y comunicación de los serv icios Las a ctividades de promoción y comu nicación de los servicio s son de gra n importancia dentro de una estrategia de Marketing de servici os, ya que a poyan a reducir la ince rtidumbre derivada de la intangibilidad de los servicios. Las prom ociones dotan de medio s a las empresas pa ra incentivar a los clientes a usar un determinado servicio, mientra s qu e las comuni caciones incl uyendo la publicidad, las relaciones públi cas y la imagen corporativa, tratan de pe rsuadir y lograr una const rucción mental del servicio, sus caracte rísticas y de la organizació n que lo presta. 1.4.8.1 Promoción de los servicios 1. Marketing de Servicios - 59 - La promoción la podem os conceptuar como una forma com unicativa vinculada a una pe rsuasión o incentivo, que a menudo asum e la forma de un valor adicional o una reducción en el precio. El diseño de las promo ciones tiene como objeto impulsa r la s ventas de los servicio s, acelerar la introducción de nuevos servicios y nuevos sistemas de prestaci ón de servicios, y en gen eral para motivar al cliente a que actúe con mayor rapide z de lo que lo hiciera a falta de incentivos. Las cara cterísticas del se rvicio y el segm ento de mercado obj etivo, son los elementos que primariament e definen una est rategia de promoción , pero también se atien den otros aspe ctos como: Los objetivos de Marketin g de la organiza ción, la s actividades de los competid ores, la efectividad en relación al co ste, los aspectos de medición y las co nsideraciones le gales. De acuerdo con la clasificación de servicios de Boyt y Harvey (1997), para los servicio s elementales, los medio s masivos constituyen el can al adecuado para un a mejor promoción del servicio, mientras que p ara los servicios interm edios, las relacio nes públicas y las técnica s de promoción de ventas representan una o pción viable para la prom oción de los servi cios. Los servicios exclusivos requieren de un mayor acercamiento e ntre la organización y el cliente, por lo que el Marketing Directo, las rela ciones públicas, la prom o ción de ventas y la venta personal, se convierten en medios i dóneos para l a promoción de lo s servicios. Los objetivos de la promoción de servicios varían también en fun ción de las caract erísticas del servicio y su segmento de mercado me ta. En la tabla IV, de manera e nunciativa más no limitativ a obse rvamos algunos objetivos d e la promoción d e servicios. Como ya establecim os, la promoción de los servicios tiene un ca rácter orientado haci a el intercambio de información con el clie nte, de maner a tal que el cliente inclusive much as veces sea entrenado en la adquisición y uso del servicio en cuestión. Para la emp resa, obtener información acerca de su mercado y de los clie ntes de segmento s específicos, se co nvierte en un factor crucia l para entregar un servi cio excelente y con ello lograr una posición competitiva más du radera. La promoción de ventas, es descrita com o una comunicación con un incentivo adjunto. Es realizada en perio dos específicos de tiempo, siendo dirigida a grupos determina dos de clientes. Contiene accion es orientadas a acelera r la decisión de compra del cliente y a usar más frecuentemen te el servicio. A través de la prom oc ión de ventas, los oferentes de los servicios pueden obtener ventajas, que no siempre son co nseguidas por medio de otras comunicacion es. Algunos usos de la promoción los p odemos concen trar en asuntos como: El lanzamiento o posicio namiento de servicios, para ajustar las f luctuaciones de la dema n da, para motivar a los co nsumidores a intensificar la frecuencia de uso del servicio, y para poder re ducir el riesgo del cliente al realizar su primera adquisición, Lovelock y Wri ght (1999:255). Tabla IV. Objetivos de la promoción de serv icios 1. Marketing de Servicios - 60 - Fuente: Boyt y Harvey (1997) 1.4.8.2 Comunicación en or ganizaciones de serv icios Una vez def inidas las variab les es tratég icas de lo s ser vicios como lo s elem entos, el pr ecio, l os aspectos de calidad y productividad, el pe rsonal, la promoción, así como de los segmentos de mercado que hab rán de servi r, la formulación de la estrategia de comunicación cobra especial relevancia dentro del Ma rketing de Servicios. En los años recie ntes, la comunicación se h a convertido en un as pecto crítico para cuale squier tipo de organiza ciones, ya sean privada s, públicas, gubernamentales, interna cionales, etc. Podríamos establecer q ue es vital para toda cla se de entidades y perso nas. De ser consid erada un factor muchas veces irreleva nte, confundido con la p ublicidad o útil sol o para grand es organizaci ones, la comunicación se ha posicionad o como un elemento que a porta valor a los biene s y servicios que producen, distribuyen o comercializan toda clase de empresas, y a la vez juega un pa pel de elemento diferenciador para su s públicos. A través de un efectivo p rograma de comunicaci ón, el cliente puede perci bir valor en un servicio aún antes de consumi rlo, y esa percepción puede estar influenciada por las comunicaciones qu e emitan la propia organi zación, los clientes actuales, los expertos y el público en general. 1. OBJETIVOS ORIENTADOS A LOS CLIENTES. • Incrementar la con ciencia de un servicio nuevo o uno existente. • Animar al cliente a que hag a la prueba con un servicio. • Alentar a los no usuarios a que adquieran o hagan uso del servicio. • Persuadir a los cliente s actuales para que co ntinúen usando el servi cio, incrementen su fre cuencia de compra y se co mprometan a adquirirlo po r un tiempo determinado (contrato). • Comunicar los ben eficios distintivos del servicio. • Reforzar la publicidad del servicio y atraer la atención del público. • Obtener información del m ercado y de los clientes. • Promover el servicio como parte de un a línea más amplia de servicio s. • Motivar a los clientes a que cambi en la forma en que adquie ren el servicio. 2. OBJETIVOS ORIENTADOS A LOS INTERMEDIARIOS • Persuadir a l os intermediario s para que proporcio nen el servicio a ctual o el nuevo servicio. • Persuadir a los intermediarios p ara que intensifiquen la venta del servicio. 3. OBJETIVOS ORIENTADOS A LA CO MPETENCIA • Tomar medidas o po siciones temporale s ante los efectos de la competen cia. 1. Marketing de Servicios - 61 - La comunica ción puede constituir el el emento qu e distinga a la empresa de sus com petidores, puede ofrece r un apoyo real a la resolución d e problemas organizativos o estructurales de la s empresas (comunicación interna ), y al mismo tiempo permitirl e una mayor proximidad con sus públicos en general. Bajo el supuesto de q ue una determinada acci ón significa y con ello comunica, Costa (1999:23), todo lo que hace una empresa tambié n comunica, C apriotti (1999:25). Para un a empresa no solo es importante mantenerse en contacto con sus clientes a través de sus servicios, de sus canale s o de sus estrategi as publicitarias, el efe cto de la com unicación va más allá de todo esto, significa el enlace de la organiza ción con todo el medio ambiente que le rodea ya sea interno o externo. La comunicación con stituye una herramienta tan poderosa y competitiva que no puede a partarse de la realidad empresa rial. La comunica ción desempeña un papel clave en el p osicionamiento de una o rganización y de sus productos o servicios en el me rcado, Lovelock (1997:377 ). Entre sus principales fun ciones se destaca: • Informa a sus públicos acerca de la empresa y su s servicios. • Persuade a los clientes a que un servicio espe cífico representa una opción viable para l a resolución de sus necesidades, de seos o requerimien tos. • Recuerda a l os clientes la disponibilidad del servicio y los motiva a tomar acción. La mezcla d e comunicaciones en M arketing presenta vari as formas. Los diferentes elementos poseen distintas capa cidades en relación co n los tipos de mensajes qu e se pueden transmitir y de lo s segmentos d e mercado a los que tienen más probabilidad es de verse expuestos, (ver tabla V). La mezcla de comunica ciones en el Marketing de Servicios ab arca una variedad de elemento s estratégicos, incluyen do: La venta personal, el serv icio al clie nte, los anuncio s, la promoción de ventas, la publici dad, las relaciones públicas y la imagen corpo rativa, entre otros, Lovelock (1997:377). Estos elementos de comunicación constituyen in strumentos potencialmente pode rosos y su empleo deficiente pu ede ser costoso y dañin o para las org anizaciones de servicios. Una tarea clave para quiene s realizan actividades de M arketing de Servicios es lo grar una combina ción apropiada de estos elemen tos con la selección de los medio s adecuados para logra r transmitir eficientem ente los mensajes deseado s hacia sus públicos objetivo. Tabla V. Mezcla de comunicaciones en el marketing de serv icios 1. Marketing de Servicios - 62 - COMUNICACIONES PERSONALES PUBLICID A D PROMOCIÓN DE VENTAS RELACION ES PÚBLIC A S MA TER IA L A UDIOVISUA L IMAGEN CORPOR ATIVA VENTA TRANSMISIÓN CUPONES RUEDAS DE PRENSA SITIOS WEB ASPECTO EXTERIOR SERVICIO AL CLIENTE IMPRESA DESCUENTOS CONFERENCIAS MANUALES ASPECTO INTERIOR ENTRENAMIENTO TELEMARKETING REBAJAS EVENTO S ESPECIALES HOJAS TÉCNICAS EQUIPO COMUNICACIONES BOCA A BOCA CORREO DIRECTO REGALOS FERIAS COMERCIALES VIDEO-AUDIO CASSETTES REPUTACI ÓN E-MAIL INTERNET PROMOCI ONES DE PRECIO EXPOSICIONES CD-ROM ELEMENTOS VISUALES PRUEBAS SPONSORING Fuente: Lovelock y Wright, (1999). Las consideracio nes clave de una campaña de comunicación, toman en cuenta la naturale za del proceso del servi cio, y el grado en que el servic io posee atributos de búsqued a, experiencia y/o creencia. Son impo rtantes también la naturaleza, características y comportami ento del segmento del mercado y los públicos ob jetivo; los contenidos, la estructura, el estilo y la presentació n del mensaje así como los medio s viables para alcanzar la audiencia prop uesta. Adicionalmente, se in cluyen consideracione s de presupuesto disponible para la ejecución d e la campaña, pe riodo de tiempo para su l anzamiento, así como los métodos y técnica s de medición y evaluación del desempe ño de la campaña. La comunicación de los servicios, en f unción de la relación entre el cliente y la organiza ción se realiza bajo tres form as reconocidas (ve r figura 1.12): • Directamente de la organización al cliente. • Indirectamente, a través de los canales de distribuci ón. • Por m edio de las comu nicaciones interpersonale s (boca a bo ca), entre clientes y u suarios de los servicios. Estas formas de co municación, aunque plantea das en el gráfico en una sola dirección y de manera estática, impli can retroalimentación en todos los sentid os. Así, tanto la empresa, como los canales y los cliente s se nutren de información en dos o más vías y a la vez emiten tamb ién más mensajes, convirtiendo así la comunicación en una actividad dinámica y continua . 1. Marketing de Servicios - 63 - Figura 1.12 Comunicación Empresa-Clientes Fuente: Adaptado por el Autor Aún cuando no se h a probado la efectividad de una determin ada forma de comu nicación para los servicios, conviene citar que las diferentes formas de comunicación más q ue ser excluyentes par a productos o servicio s, más bien actúan de manera in terrelacionada. Es por ello que en lug ar de elegir una sola forma comunica tiva para los servicios, se debe hacer referencia a u na mezcla de formas comunicativas que aseguren que lo s mensajes llegarán a lo s públicos deseados. Quizá como apunta Kotler (1999:32), a lgunas formas de comunica ción como la publici dad en televisión y los medio s impresos tienda n a ser sustituido s por publicidad e n línea, pero también l as formas comunicativas reconocida s hasta hoy habr án de continuar evoluci onando y haciendo u so de múltiples medios. El uso de internet y el correo el ectró nico han significado un poten cial y atractivo medio para acercarse a clientes y mercados situado s más allá de lo que la presencia físi ca u otros medios pudieran realiza r, pero eso no implica que a futuro se constituyan como el único medio de comunicación eficiente. De manera particular p ara los servicios la mezcla d e formas comunicativas podrá disminuir la incertidumbre del cliente cuando requie re un servicio y de igual m anera a la empresa le po drá permitir tener un cono cimiento más profundo del cliente, de sus ne cesidades, deseos y preferen cias. 1.5 Conclusiones del Capítulo A lo largo de este primer capítulo, hemos analizado los ocho fa ctores implicados en el Marketing de Servicios de acu erdo a la apreciación de Lovelock y Wri ght, (1999:19): Elementos del Servicio, COMUNICA CIONES DE LA EMPRESA CLIENTES CLIENTES CANALES 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 72 - en la medida en qu e buscan estandarizar y sim plific ar los servici os y los prog ramas de Marketin g a escala mundial. Impulsores de la competición. Los impulsores d e la competición que internacionalmen te ejercen una podero sa influencia en muchas indu strias de servicios so n denotados por: Altos niveles d e expor tacio nes e impor tacione s en una ind ustria e n espec ífico, la pr esenc ia o ausen cia de competidores locales e intern acionales, la int erdependenci a de los países y las políticas trasnacional es de los competidores. Ca da vez más, la incursión de nuevos co mpetidores fuerza a las empresas hacia la internacionalización, ya sea para minimizar los efectos de la competición local o para poder m antener su posición relativa en el mercad o, Mathé y Perras (1994). Impulsores tecnológicos. Los impul sores tecnológi cos se clasifican e n: Los avances en los campos de las telecomunicaci ones, la informática, la digitalizac ión d e la voz, el vídeo y el texto, así como en la automatización de diversos p rocesos y funciones. En la miniatu rización del equipo y en la reducción de la infraestructu ra necesaria para que las emp resas operen eficientemente y con mayor cobertura. Con esto, infinidad de informa ción puede ser almace nada, transmitida y distrib uida rápida y oportunamen te, lo que da lugar a que ciertos procesos se puedan mejorar, simplificar y flexibi lizar de acuerdo a las necesid ades de los clientes. Impulsores de costes. Los impulsores de l os costes incluyen: Las economías de escala; los efectos de la curva de aprendizaje; las eficiencias en las fuent es de su ministros; la logística favorable, las diferencias e n los costes locales (incluyendo las tasas de inte rcambio). La reducción en lo s costes de telecomunicaciones y transporta ción, acompañados de un mejorado desemp eño, sirven para facilitar la entrada a los mercados internacionales. Impulsores gubernamentales. Lo s impulsores gubernamentale s comprenden: Las políticas favorables al desarrollo comercial, la compatibilidad de los est ándares técnicos, las regulaciones legales y las política s gubernamentales, el pa pel de la s empresas para estatales, así como los clientes gubernament ales. Los impulsores que favorece n la participación internacional o glo bal de las empresas, difieren en función de su país de origen. Así por ejemplo, pa ra las empresas europea s el factor principal lo constituye la competitividad centra da en los co stes, mientra s que las compañías estadouniden ses se ven orilladas a la competición internacional por su inhabilidad para competir localmente, dada la magnitud de su m ercado. En el caso de las empresas ja ponesas, la entrada al terre no internacional se asocia a con sideraciones de calidad y de calid ad percibida con aume nto del desempeño, como claves para alcanzar ventajas en costes. En al gu nos estudios, se ha determinado que en tanto las empresas europeas y estadou nidenses planean y es peran resu ltados a corto plazo, las japon esas 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 73 - están enfocadas en objet ivos a largo plazo, obten iendo renta bilidad y ventajas competitivas por proveer mejores p roductos con bajos niveles de inversión, Rajag opal y Bernard (1994). Cabe notar, que n o todos los impulso res actúan de la misma m anera para todos los tipo s de servicios, sino esto de pende del tipo de industri a y de la amplitud de las categoría s de servicios, Lovelock (19 99). Por ejemplo, para los servicio s basado s en la información, algunos im pulsores pudieran no tener un fuerte impacto en su inte rnacionalización ya que a menudo dicho s servicios pueden ser entrega dos de manera casi instantánea en cualquier parte d el mundo por medio de lo s canales ele ctrónicos. Así sucede tambi én con publicaciones el ectrónicas, juegos, video s, software, aplicaciones, informació n económica y financiera y servicios de ed ucación a distancia, entre muchos más. Por otra parte, es proba ble que muchos servi cios no puedan salir del ámbi to local, por los obstáculos q ue a la vez estos impulsores represent en. De acuerdo con Grönross (1 999), entre estos obstáculos se citan la falta de recu rsos y de cono cimiento de los mercados internacionale s. Así también, Samiee (1999), arguye que la competen cia local y la presencia de otros competido res internacionales inhi ben la internacionaliza ción de algunos servicios. Por lo tanto, para algunas empre sas de cierto s sectores de servicio s, que pretenden operar a escala internacio nal, surge la necesid ad de constr uir una infraestru ctura tecnológica y sistemas de apoyo especí ficos, que soporten l as condiciones y la s necesidade s de los mercados y de lo s clientes internacionales, Fisk (1 999). En virtud de lo anterior, la dinámica de los mercad os provocará que el papel e i mportancia de los impulsores varíe en funci ón de la región, la épo ca, el tipo de empre sa, el sector industri al al que pertenezca y de los servicios que sean prestado s. Es por esto, que para cada categoría de se rvicios, Lovelock y Yip (1996), y para cada impulsor de la internacionaliza ción de los servicios, Lovelock (1999), habrá condiciones que faciliten o inhiban su i nternacionalización. 2.2 Proceso de internacionalización La naturaleza de la com petición internacional en lo s diversos sectores se puede clasificar en una escala continua, Porter (1990). En un extremo se en cuentran los secto res plurinacionales, l os cuales tienen presencia en m uchos países, pero se com pit e país por país y son esca sos los lazo s entre ellos. En el otro extremo se encuentran los se ctores mundiales, en los que la competencia en los diferentes países e s interdependiente, porque la p osición de la emp resa en un país det erminado afecta significativamente su posición en otros países. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 74 - Relacionando las etapas de internacionalizació n de una empresa con la cadena d e valor Gimbert (1998:161), se pu ede concluir que la internacionalización ini cia usualmente con las a ctividades finales de la cadena como venta s y servicio, para irse desplaza ndo hacia las actividade s iniciales como fabricación e investigación y desarrollo. Los retos y los ca minos para la internacionali zación del comercio han sido múlti ples y en muchos casos crítico s. De particular importancia l a teoría de la “Cadena E stablecida” propu esta por Johansson y Wiedersheim (197 5) considera que el camino a la internacionalizaci ón toma dos formas bien identificadas: La primera f orma sugiere que l os compromisos d e una empresa con un mercado espe cífico extranjero se desarrollan de acuerdo a una cadena est ablecida , por ejemplo: En un principi o, las actividades d e exportación no se d esempeñan en el mercad o, entonces la exportaci ón toma lugar vía representantes indepen dientes, posteriorme nte a través de subsidiarias y eventualmente el siguie nte paso es la manufa ctura en los mercados extra njero s. Similarmente Jarillo y Martínez (1991:73 ) mencionan que la internacionalizaci ón obedece a proce sos de exportación que ini cian con exportacione s ocasionales, siguen con experimentales , regula res, establecimiento de filiales en el extranjero, hasta el establecimiento de filiales de producción en el extranjero. De acuerdo con Johansson y Vahlne (1973 ) esta secuencia de e sta dos o etapas implica una creciente dedicación al mercado como resultado de un mayor conocimiento y experiencia. La segunda forma d e internacionalización está explicada por la “ distancia físi ca 1 ”. Inicialmente las empresas se dirigen a países vecinos, subsecu entemente a mercados extranje ros con sucesiva distancia físi ca en términos de difere ncias económicas, políticas y cultu rales así como también de proximidad geográfica. Ambos modelos suponen un enfoq ue de etapas i n crementales para que una empresa logre incursiona r en el mercado intern acional. Así, las empre sas propensas a la exportación se convierten en empresas exportadoras altamente expertas. El proc eso de inter nacio nalizac ión que r egular mente asu men las e mpres as es de tipo gradual , el cual se pu ede observar por medio de sus comportamientos, pa sando de un enfoqu e local o doméstico a un enfoque m ultidoméstico y posteriormente abordan un enfoq ue global (figura 2.2): 1 Bajo el concepto de l a distancia física (Bur enstam-Linder, 1961; Ev ans, et al ., 2000) el comercio es f avorable entre países d e aproximada mente el mismo niv el de des arrollo económ ico y en los que se encuentra n culturas similares. De otra manera l a distancia física es el gra do d e incertidumbre acerca d el mercado foráneo, resulta nte de diferencias cultura les y difi cultades para los negoc ios que pr esentan barrer as al apr endizaje de l a operació n de tal mercado. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 75 - 2.2.1 Enfoque local o doméstico Supone estrategias q ue emprenden los producto res, comercializa dores o proveedore s de bienes y servicios de manera inde pendiente y pertenece n o se ejercen exclusivamente dentro de u n territorio de características similares en cuanto a economía, cult ura, política. Di cho territorio esta delimitado perfectamente y puede co rresponder a una naci ón, a una ciudad, municipio o localidad. En gene ral dichas estrategias están centrada s en el poder de la emp resa para llevar a cabo sus operacion es dentro de un marco legal y jurídico d e ámbito local también. Lo anterior im plica que la estrategia se ce ntre en la explotación de un jue go único de recursos tangibles e intangibles qu e posea la organización co mo: activos, capacidades, procesos, información, atributos gerenciale s, conocimiento, experie ncia , imagen y reputación (Barn ey, 1991; Collis, 1991; Wernerfelt, 1984); aun ado a factores externos de tipo me ramente local, Scherer y Ross (1990), que imponen presiones a las q ue la organización debe a daptarse e n orden de sobrevivir y prosperar. Figura 2.2 Comportamiento del proceso de internacionalizac ión y globalización. Fuente: Adaptada por el Autor. PROCESO DE INTE RNACIONALIZACIÓN ENFOQUE MULTI- DOMÉSTICO Estrategia establecida por unidades de gestión en los países en que opera la empresa. ENFOQUE TRANS- NACIONAL Se implementa una estrategia similar en todos los países en los que opera la organización . ENFOQUE LOCAL O DOMÉSTICO Estrategia dirigida a un territorio de características similares, se centra en un juego único de recursos de la empresa. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 76 - 2.2.2 Enfoque multidoméstico o multinacional Implica la i mplementación y el de sarrollo independiente s de estrategias p ara cada una de las unidades de gestión en los diverso s países en los cual es opera la empresa. Por l o tanto, bajo el enfoque multidomé stico, la estrategia p uede diferir to talmente de una país a otro , independiente de su distancia geográfi ca o física. Este enfoque es típico de un a gran cantidad de e mpresas de manufactura. 2.2.3 Enfoque trasnacion al o global Observa la formul ación, la implement ación e integración de la estrategia a t ravés de todos los países en lo s que la organización de cide hacer n ego cios, Lovelo ck (1999). Si bien es cie rto que la estrategia no es exactamente repet itiva en cada país, por lo me nos solo sufre pe queñas adaptacio nes locales en funci ón de factores externos. Levitt (1983), desta ca la diferencia entre una empres a multinacional y una global o trasnacio nal, señalando que las empre sas multinacionale s operan en varios países, ajustand o sus productos y acti vidades en cada uno de ellos, p ero a costes relativamente elevados. Mientra s que la empresa tr a snacional opera con co stes relativamente bajos, tratando al mercado global como entida d única, ofreciendo lo s mismos bienes, de la misma mane ra en todos los sitios. El hecho de que el comp ortamiento trasnacional sea similar a lo largo de to dos los países no quiere decir que todo s los atributos de la organi zación sean exportabl es a todos y cada uno de lo s países. Una empresa con una estrateg ia trasna cional puede estar operand o en muchos paíse s de manera similar, como el caso de los restaur antes de comida rápida, cuyos ce ntros de consumo so n muy similares, o estar operando en diversos países con cen tros de producción pe rfectamente identificados en una sola región o país y que abastece n a los demás centros de consum o de los demás países, como por e jemplo la empresa Volkswagen. 2.3 Formas de internaci onalización de las empresas El camino para la inte rnacionalización de las empresas no solo ocurre vía la exporta ción. Las estrategias de esta blecimiento y crecimiento e n los mercados extranje ros están cambiando h acia modos de entrada má s directos y rápidos que a quellos que implican un ingre so gradual y bajos procesos de internacio nalización, Hedlund y Kverneland (1985). La expansión interna cional también puede ocurrir po r acuerdos de coopera ción, alianzas estratégicas entre em presas, el licenciamiento, las f usiones o adquisiciones (ver figura 2.3) para las cuales en al gunos casos la pre sencia física d el exportador de biene s y servicios no es totalmente indispensable . 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 77 - Figura 2.3 Formas de internacionalización de las empresas. Fuente: Adaptado por el Autor. 2.3.1 Alianzas Estratégicas Conforman un acuerdo contractual entre do s o má s empresas que apo rtan capital u otro tipo de activos para crear una em presa nueva, Jarillo y Martínez (1991:82 ). Las alianzas crean valor para los asociados o aliados, pero este valo r no deb e confundirse con desempeño, más bi en crean valor porque crea n más oportunida des de explotar la te cnología, e l marketing, el aprendizaje, ciertos recursos e información a dicional, que si lo hici era cada asoci ado por cuent a propia, Hyde r y Ghauri (2000). Una alianza e stratégica en el terreno inte rnacional, re gularmente sucede ent re una empresa local y otra ex tranjera más fuerte y poderosa, en la que la local aporta ca pital, conocimiento y acceso al mercado l ocal, mientras que la extranje ra apor ta capital y tecn ología. Con ello la empresa extranjera habrá de reduci r su nivel de incertidumbr e respecto al mercado en el que prete nde operar, y la empresa local ganará notoriedad por la fuerza d e la empresa extranjera. Las múltiples y variadas alianzas en un se ctor, llegan a formar redes de or ganizaciones en las q ue concurren cientos d e objetivos, intereses e intercambios, Ren art (1998). 2.3.2 Fusiones y adquisiciones Las fusiones y/o adquisiciones ocurren cua ndo los intentos de expansión de una em presa a terrenos internaci onales se ven frenados por altos costes de inversi ón, las regulaciones locales, FORMAS DE INTERNACIONALIZACIÓN Alianzas Estraté g icas Licenciamiento Fusiones y A d q uisiciones 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 78 - competencia o una cierta cantidad de ri esgo asociado . Bajo este esquema, la s empresas extranjeras tienden a adquiri r o fusionarse con empre sas locales que ya go zan de cierta reputación y posicionamiento en los me rcados locales, cuyos re cu rsos y estrategias les han represe ntado ventajas competitivas sostenibles, Jarillo (2002). Cabe citar, que una fusión viene a representar una adquisición d isfrazada, ya que regularmente sucede entre una empresa con gran pode r de capital y una de meno r poder. Los riesg os de las adquisi ciones o fusiones v arían desde el entorno en el que se desenvuelva el acue rdo hasta los problemas de rivado s de asociar dos culturas corporativa s muchas veces totalmente disímbo las. Aún así, este esquema está pr evaleciendo como estrategia de expansión y como una alternativa viable para l as intenciones de interna cionalización de mucha s empresas. 2.3.3 Licenciamiento El licenciamiento en te rrenos internacionale s, es una relación contractu al entre dos empresas de distintos países en la que una cede o concede a otra los derechos de u so de un determinado proceso productivo, una patente, u na marca registrada, un secreto comercial, una tecnología u otros activos intangibles a cambio de un pago inicial y un pago periódico con base a las uni dades comercializadas o a un porcentaje sobre las ventas o los beneficios. Este esquema es típico cu ando las barreras para la entrada de una e mpresa internacional a un mercad o local son demasiado altas con relación a factores políticos, e conómicos, o social es. Sin em ba rgo, algunos fabricantes lo usan como un medio de penetració n más rápido en el mercado, para esta blecer estándares o en otro caso para amortiza r más rápidamente el coste de investigación y desarrollo, Kotabe, et al ., (1996). La ventaja bási ca del licenciamiento es que la em presa que realiza l a concesión conse rva el derecho de propiedad como un recurso estratégico de su o rganización, pues no ven de la marca, patente o tecnología, si no solamente ot orga el dere c ho de usarla a un terce ro. El riesgo inherente se deriva de la posibilidad q ue dicho bien pueda ser reprod ucido, copiado, cedido o co ncesionado a otros terceros sin que su propietario tenga cono cimiento, y así con el tiempo pierda su valor estratégico. Uno de los e squemas más frecuentes del licenciamiento lo constituye la franqu icia, la cual puede darse para un servici o o para un negocio total de se rvicios. Cabe mencionar t ambién, otros modelos de licenciami ento para la explotación de determinad os recursos, como en el caso de la s cadenas hoteleras, cuyos propieta rios solo arriendan lo s in muebles mediante un contra to de administración y la empresa internacional con su nomb re y marca explota dicho recurso. Como podem os observar, los model os de internacionalización p ueden variar ampliame nte y no existe una regla o modelo determin ado que conduzca a las empresas a hace r realidad sus intenciones de incursionar e n mercados forá neo s. Los modelos gradual es o directos no son 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 79 - exclusivos de un paí s, sector industrial o em presarial. Más bien dep enden de las ne cesidades de expansión y de la s facilidades, dificultades y condiciones de los países en lo s que la organizaci ón desea participar. Una em presa puede adopta r un modelo determinado y fraca sar si las condici ones resultan adversas, por el contra rio también una empresa p uede usar diversas estrategias de entrada para diferentes mercado s, para aprovechar la s ventajas que otorgue cad a uno de estos. Por lo tanto podríamos catalogar a los modelos de inte rnacionalización de l as empresas co mo contingencial es, ya que dependien do de las circunstanci as prevalecientes, de los re cursos y competencias existente s, así como de las oportuni dades en los mercados extranjeros, las empresa s adoptan proceso s únicos y específicos e n sus intenciones de intern acionalizarse. A lo anterior, agre guemos que más qu e la distancia f ísica, las comunicacione s, la infraestructura del transporte, así como la apertura, y la hom ogenización de los mercados juegan un p apel relevante en los procesos de inte rnacionalización de las empre sas. 2.4 Internacionalización de los serv icios Los servicio s internacionales se han increme ntado durante la última décad a de manera sorprendente. Los avan ces tecnológico s han aumentado la velocidad y la facilidad con las que los servicios pue den cruzar frontera s y ser entregados en sitios distantes. En ge neral, el cambio hacia una economía interna cional basada en lo s servicio s, ha sido evidente y constante d esde 1970, Samiee (1999). Pero este cambi o ha sido aprovechado o explotado solo por unos cuantos países como España, Estados Unidos, Francia y Hong Kong, mientras que pa ra países como Alemania y Japón, el comercio intern acional de servicios re presenta todavía un importante déficit. Aún así, la mayoría de los países desarroll ados disponen de un potencial signifi cativo para incrementar sus exportaciones de servici os, Wi ns tead y Patterson (1998). La mayoría de la literatura de internacio nalizació n, marketing intern acional y estrategi as de exportación e stá enlazada con el sector de manufa ctu ra. Previo a la publicación del ejemplar especi al del Journal of Services Marketing de dicado al ma rketing internacional de lo s servi cios (Vol. 13, No. 4/5), los estudios acerca de la internacionalizac ión de lo s servicios habían sido es casos. Knight (1999) reporta que entre 1980 y 1998 de un total de 31 revistas científicas re lacionadas con servicios como el European Journal of Marketi ng, el Jour nal of Services Marketing y el Service Indust ry Management entre otros, solo se publi caron 124 artículos relacio nados con el marketing internacional de servicios. Mientra s que en un estud io de 50 ca sos de empresa s en relación con d ecisiones de exportación, solo tre s de estas estaban dedicad as a los servicios, Zou y Stan (1998). De los 124 artículos, 61 consistiero n en trabajos empíricos y los restantes 63 comp rendieron contribucion es conceptuales, d e opinión o revi siones. Lo ant erior reflejó las necesi dades de 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 80 - profundizar la investiga ción en temas relacionad os con el desarrollo de medidas operativa s apropiadas para la actividad intern acional en serv icios y calidad, Knig ht (1999); el análisi s del comportamie nto competitivo y estratégico en servicios internacionale s, Porter (1990); así como el desarrollo de una teoría q ue aglutine las dimension es de complejidad cultura l y sensibilidad política de la intangibilidad de lo s servicios, Clark y Rajaradnan (1999 ). En muchos análisi s de empresas de los sectores de manufactura se relacionan caracte rísticas de la empresa con el com portamiento en las ex p ortaciones co mo: Tamaño, antigüedad, propi edad, ventas, etc. Estos facto res han sido trasladad os a los estudi os de internacionalización de servicios, sin embargo, Javalgi, et al ., (1998 ), encontraron que tales caracte rísticas no tienen diferen cias significativas entre la s empresas exportadoras d e servicios y las no exportadoras. En consecuen cia, se requiere i nvestigar a profundidad l as caracter ísticas de las empresas y de la s industrias de servicios que están relacionadas po sitivamente con un desempeño sup erior en cuestiones d e exportación de los servici os. Un cliente lo cal puede adquirir los servicios de una empresa, cuando di cha empresa goza ya de cierto prestigio y reputa ción a nivel internacional, sin toma r en cuenta su forma de e ntrada al mercado. De acuerdo con Dahringer (1 991), las principales dificult ades que enfrenta el marketing de servicios inte rnacional son debidas a las relaciones culturale s creadas ent re una sociedad y los servicios ofre cidos a dicha so ciedad. Las barreras para la internacionalizaci ón de los se rvicios, puede n constituir se desde la resistenci a de los gobiernos lo cales con objeto de proteger a su s emp resas locales, ha sta problemas d e rechazo debido a cu estiones de etnocentri smo entre los clie nt es locales. Sin embarg o poco a poco estas barreras vienen siendo su peradas como en el caso de la Unión Europea, debido a que los paíse s se han abierto a otras culturas, permitiendo la entrada de servicios internacionales, Ruyter, et al. , (1998). En un estudio conduci do por Winsted y Patterson (1998 ) en veinte empresas de servicios de ingeniería (1 5 de las cuales mantenían op eraciones internacionale s) se encontró que la s característica s de la empresa, las a ctitudes a la exportación en función del riesgo, rentabilidad y beneficios, así como el medio ambiente domésti co y la tasa de cambio, tuvieron una fuerte correlación con las motivaciones a exportar po r las empresas estudiad as. Dentro de las b arreras a la exportación se situa ron aspectos como: Los costes y la incertidumbre, el « know-h ow » y las limitaciones de recursos, la s restriccion es a las importacio nes y exportaciones, la co mpetición, la falta de apoyo gubernamental, a sí como el precio y la aptitud de los servicios. El marketing interna cional de servicios se podría observar entonces desde la óptica de los factores internos y externos que motivan e inhiben a las emp resas de servicios para in cursionar en el extranjero. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 81 - 2.4.1 Clasificación de los serv icios internacionales Existen mu chas caract erísticas d e los serv icio s que h acen que e l Marketing internac ional de servicios sea más complejo y potencialmente más cambiante que el Marketing internacio nal de productos. De manera particular, los servicios por su s características de int angibilidad, heterogeneidad e i nseparabilidad, entre otras, requiere n de un esq uema de análisis diferente al de los bienes o prod uctos, (Lovelock y Yip, 1996; Lovelock, 199 9). Dentro de este apartado, la clasificación de los servicios interna cionales realizada por Clark y Rajaradnam (1999), nos puede apoyar a su mejor comprensión. De acuerd o con estos autores los servicios internacionale s se diferencian de los dom ésticos en cuan to a que implican algún tipo de compromiso con una cultura extranjera, diferente de la local. Por lo anterio r los servicios interna cionales se definen como actit udes, desempeño s y esfuerzos conducidos f uera de las fronte ras nacionales en co ntacto crítico con cultura s extranjeras. Así, de acuerdo con (Cla rk y Rajaradnam, 1999; Lovelock, 1999) definim os cuatro tipos básicos de servicio s internacionales, lo cual no s puede conducir a una m ejor comprensión de la s actividades de marketing necesarias para la internacio nalización de los servi cios. • Servicios internacionales basados en el co ntact o. Conformados por he chos, actitudes o desempeños por los a ctores del se rvicio (produ ctores o consumido res), quienes cruzan las fronteras naci onales para realizar transa cciones en contacto directo con el re ceptor del servicio. La consultoría, los cui dados de la salud y la educa ción son servicios que cae n en este renglón. • Servicios internacionale s basados en el vehículo o medio. Son hecho s, actitudes o desempeños realizados a una propiedad locali zada conjunta mente, negociados a t ravés de las frontera s nacionales vía un marco instrum ental, por ejemplo: Comunica ciones y entrega de informació n. • Servicios internacionales b asados en activos. Son hecho s, actitudes o desemp eños negociado s fuera de las fronte ras nacionales bajo e l contexto de activos físicos sustan cialmente adquiridos o controlados desde el paí s de origen. El caso de los servi cios bancarios interna cionales es un ejemplo de este tipo. • Servic ios inter nacion ales basa dos en los objetos. So n servic ios basad os en el conta cto, realizados a objeto s físicos que cruzan las frontera s nacionales. Con base a esta cla sificación, se puede esperar que las cara cterísticas de intangibilidad, heterogeneid ad e inseparabilidad se presenten en dife rentes grad os para cada uno de esto s tipos de servicios internacionale s. Cabe listar dentro de e ste apartado, la clasificaci ón d e los servicios elaborada p or la Organización Mundial del Comercio (WTO) en 1991, retomada po r el Acuerdo General de Comercio de Servici os (GATS) en 1993 y 2000. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 88 - 2.5 Globalización La investigación a cadémica referente a la globa lización dentro del ambiente de los neg ocios ha sido muy prolífica las dos últimas décadas, Rajagopal y Bernard (1994). Hay varios puntos de vista bajo los que se ha analizado el fenóme no, así podemos distingui r estudios desde las pe rspectivas de la Economía y las ciencia s sociales, las ciencias p olíticas y naturalmente desd e la gestión empresa rial y el Marketing. Dentro del marco teórico de esta tesis, existe n diversos estudios teóricos y empíricos sobre empresas que compiten gl obalmente, los cuales han enrique cido el conocimiento del fenóme no, pero a la vez lo han hecho complejo. Esto se de be a que las distintas perspectivas han cread o ambigüedad y confusión acerca de la com petici ón global, de los factores que subyacen a dicha competición, de la elección de una determinada estrategi a global y sus implicacione s, así como de las diversas manifestaci ones de la estrateg ia global en cuanto a empresas indust riales, de servicios o de ambas a la vez, Hu y Griffith, (1997). Cabe mencionar q ue una cantidad considerable de empresas que compiten gl obalmente no están batallando exclusivam ente por un volumen d e ventas a escala mundial, sino tambi én por la generación bruta de fondos que les pe rmita desarrollar nuevos productos, inve stigar en tecnologías de vanguardi a y crear sistemas de distribución mundial, Ha mel y Prahalad (1 985). Sin embargo, la mayoría de estas empre sas cree también que la generación de fon dos debe ser uniforme, así como la obtención de niveles comparativos de rendimiento en toda s las actividades que de sarrollan a lo la rgo de toda la cobertura geográfica qu e alcanzan, Ohmae (1990a). 2.5.1 Concepto de globalización Aunque no hay una defini ción satisfactoria ni total del concepto d e globalización, para Medina y Duffy (1998), desde u n punto de vista económico, la globalización supone una economía intern acional abierta con u n grande y creciente flujo de come rcio e inversiones de capital entre los paí ses, de tal manera que permita que diversas entidades co mo la s empresas o in stituciones puedan acceder a los estratos más rem otos, así mismo di chos estratos también tengan a cceso a tales flujos comerciales. Esta tesis no es del todo convin cente, pues como explican Hi rst y Thompson (1998), una economía abierta es u n valor preservado, para sop ortar una desregula da economía internacional de libre mercado, organizada solamente para e l beneficio de las naciones rica s y las grandes empresas, la cual es poco prob able que sea social o ambient al mente sostenible. Una ap ertura económi ca genuina requiere de una re gulación multilateral para preveni r la competenci a desleal, para redirigi r las debidas cargas de los países má s pobres, para distrib uir la inversión más equitativamente y para compensa r la pobreza de los países por su s declinantes formas de comercia r. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 89 - Dentro del terreno de la gestión de negocios, e ntendemos por globalización al ambient e competitivo, bajo el cual u na empresa o entidad mantiene a ctividades y relaciones co n una cantidad suficiente de mercado s internacionales, que le permite ab astecer de pro ductos o servicios a cualesquier grupo, sociedad, nación o región de mane ra sufi ciente, satisfactoria y oportu na, mediante el empleo de canal es físicos o electrónicos, y con una marca da tendencia a suministrar u na oferta más atractiva que la s empresas locales. En ot ro caso, como establecen Medina y Duffy (1998): “Globalizació n es un proceso de ado pción de países y mercados objetivo, dict ado por los estándare s de un producto, por sus at ributos tangibles y/o in tangibles desde cuale squier ambiente alrededor del mundo para alcanzar un produ cto altamente uniforme”. 2.5.2 Aspectos básicos de la globalización Uno de los p rincipios de la glob alización se fundamenta e n la estandarizaci ón de productos y servicios. Al resp ecto Levitt (1983), nota que existe una fuerte ten dencia a la homoge neización de lo s mercados, suponiendo productos y servicios de un a mejor calidad y precio más bajo, con lo que entonces las empresas globales compet en basándose en el concepto de valor. La estanda rización va por encima d e las necesidades, deseo s y preferencias locales o regionales, y significa la base del éxito para las empresa s globales, pues se origina con las e conomías de es cala obtenidas al efectuar producciones masivas, poniendo de ma nifiesto su aversión a lo que hoy conocemos como Marketing Relacional, pues a duce que al cliente hay que ofrecerle lo co nveniente y no aquello que realmente esté desean do. En contraposición a las ideas de Levitt (1983), los profesores Hamel y Prahala d (1985), establecen que en una estra tegia global efectiva, más que estandariza r un determinado producto se debe pensar en un po rtafolio de varios p roductos, para que las inversion es en tecnología, marca y canales d e distribución pu edan ser compartidas, y que ello si gnifique una de su s armas competitivas. Reconoci endo la interdepende ncia de los m ercados entre los países, Porter (1986) explica que el potencial de globali zación de una industria está dad o por dos dimensione s básicas: La configura ción de las actividades de val or añadido y la coordinaci ón de las actividades a través de los me rcados. Por lo que la est rategia prevaleciente en l os mercados global es es concentrar las a ctividades de valor añadido en ciertas localidade s o países pa ra expl otar sus v entajas comparativas y obtener diferenciales de co ste atractivos, así como ext ender las ventajas competitivas coordinan do la interdepende ncia entre los mercado s. En acuerdo con lo anterior, Goshal (1987) subraya que la clave del éxito de la e strategia global es ma nejar la inte racción entre los diferentes objetivos y los medios para alcanza rlos, poniendo énfasis en la eficienc ia, la administración del riesgo, así como en el aprendizaje y las capacidades. Las herramienta s estr atégicas para al canzar dichos objetivos recae n en tres categorías: 1) La explotación de las difere ncias entre mercad os de insumos y productos; 2 ) El logro de economías de escala en las di ferentes actividades; y 3) La explotació n de la sinergia de las economías d e alcance. La tarea estratégica de la ge stión global se convierte entonces en el poder de 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 90 - las empresas para usa r estas herramientas sim u ltáneamente, y con ello alcan zar los objetivos planteados. Sin embargo, los produ ctos mundiales no son aquellos que surge n como término medio del consenso de todas l as preferencias y necesi dade s de los merca dos, sino más bien p rovienen de la adaptación local de un pro ducto semiestandariza do que satisface las necesid ades y preferencias d e cada localidad o región, Ohmae (199 0a, 1990b). Bartlett y Ghoshal (1991) sostienen que la globali zación y la localización de fuerzas trabajan de manera conjunta en la transfo rmación de varias i ndustrias, fincan que el éxito empresarial se fundamenta en lo que d enominan como “ capac idad tras nac ional ” que significa al canzar eficiencia global y flexibilidad nacional sim ultáneamente, clamando que este e s un requerimiento crítico de competitividad global. Así, la estrategia gl obal óptima se desarrolla d entro de un marco d e competencia naci onal, pero al mismo tiempo se mantiene una p erspectiva mundial. Sintetizando el pensamiento de vari os autores (Collis, 1991; Hout, et al. , 1992), se puede establecer lo sigui ente: 1. Se requiere una estrategia global cuando hay interdepend encias importantes e ntre las posicione s competitivas del negocio en los diferentes paíse s. 2. Las fuentes de esas inte rdependencias pueden ser identificad as, incluyendo las economías de escala, la acumula ción de experienci a internacional, posesión de una marca globali zada, una efectiva curva de aprendizaje y la opció n de valo r o subsidio cruzado que la pre sencia de diverso s mercados confiere. 3. Los asuntos crítico s que una estrategia gl obal debe enf rentar incluyen l a configuración y coordinación de las actividades del neg ocio a nivel mundial. 4. La estructura organizativa podría ali nearse y deriva rse de la estrategia global. En un estudio practicado a 76 empresas norteamericanas, eu ropeas y japonesas pertene cientes a industrias div ersas, Rajagopal y Bernard (199 4) enc ontraron diferencias sign ificativas en cuanto al tipo de motivación para entrar a com petir globalmente, debida s al origen de la empresa. De acuerdo a sus descu brimientos, el proceso de u na estrategia global se organiza en tre s dimensiones: 1) La dimensión analítica y motivacion al en la que se advierten factores internos, medioam bientales y de mercado; 2) La dimensión de toma d e decisión estratégica in cluye factores relacionados con l a estructura de los sectores, las rel aciones de la o rganización así como los sistemas de a nálisis y evaluación; y 3) La dimensión operativ a y admin istrativa, en la que se a gregan los recursos y habilidades nece sarios para que la empresa p ueda competir globalmente. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 91 - 2.6 Elementos de una estrategia global De acuerdo con Yip (1989), el éxito de una estrategia global está sujeto al desarrollo de una ventaja competitiva sosteni ble a nive l local, para posteriormente internacionali zar esta estrategia por medio de la adaptación y expansió n. El paso sigui ente consiste en co nducir homogén eamente la estrategia a lo la rgo de los diferentes países. Pero Su Hu (19 95), arguye que más bi en la transferenci a de una ventaja local no siemp re tiene éxito en entornos globales, sino que conviene también desarroll ar ventajas propias a escala global. En una gran cantidad de estudio s, se sosti ene que los elementos d e una estrategia global responden a cuestiones del am biente externo de las organizaci ones. El enfoque de l a Economía Industrial ha enriq uecido el conocimi ento de las fuerzas externas de la industria o m ercado que conducen a la globalización, pero la visión única de este enfoqu e puede fallar, pues se ha demostrado que lo s negocios que co mpiten con estrategia s similares dentro d e una misma industria global (enfrentan fuerzas idéntic as) puede n presentar diferentes re sultados en su desempeño , mientras que las empresa s que compiten con estrat egias difere ntes en la misma industria global pueden sobrevivir y prosperar. Por lo q ue el dese mpeño de lo s negocios a escala global no solo está determinado en fun ción de los factores externos, sino tambié n de las caract erísticas internas de la organización. Las fuerza s estructurale s y las accion es competit ivas son las principale s dimensiones sobre las que recae una estrategia global (Birkinshaw, et al ., 1995; Levitt, 1983; Yip, 1989). Las fuerzas estructurales se agregan en tres factore s principales: 1) El potenci al de las economías de escala en las actividades de valo r añadido; 2) Las dife rencias en las ventaj as comparativas entre los diverso s países; y 3) La estanda rización de la demanda. Mientra s que los factores de las acciones competitivas se en cuentran denotados por: 1) La s a cciones individuales de u n negocio innovador; 2) La presencia de una s condiciones estructural es inter nacionales fa vorables; y 3) La reacción colectiva de los compe tidores. Reuniendo am bas dimensiones, Birkinshaw, et al ., (1995), de sarrollan un marco conceptual (ver figura 2.5) para explicar el desempe ño de un nego cio en un ambie nte global. Dicho marco es un tanto simplista, ya que consi dera que el desempeño global de una organizaci ón depende de la integración de las unid ades de negocio s dispersas por toda la geografía mundial, así como de l as fuerzas estructurales y las a cciones competitivas. Falla al no considerar elementos i nternos de las organizacion es, sin los cuales la mejor estrate gia de globalización sería poco exitosa. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 92 - Figura 2.5 Desempeño del negocio en un ambien te global Fuente: Birkinshaw, et al ., (1995) En uno de los estudios más complet os respec to a globalización, Zou y Cavousgil (1996) identificaron dos postura s para explicar las dimens iones sobre las que recae una estrategia global: 1) La primera, dominad a por el enfoque de la Economía I ndustri al, Scherer y Ross (199 0), en la cual hay un énfasis primario por l as fuerzas externas que af ectan la com petitividad global, ejemplificado po r el análisis de la indu stria dentro del m arco de las cin co fuerzas de Porter (1 985). Bajo dich o contexto, la ventaja competitiva se deriva de impl ementar una estrategia que respo nda a los imperativos del mercado; y 2) La segun da postura, parte del enfoque de la visión basada en los recursos (Barney, 1991; Collis, 1991; Grant, 1996; Wernerfelt, 1984), en la que los factores organizativos internos subyacen como determi nantes de la estrategia global y el desempeño. Para integrar amba s posturas Zou y Cavusgil (1996), proponen l a reestructuración al marco de Birkinshaw, et al ., (1995), en donde ex ponen cuatro dimensiones bási cas: La estrategia global, lo s condicionant es externos de la globalización de la industria, los factores org anizativos internos y el desempeño global d e la empresa. Este marco rep resenta la integración d e las corrientes de la visión basada en los recurso s y la teoría de la Economía Industri al, para el desarroll o de la estrategia global, (ver figura 2.6). Bajo esta interesante perspectiva, los autores reconocen que el de sempeño global de un a organización está supeditado a los siguientes el ementos de la estrategia global: CONDICIONES ESTRUCTURALES GLOBALES FAVORABLES INTEGRACIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS ESTANDARIZACIÓN DE LA DEMANDA DESEMPEÑO DIFERENCIAS EN LAS VENTAJAS COMPARATIVAS ECONOMÍAS DE ESCALA ACCIONES INDIVIDUALES DE UN NEGOCIO INNOVADOR REACCIÓN COLECTIVA DE LOS COMPETIDORES 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 93 - • Participación en el Mercado Global • Estandariza ción de los Producto s • Programa Uniforme de Ma rketing • Movimientos Competitivos Integrados • Coordinaci ón de las Actividades de Valor Añadido. • Concentració n de las Actividades de Valor Añadi do. A la vez dichos elementos se ven relacionados con factores internos: como la ori entación al mercado, la orientación y dedicaci ón a la gesti ón, la cultura y capacidade s organizativas y la experiencia interna cional; así como con factores externos: De mercado, de coste, tecnológicos, competitivos y medioambientales. Figura 2.6 Marco conceptual de es trategia global FA C TOR E S I N TE RN O S • O r ien t a c i ón a l M e r c a do • Dedi c ac i ó n y O r i e nt ac i ó n a l a Ge s t i ó n . • C ul t u r a O r ga ni z a t i va • Cap ac i a da des Or g a n i z a t i v a s • E xp e r ie n c ia I nt er n ac i o nal . E S TR A TE GI A GL OB A L • Par t i c i pa c i ón en el Mer ca do G l o bal • Est a n d a ri z a ci ó n d e l o s Pr od u ct o s •P r o gr a m a U n i fo r me de Mar ke t i ng • Mov i m i ent os Compet i t i vo s I nt e gr ado s • C oo r di n aci ón de l as Ac t i v i da des d e V al or Aña di d o. •C o n ce n t r ac ión de l as Ac t i v i da des d e V al or Aña di d o. F AC T O R ES EX T ER N O S • F ac t o r es de Mer c ad o • F a c tor e s d e C o s te • F a c t o re s Te cn o l ó g i co s • F a ct o r e s C o m p e t it ivo s •F a c to re s Medi o ambi e nt al es DESEM PEÑ O GL OBA L M A R C O D E E ST RAT EG I A G L OBA L Z o u & C a vu sg i l , E JM , 1 9 9 6 Fuente: Zou y Cavusgil (1996) Respecto a este último marco, co nsideramos con veniente mencionar dos aspe ctos: El nivel de aceptación o aversión de los gobiern os a la globa lización, y el apoyo de las tecnolog ías de la información en las e strategias de negocios. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 94 - A pesar de la desregulaci ón, la apertura y de la crea ción de acuerdos y tratados que promu even el comercio a escala mu ndial, muchos gobiernos aún si endo signatarios de estos, no a caban de aceptar el fenómen o global y de alguna manera por prote ccionismo a sus mercado s y hasta por sus intereses pro pios, acaban rechazando l os movimien tos globales. Esto co nduce a muchas empresas que intentan operar e n diversos países a forzar dicha entrada mediante acuerdos coercitivos y unilaterales, apoyados por el gobierno d e su país de origen o po r organismos internacionales. En otro caso, paíse s con altos requeri mientos de inversión extranje ra se ven también forzados a suscribir acuerdos muchas veces o nerosos para el pro pio país, pero que en teoría a m ediano plazo rendirá n cierta clase de be neficios. Así por ejemplo, pa ra que México pudiera suscribir un acue rdo de libre comercio con la Unión Europ ea, fue necesario que el segundo banco mexicano fuera vendido al primer banco esp añol. Respecto al apoyo qu e brindan las tecnologías de la informació n a los procesos y estrategias de globalización hay mucho que hablar. De acuerdo con Porter y Millar (1985) la informa ción posee un alto valor estratégico, pero la forma en como se transmite y se co munica entre la organi zación y hacia fuera de la organi zación, se ha convertido más q ue en valor estratégico, en un asunto de crucial importancia y sup ervivencia para las o rganizacione s. La oportunidad qu e brindan las tecnol ogías de la información de apoyar los procesos de gesti ón de negocios es invaluable, pero no debe confundirse con los p ropios procesos. El hecho de que una organiza ción posea la tecnología capa z de recopilar, orde nar, almacenar, recupera r y transmi tir la información relativa a sus clientes y sus transacciones, tiene un va lor potencial, pero si dic ha organización no explota tal potencial, realmente de nada sirve. Es por ello que mucha s compañías implementan estrategias d e tecnologías de la informa ción paralelamente a su s estrategias globales d e negocios. Con esto p retenden obtener una rea l coinciden cia estratégica, en la que la inversió n en la configura ción tecnológica apro piada, haga más competitiva a la organiza ción, Bensou y Earles (1998). Para cerrar e ste apartado, varios autores señalan q ue para lograr ventaj as con una estrat egia global, las empre sas deben considerar el papel de la localizació n y coordinación de las a ctividades de valor añadido en una red mundial d e actividades. Dicho papel ha de estar fundam entado en la atractividad de los sectores en que compiten, en la po sición relativa que o cupen las em presas en dichos se ctores y en las ventajas comparativas de los diferentes países o regiones, (Lovelo ck y Yip, 1996; Porter, 1999; White y Griffith, 1997). Enfatizando que más que responder pasivame nte a las necesidades pre-existentes de los me rcados, la capacidad de las empresas ha de dirigirse a la creación de prod uctos y servicios mundiales abriendo nuevas vías de segme ntación y haciendo uso de actividades de Ma rketing estandarizadas. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 95 - 2.7 Marketing global La elevada importanci a del Marketing estandarizad o y de la comunicación, como pilares de una buena penetració n en mercados domi nados por competidores local es, pero con necesid ades de productos y servicio s globales, demanda un análi sis por separado, Levitt (1983 ). Un negocio reali za marketing global cuando usa en distinto s países un enfoqu e o contenido similare s para uno o má s elementos de la me zcla de marketing, Lovelock y Yi p (1996 ). Esto quiere decir l a oferta de produ ctos y servicios estand arizados, la misma imagen de marca, campaña s de comunicación y publicidad similares, y canale s de distribución homogén eos. Por lo tanto, la mayoría de los elementos de la mezcla de m arketing son susceptibles de llevarse al mercado glob al: Dis eño del pro ducto o ser vicio, marcas registradas, emp aques, esquemas de p recios, estrategia s de promoción y publi cidad, programas d e canales de distribució n, entre otros, Yip (1992). Esto requie re de cierto grado de flexibilidad, por lo que habrá determinados elemento s qu e sean más suscep tibles de globalizarse debido a las con diciones propias de ca da mercado y de cada país. De modo que, el marketing total y cada uno de sus eleme ntos individuales pueden se r globales en mayor o menor grado e n contenido. Mientras que el marketing internacional prevé una e strategia o programa de m arketing particular para cada mercado o paí s, elaborada regularm ente de manera local, el marketing global supone un programa co n elementos similares, co ordinados ba j o una misma dire cción, lo que infiere un ah orro considerable de recursos y la pos ibilidad de homologar la imagen co rporativa a escala mundial. Figura 2.7 Comportamiento típico de un program a de marketing global 100% ● Servicio ● Canales de Distribución ● Publicidad Cobertura 50% Del Mercado Mundial ● Precios ● Pr omoción 50% 100% Grado de Uniformidad del Contenido Fuente: Adaptado de Yip (1992:150). 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 96 - Queda claro, que aún cuando hablam os de marketing global, esto no quie re decir que cubra necesariamente toda la ge ografía mundial. En reali dad co ntados son los progr am as de marketing que se pueden aplicar al 100% en todos los países. La figura 2.7 ilustra un probable patrón de comportamie nto típico, en la que la distribución es muy uniforme para una gran cantid ad de países (más del cincue nta por ciento), pero las promo ciones mas bien se realizan a nivel local y son escasamente uniformes, esto se de be a la dem anda, al grado de se nsibilidad de los clientes, a l a presencia de competidores y quizá a la cantidad de fondos destinados a prom ociones. En una estrategia global d e marketing la clave es e ncontrar el mejor equilib rio entre adaptación local y estandarizaci ón. En dichos términos, una consi derable cantidad de investigación se ha enfo cado en los temas de estandarización de las actividades de Marketing. Aunque para al gunos autores (Levitt, 1983; Yip, 1989) la estandari zación es un condicionante p ara el éxito a escala global, White y Griffin (1997) establecen que la im plementación de l a estrategia global d e Marketing se r educe a saber cuando usa r la estandarizació n, la regionalización o la adapta ción local. En un estudio de estanda rización de productos de 17 empresas norteameri canas y europeas, Kashani (1990) identificó cinco fallas o deficiencias q ue condujeron a l as empresas a un bajo rendimiento y a cuantiosas pérdida s: El uso insuficiente de investigación formal; un a excesiva estandarizaci ón del programa de Marketing; es ca so seguimiento de los programas; una visió n estrecha en la coo rdinación de los pro gramas e inflexibilidad en su ejecuci ón. En otro análisis de la estandarizaci ón en 147 unidades de nego cios de ámbito mundial, los descu brimientos de Samiee y Roth (1992), ponen de manifiesto que e l desempeño financiero de las empresas q ue enfatizan en la estandarizaci ón no es diferente a aquel de la s empresas que no h acen hincapié en la estandarizaci ón, y que existen diferencias mínimas en cuanto a la importan cia de los componentes del plan de marketing e ntre aquellas empresa s promotoras de la estanda rización global y las que no lo son. A partir de q ue las competenci as clave de las o r ganizaciones son el factor subyacente para que una organización sea capaz de obtener produ ctos y serv icios a b ajo coste, Shanklin y Griffith (1996) proponen una matriz d e estrategia global, en la que se de duce lo siguiente: • Para una competició n global basada e n los costes se requiere de estan darizar produ ctos, servicios y algunas a ctividades. • La localización es la mejor ruta para aquellas empresas que bu scan acercarse a sus cliente s. • Un producto líder est andarizado facilita e l nivel competitivo en los mercados globales. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 97 - • Una estrategia regio nal puede significar un compromiso re ntable. • Las fortalezas, pero tam bién las debilidade s com petitivas pueden ser tran sferibles. Las contribu ciones de (Shanklin y Griffith 199 6; Hu y Griffith 1997; y White y Griffith 1997), versa n sobre la importanci a del Marketing en los procesos de globali zación, pero no hacen distin ción alguna de productos y servicios. Para estos autores, el proceso de globalización se de be más al comportamie nto de la demanda de productos o servicios q ue a la estandari zación o adaptación de estos, la cual es forzada por factores dominante s como la inte gración económica y el desa rrollo tecnológico. Continuando con el debate de la e standarización, Hu y Griffith (1 997) asumen que un programa de Marketing estandariza do solo puede ser efectivo cuando los p roductos basados en la tecn ología entran en el mercado global d e consumidores masivos, ya que el potenci al de este último se ha incrementado por efecto s de una gran aceptación de la te cnología, de las red ucciones en los pre cios producto de l as economías de escala y de una intensa competici ón. En este contexto, existe la gran posibilidad de estandarizar las estrategia s de Marketing o algunos de sus eleme ntos. De acuerdo con lo anterior, las emp resas pe rsiguen tres tipo s de objetivos mediante una estrategia global de ma rketing: 1) Disminución del coste para entregar a sus clientes producto s y servicios de calid ad a precios competiti vos; 2) C entrarse en el m ercado, redirigiendo sus actividades hacia la creación de valor sup erior para el cliente, y al mismo tiempo mini mizar el efecto de los competidores, Llonch (1996); y 3) Innovar constantem ente, para proporcionar al cliente p roductos y servicios nue vos y exclusivos, que les permita n diferenciarse de su s competidores, (Hu y Griffith, 1997; White y Griffith, 1997) Se ha observ ado que la estandariza ción de algunas a ctividades de marketing es importante dentro de una est rategia global, sin embargo como anotan Zou y Cavusgil (2002), no sol o la estandarización otorga un ma yor poder global a la s organizacio nes. La configu ración y coordinación de la s actividades de marketing, así como la integración de cie r tos movimientos com petitivos por efectos de la interdependencia e ntre los diferentes mercados tamb ién juegan un papel relevante. Por lo tanto, sin p rofundizar en los el ementos de una mezcla d e marketing observamo s que en la medida que el mercado se convierte en más homo g éneo, permite que cierta s actividades puedan se r estandarizad as, con ello se advierte u na importante fuente de ven taja competitiva, pues un p rograma uniforme de Marketing a lo largo d e los países y regiones repre senta una reducción consid erable en el coste total de la organi zación. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 104 - de investigación, ya que esto excluiría factores que son determinantes para que l as empresas obtengan un desempe ño superior. Por lo que h acemos énfasis en qu e dentro de la gestión empresarial, más que lu char por adaptar una determinada co rriente a los fenó menos globales, esto s deben tomar un carácter propio y ese carácte r debe estar di ctado por una mayo r cantidad de investigación que pued a descubrir l os aspectos sustan ciales para que una e mpresa opere exitosamente en el ámbito global. Aunque los análisi s de las industrias de se rvicios a escala global son escasos, la mayoría de ellos están centrados en los análisis de glo balización de produ ctos y se ha observado q ue existe similitud entre ambas industrias, sin em bargo, las dife rencias clav e entre product os y servicios, hacen que la globali zación de los servici os se haga más crí tica. Una buena parte de estudios apuntan q ue aparte de un a participación de talla global, los fact ores de globaliza ción se hallan inmersos en cuatro posturas bá sicas: La estandari zación, los programa s uniformes de marketing, la configuración de las actividades de valor añadi do y la integrac ión de movimientos competitivos glob ales. Aún cuando la estand arización de los servicios confiera un carácter y un poder global a las empresas, no todo s los mercados repre sentan un grado de homogeneidad tan alto que les permita aceptarlos si n la adaptación de algunas de sus características. Alguna s actividades de los prog ramas de marketing tiende n a uniformizarse, pe ro hay otras co mo las comunicaci ones y las pro mociones que deben ser implementadas a nivel l ocal o region al, por las diferencia s en las condici ones de cad a país. De acuerdo con Yip (1992), una extrema uni formidad en l os programas d e marketing global, conduciría a rendimie ntos decrecientes, por lo que los benefici os netos podría n declinar rápidamente. Por lo tanto, la cuestión fundamental estriba en crear programas flexibles q ue contengan elemento s con diversos niveles de gl obalización, pero que a la v ez permitan cierto grado d e adaptación entre los diferentes paíse s o regiones. Lo anterior capacita a las organi zaciones global e s a obtener ahorros conside rables en costes, muy superiores en compa ración con los obtenidos con programas que se realiza n solo de manera local. Por otra parte, el marketing global permite a la empresa y a sus clientes u na mayor interacción y lealtad, por la uniformida d en las marcas, en la imagen corpo rativa y en el uso de los canales de distribución. La conc entrac ión y la coor dinac ión de la s actividad es de valor añadid o se consid eran cruc iales en una estrategia glob al, pues permiten que las empresas se ce ntren en lo que saben hacer bien y evitan la duplicación y el desgaste inútil de recursos y habilidades. Es to no quiere deci r que todas las actividades de la cad ena de valor se concentren en la misma ubicaci ón, más bien significa un a ubicación estratégi ca en contadas locali dades que responda efectivamente a los reque rimientos de toda la cadena. 2. Internacionalización y globali zación de servicios - 105 - Ya que el desarrollo de e strategias globales para e mpresas de servicios ha merecido escasa atención en la literatura, q ueda mucho trabajo de inve stigación p or hacer dentro de este terreno. Se requiere de una gra n cantidad de trabajo empíri co qu e ofrezca una explicación satisfactoria y clara d e la importancia que reviste n las actividades de Mark eting dent ro del contexto global de los servi cios y como se relacion an estas con el desempeño gl obal de las organizaciones. Con lo expuesto e n los capítulos 1 y 2, referente a marketi ng de servicios, así como a internacionaliza ción y globalización de servicio s, quedamos en posibilid ad de abordar y comprende r con mayor preci sión los aspectos de creación de ventaj as comp etitivas y su transferencia, cu estiones que expondremos en el capítulo siguiente. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 106 - 3. VENTAJA COMPETITIVA EN INDUSTRIAS DE SERVICIOS 3.0 Introducción Muchas emp resas en su afán por competir en un sector determinado de servicios, han desarrollado servi cios, cuyo diseño es difícil de imit ar, por lo menos a co rto plazo. Es probable qu e esta ventaja que han adquirido dich as empresas, a lo largo del tiemp o pueda minimizarse, o disolverse en función de los cambios en las preferen cias y necesidade s de los clientes, por el lanzamiento de servicios nuevos o mej orados por lo s competido res, o que los avan ces tecnológicos den lugar a sustituir los se rvicios actuales por se rvicios con mayor grado de utilidad y oportun idad. Una ventaja comp etitiva sostenible no solo re side en el diseño del servicio, sino que h a de ser originada por toda la organizaci ón incluyendo la s fuerzas del medio ambiente que puedan ser favorables para que dich a ventaja pueda ser duradera. Los re cursos y habilidades denominado s como críticos o clave para cuale squier organiza ción, pueden ser el factor determinante para que la ventaja competitiva sea sosteni ble, estos recurs os difieren de e mpresa en empresa, de sector en sector y de tiempo e n tiempo, (Barney, 1991; Kete lhöhn, 1998; Priem y Butler, 2001). L a esencia principal de la ventaja co mpetitiva reside en la in imitabilidad de dichos recursos y habilida des por lo menos a cort o plazo, la implementación de una es tra tegia que añada o cree valor a lo s servicios que sea percibible por sus clientes o cons umidores, la cual no esté en prá ctica por los competidore s y alcance un desem peño superior, Ma (1999a ). Los estudios acerca de la ventaja competitiv a son cuantio sos. En algunas de las div ersas corrientes de investiga ción actuales encontramos modelo s, hipótesis y teorías que pretenden explica r el éxito empresarial en función de la genera ción de ventajas competitivas por parte de las e mpresas. Desde los años noventa, muchas compañías multinacional es y locales han abrazad o ilusionadamente la globalización y se han e sforzado por desarroll ar e implementar una estrategia de carácter mundial, Coo n y Yip (1997). Una gran ca ntidad ha enfrentado serias dificultades para tal efecto, mientras que otras han tenido un éxito espe ct acular en muy co rto tiempo. La respue sta a tales resultados quizá se en cuentre en la forma en que han repli cado un enfoque probado exitosamente e n un mercado local, en lo s mercados internacio nales. A partir de las diferen cias significativas de cu ltu ra, de necesi dades y preferencia s entre los consumido res de cada país o región, d ichos cons umidores tendrán dife rentes grados de sensibilidad a los atributos de los productos y servicios, así también a dive rsos factores como los precios, lo s canales de distribución y las estrateg ias de comunicació n. Es probable que sub sanando dichas diferencias significativa s mediante otras caracter ísticas o valores añadidos, las empresas pu edan lograr éxito en sus o peraciones internacionale s, per o esto solo sucede en algunos sectores de servicios, particularmente en aquellos en los que la pre sencia del cliente no es totalmente necesaria. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 107 - A este resp ecto, Porter (1990) aduce q ue ninguna naci ó n puede ni podrá ser competitiva en todos los sectores, ni siquiera en la mayoría de ellos. En este capítulo n os centraremos en el tema de l a creación de ventajas compe titivas sostenibles en empresas de servicios; explicand o las características de este tipo de empresas respecto a sus capacidade s críticas, Coon y Yip (199 7); sus competencia s clave, Hamel y Prahalad (199 0); así como los recurso s o habilidades que son clave para tal fi n, (Barney, 1991; Wernerf elt, 1984). Entre tales aspectos citamos algu nos factores clave como: Las ca racterísti cas de los servicio s, el capital humano y tecnológico, la cultura o rganizativa, los procesos, la reputación, los activo s valiosos, los contratos, las comunicacion es, entre muchos otro s. Posterio rmente abordam os temas relacionados con ventajas competitivas en industrias de se rvic ios, para finalmen te cerrar con la transfe rencia de las ventajas al terreno internacional o gl obal. A este respecto dos valiosas contribu ciones (Porter, 1990; Su-Hu, 1995) nos ap oyarán a comprender ampli amente la importa ncia de transferir las ventaja s competitivas. Cerramos est e capítulo y la revisión literari a de esta tesis, con la formul ación de la s propuestas de investigación e manadas de dicha revisión. Cabe citar, q ue aunque este estudio es de tipo exploratorio y no tiene como objetivo inmediato d e mostrar teoría alguna, consid eramos pertinente elaborar prop uestas de investigación a efecto de c entrarnos m ás en los objetivos de investiga ción planteados. 3.1 Concepto de ventaja Conviene inicialmente d efinir con precisión lo que se denomina ventaja en el ambiente de los negocios. De acu erdo con Su Hu (1995), una ventaj a es un a fortaleza que ha cread o o desarrollado una empresa referente a l a competición, dentro de un terren o competitivo o relativo a una alternativa de la empresa en un contexto particular. Ma (1999a ) estable ce que una ventaja competitiva se pu ede definir como la asimetría o diferen cial en los atributos o facto res de una empresa, que le permita n servir mejor a los clientes que otras empre sas, con lo que entonces crean un mejor valor para el cliente y permiten alcanzar un desemp eño superior. Bajo ambos con ceptos podemos establece r: 1) Una ventaja es siempre relativa, no solam ente concierne co n las fortalezas que p osee una empresa, sino lo que constituye la ventaja e s que estas sean única s y difíciles de imitar, y por lo tanto supe riores a las que po sean los competido res, Barney (1991). Así mismo la consecución d e la ventaja está condicionad a al entorno en el que se desenvuelve la empresa, en donde juegan un papel important e la estructura de la industria, la posición del mercado, y el papel q ue juegan los competidores, (Porter, 1980; Scherer y Ro ss, 1990); 2) Las ventaj as son también relativas al terreno o contexto, así las ventaja s dentro de un entorno, difícilmente puede n pertenecer a otro porqu e los competidore s no son los mismos, la forma de hacer negocios y competir tal vez se a diferente y quizá también los clie ntes o grupos de referencia no sean 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 108 - los mismos. Por lo tanto, la competitividad puede ser co ncebida como la suma de las ventajas y las desventajas, en un contexto determi nado; 3) Mi entras que las ventajas rela cionadas con los competidores son fáciles de entende r, el concepto de las vent ajas relativas a las alternativas se refiere a caso s en los que no hay una competición dire cta. En las alianzas, ca be la posibilidad de que alguno lo pueda ha cer solo o con otro aliado; 4) El terreno a competitivo en el que las vent ajas son definidas incluye los comp etidores actuales y los fu turos entra ntes ( incluye ndo co mpetid ores fo ráneos ya establecidos); 5) La definición propuesta por Su Hu (1995), se enfo ca más en la habilidad para competir que en la creación de valor, y el logro de posicionami ento o desempe ño superiores, que so n vitales para la supervivencia de un a organización. Para esto último, se requi ere que una empresa posea múltiples ventaja s competitivas y que rei nvierta en las fuentes de tales ventaja s, Day y Wensley, (1988a). El concepto de ventaja también puede ser visto de sde el concepto de la ventaja nacional. Porter (1990) destac a que el éxito de una ventaja nacional se observa por: 1. Las condiciones de l os factores. Situación del país respecto a los factores de pro ducción como la mano de obra especi alizada o la infraestructura, nece sarios para competir en un sector determi nado. 2. Condicione s de la demanda. Natural eza de la demanda del producto o servicio del sector en cuestión dentro del me rcado interior. 3. Sectores afines y aux iliares. Presencia o ausencia en el país de se ctores de pr oveedores y afines que sean internaci onalmente competitivos. 4. Estrategia, e structura y rivalidad de la s empres as. Las condici ones en el paí s que rigen el modo con qu e las empresas se crean, organizan y gestionan, a sí como la naturale za de la competencia interna. Estos atributos crean el ambiente nacion al en el cual las empresas nace n y aprenden a competir. La mezcla d e dichos atributos permite a l as naciones cre ar o inhibir condi ciones para que las empresas logren ventaj as competitivas. 3.2 Tipos de ventajas Existen muchos tipos de ventajas, dependien do de lo que reali za cada empresa, del e ntorno, del medio ambiente en el qu e se desenvuelve, de los competidores y en fin de todo aquello que haga distintiva a una organiza ción por encima de su s competidore s y le permita posici onarse en su mercado obj etivo. La clasificación de las ventaja s puede obed ecer a diversos criterio s como: Las actividades o funcio nes de la cadena de valor de la empre sa; las fuentes externas de las vent ajas; los recursos y capaci dades; los beneficios o btenidos; las estrategia s genéricas adoptada s por la empresa y así atender a muchos más criterios. No ob stante, independientemente al tipo de ventaja subyace el 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 109 - logro de re sultados positivos para la s empresas en cuestión de rentabilidad, posicionamiento y cuot a de mercado, los cuales se ven condici onados a dos factores que son com unes a cualesquier tipo de ventaja: a) La creación de valor superior para el cliente p or medio de producto s y servicios diferenciados; y b) El liderazgo e n costes, Day y Wensley, (1988a). Para efecto d e explorar la transferencia i ntern acional de la s ventajas de una empresa, existen do s distinciones en el con cepto de la ventaja que en particula r son útiles para ello, Su Hu (1995 ): • La identificación de la ventaja en la cad ena de causalidad. • El significado de la ventaja con ba se al ambiente competitivo. 3.2.1 Identificación de la v entaja en la cadena de causalidad La primera distinci ón se sitúa alreded or de los di fere ntes niveles a los que las ventajas pueden ser definidas o identificadas, esto q uiere decir que la ventaja puede e star situada a lo largo de la cadena de causalidad, (ver figura 3. 2). En el nivel inferio r recae la ventaja entre la em presa y sus clientes, incluyéndo se productos superiores, baj os precios, amplia reputación, oportun idad en la entrega, servicio s complementarios, término s de financiamiento y buenas relaciones, e ntre otras características. Subien do hacia un nivel intermedi o, las ventajas se determinan en asociació n con lo que la empresa es, lo que hace y lo que p osee. En el nivel superior e ncontramos las ventajas dinámicas, determin adas por las habili dades superiore s para aprender contin uamente de fuentes internas y externas, para actualizar y mejorar sus pro cesos, productos y servicios, así como su capacidad pa ra innovar tecnológica y organizativamente. En industrias caracte rizadas por rá pidos y frecuentes cambi os tecnológico s, las ventajas que más importan son las dinámicas. En sectores estable s con un menor cambio tecnológi co, las ventajas pueden con siderarse estática s y corresponden a los niveles intermedio e i nferior de la cadena de causalidad. 3.2.2 Significado de la ventaja en base al ambiente competi tivo La segunda distinción en el concepto de ventaja, se sitúa en lo q ue significa ventaja en la competición doméstica y la ventaja en la competición internacio nal. Una ventaja que posee una empresa de manera lo cal no necesaria mente debe ser id éntica o transferible a un entorno regional o internacional en don de pretenda operar la orga nización. Existen tres razone s para esto: a) En primera i nstancia, las ventaja s siempre so n rel ativas, variarán entre los diferentes países y terrenos com petitivos porque las condiciones, los cliente s y los competidores habrán de 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 110 - diferir. Por ejemplo, la s ventajas derivadas de bajos co stes o de disponibilida d de recursos para innovar o mejorar, no siemp re están presentes en todos los mercado s. b) En segundo término, la superioridad relativa de un compe tidor local no significa una superioridad en relación con los competidores foráneos. De manera similar, la falta de superioridad de una empresa local no siempre se traduce en un a falta de superioridad en entornos foráneos. Sab re, una empresa finlandesa de desarrollo de software para la gestión de reserva d e billetes aéreos, localmente posee un mercad o muy limitado, mientras que internacionalmente es líde r con este tipo de software. c) En tercer lugar, existen característi cas y factores generales que surge n nacionalmente, industrialmen te y aún dentro de las propias co munid ades de una nación, que confieren a las empresas extranjeras podero sa s ven tajas so bre las empr esas loc ales . Consid eremos la importancia de una marca como Nestlé o Micros oft, o el hecho de que un producto posea la etiqueta de “Hecho en Alemania”, Álvarez (2000). Estos eje mplos constituyen potent es fuentes de ventaja competit iva para las emp resas en el terre no internacional porq ue representan diferencia s significativas entre las naciones, y esto es qui zá mucho más importante que la difere ncia entre empresas de la misma nacionalid ad y las ventajas espec íficas de cada empres a, Port er (199 0). 3.3 Creación de v entajas competitivas La creación de ventajas competitivas es un tem a que ha sido abordado sobre todo desde la perspectiva de la gestión empresarial por una gran cantid ad de autores (Barney, 1991; Collis, 1991; Day y Wensley, 1988a; Hamel y Praha lad, 1990 y 1991; Hunt y Morgan, 1995; Ma, 1999a , 1999b, 1999c; Mintzberg, 1990; P orter, 1985, 1990, 1991, 1996). El marco gene ral adoptado por la mayoría, sugiere que l as empresas obtienen ventajas competit ivas mediante la implementación de estrategia s que exploten sus fuerzas internas, respondi endo a las oportunidades d el medio ambiente, mientras neutralizan la s amenazas externas y re fuerzan sus d ebilidad es internas, Barney (1991). Las ventaja s competitivas invariabl emente deben condu cir a posicion es de desempeño superior, denotado s por posicionamiento y rentabili dad (Kay, 1993; Ma, 1999a). En una idea bá sica, los elementos de una ve ntaja competitiva se puede n agregar en tres dimensiones reconocid as por Day y Wensley (1988a): Fuentes de la ventaja co mpetitiva, posicion es de ventaja y resultados, (ver fig. 3.1). Aún cuando estas dimensiones expuesta s de manera secuencial tienen como fundamento habilidades y recursos superiores para la creación de ventajas y con ello poder permitir a la empresa reducciones de costes significativas p ara ofrecer un valor su perior al cliente, los resultados como rentabilidad y cuota de me rcado no solo dependen de estas dimensione s. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 111 - Para alcanzar u n desempeño superi or, particularm ente un persistente dese mpeño superio r, una empresa a menudo re quiere de múltiples ventajas com petitivas, M a (1999a). Po r otra parte, sostener la ventaja competitiva va más allá de la reinversi ón en di chos recursos (Day y Wensley, 1988a; Funk, 2003), aún cuand o esta actividad sea medula r para ta l fin. A tal efecto, Slater (19 96) menciona que una ventaja competitiva es sost enible cuando crea valor q ue no puede ser ero sionado fácilmente en el tiempo por medio de f actores como: Calid ad, se rvicio, bajos costes, velocidad, innov ación y aprendizaje. Figura 3.1 Elementos de la ventaja competitiv a Fuente: Day y Wensley (1988a ): 3.3.1 Ventajas en base a factores inte rnos Un interesante cuerpo d e investigación, define que la fuente de la ventaj a competitiva sostenible se encue ntra inmersa en la visió n basada en los recursos, (Ba rney, 1986a, 1991, 2001; Collis, 1991, 1994; Moingeon, et al ., 1998; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984). Estos a utores consideran que las empresas poseen recursos o competencias valiosos, los cuales también incl uyen activos intangibl es como las destreza s, la reputación y las relaciones. Pero e stas corrientes no toman en cuenta que el valor competitivo de lo s recursos puede ser fácilmente aumentado o elimi nado por cambios en l a tecnología, en el comportamiento com petitivo e incl uso por los cambios en las pre ferenc ias de los consumidores, y así mi smo porque no se enla cen los recursos con las actividades, (Doyle y Wong, 1998; Porter, 1991). FUENTES DE LA VENTAJA • Habilidades Superiores • Recursos Superiores POSICIONES DE VENTAJA • Valor superior para el cliente • Relativamente costes bajos RESULTADOS • Satisfacción • Lealtad • Cuota de Mercado • Rentabilidad Reinversión de beneficios para sostener la ventaja 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 112 - Desde la visi ón de los recursos de la empre sa co mo fuente de ventaja com petitiva, Barney (1991, 2001) estable ce que los recursos que puede n dar origen a ventajas competitivas, se clasifi can en tres tipos: 1) Recurso s Físicos que incluyen aspect os como la tecn ología usada por la empresa, instalaciones, equipo y mo biliario, localización g eográfica, y la facilidad de acceso a materias p rimas; 2) Recu rsos Humanos como el entrenamiento, la experiencia, la inteligencia, las relacione s, las capacidades dire ctivas; y 3) Recursos Organizativos, como la estructura d e la organización, su planeación formal e informal, los sistemas de co ntrol y coordina ción, así como las relaci ones informales entre los g rupos de la organización y aún entre la empresa y aquellas que están a su alrededor. Este análi sis no contempla aspecto s como el capital y la info rmación, Porter (1991), los cuales signifi can recursos que también pued en ser fuente de venta jas competitivas. Los recursos y habilidades de las empresas se co nsidera n valiosos si apoyan a las e mpresas en la formulació n e implementación de e strategias que mejoren su eficiencia y conse cuentemente las conduzcan a posici ones mejoradas de rentabilida d y posicionamiento. Ent re estos recursos y habilidades también llamados compet encias empresar iales, Gilmore y Cars on (1996) destacan la motivación, la creatividad y la com unicación, mientras que Bartle tt y Goshal (2002), mencionan a l as personas como importa ntes fuentes de ventaja. Continuando con la visión basada en los recursos, Barney (1991, 2001 ) establece que una organización posee una ventaja competitiva cuand o implementa una e strategia de crear valor que simultáneamente no e sté siendo creada por cu alquier competidor actual o poten cial. Mientras que una empresa alcanza u na ventaja co mpetitiva sosteni ble, cuando está implementando u na estrategia de crear valor que simul táneamente no esté siendo creada por cualquier co mpetidor actual o potencial y cuando dichos competidores son incapa ces de du plicar los beneficios de dich a estrategia. El hecho de que una ventaja competitiva sea so stenible, no quiere decir que será duradera, pocas ventajas competitivas son durade r as, desaparecen porque sus características si ngulares declinan por sí mismas, o porque en los mercado s en los que aplican, disminuyen de valor, Kay (1994:212). Mantener la puntua ción generada por las ventajas existentes no quiere decir crea r ventajas nuevas. La esencia radi ca en crear ventajas competi t ivas para el futuro con mayor ra pidez a la que los competid ores imitan las que una organiza ción posee actual mente, Hamel y Prahal ad (1990). Los cambios que a menudo suceden e n la estructura de la industria o en la competición pued en provocar que los re cursos que actualmente sean la fuente de la ventaja competitiva sost enible, se conviertan en poco útile s a futuro. Aaker (1989) arguye que las condiciones para que una ventaj a competitiva sea durad era se logran por me dio de: La forma d e competir, el lugar donde se compite y las bas es para la comp etición. Centrándose un tanto en las funciones operativas de las organizaci ones, Porter (1996) menciona que las actividades son la unidad básica de la ventaja comp etitiva, pero por si solas no constituyen una fuente de ventaja competitiva, sino más bien el origen de la s ventajas com petitivas se centra en 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 113 - la forma en que u na empresa configure y relacio n e sus actividades. Re conociendo que la ventaja competitiva sostenibl e solo es posible a través de compe nsaciones o intercambios con otras posicione s (al agregar una co sa se debe eliminar ot ra). Dichas co mpensaciones se o riginan bajo tres dimensio nes: • Para evitar inconsistencia s en la imagen o reputación de la organizació n. • De las propia s actividades que realiza la organi zación. • A partir de limitaciones e n la coordinación y control interno s Para Quinn, et al ., (1996), el verdade ro enfoque estratégico signif ica la capacidad d e conseguir más poder para sostenerse en el se ctor sele ccionado que ninguna otra organizaci ón pueda. Actualmente, las posesio nes físicas como la s fuentes de materia prima, las instalaciones in dustriales o una determinada línea de prod uctos no constituyen ni nguna ventaja competi tiva, ya que fácilmente pueden ser reba sadas, retrasarse tecn ológicament e o simplemente ser imitadas y mejoradas. Una verdadera ventaja sosteni ble se deriva usualme nte de desa rrollar aspectos como: Un juego de habilidades o destrez as, factores de experiencia, « know-how », comprensión de l mercado, manejo de bases de datos, capaci dades de distribución y mu chos má s, que en conjunto otros comp etidores no pueden reproduci r o imitar fácilmente y permiten crear valor p ara el cliente, y que este mismo lo pueda percibir, Llonch (1 993:85). Al respecto una gran cantidad de investigación se ha dirigido a relacionar el conocimiento como fuente de ventaja competitiva. Menciona Bernro ider (200 2), que las empre sas de tecnología pertenecen a la ind ustria del conocimiento, ya que su principal producto es precisamente el conocimiento por si mismo y su prin cipal result ado es el cono cimiento trasladado a producto s y servicio s. 3.3.2 Ventaja en base a factores ex ternos El enfoque de la ventaja competitiva basada en factores externo s está dominado por la teoría de la Economía Industri al. El origen de esta teor ía se centra en el paradigm a Estructura-Conducta- Resultados, Bain (1956). De a cuerdo a este para digm a, la estructura de la industria (E structura) determina la estrategia empresarial (Conducta) la cual a la vez determina su desempeño (Resultados), Scherer y Ross, (1990). Bajo el enfoque de la Economía Indu strial se obse rva la ventaja competitiva como la p osición superior de desem peño que una empresa al canza por medio de : a) La diferenciación de produ ctos por los que los clie ntes están dispuest os a pagar un precio extra; y b) El liderazgo en costes, por el que una empresa ofrece p roductos no diferenciado s al menor coste, Porter (1980, 1985). Bajo este enfoque la estrategia em presarial se consid era una respuesta de l as empresas a las p resiones de la 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 120 - Las característica s de los servi cios que contri buyen también a un desempeño superior, se pued en medir en escalas psicrométrica s, con elementos que van desd e el equipamiento, pasando por la participación del cliente, hasta el proceso de entrega del servi cio. Las características de la empresa son observabl es mediante su tamaño, la composi ción de su portafolio de negocios y el orden de entrada en el m ercado, estas cara cterísticas suponen t ambién un factor decisivo para el lo gro de un desempeño superi or de la empresa. Figura 3.3 Ventaja competitiv a sostenible en industrias de servicios FUENTES POTENCI ALES DE LA VENTA JA COMPE TI TIV A RECUR SOS Y HABIL I DADES BARR E RAS A L A I MI T ACI ON DE RECURS OS Y HABI LI DADES CARAC TE RI STI CAS DEL SERVICI O Y DEL SEC TO R DE SERVI CIOS CARAC TE RI STI CAS DE LA S EMPRESAS D E SERVI CI O S DESEMPEÑO A L AR GO PLAZ O POS I CI Ó N DE VENTA JA CO MPETI TIVA S O ST EN IBL E POS I CI Ó N DE VENTA JA COMPE TI TIV A REI NVERS I ÓN EN RECUR SOS Y HABI LI DA DES M ODELO CON T I NGENCI AL DE VENTAJ A C OM P ETI TI VA SOSTENI BLE EN I NDUSTRIA S SERVICI OS Fuente: Bharadwaj, et al ., (1993). Las barreras a la imitación de recursos y habilidades se constituyen a partir de un mecanismo de aislamiento, y de un inventar io de recursos y habilidades. El desempeño a largo plazo está supeditado a la posición de ventaja comp etitiva inyectada por las barreras a la imitación de recursos y habili d ades, las cuales l a convierten en una ventaja competitiva sostenible. El desem pe ño a largo plazo es obse rvado por la cuota de mercado y e l desempeño financiero. A manera de retroalim entación, la reinversió n constante en recurso s y habilidades mantiene a la organización en un ente dinámico, generando cada vez má s ventajas. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 121 - Dentro del marco de Bharadwaj, et al ., (1993) no se mencionan re cursos estratégicos como las elecciones directiva s, las actividades y sus rel acion es, Porter (1991, 1996 ). Tampoco se especifi can con clarid ad las caracterí sticas de la industri a y los factores de Marketing necesari os para que una ventaja competitiva sea sostenible. El modelo sol o hace hincapié en fact ores internos de la organización, los cuales no asegura n la obt ención de ventajas competitivas sost enibles. Este marco, enton ces puede funcionar como apoy o para el estudio de las empresas que crean y desarrollan sistema s operativos, adicionándole algun as ca racterística s particulares de la ind ustria del software así como aquell os factores relevantes de Marketing qu e conducen a las empresas de tal industria a un desem peño superior. Con tales estudios, esta remos en posición de conocer que ventajas son transferibles, cuando las empresas pasan de ento rnos domésticos a la ar ena internacional. No es común que todas las ventajas obtenidas localm ente por una empresa puedan ser trasl adadas íntegra y totalmente cuando dicha empres a intenta competir internacional o global mente. 2) En una investigación empíri ca conducida por Bhara dwaj y Menon (1993) en pequeñas y medianas em presas de servicio s, se concluye que lo s facto res que subyacen al éxito empre sarial se integran en tres dimension es básicas: La organizativa, el Marketin g y la Competición. En la dimensión organi zativa, descubren aspect os como fuentes de ventajas competitivas sostenibles a : El grado de integración vertical, la calidad del servicio, la im agen, y el grado de compartimien to de los clientes. En la dimensión del Marketing, el nivel de pu blicidad, promoción y fuerza de ventas, los p recios, la amplitud de la línea de servicio s y la personalización de los servici os concierne n con el sostenimiento de las vent ajas competitivas. Mientras que dentro de la dimensión de la competición citan el orden de entrada, l a cuota de mercado y el número de co mpetidores. Aunque este estu dio empírico de Bharad waj y Menon (1993) es d e tipo exploratorio, los resulta dos nos muestran una id ea clara del comportamiento de alguno s aspectos que son determinantes para el logro de ventaj as competitiv as en las organizaciones de servi cios. Esto no quiere decir que dichos resultados p uedan extenderse a todas las industria s o empresas de servicios, pero si marcan un dife rencial interesante respecto al comportami ento de los mismos factore s para el caso de industria s de manufactura. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 122 - De ambos e studios pr esentados (Bha radwaj, et al ., 1993; Bharadwaj y Menon, 1993) podemo s concluir que l os factores que subyacen al sosten imie nto de una ventaja competitiva en empresas de servicios, se refieren particularmente a aquellos de sa rrollados por la organiza ción para dotar al servicio de un valor diferencial a los ojos del cliente , superior al que ofrezcan otros com petidores. Mientras que factores endógenos como la competición y las cara cterísticas de la i ndustria aparecen en un segundo plano. Otros aspect os como la participación d el personal de contacto con el cliente q ue concierne con la sostenibilidad de una ventaja com petitiva en i ndustrias de servic ios son descritos por Coyne (1994). La constanci a en el servicio com o fuente de ventaja competitiva durade ra puede prove nir de dos fuentes: De sistemas excelente s que aseguren un buen servicio y d e un grupo de decisiones excelentes por parte de los emple ados de contacto con el cl iente. Esto pone de ma nifiesto la necesidad de invertir e n el desarrollo del pers on al de contacto, así como en los sistemas de selección, contrataci ón y formación de los mismos, p ara asegurar que el personal de conta cto pueda tomar deci siones compete ntes. Adicionalmente, Coyne (1 994) reconoce más factore s relacionado s con la estru ctura de la empresa y sus característica s, como por ejemplo la s diferencias d e escala o alcance, las dif erencias geográficas, las cara cterísticas organi zativas y las características o perativas. Como podem os notar, bajo lo anteriormente expue stos los factores que subyacen para que una ventaja competitiva sea so stenible en las indu strias de servicios se pu eden reducir a fa ctores y característica s internas de la organiza ción. Esta visión, desde una opinión particular es demasia do corta al no considerar la competició n, el medio ambiente, las re gulaciones y di sposiciones legales y la estructura del secto r industrial donde opera la o rganización. 3.5 Transferencia de la ventaja. Cuando una empresa decide incursionar en u n mercado forán eo, debe tomar en cue nta que incurre en varias d esventajas po r ser empresa extranjera. Esto significa que debe enfrentar todas las ventajas que disfrutan lo s competidores locales por el solo hecho de estar en casa y conocer su medio ambie nte, o en otro caso, competir con las empre sas internacionale s ya establecida s en dicho mercado. Por lo tanto, la organización en cues tión habrá de poseer o desarrollar algo más q ue ventajas compen satorias en orden de opera r ex itosamente en el país o región seleccionados. Ya que las ventajas para competir no han de p rovenir absolutamente de aq uellas creadas en e l mercado o país objetivo, l a empresa habrá de posi cionarse por su capaci dad de transferir algunas de las ventajas que pose e en su país de origen, que n o estén disponibles para lo s competidores locales del mercado o país objetivo. Esta transferen cia puede tomar luga r en varias direcciones: a) Del p aís 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 123 - de origen de la empre sa a los países objetivo; b) De los países objetivo al país de orig en; c) De la empresa a una sub sidiaria extranjera; d) De una sub sidiaria a otra extranjera, y así todas las direccione s en que sea posible transferi r ventajas. En este trabajo d e investigación nos enfocaremos prin cipalmente en la transfe rencia de las ventajas locales de u na empresa al entorno global, por dos ra zones importantes: La primera, porq ue todas aquellas g randes compañía s denominadas como tra snacionales, multinacionales o globales poseen un centro gravitacional geográfico y una nacionalidad (exceptuando aquell as de doble nacionalida d como Unilever o Shell). Emp resas en las que el volumen de su s operaciones mundi ales, sus recursos, a sí como una considerable cantid ad actividades de valor añadi do como la investigación y desarrollo, están concentrados principalment e en su paí s de origen. Así se espera que bu ena parte de sus ventajas cre adas o generada s en casa, posteriorment e sean transferidas o difundida s al resto de los países en lo s que pretendan opera r. La segunda razón, versa sobre el estado prem at uro en que se e ncuentra el concepto de transferenci a de la ventaja. Aquí hay varios a spectos importantes a tomar en cuenta como: La definición de transfe rencia, aquello que se desea tr ansferir, las barre ras a la transferencia y los niveles de transferencia, e ntre otros. 3. 5.1 Definición de transferencia. Se define transferencia interna cional de las ventajas como el proceso m ediante el cual una empresa desde su lugar d e origen, aproxima una pa rte o el total de sus vent ajas únicas (relativas a sus com petidores locales), sus recursos y capa ci dades subyacent es, o las cualidades gen erales que disfruta en su industria o país de origen , y hace uso de todo esto en orden d e dar a sus opera ciones un estado competitivo en los paí ses y/o mercados extr anje ros en los que decide partici par y competir. En dicho proceso ca be mencionar que la intransferibilidad puede ocu rrir por dos razones: La ventaja (o su ingre diente clave) no es movible in ternacionalm ente, o la ventaja por si misma pierde valor en el país objetivo. La inmovilidad puede deb erse a cuestiones geo gráficas o de naturaleza tácita del conocimie nto, mientras que la ausenci a de valor puede ser debido a l a falta de condicione s adecuadas con el medio a mbiente o los competidores , lo que provoca que la ventaja se neutralice. 3.5.2 ¿Qué transferir? Aquello que se convierte en ventaja para las operacione s de una empresa en un paí s extranjero, usualmente pertenece a a spectos presentes en su a mbiente local como: 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 124 - • Activos de origen (recursos, c apacidad es, relaciones, característi cas corporativ as) los cuales, mientras no sean superi ores a aquellos de los co mpetidores domésticos, pued an convertirse en ventajas relativas a la competición local en p aíses menos avanzados. • Atributos y acceso gene rales a los factores compartidos en el país de origen o i ndustria, particularmente cuando la i ndustria o el país disfruten de un liderazgo mundi al. • Ventajas locales úni cas o exclusivas de la empre sa, por ejemplo: producto s superiores o ciertas capaci dades distintivas. De acuerdo con el trabajo empírico desarrollado por Conn y Yip (1997), en una en cuesta, dirigida a los directores generale s de 35 multinacio nales operando en 120 p aíses, se descu brió que la transferenci a de la tecnología y el desarrollo de nuevos productos fueron los fa ctores más importantes para el éxito de las organizacio nes en sus operacion es foráneas. Incluso ci ertas prácticas relacionada s con recursos humanos como sistema s de compensación glob al, la transferencia de gerentes de un país a otro, y los sistem as de entrenam iento a escala mundial, demostraron tener alta correlación con una tra nsferencia exitosa de las ven tajas competitivas. Lo que debe rá transferirse depende de lo q ue co nferirá una ve ntaja competitiva a la empresa, dadas las condiciones y circu nstancias del país objetiv o. Mientras lo que podrá transferirse está en función de las ventaja s, activos y cualidades dispo nibles localme nte en el ámbito de la empresa, el país o la indu stria. Adicionalmente, la em presa habrá de re querir o construir a ctivos o capacidade s en el país objetivo en orden d e explotar totalmente sus ventajas transferidas. Aunque no existe un méto do clave para transfe rir la s ventajas competitivas de un ento rno local a uno foráneo, la rotación del sta ff, los equipos con dedicación global y los encuentros gerenciales, pueden apoy ar a tal objetivo. Otras actividades auxili ares resultan del p oder de las tecn ologías de la información como: Comunicacione s, compartir informa ción, noticias y magazines internos, transferenci a de datos, homologaci ón de los sistem as , capacitación. En fin, que actualmente no se concibe un p roceso de transferencia de las ventajas competitivas o capacidade s críticas d e manera constante, que no e sté respaldado por una red global de tecnolo gías de la información, propia d e la organización. 3.5.3 Diferentes niv eles de transferencia La transferencia de l as ventajas puede fallar si la s ventajas o activos, aun cuando sean m óviles, pierden su valor e n el país objetivo. Esto puede su ceder porque quizá l a ventaja no sea rel evante en un contexto diferente al local, o po rque pueda ser fácilmente neutrali zada por los com petidores locales. Así, por ej emplo, una gestión superio r o tecnología en el país de ori gen pueden no ser lo suficientemente sup eriores en el país objetivo. Po r otra parte, un pro ducto superior de un país d e 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 125 - origen, puede ser d ébilmente percibido en cuestió n de valor en el país objetivo, en relación a su precio o con lo sofisticad o que este sea. El valor y los atributos de una marca recon ocida pueden ser menoscab ados por la imitación o la piratería (el software e s un ejemplo clásico de ell o). De igual forma, las ve ntajas tecnológica s pueden ser neutralizada s por la debilidad o falta de una apropiada ley de propie dad intelectual o de su aplicación. La capa cidad de una ven taja para retener su valo r dependerá de unas condici ones adecuadas en el país obj etivo y la naturaleza propia de dicha ventaja. La transferencia de una ventaja requerirá entonces de adapta ciones, inversiones, y reconfiguración de los el ementos de la propia vent a ja. Existen otros factores a tomarse en cuenta como el paralelismo en l a transferencia de las ventajas y las innova ciones, así como los nuevos procesos, productos y se rvicios. Cabe espe rar también que aún cuando la transferencia de una ventaja a un determi nado país o mercado o bjetivo s ea exitosa, dicho suceso quizá no pueda ser repetido en otros p aíses o mercados en el mismo gra do y en la misma forma. 3.6 Transferencia de v entajas en industria de servicios Si el tema de la transferencia de la s ventajas ha sido poco abord ado en la literatura de la gestión empresarial, la investigaci ón relativa a la transf erencia de ventajas en el terreno de los se rvicios prácticament e es nula. Es probable que la s ventajas derivadas de un excelente servicio puedan ser transferidas má s fácilmente que las d erivadas de un excelente p roduc to o línea de esto s. Particularmente, para l os servicios a l os bienes de las p ersonas y los basado s en la informació n, en los que la pa rticipación del cliente es esca sa, las barreras a la transferencia de las ve ntajas derivadas de estos se rvicios se minimicen, ya que los servicios pu eden ser estandarizado s y hacerles pequeñas adap taciones locales. Por ejemplo, una con siderable parte del software que desarrolla n los productores de diversas aplicaciones, puede ser comercializado a escala mun dial sin que sea necesa ria una pequeña oficina de represent ación a nivel local en los p aíses en los que la empre sa está participando. En función de que medios como el correo electrónico, Internet y la telefonía juegan un papel de enlac e directo y rápido entre el productor y el consumi dor, este último puede allegarse de manera casi instantán ea la información relativa al servicio en cuestiones como: Especificacione s, atributos, precio, formas de comercializa ción, así como el entrenamiento y sop orte técnico que requiera en el lugar y tiempo en que se encuentre dicho consumi dor dentro de la geografía mundial. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 126 - Debido a lo anterior, la transferencia de la ventaj a del entorno local al inte rnacional es casi instantánea, sin qu e intervengan cuestiones legale s, de competencia local, necesidad de grandes inversiones, o correr grandes riesgos en el merc ado o país objetivo. Pero e ste caso, aún cuando e s parte del objeto de estudio de esta tesis, no puede se r generalizable a todo tipo de servicios. Para otros servicio s como la mensajería y paquetería, se requiere invariablemente de la pre sencia física del prestador de los servicios, y por lo tanto de inversi ones y adaptacione s locales para pod er participar o competir. No debe o mitirse, la relación q ue pueda existi r entre la transferencia de las ventajas y las forma s o modelos d e operación de la s empresas en el en torno internacional. Sin q ue haya algún estudio empírico que lo soporte, es probable que exista un a fuerte correlación entre el modo de entrada al terreno internacio nal y la transferen cia de las vent ajas competitivas. Por ejem plo, los servicios de telefonía, aparte de altas in versiones en infraestru ct ura, requieren de la de sregulación de los sectores de las telecomunicaci ones, que en múlti ples ocasiones actúan como generado res de monopolios. Es por ello que alguna s empresas repla ntean sus estr ategias competitivas en los p aíses objetivo, mediante la asocia ción con empresas l ocales o en su caso mediante las fusion es o adquisi ciones. Un caso recie nte lo constituye la adquisición d el grupo financiero mexicano Bancome r por parte del Banco Bilbao Vizcaya en Abril de 2001. Este último a pesar de haber establecido toda una gama de servicios bancarios incluyendo una gran red d e sucurs ales e infraestructura en t erritorio mexicano, no había obtenido resulta dos positivos en un periodo de tres años, por l o que optó por adqui rir un banco mexicano de gran ren ombre y tradición. 3.7 Conclusiones del Capítulo Desde la visi ón basada en los recu rsos, la tesis central de la ventaja competi tiva sostenible, se fundamenta en la creación de un jueg o de recursos y habilidades que permi tan a la organizació n integrar una serie de a ctividades que sean distintivas y que a su vez les fa ciliten crear productos o servicios diferen ciados para sus clie ntes, o en el mejor de lo s casos que consigan u na reducción considerable de sus costes a fin de poder competir con b ase en precio. La ventaja relativa al desarrollo de prod uctos superiores o a la amplitud de la línea de produ ctos superiores requiere para un éxito sostenible que esté efectivamente re spald ada po r un excelente serv icio postventa, sopo rte técnico, sistem as de distribución y Marketing, Su Hu (1995 ). Algunos recursos de la organiza ción pueden ser consid erados como factores críticos, fact ores clave o com petencias esenci ales para explicar el d esempeño empre sarial, pero como an ota Porter (1996), hay q ue ver a la empresa como un tod o, en donde todo afe cta a todo. No podemos centra rnos solamente en el val or competitivo o estratégico de lo s recursos como fue nte de la ventaja co mpetitiva, omitiendo los conjuntos de relaciones entre las actividade s, y en cómo potenciarlos y optimizarlos. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 127 - Adicionalmente, las condicione s externas así como l as presiones de la in dustria condicionan la estrategia de la empresa y por lo tanto sus resulta dos. Por lo anteri or se espera que a unque una empresa e ste en posesió n de los re cursos y habilidades más valiosos, de ni nguna manera pu ede asegurar el éxito, ya que siempre se verá influenciada por su medi o ambiente externo. Otra cuestión relevante se refiere a que alguna s de las contribu ciones relativas a la creación de ventajas competitivas, que fueron expu estas a lo largo de este capítulo, han sido construidas con base al análisis de cie rtas industrias u orga ni zaciones, limitadas por la informa ción que se ha obtenido de esta s y con base a supuestos de índole de scriptivo que no han sido co mprobados empíricamente. Como e stablece Hunt (1994), hasta ahora no hay una teorí a de la empresa que explique satisfacto riamente la ventaja competit iva para la diversidad de empresas y sectores existentes, pero tampoco se considera imprescindible que la deba haber. En particular para el ca so de las industrias de se rv icios, la investig ación es limitada, pues se parte del supuesto que la s teorías existentes aplican para cualesquier tipo de se ctores, ya sean industri ales o de servicios. Desde un pu nto de vista general, el desempeñ o de las empresas de servicios se podría ex plicar por el manej o de las habilidade s y recursos pa ra crear un valor superior para el cliente, (Barney, 1991), así como po r las características de l a industria en la qu e participa, (B ain, 1956; Scherer y Ross, 1990 ). Pero también, podemo s considerar q ue hay factores adici onales en las in dustrias de servicios que pueden contribuir al l ogro de ventaja s competitivas co mo las actividades de M arketing y el papel que juega la e standarización y/o adaptación de los servi cios. En cuanto a la tra nsferencia de las ventaja s se ha observado que dadas las parti cularidades propias de ca da región o país, se torna casi imposible para algu nos sectores, que las empresas que intentan competir a e scala internacion al puedan tr asladar totalmente sus v entajas locales. Como hemos visto en este capí tulo, ventajas que otorga n por ejemplo las leyes de cada p aís, aplican exclusivamente en dicho país, mientras que alg unas otras, como la amplitud d e las líneas de productos y servicios, pueden ser pot encialmente tr ansferi bles, pero las e mpresas deben tomar en cuenta aspectos como la presencia de competidores lo cales en los países objetivo así como l as condicione s generales de dichos países y enton ces trat ar de adaptar dich as ventajas, y en su ca so adquirir o desarrollar m uchas más. Algunas barrera s a la transferencia de las vent ajas competitivas vienen derru mbándose poco a poco, dada la naturale za intrínseca de los servicios y el considerable incremento del Marketing electrónico como modo de entrad a al terreno internacional. Pero más que trat ar de derribar todas esas barre ras, las empresas han de atender a adaptar sus v entajas locales en los m ercados 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 128 - internacionales. Ello le s ofrece op ortunidades interesante s de reducción de costes, e standarización, incremento de su presenci a, así como ta mbién poder constituir nu evas ventajas. Dado que la investig ación relativa a la transfe rencia de las ventajas se encue ntra aún en un estado premat uro, y por la denotada dedica ción de miles de empresas de diversos paíse s al comercio de los servicios, desde el punto de vista acadé mico, ello representa un extenso campo de investigación para estudi ar la transferencia de vent ajas de un entorno local a un entorn o internacional. En este contexto, las vent ajas que pud ieran of recer algunas activ idades de Marketing como las relativas a la estandari zación, la comunica ción, la publicidad, y la promoción de los servicios pueden contribuir a enriq uecer el conocimiento de la materia y a apo rtar valiosas ideas respecto a la transferenci a de las ventajas. El estudio de las ventaj as competitivas en indust rias de servicios y su trans ferenci a al terre no internacional nos fa cilitará la comprensión de las estrategia s de globalización que si guen las empresas de servicios, un tema po co tratado en la literatura de gestión de negocios y marketin g. 3. Ventaja Competitiva en Industria s de Servicios - 129 - 3.8 Formulación de Propuestas de Inv estigación Hemos notad o a lo largo de la revisión literaria, que el cre cimiento de los servicios en la e conomía mundial así como las implica ciones de las actividades de Marketing para el de sarrollo de estrategias de globaliza ción son temas de g ran importancia pa ra el mundo académi co y empresarial. Mu chas empresas están motivad as a incursionar en la arena global, ya que habien do desarrollado determinadas ventaja s competitivas en sus paí ses de origen, enf rentan el reto de querer trasladarlas a los mercados extranj eros, para poder competir con éxito. Las empresas incursio nan en al ámbito global sig uiendo varios caminos i dentificados. Ya sea siguiendo a sus clientes y aprendie ndo de ellos, impl i cándose indirectamente e n operaciones locales, o experimentando p or si mismas, Mat he y Perras (1994). Para otras organizaciones, la p articipación en la arena global sigue un proceso gradual en el que las em presas van pasando del ento rno local a uno regional, de ahí se convierten en internaciona les y posteri ormente en globales, Johansson y Wiedersheim (1975). Así también, muchas e mpresas entran directamente al terreno gl obal de manera casual, o incentivada s por la facilidad que brindan las tele comunicaciones y las tecnolo gías de la información para a cceder cómodam ente a los client es de los distintos mercad os en cualquier parte del mundo. De acuerdo con los p ostulados iniciales de la invest igación (ver capítulo de Intro ducción), referente a identificar factores que son det erminantes para la obtención de ventajas competitivas que sean transferibles a estrategias de globaliza ción en empres as de se rvicios; así como con la revisión de l a literatura contendida e n los capítulos 1 al 3, en est a sección y para efecto s de lograr una mayor profundidad en la investiga ción, presentamos el siguiente grupo de prop uestas de investigación. 3.8.1 Propuesta de investigación P1 La mayoría de las em presas globales de servic ios, h an nacido en un determina do país, en donde han obtenido una se rie de ventajas competitivas. Esto significa que origin almente se han desenvuelto de manera local p ara posteriormente bajo alg ún mecanismo convertirse en emp resas globales. Algunas de las ventajas competitiv as o btenidas localmente, han sido traslada das a la arena global, pero hay otras ventaja s que no han podido ser trasl adadas p or diversas razones, Jarillo y Martínez (1991). Esto origina la necesidad de crear nuevas ve ntajas y/o aprovechar l as ventajas de los países destino, y en su caso habil itar lo necesario para contrarrestar el efecto de la s ventajas local es de las que gozan l os competidor es ya establecid os. Las empresas globales conforman también sectores globales, los cu ales denotan característica s homogénea s. Dentro de la literatura, los esp ecialistas reconocen la existencia de varios fact ores que incrementan el potencial de globalización de los sectores, como los cli entes y canales comun es, Yip y Lovelock (1996); factores intern os de las organizacion es como la orientación al mercado y la cultura orga nizativa, y externos como los 4. Metodología - 136 - construcción de los casos, se ha incluido informaci ón de fuentes primaria s y secundarias: a) Datos primarios provenientes de entrevi stas semi-estru cturadas a directores, gerentes de marca, d e producto, de servicio y de cuenta, de las empresas seleccion adas, y de otros integrantes de la cadena de va lor como los desarrolladores, mayoristas y los distrib uidores; y b) Datos secundarios, a partir de información de las propias empres as, c ontenida en medios como: Revistas científic as, revistas especiali zadas, diarios, anuario s empresar iales, estadístic as, organizaciones internacion ales y organizaci ones industriales, entre o tras fuentes. Cabe mencionar q ue dicha información está publicada físicamente y a través de medios electróni cos o digitales, si n embargo, la información recopilada de estos últimos no carece de elementos de validez y autoría. Con los dato s obtenidos de ambas fu entes, procedimos a la el aboración del capítulo cinc o que incluye un análisi s del software y de la industria del software, así como a la construc ción y análisis de los caso s de cada empresa qu e se presentan en el Anexo de esta tesis. Seleccionamo s a la empresa Microsoft como el ca so piloto de esta investigación, en o rden de la riqueza de información encontrada, así co mo de la importancia de esta empr esa, la cual ha lide rado el sector los últimos veinte años. 4.1 Antecedentes El análisis y la discusió n de casos se han convertido en un método pop ular para la investigación empresarial, en particular para aspectos relacio nad os con marketing, Perry (1998). L a enseñanza a través de ca sos, significa una poderosa herramie nta para el apre ndizaje directo de situ aciones reales y complejas de una em presa, un grupo de empresa s e incluso de una industria en particula r, Merrilees y Tiessen (1999). Por ejem plo, desde hace mu chos años, los estudios de ca sos de la Escuela de Nego cios de Harvard son ampliam ente usa dos por estudiantes de cientos de universidades de todo el mundo. Un caso es la descripción de u na situación auténtic a donde se presenta o puede presenta rse un problema o un conjunto de esto s, expuesto con tod a su complejidad y riqueza de matices ta l cual es en la vida real 2 . Como explica Yin (1994), el estu dio de casos es un método de investigación basado en entrevistas que es usa do en tesis que implican un amplio cuerpo de conocimientos. A través d e esta metodología, reg ularmente se investiga un fenómeno contemporáne o dentro de un contexto de la vida real, cuando l os límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evide ntes. Un estudio de caso se refiere a he chos o acontecimi entos salidos de la realid ad, en la que se debe diagnosticar una situación determinad a para tomar alguna de cisión, por lo que se requiere que el investigador incluya la inf ormación necesari a y completa para poder trab ajar con el. Esto último 2 García de Junco y Castellanos (1998). 4. Metodología - 137 - implica la rea lización de una la bor ardua y detectivesca p ara la elaboración del caso, debien do acudir a diversas fuentes para la obten ción de los datos. Desde un p unto de vista pedagógi co, la importancia del estudio de caso s se puede ob servar por algunos aspe ctos considerables para el desarrollo de la investigaci ón: • Permite agudizar el potencial intele ctual del investigador y su capacida d de diagnóstico en situaciones compleja s o problemáticas. • Desarrolla un sentido sistemático para recopilar y escoger la info rmación clave del caso. • Apoya en la comprensión de la estructura global q ue sustenta una situación real. • Implica desarrollar un saber-hacer práctico que se con creta en un doble comportamiento: Diagnosticar y decidir. • El estudio de ca sos favorece la reflexión, desarrolla el aprendizaje, aumenta el control sobre la resistencia espontánea y ayuda a aprender a trabajar en equipo. Aunque el análisis de caso s constituye un valio so método de in vestigación, (Eisenhardt, 1989; Yin, 1993, 1994), una gran cantidad de investigad ores prefieren usa r la investigación cuantitativa y sus diversas técnica s de múltiples observaciones p ara realizar inferencias de l comportamiento de un fenómeno determinado, p or lo que la investigac ión cu alitativa ha sido relegada, perdié ndose la oportunidad de u sar métodos y técni cas alternativas para increme ntar el conocimiento so bre el comportamie nto de las organizaciones, Rialp (199 8). Dentro del campo del m arketing internacional, muchos de l os artículos publicados examina n las estrategias de marketing solo com o parte del tota l de la actividad internacional de las empr esas, por lo que es raro encontrar artículos cuyo objetivo se a el construir modelos d e marketing internacional. Algunos artículo s se enfocan solamente en algun a parte de la mezcla de marketing, como l a estandarizaci ón de los productos o servicios y la configuració n de las actividades de valor añadido, (Tersine y Harvey, 1998; Samiee y Roth, 1992; Z ou y Cavusgil, 2002); en el de sempeño de las exportaciones, (Cavusgil y Kirpalani, 1993; Cavusgil y Zou, 1994; White, et al ., 1998); o en las estrategias publicita rias que persigue n las empresas, (Hi rst y Thompson, 1998; Kashani, 1990). Sin embargo, la mayoría d e estos estudios son de tipo longitudinal y no incluyen el estudi o a profundidad de las empresas. Una parte co nsiderable de este trabajo de tesis incluye la recopila ción y análisis de datos d e tipo cualitativo para conform ar cada uno de los ca sos, per o también la investiga ción se ve enriquecida con datos cuantitativos relevantes de la s empresas selecci onadas. 4. Metodología - 138 - 4.2 Justificación de la metodologí a. En estudios d e marketing y de gestión empre sarial, la investigación cuanti tativa implica el manejo de una gran cantid ad de datos, debi do a que uno de los o bjetivos primarios de e ste tipo de investigación es co nseguir la cap acidad de reali zar declaracione s precisas de algún a specto de la población. A men udo, el principal propósito de la investigaci ón cuantitativa es derivar inferen cias acerca de la pobla ción a partir de un a muestra determinada. Por lo a nterior, se hace necesario asegurar que la muestra sea tan re presentativa como sea po sible dentro de los límites del estudio, en orden de qu e las proporciones de lo s diferentes tipos de individuos seleccionados correspondan ampliamente con la s de la población, Christy y Wood (1999). En contraparte, la investigación cualit ativ a implica una búsqueda exhau stiva a partir de una muestra rel ativamente pequeña. Por ello, el énfasis de la investigación cualitativa no está en generalizar a partir de las observaciones sino más bien en alcanzar un enten dimiento profundo de la muestra. Debido a que, usualmente d entro de la inve stigación cualitativa se pone gran interés en las observaciones individ uales, parece importante desarrollar la capa cidad de juzgar el gra do en el que los individuos selecci onados representen posibilidades importantes. Para este trabajo de tesis, la investigación cualitativa y en particular el estudio de caso s nos apoyarán en comprende r más ampliamente los proceso s de globalización de empresas de servicios y los factores subya centes a dicho fenómeno. Por la limitada cantidad de empre sas que crean y desarrollan sistemas operativos y porque tales empresa s son altamente representativas de l a industria del software, el método de caso s se aj usta idóneamente para cuestiones como: Descubrir los hecho s y las relaciones m ás significativos y re pre sentativos, señalar las acciones más relevante s respecto a los tipo s de relaciones y detectar tambié n los hechos más relevantes del medio ambiente o entorno dond e se desenvuelve cada un o de los casos, García del Jun co, et al ., (1998). De acuerdo con John ston, et al ., (1999), el estudio de caso s es un valioso método de investigación de tipo descri ptivo y exploratorio. Muy útil para construir teoría en situaciones en las qu e previamente las te orías no han sid o bien articuladas o generalizadas, Merrilees y Tiessen, (1999). Por lo que los re sultados de la investigaci ón y la discusión de esto s podrán contribuir a enriquecer lo s campos temático s del Marketing de servi cios, la transfere ncia de ventajas competitivas y las estrategias de globali zación. Aunque la aplica ción del estudio de caso s no es apropiada para contrastar hipótesis, p ermite utilizar diversas fuentes de eviden cia, cuantitativas y cualitativas, así como múltiples técnicas de análisis y posteriorme nte complementar la po sterior verificación estadística del model o emergente, (Perry, 1998; Sarabi a, 1999). Eis enhardt (1989), destaca la aplicabilidad de los estudios de casos en: 4. Metodología - 139 - 1) Aquellas situa ciones donde se conoce p oco sobre un fenómeno determ inado; 2) Los estados iniciales de l a investigación sobre una nueva área temática; 3) El análisis de p rocesos de cambio longitudinales; y 4) Allí, donde la s perspectivas t eóricas existentes parec en ser inadecuadas o tienen una escasa sustentación empírica. 3 El estudio de ca sos es un análisis inten sivo de algunos ejemplos sele ccionados, de forma que se obtenga una clara y saga z comprensión del fenómeno estudiado, y que sirva para plantear teorías y modelos que guíen y facilit en posteriores investiga cio nes, Merrilees y Tiesse n (1999). De acuerdo con Sarabia (199 9), en el estudio de casos destacan tres aspe ctos: • El contraste de hipótesis p asa a un segundo plano. • La intensidad del estudi o debe permitir obtener sufici ente información para cara cterizar el caso. • Debe ser un estudio multidimensional que permita i nterpretaciones integrale s. Concordando co n Yin (1994, 1998), l os estudios de casos de e sta tesis se consideran d e tipo descriptivo y exploratorio, ya que se desea identifica r a quellos factores relevantes que crean ventajas competitivas y que son transfe ribles a estrategi as de global ización por parte de em presas de servicios, en particula r por empresas que crean y desarrollan sistemas o perativos. Con el estudio de casos se pretende aclarar las diversas interroga ntes que han surgido en las esca sas contribu ciones en la literatura que conci ernen con globaliza ción de se rvicios. Algunos auto res, (Lovelock y Yip, 1996; Zou y Cavusgil, 1996, 2002), h an presentado divers os marco s para explicar los proceso s de globalización de las em presas, pero dichos marco s son incompletos en el senti do en que no incluyen algunos aspecto s empresariales com o las ventajas competitivas y su transferen cia. No obstante, tampoco se ha genera do teoría suficiente a partir de investigacione s empíricas, ya que esta últimas son escasa s, aisladas y dirigidas a muy pocos sect ores de servi cios entre los que se encuentran: Lo s cuidados de l a salud, la banca, la comida rápida, así como la telefonía y las telecomunica ciones. La información obtenida de las entrevista s de campo y la información recopilad a de cada una de las empresas, nos apoyarán para ofrecer un mod elo que explique los p rocesos de globalización de las empresas de servicios, así como los factores que subyacen a sus estrate gias globales. Para la construcción de cad a uno de los caso s se tomaron en cuenta las conside raciones propuestas p or Cherry (1998), Christy y Wood, ( 1999). Ambos au tores menciona n la impor tancia d el diseño del e studio de casos, co mo una técnic a que puede proporcionar sistemáti camente una descripción d etallada de situaciones, e ventos, gente, interacciones y comportamientos observado s; así como aportacion es personales directas ac erca de exp eriencias, actitudes, creenci as y comportamie ntos en relación con un fen ómeno determinado. 3 Citado por Rialp (1998). 4. Metodología - 140 - Por otra parte, a nivel internaci onal, el diseño de lo s estudios de caso s pr esenta diversas ventajas para los proy ectos de investigación: • El seleccion ar los países o regio nes objetivo, capacita al investigador pa ra localizar los contactos cla ve para las entrevistas, a sí como determinar el alca nce internacional o glo bal de las em presas. • Combi nando el uso de di chos contactos en las entrevistas y las fuentes documentale s de los países o regi ones así como de lo s sitios web y la información pub licada en estos en rel ación con el estudio de caso s, capacitará al investiga dor para conformar un a nálisis detallado de los asuntos de la investigación. • Adicionalmente, el diseño de los e studios de casos permite redu cir la complejidad e incertidumbre derivadas de las dive rsidades en len guaje, cultura y etnoce ntrismo que so n típicas en los estudi os internacionales. 4.3 Criterios para la selección de los casos Aunque no existe una me todología para la selección de los casos a e studiar, Berry y Yadav (1997) se ñalan que usar más de un caso permite al investigador enrique cer la posterior con strucción de la teoría, contrastando los análi sis de cada caso. Los criterios para escoge r los casos van más allá de una simple sele cción aleatoria, obe decen más bien a cuestiones de varia ción de la muestra en donde pued e existir máxima variación, caso s típicos, casos críticos o casos homogéneo s. No obstante, Berry y Yadav (1997), también anotan que ent re los mejore s criterios no debe omiti rse el de la riqueza de la información, pues ésta es fundam ental para poder profundizar en el e studio y para determinar el núme ro de casos po r estudiar. La selección de l os casos po dría también usar la complementa riedad. Esto es, usar un caso pa ra un cierto propósi to, otro caso para otro y así, de tal suerte que el número de ca sos estaría dado por las su b-unidades de análisi s en la investigación, (Joh nston , et al ., 1999; Perry, 1998; Yin, 1994 ). Menciona Einsenha rdt (1989), que más que u na muestra aleat oria, la selección de casos debe obede cer a los propósitos de la investigación. Mientra s que Yin (1994) obse rva que la cantidad de casos debe e star en relación co n la cantidad de teorías que se traten dentro de un caso determinado. Para la cantidad de casos por de sarrollar, la literatura no prevé una guía determina da, dejando que el investigado r asuma esta decisi ón. Algunos autores señ alan que la cantidad d e casos debe estar asociada con a spectos como la saturació n teórica o el punto de redundan cia (Einsenhardt, 1989; Guba y Lincol n 1994). No obstante, el número de ca sos por estudia r pareciera ten er relación con las re stricciones d e tiempo y dedicación del investigador más q ue con otros criterios, pero esto limitaría demasiado el pro pósito de la investigación, Perry (1998). 4. Metodología - 141 - Otras autoridade s en cuestión del diseño d e estudios de ca sos han usado su conocimiento y experiencia para re comendar un rango para el número de casos que debe conten er cualquier investigación. Por ejem plo, Eisenhardt (1989) recom ienda analizar de cuatro a diez ca sos 4 . Otros autores menc ionan un mínimo de d os casos, pero recomiend an usar de 4 a 6 casos para un proyecto de investigación serio Hedges (1985). El mismo a utor sitúa el número máximo de casos en 12, en base a los altos coste s implicados en las e ntrev istas y en la cantidad de datos cualitativos qu e pueden ser efectivamente asimilados. Perry (1998), relaciona el núme ro de casos con el número de entrevistas y el grado que se pretende con el proyecto de investigación. Así, por ejemplo pa ra una tesis de maestría se requiere al menos una entrevista para cada caso, pero para una tesi s doctoral sugiere por lo menos tres entrevistas por cada caso y un rango de 35 a 50 entre vistas. Sarabia, (1999) es tablece que el número de casos ha de estar en total equilibrio con la profundi dad del estudio y la calidad de la investigació n. Para el año 2 000, existían alrededor d e treinta y cinco mil empre sas dispersas en todo el mundo, publicando más de dos mill ones y medio de títulos de todo tipo de software, Hoch, et al ., (2000). Mientras que , un total de diecinueve empresas re conocida s internacionalmente, venían creando, desarrollando e implement ando sistemas operativos para todo tipo de ordenadores y servido res. Las empresas de sistemas operativos y las em presas que publican softwa re presentan una gran relación, ya que todo el software para orden adore s y servidores debe op erar conjuntamente con u n sistema operativo determi nado. Esto le otorga a los sistemas op erativos un carácter impre scindible Boyt y Harvey (1997), ya que el hardware y el soft ware solo funcionan e interactúan a tra vés de un sistema operativo. Dada la limitada cantidad de empresas qu e prod ucen sistemas operativos , consi deramos que la investigación cualitativa e s apropiada para e ste pr oyecto de investigaci ón. El estudio a profundidad de las empresa s más reconocida s de sistemas ope rativos, nos ofrecerá un ri co conocimiento de este sector, de las em presas y sus servicios, así co mo de los diversos tópicos relacionado s con los objetivos de la inve stigación tales como: Formas de internacionali zación, estrategias d e globalización, factores que subya cen a las ventajas competitivas , estrate gias de marketing y transferenci a de las ventajas. De igual ma nera, tal estudio nos prove erá de un panora ma general de l a industria del software por tres aspectos a considerar: a) Las e mpresas de sistemas operativos también pro ducen otros tipo s de software; b) La mayoría de las e mpresas que crean y desarrollan software de aplicación, se acogen a los estándare s establecidos por las emp res as que publican si stemas operativos; y c) Las 4 “Mientras que n o hay un número ideal de casos, con una cantidad entre 4 y 10 casos a m enudo se trab aja bien. Con poc o menos de 4 casos, re gularmente se dificulta la g eneración de te oría con mucha m ayor complejidad y su soporte empírico pr obable mente no sea convi ncente”. 4. Metodología - 142 - empresas que manufacturan ha rdware han de tomar en cuenta los si stemas operativos bajo los q ue operarán sus equipos, acceso rios y dispositivos. Para determinar la muestra, se acudió a la s encuestas anual es practicadas por la revista Software Magazi ne, en las que, al men os para los ejerci cios de 1999 y 2000, e xistían ciento cincue nta y nueve empresas de software operando a esca la global con un ingreso anual superi or a cien millones de d ólares cada una. De esta s empresas , diecinueve se dedi can a los sistemas operativos, entre las que destacan: Apple, Caldera, Corel, Hewlett Packard, IBM, Microsoft, Novell, Red Hat, SCO y Sun Microsystems. De este g rupo han sido selecc ionadas cinco empresas para el estudio de casos de este trabajo de tesis doctoral: Hewlett Packar d, IBM, Microsoft, Novell y Sun Micr osystems, de conformidad con los criterios siguie ntes: • La competición entre este tipo de empresas se ef ectúa a escal a global. La mayoría de l as empresas de sistema s oper ativos realizan actividades globale s ya sea de manera independiente, en alianza con emp resas que manufactura n equipo informático, o en alianza con otras empre sas pertenecientes a la cad ena de valor de la industria informática. • Las empresas de si stemas operativos proveen un am plio campo de estudio p ara los servicios, pues más qu e productos lo que comercializa n son paquetes de servicios. • La contribución e conómica de las empresas de sistemas ope rativos se encuentra entre l as más importan tes del sector de software. Así por eje mplo, para el ejercicio del 2000, tan solo Hewlett Packard, IBM, Microsoft, y Sun Mic ros ystems contribuyeron con más del 30% de los ingresos de toda la ind ustria de software 5 . • Todas estas empresas gozan de amplio reconocimi ento y posicionamiento a escala mundial. • Poseen una amplia experi encia internacional y antigüeda d en el mercado. Adicionalmente dentro de la muestra sele ccionada, se puede observar el cri terio de “máxima variabilidad” descrita p or Perry (1998), quién aduce que este es el mejor criterio de selecció n para los propósitos analíticos y gen erales de la investigación. Por ejempl o, IBM es la empresa más grande y rentable del sector, e n tanto que Novell es u na empresa que de lidera r el sector, ha veni do a menos en los últimos 6 años. HP, Microsoft y Sun se reconocen como empresas con un crecimiento homogéneo y una import ante participación en el sector, aún así, Microsoft es re conocida como la empresa que marca el pa so del sector desde 1990 y se advierte como el rival a vencer de ntro de la industria. 5 The 19 th Annual Software 500, Software Magazine, Julio d e 2001. Ver en <http://www.softwaremag.com> 4. Metodología - 143 - 4.4 Protocolo del estudio de caso s. La mejor forma de guiarse pa ra el estudio de casos es u sando el sentido común, aun que la intuición, la creatividad y la experien cia tienen una importanci a relativa Sarabia (1999). E sto no quiere decir que el proto colo o el diseño del caso no se an relevantes. De hecho, una de las tareas má s significativas en el traba jo de investigación es p rotocolizar las tareas, los instrum entos y los procedimient os a ejecutar. Para John ston, et al ., (1999), el diseño de la inve stigación del ca so implica tres consi deraciones importantes: 1) Definir la unidad de an álisis; 2) Selecci onar los casos; y 3) De cidir que datos habrán de recopila rse y cómo habrán de recopilarse. Mi entra s tanto, Sarabia (1999), se refiere solamente a dos aspectos: 1) Las fuent es de la evidenci a y recolección de datos; y 2 ) El análisis de la eviden cia de cada caso. En ambos mod elos no se contempla la pl aneación de la investigación. El modelo de Yin (1998), sugiere un a etapa previa al diseño de la investi gación que implica determinar: Objetivos y preguntas de la investigaci ón, las diferentes perspectivas teóricas y los recursos para realizar la in vestigación. La identific ación de las distintas fases a lo largo del di seño y la realización de los e studios de casos se observa en la figura 4.1. Figura 4.1 Fases del estudio de caso s. Fuente: Rialp (1998 ). Objetivos y preguntas de la investigación Perspectivas y modelos teóric os Recurs os para hacer la investigación Diseño de la investigación Selección e identidad de la unidad de análisis Proceso de recolecci ón de los datos Análisis de los datos y conclusione s del estudio 4. Metodología - 144 - En particular para este trabajo de investigació n, las preguntas y objetivos de l a investigación se han manifestado en la int roducción de esta tesi s. Las perspectivas y modelos teóri cos existentes están contenidos en los capítulos 1 al 3, que conciernen con la revisión literaria. Los recu rsos para realizar la investiga ción están definidos por la orie ntación del d irector de la tesis, por la cantid ad y calidad de da tos disponibles, así com o por la capacidad del inve stigador para abstraer dichos d atos de manera co ncreta y sistemática, para así convertirl os en información útil, y finalmente, por el tiempo disponible para re alizar toda la labor de investigación. La unidad de análisis podría ser la misma empresa, pero debido a que no se p retende un análisi s total de cada empresa, hemos determinado que ci erta s actividades que so n comunes a las empresas, se pueden conformar com o unidad de análisis, en vi rtud de que deseam os descubrir aquellos factores que son relevantes para la transferencia de ve ntajas competitivas a estrategias de globalización de las empresas, por lo que d e acuerdo con (Ja rillo, 2002; Porter 1991), las actividades se convierten en una valiosa unidad de anál isis. El proceso de recole cción de datos está asociad o con la recopilació n de la información de las empresas seleccionadas. Las principales fu entes de la evidencia e stán relacionadas co n algunas actividades interna cionales de dichas empresas, conform ando así a las actividades com o unidad básica de a nálisis. Las empre sas seleccionadas tie nen el asiento p rincipal de sus ne gocios en su país de origen, aún cuando mantienen operaciones i nternacionales a trav és de subsidiarias, filiales, alianzas y/o oficinas d e representación di stribuidas por toda la geog rafía mundial. Por solo citar un ejemplo, Microsoft mantien e subsidiarias en 64 país es , las cuales se encuentran agrupadas en cuatro regiones identificada s como Norteaméri ca; Latinoamé rica; Europa, África y Oriente Medio; así com o Asia y Pacífico Sur. Las otras 4 empresas operan de man era similar, e incluso e n países donde no poseen filiales, la representación re cae en otros elemento s de la cadena de valor como los mayorist as o los distribuido res locales. Ya que el estudio prevé la obtenci ón de información de diversas fuentes, dividim os los instrumentos de re copilación de los dat os en dos clase s: a) Fuentes primarias. A través d e entrevistas de dos tipos: El pri mero, de forma directa por medio de entrevistas presenciale s semi-estructuradas a ger entes de marca, de producto, de marke ting y de comunicación y publicidad de las filiales de l as empresas eleg idas en España, Estados Unidos y México, (ver cuerpo de entrevista E1 en el anexo). El segu ndo, ante la imposibilidad de despla zarse personalmente por toda l a geografía terrestre, ac udimos a realiza r la misma entrevista semi- estructurada pero vía correo electrónico a ger entes de marca, de produ cto, de marketing y d e comunicación y publicidad de las filiales o subs idiarias internacio nales de las empresas seleccionada s, así como a mayoristas o dist ribuidores relacio nados con dichas empresas, establecido s en diversas localidades. 4. Metodología - 145 - El protocolo de la entrevista fue pre parado siguiendo las re comendaciones de Perry (1998) y Einsenhardt (1994 ), quienes explican que alguna s preguntas tienen por obj eto triangular los dato s entre el mundo real, el entrevistado y e l investigador, para con ello construi r un marco fiable para el análisis de los datos. Las preguntas 1 y 2 del cuer po de la entrevista tienen como objetivo descubri r las actividades que reali zan las empresas en cue stión de valor añadido, tanto para sus producto s y servicios co mo para competir a escala global. Las preguntas 3, 4 y 5 tienen relación con las ventajas competitivas que h a desarrollado la organizaci ón localmente y las que han sido transferidas al terreno global. Las preguntas 6 y 7 conciernen con aspe ctos de Marketing, cuyo objetivo es de scubrir el manejo de los difere ntes elementos de la mezcla de Marketing d e servicios, así como las es trategias de Marketing que p ractican las diversas empresas a escala global. Las dos preguntas re stantes, 8 y 9, están dirigidas a inve stigar los procesos de gl obal ización y las ventajas que ha de sarrollado ca da empresa en dicho ámbito. Como paso inicial se construyó una base de dato s del personal ejecutivo de la s empresas relacionado con los objetivos de la investigación, a partir de los d atos publicados en los sitios web d e cada región o país e indagando en directorios y re portes de las empre sas. El instrumento de la e ntrevista fue entregado a l os elementos de las empre sas seleccionada s citados en la tabla VII, la cual muestra la distribu ción de tales elementos por regiones geográficas. Tabla VII Distribución del personal entrev istado EMPRESA REGIÓN E.U. Y CANADÁ AMÉRICA LATINA EUROPA, AFRICA Y M EDIO ORIENTE ASIA Y PACÍFICO SUR TOTAL HP 19 23 14 5 61 IBM 24 31 9 7 71 MICROSOFT 55 43 28 10 136 NOVELL 11 9 4 3 27 SUN 15 14 7 3 39 OTROS 23 17 6 3 49 TOTAL 147 137 68 31 Fuente: Adaptado por el Autor. b) Fuentes secundarias. Para l a recopilaci ón de los datos secundarios, se acudió a pu blicaciones espec ializadas y sitios web de la s prop ias empr esas co mo sus a nuarios , revis tas, bol etines. A r evistas periódicas como PC Mag azine, PC World y Softw are Magazine. A publicaciones y sitios web de 6. Resultados - 248 - Figura 6.6 Cronología de los ciclos de innovación de los sistemas operativ os. SISTEMAS OPERATIVOS 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 MICROSOFT MS DOS WINDOWS 3.11 WINDOWS 3.11 RED WINDOWS 95 WINDOWS 98 WINDOWS 98 2ª Ed. WINDOWS ME WINDOWS 2000 WINDOWS XP IBM OS2 for Unix OS2 for Intel OS2 FOR LINUX HP HP UX 8 HP UX 9 HP UX10 HP UX 10.2 HP UX 11.1 HP OPEN ACTION. HP OPENVIEW HP UX 11/ LINUX. NOVELL NETWARE 3.12 NETWARE 4 NETWARE 4.1 NETWARE 4.11 NETWARE 5 NETWARE 5.5 NETWARE 6. SUN SOLARIS 3 SOLARIS 5 SOLARIS 7 SOLARIS 7.3 SOLARIS 8.1 SOLARIS 9. Fuente: Elaborado por el Autor. 6. Resultados - 249 - 6.3.3.2 Programas de pre cios . Las empre sas operan con esquemas de precios similares alrededor del mundo. Dichos esque mas presentan varias mo dalidades definida s por aspectos como: El tipo de cliente; el volumen del negoci o; y los estilos y tipos de la opera ción; descritos en la figura 6 .7, la cual representa un esquem a general de precios, practi cado por la s cinco empresas estudi adas y adoptado por la mayoría de las empresa s que fabric an y distribuyen softwa re en todo el mundo. Como se estable ció, los programas de pre cios son homogéneos, pero lo s precios finales para el cliente o usuario puede n verse afectados po r factores como: Los canales d e distribución e mpleados; la forma de e ntrega; los costes de tran sacción; los t ipos de cambio; los im puestos locales; así como las facilidades o re stricciones al comercio internacional de cada país o regi ón. Cabe mencionar q ue este esquema es muy s imilar al de Microsoft, quien ha sentado las bases a ni vel industrial para las diferentes escala s de precios. Figura 6.7 Esquema de precios ESTRUCTURA DE L O S ESQUEM A DE PRECI OS DE LAS EM PRESAS P OR CLIE NTE VO LUM E N DE L NEG OCI O TIP O D E OPER AC IÓN EST ILO DE LA OPER AC I ÓN ! PERSON ALES ! DE NE GOCI OS ! GOBI ERN O ! ACADÉMICOS ! DESARRO LLADO- RES ! FABRICANT ES DE EQUIPO ORIGINAL ! UNIT ARIO ! POR VO LUMEN ! POR CONT RATO CERRADO ! POR CONT RATO ABIERT O. ! VENT A DIRECT A ! POR CANALES ! MEDIA NT E FINANCIAMIENT O ! ARREND AMIENTO ! ALQUILER ! CAJA CERR ADA ! LICEN CIAMIENT O ! CONTRATO CORPOR ATIVO ! SUSCRI PCIÓ N Fuente: Adaptado por el Autor. Las empresas analizad as, publican periódica m ente sus listas de precios (m ensual o trimestralmen te) por varias vías: Medi ante los cana les de la distribución, en lo s sitios web, por boletines y así también mediante comunicados directos a los clientes. Los precios de lista originalmente están p ublicados en d ólares estadouniden ses, pero también a nivel local o regional se publican lista s de precios en la moneda de los p aíses destino, a través de un tipo de cambio d e protección. E ste precio suele vari ar de acuerdo a l os pronósticos en el tip o de cambio que e miten los agentes financieros estado unidenses. 6. Resultados - 250 - De ntro de los aspe ctos interesa ntes de los pr ogramas de precios, desta ca el licenciamiento por volumen. Esta combinaci ón de un programa de precios y un a forma de entrega representa benefi cios para los integrante s de la cadena de suministro s: Al fabricante y a los distribuidores le s permite ahorros sustancial es al reducir la entrega de caja s cerradas a solo un juego de medios físicos pa ra la instalación y un contrato que ampara el uso de lo s sistemas o perativos en tantos orde nadores como haya acordado, evitando así la rep roducción y mane jo de grandes cantidades de paquetes. Para el cliente, dicho ahorro se traduce en descuento s importantes en el pre cio en función de volu men que adquiera. Para a mbos, el licenciamien to por volumen les permit e una mejor admini stración de las licencias, de su mante nimiento y de las subsecu entes recompras. En las operaciones ent re fabricantes de software y de equip o original (OEM), solo se suscriben los acuerdos de licenciamiento, y el O EM se encarga d e la reproducci ón del sistema ope rativo y su incorporación a los ordenadores. Esto i mplica que los coste s de reproducci ón para el fabricante de los sistemas operativos tiend a a anularse, con ello los precios para el OEM se reducen d rásticamente. 6.3.3.3 Proceso. El proceso de de sarrollo de los siste mas operativos es muy complejo, requiere de l a participación de especialistas d e diversos ramos de la ele ctrónica, la informática y las telecomunica ciones, (ver 5.3.3). Es con cebido, desarrollado, corregido y perfeccionado en lo s laboratorios de cad a una de las empresas. La crea ci ón de software demanda la escritura y corrección de millones de instruccion es, por lo que el proceso se vuelve le nto a medida que se incorp oran más aspectos de funcio nalidad, seguridad y confia bilidad. Por esto, los ciclo s de lanzamiento de nuevas versiones de los sistemas operativo s regularm ente ocu rren entre uno y dos años. Mientras tanto, durante dicho ciclo son liberadas cientos de actuali z aciones, las cuales son entregada s al cliente vía web. A este proce so contribuyen ampliamente l as ac tividades de I+D, las encuestas a lo s usuarios y los reportes d e falla de los sistemas. 6.3.3.4 Entrega. Ante la imposibilidad de servi r directam ente a todos sus clientes, las empresas analizadas usan una combinaci ón de medios pa ra lograr tal fin. La entrega de los sistemas op erativos está muy relacionad a con los esquemas de precios, pu es dependiendo del cliente y el tipo de operación, existe más de u n canal para que el client e acceda a los produ ctos y servicios. En la mayor parte de los mercados int ernacionales y aún en sue l o estadounidense, la ent rega sigue varias vías identificadas y homogé neas, estas pueden observa rse en la figura 6 .8 que generaliza lo s descubrimien tos realizados en la investigación. Este esq uema representa la configura ción actual de los canales que usan las empresas pa ra la entrega de sus p roductos y servicios. P ero a inicio s de los añ os ochenta, los fabricante s de equipo y sistemas informáticos u saban tantos canales como les fuera posible, de tal manera de ir abarcan do más y más mercados que estaban demanda ndo ampliamente sus bienes. En la medid a en que la demanda ha ido decreciendo y el mercad o ha ido madurando, la entre ga de los bienes hubo de 6. Resultados - 251 - evolucionar, para pasar de mod elos centrados tota lmente e n las ventas, hacia modelo s orientados al cliente. Figura 6.8 Canales de distribución FABR I C ANT E S DE SI S TEM AS OP ER ATI VOS C ANALE S ELECT R ÓNI COS C ANALE S FÍ S I C OS TI ENDAS EN LÍ NEA AC TU ALIZ AC IÓN Y M AN T E N IM IE N T O CA NAL ES DI RECTOS FUE R ZA DE VENT A S SERVICI OS CA NAL ES I NDIRECT OS PRODUCTORES DE E Q U IP O O R IGIN AL (O E M ) SOCI OS DE NEGOCI OS MAYORI STAS OTROS DI STRI BUI DORE S CLI ENTES Y US UARI O S FI NALE S PRO VEEDORES DE SE RVI CI OS AG E N TE S FI NANCI EROS Fuente: Elaborado por el Autor. La actual estrategia co mercial de cada empresa tiene su origen en la reorganiza ción experimentada po r cada una y present a una fuerte or ientación hacia l os canales de distribució n, por lo que no es de extrañarse que much os de estos ca n ales representados por ma yoristas como Ingram Micro, EMC y TechData se hayan convertido también en gigante s de la informática. Hemos estimado de acuerdo a los repo rtes anuales de cada empre sa, que en promedio, cerca de un 73 % de los productos y servicios que se venden en todo el mundo se realiza por este medio , pero en términos de sistemas ope rativos la cuota desci ende considera b lemente por las entre gas realizadas mediante lo s acuerdos de licen ciamiento con los fabri cantes de equipo original (OEM). Por otra parte, ca da empresa ha di spuesto de program as específicos p ara sus aso ciados de negocios, a f in de que estos asuman un total compromiso de d esarrollar los mercados e n los que 6. Resultados - 252 - interactúan. Dichos programas aunque denomina do s distintamente, tienen componentes comunes que se resumen en: • Beneficios distintivos pa ra cada nivel. • Compromiso y exigencia de cubrir determinadas cuotas. • Entrenamiento y certifica ción con validez mundial. • Exclusividad para cue ntas y proyectos especiales. • Exclusividad para determi nadas líneas de produ ctos y servicios. • Incentivos por cuotas cubiertas. • Niveles de especi alización y certificación diversos. • Programas de marketing exclusivo s. • Software gratuito o a pre cio reducido. • Uso de logotipos, leyenda s y marca registrada. Los diferente s programas que actualm ente manejan las e mpresas y sus requisitos m ás distintivos los podemos observar en la tabla XXII. Tabla XXII. Programas de asociados de negocios EMPRESA PROGRAMA INICIO REQUISITOS GENERALES HP PartnerOne Diciembre. 1999 IBM PartnerWorld Enero, 2000 MICROSOFT Ms.Net Septiembre, 2000 NOVELL iPartnerNet Enero, 2001 SUN iForce Partner Octubre 2001 • Adhesión a determi nado canal de distribución. • Alta disponibi lidad. • Contrato de confidencialidad. • Compra de software. • Compromiso de cu ota de ventas. • Distribuidor actual autorizado. • Entrenamiento y certificaci ón. • Manejo de clientes valioso s. • Personal experto en ventas. • Personal técnico experto. Fuente: Elaborado por el Autor. Para cerrar el tema de la entrega, las tenden cias de la industria a mediano plazo, implican q ue las compañías que se de dican a fabricar software y de m anera particular sistem as operativos entregarán este tipo de biene s de tres maneras: a) Conjunta mente con ordenadore s, estaciones de t rabajo y servidores; b) Conjunta mente con soluciones; y c) De manera el ectrónica. Esto producirá 6. Resultados - 253 - considerable s ahorros para el cliente e n tiempo y diner o, ya que se evitará la interme diación de varios elementos de la cadena y del proceso de entrega. Po r lo tanto, los actuales intermediario s pasarán a tomar el papel de provee dores de servicio más qu e de revendedores. 6.3.3.5 Promoción y c omunicación . Como pa rte integral de los programas de Marketing, la promoción y comu nicación son actividades de vital importancia para lo s fines de las empresas. Las estrategias y medios empl eados son muy variados, ya que su origen difie re en cuanto a los tipos d e mensajes emitidos y al destino d e ambas acti vidades, los que pu eden recaer en di stintos públicos objetivo. Los descubrimi entos de la inve stigación para tales aspectos, revelan que la intensidad con la que se emiten las comuni caciones y promocione s rebasa ampliamente la capacidad con que esta s mismas son asimiladas po r el mercado, esto obedece a que las empresas luchan por vende r y vender sus produ ctos y servicios, pues es la ú nica manera en que a cierto plazo l ogran amortizar los costes de desarrollo tecnológico de lo s sistemas operativ os, el resto de ingresos por las o peraciones de compraventa se convierten prácticament e en beneficios. Por ejemplo, la línea de software de IBM, le reportó un promedio d e 82% de margen bruto entre 1999 y 2001 10 . Mientras que para Microsoft, dicho promedio ascendió al 4 6.5% para el mismo periodo 11 . La comunicación fluye ve rtical y horizontalmente por múltipl es medios y canales hasta ll egar al cliente o usuario final. Se basa en pode rosos sistemas de informa ción y gestión de las relaciones co n los clientes (CRM ). Producto de la inv estigació n se identificaron los siguientes medio s, que son comunes pa ra las cinco empresas: • Boletines electróni cos. • Marketing Directo • Comunicados de prensa. • Periódico s y revistas. • Espectaculares. • Publicidad en TV. • Eventos masivos. • Revistas para canal es. • Eventos para canal es. • Revistas y textos especiali zados. • Exposiciones Industrial es. • Sitios web exclusivos p ara los canales. • Ferias Comerciales. • Sitios web. • Foros físicos y virtuales. • Talleres y seminari os. Las actividades de promoción y comunicació n son planificadas por las propias empre sas, pero dependiendo de su importancia, muchas veces so n subcontratadas a terce ros, quienes aparte d e 10 Ver: IBM Reporte Anual 2001, p. 23. 11 Ver: Microsoft Reporte Anual 2001, p. 67. 6. Resultados - 254 - realizar las a ctividades, reúnen y ordenan los datos recabados para vaci arlos en los sistemas de información. Particularm ente, una considerabl e cantidad de promocione s y comunicaciones están dirigidas a los inte gradores de siste mas, canales de distribu ción y a los fabricantes de equipos originales (O EM). Estos últimos rep resentan una fuente considerable de neg ocios y enlace co n los clientes. Por ejemplo, en 2001 Microsoft com ercializó cerca de un 32% de todo s sus sistemas operativos y software a través de estos fabricantes. Aunque se ha recopilad o escasa evidencia em pírica, el may or esfuerzo de promociones y comunicación está dirigido a las grandes cuentas, las que po r su potencial de negocio s, representan un objetivo de primera línea para las diversas empr esas. Estás son ate ndidas directamen te por la fuerza de ventas, que a vece s incluye hasta el propio presidente d e cada organización. De acuerdo con IDC Select 12 , el mercado mundial de las tecnología s de la información está compuesto p or varios segmentos de cli entes, or denados en base a su potenci al de negocios, (figura 6.9). En la punta de la pirámide, están concentrad as muy pocas empre sas, las que repre sentan el 63% de los ingresos de todo el se ctor. Figura 6.9 Composición de los segmento s del mercado informático Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Composición de lo s Segmento s de Clientes de la In dust ria Informática Fuente: IDC Select, Modelo de Impacto de las TI, 200 2. México 12 IDC, Select: Información Global del Me rcado Corpor ativo de las TI, 2001, México. 2001 HOGAR Y OTROS 21% PYMES Y CLIENTES INDIVIDUA- LES. 16% CUENTAS GLOBALES Y GRANDES CUENTAS 63% Cuentas Globales Grandes Cuent as PYMES Hogar y otros Clientes Individuales 6. Resultados - 255 - 6.3.3.6 Imagen corporativ a . De acuerdo con Capriotti (1999), dif ícilmente la imagen de las empresas puede se r evaluada, medida o dimensionada p or un solo factor, sino que intervienen muchos actores, entre los que de stacan los propios clientes. De parte del fa bricante, los rasgos que compon en dicha imagen, están denotado s por la congruencia entre lo que la empresa dice que ha ce (acciones comunicativas), y lo que la empresa realmente hace (condu cta corporativa). El cliente a sí, va acumulando estos hechos en su memoria, aunad os a experiencias, intercomunica ciones y otros hechos relevantes, l os que contribuyen a formar u n a determinada imagen de la empresa, sus marcas, sus producto s y sus servicios. El valor que reflejan las m arcas, influye en las elecciones del clie nte, sin embargo, para esta acepción no existe sustento empíri co que la soporte, ya que en la investigación no se ha p revisto incluir a los clientes de la s organizacione s. Sin embargo, cab e mencionar q ue la notoriedad de la empresa, dada po r el conocimiento d e la amplitud de las líne as de productos y servicios manejado s por cada organiza ción y la profundidad de notada por el conocimiento de la cantidad de productos y servi cio s de cada línea, destacan entre los comentarios del personal entrevista do. Con ello, como parte de su cultura organizativa, notamos q ue las empresas ponen particu lar atención para que su pe rsonal sea el primero en reconocer su imagen corporativa. 6.3.4 Ventajas competitivas. Como hemos venido ob servando a lo largo de la pres entación de estos re sultados, las empresas seleccionadas p oseen rasgos comunes que l as distinguen de las emp resas de otros secto res. Es probable que algunos factores o rganizativos, comp etitivos y de marketing repre senten fuentes de ventaja para las organi zaciones. No o bstante, la integración de esto s factores com o capacidade s críticas, difíciles de imitar o su stituir, si que les puede otorgar ventajas competitivas, las cuale s pueden inclu so ser transferibles a terrenos inte rnacionales o globales. Como asunto crítico de la i nvestigación, descu brimos un grupo de ventajas competitivas que son comunes p ara las cinco empresas y que han sido tra nsferidas de su ent orno local a la arena internacional, dicho grupo está íntimamente re lacionado co n actividades de Marketing . Así por ejemplo, las cin co empresas presentan una denotad a tendenci a a las alianzas, a la acumulaci ón de capital tecnológico y a la integración de solucion es basadas en i nternet. A continuación ex ponemos dichas ventajas, ha ciendo hincapié en que en e ste grupo no están contenidas toda s las ventajas competitivas de la s que gozan las em presas, sino solo aquella s que tienen relació n con los objetivos de esta investigación. 6.3.4.1 Alianzas. De acuerdo con las respuestas reci bidas y con los datos secundario s recabados, se observa que una de la s actividades de valor añadido de mayor i mportancia dentro d e la estrategia global de la s empresas, recae en las alianzas entre los fabrica ntes de sistemas ope rativos y los diversos elementos de la cadena de valor, incluyend o competidores y terceros. En principio, con este tipo de operacion es, las empresas pretenden comparti r aquellas ventajas tecn ológicas, de mercad o, 6. Resultados - 256 - de costes e incluso de competitividad, para de cierta manera lograr una oferta superior a los ojos del cliente y conseguir un mejor posicionamie nto. Pe ro a este ideal esquema su byacen razones adicionales como la cre ación de oligopolios, o el a provechamiento de lo s recursos de terceros. Pa ra una mejor compre nsión de este fenóm eno, hemos distinguido t res grupos de alianzas que han sid o observadas en las diversas empresas. • Alianzas sectoriales. A fin de proteger su p osicionamiento y su capital tecnológi co, las principales e mpresas del sector han creado conjunt amente organizacione s industriales para desarrollar o mantene r estándares ind ustriales; combatir la pirate ría; uniformizar los canale s y de manera general, han servido par a sentar las ba ses de la competición a escala local e internacional como: “Business Software Allia nce”, (BSA); “Trusted Computing Platform Alliance”, (TCPA); y “Technic all Software Alliance”, (TSA). Estas asociaciones han conformado un verdad ero oligopolio, y han sido promovida s por HP, IBM, Microsoft y Sun MicroSystems. A dichas alianzas se han sumado ci entos de empre sas relacionadas co n la informática como: Adob e, Apple, Autodesk, Caldera, Computer Associates, Corel, Macromedia, Network Associates, Novell, Oracle , SAP, Symantec, y Sybase, entre otras. • Alianzas inter-empresari ales. Estas alianzas suceden a lo la rgo de la cadena de valor de la industria, tanto vertical como horizontalment e. Tienen como objetivo inmediato comp artir ciertos re cursos para acrecentar el p osicion amiento y la comp etitividad de las empresas. Por ejemplo, Sony y Samsung fabrican mo nitores pa ra casi toda s las empresa s de ordenadores, mientras que los laboratorios de Philips en Holanda, reproducen en disco s compactos, un gran porcent aje del software que se p roduce a escala mundial. Otras operaciones de e sta clase, están represe ntadas por las alianzas de los fabricantes con los canales de distribución y los proveedores de se rvicios, para facilitar la entrega d e sus productos y servi cios a sus clientes en todo el mundo. Los casos de Micro soft con Ingram Micro y Techdata; así com o IBM y MCE, ilustran es te tipo de alianzas. Una manera adicional, suce de entre los fabricantes de equipo o riginal (OEM) y los fa bricantes de softwa re, para que este último sea incorpora do en sus equipos, entre las que destacan: Las alianzas de Mi crosoft con Acer, Dell, Fijitsu, HP, IBM, Olivetti, Sony, Tos hiba; así como las alia nzas de HP con Cisco, SAP, y el propio Sun. • Alianzas con tercero s . Para proyectos de desa rrollo; creación de nuevas tecnol ogías y aprovechamiento de las tecnologías ac tuales de terceros , HP, IBM, Microsoft, Novell y Sun han realizado múltiples alianzas con centros de investigación, laboratorio s, universidades así como con e mpresas o desarrolladore s independientes. Microso ft con Telefónica de España; Novell y PriceWaterhouse , así como Sun, Amer ica Online y Netscape, representan este tipo de alianzas. Producto de la investiga ción, consideramos que la d edicación a las alianzas se han convertido en factor crítico para toda empresa que compite o desea competi r globalmente en el m ercado de los sistemas ope rativos, y por lo tanto, la cantidad, calidad y resultados de la s alianzas se convierten en una fuente importante de v entajas com petitivas. 6. Resultados - 257 - 6.3.4.2 Amplitud y diferenciación de la línea de servi cios. De inicialmente competir con un simpl e sistema oper ativo, actualmente, empresas com o Microsoft y Novell poseen un a oferta amplia y mejorada a través de complejas familias de soft ware y servicios. Los ca sos de HP, IBM y Sun aparte incluyen familias enteras de hard ware, dispositivos y accesorio s. Esto les p ermite ofrece r solucione s integrales pa ra las necesidades de cli entes de t odos tipos. De hecho, la amplitud de las líneas d e productos y servicios ha constituido una fortaleza di fícil de imitar por los competidores de las cinco empresas y continúan siendo fuente de competitividad y supervivencia. Tabla XXIII. Amplitud de las líneas de productos y servicios. Líneas Empresa Líneas de Software Líneas de Soluciones Líneas de Servicios Líneas de Servicios Adicionales Líneas de Disp ositivos Líneas de Hardware (1) (2) (3) (4) (5) (6) Microsoft (34) 156 14 17 8 N.D. 9 HP (17) 89 57 27 12 27 43 IBM 45 (242) 133 41 18 58 55 Novell 25 (74) 14 12 4 N.D. N.D. Sun 44 (119) 56 39 17 29 37 Notas: La primera cifra de cada celda significa la cant idad de familias y la se gunda cifra indica la cantidad de elementos totales de toda s las familias. No se han incl uido los diversos esquemas de comercialización. (1) Las líneas de softwa re incluyen los sistemas o perativos. (2) Las líneas de solucion es se refieren exclusivamente a softwa re. (3) Las líneas de servici os incluyen servicios dire ctamente relacionado s con productos y se rvicios. (4) Las líne as de servicios adi cionales incluyen servicio s como financiamiento o consultoría, prestados por la propia e mpresa. (5) Las líneas de di spositivos incluyen acceso rios que forma n parte de equipos o sol uciones. (6) Las líneas de h ardware incluyen ordenadores, i m presoras, servidores y periféricos. No incluye n consumible s. Fuente: Elaborado por el autor en b ase a los reportes anuale s de 2001 y listas de precios. 6. Resultados - 264 - Figura 6.10 Camino a la globalización EST R ATEG I AS D E EN T R AD A AL ÁM BI TO G L O BAL 1976 1980 1984 1988 199 2 1996 2000 IB M HP M I CRO SOFT NOVEL L SUN ES TRAT EGI AS L OCALE S ESTRATEGI AS MUL TI DOMÉ ST I CAS ESTRA TEG I A S D E I NTERNACI ONA LI ZACI Ó N ESTRATEGI A S GL OBAL ES Fuente: Elaborado por el Autor. Pero la entrada al mercado global ha significad o solo un terreno más para la agresiva competitividad cara cterística del sector. En la medida en que los mercado s de los países desarrollados han madurado, las e mpresas cada ve z ponen mayor aten ción a los mercado s de los países en vías de desarrollo o de escasos recurso s , que potencialmente repre sentan un atractivo singular y podrían significar nuevas fuentes de hacer negocios, ya que el costo de desa rrollar dichos mercados, quizá sea inferi or al coste de mantenerse en los merca dos maduros. El surgimiento y cre cimiento a escala gl obal de otros actores de la cadena de valor, han facilitado el ingreso de miles de empresas por una gran multitud de form as, que van desde la presencia directa físicamente hasta la p resencia virtual por medio de lo sitios web. Pero en la medida que lo s clientes van demandando má s soluciones y servicio s, también van desapareciend o cientos de empresas que se ostentaban como gl obales. 6. Resultados - 265 - Por lo ante rior, no es posible distin guir la estrategia de mayor éxito o la más com ún para la entrada al terre no global de las em presas de sistemas op erativos. Cabe m encionar que mucho s competidores han imita do a los pionero s, pero hay otros que han desarrollado sus propias e strategias de entrada, y que han resultado lo suficientem ente efecti vas para competir. P roducto de este estudi o, podemos diferen ciar dos modelos, que conciern en con las actividades prod uctivas de las empre sas: 1) De acuerdo con los datos recopilado s, in icialmente las compañías que tambié n producen hardware: HP, IBM y Sun tuvieron que realizar un esfuerzo co nsiderable, para , gradualmente abarcar mercados en el extranjero mediante un modelo inic ial de exportaciones di rectas con oficinas de repr esentac ión loca les. Po r la complejidad de los p rimeros sistem as, los representa ntes técnicos de las empresa s deberían estar presentes en los procesos de entreg a e instalación, eso conver tía cada operación en todo un ambicioso proyect o, cuyo final feliz no siempre lle gaba. En la medida que fue ron creciendo y posicionándose en los mercado s exte riores, los modelos de expo rtación han evolucionado y se han modificado sustancialmente, dando lugar a un nuevo enfoque en e l que las actividades de valor añad ido como: Direcció n gene ral y regional, I+D, fabricació n, operaciones y logística son concentradas y coordi nadas e n unas cuantas lo calidades y de ahí se dispersan a todo el planeta por medio de ofi cinas de representación o sub sidiarias locales y regionales. 2) Para Microsoft y Novell, compañías q ue solamente producen soft ware, el proceso de internacionaliza ción fue más se ncillo. Empujadas po r la proliferación de la demanda de o rdenadores personales en todo el mundo, originalmente l os acuerdos de licenciami ento de sus sistemas operativos con los fabri cantes de ordenadores, l es permitieron llegar a todos l os confines del plan eta sin la necesi dad de salir de casa. En la medida q ue la demanda continuó creciendo y surgieron necesidades de nuevas aplicaciones, comunica ciones e interacción entre lo s sistemas y los propios ordenadore s, las compañías iniciaro n un proceso gradual para establecerse en el extranjero, marcando el destin o de acuerdo a la importancia e conómica y a los crecimientos de la base instala da y de la demanda, así como a las facilid ades o restricci ones de los países o regiones elegi dos. Para asentarse en el extranjero, las em presas solamente han venido repr oducie ndo sus estructuras lo cales a una escala menor, basá ndose en los pron ósticos de crecimiento de cada país o región má s que en su potencial. Incluso aún a l día de hoy, hay paíse s que solamente cue ntan con una oficina de ventas, y los demás servicios son proporcion ados por terceros o vía web. Las entrevistas revela ron que los motivos por lo s que las empresas decidieron incursionar e n el mercado global, e stán dados por factore s endógenos y exógenos. No descubrimo s evidencia empírica que soporte el peso de c ada uno de ellos. Los factores se observan en la tabla XXV. Tabla XXV. Motivos para la entrada al ámbito global 6. Resultados - 266 - FACTORES ENDÓGENOS FACTORES EXÓGENOS Cuestiones de comp etitividad Base o infraestructu ra informática instalada en los países destino. Exceso de la capacidad in stalada Demanda lat ente insatisfecha. Expansión de los neg ocios. Facilidades o re stricciones al comercio internacional de los p aíses destino. Inversión de excedentes económicos. Importancia eco nómica y comportamiento de la demanda en los paí ses o regiones destino. Saturación d e la demanda en el país de origen Potencial de los mercados extranjeros Seguimiento o alianza s con fabricantes de ordenadores y equipo informático. Presencia o ausencia de comp etidores en los países destin o. Ventajas del país de origen Pre-existencia en los países destino d e otros elementos de la cadena de valor como fabricantes y distribuidores. Fuente: Elaborado por el Autor. El surgimiento de i nternet, el correo y los negocio s electrónicos, han fa cilitado y potenciado la presencia gl obal de las empresas, pues un a gran cantidad de sus servicios son entregados instantáneamente y en cu alquier parte del mundo, con ello algunas de la s barreras a la globalizaci ón que se suponían infranq ueables han sido derribada s. Continuando con aspectos de globalización, d e tallamos los elementos de l a estrategia global, que son comunes para las empre sas analizadas: 6.3.6.1 Participación en el mercado global. Como ya anotamos en las respue stas a las entrevistas aplicadas, y cruzando dichas respuest as con los informes y rep ortes anuales de las e mpresas, la presencia glo bal de las empresas obe dece a dos factore s identificados: • Presencia física . Las cinco em presas, por medio de filia les o representantes locales, tienen presencia físi ca en las cuatro region es económ icas a sab er: Norteamérica; Latinoamérica; Europa, Medio Ori ente y África; Asia y Pacífico Su r. Dicha presencia no es unif orme, pues las empresas no tienen repre sentación en todos los pa íses de cada región, pero ca da una ha dispuesto de los recursos necesario s para dar atención a la s principales naci ones. Sin embargo, esta presencia no se extiende a países con problemas de emba rgo comercial, político o económico como: Angola, Corea del No rte, Cuba, Irak, y Pakistán, entre otros. • Presencia virtual . La pre sencia virtual de las empresas, su rge como un nuev o modelo de participación, sin que haya eviden cia física com p robada de la organiza ción. Los sitios web de 6. Resultados - 267 - las empresas, actúan como verd aderas filiales de estas, con una oferta superior en cuanto a recursos que van de sde simple información ha sta complejas tran sacciones com erciales, pasando por toda una serie de servicio s, disponi bles para cuales quier cliente de cualesquier parte del mundo, en cu alquier momento. Esta nu eva modalidad, ha roto los viejos esquem as que demandaban la p resencia física no solo de infrae structura, sino de grupos d e especialista s entre los que se contaba n: Técnic os, comerciales, administrativos, ejecutivos, etc. Las cinco empresa s cuentan con podero sos sitios web, tanto generale s de la empresa, así como particulare s para una gran cantidad de naciones, adaptado s en cuestión de: Lenguaje, idiosin crasia, tradiciones y costumb res locales. Con lo anterior los sitio s web juegan un múltiple pa pel en la nueva economía digital, pu es lo mismo actúan como conductores de la globalización que como centros de servicio, información, operaciones, transacciones, educa ción y entrenamie nto, y hasta entretenimient o. La participaci ón mundial física o virtual, no quiere decir que las e mpresas sean globale s, solo es un factor determi nante para que las e mpres as compitan globalm ente, pero los factores subsecuentes también a dquieren especial relevancia para tal fin. 6.3.6.2 Uniformidad de productos y ser vicios. Las cuestiones relativas a la uniformidad de productos y servi cios de las empresas citada s, obedece a la se ncilla fórmula de: “Productos y servicios com unes para mercados y cli entes también comune s”. Con lo cual, estas empre sas ofrecen prácticament e idénticos sistemas ope rativos y su s se rvicios conexos a los mercados de todo el mundo. Solamente sufren adaptaciones locale s o regi onales en cuanto a lenguaje, obj etos gráficos y simbología. Pero el nivel de uniformi dad o estandarización m ás bien está enfocado en aspecto s tecnológico s, marcados por las tenden cias industriale s basadas en los e stándares. Por lo que recibe n atención prioritaria asuntos como: L a funcionalidad entre div ersas plataformas tecnológicas y ambientes de redes; la co municación; la interacci ón con otros ordenadores y periféri cos o accesorios de todas cla ses, así como con l os sistemas operati vos empotrados en dispositivos como l os teléfonos móviles, los asi stentes personales digitales (P DA) y los circuitos i ntegrados en una g ran cantidad de aparatos electrónicos y de com unicaciones. A este respecto, conviene citar la s consideraciones de Sun 13 para la internacionalización d e los sistemas operativos y el software: “Uno de lo s problemas que los i ngenieros de software encaran cuan do internacionalizan un producto e s descubrir de masiado tarde que el diseño del producto no cum ple con los requerimientos para internacionali zarse. Diseñar un programa o soft ware con la m isma interfase para todo el m undo significa sa crificar algunas ca racterísticas de uso para ciert as localidades o culturas, y esto representa un inte rcambio. La alternativa es pres entar interfases personali zadas y flujos de tareas diseñados pa ra varios mercad os alrededor del m und o. Para la mayoría de los producto s de software 13 Sun Microsys tems: “Internacionaliz ación en dis eño, arquitectura e implem entación de Software”, Art. No. GB18030-2000, Mayo de 2000; ver en: < http://www.sun.com/pressreleas es/2000/html >. 6. Resultados - 268 - esto es fiscalm ente irrealizable, en algunos caso s ciertas em presas prefieren m antener una visión estándar de acuerdo al lugar do nde los produ ctos son vendidos. Aún así las cara cterísticas de arquitectura continuarán siendo las mism as, ya que el objetivo es crear un sen cillo código base para que sea fácil de mantener o actualizar”. De acuerdo con Wie gers (1999), existen varia s consideraciones q ue no deben pasarse por alto al momento de tratar de internacionali zar un software o sistema operativo: • Desempeño. • Documentaci ón. • Flujo de los datos. • Imágenes y gráficas. • Interacción con otros si stemas operativos. • Interfase de usuario. • Juego de caracteres y arre glo de los datos. • Librerías com partidas. • “ Localizability ”. Implica la capacidad de que un progra ma sea fácilmente utilizable, sin l a necesidad de manipular el código origin al o editar archivos que contengan el código fuente. • Manejo de los datos. • Requerimient os Internacionales 6.3.6.3 Programa uniforme de Mark eting . La cuestión de la uniformid ad de los programa s de marketing generó una g ran polémica entre los entrevi stados, pue s se recibiero n una gran cantidad de opiniones, al gunas totalmente opuesta s entre si. Pero profundi zando y analizando tal es respuestas, conjuntamente con lo s planes de marketin g citados en los reportes anu ales de las empre sas, descubrimos que en principio, lo s programas y presu puestos de marketing so n originados por grupos multidisciplinarios, respondiend o a los pronósti co s del comportamiento de la demanda, a los plane s y pronóstico s de ventas, a los planes de lanzami ento de nuevos producto s o versiones, así como en respuesta a los po sibles movimientos de los com petidores, para posterio rmente ser consid erados en el plan estratégico de l a empresa, y de ahí se r discutidos y planteados a las subsi diarias o representantes lo cales y regionales para que estos l os pongan en marcha. Como la demanda se comporta de manera diferente en las div ersas regiones y países, no se espera que u n programa de marketing orienta do a mejorar el posici onamiento de un produ cto o para agotar ciertos inventa rios en determinada localid ad, necesariame nte deba ser puesto en marcha e n todos los pa íses donde la empre sa opere. Más bien, la uniformidad responde a cuesti ones de presupuesto y políticas para los elem entos de la mezcla de marketing, de tal fo rma que las accione s de comunicación y m arketing produzcan los efecto s de seados y sean congruentes con la image n, reputación y el posicionam iento de la empresa. 6. Resultados - 269 - En esta misma sección ya anotamos que las empre sas invierten sumas consi derables en programas de Ma rketing, pero la investiga ción no ha arrojado datos de los rubros en los que se invierte y menos aún donde se invierten. Lo que si ha quedado de manifiesto es que los prog ramas locales son ejercido s de acuerdo a los pre s upuestos apro bados, con base a las políticas y lineamientos emanado s de las direcciones corporativ as o regionales, y re gularmente son ej ecutados por terceros subcontratados por la s mismas empresas. 6.3.6.4 Movimientos competitiv os integrados . El lanzamiento de los producto s y servicios de las empresas y de manera particular de los sistemas ope rativos, sigue todo un pro ceso que va desde el anuncio del l anzamiento hasta la entrega de la s nuevas versiones e n las manos del cli ente. Estos movimientos suced en simultáneamente en todos los pa íses. No obstante, la s empresas, a fin de posicionarse en los diversos mercados, subsidian ci ertas operaciones en un país o merca do, con los recursos provenientes de ot ros. Esto crea cierto grado de interde pendencia entre paíse s y mercados. Por ejemplo, la mayoría de las em presas produc toras de software disponen de esquem as de precios para el mercado a cadémico, dichos pr ecios están muy por deb ajo de los precios para el mercado corporativo. En otro caso, en algunos países pobre s o en vías de desar rollo, la s empres as su bsidian una parte de la infrae structura informática de los g obiernos locales o entidade s públicas, a fin de que, tecnológicam ente, dichas entidades no se rezaguen en la dotación de servici os como informa ción, seguridad y bienestar. Otros movimientos in cluyen las alianzas con lo s diversos elementos de la ca dena de valor de la industria, la apertu ra de nuevas oficinas d e repres entación, laboratorios, ce ntros de investigación y plantas de manufa ctura en diversas localidades alrede dor de la esfera terre stre. Las acciones emprendidas para el combate a la piratería, la forma ción de asociaci ones para la creaci ón de estándares tecnol ógicos y las acci ones filantrópicas, también representan este tipo de movimientos. Los movimientos competitivos, son celo sa mente estudiados, pues tienen como objetivo incrementar el valor com petitivo de las empresas y de sus ofertas, así como contrarrest ar el efecto de los movimientos de l os competidores. La inve stigación ha revelado qu e ante un movimiento competitivo determinad o por parte de una emp res a, regularmente siempre hay un a respuesta inmediata o posterior por parte de sus competidor es, a través de una ofe rta de característica s similares o superiores. Tómese po r ejemplo, que e n el año 200 0, ante la creciente p opularidad del Office de Microsoft, parecía que a corto plazo no surg iría un rival con el pote ncial para competir con este tipo de software. Sin emba rgo, Sun no tardó en respond er, adquiriendo la empresa Star Division, pero lo más espectacular es q ue lanzó el software StarOffice de manera gratuita para todo cliente o usuario final. Ha sta finales de 2002, la respu est a de Microsoft se centró en otorgar un descuent o adicional a los cli entes de Office XP, pero en realidad este movimiento no ha po dido ser 6. Resultados - 270 - contrarrestado, y a corto plazo po dremos notar sus efectos en la cuota de mercado de amb as empresas. 6.3.6.5 Coordinación de las activ idad es de valor añadido . Durante la confi guración de cada uno de los ca sos de las empr esas, observamos que el desarrollo y comerciali zación de los sistem as operativos implican una gran cantidad de actividades. Muchas de tales actividades son reali zadas en el país de origen, mientras que otras tan tas se efectúan fuera de sus límites. De manera particul ar, las actividades de valor añadido son d e gran relevancia para cada u na de las organi zaciones porque contribuyen a la reali zación de sus planes y obj etivos. Por lo tanto, la coordinación de dichas actividades, recae e n elementos puntuales de una am plia estructura organizativa, con unidade s de negocios disp ersas por toda la geog rafía mundial. Para efectos de e sta investigación, las e structuras organizativas d e cada empresa han sido presentada s en forma simple en cada uno de los casos anali zados, pero en realidad so n bastante complejas. Ello complica un tanto la coordina ción de las actividades, pues c ada empre sa posee decenas de presiden cias, vicepresidencias, geren cias, subgerencias, divisiones, subdivisi ones, y así hasta llegar al nivel más bajo. Una consid erable cantidad de las actividades tiene injere ncia con dos o más á reas funcionales y con el personal adscrito a ellas, p or lo q ue la mayoría de e stas áreas presentan fue rtes interrelaciones. Adicionalm ente, muchas actividades son subcont ratadas a terceros, lo cual todavía complica más la coordina ción. La base de la coo rdinación, por lo tanto se sustrae al man ejo eficiente y oportuno de do s aspectos críticos para las organizaciones: • La delimitación de las actividades, fun ciones, interrelaciones, grado de a utoridad, requisitos y responsabilidade s para cada una de las posi c iones, divisiones, y áreas departamentales de la estructura organizativa, tanto de la co rporación cent ral como de cada una de sus unidades de negocios. Esta delimitación ha de ser congruente con el plan de em presa. • La di sponibilidad y uso de lo s sistemas de inf ormación, comunicación y de g estión empresarial, que en te oría mediante un simpl e clic ofrecen una “f otografía instantáne a de la organización” , y que aglutinan los datos relevante s de todas las unidad es de la organización y los convierten en información útil. Por ejemplo, los resulta dos de las diversas uni dad es de negocios, ascienden verticalmente hasta los más altos niveles y ahí mismo se dictan las políti cas o estrategias a se guir en caso de que dicho s resultados difieran con los esperado s. No es raro notar en e ste medio, como un ge rente o director de una determinada uni dad de negocios es removido in mediatamente y sin comu nicación previa cua ndo las cuotas de mercado obtenida s se en cuentran por debaj o de las pronosticadas. 6. Resultados - 271 - Por otra pa rte, la coordin ación de las actividades se ha ce todavía más crítica cuando implica grandes inversion es, como el caso de las actividade s de I+D y Marketing, para las que se exige aú n mayor confiabilidad en los resultados. Para nadie es un secreto, que cientos de proyecto s de tecnología empre ndidos por las em presas informátic as, se ha n tenido que abandon ar por la ausencia o exceso de coo rdinación, lo que se traduce en ci entos de miles de dólares tira dos a la basura. Como ya lo anotamo s en 6.3.3 de manera general , las empresas observada s ponen particular atención en la coo rdinación de actividades como: • Dirección. • Fabricación, operaci ones y logística. • Investigación y Desarrollo. • Marketing • Servicios comp lementarios. 6.3.6.6 Concentración de las activ idades de valor añadido . La concentración de algu nas actividades de valor añadi do es una práctica común entre la s empresas de sistem as operativos. Actividades como la I+D, po r su importancia, por los recursos destinados y por cuestiones de confidencialid ad, son ejercidas en muy contadas localida des. Por otra parte, alguna s actividades de valor añadido im plican un gran consum o de recursos de to da índole, que es más fácil aglutinarlos y distri buirlos en pocos sitios, que hacerlo por todo el mundo. La concentración de l as actividades de Dirección, Fab ric ación, Oper aciones y Logística, Investigación y Desarrollo, y Marketing, está íntimamente asocia da a aspectos como: • Coste del desarrollo de las actividades. • Disponibilidad de re cursos. • Facilidades p ara el desarrollo de las acti vidades. • Importancia de las actividades . • País de origen de las em presas. • Presencia de distrito s tecnológicos o industrial es. • Proximidad geográfica co n centros de consumo. En la tabla XXVI, prese ntamos la ubicación de la s actividades de valor añadido de HP, IBM, Microsoft, Novell y Sun. Cabe citar que a excepción de algunas actividades de I+D, Novell tiene 6. Resultados - 272 - concentradas todas sus ac tividades de valor añadido en su país de orig en, mientras que el resto de empresas presenta centros de actividades di spe rsos por toda la geografía mundi al. Tabla XXVI. Concentración de las activ idades de valor añadido. Empresa Actividad HP IBM Microsoft Novell Sun Dirección Palo Alto, USA. New York, USA. Redmond, USA. Provo, USA. Palo Alto, USA. Fabricación, Oper acione s y Logística • Alemania • Australia. • España • Holanda • India • Japón • México • Puerto Rico • USA • Fabrica en todo el mundo y a través de terceros. • Irlanda • Puerto Rico • Singapur • Provo, USA. • Escocia • Holanda • Japón • USA Investigación y Desarrollo • Francia • India • Inglaterra • Israel • Japón • USA • Canadá • China • India • Israel • Japón • Suiza • USA • China • India • Inglaterra • Israel • USA • Provo, USA. • India • Alemania • Francia, • India • Irlanda, • Israel • Japón • USA Programas de Marketing • USA • Oficinas Regionales • USA • Oficinas Regionales • USA • Oficinas Regionales • USA Oficinas Regionales • USA • Oficinas Regionales Fuente: Elaborada por el Autor Analizando la tabla podem os mencionar lo siguiente: • Las principales actividades de dirección y coordi nación, así como el asenta miento de sus principales ejecutivos recaen en la s oficinas ce ntrales de las empresas, ubi cadas en su p aís de origen. • Las empresas localizan alguna s de sus actividades de valor añadido en lugares cercanos a donde otras empresas realizan actividade s simi lares, incluyendo sus propios competidores. Esto da lugar a la creación de distritos te cnológicos com o el Palo Alto Research Cent er (PARC) o el Silicon Valley. • La ubicación de las pl antas de manuf actura obedece un enfoque de minimi zar el coste de producción, por lo que se ve afectada por factores como: La disponibilidad y coste de l os 6. Resultados - 273 - recursos primario s, la presencia de proveedor es d e partes, refacciones y accesorios, así como las faci lidades para la logísti ca. No obst ante también obedece a lo citado en el punto anterior. • La ubicación de los centros de investigaci ón y desarrollo tiene serias implicacio nes con los recursos humanos y técnicos pre-existe ntes o potenciales en las localid ades seleccionadas. • Algunas actividades de lo s programas de Marketin g están concentradas en el país de orig en, mientras que otras residen en las oficinas region ales. Pero la participación de l cliente en el proceso de dotaci ón de los servicios bá sicos y/o complementarios, pue de inhibir su conc entrac ión. 6.4 Otros descubrimientos 6.4.1 El software como servicio. Este con cepto, no contemplado inicialme nte como una cuestión básica dentro de este trabajo de tesis, rep res enta un importante descubrimiento a pa rtir de la investigación empírica, po r lo que a partir de los re sultados, se pued en establecer considera ciones interesantes para conceptuar al software como un se rvicio. Hasta h ace poco tiempo, una consider able ca ntidad de us uarios , clientes y aún miembr os de las empresas, se referían al software como un prod ucto. Po r lo que los planes corporativos y d e Marketing para este tipo d e bienes, habían sido el abora dos como si el software fuera un ordenador, un periférico o un dispositiv o más. Las característi cas de los servicios expuestas en 1.3 y 1.4 como: La complejidad; el carácter intangible e impre scindible; las cuestio nes de propiedad; y la eval uación e implicación del cliente; son observables en los servicio s de software y de manera particu lar en los sistemas operativos. Sin embargo, deja ndo un tanto los aspectos teóric os, la investigación e mpírica ha demostrado que las ci nco empresas pre sentan una denotada tendencia a convertir sus productos en servicios. Lo anterior es observable, ya qu e recientemente están int egrando sus sistema s operativos con otra s funciones y aplica ciones, con el objeto de presentar un a mejorada y atractiva oferta a sus clientes mediante solu ciones totale s a sus nece sidades, que incluy an una gran variedad de servicios. Esto se d estaca por lo siguiente: • Cada una de las empresa s ha desarrollado ini ciativas de integració n de sus sistem as operativos, productos, servicios y tecn ologías en soluciones universal es también llamadas plataformas tecn ológicas: HP medi ante HP NetA ction y HP Open View; IBM con WebSphere; Microsoft con Ms.Net; Novell con NDS (Novell eDirectory Service s); y Sun a través de SunONE (Open Network Environment). El com ponente común de esta s soluciones, es que operan de manera abi erta y transparente, esto qui er e decir que sin importar la infraestructura informática bajo la que se trabaje (Ha rdware, sistema operativo y software), el cliente po drá 7. Discusión - 280 - servicios; 3) Programa de Marketing global; 4) C onfiguración de la s actividades de valor aña dido; y 5) Integración de movimientos competitiv os glob ales, Lovelock y Yip (1996). Al respecto, Zou y Cavusgil (2002) argumentan qu e existen tres puntos de vista para observa r dichos eleme ntos: 1) La visión de la estandarizaci ón, en la que una empresa persi gue una estrate gia global si los prog ramas de Marketing a través d e los diferentes paíse s están estandarizado s, particularmente en aspecto s relacionados con: La ofer ta de p roductos, la mezcla de promociones, el precio y la estructura de los canales de distri bución; 2) La segunda pe rspectiva se enfoca en la coordinación y la concentración de la s actividades de valor añadido. De acuerdo a esta perspectiva, la estrategia global de Marketin g se considera un medio para ex plotar las sinergias que existen a través de los diferentes m ercados de los países, así com o las ventajas comparativa s asociadas a estos; y 3) La tercera perspe ctiva está relacionada c on la integració n. Bajo este punto de vista, el éxito de una estrategia gl obal se basa en la integración de los movimien tos competitivos de la empresa a través de los principale s mercados mundiales. En segundo término, como el presente estudio se ha realizado desde la perspe ctiva del Marketing de servicios, más que de otros camp os de la ge stión empresarial, es probable que no todos los factores que son im portantes desde u n punto de vista de la gestión empre sarial estén incl uidos, por lo que aspectos como la cultura organizativa, los facto res medioambientale s, las disposiciones legales y gubernament ales, han quedado fuer a del contexto de la investigació n, pero ello no les resta importancia en los proceso s de globalización. Por lo tanto, la discusión habrá de ce ntrarse en los factores qu e desde el punto d e vista del Marketing de servicios, son críticos e n orden de crear ventajas competitivas que puedan ser transferibles a estrategias de globalización. Dic hos factore s están conformad os por actividades de valor añadido, las cu ales representan una valio sa unid ad de análisis como fuentes de ventaja competitiva, (Jarillo, 200 2; Porter , 1991). La configuración de las actividades, es quizá l a labor más crítica desde un punto d e vista directivo, (Jar illo, 2002; Porte r, 1991), ya que estas definen la s expectativas de benefici o de la organización. Pero la realiz ación de las actividades implica el consumo de recurso s organizativos con los que las organizaciones h an de contar, (Barney, 1991; Bharadwaj, et al ., 1993). De acuerdo con Day y Wensley (1988), estos recursos y actividades relacionada s, se recon ocen como f uentes de vent ajas competitivas solo si crea n valor superior p ara el cliente, disminuyen lo s costes sustancialmente, y esto mism o repercute positivamente en los resultados de la organi zación. De igual manera, Barney y Zajac (1994), aducen que independientemente de que los recursos y hab ilidades conduzca n a posiciones d e ventaja competitiva sostenible, su valor no es ajeno al ambi ente competitivo en el que se desenvu elven las empresas. Por lo que a lo largo de esta discus ión nos referiremos a actividades que realizan las empresas para el log ro de ventaj as competitivas a escalas local y global y que tienen ampl ia relación con las condi ciones externas en las qu e se desenvuelven las organi zaciones. Continuamos con la discusión de las propuesta s de investigación planteadas al final del capítulo 3: [Document text truncated for crawler view.]