Nuevos discursos y viejas realidades en la gestión empresarial de los recursos humanos

Nuevos discursos y viejas realidades en la gestión empresarial de los recursos humanos Andreu LoI’E PEÑA Doctor en Sociología. ‘l7tular de Escuela Universitaria. Departamento de Sociología de la UniversidadAutónonia de Barcelona. Imparte la asignaturaSociología de icí Empresa en la Escuela U,íiversilaria cíe Estudios Enípresariaíes de Sabadell de la UAB. RESUMEN En la investigación empírica realizada por el autorsobre once empresas se constata la presencia, entre sus directivos, de discursosque apuntan la necesi - dad de contar con una plantilla formada, motivada e implicadacon las expec - tativas empresariales y con su propio trabajo. Esta línea discursiva es acorde con la literatura managerial sobre la importancia estratégica de la gestión de los recursos humanos. Sin embargo, las políticas efectivasdemotivación,formación, o implicación que se impul - san suelen adoptar otras direcciones: alejándose, en la práctica, de concep - ciones dirigidas al mayor uso del potencial humano en el trabajo. Apoyán - dose en los resultados de dicha investigación, se aporta la idea de que las ~<nuevas formasde gestión de los recursos humanos» presentan menor relie - ve del subrayado por la literatura especializada. Suponen así, en muchos casos, un barniz con el que enmascarar la pervivencia de criterios de gestión en absoluto novedosos. SUMMARY An empirical investigation on eleven firme, carried out by author, reveals tbat the speecbes made by the directors of these, point out the necessity of a trainedexecutive stal’f formed, motivated and committed to the achievement of their firm’s goals and objectives as well as to the perfomance of tbeir own work. Cuadernos de Estudios Empresaria/es, nS, 145-164. Servicio de Publicaciones [3CM. Madrid, ¡995 146 Ait <¡reí Lo1,c’ Pcñ¿¿ Such speecbes are inline witb management publications regarding tbe stía - tegie importance of managing human resources. Neverthelese. tbe trainína. motivationaland commitment engendering policies that are in fact implemen— ted, are ussually aimed in otherdirections: directions which in practice are far removed from concepts directed toward ínaking greater use of human poten - tial on tlie job. Based on dic results of the afore-said research, the idee is sug - gested that tbe «new methods of ínanagement of human resources» are in fact given less importance than that which is emphasized in the specialised publi - cations. And thus are, in many cases, a mere veneer witli whiclí to disguise [he persistence of managementcriteria wich are by no means «new». 1. LAS NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA BUSQUEDA DE LA IMPLICACIÓN EN EL TRABAJO En los últimos años, y a raíz de las transformaciones que están teniendo lugar en la actividad productiva y empresarial, proliferan experiencias de diverso tipo que afirman potenciaruna gestión del peisonal con el objetivo de obtener una mayor implicación de los asalariados con su trabajo. Bajo la denominacióngenérica «nuevas formas de gestión de los recursos humanos», los anaqueles de las librerías especializadas en el mundo de la empresa,abundan en textos que pretenden aleccionar a los responsables de per - sonal sobre fórmulas de motivación de la fuerza de trabajo. Y, si las l’oí-mas con - cretas de obtener los objetivos de la dirección en lo que respecta a la gestión de los recursos humanos sonextremadamente variadas.1 la actual literatura mana— gerial enfatiza la necesidad de utilizar mejor y en mayor medida el potencial del trabajo humanopara optimizar las acciones de la empresa respecto a la pro - ducción y el mercado.Simplificando y esquematizando: contra la considera - ción tradicional tayloria —no— fordista de la mano de obra como un coste a mini - i~~iza~-2,~e trata ahoí-a de entenderla como ~in recurso a optimizan En función de ese nuevo enfoque. la gestión integral de ese recurso se convierte en una de las prioridades de la empresa (Fernández, 1990), vinculada a sus estrategias gene - rales. Optimizar el USO de la mano de obra, consideíándola un rectí¡so, comporta que los empleados estén dispuestos y tenganposibilidades de asumir mayor responsa - bilidad en el trabajo (Dupont y Reis. 1991). Coníporta la exigencia de más amplias La gestión de Los recursos huíiíanos. comprende el coní tInto de decisiones acciones di teclivas que afectan a tas relaciones entre La empresa y los empleados (Ucer y olIos. 989). Asi. e oliere a c tíesí iones coliMe píeced ini ion 105 de reí ri bííc ioti. reclutan te rl lo - cíes i o etc ib ti <le paesí >5 dc trabaj o, promoción y catreras proles i olía les, forniaci (ti, canal es de conflí ni cdc ¡ ¿ti yni 01.1v deten - etc: :tdeíaás de cuestiones vinculadas, más en general, a las relaciones laborales. ¡ ns eanibio en eeí conoderacion dell Valí (le 1115 líittislor ilaciones úííe se cteíecí:ííí cli los> tílecan <tilos pnxlttelívos y oigan i zativos ligados al tordi <lii’) y que. txar razone< de esílilcio. 10 se ahordanín en estas páginas. Nací-os discursos ysir/as ¡calidades en la gestidn empresarial..- ‘4-7 dósis de concentración y coínpromiso en el desempeño de las tareas, así como la capacidad de una rápidaadecuación a los cambios que surjan en su realización en función de las necesarias adaptaciones a las fluctuaciones de la producción. Conlleva, también, el deseo de hacer aflorar los conocimientos y habilidades «tácitos» o «clandestinos» a fin de lograr una rápida y eficaz puesta en marcha de las inno - vaciones técnicas (Trouvé, 1990) u organizativas que la empresaesté impulsando. Un trabajo en el que supuestamente se requiere mayor grado de autonomía y de intervención de los asalariados en su trabajo, la puesta en juego de todo el potencial del personal, o una elevadaadaptabilidad a los cambios en las tareas a realizardebiera, desde luego, estructurarse sobre criterios de gestión del personal distintos a los típicamentefordistas. Tales criterioscoadyuvarían a facilitar la implicación del trabajador con sus tareas y con la denominada —en un término usado frecuentemente con escasa claridad— «cultura de la empresa» t en tanto que elemento necesario para la mejora de la competitividad de la empresa y para la optimización de los nue - vos procedimientos productivos. En este contexto de reiteradas argumentaciones en pro de las ventajas de la implicación de los asalariados, se explica el interés de los directivospor las políticas managerialesdedeterminadas grandes compañías japonesas que apun - tan en esa dirección4. Por encima de ellas, para diversos autores labúsqueda de la implicación es una de las tendenciasnovedosas observables entre las estra - tegias empresariales. Dore (1992), así lo señala al referirse a empresas dotadas de un «sistema orientado a la organización». La empresa «orgánica» (Butera, 1988) o la «abierta al exterior» (De la Puerta, 1992) son, también, modelos de empresa donde la importancia concedida al desarrollo de los recursos humanos y a la participación de los asalariados se constituye en una cuestión primordial.5 No se discute aquí la existencia de experiencias puntuales en ese sentido. Otracosa es, sin embargo, deducir de ellas una tendencia global al desarrollo de políticas que favorezcan la mayor participación y responsabilidad de los trabajadores en el trabajo. Precisamente, el interrogante que aquí se quiere plantear es si la obtención de la implicación responde a un objetivo definido o, por contra, forína parte de un discurso que enmascararealidades en la ges - tión de la mano de obra menos novedosas y positivas para el desempeño de las tareas. Realidades que, en definitiva, se subordarían a las prioridades empre - saríales en este orden.que no son otras que el deseo de aumentar la producti - vidad (como señalan autores, como Herínel, 1990, aboganpor el fomento de la implicación) y el de mantener cotas elevadas de control sobre el trabajo. Véase: CAuItAisul (comp., 986). CAí«vtvsntÁ y PARRA (1993). CARMEN lilA (¡988> o KFAT y AsvocsosíníE (eds.. 1991). — Véase ~íl respeclo LA ROSA (el síu p.. L 989)- Sociologie do ita lvi u —nioní sgrát5 co--- ( 1 99 L ) o Coriat (1993). En SArosní (1993) o TIYRRY (1989). etul.e otros, se encuetítratí razonadas críticas a sus presutitas prenuisas si mplicadoras=s. En la misma línea apuntan análisis como los de STREECK (1987). RECIN> (1988). (?RoUUH (1991), o Asint<ostst (1991>. 148 A odre,, Lope Peño De este modo, es cierto que existen hoy factores que cuestionan los méto - dos de gestión tayloristas y fordistas. Esincluso probable que, en términos de optimización del uso de los equipos productivos y las técnicas organizativas puestas en acción, sea preferible desarrollar la asunción de mayor responsabi - lidad y capacidad de intervención el trabajo. Pero no es esa la í-acionalidad cíue suele primar en la elección de las opcioneseínpresariales (véase Elster, 1990). Bien al contrario, entran en liza cuestiones como las inercias de la estructura organizativa, el funcionamiento de las relaciones laborales, o la pugna por el control del proceso de trabajo, que hacen que la perspectiva efectiva con que se aborda el tratamiento de la fuerza de trabajo se sitúe en otro orden Así. rio tiene que extrañar que existan directivos que no asumen reflexiones Inno - vadoras sobre el uso de los recursos humanos. U otros que, pese a asumirías, conO - nuen aplicando procedimientos de gestión que consideran el trabajo humano un cos - te a minimizar ctíya utilización debe stíbordinaí-se a las exigencias del sistema técnico; imptílsando entonces, con medidas supuestaínentemotivadoras, el simple acatamiento a las lineas y directrices empresariales. Tampoco debe extrañar que existan empre-sas en las que la implicación sea un objetivo dirigido sólo a colectivos reducidos y del qtíe, por tanto. se excluye al grtíeso de la plantilla (Coí-iat, 1993). Lojkine (1989) advieí-te sobre la diversidad de tendencias posibles derivadas de las nuevas políticas de gestión de la mano de obra. Negrel 11(1993). o Linhart (1991), entre otros, señalan el pelero qite presentan para la acción colectiva algunas de ellas, especialínente las qríe enfatizan e.l deseo cíe individualizar las relaciones laborales. Y, desde luego, hay qtíe tomar en consideracien que, en ocasIones, estetipo cíe políticaspretende desdib¡íjar ¡una ca tael euísti ca básica (le las relaciones cíe trabajo: el conflictoinherente a las mismas (Hyman. 1993). En mtíchos de estos casos. más qtíe el objetivo cíe dotar al personal de mayor íes— ponsabilidad y capacidad de intervención, puede asistirse a meros intentos de integrarlo en las expectativas de la dirección. Intentos que. como tales,poco tie - nen de novedosos: el paternalismo que caracteriza las relaciones de trabajo de empresas y sectorestradicionales en nuestro país, es buen ejemplo de ello. fin cualquier caso, parece evidente que el discurso que podríamos calificar de-<po rtu-’qmttvr#»- g-arm--terr-eno entrc-los--d¡-re-ctt-vos -- Tomando -como -ejemplo un estudiode casos real izado con otra fi nalidadÑ. me propongoilustrar como, con frecuencia y en It> que atañe a los métodos (le gestiónde los recursos humanos, no rebasa el terreno del discuíso. Y. en tanto que no lo hace, es en sí mísmt> mi xtificador de una realidad que se encaminapor otros derroteros. En las páginas siguientes. se constaráinicialmente la presencia de ese dis— curso entre los directivos para, después, describir las contradiccionesque exis - ten respecto a las prácticasreales de gestion de los rectírsos humanos. Realizado dur-atite 14 íííeses< (en 1992—93. teté el trabain de campo de la tesis: hoíoi’or:,r,,i ¡ce— ‘íológ ir -o V Cotí td,i.-ociórí: /<í tcn,lr,ír -¡ti ti Ir, potc¡i¡sct -¡6,, dc’ leí-e cotí fr/u -u, -¡<mes e’, tla c,íy’í-cs,i -LI ira— bajo de e-art-tpo -e ccli tró en el e st it rl io en ~re) ¡‘a mii dad de once eííí pesas. ci:> 1 ob ¡ híaíi&u la cl tite vista semtestrttctttrad~t itidivídual. la observaciotí directa >— la cntrevislií scííiiesirítc’iaí-adií etí grílpo. Nuevos discursos y íñejt¿s realidadeí- en la gestirití enípresaritd. - ¡49 II. EL DISCURSO EMPRESARIAL SOBRE LA NECESIDAD DE LA IMPLICACIÓN Los casosanalizados que aquí se presentan, responden a las características de segmentos relevantes de empresas de cada subsector elegido. No se trata. pues, de empresas significadas por situarse a la vanguardia de las nuevas ten - dencias en la gestión de los recursos humanos. Este aspectoes, a mí entender, positivo. Cuando se analiza esta cuestión suele recuflirse al estudio de empre - sas «punta» que ponen en práctica —y son conocidas por ello— métodos espe - cialmente llamativos y novedosos. Por contra, un estudio de casos como elque aquí expuesto resulta, quizás, menos espectacular; pero. sin duda, ilustra mejor la realidad de segmentosmucho más amplios del tejido empresarial. Concretamente, las empresas tratadas, todas ubicadas en Catalunya y designa - das con tín código atendiendo a razones de confidencialidad, son once: tres de trans - térmados plásticos, dos farmacéuticas, tres hilaturas de algodón y tres de acabados textiles (ramo del agua). Sus características más significativas las siguientes: Tabla 1: Aproximación a las empresas: características Notas: (1) y (3) Venías globales de los dos centros de trabajo de a empresa. (2) Ventas del gru— Aclividad/ Pertenencia Plantilla Total Ventas ¡Producto a grupo producción planlilla 1991 PLÁSTICCS-I ánimas inds. multinacional 264 322 4.268 y automoción intersectorial PLÁSTICOS-2 láminas indus. multinacional 131 153 4.393 <1) y automoción intersectorial PLASTICOS-3 menage y multinacional 213 259 3279 automoción intersectorial E~RMAClA-l especialidades catalán, en 144 351 8.416 farínac. y OTC químicas FAI{MACIA-2 especialidades multinacional 121 175 7.632 farmc. y CTC intersectorial HJLATURA-l hilattíra multinacional 104 119 2.049 algodón textil e inters. HILATURA-2 hilatura catalán, en 74 78 9.500 (2) algodóíi textil HJLATURA-3 hilatura catalán, en 116 131 2.024 (3) algodón textil RAMOAGUA-I tinte y accionariado 45 55 578 acabados común: textil RAMOAGIJA-2 tinte y accionariado 125 140 658 (4) acabados común: textil RAMOAGUA-3 tinte no 16 18 lOO po cii 1 <)9() ocbo cen lríís ríe ptod íícc ión). (4) Vetí tas cíe abril a dic cm bre— 1 99(1 - 15<) A ¿it/reo Lope ¡‘<‘ña Obviamente las características de la empresa y. en particular. su tamaño, inciden en el diseño de políticas de gestiónde personal y en la misma existen - cia de departamentos con esa finalidad7. En cualquier caso, con la excepción de HILATURA-3 y RAMOAGUA-3. en las que sus directivos muestran orien - taciones de corte taylorisra en lo que respecta al tratamiento de la mano de obra, en el resto de casos se detectan postulados cíue abogan por la implicación de los asalariados. En las dos Ñtrrnacéuticas y en RAMOACíUA- 1 esos postulados se explici - tan más nítidamente, perotambién aparecen en otros casos. Los ejemplos que podrían indicarse son muchos. Citaré sólo tinos pocos de los expresados por responsables de esas empresas o por directivosasociados a la gestión de per - sonal: — «Se ha dc? buscar muís partieipuít:ton e ¡mupliccícion hax una voluntad de cambiar la empresa humanamente y tecníc’a¡nente» (Director de Personal cíe I’ARA4ACIA-2). «La fórmacicin sirve para dos cosas: para dar uonoc’uí-ííentos y como integración también... Lo que pretendemos es ¿¡tu. eso sea una denu,strac’ión de que la gente es importante para la empresa. Cuando itria persona ¡¡une un trabajo rutinario x-’ que le parece insígn itícante. nu,ícyi tendré, ínteru’s <‘ti hacerlo bien. Pero sí a esta persona se le hace ver que su trabajo tiene con— secuencias importantes aunque no 1<) parezca, eso sirve para ql-te lo haga mejor» (Director General dc HILATURA -1). «Se ha tic ¡¡¡tentar que las personc.¡s esten ¡¡luis ¡notivaduis y que se huí gan nícis responscíhlc-’s cíe su truibajo.. y también que ten gal-> mas en cuenící luís necesiclaules de la empresa» (Director cíe Personal tic PLÁSTICOS—!). « Un trabajador huí ¿le estar alegre, motivutulo y cotí perspec’tii-a cíe fhtu - iv, pensa¡do que se ha dc jubiluir en la emprescí. . - yla fkr¡nac’ichí y luí pronto - ción interna es ¡níportuinte ¡íorrjuu’ n¡otivuí a la genít?» ( Director tIc’ Personal de FARMACIA-]). «Es sobre todo uncí labor de ínentuílizaciuhí (luí 16 rmat’ión), de filcísojící cíe cada Iersona... (‘ami la reestruuturau’íó,¿ ¿iltancí se huí tratuido, adenitis cíe reclu— cír personal, de ir ¿-‘ambicíncio un /JVc’t) la nienitilidaul del persomíal x-’ cíe ir Lo ha bi luí es que el impuso de pi >1 ¿ti cas mol iv adí ras se e stíncto re desde los de partatiie titos de Recursos Humanos o de Personal - Parte de los cenlruís esludiadíís no disponetí cíe él. y la <‘gestión de los rec it rsos h it ni anos se Li ni ita a La nieta adía tu <trae ¿ti ( ííótii i n:ts. cotil tal tic ¡Sn -ciini rl> í ---5 (le per— solía 1 cneííttíti con Depa í-ta iii e nto de Persíín al: 1 Lis tres ¿it-ti> Ss tIc plásticos. 1 Lis dos de liimi tic la e HILATURA- 1~ En HIIATLJRA-3. RAMOACL’A- 1 y RAMOACUA-2 de esa función se encarga cii HItATLJRA2 lo Jetatur~ de Pv sol del grupo: y cii RAMOACILSA-) el I)irec - tor de Fábrica. Pero. ade más. donde cxi sic cl Deptítí tIíííenlo mí clis po tie de e~ ces iv os lee II IsOs - PLA s’t-íc: os — i FARMACIA- 1 es donde hay Lilia plttnti Lía más numerosa partí La gesliótí cíe personal: 5 personas inclctycndo La tcíefonista dc La etuipresa. Lii PtA STICOS-2 ~ cii 1-II LATtJRA— 1. cl Dcptiríamctíio cs así ut n rsona 1. con tanduí stí respon sttb Le col> nl> parc’ al a poyo adía ini sí si¡vn- Nuevos ulisc’ur.s-os’ yviejos realidades en luí geslión empresarial. - - 151 calando que la e¡nprsa la salvamos entre todos» (Director de Personal de PtA STICOS-2>. — «Desde la dirección de Personal se intenta tener más en consideración cl factor humano. fis decin la dirección escuchacon mayor interés las reí vía - dicuiciones de los trabajadores, ya que-se considera que el bienestar en 1-a empresa es importante. Y creemos que un factor importante en la marcha de la empresa es el/actor humano>~ (Director de Personal de PLÁSTJCOS-3). — «A milo que me gustaría saber es de qué forma podemos hacer una cam - paña desensibilización y de motivación... Lo que sí se hace es hablar con la gente antes de implantar una cosa y se dice que el objetivo es este, por esto y por esto. Pero este sistema de comunicación no lo tenemos suficientemente bien... es algo a potenciar» (Gerente de RAMOA GUA-!). Es frecuente, sin embargo, que los propios directivos que realizan esas declaracionesreconozcan la insuficiencia de las medidas adoptadas. La última cita es clara al respecto. Más importante es, todavía, la mezcla entre ese dis - curso y un desarrollo del mismo que enfatiza la«buena disposición»8 por par - te del personal. Disposición con la que, en realidad, se entiende que la impli - cación y la motivación en el trabajo son elementos que el trabajador debiera poner en juego sin que la dirección debiera sentar base alguna para ello. Las declaraciones antes citadas, son sólo un botón de muestra de las múl - tiples afirmaciones en el mismosentido que efectúan los directivos y las que, en la misma linea, realizan los responsables de sección. Pero las medidas real - mente renovadoras en la gestión de los recursos humanos son escasas y rara - mente se dirigen a propiciar la mayor responsabilidad y participación. El siguiente apartado se destina a analizarías. III. LAS POLÍTICAS EFECTIVAS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU INCIDENCIA SOBRE LA IMPLICACIÓN En los casos estudiados, los avances en la aplicación de nuevas técnicas de gestión del personal se encuentran muy atrasados respecto a las medidas inno - vadoras emprendidas en otros ámbitos, especialmente respecto a las innova - ciones en el equipamiento. Ese retraso, así como la diferencia entre el discur - so y las prácticas reales, comportan que los esfuerzos destinados a la gestión de la mano de obra se utilicen muy selectivamente. Priman a colectivos estra - Así, por ejemplo y en una óptica que ahoga por Ja identidad de intereses entre empresa y trabaadores, se indica: «Lo -nás importante en el trabajo es la predisposición .. hay que Lograr una armonía. buscamos la armonía» (Director de Fábrica de RAMOAGLÁ 1)~ «Lo fundamental es ta buena disposición de ta pevsowas’ (Director de Adnsinistracién de RAMO - ACíUA-2). 152 Anulreu Lope Peño tégicos, entre los que se hallan quienes ocupan puestos altos en la jerarquía y que tradicionalmente han sido objeto de atención preferente por parte de la dirección. Laformación, citadacomo un elemento de motivación e implicación en las empresas supone, como se verá, un claro ejemplo al respecto. Forma partede los mecanismos de gestión de los recursos humanos que guardanrelación con la búsqueda de la implicación. Entre ellos destacan: a) Experiencias de trabajo en grupos (o de círculos de calidad u otras simila - res) tendentes, a priori, a proporcionar mayor capacidad de intervención en el tra - bajo, así como a responsabilizar a sus íniembros con los problemas productivos. b) Prácticas explícitas ¿le motivación, yde iínplicacicn en el trabajo. e) Mecanismos dc fórmuición y contenidos de la misma. Existen,evidentemente, otros elementos vinculados a la gestión del perso - nal y que. en alguna de estas empresas, se presentan como medidas motivado - ras. En particular. cabe reseñar do-s de los factores que, más comunmentese consideran de esemododesde la ópticaempresarial: la retribución y la poten - ciación del autocontrol de calidad. Respecto a la primera, vale la pena indicarque todas lasestudiadasretribuyen al personal porencima de lo fijado por el convenio sectorial. Y con la excepción de las hilaturas de algodón, todas ofrecencomplementos individuales’> (para téc - mcos, mandos y, en ocasiones, para administrativos) y/o colectivos (especial - mente primas de producciónpara el personal obrero) al margen de lo que. en su caso, indica el propio convenio de empresa. Los directivos suelen considerar los complementos como un factor de motivación, en particular allí (en RAMOA - GUA- 1, y en la sección más impoitante, la de tinte, de RAMOAGUA-3) donde st)n relativamente altos. Pero al mismo tiempo son conscientes de que sirven, sobre todo, para eludir el descontentoante los bajos niveles salariales. De este modo, y como ya indicaran autores exponentes cíe diversas «teórias de la moti - vación» (Herzberg, 1980. por ejemplo), la retribución no puede. en puridad, con - siderarse un elemento de motivación. Más todavía, en FARMACIA-!, la políti - ca salarial se inscribe en unas relaciones laborales tendencialmente individualizadas, quebuscan la simple asunción por parte de los trabajadores de los criterios de la dirección y no el pleno uso de su potencial laboral. Por lo que se refiere a la potenciación del autocontrol de calidad, hay que subrayar que suele presentarsecomo una medida que. siíviendo a la calidad en la Especial mente cii FA R M <XCI A— 1 - Esta empresa es, adeíiíás. el cxpoiieiite más ciato de oía leí, - <leticia a la indiviótíalisación cíe las relaeis>nes labor~íies (la iiiayor inieraeciol i chIte empresa y repte— sen tau Les cíe los asa Lariadcís se cl a. por co lilia, en las tra lis foríirtd ras (le pl ásii c< >s) (lite lii aru 1 n a cot-ls— eieiiieiiíente a los represetítanies (le lí>s trabajadores. Sólo en RA MOAGE A—3 se aprecian tilia tenden-ia si ni i l,ír. Pci-o en este cast clii> es molí vado por sus cante 1 erísí i cas de peq ci eta it>>> presa }— pi >r la inexistencia de una representacióii colectiva reaL Nuevos discursos yviejas realidades en la gestión empresarial. -‘ 53 producción, fomenta la responsabilidad y capacidad de intervención del emplea - do. La calidad es una cuestión importante en casi todos los casos analizados. Y prácticas de autocontrol se han implantado en PLÁSTICOS-l, PLASTICOS-3, FARMACIA- 1, HILATURA- 1 y RAMOAGUA- 1. Sin embargo, las formas en que se concreta ese autocontrol propician más bien el aumento de la atención al trabajo, la asunción de nuevas tareas de muy escasa complejidad y. en ocasiones, el aumento de los ritmos. En tanto que no tienen motivadores (con muyrelativas excepciones para el caso de PLASTICOS- 1), y pese a que tales prácticas pueden comportar efectos relevantessobre el trabajo, no me detengo en ellas. Volviendo, pues, a las experiencias más vinculadas con una gestiónde los recursos humanostendente a la obtención de la implicación, paso a abordar las antes indicadas. a) Experiencias de trabajo en grupos Puede distinguirse aquí entre la participación en equipos de discusión sobre problemas específicos, a modo de círculos de calidad, y el trabajo realizado en grupo. Ambos tipos deexperiencias suelen asociarse al objetivo de obtener una mayor motivación de los asalariados con su trabajo y un más alto interéscon la problemática productiva. En ninguna empresa existen hoy círculos de calidad. En HILATURA-3 se asegura que existieron años atras. Curiosamente, se trata de la más fiel a los criterios tayloristas y, en realidad, se trató de un breve periodo de formación (hoy no se ofrece) para elaborar un nuevo hilo de lycra, en el que los emplea - dos pudieron opinar sobre la calidad de lo producido. En ningún caso se cons - tituyeron círculos de calidad como tales, También en PLÁSTICOS-2 se ase - gura que hace años se intentaron crear (según su Director de Planta por la «moda inducida por los japoneses»). La iniciativa duró poco y no fue dema - siado más allá de unas charlas sobre calidad. Sin configurarsepropiamente como círculos de calidad, en dos casos se han constituido grupos específicos —incluyen sólo a directivos y técnicos— pró - ximos a ellos. Así, en RAMDAGUA-i, sus tres máximos directivos y el sub - director de producción, el responsable de calidad y un técnico del laboratorio, conforman el «comité de calidad». Se reune cada semana, discute aspectos que sirvan para aumentar la calidad, diseña procedimientos productivos más ren - tables y abordaproblemas emanados de la producción. Por su parte, PLASTI - COS- 1, ha creado un denominado «grupo de trabajo» formado por seis técni - cos o directivos. Su función es el desarrollo de nuevosproductosdestinados a la exportación y que deben cubrir altas exigencias de calidad. Sirve, también, para poner en común la información y optimizar así losprocesosproductivos. Ambos casos son ejemplificadores de un estilo de dirección participativo con el que se quiere atraer a altos responsables de la empresa y a técnicos sig - nificados; pero sin hacer extensiva esaexperiencia a colectivos más amplios. En otra linea de actuación, sólo en otros dos casos se han impulsado técni - 16(1 Andreu Lope Peña forma selectiva. La formación se segmenta en calidad y cantidad, se dirige preferentemente a colectivos estratégicos en la empresa y olvida a otros~ con los peligros de ~<dualización», subrayados por la OCDE (1990), que derivan de ello. Y, en lo que se refiere a su uso como factor de implicación actúa así bási - camente para grupos de técnicos y para quienes ocupan puestos relativamente altos(excluyéndose en buena parte de los casos a los mandos de inferior nivel) en la estructura jerárquica de la empresa. CONCLUSIONES En la práctica totalidad de los casos analizados,los directixos muestran interés por formas de gestión de los recursos humanos que impulsen la implicación del conjunto de la plantilla. Ese interés, en el sentido de propiciar el mayoruso del potencial humano en el trabajo se percibe de forma más acusada en casi la mitad de los casosestudiados (las farmacéuticas, una de las hila - turas, una de transformados plásticos y en una de acabados) Pero apenas se concreta en prácticas específicas o en el diseño de programas destinados a ello. Por otra parte, cuando tales prácticas existen, por modestas que sean, nunca se discuten con los trabajadores o con sus representantes: mostrándo ya así sus límites en términos de participación. Las medidas encaminadas a fomentar la implicación son muy escasas y dirigidas a colectivos específicos: los equipos de progreso de una hilatura o los grupos de trabajo que, en un par de empresas, reunen a técnicos y directivos. A otras políticas que pueden servir a ello, como las relativas a la fonnación impartida, se destinan modestosesfuerzos y recursos y privilegian,además y con muy pocas excepciones, a los segmentos de la plantilla tradicionalmente mas vinculados a las expectativas empresariales: directivos,técnicos y, en menor medida, mandos intermedios. Para el grueso de las plantillas el discurso relativo a la implicación queda simplemente en eso, en discurso. Y. cuando existen, las medidas que se aduce sirven para obtenerla se dirigen, en realidad, a que los trabajadores asuman o acepten las perspectivasempresariales en lo tocante a la producción y a la organización del trabajo. Es decir, se dirigen a que se integren en tales pers - pectivas o a que se subordinen a ellas La limitada lérmacióncentrada en la calidad y destinada a exigir una mayor atención al trabajo y al cumplimiento de las normasproductivas, es un ejemplo al respecto. Las prácticas explícitas de motivación y de implicación (en las que el management incluye las salariales), basadas en la apertura de modestos canales de información escrita o en la realización de actos colecti - vos puntuales, son otros de esos cjemplos. Ejemplos que, además de no presentarse en todos los casos, tienen poco de novedoso. Especialmente algunos de esos actos colectivos, cercanos a prácti - cas desarrolladas por empresasnetamente tradicionales en la gestión del per - Nuevosdiscursos 5 viejas realidades en la gestión empresarial.. 161 sonal. Cenas de Navidad, premios por antiguedad, o excursiones puntuales, eran ya práctica habitual hace décadas en empresasque jamas se habían plan - teadorevolucionar las técnicas de gestión de personal. Empresas a las que el concepto de «recursoshumanos» era ajeno y que, por el contrario, podían situarse cerca de concepciones ~<integradoras» del personalcomo las que, de hecho, parecen dominar por encima de las teorizaciones sobre las «nuevas for - mas de gestión de los recursos humanos». Y es que, finalmente, las innovaciones en los mecanismos de gestión del personal son probablemente muy inferiores a las que la literatura especializa - da y, sobretodo, la de origen y/o destino managerial suele enfatizar. No cabe duda que las transformaciones que se detectan en las dos últimas décadas respecto a los fundamentos del trabajo propios del modelo tayloria - no—fordista son importantes. Pero tampoco cabe duda, que las formas de con - trol sobre el trabajo y de subordinación de la mano de obra a los criterios de la dirección en que se basa aquel modelo, puedenexperimentaralteraciones formales sin cambiar en lo sustancial. Integrar o subordinar a los asalariados no es lo mismoque implicarlos en su trabajo y funcioneslaborales. Alardear de fomentar la implicacióntampocoequivale a concretarla. Al margen del limitado ejemplo de los casos que aquí se han presentado, parece claro que las políticas de motivación y de búsqueda de la implicación sirven de poco cuando no van unidas a transformaciones importantes en la concepción de la organización del trabajo y del papel de la mano de obra en esa organización. Nuevos discursos recorren la linea argumental de los res - ponsables empresariales. Nuevos discursosque encubren viejas realidades, así como criteriossobre la separación entre concepción y ejecución del trabajo más viejos aún. 6Nuevas formas de gestión de losrecursos humanos? Quizá sí. Quizá sim - píes adaptaciones discursivas de la añejaconcepción de la comunidad de inte - resesentre capital y trabajo y de la subsiguiente subordinación del segundo al primero. El panoramaes, desde luego, complejo en este terreno. Pero lo que sí es cierto es las simples declaraciones de intenciones ~simplicadoras» de los directivos no bastan. Lo necesario es el impulso de acciones especificas en esa dirección. BIBLIOGRAFÍA CITADA AMBRosINI, M. 1991 «Coinvolgimento dei lavoratori e stratategia del management>», en II Pro - getto, n0 63-64. HErR, M., Y OTROS 1989 Gestión de recursos humanos. 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