Verbindung von Qualitäts- und
Risikomanagement vor dem Hintergrund
juristischer Anforderungen an produzie-
rende Unternehmen in Deutschland und
Europa.
vorgelegt von
Diplom-Ingenieur
Sebastian Synnatzschke
aus Berlin
von der Fakultät VII – Wirtschaft und Management
der Technischen Universität Berlin
zur Erlangung des akademischen Grades
Doktor der Ingenieurwissenschaften
- Dr.-Ing. -
genehmigte Dissertation
Promotionsausschuss:
Vorsitzender: Prof. Dr. jur. Stefan Müller
Gutachter: Prof. Dr. jur. Dr. rer. pol. Jürgen Ensthaler
Prof. Dr.-Ing. Frank Straube
Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 13. Juli 2011
Berlin 2011
D 83
3
„Prüft alles und das Gute behaltet.“
(1. Thes., 5, 21)
5
Vorwort des Autors
Diese Arbeit ist während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Fachgebiet für Wirtschafts-, Unternehmens- und Technikrecht am Institut
für Volkswirtschaftslehre und Wirtschaftsrecht der Technischen Universität
Berlin entstanden.
Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. jur. Dr.
rer. pol. Jürgen Ensthaler, Leiter des Fachgebiets für Wirtschafts-, Unterneh-
mens- und Technikrecht am Institut für Volkswirtschaftslehre und Wirtschafts-
recht der Technischen Universität Berlin, für die Betreuung, die wertvolle Un-
terstützung und Förderung der vorliegenden Arbeit. Durch sein zweites
Hauptamt als Richter am Bundespatentgericht hat er sich auf einzigartige
Weise dem interdisziplinären Austausch zwischen Technik und Recht ver-
schrieben. Sein Vertrauen in meine Leistung hat ihr Gelingen erst ermöglicht.
Herrn Prof. Dr.-Ing. Frank Straube, Leiter des Fachgebiets Logistik am
Institut für Technologie und Management der Technischen Universität Berlin,
danke ich für das sehr große Interesse an meiner Arbeit, für die angeregte
Diskussion und für die Bereitschaft diese Arbeit als Gutachter im Rahmen der
wissenschaftlichen Aussprache zu begleiten.
Herrn Professor Dr. jur. Stefan Müller, Leiter des Fachgebiets Zivil-
und Handelsrecht mit Schwerpunkt moderne Technologien, danke ich für die
Übernahme des Prüfungsvorsitzes im Promotionsausschuss und die sehr
angenehme Aussprache.
Ich möchte mich an dieser Stelle zudem bei Herrn Dr.-Ing. Michael
Bethke, BMW AG, dafür bedanken, dass er als Praxisvertreter geduldig As-
pekte der von mir entwickelten Umsetzungsvorschläge auf ihre Anwendbar-
keit hin mit mir diskutierte und mir jenseits des fachlichen Austauschs auch
als Ansprechpartner während der Durststrecken – die ein solch langfristiges
Projekt wie ein Promotionsvorhaben gelegentlich auch in sich birgt – zur Ver-
fügung stand. Herrn Marcus Nessler, Samsung Electronics GmbH, danke ich
für den offenen und produktiven Austausch über einen Produktrückruf aus
dem Jahre 2009.
Meinen Kollegen während der vergangenen fünf Jahre am Fachgebiet
für Wirtschafts-, Unternehmens- und Technikrecht danke ich für die gute Zu-
sammenarbeit, für die kritische Auseinandersetzung mit meiner Arbeit und die
hilfreichen Anregungen – sowohl im Rahmen des am Fachgebiet selbst ge-
gründeten Doktorrandencolloquiums, als auch darüber hinaus in vielfältigen
Einzelgesprächen. Besonders danke ich Vanessa Kluge und Prof. Dr. Stefan
Müller für ihre stete Ansprechbarkeit und ihre Motivation, die mir eine wertvol-
le Hilfe waren. Leonie Kempel, Patrick Wege, Mirko Heinemann, Robert
Jablko und vor allem Karla Zirkel danke ich für eine wunderbare Zeit in einem
großartigen Team. Sie haben als Kollegen und Freunde einen Anteil daran,
dass mir meine Tätigkeit am Fachgebiet auch in den gelegentlich anstren-
genden Phasen immer Freude gemacht hat und ich immer mit einem Lächeln
an diese Zeit zurückdenken werde.
Ich bedanke mich nicht zuletzt bei meinen Freunden, die mir während
dieser Zeit auch ein außerfachliches Leben ermöglicht haben und mich so
immer wieder gestärkt haben. Ganz besonders möchte ich in diesem Zu-
sammenhang Katja Gangoly danken.
Mein größter Dank jedoch geht an meine Mutter, Christel
Synnatzschke, die immer an mich geglaubt und mir nicht nur diese Arbeit er-
möglicht hat. Ihr widme ich diese Arbeit.
Berlin, den 14. Juli 2011
Sebastian Synnatzschke
7
Zusammenfassung
Das in diesem Jahr begangene Jubiläum „125 Jahre Automobil“ zeigt
stellvertretend für alle Technologiebereiche auf, welche enormen techni-
schen Entwicklungen im Zeitablauf durch Ingenieurinnen und Ingenieure
gestaltet aber auch beherrscht werden müssen. Damit verbunden ist die
Notwendigkeit der Beherrschung immer neuer Technologien und einer
zunehmenden technischen Komplexität, wobei gleichzeitig die Qualität der
Produkte und der sie hervorbringenden Prozesse gewährleistet sein muss,
um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen.
Dabei besteht die Notwendigkeit, Produkte trotz des Einsatzes neuer
Technologien und sich ständig verändernder Rahmenbedingungen in ei-
ner dynamischen Umwelt wirtschaftlich zu realisieren, was impliziert, dass
die mit den Produkten und den sie hervorbringenden Prozessen verbun-
denen Risiken verstanden und beherrscht werden.
Flankiert werden diese beiden Aspekte durch eine Begleitung des – natio-
nalstaatlichen wie europäischen – Gesetzgebers, der zum Schutz der All-
gemeinheit vor gemeinwohlschädlichen Auswirkungen der Produkte, An-
forderungen an die Produkte und die sie hervorbringenden Prozesse for-
muliert.
Die vorliegende Arbeit leistet ihren Beitrag, die angesprochenen Dimensi-
onen – Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristische Anfor-
derungen an produzierende Unternehmen – darzustellen, um sie zusam-
menzuführen und den Angehörigen der jeweiligen Fachdisziplinen die
Schnittstellen zu den jeweiligen anderen Disziplinen aufzuzeigen sowie
daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen vorzustellen. Dazu werden
zuerst wichtige Qualitätsmanagement-Techniken sowie die bedeutendsten
Qualitätsmanagementsysteme, die Grundlagen des Risikomanagements
und dessen Phasenkonzept sowie die juristischen Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen – die sich aus zivilrechtlichen Haftungssystemen,
der arbeitsteiligen Produktrealisierung in Lieferketten, dem Inverkehrbrin-
gen auf dem europäischen Binnenmarkt sowie behördlichen Anforderun-
gen ergeben – dargestellt. Anschließend werden bestehende Integrati-
onsmodelle im Rahmen so genannter integrierter Managementsysteme
untersucht und bestehende Schnittstellen der unterschiedlichen Dimensi-
onen sowie noch einzurichtende Schnittstellen herausgearbeitet. Daraus
werden Schlussfolgerungen für die Umsetzung in Unternehmen abgeleitet.
Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf die zukünftige Entwicklung.
Vor dem Hintergrund einer zunehmend technisierten Lebensführung wird
durch die in der vorliegenden Arbeit vorgeschlagene Verbindung der ge-
nannten drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement und
juristischer Anforderungen zum einen die Allgemeinheit von Belastungen
befreit, die sich aus unnötig gefährlichen Produkten ergeben. Zum ande-
ren werden die Unternehmen von den Verlusten, die unnötig gefährliche
Produkte verursachen, entlastet.
8
Abstract
The 125th Anniversary of the Automobile which began this year is repre-
sentative for all types of technology whose engineers have not only ac-
complished great technological achievements over time but also mastered
considerable technical challenges. This is closely associated with the need
to master ever new types of technology and increasing technical complex-
ity while at the same time ensuring the quality of products and their manu-
facturing processes in order to fulfil the needs and expectations of cus-
tomers.
In tandem with this, there is also the need to realise products that remain
economically viable in a dynamic environment and withstand deployment
of new technologies and constantly changing framework conditions, which
means that the risks associated with products and their manufacturing
processes must be understood and mastered.
These two aspects are flanked by regulatory support from both national
and European-level lawmakers who formulate sets of demands on both
products and their manufacturing processes in an effort to protect the
general public from the adverse effects such products might have on the
general community.
The present work intends to clarify the three dimensions outlined above –
quality management, risk management and legal requirements for manu-
facturing companies – in order to bring them together and show the ex-
perts of each particular discipline the point of intersection or interface with
the other respective disciplines as well as to present certain proposals for
action derived from such an approach. To this end, in a first stage the key
techniques of quality management are presented together the most impor-
tant quality management systems, the basic components of risk manage-
ment and its phase concept, and the legal requirements set for manufac-
turing companies which are based on liability systems in civil law, division
of labour in supply chain product manufacturing, circulation of goods on
the European Union Internal Market and the stipulations of national public
authorities. A second phase then investigates existing integration models
in the context of what are termed integrated management systems, and
uses its findings to extrapolate both extant interfaces to the various di-
mensions and interfaces which yet need to be engineered. These investi-
gations serve as a basis from which proposals for implementation on com-
pany level are derived. The work concludes with an outlook on future de-
velopments.
Against the backdrop of increasingly technology-driven lifestyles, connec-
tivity between the three specified dimensions – quality management, risk
management and legal requirements for manufacturing companies – as
proposed by the present work serves on the one hand to free the general
public of the adverse effects of unnecessarily dangerous products, and on
the other to disengage companies themselves from financial and other
loses such dangerous products incur.
9
Inhaltsübersicht
1. Einleitung..........................................................................................15
Erster Schritt: Darstellung der drei Dimensionen .....................................27
2. Qualitätsmanagement.......................................................................29
3. Risikomanagement ...........................................................................63
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen...........127
Zweiter Schritt: Untersuchung vorhandener Ansätze zur Integration der
drei Dimensionen ...................................................................................189
5. Integrierte Managementsysteme.....................................................191
Dritter Schritt: Eigener Ansatz zur Integration der drei Dimensionen .....199
6. Schnittstellen...................................................................................201
7. Schlussfolgerungen für die Praxis...................................................231
8. Ausblick...........................................................................................253
Annex.....................................................................................................257
9. Anhang............................................................................................259
10. Verzeichnisse..................................................................................281
11
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung..........................................................................................15
1.1 Rahmen der Entstehung der Arbeit ...........................................15
1.2 Motivation für diese Arbeit .........................................................15
1.3 Ziel der Arbeit ............................................................................16
1.3.1 Oberziel ..............................................................................16
1.3.2 Abgeleitete Unterziele.........................................................16
1.4 Aufbau der Arbeit.......................................................................20
1.4.1 Gang der Untersuchung .....................................................20
1.4.2 Gewählte Methodik.............................................................23
1.5 Bedeutung .................................................................................23
1.6 Untersuchungsgegenstand........................................................23
1.6.1 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes..................23
1.6.2 Definitionen.........................................................................24
Erster Schritt: Darstellung der drei Dimensionen .....................................27
2. Qualitätsmanagement.......................................................................29
2.1 Einleitung...................................................................................29
2.1.1 Geschichte des Qualitätsmanagements .............................31
2.1.2 Begriffsbestimmung............................................................33
2.2 Grundlegendes Phasenkonzept.................................................36
2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagement-Techniken.........................37
2.3.1 Quality Function Deployment (QFD)...................................37
2.3.2 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)..............42
2.3.3 Poka Yoke ..........................................................................46
2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis.....47
2.4.1 DIN EN ISO 9001 ...............................................................48
2.4.2 ISO/TS 16949.....................................................................52
2.4.3 EFQM .................................................................................57
2.5 Qualitätspreise...........................................................................61
3. Risikomanagement ...........................................................................63
3.1 Einleitung...................................................................................63
3.1.1 Abgrenzung ........................................................................63
3.1.2 Begriffsbestimmung............................................................63
3.2 Risikomanagement in der Technik.............................................68
3.3 Risikomanagement der Kreditinstitute als Ausgangspunkt ........69
3.3.1 Basel II................................................................................69
3.3.2 MaRisk & Co.......................................................................71
3.3.3 Bedeutung für Unternehmen aus anderen Branchen .........71
3.4 Rechtliche Verankerung des Risikomanagements ....................72
3.4.1 KonTraG.............................................................................73
3.4.2 German Code of Corporate Governance............................74
3.4.3 Weitere Risikobezüge im Recht..........................................75
3.5 Grundlegendes Phasenkonzept.................................................77
3.5.1 Risikomanagement als Prozess..........................................78
3.5.2 Risikostrategie und Risikopolitik .........................................78
3.5.3 Risikoidentifikation..............................................................80
3.5.4 Risikoanalyse....................................................................102
3.5.5 Risikobewertung ...............................................................106
3.5.6 Risikostrategien ................................................................109
3.6 ONR 49.000 ff. als Umsetzungsbeispiel ..................................117
12
3.6.1 Einleitung..........................................................................117
3.6.2 Übergeordnetes Ziel.........................................................117
3.6.3 Entwicklung der Normenreihe...........................................118
3.6.4 Struktur der Normenreihe .................................................119
3.6.5 Die Normen im Einzelnen.................................................119
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen...........127
4.1 Einleitung.................................................................................127
4.1.1 Vorgehen..........................................................................127
4.1.2 Abgrenzung ......................................................................128
4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland............130
4.2.1 Verhältnis gegenüber Dritten............................................131
4.2.2 Innerhalb von Lieferketten ................................................156
4.2.3 Gegenüber Behörden .......................................................165
4.3 Im außereuropäischen Ausland...............................................182
4.3.1 Haftung des Herstellers im Ausland..................................182
4.3.2 Beispiel USA.....................................................................183
4.4 Phänomen Compliance............................................................185
4.4.1 Zum Begriff.......................................................................185
4.4.2 Stand der Diskussion........................................................186
4.4.3 Auswirkungen auf zuvor dargestellte Aspekte..................187
Zweiter Schritt: Untersuchung vorhandener Ansätze zur Integration der
drei Dimensionen ...................................................................................189
5. Integrierte Managementsysteme.....................................................191
5.1 Einleitung.................................................................................191
5.2 Begriffsbestimmung.................................................................191
5.2.1 Managementsystem .........................................................191
5.2.2 Integriertes Managementsystem.......................................192
5.2.3 Abgrenzung ......................................................................195
5.3 Kombinationsmöglichkeiten .....................................................195
5.3.1 Qualitätsmanagementsystem ...........................................196
5.3.2 Risikomanagementsystem................................................196
5.3.3 Umweltmanagementsystem .............................................196
5.3.4 Arbeitssicherheitsmanagementsystem .............................196
5.3.5 Matrix möglicher Kombinationen.......................................196
5.4 Fehlen aller drei Dimensionen der vorliegenden Arbeit ...........197
Dritter Schritt: Eigener Ansatz zur Integration der drei Dimensionen .....199
6. Schnittstellen...................................................................................201
6.1 Einleitung.................................................................................201
6.2 Vorhandene Schnittstellen.......................................................203
6.2.1 Schnittstellen anhand der ISO 9001 .................................203
6.2.2 Schnittstellen anhand der Fehlerbegriffe ..........................206
6.2.3 Schnittstellen anhand der Risikokreise.............................207
6.2.4 Am Beispiel QFD..............................................................209
6.2.5 Am Beispiel FMEA............................................................212
6.2.6 Am Beispiel Poka Yoke ....................................................216
6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen..........................................218
6.3.1 Fehlerkultur.......................................................................218
6.3.2 Einbettung in die Prozesslandschaft.................................222
6.3.3 Dokumentation..................................................................226
13
7. Schlussfolgerungen für die Praxis...................................................231
7.1 Vorteile.....................................................................................232
7.1.1 Steigerung der Qualität der Produkte und Prozesse.........232
7.1.2 Steigerung der Wirtschaftlichkeit ......................................233
7.1.3 Erhöhte Rechtssicherheit..................................................234
7.2 Aufwand...................................................................................234
7.2.1 In der Einrichtungsphase..................................................235
7.2.2 Nach der Einrichtungsphase.............................................235
7.3 Unterstützung bei der Umsetzung ...........................................235
7.3.1 Bedeutung der Unterstützung durch das Management ....235
7.3.2 Reklamationsmanagement...............................................237
7.3.3 IT-Systeme .......................................................................240
7.4 Problembereich Kommunikation und Datenschutz ..................243
7.4.1 Whistle-Blower-Thematik..................................................244
7.4.2 Datenschutz......................................................................248
8. Ausblick...........................................................................................253
8.1 Compliance..............................................................................253
8.2 Initiativen zur Haftungsverschärfung........................................254
8.3 Gesellschaftliche Verantwortung .............................................254
8.4 Wirtschaftliche Vorteile ............................................................254
Annex.....................................................................................................257
9. Anhang............................................................................................259
9.1 Begriffsdiagramme...................................................................259
9.2 Rückrufe ..................................................................................269
9.2.1 Ikea...................................................................................269
9.2.2 Samsung ..........................................................................270
9.2.3 Lorch.................................................................................272
9.3 Art. 347 ADHGB ......................................................................273
9.4 Modulares Konzept..................................................................274
9.5 Schnittstellen anhand der Fehlerbegriffe .................................275
9.6 Schnittstellen anhand der Risikokreise ....................................276
9.7 Schnittstellen anhand von QFD ...............................................277
9.8 Rettungskarte ..........................................................................278
9.9 Kennzahlenpyramide...............................................................280
10. Verzeichnisse..................................................................................281
10.1 Verzeichnis der Abkürzungen..................................................281
10.2 Verzeichnis der Abbildungen ...................................................283
10.3 Verzeichnis der Tabellen .........................................................284
10.4 Verzeichnis der Formeln..........................................................285
10.5 Literaturverzeichnis..................................................................287
1. Einleitung 15
1. Einleitung
Zu Beginn der Arbeit mit dem Thema „Verbindung von Qualitäts- und Risi-
komanagement vor dem Hintergrund von juristischen Anforderungen an
produzierende Unternehmen in Deutschland und Europa“ wird dem Leser
1
das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit dargestellt und dabei die
Beziehung der Arbeit zu ihrem Umfeld sowie die Grenzen der für die Ar-
beit in Betracht gezogenen Verknüpfungen dargestellt.
Dazu wird nachfolgend ein Überblick über die verfolgten Ziele und
den dazu gewählten Aufbau der Arbeit gegeben. Aus dem verfolgten
Oberziel lassen sich Unterziele ableiten
2
, für deren nähere Untersuchung
der gewählte Aufbau der Arbeit notwendig ist.
1.1 Rahmen der Entstehung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen der Tätigkeit des Autors als
wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet für Wirtschafts-, Unterneh-
mens- und Technikrecht am Institut für Volkswirtschaftslehre und Wirt-
schaftsrecht der Technischen Universität Berlin. Themenfindung sowie der
Beginn der Untersuchung datieren aus dem Mai 2006, abgeschlossen
wurde die vorliegende Arbeit im Februar des Jahres 2011.
1.2 Motivation für diese Arbeit
Der Autor der vorliegenden Arbeit wurde durch den Lehrstuhlinhaber „an-
gestiftet“ mit der Idee zur Untersuchung der Schnittstellen zwischen Quali-
tätsmanagement
3
und deren juristischen Aspekten
4
. Im Laufe der Unter-
suchung durch den Autor zeigte sich, dass der Untersuchungsgegenstand
um den Bereich des Risikomanagements erweitert werden musste, da
dieser untrennbar mit den beiden anderen verbunden zu sein schien.
Auch im Rahmen der Betreuung von Abschlussarbeiten von Studie-
renden des Technikrechts
5
konnte der Autor der vorliegenden Arbeit fest-
1
In der vorliegenden Arbeit wird zu Gunsten der besseren Lesbarkeit auf die aus-
drückliche Benennung von Leserinnen und Lesern verzichtet, ohne dadurch unan-
gemessen diskriminieren zu wollen. Genauso werden andere Begriffe wie Kunde,
Mitarbeiter und Geschädigter jeweils stellvertretend für beide Geschlechter genutzt.
2
Zur Problematik der Zielbestimmung sowie zur Bestimmung genauer Ziele unterhalb
von globalen Zielen vgl. Bea, Franz Xaver, Göbel, Elisabeth (1999): Organisation,
S. 14 f.
3
Der Autor der vorliegenden Arbeit war bereits vor Beginn der vorliegenden Arbeit im
Themenbereich Qualitätsmanagement „vorbelastet“. Er durfte bei Prof. Dr.-Ing.
Joachim Herrmann seine Studienarbeit zum Thema „Untersuchung der Anwen-
dungspraxis von Qualitätsmanagementsystemen und deren Reflexion in der Praxis“,
sowie seine Diplomarbeit zum Thema „Kritische Analyse des Beitrags von
Qualitätsmanagementsystemen zum organisationalen Lernen“ verfassen. Darüber
hinaus ist der Autor EOQ-Quality Systems Manager, DGQ-Quality Systems Manager
Junior und war bereits während seines Studiums als Werkstudent bei der Umset-
zung einer Qualitätsmanagement-Technik in der Automobilindustrie tätig.
4
Der Autor der vorliegenden Arbeit ist Dipl.-Ing. im Studiengang Wirtschaftsingeni-
eurwesen sowie Patentingenieur und betreute die Lehrveranstaltungen zum
Technikrecht als wissenschaftlicher Mitarbeiter.
5
Allein in seinem letzten Semester der Lehre durfte der Autor der vorliegenden Arbeit
Abschlussarbeiten von Studierenden des Technikrechts mit Praxisbezug bei der
BMW AG, Mercedes-Benz sowie der IAV Products GmbH betreuen.
16 1.3 Ziel der Arbeit
stellen, dass das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit eine hohe
Praxisrelevanz besitzt.
Die vorliegende Arbeit ist mit ihrem Erkenntnisinteresse in das Ge-
biet des Technikrechts
6
einzuordnen. Dieses Gebiet verbindet technische
und ökonomische
7
Anforderungen mit den zu diesen in Beziehung ste-
henden juristischen Anforderungen.
Es ist dem Autor der vorliegenden Arbeit dabei ein besonderes An-
liegen, an der Schnittstelle zwischen
- Qualitätswissenschaft,
- Wirtschaftswissenschaft und
- Rechtswissenschaft
die Berührungspunkte und Bezüge zwischen den einzelnen Disziplinen so
aufzuzeigen und aufzubereiten, dass sich Experten der jeweiligen
Disziplinen zukünftig verstärkt der interdisziplinären Arbeit an diesen
Schnittstellen widmen und dazu ermuntert werden, die „Grenzen“ ihrer
eigenen Disziplinen dabei zu überschreiten.
1.3 Ziel der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Potentiale aufzuzeigen, die sich aus
der Kombination der – bisher nicht in ausreichendem Maße verbundenen
– Dimensionen unternehmerischen Handelns ergeben und die dadurch
entstehenden Synergieeffekte zu heben.
1.3.1 Oberziel
Übergeordnetes Ziel der Arbeit ist es, die Notwendigkeit der Verbindung
der bisher unverbundenen Dimensionen
- der unternehmerischen Bemühungen im Bereich des
Qualitätsmanagements und
- der unternehmerischen Bemühungen im Bereich des
Risikomanagements
- vor dem Hintergrund juristischer Anforderungen an produzierende
Unternehmen in Deutschland und Europa
aufzuzeigen.
1.3.2 Abgeleitete Unterziele
Abgeleitet aus diesem Oberziel werden
- die Vorteilhaftigkeit der Verbindung dieser Dimensionen aufgezeigt
sowie
- Anregungen für eine unternehmensorganisatorische Umsetzung
der Verbindung dieser Dimensionen gegeben.
Vorab kann jedoch schon ein Überblick über die aus dem Oberziel ableit-
baren Unterziele gegeben werden, die in ihrer Gesamtheit die Verwoben-
heit und logisch zwingende Verbindung der dargestellten Dimensionen
aufzeigen.
6
Für einen umfassenden Überblick über die Geschichte des Technikrechts vgl. Vec,
Milos (2011): Kurze Geschichte des Technikrechts, S. 3-92.
7
Für den Stand der Untersuchung zur wirtschaftlichen Bedeutung des Technikrechts
vgl. Salje, Peter (2011): Technikrecht und Ökonomische Analyse, S. 109-149.
1. Einleitung 17
1.3.2.1 Haftungsreduktion
D
IETZSCH
/H
AENECKE
stellen fest: „Die Leitplanken für die Wahrnehmung
der Unternehmensaufgaben bilden Gesetze und Verordnungen, betriebli-
che Regelungen, betriebswirtschaftliche Erfordernisse und sonstige exter-
ne Anforderungen.“
8
Vor diesem Hintergrund ist die oberste Handlungsmaxime eines je-
den Unternehmens, das am Wirtschaftskreislauf teilnimmt
9
, die Erzielung
und Maximierung von Gewinnen. Da in einer – in Deutschland vorherr-
schenden – sozialen Marktwirtschaft zum einen die wirtschaftliche Betäti-
gung der Unternehmen gefördert werden soll
10
, zum anderen jedoch ein
Satz sozialer Rahmenbedingungen verfolgt wird, entsteht ein Zielkonflikt
zwischen den individuellen Gewinnerzielungsbestrebungen und den kol-
lektiven sozialen Bedürfnissen. Die Lösung dieses Spannungsverhältnis-
ses in einer sozialen Marktwirtschaft wird exemplarisch für die Situation
produzierender Unternehmen dargestellt.
Die produzierenden Unternehmen haben als zu maximierende Ziel-
größe ihren Unternehmensgewinn. Die Allgemeinheit, vertreten durch die
von ihr gewählte Regierung und die damit verbundenen Organe der
Selbstverwaltung, hat jedoch unter anderem ein Interesse an einer gewis-
sen Sicherheit der durch die produzierenden Unternehmen hergestellten
Produkte in dem Sinne, dass die Allgemeinheit nicht durch unnötig gefähr-
liche Produkte gefährdet wird.
11
Dieser vermeintliche Zielkonflikt wird durch den Gesetzgeber da-
durch aufgelöst, dass das Interesse der Allgemeinheit an nicht unnötig
gefährlichen Produkten verbunden wird mit dem unternehmerischen
Oberziel der Gewinnmaximierung, indem für von der Allgemeinheit uner-
wünschte unnötig gefährliche Produkte der Unternehmen negative Gewin-
ne in Form von Haftung von den Unternehmen zu zahlen sind.
12
Durch die
in Kapitel 4 näher dargestellten Haftungssysteme
13
wird also eine Berück-
sichtigung der Allgemeininteressen bei dem Handeln individueller Unter-
nehmen erreicht, ohne die Handlungsfreiheit der Unternehmen wie bei
einer Planwirtschaft über Gebühr einzuschränken, auf der anderen Seite
jedoch auch den sozialen Charakter der Marktwirtschaft durch Berücksich-
tigung schützenswerter Interessen der Allgemeinheit zu gewährleisten.
14
In der Konsequenz ergibt sich für die produzierenden Unternehmen
die Notwendigkeit, durch Identifikation und Berücksichtigung der für sie
jeweils relevanten Haftungssysteme die negativen Gewinne aus Haftungs-
fällen zu vermeiden und dies in einer Weise, bei der Aufwand und Nutzen
in einem wirtschaftlichen Verhältnis stehen.
8
Vgl. Dietzsch, Marcus, Haenecke, Henrik (2009): Auf Nummer sicher, S. 18 gleich-
lautend auch NN (2010): Frage des Monats, S. 6.
9
Ausgenommen von der Gewinnmaximierung sind die so genannten non-profit-
Unternehmen. Auch diese unterliegen allerdings dem Zwang, Verluste zu minimie-
ren, weshalb sie keine Ausnahme bilden, die die gemachten Aussagen relativieren.
10
Vgl. BMWi, http://bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/soziale-marktwirtschaft.html,
abgerufen am 17.12.08.
11
So sieht beispielsweise die Begründung zum GPSG (BT-Drs. 15/1620 vom
29.09.2003, S. 23) die „Sicherheit bei der Benutzung von Verbraucherprodukten und
technischen Arbeitsmitteln zu schaffen“ als „im gesamtstaatlichen Interesse“ liegend.
12
Exemplarisch sei hier die Haftung nach dem ProdHaftG genannt. Vgl. dazu ausführ-
lich S. 148 ff. der vorliegenden Arbeit.
13
Vgl. S. 127 ff. der vorliegenden Arbeit.
14
Vgl. dazu Marburger, Peter (1979): Die Regeln der Technik im Recht, S. 124.
18 1.3 Ziel der Arbeit
Wie im Verlauf der vorliegenden Arbeit gezeigt wird, leistet die In-
tegration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement
sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen einen
wertvollen Beitrag zur Erreichung einer Haftungsreduktion durch voraus-
schauendes Handeln und präventive Maßnahmen, die eine signifikante
Reduktion von Haftungsfällen erwarten lassen.
1.3.2.2 Qualitätssteigerung
Ein weiteres, aus dem dargestellten Oberziel ableitbares Unterziel, ist eine
weitere Qualitätssteigerung produzierender Unternehmen. Wie im Verlauf
der vorliegenden Arbeit herausgearbeitet wird, ist durch die Verknüpfung
des Qualitätsmanagements mit den anderen genannten Dimensionen eine
Steigerung der Wirksamkeit
15
des Qualitätsmanagements möglich, die bei
isoliertem Einsatz des Qualitätsmanagements nicht möglich wäre.
Da die Qualität von Unternehmen – sowohl im Sinne von Produkt-
qualität, darüber hinaus aber auch im Sinne von Unternehmensqualität
16
–
eine wichtige Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit von Unterneh-
men ist, kann der Aspekt der Qualitätssteigerung nicht überschätzt werden.
Die Steigerung der Qualität
17
sowie die Steigerung der Wirksamkeit des
Qualitätsmanagements in Unternehmen durch die Verbindung mit den an-
deren genannten Dimensionen ist daher eines der mit der vorliegenden
Arbeit verfolgten Unterziele und zwar im Sinne einer verantwortungsvollen
„Bewirtschaftung“ der Qualität
18
im Unternehmen unter Berücksichtigung
der anderen genannten Dimensionen.
1.3.2.3 Risikoreduktion
Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken behaftet
19
, sogar das Un-
terlassen von Handlungen eines Unternehmens ist mit Risiken behaftet
20
.
Dies ergibt die Notwendigkeit einer verantwortungsvollen „Bewirtschaf-
tung“ von Risiken im Unternehmen. Wie im Rahmen der vorliegenden Ar-
beit aufgezeigt wird, ist eine solche Bewirtschaftung von Risiken in Unter-
nehmen nur im Verbund mit den anderen genannten Dimensionen mög-
lich, da ansonsten weder die potentiellen Ursachen von Risiken ausrei-
chend erfasst werden, noch die Potentiale zu deren Vermeidung ausge-
schöpft werden können.
Wie gezeigt wird, muss eine Verbindung der genannten Dimensio-
nen zwangsläufig in einer Reduktion der unternehmerischen Risiken mün-
den.
15
Im Sinne von DIN EN ISO 9000:2005, 3.2.14: „Ausmaß, in dem geplante Tätigkeiten
verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden.“
16
Im Sinne des Konzept des European Quality Award (EQA), vgl. dazu ausführlich
Bergbauer, A. K. (1999): Die Unternehmensqualität messen, S. 111.
17
Sowohl produkt-, als auch unternehmensbezogen.
18
Dabei wird ein Begriffsverständnis zu Grunde gelegt, wie es S
EGHEZZI
zur Bewirt-
schaftung von Qualität vertritt, vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1999): Konzepte –
Modelle – Systeme, S. 104.
19
Vgl. statt vieler Wolf, K. (2003): Risikomanagement und KonTraG: Konzeption und
Implementierung, S. 210.
20
Jean-Baptiste Poquelin (besser bekannt als Moliére) stellt fest: „Wir sind nicht nur für
das verantwortlich, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun.“ Vgl.
Romeike, Frank (Hrsg.) (2008): Rechtliche Grundlagen des Risikomanagements,
S. V.
1. Einleitung 19
1.3.2.4 Steigerung der Wirtschaftlichkeit
All dies, also die erzielbaren Verbesserungen bei der Bewirtschaftung der
Qualität, die erzielbaren Verbesserungen bei der Bewirtschaftung der un-
ternehmerischen Risiken, sowie die Reduktion der Haftung, münden lo-
gisch zwingend in eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unter-
nehmens, das in der vorgeschlagenen Weise die genannten drei Dimensi-
onen miteinander verbindet.
Der Umfang der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit kann ohne
empirische Überprüfung – die ausdrücklich nicht Gegenstand der vorlie-
genden Arbeit ist – nur grob geschätzt werden. Exemplarische Haftungs-
fälle zeigen aber sehr wohl mögliche Größenordnungen auf. Am Beispiel
defekter Injektoren für Common-Rail-Systeme
21
zeigte sich erst unlängst –
in der Automobilindustrie, jedoch stellvertretend auch für andere Techno-
logiebereiche mit stark arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung
22
– welche im-
mense wirtschaftliche Bedeutung die Beherrschung der Produktqualität
über die gesamte Lieferkette von Beginn an hat.
Dabei ist das Einsparungspotential umso größer, je früher ein Feh-
ler im Rahmen der Produktrealisierung behoben wird, was in Abbildung 1
zusammenfassend dargestellt ist.
21
Bei Delphi wurde ein Common-Rail-System mit direkt agierendem Piezo-Injektor
entwickelt, bei dem die Düsennadel erstmals direkt vom Aktor und ohne die bisher
übliche servohydraulische Betätigung bewegt wird. Dieser Piezo-Injektor fiel bei den
ersten 220 CDI- und 250 CDI-Motoren bei Mercedes-Benz – vor allem in C-Klasse-
Modellen – gleich reihenweise aus. Kunden beklagten einen plötzlichen Leistungs-
abfall, da die Motoren ins Notlaufprogramm gingen. Nach dem nächsten Halt ließen
sie sich zudem häufig nicht mehr starten, was das Abschleppen in die nächste
Werkstatt notwendig machte. 4.500 von ca. 30.000 ausgelieferten Motoren waren
laut Mercedes-Benz betroffen. Wegen der Häufung der Injektorschäden wurde an-
fangs oft nur das defekte Exemplar ohne Berücksichtigung weiterer Schädigungen
ausgetauscht. Grund für den Ausfall war eine mangelnde elektrische Isolierung an
den Injektoren, so dass keine lebenslange Isolation gewährleistet war. Laut
Mercedes-Benz handelte es sich dabei lediglich um ein Anlaufproblem, zu der
grundsätzlichen Bauweise seien keine Änderungen geplant. Vgl. Blumenstock,
Klaus-Ulrich (2010): Düsen-Fieber, S. 52. Für einen qualitätsorientierten Lösungsan-
satz, der sich insbesondere auf die Vermeidung von Fehlern im Produktionsanlauf
fokussiert, vgl. Zink, Klaus et al. (2010): Der Suche einen Raum, S. 58 f.
22
Zu den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die zu einer verstärkten
arbeitsteiligen Produktrealisierung führen, vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssiche-
rungsvereinbarungen, S. 5-17.
20 1.4 Aufbau der Arbeit
0,10 €
1 €
10 €
100 €
Phase, in der der Fehler
beseitigt wird
Beschaffung/
Fertigung
Nutzung
Hersteller
Kunde
Konstruktions-FME
A
Prozes
s
-
F
M
E
A
S
P
C
(
e
x
t
e
r
n
)
S
P
C
(
i
n
t
e
r
n
)
Ermitteln
und
Vermeiden
möglicher
Fehler
Entdecken
und
Beseitigen
interner
Fehler
Entdecken und
Beseitigen von
Fehlern im
Feld
Entwicklung/
Fertigungsplanung
Kosten der Beseitigung
eines Fehlers
Ort der Beseitigung des
Fehlers
Qualitätsmanagement-
Technik zur Beseitigung
des Fehlers
Abbildung 1: Kosten der Fehlerbeseitigung
23
1.3.2.5 Organisatorische Umsetzungsvorschläge
Alle bisher genannten Unterziele, die sich ohne Umstände aus dem ver-
folgten Oberziel ableiten lassen, wären für den praxisorientierten Leser
eine rein akademische Übung, würde mit der vorliegenden Arbeit nicht
auch das Unterziel verfolgt, Umsetzungsvorschläge zu geben, die eine
organisatorische Verankerung der Integration der drei Dimensionen Quali-
tätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an
produzierende Unternehmen dergestalt ermöglichen, dass die dargestell-
ten Potentiale in den produzierenden Unternehmen gehoben werden kön-
nen.
Es ist daher erklärtes Ziel der vorliegenden Arbeit, neben den dar-
gestellten Vorteilen auch eine Erschließung dieser Vorteile im Unterneh-
men dadurch vorzubereiten, dass – im Sinne von Meta-Standards
24
– or-
ganisatorische Umsetzungsvorschläge gegeben werden.
1.4 Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der Arbeit wird bestimmt durch
- den Gang der Untersuchung sowie
- die dazu gewählte Methodik.
1.4.1 Gang der Untersuchung
Aus dem zuvor dargestellten Oberziel und den daraus abgeleiteten Unter-
zielen ergibt sich folgendes Vorgehen, das sich auch in der Einteilung der
Kapitel entsprechend niederschlägt:
- In einem ersten Schritt (Kapitel 2 bis 4) werden die drei Dimensi-
onen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristische
23
Eigene Darstellung in Anlehnung an Krämer, Frank (1997): Anpassung des Quali-
tätswesens bei Total Quality Management, S. 28 m.w.N.
24
Ausführlich zum Ansatz der Metastandards Uzumeri, Mustafa V. (1997): ISO 9000
and other metastandards, S. 21 ff.
1. Einleitung 21
Anforderungen an produzierende Unternehmen – jeweils einzeln für
sich, jedoch bereits im Hinblick auf eine spätere Integration – mit
den ihnen eigenen Regelungssystematiken und Phasenkonzepten
dargestellt.
- In einem zweiten Schritt wird untersucht, ob bereits Ansätze zur
ausreichenden Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanage-
ment, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen als Vorarbeiten aufgegriffen werden kön-
nen (Kapitel 5).
- In einem dritten Schritt werden die Schnittstellen für die Integrati-
on der drei Dimensionen Risikomanagement, Qualitätsmanage-
ment sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unter-
nehmen – differenziert nach bereits bestehenden sowie noch einzu-
richtenden Schnittstellen – herausgearbeitet und Schlussfolgerun-
gen für die Umsetzung der Integration der drei Dimensionen erar-
beitet (Kapitel 6 und 7).
- Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen
und einem ergänzenden Anhang (Kapitel 8 und 9).
Der im Rahmen der vorliegenden Arbeit verfolgte Gedanke der Integration
der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie
juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen ist grafisch in
Abbildung 2 veranschaulicht.
Da bei der Integration dreier Dimensionen das Sinnbild der „zwei
Seiten ein und derselben Medaille“ in Ermangelung der dritten Dimension
nicht trägt, wurde ein Würfel gewählt, um zu veranschaulichen, dass die
unternehmerische Tätigkeit von produzierenden Unternehmen in der An-
wendungspraxis umgeben ist von den genannten drei Dimensionen und
sich diese Dimensionen an Schnittstellen im Raum treffen.
QMS-
Perspektive
Regelungssystematik
der jeweiligen Dimension
Dimension
Schnittstellen zwischen
den Dimensionen im
Raum
Abbildung 2: Schnittstellen zwischen den verschiedenen Dimensionen
25
Der Gang der Untersuchung ist zusammenfassend in Abbildung 3 darge-
stellt.
25
Eigene Darstellung.
22 1.4 Aufbau der Arbeit
Motivation,
Untersuchungsgegenstand,
Abgrenzung,
Begriffsbestimmung
Begriffsbestimmung,
Phasenkonzept, wichtige
Techniken, wichtige
Managementsysteme
Begriffsbestimmung,
Risikofelder, Phasenkonzept,
Umsetzungsbeispiel
Juristische Anforderungen aus
der Haftung gegenüber
Dritten, innerhalb von
Lieferketten, gegenüber
Behörden
Begriffsbestimmung, mögliche
Ausprägungen, Bezug zu
zuvor untersuchten
Dimensionen
bereits vorhandene
Schnittstellen,
noch einzurichtende
Schnittstellen
Vorteile und Aufwand der
Verbindung, Umsetzung
absehbare und mögliche
zukünftige Entwicklungen
Gang der
Untersuchung
Kapitel 1
Einleitung
Kapitel 2
Qualitätsmanagement
Kapitel 3
Risikomanagement
Kapitel 4
Juristische Anforderungen
an produzierende
Unternehmen
Kapitel 5
Integrierte
Managementsysteme
Kapitel 6
Schnittstellen
Kapitel 7
Schlussfolgerungen für
die Praxis
Kapitel 8
Ausblick
Erster Schritt:
Darstellung der drei
Dimensionen
Zweiter Schritt:
Untersuchung
vorhandener Ansätze zur
Integration der drei
Dimensionen
Dritter Schritt:
Eigener Ansatz zur
Integration der drei
Dimensionen
Abbildung 3: Gang der Untersuchung
26
26
Eigene Darstellung.
1. Einleitung 23
1.4.2 Gewählte Methodik
Die Kapitel 2 bis Kapitel 4 werden durch ein deduktives Vorgehen
27
bear-
beitet. Die Kapitel 5 bis Kapitel 8 werden durch ein induktives Vorgehen
28
bearbeitet. Ergänzt werden die Ausführungen durch Anhänge in Kapitel 9.
1.5 Bedeutung
Die vorliegende Arbeit hat neben ihrer – aus der Erzielung von Synergieef-
fekten durch die Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement,
Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an produzierende
Unternehmen herrührenden – immanenten wirtschaftlichen Bedeutung
auch eine gesamtgesellschaftliche Bedeutung. Die Lebensführung ist heu-
te zunehmend technisiert.
29
In dem Maß, in dem die Gesellschaft heute
von technischen Produkten zur Bewältigung des Alltags abhängig ist,
wächst auch die Notwendigkeit, die Gesellschaft von gemeinwohlschädli-
chen Auswirkungen technischer Produkte zu schützen.
30
Wie noch aufgezeigt wird, ist der systematische Einsatz von Quali-
tätsmanagement-Techniken dazu in der Lage, Risiken von Schadenser-
eignissen erfolgreich zu bewirtschaften. Die gesellschaftlichen Auswirkun-
gen eines Versagens in den betrachteten drei Dimensionen – beispiels-
weise der Havarie der Bohrinsel Deepwater Horizon – sind in vielfältiger
Weise negativ und müssen daher als vermeidbare Ereignisse
31
verhindert
werden.
1.6 Untersuchungsgegenstand
Nachfolgend werden der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Ar-
beit abgegrenzt und zentrale Begriffe definiert.
1.6.1 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
Eine ausführliche Abgrenzung der drei Dimensionen erfolgt vor der jewei-
ligen Darstellung der einzelnen Dimensionen zu Beginn der zugehörigen
Kapitel. Zusammenfassend soll daher nachfolgend lediglich schlaglichtar-
tig die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes in den einzelnen
Dimensionen dargestellt werden.
27
Vgl. Karmasin, Matthias, Ribing, Rainer (2007): Die Gestaltung wissenschaftlicher
Arbeiten, S. 27.
28
Vgl. ebenda.
29
Vgl. Neudörfer, Alfred (2005): Konstruieren sicherheitsgerechter Produkte,
S. 2 m.w.N.
30
Dazu grundlegend – und daher trotz des hohen Alters der Quelle lesenswert –
Jaeger, Th. A. (1974): Zur Sicherheitsproblematik technologischer Entwicklungen,
S. 2-9. Zur modernen Gesellschaft als Risikogesellschaft vgl. ausführlich Hoffmann-
Riem, Wolfgang (2005): Risiko- und Innovationsrecht im Verbund, S. 145-176.
31
Die BP-interne Untersuchungskommission für diesen Vorfall erkannte nachträglich
mehrere Ursachen für das Unglück. Der Zementverschluss am Steigrohr ließ Gas
nach oben steigen; Drucktests, die eine mangelhafte Integrität der Ölquelle anzeig-
ten, wurden von Mitarbeitern von BP und von Transocean – dem Betreiber der Platt-
form – falsch gedeutet; das aufsteigende Gas wurde zu spät entdeckt und Sicher-
heitsvorkehrungen – die das Ventil (Blowout Preventer) über der Quelle schließen
sollten – waren unwirksam. Vgl. NN (2010): BP sieht mehrere Schuldige, S. 14.
24 1.6 Untersuchungsgegenstand
1.6.1.1 Qualitätsdimension
Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt auf der Produktreali-
sierung und den dazu unmittelbar sowie mittelbar notwendigen Prozessen.
Entsprechend erfolgt bei der Darstellung der Qualitätsdimension eine Fo-
kussierung auf das „Produzieren“, so dass reine Dienstleistungen nicht
näher erläutert werden.
1.6.1.2 Risikodimension
Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt auf dem technischen
Risikomanagement. Da dieses – wie im zugehörigen Kapitel noch näher
dargestellt wird – jedoch vor dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden
Arbeit noch nicht ausreichend ausgeprägt ist, wird – wo dies notwendig
erscheint – auch auf Konzepte und Modelle zum Risikomanagement aus
der Betriebswirtschaftslehre zurückgegriffen.
1.6.1.3 Juristische Dimension
Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt auf juristischen Anfor-
derungen in Deutschland und Europa, die jeweils einen starken Bezug zur
Produktrealisierung haben.
1.6.1.4 Beispielbildung
Das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit bezieht sich auf sämtli-
che produzierenden Unternehmen in Deutschland und Europa. Wenn der
Autor der vorliegenden Arbeit gelegentlich – um Beispiele zur Veran-
schaulichung zu bilden – auf den Automobilsektor zurückgreift, so liegt
dies nicht an einer beabsichtigten Einengung des Untersuchungs-
gegenstandes, sondern ist vielmehr Ergebnis des für diesen Sektor beim
Autor vorhandenen Erfahrungswissens
32
. Weiterhin zeigen Unter-
suchungen von S
CHUH
/S
TÖLZLE
/S
TRAUBE
, dass der Wettbewerb um
Marktanteile und attraktive Nischenmärkte die Automobilhersteller und ihre
Zulieferer gleichermaßen zwingt, Modelllebenszyklen zu verkürzen und
die Modellpalette mit neuen Fahrzeugvarianten zu erweitern.
33
Damit ist
dieser Industriezweig besonders von dem Gelingen der im Rahmen der
vorliegenden Arbeit dargestellten Integration der drei Dimensionen Quali-
tätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an
produzierende Unternehmen abhängig.
1.6.2 Definitionen
In den einzelnen Kapiteln zu den drei Dimensionen Qualitätsmanagement,
Risikomanagement sowie juristische Anforderungen an produzierende
Unternehmen werden die jeweils zentralen Begriffe – bereits im Hinblick
auf eine spätere Integration – näher dargestellt. Nachfolgend sollen zum
Abschluss der Einleitung drei – für die gesamte Arbeit bedeutsame und
dimensionsübergreifende – Begriffe definiert werden.
32
Der Autor der vorliegenden Arbeit war im Rahmen von Werkstudententätigkeiten in
der Automobilindustrie tätig und konnte dort für die vorliegende Arbeit wertvolles
Vorwissen erwerben.
33
Vgl. Schuh, Günther et al. (Hrsg.) (2008): Anlaufmanagement in der Automobilin-
dustrie erfolgreich umsetzen, Seite VII.
1. Einleitung 25
1.6.2.1 Technikbegriff
M
ARBURGER
stellt fest: „[…]bezeichnen wir mit „Technik“ – objektiv – die
Gesamtheit der Verfahren, Einrichtungen und Systeme, mit denen der
Mensch schöpferisch und reproduzierend, aufbauend und sanierend, aber
auch zerstörend in die Natur eingreift und seine Umwelt gestaltet.“
34
Die-
ses Begriffsverständnis von Technik – und damit untrennbar verbunden
auch dem Begriffsverständnis von „Produzieren“ – liegt auch der vorlie-
genden Arbeit zu Grunde.
1.6.2.2 Produkt
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll – in Übereinstimmung mit der DIN
EN ISO 9000:2005 – unter einem Produkt das „Ergebnis eines Prozes-
ses“ verstanden werden.
35
Die Differenzierungsmöglichkeiten eines Pro-
duktes sind zusammenfassend in Abbildung 4 dargestellt.
Produkt
Ergebnis eines
Prozesses.
beabsichtigtes Produkt
immatrielles Produkt
Dienstleistung
Tätigkeit an der Schnittstelle
zwischen Lieferant und Kunde.
Angebotsprodukt
Produkt, das durch die
Organisation dem Kunden
bereitgestellt wird.
materielles Produkt
Hardware
Materielles Produkt mit
diskreten Merkmalen.
internes Produkt
Produkt, das ohne
Weiterverarbeitung nicht die
Organisation verlässt.
Verfahrenstechnisches
Produkt
Materielles Produkt mit
kontinuierlichen Merkmalen.
Rohmaterial
Ergebnis eines Prozesses in
der Natur.
Fehlprodukt
Als fehlerhafte Einheit
eingestuftes Produkt.
nicht beabsichtigtes Produkt
Nebenprodukt
Nicht beabsichtigtes Produkt,
das aus einem Prozess
ebenfalls entstehen kann.
Software
Abbildung 4: Begriffsdiagramm Produkt
36
1.6.2.3 Prozess
Soweit es sich nicht ausnahmsweise ausdrücklich um einen juristischen
Prozess – im Sinne eines gerichtlichen Verfahrens – handelt, liegt der vor-
liegenden Arbeit für den Begriff Prozess – in Übereinstimmung mit der DIN
EN ISO 9000:2005 – das Begriffsverständnis eines Prozesses als „Satz
von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten,
der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“ zu Grunde.
37
Die Differenzie-
rungsmöglichkeiten eines Prozesses sind zusammenfassend in Abbildung
5 dargestellt.
34
Vgl. Marburger, Peter (1979): Die Regeln der Technik im Recht, S. 8.
35
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 3.4.2.
36
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 103. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 259 der vorliegenden Arbeit.
37
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 3.4.1.
26 1.6 Untersuchungsgegenstand
Prozess
Gesamtheit der Tätigkeiten, die
sich gegenseitig bedingen oder
beeinflussen und unter
Verwendung von Ressourcen
Eingaben in Ergebnisse
umwaldeln.
Juristischer Prozess
Prozess, welcher der
Rechtsfindung dient.
Projekt
Prozess, der unter festgelegten
Bedingungen nur einmal abläuft
und auf ein vorgegebenes Ziel
gerichtet ist.
Verfahren
Festgelegte Art und Weise, eine
Tätigkeit oder einen Prozess
auszuführen.
Entwicklung
Satz von Prozessen, der
Forderungen in festgelegte
Merkmale oder in die Spezifikation
eines Produktes, eines Prozesses
oder eines Systems umwandelt.
Produkt
Ergebnis eines Prozesses.
Geschäftsprozess
Prozess, der auf den dauerhaften
Erfolg der Organisation
ausgerichtet ist.
Produktion
Prozess, der die geforderten
Produkte zur Verfügung stellt.
Abbildung 5: Begriffsdiagramm Prozess
38
38
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 88. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 260 der vorliegenden Arbeit.
Erster Schritt: Darstellung der drei Dimensionen
Motivation,
Untersuchungsgegenstand,
Abgrenzung,
Begriffsbestimmung
Begriffsbestimmung,
Phasenkonzept, wichtige
Techniken, wichtige
Managementsysteme
Begriffsbestimmung,
Risikofelder, Phasenkonzept,
Umsetzungsbeispiel
Juristische Anforderungen aus
der Haftung gegenüber
Dritten, innerhalb von
Lieferketten, gegenüber
Behörden
Begriffsbestimmung, mögliche
Ausprägungen, Bezug zu
zuvor untersuchten
Dimensionen
bereits vorhandene
Schnittstellen,
noch einzurichtende
Schnittstellen
Vorteile und Aufwand der
Verbindung, Umsetzung
absehbare und mögliche
zukünftige Entwicklungen
Gang der
Untersuchung
Kapitel 1
Einleitung
Kapitel 2
Qualitätsmanagement
Kapitel 3
Risikomanagement
Kapitel 4
Juristische Anforderungen
an produzierende
Unternehmen
Kapitel 5
Integrierte
Managementsysteme
Kapitel 6
Schnittstellen
Kapitel 7
Schlussfolgerungen für
die Praxis
Kapitel 8
Ausblick
Erster Schritt:
Darstellung der drei
Dimensionen
Zweiter Schritt:
Untersuchung
vorhandener Ansätze zur
Integration der drei
Dimensionen
Dritter Schritt:
Eigener Ansatz zur
Integration der drei
Dimensionen
2. Qualitätsmanagement 29
2. Qualitätsmanagement
2.1 Einleitung
Im Rahmen des zweiten Kapitels werden die Grundlagen der vorliegenden
Arbeit im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement gelegt. Auch
wenn sich die Qualitätswissenschaft in einem ständigen Prozess der Wei-
terentwicklung, Überarbeitung und Kombination bestehender Methoden
und Theorien befindet
39
, werden nachfolgend die für diese Arbeit relevan-
ten Grundlagen im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement her-
ausgearbeitet.
Nach A
NDERNACH
sichert ein leistungsfähiges Qualitätsmanagement
Unternehmen die ständige Verbesserung der Effektivität durch kundenop-
timale Produkte sowie die ständige Verbesserung der Effizienz durch die
optimale Ausnutzung der Ressourcen und durch die Vermeidung von
Fehlleistungen.
40
Die theoretischen Grundlagen, die dies ermöglichen,
werden nachfolgend dargestellt. Gleichzeitig ist mit dieser Aussage der
Bogen zu den in Kapitel 4 darzustellenden juristischen Anforderungen an
Hersteller gespannt, da diese Anforderungen – wie dort dargestellt werden
wird – genau auf die Vermeidung von Fehlleistungen abzielen.
Die eminente wirtschaftliche Bedeutung von Fehlleistungen
41
bei
der Produktrealisierung – unabhängig von den möglichen Folgen aus den
in Kapitel 4 dargestellten Haftungssystemen – verdeutlicht exemplarisch,
um statt vieler nur ein aktuelles Beispiel zu nennen, der Insolvenzantrag
des Automobilzulieferers S
ELLNER
, der durch dessen Insolvenzverwalter
mit Verlusten „wegen hoher Ausschussquoten bei neuen Fahrzeugmodel-
len“ begründet wird
42
.
Aufgrund dieser wirtschaftlichen Bedeutung des Qualitätsmanage-
ments, muss dieses in die Unternehmensabläufe ausreichend integriert
werden. Dies geschieht durch Qualitätsmanagementsysteme, von denen
die wichtigsten im Anschluss an grundlegende Qualitäts-
Managementtechniken dargestellt werden.
39
Für ein aktuelles Beispiel aus der Qualitätswissenschaft zum Wettstreit der Theorien
und deren Weiterentwicklung und Kombination vgl. Schmelzer, Hermann J. (2011):
Lean Six Sigma versus Kaizen Six Sigma, S. 29 ff. Für eine ausführliche Darstellung
des Konzepts Lean Six Sigma vgl. Töpfer, Armin (2009): Lean Management und Six
Sigma, S. 25-67. Für ein aktuelles Beispiel zur Übertragung der Lean-Six-Sigma-
Methodik auf den Arbeitsschutz vgl. Fritz, Holger, Kemp, Antoinette (2011): Mit Lean
Six Sigma zu Zero Accidents, S. 20-25. Six Sigma selbst ist ein Konzept zur syste-
matischen Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Prozessen, es gibt
außerdem die Prozessstreubreite eines normalverteilten Prozesses wieder, vgl.
Andernach, Kirsten (2006): Modell zur Bewertung und Steuerung der Qualitätsver-
besserung im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen, S. XVII. Für eine kom-
pakte Einführung in das Konzept Six Sigma vgl. Toutenburg, Helge, Knöfel, Philipp
(Hrsg.) (2008): Six Sigma, S. 7-35.
40
Vgl. Andernach, Kirsten (2006): Modell zur Bewertung und Steuerung der Qualitäts-
verbesserung im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen, S. 1 m.w.N. Ähnlich
auch Henning, Rolf (2010): Qualitätsmanagement als neues Leitsystem, S. 16.
41
Für einen aktuellen Ansatz der monetären Bewertung von qualitätsbezogenen Kos-
ten vgl. Schloske, Alexander et al. (2009): Was Nacharbeit kostet, S. 64 f.
42
Vgl. NN (2011): Autozulieferer Sellner stellt Insolvenzantrag, S. 14. Ein weiteres
aktuelles Beispiel liefert Toyota, vgl. dazu insbesondere NN (2010): Moody´s wertet
Toyota ab, S. 18.
30 2.1 Einleitung
Die Kernaufgabe des Qualitätsmanagements besteht darin, Fehler
zu vermeiden oder im Falle des Auftretens abzustellen, wobei ein Fehler
im Qualitätsmanagement als Nichterfüllung einer Anforderung definiert
ist
43
. Die wesentliche Kompetenz des Qualitätsmanagements besteht in
diesem Zusammenhang darin, geeignete Methoden vorzuhalten und sys-
tematisch anzuwenden, um Probleme zu vermeiden (präventive Aufga-
be
44
) oder im Falle des Auftretens zu lösen (reaktive Aufgabe).
Dabei liegt dem Vorgehen im Qualitätsmanagement häufig ein Vor-
gehensmodell zugrunde, das als D
EMING
-Zyklus bekannt ist
45
. Es handelt
sich dabei um einen Zyklus mit den vier Phasen Plan (planen), Do (prakti-
zieren), Check (prüfen) und Act (perfektionieren).
46
Daher wird er häufig
auch PDCA-Zyklus genannt. Daneben ist auch der DMAIC-Zyklus
47
– be-
stehend aus den Phasen Define
48
, Measure
49
, Analyze
50
, Improve
51
und
Control
52
– verbreitet. Beide Vorgehensmodelle sichern eine systemati-
sche Erfüllung der präventiven und reaktiven Aufgaben.
Um den Fokus der vorliegenden Arbeit – die Verbindung von Quali-
täts- und Risikomanagement vor dem Hintergrund juristischer Anforderun-
gen an produzierende Unternehmen – nicht aus den Augen zu verlieren,
beschränkt sich die Auswahl der in diesem Kapitel betrachteten Normen
auf für das Qualitätsmanagement zentrale Normen. Stellvertretend für
branchenspezifische Normen und ohne Einschränkung der Gültigkeit der
daraus abgeleiteten Aussagen werden im Rahmen dieses Kapitels Nor-
men für die Automobilindustrie betrachtet. Darüber hinaus gäbe es noch
eine Vielzahl anderer branchenspezifischer Normen
53
, die hier Erwähnung
43
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 3.6.2. Damit ist die Definition des Fehlers im Quali-
tätsmanagement strenger als die Definition des Fehlers in § 3 ProdHaftG, da dieser
bekanntlich bei einer Gefährdung ansetzt, das Abweichen von einer Anforderung
aber nicht zwangsläufig eine Gefährdung bewirken muss. Zum Fehlerbegriff im
ProdHaftG vgl. S. 151 ff. dieser Arbeit, zur Schnittmenge der Fehlerbegriffe im Quali-
tätsmanagement und im Recht vgl. S. 206 f. der vorliegenden Arbeit.
44
Vgl. Keunecke, Lars, Redeker, Georg (2008): Mehr als Technik, S. 64.
45
Obwohl D
EMING
selber darauf hinwies, dass dieser Zyklus ursprünglich von seinem
Lehrer S
HEWHART
stammt, vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Quali-
tätsmanagement von A bis Z, S. 289. Ebenso Wolf, Guido (2009): Erst lernen, dann
handeln, S. 18, der sich insgesamt kritisch zum PDCA-Zyklus äußert und vorschlägt,
statt der Phase „Act“ die Phase „Learn“ aufzunehmen – was bei entsprechender In-
terpretation der Phase „Act“ nicht überzeugen kann.
46
Vgl. statt vieler Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement
von A bis Z, S. 289 f. Für eine Darstellung des Deming-Zirkel mit dem Schwerpunkt
der Verbesserung mit Hilfe von Kennzahlen vgl. Bethke, Michael (2005): Einsatz der
Simulation zur kontinuierlichen Verbesserung eines unterstützenden Prozesses im
Rahmen der Aggregatefertigung eines Automobilherstellers, S. 10-12.
47
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 274 f.
48
Für eine Darstellung der Phase Define und der zugehörigen Werkzeuge vgl. Tou-
tenburg, Helge, Knöfel, Philipp (Hrsg.) (2008): Six Sigma, S. 36-53.
49
Für eine Darstellung der Phase Measure und der zugehörigen Werkzeuge vgl.
ebenda, S. 54-103.
50
Für eine Darstellung der Phase Analyze und der zugehörigen Werkzeuge vgl.
ebenda, S. 104-193.
51
Für eine Darstellung der Phase Improve und der zugehörigen Werkzeuge vgl.
ebenda, S. 194-261.
52
Für eine Darstellung der Phase Control und der zugehörigen Werkzeuge vgl.
ebenda, S. 262-276.
53
Stellvertretend genannt sei hier die DIN EN ISO 13485:2010 – Medizinprodukte –
Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen für regulatorische Zwecke. Für ak-
2. Qualitätsmanagement 31
finden könnten. Dies würde allerdings die Gefahr in sich bergen, den Un-
tersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit aus den Augen zu verlie-
ren.
2.1.1 Geschichte des Qualitätsmanagements
54
Bevor im Rahmen dieses Kapitels wichtige Techniken des Qualitätsmana-
gements und die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme vorgestellt
werden, werden diese in ihrem historischen Kontext durch eine – sehr ver-
kürzte – Darstellung der Geschichte des Qualitätsmanagements
55
einge-
leitet.
J
URAN
stellt fest: „Study of history helps us to discover the trends
and directions of past events and thereby to judge what may lie ahead.“
56
In diesem Sinne wird hier ein Blick in die Vergangenheit des Qualitätsma-
nagements geworfen. Dabei scheint dies heute eine Geschichte der Miss-
verständnisse zu sein. Dazu noch einmal J
URAN
: „A widespread example
of such misleading assumptions is the claim that certain twentieth-century
individuals – S
HEWHART
,
D
EMING
,
J
URAN
,
I
SHIKAWA
, or others – ‚invented
quality‘. Such simplistic hero worship has no basis in fact. Our archaeo-
logical sites, ancient cities, and modern museums provide convincing evi-
dence that ‚invention‘ of managing for quality has been a continuing proc-
ess over the millennia.“
57
Da es dem Leser möglicherweise nicht gegenwärtig ist, dass J
URAN
mit seiner Behauptung einer Jahrtausende alten Entwicklung Recht hat,
hierzu einige Beispiele: In Mesopotamien entwickelten die Sumerer bereits
im dritten Jahrtausend v. Chr. ein vollständiges Maßsystem.
58
Vor diesem
Hintergrund entstand – vermutlich für den Produktaustausch – bereits
frühzeitig eine Mess- und Wägetechnik, also die fundamentale Vorausset-
zung für die qualitätsrelevante objektive Festlegung von Anforderungen.
Es blieb jedoch nicht bei diesen grundlegenden Voraussetzungen.
So enthielten z.B. Gesetzesvorschriften aus dem Reich Mammurapi (1792
bis 1750 v. Chr.) ein System zur Bewertung des Häuserbaues, in denen
für Häuser minderer Qualität Strafen für die Bauausführenden festgelegt
wurden.
59
Damit müssen zwingend sowohl Bewertungskenngrößen, sozu-
sagen als Qualitätsanforderungen, als auch Kontrollorgane zur Beurtei-
lung der Ausführungsform und damit der Qualität von Häusern existiert
haben. Erkennbar ist also deutlich, dass Qualitätsmanagement im eigent-
lichen Sinne nicht im zwanzigsten Jahrhundert erfunden wurde, sondern
die Wurzeln viel früher gelegt wurden.
Die Kette beeindruckender Beispiele lässt sich jedoch noch weiter
fortsetzen: Gesetzlich fixierte Qualitätskontrollsysteme gab es bereits früh-
tuelle statistische Angaben zu dieser Norm vgl. ISO (2010): ISO-Survey 2009, S. 7 f.
Zu den früheren Erhebungen vgl. auch ISO (2009): ISO-Survey 2008, S. 14, 49 ff.
54
Die nachfolgenden Ausführungen sind angelehnt an Synnatzschke, Sebastian
(2004): Untersuchung der Anwendungspraxis von Qualitätsmanagementsystemen
und deren Reflexion in der Praxis, S. 12-14.
55
Für eine Vorstellung von Vordenkern des Qualitätsmanagements mit ihren jeweiligen
Beiträgen zur Entwicklung des Qualitätsmanagements, aus der sich auch die Ent-
wicklung der jüngeren Qualitätsmanagementgeschichte ablesen lässt, vgl. Zollondz,
Hans-Dieter (2006): Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 57-149.
56
Vgl. Juran, Joseph M. (1995): A history of managing for quality, S. IX.
57
Vgl. ebenda, S. X.
58
Vgl. Ketting, Michael (1999): Geschichte des Qualitätsmanagements, S. 18.
59
Vgl. ebenda, S. 19.
32 2.1 Einleitung
zeitig in China seit der Western Zhou Dynastie (1100 bis 800 v.Chr.) bis
einschließlich zur Ming Dynastie (1368 bis 1644 n.Chr).
60
Dabei gab es
sowohl zentrale Organe für die Ausarbeitung und Einführung von Stan-
dards als auch Organe für die Überwachung und Prüfung von Prozessen
und Produkten. Ersichtlich ist hier deutlich, dass die Zweiteilung in Nor-
mungsinstitute auf der einen und Zertifizierer
61
auf der anderen Seite, die
gelegentlich für eine neue Erfindung gehalten wird, bereits sehr lange
existiert.
In der Tang Dynastie (618 bis 907 n.Chr.) gab es nach aktuellen
Erkenntnissen Gesetze, wonach der Verkauf von Bogen, Pfeilen, Dolchen
und Lanzen nur gestattet war, wenn der Name des Arbeiters, der das je-
weilige Stück hergestellt hat, eingeprägt war. Da nicht qualitätsgerechte
Artikel mit Strafe belegt wurden, war dies zugleich ein Zwang zur Selbst-
kontrolle. Vor diesem Hintergrund relativiert sich manche Diskussion, die
um die Produktkennzeichnung im Zusammenhang mit dem
CE-Kennzeichen
62
geführt wurde.
Aber auch branchenspezifische Standards gab es schon wesentlich
länger, als es dem Leser möglicherweise bewusst ist: Erste Zünfte als Or-
ganisation des städtischen Handwerks sind 1099 in Mainz (Weber), 1128
in Würzburg (Schuhmacher) und 1149 in Köln (Bettziechenweber
63
)
nachweisbar. Mit der Einführung der Zünfte im Mittelalter entwickelten die-
se eigene Qualitätsstandards.
Durch die industrielle Revolution ging im 18. Jahrhundert die prakti-
sche Umsetzung der Qualität von der durch die direkt beeinflussbaren
handwerklichen Tätigkeiten zunehmend auf die nur indirekt über den Ma-
schinenprozess beeinflussbare Erfüllung der Qualitätsforderungen über,
womit zugleich eine höhere Stufe der prozessinhärenten Qualitätsbeherr-
schung erreicht werden musste und zumeist auch erreicht wurde.
Erkennbar ist also auch aus diesem – nicht lückenlosen – Überblick
über die Geschichte des Qualitätsmanagements, dass deutlich vor dem
Zeitpunkt, zu dem offiziell die „Ablösung“ des Begriffes „Qualitätssiche-
rung“ durch „Qualitätsmanagement“ auf Basis der 1992er Märzausgabe
der ISO 8402 erfolgte
64
, die Grundlagen für modernes Qualitätsmanage-
ment gelegt wurden. Es bleibt festzuhalten, dass Qualitätsmanagement
keinesfalls ein neuzeitliches Phänomen ist. Dennoch besteht die Heraus-
forderung an das Qualitätsmanagement darin, sich durch eine ständige
Weiterentwicklung immer neuen Herausforderungen in einer dynamischen
Umwelt anzupassen
65
. In diesem Sinne ein letztes Mal J
URAN
: „As a result,
the twenty-first century may well become known to historians as the Cen-
tury of Quality.“
66
60
Vgl. ebenda, S. 20.
61
Vgl. zur Zertifizierung S. 168 der vorliegenden Arbeit.
62
Ausführlich zu den Anforderungen an produzierende Unternehmen, die sich aus der
Harmonisierung des europäischen Binnenmarktes ergeben, vgl. S. 166 ff. der vorlie-
genden Arbeit.
63
Zieche südd. und österr. für Bettbezug.
64
Vgl. Ketting, Michael (1999): Geschichte des Qualitätsmanagements, S. 28.
65
Vgl. Krämer, Frank (1997): Anpassung des Qualitätswesens bei Total Quality Mana-
gement, S. 11.
66
Vgl. Juran, Joseph M. (1995): A history of managing for quality, S. XII.
2. Qualitätsmanagement 33
2.1.2 Begriffsbestimmung
Nach der Einordnung in den historischen Kontext ist es für die weitere
Darstellung erforderlich, zentrale Begriffe des Qualitätsmanagements zu
bestimmen, um im Rahmen der weiteren Ausführungen Missverständnis-
sen vorzubeugen.
2.1.2.1 Qualitätsdefinition
Die Qualität selbst ist definiert als „Grad, in dem ein Satz inhärenter
Merkmale Anforderungen erfüllt“
67
. F
REHR
definiert, angelehnt an die
Normdefinition, deutlicher: „Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen.
Über die Erfüllung entscheidet nur der Kunde. Die Anforderungen werden
immer höher.“
68
Dieses Ziel, die Erfüllung der Anforderungen, wird mit Hil-
fe von Qualitätsmanagementsystemen angestrebt.
Die wichtigsten qualitätsbezogenen Begriffe für diese Arbeit mit ih-
ren Zusammenhängen sind in Abbildung 6 dargestellt.
Qualität
Grad, in dem ein Satz
inhärenter Merkmale
Anforderungen erfüllt.
Fehler
Nichterfüllung einer
Anforderung.
Anforderung
Erfordernis oder Erwartung,
das oder die festgelegt,
üblicherweise vorausgesetzt
oder verpflichtend ist.
Merkmal
Kennzeichnende Eigenschaft.
Ein Merkmal kann
inhärent oder zugeordnet,
qualitativer oder quantitativer
Natur sein.
Produktkategorien
Dienstleistungen, Software,
Hardware,
verfahrenstechnische
Produkte.
Kunde
Organisation oder Person, die
ein Produkt empfängt.
Produkt
Ergebnis eines Prozesses.
Prozess
Satz von in Wechselbeziehung
oder Wechselwirkung
stehenden Tätigkeiten, der
Eingaben in Ergebnisse
umwandelt.
Abbildung 6: Begriffsdiagramm Qualität
69
Ohne der Herausarbeitung der Schnittstellen im Kapitel 6 vorgreifen zu
wollen
70
, sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Qualitätswis-
senschaft – mit der Fokussierung auf die Erfüllung von Anforderungen –
und die Rechtswissenschaft – mit ihrem aktuellen Schlagwort Complian-
ce
71
– vergleichbare Zielstellungen haben und sich somit auch die später
noch darzustellenden Anknüpfungspunkte ergeben.
2.1.2.2 Die wichtigsten Definitionen der DIN EN ISO 9000
Nachfolgend werden die wichtigsten Definitionen der DIN EN ISO
9000:2005 auszugsweise wiedergegeben. Damit sind die wichtigsten
Begriffe prägnant – in Übereinstimmung mit dem internationalen Ver-
ständnis – formuliert und stehen für die nachfolgende Darstellung des
Qualitätsmanagements zur Verfügung. In Klammern ist hinter dem jeweili-
gen Begriff der zugehörige Abschnitt der DIN EN ISO 9000:2005 angege-
ben, damit der interessierte Leser die häufig noch ausführlichen Anmer-
67
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 3.1.1.
68
Vgl. Frehr, Hans-Ulrich (1994): Total Quality Management, S. 2.
69
Eigene Darstellung, Begriffe gemäß DIN EN ISO 9000:2005. Eine vergrößerte Ver-
sion dieser Abbildung findet sich im Anhang auf S. 261 der vorliegenden Arbeit.
70
Vgl. dazu S. 201 ff. der vorliegenden Arbeit.
71
Worunter nach P
OPPE
auch die Erfüllung von Anforderungen zu verstehen ist, vgl.
Poppe, Sina (2010): Begriffsbestimmung Compliance, S. 1. Vgl. zu Compliance
S. 185 ff. der vorliegenden Arbeit.
34 2.1 Einleitung
kungen zu den einzelnen Begriffen, die an dieser Stelle nicht wiedergege-
ben werden, nachlesen kann.
Qualität (3.1.1)
Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.
Anforderung (3.1.2)
Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vor-
ausgesetzt oder verpflichtend ist.
Kundenzufriedenheit (3.1.4)
Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des
Kunden erfüllt worden sind.
Fähigkeit (3.1.5)
Eignung einer Organisation, eines Systems oder eines Prozesses zum
Realisieren eines Produkts, das die Anforderungen an dieses Produkt er-
füllen wird.
System (3.2.1)
Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Elemen-
ten.
Managementsystem (3.2.2)
System zum Festlegen von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser
Ziele.
Qualitätsmanagementsystem (3.2.3)
Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich
der Qualität.
Qualitätspolitik (3.2.4)
Übergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organisation zur Qualität,
formell ausgedrückt durch die oberste Leitung.
Qualitätsziel (3.2.5)
Etwas bezüglich Qualität Angestrebtes oder zu Erreichendes.
Management (3.2.6)
Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Orga-
nisation.
Qualitätsmanagement (3.2.8)
Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Orga-
nisation bezüglich Qualität.
Qualitätsplanung (3.2.9)
Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele
und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Res-
sourcen zum Erreichen der Qualitätsziele gerichtet ist.
2. Qualitätsmanagement 35
Qualitätslenkung (3.2.10)
Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanfor-
derungen gerichtet ist.
Qualitätssicherung (3.2.11)
Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen dar-
auf gerichtet ist, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden.
Qualitätsverbesserung (3.2.12)
Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Eignung zur
Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist.
Kunde (3.3.5)
Organisation oder Person, die ein Produkt empfängt.
Lieferant (3.3.6)
Organisation oder Person, die ein Produkt bereitstellt.
Prozess (3.4.1)
Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkei-
ten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.
Produkt (3.4.2)
Ergebnis eines Prozesses.
Merkmal (3.5.1)
Kennzeichnende Eigenschaft.
Zuverlässigkeit (3.5.3)
Zusammenfassender Ausdruck zur Beschreibung der Verfügbarkeit und
ihrer Einflussfaktoren Funktionsfähigkeit, Instandhaltbarkeit und Instand-
haltungsbereitschaft.
Rückverfolgbarkeit (3.5.4)
Möglichkeit, den Werdegang, die Verwendung oder den Ort des Betrach-
teten zu verfolgen.
Konformität (3.6.1)
Erfüllung einer Anforderung.
Fehler (3.6.2)
Nichterfüllung einer Anforderung.
Mangel (3.6.3)
Nichterfüllung einer Anforderung in Bezug auf einen beabsichtigten oder
festgelegten Gebrauch.
Audit (3.9.1)
Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung
von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermit-
teln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind.
36 2.2 Grundlegendes Phasenkonzept
2.2 Grundlegendes Phasenkonzept
Um die nachfolgend dargestellten Qualitätsmanagement-Techniken der
ihnen übergeordneten Struktur zuordnen zu können, wird kurz auf das
grundlegende Phasenkonzept des Qualitätsmanagement-Prozesses ein-
gegangen.
Um als produzierendes Unternehmen die Kundenbedürfnisse zu
erfüllen und so den wirtschaftlichen Erfolg mit begeisterten Kunden zu er-
reichen, muss das produzierende Unternehmen bei
- der Produktkonzeption,
- der Konstruktion,
- der Erprobung sowie
- der Fertigung
die Berücksichtigung der Kundenanforderungen durch Nutzung geeigneter
Qualitätsmanagement-Techniken sicherstellen. In der Phase der Konzep-
tion des Produktes steht die kundenorientierte Produktplanung im Vorder-
grund. Hierfür eignet sich insbesondere die Qualitätsmanagement-Technik
Quality Function Deployment (QFD)
72
.
In der Phase der Konstruktion steht insbesondere die umfassende
Analyse potentieller Risiken vor ihrer Realisierung sowie die Vermeidung
nicht akzeptabler Risiken im Vordergrund. Hierfür eignet sich insbesonde-
re die Qualitätsmanagement-Technik Fehlermöglichkeits- und
-einflussanalyse (FMEA)
73
.
Da sich bei den meisten Konstruktionen Einstellmöglichkeiten von
Parametern an den Produkten ergeben, ist eine Optimierung dieser Ein-
stellungen notwendig, was wiederum eine Erprobungsphase erforderlich
macht, im Rahmen derer die optimalen Einstellungen ermittelt werden. Die
hierzu genutzten Qualitätsmanagement-Techniken werden unter dem
Stichwort Versuchsplanung beziehungsweise Design of Experiments
(DoE)
74
zusammengefasst.
Schlussendlich muss eine derart optimierte Konstruktion auch
durch eine Fertigung zu Produkten führen, die an die Kunden weitergege-
ben werden können. Für diese Phase ist als Qualitätsmanagement-
Technik neben der statistischen Prozessregelung (SPR beziehungsweise
SPC)
75
insbesondere die Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke
76
zu
nennen.
Zusammenfassend dargestellt ist dieses grundlegende Phasenkonzept in
Abbildung 7.
72
Ausführlich dazu S. 37 ff. der vorliegenden Arbeit.
73
Ausführlich dazu S. 42 ff. der vorliegenden Arbeit.
74
Für eine Einführung in die Versuchsplanung vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter
(2006): Qualitätsmanagement von A bis Z, S. 356-370 sowie Zollondz, Hans-Dieter
(2006): Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 118. Ausführlich dazu Streckfuß, Gerd
et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als wirkungsvolle Methoden-Kombination im
Rahmen von Design for Six Sigma, S. 175-189 sowie Schulze, Alfred (1999): Statis-
tische Versuchsplanung, S. 389-424.
75
Für eine kompakte Einführung vgl. dazu Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006):
Qualitätsmanagement von A bis Z, S. 291-302. Für eine ausführliche Darstellung vgl.
Nowack, Hartmut (1999): Statistische Prozeßlenkung, S. 463-486.
76
Ausführlich dazu S. 46 f. der vorliegenden Arbeit.
2. Qualitätsmanagement 37
kundenorientierte
Produktplanung
Beobachtung und
Aufrechterhaltung
eines optimalen
Zustands
Analyse und
Vermeidung
potentieller Risiken
optimale Einstellung
relevanter
Haupteinfluss-
faktoren
Konzept Konstruktion
Fertigung Erprobung
Kunden-
bedürfnisse
begeisterter
Kunde
Abbildung 7: Phasen des Produktentstehungsprozesses
77
2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagement-Techniken
Nachdem mit der Darstellung des grundlegenden Phasenkonzepts des
Qualitätsmanagements einer Einordnung in den übergeordneten Gesamt-
zusammenhang möglich ist, werden nachfolgend drei exemplarische Qua-
litätsmanagement-Techniken – stellvertretend für die Phasen Konzeption,
Konstruktion sowie Fertigung – dargestellt. Es handelt sich bei den vorge-
stellten Qualitätsmanagement-Techniken um:
- Quality Function Deployment (QFD),
- die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) und
- Poka Yoke.
Mit Rücksicht auf das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit fokus-
siert sich die Darstellung in diesem Kapitel auf Qualitätsmanagement-
Techniken, die im Wesentlichen mit der Produktherstellung verbunden
sind.
78
Auch wenn die nachfolgend dargestellten Qualitätsmanagement-
Techniken getrennt voneinander vorgestellt werden, so ist darauf hinzu-
weisen, dass sich bei der Anwendung in der Unternehmenspraxis wertvol-
le Synergien aus dem kombinierten Einsatz verschiedener Qualitätsma-
nagement-Techniken ergeben.
79
2.3.1 Quality Function Deployment (QFD)
Bezogen auf die in Abbildung 7 dargestellten Phasen deckt die Qualitäts-
management-Technik Quality Function Deployment (QFD) die Phasen
Konzeption, Konstruktion und Fertigung ab, wobei der Schwerpunkt ein-
deutig auf der Phase Konzeption liegt. QFD ist eine Qualitätsplanungsme-
thode
80
, mit deren Hilfe es möglich ist, umfassend die Kundenbedürfnisse
bei der Konzeption und Konstruktion eines Produktes zu berücksichtigen
und sicherzustellen, dass diese auch bei der Umsetzung in der Gestaltung
77
Eigene Darstellung in Anlehnung an Theden, Philipp, Colsmann, Hubertus (2005):
Qualitätstechniken, S. 7.
78
Für eine Einführung in die Qualitätsmanagement-Techniken für Dienstleistungen vgl.
Kamiske, Gerd, Umbreit, Gunnar (2008): Qualitätsmanagement, S. 31-46. Für eine
Darstellung der Qualitätssicherung von Dienstleistungen vor dem Hintergrund der
Dienstleistungs-Richtlinie vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2008): Maßnahmen zur Quali-
tätssicherung, S. 237-251. Für eine ausführliche Darstellung des Qualitätsmanage-
ments von Dienstleistungen vgl. Geiger, Walter (1999): Qualitätsmanagement bei
immateriellen Produkten, S. 769-790.
79
Vgl. Keunecke, Lars, Redeker, Georg (2008): Mehr als Technik, S. 64 f.
80
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 253.
38 2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagement-Techniken
des Herstellungsprozesses und dem Betrieb der Fertigung berücksichtigt
werden
81
. Nach A
KAO
, der als „Ur-Vater“ des QFD genannt wird, dient
QFD der gezielten Planung und Entwicklung der Qualitätsfunktionen eines
Produktes.
82
Haupteinsatzgebiet der Qualitätsmanagement-Technik ist
folgerichtig die Neuentwicklung von Produkten beziehungsweise deren
Verbesserung.
83
Die Qualitätsmanagement-Technik QFD bedient sich zweier Werk-
zeuge – dem House of Quality und dem Qualitätsplanungsteam – die
nachfolgend dargestellt werden.
2.3.1.1 House of Quality (HoQ)
Zur Erreichung der zuvor genannten Ziele benutzt QFD ein zentrales
Werkzeug, das so genannte House of Quality (HoQ)
84
, das seinen Namen
der matrixartigen Darstellung verdankt. Der besondere Vorteil des HoQ,
neben der Dokumentation der Ergebnisse, liegt in der Übersetzung von
Kundenwünschen in technische Spezifikationen
85
, die durch die Anwen-
dung des HoQ erreicht wird.
Aufgebaut ist das HoQ aus mehreren Tabellen, die – angelehnt an
die Bezeichnung als Haus – teilweise auch „Zimmer“ genannt werden.
Diese Zimmer werden nachfolgend exemplarisch für das HoQ Qualitäts-
plan Produkt dargestellt, finden sich aber entsprechend angepasst auch in
den anderen unter dem Punkt Deployment
86
vorgestellten HoQ. Alle dar-
gestellten Schritte im Rahmen der Erstellung des HoQ haben jeweils ei-
gene „Zimmer“ beziehungsweise Tabellen im HoQ.
Ausgangspunkt für das HoQ Qualitätsplan Produkt
87
und damit für
die Konzeption des Produktes sind Kundenwünsche. Diese werden durch
eine – interne oder externe – Marketingabteilung erhoben, indem sowohl
die von den Kunden gewünschten Merkmale des Produktes erfragt wer-
den, als auch die Gewichtung der jeweiligen gewünschten Merkmale ab-
gefragt wird.
88
Weiterhin werden die Kunden, die befragt werden, gebeten,
die von ihnen genannten Merkmale auf bereits bestehende Produkte, die
ihnen zu diesem Zweck im Rahmen der Befragung zur Verfügung gestellt
werden, anzuwenden. Die befragten Kunden bewerten so beispielsweise
Produkte von Wettbewerbern und gegebenenfalls ältere Produkte oder
auch Prototypen des befragenden Unternehmens unter den zuvor gebilde-
ten Merkmalen auf einer Skala von gut bis schlecht.
81
Vgl. Streckfuß, Gerd et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als wirkungsvolle Methoden-
Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma, S. 167.
82
Vgl. ebenda. Für einen aktuellen Vorschlag zur Weiterentwicklung der Qualitätsma-
nagement-Technik QFD vgl. Reiss, Michael, Ehrenmann, Frank (2010): Einfacher
Gestrickt, S. 104 f.
83
Vgl. Streckfuß, Gerd et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als wirkungsvolle Methoden-
Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma, S. 170.
84
Vgl. ebenda, S. 167.
85
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 254. Zustimmend Streckfuß, Gerd et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als wir-
kungsvolle Methoden-Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma, S. 168.
86
Vgl. S. 41 f. der vorliegenden Arbeit.
87
Für eine Darstellung der einzelnen Schritte bei der Erstellung des HoQ vgl. Streck-
fuß, Gerd et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als wirkungsvolle Methoden-
Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma, S. 169.
88
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 257 sowie Streckfuß, Gerd et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als wirkungsvolle
Methoden-Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma, S. 170 f.
2. Qualitätsmanagement 39
Die so gewonnenen Kundenanforderungen müssen im folgenden
Schritt in technisch orientierte beziehungsweise real umsetzbare Anforde-
rungen, so genannte Designanforderungen, umgesetzt werden.
89
Dazu
generiert das Qualitätsplanungsteam im Rahmen einer Diskussion mögli-
che Designforderungen und entscheidet unter Abwägung verschiedener
Aspekte, welche Designforderungen letztendlich in das HoQ Qualitätsplan
Produkt aufgenommen werden sollen, um durch diese die Kundenanforde-
rungen bei der Konzeption des Produktes zu berücksichtigen.
Um abzusichern, dass die gefundenen Designforderungen tatsäch-
lich die Kundenanforderungen umsetzen, wird in einem nächsten Schritt
im Rahmen der so genannten Beziehungsmatrix bestimmt, welche De-
signforderungen einen Bezug zu welchen Kundenanforderungen haben
und wie stark dieser gegebenenfalls ist.
90
Dabei ergeben sich nach Ausfül-
len der Beziehungsmatrix zwei wichtige Kontrollmöglichkeiten. Zum einen
kann beim Auftreten einer leeren Spalte in der Beziehungsmatrix festge-
stellt werden, dass eine Designforderung aufgestellt wurde, die keinen
Bezug zu den Kundenanforderungen hat und daher kritisch auf ihre Be-
rechtigung hin überprüft werden muss. Noch schwerwiegender sind je-
doch leere Zeilen in der Beziehungsmatrix, da diese bedeuten, dass mit
den bis dahin gefundenen Designforderungen die zugehörigen Kundenan-
forderungen, die in den leeren Zeilen stehen, nicht berücksichtigt wurden.
In einem solchen Fall müssen die bisherigen Designforderungen dringend
ergänzt werden, um eine Erfüllung der Anforderungen sicherzustellen –
schlussendlich bedeutet die Nichterfüllung von Anforderungen einen Feh-
ler
91
.
Nachdem die Designforderungen auf diese Weise überprüft wurden,
muss in einem nächsten Schritt durch das Qualitätsplanungsteam festge-
legt werden, welche Optimierungsrichtung für die Designforderungen fest-
gelegt werden soll und ob Wechselbeziehungen zwischen den Designfor-
derungen bestehen, damit diese in allen nachfolgenden Schritten berück-
sichtigt werden können.
92
In einem nächsten Schritt muss das Qualitätsplanungsteam fest-
stellen, welchen Designforderungen bezogen auf die individuelle Unter-
nehmenssituation welche technischen beziehungsweise organisatorischen
Schwierigkeiten zugrunde liegen.
93
Wichtig ist in diesem Zusammenhang,
darauf hinzuweisen, dass es dabei nicht um allgemeine technische bezie-
hungsweise organisatorische Schwierigkeiten beispielsweise mit dem
Umgang einer neuen Technologie geht, sondern um eine realistische Ein-
schätzung der Möglichkeiten und Herausforderungen des konkreten Un-
ternehmens mit seiner im Zeitpunkt der Anwendung der Qualitätsmana-
gement-Technik vorhandenen Fähigkeiten und Einrichtungen. Im An-
schluss daran werden konkrete objektive Zielwerte für alle Designforde-
rungen festgelegt.
Nachfolgend führt das Qualitätsplanungsteam, ähnlich wie die Kun-
den im Rahmen der Kundenbefragung, einen Produktvergleich von Pro-
89
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 257.
90
Vgl. ebenda, S. 258.
91
Für die Fehlerdefinition im Qualitätsmanagement vgl. S. 35 der vorliegenden Arbeit.
92
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 258.
93
Vgl. ebenda.
40 2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagement-Techniken
dukten von Wettbewerbern und gegebenenfalls älteren Produkten oder
auch Prototypen des eigenen Unternehmens unter den zuvor gebildeten
Designforderungen auf einer Skala von gut bis schlecht durch.
Als letzten Schritt, der das Endergebnis des HoQ hervorbringt, wird
die Bewertung der technischen Bedeutung berechnet und dadurch be-
stimmt, welche Designforderungen kritische Produktmerkmale darstellen.
Dazu wird spaltenweise, also separat für jede Designforderung, in der
Bewertungsmatrix die Summe aus den Produkten der Gewichtung der
Kunden für die von ihnen gebildeten Merkmale und des Zusammenhangs
zwischen der betrachteten Designforderung mit dem von den Kunden ge-
bildeten Merkmal bestimmt. Für jede Designforderung wird also über alle
Kundenforderungen berechnet:
∑
⋅
erungKundenfordmit
erungDesignford ngZusammenha
erungKundenford
Gewicht
.
Formel 1: Berechnung der Designforderungen
Die Zahlenwerte, die für die einzelnen Designforderungen auf diese Weise
berechnet wurden, können miteinander verglichen werden und dadurch
die Designforderungen in eine Reihenfolge nach ihrer Bedeutung gebracht
werden. Designforderungen mit einem hohen berechneten Zahlenwert
haben eine hohe Bedeutung für die Sicherstellung der Kundenanforderun-
gen und verdienen daher auch eine besondere Beachtung. Dies ist wichtig,
da sich produzierende Unternehmen häufig vor der Herausforderung se-
hen, nur eine begrenzte Ausstattung an finanziellen und mitarbeiterbezo-
genen Kapazitäten sowie Zeit für die Berücksichtigung der jeweiligen De-
signforderungen zur Verfügung zu haben und es daher notwendig ist, die
begrenzten Ressourcen optimal der Umsetzung der verschiedenen De-
signforderungen zuzuordnen.
2.3.1.2 Qualitätsplanungsteam
Die Erstellung der einzelnen HoQ geschieht durch ein Team aus Mitarbei-
tern verschiedener Abteilungen des Unternehmens, dem so genannten
Qualitätsplanungsteam.
Die Besetzung dieses Qualitätsplanungsteams ist entscheidend für
den Erfolg von QFD. Nur wenn das im Unternehmen vorhandene Wissen
zu den unterschiedlichen Perspektiven
- Kundenanforderungen (vertreten durch einen Mitarbeiter der Markt-
forschung und des Kundendienstes),
- technische Möglichkeiten des Unternehmens (vertreten durch einen
Fertigungsplaner, Meister oder Fertigungsfachmänner und einen
Mitarbeiter des Qualitätsmanagements) sowie
- finanzielle Möglichkeiten des Unternehmens (vertreten durch einen
Mitarbeiter des Controlling sowie einen Kostenstellenverantwortli-
chen für das jeweilige Produkt)
eingebunden werden, kann die Qualitätsmanagement-Technik QFD ihr
Potential ausschöpfen. Neben den Vertretern der genannten Abteilungen
ist zur Moderation ein Mitarbeiter, der in dieser Qualitätsmanagement-
Technik geschult ist, in das Qualitätsplanungsteam aufzunehmen. Der
Moderator leitet durch die Anwendung der Qualitätsmanagement-Technik,
muss sich aber einer inhaltlichen Stellungnahme der möglicherweise kon-
trovers diskutierten unterschiedlichen Standpunkte enthalten, um neutral
2. Qualitätsmanagement 41
durch die gesamte Qualitätsmanagement-Technik führen zu können und
dabei alle Beteiligten gleichberechtigt beteiligen zu können.
Aus diesen Ausführungen ist erkennbar, dass die Qualitätsmana-
gement-Technik QFD – neben ihrer Leistungsfähigkeit bei der durchgän-
gigen Berücksichtigung der Kundenanforderungen und der damit implizit
verbundenen Vermeidung von Fehlern – ein sehr wertvolles Kommunika-
tionsinstrument
94
für den unternehmensinterne Abteilungsgrenzen über-
windenden Austausch darstellt.
2.3.1.3 Deployment
Mit dem Begriff Deployment wird die Tatsache umschrieben, dass im
Rahmen der Anwendung von QFD nicht ein einziges HoQ für den Quali-
tätsplan Produkt allein systematisch durch das Qualitätsplanungsteam
erstellt wird und anschließend die Qualitätsmanagement-Technik beendet
ist, sondern dass – nachdem die Ergebnisse des HoQ für den Qualitäts-
plan Produkt vorliegen – im Anschluss diese Ergebnisse wieder als Ein-
gangsdaten für den Qualitätsplan Konstruktion verwendet werden. Die
Ergebnisse des HoQ zur Konstruktion werden anschließend wiederum als
Eingangsdaten für den Qualitätsplan Prozess verwendet und entspre-
chend dessen Ergebnisse als Eingangsdaten für den Qualitätsplan Pro-
duktion.
Auf diese Weise stehen am Anfang die Kundenanforderungen als
Eingangsgröße für das erste HoQ zum Qualitätsplan Produkt, das als Er-
gebnis die kritischen Produktmerkmale liefert. Diese kritischen Produkt-
merkmale werden als Eingangsgröße für das anschließend erstellte HoQ
Qualitätsplan Konstruktion verwendet und dieses liefert als Ergebnis die
kritischen Konstruktionsmerkmale. Diese kritischen Konstruktionsmerkma-
le werden wiederum als Eingangsgröße für den Qualitätsplan Prozess ge-
nutzt, der als Ergebnis die kritischen Prozessmerkmale liefert. Diese kriti-
schen Prozessmerkmale wiederum werden in einem letzten Schritt als
Eingangsgröße für das HoQ Qualitätsplan Produktion genutzt, das als Er-
gebnis Arbeits- und Verfahrensanweisungen liefert.
Hieran wird deutlich, dass es sich bei QFD tatsächlich um eine um-
fassende Qualitätsplanungsmethode handelt, da sie ausgehend von den
Kundenwünschen
- eine kundenorientierte Produktkonzeption,
- anschließend eine kundenorientierte Konstruktion,
- dann eine kundenorientierte Prozessgestaltung und
- im letzten Schritt ein an der Sicherstellung der Kundenwünsche ori-
entierten Betrieb des Prozesses durch entsprechende Arbeits- und
Verfahrensanweisungen
ermöglicht wird.
Dargestellt sind diese vier Phasen – die gerade durch ihr Zusam-
menspiel das Deployment ausmachen – mit ihren jeweiligen Verbindungs-
punkten in Abbildung 8.
94
Vgl. zu diesem Aspekt auch Streckfuß, Gerd et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als
wirkungsvolle Methoden-Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma, S. 170.
42 2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagement-Techniken
Produkt-
merkmale
Kunden-
anforderungen
kritische
Produkt-
merkmale
Qualitätsplan
Produkt
Konstruktions-
merkmale
kritische
Produktmerkmale
kritische
Konstruktions-
merkmale
Qualitätsplan
Konstruktion
Prozess-
merkmale
kritische Konstruk-
tionsmerkmale
kritische
Prozess-
merkmale
Qualitätsplan
Prozess
Fertigungs-
merkmale
kritische
Prozessmerkmale
Arbeits- und
Prüfanwei-
sungen
Qualitätsplan
Produktion
Abbildung 8: Vier Phasen der QFD
95
Auf diese Weise ermöglicht die Qualitätsmanagement-Technik QFD –
ausgehend von den Kundenanforderungen
96
und unter Berücksichtigung
der Fähigkeiten des Unternehmens durch die abteilungsübergreifende Be-
setzung des Qualitätsplanungsteams – eine kundenorientierte Produkt-
konzeption und -konstruktion sowie eine durch die Kundenanforderungen
getriebene Prozessgestaltung und Produktion. Außerdem generiert die
Qualitätsmanagement-Technik QFD dabei eine entsprechende Dokumen-
tation durch die erstellten HoQ und fördert außerdem – durch die abtei-
lungsübergreifende Besetzung des Qualitätsplanungsteams – die innerbe-
triebliche Kommunikation und das Verständnis für die Bedürfnisse der un-
terschiedlichen Abteilungen innerhalb des Unternehmens.
2.3.2 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)
Mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik Fehlermöglichkeits-
und -einflussanalyse (FMEA)
97
ist es möglich, potentielle Fehler an einer
Konstruktion, einem Produkt oder einem System vor der jeweiligen Reali-
sierung zu erkennen und das mit dem jeweiligen Fehler verbundene Risi-
ko zu quantifizieren. Dazu wird eine systematische Analyse aller mögli-
95
Eigene Darstellung in Anlehnung an Theden, Philipp, Colsmann, Hubertus. Quali-
tätstechniken, S. 70 sowie Kamiske, Gerd, Umbreit, Gunnar (2008): Qualitätsmana-
gement, S. 48.
96
Traditionell nutzt die Qualitätsmanagement-Technik QFD ausschließlich Kundenan-
forderungen als Eingangsgröße. In Kapitel 6.2.4, vgl. S. 209 ff. der vorliegenden Ar-
beit, wird eine Erweiterung dieses Vorgehens um weitergehende Anforderungen wie
beispielsweise juristische Anforderungen vorgeschlagen und dargestellt.
97
Für eine ausführliche und praxisorientierte Einführung zur FMEA vgl. Cassel, Micha-
el (2006): FMEA, S. 1-24 sowie Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA, S. 35-56.
2. Qualitätsmanagement 43
chen Fehler durchgeführt, um eine vollständige Erfassung aller potentiel-
len Risiken sicherzustellen.
98
Bezogen auf das in Abbildung 7 dargestellte Phasenschema
99
ist
die FMEA sowohl in der Konzeption, der Konstruktion, als auch in der
Phase der Fertigung einsetzbar
100
, wobei der Schwerpunkt der Qualitäts-
management-Technik FMEA auf der Prävention liegt und sie daher in ei-
ner möglichst frühen Phase des Produktentstehungsprozesses (PEP) An-
wendung finden sollte. Daneben ist die FMEA auch anwendbar, um das
Risikopotential bereits bestehender Produkte oder Prozesse zu bestim-
men.
Historisch liegen die Ursprünge der Qualitätsmanagement-Technik
FMEA in den 60er Jahren im Apollo-Projekt der NASA.
101
Da die FMEA
sich als besonders leistungsfähig erwies, wurde sie von der Industrie
übernommen. Heute ist die Methode aufgrund ihrer umfangreichen An-
wendung auch als Norm verfügbar.
102
In einigen Branchen ist die Anwen-
dung der FMEA im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen durch die
hierfür einschlägigen Normen vorgesehen und entsprechend weit verbrei-
tet.
103
So ist sie beispielsweise in der Automobilindustrie mehrfach
104
ver-
ankert.
2.3.2.1 Arten der FMEA
Da, wie bereits erwähnt, der Schwerpunkt bei der Zielsetzung der FMEA
auf der Prävention liegt, ist diese Qualitätsmanagement-Technik in frühen
Phasen des Produktentstehungsprozesses zwar besonders wirksam
105
,
kann jedoch auch in anderen Phasen des Produktentstehungsprozesses
eingesetzt werden. Je nach Anwendungszeitpunkt und untersuchtem Ob-
jekt wird zwischen drei Arten der FMEA unterschieden
106
:
98
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 72. Ebenso Eberhardt, Otto (2008): Gefährdungsanalyse mit FMEA, S. 18 , Stahl,
Patrick (1997): Die Qualitätstechnik FMEA als Lerninstrument in Organisationen,
S. 14 und Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA, S. 35 m.w.N.
99
Vgl. S. 37 der vorliegenden Arbeit.
100
Vgl. Eberhardt, Otto (2008): Gefährdungsanalyse mit FMEA, S. 19.
101
Vgl. zu den historischen Hintergründen Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA,
S. 35 m.w.N. Ebenso Eberhardt, Otto (2008): Gefährdungsanalyse mit FMEA, S. 17
und Stahl, Patrick (1997): Die Qualitätstechnik FMEA als Lerninstrument in Organi-
sationen, S. 15. Für aktuelle Beispiele zur Weiterentwicklung der Qualitätsmanage-
ment-Technik FMEA vgl. Schloske, Alexander et al. (2006): Was kosten Fehler am
Band, S. 41-44, Schultes, Christian (2010): Durchgängige Änderungen kein Problem,
S. 32 f. sowie Cassel, Michael (2006): Fehlermanagement mit der Human-FMEA,
S. 1-28.
102
Vgl. DIN EN 60812:2006 – Analysetechniken für die Funktionsfähigkeit von Syste-
men – Verfahren für die Fehlzustandsart- und -auswirkungsanalyse (FMEA).
103
Wobei manche Autoren die FMEA grundsätzlich im Zusammenhang mit nach DIN
EN ISO 9001 zertifizierten Qualitätsmanagementsystemen als erforderlich ansehen,
vgl. Tietjen, Thorsten, Müller, Dieter (2006): 4.4 FMEA, S. 8.
104
Vgl. für die entsprechenden Forderungen der QS 9000 Spitz, H. (1997): C.A.R.S.
QM-Systeme, S. 5 f., für die Forderungen in der ISO/TS 16949:2002 siehe Frank, R.
(2004): ISO/TS 16949:2002 umsetzen, S. 83 f.
105
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 73.
106
Vgl. ebenda sowie Eberhardt, Otto (2008): Gefährdungsanalyse mit FMEA, S. 19
und Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA, S. 38 ff.
44 2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagement-Techniken
- Im Rahmen der Konstruktions-FMEA wird die FMEA in der Ent-
wicklungsphase für ein Produkt beziehungsweise dessen Kon-
struktion durchgeführt.
- Im Rahmen der Prozess-FMEA wird die FMEA im Rahmen der
Produktionsplanungsphase für den Herstellungsprozess durch-
geführt.
- Im Rahmen der System-FMEA wird die FMEA zur Betrachtung
übergeordneter Gesamtsysteme und der Wechselwirkungen ih-
rer einzelnen Teilsysteme durchgeführt.
2.3.2.2 Formblatt
Die Anwendung der FMEA wird durch ein Formblatt unterstützt
107
, welches
gleichzeitig zur Dokumentation der Maßnahme dient. Dazu wird in einem
ersten Schritt eine Fehleranalyse, differenziert jeweils nach Art und Ort
des Fehlers, möglichen Folgen des Fehlers und möglichen Ursachen
durchgeführt. Diese Fehleranalyse lässt sich systematisch durchführen,
indem sämtliche Elemente und Funktionen des Untersuchungsgegenstan-
des erfasst werden und daraus ein vollständiger Fehlerbaum
108
entwickelt
wird. Anschließend an die Fehleranalyse wird für jede einzelne aus dem
Fehlerbaum entwickelte Ausprägung von Fehlerursache, Fehler und
Fehlerfolge eine Risikoanalyse durchgeführt. Die Systematik des Form-
blattes ist in Abbildung 9 dargestellt.
Teil-Benennung
Teil-Nummer
Modell/System/Fertigung Datum
Erstellt durch (Name/Abt.)
Überarbeitet
Datum
Verbesserter Zustand
Verantwort-
Lichkeit
Zuständigkeit
Empfohlene
Abstellmaßnahme
Aktivität
Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
Konstruktions-FMEA Prozess-FMEA System-FMEA
Name/Abteilung/Lieferant/Telefon
Name/Abteilung/Lieferant/Telefon
Bestätigung durch betroffene
Anwendungen und/oder Lieferant
Konstruktions-
komponente
Prozessablauf
Systemkomponente
Fehler-N
r
.
Möglicher Fehler
Art Auswirkung Ursache
Derzeitiger Zustand
Kontroll RPZ
Maßnahmen
Auftreten
Bedetung
Entdeckung
Fehleranalyse
Risikobeurteilung
Maßnahmen
Ergebnisbeurteilung
A
u
f
t
r
e
t
e
n
B
e
d
e
t
u
n
g
E
n
t
d
e
c
k
u
n
g
Getroffene RPZ
Maßnahmen
Abbildung 9: Systematik des FMEA-Formblattes
109
107
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 74 ff., sowie Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA, S. 37.
108
Vgl. zu neuen Ansätzen im Zusammenhang mit dem Fehlerbaum auch Dietmüller,
Thomas (2010): Dem Fehler dicht auf den Fersen, S. 28-31. Die Fehlerbaumanalyse
selbst ist normiert in DIN 25424:1981 Teil 1 und DIN 25424:1990 Teil 2.
109
Eigene Darstellung in Anlehnung an Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006):
Qualitätsmanagement von A bis Z, S. 74.
2. Qualitätsmanagement 45
2.3.2.3 Risikoprioritätszahl (RPZ)
Im Rahmen der Risikobeurteilung wird zur Erstellung der Risikoanalyse
jeweils bestimmt,
- wie wahrscheinlich das Auftreten des einzelnen Fehlers ist,
- welche Bedeutung das Auftreten des einzelnen Fehlers aus
Kundensicht hätte und
- mit welcher Wahrscheinlichkeit der einzelne Fehler entdeckt
wird, bevor er zum Kunden gelangen kann.
110
Die Bewertung dieser drei Faktoren erfolgt mit einem standardisierten
Raster, das jeweils Zahlenwerte zwischen 1 und 10 für unterschiedliche
Ausprägungen der einzelnen Faktoren zulässt.
111
Dadurch kann das Pro-
dukt, auch Risikoprioritätszahl (RPZ) genannt, aus den drei Faktoren für
jede aus dem Fehlerbaum entwickelte Ausprägung von Fehlerursache,
Fehler und Fehlerfolge berechnet werden.
⋅
⋅
=
Fehlers des Entdeckungfür
lichkeitWahrschein
tKundensich aus
Fehlers des Bedeutung
Fehlers desAuftreten für
lichkeitWahrschein
RPZ
Formel 2: Berechnung der Risikoprioritätszahl
Die RPZ kann dabei Werte zwischen
- 1 (gleichbedeutend mit geringer Wahrscheinlichkeit des Auftre-
tens, geringer Bedeutung aus Kundensicht und hoher Wahr-
scheinlichkeit der Entdeckung des jeweiligen Fehlers, bevor die-
ser zum Kunden gelangen kann) und
- 1.000 (gleichbedeutend mit hoher Wahrscheinlichkeit des Auf-
tretens, hoher Bedeutung aus Kundensicht und geringer Wahr-
scheinlichkeit der Entdeckung des jeweiligen Fehlers, bevor die-
ser zum Kunden gelangen kann)
annehmen.
Da diese Risikobewertung für alle aus dem Fehlerbaum entwickel-
ten Ausprägungen von Fehlerursache, Fehler und Fehlerfolge durchge-
führt wird, lässt sich nach vollständiger Berechnung aller RPZ eine Fokus-
sierung der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf diejenigen Risiken
durchführen, die als zu hoch angesehen werden. Es ist dabei individuell
festzulegen, welche Werte für die RPZ durch das Unternehmen bezogen
auf den konkreten Untersuchungsgegenstand noch als annehmbar einge-
stuft werden und welche Werte für die RPZ jenseits der jeweiligen Akzep-
tanzschwelle liegen.
2.3.2.4 Optimierung
An die Phase der Risikobeurteilung
112
schließt sich im Rahmen der Bear-
beitung der FMEA mit Hilfe des Formblattes die Phase der Entwicklung
von Maßnahmen zur Optimierung an
113
. Dabei werden zu allen aus dem
Fehlerbaum entwickelten Ausprägungen von Fehlerursache, Fehler und
Fehlerfolge Lösungen zur Vermeidung entwickelt und festgehalten.
110
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 75 sowie Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA, S. 50 f.
111
Vgl. Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA, S. 51 m.w.N.
112
Für die Verbindung dieser Risikobeurteilung mit den ein produzierendes Unterneh-
men treffenden Sorgfaltspflichten vgl. Kapitel 6.2.5, S. 212 ff. der vorliegenden Arbeit.
113
Vgl. Dittmann, Lars Uwe (2007): OntoFMEA, S. 51.
46 2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagement-Techniken
Sind diese Lösungsmaßnahmen umgesetzt, erfolgt eine erneute
Risikobeurteilung, deren Vorgehen identisch mit der ersten Risikobeurtei-
lung ist. Zeigt sich, dass trotz Umsetzung der Lösungsmaßnahmen ein
Risiko verbleibt, dass als nicht akzeptabel angesehen wird, muss erneut
nach anderen Lösungsmaßnahmen gesucht werden. Außerdem ist es
durchaus möglich, dass Lösungsmaßnahmen zur Lösung einzelner aus
dem Fehlerbaum entwickelter Ausprägungen von Fehlerursache, Fehler
und Fehlerfolge diese zwar verbessern, sich jedoch nachteilig auf andere
auswirken. Dies ist im Rahmen der erneuten Risikobeurteilung erkennbar
und muss entsprechende Konsequenzen bewirken.
2.3.3 Poka Yoke
Poka Yoke
114
ist zwar eine – vermeintlich – kleine Qualitätsmanagement-
Technik. Das ihr innewohnende Prinzip ist jedoch von grundsätzlicher Be-
deutung, weshalb die Qualitätsmanagement-Technik an dieser Stelle kurz
vorgestellt wird.
Der Begriff Poka Yoke kommt aus dem Japanischen, wobei Poka
den unbeabsichtigten Fehler bezeichnet und Yoke übersetzt Vermeidung
oder Verminderung bedeutet.
115
Sinngemäß lässt sich Poka Yoke damit
als Vermeidung unbeabsichtigter Fehler übersetzen, was auf den ersten
Blick möglicherweise trivial wirken mag.
Poka Yoke leitet daraus allerdings ein zweistufiges Konzept ab,
welches – insbesondere vor dem Hintergrund der in Kapitel 4.2.1.1.3 dar-
gestellten Sorgfaltspflichten
116
– eine hohe praktische Bedeutung hat.
Die erste Stufe des Konzeptes besteht in der Ausgangsannahme,
dass sowohl Menschen
117
, als auch Systeme, Fehler machen.
118
Aus die-
ser Ausgangsannahme wird als Konsequenz abgeleitet, dass Maßnahmen
zu ergreifen sind, die sicherstellen, dass aus den Fehlern, die Menschen
beziehungsweise Maschinen unvermeidbar machen, keine Fehler am
Produkt werten.
119
Diese Maßnahmen werden bewusst technisch einfach
gehalten, was ihre Wirksamkeit im Fertigungsprozess verstärkt.
120
In dem Bewusstsein, dass auch die so ergriffenen Maßnahmen von
unbeabsichtigten Fehlern betroffen sein können und somit keine vollstän-
dige Fehlererfassung gewährleisten können, schließt sich die zweite Stufe
des Konzepts mit dem Bemühen an die erste Stufe an, zu vermeiden,
dass fehlerhaft realisierte Produkte zu den Kunden gelangen.
121
Dies wird
114
Für eine Einführung vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmana-
gement von A bis Z, S. 113-116 sowie Zollondz, Hans-Dieter (2006): Grundlagen
Qualitätsmanagement, S. 106.
115
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 114.
116
Vgl. S. 134 ff. der vorliegenden Arbeit.
117
Vgl. zum Fehlerfaktor Mensch in diesem Zusammenhang Redeker, Georg,
Keunecke, Lars (2002): Qualität ist menschlich, S. 219 f.
118
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 114.
119
Vgl. ebenda.
120
Für ein aktuelles und instruktives Beispiel aus der Anwendung von Poka Yoke beim
Motorenprüfstand von MTU Friedrichshafen vgl. Hürter, Christian, Baumeister, Jens
(2010): Prinzip vor Kosten, S. 24-26.
121
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 114 f.
2. Qualitätsmanagement 47
durch – wiederum technisch möglichst einfache – Inspektionsmaßnahmen
innerhalb des Fertigungsprozesses erreicht.
Bemerkenswert ist das Bekenntnis zur Fehlerkultur, das implizit in
dem Konzept von Poka Yoke verankert ist.
122
Sowohl für die Leistungsfä-
higkeit eines Fabrikationsprozesses, als auch für die Erfüllung von Sorg-
faltspflichten, ist es entscheidend, welche Ausgangsannahmen – implizit
oder explizit – in die Gestaltung eingeflossen sind. Wird vorausgesetzt,
dass ausschließlich gut ausgebildete Mitarbeiter im Unternehmen be-
schäftigt werden und diese keine unbeabsichtigten Fehler begehen wer-
den, wird sich die Gestaltung der Prozesse und Abläufe an dieser Annah-
me orientieren. Wird jedoch bei der Gestaltung der Prozesse und Abläufe
berücksichtigt, dass unbeabsichtigte Abweichungen möglich sind, muss
dies im zusätzlichen Vermeidungs- sowie Entdeckungsmaßnahmen abge-
bildet werden.
2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der
Praxis
Als Managementsystem für Qualität wird im Folgenden – in Übereinstim-
mung mit DIN EN ISO 9000:2005 – ein System für die Festlegung der
Qualitätspolitik und von Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Ziele
verstanden.
123
Dabei bezieht sich ein Qualitätsmanagementsystem sowohl
auf die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung
zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander wie
auch im Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und
Steuerung der Maßnahmen des Qualitätsmanagements im Unterneh-
men.
124
Es wird daher nicht nur die Produktion mit ihren vor- und nachge-
lagerten Bereichen einbezogen, sondern das gesamte Unternehmen ein-
schließlich der Beziehungen zu seinem Umfeld. Der Systemgedanke ist in
Abbildung 10 veranschaulicht.
System
Zusammengehörige oder
zusammenwirkende Elemente,
die als Ganzes eine Einheit
bilden.
Managementsystem
System zum Festlegen von
Politik und Zielen sowie zum
Erreichen dieser Ziele.
Führungselement
Managementelement, in dem die
Regeln bezüglich Management in
der Umsetzung der Politik festgelegt
sind.
Review
Teil des Managementsystems, bei
dem eine Beurteilung und ggf. eine
Bewertung erfolgt, Handlungsbedarf
abgeleitet wird und einzuleitende
Maßnahmen beschlossen werden.
Management Review
Durch die Leitung ausgeführtes
Review.
Dokumentation
Teil des Managementsystems, der
das eingerichtete
Managementsystem einschließlich
der relevanten Forderungen
beschreibt und die erforderlichen
Nachweise enthält sowie eine
ständige Referenz auf Tätigkeiten
und deren Ergebnisse sicherstellt.
Aufbauelement
Managementelement, das in der
Aufbauorganisation als Stelle oder
Person ausgewiesen ist, und dessen
Aufgaben vorwiegend der Erfüllung
von Forderungen dienen.
Managementelement
Teil des Managementsystems, der in der Planungs-,
Realisierungs- und Nutzungsphase einen Beitrag zur
Erfüllung der relevanten Forderungen leistet.
Ablaufelement
Managementelement mit Regeln für
den Ablauf von Tätigkeiten und
Prozessen mit einem festgelegten
und abgegrenzten Bereich.
Abbildung 10: Begriffsdiagramm Managementsystem
125
122
Vgl. ausführlich zur Fehlerkultur S. 218 ff. der vorliegenden Arbeit.
123
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 3.2.2. Zustimmend auch Kamiske, Gerd, Brauer,
Jörg-Peter (2002): ABC des Qualitätsmanagements, S. 63.
124
Vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 210.
125
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 36. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 262 der vorliegenden Arbeit.
48 2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis
Wichtig ist – bezugnehmend auf Kapitel 4.2.3.1
126
– vorab hervorzuheben,
dass ein eingerichtetes Qualitätsmanagementsystem nicht zwangsläufig
auch zertifiziert sein muss. Organisationen können auch Qualitätsmana-
gementsysteme einführen, wenn sie dadurch Vorteile erzielen möchten,
ohne diese zertifizieren zu lassen. Es ist nicht Bestandteil der hier vorge-
stellten Managementsysteme, dass diese zwangsläufig zertifiziert
127
wer-
den müssen. Im Gegenteil weist die ISO selbst darauf hin, dass die Zertifi-
zierung an sich nicht Erfordernis der ISO-Standards ist
128
. Umgekehrt ist
allerdings festzustellen, dass insbesondere kleine und mittelständische
Unternehmen (KMU) teilweise Qualitätsmanagementsysteme ausschließ-
lich betreiben, um die entsprechenden Zertifikate zu erhalten beziehungs-
weise zuvor erlangte Zertifikate zu behalten, also die Erlangung haupt-
sächlich extern motiviert ist.
129
Ein derartiges Verhalten fördert – dies ist
offensichtlich – weder die Qualitätsfähigkeit der Hersteller noch entspricht
es den Prinzipien des Qualitätsmanagements.
Es werden folgende – in der Unternehmenspraxis sowohl nach Anzahl der
Implementierungen wie auch nach Anerkennung dominierenden – Quali-
tätsmanagementsysteme dargestellt:
- DIN EN ISO 9001,
- ISO/TS 16949 und
- EFQM.
2.4.1 DIN EN ISO 9001
Die DIN EN ISO 9001:2008
130
ist eine der dominierenden Normen für
Qualitätsmanagementsysteme.
131
Laut DQS
132
hat sich die ISO 9001
„schon lange als internationaler Maßstab für Qualitätsmanagementsyste-
me etabliert“.
133
Sie beinhaltet Anforderungen an ein Qualitätsmanage-
mentsystem, welches die jeweilige Organisation in die Lage versetzen soll,
die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung von Kundenanforderungen zu
erhöhen.
134
126
Vgl. S. 166 ff. der vorliegenden Arbeit.
127
Für eine anwendungsorientierte Darstellung eines Zertifizierungsaudits für die
ISO 9001 vgl. Cassel, Michael (2006): Zertifizierungsaudit, S. 1-34.
128
„Certification is not a requirement of the standards themselves, which can be imple-
mented without certification for the benefits that they help user organizations to
achieve for themselves and for their customers.“ Vgl. ISO (2009): ISO-Survey 2008,
S. 1.
129
Für einen empirischen Nachweis bei Unternehmen in Berlin und Brandenburg vgl.
Herrmann, Joachim et al. (2005): Anwendung moderner Managementmethoden in
den Unternehmen der Länder Berlin und Brandenburg, S. 31. Für empirische Ergeb-
nisse einer bundesweiten Untersuchung vgl. Schmitt, Robert et al. (2010): Mehr Le-
ben im Spiel, S. 56.
130
Im Folgenden ISO 9001 genannt, genauso für DIN EN ISO 9000:2005 im Folgenden
ISO 9000.
131
Für eine kompakte Darstellung der Zusammenhänge zwischen Qualitätsmanage-
ment und Normung vgl. Jacob, Jürgen, Petrick, Klaus (2007): Qualitätsmanagement
und Normung, S. 101-121 sowie Petrick, Klaus, Reihlen, Helmut (1999): Qualitäts-
management und Normung, S. 73-92.
132
DQS GmbH Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen.
133
DQS (2008): DIN EN ISO 9001:2008. Klassifizierung der Änderungen, S. 2.
134
Vgl. Kroonder, Michael (2007): Qualitätssicherungsvereinbarungen, S. 10.
2. Qualitätsmanagement 49
Hervorzuheben ist, dass es sich bei dem in der ISO 9001 darge-
stellten Qualitätsmanagementsystem um einen Meta-Standard handelt
135
,
also einen Ansatz, der allgemeine Anforderungen und Empfehlungen ent-
hält – unabhängig von der Größe der Organisation, die sich nach diesem
Ansatz orientieren möchte, beziehungsweise der Branche, in der sie tätig
ist.
2.4.1.1 Einführung
1987 wurden die ersten Normen der ISO 9000-Familie, damals noch als
Qualitätssicherungssysteme, herausgegeben.
136
Mit der vorletzten Revisi-
on im Jahre 2000 ist die Zahl der Normen innerhalb der Normenfamilie auf
vier reduziert worden
137
, sie lauteten danach
138
:
- ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und
Begriffe,
- ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen
139
,
- ISO 9004
140
: Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg ei-
ner Organisation. Ein Qualitätsmanagementansatz und
- ISO 19011
141
: Leitfaden für Audits
142
von Qualitätsmanagement-
und/oder Umweltmanagementsystemen.
In der ISO 9000 sind acht Grundsätze für ein Qualitätsmanagement fest-
geschrieben
143
, die folgendermaßen lauten
144
:
135
Ausführlich zum Ansatz der Metastandards Uzumeri, Mustafa V. (1997): ISO 9000
and other metastandards, S. 21 ff.
136
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 12.
137
Außerdem wurde im Rahmen dieser Revision als wesentliche dogmatische Ände-
rung auch Abschied von der Orientierung an Elementen genommen und auf eine
prozessorientierte Sicht umgestellt. Die Begrifflichkeiten vor diesem Wechsel können
zusammengefasst nachgeschlagen werden in DGQ (2000): Begriffe zum Qualitäts-
management. DGQ-Schrift 11-04. Für eine Darstellung des Prozessgedankens im
Rahmen der ISO 9000:2000 vgl. Bethke, Michael (2005): Einsatz der Simulation zur
kontinuierlichen Verbesserung eines unterstützenden Prozesses im Rahmen der
Aggregatefertigung eines Automobilherstellers, S. 9 f. m.w.N.
138
Ausführlicher dazu Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und
andere Qualitätsmanagementsysteme, S. 23. Für eine Darstellung des Übergangs
im Rahmen der Revision aus dem Jahre 2000 vgl. Bethke, Michael (2005): Einsatz
der Simulation zur kontinuierlichen Verbesserung eines unterstützenden Prozesses
im Rahmen der Aggregatefertigung eines Automobilherstellers, S. 7.
139
Dies ist auch nach der letzten Revision der ISO 9001 aus dem Jahre 2008 gleich
geblieben, wobei die Revision im Wesentlichen redaktionelle Änderungen zur Klar-
stellung, jedoch im Gegensatz zur Revision aus dem Jahre 2000 keinen erneuten
dogmatischen Wechsel hervorgebracht hat (vergleiche Fußnote 137).
140
Gemeint ist die DIN EN ISO 9004:2009. Vgl. dazu auch Stuka, Olaf (2010): Neue
Horizonte, S. 34 f.
141
Gemeint ist die DIN EN ISO 19011:2002. Wobei mit der ISO/DIS 19011:2010 bereits
ein Entwurf für eine Überarbeitung vorliegt und für 2011 die revidierte Fassung an-
gekündigt ist. Für eine Darstellung der wesentlichen Änderungen durch die Revision
vgl. Stuka, Olaf (2011): Leitfaden aus einem Guss, S. 28-30. Für eine systematische
Darstellung der Durchführung von Audits gemäß DIN EN ISO 19011:2002 vgl. Cas-
sel, Michael (2006): DIN EN ISO 19011:2002. Leitfaden für Audits von Qualitäts-
und/oder Umwelt-Managementsystemen, S. 1-25.
142
Audits dienen laut ISO 9000:2005 der Ermittlung, inwieweit die Anforderungen an
das Qualitätsmanagementsystem erfüllt sind.
143
Ausführlich dazu Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und
andere Qualitätsmanagementsysteme, S. 27 f. und Campbell, Ian (2002):
ISO 9001:2000 im Klartext, S. 9.
144
Vgl. ISO 9000:2005, 0.2.
50 2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis
a) Kundenorientierung: Organisationen hängen von ihren Kun-
den ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige Erfor-
dernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen
und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen.
b) Führung: Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von
Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das in-
terne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll
und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einset-
zen können.
c) Einbeziehung der Personen: Auf allen Ebenen machen Per-
sonen das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständi-
ge Einbeziehung ermöglicht, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der
Organisation einzusetzen.
d) Prozessorientierter Ansatz: Ein erwünschtes Ergebnis lässt
sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige
Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.
e) Systemorientierter Managementansatz: Erkennen, Verstehen,
Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung ste-
henden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Ef-
fizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei.
f) Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung der Ge-
samtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der
Organisation dar.
g) Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame
Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und In-
formationen.
h) Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Or-
ganisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig.
Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wert-
schöpfungsfähigkeit beider Seiten.
In Abbildung 11 ist das prozessorientierte Modell eines Qualitätsmanage-
mentsystems (QMS) nach ISO 9000 dargestellt, das der ISO 9001
zugrunde liegt. Aus der Abbildung wird sowohl die Integration der Kunden,
als auch der kontinuierliche Prozessansatz des Modells deutlich.
Verantwortung der
Leitung
Produktrealisierung
Produkt
Messung, Analyse und
Verbesserung
Kunden (und andere
interessierte Parteien)
Anforderungen
Kunden (und andere
interessierte Parteien)
Zufriedenheit
Ständige Verbesserung des QMS
Management von
Ressourcen
Information
Wertschöpfung
Abbildung 11: Modell eines QMS nach ISO 9000
145
145
Eigene Darstellung in Anlehung an DIN EN ISO 9000:2005, S. 10.
2. Qualitätsmanagement 51
2.4.1.2 Anwender
Laut aktuellem ISO-Survey 2009 wurden bis Ende Dezember 2009 in 178
Ländern insgesamt 1.064.785 ISO 9001-Zertifikate ausgestellt.
146
Dies
entspricht einer Zunahme von 8% gegenüber der für das Jahr 2008 erho-
benen Anzahl von ISO 9001-Zertifikaten.
147
Die Zahlen zeigen eine starke
weltweite Verbreitung, die überdies auch branchenunabhängig – wie be-
reits dargestellt handelt es sich um einen Meta-Standard – ist.
2.4.1.3 Bewertung des Systems
Als besonderer Vorteil der ISO 9001 vor dem Hintergrund des Erkenntnis-
interesses der vorliegenden Arbeit ist zu nennen, dass sie einen internati-
onalen Mindeststandard für Qualitätsmanagementsysteme festlegt und
somit eine Vertrauensgrundlage für die vielfältigen wirtschaftlichen Wech-
selbeziehungen der heute stark arbeitsteilig organisierten
148
Wirtschaft
herstellt
149
.
Nach C
AMPBELL
ist außerdem vorteilhaft, dass die Einrichtung eines
Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 vor Verlusten an Wissen
schützen soll.
150
Dies geschieht, indem Schwachstellen entdeckt und be-
hoben werden und der Zwang besteht, Verfahrensanweisungen zu doku-
mentieren.
151
Die häufig eher als „notwendiges Übel“ empfundene Doku-
mentation im Rahmen des Qualitätsmanagements hat jedoch neben ihrer
Bedeutung im Rahmen der Exkulpation
152
auch einen nicht zu unterschät-
zenden Wert an sich als Wissensspeicher im Unternehmen.
Die Flexibilität eines Unternehmens hat sich zu einem herausra-
genden Erfolgsfaktor entwickelt, um sich im Wettbewerb zu behaupten.
Dies belegen auch die Ergebnisse der Untersuchung ExBa 2004.
153
Aller-
dings steht dies deutlich im Kontrast zu der häufig in der betrieblichen
Praxis als zu statisch und wenig an den innerbetrieblichen Prozessen ori-
entiert empfundenen ISO 9001.
154
Dadurch entsteht ein Spannungsver-
hältnis, das durch einen an den individuellen Bedürfnissen des jeweiligen
Unternehmens ausgerichteten Anpassungsprozess des als Meta-Standard
zu verstehenden Norm-Modells aufgelöst werden muss.
Darüber hinaus ist die grundsätzliche Optimierungsrichtung der ISO
9001 vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Ar-
beit kritisch zu beurteilen. Das ISO-Normmodell bezieht sich auf die Frage,
146
Vgl. ISO (2010): ISO-Survey 2009, S. 1 f. Zu den früheren Erhebungen vgl. auch
ISO (2009): ISO-Survey 2008, S. 11 und S. 17 ff.
147
Vgl. ISO (2010): ISO-Survey 2009, S. 1.
148
Zu den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die zu einer verstärkten
arbeitsteiligen Produktrealisierung führen, vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssiche-
rungsvereinbarungen, S. 5-17.
149
Ausführlicher zu den Konsequenzen der arbeitsteiligen Leistungserbringung und den
sich daraus ergebenden Anforderungen zur Sicherstellung der Qualität vgl. S. 156 ff.
der vorliegenden Arbeit.
150
Vgl. Campbell, Ian (2002): ISO 9001:2000 im Klartext, S. 7.
151
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 16. Zur Bedeutung der Standardisierung siehe auch
Imai, Masaaki (1993): Kaizen, S. 102 und 307.
152
Vgl. dazu auch S. 226 ff. der vorliegenden Arbeit.
153
Vgl. Becker, R., Kaerkes, W. (2005): Verständigung: mangelhaft, S. 31.
154
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 27.
52 2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis
was „gut genug“ ist.
155
Es legt damit grundsätzlich Anforderungen in Mini-
malhöhe fest, mehr darf geboten werden, weniger nicht. Auch wenn der
Aspekt der ständigen Verbesserung verankert wurde, so hat er dennoch in
der Praxis nicht die Bedeutung, die er haben sollte. Dies zeigt sich auch,
wenn in der Literatur teilweise als Kritikpunkt zur ISO 9001 angebracht
wird, dass sie lediglich Negatives verhindere, aber nicht motivierend sei,
da die Mitarbeiter nicht herausgefordert würden, die permanente Optimie-
rung der Produkte und Prozesse zu ihrer eigenen Sache zu machen.
156
So
ist beispielsweise das Prozessdenken nur eingeschränkt umgesetzt, was
sich daran zeigt, dass keine durchgängige zielorientierte Geschäftspro-
zessplanung gefordert wird.
157
Weiterhin wird häufig an der ISO 9001 kritisiert, dass sich viele Un-
ternehmen lediglich aufgrund äußeren Drucks zu einer Zertifizierung ent-
scheiden und entsprechend wenig positive Auswirkungen auf die Arbeits-
abläufe zu erwarten sind.
158
Auch wenn dies zwar nicht systemimmanent
im eigentlichen Sinne ist, so ist dies dennoch für eine Beurteilung des Sys-
tems zu berücksichtigen.
Darüber hinaus fällt bei der ISO 9001 negativ auf, dass die Mitar-
beiterorientierung – inkl. Mitarbeitermotivation – nicht ausreichend gefor-
dert
159
und so die Erschließung der Mitarbeiterpotentiale nicht im mögli-
chen Umfang gefördert wird
160
.
Die ISO 9001 enthält dennoch vielfältige Schnittstellen zu juristi-
schen Fragen. Es werden beispielsweise
- die Organisationspflicht
161
,
- die Konstruktionspflicht
162
,
- die Fabrikationspflicht
163
,
- die Produktbeobachtungspflicht
164
sowie
- Aspekte, die meist in Qualitätssicherungsvereinbarungen gere-
gelt werden
165
angesprochen.
2.4.2 ISO/TS 16949
Im Folgenden wird die ISO/TS 16949:2009
166
dargestellt
167
, die in der in-
ternationalen Automobilindustrie von großer Bedeutung ist.
155
Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1999): Konzepte – Modelle – Systeme, S. 109.
156
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 24.
157
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 15.
158
Vgl. ebenda, S. 6. Eine aktuelle Wiederholung dieser These findet sich auch in den
in Fußnote 129 angegebenen Quellen.
159
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 11.
160
Vgl. ebenda, S. 17.
161
Vgl. z.B. Abschnitt 4.1, 4.2.1 und 6.2.1 der ISO 9001.
162
Vgl. z.B. Abschnitt 7.2.1 insbesondere c) und 7.3.3 der ISO 9001.
163
Vgl. z.B. Abschnitt 8.3 der ISO 9001.
164
Vgl. z.B. Abschnitt 7.2.3 und 7.5.3 der ISO 9001.
165
Vgl. z.B. Abschnitt 7.4.1 der ISO 9001.
166
Im Folgenden nur noch ISO/TS 16949 genannt.
167
TS steht für Technische Spezifikation.
2. Qualitätsmanagement 53
2.4.2.1 Einführung
Die ISO/TS 16949 wurde geschaffen, um Mehrfachzertifizierungen zu
vermeiden.
168
Sie soll die VDA 6.1
169
und QS 9000
170
global harmonisie-
ren und die Anforderungen der ISO 9001 erweitern.
171
Die ISO/TS 16949
wurde gemeinsam von der International Automotive Task Force (IATF)
und verschiedenen nationalen Automobilverbänden wie dem VDA in Zu-
sammenarbeit mit der ISO geschaffen.
172
Dies ist zusammenfassend in
Abbildung 12 dargestellt.
Mindestanforderungen der damaligen ISO 9001:1994
ergänzt um branchen- und kundenbezogene Anforderungen internationaler Automobilhersteller
harmonisiert in der ISO/TS 16949
ANFIA
(italienische
Automobilindustrie)
FIEV
(französische
Automobilindustrie)
QS 9000
(amerikanische
Automobilindustrie)
VDA 6.1/6.2
(deutsche
Automobilindustrie)
Abbildung 12: Zusammenführung durch ISO/TS 16949
173
Zur Verdeutlichung des Hintergrunds der ISO/TS 16949 werden die bei-
den neben der ISO 9001 weiteren wichtigen Quellen für die ISO/TS 16949
dargestellt.
2.4.2.1.1 VDA 6
Die VDA 6
174
ist eine Branchennorm, initiiert durch den Verband der deut-
schen Automobilindustrie (VDA). Sie ergänzt und erweitert die alte ISO
9000
175
und die QS 9000 um wesentliche Punkte, wie z.B.
- die Verantwortung der Leitung zur kontinuierlichen Verbesse-
rung,
- die Messung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit,
- die Förderung des Qualitätsbewusstseins und
- die Darstellung der erreichten Qualität.
176
168
Zu den aktuellen Entwicklungen und einer kritischen Positionsbestimmung im Zu-
sammenhang mit der ISO/TS 16949:2002 vgl. Haß, Norbert (2008): Evolution statt
Revolution, S. 36 f.
169
Siehe dazu auch S. 53 f. der vorliegenden Arbeit.
170
Siehe dazu auch S. 54 f. der vorliegenden Arbeit.
171
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 34.
172
Vgl. ebenda.
173
Eigene Darstellung in Anlehnung an Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das
EFQM-Modell und andere Qualitätsmanagementsysteme, S. 34.
174
Insbesondere die VDA 6.1, vgl. VDA (1999): VDA 6.1. Qualitätsmanagement in der
Automobilindustrie.
175
In der alten Fassung vor 2000.
54 2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis
Die Systematik der VDA 6 ist in Abbildung 13 dargestellt.
VDA 6 Teil 2
QM-Systemaudit
(immaterielle
Produkte)
VDA 6 Teil 6
Dienstleistungsaudit
VDA 6
Teil A
VDA 6
Teil B
Qualitäts-
audit
allgemeine
Grundlagen
Synopsen
+
Anwendungs-
hinweise
Qualitätsstandard der
Deutschen Automobilindustrie (VDA 6)
VDA 6 Teil 1
QM-Systemaudit
(materielle Produkte)
VDA 6 Teil 3
Prozessaudit
VDA 6 Teil 5
Produktaudit
Abbildung 13: Systematik der VDA 6
177
So fragt beispielsweise die Auditierung nach VDA 6 danach, ob es festge-
legte Verfahren gibt, die dem Erkennen von Produktrisiken dienen.
178
Desgleichen werden auch Maßnahmen zur Abschätzung von Fehlerrisiken
sowie vorbeugende Maßnahmen
179
und zur Analyse von Fehlern
180
gefor-
dert. Darüber hinaus wird im Rahmen der Auditierung nach VDA 6 nach-
geprüft, ob es festgelegte Verfahren gibt, um Wiederholungsfehler zu er-
kennen.
181
2.4.2.1.2 QS 9000
Die QS 9000 ist ursprünglich eine Kundennorm der so genannten „big
three“, also Chrysler, Ford und GM.
182
1988 gründeten die „big three“ die
Arbeitsgruppe „Supplier Quality Requirements“ um Handbücher, Berichts-
formate und die technische Nomenklatur für ihre Zulieferer zu standardi-
sieren.
183
1992 wurde diese Arbeitsgruppe um die Aufgabe der Harmoni-
sierung von Qualitätsmanagementhandbüchern und Auditierung von Zulie-
ferern erweitert.
184
Darin aufgegangen sind beispielsweise die Q 101 von
Ford
185
, sowie die NAO Targets for Excellence von GM
186
. Aus dieser
Entwicklung entstand 1994 schließlich die QS 9000.
187
Aufgrund der dominierenden branchenspezifischen Marktstellung
der „big three“ fand diese Norm eine entsprechend weite Verbreitung. So
bestand z.B. seit Mitte 1997 für Lieferanten von Chrysler und seit Ende
176
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 34. Zur aktuellen Weiterentwicklung, insbesonde-
re der VDA 6.3, vgl. Schmack, Martin et al. (2010): Prozessaudits bleiben, S. 29-31.
177
Eigene Darstellung in Anlehnung an Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmens-
qualität messen – den Europäischen Qualitätspreis gewinnen, S. 34.
178
Vgl. VDA (1993): Qualitätssicherungs-Systemaudit, S. 47 und 50 f.
179
Vgl. ebenda, S. 107 ff.
180
Vgl. ebenda, S. 107 und 109.
181
Vgl. ebenda, S. 103 und 106.
182
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 32.
183
Vgl. Spitz, Hermann (1997): C.A.R.S, S. 4.
184
Vgl. ebenda.
185
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 32.
186
Vgl. Spitz, Hermann (1997): C.A.R.S, S. 4.
187
Vgl. ebenda.
2. Qualitätsmanagement 55
1997 für Lieferanten von GM die Forderung nach einer entsprechenden
Zertifizierung.
188
Die QS 9000 kombiniert inhaltlich Anforderungen aus der damali-
gen ISO 9000 mit branchenspezifischen Forderungen und Kundenforde-
rungen.
189
So müssen beispielsweise Lieferanten mit Qualitätsmanage-
ment-Techniken vertraut sein, wie z.B. DOE
190
oder Problemlösungstech-
niken.
191
Der grundlegende Unterschied der QS 9000 liegt allerdings in
der Ergebnisorientierung.
192
Als Ergänzung zur QS 9000 für Lieferanten von Werkzeugen und
Anlagen gibt es außerdem die so genannten TE 9000, die Tooling and
Equipment Supplement – Forderungsdokumente und Richtlinien.
193
Die QS 9000 ist in folgende drei Hauptabschnitte sowie ergänzende
Handbücher unterteilt:
- Hauptabschnitt I: Das Grundgerüst dieses Abschnitts bilden die
Elemente der damaligen ISO 9001.
194
- Hauptabschnitt II: Dieser Abschnitt enthält drei Unterkapitel, die
über die damalige ISO 9001 hinausgehen
195
:
a) Produktionsteil-Abnahmeverfahren zwischen Zulieferern und
den „big three“ als branchenspezifische Forderung.
b) Kontinuierliche Verbesserungsprogramme und -techniken.
c) Fähigkeitsanalysen und -studien in der Produktion und Ferti-
gung.
- Hauptabschnitt III: Dieser Abschnitt enthält zusätzliche kunden-
spezifische Forderungen.
196
- Ergänzende Handbücher: Darüber hinaus unterstützen fünf wei-
tere Handbücher die QS 9000
197
:
a) Produktionsteil-Abnahmeverfahren (Production Part Appro-
val Process, kurz PPAP),
b) Qualitätsplanung in der Produktentstehungsphase (Advan-
ced Product Quality Planning, kurz APQP),
c) Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA),
d) Statistische Prozesssteuerung (SPC) und
e) Analyse der Messmittelfähigkeit (Measurement System Ana-
lysis, kurz MSA).
Zu beachten ist dabei, dass die Anwendung der QS 9000 und des Hand-
buches PPAP verpflichtend ist.
198
Kritisch anzumerken ist, dass bei der Einführung der QS 9000 nach
deren Veröffentlichung in der Zulieferindustrie aufgrund der großen
188
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 32.
189
Vgl. ebenda.
190
Design of Experiments (DoE), also Verfahren der statistischen Versuchsplanung.
Für weiterführende Quellen hierzu vgl. Fußnote 74.
191
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 32.
192
Vgl. Spitz, Hermann (1997): C.A.R.S, S. 4.
193
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 32 und Spitz, Hermann (1997): C.A.R.S, S. 4.
194
Vgl. Spitz, Hermann (1997): C.A.R.S, S. 5.
195
Vgl. ebenda.
196
Vgl. ebenda.
197
Vgl. ebenda, S. 5 f.
198
Vgl. ebenda, S. 6.
56 2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis
Marktmacht der „big three“ mit sehr kurzen Zeiträumen bis zur Erfüllung
der Anforderungen gearbeitet wurde.
199
Eine entsprechende organisatori-
sche Verankerung im Sinne von Umsetzung in Prozessen und Routinen
ist daher zumindest in Frage zu stellen. Da die Zulieferunternehmen der
„big three“ diese Anforderungen unmittelbar an ihre Unterlieferanten ent-
lang der Lieferketten weitergereicht haben und dabei auf eine noch
schnellere Erfüllung gedrängt haben
200
, ist diese Befürchtung um so stär-
ker, je größer die Entfernung zum OEM
201
in der Lieferkette ist. An diesem
Beispiel wird deutlich, dass gerade bei der arbeitsteiligen Leistungserbrin-
gung für die Umsetzung neuer Anforderungen im Rahmen einer Zertifizie-
rung
202
ausreichende Zeit bereitzustellen ist.
2.4.2.2 Anwender
Laut dem aktuellen ISO-Survey 2009 wurden bis Ende Dezember 2009 in
83 Ländern insgesamt 41.240 ISO/TS 16949-Zertifikate ausgestellt.
203
Dies entspricht einer Zunahme von 5% gegenüber der für das Jahr 2008
erhobenen Anzahl von ISO/TS 16949-Zertifikaten.
204
Die Zahlen zeigen
eine stark zunehmende weltweite Verbreitung dieser branchenspezifi-
schen Norm.
2.4.2.3 Bewertung des Systems
Vorteilhaft an der ISO/TS 16949 ist vor dem Hintergrund des Erkenntnisin-
teresses der vorliegenden Arbeit, dass die Qualifizierung der Mitarbeiter
als strategisches Mittel eingesetzt wird, indem sie eine langfristige Berück-
sichtigung finden soll und die Wirksamkeit der Qualifizierungsmaßnahmen
regelmäßig zu überprüfen ist.
205
Darüber hinaus wird gefordert, dass Mit-
arbeiter in der Planung und Entwicklung mit Verfahren wie QFD
206
und
FMEA
207
qualifiziert sein sollen.
208
Nachteilig sind die vagen Anforderungen an Information und Kom-
munikation. So wird in der Norm lediglich der Hinweis gegeben, dass
Kommunikation und Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern
festgelegt sein soll.
209
Genauer detailliert – und somit einer Umsetzung in
der Praxis zugänglicher gemacht – wird dies jedoch nicht. Immerhin wird
ausgeführt, dass Mitarbeiter über Fehlerfolgen und die Nichteinhaltung
von Qualitätsstandards informiert werden müssen.
210
Dies schlägt sich
beispielsweise in einem verbesserungsfähigen Umgang mit der in diesem
199
Vgl. ebenda, S. 7.
200
Vgl. ebenda.
201
Original Equipment Manufacturer, Originalausrüstungshersteller.
202
Ausführlicher zu Zertifizierung und Akkreditierung S. 168 ff. der vorliegenden Arbeit.
203
Vgl. ISO (2010): ISO-Survey 2009, S. 5 f. Zu den früheren Erhebungen vgl. auch
ISO (2009): ISO-Survey 2008, S. 13 und S. 40 ff.
204
Vgl. ISO (2010): ISO-Survey 2009, S. 5.
205
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 53.
206
Vgl. dazu auch S. 37 ff. der vorliegenden Arbeit.
207
Vgl. dazu auch S. 42 ff. der vorliegenden Arbeit.
208
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 53 f.
209
Vgl. ebenda, S. 45.
210
Vgl. ebenda, S. 46.
2. Qualitätsmanagement 57
Zusammenhang häufig genutzten 8D-Methode
211
nieder. G
RÖNEN
hinter-
fragt allerdings grundsätzlich den Nutzen von Zertifizierungen nach
ISO/TS 16949.
212
Da die ISO/TS 16949 in wesentlichen Teilen an die ISO 9001 ange-
lehnt ist, kann bezüglich der Schnittstellen zu juristischen Fragen an die-
ser Stelle auf die entsprechenden Ausführungen in Kapitel 2.4.1.3 verwie-
sen werden.
Da die ISO/TS 16949 eine besondere Ausrichtung auf das Verhält-
nis zwischen Hersteller und Zulieferer hat, bestehen hier in verstärktem
Maße Anknüpfungspunkte zum Themenkreis der Qualitätssicherungsver-
einbarungen
213
.
2.4.3 EFQM
Nachdem bereits in Kapitel 2.4.1.3 zur ISO 9001 kritisch angemerkt wurde,
dass ihre Optimierungsrichtung
214
wenig befriedigend ist, wird nachfolgend
ein Qualitätsmanagementsystem dargestellt, das ein über den in der ISO
9001 gewählten Ansatz hinausgehendes Zielspektrum verfolgt.
2.4.3.1 Einführung
Mit der Einrichtung des Europäischen Qualitätspreises (European Quality
Award – EQA) sollte im Jahre 1992 eine europäische Qualitätsinitiative
gestartet werden, um die Erfolge der Japaner
215
und Amerikaner
216
mit
ihren nationalen Qualitätspreisen nachzuahmen.
217
Dabei soll der EQA
eine Auszeichnung für hervorragende Unternehmensqualität im Sinne von
ganzheitlichem Vorgehen nach TQM
218
darstellen. Grundlage für den EQA
ist der Aufbau eines Managementsystems nach dem Modell der European
Foundation for Quality Management (EFQM).
219
Diese wurde 1988 – initi-
211
Einführend zum 8D-Report vgl. Kroonder, Michael (2007): Qualitätssicherungsver-
einbarungen, S. 25. Zu den empirischen Ergebnissen und daraus abgeleiteten
Handlungsempfehlungen im Zusammenhang mit der 8D-Methode vgl. Köglmayr,
Hans-Georg et al. (2008): Nicht nur für die Großen, S. 76 f.
212
Vgl. Grönen, Klaus (2010): Spiel mit kalibrierten Auditoren, S. 22 f.
213
Vgl. dazu ausführlich S. 156 ff. der vorliegenden Arbeit.
214
Sie legt grundsätzlich Anforderungen in Minimalhöhe fest, mehr darf geboten wer-
den, weniger nicht. Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1999): Konzepte – Modelle – Sys-
teme, S. 109.
215
Der Japanische Qualitätspreis heißt seit 1995 Deming Prize. Außerdem können seit
1970 Unternehmen, die zuvor den Deming Prize gewonnen haben, durch eine er-
neute Verbesserung die Japan Quality Medal erhalten. Vgl. Bergbauer, Axel K.
(1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäischen Qualitätspreis ge-
winnen, S. 122.
216
Der Amerikanische Qualitätspreis heißt Malcolm Baldrige Award (MBA). Er wird vom
amerikanischen Präsidenten persönlich an die Gewinner übergeben.
217
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 108.
218
Total Quality Management. Eine sehr gute Einführung, deren grundlegende prinzi-
pielle Erläuterungen auch trotz des Alters der Quelle nach wie vor sehr lesenswert
sind, findet sich bei Frehr, Hans-Ulrich (1994): Total Quality Management. Ebenfalls
sehr instruktiv hierzu Krämer, Frank (1997): Anpassung des Qualitätswesens bei
Total Quality Management.
219
Zum EFQM-Modell vgl. Bethke, Michael (2005): Einsatz der Simulation zur kontinu-
ierlichen Verbesserung eines unterstützenden Prozesses im Rahmen der Aggrega-
tefertigung eines Automobilherstellers, S. 37-48 m.w.N.
58 2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis
iert durch die Europäische Kommission – von der europäischen Industrie
gegründet.
220
In Deutschland existiert neben dem EQA der Ludwig-Erhard-Preis
(LEP)
221
als nationale Variante, die am EFQM-Modell ausgerichtet ist.
222
Er wird seit 1997 jährlich vom deutschen EFQM-Center
223
vergeben.
224
Zusätzlich gibt es in Deutschland noch in verschiedenen Bundesländern
Qualitätspreise, die am EQA orientiert sind, wie z.B. den Qualitätspreis
Berlin-Brandenburg
225
oder den Bayerischen Qualitätspreis
226
.
Das dem EQA – und damit auch allen an ihm orientierten Qualitäts-
preisen – zugrunde liegende EFQM-Modell ist in Abbildung 14 dargestellt.
Prozesse
(14%)
Mitarbeiter
Ergebnisse
(9%)
Kunden
Ergebnisse
(20%)
Gesellschaft
Ergebnisse
(6%)
Schlüssel-
Leistungen
Ergebnisse
(15%)
Führung
(10%)
Mitarbeiter
(9%)
Politik und Strategie
(8%)
Partnerschaften und
Ressourcen
(9%)
Befähiger Ergebnisse
Innovation und Lernen
Abbildung 14: EFQM-Modell
227
Ein Vergleich dieses Modells mit dem in Abbildung 11 dargestellten Mo-
dell
228
eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems nach ISO
9000 macht deutlich, dass es sich bei dem EFQM-Modell um den umfas-
senderen Ansatz handelt.
220
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 111. Für eine Darstellung der derzeit diskutierten
Überarbeitung des EFQM-Modells vgl. Moll, André (2009): Rundum erneuert,
S. 13-15.
221
Vgl. hierzu die Webpräsenz der Initiative Ludwig-Erhard-Preis Auszeichnung für
Spitzenleistungen im Wettbewerb e.V. http://www.ilep.de/. Zu den aktuellen Preis-
trägern des Jahres 2009 vgl. Funck, Thomas (2010): Excellence ist ein Rennen
durch die Wüste, S. 20-23.
222
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 6.
223
Ausgerichtet von der DGQ und dem VDI.
224
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 38.
225
Vgl. hierzu die Webpräsenz des Qualitätspreises Berlin-Brandenburg unter
http://www.q-preis.de/.
226
Vgl. hierzu die Webpräsenz des Bayerischen Qualitätspreises unter
http://www.bayerischer-qualitaetspreis.de.
227
Eigene Darstellung in Anlehnung an Reiche, Markus (2000): Qualität im Fokus,
S. 744.
228
Vgl. S. 50 der vorliegenden Arbeit.
2. Qualitätsmanagement 59
2.4.3.2 Anwender
Laut DGQ-Geschäftsführer K
AERKES
wenden in Deutschland deutlich mehr
als 2.000 Unternehmen das EFQM-Modell an, europaweit mehr als 20.000
Unternehmen.
229
Da jedoch keine beispielsweise der ISO 9001 vergleich-
bare Zertifizierung existiert, kann es sich bei diesen Zahlen nur um grobe
Schätzungen handeln. Vermutlich orientieren sich deutlich mehr Organisa-
tionen an dem EFQM-Modell und scheuen lediglich den Aufwand einer
Bewerbung um den EQA.
2.4.3.3 Bewertung des Systems
Als einziges hier vorgestelltes Modell zu umfassenden Qualitätsmanage-
mentsystemen berücksichtigt das EFQM-Modell ausdrücklich den Aspekt
des Lernens in seinem Aufbau – wie auch aus Abbildung 14 ersichtlich ist
– und legt somit einen wichtigen Grundstein für die Wettbewerbsfähigkeit
der am EFQM-Modell ausgerichteten Unternehmen. Nur wenn Lernen im
Qualitätsmanagement organisatorisch verankert wird, lässt sich beispiels-
weise die Wiederholung von Fehlern trotz deren Identifikation verhindern
und somit Risiken reduzieren – ein wichtiger Aspekt vor dem Hintergrund
des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit.
Vorteilhaft am EFQM-Modell ist weiterhin die Beachtung der Unter-
nehmenskultur und die Durchgängigkeit der Ziele mit der Vision
230
als de-
ren Ausgangspunkt, wie dies in Abbildung 15 dargestellt ist.
Vision
Leitziele
strategischer Plan
operativer Plan
Zielvereinbarung
Implementierung und
Steuerung
Unternehmens-
kultur
Denkweisen
Entscheidungs-
weisen
Verhaltens-
weisen
Abbildung 15: Vision als Ausgangspunkt bei EFQM
231
229
Vgl. NN (2005): Excellence in Zahlen, S. 6.
230
Das Unternehmen benötigt zusätzlich auch eine Mission. Dabei beschreibt Mission
den Existenzgrund der Organisation, während Vision den gewünschten Zustand be-
schreibt. Vgl. Stuka, Olaf (2010): Neue Horizonte, S. 34.
231
Eigene Darstellung in Anlehnung an Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmens-
qualität messen – den Europäischen Qualitätspreis gewinnen, S. 64.
60 2.4 Die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in der Praxis
Dem EFQM-Modell innewohnend ist darüber hinaus der kontinuierliche
Verbesserungsprozess, da jeder Managementprozess unter Anwendung
des PDCA-Zyklus
232
regelmäßig zu überarbeiten ist.
233
Der Qualitätskreis
heißt im EFQM-Modell RADAR (Results Approach Deployment Assess-
ment Review Results).
234
Dabei ist das EFQM-Modell auf eine Kultur der
ständigen Verbesserung fokussiert
235
– einem wichtigen Aspekt vor dem
Hintergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit. Dies zeigt
sich unter anderem daran, dass das EFQM-Modell unterstellt, dass ohne
Verständnis der Zusammenhänge und ohne Motivation keine Verbesse-
rungen zu erreichen sind.
236
In diesem Sinne sind auch die zu veröffentlichenden Bewerbungs-
bücher, die die Selbstbewertung der Bewerber abbilden, zu verstehen.
Indem sich Bewerber über die Lösungsansätze anderer informieren kön-
nen, besteht neben der Möglichkeit zum Benchmarking auch eine Mög-
lichkeit zum überorganisationalen Lernen am EFQM-Modell
237
durch
Übernahme der in anderen Organisationen erfolgreich eingesetzten Kon-
zepte
238
.
Vorteilhaft ist auch, dass das EFQM-Modell insgesamt auf „eine
wirksame Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg von oben nach
unten und umgekehrt sowie horizontal“ setzt
239
– ein Aspekt, der in Kapitel
7.4.1 noch näher zu untersuchen ist
240
. Zusätzlich wird auf die Pflege und
Vertiefung von Kundenbeziehungen besonderer Wert gelegt. Dazu sollen
Feedbacks aus täglichen Kundenkontakten ebenso verarbeitet, wie sys-
tematisch Daten zur Kundenzufriedenheit erhoben werden.
241
Das EFQM-Modell bietet in vielfältiger Weise Anknüpfungspunkte
zu den verschiedensten Verkehrssicherungspflichten und somit Schnitt-
stellen zu juristischen Fragen. Darüber hinaus lassen sich Anknüpfungs-
punkte zu Qualitätssicherungsvereinbarungen finden. Außerdem verber-
gen sich in dem Ergebnis-Kriterium „Gesellschaft“ auch Anknüpfungs-
punkte zu Aspekten des Umweltrechts und des KrW-/AbfG
242
.
232
Vgl. dazu S. 30 der vorliegenden Arbeit.
233
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 134.
234
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 37.
235
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 137, zustimmend Beutler, Kai (2001): Die neue
ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Qualitätsmanagementsysteme, S. 61.
236
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 62. Diese Erkenntnis ist allerdings auch in der
ISO 9000 enthalten, vgl. Campbell, Ian (2002): ISO 9001:2000 im Klartext, S. 22.
237
Vgl. Bergbauer, Axel K. (1999): Die Unternehmensqualität messen – den Europäi-
schen Qualitätspreis gewinnen, S. 192 f.
238
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 37.
239
Vgl. ebenda, S. 46.
240
Vgl. S. 244 ff. der vorliegenden Arbeit.
241
Vgl. Beutler, Kai (2001): Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Quali-
tätsmanagementsysteme, S. 46.
242
Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der umweltverträglichen
Beseitigung von Abfällen.
2. Qualitätsmanagement 61
2.5 Qualitätspreise
In Kapitel 2.4.3.1 wurden bereits die wichtigsten nationalen wie internatio-
nalen Qualitätspreise dargestellt.
243
Dennoch ist die Bedeutung der Quali-
tätspreise als Katalysator bei der Entwicklung des Qualitätsmanagements
im Unternehmen gesondert herauszustellen.
Durch die Teilnahme an Qualitätspreisen wird die Weiterentwicklung
des Qualitätsmanagements in den Unternehmen zusätzlich durch den
Ehrgeiz gefördert, die jeweiligen Qualitätspreise zu gewinnen und durch
den Gewinn eines Qualitätspreises die Qualitätsorientierung des Unter-
nehmens gegenüber der Öffentlichkeit kommunizieren zu können. Dieser
Motivationsfaktor für die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements im
Unternehmen sollte nicht unterschätzt werden.
243
Vgl. S. 57 der vorliegenden Arbeit. Eine ausführliche Darstellung nationaler und in-
ternationaler Qualitätspreise findet sich bei Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter
(2006): Qualitätsmanagement von A bis Z, S. 175-190 sowie bei Kamiske, Gerd,
Umbreit, Gunnar (2008): Qualitätsmanagement, S. 128-135 und Malorny, Christian
(1999): Funktion und Nutzen von Qualitätsauszeichnungen (Awards), S. 203-223.
3. Risikomanagement 63
3. Risikomanagement
Nachdem im vorhergehenden zweiten Kapitel das Qualitätsmanagement
und die zugehörigen Qualitätsmanagementsysteme samt unterstützender
Qualitätsmanagement-Techniken dargestellt wurden, wird in diesem Kapi-
tel das Risikomanagement mit dem zugehörigen Risikomanagement-
Prozess samt Phasenkonzept dargestellt.
244
3.1 Einleitung
Nach einer Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes dieses Kapitels
erfolgt eine Begriffsbestimmung der wichtigsten Begriffe, um schließlich
das Risikomanagement und den dazugehörigen Risikomanagement-
Prozess mit seinen relevanten Aspekten darzustellen.
3.1.1 Abgrenzung
Obwohl im betriebswirtschaftlichen Schrifttum mit dem Begriff des Risiko-
managements fast ausschließlich die Kontrolle und Regelung des finan-
ziellen Bereiches eines Unternehmens verbunden wird
245
, wird vor dem
Hintergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit hier nicht
der alleinige Schwerpunkt auf die Berücksichtigung des finanziellen Berei-
ches gesetzt werden. Vielmehr werden die umfangreichen Vorarbeiten
aus dem betriebswirtschaftlichen Schrifttum zum Thema Risikomanage-
ment mit dem Schwerpunkt Finanzen als Ideenquelle und Grundlage he-
rangezogen, jedoch – in Vorbereitung der Zusammenführung der unter-
schiedlichen Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement so-
wie juristischer Anforderungen in Kapitel 6
246
– auch darüber hinaus ge-
dacht werden.
Eine Betrachtung der juristischen Grundlagen des Risikomanage-
ment erfolgt in Kapitel 3.4
247
und damit – zur besseren Einordnung in das
Gesamtbild des Risikomanagements – ausnahmsweise nicht zusammen
mit den anderen in Kapitel 4 dargestellten juristischen Anforderungen an
produzierende Unternehmen
248
.
3.1.2 Begriffsbestimmung
Obwohl jeder Leser ein eigenes Verständnis davon haben dürfte, was un-
ter Begriffen wie „Risiko“ und „Gefahr“ zu verstehen ist, wird dieses indivi-
duelle Verständnis möglicherweise von den Inhalten abweichen, mit de-
nen diese Begriffe im Rahmen der vorliegenden Arbeit belegt sein sollen.
Daher ist es erforderlich, die Inhalte zentraler Begriffe des Risikomanage-
ments genauer zu klären.
244
Für eine Einführung in den Risikobegriff und die Bedeutung des Risikomanagements
vgl. Pampel, Jochen, Glage, Dietmar (2007): Unternehmensrisiken und Risikomana-
gement, S. 81-96 sowie deren aktuelle Überarbeitung in Pampel, Jochen, Glage,
Dietmar (2010): Unternehmensrisiken und Risikomanagement, S. 84-101. Zum Risi-
kobegriff vgl. auch Diederichs, Marc (2010): Risikomanagement und Risikocontrol-
ling, S. 8-10.
245
Vgl. Hagebölling, Volker Herbert (2009): Technisches Risikomanagement, S. 1
m.w.N. Gleichlautend auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 9, S. 24
und S. 105.
246
Vgl. S. 201 ff. der vorliegenden Arbeit.
247
Vgl. S. 72 ff. der vorliegenden Arbeit.
248
Vgl. S. 127 ff. der vorliegenden Arbeit.
64 3.1 Einleitung
Auch wenn auf die Einzelheiten der Österreichischen Normenreihe
ONR 49.000 ff. erst später im Rahmen dieses Kapitels näher eingegangen
wird
249
, so sei schon im Rahmen der Begriffsbestimmung erwähnt, dass
mit der Norm ONR 49.000:2008 eine Norm vorliegt, in der die wichtigsten
Begriffe zum Risikomanagement bereits definiert sind. Da sich die ONR
49.000:2008 dabei eng an den internationalen Normentwurf ISO/DIS
31000
250
anlehnt
251
, soll diese umfangreiche Vorarbeit und Wissensbasis
genutzt werden und das in der ONR 49.000:2008 dargestellte Begriffsver-
ständnis für die nachfolgende Darstellung zu Grunde gelegt werden.
3.1.2.1 Risikodefinition der ONR 49.000
Bevor nachfolgend die wichtigsten Definitionen aus der ONR 49.000:2008
auszugsweise wiedergegeben werden, wird in Form eines Begriffsdia-
gramms die Risikodefinition selbst verdeutlicht. Dazu sind die Definition
des zentralen Begriffs des Risikos aus der ONR 49.000:2008 in Abbildung
16 in zwei Richtungen dargestellt. Zum einen werden vom Begriff des Ri-
sikos ausgehend nach rechts die begrifflichen Bestandteile des Risikos
aufgezeigt. Zum anderen werden vom Begriff des Risikos ausgehend
nach links dessen Quellen dargestellt.
Risiko
Auswirkung von
Unsicherheit auf Ziele.
Auswirkung
Ausgang eines Ereignisses oder
einer Entwicklung, welcher die
Ziele beeinträchtigt.
Unsicherheit
Zustand fehlender Information
bezüglich des Eintritts zukünftiger
Ereignisse oder Entwicklungen,
ihrer Auswirkungen und Ihrer
Wahrscheinlichkeit.
Ereignis
Plötzlicher Eintritt einer
bestimmten Kombination von
Umständen.
Entwicklung
Allmähliche Veränderung von
Umständen.
Wahrscheinlichkeit
Relative Häufigkeit zukünftiger
Ereignisse oder Entwicklungen
(objektives, statistisches
Verständnis).
Unsicherheit von Aussagen, bei
denen kausale Zusammenhänge
und Hintergründe nur
unvollständig bekannt sind bzw.
Grad an persönlicher
Überzeugung betreffend den
Eintritt eines Ereignisses oder
einer Entwicklung (subjektives
Verständnis).
Vorkommnis
Ereignis, in welchem ein
Schaden beinahe hätte eintreten
können.
Notfall
Plötzliches und für gewöhnlich
unvorhergesehenes Ereignis mit
schwerwiegenden Folgen, das in
der Regel nur auf eine
Organisationseinheit begrenzt
ist, und das außerordentliche
Maßnahmen und ein rasches
Eingreifen erfordert.
Bedrohung
Potentielle Quelle eines Risikos,
die zu einer ungünstigen
Entwicklung führen kann. Das
Gegenteil der Bedrohung ist die
Chance.
Chance
Potentielle Quelle eines Risikos,
die zu einer positiven
Entwicklung führen kann. Das
Gegenteil ist die Bedrohung.
Gefahr
Potentielle Quelle eines Risikos,
die zu einem plötzlich
eintretenden Schadensereignis
führen kann.
Gefährdung
Gefahr, die sich negativ auf ein
Objekt (Mensch, Sache, Umwelt,
auf Ziele oder auf
Systemfunktionen) auszuwirken
droht.
Krise
Situation, die organisationsweit
außerordentliche Maßnahmen
erfordert, weil bestehende
Organisationsstruktur und
Prozesse zu ihrer Bewältigung
nicht ausreichen.
Abbildung 16: Begriffsdiagramm Risiko
252
3.1.2.2 Die wichtigsten Definitionen der ONR 49.000
Nachfolgend werden die wichtigsten Definitionen der ONR 49.000:2008
auszugsweise wiedergegeben. Damit sind die wichtigsten Begriffe präg-
nant – in Übereinstimmung mit dem internationalen Verständnis – formu-
liert und stehen für die nachfolgende Darstellung des Risikomanagement
zur Verfügung. In Klammern ist hinter dem jeweiligen Begriff der zugehöri-
ge Abschnitt der ONR 49.000:2008 angegeben, damit der interessierte
Leser die häufig noch ausführlichen Anmerkungen zu den einzelnen Beg-
riffen, die an dieser Stelle nicht wiedergegeben werden, nachlesen kann.
249
Vgl. S. 117 ff. der vorliegenden Arbeit.
250
Mit dem Titel “Risk Management – Principles and Guidelines for Implementation”.
251
Vgl. ONR 49.000:2008, S. 4
252
Eigene Darstellung. Begriffe gemäß ONR 49.000:2008. Eine vergrößerte Version
dieser Abbildung findet sich im Anhang auf S. 263 der vorliegenden Arbeit.
3. Risikomanagement 65
Auswirkung (3.1.1)
Ausgang eines Ereignisses oder einer Entwicklung, welcher die Ziele be-
einträchtigt.
Bedrohung (3.1.2)
Potentielle Quelle eines Risikos, die zu einer ungünstigen Entwicklung
führen kann. Das Gegenteil der Bedrohung ist die Chance.
Chance (3.1.3)
Potentielle Quelle eines Risikos, die zu einer positiven Entwicklung führen
kann. Das Gegenteil ist die Bedrohung.
Exposition (3.1.4)
Zustand, in dem Menschen, Sachen oder die Umwelt einer oder mehreren
Gefahren ausgesetzt sind.
Entwicklung (3.1.5)
Allmähliche Veränderung von Umständen.
Ereignis (3.1.6)
Plötzlicher Eintritt einer bestimmten Kombination von Umständen.
Gefahr (3.1.7)
Potentielle Quelle eines Risikos, die zu einem plötzlich eintretenden
Schadensereignis führen kann.
253
Gefährdung (3.1.8)
Gefahr, die sich negativ auf ein Objekt (Mensch, Sache, Umwelt, auf Ziele
oder auf Systemfunktionen) auszuwirken droht.
Notfall (3.1.9)
Plötzliches und für gewöhnlich unvorhergesehenes Ereignis mit schwer-
wiegenden Folgen, das in der Regel nur auf eine Organisationseinheit be-
grenzt ist, und das außerordentliche Maßnahmen und ein rasches Eingrei-
fen erfordert.
Krise (3.1.10)
Situation, die organisationsweit außerordentliche Maßnahmen erfordert,
weil bestehende Organisationsstruktur und Prozesse zu ihrer Bewältigung
nicht ausreichen.
Risiko (3.1.11)
Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele.
253
Diese Definition der Gefahr ist durchaus vergleichbar mit der juristischen Definition
der Gefahr als „ein Zustand, bei dem in überschaubarer Zukunft mit hinreichender
Wahrscheinlichkeit mit einem Schadenseintritt zu rechnen ist“. Vgl. Waldhoff,
Christian (2010): Polizeirecht: Gefahr, S. 1132 f.
66 3.1 Einleitung
Risikohöhe (3.1.12)
Ausmaß eines Risikos, geschätzt oder gemessen als bestimmte Kombina-
tion von Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit.
Risikokriterien (3.1.13)
Bezugspunkte, zu welchen die Bedeutung eines Risikos für die Organisa-
tion oder für das System bewertet wird.
Risikoprofil (3.1.15)
Beschreibung und Struktur einer Anzahl von Risiken.
Szenario (3.1.16)
Konkrete und bildhafte Darstellung eines Risikos mit Annahmen über
mögliche Zusammenhänge von Ursachen und Abfolgen von Ereignissen
oder Entwicklungen, die aufzeigt, wie sich Chancen beziehungsweise Be-
drohungen/Gefahren in einer Organisation oder in einem System verwirk-
lichen.
Unsicherheit (3.1.17)
Zustand fehlender Information bezüglich des Eintritts zukünftiger Ereignis-
se oder Entwicklungen, ihrer Auswirkungen und Ihrer Wahrscheinlichkeit.
Vorkommnis (3.1.18)
Ereignis, in welchem ein Schaden beinahe hätte eintreten können.
Wahrscheinlichkeit (3.1.19)
Relative Häufigkeit zukünftiger Ereignisse oder Entwicklungen (objektives,
statistisches Verständnis).
Unsicherheit von Aussagen, bei denen kausale Zusammenhänge und Hin-
tergründe nur unvollständig bekannt sind beziehungsweise Grad an per-
sönlicher Überzeugung betreffend den Eintritt eines Ereignisses oder einer
Entwicklung (subjektives Verständnis).
Kontinuitätsmanagement (3.2.2)
Teilbereich des Risikomanagements mit der Aufgabe, die operationellen
Betriebsfunktionen bei Unterbrechung oder Verlust möglichst rasch wieder
herzustellen.
Risikoaggregation (3.2.7)
Verfahren, welches das Zusammenwirken mehrerer, voneinander eventu-
ell abhängiger Einzelrisiken einer Organisation zu einem Gesamtrisiko
ermittelt und aufzeigt.
Risikoanalyse (3.2.9)
Systematische Ermittlung und Gebrauch von Informationen, um ein Risiko
zu verstehen und nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkung auf eine Orga-
nisation oder auf ein System einzuschätzen.
3. Risikomanagement 67
Risikobeurteilung (3.2.12)
Gesamtheit des Verfahrens, das Risikoidentifikation, Risikoanalyse und
Risikobewertung umfasst.
Risikobewertung (3.2.14)
Prozess, der die Ergebnisse der Risikoanalyse mit den Risikokriterien ver-
gleicht, um zu bestimmen, ob die Risikohöhe akzeptierbar beziehungswei-
se tolerierbar ist.
Risikoeigner (3.2.16)
Person mit der Entscheidungskompetenz und Verantwortung, hinsichtlich
eines Risikos zu handeln.
Risikoidentifikation (3.2.19)
Prozess, um Risiken zu finden und mit ihren Ursachen und Auswirkungen
zu beschreiben.
Risikokommunikation (3.2.20)
Andauernder oder wiederkehrender Prozess innerhalb einer Organisation,
um Informationen bezüglich des Umganges mit Risiken mit den interes-
sierten Parteien auszutauschen.
Risikokultur (3.2.22)
Denken, Handeln und Verhalten einer Organisation nach den Regeln und
Grundsätzen des Risikomanagements.
Risikomanagement (3.2.23)
Prozesse und Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, eine Orga-
nisation bezüglich Risiken zu steuern.
Risikomanagement-Prozess (3.2.24)
Systematische Anwendung von Grundsätzen, Verfahren und Tätigkeiten
einer Organisation, um über Risiken zu kommunizieren, Informationen
auszutauschen, Zusammenhänge zu erstellen, Risiken zu identifizieren,
zu analysieren, zu bewerten, zu bewältigen sowie Risiken aufzuzeigen, zu
verfolgen und zu überwachen.
Risikomanager (3.2.25)
Person, die den Risikomanagement-Prozess anwenden und in Organisa-
tionen umsetzen kann.
Managementsystem (3.3.2)
System zum Festlegen von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser
Ziele.
254
Internes Kontrollsystem (3.3.5)
Systematische Überprüfung zur Einhaltung von Richtlinien und zur Ab-
wehr von Schäden.
254
Entspricht der Definition in DIN EN ISO 9000:2005, 3.2.2.
68 3.2 Risikomanagement in der Technik
Organisation (3.3.6)
Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge von Verant-
wortungen, Befugnissen und Beziehungen.
255
Prozess (3.3.7)
Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkei-
ten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.
256
Risikomanagement-System (3.3.9)
Elemente des Managementsystems einer Organisation mit der Aufgabe,
Risiken zu bewältigen.
Risikopolitik (3.3.10)
Umfassende Absichten und Ziele einer Organisation betreffend die Hand-
habung von Risiken.
Abschließend wird die prägnante Zusammenfassung des Zusammen-
hangs zwischen Risiko, Sicherheit und Gefahr von P
FEIL
wiedergegeben.
Sicherheit Gefahr
Grenzrisik
o
Risiko
Abbildung 17: Risiko, Sicherheit und Gefahr
257
3.2 Risikomanagement in der Technik
Vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit
stellt sich die Frage, an welche Vorarbeiten zum Risikomanagement spe-
ziell in technischen Bereichen angeknüpft werden kann für die im Rahmen
der vorliegenden Arbeit zu entwickelnde Verbindung von Qualitätsmana-
gement und Risikomanagement vor dem Hintergrund der juristischen An-
forderungen an produzierende Unternehmen. Bemerkenswerterweise fin-
det sich im umfangreichen Schrifttum zum Risikomanagement kaum ein
Werk, das sich explizit dem Risikomanagement in der Technik ver-
schreibt.
258
255
Entspricht der Definition in DIN EN ISO 9000:2005, 3.3.1.
256
Entspricht der Definition in DIN EN ISO 9000:2005, 3.4.1.
257
Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfeil, Norbert (2010): Ist sich die Wissenschaft
sicher, S. 70.
258
Eine der seltenen Ausnahmen mit einer Ausrichtung auf die gesamte Wertschöp-
fungskette stellt Kamiske, Gerd (2008): Technisches Risiko- und Krisenmanagement
dar. Allerdings befriedigt dieses Werk nicht das Erkenntnisinteresse der vorliegen-
den Arbeit.
3. Risikomanagement 69
Bisher werden nur einzelne Aspekte des Produktentstehungspro-
zesses (PEP) isoliert vor dem Hintergrund des Risikomanagement be-
trachtet, wie dies beispielsweise N
EUDÖRFER
259
mit seiner Konzentration
auf die Konstruktionsphase tut. Aktuell hat H
AGEBÖLLING
260
eine seltene
Übersicht zum „Technischen Risikomanagement“ zusammengestellt, die
allerdings sehr stark von der Versicherungsperspektive geprägt wird und
keinen Risikomanagement-Prozess für die Technik entwickelt.
261
Das Fehlen einer entsprechenden umfangreicheren Berücksichti-
gung des technischen Risikomanagements im Schrifttum ist vor dem Hin-
tergrund erstaunlich, dass S
TEINBACH
feststellt, dass „es in der Praxis not-
wendig [ist], mit Hilfe sicherheitstechnischer Festlegungen zu konkreten
Maßnahmen zu kommen, um in geeigneter Weise die Aussage, ein siche-
res Verfahren zu betreiben, mit Leben zu füllen.“
262
Da also zum Zeitpunkt der Erstellung der vorliegenden Arbeit (zu)
wenig Schrifttum explizit zum Risikomanagement in der Technik zur Ver-
fügung steht, um einzig darauf aufbauend das mit der vorliegenden Arbeit
angestrebte Ziel zu erreichen, ist es erforderlich, zur Entwicklung eines
umfassenden Verständnisses des Risikomanagements auch Beschrei-
bungen für Bereiche beispielsweise der Finanzwirtschaft einzubeziehen,
die selbst nicht originär im Fokus der vorliegenden Arbeit liegen. Dieser
Umstand führt dazu, dass der Umfang dieses Kapitels – in Relation zu der
Darstellung des Qualitätsmanagements
263
– umfangreicher ausfällt. Dar-
aus sollte jedoch nicht gefolgert werden, das Risikomanagement sei vor
dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit von größerer Bedeutung
als das Qualitätsmanagement.
264
3.3 Risikomanagement der Kreditinstitute als Ausgangs-
punkt
Einen besonders umfangreichen wie intensiven Niederschlag im betriebs-
wirtschaftlichen Schrifttum findet das Thema Risikomanagement seit der
Schaffung der unter dem Stichwort „Basel II“ bekannt gewordenen Vorga-
ben für Kreditinstitute. Daher wird nachfolgend der Hintergrund zum Stich-
wort „Basel II“ dargestellt und die Bedeutung der damit verbundenen Ent-
wicklung über die Kreditinstitute hinaus für sämtliche Unternehmen – und
somit auch für die produzierenden Unternehmen – dargestellt.
3.3.1 Basel II
Der Vorgänger von „Basel II“ ist der so genannte Baseler Akkord aus dem
Jahr 1988. Darin werden Vereinbarungen der Banken bezüglich ihrer Kre-
259
Vgl. Neudörfer, Alfred (2005): Konstruieren sicherheitsgerechter Produkte.
260
Vgl. Hagebölling, Volker Herbert (2009): Technisches Risikomanagement.
261
Für eine aktuelle empirische Untersuchung zur Frage des technischen Risikomana-
gements vgl. auch Below, Fritz von (2010): Status quo in produzierenden Unterneh-
men, S. 24-26.
262
Vgl. Steinbach, Jörg (1995): Chemische Sicherheitstechnik, S. 1. Die angesproche-
ne Festlegung, um sicher technische Verfahren zu betreiben, muss logisch zwin-
gend in den Prozess des Risikomanagements eingebunden sein, der nachfolgend
ausführlich dargestellt wird.
263
Vgl. S. 29 ff. der vorliegenden Arbeit.
264
Zum Qualitätsmanagement als Fundament der Integration der drei Dimensionen
Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an
produzierende Unternehmen vgl. S. 202 f. der vorliegenden Arbeit.
70 3.3 Risikomanagement der Kreditinstitute als Ausgangspunkt
ditgeschäfte international umgesetzt.
265
Da die Vergabe von Krediten
durch Kreditinstitute sowohl mit planbaren, als auch mit unvorhersehbaren
Risiken hinsichtlich der fristgerechten Rückzahlung, der langfristigen Un-
ternehmensstrategie des Kreditnehmers und der gestellten Sicherheiten
verbunden ist, bestand und besteht die Notwendigkeit, sicherzustellen,
dass ausfallende Kredite nicht zu einem Existenzrisiko für das jeweilige
Kreditinstitut werden. Daher sind alle Banken im Rahmen des Baseler Ak-
kords verpflichtet worden, eine so genannte Eigenkapitalunterlegung
266
vorzunehmen.
267
Sowohl die zunehmende Globalisierung der Finanzmärkte, als auch
neue Finanzprodukte führten dazu, dass 1999 durch den Baseler Aus-
schuss für Bankenaufsicht ein im Vergleich zum Baseler Akkord wesent-
lich differenzierterer und erweiterter Entwurf vorgelegt wurde, da der Ba-
seler Akkord die mittlerweile notwendige Differenzierung der Anforderun-
gen nicht enthielt. Dieser Entwurf aus dem Jahre 1999 wird Basel II ge-
nannt.
268
Basel II sieht zur Lösung der identifizierten Herausforderungen ein
Drei-Säulen-Modell vor:
- Durch die erste Säule werden neue Eigenkapitalregeln für Kre-
ditinstitute vorgegeben, durch die die Eigenkapitalunterlegung
durch das Kreditinstitut in Höhe von 8 % mit einem Gewich-
tungsfaktor (zwischen 0 % und 150 %) multipliziert wird, der ab-
hängig von der Bonität des Kreditnehmers festgelegt wird.
269
Dies führt dazu, dass eine höhere Eigenkapitalunterlegung er-
folgen muss, je mehr risikoreiche Geschäfte getätigt werden.
- Durch die zweite Säule wird die Überwachung der Kreditinstitute
durch die Bankenaufsicht geregelt, wobei insbesondere die Ver-
fahren der Risikobeurteilung von gewährten Krediten als auch
die Risikosituation des Instituts selbst besondere Beachtung er-
hält.
270
- Schließlich soll mit der dritten Säule durch gestiegene Auflagen
hinsichtlich einer umfassenderen Veröffentlichung der Ge-
schäftsentwicklung der Kreditinstitute für mehr Transparenz und
Wettbewerb gesorgt werden.
271
265
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 22. Für
die Entwicklung von Basel I zu Basel III vgl. auch Schmitt, Christoph (2011): Finan-
zierungsstrategien mittelständischer Unternehmen vor dem Hintergrund von Basel III,
S. 105 sowie NN (2010): Bankenaufseher verschärfen die Regeln, S. 11. Die Ent-
wicklung ist für mittelständische Unternehmen durchaus bedenklich, da empirisch
nachgewiesen werden konnte, dass gerade mittelständische Unternehmen ein unzu-
reichendes Risikobewusstsein besitzen, vgl. Wnuck, Corinna (2007): Unzureichen-
des Risikobewusstsein im Mittelstand, S. 2. Für die aktuellen Entwicklungen bei den
Anforderungen an Versicherungen, die unter dem Stichwort Solvency II bekannt ge-
worden sind, sowie zu den Ergebnissen der bislang fünften und mutmaßlich letzten
Auswirkungsstudie (QIS 5) vgl. NN (2011): Deutsche Versicherer schlagen Alarm
wegen Solvency II, S. 12.
266
Gegen den potentiellen Forderungsausfall mussten die Kredite mit 8 % Eigenkapital
unterlegt werden.
267
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 22.
268
Vgl. ebenda.
269
Vgl. ebenda, S. 23.
270
Vgl. ebenda.
271
Vgl. ebenda.
3. Risikomanagement 71
Am 12.11.2010 wurde der Vorschlag – „Basel III” – des Baseler Aus-
schusses für Bankenaufsicht für eine Reform angenommen, um mit dieser
Reform eine regulatorische Antwort auf die weltweite Finanzmarktkrise zu
geben.
272
3.3.2 MaRisk & Co
Im Dezember 2005 wurden die „Mindestanforderungen an das Risikoma-
nagement der Kreditinstitute“ (MaRisk) durch die Bundesanstalt für Fi-
nanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) veröffentlicht.
273
In diesem Zusam-
menhang sind insbesondere die in § 25a KWG festgeschriebenen beson-
deren „organisatorischen Pflichten von Instituten“ von Bedeutung. Da eine
ausführliche Betrachtung an dieser Stelle den Rahmen sprengen und dar-
über hinaus dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit nicht dienen
würde, sei stark verkürzend festgehalten, dass diese insbesondere die
ganzheitliche Risikobetrachtung aller Kreditgeschäfte der Banken beinhal-
ten und herausstellen
274
.
Die MaRisk sind damit aber nur ein Bestandteil eines umfassenden
Systems von Anforderungen an Kreditinstitute, indem sie die am
20.12.2002 von der BaFin veröffentlichten „Mindestanforderungen an das
Kreditgeschäft der Kreditinstitute“ (MaK) ergänzen.
275
Dort werden qualita-
tive Standards an die Organisation des Kreditgeschäfts definiert, wobei
insbesondere das Kreditrisikomanagement im Mittelpunkt der Bankenauf-
sicht steht.
Die MaK wiederum ergänzen ihrerseits die bereits 1995 definierten
„Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kre-
ditinstitute“ (MaH) sowie die 2000 veröffentlichten „Mindestanforderungen
an die Ausgestaltung der Internen Revision der Kreditinstitute“ (MaIR).
276
Damit wurde dargestellt, dass für Banken aus einem Geflecht von
Mindestanforderungen und Empfehlungen eine gesetzliche Verpflichtung
zu einer ganzheitlichen Risikobetrachtung aller Kreditgeschäfte besteht,
weshalb sich zum einen dort auch für andere Branchen prototypische
Entwicklungen des Risikomanagements zuerst vollzogen haben, zum an-
deren diese Anforderungen an die Banken über den Umweg der Fremd-
kapitalaufnahme auch auf andere Branchen wirken.
3.3.3 Bedeutung für Unternehmen aus anderen Branchen
Die „MaRisk & Co“ haben auch für Unternehmen außerhalb der Kreditwirt-
schaft erhebliche Bedeutung erlangt. Zwar betreffen die „MaRisk &
Co“ beispielsweise in ihrem Anwendungsbereich produzierende Unter-
nehmen nicht unmittelbar
277
. Da produzierende Unternehmen, wie die
272
Für die Weiterentwicklung von Basel II im Rahmen von Basel III vgl. Schmitt,
Christoph (2011): Finanzierungsstrategien mittelständischer Unternehmen vor dem
Hintergrund von Basel III, S. 105.
273
Für einen umfassenden Überblick über die Mindestanforderungen an das Risikoma-
nagement in der Bankpraxis vgl. Becker, Axel et al. (2006): Handbuch MaRisk.
274
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 5.
275
Vgl. ebenda, S. 24.
276
Vgl. ebenda.
277
Fälle, in denen produzierende Unternehmen im Konzernverbund eine Tochtergesell-
schaft mit Vollbanklizenz haben, sind zwar in der Praxis vorhanden. Die Anforderun-
gen, die mit der Vollbanklizenz verbunden sind, liegen jedoch nicht im Erkenntnisin-
teresse der vorliegenden Arbeit. Daher werden diese Sonderfälle produzierender
Unternehmen hier nicht näher untersucht.
72 3.4 Rechtliche Verankerung des Risikomanagements
meisten anderen Unternehmen auch, aufgrund ihrer Kapitalstruktur jedoch
auf die Gewährung von Krediten zur Erlangung von Fremdkapital ange-
wiesen sind
278
, strahlen auf diesem Umweg auf sie die Anforderungen be-
züglich des Risikomanagements an die Kreditinstitute aus
279
. Indem es für
die Kreditinstitute notwendig wird, eine belastbare Risikobeurteilung
280
im
Rahmen der Kreditvergabe zu erstellen, ergibt sich für die auf Fremdkapi-
tal angewiesenen produzierenden Unternehmen die Notwendigkeit, die für
die Risikobeurteilung durch die Kreditinstitute erforderlichen Informationen
vorzuhalten und zugleich eine für die Unternehmen selbst möglichst güns-
tige Risikosituation darzustellen.
Beides führt dazu, dass die Bedeutung des Risikomanagements in
den Unternehmen durch die mit dem Stichwort „Basel II“ verbundenen
Entwicklungen deutlich zugenommen haben und auch weiterhin zuneh-
men werden.
Dass das Risikomanagement für Unternehmen nicht nur im Rah-
men der Erstellung eines Ratings für die Kreditgewährung von Bedeutung
ist, wird aus den nachfolgenden Ausführungen deutlich. Aber allein die
Sicherstellung eines positiven Ratings
281
motiviert zunehmend mehr Un-
ternehmensleitungen, in deren Gesamtverantwortung das Risikomanage-
ment liegt
282
, dem Risikomanagement eine größere Bedeutung beizumes-
sen.
3.4 Rechtliche Verankerung des Risikomanagements
Nach der Darstellung der Rahmenbedingungen der Regelungen für Kredit-
institute wird an dieser Stelle ein Kurzüberblick auf die rechtliche Veranke-
rung des Risikomanagements – nicht nur für die Finanzbranche – gege-
ben, indem die wichtigsten Quellen hierzu aufgezeigt werden.
283
Die Betrachtung der rechtlichen Verankerung des Risikomanage-
ments erfolgt zur besseren Einordnung in das Gesamtbild des Risikoma-
nagements. Daher wurde die Darstellung dieser speziellen juristischen
Aspekte an diese Stelle vorgezogen und wird nicht erst zusammen mit
den anderen in Kapitel 4 dargestellten juristischen Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen
284
vorgestellt.
278
Zum damit verbundenen Kreditrisiko vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement,
S. 44 f.
279
Zur Bestrebung von Unternehmen vor diesem Hintergrund „bankenkonform“ zu ar-
beiten vgl. Schlüter, Katharina (2007): Kulturwandel durch MaRisk, S. 8 f.
280
Zur Definition vgl. S. 67 der vorliegenden Arbeit.
281
Vgl. dazu auch S. 87 der vorliegenden Arbeit.
282
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 1.
283
Für eine Einführung in die Rechtsgrundlagen des Risikomanagements vgl. Romeike,
Frank (2008): Rechtliche Grundlagen des Risikomanagements. Vergleichbar auch
Hoffmann, Georg, Neumann, Thorsten (2009): Management innerer Risiken. Zwar
etwas älter aber sehr instruktiv Neuser, Uwe (2000): Zusammenstellung der rechtli-
chen Grundlagen für die Ermittlung des Standes der Sicherheitstechnik. Zu den ge-
setzlichen Anforderungen an das Risikomanagement vgl. auch Diederichs, Marc
(2010): Risikomanagement und Risikocontrolling, S. 27-40. Zur Rechtspflicht zum
umfassenden Risikomanagement vgl. Sarvan, Senka (2010): Reduktion staatlicher
Wirtschaftsüberwachung durch Managementsysteme, S. 60-65.
284
Vgl. S. 127 ff. der vorliegenden Arbeit.
3. Risikomanagement 73
3.4.1 KonTraG
1998 ist durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unterneh-
mensbereich (KonTraG)
285
das Risikofrüherkennungssystem der Unter-
nehmen in das deutsche Handelsrecht eingeflossen.
286
Die gesetzliche Regelung durch das KonTraG geschah vor dem
Hintergrund einer zunehmenden Zahl von Insolvenzen sowie für unzurei-
chend beurteilter Kontroll- und Überwachungssysteme.
287
Dabei ist das
KonTraG selbst kein eigenständiges Gesetz im eigentlichen Sinne, da es
zahlreiche Änderungen und Ergänzungen in anderen Gesetzen, vornehm-
lich im Aktiengesetz (AktG)
288
und im Handelsgesetzbuch (HGB)
289
, re-
gelt.
290
Das KonTraG trat mit Wirkung zum 01.05.1998 in Kraft. Es veran-
kert die Sorgfaltspflichten des Vorstands einer Aktiengesellschaft
291
, aber
auch des Geschäftsführers anderer Gesellschaftsformen
292
zur langfristi-
gen Sicherung des Unternehmens gesetzlich und konkretisierte die allge-
meine Leitungsaufgabe
293
.
Von besonderer Bedeutung sind die durch das KonTraG tangierten
§§ 289
294
, 317
295
HGB und § 91 Abs. 2 AktG
296
.
Problematisch für die Anwendung in der Praxis ist am KonTraG,
dass das danach einzurichtende Risikofrüherkennungssystem nicht ge-
setzlich mit Inhalt gefüllt ist. Nach dem Gesetzeswortlaut muss es lediglich
angemessen ausgestaltet sein.
297
Für den Rechtsanwender in der Unter-
nehmenspraxis stellt sich damit die Herausforderung, herauszufinden, ob
sein individuelles Risikomanagement die vom Gesetzgeber gewollten –
aber nicht prägnant herausgearbeiteten – Anforderungen erfüllt.
285
Vgl. BGBl. I 1998, S. 786.
286
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 5.
287
Vgl. ebenda, S. 20 und Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 20.
288
Vgl. BGBl I 1965, 1089, zuletzt geändert durch Art. 6 G v. 9.12.2010 I 1900.
289
Vgl. RGBl 1897, 219, zuletzt geändert durch Art. 18 G v. 8.12.2010 I 1768.
290
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 11.
291
Zur Verantwortung für Risikomanagement im mehrköpfigen Vorstand vgl. Pietzke,
Rudolf (2010): Die Verantwortung für Risikomanagement und Compliance im mehr-
köpfigen Vorstand, S. 45-53. Zur Reaktion der Vorstände auf die zunehmende Ge-
fahr der Inanspruchnahme vgl. NN (2010): Manager auf der Suche nach Versiche-
rungsschutz, S. 18.
292
Zum teilweise diskutierten weiten Anwendungsbereich des KonTraG vgl. Keitsch,
Detlef (2007): Risikomanagement, S. 105.
293
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 20 und
Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 9.
294
Der Paragraf behandelt den Lagebericht.
295
Der Paragraf behandelt den Gegenstand und Umfang der Prüfung.
296
Der Paragraf behandelt Organisation und Buchführung. Zu den aktuellen Entwick-
lungen des – für das Risikomanagement sehr bedeutsamen – § 91 AktG vgl.
Spindler, Gerald (2010): Von der Früherkennung von Risiken zum umfassenden Ri-
sikomanagement, S. 985 ff. Zum historischen Hintergrund des § 91 Abs. 2 AktG vgl.
Poppe, Sina (2010): Begriffsbestimmung Compliance, S. 8. Zu den Mindestanforde-
rungen aus dem § 91 Abs. 2 AktG an die Risikofrüherkennung vgl. Blasche,
Sebastian (2009): Die Mindestanforderungen an ein Risikofrüherkennungs- und
Überwachungssystem nach § 91 Abs. 2 AktG, S. 62-67. Zu den Auswirkungen des
Aufsichtsrechts auf das Risikomanagement über den Umweg des Aktienrechts vgl.
Dreher, Meinrad (2010): Ausstrahlungen des Aufsichtsrechts auf das Aktienrecht,
S. 496-542.
297
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 20 und
Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 5 und S. 20.
74 3.4 Rechtliche Verankerung des Risikomanagements
Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum besteht weitgehend Einigkeit
darüber, dass eine angemessene Implementierung ein internes Überwa-
chungssystem
298
, ein Controlling sowie ein Frühwarnsystem
299
voraus-
setzt.
300
Weiterhin muss eine interne Revision
301
– also eine prozessexo-
gene Überwachung – sichergestellt werden.
3.4.2 German Code of Corporate Governance
Bei der Skizzierung des rechtlichen Rahmens muss auch der German
Code of Corporate Governance (teilweise auch Deutscher Corporate
Governance Kodex genannt)
302
erwähnt werden.
303
Durch das Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und
Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität (TranspPublG) wurde der
Kodex am 19.07.2002 in § 161 AktG integriert.
304
Laut § 161 AktG müssen
der Vorstand und der Aufsichtsrat börsennotierter Aktiengesellschaften
jährlich erklären, inwieweit den Empfehlungen des Kodex entsprochen
wurde beziehungsweise welche Empfehlungen nicht angewendet wurden,
wobei diese Erklärung den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht
werden muss.
305
Zudem müssen Abweichungen von dem Regelwerk nach
dem Bilanzrechts-Modernisierungsgesetz (BilMoG)
306
sogar begründet
werden.
307
Die Beachtung der Empfehlungen des German Code of
298
Ausführlicher zum internen Überwachungssystem vgl. S. 114 ff. der vorliegenden
Arbeit.
299
Ausführlicher zum Frühwarnsystem vgl. S. 112 ff. der vorliegenden Arbeit.
300
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 20 und
Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 20.
301
Ausführlicher zur internen Revision S. 116 f. der vorliegenden Arbeit.
302
Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (2008): Deut-
scher Corporate Governance Kodex.
303
Eine aktuelle Positionsbestimmung der Corporate Governance findet sich bei
Säcker, Franz Jürgen (2009): Corporate Governance & Co, S. 17 f. Zur aktuellen
Entwicklung für öffentliche Unternehmen vgl. Kopp, Reinhold (2009): Der neue
Corporate Governance Kodex des Bundes, S. 11 f. Zu den neuerlichen Änderungen
der Anforderungen an Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder vgl. Habbe, Julia So-
phia, Köster, Anna-Elisabeth (2011): Neue Anforderungen an Vorstand und Auf-
sichtsrat von Finanzinstituten, S. 265-268. Der Deutsche Corporate Governance Ko-
dex selbst macht explizite Ausführungen zum Risikomanagement auf den Seiten 4,
6 und 9 f. Für Maßstäbe für die Bewertung unternehmerischer Entscheidungen
durch Corporate Governance vgl. auch Kordges, Georg (2009): Good Corporate
Governance in Zeiten der Krise, S. 22 f.
304
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 48. Zu
den aktuellen Entwicklungen und Rechtsprechung im Zusammenhang mit dem
Deutschen Corporate Governance Kodex vgl. Hecker, Andreas (2009): Die aktuellen
Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex im Überblick. S. 1654 ff.,
Hecker, Andreas, Peters, Marc (2010): Die Änderungen des DCGK im Jahr 2010,
S. 2251 ff. sowie Aschenbeck-Florange, Tanja, Strese, Charlotte (2010): Mehr Frau-
en und höhere Professionalität in Aufsichtsräten, S. 13 ff. Die Kritik an den jüngsten
Änderungen wird zusammengefasst in NN (2010): Widerstand gegen den Corporate
Governance Kodex, S. 17.
305
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 48.
306
Vgl. BGBl. I 2009, S. 1102.
307
Vgl. dazu NN (2009): Erklärung zum Governance-Kodex muss stimmen, S. 16.
Allerdings kann der Kodex auch selbst zur Risikoquelle werden, wenn diese Erklä-
rung nicht stimmt. Vgl. dazu Bachmann, Gregor (2010): Der Corporate-Governance-
Kodex wird zum Anfechtungsrisiko, S. 19. Zum direkten Zusammenhang zwischen
BilMoG und Risikomanagement vgl. Kort, Michael (2010): Risikomanagement nach
dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz, S. 440-471 sowie Wohlmannstetter,
Gottfried (2010): Risikomanagement nach dem BilMoG, S. 472-488.
3. Risikomanagement 75
Corporate Governance wird allerdings auch für nicht börsennotierte
Gesellschaften empfohlen.
308
Dadurch, sowie durch weitere Aspekte – die
hier unter Beachtung des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit
nicht behandelt werden sollen – können allerdings selbst Risiken
entstehen.
309
Nach K
EITSCH
umfasst „Corporate Governance“ die Gesamtheit der
Grundsätze für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens mit
dem Ziel, mehr Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von
Führung und Kontrolle zu erreichen.
310
Es werden die Bestrebungen zur
Sicherstellung konträrer Interessen im Unternehmen zwischen den
beteiligten Gruppen und die verstärkte Überwachung der Geschäftsleitung
beschrieben.
311
Dazu beinhaltet der Kodex Regelungen und Empfehlungen, die
internationale und nationale Standards „guter und verantwortungsvoller
Unternehmensführung“ darstellen.
312
Ziel ist weiterhin, das Vertrauen von
Anlegern, von Kunden, von Mitarbeitern sowie der Öffentlichkeit in die
Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften
zu fördern.
313
Der Kodex wird im betriebswirtschaftlichen Schrifttum weiterhin
rege behandelt und auch kontinuierlich weiterentwickelt. Die jüngste
Entwicklung ist die Ergänzung des Deutschen Corporate Governance
Kodex für Bundesunternehmen durch den so genannten Public Corporate
Governance Kodex (PCGK), der durch Beschluss der Bundesregierung
vom 01.07.2009 verabschiedet wurde.
314
3.4.3 Weitere Risikobezüge im Recht
Neben den zuvor dargestellten Quellen von zentraler Bedeutung für das
Risikomanagement im Allgemeinen, finden sich in einer unüberschauba-
ren Vielzahl von Rechtsquellen einzelne Anknüpfungspunkte zur Dimensi-
on Risikomanagement, wobei zum Teil eigene Risikobegriffe verwendet
werden.
Exemplarisch wird nachfolgend eine Zusammenstellung des Bun-
desinstituts für Risikobewertung (BfR)
315
im Zusammenhang mit
Risikobegriffen bei der gesundheitlichen Bewertungen wiedergegeben.
308
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 48.
309
Zu den Risiken im Zusammenhang mit der Aufsichtspflicht vgl. Pelz, Christian
(2007): Strafrechtliche und zivilrechtliche Aufsichtspflicht, S. 97-108 sowie dessen
aktuelle Überarbeitung in Pelz, Christian (2010): Strafrechtliche und zivilrechtliche
Aufsichtspflicht, S. 102-115.
310
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 17.
311
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 46.
312
Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (2008):
Deutscher Corporate Governance Kodex, S. 1.
313
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 47.
314
Vgl. Kopp, Reinhold (2009): Der neue Corporate Governance Kodex des Bundes,
S. 11.
315
Das BfR hat die Aufgabe, Risiken von Stoffen, Mikroorganismen, Produkten und
Verfahren für die menschliche Gesundheit abzuschätzen, zu bewerten, gegebenen-
falls Maßnahmen zur Risikominderung oder -vermeidung zu empfehlen und Hand-
lungsoptionen aufzuzeigen. Vgl. Henning, Klaus Jürgen et al. (2010): Leitfaden für
gesundheitliche Bewertungen, S. 5.
76 3.4 Rechtliche Verankerung des Risikomanagements
Begriff Quelle
bestimmungsgemäße Verwendung, vor-
hersehbare Fehlanwendung
Produkte: § 2 Abs. 5 und 6 GPSG
Gefahr, Risiko, Risikoanalyse Lebensmittel: Art. 3 der VO (EG) Nr.
178/2002 u.a.
gesundheitsschädlich Lebensmittel: Art. 14 Abs. 2 a Verordnung
(EG) 178/2002,
Chemikalien: § 3 a Abs. 1 Nr. 8
Chemikaliengesetz
Grenzwert, Höchstwert, Schwellenwert,
Eingreifwert
Die Begriffe werden in unterschiedlichen
Rechtszusammenhängen unterschiedlich
verwendet.
sicher Lebensmittel: Art. 14 Abs. 1 Verordnung
(EG) 178/2002
übliche oder vernünftigerweise vorherseh-
bare Gebrauchsdauer
Verbraucherprodukte:
§ 5 Abs. 1 Nr. 1 a GPSG
unmittelbares oder mittelbares Risiko für
die menschliche Gesundheit
Lebensmittel: Art. 50 Verordnung (EG)
178/2002
Tabelle 1: Rechtlich festgelegte Begriffe (Auswahl)
316
S
CHNEIDER
fasst das rechtliche Verständnis von Gefahren- und Risiko-
Begriffen folgendermaßen – teilweise sehr süffisant – zusammen:
316
Nach Henning, Klaus Jürgen et al. (2010): Leitfaden für gesundheitliche Bewertun-
gen, S. 23.
3. Risikomanagement 77
Begriff Bedeutung Beispiel
Gefahr im Verzug Schadenseintritt kann von
der zuständigen Behörde
nicht rechtzeitig verhindert
werden.
Der schief stehende Baum
hat sich in den letzten Mi-
nuten immer weiter geneigt;
die zuständige Behörde
kann frühestens morgen
vor Ort sein.
Unmittelbare Gefahr Schaden tritt bei ungehin-
dertem Geschehensablauf
mit hoher Wahrscheinlich-
keit ein.
Der schief stehende Baum
knackt verdächtig.
Gegenwärtige Gefahr Das schädigende Ereignis
hat bereits begonnen oder
steht unmittelbar mit an
Sicherheit grenzender
Wahrscheinlichkeit bevor.
Der schief stehende Baum
hat sich in den letzten Mi-
nuten immer weiter geneigt.
Erhebliche Gefahr Gefahr für ein bedeutsa-
mes Rechtsgut (Leben,
Gesundheit, Freiheit, Be-
stand des Staates).
Auf dem Nachbargrund-
stück spielen Kinder.
Dringende Gefahr Gefahr für ein bedeutsa-
mes Rechtsgut tritt mit gro-
ßer Wahrscheinlichkeit ein.
Direkt unter dem halb ent-
wurzelten Baum spielt ein
Kind; der Baum neigt sich
weiter.
Gemeine Gefahr Eine unbestimmte Zahl von
nicht näher bestimmten
Rechtsgütern ist gefährdet,
es besteht ein unüber-
schaubares Gefahrenpo-
tential.
Der Baum ist in Wirklichkeit
eine als Baum getarnte
scharfe Atombombe.
Anscheinsgefahr Sachverhalt stellt sich dem
objektiven Betrachter als
gefährlich dar, ohne es
tatsächlich zu sein (was
sich ex post herausstellt).
Der Baum steht nicht erst
seit dem Sturm, sondern
schon seit 10 Jahren schief
und ist dabei bestens ver-
wurzelt.
Putativgefahr
(Scheingefahr)
Sachverhalt ist nicht ge-
fährlich und stellt sich auch
dem objektiven Betrachter
nicht als gefährlich dar.
Der Baum steht auch nach
dem Sturm gerade und ist
bestens verwurzelt; der
Polizeibeamte sieht ihn
lediglich unter Alkoholein-
fluss schief stehen.
Verdacht Es besteht lediglich die
Möglichkeit einer Gefahr.
Es ist unklar, ob der Sturm
den Baum tatsächlich in
relevanter Weise beschä-
digt hat.
Tabelle 2: Rechtliches Verständnis von Gefahren- und Risiko-Begriffen
317
3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
Nachdem nun die wichtigsten Begriffe bestimmt, die zunehmende Bedeu-
tung des Risikomanagements bedingt durch die mit „Basel II“ verbunde-
nen Entwicklungen aufgezeigt und der rechtliche Rahmen des Risikoma-
nagements zusammenfassend dargestellt wurde, wird nachfolgend das
grundlegende Phasenkonzept des Risikomanagement-Prozesses heraus-
gearbeitet.
317
Übernommen aus Schneider, Hans-Helmut (2010): Gefahren- und Risiko-Begriffe –
rechtliches vs. politisches Verständnis, S. 55.
78 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
Dabei handelt es sich um ein branchenübergreifendes Konzept,
welches mit seiner Gültigkeit nicht auf die Finanzbranche beschränkt ist.
Vielmehr wird mit Hinblick auf die Integration der drei Dimensionen Quali-
tätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an
produzierende Unternehmen in Kapitel 6 nicht nur der Stand des be-
triebswirtschaftlichen Schrifttums dargestellt, sondern bereits Anknüp-
fungspunkte vorbereitet, die im Rahmen von Kapitel 6 aufgegriffen
werden
318
.
3.5.1 Risikomanagement als Prozess
Bevor nachfolgend die grundlegenden Phasen des Risikomanagement-
Prozesses näher dargestellt werden, wird deutlich herausgestellt, was be-
reits im Begriff Risikomanagement-Prozess zum Ausdruck kommt. Es
handelt sich – und dies ist für das Verständnis des Risikomanagements
von herausragender Bedeutung – beim Risikomanagement im eigentli-
chen Sinne um einen im Unternehmen zu integrierenden Prozess.
319
Risikomanagement, auch und gerade im Sinne des KonTraG, ist
nicht als ein weiteres im Unternehmen einzurichtendes physisches System
– das neben anderen Managementsystemen wie beispielsweise dem
Qualitätsmanagementsystem einzurichten ist – zu verstehen.
320
Vielmehr
handelt es sich um einen Prozess
321
, der entlang der gesamten Wert-
schöpfungskette innerhalb und über die Unternehmensgrenzen hinaus an
den Schnittstellen des Unternehmens mit der Unternehmensumwelt zu
implementieren ist.
Dabei ist der Prozess in Form eines Regelkreises einzurichten, so
dass er kontinuierlich im gesamten Unternehmen alle Phasen iterativ
durchläuft.
322
Da dies für das grundlegende Verständnis aller nachfolgen-
den Ausführungen von besonderer Bedeutung ist, sollte dies vorab noch
einmal herausgestrichen werden.
3.5.2 Risikostrategie und Risikopolitik
Ausgangspunkt für die Betrachtung des Risikomanagement und gleichzei-
tig auch für die Bewirtschaftung von Risiken im Unternehmen ist die Risi-
kostrategie. Dabei gilt es sich bewusst zu machen, dass der Begriff der
Risikostrategie einen zweigeteilten Charakter hat.
- Auf der einen Seite bestimmt die Risikostrategie als Eingangs-
größe für den Risikomanagement-Prozess sämtliche Phasen
des Risikomanagement-Prozesses, indem sie – abgeleitet aus
der Unternehmensphilosophie und -strategie – Vorgaben setzt,
die in allen Phasen des Risikomanagement-Prozesses beachtet
werden müssen und quasi den Rahmen der Beurteilung sämtli-
cher Handlungen in diesen Phasen setzt. Wenn im Folgenden
diese Bedeutung gemeint ist, wird dies als Risikostrategie im
weiteren Sinne bezeichnet.
- Auf der anderen Seite ist die Risikostrategie im Phasenkonzept
ein Schritt, der nach Identifizierung, Analyse und Bewertung
318
Vgl. S. 201 ff. der vorliegenden Arbeit.
319
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 65.
320
Vgl. ebenda.
321
Zur Definition des Prozess-Begriffs vgl. S. 25 sowie S. 68 der vorliegenden Arbeit.
322
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 3.
3. Risikomanagement 79
sämtlicher relevanter Risiken den weiteren Umgang mit diesen
Risiken festlegt.
323
Wenn im Folgenden diese Bedeutung ge-
meint ist, wird dies als Risikostrategie im engeren Sinne be-
zeichnet.
S
CHMITZ
/W
EHRHEIM
definieren in diesem Zusammenhang eine Strategie
wie folgt: „Eine Strategie stellt eine Handlungsvorgabe dar, an der sich alle
mittel- und langfristigen Ziele des Unternehmens orientieren müssen.“
324
Dies gilt auch für die Risikostrategie im engeren Sinne. Es muss allerdings
bei der Festlegung der Risikostrategie im engeren Sinne, also bei der
Festlegung der Strategie bei der Bewirtschaftung der Risiken durch das
Unternehmen, stets als Referenzgröße die Gesamtunternehmensstrategie
berücksichtigt werden.
325
Dabei ist wiederum hervorzuheben, dass die
Formulierung der Unternehmensstrategie entscheidend von
- der Unternehmensphilosophie,
- der unternehmerischen Vision und
- den strategischen Erfolgspotentialen
abhängt.
326
Am anderen Ende der Verkettung der Risikostrategie muss
berücksichtigt werden, dass es möglich sein muss, aus der Risikostrategie
im engeren Sinne eine Zielhierarchie abzuleiten, also ein System aus
Ober- und Unterzielen
327
.
328
Dies beinhaltet sowohl die Bewertung von
Zielen als auch die Feststellung, welche Ziele zur Erreichung anderer not-
wendig sind. Dabei kann diese Zielhierarchie auch als Risikopolitik
329
be-
zeichnet werden. Der gesamte Zusammenhang der Einbettung der Risi-
kostrategie ist in Abbildung 18 dargestellt.
Unternehmensphilosophie
& unternehmerische Vision
Unternehmensstrategie Risikostrategie
(i.w.S.) Risikopolitik / :
- Oberziele
- Unterziele
Zielhierarchie
- Risikoidentifikation
- Risikoanalyse
- Risikobewertung
- Auswahl einer Risikostrategie
(i.e.S.)
- Risikosteuerung
Abbildung 18: Einbettung der Risikostrategie
330
Zu beachten ist in diesem Zusammenhang, dass bereits die Suche nach
der Unternehmensstrategie ein dynamischer Prozess ist, der sowohl im
Zusammenhang mit der Unternehmensgründung erstmalig erfolgen muss
323
Zu den unterschiedlichen Ausprägungen der Risikostrategien in diesem Sinne vgl.
S. 109 ff. der vorliegenden Arbeit.
324
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 16.
325
Vgl. ebenda, S. 17, ähnlich auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 65.
326
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 30.
327
Zur Problematik der Zielbestimmung sowie zur Bestimmung genauer Ziele unterhalb
von globalen Zielen vgl. Bea, Franz Xaver, Göbel, Elisabeth (1999): Organisation,
S. 14 f.
328
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 17.
329
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 1 f.
330
Eigene Darstellung.
80 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
und anschließend durch die laufende Überprüfung der sich ändernden
Wettbewerbsbedingungen kontinuierlich wiederholt werden muss.
331
Dies
muss entsprechend der oben dargestellten Verkettung dann auch zu Kon-
sequenzen bei den anderen Gliedern der in Abbildung 18 dargestellten
Kette führen, so dass sich alle Glieder dieser Kette einer kontinuierlichen
Überprüfung unterwerfen müssen.
Auf drei kritische Aspekte im Zusammenhang mit der Festlegung
der Risikostrategie im weiteren Sinne muss an dieser Stelle noch hinge-
wiesen werden:
- Zum einen ist zu beachten, dass bei der mit Risikostrategie im
weiteren Sinne verbundenen Planung der langfristigen Ziele An-
nahmen über die Entwicklung des Unternehmens und der Un-
ternehmensumwelt getroffen werden müssen.
332
An dieser Stel-
le entsteht allerdings die Möglichkeit, die tatsächliche Entwick-
lung nicht richtig zu antizipieren mit Auswirkungen über die ge-
samte in Abbildung 18 dargestellte Verkettung.
- Zum anderen muss in Verbindung mit den aus der Risikostrate-
gie im weiteren Sinne abgeleiteten Zielen berücksichtigt werden,
dass diese Ziele möglicherweise nicht unbeschränkt verfolgt
werden können, da Einzelziele unter Umständen in Konkurrenz
zueinander stehen.
333
Sowohl die möglichen Prognosefehler bei
der Festlegung der Risikostrategie im weiteren Sinne als auch
die möglichen Zielkonflikte müssen als Folge vor dem Hinter-
grund möglicherweise daraus resultierender bestandsgefähr-
dender Risiken aus deren Zusammenwirken überprüft werden.
- Unabhängig davon ist drittens bei der Festlegung der Risikostra-
tegie im weiteren Sinne zu beachten, dass durch sie unbedingt
auch eine Risikokultur als Bestandteil der Unternehmenskultur
sichergestellt werden muss.
334
Die Risikostrategie im weiteren
Sinne stellt das Normen- und Wertegerüst aller im Zusammen-
hang mit dem Risikomanagement an Unternehmenserfolg be-
ziehungsweise -strategie beteiligten Personen dar und hat daher
entscheidende Bedeutung für ein funktionierendes Risikomana-
gementsystem.
335
3.5.3 Risikoidentifikation
Im Phasenkonzept des Risikomanagements schließt sich an die Festle-
gung der Risikostrategie im weiteren Sinne und die damit verbundene Er-
stellung der Risikopolitik des Unternehmens die Identifikation der Risiken
an.
336
3.5.3.1 Ziel
Ziel der Risikoidentifikation ist es, Quellen möglicher Risiken und die dar-
aus resultierenden Risiken zu erkennen.
331
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 30.
332
Vgl. ebenda, S. 31.
333
Vgl. ebenda, S. 32.
334
Vgl. ebenda. Zur Verantwortung der Unternehmensleitung bei der Implementierung
einer Risikokultur vgl. auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 1.
335
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 32.
336
Zur Risikoidentifikation vgl. Diederichs, Marc (2010): Risikomanagement und
Risikocontrolling, S. 94-139.
3. Risikomanagement 81
Teilweise wird in diesem Zusammenhang im Schrifttum auch tref-
fend das Bild der Erstellung einer Risikoinventur verwendet.
337
Dieses Bild
trifft den Kern, da es gilt, die Risiken möglichst vollständig zu erfassen und
alle dabei berücksichtigten Gefahrenquellen für das Unternehmen zum
Inventurzeitpunkt zu dokumentieren.
338
Gegenstand der Dokumentation
der Risikoinventur sollten auch die angewendeten Identifikationsverfahren
sein
339
, damit auch im Nachhinein die identifizierten Risiken im Kontext mit
den zu ihrer Identifizierung genutzten Methoden betrachtet werden können,
um die Wirksamkeit der Risikoidentifikation insgesamt zu steigern.
Bei der Identifizierung stehen dem Unternehmen interne und exter-
ne Informationen zur Verfügung, wobei diese meist asymmetrisch verteilt
sind.
340
Da die Informationen begrenzt sind, ist es unumgänglich, diese
kontinuierlich zu sammeln und umgehend im Risikomanagement-Prozess
zu verarbeiten, da eine Beschaffung der Informationen erst bei Erkennen
des entsprechenden Bedarfs zu einem vergleichsweise hohen Aufwand
und zusätzlichen Verzögerungen führen würden
341
, beziehungsweise das
Erkennen der Risiken ohne das kontinuierliche Erfassen der Informationen
gegebenenfalls selbst unmöglich wäre.
Bevor nachfolgend durch die Risikofelder dargestellt wird, in wel-
chen Bereichen diese Informationen beschafft werden sollten, muss auf
ein grundlegendes Problem bei der Risikoidentifikation hingewiesen wer-
den. Die Identifikation von Risiken erfolgt grundsätzlich durch natürliche
Personen
342
und diese unterliegen – unbewusst und ungewollt – bei der
Informationswahrnehmung einem Prozess der Informationsfilterung.
343
Dabei wird die individuelle Wahrnehmung von Informationen durch eine
subjektive Bewertung der jeweiligen Informationen beeinflusst. Im Ergeb-
nis kommt es bei der individuellen Informationswahrnehmung zu einer
systematischen Verzerrung, die sich meist in der Vernachlässigung der
Grundwahrscheinlichkeiten und der Überbewertung der spezifischen In-
formationen niederschlägt.
344
Bereits L
EEPER
hat aufgezeigt
345
, dass Wissen sowohl Vorausset-
zung, als auch Hindernis sein kann.
346
Der Leser kann dies mit Hilfe der in
Abbildung 19 dargestellten so genannten degradierten Bilder selbst über-
prüfen, indem er zunächst die Abbildung betrachtet, ohne den Text auf der
folgenden Seite weiterzulesen.
337
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 34.
338
Vgl. ebenda.
339
Vgl. ebenda.
340
Vgl. ebenda, S. 35.
341
Vgl. ebenda.
342
Auch wenn im Rahmen des Risikomanagement-Prozesses unter Umständen rech-
nergestützte Verfahren eingesetzt werden, so bedarf die grundsätzliche Einrichtung
zur Erkennung spezifischer Risiken der Interaktion durch eine natürliche Person.
Rechnersysteme können keine Risiken beobachten, auf die sie nicht durch eine na-
türliche Person angesetzt wurden.
343
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 35.
344
Vgl. ebenda.
345
Vgl. Leeper, R. (1935): A study of a neglegted portion in the field of learning,
S. 41-75 sowie Bertholet, M., Spada, H. (2004): Wissen als Voraussetzung und Hin-
dernis für Denken, Problemlösen und Entscheiden, S. 66-78.
346
Für eine ausführliche Einführung in das Problem vgl. Bertholet, M., Spada, H.
(2004): Wissen als Voraussetzung und Hindernis für Denken, Problemlösen und
Entscheiden, S. 66-78.
82 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
a) b)
c)
Abbildung 19: Degradierte Bilder nach L
EEPER
347
Werden diese Bilder zunächst ohne Erklärung betrachtet, werden meist
nur sinnlose Flecken erkannt. Wird dem Betrachter jedoch mitgeteilt, was
die Bilder darstellen, fällt es leicht, diese Objekte in der Darstellung tat-
sächlich wahrzunehmen. Danach fällt es jedoch schwer, nur noch Flecken
wahrzunehmen und nicht mehr die genannten Objekte. Die Wahrnehmung
wird also bestimmt über das Wissen. Dies ist ein nicht zu vernachlässi-
gender Aspekt im Umgang mit Wissen. Im vorliegenden Fall handelt es
sich in Abbildung 19 um folgende Objekte: a) Uhr, b) Flugzeug, c) Elefant.
Festzuhalten bleibt, dass genauso die Wahrnehmung von Risiken
vor dem Hintergrund des vorhandenen Wissens interpretiert wird.
348
Ebenso können alltagsnahe Probleme häufig nur bewältigt werden, wenn
ein gut strukturiertes Vorwissen vorhanden ist. Expertentum in einem Be-
reich erlaubt besonders erfolgreiches Problemlösen. Dabei zeichnet sich
ein Experte durch hohes bereichsspezifisches Wissen aus, da er häufig
mit Problemen eines Bereiches konfrontiert wurde und dadurch gute Leis-
tungen erbringen kann. Gut strukturiertes Vorwissen und vorhandene
Problemschemata ermöglichen darüber hinaus, neues Wissen ver-
gleichsweise einfach zu erwerben.
349
D.h. es kann aufgrund von Vorwis-
sen ein sich selbst verstärkender Effekt im Umgang mit Wissen vorliegen.
Allerdings hemmt das vorhandene Vorwissen – wie am Beispiel der
Abbildung 19 dargestellt – auch den freien Blick und somit den unbefan-
genen Umgang mit potentiellen Risiken.
Daher sollte zum einen die Risikoidentifikation nie einer einzelnen
natürlichen Person überlassen werden und zum anderen im Rahmen der
Risikoidentifikation explizit mögliche Verzerrungen bei der Risikowahr-
nehmung thematisiert werden.
350
3.5.3.2 Risikofelder
351
Damit die Risikoidentifizierung zum einen systematisch erfolgt und zum
anderen eine möglichst umfassende Identifizierung aller für das Unter-
347
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leeper, R. (1935): A study of a neglegted porti-
on in the field of learning, S. 50. Dort, sowie auf den S. 49 und S. 54 finden sich
noch weitere degradierte Bilder.
348
Vgl. Bertholet, M., Spada, H. (2004): Wissen als Voraussetzung und Hindernis für
Denken, Problemlösen und Entscheiden, S. 68.
349
Vgl. ebenda S. 69.
350
Zu den von der Risikowahrnehmung zu unterscheidenden individuellen Verzerrun-
gen bei der Risikobewertung vgl. auch S. 108 f. der vorliegenden Arbeit.
351
Die Strukturierung dieses Abschnitts lehnt sich an Schmitz, Thorsten, Wehrheim,
Michael (2006): Risikomanagement an.
3. Risikomanagement 83
nehmen relevanter Risiken erfolgen kann, ist es notwendig, die Bereiche,
aus denen dem Unternehmen Risiken erwachsen können, zu strukturieren.
Dies geschieht über so genannte Risikofelder
352
. Diese werden hier näher
diskutiert, da sich aus der näheren Betrachtung der einzelnen Risikofelder
die Notwendigkeit eines leistungsfähigen Risikomanagement-Prozesses
für das gesamte Unternehmen sehr gut ableiten lässt. Die nachfolgend
herausgearbeiteten Risikofelder sind in Abbildung 20 dargestellt.
politische, rechtliche
und gesellschaftliche
Risiken
Risiken im Rahmen
der Wertschöpfung
sonstige Risiken
Beschaffungsrisiko
Absatzrisiko
Finanzrisiken
Risiken aus dem
Principal-Agent-Ansatz
Risikofelder
EDV-Risiko
Risiken im
Mitarbeiterbereich
Umweltrisiken
Betriebs-
unterbrechungsrisiko
Abbildung 20: Risikofelder
353
Diese Risikofelder sind je nach Unternehmen und Umfeld, in dem sich das
Unternehmen bewegt, unterschiedlich bedeutsam. Daher soll mit der all-
gemeinen Übersicht über die Risikofelder ausdrücklich nicht der Eindruck
erweckt werden, dies sei eine abschließende Aufzählung. Für die indivi-
duelle Unternehmenssituation werden sicherlich einige der nachfolgend
angesprochenen Risikofelder nach einer kurzen Prüfung mit einem ver-
tretbaren Risiko vernachlässigbar sein.
Es ist jedoch immer erforderlich zu überprüfen, ob weitere – hier
nicht explizit aufgeführte – Risikofelder aus der individuellen Unterneh-
menssituation heraus bedeutsam sind und in die Risikoidentifikation mit
einbezogen werden müssen.
- Dabei sollte zum einen im Unternehmen entlang der Wertschöp-
fungskette und unter Einbeziehung von unterstützenden Pro-
zessen eine Identifikation der bedeutsamen Risiken erfolgen.
352
Eine stark aggregierte Übersicht findet sich bei Keitsch, Detlef (2007): Risikomana-
gement, S. 173 ff.
353
Eigene Darstellung.
84 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
- Zum anderen sollte an Schnittstellen des Unternehmens zu sei-
ner Umwelt auch eine vergleichbare Identifikation erfolgen.
Da grundsätzlich im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses in sämt-
lichen Bereichen entlang der Wertschöpfung Risiken auftreten können,
müssen bei der Risikoidentifikation auch sämtliche betrieblichen Prozesse
und Funktionsbereiche einschließlich aller Hierarchiestufen und Stabs-
funktionen daraufhin untersucht werden, ob sie zu Risiken führen, die für
das Unternehmen relevant sind.
354
3.5.3.2.1 Beschaffungsrisiko
Das Risikofeld Beschaffung
355
betrachtet die Eingangsgrößen in den be-
trieblichen Leistungserstellungsprozess. Zu berücksichtigen sind im Rah-
men des Beschaffungsrisikos Veränderung der Wettbewerbsbedingungen
sowohl bezogen auf das Unternehmen selbst als auch auf die Konkurren-
ten sowie konjunkturelle Schwankungen, Änderungen bei Marktanteilen,
Marktvolumen, Marktpotential und Marktwachstum auf den Beschaf-
fungsmärkten.
356
Beschaffungsrisiken ergeben sich vor allem, wenn wenige potentiel-
le Lieferanten existieren
357
, so dass eine große Abhängigkeit zu den be-
stehenden Lieferanten die Folge ist, da beim Ausfall eines Lieferanten Al-
ternativen nur sehr begrenzt bestehen.
358
Gerade in der aktuellen wirt-
schaftlichen Lage muss das Risiko des Ausfalls von Zulieferern genau be-
obachtet werden. So könnte beispielsweise in der Automobilindustrie fast
ein Viertel aller Zulieferer vor dem Aus stehen
359
, was von den Automobil-
herstellern besondere Maßnahmen erfordert
360
.
Unter Umständen entsteht ein Beschaffungsrisiko allerdings nicht
über die Verfügbarkeit, sondern eher – beispielsweise wegen ethisch be-
denklicher Quellen
361
– durch den Lieferanten an sich.
354
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 50 f.
355
Für Beispiele vgl. Mayer, Marcus (2008): Die Leistungsfähigkeit von Risikomanage-
mentsystemen im Hinblick auf ausgewählte Unternehmensrisiken, S. 190 f. sowie
Hannen, Petra (2010): Der China-Faktor: Hightechmetalle, S. 10. Für empirische Da-
ten zu Sicherheit und Risiko aus dem Bereich der Logistik bei Beschaffung und Ab-
satz vgl. Straube, Frank, Pfohl, Hans-Christian (2008): Trends und Strategien in der
Logistik, S. 82-91. Zu den Risiken der internationalen Beschaffung vgl. Schmitt, Ro-
bert et al. (2010): Effizient und abgesichert, S. 64 f. Für ein weiteres Beispiel vgl.
Faust, Peter, Rezzadori, Sacha (2010): Mächtig schwierig, S. 24-27.
356
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 36. Zum
Marktrisiko allgemeiner auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 40 ff.
und S. 140. Zum Beschaffungsrisiko aus Logistikwegen vgl. aktuell auch NN (2011):
Zwangspause für 200 Schiffe, S. 9.
357
Für ein aktuelles Beispiel, in dem dargestellt wird, dass Stabilus der mit Abstand
wichtigste Lieferant für Gasdruckfedern für die gesamte Autoindustrie ist, vgl. NN
(2010): Triton übernimmt Stabilus, S. 14.
358
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 37.
359
Vgl. Gillies, Constantin (2009): Konzerne greifen Zulieferern unter die Arme, S. 11
sowie NN (2009): Toyota sorgt sich um seine Zulieferer in Nordamerika, S. 19.
360
So finanziert Porsche beispielsweise Produktionswerkzeuge, bieten BMW und Ford
für Teile Vorkasse und der Getriebespezialist ZF räumt seinen Geschäftspartnern
Kredite ein. Vgl. Gillies, Constantin (2009): Konzerne greifen Zulieferern unter die
Arme, S. 11.
361
Beispielhaft zu nennen ist hier der Bezug von Rohstoffen wie Tantal für die Elektro-
industrie aus ethisch bedenklichen Quellen. Vgl. Jungen, Oliver (2010): Auf der
dunklen Seite der digitalen Welt, S. 33 und S. 35.
3. Risikomanagement 85
In gleicher Weise ergeben sich Beschaffungsrisiken, wenn auf dem
Beschaffungsmarkt keine Substitutionsprodukte existieren, die beim Aus-
fall eines Lieferanten das Ausweichen auf ein anderes Zulieferprodukt er-
möglichen.
362
Ähnlich befördert auch eine geringe Branchentransparenz
das Beschaffungsrisiko, da sie mögliche Handlungsalternativen für das
Unternehmen verschleiert und somit Maßnahmen zur Kompensation er-
kannter Risiken erschwert.
Einer gesonderten Betrachtung bedarf es im Rahmen des Beschaf-
fungsrisikos auch hinsichtlich der Gefahr der Vorwärtsintegration durch
bisherige Zulieferer.
363
In den aktuellen Entwicklungen in der Automobilin-
dustrie bildet die versuchte Übernahme von Opel durch ein von Magna
geführtes Konsortium ein Beispiel dafür.
364
Im Rahmen des Beschaffungsrisikos ist die Abhängigkeit des Un-
ternehmens von den Märkten zu untersuchen, soweit sich daraus relevan-
te Risiken ergeben können. Solche Abhängigkeiten können sowohl
- hinsichtlich Preisen auf den Beschaffungsmärkten bestehen,
- hinsichtlich der auf den Beschaffungsmärkten angebotenen Men-
gen
365
sowie
- hinsichtlich der auf den Beschaffungsmärkten angebotenen Qualität
der zugelieferten Produkte und Dienstleistungen.
366
Die Notwendigkeit einer sorgfältigen Erfassung der Beschaffungsrisiken
wird deutlich, wenn die möglichen Folgen für das Unternehmen bei Reali-
sierung der vorgenannten Risiken vergegenwärtigt werden. Es drohen
sowohl Produktionsausfälle als auch ein Nachfragerückgang sowie ein
Preisrückgang und vor dem Hintergrund mangelnder Qualität bei den zu-
gelieferten Produkten
367
sogar Schadensersatzprozesse.
368
Daher müssen, als Reaktion auf die hier identifizierten Risiken, im
Rahmen der später dargestellten Phasen des Risikomanagement-
Prozesses entsprechende Maßnahmen erarbeitet werden, mit denen das
Unternehmen diesen Beschaffungsrisiken begegnen kann. Die möglichen
Maßnahmen werden bereits an dieser Stelle kurz skizziert
369
. Vereinfacht
362
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 37.
363
Vgl. ebenda.
364
Vgl. NN (2009): VW und BMW drohen Magna mit Entzug von Aufträgen, S. 11 sowie
Ruhkamp, Christoph (2009): Grundsätzlich unglücklich, S. 15.
365
Besonders kritisch zu untersuchen sind hier die aktuellen Entwicklungen der Roh-
stoffverknappung beispielsweise einiger zentraler Industriemetalle. Zur Einschätzung
des BDI hierzu vgl. Grillo, Ulrich (2009): Wir steuern auf eine Rohstofflücke zu, S. 1.
Zur aktuellen „Rohstoffstrategie“ des Bundeskabinetts vgl. Mihm, Andreas (2010):
Das Rohstoff-Monopoly, S. 9. Zu den möglichen Auswirkungen vgl. NN (2010):
Kobalt aus Afrika für deutsche Elektroautos, S. 19.
366
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 37.
367
Empirische Untersuchungen zeigen, dass es bei den Unternehmen vor allem an der
Fähigkeit mangelt, drohende Leistungsdefizite eines Lieferanten frühzeitig zu erken-
nen und geeignet bei nicht ausreichender Lieferqualität gegenzusteuern. Vgl.
Taucher, Fritz (2010): Spielverderber Lieferqualität, S. 3.
368
Vgl. allgemein hierzu Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomana-
gement, S. 37. Ausführlich werden die möglichen Quellen einer Haftung der produ-
zierenden Unternehmen aufgrund mangelnder Qualität auf S. 127 ff. der vorliegen-
den Arbeit dargestellt.
369
Ausführlicher zu dem Werkzeug der Qualitätssicherungsvereinbarung, das sich die-
ses Problems im Einzelverhältnis mit den einzelnen Zulieferern annimmt, vgl.
S. 156 ff. der vorliegenden Arbeit.
86 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
ausgedrückt müssen Alternativen bekannt sein, um Engpässe auf der Be-
schaffungsseite kompensieren zu können.
370
Dies kann sowohl durch die rechtzeitige Gewinnung alternativer
Lieferanten erreicht werden, als auch – soweit dies im Rahmen der ange-
wandten Produktionslogistik möglich ist
371
– durch den Aufbau zwischen-
geschalteter Lagerkapazitäten zur Abfederung einer kurzfristigen Unter-
brechung auf der Beschaffungsseite.
Hinsichtlich der Risiken, die aus einer unzureichenden Qualität der
zugelieferten Produkte oder auch der vorgeschalteten externen Dienstleis-
tungsprozesse resultieren können, empfiehlt sich die in Kapitel 6 näher
dargestellte Verzahnung mit einem wirkungsvollen Qualitätsmanage-
ment.
372
Hier kann auch eine funktionierende Wareneingangskontrolle ei-
nen wertvollen Beitrag leisten.
373
Auch Finanzinstrumente wie die Absicherung über Derivate können
als Instrument zur Absicherung von Beschaffungsrisiken dienen.
374
3.5.3.2.2 Absatzrisiko
Quasi spiegelbildlich zu dem zuvor dargestellten Beschaffungsrisiko exis-
tiert auch ein Absatzrisiko, welches aus den Absatzmärkten des Unter-
nehmens resultiert. Die Marktsituation des Unternehmens auf seinen Ab-
satzmärkten, die Veränderung der Wettbewerbsbedingungen darauf, kon-
junkturelle Schwankungen, sowie Änderungen an Marktanteil, Marktvolu-
men, Marktpotential und Marktwachstum auf den Absatzmärkten können
zu relevanten Risiken für das Unternehmen führen.
375
Im Gegensatz zum Risiko der Vorwärtsintegration im Rahmen des
Beschaffungsrisikos besteht im Rahmen des Absatzrisikos die Gefahr der
Rückwärtsintegration, also der Integration der eigenen Unternehmenstä-
tigkeiten durch einen Marktteilnehmer, der sich innerhalb der Wertschöp-
fungskette hinter dem Unternehmen befindet.
Auch muss im Rahmen des Absatzrisikos die besondere Gefahr
durch politische Entwicklungen beachtet werden, insbesondere, wenn das
Unternehmen seine Produkte auf ausländischen Märkten absetzt. Immer
wieder zeigen Beispiele von politisch motivierten bilateralen Handelsstrei-
tigkeiten, dass diese zu Einfuhrbeschränkungen in den beteiligten Ländern
– bis hin zu so genannten Handelskriegen – führen können und somit er-
hebliche Risiken für Unternehmen bergen, die auf den betroffenen Ab-
satzmärkten engagiert sind.
376
370
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 38.
371
Im Rahmen der Just-in-Time- oder gar der Just-in-Sequence-Konzepte wird dies
allerdings regelmäßig nicht möglich sein. Zu diesen Logistikkonzepten vgl. auch
S. 162 f. der vorliegenden Arbeit.
372
Vgl. S. 201 ff. der vorliegenden Arbeit.
373
Vgl. allgemein dazu Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanage-
ment, S. 38. Ausführlicher dazu vgl. S. 156 ff. der vorliegenden Arbeit.
374
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 38.
375
Vgl. ebenda, S. 36. Für empirische Daten zu Sicherheit und Risiko aus dem Bereich
der Logistik bei Beschaffung und Absatz vgl. Straube, Frank, Pfohl, Hans-Christian
(2008): Trends und Strategien in der Logistik, S. 82-91.
376
Für aktuelle Beispiele von Handelsstreitigkeiten allein zwischen den USA und China
vgl. NN (2009): Hühnchenfleisch gegen Autoreifen, S. 9, NN (2009): China verhängt
Strafzölle, S. 13 sowie NN (2010): Amerikas Kongress bereitet Handelskrieg mit
China vor, S. 13. Für ein aktuelles Beispiel von Handelsstreitigkeiten zwischen
Japan und China vgl. NN (2010): China verwehrt Japan Rohstoffe, S. 10.
3. Risikomanagement 87
Änderungen auf den Absatzmärkten führen häufig zu der Notwen-
digkeit von Kapazitätsanpassungen im Unternehmen, die dieses vor er-
hebliche organisatorische und finanzielle Herausforderungen stellen.
377
3.5.3.2.3 Finanzrisiken
Auch wenn das betriebswirtschaftliche Schrifttum zu diesem Risikofeld
vermutlich am umfangreichsten ist, findet das Risikofeld der Finanzrisiken
in der vorliegenden Arbeit – vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteres-
ses der vorliegenden Arbeit – eine möglichst kompakte Beachtung.
Nach S
CHMITZ
/W
EHRHEIM
lassen sich im Finanzbereich drei große
Risikobereiche unterscheiden, welche sich auf sämtliche Zahlungsströme
des Unternehmens erstrecken:
- direkte Finanzrisiken,
- indirekte Finanzrisiken und
- interne Finanzrisiken.
378
Die direkten Finanzrisiken resultieren im Wesentlichen aus den handels-
rechtlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften des Umlaufvermö-
gens und dem damit verbundenen strengen Niederstwertprinzip.
379
Durch
dieses können Entwicklungen des Umlaufvermögens folgende Konse-
quenzen haben: Durch einen Kursabfall des Umlaufvermögens wird ein
Aufwand induziert, der eine bilanzielle Überschuldung verursachen kann.
Umgekehrt induziert ein durch Kursanstieg entstandener Buchgewinn
durch Besteuerung einen Mittelabfluss an den Staat.
380
Derartige finanziel-
le Marktrisiken können aus verschiedenartigen Ursachen herrühren, wie
beispielsweise Derivaten, Wertpapieren oder auch fremden Währungen.
Indirekte Finanzrisiken resultieren hauptsächlich aus Verzögerun-
gen der Liquiditätszuflüsse des Unternehmens.
381
So können beispiels-
weise Insolvenzen
382
von Kunden zu Forderungsausfällen oder abgemil-
dert zu der Notwendigkeit der Abwertung der entsprechenden Forderun-
gen führen.
383
Weiterhin können indirekte Finanzrisiken aber auch ihre
Ursache in
- unerwarteten Zahlungsmittelabflüssen,
- der Nichtgewährung zugesagten Kredite oder
- dem Verderb von Waren haben.
384
Die so genannten internen Risiken entstehen durch eine schlechte Beur-
teilung des Unternehmens im Rahmen eines Ratings, das für die Kredit-
377
Aktuelle Beispiele dazu aus der Automobilindustrie finden sich bei Hamprecht,
Harald (2009): Schlanke schön, S. 142.
378
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 40.
379
Vgl. ebenda, S. 41. Davon sind in diesem Zusammenhang Risiken zu unterscheiden,
die aus einer – gemessen an den beispielsweise aus den IFRS-
Bilanzierungsvorschriften kommenden Anforderungen – inhaltlich falschen Bilanz an
sich auf das Unternehmen zukommen. Zur aktuellen Situation der Fehlerhaftigkeit
von Bilanzen siehe NN (2009): Jede vierte Bilanz ist fehlerhaft, S. 16.
380
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 41.
381
Zum Liquiditäts- und Ausfallrisiko vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement,
S. 45 f.
382
Für eine kompakte Darstellung der Problematik der Zahlungsunfähigkeit und daraus
abgeleiteter Monitoringpflichten vgl. Pelz, Christian (2010): Unternehmenskrise und
Insolvenz, S. 858-870.
383
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 41.
384
Vgl. ebenda.
88 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
vergabe Bedeutung hat.
385
Diese Ratings werden häufig von einer dritten
Stelle erstellt und sind zumeist von großer Bedeutung für Kreditkonditio-
nen beziehungsweise die grundsätzliche Möglichkeit der Beschaffung von
Kapital für das Unternehmen.
386
3.5.3.2.4 Risiken aus dem Principal-Agent-Ansatz
Mit diesem Risikofeld werden Risiken adressiert, die aus den im Rahmen
des Principal-Agent-Ansatzes thematisierten und nachfolgend näher dar-
gestellten Problemen für das Unternehmen resultieren können.
Der Principal-Agent-Ansatz betrachtet einen bilateralen Vertrag
zwischen einem Auftraggeber (genannt Principal) und einem Auftragneh-
mer (genannt Agent).
387
Dabei besteht eine gewisse Ungewissheit, ob sich
der Agent – sowohl im Rahmen der Vertragsverhandlung, als auch an-
schließend bei Erfüllung des Vertrages – im Sinne der Intentionen des
Principal verhält. Derartige Konstellationen treten für Unternehmen sowohl
beim Agieren auf Beschaffungs- und Absatzmärkten mit Geschäftspart-
nern auf, als auch unternehmensintern im Verhältnis des Unternehmens
zu seinen Mitarbeitern
388
.
Für das Unternehmen bei diesen Konstellationen besonders prob-
lematisch sind folgende Phänomene:
- Der Agent hat regelmäßig einen Informationsvorsprung gegenüber
dem Principal dahingehend, dass der Agent seine Fähigkeiten und
Absichten besser einschätzen kann als der Principal.
389
Wird nun
unterstellt, dass der Agent seinen Nutzen opportunistisch maximie-
ren will, wird er bei Zieldivergenzen diesen Informationsvorsprung
zu Lasten des Principal ausnutzen.
- Vor einem Vertragsabschluss führt dies zu den so genannten „hid-
den characteristics“, also dem Principal verborgenen Eigenschaften,
die unter Umständen zu einer so genannten „adverse selection“, al-
so der falschen Auswahl des Vertragspartners führen können.
390
- Nach einem Vertragsabschluss kann der Informationsvorsprung
des Agenten zu zweierlei Nachteilen für den Principal führen: Ei-
nerseits kann der Agent aufgrund von Zieldivergenzen Informatio-
nen, die für den Principal von Bedeutung sind, zurückhalten (so ge-
nannte „hidden information“), so dass der Principal diese nicht in
385
Wobei die Bedeutung von Ratings aktuell nicht unumstritten ist, gerade wenn diese
durch so genannte Rating-Agenturen erstellt wurden. Eine aktuelle Positionsbe-
stimmung dazu findet sich bei Mußler, Hanno (2009): Die falsche Macht der Rating-
Agenturen, S. 11.
386
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 42. Ein-
führend zum Rating auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 46 f. und
S. 260.
387
Vgl. Bea, Franz Xaver, Göbel, Elisabeth (1999): Organisation, S. 139. Für eine Ein-
führung in die Agency Theorie siehe auch Frese, Erich (1992): Organisationstheorie,
S. 220 ff.
388
Wobei hier insbesondere das Verhältnis des Unternehmens zu seinen leitenden
Mitarbeitern, den so genannten Managern, betrachtet wird, da diese in besonderem
Maße das Unternehmen und dessen Risiken beeinflussen können. In diesem Zu-
sammenhang ist besonders das Risiko der Wissenszurechnung interessant. Vgl.
hierzu einführend Buck-Heeb, Petra (2010): Wissenszurechnung und Informations-
management, S. 28-44.
389
Vgl. Bea, Franz Xaver, Göbel, Elisabeth (1999): Organisation, S. 139.
390
Vgl. ebenda.
3. Risikomanagement 89
seine Entscheidungen einbeziehen kann.
391
Andererseits kann der
Principal das Maß der Anstrengungen des Agenten zur Erfüllung
des Vertrages nur schwer einschätzen, da er diese meist nicht di-
rekt beobachten kann. Dies führt zur so genannten „hidden
action“.
392
Auch wenn die große Bedeutung eines funktionierenden Informationsflus-
ses erst im Rahmen von Kapitel 7.4.1 näher diskutiert wird
393
, muss doch
bereits hier darauf hingewiesen werden, dass aus den oben dargestellten
Phänomenen eine Behinderung des Informationsflusses innerhalb des
Unternehmens beziehungsweise an den Schnittstellen des Unternehmens
mit seinen externen Partnern resultieren kann, die gegebenenfalls erhebli-
che Risiken für das Unternehmen verursachen. Daher müssen im Rahmen
des Risikomanagement-Prozesses den von der Principal-Agent-Theorie
vorgeschlagenen Lösungsansätzen besondere Beachtung geschenkt
werden.
Diese Lösungsansätze sehen zum einen Maßnahmen der „Diszipli-
nierung“ vor, also sowohl Maßnahmen der Überwachung, als auch die
Zusage von Anreizen für gute Leistungen im Sinne des Principal. Die da-
mit verbundenen so genannten „monitoring costs“
394
sollten nicht gescheut
werden, ohne sie sorgfältig mit den dadurch möglicherweise vermiedenen
Kosten bei der Realisierung der zugehörigen Risiken abzuwägen. Umge-
kehrt entstehen auch dem Agenten so genannte „bonding costs“, indem
der Agent dem Principal seine Vertrauenswürdigkeit signalisieren will und
sich beispielsweise zu Garantien verpflichtet.
395
Am Ende entsteht dem
Principal dennoch zumeist ein so genannter „residual loss“, indem der
Agent nicht die für den Principal optimale Lösungsalternative der jeweili-
gen Aufgabe wählt und dem Principal dadurch ein Verlust im Sinne eines
entgangenen Gewinns entsteht.
396
Bezogen auf das innerbetriebliche Verhältnis zwischen dem Unter-
nehmen als Principal und den – insbesondere leitenden – Mitarbeitern als
Agenten sind in diesem Zusammenhang einige Einzelrisiken kurz zu er-
wähnen.
397
Sowohl ein nicht an die betrieblichen Gegebenheiten ange-
passter Führungsstil, als auch das Wertesystem des Unternehmens, die
Qualifikation der Mitarbeiter
398
und deren Loyalität zum Unternehmen
können die zuvor dargestellten Informationsasymmetrien zusätzlich ver-
schärfen. Auch das Entlohnungssystem – gegliedert in laufende Zahlun-
gen, Pensionszusagen und gegebenenfalls Entschädigungszahlungen –
hat einen erheblichen Einfluss auf die Motivation der Agenten.
391
Vgl. ebenda, S. 140. Instruktiv zu diesem Problem bei der Übertragung von Produkt-
haftpflichtrisiken auf einen Versicherer auch Sarvan, Senka (2010): Reduktion staat-
licher Wirtschaftsüberwachung durch Managementsysteme, S. 89 f.
392
Vgl. Bea, Franz Xaver, Göbel, Elisabeth (1999): Organisation, S. 140.
393
Vgl. S. 244 ff. der vorliegenden Arbeit.
394
Vgl. Bea, Franz Xaver, Göbel, Elisabeth (1999): Organisation, S. 142.
395
Vgl. ebenda.
396
Vgl. ebenda.
397
Vgl. dazu ausführlich Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomana-
gement, S. 49 f.
398
Für den Finanzbereich vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 53.
90 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
Ergänzend erwähnt sei an dieser Stelle bezogen auf den Agen-
ten
399
auch die Tatsache, dass auch aus dem privaten Bereich des Unter-
nehmers dem Unternehmen Risiken durch Arbeitsunfähigkeit oder den
unerwarteten Tod des Geschäftsführers erwachsen können, die im Zuge
einer gründlichen Risikoidentifikation erfasst werden müssen, um in den
späteren Phasen des Risikomanagement-Prozesses mit entsprechenden
Maßnahmen hinterlegt zu werden.
400
3.5.3.2.5 Politische, rechtliche und gesellschaftliche Risiken
In diesem Risikofeld werden unterschiedliche Einzelrisiken zusammenge-
fasst, die alle die Eigenschaft gemeinsam haben, dass aus Entwicklungen
im erweiterten Unternehmensumfeld dem Unternehmen selbst Risiken
erwachsen.
Als prototypisch für politische Entwicklungen kann die Änderung der
Rahmenbedingungen bei einem Regierungswechsel gelten. Die im Rah-
men eines Regierungswechsels geänderten Rahmenbedingungen zeigen
sich beispielsweise bei der Regulierung oder Besteuerung von Unterneh-
men.
401
So können politische Entwicklungen auch Auswirkungen haben auf
- die Ausgestaltung von Verträgen,
- ausstehende Genehmigungsverfahren,
- die Erfüllung von Auflagen von Behörden und
- gesetzliche Verbote und Beschränkungen
402
.
Auch aktuelle und potentielle Rechtsstreitigkeiten werden durch politische
Entwicklungen beeinflusst. Des Weiteren kommt es bei den für produzie-
rende Unternehmen so wichtigen Nutzungsrechten immaterieller Vermö-
gensgegenstände immer wieder zu politisch motivierten Änderungen des
Gewerblichen Rechtsschutzes
403
, der gerade in wirtschaftlich schwierigen
Zeiten besondere Bedeutung hat
404
.
399
Hier wird von dem Unternehmer beziehungsweise Geschäftsführer als Agenten ge-
sprochen, da dabei das Verhältnis zum Unternehmen – als Principal – angespro-
chen sein soll.
400
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 50. Ähn-
lich auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 137.
401
Die Auswirkungen des Regierungswechsels 2009 in der Bundesrepublik Deutsch-
land am Beispiel der Deutschen Telekom AG und der Bahn AG werden diskutiert in
Bünder, Helmut (2009): Bundestagswahl beschert Telekom und Post kein Wunsch-
ergebnis, S. 20.
402
Das immense Kostenrisiko solcher Faktoren sei an einem Beispiel illustriert: Die
BMW Group hat, entsprechend der zunehmend strengeren gesetzlichen Rahmen-
bedingungen, den Kohlendioxid-Ausstoß in ihrer Flotte seit 1995 von 210 Gramm je
Kilometer auf 150 Gramm gesenkt. Allein das hat die BMW Group in Summe 1,2 Mil-
liarden Euro gekostet. Vgl. dazu ausführlicher Peitsmeier, Henning, Ruhkamp,
Christoph (2010): Im Gespräch: Norbert Reithofer, S. 15. Instruktiv zu den unter-
schiedlichen und immer strengeren amerikanischen und europäischen Abgasvor-
schriften und den daraus erwachsenden Risiken durch die Notwendigkeit der Ände-
rung der für das angebotene Produktportfolio genutzten Technologien auch
Ostmann, Bernd (2010): Hart am Limit, S. 5. Vergleichbar für den Bereich der Fahr-
zeug-Lackierer vgl. Trechow, Peter (2010): Die bunte Welt der Fahrzeug-Lackierer
wird grüner, S. 3.
403
Exemplarisch sei hier die zum 01.10.09 durch das Gesetz zur Vereinfachung und
Modernisierung des Patentrechts (BGBl. I 2009, S. 2521) erfolgte Änderung mit der
Einführung einer Inanspruchnahmefiktion im Arbeitnehmererfindungsrecht genannt.
Vgl. Coster, Christoph de (2009): Modernes Patentrecht ist auf dem Weg, S. 16 f.
und Maierhöfer, Christopher (2009): Inanspruchnahmefiktion im Arbeitnehmererfin-
3. Risikomanagement 91
Daher müssen entsprechend frühzeitig mögliche Entwicklungen auf
diesem Feld identifiziert werden, damit in den anderen Phasen des Risi-
komanagement-Prozesses die Auswirkungen auf das Unternehmen ana-
lysiert und geeignete Maßnahmen zur Steuerung möglicher resultierender
Risiken getroffen werden können.
Nicht zu unterschätzen für die gesellschaftliche Akzeptanz und da-
mit den langfristigen Erfolg des Unternehmens ist auch das Kommunikati-
onsverhalten selbst und die aus einem unzureichenden Kommunikations-
verhalten resultierenden Risiken für das Unternehmen.
405
Als aktuelles
Negativbeispiel kann die Kommunikation der France Télécom im Zusam-
menhang mit der Selbstmordserie bei ihren Mitarbeitern gelten.
406
Obwohl
die Selbstmordrate bei den Mitarbeitern des Unternehmens unter der in
der Französischen Gesellschaft liegt
407
, gelang es der Unternehmens-
kommunikation nicht, eine für das Unternehmen nachteilige gesamtgesell-
schaftliche Diskussion über die Selbstmordserie und das Unternehmen zu
verhindern, indem es rechtzeitig durch Kooperation mit den Medien die
Fakten positiv kommunizierte. Ein weiteres Negativbeispiel ist das Kom-
munikationsverhalten des Aufzugherstellers Schindler, der seit einem Un-
fall mit einem Toten in Japan bereits seit mehr als drei Jahren keinen ein-
zigen Aufzug mehr in Japan verkaufen konnte, da das Unfallereignis mit
einer für die lokale Kultur völlig ungeeigneten Medienarbeit begleitet wur-
de.
408
Unabhängig von solchen reaktiven Kommunikationsmaßnahmen
sollte das Unternehmen zur Vermeidung von Risiken aus dem Bereich
gesellschaftlicher Entwicklungen seine Maßnahmen zur Anpassung an
gesellschaftliche Entwicklungen unbedingt mit einer geeigneten Kommu-
nikationsstrategie begleiten.
409
3.5.3.2.6 Risiken im Rahmen der Wertschöpfung
Im Rahmen dieses Risikofeldes ist die Wertschöpfung im Unternehmen
selbst adressiert. Wie bereits oben angesprochen ist zur Identifikation
sämtlicher relevanter Risiken der Leistungserstellungsprozess entlang der
Wertschöpfungskette zu untersuchen. Dabei sind innerhalb des Unter-
nehmens sämtliche betrieblichen Prozesse und Funktionsbereiche in
sämtlichen Bereichen der Wertschöpfung und über alle Hierarchiestufen
und Stabsfunktionen daraufhin zu untersuchen, welchen Beitrag sie mög-
licherweise zu für das Unternehmen relevanten Risiken leisten.
Dabei können vielfältige Ursachen im Rahmen der Leistungserstel-
lung im Unternehmen zu relevanten Risiken für das Unternehmen führen.
Bei der Fokussierung auf produzierende Unternehmen im Rahmen der
dungsrecht, S. 18 f. Für eine kompakte Einführung zu Arbeitnehmererfindungen vgl.
Ensthaler, Jürgen (2009): Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht,
S. 190-192.
404
Vgl. dazu Feldges, Joachim (2009): Gewerbliche Schutzrechte auch im Abschwung
wertvoll, S. 5 f.
405
Für eine kompakte Darstellung der Notwendigkeit der Öffentlichkeitsarbeit und deren
unterschiedlicher Tätigkeitsfelder vgl. Jahn, Joachim (2010): Presse- und Öffentlich-
keitsarbeit, S. 930-939.
406
Vgl. Schubert, Christian (2009): Lehren aus der Selbstmordserie, S. 18.
407
Vgl. NN (2009): Selbstmord-Krise bei France Télécom, S. 18.
408
Vgl. NN (2009): Schindler steht in Japan weiter am Pranger, S. 16.
409
Ein aktuelles Beispiel dazu findet sich bei NN (2009): Metro ruft einen Nachhaltig-
keitsrat ins Leben, S. 15.
92 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
vorliegenden Arbeit rückt der Produktentstehungsprozess (PEP) in den
Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei können alle in Abbildung 21 dargestell-
ten Phasen des PEP für das Unternehmen relevante Risiken verursachen.
Ideenfindung/
Konzeption
Produktentwicklung
Prozessentwicklung
Markteinführung
Produkt
Start Projektauftrag Investitions-
freigabe Produktions-
freigabe
Abschluss
Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Produktmanagement/Marketing,
Qualitätsmanagement, Einkauf, ...
potentielle Risikoquelle
Abbildung 21: Risikoquellen im PEP
410
Da der PEP zu den komplexesten Abläufen im Unternehmen gehört und
dabei fast alle Unternehmensbereiche einbindet
411
, wäre es vermessen,
hier zu versuchen, umfassend alle mit dem PEP in Verbindung stehenden
Risiken darzustellen
412
. Es soll aber verdeutlicht werden, dass insbeson-
dere der PEP sehr gründlich im Rahmen der Risikoidentifizierung dahin-
gehend untersucht werden muss
413
,
- welche für das Unternehmen relevanten Risiken
- an welchen Stellen auftreten können,
da beispielsweise im Rahmen des Produktdesigns die späteren Ferti-
gungskosten sowie mögliche qualitätsrelevante Herausforderungen an die
Fertigung festgelegt werden
414
. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die
Wirkung von Risiken im Zusammenhang mit dem PEP umso größer ist, je
früher diese im Prozessverlauf entstehen.
415
Es geht also im Rahmen der Betrachtung in der vorliegenden Arbeit
darum, den PEP in den Risikomanagement-Prozess zu integrieren und
nicht, wie teilweise im Schrifttum auch diskutiert, um ein Risikomanage-
ment ausschließlich für den PEP
416
.
410
Eigene Darstellung in Anlehnung an Kloos, Stefan, Heitzenröder, Hans-Friedrich
(2009): Mehr Pepp in den PEP, S. 23.
411
Vgl. Kloos, Stefan, Heitzenröder, Hans-Friedrich (2009): Mehr Pepp in den PEP,
S. 23.
412
Für einen Überblick zu den Risiken, die sich alleine aus den juristischen Anforderun-
gen an die Phase Forschung und Entwicklung ergeben können, vgl. Kesper, Jürgen
(2007): Forschung und Entwicklung, S. 424-435 sowie dessen aktuelle Überarbei-
tung Kesper, Jürgen (2010): Forschung und Entwicklung, S. 519-530.
413
Zur Untersuchung der Prozesse vgl. auch S. 223 ff. der vorliegenden Arbeit.
414
Vgl. Kloos, Stefan, Heitzenröder, Hans-Friedrich (2009): Mehr Pepp in den PEP,
S. 24.
415
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 113.
416
Wie beispielsweise bei Bildstein, Peter, Klatt, Thomas (2005): Unternehmens-
Tuning, S. 26 ff.
3. Risikomanagement 93
3.5.3.2.7 Sonstige Risiken
In diesem Risikofeld werden Risiken dargestellt, die aus Unterstützungs-
prozessen im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses resultieren. Die Be-
zeichnung als „sonstige Risiken“ für diese Risiken geht auf
S
CHMITZ
/W
EHRHEIM
zurück.
417
3.5.3.2.7.1 EDV-Risiko
Für die meisten Unternehmen ist der Einsatz der EDV
418
in sämtlichen
Bereichen des Unternehmens zu einer Selbstverständlichkeit geworden.
Dabei ist die gegenseitige Abhängigkeit der EDV und der Geschäftspro-
zesse als solche nicht zu unterschätzen.
419
Im Tagesgeschäft ziehen Ver-
änderungen in Geschäftsprozessen Veränderungen in der Informations-
technologie und umgekehrt quasi selbstverständlich nach sich. Dies sollte
vor dem Hintergrund der Risikoidentifikation nicht unberücksichtigt bleiben,
wobei beachtet werden muss, dass das Risiko in beide Richtungen, also
von Geschäftsprozessen auf die EDV und von der EDV auf die Ge-
schäftsprozesse wirkt, weshalb die EDV-Risiken grundsätzlich orientiert
am Gesamtprozess betrachtet werden sollten.
420
Die Bedeutung potentiel-
ler EDV-Risiken zeigt sich auch darin, dass Anforderungen an das Infor-
mationssicherheits-Management durch die Normungsarbeit aufgegriffen
wurden.
421
Besonderes Augenmerk muss auch dem Phänomen geschenkt
werden, dass Unternehmen an ihrer EDV – insbesondere der Steuerungs-
software ihrer Produktionsanlagen – in Folge so genannter „digitaler Waf-
fen“ Schaden nehmen können.
422
Untergliedern lässt sich dieses Risikofeld neben der grundsätzli-
chen Verfügbarkeit einer funktionierenden EDV-Infrastruktur
423
in folgende
vier besonders bedeutsame Aspekte:
- Es muss eine dauerhafte und unternehmensweite Datenverfügbar-
keit aller relevanten EDV-gestützt vorgehaltenen Daten sicherge-
stellt werden. Dabei muss aber auch sichergestellt werden, dass
417
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 51.
418
Auch Informationstechnologie (IT) genannt.
419
Ausführlich dazu Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 113 f.
420
So auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 113 f. Für empirische Unter-
suchungen zur Vernachlässigung der IT-Risiken vgl. Wnuck, Corinna (2007):
IT-Risikomanagement wird oft vernachlässigt, S. 2. Für IT-Risiken aus mangelnder
Überwachung durch Aufsichtsräte vgl. Kagermann, Henning, Schilling, Florian
(2010): Das Schwarze Loch der Aufsicht, S. 12. Zu den Risiken aus der zunehmen-
den IT-Abhängigkeit der Produktionssteuerung vgl. Ortgies, Martin (2010): Trojaner
bedrohen industrielle Fertigungsprozesse, S. 13.
421
Vgl. dazu DIN ISO/IEC 27001:2008 Informationstechnik – IT-Sicherheitsverfahren –
Informationssicherheits-Managementsysteme - Anforderungen sowie DIN ISO/IEC
27002:2008. Informationstechnik – IT-Sicherheitsverfahren – Leitfaden für das
Informationssicherheits-Management.
422
Ausführlich zu einem besonders drastischen Beispiel einer gegen Industrieanlagen
gerichteten „digitalen Waffe“, dem „stuxnet“ genannten Schadprogramm, durch das
erstmals Schadsoftware gezielt gegen Automatisierungs- und Leittechnik eingesetzt
wurde, vgl. Rieger, Frank (2010): Der digitale Erstschlag ist erfolgt, S. 33, NN
(2010): Rätselhaftes Schadprogramm Stuxnet, S. 17 sowie Ortgies, Martin (2010):
Produktionsanlagen sind nicht mehr sicher, S. 15. Instruktiv dazu auch Knop,
Carsten, Schmidt, Holger (2010): Unternehmen und Staaten im Cyberkrieg, S. 20
sowie Rieger, Frank (2010): Die Angreifer kennen ihr Ziel offenbar ganz genau,
S. 33. Für eine detaillierte Analyse des Schadprogramms vgl. Falliere et al. (2010):
W32.Stuxnet Dossier. Version 1.3.
423
Vgl. dazu auch S. 240 ff. der vorliegenden Arbeit.
94 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
kein unbeabsichtigter Abfluss dieser Daten – sei es durch Angriffe
Dritter oder auch durch unachtsamen Umgang mit Daten und Da-
tenträgern durch Mitarbeiter des Unternehmens – eintritt.
424
So wird
ein Unternehmensvertreter im Zusammenhang mit einem aktuellen
Fall von vermeintlicher Industriespionage in Frankreich mit der Aus-
sage zitiert: „Das größte Problem ist der Schutz der Informatik.“
425
Empirische Daten zeigen jedoch, dass sich die Mehrzahl der Unter-
nehmen gegen das Risiko der internen Spionage nicht ausreichend
gewappnet fühlt.
426
- Weiterhin muss die Integrität dieser Daten gewährleistet werden,
d.h. diese Daten müssen vor ungewollter Veränderung bezie-
hungsweise Löschung gesichert werden.
427
- Auch die sich stetig vollziehenden Änderungen bei der Organisation
der EDV müssen hinsichtlich potentieller Risiken aus diesen Ent-
wicklungen für das Unternehmen untersucht werden.
428
Als aktuel-
les Beispiel sei nur der Trend zu so genannten „Virtualisierung“
oder auch „Cloud“ genannt, wobei Anwendungen und ganze Be-
triebssysteme von den lokalen PCs auf entfernte Server verlagert
werden.
429
- Als letzter Punkt soll nicht unerwähnt bleiben, dass auch im Rah-
men der EDV einige Anstrengungen darauf verwandt werden müs-
sen, die vielfältigen gesetzlichen Rahmenbedingungen einzuhalten.
Es sei hier nur an das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
430
mit
seinen vielfältigen Herausforderungen an die Unternehmen erin-
nert
431
.
3.5.3.2.7.2 Risiken im Mitarbeiterbereich
Auch die Mitarbeiter eines Unternehmens als Träger des Unternehmens
bilden aus sich heraus eine Quelle für Risiken, die für das Unternehmen
bedeutsam sein können.
432
Risiken können dem Unternehmen durch Mit-
424
Vgl. Hagebölling, Volker Herbert (2009): Technisches Risikomanagement, S. 28.
Gleichlautend Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 119.
425
Vgl. Schubert, Christian (2011): Kundschafter der Konkurrenz, S. 18. Dass Renault
nicht allein von dieser Thematik betroffen ist, zeigen andere Fälle wie beispielsweise
Airbus, vgl. NN (2010): Diebe entwenden Airbus-Baupläne, S. 19.
426
Vgl. Schlüter, Katharina (2007): Risiko interne Spionage, S. 2.
427
Vgl. ausführlich zur Dokumentation S. 226 ff. der vorliegenden Arbeit.
428
Einführend zum IT-Risiko und der notwendigen Verbindung von Risikomanagement
und Qualitätsmanagement in diesem Bereich Hauger, Wolfgang (2001): Rückversi-
cherung für das Management, S. 1030.
429
Grundsätzlich dazu Weiss, Harald (2009): Der heutige PC ist schon bald Geschichte,
S. 8. Zu aktuellen Beispielen von Unternehmen und Kommunen, die Cloud-
Computing einsetzen, vgl. Knop, Carsten (2010): Jetzt kommt die Cloud, S. 14. Kri-
tisch zum Phänomen der Cloud NN (2010): Amazons Wikileaks-Rauswurf nährt die
Zweifel an der Cloud, S. 17. Zur Problematik des Schutzes von Daten in der Cloud
vgl. Coester, Ursula (2010): Daten in der Cloud zu schützen ist knifflig, S. 14 sowie
Weiss, Harald (2010): Sicherheitsrisiken drücken auf die weltweite Cloud-Euphorie,
S. 11. Zu den rechtlichen Risiken im Zusammenhang mit Cloud-Computing vgl.
Niemann, Fabian (2010): Cloud-Computing & Recht, S. 14 f. sowie Rath, Michael
(2011): Megahype Cloud Computing, S. 12 f.
430
Vgl. BGBl. I 2003, S. 66, zuletzt geändert durch BGBl. I 2009, S. 2814.
431
Zu den Herausforderungen durch den Datenschutz vgl. auch S. 248 ff. der
vorliegenden Arbeit.
432
Ausführlich dazu Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 128 f. Ein aktuelles
Beispiel dafür, dass der Risikomanager selbst zum Risiko werden kann, bildet der
3. Risikomanagement 95
arbeiter z.B. dadurch entstehen, dass diese Wirtschaftsdelikte wie Un-
treuehandlungen begehen
433
. Aber auch fehlende Motivation oder fehlen-
de Qualifikation bei Mitarbeitern kann eine Quelle von Risiken für das Un-
ternehmen sein. Umgekehrt birgt die Konzentration von Fach-
/Spezialwissen auf einen oder eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, insbe-
sondere in kleineren Unternehmen
434
, auch Risiken, da jederzeit die Ge-
fahr der Abwerbung durch Wettbewerber besteht.
435
Insgesamt stellt die
unzureichende Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ein mögli-
ches Risiko dar.
3.5.3.2.7.3 Umweltrisiken
Bei der Betrachtung von Umweltrisiken muss die doppelte Bedeutung die-
ses Begriffes beachtet werden:
- Zum einen kann es sich um Risiken aus der Umwelt handeln, die
sich auf das Unternehmen auswirken. In diesen Bereich fallen z.B.
Naturkatastrophen oder der Ausbruch von Pandemien
436
. Beispiel-
haft zu nennen ist hierfür der Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajö-
kull.
437
- Zum anderen kann es sich um Risiken handeln, die sich aus dem
Unternehmen für die Umwelt entwickeln können. Beispielhaft zu
nennen ist hierfür der Untergang der Bohrinsel Deepwater
Horizon.
438
Fall des Gerhard Gribkowsky als ehemaligem Risikomanager der Bayerischen Lan-
desbank, vgl. Amann, Melanie (2011): Der Risikofreund, S. 32. Für ein anderes Bei-
spiel – Nick Leeson – vgl. Mayer, Marcus (2008): Die Leistungsfähigkeit von Risiko-
managementsystemen im Hinblick auf ausgewählte Unternehmensrisiken, S. 203 ff.
433
Ein interessanter Überblick über Wirtschaftsdelikte im Zusammenhang mit dem
Schlagwort Compliance findet sich bei Stephan, Hans-Jürgen, Seidel, Jürgen
(2007): Compliance-Management-Systeme für Unternehmensrisiken im Bereich des
Wirtschaftsstrafrechts, S. 504-580 sowie deren aktuelle Überarbeitung in Pauthner-
Seidel, Jürgen, Stephan, Hans-Jürgen (2010): Compliance-Management-Systeme
für Unternehmensrisiken im Bereich des Wirtschaftsstrafrechts, S. 637-686. Eine ak-
tuelle Positionsbestimmung findet sich bei Große Vorholt, André (2009): Korruption
als Managementproblem, S. 3 f. Für einen aktuellen Überblick über die verschiede-
nen Korruptionsdelikte vgl. Greeve, Gina (2010): Korruptionsbekämpfung,
S. 565-609. Ähnlich auch Hauschka, Christoph E., Greeve, Gina (2007): Compliance
in der Korruptionsprävention, S. 165-173. Für aktuelle Zahlen zur Beteiligung von
Mitarbeitern an Fällen von Wirtschaftskriminalität vgl. NN (2010): Der Täter ist oft der
Mitarbeiter, S. 16. Für eine Studie zu Kosten der Wirtschaftskriminalität vgl. Schlüter,
Katharina (2007): Wirtschaftskriminalität, S. 2. Zu einer aktuellen Entscheidung des
BVG zur Untreue vgl. Kaiser-Stockmann, Thomas (2010): Manager und das Prob-
lem mit der „Untreue“, S. 10-12.
434
Zur Abgrenzung kleiner, mittlerer und Großunternehmen vgl. Sarvan, Senka (2010):
Reduktion staatlicher Wirtschaftsüberwachung durch Managementsysteme,
S. 101 ff. m.w.N.
435
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 132 f.
436
Vgl. ebenda, S. 158.
437
Die umfangreichen Auswirkungen, die ein Ausbruch dieses Vulkans haben kann,
waren absehbar, da dieser bereits im Jahre 1875 eine Aschewolke erzeugte, die bis
nach Norwegen und Schweden reichte. Vgl. Bloth, Christian, Lohrum, Ulf (2010):
Alles Asche, S. 4. Bezug darauf nehmend werden aktuelle Entwicklungen des Risi-
komanagements aufgezeigt bei NN (2010): Risikomanagement besteht zuerst aus
Grenzen, S. 12.
438
Vgl. NN (2010): Brennend im Meer versunken, S. 9.
96 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
Beide Aspekte sind bei der Risikoidentifikation sorgfältig zu untersuchen,
da aus beiden Bereichen bestandsgefährdende Risiken für das Unter-
nehmen entstehen können.
3.5.3.2.7.4 Betriebsunterbrechungsrisiko
Zum Abschluss der Betrachtung der Risikofelder wird ein Aspekt aufgegrif-
fen, der bei der Identifikation von Risiken im Rahmen der Analyse des
Leistungserstellungsprozesses im Schrifttum häufig separat diskutiert und
daher auch hier getrennt vorgestellt wird – der Aspekt der Betriebsunter-
brechung. Es haben sich im Rahmen des Risikomanagements hier unter
den Stichworten des „Business Continuity Management“ (BCM)
439
bezie-
hungsweise des „Disaster-Recovery“
440
eigene Unterdisziplinen
441
her-
ausgebildet. Auch die ONR 49.002:2008 - Teil 3 befasst sich mit diesem
Aspekt.
442
Ohne den weiteren Ausführungen zu den anderen Phasen des Ri-
sikomanagement-Prozesses unnötig vorzugreifen, muss an dieser Stelle
erwähnt werden, dass zu einer umfassenden Identifikation aller für das
Unternehmen relevanten Risiken selbstverständlich auch die Identifikation
der Risiken gehört, die zu Betriebsunterbrechungen führen können, damit
im Rahmen der anderen Phasen des Risikomanagement-Prozesses Maß-
nahmen ausgewählt werden können, die eine möglichst rasche Aufnahme
der Geschäftstätigkeit nach einer Betriebsunterbrechung sowie dabei
einen möglichst geringen Ressourcenverbrauch gewährleisten.
Die große Bedeutung des BCM wird aus folgenden Zahlen deutlich:
- 30% der Unternehmen nehmen nach einer durch Feuer oder ande-
ren Einwirkungen verursachten Katastrophe ihre Tätigkeit nicht
mehr auf,
- fast die gleiche Prozentzahl von Unternehmen stellt innerhalb der
folgenden zwei Jahre nach einem solchen Ereignis ihre Geschäfts-
tätigkeit ein.
443
3.5.3.3 Risikoidentifikation als permanenter Prozess
Da Unternehmen ihre Leistungen in einem dynamischen Umfeld erbringen
und keines der oben dargestellten Risikofelder ein statisches Verhalten
zeigt, besteht die Notwendigkeit, die Identifikation der für das Unterneh-
men relevanten Risiken als einen permanenten Prozess auszugestal-
ten.
444
Es muss sichergestellt werden, dass Risiken regelmäßig identifi-
ziert werden, um zum einen möglichst zeitnah auf neu entstandene Risi-
ken reagieren zu können und zum anderen nicht unnötig Ressourcen auf
die Bewirtschaftung von Risiken zu verwenden, die aufgrund neuerer Ent-
439
Vgl. Hagebölling, Volker Herbert (2009): Technisches Risikomanagement, S. 90
sowie Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 157 ff.
440
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 161. Für ein aktuelles Beispiel
hierzu vgl. Hinterscheid, Ulf et al. (2010): Feuerlöschen lässt sich vermeiden,
S. 32-34 m.w.N. Besonders eindrucksvoll ist in diesem Zusammenhang auch die
Untersuchung KAS (2008): Empfehlungen der KAS für eine Weiterentwicklung der
Sicherheitskultur - Lehren nach Texas City 2005.
441
Vgl. dazu auch S. 66 der vorliegenden Arbeit zur Definition des Kontinuitätsmana-
gements.
442
Vgl. dazu ausführlicher S. 124 f. der vorliegenden Arbeit.
443
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 161.
444
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 52 f.
3. Risikomanagement 97
wicklungen ihre Relevanz für das Unternehmen verloren haben. Gerade
der zeitliche Aspekt kann dem Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvor-
teile verschaffen.
445
Das zuvor dargestellte umfangreiche Spektrum an Risikofeldern mit
der daraus resultierenden Vielzahl potentieller Risiken führt dazu, dass es
aus wirtschaftlichen Gründen nicht sinnvoll erscheint, dass grundsätzlich
sämtliche Risiken aufgedeckt werden.
446
Da auf der anderen Seite die un-
bedingte Notwendigkeit besteht, mindestens alle bestandsgefährdenden
Risiken für das Unternehmen zu identifizieren, entsteht ein Entschei-
dungsproblem, welche potentiellen Risiken in welchem Ausmaß bei der
Risikoidentifikation zu berücksichtigen sind.
Dabei wird der iterative Charakter der Phasen des Risikomanage-
ment-Prozesses deutlich. Es ist nicht möglich, ressourcenoptimale Ent-
scheidungen zur Risikoidentifikation zu treffen, ohne bereits Vorwissen
aus früheren Durchläufen der Risikoanalyse und -bewertung mit einzube-
ziehen.
3.5.3.3.1 Optimales Ausmaß der Risikoidentifikation
Zum anderen soll in der vorliegenden Arbeit zur Lösung des Problems der
Bestimmung der optimalen Risikoidentifikation wie auch zur Bestimmung
des optimalen Grades der Risikobewirtschaftung eine Adaption eines An-
satzes aus der Organisationstheorie vorgeschlagen werden. Es handelt
sich dabei um den Ansatz der Autonomie- und Kommunikationskosten
nach F
RESE
.
447
Übertragen auf die Problemstellung des Risikomanage-
ments bedeutet der Ansatz, dass es ein theoretisches Optimum für das
Unternehmen zu finden gilt zwischen folgenden zwei Extremen:
- Findet keinerlei Identifikation und Abstimmung von Risiken durch
das Unternehmen statt, so entstehen dadurch Kosten in Folge der
fehlenden Identifikation und Abstimmung mit den daraus resultie-
rend sich realisierenden Risiken, in der Organisationstheorie Auto-
nomiekosten genannt
448
.
- Das andere Extrem stellt die vollständige Identifikation und Ab-
stimmung sämtlicher Risiken durch das Unternehmen dar, wodurch
erhebliche Kosten für die Identifikation und Abstimmung entstehen,
in der Organisationstheorie Kommunikationskosten genannt
449
.
Da es für das Unternehmen weder akzeptabel ist, sämtliche Risiken völlig
unbeachtet zu lassen, noch wirtschaftlich sinnvoll ist, sämtliche Risiken
ohne Berücksichtigung der Relevanz für das Unternehmen zu identifizie-
ren und zu bewirtschaften, gilt es, einen ausgewogenen Mittelweg zwi-
schen diesen beiden Extremen zu finden, der zumindest theoretisch als
Minimum der Summe der Autonomie- und Kommunikationskosten existiert.
Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 22 skizziert.
445
Vgl. ebenda, S. 53.
446
Vgl. ebenda.
447
Einführend dazu Frese, Erich (1998): Grundlagen der Organisation, S. 124 ff.
448
Vgl. Frese, Erich (1998): Grundlagen der Organisation, S. 125.
449
Vgl. ebenda.
98 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
Kosten
Kommunikationskosten
0% Grad der erfassten Risiken 100%
Autonomiekosten Gesamtkosten
Abbildung 22: Autonomie- und Kommunikationskosten
450
Auch wenn sich dieses theoretische Optimum aufgrund fehlender Informa-
tionen über die genauen Autonomie- und Kommunikationskosten für das
Unternehmen nicht exakt bestimmen lässt, so muss der grundsätzliche
Zusammenhang doch Berücksichtigung finden bei der Auswahl und An-
wendung der Methoden zur Identifizierung der Risiken und der sich an-
schließenden Bewirtschaftung der identifizierten Risiken, um wenigstens
in die Nähe des theoretischen Optimums zu gelangen. Es muss also zu-
sammengefasst darum gehen, tatsächlich nur diejenigen Risiken zu identi-
fizieren, die für das Unternehmen relevant sind. Da dies ohne Analyse und
Bewertung der Risiken nicht möglich ist, ergibt sich eine paradoxe Situati-
on, die nur unter Einbeziehung der Risikostrategie im weiteren Sinne und
der iterativen Anwendung des Risikomanagement-Prozesses aufgelöst
werden kann.
3.5.3.3.2 Methoden zur Identifizierung der Umfeldrisiken
Es gibt umfangreiche Methoden zur Identifizierung von Umfeldrisiken
451
,
die hier nur sehr zusammengefasst dargestellt werden, um die Notwen-
digkeit der permanenten Risikoidentifikation herauszuarbeiten.
3.5.3.3.2.1 Umweltanalyse
Im Rahmen der Risikoidentifikation sollte das Unternehmen die für dieses
relevanten politischen Entwicklungen in der Unternehmensumwelt
452
un-
450
Eigene Darstellung in Anlehnung an Frese, Erich (1998): Grundlagen der Organisa-
tion, S. 126.
451
Ausführlich dazu Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement,
S. 53 ff.
452
Insbesondere auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten.
3. Risikomanagement 99
tersuchen
453
. Mögliche Risikoquellen können dabei insbesondere die
Währungs- und Konjunkturpolitik sein.
454
Genauso sollten Entwicklungen der rechtlichen Rahmenbedingun-
gen, insbesondere
- bei der Steuergesetzgebung,
- der Sozialgesetzgebung und
- im Bereich der arbeits- und tarifvertraglichen Regelungen,
in der Unternehmensumwelt auf mögliche Risiken untersucht werden.
455
Auch müssen gesellschaftliche Entwicklungen und deren Änderun-
gen, beispielsweise
- beim Konsumverhalten,
- dem Stellenwert der Freizeit,
- kulturellen Normen oder
- Entwicklungen im Ausbildungswesen
auf mögliche resultierende Risiken für das Unternehmen untersucht wer-
den.
456
Genauso muss die Unternehmensumwelt bezüglich der verfügba-
ren Technologien, insbesondere auf Entwicklungen bei Produktionsverfah-
ren und Materialien, hin untersucht werden.
457
Nicht rechtzeitig erkannte
Risiken oder verpasste Chancen auf diesen Feldern können nachträglich
nur mit erheblichem Ressourceneinsatz und nie vollständig kompensiert
werden. Ein aktuelles Beispiel bilden die Konsequenzen aus dem zuneh-
menden Einsatz von so genannten RFID-Tags
458
, drahtlos lesbaren
elektronischen Etiketten.
459
Nach Einschätzung des Umweltbundesamtes
werden im Jahr 2020 etwa 23 Mrd. RFID-Tags in Deutschland hauptsäch-
lich über den Restabfall entsorgt werden müssen – statt rund 86 Mio. im
Jahr 2009.
460
Da die RFID-Tags aus mehreren Komponenten bestehen
461
,
führt dies zu erheblichen Einträgen von Kupfer, Aluminium und Silber in
die Recyclingprozesse von jährlich rund 7 t im Jahr 2007 bis 2020 auf
453
Für ein Beispiel zu einem neuen Ansatz zur Überwachung des Unternehmensumfel-
des auf Risiken vgl. Borchers, Detlev (2010): Raketen vorhersagen, S. 29.
454
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 54. Für
ein Beispiel zur Messung und Darstellung der Konjunktur vgl. NN (2009): Die Kon-
junktur verunsichert die Anleger, S. 19.
455
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 54.
456
Vgl. ebenda.
457
Vgl. ebenda. Für ein Beispiel, wie schwierig die Risikoeinschätzung bei einer neuen
Technologie ist, vgl. Lindinger, Manfred (2011): Nano ist das Maß der Dinge, S. N1.
458
RFID steht für radio-frequency identification. Es macht die automatisierte Identifizie-
rung und Lokalisierung von Gegenständen oder Lebewesen durch die Erfassung
von Daten der so genannten RFID-Tags – Etiketten, die die RFID-Technologie nut-
zen – möglich.
459
Grundsätzlich zum Einsatz von RFID in der Logistik vgl. Straube, Frank et al. (2009):
RFID in der Logistik, S. 8 ff. sowie S. 16 ff. Für einen aktuellen Überblick über die
Standardisierungsinitiativen im RFID-Umfeld vgl. Straube, Frank et al. (2010):
Ko-RFID – Kollaboration und RFID, S. 60 ff. sowie Straube, Frank et al. (2007):
Aktuelle Situation der RFID-Standardisierung. Zu den Potentialen von digitalen Me-
dien für die Logistik vgl. Straube, Frank (2004): e-Logistik, S. 67-109 sowie ausführ-
lich zu den organisatorischen Veränderungen logistischer Funktionsbereiche durch
die Verwendung digitaler Medien in der Logistik vgl. ebenda, S. 111-308.
460
Vgl. Schulzki-Haddouti, C. (2009): RFID im Müll stellt Recycling vor neue Herausfor-
derungen, S. 4.
461
Der Chip enthält Silizium, Epoxidharze und Nickel, die Antennen Aluminium, Kupfer
oder Silber, der Klebstoff besteht aus Acrylaten und das Substrat aus PET (Polye-
thylenterephthalat). Vgl. ebenda.
100 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
770 t, so dass sich beispielsweise bei der Herstellung von Glas aus
Recyclingprodukten eine erhebliche Qualitätsverschlechterung ergeben
wird.
462
Derartige Zusammenhänge aus neuen Technologien und deren
Auswirkungen auf das eigene Unternehmen sind zu erkennen, zu analy-
sieren und so frühzeitig geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
3.5.3.3.2.2 Konkurrentenanalyse
Zur Identifikation der Risiken für ein Unternehmen ist es erforderlich, dass
dieses ein Konkurrentenprofil unter Berücksichtigung der aktuellen Wett-
bewerber und der potentiellen Wettbewerber – unter besonderer Berück-
sichtigung potentieller Vorwärts- und Rückwärtsintegration – erstellt.
463
Die
Daten über Konkurrenten sind häufig sowohl über Veröffentlichungen der
Unternehmen selbst, als auch über Branchenfachzeitschriften leicht ver-
fügbar. Teilweise finden sich in Branchenfachzeitschriften sogar bereits
die Daten inkl. einer Analyse der verschiedenen Wettbewerber.
464
Zu beachten ist dabei, dass potentielle Konkurrenten auch aus an-
deren Branchen kommen können als aus der, der das untersuchende Un-
ternehmen selbst angehört. Eine Möglichkeit, ressourcenschonend eine
Konkurrentenanalyse zu betreiben, ist die Patentrecherche
465
. Da jede
Woche weltweit allerdings bis zu 40.000 Patente angemeldet werden
466
,
muss die Patentrecherche im Rahmen der Konkurrentenanalyse sehr
sorgfältig und regelmäßig durchgeführt werden.
3.5.3.3.2.3 Marktanalyse
In gleicher Weise wie bei den Konkurrenten ist auch der für das Unter-
nehmen relevante Markt im Rahmen der Risikoidentifikation durch eine
Marktbeobachtung und eine Marktprognose auf mögliche Risiken hin zu
untersuchen.
467
Durch die Marktanalyse sind insbesondere Risiken für das
Unternehmen zu erfassen, die sich aus der Änderung soziologischer
Randbedingungen ergeben. Beispielhaft zu nennen sind die Risiken für
Automobilhersteller, die sich aus einer veränderten emotionalen Bindung
zu dem Statussymbol Automobil ergeben
468
und somit den Markt in den
Gesellschaften, in denen ein solches Phänomen zu beobachten ist, erheb-
lich verändern.
462
Vgl. ebenda.
463
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 54.
464
So findet sich beispielsweise bei Hamprecht, Harald (2009): Frisch gestrichen,
S. 142 eine Übersicht der Verkaufs- und Mitarbeiterzahlen verschiedener Automo-
bilhersteller im Vergleich samt Analyse der jeweiligen wirtschaftlichen Auswirkungen.
465
Für eine kompakte Einführung in die Patentrecherche vgl. Ensthaler, Jürgen (2009):
Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht, S. 186-189. Ausführlich zum Patent-
recht vgl. Ensthaler, Jürgen (2009): Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht,
S. 115-192 sowie Götting, Horst-Peter, Röder-Hitschke, Heike (2011): Grundlagen
des Patentrechts, S. 721-811.
466
Vgl. Asche, S. (2011): Patentanalyse innerhalb weniger Sekunden, S. 15.
467
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 55.
468
Vgl. Wallerang, Lars (2010): Statussymbol Auto verliert bei junger Generation an
Bedeutung, S. 3.
3. Risikomanagement 101
3.5.3.3.2.4 Branchenanalyse
Zur umfassenden Identifikation der Risiken gehört auch eine sorgfältige
Untersuchung der Branche, in der das Unternehmen tätig ist.
469
Nur im
Rahmen der Branchenanalyse kann auf die Besonderheiten der jeweiligen
Branche dezidiert eingegangen werden und somit nur auf diesem Wege
die branchenspezifischen Risiken identifiziert werden. Diese Erkenntnisse
können nicht bereits aus den zuvor genannten Analysen gewonnen wer-
den.
3.5.3.3.3 Methoden und Instrumente zur Identifizierung der Un-
ternehmensrisiken
Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum finden sich unterschiedliche Metho-
den
470
und Instrumente
471
zur Identifizierung von Risiken im Unternehmen
selbst.
Zu den Methoden gehören
- die GAP-Analyse,
- die Ressourcenanalyse,
- die Portfolioanalyse,
- die SWOT-Analyse und
- die Kennzahlenanalyse.
Die im Zusammenhang mit der Kennzahlenanalyse verwandten Kennzah-
lensysteme
472
werden im Rahmen von Kapitel 7.3.3 aufgegriffen
473
. Unter
einem Kennzahlensystem soll hier eine Zusammenstellung von quantitati-
ven Variablen verstanden werden, wobei die jeweiligen Kennzahlen in ei-
ner geordneten Beziehung zueinander stehen und ein Zusammenhang mit
einer zu beachtenden Zielhierarchie – hier beispielsweise der Risikopolitik
– besteht.
474
Bei den Instrumenten zur Identifizierung von Unternehmensrisiken sind
- die Kreativitätstechniken (insbesondere Brainstorming, Synektik,
Methode 635 und der morphologische Ansatz),
- die Szenariotechnik,
- die Delphi-Methode aber auch
- Checklisten und
- das Entscheidungsbaumverfahren
zu nennen.
469
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 56.
470
Vgl. dazu ausführlich ebenda , S. 56 ff.
471
Vgl. dazu ausführlich ebenda, S. 73 ff.
472
Vgl. zum Zusammenhang mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlensystemen ausführ-
lich ebenda, S. 65 ff.
473
Vgl. S. 240 ff. der vorliegenden Arbeit.
474
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 65. Zu
Kennzahlensystemen im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement vgl. aus-
führlich Dietrich, E. et al. (2007): Kennzahlensystem für die Qualitätsbeurteilung in
der industriellen Produktion.
102 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
3.5.3.4 Anforderungen
Abschließend seien die wichtigsten Anforderungen an die Risikoidentifika-
tion
475
im Rahmen des Risikomanagement-Prozesses noch einmal wie-
derholt.
- Die Risikoidentifikation ist als permanenter Prozess einzurichten.
D.h. es muss ein iterativer Prozess im Unternehmen existieren, der
kontinuierlich die Änderungen der dynamischen Situation innerhalb
des Unternehmens und in seiner Umwelt erfasst und gleichzeitig an
diese angepasst wird.
- Es muss eine zeitnahe Erkennung auftretender Risiken gewährleis-
tet werden, da die Auswirkungen von Risiken umso schwerwiegen-
der sind, je später auf Bedrohungen reagiert wird.
- Es ist dabei eine möglichst vollständige Identifikation der Risiken
anzustreben, wobei in der vorliegenden Arbeit vorgeschlagen wird,
die Nähe des theoretischen Optimums zwischen den Autonomie-
und Kommunikationskosten bei der Identifikation und Abstimmung
zu suchen.
- Dazu ist es notwendig sämtliche Datenquellen zur Risikoidentifika-
tion zu nutzen. Dies beinhaltet sowohl zugängliche externe Quellen
wie auch Dokumentationen im Unternehmen selbst
476
.
3.5.4 Risikoanalyse
Die Risikoanalyse schließt sich als Phase des Risikomanagement-
Prozesses an die Risikoidentifikation an und bereitet die Risikobewertung
vor.
477
3.5.4.1 Ziel
Das Ziel der Risikoanalyse ist zweigeteilt:
- Zum einen gilt es, den inneren Aufbau der einzelnen identifizierten
Risiken an sich zu erkennen und zu verstehen. Die Analyse des in-
neren Aufbaus der einzelnen identifizierten Risiken sollte dabei
auch eine Untersuchung hinsichtlich geeigneter Messmethoden
478
beziehungsweise die Suche nach geeigneten Indikatoren für das
jeweilige identifizierte Risiko beinhalten, da diese für die weitere
Bewirtschaftung der relevanten Risiken erforderlich sind
479
.
- Zum anderen gilt es im Rahmen der Risikoanalyse, die Abhängig-
keiten zwischen den identifizierten Risiken zu erkennen und zu ver-
stehen. Nur mit diesem Verständnis können Wechselwirkungen
aufgedeckt und bewertet werden.
3.5.4.2 Vorgehen
Nach einer umfassenden Risikoidentifikation möglicher Risiken im Unter-
nehmen und der Unternehmensumwelt steht als Ausgangspunkt eine Liste
mit diversen Risiken aus den jeweiligen Risikofeldern zur Verfügung. Da-
475
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 53.
476
Zur Dokumentation vgl. S. 226 ff. der vorliegenden Arbeit.
477
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 80.
478
Zur Bedeutung einer konsistenten Risikomessung vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risi-
komanagement, S. 66.
479
Vgl. in diesem Zusammenhang auch S. 113 der vorliegenden Arbeit zu den Früh-
warnindikatoren.
3. Risikomanagement 103
mit diese identifizierten Risiken systematisch analysiert werden können,
stellt sich die Notwendigkeit, diese analysegerecht zu ordnen.
Vor dem Hintergrund des mit der vorliegenden Arbeit verfolgten
Ziels wird eine dreigeteilte Einteilung und Zuordnung der identifizierten
Risiken vorgeschlagen, die so genannten drei Risikokreise:
- Im Zentrum stehen die produktnahen Risiken. Diese resultieren
unmittelbar aus dem Produkt selbst.
- Diesen Risiken nahe ist der zweite Risikokreis, die prozessnahen
Risiken. Diese Risiken stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit
dem Produktentstehungsprozess.
- Umschlungen werden diese Risiken von den sonstigen Unterneh-
mensrisiken, die sämtliche durch die beiden vorherigen Kategorien
noch nicht erfassten Risiken beinhalten.
Dargestellt ist dies in Abbildung 23.
produktnahe
Risiken
prozessnahe
Risiken
sonstige
Unternehmensrisiken
Abbildung 23: Die drei Risikokreise
480
Vorteilhaft ist an der Darstellung mit Hilfe der drei Risikokreise auch, dass
der Umstand visualisiert werden kann, dass sich Risiken „von außen“ –
also aus dem Kreis der sonstigen Unternehmensrisiken – über die pro-
zessnahen Risiken „nach innen“ zu den produktnahen Risiken entwickeln
können. Unter Kapitel 3.5.3.3.2.1 wurde im Rahmen der Umweltanalyse
hierfür ein eindrucksvolles Beispiel mit RFID-Tags aufgezeigt.
481
Die ent-
sprechende Entwicklung in diesem Beispiel ist in Abbildung 24 mit Hilfe
der drei Risikokreise zusammenfassend dargestellt.
480
Eigene Darstellung.
481
Vgl. S. 99 der vorliegenden Arbeit.
104 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
produktnahe
Risiken
prozessnahe
Risiken
sonstige
Unternehmensrisiken
Eine neue Technologie - in diesem Fall
RFID - wird im Unternehmensumfeld
eingeführt.
Über den Entsorgungskreislauf wirkt sich
die neue Technologie auf die Rohstoffe
und deren Verarbeitung aus.
Über geänderte Rohstoffeigenschaften
verändert die neue Technologie die
Qualität des Produktes, hier Glas,
welches aus Recyclingstoffen gewonnen
wird.
Abbildung 24: Pfad durch die Risikokreise
482
Nachdem die so eingeteilten identifizierten Einzelrisiken jeweils für sich
allein analysiert wurden, um deren Ursachen zu erkennen und zu verste-
hen, gilt es, die Beziehungen der einzelnen Risiken zu analysieren.
Dazu eignet sich die Erstellung einer Beziehungsmatrix, wie sie in
Tabelle 3 dargestellt ist. Dabei werden sämtliche nach den drei Risikokrei-
sen geordneten identifizierten Risiken jeweils an beiden Achsen der
Wechselwirkungsmatrix der identifizierten Risiken angeordnet und somit
sämtliche mögliche Wechselwirkungen der einzelnen identifizierten Risi-
ken untersucht.
483
Werden im Rahmen der Analyse existierende Wechselwirkungen
festgestellt, können diese einfach durch Markieren und Vergabe einer fort-
laufenden Nummer in der Matrix dargestellt und durch eine kurze Erläute-
rung in Textform zu der jeweiligen Nummer in einer separaten Tabelle do-
kumentiert werden. Auf diese Art sind die Wechselwirkungen unter Be-
rücksichtigung der Wirkrichtungen für die sich anschließende Bewer-
tungsphase leicht zugänglich.
482
Eigene Darstellung.
483
Es wird nicht lediglich nur die obere Hälfte der Matrix untersucht, da so die
Wirkrichtung – welches Risiko wirkt auf welches andere Risiko in welcher Weise –
mit berücksichtigt werden kann.
3. Risikomanagement 105
l
fd.
Nr.
Beschreibung der Wechselwirkung
Tabelle 3: Wechselwirkungsmatrix der identifizierten Risiken
484
3.5.4.3 Anforderungen
Eine wirkungsvolle Analyse der zuvor identifizierten Risiken kann nur ge-
währleistet werden, wenn die Analyse zum einen systematisch und zum
anderen vollständig erfolgt. Diese Forderung bezieht sich dabei sowohl
auf die Phase der einzelnen identifizierten Risiken, wie auch auf die Ana-
lyse der Wechselwirkungen zwischen den identifizierten Risiken.
Weiterhin muss gefordert werden, dass die Analyse der Risiken
durch ein abteilungsübergreifendes Team erfolgt. Nur so ist gewährleistet,
dass alle Blickwinkel der verschiedenen Abteilungen aber auch deren be-
reichsspezifische Bezeichnungen und das häufig im Unternehmen verteil-
te Wissen über die jeweiligen Teilprozesse im Unternehmen ausreichend
Berücksichtigung finden.
Um die begrenzten Ressourcen des Unternehmens – sowohl hin-
sichtlich der finanziellen Ausstattung wie auch der zeitlichen und kapaziti-
ven Möglichkeiten – zu berücksichtigen, kann es erforderlich sein, nach
der Analyse eine Risikoaggregation
485
einzufügen, damit nicht mehr alle
identifizierten und analysierten Risiken, sondern nur noch eine durch die
Aggregation reduzierte Anzahl in den weiteren Phasen des Risikomana-
gement-Prozesses zu handhaben sind. Diese Aggregation muss aber im-
mer mit Bedacht erfolgen, da die eingesparten Ressourcen durch die
Verminderung der zu handhabenden Risiken durch einen Verlust an In-
formationen erkauft werden. Daher sollten auf keinen Fall bestandsge-
fährdende Risiken mit anderen Risiken aggregiert werden, worin sich wie-
484
Eigene Darstellung.
485
Zur Definition vgl. S. 66 der vorliegenden Arbeit.
106 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
derum das Paradoxon des iterativen Risikomanagement-Prozesses
zeigt.
486
3.5.5 Risikobewertung
Nachdem in der Phase der Risikoidentifikation die potentiellen Quellen
von Risiken für das Unternehmen untersucht wurden und in der Phase der
Risikoanalyse die Zusammenhänge der identifizierten Risiken untersucht
wurden – sowohl risikointern als auch risikoübergreifend – wird nachfol-
gend die Bewertung
487
der identifizierten Risiken dargestellt.
3.5.5.1 Ziel
Ziel der Risikobewertung ist es, die Folgen der identifizierten Risiken und
deren Wechselwirkungen für das Unternehmen zu erkennen und zu ver-
stehen. Erst nach einer Bewertung der identifizierten Risiken und deren
Wechselwirkungen ist eine sinnvolle Bewirtschaftung der Risiken möglich.
3.5.5.2 Vorgehen
Zunächst sind für sämtliche identifizierten und analysierten Risiken sowohl
- die Eintrittswahrscheinlichkeiten, als auch
- die potentiellen Schadenshöhen
zu bestimmen.
488
Dabei erscheint eine Abgrenzung des Vorgehens
- für die identifizierten Einzelrisiken sowie
- für die Risiken, die sich erst aus den Wechselwirkungen ergeben
beziehungsweise durch sie verstärken,
geeignet.
Anschließend erfolgt im Rahmen der Risikobewertung eine Abgren-
zung der bewerteten Risiken nach ihrer Schwere hinsichtlich der Auswir-
kungen auf das Unternehmen und zugleich eine Unterscheidung zwischen
Risiken, die durch Risikosteuerung beeinflusst werden oder auch nicht.
489
3.5.5.2.1 Methoden der Risikobewertung
Sowohl zur Bewertung der identifizierten Einzelrisiken, als auch zur Be-
wertung der Risiken, die durch Wechselwirkungen entstehen beziehungs-
weise sich durch sie verstärken, stehen diverse Methoden aus den Berei-
chen der Betriebswirtschaft und der Technik zur Verfügung. Da eine Dar-
stellung der besonders wirksamen Methoden vor dem Hintergrund des
Schwerpunkts der Arbeit erst im Zusammenhang mit der Zusammenfüh-
rung in Kapitel 6 sinnvoll erscheint
490
, wird hier lediglich – ergänzend zu
den bereits in Kapitel 2.3 dargestellten Methoden aus dem Bereich des
Qualitätsmanagements
491
– eine überblicksartige Aufzählung über mögli-
che Methoden aus dem Bereich der Betriebswirtschaftslehre gegeben.
486
Noch vor der Bewertung der Risiken müsste zur Aggregation schon die Information
aus der Bewertung zur Verfügung stehen.
487
Zur Risikobewertung, die bei D
IEDERICHS
Risikobeurteilung genannt wird, vgl.
Diederichs, Marc (2010): Risikomanagement und Risikocontrolling, S. 139-187. Zur
Risikobewertung und Risikomanagement im Verbraucherschutz vgl. Henning, Klaus
Jürgen (2004): Verbraucherschutz und Partizipation aus der europäischen
Perspektive, S. 21-34.
488
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 81.
489
Vgl. ebenda.
490
Vgl. S. 201 ff. der vorliegenden Arbeit.
491
Vgl. S. 37 ff. der vorliegenden Arbeit.
3. Risikomanagement 107
Die Top-down Ansätze
492
können in quantitative und qualitative An-
sätze unterschieden werden. Bei den quantitativen sind insbesondere
Value at Risk, Capital-Asset-Pricing-Model (CAPM) und die Risiko-
Datenbank zu nennen. Bei den qualitativen sind insbesondere die Punkt-
/Nutzwertanalyse und der Risikoindikator zu nennen.
Auch die Bottom-up Ansätze
493
können gleichermaßen in quantita-
tive und qualitative Ansätze unterschieden werden. Bei den quantitativen
sind insbesondere die Simulationsmodelle, die Sensitivitätsanalyse – wie
Ergebnis-Änderungs-Rechnung und Kritische-Werte-Rechnungen – und
Zuverlässigkeitsansätze zu nennen. Bei den qualitativen insbesondere die
Szenarioanalyse, die Expertenbefragung, das Interview und die Prozessri-
sikoanalyse.
3.5.5.2.2 Darstellung in einer Risikomatrix
Unabhängig davon, ob die Bewertung der Einzelrisiken beziehungsweise
der Verbundrisiken aus Wechselwirkungen der Einzelrisiken durch be-
triebswirtschaftliche oder technische Methoden erfolgt, besteht im Rah-
men der Risikobewertung die Notwendigkeit, das Ergebnis der Bewertung
strukturiert und verständlich darzustellen, damit es den weiteren Phasen
des Risikomanagement-Prozesses als Eingangsgröße und der Risiko-
kommunikation
494
im Unternehmen zur Verfügung stehen kann. Daher
wird durch den Autor der vorliegenden Arbeit, in Weiterentwicklung des
Vorschlags von S
CHMITZ
/W
EHRHEIM
495
, die in Tabelle 4 dargestellte Risi-
komatrix vorgeschlagen.
Risikoklassen
Risikokreise
geringes Risiko mittleres Risiko hohes Risiko
existenz-
bedrohendes
Risiko
beeinflussbar beeinflussbar beeinflussbar beeinflussbar
produktnahe Risiken
nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar
beeinflussbar beeinflussbar beeinflussbar beeinflussbar
prozessnahe Risiken
nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar
beeinflussbar beeinflussbar beeinflussbar beeinflussbar
sonstige
Unternehmensrisiken
nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar nicht beeinflussbar
Tabelle 4: Risikomatrix
496
Durch die Einteilung der Achsen nach den bereits vorgestellten Risikokrei-
sen und dem bewerteten Ausmaß der jeweiligen Risiken sowie der Kate-
gorisierung in beeinflussbare und nicht beeinflussbare Risiken wird eine
hohe Übersichtlichkeit erreicht, die eine unmittelbare Priorisierung erlaubt
und so ein unternehmensweit für die Risikokommunikation nutzbares Risi-
koprofil geschaffen.
Die teilweise im Schrifttum vorgeschlagene Darstellung in einer
Matrix, die in ihren Achsen nach Auswirkungen und Wahrscheinlichkeiten
unterscheidet
497
– siehe Abbildung 25 – ist zwar vermeintlich übersichtli-
492
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 83 ff.
493
Vgl. ebenda, S. 93 ff.
494
Zur Bedeutung der Risikokommunikation für die Risikokultur im Unternehmen vgl.
Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 3. Für ein Beispiel mangelnder Risi-
kokommunikation vgl. NN (2009): Massive Kontrollprobleme, S. 2.
495
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 81.
496
Eigene Darstellung.
497
Vgl. beispielsweise Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanage-
ment, S. 82. Wobei dieser Ansatz mit dem der ONR 49.001:2008, S. 18 identisch ist.
Ähnlich auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 181 ff.
108 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
cher, enthält jedoch relevante Informationen wie die Beeinflussbarkeit
nicht, weshalb diese Darstellung die Gefahr der Fehlinterpretation birgt.
N
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Auswirkungen
Abbildung 25: Risikomatrix der ONR 49.000:2008
498
3.5.5.2.3 Probleme bei der Risikowahrnehmung und -bewertung
Im Zusammenhang mit dem Vorgehen bei der Risikobewertung muss dar-
auf hingewiesen werden, dass die Bewertung von Risiken durch Individu-
en – und niemand anderes beurteilt ja letztendlich die identifizierten und
analysierten Risiken im Unternehmen – durchaus problembehaftet ist.
499
Bei der Bewertung der Risiken in einem bereichsübergreifenden
Team wird sich zum einen zeigen, dass jedes Risiko individuell von jedem
Teammitglied differenziert wahrgenommen und bewertet wird und es da-
bei zu Verzerrungen innerhalb des Teams kommen kann.
500
Problematischer als die zwischen Teammitgliedern differenzierte
Risikowahrnehmung ist jedoch die individuelle Risikowahrnehmung an
sich. Die Risikowahrnehmung – also die Einschätzung, ob es sich bei ei-
nem identifizierten und analysierten Risiko um ein großes oder kleines
Risiko handelt – unterliegt der persönlichen Beurteilung. Die individuelle
Risikowahrnehmung wird dabei durch die individuellen Annahmen darüber
maßgeblich beeinflusst, ob das jeweilige Risiko vermeintlich beherrscht
wird und beeinflusst werden kann:
- Risiken, die vermeintlich beherrscht und beeinflusst werden können,
werden systematisch unterschätzt;
- Risiken, die außerhalb der Kontrolle zu liegen scheinen, werden
systematisch überschätzt.
501
Teilweise werden Risiken sogar vollständig verdrängt, wenn über einen
längeren Zeitraum „nichts schief gegangen ist“.
502
Als Beispiel für die se-
498
Eigene Darstellung in Anlehnung an ONR 49.001:2008, S. 18.
499
Es gilt auch hier die bereits in Kapitel 3.5.3.1 dargestellte Problematik. Vgl. dazu
S. 80 ff. der vorliegenden Arbeit.
500
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 4.
501
Vgl. ebenda.
502
Vgl. Armbruster, Alexander (2009): Der Garten Eden ist nicht genug, S. 29. Ausführ-
lich erörtert wird das Phänomen höchst unwahrscheinlicher Ereignisse und die Risi-
kobeurteilung dieser Ereignisse bei Taleb, Nassim Nicholas (2010): Der Schwarze
Schwan. Für eine anschauliche Einführung in die psychologischen Phänomene, die
3. Risikomanagement 109
lektive persönliche Risikowahrnehmung sei exemplarisch nur daran erin-
nert, welche Präsenz die ca. 40.000 Verkehrstoten pro Jahr in Europa
beim Leser vermutlich haben werden
503
verglichen mit geschätzten
100.000 Toten pro Jahr in Europa als Folge von im Krankenhaus erwor-
benen Infektionen
504
. Jeder Verkehrsteilnehmer wird sich gelegentlich Ge-
danken über die aus der Teilnahme am Verkehr ergebenden Risiken ma-
chen.
505
Ein Besuch in einem Krankenhaus dürfte dagegen in den seltens-
ten Fällen mit Bedenken gegen die im Krankenhaus vorhandenen Krank-
heitserreger verbunden sein.
3.5.5.3 Anforderungen
Um die Folgen der identifizierten und analysierten Risiken auf das Unter-
nehmen abschätzen zu können, muss die Risikobewertung zusammen-
fassend dargestellt Folgendes leisten beziehungsweise gewährleisten:
- Es muss systematisch und nachvollziehbar für alle identifizierten
und analysierten Risiken sowie deren Wechselwirkungen
506
die Ein-
trittswahrscheinlichkeit und die Schadenshöhe bestimmt werden.
Dies beinhaltet eine entsprechende Dokumentation der Ergebnisse
sowie der angewandten Methoden und Instrumente zu ihrer Ge-
winnung.
- Es muss eine Abgrenzung der Risiken bezüglich der Schwere für
das Unternehmen erfolgen, um eine Priorisierung in den nachfol-
genden Phasen des Risikomanagement-Prozesses zu ermöglichen.
- Diese Ergebnisse müssen gleichermaßen vollständig wie verständ-
lich dargestellt werden, um einerseits der Dokumentation, anderer-
seits aber auch der Kommunikation zu dienen. Zusammen mit den
Ergebnissen sind die genutzten Methoden und Instrumente zur
Gewinnung der Ergebnisse zu dokumentieren, um zu einem späte-
ren Zeitpunkt deren Wirksamkeit beurteilen zu können.
- Dabei müssen während der gesamten Risikobewertung die Auswir-
kungen der verzerrten individuellen Risikowahrnehmung auf die Ri-
sikobewertung beachtet und berücksichtigt werden.
3.5.6 Risikostrategien
Wie bereits zuvor dargestellt
507
, geht es bei der sich an die Risikobewer-
tung anschließenden Auswahl einer geeigneten Risikostrategie je Risiko
um die Risikostrategie im engeren Sinne.
508
zu einer verzerrten Risikowahrnehmung führen, vgl. Fine, Cordelia (2007): Wissen
Sie, was Ihr Gehirn denkt?
503
Vgl. Knoll, Peter M. (2006): Fahrerassistenzsysteme und Verkehr, S. 406.
Gleichlautend NN (2007): Fast 40.000 Tote auf Europas Straßen.
504
Vgl. DGKH (2008): Infektionen und Tod im Krankenhaus.
505
Statistisch stirbt auf der Welt jede Minute ein Mensch an den Folgen eines Ver-
kehrsunfalls. Vgl. Knoll, Peter M. (2006): Fahrerassistenzsysteme und Verkehr,
S. 406.
506
Im Folgenden auch Verbundrisiken genannt.
507
Vgl. S. 78 ff. der vorliegenden Arbeit.
508
Zur Risikostrategie im engeren Sinne, die bei D
IEDERICHS
Risikosteuerung genannt
wird, vgl. Diederichs, Marc (2010): Risikomanagement und Risikocontrolling,
S. 188-201.
110 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
3.5.6.1 Ziel
Ziel der Phase Risikostrategien im Rahmen des Risikomanagement-
Prozesses ist die Auswahl von Maßnahmen zum Umgang mit den bewer-
teten Risiken. Dabei findet die Auswahl der Maßnahmen unter allen
grundsätzlich möglichen Maßnahmen, die nachfolgend vorgestellt werden,
unter Beachtung der Risikostrategie im weiteren Sinne und der Risikopoli-
tik statt. Dadurch sollen die Einzelrisiken zusammen mit den sich aus den
Einzelrisiken ergebenden Verbundrisiken und das sich daraus ergebende
Gesamtrisiko des Unternehmens gesteuert werden.
509
Es wird insgesamt
eine Risikosituation angestrebt, die für die Entscheidungsträger des Un-
ternehmens als ausgewogen betrachtet wird.
510
3.5.6.2 Vorgehen
Dazu wird für die bewerteten Risiken eine Kombination der nachfolgend
dargestellten Maßnahmen ausgewählt, die im Ergebnis zu der ausgewo-
genen Risikosituation führen soll. Die Auswahl der Maßnahmen findet vor
dem oben dargestellten Ansatz der Abwägung von Autonomie- und Kom-
munikationskosten
511
– also einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung – statt.
3.5.6.2.1 Risikovermeidung
Unter Risikovermeidung wird der Verzicht auf die mit dem jeweiligen Risi-
ko behaftete Tätigkeit verstanden.
512
Dadurch soll die Entstehung des je-
weiligen Risikos für das Unternehmen vollständig verhindert werden.
Da diese Risikostrategie im engeren Sinne im grundsätzlichen Wi-
derspruch zum Grundgedanken unternehmerischer Tätigkeit steht, kann
sie jeweils nur auf einzelne Risiken angewendet werden, da ansonsten
keine Unternehmenstätigkeit mehr übrig bleibt.
513
In diesem Zusammen-
hang muss auch angemerkt werden, dass mit dem vollständigen Verzicht
auf die jeweilige risikobehaftete Tätigkeit auch vollständig auf die damit
potentiell in Verbindung stehenden Chancen verzichtet wird.
3.5.6.2.2 Risikoverminderung
Im Gegensatz zur Risikovermeidung wird im Rahmen der Risikoverminde-
rung das jeweilige Einzelrisiko zwar grundsätzlich eingegangen, es wer-
den aber Anstrengungen unternommen, es auf zwei Ebenen zu begren-
zen:
- Zum einen wird versucht, die Eintrittswahrscheinlichkeit des jeweili-
gen Risikos positiv zu beeinflussen.
514
- Zum anderen wird unabhängig davon versucht, den Umfang des
möglicherweise eintretenden Schadens positiv zu beeinflussen.
515
Dazu bieten sich eine Vielzahl von Maßnahmen an, die hier überblicksar-
tig in
- organisatorische Maßnahmen wie den Einsatz von Richtlinien oder
Verhaltenskodizes,
509
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 95.
510
Vgl. ebenda.
511
Vgl. S. 97 f. der vorliegenden Arbeit.
512
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 95.
513
Vgl. ebenda.
514
Vgl. ebenda, S. 96.
515
Vgl. ebenda.
3. Risikomanagement 111
- finanzwirtschaftliche Maßnahmen wie das Hedging von Devisen
oder Rohstoffen und
- technische Maßnahmen wie die redundante Auslegung von techni-
schen Ressourcen
unterschieden werden sollen.
516
Bei der Risikoverminderung kommt auch dem internen Überwa-
chungssystem des Unternehmens
517
eine entscheidende Rolle zu.
518
3.5.6.2.3 Risikoüberwälzung
Im Rahmen der Risikoüberwälzung wird ein Transfer der jeweiligen bewer-
teten Risiken auf externe Dritte angestrebt.
519
Angemerkt werden muss,
dass diejenigen Risiken, die mit dem Kern der eigenen unternehmerischen
Tätigkeit verbunden sind, daher einem solchen Transfer häufig nicht zur
Verfügung stehen.
520
Die Risikoüberwälzung findet häufig in Form von entsprechenden
Verträgen, Allgemeinen Geschäftsbedingungen, Versicherungen
521
, die
Nutzung eines Eigentumsvorbehalts
522
oder grundsätzlichen make or buy-
Entscheidungen statt.
523
3.5.6.2.4 Risikodiversifikation
Im Rahmen der Risikodiversifikation wird eine Reduzierung des Gesamtri-
sikos des Unternehmens angestrebt, indem Einzelrisiken gestreut werden
und systematisch nicht korrelierende Einzelrisiken miteinander kombiniert
werden.
524
Dazu ist allerdings eine Untersuchung der möglichen Korrelationen
der Einzelrisiken notwendig, wobei die Darstellung der dazu erforderlichen
Verfahren hier aufgrund des dazu nötigen Umfangs unangemessen er-
scheint.
525
3.5.6.2.5 Risikoübernahme
Für bewertete Risiken, die nicht bereits durch die vorher genannten Maß-
nahmen ausreichend gesteuert werden können, verbleibt nur noch die
Übernahme durch das Unternehmen.
526
Im Zusammenhang mit diesen
Risiken wird häufig auch von „Elementarrisiken
527
im Zusammenhang mit
516
Vgl. ebenda, S. 96 f.
517
Vgl. dazu ausführlicher S. 114 ff. der vorliegenden Arbeit.
518
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 96.
519
Vgl. ebenda, S. 97.
520
Vgl. ebenda.
521
Für aktuelle Beispiele zur Versicherung von Industrierisiken vgl. Knop, Carsten,
Krohn, Philipp (2011): Innovationen nur mit Versicherung, S. 17. Zur Absicherung
von verschiedenen Risiken durch entsprechende Versicherungen vgl. auch Bauer,
Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 359-403.
522
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 187.
523
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 97.
524
Vgl. ebenda, S. 101.
525
Eine Einführung in die Portfolio Selection Theory findet sich bei Schmitz, Thorsten,
Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 102 ff. Eine Einführung in das
Tobin-Separationstheorem findet sich ebenda, S. 104 ff.
526
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 106 so-
wie Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 190.
527
Wie „elementar“ solche Risiken bei ihrer Realisierung tatsächlich sein können, zei-
gen zwei Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit: Der Untergang der Ölbohrplatt-
form „Deepwater Horizon“ von BP sowie die Leckage eines Rotschlammbeckens in
112 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
den Erfolgspotentialen des Unternehmens“ gesprochen.
528
Dabei handelt
es sich allerdings häufig auch um die entscheidenden Zukunftschancen
des Unternehmens, was berücksichtigt werden sollte, bevor der Versuch
unternommen wird, diese doch einer Risikovermeidung zuzuführen.
Damit das Unternehmen die verbliebenen Risiken selbst tragen
kann, ist es erforderlich, dass es eine entsprechende Deckungsmasse
schafft, damit es – sollten sich diese Risiken als Verluste realisieren – die-
se auch tragen kann.
529
3.5.6.3 Anforderungen / systematische Risikosteuerung
Bei der Auswahl der geeigneten Risikostrategie für die jeweiligen Einzelri-
siken und die sich aus ihnen über Wechselwirkungen ergebenden Ver-
bundrisiken sowie für die Umsetzung der ausgewählten Risikostrategien
im engeren Sinne gilt es, immer Kosten-Nutzen-Abwägungen zu treffen.
Sind diese Entscheidungen getroffen, gilt es, im Rahmen der Umsetzung
der ausgewählten Risikostrategien im engeren Sinne die Risiken systema-
tisch zu steuern. Zur systematischen Risikosteuerung sind zwei Werkzeu-
ge notwendig,
- das Frühwarnsystem und
- das interne Überwachungssystem,
die nachfolgend dargestellt werden.
3.5.6.3.1 Das Frühwarnsystem
Frühwarnsysteme haben im Rahmen der systematischen Risikosteue-
rung
530
die Aufgabe sicherzustellen, dass eine frühzeitige Problemerken-
nung gewährleistet wird.
531
Nur so können rechtzeitig die im Rahmen der
Risikostrategien im engeren Sinne ausgewählten Maßnahmen eingeleitet
werden, ohne durch Verzögerungen ein unnötig hohes Ausmaß der Aus-
wirkungen der Realisierung eines Risikos in Kauf zu nehmen.
Dazu muss ein Frühwarnsystem zum einen eine präzise Quantifi-
zierung des jeweiligen Risikos ermöglichen und zum anderen die Herstel-
lung eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs gewährleisten.
532
Damit ein Frühwarnsystem seiner Aufgabe als Instrument zur Re-
duzierung des zukünftigen Risikos durch Erkennung exogener Störun-
einem Aluminiumwerk in Ungarn. Vgl. zu ersterem – insbesondere zum Unfallher-
gang und den wirtschaftlichen Konsequenzen für BP – NN (2010): Brennend im
Meer versunken, S. 9, NN (2010): BP gibt technische Nachlässigkeit vor der Ölka-
tastrophe zu, S. 13, NN (2010): Schwerer Betriebsunfall erschüttert BP, S. 15, NN
(2010): Umweltkatastrophe überschattet das Ergebnis von BP, S. 14, NN (2010):
Ölpest kostet mehrere Milliarden Dollar, S. 11, NN (2010): Ölpest im Golf von
Mexiko, S. 1, NN (2010): BP ist für Amerikas Regierung in der Existenzkrise, S. 11
sowie zu den bisherigen finanziellen Auswirkungen von schätzungsweise 40 Milliar-
den Dollar für BP Theuer, Marcus, Welter, Patrick (2011): Die Ölindustrie steht am
Pranger, S. 20. Instruktiv zu den technischen Hintergründen und den damit verbun-
denen Risiken Weiss, Harald (2010): Houston, wir haben wieder ein Problem, S. 3.
Zu letzterem Olt, Reinhard (2010): Kampf gegen den Rotschlamm, S. 10 sowie
Bognar, Peter (2010): Hier sieht es aus wie auf dem Mars, S. 3.
528
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 106.
529
Vgl. ebenda.
530
Im Rahmen des iterativen Risikomanagement-Prozesses kommt einem Frühwarn-
system auch eine Bedeutung bei der Risikoidentifikation zu, die an dieser Stelle je-
doch nicht näher erläutert werden soll.
531
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 110.
532
Vgl. ebenda.
3. Risikomanagement 113
gen
533
erfüllen kann, müssen einige Aspekte berücksichtig werden. So
müssen
- Beobachtungsbereiche festgelegt werden,
- Frühwarnindikatoren und
- Sollwerte samt Tolleranzgrenzen bestimmt sowie
- die Informationsverarbeitung festgelegt werden.
3.5.6.3.1.1 Festlegung von Beobachtungsbereichen
In einem ersten Schritt müssen für ein Frühwarnsystem die Beobach-
tungsbereiche festgelegt werden.
534
Dabei muss sowohl festgelegt werden,
welche Bereiche unternehmensintern durch das Frühwarnsystem erfasst
werden sollen, um gegebenenfalls rechtzeitig das Eintreten von vorher
genau definierten Situationen zu erkennen, als auch, welche Bereiche un-
ternehmensextern durch das Frühwarnsystem erfasst werden sollen.
3.5.6.3.1.2 Bestimmung der Frühwarnindikatoren
Sind die Bereiche bestimmt, die unternehmensintern und -extern durch
das Frühwarnsystem erfasst werden sollen, muss für die jeweiligen Berei-
che bestimmt werden, mit welchen Frühwarnindikatoren
535
die jeweiligen
beobachteten Risiken überwacht werden sollen.
536
Nach einer sorgfältigen
Erfassung der zur Verfügung stehenden Frühwarnindikatoren muss sich
die Auswahl daran orientieren, inwiefern die Frühwarnindikatoren die An-
forderungen
- der Eindeutigkeit,
- der Frühzeitigkeit,
- der Vollständigkeit,
- der rechtzeitigen Verfügbarkeit und
- der ökonomischen Vertretbarkeit des Einsatzes der jeweiligen
Frühwarnindikatoren
erfüllen.
537
3.5.6.3.1.3 Ermittlung von Sollwerten und Toleranzgrenzen je
Frühwarnindikator
Sind die Frühwarnindikatoren für die jeweiligen zu überwachenden Risiken
ausgewählt, müssen für alle Frühwarnindikatoren sowohl eindeutige Soll-
werte festgelegt werden, als auch sinnvolle Toleranzgrenzen.
538
Es kann
durchaus sein, dass einige Frühwarnindikatoren aufgrund der jeweils zu
Grunde gelegten Messverfahren eine gewisse Schwankung im zeitlichen
Verlauf zeigen. Es muss – idealerweise unter Berücksichtigung von Erfah-
rungswerten aus der Vergangenheit – festgelegt werden, welche Schwan-
kungen nur auf mögliche Ungenauigkeiten der Messmethode zurückzufüh-
ren sind und welche Abweichungen vom Sollwert bereits das Ansprechen
des Frühwarnindikators signalisieren.
533
Vgl. ebenda.
534
Vgl. ebenda, S. 111.
535
Vgl. grundsätzlich zu Frühwarnindikatoren auch Andernach, Kirsten (2006): Modell
zur Bewertung und Steuerung der Qualitätsverbesserung im Rahmen von
Qualitätsmanagementsystemen, S. XVI.
536
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 111 so-
wie Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 218 und S. 222.
537
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 111.
538
Vgl. ebenda.
114 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
Hier ist eine sorgfältige Abwägung notwendig, da zu eng festgeleg-
te Toleranzgrenzen möglicherweise zu häufigen Fehlmeldungen führen,
die ihrerseits auf Dauer dazu führen, dass der Frühwarnindikator ignoriert
wird. Auf der anderen Seite führen zu weit festgelegte Toleranzgrenzen
dazu, dass ein frühzeitiges Erkennen der jeweils überwachten Situation
nicht gewährleistet werden kann.
3.5.6.3.1.4 Festlegung der Informationsverarbeitung
Sind die zu überwachenden Bereiche mit ihren jeweiligen Frühwarnindika-
toren festgelegt und deren Sollwerte und Toleranzgrenzen bestimmt, gilt
es genau zu definieren, wie die Informationsverarbeitung innerhalb des
Frühwarnsystems erfolgen soll.
539
Es muss festgelegt werden,
- wo und wie die Aufnahme und
- wo und wie die Überprüfung
von Warnsignalen zu erfolgen hat. Weiterhin muss festgelegt werden,
- wie die Verarbeitung und
- wie die Weiterleitung
der Informationen geschehen soll. Dies ist genau und verständlich zu do-
kumentieren, damit die jeweils zuständigen Stellen im Unternehmen auch
eine Warnkette sicher einhalten können, innerhalb der über Hierarchie-
ebenen hinweg auch kurzfristige Maßnahmen als Reaktion auf sich reali-
sierende Risiken gewährleistet werden und nicht wertvolle Zeit durch lan-
ge Informationsketten oder gar der Informationsverlust im Wege der In-
formationsverarbeitung riskiert wird.
540
3.5.6.3.2 Das interne Überwachungssystem
Neben dem Frühwarnsystem ist das interne Überwachungssystem das
zweite Werkzeug, um eine systematische Risikosteuerung im Unterneh-
men sicherzustellen.
541
Bevor nachfolgend näher auf das interne Überwachungssystem
eingegangen wird, sei vorab angemerkt, dass unabhängig von den nach-
folgend getroffenen Differenzierungen – die dem Verständnis bei der Ein-
führung in das Thema dienlich sind – in der vorliegenden Arbeit haupt-
sächlich zwischen den beiden wesentlichen Bereichen
- der prozessinternen Prüfung und
- der prozessunabhängigen Prüfung
unterschieden werden soll. Damit ist gemeint, dass sowohl innerhalb des
PEP im Rahmen des internen Überwachungssystems geeignete Maß-
nahmen zu treffen sind, wie auch unabhängig und damit außerhalb des
PEP. Die prozessunabhängige Prüfung im Rahmen des internen Überwa-
chungssystems wird häufig auch interne Revision genannt.
542
Zum Aufbau des internen Überwachungssystems gehört
- zu allererst die Einrichtung organisatorischer Sicherungsmaßnah-
men,
- darüber hinaus die Sicherstellung von Kontrollen,
539
Vgl. ebenda.
540
Zu den möglichen Problemen solcher Meldeketten vgl. auch S. 244 ff. der vorliegen-
den Arbeit.
541
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 207.
542
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 140.
3. Risikomanagement 115
- sowie die Einrichtung der internen Revision.
3.5.6.3.2.1 Organisatorische Sicherungsmaßnahmen
Bei den organisatorischen Sicherungsmaßnahmen bestimmt der Grund-
satz der Funktionstrennung – umgangssprachlich häufig auch „Vier-
Augen-Prinzip“ genannt – sämtliche Gestaltungsmaßnahmen.
543
Es soll
dadurch sichergestellt werden, dass keine Person, die im Rahmen eines
Teilprozesses eine Leistung erbringt, auch alleine für die Überprüfung der
Leistungserbringung auf die Einhaltung der – internen oder externen –
Vorgaben Verantwortung trägt. Bei der Sicherstellung der Funktionstren-
nung muss kommuniziert werden, dass sie keine Kultur des Misstrauens
befördern soll, sondern schlicht notwendig ist, um eine gelebte Fehlerkul-
tur zu ermöglichen
544
.
Daneben ist bei der Einrichtung der organisatorischen Sicherungs-
maßnahmen im Rahmen des internen Überwachungssystems eine aus-
reichende Absicherung der genutzten EDV sicherzustellen.
545
Damit ist
eine Absicherung der EDV gegen unberechtigten Zugriff – gestaffelt nach
Rechten zur Einsicht, Eingabe, Veränderung und Löschung von Daten –
gemeint. Weiterhin gehören Maßnahmen zur Gewährleistung der System-
stabilität ebenso zu den einzurichtenden organisatorischen Sicherungs-
maßnahmen.
Weitere organisatorische Sicherungsmaßnahmen im Rahmen des
internen Überwachungssystems sind Arbeitsplatzanweisungen, insbeson-
dere Organisations- und Ablaufpläne.
546
Diese erhöhen nicht nur die
Transparenz der Aufbau- und Ablauforganisation innerhalb des Unter-
nehmens, sie ermöglichen auch erst durch die Dokumentation von Soll-
Vorgaben die Feststellung von Ist-Abweichungen.
Die letzte zu nennende organisatorische Sicherungsmaßnahme im
Rahmen des internen Überwachungssystems ist die Organisation des Be-
legflusses.
547
Damit wird deutlich, dass das interne Überwachungssystem
als integrativer Bestandteil der Unternehmensprozesse verstanden wer-
den muss und nicht etwa eine separate, von den anderen Abteilungen des
Unternehmens getrennte Abteilung nach dem Prinzip: Beschaffung, Pro-
duktion, Absatz und interne Überwachung. Die Organisation des Beleg-
flusses muss innerhalb der unternehmensinternen Kommunikation sicher-
stellen, dass risikorelevante Belege derart gehandhabt werden, dass je-
derzeit ohne zeitliche Verzögerung ein aktuelles Bild der Risikosituation
gewonnen werden kann.
548
3.5.6.3.2.2 Kontrollen
Im Rahmen des internen Überwachungssystems stellen Kontrollen die
prozessinternen Maßnahmen zur Überprüfung der überwachten Prozesse
dar.
549
Je nach Art und Charakter der zu überwachenden Prozesse sind
543
Vgl. ebenda, S. 139. Zur Notwendigkeit des Vier-Augen-Prinzips im Finanzbereich
auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 52 f. sowie allgemeiner ders.,
S. 130.
544
Zur Fehlerkultur vgl. auch S. 218 ff. der vorliegenden Arbeit.
545
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 139.
546
Vgl. ebenda.
547
Vgl. ebenda.
548
Vgl. ausführlich zur Dokumentation auch S. 226 ff. der vorligenden Arbeit.
549
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 140.
116 3.5 Grundlegendes Phasenkonzept
geeignete Überwachungsmaßnahmen zu bestimmen und die Verantwort-
lichkeiten für die Durchführung und die Kommunikationswege für deren
Ergebnisse festzulegen. Da derartige prozessinterne Maßnahmen häufig
von denjenigen Personen durchgeführt werden, die auch für das Prozess-
ergebnis selbst Verantwortung tragen, ist auch hier nach Möglichkeit das
Prinzip der Funktionstrennung dahingehend anzustreben, dass für die
Kontrollmaßnahmen zumindest mehrere Personen verantwortlich zeich-
nen.
3.5.6.3.2.3 Interne Revision
Im Rahmen des internen Überwachungssystems stellt die interne Revision
die zentrale prozessunabhängige Maßnahme dar.
550
Bei der internen Re-
vision wird eine unabhängige Überprüfung der betrieblichen Prozesse da-
durch erreicht, dass
- die für die interne Revision verantwortlichen Personen weder für die
Leistungserstellung selbst im Rahmen der betrieblichen Prozesse
verantwortlich sind,
- noch Verantwortung für die Ergebnisse der Prozesse tragen.
551
Diese doppelte Unabhängigkeit ist ein wesentliches Unterscheidungs-
merkmal im Gegensatz zu den zuvor dargestellten prozessinternen Kon-
trollen.
Im Rahmen der internen Revision gilt es zum einen, das interne
Überwachungssystem selbst bezüglich Aufbau, Funktionsfähigkeit und
Verbesserungsmöglichkeiten zu überwachen.
552
Dadurch soll eine wirk-
same Unterstützung des Risikomanagement-Prozesses durch das interne
Kontrollsystem sichergestellt werden.
Weiterhin ist im Rahmen der internen Revision eine kontinuierliche
Einschätzung sowohl der Risikosituation sowie der betrieblichen Prozesse
hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit, Wirksamkeit und Sicher-
heit zu gewährleisten.
553
Dadurch wird ein Sicherstellen der Wirksamkeit des Risikomana-
gement-Prozesses selbst angestrebt.
554
Wesentlich geläufiger dürften im Zusammenhang mit dem Stichwort
interne Revision die letzten beiden Aspekte,
- die Ordnungsmäßigkeitsüberprüfung und
- die Dokumentation sein,
wobei diese, wie aus dieser Darstellung ersichtlich wird, nur einen Teilas-
pekt der internen Revision darstellen.
Im Rahmen der Ordnungsmäßigkeitsüberprüfung gilt es durch die
interne Revision die Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen, internen
Regelungen und externen Vorgaben zu überprüfen und sicherzustellen.
555
550
Vgl. Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 202. Für einen kompakten Über-
blick zur Entwicklung der internen Revision vgl.
Obermayr, Gerhard (2010): Revision, S. 424-449. Zur internen Revision vgl. auch
Diederichs, Marc (2010): Risikomanagement und Risikocontrolling, S. 224-234.
551
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 140.
552
Vgl. ebenda.
553
Vgl. ebenda.
554
Vgl. ebenda. Gleichlautend auch Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, S. 77.
555
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 140.
3. Risikomanagement 117
Außerdem ist durch die interne Revision zu überprüfen und sicher-
zustellen, dass die Dokumentation sowohl die Rechenschaftsfunktion, die
Sicherungsfunktion als auch die Prüfbarkeitsfunktion gewährleistet.
556
Ergänzt wird die interne Revision durch die externe Revision, wobei
die externe Revision nicht mehr Bestandteil des internen Überwachungs-
systems ist. Die externe Revision wird zumeist durch den Jahresab-
schlussprüfer gemäß §§ 316 ff. HGB übernommen.
557
Dabei hat der Jah-
resabschlussprüfer lediglich die Aufgabe einer Überprüfung daraufhin, ob
die aus seiner Sicht erforderlichen Maßnahmen zu Risikoabwehr getroffen
wurden, wobei diese auch zweckentsprechend und wirksam ausgeführt
sein müssen.
558
Im Gegensatz zur externen Revision bleibt aber die Be-
rücksichtigung der zukünftigen Risiken Aufgabe der internen Revision so-
wie der Begleitung einer Gesellschaft durch deren Kontrollorgane.
559
Damit sind alle Phasen – samt zugehöriger Methoden und Werkzeuge –
des grundlegenden Phasenkonzeptes des Risikomanagement-Prozesses
umfassend dargestellt.
3.6 ONR 49.000 ff. als Umsetzungsbeispiel
Ergänzt wird diese Darstellung durch die Vorstellung eines normierten
Umsetzungsvorschlages für ein allgemeines, branchenunabhängiges Risi-
komanagementsystem.
3.6.1 Einleitung
Nachfolgend wird die Österreichische Normenreihe ONR 49.000 ff. zum
Risikomanagement näher dargestellt. Auch wenn es verschiedene Nor-
men gibt, die sich mit dem Risikomanagement vor dem Hintergrund einer
speziellen branchenspezifischen Einzelanwendung befassen – wie bei-
spielsweise die DIN EN ISO 14971:2009
560
– handelt es sich bei der ONR
49.000 ff. zum Zeitpunkt der Erstellung der vorliegenden Arbeit um die
einzige umfassende und branchenunabhängige Umsetzung zum Thema
generelles Risikomanagement durch eine Normenfamilie
561
.
3.6.2 Übergeordnetes Ziel
Die Normenreihe ONR 49.000 ff. möchte für verschiedene Anwendungs-
gebiete umfangreiche Grundlagen, insbesondere terminologischer und
konzeptioneller Art schaffen, um ein gemeinsames Verständnis für die
Anwendung und Umsetzung des Risikomanagements zu schaffen.
562
Es
soll eine breite Anwendbarkeit für
556
Vgl. ebenda. Vgl. zur Dokumentation auch S. 226 ff. der vorligenden Arbeit.
557
Vgl. Schmitz, Thorsten, Wehrheim, Michael (2006): Risikomanagement, S. 141.
558
Vgl. ebenda, S. 142.
559
Vgl. ebenda.
560
Mit dem Titel Medizinprodukte – Anwendung des Risikomanagements auf Medizin-
produkte. Als weitere Beispiele für den bereichsspezifischen Umgang mit Risiken zu
nennen sind: DIN EN ISO 12100-1:2004. Sicherheit von Maschinen - Grundbegriffe,
allgemeine Gestaltungsleitsätze - Teil 1: Grundsätzliche Terminologie, Methodologie.
DIN EN ISO 12100-2:2004. Sicherheit von Maschinen - Grundbegriffe, allgemeine
Gestaltungsleitsätze - Teil 2: Technische Leitsätze. DIN EN ISO 14121-1:2007.
Sicherheit von Maschinen – Risikobeurteilung – Teil 1: Leitsätze.
561
Für einen Überblick über Standards zum Risikomanagement vgl. Brühwiler, Bruno
(2008): Sicher(er) in die Zukunft, S. 37-39.
562
Vgl. ONR 49.000:2008, S. 3 f.
118 3.6 ONR 49.000 ff. als Umsetzungsbeispiel
- Unternehmen,
- Systeme,
- Produkte,
- Prozesse,
- Dienstleistungen und
- Projekte
563
erreicht werden. Außerdem soll die Möglichkeit einer Begutachtung und
Anerkennung des Risikomanagement-Systems durch eine externe Stelle
geschaffen werden.
564
Dabei erfolgt die Darstellung durch die Normenrei-
he in einer sehr kompakten Form.
565
3.6.3 Entwicklung der Normenreihe
Ergriffen wurde die Initiative zur Schaffung eines umfangreichen Regel-
werkes zum Risikomanagement durch das Österreichische Normungsinsti-
tut (ON) – genauer den Arbeitskreis ON-W 1113 in Zusammenarbeit mit
dem Netzwerk Risikomanagement mit Unterstützung des Schweizerischen
Instituts zur Förderung der Sicherheit
566
– im Zusammenhang mit der
Ausgabe der Serie ONR 4900x:2004 unter dem Titel „Risikomanagement
für Organisationen und Systeme“.
567
Damit wurde dem Umstand Rechnung getragen, dass sowohl der
Gesetzgeber, als auch Banken von Unternehmen verstärkt den Einsatz
von Risikomanagement fordern.
568
Die Entscheidungen zu Gunsten eines
umfassenden Ansatzes unter Einbeziehung der unterschiedlichsten Berei-
che, wie z. B. Finanz-, Umwelt- und Sicherheitsrisiken stößt allerdings in
der Normungsarbeit nicht auf ungeteilte Zustimmung.
569
Mit der aktuellen Überarbeitung ONR 4900x:2008 sollen die inzwi-
schen international erfolgten Normungsarbeiten zum Risikomanage-
ment
570
integriert und die gewonnenen Erfahrungen in der Anwendung
berücksichtigt werden.
571
563
Gerade technisch komplexe Großprojekte bergen erhebliche Risiken. Für Beispiele
hierzu vgl. Flottau, Jens (2009): Boeing 787 - Industrie-Desaster in sechs Akten so-
wie NN (2009): Dunkle Wolken über der finnischen Reaktorbaustelle, S. 16. Zur Ver-
knüpfung von Projektmanagement und rechtlichen Anforderungen an dieses vgl.
Schuhmann, Ralph (2004): Integration des Rechts in das Risikomanagement von
Projekten, S. 19-26. Zum Zusammenhang von Projektmanagement und Qualitäts-
management vgl. ausführlich Peters, Philipp (2010): Entwicklung und empirische
Bestätigung eines Selbstbewertungsmodells für das Quality Gates Management.
564
Vgl. ONR 49.000:2008, S. 4.
565
Die gesamte Normenreihe mit ihren insgesamt sechs Teilen hat einen sehr praxis-
tauglichen Umfang von insgesamt 125 DIN A4-Seiten.
566
Vgl. ONR 49.001:2008, S. 3.
567
Vgl. ONR 49.000:2008, S. 3.
568
Vgl. Jäger, Edgar (2007): Wenig verbreitet: Risikomanagement, S. 95.
569
Nachzuvollziehen ist dieser Streit beispielsweise im Jahresbericht 2008 des Nor-
menausschusses Sicherheitstechnische Grundsätze (NASG) im DIN e.V., S. 2,
abrufbar unter http://www.nasg.din.de/sixcms_upload/media/2660/NASG-
Jahresbericht%202008.pdf.
570
Zu nennen sind hier insbesondere der Entwurf ISO/DIS 31.000 „Risk Management –
Principles and Guideliness for Implementation“ und der ISO/IEC-Guide 73
„Risk Management – Vocabulary“.
571
Vgl. ONR 49.000:2008, S. 3.
3. Risikomanagement 119
3.6.4 Struktur der Normenreihe
Die Serie der ON-Regeln „Risikomanagement für Organisationen und Sys-
teme“ besteht aus insgesamt sechs Teilen. Bevor diese nachfolgend alle
einzeln mit ihren wichtigsten Inhalten vorgestellt werden, wird ein Über-
blick gegeben um den Gesamtzusammenhang darzustellen.
Quasi als Fundament dient die ONR 49.000:2008 – Begriffe und
Grundlagen. In ihr werden alle wichtigen Begriffe definiert und Grundlagen
erläutert, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen und so überhaupt
erst eine Umsetzung zu ermöglichen. Auf diese Definitionen und Grundla-
gen beziehen sich alle anderen Teile der Normenreihe.
Darauf aufbauend beschreibt die ONR 49.001:2008 – Risikomana-
gement quasi als Metastandard das Risikomanagement für Unternehmen.
Wiederum darauf aufbauend unterstützen die drei Teile der ONR
49.002:2008 die Umsetzung in Form
- eines Leitfadens für die Einbettung des Risikomanagements ins
Managementsystem (Teil 1),
- eines Leitfadens für Methoden der Risikobeurteilung (Teil 2) und
- eines Leitfadens für das Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanage-
ment (Teil 3).
Vervollständigt wird die Normenreihe schließlich durch die ONR
49.003:2008, in der Anforderungen an die Qualifikation des Risikomana-
gers – des Hauptanwenders der Normenreihe zur Umsetzung im Unter-
nehmen also – beschrieben sind.
Der Aufbau der Normenreihe ist zusammenfassend in Abbildung 26
dargestellt.
ONR 49000
Begriffe und Grundlagen
ONR 49001
Risikomanagement
ONR 49002-1
Leitfaden
Einbettung ins
Management-
system
ONR 49002-3
Leitfaden
Notfall-, Krisen- und
Kontinuitäts-
management
ONR 49002-2
Leitfaden
Methoden zur
Risikobeurteilung
ONR
49003
Anforderungen an die
Qualifikation des Risikomanagers
Abbildung 26: Aufbau der Normenreihe ONR 49.000 ff.
572
3.6.5 Die Normen im Einzelnen
Nachfolgend werden die einzelnen Normen der Normfamilie ONR 49.000
ff. mit ihren wichtigsten Inhalten vor dem Hintergrund der vorliegenden
Arbeit dargestellt.
572
Eigene Darstellung in Anlehnung an ONR 49.000:2008, S. 4.
120 3.6 ONR 49.000 ff. als Umsetzungsbeispiel
3.6.5.1 ONR 49.000:2008 – Begriffe und Grundlagen
Die ONR 49.000:2008 definiert Begriffe und beschreibt die Grundlagen
des Risikomanagements sowie die Anwendung und das Zusammenwirken
mit anderen Führungsinstrumenten.
573
Dabei wird ein Begriffssystem ent-
wickelt, das es ermöglicht, die tieferen inhaltlichen Zusammenhänge zu
erschließen, indem wichtige Begriffe definiert und ihre Beziehungen zu-
einander dargestellt werden. Auf diese Begriffsdefinitionen wurde bereits
zu Beginn dieses Kapitels zur Begriffsbestimmung zurückgegriffen.
574
Nach der Definition und Darstellung von Begriffen
- zum Risiko (Abschnitt 3.1),
- zum Risikomanagement (Abschnitt 3.2) und
- zum Risikomanagement-System (Abschnitt 3.3) werden
- Grundlagen des Risikomanagements dargestellt (Abschnitt 4).
Dabei wird herausgestellt, dass zum einen die Risikobeurteilung und Risi-
kobewältigung in den einzelnen Teilbereichen einer Organisation nach
dem Bottom-up-Ansatz erfolgen sollte. Zum anderen die Risikobeurteilung
und Risikobewältigung der Gesamtorganisation – mit ihren übergeordne-
ten strategischen, operationellen und finanziellen Zielen – nach dem Top-
down-Ansatz erfolgen sollte.
575
Darüber hinaus wird die Verpflichtung der
obersten Leitung und der Führungskräfte betont, den Risikomanagement-
Prozess bei der Führungstätigkeit anzuwenden.
576
Herausgearbeitet wird, dass der Risikomanagement-Prozess ins-
besondere die folgenden Tätigkeiten umfasst:
- Herstellung eines Zusammenhangs,
- die Risikoidentifikation,
- die Risikoanalyse,
- die Risikobewertung und
- die Risikobewältigung,
- allesamt begleitet durch die Risikokommunikation und Risikoüber-
wachung.
577
Die durch das Risikomanagement-System zu bewältigende Herausforde-
rung besteht dabei – nach der Einführung eines Risikomanagement-
Prozesses in einer Organisation – in der Sicherstellung eines wirksamen
Betriebs, der Aufrechterhaltung und der laufenden Verbesserung des Risi-
komanagement-Prozesses.
578
Abgeschlossen wird die Darstellung der Grundlagen des Risikoma-
nagements durch einen Zielkatalog sowie einen Katalog aus elf Grundsät-
zen des Risikomanagements.
3.6.5.2 ONR 49.001:2008 – Risikomanagement
Die ONR 49.001:2008 definiert und beschreibt die Elemente eines Risi-
komanagement-Systems, damit dieses intern überprüft beziehungsweise
extern anerkannt werden kann.
579
Es wird dabei herausgestrichen, dass
die einzelnen Elemente des Risikomanagement-Systems und des Risiko-
management-Prozesses von Faktoren der Organisation, insbesondere
573
Vgl. ONR 49.000:2008, S. 5.
574
Vgl. S. 64 ff. der vorliegenden Arbeit.
575
Vgl. ONR 49.000:2008, S. 15 f.
576
Vgl. ebenda, S. 17.
577
Vgl. ebenda.
578
Vgl. ebenda.
579
Vgl. ONR 49.001:2008, S. 3.
3. Risikomanagement 121
- der Größe der Organisation,
- der Risiko-Exposition,
- der Komplexität der Prozesse und
- den Vorgängen in ihrem Umfeld
abhängt.
580
Das Risikomanagement-System ist nach dem aus dem Qualitäts-
management bekannten PDCA-Zyklus
581
gegliedert. In der Planungs-
Phase werden mit der „Politik der Organisation“ durch systematische Ana-
lyse des Umfeldes der Organisation sowie deren interner Leistungsfakto-
ren
- die Ziele,
- die Strategien und
- die Ressourcen
bestimmt, um die Organisation zu entwickeln und den Veränderungen aus
dem Umfeld und aus der Organisation selbst anzupassen.
582
Um die Verantwortung der Leitung herauszuarbeiten, enthält die
ONR 49.001:2008 einen Maßnahmenkatalog für die oberste Leitung, um
die Einführung und Verwirklichung des Risikomanagement-Systems sowie
dessen ständige Verbesserung zu unterstützen.
583
Notwendig ist insbe-
sondere die Erarbeitung einer Risikopolitik, die die Grundsätze und Ver-
pflichtung der obersten Leitung festlegt.
584
Daneben wird die Notwendigkeit der Festlegung und Kommunikati-
on der Verantwortung und Befugnis herausgearbeitet.
585
Nur wenn die
Verantwortlichen benannt und deren jeweilige Befugnisse klar festgelegt
und transparent sind, ist ein Funktionieren des Risikomanagement-
Systems möglich. Es wird dabei zwischen
- so genannten Risikoeignern
586
und
- Risikomanagern
587
unterschieden.
588
Die dazu notwendigen personellen Ressourcen müssen
ermittelt und geschaffen werden, insbesondere durch angemessene Aus-
bildung und Schulung.
589
Eine weitere zentrale Forderung ist die geeignete Umsetzung des
Risikomanagements: Es muss sichergestellt werden, dass der Risikoma-
nagement-Prozess mit den Kernprozessen der Organisation tatsächlich
verknüpft ist.
590
Dazu ist insbesondere eine Integration
- in die Strategieentwicklung und -umsetzung,
- in die Ressourcenplanung,
- in den Produktentstehungsprozess und
- in den Projektmanagementprozess
580
Vgl. ebenda, S. 4.
581
Auch bekannt als Deming-Zyklus. Einführend hierzu Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-
Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z, S. 289 f. Beachte hierzu auch
Fußnote 45 auf S. 30 der vorliegenden Arbeit.
582
Vgl. ONR 49.001:2008, S. 5.
583
Vgl. ebenda, S. 6.
584
Vgl. ebenda, S. 7.
585
Vgl. ebenda, S. 8.
586
Entscheidungsträgern in der Organisation.
587
Sie stellen im Wesentlichen sicher, dass Ziel und Zweck des Risikomanagements
von den Risikoeignern verstanden werden.
588
Vgl. ONR 49.001:2008, S. 8.
589
Vgl. ebenda, S. 9.
590
Vgl. ebenda, S. 10.
122 3.6 ONR 49.000 ff. als Umsetzungsbeispiel
erforderlich.
591
Um dies zu gewährleisten, ist die – interne wie externe –
Kommunikation des Risikomanagement-Systems unerlässlich.
592
Nur so
kann auf allen Hierarchieebenen der Organisation eine Einbindung er-
reicht werden. Unterstützt wird die Umsetzung durch regelmäßige interne
Audits zur Systemüberwachung.
593
Nach der Darstellung dieser Voraussetzung wird der Risikomana-
gement-Prozess selbst mit seinen Bestandteilen erläutert.
594
Die Bestand-
teile des Risikomanagement-Prozesses, die quasi in Form eines Flussdia-
gramms durchlaufen werden, sind:
- Zusammenhang erstellen
595
,
- Risiken identifizieren,
- Risiken analysieren,
- Risiken bewerten,
- Risiken bewältigen sowie flankierend
- Kommunikation und Informationsaustausch und
- Risiken überwachen/überprüfen.
596
Bei der Analyse der Risiken wird die Verwendung einer so genannten Ri-
sikomatrix
597
vorgeschlagen, die mit drei Toleranzbereichen
598
arbeitet,
wobei diese sich aus den möglichen Auswirkungen sowie deren Eintritts-
wahrscheinlichkeit ergeben.
599
Für die Risikobewältigung wird vorgeschlagen, das Drei-Stufen-
Modell der Maschinenrichtlinie
600
der Sicherheit für technische Systeme
auf Organisationen zu übertragen.
601
- Demnach sind in einem ersten Schritt Maßnahmen zur Beseitigung
oder Minimierung der Gefahren durch alternative Gestaltung zu un-
ternehmen.
- In einem zweiten Schritt sind Schutzmaßnahmen gegen nicht zu
beseitigende Gefahren zu ergreifen.
- In einem dritten Schritt sind die Benutzer auf die dennoch verblie-
benen Gefahren hinzuweisen.
So ist insgesamt das Ursprungsrisiko auf ein tolerierbares Restrisiko zu
verringern.
602
Dieses Vorgehen ist in Abbildung 27 zusammenfassend
dargestellt.
591
Vgl. ebenda, S. 10 f.
592
Vgl. ebenda, S. 11.
593
Vgl. ebenda, S. 11 f.
594
Vgl. ebenda, S. 13 ff.
595
Damit ist gemeint, interne und externe – z.B. rechtliche, regulatorische, technologi-
sche oder wirtschaftliche – Einflussfaktoren für die Handhabung der Risiken zu iden-
tifizieren.
596
Damit decken sich die Phasen des Risikomanagement-Prozesses nach ONR
49.001:2008 inhaltlich mit dem in der vorliegenden Arbeit dargestellten Phasenkon-
zept, vgl. dazu S. 77 ff. der vorliegenden Arbeit.
597
Diese wurde bereits zuvor im Rahmen der Risikobewertung vorgestellt. Vgl.
Abbildung 25, S. 108 der vorliegenden Arbeit.
598
Ohne Handlungsbedarf vertretbare Risiken, bedingt vertretbare Risiken und nicht
vertretbare Risiken.
599
Vgl. ONR 49.001:2008, S. 17 f.
600
Maschinenrichtlinie 2006/42 EG vom 17.05.2006, hier Anhang I, 1.1.2. „Grundsätze
für die Integration der Sicherheit“, b). Für den Gesamtzusammenhang, in dem die
Maschinenrichtlinie steht, vgl. S. 166 ff. der vorliegenden Arbeit.
601
Vgl. ONR 49.001:2008, S. 20.
602
Ein aktuelles Beispiel für die fehlende Umsetzung dieses Konzeptes mit den ent-
sprechend drastischen Folgen liefert K
ÜFFNER
mit seiner Darstellung brennender
Solaranlagen. Vgl. Küffner, Georg (2011): Albtraum für die Feuerwehr, S. T2.
3. Risikomanagement 123
Ursprungs-
risiko
Toleriertes Restrisiko
Vermeidung,
alternative
Konstruktion
Verminderung
durch Schutz-
maßnahmen
Verminderung durch
Kommunikation und
Ausbildung
Ergreifung von notwendigen
Schutzmaßnahmen gegen nicht zu
beseitigende Gefahren
Beseitigung oder Minimierung der
Gefahren (Integration des
Sicherheitskonzepts in die Entwicklung
und den Bau der Maschine)
Unterrichtung der Benutzer über die
Restgefahren aufgrund der nicht
vollständigen Wirksamkeit der getroffenen
Schutzmaßnahmen, Hinweis auf eine evtl.
erforderliche Spezialausbildung und
persönliche Schutzausrüstung
Abbildung 27: Risikoreduktion nach Maschinen-Richtlinie
603
Die ONR 49.001:2008 schließt mit Empfehlungen zur Dokumentation des
Risikomanagement-Systems und des Risikomanagement-Prozesses.
604
3.6.5.3 ONR 49.002:2008 – Teil 1: Leitfaden für die Einbettung
des Risikomanagements ins Managementsystem
Die ONR 49.002:2008 – Teil 1 beschreibt die Einbettung eines Risikoma-
nagements in ein Managementsystem.
605
Dabei wird dargestellt, dass der
Risikomanagement-Prozess nach ONR 49.001:2008 in Form eines
integrierten Managementsystems z.B.
- mit einem Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008
606
,
- einem Umweltmanagement nach DIN EN ISO 14001:2005
607
,
- einem Arbeitssicherheitsmanagement nach BS OHSAS
18001:2007
608
oder
- einem IT-Sicherheitsmanagement nach DIN ISO/IEC
27001:2008
609
zusammengeführt werden kann.
610
Damit ist der Risikomanagement-Prozess nach ONR 49.001:2008 kombi-
nierbar mit den wichtigsten und am weitesten verbreiteten Management-
systemen für die jeweiligen Teilbereiche.
Alternativ wird aufgezeigt, dass das Risikomanagement-System
auch als eigenständiges Managementsystem geführt werden kann, wenn
es sich aufgrund
- der Größe,
- Komplexität und
- Risikoexposition
603
Eigene Darstellung in Anlehnung an ONR 49.001:2008, S. 20.
604
Vgl. ONR 49.001:2008, S. 24 f. Zur Dokumentation vgl. auch S. 226 ff. der vorlie-
genden Arbeit.
605
Vgl. ONR 49.002:2008 – Teil 1, S. 4.
606
Vgl. dazu S. 48 ff. der vorliegenden Arbeit.
607
Für aktuelle statistische Angaben zur ISO 14001 vgl. ISO (2010): ISO-Survey 2009,
S. 3 f. Zu den früheren Erhebungen vgl. auch ISO (2009): ISO-Survey 2008, S. 12
und S. 29 ff.
608
Vgl. dazu auch S. 196 der vorliegenden Arbeit.
609
Für aktuelle statistische Angaben zur ISO/IEC 27001 vgl. ISO (2010): ISO-Survey
2009, 9 ff. Zu den früheren Erhebungen vgl. auch ISO (2009): ISO-Survey 2008,
S. 15 und S. 57 ff.
610
Vgl. ONR 49.002:2008 – Teil 1, S. 4.
124 3.6 ONR 49.000 ff. als Umsetzungsbeispiel
der Organisation rechtfertigen lässt oder schlicht weil in der Organisation
keine – anderen – der oben genannten Managementsysteme vorhanden
sind.
611
3.6.5.4 ONR 49.002:2008 – Teil 2: Leitfaden für die Methoden der
Risikobeurteilung
Die ONR 49.002:2008 – Teil 2 gibt einen Überblick über Methoden der
Risikobeurteilung bezüglich des Vorgehens und der Anwendung.
612
Dazu wird zuerst ein matrixartiger Überblick über verschiedene Me-
thoden und ihre Eignung für die verschiedenen Phasen des Risikomana-
gement-Prozesses
613
gegeben.
614
Anschließend werden die Methoden
jeweils bezüglich ihres Vorgehens beschrieben und ihre Anwendung im
Risikomanagement dargestellt. Behandelt werden folgende Methoden:
- Kreativitätstechniken
o Brainstorming,
o Delphi-Technik,
o morphologische Matrix,
- Szenario-Analysen
o Schadensfall-Analyse,
o Fehlerbaum- und Ablaufanalyse,
o Szenario-Analyse,
- Indikatoren-Analysen
o Critical Incidents Reporting Systems (CIRS)
615
,
o Change Based Risk Management (CBRM),
- Funktions-Analysen
o Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
616
,
o Gefährdungs-Analysen,
o Hazard and Operability Study (HAZOP),
o Hazard and Critical Control Point-Analyse (HACCP),
- Statistische Analysen
o Standardabweichung,
o Konfidenzintervall,
o Monte Carlo Simulation.
3.6.5.5 ONR 49.002:2008 – Teil 3: Leitfaden für das Notfall-, Kri-
sen- und Kontinuitätsmanagement
Die ONR 49.002:2008 – Teil 3 stellt mit einem Notfall-, Krisen- und Konti-
nuitätsmanagement auf jene Risiken ab, die eine Organisation trotz prä-
ventiver Maßnahmen plötzlich, unerwartet und schwer treffen können
617
und beschreibt diese mit dem Fokus der Risikobewältigung.
618
Dabei ist
611
Vgl. ebenda, S.18.
612
Vgl. ONR 49.002:2008 – Teil 2, S. 4.
613
In der Matrix gegliedert in Identifikation, Auswirkungen, Wahrscheinlichkeit, Risiko-
höhe und Bewältigung.
614
Vgl. ONR 49.002:2008 – Teil 2, S. 5.
615
Siehe dazu auch S. 220 ff. der vorliegenden Arbeit.
616
Siehe dazu auch S. 42 ff. der vorliegenden Arbeit.
617
Typische Schadensereignisse sind z.B. Brand, Explosion, Unfall, Naturkatastrophen,
Leistungsmängel oder Rückrufe.
618
Vgl. ONR 49.002:2008 – Teil 3, S. 3. Siehe dazu auch S. 96 der vorliegenden Arbeit.
3. Risikomanagement 125
die besondere Aufgabe des Kontinuitätsmanagements
619
die unverzügli-
che Wiederherstellung der verlorenen Betriebsfunktionen.
620
Besonders tückisch an Krisen ist dabei, dass Menschen umso zu-
versichtlicher in die Zukunft schauen, je länger die letzte Krise zurück-
liegt.
621
Ziel ist es daher, den Ablauf nach dem Eintritt eines Schadenser-
eignisses so zu gestallten, dass die Phase des „Chaos“ möglichst kurz ist
und umgehend und koordiniert die Phasen „Response“ – zur Abarbeitung
der Akutphase
– und „Recovery“ – zur Rückführung der Organisation und
der Betroffenen in den Normalzustand – folgen.
622
3.6.5.6 ONR 49.003:2008 – Anforderungen an die Qualifikation
des Risikomanagers
Die ONR 49.003:2008 als letzter Teil der Normfamilie behandelt die An-
forderungen an die Qualifikation des Risikomanagers.
623
Dabei wird –
stark verkürzt – gefordert, dass ein Risikomanager die Inhalte der Norm-
familie ONR 49.000 ff. kennt und in Teilbereichen oder einer ganzen Or-
ganisation anwenden kann. Die dazu notwendige Ausbildung und ihre Zie-
le werden beschrieben.
624
Abschließend wird die Bedeutung der ständigen
Weiterbildung unterstrichen, damit die Qualifikation des Risikomanagers
dem jeweils aktuellen Stand der Technik entspricht.
625
619
Auch Business Continuity Management (BCM) oder Recovery genannt.
620
Vgl. ONR 49.002:2008 – Teil 3, S. 3.
621
Vgl. Armbruster, Alexander (2009): Der Garten Eden ist nicht genug, S. 29.
622
Vgl. ONR 49.002:2008 – Teil 3, S. 5 f.
623
Vgl. ONR 49.003:2008, S. 4. In vergleichbarer Weise arbeitet bereits K
RÄMER
im
Zusammenhang mit TQM einen Anforderungskatalog an den Qualitätsmanager her-
aus, vgl. Krämer, Frank (1997): Anpassung des Qualitätswesens bei Total Quality
Management, S. 183-208.
624
Vgl. ONR 49.003:2008, S. 4 f.
625
Vgl. ebenda, S. 7.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 127
4. Juristische Anforderungen an produzierende Un-
ternehmen
4.1 Einleitung
Bei der Gestaltung von Produkten und den sie hervorbringenden Prozes-
sen erfahren die Ingenieure – die hauptsächlich mit dieser Aufgabe be-
fasst sind – die in Kapitel 2 dargestellte Unterstützung durch das Quali-
tätsmanagement
626
. Um die sich im Rahmen der wirtschaftlichen Betäti-
gung ergebenden Risiken bewirtschaften zu können, bedarf es außerdem
der im Kapitel 3 dargestellten Begleitung durch den iterativen Risikoma-
nagementprozess
627
. Daneben ist jedoch eine dritte Dimension – die der
juristischen Anforderungen an Hersteller – zu berücksichtigen, die Ge-
genstand dieses Kapitels ist.
Bei der Gestaltung von Produkten und den sie hervorbringenden
Prozessen stehen Ingenieure vor der Herausforderung, juristische Anfor-
derungen zu berücksichtigen, die leider häufig in deren Ausbildung nicht
vermittelt werden. Auch wenn der Schwerpunkt der Ausbildung angehen-
der Ingenieure auf den ingenieurwissenschaftlichen Fächern liegen muss,
so sollten sie doch mit den rechtlichen Implikationen ihres Handelns – hier
insbesondere den Implikationen, die sich aus dem „Produzieren“ ergeben
– vertraut gemacht werden. Dies ist jedoch – abgesehen von einigen we-
nigen Ausnahmen
628
– leider heute häufig nicht der Fall. Dies zeigt sich
exemplarisch daran, dass beispielsweise das Werk „Recht für Ingenieu-
re“ den Themenkomplex Produkt- und Produzentenhaftung auf ganzen
sechs Seiten abhandelt
629
– einem Umfang, der wohl kaum mit der Bedeu-
tung dieses Themas im Verhältnis steht.
4.1.1 Vorgehen
Daher werden in diesem Kapitel diejenigen juristischen Implikationen her-
ausgearbeitet, die sich aus der Produktherstellung durch die Unternehmen
ergeben beziehungsweise mit dieser in einem engen Zusammenhang ste-
hen.
- Dazu wird zuerst die Haftung des Herstellers gegenüber Dritten –
differenziert nach deliktischer Produzentenhaftung, Produkthaftung
und der Haftung aus Vertrag – sowie die juristischen Implikationen
innerhalb von Lieferketten – insbesondere so genannte Qualitätssi-
cherungsvereinbarungen – dargestellt.
- Anschließend werden juristische Anforderungen, die sich für den
Hersteller aus dem Verhältnis gegenüber Behörden ergeben – dif-
ferenziert nach Implikationen des europäischen Binnenmarktes so-
626
Vgl. S. 29 ff. der vorliegenden Arbeit.
627
Vgl. S. 63 ff. der vorliegenden Arbeit.
628
Wie beispielsweise der Lehrveranstaltungen, die im Rahmen des Moduls
Technikrecht an der Technischen Universität Berlin durch Prof. Ensthaler angeboten
werden und darin etliche der nachfolgend dargestellten Themenfelder angehenden
Ingenieuren näher bringen.
629
Vgl. Frenz, Walter, Müggenborg, Hans-Jürgen (2009): Recht für Ingenieure,
S. 120-125.
128 4.1 Einleitung
wie dem Geräte- und Produktsicherheitsgesetz (GPSG)
630
– darge-
stellt.
- Danach erfolgt ein Ausblick auf die Haftung im außereuropäischen
Ausland am Beispiel der Besonderheiten der Produkthaftung in den
USA.
- Das Kapitel endet mit einer Darstellung des – vermeintlich neuen –
Themenfeldes Compliance.
Die Darstellung der juristischen Aspekte in diesem Kapitel bereitet ein
Aufgreifen der juristischen Anforderungen zur Verbindung mit den Dimen-
sionen Qualitätsmanagement sowie Risikomanagement im Kapitel 6 vor
631
.
Es wird daher bei der Darstellung der einzelnen Aspekte nicht eine Auflö-
sung angestrebt, die in einem juristischen Fachbuch zu den einzelnen
Spezialgebieten anzufinden ist, da dies mit dem integrativen Anliegen der
vorliegenden Arbeit nicht in Einklang zu bringen wäre.
632
Vielmehr wird
eine verständliche Darstellung der jeweiligen Teilaspekte angestrebt,
- um die Anknüpfungspunkte zu den beiden anderen Dimensionen
aufzeigen und
- diese später aufgreifen zu können sowie
- im Anschluss Handlungsempfehlungen daraus ableiten zu können.
Die dabei dargestellten juristischen Anforderungen lassen sich übergeord-
net – wie in Abbildung 28 dargestellt – drei großen Rechtsgebieten zuord-
nen.
juristische
Anforderungen an
Produzenten
Strafrecht
Öffentliches
Recht
Zivilrecht
deliktische
Produzenten-
haftung
Produkthaftung
nach dem
ProdHaftG
Anforderungen für das
Inverkehrbringen auf
dem Binnenmarkt
GPSG
Abbildung 28: Zuordnung der Anforderungen zu den Rechtsgebieten
633
4.1.2 Abgrenzung
Auch wenn unternehmerische Tätigkeit in aller Regel mit einer Beeinträch-
tigung der Umwelt verbunden ist
634
– was im besonderen Maße für die im
Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehenden produzierenden Unterneh-
men gilt – wird im Rahmen der Darstellung der juristischen Anforderungen
in diesem Kapitel bewusst auf die Darstellung des Umweltrechts verzich-
630
Vgl. BGBl I 2004, 2 (219), zuletzt geändert durch Art. 3 Abs. 33 G v.
07.07.2005 I 1970.
631
Vgl. S. 201 ff. der vorliegenden Arbeit.
632
Der an einer weiteren Vertiefung interessierte Leser sei auf die weiterführenden
Quellen, die zu den einzelnen Spezialgebieten zitiert werden, verwiesen.
633
Eigene Darstellung in Anlehnung an Kamiske, Gerd, Umbreit, Gunnar (2008):
Qualitätsmanagement, S. 63 sowie Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung,
S. 4.
634
Vgl. Pfohl, Michael (2000): Schutz der Umwelt, S. 1400.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 129
tet
635
. Um mit den technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen der
näheren Vergangenheit mitzuhalten, hat das Umweltrecht in den letzten
Jahrzehnten eine sprunghafte Entwicklung genommen.
636
Diese Entwick-
lung führte jedoch laut Oberstaatsanwalt P
FOHL
auch zu einer Unüber-
sichtlichkeit, die dazu geführt hat, dass „die einschlägigen Vorschriften
kaum noch vollständig erfasst und verarbeitet werden können“
637
. Eine
befriedigende Darstellung des Themenkomplexes Umweltrecht müsste
daher im Rahmen der vorliegenden Arbeit zwangsweise unvollständig
bleiben, weshalb ein Verzicht vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteres-
ses der vorliegenden Arbeit angemessen erscheint.
Ähnlich verhält es sich mit dem Themenfeld des Kartellrechts.
638
Zwar gibt es zwischen dem Kartellrecht und der noch darzustellenden
Compliance vielfältige Schnittstellen
639
und auch das finanzielle Risiko aus
kartellrechtlichen Strafen
640
ist nicht zu unterschätzen. Dennoch steht die-
ses Themenfeld nicht in einem so engen Bezug zu dem Erkenntnis-
interesse der vorliegenden Arbeit, dass eine ausführliche Betrachtung –
und nur eine solche könnte diesem Themenfeld gerecht werden – gerecht-
fertigt erscheint.
635
Für eine ausführliche Darstellung der Rechtsgrundlagen vgl. Ensthaler, Jürgen et al.
(2002): Umweltauditgesetz/EMAS-Verordnung. Für eine kompakte Einführung in die
EMAS-Verordnung vgl. Ensthaler, Jürgen (2007): Qualitätsmanagement und Recht,
S. 144-151. Für einen Erfahrungsbericht zur Anwendung von EMAS vgl. Reinert,
Natalie, Simon, Silvia (2007): Ökologie vor Ökonomie, S. 20-23. Für eine Einführung
in das Umweltrecht mit einer Darstellung der Verknüpfung zu anderen Rechtsgebie-
ten vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanage-
ments, S. 230-291. Für eine kompakte Darstellung der umweltrechtlichen Vorgaben
und ihrer organisatorischen Umsetzung vgl. Meyer, Cedric C. (2010): Umweltschutz,
S. 835-857 sowie Schulze-Fielitz, Helmuth (2011): Technik und Umweltrecht,
S. 455-504. Für eine kompakte Zusammenfassung der umweltrechtlichen Implikati-
onen aus dem Betrieb von Anlagen vgl. Salje, Peter (2011): Anlagenhaftung,
S. 281-336. Zum Umweltmanagement vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristi-
sche Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 292-305 sowie Bellmann, Klaus
(1999): Betriebliches Umweltmanagement im Spannungsverhältnis von Politik, Wis-
senschaft und unternehmerischer Praxis, S. 3-18.
636
Vgl. Pfohl, Michael (2000): Schutz der Umwelt, S. 1401. Als aktuelles Beispiel sei
hier nur die EU-Chemikalien-Verordnung REACH genannt. Zur
Unternehmensverantwortung in diesem Zusammenhang vgl. Grupp, Thomas M.
(2010): REACH in der Unternehmensverantwortung, S. 1103 ff. Zu aktuellen Ent-
wicklungen bei der Anwendung von REACH vgl. Ahrens, Ralph (2010): EU-
Chemikalienverordnung bietet selbst umstrittenen Substanzen eine Chance, S. 12.
637
Vgl. Pfohl, Michael (2000): Schutz der Umwelt, S. 1402.
638
Für einen umfassenden Überblick über die Kernbereiche des deutschen, europäi-
schen und amerikanischen Kartellrechts vgl. Ensthaler, Jürgen, Gesmann-Nuissl,
Dagmar (2011): Kartellrecht. Für eine kompakte Einführung in das Kartellrecht mit
einem Überblick über kartellrechtliche Compliance-Maßnahmen vgl. Lampert,
Thomas, Matthey, Philip (2010): Kartellrecht, S. 610-636. Für ein aktuelles Beispiel
im Zusammenhang mit innovativen Produkten vgl. Immenga, Frank, Graf von
Westphalen, Lachner (2011): iPad - Vorsicht vor vorschnellen kartellrechtlichen
Fehlsch(l)üssen, S. 257. Für eine aktuelle Betrachtung kartellrechticher Implikatio-
nen des Informationsaustauschs zwischen Wettbewerbern vgl. Mailänder, Peter
(2011): Informationsaustausch zwischen Wettbewerbern, S. 14 f.
639
Für Beispiele, wie sich aus der arbeitsteiligen Aufgabenerledigung kartellrechtlich
relevante Sachverhalte entwickeln können, vgl. Schmidt, Jens Peter, Koyuncu,
Adem (2009): Kartellrechtliche Compliance-Anforderungen an den Informationsaus-
tausch zwischen Wettbewerbern, S. 2551-2555.
640
Für einen ausführlichen Überblick vgl. Volz, Michael (2010): Zentrale rechtliche Fel-
der von Compliance: Ein Überblick, S. 213-288.
130 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Abschließend sei auch festgestellt, dass das Strafrecht zwar – ins-
besondere für die persönliche Haftung handelnder Mitarbeiter – im Zu-
sammenhang mit der Herstellung von Produkten bei der Entstehung von
Personen- und Sachschäden für die handelnden Personen erhebliche
Konsequenzen haben kann, dies jedoch mit der Fokussierung auf die ju-
ristischen Anforderungen an produzierende Unternehmen selbst eine aus-
führliche Darstellung im Rahmen des nachfolgenden Kapitels nicht recht-
fertigt.
641
Weiterhin ist eine Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes
auf juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen aus
Rechtsquellen aus Deutschland sowie – sofern Bezüge zum Inver-
kehrbringen auf dem europäischen Binnenmarkt bestehen – aus Europa
erforderlich. Auf diesen wird nachfolgend der Schwerpunkt liegen, wobei
durch Kapitel 4.3.1 dem Umstand Rechnung getragen wird, dass es sich
dabei zwangsläufig um eine unvollständige Darstellung aller relevanten
Rechtsquellen an international tätige
642
produzierende Unternehmen han-
deln muss
643
.
Zum Schluss der Einleitung sei daran erinnert, dass die juristischen
Grundlagen des Risikomanagements bereits in Kapitel 3.4 dargestellt
wurden
644
und daher in diesem Kapitel nicht erneut aufgegriffen werden.
4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Zum Schutz der Bürger setzt der Gesetzgeber Anreize für produzierende
Unternehmen, um das Inverkehrbringen von unnötig gefährlichen Produk-
ten zu verhindern.
645
Da im Rahmen einer freien Marktwirtschaft das direk-
te Eingreifen des Gesetzgebers in die Produktgestaltung und das Pro-
duktprogramm der Unternehmen – im Gegensatz zur Planwirtschaft –
nicht üblich ist, werden diese Anreize in anderer Weise gesetzt.
Unternehmen sind grundsätzlich bestrebt, ihre Kosten zu decken
und Gewinne zu erzielen. Die Erzielung von „Sicherheit“ selbst ist be-
641
Für eine sehr instruktive Darstellung der strafrechtlichen Implikationen des Technik-
rechts vgl. Vassilaki, Irini E. (2011): Technikstrafrecht, S. 385-401. Für eine kompak-
te Darstellung der strafrechtlichen Haftung des einzelnen Mitarbeiters vgl. Wagener,
Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z, S. 80. Zur strafrechtlichen
Produktverantwortung vgl. Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung,
S. 131-150. Vgl. grundsätzlich zur Haftung von Mitarbeitern mit Schwerpunkt auf
Produkthaftungsfällen Adams, Heinz W. (2005): Wenn der Mitarbeiter haftet, S. 29.
Zum Begriff Qualität im Strafecht vgl. Johannsen, Dirk et al. (1997): Was der Quali-
tätsmanager vom Recht wissen muss, S. 89-106.
642
Für empirische Daten der zunehmenden Internationalisierung vgl. Straube, Frank,
Pfohl, Hans-Christian (2008): Trends und Strategien in der Logistik, S. 92-103.
643
Vgl. S. 182 ff. der vorliegenden Arbeit.
644
Vgl. S. 72 ff. der vorliegenden Arbeit.
645
Ausführlich zur Staatspflicht zur Risikominderung vgl. Di Fabio, Udo (1994): Risiko-
entscheidungen im Rechtsstaat, S. 41-64. Zur Setzung von Grenzen für die Technik
durch das Recht vgl. auch Marburger, Peter (1979): Die Regeln der Technik im
Recht, S. 1. Zur Präventivfunktion des Haftungsrechts vgl. Deutsch, Erwin (1971):
Die Zwecke des Haftungsrechts, S. 244-248. Zu den aktuellen Entwicklungen der
staatlichen Risikovorsorge vgl. auch BfR (2010): Sicherer als sicher? – Recht,
Wahrnehmung und Wirklichkeit in der staatlichen Risikovorsorge. Zum Wechselspiel
aus Risiko und Recht vgl. auch Klotz, Robert (2011): Risiko im Recht - Recht im Ri-
siko, S. 17-23. Zu naturwissenschaftlich-technischen Risiken als Herausforderung
für die Rechtsordnung vgl. Jaeckel, Liv (2011): Risiko-Signaturen im Recht, S. 116 f.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 131
triebswirtschaftlich gesehen kein originäres Unternehmensziel
646
. Indem
das Inverkehrbringen unnötig gefährlicher Produkte durch den Gesetzge-
ber mit Hilfe von verschiedenen Haftungssystemen zu negativen Gewin-
nen – auch Schadensersatzzahlungen genannt – führt, erreicht der Ge-
setzgeber, dass Unternehmen einen wirtschaftlichen Anreiz erhalten, die
Herstellung eines gewissen Maßes an Sicherheit in ihr Zielsystem aufzu-
nehmen.
647
Daher werden im Rahmen dieses Unterkapitels
- zuerst die – für das Verhältnis gegenüber Dritten (insbesondere
den Kunden) – bedeutendsten Haftungsquellen dargestellt.
- Anschließend wird dargestellt, wie mit Hilfe so genannter Qualitäts-
sicherungsvereinbarungen bei der arbeitsteiligen Produkterstellung
in Lieferketten die Vermeidung unnötig gefährlicher Produkte er-
reicht wird.
- Danach werden die Anforderungen, die sich für produzierende Un-
ternehmen aus ihrem Verhältnis gegenüber Behörden ergeben,
dargestellt. Dabei wird sowohl dargestellt, welche Anforderungen
produzierende Unternehmen beim Inverkehrbringen auf dem euro-
päischen Binnenmarkt beachten müssen, als auch, welche Implika-
tionen sich aus dem GPSG ergeben.
- Dieses Unterkapitel schließt mit einem kompakten Ausblick auf die
Haftung des Herstellers im außereuropäischen Ausland.
4.2.1 Verhältnis gegenüber Dritten
Nachfolgend wird die Haftung produzierender Unternehmen gegenüber
Dritten dargestellt. Bei diesen so genannten Dritten handelt es sich im
Wesentlichen um – der Produkterstellung im Unternehmen nachgelager-
ten – Kunden des Unternehmens.
Dabei werden zuerst mit der deliktischen Produzentenhaftung und
der Haftung nach dem Produkthaftungsgesetz die beiden in diesem Zu-
sammenhang bedeutendsten zivilrechtlichen Haftungssysteme darge-
stellt.
648
Anschließend wird ergänzend die mögliche Haftung aus einem
vertraglichen Verhältnis behandelt.
Die nachfolgend vorgenommene Fokussierung auf Produkte und
die damit verbundene weitestgehende Ausklammerung von Dienstleistun-
gen ist damit zu begründen, dass Dienstleistungen nicht dem ProdHaftG
unterliegen, da bei diesen das bloße Wirken, das heißt die Arbeitsleistung
als solche – beispielsweise eine Beratung – das Wesen der Tätigkeit aus-
macht
649
.
646
Auch wenn sie betriebswirtschaftlich – auf dem Umweg über die Kundenzufrieden-
heit – als ein abgeleitetes Unterziel neben anderen vorhanden ist.
647
Zu den durch die produzierenden Unternehmen in diesem Zusammenhang zu bil-
denden Rückstellungen vgl. Funk, Harry, Müller, Stefan (2010): Produzenten- und
Produkthaftungsrückstellungen nach HGB und IFRS, S. 2163-2167.
648
Für eine kompakte Zusammenfassung der deliktischen Produzentenhaftung und der
Produkthaftung vgl. Vieweg, Klaus (2011): Produkthaftungsrecht, S. 337-383. Ein-
führend zur Produzentenhaftung vgl. auch Ensthaler, Jürgen (1999): Zivil- und straf-
rechtliche Produktverantwortung, S. 745-766 sowie Ensthaler, Jürgen et al. (1997):
Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 21-64. Sehr anschaulich auch
Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 42-82.
649
Vgl. Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z, S. 33.
132 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
4.2.1.1 Deliktische Produzentenhaftung
Nachfolgend wird mit dem Begriff Produzentenhaftung die deliktische Pro-
duzentenhaftung nach § 823 BGB – also aus dem Bürgerlichen Gesetz-
buch (BGB)
650
– bezeichnet.
651
Im Schrifttum wird für das Problem des
haftungsrechtlichen Schutzes gegen schadenstiftende Waren eine unein-
heitliche Terminologie verwandt.
652
4.2.1.1.1 Abgrenzung
Angesichts ihrer systematischen Stellung im Gesetz sowie ihrer prakti-
schen Bedeutung stellt die Vorschrift des § 823 Abs. 1 BGB zwar die
Zentralnorm des deutschen Deliktsrechts dar
653
, dennoch wird im Zusam-
menhang mit dieser Vorschrift nachfolgend lediglich die aus ihr abgeleitete
deliktische Produzentenhaftung erörtert. Da der Schadensersatzanspruch
aus § 823 Abs. 1 BGB den Schwerpunkt der deliktsrechtlichen Lösung im
Zusammenhang mit der deliktischen Produzentenhaftung bildet
654
, wird
dieser auch im Mittelpunkt der Darstellung stehen und der § 823 Abs. 2
BGB – der im Wesentlichen analog zum § 823 Abs. 1 BGB anzuwenden
ist – nicht mit seinen Besonderheiten
655
herausgearbeitet werden.
Als weitere Einschränkung werden – im Hinblick auf das Erkennt-
nisinteresse der vorliegenden Arbeit – hauptsächlich die herstellerspezifi-
schen Pflichten im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung darge-
stellt. Die Pflichten des reinen Vertriebshändlers und anderer Akteure
werden daher im Rahmen der Darstellung des § 823 Abs. 1 BGB nicht
explizit herausgearbeitet. Die spezifischen Pflichten des Zulieferers finden
im Rahmen der Behandlung der Qualitätssicherungsvereinbarungen ihre
gesonderte Berücksichtigung.
656
Die spezifischen Anforderungen an Im-
porteure werden im Rahmen der sich im Zusammenhang mit dem europä-
ischen Binnenmarkt ergebenden Implikationen berücksichtigt.
657
650
Vgl. BGBl I 2002, 42, 2909; 2003, 738, neugefasst durch Bek. v. 2.1.2002 I 42,
2909; 2003, 738; zuletzt geändert durch Art. 1 G v. 17.1.2011 I 34.
651
Für eine Übersicht der Rechtsprechung zur deliktischen Produzentenhaftung und
Produkthaftung vgl. Kullmann, Hans Josef (2005): Die Rechtsprechung des BGH
zum Produkthaftpflichtrecht in den Jahren 2003-2005, S. 1907-1911 sowie Molitoris,
Michael, Klindt, Thomas (2008): Produkthaftung und Produktsicherheit, S. 1203-
1208 und Molitoris, Michael, Klindt, Thomas (2010): Produkthaftung und Produktsi-
cherheit, S. 1569-1573.
652
B
AUMGÄRTEL
weist darauf hin, dass auch die Begriffe „Produkthaftung“,
„Warenhaftung“ und „Haftung des Herstellers“ in diesem Zusammenhang verwendet
werden. Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produ-
zentenhaftung, S. 660 m.w.N.
653
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 3.
654
Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaf-
tung, S. 662.
655
Insbesondere die Bestimmung, ob es sich bei einem Gesetz um ein Schutzgesetz im
Sinne des § 823 Abs. 2 BGB handelt, ist nicht unumstritten. Die Darstellung der kon-
kurrierenden Lehrmeinungen scheint – vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteres-
ses der vorliegenden Arbeit – jedoch nicht angebracht. Der interessierte Leser findet
eine kompakte Einführung in dieses Problem bei Lange, Schmidbauer (2010):
jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 145-149. Dort finden sich Arbeitshilfen mit einer Zu-
sammenstellung von Schutzgesetzen im Sinne von § 823 Abs. 2 BGB. Vgl. ebenda,
S. 157-170. Einführend zum § 823 Abs. 2 BGB Lange, Schmidbauer (2010):
jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 142 ff. sowie Palandt (2010): Kommentierung zu § 823
BGB, S. 1300.
656
Vgl. S. 156 ff. der vorliegenden Arbeit.
657
Vgl. S. 166 ff. der vorliegenden Arbeit.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 133
4.2.1.1.2 Anwendungsbereich
Die deliktische Produzentenhaftung nach § 823 Abs. 1 BGB ist – trotz
Spezialitätsgrundsatz
658
– stets neben dem Produkthaftungsgesetz
(ProdHaftG) anwendbar.
659
Verglichen mit der Haftung aus dem ProdHaftG spielt die delikti-
sche Produzentenhaftung bisher in der Praxis die weitaus größere Rolle,
was hauptsächlich an
- den verschiedenen Haftungsausschlüssen des ProdHaftG
660
sowie
- dem Fehlen eines Selbstbehalts des Geschädigten
661
oder
- einer Haftungshöchstgrenze
662
bei der deliktischen Produzentenhaftung liegt.
663
Einschränkend muss a-
ber erwähnt werden, dass das Anliegen, den Schutz des Geschädigten
durch den des § 823 Abs. 1 BGB nicht ausufern zu lassen, zu der gesetz-
geberischen Entscheidung gegen einen Schutz des Vermögens als sol-
chem geführt hat.
664
Dagegen fällt
- eine Verletzung des Lebens
665
,
- eine Körperverletzung
666
,
- eine Gesundheitsverletzung
667
sowie
- eine Eigentumsverletzung
in den Schutzbereich des § 823 Abs. 1 BGB.
668
Als Verletzung des Lebens ist dabei die Tötung eines Menschen zu
verstehen.
669
Als Körperverletzung ist jeder nicht unerhebliche Eingriff in
die Integrität der körperlichen Befindlichkeit eines Menschen zu verste-
hen.
670
Als Gesundheitsverletzung ist die Störung der inneren – körperli-
chen oder geistigen – Lebensvorgänge eines Menschen zu verstehen,
wenn in Folge der Störung eine medizinische Behandlung indiziert ist.
671
Als Freiheit im Sinne des § 823 Abs. 1 BGB – die ebenfalls durch diesen
geschützt ist – ist die Freiheit der Fortbewegung von einem Ort und nicht
die allgemeine Handlungsfreiheit zu verstehen.
672
Unter Eigentumsverlet-
zung ist zu verstehen, dass das Eigentumsrecht belastet oder seinem In-
658
Grundsätzlich verdrängt das speziellere Gesetz das allgemeinere Gesetz.
659
Dies ergibt sich ausdrücklich aus § 15 Abs. 2 ProdHaftG. Vgl. dazu auch Lange,
Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 110 m.w.N. Zu § 15 ProdHaftG
vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 219 ff., insb. S. 225 für
das Verhältnis von ProdHaftG zu § 823 BGB sowie Oechsler, Jürgen, Staudinger, J.
von (2009): Produkthaftung, S. 535-541.
660
Vgl. § 1 Abs. 2 und 3 ProdHaftG.
661
Vgl. § 11 ProdHaftG: 500 € im Falle der Sachbeschädigung.
662
Vgl. § 10 ProdHaftG: 85 Mio. € je Produkt bei Personenschäden.
663
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 110 m.w.N.
664
Vgl. ebenda, S. 4 m.w.N. Ein solcher – von § 823 Abs. 1 BGB nicht erfasster – Ver-
mögensschaden liegt beispielsweise vor, wenn der Mangel an der übereigneten Sa-
che dieser von vorneherein insgesamt anhaftet und diese damit für den Eigentümer
von Anfang an unbrauchbar ist und sich weiterhin der Mangel mit dem geltend ge-
machten Schaden deckt. Vgl. ebenda, S. 9 m.w.N.
665
Vgl. Palandt (2010): Kommentierung zu § 823 BGB, S. 1294.
666
Vgl. ebenda, S. 1294 f.
667
Vgl. ebenda.
668
Für einen kompakten Überblick hierzu vgl. Stempfle, Christian Thomas, Klindt,
Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung, S 791-793.
669
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 4.
670
Vgl. ebenda, S. 4 und S. 5 m.w.N.
671
Vgl. ebenda, S. 4 und S. 6 m.w.N.
672
Vgl. ebenda, S. 6.
134 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
haber entzogen wird, die Sachsubstanz beeinträchtigt
673
oder der Eigen-
tümer daran gehindert wird, die ihm gemäß § 903 BGB zustehenden Be-
fugnisse auszuüben.
674
4.2.1.1.3 Verschuldenshaftung
Es handelt sich bei der deliktischen Produzentenhaftung um eine Ver-
schuldenshaftung, was sowohl für das Verständnis der Haftung aus § 823
Abs. 1 BGB selbst als auch für die Abgrenzung der deliktischen Produzen-
tenhaftung zur Haftung aus dem ProdHaftG von großer Bedeutung ist.
Grundsätzlich haftet der Schädiger
675
für Vorsatz und Fahrlässig-
keit
676
im Sinne des § 276 BGB.
677
Da der Vorsatz im Rahmen der delikti-
schen Produzentenhaftung nicht einschlägig ist
678
, wird er im Folgenden
nicht näher betrachtet. Der Bereich der Fahrlässigkeit ist in sofern von Be-
deutung, als der Schädiger im Rahmen des § 823 Abs. 1 BGB sowohl für
seine Handlungen
679
durch positives Tun, wie auch für Unterlassen haf-
tet.
680
Ein Unterlassen
681
kann vorliegen, wenn produzierende Unterneh-
men die Sorgfaltspflichten nicht oder nicht in ausreichendem Maße erfül-
len, um die Gefahrenquellen
682
ausreichend zu beherrschen. Dieses Un-
terlassen muss weiterhin rechtswidrig sein, was nach herrschender Mei-
673
Vgl. in diesem Zusammenhang zum im Rahmen der Sachverhaltsgruppe
„Substanzeingriffe“ bestehenden Abgrenzungsproblem von vertraglichem Leistungs-
störungsrecht, insbesondere kaufvertraglichem Gewährleistungsrecht, und Delikts-
recht sowie dem Begriff „weiterfressender Mangel“ Lange, Schmidbauer (2010):
jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 9.
674
Vgl. ebenda, S. 8.
675
Sofern er schuldfähig ist, vgl. §§ 827, 828 BGB.
676
Vgl. zu den unterschiedlichen Fahrlässigkeitsmaßstäben im Zivil- und Strafrecht
Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 67 m.w.N.
677
Vgl. ebenda, S. 66.
678
Vgl. ebenda, S. 67.
679
Unter Handlung ist dabei jedes sozialerhebliche Verhalten eines Menschen, das der
Bewusstseinskontrolle und Willenslenkung unterliegt und somit beherrschbar ist, zu
verstehen. Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 27 m.w.N.
680
Vgl. ebenda, S. 28.
681
L
ANGE
/S
CHMIDBAUER
heben hervor, dass Unterlassen nicht per se tatbestandsmäßig
ist, sondern nur dann, wenn eine Rechtspflicht zu positivem Tun verletzt wird und
der Eintritt des tatbestandsmäßigen Erfolges im Falle des Einschreitens mit an Si-
cherheit grenzender Wahrscheinlichkeit hätte abgewendet werden können. Vgl.
Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 28.
682
Zur Abgrenzung zwischen der Pflicht zur Beherrschung von Gefahrenquellen – sog.
„Überwachungsgarantenstellung“ – zu den Schutzpflichten zugunsten eines be-
stimmten Rechtsgutes – sog. „Beschützergarantenstellung“ – vgl. Lange, Schmid-
bauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 28 f. m.w.N. Eine Beschützergaranten-
stellung hat nach L
ANGE
/S
CHMIDBAUER
beispielsweise ein Krankenhausarzt gegen-
über einem von ihm sedierten Patienten, wenn die Sedierung erkennbar zur Fahrun-
tüchtigkeit des Patienten führt und überdies Gedächtnisstörungen auftreten können,
sodass das Risiko besteht, dass der Patient sich nicht an den vor der Sedierung ge-
gebenen Hinweis auf die eintretende Fahruntüchtigkeit erinnert. Vgl. Lange,
Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 29 m.w.N. Im Folgenden steht je-
doch die Überwachungsgarantenstellung im Mittelpunkt der Betrachtung. Als Gefah-
renquelle sind dabei sowohl die Produkte des Unternehmens, als auch die sie her-
vorbringenden Prozesse zu verstehen.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 135
nung wohl im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung indiziert
wird
683
.
Relevant für das Unterlassen ist die zu beachtende Sorgfalt. Im
Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung wird die erforderliche Sorg-
falt durch so genannte Verkehrssicherungspflichten
684
ausdifferenziert. Da
nach herrschender Meinung die Verletzung einer Verkehrssicherungs-
pflicht die deliktische Produzentenhaftung begründet
685
, werden die Ver-
kehrssicherungspflichten nachfolgend näher dargestellt.
Für das Verständnis der nachfolgend dargestellten Verkehrssiche-
rungspflichten ist es von Bedeutung, dass sich der Leser vor Augen führt,
welchen Ursprung die verschiedenen Verkehrssicherungspflichten haben.
Die Verkehrssicherungspflichten können nicht dem Gesetzestext selbst
entnommen werden, sondern wurden – über einen langen Zeitraum –
durch Rechtsprechung und juristisches Schrifttum entwickelt. Ausgehend
von einer Reichsgerichtsentscheidung
686
vom 30.10.1902 hat die Recht-
sprechung im Laufe von über 100 Jahren diejenigen Verkehrssicherungs-
pflichten entwickelt
687
, die produzierende Unternehmen heute als juristi-
sche Anforderungen berücksichtigen müssen. Bereits damals bezog sich
das Reichsgericht auf § 823 BGB und forderte für den verhandelten Fall –
in dem ein Baum umstürzt und auf einem anderen Grundstück einen
Schaden verursacht – die Berücksichtigung einer entsprechenden Sorgfalt.
Die Kernforderung, die das Reichsgericht damals formulierte und aus der
sich die heute zu berücksichtigenden Verkehrssicherungspflichten ableiten
lassen – ist in Abbildung 29 wiedergegeben.
Abbildung 29: Anfänge der VSP
688
Weiterentwickelt wird der Gedanke, diejenige Sorgfalt zu verlangen, die
berechtigterweise erwartet werden durfte, durch eine Vielzahl sich an-
schließender Rechtsprechung. Dadurch wurde die allgemeine Sorgfalts-
pflicht im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung zu den heute zu
berücksichtigenden Verkehrssicherungspflichten fortentwickelt. Als Zwi-
683
Vgl. hierzu sowie zum Streit zwischen der Lehre vom Erfolgsunrecht, der Lehre vom
Handlungsunrecht und der so genannten „Kombinationslehre“ Lange, Schmidbauer
(2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 40.
684
Ausführlich zu den Verkehrssicherungspflichten vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997):
Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 22-41 sowie Palandt (2010):
Kommentierung zu § 823 BGB, S. 1298 ff. Einführend vgl. Ensthaler, Jürgen et al.
(1997): Juristische Aspekte bei der Umsetzung von Qualitätswissen, S. 202-204 und
S. 207-212.
685
Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaf-
tung, S. 665 m.w.N.
686
Vgl. RG v. 30.10.1902 - VI 208/02 - RGZ 52, 373-379.
687
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 68 m.w.N. Zu den
Verkehrssicherungspflichten als im Wege der Rechtsfortbildung praeter legem ent-
wickelten Rechtsfigur vgl. ebenda, S. 69.
688
Ausschnitt aus RG v. 30.10.1902 - VI 208/02 - RGZ 52, S. 379.
136 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
schenstationen seien hier beispielhaft nur der Brunnensalz-Fall
689
aus
dem Jahre 1915 und der Kraftdroschken-Fall
690
aus dem Jahre 1940 ge-
nannt.
Damit haben Verkehrssicherungspflichten die für produzierende
Unternehmen wertvolle Funktion gewonnen, Gefahrvermeidungs-
und -abwendungspflichten klarzustellen, die zur Vermeidung der delikti-
schen Produzentenhaftung zu berücksichtigen sind.
691
Auch wenn sich die
konkrete Ausgestaltung der jeweiligen Verkehrssicherungspflicht nur unter
Berücksichtigung der jeweils relevanten Umstände des Einzelfalles
bestimmen lässt, erlaubt die aggregierte Zusammenfassung der allgemei-
nen Sorgfaltspflicht in die Fallgruppen, die durch die Verkehrssicherungs-
pflichten gebündelt werden, zentrale Wertungsgesichtspunkte aufzuzei-
gen.
692
Für die Auslegung der Verkehrssicherungspflichten im Einzelfall ist
im Wesentlichen das Verhältnis zwischen der im Einzelfall drohenden Ge-
fahr und dem zugehörigen Aufwand zur Vermeidung der Gefahr von Be-
deutung.
693
Für die Beurteilung der im Einzelfall drohenden Gefahr ist die
Kombination aus
- der Wertigkeit des von ihr betroffenen Rechtsguts,
- der Höhe des Schadens an dem betroffenen Rechtsgut sowie
- der Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Verletzung des Rechtsguts
von Bedeutung.
694
Verkürzend und zusammengefasst kann als Fazit festgehalten werden,
dass eine Verkehrssicherungspflicht um so eher besteht, je größer und
dringender die Gefahr ist und je geringer der Vermeidungsaufwand ist.
695
Hervorzuheben ist allerdings, dass nur solche Sicherungsmaßnah-
men zur Vermeidung der Verletzung von Rechtsgütern erforderlich sind,
die aus einer ex-ante-Beurteilung eines verständigen und umsichtigen Be-
689
Vgl. RGZ 87, 1-5: Künstliches Brunnensalz wird in einem Glas in einer Apotheke
verkauft. Eine Nutzerin erkrankte schwer. In dem von ihr erworbenen Glas mit dem
Brunnensalz werden feine Glassplitter gefunden, die – so der Anschein – die Er-
krankung ausgelöst haben. Vgl. dazu ausführlich Baumgärtel, Gottfried (1984): Die
Beweislastverteilung bei der Produzentenhaftung, S. 663.
690
Vgl. RGZ 163, 21-35: Wegen des Blockierens der Bremsen an einer Kraftdroschke
kommt es zu einem Auffahrunfall. Ursächlich ist ein Konstruktionsfehler an der
Bremsanlage, der dazu führt, dass die Bremsanlage bei verschlissenen Bremsbele-
gen entweder vollständig versagt oder blockiert. Vgl. dazu ausführlich Baumgärtel,
Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaftung, S. 663.
691
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 68 f. m.w.N. Zur all-
gemeinen Einteilung der Sorgfaltspflichten zur weiteren Differenzierung in Bereichs-
haftung, Übernahmehaftung und Haftung aus vorangegangenem Tun in Anlehnung
an C
ANARIS
vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 69. Die
für die deliktische Produzentenhaftung relevanten Verkehrssicherungspflichten fallen
in die Gruppe der Bereichshaftung für die Eröffnung einer Gefahrenquelle, vgl. Lan-
ge, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 69. Für eine Übersicht der
Rechtsprechung zu Verkehrssicherungspflichten vgl. Gerecke, Martin (2008): Haf-
tungsbegrenzungen und -intensivierungen bei der Verkehrspflicht, S. 1595-1601.
692
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 70 m.w.N.
693
Vgl. ebenda, S. 70 f.
694
Vgl. ebenda.
695
Vgl. ebenda m.w.N. An dieser Stelle wird bereits die inhärente Verknüpfung der ju-
ristischen Anforderungen mit den Dimensionen des Qualitätsmanagements sowie
des Risikomanagements erkennbar. Ohne eine fundierte Risikobeurteilung ist keine
belastbare Aussage zur Gefährdung möglich. Effektive Sicherungsmaßnahmen wer-
den sich zwangsläufig dem Angebot der zugehörigen Qualitätsmanagement-
Techniken bedienen.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 137
urteilenden zum Schutz des Rechtsgutinhabers als ausreichend angese-
hen werden dürfen.
696
Als weiterer Bewertungsgesichtspunkt zur Auslegung der jeweiligen
Verkehrssicherungspflicht im konkreten Einzelfall ist die Schutzbedürftig-
keit des Rechtsgutinhabers zu nennen. Diese Schutzbedürftigkeit – und
mit ihr die Anforderungen, die an die Erfüllung der Sorgfaltspflicht zu stel-
len sind – steigt in dem Maße, in dem potentiell zu schützende Ver-
kehrsteilnehmer die Gefährdung nicht ohne weiteres erkennen und somit
vermeiden können.
697
Als letztes Kriterium zur Auslegung der jeweiligen Verkehrssiche-
rungspflicht im konkreten Einzelfall ist die Verbrauchererwartung zu nen-
nen. Diese beschreibt im juristischen Schrifttum das Ausmaß, in dem die
Verkehrsteilnehmer die Beherrschung von Gefahren durch bestimmte
Schutzmaßnahmen erwarten dürfen.
698
Die im konkreten Einzelfall nach den beschriebenen Kriterien aus-
zulegenden Verkehrssicherungspflichten können durch den Verkehrssi-
cherungspflichtigen auf eine andere Partei mit deren Zustimmung übertra-
gen werden. Diese Übertragung ist allerdings nur dann wirksam, wenn
- die Übertragung hinreichend bestimmt ist und
- eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten herbeiführt.
699
Weiterhin muss dabei sichergestellt sein, dass die Partei, an die die jewei-
lige Verkehrssicherungspflicht übertragen wird, über
- die notwendige Sachkunde und
- die erforderlichen Einrichtungen verfügt,
damit sie zumindest theoretisch die jeweilige Verkehrssicherungspflicht
erfüllen kann.
700
Das produzierende Unternehmen muss bei der Erfüllung der durch
die Verkehrssicherungspflichten konkretisierten Sorgfaltspflicht stets den
„Stand von Wissenschaft und Technik“ berücksichtigen und somit das
höchste Anspruchsniveau unter den so genannten technischen Stan-
dards.
701
Nach diesen Vorbemerkungen – die den Rahmen aufzeigen, in den
die nachfolgend dargestellten Verkehrssicherungspflichten einzuordnen
sind – werden diese näher beschrieben. Es erfolgt dabei eine Fokussie-
rung auf die spezifischen Verkehrssicherungspflichten beim Inverkehrbrin-
gen von Produkten, was dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit
geschuldet ist. Begründet werden diese spezifischen Verkehrssicherungs-
pflichten damit, dass das Inverkehrbringen eines Produktes stets für dieje-
696
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 71 m.w.N.
697
Vgl. ebenda.
698
Vgl. ebenda, S. 72 m.w.N.
699
Vgl. ebenda, S. 73 m.w.N. Zu den inhaltlichen Anforderungen an die Übertragung
von Verkehrssicherungspflichten vgl. auch OLG Celle (2010): Az 8 U 15/10.
700
Zur Beurteilung des Lieferanten in diesem Zusammenhang vgl. ausführlich
Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements,
S. 131-139.
701
Vgl. dazu BVerwG 1. Senat (1972): v. 16.03.1972, Az. I C 49.70. in: BB 1972, 1075,
Marburger, Peter (1979): Die Regeln der Technik im Recht, S. 164 f., Wagener,
Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z, S. 106 f. sowie Oechsler,
Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung, S. 384-386. Vgl. ausführlich zu
den technischen Standards im Zusammenhang mit den Verkehrssicherungspflichten
Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements,
S. 41-52.
138 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
nigen, die mit ihm in Berührung kommen, eine gesteigerte Gefahrenlage
herbeiführt. Dies führt in der Konsequenz zu der Forderung, dass das pro-
duzierende Unternehmen Maßnahmen ergreift, um die von seinen Produk-
ten ausgehenden Gefahren gering zu halten.
702
Diese sehr allgemeine
Forderung wird dadurch konkretisiert, dass folgende spezifische Ver-
kehrssicherungspflichten beim Inverkehrbringen von Produkten unter-
schieden werden:
- Konstruktionspflicht,
- Fabrikationspflicht,
- Instruktionspflicht,
- Produktbeobachtungspflicht sowie
- Organisationspflicht.
4.2.1.1.3.1 Konstruktionspflicht
B
AUMGÄRTEL
stellt fest, bei „der heutigen industriellen Massenproduktion
haben die Waren typisierte Eigenschaften, so dass Fehler sehr leicht bei
einer unbestimmten Anzahl von Produkten eines Herstellers auftreten kön-
nen.“
703
Daraus abgeleitet wird die so genannte Konstruktionspflicht, also
die Pflicht zur Erfüllung besonderer Sorgfalt bereits im Rahmen der Kon-
struktion des jeweiligen Produktes.
704
Da sich Konstruktionsfehler – also die Verletzung der Konstrukti-
onspflicht – dadurch auszeichnen, dass der daraus resultierende Mangel
den Produkten der ganzen Serie anhaftet, ist das produzierende Unter-
nehmen dazu verpflichtet, vermeidbare Konstruktionsfehler zu verhin-
dern.
705
Dies bedeutet, dass das Produkt bei seiner Konzeption und Kon-
struktion darauf ausgelegt wird – sowohl bei bestimmungsgemäßer Be-
nutzung, als auch bei vorhersehbarer unsachgemäßer Verwendung
706
–
die Sicherheit zu gewährleisten, die zum Zeitpunkt des Inverkehrbringens
des Produktes berechtigterweise erwartet werden durfte.
707
Die Konstruktionspflicht endet aber anerkanntermaßen dort, wo die
Rechtsgutsverletzung durch den vorsätzlichen Missbrauch des Produkts
zu produktfremden Zwecken hervorgerufen wird.
708
Eine weitere Grenze
der Konstruktionspflicht liegt im so genannten Entwicklungsfehler
709
, wenn
702
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 109 m.w.N.
703
Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaf-
tung, S. 660.
704
Für eine Einführung in die Pflicht zur Vermeidung von Konstruktionsfehlern vgl.
Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 110 ff.
705
Vgl. ebenda, S. 110 m.w.N. sowie Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspek-
te des Qualitätsmanagements, S. 26 f. Sehr anschaulich auch Bauer, Carl-Otto et al.
(1994): Produkthaftung, S. 53-57.
706
L
ANGE
/S
CHMIDBAUER
interpretieren dies folgendermaßen: „Der Produzent muss also
bereits bei der Konstruktion solche Unvorsichtigkeiten bedenken, die erfahrungsge-
mäß nicht selten vorkommen, und, sofern dies technisch möglich und wirtschaftlich
vertretbar ist, Schutzvorrichtungen für den Fall unsachgemäßer Benutzung vorse-
hen.“ Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 110 m.w.N.
707
Vgl. ebenda, S. 110 m.w.N. Für ein aktuelles Beispiel zum Verstoß gegen die Ver-
kehrssicherungspflicht Konstruktion durch unsachgemäße Materialauswahl – Ver-
wendung von Weißasbest trotz dessen Verbots in 52 Staaten – vgl. Ahrens, Ralph
(2010): Russische Lieferanten setzen weiterhin auf Weißasbest, S. 4.
708
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 110 f. Zu den Gren-
zen vgl. auch OLG Celle (2010): Az 8 U 25/10.
709
Für den im Übrigen auch eine Haftung nach dem ProdHaftG ausgeschlossen ist.
Zum Entwicklungsfehler vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 139
also „der Fehler nach dem Stand der Wissenschaft und Technik in dem
Zeitpunkt, in dem der Hersteller das Produkt in den Verkehr brachte, nicht
erkannt werden konnte“
710
.
711
Umgekehrt bedeutet allerdings eine behörd-
liche Zulassung eines Produkts ohne weitere Auflagen nicht zwangsläufig,
dass dieses Produkt ohne die Verletzung der Konstruktionspflicht realisiert
wurde.
712
Bezieht das produzierende Unternehmen Bestandteile für ein End-
produkt von einem Zulieferer, so unterliegt das produzierende Unterneh-
men auch in diesem Fall für die zugelieferten Bestandteile der Konstrukti-
onspflicht dahingehend, dass es die Eignung der zugelieferten Bestandtei-
le zur Verwendung im Endprodukt prüft.
713
Verfügt allerdings der Zulieferer
über besondere fachliche Erfahrung und entsprechende Einrichtungen
und hat selbst die zugelieferten Bestandteile entsprechend überprüft, so
entfällt die Pflicht des produzierenden Unternehmens, diese Überprüfung
durchzuführen.
714
L
ANGE
/S
CHMIDBAUER
stellen aber für die Konstruktions-
pflicht des Zulieferers in diesem Zusammenhang fest: „Der Zulieferer hat
aber, wie jeder andere Produzent, dafür einzustehen, dass das von ihm
gefertigte Produkt im Rahmen des bestimmungsgemäßen Gebrauchs in
der Weiterverarbeitung durch andere fehlerfrei und ohne Gefährdung der
Rechtsgüter Dritter eingesetzt werden kann.“
715
4.2.1.1.3.2 Fabrikationspflicht
Wird im Rahmen der Konstruktionspflicht durch das produzierende Unter-
nehmen die erforderliche Sorgfalt erfüllt, so steht dennoch noch kein Pro-
dukt zur Verfügung, das an Kunden verkauft werden könnte.
716
Dazu be-
darf es – nach Konzeption und Konstruktion – noch der Umsetzung im
Rahmen der Fabrikation. Hier setzt eine weitere Verkehrssicherungspflicht,
die Fabrikationspflicht, an.
Die Fabrikationspflicht verlangt vom produzierenden Unternehmen,
durch eine geeignete Organisation sowie adäquate Kontrollmaßnahmen
sicherzustellen, dass die realisierten Produkte – im Rahmen der Umset-
zung einer mangelfreien Konstruktion – den an sie zu stellenden Sicher-
heitsanforderungen genügen.
717
Anknüpfend an die bereits dargestellte
Qualitätsmanagement-Technik FMEA
718
ist für die Umsetzung der Fabri-
kationspflicht zwischen folgenden zwei Aspekten zu unterscheiden:
Produktverantwortung, S. 801 und Palandt (2010): Kommentierung zu
§ 823 BGB, S. 1327 sowie ausführlicher Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von
(2009): Produkthaftung, S. 380-383. Zu den rechtlichen Risiken im Entwicklungspro-
zess vgl. Harraß, M. et al. (2007): Integration von Verwertungsstrategien in die Mate-
rialforschung, S. 821-828.
710
Vgl. § 1 Abs. 2 Nr. 5 ProdHaftG.
711
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 111 m.w.N.
712
Vgl. ebenda, S. 112 m.w.N.
713
Vgl. ebenda, S. 112 m.w.N. Für ein Beispiel, in dem der Fahrradhersteller für fehler-
hafte Pedale eines Zulieferers wegen unterbliebener Materialprüfung erfolgreich in
Haftung genommen wurde vgl. OLG Oldenburg, Az. 8 U 301/04 v. 23.02.05.
714
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 112 m.w.N.
715
Vgl. ebenda, S. 113 m.w.N.
716
Abgesehen von reinen Entwicklungsdienstleistern, die hier nicht im Fokus der Unter-
suchung stehen.
717
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 113 f. m.w.N. sowie
Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements,
S. 28 f. Sehr anschaulich auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 57 f.
718
Vgl. dazu S. 42 ff. der vorliegenden Arbeit.
140 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
- Zum einen muss die Auftretenswahrscheinlichkeit potentieller Feh-
ler durch geeignete organisatorische Maßnahmen im Rahmen der
Organisation des Produktionsprozesses auf ein akzeptables Maß
reduziert werden.
- Zum anderen muss die Entdeckungswahrscheinlichkeit potentieller
Fehler noch im Produktionsprozess
719
durch die Verankerung ge-
eigneter Entdeckungsmaßnahmen auf ein erforderliches Maß ge-
steigert werden.
- Beide Aspekte setzen allerdings implizit voraus, dass – im Rahmen
der Erstellung einer FMEA – ein vollständiger Fehlerbaum sowie
die zugehörige Bewertung der jeweiligen Auftretens- und
Entdeckungswahrscheinlichkeiten erfolgt ist.
Kommt es dennoch in seltenen Einzelfällen – zum Beispiel aufgrund eines
nicht vorhersehbaren Zusammenwirkens mehrerer einzeln bereits höchst
unwahrscheinlicher Ereignisse – zu einer fehlerhaften Umsetzung einer an
sich mangelfreien Konstruktion, obwohl das produzierende Unternehmen
im Rahmen des Zumutbaren und Verhältnismäßigen alle Maßnahmen zur
Erfüllung der Fabrikationspflicht ergriffen hat, die berechtigterweise von
ihm erwartet werden durften, so stellt dies keine Verletzung der Verkehrs-
sicherungspflicht Fabrikation durch das produzierende Unternehmen
dar.
720
Es handelt sich vielmehr – soweit es bei seltenen Einzelfällen bleibt
– um einen so genannten „Ausreißer“, der eine deliktische Produzenten-
haftung nicht auslöst.
721
Es versteht sich von selbst, dass das produzie-
rende Unternehmen nach dem Auftreten eines Ausreißers – zur Umset-
zung der erforderlichen Sorgfalt im Rahmen der Organisation der Fabrika-
tion – eine Ursachenanalyse durchführen und zumutbare und verhältnis-
mäßige Maßnahmen ergreifen muss, um ein wiederholtes Auftreten zu
verhindern.
Erstellt das produzierende Unternehmen sein Endprodukt unter
Verwendung von zugelieferten Zwischenprodukten, so ist es im Rahmen
der Fabrikationspflicht auch vor der Verwendung dieser Zwischenprodukte
dazu verpflichtet, diese Zwischenprodukte selbst zu prüfen.
722
An das pro-
duzierende Unternehmen werden dabei allerdings geringere Anforderun-
gen gestellt, als an den Zulieferer der Zwischenprodukte selbst.
723
Wel-
ches Ausmaß die Kontrolldichte des produzierenden Unternehmens in
diesen Fällen annehmen muss, hängt maßgeblich davon ab, welche Ge-
fahren für den Verbraucher des Endproduktes aus Mängeln – die durch
das Zwischenprodukt verursacht werden – resultieren können.
724
Im Rahmen der Fabrikationspflicht muss das produzierende Unter-
nehmen darüber hinaus durch geeignete organisatorische Maßnahmen
719
Es ist jeweils höchstwahrscheinlich, dass ein – im Rahmen der Fabrikation entstan-
dener – Fehler durch den Kunden entdeckt wird, wenn dieser Fehler seine Fehler-
wirkung entfaltet. Dann ist es jedoch – bezogen auf die Erfüllung der Fabrikations-
pflicht – bereits zu spät.
720
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 114 m.w.N.
721
Vgl. ebenda, S. 114 m.w.N. Zum Ausreißer vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas
(2007): Juristische Produktverantwortung, 797 f., Oechsler, Jürgen, Staudinger, J.
von (2009): Produkthaftung, S. 383, Palandt (2010): Kommentierung zu § 823 BGB,
S. 1326 sowie Günes, Menderes (2011): Keine Haftung für Ausreißer, S. 28 f. Eine
Haftung nach dem ProdHaftG ist in solchen Fällen allerdings durchaus möglich.
722
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 114.
723
Vgl. ebenda, S. 114 m.w.N.
724
Vgl. ebenda, S. 114 m.w.N.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 141
außerdem sicherstellen, dass durch eine Überprüfung – nach der Ver-
wendung der Zwischenprodukte und noch vor dem Inverkehrbringen des
Endproduktes – eine „Ansteckung“ des Endproduktes durch die Mangel-
haftigkeit einzelner Zwischenprodukte erkannt wird.
725
4.2.1.1.3.3 Instruktionspflicht
Wurde durch das produzierende Unternehmen im Rahmen der Konstrukti-
on und Fabrikation die erforderliche Sorgfalt erfüllt, so ist das Produkt an-
schließend zwar erfolgreich realisiert und könnte nun physisch bereits in
Kundenhand gegeben werden. Vor der Inverkehrgabe durch das produzie-
rende Unternehmen muss dieses jedoch noch die Instruktionspflicht be-
rücksichtigen.
726
Im Rahmen der Instruktionspflicht begründet das Inverkehrbringen
eines industriell erzeugten Produktes für das produzierende Unternehmen
die Sorgfaltspflicht, die Nutzer seines Produktes so über Gefahren zu in-
formieren – die aus der bestimmungsgemäßen Nutzung
727
sowie nahe
liegendem Fehlgebrauch
728
seines Produktes resultieren können – dass
die Nutzer diese Gefahren erkennen und sich vor ihnen schützen kön-
nen.
729
Diese Information – häufig auch Warnung genannt – verringert je-
doch nicht diejenigen Anstrengungen, die das produzierende Unterneh-
men im Rahmen der Konstruktion und Fabrikation unternehmen muss, um
eine Gefährdung der Nutzer zu vermeiden.
730
Den Rahmen für die Instruktionspflicht setzt die Verbrauchererwar-
tung und somit das Fehlen des erforderlichen Wissens, das bei einem
Durchschnittsbenutzer des Produktes nicht vorausgesetzt werden kann.
731
Begrenzt wird die Instruktionspflicht somit durch das allgemeine Erfah-
rungswissen, so dass Warnungen keine Informationen enthalten müssen,
über die die in Betracht kommenden Abnehmerkreise mit an Sicherheit
grenzender Wahrscheinlichkeit ohnehin bereits verfügen.
732
Weiterhin be-
725
Vgl. ebenda, S. 115 m.w.N. Dies ist erforderlich, da die Überprüfung der Zwischen-
produkte vor ihrer Verwendung im Endprodukt im Rahmen der Fabrikation zum ei-
nen nur stichprobenartig erfolgt und sich die Überprüfung zum anderen regelmäßig
nur auf einige wenige bekannte Fehlerbilder konzentrieren wird. Zur Auswahl einer
geeigneten Prüfmehtode vgl. S. 164 f. der vorliegenden Arbeit.
726
Zur Instruktion vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produkt-
verantwortung, S. 798-800 sowie Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte
des Qualitätsmanagements, S. 29-31. Sehr anschaulich auch Bauer,
Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 59-61.
727
Nach LANGE/SCHMIDBAUER gilt dabei: „Der Verwendungszweck eines Produkts
bestimmt sich auch nach den ihm in der Herstellerwerbung zugeschriebenen Eigen-
schaften.“ Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 116 m.w.N.
728
Die Instruktion darf sich nicht auf Information der Nutzer über Gefahren allein aus
dem bestimmungsgemäßen Gebrauch beschränken, sondern muss naheliegenden
und vorhersehbaren Miss- oder Fehlgebrauch mit erfassen. Vgl. Lange, Schmidbau-
er (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 116 m.w.N.
729
Vgl. ebenda, S. 116 m.w.N. Zur besonderen Bedeutung der Instruktion durch War-
tungshinweise des Herstellers vgl. Günes, Menderes (2010): Ordnungsgemäß ge-
wartet, S. 20 f.
730
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 116 m.w.N. Ausführ-
lich zur Benutzerinformation vgl. auch Junghans, Wolfgang (1999): Benutzerinforma-
tion, S. 669-688.
731
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 117 m.w.N.
732
Vgl. ebenda, S. 117 m.w.N sowie Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspek-
te des Qualitätsmanagements, S. 23 f. Ein Hersteller von Schokoladenriegeln, die in
etwa zur Hälfte aus raffiniertem Zucker bestanden, wurde von einem Konsumenten,
142 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
steht keine Instruktionspflicht, „wenn das Produkt ausschließlich in die
Hand von Personen gelangen soll, die mit den Gefahren vertraut sind“.
733
Eine weitere Grenze der Möglichkeit zur Instruktion wird durch die
zunehmende technische Komplexität der Produkte hervorgerufen.
734
Exemplarisch seien die Grenzen der Möglichkeiten der Instruktion bei
technisch komplexen Produkten – stellvertretend für vergleichbare Pro-
dukte – an Hand der Bedienungsanleitung des Toyota Land Cruiser auf-
gezeigt.
735
Die Bedienungsanleitung hat einen Umfang von 844 Seiten
736
,
wobei zu diesen 844 Seiten noch je eine weitere Betriebsanleitung für
„Geländefahrten“ und das „Navigationssystem“ hinzukommen
737
. Selbst
die sorgfältigsten Nutzer dürften mit dieser Informationsfülle im täglichen
Gebrauch überfordert sein. Letztendlich bleibt im Einzelfall für das produ-
zierende Unternehmen die schwierige Entscheidung, einen ausgewoge-
nen Kompromiss zwischen
- ausreichender Instruktion auf der einen Seite sowie
- notwendiger Begrenzung des Umfangs auf ein praxistaugliches
Maß der Instruktion auf der anderen Seite
zu finden. Wird dieser Abwägung nicht die erforderliche Aufmerksamkeit
gewidmet, entstehen Auswüchse der Instruktion, die D
ORIGO
738
für das
amerikanische Produkthaftungsrecht
739
beispielhaft zusammenträgt.
740
Die
Auswüchse im Zusammenhang mit Warnhinweisen in den USA haben
dazu geführt, dass die Vereinigung M
ICHIGAN
L
AWSUIT
A
BUSE
W
ATCH
jähr-
lich die unsinnigsten Warnhinweise mit einem Preis auszeichnet.
741
der über mehrere Jahre hinweg pro Arbeitstag mindestens zwei dieser Riegel zu
sich genommen hatte, aus der deliktischen Produzentenhaftung nach
§ 823 Abs. 1 BGB auf Schadenersatz wegen einer chronischen Diabetes-
Erkrankung und wegen Zahnschäden verklagt. In diesem Fall entschied das Gericht
(OLG Düsseldorf, Az. 14 U 99/02 v. 20.12.02) allerdings, dass der Schokoladenher-
steller seine Riegel nicht mit Warnhinweisen versehen müsse. Dieses Beispiel zeigt,
dass es im Einzellfall durchaus strittig sein kann, welches Erfahrungswissen berech-
tigterweise bei den Abnehmerkreisen erwartet werden darf. Der Kläger im genann-
ten Beispiel war Richter an einem Landgericht.
733
Vgl. OLG Koblenz, Az. 12 U 538/04 v. 29.08.05. Im konkreten Fall ging es um eine
Knetermaschine zur Aufbereitung von PVC-Kunststoff und somit um ein ausschließ-
lich als technisches Arbeitsmittel zu qualifizierendes Produkt. Zum technischen Ar-
beitsmittel vgl. auch S. 180 der vorliegenden Arbeit.
734
Zur zunehmenden technischen Komplexität vgl. bereits Baumgärtel, Gottfried
(1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaftung, S. 660 f. m.w.N.
735
Vgl. Toyota Motor Corporation (2009): Land Cruiser/Land Cruiser PRADO. Betriebs-
anleitung.
736
Vgl. hierzu auch Diehl, Stefan (2009): Wenn der Berg ruft - und das Tal, S. T 4. Zu
empirischen Ergebnissen über die Eignung von Bedienungsanleitungen von moder-
nen Automobilen zur Instruktion der Nutzer vgl. Olma, René (2009): Rat statt Tat,
S. 120-123.
737
Vgl. Toyota Motor Corporation (2009): Land Cruiser/Land Cruiser PRADO.
Betriebsanleitung, S. 25.
738
Vgl. Dorigo Jones, Bob (2007): Remove Child Before Folding.
739
Vgl. dazu auch S. 183 ff. der vorliegenden Arbeit.
740
Dass es durchaus auch in Deutschland Tendenzen gibt, die Instruktionspflicht –
vergleichbar der Entwicklung in den USA – über die Grenzen des Zumutbaren und
Verhältnismäßigen auszuweiten, zeigt ein Beispiel, in dem das BfR fordert, über die
Erstickungsgefahr durch Nüsse bei Kleinkindern auf der Verpackung von Nüssen zu
instruieren. Vgl. BfR (2009): Risiko Erstickungstod bei Kleinkindern durch Nüsse.
741
Die jeweils aktuellen Preisträger sind abrufbar unter http://www.mlaw.org/index.html.
Für eine Übersicht bisheriger Preisträger vgl. Dorigo Jones, Bob (2007): Remove
Child Before Folding.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 143
4.2.1.1.3.4 Produktbeobachtungspflicht
Wurde durch das produzierende Unternehmen die erforderliche Sorgfalt
im Rahmen der Konstruktion und Fabrikation sowie der Instruktion erfüllt,
steht der Inverkehrgabe keine weitere Sorgfaltspflicht entgegen. Jedoch
erschöpft sich der im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung aus
dem § 823 BGB für produzierende Unternehmen abgeleitete Pflichtenkreis
darin nicht. Vielmehr muss das Produkt auch nach Inverkehrgabe durch
das produzierende Unternehmen durch dieses daraufhin beobachtet wer-
den, ob sich nach der Inverkehrgabe gefährliche Auswirkungen erge-
ben.
742
Dies ist Gegenstand der Produktbeobachtungspflicht.
743
Nach L
ANGE
/S
CHMIDBAUER
hat diese zwei Hauptanwendungsfälle,
nämlich die „bei Inverkehrbringen objektiv nicht erkennbaren Entwick-
lungsfehler und der nach Inverkehrbringen aufgedeckten, nicht verkehrs-
pflichtwidrigen Fabrikationsfehler, der so genannten „Ausreißer“.“
744
Differenziert wird die Produktbeobachtungspflicht weiterhin in eine
aktive und eine passive Ausprägung der Sorgfaltspflicht.
745
Die aktive Produktbeobachtungspflicht adressiert das produzieren-
de Unternehmen, welches in ihrem Rahmen in
- Medien,
- der Fachliteratur sowie
- anderen einschlägigen Informationsquellen
nach Hinweisen suchen muss, ob hier produktspezifische Gefahren des
jeweiligen Produktes diskutiert werden.
746
Auch die öffentlich zugänglichen
Informationen über die Produktentwicklung der wichtigsten Wettbewerber
– soweit diese die Vermeidung von Produktgefahren betrifft – muss durch
das produzierende Unternehmen im Rahmen der aktiven Produktbeo-
bachtungspflicht ausgewertet werden.
747
Weiterhin muss das produzie-
rende Unternehmen im Rahmen der aktiven Produktbeobachtungspflicht
nach Inverkehrgabe seines eigenen Produktes erkennen, ob sich aus der
Kombination des eigenen Produktes mit Produkten anderer Hersteller Ge-
fahrenmomente – so genannte „Kombinationsgefahren“ – ergeben.
748
Hingegen verpflichtet die passive Ausprägung der Produktbeobach-
tungspflicht das produzierende Unternehmen zur Überprüfung ihm zuge-
leiteter Beanstandungen seines Produkts.
749
742
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 119 f. m.w.N. sowie
Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 801 f.
743
Ausführlich zur Produktbeobachtung vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufma-
nagement, S. 42-55 sowie Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des
Qualitätsmanagements, S. 31-35. Sehr anschaulich auch Bauer, Carl-Otto et al.
(1994): Produkthaftung, S. 61-64. Zu den Grenzen im Falle einer Verschärfung von
DIN-Normen vgl. Ebert, Ina (2010): Verkehrssicherungspflicht bei automatischer
Glastür. Für ein branchenspezifisches Beispiel der Ergänzung der Produkt-
beobachtungspflicht durch das VDA-QMC-Konzept „Schadteilanalyse Feld“ vgl.
Günes, Menderes (2010): Pflichtgemäß beobachtet, S. 26 f.
744
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 119 f.
745
Vgl. ebenda, S. 120 m.w.N.
746
Vgl. ebenda, S. 120 m.w.N.
747
Vgl. ebenda, S. 120 m.w.N.
748
Vgl. ebenda, S. 120 m.w.N.
749
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 120 m.w.N. Für mög-
liche Maßnahmen zur Umsetzung vgl. auch S. 237 ff. der vorliegenden Arbeit. Zur
Organisation des Kundendienstes als organisatorische Stelle, bei der diese Bean-
144 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Welche große Herausforderung die Produktbeobachtungspflicht für
produzierende Unternehmen darstellt, zeigt das Beispiel des Airbag-
Falls
750
:
- Ob sich ein Airbag aufgrund einer Fehlauslösung entfaltet hat und
dadurch erst einen Unfall verursacht hat, oder
- ob sich der Airbag – bestimmungsgemäß – im Rahmen eines vor-
hergegangenen Unfallgeschehens entfaltete,
ist im Nachhinein – wenn überhaupt – nur ausgesprochen schwer nach-
vollziehbar. An diesem Beispiel wird erkennbar, wie schwierig die Aufgabe
der Identifizierung von Fehlerbildern im Feld für die produzierenden Un-
ternehmen ist, wenn derlei unklare Kausalitäten zu Grunde liegen.
Werden im Rahmen der – aktiven oder passiven – Produktbeo-
bachtung Gefahrenmomente erkannt, so gehört zu dieser Verkehrssiche-
rungspflicht auch die Einleitung geeigneter Maßnahmen
751
, um die Gefah-
renmomente zu beseitigen.
752
Welche Maßnahmen geeignet sind, hängt
von den Umständen des Einzelfalls ab.
753
Anerkannt ist in diesem Zu-
sammenhang, dass sich grundsätzlich aus der Produktbeobachtungs-
pflicht auch eine Verpflichtung zum Produktrückruf ergeben kann.
754
Offen
ist derzeit allerdings wohl, wann eine entsprechende Verpflichtung zum
Produktrückruf eingreifen soll.
755
Unabhängig von der Klärung dieser Fra-
ge leiten produzierende Unternehmen in der Praxis wohl regelmäßig die
Notwendigkeit ab, Produkte gegebenenfalls durch einen Produktrückruf
wieder aus der Kundenhand zu nehmen, um sie nachzubessern oder
durch mangelfreie Exemplare zu ersetzen, zumindest aber das aus der
standungen zuerst das produzierende Unternehmen erreichen werden, vgl.
Winkler, Jörg (1999): Kundendienst, S. 689-720.
750
Vgl. dazu BGH, Az. VI ZR 107/08 v. 16.06.09 sowie Günes, Menderes (2010): Auf
neuestem Stand, S. 36 f. Für ein weiteres Beispiel zu den Anwendungsschwierigkei-
ten im Zusammenhang mit der Produktbeobachtungspflicht vgl. Lenz, Tobias (2010):
Zwischen Rückruf und Regress, S. 10-12.
751
Dies impliziert, dass das produzierende Unternehmen eine Organisation vorhält, die
ohne schuldhaftes Zögern die adäquate Reaktion des Unternehmens umsetzen
kann.
752
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 120 f. m.w.N.
753
Vgl. ebenda, S. 120 f. m.w.N.
754
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 122 m.w.N. Ausführ-
lich zum Rückrufmanagement vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement,
S. 41-81 sowie speziell zu Rückruf und Rücknahme S. 74-77. Zusammenfassend
zum Rückruf Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverant-
wortung, S. 805 f. Für Praxishinweise zu Produktrückrufen vgl. Klindt, Thomas
(2010): Produktrückrufe: Was tun, wenn was zu tun ist, S. 583-585. Zum Zusam-
menhang zwischen Produktrückrufen und Anstrengungen im Qualitätsmanagement
vgl. Adams, Heinz W. (2005): Das Richtige richtig tun, S. 32 f. Für ein aktuelles Bei-
spiel vgl. NN (2011): Toyota ruft 1,7 Millionen Autos zurück, S. 13. Zu den Rückrufen
bei Toyota vgl. auch Bloch, Alexander (2010): Gas prompt, S. 144 f. Zu den Kosten
des Toyota-Rückrufs in Deutschland vgl. Hamprecht, Harald (2010):
Wackeln im Sturm, S. 146. Zum Zusammenhang zwischen den Toyota-Rückrufen
und Compliance vgl. Jäkel, Irina (2010): Es klemmt, S. 1 und S. 6. Zur Aufklärung
der Ursachen, die – nachträglich – die Rückrufe durch Toyota teilweise überflüssig
erscheinen lassen, vgl. NN (2010): Entlastung für Toyota, S. 13. Für ein Beispiel,
das Rückrufe auch jenseits des eigentlichen Kerngeschäfts notwendig sein können,
vgl. NN (2010): Coca-Cola ruft 22000 Trinkgläser zurück, S. 18. Zur Gestaltung der
Rückrufanzeige vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 78-81. In
Anhang 9.2, vgl. S. 269 ff. der vorliegenden Arbeit, sind gelungene und weniger ge-
lungene Vertreter solcher Rückrufanzeigen zur Veranschaulichung wiedergegeben.
755
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 122 m.w.N.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 145
Mangelhaftigkeit resultierende Gefahrenmoment zu beseitigen, sobald sie
im Rahmen der Produktbeobachtungspflicht entsprechende Verdachts-
momente erlangt haben. Das solche Rückrufe durchaus nicht selten sind,
sei exemplarisch an der Automobilindustrie mit der Rückrufdatenbank von
autoservicepraxis.de illustriert, die diverse Rückrufe aller bekannten Auto-
hersteller verzeichnet.
756
Neben den nicht unerheblichen Herausforderungen, die für produ-
zierende Unternehmen aus der Produktbeobachtungspflicht für die Über-
wachung der eigenen Produkte erwachsen, gesellen sich derzeit in zu-
nehmendem Maße neue Herausforderungen durch Plagiate der eigenen
Produkte.
757
Der Intention der Sorgfaltspflicht Produktbeobachtung folgend,
müssten im Rahmen der aktiven Produktbeobachtung auch die Risiken,
die sich für die Produktverwender aus Plagiaten ergeben können und be-
reits durch Schadensfälle realisiert haben, durch das produzierende Un-
ternehmen erkannt und kommuniziert werden.
758
4.2.1.1.3.5 Organisationspflicht
Ergänzend zu den zuvor dargestellten Sorgfaltspflichten – Konstruktion,
Fabrikation, Instruktion sowie Produktbeobachtung – wird der im Rahmen
der deliktischen Produzentenhaftung von produzierenden Unternehmen
erwartete Umfang der erforderlichen Sorgfalt abgeschlossen durch die so
genannte Organisationspflicht. Diese ist implizit bereits Bestandteil der
zuvor dargestellten Sorgfaltspflichten.
759
Zusammengefasst bedeutet die Organisationspflicht, dass das pro-
duzierende Unternehmen für den von ihm verantworteten Aufgabenbe-
reich eine Organisation
- einrichtet,
- aufrecht erhält und
- überwacht,
die die Erfüllung der anderen Verkehrssicherungspflichten sicherstellt.
760
Dabei kann die Personalorganisation
761
von der Sachorganisation
762
un-
terschieden werden.
756
Online abrufbar unter http://www.autoservicepraxis.de/rueckrufe/asp-start, letzter
Abruf vom 01.02.11.
757
Vgl. Paul, Holger (2011): Aufrüsten gegen die Fälscher, S. 20. Zum Risiko der Pro-
duktpiraterie und dessen Höhe vgl. Wagner, Michael H., Thieler, Wolfgang (2007):
Wegweiser für den Erfinder, S. 367 f. sowie S. 371 f.
758
Wer dies im Rahmen der Beobachtung der eigenen Produkte des produzierenden
Unternehmens für unverhältnismäßig und unzumutbar erachtet, möge – so die An-
sicht des Autors der vorliegenden Arbeit – die Plagiate als Kombinationsprodukte
verstehen und auf diesem Wege in die Beobachtung mit einbeziehen.
759
Vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements,
S. 35. Ausführlich zu Organisationspflicht vgl. ebenda, S. 35-41. Sehr anschaulich
auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 64 f.
760
Vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements,
S. 36.
761
Also die Sicherstellung der anderen Verkehrssicherungspflichten innerhalb und
durch den Personalbereich. Vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte
des Qualitätsmanagements, S. 37 f.
762
Also die Sicherstellung der anderen Verkehrssicherungspflichten innerhalb und
durch die Sachorganisation in den Bereichen Konstruktion, Fabrikation, Instruktion
und Produktbeobachtung. Vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte
des Qualitätsmanagements, S. 38-41.
146 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Im Gegensatz zu den anderen Verkehrssicherungspflichten – Kon-
struktion, Fabrikation, Instruktion sowie Produktbeobachtung – kann das
produzierende Unternehmen die Organisationspflicht im Rahmen der de-
liktischen Produzentenhaftung nicht an Dritte übertragen
763
, weshalb die
Organisationspflicht – im Falle der Übertragung der anderen Verkehrssi-
cherungspflichten – eine Art „Restverantwortung“ darstellt.
764
4.2.1.1.4 Beweislastumkehr
Als Besonderheit der deliktischen Produzentenhaftung gegenüber den
allgemeinen Grundsätzen der zivilrechtlichen Haftung ist die Beweislast-
umkehr hervorzuheben. Kommt eine Person oder eine Sache im Rahmen
der bestimmungsgemäßen Verwendung eines Industrieerzeugnisses zu
Schaden und wurde dieser Schaden durch einen Mangel an dem
Industrieerzeugnis verursacht, so muss das produzierende Unternehmen
– das das Industrieerzeugnis in Verkehr gegeben hat – beweisen, dass
das produzierende Unternehmen hinsichtlich des schadensursächlichen
Mangels kein Verschulden trifft.
765
Grundsätzlich müsste der durch das mangelhafte Industrieerzeug-
nis Geschädigte den vollen Beweis
- für die Rechtsgutsverletzung,
- die im Verantwortungsbereich des produzierenden Unternehmens
liegende Fehlerhaftigkeit des Industrieerzeugnisses beziehungs-
weise der Instruktion,
- die Verkehrspflichtverletzung,
- den Zurechnungszusammenhang zwischen Rechtsguts- und
Pflichtverletzung und
- letztendlich das Verschulden des produzierenden Unternehmens
erbringen.
766
Da allerdings das produzierende Unternehmen alleine – im Gegensatz
zum Geschädigten – einen ausreichenden Einblick in den gesamten Pro-
duktentstehungsprozess und die damit in Verbindung stehenden Kausal-
zusammenhänge hat, wird dies im Rahmen der deliktischen Produzenten-
haftung berücksichtigt und führt im Ergebnis zur Beweislastumkehr im Be-
reich des Verschuldens.
767
Dem Geschädigten wäre es häufig kaum mög-
lich, die entsprechenden Beweise zu erbringen, da er häufig nicht in der
Lage ist, den Organisations- und Verantwortungsbereich des produzieren-
763
Vgl. ausführlich zur Übertragung von Verkehrssicherungspflichten Ensthaler, Jürgen
et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 59-64.
764
Vgl. ebenda, S. 35 f.
765
Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaf-
tung, S. 664 m.w.N. Zur Beweislastumkehr im Rahmen der deliktischen Produzen-
tenhaftung vgl. auch BGH, Az. VI ZR 335/88 v. 05.12.89.
766
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 123 f. m.w.N. sowie
Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaftung,
S. 663 m.w.N.
767
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 123 f. Erstmalig ein-
geführt wurde die Beweislastumkehr im Bereich des Verschuldens durch den BGH
durch das Hühnerpest-Urteil (BGHZ 51, 91 (102 ff.)), wobei gleichzeitig eine Abkehr
von der Verwendung des – leicht widerlegbaren – Anscheinsbeweises beim Ver-
schulden erfolgte. Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei
der Produzentenhaftung, S. 662.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 147
den Unternehmens, in dem die Pflichtverletzung entstanden ist, in ausrei-
chendem Maße zu überschauen.
768
Die Beweislastumkehr führt allerdings nicht automatisch zur Haf-
tung des produzierenden Unternehmens aus der deliktischen Produzen-
tenhaftung, da es die Möglichkeit des Entlastungsbeweises hat, wobei an
diesen hohe Anforderungen zu stellen sind.
769
Das produzierende Unter-
nehmen muss laut B
AUMGÄRTEL
im Rahmen des Entlastungsbeweises
Tatsachen darlegen und beweisen, aus denen sich ergibt, dass es hin-
sichtlich der Betriebsorganisationen, der Fehler seiner Zulieferer und Ge-
hilfen sowie der mangelhaften Instruktion und Information seiner Abneh-
mer kein Verschulden trifft.
770
Im Ergebnis trägt dadurch das produzieren-
de Unternehmen das Risiko der Unaufklärbarkeit, sollte ihm dieser Entlas-
tungsbeweis nicht gelingen.
771
Damit wird die außerordentlich große Be-
deutung der Dokumentation zur erfolgreichen Führung des Entlastungs-
beweises deutlich.
772
4.2.1.1.5 Verjährung
Eine mögliche Haftung des produzierenden Unternehmens im Rahmen
der deliktischen Produzentenhaftung verjährt – erst – nach 30 Jahren ab
Inverkehrgabe des schadensursächlichen Produktes.
773
Dadurch wird
deutlich, dass produzierende Unternehmen – die ihren Sorgfaltspflichten
nicht oder nicht in ausreichendem Maße nachkommen – in diesem langen
Zeitraum ein erhebliches Risikopotential aus der deliktischen Produzen-
tenhaftung anhäufen können.
4.2.1.1.6 Mögliche Rechtsfolgen
Wird ein durch den § 823 BGB absolut geschütztes Rechtsgut eines Drit-
ten verletzt und wurde dabei durch das produzierende Unternehmen eine
ihm gegenüber im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung beste-
hende Verkehrssicherungspflicht verletzt oder gelingt dem produzierenden
Unternehmen der Entlastungsbeweis nicht, so kann es für den Geschädig-
ten zu einem Anspruch – materiell oder imateriell
774
– gegen das produzie-
rende Unternehmen aus der deliktischen Produzentenhaftung kommen.
Dazu muss weiterhin ein ersatzfähiger Schaden vorliegen.
775
Liegt
dieser vor, so ist die Rechtsfolge des § 823 Abs. 1 BGB ein Schadenser-
satzanspruch, der stets auf Ersatz des negativen Interesses gerichtet
768
Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaf-
tung, S. 663.
769
Vgl. ebenda, S. 669 m.w.N.
770
Vgl. ebenda, S. 669 m.w.N.
771
Vgl. ebenda, S. 663.
772
Zur Dokumentation in diesem Zusammenhang siehe auch S. 226 ff. der vorliegen-
den Arbeit.
773
Es gelten die allgemeinen zivilrechtlichen Verjährungsfristen, vgl. §§ 194 ff. BGB,
insb. § 195 BGB sowie § 199 BGB.
774
Vgl. in diesem Zusammenhang zum Begriff des Schmerzensgeldes Müller, Stefan
(2007): Überkompensatorische Schmerzensgeldbemessung, S. 8 f.
775
Der ersatzfähige Schaden bestimmt sich nach den allgemeinen Regeln des Scha-
densrechts (§§ 249 Abs. 1 - 254 BGB) sowie den ergänzenden deliktsrechtlichen
Sondervorschriften (insb. § 843 und § 845 BGB). Vgl. Lange, Schmidbauer (2010):
jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 140.
148 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
ist.
776
Dabei steht dieser Schadensersatzanspruch allerdings grundsätzlich
in freier Anspruchskonkurrenz zu
- der vertraglichen Gewährleistungshaftung aus Kauf- oder Werkver-
trag,
- der Haftung des Herstellers aus Garantieversprechen sowie
- zu der spezialgesetzlichen Gefährdungshaftung aus dem
ProdHaftG.
777
4.2.1.2 Produkthaftung
Seit dem 01.01.1990 existiert neben der aus dem § 823 BGB abgeleiteten
deliktischen Produzentenhaftung in Deutschland die Produkthaftung nach
dem Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG)
778
als weitere zivilrechtliche An-
spruchsgrundlage.
779
Im Gegensatz zur deliktischen Produzentenhaftung,
die auf eine mehr als 100jährige Rechtsprechung zurückblicken kann,
handelt es sich bei der Produkthaftung nach dem ProdHaftG um das jün-
gere Haftungssystem mit einer entsprechend geringeren Anzahl einschlä-
giger Rechtsprechung.
780
Sie enthält dennoch wesentliche juristische An-
forderungen für produzierende Unternehmen und wird daher nachfolgend
näher dargestellt.
Bei dem ProdHaftG handelt es sich um ein deutsches
Transformationsgesetz
781
zur Umsetzung
782
der europäischen Richtlinie
85/374/EWG zur Angleichung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften
der Mitgliedstaaten über die Haftung für fehlerhafte Produkte.
783
776
Der Anspruchsinhaber ist so zu stellen, wie er stünde, wenn das haftungsbegrün-
dende Verhalten entfiele. Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB,
S. 140 f. m.w.N.
777
Vgl. ebenda, S. 109 m.w.N.
778
Vgl. BGBl I 1989, 2198, zuletzt geändert durch Art. 9 Abs. 3 G v. 19.7.2002 I 2674.
779
Zum Vergleich der Produkthaftung nach ProdHaftG mit der deliktischen Produzen-
tenhaftung nach § 823 Abs. 1 BGB vgl. Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009):
Produkthaftung, S. 302. Zur Anwendbarkeit des ProdHaftG im Verhältnis zur delikti-
schen Produzentenhaftung nach § 823 Abs. 1 BGB vgl. ebenda, S. 324 f. Für eine
Einführung in die Produkthaftung nach dem ProdHaftG vgl. Ensthaler, Jürgen et al.
(1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 65-81. Zur wachsenden
Bedeutung der Produkthaftung vgl. Fliß, Martin (2010): Produkthaftung, S. 14 f.
780
Für eine Übersicht über zentrale Entscheidungen im Zusammenhang mit dem
ProdHaftG vgl. Braunschneider, H., Bode, K.C. (1995): Best of Zivilrecht,
S. XII-1 - XII-68.
781
K
ULLMANN
stellt heraus: „Trotz der zwingenden Vorgaben durch die Richtlinie ist das
ProdHaftG damit reines nationales Recht der Bundesrepublik Deutschland.“ Vgl.
Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 20 m.w.N. Gleichlautend
auch Schmidt-Salzer, Joachim (1987): EG-Richtlinie Produkthaftung: Der Entwurf für
das deutsche Transformationsgesetzt (ProdHaftG), S. 1404.
782
Zu den von der Richtlinie zugelassenen nationalen Sonderregelungen vgl. Kullmann,
Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 25 ff. Zu den im ProdHaftG getroffe-
nen Abweichungen vgl. ebenda, S. 20 m.w.N. Zu Richtlinien als Werkzeug zur Um-
setzung des so genannten New Approach vgl. S. 170 ff. der vorliegenden Arbeit. Für
die Anwendung im konkreten Fall vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-
Kommentar, S. 20 m.w.N.
783
Vgl. Richtlinie des Rates v. 25.07.1985 zur Angleichung der Rechts- und Verwal-
tungsvorschriften der Mitgliedstaaten über die Haftung für fehlerhafte Produkte
(85/374/EWG), ABl. L 210 vom 7.8.1985, S. 29 sowie Richtlinie 1999/34/EG des Eu-
ropäischen Parlaments und des Rates vom 10.05.1999 zur Änderung der Richtlinie
85/374/EWG des Rates zur Angleichung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften
der Mitgliedstaaten über die Haftung für fehlerhafte Produkte, ABl. L 141 vom
4.6.1999, S. 20. Für eine Synopse für den Entwurf des ProdHaftG mit der Richtlinie
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 149
K
ULLMANN
stellt zum ProdHaftG fest: „Noch immer gibt es aber zu
zahlreichen Auslegungs- und Abgrenzungsfragen, die sich bei der An-
wendung dieses Gesetzes ergeben, noch keine gerichtlichen Entschei-
dungen.“
784
Daher fokussiert sich die nachfolgende Darstellung auf die
grundlegende Systematik des ProdHaftG, um – dem Erkenntnisinteresse
der vorliegenden Arbeit folgend – die daraus abzuleitenden juristischen
Anforderungen an produzierende Unternehmen erkennbar zu machen.
4.2.1.2.1 Anwendungsbereich
In § 1 ProdHaftG werden – ähnlich wie in § 823 Abs. 1 BGB – die durch
das ProdHaftG geschützten Schutzgüter formuliert.
785
Es handelt sich da-
bei um
- das Leben,
- den Körper
786
,
- die Gesundheit und
- fremde Sachen
787
.
788
Ein materieller Schadensersatzanspruch entsteht nach § 1 Abs. 1 Satz 2
nur dann, wenn
- eine andere Sache, als das fehlerhafte Produkt selbst, beschädigt
wird
789
und
- diese andere Sache zur privaten Nutzung
790
bestimmt war.
vgl. Schmidt-Salzer, Joachim (1987): EG-Richtlinie Produkthaftung: Der Entwurf für
das deutsche Transformationsgesetz (ProdHaftG), S. 1404-1411. Zum historischen
Hintergrund des ProdHaftG vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-
Kommentar, S. 19 f. sowie zur Vorgeschichte der EG-Richtlinie vgl. ebenda, S. 23.
Zur Entstehungsgeschichte des ProdHaftG vgl. auch Oechsler, Jürgen, Staudinger,
J. von (2009): Produkthaftung, S. 303-314. Für eine kompakte Einführung in die
Produkthaftung nach dem ProdHaftG vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas
(2007):
Juristische Produktverantwortung, S. 793 f.
784
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 5. Vgl. ausführlich zu
Anwendungsfragen des ProdHaftG Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009):
Produkthaftung, S. 320-324. Für Anwendungshinweise zum ProdHaftG vgl. Steimle,
Volker, Dornieden, Guido (2009): Praxistipps Produkthaftung, S. 73-85.
785
Das Vermögen ist durch § 1 ProdHaftG – ebenso wie durch § 823 Abs. 1 BGB –
nicht geschützt. Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 34
m.w.N.
786
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 793 f. sowie Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung,
S. 350 f.
787
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 794 sowie Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung,
S. 351-359.
788
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 34. Zum ersatzfähigen
Schaden vgl. auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 90 f.
789
Die Sachbeschädigung an der fremden Sache im Sinne des § 1 ProdHaftG setzt
dabei keine Substanzveränderung im physikalischen Sinne voraus, es genügt viel-
mehr eine Einwirkung auf diese Sache, durch die ihre bestimmungsgemäße
Brauchbarkeit nicht nur geringfügig beeinträchtigt wird. Vgl. Kullmann, Hans Josef
(2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 34 f. m.w.N.
790
Vgl. zur Bestimmung, wann dieses Kriterium erfüllt ist, sowie zum Hintergrund dieser
Einschränkung ausführlich ebenda, S. 37 f. m.w.N. Zur Fallgruppe der Produkte, die
gewöhnlich sowohl für den privaten Gebrauch als auch für den gewerblichen
Gebrauch bestimmt war, vgl. ebenda, S. 38 m.w.N. Zur Fallgruppe der privaten Nut-
zung eines Produktes, dessen allgemeiner Verwendungszweck ausschließlich für
den gewerblichen Gebrauch bestimmt war, vgl. ebenda, S. 38 f. m.w.N.
150 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Das produzierende Unternehmen haftet damit – im Gegensatz zur delikti-
schen Produzentenhaftung nach § 823 BGB – aus dem ProdHaftG nicht
für Schäden an dem von ihm hergestellten Produkt selbst.
791
Auch kommt eine Haftung des produzierenden Unternehmens ge-
mäß § 1 Abs. 2 Nr. 1 ProdHaftG selbstverständlich nur dann in Frage,
wenn das Produkt durch das produzierende Unternehmen zur Inverkehr-
gabe bestimmt war.
792
4.2.1.2.2 Gefährdungshaftung
Im Gegensatz zur deliktischen Produzentenhaftung nach § 823 BGB
793
haftet das produzierende Unternehmen im Rahmen der Produkthaftung
nach dem ProdHaftG für alle Fehler, die in seinem Verantwortungs- und
Gefahrenbereich entstehen. Da es für diese Fehler am Produkt unabhän-
gig von eigenem Verschulden haftet, handelt es sich bei der Produkthaf-
tung nach ProdHaftG um eine Gefährdungshaftung.
794
Damit es zu einer solchen Haftung kommen kann, muss
- ein Produkt im Sinne des Gesetzes
- einen Fehler im Sinne des Gesetzes besitzen und
- der in Anspruch Genommene Hersteller im Sinne des Gesetzes
sein.
Diese Aspekte werden nachfolgend näher erläutert.
4.2.1.2.3 Produkt
In Übernahme der Definition in Art. 2 der zu Grunde liegenden Richtlinie
definiert § 2 S. 1 ProdHaftG ein Produkt im Sinne des Gesetzes als „jede
bewegliche Sache“.
795
Somit ist also jeder körperliche Gegenstand im Sin-
791
Vgl. ebenda, S. 35 m.w.N. Es ist jedoch bei einem Produkt – das unter Verwendung
von Zwischenprodukten realisiert wurde – möglich, den Hersteller eines Zwischen-
produktes in Anspruch zu nehmen, wenn durch Fehler dieses Zwischenproduktes
andere Teile des Gesamtproduktes beschädigt oder zerstört werden. Vgl. dazu
ebenda, S. 36 m.w.N. Zu den unterschiedlichen Standpunkten des BGH und des
Österreichischen Obersten Gerichtshofs in der Frage, ob der Hersteller eines Pro-
duktteils für Schäden am Endprodukt haftet, die dessem Käufer dadurch entstanden
sind, dass durch einen Fehler an dem Produktteil andere Teile oder die Sache be-
schädigt oder zerstört werden, vgl. ebenda, S. 22 m.w.N.
792
Allerdings ist der Begriff des „Inverkehrbringens“ im ProdHaftG selbst – wie auch in
der zu Grunde liegenden Richtlinie – nicht definiert. Vgl. Kullmann, Hans Josef
(2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 45. K
ULLMANN
stellt allerdings fest, dass Produkte,
die noch getestet werden – auch zu Zwecken der Qualitätssicherung und dies gege-
benenfalls auch bei speziellen Stellen außerhalb des Unternehmens – noch nicht als
in Verkehr gegeben gelten dürfen. Vgl. ebenda, S. 47 f. Zum Begriff des Inver-
kehrbringens vgl. auch Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung,
S. 362-368. Wird das Produkt entwendet, unterschlagen oder in vergleichbarer Wei-
se dem produzierenden Unternehmen aus dessen Verfügungsmacht entzogen, so
soll das produzierende Unternehmen für Schäden nicht haften, die dann in Folge ei-
nes Produktfehlers entstehen. Vgl. ausführlich dazu Kullmann, Hans Josef (2010):
ProdHaftG-Kommentar, S. 44 ff. m.w.N.
793
Die wie zuvor bereits dargestellt auf das Verschulden der Verletzung einer Sorg-
faltspflicht aus dem Verantwortungs- und Gefahrenbereich des produzierenden Un-
ternehmens abstellt (Verschuldenshaftung).
794
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 42 sowie ausführlich
Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung, S. 314-320.
795
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 79. Bis zum Auftreten
des Rinderwahnsinns BSE waren landwirtschaftliche Naturprodukte und Jagder-
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 151
ne von § 90 BGB ein Produkt gemäß § 2 S. 1 ProdHaftG.
796
Ob die Reali-
sierung der Produkte industriell oder handwerklich geschieht, ist dabei
nicht relevant.
797
Immaterielle Arbeitsergebnisse
798
sind allerdings keine
Produkte im Sinne von § 2 ProdHaftG.
799
Die Haftung des produzierenden Unternehmens nach dem
ProdHaftG endet nicht, wenn das Produkt durch den Erstkunden nach ei-
ner Nutzung durch ihn weiterveräußert wird.
800
Wird allerdings durch Dritte
eine Generalüberholung oder Modernisierung in einer Weise durchgeführt,
dass das so veränderte Produkt als neue oder erneuerte Sache zu be-
trachten ist, haftet der Hersteller des ursprünglichen Produkts dann nicht
mehr für einen durch das Produkt verursachten Schaden.
801
4.2.1.2.4 Fehlerbegriff
Weiterhin muss es sich um ein fehlerhaftes Produkt handeln, damit eine
Haftung nach dem ProdhaftG ausgelöst werden kann. Daher ist der zu
Grunde liegende Fehlerbegriff näher zu erläutern. Bei der Formulierung
des § 3 ProdHaftG wählte der Gesetzgeber – entsprechend Art. 6 der zu-
gehörigen Richtlinie – eine nicht abschließende Aufzählung
802
, wodurch
dem Rechtsanwender im konkreten Einzelfall erhebliche Interpretations-
probleme entstehen können. Entsprechend der Intention der zu Grunde
liegenden Richtlinie – den Verbraucher in seiner körperlichen Integrität
und in seinem persönlichen, nicht gewerblich genutzten Eigentum zu
schützen – kommt es nicht darauf an, ob die Gebrauchsfähigkeit des Pro-
dukts beeinträchtigt ist
803
und sich auf die Fehlerdefinition des
§ 3 ProdHaftG auswirkt.
804
Haftungsauslösend wirkt also nicht die Gebrauchstauglichkeit, son-
dern die Gebrauchssicherheit.
805
Nach welchen Maßstäben die Berechti-
gung der Sicherheitserwartung zu bestimmen ist, beantwortet
zeugnisse vor ihrer ersten Verarbeitung vom Produktbegriff ausgenommen, vgl.
ebenda, S. 90.
796
Vgl. ebenda, S. 79 m.w.N. sowie ausführlich zum Produkt im Sinne des Gesetzes
Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung, S. 400-424. Die Pro-
dukteigenschaft der Elektrizität soll nachfolgend in der vorliegenden Arbeit nicht wei-
ter betrachtet werden.
797
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 79 f. m.w.N.
798
Beispielsweise Konstruktionsberechnungen, Bücher und andere Druckwerke fallen
zwar als körperliche Gegenstände unter die Produktdefinition des § 2 ProdHaftG, ein
möglicherweise unrichtiger Inhalt dieser Erzeugnisse mit möglicherweise nachteili-
gen Auswirkungen ist jedoch nicht von der Haftung nach dem ProdHaftG erfasst. Vgl.
ebenda, S. 86 m.w.N. Zu der Besonderheit der Produkteigenschaft von Computer-
software vgl. ebenda, S. 87 ff. m.w.N.
799
Vgl. ebenda, S. 80 m.w.N.
800
Vgl. ebenda, S. 82 f.
801
Vgl. ebenda, S. 83 m.w.N.
802
Vgl. ebenda, S. 100.
803
Dies muss nach Kauf- beziehungsweise Werkvertragsrecht ausgeglichen werden.
804
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 101 m.w.N. Ausführ-
lich zum Fehlerbegriff Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung,
S. 426-462. Sehr anschaulich auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung,
S. 86.
805
K
ULLMANN
hebt hervor: „Ein Produkt wird noch nicht dadurch fehlerhaft, dass Erwar-
tungen des Erwerbers oder Dritter enttäuscht werden, sondern erst dadurch, dass es
nicht die Sicherheit bietet, die berechtigterweise erwartet werden konnte.“ Vgl.
Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 101 m.w.N.
152 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
§ 3 ProdHaftG dadurch, dass unter Berücksichtigung aller Umstände, ins-
besondere
- der Darbietung des Produkts
806
,
- des Gebrauchs, mit dem billigerweise gerechnet werden kann, und
- dem Zeitpunkt, in dem das Produkt in den Verkehr gebracht wurde,
eine Beurteilung erfolgen soll.
807
Die Fehlerbeurteilung ist damit nicht auf
diese drei besonders erwähnten Kriterien beschränkt, vielmehr kommt es
auf eine Gesamtbeurteilung aller hierfür maßgebenden Umstände des zur
Beurteilung anstehenden Einzelfalls an.
808
Weiterhin ist zur Fehlerbeurteilung zu erwägen, ob ein Gebrauch
des Produkts vorlag, mit dem billigerweise gerechnet werden konnte.
809
Dies wird durch die Fiktion eines objektiven Dritten bestimmt, der beurteilt,
welche Verwendungsmöglichkeiten er aus der Perspektive des produzie-
renden Unternehmens in Betracht gezogen hätte.
810
Anknüpfungspunkte zur deliktischen Produzentenhaftung ergeben
sich, da für die Beurteilung der Sicherheitserwartung im Wesentlichen
noch die sonstigen Umstände von Bedeutung sind, die auch im Rahmen
der Haftung aus § 823 Abs. 1 BGB als Maßstab für die objektive Erforder-
lichkeit von Sicherungsmaßnahmen in Betracht kommen.
811
Welche praktischen Probleme die Fehlerbeurteilung mit sich bringt,
zeigt die Tatsache, dass K
ULLMANN
– selbst erfahrener BGH-Richter eines
einschlägigen Senats – zwar zunächst folgende zustimmungsfähige Ein-
schätzung abgibt: „Die Sicherheitserwartung hängt in einer Reihe von Fäl-
len von der Natur des Produktes ab. Manche Produkte müssen von ihrer
Natur her gefährlich sein, wie zum Beispiel Messer, Scheren und Schuss-
waffen. Von diesen Produkten ist sogar zu erwarten, dass man sich bei
ihrem Gebrauch verletzen kann.“
812
Sodann aber feststellt: „Bei anderen
Produkten verlangt deren Natur sogar eine 100%ige Sicherheit, zum Bei-
spiel bei Bremsen, Alarmanlagen, Sprinkleranlagen, Schwimmwesten,
aber auch bei Steuerungsanlagen, etwa bei Computersoftware, bei der
keine Fehlfunktion eintreten darf.“
813
M
ARBURGER
stellt allerdings bereits 1979 fest, dass „technische Si-
cherheit und technisches Risiko […] reziproke Begriffe“ sind.
814
In dem
Maße, in dem zwangsläufig trotz Einsatz umfangreicher Vermeidungs-
maßnahmen immer ein technisches Restrisiko bestehen bleibt
815
, ist es
logisch unmöglich, die von K
ULLMANN
geforderte „100%ige Sicherheit“ zu
erreichen, da es kein technisches Nullrisiko geben kann.
806
Zur Darbietung vgl. ebenda, S. 110 ff. m.w.N. Zum Darbietungsfehler vgl. ebenda,
S. 51.
807
Vgl. ebenda, S. 110 m.w.N.
808
Vgl. ebenda, S. 110 m.w.N.
809
Vgl. ebenda, S. 114 m.w.N.
810
Vgl. ebenda, S. 114 m.w.N. Zum Fehlgebrauch in diesem Zusammenhang vgl.
ebenda, S. 115 f. m.w.N.
811
Vgl. ebenda, S. 118 m.w.N.
812
Vgl. ebenda, S. 118 m.w.N.
813
Vgl. ebenda, S. 120 m.w.N.
814
Vgl. Marburger, Peter (1979): Die Regeln der Technik im Recht, S. 121 f. m.w.N.
815
Sei es, weil die Erfassung potentieller Fehler in Folge begrenzter Ressourcen –
finanziell wie kognitiv – unvollständig bleiben muss oder redundant ausgelegte
Systeme trotz geringer Wahrscheinlichkeit für dieses Ereignis dennoch gleichzeitig
versagen.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 153
Es bleibt daher die Forderung an produzierende Unternehmen fest-
zuhalten, zur Erfüllung der Sorgfaltspflichten im Rahmen der deliktischen
Produzentenhaftung alles Mögliche und Zumutbare zu unternehmen, um
eine Verletzung einer Verkehrssicherungspflicht zu vermeiden. Jede ver-
miedene Verkehrssicherungspflichtverletzung erspart dem produzierenden
Unternehmen auch den daraus resultierenden Fehler.
816
Eine weitere Dar-
stellung der Diskussion des Fehlerbegriffes erscheint – vor dem Hinter-
grund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit – an dieser Stelle
allerdings entbehrlich, wenn sogar ehemalige BGH-Richter im Rahmen
der Darstellung des Fehlerbegriffes logisch unmöglich erreichbare Forde-
rungen aufstellen.
4.2.1.2.5 Hersteller im Sinne des ProdHaftG
Neben einem fehlerhaften Produkt muss es sich weiterhin bei dem in An-
spruch Genommenen um einen Hersteller im Sinne des Gesetzes handeln,
damit eine Haftung nach dem ProdHaftG ausgelöst werden kann.
817
Daher
wird der zu Grunde liegende Herstellerbegriff nachfolgend näher erläutert.
In § 4 ProdHaftG ist geregelt, wer „Hersteller“ im Sinne des Geset-
zes ist und damit als Anspruchsgegner für den Geschädigten in Betracht
kommt.
818
In Umsetzung von Art. 3 der zu Grunde liegenden Richtlinie
wird damit nicht nur der tatsächliche Hersteller des Endprodukts oder ei-
nes Zwischen- beziehungsweise Teilprodukts zum Hersteller im Sinne des
ProdHaftG, sondern darüber hinaus auch andere in den Prozess der Pro-
duktrealisierung Einbezogene gelten danach als Hersteller.
819
4.2.1.2.5.1 Assembler
Nach K
ULLMANN
haftet der Hersteller eines Endproduktes „für alle Fehler,
die diesem Produkt anhaften, auch wenn nur ein Teilprodukt, das er von
einem anderen Unternehmer bezogen hat, fehlerhaft ist. Ihn trifft damit die
weitgehendste Verantwortlichkeit aller in den Herstellungsprozess einbe-
zogenen Personen.“
820
Dabei ist sowohl der Endhersteller
821
– der fremdbezogene Zwi-
schenprodukte mit selbst erstellten Teilprodukten zu einem Endprodukt
zusammenfügt – von der Haftung aus dem ProdHaftG betroffen, als auch
der so genannte „Assembler“ – der nur fremdbezogene Zwischenprodukte
816
Zum Zusammenhang einer Verletzung einer Verkehrssicherungspflicht und dem
Fehler gemäß ProdHaftG vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte
des Qualitätsmanagements, S. 66-69.
817
Ausführlich zum Hersteller im Sinne des Gesetzes vgl. Oechsler, Jürgen,
Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung, S. 464-498 sowie zusammenfassend
Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements,
S. 70-73.
818
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 132.
819
Vgl. ebenda, S. 132. Der Kreis ist zwar weit gezogen. Arbeitnehmer sowie Leitungs-
organe des Unternehmens können allerdings nicht zu Schadensersatzleistungen
aufgrund des ProdHaftG herangezogen werden. Vgl. ebenda, S. 133. Ebenso kön-
nen reine Dienstleister nicht aus dem ProdHaftG für ihre immateriellen Leistungen
zur Haftung verpflichtet werden. Vgl. ebenda, S. 133 f. m.w.N.
820
Vgl. ebenda, S. 136.
821
Wer letztendlich Hersteller des Endprodukts ist, ergibt sich daraus, wer die Prozess-
herrschaft bezüglich des Endprodukts besitzt. Vgl. ebenda, S. 140. Zur Herstellerei-
genschaft des Endproduktherstellers vgl. auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Pro-
dukthaftung, S. 86-88.
154 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
ohne Hinzufügung selbst erstellter Teilprodukte zu einem Endprodukt zu-
sammenfügt
822
.
4.2.1.2.5.2 Hersteller eines Teilprodukts
Daneben ist auch der Hersteller eines Teilprodukts aus dem ProdHaftG
schadensersatzpflichtig, wenn durch den Fehler seines Teilprodukts ein
Schaden entstanden ist, wobei das Teilprodukt „in sich fehlerhaft“ war.
823
4.2.1.2.5.3 Quasihersteller
Weiterhin gilt nach § 4 Abs. 1 Satz 2 ProdHaftG derjenige als Hersteller,
der sich durch das Anbringen seines Namens als Hersteller ausgibt, ob-
wohl er es tatsächlich nicht ist.
824
4.2.1.2.5.4 Importeur
Daneben ist nach § 4 Abs. 2 ProdHaftG auch derjenige, der „ein Produkt
zum Zweck des Verkaufs, der Vermietung, des Mietkaufs oder einer ande-
ren Form des Vertriebs mit wirtschaftlichem Zweck im Rahmen seiner ge-
schäftlichen Tätigkeit in den Geltungsbereich des Abkommens über den
Europäischen Wirtschaftsraum einführt oder verbringt“ als Hersteller zu
qualifizieren.
825
4.2.1.2.5.5 Mehrere Ersatzpflichtige
Sollten mehrere der zuvor genannten Parteien als Ersatzpflichtige einem
Geschädigten zur Verfügung stehen, regelt § 5 ProdHaftG sowohl das
Außen-, als auch das Innenverhältnis einer solchen Konstellation.
826
4.2.1.2.6 Beweislastverteilung
Nachdem zuvor dargestellt wurde Wann Wer Wofür potentiell durch die
Produkthaftung nach dem ProdHaftG bedroht wird, bleibt noch die Frage
des Wie – also der Beweislastverteilung – zu klären.
827
822
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 136 m.w.N.
823
Vgl. ebenda, S. 141 m.w.N. Zum ProdHaftG vor dem Hintergrund der arbeitsteiligen
Produktrealisierung vgl. Martinek, Michael (1991): Zulieferverträge und Qualitätssi-
cherung, S. 105-132. Zur Herstellereigenschaft des Zulieferers vgl. auch Bauer,
Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 88 f.
824
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 144 sowie Stempfle,
Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung, S. 795. Sehr
anschaulich auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 90.
825
Ausführlich zur Haftung des Importeurs vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): Prod-
HaftG-Kommentar, S. 150 ff. m.w.N. Zusammenfassend Stempfle, Christian, Klindt,
Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung, S. 795. Sehr anschaulich auch
Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 89 f.
826
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 167. Zur Anwendung
der Gesamtschuldnerhaftung gem. §§ 421 ff. BGB in diesen Fällen vgl. ebenda,
S. 168 m.w.N.
827
Ausführlich dazu vgl. ebenda, S. 69 ff. sowie Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von
(2009): Produkthaftung, S. 393-398. Zusammenfassend Stempfle, Christian, Klindt,
Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung, S. 803-805 sowie Ensthaler,
Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 74. Sehr
anschaulich auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 92.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 155
4.2.1.2.6.1 Beweislast des Geschädigten
In Umsetzung von Art. 4 der zu Grunde liegenden Richtlinie bestimmt
§ 1 Abs. 4 S. 1 ProdHaftG, dass der Geschädigte für
- den Schaden,
- den Fehler,
- den ursächlichen Zusammenhang zwischen Fehler und Schaden
828
sowie
- die Eigenschaft des in Anspruch Genommenen als Hersteller
829
die Beweislast trägt. Insbesondere den Fehlerbeweis zu führen fällt dem
Geschädigten dabei oft schwer.
830
4.2.1.2.6.2 Beweislast des Herstellers
Beruft sich der Hersteller auf das Vorliegen von negativen Haftungsvor-
aussetzungen, so trägt er die Beweislast für deren Vorliegen.
831
4.2.1.2.7 Verjährung
Ansprüche aus dem ProdHaftG verjähren gemäß § 12 ProdHaftG „in drei
Jahren von dem Zeitpunkt an, in dem der Ersatzberechtigte von dem
Schaden, dem Fehler und von der Person des Ersatzpflichtigen Kenntnis
erlangt hat oder hätte erlangen müssen“
832
, sowie nach § 13 ProdHaftG
zehn Jahre ab Inverkehrgabe
833
des Produktes
834
.
4.2.1.2.8 Mögliche Rechtsfolgen
Nachdem nun dargestellt wurde Wann Wer Wofür Wie potentiell durch die
Produkthaftung nach dem ProdHaftG bedroht wird, bleibt noch die Frage
des Was – also möglicher Rechtsfolgen – zu klären.
Liegen alle positiven Haftungsvoraussetzungen vor und fehlt es an
einschlägigen negativen Haftungsvoraussetzungen, so ist
- der Ersatz immaterieller Schäden gemäß § 8 ProdHaftG
835
sowie
- der Ersatz materieller Schäden gemäß § 11 ProdHaftG möglich.
Gemäß § 10 ProdHaftG ist für Personenschäden, die „durch ein Produkt
oder gleiche Produkte mit demselben Fehler verursacht“ wurden, die Haf-
tung auf einen Höchstbetrag von 85 Millionen Euro begrenzt.
836
Bei Sachschäden ist die Haftung der Höhe nach zwar grundsätzlich
unbegrenzt, gemäß § 11 ProdHaftG muss der Geschädigte im Falle einer
Sachbeschädigung allerdings eine Selbstbeteiligung in Höhe von
828
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 69.
829
Vgl. ebenda, S. 72 f. m.w.N.
830
Vgl. ebenda, S. 71 m.w.N.
831
Vgl. dazu ausführlich ebenda, S. 74 ff.
832
Vgl. ebenda, S. 202 sowie Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaf-
tung, S. 524-528 und zusammenfassend Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische
Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 74.
833
Die Zehnjahresfrist beginnt an dem Tag, an dem der Hersteller das den konkreten
Schaden verursachende Produkt in den Verkehr gebracht hat. Vgl. Kullmann, Hans
Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 209 m.w.N.
834
Vgl. ebenda, S. 207 ff. sowie Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkt-
haftung, S. 529-532.
835
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 26.
836
Vgl. ebenda, S. 27 und 195 sowie Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Pro-
dukthaftung, S. 518-523.
156 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
500 Euro tragen.
837
Dadurch soll die Inanspruchnahme des Herstellers auf
Grund von eintretender Sachschäden auf die gravierenden Fälle be-
schränkt werden.
838
4.2.1.3 Haftung aus Vertrag
Neben den beiden zuvor dargestellten zivilrechtlichen Haftungssystemen
– der deliktischen Produzentenhaftung nach § 823 BGB sowie der Pro-
dukthaftung nach dem ProdHaftG – ist im Rahmen der Betrachtung der
möglichen Haftung des produzierenden Unternehmens gegenüber Dritten
ergänzend die vertragliche Haftung zu nennen.
839
Auf den Sonderfall der
Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) wird nachfolgend in Kapitel
4.2.2 ausführlich eingegangen.
In dem Maße, in dem die aus den beiden zuvor dargestellten zivil-
rechtlichen Haftungssystemen abgeleiteten juristischen Anforderungen an
produzierende Unternehmen Berücksichtigung finden, wird gleichzeitig
auch eine vertragliche Haftung
840
des produzierenden Unternehmens ge-
genüber Dritten vermieden. Besonders deutlich wird dies am Beispiel ei-
nes Pkw des Premium-Segments, in dem das OLG Köln
841
entschied,
dass ein Sachmangel auch bei einem Serienfehler, der der ganzen Mo-
dellreihe anhaftet, vorliegt.
842
Wird die Fehlerentstehung – dem Erkennt-
nisinteresse der vorliegenden Arbeit folgend – frühzeitig durch präventive
Maßnahmen vermieden, entstehen weder Haftungsrisiken aus den zuvor
dargestellten Haftungssystemen, noch eine Haftung aus Vertragsverhält-
nissen wie beispielsweise Gewährleistungskosten.
Da sich aus der vertraglichen Haftung des produzierenden Unter-
nehmens gegenüber Dritten selbst keine juristischen Anforderungen ablei-
ten lassen, die über diejenigen juristischen Anforderungen hinausgehen
würden, die sich aus der deliktischen Produzentenhaftung beziehungswei-
se der Produkthaftung ohnehin ergeben, soll an dieser Stelle – vor dem
Hintergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit – von einer
weiteren Darstellung der vertraglichen Haftung abgesehen werden.
4.2.2 Innerhalb von Lieferketten
Nachfolgend wird aus dem sehr umfangreichen Spektrum an Einzelfrage-
stellungen im Zusammenhang mit dem Themenkomplex Qualitätssiche-
837
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 198 sowie Oechsler,
Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung, S. 523-525.
838
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 198 f. m.w.N.
839
Für eine Einführung in die Grundlagen der vertraglichen Haftung vgl. Ensthaler, Jür-
gen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 96-103 sowie
Johannsen, Dirk et al. (1997): Was der Qualitätsmanager vom Recht wissen muss,
S. 19-40 und Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaftung, S. 7 f. sowie S. 30-42.
Für den in diesem Zusammenhang besonders interessanten Ansatz der Konzept-
verantwortungsvereinbarung (KVV), mit der Hersteller und Zulieferer der Automobil-
branche mögliche spätere Sachmängelansprüche bereits vorab unter sich aufteilen,
vgl. Günes, Menderes (2010): Aufteilung vorab, S. 28 f. sowie Helmig, Ekkehard
(2009): Die „Konzeptverantwortungsvereinbarung“ von VW im Konflikt mit Angemes-
senheit und Transparenz, S. 30-38.
840
Typischerweise in Frage kommen ein Kaufvertrag gemäß §§ 433 ff. BGB, ein
Dienstvertrag gemäß §§ 611 ff. BGB sowie ein Werkvertrag gemäß §§ 631 ff. BGB.
841
Az. 15 U 185/09 v. 27.04.10.
842
Vgl. dazu ausführlich Revilla, Armando (2010): Sachmangel eines Pkw des Premi-
um-Segments auch bei Serienfehler.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 157
rungsvereinbarungen (QSV)
843
– dem Erkenntnisinteresse der vorliegen-
den Arbeit folgend – lediglich eine Auswahl von Aspekten dargestellt
werden
844
, um daraus juristische Anforderungen an produzierende Unter-
nehmen ableiten und diese im Rahme der darzustellenden Schnittstellen
zu den Dimensionen Qualitätsmanagement und Risikomanagement auf-
greifen zu können.
Insbesondere technisch anspruchsvolle Produkte werden heutzuta-
ge unter Zuhilfenahme von Zwischenprodukten, die von Zulieferern zur
Verfügung gestellt werden, durch den Endhersteller realisiert.
845
Die Zulie-
ferer, die den Hersteller beliefern, realisieren ihre eigene Leistung zumeist
auch unter Verwendung von Teilprodukten, die sie nicht selbst herstellen.
Die sich so – über mehrere Stufen – ergebende Verkettung wird häufig als
„Lieferkette“ bezeichnet
846
, wobei der Endhersteller als OEM
847
und der
Zulieferer als Tier n
848
bezeichnet wird. Dies ist in Abbildung 30 dargestellt.
Tier 2 Tier 1
OEM
Tier n Tier 3
Abbildung 30: Lieferkette I
849
843
Für eine umfassende Darstellung der juristischen Implikationen im Rahmen von
QSV vgl. Ensthaler, Jürgen (Hrsg.) (2006): Gemeinschaftskommentar zum HGB
(GK-HGB) mit UN-Kaufrecht, S. 1735-1749 sowie Ensthaler, Jürgen et al. (1997):
Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 85-175. Für eine kompakte Ein-
führung zu Qualitätssicherungsvereinbarungen vgl. Ensthaler, Jürgen (2007): Quali-
tätsmanagement und Recht, S. 130-138. Für eine – ältere – Sammlung einschlägi-
ger Klauseln in QSV vgl. Popp, Klaus (1992): Die Qualitätssicherungsvereinbarung.
Für aktuelle Muster-QSV vgl. Groß, Klaus-Peter (2010): Fairness vor Rechtsklauseln,
S. 22 f. Für einen Überblick zum Zusammenhang von QSV und Qualitätsmanage-
ment vgl. Popp, Klaus (1999): Qualitätssicherungsvereinbarungen, S. 447-461. Zu
den Berührungspunkten zwischen Technik und Recht im Zusammenhang mit QSV
vgl. auch Kroonder, Michael (2007): Qualitätssicherungsvereinbarungen, S. 575-595.
Zur Fragestellung des Lieferantenmanagement, welches untrennbar mit dem The-
menkomplex Qualitätssicherungsvereinbarungen verbunden ist, vgl. Wagner,
Stephan M. (2007): Lieferantenmanagement, S. 547-573. Zu den Merkmalen eines
erfolgreichen Lieferantenmanagements vgl. Dust, Robert, Schneider, Karen (2010):
Im Netzwerk schlummert die Rendite, S. 27-30. Zur Entwicklungsgeschichte der
Qualitätssicherungsvereinbarungen vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssicherungsver-
einbarungen, S. 186-195. Zu den Funktionen von Qualitätssicherungsvereinbarun-
gen vgl. ebenda, S. 196-216. Für den Beitrag des Qualitätsmanagements im Zu-
sammenhang mit QSV vgl. Franke, Hinrich (1999): Qualitätsmanagement bei Zulie-
ferungen, S. 425-446. Für den Vergleich der Pflichten aus BGB und HGB in diesem
Zusammenhang vgl. Lehmann, Michael (1980): Die Untersuchungs- und Rügepflicht
des Käufers in BGB und HGB, S. 1162-1169.
844
M
ERZ
zeigt eindrucksvoll, dass die Fülle der Fragestellungen im Zusammenhang mit
dem Themenkomplex QSV Gegenstand einer eigenständigen Dissertation sein kann.
Vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssicherungsvereinbarungen. Vergleichbar auch Mar-
tinek, Michael (1991): Zulieferverträge und Qualitätssicherung.
845
Vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssicherungsvereinbarungen, S. 5 f. m.w.N. Die weni-
gen verbliebenen echten Manufakturen im Segment der Luxusgüter seien als Aus-
nahme erwähnt, die allerdings – vor dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Ar-
beit – vernachlässigt werden können.
846
Vgl. statt vieler Ensthaler, Jürgen et al. (2008): Technologie- und technikorientiertes
Unternehmensrecht, S. 2639.
847
Original Equipment Manufacturer.
848
Tier engl. für Schicht beziehungsweise Ebene. n für die Ebene in Relation zum
QEM. Zum Verhältnis zwischen OEM und Tier n vgl. Funck, Thomas (2010): Qualität
kommt durch Qualifikation, S. 18-21.
849
Eigene Darstellung.
158 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Auch wenn im Folgenden – im Einklang mit dem Schrifttum – die Bezeich-
nung Lieferkette übernommen wird, muss auf folgenden Aspekt hingewie-
sen werden: Die Bezeichnung der Verkettung über mehrere Stufen als
„Kette“ stellt eine starke Vereinfachung der zu Grunde liegenden Komple-
xität dar. Daher sei der Leser – vor dem Hintergrund der nachfolgend dar-
gestellten juristischen Anforderungen – daran erinnert, dass es sich tat-
sächlich bei der – der Verkettung zu Grunde liegenden – Organisations-
struktur um eine mehrstufige Baumhierarchie handelt. Dies ist in
Abbildung 31 dargestellt.
Baugruppe 1
Baugruppe 2
Baugruppe 3
OEM
Produkt
Tier 1a
Tier 1b
Tier 1c
Tier 1d
Tier 1e
Tier 1f
Tier 2a
Tier 2b
Tier 2c
Tier 2d
Tier 2e
Tier 2f
Tier 2g
Tier 2h
Tier 2i
Tier 2j
Tier 2k
Tier 2l
Abbildung 31: Lieferkette II
850
Auch die in Abbildung 31 dargestellte Struktur bildet nicht annähernd die
Komplexität ab, die in der Unternehmenswirklichkeit produzierender Un-
ternehmen vorherrscht. Exemplarisch sei nur erwähnt, dass die Anzahl
der offiziell bekanntgegebenen Tier 1 für den BMW 7er Baureihe F01/F02
(seit 09/2008) 50 Zulieferer beträgt.
851
Es bleibt dem Leser selbst überlas-
sen, sich eine Vorstellung über die weiteren Stufen für dieses eine Produkt
zu machen. Hinzu kommt, dass produzierende Unternehmen üblicherwei-
se nicht lediglich ein Produkt anbieten, sondern eine entsprechende Kom-
plexität für eine Vielzahl von Produkten beherrschen müssen.
Um diese Komplexität zu beherrschen, werden bilateral Qualitätssiche-
rungsvereinbarungen zwischen den Beteiligten der jeweiligen Stufen ge-
schlossen, die nach K
ROONDER
Maßnahmen beinhalten, die zum Ziel ha-
ben
- das Produkt über den gesamten Produktentstehungsprozess frei
von Mängeln herzustellen und
- die dafür notwendigen Prüfungen, die für die Produktentstehung
und für die spätere Funktion als wichtig erachtet werden,
zu gewährleisten.
852
850
Eigene Darstellung.
851
Vgl. Honeywill, Tristian (2008): BMW 7 Series, S. 15.
852
Vgl. Kroonder, Michael (2007): Qualitätssicherungsvereinbarungen, S. 583.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 159
Der Themenkomplex Qualitätssicherungsvereinbarung bietet dabei
vielfältige Anknüpfungspunkte zu den bereits zuvor dargestellten mögli-
chen Haftungsquellen für produzierende Unternehmen.
853
So ist das pro-
duzierende Unternehmen beispielsweise aus seiner – im Rahmen der de-
liktischen Produzentenhaftung gemäß § 823 BGB bestehenden – Sorg-
faltspflicht zur Vermeidung von Fabrikationsfehlern sowie Organisations-
fehlern verpflichtet, zugelieferte Zwischenprodukte auf Fabrikationsfehler
zu überprüfen, beziehungsweise sicherzustellen, dass der Zulieferer
selbst – soweit dieser über besondere fachliche Erfahrungen und Einrich-
tungen verfügt – die Prüfung vornimmt.
854
Den Zulieferer selbst trifft dabei
– entsprechend – für die von ihm gelieferten Zwischenprodukte die Ver-
kehrssicherungspflicht zur Vermeidung von Fabrikationsfehlern durch eine
entsprechende Organisation für seinen Bereich.
855
Auch im Rahmen der Produkthaftung nach dem ProdHaftG kommt
es – im Innenverhältnis der an der Produktrealisierung Beteiligten – für
den Ausgleichsanspruch eines als Gesamtschuldner in Anspruch Ge-
nommenen darauf an, ob und wie durch vertragliche Vereinbarungen eine
teilweise oder vollständige Freistellung von der Haftung durch Festlegung
der jeweiligen Verantwortungsbereiche erfolgt ist.
856
Vor dem Hintergrund der enormen ökonomischen Bedeutung der
erfolgreichen Bewirtschaftung der mit Qualitätssicherungsvereinbarungen
verbundenen Aufgaben erscheint vor der weiteren Darstellung der juristi-
schen Anforderungen eine Betonung der von Qualitätssicherungsverein-
barungen tangierten ökonomischen Bedeutung erforderlich.
857
Dass die erfolgreiche Bewältigung der zuvor genannten Aufgaben
nur im Rahmen eines kooperativen Verhaltens zwischen den Beteiligten in
der so genannten Lieferkette möglich ist, wird im Folgenden als selbstver-
ständlich vorausgesetzt und nicht weiter dargestellt.
858
4.2.2.1 Juristische Aspekte der QSV
Im Zusammenhang mit dem Themenkomplex der Qualitätssicherungsver-
einbarungen wird im Schrifttum häufig der Aspekt der Wareneingangskon-
trolle
859
in Verbindung mit § 377 HGB besonders hervorgehoben.
860
Der Wortlaut des § 377 HGB ist in Anhang 9.3 wiedergegeben.
861
853
Zur Regelung der Haftung zwischen Unternehmen vgl. ausführlich Kessel,
Christian, Stomps, Andreas (2009): Haftungsklauseln im Geschäftsverkehr zwischen
Unternehmern, S. 2666-2675.
854
Vgl. Lange, Schmidbauer (2010): jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 115 m.w.N.
855
Vgl. ebenda, S. 115 m.w.N.
856
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 170 f. m.w.N.
857
Als ein aktuelles Beispiel von vielen sei erwähnt, dass Volkswagen jüngst in seinem
Stammwerk Wolfsburg für 24 Stunden die Bänder anhalten musste, da Teile sowohl
von externen Zulieferern als auch aus den konzerneigenen Komponentenwerken
fehlten. Vgl. AUTOHAUS online (2011): Zwangspause bei Volkswagen. Die enor-
men wirtschaftlichen und organisatorischen Belastungen, die mit einem solchen Er-
eignis verbunden sind, sind offensichtlich.
858
Für ein Negativbeispiel in diesem Zusammenhang vgl. Köhn, Rüdiger (2010):
Siemens lässt seine Lieferanten zappeln, S. 11. Für den aktuellen Stand des Ver-
hältnisses zwischen OEMs und deren Zulieferern in der Automobilindustrie vgl. Olma,
René (2010): In Teilen solide, S. 180 sowie KPMG International (2010): Global
Manufacturing Outlook.
859
Zur Bedeutung der Wareneingangskontrolle vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997):
Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 140-144.
160 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
4.2.2.1.1 Konzept der grobsinnlichen Prüfung
Da der eigentliche Verkäufer einer Ware dieser in modernen Wirtschafts-
kreisläufen zunehmend fern steht, fordert B
AUMGÄRTEL
für den Verkäufer,
eine Kontrolle der Ware bei Anlieferung auf Transportschäden und sonsti-
ge äußerlich erkennbare Mängel.
862
G
RUNEWALD
fordert für das produzie-
rende Unternehmen in einem ersten Prüfungsschritt eine vergleichbare –
so genannte „grobsinnliche“ – Prüfung.
863
4.2.2.1.1.1 Prüfung
Dabei wird dem produzierenden Unternehmen für die erste so genannte
grobsinnliche Prüfung durch Stichproben ein Zeitraum von einem Tag zu-
gebilligt.
864
Für die eigentliche – dann genauere Untersuchung – der zuge-
lieferten Ware wird dem Unternehmen ein Zeitraum von einer Woche zu-
gebilligt.
865
Diese Frist verlängert sich, soweit es sich um aufwändige Un-
tersuchungen handelt.
866
Wurden durch eine erste Überprüfung Transportschäden und so
genannte „Irrläufer“ abgesichert
867
, soll die zugelieferte Ware insbesonde-
re auf bereits bekannte Schwachstellen untersucht werden
868
. Dabei soll
sich die Intensität der Untersuchung
- zum einen an den Gepflogenheiten der jeweiligen Branche orientie-
ren
869
- zum anderen an den möglichen Konsequenzen
870
, die sich in Folge
eines Fehlers an der zugelieferten Ware, für den späteren Verwen-
der
871
des Endproduktes ergeben.
872
860
Vgl. ebenda, S. 110 und Ensthaler, Jürgen (2007): Qualitätsmanagement und Recht,
S. 131 f. m.w.N. sowie Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte,
S. 1777-1784. Ausführlich zur juristischen Bewertung der Inhalte von QSV vgl.
Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements,
S. 114-122. Zur Rechtsnatur von QSV vgl. auch Adams, Heinz W. (2005): Im Zweifel
unverbindlich, S. 25 sowie Westphalen, Friedrich Graf von (2011): AGB-rechtliche
Schutzschranken im unternehmerischen Verkehr, S. 195-200. Zur Wirksamkeit von
QSV vgl. Adams, Heinz W. (2005): Worte wiegen schwer, S. 38.
861
Vgl. S. 273 der vorliegenden Arbeit.
862
Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaf-
tung, S. 660 m.w.N.
863
Vgl. Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte, S. 1778 f. m.w.N. Zur Un-
tersuchung der Ware im Rahmen des § 377 HGB vgl. auch Grunewald,
Barbara, Benicke, Christoph (2007): Kommentar zu § 377 HGB, S. 47 ff.
864
Vgl. Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte, S. 1778 f. m.w.N. Für eine
Darstellung der Art der Untersuchung vgl. Grunewald, Barbara, Benicke, Christoph
(2007): Kommentar zu § 377 HGB, S. 49 ff. Zu den verschiedenen Kategorien der
Prüfung vgl. Martinek, Michael (1991): Zulieferverträge und Qualitätssicherung,
S. 17-19. Zu den bei der Untersuchung anzulegenden Maßstäben vgl. auch
Bodungen, Thilo von (2010): OLG Nürnberg: Zu den im Rahmen der Untersu-
chungs- und Rügeobliegenheit nach § 377 HGB anzulegenden Maßstäben, S. 663.
Ausführlich zur Prüfplanung vgl. Melchior, Klaus, Lübbe, Ulrich (1999): Prüfplanung,
S. 501-514. Zu kundenspezifischen Anforderungen zwischen OEM und Zulieferern,
die häufig die Grundlage der Überprüfungen bilden, vgl. Trojok, Ingomar, Buchwald,
Bernd (2010): Papier bringt keine Qualität, S. 18 f.
865
Vgl. Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte, S. 1778 f. m.w.N.
866
Vgl. ebenda, S. 1778 f. m.w.N.
867
Vgl. ebenda, S. 1779.
868
Vgl. ebenda, S. 1779 m.w.N. sowie Grunewald, Barbara, Benicke, Christoph (2007):
Kommentar zu § 377 HGB, S. 49 f.
869
Vgl. Grunewald, Barbara, Benicke, Christoph (2007): Kommentar zu § 377 HGB,
S. 49.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 161
Ähnlich verhält es sich mit dem Umfang der Stichproben, die bei größeren
Mengen zur Untersuchung entnommen werden sollen.
873
Nach G
RUNEWALD
bestimmen sich dabei die Grenzen der Zumut-
barkeit einer Überprüfung nach den Kriterien
- Kostenaufwand für die jeweilige Überprüfung,
- Zeitaufwand für die jeweilige Überprüfung,
- Existenz technischer Möglichkeiten für die Überprüfung beim Käu-
fer sowie
- Gefahr eines erheblichen Mangelfolgeschadens im Rahmen der
späteren Verwendung des Endproduktes.
874
4.2.2.1.1.2 Rüge
Wird – als Ergebnis der vorangegangenen Überprüfung – im Rahmen der
grobsinnlichen Prüfung ein Mangel entdeckt, so ist dieser innerhalb von
ein bis zwei Tagen zu rügen, um die Rechte des Käufers aus dem Han-
delskauf gegenüber dem Verkäufer aufrecht zu erhalten.
875
Jenseits der so genannten grobsinnlichen Prüfung hat die Rüge
innerhalb der gewöhnlichen Untersuchungsfrist – etwa einer Woche – zu-
züglich etwa ein bis zwei Tagen für die Rüge selbst zu erfolgen.
876
Die Rüge ist dabei auch dann zu erstatten, wenn der Mangel erst
nach der Weiterverarbeitung zu Tage tritt.
877
Im Rahmen der Rüge ist al-
lerdings lediglich der Mangel selbst zu rügen und nicht etwa die zu Grunde
liegende Mangelursache.
4.2.2.1.2 Verlagerung der Prüfung des Käufers auf eine Prüfung
des Verkäufers
Als Konsequenz der vorangegangenen Darstellung stellt sich für den Käu-
fer – als Bezieher von Zwischenprodukten zur Verarbeitung in seinen
Endprodukten – die Frage, ob er seiner Obliegenheit zur Prüfung dadurch
nachkommt, dass er bei der Ausgestaltung der Warenausgangskontrolle
seines Zulieferers mitwirkt.
878
G
RUNEWALD
vertritt den Standpunkt, dass
die gesetzliche Regelung verlange – wolle der Käufer seine Rechte auf-
grund einer mangelhaften Lieferung wahren – eine entsprechende Rüge
regelmäßig auf einer Untersuchung der Ware bei Ablieferung beruhen
müsse und eine Überprüfung der Ware durch den Verkäufer diesem nicht
entspräche.
879
Ohnehin könnten Kontrollen im Werk des Verkäufers die
Wareneingangskontrolle des Käufers schon deshalb nicht ersetzen, da
870
Zur Ausrichtung der Prüfung an den Folgen vgl. ebenda.
871
Zur Ausrichtung der Prüfung am Verwendungszweck vgl. ebenda.
872
Vgl. Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte, S. 1779 m.w.N.
873
Vgl. ebenda, S. 1779 m.w.N. Dem Reichsgericht (RGZ 106, 359 (362)) reichten 10
untersuchte von 5.000 gelieferten Dosen, dem BGH (BB 1977, 1019) 5 untersuchte
von 2.400 gelieferten Pilzkonserven. Weiterhin ist zu beachten, dass bei Massen-
sendungen keine Vollprüfung verlangt werden kann. Für eine Einführung in die
Grundlagen der den Stichproben zu Grunde liegenden statistische Methoden vgl.
Kirschling, Günter (1999): Statistische Methoden, S. 617-668.
874
Vgl. Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte, S. 1779 m.w.N.
875
Vgl. ebenda, S. 1779 m.w.N.
876
Vgl. ebenda, S. 1779 m.w.N.
877
Vgl. ebenda, S. 1780 m.w.N.
878
Vgl. ebenda, S. 1783 m.w.N. Zur Risikoverteilung durch Qualitätssicherungsverein-
barungen vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssicherungsvereinbarungen, S. 263-303.
879
Vgl. Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte, S. 1783.
162 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
diese die Feststellung von Irrläufern und Transportschäden zwangsläufig
nicht leisten könnten.
880
Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass ein produzierendes Unter-
nehmen als Bezieher von Zwischenprodukten – die dieses in seinen End-
produkten verarbeiten will – entweder
- eine sorgfältige Überprüfung der so bezogenen Zwischenprodukte
leisten muss oder
- eine sorgsame Überprüfung der Einrichtungen und Eignung des
Zulieferers sicherstellen muss, um im Rahmen einer wirksamen
Übertragung der Obliegenheit zur Wareneingangskontrolle die Er-
füllung der einschlägigen Sorgfaltspflichten sicherzustellen.
4.2.2.2 Logistische Aspekte der QSV
Der Aspekt der Wareneingangskontrolle in Verbindung mit § 377 HGB ist
allerdings kritisch auf seinen Bezug mit wirtschaftswissenschaftlichen
Konzepten zu untersuchen, da sich bereits in der Ausgabe des ADHGB
von 1861
881
schon im Kern der Regelungsinhalt des heutigen § 377 HGB
findet.
882
Damit stellt sich die Frage, inwiefern sich dieser Regelungsinhalt
noch mit den in modernen Wirtschaftskreisläufen anzutreffenden Logistik-
konzepten verträgt.
4.2.2.2.1 Logistikkonzepte
Die modernen Wirtschaftskreisläufe sind – soweit es um die arbeitsteilige
Produktrealisierung
883
und deren Unterstützung mit Hilfe logistischer Kon-
zepte
884
geht – geprägt durch das Konzept Just in Time (JiT)
885
sowie des-
sen Weiterentwicklung Just in Sequence (JiS)
886
.
4.2.2.2.1.1 Just in Time
Im Rahmen des Konzepts JiT erfolgt eine produktionssynchrone Anliefe-
rung der benötigten Zwischenprodukte zum Zeitpunkt der Verarbeitung in
880
Vgl. ebenda, S. 1783 m.w.N.
881
Vgl. dazu die Wiedergabe in Anlage 9.3, S. 273 der vorliegenden Arbeit.
882
Art. 347 ADHGB selbst geht auf Art. 264 des Entwurfs eines Handelsgesetzbuches
für die Preußischen Staaten aus dem Jahre 1857 zurück. Vgl. BGHZ 101, 337 ff.,
Rn. 16.
883
Zu den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die zu einer verstärkten
arbeitsteiligen Produktrealisierung führen, vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssiche-
rungsvereinbarungen, S. 5-17. Für ein beeindruckendes Organigramm, das die Ver-
netzung unterschiedlicher Autohersteller in unterschiedlichen Bereichen (Entwick-
lung, Produktion, Vermarktung) übersichtlich darstellt, vgl. Meck, Georg, Heumann,
Thomas (2011): Das ist die Beziehungswelt der Autoindustrie, S. 28.
884
Für aktuelle Megatrends und Ziele in der Logistik vgl. Straube, Frank, Pfohl,
Hans-Christian (2008): Trends und Strategien in der Logistik, S. 12-19. Für eine Ein-
führung in die Gestaltungsaufgabe der Logistik samt Darstellung des Forschungs-
standes vgl. Straube, Frank (2004): e-Logistik, S. 27-66.
885
Vgl einführend zu JiT Krüger, Rolf (2004): Das Just-in-Time-Konzept für globale
Logistikprozesse, S. 47-58 sowie Takeda, Hitoshi (2006): Das synchrone Produkti-
onssystem, S. 18-28 sowie zur juristischen Einordnung Merz, Axel (1992): Qualitäts-
sicherungsvereinbarungen, S. 10 f. Ausführlich zur vertraglichen Vereinbarung von
JiT vgl. Popp, Klaus (1992): Die Qualitätssicherungsvereinbarung, S. 177-267.
886
Vgl. einführend zu JiS Montanus, Sven (2004): Digitale Business-Strategien für den
Mittelstand, S. 86-88 sowie Wannenwetsch, Helmut (2006): Integrierte Materialwirt-
schaft und Logistik, S. 161.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 163
der zur Verarbeitung benötigten Menge am Ort der Verarbeitung. Unnötige
Lagerkapazitäten und hohe Umlaufbestände sollen so vermieden werden.
4.2.2.2.1.2 Just in Sequence
Im Rahmen des Konzepts JiS wird der Gedanke des JiT dahingehend wei-
terentwickelt, dass zusätzlich eine produktionssynchrone Anlieferung der
Zwischenprodukte in derjenigen Reihenfolge erfolgt, in der die Zwischen-
produkte durch das produzierende Unternehmen weiterverarbeitet werden.
Es wird dadurch eine noch stärkere organisatorische Verzahnung der Pro-
zessabläufe von Endhersteller und Zulieferer erreicht, so dass die Waren-
ströme praktisch über die Unternehmensgrenzen hinweg direkt verkettet
werden.
4.2.2.2.2 Vereinbarkeit mit § 377 HGB
Diese Logistikkonzepte sind nur sehr bedingt mit den in Teilen des juristi-
schen Schrifttums zum § 377 HGB vertretenen Vorstellungen
887
vereinbar.
4.2.2.2.2.1 Just in Time – größere Liefermengen
Im Rahmen des JiT-Konzeptes ist es durchaus vorstellbar, dass bei dem
Bezug größere Liefermengen identischer Zuliefererprodukte zu der – im
Rahmen der Erstellung des Endproduktes – benötigten Menge ein Auf-
schlag bei der Generierung des Lieferabrufes an den Zulieferer berück-
sichtigt wird. Mit Hilfe dieses Aufschlags – der dem gewünschten Stich-
probenumfang zur Überprüfung entspricht – wird zumindest mengenmäßig
grundsätzlich die in Teilen des juristischen Schrifttums geforderte Prüfung
theoretisch möglich.
888
Bei der heutzutage anzutreffenden Optimierung der Durchlaufzeiten
in den verketteten Prozessen zur Produktrealisierung bleibt dennoch der
Faktor Zeit für eine solche Überprüfung kritisch. Auch wenn mengenmäßig
nun ausreichend Zuliefererprodukte zur Überprüfung zur Verfügung stün-
den, würde sich häufig – eine entsprechend aufwändige Überprüfung zur
Entdeckung des jeweiligen Mangels vorausgesetzt – der Mangel durch die
Überprüfung erst zeigen, wenn die Zwischenprodukte bereits verarbeitet
worden wären.
Es zeigt sich, dass eine Fehlervermeidung durch präventive Maß-
nahmen sinnvoller ist, als der Versuch, Qualität in die Produkte „hinein zu
prüfen“.
4.2.2.2.2.2 Just in Time – kleinere Liefermengen
In dem Maße, in dem Endprodukte zunehmend – entsprechend der Kun-
denwünsche – individualisiert werden, verringern sich auch die im Rah-
men des JiT-Konzepts bezogenen Liefermengen. Je kleiner die bezoge-
nen Liefermengen von den jeweiligen Zulieferern werden, umso unzumut-
barer wird – rein wirtschaftlich aus Perspektive des Endproduktherstellers
– die Belastung durch zusätzliche Liefermengenaufschläge, um mit diesen
Aufschlägen die Prüfungen durchführen zu können.
887
Stellvertretend vgl. Grunewald, Barbara (1995): Just-in-time-Geschäfte,
S. 1777-1784.
888
Für eine Einführung in Prüfen und Messen als Grundlage des Qualitätsmanagement
vgl. Kamiske, Gerd, Umbreit, Gunnar (2008): Qualitätsmanagement, S. 87-122.
164 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
4.2.2.2.2.3 Just in Sequence – zerstörungsfreie Prüfung
Ist im Rahmen des JiT-Konzepts unter der Prämisse, dass tatsächlich
identische Zwischenprodukte bezogen werden, der in Teilen des juristi-
schen Schrifttums vertretene Gedanke der Prüfung an der Schnittstelle
zwischen Zulieferer und Endhersteller zumindest logisch noch denkbar,
wenn auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten kritisch zu betrachten,
so wird die geforderte Prüfung beim Bezug der Zwischenprodukte nach
dem JiS-Konzept deutlich schwieriger. Soweit es sich bei der erforderli-
chen Prüfung um eine zerstörungsfreie Prüfung handelt, würde diese Prü-
fung bedeuten, dass das zur Prüfung im Rahmen der Stichprobe ausge-
wählte Zwischenprodukt aus dem Produktrealisierungsprozess ausge-
schleust werden müsste und somit der gesamte verkettete Produktrealisie-
rungsprozess entweder aufwändig reorganisiert werden müsste oder es
zum so genannten Bandabriss käme.
4.2.2.2.2.4 Just in Sequence – nicht zerstörungsfreie Prüfung
Völlig unmöglich wird das in Teilen des juristischen Schrifttums geforderte
Konzept der Prüfung, wenn es sich bei der Prüfung der im Rahmen des
JiS-Konzepts bezogenen Zwischenprodukte um eine nicht zerstörungs-
freie Prüfung handelt. Dann wäre zwangsläufig mit jeder Prüfung eine
aufwändige Reorganisation des verketteten Produktrealisierungsprozes-
ses verbunden, was eine enorme wirtschaftliche Belastung sowohl für den
Endprodukthersteller, als auch für alle an dem jeweiligen Produkt
beteiligten Zulieferteile bedeuten würde, da sämtliche Prozesse der Betei-
ligten durch diese Prüfung gestört würden.
4.2.2.2.3 Auswahl einer Prüfmethode
Im Rahmen der Diskussion der erforderlichen und zumutbaren Prüfung
zugelieferter Zwischenprodukte im Rahmen der Darstellung des
§ 377 HGB wird – nach Ansicht des Autors der vorliegenden Arbeit – im
juristischen Schrifttum der Aspekt der Auswahl einer geeigneten Prüfme-
thode zur Entdeckung der gesuchten Mängel vernachlässigt.
Es ist in der praktischen Anwendung im Rahmen der Unterneh-
menspraxis alles andere als trivial zu bestimmen
- auf welche Mängel die Zwischenprodukte
- an welchen Komponenten an den Zwischenprodukten
- mit welchen Prüfmethoden
zu untersuchen sind.
889
Unter Berücksichtigung des Erkenntnisinteresses der vorliegenden
Arbeit soll nachfolgend eine Differenzierung über die aus einem Mangel
am Zulieferprodukt für die Verwender des Endproduktes resultierenden
Risiken skizziert werden.
4.2.2.2.3.1 Akzeptierte Risiken
Handelt es sich bei den potentiellen durch einen Mangel am Zuliefererpro-
dukt durch das Endprodukt bei dessen Verwender hervorgerufenen Risi-
ko
890
um ein Risiko das
889
Auf einen Lösungsansatz zu dieser Problematik wird in Kapitel 6.2.5 auf S. 212 ff.
der vorliegenden Arbeit noch eingegangen.
890
Zur Risikoabschätzung im Zusammenhang mit dem Produktsicherheitsrecht vgl.
Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 55-69.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 165
- entweder bezogen auf die Eintrittswahrscheinlichkeit als akzeptabel
- oder bezogen auf die Wertigkeit des beim Eintreten betroffenen
Rechtsguts als akzeptabel
891
eingestuft wird, ergibt sich für die produzierenden Unternehmen eine Kos-
tenabwägung
892
. Es müssen
- die Kosten der Überprüfung auf der einen Seite
- mit den Kosten durch möglicherweise nicht entdeckte Mängel, bei
denen es sich um keine verdeckten Mängel handelt, auf der ande-
ren Seite
abgewogen werden.
Wichtig ist bei dieser Betrachtung herauszustellen, dass – implizit
über die Wertigkeit der potentiell betroffenen Rechtsgüter – sichergestellt
ist, dass es hier nicht zu einer relevanten Verletzung der im Rahmen der
deliktischen Produzentenhaftung bestehenden Sorgfaltspflichten kommt.
4.2.2.2.3.2 Nicht akzeptierte Risiken
Sind die Risiken, die potentiell durch einen Mangel am zugelieferten Pro-
dukt für den Verwender des Endprodukts drohen,
- entweder aufgrund der hohen Eintrittswahrscheinlichkeit
- oder aufgrund der Wertigkeit des möglicherweise betroffenen
Rechtsguts
als nicht akzeptabel einzustufen
893
, kann das produzierende Unternehmen
keine Abwägung der Wirtschaftlichkeit der Prüfkosten mit den potentiell
entstehenden Kosten durch unerkannte – nicht verdeckte – Mängel anstel-
len. In diesen Fällen treten die mit der Prüfung verbundenen Kosten hinter
den nicht akzeptablen Risiken zurück.
Selbst beim Primat der Wirtschaftlichkeit rechtfertigen die potentiel-
len Haftungsrisiken aus der deliktischen Produzentenhaftung sowie der
Produkthaftung nach dem ProdHaftG einen erheblichen Aufwand im
Rahmen der Risikoreduktion.
4.2.3 Gegenüber Behörden
Neben den zuvor dargestellten zivilrechtlichen Aspekten, aus denen sich
die vorgestellten juristischen Anforderungen an produzierende Unterneh-
men ableiten lassen, existieren auch öffentlich-rechtliche Aspekte aus
dem Verhältnis des produzierenden Unternehmens zu aufsichtsführenden
Behörden, aus denen weitere relevante juristische Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen abgeleitet werden müssen. Daher wird nachfol-
gend dargestellt, welche juristischen Anforderungen sich
- aus dem Inverkehrbringen auf dem europäischen Binnenmarkt so-
wie
- aus dem Produktsicherheitsrecht
ableiten lassen.
891
Vgl. ausführlich zum Problem der Risikogrenze Marburger, Peter (1979): Die Regeln
der Technik im Recht, S. 121-144.
892
Zu den Kosten der Prüfung vgl. Martinek, Michael (1991): Zulieferverträge und Qua-
litätssicherung, S. 142-148.
893
Zum Umgang mit einem nicht annehmbaren Risiko vgl. Klindt, Thomas, Popp,
Michael, Rösler, Matthias (2008): Rückrufmanagement, S. 69 f.
166 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
4.2.3.1 Anforderungen an den Hersteller aus der Harmonisie-
rung des Binnenmarktes
Aus dem sehr umfangreichen Spektrum an Einzelfragestellungen im Zu-
sammenhang mit dem Inverkehrbringen von Produkten auf dem Europäi-
schen Binnenmarkt, abgeleitet aus dem so genannten Neuen Konzept
894
wird – dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit folgend – lediglich
die grundlegende Systematik und der für deren Verständnis notwendige
Hintergrund so kompakt wie möglich dargestellt, um daraus juristische An-
forderungen an produzierende Unternehmen ableiten zu können und die-
se im Rahme der darzustellenden Schnittstellen zu den Dimensionen
Qualitätsmanagement und Risikomanagement aufgreifen zu können.
Denn aus der Harmonisierung des europäischen Binnenmarktes ergeben
sich vielfältige juristische Anforderungen an produzierende Unterneh-
men.
895
4.2.3.1.1 Einleitung
Nachfolgend wird das System von Akkreditierung und Zertifizierung in der
Anwendung auf den einheitlichen europäischen Binnenmarkt so darge-
stellt, dass sich daraus juristische Anforderungen an produzierende Un-
ternehmen ableiten lassen, die im Rahmen der Integration der drei Di-
mensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer
Anforderungen an produzierende Unternehmen aufgegriffen werden.
Dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit folgend wird bei
der Darstellung in diesem Unterkapitel der Fokus auf das Inverkehrbringen
technischer Produkte gelegt und der Aspekt der Dienstleistungen
896
nicht
näher betrachtet.
Mit Zertifizierung und Akkreditierung werden Teile eines Systems
bezeichnet, welches dazu dient, Waren und Dienstleistungen daraufhin zu
überprüfen, ob sie bestimmten Anforderungen
897
genügen.
898
Diese Über-
prüfung der Waren erfolgt vor dem Hintergrund der Schaffung eines ein-
heitlichen europäischen Binnenmarktes. Erst das System von Zertifizie-
rung und Akkreditierung ließ den europäischen Binnenmarkt – in seiner
894
Auch New Approach genannt.
895
Für einen kompakten Überblick über die europarechtlichen Vorgaben vgl. Röthel,
Anne (2011): Europarechtliche Vorgaben für das Technikrecht, S. 201-235. Für ei-
nen sehr umfassenden Überblick vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung
und Akkreditierung technischer Produkte. Zu aktuellen Entwicklungen des Europa-
rechts vgl. Di Fabio, Udo (2010): Friedliche Koexistenz, S. 6.
896
Zur Akkreditierung und Zertifizierung im Zusammenhang mit Dienstleistungen vgl.
Busch, Christoph (2010): DIN-Normen für Dienstleistungen, S. 3061-3066 sowie
Ensthaler, Jürgen et al. (2008): Maßnahmen zur Qualitätssicherung, S. 237-251.
897
Im Zusammenhang mit dem Inverkehrbringen auf dem europäischen Binnenmarkt
müssen zwei Bereiche unterschieden werden. Stammen die Anforderungen von Pri-
vaten, so wird vom so genannten „ungeregelten Bereich“ gesprochen. Stammen die
Anforderungen hingegen von einer staatlichen – sowohl nationalstaatlichen als auch
europäischen – Stelle und haben mithin eine wesentlich höhere Verbindlichkeit, so
wird vom so genannten „geregelten Bereich“ gesprochen. Im Folgenden wird – auf
Grund seiner Verbindlichkeit – nur noch der geregelte Bereich betrachtet. Vgl. zu al-
ledem ausführlich Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung und Akkreditierung
technischer Produkte, S. 85-94 sowie Schneider, André (2008): Zertifizierung im
Rahmen der CE-Kennzeichnung, S. 19-22.
898
Vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung und Akkreditierung technischer
Produkte, S. 3. Für eine kompakte Einführung in das System von Akkreditierung und
Zertifizierung vgl. ebenda, S. 138-144.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 167
heutigen Form – Wirklichkeit werden.
899
Die notwendige Vereinheitlichung
– auch Harmonisierung genannt – der nationalen Märkte wäre ohne die-
ses System nicht denkbar.
900
4.2.3.1.1.1 New Approach
Der einheitliche europäische Binnenmarkt wurde realisiert durch den so
genannten New Approach. Der New Approach basiert dabei im Wesentli-
chen auf der Harmonisierung des Gefahrenabwehrrechts, insbesondere
der Gesetze zum Schutz
- der Gesundheit,
- der Arbeitssicherheit,
- der Verbraucher und
- der Umwelt.
901
Im Jahre 1985 wurde der New Approach im Weißbuch der Europäischen
Kommission vorgestellt.
902
Werkzeug zur Umsetzung des New Approach
sind die – später noch darzustellenden – Richtlinien.
Die Prinzipien des New Approach lauten – der gebotenen Kürze
halber – zusammengefasst
903
:
- Beschränkung auf grundlegende Produktanforderungen in europäi-
schen Rechtsvorschriften.
- Konkretisierung der Anforderung durch technische Normen privater
Organisationen auf nationaler, europäischer und internationaler
Ebene.
904
- Konformitätsvermutung, d.h. Erfüllung der gesetzlich vorgegebenen
grundlegenden Anforderungen, bei Einhaltung harmonisierter Nor-
men.
- Verantwortung des Herstellers für Einhaltung der Produktanforde-
rungen.
905
- Bei Schutzinteresse der Betroffenen Prüfung durch unabhängige
Dritte (Konformitätsbewertungsstellen).
- Absicherung von Kompetenz und Unabhängigkeit der sich im Wett-
bewerb befindenden Konformitätsbewertungsstellen über das In-
strument der Akkreditierung.
- Ergänzung des New Approach durch Marktüberwachungsmaß-
nahmen staatlicher Behörden.
906
- CE-Kennzeichnung von Produkten für die Konformität mit einschlä-
gigen EU-Binnenmarktrichtlinien.
899
Vgl. ebenda, S. 18.
900
Vgl. ebenda.
901
Vgl. ebenda, S. 19.
902
Vgl. ebenda, S. 19 m.w.N. Zum New Approach vgl. auch Klindt, Thomas (2002): Der
„new approach“ im Produktrecht des europäischen Binnenmarkts, S. 133-136.
903
Die nachfolgende Aufzählung ist übernommen aus BMWi (2010): Schlaglichter der
Wirtschaftspolitik, S. 15.
904
Zu dem möglichen Spannungsverhältnis zwischen Normung und Patentierung in
diesem Zusammenhang vgl. Asche, S. (2010): Normierung oder Patentierung, S. 15.
905
Beispielhaft zur Risikobewertung für neue Anlagen im Zusammenhang mit der
Maschinenrichtlinie vgl. Ammon, Karin (2010): Sichere Anlagen weit vor Produkti-
onsstart, S. 28-33.
906
Vgl. dazu ausführlich Schneider, André (2008): Zertifizierung im Rahmen der
CE-Kennzeichnung, S. 101-105. Zur zunehmenden Zahl von im Rahmen der Markt-
überwachung entdeckten gefährlichen Produkten vgl. NN (2010): Mehr gefährliche
Produkte, S. 14.
168 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
- Marktaufsicht als Pflicht der Mitgliedstaaten.
4.2.3.1.1.2 Global Approach
Um innerhalb des so harmonisierten europäischen Binnenmarktes eine
Vergleichbarkeit der Kompetenz der Akkreditierungs- und Zertifizierungs-
stellen zu erreichen, wurden durch das so genannte „Globale Kon-
zept“ Mindestanforderungen für die Akkreditierungs-, Zertifizierungs- und
Herstellerverfahren formuliert, um den New Approach zu ergänzen.
907
4.2.3.1.2 System von Akkreditierung und Zertifizierung
Zusammenfassend ist das System von Akkreditierung und Zertifizierung
zur Umsetzung des New Approach in Abbildung 32 dargestellt, bevor
nachfolgend die einzelnen Bestandteile in der gebotenen Kürze erläutert
werden.
produzierendes Unternehmen
Zertifizierer
Akkre-
ditierer
Anforderungen aus Richtlinien, mandatierten
Normen, Normen oder Standards
überprüft die
Erfüllung der
Anforderungen
überprüft die
Kompetenz zur
Beurteilung der
Erfüllung der
Anforderungen
orientiert sich
an den
Anforderungen
Abbildung 32: System von Akkreditierung und Zertifizierung
908
4.2.3.1.2.1 Zertifizierung
Die DIN EN ISO 17000:2005
909
definiert Zertifizierung als „Bestätigung
durch eine dritte Seite bezogen auf Produkte, Prozesse, Systeme oder
Personen“.
910
Im Rahmen der so genannten Konformitätsbewertung über-
prüft die Zertifizierungsstelle ein Produkt hinsichtlich der Erfüllung von An-
forderungen.
911
Die Quellen der Anforderungen – die im Rahmen der Zer-
tifizierung überprüft werden – werden später noch näher dargestellt.
907
Vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung und Akkreditierung technischer
Produkte, S. 20 sowie Schneider, André (2008): Zertifizierung im Rahmen der
CE-Kennzeichnung, S. 50.
908
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung
und Akkreditierung technischer Produkte, S. 19.
909
Es handelt sich bei dieser Norm um die wichtigste Begriffsnorm im Zusammenhang
mit der Konformitätsbewertung. Im Folgenden nur ISO 17000 genannt.
910
Vgl. DIN EN ISO 17000:2005, 5.5. Für eine ausführliche und praxisorientierte Ein-
führung in die Zertifizierung vgl. Cassel, Michael (2006): Zertifizierung, S. 1-15.
911
Definiert als „Darlegung, dass festgelegte Anforderungen bezogen auf ein Produkt,
einen Prozess, ein System, eine Person oder eine Stelle erfüllt sind“. Vgl. DIN EN
ISO 17000:2005, 2.1. So auch BMWi (2010): Schlaglichter der Wirtschaftspolitik,
S. 13 f. Instruktiv zur Konformitätsbewertung auch Friederici, Ingolf (2010): Produkt-
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 169
4.2.3.1.2.2 Akkreditierung
Die ISO 17000 definiert Akkreditierung als „Bestätigung durch eine dritte
Seite, die formal darlegt, dass eine Konformitätsbewertungsstelle die
Kompetenz besitzt, bestimmte Konformitätsbewertungsaufgaben durchzu-
führen.“
912
Ziel der Akkreditierung ist es, Vertrauen in die Tätigkeit der Zertifi-
zierungsstellen zu schaffen.
913
Das Akkreditierungswesen in Deutschland – welches die Sicherstel-
lung der Erfüllung der Anforderungen an die Akkreditierung auf nationaler
Ebene leistet – wurde im Jahre 2010 neu organisiert. Zum 01.01.2010 hat
die Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH (DAkkS) ihren Geschäftsbetrieb
aufgenommen.
914
Dadurch erfüllt Deutschland die europäische Forderung
der Einrichtung einer einzigen nationalen Akkreditierungsstelle.
915
Der or-
ganisatorische Aufbau der DAkkS ist in Abbildung 33 zusammenfassend
dargestellt.
Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat
Geschäftsführung
Sonderstelle
Auslandstätigkeiten
Akkreditierungsausschuss
Qualitätsmanager
Stabstellen und Verwaltung
Bauwesen, Verkehr,
Werkstofftechnik Gesundheit, Forensik
Metrologie
Geräte- und
Anlagensicherheit,
Telekommunikation, EMV
Gesundheitlicher
Verbraucherschutz,
Agrarsektor und Umwelt
Zertifizierung von
Systemen, Personen
Akkreditierungsbeirat (AKB)
Abbildung 33: Organisatorischer Aufbau der DAkkS GmbH
916
4.2.3.1.3 Zusammenspiel Richtlinien, Modulares Konzept, Nor-
mung
Zu klären ist, welche Quellen die Anforderungen haben, die produzierende
Unternehmen erfüllen müssen, um ihre Produkte auf dem europäischen
Binnenmarkt in Verkehr bringen zu können. Dazu muss das Zusammen-
spiel zwischen Richtlinien, dem so genannten Modularen Konzept und der
ergänzenden Normung verstanden werden. Deshalb werden zuerst die
einzelnen Bestandteile so kompakt wie möglich dargestellt und anschlie-
konformität, S. 95-100. Für eine schematische Zusammenfassung vgl. Ensthaler,
Jürgen et al. (2007): Zertifizierung und Akkreditierung technischer Produkte, S. 7.
912
Vgl. DIN EN ISO 17000:2005, 5.6.
913
Vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung und Akkreditierung technischer
Produkte, S. 3.
914
Vgl. BMWi (2010): Schlaglichter der Wirtschaftspolitik, S. 12 sowie Geiger, Walter
(2010): Terminus Technicus: DAkkS, S. 9. Zu der vorherigen Regelung durch den
Deutschen Akkreditierungsrat (DAR) vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2007):
Zertifizierung und Akkreditierung technischer Produkte, S. 94-98.
915
Vgl. BMWi (2010): Schlaglichter der Wirtschaftspolitik, S. 12. Zur Änderung des
Akkreditierungswesens vgl. auch Kapoor, Arun, Klindt, Thomas (2009): Die Reform
des Akkreditierungswesens im Europäischen Produktsicherheitsrecht, S. 134-138.
916
Eigene Darstellung in an Anlehnung BMWi (2010): Schlaglichter der Wirtschaftspoli-
tik, S. 18.
170 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
ßend Handlungsanweisungen an produzierende Unternehmen aus dem
zusammenwirken der Bestandteile abgeleitet.
4.2.3.1.3.1 Richtlinien
Das wichtigste Werkzeug zur Umsetzung der durch den New Approach
angestrebten Mindestharmonisierung des Gefahrenabwehrrechtes
917
sind
Richtlinien.
918
In einer Richtlinie werden die Nationalstaaten auf die Ver-
folgung eines bestimmten Ziels – beispielsweise der Vermeidung unnötig
gefährlicher Maschinen – verpflichtet. Eine Richtlinie
919
ist dabei nur für
den Mitgliedstaat verbindlich, an den sie sich richtet.
920
Die Nationalstaaten müssen die Richtlinien durch ein Transformati-
onsgesetz im jeweiligen Mitgliedsstaat innerhalb einer gewissen Frist um-
setzen.
921
Dadurch existieren zwar in den jeweiligen Mitgliedstaaten un-
terschiedliche Transformationsgesetze
922
, da die verschiedenen Trans-
formationsgesetze der unterschiedlichen Mitgliedstaaten jedoch der Ver-
folgung eines gemeinsamen Ziels verpflichtet sind, wird – in den Grenzen,
in denen Abweichungen bei der Umsetzung der Richtlinien durch die
Transformationsgesetze zulässig sind
923
– eine Harmonisierung für den
europäischen Binnenmarkt erreicht.
Da der Richtliniengeber zwar über die fachliche Kompetenz verfügt,
die durch die jeweilige Richtlinie zu verfolgenden – meist eher abstrakt
gehaltenen – Ziele durch die Richtlinien vorzugeben, jedoch auf Ebene
917
Zur europäischen Harmonisierung der Produkthaftung am Beispiel der Produkthaf-
tungsrichtlinie vgl. Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009): Produkthaftung,
S. 329-344.
918
Zu den europarechtlichen Anforderungen an Harmonisierungsrichtlinien vgl. Deml,
Hans-Michael (2009): Europarechtliche Anforderungen und Grenzen der techni-
schen Normung, S. 194-200 sowie Riehm, Thomas (2010): 25 Jahre Produkthaf-
tungsrichtlinie - Ein Lehrstück zur Vollharmonisierung, S. 567-571. Ausführlich zu
Richtlinien vgl. Friederici, Ingolf (2010): Produktkonformität, S. 81-94. Zur Wirkung
von Richtlinien vgl. Herrmann, Christoph, Michl, Walther (2009): Wirkungen von
EU-Richtlinien, S. 1065-1070. Dass Richtlinien nicht ausschließlich auf technische
Produkte begrenzt sind, zeigen die Rechnungslegungsrichtlinie RL 2006/46/EG (ABl.
L 224/1 v. 16.8.06) sowie die Abschlussprüfungsrichtlinie RL 2006/43/EG (ABl. L
157/87 v. 9.6.06). Vgl. ausführlich zu beiden Binder, Jens-Hinrich (2010): Bericht
über die Diskussion, S. 489-495. Für produzierende Unternehmen zentrale Richtli-
nien können – in ihrer jeweils aktuellen Fassung samt Ergänzungen und Berichti-
gungen – abgerufen werden auf der Internetseite der Ingenieurgesellschaft für
Technik-Kommunikation GmbH unter der Adresse
http://www.ce-richtlinien.eu/richtlinien.html.
919
Im Schrifttum wird teilweise auch die Bezeichnung EG-Richtlinie benutzt. In der vor-
liegenden Arbeit wird die Bezeichnung Richtlinie synonym für EG-Richtlinie benutzt.
920
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 27. Zur mittelbaren
Wirkung der Richtlinie im Verhältnis zu Bürgern vgl. ebenda, S. 27 f.
921
Wobei die Mitgliedstaaten diese Fristen nicht immer einhalten. Ein aktuelles Beispiel
ist die Richtlinie 2009/33/EG (ABl. L 120/5 v. 15.5.09), die die öffentliche Hand ver-
pflichtet, beim Erwerb von Automobilen den Energieverbrauch und Schadstoffaus-
stoß zu berücksichtigen. Diese Richtlinie hätte bis zum 04.12.10 in nationales Recht
transformiert werden müssen, was jedoch in Deutschland nicht fristgerecht gesche-
hen ist. Vgl. dazu ausführlich Schrotz, Jan-Oliver (2010): Saubere Fahrzeuge, S. 21.
922
Ein Mitgliedsstaat kann eine Richtlinie in einem Transformationsgesetz umsetzen
oder aber auch den Inhalt unterschiedlicher Richtlinien in einem Transformationsge-
setz zusammenfassen sowie eine Richtlinie durch mehrere Transformationsgesetze
auf nationaler Ebene umsetzen.
923
Zu der zukünftig geplanten engeren Umsetzung europäischer Richtlinien vgl. Blusz,
Pavel, Seidel, Karsten (2009): Hohe Messlatte, S. 3-5 sowie Jahn, Joachim (2009):
EU-Richtlinien einfach übernehmen, S. 13.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 171
der Richtlinien zumeist keine ausreichende Konkretisierung der Anforde-
rungen erfolgt, die die Anwender in der Praxis zur direkten Umsetzung
befähigen würde, werden die Richtlinien an den erforderlichen Stellen
durch Normen ergänzt.
924
Durch die – zumeist technischen – Normen wird
eine Konkretisierung der Zielvorgaben durch die Richtlinien erreicht, die
die produzierenden Unternehmen zur Berücksichtigung der Vorgaben der
Richtlinien befähigen soll.
925
Dabei ist teilweise selbst innerhalb der Nor-
men eine kaskadenartige Verweisung erforderlich.
926
Außerdem können
Normen auch durch Standards
927
ergänzt werden.
Das Zusammenspiel der bisher dargestellten Elemente des New
Approach ist in Abbildung 34 zusammengefasst.
Normen Gesetze
Standards
Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen
Messwesen
Akkreditierung
Konformitätsbewertungsstellen
Prüfung Inspektion Zertifizierung
Abbildung 34: Bausteine der Qualitätsinfrastruktur im Zusammenspiel
928
924
Vgl. zu Normen in diesem Zusammenhang Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizie-
rung und Akkreditierung technischer Produkte, S. 33-35 und S. 57-60 sowie zum
Hintergrund der Normentwicklung vgl. ebenda S. 191-220. Ausführlich zur Normung
im Zusammenhang mit dem New Approach auch Deml, Hans-Michael (2009):
Europarechtliche Anforderungen und Grenzen der technischen Normung, S. 24-48
sowie Bahke, Torsten (2006): Technische Regelsetzung auf nationaler, europäischer
und internationaler Ebene, S. 13-30. Zu den europarechtlichen Anforderungen an
die Erstellung harmonisierter Normen vgl. Deml, Hans-Michael (2009): Europarecht-
liche Anforderungen und Grenzen der technischen Normung, S. 201-217. Ausführ-
lich zur Konkretisierung rechtlicher Anforderungen durch technische Regeln auch
Kohte, Wolfhard (2006): Die Konkretisierung rechtlicher Anforderungen durch tech-
nische Regeln, S. 119-153. Zu Anwendungsproblemen von Normen in diesem Zu-
sammenhang vgl. Klindt, Thomas et al. (2005): Praktische und rechtliche Anwen-
dungsprobleme bei Normen im „CE-Bereich“, S. 31-38. Zur aktuellen Entwicklung
der europäischen Normung vgl. Giersberg, Georg (2010): EU möchte die Normie-
rung künftig zentralisieren, S. 17.
925
Für Vorgaben einer mandatierten technischen Norm für die Sicherheit von Maschi-
nen zur Konkretisierung der Maschinen-Richtlinie vgl. exemplarisch
DIN EN ISO 13849-1:2008 – Sicherheit von Maschinen – Sicherheitsbezogene Teile
von Steuerungen – Teil 1: Allgemeine Gestaltungsleitsätze.
926
Vgl. dazu auch das auf S. 175 f. der vorliegenden Arbeit gebildete Beispiel.
927
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden als Norm ausschließlich Regelungswer-
ke bezeichnet, die konsensual zu Stande gekommen sind. Hingegen zeichnen sich
Standards dadurch aus, dass diese auch einseitig – beispielsweise als Hersteller-
Standard (z.B. IBM-PC) – festgelegt werden können. Zum Begriff einer technischen
Norm vgl. Deml, Hans-Michael (2009): Europarechtliche Anforderungen und Gren-
zen der technischen Normung, S. 10-15 sowie Marburger, Peter (1979): Die Regeln
der Technik im Recht, S. 40 f. Zu technischen Standards vgl. Deml, Hans-Michael
(2009): Europarechtliche Anforderungen und Grenzen der technischen Normung,
S. 15 f.
928
Eigene Darstellung in Anlehnung an BMWi (2010): Schlaglichter der Wirtschaftspoli-
tik, S. 12.
172 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Kritik an Richtlinien
Erwähnt werden muss, dass durch Richtlinien zwar der Schutz der Bürger
im europäischen Binnenmarkt erreicht werden soll, dies teilweise jedoch
durch Nachlässigkeiten bei der Festlegung von Details in den Richtlinien
wieder konterkariert wird.
Als Beispiel hierzu ist die Tatsache zu nennen, dass Spielzeug –
gemäß der Spielzeugrichtlinie RL 2009/48/EG
929
– 1.000 Mal mehr krebs-
erregende Kohlenwasserstoffe enthalten darf, als Autoreifen.
930
Diese Kritik richtet sich nicht gegen das grundsätzliche System der
Richtlinien, sondern lediglich gegen den teilweise nicht ausreichend sorg-
fältigen Umgang bei der Gestaltung der Richtlinien – insbesondere bei der
Ausgestaltung der Details.
4.2.3.1.3.2 Modulares Konzept
Als Hilfsmittel für die Umsetzung der Anforderungen aus den Richtlinien
durch die produzierenden Unternehmen wurde durch den Modulbe-
schluss
931
das so genannte Modulare Konzept
932
geschaffen. Das Modula-
re Konzept ist ein Werkzeug für produzierende Unternehmen, um den –
bezogen auf den Ressourcen- und Zeitaufwand – optimalen Weg zur Kon-
formitätserklärung – symbolisiert durch das CE-Kennzeichen
933
– finden
zu können.
Durch das Modulare Konzept wird dem Umstand Rechnung getra-
gen, dass zum einen die Anwender – die die Anforderungen aus den
Richtlinien als produzierende Unternehmen umsetzen müssen – eine gro-
929
Vgl. Abl. L 170/1 v. 30.06.09.
930
Das BfR stellt hierzu fest: „Im Rauch von 50 Zigaretten ist 1 µg BaP enthalten. Ent-
sprechend der neuen Spielzeugrichtlinie wäre sogar ein BaP-Gehalt von bis zu 100
mg/kg, der nach dem Expositionsmodell zu einer internen Exposition von 20 µg füh-
ren könnte, zulässig. In der Diskussion wurde darauf hingewiesen, dass in Weich-
macherölen für KFZ-Reifen nur 1 mg/kg BaP und in Lebensmittelverpackungsmate-
rialen für die Verwendung von Rußen maximal 6,25 µg BaP/kg Kunststoffmaterial
zulässig sind.“ Vgl. BfR (2009): 1. Sitzung der BfR-Kommission Bedarfsgegenstände,
Schwerpunkt Spielzeug, S. 3. Vgl. dazu auch Ahrens, Ralph (2010): Mehr Gift in Kin-
derspielzeug als in Autoreifen, S. 16 sowie BfR (2009): 1. Sitzung der BfR-
Kommission Bedarfsgegenstände, Schwerpunkt Spielzeug, S. 1 f. und S. 3. Zu den
daraus abgeleiteten Konsequenzen vgl. NN (2010): Gefährliches Kinderspielzeug
soll verschwinden, S. 16.
931
Modulbeschluss 93/465/EWG (ABl. L 220/23 v. 30.08.1993) abgelöst durch Be-
schluss 768/2008/EG (ABl. L 218/82 v. 13.08.2008) und ergänzt durch Verordnung
765/2008/EG (ABl. L 218/30 v. 13.08.2008). Ausführlich zu Modulbeschluss
93/465/EWG vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2003): Akkreditierung von Prüf- und Zerti-
fizierungsstellen, S. 57-59. Ausführlich zu Beschluss 768/2008/EG vgl. Gesmann-
Nuissl, Dagmar et al. (2011): Akkreditierung von Konformitätsbewertungsstellen,
S. 50-53.
932
Vgl. dazu Schneider, André (2008): Zertifizierung im Rahmen der
CE-Kennzeichnung, S. 52-58.
933
Einzelheiten zum CE-Kennzeichen selbst sind in § 6 GPSG geregelt. Ausführlich
zum CE-Kennzeichen vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung und Akkredi-
tierung technischer Produkte, S. 186-189 sowie Schneider, André (2008): Zertifizie-
rung im Rahmen der CE-Kennzeichnung, S. 23-26. Instruktiv in diesem Zusammen-
hang auch Friederici, Ingolf (2010): Produktkonformität, S. 100-102. Für eine zu-
sammenfassende Darstellung des GS- und CE-Kennzeichens im Zusammenhang
mit der historischen Entwicklung der zugehörigen rechtlichen Rahmenbedingungen
vgl. Peine, Franz-Josseph (2011): Gerätesicherheitsgesetz, S. 405-454. Zur Bedeu-
tung solcher Kennzeichen für die Verbraucher vgl. NN (2009): Siegel wichtiger als
Werbung, S. 10.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 173
ße Bandbreite unterschiedlicher Unternehmensgrößen und daraus abge-
leitet verschiedene Anforderungen abbilden:
- Ersteller handwerklicher Einzelleistungen,
- klein und mittelständische Unternehmen (KMU),
- Großserienfertiger.
Andererseits haben die Richtlinien sehr unterschiedlich gefährliche Pro-
dukte als Regelungsgegenstand, beispielsweise:
- Telekommunikationsendeinrichtungen
934
,
- Gasverbrauchseinrichtungen
935
,
- aktive implantierbare medizinische Geräte
936
.
Aus diesen beiden Eingangsgrößen mit einer jeweils sehr großen Band-
breite ergibt sich als Konsequenz die Notwendigkeit eines
morphologischen Baukastens, der in der Lage ist, mit den großen Band-
breiten dieser Eingangsgrößen produktiv umzugehen. Das Modulare Kon-
zept ist dieser morphologische Baukasten für die Anwendung der Richtli-
nien durch die produzierenden Unternehmen.
In Abbildung 35 ist zusammenfassend ein Überblick nach
F
RIEDERICI
über das Modulare Konzept mit seinen unterschiedlichen Mo-
dulen und der Aufgabenverteilung zwischen produzierendem Unterneh-
men und akkreditiertem Zertifizierer innerhalb der jeweiligen Module wie-
dergegeben.
P
h
a
s
e
A
interne
Fertigungskontrolle
B
Baumusterprüfung
G
Einzelprüfung
H
umfassendes
Qualitätsmanagement
EN ISO 9001
(4)
Hersteller
- betreibt zugelassenes
(zertifiziertes) QM-System für den
Entwurf
- legt technische Unterlagen vor
notifizierte Stelle
überwacht QM-System
E
n
t
w
u
r
f
Herstel
ler
hält technische
Unterlagen für nationale
Behörden bereit
Hersteller
legt der notifizierten Stelle vor:
- technische Unterlagen
- zusätzliche Nachweise für Eignung des technischen Entwurfs
- vorgeschriebene und für die betreffende Produktion repräsentative Muster
notifizierte Stelle
- prüft Konformität mit den wesentlichen Anforderungen
- prüft technische Unterlagen und zusätzliche Nachweise darauf hin, ob technischer Entwurf geeignet ist
- bei Mustern: führt evtl. erforderliche Prüfungen durch
- stellt EG-Baumusterprüfbescheinigungen aus
Achtung: kein CE-Zeichen in der Entwurfsphase
Hersteller
legt (der notifizierten Stelle)
technische Unterlagen vor
H1
notifizierte Stelle
- prüft Konformität des Entwurfs
(1)
- stellt EG-Entwurfsprüf-
bescheinigungen aus (1)
C
Konformität
mit Bauart
D
Qualitätssicherung
Produktion
E
Qualitätssicherung
Produkt
F
Prüfung der
Produkte
A
Hersteller
C
Hersteller
EN ISO 9001
(2)
Hersteller
betreibt zugelassenes QM-
System für Fertigung,
Endabnahme und Prüfung
EN ISO 9001
(3)
Hersteller
betreibt zugelassenes
QM-System für
Endabnahme und
Prüfung
Hersteller Hersteller
lässt Produkt prüfen
Hersteller
betreibt zugelassenes QM-System
(EN ISO 9001) für Fertigung,
Endabnahme und Prüfung
H
erklärt Konformität mit
wesentlichen
Anforderungen (5)
H erklärt Konformität mit
zugelassener Bauart (5)
H erklärt Konformität mit zugelassener Bauart (5)
H erklärt Konformität (5)
H
bringt in allen Fällen CE-Kennzeichnung an
A1 C1 D1 E1
F1
akkreditierte interne Stelle oder notifizierte Stelle
prüft bestimmter Aspekte des Produkts (1)
H erklärt Konformität mit wesentlichen Anforderungen (H)
A2 C2
H
bringt CE
-Kennzeichnung an
notifizierte Stelle
P
r
o
d
u
k
t
i
o
n
akkreditierte interne Stelle oder notifizierte Stelle
prüft Produkte in unregelmäßigen Abständen (1)
lässt QM-System zu
überwacht QM-System
prüft Konformität mit wesentlichen Anforderungen
stellt EG-Konformitätsbescheinigung aus
überwacht QM-System
(
1)
Ergänzende Anforderungen, die ggf. in sektoralen Rechtsvorschriften vorgesehen sind.
(2) Ausgenommen Unterabschnitt 7.3 (Entwurf) sowie die Anforderungen bezüglich Kundenzufriedenheit und ständiger Verbesserung.
(3) Ausgenommen Unterabschnitte 7.1, 7.2.3, 7.3, 7.4, 7.5.1, 7.5.2, 7.5.3 sowie die Anforderungen bezüglich Kundenzufriedenheit und ständiger Verbesserung.
(4) Ausgenommen die Anforderungen bezüglich Kundenzufriedenheit und ständige Verbesserung.
(5) EG-Konformitätserklärung.
Abbildung 35: Modulares Konzept
937
Aus dem in Abbildung 35 wiedergegebenen morphologischen Baukasten
hat das produzierende Unternehmen – nach Maßgabe der laut jeweiliger
934
Vgl. Richtlinie 1999/5/EG, ABl. L 91/10 v. 07.04.99.
935
Vgl. Richtlinie 2009/142/EG, ABl. L 330/10 v. 16.12.09.
936
Vgl. Richtlinie 2007/47/EG, ABl. L 247/21 v. 21.09.07.
937
Abbildung übernommen aus der Begleit-CD zu Friederici, Ingolf (2010): Produktkon-
formität. Eine vergrößerte Version dieser Abbildung findet sich im Anhang 9.4,
S. 274 der vorliegenden Arbeit.
174 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
Richtlinie zulässigen Kombinationen – verschiedene Möglichkeiten, die
Konformitätsbewertung durch Anwendung der verschiedenen Module zu
durchlaufen. Das produzierende Unternehmen wird zusammen mit dem
akkreditierten Zertifizierer aus den bestehenden Möglichkeiten nach Maß-
gabe finanzieller oder zeitlicher Erwägungen den jeweils optimalen Pfad
auswählen. Exemplarisch ist in Abbildung 36 nach U
EBING
/H
ESSENBRUCH
dargestellt, welche alternativen Pfade durch das Modulare Konzept nach
der Richtlinie für aktive implantierbare medizinische Geräte
938
möglich sind.
Möglichkeiten der Konformitätsbewertung nach der EU-
Richtlinie für aktive implantierbare medizinische Geräte
Modul F
Konformitätserklärung
durch den Hersteller
Modul H
Modul C
Konformitätserklärung
durch den Hersteller
Modul B
Modul D
Konformitätsprüfung
und -bescheinigung
durch benannte Stelle
Abbildung 36: Pfad durch das Modulare Konzept
939
Norm versus Gesetz
Der so beschrittene Weg zur Mindestharmonisierung des Gefahrenab-
wehrrechts zur Herstellung eines einheitlichen europäischen Binnenmark-
tes zeichnet sich durch die optimale Ausnutzung der jeweiligen fachlichen
Kompetenzen der beteiligten Stellen aus. Auf Ebene des Richtliniengebers
wird die Zielsetzungskompetenz zur Verwirklichung der Mindestharmoni-
sierung des Gefahrenabwehrrechts optimal ausgenutzt. Der zur konkreten
Umsetzung der Zielvorgaben notwendige technische Sachverstand wird
durch Einbeziehung der in den Normungsorganisationen
940
versammelten
Fachwelt sichergestellt.
Dass es dadurch zu einer gewissen Friktion kommt, da die – eigent-
lich rechtlich nicht verbindlichen
941
– Normen über den Umweg der Kon-
938
Vgl. Richtlinie 2007/47/EG, ABl. L 247/21 v. 21.09.07.
939
Eigene Darstellung in Anlehnung an Uebing, D., Hessenbruch, Horst (1999): Pro-
duktprüfungen und Konformitätserklärungen, S. 524.
940
Zu Normungsorganisationen vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2007): Zertifizierung und
Akkreditierung technischer Produkte, S. 196.
941
Die Befolgung technischer Normen oder sonstiger Regeln der Technik führt nicht
dazu, dass danach hergestellte Produkte als fehlerfrei angesehen werden müssten.
Vgl. Kullmann, Hans Josef (2010): ProdHaftG-Kommentar, S. 121 m.w.N. Zur Be-
deutung überbetrieblicher technischer Normen und technischer Regeln für die Haf-
tung nach § 823 Abs. 1 BGB vgl. Marburger, Peter (1979): Die Regeln der Technik
im Recht, S. 456-474. Zur Rechtsnatur und Rechtsverbindlichkeit technischer Nor-
men vgl. Deml, Hans-Michael (2009): Europarechtliche Anforderungen und Grenzen
der technischen Normung, S. 82-125. Zum Verhältnis zwischen Normen und Geset-
zen vgl. auch Adams, Heinz W. (2005): Norm ist nicht Gesetz, S. 27 sowie Bahke,
Torsten (2006): Technische Regelsetzung auf nationaler, europäischer und interna-
tionaler Ebene, S. 25. Für ein Beispiel der Friktion aus der Automobilbranche vgl.
Helmig, Ekkehard (2006): Technische Spezifikation überlagert juristische Zurech-
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 175
kretisierung der Richtlinien in der praktischen Anwendung – unter Berück-
sichtigung der rein wirtschaftlichen Überlegungen, die einen Einzelnach-
weis der Erfüllung der Richtlinien ohne Anwendung der Normen praktisch
unmöglich macht – zu einem quasi Gesetzescharakter führen, ist – nach
Ansicht des Autors der vorliegenden Arbeit – hinzunehmen. Ein System,
das die genannten Vorteile miteinander verbindet, ohne diesen Nachteil zu
besitzen, wurde bisher noch nicht vorgeschlagen.
4.2.3.1.3.3 Abgeleitete Handlungsanweisungen für den Herstel-
ler auf dem Weg zur Konformitätserklärung
Aus dem zuvor dargestellten New Approach und seiner Umsetzung zur
Erreichung einer Mindestharmonisierung des Gefahrenabwehrrechts auf
dem europäischen Binnenmarkt ergeben sich für das produzierende Un-
ternehmen abgeleitete juristische Anforderungen, die in die nachfolgend
zusammengefassten Handlungsanweisungen münden.
942
Möchte ein produzierendes Unternehmen ein Produkt auf dem eu-
ropäischen Binnenmarkt in Verkehr bringen, sind folgende Aspekte zu be-
achten:
1. Fällt das Produkt in den so genannten geregelten Bereich, d.h.
existieren für das konkrete Produkt einschlägige Richtlinien? Falls
nicht, müssen lediglich die weniger verbindlichen Anforderungen
des ungeregelten Bereiches berücksichtigt werden. Existieren al-
lerdings einschlägige Richtlinien, müssen diese zwingend für die
Verkehrsfähigkeit auf dem europäischen Binnenmarkt erfüllt wer-
den.
2. Es müssen dann alle für das konkrete Produkt einschlägigen Richt-
linien in der aktuellen Fassung
943
durch das produzierende Unter-
nehmen erfasst werden und die darin aufgestellten Forderungen für
das konkrete Produkt verstanden werden.
944
3. Ergänzend hierzu müssen alle – die Anforderungen der Richtlinien
konkretisierenden – Normen, auf die die für das konkrete Produkt
einschlägigen Richtlinien verweisen, erfasst werden
945
und die dar-
in aufgestellten Forderungen für das konkrete Produkt verstanden
werden.
946
Auch diese Normen selbst können weitere Normverwei-
nung in der Kfz-Zulieferindustrie – ISOT/TS 16949:2002, S. 117-123. Grundsätzlich
zur privaten Rechtsetzung jenseits des Nationalstaates vgl. Röthel, Anne (2007):
Lex mercatoria, lex sportiva, lex technica, S. 755-763.
942
Ausführlich zu den einzelnen Ablaufschritten bei der CE-Kennzeichnung vgl.
Schneider, André (2008): Zertifizierung im Rahmen der CE-Kennzeichnung,
S. 27-90.
943
Für ein Anwendungsbeispiel zu den Implikationen geänderter Richtlinien auf die
Lieferung von Maschinen vgl. Klindt, Thomas (2009): Verzögerte Maschinenlieferung
kann zu EU-Rechtskonflikten führen, S. 1.
944
Zu Problemen hierzu in der Anwendungspraxis der Unternehmen vgl. Ciupek, M.
(2010): Mit der Maschinenrichtlinie richtig umgehen, S. 4.
945
Beim Auffinden der jeweiligen Normen zu den Richtlinien helfen im Amtsblatt veröf-
fentlichte Übersichten. So ist beispielsweise eine aktuelle Übersicht über die zur
Maschinenrichtlinie 2006/42/EG (ABl. L 157/24 v. 09.06.06) einschlägigen harmoni-
sierten Normen ist in ABl. C 284/1 v. 20.10.10 veröffentlicht worden.
946
Für ein Beispiel zur Norm-Recherche vgl. Schneider, André (2008): Zertifizierung im
Rahmen der CE-Kennzeichnung, S. 48.
176 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
sungen enthalten
947
, daher kann es sich bei diesem Schritt um ei-
nen iterativen Vorgang handeln.
4. Wurden durch das produzierende Unternehmen sämtliche Anforde-
rungen aus den einschlägigen Richtlinien sowie den sie konkretisie-
renden Normen erfasst und verstanden, ist eine erste interne Über-
prüfung dahingehend durchzuführen, ob diese Anforderungen
durch das konkrete Produkt im Zeitpunkt der ersten internen Über-
prüfung erfüllt werden. Gegebenenfalls ist das Produkt vor dem
Hintergrund dieser Anforderungen zu modifizieren.
948
5. Gelangt das produzierende Unternehmen aufgrund eigener Bewer-
tung zu dem Schluss, dass das konkrete Produkt alle von dem pro-
duzierenden Unternehmen aufgefundenen Anforderungen
949
erfüllt,
wählt es aus den verschiedenen am Markt auftretenden akkreditier-
ten Zertifizierern einen aus, der für alle zuvor als einschlägig erach-
teten Richtlinien qualifiziert sein muss.
6. Zusammen mit dem akkreditierten Zertifizierer
950
wählt das produ-
zierende Unternehmen aus den durch die Richtlinien eröffneten al-
ternativen Pfaden durch das Modulare Konzept denjenigen aus, der
den Präferenzen des produzierenden Unternehmens
951
am ehesten
entspricht.
7. Im Anschluss arbeitet das produzierende Unternehmen gemein-
schaftlich mit dem akkreditierten Zertifizierer die Aufgaben der Mo-
dule des gewählten Pfades im Rahmen der Konformitätsbewertung
ab.
952
8. Wurde der Nachweis erbracht, dass alle einschlägigen Anforderun-
gen durch das konkrete Produkt erfüllt werden, erfolgt – in Abhän-
gigkeit der Vorgaben durch die einschlägigen Richtlinien – entwe-
der eine Konformitätserklärung durch das produzierende Unter-
nehmen selbst
953
oder durch den akkreditierten Zertifizierer. Damit
kann das CE-Kennzeichen an dem Produkt angebracht werden, so
dass es auf dem europäischen Binnenmarkt als verkehrsfähig ge-
kennzeichnet ist.
947
So fordert beispielsweise die Maschinen-Richtlinie 2006/42/EG (ABl. L 157/24 v.
09.06.06) unter 1.2.2 (vgl. ebenda, S. 38) ein Not-Halt-Befehlsgerät. Die DIN EN ISO
13850:2008 mit dem Titel „Sicherheit von Maschinen – Not-Halt – Gestalttungsleit-
sätze“ gibt dazu grundsätzliche Gestaltungsleitsätze für einen Not-Halt und verweist
unter 4.4.3 für elektrische Not-Halt-Geräte auf die IEC 60947-5-5:2005 mit dem Titel
„Niederspannungsschaltgeräte - Teil 5-5: Steuergeräte und Schaltelemente - Elektri-
sches NOT-AUS-Gerät mit mechanischer Verrastfunktion".
948
An dieser Stelle wird erkennbar, dass es – aus wirtschaftlichen und technischen
Erwägungen – notwendig ist, dass sich das produzierende Unternehmen frühzeitig
Kenntnis über die aufgrund des New Approach zu erfüllenden Anforderungen ver-
schafft.
949
Aus Richtlinien, Normen und gegebenenfalls Standards.
950
Im Schrifttum wird dieser gelegentlich auch als benannte Stelle bezeichnet.
951
Insbesondere spielen time-to-market und Kostenerwägungen eine Rolle.
952
Zu den im Rahmen der Konformitätsbewertung zu beachtenden Besonderheiten der
Anforderungen in produktbezogenen Normen vgl. ausführlich Riedel, Stephan et al.
(2010): Messanforderungen in Produktnormen. Zum Konformitätsbewertungsverfah-
ren vgl. Sarvan, Senka (2010): Reduktion staatlicher Wirtschaftsüberwachung durch
Managementsysteme, S. 35-40.
953
Es handelt sich dann um eine so genannte Herstellerkonformitätserklärung. Ausführ-
lich zur Konformitätserklärung vgl. Schneider, André (2008): Zertifizierung im Rah-
men der CE-Kennzeichnung, S. 83-89. Sehr instruktiv auch Friederici, Ingolf (2010):
Produktkonformität, S. 69-80.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 177
Um diese Schritte im produzierenden Unternehmen zu koordinieren und
durch eine organisatorische Stelle einen zentralen Ansprechpartner zu
schaffen, wird im Schrifttum empfohlen, einen so genannten
CE-Beauftragten im Unternehmen zu benennen.
954
4.2.3.2 GPSG
Ergänzend zu den juristischen Anforderungen, die sich für das produzie-
rende Unternehmen im Verhältnis gegenüber Behörden aus dem New
Approach ergeben können, ist – vor dem Hintergrund des Erkenntnisinte-
resses der vorliegenden Arbeit – auf das Geräte- und Produktsicherheits-
gesetz (GPSG)
955
einzugehen.
956
4.2.3.2.1 Aktuelle Entwicklung
Derzeit gibt es Bestrebungen aus dem GPSG ein ProdSG werden zu las-
sen.
957
Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat dem-
zufolge den „Entwurf eines Gesetzes über die Neuordnung des Geräte-
und Produktsicherheitsrechts“ am 28. Januar 2011 an die betroffenen
Kreise verschickt. Damit verbunden soll auch eine Änderung des Titels
des GPSG in „Gesetz über die Bereitstellung von Produkten auf dem
Markt (Produktsicherheitsgesetz – ProdSG)“ einhergehen.
Da es sich bislang lediglich um einen Entwurf handelt, dessen Um-
setzung derzeit noch nicht absehbar ist, wird im Folgenden der derzeitig
gültige Stand gemäß GPSG dargestellt.
4.2.3.2.2 Einleitung
Nachfolgend wird aus dem sehr umfangreiche Spektrum an Einzelfrage-
stellungen im Zusammenhang mit dem Themenkomplex Produktsicher-
heitsrecht, abgeleitet aus dem GPSG
958
– dem Erkenntnisinteresse der
vorliegenden Arbeit folgend – lediglich eine Auswahl von Aspekten darge-
stellt, um daraus juristische Anforderungen an produzierende Unterneh-
men ableiten zu können und diese im Rahmen der darzustellenden
Schnittstellen zu den Dimensionen Qualitätsmanagement und Risikoma-
nagement aufgreifen zu können. K
LINDT
stellt in diesem Zusammenhang
fest, dass das Produktsicherheitsrecht „ein relativ unklar konturiertes
Rechtsgebiet“ ist
959
, welches im Bereich des Verbraucherschutzes im Zu-
sammenhang mit Konsumgütern „Teil einer sozialpolitisch motivierten
Rechtsetzung“ ist
960
.
Aus diesem Grund soll nachfolgend die Systematik des GPSG le-
diglich soweit dargestellt werden, dass es als Quelle zusätzlicher juristi-
scher Anforderungen an produzierende Unternehmen verstanden werden
954
Vgl. Ostermann, H.-J. et al. (2004): CE-Beauftragter, S. 2.
955
Vgl. BGBl I 2004, 2 (219), zuletzt geändert durch Art. 3 Abs. 33 G v.
07.07.2005 I 1970. Zur Vorgeschichte und den Vorläufern des GPSG vgl. Klindt,
Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 32-44.
956
Zum Zusammenhang der CE-Zertifizierung und dem GPSG vgl. Sarvan, Senka
(2010): Reduktion staatlicher Wirtschaftsüberwachung durch Managementsysteme,
S. 40-50.
957
Vgl. IHK Erfurt (2011): Referentenentwurf für neues Produktsicherheitsrecht vorge-
legt.
958
Für einen kompakten Überblick über das Produktsicherheitsrecht vgl. Klindt, Thomas
(2004): Das Recht der Produktsicherheit, 296-301.
959
Vgl. Klindt, Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 44.
960
Vgl. ebenda.
178 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
kann.
961
Denn auch aus dem GPSG ergeben sich juristische Anforderun-
gen für produzierende Unternehmen gegenüber den aufsichtsführenden
Behörden.
Die bereits in Kapitel 4.2.3.1 dargestellten Bezüge des GPSG
962
im
Zusammenhang mit dem CE-Kennzeichen
963
sollen nachfolgend nicht
wiederholt werden.
Ziel
Das zentrale Grundanliegen des GPSG ist es, sicherzustellen, dass nur –
entsprechend den rechtlichen Anforderungen – sichere und gesundheits-
gerechte Produkte auf den Markt gelangen.
964
In der Folge sind Hersteller
gehalten, in allen Phasen von
- Planung,
- Entwicklung und
- Bau
solcher Produkte sämtliche von diesen durch die Nutzung
965
ausgehenden
möglichen Gefahren für Leben und Gesundheit
- zu ermitteln und
- durch konstruktiv-technische Maßnahmen zu beseitigen
- beziehungsweise ausreichend zu minimieren.
966
Dies ist zusammenfassend in Abbildung 37 dargestellt.
961
Für eine kompakte Darstellung der Implikationen aus dem GPSG vgl. Peine,
Franz-Josseph (2011): Gerätesicherheitsgesetz, S. 405-454. Ausführlich zur
Anwendung vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicher-
heitsgesetzes.
962
Vgl. S. 166 ff. der vorliegenden Arbeit.
963
Für eine zusammenfassende Darstellung des GS- und CE-Kennzeichens im Zu-
sammenhang mit der historischen Entwicklung der zugehörigen rechtlichen Rah-
menbedingungen vgl. Peine, Franz-Josseph (2011): Gerätesicherheitsgesetz,
S. 405-454. Zum CE-Kennzeichen im Zusammenhang mit § 6 GPSG vgl. Klindt,
Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 225-237.
964
Vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicherheits-
gesetzes, S. 5.
965
Zur vorhersehbaren Fehlanwendung in diesem Zusammenhang vgl. Stempfle,
Christian Thomas, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung, S. 811.
966
Vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicherheits-
gesetzes, S. 5.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 179
Planen
Konzipieren
Entwerfen
Ausarbeiten
Arbeitsvorbereitung
Produktion, Vertrieb
Produktentstehungsprozess Herstellerpflichten
Ermittlung und Beurteilung von
Gefahren
Maßnahmen zur Gefahrverhütung
Konformitätsprüfung
Konformitätserklärung
Kennzeichnung
Betriebsanleitung
Nachweis von Sicherheit und
Gesundheitsschutz durch
technische Dokumentation
Abbildung 37: Integration der Produktsicherheit
967
Hinzu kommen weitere – nachfolgend nicht näher behandelte – Pflichten
wie
- die Durchführung von Konformitätsprüfungen und
- Erstellung einer technischen Dokumentation.
968
4.2.3.2.3 Anwendungsbereich
Nach dem GPSG unterliegt
- der Hersteller von
- Produkten beim Inverkehrbringen
969
- besonderen Pflichten.
970
Diese Punkte werden nachfolgend kurz erörtert.
4.2.3.2.3.1 Hersteller
Gemäß § 2 Abs. 10 GPSG gilt: „Hersteller ist jede natürliche oder juristi-
sche Person, die
1. ein Produkt herstellt oder
2. ein Produkt wiederaufarbeitet oder wesentlich verändert und erneut
in den Verkehr bringt.
Als Hersteller gilt auch jeder, der geschäftsmäßig seinen Namen, seine
Marke oder ein anderes unterscheidungskräftiges Kennzeichen an einem
Produkt anbringt und sich dadurch als Hersteller ausgibt, oder der als
sonstiger Inverkehrbringer die Sicherheitseigenschaften eines Verbrau-
cherprodukts beeinflusst.“
971
967
Eigene Darstellung in Anlehnung an Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte-
und Produktsicherheitsgesetzes, S. 18.
968
Vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicherheits-
gesetzes, S. 5. Zur Dokumentation vgl. auch S. 226 ff. der vorliegenden Arbeit.
969
Vgl. zur Begriffsdefinition des Inverkehrbringens Klindt, Thomas (2007): GPSG-
Kommentar, S. 107-113 sowie ebenda zur Begriffsdefinition des Ausstellens S. 114.
970
Vgl. ausführlich zum Anwendungsbereich des GPSG ebenda, S. 54-62.
971
Vgl. zur Begriffsdefinition des Herstellers ebenda, S. 114-117.
180 4.2 Haftung des produzierenden Unternehmens im Inland
4.2.3.2.3.2 Produkt
Das GPSG unterscheidet zwischen
- technischen Arbeitsmitteln und
- Verbraucherprodukten.
972
4.2.3.2.3.2.1 Technische Arbeitsmittel
Technische Arbeitsmittel sind danach Produkte, die ausschließlich bei der
Arbeit zum Einsatz kommen.
973
4.2.3.2.3.2.2 Verbraucherprodukte
Verbraucherprodukte sind Produkte, die für Verbraucher bestimmt sind
oder unter vernünftigerweise vorhersehbaren Bedingungen von Verbrau-
chern benutzt werden können.
974
4.2.3.2.3.2.3 Migrationsprodukte
Produkte, die sowohl bei der Arbeit, als auch von Verbrauchern benutzt
werden – so genannte Migrationsprodukte – werden auch zu den
Verbraucherprodukten gezählt.
975
4.2.3.2.3.3 Pflichten
Die Pflichten sind in § 5 GPSG geregelt.
976
Dort heißt es
977
:
„§ 5 Besondere Pflichten für das Inverkehrbringen von Verbraucherprodukten
(1) Der Hersteller, sein Bevollmächtigter und der Einführer eines Verbraucher-
produkts haben jeweils im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit
1. beim Inverkehrbringen
a) sicherzustellen, dass der Verwender die erforderlichen Informationen erhält,
damit dieser die Gefahren, die von dem Verbraucherprodukt während der übli-
chen oder vernünftigerweise vorhersehbaren Gebrauchsdauer ausgehen und die
ohne entsprechende Hinweise nicht unmittelbar erkennbar sind, beurteilen und
sich dagegen schützen kann,
b) den Namen des Herstellers oder, sofern dieser nicht im Europäischen Wirt-
schaftsraum ansässig ist, den Namen des Bevollmächtigten oder des Einführers
und deren Adressen auf dem Verbraucherprodukt oder auf dessen Verpackung
anzubringen sowie das Verbraucherprodukt so zu kennzeichnen, dass es eindeu-
tig identifiziert werden kann, es sei denn, das Weglassen dieser Angaben ist ver-
tretbar, insbesondere weil dem Verwender diese Angaben bereits bekannt sind
oder das Anbringen dieser Angaben mit einem unverhältnismäßigen Aufwand
verbunden wäre,
972
Vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicherheits-
gesetzes, S. E2 sowie § 2 Abs. 1 GPSG. Ausführlich zur Begriffsdefinition des Pro-
dukts vgl. Klindt, Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 83-91.
973
Vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicherheits-
gesetzes, S. E2 sowie § 2 Abs. 2 GPSG. Zur Begriffsdefinition des technischen Ar-
beitsmittels vgl. auch Klindt, Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 91-93 sowie
Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 808 f.
974
Vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicherheits-
gesetzes, S. E2 sowie § 2 Abs. 3 GPSG. Zur Begriffsdefinition Verbraucherprodukt
vgl. auch Klindt, Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 93-102 sowie Klindt,
Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 14 f. sowie Stempfle, Christian, Klindt,
Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung, S. 809 f.
975
Vgl. Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte- und Produktsicherheits-
gesetzes, S. E2.
976
Vgl. dazu Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwor-
tung, S. 811 f.
977
Hervorhebungen durch den Autor.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 181
c) Vorkehrungen zu treffen, die den Eigenschaften des von ihnen in den
Verkehr gebrachten Verbraucherprodukts angemessen sind, damit sie im-
stande sind, zur Vermeidung von Gefahren geeignete Maßnahmen zu veran-
lassen, bis hin zur Rücknahme des Verbraucherprodukts, der angemesse-
nen und wirksamen Warnung und dem Rückruf;
2. bei den in Verkehr gebrachten Verbraucherprodukten die, abhängig vom Grad
der von ihnen ausgehenden Gefahr und der Möglichkeiten diese abzuwehren,
gebotenen Stichproben durchzuführen, Beschwerden zu prüfen und erforderli-
chenfalls ein Beschwerdebuch zu führen sowie die Händler über weitere das
Verbraucherprodukt betreffende Maßnahmen zu unterrichten.
(2) Der Hersteller, sein Bevollmächtigter und der Einführer haben jeweils
unverzüglich die zuständigen Behörden nach Maßgabe von Anhang I der
Richtlinie 2001/95/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 3.
Dezember 2001 über die allgemeine Produktsicherheit (ABl. EG Nr. L 11 S.
4) zu unterrichten, wenn sie wissen oder anhand der ihnen vorliegenden In-
formationen oder ihrer Erfahrung eindeutige Anhaltspunkte dafür haben,
dass von einem von ihnen in Verkehr gebrachten Verbraucherprodukt eine
Gefahr für die Gesundheit und Sicherheit von Personen ausgeht; insbe-
sondere haben sie über die Maßnahmen zu unterrichten, die sie zur Ab-
wendung dieser Gefahr getroffen haben. Eine Unterrichtung nach Satz 1 darf
nicht zur strafrechtlichen Verfolgung des Unterrichtenden oder für ein Verfahren
nach dem Gesetz über Ordnungswidrigkeiten gegen den Unterrichtenden ver-
wendet werden.
(3) Der Händler hat dazu beizutragen, dass nur sichere Verbraucherprodukte in
den Verkehr gebracht werden. Er darf insbesondere kein Verbraucherprodukt in
den Verkehr bringen, von dem er
1. weiß oder
2. anhand der ihm vorliegenden Informationen oder seiner Erfahrung wissen
muss, dass es nicht den Anforderungen nach § 4 entspricht.
Absatz 2 gilt für den Händler entsprechend.“
Damit ergeben sich für das produzierende Unternehmen aus dem GPSG
juristische Anforderungen, die bisher – im Rahmen der Darstellung der
anderen Unterkapitel – nicht bereits gefordert waren, nämlich
- die Forderung, ein Rückrufmanagement
978
zu unterhalten sowie
- die so genannte Pflicht des produzierenden Unternehmens zur
Selbstanschwärzung bei der aufsichtsführenden Behörde
979
sowie
978
Vgl. zum Rückruf Klindt, Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 123-125 sowie
Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 812. Für empirische Daten zu Wirksamkeit von Rückrufaktionen aus dem Auto-
mobilbereich vgl. dpa (2009): Trotz Rückruf keine Reparatur, S. 13. Zur Innenwir-
kung großer Rückrufaktionen vgl. Germis, Carsten et al. (2010): Toyotas Konkurren-
ten können frohlocken, S. 18.
979
Vgl. zu den Aufgaben und Befugnissen der zuständigen Behörden Klindt, Thomas
(2007): GPSG-Kommentar, S. 284-359 sowie ebenda zu den Befugnissen der zu-
ständigen Behörde S. 419-421. Vgl. ausführlich zu den besonderen Pflichten gemäß
§ 5 GPSG Klindt, Thomas (2007): GPSG-Kommentar, S. 193-223. Vgl. zu den Mel-
depflichten des Herstellers auch Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement,
S. 22-31. Produkte, die den Behörden gemeldet worden sind, beziehungsweise im
Rahmen ihrer Marktüberwachung von den Behörden selbst aufgespürt wurden, wer-
den durch entsprechende Veröffentlichungen bekannt gemacht. Für ein Beispiel
hierzu vgl. Bentz, Isabell et al. (2010): Gefährliche Produkte 2010. Zu den Informati-
onspflichten von Unternehmen im Rahmen des Verbraucherinformationsgesetzes
als weitere mögliche Quelle juristischer Anforderungen vgl. Böhm, Monika et al.
(2010): „Ich hab da mal ne Frage“ - das Verbraucherinformationsgesetz, S. 8. Zu
Grenzen und Möglichkeiten der Verbraucherinformation vgl. ausführlich Konrad, W.,
Scheer, D. (2010): Grenzen und Möglichkeiten der Verbraucherinformation durch
Produktkennzeichnung. Zur historischen Entwicklung der Verbraucherpolitik in
Deutschland vgl. Müller, Edda (2001): Grundlinien einer modernen Verbraucherpoli-
tik, S. 6-15.
182 4.3 Im außereuropäischen Ausland
- weitere Meldepflichten
980
.
4.3 Im außereuropäischen Ausland
Bisher wurden
- im Rahmen der Darstellung der zivilrechtlichen Haftungssysteme
auf Grund deutscher Gesetze (BGB und ProdHaftG) deutsche so-
wie
- im Rahmen der Darstellung der Umsetzung des New Approach eu-
ropäische
juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen dargestellt.
Darüber hinaus sehen sich produzierende Unternehmen, die international
tätig sind, zusätzlich einer Vielzahl anderer – in ihrem Inhalt teilweise wei-
tergehender – juristischer Anforderungen gegenüber, die die produzieren-
den Unternehmen teilweise nicht nur in den Ländern, aus denen diese
Anforderungen kommen, erfüllen müssen.
Es läge zum einen nicht im Erkenntnisinteresse der vorliegenden
Arbeit und würde zum anderen den Autor der vorliegenden Arbeit schlicht
überfordern, an dieser Stelle eine umfassende Darstellung der diversen
juristischen Anforderungen an produzierende Unternehmen aus Quellen
des außereuropäischen Auslands zu leisten.
4.3.1 Haftung des Herstellers im Ausland
Dennoch soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die pro-
duzierenden Unternehmen auf Grundlage ihrer individuellen Wettbe-
werbssituation und ihrer konkreten Teilnahme am Geschäftsverkehr au-
ßereuropäischer Rechtssysteme die Bewältigung zusätzlicher juristischer
Anforderungen sicherstellen müssen.
981
Exemplarisch soll daher nachfolgend am Beispiel der USA skizziert
werden, dass sich aus außereuropäischen Rechtssystemen teilweise an-
dersartige juristische Anforderungen ergeben, teilweise jedoch auch
schlicht die Rahmenbedingungen – trotz vergleichbarer Sorgfaltspflichten
– zu einem erhöhten Haftungsrisiko führen können.
982
980
Für ein Beispiel weiterer Meldepflichten im Zusammenhang mit dem so genannten
RAPEX-System vgl. Kommission (2009): Entscheidung der Kommission vom
16. Dezember 2009 zur Festlegung von Leitlinien für die Verwaltung des gemein-
schaftlichen Systems zum raschen Informationsaustausch „RAPEX“ gemäß Artikel
12 und des Meldeverfahrens gemäß Artikel 11 der Richtlinie 2001/95/EG über die
allgemeine Produktsicherheit, S. 1-64. Erwähnt werden soll aber auch, dass – neben
dem GPSG – auch in vielfältigen anderen Bereichen Meldepflichten für das Unter-
nehmen bestehen. Für ein Beispiel hierzu vgl. Thies, Hendrik (2009): Das Risikobe-
grenzungsgesetz, S. 14-15.
981
Für einen Vergleich des Verbraucherschutzes als Quelle für juristische Anforderun-
gen an produzierende Unternehmen in Frankreich, Deutschland sowie anderen EU-
Mitgliedsstaaten vgl. Henning, Klaus Jürgen (2004): Verbraucherschutz und Partizi-
pation aus der europäischen Perspektive. Zur internationalen Entwicklung des
Verbraucherschutzes vgl. Schwab, Andreas, Verlage, Christopher (2010): Optimaler
Verbraucherschutz in Europa, S. 925 f.
982
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 813 f. Ausführlich zu den Besonderheiten der Produkthaftung in den USA vgl.
Knapp, Andreas (1998): Die US-amerikanische Produkthaftung in der Praxis der
deutschen Automobilindustrie, S. 38-213. Für eine kompakte Gegenüberstellung der
Produkthaftung in Deutschland und den USA vgl. Wagener, Martin (2005): Produkt-
haftung Deutschland USA von A-Z.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 183
4.3.2 Beispiel USA
Die Produkthaftung in den USA ist als besonders „problematisch“ bekannt.
Es stellt sich allerdings die Frage, welche Gründe dazu führen, dass die
Produkthaftung in den USA für produzierende Unternehmen als beson-
ders kritisch gilt? Diese Frage lässt sich – im Vergleich zu Deutschland –
in folgenden Unterpunkten differenzieren:
- Warum kommt es in den USA eher zu einem Produkthaftungspro-
zess?
- Warum braucht ein produzierendes Unternehmen bei einem Pro-
dukthaftungsprozess in den USA eine besonders gute Dokumenta-
tion sowie eine daraus abgeleitete Argumentation?
983
- Warum muss ein produzierendes Unternehmen für Produkthaf-
tungsprozesse in den USA eine angemessene finanzielle Risiko-
vorsorge für die eigenen Prozesskosten betreiben?
4.3.2.1 Erhöhte Prozesswahrscheinlichkeit
- Die Zuständigkeit US-amerikanischer Gerichte
984
kann erheblich
einfacher begründet werden.
985
Nach der Lehre von den so ge-
nannten „minimal contacts“ ist hierfür auch eine nur geringe Berüh-
rung mit dem US-amerikanischen Markt ausreichend.
986
- Klägeranwälte arbeiten auf der Grundlage eines Erfolgshonorars,
so dass sie – aus eigenem Interesse – gegebenenfalls auch den
Prozess für den Kläger vorab finanzieren.
987
- Die Gerichtsgebühr, die von dem Kläger vorgeleistet werden muss,
ist unabhängig von der Höhe des Streitwerts, so dass über die Ge-
richtsgebühr kein Anreiz für eine relativ niedrige in Anspruch ge-
brachte Schadenshöhe entsteht.
988
4.3.2.2 Besondere Anforderungen an Dokumentation
Der Kläger hat einen verfassungsrechtlich verbürgten Anspruch auf Ent-
scheidung durch eine Jury
989
und nicht durch einen Berufsrichter.
990
Im
Ergebnis kommt es darauf an – möglicherweise technisch hochkomplexe
– Sachverhalte und die eigenen Anstrengungen des produzierenden Un-
ternehmens so darzustellen, dass eine – fachlich meist nicht ausreichend
qualifizierte – Jury die Argumentation nachvollziehen kann und für den
Standpunkt des produzierenden Unternehmens gewonnen werden kann.
983
Zum Beitrag des Qualitätsmanagements zur Vermeidung der Produkthaftung in den
USA vgl. Prescher, Volker (2003): Produkthaftung vermeiden, S. 604-607. Zur
Dokumentation vgl. auch S. 226 ff der vorliegenden Arbeit.
984
Vgl. zur Gliederung der amerikanischen Gerichte Wagener, Martin (2005): Produkt-
haftung Deutschland USA von A-Z, S. 25.
985
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 814.
986
Im Falle einer finnischen Fluglinie bereits mit der Unterhaltung eines Repräsentati-
onsbüros, in dem keine Tickets gekauft werden konnten, für einen Flugzeugabsturz
in Paris bejaht wurde. Vgl. ebenda.
987
Vgl. ebenda.
988
Vgl. ebenda.
989
Vgl. dazu Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z, S. 65.
990
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 814.
184 4.3 Im außereuropäischen Ausland
4.3.2.3 Besondere Anforderungen an Risikovorsorge
Laut der so genannten „American rule of costs“ hat jede Partei ihre Kosten
selbst zu tragen.
991
Für das beklagte produzierende Unternehmen ist dies
besonders nachteilig, da – anders als Klägeranwälte – Beklagtenanwälte
auf der Grundlage von Zeithonoraren arbeiten, wobei diese Honorare sehr
kostenintensiv sein können.
992
4.3.2.4 Weitere Besonderheiten
Obwohl sich die Produkthaftung in den USA grundsätzlich kaum von dem
im Kapitel 4.2.1.2 dargestellten Haftungssystem
993
des deutschen
ProdHaftG unterscheidet
994
, ist eine weitere Besonderheit der Produkthaf-
tung in den USA hervorzuheben
995
. Es handelt sich um die so genannten
„punitive damages“ oder auch „exemplary damages“.
996
Im Gegensatz
zum ProdHaftG – in dessen Rahmen der Geschädigte so gestellt werden
soll, als sei der Schaden
997
nicht eingetreten – wird im Rahmen der Pro-
dukthaftung in den USA der Ansatz des so genannten Strafschadenser-
satzes verfolgt
998
.
Dieser Ansatz bezweckt, die produzierenden Unternehmen durch
besonders hohe – deutlich über den tatsächlich entstandenen Schaden
hinausgehende – Ersatzleistungen im Rahmen der Produkthaftung für
eingetretene Schadensfälle dazu zu motivieren, unnötig gefährliche Pro-
dukte zu vermeiden.
Damit die produzierenden Unternehmen keine Abwägung zwischen
den Kosten, die zur Vermeidung der Gefährlichkeit eines Produktes auf-
zuwenden wären, mit den Kosten für die Haftung bei Realisierung dieser
Gefahren anstellen können, sieht der Ansatz des Strafschadensersatzes
vor, dass die Haftungshöhe für das produzierende Unternehmen unbere-
991
Vgl. ebenda.
992
Vgl. ebenda. Zu den Anwaltskosten vgl. Wagener, Martin (2005): Produkthaftung
Deutschland USA von A-Z, S. 5 f.
993
Vgl. S. 148 ff. der vorliegenden Arbeit.
994
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 813. Zur besonderen Beweisermittlung nach US-Recht vgl. Freier,
Gottfried W. (2009): Horrorvision „Electronic Discovery“, S. 21 f. Zu weiteren Beson-
derheiten des amerikanischen Prozessrechts vgl. Heidbrink, Alfried (2010):
„Judicial Hellholes“ in den USA, S. 5-7.
995
Für eine Zusammenstellung der verschiedenen Facetten der Haftung im amerikani-
schen Recht vgl. Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z,
S. 71-74 sowie Knapp, Andreas (1998): Die US-amerikanische Produkthaftung in
der Praxis der deutschen Automobilindustrie, S. 41-81. Zu den prozessoralen Be-
sonderheiten vgl. ebenda , S. 112-213. Für ein Beispiel, an dem die Besonderheiten
der Ermittlungsverfahren in den USA deutlich werden, vgl. Wybitul, Tim (2009):
Interne Ermittlungen auf Aufforderung von US-Behörden - ein Erfahrungsbericht,
S. 606-611.
996
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 813. Für eine Zusammenstellung der verschiedenen Formen von
„damages“ vgl. Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z,
S. 27 f. Ausführlich zu den punitive damages vgl. Knapp, Andreas (1998): Die
US-amerikanische Produkthaftung in der Praxis der deutschen Automobilindustrie,
S. 102-106.
997
Vgl. dazu Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z,
S. 102.
998
Vgl. Stempfle, Christian, Klindt, Thomas (2007): Juristische Produktverantwortung,
S. 813.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 185
chenbar sein muss.
999
In der Konsequenz entsteht damit – der Höhe nach
– für produzierende Unternehmen durch die Produkthaftung in den USA
ein erheblich höheres Haftungsrisiko.
4.3.2.5 Besondere Meldepflichten
Weiterhin ergeben sich im Rahmen der Produkthaftung in den USA für
das produzierende Unternehmen besondere Meldepflichten gegenüber
Behörden. Die beiden wichtigsten Quellen hierfür – vor dem Erkenntnisin-
teresse der vorliegenden Arbeit – sind:
- Der so genannte „Consumer Product Safety Act“ (CPSA)
1000
, aus
dem sich besondere Meldepflichten des produzierenden Unter-
nehmens zum Verbraucherschutz ergeben.
1001
- Der US TREAD Act
1002
, aus dem sich insbesondere umfangreiche
Berichtspflichten der Automobilhersteller und -zulieferer gegenüber
der US-Verkehrsbehörde NHTSA
1003
ergeben.
1004
4.4 Phänomen Compliance
Eine Darstellung der juristischen Anforderungen an produzierende Unter-
nehmen wäre heute unvollständig ohne die Erwähnung des aktuell im
Schrifttum stark diskutierten Stichworts „Compliance“.
1005
Nachfolgend soll
– dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit folgend in der gebote-
nen Kürze – dargestellt werden,
- was sich hinter dem Begriff verbirgt,
- welchen Stand die Diskussion gerade hat und
- welche Auswirkungen sich auf die zuvor dargestellten Aspekte im
Zusammenhang mit juristischen Anforderungen sich daraus erge-
ben.
4.4.1 Zum Begriff
S
CHNEIDER
definiert Compliance folgendermaßen: „Compliance umfasst
die Gesamtheit aller Maßnahmen, um das rechtmäßige Verhalten der Un-
ternehmen, der Organmitglieder und der Mitarbeiter im Blick auf alle ge-
setzlichen Gebote und Verbote zu gewährleisten.“
1006
P
OPPE
fasst ihre Definition weiter: „Sehr allgemein bedeutet
Compliance die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen, regulatori-
999
Vgl. ebenda, S. 814.
1000
Vgl. dazu Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z, S. 23.
1001
Ausführlich dazu vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 31-33.
1002
Transportation Recall Enhancement, Accountabilitiy and Documentation Act. Vgl.
dazu Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z, S. 113 f.
1003
National Highway Transportation an Safety Authority. Vgl. dazu ebenda, S. 82 f.
1004
Ausführlich dazu vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 34-38.
1005
Zum „Modethema Compliance“ vgl. Poppe, Sina (2010): Begriffsbestimmung
Compliance, S. 2 sowie Amann, Melanie (2010): Saubermänner in schmutziger Mis-
sion, S. 27. Zur Insolvenz der darin genannten Firma vgl. auch NN (2011): Prevent
meldet Insolvenz an, S. 17. Der Begriff Compliance stammt aus der angloamerikani-
schen Rechtssprache und bedeutet, abgeleitet von „to comply with“, das Handeln in
Übereinstimmung mit bestimmten bestehenden Regeln. Vgl. Poppe, Sina (2010):
Begriffsbestimmung Compliance, S. 1. Für eine kompakte anwendungsorientierte
Einführung zu Compliance vgl. Vetter, Eberhard (2009): Compliance in der Unter-
nehmerpraxis, S. 33-47.
1006
Vgl. Schneider, Uwe H. (2003): Compliance als Aufgabe der Unternehmensleitung,
S. 645.
186 4.4 Phänomen Compliance
schen Standards und die Erfüllung weiterer wesentlicher Anforderungen.
Gleichzeitig ist unter Compliance auch die Haftungsvermeidung durch das
Befolgen der für das Unternehmen maßgeblichen Rechtsregeln aller Art
zu verstehen.“
1007
Damit zeigt sie zum einen die Anknüpfungspunkte von
Compliance zum Qualitätsmanagement auf
1008
, zum anderen zeigt sie die
Anknüpfungspunkte von Compliance zum Risikomanagement auf
1009
.
Die in Kapitel 3.5.2 dargestellte Festlegung der Risikostrategie im
weiteren Sinne
1010
– als das Normen- und Wertegerüst aller im Zusam-
menhang mit dem Risikomanagement an Unternehmenserfolg bezie-
hungsweise -strategie beteiligter Personen – stellt exemplarisch eine sol-
che interne Anforderung dar. Aber auch Verhaltensregeln, die sich Unter-
nehmen selbst auferlegen – heute Code of Conduct (COC) genannt – sind
solche internen Anforderungen, die im Rahmen von Compliance neben
den gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen sind
1011
.
4.4.2 Stand der Diskussion
Als Ergebnis der aktuellen Diskussion kann festgehalten werden: Unter-
nehmen müssen heute eine Compliance-Organisation vorhalten.
1012
Dabei wird unter dem Begriff Compliance zu weiten Teilen aller-
dings lediglich die Erfüllung von juristischen Anforderungen
1013
diskutiert,
die ohnehin – auch ohne Benennung mit dem Stichwort Compliance – er-
1007
Vgl. Poppe, Sina (2010): Begriffsbestimmung Compliance, S. 1 m.w.N.
1008
Der Leser sei an die Qualitätsdefinition – vgl. dazu S. 34 der vorliegenden Arbeit –
erinnert, die Qualität zusammenfassend als Erfüllung von Anforderungen definiert.
1009
Mit der Haftungsvermeidung einher geht zwingend die Vermeidung der Risiken, die
zur Haftung führen könnten. Zur Interpretation von Compliance als Risikovermei-
dungsstrategie vgl. Hauschka, Christoph (2004): Compliance, Compliance-Manager,
Compliance-Programme, S. 257.
1010
Vgl. S. 78 ff. der vorliegenden Arbeit.
1011
Zum „Code of Conduct“ (CoC) vgl. Schaffner, Petra (2009): Eigener Kodex am Ar-
beitsplatz, S. 23. Zu firmeninternen Richtlinien am Beispiel des Rückrufmanage-
ments vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 85-90. Für einen
Überblick über die aktuellen Entwicklungen zu Compliance in der Rechtsprechung
vgl. Klindt, Thomas et al. (2010): Compliance im Spiegel der Rechtsprechung,
S. 2385-2391.
1012
Für eine kompakte Einführung in die Fragestellung der Compliance-Organisation vgl.
Lampert, Thomas (2010): Compliance-Organisation, S. 163-178; für eine Übersicht
zur Unterstützung der Compliance-Organisation durch die EDV vgl. Schlaghecke,
Martin (2010): Compliance - EDV-Lösungen in der Praxis, S. 377-405. Zur Notwen-
digkeit einer individuellen Compliance-Organisation für die jeweilige Situation des
einzelnen Unternehmens vgl. Jäkel, Irina (2010): Allgemeingültig bleibt nur die Viel-
falt, S. 1 f. Vgl. zu deren zentralen Feldern ausführlich Volz, Michael (2010): Zentrale
rechtliche Felder von Compliance, S. 213-288. Zu den rechtlichen Grundlagen der
Compliance vgl. Rieder, Markus, Falge, Stefan (2010): Rechtliche und sonstige
Grundlagen für Compliance, S. 11 ff. sowie sehr ausführlich Steinmeyer, Roland,
Späth, Patrick (2010): Rechtliche Grundlagen und Rahmenbedingungen, S. 171-211.
Für Beispiele der negativen Folgen beim Fehlen von Compliance vgl. Knop, Carsten
(2009): Vorzüge ohne Vorzug, S. 20 sowie NN (2010): Schuld und Sühne, S. 8. Zur
Haftung des Vorstands wegen mangelnder Compliance vgl. Meier-Greve, Daniel
(2009): Vorstandshaftung wegen mangelhafter Corporate Compliance, S. 2555-2560.
Zur Compliance auf Vorstandsrang mit aktuellen Beispielen vgl. NN (2010): Daimler
macht Integrität zur Vorstandssache, S. 14. Zu den möglichen Kosten von
Compliance-Verstößen im Ausland an einem aktuellen Beispiel zum Urheberrecht
vgl. NN (2010): Oracle triumphiert vor Gericht über SAP, S. 15.
1013
Sowie zusätzlich im Rahmen der Compliance auch die Erfüllung von weiteren Anfor-
derungen, die sich das Unternehmen beispielsweise selbst gesetzt hat.
4. Juristische Anforderungen an produzierende Unternehmen 187
füllt werden müssen.
1014
Teilweise werden allerdings auch Versuche un-
ternommen, unter dem Stichwort Compliance Regelungsbereiche zu ges-
talten, die den Bogen zumutbarer Regelungsinhalte überspannen.
1015
Einzelne Aspekte der Compliance werden durchaus kritisch im
Schrifttum reflektiert.
1016
So stellt S
CHNEIDER
fest: „Es sollte eine Binsen-
weisheit sein, dass Unternehmen, ihre Organmitglieder und ihre Mitarbei-
ter im Einklang mit dem geltenden Recht handeln.“
1017
4.4.3 Auswirkungen auf zuvor dargestellte Aspekte
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Unternehmen heute
in ihrer Aufbauorganisation die Stelle eines Compliance-Beauftragten
1018
1014
Am Beispiel der bereits ausführlich dargestellten Verkehrssicherungspflichten wird
dies bei deren Diskussion im Zusammenhang mit Compliance deutlich. Vgl. hierzu
Veltins, Michael (2007): Entwicklung, Konstruktion, Fabrikation und Qualitätskon-
trollsysteme, S. 442-455 sowie Veltins, Michael (2007): Qualität und Produktentwick-
lung, Compliance-Organisation im Unternehmen, S. 436-441. Sowie derselbe aktuel-
ler Veltins, Michael (2010): Qualität und Produktentwicklung, Compliance-
Organisation im Unternehmen, S. 531-536, Veltins, Michael (2010): Entwicklung,
Konstruktion, Fabrikation und Qualitätskontrollsysteme, S. 537-550 und Veltins,
Michael (2010): Instruktion, Produktbeobachtung, Produktrückruf, S. 551-564. Für
das Rückrufmanagement vgl. Klindt, Thomas (2008): Rückruf-Management als Be-
standteil unternehmerischer Compliance, S. 81-84. Für den gewerblichen Rechts-
schutz vgl. Koch, Benjamin (2010): Ausgewählte Themen der IP-Compliance,
S. 70-73 sowie Mäder, Detlef (2009): IP-Compliance, S. 195-197. Für den Umgang
mit dem betriebsinternen Wissen vgl. in diesem Zusammenhang auch Wurzer,
Alexander (2009): Know-How-Schutz als Teil des Compliance Managements,
S. 49-56. Zur Verantwortung der Geschäftsleitung vgl. Rodewald, Jörg, Unger, Ulrike
(2006): Corporate Compliance - Organisatorische Vorkehrungen zur Vermeidung
von Haftungsfällen der Geschäftsleitung, 113-117. Zu den – vermeintlich – besonde-
ren Handlungspflichten im Rahmen der Compliance für Hersteller von Verbraucher-
produkten vgl. Sarvan, Senka (2010): Reduktion staatlicher Wirtschaftsüberwachung
durch Managementsysteme, S. 72-77. Am Beispiel der Informationspflichten vgl.
Buck-Heeb, Petra (2009): Informationsorganisation im Kapitalmarktrecht – Compli-
ance zwischen Informationsmanagement und Wissensorganisationspflichten,
S. 18-25. Für den IT-Bereich vgl. Schlüter, Katharina (2008): Navigation durch den
Paragraphendschungel, S. 5-8, Schrey, Joachim (2010): IT/elektronische Kommuni-
kation, S. 207 ff. sowie Rath, Michael (2009): Rechtliche Aspekte von IT-Compliance,
S. 149-167. Für das Arbeitsrecht vgl. Süßbrich, Katrin (2009): Compliance in der ar-
beitsrechtlichen Praxis, S. 221-242. Für das Risikomanagement vgl. Weber-Rey,
Daniela (2010): Risikomanagement, S. 559 ff. Für die Berücksichtigung psychologi-
scher Aspekte beim unternehmerischen Handeln vgl. Wieland, Josef (2010): Die
Psychologie der Compliance, S. 71-88.
1015
Für das Beispiel der Business Social Compliance Initiative vgl. Fabritius, Burkhard,
Fuhlrott, Michael (2009): Der BSCI-Verhaltenskodex, S. 2030-2035.
1016
Vgl. dazu Hauschka, Christoph (2004): Compliance, Compliance-Manager, Compli-
ance-Programme, S. 257 sowie Stober, Rolf (2010): Ist der Ehrbare Kaufmann der
Schlüssel für Compliance-Anforderungen, S. 1573-1575.
1017
Vgl. Schneider, Uwe H. (2003): Compliance als Aufgabe der Unternehmensleitung,
S. 646 m.w.N.
1018
Für eine ausführliche Einführung in die Fragestellungen zum Beauftragten als
Compliance-Instrument vgl. Bürkle, Jürgen (2010): Compliance-Beauftragte,
S. 136-162. Dass die Stelle des Compliance-Beauftragten branchenspezifisch aus-
gefüllt werden muss, zeigt Nöllenburg, Niklas (2009): Der „Compliance-
Beauftragte“ nach EnWG, S. 17-18. Zu den Grenzen dessen, was von einem
Compliance-Beauftragten verlangt werden kann, vgl. Zöll, Oliver (2010):
BB-Kommentar zu ArbG Berlin: Unwirksame Kündigung einer Compliance-
Beauftragten wegen Datenscreening, S. 2309-2311.
188 4.4 Phänomen Compliance
schaffen sollten – wobei der Compliance-Beautragte selbst auch gewissen
Risiken ausgesetzt ist
1019
.
Dabei ist hervorzuheben, dass Compliance nicht nur die Erfüllung
gesetzlicher Anforderungen bedeutet, sondern auch die Erfüllung von An-
forderungen, die Unternehmen für sich selbst formulieren. Darunter fallen
unternehmensinterne Verhaltenskodizes, wie beispielsweise auch ein Ver-
haltenskodex für Kundenzufriedenheit
1020
. Auch geben sich Unternehmen
teilweise eigene Verhaltenskodices für Compliance selbst
1021
, was wieder-
um wie ein Zirkelschluss anmutet.
Insofern wird erkennbar, dass Compliance – vor dem Hintergrund
des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit – einen integrativen
Charakter hat und damit zur Verbindung der in den Kapiteln 2, 3 und 4
dargestellten Anforderungen dienen kann.
1022
Dies leitet über zu der Untersuchung der Verbindung dieser unterschiedli-
chen Dimensionen in den nachfolgenden Kapiteln.
1019
Zur aktuellen Diskussion um die Garantenstellung des Compliance-Beauftragten im
Zusammenhang mit dem BSR-Fall vgl. Günes, Menderes (2010): Verantwortung
übernommen, S. 26 f., Jungermann, Sebastian (2009): Risiken und Nebenwirkungen
– Compliance-Officer, S. 12 f., Mutter, Stefan, Quinke, David (2009): Garantenstel-
lung bei pflichtwidriger Compliance, R416-R418, Rieble, Volker (2010): Zivilrechtli-
che Haftung der Compliance-Agenten, S. 1-4, Wybitul, Tim (2009): Strafbarkeitsrisi-
ken für Compliance-Verantwortliche, S. 2590-2593, Wybitul, Tim (2009): Strafrechtli-
che Verpflichtung von Compliance-Beauftragten, S. 2263-2264.
1020
Ein solcher Verhaltenskodex wird ausführlich dargestellt in der DIN ISO 10001:2008
– Qualitätsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden für Verhaltenskodizes für
Organisationen.
1021
Für Beispiele für umfangreiche unternehmenseigene Richtlinien zur Compliance vgl.
Bayer Ag (Hrsg.) (2008): Corporate Compliance Policy. Deutsche Ausgabe. sowie
BMW AG (Hrsg.) (2008): Verhaltenskodex - Grundsätze für rechtmäßiges Handeln.
Vgl. grundsätzlich dazu auch Rodewald, Jörg, Unger, Ulrike (2007): Kommunikation
und Krisenmanagement im Gefüge der Corporate Compliance-Organisation,
S. 1629-1635. Beeindruckend ist auch der im Compliance-Bericht der Deutschen
Bahn dargestellte Aufwand für Compliance, vgl. Deutsche Bahn AG (Hrsg.) (2008):
Compliance-Bericht 2006/2007. Zur Umsetzung eines Compliance-Programms vgl.
Inderst, Cornelia (2010): Compliance-Programm und praktische Umsetzung,
S. 103 ff.
1022
Zur Verbindung von Compliance und Qualitätsmanagement vgl. Mantz, Martin, Bälz,
Andreas (2011): Mitarbeiter brauchen Rechtssicherheit, S. 16-19.
Zweiter Schritt: Untersuchung vorhandener Ansätze
zur Integration der drei Dimensionen
Motivation,
Untersuchungsgegenstand,
Abgrenzung,
Begriffsbestimmung
Begriffsbestimmung,
Phasenkonzept, wichtige
Techniken, wichtige
Managementsysteme
Begriffsbestimmung,
Risikofelder, Phasenkonzept,
Umsetzungsbeispiel
Juristische Anforderungen aus
der Haftung gegenüber
Dritten, innerhalb von
Lieferketten, gegenüber
Behörden
Begriffsbestimmung, mögliche
Ausprägungen, Bezug zu
zuvor untersuchten
Dimensionen
bereits vorhandene
Schnittstellen,
noch einzurichtende
Schnittstellen
Vorteile und Aufwand der
Verbindung, Umsetzung
absehbare und mögliche
zukünftige Entwicklungen
Gang der
Untersuchung
Kapitel 1
Einleitung
Kapitel 2
Qualitätsmanagement
Kapitel 3
Risikomanagement
Kapitel 4
Juristische Anforderungen
an produzierende
Unternehmen
Kapitel 5
Integrierte
Managementsysteme
Kapitel 6
Schnittstellen
Kapitel 7
Schlussfolgerungen für
die Praxis
Kapitel 8
Ausblick
Erster Schritt:
Darstellung der drei
Dimensionen
Zweiter Schritt:
Untersuchung
vorhandener Ansätze
zur Integration der drei
Dimensionen
Dritter Schritt:
Eigener Ansatz zur
Integration der drei
Dimensionen
5. Integrierte Managementsysteme 191
5. Integrierte Managementsysteme
Nachdem zuvor in den Kapiteln 2 bis 4 der vorliegenden Arbeit die Dimen-
sionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristische Anfor-
derungen an produzierende Unternehmen ausführlich so dargestellt wur-
den, dass ihre jeweilige Regelungssystematik und die sich daraus erge-
benden Anforderungen sichtbar wurden, soll nun die Frage untersucht
werden, ob bereits Ansätze existieren, diese drei Dimensionen ausrei-
chend – im Sinne des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit – mit-
einander zu verknüpfen. Zu untersuchen ist daher das Vorhandensein ei-
ner solchen Verknüpfung im Rahmen so genannter integrierter Manage-
mentsysteme, da dies der einzige bereits im Schrifttum vorhandene An-
satz ist, bei dem eine solche Verbindung möglich wäre.
1023
5.1 Einleitung
A
DAMS
stellt fest, dass Unternehmen „nicht mehr über Insellösungen der
Organisation und des Managements gesteuert werden [können]. Es müs-
sen vielmehr Integrierte Management Systeme entstehen.“
1024
Dazu führt
er weiter aus: „Sinnvoll ist es, die vielen externen Anforderungen nicht
einzeln zu lösen, sondern geschlossen und integriert.“
1025
H
UTH
/M
IRZWA
ergänzen diese Argumentation zur Notwendigkeit
eines integrierten Managementsystems, in dem sie provokant fragen:
„Wieviele Systeme verträgt ein Kleinbetrieb?“
1026
Nachdem mit diesen Aussagen die grundsätzliche Notwendigkeit
eines integrierten Managementsystems ausreichend begründet erscheint,
ist zu klären, was begrifflich unter einem integrierten Managementsystem
zu verstehen ist.
5.2 Begriffsbestimmung
Um die Begrifflichkeit des integrierten Managementsystems zu klären, wird
zuerst – teilweise als Wiederholung der Ausführungen aus Kapitel 2.4 –
geklärt, wie der Begriff Managementsystem definiert ist
1027
. Anschließend
wird der Begriff integriertes Managementsystem geklärt.
5.2.1 Managementsystem
Die ISO 9000 definiert ein Managementsystem als ein „System zum Fest-
legen von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser Ziele.“
1028
1023
Zum Risikomanagement in integrierten Managementsystemen vor dem Hintergrund
des § 91 Abs. 2 AktG vgl. Horst, Dieter, Saitz, Bernd (2001): Die gesetzliche Pflicht
zum Risikomanagement gemäß KonTraG und ihre Auswirkung auf integrierte Mana-
gementsysteme, S. 93-112.
1024
Vgl. Adams, Heinz W. (1995): Integriertes Management System für Sicherheit und
Umweltschutz. Generic Management System, S. 153.
1025
Vgl. ebenda, S. 49.
1026
Vgl. Huth, Günther, Mirzwa, Uwe (1998): Warum integriertes Management, … oder
wieviele Systeme verträgt ein Kleinbetrieb, S. 31-40. Wobei sich diese Frage sicher-
lich nicht nur für Kleinbetriebe stellen lässt.
1027
Vgl. S. 47 ff. der vorliegenden Arbeit.
1028
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 3.2.2. Zum Begriff des Managementsystems vgl. auch
Felix, Reto (1999): Beziehungen und Synergien von Managementsystemen am Bei-
spiel der Integration von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen, S. 21-23. Zu
den Grundlagen von Managementsystemen vor dem Hintergrund eines integrierten
192 5.2 Begriffsbestimmung
Als Gegenstand eines solchen Managementsystems ist sowohl das
Qualitätsmanagement, das Umweltmanagement, das Arbeitsschutzmana-
gement oder ein anderer durch das Unternehmen in Form eines eigenen
Managements verfolgter Zweck möglich. Dies ist zusammenfassend in
Abbildung 38 dargestellt.
Management
Aufeinander abgestimmte
Tätigkeiten zum Leiten und
Lenken einer Organisation.
Umweltschutzmanagement
Management bezüglich
Umweltschutz.
Qualitäts-, Umwelt-
schutz-, Arbeitsschutz-
sicherung
Teil des Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutz-
managements, der darauf
gerichtet ist, Vertrauen zu
erzeugen, dass die
Qualitäts-, Umweltschutz-,
Arbeitsschutzforderungen
erfüllt werden.
Arbeitsschutzmanagement
Management bezüglich
Arbeitsschutz.
Qualitäts-, Umwelt-
schutz-, Arbeitsschutz-
verbesserung
Teil des Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutz-
managements, der auf die
Erhöhung der Fähigkeit zur
Erfüllung der Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutzforderung
gerichtet ist.
Qualitäts-, Umwelt-
schutz-, Arbeitsschutz-
planung
Teil des Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutz-
managements, der auf das
Feststellen der Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutzziele und der
notwendigen
Ausführungsprozesse
sowie der zugehörigen
Ressourcen zur Erfüllung
dieser Ziele gerichtet ist.
Qualitätsmanagement
Management bezüglich
Qualität.
Qualitäts-, Umwelt-
schutz-, Arbeitsschutz-
lenkung
Teil des Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutz-
managements, der auf die
Erfüllung der Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutzforderung
gerichtet ist.
Abbildung 38: Begriffsdiagramm Management
1029
5.2.2 Integriertes Managementsystem
Nachfolgend soll unter dem Begriff integriertes Managementsystem ein
Managementsystem verstanden werden, dass die zuvor genannten Ein-
zel-Managementsysteme durch Integration kombiniert.
Zur Integration merkt F
ELIX
in diesem Zusammenhang an: „Die An-
wendung des Begriffes der Integration auf das Fachgebiet der Manage-
mentsysteme bereitet erhebliche Schwierigkeiten, da in der betriebswirt-
schaftlichen Managementliteratur praktisch keine ausgearbeiteten Kon-
zepte zur Frage der Beziehung zwischen verschiedenen Managementsys-
temen vorliegen."
1030
Dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit folgend soll der
Begriff der Integration in diesem Zusammenhang nachfolgend als Verbin-
dung oder Kombination mit dem Zweck der Erzielung von Synergien ver-
standen werden.
Managementsystems vgl. Hofmann-Kamensky, Matthias (2001): Grundelemente,
Gestaltungsregeln und Nutzen von Managementsystemen, S. 19-37.
1029
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 35. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 264 der vorliegenden Arbeit.
1030
Vgl. Felix, Reto (1999): Beziehungen und Synergien von Managementsystemen am
Beispiel der Integration von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen, S. 41. Zu
den verschiedenen Perspektiven – Finanzperspektive, Kundenperspektive, Pro-
zessperspektive, Mitarbeiterperspektive – die bei der Integration zu berücksichtigen
sind, vgl. Wild, Christine (2007): Excellence durch integriertes Performance Mana-
gement, S. 31-47.
5. Integrierte Managementsysteme 193
Dass der Begriff Integration in seiner Anwendung auf integrierte
Managementsysteme teilweise tatsächlich problematisch ist, zeigt das
Beispiel von H
AUGER
.
1031
Dieser bringt sein Verständnis von Integration
durch die in Abbildung 39 – hier durch grau eingefärbte Schnittmengen
ergänzt – wiedergegebene Darstellung zum Ausdruck.
Qualitäts-
management-
system
Umwelt-
management-
system
Management-
system für
Arbeitssicherheit
Risiko-
management-
system
Abbildung 39: Integriertes Managementsystem
1032
Durch die – vom Autor der vorliegenden Arbeit eingefügten –
Hervorhebungen der Schnittmengen wird deutlich, dass es – im Rahmen
der Integration – zwar die dunkelgrau hervorgehobenen Schnittmengen
zwischen jeweils zwei Teil-Managementsystemen sowie die hellgrau her-
vorgehobenen Schnittmengen zwischen jeweils drei Teil-
Managementsystemen gibt. H
AUGER
versteht allerdings anscheinend unter
Integration keine dahingehende Verbindung, die tatsächlich zu einer
Schnittmenge zwischen allen vier von ihm im Beispiel genannten Teil-
Managementsystemen führt. Eine solche – tatsächliche – Integration ist in
Abbildung 40 durch die schwarz hervorgehobene Fläche dargestellt.
1031
Vgl. hierzu insb. Hauger, Wolfgang (2001): Rückversicherung für das Management,
S. 1028.
1032
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hauger, Wolfgang (2001): Rückversicherung für
das Management, S. 1028.
194 5.2 Begriffsbestimmung
Qualitäts-
Management-
system
Um-
welt-
Management-
System
Management-
System für
Arbeitssicherheit
Risiko-
Management-
System
Abbildung 40: Schnittmenge im integrierten Managementsystem
1033
Da jedoch häufig unter integrierten Managementsystemen lediglich die
spezifische Kombination zweier Managementsysteme für einen konkreten
Anwendungsfall verstanden wird
1034
, stellt sich bei diesen Ansätzen – die
für das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit nicht geeignet sind –
die Notwendigkeit dieser Differenzierung häufig nicht.
F
ELIX
unterscheidet bei der Integration von Managementsystemen
zwischen zwei Aspekten:
- Dem Gegenstand der Integration und
- der Intensität der Integration.
1035
Gegenstand der Integration sind die jeweils zu verbindenden Teil-
Managementsysteme, die im Rahmen eines integrierten Managementsys-
tems zusammengeführt werden sollen.
Bei der Intensität unterscheidet F
ELIX
in Anlehnung an B
LUM
zwi-
schen der
- Koordination,
- Kombination und
- Amalgamation (vollständiger Integration),
wobei die Übergänge fließend sind.
1036
1033
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hauger, Wolfgang (2001): Rückversicherung für
das Management, S. 1028.
1034
Exemplarisch für die Verbindung von Qualitäts- und Umweltmanagement vor dem
Hintergrund der Anwendung in der Logistik vgl. Baumgarten, Helmut et al. (1998):
Qualitäts- und Umweltmanagement logistischer Prozeßketten, insb. S. 1-10 zur
Notwendigkeit der Integration. Für die Qualitätssicherung von Unternehmensprozes-
sen vgl. ausführlich Hawlitzky, Nicholas (2002): Integriertes Qualitätscontrolling von
Unternehmensprozessen.
1035
Vgl. Felix, Reto (1999): Beziehungen und Synergien von Managementsystemen am
Beispiel der Integration von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen,
S. 44 m.w.N.
1036
Vgl. ebenda, S. 44 m.w.N.
5. Integrierte Managementsysteme 195
5.2.3 Abgrenzung
Wie bereits dargestellt wurde, soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein
integriertes Managementsystem als Verbindung oder Kombination von
Teil-Managementsystemen mit dem Zweck der Erzielung von Synergien
verstanden werden.
Nicht Bestandteil des hier zu Grunde liegenden Verständnisses von
integriertem Management ist in diesem Zusammenhang die Integration
eines einzelnen Aspektes in eine Gesamtorganisation, wie dies beispiels-
weise B
ULLINGER ET AL
. bei ihrem Konzept der integrierten Produktentwick-
lung zur Optimierung von Produktentwicklungsabläufen verstehen
1037
.
Auch das Begriffsverständnis von B
LEICHER
1038
zum integrierten
Management liegt der vorliegenden Arbeit nicht zu Grunde. B
LEICHER
ver-
steht unter integriertem Management – bewusst stark zusammengefasst
und dabei verkürzend – die Verbindung von
- normativem Management
1039
,
- strategischem Management
1040
und
- operativem Management
1041
.
1042
5.3 Kombinationsmöglichkeiten
J
AHR
nennt als Grund für die Kombination mehrerer Managementsysteme
die Möglichkeit einer kombinierten Zertifizierung.
1043
Daraus ergibt sich die
Frage, welche Managementsysteme grundsätzlich miteinander kombiniert
werden können.
Im Schrifttum werden Kombinationen folgender Teil-
Managementsysteme diskutiert, wobei die nachfolgende Darstellung be-
wusst – mit Blick auf das Ergebnis zu diesem Kapitel
1044
– knapp gefasst
wird.
1045
1037
Vgl. Bullinger, Hans-Jörg et al. (1995): Integrierte Produktentwicklung, S.17-22.
1038
Vgl. Bleicher, Knut (1996): Das Konzept Integriertes Management.
1039
„Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen
der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet
sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“ Vgl.
Bleicher, Knut (1996): Das Konzept Integriertes Management, S. 73.
1040
„Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von
Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen.“ Vgl.
ebenda, S. 74.
1041
„Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativen
Vollzug, der im Ökonomischen auf leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche
Prozesse ausgerichtet ist.“ Vgl. ebenda, S. 75.
1042
Vgl. ebenda, S. 70 ff.
1043
Vgl. Jahr, Werner (1998): Kombinierte Zertifizierung von Managementsystemen,
S. 53-59. Grundsätzlich zur Ermittlung von Kostensenkungspotentialen durch
integrierte Managementsysteme vgl. Dimitroff-Regatschnig, Hermine et al. (2002):
Integriertes Management, S. 19-26.
1044
Vgl. S. 197 der vorliegenden Arbeit.
1045
Zur Integration von Qualitätsmanagement, Umweltmanagement sowie Arbeitssi-
cherheitsmanagement vgl. Felix, Reto et al. (1997): Integrierte Managementsysteme.
Zur Integration von Sicherheitsmanagement und Umweltschutz vgl. Tietze, Helmut,
Jung, Hans-Joachim (1999): Integriertes Managementsystem Sicherheit und Um-
weltschutz, S. 251-262. Zur Kombination von Qualitätsmanagement, Umweltmana-
gement und Sicherheitsmanagement vgl. Schreiber, Franz (2007): Integrierte Mana-
gementsysteme, S. 207-250. Für eine empirische Analyse des integrierten Qualitäts-
und Umweltmanagements bei Automobilherstellern in Deutschland vgl. Ahsen,
Anette von (2006): Integriertes Qualitäts- und Umweltmanagement, S. 105-172. Zum
Vergleich von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen vor dem Hintergrund
196 5.3 Kombinationsmöglichkeiten
5.3.1 Qualitätsmanagementsystem
Im Rahmen eines integrierten Managementsystems kann grundsätzlich
das Qualitätsmanagementsystem – beispielsweise nach ISO 9001 – mit
anderen Teil-Managementsystemen zusammengeführt werden.
1046
5.3.2 Risikomanagementsystem
Im Rahmen eines integrierten Managementsystems kann grundsätzlich
das Risikomanagementsystem mit anderen Teil-Managementsystemen
zusammengeführt werden.
1047
5.3.3 Umweltmanagementsystem
Im Rahmen eines integrierten Managementsystems kann grundsätzlich
das Umweltmanagementsystem – beispielsweise nach DIN EN ISO
14001:2005 – mit anderen Teil-Managementsystemen zusammengeführt
werden.
1048
5.3.4 Arbeitssicherheitsmanagementsystem
Im Rahmen eines integrierten Managementsystems kann grundsätzlich
das Arbeitssicherheitsmanagementsystem – beispielsweise nach
OHSAS
1049
18001 – mit anderen Teil-Managementsystemen zusammen-
geführt werden.
1050
5.3.5 Matrix möglicher Kombinationen
Damit ergibt sich die in Abbildung 41 dargestellte Matrix möglicher Kombi-
nationen der vier genannten Teil-Managementsysteme.
von integrierten Managementsystemen vgl. Felix, Reto (1999): Beziehungen und
Synergien von Managementsystemen am Beispiel der Integration von Qualitäts- und
Umweltmanagementsystemen, S. 106-155.
1046
Ausführlich zu Qualitätsmanagementsystemen vgl. S. 47 ff. der vorliegenden Arbeit.
1047
Ausführlich zu Risikomanagement vgl. S. 63 ff. der vorliegenden Arbeit.
1048
Die DIN EN ISO 14001:2005 trägt den Titel „Umweltmanagementsysteme - Anforde-
rungen mit Anleitung zur Anwendung.“ Für aktuelle statistische Angaben zur ISO
14001 vgl. ISO (2010): ISO-Survey 2009, S. 3 f. Zu den früheren Erhebungen vgl.
auch ISO (2009): ISO-Survey 2008, S. 12, 29 ff. Für eine Einführung in das Um-
weltmanagement vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Quali-
tätsmanagements, S. 292-305. Für eine kompakte Einführung in die Umweltmana-
gementsysteme vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (2002): Umweltauditgesetz/EMAS-
Verordnung, S. 101-127. Zum Umweltmanagement vgl. auch Juhre, Dirk (1999):
Betriebliches Umweltmanagement, S. 991-1005. Für Fallbeispiele vgl. Butterbrodt,
Detlef (1999): Umweltmanagementsysteme: Konzept und Fallbeispiel, S. 1007-1030.
1049
Occupational Health and Safety Managementsystem.
1050
Einführend zum Arbeitssicherheitsmanagementsystem vgl. Schreiber, Franz (2007):
Integrierte Managementsysteme, S. 216-218.
5. Integrierte Managementsysteme 197
Qualitätsmanagementsystem
(QMS)
Risikomanagementsystem
(RMS)
Umweltmanagementsystem
(UMS)
Arbeitssicherheits-
managementsystem (AMS)
QMS
UMS
RMS
AMS
Abbildung 41: Matrix IMS
1051
5.4 Fehlen aller drei Dimensionen der vorliegenden Arbeit
Die Eingangsfrage dieses Kapitels lautete, ob die im Rahmen der vorlie-
genden Arbeit betrachteten drei Dimensionen – Qualitätsmanagement,
Risikomanagement sowie juristische Anforderungen an produzierende
Unternehmen – mit Hilfe so genannter integrierter Managementsysteme
zusammengeführt werden. Der Autor der vorliegenden Arbeit konnte im
Untersuchungszeitraum keine Vorarbeiten finden, die diese drei Dimensi-
onen ausreichend miteinander verbinden.
1052
Daher wird durch die vorliegende Arbeit eine in Abbildung 42 dar-
gestellte Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risiko-
management sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unter-
nehmen dadurch erreicht, dass in Kapitel 6 bereits vorhandene Schnitt-
stellen zwischen den Dimensionen aufgezeigt sowie noch einzurichtende
Schnittstellen zwischen den Dimensionen herausgearbeitet werden
1053
und anschließend in Kapitel 7 die sich daraus ergebenden Schlussfolge-
rungen für die Umsetzung der Verbindung der drei Dimensionen in der
Anwendungspraxis produzierender Unternehmen dargestellt werden
1054
.
In Abbildung 42 ist die Schnittmenge aller drei Dimensionen
schwarz dargestellt, die Schnittmengen, die jeweils nur zwischen zwei Di-
mensionen bestehen, sind hellgrau dargestellt.
1051
Eigene Darstellung.
1052
B
AUERNFEIND
verfolgt im Rahmen seiner Studienarbeit einen Ansatz zur Integration
von Qualitätsmanagement und Risikomanagement, wobei die Dimension der juristi-
schen Anforderungen an produzierende Unternehmen keine Berücksichtigung findet.
Vgl. Bauernfeind, Markus (2006): Integriertes Risiko- und Qualitätsmanagement.
K
RÄMER
verbindet im Rahmen seiner Diplomarbeit das Qualitätsmanagement mit
den juristischen Anforderungen an produzierende Unternehmen – eingegrenzt auf
das ProdHaftG. Allerdings fehlt bei der Untersuchung K
RÄMERS
– im Sinne der vor-
liegenden Arbeit – die Berücksichtigung des Risikomanagements. Vgl. Krämer,
Frank (1992): Anforderungen an QS-Systeme auf der Basis der DIN ISO 9000-9004
und deren Erfüllung nach dem Produkthaftungsgesetz. Bereits 1976 behandelt
B
RENDEL
die Verbindung von Qualitätsmanagement und juristischen Anforderungen
an produzierende Unternehmen. Neben dem Alter der Untersuchung – sowohl das
Qualitätsmanagement, als auch die juristischen Anforderungen an produzierende
Unternehmen haben in der Zwischenzeit erhebliche Veränderungen erfahren – fehlt
in der Untersuchung eine ausreichende Berücksichtigung der Dimension Risikoma-
nagement. Vgl. Brendel, Thomas (1976): Qualitätsrecht.
1053
Vgl. S. 201 ff. der vorliegenden Arbeit.
1054
Vgl. S. 231 ff. der vorliegenden Arbeit.
198 5.4 Fehlen aller drei Dimensionen der vorliegenden Arbeit
Qualitäts-
management
Risiko-
management
juristische
Anforde-
rungen an
produzierende
Unternehmen
Abbildung 42: Integration der Dimensionen der vorliegenden Arbeit
1055
1055
Eigene Darstellung.
Dritter Schritt: Eigener Ansatz zur Integration der
drei Dimensionen
Motivation,
Untersuchungsgegenstand,
Abgrenzung,
Begriffsbestimmung
Begriffsbestimmung,
Phasenkonzept, wichtige
Techniken, wichtige
Managementsysteme
Begriffsbestimmung,
Risikofelder, Phasenkonzept,
Umsetzungsbeispiel
Juristische Anforderungen aus
der Haftung gegenüber
Dritten, innerhalb von
Lieferketten, gegenüber
Behörden
Begriffsbestimmung, mögliche
Ausprägungen, Bezug zu
zuvor untersuchten
Dimensionen
bereits vorhandene
Schnittstellen,
noch einzurichtende
Schnittstellen
Vorteile und Aufwand der
Verbindung, Umsetzung
absehbare und mögliche
zukünftige Entwicklungen
Gang der
Untersuchung
Kapitel 1
Einleitung
Kapitel 2
Qualitätsmanagement
Kapitel 3
Risikomanagement
Kapitel 4
Juristische Anforderungen
an produzierende
Unternehmen
Kapitel 5
Integrierte
Managementsysteme
Kapitel 6
Schnittstellen
Kapitel 7
Schlussfolgerungen für
die Praxis
Kapitel 8
Ausblick
Erster Schritt:
Darstellung der drei
Dimensionen
Zweiter Schritt:
Untersuchung
vorhandener Ansätze zur
Integration der drei
Dimensionen
Dritter Schritt:
Eigener Ansatz zur
Integration der drei
Dimensionen
6. Schnittstellen 201
6. Schnittstellen
Um die in Abbildung 42 in schwarz und grau dargestellten Schnittmen-
gen
1056
beziehungsweise Berührungspunkte zwischen den drei Dimensio-
nen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischen Anfor-
derungen an produzierende Unternehmen herauszuarbeiten, wird in die-
sem Kapitel zuerst dargestellt
- welche grundsätzlichen Schnittstellen zwischen den drei Dimensio-
nen bestehen,
- welche Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen sich im Rah-
men der bereits dargestellten Qualitätsmanagement-Techniken
1057
auffinden lassen und
- welche Schnittstellen zukünftig noch einzurichten sind.
6.1 Einleitung
P
OPPE
stellt im Zusammenhang mit dem Stichwort Compliance – hier zu
übersetzen mit der Erfüllung insbesondere juristischer Anforderungen
1058
–
fest: „Ein Mangel an Kontrolle zeigt sich naturgemäß erst dann, wenn es
zu spät ist.“
1059
Vergleichbar stellt S
EGHEZZI
zu dem von ihm „Elektrizitäts-
typus der Qualität“ genannten Phänomen fest: „Steht Elektrizität zur Ver-
fügung, fällt dies niemandem auf. Fällt sie dagegen aus, so geht die Be-
leuchtung aus, die Heizung oder Lüftung steht still, die Kommunikations-
systeme funktionieren nicht mehr, die Maschinen und Einrichtungen wer-
den nicht mehr angetrieben und die Uhren bleiben stehen. […] Ähnlich
verhält es sich mit der Qualität in Unternehmen, die mit diesem Qualitäts-
konzept arbeiten: Qualität bleibt im Hintergrund. Man hat den Eindruck,
„Qualität entstehe von alleine“. Niemand erwähnt Qualität, solange die
Spezifikationen eingehalten sind und der Kunde zufrieden ist."
1060
Werden
die Anforderungen jedoch nicht mehr erfüllt, entsteht eine verhängnisvolle
Kettenreaktion, die es durch das Qualitätsmanagement zu unterbrechen
gilt.
Aus beiden Zitaten wird deutlich, dass die Erfüllung von Anforde-
rungen – unabhängig davon, ob es sich im Wesentlichen um juristische
Anforderungen oder um Kundenanforderungen handelt – nicht „von
selbst“ quasi automatisch erfüllt werden, sondern dass es hierzu zwingend
präventiver Maßnahmen bedarf, da ein Abstellen auf rein reaktive Maß-
nahmen wirtschaftlich nicht zu verantworten wäre. Die nachfolgend her-
ausgearbeiteten Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen Qualitäts-
management, Risikomanagement sowie juristischen Anforderungen an
produzierende Unternehmen zeigen jedoch, dass es grundsätzlich mög-
lich ist, die Erfüllung der Anforderungen aus allen drei Dimensionen durch
präventive Maßnahmen mit einem zumutbaren und verhältnismäßigen
Aufwand sicherzustellen. Zur Wiederholung ist in Abbildung 43 noch ein-
mal das Vorgehen der vorliegenden Arbeit wiedergegeben, wobei nun der
rechte Würfel mit den Schnittstellen zwischen den Regelungssystematiken
der einzelnen Dimensionen im Raum erreicht ist.
1056
Vgl. S. 198 der vorliegenden Arbeit.
1057
Vgl. S. 37 ff. der vorliegenden Arbeit.
1058
Ausführlicher zu Compliance vgl. S. 185 ff. der vorliegenden Arbeit.
1059
Vgl. Poppe, Sina (2010): Begriffsbestimmung Compliance, S. 2.
1060
Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1999): Konzepte – Modelle – Systeme, S. 106.
202 6.1 Einleitung
QMS-
Perspektive
Regelungssystematik
der jeweiligen Dimension
Dimension
Schnittstellen zwischen
den Dimensionen im
Raum
Abbildung 43: Schnittstellen zwischen den versch. Dimensionen
1061
Die Bewirtschaftung der im Rahmen der Kapitel 2 bis 4 dargestellten Di-
mensionen mit ihren jeweils eigenen Phasenkonzepten und Regelungs-
systematiken durch jeweils – unverbunden und getrennt voneinander ar-
beitende – einzelne Teil-Managementsysteme in produzierenden Unter-
nehmen führt nicht nur zwangsläufig zu einem wirtschaftlichen Mehrauf-
wand – aufgrund von dadurch entstehenden Redundanzen und nicht ge-
nutzten Synergie-Effekten – sondern insgesamt zu einer – bedingt durch
die unterlassene Verbindung der Dimensionen – erheblich verminderten
Ergebnisqualität.
Die Notwendigkeit, die Schnittstellen zwischen den drei Dimensio-
nen tatsächlich zu nutzen, beziehungsweise die nachfolgend als noch ein-
zurichtende Schnittstellen dargestellten umzusetzen, ergibt sich plastisch
aus folgendem Beispiel: Laut K
NOLL
stirbt im statistischen Mittel auf der
Welt pro Minute ein Mensch an den Folgen eines Verkehrsunfalls.
1062
Da-
mit ergibt sich für Fahrzeughersteller – die in diesem Beispiel ohne Ein-
schränkung der Allgemeingültigkeit der Aussagen stellvertretend für pro-
duzierende Unternehmen stehen sollen – die Situation, dass nicht die
Frage zu stellen ist, ob ein Mensch bei der Nutzung ihrer Produkte zu
Schaden kommt, sondern nur wann. Um in der Situation, in der ein Kunde
bei der Nutzung des eigenen Produktes zu Schaden kommt – die statis-
tisch betrachtet früher oder später eintreten muss – bei Vorliegen der er-
forderlichen Sorgfalt dies auch im Rahmen möglicherweise gegen das Un-
ternehmen gestellter Ansprüche nachweisen zu können, ist eine sorgfälti-
ge Abstimmung der jeweiligen Schnittstellen erforderlich.
Qualitätsmanagement als Fundament der Integration
Der Autor der vorliegenden Arbeit präferiert für die Abstimmung der
Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen das Qualitätsmanagement
der produzierenden Unternehmen als Fundament für die Integration der
Schnittstellen zu den anderen Dimensionen Risikomanagement sowie ju-
ristische Anforderungen an produzierende Unternehmen. Diesem Vor-
schlag zustimmend stellt P
RESCHER
– fokussiert auf die Vermeidung der
Produkthaftung – fest: „Das Qualitätsmanagementsystem bildet die
1061
Eigene Darstellung.
1062
Vgl. Knoll, Peter M. (2006): Fahrerassistenzsysteme und Verkehr, S. 406.
6. Schnittstellen 203
Klammer und zugleich die Methode für die ressortübergreifende Integrati-
on und Anwendung von Maßnahmen zur Produkthaftungsprävention.“
1063
Dieser Gedanke wird nachfolgend durch die Darstellung der Schnittstellen
– über die reine Prävention der Produkthaftung hinaus – weiterentwickelt.
6.2 Vorhandene Schnittstellen
Nachfolgend werden die vorhandenen Schnittstellen anhand der
- ISO 9001,
- Fehlerbegriffe im Qualitätsmanagement und Recht,
- Risikokreise,
- Qualitätsmanagement-Technik QFD,
- Qualitätsmanagement-Technik FMEA und
- Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke
dargestellt.
6.2.1 Schnittstellen anhand der ISO 9001
Bereits die DIN EN ISO 9001:2008 selbst – als Norm mit elementaren An-
forderungen an Qualitätsmanagementsysteme – enthält Schnittstellen zu
juristischen Aspekten – insbesondere zu Verkehrssicherungspflichten im
Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung – die nachfolgend beispiel-
haft aufgezeigt werden sollen, wobei die Angaben in Klammern den zitier-
ten Abschnitt der genannten Norm wiedergeben.
1064
(4.1) Qualitätsmanagementsystem. Allgemeine Anforderungen
„Wenn sich eine Organisation dafür entscheidet, einen Prozess auszuglie-
dern, der die Produktkonformität mit den Anforderungen beeinflusst, muss
die Organisation die Lenkung derartiger Prozesse sicherstellen. Die Art
und der Umfang der Lenkung derartiger ausgegliederter Prozesse müssen
im Qualitätsmanagementsystem festgelegt sein.“
Hier werden die juristischen Anforderungen im Zusammenhang mit
Lieferketten – auch unter dem Stichwort Qualitätssicherungsvereinbarun-
gen bekannt
1065
– angesprochen, um das Beschaffungsrisiko
1066
zu be-
herrschen.
(5.1) Verantwortung der Leitung. Selbstverpflichtung der Leitung
„Die oberste Leitung muss ihre Selbstverpflichtung bezüglich der Entwick-
lung und Verwirklichung des Qualitätsmanagementsystems und der stän-
digen Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems
nachweisen, indem sie a) der Organisation die Bedeutung der Erfüllung
der Kundenanforderungen sowie der gesetzlichen und behördlichen An-
forderungen vermittelt, […].“
1063
Vgl. Prescher, Volker (2003): Produkthaftung vermeiden, S. 605. Zu rechtlichen For-
derungen an das Qualitätsmanagement vgl. auch Kamiske, Gerd, Umbreit, Gunnar
(2008): Qualitätsmanagement, S. 60-86.
1064
Vgl. zu den Anknüpfungspunkten der älteren DIN EN ISO 9001:2000 zu Verkehrssi-
cherungspflichten im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung bereits Ensthaler,
Jürgen (2007): Qualitätsmanagement und Recht, S. 128-130. Die Anknüpfungspunk-
te wurden zusammenfassend bereits in Kapitel 2.4.1.3, vgl. S. 51 f. und hier insb.
Fn. 161-165, der vorliegenden Arbeit behandelt.
1065
Vgl. dazu S. 156 ff. der vorliegenden Arbeit.
1066
Vgl. dazu S. 84 ff. der vorliegenden Arbeit.
204 6.2 Vorhandene Schnittstellen
Hier werden die Organisationspflicht
1067
sowie die notwendige Risi-
kokommunikation
1068
angesprochen.
(5.5.1) Verantwortung der Leitung. Verantwortung, Befugnis und Kommu-
nikation. Verantwortung und Befugnis
„Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Verantwortungen und
Befugnisse innerhalb der Organisation festgelegt und bekannt gemacht
werden.“
Auch hier werden die Organisationspflicht sowie die notwendige
Risikokommunikation angesprochen.
(6.2.1) Management von Ressourcen. Personelle Ressourcen. Allgemei-
nes
„Personal, dessen Tätigkeiten die Erfüllung der Produktanforderungen be-
einflussen, muss aufgrund der angemessenen Ausbildung, Schulung, Fer-
tigkeiten und Erfahrungen kompetent sein.“
Hier werden die Organisationspflicht sowie die Risiken im Rahmen
der Wertschöpfung
1069
angesprochen.
(7.2.1) Produktrealisierung. Kundenbezogene Prozesse. Ermittlung der
Anforderungen in Bezug auf das Produkt
„Die Organisation muss Folgendes ermitteln: a) die vom Kunden festge-
legten Anforderungen einschließlich der Anforderungen hinsichtlich Liefe-
rung und Tätigkeiten nach der Lieferung; b) vom Kunden nicht angegebe-
ne Anforderungen, die jedoch für den festgelegten oder den beabsichtig-
ten Gebrauch, soweit bekannt, notwendig sind; c) gesetzliche und behörd-
liche Anforderungen, die auf das Produkt zutreffen; und d) alle weiteren
von der Organisation als notwendig erachteten Anforderungen.“
Hier werden sowohl die Organisationspflicht, als auch die Konstruk-
tionspflicht
1070
und die Fabrikationspflicht
1071
angesprochen sowie die Ri-
siken aus der Beschaffung und im Rahmen der Wertschöpfung.
(7.2.3) Produktrealisierung. Kundenbezogene Prozesse. Kommunikation
mit den Kunden
„Die Organisation muss wirksame Regelungen für die Kommunikation mit
den Kunden zu folgenden Punkten festlegen und verwirklichen: a) Pro-
duktinformationen; b) Anfragen, Verträge oder Auftragsbearbeitung ein-
schließlich Änderungen; und c) Rückmeldungen von Kunden einschließ-
lich Kundenbeschwerden.“
Hier werden die Organisationspflicht, die Instruktionspflicht
1072
und
die Produktbeobachtungspflicht
1073
sowie die Risiken im Rahmen der
Wertschöpfung angesprochen.
1067
Vgl. dazu S. 145 f. der vorliegenden Arbeit.
1068
Vgl. dazu S. 107 f. der vorliegenden Arbeit.
1069
Vgl. dazu S. 91 f. der vorliegenden Arbeit.
1070
Vgl. dazu S. 138 f. der vorliegenden Arbeit.
1071
Vgl. dazu S. 139 ff. der vorliegenden Arbeit.
1072
Vgl. dazu S. 141 f. der vorliegenden Arbeit.
1073
Vgl. dazu S. 143 ff. der vorliegenden Arbeit.
6. Schnittstellen 205
(7.3.2) Produktrealisierung. Entwicklung. Entwicklungseingaben
„Eingaben in Bezug auf die Produktanforderungen müssen ermittelt und
aufgezeichnet werden. Diese Eingaben müssen enthalten: […] b) zutref-
fende gesetzliche und behördliche Anforderungen […].“
Hier werden die Konstruktionspflicht sowie Risiken im Rahmen der
Wertschöpfung angesprochen.
(7.3.3) Produktrealisierung. Entwicklung. Entwicklungsergebnisse
„Die Entwicklungsergebnisse müssen eine Form haben, die für die Verifi-
zierung gegenüber den Entwicklungseingaben geeignet ist, und müssen
vor der Freigabe genehmigt werden.“
Hier werden die Konstruktionspflicht sowie Risiken im Rahmen der
Wertschöpfung angesprochen.
(7.4.1) Produktrealisierung. Beschaffung. Beschaffungsprozess
„Die Organisation muss Lieferanten aufgrund von deren Fähigkeit beurtei-
len und auswählen, Produkte entsprechend den Anforderungen der Orga-
nisation zu liefern. Es müssen Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und
Neubeurteilung aufgestellt werden.“
Hier werden die juristischen Anforderungen im Zusammenhang mit
Lieferketten angesprochen, um das Beschaffungsrisiko zu beherrschen.
(7.5.2) Produktrealisierung. Produktion und Dienstleistungserbringung.
Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungserbrin-
gung
„Die Organisation muss Regelungen für diese Prozesse festlegen, die,
soweit zutreffend, enthalten: […] b) Genehmigung der Ausrüstung und der
Qualifikation des Personals […].“
Hier werden die Organisationspflicht und die Fabrikationspflicht so-
wie die Risiken im Rahmen der Wertschöpfung angesprochen.
(8.2.4) Messung, Analyse und Verbesserung. Überwachung und Messung.
Überwachung und Messung des Produkts
„Die Organisation muss die Merkmale des Produkts überwachen und
messen, um die Erfüllung der Produktanforderungen zu verifizieren. Dies
muss in geeigneten Phasen des Produktrealisierungsprozesses in Über-
einstimmung mit den geplanten Regelungen durchgeführt werden. Nach-
weise für die Konformität mit den Annahmekriterien müssen aufrechterhal-
ten werden.“
Hier werden die Organisationspflicht und die Fabrikationspflicht so-
wie die Risiken im Rahmen der Wertschöpfung angesprochen.
(8.3) Messung, Analyse und Verbesserung. Lenkung fehlerhafter Produkte
„Die Organisation muss sicherstellen, dass ein Produkt, das die Anforde-
rungen nicht erfüllt, gekennzeichnet und gelenkt wird, um seinen unbeab-
sichtigten Gebrauch oder seine Auslieferung zu verhindern. Ein dokumen-
tiertes Verfahren muss eingerichtet werden, um Lenkungsmaßnahmen
und zugehörige Verantwortlichkeiten und Befugnisse für den Umgang mit
fehlerhaften Produkten festzulegen.“
Hier werden die Organisationspflicht und die Fabrikationspflicht so-
wie die Risiken im Rahmen der Wertschöpfung angesprochen.
206 6.2 Vorhandene Schnittstellen
6.2.2 Schnittstellen anhand der Fehlerbegriffe
Nachfolgend werden die grundsätzlich vorhandenen Schnittstellen zwi-
schen den drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement
sowie den juristischen Anforderungen an produzierende Unternehmen
anhand der Fehlerbegriffe im Qualitätsmanagement sowie im Recht auf-
gezeigt.
6.2.2.1 Fehlerbegriffe
Im Qualitätsmanagement ist der Fehler definiert als „Nichterfüllung einer
Anforderung“.
1074
Im qualitätswissenschaftlichen Schrifttum wird dieser
Fehlerbegriff weiter differenziert und zwischen dem
- kritischen Fehler,
- Hauptfehler sowie
- Nebenfehler
unterschieden.
1075
Der kritische Fehler ist ein Fehler, von dem anzunehmen oder be-
kannt ist, dass er voraussichtlich für Personen, die die betreffende Einheit
benutzen, instand halten oder auf sie angewiesen sind, gefährliche oder
unsichere Situationen schafft. Der Hauptfehler ist ein nicht kritischer Feh-
ler, der voraussichtlich zu einem Ausfall führt oder die Brauchbarkeit für
den Verwendungszweck wesentlich herabsetzt. Der Nebenfehler ist ein
Fehler, der voraussichtlich die Brauchbarkeit für den Verwendungszweck
nicht wesentlich herabsetzt.
Der juristische Fehlerbegriff
1076
stellt – im Rahmen der nicht ab-
schließenden Aufzählung des § 3 ProdHaftG – auf einen Mangel an Si-
cherheit, die berechtigterweise erwartet werden durfte, ab. Wobei zur Aus-
füllung des Fehlerbegriffes durchaus die Verletzung von Sorgfaltspflichten,
die im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung nach § 823 BGB
durch das produzierende Unternehmen erfüllt werden müssen, herange-
zogen wird.
1077
Der juristische Fehlerbegriff stellt dadurch im Wesentlichen auf die
Gebrauchssicherheit ab.
1078
Der Fehlerbegriff im Qualitätsmanagement
stellt hingegen sowohl auf die Gebrauchstauglichkeit ab
1079
und auf dar-
über hinausgehende Aspekte
1080
.
1074
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 3.6.2.
1075
Zu dieser Fehlerklassifizierung vgl. Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006):
Qualitätsmanagement von A bis Z, S. 7.
1076
Vgl. ausführlich zum Fehlerbegriff Oechsler, Jürgen, Staudinger, J. von (2009):
Produkthaftung, S. 426-462. Sehr anschaulich auch Bauer, Carl-Otto et al. (1994):
Produkthaftung, S. 86.
1077
Zum Zusammenhang einer Verletzung einer Verkehrssicherungspflichten und dem
Fehler gemäß ProdHaftG vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte
des Qualitätsmanagements, S. 66-69.
1078
Sowohl der Fehlerbegriff des § 3 ProdHaftG als auch das Konzept der Verkehrssi-
cherungspflichten im Rahmen der deliktischen Produzentenhaftung nach § 823 BGB
schützen das Integritätsinteresse.
1079
Wobei die Gebrauchstauglichkeit eng mit dem Äquivalenzinteresse verbunden ist.
1080
Die Kundenzufriedenheit wird nicht ausschließlich durch die Gebrauchstauglichkeit
erreicht, sondern setzt weiterhin die Sicherstellung eines Zusatznutzens voraus.
Dies ist Gegenstand des so genannten Kano-Modells zur Kundenzufriedenheit. Vgl.
dazu Kamiske, Gerd, Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z,
S. 136 f.
6. Schnittstellen 207
6.2.2.2 Bewältigung durch Qualitätsmanagement
In dem Maße, in dem der Fehlerbegriff im Qualitätsmanagement – deutlich
– über den Fehlerbegriff im Recht hinausgeht, diesen dabei allerdings mit
einschließt, sind auch die Qualitätsmanagement-Techniken dazu geeignet,
den Fehler nach dem juristischen Begriffsverständnis präventiv zu vermei-
den, indem sie – ihrer Bestimmung folgend – den Fehler nach dem
Begriffsverständnis des Qualitätsmanagements vermeiden. Dies ist zu-
sammenfassend in Abbildung 44 dargestellt.
Fehler nach § 3 ProdHaftG
Ein Produkt hat einen Fehler, wenn
es nicht die Sicherheit bietet, die
unter Berücksichtigung aller
Umstände [...] berechtigterweise
erwartet werden kann.
Vekehrssicherungspflichten
im Rahmen der deliktischen
Produzentenhaftung nach
§ 823 I BGB:
Konstruktionspflicht
Fabrikationspflicht
Instruktionspflicht
Produktbeobachtungspflicht
Organisationspflicht
Fehler im
Qualitätsmanagement
Nichterfüllung einer
Anforderung.
Kritischer Fehler
Fehler, von dem anzunehmen
oder bekannt ist, dass er
voraussichtlich für Personen,
die die betreffende Einheit
benutzen, instand halten oder
Hauptfehler
Nicht kritischer Fehler, der
voraussichtlich zu einem
Ausfall führt oder die
Brauchbarkeit für den
Verwendungszweck
Nebenfehler
Fehler, der voraussichtlich die
Brauchbarkeit für den
Verwendungszweck nicht
wesentlich herabsetzt.
Ein Produkt hat einen Fehler,
wenn es unter Verletzung
einer VSP realisiert wurde.
präventive Fehlervermeidung
reaktive Fehlerbeseitigung
Qualitätsmanagement-Techniken
und
durch
Abbildung 44: Fehlerbegriffe und Anknüpfungspunkte
1081
6.2.3 Schnittstellen anhand der Risikokreise
Nachdem zuvor dargestellt wurde, dass die drei Dimensionen Qualitäts-
management, Risikomanagement sowie juristische Anforderungen an das
produzierende Unternehmen über den Fehlerbegriff im Qualitätsmanage-
ment und den juristischen Fehlerbegriff miteinander verbunden sind, wird
nachfolgend aufgezeigt, dass die drei Dimensionen auch über die Risiko-
kreise miteinander verbunden sind.
6.2.3.1 Verkehrssicherungspflichten und Risikokreise
Die Verkehrssicherungspflichten, die im Rahmen der deliktischen Produ-
zentenhaftung nach § 823 BGB die allgemeine Sorgfalt für produzierende
Unternehmen konkretisieren, haben inhärente Bezüge zu den drei Risiko-
kreisen aus Abbildung 23
1082
.
6.2.3.1.1 Konstruktionspflicht
Im Rahmen der Konstruktionspflicht werden durch die Sorgfalt, die bei der
Materialauswahl, der Dimensionierung des verwendeten Materials sowie
der Auswahl der Bauweise realisiert wurde, sowohl auf die produktnahen
1081
Eigene Darstellung. Eine vergrößerte Version dieser Abbildung findet sich im An-
hang auf S. 275 der vorliegenden Arbeit.
1082
Vgl. dazu S. 103 der vorliegenden Arbeit.
208 6.2 Vorhandene Schnittstellen
Risiken, als auch auf die prozessnahen Risiken maßgeblich Einfluss ge-
nommen.
6.2.3.1.2 Fabrikationspflicht
Im Rahmen der Fabrikationspflicht wird durch die Sorgfalt, mit der die
Konstruktion umgesetzt wird, maßgeblich sowohl auf die produktnahen
Risiken, als auch auf die prozessnahen Risiken Einfluss genommen.
6.2.3.1.3 Instruktionspflicht
Im Rahmen der Instruktion wird zum einen maßgeblich auf die produktna-
hen Risiken Einfluss genommen, indem der bestimmungsgemäße
Gebrauch dargestellt wird und der spätere Verwender über die daraus re-
sultierenden möglichen Gefahren instruiert wird. Zum anderen ist durch
die Instruktion auch auf Konsequenzen, die sich im Rahmen der Produkt-
realisierung aus den prozessnahen Risiken ergeben können
1083
, ausrei-
chend hinzuweisen, wodurch auf die prozessnahen Risiken Einfluss ge-
nommen wird.
6.2.3.1.4 Produktbeobachtungspflicht
Im Rahmen der Produktbeobachtungspflicht ist sowohl durch die Beo-
bachtung der Produkte auf Gefahren, die sich erst im Feld ergeben, eine
Verbindung zu den sonstigen Unternehmensrisiken – beispielsweise über
die so genannten Kombinationsprodukte – gegeben. Zum anderen müs-
sen Konsequenzen aus der Produktrealisierung, die sich erst bei der Ver-
wendung der Produkte im Feld ergeben, beobachtet und erkannt werden,
womit Einfluss auf die prozessnahen Risiken genommen wird.
6.2.3.1.5 Organisationspflicht
Die Organisationspflicht – die selbst quasi die Generalsorgfaltspflicht dar-
stellt – nimmt schlussendlich über die Organisation der zuvor genannten
Verkehrssicherungspflichten maßgeblichen Einfluss auf die Risikokreise
produktnahe Risiken, prozessnahe Risiken sowie sonstige Unternehmens-
risiken.
6.2.3.2 Qualitätsmanagement-Techniken und Risikokreise
Die bereits dargestellten Qualitätsmanagement-Techniken haben
inhärente Bezüge zu den drei Risikokreisen aus Abbildung 23
1084
.
6.2.3.2.1 QFD
Durch die Qualitätsmanagement-Technik QFD wird die gesamte Phase
der Produktrealisierung vom Konzept bis zur Umsetzung in der Produktion
durch Arbeits- und Verfahrensanweisungen unterstützt und somit ein Bei-
trag geleistet, sowohl die produktnahen Risiken, als auch die prozessna-
hen Risiken zu beherrschen.
1085
1083
Beispielsweise fertigungsbedingte Rückstände, die vor der ersten Verwendung
durch den Verwender beseitigt werden müssen.
1084
Vgl. dazu S. 103 der vorliegenden Arbeit.
1085
Wie nachfolgend noch näher dargestellt wird, vgl. S. 209 ff. der vorliegenden Arbeit.
6. Schnittstellen 209
6.2.3.2.2 FMEA
Durch die Qualitätsmanagement-Technik FMEA – mit ihren Ausprägungen
Produkt-FMEA, Prozess-FMEA sowie System-FMEA – wird ein maßgebli-
cher Beitrag dazu geleistet
1086
, sowohl die produktnahen Risiken zu identi-
fizieren, zu analysieren, zu bewerten und schlussendlich durch geeignete
Abstellensmaßnahmen zu beherrschen, als auch dies für die prozessna-
hen Risiken sowie die sonstigen Unternehmensrisiken zu erreichen.
6.2.3.2.3 Poka Yoke
Durch die Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke wird – durch tech-
nisch einfache aber wirkungsvolle Maßnahmen, die in den Produktrealisie-
rungsprozess integriert werden – sicher gestellt, dass sowohl die Beherr-
schung der produktnahen Risiken, als auch die Beherrschung der pro-
zessnahen Risiken erreicht wird.
1087
Dies ist zusammenfassend in Abbildung 45 dargestellt.
Qualitätsmanagement-
techniken als Mittel zur
Beherrschung der drei
Risikokreise
QFD
FMEA
Poka Yoke
Verkehrssicherungspflich-
ten als Ausdifferenzierung
der Sorgfaltspflicht zur
Beherrschung der drei
Risikokreise
Konstruktionspflicht
Fabrikationspflicht
Instruktionspflicht
Produkt-
beobachtungs
-pflicht
Organisationspflicht
sonstige
Unternehmensrisiken
prozessnahe
Risiken
produktnahe
Risiken
Abbildung 45: Risikokreise mit VSPs und QM-Techniken
1088
6.2.4 Am Beispiel QFD
Mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik QFD, die in Kapitel 2.3.1 aus-
führlich dargestellt wurde
1089
, lässt sich exemplarisch zeigen, wie das
Qualitätsmanagement als inhaltliche Klammer für die drei Dimensionen
Qualitätsmanagement, Risikomanagement und die juristischen Anforde-
rungen an produzierende Unternehmen dienen kann. Die Qualitätsmana-
gement-Technik QFD sollte grundsätzlich so früh wie möglich im Produkt-
entstehungsprozess (PEP) eingesetzt werden, um einen nachhaltigen Er-
folg sicherzustellen.
1090
1086
Wie nachfolgend noch näher dargestellt wird, vgl. S. 212 ff. der vorliegenden Arbeit.
1087
Wie nachfolgend noch näher dargestellt wird, vgl. S. 216 f. der vorliegenden Arbeit.
1088
Eigene Darstellung. Eine vergrößerte Version dieser Abbildung findet sich im An-
hang auf S. 276 der vorliegenden Arbeit.
1089
Vgl. Seite 37 ff. der vorliegenden Arbeit.
1090
Vgl. Streckfuß, Gerd et al. (2009): QFD, DOE und TRIZ als wirkungsvolle Methoden-
Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma, S. 170.
210 6.2 Vorhandene Schnittstellen
6.2.4.1 Wesentliche Schnittstellen
Mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik QFD können – unter Beibe-
haltung der traditionellen Anwendung – die Kundenanforderungen über
die Phasen Konzipierung des Produktes, Konstruktion, Prozessgestaltung
und Fertigung berücksichtigt werden und in diesen fest verankert werden.
Darüber hinaus – in Erweiterung der traditionellen Anwendung dieser
Qualitätsmanagement-Technik – lassen sich jedoch ohne Modifikation der
Qualitätsmanagement-Technik an sich noch weitere Anforderungen wie
beispielsweise
- aus den Sorgfaltspflichten im Rahmen der deliktischen Produzen-
tenhaftung abgeleitete Handlungsempfehlungen sowie
- Anforderungen, die sich aus der Inverkehrgabe auf dem europäi-
schen Binnenmarkt ableiten lassen,
kontinuierlich über die vier Phasen Konzipierung des Produktes, Konstruk-
tion, Prozessgestaltung und Fertigung mit einbeziehen und somit ihre
nachhaltige Erfüllung gewährleisten. Eine so gestaltete lückenlose Be-
rücksichtigung früherer Erfahrungen
1091
und sämtlicher einschlägiger juris-
tischer Anforderungen gewährleistet eine nachhaltige Risikovermeidung,
da sämtliche Risiken, die sich aus der Nichtbeachtung der einschlägigen
juristischen Anforderungen ergeben könnten, im Vorhinein systematisch
vermieden werden können. Die Schnittstellen zwischen den drei Dimensi-
onen sind in Abbildung 46 mit ihren Verknüpfungen dargestellt.
Produkt-
merkmale
Kunden-
anforderungen
kritische
Produkt-
merkmale
Qualitätsplan
Produkt
Konstruktions-
merkmale
kritische
Produktmerkmale
kritische
Konstruktions-
merkmale
Qualitätsplan
Konstruktion
Prozess-
merkmale
kritische Konstruk-
tionsmerkmale
kritische
Prozess-
merkmale
Qualitätsplan
Prozess
Fertigungs-
merkmale
kritische
Prozessmerkmale
Arbeits- und
Prüfanwei-
sungen
Qualitätsplan
Produktion
Ergänzung um
juristische
Anforderungen
Abbildung 46: Verknüpfung Schnittstellen QFD
1092
1091
Für die Nutzung vorhandener qualitätsbezogener Daten, die die Erfahrungen des
Unternehmens abbilden, mit Hilfe des Data Mining vgl. Stein, Torsten et al. (2010):
Prozessdaten sind Gold wert, S. 29-32. Für einen aktuellen Ansatz der Feldausfall-
Prognosen zur Umsetzung vgl. Ronniger, Curt (2009): Doppelt exponentiell,
S. 17-19.
1092
Eigene Darstellung. Eine vergrößerte Version dieser Abbildung findet sich im Anhang
auf S. 277 der vorliegenden Arbeit.
6. Schnittstellen 211
In Abbildung 47 ist der typische Lebenszyklus eines Produktes samt der
Quellen, aus denen sich der typische Verlauf speist, dargestellt. Indem mit
Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik QFD in den vier Phasen Konzipie-
rung des Produktes, Konstruktion, Prozessgestaltung und Fertigung kon-
sequent auf sämtliche Anforderungen – qualitätsorientiert technische An-
forderungen, aus der Risikovermeidung abgeleiteter Anforderungen sowie
juristische Anforderungen – Rücksicht genommen wird und diese Anforde-
rungen priorisiert und umgesetzt werden, kann positiv auf die Phasen des
Anfangsausfalls sowie der Abnutzung eingewirkt werden und somit letzt-
endlich eine Reduzierung der produktnahen und prozessnahen Risiken
erreicht werden.
Lebenszyklus
Anfangsausfall
(Kinderkrankheiten)
Weitgehend
störungsfreie Nutzung
(Arbeitsleben)
Abnutzung
(Alterungsprozess)
Qualitäts-
schwächen
Probleme durch Design-/
Entwicklungsschwächen
Ausfall durch
Abnutzung
Zeit
F
e
h
l
e
r
r
a
t
e
F
e
h
l
e
r
r
a
t
e
Abbildung 47: Die „Badewannenkurve“ der Produktzuverlässigkeit
1093
Zusammengefasst sind die wesentlichen Schnittstellen der Qualitätsma-
nagement-Technik QFD zu den drei Dimensionen Qualitätsmanagement,
Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an produzierende
Unternehmen in Abbildung 48.
Technische und wirtschaftliche Risiken
werden durch frühzeitige
Berücksichtigung aller relevanten
Anforderungen vermieden.
QM bildet die Klammer zur
Berücksichtigung und Umsetzung aller
drei Perspektiven, hier durch Anwendung
von QFD.
Sorgfaltspflichten, insb. Konstruktions-
und Fabrikationspflicht, werden erfüllt.
Abbildung 48: Schnittstellen am Beispiel QFD
1094
1093
Eigene Darstellung in Anlehnung an Töpfer, Armin, Günther, Swen (2009): Design
for Six Sigma: Schlanke Produktentwicklung mit dem Ziel wirtschaftlicher Null-
Fehler-Qualität in Produktion und Vermarktung, S. 73.
1094
Eigene Darstellung.
212 6.2 Vorhandene Schnittstellen
6.2.4.2 Weitere Schnittstellen
Neben diesen wesentlichen Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen
bietet die Qualitätsmanagement-Technik QFD noch weitere Schnittstellen.
6.2.4.2.1 Innerhalb von Lieferketten
Im Rahmen der arbeitsteiligen Produktrealisierung kann die Risikovermei-
dung erheblich von den Erkenntnissen aus der Anwendung der Qualitäts-
management-Technik QFD profitieren. An den Schnittstellen zwischen
den verschiedenen beteiligten Unternehmen können mit Hilfe der Er-
kenntnisse aus der Anwendung der Qualitätsmanagement-Technik QFD
Kontrollmaßnahmen auf die Erfüllung der relevanten Anforderungen fo-
kussiert werden. Ohne eine entsprechende Berücksichtigung und Bewer-
tung im Rahmen der Anwendung der Qualitätsmanagement-Technik wäre
dies so nicht möglich.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass darüber hinaus
mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik QFD gewonnene Ergebnisse
zum Auffinden und zur Abstimmung der Schnittstellen im Rahmen von
Lieferketten sowie zur Festlegung von Verantwortlichkeiten im Zusam-
menhang mit Qualitätssicherungsvereinbarungen eine wertvolle Hilfestel-
lung bieten.
6.2.4.2.2 Konformitätsbewertungsverfahren zur Erlangung des
CE-Kennzeichens
Weiterhin ist die mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik QFD erstellte
Dokumentation im Rahmen des Konformitätsbewertungsverfahrens zur
Erlangung des CE-Kennzeichens eine wertvolle Datenbasis. So kann das
produzierende Unternehmen beispielsweise im Rahmen der Baumuster-
prüfung
1095
auf die umfangreiche Dokumentation des Qualitätsplans Kon-
struktion zurückgreifen und dadurch wertvolle Unterstützung erlangen.
6.2.4.2.3 Produktsicherheitsrecht/GPSG
Weiterhin kann die mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik QFD ge-
wonnene Dokumentation auch gegenüber Behörden Verwendung finden,
sollte beispielsweise eine aufsichtsführende Behörde im Rahmen der
Marktüberwachung vom produzierenden Unternehmen den Nachweis der
Erfüllung der besonderen Pflichten vor der Inverkehrgabe von Verbrau-
cherprodukten verlangen.
6.2.5 Am Beispiel FMEA
Auch mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik FMEA, die in
Kapitel 2.3.2 ausführlich dargestellt wurde
1096
, lässt sich exemplarisch zei-
gen, wie das Qualitätsmanagement als inhaltliche Klammer für die drei
Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement und die juristi-
schen Anforderungen an produzierende Unternehmen dienen kann. Die
Qualitätsmanagement-Technik FMEA – mit ihren Ausprägungen Produkt-
FMEA, Prozess-FMEA sowie System-FMEA
1097
– bietet vielfältige Unter-
1095
Modul B des modularen Konzepts.
1096
Vgl. dazu S. 42 ff. der vorliegenden Arbeit.
1097
Vgl. dazu S. 43 f. der vorliegenden Arbeit.
6. Schnittstellen 213
stützung für die Dimensionen Risikomanagement sowie juristischer Anfor-
derungen an produzierende Unternehmen.
6.2.5.1 Wesentliche Schnittstellen
Mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik FMEA, einer formalisierten
Methode, um mögliche Fehler und deren Fehlerfolgen sowie die resultie-
renden Risiken bereits vor ihrer Entstehung systematisch und vollständig
zu erfassen, lassen sich sowohl Fehler im Sinne des Qualitätsmanage-
ments, als auch – darin inbegriffen – Fehler im Sinne des juristischen
Fehlerbegriffes präventiv vermeiden. Durch ihren präventiven Ansatz und
die geringen Kosten der Erstellung einer FMEA ist sie darüber hinaus
ausgesprochen wirtschaftlich.
Dass die Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen Qualitäts-
management, Risikomanagement sowie juristischen Anforderungen an
produzierende Unternehmen der FMEA quasi inhärent innewohnen, wird
nachfolgend an einem Anwendungsbeispiel – gebildet nach einem realen
Grundfall
1098
– gezeigt.
Anwendungsbeispiel
In dem zu Grunde liegenden Fall ging es um die Lieferung von Kabeln, die
abisoliert, mit Leiterfahnen versehen, in Kraftstoffpumpen verbaut ihren
Weg in Kraftfahrzeuge fanden. Da die Kabel im Laufe des Lieferverhält-
nisses bezüglich ihrer Isolierung nicht mehr die geforderten Eigenschaften
hatten
1099
, ließen sie sich nicht mehr mit dem dafür vorgesehenen Prozess
verarbeiten, was im Ergebnis zu mangelhaft befestigten Leiterfahnen und
letztendlich zum Ausfall von Kraftfahrzeugen wegen defekter Kraftstoff-
pumpen führte.
Sowohl an der Schnittstelle zwischen Kabellieferant und Kabelver-
arbeiter sowie an der Schnittstelle zwischen Kabelverarbeiter und Kabel-
einbauer wäre durch die Heranziehung der FMEA zur Entwicklung von
Prüfpunkten im Rahmen der Wareneingangskontrolle eine Unterbrechung
der Fehlerkette möglich gewesen. Sowohl eine Prozess-FMEA für die
Verarbeitung der Kabel, als auch eine Konstruktions-FMEA beziehungs-
weise eine System-FMEA für die Kabel beziehungsweise für die mit Leiter-
fahnen versehenen Kabel hätte auf die Relevanz der räumlichen Anord-
nung der Isolierung hingewiesen und dies als einen Prüfpunkt identifiziert,
bei dem das Verhältnis zwischen wirtschaftlich-technischem Aufwand –
hier das Ziehen von Stichproben
1100
des Kabelquerschnitts sowie dessen
optische Überprüfung – und möglichen Mangelfolgen – schlussendlich das
Liegenbleiben der Kraftfahrzeuge, was zwangsläufig in der Folge potentiell
gefährliche Situationen für die Produktverwender sowie Gewährleistungs-
kosten verursacht – in einem zumutbaren Verhältnis gestanden hätten.
Eine Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risiko-
management sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unter-
1098
Urteil des BGH, Az. X ZR 248/00 v. 17.09.02.
1099
Die Isolierung umschloss die Leiterbahnen nicht mehr nur umhüllend, sondern das
Isolationsmaterial drang auch in die Zwischenräume zwischen den Leiterbahnen ein,
was ein automatisiertes Abisolieren der Kabel erschwerte beziehungsweise unmög-
lich machte.
1100
Einführend zur Stichprobenprüfung in diesem Zusammenhang vgl. Dietrich, E. et al.
(2007): Kennzahlensystem für die Qualitätsbeurteilung in der industriellen
Produktion, S. 16 f.
214 6.2 Vorhandene Schnittstellen
nehmen hätte hier am Beispiel der Organisation der Wareneingangskon-
trolle, die ihre Prüfpunkte aus einer FMEA ableitet,
- sowohl die Fehlerkette unterbrochen,
- die Rechte aus dem Handelskauf durch Aufdeckung des Mangels
und rechtzeitige Rüge erhalten,
- Gewährleistungskosten vermieden,
- für die Nutzer potentiell gefährliche Situationen durch das Liegen-
bleiben mit dem Kraftfahrzeug und
- letztendlich negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit
verhindert.
Die Bezüge zum Risikomanagement – hier insbesondere das Beschaf-
fungsrisiko, die Risiken im Rahmen der Wertschöpfung sowie potentielle
Haftungsrisiken – sind offensichtlich. Die FMEA als Methode zur Integrati-
on der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie
juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen ist in
Abbildung 49 mit ihren Bezügen zu anderen einschlägigen Methoden dar-
gestellt. Hervorzuheben ist die Nachhaltigkeit der FMEA im Rahmen die-
ser Integration, da sie zum einen über die Risikoprioritätszahl eine Risiko-
analyse und Risikobewertung leistet sowie durch Maßnahmen, die auf die
Entdeckungswahrscheinlichkeit und die Auftretenswahrscheinlichkeit ab-
stellen, präventiv sicherstellt, dass sowohl Kundenanforderungen erfüllt
werden, als auch juristische Anforderungen.
Markoff Analyse
Methode zur Beschreibung des
Zustands eines Systems.
Analyse menschlicher
Einflussfaktoren
Methode um das Wirken des
Menschen auf die Zuverlässigkeit
eines Systems herauszufinden.
Belastungs- und
Beanspruchungsanalyse
Methode zur Beurteilung der
Zuverlässigkeit eines Systems oder
Teilen davon.
Ausfallratenvorhersage
Methode zur
Zuverlässigkeitsprognose.
Vorläufige
Gefahrenanalyse
Induktive Methode, um
Gefahren und daraus
abzuleitende Risiken
sowie erforderliche
Aktivitäten
herauszufinden.
Ereignisablaufanalyse
Teil der FMEA, mit dem
mögliche Folgen
unerwünschter Ereignisse
ermittelt werden.
Fehlerbaum
Teil der FMEA, mit dem
Ursachen für
unerwünschte Ereignisse
ermittelt werden.
Methode
Planmäßiges Verfahren
zur Erreichung eines
festgelegten Zieles.
Risikoanalyse
Methode zum
systematischen
Gebrauch aller zur
Verfügung stehender
Informationen, um
Gefahren zu erkennen
und ein eventuell
bestehendes Risiko
bewerten zu können.
FMEA
Risikoanalyse durch
Ermittlung möglicher
Fehler in den Elementen
einer betrachteten Einheit
sowie die Feststellung
der erwarteten
Fehlerfolgen für die
anderen Elemente und
für die Funktion der
betrachteten Einheit.
Abbildung 49: Begriffsdiagramm Risikoanalyse mit FMEA
1101
1101
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 289. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 265 der vorliegenden Arbeit.
6. Schnittstellen 215
Auch Weiterentwicklungen der FMEA, wie beispielsweise die Human-
FMEA – die zur Fehlervermeidung arbeitswissenschaftliche Erkenntnis-
se
1102
mit berücksichtigt – unterstützen die Integration der drei Dimensio-
nen durch die FMEA.
1103
Zusammengefasst sind die wesentlichen Schnittstellen der Qualitätsma-
nagement-Technik FMEA zu den drei Dimensionen Qualitätsmanagement,
Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an produzierende
Unternehmen in Abbildung 50.
Es erfolgt eine Identifizierung, Analyse
und Bewertung von Risiken, bevor diese
realisiert werden.
QM bildet die Klammer zur
Berücksichtigung und Umsetzung aller
drei Perspektiven, hier durch Anwendung
der FMEA.
Sorgfaltspflichten, insb. Konstruktions-
und Fabrikationspflicht, werden erfüllt.
Abbildung 50: Schnittstellen am Beispiel der FMEA
1104
6.2.5.2 Weitere Schnittstellen
Neben diesen wesentlichen Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen
bietet die Qualitätsmanagement-Technik FMEA noch weitere Schnittstel-
len.
6.2.5.2.1 Konformitätsbewertung für CE-Kennzeichen
Über die bereits dargestellten wesentlichen Schnittstellen hinaus ist die
mit Hilfe der FMEA erstellte Dokumentation im Rahmen des Konformitäts-
bewertungsverfahrens zur Erlangung des CE-Kennzeichens eine wertvolle
Datenbasis. Insbesondere die geforderte Risikobewertung
1105
, die im Zuge
der Konformitätsbewertung zu erstellen ist, kann auf die Vorarbeiten der
FMEA zurückgreifen und so zu einer Zeit- und Kostenersparnis bei gleich-
zeitiger Verbesserung der Ergebnisse führen und gleichzeitig die im Rah-
1102
Insbesondere wird der Zusammenhang zwischen Handlungsfehlern und fehlerauslö-
senden Bedingungen berücksichtigt.
1103
Vgl. dazu ausführlich Cassel, Michael (2006): Fehlermanagement mit der Human-
FMEA, S. 1-28. Für ein anderes Praxisbeispiel der Weiterentwicklung zur Risikobe-
wertung aus der Medizintechnik vgl. Schmitt, Robert et al. (2009): Gefahr im Verzug,
S. 56 f.
1104
Eigene Darstellung.
1105
Vgl. dazu Schneider, André (2008): Zertifizierung im Rahmen der
CE-Kennzeichnung, S. 63-73 sowie Eberhardt, Otto (2008): Gefährdungsanalyse mit
FMEA, S. 23 ff. Für eine ausführliche Anwendungshilfe zur Risikobeurteilung vor
dem Hintergrund der Maschinen-Richtlinie vgl. Kessels, Ulrich, Muck, Siegbert
(2010): Risikobeurteilung gemäß Maschinenrichtlinie.
216 6.2 Vorhandene Schnittstellen
men des Konformitätsbewertungsverfahrens vorzuhaltende Dokumentati-
on unterstützt werden
1106
.
Zustimmend stellt auch A
MMON
fest: „Je besser die Risikokenntnis-
se bei Neuentwicklungen sind, desto geringer fallen Fehler und Fehlerkos-
ten aus. Zudem sind in den frühen Phasen der Entwicklung die Freiheits-
grade und Optimierungsmöglichkeiten noch sehr hoch.“
1107
In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die mit Hil-
fe der FMEA erarbeiteten Ergebnisse – quasi als Wissensspeicher – auch
bei der Neuentwicklung von Produkten und Prozessen zur Verfügung ste-
hen und damit – über die Konformitätsbewertung zur Erlangung des
CE-Kennzeichens hinaus – einen wertvollen Beitrag für das organisationa-
le Lernen bieten.
1108
6.2.5.2.2 Produktsicherheitsrecht/GPSG
Die vielfältigen Anknüpfungspunkte der FMEA im Zusammenhang mit den
juristischen Anforderungen an produzierende Unternehmen vor dem Hin-
tergrund der Produktsicherheit sind in Abbildung 51 zusammenfassend
dargestellt.
Planen
Konzipieren
Entwerfen
Ausarbeiten
Arbeitsvorbereitung
Produktion, Vertrieb
Produktentstehungsprozess Herstellerpflichten
Ermittlung und Beurteilung von
Gefahren
Maßnahmen zur Gefahrverhütung
Konformitätsprüfung
Konformitätserklärung
Kennzeichnung
Betriebsanleitung
Nachweis von Sicherheit und
Gesundheitsschutz durch
technische Dokumentation
Unterstützung
und
Begleitung
durch die
FMEA
Abbildung 51: Schnittstellen zur Produktsicherheit
1109
6.2.6 Am Beispiel Poka Yoke
Auch mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke, die in Kapi-
tel 2.3.3 ausführlich dargestellt wurde
1110
, lässt sich exemplarisch zeigen,
wie das Qualitätsmanagement als inhaltliche Klammer für die drei Dimen-
sionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement und die juristischen An-
forderungen an produzierende Unternehmen dienen kann. Die Qualitäts-
1106
Zur Dokumentation im Rahmen der EG-Konformitätserklärung vgl. Schneider, André
(2008): Zertifizierung im Rahmen der CE-Kennzeichnung, S. 75-83.
1107
Vgl. Ammon, Karin (2010): Sichere Anlagen weit vor Produktionsstart, S. 28.
1108
Vgl. zum Beitrag der FMEA zum organisationalen Lernen Stahl, Patrick (1997): Die
Qualitätstechnik FMEA als Lerninstrument in Organisationen. Grundsätzlich zur Be-
ziehung zwischen Qualitätsmanagement und organisationalem Lernen vgl.
Synnatzschke, Sebastian (2005): Kritische Analyse des Beitrags von Qualitätsma-
nagementsystemen zum organisationalen Lernen.
1109
Eigene Darstellung in Anlehnung an Barth, C. et al. (2008): Anwendung des Geräte-
und Produktsicherheitsgesetzes, S. 18.
1110
Vgl. Seite 46 f. der vorliegenden Arbeit.
6. Schnittstellen 217
management-Technik Poka Yoke – mit ihren technisch einfachen aber
wirkungsvollen Maßnahmen, die in den Produktrealisierungsprozess integ-
riert werden – bietet vielfältige Unterstützung für die Dimensionen Risiko-
management sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unter-
nehmen.
6.2.6.1 Wesentliche Schnittstellen
Mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke werden die juristi-
schen Anforderungen an produzierende Unternehmen, insbesondere die
Verkehrssicherungspflichten Fabrikation und Organisation, in den Produkt-
realisierungsprozess integriert. Implizit setzt dies eine Risikoidentifikation
und -bewertung bei der Anwendung dieser Qualitätsmanagement-Technik
voraus.
Aufgrund der kostengünstigen Umsetzung der technisch einfachen
Maßnahmen im Rahmen der Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke ist
durch sie eine besonders wirtschaftliche Beherrschung der Risiken aus
dem Wertschöpfungsprozess bei gleichzeitiger Erfüllung der juristischen
Anforderungen an produzierende Unternehmen zu erreichen.
Zusammengefasst sind die wesentlichen Schnittstellen der Qualitätsma-
nagement-Technik Poka Yoke zu den drei Dimensionen Qualitätsmana-
gement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an produ-
zierende Unternehmen in Abbildung 52.
Technische und wirtschaftliche Risiken
werden durch präventive Maßnahmen
erheblich reduziert.
QM bildet die Klammer zur
Berücksichtigung und Umsetzung aller
drei Perspektiven, hier durch Anwendung
von Poka Yoke.
Sorgfaltspflichten, insb. die
Fabrikationspflicht, werden erfüllt.
Abbildung 52: Schnittstellen am Beispiel Poka Yoke
1111
6.2.6.2 Weitere Schnittstellen
Neben diesen wesentlichen Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen
bietet die Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke noch weitere Schnitt-
stellen.
6.2.6.2.1 Lieferkette
Der Einsatz der Qualitätsmanagement-Technik Poka Yoke kann auch an
der Schnittstelle zwischen beteiligten Unternehmen im Rahmen der ar-
beitsteiligen Produktrealisierung erfolgen und somit Anforderungen im Zu-
sammenhang mit der so genannten Lieferkette unterstützen.
1111
Eigene Darstellung.
218 6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen
6.2.6.2.2 Produktsicherheitsrecht/GPSG
Werden die Maßnahmen, die bei der Anwendung der Qualitätsmanage-
ment-Technik Poka Yoke umgesetzt werden, ausreichend dokumen-
tiert
1112
, lassen sich diese Ergebnisse auch bei der Überprüfung des pro-
duzierenden Unternehmens durch eine aufsichtsführende Behörde im
Rahmen der Marktüberwachung für das produzierende Unternehmen ent-
lastend einsetzen.
6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen
Nachdem zuvor bereits vorhandene Schnittstellen zur Integration der drei
Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer
Anforderungen an produzierende Unternehmen dargestellt wurden, wird
nachfolgend anhand der Aspekte
- Fehlerkultur,
- Einbettung in die Prozesslandschaft und
- Dokumentation
dargestellt, welche Schnittstellen für eine erfolgreiche Integration der drei
Dimensionen durch produzierende Unternehmen noch einzurichten sind.
6.3.1 Fehlerkultur
Der Autor der vorliegenden Arbeit hält es für die erfolgreiche Integration
der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie
juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen für unverzicht-
bar, dass durch das produzierende Unternehmen eine Fehlerkultur im
Rahmen der übergeordneten Unternehmenskultur gelebt wird, die den
produktiven Umgang mit Fehlern erlaubt und so erst die Möglichkeit bietet,
aus Fehlern zu lernen. Aufgrund ihrer qualitativ wie quantitativ begrenzten
Ressourcen sind Menschen in ihren Handlungen immanent fehleranfäl-
lig.
1113
An dieser Grundvoraussetzung kann nichts geändert werden, es
bestehen allerdings Handlungsalternativen im Umgang mit den Konse-
quenzen, die sich aus der Fehleranfälligkeit menschlichen Handelns erge-
ben.
Grundsätzlich können – so die persönliche Erfahrung des Autors
der vorliegenden Arbeit – in der Unternehmenspraxis bezüglich der Feh-
lerkultur zwei grundsätzlich verschiedene Lager unterschieden werden:
- Unternehmen des Typus I fragen beim Auftreten eines Fehlers:
„Wer ist schuld?“ In der Konsequenz – dies ist nur menschlich – will
keiner der Beteiligten „schuldig“ sein
1114
, was letztendlich zu erheb-
licher Blindleistung durch die Vertuschung der eigenen Beteiligung
an der Entstehung des Fehlers führt und zum anderen ein Aufde-
1112
Ausführlich zur Dokumentation vgl. S. 226 ff. der vorliegenden Arbeit.
1113
Zu menschlichen Einflussfaktoren und psychologischen Aspekten vgl. Rothmeier-
Kubinecz, Sylvia (2010): Der Faktor Mensch im Unfallgeschehen. Zur Auflösung die-
ser Problematik durch eine geeignete Fehlerkultur vgl. Geiwitsch, Alois P. (2010):
Fehler sind menschlich, S. 86-88. Zur begrenzten Entscheidungsrationalität und wie
deren Auswirkungen auf die Gestaltung von Managementsystemen berücksichtigt
werden vgl. auch Becker, Roman (2011): Aus dem Bauch heraus, S. 24-28.
1114
Die Letztverantwortung für das Entstehen eines Fehlers tragen diejenigen, die die
organisatorischen Rahmenbedingungen sowie die Personalauswahl zu verantworten
haben, die in der Konsequenz den Fehler ermöglicht haben. Dem Management –
das diese Verantwortung trägt – den Fehler anzulasten, ist jedoch im Tagesgeschäft
produzierender Unternehmen politisch zumeist nicht opportun.
6. Schnittstellen 219
cken der wahren Fehlerursachen verhindert oder zumindest verzö-
gert. Stellen Führungskräfte als persönliches Statement heraus „je-
des Problem hat ein Gesicht“
1115
, so ist ein produktiver Umgang mit
– unvermeidbaren – Fehlern nicht möglich und somit auch keine
Verbesserungen abgeleitet aus Fehlern.
- Unternehmen des Typus II fragen beim Auftreten eines Fehlers:
„Was ist schief gelaufen?“ In der Konsequenz ist ein produktiver
Umgang mit den individuellen Beiträgen, die im Ergebnis zum Feh-
ler führten, möglich. Nur so kann zum einen zeitnah eine Wiederho-
lung des Fehlers durch Aufdeckung der wahren Ursachen und de-
ren Behebung sichergestellt werden. Zum anderen ermuntert diese
offene Unternehmenskultur zur Entwicklung von Verbesserungs-
vorschlägen, da sich alle eine gewisse Beteiligung an entstehenden
Fehlern eingestehen und offen darüber, sowie über Möglichkeiten
der Behebung, sprechen können.
Auch wenn der Umgang mit vermeintlichem oder tatsächlichem Fehlver-
halten eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe ist
1116
, soll nachfolgend –
unter Berücksichtigung des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit
– ausschließlich eine Betrachtung im Umgang mit Fehlverhalten
1117
be-
trachtet werden.
Nach Ansicht des Autors der vorliegenden Arbeit gehört eine Feh-
lerkultur des Typus II elementar zur Excellence, wie sie in Abbildung 53 im
Gefüge mit ihren Kontaktstellen dargestellt ist.
1118
1115
Für ein solches Beispiel mangelnder Fehlerkultur – drastisch dargestellt dadurch,
dass im Zuge einer Rückrufaktion der zuständige Produktionsvorstand entlassen
wird – vgl. NN (2010): Kia drängt Vizechef zum Rücktritt, S. 17.
1116
Aktuell sei nur an die öffentliche Debatte im Zusammenhang mit der Dissertation
eines ehemaligen Bundesministers erinnert. Vgl. dazu Schmoll, Heike (2011): Der
Kairos war an einem anderen Tag, S. 4. R
IEBLE
versucht im Zusammenhang mit
dieser Problematik einen produktiven Diskurs zu eröffnen. Er stellt allerdings fest,
dass es einen „allgemein anerkannten wissenschaftlichen Verhaltensstandard (ver-
gleichbar den Regeln der Technik)“ nicht gibt. Vgl. Rieble, Volker (2010): Das Wis-
senschaftsplagiat, S. 75 m.w.N. Für eine umfassende Aufarbeitung der rechtlichen
Aspekte im Umgang mit wissenschaftlichem Fehlverhalten vgl. Schulz, Corinna
Nadine (2008): Whistleblowing in der Wissenschaft. Der Autor der vorliegenden Ar-
beit will das in diesem Zusammenhang unbestreitbar geschehene wissenschaftliche
Fehlverhalten nicht bagatellisieren – der Autor der vorliegenden Arbeit selbst orien-
tiert sich an den Grundlagen wissenschaftlichen Arbeitens, vgl. dazu Balzert, H. et al.
(2008): Wissenschaftliches Arbeiten. – allerdings vermisst er im Zusammenhang mit
der angesprochenen öffentlichen Diskussion der ministerialen Dissertation die Be-
handlung der Frage, was im konkreten Fall „schief gelaufen ist“ und wie dies zukünf-
tig – auf unterschiedlichsten Ebenen – präventiv vermieden werden kann.
1117
In diesem Zusammenhang verstanden als Nichterfüllung einer Anforderung durch
eine Person beziehungsweise Personen oder einen Prozess.
1118
Zum Begriff der Excellence vgl. statt vieler Wild, Christine (2007): Excellence durch
integriertes Performance Management, S. 23 m.w.N.
220 6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen
Gesellschaft
Soziales Umfeld, in dem die
Organisation tätig ist.
Interessengruppen
- Interessierte Partei -
Personen, die Interesse an einer
Organisation, ihren Aktivitäten und
ihren Errungenschaften haben.
Mitarbeiter
In der Organisation beschäftigte
Personen.
Vision
In die Zukunft gerichtete
Vorstellungen der Organisation zu
ihrer Entwicklung und Aussagen zu
ihrem Selbstverständnis, wie sie ihre
Position im Wettbewerb und in der
Gesellschaft sieht.
Kultur
Die gesamte Palette von
Verhaltensweisen, ethischen
Grundsätzen und Werten, die von
den Mitgliedern der Organisation
weitergegeben, praktiziert und mit
Nachdruck vertreten werden.
Mission
Aussage der Organisation, welche
Leistungen sie erbringen will.
Excellence
Überragende Praktiken in der
Führung der Organisation und beim
Erzielen von Ergebnissen mit Hilfe
bestimmter Grundkonzepte.
Führungskräfte
Personen mit leitender und
lenkender Funktion.
Abbildung 53: Begriffsdiagramm Excellence
1119
Critical Incident Reporting System (CIRS)
1120
Eine technische Umsetzungsmöglichkeit zur organisatorischen Implemen-
tierung eines Systems zur Förderung der Fehlerkultur sowie zur systema-
tischen Fehlervermeidung durch Lernen aus vorangegangenen kritischen
Situationen stellt das so genannte Critical Incident Reporting System
(CIRS) dar.
1121
Unter einem kritischen Zwischenfall – in diesem Zusammenhang
auch Critical Incident genannt – wird dabei ein Ereignis oder ein Umstand
verstanden, der einen negativen Einfluss auf die Ziele eines Systems ha-
ben kann.
1122
Ein CIRS dient der Schaffung einer Fehlerkultur mit dem
Effekt, dass Fehler identifiziert, Ursachen geklärt und Maßnahmen zur
künftigen Verhinderung dieser Fehler gewählt werden. Damit erfüllt ein
eingerichtetes CIRS auch die Anforderung der VDA 6 nach einem Verfah-
ren, das hilft, Wiederholungsfehler zu vermeiden.
1123
Dies geschieht durch die systematische Erfassung von kritischen
Ereignissen, um diese Informationen einem Lernsystem zur Verfügung
stellen zu können. Das besondere Potential liegt dabei auf der Freiwillig-
keit und Anonymität des Meldesystems, so dass auf breiter Basis System-
schwächen und Fehler – sowohl in Produkten, besonders aber in Prozes-
sen – aufgezeigt werden können. Im Rahmen von CIRS können alle am
System Beteiligten anonym Vorfälle in einem standardisierten Formular
dokumentieren und bereits dokumentierte Fälle nachlesen und kommen-
tieren.
1119
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 331. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 268 der vorliegenden Arbeit.
1120
Die nachfolgenden Ausführungen sind angelehnt an Synnatzschke, Sebastian
(2005): Kritische Analyse des Beitrags von Qualitätsmanagementsystemen zum or-
ganisationalen Lernen, S. 91-93.
1121
Vgl. Flöhl, Rainer (2010): Noch mehr Fehlerkultur im Operationssaal, S. N2 sowie
Stollorz, Volker (2010): Damit kein Schnitt danebengeht, S. 67.
1122
Vgl. Kaufmann, M. et al. (2002): Computerbasiertes anonymes Critical Incident
Reporting, S. 2554.
1123
Vgl. VDA (1993): Qualitätssicherungs-Systemaudit, S. 103 und S. 106.
6. Schnittstellen 221
Ein CIRS kann mit relativ geringem Aufwand in bestehende EDV-
Systeme integriert werden.
1124
Einzelsysteme für lokale und netzzentrierte
Umgebungen werden für den medizinischen Sektor sogar kostenlos zur
Verfügung gestellt.
1125
Die Ursprünge solcher Reporting Systeme liegen in der Luftfahrt
1126
und der Nuklear- und Ölindustrie.
1127
Seit 1995 wurde in der Schweiz ein
entsprechendes System für den medizinischen Sektor entwickelt und seit
2005 auch in Deutschland von der Kassenärztlichen Bundesvereinigung
Berlin eingeführt
1128
.
Die Erfahrungen mit komplexen Systemen zeigten, dass Störungen
fast immer multifaktoriell verursacht wurden. D.h. es lag ein Zusammen-
spiel von Faktoren wie beispielsweise
- Arbeitsbelastung,
- Kommunikations-,
- Ausbildungs- und
- Überwachungsproblemen,
- ungenügenden Ressourcen,
- Teamfaktoren oder auch
- eine inadäquate Umgebung vor.
Es wurde festgestellt, dass schwere Zwischenfälle – in diesem Zusam-
menhang auch Adverse Events genannt – relativ selten waren. Entspre-
chend existieren nur sehr wenige solcher Einzelereignisse, um aus ihnen
durch Lernen eine Verbesserung zu erzielen. Die einzelnen Vorstufen ei-
nes schweren Zwischenfalls, die kritischen Zwischenfälle, sind jedoch
deutlich häufiger zu beobachten. Daher richten sich die Bemühungen ei-
nes CIRS darauf, aus den kritischen Ereignissen zu lernen und dadurch
die Lücken in den Sicherheitsbarrieren
1129
aufzudecken, da unter be-
stimmten Umgebungsbedingungen aus kritischen Zwischenfällen schwere
Zwischenfälle resultieren. Dies ist in Abbildung 54 dargestellt.
1124
Vgl. zu IT-Systemen auch S. 240 ff. der vorliegenden Arbeit.
1125
Vgl. dazu beispielsweise das Angebot unter www.CIRSmedical.org.
1126
Dort bekannt unter dem Namen Aviation Safety Reporting System (ASRS).
1127
Vgl. Kaufmann, M. et al. (2002): Computerbasiertes anonymes Critical Incident
Reporting, S. 2554.
1128
Vgl. NN (2005): Fehlermeldesystem jetzt auch in Deutschland, S. N2. Zum Risiko-
management in der Medizintechnik vgl. auch Rech, Christian (2010): Ein Restrisiko
bleibt immer, S. 96 f.
1129
Es sei noch einmal an M
ARBURGER
erinnert, der feststellt, dass „technische Sicher-
heit und technisches Risiko […] reziproke Begriffe“ sind. Vgl. Marburger, Peter
(1979): Die Regeln der Technik im Recht, S. 121 f. m.w.N. In dem Maße, in dem
zwangsläufig trotz Einsatz umfangreicher Vermeidungsmaßnahmen immer ein tech-
nisches Restrisiko bestehen bleibt – sei es, weil die Erfassung potentieller Fehler in
Folge begrenzter Ressourcen – finanziell wie kognitiv – unvollständig bleiben muss
oder redundant ausgelegte Systeme trotz geringer Wahrscheinlichkeit für dieses Er-
eignis dennoch gleichzeitig versagen – muss rein logisch jede Sicherheitsbarriere
über solche Lücken verfügen. Erst der positive Umgang mit diesen Lücken im Rah-
men einer gelebten Fehlerkultur macht Systeme wirklich sicher.
222 6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen
Sicherheitsbarrieren
Lücken durch Critical Incident aufzeigen
Adverse Event
Abbildung 54: Swiss Cheese Modell
1130
Die Vorteile von CIRS liegen dabei besonders darin, dass Zwischenfälle
von den direkt Beteiligten gut memoriert werden. Diese können durch die
standardisierte Eingabemaske die relevanten Informationen unkompliziert
und durch die Anonymität ohne nennenswerte Hemmschwelle dokumen-
tieren. Darüber hinaus ist die Methode kostengünstig im Betrieb bei einem
hohen Informationsgehalt.
1131
Weiterhin ist diese Methode sehr gut geeignet für seltene bezie-
hungsweise atypische Ereignisse, für deren Dokumentation ansonsten
schwer organisatorische Maßnahmen zu treffen sind. Nicht zuletzt liegt der
Vorteil dieser Methode auch darin, dass sie im Rahmen der Auswertung
der gewonnenen Informationen Einblicke in die Bewältigungs- und Ver-
meidungsstrategien gibt, die in den kritischen Zwischenfällen zum Tragen
gekommen sind.
1132
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass CIRS aus der Dimen-
sion des Qualitätsmanagements das Bemühen um präventive Fehlerver-
meidung sowie aus der Dimension des Risikomanagements die Umset-
zung eines internen Kontrollsystems im kleinen Maßstab – in einer Kom-
bination aus nicht prozessunabhängiger Überprüfung sowie der Möglich-
keit der Beteiligung prozessunabhängiger Experten bei der Beurteilung
kritischer Zwischenfälle – verbinden.
6.3.2 Einbettung in die Prozesslandschaft
Eine weitere – nach Ansicht des Autors der vorliegenden Arbeit – noch
einzurichtende Schnittstelle zur Integration der drei Dimensionen Quali-
tätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an
produzierende Unternehmen stellt die Einbettung dieser Integration in die
Prozesslandschaft dar. Dabei werden nachfolgend die Aspekte
- Einbettung in die Prozesse,
- Risikokommunikation für Prozesse und Produkte durch Adaption
der Rettungskarte und
- Dokumentation
1130
Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaufmann, M. et al. (2002): Computerbasiertes
anonymes Critical Incident Reporting, S. 2555.
1131
Vgl. Kaufmann, M. et al. (2002): Computerbasiertes anonymes Critical Incident
Reporting, S. 2555.
1132
Vgl. ebenda.
6. Schnittstellen 223
näher dargestellt. Dabei ist das Ziel dieser Darstellung die Integration der
drei Dimensionen in die gesamte Prozesslandschaft zu integrieren, was
nur gelingen kann, wenn die drei Ebenen der Prozessgestaltung –
normative, strategische und operative Ebene
1133
– gleichermaßen berück-
sichtigt werden. Veranschaulicht sei dies durch den in Abbildung 55 dar-
gestellten Organisationswürfel, wobei bei der Integration der drei Dimensi-
onen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anfor-
derungen an produzierende Unternehmen alle drei Seiten des Würfels mit
einbezogen werden müssen.
Abbildung 55: Organisationswürfel
1134
6.3.2.1 Einbettung in die Prozesse
Zur Einbettung der Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanage-
ment, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an produzie-
rende Unternehmen in die Prozesse des produzierenden Unternehmens
ist es zuerst erforderlich, einen umfassenden Überblick über alle Prozesse
zu erhalten, um anschließend die Integration der drei Dimensionen in die
Prozesse einbetten zu können.
6.3.2.1.1 Erforderlicher Überblick über alle Prozesse
In einem ersten Schritt muss ein Überblick über alle bestehenden Kern-
prozesse zum Beispiel durch eine so genannte Prozesslandkarte sicher-
gestellt werden. Dabei werden die Kernprozesse bewusst so in der Land-
karte dargestellt, dass die Beziehungen „vom Kunden“ und „zum Kun-
den“ sofort deutlich werden.
1135
Zu diesem Zweck werden nicht nur die
Prozesse benannt, sondern auch durch die zugehörigen
- Prozessziele,
- Aktivitäten,
1133
Vgl. dazu Wild, Christine (2007): Excellence durch integriertes Performance Mana-
gement, S. 16.
1134
Eigene Darstellung in Anlehnung an DGQ (2000): Organisatorische Gestaltungs-
möglichkeiten für Qualitätsmanagementsysteme, S. 16.
1135
Vgl. Bedenbender, H. et al. (2001): Strategie und Prozesse koppeln, S. 1422. Wobei
bei der Erfassung der Prozesslandschaft zwingend auch die vorhandenen und noch
einzurichtenden Quality Gates zu berücksichtigen sind, vgl. Hirsch, Benjamin et al.
(2010): Wie baut man eine Qualitätsfabrik, S. 54 f. Zur Erreichung von Transparenz
über Prozesse mit Hilfe von CAQ vgl. Marquls, Axel (2009): Wo die Fäden zusam-
menlaufen, S. 26 f.
224 6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen
- Eingaben und
- Ergebnisse
des Prozesses werden in diesem Zusammenhang bestimmt.
Um sicher zu gehen, dass jeder Prozesseinzelschritt fehlerfrei mo-
delliert wurde, müssen folgende fünf Komponenten dokumentiert sein und
im Sinne erhöhter Transparenz so weit wie möglich innerhalb der Organi-
sation kommuniziert werden:
- Prozesseingangsgrößen,
- Quellen (woher kommen die Eingangsgrößen),
- eigentlicher Prozessschritt,
- Prozessausgangsgrößen und
- Ziele (wohin gehen die Ausgangsgrößen).
1136
6.3.2.1.2 Eigentliche Einbettung in die Prozesse
Wurde – durch Verwendung einer Prozesslandkarte – der erforderliche
Überblick über die Prozesslandschaft des produzierenden Unternehmens
sichergestellt, erfolgt die eigentliche Einbettung der Integration der drei
Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer
Anforderungen an produzierende Unternehmen in die jeweiligen Prozesse
des produzierenden Unternehmens. Dabei ist für jeden Prozessschritt der
jeweiligen Prozesse die in Abbildung 56 dargestellte Erhebung durchzu-
führen und dabei zu bewerten,
- wie beeinflusst dieser Prozess(-schritt) die Qualität,
- welche Risiken werden durch diesen Prozess(-schritt) erzeugt und
welche Risiken wirken sich auf ihn aus
1137
sowie
- welche juristischen Anforderungen
1138
bestehen an diesen
Prozess(-schritt)?
1136
Vgl. dazu Heising, M. et al. (2001): Mitarbeiter als Prozessautoren, S. 287.
1137
Dabei ist im Rahmen der Prozessanalyse insbesondere zu beachten, dass sich ein
Klumpenrisiko durch die zunehmende Modularisierung – beispielsweise in der Au-
tomobilindustrie – ergibt. Vgl. hierzu NN (2010): Nach Toyota klemmt es jetzt bei
Peugeot, S. 9. Zur Beherrschung der Modularisierung durch Beherrschung der Vari-
anten vgl. Große-Heitmeyer, Volker, Wiendahl, Hans-Peter (2004): Grundsatz des
Produktionsstufenkonzeptes, S. 21-40.
1138
Für ein Planspiel zur Feststellung juristischer Anforderungen in diesem Zusammen-
hang vgl. Gleich, Achim (2010): Allergisch auf Pottbäcker?
6. Schnittstellen 225
Wie beeinfluss dieser
Prozess(-schritt) die
?
Qualität
Welche werden
durch diesen Prozess
(-Schritt) wie erzeugt?
Welche Risiken wirken
sich wie auf ihn aus?
Risiken
Welche
bestehen an diesen
Prozess(-schritt)?
juristischen
Anforderungen
Wer?
(Organisationseinheit)
Womit?
(Anwendungssystem,
Technik)
Woher? Wohin?
(Informationen)
Wann?
(Auslöser)
Was?
(Aufgabe)
Wozu?
(Ergebnis)
Abbildung 56: Erhebung der Prozesse
1139
Da die zuvor beschriebene Vorgehensweise zur Integration der Verknüp-
fung der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement so-
wie juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen in alle Pro-
zesse in ihrer Umsetzung einen längeren Zeitraum benötigen wird, schlägt
der Autor der vorliegenden Arbeit als Zwischenschritt – auf dem Weg zur
dargestellten notwendigen vollständigen Integration – die in Abbildung 57
dargestellte Vorgehensweise vor. Dabei wird – als Zwischenschritt – in
den Risikomanagementprozess die Nutzung von Qualitätsmanagement-
Techniken integriert und zusätzlich die Berücksichtigung juristischer An-
forderungen sichergestellt.
Unternehmensphilosophie
& unternehmerische Vision
Unternehmensstrategie Risikostrategie
(i.w.S.) Risikopolitik / :
- Oberziele
- Unterziele
Zielhierarchie
- Risikoidentifikation
- Risikoanalyse
- Risikobewertung
- Auswahl einer Risikostrategie
(i.e.S.)
- Risikosteuerung
Nutzung von
Qualitätsmanagement-
Techniken
Berücksichtigung
juristischer
Anforderungen
Abbildung 57: Zwischenschritt Risikomanagementprozess
1140
1139
Eigene Darstellung.
1140
Eigene Darstellung.
226 6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen
6.3.2.2 Adaption der Rettungskarte
Der Autor der vorliegenden Arbeit schlägt in diesem Zusammenhang vor,
dass aus der Automobilindustrie für die Reduzierung der Risiken aller Be-
teiligten an Bergungsvorgängen bekannte Konzept der Rettungskarte
1141
sowohl
- auf die Prozesslandkarte, als auch
- auf die Produkte selbst
zu übertragen.
Dabei ist die aus Tabelle 4 bereits bekannte Einteilung der Risi-
ken
1142
– existenzbedrohendes Risiko, hohes Risiko, mittleres Risiko, ge-
ringes Risiko jeweils in den Varianten beeinflussbar sowie nicht beein-
flussbar – zu übernehmen und die Verortung in der Prozesslandkarte
durch verschiedenfarbige Symbole zu visualisieren. In gleicher Weise
kann die Phase der Produktkonzeption und der Konstruktion durch eine
entsprechende Visualisierung der unterschiedlichen Risiken in einer Prin-
zipdarstellung des Produktes wertvolle Unterstützung erfahren. Auf diese
Weise erhält das produzierende Unternehmen – sowohl für den Umgang
mit seinen Prozessen, als auch zur Unterstützung der Phasen Konzeption
und Konstruktion – ein wertvolles Hilfsmittel für die Risikokommunikation.
Nur wenn den jeweils Beteiligten mit Hilfe einer geeigneten Risiko-
kommunikation die unterschiedlichen Risiken samt ihrer Lokalisierung
ausreichend dargestellt werden, ist eine hinreichende Berücksichtigung im
Tagesgeschäft sicherzustellen.
6.3.3 Dokumentation
Eine weitere – nach Ansicht des Autors der vorliegenden Arbeit – noch
einzurichtende Schnittstelle zur Integration der drei Dimensionen Quali-
tätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an
produzierende Unternehmen stellt die Dokumentation dar.
1143
Dabei wer-
den nachfolgend die Aspekte
- Rückverfolgbarkeit,
- Beitrag zu Exkulpation,
- Art der Aufbewahrung und
- Dauer der Aufbewahrung
näher dargestellt. Zur Klarstellung ist in Abbildung 58 der Begriff des
Dokumentes mit seinen unterschiedlichen Differenzierungen dargestellt.
1141
Vgl. dazu Zollner, Petra (2009): Die Retter kämpfen um jede Minute, S. 48, 50-51
und Zollner, Petra (2009): Echte Hilfe: Die ADAC-Rettungskarte, S. 26 sowie
Thomas, Peter (2009): Schnitt-Muster für die Feuerwehr, S. T5. Im Anhang ist ex-
emplarisch eine Rettungskarte der Betriebsfeuerwehr der BMW AG wiedergegeben,
vgl. dazu S. 278 f. der vorliegenden Arbeit.
1142
Vgl. S. 107 der vorliegenden Arbeit.
1143
Einführend zur Dokumentation vor dem Hintergrund des Qualitätsmanagements mit
juristischen Bezügen vgl. Johannsen, Dirk et al. (1997): Was der Qualitätsmanager
vom Recht wissen muss, S. 119 f. Grundsätzlich zur Dokumentation vgl. Köster,
Albrecht (1999): Dokumentation, S. 487-499. Einführend zum Dokumentenmanage-
ment vgl. Zeunert, Christian (2010): Dokumentenmanagement, S. 269 ff.
6. Schnittstellen 227
Dokument
Information und ihr
Trägermedium.
Vorgabedokument
Dokument mit Forderungen an
das Angebotsprodukt oder
Anweisungen an auszuführende
Tätigkeiten.
Spezifikation
Vorgabedokument, in dem
Forderungen festgelegt
sind.
technische Spezifikation
Spezifikation, welche
technische Forderungen
festlegt, die von einem
Produkt oder einem
Verfahren zu erfüllen sind.
Nachweisdokument
(Aufzeichnung)
Dokument, das erreichte
Ergebnisse angibt oder einen
Nachweis ausgeführter
Tätigkeiten bereitstellt.
Prozesslandkarte
Vorgabedokument, das
Prozesse einer
Organisation beschreibt.
Nachweis
(objektiver Nachweis)
Daten, welche die Existenz oder
Wahrheit von etwas bestätigen.
Managementplan
Vorgabedokument, das
festlegt, welche Verfahren
und zugehörigen
Ressourcen wann und
durch wen bezüglich eines
spezifischen Projekts,
Produkts, Prozesses oder
Vertrags anzuwenden sind.
Verfahrensanweisung
Vorgabedokument, in dem
die Art und Weise
festgelegt ist, wie eine
Tätigkeit oder ein Prozess
auszuführen ist.
Arbeitsanweisung
Verfahrensanweisung, die
sich auf die praktische
Durchführung von
Tätigkeiten bezieht.
Managementhandbuch
Vorgabedokument, in dem
das Managementsystem
einer Organisation
festgelegt ist.
Produktspezifikation
Spezifikation, welche die
Forderungen an ein
materielles oder
immaterielles oder ein
kombiniertes Produkt
enthält.
Abbildung 58: Begriffsdiagramm Dokument
1144
6.3.3.1 Rückverfolgbarkeit
Eine wesentliche juristische Anforderung an produzierende Unternehmen
im Zusammenhang mit der Dokumentation ist die Sicherstellung der
Rückverfolgbarkeit – neuerdings auch im Deutschen Traceability genannt
– um der Anforderung der Befundsicherungspflicht nachzukommen.
1145
Dabei muss das produzierende Unternehmen im Rahmen der Si-
cherstellung der Rückverfolgbarkeit bei der Erfassung der internen Daten
gewährleisten, dass die zur Sicherstellung der Rückverfolgbarkeit erhobe-
nen Daten tatsächlich ex post eine zielführende Fehleranalyse ermögli-
chen. Teilweise werden in der Anwendungspraxis „Datenfriedhöfe“ unvor-
stellbaren Ausmaßes verwaltet, die den produzierenden Unternehmen die
trügerische Sicherheit vermitteln, im Zweifelsfall eine ausreichende Basis
zur Fehleranalyse zu liefern. Wird jedoch nachträglich eine Fehleranalyse
angestrebt, wird erst dann – allerdings zu spät – festgestellt, dass zur Feh-
leranalyse notwendige Daten nicht erhoben wurden.
Die Sicherstellung der Rückverfolgbarkeit im Rahmen der Befund-
sicherungspflicht mit Hilfe der Dokumentation leistet einen wichtigen Bei-
trag zur Exkulpation, die nachfolgend thematisiert wird.
6.3.3.2 Beitrag zur Exkulpation
Neben der Verpflichtung, die Organisation selbst ausreichend zu doku-
mentieren
1146
sowie eine Fehleranalyse zur Erreichung einer Verbesse-
rung von Produkten und Prozessen zu ermöglichen, liegt das Hauptau-
1144
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 163. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 266 der vorliegenden Arbeit.
1145
Zur Befundsicherungspflicht und Traceability vgl. Lange, Schmidbauer (2010):
jurisPK-BGB, § 823 BGB, S. 125 m.w.N. Zur Produktkennzeichnung und Rückver-
folgbarkeit vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 53 f. Zur Proto-
kollierung des gesamten Produktlebenszyklus durch eingebettete Mikrosensoren als
Praxisbeispiel zur Umsetzung vgl. Kippels, D. (2010): „Produktgedächtnis“ führt Ta-
gebuch, S. 11.
1146
Vgl. zur Pflicht der Dokumentation eines Risikofrüherkennungssystems
LG München I, Az. 5 HK O 15964/06 v. 05.04.2007, BB 2007, 2170-2175.
228 6.3 Noch einzurichtende Schnittstellen
genmerk der Dokumentation darin, die durch das produzierende Unter-
nehmen angewandte Sorgfalt nachweisen zu können und sich – soweit
das produzierende Unternehmen im Rahmen der Verschuldenshaftung in
Anspruch genommen werden soll – exkulpieren zu können.
1147
Die Dokumentation muss zur Sicherstellung der Exkulpations-
möglichkeit dem argumentationstheoretischen Ansatz von T
OULMIN
fol-
gend
1148
für
- die Behauptung, das produzierende Unternehmen hätte die erfor-
derliche Sorgfalt walten lassen,
- Gründe liefern, die zusammen mit
- der Übergangsberechtigung und
- dem Stützungswissen – jeweils auch durch die Dokumentation ab-
gesichert –
- die Behauptung gerichtsfest begründen.
Dies ist zusammenfassend in Abbildung 59 dargestellt.
Anspruchsmodalität
Ausnahmebedingungen
Behauptung
Stützungswissen
Übergangsberechtigung
Gründe
Beitrag der
Dokumentation
zur Exkulpation
Abbildung 59: Beitrag der Dokumentation zur Exkulpation
1149
6.3.3.3 Art der Aufbewahrung
Damit die Dokumentation ihren Beitrag zur Exkulpation leisten kann, muss
die Dokumentation in einer Art erfolgen, die – bei Bedarf – vor Gericht als
Beweismittel anerkannt wird.
1150
In diesem Zusammenhang ist der Urkun-
denbeweis einschlägig.
1151
Technisch bedeutet dies, dass die Dokumentation durch Medien er-
folgt, die zwar mehrfach gelesen werden können, jedoch nur einmal be-
schrieben.
1152
1147
Zur Problematik, dass die eigene unternehmensinterne Dokumentation auch gegen
das Unternehmen verwendet werden kann, wenn sie belastende Informationen ent-
hält, vgl. Budras, Corinna (2010): Anwälte ohne Privileg, S. 16.
1148
Vgl. dazu ausführlich Werder, Axel von (1994): Unternehmungsführung und
Argumentationsrationalität, S. 175-186 m.w.N.
1149
Eigene Darstellung in Anlehnung an Werder, Axel von (1994): Unternehmungsfüh-
rung und Argumentationsrationalität, S. 181.
1150
Beispielhaft zu den juristischen Grundlagen der Archivierung von eMails vgl.
Heidrich, Joerg (2009): Rechtssicher aufgehoben, S. 147-148. Zum Zugriff auf
eMails vgl. auch Störing, Marc (2009): Lippenbekenntnisse aus Karlsruhe, S. 26-29.
1151
Zur Dokumentation der Risikoanalyse vgl. Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufma-
nagement, S. 68. Zur Dokumentation einer Rückrufaktion vgl. ebenda, S. 77.
1152
So genannte WORM-Medien, write once read multiple.
6. Schnittstellen 229
Die Grenzen der Möglichkeit zur Exkulpation durch die Dokumenta-
tion sind – insbesondere im Rahmen der arbeitsteiligen Produktrealisie-
rung – dann erreicht, wenn die zur Exkulpation benötigte Dokumentation –
beispielsweise aufgrund der Insolvenz eines Zulieferers – nicht mehr ver-
fügbar ist.
1153
6.3.3.4 Dauer der Aufbewahrung
Schlussendlich ist zur Sicherstellung der Exkulpationsmöglichkeit durch
die Dokumentation zu gewährleisten, dass die Dokumentation in einer zur
Exkulpation geeigneten Art und Weise ausreichend lange aufbewahrt wird.
Die Dauer der Aufbewahrung richtet sich – außerhalb steuer- und
handelsrechtlicher Vorschriften und einiger Spezialgesetze, wie zum Bei-
spiel dem Chemikalien- oder dem Arzneimittelgesetz – hauptsächlich nach
dem Ablauf der Verjährung möglicher Ansprüche.
1154
Steht dem Beweispflichtigen die Dokumentation zum Zeitpunkt der
Inanspruchnahme nicht mehr zur Verfügung, gelingt ihm die – grundsätz-
lich mögliche – Exkulpation nicht.
1155
1153
Für ein Beispiel einer Rückrufaktion bei gleichzeitiger Insolvenz eines beteiligten
Zulieferers vgl. NN (2010): General Motors ruft Autos zurück, S. 14. Für ein Beispiel
dafür, dass eine Insolvenz eines Zulieferers sehr plötzlich eintreten kann, vgl. Preuß,
Susanne (2011): Das BBS-Drama, S. 16. Grundsätzlich zur aktuellen Insolvenzge-
fahr von Zulieferern vgl. Ruhkamp, Christoph (2009): Ein Flächenbrand von Insol-
venzen, S. 19. Für ein Beispiel der Stützung eines Zulieferers durch seine Kunden
vgl. NN (2010): Autobauer stützen Saargummi, S. 16.
1154
Vgl. Wagener, Martin (2005): Produkthaftung Deutschland USA von A-Z, S. 9.
1155
Zur Aufbewahrungspflicht eines Beweismittels durch den vermeintlichen Schädiger
vgl. LG Coburg, Az. 14 O 822/09 v. 18.06.10.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 231
7. Schlussfolgerungen für die Praxis
Als Schlussfolgerung für die Praxis aus der zuvor durch die bereits beste-
henden sowie noch einzurichtenden Schnittstellen dargestellten Integrati-
on der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie
juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen lässt sich ab-
leiten, dass produzierende Unternehmen verschiedene Vorteile aus der
Integration der drei Dimensionen erreichen können, wobei der Aufwand –
nach einer gewissen Einrichtungsphase – im Verhältnis zu den erreichten
Vorteilen relativ gering sein dürfte.
Um diese Vorteile durch die Integration der drei Dimensionen erzie-
len zu können, bedarf es jedoch einer gewissen Unterstützung. Weiterhin
müssen zentrale Hindernisse aus den Problembereichen Kommunikation
und Datenschutz überwunden werden. All dies ist Gegenstand dieses
Kapitels.
Zusammenfassend sind die Synergie-Effekte
1156
aus der Integration
der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie
juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen in folgende
Aspekte zu differenzieren:
- Kosteneffizienz: Durch die Vermeidung von Redundanzen im Rah-
men der gemeinsamen Aufgabenbewältigung entstehen Kostenein-
sparungen. Durch die aufgrund der Integration der drei Dimensio-
nen verbesserte Verfolgung der Qualitätsziele wird weiterhin eine
Reduktion der Gewährleistungskosten sowie eine Reduktion der
Kosten durch die Inanspruchnahme aus Haftungssystemen erreicht.
- Stabilität: Dadurch, dass die drei Dimensionen Qualitätsmanage-
ment, Risikomanagement sowie juristische Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen durch ihre Integration permanent aufein-
ander abgestimmt werden, entfallen ständige Korrekturmaßnahmen,
die sich aus der Änderung eines Teilsystems resultierend auf die
anderen Teilsysteme auswirken, wenn diese nicht miteinander in-
tegriert sind. Dadurch, dass diese ständigen Korrekturmaßnahmen
– die wiederum neue Korrekturmaßnahmen aus Rückkopplungen
verursachen – entfallen, erreicht das produzierende Unternehmen
eine höhere organisatorische Stabilität.
- Flexibilität: Dadurch, dass die drei Dimensionen Qualitätsmanage-
ment, Risikomanagement sowie juristische Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen durch ihre Integration miteinander ver-
bunden werden, kann das produzierende Unternehmen flexibler auf
Änderungen in den Bedingungen der Umwelt des produzierenden
Unternehmens reagieren, da aufgrund der Integration nicht drei un-
verbundene Teilsysteme – jeweils einzeln – auf die Änderungen in
der Umwelt abgestimmt werden müssen, sondern organisatorische
Anpassungen an einem integrativen Gesamtsystem vollzogen wer-
den können.
- Innovation: Durch die Integration der drei Dimensionen Qualitäts-
management, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen
an produzierende Unternehmen verschafft sich das produzierende
1156
Zur Klassifizierung der Synergie-Effekte integrierter Managementsysteme vgl. Felix,
Reto (1999): Beziehungen und Synergien von Managementsystemen am Beispiel
der Integration von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen, S. 55-57.
232 7.1 Vorteile
Unternehmen durch die Bündelung der Ressourcen – die sich
zwangsläufig durch die Integration ergibt – einen organisatorischen
Puffer, welcher dem produzierenden Unternehmen zusätzlich für
Innovationen zur Verfügung steht.
Zusammenfassend ist dies in Abbildung 60 dargestellt.
Flexibilität
Die Integration aller drei
Dimensionen verschafft der
Organisation eine hohe
Flexibilität.
Innovation
Die Bündelung der Ressourcen
durch die Integration erzeugt
einen organisatorischen Puffer,
der für Innovationen zur
Verfügung steht.
Kosteneffizienz
Kosteneinsparung durch
Vermeidung von Redundanzen,
Reduktion von
Gewährleistungskosten und von
Haftungsfällen.
Synergie-Effekte
Effektivität
Effizienz
Stabilität
Organisatorische Anpassungen
sind durch die Integration der drei
Dimensionen mit allen
Dimensionen abgestimmt und
vermeiden dadurch häufige
organisatorische Korrekturen.
Abbildung 60: Synergieeffekte durch Integration
1157
7.1 Vorteile
Nachfolgend werden die Vorteile, die sich für produzierende Unternehmen
aus der Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risiko-
management sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unter-
nehmen ergeben, näher erläutert. Es handelt sich bei diesen Vorteilen im
Wesentlichen um
- eine Steigerung der Qualität der Produkte und Prozesse,
- eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit sowie
- eine erhöhte Rechtssicherheit.
7.1.1 Steigerung der Qualität der Produkte und Prozesse
Indem – wie bereits zuvor dargestellt – das Qualitätsmanagement als
Ausgangsbasis für die Integration der drei Dimensionen gewählt wird, wird
zusätzlich eine deutlich verbesserte Verankerung der Anliegen des Quali-
tätsmanagements in produzierenden Unternehmen erreicht. Dadurch,
dass die Anforderungen des Qualitätsmanagements auf diesem Wege im
gesamten Unternehmen besser kommuniziert und durchgesetzt werden
können, ist mit einer Steigerung der Qualität sowohl der Produkte, als
auch der Prozesse zu rechnen.
1157
Eigene Darstellung in Anlehnung an Felix, Reto (1999): Beziehungen und Synergien
von Managementsystemen am Beispiel der Integration von Qualitäts- und Umwelt-
managementsystemen, S. 56.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 233
7.1.2 Steigerung der Wirtschaftlichkeit
Durch die Verbindung von Qualitätsmanagement und Risikomanagement
bei gleichzeitiger Berücksichtigung der juristischen Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen ist eine deutliche Steigerung der Wirtschaftlich-
keit der Unternehmenstätigkeit zu erwarten. In Abbildung 61 ist anschau-
lich dargestellt, in welcher Phase der Produktentstehung welche Kosten
zur Fehlerbeseitigung entstehen würden sowie welche Qualitätsmanage-
ment-Techniken zur Fehlerbeseitigung beziehungsweise Fehlervermei-
dung geeignet sind. Indem die Anliegen von Qualitätsmanagement und
Risikomanagement aufeinander abgestimmt werden, ist eine frühzeitige
Schwerpunktsetzung auf die Fehlervermeidung – bei gleichzeitiger Erfül-
lung der zugehörigen Sorgfaltspflichten – zu gewährleisten. Durch diese
frühzeitige Fehlervermeidung entstehen nur geringe Kosten für die Feh-
lerbeseitigung, was die Wirtschaftlichkeit erhöht.
0,10 €
1 €
10 €
100 €
Phase, in der der Fehler
beseitigt wird
Beschaffung/
Fertigung
Nutzung
Hersteller
Kunde
Konstruktions-FME
A
Prozes
s
-
F
M
E
A
S
P
C
(
e
x
t
e
r
n
)
S
P
C
(
i
n
t
e
r
n
)
Ermitteln
und
Vermeiden
möglicher
Fehler
Entdecken
und
Beseitigen
interner
Fehler
Entdecken und
Beseitigen von
Fehlern im
Feld
Entwicklung/
Fertigungsplanung
Kosten der Beseitigung
eines Fehlers
Ort der Beseitigung des
Fehlers
Qualitätsmanagement-
Technik zur Beseitigung
des Fehlers
Abbildung 61: Kosten der Fehlerbeseitigung
1158
Auch das in Abbildung 62 dargestellte typische Auseinanderfallen der Ent-
stehung von Fehlern und deren Behebung lässt sich durch die Integration
der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie
juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen überwinden.
Neben den daraus resultierenden wirtschaftlichen Vorteilen verbes-
sert dies zusätzlich das Betriebsklima zwischen den verschiedenen Abtei-
lungen, da die Abteilungen – die klassischerweise mit der Behebung der
Fehler befasst sind, ohne selbst maßgeblich Einfluss auf die Fehlerentste-
hung nehmen zu können – im Rahmen der Integration der drei Dimensio-
nen zwangsläufig – mit Hilfe der Qualitätsmanagement-Techniken QFD
und FMEA – an der präventiven Fehlervermeidung beteiligt sein werden.
1158
Eigene Darstellung in Anlehnung an Krämer, Frank (1997): Anpassung des Quali-
tätswesens bei Total Quality Management, S. 28 m.w.N. Diese Abbildung wurde be-
reits auf S. 20 der vorliegenden Arbeit verwendet.
234 7.2 Aufwand
Fehlerentstehung
Kostenentstehung
Entstehung von
75% der Fehler
Behebung
von 80%
der Fehler
Definition Entwicklung Ablaufplanung Fertigung Prüfung Einsatz
Phase im Produktionsverlauf
K
o
s
t
e
n
a
n
t
e
i
l
i
g
e
F
e
h
l
e
r
q
u
o
t
e
Abbildung 62: Fehlerentstehung und Folgekosten
1159
7.1.3 Erhöhte Rechtssicherheit
D
IETZSCH
/H
AENECKE
stellen fest: „Insbesondere in technischen Branchen
kann es eine Vielzahl von organisatorischen Schwächen geben, die die
rechtliche Sicherheit (oder auch Gerichtsfestigkeit) des Unternehmens
behindern können. Hierzu zählen in erster Linie Regelungslücken, Nicht-
befolgungen von Dokumentationserfordernissen, unzureichende Delegati-
on der Unternehmensaufgaben oder fehlende Auswahl und Kontrolle von
Fachkräften, die mit der Ausführung von Unternehmensaufgaben betraut
werden.“
1160
Alle in diesem Zitat angesprochenen Punkte werden durch die In-
tegration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement
sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen berück-
sichtigt und aus den angesprochenen Punkten möglicherweise resultie-
rende negative Folgen vermieden. Durch die – im Rahmen der noch ein-
zurichtenden Schnittstellen – angesprochene Dokumentation – die auf die
Anforderungen aller drei Dimensionen abgestimmt ist – wird sichergestellt,
dass dem produzierenden Unternehmen neben einer soliden Datenbasis
für die Fehleranalyse auch die erforderlichen Beweismittel zur Exkulpation
für den Fall vorliegen, dass durch das produzierende Unternehmen die
erforderliche Sorgfalt eingehalten beziehungsweise ein Fehler vermieden
wurde.
7.2 Aufwand
Bei der Diskussion des Aufwandes zur Integration der drei Dimensionen
Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderun-
gen an produzierende Unternehmen muss zwischen zwei Phasen unter-
schieden werden,
- der Phase, in der die Integration der drei Dimensionen eingerichtet
wird, sowie
- der Phase, die sich an die Einrichtung der Integration anschließt.
1159
Eigene Darstellung in Anlehnung an Benes, Georg, Groh, Peter (2011): Grundlagen
des Qualitätsmanagements, S. 92 sowie Bauer, Carl-Otto et al. (1994): Produkthaf-
tung, S. 220.
1160
Vgl. Dietzsch, Marcus, Haenecke, Henrik (2009): Auf Nummer sicher, S. 17.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 235
7.2.1 In der Einrichtungsphase
In der Phase, in der die Integration der drei Dimensionen Qualitätsmana-
gement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an produ-
zierende Unternehmen erst durch die bereits dargestellten organisatori-
schen Umsetzungsmaßnahmen eingerichtet wird, ist sicherlich – vergli-
chen mit dem unabgestimmten Betrieb der drei Teilsysteme – zuerst ein
Mehraufwand zu leisten. Insbesondere die Erhebung der Prozesse bezüg-
lich der Anknüpfungspunkte zu den drei Dimensionen macht in der Ein-
richtungsphase einen zusätzlichen Aufwand aus. Insgesamt wird dieser
Mehraufwand jedoch unter Ausnutzung ohnehin bereits im produzieren-
den Unternehmen bestehender Teilsysteme abgearbeitet, so dass sich
der Mehraufwand auf diese Teilsysteme verteilen kann.
7.2.2 Nach der Einrichtungsphase
Ist jedoch die Phase der erstmaligen Einrichtung der Integration der drei
Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer
Anforderungen an produzierende Unternehmen abgeschlossen, so ent-
steht durch die Integration der drei Dimensionen im laufenden Betrieb kein
zusätzlicher Aufwand. Im Gegenteil ist zu erwarten, dass – zuvor unabge-
stimmte – Tätigkeiten nunmehr – wie bereits dargestellt, sowohl effizienter
als auch effektiver verfolgt werden können und daher im Endergebnis ein
positiver Beitrag durch die Integration der drei Dimensionen entsteht.
7.3 Unterstützung bei der Umsetzung
Zur Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomana-
gement sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen
bedarf es – sowohl in der Einrichtungsphase, als auch danach – verschie-
dener Maßnahmen der Unterstützung. Insbesondere in der Einrichtungs-
phase ist – für ein Gelingen der Integration der drei Dimensionen – jedoch
die Beachtung der Unterstützung bei der Umsetzung von besonderer Be-
deutung.
Hinsichtlich der Unterstützung bei der Umsetzung wird nachfolgend
unterschieden zwischen
- der Bedeutung der Unterstützung durch das Management,
- der Unterstützung bei der Umsetzung durch das Reklamationsma-
nagement sowie
- der Unterstützung bei der Umsetzung durch IT-Systeme.
7.3.1 Bedeutung der Unterstützung durch das Management
So wie A
NDERNACH
verlangt, dass eine Verpflichtung der Führung vorlie-
gen muss, um ein Qualitätsverbesserungsprogramm in ihrem Bereich zu
fördern und zu unterstützen
1161
, so muss auch für die Integration der drei
Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer
Anforderungen an produzierende Unternehmen eine Verpflichtung der
Führung verlangt werden, diese Integration in ihrem jeweiligen Bereich zu
fördern und zu unterstützen.
Gerade in kleineren Unternehmen ist jedoch festzustellen, dass
schon für das Qualitätsmanagementsystem gilt, dass dieses nicht wirklich
1161
Vgl. Andernach, Kirsten (2006): Modell zur Bewertung und Steuerung der Qualitäts-
verbesserung im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen, S. XVI.
236 7.3 Unterstützung bei der Umsetzung
gelebt wird, sondern lediglich formal für die Erlangung eines Zertifikates
existiert.
1162
Es ist aber gerade die Verpflichtung des Managements, dafür
Sorge zu tragen, dass ein existentes Qualitätsmanagementsystem auch
im Unternehmensalltag mit Leben gefüllt wird. A
DAMS
stellt in diesem Zu-
sammenhang knapp aber folgenreich fest: „Verantwortlich für alles, was
im Unternehmen geschieht, ist die Geschäftsführung beziehungsweise der
Vorstand – auch für Qualität und Qualitätssicherung.“
1163
Es ist daher zu
fordern, dass ein solches Verhalten der Führung für die Integration der
drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristi-
scher Anforderungen an produzierende Unternehmen vermieden wird.
Die Führung des produzierenden Unternehmens, das die Integrati-
on der drei Dimensionen beabsichtigt, muss sich darüber im Klaren sein,
dass operative Verbesserungen zwar schneller Erfolge ermöglichen, stra-
tegische Verbesserungen jedoch keine schnellen Erfolge zeitigen
1164
. Erst
über einen längeren Zeitraum – nach der Phase der Einrichtung – ist mit
einer nachhaltigen Wirkung der Integration der drei Dimensionen zu rech-
nen. Die Unterstützung der Führung bei der Umsetzung der Integration
der drei Dimensionen ist nur dann glaubhaft, wenn sie sich hinter die In-
tegration der drei Dimensionen stellt, ohne schnelle Erfolge zu fordern. Es
ist von der Führung des produzierenden Unternehmens zu fordern, dass
sie in ihrer – in Abbildung 63 im Kontext dargestellten – Vision die Integra-
tion der drei Dimensionen aufnimmt.
Leistung
Das von einer Organisation in einer
definierten Zeit aufgrund ihrer
Tätigkeit Erreichte.
Zweck der Organisation
Aussage der Organisation, welche
Leistung sie erbringen will.
Werte
In einem weiten Sinn Grund, Norm
bzw. Ergebnis einer (positiven)
Wertung, d.h. Bevorzugung einer
Handlung vor einer anderen oder
eines Gegenstandes, eines
Sachverhalts vor einem anderen.
Werte einer Organisation
<materiell>
<immateriell>
Beziehung zwischen dem Beitrag der
Funktion zur Bedürfnisbefriedigung
und den Kosten der Funktion.
Werte, welche die Beziehungen und
das Verhalten der Menschen in einer
Organisation prägen.
Organisation
Gruppe von Personen und
Einrichtungen mit einem Gefüge von
Verantwortungen, Befugnissen und
Beziehungen.
Vision
In die Zukunft gerichtete
Vorstellungen der Organisation zu
ihrer Entwicklung und Aussagen zu
ihrem Selbstverständnis, wie sie ihre
Position im Wettbewerb und in der
Gesellschaft sieht.
Kultur einer Organisation
Verhaltensweise der Menschen in
der Organisation, welche die
Voraussetzung für das Umsetzen
der Werte dieser Organisation
bedingt.
Abbildung 63: Begriffsdiagramm Vision
1165
Eine wirksame Unterstützung bei der Umsetzung der Integration der drei
Dimensionen durch das Management ist – nach Ansicht des Autors der
vorliegenden Arbeit – dann gewährleistet, wenn der Ansatz von
1162
Vgl. Schmitt, Robert et al. (2010): Mehr Leben im Spiel, S. 56.
1163
Vgl. Adams, Heinz W. (2009): Rechtlich klare Sache, S. 33.
1164
Vgl. Andernach, Kirsten (2006): Modell zur Bewertung und Steuerung der Qualitäts-
verbesserung im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen, S. XVII.
1165
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 42. Eine vergrößerte Version dieser Ab-
bildung findet sich im Anhang auf S. 267 der vorliegenden Arbeit.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 237
O
STERLOH
/F
ROST
„Top down for tragets – Bottom up for how to do it“ ver-
folgt wird, worunter die Autorinnen verstehen, der „Adlerblick von oben
muss mit dem Blick der wendigen, klugen und teamfähigen Delphine von
unten kombiniert werden.“
1166
Weniger blumig ausgedrückt bedeutet dies,
dass zur Unterstützung der Umsetzung der Integration der drei Dimensio-
nen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforde-
rungen an produzierende Unternehmen
- einerseits der Überblick über die Gesamtzusammenhänge der Füh-
rung des produzierenden Unternehmens genutzt werden muss,
- andererseits dabei das Detailwissen der Mitarbeiter der Fachabtei-
lungen zur Umsetzung mit einbezogen werden muss und
- dabei ein kooperativer Austausch beider Strömungen erreicht wer-
den muss.
7.3.2 Reklamationsmanagement
Einen wichtigen Aspekt bei der Unterstützung der Umsetzung der Integra-
tion der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement so-
wie juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen bildet das
Reklamationsmanagement, da hier zumeist der Erstkontakt mit Kunden
hergestellt wird, wenn relevante Anforderungen aus den drei Dimensionen
durch das produzierende Unternehmen nicht erfüllt wurden.
Mit den Normen DIN ISO 10001 bis 10003 liegt ein Normsystem vor,
dass sich ausführlich mit dem Umgang mit Kundenreklamationen in Orga-
nisationen auseinandersetzt. Das Zusammenwirken der einzelnen Nor-
men ist in Abbildung 64 zusammenfassend dargestellt, wobei die vor dem
Erkenntnissinteresse der vorliegenden Arbeit besonders zu beachtenden
Aspekte gestrichelt umrandet ergänzt wurden.
1166
Vgl. Osterloh, Margit, Frost, Jetta (1996): Prozessmanagement als Kernkompetenz,
S. 228 f. m.w.N.
238 7.3 Unterstützung bei der Umsetzung
Reklamation
erfolgt?
Reklamation
gelöst?
Reklamationsbehandlung
nach ISO 10002
Konfliktlösung
nach ISO 10003
Wechselbeziehung
Kunde-Organisation
Ende der
Wechselbeziehung
Verhaltenskodex
berücksichtigen
Fall abgeschlossen
Verhaltenskodex
berücksichtigen
Fall abgeschlossen
Interesse des Kunden am
Produkt
Verhaltenskodex
nach ISO 10001
Sind geschützte
Rechtsgüter bedroht?
Ist eine Risikoanalyse
möglich?
Sind Abstellmaßnahmen
ableitbar?
Nein
Rückmeldung
Rückmeldung
Rückmeldung
Rückmeldung
Nein
Ja
Abbildung 64: Beziehungen zwischen ISO 10001, 10002, 10003
1167
Die Einzelheiten des Reklamationsmanagements sind in DIN ISO
10002:2010 ausführlich dargelegt und müssen – vor dem Hintergrund des
Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit – an dieser Stelle nicht nä-
her dargestellt werden.
1168
Es werden nachfolgend lediglich die – über die
Darlegung in DIN ISO 10002:2010 – hinausgehenden erforderlichen Er-
weiterungen bei der Anwendung des Reklamationsmanagements darge-
stellt.
1169
In Abbildung 65 ist der typische Ablauf der Abwicklung einer Re-
klamation dargestellt, wobei die vor dem Erkenntnissinteresse der vorlie-
genden Arbeit besonders zu beachtenden Aspekte gestrichelt umrandet
ergänzt wurden.
1167
Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN ISO 10001:2008 - Qualitätsmanagement –
Kundenzufriedenheit – Leitfaden für Verhaltenskodizes für Organisationen, S. 22,
Anhang B.
1168
Vgl. DIN ISO 10002:2010 - Qualitätsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden
für die Behandlung von Reklamationen in Organisationen. Zur Unterstützung der
Reklamationsabwicklung finden sich dort in Anhang B ein Reklamationsformular so-
wie in Anhang D ein Reklamations-Rückverfolgungsformular.
1169
Zu empirischen Erkenntnissen zu Handlungsdefiziten der Unternehmen im Zusam-
menhang mit dem Beschwerdemanagement vgl. Stauss, Bernd, Schöler, Andreas
(2003): Beschwerdemanagement mangelhaft, S. 878-883.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 239
Interne Abwicklung (Lösung)
Abwicklung auf
erster Ebene
Abwicklung auf
weiterer Ebene
genug
Informationen
verfügbar?
Ende
mehr
Informationen
anfordern
Maßnahmen
ergreifen
fähig zur
Problemlösung?
Rekla-
mant
zufrieden
gestellt?
Anfang
genug
Informationen
verfügbar?
Ende
mehr
Informationen
anfordern
Maßnahmen
ergreifen
fähig zur
Problemlösung?
Rekla-
mant
zufrieden
gestellt?
Abwicklung
fortsetzen?
Externe
Abwicklung
Ende
Externe
Abwicklung
Nein
Ja
Nein
Nein
Ja
Ja
Nein
Nein
Nein
Nein
Ja
Ja
Ja
Ja
Sind geschützte
Rechtsgüter bedroht?
Ist eine Risikoanalyse
möglich?
Sind Abstellmaßnahmen
ableitbar?
Abbildung 65: Flussdiagramm zur Eskalierung
1170
Für ungelöste Reklamationen sieht die DIN ISO 10003:2008 das in
Abbildung 66 dargestellte Vorgehen vor.
1170
Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN ISO 10002:2010 - Qualitätsmanagement –
Kundenzufriedenheit – Leitfaden für die Behandlung von Reklamationen in Organi-
sationen, S. 61, Anhang F.
240 7.3 Unterstützung bei der Umsetzung
Ungelöste Reklamation
Verweisung der Reklamation
Eingang der Konfliktmeldung
Bewertung des Konflikts
Entwicklung der Ausgangsposition
Verfahren der Vermittlung
Konflikt beigelegt?
Beratendes Verfahren
Empfehlung von beiden
Seiten akzeptiert?
Festlegendes Verfahren
Entscheidung für beide
Parteien bindend?
Entscheidung vom
Reklamanten akzeptiert?
Verwirklichung der Lösung
Fall abgeschlossen
Fall abgeschlossen
Gericht oder anderer verfügbarer Rechtsweg?
Ja
Ja
Ja
Ja
Nein
Nein
Nein
Nein
Abbildung 66: Flussdiagramm zur Konfliktlösung
1171
7.3.3 IT-Systeme
Die Umsetzung der Integration der drei Dimensionen Risikomanagement,
Qualitätsmanagement sowie juristischer Anforderungen an produzierende
Unternehmen erfährt auch durch IT-Systeme – soweit sie im produzieren-
den Unternehmen vorhanden sind – eine Unterstützung.
1172
1171
Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN ISO 10003:2008 - Qualitätsmanagement –
Kundenzufriedenheit – Leitfaden für Konfliktlösung außerhalb von Organisationen,
S. 58, Anhang M.
1172
Im Zusammenhang mit IT-Systemen vgl. ausführlich zur Wissenslogistik in Unter-
nehmen Hermann, Sven (2010): Wissenslogistik. Vgl. in diesem Zusammenhang zur
Wissensbilanz des Unternehmens auch Will, Markus, Wuscher, Sven (2010):
Wissen, was das Unternehmen weiß, S. 56 f.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 241
In Abbildung 67 sind die Teilsysteme des so genannten Computer
Integrated Manufacturing (CIM) mit ihrem Zusammenwirken dargestellt.
Durch die Verknüpfungsmöglichkeit im Rahmen der Anwendung dieser
Teilsysteme erfährt die Integration der drei Dimensionen Qualitätsmana-
gement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an produ-
zierende Unternehmen bei der Umsetzung eine Unterstützung.
1173
PPS
CAQ
CAD
CAM
CAP
Auftrag
Auftrag
Termin Stückliste Termin Arbeits-
pläne Auftrag/
Termin BDE
Produkt-
modell-
daten
Steuer-
Informationen
NC-Prg.
Qual. Vorgaben Prüf-Vorgaben QS-Rück-
kopplung
Auftragserledigung
Abbildung 67: CIM-Komponenten im Unternehmen
1174
CIM-Komponente Aufgabe im Unternehmen
PPS
(Produktionsplanungssystem)
Produktionsprogramm-, Mengenplanung, Termin-
und Kapazitätsplanung, Auftragsveranlassung, Auf-
tragsüberwachung
CAD
(Computer Aided Design) Konstruktion
CAP
(Computer Aided Planning)
Arbeitsplanerstellung, Anweisungen zur Umwand-
lung eines Werkstückes aus seinem Rohzustand in
Fertigzustand
CAM
(Computer Aided Manufacturing)
Steuerung von Transport-, Lager- und Produktions-
maschinen
CAQ
(Computer Aided Quality)
Prüfplanung, Prüfung ausführen, Prüfdatenauswer-
tung, Statistische Prozesslenkung, Erfassung und
Berechnung qualitätsbezogener Kosten, Lieferan-
tenbewertung, Reklamationsbearbeitung
Tabelle 5: CIM-Komponenten im Unternehmen
1175
Vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit ist
es nicht sachgerecht, an dieser Stelle sämtliche CIM-Komponenten aus-
führlich darzustellen. Im Zusammenhang mit der Integration der drei Di-
mensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer
Anforderungen an produzierende Unternehmen ist vielmehr herauszustel-
1173
Es ist allerdings festzustellen, dass insbesondere kleinere Unternehmen regelmäßig
nicht über entsprechende IT-Systeme verfügen, sondern ihren Datenbestand ledig-
lich mit Standardsoftware wie beispielsweise Microsoft Office verwalten. Vgl. für em-
pirische Daten hierzu Linß, Gerhard et al. (2008): Der Mittelstand arbeitet mit Bord-
mitteln, S. 32-36 sowie Fuchs, Joachim, Krautwasser, Steffen (2005): Falsch ge-
schätzt, S. 20-23. Zu speziellen CAQ für KMU vgl. auch Schneider, Markus (2011):
Nicht mehr als notwendig, S. 34-36.
1174
Eigene Darstellung in Anlehnung an DGQ (2000): Organisatorische Gestaltungs-
möglichkeiten für Qualitätsmanagementsysteme, S. 55.
1175
Übernommen aus DGQ (2000): Organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten für
Qualitätsmanagementsysteme, S. 55.
242 7.3 Unterstützung bei der Umsetzung
len, dass die IT-Systeme Kennzahlensysteme abbilden, die für die Integra-
tion der drei Dimensionen eine hohe Relevanz haben.
1176
Die wichtigsten Kennzahlen sind in Abbildung 68 zusammenfassen
dargestellt.
Monatsbericht (Bilanz, Gewinn und Verlust, Kennzahlen), Eilbericht, Finanzkennzahlen, Kostenübersicht, Geschäftsfeldergebnisrechnung, Projektierung, finanzieller Überblick
Projektstandsberichte, Monatsbericht Tochtergesellschaften, Übersicht abgerechnete Umsatzaufträge, Zwischenkalkulationen, Freie Entwicklung (Übersicht), Kundengewährleistung
Ausschuss, abgerechnete Stunden je Auftragskreis nach Bereichen, Analyse "offene Posten", Finanzstatus, Status Finanzanlagen
operative Umsetzung in Fehlerbericht et cetera, detaillierte Darstellung auf Reichsebene
Geschäftsführungs-
Ebene
Projektmanagement
Bereichs-Ebene
operative Ebene
Technical Call Rate
Gewährleistung,
Fehlerrate über die
Zeit
Qualitätskosten
(Euro/Unit)
Gewinn, Cash-Flow,
Liquidität
Bestand ohne
Bedarf
Liefererfüllungsgrad/
Liefertermin
Produktivität
Meilenstein-Trend-
Analyse in den
Projekten Umsatz Gewährleistung Liefererfüllungsgrad/
Liefertermin
Änderungsquote
interne Fehlerkosten
F&E
Soll-Ist-Vergleich
Kapazität EW
Sachstand Kosten
freie Entwicklung
Belastungsprofile
offene Korrektur
maßnahmen -
Einkauf
Liefertermintreue
Lieferanten
ABC-Analyse
Lieferanten
Wert Lagerbestand
ohne Bedarf
Wieder
beschaffungsdauer
je Materialgruppe
-
Gewährleistung
Einsparungen per
anno
Wieder
beschaffungsdauer
je Projekt
-
Montage
Turn Rate
Fehler durch
System-Montage
Ressourcen
allokation
-
Liefererfüllungsgrad/
Liefertermin
Fertigung
Prüfkostenanteil
Effektivität der
Organisationseinheit
Kostenanteil
Ausschuss und
Nacharbeit
Prüfkostenanteil
Turn Rate
Ressourcen
allokation
-
Liefererfüllungsgrad/
Liefertermin
Effektivität der
Organisationseinheit
Kostenanteil
Ausschuss und
Nacharbeit
Abbildung 68: Kennzahlenpyramide
1177
7.3.3.1 Qualitätsdimension
Vor dem Hintergrund der Fehleranalyse und der Ermöglichung einer kon-
tinuierlichen Verbesserung von Produkten und Prozessen sind die Kenn-
zahlensysteme, die durch die IT-Systeme abgebildet werden, eine wichti-
ge Unterstützung.
1178
7.3.3.2 Risikodimension
Sowohl vor dem Hintergrund der Risikoidentifikation, der Risikoanalyse
und der Risikobewertung, als auch vor dem Hintergrund der Überwachung
von Risiken sind die Kennzahlensysteme, die durch die IT-Systeme abge-
bildet werden, eine wichtige Unterstützung.
1176
Ausführlich zu Kennzahlensystemen in diesem Zusammenhang vgl. Dietrich, Edgar
et al. (2007): Kennzahlensystem für die Qualitätsbeurteilung in der industriellen Pro-
duktion. Zur Unterstützung durch intranetbasierte IT-Systeme vgl. Ahrens, Volker
(2001): Intranet als Informations- und Kommunikationsmedium für integrierte Mana-
gementsysteme, S. 253-261. Es gibt jedoch auch kritische Stimmen im Zusammen-
hang mit Kennzahlensystemen. Vgl. hierzu Schumacher, Torsten, Baumanns,
Markus (2010): Gute Führungskräfte übernehmen Verantwortung, S. 14.
1177
Eigene Darstellung in Anlehnung an Jochem, Roland et al. (2008): Geld ist nicht
alles, S. 28. Eine größere Version dieser Abbildung findet sich im Ahnag auf S. 280
der vorliegenden Arbeit.
1178
Zur Wissensbasis des Qualitätsmanagements vgl. Brauer, J.-P., Kamiske, G.F.
(1997): Wissensbasis des innerbetrieblichen Qualitätsmanagements, S. 229-251.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 243
7.3.3.3 Juristische Dimension
Sowohl vor dem Hintergrund der Dokumentation
1179
beziehungsweise Be-
fundsicherungspflicht, als auch vor dem Hintergrund der Ermöglichung
einer späteren Exkulpation sind die Kennzahlensysteme, die durch die IT-
Systeme abgebildet werden, eine wichtige Unterstützung.
1180
7.3.3.4 CAQ
Ausgehend von dem – zuvor bereits dargestellten – Ansatz, das Quali-
tätsmanagement als Fundament der Integration der drei Dimensionen
Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderun-
gen an produzierende Unternehmen zu nutzen
1181
, kommt dem Ansatz,
das Qualitätsmanagement durch Computer Aided Quality (CAQ) zu unter-
stützen, besondere Bedeutung zu.
1182
Mit den in CAQ abgebildeten Kennzahlensystemen wird – unter an-
derem – eine wichtige Basis zur Unterstützung der bei der Integration der
drei Dimensionen zu nutzenden Qualitätsmanagement-Techniken gelegt.
Nur durch eine entsprechende Abbildung in IT-Systemen ist – eine ent-
sprechende Unternehmensgröße und Produktkomplexität vorausgesetzt –
die wirtschaftliche und nachhaltiger Handhabung der qualitätsbezogenen
Datenbestände überhaupt möglich.
1183
Interessant für den in der vorliegenden Arbeit verfolgten Ansatz
sind in diesem Zusammenhang auch jüngere Entwicklungen, finanzorien-
tierte Kennzahlensysteme um Qualitätskennzahlen zu erweitern, was un-
ter dem Stichwort Manufacturing Execution Systems (MES)
1184
diskutiert
wird.
1185
7.4 Problembereich Kommunikation und Datenschutz
Nachdem zuvor dargestellt wurde, welche Unterstützung die Integration
der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie
1179
Zur Unterstützung der Management-Dokumentation durch IT-Systeme vgl. Ahland,
Hartmut (2001): EDV-gestützte Erstellung und Pflege einer papierarmen Manage-
ment-Dokumentation, S. 211-224.
1180
IT-Systeme können darüber hinaus auch die Compliance-Organisation unterstützen.
Für eine Übersicht zur Unterstützung der Compliance-Organisation durch EDV vgl.
Schlaghecke, Martin (2010): Compliance - EDV-Lösungen in der Praxis, S. 377-405.
1181
Vgl. dazu S. 202 f. der vorliegenden Arbeit. Vgl. dazu auch Schmitt, Robert, Große
Böckmann, Markus (2010): QM wird zur Integrationsplattform, S. 20-24.
1182
Zur systematischen Einführung von CAQ vgl. Kiem, René (2009): Auf die Implemen-
tierung kommt es an, S. 34 f., Kiem, René (2009): Sondierung vor dem Erstgespräch,
S. 31-33, Kiem, René (2009): Lastenheft auch bei Softwareaufträgen, S. 25-27 so-
wie Kiem, René (2009): Verbindlicher Fahrplan zur Softwareeinführung, S. 36 f. Zum
Nutzen von CAQ vgl. Schiefer, Carl Andres et al. (2010): Wenn alle am selben
Strang ziehen, S. 22-25.
1183
Zur Verbindung von Produktionsdaten und Qualitätsdaten im Rahmen von CAQ vgl.
Kessler, Thomas (2009): Integration statt Insellösung, S. 110 f. Für ein Beispiel zur
Einbeziehung der Gewährleistungskosten in das Management zur kontinuierlichen
Verbesserung vgl. Herbig, Norbert, Günes, Menderes (2009): Raus aus der Kosten-
falle, S. 22-27.
1184
Für eine ausführliche Einführung in die Thematik der MES vgl. Kletti, Jürgen (2007):
Konzeption und Einführung von MES-Systemen.
1185
Vgl. dazu Kirsch, Andreas (2010): Kennzahlen auf dem Weg zur Norm, S. 33-35
sowie Kletti, Jürgen (2010): Neue VDI-Richtlinien zu MES, S. 26 f. Für eine Darstel-
lung des Zusammenhangs zwischen MES und der Rückverfolgbarkeit vgl. Wagner,
Thomas (2009): Fertigung fährt mit Sicherheit, S. 36 f.
244 7.4 Problembereich Kommunikation und Datenschutz
juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen aus den dar-
gestellten Quellen erhalten kann und sollte, muss auch dargestellt werden,
welche Hindernisse bei der Integration der drei Dimensionen berücksich-
tigt werden müssen.
Ein wesentliches Hindernis – sowohl bei der Umsetzung der Integ-
ration der drei Dimensionen, als auch bei deren späterer Anwendung – ist
der Problembereich der Kommunikation. Ein weiterer Problembereich re-
sultiert aus dem Datenschutz. Beide Hindernisse werden – vor dem Hin-
tergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit – nachfolgend
behandelt.
7.4.1 Whistle-Blower-Thematik
Das Hindernis Kommunikation für die Integration der drei Dimensionen
Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderun-
gen an produzierende Unternehmen wird an der Whistle-Blower-Thematik
deutlich.
7.4.1.1 Begriff des Whistleblowing
Whistle-Blower wird ein Hinweisgeber genannt, der sich – außerhalb von
formellen Berichtswegen – anderen mitteilt. Dieser Vorgang des sich
Mitteilens wird Whistleblowing genannt.
1186
Die Bewertung eines solchen
Verhaltens ist durchaus unterschiedlich.
1187
Die grundsätzliche Notwen-
digkeit der organisatorischen Verankerung des Whistleblowings – gerade
vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteresses der vorliegenden Arbeit –
wird nachfolgend dargestellt.
7.4.1.2 Bezug zum Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit
Vor dem Hintergrund der Integration der drei Dimensionen Qualitätsma-
nagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen bestehen verschiedene Bezüge zum
Whistleblowing, die sich alle aus der Notwendigkeit einer funktionierenden
unternehmensinternen Kommunikation ergeben.
7.4.1.2.1 Qualitätsdimension
In dem Maße, in dem im Qualitätsmanagement die Qualität als Erfüllung
von Anforderungen sowie der Fehler als Nichterfüllung dieser Anforderun-
gen definiert ist, ergibt sich zwingend die Notwendigkeit, über das Ausmaß
der Erfüllung oder der Nichterfüllung zu kommunizieren. Eine solche Feh-
lerkommunikation ist jedoch – wie nachfolgend an einem Beispiel gezeigt
werden wird – nicht zwangsläufig gewährleistet.
1186
Vgl. Seffer, A., Mayer-Wegelin, C. (2009): Whistelblowing, S. 41-44. Für Beispiele
und Fallstudien zum Whistleblowing vgl. Leisinger, Klaus M. (2003): Whistleblowing
und Corporate Reputation Management. Für ein Beispiel zur Verknüpfung von Sorg-
faltspflichtverletzung und Whistleblowing vgl. NN (2010): Ignoranz kommt Pharma-
konzern teuer zu stehen, S. 18. Für den Bezug zum UWG vgl. Pelchrzim, Gero von
(2009): Whistleblowing und der strafrechtliche Geheimnisschutz nach § 17 UWG,
S. 25-29.
1187
Vgl. hierzu sowie für Beispiele von Whistleblowern Deiseroth, Dieter, Derleder, Peter
(2008): Whistleblower und Denunziatoren, S. 248-251.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 245
7.4.1.2.2 Risikodimension
In dem Maße, in dem das Risikomanagement als Prozess auf die Risiko-
kommunikation angewiesen ist, ergibt sich zwingend die Notwendigkeit,
über potentielle sowie eingetretene Risiken zu kommunizieren, da ansons-
ten weder eine Risikoidentifikation, -analyse oder -bewertung, noch eine
Risikostrategie im engeren Sinne wirksam angewendet werden kann.
1188
7.4.1.2.3 Juristische Dimension
Die Erfüllung der Sorgfaltspflichten, die durch das produzierende Unter-
nehmen zu gewährleisten ist, ist nur mit Hilfe einer umfangreichen Kom-
munikation über das Ausmaß und die Erfüllung der Sorgfaltspflichten zu
erreichen.
1189
Hierbei ist – vor dem Hintergrund des Whistleblowing – ins-
besondere der Aspekt der Wissenszurechnung zu beachten.
1190
7.4.1.3 Formeller Berichtsweg
Anhand eines Beispiels wird dargestellt, wie sich der idealtypische formel-
le Berichtsweg in einem produzierenden Unternehmen – zusammenge-
fasst in Abbildung 69 – im Zusammenhang mit der Integration der drei Di-
mensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer
Anforderungen an produzierende Unternehmen – darstellt.
Angenommen, in einem funktional organisierten
1191
produzierenden
Unternehmen erhält ein Mitarbeiter, der in einer Unterabteilung der Abtei-
lung Beschaffung tätig ist, von einem Umstand Kenntnis, der darauf
schließen lässt, dass
- zugelieferte Zwischenprodukte nicht die erforderliche Qualität auf-
weisen,
- wodurch ein Risiko an den Endprodukten des produzierenden Un-
ternehmens entsteht,
1188
Für den Zusammenhang Risikoerkennung und Whistleblowing vgl. Fritz, Hans-
Joachim (2009): Praktizierte Risikofrüherkennung – Schutz für Whistleblower, S. 7 f.
Zum Whistleblowing als Risiko selbst vgl. Schlüter, Katharina (2008): Compliance-
Risiko Whistleblowing, S. 2.
1189
Zur Festlegung von Meldeketten im Zusammenhang mit Produktsicherheit vgl.
Klindt, Thomas et al. (2008): Rückrufmanagement, S. 87 f. Zu den Informations-
pflichten im Zusammenhang mit Qualitätssicherungsvereinbarungen vgl. Ensthaler,
Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements, S. 152-157.
Zur internen Kommunikation vor dem Hintergrund der Compliance vgl. Kleinfeld,
Annette, Müller-Störr, Clemens (2010): Die Rolle von interner Kommunikation und
interaktiver Schulung für ein effektives Compliance-Management, S. 395-414. Zum
Zusammenhang von Compliance und Whistleblowing vgl. Bürkle, Jürgen (2004):
Weitergabe von Informationen über Fehlverhalten in Unternehmen (Whistleblowing)
und Steuerung auftretender Probleme durch ein Compliance-System, S. 2158-2161.
Zur Verwertbarkeit von durch Whistleblowing erlangten Daten vgl. Randt, Karsten,
Schauf, Jörg (2010): Gestohlene Daten sind verwertbar, S. 20.
1190
Zu den Grundsätzen der Wissenszurechnung bei arbeitsteilig organisierten juristi-
schen Personen vgl. BGH, Az. V ZR 239/94 v. 02.02.96. Ausführlich zur Wissenszu-
rechnung und Herausbildung zivilrechtlicher Organisationspflichten vgl. Buck, Petra
(2001): Wissen und juristische Person. Zum bewussten Nichtwissen und seine Kon-
sequenzen vgl. Schemmel, Alexander, Kirch-Heim, Claudio (2008): „Willful
Blindness“ im Wirtschaftsstrafrecht, S. 96-100.
1191
Eine funktionale Organisation liegt – stark vereinfacht – vor, wenn die organisatori-
sche Einteilung der obersten Hierarchieebene des Unternehmens nach funktionalen
Kriterien gebildet wurde. Vgl. dazu ausführlich Frese, Erich (1998): Grundlagen der
Organisation, S. 381-397.
246 7.4 Problembereich Kommunikation und Datenschutz
- was unter Berücksichtigung der juristischen Anforderungen einen
Rückruf der – unter Verwendung mangelhafter zugelieferter Zwi-
schenprodukte hergestellter – Endprodukte erforderlich macht.
In einem solchen Fall wäre der formelle Berichtsweg, an den sich der Mit-
arbeiter aus der Unterabteilung der Abteilung Beschaffung zu halten hätte,
der in Abbildung 69 dargestellte.
Der Mitarbeiter der Unterabteilung würde – entlang des hierarchi-
schen Aufbaus der Organisation – die Information an seinen direkten Vor-
gesetzten weiterleiten, dieser wiederum an seinen Vorgesetzten, bis
schließlich die Information auf einer Ebene angekommen ist, die eine aus-
reichende Koordination der dargestellten notwendigen Reaktionsmaß-
nahmen gewährleisten kann.
Absatz
Beschaffung
Vorstand
Produktion
Abt. 2Abt. 1 Abt. n
Abt. 2
Abt. 1
Abt. n
Abt. 2
Abt. 1
Abt. n
Abbildung 69: Formeller Berichtsweg
1192
7.4.1.4 Informeller Berichtsweg – intern
Angenommen, der Abteilungsleiter der Abteilung Beschaffung hätte – bei-
spielsweise um seiner eigenen Reputation nicht zu Schaden – ein Interes-
se daran, dass die Information nicht weiter entlang des formellen Be-
richtsweges weitergeleitet wird, würde die Informationskette an dieser
Stelle abbrechen.
1193
Das zurückhalten qualitätsrelevanter Informationen kann jedoch für
das produzierende Unternehmen verheerende Folgen haben.
1194
Daher
muss das produzierende Unternehmen im Rahmen der Integration der
drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristi-
scher Anforderungen an produzierende Unternehmen die Möglichkeit ei-
nes internen informellen Berichtsweges vorsehen, der sicherstellt, dass
qualitätsrelevante Informationen, die zu einem Produktrückruf führen
könnten, auch bei einer Blockade einer dazwischen geschalteten Instanz
ihren Weg zu derjenigen Stelle in der Organisation finden können, die die
1192
Eigene Darstellung.
1193
Für Beispiele für Kriminalität von Vorgesetzten vor dem Hintergrund von
Whistleblowing vgl. Jahn, Joachim (2009): Wenn der Chef kriminell ist, S. 14.
1194
Für ein Beispiel der Risiken durch zurückgehaltene Informationen beziehungsweise
verspäteten Rückruf vgl. NN (2010): Amerika verhängt Rekordstrafe gegen Toyota,
S. 13, Germis, Carsten (2010): Im Innersten erschüttert, S. 13 und NN (2010):
Toyota wieder in Erklärungsnot, S. 15 sowie NN (2010): Amerikanische Regierung
erhöht Druck auf Toyota, S. 17.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 247
erforderlichen Reaktionsmaßnahmen einleiten muss. Dies ist zusammen-
fassend in Abbildung 70 dargestellt.
Absatz
Beschaffung
Vorstand
Produktion
Abt. 2Abt. 1 Abt. n
Abt. 2
Abt. 1
Abt. n
Abt. 2
Abt. 1
Abt. n
X
Abbildung 70: Informeller Berichtsweg – intern
1195
7.4.1.5 Informeller Berichtsweg – extern
Für den Fall, dass auch der interne informelle Berichtsweg versagt, da
selbst die organisatorische Stelle, die die Maßnahmen zur Umsetzung der
Information koordinieren müsste, sich einer angemessenen Reaktion auf
die Information verweigert, bleibt zur Integration der drei Dimensionen
Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderun-
gen an produzierende Unternehmen lediglich der externe informelle Be-
richtsweg. Dieser ist in Abbildung 71 dargestellt.
Ein typisches Beispiel für die Umsetzung des externen informellen
Berichtsweges sind so genannte Whistleblowing-Hotlines
1196
, bei denen
ein Externer – zumeist eine externe Anwaltskanzlei – den Mitarbeitern des
produzierenden Unternehmens als Ansprechpartner in Fällen zur Verfü-
gung steht, in denen der Informationsfluss im produzierenden Unterneh-
men selbst gehemmt ist.
1197
1195
Eigene Darstellung.
1196
Vgl. zur Whistleblowing-Hotline Schlüter, Katharina (2008): Compliance im Mit-
telstand, S. 2. Zu verschiedenen Ausführungen von Whistleblowing-Hotlines vgl.
Bauer, Silvia C. (2009): Datenschutzrechtliche Compliance im Unternehmen,
S. 169-193.
1197
Eine Alternative zu Hotlines – dann allerdings nicht mehr durch das produzierende
Unternehmen selbst organisiert – ist Twitter. Twitter ist auch ein modernes Medium
für Whistleblowing, vgl. dazu Gilles, Constantin (2009): „Gezwitscher“ hinterm
Werkstor schafft gläserne Unternehmen, S. 15 sowie Niemann, Fabian, Krieg,
Henning (2009): Twitter & Recht, S. 14 f. Einführend zu Twitter vgl. Schmidt, Holger
(2009): Es gibt kein schnelleres Medium als Twitter, S. 17 sowie Lindner, Roland
(2009): Massenphänomen ohne Geschäftsmodell, S. 16. Zu den juristischen Aspek-
ten von Twitter vgl. Wieduwilt, Hendrik (2010): Twitter erreicht die Justiz, S. 21.
248 7.4 Problembereich Kommunikation und Datenschutz
Absatz
Beschaffung
Vorstand
Produktion
Abt. 2Abt. 1 Abt. n
Abt. 2
Abt. 1
Abt. n
Abt. 2
Abt. 1
Abt. n
X
Externer
X
Abbildung 71: Informeller Berichtsweg – extern
1198
7.4.1.6 Notwendigkeit zur Integration der drei Dimensionen
Aus den vorangegangenen Ausführungen wird deutlich, dass für eine er-
folgreiche Umsetzung der Integration der drei Dimensionen Qualitätsma-
nagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen eine Sicherstellung der funktionsfähigen Kom-
munikation nur durch die Absicherung mit Hilfe des Whistleblowings mög-
lich ist.
1199
Der Autor der vorliegenden Arbeit ist daher der Meinung, bei der
organisatorischen Gestaltung der Umsetzung ist ein Abweichen von der
Betrachtung des Hinweisgebers als Denunziant notwendig.
1200
Vielmehr
muss – in Kombination mit dem Vorleben einer wirksamen Fehlerkultur –
der Informationsfluss mit Hilfe des Whistleblowings abgesichert werden.
Daneben kann das Whistleblowing auch andere positive Auswir-
kungen haben. So erfüllen Unternehmen derzeit teilweise die Erwartungen
ihrer Mitarbeiter beispielsweise bei der Bekämpfung der Korruption
nicht
1201
, was nur durch eine wirksame interne Kommunikation – formell
wie informell – geändert werden kann.
7.4.2 Datenschutz
Bei der organisatorischen Umsetzung der Integration der drei Dimensio-
nen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforde-
rungen an produzierende Unternehmen durch die Berücksichtigung der
herausgearbeiteten Schnittstellen darf die Problematik nicht unterschätzt
1198
Eigene Darstellung.
1199
Für Kriterien zur Beurteilung von unterschiedlichen Hinweisgebersystemen – Ano-
nymität, Erreichbarkeit, Dialogfähigkeit, Sprachabdeckung, Eingrenzbarkeit – vgl.
Boer, Claas de (2010): Whistleblowing. Hinweisgebersysteme in der Praxis, S. 696 ff.
sowie Tur, Kenan (2010): Hinweisgebersysteme und Transparenz, S. 437-456.
1200
Zu den häufig anzutreffenden nachteiligen Auswirkungen auf Hinweisgeber, die auf
andere potentielle Hinweisgeber abschreckend wirken, vgl. Vec, Milos (2009): Wer
den Plagiator verpfeift, muss mit Undank rechnen, S. N5. Zum Vorschlag eines Son-
derkündigungsschutzes für Whistleblower vgl. Jäkel, Irina (2009): Whistleblower
müssen geschützt werden, S. 6.
1201
Für empirische Daten hierzu vgl. Schlüter, Katharina (2007): Korruptions-
bekämpfung, S. 2. Dazu, dass Unternehmen teilweise sogar selbst Anreize für nicht
richtlinienkonformes Verhalten setzen vgl. Liebig, Stefan (2010): Warum ist Gerech-
tigkeit wichtig sowie Greenberg, Jerald (1990): Employee theft as a reaction to un-
derpayment inequity, S. 561-568.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 249
werden, die sich aus dem Datenschutz in diesem Zusammenhang
ergibt.
1202
Die datenschutzrechtlichen Implikationen beziehen sich zum einen
auf die Organisation der Arbeitsabläufe innerhalb eines Unternehmens.
Zum anderen wirken sich die datenschutzrechtlichen Implikationen auf die
Organisation der arbeitsteiligen Aufgabenerledigung
1203
zwischen ver-
schiedenen Unternehmen aus.
1204
Die Organisation der Umsetzung der Integration der drei Dimensio-
nen Qualitätsmanagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforde-
rungen an produzierende Unternehmen findet dabei in dem in Abbildung
72 dargestellten Spannungsverhältnis statt, dass nachfolgend näher erläu-
tert wird.
7.4.2.1 Qualitätsdimension
Zur reaktiven Fehleranalyse sowie zur Verbesserung von Produkten und
Prozessen ist eine möglichst vollständige Datenerhebung aller im Zu-
sammenhang mit der Produktrealisierung verbundenen Prozesse und
durch Personen ausgeführten Tätigkeiten wünschenswert.
1205
Nur wenn
beispielsweise erfasst wurde, welche Mitarbeiter an der Realisierung eines
im Nachhinein als mangelhaft identifizierten Produkts beteiligt waren, kann
ein zusätzlicher Schulungsbedarf bei diesen Personen identifiziert werden
– sollte dieser sich als Fehlerursache erweisen.
7.4.2.2 Juristische Dimension
Andererseits stellt B
AUMGÄRTEL
im Zusammenhang mit der Fabrikations-
pflicht fest: „Kommt als Fehlerursache ein Fehlverhalten der am Produkti-
onsprozess beteiligten Personen in Betracht, muss der Hersteller alle am
Produktionsprozess und an der Auslieferungskontrolle beteiligten Mitarbei-
ter namhaft machen und für jeden einzelnen von ihnen den Entlastungs-
beweis gemäß § 831 BGB führen.“
1206
Damit ist das Erfordernis der Da-
tenerhebung angesprochen, um zum Nachweis der Erfüllung der erforder-
1202
Für eine kompakte Einführung in den Datenschutz vgl. Neundorf, Lutz (2010): Da-
tenschutz, S. 808-834 sowie Federrath, Hannes, Pfitzmann, Andreas (2011): Daten-
sicherheit, S. 857-886. Für die aktuellen Entwicklungen zu den Meldepflichten für
Unternehmen bei Verstößen gegen den Datenschutz vgl. Emert, Monika (2011): Ho-
he Dunkelziffer bei Datenschlampereien, S. 2. Für eine instruktive Darstellung des
technischen Paradigma des Datenschutzes sowie dessen Strukturen vgl. Bizer,
Johann (2003): Datenschutzrecht, S. 561-598.
1203
Zu den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die zu einer verstärkten
arbeitsteiligen Produktrealisierung führen, vgl. Merz, Axel (1992): Qualitätssiche-
rungsvereinbarungen, S. 5-17.
1204
Zu den juristischen Implikationen des Datenaustausches bei arbeitsteiliger Aufga-
benerledigung sowie den Anforderungen der Dokumentation als Beweismittel vgl.
Roßnagel, Alexander (2011): Rechtsverbindliche Telekooperation, S. 887-931. Zu
den Informationspflichten im Zusammenhang mit Qualitätssicherungsvereinbarun-
gen vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des Qualitätsmanage-
ments, S. 152-157.
1205
Vgl. zur Erfassung qualitätsrelevanter Daten mit Personenbezug Niclas, Vilma,
Blumenthal, German von (2011): Gesetzentwurf des BMI zum Datenschutz im Inter-
net, S. 1.
1206
Vgl. Baumgärtel, Gottfried (1984): Die Beweislastverteilung bei der Produzentenhaf-
tung, S. 669 m.w.N.
250 7.4 Problembereich Kommunikation und Datenschutz
lichen Sorgfalt im Nachhinein die Möglichkeit der Exkulpation für das pro-
duzierende Unternehmen zu eröffnen.
1207
7.4.2.3 Datenschutzdimension
Obwohl aus den beiden zuvor dargestellten Punkten erkennbar wird, dass
es für das produzierende Unternehmen durchaus – sowohl aus der Quali-
tätsdimension und mit ihr verbunden aus der Risikodimension sowie auch
aus der juristischen Dimension heraus – ein berechtigtes Interesse gibt
möglichst umfangreich Daten aus dem eigenen Produktrealisierungspro-
zess zu erheben, steht diesem Interesse das Interesse der Arbeitnehmer
entgegen, vor einer unverhältnismäßigen und unangemessenen Erfas-
sung personenbezogener Daten geschützt zu werden.
1208
Das Interesse
der Arbeitnehmer wird umfangreich durch das Bundesdatenschutzgesetz
(BDSG)
1209
geschützt, wobei es auch darüber hinausgehende Aspekte
1210
berücksichtigt.
1207
Zur Verbindung von Beschäftigungsdatenschutz und Risikomanagement vgl. Kopp,
Reinhold (2010): Gesetzgeberischer Übereifer, S. 6-9. Für empirische Erhebung
über deutsche Unternehmen, die gegen den Datenschutz verstoßen vgl. Schulzki-
Haddouti, C. (2009): Datenschutz ist offenbar ein Fremdwort in deutschen Unter-
nehmen, S. 6. Zur statistische Wahrscheinlichkeit der Kontrolle eines Unternehmens
auf Datenschutzverstöße vgl. Tomik, Stefan (2010): Systembedingte Spitzelei, S. 3.
1208
Aktuell zum Umgang mit vertraulichen Informationen vgl. Voges, Dirk, Merget,
Andreas (2010): Big Brother reloaded, S. 14 f. Zu den datenschutzrechtlichen Gren-
zen der Auswertung des E-Mail-Verkehrs im Unternehmen vgl. Bauer, Silvia C.
(2010): Wie viel Überwachung ist erlaubt, S. 3-5. Zum Spannungsverhältnis der Da-
tenerhebung vor dem Hintergrund der Aufbewahrungsfristen aus dem Steuerrecht
vgl. auch Goldshteyn, Michael, Thönnes, Marco (2010): Das Fernabfrageverbot im
Kontext der Buchführungsverlagerung, S. 933-937. Zum Spannungsverhältnis
Compliance und Fernmeldegeheimnis vgl. Behling, Thorsten (2010): Compliance
versus Fernmeldegeheimnis, S. 892-896. Zum Spannungsverhältnis zwischen Ver-
hinderung von Compliance-Verstößen und Arbeitnehmerdatenschutz vgl. Bremer,
Jan, Hünermann, Rolf (2010): Heikle Gratwanderung bei der Aufklärung von
Rechtsverstößen, S. 21.
1209
Vgl. BGBl. I 2003, S. 66, zuletzt geändert durch BGBl. I 2009, S. 2814.
1210
Zur Verpflichtung von Unternehmen, über Datenverluste selbst zu informieren – so
genannte Security Breach Notifications – vgl. Hanloser, Stefan (2009): Datenschutz
– die Rechnung bitte, S. 20 f. sowie Hanloser, Stefan (2010): Datenschutz-
Compliance, S. 25-29. Zur Geheimhaltung im Zusammenhang mit Qualitätssiche-
rungsvereinbarungen vgl. Ensthaler, Jürgen et al. (1997): Juristische Aspekte des
Qualitätsmanagements, S. 158-160.
7. Schlussfolgerungen für die Praxis 251
Datenschutz
Insbesondere der
Arbeitnehmerdaten-
schutz möchte
Arbeitnehmer vor
einem unbilligen
Eingriff durch die
Erhebung von Daten
durch den Arbeitgeber
schützen.
Erhebung von
Daten zur
Exkulpation
Um einen
Entlastungsbeweis –
z.B. im Rahmen der
deliktischen
Produzentenhaftung –
führen zu können, ist
die Erhebung von
Daten unerlässlich.
Für eine
Fehleranalyse und
Verbesserung von
Produkten und
Prozessen ist die
Erhebung von Daten
unerlässlich.
Erhebung von
Daten zur
Qualitäts-
verbesserung
unterstütztunterstützt
Spannungsverhältnis
Spannungsverhältnis
Abbildung 72: Spannungsverhältnis Datenschutz
1211
Da insbesondere durch die aktuellen Bestrebungen zur Umsetzung eines
Arbeitnehmerdatenschutzgesetzes
1212
derzeit noch kein vorläufiger End-
punkt der Entwicklungen absehbar ist, kann an dieser Stelle keine Hand-
lungsempfehlung ausgesprochen werden. Es kann daher nur noch einmal
die Bedeutung der Berücksichtigung des Datenschutzes vor dem Hinter-
grund der Integration der drei Dimensionen Qualitätsmanagement, Risi-
komanagement sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unter-
nehmen herausgestellt werden.
Es verbleibt als Aufgabe für zukünftige Untersuchungen zu klären, wie
das in Abbildung 72 dargestellte Spannungsverhältnis unter ausreichender
Berücksichtigung aller Interessen aufgelöst werden kann.
1211
Eigene Darstellung.
1212
Zu den ersten Initiativen hierzu vgl. NN (2008): Vorschlag für eine gesetzliche Ver-
ankerung des Informantenschutzes für Arbeitnehmer im Bürgerlichen Gesetzbuch.
Zum Entwurf des neuen Arbeitnehmerdatenschutzgesetzes vgl. BMI (2010): Entwurf
eines Gesetzes zur Regelung des Beschäftigtendatenschutzes sowie BMI (2010):
Hintergrundpapier zum Entwurf eines Gesetzes zur Regelung des Beschäftigtenda-
tenschutzes. Vgl. dazu auch Beckschulze, Martin, Natzel, Ivo (2010): Das neue Be-
schäftigtendatenschutzgesetz, S. 2368-2375, Gimmy, André, Hügel, Franziska
(2010): Regierungsentwurf zum Beschäftigtendatenschutz, S. 13-15, Hantrop, C.
(2010): Datenschutz für Arbeitnehmer, S. 20, Heinson, Dennis (2010): Compliance
durch Datenabgleiche, S. 3084-3090, Krempl, Stefan (2010): Gesetzentwurf für Da-
tenschutz von Beschäftigten steht, S. 5, NN (2009): Datenschutz für Arbeitnehmer
wird ausgebaut, S. 9, Blumenthal, German von (2010): Gesetzentwurf zum Beschäf-
tigtendatenschutz, S. 221, Wybitul, Tim (2010): Beschäftigtendatenschutzgesetz in
Vorbereitung, S. 1147 f., Wybitul, Tim (2010): Datenschutz: BVerfG erklärt Regelung
zur Vorratsdatenspeicherung für nichtig, S. 889-891, Westerwelle, Kai,
Wiegand, Nicolai (2009): Novellierung des Bundesdatenschutzgesetzes, S. 15 f.,
Wybitul, Tim (2009): Das neue Bundesdatenschutzgesetz, S. 1582-1585 sowie
Wybitul, Tim (2010): Wie viel Arbeitnehmerdatenschutz ist „erforderlich”,
S. 1085-1089. Zu geforderten Änderungen am BDSG im Zusammenhang mit dem
Beschäftigtendatenschutz vgl. Bundesrat (2010): Länder fordern weitere Verbesse-
rungen im Beschäftigtendatenschutz. Zur Kritik des DRB zum Entwurf für den neuen
Beschäftigtendatenschutz vgl. DRB (2010): Stellungnahme des DRB zum geplanten
Beschäftigtendatenschutz.
8. Ausblick 253
8. Ausblick
8.1 Compliance
Wie bereits dargestellt wurde, ist die Beachtung insbesondere juristischer
Anforderungen unter dem Modebegriff Compliance in den Fokus der Dis-
kussion der Fachöffentlichkeit gelangt. Die Bedeutung der Compliance ist
damit bereits heute beachtlich.
Nicht verschwiegen werden darf in diesem Zusammenhang, dass
die Betonung der Compliance allerdings bei gleichzeitigem Fehlen einer
Unternehmenskultur, die einen positiven Umgang mit den Vorgaben zu-
lässt, zu dysfunktionalen Effekten führen kann. So wird beispielsweise
über das Management besonders durch Korruptionsfälle geplagter Unter-
nehmen kolportiert, dass dort ein Klima der Angst im Management ent-
standen sei, das dazu führt, dass eine Kultur der Absicherung – simple
Entscheidungen werden durch das verunsicherte Management regelmä-
ßig höheren Hierarchien überlassen – Einzug hält
1213
, und dadurch die
Gesamtabläufe unnötig behindert werden. Durch eine Fehlerkultur muss
verhindert werden, dass im Management die Angst entsteht, Fehler im
Zusammenhang mit Compliance zu machen und deshalb entlassen zu
werden
1214
.
Für die Zukunft darf eine Weiterentwicklung der Diskussion der
Compliance in Themenfeldern, die vor dem Hintergrund des Erkenntnisin-
teresses der vorliegenden Arbeit einen hohen Bezug haben – wie dem
Produkthaftungsrecht, der Verantwortung des Compliance-Beauftragten
oder auch der Whistleblowing-Thematik – erwartet werden, wie sie
B
ENZ
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LINDT
vorzeichnen.
1215
Auch wenn die Ergebnisse dieser Weiter-
entwicklung heute noch nicht feststehen, ist dennoch sicher, dass die Er-
füllung juristischer Anforderungen durch produzierende Unternehmen auf-
grund der vertieften Diskussion der Compliance zukünftig eine weiter zu-
nehmende Bedeutung erhalten wird.
1213
Vgl. Freitag, Michael (2011): Big Brother, S. 11. Zu den Hintergründen, die in diesem
Unternehmen zu einer solchen Entwicklung geführt haben, vgl. NN (2010): Daimler
will einem Korruptionsverfahren entgehen, S. 11 sowie NN (2010): Daimler zahlt und
vermeidet ein Strafverfahren, S. 11.
1214
Für illustrative Beispiele hierzu vgl. Freitag, Michael (2011): Big Brother, S. 10 ff.
1215
Vgl. Benz, Jochen, Klindt, Thomas (2010): Compliance 2020 - ein Blick in die Zu-
kunft, S. 2977-2980. Zur zukünftigen Entwicklung von Compliance vgl. auch Peek,
Thomas, Rode, Matthias (2010): Compliance im Wandel. Für einen Ausblick auf die
zukünftige Compliance-Organisation vgl. auch NN (2010): Nie wieder in die Daten-
falle, S. 20. Für einen Ausblick zu zukünftig verschärften Anforderungen an Compli-
ance vgl. auch Campos Nave, José A., Vogel, Henrik (2009): Die erforderliche Ver-
änderung von Corporate Compliance-Organisationen im Hinblick auf gestiegene
Verantwortlichkeiten des Compliance Officers, S. 2546-2551. Zur Überlegung mit
dem Standard IDW EPS 980 zur Prüfung von Compliance-Management-Systemen
zukünftig die Compliance-Organisationen zu standardisieren vgl. Eisolt, Dirk (2010):
Prüfung von Compliance-Management-Systemen: erste Überlegungen zu IDW EPS
980, S. 1843-1848 sowie IDW (2010): Entwurf IDW Prüfungsstandard: Grundsätze
ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen.
254 8.2 Initiativen zur Haftungsverschärfung
8.2 Initiativen zur Haftungsverschärfung
Dieser Eindruck wird durch verschiedene Initiativen zur Haftungsverschär-
fung im Ausland verstärkt, die sich jedoch auf produzierende Unterneh-
men in Deutschland und Europa auswirken werden.
1216
8.3 Gesellschaftliche Verantwortung
Die öffentliche Beachtung der Berücksichtigung der gesamtgesellschaftli-
chen Verantwortung durch produzierende Unternehmen ist – erinnert sei
nur an das Stichwort Ökologie – im wachsen begriffen.
1217
Weiterhin findet
eine zunehmende Sensibilisierung der Gesellschaft für Produktrisiken
durch die mediale Berichterstattung über Produktrückrufe statt.
1218
Bei
beiden Phänomenen leistet die Integration der Dimensionen Qualitätsma-
nagement, Risikomanagement sowie juristischer Anforderungen an pro-
duzierende Unternehmen einen wertvollen Beitrag für die Berücksichti-
gung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen.
8.4 Wirtschaftliche Vorteile
Im Rahmen eines zunehmenden globalen Wettbewerbs sind schließlich
auch die wirtschaftlichen Vorteile, die produzierende Unternehmen durch
die Integration der Dimensionen Qualitätsmanagement, Risikomanage-
1216
Zur finanziellen Belohnung von Whistleblowing nach dem Dodd-Frank Act als einem
Beispiel für die Entwicklung vgl. Jäkel, Irina (2009): Das Geld korrumpiert, S. 2,
Lindner, Roland (2009): Wenn Verpfeifen reich macht, S. 16 sowie Wybitul, Tim
(2010): Das neue Wall Street-Reformgesetz, S. 2043. Zur neuen Kronzeugenregel
aus § 46b StGB vgl. Sahan, Oliver, Berndt, Thomas (2010): Neue Kronzeugenrege-
lung, S. 647-652. Für eine Übersicht über die Auswirkungen des neuen § 32 BDSG
auf notwendige Datenabgleiche im Rahmen der Compliance vgl. Salvenmoser,
Steffen, Hauschka, Christoph (2010): Korruption, Datenschutz und Compliance,
S. 331-335. Zum UK Bribery Act vgl. Jungermann, Sebastian (2011): Der UK Bribery
Act 2010, S. 3-5, Hugger, Heiner, Röhrich, Raimund (2010): Der neue UK Bribery
Act und seine Geltung für deutsche Unternehmen, S. 2643-2647 sowie NN (2011):
Verabschiedung des UK Bribery Act zum zweiten Mal verschoben, S. 4. Zu den –
zukünftig sicherlich noch bedeutsameren – Auswirkungen der amerikanischen
Korruptionsbekämpfung auf Aktivitäten auch in Deutschland vgl. Grau, Carsten et al.
(2010): Der „lange Arm” des US-Foreign Corrupt Practices Act, S. 652-658. Für den
in diesem Zusammenhang bedeutsamen Zusammenhang zwischen BilMoG und
SOX vgl. Hamacher, Oliver (2007): EU verschärft Spielregeln, S. 2. Zu zukünftig
schärferen gesetzlichen Anforderungen an die Produkthaftung aus den USA vgl.
Jäkel, Irina (2010): Mit schärferen Waffen, S. 1 f. sowie NN (2010): Wirtschaft fürch-
tet neue Prozessrisiken in Amerika, S. 10.
1217
Die wachsende Bedeutung gesellschaftlicher Verantwortung zeigt sich unter ande-
rem daran, dass mit der ISO DIS 26000:2009 „Leitfaden gesellschaftlicher Verant-
wortung“ sogar Bestrebungen zur Festlegung der gesellschaftlichen Verantwortung
durch Normung ihren Weg in die Normungsgremien gefunden haben.
1218
Exemplarisch für die zunehmende Berichterstattung über Produktsicherheit nur das
Beispiel Toyota genannt. Vgl. dazu NN (2010): Neuer Rückschlag für Toyota, S. 16,
NN (2010): Toyota beginnt mit der Reparatur von Gaspedalen, S. 13, NN (2010):
Toyota in neuen Schwierigkeiten, S. 16, NN (2010): Toyota ist zunehmend ratlos,
S. 19, NN (2010): Toyota ruft weitere 34 000 Autos zurück, S. 14, NN (2010): Toyota
startet Rückruf von 1,8 Millionen Autos, S. 1, NN (2010): Toyota stoppt Verkauf von
Autos in Amerika, S. 17, NN (2010): Toyota zahlt weitere Strafen, S. 17, NN (2010):
Toyota-Chef in Amerika zum Kotau gezwungen, S. 11, NN (2010): Vermeintliche
Pannenserie erschüttert Toyota, S. 11, NN (2010): Toyota führt neue Qualitätskon-
trolle ein, S. 15, Weber, Winfried (2010): Mit Vollgas in die Wachstumsfalle, S. 12,
NN (2010): Toyota befürchtet Umsatzrückgang, S. 12 und Germis, Carsten, Lindner,
Roland (2011): Einfach nur das falsche Pedal, S. 13.
8. Ausblick 255
ment sowie juristischer Anforderungen an produzierende Unternehmen
erlangen können, von immer größerer Bedeutung. Wettbewerbsvorteile,
die durch die Integration der drei Dimensionen erreicht werden, wiegen
umso schwerer, je schärfer der Wettbewerb unter den produzierenden
Unternehmen zukünftig wird. Hier werden diejenigen Unternehmen, die
rechtzeitig die Bedeutung der Integration der drei Dimensionen erkennen,
durch die Umsetzung der Integration mit Hilfe geeigneter Maßnahmen ihre
Zukunftsfähigkeit sichern können.
Annex
9. Anhang 259
9. Anhang
9.1 Begriffsdiagramme
Produkt
Ergebnis eines
Prozesses.
beabsichtigtes Produkt
immatrielles Produkt
Dienstleistung
Tätigkeit an der Schnittstelle
zwischen Lieferant und Kunde.
Angebotsprodukt
Produkt, das durch die
Organisation dem Kunden
bereitgestellt wird.
materielles Produkt
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Materie
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Rohmaterial
Ergebnis eines Prozesses in
der Natur.
Fehlprodukt
Als fehlerhafte Einheit
eingestuftes Produkt.
nicht beabsichtigtes Produkt
Nebenprodukt
Nicht beabsichtigtes Produkt,
das aus einem Prozess
ebenfalls entstehen kann.
Software
Abbildung 73: Begriffsdiagramm Produkt
1219
1219
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 103. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 25 der vorliegenden Arbeit.
260 9.1 Begriffsdiagramme
Prozess
Gesamtheit der Tätigkeiten, die
sich gegenseitig bedingen oder
beeinflussen und unter
Verwendung von Ressourcen
Eingaben in Ergebnisse
umwaldeln.
Juristischer Prozess
Prozess, welcher der
Rechtsfindung dient.
Projekt
Prozess, der unter festgelegten
Bedingungen nur einmal abläuft
und auf ein vorgegebenes Ziel
gerichtet ist.
Verfahren
Festgelegte Art und Weise, eine
Tätigkeit oder einen Prozess
auszuführen.
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Produkt
Ergebnis eines Prozesses.
Geschäftsprozess
Prozess, der auf den dauerhaften
Erfolg der Organisation
ausgerichtet ist.
Produktion
Prozess, der die geforderten
Produkte zur Verfügung stellt.
Abbildung 74: Begriffsdiagramm Prozess
1220
1220
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 88. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 26 der vorliegenden Arbeit.
9. Anhang 261
Qualität
Grad, in dem ein Satz
inhärenter Merkmale
Anforderungen erfüllt.
Fehler
Nichterfüllung einer
Anforderung.
Anforderung
Erfordernis oder Erwartung,
das oder die festgelegt,
üblicherweise vorausgesetzt
oder verpflichtend ist.
Merkmal
Kennzeichnende Eigenschaft.
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Produktkategorien
Dienstleistungen, Software,
Hardware,
verfahrenstechnische
Produkte.
Kunde
Organisation oder Person, die
ein Produkt empfängt.
Produkt
Ergebnis eines Prozesses.
Prozess
Satz von in Wechselbeziehung
oder Wechselwirkung
stehenden Tätigkeiten, der
Eingaben in Ergebnisse
umwandelt.
Abbildung 75: Begriffsdiagramm Qualität
1221
1221
Eigene Darstellung, Begriffe gemäß DIN EN ISO 9000:2005. Eine kleinere Version
dieser Abbildung findet sich auf S. 33 der vorliegenden Arbeit.
262 9.1 Begriffsdiagramme
System
Zusammengehörige oder
zusammenwirkende Elemente,
die als Ganzes eine Einheit
bilden.
Managementsystem
System zum Festlegen von
Politik und Zielen sowie zum
Erreichen dieser Ziele.
Führungselement
Managementelement, in dem die
Regeln bezüglich Management in
der Umsetzung der Politik festgelegt
sind.
Review
Teil des Managementsystems, bei
dem eine Beurteilung und ggf. eine
Bewertung erfolgt, Handlungsbedarf
abgeleitet wird und einzuleitende
Maßnahmen beschlossen werden.
Mana
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Aufbauelement
Managementelement, das in der
Aufbauorganisation als Stelle oder
Person ausgewiesen ist, und dessen
Aufgaben vorwiegend der Erfüllung
von Forderungen dienen.
Managementelement
Teil des Managementsystems, der in der Planungs-,
Realisierungs- und Nutzungsphase einen Beitrag zur
Erfüllung der relevanten Forderungen leistet.
Ablaufelement
Managementelement mit Regeln für
den Ablauf von Tätigkeiten und
Prozessen mit einem festgelegten
und abgegrenzten Bereich.
Abbildung 76: Begriffsdiagramm Managementsystem
1222
1222
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 36. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 47 der vorliegenden Arbeit.
9. Anhang 263
Risiko
Auswirkung von
Unsicherheit auf Ziele.
Auswirkung
Ausgang eines Ereignisses oder
einer Entwicklung, welcher die
Ziele beeinträchtigt.
Unsicherheit
Zustand fehlender Information
bezüglich des Eintritts zukünftiger
Ereignisse oder Entwicklungen,
ihrer Auswirkungen und Ihrer
Wahrscheinlichkeit.
Ereignis
Plötzlicher Eintritt einer
bestimmten Kombination von
Umständen.
Entwicklung
Allmähliche Veränderung von
Umständen.
Wahrscheinlichkeit
Relative Häufigkeit zukünftiger
Ereignisse oder Entwicklungen
(objektives, statistisches
Verständnis).
Unsicherheit von Aussagen, bei
denen kausale Zusammenhänge
und Hintergründe nur
unvollständig bekannt sind bzw.
Grad an persönlicher
Überzeugung betreffend den
Eintritt eines Ereignisses oder
einer Entwicklung (subjektives
Verständnis).
Vorkommnis
Ereignis, in welchem ein
Schaden beinahe hätte eintreten
können.
N
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Plötzliches
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Bedrohung
Potentielle Quelle eines Risikos,
die zu einer ungünstigen
Entwicklung führen kann. Das
Gegenteil der Bedrohung ist die
Chance.
Chance
Potentielle Quelle eines Risikos,
die zu einer positiven
Entwicklung führen kann. Das
Gegenteil ist die Bedrohung.
Gefahr
Potentielle Quelle eines Risikos,
die zu einem plötzlich
eintretenden Schadensereignis
führen kann.
Gefährdung
Gefahr, die sich negativ auf ein
Objekt (Mensch, Sache, Umwelt,
auf Ziele oder auf
Systemfunktionen) auszuwirken
droht.
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Abbildung 77: Begriffsdiagramm Risiko
1223
1223
Eigene Darstellung, Begriffe gemäß ONR 49.000:2008. Eine kleinere Version dieser
Abbildung findet sich auf S. 64 der vorliegenden Arbeit.
264 9.1 Begriffsdiagramme
Management
Aufeinander abgestimmte
Tätigkeiten zum Leiten und
Lenken einer Organisation.
Umweltschutzmanagement
Management bezüglich
Umweltschutz.
Qualitäts-, Um
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Management bezüglich
Arbeitsschutz.
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Qualitäts-, Umwelt-
schutz-, Arbeitsschutz-
planung
Teil des Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutz-
managements, der auf das
Feststellen der Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutzziele und der
notwendigen
Ausführungsprozesse
sowie der zugehörigen
Ressourcen zur Erfüllung
dieser Ziele gerichtet ist.
Qualitätsmanagement
Management bezüglich
Qualität.
Qualitäts-, Umwelt-
schutz-, Arbeitsschutz-
lenkung
Teil des Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutz-
managements, der auf die
Erfüllung der Qualitäts-,
Umweltschutz-,
Arbeitsschutzforderung
gerichtet ist.
Abbildung 78: Begriffsdiagramm Management
1224
1224
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 35. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 192 der vorliegenden Arbeit.
9. Anhang 265
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Vorläufige
Gefahrenanalyse
Induktive Methode, um
Gefahren und daraus
abzuleitende Risiken
sowie erforderliche
Aktivitäten
herauszufinden.
Ereignisablaufanalyse
Teil der FMEA, mit dem
mögliche Folgen
unerwünschter Ereignisse
ermittelt werden.
Fehlerbaum
Teil der FMEA, mit dem
Ursachen für
unerwünschte Ereignisse
ermittelt werden.
Methode
Planmäßiges Verfahren
zur Erreichung eines
festgelegten Zieles.
Risikoanalyse
Methode zum
systematischen
Gebrauch aller zur
Verfügung stehender
Informationen, um
Gefahren zu erkennen
und ein eventuell
bestehendes Risiko
bewerten zu können.
FMEA
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Fehler in den Element
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betrachteten Einheit
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Abbildung 79: Begriffsdiagramm Risikoanalyse mit FMEA
1225
1225
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 289. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 214 der vorliegenden Arbeit.
266 9.1 Begriffsdiagramme
Dokument
Information und ihr
Trägermedium.
Vorgabedokument
Dokument mit Forderungen an
das Angebotsprodukt oder
Anweisungen an auszuführende
Tätigkeiten.
Spezifikation
Vorgabedokument, in dem
Forderungen festgelegt
sind.
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Nachweisdokument
(Aufzeichnung)
Dokument, das erreichte
Ergebnisse angibt oder einen
Nachweis ausgeführter
Tätigkeiten bereitstellt.
Prozesslandkarte
Vorgabedokument, das
Prozesse einer
Organisation beschreibt.
Nachweis
(objektiver Nachweis)
Daten, welche die Existenz oder
Wahrheit von etwas bestätigen.
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Verfahrensanweisung
Vorgabedokument, in dem
die Art und Weise
festgelegt ist, wie eine
Tätigkeit oder ein Prozess
auszuführen ist.
Arbeitsanweisung
Verfahrensanweisung, die
sich auf die praktische
Durchführung von
Tätigkeiten bezieht.
Managementhandbuch
Vorgabedokument, in dem
das Managementsystem
einer Organisation
festgelegt ist.
Produktspezifikation
Spezifikation, welche die
Forderungen an ein
materielles oder
immaterielles oder ein
kombiniertes Produkt
enthält.
Abbildung 80: Begriffsdiagramm Dokument
1226
1226
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 163. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 227 der vorliegenden Arbeit.
9. Anhang 267
Leistung
Das von einer Organisation in einer
definierten Zeit aufgrund ihrer
Tätigkeit Erreichte.
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Werte
In einem weiten Sinn Grund, Norm
bzw. Ergebnis einer (positiven)
Wertung, d.h. Bevorzugung einer
Handlung vor einer anderen oder
eines Gegenstandes, eines
Sachverhalts vor einem anderen.
Werte einer Organisation
<materiell>
<immateriell>
Beziehung zwischen dem Beitrag der
Funktion zur Bedürfnisbefriedigung
und den Kosten der Funktion.
Werte, welche die Beziehungen und
das Verhalten der Menschen in einer
Organisation prägen.
Organisation
Gruppe von Personen und
Einrichtungen mit einem Gefüge von
Verantwortungen, Befugnissen und
Beziehungen.
Vision
In die Zukunft gerichtete
Vorstellungen der Organisation zu
ihrer Entwicklung und Aussagen zu
ihrem Selbstverständnis, wie sie ihre
Position im Wettbewerb und in der
Gesellschaft sieht.
Kultur einer Organisation
Verhaltensweise der Menschen
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der Organisation, welche die
Voraussetzung für das Umsetze
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der Werte dieser Organisation
bedingt.
Abbildung 81: Begriffsdiagramm Vision
1227
1227
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 42. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 236 der vorliegenden Arbeit.
268 9.1 Begriffsdiagramme
Gesellschaft
Soziales Umfeld, in dem die
Organisation tätig ist.
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Vision
In die Zukunft gerichtete
Vorstellungen der Organisation zu
ihrer Entwicklung und Aussagen zu
ihrem Selbstverständnis, wie sie ihre
Position im Wettbewerb und in der
Gesellschaft sieht.
Kultur
Die gesamte Palette von
Verhaltensweisen, ethischen
Grundsätzen und Werten, die von
den Mitgliedern der Organisation
weitergegeben, praktiziert und mit
Nachdruck vertreten werden.
Mission
Aussage der Organisation, welche
Leistungen sie erbringen will.
Excellence
Überragende Praktiken in der
Führung der Organisation und beim
Erzielen von Ergebnissen mit Hilfe
bestimmter Grundkonzepte.
Führungskräfte
Personen mit leitender und
lenkender Funktion.
Abbildung 82: Begriffsdiagramm Excellence
1228
1228
Eigene Darstellung in Anlehnung an Leonhard, Karl-Wilhelm, Naumann, Peter
(2002): Managementsysteme - Begriffe, S. 331. Eine kleinere Version dieser Abbil-
dung findet sich auf S. 220 der vorliegenden Arbeit.
9. Anhang 269
9.2 Rückrufe
9.2.1 Ikea
Beispiel für den Rückruf eines Produktes, dass für den anonymen Mas-
senmarkt bestimmt ist mit Kommunikation via Internet. Ikea hielt diesen
Hinweis als verlinkte Datei auf der Startseite seiner Homepage vor.
Abbildung 83: Rückruf Ikea-Gläser
1229
1229
Übernommen aus http://www.lebst-du-
schon.com/IKEA10/wichtige_informationen/informationen.pdf, abgerufen am
18.01.11.