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Zentrale Dienstleistungen für die Universitätsbibliotheken in
Nordrhein-Westfalen
Positionen der Arbeitsgemeinschaft der Universitätsbibliotheken des
Landes Nordrhein-Westfalen
Dietmar Haubfleisch, unter Mitwirkung von Ulrike Eich, Michael Höppner, Peter
Otzen, Irmgard Siebert und Renate Vogt
1. Ausgangslage und Ziele
Zur Bedeutung von Kooperationen und zentralen Dienstleistungen für die
Universitätsbibliotheken
Der gegenwärtig stattfindende Wandel der Informations- und Kommunikations-
strukturen beeinflusst nicht nur die technologische, wirtschaftliche und soziale
Entwicklung der Gesellschaft im Allgemeinen. Er prägt auch Forschung, Lehre
und Studium sowie Verwaltung der Universitäten1. Hierdurch, aber auch durch
die zunehmende Wettbewerbsorientierung und Profilbildung der Universitäten,
ändern sich die Anforderungen an die Universitätsbibliotheken als zentrale
Dienstleistungseinrichtungen der Universitäten2.
Ihr wichtigster Auftrag ist es, Forschung, Lehre und Studium ihrer jeweiligen
Universität bedarfsgerecht mit Literatur und Information zu versorgen. Doch
können die Universitätsbibliotheken einen Teil der von ihnen erwarteten
Dienstleistungen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht allein oder
nicht hinreichend effizient erbringen. Daher pflegen sie zur Stärkung ihrer Leis-
tungsfähigkeit seit vielen Jahrzehnten regionale, nationale und internationale
Kooperationen und bedienen sich darüber hinaus externer Dienstleister.
1 In der aktuellen Diskussion herrscht der Eindruck vor, gegenwärtig finde die größte
Reform der deutschen Universitäten seit Wilhelm von Humboldt und dessen Berliner
Universitätsreform um 1810 statt. Tatsächlich handelt es sich um die zweite große
Reformwelle, die die deutschen Universitäten in den letzten fünf Jahrzehnten erleben.
Geradezu frappierend sind die Parallelen der Reformen der 1960er und frühen 1970er
Jahre und der Reformen der 2000er Jahre. Vgl. zu diesen Parallelen z. B. die jeweiligen
Schlusskapitel der beiden Arbeiten: Stefan Paulus: Vorbild USA? Amerikanisierung von
Universität und Wissenschaft in Westdeutschland 1945–1976. München 2010 (=
Studien zur Zeitgeschichte, 81). – Anne Rohstock: Von der „Ordinarienuniversität“ zur
„Revolutionszentrale“? Hochschulreform und Hochschulrevolte in Bayern und Hessen
1957–1976. München 2010 (= Quellen und Darstellungen zur Zeitgeschichte, 78).
2 Die oben angesprochene Hochschulreformphase der 1960er und frühen 1970er Jahre
(s. Anm. 1) hat Aufgaben, Organisationen und Strukturen der wissenschaftlichen
Bibliotheken bzw. das Beziehungsgeflecht des wissenschaftlichen Bibliothekswesens
beeinflusst und verändert. Es ist ein Forschungsdesiderat, Parallelen und Unterschiede
zwischen dieser Reformphase und den aktuellen Veränderungen herauszuarbeiten.
2
Zu den wichtigsten externen Dienstleistern der Universitätsbibliotheken gehören
die ab den 1970er Jahren geschaffenen Verbundzentralen der regionalen
Bibliotheksverbünde in Deutschland. Diese betreuten anfangs als Kerngeschäft
Verbunddatenbanken als Basis für die kooperative Katalogisierung der ihnen
angehörenden Bibliotheken. Daneben trat als zweite Dienstleistung die techni-
sche Betreuung der regionalen Fernleihe (die die Verbunddatenbanken als
Datenressource in Anspruch nimmt). Heute bieten die regionalen Verbund-
zentralen jeweils ein vielfältiges Portfolio an Dienstleistungen an.
Begriffsdefinition ‚Zentrale Dienste‘
Ein Teil der aktuellen Veränderungen vollzieht sich gänzlich im lokalen Umfeld3.
Ein weiterer, nicht unerheblicher Teil betrifft hingegen explizit Dienste, die ko-
operativ oder mithilfe von externen Dienstleistern erbracht werden.
Als kooperative Dienste werden Dienstleistungen bezeichnet, die von mehreren
Universitätsbibliotheken ohne Einbindung eines externen Dienstleisters erbracht
werden. Sie werden unterschieden von Dienstleistungen,
1. die eine Universitätsbibliothek von einem oder mehreren Dienstleistern
erbringen lässt,
2. die mehrere Universitätsbibliotheken, z. B. die Universitätsbibliotheken
eines Bibliotheksverbundes, von einem oder mehreren Dienstleistern
erbringen lassen.
Die kooperativ erbrachten sowie die unter Punkt 1 genannten Dienstleistungen
spielen in der nachfolgenden Betrachtung keine Rolle. Vielmehr erfolgt eine
Konzentration auf die unter Punkt 2 angesprochenen, als ‚Zentrale Dienste‘ be-
zeichneten Dienstleistungen. Diese sind zu differenzieren
- in Dienstleistungen, die vollständig extern erbracht werden, und
- in Dienstleistungen, die zwar eine zentrale Infrastruktur benötigen, aber,
auf dieser aufbauend, in großen Teilen durch einzelne Bibliotheken lokal
erbracht werden (z. B. durch Einbringen von Content).
Ziele
Vor dem Hintergrund der sich ändernden Informationslandschaft hat sich die
Arbeitsgemeinschaft der Universitätsbibliotheken in NRW (AGUB) die Frage
gestellt: „Welche Dienstleistungen benötigen die Universitätsbibliotheken in
NRW in welcher Qualität jetzt und in Zukunft, die sie lokal nicht oder nicht effi-
zient erbringen können?“ (vgl. dazu die Definition ‚Zentrale Dienste‘).
3 Genannt sei beispielhaft die stark wachsende Bedeutung der Bibliotheken als Arbeits-
und Lernorte („Nie waren die UBs voller als heute“). Ein kollegialer Austausch zu sich
gänzlich im lokalen Umfeld vollziehenden Änderungen von Dienstleistungen im Kreis
der Bibliothekare ist sinnvoll und wichtig, um Anregungen für die vor Ort zu treffenden
Entscheidungen (‚best practice‘) zu erhalten; für Kooperationen oder Inanspruchnahme
Zentraler Dienste sind sie nicht geeignet.
3
Die AGUB hat im Frühjahr 2009 die ‚ad-hoc AG Struktur und Kooperation‘ ein-
gerichtet und diese Gruppe damit beauftragt, sich mit der Frage auseinander-
zusetzen, aktuell und zukünftig benötigte Dienstleistungen zu identifizieren,
quantitativ und qualitativ zu beschreiben und die wesentlichen Anforderungen
an die externen Dienstleister aus Management-Sicht festzulegen4.
Die Arbeitsergebnisse sollen
1. zunächst der Selbstpositionierung der AGUB dienen und dazu beitragen,
strategisch wichtige Themenschwerpunkte für die Arbeit der AGUB zu
identifizieren, und
2. den Universitäten und dem Ministerium für Innovation, Wissenschaft und
Forschung des Landes NRW (MIWF) dezidierte Informationen zur Verfü-
gung stellen, die für eine strategiekonforme und bedarfsgerechte Unter-
stützung der Universitätsbibliotheken durch das Land bzw. durch das dem
MIWF unterstehende Hochschulbibliothekszentrum des Landes NRW (hbz)
erforderlich sind.
Am Ende dieses Identifizierungsprozesses sollen konkrete Anforderungsprofile
für die von den Bibliotheken in Anspruch genommenen Dienstleister stehen.
Diese Profile sind ein wesentliches Element des Gesamtmanagements Zentra-
ler Dienste und können bei Bedarf in entsprechende Verträge bzw. in Service-
Level-Agreements einfließen.
Die Service-Level-Agreements legen wichtige Parameter fest wie beispiels-
weise Servicezeiten, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Reaktionszeiten, Es-
kalationswege und leistungsrelevante Messgrößen; ein Controllingverfahren für
die leistungsbezogene Bewertung des Zentralen Dienstes soll den Erfolg der
Umsetzung absichern helfen.
2. Bedarfsermittlung und Portfoliostruktur
In einem ersten Schritt dieses Prozesses identifizierte die ‚ad-hoc AG Struktur
und Kooperation‘ unter anderem mithilfe einer Analyse der Dienstleistungs-
portfolios der deutschen Bibliotheksverbünde zehn Kategorien mit insgesamt 32
Diensten:
1. Recherchieren (Lokaler Suchraum, Informationsportale)
2. Ausleihen und Benutzen (Identity-Management-Systeme, Virtuelle Aus-
kunftsdienste, Fernleihsteuerung und -logistik, Dokumentlieferdienste)
3. Erwerbung (Konsortiale Erwerbung, Profildienste)
4 Die Gruppe besteht aus Ulrike Eich (Aachen), Dietmar Haubfleisch (Paderborn),
Norbert Goevert (Dortmund), Michael Höppner (Bielefeld), Peter Otzen (Köln,
Gastmitglied der Arbeitsgemeinschaft der Fachhochschulbibliotheken NRW) und
Renate Vogt (Bonn).
4
4. Erschließung und Katalogisierung (Katalogisierungsdatenbank, (intellektu-
elle und automatische) Sacherschließung, Kataloganreicherung, Linkresol-
ver, Retrospektive Katalogisierung)
5. Content Management (Infrastruktur und Workflow, Hosting von Datenban-
ken, Digitalisierung, Langzeitarchivierung)
6. Publishing (Workflow für Publishing, Hochschulbibliographie, Biblio-
metrische Dienste)
7. e-Learning (Workflow für e-Semester-/Seminarapparate, Hosting von e-
Learning-Plattformen, Informationskompetenz)
8. Administration und Support (Hosting und Application Service Providing
(ASP) für Lokale Systeme, Statistische Dienste)
9. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit (inklusive eines gemeinsamen Portals
für Universitätsbibliotheken)
10. Fort- und Weiterbildung5
An diesen Prozess der Identifizierung schloss sich eine schriftliche Befragung
der Direktorinnen und Direktoren der Universitätsbibliotheken an, durch die er-
mittelt werden sollte, welche dieser Dienstleistungen in welcher Qualität von
den Bibliotheken benötigt werden. Außerdem wurde erhoben, welche Dienste
aktuell in den Bibliotheken im Einsatz sind. Dabei ergab sich das folgende Bild:
Abbildung 1: Der aktuelle Einsatz von Zentralen Diensten: die Top 10
5 Die Identifizierung dieser Dienste im Frühjahr 2009 zeigt die Dynamik der Entwicklung:
Es kann angenommen werden, dass sich in einer aktuellen Zusammenstellung eines
Dienstportfolios auch ein Dienst ‚Forschungsprimärdaten‘ finden würde, dass dagegen
für die – nach wie vor als wichtig erachtete – Digitalisierung die Notwendigkeit des
Aufbaus und der Pflege eines Zentralen Dienstes sicher geringer als in 2009 erachtet
würde.
Fernleihsteuerung
Fernleihlogistik
Konsortiale Erwerbung
Katalogisierung
Fort- und Weiterbildung
Kataloganreicherung
Hosting von Datenbanken
Statistische Dienste einschl. DBS
Informationsportale
Dokumentlieferdienste
Anzahl der Antworten mit „ja“. Alle übrigen: 9 oder weniger Nennungen mit „ja“.
14
14
14
14
14
12
12
12
11
11
5
Die Frage nach der aktuellen Priorität erbrachte eine leicht, aber nicht gravie-
rend veränderte Reihenfolge:
Abbildung 2: Die Prioritäten des aktuellen Einsatzes: die Top 10
Deutliche Verschiebungen hatte die Frage nach den zukünftigen Priorisierun-
gen zur Folge. Dabei gewannen vor allem die Dienste Lokaler Suchraum (+7),
Identity-Management-Systeme (+5), Informationsportale (+5) an Bedeutung. An
Relevanz verloren dagegen die Themen Katalogisierung (-2), Fernleihsteuerung
und -logistik (-2), Kataloganreicherung (-2) und Konsortiale Erwerbung (-1). Hier
der Überblick:
Abbildung 3: Zukünftige Prioritäten: die Top 10
Aus den Ergebnissen der Befragung lässt sich – entsprechend der Zahl der
Nennungen für den heutigen und den künftigen Einsatz – jeder einzelne
Konsortiale Erwerbung
Katalogisierung
Fort- und Weiterbildung
Fernleihsteuerung
Fernleihlogistik
Informationsportale
Kataloganreicherung
Sacherschließung, Tagging
Linkverwaltungssysteme
Identity-Management-Systeme
Der Punktwert ergibt sich aus den vergebenen Prioritäten A, B, C.
41
40
40
38
37
36
34
33
33
32
Informationsportale (+5)
Konsortiale Erwerbung (-1)
Fort- und Weiterbildung
Katalogisierung (-2)
Identity-Management-Systeme (+5)
Fernleihsteuerung (-2)
Fernleihlogistik (-2)
Lokaler Suchraum (+7)
Kataloganreicherung (-2)
Sacherschließung, Tagging (-2)
Der Punktwert ergibt sich aus den vergebenen
Prioritäten A, B, C.
(In Klammern: Veränderung des Rankings um x Plätze)
42
41
40
39
37
37
37
36
36
35
6
Zentrale Dienst mit seiner Bedeutung für den heutigen und zukünftigen Einsatz
positionieren. In einer Portfoliomatrix wurden die Zentralen Dienste in vier
Cluster eingeteilt:
1. ein Cluster für Dienste, die heute wie auch in Zukunft als wichtig bzw. als
unverzichtbar eingeschätzt werden (‚Basisdienste‘),
2. ein Cluster für Dienste, die heute noch nicht für wichtig erachtet werden
und deren künftige Bedeutung noch nicht genügend erkennbar ist (‚Frage-
zeichen‘),
3. ein Cluster für Dienste, die heute noch eher wenig, künftig jedoch verstärkt
benötigt werden (‚Entwicklungsfelder‘), sowie
4. ein Cluster für Dienste, deren Bedeutung zurückgegangen ist und die
zukünftig möglicherweise gar nicht mehr benötigt werden.
Das vierte Cluster wird nachfolgend nicht berücksichtigt, da kein bestehender
Dienst identifiziert wurde, der heute und in Zukunft nicht mehr benötigt wird.
Gleichwohl ist dieses Ergebnis essentiell: Es bedeutet, dass es keine Perspek-
tive gibt, durch das komplette Einstellen eines aktuell angebotenen Dienstes
Ressourcen einzusparen, die für die Entwicklung und Bereitstellung neuer
Dienste verwendet werden könnten.
Abbildung 4: Portfoliomatrix für die Zentralen Dienste
7
3. Strategien für das Management von Zentralen Diensten
‚Basisdienste‘
Die Auswertung der Umfrage zeigt, dass eine ganze Reihe existierender
Zentraler Dienste derzeit wie auch zukünftig als wichtig bzw. als unverzichtbar
eingeschätzt werden: Katalogisierung, Fernleihsteuerung und -logistik, Konsor-
tiale Erwerbung, Kataloganreicherung, Informationsportale, Fort- und Weiterbil-
dung. Im Kern handelt es sich dabei um Dienste, die in den 1970er und 1980er
Jahren die Verbundarbeit (mit-)konstituiert haben und in der Regel über längere
Zeiträume hinweg von bekannten ‚großen‘ Dienstleistern, zumeist regionalen
Verbundzentralen, erbracht werden.
Die Universitätsbibliotheken sprechen sich zwar dafür aus, dass die Dienste
weiterhin von den bisherigen Dienstleistern, also im Wesentlichen von einer
Verbundzentrale, erbracht werden. Sie erwarten jedoch, dass bisherige
Schwachstellen beseitigt und die Dienste zeitgemäß und innovativ weiterent-
wickelt werden. Dabei bedeutet ‚innovativ‘ nicht nur ‚Einsatz modernster Tech-
nik‘, sondern auch Modifikation gewohnter Denkweisen – bis hin zum Vollzug
eines Paradigmenwechsels.
Was damit gemeint ist, soll beispielhaft für die Dienste Konsortiale Erwerbung,
Katalogisierung und Fernleihe vorgestellt werden:
Beim Thema Konsortiale Erwerbung geht es längst nicht mehr allein um den
gemeinsamen Erwerb von e-Medien zu günstigen Konditionen, sondern vor
allem um die zügige und komfortable Bereitstellung von Metadaten sowie die
langfristige Sicherung der erworbenen e-Medien (Langzeitarchivierung).
Die klassische Katalogisierung muss zu einem komplexen, kundenorientierten
Metadatenmanagement umgewandelt werden, das auch Datenerweiterungen
(u. a. durch Kataloganreicherung, Social Tagging) mit einbezieht. Bei der
Weiterentwicklung der Katalogisierungsregeln muss zwingend darauf geachtet
werden, dass als leitendes Prinzip der Benutzerkomfort gilt6. Aber auch bei der
Anwendung der existierenden Katalogisierungsregeln kann und muss man be-
achten, dass die existierenden Spielräume offensiv in diese Richtung ausgelegt
werden.
Das bisherige Hauptziel der Dienstleistung Fernleihe, lokal nicht vorhandene
Bestände möglichst rasch zur Verfügung zu stellen, ist zu ergänzen um das
Ziel, die Anzahl der Fernleihen signifikant zu reduzieren, etwa
- durch kundenorientierte Erwerbungspolitik der einzelnen Bibliotheken:
Ausgesprochene Fernleihwünsche müssen komfortabel durch lokale Er-
werbungen realisiert werden.
6 S. hierzu: Statement of International Cataloguing Principles [ICP]. By IFLA Cataloguing
Section and IFLA Meetings of Experts on an International Cataloguing Code:
http://www.ifla.org/publications/statement-of-international-cataloguing-principles;
deutsche Übersetzung (von Susanne Oehlschläger, DNB): Erklärung zu den
Internationalen Katalogisierungsprinzipien (2009): http://www.ifla.org/files/cataloguing/
icp/icp_2009-de.pdf.
8
- durch automatischen Abgleich zwischen gedruckten und elektronischen
Beständen: Es darf (gleichermaßen im Kundeninteresse wie im Sinne des
effizienten Ressourceneinsatzes einer Bibliothek) keine Fernleihe z. B. auf
ein Buch geben, das als e-Book von der entsprechenden Bibliothek lizen-
siert ist.
- durch technischen Abgleich eines Fernleihwunsches mit frei im Internet zu-
gänglichen Digitalisaten: Es darf z. B. kein Buch per Fernleihe bestellt wer-
den, für das es lizenzfreie Digitalisate im Netz gibt7.
‚Fragezeichen‘
Die Umfrage ergab, dass es eine ganze Reihe Zentrale Dienste gibt, die weder
heute noch für die Zukunft als wichtig eingeschätzt werden. Dazu zählen unter
anderem die Dienste e-Seminarapparate, Retrospektive Katalogisierung,
Hosting von e-Learning-Plattformen und Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit.
Gründe für diese Einschätzung könnten sein, dass aufgrund der heterogenen
Interessen der einzelnen Bibliotheken individuelle lokale Lösungen präferiert
werden. Oder kleine Gruppen von Bibliotheken schließen sich zusammen, um
einen Dienst kooperativ zu entwickeln und zu betreuen oder gemeinsam einen
externen Dienstleister zu beauftragen (ohne dass für die Finanzierung zentrale
Ressourcen in Anspruch genommen werden können).
‚Entwicklungsfelder‘
Als wichtigstes Cluster in der Portfoliomatrix ‚Zentrale Dienste‘ sind die soge-
nannten Entwicklungsfelder anzusehen: Sie stehen zwar heute noch nicht
überall deutlich im Fokus, sind aber für die meisten Befragten äußerst relevant
für die Weiterentwicklung der Bibliotheken. Sie bieten anspruchsvolle Themen-
felder mit hohen Anforderungen an den Know-how-Aufbau und die bibliotheka-
rische Innovationskraft. Strategisch handelt es sich bei diesen neuen Entwick-
lungsfeldern also genau um diejenigen Dienste, denen die Universitätsbiblio-
theken die höchste Priorität einräumen, wenn es um gemeinsame strukturelle
und kooperative Positionen für strategische Partnerschaften geht.
Insbesondere die Dienste Identity Management, Informationsportale, Digitalisie-
rung und Langzeitarchivierung wurden hoch gerankt. Mindestens 11 der 14 be-
fragten Bibliotheken planen einen zukünftigen Einsatz. Eine etwas geringere
Priorität erhielten die Dienste Automatische Sacherschließung, Virtuelle Aus-
kunftsdienste, Profildienste, Workflow für Publishing und Hochschulbibliogra-
phie.
Beispielhaft wird an dieser Stelle auf die Anforderungen an vier von diesen
Diensten eingegangen8: Identity Management, Informationsportale, Hochschul-
bibliographie und Langzeitarchivierung.
9
a) Identity Management
Die Schaffung eines hochschulweiten Identity Managements mit einem
umfassenden Rollenkonzept und einem Verzeichnisdienst wird von den
Bibliotheken mit höchster Priorität gefordert und für die Bibliotheken und
darüber hinaus für die Universitäten als unverzichtbar erachtet9: Nur mit
einem funktionierenden Identity Management können personalisierte Infor-
mationsportale (s. unten) aufgebaut und genutzt werden und damit jedem
Nutzer genau diejenigen Informationen zur Verfügung gestellt werden, die
er zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt und für die ihm aufgrund seiner
‚Rolle‘ (z. B. als Studierender oder Mitarbeitender einer Universität) Zu-
gangsberechtigungen zugewiesen wurden.
b) Informationsportale
Angestrebt werden Informationsportale, die weit über die Funktionen der
Digitalen Bibliothek NRW hinausgehen und nicht nur weitere bibliotheka-
rische Informationsquellen wie Discovery Services, sondern auch alle
sonstigen universitären Informationen zugänglich machen. Künftige Portale
sollten auch personalisierte Funktionen wie Alerting Services oder persön-
liche Literaturlisten etc. enthalten, aber z. B. auch Zugriffe auf administra-
tive Funktionen des Ausleihkontos oder der e-Learning-Plattform bieten.
Ebenso sollten sie auch aus persönlichen Arbeitsumgebungen der Endnut-
zer heraus nutzbar sein. Portale müssen zunächst prototypisch für be-
grenzte Dienstleistungsgruppen entwickelt werden. Dabei muss eine mo-
dulare, offene Systemarchitektur (Service-Oriented-Architecture, SOA)
verwendet werden, die Teile der bisherigen Verbundsysteme, aber auch
der Lokalsysteme, umfasst.
c) Hochschulbibliographie
Eine zeitgemäße Hochschulbibliographie muss über den Nachweis aller
Publikationen der jeweiligen Hochschule hinaus attraktive und auf den
Endnutzer bezogene Funktionen bieten: Die Daten müssen nach der ein-
maligen Erfassung für persönliche Homepages, Literaturverzeichnisse, An-
träge u. ä. nachgenutzt werden können. Dafür sind flexible Ausgabeformate
in unterschiedlichen Zitationsstilen erforderlich. Die Datenerfassung muss
7 Vgl. dazu Uwe Schwersky: Klicken statt bestellen! Anmerkungen zur Fernleihe im
Zeitalter der Digitalisierung. Vortrag auf der 14. Verbundkonferenz des GBV 2010,
Workshop FAG Fernleihe und Endbenutzer: http://verbundkonferenz.gbv.de/wp-
content/uploads/2010/09/Schwersky-Fernleihe-und-Digitalisierung-Verbundkonferenz-
Berlin-neu.pdf.
8 Zum Thema Digitalisierung siehe: Digitalisierungsstrategie der Universitätsbibliotheken
Nordrhein-Westfalens. Positionspapier der Arbeitsgemeinschaft der Universitäts-
bibliotheken des Landes Nordrhein-Westfalen. Hrsg. von Irmgard Siebert für die
Arbeitsgemeinschaft der Universitätsbibliotheken des Landes Nordrhein-Westfalen
(AGUB) im Verband der Bibliotheken des Landes Nordrhein-Westfalen e. V. (vbnw).
Düsseldorf 2009. – Online: http://docserv.uni-duesseldorf.de/servlets/DerivateServlet/
Derivate-14412/Digitalisierungsstrategie_AGUB_ Druck.pdf.
9 Dies ist auch das wichtigste Ergebnis des gemeinsamen Workshops der AGUB und des
Arbeitskreises der Leiterinnen und Leiter Wissenschaftlicher Rechenzentren in NRW
(ARNW) am 04.11.2010 an der Universität Münster.
10
durch geeignete Importschnittstellen für Web of Science u. ä., aber auch für
einzelne Webseiten weitgehend automatisiert erfolgen; dabei muss jedoch
eine Verifizierung und Freigabe durch die jeweiligen Autoren möglich sein.
d) Langzeitarchivierung
Die universitären Mittel zur Befriedigung des aktuellen Literaturbedarfs
fließen zu einem hohen Anteil in die Lizenzierung elektronischer Informa-
tionsmedien, die auf unterschiedlichen Servern der Anbieter, der Verbund-
zentralen oder lokal gespeichert sind. Ihre langfristige Verfügbarkeit ist je-
doch nicht immer gesichert. Wachsende Bedeutung kommt den Open-
Access-Publikationen zu. Im Zuge von wissenschaftlichen Vorhaben, z. B.
Quellenforschungen, Experimenten, Messungen oder Befragungen, ent-
stehen an den Universitäten Daten in großem Umfang, die nachhaltig zu
sichern und für eine erneute Nutzung bereitzustellen sind. Hinzu kommt die
stetig zunehmende Menge der retrodigitalisierten Quellen in der Verant-
wortung der jeweiligen Bibliotheken. Alle diese digitalen Informationen bil-
den eine wesentliche Grundlage für die Wissenschaft und müssen deshalb
zuverlässig langfristig verfügbar sein. Diese Aufgabe kann nicht von den
einzelnen Universitäten oder Bibliotheken geleistet werden. Eine über-
regionale Infrastruktur von Langzeitarchiven muss geschaffen werden, die
nach klar definierten Zuständigkeiten diese Dienstleistungen arbeitsteilig
erbringen. Das Land NRW hat seine Verantwortung für das digitale kultu-
relle Erbe erkannt und das Projekt ‚Digitales Archiv NRW‘ angestoßen. Er-
gänzend ist eine Initiative für das wissenschaftliche Erbe vonnöten, wenn
NRW bei dieser Zukunftsaufgabe nicht von Dienstleistern in anderen Re-
gionen abhängig werden will.
4. Neue Dienste – neue Partner – neue Vernetzungen
Das Erbringen von Dienstleistungen für Forschung, Lehre und Studium war, ist
und wird immer die primäre Aufgabe der Universitätsbibliotheken sein. Gleich-
wohl sind im Kontext der oben skizzierten Entwicklungen der Informationsland-
schaft und der Universitäten erhebliche Veränderungen im Zusammenwirken
von Universitätsbibliotheken mit anderen universitären Einrichtungen sowie mit
externen Dienstleistern festzustellen:
- Bislang waren Universitätsbibliotheken faktisch weniger innerhalb ihrer Uni-
versität, sondern mit der bibliothekarischen Community, ihrer regionalen
Verbundzentrale und dem für sie zuständigen Ministerium ‚vernetzt‘.
- Neben die bestehenden Formen der Zusammenarbeit sind mittlerweile Ver-
netzungen der Universitätsbibliotheken mit ihren Universitäten sowie en-
gere Bindungen an Lieferanten von Informationsmedien und Dienstleister
aus der privaten Wirtschaft getreten10.
10 Vgl.: Antonius Jammers: Einige Gedanken zur Zusammenarbeit wissenschaftlicher
Bibliotheken. In: Bücher für die Wissenschaft. Bibliotheken zwischen Tradition und
Fortschritt. Festschrift für Günter Gattermann zum 65. Geburtstag. Hrsg. von Gert
Kaiser. München [u.a.] 1994, S. 389–401, hier S. 391: „Zunehmend gewinnen Kontakte,
Arbeitsteilung und Abstimmung mit anderen [nichtbibliothekarischen] Institutionen an
Gewicht. Innerhalb der Hochschulen geht es insbesondere um die Zusammenarbeit mit
11
Dies sind zum Beispiel
1. Vernetzungen mit den Universitätsverwaltungen und Rechenzentren in
Bereichen wie z. B. Haushaltssysteme/Finanz- und Haushaltsmana-
gement-Software (‚Schnittstellen‘ z. B. zu SAP, MACH, HIS, …), Ver-
waltungssysteme, Single-Sign-On, Identity Management, Web-Server,
E-Mail-Server, Datensicherung;
2. Vernetzungen mit Forschung und Lehre in Bereichen wie z. B.
e-Seminarapparate, e-Learning, Vermittlung von Informationskom-
petenz, Hochschulschriften/Open-Access-Publikationen/Publishing,
Forschungsdaten, Hochschulbibliographien. Sie erweitern die bisherige
Aufgabe der Universitätsbibliotheken, Informationsmedien für ihre Uni-
versitäten bereitzustellen, um die Aufgabe des Managements von In-
formation und Metadaten aus den Universitäten;
3. Vernetzungen mit Lieferanten in Bereichen wie z. B. Bezugsverträgen
mit umfangreichem Portfolio an Zusatzdiensten mit Lieferanten, EDI-
FACT, Approval Plans, Lieferung von Metadaten.
Die Dienstleistungen, die Universitätsbibliotheken im Kontext dieser ‚neuen
Vernetzungen‘ zu erbringen haben, entsprechen weitgehend den Diensten, die
in den ‚Entwicklungsfeldern‘ (sowie in den ‚Fragezeichen‘-Feldern) angesiedelt
sind. Sie werden in der Regel nicht von den bisherigen zentralen Dienstleistern
erbracht und liegen zumeist außerhalb des derzeitigen Aufgabenspektrums der
regionalen Verbundzentralen.
Angesichts der Spezifikation der Dienste, die nicht auf die klassische Biblio-
thekswelt bezogen sind, ist – bei Beibehaltung der gegenwärtigen Verbund-
strukturen – auch nicht damit zu rechnen, dass sie zukünftig sinnvoll von den
bisherigen Dienstleistern erbracht werden könnten11.
Obgleich sich die Bibliotheken inzwischen der Konkurrenz anderer Informa-
tionsanbieter stellen müssen, sind sie als Einrichtungen für die endnutzerorien-
tierte Vermittlung und Bereitstellung wissenschaftlicher Informationen weiterhin
absolut unentbehrliche Dienstleister für Forschung, Lehre und Studium.
Innerhalb der Universitäten wächst die Bedeutung und Wahrnehmung der Uni-
versitätsbibliotheken – nicht nur im Kontext ihrer Funktion als Bereitsteller von
den Rechenzentren, mit Transfer- und Technologiestellen, aber auch mit der
Hochschulverwaltung und verstärkt mit Instituten und einzelnen Wissenschaftlern, die
an modernen Informationsangelegenheiten besonders interessiert sind. Zunehmend
wichtig wird aber auch der Kontakt mit privat-wirtschaftlichen Partnern, mit Hersteller-
und Software-Firmen, mit Buchhändlern und Zeitschriftenlieferanten, insbesondere bei
der Entwicklung gemeinsamer Projekte.“ Aus der Rückschau wirken diese
Bemerkungen – nicht zuletzt wegen des seitdem vergleichsweise geringen
Realisierungsgrades solcher Kooperationen einerseits und der Aktualität der Punkte
andererseits – geradezu ‚visionär‘.
11 Ggf. ließe sich dies sehr schön an den einzelnen Bausteinen des MIRO-Projektes
aufzeigen, das die Universität Münster seit 2005 mit Unterstützung des DFG-
Förderprogramms „Leistungszentren für Forschungsinformationen“ mit dem Ziel der
Etablierung eines nachhaltig integrierten Informationssystems (Optimierung aller
Informationsdienstleistungen und Prozesse) betreibt.
12
‚Lern- und Arbeitsräumen‘. Zunehmend werden Dienste geschaffen, die einen
direkten und unmittelbaren Kontakt mit einzelnen Angehörigen oder Einrichtun-
gen der Universität verlangen oder die aufgrund ihrer Spezifika originär lokal-/
projektspezifisch angelegt sind.
Dabei befördert der verstärkte Wettbewerb zwischen den Universitäten die
‚Betonung des Lokalen‘ und das Wachstum an ‚Vielfalt‘ sowie die Heterogenität
zwischen den Universitätsbibliotheken resp. der Universitätsbibliotheken inner-
halb eines regionalen Bibliotheksverbundes. Um hierfür nur ein Beispiel zu
nennen: Bei der Suche nach strategischen Partnern von Universitätsbibliothe-
ken kann z. B. die Frage, welche Universität dasselbe Lokalsystem und Haus-
haltsverwaltungssystem einsetzt, eine deutlich größere Rolle spielen als die
Zugehörigkeit einer Universitätsbibliothek zu einem regionalen Bibliotheksver-
bund12.
Zugleich – und mit dem zuvor Dargelegten nicht im Widerspruch stehend – bil-
den sich im Bereich von Forschung und Wissenschaft (Stichwort Internationa-
lisierung) wie auch im Bereich des Informationsmedienmanagements zuneh-
mend regional unabhängige Strukturen (URM, Linked Open Data).
Vor diesem Hintergrund ist zu erwarten, dass die bisherigen regionalen, zu-
meist auf Bundesländer fixierten Strukturen deutlich an Bedeutung verlieren
werden.
Das gilt insbesondere für Nordrhein-Westfalen, wo vor dem Hintergrund der
Hochschulautonomie und des Wettbewerbs der Universitäten untereinander
zurzeit bewusst keine landeseinheitlichen Infrastrukturen geschaffen werden
und eine gezielte Landespolitik für die Förderung einer umfassenden wissen-
schaftlichen Informationsinfrastrukturversorgung nicht mehr existiert13.
12 Dies erschwert in zunehmendem Maße das Finden einer gemeinsamen Linie innerhalb
eines regionalen Bibliotheksverbundes. Hinzu kommen die sehr unterschiedlichen
Möglichkeiten der Bibliotheken zur Bereitstellung lokaler Ressourcen. Als Beispiel sei
hier die vom hbz betriebene Digitale Bibliothek NRW genannt. Der Bedarf an dieser
Dienstleistung in der aktuellen Ausprägung schwindet zusehends. Während ein Teil der
Bibliotheken eine Modularisierung des Produkts fordert, was z. B. eine Einbindung
einzelner Module in lokale Portale ermöglicht, wünscht sich ein anderer Teil der
Bibliotheken den Ausbau der Digitalen Bibliothek NRW zu einem vom hbz zentral
betriebenen Portal, das (im Layout der jeweiligen Bibliotheken gestaltet) die
Bibliotheken vom Aufbau und von der Pflege lokaler Portale gänzlich entlastet.
13 Sehr interessant erscheint der zurzeit in Nordrhein-Westfalen diskutierte, noch nicht
veröffentlichte Ansatz von Prof. Manfred Thaller (‚Strategiestudie: Plattform ‚Open
Access Lehr- und Lernraum NRW‘‘), nach dem die Versorgung der Universitäten mit
Informations- und informationstechnischen Dienstleistungen nicht Teil des Wettbewerbs
zwischen den Universitäten sein sollte. Thaller plädiert stattdessen für einen
institutionellen Wettbewerb auf gemeinsamer Infrastruktur und dafür, dass diese
gemeinsame Infrastruktur, möglichst vereinheitlicht und zentralisiert, durch das Land
zentral (mit-)finanziert wird. Damit ergänzt Thaller das Thema der Kooperation um das
Thema Management von Konkurrenzsituationen. Darüber hinaus spricht sich der Autor
damit für eine Modifikation der aktuellen landespolitischen Linie, d. h. für eine gezielte
Landespolitik, für die Förderung einer umfassenden wissenschaftlichen In-
formationsinfrastrukturversorgung aus.
13
Trotz der Tendenz zur Entregionalisierung bleibt die Verantwortung der Bun-
desländer für eine angemessene Ausfinanzierung von Forschung, Lehre und
Studium bestehen. Dazu gehört auch die ausreichende Finanzierung von Infra-
struktureinrichtungen zur Erbringung qualitativ hochwertiger und bedarfs-
gerechter zentraler Dienste und damit zur Beibehaltung und Steigerung der
Leistungsfähigkeit der Universitätsbibliotheken als Dienstleister für Forschung,
Lehre und Studium an ihren Universitäten14.
14 Vgl. auch: Plädoyer der Universitätsbibliotheken für eine nachhaltige Bibliothekspolitik in
NRW. Ein Positionspapier der Arbeitsgemeinschaft der Universitätsbibliotheken des
Landes Nordrhein-Westfalen (AGUB). Veröffentlicht in: ProLibris. Hrsg. vom Verband
der Bibliotheken des Landes Nordrhein-Westfalen e. V. [u.a.]. Jg. 15 (2010), H. 3, S.
136.
