Aufgaben und Perspektiven der Universitätsbibliotheken
in den hochschulweiten Kooperationen im IKM-Bereich
unter näherer Betrachtung der Universitätsbibliothek Paderborn
Master-Thesis
im Master-Zusatzstudium Bibliotheks- und Informationswissenschaft
Institut für Informationswissenschaft
Fakultät für Informations- und Kommunikationswissenschaften
Fachhochschule Köln
vorgelegt von:
Michael Eiden
Spiegelstraße 8
97070 Würzburg
Matr.Nr.: 11053211
am 05.11.2007 bei Prof. Dr. Haike Mainhardt
2
Abstract
Der Bereich ‚Information, Kommunikation und Medien’ (IKM) an deutschen Hochschulen befindet
sich in einem steten Veränderungsprozess. In den 1980er und 1990er Jahren bemühten sich die
Abteilungen und Einrichtungen der Hochschulen darum, einzelne Arbeitsschritte und Aufgabenge-
biete durch EDV-gestützte Anwendungen zu automatisieren. Dabei kam eine Fülle von Einzellösun-
gen zum Einsatz, die größtenteils auf Eigenentwicklungen beruhten.
Mittlerweile ist der IKM-Bereich der Universitäten in eine Phase der Konsolidierung eingetreten, in
der es darum geht, diese Einzellösungen im Sinne eines Gesamtkonzeptes hochschulweit miteinan-
der abzustimmen. Als wesentliche Ziele können dabei die Kundenorientierung, Effizienzsteigerung
und Prozessorientierung genannt werden. Der größte Teil der deutschen Hochschulen bedient sich
dabei der Kooperation als Geschäftsmodell. In ihm behalten die einzelnen daran beteiligten Einrich-
tungen zwar ihre institutionelle Unabhängigkeit, stimmen aber gleichzeitig unter Einsatz einrich-
tungsübergreifender Gremien, Arbeitsgruppen und Projekte die einzelnen IKM-Dienste und
–Services ab. Auch die Hochschulbibliotheken sind in der Regel als eine der für den IKM-Bereich
zuständigen zentralen Einrichtungen an diesen Kooperationen beteiligt.
Die vorliegende Arbeit untersucht die hochschulweiten Kooperationen und berücksichtigt dabei vor
allem die Aufgaben und Perspektiven der Hochschulbibliotheken. Die Untersuchung erfolgt in zwei
Schritten: Im ersten Schritt werden die Grundzüge und –aspekte der in Deutschland praktizierten
Kooperationen herausgearbeitet und im zweiten Schritt wird am Beispiel der Universität Paderborn
das Kooperationsmodell an einer einzelnen deutschen Hochschule empirisch analysiert.
Der Grundaufbau der Arbeit soll dabei wesentlich zwei Zielen dienen. Zum einen wird mit der Zu-
sammenschau der IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen ein Kriterienkatalog entwickelt, auf
dessen Basis die empirische Untersuchung zur Universität Paderborn erfolgen kann. Zum anderen
aber wird mit der empirischen Untersuchung im Gegenzug dieser Kriterienkatalog vervollständigt
und überprüft. Auf diese Weise ist die Arbeit darum bemüht, ein möglichst vollständiges Bild aller zu
beachtenden Grundaspekte zu bieten.
3
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis…… ........................................................................................................................3
1 Einleitung ................................................................................................................................... 5
2 Rahmenbedingungen...............................................................................................................11
2.1 Aktuelle Entwicklungen.................................................................................................... 11
2.1.1 Globalisierter Wettbewerb........................................................................................... 12
2.1.2 Bologna-Prozess......................................................................................................... 14
2.1.3 Lebenslanges Lernen.................................................................................................. 16
2.2 Staatliche und wissenschaftspolitische Gremien sowie IKM-Interessenvertretungen...... 17
2.3 Anpassung an aktuelle technologische Entwicklungen.................................................... 20
3 IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen .............................................................................. 24
3.1 Ziele und Motive .............................................................................................................. 24
3.1.1 Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerung ............................................................. 25
3.1.2 Kundenorientierung..................................................................................................... 28
3.2 Strategien der Umsetzung............................................................................................... 32
3.2.1 Organisatorische Aspekte ........................................................................................... 33
3.2.1.1 Beteiligte Einrichtungen...................................................................................... 36
3.2.1.2 Geschäftsmodelle der Kooperation .................................................................... 39
3.2.1.3 Leitungs- und Koordinationsebene..................................................................... 41
3.2.1.4 Qualitätssicherung, Controlling, Leistungsmessung........................................... 46
3.2.1.5 Changemanagement.......................................................................................... 50
3.2.2 Technologische Aspekte ............................................................................................. 52
3.3 Mitarbeiterkommunikation................................................................................................ 56
3.4 E-Learning als zentrales Aufgabenfeld der IKM-Initiativen .............................................. 59
3.4.1 Integrierte E-Learning-Umgebungen........................................................................... 59
3.4.2 Dokumentmanagement im Rahmen von E-Learning................................................... 65
3.4.3 Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz ................................................ 68
4
4 Hochschulweite Kooperationen der UB Paderborn .................................................................. 71
4.1 Die Universität Paderborn................................................................................................ 71
4.2 Die Universitätsbibliothek Paderborn............................................................................... 73
4.2.1 Entwicklung, Struktur und Organisation der UB Paderborn......................................... 73
4.2.1.1 Entwicklung der UB und ihres IKM-Bereiches .................................................... 73
4.2.1.2 Organisatorische Veränderungen und Personalentwicklung seit 2002............... 75
4.2.2 Rechtliche Grundlagen und vertragliche Vereinbarungen........................................... 82
4.3 Der IKM-Bereich der Universität Paderborn..................................................................... 86
4.3.1 Grundlegende Aspekte................................................................................................ 86
4.3.2 Konzeption und Entwicklung des IKM-Bereiches seit 2000......................................... 90
4.4 Die einzelnen Kooperationspartner.................................................................................. 95
4.4.1 Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) .......................................... 95
4.4.2 IKM-Rat....................................................................................................................... 99
4.4.3 Locomotion................................................................................................................ 104
4.4.3.1 Das Gesamtprojekt........................................................................................... 104
4.4.3.2 Die Aufgaben der Universitätsbibliothek........................................................... 111
4.4.3.2.1 Die elektronischen Seminarapparate........................................................... 114
4.4.3.2.2 Der Hochschulschriften/Dokumentenserver ................................................ 116
5 Schluss................................................................................................................................... 121
Literatur- und Quellenverzeichnis ................................................................................................... 126
5
1 Einleitung
Der Bereich Information, Kommunikation und Medien (IKM) der Hochschulen hat in den letzen Jah-
ren eine rasante Entwicklung erfahren, die wohl am treffendsten mit den Begriffen der Integration
und Konvergenz umschrieben werden kann. Noch bis vor ein paar Jahren teilte sich der IKM-Bereich
in eine Reihe von Einrichtungen auf, die weitgehend autonom ihre Aufgaben erfüllten.1 Diese Frag-
mentierung hat einerseits geschichtliche Gründe, ergab sich andererseits aber auch aus der Spezifi-
tät der Aufgaben und der technischen Hilfsmittel und Arbeitsweisen, mit denen diese erfüllt wurden.
Die Voraussetzungen für die Fragmentierung des IKM-Bereiches haben sich nun in den letzten Jah-
ren aber soweit geändert, dass an ihr nicht mehr in der gewohnten Weise festgehalten werden kann.
Dafür gibt es verschiedene Gründe, die sich nach technologischen und hochschulpolitischen Aspek-
ten aufteilen.
Zu den technologischen Aspekten gehört vor allem die Entwicklung der technischen Systeme, denen
sich die verschiedenen Einrichtungen der Universität in der Erfüllung ihrer Aufgaben bedienen. Die
Verwaltung der aufgabenspezifischen Daten erfolgte auch nach der Einführung EDV-gestützter Sys-
teme weiterhin für sehr begrenzte Arbeitsabschnitte, so dass selbst einrichtungsintern eine mehrfach
redundante Datenhaltung unvermeidbar war. Die Mehrfacherfassung bibliographischer Daten im
Laufe des Hauptgeschäftsgangs der Hochschulbibliotheken ist dafür sicherlich ein beredtes Beispiel.
Aber auch die Mehrfacherfassung der Benutzerdaten für getrennte Geschäftsgänge wie Orts- und
Fernleihe können in diesem Zusammenhang als Beispiel angeführt werden. Auch in anderen Berei-
chen der Hochschule war die Situation ähnlich. So mussten die personenbezogenen Daten der Stu-
dierenden im Laufe des Studiums immer wieder erfasst werden (Einschreibung, Prüfungsanmeldung
u. ä.). Sowohl die Struktur der Datenhaltung als auch die Systemkonfiguration der verwendeten
Verwaltungssysteme haben sich mittlerweile aber so weit angeglichen, dass ein Austausch der ver-
schiedenen Datentypen nicht nur zwischen den verschiedenen Abteilungen einer Einrichtung, son-
dern auch über ihre Grenzen hinaus hochschulweit möglich ist.
Zu den hochschulpolitischen Aspekten gehören vor allem der aus der Haushaltslage der staatlichen
Träger resultierende Finanzierungsdruck auf die Hochschulen und der aus der Internationalisierung
1 Vgl. Hohoff 2007, S. 22 und Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 4. Der
Charakter der vorliegenden Arbeit macht es notwendig, auf eine Fülle von Literatur zu verweisen. Zur besseren Lesbar-
keit entschied sich der Autor daher dazu, Verweise in Fußnoten in der Form ‚Autor (oder Herausgeber), Jahr, Seitenzahl’
anzugeben. Aus den gleichen Gründen werden direkte Zitate innerhalb eines Satzes auch an dessen Ende ausgewie-
sen. Bei Internetdokumenten wird lediglich ein Kurztitel angegeben, der es erlaubt, eindeutig den Verweis im Literatur-
verzeichnis wieder zu finden. Dort finden sich dann die URL und das Datum des letzten Zugriffs. Die herangezogenen
Internet-Quellen sind entweder Dokumente, denen ein Erscheinungsdatum zugeordnet werden kann, oder aber fortwäh-
rend sich verändernde Online-Dokumente ohne festes Veröffentlichungsdatum. Zur besseren Lesbarkeit werden letztere
unter der Rubrik „Homepages“ gesondert im Literaturverzeichnis aufgeführt.
6
des Hochschulwesens resultierende Wettbewerb der Hochschulen.2 Beide Rahmenbedingungen
wirken sich unmittelbar und besonders stark auf die Strukturen des IKM-Bereiches aus. Gerade für
die zentralen Einrichtungen im IKM-Bereich ergibt sich daraus die Notwendigkeit, ihre Geschäftspro-
zesse und Organisation prozessorientiert, nach klaren Effizienz-Kriterien und kunden- bzw. dienst-
leistungsorientiert neu auszurichten. Auch diese Neuorientierung und Umstrukturierung geht mit
einer Integration und Konvergenz der Aufgaben sowohl zwischen den einrichtungsinternen Abteilun-
gen als auch zwischen den verschiedenen Einrichtungen einher.
Um der technologisch und hochschulpolitisch begründeten Forderung nach Konvergenz und Integra-
tion nachzukommen, wurden an vielen deutschen Hochschulen in den letzten Jahren Initiativen ge-
startet, die sich zur Aufgabe machen, den IKM-Bereich hochschulweit auf der Basis kooperativer
Geschäftsmodelle neu zu strukturieren und organisieren und im Sinne eines integrierten Informati-
onsmanagements neu auszurichten.3 Als jeweils gemeinsames Projekt der Einrichtungen organisiert
und über Drittmittel gefördert, ist es gerade das Ziel vieler dieser Initiativen, die Neuausrichtung des
IKM-Bereiches und dessen organisatorische Fundierung aus dem zeitlich begrenzten Projektstatus
heraus in den Routinebetrieb zu überführen.4 Dabei sollen die bisher verfolgten Einzelmaßnahmen
im IKM-Bereich zu einem hochschulweiten Gesamtkonzept erweitert werden.5
Für die Universitätsbibliotheken ist die gegenwärtige Situation insofern spezifisch brisant, als dass
sie von zwei Entwicklungen betroffen sind, die ihr Aufgabengebiet und ihr Selbstverständnis grund-
sätzlich verändern. Zunächst einmal sind sie eine der universitären Einrichtungen, deren Aufgaben-
gebiet ausschließlich und vollständig dem IKM-Bereich zuzurechnen ist. Insofern sind sie von den
skizzierten Veränderungen im IKM-Bereich besonders betroffen und dementsprechend sind sie auch
vielerorts ein wesentlicher Akteur in den hochschulweiten Initiativen zur Neuausrichtung des IKM-
Bereiches. Hochschulbibliotheken müssen ihre Aufgaben in diesem Rahmen neu überdenken und
ihre Position im Hochschulgefüge neu finden.
2 Vgl. Wefers 2006, S. 109 und Wefers 2007a, S. 81.
3 Der Terminus des ‚integrierten Informationsmanagements’ verweist auf die Aspekte der einrichtungsübergreifenden,
prozess- und kundenorientierten Zusammenarbeit der IKM-Einrichtungen einer Universität. Er ist also nicht einzig auf
jene Modelle zu beziehen, bei denen einzelne Einrichtungen tatsächlich auch organisatorisch fusionieren. Zum Begriff
des Informationsmanagements im Kontext der Hochschul-IKM siehe Schirmbacher 2005, S. 53 f. Hier wird auch auf die
Verwandtschaft zum Begriff des Wissensmanagements eingegangen. Zum Verhältnis von Informations- und Wissens-
management im IKM-Kontext siehe auch Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 27 und Knorz/Müller 2004, S. 35. Zur
Definition und Bedeutung des Begriffs des Informationsmanagement im IKM-Kontext siehe Degkwitz/Schirmbacher
2007, S. 11 f.
4 Vgl. Wefers 2007a, S. 82.
5 Vgl. Engert/Blotevogel 2007, S. 82, Borgeest/Bör 2007, S. 138 und Großmann 2007, S. 182 f.
7
Darüber hinaus hat sich aber auch jenseits der hochschulspezifischen Rahmenbedingungen das,
was die Universitätsbibliotheken als ihr genuines Aufgabengebiet definieren und woraus sie ihr eige-
nes Selbstverständnis ziehen, strukturell geändert. Hochschulbibliotheken sehen den Kern ihrer
Aufgaben darin, die Hochschulangehörigen – Studierende, Lehrende und Forschende – mit Informa-
tionen zu versorgen. Bis vor ein paar Jahren bedeutete Informations- vor allem aber Literaturversor-
gung. Das gedruckte und veröffentlichte Medium war die Materie, für deren Sammlung, Erschlie-
ßung, Aufbewahrung und Bereitstellung sich die Bibliotheken wie keine andere Institution verantwort-
lich sahen.
Nun hat sich in den letzten Jahren aber die Art und Weise, in der sich wissenschaftliche Informatio-
nen manifestieren, grundlegend geändert. Zum einen hat die Digitalisierung der Medien zu einer
explosionsartigen Zunahme der wissenschaftlich relevanten Veröffentlichungen geführt. Und zum
anderen haben sich gerade in der Etablierung des Internets neue Formen der wissenschaftlichen
Information gebildet, die dazu führen, dass die Bibliotheken nicht länger mehr Monopolist für die
wissenschaftliche Informationsversorgung sind. Darüber hinaus wird es für Bibliotheken auch zu-
nehmend schwierig, technisch und logistisch die Sammlung, Erschließung und Aufbewahrung der
neuen Informationsformen zu bewerkstelligen. Zeichnen sich doch die neuen Informationsformen
durch ihre Flüchtigkeit und dadurch aus, dass sie nicht mehr den üblichen Publikationsweg neh-
men.6 Auch hier müssen die Hochschulbibliotheken ihre Aufgaben neu definieren und ihre Position
als Informationsversorger neu finden.
Gegenstand und Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Aufgaben und Positionen der Universitätsbiblio-
theken in den hochschulweiten Kooperationen im IKM-Bereich zu untersuchen. Berücksichtigt wer-
den dabei vor allem Universitäten, vereinzelt auch Technische Hochschulen, nicht jedoch Fachhoch-
schulen sowie Musik- und Kunsthochschulen. ‚Information, Kommunikation und Medien’ wird dabei
synonym verwendet mit der Bezeichnung ‚Information und Kommunikation’ (IuK). Die Bezeichnung
IKM wurde deshalb für den Titel der Arbeit gewählt, da zum einen die meisten Initiativen auf sie zu-
rückgreifen (und sie auch im Namen neu geschaffener Gremien wie dem ‚IKM-Rat’ verwendet wird)
und zum anderen einer Verwechselung mit der „IuK-Initiative der wissenschaftlichen Fachgesell-
schaften in Deutschland" vorgebeugt werden soll, die in der vorliegenden Arbeit keine Rolle spielt.7
6 In jüngster Zeit zeigen sich die strukturellen Veränderungen der Informationsgenerierung und –nutzung in Entwicklun-
gen, die in der Öffentlichkeit unter dem Namen web 2.0 firmieren. Die bibliothekarische Öffentlichkeit diskutiert die Aus-
wirkungen von web 2.0 auf die Aufgaben der Bibliotheken unter dem Schlagwort Bibliothek 2.0 (siehe dazu beispielhaft
Danowski/Heller 2006 und Schmolling 2007).
7 Siehe Homepage der ‚IuK Initiative Wissenschaft’.
8
Die Untersuchung erfolgt in zwei Schritten. Im ersten Schritt werden zunächst sowohl die Rahmen-
bedingungen als auch Ziele und Umsetzungsstrategien der verschiedenen IKM-Initiativen an deut-
schen Hochschulen in einer Zusammenschau bzw. einem Forschungsüberblick dargestellt. Die Zu-
sammenschau basiert auf der These, dass die verschiedenen hochschulweiten Initiativen trotz der
jeweils unterschiedlichen lokalen Voraussetzungen sich in vielen Punkten gleichen. Dabei kann auf
eine Fülle von Publikationen zurückgegriffen werden, in denen jeweils gesondert einzelne Initiativen
und Projekte vorgestellt werden. Zu den publizierten IKM-Initiativen gehören vor allem diejenigen an
den Universität Duisburg-Essen, Augsburg, Bielefeld, Oldenburg, Münster, Karlsruhe, Göttingen und
Ulm, an der Technischen Universität München, der Humboldt-Universität Berlin sowie der Branden-
burgischen Technischen Universität Cottbus.8 Die Publikationen zu den IKM-Initiativen an den ge-
nannten Hochschulen beschäftigen sich dabei im Wesentlichen aus einer allgemeinen Perspektive
mit den Umstrukturierungsmaßnahmen im IKM-Bereich, eine spezifisch bibliothekarische Sicht wird
dabei nicht eingenommen.
Gerade die Aktualität der Entwicklung bedingt dabei, dass bisher keine ausführliche und übergrei-
fende Darstellung über den Veränderungsprozess an deutschen Hochschulen unternommen wurde.9
Die Arbeit möchte dieses Desiderat beheben, wobei im Gegenzug jedoch nicht der Anspruch erho-
ben wird, erschöpfend die Facetten jeder einzelnen in Frage kommenden IKM-Initiative im Detail zu
berücksichtigen.10 Vielmehr geht es um eine Darstellung der Grundzüge und –aspekte der hoch-
schulweiten Kooperationen.
Die detaillierte Darstellung der kooperativen Aktivitäten im IKM-Bereich einer einzelnen Hochschule
folgt im zweiten Schritt. Hier wird die Situation an der Universität Paderborn genauer untersucht.11
8 In vielen Fällen dienen die Berichte über die hochschuleigenen IKM-Initiativen auch der Außendarstellung. Dies führt
dazu, dass ihre Autoren, die zumeist auch Protagonisten der Initiativen selbst sind, in unterschiedlichen Kontexten publi-
zieren, ohne dass die einzelnen Artikel sich inhaltlich wesentlich unterscheiden. In diesen Fällen wurde in der vorliegen-
den Arbeit darauf verzichtet, alle Beiträge zu den einzelnen IKM-Initiativen im Einzelnen zu berücksichtigen.
Die Umstrukturierungsprozesse an der Universität Duisburg-Essen vollzogen sich dabei vor dem besonderen Hinter-
grund der Fusion der beiden ehemals eigenständigen Universitäten Duisburg und Essen (siehe dazu Weckmann 2005,
S. 67–69).
9 Einzig der Einleitungsartikel „Informationsinfrastrukturen im Wandel. Einführung und Überblick zur aktuellen Entwick-
lung“ von Degkwitz/Schirmbacher (Degkwitz/Schirmbacher 2007) in dem DINI-Sammelband „Informationsinfrastrukturen
im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Hochschulen“ und ein Aufsatz von Schirmbacher (Schirmbacher
2005) unternehmen einen solchen Überblick, können aber aufgrund ihrer Kürze nur sehr grob und ohne weitere Details
den Entwicklungsprozess des IKM-Bereichs deutscher Hochschulen skizzieren.
10 Zu den Auslassungen spezifischer Aspekte gehört auch aus der Perspektive der Bibliotheken, dass nicht zwischen
ein- und zweischichtigen Bibliothekssystemen unterschieden wird. Eine solche Unterscheidung würde den Rahmen der
vorliegenden Arbeit sprengen. Außerdem spielt sie in den herangezogenen Untersuchungen auch keine Rolle.
11 Der Autor der Arbeit absolvierte ein halbjähriges Praktikum an der Universitätsbibliothek Paderborn als Teil des post-
gradualen Master-Zusatzstudiums „Bibliotheks- und Informationswissenschaft“ an der FH Köln. Aufgrund dieses Prakti-
kums war es ihm möglich, die Bibliothek und ihr universitäres Umfeld genauer kennen zu lernen. Darüber hinaus stan-
9
Die Universität Paderborn bietet sich dabei aus mehreren Gründen an. So haben sich auch hier in
den letzten Jahren Veränderungen im IKM-Bereich eingestellt, die in vielerlei Hinsicht repräsentativ
für eine allgemeine Entwicklung in Deutschland sind. Des Weiteren wurde mit Locomotion Ende
2005 ein Projekt initiiert, mit dem, auf mehrere Jahre angelegt und unter Beteiligung mehrer zentra-
ler und dezentraler Einrichtungen, hochschulweit die Weiterentwicklung der Dienste und Services im
IKM-Bereich forciert werden soll. Die Aufgaben und Schwierigkeiten, die mit einem solchen hoch-
schulweiten Projekt verbunden sind, können hier exemplarisch betrachtet werden. Und als letztes
hat die UB Paderborn aktiv den Veränderungsprozess mit gestaltet. Aufgaben, Position und Per-
spektiven einer Universitätsbibliothek in den hochschulweiten Kooperationen können also auch hier
exemplarisch dargestellt werden.
Der Zweischritt im Grundaufbau der Arbeit soll dabei wesentlich folgenden Zielen dienen. Zum einen
wird mit dem Forschungsüberblick ein Kriterienkatalog entwickelt, auf dessen Basis die empirische
Untersuchung zur Universität Paderborn erfolgen kann. Zum anderen aber wird mit der empirischen
Untersuchung im Gegenzug auch der Kriterienkatalog des Forschungsüberblicks vervollständigt und
überprüft. Auf diese Weise ist die Arbeit darum bemüht, ein möglichst vollständiges Bild aller zu be-
achtenden Grundaspekte zu bieten.12
Beide Teile machen deutlich, dass eine Vielzahl von Arbeits- und Forschungsdisziplinen für die er-
folgreiche Neuausrichtung des IKM-Bereiches im Rahmen hochschulweiter Kooperationen zu beach-
ten sind, die weit über den engeren Bereich technologischer Fragen hinausgehen. Zu den wichtigs-
ten zählen dabei Organisationstheorie, Changemanagement, Betriebswirtschaftslehre, Informations-
und Kommunikationswissenschaft, Verwaltungswissenschaft und Informatik, für die Bibliotheken
kommt noch die Bibliothekswissenschaft hinzu. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, wird
jedoch nur jene Literatur berücksichtigt, die sich aus Perspektive der gegenwärtigen IKM-Initiativen
mit dem Gegenstand beschäftigt. Verzichtet wird dagegen auf eine Überprüfung dieser Referenzen
durch das Heranziehen der eigentlichen fach- und disziplinspezifischen Forschungsliteratur. Es wird
also nicht beispielsweise mit Fachliteratur zum Thema Organisationstheorie gearbeitet. Würde man
einen solchen Ansatz wählen, wäre das Vorhaben im skizzierten Sinne nicht zu bewerkstelligen.
den Mitarbeiter der UB – vor allem deren Leiter Herr Dr. Haubfleisch – für die Arbeit in Form ausführlicher Informationen
zur Verfügung.
12 Im Gegensatz zu dem von Schirmbacher (siehe Schirmbacher 2005, insbesondere S. 58 f.) gewählten Ansatz geht es
in der vorliegenden Arbeit nicht darum, die IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen mit einem theoretisch erstellten
Kriterienkatalog abzugleichen. Vielmehr geht es um den Abgleich zwischen publizierten Berichten zu laufenden IKM-
Initiativen und einer empirischen Untersuchung.
10
In der Forschungsliteratur wird vielfach auf ähnliche Entwicklungen im europäischen und außereuro-
päischen Ausland verwiesen, die denen in Deutschland teilweise um einige Jahre voraus sind. Be-
sondere Beachtung wird dabei vor allem Großbritannien und den USA geschenkt. In Großbritannien
führte bei über 50 Prozent der Hochschulen der Veränderungsprozess im IKM-Bereich zu einer Fu-
sion der Bibliotheken und Hochschulrechenzentren zu so genannten „Learning Resource Centre“.13
In den USA dagegen ist eine solche Entwicklung kaum zu verzeichnen.14 Bis auf diesen kurzen Hin-
weis wird auf einen weiteren Einbezug der ausländischen Hochschulbibliotheken und ihrer Stellung
innerhalb des IKM-Bereiches ihrer Hochschule verzichtet, da auch eine solche vergleichende Per-
spektive den Rahmen der Arbeit sprengen würde.
Zur besseren Lesbarkeit wird in allen Personengruppenbezeichnungen die Männlichkeitsform ge-
wählt. Gemeint sind damit aber die Angehörigen beider Geschlechter.
13 Vgl. Naumann 2004, S. 1400 und Wefers 2006. Einen sehr guten und detaillierten Überblick über den IKM-Bereich an
Hochschulen in Großbritannien bietet der Sammelband „Managing Academic Support Services in Universities“, heraus-
gegeben von Terry Hanson (Hanson 2005)
14 Zur Situation in den USA siehe Hardesty 2005, zu dem dort favorisierten Konzept des ‚Information Commons’ siehe
Gläser/Schoenbeck 2005.
11
2 Rahmenbedingungen
2.1 Aktuelle Entwicklungen
Zu den äußeren Rahmenbedingungen, die am stärksten auf die aktuellen IKM-Initiativen an deut-
schen Hochschulen Einfluss nehmen bzw. deren Ausrichtung und Struktur bestimmen, zählen vor
allem die hochschul-, wissenschafts- und bildungspolitischen Entwicklungen der letzten Jahre. Zum
Ersten sind hier der Wettbewerb der Hochschulen und die damit verbundene Forderung nach Profil-
bildung und Herausbildung von Alleinstellungsmerkmalen zu nennen. Bei der Herausbildung eines
eigenen Profils im Bereich der IKM-Dienste und Services eint dabei alle Hochschulen das Ziel, die
Kundenorientierung zu steigern. Als zweiter wichtiger hochschul- bzw. wissenschaftspolitischer Ein-
flussfaktor steht daneben der so genannte Bologna-Prozess, also die europaweite Angleichung der
Studiengangsstrukturen und -abschlüsse. Und zum Dritten sind die Hochschulen und ihr IKM-
Bereich auch von der bildungspolitischen Maxime des ‚Lebenslangen Lernens’ betroffen. Verbunden
sind diese drei Ansprüche stets mit der Forderung nach bzw. der Auflage zur Kosteneffizienzsteige-
rung und -einsparung verbunden.
Neben diesen aktuellen Entwicklungen muss aber auch prinzipiell der Zusammenhang zwischen den
Grundsätzen von Lehre und Forschung und den IKM-Anforderungen beachtet werden. In den „Emp-
fehlungen der Kommission für Rechenanlagen 2001-2005“ der Kommission für Rechenanlagen der
DFG findet sich der für den genannten Kontext wichtige Hinweis, dass die „freie (d.h. technisch un-
gehinderte) und authentische Kommunikation […] eine fundamentale Voraussetzung für die Wissen-
schaft“ ist und daher der „Zugang [zu den IuK-Systemen] möglichst transparent und weitgehend
einfach“ gestaltet werden müsste.15 Während die ‚Empfehlungen’ hier lediglich von der Kommunika-
tion sprechen, kann der Begründungszusammenhang natürlich auch auf den Bereich der Information
ausgeweitet werden und damit für den ganzen IKM-Bereich gelten.16 Auch wenn das Ergebnis das
gleiche ist, werden hier die Anforderungen an den IKM-Bereich doch auf eine grundsätzlich andere
Weise begründet als dies mit der Kundenorientierung und der Profilbildung geschieht. Demnach ist
nämlich eine IKM-Struktur mit bestimmten Qualitäts- und Funktionsstandards nicht nur als Unterstüt-
zung von Arbeitsprozessen Rahmenbedingung für die Attraktivität der Hochschulen, sondern die
Grundvoraussetzung für Studium, Forschung und Lehre. Die von den aktuellen IKM-Initiativen kreier-
ten Dienste und Services sind damit nicht lediglich Beiwerke einer im Prinzip davon unabhängigen
Wissenschaft, vielmehr werden sie zu Elementen einer unter modernen Rahmenbedingungen sich
15 Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 10.
16 Siehe dazu auch Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. V.
12
entfaltenden Wissenschaft und Forschung. Medienwissenschaftlich ausgedrückt, werden in dieser
Perspektive aus den charakteristischen Eigenschaften der gegenwärtigen IKM-Initiativen Elemente
einer barierefreien Hochschule.
2.1.1 Globalisierter Wettbewerb
Ein erklärtes Ziel der Hochschulpolitik ist es, die Attraktivität deutscher Hochschulen durch die Erhö-
hung des Wettbewerbs zu steigern. Ursache dieser Absicht ist vor allem die allgemeine Einschät-
zung, dass der internationale Wettbewerb zwischen den Hochschulen immens zugenommen hat und
deutsche Hochschulen im internationalen Vergleich keine Spitzenplätze in Wissenschaft und For-
schung mehr einnehmen.17 Verbunden ist diese Einschätzung mit der Befürchtung, dass der Wis-
senschafts- und in weiterer Konsequenz auch der Wirtschaftsstandort Deutschland langfristig Scha-
den nehmen könnte.18 Der damit entstehende Druck wird dabei noch durch den Bologna-Prozess
verstärkt, indem der internationale Hochschulwechsel für Studierende und Forschende erleichtert
wird. Zwischen Bologna-Prozess und der Forderung nach mehr Wettbewerb im Hochschulsektor
besteht also ein unmittelbarer Zusammenhang.19 Aus dem Ziel des Bologna-Prozesses, mit der
Standardisierung der Hochschullehre sowohl den Wechsel der Studierenden als auch den der For-
schenden und Lehrenden in ganz Europa zu vereinfachen, folgt unmittelbar die Konsequenz, dass
die Hochschulen zukünftig vermehrt in einen „nationalen und internationalen Wettbewerb um Dritt-
mittel, Wissenschaftler und Studierende“ treten.20
Um im Wettbewerb bestehen zu können, bemühen sich daher die Hochschulen darum, sich mit Hilfe
eines attraktiven Profils der potentiellen Klientel zu präsentieren. In der hochschulpolitischen Debatte
firmieren diese Bemühungen unter den Schlagworten ‚Profilbildung’ und ‚Alleinstellungsmerkmale’.
Zur Profilbildung gehören aber nicht nur die Inhalte der Hochschullehre und –forschung, sondern
auch Dienste und Services, die die Hochschulen darüber hinaus offerieren können, um den eigenen
Standort attraktiver zu gestalten. Neben kulturellen Anreizen zählen zu diesen Faktoren vor allem
– der ‚Leitfaden’ der HRK spricht von einer „zunehmende[n] Rolle“ – die Angebote im IKM-Bereich,
17 Vgl. Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 33 und Großmann 2007, S.
173.
18 Vgl. Bode 2005, S. 41, Engert/Blotevogel 2007, S. 83 f. und Degkwitz 2007, S. 69.
19 Degkwitz stellt beispielsweise den Zusammenhang zwischen Bologna-Prozess und Wettbewerbsfähigkeit her, wenn er
als einen Punkt zu Hintergrund und Motivation der aktuellen IKM-Initiativen an der BTU Cottbus den „Bologna-Prozess,
der attraktive Studienbedingungen erfordert“, angibt (Degkwitz 2007, S. 69).
20 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 7. Der Wettbewerb wird von den Trägern noch dadurch verstärkt, dass die
Finanzierung nicht mehr über feste Etats, sondern im zunehmenden Maße leistungs- und belastungsbezogen erfolgt
(vgl. Bode 2005, S. 41).
13
die die Angehörigen der Hochschulen in ihren spezifischen Arbeitsabläufen und –zusammenhängen
adäquat unterstützen.21
In Anlehnung an den ‚Leitfaden’ der Hochschulrektorenkonferenz können drei Besonderheiten aus-
gemacht werden, durch die sich der IKM-Bereich der Hochschulen als Wettbewerbsfaktor auszeich-
net.22 Zum einen sind bestimmte Dienstleistungen aus dem IKM-Bereich sowohl aus dem alltägli-
chen als auch aus dem wissenschaftlichen Leben nicht mehr wegzudenken. Darüber hinaus birgt
der IKM-Bereich besonders hohe Einsparpotentiale, die bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung ohne
Qualitätseinbußen realisiert werden können. Und zum dritten sind die Nutzer der IKM-Strukturen und
–Dienste in der Hochschule - Studierende, Forschende und Lehrende - ein anspruchsvolles Klientel,
das sich dementsprechend durch eine besonders hohe Erwartungshaltung auszeichnet.
Im Wettbewerb um neue Studierende und renommierte Forscher können die Schwerpunkte der
Hochschulen im IKM-Bereich dabei durchaus unterschiedlich sein. Während beispielsweise die BTU
Cottbus „die Profilierung der Forschungsaktivitäten der Hochschule, die eine leistungsfähige Infor-
mationsinfrastruktur (e-Science) voraussetzt“, vorantreibt, sieht der HRK-‚Leitfaden’ in der „Qualität
der Lehre ein wesentliches Kriterium beim Wettbewerb“ und empfiehlt daher auch den nachhaltigen
Einsatz von E-Learning.23 Die mit dem zunehmenden Einsatz von E-Learning einhergehende „Vir-
tualisierung des Studiums“ ist im Übrigen ein weiterer Faktor, der den Wettbewerb zwischen den
Hochschulen auf nationaler und internationaler Ebene forciert. Das Studium kann zunehmend ortsu-
nabhängig betrieben werden und Studierende sind daher nicht mehr unbedingt ausschließlich auf
das Angebot der örtlichen Universitäten angewiesen, sondern können stattdessen auch die elektro-
nischen Angebote weiterer Hochschulen nutzen.24
Wenn nun davon ausgegangen wird, dass die IKM-Infrastrukturen und –Dienste einer Hochschule
zukünftig verstärkt ihr Profil im nationalen und internationalen Wettbewerb prägen, steht diese An-
21 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 7. Zur Bedeutung des IKM-Bereiches als Wettbewerbsfaktor siehe auch Degk-
witz 2007, S. 69, Engert/Blotevogel 2007, S. 82 und 87, und Gläser/Wätjen 2007, S. 154. Vgl. auch Bode 2005, S. 41,
Schirmbacher 2005, S. 52, Leonhard 2007, Bunzel 2007 und Hornbostel 2007. Einen guten Überblick über die im vorlie-
genden Kapitel dargestellten Zusammenhänge unter besonderer Berücksichtigung der Humboldt-Universität bietet auch
die aktuelle Ausgabe der elektronischen Zeitschrift CMS Nr. 29 mit dem Schwerpunkt „Facetten von Bologna“.
Zum Zwecke der Profilbildung halten die Hochschulen ihre Ziele auch in ‚Leitbildern’ oder gesamtuniversitären Strategie-
konzepten fest (siehe z.B. Gläser/Wätjen 2007, S. 156 und Engert/Blotevogel 2007, S. 82–83). Aufgrund dieser wach-
senden Bedeutung für die Profilbildung der Universitäten wird der IKM-Bereich auch zunehmend ein Gegenstand der
Zielvereinbarungen entweder zwischen den entsprechenden Landesministerien und den Hochschulen (so z.B. in Karls-
ruhe (siehe Juling et al. 2007, S. 123)) oder aber hochschulintern zwischen der Hochschulleitung und den einzelnen
Einrichtungen (so in Oldenburg (siehe Gläser/Wätjen 2007, S. 154, 157 und 165)).
22 Siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 7.
23 Degkwitz 2007, S. 69 und Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 25.
24 Vgl. Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 13.
14
nahme in einem gewissen Widerspruch zu dem Umstand, dass eben diese IKM-Strukturen und
-Dienste an den meisten Hochschulen in den Grundzügen sehr ähnlich sind bzw. sich zunehmend
annähern. Gerade diese Ähnlichkeit erlaubt es ja, den Ansatz der vorliegenden Arbeit zu verfolgen,
die aktuellen IKM-Initiativen in einer thematisch geordneten Zusammenschau zu betrachten und
nicht die entsprechenden Projekte an einzelnen Hochschulen gesondert vorstellen zu müssen.25 Wie
soll also etwas als Alleinstellungsmerkmal dienen, was sich primär durch seine Ähnlichkeit zur Kon-
kurrenz auszeichnet?26 Diese widersprüchliche Tendenz verstärkt sich noch dadurch, dass Standar-
disierung und Interoperabilität der Systeme sowie der Datenaustausch weiter vorangetrieben werden
sollen und ein Schwerpunkt der meisten gegenwärtigen IKM-Initiativen bildet. Die Frage, ob hierin
tatsächlich sich widersprechende Anforderungen aufeinander treffen, muss im Laufe der Untersu-
chung weiter beachtet werden.
2.1.2 Bologna-Prozess
Der Bologna-Prozess stellt aus zwei Gründen einen zentralen Einflussfaktor auf die gegenwärtigen
IKM-Initiativen dar. Zum Ersten ist er – wie bereits im Zusammenhang skizziert – einer der Ursachen
für den verstärkten Wettbewerb unter den Hochschulen. Zum anderen sind es aber die organisatori-
schen und logistischen Anforderungen der Studienreform selbst, die die Bedeutung des Bologna-
Prozesses für die aktuellen IKM-Initiativen ausmachen.27 So erfordert die straffe Modul- und Prü-
fungsordnung der neuen Studiengänge eine schnelle und effiziente Modul- und Prüfungsverwaltung,
diese ist aber nur mit der entsprechenden Technologie zu bewerkstelligen.28 Gleichzeitig geht die
Reform der Studiengänge auch mit deren starken Differenzierung einher, die wiederum die Ansprü-
25 Auch Gergintchev et al. beschreiben den IuK-Bereich an der TU München, gehen aber davon aus, dass die „IuK Infra-
struktur […] an anderen Hochschulen ähnlich“ ist (Gergintchev et al. 2006, S. 6; siehe auch ebd., S. 2).
26 Die ‚Empfehlungen’ der Kommission für Rechenanlagen der DFG gehen auf diesen Zusammenhang ein, ohne freilich
den skizzierten Widerspruch als solchen zu benennen. Hier heißt es: „Aus Sicht der einzelnen Hochschule und im Hin-
blick auf ihren Anspruch, im globalen Wettbewerb erfolgreich zu sein, wird die Optimierung zunächst auf den eigenen
Bereich beschränkt sein. Hochschulübergreifende Kooperationen auf Landes- und Bundesebene, wie sie bereits im
Bereich des deutschen Forschungsnetzes, der virtuellen Landeshochschulen und gemeinsam betriebener Bibliotheks-
portale existieren, werden aus Effizienzgründen in Zukunft häufiger werden. Die Hochschulleitungen sind gut beraten,
diesen Gesichtspunkt in ihre Strategie für das Integrierte Informationsmanagement mit aufzunehmen“ (Deutsche For-
schungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 5).
27 Siehe Weckmann 2005, S. 69. Diese Unterscheidung wird dabei nicht immer so genau vorgenommen. Degkwitz bei-
spielsweise benennt den Bologna-Prozess als einen Hintergrund bzw. eine Motivation für die Umstrukturierungen im
IKM-Bereich der BTU Cottbus und begründet lediglich damit, dass dieser „attraktive Studienbedingungen erfordert“
(Degkwitz 2007, S. 69). Ebenso allgemein begründen Böhm et al. die entsprechenden Initiativen an der Universität
Münster (siehe Böhm et al. 2007, S. 143).
28 Siehe Großmann 2007, S. 181 f. und 185 und Bode 2005, S. 43. Gläser/Wätjen benennen dabei die Verwaltungsbe-
reiche Prüfungsverwaltung, Lehrveranstaltungsplanung, Evaluation der Lehrveranstaltungen und Zulassungsverfahren
als die Bereiche, die zuerst durch die entsprechenden Systeme an der Universität Oldenburg unterstützt werden muss-
ten (siehe Gläser/Wätjen 2007, S. 161).
15
che an die entsprechenden Verwaltungssysteme weiter erhöht.29 Gergintchev wiederum weist darauf
hin, dass im Übrigen nicht nur die formalen Bedingungen der neuen Studiengänge und –ordnungen
hohe Ansprüche an die IKM-Systeme stellen, sondern auch die Studierenden, die von der Universi-
tät erwarten, bei der von ihnen abverlangten rigiden Studienplanung entsprechend durch Serviceleis-
tungen im IKM-Bereich unterstützt zu werden.30
Die meisten der aktuellen IKM-Initiativen verstehen sich als eine umfassende Gesamtkonzeption, die
neben den technologischen noch eine Reihe weiterer Aspekte berücksichtigt. Dazu zählt beispiels-
weise auch die medienpädagogische Unterstützung der Nutzer beim Gebrauch der neuen Techno-
logien in Form der Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz. Mitihr nimmt der Bologna-
Prozess ein weiteres Mal Einfluss auf die aktuellen IKM-Initiativen, insofern die Vermittlung von In-
formationskompetenz in vielen der neuen Bachelor-Studiengängen im so genannten Professionali-
sierungsbereich als berufsqualifizierende oder Schlüsselqualifikationen integriert wird. Sofern es
Universitätsbibliotheken und Rechenzentren gelingt, die entsprechenden Module ganz oder in Teilen
zu übernehmen, werden ihre Schulungsangebote damit Teil der Curricula. Wie sehr diese neue Auf-
gabe die gesamte Organisation des IKM-Bereiches beeinflussen kann, zeigt das Beispiel der Uni-
versität Oldenburg. Die mit der Integration von Universitätsbibliothek und Rechenzentrum verbunde-
nen Umstrukturierungen konnten hier auch deshalb nicht den geplanten Verlauf nehmen, weil auf-
grund der durch die Umstellung auf Bachelor- und Masterstudiengänge ausgelösten „universitären
Umbruchssituation […] schnell direkter Handlungsbedarf für neue Vermittlungsangebote“ entstand
und daher Konzeption und Umsetzung parallel vonstatten gehen mussten.31
Jenseits dieser planerisch-organisatorischen Probleme und über die Vermittlung von Informations-
kompetenz hinaus begreift der HRK-‚Leitfaden’ allerdings die Studienreform im Zuge des Bologna-
Prozesses auch als eine Chance, einen weiteren Schwerpunkt der gegenwärtigen IKM-Initiativen in
29 Die ‚Empfehlungen’ der Kommission für Rechenanlagen der DFG fordern aufgrund der zunehmenden Differenzierung
der Studiengänge und den damit verbundenen Ansprüchen an die Verwaltungssysteme, dass die „Prüfungsordnungen
[der Studiengänge] zumindest strukturell homogenisiert werden, damit die Modellierung im Prüfungsverwaltungssystem
mit angemessenen Aufwand erreichbar ist“ (Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR)
2006, S. 5).
30 Siehe Gergintchev et al. 2006, S. 6. Die Autoren verweist dabei auf Strate 2004. In Deutschland kommt noch hinzu,
dass die Einführung der neuen Studiengänge im Zuge des Bologna-Prozesses an vielen Hochschulen mit der Einfüh-
rung von Studiengebühren zeitlich zusammen fiel. Dabei zeigen sich auch die Studiengebühren als ein hochschul- und
wissenschaftspolitischer Faktor, der sich auch auf den IKM-Bereich und dessen Bedeutung für die Profilbildung der
Hochschulen auswirkt. Viele Universitäten versuchen der nach wie vor bestehenden Kritik an der Erhebung von Studien-
gebühren mit einem verstärkten Marketing zu begegnen, bei dem es darum geht, auf verschiedene Weise zu publizieren,
für welche konkreten Zusatzleistungen die Gelder verwendet werden. Auch hier bietet sich der IKM-Bereich an, um
schnelle und konkrete Mehrwerte zu präsentieren. Nach Gergintchev et al. werden die Studiengebühren sogar die For-
derungen von Seiten der Studierenden nach mehr Service zwangsläufig verstärken.
31 Gläser/Wätjen 2007, S. 162. Siehe auch ebd., S. 163 und 166.
16
der Hochschullehre zu verankern, wenn es heißt, die Umgestaltung der Curricula biete „eine Option,
E-Learning regulär in den Studienbetrieb zu integrieren“.32
2.1.3 Lebenslanges Lernen
Ein weiterer Faktor, der Einfluss nimmt auf die Entwicklung des IKM-Bereiches der Hochschulen, ist
die bildungspolitische Maxime des „Lebenslangen Lernens“. Nach ihr erfordern die veränderten ge-
sellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von den Menschen mehr Flexibilität und
Mobilität. Eine Konsequenz daraus ist der Umstand, dass es den prototypischen Verlauf eines Be-
rufslebens, der eine strikte Trennung von Ausbildung und Beruf vorsieht, nicht mehr gibt. Stattdes-
sen wird von den Menschen die Bereitschaft erwartet, auf die rasant voranschreitenden Entwicklun-
gen in den meisten Berufsfeldern durch kontinuierliche und bedarfsabhängige Fort- und Weiterbil-
dungsmaßnahmen zu reagieren. Dazu zählen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen des
Arbeitsplatzes, aber auch die Bereitschaft zu selbst organisierter Information und Bildung.
Die Versorgung mit den notwendigen Informations- und Schulungsmaterialien wird auch von den
Bibliotheken übernommen. Nachdem der Bereich der Fort- und Weiterbildung früher vor allem von
den öffentlichen Bibliotheken bedient wurde, übernehmen nun auch Hochschulbibliotheken ähnliche
Aufgaben. Um das besondere Profil der Universitäten und ihrer Bibliotheken auf diesem Sektor zu
verdeutlichen, spricht Großmann auch von dem „wissenschaftlichen Weiterbildungsangebot“.33 Das
hat vor allem damit zu tun, dass die Hochschulen selbst durch entsprechende Angebote auf dem
Fort- und Weiterbildungsmarkt tätig werden und die Bibliotheken die neu gewonnene Klientel mit
Informationen versorgen. Darüber hinaus schaffen die Hochschulbibliotheken aber auch selbst neue
Angebote bzw. halten Informationen vor, mit denen Bildungswillige im Selbststudium unterstützt
werden.
Bei der Wahrnehmung dieser neuen Aufgaben kommen den Hochschulen dabei durchaus konver-
gierende Entwicklungen entgegen. Denn neben der bildungspolitischen Maxime des ‚Lebenslangen
Lernens’ sind es die Entwicklungen im Bereich E-Learning als einem der wichtigsten Schwerpunkte
der gegenwärtigen IKM-Initiativen, die es ebenfalls nahe legen, dass die neuen Bedarfe nach wis-
senschaftlichen Weiterbildungsmöglichkeiten von den Hochschulen bedient werden. Auf dem Weg
zum virtuellen Campus können verschiedene E-Learning-Plattformen teilweise bereits durchaus als
technologische Grundlage für Fernstudiengänge dienen. Hochschulen wollen dieses Potential aus-
schöpfen und planen daher vermehrt, sich im Weiterbildungssektor zu engagieren. Nach Großmann
32 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 25.
33 Großmann 2007, S. 184.
17
wird sich daher neben „Forschung, Lehre und Studium […] Weiterbildung im Kontext lebenslangen
Lernens mit zunehmender Bedeutung als viertes primäres Aktivitätsfeld der Hochschulen entwi-
ckeln“.34 Eine konkrete sich daraus ableitende Anforderung an die entsprechenden IKM-Systeme an
der Universität Ulm ist beispielsweise die Möglichkeit für Externe, auf bestimmte von der Bibliothek
vorgehaltene oder bereitgestellte Informationen zugreifen zu können.35
2.2 Staatliche und wissenschaftspolitische Gremien sowie IKM-
Interessenvertretungen
Die skizzierten Entwicklungen im Hochschulwesen und deren Auswirkungen auf den IKM-Bereich
der Hochschulen werden von einer Reihe von Empfehlungen, Expertisen, Stellungnahmen und För-
derprogrammen verschiedener wissenschaftspolitischer Gremien und politischer Institutionen beglei-
tet, die sich explizit mit IKM-Belangen beschäftigen. In ihnen finden sich Analysen der gegenwärti-
gen IKM-Strukturen an deutschen Hochschulen und Einschätzungen, Empfehlungen und Vorgaben
zu zukünftigen Entwicklungen.36 Diese sind für den IKM-Bereich der Hochschulen auch deshalb von
größter Bedeutung, weil von ihnen nicht unwesentlich die finanzielle Unterstützung abhängt. In die-
sem Zusammenhang spielen vor allem die verschiedenen Förderprogramme eine immer wichtigere
Rolle, da die Hochschulen über sie bei entsprechender Berücksichtigung erhebliche Drittmittel ein-
werben können.
Zu den relevanten wissenschaftspolitischen und staatlichen Institutionen gehören die Hochschulrek-
torenkonferenz (HRK), der Wissenschaftsrat (WR), die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG)
und speziell deren Kommission für Rechenanlagen, die Bund-Länder-Konferenz (BLK), die für das
34 Ebd., S. 173.
35 Besondere Ansprüche stellt diese Funktionalität vor allem an das Rollen- und Rechte-Management (siehe ebd., S.
182).
36 Einen regelmäßig aktualisierten Überblick über entsprechende Papiere findet sich unter „Grundsatzpapiere und Kon-
zepte zur Informationsversorgung in Deutschland“ auf der Homepage des Bibliotheksportals. Die Veränderungen des
IKM-Bereiches schlagen sich auch in den rechtlichen Grundlagen nieder bzw. werden von diesen vorweggenommen.
Auffallend ist hier eine Entwicklung der letzten Jahre bzw. Jahrzehnte, nach der die Bibliotheken zunehmend aus bun-
desweiten (Hochschulrahmengesetz) und landesspezifischen Gesetzen, die das Hochschulwesen regeln, verschwinden
und statt dessen lediglich von dem Informationsmanagement im Allgemeinen die Rede ist oder aber Regelungen des
IKM-Bereiches ersatzlos gestrichen werden. Eine ähnliche Entwicklung ist teilweise in den Grundordnungen der einzel-
nen Universitäten zu verzeichnen. Naumann hat diese Entwicklung in einem Aufsatz im Bibliotheksdienst nachgezeich-
net. Ob daraus aber tatsächlich ein Bedeutungsverlust für die Hochschulbibliotheken abgeleitet werden kann, ist als
nahe liegende These vielleicht nachvollziehbar, müsste aber noch einmal einer gesonderten Untersuchung unterzogen
werden. Argumente und Hinweise für und gegen diese These werden auch im Verlauf der vorliegenden Arbeit immer
wieder auftauche (siehe Naumann 2004, S. 1401 f.).
18
Hochschulwesen zuständigen Ministerien auf Bundes- und Landesebene (z.B. das Bundesministeri-
um für Bildung und Forschung (BMBF)) und die Kultusministerkonferenz (KMK). 37
Empfehlungen des Wissenschaftsrates sind nicht mit der Vergabe von Forschungs- und Fördergel-
dern verbunden, nichtsdestotrotz haben sie in der Regel großen Einfluss auf Entwicklungen und
Schwerpunkte der Hochschulförderung auf Bundes- und Landesebene. U.a. Mitder Entwicklung des
IKM-Bereiches der Hochschulen beschäftigten sich dabei die 2001 veröffentlichten „Empfehlungen
zur digitalen Informationsversorgung durch Hochschulbibliotheken“.38 Hinsichtlich der Zusammenar-
beit der IKM-Einrichtungen der Hochschulen zur Verbesserung der Literaturversorgung durch digita-
le Medien sieht das Papier Anlass „über veränderte Organisationsformen, welche die bisherige
strenge institutionelle Trennung zwischen Hochschulbibliotheken und vergleichbaren Einrichtungen
der Wissensspeicherung und Informationsvermittlung aufbrechen, nachzudenken“.39 Aufgrund der
bestehenden institutionell isolierten Betrachtung spricht sich der Wissenschaftsrat dafür aus, „die
Kooperation zwischen den Dienstleistungszentren Bibliothek, Medienzentrum und Hochschulrechen-
zentrum in engem Kontakt mit den Wissenschaftlern als Verfassern der Inhalte und den Fachberei-
chen in ihrer Koordinierungsfunktion für die Lehre zu intensivieren“.40
Die Deutsche Forschungsgemeinschaft nimmt über zwei Wege Einfluss auf die Entwicklung des
IKM-Bereiches der Hochschulen. Zum einen fungiert sie als Beratungsinstanz für die politischen
Entscheidungsträger. Und zum anderen betreibt sie gezielte Fördermaßnahmen zur Weiterentwick-
lung des Hochschulwesens. Als Basis dieser beiden Aufgaben im IKM-Bereich wurde von der DFG
die „Kommission für Rechenanlagen“ als dauerhaft eingerichtet, die regelmäßig Empfehlungen zur
DV-Versorgung an deutschen Hochschulen erstellt. Daneben besteht als weitere ständige Einrich-
tung der „Ausschuss für wissenschaftliche Bibliotheken und Informationssysteme“ und dessen „Un-
terausschuss für Informationsmanagement“.
Vor allem die „Empfehlungen der Kommission für Rechenanlagen“, die seit 1996 jeweils für einen
Zeitraum von fünf Jahren detaillierte und umfassende Vorschläge bezüglich der Ziele, Umsetzungs-
strategien, Organisation und neuer Dienste und Services für den IKM-Bereich der Hochschulen for-
mulieren, sind aufschlussreich für dessen Entwicklungsschwerpunkte in den letzten zehn Jahren.41
37 Zur Bedeutung der genannten Einrichtungen für das Hochschulwesen allgemein und das Hochschulbibliothekswesen
im Speziellen siehe Frankenberger 2004, S. 43–53.
38 Wissenschaftsrat 2001, insbesondere S. 38-40.
39 Ebd., S. 38.
40 Ebd.
41 Siehe Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 1996, Deutsche Forschungsge-
meinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001 und Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Re-
chenanlagen (KfR) 2006.
19
Dabei hieß es bereits 1995 in einem damals noch von der Kommission für Rechenanlagen und dem
Bibliotheksausschuss der DFG zusammen erstellten Papier: „Neue Formen der Organisation und
Kooperation von Bibliotheken, Rechenzentren und Fachbereichen können dazu beitragen, moderne
Technik wirksam in eine neue Qualität der Dienstleistungen umzusetzen“. 42
Gezielt auch durch finanzielle Mittel wurde die Weiterentwicklung des IKM-Bereiches durch das
DFG-Förderprogramm „Leistungszentren für Forschungsinformationen“ unterstützt, das in seiner
ersten Runde entsprechende Initiativen an der Universität Oldenburg und der Technischen Universi-
tät München auswählte. Nach Wefers hat die Förderinitiative die „Diskussion über das >>Integrierte
Informationsmanagement<< […] nicht nur deutlich belebt, sondern auch mit strukturiert“.43
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung nimmt einerseits durch strategische Positionspa-
piere und andererseits durch gezielte finanzielle Förderung Einfluss auf den IKM-Bereich. Zur erste-
ren Kategorie gehört vor allem das Positionspapier „Information vernetzen – Wissen aktivieren“ aus
dem Jahr 2002.44 Finanzielle Förderungen durch das BMBF erfolgen für den IKM-Bereich vor allem
durch einzelne Ausschreibungen im Rahmen des Förderschwerpunktes „Neue Medien für die Bil-
dung“.45
Die Hochschulrektorenkonferenz formulierte mehrmals aus Sicht der Hochschulen Empfehlungen
zur Entwicklung des IKM-Bereiches. Erwähnenswert ist hier vor allem der „Leitfaden für Hochschul-
strategien zur Informations- und Kommunikationsstruktur“ durch die von der HRK eingesetzte Kom-
mission für Neue Medien und Wissenstransfer aus dem Jahr 2006.46 Genannt seien aber auch die
Papiere „Zur Neuausrichtung des Informations- und Publikationssystems der deutschen Hochschu-
len“ und „Zum Einsatz der Neuen Medien in der Hochschullehre“.47
Von Seiten der Hochschulbibliotheken nehmen auch die verschiedenen bibliothekarischen Interes-
senvertretungen immer wieder Stellung zu Stand, Entwicklung und Perspektiven des IKM-Bereiches.
Von besonderer Bedeutung sind für den vorliegenden Kontext aber die einrichtungsübergreifenden
Kooperationen, bei denen Vertreter der Bibliotheken, Rechenzentren und weiteren betroffenen Ein-
42 Deutsche Forschungsgemeinschaft - Bibliotheksausschusses und der Kommission für Rechenanlagen 1995, S. 1.
43 Wefers 2006, S. 107. Vgl. auch Wefers 2007a, S. 79–80.
44 Siehe Bundesministerium für Bildung und Forschung 2002.
45 Beispiele für Förderprogramme des BMBF, die auch den IKM-Bereich der Hochschulen betreffen, sind etwa die Förde-
rung zu „e-Science und vernetztes Wissensmanagement“. Siehe dazu Bundesministerium für Bildung und Forschung.
Ein weiteres Beispiel ist die so genannte „Notebook University“-Initiative des BMBF (siehe Großmann 2007, S. 178).
46 Siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006.
47 Siehe Hochschulrektorenkonferenz 2002 und Hochschulrektorenkonferenz 2003.
20
richtungen sich bundesweit organisieren.48 Zu erwähnen ist hier vor allem die Deutsche Initiative für
Netzwerkinformation e.V. (DINI) als einem Zusammenschluss der Arbeitsgemeinschaft der Medien-
zentren der deutschen Hochschulen, des Deutschen Bibliotheksverbandes, der Zentren für Kommu-
nikation und Informationsverarbeitung in Lehre und Forschung sowie verschiedener Fachgesell-
schaften.49 Die DINI hat sich zur Aufgabe gemacht, sich aller den IKM-Bereich betreffenden Themen
anzunehmen und die hochschulweite Zusammenarbeit im IKM-Bereich zu fördern und entsprechen-
de Initiativen zu koordinieren. Dabei möchte sie zum einen die Zusammenarbeit von Bibliotheken,
Medien- und Rechenzentren unterstützen und zum Interessenausgleich der betroffenen Einrichtun-
gen beitragen und zum anderen aber auch als kompetenter Vertreter aller betroffenen Einrichtungen
gegenüber den oben genannten staatlichen Institutionen und Wissenschaftsgremien z.B. in Form
von Stellungnahmen auftreten.50 Schwerpunkte der DINI sind die Themenfelder Urheberrecht, elekt-
ronisches Publizieren, Medien- und Informationskompetenz, E-Learning, IuK-Infrastrukturen, Stan-
dardisierung von Systemen, Formaten und Metadaten, Hochschulportale und Informationsmanage-
ment.
Für den Kontext der vorliegenden Arbeit ist vor allem der Schwerpunkt Informationsmanagement von
besonderer Bedeutung und damit die Aktivitäten der Arbeitsgruppe „Informationsmanagement an
Hochschulen“, die mittlerweile ihre Arbeit eingestellt hat.51 Wichtige Wegmarken der Arbeitsgruppe
und ihrer Ziele waren die drei Workshops „Informationsmanagement an Hochschulen: Ziele, Wege,
Beispiele“ 2003, „Leistungszentren für Forschungsinformation“ 2004 und "Kunden, Kosten, Konver-
genz" 2005.52 Abgeschlossen hat die Arbeitsgruppe ihre Arbeit mit dem Sammelband „Informations-
infrastrukturen im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten“, der wohl den
aktuellsten Überblick über die hochschulweiten IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen bietet.53
2.3 Anpassung an aktuelle technologische Entwicklungen
Neben hochschul-, wissenschafts- und bildungspolitischen Vorgaben ist es aber auch die Technolo-
gie-Entwicklung selbst, die die aktuellen IKM-Initiativen beeinflusst. Diese Beeinflussung erfolgt da-
48 Zu Frühformen der Kooperation auf Ebene der Lobbyarbeit siehe Schirmbacher 2005, S. 51 und 55.
49 Zur Bedeutung der DINI als „Treiber“ der Weiterentwicklung des IKM-Bereiches der Hochschulen siehe Degk-
witz/Schirmbacher 2007, S. 10.
50 Vgl. Schirmbacher 2005, S. 60 f.
51 Informationen zu den Aktivitäten der Arbeitsgruppe finden sich unter „Informationsmanagement an Hochschulen“ auf
der Homepage der Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (DINI).
52 Informationen zu den Workshops finden sich unter „Informationsmanagement an Hochschulen: Ziele, Wege, Beispiele.
DINI Workshop am 26. Juni 2003 in Duisburg/Essen“ und „Leistungszentren für Forschungsinformation. DINI Workshop
am 17.06.2004 in Duisburg/Essen“ auf der Homepage der Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (DINI) sowie
bei Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 23.
53 Siehe Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. 2007.
21
bei vor allem über die Erwartungshaltung der Nutzer, die ja nicht nur in ihrem universitären Umfeld
mit IuK-Technologien arbeiten, sondern auch darüber hinaus in unterschiedlichen Kontexten mit
ihnen in Berührung kommen. Aus diesen Kontexten sind die Nutzer gewisse Standards hinsichtlich
Funktionalitätsumfang und Bedienungskomfort gewöhnt und werden in kurzen Abständen mit Wei-
terentwicklungen vertraut gemacht. Zu den Kontexten, in denen die Nutzer über die lokale Hoch-
schule hinaus mit IuK-Technologie-Entwicklungen in Berührung kommen, gehört zunächst einmal
die nationale und internationale Wissenschafts- und Hochschulgemeinde. Darüber hinaus sind die
IuK-Technologien zu nennen, mit denen die Nutzer im privaten Bereich arbeiten und die oftmals die
Funktion des Entwicklungstreibers bezüglich innovativer neuer Ideen übernehmen.
Die Beeinflussung des IKM-Bereiches der lokalen Hochschule durch die nationale und internationale
Wissenschafts- und Hochschulgemeinde kann im Wesentlichen mit den Schlagworten E-Science, E-
Learning und E-Government benannt werden. In diesen Bereichen geht es um Kommunikation, In-
formationsaustausch und -vermittlung sowie die kollaborative Wissensproduktion unter Verwendung
virtueller Arbeitstechniken und –praktiken. E-Science bezeichnet dabei den Informationsaustausch
und die Kommunikation zwischen Wissenschaftlern unter Einsatz von IuK-Technologien im Rahmen
regionaler, nationaler und internationaler Forschungstätigkeiten. E-Learning steht wiederum für die
Virtualisierung der Lehre, indem diese vollständig oder zu Teilen auf elektronischem Wege oder aber
unter Einsatz von Multimedia erfolgt. Unter E-Government im Hochschulbereich versteht man wie-
derum alle elektronisch unterstützten Verwaltungs- und Managementaufgaben, die mit der Organisa-
tion und Leitung einer Hochschule verbunden sind. All diese Entwicklungen führen zu einem gestei-
gerten Wissen der Anwender bezüglich der globalen IuK-Standards. Wenn aber die Angehörigen
einer Hochschule aus externen Quellen bzw. von Kommilitonen oder Kollegen erfahren, was tech-
nisch möglich ist, gerät eine Hochschule unter erheblichen Handlungsdruck, ebenfalls die selben
Service- und Dienstestandards bieten zu müssen.
Die Anforderungen an das E-Government der Hochschulen leiten sich vor allem aus der Integration
und Koordination der bisher getrennten Hauptprozesse als einer der signifikantesten Tendenzen der
gegenwärtigen IKM-Initiativen ab. Nach Schirmbacher beeinflussen dabei aufgrund des zunehmen-
den „Verflechtungsgrades der Arbeitsprozesse […] die IT-Systeme der Verwaltung weit mehr als
bisher die Effizienz der anderen Prozesse [gemeint sind Studium, Lehre und Forschung als die
Hauptprozesse der Hochschule].“54
54 Schirmbacher 2007, S. 43 f.
22
Wesentlichen externen Einfluss auf die IKM-Initiativen der Hochschulen nimmt die Erwartungshal-
tung ihrer Nutzer, die sich vor allem aus den allgemeinen technologischen Standards speist. Dazu
zählt etwa die elektronische Unterhaltungsindustrie, die bezüglich optischer und graphischer Mög-
lichkeiten die Nutzer beeinflusst. Daneben sind es aber auch die allgemeinen IuK-Technologien,
denen sich die Nutzer im (privaten) Alltag außerhalb der Hochschulstrukturen bedienen. Die in die-
sem Bereich sich in letzter Zeit vollzogenen qualitativen Veränderungen firmieren dabei zumeist
unter dem Label Web 2.0, mit dem vornehmlich Entwicklungen in den beiden Funktionsbereichen
Personalisierung und Kollaboration gemeint sind.
Hier stellt sich dann in der Tat eine Wechselbeziehung bzw. ein Kreislauf zwischen technologischen
Entwicklungen und Benutzerbedarfen her. Nutzer formulieren ihre Bedarfe, Gewohnheiten und Ar-
beitspraktiken nach dem, was technologisch möglich ist und entwickeln daraus Informations- und
Kommunikationsformen, die wiederum Erwartungen an die technologische Entwicklung stellen. Auch
der Hochschullehr- und Wissenschaftsbetrieb ist von diesem Zusammenhang nicht ausgenommen.
In der Forschungsliteratur wird er zumeist in eine Richtung aufgelöst, wenn davon ausgegangen
wird, das neue virtuelle Arbeitsformen auch nach neuer technologischer Unterstützung verlangen.
Symptomatisch hierfür ist etwa die Einschätzung von Klapper/Lossau, die in dem „auf breiter Fläche
veränderten Umgang mit wissenschaftlicher Information“ die Ursache für den Bedarf nach einem neu
zu entwickelnden „Management der wissenschaftlichen Information“ sehen.55 Auch Degk-
witz/Schirmbacher stellen einen ähnlichen Zusammenhang her: „Mit Zunahme virtueller Arbeitsfor-
men in Forschung und Lehre sowie standortübergreifender Kollaboration im Zuge von e-learning und
e-science wird sich die herkömmliche Forschungs- und Lehrorganisation zu vernetzten und
workflow-orientierten Strukturen wandeln.“56
Auf technisch-physikalischer Ebene (Quantität der Datenmengen und die Geschwindigkeit ihres
Austauschs) ist die rasante Zunahme der Bandbreite, deren Kostenverfall sowie die gesteigerte Ver-
55 Klapper/Lossau 2007, S. 61.
56 Degkwitz/Schirmbacher 2007. Dass die Ursachen-Folgen-Beziehung zwischen technologischen Möglichkeiten und
sachlichen Bedarfen eventuell doch nicht so eindeutig ist, zeigen dagegen – wahrscheinlich eher unabsichtlich formuliert
- Aussagen in den ‚Empfehlungen 2006-2010’ der Kommission für Rechenanlagen der DFG. Zunächst stellen sie die
Prognose auf, nach der die „Hochschule der Zukunft […] die multimedial unterstützte Hochschule [ist], in der ein Teil des
Studiums virtuell absolviert werden kann“. Daraus schlussfolgern sie dann: „Der Bedarf nach zeitlich und räumlich flexib-
len Formen des Lehrens, Lernens und Forschens wird sich erhöhen“ (Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission
für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 13). Unklar bleibt hier, ob sich der Bedarf nach räumlich und zeitlich flexiblen Formen
erhöhen wird, weil deren Befriedigung mit den Entwicklungen in den Bereichen E-Learning und E-Science möglich wird,
oder ist es umgekehrt: wird sich die Hochschule der Zukunft virtueller Formen bedienen, um dem Bedarf nach zeitlich
und räumlich flexiblen Formen nachzukommen?
23
netzung zu nennen, die die Entwicklung auf dem IKM-Sektor vorantreiben.57 Aber auch die Entwick-
lung der Hardware-Techniken hat sich verändert. So führten die Etablierung von Arbeitsplatzrech-
nern und der rapide Anstieg von Serverleistungen in der Vergangenheit dazu, dass sich die IT-
Infrastruktur zunehmend dezentralisierte. Die Technik erlaubte, dass jede einzelne Einrichtung und
jedes Institut über ihr eignes abgeschlossenes System verfügen konnte und viele Einrichtungen
nahmen diese Möglichkeit wahr. Als Konsequenz entstanden ein „hoher Administrationsaufwand,
redundante Datenhaltung und inkompatible Anwendungen“.58 Die Forderung nach Kosteneffizienz
und Prozessorientierung machen heute diese Situation nicht mehr weiter tragbar. Und weil die
Technologie-Entwicklung die Speicherung und Verwaltung großer Datenmengen erlaubt, ist die Re-
zentralisierung der IT-Infrastruktur eine notwendige Konsequenz.
57 Siehe Großmann 2007, S. 183, Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 4
und 21 und Schirmbacher 2005, S. 56.
58 Bode 2005, S. 42.
24
3 IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen
Wenn im Folgenden Ziele, Umsetzungsstrategien und Aufgabenfelder der gegenwärtigen IKM-
Initiativen an deutschen Hochschulen im Überblick dargstellt werden, muss zunächst einmal ein-
schränkend darauf hingewiesen werden, dass es „das Standardmodell für eine Hochschule eines
definierten Typs oder einer gewissen Größe“ nicht gibt.59 Gegen die Etablierung solcher Standard-
modelle spricht der Umstand, dass die lokalen Gegebenheiten wesentlichen Einfluss auf die konkre-
te Umsetzung nehmen. Keine der gegenwärtigen IKM-Initiativen fangen an einem imaginären Null-
punkt an, vielmehr erfolgen ihre Zielsetzungen und Umsetzungsstrategien auf der Basis bereits je-
weils unterschiedlich ausgebildeter IKM-Infrastrukturen sowie vorhandener Personal- und Sachmit-
telkapazitäten.60
3.1 Ziele und Motive
Betrachtet man die aktuellen Initiativen, die sich mit der Neustrukturierung des IKM-Bereiches der
jeweiligen Hochschulen beschäftigen (und über diese Aktivitäten auch publizieren), werden in vielen
Fällen zwei Ziele bzw. Motive für die Neuausrichtung angegeben.61 Zum einen geht es um die Opti-
mierung der Kundenorientierung und zum anderen um die Steigerung der Kosteneffizienz bzw. Kos-
teneinsparungen. Gemeinsam ist beiden Zielen, dass sie mit Mitteln der Prozessorientierung erreicht
werden sollen.62 Im Fall der Kundenorientierung bedeutet Prozessorientierung, dass die Dienste-
und Serviceportfolios der IKM-Dienstleister einrichtungsübergreifend an die Produktions- und Ar-
beitsprozesse der verschiedenen Kundengruppen angepasst werden. Bei der Kosteneffizienzsteige-
rung soll über die Prozessorientierung der Geschäftsgänge ein effizienterer Einsatz der verfügbaren
Mittel erreicht werden.
In beiden Fällen handelt es sich streckenweise - idealer Weise - um die gleichen Prozesse, teilweise
bestehen aber auch Abweichungen zwischen den Geschäftsprozessen der Dienstleister und den
Arbeitsprozessen der Anwender. Typische Vertreter von Geschäftsprozessen abseits der Kunden-
orientierung sind die Unterstützungsprozesse der Kern-Geschäftsprozesse wie beispielsweise das
Bestellwesen. Eine besondere Herausforderung der Prozessorientierung liegt dabei darin, die
59 Wefers 2007b, S. 9.
60 Siehe Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 15.
61 Natürlich beschränkt sich die schriftliche Fixierung der strategischen Ausrichtung des IKM-Bereiches nicht auf das
Publizieren einzelner Artikel. In vielen Fällen halten die Hochschulen ihre Ziele und Umsetzungsstrategien in so genann-
ten Entwicklungsplänen fest, deren Namensgebung sich allerdings unterscheiden. An der Universität Duisburg-Essen
beispielsweise benennt man das entsprechende Dokument als ‚Multimediaentwicklungsplan’ (siehe Weckmann 2005, S.
69 und 79) und an der Universität Oldenburg ‚Netze – Neue Medien’ (siehe Gläser/Wätjen 2007, S. 155).
62 Koke/Rieger gehen davon aus, dass die „wesentlichen Projekte in der Informationsverarbeitung der Hochschule […]
heute prozessgetrieben“ sind (Koke/Rieger 2007, S. 102).
25
Schnittstellenverluste im Prozess sowohl der kundenseitigen Dienste und Services als auch der
verwaltungsseitigen Aufgaben möglichst gering zu halten.
3.1.1 Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerung
Wie hängen Kosteneinsparungen bzw. Kosteneffizienzsteigerung mit Prozessorientierung und ko-
operativer Arbeitsweise zusammen? Prozessorientierung ist die Art und Weise, in der die kooperati-
ven Arbeitsformen und Geschäftsprozesse gestaltet werden sollen. Auf diesem Wege soll eine Kos-
teneffizienzsteigerung bzw. –einsparung erreicht werden.63 Dieser in der Konzeption hergestellte
Funktionszusammenhang impliziert allerdings die Möglichkeit, dass kooperative Arbeitsformen nicht
per se zu Einsparungen/Effizienzsteigerungen führen müssen. Beachtet man im ausreichenden Ma-
ße den organisatorischen Aufwand für die Implementierung kooperativer Arbeitsformen, ist es tat-
sächlich so, dass zunächst einmal Kosten anfallen, von denen man hofft, dass sie mittelfristig wieder
eingespielt werden. Gerade diese Kosten für die organisatorische Neuaufstellung ist ein Argument
der Verfechter kooperativer Arbeitsformen gegen die organisatorische Integration der zentralen IKM-
Einrichtungen, bei der die entstehenden Kosten für die Neuorganisation ungleich höher sind.
Die Absicht, über Prozessorientierung der kooperativen Arbeitsformen zu Kosteneinsparungen bzw.
einer Kosteneffizienzsteigerung zu gelangen, ist vor allem vor dem Hintergrund einer Entwicklung
der letzten Jahre zu sehen, die von den universitären Einrichtungen bei stagnierenden bzw. teilweise
sogar zurückgehenden Etats immer mehr Dienste und Services einfordert.64
Bezüglich möglicher Einsparpotentiale erstrecken sich die Erwartungen dabei über das ganze Spekt-
rum der Kostenfaktoren. Im Wesentlichen jedoch erhofft man sich vor allem aber Einsparungen im
kostenintensiven Personalmitteleinsatz und in den immer kostenintensiveren Investitionen in IuK-
Technologien.65 Die Erwartungen konzentrieren sich vor allem auf diese beiden Punkte, da zum
einen - so die Einschätzung der Kommission für Rechenanlagen der DFG in ihrem Empfehlungen für
den Zeitraum 2006-2010 - vor allem der „wirtschaftlichere Personaleinsatz in den Versorgungsberei-
chen“ entscheidendes Rationalisierungspotential birgt und zum anderen – nach Einschätzung des
63 Der HRK-‚Leitfaden’ spricht von einer „Wirtschaftlichkeitssteigerung durch Optimierung von Geschäftsprozessen“
(Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 37).
64 Den Zusammenhang von Kosteneffizienzsteigerung, gleich bleibenden Budgets und Kooperationen geben u.a. Ko-
ke/Rieger als Ursache für das Projekt Gö* in Göttingen an (siehe Koke/Rieger 2007, S. 97). Siehe auch den HRK-
‚Leitfaden’: „Die aktuelle Herausforderung besteht darin, mehr Aufgaben bei gleich bleibenden Ressourcen zu erfüllen“
(Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 19).
65 Vgl. beispielsweise den HRK-‚Leitfaden’, der als zwei der vier wesentlichen Synergiepotentiale aus Sicht der Finanzie-
rungsträger die „bestmögliche Nutzung der verfügbaren Personalkapazität durch kooperative Leistungserbringung“ und
„hochschulweite Koordinierung der zukünftigen erforderlichen hohen Investitionen und damit Erreichen maximaler Effi-
zienz“ nennt (Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 37).
26
HRK-‚Leitfadens’ – die IKM-Strukturen für die Hochschulen einen besonders kostenaufwendigen
Bereich darstellen.66
Die Erwartungen bezüglich der Personalmitteleinsparungen beinhalten mehrere Aspekte. Zum einen
geht es um die konkrete Vermeidung von Doppelarbeiten.67 Diese können an mehreren Stellen auf-
treten. Doppelarbeiten sind z.B. innerhalb einer Einrichtung möglich. Das klassische Beispiel aus
dem Bibliotheksbereich ist hier, wenn innerhalb des Geschäftsgangs bibliographische Daten der
gleichen Medien aus organisatorischen Gründen mehrfach erfasst werden (z.B. Titelaufnahmen in
Erwerbung und Katalogisierung). Doppelarbeiten bzw. –leistungen im hochschulweiten Kontext ent-
stehen entweder in den Fällen, in denen gleiche und vergleichbare Dienste von unterschiedlichen
Einrichtungen der gleichen Hochschule angeboten werden oder aber – im abgeschwächter Form –
wenn für die Erbringung unterschiedlicher Dienste gleiche bzw. vergleichbare Teilaufgaben geleistet
werden müssen.
Eine weitere Form von Doppelleistung liegt vor, wenn zwei oder mehr Stellen der gleichen Hoch-
schule zur Erfüllung ihrer Aufgaben die gleichen externen Dienstleistungen beanspruchen oder aber
das gleiche Produkt lizenzieren oder erwerben müssen. Im IKM-Bereich entstehen Kosten für solche
externen Leistungen vor allem für den Erwerb bzw. die Lizenzierung von Hardware oder Software,
darunter fallen aber auch die Wartungskosten für diese Produkte. Bezüglich der Kosten für Hard-
und Software ist dabei in den letzten Jahren ein Trend zu verzeichnen, wonach die Kosten für Hard-
ware tendenziell sinken, während die Kosten für Software stetig ansteigen. Bei der Hardware ist
wiederum zwischen der Grund- und Spezial- bzw. Spitzenausstattung zu unterscheiden. Der Trend
zum Kostenrückgang bezieht sich dabei vornehmlich auf die Anschaffung der Grundausstattung. Bei
der Kostenkalkulation für die IKM-Infrastruktur sind des Weiteren die Wartungskosten in Relation zu
möglichen Investitionskosten zu betrachten. Oft zahlt es sich mittelfristig aus, wartungsintensive
Hardware älterer Generation durch wartungsarme Hardware neuerer Generation zu ersetzen.68 Der
für die meisten IKM-Initiativen entscheidende Trend stellt aber tatsächlich die Kostenentwicklung im
Bereich des Erwerbs bzw. der Lizenzierung von Softwareprodukten und –paketen dar. Hier wird
66 Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 16 und Hochschulrektorenkonfe-
renz 2006, S. 7.
67 So z.B. im Projekt MIRO der Universität Münstern (siehe Böhm et al. 2007, S. 142 und 151) und in der entsprechen-
den IKM-Initiative an der Universität Augsburg (siehe Hohoff/Eichner 2007, S. 30).
68 Gerade im IT-Bereich ist hier die Schnelllebigkeit der Produktentwicklung zu beachten. Da der Support für ältere Pro-
dukte eingestellt wird oder aber keine Ersatzteile mehr lieferbar sind, gibt es zur Neuanschaffung oft genug keine Alter-
native.
27
beispielsweise durch den vermehrten Rückgriff auf Open-Source-Produkte versucht, die Kosten zu
begrenzen.69
Größeren Nutzen als von der Einsparung von Doppelleistungen versprechen sich die meisten Initia-
tiven allerdings von dem Einsparpotential durch Synergieeffekte, d.h. durch jene Effekte, die allein
aufgrund der prozessorientierten, kooperativen und arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung auftreten. Da-
bei ist das Spektrum der möglichen Synergieeffekte sehr groß und reicht von verdeckten Doppelleis-
tungen bis hin zu den so genannten reinen Synergieeffekten. Im Bereich der bereits besprochenen
Soft- und Hardwarekosten stellen sich Synergieeffekte beispielsweise durch die kooperative Bünde-
lung sowohl in der Beschaffung als auch in der Benutzung ein.70 Hier können Einsparungen entwe-
der durch Mengenrabatte entstehen, oder aber durch die hochschulweite Bündelung der Kaufent-
scheidungen. Ein Synergieeffekt kann auch durch die Möglichkeit der hochschulweiten Administrati-
on und Wartung der einzelnen Systeme entstehen. Die Kommission für Rechenanlagen der DFG
empfiehlt für den Zeitraum 2006-2010 in diesem Zusammenhang unter dem Stichwort „Rationalisie-
rung durch Kompetenzbündelung“ die „Dienste-Zentralisierung“, worunter sie Anschaffung, Administ-
ration und Wartung der Hard- und Softwaresysteme zählt und dabei vor allem die Zusammenarbeit
der IT-Dienste der dezentralen Einrichtungen zählt.71. Auch die hochschulweite Mehrfachnutzung
von Eigenproduktionen kann zur Kostenreduktion beitragen. 72
Prozessorientierung im Personalbereich soll sich vor allem dahingehend auswirken, dass die einzel-
nen, idealer Weise in Teams organisierten Mitarbeiter dazu in der Lage sind, größere Arbeitszu-
sammenhänge angemessen betreuen zu können. Gerade im Bibliotheksbereich zeichnet sich die
Arbeitsweise der Mitarbeiter bisher durch ein hohes Maß an Spezialisierung aus. Durch die Kompe-
tenzerweiterung sollen in Zukunft dagegen weniger Reibungsverluste an den Schnittstellen zwischen
den einzelnen Zuständigkeitsbereichen entstehen, da diese erstens weniger werden und zweitens
das Gesamtverständnis für die zu erbringenden Dienstleistungen steigt. Neben der Minimierung der
Reibungsverluste soll die Prozessorientierung außerdem zu einer Optimierung der Arbeitsauslastung
führen, indem die einzelnen Mitarbeiter in mehreren Arbeitsgebieten eingesetzt werden können.73
Dieser Effekt ist für die Hochschulen umso wichtiger, als dass eine Besonderheit der personellen
69 Schirmbacher weist auf diesen Rückgriff als Option an der HU Berlin hin (siehe Schirmbacher 2007, S. 45).
70 Siehe Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 16 und Weckmann 2005,
S. 82 f.
71 Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 16.
72 Der HRK-‚Leitfaden’ spricht in diesem Zusammenhang von dem „Prinzip >>Einmalentwicklung/Mehrfachnutzung<<“
(Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 16).
73 Eine Optimierung der Arbeitsauslastung stellt sich des Weiteren aber auch darüber ein, dass ein Arbeitsausfall durch
Krankheit, Urlaub o. ä. nun viel leichter durch die Kolleginnen und Kollegen aus dem gleichen Team kompensiert werden
können (vgl. Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 16).
28
Situation an den Hochschulen die hohe Personalfluktuation ist.74 Die prozessorientierte Arbeitsweise
muss daher an den Hochschulen durch eine genaue Dokumentation der Tätigkeiten begleitet wer-
den.
Die Dokumentation der Geschäftsprozesse ist darüber hinaus aber auch die Basis für ihre Standar-
disierung, die wiederum Grundlage für die bereichsübergreifenden Kooperationen sind. Nur mit Hilfe
des Instrumentes der Geschäftsprozessstandardisierung können die Schnittstellenaufwände so ge-
ring wie möglich gehalten werden.75 Die Standardisierung muss dabei – sofern nicht auf extern ent-
wickelte Kennzahlen zurückgegriffen wird – unter Beteiligung aller betroffenen Einrichtungen erfol-
gen, wobei die Definition der Geschäftsprozesse kein einmaliger Vorgang ist, sondern vielmehr der
kontinuierlichen Nachjustierung und Verbesserung bedarf.76
Sofern die Kosteneffizienzsteigerungen nicht nur zur Erbringung realer Kosteneinsparungen erbracht
werden müssen, können die frei werdenden Ressourcen zur zusätzlichen Qualitätsverbesserung
und Ausweitung der Dienste und Services eingesetzt werden.77 Die Kommission für Rechenanlagen
der DFG fordert dabei im Speziellen für die fachbezogenen Einrichtungen, dass die freiwerden Per-
sonalressourcen „wieder vermehrt den originären Aufgaben in Forschung und Lehre oder auch neu-
artigen IT-relevanten Aufgaben zugeführt werden“.78 Die Produktion innovativen Wissens kann dar-
über hinaus aber bereits ein Synergieeffekt der Kooperation selbst sein, indem das Wissen und die
Erfahrungen der unterschiedlichen (wissenschaftlichen und nicht-wissenschaftlichen) Bereiche zu-
sammengeführt werden und so neue Formen des interdisziplinären Wissens entstehen.79
Eine weitere Form der Kosteneffizienzsteigerung ist die Nachnutzung der Entwicklungen im IKM-
Bereich durch andere Hochschulen. Böhm et al. weisen auf diese Möglichkeit für das Projekt MIRO
in Münster ausdrücklich hin, wobei auch die Teilnutzung durch andere, sachfernere Einrichtungen
wie Betriebe und Behörden mit in die Überlegungen einbezogen wird.80
3.1.2 Kundenorientierung
In den meisten Fällen werden neben der Steigerung der Kosteneffizienz auch die Erhöhung der
Dienstleistungs- und Kundenorientierung als wesentliches Motiv und Ziel der aktuellen IKM-
74 Vgl. Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 16.
75 Vgl. Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 16.
76 Der HRK-‚Leitfaden’ handelt die betreffenden Zusammenhänge unter der Überschrift „Prozessoptimierung“ ab (Hoch-
schulrektorenkonferenz 2006, S. 37).
77 Vgl. Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 8 und 16.
78 Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 16.
79 Vgl. Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 16.
80 Siehe Böhm et al. 2007, S. 150 und 151.
29
Initiativen genannt.81 Die Kundenorientierung umfasst dabei im Wesentlichen zwei Funktionszu-
sammenhänge. Zum einen sollen die Dienstleistungen und Services im IKM-Bereich den Produkti-
ons- und Arbeitsprozessen der Nutzer angepasst und entlang dieser Prozesse zusammengeführt
werden und zum anderen soll den Nutzern die Komplexität der prozessorientierten Diensteintegrati-
on in der Anwendung jedoch verborgen bleiben.
Mit der Orientierung an den Produktions- und Arbeitsprozessen der Kunden vollzieht sich im IKM-
Bereich ein Paradigmenwechsel „weg von der angebotsgesteuerten Informationsversorgung und
-verarbeitung, hin zu einer umfassenden Nutzsteuerung“.82 In diesem Zusammenhang werden im-
mer wieder die so genannten Kernprozesse angesprochen. Degkwitz, der ebenfalls die Bezugnahme
auf die „Kernprozesse der Kunden und Zielgruppen“ als zentrale Aufgabe der Dienste- und Service-
integration des IKMZ bezeichnet, sieht aber noch einigen Nachholbedarf, „den gegenwärtig nur ein-
geschränkt bestehenden, aber grundsätzlich anvisierten Workflow-Charakter der Kernprozesse in
die Gestaltung der Dienste- und Serviceprozesse der vom IKMZ getragenen Informationsinfrastruk-
tur von Anfang [im Original ohne „an“] einzubeziehen“.83
Zu den wichtigsten Kernprozessen, die in der Diensteintegration abzubilden sind, gehören der Lehr-
und Lernbetrieb der Studierenden und Dozenten und die Arbeitsprozesse der Wissenschaftler und
Forschenden.84 Darüber hinaus zählen zu den Kundengruppen der IKM-Dienste und Services aber
auch die Verwaltungen der zentralen und dezentralen Einrichtungen selbst sowie deren Leitungs-
gremien inkl. der Universitätsleitung.85 Mit der Zahl der Anwender steigen allerdings auch die Kom-
81 Als zentrales Motiv und Ziel der Umstrukturierungsmaßnahmen im IKM-Bereich findet sich die stärke Kundenorientie-
rung z.B. bei Degkwitz 2007, S. 69 und 70.
82 Juling et al. 2007, S. 117.
83 Degkwitz 2007, S. 70. Außer den hier ausgeführten Beispielen siehe zur Verwendung des Terminus ‚Kernprozess’
außerdem Engert/Blotevogel 2007, S. 87, Böhm et al. 2007, S. 144 und Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 13.
84 Vgl. z.B. Hohoff 2007, S. 26.
85 Gerade hinsichtlich der Prozess- und Kundenorientierung in der Hochschulverwaltung sieht Schirmbacher noch erheb-
lichen Nachholbedarf (siehe Schirmbacher 2005, S. 57). Zu den genannten Kundengruppen siehe auch für den Wissen-
schaftsstandort Göttingen Koke/Rieger 2007, S. 98, an der Universität Oldenburg Gläser/Wätjen 2007, S. 156 und in den
Empfehlungen 2006-2010 der Kommission für Rechenanlagen der DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommissi-
on für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 18; vgl. auch Bode 2005, S. 43.
Da die gleichmäßige Berücksichtigung aller Angehörigen der Universität ein Prozess ist, der sich noch über Jahre erstre-
cken wird, konzentrieren sich die gegenwärtigen IKM-Initiativen der einzelnen Universitäten aus unterschiedlichen Grün-
den auf einzelne Gruppen. So lagen nach Schirmbacher die Bemühungen im IKM-Bereich der HU Berlin der letzten
Jahre im Bereich der Verwaltung: „Was fehlt, ist ein ganzheitlicher Ansatz aus der Sicht der Studierenden“ (Schirmba-
cher 2007, S. 46). Darüber hinaus benennt Schirmbacher die Entscheidungsträger als eine Klientel, die verstärkt mit
IKM-Systemen unterstützt werden sollen, die sie z.B. dazu in die Lage versetzt, „auf aktuelle und abgestimmte Informati-
onen zu den unterschiedlichsten universitären Bereichen zuzugreifen, auf vielfältige Weise elektronisch zu kommunizie-
ren und unabhängig von ihrem Standort ihre IT-Services nutzen zu können“ (ebd., S. 45). Der ‚Leitfaden’ der Hochschul-
rektorenkonferenz dagegen sieht u.a. in den Mitarbeitern der Verwaltungen wiederum eine wichtige Nutzergruppe, „die in
besonders hohem Maße auf die IT-Systeme als ständige Arbeitsmittel angewiesen“ sind (Hochschulrektorenkonferenz
2006, S. 29). Das KIZ in Ulm hat vor allem die Forschenden und Lehrenden im Blick, die durch die integrierten IKM-
30
plexität der administrativen und damit verbundenen datentechnischen Verflechtung und damit die
Ansprüche an die Leistungen des integrierenden Systems.
Wie genau die Abbildung der Kernprozesse der Kunden- und Zielgruppen aussehen können, ver-
deutlicht der HRK-‚Leitfaden’ am Beispiel der Bedürfnisse Forschender: „Forschungsinformationen
sind entsprechend dem jeweiligen Forschungsprozess systematisch elektronisch zu hinterlegen, zu
vernetzen und adressatenspezifisch verfügbar zu machen“.86 Dabei sollte der Kunde „aus seinem
Arbeitskontext heraus möglichst problemlos auf die benötigten Dienste und Services zugreifen kön-
nen“.87
Voraussetzung für workflow-orientierte Dienste ist die Erfassung personenbezogener Daten der
einzelnen Kunden. Gerade der Arbeitsprozess Studierender verlangt in der bisherigen Organisation
die redundante Erfassung weitgehend identischer Personendaten. Eine Querschnittsbetrachtung des
Studienverlaufes zeigt zunächst einmal das Einschreibeverfahren am Anfang des Studiums, wofür
die zentrale Studienverwaltung zuständig ist. Es folgt die Anmeldung in Universitätsbibliothek und
Hochschulrechenzentrum, die ihrerseits wieder je gesondert personenbezogene Daten erheben.
Darüber hinaus müssen die Studierenden sich zwecks Prüfungserfassung erneut datentechnisch bei
den Fakultäts- und oder Institutsverwaltungen erfassen lassen. Und am Ende des Studiums folgt
dann noch einmal die umfangreiche Anmeldung beim Prüfungsamt. Die genannten Bereiche und
Einrichtungen bieten nur einen Ausschnitt aus den Verwaltungsaufwänden, die im Laufe eines Stu-
diums anfallen können. In der Regel kommen noch eine ganze Reihe weiterer Instanzen hinzu. Für
die Studierenden bedeutet dies einen erheblichen Arbeitsaufwand, ohne dass dieser einen inhaltli-
chen Bezug hat.
Aus Kundensicht ist es das Ziel der IKM-Initiativen, den Verwaltungsaufwand für die Studierenden zu
minimieren, indem bisher redundant erfasste Stammdaten nur einmal erhoben werden und im Weite-
ren bei Bedarf an die einzelnen Einrichtungen und Abteilungen der Universität weitergereicht wer-
den. Aus Sicht der Administration muss zu diesem Zwecke ein gesicherter Datenfluss zwischen den
Einrichtungen und Abteilungen gewährleistet werden und von diesen nach den spezifischen Anfor-
Services von sachfernen Verwaltungsarbeiten befreit werden sollen, um so wieder mehr Zeit für ihre eigentliche Lehr-
und Forschungstätigkeiten zu haben (siehe Großmann 2007, S. 117). So auch die Argumentation in Deutsche For-
schungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 16.
86 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 9.
87 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 13. In diesem Zusammenhang steht auch die Ubiquität des Zugriffs als weiterer
Standard der kundenorientierten Dienste (vgl. Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 20). Hier geht es um die web-
basierte Anwendung und Bereitstellung, die keine anwenderseitige Vorinstallationen notwendig macht. Im besten Fall
erstreckt sich diese Unabhängigkeit über das ganze Internet, Standard sollte aber zumindest der unbeschränkte Zugriff
über das Intranet der jeweiligen Hochschule (Campus-Netz) und den damit verbundenen VPN-Zugängen sein.
31
derungen angereichert werden. Was für die Verwendung der personenbezogenen Daten gilt, kann
im vergleichbaren Maße aber auch für die funktionalen Daten angebracht sein.88
Neben der Zusammenführung der personenbezogenen und funktionalen Daten kommt als drittes die
Vereinheitlichung der Performance hinzu. Diese Zusammenführung auf der Ebene der Präsentation
bezieht sich dabei sowohl auf den digitalen als auch auf den konventionellen Bereich. Prototypischer
Ausdruck der virtuellen Zusammenführung im Bereich der Performance ist sicherlich das Hoch-
schulportal, über das der Anwender in personalisierter Form und nach einmaliger Anmeldung Zugriff
auf alle digitalen Dienstleistungen sämtlicher universitärerer Einrichtungen (und ausgewählter exter-
ner Anbieter) unter einer Oberfläche erhält.89 Möglichkeiten der integrierten Performance im konven-
tionellen Bereich können z.B. der gemeinsame Informationstresen von Universitätsbibliothek und
Rechenzentrum sein.90 Beide Formen der einheitlichen, bereichsübergreifenden Darbietung der
Dienste und Services werden in der Forschung mit den Termini ‚One face to the customer’ oder auch
‚One-stop-shop’ benannt.91 Sowohl die Orientierung an den Arbeitsprozessen der Kunden als auch
die einheitliche Performance zielen dabei primär nicht darauf ab, neue Dienste und Services im IKM-
Bereich zu kreieren, vielmehr geht es darum, die bestehenden Angebote zu konsolidieren und in
einer neuen, prozessorientierten Weise zusammenzuführen.92
Eine gelungene Performance im skizzierten Sinne verdeckt dabei gerade die komplexen datentech-
nischen und administrativen Aufwände, die von Seiten der Dienstleister zu ihrer Erbringung betrie-
ben werden müssen.93 So muss sich der Nutzer „weder mit organisatorischen noch mit technischen
88 Zur Unterscheidung von personenbezogenen und funktionalen Daten im Hochschulbereich siehe Gergintchev et al.
2006, S. 6. An einem Beispiel lassen sich die Möglichkeiten der funktionalen Diensteintegration verdeutlichen. So sollten
Literaturhinweise, die im Rahmen elektronischer Semesterapparate zur Verfügung gestellt werden, ohne Medienbruch
direkt im Katalog der Bibliothek recherchierbar sein, ohne dass die Titeldaten erneut eingegeben werden müssen.
89 Im Bereich der virtuellen Diensteintegration muss im Sinne der Kundenorientierung zwischen Standardisierung und
Personalisierung als zwei Forderungen an gegenwärtige IKM-Technologien spezifisch abgewogen werden. Zielt die eine
Forderung auf einen hohen, benutzerfreundlichen Wiedererkennungswert, geht es der anderen um eine jeweilige An-
passung an die spezifische Arbeitssituation der Anwender. Zwischen beiden besteht also ein Spannungsverhältnis, das
es in der konkreten Ausgestaltung zu berücksichtigen gilt. Sich dessen bewusst, nehmen Klapper/Lossau in den Krite-
rienkatalog für die formale Gestaltung von entsprechenden IKM-Diensten in Bielefeld ein „ausgewogenes Verhältnis von
Standardisierung und individueller Ausgestaltung“ mit auf, wobei zur letzten gehört, dass es sich um „[m]odulare, flexible
und erweiterbare Dienste“ handelt (Klapper/Lossau 2007, S. 62).
90 Der Schwerpunkt der gegenwärtigen IKM-Initiativen liegt aber sicherlich bei der Umsetzung des Portal-Konzepts. Auch
der ‚Leitfaden’ konzentriert sich in der Formulierung der wünschenswerten Ziele aus Nutzersicht auf die digitale Integra-
tion (siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 18–19), empfiehlt aber dennoch „eine zentrale Servicestelle, die so-
wohl die Beratung und Betreuung als auch die Koordination unterschiedlicher Dienstleister übernimmt“ (ebd., S. 9).
91 Das ‚One face to the customer“ wird vor allem von der Universität Duisburg-Essen gezielt als Slogan für die neue
Dienstleistungsausrichtung ihres IKM-Bereiches eingesetzt (siehe Weckmann 2005, S. 79 und Engert/Blotevogel 2007,
S. 91).
92 Vgl. Gläser/Wätjen 2007, S. 155.
93 Vgl. Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 17 und 36. Hier wird das „Verbergen der Komplexität der Leistungserbrin-
gung“ als ein Punkt in den geforderten Leistungskatalog aufgenommen.
32
Fragen bei der Angebotsnutzung befassen“.94 Das auf diese Weise integrierte Dienste- und Service-
portfolio stellt damit für die Nutzer „lediglich ein möglichst komfortables Werkzeug“ dar.95 Gerade bei
Studierenden empfiehlt die Kommission für Rechenanlagen der DFG, ihrem Mediennutzungsverhal-
ten bei der Performance der angebotenen Dienste und Services Rechnung zu tragen, was gegen-
wärtig vor allem bedeutet, die hohe Qualität, die die Studierenden im privaten Gebrauch digitaler
Medien gewohnt sind, als anzustrebenden Standard zu begreifen.96 Unabhängig von der jeweiligen
Kundengruppe und deren Präferenzen gilt jedoch generell: „Grundsätzlich wird die Akzeptanz für
Services dort gesehen, wo sie dem Nutzer Zeit und Geld sparen sowie hinreichend flexibel auf indi-
viduelle Anforderungen ausgerichtet werden können“.97
Um für die Arbeits- und Wertschöpfungsprozesse der verschiedenen Kundengruppen die entspre-
chenden Dienste- und Serviceportfolios kreieren zu können, müssen diese allerdings zuvor bekannt
sein. Hier gibt es eine Reihe von Methoden, die Bedürfnisse der Kunden genauer kennen zu lernen.
Dazu gehören z.B. Kundenbefragungen und –analysen, die als Teil des Qualitätsmanagements im
Kapitel 3.2.1.4 behandelt werden. Hier werden auch die Dienstleistungskataloge besprochen, die
ebenfalls der Kundenorientierung dienen.98 In ihnen werden alle Dienstleistungen, die eine Einrich-
tung im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung anbietet, genau hinsichtlich ihres Leistungsumfanges, ihrer
Zielgruppen und ihrer Kosten aufgeführt und definiert. Den Kunden wird so ein präzises Bild der
Services gegeben, die sie von den universitären Einrichtungen erwarten (und gegebenenfalls auch
einfordern) können.
3.2 Strategien der Umsetzung
Auch wenn die Ziele der gegenwärtigen IKM-Initiativen mit der Kundenorientierung und der Effi-
zienzsteigerung weitestgehend identisch sind, unterscheiden sich die verschiedenen Initiativen in der
Art und Weise, wie die Hochschulen versuchen, diese Ziele zu erreichen. Während die einen Hoch-
schulen zunächst die organisatorischen Voraussetzungen für neue IKM-Dienstleistungen schaffen,
bevor sie sich mit deren technologischen Entwicklung befassen, bemühen sich die anderen primär
um die technologische Entwicklung dieser Dienstleistungen, bevor sie sich mit deren organisatori-
schen Verankerung beschäftigen. Allerdings hat sich trotz dieser Schwerpunktsetzung mittlerweile
94 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 13.
95 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 28.
96 Siehe Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 13.
97 Klapper/Lossau 2007, S. 62.
98 Siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 36.
33
die Überzeugung durchgesetzt, nur in der zeitnahen Umsetzung beider Aspekte die gesetzten Ziele
erreichen zu können.99
3.2.1 Organisatorische Aspekte
Die Organisation einrichtungsübergreifender Projekte und Initiativen verlangt im Rahmen solch kom-
plexer Institutionen wie der Universität nach entsprechend differenzierten Lösungen. Dies gilt auch
für Projekte und Initiativen im IKM-Bereich, an denen in der Regel mehrere Einrichtungen der Uni-
versität mitarbeiten und darüber hinaus auch noch weitere Einrichtungen von ihnen betroffen sind.
Die Frage, in welchem Umfang für das Erreichen der gesetzten Ziele – Prozessorientierung, Effi-
zienzsteigerung und Kundenorientierung – organisatorische Neustrukturierungen notwendig sind,
wird von den einzelnen IKM-Initiativen und –Projekten sehr unterschiedlich beantwortet. Als Ge-
schäftsmodelle werden dabei verschiedene Formen der Kooperation gewählt. Das Spektrum reicht
von der losen Kooperation ohne jede feste Organisationsstrukturen über Kooperationsformen, bei
denen bei fortbestehender Eigenständigkeit die betroffenen zentralen Einrichtungen zusammenar-
beiten, bis hin zur vollständigen Integration. Letztere betrifft dabei den Zusammenschluss der zentra-
len Einrichtungen Bibliothek, Rechen- und Medienzentrum.
Eine teilweise heftige Diskussion ist dabei zwischenzeitlich unter jenen Vertretern entbrannt, die eine
organisatorische Integration als unverzichtbare Voraussetzung für das Erreichen der gesetzten Ziele
ansehen, und jenen Vertretern, die in Kooperationen bei bestehender Eigenständigkeit der betroffe-
nen Einrichtungen die effizientere Variante sehen.100 Immerhin weisen die Verfechter kooperativer
Modelle dabei auf den enormen Arbeitsaufwand hin, der mit der organisatorischen Integration der
zentralen Einrichtungen verbunden ist und der ihrer Meinung nach über Jahre nicht durch die erhoff-
ten Synergieeffekte aufgefangen werden könnte. Die Vertreter der Integration weisen dagegen auf
99 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 16.
100 Naumann hat 2004 in einem Artikel im Bibliotheksdienst die Konsequenzen einer Fusion von Bibliotheken und Re-
chenzentren aus bibliothekarischer Perspektive untersucht und ist dabei im Wesentlichen zu negativen Ergebnissen
gekommen. Dabei zweifelt er vor allem die Synergie-Effekte an, die man sich verschiedentlich von dem organisatori-
schen Zusammenschluss verspricht (siehe Naumann 2004, insbesondere S. 1405 – 1406). Verschwinden die Bibliothe-
ken als eigenständige Institution, sieht Naumann dagegen die Gefahr, dass spezifisch bibliothekarische Belange in Zu-
kunft nicht mehr ausreichend berücksichtigt werden (siehe ebd., S. 1409 und 1415-1416).
Repräsentativ für die Diskussion ist auch eine Veranstaltung auf dem Deutschen Bibliothekartag 2005 in Düsseldorf, in
der die Vertreter sowohl des kooperativen als auch des integrativen Modells referierten und über die Vor- und Nachteile
der jeweiligen Geschäftsmodelle diskutierten (siehe dazu Lazarus 2005). Zu einzelnen Argumenten für und wider die
Integration bzw. Kooperation als geeignetes Geschäftsmodell siehe Hohoff 2007, S. 20–22 und Weckmann 2005, S. 71
f. Wefers unternimmt den Versuch, die in der Diskussion vorgetragenen Argumente für und gegen die beiden Ge-
schäftsmodelle gegenüberzustellen und spricht sich dabei tendenziell für das kooperative Modell aus. So heißt es u.a.:
„Das digitale Zeitalter und seine Möglichkeiten verlangen […] offensichtlich komplexere und flexiblere Konstruktionen als
die vor Jahren diskutierte bloße Zusammenführung der Trias von Bibliothek, Rechen- und Multimediazentrum“ (Wefers
2006, S. 109). Siehe auch Wefers 2007a, S. 80 und Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 16–17.
34
die Reibungsverluste hin, die bei bestehender Eigenständigkeit der Einrichtungen auch weiterhin
entständen.101
Unabhängig von der Alternative Kooperation oder Integration müssen die jeweiligen IKM-Initiativen
sich mit der Frage beschäftigen, in welchem zeitlichen und kausalen Prioritätsverhältnis die organi-
satorischen Umstrukturierungsmaßnahmen zu den konkreten Aufgaben stehen sollen. Sollen zu-
nächst einmal die Umsetzung der konkreten, neu zu schaffenden Dienstleistungen und ihre techno-
logischen Voraussetzungen im Vordergrund stehen, oder aber ist zuvor deren organisatorische Fun-
dierung notwendig? Die Frage nach der Priorität der organisatorischen Neuordnung ist auch daher
so wichtig, weil es in den gegenwärtigen IKM-Initiativen ja gerade im Sinne der Prozessorientierung
um die Schaffung integrierter, und das heißt vor allem einrichtungsübergreifender Dienstleistungen
geht.
Der ‚Leitfaden’ der Hochschulrektorenkonferenz ist in der Frage nach der Priorität der Neustrukturie-
rung der Organisation sehr zurückhaltend. An einer Stelle spricht er davon, dass es darum ginge,
„Organisationsstrukturen zu hinterfragen und ggf. eine Neu-Organisation bzw. die Anpassung der
vorhandenen Strukturen vorzunehmen.“102 Im übernächsten Absatz jedoch präzisiert der ‚Leitfaden’,
indem er von „verschiedene[n] Schritte[n] der Organisationsentwicklung“ spricht.103 An späterer Stel-
le benennt er als Aspekte dieser Entwicklung die Konzeption angemessener Kooperationsverfahren,
die Schaffung entsprechender Organisationsstrukturen, die Einführung notwendiger Werkzeuge des
Controllings und der Leistungsmessung sowie die Einsetzung konkreter Strukturen auf der Arbeits-
ebene.
Juling et al. schreiben über die gewählte Strategie für das ‚Karlsruher Integrierten Informations-
Management’ (KIM)): „Dazu wurden im ersten Schritt die notwendigen Organisationsstrukturen und
Entscheidungsgremien eingerichtet, die Voraussetzungen für die Implementierung eines integrierten
Dienstleistungssystems sind“.104
Mittlerweile haben sich die Positionen jedoch angenähert, indem die Initiativen einzelne Teilprojekte
einrichten, in denen sich jeweils mit Fragen der Organisation, der konkreten Dienstleistungen und
der technologischen Infrastruktur beschäftigt wird. Diese Teilprojekte arbeiten parallel und abge-
stimmt nach einem zuvor festgelegten Ablaufplan für das Gesamtprojekt. Basis für ein solches Vor-
101 Zuletzt hat Großmann als Vertreter des integrativen Modells an der Universität Ulm diesen Vorwurf erneuert, dem
Hohoff als Vertreter des kooperativen Modells an der Universität Augsburg in einer Replik wiederum widerspricht (siehe
Großmann 2007, S. 185 und Hohoff 2007, S. 26).
102 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 9.
103 Ebd.
104 Juling et al. 2007, S. 116.
35
gehen ist die Einsicht, dass die skizzierten Umsetzungsstrategien keine wirklichen Alternativen sind,
und Diensteintegration und organisatorische Neuordnung in einem unmittelbaren Abhängigkeitsver-
hältnis stehen.
Beeinflusst werden organisatorische Erwägungen aber nicht nur durch unterschiedliche strategische
Ausrichtungen, sondern auch von haushaltspolitischen Vorgaben. So sind geplante Umstrukturie-
rungen fast immer vor dem Hintergrund stagnierender Mittelzuweisungen zu bewerkstelligen. Dies
stellt insofern ein Problem dar, als dass eine organisatorische Neuausrichtung in der Anlaufzeit im-
mer mit einem – vor allem personellen – Mehraufwand verbunden ist.105 Allein für die Planungs- und
Konzeptionsphase werden personelle Ressourcen notwendig, die durch das allein aufgrund des
Routinebetriebes oft bereits mehr als ausgelastete Personal nicht gedeckt werden kann. Doch nicht
immer kommen Universitäten in den Genuss, zusätzliches Personal für die Umstellungsphase zur
Verfügung stellen zu können. Dies ist etwa dann der Fall, wenn die Neustrukturierungsmaßnahmen
im Rahmen eines z.B. durch die DFG geförderten Projektes erfolgen.106
Ebenfalls im Zusammenhang mit organisatorischen Aspekten steht die Kooperation und Partner-
schaft mit anderen Universitäten und Hochschulen sowie die Zusammenarbeit mit externen Partnern
aus Wirtschaft und Industrie.107 Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Abgabe bestimmter
Aufgaben an hochschulexterne Dienstleistleiter zu. Das vor allem aus der Wirtschaft als Out-
Sourcing oder Out-Tasking bekannte Geschäftmodell ist auch bereits Gegenstand der beiden Emp-
fehlungen der Kommission für Rechenanlagen der DFG für die Zeiträume 2001-2005 und 2006-
2010.108 So wird zwar in den zweiten Empfehlungen der entsprechende Abschnitt zunächst ein-
schränkend mit dem Hinweis eröffnet: „Strategisch wichtige Dienstleistungen müssen in der Hand
der Hochschule verbleiben, da nur so eine Profilierung im Wettbewerb möglich ist“. Die Kommission
fährt dann aber fort: „Ansonsten kann und sollte bei Dienstleitungen auch über Fremdbezug nachge-
105 Vgl. Bode 2005, S. 43 und 48 und Koke/Rieger 2007, S. 113.
106 Siehe dazu Kapitel 2.2.
107 Siehe z.B. Weckmann 2005, S. 68.
108 In der Wirtschaft erfolgreich praktizierte Geschäftsmodelle werden im Übrigen generell immer wieder als Vorbild für
die Umstrukturierungsmaßnahmen genommen. So verweisen Degkwitz/Schirmbacher etwa in ihrer Auflistung der mögli-
chen Organisationsmodelle für die hochschulweiten IKM-Initiativen darauf, dass „eine Vielzahl von Beispielen außerhalb
des akademischen Kontextes“ den Vorteil der Kombination von single-management und flachen Hierarchien zur Erlan-
gung der notwendigen Flexibilität belegten (Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 17). Schirmbacher verweist in einem ande-
ren Aufsatz dabei explizit auf den Beispielcharakter der Wirtschaft (siehe Schirmbacher 2005, S. 60). Ebenfalls nach
Schirmbacher wurde auch das Prinzip des „One Face to the Customer“ aus der Industrie übernommen (siehe Schirmba-
cher 2007, S. 50). Nach Weckmann ist dabei jedoch zu beachten, „dass im Gegensatz zu Unternehmenszusammen-
schlüssen, Fusionen im universitären Bereich sehr viel langsamer von statten gehen“ (Weckmann 2005, S. 68).
36
dacht werden, vor allem, wenn dadurch eine höhere Wirtschaftlichkeit erreicht werden kann“.109 Die
ersten Empfehlungen präzisieren die ‚strategisch wichtigen Dienstleistungen’ dahingehend, dass bei
der Vergabe an externe Dienstleister „wegen der strategischen Bedeutung der Informationsverarbei-
tung für Forschung und Lehre sicherzustellen [ist], dass die Fachkompetenz und eigenständige Ent-
scheidungsfähigkeit in den Hochschulen verbleiben“.110
Zum Out-Sourcing, bei dem Dienstleistungen und Produkte kommerzieller Anbieter eingekauft wer-
den, um so auf ressourcenintensive Eigenentwicklungen verzichten zu können, tritt ein weiteres
Geschäftsmodell, bei dem mit Unternehmen aus der Industrie gemeinsam neue Produkte und
Dienstleistungen entwickelt werden.111
3.2.1.1 Beteiligte Einrichtungen
Bezeichnend für die gegenwärtigen hochschulweiten Kooperationen im IKM-Bereich ist die Anzahl
der – zumindest angestrebten – beteiligten Einrichtungen. Neben dem Einbezug der zentralen Ein-
richtungen wie Bibliothek, Rechen- und Medienzentrum, Hochschulverwaltung und deren IT ist es
der erklärte Wille vieler Initiativen, vor allem die dezentralen Fakultäten und Institute mit einzubin-
den.112 Im Prinzip also sind mit Verwaltungs- und Wissenschaftsbetrieb alle Bereiche einer Hoch-
schule betroffen.113 Gerade der Einbezug der dezentralen Einrichtungen – Fakultäten und Institute –
stellt dabei eine besondere Herausforderung dar.114 So betonen beispielsweise Klapper/Lossau, Ziel
der gegenwärtigen IKM-Initiative an der Universität Bielefeld sei der „verstärkte Einbezug dezentraler
Dienstleistungsanbieter (z.B. Medienlabore der Fakultäten)“.115
Hinsichtlich des Einbezugs der dezentralen Einrichtungen in die hochschulweiten IKM-Initiativen ist
es vonnöten, die Aufgaben und Zuständigkeiten klar zu definieren und abzugrenzen, da die dezen-
tralen Einrichtungen gegenüber den hochschulweiten Initiativen oft die Befürchtung hegen, dass
deren Anliegen zu einer schleichenden Auflösung ihrer Autonomie führen. Um diesen Befürchtungen
109 Beide Zitate Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 14. Auch Degk-
witz/Schirmbacher führen die Out-Sourcing-Option in einer Reihe von Möglichkeiten an, auf die knapper werdenden
finanziellen Ressourcen zu reagieren (siehe Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 15).
110 Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 6.
111 Siehe dazu die Empfehlungen des HRK-‚Leitfadens’ (Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 21). Koke/Rieger verwei-
sen auf dementsprechende Erfahrungen der IKM-Initiative GÖ* an der Universität in Göttingen (siehe Koke/Rieger 2007,
S. 98 und 106).
112 Vgl. Wefers 2006, S. 108 f. und Wefers 2007a, S. 80.
113 Ein Sonderfall der hochschulweiten Kooperation, der besondere Ansprüche an die IKM-Infrastruktur einer Hochschule
stellt, ist der Bereich der Hochschulklinika und der Verwaltung deren hochsensiblen Patientendaten. Dieser Bereich wird
aufgrund seiner Spezifität in der vorliegenden Arbeit nicht behandelt.
114 Vgl. Bode 2005, S. 44 und 46.
115 Klapper/Lossau 2007, S. 64.
37
entgegen zu treten, verweisen die Initiatoren der Restrukturierungsprojekte vielfach auf die Formel,
nach der die IKM-Basisdienste zentralisiert, die fachspezifischen Aufgaben im IKM-Bereich jedoch
weiterhin unter der Verantwortung der dezentralen Einrichtungen verbleiben.116 Betrachtet man aber
die konkreten Vorhaben der verschiedenen IKM-Initiativen im Einzelnen, wird deutlich, dass diese
sehr oft vor allem von den zentralen Einrichtungen durchgeführt werden. Auch Degkwitz und
Schirmbacher charakterisieren die gegenwärtige Entwicklung in Deutschland dahingehend, dass vor
allem die „Strukturbereiche (Bibliothek, Medien- und Rechenzentrum, Verwaltungsdatenverarbei-
tung)“ als Agierende in den kooperativen Initiativen auftreten.117
Die Abgabe von Verantwortlichkeiten ist aber eine Befürchtung, die nicht nur die dezentralen Einrich-
tungen, sondern auch die zentralen Einrichtungen beschäftigt. Auch wenn im Geschäftsmodell der
Kooperation grundsätzlich die organisatorische Selbstständigkeit der Einrichtungen erhalten bleibt,
bedeutet die Notwendigkeit der einrichtungsübergreifenden Koordination doch auch eine Abgabe
von Autonomie. Wenn Böhm et al. für die Universität in Münster von „kooperativer‚ gelenkter Dezen-
tralität“ oder Gergintchev für die TU München von der „Rezentralisierung des Betriebs [der IuK] […]
bei Aufrechterhaltung der dezentralen Verantwortlichkeit für Inhalte und Abläufe“ sprechen, kommt
diese Gratwanderung der gegenwärtigen hochschulweiten Kooperationsmodelle im IKM-Bereich
zwischen Zentralisierung und Dezentralität sehr gut zum Ausdruck.118
Engert und Blotevogel geben dem ‚Zentrum für Information und Mediendienste’ (ZIM) der Universität
Duisburg-Essen vor allem über dessen strukturell-funktionale Abgrenzung von der Arbeitsweise
dezentraler Einrichtungen und ‚reiner Innovationsprojekte’ ein Profil.119 Die Unterscheidung vollzie-
hen sie auf der Basis des Begriffspaars Nachhaltigkeit und Innovation, das sie als die beiden Pole
eines Wertespektrums charakterisieren. Gerade der Nachhaltigkeit sieht sich das ZIM als eine der
beiden für den IKM-Bereich zuständigen zentralen Einrichtungen im besonderen Maße verpflichtet.
Diese führe entsprechend zu einer anders gewichteten Herangehensweise, als sie von zeitlich be-
grenzten Projekten oder im Rahmen von Forschungsvorhaben der dezentralen Einrichtungen prakti-
ziert werde.
Wie aber sind die für den IKM-Bereich zuständigen Einrichtungen an deutschen Hochschulen orga-
nisatorisch aufgebaut? Hier haben sich in den letzten Jahren einige Veränderungen vollzogen. Mit-
116 Zur Integration der Fachbereiche in die hochschulweiten Kooperationen im IKM-Bereich an der Universität-Duisburg-
Essen siehe Weckmann 2005, S. 73.
117 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 14.
118 Böhm et al. 2007, S. 143 und Gergintchev et al. 2006, S. 3. Auch nach Hohoff erwächst das „Hauptrisiko“ des Koope-
rationsmodells aus der Notwendigkeit, über den Einrichtungen eine neue Hyperstruktur anzusiedeln“ (Hohoff 2007, S.
21–22).
119 Siehe Engert/Blotevogel 2007, S. 92.
38
Ausnahme der Integrationsmodelle in Cottbus, Ulm und Oldenburg, bei denen Bibliothek, Rechen-
und Medienzentrum zu einer Einrichtung fusionierten, werden an deutschen Hochschulen dabei vor
allem die Geschäftsmodelle gewählt, bei denen am Ende der Neustrukturierung zwei zentrale Be-
triebseinheiten stehen. Während die Universitätsbibliothek in ihrer organisatorischen Verfassung
relativ unverändert aus dem Veränderungsprozess hervorgegangen ist, haben im übrigen Bereich
der zentralen Einrichtungen teilweise erhebliche Umstrukturierungen statt gefunden. Dabei finden
sich mittlerweile in der Regel die ursprünglich getrennten Einrichtungen des lokalen Hochschulre-
chenzentrums, der Datenverarbeitung der Verwaltung und des (audio-visuellen) Medienzentrums
unter einem organisatorischen Dach vereint.120
Voraussetzung für die Zusammenarbeit der beiden verbleibenden zentralen Einrichtungen im Rah-
men des kooperativen Modells ist die von jeder Einrichtung zu leistende Analyse der und Konzentra-
tion auf die eigenen Kernkompetenzen. Von hier aus können Dienste abgesprochen und einrich-
tungsübergreifende Projekte umgesetzt werden. Trotz der institutionellen Selbstständigkeit arbeiten
die beiden zentralen Einrichtungen mittlerweile auf vielfältige Weise zusammen. So weist Degk-
witz/Schirmbacher darauf hin, dass sich deren „Funktionsspektrum“ immer stärker zu „interdis-
ziplinären (einrichtungsübergreifenden) Aufgaben“ verlagere.121 Dazu zählen sie die Bereiche E-
Learning, E-Science und E-Government. Diese neuen Aufgabenbereiche aber, und hier wird der
Zusammenhang zwischen Organisation und Aufgabenerfüllung hergestellt, verlangten nach vernetz-
ten Arbeits- und Organisationsformen sowie neuen Verantwortungsbereichen, die nicht nur über die
traditionellen Kernaufgaben, sondern auch über die bisher bereits bekannten Schnittstellen hinaus-
gingen.
Bei der im Bereich der zentralen Einrichtungen teilweise bereits vollzogenen Diensteintegration darf
jedoch nicht von der Präsentation verschiedener Dienstleistungen gegenüber den Kunden auf deren
institutionelle Verfasstheit geschlossen werden. Beispielhaft seien hier etwa die beiden von ZIM und
UB kooperativ betreuten Projekte ‚E-Point’ und ‚E-Competency-Agentur’ an der Universität Duisburg-
Essen genannt. Während sich hinter dem E-Point eine gemeinsame Service-Theke als erste Anlauf-
station verbirgt, ist die E-Comptency-Agentur Ansprechpartner bei weiter reichenden Fragen. Beide
Projekte stellen Anlaufstellen für alle Anfragen dar, die sowohl bibliothekarische als auch den infor-
120 So z.B. im ‚Zentrum für Informations- und Mediendienste’ (ZIM) der Universität Duisburg-Essen (siehe Weckmann
2005, S. 71). Je nach den örtlichen Begebenheiten kommen dazu noch weitere ehemals selbständige Einrichtungen des
IKM-Bereiches, wie z.B. eigenständige Graphik- und Reproduktionszentren.
121 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 14.
39
mationstechnologische Themenkomplexe betreffen und werden auch dementsprechend von Mitar-
beitern aus beiden Einrichtungen betreut. Der E-Point ist räumlich in der UB zu finden. 122
Noch konsequenter wurde die Zusammenführung der Dienste beider Einrichtungen im Kontakt mit
den Kunden an der HU Berlin in der baulichen Konzeption des Erwin-Schröder-Zentrums in Berlin-
Adlershof umgesetzt. Schirmbacher schreibt hierüber: „Die Grundidee des Hauses war und ist, alle
Dienste insbesondere in den öffentlich zugänglichen Bereich so anzubieten, dass die Nutzer, ob
Studierende oder Wissenschaftler vom Campus, den Eindruck haben, der Service käme von einer
Einrichtung“.123 Dabei sieht er die „Besonderheit des Hauses nicht in der Verfügbarkeit von Compu-
terarbeitsplätzen in einer Bibliothek […], sondern in dem gemeinsam angebotenen fachlich fundier-
ten Service. An jedem der rund 300 Arbeitsplätze steht dem Nutzer sowohl die Betreuung durch
geschultes bibliothekarisches Personal als auch durch Spezialisten der Computertechnik zur Verfü-
gung.“124
Dass sich die Kooperation der beiden zentralen Einrichtungen im IKM-Bereich nicht nur auf Entwick-
lung und Präsentation einzelner Dienste und Services beschränken muss, verdeutlicht wiederum das
Beispiel der Universität Duisburg-Essen. Hier wurde im Rahmen der abgestimmten Neustrukturie-
rung der beiden zentralen Einrichtungen auch eine gemeinsame Kommission, die so genannte IKM-
Kommission eingesetzt, die für die Belange beider Institutionen zuständig ist. Darüber hinaus haben
beide Einrichtungen eine gemeinsame Verwaltungs- und Benutzungsordnung erlassen. Beide Maß-
nahmen sind nach Angaben von Engert/Blotevogel integraler Bestandteil eines kooperativen Kon-
zepts der beiden zentralen Einrichtungen.125
3.2.1.2 Geschäftsmodelle der Kooperation
Wie erfolgt aber die Koordination der hochschulweiten IKM-Initiativen im Einzelnen? Welche Ge-
schäftsmodelle werden für die Zusammenarbeit gewählt? Wie bereits erwähnt, variieren die organi-
satorischen Formen der Kooperationen sehr stark. Die Gründe dafür sind u.a. auch in den gewach-
senen Leitungs- und Kommunikationsstrukturen der Universitäten zu sehen. Entscheidenden Ein-
fluss auf diese scheint das Alter der Universität und ihrer Einrichtungen zu haben, wobei eine ent-
sprechende Regel besagen könnte, dass, je jünger die Universität und ihre Einrichtungen ist, desto
größer Ihre Bereitschaft zu tief greifenden Veränderungen. Signifikant ist in diesem Zusammenhang
etwa der Umstand, dass die Universitäten, die in Deutschland konsequent das integrativ-
122 Zu E-Point und E-Competency-Agentur siehe Engert/Blotevogel 2007, S. 91–92 und Weckmann 2005, S. 81–82.
123 Schirmbacher 2007, S. 50.
124 Ebd., S. 51.
125 Siehe Engert/Blotevogel 2007, S. 82, aber auch Weckmann 2005, S. 70 und 71.
40
organisatorische Modell umsetzen, noch sehr jung sind, d.h. erst seit den 1960er Jahren gegründet
wurden.126
Typologisch lassen sich die an deutschen Hochschulen praktizierten Modelle nach Wefers im We-
sentlichen in drei Formen unterteilen.127 Im ersten Modell erfolgt die Zusammenarbeit unter der Lei-
tung entweder eines Prorektors bzw. Vizepräsidenten oder aber Senatsausschusses. Der Biblio-
theksdirektor ist in diesem Fall der Leitungsinstanz zwar rechenschaftspflichtig, es besteht jedoch
keine Verpflichtung für einrichtungsübergreifende Dienste. Im zweiten Modell wir eigens für die akti-
ve Koordination des IKM-Bereiches die Position eines Prorektors bzw. Vizepräsidenten oder aber
eines entsprechenden Gremiums geschaffen. In diesem Modell, das Wefers als „strategische Koor-
dination“ bezeichnet, bleiben die Einrichtungen weiterhin autonom, jedoch werden einige Dienste im
Sinne der aktiven Kooperation integriert.128 Im dritten Modell liegt eine vollständige Integration aller
Dienste bei gleichzeitiger institutioneller Zusammenführung vor.
Interessanterweise erwähnt Wefers weder namentlich den Chief Information Officer (CIO), noch den
IKM-Rat, die beide in den meisten Kooperationen (und den Berichten über sie) eine sehr prominente
Stellung einnehmen. Der inhaltlichen Bestimmung ihrer Typologie folgend, entsprechen die Aufga-
ben eines CIO den Aufgaben des Prorektors/Vizepräsidenten in Modell 2 und auch der IKM-Rat ist
diesem Modell zuzurechnen.
Ebenfalls eine Typologie der praktizierten Modelle nimmt der ‚Leitfaden’ der Hochschulrektorenkon-
ferenz entlang einer Zentralisierungsskala vor. Diese wird vor allem über die Funktion des CIOs
bestimmt.129 Der ‚Leitfaden’ nennt als eine Möglichkeit den weisungsbefugten CIO, der im Rang
eines Prorektors bzw. Vizepräsidenten zugleich Mitglied der Hochschulleitung ist. Diesem kann ge-
gebenenfalls ein Koordinierungsgremium zur Seite gestellt werden, dass aber eben nur eine bera-
tende Funktion innehat. Dem gegenüber steht der „kollegiale CIO“.130 Hierbei handelt es sich um ein
Lenkungsgremium, dem zwar ebenfalls ein Prorektor/Vizepräsident vorsteht, das aber im Gegensatz
zum vorgenannten Modell im Ganzen die Entscheidungshoheit besitzt. Als weitere relevante Varian-
te wird als Drittes auf der Zentralisierungs-/Dezentralisierungsskala das Modell genannt, bei dem der
Leiter des Rechenzentrums der Hochschulleitung berichtspflichtig ist. Dem Leiter wiederum wird
126 Die Universitätsgründung fällt in Ulm in das Jahr 1967, in Oldenburg in das Jahr 1974 und in Cottbus gar in das Jahr
1991.
127 Siehe Wefers 2007b, S. 9.
128 Ebd.
129 Siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 35 f.
130 Ebd., S. 35.
41
dabei meist noch ein beratendes Gremium an die Seite gestellt. Dieses Modell dürfte in vielem dem
entsprechen, was Wefers unter dem Modell 1 zusammenfasst.
In der Definition der Aufgaben, die konkret von den genannten Leitungsinstanzen zu übernehmen
sind, muss zunächst einmal auf eine klare Unterscheidung zwischen den strategischen und den
operativen Aufgaben hingewiesen werden. Die strategischen Aufgaben umfassen etwa die Formulie-
rung von Entwicklungs- und Zielvorgaben und fallen in den Zuständigkeitsbereich der Leitungsebe-
ne. Zu deren Aufgaben gehört aber auch die regelmäßige Kontrolle der Arbeitsebene, die mit der
operativen Umsetzung der gesetzten Entwicklungs- und Zielvorgaben betraut ist.131
3.2.1.3 Leitungs- und Koordinationsebene
Welche Aufgaben, Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeiten hat nun der Chief Information
Officer inne?132 Prinzipiell ist er „Gesamtverantwortlicher für die Informationsinfrastruktur der Univer-
sität“.133 Gerade aufgrund des gegenwärtigen Entwicklungsstandes der IuK-Technologie und des
Grades ihrer Integration in sämtliche Geschäftsgänge und Arbeitsweisen der Universität – sowohl
des wissenschaftlichen Bereiches als auch der Verwaltung – ist dies eine sehr weitgehende Zustän-
digkeit und geht über die Benennung einzelner Einrichtungen des IKM-Bereiches – wie etwa die
zentralen Einrichtungen – hinaus. Schirmbacher spezifiziert dementsprechend auch die Zuständig-
keitsbereiche des CIO dahingehend, dass „nahezu alle Gremien der Universität durch ihn bzw. durch
Beauftragte von ihm bestimmt werden“.134 Bei solch weit reichenden Zuständigkeiten stellt sich aller-
dings die Frage nach der Umsetzbarkeit. Wie sehen die Kommunikationsstrukturen aus, die den CIO
über konkrete IKM-Belange der einzelnen Bereiche der Universität in Kenntnis setzen und ihn damit
überhaupt erst dazu in die Lage versetzen, angemessene Entscheidungen treffen zu können? Und
wie sind die Weisungsbefugnisse geregelt, die die Umsetzung dieser Entscheidungen ermöglichen?
Eine besondere Herausforderung liegt hier sicherlich in der Anbindung der dezentralen Einrichtun-
gen.
Die Bedeutungsassoziationen, die mit Formulierungen wie ‚Gesamtverantwortlicher’ oder ‚General-
beauftragter’135 hervorgerufen werden, dienen daher oft auch eher hochschulintern strategischen
Zielen. Mitihnen sollen die Absicht der Universitätsleitung und weiterer IKM-Verantwortlicher deutlich
131 Zur Unterscheidung von Leitungs- und Arbeitsebene siehe ebd., S. 35 f. Vgl. auch Hohoff 2007, S. 24.
132 Auch wenn die Bezeichnung CIO für die entsprechende Funktion und Position die gängigste ist, wird sie nicht durch-
gehend verwendet. An der Universität Duisburg-Essen z.B. spricht man in diesem Zusammenhang von einem Prorektor
für IKM (siehe Engert/Blotevogel 2007, S. 84).
133 Degkwitz 2007, S. 72.
134 Schirmbacher 2007, S. 49.
135 So die entsprechende Formulierung bei Juling et al. 2007, S. 119.
42
gemacht werden, Dienste und Services im IKM-Bereich zu rezentralisieren. Im Alltagsgeschäft da-
gegen erstreckt sich der Verantwortungsbereich des CIO oftmals auf den Bereich der zentralen Ein-
richtungen. Die Zusammenarbeit und Koordination mit den Fachbereichen und Instituten dagegen ist
in einzelnen Fällen gegeben und auch erfolgreich, in ihrer Gesamtheit aber eher partiell.
Bereits bei der Einrichtung der Position eines CIO an der BTU Cottbus wurde nach Degkwitz die
Befürchtung geäußert, dass „der administrativ-organisatorische Aufwand erheblich zunimmt“, wobei
sich diese Befürchtung nach seinen Angaben nicht bestätigt hat.136 Der wesentliche Vorteil des Mo-
dells CIO ist Degkwitz zufolge dagegen, dass sich die „internen Entscheidungsabläufe signifikant
beschleunigt haben“.137 Darüber hinaus wird die unmittelbare Anbindung des IKM-Bereiches an die
Hochschulleitung als weiterer entscheidender Vorteil gewertet. So sehen beispielsweise Klap-
per/Lossau den Vorteil des CIO darin, dass durch ihn der Druck auf die Hochschulleitung steige, sich
„frühzeitig und regelmäßig mit strategischen Entscheidungen im IKM-Bereich befassen“ zu müs-
sen.138 Durch die Personalunion von CIO und Prorektor bzw. Vizepräsidenten wird auch die Verbin-
dung zwischen etablierten und neuen Organisations- und Leitungsinstanzen bewerkstelligt.
Was die Qualität der Befugnisse und Verantwortlichkeiten betrifft, so macht Degkwitz die Reichweite
des CIO deutlich, wenn er zu dessen Aufgaben u.a. den einrichtungsübergreifenden Ressourcenein-
satz in den Bereichen Drittelmitteleinwerbung, Personal- und Sachmitteleinsatz sowie die Schaffung
von Querschnittsfunktionen zählt.139
An der TU München wiederum wird die Leitungskompetenz des auch hier eingerichteten CIO nach
Borgeest/Böhr vor allem über den systematischen Ausbau der Querschnittsfunktionen zu einer Mat-
rixorganisation gewährleistet. Die Querschnittsbereiche sind dabei dem CIO direkt unterstellt, wo-
durch dieser weit reichende Weisungsbefugnisse im IKM-Bereich erlange.140 Nach Degkwitz sind
Matrixstrukturen am ehesten dazu in der Lage, relativ schnell und flexibel auf Veränderungen der
Zielvorgaben reagieren zu können.141 Hinsichtlich der Organisation des Informations-, Kommunikati-
136 Degkwitz 2007, S. 72.
137 Ebd.
138 Klapper/Lossau 2007, S. 65.
139 Siehe Degkwitz 2007, S. 74.
140 Siehe Borgeest/Bör 2007, S. 136 und 138. Im Übrigen werden die Zuständigkeiten des CIOs an der TU München von
Bode ähnlich weit reichend formuliert, wie dies oben bereits von Degkwitz getan wurde. So heißt es: „Der für die Aufgabe
des CIO verantwortliche Vizepräsident bestimmt die IuK-Strategien der TU München. Er verabschiedet Richtlinien und
Verfahrensvorschriften, genehmigt neue Projekte mit universitätsweiter Bedeutung, überwacht die Projekte und ent-
scheidet über Fortsetzung oder Abbruch, ist zuständig für Verträge mit dem Leibnitz-Rechenzentrum und anderen Liefe-
ranten, überwacht den Einkauf und hat die Budgetverantwortung im IuK-Bereich. Der CIO ist damit auch verantwortlich
für die in der IuK tätigen Mitarbeiter der Verwaltungs-EDV, der Bibliothek, des Medienzentrums und der Telefonie“ (Bode
2005, S. 48). Zur Funktion des CIO vgl. auch Schirmbacher 2005, S. 60.
141 Vgl. Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 14.
43
ons- und Medienzentrums (IKMZ) der BTU Cottbus selbst spricht er von einer „matrixähnlichen Ser-
viceorganisation“.142 Von der Etablierung neuer Matrixstrukturen im Zusammenhang mit der Neuauf-
stellung ihres IKM-Bereiches berichten auch Engert/Blotevogel als Organisationsform des Zentrums
für Informations- und Mediendienste (ZIM) an der Universität Duisburg-Essen.143
Während bei Matrix-Organisation auf der Ebene des Basissystems weiterhin eine Untergliederung
nach den traditionellen Einrichtungen und Abteilungen vorgenommen wird, findet sich auf einer zwei-
ten Ebene – dem Komplementärsystem – eine Unterteilung nach einzelnen Aufgabenfeldern, den so
genannten Querschnittsaufgaben, an deren Umsetzung mehrere Abteilungen (und Einrichtungen)
beteiligt sind.144 Charakter und Form dieser bereichsübergreifenden Arbeitsformen können dabei
variieren. Entweder handelt es sich um zeitlich begrenzte Projekte, um fest implementierte Routine-
tätigkeiten oder aber um eine Kombination von fest installierten Querschnittsbereichen, die projekt-
bezogen arbeiten. Letztere Kombination findet man etwa am IKMZ. Hier wurden einerseits Teams in
fest definierten Querschnittsbereichen gebildet, von denen jedoch „themenspezifische Ziel- und Um-
setzungsplanungen für konkrete Projekte mit definiertem Zeitrahmen erarbeitet“ werden.145
Einen Sonderfall im Rahmen des CIO-Modells stellt die Organisationsstruktur der Universität Biele-
feld dar, die für diese Funktion eine „Doppelspitze („kooperatives Management“)“ geschaffen hat. Es
teilen sich hier zwei CIO die Aufgabenbereiche, wobei einer der beiden für die technologisch-
infrastrukturellen Aspekte und der andere für die eher inhaltlichen Aspekte des Informations- und
Wissensmanagements zuständig ist. Letzterer ist dabei zugleich Leiter der Universitätsbibliothek.
In welchem Verhältnis steht aber der CIO zur Universitätsbibliothek und deren Leitung, wenn diese
beiden Positionen nicht identisch sind? Sicher ist, dass die Aufgaben der Universitätsbibliothek in
den Zuständigkeitsbereich des CIO fallen. Wie diese Zuständigkeit im Einzelnen jedoch praktiziert
wird, ist von Fall zu Fall unterschiedlich. In Frage steht hier vor allem die Entscheidungskompetenz
bezüglich des Ressourceneinsatzes, sowohl was den Personal- und Sachmitteleinsatz betrifft, als
auch die Drittmitteleinwerbung. Verallgemeinert geht es zum einen um die Entscheidungskompetenz
bzw. Rechenschaftspflicht und zum anderen um die Verteilung von strategischen und operativen
Zuständigkeiten.
142 Degkwitz 2007, S. 73.
143 Genau heißt es, die Organisationsstruktur sei eine „moderate Matrixstruktur“ (Engert/Blotevogel 2007, S. 87). Siehe
auch Weckmann 2005, S. 74.
144 Siehe bezüglich in Duisburg-Essen Engert/Blotevogel 2007, S. 90. Die Koordinierung der Querschnittsaufgaben
obliegt einem in der Leitung des ZIM verankerten Projektmanagements.
145 Degkwitz 2007, S. 73.
44
Neben der Installation eines CIO werden an vielen Universitäten auch Gremien eingerichtet, die
ebenfalls koordinierende Funktionen im IKM-Bereich übernehmen.146 Die entsprechende Namens-
gebung ist dabei unterschiedlich. An den meisten betroffenen Universitäten wird dieses Gremium als
IKM-Rat bezeichnet, gebräuchlich ist aber z.B. auch IKM-Vorstand.147 Auch hier ist die Namensge-
bung nicht verbindlich, d.h. der Namen gibt nicht zuverlässig den dahinter stehenden Funktionsum-
fang und die Zusammensetzung des Gremiums wieder.
Zum festen Mitgliederbestand der entsprechenden Gremien gehören in der Regel der speziell für die
IKM-Belange zuständige Prorektor, der Kanzler der Universität (sofern die geteilte Leitung von Ver-
waltung und wissenschaftlichem Bereich an der jeweiligen Universität (noch) praktiziert wird), die
Leiter der beiden zentralen Einrichtungen Bibliothek und Medien-/Rechenzentrum sowie die Vorsit-
zenden der entsprechenden Kommissionen (Bibliotheks- und Medien-/Rechenzentrumskommission
bzw. der IKM-Kommission). Sofern die Datenverarbeitung der Hochschulverwaltung nicht bereits im
lokalen Rechen- und Medienzentrum integriert ist, ist auch der Leiter dieser Einrichtung in der Regel
Mitglied des Gremiums. Außerdem finden sich daneben in manchen Fällen Vertreter weiterer zentra-
ler Einrichtungen, die z.B. für die Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Hochschule verant-
wortlich sind. Eher individuell wird hingegen die Beteiligung der dezentralen Einrichtungen geregelt.
Hier reicht das Spektrum von der Beschränkung auf die oben genannten Kernkompetenzen bis hin
zur Integration der Fachbereiche, Institute und der an der Universität ansässigen Forschungseinrich-
tungen.148
Hinsichtlich der Definition seiner Aufgaben kann der IKM-Vorstand der Universität Duisburg-Essen
repräsentativ genannt werden. Weckmann zählt hier die Umsetzung der „strategischen Ziele der
Hochschule im Bereich Information, Kommunikation und Medien nach den Vorgaben der Hochschul-
leitung“ und die Festlegung der „durch UB und ZIM wahrzunehmenden Aufgaben und Projekte“ zu
den Aufgaben des IKM-Vorstandes. Außerdem legt er „die hierfür einzusetzenden Ressourcen fest
und kontrolliert die Umsetzung“.149
Auch hinsichtlich der Kompetenzen des IKM-Rates sind Unterschiede zu verzeichnen. Zunächst
einmal ist die Frage relevant, ob das Gremium lediglich beratende Funktion oder aber eben auch
146 Vgl. Schirmbacher 2005, S. 63 f.
147 Während an der Universität Duisburg-Essen die Bezeichnung IKM-Vorstand gewählt wurde, heißt das entsprechende
Gremium an der Universität Augsburg in Anlehnung an das dort eingerichtete IT-Servicezentrum (ITS) ‚ITS-Lenkungsrat’
(siehe Hohoff 2007, S. 24).
148 Siehe z.B. Weckmann 2005, S. 72. Besonders intensiv werden die dezentralen Einrichtungen an der TU München in
das dortige „CIO-IO-Gremium“ mit einbezogen, in dem von jeder Fakultät je ein Verantwortlicher für IuK-Fragen vertreten
ist (siehe Bode 2005, S. 48).
149 Weckmann 2005, S. 72.
45
Weisungsbefugnisse besitzt. Hier spielt erneut die Frage nach der Reichweite der angestrebten Ko-
ordination/Integration des IKM-Bereiches eine Rolle und inwiefern die dezentralen Einrichtungen in
diese mit einbezogen werden sollen. Erhebt das Gremium den Anspruch, tatsächlich hochschulweit
– also unter Mitwirkung der Fachbereiche und Institute – den IKM-Bereich zu koordinieren, ist es
strategisch sinnvoller, das Gremium lediglich mit einer Beratungsfunktion auszustatten.150 Geht es
allerdings darum, vornehmlich den IKM-Bereich der zentralen Einrichtungen über die Schaffung des
IKM-Rates neu zu organisieren und strukturieren, kann durchaus der Weg gegangen werden, das
Gremium auch mit Weisungsbefugnis auszustatten. In diesem Fall kommt dem Gremium als Ganzes
die Funktion und Kompetenz zu, die im CIO-Modell eine einzelne Person innehat. Der HRK-
‚Leitfaden’ spricht daher auch – wie bereits ausgeführt – vom ‚kollegialen CIO“. Degk-
witz/Schirmbacher sprechen in diesem Zusammenhang auch vom ‚federated management’ im Un-
terschied zum ‚single management’ des CIO-Modells.151
In einer weiteren Variation existieren CIO und IKM-Rat nebeneinander, wobei die Entscheidungs-
und Weisungsbefugnis beim CIO liegt und der IKM-Rat dagegen lediglich beratende Funktion be-
sitzt. Hohoff weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Mitglieder des IKM-Rates als Ver-
treter einzelner Einrichtungen natürlich das Gremium nutzen, für die Interessen ihrer Institution ein-
zutreten. Der IKM-Rat sollte in diesem Falle dem Interessenausgleich dienen. Der CIO muss dabei
„die Arbeit der Gremiumsmitglieder koordinieren, also einerseits zwischen gegensätzlichen Interes-
sen vermitteln, andererseits diese auf die gemeinsamen Ziele der Universität hin ausrichten“.152 Zum
Verhältnis des CIO zum IKM-Rat (bzw. ‚ITS-Lenkungsgremiums’) heißt es bei Hohoff weiter: „ Er [der
CIO] leitet den Lenkungsrat und trägt dessen Anliegen in die Universitätsleitung. Der Lenkungsrat
hat ihm gegenüber eine Doppelfunktion. Er ist sein Beratungsgremium, aber auch der verantwortli-
che und rechenschaftspflichtige Kreis für die Umsetzung der Beschlüsse“.153
150 Bezüglich der Zuständigkeit des IKM-Vorstandes an der Universität Duisburg-Essen für den dezentralen Bereich heißt
es: „Dem IKM-Vorstand obliegt auch die Integration und hochschulweite Umsetzung neuer Entwicklungen in den Fach-
bereichen, insbesondere in den Bereichen E-Learning, Wissen- und Lernmanagement“ (Weckmann 2005, S. 72). Mit
welcher Verbindlichkeit der IKM-Vorstand diese integrative Aufgabe verfolgen kann, bleibt an dieser Stelle freilich offen.
An späterer Stelle zeigt sich allerdings, wie die Zusammenarbeit zwischen zentralen und dezentralen Einrichtungen
konkret aussieht: „Die Aufgabenverteilung zwischen Fachbereichen und den dezentralen IKM-Einrichtungen ist in der
Verwaltungsordnung festgelegt und wird über Leistungsvereinbarungen geregelt“. Der IKM-Vorstand legt dabei bezüglich
der Zusammenarbeit „im Benehmen mit der IKM-Kommission das Verfahren fest. Dazu gehört insbesondere die Benen-
nung von Beauftragten als Ansprechpartner auf beiden Seiten“. [fett im Original] (ebd., S. 73).
151 Siehe Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 16.
152 Hohoff 2007, S. 21.
153 Ebd., S. 25. Hohoff schließt aus dieser Funktionsbestimmung: „Der Lenkungsrat ist bei dieser Konstruktion also
durchaus an der CIO-Funktion beteiligt“ (ebd.).
46
In welcher Beziehung steht nun der IKM-Rat zu den übrigen Institutionen der universitären Organisa-
tion? Zunächst ist eine Anbindung über die Beteiligung sowohl des Kanzlers als auch des für IKM-
Fragen zuständigen Prorektors an das Rektorat gegeben. Hierin wird ja u.a. der entscheidende Vor-
teil sowohl des IKM-Rates als auch des CIO gesehen. Das Verhältnis zum Senat und seinen Unter-
ausschüssen dagegen ist schwieriger zu fassen. Oft ist der IKM-Rat in den Grundordnungen und
den damit abgestimmten Organigrammen der Hochschule nicht zu finden.154 Das liegt zum einen
daran, dass die IKM-Räte erst in jüngster Zeit eingerichtet wurden und daher noch nicht in den ent-
sprechenden Ordnungen festgeschrieben werden konnten.155 Zum anderen sind IKM-Räte aber oft
auch als Beratungsgremium des Rektorats von diesem eingerichtet worden und gehören dement-
sprechend zu dessen Leitungskompetenzen. Eine direkte Verantwortung des IKM-Rates gegenüber
dem Senat einer Universität besteht auf diese Weise nicht.156
3.2.1.4 Qualitätssicherung, Controlling, Leistungsmessung
Einen unmittelbar funktionalen Zusammenhang bilden die Bereiche Leistungsmessung und Quali-
tätsmanagement. Als Instrumente des Controlling dienen sie den Leitungs- und Koordinationsinstan-
zen dazu, die Umsetzung der IKM-Initiativen angemessen verfolgen, überprüfen und gegebenenfalls
korrigieren zu können. Darüber hinaus haben sie die Aufgabe, die einrichtungsübergreifenden
Dienste im Kooperationsverbund der einzelnen Einrichtungen angemessen bewerten zu können.
154 Siehe beispielsweise die Grundordnung der Universität Duisburg-Essen, in der lediglich das Prorektorat IKM und die
IKM-Kommission zu finden sind (siehe Weckmann 2005, S. 71). Der IKM-Vorstand dagegen arbeitet an der Universität
Duisburg-Essen auf „der Basis einer Geschäftsordnung“ (ebd., S. 72).
155 Bereits in die Grundordnung dagegen aufgenommen wurde der ‚Senatsausschuss für Informationsmanagement’ an
der Universität Göttingen (siehe Koke/Rieger 2007, S. 105).
156 Auch dies gilt nicht in allen Fällen, wie das Beispiel der Universität Karlsruhe zeigt. Nach Juling et al. beruhen die
Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen hier auf drei Säulen: neben der Position eines CIO, der zugleich Prorektor
der Universität ist, sind dies „der vom Senat eingesetzte Ausschuss für Informationsversorgung und –verarbeitung (AIV)
unter dem Vorsitz des CIO“ und vier vom AIV eingesetzte Unterausschüsse, wovon einer für die Belange des Biblio-
thekssystems bzw. die Informationsversorgung (AfB) zuständig ist (Juling et al. 2007, S. 119). Sowohl der AIV als auch
der AfB besitzen dabei ausschließlich beratende Funktion. Der AIV „erteilt dem Rektorat und dem Senat Empfehlungen
bei Angelegenheiten von grundsätzlicher Bedeutung in allen Fragen der Informationsversorgung und –verarbeitung an
der Universität Karlsruhe (TH)“, die Unterausschüsse wiederum „vertreten die Interessen der Anwender in den jeweiligen
Bereichen, beraten die operativ Verantwortlichen und geben entsprechende Empfehlungen zur strategischen Entwick-
lungen der Teilbereiche“ (ebd., S. 119 f.). Die enge Zusammenarbeit von AIV und Unterausschüssen wird gewährleistet,
indem die jeweiligen Vorsitzenden der Unterausschüsse zugleich Mitglied des AIV sind. Für das operative Geschäft
wiederum ist das ‚Medien- und IV-Service-Centrum Karlsruhe (MICK) als „virtuelles Zentrum“ zuständig, hinter dem sich
die zentralen Einrichtungen verbergen (ebd., S. 120). Zum Verhältnis von MICK und AIV (und damit AfB) heißt es: „Das
MICK ist folglich für die operative Umsetzung der strategischen Handlungsempfehlungen des AIV verantwortlich“ (ebd.,
S. 120 f.). Die Aufsicht und Steuerung des MICK wiederum wird durch das Rektorat bzw. den CIO übernommen. Eine
positive Bewertung des Karlsruher Modells unternimmt Schirmbacher (siehe Schirmbacher 2005, S. 64). Zum Vorteil
eines der Hochschulleitung unterstellten Gremiums gegenüber den etablierten Gremienstrukturen der Universität siehe
Hohoff 2007, S. 24.
47
Eines der zentralen Werkzeuge von Leistungsmessung, Qualitätsmanagement und Controlling ist
der Dienstleistungskatalog.157 Grundlage des Dienstleistungskataloges als Werkzeug der Leis-
tungsmessung ist die Dienstleistungsbemessung. Hierzu müssen die angebotenen (Dienst-
)leistungen nach vergleichbaren Standards bewertet werden. Die dafür eingesetzten Bemessungs-
werte müssen dabei die Vergleichbarkeit der Dienstleistungen der uni-internen Einrichtungen ge-
währleisten, darüber hinaus aber auch hochschulübergreifenden Standards gerecht werden.
Die externe Orientierung dient vor allem zweierlei Zwecken. Erstens ist auf diesem Wege eine Ver-
gleichbarkeit zwischen dem Leistungsangebot der einzelnen Universitäten (und ihrer Einrichtungen)
gewährleistet, auf deren Basis z.B. diverse Ranking-Verfahren ansetzen können, und zweitens kön-
nen auf diese Weise auch unter marktgerechten Bedingungen die Leistungen der universitären Ein-
richtungen mit denen der Wirtschaft und Industrie verglichen werden. Die letztgenannte Vergleich-
barkeit kann wiederum z.B. als Entscheidungsgrundlage für etwaige Outsourcing-Überlegungen
dienen.158 Eine Dienstleistungsbemessung wird für die Dienstleistungen vorgenommen, die sowohl
für den Endkunden bestimmt sind, als auch weiteren Einrichtungen gegenüber angeboten werden.
Für die uni-internen Kooperationen ist der Dienstleistungskatalog vor allem Grundlage für die Kos-
ten- und Leistungsverrechnung zwischen den einzelnen Betriebseinheiten. Ausdruck einer engen
Kooperation kann hier aber auch die Erstellung und Pflege eines gemeinsamen einrichtungsüber-
greifenden Dienstleistungskataloges sein.159 Auch an der Universität Bielefeld gehört die Erstellung
eines gemeinsamen Dienstleistungskataloges zu den anstehenden Aufgaben, wobei hier die Bedeu-
tung eines solchen Kataloges mit dem Einbezug dezentraler Dienstleister begründet wird.160
157 Vgl. Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 16 f. Neben dem Qualitäts-
management ist der Dienstleistungskatalog auch ein Mittel der Kundenorientierung, indem der Dienstleistungskatalog
den Kunden die Dienstleistungen der Einrichtung präsentiert. Siehe dazu Kapitel 3.1.2.
158 Die ‚Empfehlungen’ der Kommission für Rechenanlagen für 2001 - 2005 sprechen - auf die Aufgaben der Rechen-
zentren bezogen - in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit eines Pflichtenheftes, dass die Voraussetzung für
die Hinzuziehung externer Dienstleister, aber auch „für den internen Betrieb der Rechenzentren von großem Nutzen“ sei
(Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 10).
159 Der ‚Leitfaden’ der HRK schlägt einen solchen vor und orientiert sich dabei als Best-practice an den Erfahrungen des
‚Wissenschaftsstandortes Göttingen’ (siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 37 f.). Zur Göttinger Praxis siehe
Koke/Rieger 2007, S. 104. Die Frage, ob der gemeinsame Dienstleistungskatalog allerdings unabdingbare Vorausset-
zung für die bestmögliche Standardisierung und damit Vergleichbarkeit der Dienstleistungen notwendig ist, wird sicher-
lich dabei wieder unterschiedlich beantwortet. Hier scheint es so zu sein, dass ein gemeinsamer Dienstleistungskatalog
– genauso wie beispielsweise die Verabschiedung einer gemeinsamen Verwaltungsordnung – tatsächlich vor allem der
strategischen Willenskundgabe dient: Während einrichtungszentrierte Dienstleistungskataloge, die in der Sache vielleicht
ebenso fundiert abgestimmt sind, tendenziell eher die Unabhängigkeit der Einrichtungen betonen, legen gemeinsame
Dienstleistungskataloge den Schwerpunkt eher auf die Diensteintegration.
160 Klapper/Lossau 2007, S. 61 und 65. Zum Einsatz eines gemeinsamen Dienstleistungskataloges in Münster siehe
Böhm et al. 2007, S. 146.
48
Im Zentrum der Leistungsbemessung sollte dabei die Qualität der erbrachten Dienstleistungen ste-
hen.161 Diese setzt sich im Wesentlichen sowohl aus dem Erbringsaufwand – dazu gehört vor allem
der Sachmittel- und Personaleinsatz – als auch aus der Nützlichkeit der Dienstleistungen zusam-
men.162 Unter der Nützlichkeit einer Dienstleistung versteht man dabei z.B. die Häufigkeit ihrer Nut-
zung und ihre Bedeutung für die Arbeits- und Geschäftsprozesse. Handelt es sich um elektronische
Dienstleistungen, können zu diesem Zwecke beispielsweise Accounting- und Logfile-Informationen
verwendet werden.163 Um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten, sollten darüber hinaus die einge-
setzten Mittel in Vergleichsgrößen wie z.B. Arbeitseinheiten gebracht werden.164 Bevor jedoch mit
der Erfassung der Daten begonnen wird, sollte zunächst genauestens definiert werden, welche Da-
ten zu welchem Zweck erhoben werden. Nur so sind Transparenz und damit schlussendlich auch
Vergleichbarkeit gewährleistet.165
Im Bereich der Dienstleistungsbemessung gibt es sowohl für den universitär-wissenschaftlichen
Bereich als auch für den bibliothekarischen bereits ausgearbeitete Standardisierungsrichtlinien, auf
die entsprechend zurückgegriffen werden kann.
Der Themenkomplex Qualitätsmanagement wird im Rahmen der gegenwärtigen IKM-Initiativen vor
allem als Qualitätssicherung behandelt. Die Qualitätssicherung sollte dabei in einem System abge-
stimmter Maßnahmen erfolgen, die zusammen im Qualitätsmanagement initiiert und koordiniert wer-
den. Als die wesentlichen Aufgabenfelder des Qualitätsmanagements benennt der HRK-‚Leitfaden’
die Bereiche „Verfügbarkeit, Sicherheit und Redundanzfreiheit“.166 Die konkrete Verbindung zwi-
schen Leistungsmessung und Qualitätsmanagement wiederum liegt vor allem darin, dass Qualitäts-
management wesentlich als ein Setzen von Qualitätsstandards verstanden wird, die als Grundlage
und Voraussetzung für die nach betriebswirtschaftlichen Richtlinien erfolgende Leistungsverrech-
nung dienen.167
161 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 9.
162 Die Kommission für Rechneranlagen zählt in ihren Empfehlungen 2006-2010 zu den Erbringungskosten im Einzelnen:
„Personalkosten, Sach- und Investitionskosten, Abschreibungen, Raumkosten, Energiekosten und Wartungskosten“
(Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 17).
163 Siehe Koke/Rieger 2007, S. 104.
164 Ebd.
165 Bei der Erfassung personalbezogener Erbringungsdaten sind dabei natürlich sowohl datenschutz- als auch arbeits-
schutzrechtliche Bestimmungen zu beachten. Der ‚Leitfaden’ der HRK weist daher extra darauf hin, dass bei der Frage
nach den zu erfassenden Erbringungsleistungen auf jeden Fall Absprachen mit den jeweiligen Personal- und Betriebsrä-
ten getroffen werden sollten (siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 37).
166 Ebd., S. 8.
167 Vgl. Klapper/Lossau 2007, S. 47.
49
In Göttingen versteht man unter Qualitätssicherung vor allem den so genannten ‚kontinuierlichen
Verbesserungsprozess’ (KVP), der prozess- und produktorientiert arbeitet und der Optimierung so-
wohl der Kundenzufriedenheit als auch der Kosteneffizienz dienen soll.168 Die Kundenzufriedenheit
kann dabei durch den kontinuierlichen Miteinbezug der tatsächlichen Kunden in den Qualitätssiche-
rungsprozess unterstützt werden. Hierfür bieten sich entweder der personale Einbezug der Kunden-
sicht in die Gremienarbeit an oder aber es werden mit geeigneten Verfahren wie z.B. der Bedarfs-
analyse oder aber der Nutzerbefragung versucht, die Kundenerwartungen als Gradmesser der Qua-
lität in die Qualitätssicherungsverfahren mit einzubeziehen.169 Die Nähe zum Nutzer als zentralen
Faktor für den Erfolg zukünftiger Dienste und Services im IKM-Bereich bringen Klapper/Lossau auf
den Punkt: „Entscheidend für alle zukünftigen Entwicklungen ist die Etablierung des systematischen
Dialogs zwischen den Dienstleistern und Nutzern, aber auch unter den Nutzern selbst, um die dy-
namischen Veränderungen beim Umgang mit wissenschaftlicher Information stets aktuell aufgreifen
zu können.“170
Eine besondere Form des Qualitätsmanagements stellen die so genannten ‚Service-Level-
Agreements’ (SLA) dar, die beispielsweise an der BTU Cottbus, der Universität Bielefeld und der
Universität Oldenburg zum Einsatz kommen. Während diese in Cottbus der besseren Koordinierung
der zentralen und dezentralen Einrichtungen dienen, sollen sie in Oldenburg als eine Art Zielverein-
barung zwischen Informations-, Bibliotheks- und IT-Dienste (IBIT) und den Nutzern (bzw. entspre-
chender Vertretungen) bzw. in Bielefeld zwischen dem CIO Informationstechnologie und den zentra-
len IT-Dienstleistern fungieren.171
Das komplette Berichtswesen, von dem die Leistungs- und Qualitätsmessung nur einen Teil aus-
macht, wird gesteuert durch das Controlling. Da die zu diesem Zwecke zu verarbeitenden Daten im
universitären Rahmen sehr umfangreich sind, bedient sich das Controlling und das Qualitätsmana-
gement zumeist entsprechender Datenmanagementsysteme - so genannten Datawarehouses -, die
nach vorgegebenen, automatisierten Prozessen geeignete Daten aus den operativen Verwaltungs-
systemen extrahieren und diese so aufarbeiten, dass am Ende spezifische Kennzahlen zur Verfü-
168 Siehe Koke/Rieger 2007, S. 104. Die HRK-‚Leitfaden’ hat das Konzept des KVP in ihre Empfehlungen mit aufgenom-
men (siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 39).
169 Zum Einbezug der Nutzer in die Qualitätssicherungsmaßnahmen siehe die entsprechenden Empfehlungen in Hoch-
schulrektorenkonferenz 2006, S. 38.
170 Klapper/Lossau 2007, S. 62.
171 Zu Cottbus siehe Degkwitz 2007, S. 75, zu Oldenburg Gläser/Wätjen 2007, S. 165 und 166 und zu Bielefeld Klap-
per/Lossau 2007, S. 61.
50
gung stehen.172 Da in vielen Fällen die einzelnen Einrichtungen solche Systeme bereits erfolgreich
für ihren Bereich einsetzen, geht es auch hier darum, die bestehenden Systeme angemessen mit-
einander zu vernetzen, um ein einrichtungsübergreifendes – an den Prozessen orientiertes – Cont-
rolling entwickeln zu können.173
Um allerdings verlässliche Daten für das Controlling, das im Wesentlichen ja ein Instrument der Be-
triebswirtschaft ist, heranziehen zu können, bedarf es den Empfehlungen 2006-2010 der Kommissi-
on für Rechenanlagen zufolge der Ermittlung der vollständigen Kosten, die zur Erbringung der
Dienstleistungen aufgebracht werden müssen.174 Allerdings entstehen in der Umsetzung dieser
Empfehlungen in der Praxis nicht geringe Probleme, da die universitären Einrichtungen nach wie vor
nicht mit Kosten-Leistungs-Rechnungen operieren, die betriebswirtschaftlichen Standards entspre-
chen.
Universitäre Aufgabenfelder, in denen Controlling-Verfahren eingesetzt werden, reichen mittlerweile
von den Forschungs- und Lehrtätigkeiten über die Steuerung der Studierendenzahlen bis hin zum
Finanzcontrolling, d.h. es sind prinzipiell alle Bereiche in das Controlling einbeziehbar. Dies gilt ge-
nauso für den bibliothekarischen wie für den IKM-Bereich.175 Soll ein angemessenes Controlling für
den gesamten IKM-Bereich entwickelt werden, geht es im Kern (das gleiche gilt im Übrigen auch für
entsprechende Verfahren des Qualitätsmanagements) auch hier nicht um die Festlegung auf einzel-
ne Verfahren, sondern vielmehr um die prozessorientierte, bereichsübergreifende Zusammenfüh-
rung der bereits eingesetzten Verfahren.
3.2.1.5 Changemanagement
Ein Großteil der in dieser Arbeit beschriebenen Initiativen im IKM-Bereich sind gerade im Gange,
d.h. sie haben zumeist erst in den letzten Jahren eingesetzt und werden aufgrund des Umfangs der
eingeleiteten Maßnahmen die Universitäten und ihre Einrichtungen wohl auch noch längere Zeit
beschäftigen.176 Dies hat aber unweigerlich zur Folge, dass die Veränderungsprozesse selbst zum
Gegenstand der Organisation werden müssen: Veränderungen müssen geplant und organisiert wer-
den. Daher ist das Change- bzw. Veränderungsmanagement eine in der Forschungsliteratur vielfach
angesprochene, durch die IKM-Initiativen neu entstandene Aufgabe im Bereich der Organisation.
172 Zum Einsatz eines entsprechenden Systems in Göttingen siehe Koke/Rieger 2007, S. 105. Die Empfehlung zum
Einsatz eines Data-Warehouses gibt auch der HRK-‚Leitfaden’ (siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 39).
173 Entsprechende Empfehlungen für das Qualitätsmanagement siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 38.
174 Siehe Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 17.
175 Eine Liste der gängigen Controlling-Verfahren bietet der HRK-‚Leitfaden’ (siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S.
38).
176 Zu den langwierigen Umstellungsprozessen vgl. auch Knorz/Müller 2004, S. 36.
51
Das Thema des vorangegangenen Abschnitts wieder aufnehmend, besteht dabei in Zeiten ein-
schneidender Strukturveränderungen eine enge Verbindung zwischen Qualitäts- und Changemana-
gement. Veränderungsmanagement bedeutet dabei zunächst einmal die Konzeption der anzustre-
benden Zielstrukturen im IKM-Bereich und der Umstrukturierungen, die mit deren Umsetzung ver-
bunden sind. Es folgt die Planung und Einleitung der notwendigen Maßnahmen. Begleitet werden
diese Schritte durch den kontinuierlichen Abgleich der gesetzten Ziele mit den bereits erreichten
Teilzielen bzw. „die regelmäßige und mehrperspektivische Überprüfung der Funktionalität der Vor-
haben und ihrer Folgen“ und der sich daraus eventuell ergebenden Strategiekorrekturen.177 Um die-
se kontinuierliche Beobachtung und Nachsteuerung des Veränderungsprozesses angemessen leis-
ten zu können, müssen sich die Universitäten und ihre Einrichtungen der Werkzeuge des Qualitäts-
managements bedienen.178
Dabei ist allerdings immer mit einzuplanen, dass auftauchende Probleme und Effekte nicht immer
vorhersehbar und daher einplanbar sind. Klapper/Lossau sprechen daher auch nicht von Change-
sondern von einem Risikomanagement.179 Die Nicht-Einplanbarkeit hat dabei eine „fortlaufende An-
passung an sich ändernde Erfordernisse“ zur Folge.180 Klapper/Lossau bringen dabei noch einen
weiteren Aspekt des Changemanagements ins Spiel, bei dem es darum geht, dass Veränderungs-
und Anpassungsprozesse nicht nur die gegenwärtigen Strukturveränderungen prägen, sondern
selbst zum anzustrebenden Strukturprinzip gehören. Basis dieses Anspruches ist die Einschätzung,
dass die Veränderungen und Herausforderungen, mit denen die Universitäten im IKM-Bereich ge-
genwärtig konfrontiert sind, kein einmaliges Ereignis darstellen, sondern vielmehr der Informations-
und Kommunikationsbereich sich auch zukünftig aufgrund der immer schnelleren Technologieent-
wicklung kontinuierlich weiterentwickeln wird. Auf diesen sich verstetigenden Veränderungsprozess
muss daher mit einem organisatorischen Apparat reagiert werden, der ebenso kontinuierlich dazu in
der Lage ist, sich zu verändern und anzupassen. Klapper/Lossau sprechen in diesem Zusammen-
hang auch von „Veränderung als Routine“.181 Diese charakterisieren sie folgendermaßen: „Die Uni-
versität Bielefeld hat im IKM-Bereich eine Struktur geschaffen und verstetigt, die es erlaubt, das
Spektrum an Dienstleistungen stets flexibel an veränderte Erfordernisse anzupassen.“182 Als organi-
satorische Voraussetzung für diese ‚Veränderung als Routine’ nennen die Autoren dabei ausdrück-
177 Klapper/Lossau 2007, S. 48.
178 Zur Verbindung von Change- und Qualitätsmanagement vgl. Engert/Blotevogel 2007, S. 91.
179 Klapper/Lossau 2007, S. 48.
180 Ebd., S. 49.
181 Ebd., S. 50.
182 Ebd.
52
lich die „kurzen Wegen zwischen Universitätsleitung, IKM-Verantwortlichen und insbesondere den
Nutzern“.183
Als Teil der ‚Veränderung als Routine’ begreifen die beiden Autoren neben den organisatorischen
Aspekten aber auch den Einfluss der einzelnen Mitarbeiter: Die „fortlaufende Anpassung an sich
ändernde Erfordernisse […] setzt die kontinuierliche Bereitschaft aller Beteiligten einschließlich der
Hochschulleitung voraus [kein Komma im Original] Veränderungsprozesse aktiv zu unterstützen und
die damit verbundenen Unwägbarkeiten zu akzeptieren“.184
Aufgrund der Fusion der beiden Universitäten Duisburg und Essen und der damit verbundenen Um-
strukturierungen auch der IKM-Bereiche und -Einrichtungen ist die Notwendigkeit der Implementie-
rung eines Changemanagements an der Universität Duisburg-Essen sicherlich besonders hoch.
Daher ist es nur konsequent, dass Engert/Blotevogel auch den verschiedenen Aspekten des Chan-
gemanagements mehrfache Aufmerksamkeit schenken. So ist die Implementierung eines Change-
managements einer von drei Entwicklungsschwerpunkten des ZIM, der als solcher die Basis darstellt
für die Bereiche Produktentwicklung, Kompetenz- und Verantwortungsneugliederung, Kosteneffi-
zienzsteigerung und Marketing.185 Deutlich wird – und so auch von den beiden Autoren explizit be-
nannt –, dass das Changemanagement Teil der Aufgaben der Leitungsinstanzen sein muss. En-
gert/Blotevogel sehen dabei die Projektarbeit als die dem Changemanagement angemessene Ar-
beitsweise.186
3.2.2 Technologische Aspekte
In der Zusammenschau stellen die gegenwärtigen IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen vor
allem vier Bedingungen an die Technologie, die zur Umsetzung ihrer Ziele eingesetzt werden sollen.
Hinsichtlich der Systeme, die die technologische Grundlage für die angestrebten IKM-
Dienstestrukturen bereitstellen sollen, werden existierende und sich im Einsatz befindliche Systeme
und Produkte bei den anstehenden Weiterentwicklungen berücksichtigt und über standardisierte
Schnittstellen miteinander verbunden. Auf die Entwicklung individueller Softwarelösungen wird dabei
verzichtet, stattdessen steht die Standardisierung der technologischen Werkzeuge und Systeme im
Vordergrund. Außerdem wird der Sicherheit der Systeme verstärkt Rechnung getragen, um die
technische Grundlage für die angestrebte Nachhaltigkeit zu gewährleisten.
183 Ebd.
184 Ebd., S. 49. Inwiefern Mitarbeiter auf die anstehenden Veränderungen und Aufgaben adäquat vorbereitet und für sie
motiviert werden können, ist Gegenstand des Kapitels 3.3.
185 Siehe Engert/Blotevogel 2007, S. 88.
186 Dazu und zur Zuteilung des Changemanagements in den Aufgabenbereich der Führungskräfte siehe ebd., S. 90.
53
Die Absicht, sich im Einsatz befindliche Systeme und Produkte auch bei den zu entwickelnden inte-
grativen Systemen weiterhin zu berücksichtigen, kann dabei durchaus tendenziell als Paradigmen-
wechsel bezeichnetet werden, war es noch bis vor ein paar Jahren nicht unüblich (und so auch ge-
wollt), entsprechende Initiativen im IKM-Bereich mit der Einführung komplett neuer Systeme zu ver-
binden.
Geht es darum, verschiedene IT-gestützte Services und -Dienste in einem System zusammenzufüh-
ren, sprechen hinsichtlich der Performance und Administration sicherlich einige Argumente dafür,
Komplettsysteme einzusetzen. Das hohe Maß an Systemintegrität und –homogenität geht aber in
vielen Fällen zu Lasten der Benutzernähe, d.h. die Komplettsysteme verfügen lediglich über Stan-
dard-Funktionalitäten, die zunächst in aufwendigen Verfahren auf die konkreten Bedarfe der Benut-
zer (Bibliotheken, Hochschulverwaltung, Institute usw.) angepasst werden müssen.
Viele der von den Einrichtungen bereits im Alltag eingesetzten Systeme wiederum sind allerdings
lediglich auf die Unterstützung und Bewältigung begrenzter Arbeitsfelder hin ausgerichtet, die in der
Perspektive der angestrebten Systemintegration nur einen kleinen Teil des zu bewältigenden Aufga-
benspektrums ausmachen. Dafür jedoch arbeiten diese Anwendungen zur höchsten Zufriedenheit
der Benutzer, da sie im Laufe ihres Einsatzes permanent an deren Belange angepasst wurden.
Nach den Konzepten der gegenwärtigen IKM-Initiativen sollen diese bereits vorgenommenen An-
passungen auch weiterhin genutzt werden, indem die Einzellösungen durch entsprechende Schnitt-
stellen miteinander verbunden werden.187
Bei entsprechender Weiterverwendung stellt sich dann allerdings die Frage nach der Kompatibilität
der einzelnen Systeme, soll am Ende ein integriertes System stehen, dass die verschiedenen Ange-
hörigen der Universität bei ihren jeweiligen Workflows umfassend unterstützt.188
Die Basis für die technische Kompatibilität ist zunächst ein „abgestimmtes umfassendes IT-
Konzept“.189 Dieses muss die genannten Workflows abbilden und eine Liste der zu bewältigenden
Aufgaben beinhalten. Beides sollte im Weiteren als Kriterienkatalog für die Bestandsaufnahme der
sich bereits im Einsatz befindlichen Systeme dienen: Welche von den aufgelisteten Aufgaben wer-
den bereits unterstützt und wie können die Systeme oder Systemteile, die auch weiterhin in Betrieb
187 Gergintchev et al. formulieren die Systemalternative wie folgt: „Es gibt also zwei Möglichkeiten: Ein System, das alle
Funktionen zur Verfügung stellt, oder eine entsprechende Zahl an Einzelsystemen, die durch eine gemeinsame Ebene
(Middleware) miteinander kommunizieren können. Für die meisten Hochschulen trifft der zweite Ansatz zu“ (Gergintchev
et al. 2006, S. 10).
188 Man spricht in diesem Zusammenhang von der so genannten ‚Serviceorientierten Architektur’ (SOA) (siehe z.B.
Schirmbacher 2007, S. 46) oder von der ‚integrierten Service Orientierten Architektur’ (iSOA) (siehe z.B. Juling et al.
2007, S. 118).
189 Schirmbacher 2007, S. 46.
54
bleiben sollen, so zusammengefügt werden, dass sie die gewünschten Prozesse abbilden? In einem
weiteren Schritt muss darüber entschieden werden, welche Teilprozesse bzw. Aufgaben noch durch
keine Systemkomponenten abgedeckt sind und welche Neuanschaffungen oder -entwicklungen
dafür sinnvoll erscheinen. In manchen Fällen verzichtet man tatsächlich jedoch auf die Einführung
neuer Anwendungen und konzentriert sich stattdessen vollständig auf die Integration der bestehen-
den Lösungen.190
Erst wenn diese konzeptionelle Arbeit abgeschlossen ist, sollte mit der konkreten technischen Um-
setzung begonnen werden. Im Fall des fortlaufenden Einsatzes bereits existierender Systeme kon-
zentriert sich die technische Umsetzung dabei auf die Entwicklung einer Technologie, die es erlaubt,
auf der Basis definierter standardisierter Schnittstellen eine Systemkompatibilität herzustellen. Die
konzeptionelle Basis ist dabei in vielen Fällen der modulare bzw. offene Ansatz, bei dem je nach
Bedarf auch in Zukunft weitere Anwendungen über die Schnittstellen in das Gesamtsystem integriert
werden können.191 Die Schnittstellen-Problematik hat wiederum zwei Sichtweisen: eine Benutzer-
und eine technische Sicht. Die Benutzersicht verlangt, die bestehenden Lösungen so miteinander zu
verbinden, dass die Benutzer ohne Medienbrüche entlang ihrer jeweiligen Arbeitsschritte und
-abschnitte die verschiedenen Systemteile nutzen können. Auch wenn der Systemwechsel noch für
den Benutzer erkennbar bleibt, sollte er ohne aufwendigen Zwischenschritte (Datenex- und import,
wiederholte Anmeldung u. ä.) möglich sein.192 Die Grundlage für eine solche Art der Integration ist
also der möglichst verlustreiche, im laufenden Betrieb sich vollziehende Datenaustausch zwischen
den Systemen, der die technische Sichtweise des Schnittstellenproblems darstellt.
Juling et al. charakterisieren das Verfahren und die dabei zum Einsatz kommende Technik in Bezug
auf das KIM wie folgt:
„Mit dem Konzept einer integrierten Service Orientierten Architektur (iSOA) werden die heteroge-
nen Systeme und Lösungen der Organisationseinheiten der Universität zu Geschäftsprozessen
und Wertschöpfungsketten verknüpft, wobei die heterogene IT-Landschaft der Fakultäten und Ein-
richtungen erhalten und durch einen auf der Web Service Architektur (WSA) basierenden Ansatz
zu einem homogenen und hochflexiblen Ganzen zusammengefügt werden kann“.193
190 So z.B. bei dem Projekt Karlsruher Integriertes InformationsManagement (KIM) in Karlsruhe (siehe Juling et al. 2007,
S. 123).
191 Siehe die Empfehlungen 2006-2010 der Kommission für Rechenanlagen, die zur „Vereinheitlichung bzw. Standardi-
sierung von Schnittstellen“ raten. Dabei sollen „definierte Schnittstellen zur Verfügung gestellt [werden], die den hetero-
genen Anwendungsansprüchen einer IT-Ausstattung an Hochschulen gerecht werden“ (Deutsche Forschungsgemein-
schaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 9).
192 Vgl. Juling et al. 2007, S. 123.
193 Ebd., S. 118. Im Gegensatz und Abgrenzung zu Komplettlösungen wird die eingesetzte Technologie, die sich auf die
Zurverfügungstellung standardisierter Schnittstellen beschränkt, an anderer Stelle etwas formaler als „reine Integrations-
plattform“ bezeichnet (Ebd., S. 123). Zur WSA siehe auch ebd., S. 123.
55
Auch die TU München greift auf die Web-Services-Technologie bei der Zusammenführung der un-
terschiedlichen Anwendungen zurück, wobei Gergintchev et al. Web-Services als eine Technologie
definieren, „die ihre Funktionalität über eine veröffentlichte Schnittstelle anbietet und über ein offe-
nes, im Internet verwendetes Protokoll zugreifbar ist“.194
Ein weiteres Beispiel ist der an der HU Berlin verfolgte Ansatz der ‚Enterprise Application Integration’
(EAI), der zusammen mit der HIS GmbH entwickelt wird und der ebenfalls auf einer Schnittstellen-
Technologie beruht, die es erlaubt, einzelne, sich bereits im Einsatz befindliche IT-Systeme mitein-
ander zu verbinden. An der Universität Ulm werden über den Einsatz eines ‚Information Manage-
ment Systems’ standardisierte Schnittstellen zur Verfügung gestellt, mit deren Hilfe flexibel und ohne
weitere Voraussetzungen unterschiedliche Produkte miteinander verbunden werden können.195
Auch wenn bewährte Anwendungen in der angestrebten Systemintegration weiterhin eingesetzt
werden sollen, sollte es sich dabei nach der Auffassung der meisten gegenwärtigen IKM-Initiativen
dennoch nach Möglichkeit um keine Eigenentwicklungen handeln, sondern vielmehr um Software-
Lösungen, die über die Grenzen der Universität eine breite Verwendung finden.196 Auch hier besteht
zwar der Vorteil der selbst gestrickten Anwendungen wieder darin, dass sie in ihrer Architektur und
ihren Funktionalitäten oft sehr genau die Bedarfe der Anwender widerzuspiegeln. Der große Nachteil
dieser Eigenentwicklungen liegt aber in der fehlenden Transparenz und der fehlenden Kompatibilität.
Oft ist deren Entwicklung dem Engagement einzelner Mitarbeiter zu verdanken, ohne deren Zutun es
nicht mehr möglich ist, die Anwendungsprogramme auch weiterhin angemessen zu pflegen. Darüber
hinaus sind diese Eigenentwicklungen oft nicht für den Ausbau bzw. die Verbindung mit anderen
Systemkomponenten geeignet.
Der Einsatz vielfach eingesetzter Software hat dagegen den Vorteil, ausreichend dokumentiert zu
sein und außerdem ist der Austausch mit weiteren Anwendern über die Universität hinaus eher mög-
lich. Diese Produkte können entweder einen kommerziellen Hintergrund haben oder aber es werden
Open-Source-Lösungen präferiert.197
194 Gergintchev et al. 2006, S. 10. Eine Standardisierung der verwendeten Technologien findet also auf der Ebne der
Schnittstellen statt. Degkwitz/Schirmbacher sprechen in diesem Zusammenhang auch von der Notwendigkeit von „Web-
Standards und XML-Schnittstellen“ (Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 15).
195 Siehe Großmann 2007, S. 182. Ein weiteres Beispiel, bei dem ebenfalls an der Entwicklung einer offenen Schnittstel-
len-Technik gearbeitet wird, findet sich an der Universität Oldenburg (siehe dazu Gläser/Wätjen 2007, S. 159–160).
196 Vgl. u.a. Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 15.
197 Vgl. Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 9.
56
3.3 Mitarbeiterkommunikation
Unabhängig davon, für welches Modell sich die einzelnen IKM-Initiativen entscheiden, sind sie oft
mit einschneidenden Veränderungen verbunden, die für die einzelnen Mitarbeiter auch eine Verän-
derung ihrer Arbeitsgewohnheiten bedeuten. Neue Dienste und Services und deren prozessorientier-
te Ausrichtung führen zu neuen Geschäftsprozessen, die in vielen Fällen einhergehen mit einer mehr
oder weniger tiefgehenden Veränderung der Arbeitsstrukturen. Diese Veränderungen potenzieren
sich noch, wenn im Rahmen der Kooperationen die Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus verschie-
denen Einrichtungen gefordert wird. Diese bedeuten für die Betroffenen eine gänzliche Veränderung
ihres sozialen, arbeitsrechtlichen und sachlichen Arbeitsumfeldes. Verstärkend wirkt sich hierbei
noch der Umstand aus, dass die verschiedenen Einrichtungen im IKM-Bereich einer Hochschule aus
unterschiedlichen Traditionen kommen, was die gemeinsame Arbeit in einem Projekt aufgrund von
Miss- und gegenseitigen Unverständnissen oft erheblich erschwert.198 Degkwitz/Schirmbacher spre-
chen in diesem Zusammenhang von „unterschiedlichen Arbeits- und Kommunikationskulturen“ der
betroffenen Einrichtungen. 199
So rufen anstehende Veränderungen oftmals Skepsis, wenn nicht gar Ängste bei den betroffenen
Mitarbeitern hervor, wobei entsprechende Untersuchungen der FH Darmstadt gezeigt haben, dass
es hier zwar partielle, aber eben keine signifikanten Unterschiede in der Wahrnehmung der unter-
schiedlichen Mitarbeitergruppen gibt.200 Viele der gegenwärtigen IKM-Initiativen begegnen diesen
Schwierigkeiten auf der Arbeitsebene der beteiligten Mitarbeiter mit der Entwicklung umfangreicher
Kommunikations- und Informationskonzepte.
Führt man sich die Aspekte der prozessorientierten Arbeitsweisen noch einmal vor Augen, ist mit
den neuen Aufgaben vor allem eine Erweiterung der Zuständigkeitsbereiche verbunden. Auch wenn
diese Erweiterung nicht unbedingt mit einer absoluten Erhöhung des Arbeitsaufwandes einhergehen
muss, verbinden doch viele Mitarbeiter damit massive Ängste einer Überforderung. Dies gilt nach
Ansicht von Degkwitz/Schirmbacher vor allem für die IKM-Bereiche, in denen das traditionelle
„Selbstverständnis der Mitarbeiter […] durch einen hohen Grad an Aufgabenorientierung bestimmt
und nur sehr eingeschränkt an Prozessen bzw. Work-Flows orientiert“ ist.201 Als Grund für dieses
Selbstverständnis geben sie die „hohe Spezialisierung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf zum
198 Vgl. Engert/Blotevogel 2007, S. 87.
199 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 18. Siehe auch Weckmann 2005, S. 68.
200 Siehe Knorz/Müller 2004, S. 36.
201 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 21.
57
Teil eng begrenzten Gebieten“ an.202 Da dieses Selbstverständnis sich aus dem Organisationsprin-
zip der Einrichtungen selbst speist, ist es auch noch „auf dem Niveau der ersten und zweiten Lei-
tungsebene“ sichtbar.203
Nach Ansicht von Klapper/Lossau muss das Ziel der Mitarbeiterkommunikation die Überwindung
eingefahrener Sichtweisen und die „Herausbildung eines gemeinsamen Dienstleistungsverständnis-
ses“ sein.204 Die Förderung einer neuen Sichtweise kann dabei durchaus weit reichende Konse-
quenzen haben. Geht es dabei nicht nur darum, die Mitarbeiter von Veränderungen im Aufgaben-
spektrum ihrer Einrichtung zu überzeugen, sondern auch deren Arbeitsweisen selbst als Teil der
Veränderungen zu begreifen.
Auch für Schirmbacher ist die Herausbildung einer veränderten Wahrnehmung der eigenen Arbeits-
weise von großer Bedeutung, wenn er schreibt, dass die Serviceorientierung „eine andere Arbeitsor-
ganisation als in der Vergangenheit, aber vor allem eine andere Einstellung der beteiligten Mitarbei-
terinnen und Mitarbeiter“ verlangt.205 In ihrem Überblick sprechen Degkwitz/Schirmbacher von einer
„Servicekultur, die den Veränderungsprozess begleitet und sich auf die Arbeits- und Kommunikati-
onskultur auswirkt“.206
Wie sehr eine nicht ausreichende Kommunikations- und Informationspolitik gegenüber den Mitarbei-
tern „ein nicht zu unterschätzendes Risiko“ 207 für das Gelingen der Veränderungsprozesse darstellt,
verdeutlichen die Erfahrungen der Universität Oldenburg. Gläser/Wätjen konstatieren: „Wie bei jeder
größeren Veränderung in der Entwicklung einer Organisation entstehen intern zunächst Verunsiche-
rung, Ängste und schließlich Widerstände“.208 So verlief die organisatorische Umstrukturierung des
IKM-Bereiches der Universität Oldenburg „langsamer als geplant und hat noch nicht zu der ange-
strebten operationalen Integration und zu der nötigen Nutzerorientierung geführt“, da u.a. „ die Ziele
und Maßnahmen dem Personal schwerer als angenommen zu vermitteln waren“.209 Auch Ander-
mann/Weinberg berichten von ähnlichen Problemen, die bei Einführung von Matrixstrukturen in der
202 Ebd.
203 Ebd.
204 Klapper/Lossau 2007, S. 66.
205 Schirmbacher 2007, S. 51.
206 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 17. Hier findet sich auch der Hinweis, dass dieser Aspekt „von den organisatori-
schen und technischen Herausforderungen häufig verdrängt zu werden [droht] - zum Nachteil des Vorhabens. Denn für
die Überwindung der unterschiedlichen Arbeits- und Kommunikationskulturen in den beteiligten Strukturbereichen ist
eine gemeinsame Servicekultur unerlässlich und zugleich ein Markenzeichen der integrierten Servicestruktur“ (ebd., S.
17 f.).
207 Ebd., S. 21.
208 Gläser/Wätjen 2007, S. 167.
209 Ebd., S. 166. Und dies trotz „intensiver Beteiligung des Personals“ (ebd., S. 155).
58
Anna Amalia Bibliothek in Weimar entstanden sind, weil den Bedenken der Mitarbeiter anfangs nicht
ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wurde.210 Positiv gewendet, sieht Juling die „frühzeitige
Beteiligung der betroffenen Einrichtungen und Personen“ als einen Grund für das Gelingen der Um-
strukturierungsmaßnahmen an der Universität in Karlsruhe an.211 Und Hohoff hält fest: „Entschei-
dend ist, dass es gelingt, eine hoch motivierte Mannschaft zu bekommen, welche die Breite ihrer
versammelten Kompetenz ausschöpft und in einem Klima gegenseitiger Anerkennung die Aufgaben
wirklich anpackt“.212
Mitarbeitern die anstehenden Veränderungen angemessen zu kommunizieren und sie über die neu-
en Aufgaben zu informieren, kann über verschiedene Wege geschehen. Das Projekt Gö* des ‚Wis-
senschaftsstandortes Göttingen’ bedient sich beispielsweise eines Arbeitsportals für die „organisati-
onsübergreifende Kommunikationsstruktur“ der beteiligten Mitarbeiter.213
Eine weitere Möglichkeit setzt auf der psychologischen Ebene an. Bei ihr geht es um die ‚Verbrei-
tung guter Beispiele’, wie sie im Projekt MIRO als Motivationsanreiz sowohl für die Anwender als
auch die Mitarbeiter praktiziert wird. Hierfür wird eigens ein Arbeitsprogramm aufgelegt, in dem ein-
zelne Module des integrierten Informationsmanagements mit Beispielcharakter implementiert wer-
den.214 Auch das Projekt i³-sic! der Universität Oldenburg setzt die Best-Practice-Methode zur „ex-
emplarischen Erprobung der neuen integrierten Strukturen“ ein.215 Zu diesem Zwecke wurden die
Beispielprojekte Identity Management, Portale und Medienkompetenzentwicklung mit Priorität umge-
setzt. Der Effekt, der durch die Entwicklung einzelner prestigeträchtiger Teilmodule bei den Mitarbei-
tern erzielt werden kann, passt auch zu Erfahrungen, die Knorz/Müller an der FH Darmstadt ge-
macht haben. Ihnen zufolge zeigte sich, „dass nur eine Einführungsstrategie, die schnell signifikante
Arbeitserleichterungen zum Ergebnis hat („quick win“), die Akzeptanz der Beschäftigten finden
kann“.216
Maßnahmen der Mitarbeitermotivation beschränken sich aber nicht nur auf den Einsatz kommunika-
tiver Mittel. Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter konkret sachorientiert auf die neuen Aufgaben
vorbereitet werden. Dies gilt vor allem für den Umgang mit neuen Informations- und Kommunikati-
onstechnologien und –systemen. Bereits die Empfehlungen 2001-2005 der Kommission für Rechen-
210 Siehe Andermann et al. 2003. Die hier beschriebene organisatorische Neuaufstellung erfolgte vor dem Brand der
Bibliothek.
211 Juling et al. 2007, S. 127.
212 Hohoff 2007, S. 27. Vgl. auch Borgeest/Bör 2007, S. 138.
213 Koke/Rieger 2007, S. 111.
214 Siehe Böhm et al. 2007, S. 149 und 150.
215 Gläser/Wätjen 2007, S. 159. Siehe auch ebd., S. 153.
216 Knorz/Müller 2004, S. 36.
59
anlagen der DFG weisen auf die Notwendigkeit der Kompetenzschulung für die Mitarbeiter hin.217 An
der Universität Duisburg-Essen beschränkt man sich dabei nicht auf die Mitarbeiterschulung, son-
dern setzt ein systematisches, sich über vier Phasen vollziehendes Personalentwicklungskonzept für
die Führungskräfte des ZIM um.218
3.4 E-Learning als zentrales Aufgabenfeld der IKM-Initiativen
Nachdem nun die laufenden IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen unter allgemeinen Aspekten
der Ziel- und Umsetzung betrachtet wurden, geht es im Folgenden darum, die Entwicklung und den
Betrieb von E-Learning-Plattformen als die zentrale Dienstleistung im Rahmen der gegenwärtigen
IKM-Initiativen genauer zu betrachten.219 Zunächst einmal wird der Gesamtkomplex E-Learning
(Konzeption und Umsetzung) dargestellt. Im Weiteren werden dann mit den Bereichen Dokumen-
tenmanagement und Vermittlung von Informationskompetenz die beiden Aufgabenbereiche be-
schrieben, mit denen die Universitätsbibliotheken zur Entwicklung integrierter E-Learning-
Umgebungen beitragen.
3.4.1 Integrierte E-Learning-Umgebungen
Wie bereits als Kennzeichen der gesamten IKM-Initiativen beschrieben, befindet sich auch die Ent-
wicklung im Bereich E-Learning momentan in der Phase, den Betrieb der Lernmanagement-Systeme
(LMS) aus dem Projektstatus in den Routinebetrieb zu überführen. Dabei erweist sich auch hier der
Übergang schwieriger als zuvor angenommen. Es wurde sehr schnell deutlich, dass über die techni-
sche Einsatzfähigkeit hinaus weitere Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit die Systeme sich
im Hochschulalltag bewähren. In der Forschungsliteratur werden diese Voraussetzungen auch hier
meist unter dem Stichwort der Nachhaltigkeit behandelt.220
Neben der Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz sind weitere Voraussetzungen die
technische Zuverlässigkeit bzw. Stabilität der Systeme im Routinebetrieb, die ausreichende organi-
217 Siehe Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 21. Vgl. auch Knorz/Müller
2004, S. 36 und Engert/Blotevogel 2007, S. 90.
218 Siehe Engert/Blotevogel 2007, S. 90 f.
219 Zur Bedeutung von E-Learning für die gegenwärtigen IKM-Initiativen siehe z.B. Bode 2005, S. 43 und Wefers 2007a,
S. 80. Im Umfeld von E-Learning gibt es weitere Dienste, die im Rahmen der hochschulweiten Kooperationen im IKM-
Bereich entwickelt und implementiert werden, von denen die Bibliotheken mehr oder weniger betroffen sind, ohne dass
sie aktiv an ihrer Umsetzung beteiligt sind. Hier muss an erster Stelle das hochschulweite Identity Management, d.h. die
Verwaltung der nutzerspezifischen Rechte und Rollen, genannt werden, für das in den meisten Fällen die Rechenzent-
ren zuständig sind (siehe dazu Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 13, Hohoff 2007, S. 25 und Hohoff/Eichner 2007, S. 33,
Weckmann 2005, S. 76, Bode 2005, S. 45–46, Gergintchev et al. 2006, S. 6–8, Deutsche Forschungsgemeinschaft -
Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 6, Böhm et al. 2007, S. 147 f., Großmann 2007, S. 178 und 182, Glä-
ser/Wätjen 2007, S. 159 f. und Koke/Rieger 2007, S. 108–110).
220 Siehe beispielsweise Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 23 und Gergintchev et al. 2006, S. 2.
60
satorische Verankerung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, die Berücksichtigung aller
rechtlichen Fragen und schließlich die Implementierung qualitätssichernder Maßnahmen.221 Vor
allem aber muss dem Einsatz von LMS eine eingehende strategische Planung vorausgehen. Diese
umfasst sowohl die genaue Definition der Anforderungen an die E-Learning-Umgebungen bezüglich
ihrer Aufgabe und Struktur als auch eine klare Bestimmung hinsichtlich der Funktion und Einbindung
der E-Learning-Komponenten in das didaktische und wissenschaftliche Gesamtkonzept der Institute
und Fachbereiche bzw. der Hochschule.222
Nur wenn die E-Learning-Angebote nachweislich und signifikant zum Erfolg von Studium und Lehre
bzw. zu dessen Qualitätssicherung und –verbesserung beitragen, werden sie letztendlich auch von
den Studierenden und Lehrenden angenommen. Dafür ist es aber erforderlich, dass E-Learning als
integraler Bestandteil der Hochschule begriffen wird und sich dementsprechend auch in „Änderun-
gen der Strukturen und Abläufe der Hochschule niederschlägt“.223 Dazu gehört wiederum die Be-
rücksichtigung eines Entwicklungsplans, der die sukzessive Einbindung von E-Learning-
Komponenten in die Hochschullehre vorsieht. Die Nutzung von E-Learning hängt nicht nur von dem
technischen Verständnis ihrer Funktionalitäten ab, sondern auch von der Lehr- und Lernkultur der
potentiellen Anwender.224 Diese lässt sich jedoch vor allem bei den Lehrenden nicht so einfach än-
dern. Nur indem schrittweise für einzelne Bereiche die Attraktivität von LMS verdeutlicht wird, ist ihre
nachhaltige Integration in die Hochschullehre möglich.225 Um diese konzeptionelle Komponente als
wesentlichen Bestandteil von E-Learning zu verdeutlichen, spricht die Forschungsliteratur oft auch
von der Entwicklung von E-Learning-Szenarien.226
Aufgrund des skizzierten Umfangs der zu erfüllenden Aufgaben empfiehlt der HRK-‚Leitfaden’ auch,
die Implementierung von E-Learning-Umgebungen „professionell durch Maßnahmen des Projektma-
nagements zu begleiten“.227 Dazu zählen z.B. Arbeitsgruppen, Gremien und Beauftragte zum Ge-
samtkomplex oder Einzelfragen von E-Learning.
221 Keil legt darüber hinaus dar, dass der adäquate Einsatz von E-Learning-Umgebungen auch mit einem strukturell
veränderten Mediengebrauch einhergehen muss (siehe Keil 2007, insbesondere S. 48 f.).
222 Alle genannten Aspekte müssen daher auch im Paket als Einflussfaktoren auf die Qualitätssicherung von E-Learning
verstanden werden. Um hier die gewünschten Standards zur Vergleichbarkeit der Qualität zu schaffen, existieren bereits
die ersten Initiativen wie z.B. das QSel Qualitätssiegel E-Learning vom Centrum für eCompetence in Hochschulen NRW
(vgl. Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 27).
223 Ebd., S. 23.
224 Vgl. ebd., S. 25 und Hohoff 2007, S. 22.
225 Vgl. Bode 2005, S. 43.
226 Siehe etwa Weckmann 2005, S. 68.
227 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 24.
61
Der Bereich E-Learning zeichnet sich in einem hohen Maße durch die Verflechtung funktionaler und
personenbezogener Daten aus. So dienen E-Learning-Portale einerseits der Kommunikation und
dem Informationsaustausch zwischen Lehrenden, Studierenden und den Dienstleistern der Universi-
tät, andererseits soll möglichst ohne Medienbrüche die Verwaltung der Lehrveranstaltungen inklusi-
ve ihrer Prüfungen über die gleichen Portale regelbar sein. Daher müssen bei dem Betrieb von E-
Learning-Plattformen im ausreichenden Maße damit zusammenhängende Rechtsfragen geklärt wer-
den. Dazu gehören etwa Bestimmungen zum Urheberrecht im Zusammenhang mit der Bereitstellung
elektronischer Semesterapparate und der Datenschutz bei jeglicher Verwendung personenbezoge-
ner Daten.228
Eine Übersicht der Forschungsliteratur wirft jedoch zunächst einmal die Frage auf, was genau unter
E-Learning zu verstehen ist. Die Definitionen gehen hier durchaus auseinander, wenn auch in letzter
Zeit sich ein sehr weit gefasster Begriff durchzusetzen scheint. Danach können alle elektronischen
Hilfsmittel, die Lehre und Forschung unterstützen, als E-Learning-Komponenten bezeichnet werden.
Die Teile dieser sehr allgemein formulierten Definition konkretisierten sich bei genauerer Betrach-
tung der meisten im Einsatz befindlichen LMS in einer Reihe signifikanter Eigenschaften.
So verbirgt sich hinter dem Terminus ‚Unterstützen’ das gesamte Spektrum möglicher Beziehungen
zur Hochschullehre. Werden etwa über E-Learning-Portale ausschließlich elektronische Seminarap-
parate bereitgestellt, steht E-Learning lediglich für die Simulation des konventionellen Hilfsmittels.
‚Unterstützen’ kann aber auch bedeuten, dass Teile der Hochschulveranstaltungen wie z.B. vorle-
sungsbegleitende Kolloquien oder veranstaltungsvor- und nachbereitende Elemente vollständig
durch E-Learning-Komponenten ersetzt werden, indem beispielsweise kleinere Gruppen von Studie-
renden unter Anleitung des Dozenten eine Frage virtuell von ihren jeweiligen, räumlich entfernten
Arbeitsplätzen aus gemeinsam bearbeiten. Am Ende des Spektrums möglicher Unterstützungsfor-
men steht die vollständig virtuell durchgeführte Lehrveranstaltung.229 Werden all diese Varianten als
Formen von E-Learning verstanden, wird E-Learning zum Oberbegriff, unter dem spezielle Ausfor-
mungen wie Blended Learning subsumiert werden.230 Zum Oberbegriff entwickelt sich E-Learning
aber auch in der Frage, welche Aufgabenbereiche der Hochschule durch E-Learning unterstützt
228 Die rechtlichen Vorgaben, die beim E-Learning-Einsatz zu beachten sind, sind mittlerweile in mehreren Publikationen
zusammengefasst worden. Siehe beispielsweise das vom Centrum für eCompetence in Hochschulen NRW herausgege-
bene „Multimediarecht für die Hochschulpraxis“ (Veddern 2004).
229 Zu den Einsatzmöglichkeiten von E-Learning-Komponenten siehe Kriseleit 2005, S. 4–6 und Gergintchev et al. 2006,
S. 6.
230 Diese aktuelle, weit gefasste Definition von E-Learning steht durchaus im Gegensatz zu älteren, bei denen unter E-
Learning ausschließlich die rein virtuellen Angebote verstanden wurden.
62
werden. Hier finden sich Definitionen, die E-Learning als Sammelbegriff für Learning, Teaching und
Science verstehen, also nicht nur für den Bereich der Hochschullehre, sondern auch der –forschung.
In einer Hinsicht muss die oben gegebene Definition jedoch ein Stück weit eingeschränkt werden,
insofern die einzelnen elektronisch gestützten Hilfsmittel nach dem aktuellen Verständnis zumeist in
einem konzeptionellen, integrierten Zusammenhang stehen, d.h. ein wie auch immer geartetes Sys-
tem bilden müssen. Dabei geht auch hier die Entwicklung hin zu hochschulweiten Lösungen, d.h. es
wird ein LMS für alle Bereiche der Hochschule implementiert, dessen Komponenten von den zentra-
len und dezentralen Einrichtungen mit den ihren Aufgaben entsprechenden Inhalten gefüllt werden.
Die Integration aller Einrichtungen in ein System stellt dabei auch hier vielerorts erhebliche Probleme
dar. Gerade wenn z.B. einzelne Fakultäten eigene, bereits seit längerem bewehrte LMS einsetzen,
die an ihre individuellen Bedürfnisse angepasst wurden, ist es sehr schwierig, diese Einrichtungen
von der Übernahme eines neuen Systems zu überzeugen. Nicht zuletzt auch dann, wenn mit der
Übernahme eines neuen Systems die Abgabe von Kompetenzen verbunden ist. So geht nämlich in
vielen Fällen die hochschulweite Vereinheitlichung der Systeme mit einer Zentralisierung ihrer Admi-
nistration einher, insofern die Bündelung der Kompetenzen – wie oben gezeigt – ja ein Ziel der IKM-
Initiativen darstellt.231
Relativ schwierig ist die Abgrenzung zwischen E-Learning- und Hochschulportalen. Dies liegt zum
einen daran, dass die Systemintegrität der E-Learning-Portale teilweise nahtlos in den Bereich der
Hochschulportale übergeht und zum anderen daran, dass auch hier die Benennung nicht immer
einheitlich ist. Funktional lässt sich der Unterschied allerdings durchaus benennen. LMS dienen pri-
mär der Unterstützung der ‚Geschäftsprozesse’ Studium und Lehre (sowie Forschung), ihre Nutzer
sind dementsprechend Studierende, Lehrende (und Forschende). Hochschulportale dagegen unter-
stützen weitere Geschäftsbereiche der Universität, vor allem jene der Hochschulverwaltung. Insofern
erweitert sich bei den Hochschul- gegenüber den E-Learning-Portalen der Funktionsumfang, was zu
einer Steigerung der Komplexität führt, da weitere Sichtweisen bedient werden müssen.232 Trotz
231 Zur zentralen Administration und Betreuung der E-Learning vgl. z.B. Gläser/Wätjen 2007, S. 156.
232 Im Rahmen der IKM-Initiative KIM der Universität Karlsruhe wird das Hochschulportal ‚Service-Portal’ genannt, das
Juling als „Integrationsziel“ bezeichnet. Dieses soll einen „zentralen und einheitlichen Zugang zu allen (personalisierten)
Geschäftsprozessen und damit verbundenen Informationen, Anwendungen und Diensten“ bieten (Juling et al. 2007, S.
119). Das entsprechende Hochschulportal an der TU München heißt ‚MyTUM’. Nach Gergintchev et al. übernimmt die-
ses die „Rolle des zentralen >>Informationsbrokers<<“ (Gergintchev et al. 2006, S. 4). Zum geplanten Hochschulportal
der Universität Ulm siehe Großmann 2007, S. 177f. Gläser/Wätjen wiederum sprechen von einem „integrierten Campus
Management“ als Fluchtpunkt der System-Integration an der Universität Oldenburg (Gläser/Wätjen 2007, S. 157) und
Böhm et al. sprechen von dem – neben Hochschulportal durchaus gängigen Terminus – ‚Universitätsportal’. Dabei ver-
folgt die IKM-Initiative MIRO der Universität Münster hinsichtlich dessen Umfangs sehr ehrgeizige Ziele. Als potentielle
Nutzer werden beispielhaft neben den Angehörigen der Universität (Leitung der Universität, Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler sowie Studierende) auch Schulen und Schüler, Firmen und Behörden, Alumni, Bürger oder Sponsoren
63
dieser Erweiterungen stehen aber auch bei den Hochschulportalen im Sinne der Konzentration auf
die Kernprozesse Studium und Lehre im konzeptionellen Zentrum.233
Für die einrichtungsübergreifenden Funktionalitäten der beiden Portal-Varianten sind daher glei-
chermaßen standardisierte Schnittstellen Voraussetzung, über die der Austausch sowohl personen-
bezogener als auch funktionaler Daten mit anderen Verwaltungssystemen der Hochschule möglich
ist.234
E-Learning-Szenarien stehen oft in engem Zusammenhang mit den Multimediakonzepten der Hoch-
schulen bzw. umfassen auch das, was in früheren Tagen unter Multimedia verstanden wurde. Multi-
media als Kennzeichnung möglicher Vermittlungswege von Hochschullehre bezieht sich dabei in
einem engeren Verständnis auf die Multimedialität innerhalb der elektronischen Systeme (Wort, Bild,
Ton, bewegte Bilder), aber auch als Hinweis auf die Multimedialität zwischen konventionellen (Prä-
senzveranstaltungen mit unmittelbarer Face-to-face-Kommunikation zwischen Lehrenden und Stu-
dierenden) und elektronischen Lehrformen. So steht Multimedia in den Empfehlungen der Kommis-
sion für Rechenanlagen für den Zeitraum 2001-2005 sowohl für die entsprechende Hardware-
Ausstattung der für die Lehre vorgesehenen Räumlichkeiten als auch für den Einsatz von IuK-
Anwendungen.235 Auch in den Multimedia-Konzepten stellt die ‚virtuelle Hochschule’ bereits den
Fluchtpunkt der Entwicklung dar.236
So wie insgesamt im IKM-Bereich der Trend weg von Eigenentwicklungen hin zu verbreiteten Stan-
dard-Software-Lösungen geht, findet auch im Bereich der LMS eine ähnliche Entwicklung statt.237
Mittlerweile hat sich der Markt so weit konzentriert, dass einige wenige Systeme von einem Großteil
genannt. Realisiert wird dieses breite Spektrum an möglichen Zielgruppen durch die Offenheit der Systemarchitektur, die
erlaubt, dass „weitere Gruppen […] bei Bedarf jederzeit eingerichtet werden“ können (Böhm et al. 2007, S. 144f.; siehe
auch ebd., S. 149). Zur Entwicklung eines universitätsweiten Portals an der Universität Augsburg siehe Hohoff 2007, S.
26 und 27 und an der HU Berlin Vollmer et al. 2004.
233 Siehe Weckmann 2005, S. 77.
234 Vgl. Gergintchev et al. 2006, S. 9.
235 Die Empfehlungen für den Zeitraum von 2001-2005 sind auch bezeichnend für die Begriffsablösung. Während E-
Learning noch nicht erwähnt wird, nimmt der Einsatz von Multimedia dagegen eine prominente Stellung ein (siehe Deut-
sche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 6 und 17). Die Empfehlungen für den
Zeitraum 2006-2010 dagegen sprechen fast ausschließlich nur noch von E-Learning. Allerdings ist diese Ablösung nicht
vollständig. Koke/Rieger beispielsweise sprechen durchaus noch von ,multimedialer Lehre’ und meinen damit den Ein-
satz von E-Learning-Komponenten (siehe Koke/Rieger 2007, S. 98).
236 Vgl. Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2001, S. 8.
237 Auch wenn es in der Mehrzahl den Universitäten darum geht, hochschulweit ein LMS zu etablieren, gibt es auch hier
Ausnahmen. So versucht die Universität Duisburg-Essen die Integration mehrer E-Learning-Plattformen (siehe Weck-
mann 2005, S. 69 und 83).
64
deutscher Hochschulen eingesetzt werden. Zu nennen wären hier die LMS Moodle, das an der Uni-
versität zu Köln entwickelte System Ilias, StudIP und CLIC Campus der Firma imc AG.238
Betrachtet man die Funktionalitäten der genannten Systeme im Einzelnen, können im Wesentlichen
zwei Funktionsbereiche unterschieden werden. Zum einen können die bekannten konventionellen
Lehrmaterialien auf elektronischem Wege angeboten werden und zum anderen bieten sie Werkzeu-
ge zur elektronischen und netzbasierten Organisation, Kommunikation und Kollaboration.239 Für
beide Funktionsbereiche gilt dabei, dass die Benutzerschnittstelle über eine graphische Oberfläche
verfügt, d.h. dem gegenwärtigen Standard im Bereich der Büro-Software entspricht. Darüber hinaus
gehören Personalisierungsoptionen zu den typologischen Kennzeichen der LMS.
Da die im Einsatz befindlichen Lernmanagementsysteme weitgehend standardisiert sind, d.h. in
ihren Funktionalitäten als auch in ihrem Aufbau große Ähnlichkeiten aufweisen und auch die hoch-
schuldidaktischen Konzepte, auf denen sie basieren, sich angleichen, wird damit natürlich auch der
Austausch der Inhalte über die Grenzen der Hochschule hinaus möglich. Der HRK-‚Leitfaden’ ver-
weist als Best Practice auf die Tauschbörse MERLOT aus dem englischsprachigen Raum, über die
auf der Basis des Peer-Review-Verfahrens qualifizierte Lehrmaterialien ausgetauscht werden kön-
nen.240 Im deutschsprachigen Raum hat sich das E-Learning-Portal ‚e-teaching.org“ mittlerweile als
ein hochschulübergreifendes Austauschforum rund um die E-Learning-Thematik etabliert.241
Aber auch ohne diesen hochschulübergreifenden Austausch kann der Aspekt der Nachnutzbarkeit
im Routinebetrieb hochschulintern gefördert werden. Kriseleit führt als Beispiel die Erstellung von
fachspezifischen oder studienorganisatorischen Glossaren an, die von mehreren oder allen Moodle-
Kursen genutzt und gepflegt werden können.242 An der TU München plant man, die eingesetzte E-
Learning-Umgebung über die klassischen Bereiche der Hochschullehre hinaus auch für die internen
Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und für den externen Weiterbildungsmarkt zu öffnen.243
Die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Anwendern einzelner LMS muss sich dabei nicht
nur auf den Austausch von Content beschränken. Gerade aufgrund der Komplexität der im Einsatz
238 Eine Liste der universitären StudIP-Anwender findet sich in Schmolling 2007, S. 26. Moodle wird seit 1999 entwickelt.
Anfangs für den australischen Hochschulbereich gedacht, findet das LMS mittlerweile weltweit Anwender. Moodle funkti-
oniert als Web-Anwendung und basiert auf einer PHP-Apache Web Server-MySQL-Architektur. Das System ist eine
Open-Source-Entwicklung und kann über eine GNU-Public Licence von den Hochschulen genutzt werden. Zum Hinter-
grund von Moodle siehe Kriseleit 2005, S. 1 und 2.
239 Zur Aufteilung der E-Learning-Plattformen in die beiden Funktionsbereiche siehe Kriseleit 2005, S. 1 und 2.
240 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 24.
241 Siehe Weckmann 2005, S. 83.
242 Siehe Kriseleit 2005, S. 3.
243 Siehe Gergintchev et al. 2006, S. 11.
65
befindlichen Systeme und des Ausmaßes, mit dem sie mittlerweile den Arbeitsalltag im IKM-Bereich
bestimmen, definieren sich immer mehr Einrichtungen über eben diese Systeme. So tauschen sich
immer mehr Anwender einzelner LMS auf informeller Ebene in regelmäßigen Treffen, Foren, Blogs
und E-Mail-Verteilern über ihre Erfahrungen aus. Vergleichbar ist eine ähnliche Entwicklung im Bib-
liothekswesen, in dem sich in den letzten Jahren so genannte Anwendertreffen der einzelnen integ-
rierten Bibliothekssysteme gründeten. Im E-Learning-Bereich ist die Moodle-Community sicherlich
das prominenteste Beispiel.244 Als Beispiel für den praktischen Nutzen solcher informeller Kooperati-
onen sieht Kieseleit den Umstand, dass es zu dem an der HU Berlin eingesetzten LMS Moodle im
Verhältnis zu den Nutzerzahlen vergleichsweise sehr geringe Support-Anfragen gäbe. Einen Grund
dafür sieht er u.a. in der intensiven Kommunikation innerhalb der Moodle-Community, die eine große
Nähe zwischen Entwicklern und Anwendern herstelle und so das Verständnis der Entwickler für die
Probleme der Anwender schärfe. 245
3.4.2 Dokumentmanagement im Rahmen von E-Learning
Die Universitätsbibliotheken sind in Zusammenhang mit dem Einsatz von LMS sowohl Anwender als
auch Entwickler. Als Anwender stellen sie Content für die Vermittlung von Informationskompetenz
auf den E-Learning-Plattformen zur Verfügung.246 Wie bereits skizziert, dienen auch den Bibliothe-
ken die E-Learning-Umgebungen dabei entweder der Unterstützung ihrer Schulungsprogramme
oder aber sie stellen selbstständige, virtuelle Lerneinheiten dar.
Als Entwickler dagegen sind Hochschulbibliotheken für Konzeption und Umsetzung zentraler Funkti-
onalitäten der LMS verantwortlich, die unter dem Begriff des Dokumentmanagements zusammenge-
fasst werden können. Dabei kann es sich sowohl um die kurzfristige als auch langfristige Bereitstel-
lung von Dokumenten und Informationen handeln. Um diese Dienstleistungen anbieten zu können,
arbeiten die Bibliotheken am Aufbau von Dokumentenservern und elektronischen Seminarapparaten
sowie deren Integration in die E-Learning-Umgebungen. Dazu kommen noch Anpassung und Integ-
ration bereits bestehender bibliotheksspezifischer Dienste in die LMS. Hier ist vor allem der Biblio-
thekskatalog zu nennen.247
244 Siehe Kriseleit 2005, S. 4. Auch der HRK-‚Leitfaden’ rät zur Bildung solcher Communities (siehe Hochschulrektoren-
konferenz 2006, S. 25).
245 Siehe Kriseleit 2005, S. 4.
246 Eine Weiterentwicklung der Bereitstellung von E-Learning-Content findet im Rahmen der IKM-Initiative GÖ* an der
Universität Göttingen statt. Hier werden „E-Learning-Materialien und andere multimediale Objekte in den bibliothekari-
schen Workflow aus Sacherschließung, Erfassung und Bereitstellung“ von der SUB Göttingen integriert (Koke/Rieger
2007, S. 98).
247 Vgl. Wefers 2007a, S. 81.
66
Die Art und Weise, in der Bibliotheken ihren Benutzern Informationen bereitstellen und vermitteln,
aber auch der Charakter der bereitzustellenden Informationen selbst hat sich im Rahmen von E-
Learning in mehrfacher Hinsicht strukturell verändert. War es bisher die Aufgabe der Bibliotheken,
bereits von dritter Seite generierte Informationen dem eigenen Benutzerkreis zu vermitteln, geht es
im Rahmen von E-Learning darum, den eigenen Benutzern die Möglichkeit zu bieten, selbst gene-
rierte Informationen zur Verfügung zu stellen. Diese Veränderung beschreibt der HRK-‚Leitfaden’ als
eine tendenzielle Angleichung von Informationsrezeption und –produktion, wenn es heißt: „Die Nut-
zergruppen sind hierbei sowohl Konsumenten wie Produzenten wissenschaftlicher Information“.248
Im Sinne einer produktionsseitigen Unterstützung der Nutzer übernimmt beispielsweise die Universi-
tätsbibliothek Augsburg in der hochschulweiten IKM-Initiative die Leitung eines Teilprojektes, das
sich mit der „Infrastruktur für das elektronische Publizieren“ beschäftigt. Auch hier geht es um den
„Aufbau von Infrastrukturen im Umfeld der neuen Medien und des e-learning“.249
Technisch und organisatorisch bleiben die Dokumentmanagement-Systeme der Bibliotheken dabei
in der Regel von den LMS getrennt.250 In diesen Fällen muss auch hier deren Integration in die E-
Learning-Umgebungen über entsprechende Schnittstellen gewährleistet werden.251
Zur langfristigen Bereitstellung der an der eigenen Universität generierten Dokumente stellen die
Bibliotheken Dokumentenserver zur Verfügung.252 Im Prinzip verbirgt sich dahinter eine Weiterent-
wicklung der Hochschulschriften-Server, die entweder in dem neuen Angebot aufgehen, oder aber
parallel weitergeführt werden. Auch bei den Dokumentenservern übernimmt die Hochschulbibliothek
die elektronische Bereitstellung von Informationen, für die sich Angehörige der eigenen Hochschule
verantwortlich zeichnen. Während auf den Hochschulschriftenservern vor allem so genannte Qualifi-
kationsschriften, darunter vor allem Dissertationen und (ungleich weniger) Habilitationen, vorgehal-
ten werden, können über die neuen Dokumentenserver sehr heterogene Dokumenttypen bereitge-
stellt werden. Das können etwa Fachaufsätze und Festschriften sein, aber auch Vorlesungsskripte
248 Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 22.
249 Hohoff 2007, S. 26.
250 Auch von dieser Regel gibt es Abweichungen. So arbeitet die UB Würzburg momentan am Aufbau elektronischer
Semesterapparate, die direkt auf der Lernplattform Moodle eingerichtet werden sollen, die zu Beginn des WS 2007/2008
hochschulweit an der Universität Würzburg angeboten wird.
251 Vgl. Schmolling 2007, S. 28.
252 Siehe beispielsweise Bode 2005, S. 47. Die Benennung der entsprechenden Services ist dabei teilweise unterschied-
lich, in der Regel wird der Dienst neben Dokumenten- auch als Publikations-, Medien- oder Objektserver oder aber -
Repositorium angeboten.
67
der Dozenten, Seminararbeiten und sonstige studentische Arbeiten. Im Prinzip sind hier alle mögli-
chen Informationsarten denkbar.253
Eine Erweiterung des Prinzips der Hochschulschriftenserver erfolgt aber auch im Umfang der zur
Verfügung stehenden elektronischen Werkzeuge, die vor allem dazu dienen sollen, den Hochschul-
angehörigen ohne weitere personelle Hilfe sowie orts- und zeitunabhängig die Einstellung der Do-
kumente zu ermöglichen. Hier erfolgt dann auch eine mögliche Integration in die LMS, indem den
Autoren aus den E-Learning-Umgebungen heraus die entsprechenden Services angeboten werden.
Eine Service-Integration der beiden Systeme kann aber auch etwa darüber erfolgen, dass weitere
Materialien, die im Rahmen von E-Learning zum Einsatz kommen, auf dem Dokumentenserver ab-
gelegt werden.254
Darüber hinaus ist ein zentraler Bestandteil der LMS die Bereitstellung von elektronischen Semes-
terapparaten zu den einzelnen Lehrveranstaltungen.255 Hier finden sich entweder Informationen, die
bereits zuvor veröffentlicht wurden, oder aber Informationen, die eigens für die Veranstaltung gene-
riert wurden (Vorlesungsskripte u. ä.). Sind die entsprechenden Informationen bereits im Bestand
der Bibliothek und über den Bibliothekskatalog erschlossen, bieten die elektronischen Semesterap-
parate als Standard-Funktionalität die Verlinkung zum Katalog.256
Über die Verlinkung hinaus gehört es zum (bereits erreichten oder angestrebten) Standard, direkt
aus den LMS heraus in Bibliothekskatalogen und Fachdatenbanken recherchieren zu können. Der
Umstand, dass gegenwärtig noch die verschiedenen Medienarten (konventionelle Medien, Volltext-
datenbanken, elektronische Zeitschriften, eBooks u. ä.) über unterschiedliche Zugänge (Bibliotheks-
katalog, Datenbank-Infosystem, Elektronische Zeitschriftenbibliothek u. ä.) den Benutzern zur Verfü-
gung gestellt werden, ist bei dieser Art der Integration in die LMS verstärkt problematisch. Ein
253 Siehe z.B. zu entsprechenden Aktivitäten der SUB Göttingen Koke/Rieger 2007, S. 99, der Universität Ulm Großmann
2007, S. 184, der HU Berlin Schirmbacher 2007, S. 46 und Vollmer 2005 sowie an der Universität in Münster Böhm et al.
2007, S. 146 und 149. Einen Überblick über die Hochschulschriften, die auf den Dokumentenserver neuen Typs zur
Verfügung gestellt werden, geben für die Universitätsbibliothek Augsburg Hohoff/Eichner 2007, S. 35 f. und 38.
Der Aufbau der Dokumenten-Server wird dabei flankiert von dem Bemühen der Universitätsbibliotheken, die Wissen-
schaftler der eigenen Hochschule dazu zu bringen, ihre Publikationen im Rahmen von Open Access auf den Dokumen-
tenservern zur Verfügung zu stellen (siehe dazu beispielsweise Gläser/Wätjen 2007, S. 157).
254 Der Langzeitarchivierung kommt dabei im Rahmen von E-Learning eine besondere Rolle zu. Für die verschiedenen
Dokumente übernehmen oftmals die Bibliotheken diese Aufgabe. Siehe zur Langzeitarchivierung als eine Aufgabe der
Bibliotheken Koke/Rieger 2007, S. 113.
255 Schirmbacher hat sich 2005 einen Überblick über die Angebote von elektronischen Semesterapparaten an deutschen
Hochschulen verschafft und kommt dabei zu einem eher negativen Ergebnis (siehe Schirmbacher 2005, S. 56 f.). Ge-
genwärtig würde ein solcher Überblick sicherlich zu einem anderen Ergebnis kommen, da viele Universitätsbibliotheken
mittlerweile elektronische Semesterapparate in ihr Dienstleistungsportfolio aufgenommen haben. Zum Aufbau elektroni-
scher Semesterapparate im Rahmen der hochschulweiten Initiative MIRO an der Universität Münster siehe Böhm et al.
2007, S. 146.
256 Siehe Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 12.
68
Schwerpunkt der IKM-Initiative an der HU Berlin beispielsweise ist daher auch die Entwicklung eines
„effizienten Informations-Ressourcen-Management“.257 Und die Universitätsbibliothek Bremen betei-
ligt sich an der hochschulweiten Implementierung des LMS StudIP mit der Integration der elektroni-
schen Bibliothek E-LIB, dem Gemeinsamen Verbundkatalog (GBV) und dem Regionalkatalog in das
LMS.258
Ebenfalls zum Aufgabengebiet der Hochschulbibliotheken beim Aufbau der E-Learning-Plattformen
kann die Implementierung von Literaturverwaltungsprogrammen sein, mit deren Hilfe die Nutzer die
recherchierten Informationen mit einer Reihe von Werkzeugen verwalten und weiterverarbeiten kön-
nen
Der Aufbau von Dokumentenservern und elektronischen Semesterapparaten sowie die Implementie-
rung dieser und weiterer bibliothekarischer Services in E-Learning-Umgebungen umfasst neben den
technischen Aspekten auch das Rechte-Management, wobei vor allem das Urheberrecht besonders
berücksichtigt werden muss. So müssen bei den elektronischen Semesterapparaten die Schreib-
und Leserechte verwaltet und die einzelnen Semesterapparate mit einem Passwort-Schutz versehen
werden.259 Bei der Recherche in von der Bibliothek lizenzierten Fachdatenbanken aus den LMS
heraus müssen daneben aber auch die jeweils geltenden lizenzrechtlichen Bestimmungen berück-
sichtigt werden. Dies gilt vor allem in den Fällen, in denen Nicht-Angehörige der Universität Zugang
zu den LMS haben.
3.4.3 Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz
Die Vermittlung von Informationskompetenz ist ein Aufgabenfeld, um das sich die Hochschulbiblio-
theken schon seit längerer Zeit bemühen. Sowohl in der Bibliothekslehre und –wissenschaft als auch
aus der Bibliothekspraxis heraus wurde in den letzten Jahren dementsprechend viel dazu publiziert.
In jüngster Zeit bemühen sich die Bibliotheken vor allem darum, ihre Schulungsprogramme in die
Curricula der neuen Bachelor- und Masterstudiengänge zu integrieren.
Mit dem Einsatz von E-Learning-Angeboten in der Hochschullehre erweist sich die Informationskom-
petenz nun auf einem weiteren Gebiet als eine Schlüssel- bzw. Basisqualifikation und damit deren
Vermittlung als ein wichtiger Teil bibliothekarischer Aufgaben. Im Rahmen von E-Learning wird die
257 Schirmbacher 2007, S. 42.
258 Siehe Schmolling 2007, S. 28 und 30 f.
259 Ein entsprechendes Rechte-Management der elektronischen Semesterapparate kann dabei über verschiedene Wege
erfolgen. Möglich ist etwa die Verwaltung über die technische Infrastruktur der elektronischen Semesterapparate selbst,
über das LMS oder aber über noch einmal gesonderte Prüfungsverwaltungssysteme, die dann allerdings über eine
Schnittstelle mit den elektronischen Semesterapparaten verbunden sein müssen (siehe dazu etwa Großmann 2007, S.
178).
69
Informationskompetenz als unabdingbare Voraussetzung für den Gebrauch der zugrunde liegenden
Informations- und Kommunikationstechnologien gesehen.260 Einen ähnlichen Schulungsbedarf gibt
es bei Forschern und Wissenschaftlern im Bereich eScience.261 Daher wird die Vermittlung von In-
formationskompetenz mittlerweile in vielen IKM-Initiativen bereits in die strategischen Planungen und
Konzeptionen als integraler Bestandteil mit aufgenommen. Dieses Vorgehen beruht auf der Einsicht,
dass es nicht ausreicht, die technische Infrastruktur zur Verfügung zu stellen, um neue Dienste bei
den potentiellen Anwendern zu etablieren.
Die Bibliotheken sind auf diese Aufgabe aufgrund ihres bereits seit längerem bestehenden Engage-
ments recht gut vorbereitet und insofern auch prädestiniert. Allerdings ist die Informationskompetenz
nur ein Teil der Kompetenzen, die für den Gebrauch der neuen Informations- und Kommunikations-
technologien notwendig sind. Ein weiterer zentraler Bereich ist die Vermittlung von Mediennutzungs-
kompetenz, worunter die konkrete technische Fähigkeit im Umgang mit Informations- und Kommuni-
kationssystemen verstanden wird. Aufgrund dieses stark technischen Schwerpunktes wird die Ver-
mittlung der Mediennutzungskompetenz in vielen Fällen auch von den Rechen- und Medienzentren
übernommen. Hier findet sich also die Aufteilung wieder, die bereits bei der Bestimmung der Kern-
kompetenzen von Bibliotheken sowie Rechen- und Medienzentren an vielen Hochschulen angewen-
det wird. Während sich die Bibliotheken auf die zu vermittelnden Inhalte konzentrieren, sind die Re-
chen- und Medienzentren für die IKM-Infrastruktur verantwortlich.262 Wie bereits in der Bestimmung
der Kernaufgaben, ist aber auch die Grenzziehung in der Vermittlung der Informations- und Medien-
nutzungskompetenz zwischen Bibliotheken und Medien-/Rechenzentren nicht immer einfach.
Die Vermittlung kann dabei entweder selbst auf elektronischen Wege, z.B. in Form von Online-
Tutorials erfolgen oder aber in konventioneller Form als Präsenzveranstaltungen.263 Ein Beispiel für
260 Vgl. etwa Schirmbacher 2007, S. 46, Hochschulrektorenkonferenz 2006, S. 18 f. und Weckmann 2005, S. 68. An der
Universität Duisburg-Essen wird die Vermittlung von Medienkompetenz dabei als eine besondere Dienstleistung gegen-
über den Fachbereichen gewertet (siehe Weckmann 2005, S. 69).
261 Siehe Koke/Rieger 2007, S. 112.
262 Die Begrifflichkeit ist auch hier nicht immer eindeutig. So wird im Zusammenhang mit den IKM-Initiativen auch oft von
Medienkompetenz gesprochen und darunter sowohl Informations- als auch Mediennutzungkompetenz verstanden. Zum
Begriffsumfang der Medienkompetenz siehe Gläser/Wätjen 2007, S. 162. Hier heißt es: „Medienkompetenz umfasst
dabei im Sinne einer Information and Communication Technology (ICT) Literacy sowohl die Informations- als auch die
IT-Kompetenz“. Wobei hier der Terminologie nicht zu viel Bedeutung beigemessen werden sollte. In den Empfehlungen
2006-2010 der Kommission für Rechenanlagen der DFG heißt es beispielsweise, dass es in der Qualifizierung der
Hochschulangehörigen hinsichtlich der „Medien- und Informationskompetenz“ zwar auch um die Vermittlung technischer
Zusammenhänge ginge, vornehmlich aber sollte methodisches Wissen vermittelt werden (Deutsche Forschungsgemein-
schaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) 2006, S. 13). Der HRK-‚Leitfaden’ spricht ebenfalls von der Medienkompe-
tenz und versteht darunter die „wissenschaftliche Nutzung von Informationstechnologien“ (Hochschulrektorenkonferenz
2006, S. 9).
263 Das Projekt Gö* beispielsweise setzt mit ‚Instant-Grid“ ein „Toolkit zur Demonstration der Grid-Technologie“ für den
Bereich eScience ein (Koke/Rieger 2007, S. 112).
70
ein sehr differenziertes Programm zur Vermittlung von Mediennutzungs- und Informationskompetenz
bietet das Teilprojekt „Integrierte Medienkompetenzvermittlung“ an der Universität Oldenburg. Hier
findet sich ein nach Zielgruppen abgestuftes Schulungsprogramm kombiniert mit unterschiedlichen
Vermittlungskanälen (u.a. individuelle Beratung, in die Curricula eingebettete Veranstaltungen, ei-
genständige Führungen und Schulungen, web-basierte Selbstlernmaterialien).264
264 Siehe Gläser/Wätjen 2007, S. 162 f.
71
4 Hochschulweite Kooperationen der UB Paderborn
Bevor der IKM-Bereich der Universität Paderborn und die einzelnen IKM-Initiativen, an denen die
Universitätsbibliothek (UB) Paderborn beteiligt sind, untersucht werden, sollen zunächst einmal die
Universität Paderborn und die UB Paderborn in zwei gesonderten Kapiteln vorgestellt werden. Diese
Vorstellung dient vor allem dem besseren Verständnis. Es werden die Rahmendaten skizziert, inner-
halb derer sich der IKM-Bereich im Allgemeinen und die Aufgaben der UB im Speziellen entwickelt
haben.
4.1 Die Universität Paderborn
Die Universität Paderborn wurde 1972 zusammen mit fünf weiteren Einrichtungen in Nordrhein-
Westfalen (Duisburg, Essen, Siegen und Wuppertal) als Gesamthochschule gegründet. Neben dem
Campus, der am Rande Paderborns in der Warburger Straße anlässlich der Gründung neu errichtet
wurde, umfasste die Gesamthochschule außerdem Standorte in Höxter, Meschede und Soest. Nach
einer ersten Namensänderung im Jahre 1980, die Gesamthochschule hieß fortan Universität-
Gesamthochschule Paderborn, kam es in den Jahren 2000-2002 zu einer umfangreichen Umstruktu-
rierung. So wurden die Abteilungen in Höxter, Meschede und Soest ausgegliedert und die frühere
Universität-Gesamthochschule wurde offiziell zur Universität Paderborn mit dem Campus an der
Warburger Straße und einer Abteilung in der Fürstenallee in Paderborn. Die Umstrukturierungspha-
se ging auch mit der Neugliederung der Fachbereiche einher. Seither umfasst die Universität Pader-
born statt früher 10 Fachbereiche nun insgesamt fünf Fakultäten (Kulturwissenschaften, Wirt-
schaftswissenschaften, Naturwissenschaften, Maschinenbau, Elektrotechnik/Informatik/Mathematik).
Laut Selbstdarstellung waren eine „noch stärkere Intensivierung der interdisziplinären Zusammenar-
beit sowie eine Schärfung des Profils“ die Hauptursachen für diese Verschlankung und Neuauftei-
lung.265 Tatsächlich war aber wohl auch die organisatorische Straffung des Hochschulbetriebes
Grund für die Neustrukturierung.
In der gleichen Zeit entwickelte die Universität die Leitidee „Universität der Informationsgesellschaft“,
die auch gegenwärtig noch die Selbstdarstellung prägt. Basis dieses Konzepts sind die Leistungen
der Informatik als eines Fachschwerpunktes der Universität und die „interdisziplinäre Durchdringung
vieler Disziplinen durch informationstechnologische Aspekte“.266 Darauf aufbauend, beinhaltet die
265 Siehe „Geschichte der Hochschule“ auf der Homepage der Universität Paderborn.
266 Ebd. Siehe auch die aktuelle Zielvereinbarung zwischen der Universität und dem Land. Hier heißt es, dass die Ge-
samtkonzeption des Leitbildes auf der Informatik und „deren Symbiosepotentialen“ beruhe (Universität Paderborn 2007a,
S. 2). Die Stärke der Informatik rührt dabei nicht unwesentlich von der Existenz des Heinz-Nixdorf-Instituts (HNI) als
72
Leitidee als Ziele die „naturwissenschaftlich-technische Entwicklung der Informationsgesellschaft“,
aber auch den verstärkten „Blick für die beständigen Werke unserer Kultur“.267 Fachliche Schwer-
punkte bilden dabei neben der Informatik die Mathematik, die Ingenieurwissenschaften (Maschinen-
bau, Elektrotechnik und Informationstechnik), die Naturwissenschaften (vor allem die Chemie), die
Wirtschaftswissenschaften und die Geistes- und Kulturwissenschaften.268 Dabei ist es vor allem aber
die „Verbindung von Informatik und Ingenieurwissenschaften“, die „entscheidend zur herausragen-
den Stärke der Universität Paderborn“ beiträgt.269
Im Wintersemester 2006/2007 waren insgesamt 14.141 Studierende an der Universität Paderborn
eingeschrieben.270 Von ihnen kommen ca. 76 Prozent aus Nordrhein-Westfalen (NRW) und 49 Pro-
zent aus Ost-Westfalen-Lippe, also dem erweiterten Einzugsgebiet Paderborns. Des Weiteren stu-
dieren ca. 7 Prozent ausländische Studierende und ca. 17 Prozent Studierende aus den übrigen
Bundesländern an der Universität. Damit gehört die Universität Paderborn zu jenen Universitäten,
die bezüglich der Herkunft ihrer Studierenden sehr stark regional verankert sind. Die meisten Studie-
renden (5.006) davon sind an der Fakultät für Kulturwissenschaften beheimatet, gefolgt von den
Wirtschaftswissenschaften mit 3.308. Die Elektrotechnik/Informatik/Mathematik umfassen 3.292, die
Naturwissenschaften 1.158, Maschinebau 1.377 Studierende.
Auf Seiten der Mitarbeiter waren 1.614 Personen im Januar 2007 bei der Universität Paderborn be-
schäftigt. Die Verteilung der Mitarbeiter gestaltet sich dabei etwas anders als die Verteilung der Stu-
dierenden. Die meisten Beschäftigten sind zunächst einmal in den zentralen Einrichtungen zu finden
(362,5). An den Fakultäten arbeiten die meisten Personen bei den Elektrotechnikern/ Informatikern/
Mathematikern (238), gefolgt von den Kulturwissenschaftlern (164), den Naturwissenschaftlern (153)
und den Maschinenbauern (144,5). Die Wirtschaftswissenschaftler bilden bei den Mitarbeiterzahlen
das Schlusslicht mit 85 Beschäftigten.
Bei den Beschäftigten, die über Drittmittel finanziert werden, können die Elektrotechni-
ker/Informatiker/Mathematiker ebenfalls mit 110 Mitarbeitern das meiste Personal aufweisen. Es
folgen die Maschinenbauer mit 81 und die Naturwissenschafter mit 52. Eher wenige Drittmittelbe-
schäftigte arbeiten dagegen in den übrigen Fakultäten (Kulturwissenschaften 14 und Wirtschaftswis-
einer zentralen wissenschaftlichen Einrichtung der Universität Paderborn. Zu Geschichte, Aufbau und Aufgabenspektrum
des Heinz-Nixdorf-Instituts Mitte der 1990er Jahre siehe Gausemeier/Krumm 1998.
267 „Geschichte der Hochschule“ auf der Homepage der Universität Paderborn.
268 Auch die aktuellen Ziel- und Leistungsvereinbarungen benennen die Schwerpunkte der Universität ähnlich (siehe
Universität Paderborn 2007a, S. 5–7).
269 Universität Paderborn 2007a, S. 2. Siehe auch entsprechende Schwerpunktsetzungen in den abgelaufenen Zielver-
einbarungen (Universität Paderborn 2005, S. 3 und 4).
270 Zu diesen und den folgenden Zahlen siehe Universität Paderborn 2007c.
73
senschaften 16). In den zentralen Einrichtungen wiederum sind 21 Mitarbeiter über Drittmittel finan-
ziert.
Setzt man die Zahl der Mitarbeiter in ein Verhältnis zu der Zahl der Studierenden, entfallen in der
Elektrotechnik/Informatik/Mathematik knapp 14 Studierende, in den Kulturwissenschaften 30,5, in
den Wirtschaftswissenschaften knapp 39, den Naturwissenschaften ca. 7,5 und dem Maschinenbau
gut 9,5 Studierende auf einen Mitarbeiter. Auch wenn man bei der Auswertung dieser Relationen die
fachspezifischen Besonderheiten berücksichtigen muss - manche Fächer sind betreuungsintensiver
als andere -, spiegeln Umfang und Finanzierung der Beschäftigten der Universität sowie deren Rela-
tion zu den Studierenden die oben skizzierten Schwerpunkte der Universität durchaus wider. Am
deutlichsten sticht auch hier die Informatik heraus. So arbeiten in der Fakultät Elektrotech-
nik/Informatik/Mathematik nicht nur die meisten Beschäftigten, hier sind auch die meisten Mitarbeiter
über Drittmittel beschäftigt und auch die Relation zwischen Studierenden und Mitarbeitern kann als
gut bezeichnet werden.
Im Haushaltsjahr 2007 verfügt die Universität gemäß dem Haushaltsentwurf über einen Gesamt-
haushalt von 117.858.536 Millionen Euro, wovon knapp die Hälfte für Personalmittel aufgewendet
werden. Ca. 27,7 Millionen Euro konnten an Drittmitteln angeworben werden. Davon entfallen der
Löwenanteil mit ca. 9 Millionen zu etwa gleichen Anteilen auf die Fakultäten Maschinenbau und E-
lektrotechnik/Informatik/Mathematik. Wenn die Drittmittelanwerbung Ausdruck des Renommees
eines Faches ist, so verdeutlichen auch hier die Zahlen klar die Schwerpunkte der Universität.
Knapp 15 Millionen werden für Mietmittel aufgewendet und noch einmal gut 11 Millionen für Mittel in
Forschung und Lehre. Sonstige Mittel in Höhe von ca. 6,7 Millionen runden die Gesamtausgaben ab.
4.2 Die Universitätsbibliothek Paderborn
4.2.1 Entwicklung, Struktur und Organisation der UB Paderborn
4.2.1.1 Entwicklung der UB und ihres IKM-Bereiches
Die Universitätsbibliothek Paderborn ist zusammen mit der Gesamthochschule Paderborn 1972
gegründet worden.271 Entsprechend des in dieser Zeit schon etablierten Bibliotheksverständnisses
an Hochschulen ist die Universitätsbibliothek von Anfang an als ein streng einschichtiges Biblio-
thekssystem mit überwiegender Freihandaufstellung konzipiert worden. Wie für alle Bibliotheken der
im gleichen Jahr gegründeten Gesamthochschulen in Nordrhein-Westfalen war für den EDV-Bereich
271 Zu dem geschichtlichen Abriss der UB siehe „Geschichte der UB“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Pa-
derborn.
74
eine enge Zusammenarbeit zwischen der Bibliothek in Paderborn und dem extra zu diesem Zwecke
gegründeten Hochschulbibliothekszentrum (HBZ) in Köln vorgesehen.
In den ersten Jahren nach ihrer Gründung war die Bibliothek mit Bibliotheksverwaltung, vier dezen-
tralen Fachbibliotheken und drei Abteilungsbibliotheken in Höxter, Meschede und Soest noch über
mehrere Standorte verteilt. 1977 bezog sie dann auf dem Campus der Gesamthochschule einen
1974 begonnenen Neubau und ist seitdem fortan in einem einzigen Gebäude untergebracht.
Der EDV-Einsatz in allen Aufgabengebieten und Arbeitsbereichen war von Anfang an in der Konzep-
tion der Bibliothek vorgesehen. Dazu passt, dass die Bibliothek im Jahre 1980 als erste Bibliothek in
Nordrhein-Westfalen eine Informationsvermittlungsstelle (IVS) mit Online-Zugriff auf externe Daten-
banken aller Fachgebiete anbieten konnte. Bezüglich der IT-Ausstattung folgte 1989 der erste PC-
Arbeitsplatz für Benutzer, der auch deshalb eingerichtet wurde, weil im gleichen Jahr eine Auswahl
von Katalogen und bibliographischen Datenbanken auf CD-ROM zu Recherchezwecken bereitge-
stellt wurde. Schon ein Jahr später konnten an den Benutzer-PCs, deren Zahl stetig erhöht wurde,
bereits Fristverlängerungen und Vormerkungen durch die Benutzer selbst vorgenommen werden.
1992 folgte die Einführung des elektronischen Benutzerkatalogs (OPAC) und im Rahmen eines
Sonderprogramms des Landes NRW wurde ein CD-ROM-Mehrplatzsystem in Betrieb genommen.
An acht PC-Arbeitsplätzen konnten die Benutzer auf insgesamt 18 Datenbanken zurückgreifen. 1993
konnten alle Fachbereiche der Hochschule erstmals direkt sowohl auf das CD-ROM-Datenbank-
Angebot als auch den OPAC der Bibliothek zugreifen. Ab 1996 präsentierte die Bibliothek ihre
Dienstleistungen auf einer eigenen Homepage im Internet. Dazu gehörte auch der Zugriff auf den
Katalog und das Ausleihsystem.272 1999 folgte die Einrichtung des unter dem Betriebssystem Linux
laufenden Intranets. Nachdem bereits 2000 die Verbundkatalogisierung mit dem Bibliothekssystem
Aleph 500 eingeführt wurde, entschied sich auch die UB in der zweiten Hälfte des Jahres 2002 für
die Einführung von Aleph 500 als lokalem integriertem Bibliothekssystem. Im Jahre 2003 erfolgte die
Umstellung.
In der Bereitstellung elektronischer Informationen waren 2001 der Zugriff auf die Elektronische Zeit-
schriftenbibliothek (EZB) und der Beginn der kooperativen Erschließung des Datenbankbestandes
im Datenbank-Infosystem (DBIS) (als zweite Hochschulbibliothek in NRW) entscheidende Wegmar-
ken. Neben der Einführung der elektronischen Semesterapparate, die in Kapitel 4.4.3.2.1 genauer
betrachtet wird, stand 2006 im IKM-Bereich die Einführung der synchronen Online-Auskunft Chatten
272 Einen guten Überblick über den Entwicklungsstand hinsichtlich der IT-Strukturen und des Einsatzes digitaler Medien
an der Universitätsbibliothek Paderborn Mitte der 1990er Jahre bietet Tiggesbäumker 1998.
75
mit der Bibliothek, des gemeinsamen Studierenden- und Bibliotheksausweises sowie die Inbetrieb-
nahme von Selbstverbuchungsanlagen als weitere Entwicklungen auf der Tagungsordnung.273 Au-
ßerdem wurde im Frühjahr 2006 der Umstieg auf eine aktuellere Version von Aleph 500 vollzogen.
Die Einführung des Link-Resolvers SFX von der Firma ExLibris im Frühsommer 2007 stellte den
letzten Entwicklungsschritt bis zur Ausarbeitung der vorliegenden Arbeit dar.274
Im Laufe ihrer Geschichte haben auch die Räumlichkeiten der Bibliothek eine Reihe von Erweiterun-
gen und Umbauten erfahren, wobei die Bibliothek nach wie vor in einem einzigen Gebäude unterge-
bracht ist. Über mehrere Ebenen verteilt, verfügt die UB über insgesamt fünf Fachbibliotheken. Le-
diglich die Zweigbibliothek Informatik in der Fürstenallee ist als Präsenzbibliothek des Heinz-Nixdorf-
Instituts (HNI) und des Faches Informatik ausgelagert. Im Jahr 2006 belief sich der Gesamtbestand
der Bibliothek auf ca. 1,35 Millionen Medieneinheiten, wovon über 90 Prozent des konventionellen
Bestandes in Freihandaufstellung zur Verfügung steht. Laut Bibliotheksindex (BIX) 2007 gab die UB
52,8 Prozent ihres Erwerbungsetats für den Erwerb und die Bereitstellung elektronischer Medien aus
und liegt damit im deutschlandweiten Vergleich an erster Stelle. Insgesamt verfügt die UB laut Stel-
lenplan über 65,5 Mitarbeiterstellen. Zu den Nutzern der Bibliothek und ihrer Dienste gehören vor
allem die Angehörigen der Universität.
Zu den wesentlichen Aufgaben der UB Paderborn in der Gegenwart zählen laut Selbstdarstellung
die Informationsvermittlung, die Informationsproduktion und die Unterstützung wissenschaftlichen
Lehrens und Lernens. 275 Dabei verfügt die UB über eine eigene DV-Abteilung, in der insgesamt vier
Mitarbeiter und eine studentische Hilfskraft für die Installation und Pflege der UB-eigenen Hard- und
Software zuständig sind.
4.2.1.2 Organisatorische Veränderungen und Personalentwicklung seit 2002
Während der oben beschriebenen Umstrukturierung der Universität Paderborn und den damit ver-
bundenen Diskussionen in der Zeit von 2000-2002 spielten nach Angaben von Haubfleisch Fragen
der Informationsversorgung und der zentralen IT-Dienste und -Services keine Rolle.276 Erst im Laufe
des Jahres 2002 setzte ein Diskussionsprozess über diese Fragen ein. Von universitärer Seite ver-
sprach man sich hier vor allem Einsparmöglichkeiten bei den zentralen Betriebseinheiten. Es habe
273 Zur Einführung der Selbstverbuchungsanlage siehe Universitätsbibliothek Paderborn 2006a, S. 5, des Studierenden-
ausweises siehe Paderborner Universitätszeitschrift 2006, S. 9 und des Online-Chat siehe Universitätsbibliothek Pader-
born 2006b, S. 8–9.
274 Siehe dazu eine Mitteilung der UB im Juni 2007 unter „Mitteilungen 2007“ auf der Homepage der Universitätsbiblio-
thek Paderborn.
275 Siehe Haubfleisch/Oevel 2005, S. 14 und „Die Aufgaben der Universitätsbibliothek Paderborn“ auf der Homepage der
Universitätsbibliothek Paderborn.
276 Siehe hierzu und im Folgenden Haubfleisch 2006, S. 5.
76
aber auch die Unzufriedenheit der Hochschulleitung mit Zustand und Arbeitsweisen der zentralen
Betriebseinheiten eine wichtige Rolle gespielt. Diese Unzufriedenheit bezog sich sowohl auf die
Qualität der angebotenen Dienstleistungen, als auch auf die fehlende oder doch zumindest unzurei-
chende Kommunikation zwischen der Hochschulleitung und den zentralen Betriebseinheiten. Insge-
samt wäre von Seiten der Universitätsleitung die Situation als Stillstand und Beharrlichkeit charakte-
risiert worden. Vor allem aber hätten die zentralen Betriebseinheiten in der Wahrnehmung der Uni-
versitätsleitung ein Leistungs- und Imageproblem gehabt.
Die Hochschulleitung hat in dieser für sie unzufriedenen Situation 2002 entscheidend die Weichen
gestellt, als sie – bezeichnenderweise ohne Konsultierung der UB – die Leitung der Bibliothek und
des Hochschulrechenzentrums neu besetzte.277 Von nun an wirkte die Hochschulleitung sehr stark
auf die neuen Leitungen ein und verband dementsprechend auch mit ihnen hohe Erwartungen. So
wurden die beiden Leiter direkt sehr intensiv in alle Diskussions- und Entscheidungsprozesse einge-
bunden. Diese neue enge Zusammenarbeit manifestierte sich beispielsweise in der gemeinsamen
Ausarbeitung von Anträgen für die DFG-Förderinitiative „Leistungszentren für Forschungsliteratur“.
Aufgrund des Erwartungsdrucks, der im Übrigen nicht nur von der Hochschulleitung kam, sondern
auch von den Mitarbeitern der UB, war auch der Leiter der UB zu einem schnellen Handeln gezwun-
gen. Haubfleisch spricht in diesem Zusammenhang davon, dass in dieser Zeit klar das „>>Primat<<
eines situativen Führungsstils, eines situativen Handelns vor >>systematischer<<, allseits abgewoge-
ner Herangehensweise“ vorgeherrscht habe.278
Auch intern wurden organisatorisch vor allem seit 2002 einige Veränderungen vorgenommen, als
Haubfleisch zum neuen leitenden Direktor der UB ernannt wurde. Zunächst einmal wurden noch im
gleichen Jahr für die Aufgabengebiete ‚elektronische Informationsmedien’, ‚Informationskompetenz’
und ‚Qualitätsmanagement’ mehrere neue Referate eingeführt. Damit verbunden war auch die Ver-
änderung des Aufgabenspektrums einiger Fachreferenten, die neben ihren üblichen Tätigkeiten
verstärkt Managementaufgaben übernahmen.279 Hinzu kamen in der Folgezeit noch das ‚Aleph-
Team’, das mit der Einführung und Administration des Bibliothekssystems Aleph 500 bis heute be-
traut ist. Auf diese Weise wurde zu der bestehenden Linienstruktur der Abteilungen und Dezernate,
die sich auf der Hauptgliederungsebene nach funktionalen Gesichtspunkten aufteilt, eine Quer-
schnittsstruktur geschaffen.
277 Siehe hierzu und zum Folgenden ebd., S. 7.
278 Ebd., S. 16.
279 Siehe ebd., S. 18.
77
Der nächste größere organisatorische Einschnitt erfolgte im Herbst 2005 anlässlich des Ausschei-
dens des stellvertretenden Direktors und Leiters des Dezernats für Benutzung, Dr. Rütger Schäfer.
Aufgrund von Vereinbarungen zwischen der Universität Paderborn und dem Land, die bereits vor der
Amtszeit von Herrn Haubfleisch getroffen wurden („Qualitätspakt NRW“), fiel die vakante Personal-
stelle aus dem Stellenschlüssel der UB heraus. Für die Neubesetzung bedeutete dies, dass aus-
schließlich Mitarbeiter aus dem eigenen Haus in Frage kamen. Vor diesem Hintergrund wurde Dr.
Ulrike Hesse, die bisher mehrere Fachreferate und das Referat ‚Qualitätsmanagement’ betreute, die
Position der stellvertretenden Leiterin der UB übertragen. Dr. Johannes Borbach-Jaene wiederum,
bisher für mehrere Fachreferate und das Referat ‚Elektronische Informationsdienste’ zuständig, wur-
de der Leiter des Dezernats für Benutzung.
Die Neubesetzungen wurden auch zum Anlass genommen, weitergehende Organisationsverände-
rungen vorzunehmen. So wurde die Zahl der Dezernate von drei auf zwei verringert, wobei das De-
zernat für Erwerbung und das Dezernat für Benutzung in ihrem Umfang und Zuständigkeitsbereich
erhalten blieben, das Dezernat für allgemeine Verwaltung jedoch aufgelöst wurde. Dessen Aufgaben
und Zuständigkeiten wurden entweder unter den übrigen Abteilungen verteilt oder neue Sachgebiete
geschaffen. Gerade letzteres führte dazu, dass sich die Zahl der so genannten Querschnittseinhei-
ten noch einmal erhöhte. So entstanden außerhalb der Dezernatsstruktur die Sachgebiete „Allge-
meine Verwaltung“, „Rechnungsstelle“ und „Bibliotheks-IT“. Ebenfalls als Querschnittseinheiten sind
das Locomotion-, Katalog-, Spätdienst- und Schulungs-Team anzusehen.280 Auf diese Weise etab-
lierte sich ein umfangreicher Querschnittsbereich neben den „Facheinheiten“ der beiden Dezernate
und damit außerhalb der Linie. Haubfleisch hat die Neuorganisation in einem Vortrag mit
„Verschlankung“ und der Etablierung einiger „Elemente einer Matrixorganisation“ umschrieben.281
Mit der Umstrukturierung der Organisation ging auch eine signifikante Erweiterung des Aufgaben-
und Einflussbereiches der Direktion einher. Zunächst einmal sieht das neue Konzept vor, dass die
Funktion der stellvertretenden Leiterin nicht mehr auf die Übernahme der Leitungsfunktion bei Ab-
wesenheit des leitenden Direktors beschränkt bleibt. Vielmehr teilen sich beide – Leitung und Stell-
vertretung – in Zusammenarbeit die Aufgaben der Direktion. Entscheidender ist aber die Ausweitung
der direkten Einflussnahme der Direktion auf verschiedene Bereiche der Bibliothek, indem die neu
entstandenen Abteilungen und Referate der UB, die außerhalb der Dezernatsstruktur liegen, direkt
280 Die genannten Teams sind nicht als unmittelbare Folge der organisatorischen Umstrukturierung entstanden. Einige
bestanden schon zuvor oder aber wurden erst zu einem späteren Zeitpunkt ins Leben gerufen.
281 Haubfleisch 2006, S. 18.
78
der Direktion unterstellt sind.282 Des Weiteren kam zum Aufgabengebiet der Direktion noch die
Betreuung des Qualitätsmanagements hinzu, das zuvor in einem eigenen Referat von Hesse betreut
wurde.283 Die Neuorganisation im Herbst 2005 ging im Übrigen auch mit der teilweisen Einführung
neuer Bezeichnungen für die Dezernate und Sachgebiete einher.
Die Umstrukturierung der UB von 2002-2005 erstreckt sich aber nicht nur auf den Organisationsauf-
bau. Darüber hinaus ist auch eine neue, formale „Informations- und Kommunikationsstruktur“ einge-
führt worden. Die Einführung erfolgte dabei auf der Basis eines schriftlich festgehaltenen Konzepts,
in dem sowohl das Ziel der neuen Informations- und Kommunikationsstruktur als auch dessen Ele-
mente dargelegt sind. Zu Letzteren gehören vor allem Vollversammlungen, Verwaltungs-, Fachrefe-
rats- und Sachgebietsleitersitzungen. Die Leitung der UB reagierte nach eigenen Angaben mit der
neuen ‚Informations- und Kommunikationsstruktur’ auf das bisherige Fehlen formaler einrichtungsin-
terner Informations- und Kommunikationswege, die für das Management eines modernen ‚Unter-
nehmens’ unerlässlich sind.284 Der Nutzen einer solchen formalen Informations- und Kommunikati-
onsstruktur für die UB wird vor allem im Bereich Personalführung und Mitarbeiterkommunikation
deutlich.
Hinsichtlich ihrer Personalstruktur weist die UB Paderborn zwei Besonderheiten auf, die sich zukünf-
tig als problematisch erweisen könnten. Schon zu ihren Gründungszeiten wurde die UB im Vergleich
zu anderen Hochschulbibliotheken mit wenigen Personalstellen ausgestattet.285 Die Situation hat
sich insofern noch verschlechtert, als dass in den letzten Jahren - wie an den meisten deutschen
Hochschulbibliotheken - noch weitere Stellen weggefallen sind. Neben diesem Quantitätsproblem
weist aber auch die Zusammensetzung des Personals der UB Paderborn spezifische Eigenschaften
auf, die die Personalfluktuation sehr statisch machen und damit die Möglichkeiten der Personalent-
wicklung einschränken. So ist eine größere Gruppe von Mitarbeitern seit der Gründung der UB im
Haus tätig, die eine ähnliche Alterstruktur aufweist und daher auch zeitnah aus Altersgründen die
Bibliothek verlassen wird. Als Konsequenz daraus ist mit einem schubweisen Personalaustausch zu
rechnen. Aber auch darüber hinaus sind die Mitarbeiter überdurchschnittlich lange in der UB tätig.
282 Sowohl die Intensivierung der direkten Einflussnahme der Direktion auf erweiterte Bereiche der UB als auch die Etab-
lierung des Querschnittsbereiches ist sehr gut zu erkennen auf dem Organigramm der UB. Siehe „Organigramm der
Universitätsbibliothek Paderborn“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn.
283 Zu einem späteren Zeitpunkt kam hierzu noch die Übernahme des Referats für Öffentlichkeitsarbeit durch die Direkti-
on.
284 Zur Einführung der neuen ‚Informations- und Kommunikationsstruktur’ siehe Haubfleisch 2006, S. 17.
285 Dieses Minimum an Personalstellen hat die UB Paderborn dabei mit vielen Neugründungen der Zeit gemeinsam
(siehe dazu Hohoff 2007, S. 22).
79
Die UB reagierte auf die Personalstruktur ihrer Mitarbeiter, indem sie verschiedene Maßnahmen der
Personalentwicklung jenseits des Personalaustauschs ergriff.286 Personalentwicklung im Bereich der
Hochschulbibliotheken ist eine Möglichkeit, auf verschiedene Entwicklungen im Bibliotheksbereich
im Speziellen und im Hochschulbereich im Allgemeinen zu reagieren. Dazu zählen Veränderungen
im Informationsbereich selbst und den damit verbundenen Informationstechnologien, Veränderungen
im Aufgabenspektrum der Bibliothek (Stichwort E-learning, Vermittlung von Hochschulkompetenz,
Publikationsunterstützung u. ä.), aber auch Veränderungen in den Rahmenbedingungen (Bologna-
Prozess, wachsender Wettbewerb, stagnierende Budgets bei wachsenden Aufgaben). Dazu kom-
men noch ‚klassische’ Besonderheiten des Bibliothekswesen, die mit Hilfe von Personalentwick-
lungsmaßnahmen angegangen werden können.
Auch die skizzierte Einführung von neuen formalen ‚Informations- und Kommunikationsstrukturen’
kann in diesem Sinne als eine Maßnahme der Personalentwicklung gesehen werden.287 Indem in
unterschiedlichen Arbeitskontexten und auf verschiedenen Ebenen (Abteilung, Dezernat, Einrich-
tung) der Informations- und Kommunikationsfluss durch Standardisierung vereinfacht und damit
angeregt wird, wird gleichzeitig sowohl die sachliche als auch die soziale Kompetenz eines jeden
Mitarbeiters erhöht. Die Mitarbeiter werden umfassend über Arbeitsabläufe, Änderungen und Neue-
rungen informiert und können selbst ihr Fachwissen und auch eventuelle Probleme schneller kom-
munizieren. Die genannten Maßnahmen tragen aber nicht nur zur Steigerung des fachlichen Aus-
tauschs und des fachlichen Wissens bei, sondern sollen auch die soziale Kompetenz der einzelnen
Mitarbeiter steigern. Haubfleisch zitiert in diesem Zusammenhang aus der DBI-Studie „Qualifizie-
rungsbedarf in Öffentlichen Bibliotheken und wissenschaftlichen Spezialbibliotheken“, nach der die
Entwicklung persönlicher Kompetenzen die Fähigkeiten betreffen, die den „bewussten und selbst-
bewussten positiven, kreativen, flexiblen und effektiven Umgang mit der eigenen Person bezeich-
nen“.288 Darüber hinaus sollen die neuen Informations- und Kommunikationsstrukturen auch die
Teamfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter steigern.
Mit der Steigerung der fachlichen und sozialen Kompetenz sind bereits die beiden zentralen Ziele
und Möglichkeiten der Personalentwicklung jenseits des Personalaustausches genannt. Zur Steige-
rung vor allem der fachlichen Kompetenz trägt des Weiteren auch die Fortbildung der Mitarbeiter bei.
Die UB Paderborn setzte diese systematisch ein, als es um die Einführung des integrierten Biblio-
286 Siehe auch §2.4(3) der aktuellen Verwaltungsordnung, in der sich die UB verpflichtet, „die Kompetenz der Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter durch Fortbildung und strategische Personalentwicklung“ zu fördern (Universitätsbibliothek Pader-
born 2005).
287 Siehe hierzu Haubfleisch 2006, S. 22–27.
288 NBE-Arbeitsgruppe Qualifizierungsbedarf 1998, zitiert nach Haubfleisch 2006, S. 24.
80
thekssystems Aleph 500 ging. Zunächst einmal nahmen die Hauptverantwortlichen für die Umstel-
lung (Aleph-Team) selbst an Schulungen teil, um mit dem System und seinen Funktionalitäten ver-
traut zu werden.289 In einem zweiten Schritt wurden alle Mitarbeiter durch die Hauptverantwortlichen
in die Funktionalitäten der für sie relevanten System-Module eingeführt. Und zuletzt erfolgte der
Austausch über die Abteilungen hinaus. Auf diese Weise konnten sich alle Mitarbeiter ein Bild vom
Bibliothekssystem Aleph 500 in seinem kompletten Funktionszusammenhang und davon, wie der
eigene Arbeitsbereich und die modulare Unterstützung durch Aleph 500 in diesem einzuordnen ist,
machen.290
Über die Einführung von Aleph 500 hinaus bezogen sich die Fortbildungsmaßnahmen der UB in den
letzten Jahren vor allem auf die Bereiche Vermittlung von Informationskompetenz, IT-Kompetenz, E-
Learning u. ä.. Zur umfassenden und leichten Orientierung in den verschiedenen Fortbildungsmög-
lichkeiten bietet die UB auf ihrer Homepage einen Katalog von Fortbildungsangeboten, über den sich
die Mitarbeiter der UB einen guten Überblick über das aktuelle Angebot machen können. Die ver-
zeichneten Fortbildungsdienstleistungen reichen dabei von UB-internen Fortbildungen über die Fort-
bildungsprogramme des ‚Zentrums für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung’
(ZBIW), der Universität Paderborn, der Volkshochschule Paderborn und der IT-Fortbildung des In-
nenministeriums NRW bis hin zu den Angeboten des ekz und der HIS GmbH.291 Im Bibliotheksindex
2007 nimmt die UB Paderborn mit ca. 3,2 Fortbildungstagen pro Mitarbeiter und Jahr auch den Spit-
zenplatz in Nordrhein-Westfalen ein.292 Nach Haubfleisch werden mittlerweile auch verschiedene
Modelle der Jobrotation an der UB Paderborn praktiziert.293 Darüber hinaus trägt aber auch der ein-
richtungsübergreifende Erfahrungsaustausch (AG Informationskompetenz NRW, Aleph-
Anwendergruppe usw.) zur Personalentwicklung im Sinne von Personalkompetenzentwicklung bei.
Maßnahmen zur Personalentwicklung sind im Selbstverständnis der Leitung der UB darüber hinaus
Aktivitäten, die die Motivation der Mitarbeiter fördern. Dazu zählen formale Arbeitsbedingungen, aber
auch die Schaffung einer positiven Arbeitsatmosphäre. Hier sind die Einführung der Gleitzeit und
289 Das Aleph-Team setzt sich dabei so zusammen, dass je ein Mitarbeiter aus den Abteilungen die Betreuung seines
Sachgebietes resp. des entsprechenden Aleph-Moduls übernimmt.
290 Haubfleisch 2006, S. 23. Siehe auch das UB-interne Fortbildungsprogramm von 2006 („Interne Fortbildungen und
Informationsveranstaltungen 2006“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn), als im Frühjahr das Upgra-
de von Aleph 500 an der UB Paderborn durchgeführt wurde.
291 Siehe „Fortbildung“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn. Eine aktuelle Übersicht über die internen
Fortbildungen und Informationsveranstaltungen findet sich unter „Interne Fortbildungen und Informationsveranstaltungen
2007“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn. Dass der ganze Bereich Fortbildung auf den öffentlich
zugänglichen Seiten der UB und nicht etwa auf den internen Seiten zu finden ist, kann dabei durchaus als Marketing in
eigener Sache verstanden werden.
292 Siehe Homepage des Bibliotheksindexes, herausgegeben durch den Deutschen Bibliotheksverband (dbv).
293 Siehe Haubfleisch 2006, S. 25.
81
individuell ausgehandelter Arbeitszeitreduzierungen ebenso wie die neuen ‚Informations- und Kom-
munikationsstrukturen’ und das Standing der Bibliothek innerhalb der Universität und/oder in der
Bibliothekslandschaft zu nennen, die ebenfalls die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen können.
Nach Einschätzung der UB-Leitung hat sich dieses Bemühen mittlerweile ausgezahlt. So ständen
die Mitarbeiter den von der UB in den letzten Jahren eingegangen Kooperationen innerhalb der Uni-
versität Paderborn sehr aufgeschlossen gegenüber. Haufleisch stellt in diesem Zusammenhang die
Überlegung an, ob Anregungen aus dem Kreis der Mitarbeiter zu Neuerungen im Dienstleistungs-
spektrum der UB, die in den letzten Jahren zugenommen hätten, nicht in diesem Zusammenhang
gesehen werden müssten.294
Um ein abgerundetes Bild der Universitätsbibliothek Paderborn zu erhalten, sollen am Ende noch die
hochschulübergreifenden Kooperationen der UB Paderborn vorgestellt werden. An erster Stelle ist
hier sicherlich die Zusammenarbeit mit dem Hochschulbibliothekszentrum des Landes Nordrhein-
Westfalen (HBZ) zu nennen. Im Rahmen dieser Kooperation laufen die Verbundkatalogisierung, die
Teilnahme an der Digitalen Bibliothek NRW und an der Online-Fernleihe. Außerdem koordiniert und
initiiert das HBZ eine Reihe von einrichtungsübergreifenden Erwerbungen im Rahmen von Konsorti-
alverträgen. Die UB beteiligt sich außerdem an der Zeitschriftendatenbank (ZDB), der Elektronischen
Zeitschriftenbibliothek (EZB) und dem Datenbank-Infosystem (DBIS). Auf lokaler Ebene kommt die
Zusammenarbeit mit der Erzbischöflich Akademischen Bibliothek Paderborn und der Stadtbibliothek
Paderborn sowie der Hochschule für Musik in Detmold hinzu.295
Außerdem ist die UB Mitglied in der International Federation of Library Associations (IFLA), im Deut-
schen Bibliotheksverband (DBV) und dem Verband der Bibliotheken des Landes Nordrhein-
Westfalen (vbnw). Neueren Datums sind die Mitgliedschaften in der International Group of Ex Libris
Users (IGeLU) und der Deutschsprachigen Aleph-Anwendergruppe (Aleph-D.A.CH), zwei Interes-
senvertretungen und Austauschforen für Bibliotheken, die mit dem Bibliothekssystem Aleph 500
arbeiten.296
Ebenfalls Beispiel für eine Kooperation neueren Typs ist ein Projekt der UB Paderborn und vier wei-
teren Partnerbibliotheken (ULB Bonn, ULB Düsseldorf, USB Köln und der ZB Med) dem HBZ im
Bereich catalogue enrichment. Dabei werden seit 2006 in enger Absprache kooperativ vor allem die
Inhaltsverzeichnisse der Neuerwerbungen eingescannt und als weitere Daten für den Sucheinstieg
294 Haubfleisch 2006, S. 26.
295 Zu den hochschulübergreifenden Kooperationen siehe „Mitarbeit in Gremien, Kooperationen und Mitgliedschaften“ auf
der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn.
296 Siehe dazu ebd.
82
im Katalog verfügbar gemacht. In dem Projekt ging es dabei zunächst einmal um die „Evaluierung
eines Workflows für das Scannen der Inhaltsverzeichnisse“.297
4.2.2 Rechtliche Grundlagen und vertragliche Vereinbarungen
In den beiden bisherigen Kapiteln wurden zunächst einmal Profil und Selbstverständnis der Universi-
tät Paderborn als ‚natürliches Biotop’ der Bibliothek und die Entwicklung dieser selbst skizziert. Bei-
de Aspekte nehmen als Rahmenbedingungen auch Einfluss auf die Möglichkeiten und Perspektiven
der UB im IKM-Bereich der Universität. Dazu kommen als weitere einwirkende Faktoren rechtliche
Grundlagen und vertragliche Vereinbarungen sowohl der UB als auch der Universität hinzu. Im Ein-
zelnen gehören hierzu die Grundordnung der Universität, Zielvereinbarungen und die Verwaltungs-
ordnung der UB. In ihnen sind weitere Informationen oder Hinweise bezüglich der Aufgaben und
Position der UB im IKM-Bereich der Universität zu finden.
In der Grundordnung der Universität werden der organisatorische Aufbau, die wichtigsten Einrich-
tungen und Gremien inklusive ihrer Legitimation und Kompetenzen sowie die rechtlichen Rahmen-
bedingungen der Universität festgelegt. Für die Universität bzw. Universitätsbibliothek Paderborn
sind für den hiesigen Kontext vor allem die „Grundordnung der Universität – Gesamthochschule
Paderborn vom 15. März 2002“ und deren Nachfolgerin, die aktuelle „Grundordnung der Universität
Paderborn vom 25. April 2007“ relevant.298
In der Grundordnung von 2002 werden weder einzelne zentrale Betriebseinheiten namentlich, noch
die zentralen Betriebseinheiten oder der IKM-Bereich im Allgemeinen erwähnt. Mitder Grundordnung
von 2007 hat sich dies geändert. Hier findet sich in §1, in dem über Rechtsstellung, Gliederung und
Organe der Universität Auskunft gegeben wird, die Option, dass „zentrale Betriebseinheiten im Be-
nehmen mit den betroffenen Fakultäten“ errichtet werden können. Dieser Zusatz ist nach Auskunft
von Herrn Haubfleisch auf Anregung der Universitätsbibliothek in die Grundordnung aufgenommen
worden. Allerdings erfolgte dieser Vorschlag einzig aus dem Grund, dass in der alten Grundordnung
von 2002 die Aufzählung der Einrichtungen faktisch nicht richtig war und einer Korrektur bedurfte.
Herr Haubfleisch selbst misst dem Umstand, ob und wie die Bibliotheken in den Grundordnungen
der Hochschulen erwähnt werden, nicht allzu viel Bedeutung bei. Nach seiner Einschätzung muss
eine Erwähnung nicht einmal unbedingt Ausdruck einer gewissen Wertschätzung sein. Vielmehr
leiten formale Kriterien die Ausformulierung der Grundordnungen der Universitäten. In ihnen werden
all die Aspekte festgehalten, die in den Hochschulgesetzen nicht geregelt werden.
297 Siehe die Projektbeschreibung unter „Scannaktivitäten mit hbz-Verbundbibliotheken“ auf der Homepage des Hoch-
schulbibliothekszentrums des Landes Nordrhein-Westfalen (HBZ).
298 Siehe Universität Paderborn 2002 und Universität Paderborn 2007b.
83
Bezüglich der Zielvereinbarungen gibt es im Fall von Paderborn keine solchen zwischen der Univer-
sitätsleitung und der Universitätsbibliothek. Existent ist dagegen – wie im Übrigen bei allen Universi-
täten und Hochschulen des Landes Nordrhein-Westfalen – eine aktuelle „Ziel- und Leistungsverein-
barung III (ZLV 2007 - 2010) zwischen der Universität Paderborn und dem Ministerium für Innovati-
on, Wissenschaft, Forschung und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen“, wobei diese nicht
die erste zwischen den beiden Vertragspartnern vereinbarte Zielvereinbarung ist. Ihr ging bereits
eine mit Gültigkeit bis Ende 2006 voraus. Der IKM-Bereich spielt darin jedoch keine Rolle, auch wird
die UB weder namentlich noch der Sache nach erwähnt.
Die aktuelle Verwaltungsordnung der Universitätsbibliothek Paderborn wurde am 31. März 2005
verabschiedet. In ihr finden sich in einigen Passagen für den hiesigen Kontext relevante Hinweise.
Diese beziehen sich zum einen auf neue Dienstleistungen und Aufgaben der UB, die im Trend der
aktuellen IKM-Initiativen liegen und zum anderen werden Fragen der Organisation und der Koopera-
tion verschiedentlich geregelt.
Als Orientierungspunkt für Ausrichtung und Auswahl der angebotenen Dienstleistungen werden ne-
ben den Bedarfen der Benutzer auch die „strategischen Ziele der Hochschule“ genannt.299 Obwohl
diese nicht weiter ausgeführt werden, wird hier doch die Absicht der UB erkennbar, als Teil des in-
tegrierten, d.h. einheitlichen und abgestimmten Hochschulauftritts, also dessen, was aktuell auch
unter dem Schlagwort der Profilbildung verhandelt und gefordert wird, begriffen zu werden. Dies wird
dann noch einmal an anderer Stelle expliziert, wenn es heißt, dass die UB durch ihr Agieren auf dem
Gebiet der ‚Informationsproduktion’ zur „Wettbewerbsfähigkeit und kulturellen Darstellung der Hoch-
schule“ beizutragen habe.300
Regelungen bezüglich der organisatorischen Zusammenarbeit zwischen Bibliotheks- und Hochschul-
leitung betreffen vor allem das Berichtswesen. So hat der Leiter bzw. die Leiterin der UB im Jahres-
bericht dem Rektorat Auskunft über die aktuellen Entwicklungen der Bibliothek zu geben. Der Jah-
resbericht wird dann unter Beteiligung des Leiters bzw. der Leiterin vom Rektorat besprochen.301 Als
veröffentlichtes Dokument bleibt dieser Punkt bisher noch eine Absichtserklärung, da aktuell die
Bibliothek keine Jahresberichte erstellt. Zwar fertigen die einzelnen Referate, Fachreferate, Dezerna-
te und Sachgebiete jährlich Berichte über Entwicklungen, Veränderungen und Rahmendaten ihres
Bereichs an, allerdings werden diese noch nicht in einem Gesamtbericht zusammengefasst.
299 Universitätsbibliothek Paderborn 2005, §2(2).
300 Ebd., §2.2(2).
301 Siehe ebd., §4(3).
84
Für die Zukunft ist die Veröffentlichung eines Jahresberichtes geplant. Zunächst einmal soll nach
Auskunft von Herrn Haubfleisch ein Bericht über die Entwicklung der UB in den letzten fünf Jahren
(2002-2006) erstellt werden, was in dieser Form ein Novum im Bereich der Hochschulbibliotheken
darstellen würde. Nach der Veröffentlichung dieses umfangreichen Fünfjahresberichts sollen dann
auch jährlich Berichte abgeliefert werden. Allerdings hat sich die UB-Leitung hier den Anspruch ge-
setzt, in ihrer inhaltlichen und optischen Aufbereitung ansprechende Berichte kreieren zu wollen, die
nicht nur der Rechenschaft, sondern auch dem Marketing dienen. Als Best Practice dienen der UB
dabei die Jahresberichte der SUB Hamburg und der ULB Düsseldorf.
Die Berichtspflicht zwischen UB und Universitätsleitung ist aber durchaus gegenseitig. So hat sich
das Rektorat dazu verpflichtet, den Leiter bzw. die Leiterin über die „Planungen zur Hochschulent-
wicklung und Strukturveränderungen“ zu unterrichten. Dazu zählen etwa die „Einrichtung neuer Stu-
diengänge“ oder die „Gründung neuer wissenschaftlicher Einrichtungen“ bzw. die „Schließung von
Einrichtungen“ oder die „Einstellung von Studiengängen“.302 Die Festlegungen der beiderseitigen
Informationspflicht finden sich dabei als Abschnitte unter dem §4, der eigens der „Weiterentwicklung
der UB“ gewidmet ist, womit Veränderung und Optimierung („Die UB ist kontinuierlich den Anforde-
rungen anzupassen und unter dem Gesichtspunkt der Effizienz zu optimieren“) zu konstituierenden
Aufgaben der UB erhoben werden.303
Bezüglich der zu erbringenden Dienste und Aufgaben wird in der Verwaltungsordnung zunächst
einmal der grundsätzliche Anspruch formuliert, für die „Beschaffung aller im Bereich der Universität
benötigten Informationsmedien“ verantwortlich zu sein.304 Erwähnenswert im hiesigen Kontext sind
vor allem drei Dienste, die dem Anspruch der aktuellen IKM-Initiativen entsprechen. So verpflichtet
sich die UB, ihre Dienste „aktiv an die Nutzer“ heranzutragen bzw. „aktiv mit auf spezielle Nutzerinte-
ressen zugeschnittenen Informationsdiensten“ zu versorgen.305 Außerdem bietet die UB „die Infra-
struktur für wissenschaftliches Publizieren, vor allem für die elektronischen Veröffentlichungen der
Hochschule“, wozu auch die „Betreuung der Autorinnen und Autoren“ gehört.306
Darüber hinaus finden sich unter dem §2.3 die Aufgaben der UB zur ‚Unterstützung wissenschaftli-
chen Lehrens und Lernens’. Darunter findet sich erwartungsgemäß auch die Vermittlung von Infor-
mationskompetenz durch ein entsprechendes Schulungsprogramm.307 Aufschlussreich ist an dieser
302 Ebd., §4(4). Siehe dazu auch Haubfleisch 2006, S. 9.
303 Universitätsbibliothek Paderborn 2005, §4(1).
304 Ebd., §2.1(4).
305 Ebd., §2(2) und §2.1(11).
306 Ebd., §2.2(1).
307 Siehe ebd., §2.3(4).
85
Stelle allerdings, dass diese Aufgabe in einem eigenen Absatz noch einmal expliziert bzw. modifi-
ziert wird, wenn die Vermittlung von Informationskompetenz als eine „gemeinsame Aufgabe der
Hochschullehrer und der UB“ definiert wird. Die Aufgabe der UB besteht dabei u.a. darin, die „Fach-
diskussion zur Informationskompetenz“ zu beobachten, „gemeinsam mit Partnern aus dem Biblio-
theks- und Informationswesen inhaltlich-methodische Konzepte und konkrete Schulungseinheiten“
zu entwickeln und „fachspezifische studiengangintegrierte Lernmodule“ anzubieten.308 Der ganze
Abschnitt scheint dabei in der Absicht formuliert zu sein, die UB als zentrale Instanz für die Vermitt-
lung von Informationskompetenz in der Hochschule zu etablieren. Dabei erstreckt sich die Zustän-
digkeit sowohl auf die konzeptionelle als auch auf die operative, d.h. auf die ausführende Ebene.
In §6 finden sich die verschiedenen Kooperationen, die die UB zum Zwecke der Erfüllung ihrer Auf-
gaben vornehmlich eingeht. Hier werden die „bibliotheksrelevanten Einrichtungen auf lokaler, regio-
naler und überregionaler Ebene“ genannt. Die Bibliothek verpflichtet sich auch, die „Angebote zent-
raler Dienstleistungseinrichtungen des Bibliothekswesens“ zu nutzen und zur „Erfüllung von Aufga-
ben im IT-Bereich und in Fragen der Weiterentwicklung der Medientechnik und des Medienmana-
gements“ die Kooperation „insbesondere mit dem Zentrum für Informations- und Medientechnologien
(IMT) und der Verwaltung“ zu suchen.309 Im letzten Abschnitt des Paragraphen wird dann noch in
einer Negativ-Formulierung festgelegt, dass die für die Nutzung der von der UB bereitgestellten Me-
dien erforderliche Netz-Infrastruktur und die Verfügbarmachung von Endgeräten außerhalb der UB-
Räumlichkeiten „nicht in die Zuständigkeit der UB“ fällt.310 Ohne dass dies explizit so gesagt wird,
gehört in den Maßnahmenkatalog zur Abstimmung der Kooperation zwischen der UB und dem IMT
sicherlich auch, dass die Leiter bzw. Leiterinnen beider Einrichtungen sowohl an den Sitzungen der
Bibliothekskommission als auch der IMT-Kommission beratend teilnehmen.311
Die Ausführungen zur organisatorischen Umsetzung der formulierten Aufgaben beschränken sich
aber nicht auf diesen Paragraphen zu den Kooperationen. Darüber hinaus findet sich auch der §2.4,
in dem es ausschließlich um Fragen des Managements geht, worunter im Einzelnen u.a. zu zählen
sind, dass die UB „innovative Technologien zur Erfüllung ihrer Aufgaben“ „nutzt und entwickelt“,
„durch moderne Managementmethoden für hohe Qualität der Dienstleistungen und Kosteneffizienz“
308 Ebd., §2.3(5).
309 Ebd., §6(1) und (2).
310 Ebd., §6(3).
311 Siehe ebd., §5(2) und Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) 2005a, §5(2).
86
sorgt und „die Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Fortbildung und strategische
Personalentwicklung“ fördert.312
In der Zusammenschau enthält die Verwaltungsordnung zahlreiche Punkte, die einerseits Vorgaben
bezüglich der zukünftigen Entwicklung der UB formulieren und andererseits Organisations-, Perso-
nalentwicklungs- und Managementfragen behandeln. Im Prinzip sind dies alles Themen, die so ähn-
lich auch in einer möglichen Zielvereinbarung zwischen der UB und der Universitätsleitung festgehal-
ten werden könnten. Insofern kann auch der Aussage von Herrn Haubfleisch zugestimmt werden,
nach der die aktuelle Verwaltungsordnung einen vergleichbaren Charakter wie eine Zielvereinbarung
besäße. Vor allem auch deshalb, weil die Verwaltungsordnung mit der Verpflichtung der Universi-
tätsleitung, die UB-Leitung über grundsätzliche Planungen zur Entwicklung der Universität zu infor-
mieren, auch das für Zielvereinbarungen typische Moment der Gegenseitigkeit besitzt. Für Verwal-
tungsordnungen sind solche Punkte zumindest sehr ungewöhnlich. Auch wenn die ‚Missachtung’
dieser Verpflichtung durch die Universitätsleitung ohne Konsequenzen bleibt (Art und Umfang der
Konsequenzen bei Nicht-Erfüllung im Rahmen von Zielvereinbarungen ist im Übrigen ja auch über-
haupt noch nicht geklärt), kommt in diesem Passus doch sicherlich die Wertschätzung der UB und
ihrer Leistungen durch die Universitätsleitung zum Ausdruck. Gerade ob der Ungewöhnlichkeit der
Formulierung wären Rektorat und Senat sicherlich nicht sonderlich in Verlegenheit geraten, wenn sie
den Passus aus dem Verwaltungsordnungsentwurf gestrichen hätten.
4.3 Der IKM-Bereich der Universität Paderborn
4.3.1 Grundlegende Aspekte
Gegenwärtig sind an der Universität Paderborn eine Reihe von zentralen aber auch dezentralen
Einrichtungen für den IKM-Bereich bzw. für Teilaspekte zuständig. Dazu zählen die Universitätsbib-
liothek (UB) und das Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) als zentrale Betriebs-
einheiten, die ‚Informationstechnischen Dienste der Zentralverwaltung’ (itD) als Teil der Zentralen
Hochschulverwaltung und das Paderborner Center for Parallel Computing (PC²) als zentrale wissen-
schaftliche Einrichtung.313 Die itD gehen auf das 1982 gegründete „Verwaltungsrechenzentrum“ als
einem Sachgebiet der Universitätsverwaltung zurück. Zu ihren Aufgaben gehört Betrieb und Wartung
der Verwaltungssoftware, des Verwaltungsnetzes und der damit verbundenen Services (Mail, WWW,
Backup) sowie der Hardware. Das PC² wurde 1986 gegründet und betreibt als zentrale wissen-
312 Universitätsbibliothek Paderborn 2005, §2.4(1)-(3).
313 Die zentralen wissenschaftlichen Einrichtungen an der Universität Paderborn stehen unter der direkten Verantwortung
des Rektorats.
87
schaftliche Einrichtung parallele Hochleistungsrechner für den Forschungsbereich. Darüber hinaus
bietet das PC² aber auch Rechenkapazitäten als Dienstleistung an.314
Dazu kommen noch die für die beiden zentralen Betriebseinheiten UB und IMT zuständigen Kom-
missionen (Bibliothekskommission und die Kommission für Angelegenheiten des IMT), deren Aufga-
ben jeweils in §5 der Verwaltungsordnungen der beiden Einrichtungen geregelt sind. So gehört zu
den Aufgaben der Kommissionen eine Beratungsfunktion gegenüber Rektorat, Senat und der Lei-
tung der Einrichtung in grundsätzlichen Aspekten, die Unterstützung in Fragen der Weiterentwick-
lung der Einrichtung und die Interessenvertretung der Nutzer. Auf Empfehlung und Wahl des Senats
und auf Bestellung des Rektorats, setzen sich die Kommissionen aus „Fachleuten aller Fakultäten“
zusammen. Dazu zählen die wesentlichen Angehörigengruppen der Universität (Hochschullehrer,
wissenschaftliche Mitarbeiter, weitere Mitarbeiter und Studierende). An den Sitzungen der Kommis-
sionen nehmen außerdem beratend die Leiter der beiden zentralen Betriebseinheiten teil.315
Auf Gremiumsebene spielt darüber hinaus vor allem der IKM-Rat eine zentrale Rolle, in dem neben
dem Rektorat die wichtigsten zentralen Einrichtungen im IKM-Bereich vertreten sind. Auf der Ebene
der Projektarbeit spielt zurzeit das hochschulweite Projekt ‚Locomotion’ in der Entwicklung des IKM-
Bereiches an der Universität Paderborn eine zentrale Rolle. Das folgende Organisationsdiagramm
verdeutlicht die Struktur von und Beziehungen zwischen den einzelnen Einrichtungen.
314 Siehe Haubfleisch/Oevel 2005, S. 4. Zu Geschichte, Aufbau und Aufgabenspektrum des PC² siehe Bauer et al. 1998.
315 Universitätsbibliothek Paderborn 2005, §6 und IMT 2005a, §6. Die Unterschiede zwischen den beiden entsprechen-
den Regelungen sind nur marginal. Im Wesentlichen bestehen diese darin, dass ein Mitarbeiter der UB noch zusätzlich
Mitglied der Bibliothekskommission ist und dass die Regelungen bezüglich der formalen Rahmenbedingungen zu Ein-
richtung und Arbeit der Bibliothekskommission und ihrer Mitglieder in der Verwaltungsordnung der UB detaillierter gere-
gelt sind.
88
Quelle: Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) 2005b, S. 40
Der Betrieb der IKM-Strukturen und -Dienste an der Universität Paderborn basiert grundsätzlich auf
dem Konzept der kooperativen Versorgung. Dabei stehen die zentralen neben den dezentralen IT-
Dienstleistern, die für den IKM-Bereich ihrer jeweiligen Institute und Fakultäten zuständig sind. Zu
den dezentralen IT-Einrichtungen zählen beispielsweise die so genannten Rechnerbetriebsgruppen
in den Fakultäten. Diese erbringen neben allgemeinen IT-Services und -Diensten teilweise sehr spe-
zielle IKM-Dienstleistungen, die individuell auf die Bedürfnisse ihrer Einrichtung abgestimmt sind.
Nach Haubfleisch/Oevel hat sich diese „>>Zweischichtigkeit<< […] im Grundsatz bewährt und soll
beibehalten werden“.316 Notwendig sei jedoch die Klärung der Kernkompetenzen zwischen zentralen
und dezentralen Einrichtungen auch hinsichtlich von Qualitätsstandards und eines Kosten-Leistungs-
Abgleichs. Ziel solle es sein, die „Standardaufgaben“ der Zuständigkeit der zentralen Einrichtung zu
überlassen und spezielle Forschungsbedürfnisse in der Obhut der dezentralen Einrichtungen zu
belassen. Insbesondere müsse dabei auch eine Klärung bezüglich der „Organisation von Know-how-
Transfer von der Wissenschaft in die Betriebseinheiten und umgekehrt“ erfolgen.317
Aus historischen Gründen sind die Aufteilung der Standard- und Spezialaufgaben auf zentrale und
dezentrale Einrichtungen an der Universität Paderborn relativ problematisch. Tatsächlich erbringen
dezentrale Einrichtungen hier überdurchschnittlich viele zentrale IT-Dienstleistungen für die gesamte
316 Haubfleisch/Oevel 2005, S. 18.
317 Ebd.
89
Hochschule (oder Teile von ihr) wie z.B. das Fachgebiet Informatik oder das bereits erwähnte ‚Pa-
derborner Zentrum für Paralleles Rechnen’ (PC²). Dabei handelt es sich um Aufgaben, die üblicher-
weise vom lokalen Hochschulrechenzentrum als dem zentralen Dienstleister für hochschulweite IT-
Belange betreut werden. Dass dies nicht der Fall ist, liegt zum einen an der traditionell starken Posi-
tion der entsprechenden dezentralen Einrichtungen, aber auch – und wahrscheinlich vor allem – an
der Leitung des Rechenzentrums, bevor Dr. Gudrun Oevel diese 2002 übernommen hat. Die frühere
Leitung verpasste es, frühzeitig und zeitnah zu den Entwicklungen im IKM-Sektor die neu entste-
henden Dienstleistungen als genuine Aufgaben der eigenen Einrichtung zu reklamieren. In diese
Lücke stießen folgerichtig die entsprechenden dezentralen Einrichtungen. Seit Oevel nun die Leitung
des IMT übernommen hat, ist diese nun bemüht, verlorene Aufgaben wieder zurückzugewinnen.
Die UB ist von diesen historisch begründeten Kompetenzschwierigkeiten allerdings selbst nicht be-
troffen. Insgesamt hat die UB eine gute Stellung innerhalb des Universitätsgefüges. Dies liegt daran,
dass die Aufgaben und Kompetenzen der UB allgemein anerkannt sind. Als Ursache für diese all-
gemeine Akzeptanz kann sicherlich die Einschichtigkeit der Bibliothek angeführt werden. Wäre die
Literaturversorgung zweischichtig, müsste das Standing wahrscheinlich anders eingeschätzt werden.
Genau von einer solchen Zweischichtigkeit der IT-Versorgung ist aber das IMT betroffen. Von ihr
rühren dann auch folgerichtig die Schwierigkeiten der Kompetenzabsprachen und –abgrenzungen
mit und von den dezentralen IT-Einrichtungen.
Der von Oevel/Haubfleisch angesprochene Kosten-Leistungs-Abgleich im IKM-Bereich z.B. durch
die Anwendung von Verrechnungsmodellen wird gegenwärtig (August 2007) nicht praktiziert. Dies
gilt allerdings für die gesamte Universität Paderborn, an der bisher keinerlei Verrechnungsmodelle
ausgearbeitet vorliegen. Dies liegt hochschulweit zum einen an den fehlenden Grundlagen – keine
Einrichtung kann eine echte Kosten-Leistungs-Rechnung vorweisen – und zum anderen an der
Komplexität, die ein solches Verrechnungsmodell in sich bergen würde.
Für den IKM-Bereich kommt noch die spezifische Ursache hinzu, dass eine Verrechnung auch stra-
tegisch-politisch gar nicht sinnvoll ist. Der Hintergrund ist hier wieder das bereits skizzierte Bemühen
des IMT, sich als zentraler Anbieter hochschulweiter IT-Dienste zu etablieren. Um diesem Bemühen
nicht entgegenzuarbeiten, liegt es überhaupt nicht im Interesse des IMT, Basisdienste wie Mail- und
Webserver-Hosting u. ä. im Rahmen eines Verrechungssystems anzurechnen. Zumindest für die
Zusammenarbeit zwischen IMT und UB ist jedoch angedacht, Services, die über diese Basisdienste
hinausgehen, in Rechnung zu stellen. Als Beispiel wurde von Herrn Haubfleisch im Gespräch der
Bereich Datensicherung genannt. Während ein Backup von UB-Daten auf den Servern des IMT
kostenlos erfolgen würde, wäre die Weiterleitung zu einer weiteren, extern erfolgenden Datensiche-
90
rung dagegen kostenpflichtig. Auch wenn ein solches gestaffeltes Verrechnungsmodell noch nicht
praktiziert wird, sind die beiden Einrichtungen sich über die Notwendigkeit und die Grundausrichtung
eines solchen nach Selbstauskunft einig.
Aus Sicht der Universitätsbibliothek sind vor allem die Kooperation mit dem IMT, die Mitgliedschaft
im IKM-Rat und die Mitarbeit im Projekt Locomotion von besonderer Bedeutung. Diese Aktivitäten
sollen daher auch in eigenen Unterkapiteln behandelt werden. Dabei ist es nicht immer ganz einfach,
die neu entstehenden Dienste und Services im IKM-Bereich als Produkt einzelner Kooperationen,
Projekte oder Gremiums-Initiativen zu lokalisieren. Hier ist es an der Universität Paderborn nicht
anders als an anderen Hochschulen: Viele Dienstleistungen, die im Rahmen der ‚alltäglichen’ Wei-
terentwicklung geplant sind, werden als Produkt besonderer Initiativen und Projekte präsentiert, um
ihnen auf diese Weise besondere Aufmerksamkeit zu verschaffen und/oder die Projekte und Initiati-
ven mit dem nötigen Inhalt zu füllen. Als Beispiel seien an dieser Stelle nur die elektronischen Semi-
narapparate genannt, die von der UB seit 2006 angeboten werden. Auch diese waren in der mittel-
fristigen Planung der UB bereits vorgesehen, bevor sie mit der Initiierung des hochschulweiten Pro-
jekts ‚Locomotion’ zu einem Beitrag der UB zu diesem Projekt wurden. Bevor jedoch das genannte
Projekt und die beiden Kooperationen näher betrachtet werden, sollen zuvor die Entwicklungslinien
und Initiativen im IKM-Bereich der Universität Paderborn der letzten Jahre im Ganzen beschrieben
werden. Dabei wird deutlich, wie sehr die gesetzten Ziele und Schwerpunkte mit der im ersten Teil
der vorliegenden Arbeit herausgearbeiteten Entwicklung des IKM-Bereiches deutscher Hochschulen
identisch sind.
4.3.2 Konzeption und Entwicklung des IKM-Bereiches seit 2000
Im Jahre 2000 veröffentlichte die Universität Paderborn in einem „Multimediakonzept der Universität
Paderborn“ eine Gesamtkonzeption des IKM-Bereichs einschließlich der laufenden und geplanten
Projekte sowie der strategischen Ausrichtung. Eine Wiederaufnahme fand dieses Unterfangen mit
der „Fortschreibung Multimedia-Konzept der Universität Paderborn“ im Jahre 2004. Auch wenn bei-
de Papiere für die gegenwärtigen IKM-Initiativen der Universität wohl keine maßgebende Rolle mehr
spielen, kann an ihnen doch sehr gut die Entwicklung des IKM-Bereiches der Universität Paderborn
der letzten Jahre nachgezeichnet werden.318
In dem Konzept von 2000 wird im Einsatz von Multimedia ein „entscheidender Faktor“ zur erfolgrei-
chen Bewältigung eines zu Beginn des Papiers diagnostizierten Strukturwandels in Wirtschaft und
318 Zu dieser Einschätzung passt auch der Umstand, dass beide Papiere noch immer über die Homepage des IKM-Rates
bereitgestellt werden. Zum Einsatz multimedialer Lerninhalte in den 1990er Jahren an der Universität Paderborn siehe
Keil-Slawik 1998.
91
Gesellschaft gesehen.319 Dabei wird bereits auf die Konvergenz im Multimedia-Bereich verwiesen,
d.h. die steigende Kompatibilität der Technologie, die „sämtliche Bereiche der universitären Infra-
struktur berührt und verbindet.“320 Zur weiteren verstärkten Integration von Multimedia in die Hoch-
schulstrukturen setzt sich das Papier zum Ziel, die Alltagstauglichkeit der Systeme, die Integration in
die Curricula und die Einbettung in die Region zu steigern. An einer anderen Stelle kommt zu diesen
Hauptzielen noch die Absicht hinzu, den Aspekt der Interdisziplinarität zu stärken.321 Unter der Ein-
bettung in die Curricula wird dabei vor allem der unterstützende Aspekt von Multimedia für For-
schung und Lehre verstanden, also jener Aspekt, der gegenwärtig unter dem Stichpunkt E-Learning
firmiert, ohne dass dieser Begriff in dem Papier auftaucht. Interessant ist auch der Schwerpunkt der
regionalen Einbettung, der sowohl die lokalen Bildungseinrichtungen als auch private Entwicklungs-
und Forschungspartner mit einbezieht.322
Bezüglich der organisatorischen Gestaltung des Multimedia-Bereiches hat die Universität laut dem
Papier bewusst darauf verzichtet, feste und verbindliche Strukturen zu schaffen und wird dies auch
zukünftig zunächst einmal nicht tun, da das Ziel sei, „den Einsatz von Multimedia unabhängig von
organisatorischen Beschränkungen voran zu treiben und diese erst aus der Erfahrung heraus mit-
und umzugestalten“. Dementsprechend lautet auch eine Leitlinie des Konzepts: „Ausbau und Integ-
ration unter Beibehaltung erforderlicher Vielfalt“.323 Hierunter verbergen sich sicherlich die Zwei-
schichtigkeit der IT-Dienste und das kooperative Versorgungskonzept als Aufgabenaufteilung zwi-
schen zentralen und dezentralen Einrichtungen. Aus diesem Grunde wird auch einzig auf das „Inno-
vationsforum Multimedia Paderborn (IMP)“ als Beratungsgremium des Rektorats verwiesen, dem
Vertreter der zentralen Einrichtungen, das Rektorat und Angehörige der Universität, die mit „Schlüs-
selprojekten im Multimediabereich“ vertraut sind, angehören.
Die Prämisse, dass die inhaltliche Entwicklung gegenüber der organisatorischen Priorität besitzt,
wird auch für „die Frage der Integration zentraler Einrichtungen unter einen Mediengesichtspunkt“ in
Anschlag gebracht.324 Ziel ist hier die Schaffung einer „zentrale[n] Diensteinfrastruktur“. Erst wenn
mit dieser ausreichend Erfahrung gemacht werden konnte, sollen eventuelle organisatorische Kon-
sequenzen gezogen werden. Richtlinie in diesem Prozess sind die „Bedarfe an den verschiedenen
319 Universität Paderborn 2000, S. 1
320 Ebd. 1. Wie bereits oben beschrieben, ist die Terminologie nicht immer eindeutig. Im Kontext der beiden Konzept-
Papiere kann durchaus der Begriff Multimedia mit IKM übersetzt werden.
321 Siehe Universität Paderborn 2000, S. 2 und 4.
322 Siehe ebd., S. 1 und 5. Zur Zusammenarbeit der Universität mit Partnern aus der Wirtschaft Mitte der 1990er Jahre
siehe Ziegler 1998.
323 Universität Paderborn 2000, S. 2.
324 Ebd. Hieraus auch die folgenden Zitate.
92
Bereichen der Hochschule“, die oft „quer zu bestehenden Strukturen“ liegen, „ohne zugleich schon
neue Strukturen sichtbar werden zu lassen“.
Sehr deutlich wird hier ein Grundgedanke des kooperativen Modells, nach dem aufgrund der Unvor-
hersehbarkeit der Bedarfe und Notwendigkeiten der neuen Dienstleistungsstrukturen eine zu schnel-
le organisatorische Neuordnung kontraproduktiv ist (oder zumindest sein kann). Immerhin ist die
skizzierte Frage nach der organisatorischen Integration der zentralen Einrichtungen in dem Papier
für die Zukunft noch eher vage gehalten, wobei dahinter entweder tatsächlich Überlegungen bezüg-
lich einer Integration von UB und ZIT (so der Name des damaligen Rechenzentrums, dem heutigen
IMT) stehen könnten oder aber lediglich die Vorwegnahme der im Jahre 2004 real vollzogenen Auf-
lösung des Audiovisuellen Zentrums (AVMZ) und dessen Aufteilung zwischen UB und IMT. Sicher-
lich liegen hier aber die Anfänge der Entwicklung, die zur engeren Kooperation zwischen den beiden
mittlerweile verbliebenen zentralen Betriebseinheiten im IKM-Bereich, der UB und dem IMT, geführt
haben.
Zu der Frage, wie die Umsetzung der zentralen Diensteinfrastruktur auszusehen hat, wird zunächst
einmal der Ausbau der technischen Infrastruktur (Verkabelung, Funk-Netz, technische Ausstattung
der Seminarräume u. ä.) angeführt. Dann heißt es:
„Parallel dazu [zur Schaffung der technischen Infrastruktur] müssen die Dienstleistungen der zent-
ralen Einrichtungen vollständig auf digitale Produktion und Verbreitung umgestellt werden. Dabei
ist insbesondere darauf zu achten, dass Verwaltungs-, Lehr- und Forschungsstrukturen miteinan-
der verknüpft werden, wo immer es sich anbietet, elektronische Rückmeldungen und Fachinforma-
tionsrecherchen sollten dann ebenso durchgängig unterstützt werden wie die Digitalisierung von
Audio und Video“.325
Für die UB könnte diese Aufgabenstellung Hintergrund der vermehrten Investition in die Erwerbung
elektronischer Medien sein. Begleitend zu dem Aufgabenpool wird in dem Papier der „Aufbau eines
Kompetenzzentrums“ angeregt, in dem der Umgang mit Multimedia gezielt unterstützt werden soll.
Hier ist der Idee nach bereits die an den Arbeitsprozessen der Nutzer orientierte Diensteintegration
der verschiedenen universitären Einrichtungen angelegt, die gegenwärtig die IKM-Initiativen be-
stimmt und auch das Prinzip des One-face-to-the-customer wird mit dem gemeinsamen Kompetenz-
zentrum bereits aufgenommen.
Die ‚Fortschreibung’ des Multimedia-Konzeptes, die vier Jahre nach seinem Vorgängerpapier veröf-
fentlicht wurde, nimmt dessen Grundideen wieder auf, zeigt aber sowohl in der Betrachtung der ver-
gangenen Entwicklungen im IKM-Bereich als auch der Darstellung der geplanten Maßnahmen sehr
325 Ebd., S. 6–7.
93
viel konkretere und zugleich weitreichendere Schritte. Mehr noch als das erste Konzeptpapier dient
die ‚Fortschreibung’ dabei nicht nur dem Ausblick in die Zukunft, sondern wird auch als Forum zur
Darstellung bereits vollzogener oder laufender Projekte im IKM-Bereich genutzt. Begrifflich hat E-
Learning in das Papier Einzug gehalten. Als Schwerpunkte werden dabei der Ausbau der techni-
schen und Diensteinfrastruktur sowie die „organisatorische Einbettung von Multimedia und eLear-
ning“ benannt.326
Ausführlich beschrieben werden die Aktivitäten rund um das im Rahmen der Bewerbung für die
BMBF-Ausschreibung „Neue Medien in der Bildung – Notebook-University“ initiierte Projekt Uni-
Mobilis². Dazu zählt u.a. auch die Erstellung eines umfangreichen Pflichtenheftes zur Weiterentwick-
lung der Diensteinfrastruktur. Als besondere Leistung des Projektes wird dabei „die durch den IT-
Beirat unterstützte enge Kooperation zwischen zentralen Dienstleistern (Verwaltung, Bibliothek,
Zentrum IT-Dienste) und den Fakultäten“ hervorgehoben.327 Als erfolgreich charakterisiert das Pa-
pier auch die im Rahmen der BMBF-Ausschreibung „Neue Medien in der Hochschullehre“ durchge-
führten Projekte zur Entwicklung von E-Learning-Materialien, wobei auch im Bereich E-Learning die
bereits im ersten Papier betonte Zusammenarbeit mit Partnern aus der Region gesucht wurde.328
Nachdem im ersten Konzeptpapier organisatorische Umstrukturierungsmaßnahmen eher vage for-
muliert und der Diensteinfrastrukturentwicklung höhere Priorität eingeräumt wurde, legt die ‚Fort-
schreibung’ einen Schwerpunkt auf die Organisationsveränderungen und kann hier auch schon teil-
weisen Vollzug vermelden. So wird auf den 2003 auf Empfehlung des IT-Beirates vom Rektorat ein-
gesetzten IKM-Rat verwiesen, der mit „weitreichenderen Kompetenzen“ versehen, fortan für das
„Management aller Informationsmedien und der zugehörigen IT-Infrastruktur“ zuständig ist.329
Darüber hinaus werden noch für das gleiche Jahr „nach intensiver Diskussion um Kernkompeten-
zen“ die Neuregelung der Struktur und der Aufgaben der zentralen Betriebseinheiten angekündigt,
worunter vor allem die Fusion von AVMZ und ZIT und die Absprachen zwischen dem neu entstan-
denen IMT und der UB verstanden werden. Bei letzteren erhält das ZIM die „Verantwortung für zent-
rale Informations- und Medientechnologie“ und die UB die „Verantwortung für das Informations- und
Medienmanagement“. Jedoch ist der Prozess der organisatorischen Umstrukturierung damit noch
nicht abgeschlossen. Das Papier betont die weiter bestehende Notwendigkeit der „Weiterentwick-
lung der organisatorischen Einbettung von Multimedia und eLearning“ und führt dazu aus: „Die
326 Universität Paderborn 2004, S. 2.
327 Ebd., S. 2.
328 Siehe ebd., S. 2 und 3.
329 Ebd., S. 2. Hier auch die folgenden Verweise.
94
Struktur der zentralen Betriebseinheiten an der Universität Paderborn ist bereits angepasst worden.
Die Herausforderung besteht nun darin, die einzelnen Kernkompetenzen, Zuständigkeiten und
Dienstleistungen noch klarer herauszuarbeiten“.330
Dazu werden vor allem die Umorientierung von der Produkt- zur Kundenorientierung verstanden, die
mit einer „Neuorganisation von Arbeitsabläufen, Zuständigkeiten und Kompetenzen“ einhergehen
soll, bei der „die traditionelle Bindung einzelner Einrichtungen an bestimmte Medienprodukte und
technische Geräte aufgelöst“ wird. Aus organisatorischer Sicht ist das Ziel, „dass die unterschiedli-
chen Dienstleister ihre Angebote untereinander koordinieren und den Kunden transparent präsentie-
ren“. 331
Um jedoch prozessorientierte und einrichtungsübergreifende Geschäftsgänge zu realisieren, müssen
als Voraussetzung „Modelle zur Berechnung und Verrechnung von Dienstleistungen“ und ein „Quali-
tätsmanagement für Dienstleistungen“ geschaffen werden, die sowohl die zentralen als auch die
dezentralen Einrichtungen mit einbeziehen.332
Bezüglich der Weiterentwicklung der Diensteinfrastruktur rückt die Entwicklung eines Hochschulpor-
tals mit allen konstituierenden Kennzeichen (Personalisierung, Integration unterschiedlicher Syste-
me, einheitliche Oberfläche, Single-Sign-On-Technologie) in den Focus der angestrebten Ziele. Zu
diesem Zwecke wurde ein Schichten-Modell entwickelt, das alle notwendigen Komponenten von der
technischen Infrastruktur bis zu den Komplexdiensten wie integriertem Wissensmanagement um-
fasst.333
Das Engagement der Universität im E-Learning-Bereich konzentriert sich auf die „Verstetigung“ und
„Nachhaltigkeit“ der vorhandenen Services. Zu diesem Zwecke sollen zum einen ein hochschulwei-
tes Lernmanagement-System implementiert werden, zum anderen sollen aber auch die in den Fakul-
täten bereits im Einsatz befindlichen Anwendungen auf ihre Integrationsfähigkeit in das hochschul-
weite System hin überprüft werden. Hier zeichnet sich mit der Vereinheitlichung bei gleichzeitiger
Integration vorhandenerer Systeme bereits die Doppelstrategie ab, die oben als kennzeichnend für
die gegenwärtigen IKM-Initiativen charakterisiert wurde. Auch mit „Koordination und Ausbau der
Beratungs- und Schulungsangebote“, mit der die Universität Paderborn die Verbreitung der E-
Learning-Angebote forcieren möchte, wird ein weiterer Punkt genannt, der oben als Baustein der
nachhaltigen Implementierung der neuen IKM-Dienste und -Services dargestellt wurde. Dabei wer-
330 Ebd., S. 6.
331 Ebd., S. 6.
332 Ebd., S. 6.
333 Siehe ebd., S. 4 und 5.
95
den bereits in der ‚Fortschreibung’ neuere Schulungskonzepte wie die Schulungen von Studierenden
für Studierende und die Schulung für Lehrende mit in das Konzept eingeschlossen.334
Als weiterer Entwicklungspunkt der Diensteinfrastruktur, von der die UB betroffen ist, wird die „Auto-
renunterstützung im Bereich des elektronischen Publizierens“ und der „Erstellung von eLearning-
Materialien“ in das Papier aufgenommen.335
4.4 Die einzelnen Kooperationspartner
4.4.1 Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT)
Das Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) existiert seit 2004 als Ergebnis des
seit ca. 2002 andauernden „Diskussionsprozesses über die künftige Organisation der Versorgung
mit Informationsmedien und zentralen IT-Dienstleistungen“.336 Dabei ist das IMT mit dem Hochschul-
rechenzentrum, dem Zentrum IT-Dienste (ZIT) und dem Audiovisuellen Zentrum (AVMZ) aus mehre-
ren Vorgängereinrichtungen hervorgegangen, deren geschichtliche Abfolge sich wie folgt darstellt.337
Die Gründung des Audiovisuellen Medienzentrums (AVMZ) fällt in das Jahr 1975. Zu seinen Aufga-
ben gehörte u.a. die Ermittlung, Vermittlung und Bereitstellung von AV-Medien, die Unterrichtsmit-
schau, der Unterhalt eines Sprachlabors, die Unterstützung von computerunterstützten Unterrichts-
formen und die mediendidaktische und –praktische Ausbildung. Schon bald kam es zwischen AVMZ
und UB zu Kompetenzüberschneidungen, die vor allem aus einer unzureichenden Abgrenzung der
Aufgaben herrührte. Prominenter Gegenstand dieser Überschneidungen waren Medienkombinatio-
nen aus Büchern und AV-Medien, bei denen bis zum Schluss nicht abschließend geklärt werden
konnte, in welche Zuständigkeit deren Erwerbung, Erschließung und Bereitstellung fällt. Dieses
Kompetenzgerangel ging dabei nicht zuletzt auch zu Lasten der Benutzbarkeit, da die Nutzer letzt-
endlich dazu gezwungen waren, nach entsprechenden Medienkombinationen in den Beständen
beider Einrichtungen zu recherchieren.
Das Hochschulrechenzentrum der Gesamthochschule Paderborn wiederum wurde 1977 gegründet.
Zu den Aufgaben gehörte der Betrieb zentraler ADV-Anlagen (Automatisierte Datenverarbeitung),
die Betreuung der Benutzer, die Bereitstellung der Software und die Planung und Unterhaltung der
ADV-Anlagen sowie des Netzwerkes und der Server der Hochschule. Im Rahmen der Umstrukturie-
rungsmaßnahmen an der gesamten Hochschule wurde das Hochschulrechenzentrum dann im Sep-
334 Ebd., S. 6.
335 Siehe ebd., S. 5.
336 Haubfleisch/Oevel 2005, S. 7–11.
337 Siehe dazu Haubfleisch/Oevel 2005, S. 9.
96
tember 2002 in Zentrum IT-Dienste (ZIT) umbenannt. Anlässlich dieser Umbenennung fand auch
eine Aktualisierung der Aufgabendefinition statt. Fortan war das ZIT für die IT-Infrastruktur, den
Hard- und Software-Service, die Betreuung der Benutzer sowie die IT-Sicherheit zuständig. Im Sep-
tember 2004 kam es dann zu einer erneuten Umstrukturierung. Das Audiovisuelle Medienzentrum
(AVMZ) wurde als eigenständige zentrale Betriebseinheit aufgelöst und dessen bisherigen Aufgaben
zwischen der UB und dem ZIT aufgeteilt, wobei ein Großteil dem ZIT zufiel. Die UB übernahm fortan
lediglich Erwerbung, Verzeichnis und Bereitstellung der AV-Medien. Die aus der Fusion von ZIT und
AVMZ hervorgegangene Institution trug den Namen Zentrum für Informations- und Medientechnolo-
gien (IMT).
Zu den Aufgaben des IMT gehört Betrieb, Wartung und Ausbau der IT-Infrastruktur, vor allem des
Netzwerkes und der Server-Architektur, Installation, Administration und Wartung der Soft- und
Hardware, Dienste rund um die Internet-Technologie inklusive der entsprechenden Kommunikations-
technologien und IT-Sicherheit, Services und Dienste rund um die Medientechnik (Audio, Video u.
ä.) und nicht zuletzt Beratung, Betreuung und Schulung aller Angehörigen der Universität sowie die
medienpraktische Ausbildung.338
Seit Abschluss der Umstrukturierungen im September 2004 teilen sich an der Universität Paderborn
zwei zentrale Betriebseinheiten – das IMT und die UB – die Aufgabe, die Hochschule mit zentralen,
hochschulweiten und einrichtungsübergreifenden IKM-Diensten und -Services sowie mit elektroni-
schen Medien zu versorgen. Wie bereits mit der ‚Fortschreibung des Multimedia-Konzepts’ darge-
stellt, erfolgte dabei im Rahmen der Umstrukturierungen auch eine Neubestimmung der jeweiligen
Kernkompetenzen, wonach dem IMT die Verantwortung für zentrale Informations- und Medientech-
nologien und der UB die Verantwortung für das Informations- und Medienmanagement zukommt.
Nach Haubfleisch/Oevel sind die Kernkompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen den betroffe-
nen zentralen Betriebseinheiten im IKM-Bereich mittlerweile „klar geregelt“.339 Dazu zähle auch eine
mittlerweile gut funktionierende Anbindung an die Hochschulleitung, die vor allem über den IKM-Rat
und das Berichtswesen gewährleistet sei. Die Diskussionen der Jahre 2002-2004 hätten dabei ins-
besondere gezeigt, „dass es deutlich weniger >>Überschneidungen<< gab, weniger >>Synergieeffek-
te<< und Ressourceneinsparungen erreicht werden konnten, als verschiedentlich unterstellt (erhofft)
worden war“.
Teil dieser Neubestimmung der Kernkompetenzen und Aufgaben zwischen UB und IMT war auch
die Absicht, fortan eng miteinander zu kooperieren. Die Maßnahmen, die in der Zwischenzeit im
338 Siehe IMT 2005a, §2(1) und Haubfleisch/Oevel 2005, S. 13.
339 Haubfleisch/Oevel 2005, S. 17. Hier auch die folgenden Verweise.
97
Sinne dieser Absicht ergriffen wurden, sind auf mehreren Ebenen zu finden. So wurden im Frühjahr
2005 sowohl im IMT als auch in der UB neue Verwaltungsordnungen verabschiedet, die gemeinsam
erarbeitet wurden und bereits auf der Verordnungsebene sowohl die skizzierten Kompetenzabspra-
chen als auch die Kooperation festschreiben.
So wird – wie bereits gezeigt – im §6 der aktuellen Verwaltungsordnung der UB der Kooperation mit
dem IMT ein eigener Abschnitt (2) gewidmet. Da beide Verwaltungsordnungen in ihrem Aufbau (I-
dentität in Anzahl und inhaltlicher Bestimmung der Paragraphen bei teilweise gleichem Wortlaut)
korrespondieren, findet sich die Entsprechung in der Verwaltungsordnung des IMT ebenfalls im
§6(2). Auch die gegenseitige Teilnahme der Leiter beider Einrichtungen an den Kommissionssitzun-
gen der jeweils anderen Einrichtung wird darin geregelt (siehe jeweils §5 (2)).
Kurz nach der Verabschiedung der neuen Verwaltungsordnungen folgte im Sommer des gleichen
Jahres eine schriftlich fixierte „Vereinbarung über das Hosting des Web-Angebots der UB auf Ser-
vern des IMT“. Hierin heißt es bereits im Anfangsatz, dass „in Fragen der Weiterentwicklung im Be-
reich der Medientechnologien und des Medienmanagements“ die beiden Einrichtungen miteinander
kooperieren.340 Bezüglich der Aufgaben im Bereich der Medientechnologien, die im Grundsatz ja
dem Verantwortungsbereich des IMT zugeschrieben sind, wird dazu ausgeführt, dass die UB sich „in
verstärktem Maße auf bibliotheksspezifische IT-Dienstleistungen“ konzentriert, „während das IMT in
zunehmenden Umfange allgemeine, nichtbibliotheksspezifische IT-Dienstleistungen auch für die UB
übernimmt“.341 In diesem Sinne wird dann im Folgenden detailliert die Übernahme des Hostings des
Web-Angebots der UB durch das IMT geregelt. Dazu zählen nicht nur die Bereitstellung und War-
tung der notwendigen Server, sondern auch die Nennung der Ansprechpartner, die Art und Weise, in
der die UB über Veränderungen der technischen Rahmenbedingungen zu informieren ist und welche
Auswertungsdaten (Logfiles) der UB zur Verfügung zu stellen sind.
Nachdem seit März 2007 auch der E-Mail-Server der UB über das IMT abgewickelt wird und es
dementsprechend Absprachen bezüglich der Serviceleistungen des IMT gibt, ist eine vergleichbare
schriftlich festgehaltene Vereinbarung (Wartungs- und Instandhaltungsumfang, Ansprechpartner u.
ä.) auch für diesen Bereich geplant, die in ca. 15 Punkten Definition, Qualität und Umfang des Servi-
ces beschreibt.342
Im Rahmen der Absprache, nach der das IMT zukünftig verstärkt die allgemeinen, nichtbibliotheks-
spezifischen IT-Dienstleistungen für die UB übernimmt, sind zukünftig noch weitere Aufgabenumver-
340 Universitätsbibliothek Paderborn/Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) (2005)
341 Ebd.
342 Einen zur Verabschiedung fertigen Entwurf konnte der Autor einsehen.
98
teilungen geplant. So soll zukünftig die komplette Netzinfrastruktur der UB (Kabel, Switches, Router
u. ä.) durch das IMT betreut werden. Dazu zählt auch deren Finanzierung, da das IMT für Ausbau,
Instandhaltung und Wartung des gesamten Netzes der Universität Paderborn Sondermittel erhalten
hat. Die Übernahme der Netzpflege ist dabei kein einmaliger Vorgang. Vielmehr befinden sich UB
und IMT hier bereits seit längerem in einem Prozess, in dem sukzessive Zuständigkeiten von der UB
dem IMT übergeben werden und der 2008 abgeschlossen sein soll. Während dieses Übergabepro-
zesses waren in der Vergangenheit nach eigener Darstellung die gegenwärtigen Zuständigkeitsrege-
lungen nicht immer einfach zu treffen.
Konkret geplant ist außerdem eine Übernahme der Datensicherheit für die UB durch das IMT. Dabei
übernimmt die UB wie bisher auch zukünftig selbst die Datensicherung der bibliotheksspezifischen
Daten. In einer weiteren Routine soll aber das IMT eine zweite Datensicherung übernehmen und
zukünftig auch für die Routinen bezüglich einer dritten, diesmal externen Datensicherung der UB-
spezifischen Daten durch das IMT in Aachen zuständig sein.
Im Rahmen der IT-Sicherheit, die ja ebenfalls als allgemeine IT-Dienstleistung vom IMT übernom-
men wird, sollen zukünftig sämtliche Server – auch der UB – in einem oder mehreren zentralen Ser-
ver-Räumen der Universität aufgestellt werden, die modernsten Sicherheitsaspekten gerecht wer-
den. Die Wartung und Pflege dieser Räume erfolgt vom IMT, während der Unterhalt der dort aufge-
stellten bibliotheksspezifischen Server auch weiterhin von der UB gewährleistet wird. Die zentrale
Serveraufstellung ist allerdings erst prinzipiell geplant, für die konkreten baulichen Maßnahmen lie-
gen noch keine Pläne vor. Ein auch nur irgendwie bestimmbarer Zeitplan kann daher noch nicht
aufgestellt werden.
Auf einer weiteren Ebene der Zusammenarbeit entwickelten und setzten beide Einrichtungen ge-
meinsam mehrere Projekte um. Dazu zählen etwa das Notebook-Café und eine gemeinsame Info-
CD. Das Notebook-Café bietet einen so genannten first-level-support für Studierende in allen benut-
zerseitigen IT-Fragen durch studentische Hilfskräfte. Es wird organisatorisch vom IMT betreut und ist
in den Räumen der UB untergebracht. Zu diesem Zwecke wurde 2002 der Gruppenarbeits- und
Vortragsraum im Eingangsbereich der Bibliothek umgewandelt.343
Auch wenn hier der Projektstatus noch nicht erreicht ist, werden nach Selbstauskunft zwischen Ver-
tretern der UB und des IMT die zukünftige Entwicklung eines abgestimmten Konzeptes für die Schu-
lungsprogramme der beiden Einrichtungen bei Beibehaltung der jeweiligen Kernkompetenzen als
343 Die Homepage des Notebook-Cafés findet sich unter „Notebook-Café der Universität Paderborn“. Auch in der Presse
hat das Notebook-Café Anklang gefunden. Siehe z.B. einen Artikel in der Tageszeitung „Neue Westfälische“ vom
19.07.2006 (siehe unter „Aktuelles“ auf der Homepage des Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT).
99
gemeinsames Gedankenspiel betrieben. Angeregt werden diese Überlegungen durch die Erfahrun-
gen mit der gemeinsamen Info-CD und – extern – durch die Empfehlungen „>>E-Kompetenzen<< für
Forschung und Lehre. Neue Qualifikationen für Hochschullehrende“ der DINI-Arbeitsgruppe E-
Kompetenzen.344
Zwar nicht in Vereinbarungen oder konkreten Projekten manifest, ist der enge informelle Austausch
eine weitere zentrale Ebene der Kooperation zwischen UB und IMT, dessen Bedeutung nicht unter-
schätzt werden sollte.345 Nach eigener Darstellung vollzieht sich der informelle Austausch in regel-
mäßigen Treffen in unterschiedlichen Abständen auf verschiedenen Ebenen. Jour fixe-Treffen finden
mit dem Leiter der UB und der Leiterin des IMT statt, aber auch auf der Ebene der sachlich Verant-
wortlichen, wie z.B. dem Leiter des Sachgebietes Bibliotheks-IT und verschiedenen Vertretern des
IMT.
4.4.2 IKM-Rat
Der IKM-Rat wurde im Jahre 2004 auf Empfehlung des ehemaligen IT-Beirates vom Rektorat der
Universität Paderborn als Beratungsgremium eingerichtet.346 Der IKM-Rat ist für alle Belange in den
Bereichen Information, Kommunikation und Medien der Hochschule zuständig. Der Focus des Auf-
gabenprofils liegt dabei in der Koordinierung von Aktivitäten im IKM-Bereich, die hochschulweiten
und/oder einrichtungsübergreifenden Charakter besitzen. Nach der Einschätzung des Jahresberich-
tes 2004 des IMT zeichnet sich der IKM-Rat vor allem durch zwei Eigenschaften aus. Erstens ist er
dazu in der Lage, „eine zentrale Strategie und Koordinierung“ für alle IKM-Bereiche der Universität
zu leisten und zweitens ist das Gremium direkt im Rektorat verankert.347 Durch diese direkte Rück-
kopplung wird das Rektorat stets unmittelbar über alle Belange und Bedürfnisse der einzelnen Be-
reiche der Universität im IKM-Bereich in Kenntnis gesetzt mit der Konsequenz, dass schnell und
direkt anstehende Entscheidungen getroffen werden können. Der Strategieplanung und Koordination
kommt das Gremium dabei entweder durch die direkte Koordination von Aktivitäten im IKM-Bereich
oder aber durch das Erstellen von Empfehlungen und Umsetzungsvorschlägen für das Rektorat
nach.
Dem IKM-Rat gehören gegenwärtig (Stand: Juli 2007) acht Personen an. Aus dem Rektorat gehören
dazu der zuständige Prorektor für IKM-Fragen, Prof. Dr. Wilhelm Schäfer, der zugleich als Sprecher
344 Siehe Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. 2004.
345 Siehe Haubfleisch/Oevel 2005, S. 12.
346 Vgl. Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) 2004, S. 1 und Zentrum für Informations- und Medien-
technologien (IMT) 2005c, S. 35. Der IT-Beirat war das entsprechende Beratungsgremium des Vorgängerrektorats.
347 Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) 2004, S. 1.
100
des Gremiums fungiert, und der Kanzler der Hochschule, Jürgen Plato. Dazu kommen als Vertreter
der zentralen Betriebseinheiten die Leiterin des IMT, Dr. Gudrun Oevel und der Leiter der UB, Dr.
Dietmar Haubfleisch sowie die Vorsitzenden der entsprechenden Kommissionen, PD Dr. Hans Egold
(Vorsitzender der Bibliothekskommission) und PD Dr. habil. Ferdinand Ferber (Kommission des
IMT). Außerdem gehören dem Gremium der Leiter des ‚Paderborner Zentrums für Paralleles Rech-
nen’ (PC²), Prof. Dr. Odej Kao, als einer zentralen wissenschaftlichen Einrichtung der Universität und
Thomas Schwalk als Leiter der ‚Informationstechnischen Dienste der Verwaltung’ (ITD) an. Darüber
hinaus „kann das Rektorat noch bis zu zwei wissenschaftliche oder fachliche Berater einsetzen“
sowie nach Bedarf weitere Gäste einladen.348
Als Beratungsgremium ist der IKM-Rat weder in der Grundordnung der Universität aufgeführt, noch
wird seine Existenz in den Verwaltungsordnungen der UB und des IMT dokumentiert. Dementspre-
chend findet das Gremium auch keine Darstellung im Organigramm der Universität. Auch Aufgaben
und Zusammensetzung beruhen lediglich auf mündlichen Vereinbarungen, so dass die auf der Ho-
mepage des IKM-Rates zu findenden Informationen die einzigen sind, die schriftlich fixiert Auskunft
über Aufgaben, Kompetenzen und Zusammensetzung des Gremiums geben.349
Zu den Aufgaben des IKM-Rates im Einzelnen zählen nach Darstellung der Homepage neben den
erwähnten Empfehlungen die Erstellung eines hochschulweiten IKM-Entwicklungsplans sowie die
Beratung über Initiierung, Freigabe, Abbruch und Verstetigung von Projekten im IKM-Bereich. Dar-
über hinaus ist das Gremium der zentrale Ansprechpartner für alle Fragen im IKM-Bereich und fun-
giert als Forum für den Interessenausgleich zwischen den zentralen Einrichtungen. Und als letztes
findet im Rahmen des IKM-Rates auch eine Koordination der jeweiligen Zuständigkeiten statt sowie
im Falle von Überlappungen auch die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen.350
Als Beispiel einer Zusammenarbeit mehrerer Einrichtungen unter Beteiligung der UB, die über den
IKM-Rat koordiniert wurde, kann aus jüngster Zeit die zentrale Studierendendatenhaltung sowie der
gemeinsame Studierenden- und Bibliotheksausweis genannt werden. An der Realisierung beider
Projekte, die seit dem Sommersemester 2006 im Routinebetrieb laufen, waren das IMT, die UB und
die ‚Informationstechnischen Dienste der Verwaltung’ (ITD) beteiligt. Im Routinebetrieb sind die ITD
für die Studierendenstammdaten und das IMT für die E-Mail-Accounts der Studierenden zuständig.
Als Ergebnis der zentralen Studierendendatenhaltung entfällt die gesonderte Erfassung der Benut-
zerdaten durch die UB, stattdessen erfolgt der Austausch und die Aktualisierung der Daten durch
348 „Organisation und personelle Zusammensetzung“ auf der Homepage des IKM-Rats der Universität Paderborn.
349 Dies bestätigte der Leiter der UB dem Autor.
350 Siehe „Aufgaben“ auf der Homepage des IKM-Rats der Universität Paderborn.
101
einen täglichem Datenfluss in die UB. Eine schriftlich fixierte Vereinbarung über die zentrale Studie-
rendendatenhaltung steht noch aus, wobei vor allem noch zwischen IMT und ITD Klärungsbedarf
besteht, bevor diese abgeschlossen werden kann.
Eine gleiche zentrale Datenhaltung ist für die Daten der Mitarbeiter der Universität geplant, die bis-
her noch von den einzelnen Einrichtungen gesondert erfasst und gepflegt werden. Auch wenn die
technische Umsetzung kein Problem darstellen dürfte, müssen vor ihrer Realisierung noch einige
administrative und rechtliche Fragen geklärt werden. Dazu zählt zu einem bestimmten Zeitpunkt der
Planung vor allem die Definition des Mitarbeiterstatus. Hier gibt es aufgrund des Verwendungszwe-
ckes unterschiedliche Vorstellungen. So versteht die UB unter einem Mitarbeiter etwas anderes als
das IMT und die ITD. Für die UB ist mit dem Mitarbeiterstatus die Vergabe bestimmter Rechte wie
z.B. das Einrichten eines Seminarapparates und gesonderte Ausleihfristen verbunden. Dementspre-
chend werden von der UB vor allem Dozenten, die Lehrveranstaltungen an der Universität Pader-
born anbieten, als Mitarbeiter eingestuft, unabhängig davon, in welchem Beschäftigungsverhältnis
sie zur Universität stehen. Für die Hochschulverwaltung wiederum ist der Mitarbeiterstatus’ unmittel-
bar vom Arbeitsverhältnis abhängig. Der Stand Anfang August 2007 war, dass die UB zur Lösung
des Problems zwei Mitarbeitergruppen eingerichtet hat. Während die Daten der Mitarbeiter im Sinne
der Hochschulverwaltung zentral erfasst und in das lokale Bibliothekssystem der UB eingespielt
werden, werden die Daten der sonstigen Mitarbeiter (freie Dozenten) auch weiterhin gesondert von
der UB erfasst, gepflegt und nur in ihrem System vorgehalten.
Die ‚sonstigen Benutzer’ als dritte Benutzergruppe der UB, zu denen im Wesentlichen externe Be-
nutzer gehören, werden ebenfalls weiterhin ausschließlich von der UB erfasst. Gegen eine zentrale
Erfassung und Pflege sprechen hier sowohl administrative als auch rechtliche Aspekte, denn erstens
sind diese Daten für weitere Einrichtungen der Universität wertlos, da diese Benutzer keine weiteren
Dienste (wie z.B. E-Mail-Account im IMT o. ä.) wahrnehmen können und zweitens verbieten Daten-
schutzgesetzte (wie z.B. das Telekommunikationsgesetz) die Weitergabe dieser Daten. Gerade im
Umgang mit den ‚sonstigen Benutzern’ zeigen sich aber auch negative Auswirkungen der zentralen
Datenerfassung für die UB. So ist zu erwarten, dass dieser Benutzerkreis in Zukunft nur noch einge-
schränkt die Dienste und Services der Bibliothek nutzen kann, wenn z.B. der Zugriff auf die elektro-
nischen Medien nur noch nach vormaliger Registrierung beim IMT möglich sein wird. Gerade vor
dem Hintergrund, dass die UB mittlerweile über die Hälfte ihres Erwerbungsetats für die Erwerbung
elektronischer Medien ausgibt, wird das Ausmaß dieser Einschränkung deutlich.
102
Vorbereitet wurde und wird sowohl die zentrale Studierenden- als auch die Mitarbeiterdatenerfas-
sung in zwei getrennten Arbeitsgruppen, an denen wiederum vor allem UB, IMT und ITD beteiligt
waren und sind.
Betrachtet man den Charakter der Projekte, die im Rahmen des IKM-Rates diskutiert und abgespro-
chen werden, ist es im Prinzip so, dass immer dann, wenn es um einrichtungsübergreifende Öffent-
lichkeitsarbeit oder aber um Themen geht, die eine spezifische Problematik besitzen, der IKM-Rat
zuständig ist. Zu letzterem zählen etwa der Komplex Personendatenhaltung, -austausch und
-schutz, aber auch Themen, von denen neben den zentralen auch die dezentralen Einrichtungen
betroffen sind. Arbeiten beispielsweise jedoch IMT und UB in gemeinsamen Projekten zusammen
bzw. koordinieren ein gemeinsames Vorgehen, wird der IKM-Rat davon unterrichtet, ohne dass er
aktiv in die Vorhaben eingreift.
Auch diese unterschiedliche Behandlung verschiedener Kooperationsformen an der Universität Pa-
derborn hat historische Gründe. Wie bereits dargestellt, hat sich das Verhältnis der Hochschulleitung
zu den beiden zentralen Betriebseinheiten UB und IMT aus den dargestellten Gründen in den letzten
Jahren entschieden verbessert. Hier hat sich ein Vertrauensverhältnis etabliert, das den beiden Ein-
richtungen sowohl in den internen Entwicklungen als auch in den Formen ihrer Zusammenarbeit
relativ viele Freiräume lässt. Dieses Vertrauen hat sich bisher nicht zu Ungunsten des IKM-Profils
der Universität ausgewirkt, weswegen auch nicht mit einem Abrücken von der bisherigen Praxis
durch die Universitätsleitung zu rechnen ist.
Eher ausgleichsbedürftig innerhalb des IKM-Rates sind dagegen die Interessenkonflikte zwischen
dem IMT und der Verwaltungs-DV einerseits und zwischen dem IMT und den Fakultäten anderer-
seits. Verantwortlich hierfür ist zunächst einmal die Natur der Sache selbst, die dafür sorgt, dass es
auch an anderen Universitäten zu vergleichbaren Konflikten kommt. Während der Zuständigkeitsbe-
reich von Hochschulbibliotheken im IKM-Sektor einer Hochschule trotz aller Veränderungen in den
letzten Jahren nach wie vor relativ klar umrissen ist (korrekterweise muss diese Aussage auf ein-
schichtige Bibliothekssysteme beschränkt werden), sind die Verantwortlichkeiten der restlichen be-
teiligten Akteure nach wie vor nicht restlos geklärt. Verstärkt wird das sachliche Problem noch durch
die erläuterten historischen Gründe (Fachrichtung Informatik und PC² als Anbieter zentraler IT-
Dienste, die üblicherweise vom RZ übernommen werden).
Verdeutlichen lassen sich die skizzierten Interessenkonflikte etwa am Beispiel der IT-Sicherheit. Hier
ist das IMT verantwortlich für das gesamte Netz der Universität. Um die Sicherheit des Netzes zu
gewährleisten, muss das IMT aber auf alle beteiligten Komponenten des Netzes zugreifen können.
Den IT-lastigen Einrichtungen fehlt hierfür oft das ausreichende Verständnis, waren sie doch in der
103
Vergangenheit selbst für die Sicherheit ihrer Systeme verantwortlich. Dabei ist es nicht so, dass
prinzipiell die Zuständigkeit des IMT in Frage gestellt wird, diese hat sich eben nur noch nicht soweit
im Bewusstsein niedergeschlagen, dass bei der Inbetriebnahme jeder einzelnen weiteren Netzkom-
ponente das IMT vorher verständigt wird. Zum Themenkomplex IT-Sicherheit gibt es auch eine vom
IKM-Rat initiierte AG, in der UB, IMT und ITD über Fragen der IT-Sicherheit an der Universität Pa-
derborn beraten.
Wenn also gerade die Koordination mit den Fakultäten und deren Beteiligung an Projekten und Ent-
scheidungen, die die gesamte Hochschule betreffen, eine besondere Herausforderung für die Arbeit
des IKM-Rates darstellt, ist dem allerdings abträglich, dass die fünf Fakultäten nicht Mitglied im IKM-
Rat sind.351 Nach eigener Darstellung sind dafür vor allem organisatorische Gründe verantwortlich.
Zunächst einmal gibt es keine Interessenvertretung der Fakultäten. Dementsprechend müsste also
wirklich jede Fakultät selbst im IKM-Rat vertreten sein. In Frage kämen für diesen Fall jedoch nur die
Fakultätsleitungen, also die Dekane bzw. deren Vertretungen. Diese sind neben ihrer Lehr- und For-
schungsarbeit aber bereits ohne IKM-Rat mit administrativen Tätigkeiten überlastet. Außerdem fehlt
ihnen oft auch das Verständnis für IKM-Fragen, die teilweise bereits sehr detailliert im Rahmen des
IKM-Rates besprochen werden. Aus beiden Gründen wird eine Mitarbeit im IKM-Rat von Seiten der
Fakultäten teilweise abgelehnt.
Bis zu einen gewissen Grad liefert das so genannte ‚IT-Forum’, eine ständige Projekt-Gruppe des
IKM-Rates, Abhilfe bezüglich des skizzierten Problems.352 Im IT-Forum sind sowohl Vertreter des
IKM-Rates als auch Vertreter aller Fakultäten beteiligt. Thematischer Gegenstand des IT-Forums
sind IT-Fragen, die die gesamte Hochschule betreffen. Dennoch kann die Existenz des IT-Forums
nicht zur Gänze das Fehlen der Fakultäten im IKM-Rat kompensieren, da nicht die Dekane bzw.
deren Vertretungen selbst in ihm vertreten sind, sondern ausschließlich IT-Experten aller Einrichtun-
gen. Daher sind die Diskussionen oftmals sehr stark fachlich geprägt, während es im IKM-Rat viel-
mehr um politisch-strategische Fragen im Bereich IKM geht.
351 Wenn es also faktisch ein Schwerpunkt des IKM-Rates ist, die dezentralen Einrichtungen in den hochschulweiten
IKM-Entwicklungen zu integrieren, darf sich dies formal jedoch eben wegen der Abwesenheit der Fakultäten im Rat
selbst nicht in der Aufgabenformulierung auf der Homepage wiederfinden. Daher ist also zu erklären, warum der IKM-Rat
eine seiner Aufgaben im ‚Interessenausgleich zwischen den zentralen Einrichtungen’ (s. o.) sieht, wenn dieser doch
gerade – zumindest im Falle von UB und IMT – gerade nicht primärer Gegenstand der Arbeit des IKM-Rates sind.
352 Auf der Homepage des IKM-Rates wird unter der Rubrik „Projektgruppen“, in der sich Informationen darüber finden,
unter welchen Bedingungen und zu welchem Zwecke der IKM-Rat selbst eigene Projektgruppen einrichten kann, das IT-
Forum noch als geplantes, dauerhaftes Projekt genannt. Bereits im Dienstleistungsportfolio 2005 des IMT allerdings
findet sich der Hinweis, dass das IT-Forum als ständige Arbeitsgruppe zur Koordination der IT-Dienstleister der Universi-
tät vom IKM-Rat eingerichtet worden (siehe Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) 2005b, S. 41).
Gerade vor dem Hintergrund, dass die Informationen auf der Homepage die einzigen schriftlich fixierten Beschreibungen
der Aufgaben und Zusammensetzung des IKM-Rates sind, ist es allerdings bedauerlich, dass diese scheinbar über
Jahre nicht aktualisiert werden.
104
Ausdruck des strategisch-(hochschul-) politischen Handelns des IKM-Rates ist bereits die Besetzung
der Leitung des Forums durch Oevel. Formell hat sie als Vertreterin des IKM-Rates die Leitung inne,
tatsächlich erlaubt ihr diese aber auch, die Position des IMT, deren Leiterin sie zugleich ist, in den
hochschulweitern Absprachen im IT-Sektor deutlich zu vertreten. Dass der IKM-Rat also Oevel mit
der Leitung des IT-Forums betraut hat, kann durchaus als Indiz des Rektorats gelesen werden, die
Position des IMT im hochschulweiten IT-Kräfteverhältnis zu stärken.353
Im Rahmen seiner Aufgabenstellung ist der IKM-Rat auch für die Koordination im Bereich der Dritt-
mitteleinwerbung zuständig. Aktuelles und prominentestes Beispiel für eine solche Koordination sind
die Aktivitäten des IKM-Rates für die Realisierung des Projektes Locomotion.354 Diese bindet nach
eigenen Angaben erhebliche Ressourcen, so dass viele der laufenden Kooperationen im IKM-
Bereich momentan im Rahmen von Locomotion laufen und der IKM-Rat demgegenüber in den Hin-
tergrund getreten ist.
Aus den skizzierten Gründen existiert auch kein IKM-Entwicklungsplan, dessen Erstellung ja eigent-
lich zu den Aufgaben des IKM-Rates zählt und der zumindest in der Aufgabenformulierung wahr-
scheinlich als Nachfolgekonzept des Multimediakonzepts und seiner Fortschreibung aus den Jahren
2000 und 2004 angelegt war. Gewichtigster Grund ist aber auch hier wieder die fehlende Einbindung
der Fakultäten. Ohne diese wäre die Entwicklung eines IKM-Entwicklungsplans vermutlich kein grö-
ßeres Problem, jedoch auch wenig wert. Nur durch die Einbindung der Fakultäten gelänge es dage-
gen, die Absicht der Hochschulleitung, den IKM-Bereich als zentrale Komponente in der Profilbildung
der Universität zu etablieren, entscheidend voranzubringen. Ein Papier, das hier Konzepte für die
ganze Hochschule ohne Beteiligung der Fakultäten entwickelt, würde von diesen mit Sicherheit je-
doch nicht akzeptiert und daher auch nicht umgesetzt.
4.4.3 Locomotion
4.4.3.1 Das Gesamtprojekt
Die umfangreichsten Aktivitäten im IKM-Bereich der Universität Paderborn werden momentan in
dem hochschulweiten Projekt Locomotion gebündelt. In Locomotion (das Akronym steht für ‚LOw
Cost Multimedia Organisation and ProducTION’) geht es darum, für die gesamte Universität „eine
adaptierbare prozessorientierte Unterstützungsumgebung für eLearning (im Sinne von enhanced
353 Symptomatisch für die starke Positionierung des IMT im IT-Forum ist der Umstand, dass manche Fakultäten dieses
als eine Einrichtung des IMT selbst ansehen. So findet sich im Jahresbericht 2006 der Fakultät für Maschinenbau der
Universität Paderborn der Hinweis, dass Manfred Fortmeier Mitglied im IT-Forum des IMT sei (siehe dazu Universität
Paderborn – Fakultät für Maschinenbau 2006, S. 40).
354 Siehe Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) 2004, S. 36.
105
Learning)“ zu entwickeln.355 Die Unterstützung bezieht dabei sowohl Fragen der Lehrveranstaltungs-
und Prüfungsverwaltung als auch der inhaltlichen Organisation des Studiums mit ein. Beide Komple-
xe werden in den eigenen Projektteilbereichen („Service Units“) „Modul- und Prüfungsverwaltung“
und „Wissensorganisation“ bearbeitet. Prozessorientiert bedeutet, dass die einzelnen, bisher nicht
koordinierten Aktivitäten im Bereich E-Learning an der Universität Paderborn „technologisch mitein-
ander verknüpft und organisatorisch durch so genannte Service Units unterstützt werden“.356
Die strategischen Ziele des Projekts werden mit den Begriffen Durchgängigkeit, Alltagstauglichkeit
und Nachhaltigkeit beschrieben.357 Hochschulpolitisch wird darüber hinaus auch „eine rasche und
effiziente Umsetzung des Bologna-Prozesses“ angestrebt.358 Als operative Ziele setzt sich das Pro-
jekt die Steigerung der Nutzung von „eLearning, eTeaching und eCollaboration“, die Verbesserung
der Qualität der Hochschullehre inkl. ihrer Verwaltung und die Optimierung der „Abwicklung der da-
mit verbundenen Prozesse“.359 Dabei soll am Ende ein Hochschulportal entstehen, in dem die IT-
Systeme und die Datenbestände integriert sind und das allen Hochschulangehörigen als Anlaufstelle
dient.360
Die Service Units zeichnen sich vornehmlich durch die einrichtungsübergreifende Zusammenführung
der Kompetenzen aus, die bisher auf unterschiedlichsten Abteilungen und Einrichtungen verteilt
waren. Die ‚Projekt(kurz)beschreibung’ spricht in diesem Zusammenhang von der Schaffung „integ-
rierte[r] Unterstützungsfunktionen“.361 Diese sollen die „bestehende Fragmentierung […] sowohl
organisatorisch als auch informationstechnisch“ überwinden.362 In der Reihe der anvisierten Prozes-
se steht an erster Stelle das Studium („Das Studium als Prozess“) bzw. die „universitäre Lehre“,
wobei diese in die beiden oben genannten Service Units aufgeteilt wird, die als „Kernprozesse“ beg-
riffen werden.363 Die sukzessive Umstellung von einer produkt- zu einer prozessorientierten Organi-
355 „Startseite“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
356 Ebd.
357 Siehe „Projektziel“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn. Vgl. auch „Leitidee“ auf
der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
358 „Leitidee“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
359 „Startseite“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn. Als Beispiel für die Effektivie-
rung der Geschäftsprozesse nennt Haubfleisch die Reduzierung von redundanter Informationsspeicherung (siehe Haub-
fleisch 2006, S. 13).
360 Siehe Toschläger 2007, S. 5 und Haubfleisch 2006, S. 13.
361 „Startseite“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
362 „Leitidee“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn. Die bisherige Aufgabenvertei-
lung zwischen den einzelnen Abteilungen und Einrichtungen werden als “Insellösungen” bezeichnet. Diese hätten die
“Transparenz des Gesamtprozesses stark erschwert“ und außerdem sei die Anzahl der Schnittstellen zwischen den
beteiligten Organisationseinheiten und zu den Benutzern sehr hoch gewesen.
363 „Leitidee“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn. Siehe auch „Teilprojekt 5: Orga-
nisationsentwicklung“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
106
sation im Rahmen von Locomotion soll dabei nicht auf das Projekt selbst beschränkt bleiben, son-
dern vielmehr als „Referenzmodell für die weitere Organisationsentwicklung innerhalb der Hochschu-
le“ dienen.364
Locomotion ist ein im Rahmen des BMBF-Förderprogramms „Neue Medien in der Bildung“ mit ca.
1,5 Millionen Euro und über einen Zeitraum von drei Jahren finanziertes Projekt, das zusätzlich noch
einmal mit ca. 1,4 Millionen Euro aus hochschuleigenen Mitteln unterstützt wird.365 Insgesamt sind
nach Angaben der Projekt-Homepage „über 45 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Wissenschaft
und Verwaltung“ an Locomotion beteiligt. Organisatorisch beansprucht das Projekt für sich die „Be-
sonderheit“ der „engen Kooperation zwischen Forschungsbereichen aus drei Fakultäten, den zentra-
len Betriebseinheiten sowie der Verwaltung“. 366 Die enge Verzahnung schlägt sich auch in den Lei-
tungen der sechs Teilprojekte nieder, die sich kooperativ aus je einem Vertreter des wissenschaftli-
chen Bereiches und einem Vertreter der Verwaltung bzw. der zentralen Einrichtungen zusammen-
setzen.367 Es wird also erneut versucht, der Abwesenheit der Fakultäten als Manko des IKM-Rates
entgegenzusteuern, indem nun bereits in der Konzeption des Projektes die Fakultäten (bzw. zumin-
dest ein Teil von ihnen) in das Vorhaben integriert werden.
Der Stellenwert des Projektes für die Universität selbst kommt durch die Besetzung der Gesamtlei-
tung durch den Kanzler der Universität, Jürgen Plato und den Prorektor für Forschung und wissen-
schaftlichen Nachwuchs, Prof. Dr. Wilhelm Schäfer zum Ausdruck. Beide garantieren nach eigener
Darstellung, dass das Projekt „direkt in der Hochschulleitung sowie im IKM-Rat“ verankert ist.368
Die Projektorganisation selbst ist eine Matrixorganisation.369 Zu den beiden oben beschriebenen
Service-Units kommen die drei „Querschnittsaufgaben“ Kompetenz-, Organisations- und Infrastruk-
turentwicklung, in denen jeweils Aspekte ausgearbeitet werden, die beide Service-Units betreffen.
Organigraphisch ergibt sich dabei folgendes Bild:
364 „Projektziel“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn. Kursiv im Original.
365 Zum Förderprogramm des BMBF siehe „Portal zur BMBF-Förderung Neue Medien in der Bildung“ des Bundesminis-
teriums für Bildung und Forschung.
366 „Startseite“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
367 Siehe „Teilprojekte“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
368 „Startseite“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
369 Auch die aktuellen Zielvereinbarungen zwischen der Universität Paderborn und dem Ministerium für Innovation, Wis-
senschaft, Forschung und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen geben den Ausbau von Matrixstrukturen in
allen Bereichen der Universität vor. Organisationstechnisch treten hier sicherlich Konvergenz-Effekte zwischen der Um-
setzung der Zielvereinbarungen und den organisatorischen Zielen des Projektes Locomotion ein, die die Hochschule
nutzbar machen kann (siehe Universität Paderborn 2007a, S. 3 und 5).
107
Quelle: („Startseite“ der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn)
Im Sinne eines prozessorientierten Ablaufschemas stellt sich die Organisation dabei wie folgt dar:
Quelle: („Leitidee“ der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn)
Aus den beiden Graphiken gehen auch bereits die sechs Teilprojekte(TP) hervor, aus denen das
Projekt Locomotion zusammengesetzt ist. Diese sind im Einzelnen: TP 1 Projektmanagement, TP 2
Modul- und Prüfungsverwaltung, TP 3 Wissensorganisation, TP 4 Kompetenzentwicklung, TP 5 Or-
ganisationsentwicklung, TP 6 Infrastrukturentwicklung.
108
Die Koordination der Teilprojekte erfolgt im Rahmen der so genannten Monatsroutinen. Hier treffen
sich die Leitungen bzw. Vertreter der einzelnen Teilprojekte und berichten über den Entwicklungs-
stand ihres Aufgabenbereichs. Dazu werden von jedem Teilprojekt Monatsberichte verfasst, in de-
nen Divergenzen und Übereinstimmungen zwischen dem Projektplan und dem tatsächlichen Ent-
wicklungsstand formuliert und dokumentiert werden (z.B. Dokumentation der Implementierung, Be-
reitstellung des Systems u. ä.). Orientierungspunkt sind dabei im Projektplan definierte Arbeitspakete
für die einzelnen Teilprojekte, die sowohl den genauen Inhalt ihrer Tätigkeit als auch zu erfüllende
Meilensteine und Terminvorgaben beschreiben. Die meisten Arbeitspakete haben eine Laufzeit von
mehreren Monaten. Auf der Basis der Monatsberichte diskutiert und beschließt das Plenum über
etwaige Unterstützungsmaßnahmen in den Fällen, in denen die einzelnen Teilprojekte nicht die im
Projektplan gesetzten Ziele erreichen können. Die Sitzungen selbst werden ebenfalls protokolliert.
Die genannten Verfahren führen nach Angaben von Herrn Haubfleisch zu einem engmaschigen
Projektcontrolling, das sich bisher als sehr vorteilhaft für das Gesamtprojekt erwiesen habe. Herr
Sprotte, ein für die Aufgaben der UB zuständiger Projektmitarbeiter (s.u.) weist außerdem darauf hin,
dass über die Monatsroutinen hinaus auch ein reger Austausch zwischen den einzelnen Vertretern
der Teilprojekte im Arbeitsprozess stattfindet, so dass bereits hier frühzeitig Probleme erkannt und in
Zusammenarbeit gelöst werden können.370
Über die Monatsroutinen und den informellen Austausch hinaus finden aber auch bedarfsabhängig
Workshops zu einzelnen Teilgebieten des Projektes statt, an denen die betroffenen Projekt-Gruppen
teilnehmen und die im Gegensatz zu den Monatsroutinen weniger den Gesamtentwicklungsstand
des ganzen Projektes oder einzelner Teilprojekte zum Gegenstand haben, sondern vielmehr sach-
und fachorientiert Einzelaufgaben und –probleme behandeln.
Gewisse Probleme bereitet bei der Gesamtkonzeption des Projektes die Synchronisation der einzel-
nen Teilprojekte. Während einige von ihnen eher zielorientiert arbeiten, legen andere den Schwer-
punkt auf die Forschungsarbeit. So hat die UB beispielsweise das klare Ziel, elektronische Semes-
terapparate und einen Dokumenten- bzw. Hochschulschriftenserver aufzubauen und diese in das
hochschulweite Lernmanagementsystem koaLA im Rahmen des Projektes zu integrieren. Das Teil-
projekt Kompetenzentwicklung arbeitet dagegen eher forschungsorientiert, was u.a. zur Konsequenz
hat, dass die Forschungsergebnisse eher am Ende des Projektes zu erwarten sind und daher dar-
370 Über die Koordination der Teilprojekte über die Monatsroutinen sprach der Autor in einem ausführlichen Gespräch mit
dem Leiter der Universitätsbibliothek, Herrn Dr. Haubfleisch am 13.08.2007. Daneben gab Herr Sprotte hierüber Aus-
kunft in ausführlichen E-Mails vom 30.08.2007 und 15.10.2007.
109
aus zu ziehende Erkenntnisse nicht mehr unmittelbar von der UB in der Konzeption der genannten
Dienstleistungen berücksichtigt werden können.371
Auffallend ist, dass in der Konzeption des Projektes an mehreren Stellen den sozialen und kommu-
nikativen Aspekten sehr breiter Raum eingeräumt wird. Dies betrifft sowohl das Management des
Projektes selbst, als auch die Implementierung einer integrierten E-Learning-Umgebung an der Uni-
versität. Im Projektziel wird letztere auch als „sozio-technisches System“ bezeichnet.372 Beispiele für
die Berücksichtigung sozialer und kommunikativer Aspekte finden sich auch im Teilprojekt 1 Pro-
jektmanagement, in dem neben dem Changemanagement das Konfliktmanagement einen Projekt-
schwerpunkt bildet.373 Das Teilprojekt 4: Kompetenzentwicklung wiederum widmet sich ausschließ-
lich der „Analyse und Förderung von Kompetenzen für Anbieter und Nutzer“. Ergebnis soll
ein„nutzergerechtes Kompetenzförderungssystem“ bzw. „umfassendes Kompetenzmanagementsys-
tem“ sein, wozu „unterschiedliche Formen von Informations-, Beratungs- und Weiterbildungsangebo-
ten“, „problemorientierte Austauschforen“ sowie „Instrumente zur individualisierten Bedarfsanalyse
und Kompetenzentwicklung“ gehören.374
Ein Ergebnis des Teilprojektes 4 sind die Erarbeitung sowohl eines Kompetenzmodells „eLehrkom-
petenz“ für Lehrende als auch eines Kompetenzmodells für Studierende, in denen detailliert die not-
wendigen Kenntnisse, Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen aufgelistet
sind, die einen medien- und informationskompetenten Lehrenden bzw. Studierenden auszeichnen.
Außerdem wurde ein Fragebogen erstellt, mit dessen Hilfe die Lehrenden zu ihrer eigenen Lehr-
371 Als eine Konsequenz hieraus kann gelesen werden, dass eine Abstimmung des Schulungsprogramms der beteiligten
Einrichtungen und Teilprojekte über eine gemeinsame Internet-Präsentation hinaus nicht stattfindet (siehe dazu „eLear-
ning Weiterbildungsangebote“ auf den Seiten „eLearning Seiten der Universität Paderborn“).
372 „Projektziel“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
373 Siehe „Teilprojekt 1: Projektmanagement“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
374 „Teilprojekt 4: Kompetenzentwicklung“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn. So
wurde beispielsweise die Einführung des LMS KoaLA durch verschiedene Unterstützungsangebote für Lernende und
Lehrende begleitet. Letztere sollen vor allem bei der „Einbindung des Lern-Management-Systems in die Lehre“ unter-
stützt werden, wozu auch ein „Schulungsangebot zu didaktischen und mediendidaktischen Fragestellungen“ gehört
(„eLearning-Schulungsangebote“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn und „eLear-
ning Weiterbildungsangebote“ auf den Seiten „eLearning Seiten der Universität Paderborn“). Zu diesem Zwecke wurde
im SoSe 2007 eine regelmäßige „Informationsreihe mit Erfahrungsberichten“ (einstündige Schulungen, aber auch halb-
tägige und ganztätige Workshops zu verschiedenen Terminen) angeboten (siehe „eLearning in der Lehre“ auf der Ho-
mepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn). Auch die Informationen im Internet, die den potentiellen
Nutzern und Anwendern der E-Learning-Umgebung auf den Seiten von Locomotion gegeben werden (siehe „Startseite“
auf den „eLearning Seiten der Universität Paderborn“) und die in der Tat sehr ausführlich sind, werden – verstanden als
„Informationsportal“ (Toschläger 2007, S. 20 und 23) - zu den Unterstützungsmaßnahmen gezählt. Damit verbunden ist
der Wunsch, dass sowohl Nutzer als auch Anwender diese Seiten einsetzen, um sich über ihre Kommunikationsmög-
lichkeiten (E-Mail und so genannte „eLearning Steckbriefe (siehe dazu „eLearning Erfahrungsaustausch“ auf den „elear-
ning Seiten der Universität Paderborn“)) auszutauschen und zugleich sich regelmäßig über die Möglichkeiten von E-
Learning an der Universität Paderborn zu informieren. Und als letztes ist der „Start einer längerfristig angelegten Erfah-
rungsaustauschgruppe“ geplant (ebd.).
110
kompetenz in E-Learning-Umgebungen befragt werden und die von Mitarbeitern des Projektes ent-
sprechend ausgewertet werden.375
Den hinter all diesen Maßnahmen und Aktivitäten stehende Grundgedanken formuliert Toschläger,
ein Mitarbeiter des Projektes, im Folienmaterial zu einer Infoveranstaltung an der Universität Pader-
born dahingehend, dass „effektives eLearning […] neben Lernmaterialen eine unterstützende Orga-
nisation („soziale Lernprozesse“)“ brauche.376 Auch die Anpassung und Umstrukturierung der Orga-
nisation der Universität und ihrer Einrichtungen soll nach dem Willen des Teilprojekts 5: Organisati-
onsentwicklung nicht nur technologische und organisatorische Aspekte umfassen, sondern auch als
„personeller sowie kultureller Entwicklungsprozess“ gestaltet werden.377
Um den nachhaltigen Einsatz von E-Learning in der Hochschullehre zu fördern, bietet Locomotion
vor allem Hilfestellung bei der Konzeption verschiedener „Einsatzmöglichkeiten von eLearning“ (so
der Titel einer umfangreichen Dokumentation auf den ‚eLearning Seiten der Universität Paderborn’).
Dazu zählen E-Learning-Szenarien wie Vorlesungen, Seminare und Übungen, aber auch Blended
Learning Seminare.378
Die technologische Leitidee des Projektes, die vor allem im Teilprojekt 6: Infrastrukturentwicklung
umgesetzt wird, ist es, ein „Rahmensystem“ zu konzipieren und umzusetzen, „das es erlaubt, dezen-
trale Lernumgebungen medienbruchfrei in die neu zu gestaltenden Kernprozesse“ der beiden Servi-
ce Units Wissensorganisation und Modul- und Prüfungsverwaltung zu integrieren. Dabei soll der
Schwerpunkt nicht in der Integration einzelner E-Learning-Komponenten und -Systeme liegen, son-
dern auf der „Gestaltung einer generellen, standardisierten Schnittstelle für eLearning“.379 Das so
konzipierte Rahmensystem soll, mit einem einheitlichen Zugang versehen, die verschiedenen Sys-
teme einer „hybriden Lernumgebung“ integrieren.380 Ein solches Rahmensystem meint Locomotion,
wenn in seinem Zusammenhang von der Schaffung eines Hochschulportals die Rede ist.381
375 Siehe „Kompetenzmodell >>eLehrkompetenz<<“, „Kompetenzmodell für Studierende“ und „Selbstassessment Frage-
bogen“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“.
376 Toschläger 2007, S. 4.
377 Siehe „Teilprojekt 5: Organisationsentwicklung“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Pa-
derborn.
378 Siehe „Einsatzmöglichkeiten von eLearning“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“. Unterschieden
werden die genannten Beispiele in die beiden Gruppen der „Angereicherten und Integrativen Szenarien“. Während bei
ersteren eine „Ergänzung der Veranstaltungen mit eLearning Elementen“ stattfindet, geht es bei letzteren um die Ergän-
zung der Präsenz- um Online-Phasen.
379 „Teilprojekt 6: Infrastrukturentwicklung“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
380 „Startseite“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
381 „Teilprojekt 6: Infrastrukturentwicklung“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
111
Ein ähnliches Prinzip kommt aber auch bei der Organisationsentwicklung zum Tragen. Auch hier
geht es zwar um die Neuausrichtung der Organisation entlang der Kernprozesse von Studium und
Lehre, jedoch unter Beibehaltung der Eigenständigkeit der beteiligten Einrichtungen und Standardi-
sierung der Schnittstellen, d.h. Definition und Abstimmung der jeweiligen Kernkompetenzen sowie
der entstehenden Schnittmengen und Übergänge.
Als Schnittstelle zu den Benutzern präsentiert sich das Projekt Locomotion vor allem über das Lern-
managementsystem koaLA (‚koaktives Lernen und Arbeiten’). Auch wenn weitere E-Learning-
Plattformen in einzelnen Bereichen an der Universität Paderborn (z.B. moodle bei den Wirtschafts-
wissenschaftlern) eingesetzt werden, konzentriert sich das Projekt in der Entwicklung und Betreuung
auf das „Referenzsystem koaLA“.382 KoaLA versteht sich als eine Entwicklung, die den Ideen des
Web 2.0 verpflichtet ist. Das LMS bietet in diesem Sinne neben den üblichen Einstellungs- und Be-
arbeitungsmöglichkeiten von Lehrmaterialien auch eine Reihe von Kommunikations- und Kollabora-
tionsmodulen wie E-Mail, Foren, Blogs und Wikis, Dateiablage, Kontaktlisten, Awarness Services
und Personalisierungsfunktionen.383 KoaLA basiert auf den Konzepten von sTeam, einer Eigenpro-
duktion, die mit Unterstützung des Deutschen Forschungsnetzes (DFN) am Heinz Nixdorf Institut
entwickelt wurde und vereint „dessen Vorteile mit neuen Features in einem neuen Design“.384
Organisatorisch wird koaLA im Wesentlichen vom Teilprojekt 6 Infrastrukturentwicklung umgesetzt,
wobei auch das Teilprojekt 3 Wissensorganisation, das die Klammer für die Aktivitäten der UB bildet,
in Teilen an dessen Realisierung beteiligt ist.
4.4.3.2 Die Aufgaben der Universitätsbibliothek
Die Universitätsbibliothek arbeitet im Teilprojekt 3 Wissensorganisation mit, dessen Ziel die „integ-
rierte[…] Wissensorganisation“ als „durchgängige Unterstützung von Produktion, Bereitstellung,
382 „eLearning Plattformen“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“. Zur sukzessiven Einführung von koaLA
in den Produktivbetrieb findet sich in der Präsentation von Toschläger zu einer Informationsveranstaltung am 01.03.2007
ein Ablaufplan. Nach ihm befindet sich der Einsatz des Lernmanagementsystems im Sommer 2007 im Pilotbetrieb.
Nachdem im WS 2006/2007 das System im erweiterten Testbetrieb mit ca. 2500 Nutzern lief, sei für das SoSe 2007
geplant, den Einsatz in den Pilotbetrieb mit bis zu 7.500 Nutzern zu überführen. Dabei würden zwei Referenzstudien-
gänge focusiert. Ab WS 2007/2008 sei der Produktivbetrieb für die gesamte Hochschule geplant (siehe Toschläger 2007,
S. 8). Nach Informationen von Sprotte wurden tatsächlich im Oktober 2007 ca. 5400 Nutzer gezählt. Für das neue WS
2007/2008 habe jedoch die Anzahl der eingerichteten Kurse erheblich zugenommen, so dass auch mit einem Anstieg
der Nutzerzahlen zu rechnen sei. Ausführliche Informationen zu den Funktionalitäten von KoaLA siehe „Kurze Einfüh-
rung in koaLA (Teil I)“ und „Kurze Einführung in koaLA (Teil II)“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“ und
„koaLA: die neue ko-aktive Lern- und Arbeitsumgebung der Universität Paderborn“ auf der Homepage des Projekts
Locomotion an der Universität Paderborn. Zum Einsatz von Moodle siehe „Plattform moodle“ auf den „elearning Seiten
der Universität Paderborn“.
383 Vgl. die Homepage von koaLA („koaLA Einstiegsseite“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“),
Toschläger 2007, S. 12 und Hlubek et al. 2007, S. 19. Hier wird koaLA als „Basis eines sozialen Netzwerks“ beschrie-
ben.
384 „Plattform sTeam“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“.
112
Erschließung und Archivierung von Wissensbeständen“ ist.385 Das Teilprojekt geht dabei von drei
wesentlichen Anwendungszusammenhängen aus. Zum Ersten geht es um die „synchronisierte Be-
reitstellung und Nutzung von Medienelementen“, zum Zweiten um die „individuelle langlebige Orga-
nisation und Archivierung von Medienelementen“, wobei sowohl die individuelle Verwaltung von
Medien durch Lehrende als auch durch Studierende gemeint ist und zum Dritten um die „langlebige
Organisation, Publikation und Erschließung interner und externer Wissensbestände“. 386
Die Erfüllung des dritten der genannten Anwendungszusammenhänge wird dabei wesentlich von der
UB übernommen. Zur Begründung heißt es: „Hochwertige oder langlebige Wissensbestände, die
von vielen Produzenten genutzt werden, die publikationswürdig sind oder auch für den Export nach
außen zur Verfügung stehen, bedürfen […] einer übergreifenden organisatorischen Verwaltung z.B.
durch die Bibliothek“.387 An anderer Stelle ist auch von dem „Übergang von und zur institutionellen
Wissensverwaltung, die durch die Universitätsbibliothek erfolgt“, die Rede.388 Die Gesamtleitung des
Teilprojektes liegt kooperativ bei Prof. Dr. Reinhard Keil vom Institut für Informatik (Fachgebiet: In-
formatik und Gesellschaft) als Vertreter des wissenschaftlichen Bereichs und dem Leiter der Biblio-
thek, Dr. Dietmar Haubfleisch als Vertreter des Verwaltungsbereiches.
In der Beschreibung des Teilprojektes 3 werden zu den einzelnen Aufgaben der UB der „Import von
digitaler Literatur und bibliographischen Daten in Form virtueller Semesterapparate“ als auch der
„Export von Wissensobjekten oder ganzer Lehrveranstaltungen zum Zwecke der Publikation bzw.
Bereitstellung für externe Anwender“ genannt.389 Konkret ist die UB also für den Auf- und Ausbau
der elektronischen Seminarapparate und eines Hochschulschriften-/Dokumentenservers zustän-
dig.390 Hinzu kommt noch die Integration der elektronischen Seminarapparate und des Hoch- bzw.
Dokumentenservers in die im Rahmen des Projektes zu entwickelnden E-Learning-Szenarien.391
385 „Teilprojekt 3: Wissensorganisation“ auf der Homepage des Projekts Locomotionan der Universität Paderborn.
386 Ebd.
387 Ebd.
388 Ebd.
389 Ebd.
390 Siehe dazu eine Mitteilung der UB von Juni 2005 („Mitteilungen 2005“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek
Paderborn). Zu den elektronischen Seminarapparaten als Teil von Locomotion siehe auch Hlubek et al. 2007, S. 19.
391 Auch wenn dies nicht mehr zu den im Projektplan festgelegten Aufgaben der UB im Rahmen von Locomotion zählt,
denkt die UB auch über eine Integration des Bibliothekskataloges in koaLA nach. Allerdings müssen hier noch eine
Reihe von technischen Fragen geklärt werden, bevor eine solche Integration realistisch ist. So geht die UB gegenwärtig
davon aus, dass die Integration nur sinnvoll ist, wenn zuvor der Katalog auf eine neue Suchmaschinentechnologie um-
gestellt worden ist. Ein Mehrwert dieser Umstellung wäre neben kürzeren Suchzeiten vor allem die Möglichkeit, im bishe-
rigen Katalog sowie den weiteren elektronischen Beständen und den elektronischer Medien, die durch die UB bereitge-
stellt werden, gleichzeitig recherchieren zu können. In diesem Zusammenhang arbeitet die UB Paderborn mit weiteren
Universitätsbibliotheken und dem HBZ bereits seit längerem im Rahmen des Projektes ‚lokaler Suchraum’ an der Kon-
zeption und Umsetzung entsprechender Technologien für den Hochschulbibliotheksbereich. Als Referenzobjekt dient
dabei der vom HBZ entwickelte Dreiländerkatalog, der auf Basis der Suchmaschinentechnologie FAST arbeitet. Das
113
Zum Zeitpunkt August 2007 befanden sich die elektronischen Seminarapparate im Produktivbetrieb
und der Hochschulschriften-/Dokumentenserver sowie dessen Integration in das LMS in der Test
bzw. Entwicklungsphase.
Im Rahmen der Mitarbeit der UB im Projekt Locomotion wurde eine einrichtungsinterne Projektgrup-
pe „Locomotion-Team“ gebildet. Die Leitung des Teams hat Dr. Borbach-Jaene übernommen, der in
der UB die Leitung des Dezernates ‚Benutzung & Service’ innehat und das Referat ‚Elektronische
Informationsdienste’ betreut. Zu den Mitarbeitern der Projektgruppe zählen außerdem Hubert Quint
als Leiter des Sachgebietes ‚Bibliotheks-IT’, Marion Weber, die in der Zeitschriftenstelle für die Ad-
ministration der Datenbanken zuständig ist und René Sprotte. Herr Sprotte ist Diplominformatiker
und wurde eigens für das Projekt Locomotion für zwei Jahre von der UB eingestellt. Er hat eine drei-
viertel Stelle als wissenschaftlicher Mitarbeiter inne, wobei durch das Rektorat der Universität eine
halbe Stelle für das Projekt zur Verfügung gestellt wird und die UB aus eigenen Mitteln eine Viertel-
stelle beiträgt. Frau Weber aus der Zeitschriftenstelle wiederum widmet sich mit einer halben Stelle
der Projektarbeit.392
Die Zusammensetzung der Projektgruppe ist insofern stimmig, als dass in ihr neben Herrn Sprotte
ausschließlich Personal der Bibliothek mitarbeitet, das auch im Routinebetrieb mit der Konzeption
(Borbach-Jaene), Administration (Weber) und dem technischen Support (Quint) der elektronischen
Informationsdienste der Bibliothek betreut sind. MitSprotte konnte die UB darüber hinaus einen Mit-
arbeiter gewinnen, der nicht nur als Informatiker allgemein seine IT-Kenntnisse in das Projekt ein-
bringen kann, sondern auch im Speziellen aufgrund seiner speziellen Studieninhalte zum Gelingen
des Projektes beitragen kann. So waren die Themenfelder E-Learning und Wissensmanagement
nicht nur Schwerpunkte seines Informatik-Studiums, sondern darüber hinaus studierte er u.a. auch
an dem Lehrstuhl von Prof. Keil, an dem die Open-Source-Software sTeam entwickelt wurde, die ja
als Grundlage des LMS koaLA dient. Auch aufgrund dieser Vorkenntnisse ist es mit der Besetzung
der Projektstelle durch Herrn Sprotte gelungen, die Projektarbeit weitestgehend eigenständig zu
gestalten.
Zum Aufgabengebiet des Teams gehört die Konzeption und Entwicklung der elektronischen Semi-
narapparate und des Dokumenten- bzw. Hochschulschriftenservers und deren Implementierung in
Projekt ‚Lokaler Suchraum’ ist aber nicht so vorangekommen, wie sich das die beteiligten Institutionen erhofft haben.
Dabei sind vor allem technische Probleme auf Seiten des HBZ, das im Wesentlichen für die technische Umsetzung
verantwortlich ist, aufgetreten, die einen Termin für den Routinebetrieb der entsprechenden Technologie bisher noch
nicht absehen lassen (zu dem Projekt ‚Lokaler Suchraum’ und den dabei aufgetretenen Problemen siehe Jansen 2007).
392 Vgl. die Mitteilung der UB vom Juni 2005 („Mitteilungen 2005“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Pader-
born).
114
koaLA. Herr Sprotte übernimmt in der Projektgruppe vor allem die notwendigen Programmierungen,
während die anderen Projektmitarbeiter Sprotte zuarbeiten. Dabei gewährleisten die übrigen Mitar-
beiter des Projektes aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung mit dem lokalen Bibliothekssystem Aleph
500 die Anbindung der von Sprotte vorangetriebenen Entwicklungen an die Bibliothekssoftware, die
wiederum Sprotte erst seit seiner Tätigkeit für die UB und das Projekt Locomotion bekannt ist.
Vertreter des Locomotion-Teams nehmen regelmäßig an einrichtungsübergreifenden Arbeitstref-
fen/Workshops teil, wobei aufgrund der zu bewerkstelligenden Einbindung der von der UB entwickel-
ten Dienste in das LMS koaLA vor allem Treffen mit Vertretern des Teilprojekts 6 im Vordergrund
stehen.
4.4.3.2.1 Die elektronischen Seminarapparate
Die elektronischen Seminarapparate werden unter dem Namen eSeminarapparate seit dem Winter-
semester 2006/2007 von der UB als neue Dienstleistung angeboten und sind in die Rubrik eBiblio-
thek der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn eingebunden.393
Die elektronische Seminarapparate können entlang einzelner Lehrveranstaltungen Listen von Bü-
chern aus dem Bestand der UB, die in parallel angelegten konventionellen Semesterapparaten ein-
gestellt sind und die über Deep-Links mit dem Katalog der UB verbunden sind, digitalisierte Zeit-
schriftenartikel und Buchauszüge, Internet-Links und Links zu elektronischen Medien, die sich in den
Beständen der UB befinden oder von ihr zugänglich gemacht werden sowie weitere elektronische
Lehr- und Lernmaterialien enthalten. Die elektronischen Volltexte werden dabei im PDF-Format vor-
gehalten und können zumeist erst nach Eingabe eines Passworts eingesehen werden. Über die
Bereitstellung bereits existenter, ‚externer’ Informationen hinaus können die Seminarteilnehmer auch
alle möglichen Arten weiterer Informationen in den elektronischen Seminarapparaten ablegen (wie
z.B. tagesaktuelle Hinweise zu einzelnen Sitzungen).394
Softwaretechnisch basiert das Portal eSeminarapparate wie auch der Dokumenten-
/Hochschulschriftenserver auf der von der Universität Duisburg-Essen entwickelten Open-Source-
Software miless/MyCoRe.
393 Siehe Hlubek et al. 2007, S. 18 und „eBibliothek“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn. Auf der
Eingangsseite („elektronische Seminarapparate“ auf der Homepage der Universitätsbibliothek Paderborn) finden sich im
Hauptfeld eine kurze Erläuterung zu den elektronischen Seminarapparaten sowie eine ‚Einfache Suche’ und in der linken
Menüleiste eine Auswahl von Optionen zum Thema elektronische Seminarapparate, darunter mehrere Sucheinstiege
(‚Aktuelle Liste’, ‚Gesamtliste’, ‚Personen A-Z’), Hinweis-Seiten (‚Allgemeine Hinweise’, ‚Informationen für Dozenten’,
‚§52a Urheberrecht’ und ‚Beispiel Seminarapparat’) sowie Links zu Einrichtung und Nutzung eines Seminarapparats. Die
elektronischen Seminarapparate verfügen über mehrere Suchfunktionen wie z.B. die Recherche nach dem Titel oder
dem Autor eines Werkes, nach der Seminarapparatnummer oder nach dem Namen des Dozenten (vgl. Hlubek et al.
2007, S. 18).
394 Siehe Hlubek et al. 2007, S. 18.
115
Dozenten können über das Portal nicht nur die Semesterapparate einsehen, sondern auch einrich-
ten. Dazu müssen lediglich die Rahmendaten der Veranstaltung und zwei Passwörter (eines für den
lesenden und eines für den bearbeitenden Zugriff) in einem elektronischen Formular angegeben
werden. Auf diese Weise können sowohl die konventionellen als auch elektronischen Apparate ein-
gerichtet werden. Entweder lädt der Dozent ihm vorliegende elektronische Materialien von seinem
Arbeitsplatz in den elektronischen Apparat hoch oder aber er gibt die bibliographischen Daten an,
auf deren Basis Mitarbeiter der Bibliothek die entsprechenden Informationen entweder in den kon-
ventionellen Apparat einstellen oder aber Digitalisate anlegen und in den elektronischen Apparat
importieren.
Bezüglich des Benutzungsstatus werden aktive und inaktive Seminarapparate unterschieden. Aktive
Seminarapparate beziehen sich auf Veranstaltungen der jeweils aktuellen Vorlesungszeit. Ist diese
vorbei, wird nach Ablauf einer weiteren Frist der inaktive Status aktiviert, bei dem die Seminarappa-
rate weiterhin auf dem Server verbleiben und von den Veranstaltungsangehörigen (Studierende und
Dozenten) eingesehen werden können, allerdings nicht mehr in der Liste der eingerichteten Semi-
narapparate erscheinen. Auf diese Weise bleibt die Auswahl stets aktuell und von ‚Datenmüll’ wei-
testgehend frei, gleichzeitig können die Studierenden auch weiterhin auf Veranstaltungsmaterial bei
Bedarf zurückgreifen und Dozenten die abgelegten Materialien auch für spätere Veranstaltungen
erneut verwenden.
Organisatorisch sind für den Gesamtkomplex ‚Semesterapparate’ neben dem Projektteam, hier vor
allem Herr Sprotte, auch Frau Hlubek als Leiterin des Sachgebiets ‚Informationszentrum und Fach-
bibliotheken’ verantwortlich.395 Die Zuständigkeit von Frau Hlubek ist zum einen vor dem Hintergrund
zu sehen, dass die UB darum bemüht ist, über die direkten Projektmitarbeiter hinaus weitere Fach-
kompetenzen in das Projekt einzubinden. Und zum anderen sollen die elektronischen Seminarappa-
rate bereits in ihrer Anlaufphase soweit wie möglich in den Routinebetrieb integriert werden, d.h. die
Mitarbeiter mit der Betreuung der elektronischen Semesterapparate betraut sein, die auch zukünftig
über des Projekt Locomotion hinaus dafür zuständig sein werden. Mitder Mitarbeit von Frau Hlubek
sind beide Bedingungen erfüllt, da sie bereits seit Jahren für die konventionellen Seminarapparate
verantwortlich ist und dies auch in der Zukunft für die elektronische Version sein wird.
Nach den ersten beiden Semestern, in denen die elektronischen Seminarapparate in Produktivbe-
trieb sind, kann deren Aufnahme durch die Dozenten der Universität nach Angaben der UB als sehr
395 Frau Hlubek und Herr Sprotte fungieren auf den „eLearning Seiten der Universität Paderborn“ als Ansprechpartner für
die elektronischen Seminarapparate und beide informierten auch in einer Veranstaltung der Informationsreihe „eLearning
in der Lehre“ über die elektronischen Semesterapparate und ihre Möglichkeiten für Lehrende. Siehe „eLearning in der
Lehre“ auf der Homepage des Projekts Locomotion an der Universität Paderborn.
116
gut bewertet werden. Dabei erweist sich eine Vorstufe der elektronischen Seminarapparate für deren
Einführung als sehr vorteilhaft. Und zwar bot die UB bereits seit einiger Zeit elektronische Listen der
Titel, die in Buchform oder als Kopie in den einzelnen konventionellen Seminarapparaten eingestellt
waren, über ihre Homepage an. Dieser Service wurde mit der Einführung der elektronischen Semi-
narapparate eingestellt, so dass viele Dozenten, die an den Vorgängerservice gewöhnt waren, die
elektronischen Seminarapparate für die gleiche Funktion nutzen (elektronische Apparatslisten). Auch
wenn damit der funktionale Mehrwert der elektronischen Seminarapparate noch nicht ausgeschöpft
wird, führt der eingeschränkte Gebrauch doch immerhin zu einer Gewöhnung an das Portal selbst.
Mittlerweile nutzen immer mehr Dozenten aber auch die weitergehenden Services der elektroni-
schen Seminarapparate und greifen bei den Kopien immer öfter auf die von der Bibliothek als Zu-
satzservice angebotenen Digitalisate zurück.
Mittelfristig muss von der UB evaluiert werden, ob der Service, die Digitalisate für die Lehrenden zu
erstellen, auch weiterhin angeboten werden kann, da ab einem bestimmten Umfang die Ressourcen,
die zu ihrer Erstellung notwendig sind, die Kapazitäten der UB überschreiten. Vorerst aber ist der
Service auch durch die Bereitstellung von zwei studentischen Hilfskräften gesichert, die durch Mittel
der Fakultät für Kulturwissenschaft und dem Rektorat finanziert, einzig für das Einscannen der Do-
kumente zuständig sind. Es ist zu vermuten, dass gerade dieser Service für die Dozenten sehr reiz-
voll ist, wird ihnen doch durch ihn Arbeit abgenommen, die sie normalerweise durch die eigenen
studentischen Hilfskräfte abdecken müssen.
Neben der Inbetriebnahme ist auch bereits die Integration der elektronischen Seminarapparate in die
E-Learning-Plattform koaLA vollzogen. Die technische Umsetzung läuft dabei über Webservice-
Schnittstellen und einen XML basierten Datenaustausch. Aufgrund der offenen Architektur des Por-
tals können dabei die elektronischen Seminarapparate direkt in die virtuellen Kursräume von koaLA
eingebettet werden.396 Die Dozenten der jeweiligen Veranstaltungen müssen dazu lediglich einmalig
die Nummer des entsprechenden Seminarapparates angeben. Die Integration der elektronischen
Seminarapparate in die E-Learning-Umgebung erfolgt dabei für die Studierenden ohne weitere An-
meldung. Um dies zu realisieren, wurde eigens ein Single-Sign-On-Verfahren entwickelt. Auch op-
tisch passen sich dabei die elektronischen Seminarapparate dem Layout von koaLA an.
4.4.3.2.2 Der Hochschulschriften/Dokumentenserver
396 Vgl. „eLearning Beratungsangebote im Bereich Medien“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“ und
Hlubek et al. 2007, S. 19. Genauere Informationen über die Integration erhielt der Autor außerdem von Herrn Sprotte.
117
Bisher verfügt die UB noch über keinen eigenen Medienserver. Zwar bietet sie auch jetzt schon den
Service an, Dissertationen und Habilitationen zu veröffentlichen, die Recherchemöglichkeiten sind
aber dabei sehr eingeschränkt. Im Prinzip handelt es sich um elektronische Listen, die nach Jahr-
gang und Fakultäten sortiert sind. Im Rahmen des Projektes Locomotion arbeitet die UB daran, die-
sen Service entscheidend zu verbessern und zu diesem Zwecke einen eigenen Dokumenten-
/Hochschulschriftenserver zu entwickeln.
Bisher befindet sich die Entwicklung noch in der Testphase. Als technische Grundlage hat sich die
UB mit MILESS/MyCoRe für den Einsatz der gleichen Software entschieden, die bereits für die elekt-
ronischen Seminarapparate verwendet wird. Die Entscheidung, auf der Basis dieser Technologie die
beiden Dienstleistungen zu entwickeln, erfolgte dabei auf Umwegen. Zunächst einmal war ange-
dacht, für den Hochschulschriften-/Dokumentenserver auf einen vom HBZ gehosteten Dienst na-
mens DigiTool von der Firma ExLibris zurückzugreifen. Zu diesem Zwecke führten die Firma ExLib-
ris, das HBZ und die UB Paderborn von Dezember 2006 bis Frühjahr 2007 ein Projekt durch, bei
dem es darum ging, einen Kriterien-Katalog erwünschter und nicht erwünschter Funktionalitäten zu
erstellen und auf der Basis dieses Kataloges ein Konzept zu entwickeln, wie diese Kriterien von Digi-
tool erfüllt werden können. Für die UB Paderborn zeigte das Projekt im Endresultat allerdings, dass
Digitool nicht für ihre Bedarfe geeignet ist.397
Auf der Suche nach einer neuen Lösung kamen schnell zwei weitere Systeme als mögliche Alterna-
tiven in die engere Auswahl. Dies waren der an vielen deutschen Hochschulbibliotheken zum Ein-
satz kommende Dienst OPUS und das System MILESS-MyCoRe, wobei man sich aus verschiede-
nen Gründen für das letztere Produkt entschied. Für MILESS-MyCoRe sprach neben der Tatsache,
dass mit dieser Technik alle Punkte des selbst erstellten Kriterien-Kataloges erfüllt waren, vor allem
der Umstand, dass sich die dahinter stehende Technologie im Laufe ihrer Entwicklung entscheidend
vereinfacht hat und gegenwärtig Kenntnisse in der Java-Programmierung zum Handling ausreichen.
Für die Testphase des Dokumenten-/Hochschulschriftenservers greift die UB vor allem auf die Erfah-
rungen der Referenzbibliotheken ULB Düsseldorf und UB Duisburg-Essen zurück, die MILESS-
MyCoRe bereits seit längerer Zeit für den Betrieb ihrer Medienserver einsetzen.
Aus technischer Sicht ist im August 2007 die Entwicklung des Medienservers soweit abgeschlossen,
dass einem Einsatz im Routinebetrieb nichts mehr entgegen stehen würde. Zuvor müssen jedoch
noch vor allem zwei organisatorische Fragen beantwortet werden. Zum einen muss ein neuer
Workflow für die Dokumente ausgearbeitet werden. Dabei muss insbesondere Zeitpunkt und Verfah-
397 Zum Einsatz kommt Digitool an der UB Paderborn mittlerweile zwar dennoch, allerdings lediglich als Werkzeug für
den Zugriff auf die eingescannten Inhaltsverzeichnisse, die auf einem Server des HBZ abgelegt sind.
118
ren der Katalogisierung der auf dem Server abgelegten Dokumente berücksichtigt werden. Aber
auch die Frage, welche Mitarbeiter aus welchen Abteilungen bzw. Sachgebieten die Autorenbetreu-
ung übernehmen, muss abgeklärt werden. Bisher übernimmt diese Aufgabe noch das Dezernat ‚Er-
werbung & Bestandsentwicklung’. Da die betreuenden Mitarbeiter im abgesonderten Verwaltungsbe-
reich der Bibliothek arbeiten und daher nur nach vorheriger Anmeldung für die Autoren ansprechbar
sind, wird darüber nachgedacht, die Betreuung durch Mitarbeiter der Informationszentrale überneh-
men zu lassen. Wenn nicht weiterer Klärungsbedarf entsteht, ist der Routinebetrieb für Ende des
Jahres geplant – und wohl auch realistisch.
Mediengattungstechnisch soll es mit Inbetriebnahme des Dokumenten-/Hochschulschriftenservers
auch zu einer Ausweitung der Publikationsaktivitäten kommen. Bei den Qualifizierungsschriften wer-
den Dissertationen auch weiterhin den Schwerpunkt bilden. Daneben sollen aber auch sukzessive
alle weiteren Veröffentlichungen der Universität Paderborn über den Medienserver der UB veröffent-
licht werden. Da hier erfahrungsgemäß erhebliche Überzeugungsarbeit geleistet werden muss,
sämtliche Einrichtungen für die Publikation über den Medienserver der UB zu gewinnen, muss auch
die UB Paderborn eine geeignete Strategie entwickeln. Eine solche ist bisher zwar noch nicht aus-
gearbeitet, nichtsdestotrotz gibt es aber auch für das Marketing bereits erste Überlegungen. So will
man sich nach eigener Darstellung vor allem auf die Mehrwerte aus Sicht der Nutzer konzentrieren,
dazu zählen etwa die Zitierfähigkeit der Publikationen, die Bereitstellung einer festen URL u. ä. Da-
bei ist geplant, mit der Paderborner Universitätszeitschrift (PUZ) und den Amtlichen Mitteilungen der
Universität als zwei auflagenstarken Publikationen aus dem Spektrum universitärer Veröffentlichun-
gen zu beginnen. Als nächster Schritt muss dann eine allgemeine Diskussion über Open Access an
der Universität angestoßen werden, um in deren ‚Fahrwasser’ den Medienserver auch für die Publi-
kation weiterer wissenschaftlicher Dokumente attraktiv zu machen.
Nach Einschätzung von Herrn Haubfleisch wird der Vermarktung des Medienservers auch der erklär-
te Wille der Hochschule, die Forschungsaktivitäten sämtlicher Einrichtungen der Universität besser
zu dokumentierten, entgegen kommen. Hiernach sollen alle Einrichtungen dazu angehalten werden,
über Forschungs- und Jahresberichte, Publikationslisten u. ä. in regelmäßigen Abständen ihre Aktivi-
täten zu veröffentlichen. Die Umsetzung dieser Absicht wird im Wesentlichen vom Dezernat für For-
schungsangelegenheiten vorangetrieben und dieses Dezernat wiederum unterstützt die Absicht der
UB, den Dokumentenserver als zentralen Publikationskanal der Universität zu etablieren. Daher ist
es nicht unwahrscheinlich, dass beide Einrichtungen zu gegebener Zeit eine gemeinsame Strategie
entwickeln werden.
119
Die UB möchte sich jedoch nicht nur auf diese institutionelle Unterstützung allein verlassen. Darüber
hinaus möchte sie Fakultäten und Institute selbst von den Vorteilen des Medienservers überzeugen.
Vor allem seine den Marketingsbedarfen der Einrichtungen entgegenkommenden Funktionalitäten
sollen dabei hervorgehoben werden. Dazu zählen beispielsweise die Möglichkeit, Dokumente nicht
nur nach Personen, sondern auch nach Fakultäten und Instituten zu filtern. Hier soll den Einrichtun-
gen die Möglichkeit angeboten werden, von ihren jeweiligen Homepages aus auf diese spezifische
Sicht des Servers zu verlinken.
Allerdings sind all diese Überlegungen bezüglich einer Vermarktungsstrategie erst angedacht, im
August 2007 sieht der Plan für die nächste Zeit lediglich vor, zunächst einmal für die technische
Infrastruktur zu sorgen und dann erst sukzessive mit der Vermarktung des Medienservers zu begin-
nen.
Bezüglich der Funktionalitäten des Medienservers der UB soll es den Autoren ermöglicht werden,
remote von ihrem Arbeitsplatzrechner aus die Dokumente auf den Server einzuspielen. Im Prinzip
wird das Verfahren dabei das gleiche sein wie bei den elektronischen Seminarapparaten, allerdings
mit einem eingefügten Zwischenschritt. Und zwar werden die Dokumente erst nach einer formalen
Überprüfung durch die UB frei geschaltet werden. Dabei werden die vom Autor auf einem elektroni-
schen Formblatt bereit gestellten Metadaten formal geprüft. Anschließend sollen die Metadaten au-
tomatisch in den Katalog überspielt und die Publikationen frei geschaltet werden.
Die Integration des Dokumenten-/Hochschulschriftenservers in die E-Learning-Umgebung von koa-
LA befindet sich ebenfalls noch in der Planungsphase.398 Für die Integration des Dokumentenser-
vers in das LMS werden derzeit mehrere Szenarien diskutiert. Eine Basisfunktion soll die Recherche
aus koaLA heraus im Bestand des Dokumentenservers sein. Dabei ist noch zu klären, ob recher-
chierte Titel als Deep-Links oder aber als Volltexte selbst in die Kursräume von koaLA übernommen
werden sollen.
Auch hinsichtlich der Integration der elektronischen Seminarapparate in den Dokumentenserver, die
ja beide mit MILESS/MyCoRe auf Basis des gleichen Systems arbeiten und eine technische Integra-
tion der beiden Dienstleistungen daher überhaupt kein Problem darstellen würde, ist die UB noch im
Findungsprozess. Nach Sprotte sind hier Szenarien denkbar, nach denen koaLA-Kursräume im Do-
kumentenserver archiviert und neue Kursräume auf der Basis eines archivierten Kursraumes im
398 Auf den „eLearning Seiten der Universität Paderborn“ ist daher zwar bereits eine Rubrik ‚Dokumentenserver’ zu fin-
den. Hier allerdings dient die Rubrik lediglich als Klammer für die Präsentation des Datenbank-Infosystems DBIS, des
elektronischen Seminarapparates und der elektronischen Zeitschriften, Zeitungen und Magazine (siehe „Dokumenten-
server“ auf den „elearning Seiten der Universität Paderborn“).
120
Dokumentenserver erzeugt werden. Denkbar ist aber auch die Variante, nach der die Material- und
Dokumentenkorpi der beiden Systeme klar voneinander getrennt bleiben. Diese Variante hätte vor
allem urheberrechtliche und sachliche Gründe. Gegenwärtig ist es so und auch für die Zukunft ab-
sehbar, dass in den elektronischen Seminarapparaten im Wesentlichen digitale Kopien von urheber-
rechtlich geschützten Dokumenten hinterlegt werden. Diese dürfen aber erstens ohne Passwort nicht
ins Netz gestellt werden und zweitens macht eine öffentliche Bereitstellung solcher Dokumente auch
gar keinen Sinn. Der Medienserver soll dagegen vor allem für jene Dokumente zur Verfügung ste-
hen, bei denen eine öffentliche Zugänglichmachung sinnvoll und notwendig ist. Der skizzierte sachli-
che Unterschied zwischen Dokumenten des Medienservers und der elektronischen Seminarapparate
ist auch der Grund dafür, dass Dokumente der elektronischen Seminarapparate im Gegensatz zu
denen des Medienservers nicht im Katalog der UB aufgenommen werden.
Technisch soll die Integration – wie bereits bei den elektronischen Seminarapparaten – über Web-
service-Schnittstellen und einen auf XML basierenden Datenaustausch realisiert werden.
121
5 Schluss
Wie sind die Aufgaben und Positionen der Universitätsbibliotheken in den hochschulweiten Koopera-
tionen im IKM-Bereich zu bewerten? Die Publikationen zu den gegenwärtigen IKM-Initiativen rücken
vor allem die Gesamtkonzeption ins Zentrum der Darstellung. Die spezifischen Aufgaben und Positi-
onen der Universitätsbibliotheken werden dabei zumeist nur vereinzelt behandelt. Die empirische
Untersuchung zu den entsprechenden Initiativen an der Universität Paderborn und der Rolle der
Universitätsbibliothek Paderborn dagegen ermöglicht genau diese Untersuchung der bibliotheksspe-
zifischen Sichtweise auf die Veränderungsprozesse im IKM-Bereich. Vor diesem Hintergrund muss
also die eingangs gestellte Frage neu formuliert werden. Sie lautet: Welche spezifischen Aufgaben
und Positionen der Universitätsbibliotheken werden in der Gegenüberstellung der Forschungslitera-
tur zu der empirischen Untersuchung sichtbar?
Die gesonderte Untersuchung der Veränderungsprozesse im IKM-Bereich der Universität Paderborn
unter besonderer Berücksichtigung der spezifischen Sichtweise der Universitätsbibliothek zeigt hier
neben Übereinstimmungen vor allem eine Reihe von Auslassungen und Akzentverschiebungen ge-
genüber den Darstellungen in der Forschungsliteratur.
Zunächst einmal muss auf eine Übereinstimmung zwischen beiden Teilen hingewiesen werden. Der
Forschungsüberblick hat gezeigt, dass die gegenwärtigen IKM-Initiativen an deutschen Hochschulen
einen Schwerpunkt ihrer Arbeit in der Entwicklung und Umsetzung von Gesamtkonzeptionen für den
IKM-Bereich sehen. Dabei werden neben den technologischen eine Reihe weiterer Aspekte berück-
sichtigt, die von der Organisation bis hin zur Förderung der Nutzer- und Mitarbeiterkompetenz rei-
chen. Die empirische Untersuchung hat dieses Bestreben auch im Veränderungsprozess des IKM-
Bereichs der Universität Paderborn wieder gefunden.
Zu den Akzentverschiebungen gegenüber der Forschungsliteratur gehört dagegen in erster Linie die
Umsetzung der strategischen Zielvorgaben und Konzeptionen auf der Arbeitsebene. Zunächst ein-
mal ist auffällig, dass die Forschungsliteratur prinzipiell wenig Auskunft über die Arbeitsebene gibt.
Im Mittelpunkt stehen dagegen die einrichtungsübergreifende Konzeption der Organisation und die
Prozessorientierung. Auf diese Weise entsteht der Eindruck, dass ein größerer Teil der von den
einzelnen Einrichtungen zu erfüllenden Aufgaben in Form einer einrichtungsübergreifenden Zusam-
menarbeit erfolgt.
Die empirische Untersuchung macht dagegen deutlich, dass zwischen Aufgaben, die tatsächlich
einrichtungsübergreifend bearbeitet werden und Aufgaben, die im Rahmen einer hochschulweiten
Gesamtkonzeption zwar entwickelt werden, aber dennoch weiterhin eigenständig von einzelnen
Einrichtungen betreut werden, zu unterscheiden ist. Der Schwerpunkt auf der Arbeitsebene liegt
122
dabei weiterhin auf den einrichtungsinternen Aufgaben, die einrichtungsübergreifende Zusammenar-
beit beschränkt sich dagegen oftmals auf die Koordination einzelner Dienste und Services auf der
Leitungsebene. Außerdem hat die empirische Untersuchung gezeigt, dass neben den beiden ge-
nannten Aufgabenformen sich noch eine dritte zunehmend etabliert. Und zwar erfolgt im Rahmen
detaillierter Absprachen immer öfter die Übernahme von Diensten und Services, die bisher getrennt
und daher auch redundant geleistet wurden. Ein Beispiel hierfür ist etwa das Web- und E-Mail-
Hosting für die Bibliothek durch das Rechenzentrum.
Eine weitere Auslassung betrifft die lokalspezifischen Voraussetzungen an den jeweiligen Hochschu-
len, die erheblichen Einfluss nehmen auf die Ausgestaltung des Veränderungsprozesses im IKM-
Bereich und die sich vor allem historisch herausgebildet haben. Dies gilt auch für die Position und
Aufgaben der Universitätsbibliotheken. Zu den lokalspezifischen Voraussetzungen zählt etwa das
informelle Verhältnis der Einrichtungen zueinander und zur Universitätsleitung.399 Der UB Paderborn
ist es gelungen, durch eine Reihe von Maßnahmen ein Vertrauensverhältnis einerseits zu dem IMT –
dem örtlichen Rechen- und Medienzentrum – und andererseits zur Universitätsleitung aufzubauen,
das ihr weitgehende Spielräume für die Ausgestaltung der eigenen Rolle im IKM-Bereich der Univer-
sität einräumt.
Die Zusammenarbeit mit dem lokalen Rechen- und Medienzentrum ist dabei keine Selbstverständ-
lichkeit. Gerade weil sich in den letzten Jahren die Aufgaben und Zuständigkeiten der beiden Ein-
richtungen an vielen Punkten überschnitten, ist deren Verhältnis an vielen deutschen Hochschulen
als schwierig zu bezeichnen. Grundlage der vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen UB und
IMT in Paderborn ist eine Formel, die zwischen beiden Einrichtungen ausgehandelt wurde. Nach ihr
nehmen die beiden Einrichtungen weiterhin institutionell getrennt aber abgestimmt jeweils ihre Kern-
kompetenzen wahr. Diese Strategie ist etwa in der Art und Weise ersichtlich, in der die jeweiligen
Verwaltungsordnungen erstellt wurden. Einerseits entschieden sich die Verantwortungsträger für die
Verabschiedung zweier getrennter Ordnungen als Ausdruck der organisatorischen Selbstständigkeit,
andererseits sind beide aber bis in einzelne Formulierungen aufeinander abgestimmt. Darüber hin-
aus festigen die beiden Einrichtungen die Kooperation in der Verfolgung ihrer Aufgaben durch weite-
re schriftliche, bilaterale Vereinbarungen. Kompetenzschwierigkeiten in den Kernkompetenzen wird
auf diese Weise vorgebeugt.
399 Sicherlich lässt die Forschungsliteratur mit einzelnen Hinweisen erahnen, welche Bedeutung informelle Aspekte für
die konkrete Ausgestaltung der Kooperationen haben können. So heißt es bei Hohoff: „Die neue Kooperation kann des-
halb nur Erfolg haben, wenn die Beteiligten sie wollen und sich aktiv dafür einsetzen. Das gilt für die fachliche, die finan-
zielle, die organisatorische Seite und natürlich – last but not least – für die menschliche Seite der Kooperation“ (Hohoff
2007, S. 22).
123
Das Beispiel aus Paderborn zeigt aber auch, dass die Kooperation, die sich auf dem Wege solcher
schriftlicher Abstimmungen einstellt, nur zu einem Teil Basis des gegenseitigen Vertrauensverhält-
nisses ist. Dazu kommt noch der partnerschaftliche Umgang der beiden Institutionen, der sich so-
wohl auf den Arbeitsebenen als auch auf der Leitungsebene zeigt und an dem deutlich wird, wie
sehr die informelle Zusammenarbeit ein entscheidender Faktor für die konkrete Konzeption und
Ausgestaltung der hochschulweiten Kooperationen sein kann. Ausdruck hiervon ist z.B. der Um-
stand, dass der Leiter der UB und die Leiterin des IMT gemeinsam in einem Vortrag auf dem Deut-
schen Bibliothekartag 2005 in Düsseldorf über die unterschiedlichen Kooperationen an der Universi-
tät Paderborn referierten.
Dieses vergleichsweise gute Verhältnis ist aber nicht nur Ergebnis des Verhältnisses der beiden
Einrichtungen untereinander, sondern auch der historischen Entwicklung der IKM-Zuständigkeiten
an der Universität. Viele der Aufgaben, die üblicherweise von den lokalen Rechenzentren übernom-
men werden, fallen an der Universität Paderborn aus historischen Gründen in den Zuständigkeitsbe-
reich dezentraler Einrichtungen. Aus dieser vergleichsweise schwachen Position ist das IMT bemüht,
Dienstleistungen, die üblicherweise im Zuständigkeitsbereich der Rechen- und Medienzentren ange-
siedelt sind, zurück zu gewinnen. Konfliktlinien bestehen daher im IKM-Bereich der Universität Pa-
derborn eher zwischen dem IMT und den dezentralen Einrichtungen, Kompetenzgerangel mit der UB
sind in dieser Perspektive für das IMT nicht erstrebenswert.
An diesem Beispiel wird mit der Haltung der dezentralen Einrichtungen ein weiterer hochschulspezi-
fischer Aspekt deutlich, der sich stark auf die Bemühungen um eine hochschulweite Koordination
des IKM-Bereiches auswirken kann. Dass diese sich oftmals gegen die hochschulweiten Kooperati-
onen im IKM-Bereich sperren bzw. diesen sehr skeptisch gegenüber stehen, wird meist mit deren
generellen Befürchtungen begründet, einen Teil ihrer Autonomie aufgeben zu müssen. Auch das
Beispiel aus Paderborn bestätigt diese Skepsis der dezentralen Einrichtungen. So übernehmen de-
zentrale Einrichtungen seit Jahren IT-Dienste für die gesamte Universität und eine Neustrukturierung
des IKM-Bereiches bedeutet für sie konkret, Aufgaben abgeben zu müssen.
Als günstig für die UB hat sich neben der guten Zusammenarbeit mit dem IMT aber auch die Zu-
sammenarbeit mit der Hochschulleitung erwiesen. In diesem Zusammenhang erhalten auch die Auf-
gaben und Zuständigkeiten des IKM-Rates, die sich im Forschungsüberblick als teilweise wenig
definiert zeigen, konkrete Konturen. Der IKM-Rat an der Universität Paderborn funktioniert vor allem
als ein auf Kommunikation, Beratung und Diskussion beruhendes Forum des Interessenausgleichs
zwischen den einzelnen Einrichtungen. Dazu kommt der erklärte Wille der Universitätsleitung, den
IKM-Bereich als zentrale Säule des Profils der Universität zu etablieren. Im Rahmen dieser Absicht
124
fördert und stärkt die Universitätsleitung die Bibliothek als etablierten Anbieter von IKM-
Dienstleistungen.
Das Beispiel der UB Paderborn zeigt aber auch, wie sehr sich die Verfassung der Bibliothek selbst
auf deren Position innerhalb der hochschulweiten Kooperationen und den Veränderungsprozess im
IKM-Bereich auswirken kann. Auch hierüber findet sich in der Forschungsliteratur kaum etwas. Zwar
wird stets die Bedeutung einer adäquaten Mitarbeiterkommunikation betont und diese auch mit ver-
schiedenen Maßnahmen gefördert. Inwiefern aber auch konkrete einrichtungsinterne Organisations-
veränderungen dazu beitragen können, wird wenig thematisiert. Der UB Paderborn ermöglichen eine
Reihe von hausinternen Umstrukturierungen eine vergleichsweise kompakte Organisation. Gerade
die Schaffung mehrer Querschnittsreferate erlaubt der UB, schnell und flexibel auf neue Entwicklun-
gen reagieren zu können.
Als möglicher Problembereich hinsichtlich ihrer Entwicklungsfähigkeit zeigt sich an der UB Pader-
born vor allem die Personalsituation, die sich einerseits dadurch auszeichnet, dass die UB im Ver-
gleich zu Hochschulbibliotheken ähnlicher Größe über wenig Personal verfügt und andererseits die
Zusammensetzung des Personals für die nächsten Jahre wenig Spielraum für Personalentwick-
lungsprozesse lässt. Die UB reagierte auf dieses Problem, indem sie versuchte, durch verschiedene
Methoden die Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter zu fördern.
Begünstigt wird die kompakte Organisation der UB Paderborn aber auch durch ihre formalen Rah-
menbedingungen. Dass ihre kurze Geschichte und ihre strenge Einschichtigkeit sich als Vorteil in
der Entwicklungsfähigkeit erweisen, zeigt der Vergleich mit anderen Hochschulbibliotheken in
Deutschland, die teilweise auf eine viel längere Geschichte zurückblicken und dementsprechend
auch über eine gewachsene Struktur verfügen.
Deutlich wird am Beispiel der UB Paderborn aber auch, dass zu der hochschulinternen Zusammen-
arbeit noch die hochschulübergreifenden Kooperationen als günstige Rahmenbedingungen für die
eigene Entwicklung treten müssen. Diese erlauben der UB Paderborn trotz ihrer begrenzten Res-
sourcen in Zusammenarbeit mit dem HBZ, weiteren Bibliotheken und auch privaten Dienstleistern,
innovative Projekte zu entwickeln und umzusetzen. Der Forschungsüberblick hat hier gezeigt, dass
das Entwicklungspotential hochschulübergreifender Kooperationen bereits vielerorts erkannt, gefor-
dert und gefördert wird.
Für die UB Paderborn selbst stellt sich allerdings die Frage, inwiefern die genannten Aspekte, die
sich positiv für ihr Entwicklungspotential und ihre Position innerhalb des hochschulweiten IKM-
Gefüges erwiesen haben, von anhaltender Dauer sind. Gerade das Vertrauensverhältnis zwischen
UB, IMT und Hochschulleitung ist stark personenabhängig. Die Neubesetzung des Hochschulrekto-
125
rats bzw. -präsidiums kann hier bereits zu ganz neuen Voraussetzungen führen. Vor diesem Hinter-
grund ist es wichtig, einerseits die Kooperationen auf die Basis schriftlicher Vereinbarungen zu stel-
len und anderseits ein Qualitätsmanagement zu etablieren, das die eigenen Aufgaben und Leistun-
gen z.B. in Form eines Dienstleistungskataloges verbindlich und langfristig festhält.
In ihrer Gesamttendenz kann die gegenwärtige Entwicklung des IKM-Bereiches an deutschen Hoch-
schulen als positiv bewertet werden. Nachdem in den 1990er Jahren vor allem viele Einzellösungen
entwickelt und ausprobiert wurden, die vielerorts über den Projektstatus nicht hinauskamen, bemüht
man sich mittlerweile um ein abgestimmtes Vorgehen, dass die Schwerpunkte auf Nachhaltigkeit,
Effizienz und Benutzerfreundlichkeit legt. Insofern befindet sich der IKM-Bereich durchaus in einer
Phase der Konsolidierung.
Inwiefern eine gut funktionierende IKM-Infrastruktur auch als wichtiger Faktor in der Standortbe-
stimmung der einzelnen Hochschulen wahrgenommen wird, ist im Weiteren Aufgabe des Marke-
tings. MitDegkwitz/Schirmbacher, die die „fehlende Akzeptanz einer leistungsfähigen Informationsinf-
rastruktur als Standort- und Wettbewerbsvorteil“ bemängeln, ist hier sicherlich noch Nachholbedarf
zu verzeichnen.400 Diese notwendige Akzeptanz zu erhalten, ist allerdings nicht mehr nur alleinige
Aufgabe der IKM-Verantwortlichen, sondern auch des eigenen wissenschaftlichen Klientels, das den
IKM-Bereich verstärkt als Leistung der eigenen Hochschule begreifen muss, und der für den Hoch-
schulbereich verantwortlichen Politik.
400 Degkwitz/Schirmbacher 2007, S. 20.
126
Literatur- und Quellenverzeichnis
Andermann, Heike; Weinberg, Manja (2003): Die Strukturreform in der Herzogin Anna Amalia
Bibliothek in Weimar. Von der Linienorganisation zur Projekt-Matrix-Organisation. In: Bibliothek.
Forschung und Praxis, Jg. 27, Ausgabe 3, 2003, S. 194–202.
Bauer, Bernard; Diekmann, Ralf; Monien, Burkhard; Reinefeld, Alexander (1998): Das Pader-
borner Zentrum für Paralleles Rechnen (PC²): Stand und Perspektiven. In: Fisch, Elisabeth;
Vollmer, Hartmut (Hg.): Einblicke - Ausblicke, 25 Jahre Universität - GH Paderborn, S. 242–250.
Bode, Arndt (2005): Integriertes Informationsmanagement für Hochschulen: das Projekt Integra-
TUM. In: von Knop, Jan; Haverkamp, Wilhelm; Jessen, Eike (Hg.): "Heute schon das Morgen
sehen, S. 41-49.
Böhm, Bettina; Held, Wilhelm; Tröger, Beate (2007): Integriertes Informationsmanagement an der
Universität Münster. In: Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinf-
rastrukturen im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten, S. 141–152.
Borgeest, Rolf; Bör, Andrea (2007): Die IuK Strategie der Technischen Universität München. Auf
dem Weg zur Digitalen Hochschule. In: Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.):
Informationsinfrastrukturen im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten,
S. 130–140.
Bundesministerium für Bildung und Forschung (2002): Information vernetzen - Wissen aktivie-
ren. Strategisches Positionspapier. Bonn. Online verfügbar unter
http://www.bmbf.de/pub/information_vernetzen-wissen_aktivieren.pdf, zuletzt geprüft am
25.07.2007.
Bunzel, Jürgen (2007): Stellenwert der Information im nationalen und internationalen Wettstreit der
Hochschulen. In: Bibliothek. Forschung und Praxis, Jg. 31, H. 1, S. 26–31.
CMS (2007): „Facetten von Bologna“ (Schwerpunkt der Ausgabe Nr. 29). Online verfügbar unter
http://edoc.hu-berlin.de/browsing/cms-journal/index.php, zuletzt geprüft am 15.09.2007.
Danowski, Patrick; Heller, Lambert (2006): Bibliothek 2.0: Die Zukunft der Bibliothek. In: Biblio-
theksdienst, Jg. 40, H. 11, S. 1259–1271.
Degkwitz, Andreas (2007): Dienste- und Serviceintegration im IKMZ der BTU Cottbus. In: Deutsche
Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Informati-
onsmanagement an deutschen Universitäten, S. 68–78.
Degkwitz, Andreas; Schirmbacher, Peter (2007): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Einfüh-
rung und Überblick zur aktuellen Entwicklung. In: Deutsche Initiative für Netzwerkinformation
e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Uni-
versitäten, S. 5–20.
Deutsche Forschungsgemeinschaft (Hg.) (1995): Neue Informations-Infrastrukturen für Forschung
und Lehre. Empfehlungen des Bibliotheksausschusses und der Kommission für Rechenanla-
gen. Online verfügbar unter
http://www.dfg.de/aktuelles_presse/reden_stellungnahmen/download/infra.pdf, zuletzt geprüft
am 25.07.2007.
Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) (Hg.) (1996): In-
formationsverarbeitung und Rechner für Hochschulen 1996 bis 2000. Empfehlungen der Kom-
mission für Rechenanlagen. Online verfügbar unter
http://www.dfg.de/aktuelles_presse/reden_stellungnahmen/download/kfr96.pdf, zuletzt geprüft
am 19.07.2007.
127
Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) (Hg.) (2001): In-
formationsverarbeitung an Hochschulen. Netze, Rechner und Organisationen. Empfehlungen
der Kommission für Rechenanlagen 2001-2005. Online verfügbar unter
http://www.dfg.de/aktuelles_presse/reden_stellungnahmen/download/kfrempf2001_2005.pdf,
zuletzt geprüft am 19.07.2007.
Deutsche Forschungsgemeinschaft - Kommission für Rechenanlagen (KfR) (Hg.) (2006): In-
formationsverarbeitung an Hochschulen. Organisation, Dienste, Systeme. Empfehlungen der
Kommission für Rechenanlagen für 2006 – 2010. Online verfügbar unter http://www.dfg.de/
aktuelles_presse/reden_stellungnahmen/2006/download/wgi_kfr_empf_06.pdf, zuletzt geprüft
am 19.07.2007.
Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (2004): „E-Kompetenzen“ für Forschung und
Lehre. Neue Qualifikationen für Hochschullehrende. DINI Schriften 4-de [Version 1.0, Septem-
ber 2004]. Online verfügbar unter http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:kobv:11-10045952, zuletzt
geprüft am 19.06.2007.
Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.) (2007): Informationsinfrastrukturen im
Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten. Mit einem Vorwort von Sabine
Wefers, Sprecherin der DINI-AG ‘Informationsmanagement’. Unter Mitarbeit von Andreas
Degkwitz und Peter Schirmbacher. Online verfügbar unter
http://www.dini.de/fileadmin/docs/DINI_Informationsinfrastrukturen.pdf, zuletzt geprüft
25.07.2007.
Engert, Steffi; Blotevogel, Uwe (2007): Informationsmanagement in der E-University: Das Zentrum
für Informations- und Mediendienste der Universität Duisburg-Essen. In: Deutsche Initiative für
Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Informationsmanage-
ment an deutschen Universitäten, S. 79–93.
Fisch, Elisabeth; Vollmer, Hartmut (Hg.) (1998): Einblicke - Ausblicke, 25 Jahre Universität - GH
Paderborn. hrsg. im Auftrag des Rektorats der Universität - GH Paderborn. Paderborn: Bonifati-
us GmbH Druck – Buch – Verlag
Frankenberger, Rudolf (2004): Das Bibliotheksumfeld. In: Frankenberger, Rudolf; Haller, Klaus
(Hg.): Die moderne Bibliothek. Ein Kompendium der Bibliotheksverwaltung. München: Saur.
Gausemeier, Jürgen; Krumm, Holger (1998): Das Heinz Nixdorf Institut - Eine Chance zur Gestal-
tung der Zukunft. In: Fisch, Elisabeth; Vollmer, Hartmut (Hg.): Einblicke - Ausblicke, 25 Jahre
Universität - GH Paderborn, S. 227–241.
Gergintchev, Ivan; Graf, Stephan; Pongratz, Hans; Rathmayer, Sabine (2006): Integration von
eLearning in die IuK Infrastrukturen deutscher Hochschulen: Standardisierter Datenaustausch
und Schnittstellen: Proceedings der 4. e-Learning Fachtagung Informatik der Gesellschaft für In-
formatik (DeLFI 2006). Online verfügbar unter
http://portal.mytum.de/iuk/electum/links/index_html/integration, zuletzt geprüft am 25.07.2007.
Gläser, Christine; Schoenbeck, Oliver (2005): Information Commons. Neue Strukturen des Infor-
mationsmanagements. In: BuB - Forum Bibliothek und Information, Jg. 57, H. 7/8, S. 506–507.
Gläser, Christine; Wätjen, Hans-Joachim (2007): Vom Projekt i³-sic! zur integrierten Serviceein-
richtung IBIT. Informations-, Bibliotheks- und IT-Dienste der Universität Oldenburg. In: Deutsche
Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Informati-
onsmanagement an deutschen Universitäten, S. 153–169.
Großmann, Hans Peter (2007): Die Informationsversorgung der Universität Ulm. Konzeption und
Implementierung des Kommunikations- und Informationszentrums (kiz). In: Deutsche Initiative
128
für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Informationsman-
agement an deutschen Universitäten, S. 170–186.
Hanson, Terry (Hg.) (2005): Managing Academic Support Services in Universities. The conver-
gence experience. London: Facet Publishing.
Hardesty, Larry (2005): Convergence in the United States. In: Hanson, Terry (Hg.): Managing Aca-
demic Support Services in Universities. The convergence experience. London: Facet Publis-
hing, S. 202–211.
Haubfleisch, Dietmar (2006): Veränderungsmanagement an der UB Paderborn. Präsentationsfolien
für einen Vortrag auf dem 95. Deutschen Bibliothekartag in Dresden am 24.03.2006. Online ver-
fügbar unter http://www.ub.uni-paderborn.de/dokumente/Vortrag-
Haubfleisch_Bibliothekartag2006_Dresden.pdf, zuletzt geprüft am 02.08.2007.
Haubfleisch, Dietmar; Oevel, Gudrun (2005): Kooperation und Integration. Bedarfsgerechte Orga-
nisation zentraler Dienstleistungen an der Universität Paderborn. Präsentationsfolien für einen
Vortrag auf dem 94. Deutschen Bibliothekartag in Düsseldorf am 17.03.2005. Online verfügbar
unter http://www.ub.uni-paderborn.de/dokumente/Vortrag-
Haubfleisch_Bibliothekartag2005_Duesseldorf.pdf, zuletzt geprüft am 02.08.2007.
Hlubek, Ursula; Sprotte, René; Haubfleisch, Dietmar (2007): eSeminarapparate in der Universi-
tätsbibliothek. Neue Dienstleistung für Studium und Lehre. In: Paderborner Universitätszeit-
schrift, H. 1, S. 18–19. Online verfügbar unter http://www.uni-paderborn.de/puz/puz2007.1.pdf,
zuletzt geprüft am 02.08.2007.
Hochschulrektorenkonferenz (Hg.) (2002): Zur Neuausrichtung des Informations- und Publikati-
onssystems der deutschen Hochschulen. Empfehlungen des 198. Plenums vom 05.11.2002.
Online verfügbar unter http://www.hrk.de/de/download/dateien/Empfehlung_Bibliothek.pdf, zu-
letzt geprüft am 19.06.2007.
Hochschulrektorenkonferenz (Hg.) (2003): Zum Einsatz der Neuen Medien in der Hochschullehre.
Entschließung des 199. Plenums vom 17./18.02.2003. Online verfügbar unter
http://www.hrk.de/de/download/dateien/Neue_Medien.pdf, zuletzt geprüft am 19.06.2007.
Hochschulrektorenkonferenz (Hg.) (2006): Leitfaden für Hochschulstrategien zur Informations-
und Kommunikationsstruktur. Unter Mitarbeit der Kommission für Neue Medien und Wissens-
transfer. Beiträge zur Hochschulpolitik 4/2006. Bonn. Online verfügbar unter
http://www.hrk.de/de/download/dateien/Beitr4-2006_Leitfaden.pdf, zuletzt geprüft am
19.07.2007.
Hohoff, Ulrich (2007): Bessere Dienstleistungen durch bessere Kooperation in der Universität.
Augsburgs IuK-Lösung bezieht Dozenten, Studenten und die Verwaltung mit ein. In: ABI-
Technik, Jg. 27, H. 1, S. 20–27.
Hohoff, Ulrich; Eichner, Leopold (2007): Der Aufbau eines IT-Servicezentrums an der Universität
Augsburg. In: Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen
im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten, S. 26–39.
Hornbostel, Stefan (2007): Information als Exzellenzmerkmal. In: Bibliothek. Forschung und Praxis,
Jg. 31, H. 1, S. 32–36.
Jansen, Heiko (2007): Lokaler Suchraum - DigiOPAC. Präsentationsfolien zu einem Vortrag auf
dem 96. Deutschen Bibliothekartag in Leipzig am 22.03.2007. Online verfügbar unter
http://www.opus-bayern.de/bib-info/volltexte/2007/301/
pdf/jansen_bid2007_digiopac.pdf, zuletzt geprüft am 15.08.2007.
129
Juling, Wilfried; Hartenstein, Hannes; Maurer, Axel (2007): Karlsruher Integriertes Informations-
Management KIM. In: Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfra-
strukturen im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten, S. 116–129.
Keil, Reinhard (2007): Medienqualitäten beim eLearning. Vom Transport zur Transformation von
Wissen. In: Bibliothek. Forschung und Praxis, Jg. 31, H. 1, S. 41–50.
Keil-Slawik, Reinhard (1998): Audio - Video - DISCO. Hören, Sehen und Denken in der Digitalen
Infrastruktur für computergestütztes kooperatives Lernen. In: Fisch, Elisabeth; Vollmer, Hartmut
(Hg.): Einblicke-Ausblicke, 25 Jahre Universität-GH Paderborn, S. 94–102.
Klapper, Frank; Lossau, Norbert (2007): IKM-Management an der Universität Bielefeld. In: Deut-
sche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Infor-
mationsmanagement an deutschen Universitäten, S. 53–67.
Knorz, Gerhard; Müller, Joachim (2004): Wissensmanagement. Wissensbasiertes Hochschulpor-
tal. In: Nachrichten für Dokumentation, Jg. 55, H. 1, S. 35–41.
Koke, Hartmut; Rieger, Sebastian (2007): GÖ*. Eine IuK-Strategie für den Wissenschaftsstandort
Göttingen. In: Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen
im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten, S. 94-115.
Kriseleit, Olaf (2005): Moodle - Lehre präsent im Web. In: CMS-Journal, H. 26, S. 31–34. Online
verfügbar unter http://edoc.hu-berlin.de/cmsj/26/kriseleit-olaf/PDF/8.pdf, zuletzt geprüft am
18.06.2007.
Lazarus, Jens (2005): Kooperation oder Integration? Informationsmanagement in wissenschaftli-
chen Einrichtungen. In: BuB - Forum Bibliothek und Information, Jg. 57, H. 7/8, S. 504–505.
Leonhard, Joachim-Felix (2007): Die Stellung der Hochschulen in der Informationsgesellschaft. In:
Bibliothek. Forschung und Praxis, Jg. 31, H. 1, S. 22–25.
Naumann, Ulrich (2004): Über die Zukunft der namenlos gemachten Bibliothek. In: Bibliotheks-
dienst, Jg. 38, H. 11, S. 1399–1416. Online verfügbar unter
http://www.zlb.de/aktivitaeten/bd_neu/heftinhalte/heft9-1204/bibliotheken011104.pdf, zuletzt ge-
prüft am 21.06.2007.
NBE-Arbeitsgruppe Qualifizierungsbedarf (1998): Qualifizierungsbedarf in öffentlichen Bibliothe-
ken und wissenschaftlichen Spezialbibliotheken. Studie; Projekt New Book Economy. Berlin:
Deutsches Bibliotheksinstitut.
Paderborner Universitätszeitschrift (2006): Mit neuem Studierendenausweis ins Sommersemester
2006. In: Paderborner Universitätszeitschrift, H. 1, S. 9, zuletzt geprüft am 02.08.2007.
Schirmbacher, Peter (2005): Informationsmanagement an Hochschulen. In: von Knop, Jan; Haver-
kamp, Wilhelm; Jessen, Eike (Hg.): "Heute schon das Morgen sehen“, S. 51–66.
Schirmbacher, Peter (2007): Integriertes Informationsmanagement an der Humboldt-Universität zu
Berlin. Aufbau eines Informations- und Kommunikationszentrums in Berlin-Adlershof. In: Deut-
sche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Informationsinfrastrukturen im Wandel. Infor-
mationsmanagement an deutschen Universitäten, S. 40–52.
Schmolling, Regine (2007): Neue Kommunikationsformen mit dem Bibliotheksbenutzern 2.0 der
Universität: Integration von Bibliotheksinformationen und Schulungsangeboten in das Kursma-
nagementsystem StudIp. In: Bibliotheksdienst, Jg. 41, H. 1, S. 22–33.
Strate, Gregor (2004): Studiengebühren - Analyse der sozialen Auswirkungen am Beispiel der Ge-
bührenmodelle ausgewählter Staaten. In: Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundesta-
130
ges. Online verfügbar unter http://www.bundestag.de/bic/analysen/2004/2004_02_20.pdf, zu-
letzt überprüft am 19.06.2007.
Tiggesbäumker, Marlene (1998): Quo vadis, Universitätsbibliothek? Von der Bibliothek zur In-
fothek. In: Fisch, Elisabeth; Vollmer, Hartmut (Hg.): Einblicke - Ausblicke, 25 Jahre Universität -
GH Paderborn, S. 113–122.
Toschläger, Markus (2007): Locomotion. Pilotbetrieb von KoaLA im SS 2007. Präsentationsfolien
zu einer Infoveranstaltung am 01.03.2007 an der Universität Paderborn. Online verfügbar unter
http://www.uni-paderborn.de/fileadmin/elearning/Infoveranstaltung_koaLA_2007-03-01.pdf, zu-
letzt geprüft am 31.07.2007.
Universität Paderborn (2000): Multimediakonzept der Universität Paderborn. Online verfügbar un-
ter http://www.uni-paderborn.de/ikm-rat/mm-konzept-2000.pdf, zuletzt geprüft am 23.08.2007.
Universität Paderborn (2002): Grundordnung der Universität - Gesamthochschule Paderborn vom
15. März 2002. Online verfügbar unter http://w3cs.uni-paderborn.de/verwaltung/sachgebiete/3.1
/mitteilungen%20neu/04042002/GrundO%202002.pdf, zuletzt geprüft am 03.09.2007.
Universität Paderborn (2004): Fortschreibung Multimedia-Konzept der Universität Paderborn. Onli-
ne verfügbar unter http://www.uni-paderborn.de/ikm-rat/mm-konzept-2004.pdf, zuletzt geprüft
am 23.08.2007.
Universität Paderborn (2005): Zielvereinbarung zwischen der Universität Paderborn und dem Mi-
nisterium für Wissenschaft und Forschung des Landes Nordrhein-Westfalen. Online verfügbar
unter http://www.uni-paderborn.de/fileadmin/uni-aktuell/pdf/2005/Zielvereinbarung-03-02-05.pdf,
zuletzt geprüft am 25.07.2007.
Universität Paderborn (2007a): Ziel- und Leistungsvereinbarung III (ZLV 2007 - 2010) zwischen der
Universität Paderborn und dem Ministerium für Innovation, Wissenschaft, Forschung und Tech-
nologie des Landes Nordrhein-Westfalen. Online verfügbar unter http://www.innovation.nrw.de/
Hochschulen_in_NRW/zielvereinbarungen/ZV_III_Uni_PB.pdf, zuletzt geprüft am 25.07.2007.
Universität Paderborn (2007b): Grundordnung der Universität Paderborn. Vom 25. April 2007.
Online verfügbar unter
http://w3cs.upb.de/verwaltung/sachgebiete/3.1/12.07%20GrundO%202007.pdf, zuletzt geprüft
am 03.09.2007.
Universität Paderborn (2007c): Kurzporträt - Die Hochschule im Jahr 2007. Online verfügbar unter
http://www.uni-paderborn.de/pressestelle/kurzportrait/kurzportrait.2007.pdf, zuletzt geprüft am
03.08.2007.
Universität Paderborn, Fakultät für Maschinenbau (2006): Jahresbericht 2006. Online verfügbar
unter http://www-mb.uni-paderborn.de/files/jahresbericht2006.pdf, zuletzt geprüft am
01.08.2007.
Universitätsbibliothek Paderborn (2005): Verwaltungsordnung der Universitätsbibliothek Pader-
born. vom 31. März 2005. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-paderborn.de/dokumente/
verwaltungsordnung2005.pdf, zuletzt geprüft am 27.07.2007.
Universitätsbibliothek Paderborn (2006a): Bücher einfach selbst ausleihen. In: Paderborner Uni-
versitätszeitschrift, H. 2, S. 5. Online verfügbar unter http://www.uni-
paderborn.de/puz/puz2006.2.pdf, zuletzt geprüft am 02.08.2007.
Universitätsbibliothek Paderborn (2006b): Chatten mit der Bibliothek: Neue Online-Auskunft. In:
Paderborner Universitätszeitschrift, H. 2, S. 8–9. Online verfügbar unter http://www.uni-
paderborn.de/puz/puz2006.2.pdf, zuletzt geprüft am 02.08.2007.
131
Universitätsbibliothek Paderborn, Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT)
(2005): Vereinbarung über das Hosting des Web-Angebots der UB auf den Servern des IMT.
vom 22. Juni 2005. Unveröffentlichtes Papier.
Veddern, Michael (2004): Multimediarecht für die Hochschulpraxis. Ratgeber zum Urheberrecht,
Patentrecht und Onlinerecht mit Verträgen, Verwertungsmodellen und Rechtemanagement. 2.,
überarb. und erw. Aufl. Hagen: Centrum für eCompetence in Hochschulen NRW.
Vollmer, Andreas (2005): Mneme - Das digitale Gedächtnis. In: CMS-Journal, H. 26, S. 13–18.
Online verfügbar unter http://edoc.hu-berlin.de/docviews/abstract.php?lang=ger&id=25278 zu-
letzt geprüft am 03.10.2007.
Vollmer, Andreas; Kriseleit, Olaf; Helmers, Sabine (2004): Das Medienportal der Humboldt-
Universität – Arbeitsplatz und Archiv für Forschung und Lehre. In: CMS-Journal, H. 25, S. 31–
33. Online verfügbar unter http://edoc.hu-berlin.de/docviews/abstract.php?lang=ger&id=20520,
zuletzt geprüft am 11.10.2007.
von Knop, Jan; Haverkamp, Wilhelm; Jessen, Eike (Hg.) (2005): "Heute schon das Morgen se-
hen". 19. DFN-Arbeitstagung über Kommunikationsnetze in Düsseldorf. Bonn: Gesellschaft für
Informatik. Proceedings, Series of the German Informatics Society (GI)
Weckmann, Hans-Dieter (2005): Der Bereich Information, Kommunikation und Medien (IKM) in der
Universität Duisburg-Essen. Wirtschaftliche Infrastrukturen - optimale Dienstleistungen für Lehre
und Forschung. In: von Knop, Jan; Haverkamp, Wilhelm; Jessen, Eike (Hg.): "Heute schon das
Morgen sehen“, S. 67–84.
Wefers, Sabine (2006): Integration - Königsweg oder Sackgasse? In: ABI-Technik, Jg. 26, H. 2, S.
106–113.
Wefers, Sabine (2007a): Gestern. Heute. Morgen. - Universitätsbibliotheken in Deutschland. In:
Bibliothek. Forschung und Praxis, Jg. 31, H. 1, S. 77–83.
Wefers, Sabine (2007b): Vorwort. In: Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V. (Hg.): Infor-
mationsinfrastrukturen im Wandel. Informationsmanagement an deutschen Universitäten, S. 8–
10.
Wissenschaftsrat (2001): Empfehlungen zur digitalen Informationsversorgung durch Hochschulbib-
liotheken. Greifswald. Online verfügbar unter http://www.wissenschaftsrat.de/texte/4935-01.pdf,
zuletzt geprüft am 25.07.2007.
Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) (2004): Jahresbericht 2004. Online
verfügbar unter http://imt.uni-paderborn.de/fileadmin/imt/imt-aktuell/2005/IMT-Jahresbericht-
2004.pdf, zuletzt geprüft am 25.07.2007.
Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) (2005a): Verwaltungsordnung für das
Zentrum für Informations- und Medientechnologien der Universität Paderborn (IMT) vom
31.März 2005. Online verfügbar http://imt.uni-
paderborn.de/aktuelles/single/?tx_xinitupbnews_pi1%
5BshowUid%5D=243&tx_xinitupbnews_pi1%5BbackPid%5D=243&cHash=ca4665f26e, zuletzt
geprüft am 15.07.2007.
Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) (2005b): Dienstleistungsportfolio 2005.
Online verfügbar unter http://imt.uni-paderborn.de/fileadmin/imt/imt-aktuell/2006/IMT-
Dienstleistungsportfolio-26-06-06.pdf, zuletzt geprüft am 01.08.2007.
Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT) (2005c): Jahresbericht 2005. Online
verfügbar unter http://imt.uni-paderborn.de/fileadmin/imt/imt-aktuell/2006/IMT-Jahresbericht-
2005-08-06-06.pdf, zuletzt geprüft am 10.08.2007.
132
Ziegler, Horst (1998): Kooperation zwischen Hochschule und Wirtschaft. In: Fisch, Elisabeth; Voll-
mer, Hartmut (Hg.): Einblicke-Ausblicke, 25 Jahre Universität-GH Paderborn, S. 86–93.
133
Homepages
Bundesministerium für Bildung und Forschung:
Portal zur BMBF-Förderung ‚Neue Medien in der Bildung’. Online verfügbar unter
http://www.medien-bildung.net/projekte2005/projekte2005_uebersicht_db.php
/hochschule/projekte2005//0/0/0/0/cursorstep=5&cursorstart=10&cpiStartPage=1, zuletzt
geprüft am 21.10.2007.
Richtlinien für die Förderung zu ‚e-Science und vernetztes Wissensmanagement’. Online ver-
fügbar unter http://www.bmbf.de/foerderungen/3179.php, zuletzt geprüft am 09.10.2007.
Deutscher Bibliotheksverband (dbv) (Hg.): Bibliotheksindex (BIX) - wissenschaftliche Bibliothe-
ken. Universitätsbibliothek Paderborn. Online verfügbar unter http://www.bix-
bibliotheksindex.de/vergleich_wb/index.php?nID=21&year=2007&lnr=38&num=7, zuletzt geprüft
am 18.10.2007.
Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e.V.:
Informationsmanagement an Hochschulen: Ziele, Wege, Beispiele. DINI Workshop am 26. Juni
2003 in Duisburg/Essen. Online verfügbar unter
http://www.dini.de/veranstaltungen/workshops/juni-2003/, zuletzt geprüft am 07.10.2007.
Informationsmanagement an Hochschulen. Online verfügbar unter
http://www.dini.de/ag/infoman/, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
Leistungszentren für Forschungsinformation. DINI Workshop am 17.06.2004 in Duisburg/Essen.
Online verfügbar unter http://www.dini.de/veranstaltungen/workshops/juni-2004/, zuletzt
geprüft am 07.10.2007.
Bibliotheksportal (Deutscher Bibliotheksverband (dbv) (Hg. u.a.): „Grundsatzpapiere und Kon-
zepte zur Informationsversorgung in Deutschland“. Online verfügbar unter
http://www.bibliotheksportal.de/hauptmenue/bibliotheken/strategie-und-vision/informations-
brversorgung/, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
„elearning Seiten der Universität Paderborn“
Dokumentenserver. Online verfügbar unter http://elearning.uni-paderborn.de/informationen-fuer-
lehrende/elearning-werkzeuge/dokumentenserver/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Einsatzmöglichkeiten von eLearning. Online verfügbar unter http://elearning.uni-
paderborn.de/informationen-fuer-lehrende/einsatzmoeglichkeiten-von-elearning/, zuletzt
geprüft am 31.07.2007.
eLearning Beratungsangebote im Bereich Medien. Online verfügbar unter http://elearning.uni-
paderborn.de/informationen-fuer-lehrende/elearning-
beratungsangebote/beratung/beratungsschwerpunkt-medien/, zuletzt geprüft am
21.10.2007.
eLearning Erfahrungsaustausch. Online verfügbar unter http://elearning.uni-
paderborn.de/informationen-fuer-lehrende/elearning-erfahrungsaustausch/, zuletzt geprüft
am 21.10.2007.
eLearning Plattformen. Online verfügbar unter http://elearning.uni-paderborn.de/informationen-
fuer-lehrende/elearning-werkzeuge/elearning-plattformen/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
eLearning Weiterbildungsangebote. Online verfügbar unter http://elearning.uni-
paderborn.de/informationen-fuer-lehrende/elearning-weiterbildungsangebote/, zuletzt ge-
prüft am 18.10.2007.
134
Kompetenzmodell „eLehrkompetenz“. Online verfügbar unter
http://www.unipadeborn.de/fileadmin/elearning/eLearning_homepage/
Kompetenzmodell_eLehrkompetenz.pdf, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Kompetenzmodell für Studierende. Online verfügbar unter
http://www.uni-paderborn.de/fileadmin/elearning/eLearning_homepage/
Kompetenzmodell___Studierende.pdf, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
koaLA Einstiegsseite. Online verfügbar unter https://koala.uni-paderborn.de/, zuletzt geprüft am
21.10.2007.
Kurze Einführung in koaLA (Teil I). Online verfügbar unter http://elearning.uni-
paderborn.de/informationen-fuer-lehrende/koala/einfuehrung/, zuletzt geprüft am
21.10.2007.
Kurze Einführung in koaLA (Teil II). Online verfügbar unter http://elearning.uni-
paderborn.de/informationen-fuer-lehrende/koala/einfuehrung-teil-ii/, zuletzt geprüft am
21.10.2007.
Plattform moodle. Online verfügbar unter http://elearning.uni-paderborn.de/informationen-fuer-
lehrende/elearning-werkzeuge/elearning-plattformen/moodle/, zuletzt geprüft am
21.10.2007.
Plattform sTeam. Online verfügbar unter http://elearning.uni-paderborn.de/informationen-fuer-
lehrende/elearning-werkzeuge/elearning-plattformen/steam/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Selbstassessment Fragebogen. Online verfügbar unter http://elearning.uni-
paderborn.de/informationen-fuer-lehrende/selbstbeurteilung-der-
elehrkompetenz/selbstassessment-fragebogen/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Startseite der eLearning Seiten der Universität Paderborn. Online verfügbar unter
http://elearning.uni-paderborn.de/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Hochschulbibliothekszentrum des Landes Nordrhein-Westfalen (HBZ): Scannaktivitäten mit
hbz-Verbundbibliotheken. Online verfügbar unter http://www.hbz-
nrw.de/angebote/catalogue_enrichment/scanaktivitaeten#ne, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
IKM-Rat der Universität Paderborn
Aufgaben. Online verfügbar unter http://www.uni-paderborn.de/ikm-rat/aufgaben.html, zuletzt
geprüft am 18.10.2007.
Organisation und personelle Zusammensetzung. Online verfügbar unter http://www.uni-
paderborn.de/ikm-rat/organisation.html, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
Projektgruppen. Online verfügbar unter http://www.uni-paderborn.de/ikm-
rat/projektgruppen.html, zuletzt geprüft am 25.07.2007.
IuK Initiative Wissenschaft (Hg.): Homepage der IuK Initiative Wissenschaft. Online verfügbar
unter http://www.iuk-initiative.org/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=54,
zuletzt geprüft am 07.10.2007.
Projekt Locomotion an der Universität Paderborn
eLearning in der Lehre. Informationsreihe mit Erfahrungsberichten zu beispielhaften Lehr-
/Lernszenarien beim Einsatz von koaLA. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-
paderborn.de/.hidden/Poster-InfoReihe-SS07.pdf, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
eLearning-Schulungsangebote. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-
paderborn.de/.hidden/Schulungsangebote.pdf, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
135
koaLA: die neue ko-aktive Lern- und Arbeitsumgebung der Universität Paderborn. koaLA-
Quickstart-Guide. Pilotbetrieb - Sommersemester 2007. Online verfügbar unter
http://locomotion.uni-paderborn.de/.hidden/koaLA-Quickstart-Broschuere.pdf, zuletzt ge-
prüft am 31.07.2007.
Leitidee. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-paderborn.de/Leitidee/, zuletzt geprüft am
18.10.2007.
Projektziel. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-paderborn.de/Projektziel/, zuletzt ge-
prüft am 18.10.2007.
Startseite. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-paderborn.de/, zuletzt geprüft am
18.10.2007.
Teilprojekt 1: Projektmanagement. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-
paderborn.de/Teilprojekte/Teilprojekt%201/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Teilprojekt 3: Wissensorganisation. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-
paderborn.de/Teilprojekte/Teilprojekt%203/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Teilprojekt 4: Kompetenzentwicklung. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-
paderborn.de/Teilprojekte/Teilprojekt%204/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Teilprojekt 5: Organisationsentwicklung. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-
paderborn.de/Teilprojekte/Teilprojekt%205/, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
Teilprojekt 6: Infrastrukturentwicklung. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-
paderborn.de/Teilprojekte/Teilprojekt%206/, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Teilprojekte. Online verfügbar unter http://locomotion.uni-paderborn.de/Teilprojekte/, zuletzt ge-
prüft am 18.10.2007.
Universität Paderborn
Geschichte der Hochschule. Online verfügbar unter http://www.uni-
paderborn.de/universitaet/presse-und-informationsstelle/geschichte-der-hochschule/, zu-
letzt geprüft am 18.10.2007.
Notebook-Café der Universität Paderborn. Online verfügbar unter http://nbc.uni-paderborn.de/,
zuletzt geprüft am 18.10.2007.
Universitätsbibliothek Paderborn
Die Aufgaben der Universitätsbibliothek Paderborn. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-
paderborn.de/wir_ueber_uns/aufgaben.shtml, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
eBibliothek. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-paderborn.de/ebibliothek/, zuletzt geprüft
am 21.10.2007.
elektronische Seminarapparate. Online verfügbar unter http://ubdok.uni-paderborn.de/semapp/,
zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Fortbildung. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-
paderborn.de/wir_ueber_uns/fortbildung.shtml, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
Geschichte der UB. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-
paderborn.de/wir_ueber_uns/geschichte.shtml, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
Interne Fortbildungen und Informationsveranstaltungen 2006. Online verfügbar unter
http://www.ub.uni-paderborn.de/wir_ueber_uns/fortbildung-intern-2006.shtml, zuletzt ge-
prüft am 18.10.2007.
136
Interne Fortbildungen und Informationsveranstaltungen 2007. Online verfügbar unter
http://www.ub.uni-paderborn.de/wir_ueber_uns/fortbildung-intern.shtml, zuletzt geprüft am
18.10.2007.
Mitarbeit in Gremien, Kooperationen und Mitgliedschaften. Online verfügbar unter
http://www.ub.uni-paderborn.de/wir_ueber_uns/kooperationen.shtml, zuletzt geprüft am
18.10.2007.
Mitteilungen 2005. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-
paderborn.de/aktuelles/mitteilungen/aktuell2005.shtml, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Mitteilungen 2007. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-
paderborn.de/aktuelles/mitteilungen/index.shtml, zuletzt geprüft am 21.10.2007.
Organigramm der Universitätsbibliothek Paderborn. Online verfügbar unter http://www.ub.uni-
paderborn.de/wir_ueber_uns/organisation/organisation.pdf, zuletzt geprüft am 18.10.2007.
Zentrum für Informations- und Medientechnologien (IMT): Aktuelles. Online verfügbar unter
http://imt.uni-paderborn.de/aktuelles/single/?tx_xinitupbnews_pi1%5BshowUid%5D=763
&tx_xinitupbnews_pi1%5BbackPid%5D=243&cHash=2dddb774c5, zuletzt geprüft am
18.10.2007.
