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Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Fach Wirtschaftsinformatik

Eine disziplinübergreifende Systematik zum

Management strategischer Informationssysteme:

MaSIS3D

IT als Mittel zur Realisierung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen

sowie zur strategischen Entscheidungsunterstützung

DISSERTATION

der Universität Paderborn zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

(Dr. rer. pol.)

vorgelegt von

KAI MARQUARDT

Raiffeisenweg 5

32425 Minden

Paderborn, Februar 2006

Abstract

ABSTRACT

Die vorliegende Dissertation behandelt das Thema der Nutzung von IT im Wettbewerbsvor-

teilskontext ausführlich. Unternehmen sind heute mehr denn je darauf angewiesen, den Pro-

duktionsfaktor bzw. das Wirtschaftsgut Information gewinnbringend bzw. wettbewerbsbeein-

flussend einzusetzen, um Unternehmenserfolg zu generieren. Neben einer theoretischen Be-

trachtung und Darlegung der bestehenden Probleme wird eine disziplinübergreifende praxis-

orientierte Lösung zum Management strategischer Informationssysteme (MaSIS3D) entwi-

ckelt. Durch die integrierte Sichtweise über die drei Disziplinen Strategisches Management,

Informationsmanagement und Projektmanagement findet eine Abkehr von den in der Litera-

tur vorhandenen monokausalen Ansätzen statt. Mit ihr sollen die in der Zielsetzung der Arbeit

entwickelten Anforderungen (11 Postulate) an einen solchen Management-Ansatz umgesetzt

werden, die sich aus der Untersuchung des Problemfelds (u.a. durch eine Befragung in ausge-

wählten Unternehmen) ergeben haben.

This dissertation deals in detail with the topic of the use of IT to achieve a competitive advan-

tage. In order to generate success, firms and businesses are more than ever compelled to apply

information as a factor of production or rather an economic good, in a profitable and/or com-

petitive way. Besides a theoretical view and discussion of existing problems, an interdiscipli-

nary, practise-oriented solution concerning the management of strategic information systems

(MaSIS3D) is developed. The integrated view across the three disciplines strategic manage-

ment, information management and project management constitutes a break with the mono-

causal approaches prevailing in literature. This systematic implements the demands on such a

management system as determined in the objectives to this dissertation (11 postulates) and is

obtained through studying the problem areas in this context (by conducting interviews in se-

lected firms, among other things).

Inhaltsverzeichnis Seite I

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG................................................................................................1

1.1 Ausgangssituation......................................................................................................2

1.2 Motivation ..................................................................................................................4

1.3 Grundlegende Ziele der Arbeit ................................................................................6

2 PROBLEMBESCHREIBUNG UND -ZERLEGUNG.....................................7

2.1 Identifikation des IT-Einsatzes als Wettbewerbsvorteil ........................................7

2.1.1 IT-Wettbewerbsvorteile und ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg..............13

2.1.2 Generische Strategien zur Erreichung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen........19

2.1.3 Entstehung einer eigenen Systemart: Strategische Informationssysteme......29

2.1.3.1 Ziele und Aufgaben strategischer Informationssysteme.......................... 30

2.1.3.2 Arten strategischer Informationssysteme ................................................ 31

2.1.3.3 Einordnung strategischer Informationssysteme ...................................... 38

2.1.4 Umgang mit strategischen Informationssystemen in Unternehmen..............40

2.1.4.1 Untersuchung: Befragungen zur Aufnahme der Istsituation................... 41

2.1.4.2 Untersuchungserkenntnisse für die vorliegende Arbeit........................... 43

2.1.5 Defizit: Ungenügende Sensibilisierung für IT-Nutzenkategorien.................44

2.2 Wandel und Interdependenzen beteiligter Disziplinen........................................46

2.2.1 Berücksichtigung neuer Aspekte im Strategischen Management.................46

2.2.1.1 Ziele und Aufgaben des Strategischen Managements ............................. 47

2.2.1.2 Einordnung des Strategischen Managements.......................................... 49

2.2.1.3 SM-Ansätze zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen ................... 50

2.2.1.4 SM-Probleme bei der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen.......... 51

2.2.2 Auswirkungen auf das Informationsmanagement.........................................52

2.2.2.1 Ziele und Aufgaben des Informationsmanagements................................ 53

2.2.2.2 Einordnung des Informationsmanagements ............................................ 56

2.2.2.3 IM-Ansätze zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen.................... 58

2.2.2.4 IM-Probleme bei der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen........... 59

2.2.3 Veränderungen im Projektmanagement........................................................60

2.2.3.1 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements......................................... 60

2.2.3.2 Einordnung des Projektmanagements..................................................... 62

2.2.3.3 PM-Ansätze zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen................... 63

2.2.3.4 PM-Probleme bei der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen.......... 63

2.2.4 Defizit: Isolation teilnehmender Funktionen und Prozesse...........................64

Seite II Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

2.3 Bestehende Ansätze zum SIS-Management .......................................................... 66

2.3.1 Ziele und Aufgaben des SIS-Managements.................................................. 68

2.3.2 Grundlegende Komponenten des SIS-Managements.................................... 68

2.3.2.1 Analyse: Betrachtung des Unternehmens und seiner Umwelt................. 68

2.3.2.2 Planung: Ab- und Bestimmung einer Vorgehensweise............................ 69

2.3.2.3 Realisierung: Durchführung von SIS-Projekten...................................... 69

2.3.2.4 Erhaltung: Konservierung von IT-Wettbewerbsvorteilen........................ 69

2.3.2.5 Entscheidungshilfe: Strategische Entscheidungsunterstützung durch IT 70

2.3.3 In Disziplinen integrierte Partialansätze zum SIS-Management................... 70

2.3.4 In der Literatur vorhandene Gesamtansätze zum SIS-Management............. 71

2.3.4.1 Wiseman (1988): SIS Planning and Management................................... 72

2.3.4.2 Nagel (1990): Realisierung und Bewertung von Wettbewerbsvorteilen.. 72

2.3.4.3 Hildebrand (1995): Wettbewerbsorientierte Informationsverarbeitung . 74

2.3.4.4 Weck (2003): Informationsmanagement im globalen Wettbewerb.......... 75

2.3.4.5 Applegate/Austin/McFarlan (2003): Business Advantage with IT .......... 76

2.3.4.6 Pietsch/Martiny/Klotz (2004): Strategisches Informationsmanagement. 77

2.3.5 Defizit: Ungenügende Abdeckung von SIS-Anforderungen........................ 78

2.4 Zusammenfassung der Defizite im Problemfeld .................................................. 80

3 DETAILLIERTE ZIELE DER ARBEIT........................................................85

3.1 Zielsetzung der Arbeit ............................................................................................ 85

3.2 Aufbau der Arbeit................................................................................................... 89

4 BAUSTEINE FÜR EINEN INTEGRATIVEN LÖSUNGSANSATZ............. 92

4.1 Bausteine aus dem Bereich strategischer Informationssysteme ........................... 94

4.1.1 Theorien zur Entwicklung strategischer Informationssysteme..................... 94

4.1.1.1 Parameter wettbewerbsfähigerer Leistungsbereitstellung ...................... 95

4.1.1.2 Parameter strategischer Entscheidungsunterstützung............................. 96

4.1.2 Anforderungen an die Entwicklung strategischer Informationssysteme...... 97

4.1.2.1 Anforderungen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung ......... 97

4.1.2.2 Anforderungen zur strategischen Entscheidungsunterstützung............... 99

4.2 Bausteine aus der Disziplin Strategisches Management..................................... 105

4.2.1 Theorien des Strategischen Managements.................................................. 105

4.2.2 Aufgaben des Strategischen Managements ................................................ 113

4.2.3 Ausgewählte Organisationsmodelle des Strategischen Managements....... 117

4.2.4 Rollen im Strategischen Management........................................................ 119

Inhaltsverzeichnis Seite III

4.3 Bausteine aus der Disziplin Informationsmanagement.......................................121

4.3.1 Ansätze des Informationsmanagements ......................................................121

4.3.2 Aufgaben des Informationsmanagements ...................................................124

4.3.3 Ausgewählte Organisationsformen des Informationsmanagements ...........139

4.3.4 Rollen im Informationsmanagement...........................................................144

4.4 Bausteine aus der Disziplin Projektmanagement.................................................150

4.4.1 Kontrolliertes Projektvorgehen durch Phasenkonzepte...............................150

4.4.2 Aufgaben des Projektmanagements ............................................................158

4.4.3 Ausgewählte Organisationsformen des Projektmanagements ....................160

4.4.4 Rollen im Projektmanagement....................................................................164

4.5 Fazit .....................................................................................................................167

5 EIN INTEGRATIVER LÖSUNGSANSATZ ZUM SIS-MANAGEMENT ...168

5.1 Einführung in den Lösungsansatz zum SIS-Management.................................168

5.1.1 Ziele und Aufgaben der Systematik MaSIS3D ............................................169

5.1.2 Einordnung des entwickelten SIS-Managements ........................................170

5.1.3 Erläuterungen zum entwickelten Gesamtmodell des SIS-Managements ....174

5.1.3.1 Zwei grundlegende Basistheorien für das SIS-Management................. 174

5.1.3.2 Systemstruktur: Hauptprogramme, Programme und Module ............... 176

5.1.3.3 Ablauforganisation: Prozesse und Interaktionen.................................. 179

5.1.4 Rollen im entwickelten SIS-Management ...................................................183

5.2 Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements.....................................187

5.2.1 Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens.....................................188

5.2.1.1 Modul I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management.............. 190

5.2.1.2 Modul I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes ......................... 191

5.2.1.3 Modul I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens.......................... 192

5.2.1.4 Modul I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management........... 194

5.2.2 Programm I/II: Vorbereitung der Organisation...........................................196

5.2.2.1 Modul I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation............................. 197

5.2.2.2 Modul I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation...................... 198

5.2.2.3 Modul I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation.............................. 199

5.2.2.4 Modul I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur.................................. 200

5.2.2.5 Modul I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten .................................. 201

Seite IV Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5.3 Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements.............................. 202

5.3.1 Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements .............................. 204

5.3.1.1 Modul II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen.................................... 206

5.3.1.2 Modul II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen......................... 211

5.3.1.3 Modul II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen ............................. 211

5.3.1.4 Modul II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen............................... 221

5.3.1.5 Modul II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie........... 225

5.3.1.6 Modul II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen.................... 226

5.3.1.7 Modul II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen ........................ 245

5.3.2 Programm II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung ........................ 247

5.3.2.1 Modul II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen ....... 248

5.3.2.2 Modul II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen........................... 248

5.3.3 Programm II/III: Randprogramm des SIS-Managements ........................... 249

5.3.3.1 Modul II/III1: Strategisches Management............................................. 250

5.3.3.2 Modul II/III2: Informationsmanagement............................................... 251

5.3.3.3 Modul II/III3: Projektmanagement........................................................ 252

5.4 Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements .................................. 253

5.4.1 Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens.......................... 254

5.4.1.1 Modul III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management.... 254

5.4.1.2 Modul III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes ............... 255

5.4.1.3 Modul III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens................ 256

5.4.1.4 Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management .......... 256

5.4.2 Programm III/II: Anpassung der Organisation ........................................... 258

5.4.2.1 Modul III/II1: Anpassung der Prozessorganisation .............................. 258

5.4.2.2 Modul III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation ....................... 259

5.4.2.3 Modul III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation ............................... 259

5.4.2.4 Modul III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur................................... 260

5.4.2.5 Modul III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten.................................. 260

5.5 Mögliches Prozess- und Interaktionsmodell für die Systematik ...................... 261

6 ANWENDUNGSBEISPIEL ZUM SIS-MANAGEMENT............................266

7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK...............................................273

7.1 Entwicklungstendenzen der IT............................................................................ 273

7.2 Entwicklungstendenzen strategischer IT-Nutzung............................................ 274

Inhaltsverzeichnis Seite V

8 KRITISCHE WÜRDIGUNG UND WEITERE FORSCHUNGSBEDARFE 275

8.1 Kritische Würdigung.............................................................................................275

8.2 Weitere Forschungsbedarfe..................................................................................279

9 ANHANG..................................................................................................281

9.1 Anhang A: Grundlegende Eigenschaften von Informationen...........................281

9.2 Anhang B: Beispiele strategischer Informationssysteme.....................................285

9.2.1 Systeme zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung........................285

9.2.2 Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung..............................289

9.3 Anhang C: Umfrageaktion „Strategische Informationssysteme“.......................298

9.3.1 Frage 1 und 2: Einleitende und personenbezogene Fragen.........................300

9.3.2 Frage 3: Kennen Sie den Begriff „Wettbewerbsvorteil“? ...........................301

9.3.3 Frage 4: Kennen Sie den Begriff „strategisches Informationssystem“? .....302

9.3.4 Frage 5: Nutzen Sie IT, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen?.................303

Seite VI Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Beispiele für externe und interne Erfolgspotentialkategorien ........................... 9

Abbildung 2: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen............................................................ 11

Abbildung 3: IT-Erfolgspotentiale, IT-Nutzenkategorien und Unternehmenserfolg ............ 19

Abbildung 4: Gestaltungsmöglichkeiten wettbewerbsfähigerer Leistungsbereitstellung...... 27

Abbildung 5: Gestaltungsmöglichkeiten strategischer Entscheidungsunterstützung ............ 28

Abbildung 6: Arten strategischer Informationssysteme ........................................................ 32

Abbildung 7: Schwerpunktmäßige Einordnung strategischer Informationssysteme............. 39

Abbildung 8: Aufteilung der befragten Personen in Untergruppen....................................... 41

Abbildung 9: Strategische Rolle der Information im Unternehmen...................................... 55

Abbildung 10: IT-Erfolgspotentiale und SIS-Management ..................................................... 88

Abbildung 11: Schematische Darstellung zum Aufbau der Arbeit.......................................... 89

Abbildung 12: Schematische Darstellung zur grundlegenden Vorgehensweise in der Arbeit 90

Abbildung 13: Graphische Darstellung von Bausteinen.......................................................... 92

Abbildung 14: Gestaltungsmöglichkeiten wettbewerbsfähigerer Leistungsbereitstellung...... 95

Abbildung 15: Gestaltungsmöglichkeiten strategischer Entscheidungsunterstützung ............ 96

Abbildung 16: Bausteine aus dem Bereich strategischer Informationssysteme.................... 105

Abbildung 17: Konstruktivistisch-technomorpher Ansatz im Strategischen Management ... 112

Abbildung 18: Systemisch-evolutionärer Ansatz im Strategischen Management ................. 112

Abbildung 19: Bausteine aus der Disziplin Strategisches Management ............................... 120

Abbildung 20: Aufgabenorientiertes Informationsmanagement nach Heinrich.................... 123

Abbildung 21: Einordnung der IT-Abteilung auf der vierten Unternehmensebene .............. 141

Abbildung 22: Einordnung der IT-Abteilung auf der dritten Unternehmensebene............... 141

Abbildung 23: Einordnung der IT-Abteilung als Stabsstelle................................................. 142

Abbildung 24: Einordnung der IT-Abteilung auf der zweiten Unternehmensebene............. 143

Abbildung 25: Bausteine aus der Disziplin Informationsmanagement ................................. 149

Abbildung 26: Darstellung der Einfluss-Projektorganisation................................................ 161

Abbildung 27: Darstellung der reinen Projektorganisation ................................................... 162

Abbildung 28: Darstellung der Matrix-Projektorganisation.................................................. 163

Abbildung 29: Bausteine aus der Disziplin Projektmanagement .......................................... 167

Abbildung 30: SIS-Management als disziplinübergreifendes Fachgebiet ............................. 171

Abbildung 31: Organisatorische Einordnung des SIS-Managements.................................... 172

Abbildungsverzeichnis Seite VII

Abbildung 32: Am SIS-Management beteiligte Disziplinen und ihre Vorgehensweisen ......175

Abbildung 33: Graphische Darstellung von Modulen............................................................177

Abbildung 34: Hauptprogramme, Programme und Module in MaSIS3D ..............................179

Abbildung 35: Überblick des Modells zum SIS-Management für MaSIS3D .........................180

Abbildung 36: Prozess- und Interaktionsszenario zwischen zwei Modulen..........................182

Abbildung 37: Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements ..................................187

Abbildung 38: Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements.............................203

Abbildung 39: Programme in der Durchführung des SIS-Managements...............................203

Abbildung 40: Der Prozess im Kernprogramm des SIS-Managements .................................205

Abbildung 41: Alternativen bei der Suche nach Erfolgspotentialen......................................206

Abbildung 42: Eigenschaften von IT-Erfolgspotentialen.......................................................213

Abbildung 43: Vom IT-Erfolgspotential zur IT-Nutzenkategorie .........................................219

Abbildung 44: Zuordnung des IT-Erfolgspotentials nach Anzahl der Nennungen................220

Abbildung 45: Zuordnung des IT-Erfolgspotentials nach Summe des Gesamtgewichts.......220

Abbildung 46: Übersicht von Methoden zur Nutzenanalyse .................................................222

Abbildung 47: Überblick zum Co.PRA-Modell....................................................................229

Abbildung 48: Integration verschiedener Vorgehensmodelle über Abstimmungsprozesse...231

Abbildung 49: Beispiel für den Einsatz von Projektlinien zur Alternativen-Verfolgung......233

Abbildung 50: Beispiel für den Einsatz von Projektlinien zur Aufsplittung in Teilprojekte.233

Abbildung 51: Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements ................................253

Abbildung 52: Mögliches Prozess- und Interaktionskonzept für alle Module aus MaSIS3D 262

Abbildung 53: Beispiel eines Prozess- und Interaktionsszenarios für MaSIS3D ...................264

Abbildung 54: Durchgeführte Aktivitäten bei der BEIT Systemhaus GmbH.........................269

Abbildung 55: Module und ihr Prozess- und Interaktionskonzept im Anwendungsbeispiel.270

Abbildung 56: Module sowie Prozesse und Interaktionen im Anwendungsbeispiel.............271

Seite VIII Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

B2B Business to Business

B2C Business to Consumer

BI Business Intelligence

BSC Balanced Scorecard

BSP Business Systems Planning

BWL Betriebswirtschaftslehre

CAD Computer Aided Design

CIS Chefinformationssysteme

Co.PRA Customer-oriented Project Realisation Advice

CSCW Computer-Supported Cooperative Work

CRM Customer Relationship Management

DSS Decision Support System

DV Datenverarbeitung

EDI Electronic Data Interchange

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EIS Executive Information System

ERM Entity Relationship Model

ERP Enterprise Resource Planning

ES Expert System

ESS Executive Support System

EUS Entscheidungsunterstützungssysteme

EWIM Enterprise-wide Information Management

FA Facharbeiter

FBL Fachbereichsleiter

Abkürzungsverzeichnis Seite IX

FIS Führungsinformationssysteme

F&E Forschung und Entwicklung

GF Geschäftsführer

IK Information und Kommunikation

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

IM Informationsmanagement

IS Informationssystem

ISA Informationssystem-Architektur

IT Informationstechnologie

ITK Informationstechnik und Telekommunikation

IV Informationsverarbeitung

I&K Information und Kommunikation

KEF Kritischer Erfolgsfaktor

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

LAN Local Area Network

M Manager

MaSIS3D Management strategischer Informationssysteme über drei Disziplinen

MIS Management Information System

MSIS Management strategischer Informationssysteme

MSS Management Support System

PIMS Profit Impact on Market Strategy

PM Projektmanagement

PPS Produktionsplanung und -steuerung

ROI Return On Investment

Seite X Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

SGE Strategische Geschäftseinheit

SIS Strategisches Informationssystem

SM Strategisches Management

VPN Virtual Private Network

WAN Wide Area Network

1 Einleitung Seite 1

1 Einleitung

Unternehmen müssen sich proaktiv dem Wettbewerb stellen, um erfolgreich zu arbeiten. Es

ist für sie schwerer denn je, ihre Stellung im Wettbewerb zu halten bzw. zu verbessern. Viel-

fach sind die Märkte seit Jahren durch permanente Überkapazitäten, kürzer werdende Pro-

duktlebenszyklen, zunehmende Differenzierung, in einigen Fällen auch durch Homogenisie-

rung der Kundenwünsche sowie Globalisierung und Verschärfung des Wettbewerbs gekenn-

zeichnet [vgl. Halbich 1989, S. 137]. Komus spricht in diesem Zusammenhang von veränder-

ten Kontextfaktoren, die ein neues Verständnis der (internationalen) Unternehmenstätigkeit

möglich und oft auch erforderlich machen [s. Komus 2003, S. 12].1

Informationstechnologie (kurz: IT) stellt eine Möglichkeit dar, die Unternehmensposition am

Markt zu beeinflussen. Durch die Weiterentwicklung der elektronischen Datenverarbeitung

(kurz: EDV) in Unternehmen findet heute über ihren Ausgangspunkt in den Bereichen Buch-

haltung, Lagerhaltung und Kostenrechnung hinaus eine weitreichende Geschäftsprozessunter-

stützung mit IT statt [vgl. Fank 2001, S. 67].2 Aufgrund dieser Möglichkeiten und der zuneh-

menden Informationsintensität3 in vielen Branchen sind Unternehmen heute bei ihrer Wettbe-

werbs- und damit Überlebensfähigkeit immer mehr auf IT angewiesen.4 IT hat eine Dimen-

sion eingenommen, die eine Redefinition von Märkten und Industrien und eine Veränderung

der Strategie5 wie auch der Organisation von Unternehmen ermöglicht bzw. manchmal sogar

1 Als Beispiele für Kontextfaktoren nennt Komus eine zunehmende Homogenisierung der Konsumentenpräfe-

renzen und verbesserte transport- und kommunikationstechnologische Möglichkeiten.

2 Ein Geschäftsprozess ist eine „integrierte, zeitlich-logische Anordnung von Aktivitäten (Vorgängen/Tätig-

keiten), die zur Wertschöpfung in der Unternehmung einen wesentlichen Beitrag leisten. Darüber hinaus

sollte jeder Prozess einen messbaren In- und Output haben, wiederholbar und eindeutig einem Verantwor-

tungsbereich zuzuordnen sein.“ [Fröschle 2004, S. 102]

3 Die Informationsintensität beschreibt den Bedarf an Informationen zur Ausführung der täglichen Arbeit.

4 Vgl. hierzu Nolans Entwicklungsstufen der Informationsverarbeitung (Stage Theory) [s. Nolan 1979, S. 117;

Nolan 1982, S. 4-7], Labeks Phasen des Wirtschaftlichkeitsdenkens in der IT [s. Labek 1987, S. 47], Nagels

Entwicklungsphasen und ihre Erfolgsfaktoren in der Informationsverarbeitung [s. Nagel 1990, S. 172 f.],

Venkatramans fünf Stufen der Geschäftstransformation durch konsequente Informations- und Telekommu-

nikationsnutzung (kurz: ITK-Nutzung) [s. Venkatraman 1994, S. 73 f.] und die Ausführungen von Pietsch,

Martiny und Klotz zum Wandel von der DV-Epoche zur IM-Epoche [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 37

ff.].

5 Eine Strategie ist die langfristig und unternehmensweit angelegte Verhaltens- und Verfahrensweise zum

Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen bzw. Unternehmenserfolg [vgl. Gabler 1997]. Die Begriffe Er-

folgspotential und Unternehmenserfolg werden später noch ausführlich erörtert.

Für Hinterhuber ist die Strategie „die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den

stets sich ändernden Verhältnissen […]. Der leitende Gedanke im wirtschaftlichen Bereich ist, mit Hilfe von

auf Dauer haltbaren Wettbewerbsvorteilen in jedem Marktsegment, in dem die Unternehmung tätig ist oder

sein will, eine monopolähnliche Stellung einzunehmen oder zumindest zu den führenden Wettbewerbern zu

zählen.“ [Hinterhuber 1989, S. 30]

Liebl beschreibt den Gegenstandsbereich der Strategie als das, was – auf aggregierter Ebene betrachtet – ge-

tan werden muss, um verteidigungsfähige Konkurrenzvorteile zu erzielen [vgl. Rughase 1999, S. 8].

Seite 2 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

erfordert, um gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen bzw. einen

Wettbewerbsnachteil auszugleichen oder das Unternehmen strategisch auf Kurs zu halten.

Dennoch wird IT in vielen Unternehmen nur als Kostenverursacher gesehen und nicht als eine

Funktion, die einen direkten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Bill Gates ist z.B.

der Meinung, dass sich Unternehmen durch herausragende Arbeit im Bereich der IT von der

Konkurrenz unterscheiden können [vgl. Gates 1999, S. 23]. Um sich mit IT in diesem Kontext

zu beschäftigen, müssen sich Unternehmen mit der Frage „Was bringt uns IT?“ auseinander-

setzen, ohne in diesem Zusammenhang nur auf zu hohe IT-Kosten zu verweisen.

Bei der Beantwortung der Frage kommen IT-Verantwortliche oft in Argumentationsprobleme.

Der anhaltende Druck zwingt sie, den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg transparent

werden zu lassen und Investitionen entsprechend auszurichten. Unternehmenserfolge sind so-

mit messbar zu machen, und zwar für viele IT-Dienstleister mit einem Governance-Auftrag

[vgl. Bendl/Gleich/Kraus 2004, S. 38]. Immer öfter hängt dabei die Entscheidung für bzw.

gegen eine IT-Investition von einem überzeugenden Nutzennachweis ab. Der reale Nutzen

von IT bzw. IT-Systemen lässt sich häufig aber nur schwer bestimmen. IT-Verantwortliche

und auch das Top-Management sind sich oft nicht bewusst, welche Möglichkeiten IT bietet,

um Unternehmenserfolg zu generieren. Trotzdem müssen sie in der Lage sein, IT-Nutzen

klassifizieren, bewerten und schließlich realisieren zu können.

In Anbetracht dieser Situation wird zunächst der Stand der Information als Ressource im Un-

ternehmen beschrieben (Kap. 1.1) und daraus die Motivation (Kap. 1.2) und die grundlegen-

den Ziele (Kap. 1.3) für die Arbeit abgeleitet.

1.1 Ausgangssituation

Vor dem Hintergrund der immer wieder propagierten Entwicklung zur Informationsgesell-

schaft und neuer Möglichkeiten in der IT beschäftigen sich Unternehmen mit der Ressource

Information bzw. mit IT.6 Das Thema Information hat in Unternehmen einen Stand erreicht,

der die Ressource Information neben Kapital, Boden und Arbeit als vierten Produktionsfaktor

und weiterhin als Wirtschaftsgut wertet.7

6 Eine Zusammenfassung der Entwicklung zur Informationsgesellschaft und die mit ihr eingetretenen Verän-

derungen in der Wirtschaft sind in [Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 17-29] zu finden.

7 Als Produktionsfaktor unterstützen Informationen primär bei der unternehmensinternen Aufgabenerfüllung,

wohingegen sie als Wirtschaftsgut ein eigenständiges Informationsprodukt oder eine Informationskompo-

nente eines Produktbestandteils darstellen und in erster Linie unternehmensextern Verwendung finden [vgl.

Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 43-45]. IT selber stellt ein Investitionsgut dar, da es periodenübergreifend

die Voraussetzung zur Leistungserstellung schafft [vgl. Schiele 2004].

1 Einleitung Seite 3

In Anbetracht des schnellen, ja fast „kometenhaften“ Aufstiegs der Nutzung von IT in Unter-

nehmen und den damit auch verbundenen Problemen wird immer deutlicher, dass fehlende

Konzepte, unzureichende Kulturen und falsche Anwendung dazu führen, diese Entwicklung

zu überdenken. Das soll nicht heißen, dass Unternehmen keine IT mehr einsetzen werden. Es

bedeutet aber schon, dass sich Unternehmen mehr als je zuvor darüber klar sein müssen, was

sie mit IT erreichen wollen. Die noch vor Jahren genehmigten hohen IT-Budgets und die To-

lerierung und Hinnahme von IT-Fehlinvestitionen werden heute nicht mehr geduldet. IT-Ver-

antwortliche müssen IT-Nutzen argumentieren. Neben den zwei IT-Nutzenkategorien Kosten-

ersparnisse und Produktivitätsverbesserungen, auf die später noch detailliert eingegangen

wird, stellen Wettbewerbsvorteile eine eigene IT-Nutzenkategorie dar.8 Liegt die Realisierung

oder Unterstützung eines Wettbewerbsvorteils durch IT vor, wird im Folgenden von IT-Wett-

bewerbsvorteilen gesprochen.

Aufgrund des harten Wettbewerbs und der mittlerweile fast jedem zur Verfügung stehenden

Möglichkeiten der IT sind potentielle IT-Wettbewerbsvorteile heute sicherlich schwerer zu er-

kennen, nicht mehr so schnell und einfach zu realisieren bzw. zu erhalten als noch vor Jahren.

Die rasante Entwicklung der IT hat weiterhin zur Folge, dass es in erster Linie nicht mehr nur

der Einsatz der Technologie ist, der es ermöglicht, Vorteile zu erreichen und zu nutzen, son-

dern die Information bzw. Informationsnutzung selbst.9

Einige Autoren, wie z.B. Carr, sind der Meinung, dass sich mit IT überhaupt keine Wettbe-

werbsvorteile mehr erreichen lassen [s. Carr 2003]. Zu dieser in der Literatur kontrovers dis-

kutierten Annahme wird in dieser Arbeit auch Stellung genommen. Der Verfasser folgt einer

Sichtweise, die davon ausgeht, dass mit technologischer Entwicklung10 z.B. größenbedingte

Kostendegressionen gemindert oder gesteigert, bislang nicht mögliche Verflechtungen gestal-

tet, Chancen für zeitbedingte Vorteile geschaffen sowie fast jede andere Kostenantriebskraft

8 Der Begriff IT-Nutzenkategorie teilt die mittelbare Auswirkung, die durch ein IT-System erreicht werden

kann, in drei Gruppen ein: Kostenersparnisse, Produktivitätsverbesserungen und Wettbewerbsvorteile. Da-

bei wird davon ausgegangen, dass DV-Leistungen, die keine Erträge im Sinne des betriebswirtschaftlichen

Ertragsbegriffs bringen, dennoch einen Nutzen für ein Unternehmen haben können [vgl. Nagel 1990].

9 Bodendorf, Robra-Bissantz und Bauer sind sogar der Meinung, dass der Aufbau rein technologiebasierter

IT-Wettbewerbsvorteile unmöglich ist, da die Ressource IT leicht imitierbar und transferierbar ist und so

den später noch erläuterten Eigenschaften eines Wettbewerbsvorteils nicht genügen kann [s. Bodendorf/

Robra-Bissantz/Bauer 2004, S. 7]. Dieser Meinung gegenüber steht das Technologieübernahmeparadoxon,

das aussagt, dass Unternehmen trotz allgemeiner Erhältlichkeit einer Technologie durch Abstimmung auf

ihre Wertschöpfungskette nachhaltige Wettbewerbsvorteile erlangen gegenüber solchen Firmen, die die

gleiche Technologie in einem anderen Kontext einsetzen müssen [vgl. Schiele 2004, S. 32].

10 Hiermit ist nicht nur IT, sondern sind Technologien allgemein gemeint.

Seite 4 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

oder Einflussgröße der Einmaligkeit genutzt werden können [vgl. Porter 2000, S. 230]. Dem-

entsprechend geht er davon aus, dass mit IT auch weiterhin Wettbewerbsvorteile generiert

werden können.

Informationssysteme11 (kurz: IS) stellen dabei die Werkzeuge dar, um die Datenversorgung

im Unternehmen sicherzustellen.12 Sie lassen sich mit den Mitteln der IT entwickeln.13

14 Die Systeme, die einen Wettbewerbsvorteil generieren, ein Zurückfallen in der Wettbe-

werbsfähigkeit verhindern oder strategische Entscheidungsunterstützung ermöglichen,

werden als strategische Informationssysteme (kurz: SIS, engl.: Strategic Information Sys-

tems) bezeichnet.

Aufgrund ihrer speziellen, schon erwähnten IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile bedür-

fen sie einer besonderen Aufmerksamkeit. Daraus ergibt sich die Motivation für die vorlie-

gende Arbeit.

1.2 Motivation

Der Wandel, den die IT-Branche in den letzten Jahren von einer florierenden zu einer sich

konsolidierenden Branche durchlebt, ist neben dem anhaltenden allgemeinen Konjunkturtief

in erster Linie auf veränderte IT-Ziele und -Strategien in Unternehmen zurückzuführen.

Durch angenommenen, aber häufig nicht erreichten IT-Nutzen haben Unternehmen ihre IT-

Ziele und -Strategien überarbeitet. Hauptsächlich fand und findet immer noch eine Ausrich-

tung an verminderten IT-Budgets statt. Nach Meinung des Verfassers wird die Auswahl von

Projekten dabei oftmals aufgrund subjektiver Auswahlentscheidungen, sog. „Bauchentschei-

dungen“ getroffen. Das Fehlen bzw. die Nicht-Berücksichtigung von Analysemethoden füh-

ren dann zu einem suboptimalen Projektportfolio.

11 Die rasante Entwicklung im IT-Bereich hat dazu geführt, dass unter Informationssystemen fast ausschließ-

lich computergestützte Informationssysteme verstanden werden. Diesem Ansatz folgt auch diese Arbeit.

12 „Da man Systeme allgemein als eine Menge von Elementen versteht, die in bestimmter Weise miteinander

in Beziehung stehen, ist die Kommunikation in IS nichts anderes als der notwendige Austausch von Informa-

tionen zwischen den Elementen eines Systems und zwischen dem System und seiner Umwelt.“ [Krcmar

2003, S. 26] Aufgrund dieser Beziehung wird der Begriff Informations- und Kommunikationssysteme auch

mit der kürzeren Form Informationssysteme gleichgesetzt, der in der gesamten Arbeit verwendet wird.

13 Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht zwischen Informationssystemplanung und Informationsplanung unter-

schieden. Manche Autoren trennen diese Begriffe explizit [s. z.B. Hildebrand 1995, S. 83]. Da heute die In-

formationsfunktion mit den Mitteln der IT umgesetzt wird, gehören beide untrennbar zum Management von

Informationssystemen. Krcmar sieht das Informationsmanagement ebenfalls als Management von Informa-

tion, von Informationssystemen und von Informations- und Kommunikationstechnik [s. Krcmar 2003, S. 1].

14 In dieser Arbeit werden Definitionen durch Einrückung des linken Rands mit einer grauen Linie kenntlich

gemacht.

1 Einleitung Seite 5

Den Verantwortlichen in Unternehmen sind die Eigenschaften und die Bedeutung von IT-Sys-

temen in der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile und dementsprechend von strategi-

schen Informationssystemen oft nicht bewusst. Ein Misserfolg in diesem Bereich kann verhee-

rende Folgen haben, besonders dann, wenn ein Unternehmen mit den Systemen an den Markt

geht und somit Informationen veröffentlicht. Deshalb stellt sich die Frage, wie der Sinn der IT

als „strategische Waffe“ in ein Unternehmen getragen bzw. dort verankert werden kann. In

Anbetracht der wettbewerbsbeeinflussenden Möglichkeiten strategischer Informationssys-

teme müssen sich Unternehmen explizit mit dem Aufbau und der Erhaltung solcher Systeme

auseinandersetzen. Dabei sind in der Regel differenziertere Aspekte zu berücksichtigen als

z.B. für den Aufbau und die Erhaltung der durch IT erreichbaren Kostenersparnisse und Pro-

duktivitätsverbesserungen.

Da am Komplex der strategischen Informationssysteme nach Meinung des Verfassers die Dis-

ziplinen Strategisches Management (kurz: SM), Informationsmanagement (kurz: IM) und

Projektmanagement (kurz: PM) beteiligt sind, ist es eine Herausforderung, eine integrierte,

über Managementebenen wirkende Systematik zum Management strategischer Informations-

systeme (kurz: eine Systematik zum SIS-Management15) zu entwerfen.16

Eine Systematik ist dabei eine planmäßige Darstellung und Gestaltung des am Komplex

beteiligten Systems [vgl. Gabler 1997].

Schwerpunkt muss ein einheitliches Verständnis sein, um eine gemeinsame Vorgehensweise

im Unternehmen zu etablieren und eine kollektive Ausgangsbasis zu schaffen.

Schumann und Hohe haben mit einer Literaturanalyse die Nutzeneffekte des Einsatzes strate-

gischer Informationssysteme ermittelt. Im Ergebnis wurde von ihnen festgestellt, dass die Pra-

xisbeispiele „erwähnenswerte Umsatzsteigerungen“ bestätigten [s. Schumann/Hohe 1988].

Nach Meinung des Verfassers würde es sich in vielen Unternehmen lohnen, ein noch immer

ungenutzt vorliegendes Potential solcher Systeme fundamental zu analysieren und in Pro-

15 Um eine Verwechslung zum Begriff strategisches Informationssystem-Management, was soviel wie das

strategische Management von Informationssystemen bedeutet, zu vermeiden, werden die Begriffe Manage-

ment strategischer Informationssysteme oder SIS-Management verwendet, wobei SIS das Akronym für

strategische Informationssysteme und somit das Wort strategisch nicht an Informationssystem-Management,

sondern an Informationssystem gebunden ist.

16 „Der aus dem Englischen übernommene Begriff ‚Management’ kann im Deutschen sowohl im Sinne von

‚einen Betrieb führen, leiten’ verwendet werden als auch von ‚etwas zustande bringen’, ‚mit etwas um-

gehen’, ‚fertig werden mit’ oder ‚etwas möglich machen’.“ [Langenscheidt 1997] Im selben Zusammenhang

wird er hier genutzt.

Seite 6 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

gramme17 zu bringen. Dabei bedürfen strategische Informationssysteme einer besonderen

Aufmerksamkeit in ihrer Planung, Realisierung und Erhaltung. Möglichkeiten dazu werden

im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt, wobei die nachfolgenden Ziele berücksichtigt werden.

1.3 Grundlegende Ziele der Arbeit

Das erste grundlegende Ziel der Arbeit ist, einen Ansatz aufzuzeigen, mit dem Unternehmen

eine systematische Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext anstreben können. Dazu

soll eine Systematik zum SIS-Management entwickelt werden, die auf zwei Schwerpunkte fo-

kussiert: zum einen auf eine Vorgehensweise zur Einführung und kontinuierlichen Anpassung

eines SIS-Managements in Unternehmen, zum anderen auf die Durchführung des SIS-Ma-

nagements selbst mit seinen Aufgaben und umsetzenden Schritten.

Die sich ergebenden Detailziele (Kap. 3) werden erst nach der Beschreibung des Problemfelds

der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext (Kap. 2) abgeleitet, da es notwendig ist,

zunächst die bestehenden Defizite im Themengebiet zu erarbeiten.

Das zweite grundlegende Ziel der Arbeit ist, mit den vom Verfasser identifizierten beteiligten

Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanagement

eine übergreifende sowie integrierte Systematik zu entwickeln. Dazu müssen aus den Diszi-

plinen Bausteine abgeleitet werden, die in einem Lösungsansatz zum SIS-Management zu-

sammengefügt werden. So liegt eine neue Betrachtungsweise vor, die nicht nur von einer Dis-

ziplin ausgeht.

In der Literatur wird mehrfach erwähnt, dass ein ganzheitlicher Ansatz in Theorie und Praxis

nicht festgestellt werden konnte [s. z.B. Bendl/Gleich/Kraus 2004]. Mit der Forschung im

Rahmen dieser Arbeit soll in dem Bereich ein neuer Beitrag geleistet werden.

Das nächste Kapitel betrachtet zunächst das Problemfeld der Nutzung von IT im Wettbe-

werbsvorteilskontext eingehender, um daraus die einzelnen Defizite in den beiden bereits

oben genannten Schwerpunkten der Arbeit (1) Einführung und kontinuierliche Anpassung

eines SIS-Managements in Unternehmen und (2) Durchführung des SIS-Managements aufzu-

zeigen, aus denen sich dann die detaillierten Ziele der Arbeit ergeben (Kap. 3).

17 Der Begriff Programm ist in diesem Zusammenhang als Plan, Ablauf oder Vorgehensweise und nicht als

Computer-Programm zu verstehen.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 7

2 Problembeschreibung und -zerlegung

Dieses Kapitel zeigt das Themengebiet der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext

mit seinen bestehenden Problemen auf. Dabei werden grundlegende Definitionen eingeführt

und beteiligte Bereiche bzw. Disziplinen sowie vorhandene Ansätze aus der Literatur be-

schrieben, um so auf Defizite in diesem Rahmen hinweisen zu können.

Das Kapitel ist so aufgebaut, dass jeweils am Ende der drei Unterkapitel zu den Themen Iden-

tifikation des IT-Einsatzes als Wettbewerbsvorteil (Kap. 2.1), Wandel und Interdependenzen

beteiligter Disziplinen (Kap. 2.2) sowie Bestehende Ansätze zum SIS-Management (Kap. 2.3)

Defizite aufgezeigt und diese im vierten Unterkapitel zusammengefasst werden (Kap. 2.4).

2.1 Identifikation des IT-Einsatzes als Wettbewerbsvorteil

Seit Anfang der 80er Jahre wurde erkannt, dass neben dem Einsatz von Computern, um Ar-

beitsabläufe und -strukturen effizienter, effektiver und schneller zu gestalten, durch ihn auch

Vorteile im Wettbewerb erzielt werden können. Dabei gilt es, nicht nur durch Effizienz-,

Effektivitäts- und Geschwindigkeitsvorteile, sondern auch über Kosteneinsparungen und Pro-

duktdifferenzierungen hinausgehend Wettbewerbs- bzw. Produkt- und Marktvorteile zu er-

reichen.

Da sich ein Großteil der grundlegenden Erkenntnisse aus der betriebswirtschaftlichen Litera-

tur zum Thema Wettbewerbsvorteile ebenfalls auf IT-Wettbewerbsvorteile anwenden lassen,

wird eine Zusammenfassung dieser fundamentalen Theorien als Basiswissen vorangestellt,

bevor detailliert auf IT-Wettbewerbsvorteile eingegangen wird.

Um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen bzw. ein Zurückfallen in der Wettbewerbsfähigkeit

zu verhindern, ist zunächst zu erkennen, was den Wettbewerbsvorteil bzw. die Wettbewerbs-

fähigkeit für ein Unternehmen ausmachen kann. Dieser Prozess ist Teil der Strategiefindung.

Es gilt, wie Gälweiler es genannt hat, Erfolgspotentiale (engl.: success potentials) für die Zu-

kunft abzuleiten [Gälweiler 1990].

Unter Erfolgspotentialen werden erfolgsrelevante Voraussetzungen verstanden. Sie stel-

len Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, ein Unternehmen in einer sich

verändernden Umwelt aussichtsreich zu positionieren und somit den langfristigen Unter-

Seite 8 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

nehmenserfolg18 zu sichern. Erfolgspotentiale stellen damit die Vorsteuergrößen19 operati-

ver Erfolge dar [vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 121-128].

Um Erfolgspotentiale bzw. erfolgsrelevante Voraussetzungen zu erkennen, können verschie-

dene Methoden eingesetzt werden. Mit ihnen sollen die Fragen beantwortet werden:

(1) Was können die Erfolgspotentiale eines Unternehmens sein?

(2) Handelt es sich bei einer gegebenen Eigenschaft eines Unternehmens um ein

Erfolgspotential für das Unternehmen?20

Weitgehend synonym mit dem Begriff Erfolgspotential werden die des unternehmensspezi-

fischen Erfolgsfaktors, der strategischen Erfolgsposition, der strategischen Einflussgröße so-

wie des strategischen Wettbewerbsvorteils21 verwendet [s. Götze/Mikus 1999, S. 18].22

Auch der von Hamel und Prahalad geprägte Begriff Kernkompetenzen soll in diesen Zusam-

menhang eingeordnet werden. Dass die Definitionen aber nicht vollständig gleichgesetzt wer-

den können, wird durch ein eigenes Kapitel zur Abgrenzung in ihrer Arbeit Wettlauf um die

Zukunft unterstrichen [s. Hamel/Prahalad 1997, S. 307-320]. So stellen Kernkompetenzen im

Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähigkeiten dar, bestimmte erfolgskritische Schritte in

der Wertschöpfungskette besser als andere Unternehmen zu erfüllen. Eine Kernkompetenz

muss nach Hamel und Prahalad erstens einen überdurchschnittlichen Kundennutzen bieten,

18 Unter Erfolg wird in der Regel das monetär erfasste bzw. ausgedrückte Ergebnis des Wirtschaftens verstan-

den [vgl. Gabler 1997]. Wie der Unternehmenserfolg definiert wird, kann aber von Unternehmen zu Unter-

nehmen unterschiedlich sein und leitet sich in erster Linie aus den Unternehmenszielen ab. So können auch

andere quantitative oder qualitative Messgrößen, wie z.B. das Image oder die Produkte des Unternehmens,

zur Ermittlung herangezogen werden.

19 „Zur Realisierung von Erfolgspotentialen sind i.Allg. längere Zeiträume – z.B. für den Aufbau von Marktan-

teilen oder die Produktneuentwicklung – erforderlich. Alle Entscheidungen, die dem Aufbau und der Erhal-

tung von strategischen Erfolgspotentialen zuzuordnen sind, beeinflussen daher die finanz- und erfolgswirt-

schaftliche Situation der Unternehmung [vgl. Gälweiler 1990, S. 29 ff.]. Mittel zum Aufbau von Erfolgspo-

tentialen reduzieren die kurzfristige Liquidität und den operativen Erfolg (Gewinn) einer Unternehmung.

Realisiert die Unternehmung andererseits kurzfristig Liquidität und Gewinn, so fehlen Mittel zum Aufbau

von Erfolgspotentialen. Insofern spricht Gälweiler den Erfolgspotentialen eine ‚Vorsteuerfunktion’ für die

operativen Steuerungsgrößen Erfolg und Liquidität zu […].“ [Welge/Al-Laham 1999, S. 122]

20 Zur Erläuterung einzelner in diesem Rahmen bekannter Methoden wird auf Kapitel 5.3.1.1 Modul II/I1: Er-

kennung von Erfolgspotentialen verwiesen.

21 Die nicht klare Abgrenzung der Begriffe Erfolgspotential und Wettbewerbsvorteil in der Literatur führt oft

zu Verwirrungen und Fehlinterpretationen. In dieser Arbeit wird eine klare Abgrenzung vorgestellt.

22 Im Folgenden werden die Begriffe Erfolgspotential und Erfolgsfaktor (engl.: success factor) verwendet.

Erfolgsfaktoren bezeichnen jede Eigenschaft eines Objekts, deren positive Ausprägung zur Schaffung und

Sicherung von Unternehmenserfolg beiträgt. Das Konzept der Erfolgsfaktoren wurde ursprünglich von

Daniel formuliert und von Rockart wieder aufgegriffen und weiterentwickelt [vgl. Daniel 1961; Rockart

1979]. Dementsprechend wird der Begriff Erfolgspotential verwendet, wenn eine unausgeschöpfte Möglich-

keit zur Schaffung von Unternehmenserfolg besteht, und der Begriff Erfolgsfaktor, wenn die Eigenschaften

eines Objekts beschrieben werden, die zur Schaffung von Unternehmenserfolg beitragen. Nicht jeder Er-

folgsfaktor kann für ein Unternehmen ein Erfolgspotential sein, weil er von ihm evtl. nicht „bearbeitet“ wer-

den kann. Im selben Kontext werden die Begriffe Wettbewerbspotential und Wettbewerbsfaktor genutzt.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 9

zweitens im Wettbewerb einzigartig und drittens vom Anwendungsbereich ausbaufähig sein

[s. Hamel/Prahalad 1997, S. 308-314].23

In diesem Zusammenhang wird mit Kernkompetenzen eine eher ressourcenorientierte und mit

Erfolgspotentialen eine eher marktorientierte Sicht betrieben [vgl. Bodendorf/Robra-Bissantz/

Bauer 2004, S. 8 f.]. Diese Aspekte werden später in den Erläuterungen zum Strategischen

Management aufgegriffen und ausformuliert. Im Folgenden wird für beide nur noch der Be-

griff Erfolgspotential verwendet.

Generell können externe und interne Erfolgspotentiale unterschieden werden [s. Breid 1994].

Externe Erfolgspotentiale werden in erster Linie durch das Marktpotential und interne Er-

folgspotentiale durch das Kosten- und Leistungspotential bestimmt [vgl. Welge/Al-Laham

1999, S. 121]. Abbildung 1 zeigt Beispiele für Erfolgspotentialkategorien, in denen nach ein-

zelnen Erfolgspotentialen gesucht werden kann.

Erfolgspotentiale

Externe Erfolgspotentialkategorien Interne Erfolgspotentialkategorien

Produktpotentiale

Marktpotentiale

Humanpotentiale

Technikpotentiale

Informationspotentiale

Strukturpotentiale

Finanzpotentiale

Branchenpotentiale

Prozesspotentiale

Erfolgspotentiale

Externe Erfolgspotentialkategorien Interne Erfolgspotentialkategorien

Produktpotentiale

Marktpotentiale

Humanpotentiale

Technikpotentiale

Informationspotentiale

Strukturpotentiale

Finanzpotentiale

Branchenpotentiale

Prozesspotentiale

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 1: Beispiele für externe und interne Erfolgspotentialkategorien

Porter ist der Meinung, dass Unternehmen vornehmlich in den Aktivitäten der Wertkette24

mögliche Erfolgspotentiale finden können [s. Porter 2000, S. 63 ff.].

23 Mit diesen drei Eigenschaften definieren Hamel und Prahalad eine Kernkompetenz, die auch einen Wettbe-

werbsvorteil generiert [vgl. hierzu die Definition eines Wettbewerbsvorteils auf der nächsten Seite]. Nach

Meinung des Verfassers gibt es jedoch auch Kernkompetenzen, die keinen Wettbewerbsvorteil bringen.

Deshalb soll festgehalten werden, dass Kernkompetenzen allgemein eine Fähigkeit darstellen, mit internen

Ressourcen etwas einzigartig ausführen zu können.

24 „Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten

sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen.“ [Porter 2000, S. 63]

Seite 10 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Die Entscheidung zur Bearbeitung eines Erfolgspotentials kann für ein Unternehmen weitrei-

chende Konsequenzen haben, da für die Realisierung von Erfolgspotentialen i.Allg. lange

Zeiträume notwendig sind. Durch das Vorhandensein oder die Erlangung von Erfolgspotentia-

len in einem Unternehmen sind Wettbewerbsvorteile aber erst erzielbar.

Ein Wettbewerbsvorteil ergibt sich, wenn ein Unternehmen eine im Vergleich zur Kon-

kurrenz bessere Leistung erbringt und sich diese Leistung durch die folgenden zusätz-

lichen Merkmale abhebt: Sie muss

(1) vom Kunden wahrgenommen werden,25

(2) für den Kunden wichtig sein und

(3) von der Konkurrenz nicht ohne weiteres einholbar, also dauerhaft sein.26

Dabei ist es für ein Unternehmen nicht entscheidend, objektiv besser als seine Konkurrenz zu

sein. Nur die subjektive Wahrnehmung bestimmt den Unterschied und damit den Preis, den

der Kunde bereit ist zu zahlen. Dieser Preis sollte zumindest die Kosten der Leistungserstel-

lung übersteigen [vgl. Hungenberg 2001, S. 67].

Wettbewerb findet immer in bestimmten Grenzen statt. Deshalb müssen Wettbewerbsvorteile

in ihren Wettbewerbsarenen gesehen werden. Die möglichen Wettbewerbsarenen eines Unter-

nehmens machen seinen Wettbewerbsraum aus.27 Nur diesen Wettbewerbsraum kann ein

Unternehmen „bearbeiten“. Dementsprechend gibt es auch Wettbewerbsarenen, die ein Unter-

nehmen nicht erreichen bzw. beeinflussen kann. Die beiden Begriffe sollen deutlich machen,

dass Wettbewerbsvorteile immer in der Situation28 und der langfristigen Entwicklung29 eines

Unternehmens gesehen werden müssen. Entsprechend kann es sich für das eine Unternehmen

25 Nieschlag, Dichtl und Hörschgen sprechen dabei auch davon, dass eine notwendige Kundennähe vorhanden

sein muss [vgl. Nieschlag/Dicht/Hörschgen 1997, S. 114-126].

26 Wiseman nutzt in diesem Zusammenhang auch die Begriffe duration, vulnerability und sustainability [s.

Wiseman 1985, S. 110]. Fehlt die Dauerhaftigkeit eines potentiellen Wettbewerbsvorteils, ist seine Nutzung

eher ein Zeichen des „Abschöpfens“ [vgl. Porter 2000, S. 37]. Die Definition des Zeitrahmens für die Dau-

erhaftigkeit ist sicherlich nicht einfach vorzunehmen. Aufgrund immer kürzer werdender Angleichungszeit-

räume fehlt aber vielen Vorteilen die Dauerhaftigkeit. Deshalb kommen z.B. in vielen Branchen die Pro-

duktqualität und der Funktionsumfang nicht mehr als Wettbewerbsvorteil in Frage.

27 Die Begriffe Wettbewerbsarena und -raum sind frei nach Wiseman übersetzt, der die Begriffe competitive

arena und competitive space benutzt [s. Wiseman 1985, S. 105].

28 Eine Situationsbeschreibung soll in diesem Zusammenhang die augenblickliche Lage des Unternehmens er-

läutern. Sie kann durch unternehmensinterne und -externe Parameter analysiert werden. Hierzu können un-

ternehmensinterne Parameter, wie z.B. Vertriebs- und Servicekennzahlen, und unternehmensexterne Para-

meter, wie z.B. die wirtschaftliche Lage, das vorhandene Branchenumfeld oder die Konstellation auf dem

Absatzmarkt, herangezogen werden.

29 Die langfristige Entwicklung beschreibt die angenommenen zukünftigen Veränderungen der bei der Situa-

tionsanalyse betrachteten unternehmensinternen und -externen Parameter.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 11

(heute) um einen realisierbaren Wettbewerbsvorteil handeln, für ein anderes Unternehmen

(heute noch) nicht. Hierzu bedarf es u.a. der Analyse der Wettbewerbsarenen und des -raums.

Bei Wettbewerbsvorteilen macht die schon genannte Dauerhaftigkeit eine wichtige Grundvor-

aussetzung aus. Sie kann z.B. durch ständige Anpassungen und Veränderungen sowie die Er-

richtung von (Eintritts-)Barrieren erreicht werden.

Seit Jahrhunderten gibt es schon Möglichkeiten Wettbewerbsvorteile zu erzielen. IT erweitert

sie durch ein Feld, das heute relativ einfach von Unternehmen bearbeitet werden kann.30

Ausgehend z.B. von kritischen Wettbewerbsfaktoren31 oder anderen Erfolgspotentialen sind

IT-Erfolgspotentiale32 zu erkennen. Dazu muss u.a. das IT-Leistungspotential33 eines Unter-

nehmens analysiert werden. Ein IT-Erfolgspotential wird durch die IT-Potentialfaktoren sei-

ner Komponenten bestimmt. Als IT-Potentialfaktoren werden allgemein Automatisierung, In-

formationszuwachs, Reduzierung örtlicher und zeitlicher Schranken, Parallelisierung und In-

tegration angesehen. Sie können helfen, IT-Erfolgspotentiale zu ermitteln [s. Heinrich 2002,

S. 20 f.]. Die genannten Aspekte werden noch einmal durch Abbildung 2 verdeutlicht.

Kritische Wettbewerbsfaktoren

z.B. Produktqualität, Preis, Service

Erfolgspotentiale

z.B. Größe des Marktanteils, Einkaufsmacht

IT-Leistungspotential des Unternehmens

IT-Potentialfaktoren

Wettbewerbsvorteile IT-Wettbewerbsvorteile

IT-Erfolgspotentiale

z.B. IT-Verflechtungen, Value-Added IT-Services

Kritische Wettbewerbsfaktoren

z.B. Produktqualität, Preis, Service

Erfolgspotentiale

z.B. Größe des Marktanteils, Einkaufsmacht

IT-Leistungspotential des Unternehmens

IT-Potentialfaktoren

Wettbewerbsvorteile IT-Wettbewerbsvorteile

IT-Erfolgspotentiale

z.B. IT-Verflechtungen, Value-Added IT-Services

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 2: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

30 Im Gegensatz zu den Anfängen des Informationszeitalters ist IT ein Massengut geworden, das für jedes Un-

ternehmen erschwinglich und damit einsetzbar ist [vgl. z.B. Carr 2003].

31 Ein kritischer Wettbewerbsfaktor (engl.: critical competitive factor) ist eine den Wettbewerb kennzeich-

nende Eigenschaft, die für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens im Markt maßgeblich bestim-

mend ist [vgl. Heinrich 2002, S. 19].

32 Der Begriff IT-Erfolgspotential soll im Folgenden für ein Erfolgspotential verwendet werden, das sich mit

Mitteln der IT umsetzen oder unterstützen lässt.

33 Das IT-Leistungspotential stellt eine Größe zur Bestimmung des möglichen Beitrags der IT zum Unterneh-

menserfolg dar [vgl. Heinrich S. 20 f.]. Dieser Aspekt wird im Kapitel 2.2.2.1 Ziele und Aufgaben des Infor-

mationsmanagements noch einmal detaillierter erläutert.

Seite 12 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Viele etablierte und neu gegründete Unternehmen haben versucht, die sich bietenden Chancen

von IT-Wettbewerbsvorteilen zu nutzen und Dienstleistungen oder neue Produkte anzubieten.

Die Rezession seit dem Jahr 2001 hat jedoch zu einer Ernüchterung und einem Wandel ge-

führt.34 Dennoch kann IT als Werkzeug zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen sinnvoll

und gewinnbringend eingesetzt werden. So können auch weiterhin durch die effiziente Nut-

zung von IT z.B. Kostenminimierungen und eine Differenzierung der Leistungen gegenüber

Wettbewerbern erreicht werden.

Wird IT als Werkzeug zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt, kann das

Verfahren oder das IT-System selbst als IT-Wettbewerbsvorteil bezeichnet werden. In die-

sem Zusammenhang kann IT die Hauptfunktion des Wettbewerbsvorteils ausmachen oder

als Unterstützungsfunktion begleitend genutzt werden. Für diese Funktionsformen wird

hier der Begriff IT-Funktion verwendet.

IT als Hauptfunktion eines Wettbewerbsvorteils bedeutet, dass die Umsetzung des Wettbe-

werbsvorteils erst durch IT möglich wird. Bildet IT nur die Unterstützungsfunktion eines

Wettbewerbsvorteils, ist es nicht die IT selbst bzw. allein, die den Wettbewerbsvorteil ermög-

licht. Sie stellt nur eine Komponente des Gesamtbildes dar.35

Neue Technologien bilden oft die Hauptfunktion eines Wettbewerbsvorteils. An das Produkt

gekoppelte Informationen, die somit eine Unterstützungsfunktion erfüllen, können seine Nut-

zung oder auch seine Signalisierung36 verbessern und so zu einem Wettbewerbsvorteil führen

[vgl. Porter 2000, S. 210 f.].37

Nachdem die Begriffe (IT-)Erfolgspotential und (IT-)Wettbewerbsvorteil vorgestellt und ein-

geordnet worden sind, wird nun zunächst der mögliche Beitrag von IT zum Unternehmenser-

folg erarbeitet (Kap. 2.1.1), bevor das Thema der IT im Wettbewerbsvorteilskontext durch die

Erläuterungen generischer Strategien zur Erreichung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen (Kap.

2.1.2) und zur Systemart strategische Informationssysteme (Kap. 2.1.3) weiter vertieft wird.

34 Durch die Weiterentwicklung der IT und die damit zur Verfügung stehenden verbesserten Designertools

können Firmen die Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen ohne externe Spezialisten durchführen. So

werden viele Entwicklungen nicht mehr unternehmensextern, sondern -intern durchgeführt.

35 Da ein IT-Wettbewerbsvorteil einem Teil eines übergeordneten Wettbewerbsvorteils angehören kann (und

damit selbst evtl. gar keinen Wettbewerbsvorteil ausmacht, sondern nur eine Unterstützungsfunktion wahr-

nimmt), wird für den Begriff IT-Wettbewerbsvorteil im Folgenden oftmals der Begriff Wettbewerbsvorteil

verwendet, sofern nicht explizit auf seinen IT-Anteil hingewiesen werden soll.

36 Porter nutzt den Begriff Signalisierung, um die Wahrnehmung des Abnehmers darüber zu vermitteln, in-

wieweit ein Unternehmen seine Nutzungskriterien erfüllen kann [vgl. Porter 2000, S. 197 ff.].

37 Hierzu zählen auch Beschreibungen, wie ein Produkt funktioniert, wie es zu verwenden und zu warten ist.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 13

Durch eine Befragung wurde der Umgang mit strategischen Informationssystemen in Unter-

nehmen analysiert (Kap. 2.1.4), woraus sich weitere Erkenntnisse für die vorliegende Arbeit

abgeleitet haben.

Die Defizite zu diesem Themengebiet werden danach in einem abschließenden Kapitel zu-

sammengefasst (Kap. 2.1.5).

2.1.1 IT-Wettbewerbsvorteile und ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg

Der im Mai 2003 als Harvard Business Review veröffentlichte und auf Anhieb kontrovers dis-

kutierte Artikel IT doesn’t matter von Carr hatte zur Folge, dass sich viele Wissenschaftler zu

dem Thema geäußert haben [s. Carr 2003; HBR 2003]. In ihm prognostizierte er nämlich,

dass mit IT keine Wettbewerbsvorteile mehr erzielt werden können, da IT mittlerweile zu ei-

ner Basistechnologie geworden ist.38

Sicherlich ist es heute schwieriger als noch zum Ende des 20. Jahrhunderts, durch IT39 Wett-

bewerbsvorteile zu realisieren, und voraussichtlich wird es in Zukunft auch noch schwieriger

werden. Das liegt in erster Linie daran, dass IT für jedermann erschwinglich geworden und

nicht mehr so innovationsfähig ist wie noch zum Ende des letzten Jahrtausends. Dementspre-

chend gibt es immer weniger IT-Innovationen, die wirklich für einen IT-Wettbewerbsvorteil

in Frage kommen. Ihre Lebenszyklen kommen schneller zu dem Punkt, von dem an sie für

jeden einsetzbar sind. Das führt evtl. dazu, dass mit ihnen kein dauerhafter Wettbewerbsvor-

teil erreicht werden kann.

In diesem Zusammenhang spielt der Zeitpunkt, um einen IT-Wettbewerbsvorteil generieren

und etablieren zu können, ebenfalls eine wichtige Rolle (z.B. Pioniergewinne).40 Die frühzei-

tige Investition in eine neue Technologie kann zu einem IT-Wettbewerbsvorteil führen. Die

Gefahr einer Fehlinvestition oder zu frühen Investition ist aber ebenfalls gegeben. Fehlende

Standards und die Reife der Technologie können IT-Wettbewerbsvorteile in kürzester Zeit

38 Carr zieht diese Erkenntnisse aus Vergleichen, z.B. zum Strom oder Telefon. Dabei versteht er unter dem

Begriff IT alle Technologien, um digitale Informationen zu speichern, zu verarbeiten und zu transportieren.

IT soll dabei weder den Inhalt der Information selbst ausmachen noch das Talent, diese Information zu nut-

zen [s. Carr 2004, S. XII]. Trotzdem ist Carr der Meinung, dass IT eingesetzt werden kann, um Wettbe-

werbsvorteile zu „zerstören“ [s. Carr 2004, S. 87-92]. Eine Zusammenfassung von Carrs Thesen und seinen

daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen ist in [Mieze 2004] zu finden.

39 IT soll in diesem Zusammenhang nach der Definition von Carr als Soft- und Hardware-orientierte Sichtwei-

se verstanden werden.

40 Siehe Erfolgsgeschichten wie Amazon und Ebay. Als neue Player konnten sie sich in ihren jeweiligen Märk-

ten mit ihren IT-basierten Konzepten gegenüber traditionellen Playern durchsetzen. Dabei bewahrheitet sich

immer wieder: Erfolg heißt auch, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein!

Seite 14 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

wieder verschwinden lassen. Die Zeiträume, um IT-Wettbewerbsvorteile erkennen, realisieren

und erhalten zu können, werden deshalb immer kürzer.41

Trotzdem lassen sich, wie auch in anderen Bereichen, mit der richtigen Idee, dem richtigen

Know-how und dementsprechend mit den richtigen Informationen IT-Wettbewerbsvorteile er-

zielen.42 Viele Unternehmen sind jedoch nicht in der Lage, die richtigen Informationen zu

verwenden bzw. die Informationen richtig zu nutzen. Es ist nicht immer ein Informationsbe-

darf, der eine Information wichtig macht. Oft muss ein Unternehmen erst erkennen, dass die

Information für den Unternehmenserfolg wichtig ist. Dazu gehören z.B. das Erkennen der re-

levanten Objekte, das Identifizieren von Erfolgsfaktoren und das Erkennen von Erfolgspoten-

tialen. Informationen können auch helfen, Zusammenhänge zu verstehen (z.B. den Wettbe-

werb, die Kunden oder die Branche) oder Zusatzprodukte und -services anzubieten bzw. zu

verkaufen. Weiterhin können Kunden und Lieferanten in Prozesse integriert werden, wodurch

ebenfalls ein IT-Wettbewerbsvorteil durch Kunden- oder Lieferantenbindung erreicht werden

kann. Der hierfür benötigte Informationsfluss bedingt i.Allg. ein hohes Maß an technischer

und organisatorischer Unterstützung.

Weitere Möglichkeiten, um Unternehmenserfolg durch Informationsnutzung zu generieren,

ergeben sich z.B. durch systematische Marktbeobachtung, bei der es darauf ankommt, das

Entstehen neuer Technologien bereits anhand schwacher Signale – und damit früher, zumin-

dest nicht später als die Mitbewerber – zu erkennen [vgl. Reichling/Spremann 1989; Heinrich

2002, S. 153].43

Carr sowie der Verfasser vertreten beide die Meinung, dass IT auch dazu eingesetzt werden

kann, Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz zu „zerstören“. Die dafür eingesetzte IT zählt

auch zu den strategischen Informationssystemen, indem sie die Wettbewerbsfähigkeit des

eigenen Unternehmens verbessert bzw. mindestens erhält. Beispiele dafür sind bei Carr zu

finden [vgl. Carr 2004, S. 87-92].

41 Zu Chancen und Risiken des Einstiegs in Technologien siehe z.B. [Nagel 1990, S. 37].

42 Diese Meinung vertritt übrigens auch Carr, der schreibt: „[…] information and talent often form the bias of

business advantage. That has always been true, and it will continue to be so. […] Sucess in the future will be

less a matter of using information technology creatively than of simply using it well.” [Carr 2004, S. XII f.

u. S. 86]

43 „Die Grundidee eines strategischen Früherkennungssystems besteht nun darin, dass strategische Diskonti-

nuitäten zwar schwer vorhersehbar sind, sich aber durch ‚schwache Signale’ andeuten. (Das Sprichwort

sagt: ‚Große Ereignisse werfen ihre Schatten voraus.’) Die strategische Aufgabe eines Frühwarnungssys-

tems lautet demnach: Wie können schwache Signale identifiziert, analysiert und interpretiert werden und die

so gewonnenen Informationen über strategische Diskontinuitäten genutzt werden?“ [Reichling/Spremann

1989, S. 74]

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 15

Weiterhin hat Potthof durch die Auswertung von 51 empirischen Studien erkannt, dass bei 35

dieser Studien ein positives bis deutlich positives Ergebnis der Informationsverarbeitung

(kurz: IV) zum wirtschaftlichen Erfolg festgestellt werden konnte [s. Potthof 1998].44 Dem-

entsprechend wurde auch durch die Praxis gezeigt, dass IT ein Mittel darstellt, um Unterneh-

menserfolg generieren zu können.

Dabei müssen zwei Ausgangssituationen unterschieden werden: „Wie Ciborra gezeigt hat [s.

Ciborra 1991], entstanden die erfolgreichsten strategischen Informationssysteme nicht als

Output eines strikten formalisierten Planungsprozesses, sondern aufgrund des inkrementellen

Ausbaus einer operativ angedachten Applikation zum strategischen System in einer eher zu-

fällig strategisch relevant gewordenen Rahmenkonstellation.“ [Krcmar 2003, S. 256] Aus die-

ser Studie kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass strategische Informationssysteme

als solche nicht planbar sind. Das ist aber nach Meinung des Verfassers nicht pauschalisier-

bar. Wiseman schreibt: „They just seemed to evolve, in some cases serendipitously, in others

by strategic intuition.“ [Wiseman 1988, S. 6] Auch dieser Aspekt ist zu berücksichtigen.

Wichtig ist außerdem, dass es heute oftmals nicht mehr die Technologie ist, die zu einem IT-

Wettbewerbsvorteil führt, sondern die Informationsnutzung selbst. Es ist also nicht entschei-

dend, dass die Technologie genutzt wird, sondern wie sie genutzt wird.45 Aufgrund dieser Er-

kenntnis und der Einzigartigkeit von Unternehmen ist eine weitere Schlussfolgerung, dass er-

folgreiche IT-Implementierungen häufig nicht einfach nachgemacht bzw. vervielfältigt wer-

den können [vgl. HBR 2003].

Unternehmen können alleine durch die Nutzung von Informationen IT-Wettbewerbsvorteile

erzielen. Dabei helfen ihnen Eigenschaften von Informationen, wie z.B. ihre Bekanntma-

chung, ihr Wert oder ihre Dynamik, auf die im Kapitel 9.1 Anhang A: Grundlegende Eigen-

schaften von Informationen eingegangen wird. Ihre Kenntnis ist notwendig, um Informationen

im Wettbewerbsvorteilskontext verstehen und nutzen zu können.

44 Nach Potthof lässt sich feststellen, dass nur wenige der Studien zu einem für die IV negativen Ergebnis

kommen. Die vier negativen Studien (davon eine deutlich und drei leicht negativ) sind alle langfristige Zeit-

raumstudien auf Sektorebene. Zwölf Studien erkennen keinen Zusammenhang zwischen IV und wirtschaft-

lichem Erfolg. Der Großteil der Untersuchungen (27) ergibt zumindest leicht positive Wirkungen, wenn

auch zuweilen mit erheblichen Einschränkungen oder statistischen Fehlern. Acht Beiträge identifizieren

einen deutlich positiven Einfluss der IV auf die jeweilige(n) Erfolgskennzahl(en). Potthof merkt aber an,

dass z.T. völlig unterschiedliche Ansätze zugrunde liegen [s. Potthof 1998].

45 Bei der Nutzung, also dem WIE, gibt es erhebliche qualitative Unterschiede, die nach Meinung des Verfas-

sers heute und auch in Zukunft die Realisierung und Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen ausmachen

können.

Seite 16 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Aufgrund der genannten Aspekte und den deshalb noch immer bestehenden Möglichkeiten

zur Realisierung bzw. dann auch zur Erhaltung von IT-Wettbewerbsvorteilen ist ein systema-

tischer Management-Ansatz sinnvoll. Mit ihm sollen die wenigen sich bietenden Möglichkei-

ten erkannt und optimal genutzt werden. Unternehmen sollten realistisch analysieren, welche

IT-Systeme langfristige Wettbewerbsvorteile generieren. Ohne eine strategische Betrachtung

wird der IT-Horizont häufig zu nah oder unrealistisch gefasst. Das Management geht oft viel

zu schnell von einem IT-Wettbewerbsvorteil aus, der sich dann in der angenommenen Aus-

prägung nicht realisieren lässt.

Der Teil, den die IT im Wettbewerbsvorteilskontext leisten kann, ist nicht mit dem durch ihn

erzielbaren Unternehmenserfolg gleichzusetzen, d.h., dass sich nicht jedes IT-Erfolgspotential

zu einem IT-Wettbewerbsvorteil entwickeln lässt. Es gibt Autoren, die von dieser Gleichset-

zung ausgehen [s. Fank 2001, Heinrich 2002]. Einem Satz von Fank: „Der Einsatz und die

Nutzung von Informationen und Informationssystemen zielt letztlich immer darauf ab, Wettbe-

werbsvorteile zu erringen.“ [Fank 2001, S. 168] kann deshalb nicht gefolgt werden. Nach

Meinung des Verfassers besteht darin ein großer Irrtum, der zu Verwirrungen über den in

dieser Arbeit vorgestellten Themenbereich führt. Deshalb wurden die Begriffe IT-Erfolgs-

potential, IT-Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg ausführlich beschrieben.

Der Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg kann in Kostenersparnisse, Produktivitätsver-

besserungen und eben Wettbewerbsvorteile eingeteilt werden. Bei Nagel werden diese drei

Kategorien als die möglichen unternehmerischen Nutzenkategorien bezeichnet.46 Dieser Be-

griff wird im Folgenden bezogen auf die IT als IT-Nutzenkategorien verwendet.47

Dementsprechend kann IT mit den drei genannten Nutzenkategorien zum Unternehmenser-

folg beitragen [vgl. Nagel 1989, S. 49 ff.]. Sie werden zunächst detaillierter vorgestellt.

46 Nagel unterscheidet drei Nutzengruppen: Einsparung gegenwärtiger Kosten (direkter Nutzen), Einsparung

künftiger Kosten (indirekter Nutzen) und der Nutzen aus den Sekundärwirkungen der EDV bzw. den imma-

teriellen Vorteilen (schwer fassbarer Nutzen) [s. Nagel 1990, S. 24]. In der englischsprachigen Literatur

werden entsprechend die drei Nutzenkategorien substitutiver, komplementärer und strategischer Einsatz un-

terschieden [s. z.B. Parker/Benson 1986].

47 Dem Verfasser ist aufgefallen, dass Unternehmen bei der Unterscheidung von IT-Erfolgspotentialen und IT-

Nutzenkategorien oftmals Fehler unterlaufen. Produktqualität ist z.B. keine IT-Nutzenkategorie. Dass die

Erhöhung der Produktqualität einen Nutzen bringt, ist nicht in jedem Fall gegeben. Qualität heißt einfach

ausgedrückt, das „richtige“ Erfüllen der Kundenanforderungen. Das bedeutet auch, dass eine zu gute Quali-

tät vom Markt nicht honoriert wird („Überperfektionierung“). Sollten die Kosten der Qualitätserhöhung

durch höhere Produktpreise aufgefangen werden, wirkt sich die erhöhte Produktqualität in einem Wettbe-

werbsvorteil, genauer in einer Differenzierung aus. Dementsprechend handelt es sich bei der Produktqualität

um keine IT-Nutzenkategorie, sondern für viele Unternehmen um ein Erfolgspotential, sofern es sich bei der

Produktqualität auch um einen kritischen Wettbewerbsfaktor handelt.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 17

IT-Nutzenkategorie Kostenersparnisse

Können durch den Einsatz eines IT-Systems Kosten, z.B. für Personal oder Lagerhaltung, ein-

gespart werden, so ist es der IT-Nutzenkategorie Kostenersparnisse zuzuordnen.

Diese IT-Nutzenkategorie ist nicht mit der Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft zu ver-

wechseln.48 Ein Unternehmen, das mit einem IT-System eine Kostenersparnis anstrebt, muss

nicht zwangsläufig eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgen. Kostenführerschaft ist

eine mögliche Strategie, die der dritten IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile zugeordnet

werden muss. Sie bildet eine mögliche Strategie zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen.

So können Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie ausführen, trotzdem IT-Projekte

zur Realisierung von Kostenersparnissen umsetzen. In diesem Fall müssen Wettbewerbsstra-

tegien und IT-Nutzenkategorien deutlich auseinander gehalten werden.

IT-Nutzenkategorie Produktivitätsverbesserungen

Die ursprünglich mit IT angestrebte Nutzenkategorie ist die Produktivitätsverbesserung, d.h.,

dass zu Beginn der Nutzung von IT in Unternehmen fast alle IT-Projekte unter dem Produkti-

vitätsaspekt gesehen wurden.49 Prozesse und Aufgaben sollten schneller und einfacher gestal-

tet werden. Zeiteinsparungen waren oft das Ziel. Produktivitätsmessungen sind wegen der

fraglichen Vergleichbarkeit der zur Berechnung verwendeten Einheiten schwierig und proble-

matisch. Dennoch wird auch heute immer wieder propagiert, dass mit IT Produktivitätsver-

besserungen bzw. -steigerungen möglich sind. Ihre wirkliche Erreichung ist aber oftmals un-

gewiss und eben nicht messbar.

IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile

Der Begriff Wettbewerbsvorteil ist im vorangegangenen Kapitel ausführlich vorgestellt und

diskutiert worden. IT-Systeme, durch die ein Wettbewerbsvorteil geschaffen oder das Zurück-

fallen in der Wettbewerbsfähigkeit verhindert sowie strategische Entscheidungsunterstützung

ermöglicht wird, werden als strategische Informationssysteme bezeichnet. Genau diese Art

von IT-Systemen ist der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile zuzuordnen und wird im

SIS-Management bearbeitet.

48 Zur Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft siehe nächstes Kapitel 2.1.2 Generische Strategien zur Errei-

chung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen.

49 Produktivität beschreibt die Ergiebigkeit des Prozesses als Verhältnis des (wert- und mengenmäßigen) Pro-

duktionsergebnisses zur Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren bzw. zu den Herstellkosten [s. Gabler

1997].

Seite 18 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Zu möglichen Systemen aus den drei IT-Nutzenkategorien sollen noch einige Erläuterungen

und Beispiele gegeben werden:50 Die Einführung eines eMail-Systems kann z.B. Effizienz-,

Effektivitäts- und Geschwindigkeitsvorteile, evtl. sogar Kostenvorteile bringen. Ein Wettbe-

werbsvorteil wird dadurch wahrscheinlich nicht erreicht, da die Konkurrenz ähnliche Systeme

einsetzt oder ohne weiteres einsetzen könnte. Zum Unternehmenserfolg wird es durch Kosten-

ersparnisse und Produktivitätsverbesserungen aber trotzdem beitragen.51

Wirkungsvolle Produktivitätsverbesserungen durch IT sind vor allem in der Büroautomation

(z.B. Office-Systeme) und der Produktentwicklung (z.B. CAD-Systeme) zu finden.

Falls ein Unternehmen im Hinblick auf Erfolgspotentiale über kostengünstigere oder leis-

tungsstärkere Faktorausprägungen als seine Konkurrenz verfügt, kann ein Wettbewerbsvorteil

entstehen, der sich z.B. in Produkt-, Image-, Kosten-, Qualitäts- oder Distributionsvorteilen

äußert. Wenn ein Unternehmen, wie z.B. American Airlines vor Jahren mit seinem Flugreser-

vierungssystem SABRE, ein Informationssystem am Markt platzieren kann, das eine Leistung

anbietet, die von der Konkurrenz nicht ohne weiteres imitierbar ist, erlangt es wirklich einen

Wettbewerbsvorteil.52

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass ein Wettbewerbsvorteil auch in einer Produkti-

vitätsverbesserung oder Kostenersparnis bestehen kann. Genauso kann eine Produktivitätsver-

besserung eine Kostenersparnis sein. Diese Beziehung soll durch den horizontalen graugelben

Pfeil in Abbildung 3 dargestellt werden. Die Einteilung von Erfolgspotentialen in die drei ge-

nannten IT-Nutzenkategorien ist deshalb anhand von Kriterien vorzunehmen, die nicht immer

eindeutig zugeordnet werden können. Deshalb gibt es hierfür keinen deterministischen An-

satz.

50 Zu weiteren Beispielen von Systemen, die IT-Wettbewerbsvorteile gebracht haben, wird auf das Kapitel 9.2

Anhang B: Beispiele strategischer Informationssysteme verwiesen. Dort werden u.a. einige Best Practices

der letzten Jahre vorgestellt.

51 Ein eMail-System kann evtl. bei einem Unternehmen, das die Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft ver-

folgt, als Wettbewerbsvorteil gesehen werden. Dazu muss es aber nach Meinung Porters strategisch rele-

vante Tätigkeiten unterstützen [s. Porter 2000, S. 63]. Diese Abgrenzung ist notwendig, um nicht jede Kos-

tenersparnis als Wettbewerbsvorteil einzuteilen. Notowidigdo ist dagegen der Meinung, dass strategische

Informationssysteme in interne Systeme, die direkten Nutzen für das Unternehmen haben, und externe Sys-

teme, die direkten Nutzen für die Kunden der Unternehmen haben, welche aber gleichzeitig indirekt ein

Nutzen für das Unternehmen sind, eingeteilt werden können [s. Notowidigdo 1984]. Dieser Ansicht wird in

dieser Arbeit mit der Einschränkung gefolgt, dass interne Systeme strategisch relevante Tätigkeiten unter-

stützen müssen, um als strategische Informationssysteme zu gelten.

52 Der Wettbewerbsvorteil von SABRE lag in erster Linie darin, dass American Airlines als erstes Unterneh-

men mit einem Flugreservierungssystem an den Markt gegangen ist und mit dem System schnell einen ho-

hen Verbreitungsgrad erlangt hat. Die Konkurrenz musste zugeben, dass sie SABRE zu wenig Aufmerksam-

keit gewidmet und dann den Zeitpunkt verpasst hatte, ihm etwas entgegensetzen zu können [vgl. Wiseman

1988, S. 18].

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 19

Unternehmenserfolg

Externe und interne IT-Erfolgspotentiale

ProduktivitätsverbesserungenKostenersparnisse Wettbewerbsvorteile

IT-Nutzenkategorien

Unternehmenserfolg

Externe und interne IT-Erfolgspotentiale

ProduktivitätsverbesserungenKostenersparnisse Wettbewerbsvorteile

IT-Nutzenkategorien

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 3: IT-Erfolgspotentiale, IT-Nutzenkategorien und Unternehmenserfolg

In einer empirischen Studie hat Hildebrand erarbeitet, dass ungefähr 12 % aller IT-Projekte

dem Bereich der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen angehören [s. Hildebrand 1992]. Nach

Meinung des Verfassers liegt in dieser Art von Projekten in vielen Unternehmen aber immer

noch ein unausgeschöpftes Potential. Eine besondere und vorrangige Behandlung solcher Pro-

jekte kann voraussichtlich zusätzlichen Unternehmenserfolg generieren. Dieser ist vor allem

auch im Ausgleich eines Wettbewerbsnachteils zu suchen. Im folgenden Kapitel werden dazu

grundsätzliche Möglichkeiten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch IT aufgezeigt.

2.1.2 Generische Strategien zur Erreichung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen wurden in den letzten Jahren verschiedene Strate-

gien erarbeitet. Sie sind allgemein gültig anwendbar und nicht nur auf den IT-Bereich be-

schränkt. Trotzdem zeigen sie den möglichen Rahmen auf, in dem sich auch die IT zur Erlan-

gung von Wettbewerbsvorteilen bewegen kann. Unternehmen müssen sich dieser Strategien

bewusst sein, um entscheiden zu können, in welchem Bereich und mit welcher Strategie für

sie (IT-)Wettbewerbsvorteile erreichbar sind.

Bei den folgenden Ausführungen wird in erster Linie auf die Arbeiten von Porter und

Wiseman zurückgegriffen.

Porters Sichtweise

Porter hat seine Arbeiten allgemein auf Wettbewerb, Wettbewerbsstrategien und Wettbe-

werbsvorteile ausgelegt. Seine viel zitierte Branchenstruktur-, Konkurrenten- und Wertketten-

Seite 20 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

analyse muss als Basiswerk angesehen werden [s. Porter 1999; Porter 2000].53 Für Porter

durchdringt IT aktive und unterstützende Wertaktivitäten54 gleichermaßen, sodass in der

Wertkette durch optimale und koordinierende Verknüpfungen Wettbewerbsvorteile erzielt

werden können [vgl. Porter 2000, S. 63-76].

Porter bietet zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in Kombination mit dem Tätigkeitsbe-

reich55 drei generische Strategien an: (1) Kostenführerschaft, (2) Differenzierung und (3) Kon-

zentration auf Schwerpunkte.

Mit der Kostenführerschaft wird von einem Unternehmen das Ziel verfolgt, der kostengüns-

tigste Hersteller seiner Branche zu werden. Dabei muss das Unternehmen nicht den günstigs-

ten Preis für ein Produkt am Markt anbieten, sondern es wird sich bei gleichen oder niedrige-

ren Preisen den Kostenvorsprung auch durch höhere Erträge sichern können [vgl. Porter 2000,

S. 38-40].

Bei der Differenzierung bemüht sich ein Unternehmen, in seiner Branche einmalig zu sein.

Dazu wählt es ein oder mehrere von den Abnehmern der Branche für wichtig gehaltene Merk-

male und bringt sich in die Position, die entstandenen Bedürfnisse exklusiv zu bedienen. Die

Möglichkeiten zur Differenzierung sind von Branche zu Branche unterschiedlich und können

auf dem Produkt selbst, seinem Preis, dem Auslieferungssystem, der Marketingmethode und

einer Reihe weiterer Faktoren beruhen [vgl. Porter 2000, S. 40 f.].

Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte – auch Nischenstrategie genannt – unter-

scheidet sich von den anderen beiden, indem sie auf der Wahl eines begrenzten Wettbewerbs-

feldes innerhalb einer Branche beruht und dieses unter Ausschluss anderer Konkurrenten ver-

sorgt.56 Durch optimale Ausrichtung auf die Zielsegmente versucht das Unternehmen, sich

einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

53 Eine Zusammenfassung der Branchenstruktur-, Konkurrenten- und Wertkettenanalyse nach Porter ist in

[Porter 2000, S. 28-37 u. S. 63-96] zu finden.

54 Zu den aktiven Wertaktivitäten zählen nach Porter die Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Ver-

trieb, Ausgangslogistik und Kundendienst. Unterstützende Wertaktivitäten sind die Unternehmensinfrastruk-

tur, die Personalwirtschaft, die Technologieentwicklung und die Beschaffung [s. Porter 2000, S. 66].

55 Der Tätigkeitsbereich bzw. das Wettbewerbsfeld ist das Feld der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Da-

bei werden in erster Linie ein enges Feld (Schwerpunkt) und ein weites Feld mit der Nutzung von Verflech-

tungen zwischen Wertketten, verschiedenen Segmenten, Branchen oder geographischen Bereichen unter-

schieden [vgl. Porter 2000, S. 56 f.].

56 Ein begrenztes Wettbewerbsfeld kann aus einem Branchensegment oder einer Gruppe von Branchensegmen-

ten bestehen. Ein Branchensegment gliedert die Branche in Untereinheiten auf, z.B. nach den Abnehmerbe-

dürfnissen oder nach dem Kaufverhalten [vgl. Porter 2000, S. 305 ff.].

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 21

Die Konzentrationsstrategie kennt zwei Varianten: In Kombination mit den beiden anderen

Strategien strebt ein Unternehmen in seinem Zielsegment entweder einen Kostenvorteil (Kos-

tenschwerpunkt) oder eine Differenzierung (Differenzierungsschwerpunkt) an [s. Porter 2000,

S. 41-44].

Porter ist der Meinung, dass ein Unternehmen, bis auf wenige Ausnahmefälle, immer nur

eine der drei Strategien verfolgen kann. Ein Unternehmen, das mehr als einen Strategietyp

einsetzt, sitzt nach seiner Meinung „zwischen den Stühlen“. Es verfügt dann über keinen

Wettbewerbsvorteil, da „Kostenführer und die Unternehmen, welche Differenzierung betrei-

ben oder sich auf Schwerpunkte konzentrieren, in jedem Segment von besseren Wettbewerbs-

positionen ausgehen können.“57 [Porter 2000, S. 44 ff.]

Sollte aber ein Unternehmen gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung erreichen

und damit zu einem der zuvor erwähnten Ausnahmefälle gehören, erzielt es nach Porter be-

deutsame Gewinne, da sich die Vorteile summieren – Differenzierung führt zu höheren Prei-

sen, wohingegen die Kostenführerschaft gleichzeitig niedrigere Kosten bedeutet [vgl. Porter

2000, S. 46].58

Einige Autoren sind der Meinung, dass die Sichtweise Porters zu eng gefasst ist.59 Obwohl er

sich mit den wichtigsten Möglichkeiten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen auseinan-

dersetzt [vgl. auch Porter/Millar 1986] und diese seinen drei generischen Strategien zuordnet,

zeigen andere Autoren differenziertere Strategien auf. Im Folgenden wird Wisemans Ansatz

vorgestellt.

Wisemans Sichtweise

Wiseman hat sich in seinem Buch Strategic Information Systems ausführlich mit IT und Wett-

bewerbsvorteilen auseinandergesetzt [s. Wiseman 1988]. Anhand von Praxisbeispielen zeigt

er, wie Wettbewerbsvorteile durch IT bzw. mit Unterstützung durch IT realisiert werden kön-

nen.

57 Porter nennt drei Bedingungen, unter denen ein Unternehmen Kostenführerschaft und Differenzierung

gleichzeitig erlangen kann: (1) wenn die Konkurrenten „zwischen die Stühle geraten“ sind, (2) wenn Kosten

weitgehend von Marktanteilen oder Verflechtungen beeinflusst werden und (3) wenn ein Unternehmen

bahnbrechende Innovationen einführt [s. Porter 2000, S. 45-48].

58 Pietsch, Martiny und Klotz sprechen in diesem Zusammenhang von einem vierten generischen Wettbe-

werbsstrategie-Typ, der hybriden Wettbewerbsstrategie [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 103 f.].

59 „In a word, Porter’s position on competitive advantage and competitive strategy, the economist’s view, is

too narrow. We need a wider, practitioner’s conception to capture the variety of advantages, strategies, and

arenas found within the firm’s competitive space.” [Wiseman 1988, S. 121]

Seite 22 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Wiseman unterscheidet in Erweiterung zu Porters Sichtweise fünf verschiedene strategische

Kräfte (engl.: strategic thrusts) zur Erreichung von IT-Wettbewerbsvorteilen: Differenzierung

(engl.: differentiation), Kosten (engl.: cost), Innovation (engl.: innovation), Wachstum (engl.:

growth) und Allianz (engl.: alliance) [s. Wiseman 1988, S. 159-366].60

Bei der Differenzierung, die im Grunde genommen mit der gleichnamigen Strategie von

Porter übereinstimmt, können nach Wiseman insgesamt drei verschiedene Klassen von Diffe-

renzierungen unterschieden werden: (1) Differenzierungen, die das Produkt an sich betreffen

(engl.: expected product), (2) Differenzierungen, die das Produkt als Portfolio aufbessern

(engl.: augmented product) und (3) Differenzierungen, die durch verbessertes Marketing er-

reicht werden können (engl.: marketing support) [s. Wiseman 1988, S. 161-200].61

Die strategische Kraft Kosten wird eingesetzt, um Kosten zu senken oder zu vermeiden. Um

das zu erreichen, unterscheidet Wiseman die drei Einsparungspotentiale economies of scale62,

economies of scope63 und economies of information64 [s. Wiseman 1988, S. 203-233]. Die

strategische Kraft Kosten ist mit Porters Strategie der Kostenführerschaft gleichzusetzen.

Innovation beschreibt als Objekt eine Idee oder Verfahrensweise, die mit technischem, sozia-

lem oder wirtschaftlichem Wandel einhergehende (komplexe) Neuerungen hervorbringt [vgl.

Gabler 1997]. Wiseman unterscheidet dabei Produkt- und Prozessinnovationen, die häufig im

Rahmen von F&E-Tätigkeiten verfolgt werden [s. Wiseman 1988, S. 237-277].

Das Wachstum von Unternehmen kann anhand von zwei Dimensionen durchgeführt werden:

am Produkt oder an der Funktion [vgl. Wiseman 1988, S. 281].65 Globalisierungsbestrebun-

60 Die Begriffe wurden vom Verfasser aus dem Englischen übersetzt.

61 Wiseman geht in seiner Arbeit in erster Linie auf die Produktdifferenzierung ein. Bei ihr wird die Differen-

zierung gegenüber Konkurrenzprodukten in technischer oder materialmäßiger Hinsicht oder durch anders-

artige Ausstattung bzw. Verpackung (Abgrenzungsfunktion) erreicht [s. Gabler 1997].

62 Economies of scale bezeichnet die Möglichkeit, durch Größen- oder Mengenvorteile Produkte z.B. günstiger

zu produzieren, zu vertreiben oder zu verkaufen [vgl. Wiseman 1988, S. 203].

63 Economies of scope helfen Unternehmen, durch Verbundvorteile Kostenersparnisse zu erzielen. Dabei kön-

nen Synergieeffekte, die z.B. durch das Zusammenlegen von mehreren Produktlinien erreicht werden, zu

günstigeren Produktionskosten führen [vgl. Wiseman 1988, S. 209].

64 Durch economies of information wird die optimale bzw. gewinnbringende Nutzung von Informationen im

Rahmen von Unternehmenstätigkeiten beschrieben. Da eine Informationssuche bzw. Informationen selbst

Kosten verursachen, können Unternehmen hier durch eine ausgewogene Anwendung Kostenvorteile gegen-

über der Konkurrenz generieren [vgl. Wiseman 1988, S. 215].

65 Beim Produktwachstum wird z.B. durch die Erweiterung des Produktportfolios oder die Befriedigung weite-

rer Kundenwünsche durch Produkterweiterungen von dieser strategischen Kraft Gebrauch gemacht. Beim

Funktionswachstum wird durch die Erweiterung der Funktionsbereiche, wie z.B. der Forschung und Ent-

wicklung, der Produktion oder des Vertriebs, versucht, strategische Erfolge zu erzielen.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 23

gen und Spinoffs66 sind Wachstumsmöglichkeiten, die beiden Dimensionen zugerechnet wer-

den können [s. Wiseman 1988, S. 281-329].

Nach Wiseman bezeichnet eine Allianz einen Zusammenschluss von zwei oder mehreren Un-

ternehmen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen [s. Wiseman 1988, S. 333].67 Im Gegensatz

zur Nutzung der strategischen Kraft Wachstum wird hierbei durch die Zusammenarbeit zweier

oder mehrerer Unternehmen ein Vorteil für alle Beteiligten erreicht, bei dem sie aber trotzdem

relativ autonom bleiben. Bei einer angestrebten Erweiterung des Produkt- oder Prozessbe-

reichs ist vom jeweiligen Unternehmen immer abzuwägen, ob diese durch Wachstum oder

Allianz erreicht werden soll. Wiseman unterscheidet vier Allianz-Gruppen: (1) Produktinte-

gration (engl.: product integration), (2) Produktentwicklung (engl.: product development), (3)

Produkterweiterung (engl.: product extension) und (4) Produktvertrieb (engl.: product distri-

bution) [s. Wiseman 1988, S. 331-366]. In diesem Rahmen weist die neuere Literatur auch auf

das Konzept der virtuellen Unternehmen hin [s. Picot/Reichwald/Wigand 1998; Weck 2003,

S. 47-86; Hofmann 2004].68

Die fünf strategischen Kräfte nach Wiseman lassen sich nicht vollständig voneinander ab-

grenzen. So gibt es auch Allianzen, die eine Differenzierung oder Kosteneinsparung zum Ziel

haben [s. Wiseman, S. 336].

Im Weiteren wird für Strategien zur Erreichung von IT-Wettbewerbsvorteilen auf die fünf

vorgestellten Kräfte von Wiseman zurückgegriffen.69 Zusätzlich wird vom Verfasser eine

66 Durch Spinoffs versuchen Unternehmen ihr bestehendes Produkt- und Funktionsportfolio zu nutzen, um sich

auf neue angrenzende Produkt- und Funktionsmöglichkeiten zu erweitern.

67 Für Wiseman besteht die Möglichkeit einer Allianz immer dann, wenn ein Unternehmen nicht alle (Schlüs-

sel-)Ressourcen bzw. -Technologien besitzt, diese nicht aufbauen und deshalb auf andere Unternehmen zu-

gehen will, muss oder kann, um ein Erfolgspotential bearbeiten zu können. Damit es zu einem Allianzab-

schluss kommt, muss sich für alle Allianzpartner ein positiver Effekt einstellen.

68 Das virtuelle Unternehmen stellt eine Organisationsform dar, „bei der sich zur Ausnutzung einer konkreten

Marktchance (Erfüllung eines bestimmten Kundenauftrages) jeweils Unternehmen mit spezifischen Kern-

kompetenzen schnell und flexibel zusammenschließen und ein aus Sicht des jeweiligen Einzelkunden ganz-

heitlich wahrgenommenes Leistungsergebnis erbringen. Durch eine überbetriebliche Verteilung von Aufga-

ben und Verantwortung gemäß der Kernkompetenzen eines jeden einzelnen Partners verfügt ein virtuelles

Unternehmen über eine Gesamtkompetenz, die ein einzelnes Unternehmen allein nicht zur Verfügung stel-

len könnte. Im Gegensatz zu herkömmlichen Unternehmen kann das virtuelle Unternehmen von der Flexibi-

lität kleiner und mittlerer Unternehmen profitieren, ohne auf die Marktmacht und die Kompetenz von gro-

ßen Unternehmen zu verzichten.“ [Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 35] Virtuelle Unternehmen sind in ihren

Organisationseinheiten als „durch geeignete Informationstechnologie gestützte und vernetzte, standortver-

teilte Organisationsstrukturen zu betrachten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungspro-

zess beteiligt sind.“ [Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 396 f.]

69 Sie beinhalten Porters Strategien und erweitern diese auf die speziellen Anforderungen der IT. Deshalb stel-

len sie nach Meinung des Verfassers die komplettere und detailliertere Ausgangsbasis dar.

Seite 24 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

sechste hinzugefügt: strategische Entscheidungsunterstützung. Dabei handelt es sich um die

typischen Ansätze zur Managementunterstützung durch IT. Auf sie wird im Rahmen der Defi-

nition von strategischen Informationssystemen noch detailliert eingegangen. Strategische In-

formationssysteme zur strategischen Entscheidungsunterstützung bilden einen eigenen Be-

reich im SIS-Management.

Parameter von IT-Wettbewerbsvorteilen

Nach Meinung des Verfassers schaffen die sechs strategischen Kräfte einen Rahmen, in dem

sich IT zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen bewegen kann. Sie bilden damit neben den

durch Literaturstudium des Verfassers zusammengestellten und im Folgenden vorgestellten

Parametern Zielbereich, Einsatzbereich, Zielfeld, IT-Funktion, Orientierung und Dynamik

einen eigenen Parameter strategische Kraft (1. Parameter von IT-Wettbewerbsvorteilen).

Alle sieben Parameter zusammen zeigen ein Spektrum auf, um IT-Wettbewerbsvorteile cha-

rakterisieren zu können. Nachfolgend werden die weiteren Parameter (2 bis 7) vorgestellt.

Der Zielbereich (2. Parameter von IT-Wettbewerbsvorteilen) beschreibt, auf wen oder was

sich der Wettbewerbsvorteil bezieht bzw. wer von den Maßnahmen der Realisierung des

Wettbewerbsvorteils (außer dem eigenen Unternehmen) noch profitiert oder sogar negativ be-

troffen ist. Als Zielbereiche kommen das Unternehmen selbst, Lieferanten, Zwischenhändler,

Kunden und die Konkurrenz70 in Frage. Positive und negative Beeinflussung heißt in diesem

Zusammenhang, wie die Auswirkungen des Wettbewerbsvorteils für den jeweiligen Bereich

sind. Diese Auswirkungen müssen nicht nur monetär bewertet sein, sondern sollten auch

durch andere Kennzahlen, z.B. soft facts, festgehalten werden. Verteidigungsstrategien kön-

nen negative Auswirkungen für bestimmte Bereiche haben. Das eigene Unternehmen und

Kunden sollten immer positiv, Lieferanten, Zwischenhändler und die Konkurrenz entweder

positiv oder negativ beeinflusst sein. Dementsprechend können mehrere dieser fünf Bereiche

durch einen (IT-)Wettbewerbsvorteil als Zielbereich positiv oder negativ definiert werden.71

70 Nach Meinung des Verfassers können auch Konkurrenten als Zielbereich eines Wettbewerbsvorteils ausge-

wählt werden. In diesem Zusammenhang sei auf die Ausführungen Porters hingewiesen, der zwischen

„guten“ und „schlechten“ Konkurrenten unterscheidet. Durch die Zusammenarbeit mit Konkurrenten kann

die Branchenstruktur z.B. zu Gunsten des eigenen Unternehmens verbessert werden [vgl. Porter 2000, S.

268-301]. Wiseman unterscheidet in seinen früheren Arbeiten zunächst nur die drei Zielbereiche Zulieferer,

Kunden und Wettbewerber [s. Wiseman 1985]. Später erweitert er diese um das Unternehmen selbst und die

Konkurrenz [s. Wiseman 1988].

71 Das eigene Unternehmen muss immer positiv gekennzeichnet sein, weil es sich ansonsten um keinen (IT-)

Wettbewerbsvorteil handeln würde. Da das eigene Unternehmen jedoch auch der einzige Bereich sein kann,

auf den sich der (IT-)Wettbewerbsvorteil auswirkt, wird dieser Bereich explizit aufgeführt.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 25

Der Einsatzbereich (3. Parameter von IT-Wettbewerbsvorteilen), der sich in intern oder ex-

tern einteilen lässt, legt dar, ob es sich um eine Eigennutzung oder ein Angebot z.B. für Kun-

den handelt [vgl. Notowidigdo 1984; Wiseman 1985, S. 56 ff.]. Dabei beschreibt er nicht, auf

wen der Wettbewerbsvorteil Auswirkungen hat (Zielbereich), sondern wo die Prozesse bzw.

wo die Produkte eingesetzt werden. Zu (IT-)Wettbewerbsvorteilen mit internem Einsatzbe-

reich zählen z.B. Verflechtungen zwischen Funktionsbereichen und mit externem Einsatzbe-

reich u.a. Verknüpfungen des eigenen Unternehmens mit anderen.

Das Zielfeld (4. Parameter von IT-Wettbewerbsvorteilen) bezieht sich auf den Zielbereich

eines Wettbewerbsvorteils und beschreibt, ob der Zielbereich auf die gesamte Branche oder

auf ein bestimmtes Segment angewendet werden soll [vgl. Nagel 1990, S. 113; Porter 2000, S.

37 f.].72 Mit diesem Parameter werden, ähnlich wie bei den von Porter beschriebenen generi-

schen Strategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen, auf Basis des Zielbereichs und

den Ausprägungen verschiedener strategischer Kräfte unterschiedliche Möglichkeiten diffe-

renziert. So können mit den strategischen Kräften, wie Kosten, Differenzierung oder Allianz,

in Kombination mit den Möglichkeiten zur Betrachtung der gesamten Branche oder der Kon-

zentration auf Schwerpunkte unterschiedliche Strategien verfolgt werden.

Wenn von (IT-)Wettbewerbsvorteilen gesprochen wird, kann die IT im Rahmen des Wettbe-

werbsvorteils zwei unterschiedliche Funktionsarten einnehmen. Wird IT zur Realisierung

eines Wettbewerbsvorteils eingesetzt, ist das Verfahren oder das IT-System selbst als (IT-)

Wettbewerbsvorteil zu bezeichnen. IT kann in diesem Zusammenhang die Hauptfunktion des

Wettbewerbsvorteils ausmachen oder als Unterstützungsfunktion begleitend genutzt werden.

Für diese Funktionsformen wird der Begriff IT-Funktion (5. Parameter von IT-Wettbewerbs-

vorteilen) verwendet. Sie beschreibt also, ob es die IT selbst ist, die den Wettbewerbsvorteil

ausmacht, oder ob es die IT erst in Kombination mit anderen Systemen, Prozessen oder Pro-

dukten ermöglicht, den Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Bei der Entwicklung von Konzepten für (strategische) Informationssysteme und damit auch

für ihren späteren Einsatz können Technik- und Nutzungsorientierung unterschieden werden.

Diese beiden Formen werden mit dem Parameter Orientierung (6. Parameter von IT-Wettbe-

werbsvorteilen) beschrieben.

72 In diesem Zusammenhang spricht Porter vom Wettbewerbsfeld und Nagel vom Zielobjekt [s. Porter 2000, S.

86 f.; Nagel 1990, S. 113].

Seite 26 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Nutzungsorientierte Konzepte fokussieren auf Anwender und ihre Problemstellungen. Die

Anwender sollen in ihrer Arbeit immer besser unterstützt werden. Technikorientierte Kon-

zepte hingegen stellen die Anwendung neuer Techniken ins Zentrum.73

Ein Problem bei der Technikorientierung ist die Innovationsgeschwindigkeit der IT und der

damit zusammenhängende Kostenverfall. Allzu oft führt dieser Aspekt dazu, dass sich der mit

der Technik erhoffte Vorsprung nicht lange halten lässt.

Zu Beginn der Nutzung von IT in Unternehmen stand die Technikorientierung im Vorder-

grund. Mit der stärkeren (Geschäfts-)Prozessorientierung seit Anfang der 90er Jahre hat ein

deutlicher Umdenkprozess stattgefunden.74

Einen weiteren Parameter, aber auch ein Problem bei der Arbeit mit (IT-)Wettbewerbsvor-

teilen bzw. strategischen Informationssystemen stellt ihre Dynamik (7. Parameter von IT-

Wettbewerbsvorteilen) dar. Wegen der grundlegenden Eigenschaften eines (IT-)Wettbewerbs-

vorteils kann es sein, dass sich dieser erst langsam entwickelt, dann aber auch schnell wieder

verloren geht (und umgekehrt). In diesem Zusammenhang spricht Wiseman auch von der

Dauer und der Anfälligkeit eines Wettbewerbsvorteils [s. Wiseman 1988, S. 121-125]. Die

Dauer beschreibt, über welchen Zeitraum der Wettbewerbsvorteil wohl aufrechterhalten, und

die Anfälligkeit, wie einfach der Wettbewerbsvorteil erhalten bzw. beeinflusst werden kann.

Aufgrund der Dynamik von Wettbewerbsvorteilen werden strategische Informationssysteme

oftmals nicht als solche erkannt oder ergeben sich erst aus operativen Informationssystemen.

Die Ursache dafür kann sein, dass sich der Wettbewerbsvorteil erst schrittweise entfaltet oder

aus der kumulativen Wirkung durchgeführter Innovationen resultiert [vgl. Bodendorf/Robra-

Bissantz/Bauer 2004, S. 14 f.].

73 „Nutzungsorientierte Implementierung ist in diesem Fall gleichbedeutend mit Organisationsentwicklung,

während technikorientierte Implementierung IS-Implementierung bedeutet. Nutzungsorientierte Infrastruk-

tur hat viel mit Unternehmenskultur zu tun, technikorientierte Infrastruktur hingegen meint [Informations-

und Kommunikationstechnologie-Infrastruktur (kurz:] IKT-Infrastruktur. […] Sind Nutzungs- und Technik-

orientierung im Unternehmen stark voneinander getrennt, entstehen zwar neue IKT-Infrastrukturen, aber

keine veränderten Unternehmenskulturen. IKT-Infrastruktur und Unternehmenskultur bestimmen aber ge-

meinsam, welche Konzepte als neue rhetorische Option nunmehr denkbar sind. Es ist zu überlegen, ob es

besser ist, eine technikorientierte Rhetorik (‚Lasst uns das Internet nutzen’) oder eine nutzungsorientierte

Rhetorik (‚Mitarbeiter sollen bessere Informationen haben’) zu verwenden, um Aktionen voranzutreiben.“

[Krcmar 2003, S. 12 f.]

74 IT-Bereiche bzw. IT-Dienstleister müssen sich immer intensiver mit den zu unterstützenden Prozessen ihres

Unternehmens bzw. ihrer Kunden auseinandersetzen. Eine stärkere Gewichtung der Nutzungsorientierung

ist erkennbar, die zu einer Ausgewogenheit der beiden Orientierungsmöglichkeiten geführt hat. In diesem

Zusammenhang ist auf den schon vorher erwähnten Aspekt einzugehen, dass (IT-)Wettbewerbsvorteile oft-

mals nicht mehr durch IT realisiert werden, sondern durch ihre Nutzung selber, also was sie inhaltlich für

die Unternehmensprozesse tun kann.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 27

Mit den sieben vorgestellten Parametern können, ähnlich wie beim Strategic Option Genera-

tor von Wiseman, Varianten denkbarer strategischer Informationssysteme aufgezeigt werden

[vgl. Wiseman 1985, S. 56 ff.].75 Ihre Bestimmung ist vor der Realisierung eines Wettbe-

werbsvorteils wichtig, da für jeden unterschiedliche Aspekte zu berücksichtigen sind [vgl.

Wiseman 1988, S. 151 ff.].

Mit diesen Parametern und ihren Ausprägungen können die Gestaltungsmöglichkeiten von

IT-Wettbewerbsvorteilen beschrieben werden.76 Ein Werkzeug zur Ideengenerierung bieten

die vom Verfasser aus den Parametern entwickelten morphologischen Kästen77 in den Abbil-

dungen 4 und 5.

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Differenzierung Kosten Innovation Wachstum Allianz

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern Extern

Branche Segment

Hauptfunktion Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Differenzierung Kosten Innovation Wachstum Allianz

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern Extern

Branche Segment

Hauptfunktion Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 4: Gestaltungsmöglichkeiten wettbewerbsfähigerer Leistungsbereitstellung78

75 „Der strategic option generator ist als ein konzeptioneller Leitfaden gedacht, um im Rahmen der strate-

gischen Umwelt- und Unternehmensanalyse die systematische Suche nach Einsatzmöglichkeiten von Infor-

mationstechnologie zu unterstützen.“ [Hildebrand 1995, S. 30]

76 Ein weiterer Parameter, den Wiseman anspricht, ist der Wert eines (IT-)Wettbewerbsvorteils [s. Wiseman

1988, S. 121-125]. Auf ihn wird kein Fokus gelegt. Der Wert ist ein wettbewerbsvorteils-spezifischer Para-

meter, der später in der Vorgehensweise zum SIS-Management als ein eigener Schritt zur Bewertung erläu-

tert wird. Für die Kategorisierung eines (IT-)Wettbewerbsvorteils bringt die Kenntnis seines Werts an dieser

Stelle keinen Zusatznutzen. Er sollte immer positiv sein und unterliegt oft einer subjektiven Betrachtung.

77 „Morphologie bezeichnet die Lehre von dem Gestalten und Formen. Ziel einer morphologischen Analyse ist

das systematische Finden aller in Frage kommenden Lösungsvarianten zu einem gestellten Problem. […]

Der morphologische Kasten ist ein Schema, in dem einer Auswahl von wesentlichen Parametern (Teilpro-

blemen) eines gestellten Problems erfolgsbestimmende Ausprägungen (Einzellösungen) gegenübergestellt

werden.“ [Burghardt 2002, S. 305 f.]

78 In der Abbildung 4 ist einmal beispielhaft eine Möglichkeit gewählt worden (blauer Pfad), die durch eine

Allianz mit einem Lieferanten für ein bestimmtes Segment durch IT-Unterstützung, bei der die Technik im

Zentrum steht, intern einen Vorteil generieren soll, der sich relativ stabil darstellt und so voraussichtlich

lang erhalten lässt. Hierbei kann es sich z.B. um ein Vertriebsinformationssystem handeln, das eingesetzt

wird, um spezielle Kunden durch den Lieferanten schneller beliefern zu können.

Seite 28 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Entscheidungs-

unterstützung

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern

Branche Segment

Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Entscheidungs-

unterstützung

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern

Branche Segment

Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 5: Gestaltungsmöglichkeiten strategischer Entscheidungsunterstützung

Mit ihnen lassen sich 800 Gestaltungsmöglichkeiten von IT-Wettbewerbsvorteilen zur Bereit-

stellung wettbewerbsfähigerer Leistung und 40 Gestaltungsmöglichkeiten zur strategischen

Entscheidungsunterstützung generieren. Dabei wird davon ausgegangen, dass keine Kombina-

tion ausgeschlossen werden muss, da jede Kombination von Parametern als theoretisch reali-

sierbar angenommen wird.79

Da in den beiden hier entwickelten morphologischen Kästen z.T. andere Auswahlparameter

und deren Ausprägungen als beim Strategic Option Generator gewählt wurden, sind hier

mehr Varianten generierbar [vgl. Wiseman 1985, S. 56 ff.; Wiseman 1988, S. 151-156].80

Unternehmen, die IT aktiv einsetzen, um ihre Wettbewerbsstrategie81 umzusetzen, haben nach

Wiseman eine SIS-Vision.82 Dabei ist es nicht einfach festzustellen, ob eine Firma eine SIS-

Vision hat. Wiseman schreibt dazu: „The best test, I believe, is to examine what the firm says

and does. If it purports to appreciate the strategic significance of information technology and

79 Mit den hier vorgestellten morphologischen Kästen wird lediglich ein Möglichkeitsspektrum aufgestellt. Ob

sich mit einer Alternative ein (IT-)Wettbewerbsvorteil für ein spezielles Unternehmen generieren lässt, muss

in der spezifischen Unternehmenssituation und -entwicklung betrachtet und ausgearbeitet werden.

80 Im Gegensatz zu Wisemans Ansatz wurde der Auswahlparameter Einsatzart (offensiv und defensiv) nicht

verwendet, da der Verfasser ihn nicht für wichtig hält [vgl. hierzu auch die Definition strategischer Informa-

tionssysteme im Kapitel 2.1.3.1 Ziele und Aufgaben strategischer Informationssysteme]. Als weitere Aus-

wahlparameter sind das Zielfeld und die IT-Funktion hinzugefügt worden. Die Ausprägungen des Auswahl-

parameters Zielbereich wurden wie auch in der Version in [Wiseman 1988] verändert und angepasst.

81 Über Strategien positioniert sich das Unternehmen (mit seinen Geschäften) in Bezug auf sein Umfeld. Eine

Wettbewerbsstrategie soll darauf abzielen, eine profitable, haltbare Position in der Wettbewerbsarena zu

sichern [vgl. Gabler 1997].

82 „A firm with a powerful SIS vision zealously encourages the search for opportunities to use information

technology to gain or maintain a competitive advantage or to reduce a rival’s edge.“ [Wiseman 1988, S. 28]

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 29

if it launches thrusts supported or shaped by systems, we are justified in believing that SIS

vision is operating. Admittedly, this is only a rough guide. It would be preferable, to be sure,

to explore from within, to observe in detail the strategic decision-making process and how

information systems are woven into the fabric of strategic programs, before making a judg-

ment.“ [Wiseman 1988, S. 28 f.]

Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, dass es für Unternehmen anscheinend nicht ein-

fach ist, sich dem Thema der proaktiven Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext zu

nähern. Es fehlen klare Konzepte, um SIS-Visionen definieren und umsetzen zu können. Die

beschriebenen generischen Strategien zur Erlangung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen sollen

zunächst einmal helfen, Möglichkeiten erkennen und einschätzen zu können.

Zu ihrer Realisierung wird IT als Haupt- oder Unterstützungsfunktion eingesetzt. Für die in

diesem Rahmen entwickelten IT-Systeme hat sich der Begriff strategische Informationssys-

teme etabliert. Sie werden im folgenden Kapitel ausführlich vorgestellt.

2.1.3 Entstehung einer eigenen Systemart: Strategische Informationssysteme

Durch die Ausweitung von Wettbewerbsvorteilen auf die IT hat sich auch eine neue Art von

Informationssystemen entwickelt.83

Grundsätzlich sind unter Informationssystemen solche Systeme zu verstehen, die als

institutionalisierte Prozesse der computergestützten Produktion und Distribution von In-

formationen dienen [vgl. Fischbacher 1986, S. 14].

Kann durch diese Produktion oder Distribution ein Wettbewerbsvorteil erreicht oder das Tref-

fen strategischer Entscheidungen unterstützt werden, wird von einem strategischen Informa-

tionssystem gesprochen.

Mit der Veröffentlichung des Buches Strategic Information Systems von Wiseman Ende der

80er Jahre wurde das Thema erstmals ausgiebig im Rahmen des Informationsmanagements

diskutiert [s. Wiseman 1988].84

83 Die verschiedenen Arten von Informationssystemen werden im Kapitel 2.1.3.3 Einordnung strategischer In-

formationssysteme detailliert vorgestellt.

84 Wie Wiseman selbst feststellt, haben sich schon andere Autoren vor ihm mit dem Themengebiet in einzelnen

Artikeln beschäftigt. Hierzu zählen z.B. [McFarlan 1984], [Cash/Konsynski 1985], [Porter/Millar 1986] und

[Hammer/Mangurian 1987]. Dennoch kann Wisemans Buch als erstes umfassendes, ein Konzept aufzeigen-

des Werk zu strategischen Informationssystemen angesehen werden.

Die Übernahme dieser von der konventionellen Sichtweise von Informationssystemen abweichenden Posi-

tion fand in Unternehmen jedoch nicht so schnell statt, wie Wiseman es sich erhoffte. Selbst heute können

viele IT-Verantwortliche Ziele und Aufgaben strategischer Informationssysteme nicht beschreiben.

Seite 30 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

In den folgenden Unterkapiteln werden zunächst grundlegende Ziele und Aufgaben strate-

gischer Informationssysteme beschrieben (Kap. 2.1.3.1), bevor auf ihre unterschiedlichen Ar-

ten eingegangen wird (Kap. 2.1.3.2). Abschluss bildet das dritte Unterkapitel, in dem Infor-

mationssysteme nach ihrem Verwendungszweck und ihrem Anwendungsfokus kategorisiert

sowie strategische Informationssysteme in diesen Kontext eingeordnet werden (Kap. 2.1.3.3).

2.1.3.1 Ziele und Aufgaben strategischer Informationssysteme

Um sich dem Thema der strategischen Informationssysteme zu nähern, soll zunächst definiert

werden, was unter einem strategischen Informationssystem zu verstehen ist. Krcmar schreibt:

„Als strategische Informationssysteme werden Informationssysteme bezeichnet, die einen

Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen schaffen oder ein Zurückfallen in der Wettbewerbs-

fähigkeit verhindern.“ [Krcmar 1987, S. 228] Sie sind also Informationssysteme, die es einem

Unternehmen ermöglichen, ihre Produkte und Dienstleistungen auf Märkten erfolgreicher be-

reitzustellen. Plattfaut merkt an, dass diese Einsatzform von besonderer Bedeutung in infor-

mationsintensiven Branchen ist [s. Mertens 1997, S. 385 f.].

Weiterhin nennt Plattfaut explizit eine zweite Einsatzform strategischer Informationssysteme:

die strategische Entscheidungsunterstützung durch IT [s. Mertens 1997, S. 385; ausführlich in

Plattfaut 1988, S. 42-62]. Auch wenn diese Einsatzform in der Definition von Krcmar implizit

gefunden werden kann, wird in dieser Arbeit der expliziten Unterscheidbarkeit halber der Un-

terteilung von Plattfaut gefolgt.

Barkocy und Blanning sind ebenfalls der Meinung, dass der Expertensystemansatz, der zwei-

felsfrei zur strategischen Entscheidungsunterstützung gezählt wird, nicht nur bei der Weiter-

entwicklung von Entscheidungsunterstützungssystemen und der Beherrschung des Informati-

onsmanagements nützlich ist, sondern dass er auch zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

Verwendung finden kann [s. Barkocy/Blanning 1988].

Mertens, Schumann und Hohe versuchen, strategische Informationssysteme durch vier Merk-

male zu kennzeichnen [vgl. Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 110]:

• Die Anwendungen wirken mittel- bis langfristig, nicht kurzfristig.

• Sie zielen eher auf die Ertrags- als auf die Kostenseite ab (Umsatz- und Marktanteils-

gesichtspunkte überwiegen bei ihrer Initiierung).

• Sie berühren primär die Tätigkeit des Top-Managements, ihre Einführung wird selte-

ner dem Middle-Management überlassen.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 31

• Sie beeinflussen einzelne oder mehrere Wettbewerbskräfte. Ihre Ergebnisse können

sogar eine Veränderung der Branchenstruktur zur Folge haben.

So werden strategische Informationssysteme für diese Arbeit wie folgt definiert:

Strategische Informationssysteme sind Informationssysteme, die es durch ihre Einsatz-

formen Unternehmen ermöglichen, ihre Leistung wettbewerbsfähiger am Markt zu posi-

tionieren oder strategische Entscheidungsunterstützung zu nutzen.

Da in der wettbewerbsfähigeren Positionierung der Leistung am Markt die von Krcmar expli-

zit aufgezeigten zwei Möglichkeiten enthalten sind, nämlich die Schaffung von Wettbewerbs-

vorteilen und die Verhinderung des Zurückfallens in der Wettbewerbsfähigkeit85, können die-

se beiden Fälle als offensive und defensive Haltung zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen

verstanden werden [vgl. z.B. Wiseman 1988, S. 143-145].86 Porter spricht in diesem Zusam-

menhang auch von Offensiv- und Defensivstrategien bzw. Angriffs- und Verteidigungsstrate-

gien [s. Porter 2000. S. 605-671].

Das Ziel strategischer Informationssysteme ist es demnach, durch den Einsatz von IT Wettbe-

werbsvorteile für das Unternehmen zu schaffen. Dabei ist es Aufgabe dieser Systeme, durch

die unternehmensinterne oder -externe Bereitstellung von Informationen den Wettbewerbs-

vorteil zu erreichen. Bei der internen Bereitstellung sollen z.B. Personen im Unternehmen und

bei der externen Bereitstellung Kunden und Partner gewinnbringend mit Informationen ver-

sorgt werden.87 Aufgrund dieser und noch zu erläuternder vielfältiger Möglichkeiten können

verschiedene Arten von strategischen Informationssystemen unterschieden werden.

2.1.3.2 Arten strategischer Informationssysteme

Nach der Definition strategischer Informationssysteme können zwei Hauptkategorien dieser

Systeme aufgezeigt werden: die eine zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung und

die andere zur strategischen Entscheidungsunterstützung. Beiden Hauptkategorien gehört

wieder eine Anzahl von Unterkategorien an, deren zugeordnete Systeme die Menge der stra-

85 Vgl. dazu die zuvor beschriebene Definition von Krcmar.

86 „Zählt die Unternehmung zu den führenden Wettbewerbern, besteht die Strategie [eher] darin, die Wettbe-

werbsvorteile auf Dauer zu erhalten und die führende Wettbewerbsposition nachhaltig zu verteidigen. Ist die

Unternehmung kein führender Wettbewerber, müssen die Ursachen ermittelt und beseitigt werden, die dafür

verantwortlich sind, dass die Unternehmung keine Position der Einzigartigkeit im Marktsegment einnimmt.“

[Hinterhuber 1989, S. 30]

87 Gewinnbringend muss hier nicht nur monetär gemeint sein, sondern kann sich auch in Faktoren wie Zeit,

Qualität oder einfach verbesserter bzw. erweiterter Informationsbereitstellung widerspiegeln.

Seite 32 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

tegischen Informationssysteme ausmachen. Ein weiteres schon beschriebenes Einteilungs-

merkmal stellt der Einsatzbereich eines strategischen Informationssystems dar (3. Parameter

von IT-Wettbewerbsvorteilen), der sich in extern und intern einteilen lässt. Abbildung 6 gibt

einen Überblick über die Einsatzbereiche sowie die beiden Haupt- und ihre Unterkategorien.

Alle Kategorieebenen werden nachfolgend näher erläutert.

Bereitstellung operativer Informationen

Strategische Informationssysteme (SIS)

MIS DSS ES EIS ESS MSS

Neue Produkte und

Dienstleistungen

Inter-organisa-

torische Systeme

Value-Added

Services

Elektronische

Märkte

Unterstützung

der Wertkette

SIS zur Bereitstellung wett-

bewerbsfähigerer Leistung

SIS zur strategischen Ent-

scheidungsunterstützung

SIS zur Bereitstellung wett-

bewerbsfähigerer Leistung

Interne SystemeExterne Systeme

Legende:

MIS Management Information Systems

DSS Decision Support Systems

ES Expert Systems

EIS Executive Information Systems

ESS Executive Support Systems

MSS Management Support Systems

Bereitstellung operativer InformationenBereitstellung operativer Informationen

Strategische Informationssysteme (SIS)

MISMIS DSSDSS ESES EISEIS ESSESS MSSMSS

Neue Produkte und

Dienstleistungen

Neue Produkte und

Dienstleistungen

Inter-organisa-

torische Systeme

Inter-organisa-

torische Systeme

Value-Added

Services

Value-Added

Services

Elektronische

Märkte

Elektronische

Märkte

Unterstützung

der Wertkette

Unterstützung

der Wertkette

SIS zur Bereitstellung wett-

bewerbsfähigerer Leistung

SIS zur Bereitstellung wett-

bewerbsfähigerer Leistung

SIS zur strategischen Ent-

scheidungsunterstützung

SIS zur strategischen Ent-

scheidungsunterstützung

SIS zur Bereitstellung wett-

bewerbsfähigerer Leistung

SIS zur Bereitstellung wett-

bewerbsfähigerer Leistung

Interne SystemeInterne SystemeExterne SystemeExterne Systeme

Legende:

MIS Management Information Systems

DSS Decision Support Systems

ES Expert Systems

EIS Executive Information Systems

ESS Executive Support Systems

MSS Management Support Systems

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 6: Arten strategischer Informationssysteme

Nach der Definition eines Wettbewerbsvorteils sind strategische Informationssysteme zur Be-

reitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung von ihrem Zielbereich (2. Parameter von IT-Wett-

bewerbsvorteilen) eher unternehmensextern, also lieferanten-, zwischenhändler-, kunden- und

konkurrenzorientiert. Eine Ausnahme bilden unternehmensinterne Systeme zur Bereitstellung

wettbewerbsfähigerer Leistung. Sie unterstützen die Wertkette und somit z.B. die Wettbe-

werbsstrategie Kostenführerschaft.

Strategische Informationssysteme zur strategischen Entscheidungsunterstützung sind dagegen

(rein) unternehmensintern und schwerpunktmäßig auf das Management ausgerichtet.88

Die den Kategorien angehörenden Systeme sind nicht alleine den strategischen Informations-

systemen zuzuordnen. Aufgrund ihres oftmals hybriden Charakters stellen sie verstärkt auch

88 Sicherlich gibt es auch strategische Informationssysteme zur strategischen Entscheidungsunterstützung, die

unternehmensextern wirken. Dann werden die Ergebnisse z.B. an Lieferanten oder Allianzpartnern weiter-

gegeben oder mit ihnen gemeinsam genutzt. Damit liegt aber nach Meinung des Verfassers keine echte un-

ternehmensexterne Nutzung vor.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 33

operative Informationen zur Verfügung. Dieser Aspekt ist auch in Abbildung 6 dargestellt.

Auf ihn wird später bei der Erläuterung der beiden Hauptkategorien erneut eingegangen.

IT-Systeme zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung

Schon seit Beginn der Nutzung von IT in Unternehmen wurden Systeme zur Bereitstellung

wettbewerbsfähigerer Leistung entwickelt. So gehen die ersten Erfolgsgeschichten bis in die

60er Jahre zurück. Zunächst realisierten Unternehmen die Systeme, um sich bietende Chancen

der IT bzw. neue Technologien zu nutzen, und dachten dabei noch gar nicht an die Umset-

zung von Wettbewerbsvorteilen.89 Erst durch den operativen Einsatz wurde erkannt, welche

Möglichkeiten das jeweils eingeführte System wirklich bot.90

Um ein Informationssystem in die Kategorie der Systeme zur Bereitstellung wettbewerbsfähi-

gerer Leistung einzuordnen, muss das System natürlich eine wettbewerbsfähigere Leistung

bzw. einen Wettbewerbsvorteil generieren.91 Da IT in diesem Zusammenhang auch nur eine

Unterstützungsfunktion einnehmen kann, wird der Wettbewerbsvorteil evtl. nur indirekt durch

die IT erreicht. Trotzdem sind auch diese Systeme der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvor-

teile zuzuordnen. Als Beispiele sind die Systeme zur Unterstützung der Wertkette und der

Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft zu nennen.92

Grundsätzlich unterscheidet Krcmar vier Unterkategorien von Systemen, die als „Waffe“ im

Wettbewerb fungieren können: (1) Neue Produkte und Dienstleistungen, (2) inter-organisato-

rische Systeme, (3) Value-Added Services und (4) elektronische Märkte [s. Krcmar 2003, S.

250-252]. Der Verfasser fügt die schon erwähnte fünfte Unterkategorie (5) Unterstützung der

Wertkette hinzu. Im Folgenden werden sie erläutert und Beispiele angeführt.

89 Im Anhang B: Beispiele strategischer Informationssysteme werden im Kapitel 9.2.1 Systeme zur Bereitstel-

lung wettbewerbsfähigerer Leistung erfolgreiche Umsetzungen (Best Practices) für die einzelnen Arten

strategischer Informationssysteme aus dieser Hauptkategorie beschrieben.

90 Mit der Zeit haben einige Unternehmen die Möglichkeiten strategischer Informationssysteme verinnerlicht

und berücksichtigen sie schon während der Konzeptionsphase ihrer Projekte. So nutzen sie frühzeitig die

sich bietenden Chancen aktiv. Trotzdem gibt es immer noch Fälle, in denen Unternehmen erst später den

wahren Nutzen der Systeme erkennen und dementsprechend Fehler bei ihrer Entwicklung, ihrer Einführung

und ihrer Erhaltung machen.

91 Um zu erkennen, ob ein IT-System der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile angehört, wurden in den

vorangegangenen Kapiteln Möglichkeiten aufgezeigt. An dieser Stelle soll aber festgehalten werden, dass in

den bestehenden Methoden zur Einordnung Defizite vorliegen. Ein neuer Ansatz wird später vorgestellt.

92 Damit wird durch strategische Informationssysteme auch Porters Wettbewerbsstrategietyp Kostenführer-

schaft unterstützt [vgl. Porter 1999; Porter 2000].

Seite 34 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(1) Neue Produkte und Dienstleistungen

Durch IT können ganz neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen bzw. das bestehende

Angebot verändert werden. Durch die rasante Weiterentwicklung der IT eröffnen sich auch

hier immer wieder neue Möglichkeiten zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Trotzdem

bleibt jedes Mal zu eruieren, welche neuen Produkte und Dienstleistungen wirklich Wettbe-

werbsvorteile ermöglichen. In diesem Zusammenhang muss auf Komplementärprodukte, die

durch IT realisiert oder unterstützt werden können, hingewiesen werden.93 Vor allem durch

Dienstleistungen bieten Unternehmen vermehrt Zusatzleistungen an. Des Weiteren haben z.B.

viele Unternehmen in den letzten Jahren B2B94- und B2C95-Portale aufgebaut, durch die sie

ihren Kunden einen Mehrwert anbieten und so die Kundenbindung erhöhen können.

(2) Inter-organisatorische Systeme

Durch die Koppelung der Informationsverarbeitung über Unternehmensgrenzen hinweg kön-

nen Unternehmen eine Verbindung z.B. zu Kunden, Lieferanten oder anderen Unternehmen

aufbauen.96 Dadurch findet teilweise eine Verlagerung von Unternehmensfunktionen auf den

jeweiligen Partner statt.97

Beispiele für inter-organisatorische Systeme sind Bestellsysteme, Informationssysteme zur

Verbindung von Spezialisten unterschiedlicher Unternehmen (z.B. aus den F&E-Bereichen)

und Informationssysteme zum Zugreifen auf Lagerbestandsdaten von Lieferanten.

Mertens, Schumann und Hohe sowie Krcmar nennen zusammengefasst höhere Kundenbin-

dung, Aufbau von Barrieren gegenüber Konkurrenten, Verkürzung der Auftragsvorlaufzeiten,

Reduzierung der Lagerbestände, Minimierung der Fehler bei der Auftragsdatenübermittlung,

Kostensenkung bei der Auftragserfassung sowie allgemein Synergieeffekte zwischenbetrieb-

licher Systeme als mögliche Nutzeneffekte von inter-organisatorischen Systemen [s. Mertens/

Schumann/Hohe 1989, S. 120-129; Krcmar 2003, S. 250 f.].

93 Komplementärprodukte werden vom Abnehmer zusammen mit anderen Produkten verwendet. Sie sind das

Gegenteil von Ersatzprodukten, weil der Absatz des einen Produkts den Absatz des anderen fördert [vgl.

Porter 2000, S. 527].

94 Durch Business to Business (B2B)-Portale werden Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen mittels ei-

nes IT-Systems unterstützt.

95 Durch Business to Consumer (B2C)-Portale werden Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und ih-

ren Kunden mittels eines IT-Systems unterstützt.

96 Dabei sind inter-organisatorische Systeme mit Kunden und mit Lieferanten zu unterscheiden, da die Initia-

tive bei letzteren von der Kundenseite ausgeht und so eine andere Intention vorliegt [s. Mertens/Schumann/

Hohe 1989, S. 120-129].

97 „Von einer organisatorischen Perspektive aus betrachtet bedeutet dies nichts anderes als ein überbetrieb-

liches Bearbeiten von Aufgaben und damit eine Erweiterung oder Überlappung von Unternehmensgrenzen.“

[Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 35]

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 35

Eine Informationsvernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg ist häufig auch die techni-

sche Grundlage der schon genannten virtuellen Unternehmen.

(3) Value-Added Services

Value-Added Services lassen sich nach Krcmar in akquisitionsunterstützende, After-Sales-

und sonstige Anwendungen unterscheiden.

Akquisitionsunterstützende Anwendungen können mehrere Ziele verfolgen, z.B. Wecken der

Aufmerksamkeit des Kunden, Customizing des Produktangebots, Qualitätsverbesserung der

Kundenberatung und Differenzierung während der Akquisitionsphase [s. Krcmar 2003, S. 251

f.]. Ein Beispiel hierfür sind die im Internet angebotenen Konfiguratoren verschiedener Auto-

mobilhersteller, mit denen sich potentielle Kunden „ihr Auto“ zusammenstellen können.98

Bei den Anwendungen im After-Sales-Bereich unterscheiden Mertens, Schumann und Hohe

zwei Nutzenkomponenten für die sie anbietenden Unternehmen: Zum einen lassen sich die

Einnahmen aus dem Wartungsgeschäft steigern, zum anderen ist die Qualität des Kunden-

dienstes ein wichtiges Kriterium im Kaufentscheidungsprozess der Kunden. Ein Beispiel ei-

nes Anwendungsschwerpunkts sind Ferndiagnosesysteme, wie sie mittlerweile für viele Com-

puterprogramme verwendet werden.

Unter sonstige Anwendungen sind solche zusammenzufassen, die während der Abwicklung

von Aufträgen oder im Rahmen einer schon bestehenden Kunden-Lieferanten-Beziehung be-

nutzt werden können [s. Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 124-127].

(4) Elektronische Märkte

Der Begriff elektronischer Markt beschreibt ein Datenverarbeitungssystem (kurz: DV-Sys-

tem), das Angebote verschiedener Unternehmen einer Branche enthält und Informationen

über die Produkte bzw. Dienstleistungen eines Marktes in elektronischer Form liefert [vgl.

Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 129].

Das wesentliche Potential elektronischer Märkte ist die Ermöglichung und Zusammenführung

von Transaktionen über elektronische Plattformen.99 Als Vorteile für die Kunden können sich

nach Krcmar eine größere Auswahl an Alternativen, eine höhere Transparenz, die Verbesse-

rung der Auswahlqualität sowie die Senkung der Kosten (Zeit) des Auswahlprozesses erwei-

sen [s. Krcmar 2003, S. 252].

98 Hierzu zählen z.B. die Konfiguratoren von VW (www.volkswagen.de) oder Audi (www.audi.de).

99 Derartige Systeme können als Weiterentwicklung von Bestellsystemen verstanden werden, mit dem Unter-

schied, dass es mehrere Anbieter für gleiche oder ähnliche Produkte beinhaltet [s. Mertens/Schumann/Hohe

1989, S. 129].

Seite 36 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(5) Unterstützung der Wertkette

Die fünfte Unterkategorie von IT-Systemen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung

beinhaltet solche Systeme, die die Wertkette unterstützen. Sie sollen die strategisch relevanten

Tätigkeiten im Unternehmen entweder kostengünstiger oder produktiver ausführen.100 Da die

Ergebnisse vom Kunden in der Regel nicht wahrgenommen werden, realisieren die Systeme

im Grunde genommen keinen direkten Wettbewerbsvorteil, sondern ermöglichen es dem Un-

ternehmen, eine wettbewerbsfähigere Leistung am Markt anzubieten.101 So stellen sie in erster

Linie eine Unterstützungsfunktion zur Erlangung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen dar und wer-

den deshalb nach Definition ebenfalls zu den strategischen Informationssystemen gezählt.

IT-Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung

Aufgrund der Möglichkeiten der elektronischen IV erwartete das Management von Anfang an

Entscheidungsunterstützung durch IT. Da es in diesem Bereich unterschiedliche Chancen zum

IT-Einsatz gibt, wurden auch über längere Zeit verschiedene Arten von strategischen Infor-

mationssystemen zur strategischen Entscheidungsunterstützung entwickelt.

Nach Ansoff wird in strategischen Entscheidungen vornehmlich über Produkte, den Markt, die

Branche und die Konkurrenz diskutiert. Damit werden das Geschäft und die strategische Aus-

richtung des Unternehmens bestimmt.102

Daraus wird deutlich, dass strategische Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das

Unternehmen sind. Sie werden im Strategischen Management bzw. in den Strategieprozessen

des Unternehmens getroffen. Deshalb sind dafür relevante Informationen rechtzeitig und in

geeigneter Form zur Verfügung zu stellen. Das geschieht durch die in der zweiten Hauptkate-

gorie strategischer Informationssysteme entwickelten Anwendungen.

Aufgrund des vorgestellten Rahmens strategischer Informationssysteme ist festzuhalten, dass

bei strategischen Entscheidungen auch über strategische Informationssysteme zur Bereitstel-

lung wettbewerbsfähigerer Leistung diskutiert wird. Diese Erkenntnis wird bei der Vorstel-

lung der Theorien des Strategischen Managements noch ausführlich erörtert.

100 Pietsch, Martiny und Klotz sprechen in diesem Zusammenhang von der Effizienz und der Effektivität im

Rahmen der strategischen Bedeutung der IT [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 97-108].

101 Wenn z.B. Kostenersparnisse direkt an den Kunden weitergereicht oder Veränderungen in der Wertkette

vom Kunden wahrgenommen werden, kann nach Definition ein Wettbewerbsvorteil entstehen.

102 “Strategic decisions are primarily concerned with external, rather than internal, problems of the firm and

specifically with selection of the product mix which the firm will produce and the markets to which it will

sell. To use an engineering term, the strategic problem is concerned with establishing an ‘impedance match’

between the firm and its environment, or, in more usual terms, it is the problem of deciding what business

the firm is in and what kinds of business it will seek to enter.” [Ansoff 1965]

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 37

Für das Treffen von (strategischen) Entscheidungen wurden über die Zeit verschiedene Ansät-

ze von IT-Systemen zur Managementunterstützung entwickelt. Sie sollen die beteiligten Auf-

gaben durch IT unterstützen (z.B. durch Workflows103) und zusätzlich eine integrierte Sicht

auf die benötigten Informationen bieten. Nach Einführungsversuchen in den 60er Jahren, die

hauptsächlich wegen der fehlenden IT-Voraussetzungen gescheitert sind, wurden immer wie-

der neue, aber trotzdem ähnliche Ansätze entwickelt. Diese lassen sich anhand des Informa-

tionsempfängers (Top-, Middle- und Lower-Management), der Informationsart (strategische,

taktische und operative Informationen) und der Informationsverarbeitung (berichts-, metho-

den- und entscheidungsorientiert) kategorisieren.

In den letzten Jahren entstanden im Rahmen von Informationssystemen für die Unterneh-

mensführung eine Reihe von Begriffsprägungen, die das Wort „Intelligence“ beinhalten, z.B.

Competitive Intelligence, Corporate Intelligence, Business Intelligence, Economic Intelli-

gence, Market Intelligence oder Strategic Intelligence [vgl. Meier 2004, S. 405].

Nach der Definition der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) be-

zeichnet Competitive Intelligence den Prozess der systematischen und legalen Sammlung

und Analyse von Informationen aus Datenbanken und anderen „offenen Quellen“ bzgl.

der Fähigkeiten, Schwächen und Absichten von Konkurrenten sowie der weiteren Wettbe-

werbsumwelt. So sollen durch ein besseres Marktverständnis Entscheidungen unterstützt

werden, um die eigene Position zu stärken [s. SCIP 2004; Grothe/Gentsch 2000, S. 19].

Da Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung im Grunde genommen einen ganz-

heitlichen Ansatz zur Unterstützung sämtlicher Informationsarten verfolgen, sind sie oftmals

nicht allein den strategischen Informationssystemen zuzuordnen.104 Neben strategischen wer-

den vor allem operative Informationen bereitgestellt.105 Deshalb ist im Einzelfall aufgrund der

103 Ein Workflow bezeichnet eine „inhaltlich abgeschlossene, zeitlich und sachlogisch zusammenhängende Fol-

ge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind und

deren Funktionsübergänge von einem Informationssystem gesteuert werden.“ [Abts/Mülder 2000, S. 201]

104 Zurückzuführen ist das auf die Anforderung integrierter Informationssysteme, die in erster Linie nicht mehr

funktions-, sondern prozessmodelliert entwickelt werden. Die Folge ist, dass Informationen quer durch ver-

schiedene Funktionsbereiche, über Hierarchieebenen und sogar zwischen Unternehmen fließen und bereit-

gestellt werden müssen. Als Integrationsarten können so z.B. Daten- und Aufgabenintegration sowie verti-

kale, horizontale und interorganisatorische Integration unterschieden werden [vgl. Fank 2001, S. 88-91].

105 So wird die Computerunterstützung von operativen Entscheidungen u.a. durch Decision Support Systeme

immer mehr vorangetrieben. „Dagegen fällt die Computerunterstützung strategischer Entscheidungen [so-

gar] ab. Dies liegt an der Tatsache, dass die strategische Planung vor allem durch qualitative Sachverhalte

geprägt wird, die einer Computerunterstützung schwerer zugänglich sind.“ [Schmidt 1989, S. 255] Weiter-

hin wird durch das Entstehen weiterer Einflussfaktoren die notwendige Analysezeit verlängert. Es kommt zu

einer Zeitschere zwischen verfügbarer und notwendiger Zeit zur Lösung einer Aufgabe [s. Grothe/Gentsch

2000, S. 16-19].

Seite 38 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Informationsart zu unterscheiden, ob es sich um ein strategisches Informationssystem oder ein

hybrides Informationssystem handelt [vgl. Wiseman 1988, S. 93-100].

Als Ansätze können z.B. die folgenden genannt werden:

1. Management Information Systems (MIS),

2. Decision Support Systems (DSS),

3. Expert Systems (ES),

4. Executive Information Systems (EIS),

5. Executive Support Systems (ESS) und

6. Management Support Systems (MSS).

Sie sind von ihrer Grundausrichtung alle hybride Informationssysteme.106

Nachdem die verschiedenen Arten strategischer Informationssysteme vorgestellt worden sind,

sollen sie in den Gesamtfokus der IT einsortiert werden.

2.1.3.3 Einordnung strategischer Informationssysteme

Strategische Informationssysteme ordnen sich im Unternehmen in eine Informationssystem-

Landschaft ein.107 Eine Einteilung bzw. Kategorisierung von Informationssystemen kann an-

hand ihres Verwendungszwecks und ihres Anwendungsfokusses vorgenommen werden. Nach

ihrem Verwendungszweck unterscheidet Mertens vier Grundtypen von Informationssystemen:

Administrations-, Dispositions-, Planungs- und Kontrollsysteme [s. Mertens 2000, S. 11-13].

Administrationssysteme werden zur Rationalisierung und zur Beschleunigung von Pro-

zessen eingesetzt. Ihr Nutzen wird z.B. in Kostensenkungen und Entlastungen des Perso-

nals von Routineaufgaben sichtbar.

Dispositionssysteme haben die Aufgabe, menschliche Entscheidungen vorzubereiten oder

zu erübrigen.108 Der Nutzen solcher Systeme liegt dementsprechend in der Entscheidungs-

unterstützung.

106 Die einzelnen Ansätze werden im Anhang B: Beispiele strategischer Informationssysteme im Kapitel 9.2.2

Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung ausführlich betrachtet.

107 Die Informationssystem-Landschaft ist die Menge, die Anordnung und das Zusammenspiel der Informati-

onssysteme im Unternehmen.

108 Soweit Dispositionssysteme primär nicht innerbetrieblich wirken, sondern gegenüber Kunden, kann man

auch von einem Beratungssystem sprechen.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 39

Planungssysteme dienen in erster Linie dazu, in größeren Zeitabständen unregelmäßig

anfallende Entscheidungsprobleme zu lösen, z.B. Planungen von Investitionen oder Pro-

duktionsprogrammen. Ihr Nutzen liegt damit in der Entscheidungsunterstützung.

Kontrollsysteme sind das Pendant zu Planungssystemen und helfen bei der Einhaltung

von Plänen.109 Ihr Nutzen ergibt sich aus ihrer (automatischen) Überwachungsfunktion.

Nach Krcmar lässt sich der Anwendungsfokus einerseits in betriebliche und überbetriebliche

Informationssysteme einteilen, während andererseits branchenspezifische und branchenüber-

greifende Informationssysteme unterschieden werden können [s. Krcmar 2003, S. 26].110

Nach Scheer werden betriebliche Informationssysteme weiter in funktions- und unternehmens-

bezogene Systeme unterteilt. Funktionsbezogene Informationssysteme können in die Bereiche

Produktion, Technik, Beschaffung, Absatz, Personal, Rechnungswesen und Verwaltung ge-

gliedert werden. Bei unternehmensbezogenen Informationssystemen wird von integrierten Ge-

samtsystemen ausgegangen [vgl. Scheer 1988].

Strategische Informationssysteme gehören grundsätzlich jeder der beschriebenen IT-System-

arten an. Je nach Anwendungsfall kann eine Zuordnung stattfinden. Abbildung 7 zeigt die

schwerpunktmäßige Einordnung strategischer Informationssysteme.

betrieblich überbetrieblich

Planungs- und

Kontrollsysteme

Administrations- und

Dispositionssysteme

Systeme zur Bereitstellung

wettbewerbsfähigerer Leistung

Systeme zur strategischen

Entscheidungsunterstützung

branchenspezifisch branchenübergreifendbranchenspezifisch branchenübergreifend

funktions- unternehmens-

bezogen bezogen

betrieblich überbetrieblich

funktions- unternehmens-

bezogen bezogen

Verwendungszweck

Anwendungsfokus betrieblich überbetrieblich

Planungs- und

Kontrollsysteme

Administrations- und

Dispositionssysteme

Systeme zur Bereitstellung

wettbewerbsfähigerer Leistung

Systeme zur strategischen

Entscheidungsunterstützung

branchenspezifisch branchenübergreifendbranchenspezifisch branchenübergreifend

funktions- unternehmens-

bezogen bezogen

betrieblich überbetrieblich

funktions- unternehmens-

bezogen bezogen

Verwendungszweck

Anwendungsfokus

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 7: Schwerpunktmäßige Einordnung strategischer Informationssysteme

109 Kontrollsysteme funktionieren häufig wie medizinische Prozesse mit der Abfolge „Symptomerkennung –

Diagnose – Therapievorschlag – Therapieprognose“.

110 „Warenwirtschaftssysteme für den Handel oder Produktions-, Planungs- und Steuerungssysteme in der In-

dustrie sind Beispiele für branchenspezifische Systeme, während Anwendungssysteme für die Buchführung

in allen Branchen angewendet werden können.“ [Krcmar 2003, S. 26]

Seite 40 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Strategische Informationssysteme zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung sind in

erster Linie der Administrations- und Dispositionssystem-Ebene und strategische Informati-

onssysteme zur strategischen Entscheidungsunterstützung der Planungs- und Kontrollsystem-

Ebene zugeordnet. Weiterhin können strategische Informationssysteme betrieblich und damit

funktions- oder unternehmensbezogen sowie überbetrieblich sein. Des Weiteren gibt es bran-

chenspezifische und auch branchenübergreifende Anwendungen.

Die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten strategischer Informationssysteme führen zu ihrer

breiten Einordnung. Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit den Fragen, welches Verständ-

nis Unternehmen von strategischen Informationssystemen haben und wie sie mit diesen um-

gehen. Damit wird der Istzustand der Nutzung strategischer Informationssysteme in Unter-

nehmen aufgezeigt.

2.1.4 Umgang mit strategischen Informationssystemen in Unternehmen

Für Unternehmen gehen Chancen, aber auch Gefahren von strategischen Informationssys-

temen aus. Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen erkennen können, welche (möglichen)

strategischen Informationssysteme in ihrem Wettbewerbsraum bzw. in ihren Wettbewerbs-

arenen existent sind. Nach ihrer Identifizierung müssen ihre Auswirkungen auf das Unterneh-

men und seinen Wettbewerb analysiert werden.

Um bewerten zu können, wie Unternehmen heute mit strategischen Informationssystemen

umgehen und die Prozesse zu ihrer Erkennung und Nutzung ausführen, hat der Verfasser über

einen Zeitraum von zwei Jahren insgesamt 132 Personen, u.a. Geschäftsführer (kurz: GF),

Manager (kurz: M), Fachbereichsleiter (kurz: FBL) und Facharbeiter (kurz: FA), zum Thema

strategische Informationssysteme befragt.111

Es war das Ziel zu erfahren, wie die Personen mit strategischen Informationssystemen in ih-

ren Unternehmen umgehen. Dazu wurden die im Kapitel 9.3 Anhang C: Umfrageaktion

„Strategische Informationssysteme“ aufgeführten Fragen gestellt. Mit ihnen sollten zum ei-

nen die Verwendung grundlegender Begriffe im Wettbewerbsvorteilskontext und zum ande-

ren die in dieser Verbindung genutzten Vorgehensweisen in den jeweiligen Unternehmen er-

fragt werden. Die Resultate wurden dann dazu genutzt, Thesen aufzustellen und daraus ein

111 Dabei handelt es sich um keine repräsentative oder durchweg im Voraus geplante Zielgruppe, sondern um

Befragungen durch eMail-Umfragen und Interviews, die während dieses Zeitraums zu unterschiedlichen Ge-

legenheiten organisiert worden sind. Hierzu zählen z.B. besuchte Konferenzen und Seminare sowie Befra-

gungen von unternehmensinternen und -externen Personen während der täglichen Arbeit als IT-Projektma-

nager der BEIT Systemhaus GmbH.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 41

weiteres Defizit im Problemfeld zu erarbeiten. Es wird in Kapitel 2.1.5 analysiert und be-

schrieben.

In den beiden nachfolgenden Unterkapiteln werden die Ergebnisse der Untersuchung zusam-

mengefasst (Kap. 2.1.4.1) und die sich daraus ergebenden Erkenntnisse für diese Arbeit vor-

gestellt (Kap. 2.1.4.2).

2.1.4.1 Untersuchung: Befragungen zur Aufnahme der Istsituation

An dieser Stelle werden die Ergebnisse der Befragungen zusammengefasst. Eine detaillierte

Auswertung der Antworten ist im Kapitel 9.3 Anhang C: Umfrageaktion „Strategische Infor-

mationssysteme“ zu finden.

Die im Folgenden genannten Punkte beziehen sich teils auf die gesamte befragte Gruppe und

teils auf einzelne Untergruppen, sofern die Antworten erwähnenswerte Ergebnisse geliefert

haben. In Abbildung 8 ist die Aufteilung der befragten Personen graphisch dargestellt. In

Klammern ist die Gesamtsumme aus den Gruppen vermerkt.

GF MFBL FA

13 19 13 25

IT-Bereich (70)

Gesamte befragte Gruppe (132)

GF MFBL FA

10 12 19 21

Non IT-Bereich (62)

GF MFBL FA

13 19 13 25

IT-Bereich (70)

Gesamte befragte Gruppe (132)

GF MFBL FA

10 12 19 21

Non IT-Bereich (62)

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 8: Aufteilung der befragten Personen in Untergruppen

Aus den Untersuchungsergebnissen hat der Verfasser fünf Thesen aufgestellt, die nachfolgend

erläutert werden.

(1) Die meisten Befragten können den Begriff Wettbewerbsvorteil in Grundzü-

gen erläutern.

128 von 132 Befragten (ca. 97 %) konnten die Frage nach dem Begriff Wettbewerbsvorteil

positiv beantworten und haben ihn in erster Linie durch die beiden Aspekte eines Vorteils

Seite 42 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

gegenüber Mitbewerbern und eines besonderen Merkmals des Unternehmens charakterisiert.

So kann der Begriff heute in Unternehmen grundsätzlich als bekannt eingestuft werden.

Ein kaum genannter Punkt dagegen war die Wahrnehmung vom und die Bedeutung für den

Kunden. Dieser für einen Wettbewerbsvorteil wichtige „Kundenbezug“ wurde nur vereinzelt

erwähnt.112

(2) Kaum einer der Befragten kennt den Begriff strategisches Informations-

system.

Obwohl der Begriff strategisches Informationssystem schon seit Jahren in vielen Nachschla-

gewerken der Wirtschaftsinformatik113 steht [s. z.B. Mertens 1997], kannten ihn nur 36 von

132 Befragten (ca. 27 %). Zur Erläuterung wurden vornehmlich die Aspekte Unterstützung

der Unternehmensstrategie, Vorteile durch Informationen, Integration von Unternehmensda-

ten, strategisch wichtige Unternehmensdaten und Entscheidungsunterstützung genannt. Die

vorgenommenen Begriffsbestimmungen enthielten in der Regel nur einzelne dieser Aspekte

und nicht das Gesamtspektrum. Dementsprechend kann angemerkt werden, dass der Begriff

strategisches Informationssystem in Unternehmen bis jetzt wohl kaum Einzug gehalten hat.

(3) Viele der Befragten sind der Meinung, dass ihr Unternehmen IT einsetzt, um

einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen bzw. um einen Wettbewerbsnachteil

zu verhindern.

102 von 132 Befragten (ca. 77 %) waren der Meinung, dass ihr Unternehmen IT als proakti-

ves Medium einsetzt, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. Wettbewerbsnachteile zu

verhindern. Bei der Nachfrage, welche IT-Systeme dazu zählen, wurden die Kategorien (1)

Data Warehouse, (2) mobile Lösungen, Vernetzung, (3) Internet, Portale, (4) ERP, SAP, (5)

Office-Anwendungen, Groupware und (6) Personalinformationssysteme genannt.

Auffällig ist, dass auf IT-Geschäftsführungs-, IT-Management- und IT-Fachbereichsleiter-

ebene eine signifikant größere Gruppe der Meinung war, dass ihr Unternehmen IT einsetzt,

um Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. um Wettbewerbsnachteile zu verhindern, als auf

der IT-Facharbeiterebene. Dieses Ergebnis kann mit den Studien von Heinzl in Einklang ge-

112 Nur 7 von 132 Befragten (ca. 5 %) haben die Wahrnehmung vom Kunden als ein Charakteristikum eines

Wettbewerbsvorteils genannt. Die Wichtigkeit für den Kunden wurde von keinem explizit genannt.

113 Die Wirtschaftsinformatik gilt als wissenschaftliche Disziplin an der Schnittstelle zwischen der BWL, die zu

den Realwissenschaften gezählt wird, und der ingenieurwissenschaftlich orientierten Informatik.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 43

bracht werden, der ermittelt hat, dass zumindest IT-Führungskräfte die strategische Rolle ihrer

Funktion als gegeben ansehen, wohingegen aber IT-Mitarbeiter die strategische Relevanz von

IT-Projekten nicht selbst beurteilen können [s. Heinzl 1997].

(4) Viele der Befragten aus IT-Abteilungen vertreten den Standpunkt, dass ge-

nau die IT-Systeme Wettbewerbsvorteile bringen, die sie selbst betreuen.

Bei den Untergruppen der IT-Fachbereichsleiter und IT-Facharbeiter beantworteten eine

große Zahl die Frage „Welche IT-Systeme bringen Wettbewerbsvorteile für ihr Unterneh-

men?“ mit den Systemen, die sie selbst betreuen. Es muss angenommen werden, dass viele

dieser Systeme nicht wirklich Wettbewerbsvorteile bringen.114

(5) Eine große Zahl der Befragten ist der Auffassung, dass durch Anpassungen

und Erweiterungen sowie regelmäßige Soft- und Hardware-Updates (IT-)

Wettbewerbsvorteile erhalten werden können.

68 von 102 Befragten (ca. 67 %), die der Meinung sind, dass das eigene Unternehmen IT als

proaktives Medium einsetzt, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. Wettbewerbsnach-

teile zu verhindern, beantworteten die Frage nach den Maßnahmen zur Erhaltung dieser Wett-

bewerbsvorteile damit, dass neben Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, F&E, Marktbeob-

achtung und Katastrophenmanagement in erster Linie Anpassungen und Erweiterungen sowie

Soft- und Hardware-Updates durchgeführt würden. Spezielle Maßnahmen (Analysen) zur Er-

haltung bzw. Überprüfung von IT-Wettbewerbsvorteilen wurden von keiner Person erwähnt.

Aus der Umfrage ergeben sich Punkte, die im nachfolgenden Kapitel zu einem weiteren De-

fizit hinführen werden.

2.1.4.2 Untersuchungserkenntnisse für die vorliegende Arbeit

Das Verständnis für den Einsatz von IT in Unternehmen greift bei (IT-)Geschäftsführern,

beim (IT-)Management, bei (IT-)Fachbereichsleitern und bei (IT-)Facharbeitern oft zu kurz.

Sie sehen IT vornehmlich unter dem Aspekt der effizienteren und effektiveren Gestaltung von

Arbeitsabläufen. Auf die Frage, ob mit IT in ihrem Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielt

werden, haben viele kaum Vorstellungen davon, was IT in diesem Umfeld überhaupt leisten

114 Hierbei handelt es sich um eine subjektive Annahme, da die Vermutung vom Verfasser aufgestellt wurde

und auf einer relativ ungenauen Situationsanalyse der Befragten und ihrer Unternehmen beruht.

Seite 44 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

kann. Dementsprechend ist IT im Wettbewerbsvorteilskontext und somit die Nutzung von

strategischen Informationssystemen kein Thema, mit dem sich viele der Befragten aktiv aus-

einandersetzen. In den meisten Unternehmen wird IT als Wettbewerbsvorteil genauso behan-

delt wie alle anderen IT-Themen auch. Es werden keine speziellen Maßnahmen zur Realisie-

rung und Erhaltung von strategischen Informationssystemen durchgeführt.

Aufgrund einer fehlenden Auseinandersetzung mit dem Thema sind viele IT-Fachbereichs-

leiter und IT-Facharbeiter auch der Meinung, dass die von ihnen betreuten IT-Systeme Wett-

bewerbsvorteile bringen. Diese Fehleinschätzung führt allzu oft zu einer falschen Prioritäten-

liste im IT-Bereich. Den IT-Fachbereichsleitern und IT-Facharbeitern fehlt eine strategische

Sichtweise auf die IT-Systemlandschaft des Unternehmens. Neben dem sich in diesem Zu-

sammenhang ergebenen Defizit der ungenügenden Sensibilisierung115 für IT-Nutzenkatego-

rien leiten sich hieraus auch Anforderungen an einen ganzheitlichen Management-Ansatz ab.

Im Rahmen der Identifikation des IT-Einsatzes als Wettbewerbsvorteil wird als Abschluss des

Kapitels 2.1 ein erstes Defizit im Themengebiet beschrieben.

2.1.5 Defizit: Ungenügende Sensibilisierung für IT-Nutzenkategorien

Aus den Kapiteln zuvor ist deutlich geworden, dass Unternehmen IT-Systeme in ihrer IT-Sys-

temlandschaft häufig nicht so differenziert betrachten, dass sie den Nutzen dieser Systeme

quantitativ bestimmen, geschweige denn erhalten können. Wie wichtig einzelne Informations-

systeme für das Unternehmen sind, wird deshalb häufig unter-, aber auch überschätzt. Eine

fehlende Vermittlung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, vor allem für die un-

teren Hierarchieebenen aus dem IT-Bereich oder anderen Fachbereichen, bedeutet häufig Un-

kenntnis über die Möglichkeiten und die durchzuführenden Aufgaben zur Erreichung und Er-

haltung von IT-Wettbewerbsvorteilen. Diese Unkenntnis beruht in erster Linie auf der Nicht-

Berücksichtigung der drei IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse, Produktivitätsverbesse-

rungen und Wettbewerbsvorteile. So werden Projekte evtl. gar nicht differenziert und damit

Nutzenanalysen und Vorgehen unangemessen durchgeführt.

Bei (IT-)Führungskräften führt eine Nicht-Kenntnis bzw. Nicht-Berücksichtigung der IT-Nut-

zenkategorie Wettbewerbsvorteile nach Meinung des Verfassers oftmals zur Auslassung eines

Potentials. Einer Untersuchung Porters zur Folge können Widerstände gegen Verflechtungen

115 Der Begriff Sensibilisierung wird in dieser Arbeit im Sinn von Etablierung eines Verständnisses verwendet.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 45

zu dieser Nicht-Berücksichtigung führen. Ursachen dieser Widerstände sind z.B. asymme-

trische Nutzen der Verflechtungen, Angst vor Verlust von Autonomie und Kontrolle, verflech-

tungsfeindliche Leistungsprämiensysteme, unterschiedliche Bedingungen der Unternehmens-

einheiten und Bedenken der Dezentralisierungsverfälschung [ausführlich s. Porter 2000, S.

489-497]. Das sind Gründe, warum selbst vorteilhafte Verflechtungen nur mit organisatori-

schen Schwierigkeiten zu erreichen sind und weshalb viele (IT-)Führungskräfte dem Konzept

der Synergie ablehnend gegenüberstehen. Mit diesem Problem hat der IT-Bereich stark zu

kämpfen.

Bei der Entscheidung für oder gegen ein IT-System wird nach den Erfahrungen des Verfas-

sers häufig auf Return-On-Investment-Studien (kurz: ROI-Studien) zurückgegriffen. In diesen

Studien wird in der Regel ein ROI von unter drei Jahren gefordert. Bei strategischen Informa-

tionssystemen ist die Argumentation in solchen Studien aber oft nicht eindeutig quantifizier-

bar möglich, sondern wird über den qualitativen (Kunden-)Nutzen geführt. Deshalb werden

solche IT-Systeme häufig mit der Begründung des nicht quantifizierbaren Nutzens abgelehnt.

Eine hierfür notwendige differenzierte Nutzenanalyse für verschiedene IT-Nutzenkategorien

wird jedoch in der Regel nicht durchgeführt.

Ferner wurde vom Verfasser aufgrund der Untersuchungen festgestellt, dass Unternehmen

häufig nicht in der Lage sind, die Begriffe (IT-)Erfolgspotential und IT-Nutzenkategorie zu

unterscheiden. Sie werden allzu oft im falschen Kontext genutzt und verwechselt.

Die Untersuchungsergebnisse geben weiterhin Anlass zu der These, dass der gesamte Ana-

lyse-Prozess vom Erkennen von Erfolgspotentialen bis zur Einteilung in IT-Nutzenkategorien

ungenügend fundiert ausgeführt wird. Leider sind dazu kaum Modelle und Methoden in der

Literatur vorhanden. Einige Partialansätze decken den Bedarf nicht ab. Aus diesen Gründen

können die sich daran anschließenden Maßnahmen zur Realisierung und Erhaltung von IT-

Wettbewerbsvorteilen ebenfalls nicht differenziert betrachtet werden.

Nachdem an dieser Stelle aus dem Problemfeld ein Bereich (Identifikation des IT-Einsatzes

als Wettbewerbsvorteil) mit dem vom Verfasser erkannten Defizit erläutert wurde, wird im

folgenden Kapitel 2.2 ein weiterer Bereich des Problemfelds analysiert. Es betrifft die am SIS-

Management beteiligten Disziplinen.

Seite 46 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

2.2 Wandel und Interdependenzen beteiligter Disziplinen

Am SIS-Management bzw. an den Prozessen zur Realisierung und Erhaltung von (IT-)Wett-

bewerbsvorteilen sind mehrere Disziplinen beteiligt. Dabei handelt es sich um eine typische

Aufgabe der Wirtschaftsinformatik. Neben dem Strategischen Management und Personalma-

nagement aus der BWL ist als weiterer Hauptbereich das Informationsmanagement aus der In-

formatik in die Prozesse involviert. Aber auch andere Disziplinen haben Berührungspunkte

mit dem SIS-Management. Das sind vor allem Disziplinen, die für ihre Aufgabenausführung

strategische Informationssysteme einsetzen, also im Wettbewerb stehen bzw. Marktbezug ha-

ben. Auch das mittlerweile als eigene Disziplin etablierte Projektmanagement ist zu nennen.

Im Folgenden werden die Disziplinen Strategisches Management (Kap. 2.2.1), Informations-

management (Kap. 2.2.2) und Projektmanagement (Kap. 2.2.3) ausführlicher vorgestellt, da

sie die beteiligten Prozesse in erster Linie unterstützen. Das Personalmanagement erstreckt

sich über alle Disziplinen und geht in dieser Arbeit über das Informationsmanagement ein.

Dabei wird auf den Wandel und die Interdependenzen der genannten Disziplinen im Hinblick

auf spezielle Aspekte der Berücksichtigung von IT als Wettbewerbsvorteil eingegangen. In

diesem Zusammenhang werden auch bestehende Probleme beschrieben und Schwachstellen

aufgezeigt. Abschluss dieses Kapitels bildet dann die Beschreibung eines weiteren aus den Er-

läuterungen abgeleiteten Defizits im Themenfeld (Kap. 2.2.4).

2.2.1 Berücksichtigung neuer Aspekte im Strategischen Management

Seitdem das Management erkannt hat, dass IT zum Unternehmenserfolg beitragen kann, müs-

sen die Ansätze des Strategischen Managements um Aspekte der IT erweitert werden. Ein

Problem dabei ist, dass das Strategische Management der IT oft noch nicht den Stellenwert

beimisst, den sie eigentlich einnehmen müsste. Vorgehen und Prozesse unterstützen und inte-

grieren die neuen Anforderungen ungenügend.

Um zu erkennen, auf welche Weise die Prozesse des Strategischen Managements an die An-

forderungen strategischer Informationssysteme angepasst werden müssen, werden nun zu-

nächst die Ziele und Aufgaben des Strategischen Managements (Kap. 2.2.1.1) sowie seine

Einordnung in die BWL beschrieben (Kap. 2.2.1.2). Anschließend werden die bestehenden

Ansätze (Kap. 2.2.1.3) und ihre Probleme in Bezug auf die Nutzung von IT im Wettbewerbs-

vorteilskontext aufzeigt (Kap. 2.2.1.4).

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 47

2.2.1.1 Ziele und Aufgaben des Strategischen Managements

Obwohl sich der Begriff Strategisches Management inzwischen in der BWL etabliert hat,

unterscheidet sich das Verständnis (Bezugsrahmen, Universe of Discourse [s. Malik 2000, S.

19-22]) der sich mit dem Thema beschäftigenden Wissenschaftler und Praktiker inhaltlich und

methodisch teilweise ganz erheblich. Trotzdem gehen die verschiedenen Ansätze und Per-

spektiven von einem gemeinsamen Grundverständnis aus:

Das oberste Ziel des Strategischen Managements ist die Sicherung der langfristigen

Überlebensfähigkeit des Unternehmens (Existenzsicherungsziel). Oft wird diese Überle-

bensfähigkeit für Unternehmen mit Erfolg gleichgesetzt.

Der Zweck des Unternehmens ist es, eine wirtschaftliche Leistung zu erbringen. Für andere

Einrichtungen, wie Krankenhäuser, Kirchen, Universitäten oder Streitkräfte, sind wirtschaft-

liche Überlegungen eine Beschränkung, sodass dann eher von langfristiger Überlebensfähig-

keit gesprochen wird.

Es darf aber nicht davon ausgegangen werden, dass der Erfolg immer nur monetär festgelegt

sein muss. Es gilt Zielgrößen zu definieren. Dabei ist es gleichgültig, ob eine Shareholder-

oder Stakeholder-Value-Sichtweise oder ob die Zukunft in Realoptionen abgebildet und eine

starke Unternehmenskultur aufgebaut wird. Wie der Unternehmenserfolg für die Zukunft defi-

niert wird, muss ermittelt werden [vgl. Gomez/Fasnacht/Wasserer/Waldispühl 2002, S. 30].

Für diese Ermittlung sind treffende Annahmen über die Zukunft zu gewinnen. Aufgrund der

Dynamik und Komplexität der Umwelt ist eine Vorhersage der Zukunft aber nicht einfach

und damit die Bestimmung des zukünftigen Unternehmenserfolgs so schwierig.

Deshalb besteht die größte Herausforderung des Strategischen Managements in der Beherr-

schung dieser Dynamik und Komplexität. Sie kann auf zwei grundsätzlich verschiedene Arten

zu lösen versucht werden: konstruktivistisch-technomorph oder systemisch-evolutionär.116

So wie sich das Verständnis des strategischen Denkens in Unternehmen im Laufe der Zeit als

Folge von veränderten Anforderungen an das Management entwickelt hat, wurden auch seine

Aufgaben angepasst. Diese Entwicklung hat bis heute vier Phasen durchlaufen: (1) Finanzpla-

nung, (2) Langfristplanung, (3) strategische Planung und (4) Strategisches Management [vgl.

z.B. Welge/Al-Laham 1999, S. 8-11]. Sie werden im Folgenden kurz vorgestellt.

116 Beide Ansätze werden später im Kapitel 4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz ausführlich be-

schrieben.

Seite 48 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(1) Finanzplanung (ca. 1945-1960)

Die bis Anfang der fünfziger Jahre hauptsächlich zum Einsatz gekommene „traditionelle“ Unterneh-

mensplanung war im Grunde genommen nur eine finanzwirtschaftlich orientierte Planung. Eine re-

lativ stabile und überschaubare Phase in der Entwicklung der technisch-ökonomischen Umwelt war

ihre Basis, sodass Veränderungen, wie z.B. zunehmende Nachfragedifferenzierung und Markt-

wachstum, in der Regel vorhersehbar waren. Eine Auseinandersetzung mit Fragen der Zielplanung

außerhalb des Wachstumsziels fand deshalb nicht statt [s. Welge/Al-Laham 1999, S. 8]. Die Unter-

nehmensführung konzentrierte sich vor diesem Hintergrund darauf, finanzielle Größen zu planen.

Ihr Ziel war es, die Erlöse, die Kosten und den Finanzmittelbedarf für eine Periode zu durchdenken.

Inhaltliche Schwerpunkte der Finanzplanung waren somit die Budgetierung und die Projektplanung.

(2) Langfristplanung (ca. 1960-1973)

Die Finanzplanung stieß Mitte der fünfziger Jahre an ihre Grenzen, als die Umwelt zunehmend dy-

namischer und komplexer wurde. Unternehmen erkannten die Notwendigkeit einer langfristigen, auf

die Unternehmensumwelt gerichteten Planung, die mit Hilfe von Trendextrapolationen fünf Jahre

und mehr in die Zukunft blickte und die so gewonnenen Informationen zur Grundlage strategischer

Entscheidungen machte. Dies war angesichts der in ihrem Verlauf kontinuierlichen und deshalb vor-

hersehbaren Umwelttrends zunächst durchaus hinreichend [s. Welge/Al-Laham 1999, S. 8 f.]. „Auf

dieser Basis Entscheidungen zu treffen, wurde jedoch unmöglich, als die Unternehmen verstärkt mit

Trendbrüchen und anderen Diskontinuitäten konfrontiert wurden, wie der erste Ölschock des Jahres

1973 drastisch verdeutlichte.“ [Hungenberg 2001, S. 46]

(3) Strategische Planung (ca. 1973-1980)

In einer von plötzlichen Umbrüchen, Konjunkturschwankungen und erheblichen technologischen

Veränderungen geprägten Umwelt erwies sich eine Planung als ungeeignet, die auf der Fortschrei-

bung der Vergangenheit und einer internen Optimierung basierte. Stattdessen mussten Unternehmen

ihre Umwelt noch besser verstehen und begannen, diese hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken sys-

tematisch zu erfassen, um daraus Strategien zu entwickeln, mit denen sie in ihrer Umwelt auch wei-

terhin bestehen konnten. Die Unternehmensplanung entwickelte sich in diesem Zusammenhang von

einer Planung primär finanzieller Größen zu einer unternehmensweiten Ziel- und Maßnahmenpla-

nung [s. Hungenberg 2001, S. 46 f.].

(4) Strategisches Management (ca. seit 1980)

Zur Strategie, die als Ergebnis der strategischen Planung Unternehmen auf ihre Märkte ausrichten

sollte, kam die Beschäftigung mit den wesentlichen internen Grundlagen und Instrumenten, auf de-

ren Basis die verfolgte Strategie erst verwirklicht werden konnte. Wichtig wurde neben der Formu-

lierung und Auswahl von Strategien vor allem ihre Implementierung. Die Gestaltung von Organisa-

tionsstrukturen und Führungssystemen, aber auch Fragen der Unternehmenskultur und des Personal-

managements erhielten so eine eigenständige strategische Bedeutung. Die strategische Planung ent-

wickelte sich damit zum Strategischen Management weiter [s. Hungenberg 2001, S. 47].

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 49

Zusammenfassend werden die heutigen Aufgaben des Strategischen Managements mit der

Formulierung und Auswahl von Strategien für das Unternehmen sowie auch ihre mögliche

Implementierung im Unternehmen beschrieben. Dazu sollte das Strategische Management ei-

nen ganzheitlichen und alle Führungssysteme koordinierenden Ansatz verfolgen. Seiner Ein-

ordnung kommt deshalb eine wichtige Bedeutung zu.

2.2.1.2 Einordnung des Strategischen Managements

Das Strategische Management ist Teil der Managementlehre. Nach Hungenberg werden Ent-

scheidungen des Managements durch unterschiedliche Zeithorizonte, unterschiedliche Frei-

heitsgrade und vor allem durch ihre unterschiedliche Bedeutung für den Unternehmenserfolg

charakterisiert. Aus diesen Gegebenheiten erstellt er ein Modell mit Normativem, Strategi-

schem und Operativem Management [s. Hungenberg 2001, S. 19].

Normatives Management

Entscheidungen, die normsetzend von den Trägern des Unternehmens vorgegeben werden,

sind im Normativen Management zusammengefasst. Es definiert damit das Selbstverständnis

des Unternehmens, das seinen Ausdruck in der Vision, der Mission und den grundlegenden

Zielen des Unternehmens findet. Auch die Gestaltung der Unternehmensverfassung und der

Unternehmenskultur sind hier angesiedelt [s. Hungenberg 2001, S. 20]. Bei einigen Autoren

werden die Aufgaben des Normativen dem Strategischen Management zugerechnet [vgl. Hax/

Majluf 1991]. Dem folgt diese Arbeit genauso wenig wie viele andere Arbeiten in der Litera-

tur, weil davon ausgegangen wird, dass die Ausführung des Normativen Managements dem

Strategischen Management vorgelagert ist und so anderen Überarbeitungszyklen unterliegt.

Strategisches Management

Mit dem Strategischen Management sollen die (normativen) Ansprüche des Unternehmens

umgesetzt werden. Dazu müssen Strategien formuliert, ausgewählt und mit Hilfe von Struk-

turen und Systemen umgesetzt werden. Damit wird eine externe (Markt) und eine interne

Ausrichtung (Ressourcen) des Unternehmens vorgenommen, mit der ein langfristiger Hand-

lungsrahmen geschaffen wird [vgl. Hungenberg 2001, S. 20 f.].

Operatives Management

Das Operative Management wird in dem durch das Strategische Management festgelegten

Handlungsrahmen ausgeführt und entscheidet über konkrete Handlungen am Markt oder im

Seite 50 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Unternehmen (Ressourcen). Zu diesem Zweck sind Ziele und Maßnahmen für die Funktions-

bereiche eines Unternehmens zu erarbeiten und umzusetzen. Auf dieser Ebene werden auch

die Beziehungen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen abgestimmt [vgl. Hungenberg

2001, S. 21].117

Auf die Möglichkeiten und die Probleme der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext

im Rahmen des Strategischen Managements wird nun in den folgenden zwei Kapiteln einge-

gangen.

2.2.1.3 SM-Ansätze zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen

In der Literatur zur BWL sind verschiedene Ansätze zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

entwickelt worden. Diese können in erster Linie dem Strategischen Management zugeordnet

werden, da die dafür zu treffenden Entscheidungen vornehmlich strategischer Art sind.

Ein Großteil dieser Ansätze fokussiert nicht auf allgemeine Möglichkeiten, sondern beschreibt

konkrete Beispiele, in welchen Situationen, in welchen Bereichen und durch welche Mittel für

ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erreichbar sind. So unterstützen die Ansätze die Reali-

sierung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen ungenügend. Konkrete Vorgehensmodelle

sind im breiten Beispielspektrum nicht zu finden.

Auf IT-Wettbewerbsvorteile wird in diesem Rahmen nicht detailliert eingegangen. Sie werden

nur als eine Möglichkeit zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen aufgeführt.

Bei den Arbeiten aus der BWL zum Thema Wettbewerbsvorteile ist wiederum vor allem auf

die von Porter hinzuweisen [s. Porter 1999; Porter 2000]. Sie zeigen sehr detailliert auf, in

welchen Bereichen und durch welche Maßnahmen Wettbewerbsvorteile erreicht werden kön-

nen. Auf IT-Wettbewerbsvorteile speziell geht Porter nur vereinzelt ein. Seine Arbeiten sind

aber als Basiswerke anzusehen, die im Teilbereich der IT-Wettbewerbsvorteile als Grundkon-

zepte zu berücksichtigen sind. Am deutlichsten wird dieser Aspekt vor dem Hintergrund der

IT als Unterstützungsfunktion eines Wettbewerbsvorteils. Eine Berücksichtigung bzw. Inte-

gration der Erkenntnisse und Konzepte in das Strategische Management ist deshalb notwen-

dig, wird bis jetzt aber nur vereinzelt durchgeführt [s. Hildebrand 1995; Weck 2003; Pietsch/

Martiny/Klotz 2004].

117 Auf Basis der Ziel- und Maßnahmenplanungen einzelner Funktionsbereiche werden dabei die wechselseiti-

gen Abhängigkeiten der Funktionsbereiche abgestimmt, wesentliche Produktionsfaktoren, wie Personal oder

Anlagen, über alle Funktionsbereiche hinweg geplant und die monetären Konsequenzen der Funktionsbe-

reichsplanungen hinsichtlich Umsatz, Kosten und Liquidität abgeleitet [vgl. Hungenberg 2001, S. 40 f.].

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 51

2.2.1.4 SM-Probleme bei der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen

Strategisches Management wird in Unternehmen hauptsächlich vom Top-Management ausge-

führt. In den strategischen Unternehmensrunden nehmen IT-Führungskräfte bzw. Informati-

onsmanager oftmals nur eine Beisitzerrolle ein.118 Aufgrund der Möglichkeit, mit IT auf den

Wettbewerb Einfluss zu nehmen, sollte IT als Mittel zur Generierung von Unternehmenser-

folg in den Prozessen des Strategischen Managements einen hohen Stellenwert einnehmen.

Ein Problem in diesem Zusammenhang stellt häufig der organisatorische Aufbau und Ablauf

dieser Prozesse dar. Ungenügende Stellen- und Prozessbeschreibungen führen zu einer unzu-

reichenden Berücksichtigung und zu nicht definierten Verantwortlichkeiten der auszuführen-

den Aufgaben. Zusätzlich fehlen vielfach neben Vorgehensweisen zur Einführung dieser Pro-

zesse auch solche zur ständigen Anpassung an die veränderten Anforderungen.

Wenn, wie u.a. Nagel meint, die Verantwortung für Entscheidungen zur Erlangung von Wett-

bewerbsvorteilen durch IT beim Top-Management liegen muss, sollte sich diese Ebene eben-

falls aktiv mit Themen der IT auseinandersetzen [vgl. Nagel 1990, S. 27]. In diesem Zusam-

menhang sollte ihr ein grundlegendes Verständnis für IT vermittelt werden.

Fehlende Kenntnisse äußern sich auch darin, dass das Top-Management zwar in den letzten

Jahren erkannt hat, dass Unternehmensprozesse durch hohe Flexibilität gekennzeichnet und

schnelle Anpassungen an Wettbewerbssituationen notwendig sind, IT aber eine solche Flexi-

bilität bis heute nicht ohne weiteres bieten kann. Sie muss evtl. teuer erkauft werden. Deshalb

ist es umso wichtiger, eine solche Anpassungsfähigkeit nicht pauschal von der IT zu fordern

bzw. über diese Schwächen (im Unternehmen) Bescheid zu wissen. Hierzu gilt es notwendige

Abstimmungen und ein Informationsaustausch zwischen den relevanten Unternehmensebenen

und -bereichen zu etablieren.

Die Trennung der an der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen beteiligten Disziplinen

hat weiterhin zur Folge, dass viele Unternehmen eine von der Unternehmensstrategie unab-

hängige IT-Strategie entwickeln, die keine strategischen Auswirkungen auf das Unterneh-

mensgeschäft oder den -erfolg beinhaltet. Die IT-Strategie wird nach den Erfahrungen des

Verfassers in der Regel dafür genutzt, festzulegen, welche IT-Systeme im Unternehmen ein-

gesetzt werden dürfen und wie mit neuen Anfragen im Rahmen der IT umgegangen wird. Da-

bei nimmt die IT-Strategie eine passive und keine aktive, gewinnbringende Rolle ein. Um ihr

118 Zum Stellenbild des Informationsmanagers und seiner Einordnung in die Unternehmenshierarchie siehe

[Hildebrand 1995, S. 164-167; Weck 2003, S. 14-17]. Die Beschreibungen stellen aber nach Meinung des

Verfassers in erster Linie eine Wunschvorstellung dar.

Seite 52 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Potential optimal nutzen zu können, müssten IT-seitige Aufgaben mit Aufgaben anderer Dis-

ziplinen, wie z.B. dem Strategischen Management, verbunden werden.

Da sich IT über alle Funktionsbereiche spannt, können mit ihr Horizontalstrategien realisiert

werden. Ihr Potential wird in vielen Unternehmen unterschätzt, vor allem für die Entschei-

dungsunterstützung im Strategischen Management. Mit IT werden Verknüpfungen und Ver-

flechtungen erreicht, die Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Umwelt haben kön-

nen. So werden (übergreifende) Verbindungen zwischen Unternehmenseinheiten oder sogar

zwischen Unternehmen ermöglicht. Die dazu eingesetzten IT-Systeme werden horizontale

Systeme genannt [vgl. Porter 2000, S. 510 f.]. Vor dem Hintergrund von Globalisierung, Fusi-

onen und Kooperationen haben sie einen besonderen Fokus erhalten. Unternehmensinterne

horizontale Systeme sind heute größtenteils Managementsysteme zur strategischen Entschei-

dungsunterstützung. Für die integrierte Nutzung solcher Systeme fehlen aber unternehmens-

weite Konzepte. Es herrschen in einzelnen Funktionsbereichen Insellösungen vor, die eine

Ausnutzung des gesamten Potentials verhindern.

Nach der Beschreibung der Möglichkeiten und der Probleme der Nutzung von IT im Wettbe-

werbsvorteilskontext im Rahmen der Disziplin Strategisches Management werden nun die der

Disziplin Informationsmanagement erläutert.

2.2.2 Auswirkungen auf das Informationsmanagement

Das Informationsmanagement ist ein (junges) Arbeitsfeld, das sich immer noch in einem in-

tensiven Profilfindungsprozess befindet. Das wird durch die Menge der Beiträge und die ver-

schiedenen Sichtweisen und unterschiedlichen Zugänge aus angrenzenden Disziplinen doku-

mentiert [vgl. Teubner/Klein 2002].119

Um strategische Informationssysteme und Informationsmanagement in Beziehung zu setzen,

wird der gleiche Aufbau wie im Kapitel zum Strategischen Management gewählt. Zunächst

werden Ziele und Aufgaben des Informationsmanagements (Kap. 2.2.2.1) sowie dessen Ein-

bindungsmöglichkeiten in ein Unternehmen (Kap. 2.2.2.2) beschrieben. Abschluss bilden die

beiden Unterkapitel zu den Ansätzen des Informationsmanagements (Kap. 2.2.2.3) und ihren

Problemen in Bezug auf die Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext (Kap. 2.2.2.4).

119 Zur wissenschaftlichen Definitionsvielfalt des Begriffs Informationsmanagement siehe die Zusammenstel-

lung von [Zweck 2003, S. 6].

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 53

2.2.2.1 Ziele und Aufgaben des Informationsmanagements

Das Informationsmanagement ist eine Weiterentwicklung der traditionellen, primär adminis-

trativ-operativ, unternehmensintern orientierten Sichtweise der klassischen Datenverarbeitung

[vgl. Heinrich 2002]. Nach der Erkenntnis, dass sich der IT-Einsatz über den ursprünglichen

Rahmen der klassischen Datenverarbeitung hinaus entwickelt hat, wurden neue Konzepte ge-

fordert. Das Vorherrschen z.B. nicht aufeinander abgestimmter Informationsinfrastrukturen

einzelner Bereiche und Fachabteilungen (Insellösungen), fehlender übergreifender Planung,

intransparenter Priorisierungsprozesse, mangelnder strategischer Ausrichtung der DV und

unzureichender organisatorischer Verankerung sind nur einige Probleme, die Ende der 80er

Jahre dazu geführt haben, dass ein das ganze Unternehmen umfassendes Konzept gefordert

wurde: das Informationsmanagement [s. Hildebrand 1995, S. 11].120 Sein Gegenstand ist des-

halb die Information, welche geplant, organisiert, koordiniert und kontrolliert werden soll,

d.h. eines Managements bedarf [s. Fank 2001, S. 19].

Für Hildebrand beinhaltet das Informationsmanagement121 „alle Aufgaben bzgl. der Pla-

nung, Gestaltung, Organisation, Koordination und Kontrolle von technikgestützter Infor-

mation und Kommunikation im Unternehmen, mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg zu

steigern.“ [Hildebrand 1995, S. 35]

Damit beinhaltet das Informationsmanagement im Grunde genommen alle Aufgaben, die IT-

Unternehmen bzw. -Abteilungen ausführen. In der Praxis werden diese Aufgaben häufig ein-

zeln betrachtet, ohne sie unter dem Gesamtkontext des Informationsmanagements zu sehen.122

So beschäftigen sich Unternehmen mit strategischer Zielplanung, Qualitätsmanagement, Pro-

120 Hildebrand nennt als Indikatoren für ein ungenügendes bzw. sogar fehlendes Informationsmanagement die

folgenden Punkte: Vorteile der Wettbewerber durch den Einsatz von IT, kaum übergreifende Planung und

Priorisierung der IS-Investitionen, Anwendungsstau (viel Wartung, wenig Neuentwicklung und Kapazitäts-

engpässe), veraltete Technologien (Datenspeicherung, Netze, Methoden und Werkzeuge), mangelnde Be-

rücksichtigung der Ressource Information im Wettbewerb, viele Insellösungen (Wildwuchs), unzureichen-

des Datenmanagement, kein IV-Controlling, fehlendes Sicherheits- und Katastrophenmanagement, Kommu-

nikationsprobleme zwischen Fachabteilung und DV-Abteilung, mangelnde Endbenutzerunterstützung, hohe

Fluktuation in der DV-Abteilung und kaum elektronische Kommunikation (EDI) mit Geschäftspartnern [s.

Hildebrand 1995, S. 189].

121 Der Begriff Informationsmanagement geht auf Szyperski und Eschenröder zurück [s. Szyperski/Eschenröder

1983].

122 „Es gibt gute Argumente, den Beratungsbedarf von Unternehmen, die ein solch umfassendes Konzept wie

das Informationsmanagement einführen wollen, nicht zu unterschätzen. Ein Grund ist häufig, dass allen Be-

teiligten und Betroffenen Erfahrungen und Kenntnisse der strategischen Positionierung und Differenzierung

fehlen. Den Systemverantwortlichen fehlt in der Regel der betriebswirtschaftliche Überblick, den Verant-

wortlichen für das Geschäft fehlt der informationstechnische Einblick, um daraus strategisch kreative Lö-

sungen abzuleiten. Außerdem sind sie in bestehenden organisatorischen Strukturen verfangen, die sie nicht

ohne weiteres aufzugeben bereit sind, weil sich daraus ihre Position ableitet.“ [Hildebrand 1995, S. 188 f.]

Seite 54 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

jektmanagement, Benutzerservice etc. für den Produktionsfaktor und das Wirtschaftsgut Infor-

mation. Eine zusammenhängende Betrachtung wird oftmals angestrebt, aber nicht unter dem

Ansatz des Informationsmanagements verfolgt.

Das Informationsmanagement hat die Aufgabe, das inner- und außerbetriebliche Leistungspo-

tential der Informationsfunktion für die Erreichung der Unternehmensziele durch die Schaf-

fung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informationsinfrastruktur (Sachziele123) unter

Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit (Formalziele124) umzusetzen. Dabei bezeichnet Heinrich

die innerbetrieblichen Leistungspotentiale als Innensicht im Sinn von Rationalisierung und

die außerbetrieblichen Leistungspotentiale als Außensicht im Sinn von Beeinflussung kriti-

scher Wettbewerbsfaktoren [vgl. Heinrich 2002, S. 21 f.]. Heinrich ist auch der Meinung, dass

neben den Grundsatzzielen und -aufgaben die Ausprägung der Ziele und Aufgaben des Infor-

mationsmanagements in jedem Unternehmen in Abhängigkeit vom Leistungspotential der In-

formationsfunktion125, dem zur Umsetzung in Unternehmenserfolg erforderlichen Erfolgspo-

tential der Informationsstruktur126 und dem daraus resultierenden Stellenwert des Informati-

onsmanagements gesehen werden müssen [Heinrich 2002, S. 21].127

Durch die Vier-Feldertypologie der strategischen Rolle der Information im Unternehmen von

Applegate, Austin und McFarlan soll dieser Aspekt noch einmal näher erläutert werden. In

Abbildung 9 ist sie graphisch dargestellt [vgl. Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 7 f. u. 19-

22; vgl. auch Fank 2001, S. 165-168; Heinrich 2002, S. 82 f.]. Die Typologie unterscheidet

zwischen der gegenwärtigen und der zukünftigen Rolle der Information sowie deren Ausprä-

gung in gering und groß. So lassen sich anhand der Ausprägungen die vier Typen (1) Unter-

123 Sachziele beschreiben den Zweck des Informationsmanagements [vgl. Heinrich 2002, S. 21].

124 Formalziele beschreiben, mit welcher Qualität oder Güte die Sachziele des Informationsmanagements ver-

folgt bzw. erreicht werden sollen [vgl. Heinrich 2002, S. 21]. Eine empirische Untersuchung von Heinrich

und Sterrer, die sich mit den Zielen von Informationssystemen auseinandersetzte, berichtet von 10 Formal-

zielen, die die meisten befragten Unternehmen befürworten: Akzeptanz, Aufgabenbezogenheit, Benutzerori-

entierung, Flexibilität, Integrationsfähigkeit, Koordinationsfähigkeit, Produktivität, Sicherheit, Wirtschaft-

lichkeit und Zuverlässigkeit [s. Heinrich/Sterrer 1987].

125 „Mit dem Leistungspotential (engl.: performance potential) der Informationsfunktion ist deren Bedeutung

für die Erreichung der Unternehmensziele gemeint.“ [Heinrich 2002, S. 21]

126 Mit Erfolgspotential der Informationsstruktur ist die Fähigkeit der Informationsinfrastruktur gemeint, das

Leistungspotential der Information in Unternehmenserfolg umzusetzen [vgl. Heinrich 2002, S. 19].

127 Heinrich erläutert: „Ist das Leistungspotential der Informationsfunktion gegenwärtig nur gering und wird es

auch für die Zukunft als gering prognostiziert, kann das durch die Informationsinfrastruktur aufgebaute Er-

folgspotential ebenfalls nur gering sein. Daraus ergibt sich ein geringer Stellenwert des Informationsma-

nagements; eine schlagkräftige Informationsinfrastruktur ist nicht erforderlich. Ist das Leistungspotential der

Informationsfunktion gegenwärtig groß und wird es auch für die Zukunft als groß prognostiziert, muss das

durch die Informationsinfrastruktur aufgebaute Erfolgspotential ebenfalls groß sein. Daraus ergibt sich ein

erheblicher Stellenwert des Informationsmanagements.“ [Heinrich 2002, S. 20]

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 55

stützung (engl.: support), (2) Fabrik (engl.: factory), (3) Durchbruch (engl.: turnaround) und

(4) Waffe (engl.: strategic) unterscheiden.

Durchbruch

(engl.: turnaround)

Waffe

(engl.: strategic)

Unterstützung

(engl.: support)

Fabrik

(engl.: factory)

niedrig hoch

hoch

niedrig

Gegenwärtige Rolle der Information

Zukünftige Rolle der Information

Durchbruch

(engl.: turnaround)

Waffe

(engl.: strategic)

Unterstützung

(engl.: support)

Fabrik

(engl.: factory)

niedrig hoch

hoch

niedrig

Gegenwärtige Rolle der Information

Zukünftige Rolle der Information

Quelle: [Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 8]

Abbildung 9: Strategische Rolle der Information im Unternehmen

Typ 1: Unterstützung (engl.: support)

Beim Typ Unterstützung hat der Faktor Information gegenwärtig und in Zukunft nur eine ge-

ringe Bedeutung für ein Unternehmen. Das Informationsmanagement wird in erster Linie für

die IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse und Produktivitätsverbesserungen eingesetzt und

konzentriert sich demzufolge vornehmlich auf operative Aufgaben. So werden Informationen

primär für die Sicherstellung der täglichen Informationsversorgung der Mitarbeiter eingesetzt

[vgl. Fank 2001, S. 166].

Typ 2: Fabrik (engl.: factory)

Beim Typ Fabrik hat der Faktor Information gegenwärtig eine große Bedeutung für den Un-

ternehmenserfolg, diese wird aber in Zukunft abnehmen. Deshalb stehen nicht neue IT-Ent-

wicklungen, sondern die Optimierung der vorhandenen Informationsversorgung im Vorder-

grund [s. Fank 2001, S. 167]. Diese Veränderung kann Auswirkung auf die Arbeit mit der IT-

Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile haben, sodass ihre Wichtigkeit für das Unternehmen

weiter bestehen bleibt (Erhaltungsfunktion) oder ab-, aber eigentlich nicht zunehmen wird.

Typ 3: Durchbruch (engl.: turnaround)

Beim Typ Durchbruch hat der Faktor Information gegenwärtig nur eine geringe Bedeutung

für ein Unternehmen, diese wird aber in der Zukunft stark zunehmen. Deshalb haben strategi-

Seite 56 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

sche Aufgaben des Informationsmanagements und dementsprechend die IT-Nutzenkategorie

Wettbewerbsvorteile einen relativ hohen Stellenwert. Beobachtung der Konkurrenz und des

IT-Fortschritts sind dabei wichtige Aufgaben [vgl. Fank 2001, S. 167].

Typ 4: Waffe (engl.: strategic)

Beim Typ Waffe hat der Faktor Information sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft

eine große Bedeutung für ein Unternehmen, sodass sein Erfolg bzw. sein Überleben in ent-

scheidendem Maße davon abhängt. Dementsprechend sollte dem Informationsmanagement

und konkreter der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile ein hoher Stellenwert eingeräumt

werden [vgl. Fank 2001, S. 168].

Anhand dieser Ausführungen ist erkennbar, dass das Informationsmanagement in einzelnen

Unternehmen und auch in verschiedenen Branchen differenziert zu betrachten ist. Nach Mei-

nung des Verfassers ist es dabei wichtig zu unterscheiden, ob und zu welchem Anteil Infor-

mationen bzw. Informationssysteme zum Unternehmenserfolg beitragen können und sollen.128

Unternehmen, die sich dem dritten Typ Durchbruch oder vierten Typ Waffe zuordnen, sollten

den Prozessen der Erkennung, Realisierung und Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen er-

höhte Aufmerksamkeit zukommen lassen.

Aufgrund der unterschiedlichen Ziel- und Aufgabendefinitionen für das Informationsmanage-

ment wird auch seine Einordnung differenziert betrachtet. Dieser Aspekt wird nun erläutert.

2.2.2.2 Einordnung des Informationsmanagements

Die Menge der Beiträge und die verschiedenen Sichtweisen zum Informationsmanagement

führen dazu, dass es bis heute keine klare Einordnung gibt. Zunächst werden die Ansätze eini-

ger Autoren vorgestellt, bevor der Verfasser seine Sichtweise beschreibt, um in Vorausschau

auf das Kapitel 5 Ein integrierter Lösungsansatz zum SIS-Management Stellung zu beziehen.

Heinrich sieht den Aufgabenschwerpunkt des Informationsmanagements in der Informations-

funktion und konzentriert sich deshalb auf die informationstechnische Infrastruktur. Aus die-

sem Grund ordnet er das Informationsmanagement der Wirtschaftsinformatik zu [s. Heinrich

128 Heinrich ordnet die Aufgabe zur Bestimmung der strategischen Rolle der Informationsfunktion der strate-

gischen Situationsanalyse im Informationsmanagement zu [s. Heinrich 2002, S. 82 f.].

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 57

2002, S. 11-13].129 Da aber auch der Einsatz neuer Technik im Informations- und Kommuni-

kationsbereich geplant, organisiert und gesteuert werden muss, ordnet Fank dagegen das In-

formationsmanagement der Managementlehre und damit der BWL zu [s. Fank 2001, S. 23

f.].130 Voß und Gutenschwager gehen ebenfalls davon aus, dass das Informationsmanagement

der BWL zuzuordnen ist. Sie sind jedoch der Meinung, dass es nicht ein Teilgebiet der Unter-

nehmensführung, sondern ein völlig eigenständiger Bereich ist [s. Voß/Gutenschwager 2001,

S. 3].131 Die Wirtschaftsinformatik sieht das Informationsmanagement stärker von einer tech-

nischen Seite, wohingegen die BWL den Managementaspekt in den Vordergrund stellt.

Nach Meinung des Verfassers kann das Informationsmanagement nicht eindeutig einer der

beiden genannten Lehren zugeordnet werden. Das Informationsmanagement enthält Kompo-

nenten der Wirtschaftsinformatik und der Managementlehre. Ein breites Aufgabenspektrum

ist vorhanden, das nicht von einer einzelnen Person bearbeitet werden kann. Dieser Aspekt

rechtfertigt einen management-orientierten Ansatz. Aufgrund des von Unternehmen zu Unter-

nehmen unterschiedlichen Leistungspotentials der Informationsfunktion müssen aber auch

hier differenzierte Sichtweisen herangezogen werden. Für manche Unternehmen hat IT einen

eher technik-orientierten, für andere einen eher management-orientierten Ansatz.

Grundsätzlich können deshalb mehrere Ansätze des Informationsmanagements unterschieden

werden. Auch hier gilt wie beim Strategischen Management, dass die Dynamik und Komple-

xität der auszuführenden Aufgaben beherrscht werden müssen. Dies kann ebenfalls konstruk-

tivistisch-technomorph oder systemisch-evolutionär erreicht werden.132

Organisatorisch unterscheidet Hildebrand die Einbindung des Informationsmanagements als

Teil der Fachabteilung, als Stabsstelle, als Linienabteilung und als Querschnittsfunktion.

129 „Da der Aufgabenschwerpunkt nicht im Management, sondern in der Informationsfunktion liegt, bietet sich

eine Einordnung in die Managementlehre und damit in die Betriebswirtschaftslehre nicht an. Das schließt

nicht aus, dass die Managementlehre Beiträge zur Erklärung des Informationsmanagements liefern und ins-

besondere Managementtechniken zur Unterstützung der Führungsaufgaben der Informationsfunktion für die

Praxis zur Verfügung stellen kann. Da aber die Informationsfunktion das Erkenntnisobjekt der Wirtschafts-

informatik wesentlich bestimmt und ihre Gestaltung (insbesondere in Form der Informationsinfrastruktur)

aus den strategischen Vorgaben des Informationsmanagements abzuleiten ist, besteht ein so enger sachlicher

Zusammenhang zwischen Wirtschaftsinformatik und Informationsmanagement, dass dieses als Teilgebiet

der Wirtschaftsinformatik anzusehen ist.“ [Heinrich 2002, S. 11 f.]

130 „Informationsmanagement ist entsprechend der Managementlehre eine Querschnittsfunktion der betrieb-

lichen Funktionen. […] Das heißt, dass Informationen aus allen betrieblichen Bereichen, wie z.B. Einkauf,

Verkauf, Produktion und Logistik, eine wichtige Rolle spielen und diese auch untereinander verknüpft sein

müssen. […] Informationsmanagement ist aufgrund dieser Betrachtungsweise ein Teilgebiet der Manage-

mentlehre.“ [Fank 2001, S. 23 f.]

131 Als Grund dafür wird angeführt, dass die Unternehmensführung nicht die Zeit hat, sich mit allen Aufgaben

im Zusammenhang mit dem (operativen) IKT-Einsatz zu befassen [vgl. Teubner/Klein 2002, S. 291].

132 Verschiedene Ansätze des Informationsmanagements werden im Kapitel 4 Bausteine für einen integrativen

Lösungsansatz detaillierter vorgestellt.

Seite 58 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Aufgrund ihrer zeitlichen Entwicklung werden sie von ihm auch als die vier Phasen bezeich-

net [s. Hildebrand 1995, S. 152-158].133

Aus den genannten Gründen war und ist es immer noch schwierig, das Informationsmanage-

ment klar einzuordnen. Einige Autoren starten den Versuch von Seiten der Wirtschaftsinfor-

matik, andere von der Seite der Managementlehre. Die optimale Lösung liegt nach Meinung

des Verfassers in übergreifenden Modellen, Methoden und Konzepten.

Auf Möglichkeiten und Probleme der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext im

Rahmen des Informationsmanagements wird nun in den nächsten zwei Kapiteln eingegangen.

2.2.2.3 IM-Ansätze zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen

In der Literatur zum Informationsmanagement wird eine differenzierte Betrachtung von IT-

Nutzenkategorien vor allem für realisierende und erhaltende Aufgaben des Informationsma-

nagements oftmals nicht durchgeführt. Viele Ansätze gehen in ihrem strategischen Teil auf

das Erkennen von (IT-)Erfolgspotentialen ein, ohne sie den IT-Nutzenkategorien zuzuordnen

[s. z.B. Heinrich 2002; Krcmar 2003].

Es gibt weiterhin Ansätze, in denen einzelne Konzepte des Strategischen Managements bzgl.

ihrer Übertragung auf das Informationsmanagement analysiert wurden. So haben Applegate,

Austin und McFarlan das Konzept der „fünf Wettbewerbskräfte“ von Porter auf seine An-

wendung in Bezug auf IT untersucht [s. Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 25-44]. Nach

Meinung des Verfassers liegt hier aber nur eine Betrachtung spezieller Aspekte und kein um-

fassender Gesamtansatz vor. Es geht mehr um das Aufzeigen von Realisierungsmöglichkeiten

als um die Entwicklung eines vollständigen Lösungsansatzes. So ist dem Verfasser kein An-

satz bekannt, der eine ausreichende Gesamtlösung bietet, um mit IT im Wettbewerbsvorteils-

kontext arbeiten zu können.

In den vorhandenen Konzepten wird die Frage nicht zufrieden stellend beantwortet, wie die

Entwicklung der IT-Strategie in den Prozess der betrieblichen Strategieentwicklung einzubin-

den ist [vgl. Teubner/Klein 2002, S. 292]. Es wurden z.B. verschiedene Arbeiten zum Ver-

133 Die Einbindung als Teil der Fachabteilung wird in dieser Arbeit nicht als echte Alternative betrachtet, da

davon ausgegangen wird, dass diese Organisationsform dem Informationsmanagement heute nicht mehr ge-

recht wird [vgl. dazu Hildebrand 1995, S. 153]. Stattdessen soll eine organisatorische Einbindung als Kom-

bination aus Stabsstelle und Querschnittsfunktion vorgestellt werden. Trotz der von Hildebrand beschrie-

benen zeitlichen Entwicklung soll an dieser Stelle noch keiner organisatorischen Einbindung eine klare Prio-

rität gegeben werden.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 59

hältnis von Unternehmensstrategie und IT-Strategie veröffentlicht. Hierzu zählt auch die Ar-

beit von Benson und Parker, die mit ihrem EWIM-Ansatz (Enterprise-wide Information Ma-

nagement-Ansatz) zu Beginn der 80er Jahre versuchten, die Beeinflussung von Technologie-

und Geschäftssphäre aufzuzeigen [s. Benson/Parker 1985]. Auch das von Earl entwickelte

Organizational Fit Framework kann dazu angeführt werden [s. Earl 1996, S. 485-502]. Earl

ist in seinem Modell der Meinung, dass „ […] effektive Unterstützung der Organisation durch

IT nur möglich ist, wenn beide Bereiche optimal aufeinander abgestimmt werden. Um diese

Abstimmung oder auch ‚Fit’ zu erreichen, ist es erforderlich, die gegenseitigen Abhängig-

keiten und Wechselwirkungen zu kennen. Er unterscheidet zwischen Organizational Strategy,

IS-, IT- und IM-Strategy, die für das Erreichen eines ‚Fits’ zwischen Organisation und IT aus-

balanciert werden müssen. Der Ansatz des ‚Organizational Fit Frameworks’ bildet die hierbei

relevanten Faktoren und Zusammenhänge zwischen ihnen ab.“ [Krcmar 2003, S. 32]

Im Grunde genommen geht es bei allen diesen Ansätzen um die Aligner-/Enabler-Thematik,

d.h., dass das Informationsmanagement sowohl Impulse aus der geschäftlichen Welt erhält

(„Alignment“) als auch gibt („Impact“), wodurch IT die Rolle eines „Enablers“ zukommt

[vgl. Krcmar 2003, S. 31 f.].

Nach Meinung des Verfassers kann jedoch keines der genannten Konzepte von sich behaup-

ten, dass es das Problem der Verbindung von verschiedenen Strategieebenen zufrieden stel-

lend gelöst hat.

Im folgenden Kapitel werden bestehende Hindernisse im Rahmen des Informationsmanage-

ments zur Bearbeitung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen beschrieben.

2.2.2.4 IM-Probleme bei der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen

Die Berücksichtigung von IT als Wettbewerbsvorteil stellt bei den in der Literatur vorhande-

nen Ansätzen zum Informationsmanagement ein Problem dar. Das Informationsmanagement

ist zu allgemein ausgelegt, um den Anforderungen strategischer Informationssysteme zu ge-

nügen. Mit den bestehenden Ansätzen ist ein zu breites Spektrum abgedeckt, als dass Unter-

nehmen damit konkret strategische Informationssysteme realisieren könnten. Eine Unterschei-

dung der Aufgabenausführung für verschiedene zu entwickelnde Informationssysteme wird in

der Regel nicht durchgeführt. Dementsprechend wird bei den Ansätzen eine Bezugnahme auf

die drei IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse, Produktivitätsverbesserungen und Wettbe-

werbsvorteile nur vereinzelt vorgenommen.

Seite 60 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

In einigen Ansätzen ist eine Lösung zur Abstimmung der Unternehmensziele und -strategien

mit den Informationsmanagement-Zielen und -strategien zu finden.134 Nach Meinung des

Verfassers decken sie aber nur einen kleinen Ausschnitt des zu lösenden Gesamtproblems ab.

Diese defizitäre Behandlung führt zu Problemen bei der Realisierung und Erhaltung von

Wettbewerbsvorteilen [vgl. Fank 2001, S. 191 f.].

IT-Nutzenkategorien bzw. ihre Eigenschaften machen es notwendig, die Ausführung des In-

formationsmanagements differenziert zu betrachten. Diese Differenzierung wird in der Litera-

tur aber kaum berücksichtigt.

Nach der Beschreibung von Möglichkeiten und Problemen der Nutzung von IT im Wettbe-

werbsvorteilskontext im Rahmen der Disziplin Informationsmanagement werden nun die der

Disziplin Projektmanagement erläutert.

2.2.3 Veränderungen im Projektmanagement

Projektmanagement hat in vielen Unternehmen einen ganz neuen Stellenwert bekommen.

Deshalb wird viel Zeit in den Aufbau und die Erweiterung der Methoden und Konzepte inves-

tiert. Das hat auch zur Folge, dass über Projekte zur Erlangung von IT-Wettbewerbsvorteilen

speziell nachgedacht wird.

Im Rahmen dieses Kapitels wird der gleiche Aufbau wie in den Kapiteln zum Strategischen

Management und Informationsmanagement gewählt. Zunächst werden Ziele und Aufgaben

des Projektmanagements (Kap. 2.2.3.1) sowie dessen Einbindungsmöglichkeiten in ein Unter-

nehmen (Kap. 2.2.3.2) beschrieben. Abschluss des Kapitels bilden die beiden Unterkapitel zu

den Ansätzen des Projektmanagements (Kap. 2.2.3.3) und ihren Problemen in Bezug auf die

Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext (Kap. 2.2.3.4).

2.2.3.1 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements

Die Disziplin Projektmanagement hat sich in den letzten Jahren schnell entwickelt, sodass

seine Ziele und Aufgaben für Unternehmen mittlerweile klar bestimmt sind. So ist es das

grundlegende Ziel des Projektmanagements, sicherzustellen, dass Projekte die geplanten Er-

gebnisse erzielen [vgl. Burke 2004, S. 13]. Dazu sind verschiedene Aufgaben auszuführen,

die das Projektmanagement als eigene Disziplin rechtfertigen.

134 Im Kapitel 4.3.1 Ansätze des Informationsmanagements wird auf diesen Aspekt detaillierter eingegangen.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 61

Unter Projektmanagement wird dabei die Gesamtheit aller Tätigkeiten verstanden, mit

denen Projekte geplant, gesteuert und kontrolliert werden [vgl. z.B. Weck 2003, S. 104;

Burke 2004, S. 4 f.]. Nach DIN 69901 ist Projektmanagement definiert als „die Gesamt-

heit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung

eines Projekts.“ [vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2005, S. 30]

Anhand dieser Definitionen wird deutlich, dass die Begriffsbildung eines Projekts im Projekt-

management eine entscheidende Rolle einnimmt und wie folgt vorgenommen wird:

Ein Projekt ist ein abgegrenztes Vorhaben, das in seiner Form einmalig bzw. neuartig, ein

Mindestmaß an Komplexität aufweist (Umfang) und mit einem Risiko behaftet ist sowie

eine gewisse Bedeutung, eine klare Zielvorgabe und zeitliche, finanzielle und personelle

Begrenzungen der Ressourcen hat [vgl. z.B. Fank 2001, S. 217; Frank 2001, S. 214 f.;

Heinrich 2002, S. 195; Burke 2004, S. 2-4; DIN 69901].135

Da sich Unternehmen unterscheiden, z.B. bzgl. ihrer Größe, Ressourcenausstattung, Stand-

orte, Mitarbeiter, muss auch die Ausgestaltung der Aufgaben des Projektmanagements von

Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gesehen werden. Zu Beginn steht häufig die

Auswahl bzw. die Entwicklung eines Phasen- und eines Benutzerbeteiligungskonzepts.

135 Um zu klären, ob eine als „Projekt“ bezeichnete Aufgabe tatsächlich ein Projekt ist, reichen nach Mangold

z.B. die Überprüfung von vier Kriterien [vgl. Mangold 2002, S. 22 f.]:

1.) Ein Projekt hat ein eindeutiges Ziel

Jedes Projekt muss ein eindeutiges Ziel haben. Dass Ziele sich im Laufe der Zeit verändern können, liegt in

der Natur der Sache. Hierin liegt ein systemisch-evolutionärer Wandel. Entscheidend ist jedoch, dass über-

haupt von Anfang an ein Ziel festgelegt und kommuniziert wird, sodass alle Projektbeteiligten auf die Errei-

chung eines derzeit aktuellen Ziels ausgerichtet werden können [s. Mangold 2002, S. 22].

2.) Ein Projekt ist begrenzt

„Ein Projekt ist immer durch Zeit, finanzielle und personelle Ressourcen begrenzt. Inhaltlich ist es durch die

Anforderungen begrenzt, welchen das Endergebnis genügen soll. Gibt es keine inhaltliche Begrenzung, so

lässt sich auch kein echtes Ziel festlegen und damit auch kein Endergebnis erreichen. Ein Projekt, das keine

genauen Rahmenbedingungen (und damit Begrenzungen) vorgibt, wird schnell zur ‚never ending story’.“

[Mangold 2002, S. 22]

3.) Ein Projekt ist individuell

„Projekte sind nie Routinetätigkeiten. Etwas, was in gleicher Art und Weise schon einmal durchgeführt wur-

de, ist kein Projekt mehr. Für solche Fälle lassen sich Ablaufmodelle entwickeln, die ohne Projektmanage-

ment-Methoden zum erwarteten Ziel führen. Das Wechseln von Autoreifen ist eine solche Tätigkeit. Sicher-

lich können auch hier Dinge passieren, die den reibungslosen Ablauf stören und den Eingriff eines Dritten

erforderlich machen. Niemand würde aber auf die Idee kommen, das Wechseln von Autoreifen als Projekt

zu deklarieren, wenn dabei ausnahmsweise eine Schraube abbricht und die Beteiligten anschließend auf eine

Entscheidung des KFZ-Meisters warten. Dass etwas anders als erwartet läuft, ist keine ausschließliche Er-

scheinung eines Projekts. Dass eine als Projekt deklarierte Tätigkeit individuell ist, ist hingegen eine not-

wendige Voraussetzung.“ [Mangold 2002, S. 22 f.]

4.) Ein Projekt hat hohe Komplexität

„Projekte sind immer durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet. Dies ist sicher der strittigste Aspekt, da

diese Art der Komplexität nicht immer absolut gemessen werden kann. Die zu bewertenden Kriterien sind

hauptsächlich der Gesamtaufwand, das notwendige Know-how und die Risiken, die das Projekt mit sich

bringt.“ [Mangold 2002, S. 23]

Seite 62 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Entgegen einiger Annahmen ist Projektmanagement kein neues Unterfangen der IT-Bran-

che.136 Als es in den frühen 70er Jahren in IT-Unternehmen seinen öffentlichen Durchbruch

feierte, lag der Fokus auf der Budgetierungsunterstützung in der Planungsphase und der Zeit-

erfassung in der Umsetzungsphase. Eine Planungsunterstützung, das Festlegen von Abläufen

und das Management von Abhängigkeiten wurden hingegen noch vernachlässigt [vgl. WCM

2001, S. 2]. Es ist aber schnell erkannt worden, dass die in diesem Bereich zu realisierenden

Vorhaben vornehmlich Projekte, also IT-Projekte sind, die den genannten Kriterien genügen.

Weiterhin wurde der Aufgabenumfang an diese Art von Projekten angepasst, sodass heute

von IT-Projektmanagement mit seinen speziellen IT-Aufgaben gesprochen wird. Um nur eini-

ge Aufgaben zu nennen, sollen das Konfigurations-, das Änderungs-, das Risiko- und das Wis-

sensmanagement sowie die Aufwands-, die Kosten- und die Terminplanung genannt werden.

Aufgrund verschiedener Anforderungen und Situationen in Unternehmen gibt es auch meh-

rere Einordnungsmöglichkeiten des Projektmanagements, die nun vorgestellt werden.

2.2.3.2 Einordnung des Projektmanagements

Eine wachsende Zahl von Unternehmen erreicht ihre Ziele durch Projektarbeit. Dabei kommt

immer häufiger der Ansatz Management-by-Projects zur Anwendung. Er soll durch eine stär-

kere Projektorientierung in Unternehmen die Flexibilität der Unternehmensorganisation, de-

zentralisierte Führungsverantwortung, ganzheitliche Problembetrachtung und zielorientierte

Problemlösungsprozesse fördern [vgl. ICB 1999, S. 25; Burke 2004, S. 6-8].137

Projektmanagement wird als eigene Disziplin betrachtet oder in eine andere Disziplin, wie

z.B. dem Informationsmanagement, integriert. Dort bildet es dann eine eigene Aufgabe zur

136 Stattdessen muss es schon mit dem Bau der ägyptischen Pyramiden und der chinesischen Mauer in Verbin-

dung gebracht werden. Der Schwerpunkt lag dabei auf dem Handling und der Umsetzung von großen, kom-

plexen und einzelnen Projekten. Nach dem 2. Weltkrieg wurden verstärkt Vorhaben in Militär und Luftfahrt,

aber auch in der Baubranche in Form von Projekten abgewickelt (z.B. das Apollo-Projekt). So hat sich das

Projektmanagement zu einer eigenständigen Wissenschaft und Disziplin entwickelt [s. Burke 2004, S. 19]

und es wurden mehrere Projektmanagement-Verbände und Institutionen gegründet, um die Weiterentwick-

lung des Projektmanagements als eine professionelle Tätigkeit zu fördern. Hierzu zählen u.a. das Project

Management Institute (PMI) und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).

137 „Management by projects ist ein zentrales Managementkonzept von Stammorganisationen, insbesondere

von projektorientierten Unternehmen. Projektorientierte Unternehmen erfüllen ihre Aufgabe vor allem in

Form von Projekten. Parallel werden viele verschiedene Projekte begonnen, geführt und abgeschlossen.

Durch das Management by projects werden die organisatorische Flexibilität und Dynamik gesteigert, die

Managementverantwortungen dezentralisiert, das organisatorische Lernen verbessert und die organisatori-

schen Veränderungen erleichtert. Andere Führungskonzepte (z.B. Management by objectives) können darin

integriert und operationalisiert werden. Management by projects wird auch als Methodik mehrerer Organi-

sationen in einem gemeinsamen Aktionsbereich (Programm, Geschäftsbereich virtueller Unternehmen) ein-

gesetzt.“ [ICB 1999, S. 25]

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 63

Umsetzung bestimmter Vorhaben, z.B. als Realisierungskomponente. So kann das Projektma-

nagement als Sach-, Querschnitts- oder als Teil einer anderen Funktion genutzt werden.

Viele Unternehmen integrieren das Projektmanagement durch eine eigene Stabsstelle oder

Abteilung, in der das notwendige Projektmanagement-Know-how erarbeitet und durch Bereit-

stellung von Projektmanagern selbst angewendet oder anderen Stellen und Abteilungen zur

Verfügung gestellt wird.

Auf die Möglichkeiten und die Probleme der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext

im Rahmen des Projektmanagements wird nun in den folgenden zwei Kapiteln eingegangen.

2.2.3.3 PM-Ansätze zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen

IT-Wettbewerbsvorteile werden in der Regel in Projekten realisiert. Da sie aber häufig nicht

als solche geplant werden, stehen auch keine speziellen Vorgehensweisen in Unternehmen zur

Verfügung. Oft wird erst im Nachhinein erkannt, welche Bedeutung das Projekt hat. Selbst

wenn die Verantwortlichen von Beginn an feststellen, dass es sich um einen IT-Wettbewerbs-

vorteil handelt, wird oftmals einfach das Standardprojektvorgehen genutzt.

Auch in der Theorie hat sich bis jetzt kaum jemand mit speziellen Vorgehen zur Realisierung

von IT-Wettbewerbsvorteilen beschäftigt [s. Wiseman 1988; Gluchowski/Gabriel/Chamoni

1997; Krcmar 2003]. Bestenfalls werden einzelne Aspekte und Möglichkeiten genannt, aber

keine vollständige Vorgehensweise entwickelt.

Da das Projektmanagement erst in letzter Zeit höhere Aufmerksamkeit bekommt, sind seit

Jahren „gelebte“ PM-Vorgehen in Unternehmen sowieso eher nicht anzutreffen. Spezielle An-

sätze zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen im Bereich des Projektmanagements sind

deshalb erst recht nicht vorhanden.

2.2.3.4 PM-Probleme bei der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen

Projektmanagement bedarf eines abgestimmten Vorgehens. Es bildet die Beschreibung der

koordinierten Vorgehensweise bei der Abwicklung des Projekts und definiert sowohl den In-

put, der zur Abwicklung einer Aktivität notwendig ist, als auch den Output, der als Ergebnis

einer Aktivität produziert wird. Weiterhin wird eine feste Zuordnung von Rollen vorgenom-

men, die die jeweiligen Aktivitäten ausüben.

Die an der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen beteiligten Personen haben verschiede-

ne Aufgaben. Zu unterscheiden sind z.B. Planungs-, Realisierungs- und Anwendungsebenen.

In der Regel werden die verschiedenen Ebenen von unterschiedlichen Mitarbeitern im Unter-

Seite 64 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

nehmen besetzt. Jede davon hat Erwartungen, die von anderen Ebenen erfüllt werden müssen.

Ein gemeinsames Verständnis ist dabei unabdingbar. Neben der Auffassung des zu erreichen-

den Wettbewerbsvorteils müssen Abstimmungen getroffen werden, um die Ziele und Strate-

gien über alle Ebenen konstant zu halten. In diesen Abstimmungsprozessen besteht noch im-

mer ein großes Problem während der Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen.

Einsetzbare Konzepte und Methoden sind grundsätzlich vorhanden. Spezielle Aspekte sollten

aber auf jeden Fall in Projekten zur Realisierung von IT-Wettbewerbsvorteilen berücksichtigt

werden. Das Problem ist, dass Unternehmen sich dieser Möglichkeiten nicht bewusst sind.

Hierzu zählt u.a. auch die Integration des Auftraggebers in ein SIS-Projekt. Es ist schwierig,

eine grundsätzlich allgemein gültige Vorgehensweise für alle Arten von Projekten zu finden.

Nach der Beschreibung des Wandels und der Interdependenzen der beteiligten Disziplinen

Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanagement wird als Ab-

schluss des Kapitels 2.2 ein weiteres Defizit im Themengebiet erläutert.

2.2.4 Defizit: Isolation teilnehmender Funktionen und Prozesse

In den Ausführungen der letzten Kapitel ist deutlich geworden, dass an der Generierung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen verschiedene Disziplinen und damit Funktionen und Prozesse be-

teiligt sind. Vor allem das Strategische Management und das Informationsmanagement ver-

suchen, mit den aus ihrer Literatur entwickelten Ansätzen der Problemlösung näher zu kom-

men. Eine Isolation einzelner Funktionen und Prozesse bleibt aber dabei nicht aus.138

Im Kapitel 2.2.2.2 Einordnung des Informationsmanagements wurden verschiedene Möglich-

keiten der organisatorischen Einbindung des Informationsmanagements vorgestellt. Allen ist

gleich, dass das Informationsmanagement in Abstimmungsbedarf zu Querschnitts- und Sach-

funktionen tritt. Es hat somit eine besondere Aufgabe, weil es Sach- und Querschnittsfunktio-

nen durchdringt.139 Dieser Sonderstellung werden die Ansätze des Informationsmanagements

und die aus ihnen abgeleiteten Ansätze zum SIS-Management aber nicht gerecht.140

138 Servatius ist z.B. der Meinung, dass alleine im Bereich der strategischen Führungsprozesse eine Fragmentie-

rung im Denken und Handeln vorliegt, die eine nachhaltige Wertsteigerung blockiert [s. Servatius 2004].

139 Als Querschnittsfunktionen der BWL können das Personalmanagement, die Finanzierung, die Logistik, das

Management und – wenn es ebenfalls als Querschnittsfunktion eingeordnet wird – auch das Informations-

management selbst aufgeführt werden. Sachfunktionen sind z.B. der Einkauf, die Produktion und der Ver-

kauf [vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 6 f.]. Bei manchen Ansätzen kann das Informationsmanagement

auch hier eingeordnet werden.

140 Im Kapitel 4.3.3 Ausgewählte Organisationsformen des Informationsmanagements werden Vor- und Nach-

teile der einzelnen Ansätze detailliert vorgestellt.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 65

Weiterhin wird immer wieder auf die Notwendigkeit von Abstimmung und Beteiligung der

einzelnen Aufgaben in verschiedenen Funktionen hingewiesen. Als Beispiel seien die Unter-

nehmensstrategie aus dem Strategischen Management oder die Personalstrategie aus dem

Personalmanagement genannt, die mit der IT-Strategie aus dem Informationsmanagement ab-

geglichen werden müssen. Eine zufrieden stellende Lösung wurde nach Meinung des Verfas-

sers hierzu aber noch nicht gefunden.

Die sich mit dem Thema Wettbewerbsvorteile beschäftigenden Autoren beschreiben aus ihrer

Sicht und ausgehend von der jeweiligen Querschnittsfunktion notwendige Abstimmungen.

Dabei geht es zum einen um die Benutzerbeteiligung und zum anderen um die Beteiligung an

den verschiedenen Aufgaben des Informationsmanagements. In der Literatur wird dabei oft-

mals auf die Beteiligung an Aufgaben aus anderen Querschnittsfunktionen hingewiesen.

Pietsch, Martiny und Klotz sprechen in diesem Zusammenhang sogar von einem unterneh-

mensinternen Konfliktpotential der integrierten Informationstechnik beim Übergang von der

Industrie- zur Informationswirtschaft, an dem vor allem die Unternehmensleitung, der IT-Be-

reich141, die einzelnen Fachabteilungen und die Mitarbeitervertretung (z.B. Betriebs- oder

Personalrat) beteiligt sind. Konflikte ergeben sich nach Meinung der Autoren in erster Linie

aus fehlendem unternehmerischen Denken und Handeln, fehlendem Kostenbewusstsein und

Unglaubwürdigkeit als Vorwürfe an die IT-Verantwortlichen auf der einen Seite, mangelndem

Engagement, fehlendem Sachverstand und fehlenden strategischen Zielvorgaben als Vorwür-

fe an das Management auf der anderen Seite [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 67-76].

Die in vielen Unternehmen etablierten Abstimmungen laufen in erster Linie nur vertikal [vgl.

Heinrich 2002, S. 167], d.h., dass sie in der Regel zwischen Ebenen, aber nicht zwischen

gleichen (horizontalen) Ebenen verschiedener Querschnittsfunktionen erfolgen. Nur auf der

obersten Ebene findet wiederum eine Abstimmung mit anderen Querschnittsfunktionen statt.

In diesen Zusammenhang können auch Horizontalstrategien eingeordnet werden. Sie koordi-

nieren Ziele und Strategien verwandter Unternehmenseinheiten.142 Eine Horizontalstrategie

muss vor allem mit anderen Strategien, wie der IT-Strategie, abgestimmt werden.143

141 Der IT-Bereich soll die Organisationseinheit darstellen, die den Einsatz der integrierten Informationstechnik

verantwortet. Sie wird auch oftmals als „Org/DV“ bezeichnet [vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 67].

142 Porter ist der Meinung, dass „die Horizontalstrategie nicht weiterhin stillschweigend impliziert werden oder

aus den Unternehmenseinheiten von unten nach oben entstehen darf. Ohne explizite Horizontalstrategie

werden Unternehmen nur mit Schwierigkeiten den zentrifugalen Kräften widerstehen können, die immer

dann die Leistung des Gesamtunternehmens beeinträchtigen, wenn einzelne Unternehmenseinheiten die

eigene Leistung optimieren; dies gilt insbesondere für diejenigen Unternehmen, bei denen dezentralisierte

Entscheidungsfindung Tradition ist.“ [Porter 2000, S. 464 f.]

143 Porter beschreibt eine Möglichkeit zur Formulierung einer Horizontalstrategie in [Porter 2000, S. 469-477].

Seite 66 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Aufgrund von Verflechtungs- und Verknüpfungsmöglichkeiten durch IT und damit der Errei-

chung von Wettbewerbsvorteilen sind Horizontalstrategien ein wichtiges Mittel für das SIS-

Management. Sie sind in Unternehmen aber noch nicht ausreichend etabliert.

Im Informationsmanagement fehlen Konzepte, die technologische und managementwissen-

schaftliche Ansätze zusammenführen [vgl. Teubner/Klein 2002, S. 290]. Dabei besteht das

Problem, dass Kommunikations-144, Kooperations-145 und Koordinationsprozesse146 nicht aus-

reichend über alle Bereiche und Funktionen ausgeprägt sind, um das SIS-Management zu

unterstützen. Es fehlen disziplinübergreifende Modelle, die für das SIS-Management notwen-

dig sind. Hier ist die Koexistenz verschiedener Lehren deutlich sichtbar.

Nachdem an dieser Stelle ein zweiter Bereich aus dem Problemfeld (Wandel und Interdepen-

denzen beteiligter Disziplinen) mit dem vom Verfasser erkannten Defizit erläutert wurde,

wird im folgenden Kapitel 2.3 ein dritter und letzter Bereich analysiert, der sich mit den An-

sätzen des SIS-Managements beschäftigt.

2.3 Bestehende Ansätze zum SIS-Management

Zunächst wird in diesem Kapitel eine Definition für das SIS-Management aufgestellt und ein

konkreter Rahmen aufgezeigt, in dem es unterstützen kann. Hierzu zählt auch die Erläuterung

seiner Ziele und Aufgaben. Da sich in der Literatur keine eigene Definition zum SIS-Manage-

ment finden lässt, wird es durch die nahe Anlehnung an das Informationsmanagement, spe-

ziell an den Ansatz von Hildebrand [s. Hildebrand 1995, S. 35], wie folgt bestimmt:

Das SIS-Management soll die Planung, Gestaltung, Organisation, Koordination und

Kontrolle von technikgestützter Information und Kommunikation durchführen, mit dem

Ziel, Wettbewerbsvorteile zu realisieren und zu erhalten sowie strategische Entschei-

dungsunterstützung durch IT zu ermöglichen.

144 „Kommunikation umfasst die zwischen Personen, Personen und Applikationen oder nur zwischen Applikati-

onen stattfindenden Prozesse der Übermittlung bzw. des Austauschs von Informationen sowie die damit ver-

bundenen vor- und nachgelagerten Aktivitäten [Seufert 1997, S. 76].“ [Nastansky/Bruse/Haberstock/Huth/

Smolnik 2002, S. 240]

145 „Die Kooperation baut auf der Dimension der Kommunikation auf und stellt den Austausch von Informati-

onen mit einem gemeinsamen Ziel dar. [Sie] bedingt, dass mindestens zwei Personen in einem gemeinsa-

men, zielgerichteten Kooperationsprozess involviert sind [Dierker/Sander 1998, S. 104 f.].“ [Nastansky/

Bruse/Haberstock/Huth/Smolnik 2002, S. 241]

146 „Wird im Rahmen der Gruppenarbeit kommuniziert und bezieht sich die Kommunikation auf die Abstim-

mung aufgabenbezogener Tätigkeiten, so wird diese Dimension der Kommunikation als Koordination be-

zeichnet [Teufel/Sauter/Mühlherr/Bauknecht 1995, S. 12].“ [Nastansky/Bruse/Haberstock/Huth/Smolnik

2002, S. 241]

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 67

Es nimmt dazu eine IT-Systemart, nämlich strategische Informationssysteme, aus dem Port-

folio der Informationssysteme heraus und entwickelt spezielle Modelle, Methoden und Kon-

zepte zu ihrer Planung, Realisierung und Erhaltung. Dementsprechend beschäftigt es sich mit

einem abgegrenzten Bereich aus der Entwicklung von Informationssystemen.

Die Studien des Verfassers zur Betrachtung beteiligter Prozesse und zu den in der Literatur

vorhandenen Ansätzen weisen darauf hin, dass das SIS-Management verschiedene Bereiche

unterstützen muss. Diese Schwerpunkte werden im Folgenden als die fünf wesentlichen

Komponenten des SIS-Managements vorgestellt. Sie sollen dem Leser zum einen ein gewis-

ses Verständnis für das SIS-Management vermitteln und zum anderen einen Rahmen bilden,

in dem vorhandene Ansätze aus der Literatur diskutiert sowie ihre Defizite aufgezeigt werden.

Im Kapitel 2.2 Wandel und Interdependenzen beteiligter Disziplinen sind schon einige Par-

tialansätze zum SIS-Management erläutert worden.147 Sie haben sich aus der Notwendigkeit

heraus gebildet, dass die beteiligten Disziplinen Aufgaben ausführen, die die Nutzung von IT

im Wettbewerbsvorteilskontext berücksichtigen. Sie werden im Unterkapitel 2.3.3 In Diszipli-

nen integrierte Partialansätze zum SIS-Management auf die im Folgenden vorgestellten Kom-

ponenten des SIS-Managements hin untersucht. Schwerpunkt dieses Kapitels ist aber die Be-

trachtung der in der Literatur vorhandenen Gesamtansätze zum SIS-Management (Kap. 2.3.4).

Sofern die Gesamtansätze zum SIS-Management auch Modelle zur Einführung eines SIS-Ma-

nagements aufzeigen, werden diese ebenfalls vorgestellt und diskutiert. Sie sind sicherlich im

Zusammenhang zum jeweiligen Ansatz zu sehen, zeigen aber Möglichkeiten auf, um eine ge-

nerische Vorgehensweise zu entwickeln. Später wird ein Fokus der Arbeit auf die Einführung

eines SIS-Managements ins Unternehmen gerichtet.

In den folgenden Unterkapiteln werden zunächst Ziele und Aufgaben (Kap. 2.3.1) sowie

grundlegende Komponenten des SIS-Managements (Kap. 2.3.2) vorgestellt und seine in der

Literatur vorhandenen Partial- (Kap. 2.3.3) und Gesamtansätze (Kap. 2.3.4) beschrieben. Ab-

schluss dieses Kapitels bildet ein Unterkapitel, in dem das nach Meinung des Verfassers vor-

handene Defizit der bestehenden Ansätze zum SIS-Management zusammenfassend aufgezeigt

wird (Kap. 2.3.5).

147 Partialansätze des SIS-Managements unterstützen nicht das gesamte SIS-Management, sondern konzentrie-

ren sich auf einzelne oder sogar nur auf spezielle Aspekte aus diesem Bereich. Dieser Punkt wird noch im

Kapitel 2.3.2 Grundlegende Komponenten des SIS-Managements verdeutlicht.

Seite 68 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

2.3.1 Ziele und Aufgaben des SIS-Managements

Aus der zuvor festgelegten Definition zum Begriff des SIS-Managements wird deutlich, dass

es sein Ziel ist, Wettbewerbsvorteile zu realisieren und zu erhalten sowie strategische Ent-

scheidungsunterstützung durch IT zu ermöglichen. Aufgrund dieser Zieldefinition hat das SIS-

Management zwei große Aufgabenfelder. Das eine reicht von der Erkennung von Erfolgs-

potentialen über die Planung und die Realisierung bis zur Erhaltung von (IT-)Wettbewerbs-

vorteilen. Das andere unterstützt das Management bei seiner Entscheidungsfindung und ist

selbst ein Mittel, um Aufgaben im ersten Aufgabenfeld des SIS-Managements zu bearbei-

ten.148 Aus dieser Betrachtung ergeben sich nach Meinung des Verfassers fünf grundlegende

Komponenten des SIS-Managements.

2.3.2 Grundlegende Komponenten des SIS-Managements

Als die fünf grundlegenden Komponenten des SIS-Managements sollen, aus dem ersten Auf-

gabenfeld des SIS-Management abgeleitet, (1) die Analyse (Kap. 2.3.2.1), (2) die Planung

(Kap. 2.3.2.2), (3) die Realisierung (Kap. 2.3.2.3) und (4) die Erhaltung von (IT-)Wettbe-

werbsvorteilen (Kap. 2.3.2.4) und, aus dem zweiten Aufgabenfeld des SIS-Managements ab-

geleitet, (5) die strategische Entscheidungsunterstützung durch IT (Kap. 2.3.2.5) vorge-

stellt werden. Dabei wird nicht auf einzelne Aufgaben dieser Komponenten eingegangen, son-

dern nur ein allgemeiner Überblick gegeben.149

2.3.2.1 Analyse: Betrachtung des Unternehmens und seiner Umwelt

Um mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext arbeiten zu können, müssen sich Verantwortliche

eines Unternehmens über dessen Situation und dessen langfristige Entwicklung klar werden.

Dabei sind das Unternehmen selbst und seine Umwelt zu betrachten. Dieser Teil des SIS-Ma-

nagements soll Analysekomponente genannt werden. In ihr ist zu klären, wie der Stand des

Unternehmens im Wettbewerb ist und wohin es sich entwickeln wird bzw. will. Hierzu müs-

sen vorhandene Stärken und Schwächen sowie mögliche (IT-)Erfolgspotentiale erkannt wer-

den. Die Aufgaben dazu werden in dieser ersten Komponente zusammengefasst. Sie sind mit

denen der Unternehmens- und Umweltanalyse im Strategischen Management vergleichbar [s.

148 An dieser Stelle ist festzuhalten, dass die beiden Aufgabenfelder im SIS-Management unterschiedlich zu ge-

wichten sind, sodass die strategische Entscheidungsunterstützung gegenüber der Realisierung und Erhaltung

von (IT-)Wettbewerbsvorteilen vom Aufgabenumfang deutlich abfällt. Dieser Aspekt wird auch durch den

jeweiligen Anteil der beiden Aufgabenfelder in der vorliegenden Arbeit deutlich.

149 Die detaillierte Aufgabenausgestaltung ist Teil der Vorstellung des integrierten Lösungsansatzes zum SIS-

Management im Kapitel 5 dieser Arbeit.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 69

z.B. Welge/Al-Laham 1999; Hungenberg 2001], werden aber durch einen stärkeren IT-Fokus

angereichert [s. Hildebrand 1995, S. 191-201; Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 25-44].

2.3.2.2 Planung: Ab- und Bestimmung einer Vorgehensweise

Sind vorhandene Stärken und Schwächen sowie mögliche (IT-)Erfolgspotentiale erkannt, be-

ginnt ein neuer Abschnitt im SIS-Management. Nun gilt es, Ziele und Strategien zu ihrer Er-

reichung zu entwickeln. Bevor diese jedoch umgesetzt werden können, sind Prioritäten zu set-

zen und die Möglichkeiten zu sondieren, die realisiert werden sollen. Die Planungskomponen-

te hat eine enge Verbindung zur Unternehmens- und IT-Strategie wie auch zum Strategischen

Management [vgl. z.B. Welge/Al-Laham 1999; Hungenberg 2001], aber wiederum mit einem

stärkeren IT-Fokus.

2.3.2.3 Realisierung: Durchführung von SIS-Projekten

Für die Umsetzung von Anforderungen im Rahmen des SIS-Managements ist nach Meinung

des Verfassers eine Zusammenarbeit verschiedener Bereiche und Abteilungen unerlässlich.

Um dabei Aufgaben des SIS-Managements bearbeiten zu können, müssen Projekte initiiert

werden, in denen Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen und Qualifikationen zusammen-

wirken. Sie werden zur Umsetzung des SIS-Managements gebraucht. Die Realisierung von

Anforderungen im SIS-Management wird deshalb im Unternehmen als Projektarbeit behan-

delt, weil (1) sie in der Regel einen einmaligen Charakter und eine große Bedeutung hat, (2)

mehrere Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche betroffen sind, (3) die finanziellen Mittel ei-

nen hohen Aufwand darstellen und (4) der Zeitbedarf hoch ist [vgl. Fank 2001, S. 217].150

Einige Autoren bezeichnen die erfolgreiche Planung, Durchführung und Kontrolle von Pro-

jekten und dementsprechend das Projektmanagement als die wichtigste Aufgabe des Informa-

tionsmanagements. Diese Aussage kann auch für das SIS-Management getroffen werden [vgl.

Stickel 2001, S. 163; Weck 2003, S. 103].

2.3.2.4 Erhaltung: Konservierung von IT-Wettbewerbsvorteilen

Die vierte Komponente des SIS-Managements stellt das Überwachen, Anpassen sowie die Er-

haltung der realisierten (IT-)Wettbewerbsvorteile dar. Hierzu soll auch die rechtzeitige Auf-

lösung bzw. Deinstallation eines strategischen Informationssystems, das seinen Zweck bzw.

150 Fast jedes größere IT-Vorhaben hat einen individuellen Charakter, was dazu führt, dass sich Unternehmen –

unabhängig vom SIS-Management – mit Vorgehensweisen für Projekte beschäftigen müssen.

Seite 70 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

sein Ziel nicht mehr erreicht, gezählt werden. Um Veränderungen erkennen zu können, sind

z.B. die schon aus der ersten Komponente bekannten Analysen einzusetzen. Bei Anpassungen

ist auf Planungsmethoden und das Projektmanagement zurückzugreifen. Aus diesen Gründen

hat diese vierte Komponente ein wenig von jeder der zuvor genannten drei Komponenten. Sie

ist im Grunde genommen mit der aus dem Projektmanagement bekannten Phase Systembe-

trieb vergleichbar. Auch diese gehört nicht mehr zu den eigentlichen Phasen der Systement-

wicklung, hat aber in der Regel trotzdem Realisierungs- und Anpassungsaufwände.

Im Zusammenhang mit der Erhaltungskomponente wird auch vom Erhaltungsmanagement

gesprochen. Dafür sind „Werkzeuge“ notwendig, die in den Lebenszyklus eines Wettbe-

werbsvorteils integriert werden müssen.

2.3.2.5 Entscheidungshilfe: Strategische Entscheidungsunterstützung durch IT

Mit strategischer Entscheidungsunterstützung durch IT soll interaktive, rechnergestützte Ent-

scheidungsfindung ermöglicht werden. Dabei wird oftmals nicht der gesamte Entscheidungs-

prozess durch ein automatisiertes System ausgeführt, sondern nur einzelne (Teil-)Aufgaben.

Beim Rest ist immer noch die Urteilskraft des Entscheidungsträgers gefordert [vgl. Mertens

1997, S. 149 f.]. Mit dieser Komponente des SIS-Managements wird so ein internes System

zur Bereitstellung von strategisch relevanten Informationen für Entscheidungen des (Top-)

Managements aufgebaut. Es soll u.a. dabei helfen, den Stand des Unternehmens im Wettbe-

werb zu analysieren und festzulegen (Verbindung zur Analysekomponente).

Nachdem nun zunächst ein grundsätzlicher Rahmen für das SIS-Management aufgezeigt wor-

den ist, werden im Folgenden bestehende Partial- (Kap. 2.3.3) und Gesamtansätze zum SIS-

Management (Kap. 2.3.4) vorgestellt und diskutiert.

2.3.3 In Disziplinen integrierte Partialansätze zum SIS-Management

Die im Kapitel 2.2 Wandel und Interdependenzen beteiligter Disziplinen genannten Partial-

ansätze werden in diesem Kapitel im Hinblick auf ihre Abdeckung der grundlegenden Kom-

ponenten des SIS-Managements betrachtet.

Bei den Ansätzen aus dem Strategischen Management liegen deutliche Schwerpunkte auf der

Analyse- und Planungskomponente [s. z.B. Götze/Mikus 1999; Welge/Al-Laham 1999; Bea/

Haas 2001; Hungenberg 2001]. Für diese Komponenten bilden sie ein Basiswerkzeug und be-

schreiben die Prozesse der Umwelt- und Unternehmensanalyse sowie der Strategieformulie-

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 71

rung und -auswahl sehr detailliert. Eine spezielle Betrachtung von Aspekten der Informati-

onsnutzung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen wird dabei oft nur rudimentär durchge-

führt [vgl. Bea/Haas 2001, S. 241-354]. Aufgrund der in anderen Disziplinen verankerten

Realisierungs- und Erhaltungskomponente werden diese in den Konzepten des Strategischen

Managements nicht weiter betrachtet. Eine deutliche Grenze zwischen den beteiligten Diszi-

plinen Strategisches Management und Informationsmanagement ist zu erkennen.

Die Ansätze des Informationsmanagements erläutern und unterstützen grundsätzlich die vier

Komponenten Analyse, Planung, Realisierung und Erhaltung [s. z.B. Voß/Gutenschwager

2001; Heinrich 2002; Krcmar 2003]. Jedoch sind sie zu allgemein ausgelegt und gehen in den

einzelnen Komponenten nicht detailliert genug auf spezielle Aspekte strategischer Informa-

tionssysteme ein, z.B. in der Erhaltungskomponente auf die Aufrechterhaltung eines Wettbe-

werbsvorteils. Oftmals wird hierzu nur eine grundlegende Betrachtung ohne Bezug auf eine

IT-Nutzenkategorie durchgeführt [vgl. Krcmar 2003, S. 238-281].

Zudem gibt es keinen Ansatz, der disziplinübergreifend die genannten vier Komponenten in-

tegriert und so eine Gesamtsicht herstellt. Das liegt in erster Linie daran, dass die Ansätze im

Informationsmanagement sehr technikorientiert sind. Bei ihnen geht es vornehmlich darum,

die IT-Infrastruktur weiterzuentwickeln und aufrechtzuerhalten.

Die fünfte Komponente strategische Entscheidungsunterstützung durch IT wird in keinem

Ansatz explizit berücksichtigt. Sie wird i.Allg. losgelöst betrachtet [s. z.B. Bea/Haas 2001].

Nach der allgemein gehaltenen Betrachtung von Partialansätzen sollen im folgenden Kapitel

Gesamtansätze zum SIS-Management detailliert vorgestellt und diskutiert werden.

2.3.4 In der Literatur vorhandene Gesamtansätze zum SIS-Management

Von den Ansätzen, die sich speziell mit dem SIS-Management beschäftigen, werden die von

Wiseman (Kap. 2.3.4.1), Nagel (Kap. 2.3.4.2), Hildebrand (Kap. 2.3.4.3), Weck (Kap. 2.3.4.4)

und die gemeinsamen Arbeiten von Applegate, Austin und McFarlan (Kap. 2.3.4.5) sowie

Pietsch, Martiny und Klotz (Kap. 2.3.4.6) in chronologischer Folge vorgestellt und bewertet.

Am weitesten entfernt von der für diese Arbeit festgelegten Definition eines SIS-Manage-

ments ist der Ansatz von Weck. Deshalb ist seine Arbeit nicht unbedingt im Rahmen der fünf

Komponenten des SIS-Managements diskutierbar, was aber der Vollständigkeit halber ge-

macht werden soll.

Seite 72 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Sofern in den Arbeiten auch Modelle zur Einführung eines SIS-Managements vorhanden sind,

werden diese ebenfalls diskutiert.

2.3.4.1 Wiseman (1988): SIS Planning and Management

Wisemans Ansatz aus dem Jahr 1988, der als erster umfassender SIS-Planungs- und -Manage-

mentansatz gesehen werden muss, berücksichtigt, dass Top-, Linien- und IT-Management zu-

sammenarbeiten müssen, um IT-Planungsprozesse ausführen zu können [s. Wiseman 1988, S.

371 f.]. Leider beschränken sich die Planungsprozesse zwischen den drei Management-Ebe-

nen in erster Linie auf Brainstorming-Meetings [vgl. SIS-Planungsprozess, Wiseman 1988, S.

374-383].

Um verschiedene Möglichkeiten zur Erlangung von IT-Wettbewerbsvorteilen zu analysieren,

schlägt Wiseman vor, die Zielbereiche Lieferanten, Branchen, Kunden und Konkurrenten zu

betrachten [s. Wiseman 1988, S. 379 f.]. Die Untersuchung basiert dabei in erster Linie auf

bestehenden Anwendungsfällen. Nach Meinung des Verfassers ist das aber zu eng gegriffen

und deckt nicht alle Möglichkeiten auf.

Ausführlich beschäftigt sich Wiseman mit der Integration der SIS-Planungs- in die strategi-

schen Prozesse der Wettbewerbsstrategie-Entwicklung [s. Wiseman 1988, S. 395-404]. Reali-

sierungs- und Erhaltungsprozesse von strategischen Informationssystemen werden hingegen

leider gar nicht aufgezeigt. Nachdem SIS-Möglichkeiten erkannt und Prioritäten festgelegt

worden sind, fehlt eine Beschreibung der Umsetzung und dementsprechend ein spezielles SIS-

Projektmanagement-Vorgehen. Obwohl Wiseman ebenfalls der Meinung ist, dass das Infor-

mationsmanagement differenzierte Aspekte für strategische Informationssysteme berücksich-

tigen muss, findet eine Ausgestaltung nur rudimentär statt. Bis auf einzelne Prozesse werden

die Aufgaben des Informationsmanagements nicht weiter beschrieben.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass Wisemans Arbeit eine Vielzahl von Best Practices zur

Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch IT vorstellt. Ein ganzheitlicher und systemati-

scher Lösungsansatz mit Realisierungskomponente fehlt aber.

2.3.4.2 Nagel (1990): Realisierung und Bewertung von Wettbewerbsvorteilen

Im Jahr 1990 hat Nagel seine Arbeit Nutzen der Informationsverarbeitung: Methoden zur Be-

wertung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, Produktivitätsverbesserungen und Kosten-

ersparnissen vorgestellt. In ihr beschreibt er einen Lösungsvorschlag zur Realisierung und

Bewertung strategischer Wettbewerbsvorteile.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 73

Der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile schreibt Nagel eine höhere Priorität zu als den

IT-Nutzenkategorien Produktivitätsverbesserungen und Kostenersparnisse. Er ist der Mei-

nung, dass die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen im Vordergrund stehen muss. Erst in

zweiter und dritter Linie folgen Produktivitätsverbesserungen und Kostenersparnisse [s. Nagel

1990, S. 26 f.].

Ein Schwerpunkt der Arbeit ist die Betrachtung von Kosten-/Nutzenanalysen zur Bewertung

der Informationsverarbeitung. Es werden annähernd 30 Verfahren vorgestellt. Diese unterteilt

Nagel in klassische und neuere Verfahren [s. Nagel 1990, S. 39].151

Ein Kapitel beschreibt den Einsatz der Modelle in einem Phasenkonzept zur Realisierung von

IT-Projekten [s. Nagel 1990, S. 49-58]. Diese Ausführung ist aber sehr kurz gehalten.

Nagels System zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen beinhaltet fünf Schritte: (1) Er-

mittlung der Qualität der Informationssysteme (technischer Status), (2) Analyse der Unter-

stützung der kritischen Erfolgsfaktoren durch IS-Anwendungen (unternehmerischer Status),

(3) Erarbeitung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Informationssysteme, (4) Festlegen

der IS-Aktivitäten und (5) Kosten-Nutzen-Analyse [s. Nagel 1990, S. 165-204].

Der in Schritt 1 Ermittlung der Qualität der Informationssysteme (technischer Status) vertre-

tenen Ansicht, dass Unternehmen einen hohen Reifegrad bei bestehenden Systemen erreicht

haben müssen, um kurz- und mittelfristig in der Lage zu sein, strategische Informationssys-

teme aufzubauen, kann so nicht gefolgt werden.152 Sicherlich muss ein grundlegendes Ver-

ständnis für diese Art von Systemen erreicht werden. Aber gerade die Modularität einzelner

Systeme und Anwendungen macht es möglich, verschiedene Vorgehensweisen zu haben bzw.

in einzelnen Bereichen strategische Informationssysteme aufzubauen [s. Nagel 1990, S. 168].

Schritt 2 Analyse der Unterstützung der kritischen Erfolgsfaktoren durch IS-Anwendungen

(unternehmerischer Status) betrachtet, welche und wie diese Erfolgsfaktoren durch IT unter-

stützt werden können. Dazu müssen zunächst Erfolgsfaktoren identifiziert werden.

151 „Die klassischen Verfahren gehen im Grundsatz davon aus, dass Investitionen in die Datenverarbeitung wie

alle Investitionen zu betrachten sind, d.h. es werden die bekannten Investitionsrechnungen herangezogen.

Die neueren Verfahren sehen in hohem Umfang den Nutzen der Informations- und Kommunikationstechno-

logie nicht mehr nur in konkreten Einsparungen. Im Vordergrund stehen Überlegungen der besseren, schnel-

leren und kontrollierbaren Informationen und des verstärkten Einsatzes der Informationssysteme zur Erlan-

gung von Wettbewerbsvorteilen.“ [Nagel 1990, S. 39]

152 Nagel führt z.B. folgende Punkte auf, um einen hohen Reifegrad bei bestehenden Systemen und damit die

Möglichkeit zu haben, strategische Informationssysteme zu entwickeln: die Unterstützung von Funktionen

durch IT, das Vorhandensein relationaler Datenbanken und der Besitz effizienter Betriebsablaufverfahren.

Diese Punkte bilden nach Meinung des Verfassers jedoch keine Grundlage, um strategische Informations-

systeme entwickeln zu können. Hierzu müssen andere Voraussetzungen geschaffen werden, die im Kapitel 5

Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management vorgestellt werden.

Seite 74 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Schritt 3 Erarbeiten strategischer Wettbewerbsvorteile durch Informationssysteme hat den

Zweck, konkrete IS-Anwendungsmöglichkeiten auf Basis der Erfolgsfaktoren aufzuzeigen.

Durch Schritt 4 Festlegen der IS-Aktivitäten werden die Prioritäten für die in Frage kommen-

den Aktivitäten gesetzt. Hierzu sind die Ergebnisse der Schritte 1-3 sowie mögliche spezifi-

sche Projekte, die nicht aus den drei Schritten resultieren, zusammenzuführen.

Mit Schritt 5 Kosten-Nutzen-Analyse sollen die verschiedenen Möglichkeiten nach ihrem

Kosten-Nutzen-Aspekt bewertet werden. Dadurch sind Vergleiche möglich.

Obwohl Nagels Arbeit nur kurz die Beschreibung zur Umsetzung bzw. Realisierung der fest-

gelegten Aktivitäten vorstellt und keine Angaben zur Erhaltung vorhandener (IT-)Wettbe-

werbsvorteile macht, bildet sein „Fünf Schritte“-Modell den speziellen Prozess zur Erkennung

von Wettbewerbsvorteilen detailliert ab.

2.3.4.3 Hildebrand (1995): Wettbewerbsorientierte Informationsverarbeitung

Ausgangspunkt des 1995 veröffentlichten Ansatzes von Hildebrand ist das Informationsma-

nagement. Aufgrund der Weiterentwicklung des Informationsmanagements im Wettbewerbs-

vorteilskontext stellt er sein Aufgabenspektrum mit der Anreicherung relevanter betriebswirt-

schaftlicher Grundlagen dar. Dazu werden zunächst in einem eigenen Kapitel Konzepte und

Theorien zum Strategischen Management und im Besonderen zur Erlangung von Wettbe-

werbsvorteilen beschrieben. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Berücksichtigung der Arbei-

ten von Porter [vgl. Porter 2000].

Im Anschluss stellt er seine in Anlehnung an Heinrich entwickelte Lösung anhand eines auf-

gabenorientierten Informationsmanagement-Ansatzes mit strategischer, taktischer und opera-

tiver Ebene vor [vgl. Heinrich 2002].

Eine Integration der in dem Kapitel Betriebswirtschaftliche Grundlagen erläuterten Konzepte

in den Informationsmanagement-Ansatz findet dabei fast überhaupt nicht statt. Hildebrand

beschreibt in erster Linie, dass diese Integration vorhanden sein muss, aber nicht, wie Unter-

nehmen sie erreichen können.

Die Implementierung des erweiterten Informationsmanagement-Ansatzes wird ebenfalls be-

schrieben. Das dazu vorgestellte Vorgehensmodell enthält fünf Teilaufgaben: (1) Initialisie-

rung und Zieldefinition, (2) Istanalyse und Evaluation, (3) Sollkonzeption, (4) Implementie-

rung und (5) Überprüfung [s. Hildebrand 1995, S. 187]. Es ist, wie es Hildebrand selbst er-

läutert, nur als Richtschnur zu sehen und muss entsprechend der im Unternehmen vorgefunde-

nen Situation umgesetzt und ggf. modifiziert werden.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 75

Schwachstellen des Ansatzes von Hildebrand sind zum einen, dass er zu stark von den vor-

handenen Informationssystemen und der bestehenden Informationssystem-Architektur aus-

geht. Eine visionäre Ausrichtung findet nicht statt, was daran liegen mag, dass Hildebrand

einen allgemeinen Informationsmanagement-Ansatz als Basis genutzt hat. Eine wettbewerbs-

orientierte Informationsverarbeitung wird nach Meinung des Verfassers nicht wirklich unter-

stützt. Zum anderen wird die versprochene Aufgaben/Rollen-Zuordnung nur vereinzelt durch-

geführt. Eine klare Integration beteiligter Disziplinen wird deshalb nicht erreicht.

Hildebrand erwähnt, dass über lange Sicht Anpassungen am Konzept vorgenommen werden

müssen, z.B. aufgrund von Veränderungen im Unternehmen (Wachstum, Reorganisation)

oder am Markt (neue oder veränderte Wettbewerber, Produkte und Dienste). Ein regelmäßiger

Prozess soll dafür etabliert werden, der auf der Nutzung des Vorgehens zur Analyse und Kon-

zeption basiert [vgl. Hildebrand 1995, S. 207]. Eine weitere Beschreibung unterbleibt.

Als Zusammenfassung kann festgehalten werden, dass die beschriebenen betriebswirtschaft-

lichen Grundlagen keine Integration in das Informationsmanagement finden. Die beiden zu

diesen Themen in der Arbeit enthaltenen Kapitel sind bis auf Ausnahmen unabhängig vonein-

ander und werden nicht integriert. Um die Verknüpfung von betriebswirtschaftlichen Grund-

lagen und Informationsmanagement wirklich nutzbringend darzustellen, müssten die Kapitel

aber einen wesentlich stärkeren Bezug zueinander haben.

2.3.4.4 Weck (2003): Informationsmanagement im globalen Wettbewerb

Weck ist der Meinung, dass das Informationsmanagement für Unternehmen im Rahmen ihrer

globalen Aktivitätsausrichtungen in den Markt- und damit Wettbewerbssegmenten und der

sich immer komplexer gestaltenden internen Strukturbedingungen zu einem bedeutsamen

„Zukunftsfaktor“ geworden ist, der eine „technologisch-organisatorisch-soziale“ Leistungs-

verquickung zu realisieren hat [s. Weck 2003, S. V]. Vor diesem Hintergrund konzentriert

sich Weck in seiner Veröffentlichung von 2003 auf die Beschreibung von Schwerpunktthe-

men: Globalisierung der Unternehmensaktivitäten, Virtualität der Unternehmensstrukturen,

systemische Potentiale, organisatorische Potentiale, Potentiale der Unternehmensführung

und spezielle Aufgabensegmente für ein effizientes Informationsmanagement.

Einen Fokus legt Weck dabei auf das Projektmanagement (organisatorische Potentiale). Es

wird aber nur allgemein, d.h. ohne Bezug auf den Wettbewerb, als wichtiges Gestaltungsin-

strument des Informationsmanagements vorgestellt.

Seite 76 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Das Kapitel Informationsmanagement und Potentiale der Unternehmensführung geht auf

strategische Informationssysteme zur strategischen Entscheidungsunterstützung ein. Neben

der historischen Entwicklung werden aber nur die verschiedenen Ansätze kurz beschrieben.

Eine detailliertere Analyse unterbleibt.

Als spezielle Aufgabensegmente für ein effizientes Informationsmanagement werden das Hu-

man Ressource Management, das IV-Controlling und -Outsourcing sowie das Sicherheitsma-

nagement vorgestellt.

Als Ergebnis ist festzuhalten, dass die einzelnen Themen unabhängig voneinander stehen, so-

dass jedes Kapitel eine in sich abgeschlossene Abhandlung bildet, anstatt einen Gesamtrah-

men herzustellen. Es werden Möglichkeiten beschrieben, wie Unternehmen im globalen Wett-

bewerb IT-Erfolgspotentiale finden können. Ein Modell, das für Unternehmen einsetzbar ist,

um Informationsmanagement im globalen Wettbewerb zu betreiben, wird nach Meinung des

Verfassers hingegen nicht aufgezeigt. Zudem sind Themen aus dem strategischen Informati-

onsmanagement (z.B. aus dem strategischen Planungsprozess) nicht betrachtet worden.

2.3.4.5 Applegate/Austin/McFarlan (2003): Business Advantage with IT

Die Ausarbeitungen von Applegate, Austin und McFarlan in Corporate Information Strategy

and Management beinhalten umfangreiche Erläuterungen zum Einsatz von IT im Wettbe-

werbsvorteilskontext [s. Applegate/Austin/McFarlan 2003]. Dabei handelt es sich um einen

problemorientierten Informationsmanagement-Ansatz, der auf einzelne Themen fokussiert.153

Ein Schwerpunkt wird auf die Umgestaltung bzw. notwendige Anpassung der Unternehmens-

organisation an die Veränderungen und neuen Anforderungen des Wettbewerbs gelegt. Diese

neue Form des Wettbewerbs wird von den Autoren network economy genannt. Sie wird stark

durch die Nutzung von Informationen bzw. IT allgemein beeinflusst. Diese nach der Main-

fraime Era (1950 bis 1970) und Microcomputer Era (1980 bis 1990) eingeleitete Network Era

(1990 bis heute) führt dazu, dass Unternehmen in einer networked business community agie-

ren [vgl. Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 274-282]. Verbindungen zu Kunden, Lieferan-

ten und Geschäftspartnern müssen in ihr zu einer veränderten Unternehmensstrategie und zu

einem anzupassenden Unternehmensmodell führen. Dieser externen steht auch eine interne

Sichtweise gegenüber, in der Einzelne und Gruppen bei ihren Tätigkeiten und Entscheidungen

unterstützt werden sollen.

153 Auf verschiedene Ansätze zum Informationsmanagement wird im Kapitel 4.3.1 Ansätze zum Informations-

management detailliert eingegangen.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 77

Applegate, Austin und McFarlan führen in ihrer Arbeit im jeweiligen Anhang zu den Kapiteln

viele Beispiele aus der Praxis an. Einzelne Themen wie IT-Sicherheit und IT-Outsourcing

werden ausführlich behandelt.

Mit ihrem problemorientierten Ansatz stellen die Autoren kein durchgehendes Konzept zum

SIS-Management vor – es wird z.B. keine Vorgehensweise zur Umsetzung und Durchführung

entwickelt. Einzelne Themenschwerpunkte sind in der Arbeit aber detailliert erläutert.

2.3.4.6 Pietsch/Martiny/Klotz (2004): Strategisches Informationsmanagement

Für Pietsch, Martiny und Klotz ist „das strategische Informationsmanagement die grundlegen-

de Strukturen, Verantwortlichkeiten und Verfahren schaffende Willensbildung und -durch-

setzung in Bezug auf die Führungsaufgaben der betrieblichen Informationsverarbeitung.“

[Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 80] Damit definiert es einen Rahmen, in dem sich das opera-

tive Informationsmanagement vollzieht.

Obwohl die Autoren viele Aspekte zum Thema IT-Wettbewerbsvorteile erläutern, liegt der

Fokus trotzdem immer noch auf dem „allgemeinen“ Informationsmanagement als Medium

zur Bereitstellung relevanter Informationen. Das spiegelt sich auch in den von ihnen beschrie-

benen fünf Aufgabenbereichen des strategischen Informationsmanagements (1) IV-Planung,

(2) IV-Organisation, (3) IV-Controlling, (4) IV-Qualifizierung und (5) IV-Sicherheit wider.

Einer Unterscheidung der drei IT-Nutzenkategorien wird damit zu wenig Rechnung getragen.

Im Bereich der IV-Planung werden zwei Basisansätze vorgestellt, um wettbewerbsstrategisch

zu arbeiten: das Business Systems Planning (BSP) der Firma IBM [s. IBM 1981] sowie ein ei-

gener Ansatz der Autoren. Mit beiden soll wettbewerbsstrategische Planung und IV-Planung

miteinander verknüpft werden. Die Erläuterungen zur Planungskomponente hält der Verfasser

für die besten der untersuchten Ansätze.

Eine Beschreibung für die Realisierung der aus der Planung verabschiedeten Projekte fällt

aber deutlich zu kurz aus [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 122-125]. So wird einem ganz-

heitlichen Ansatz nicht gefolgt. Eine Einbeziehung der Unternehmensleitung bei der Realisie-

rung und Erhaltung der Systeme wird damit nicht bzw. nur rudimentär über das IV-Control-

ling erreicht [vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 223-250].

Positiv ist herauszuheben, dass ein weiterer Schwerpunkt auf die Personalentwicklung für das

Informationsmanagement gelegt wird. Die Autoren beschreiben ausführlich anhand von Nut-

zenaspekten, warum die drei beteiligten Bereiche Unternehmensleitung, Fachabteilung und

Seite 78 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

IT-Abteilung qualifiziert werden sollten und wie diese Qualifizierung mit einem möglichen

Phasenkonzept durchgeführt werden kann [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 203-222].

Das letzte Kapitel der Arbeit von Pietsch, Martiny und Klotz beinhaltet ein Vorgehen zur Ein-

führung eines strategischen Informationsmanagements in Unternehmen [s. Pietsch/Martiny/

Klotz 2004, S. 275-306]. Die Autoren sind der Ansicht, dass in erster Linie Kommunikations-

und Lernprozesse zur Einführung gebraucht werden. Diese können z.B. durch Workshops,

Mitarbeiterbefragungen, IM-Konferenzen, IM-Diskussionsrunden, IM-Kampagnen und Inno-

vationsmaßnahmen erreicht werden [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 297-306]. Als Ergeb-

nis sollten mindestens Leitlinien für den Produktionsfaktor Information sowie eine IV-Richt-

linie154 erarbeitet sein [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 276-289].

Die Autoren zeigen den ersten initialen Schritt zur Einführung eines Informationsmanage-

ments auf. Die weiteren Schritte, z.B. die Durchführung oder Erhaltung eines Informations-

managements, sind nicht beschrieben. Um über die genannten Innovationsmaßnahmen hinaus

die Kontinuität des Informationsmanagements sicherzustellen, fehlen eine notwendige weitere

Ausgestaltung und klare Prozessbeschreibungen.

Die Vorstellung der Partial- und Gesamtansätze zum SIS-Management hat ein drittes und letz-

tes Defizit im Themengebiet ergeben, das im nachfolgenden Kapitel 2.3.5 erläutert wird.

2.3.5 Defizit: Ungenügende Abdeckung von SIS-Anforderungen

Nach der Betrachtung mehrerer Partial- und Gesamtansätze zum SIS-Management lässt sich

zusammenfassend feststellen, dass es kaum disziplinübergreifende Ansätze zum SIS-Manage-

ment gibt. Teubner und Klein sind z.B. auch der Meinung, dass in den von ihnen untersuchten

Ansätzen zum Informationsmanagement einer Verankerung des Informationsmanagements in

der Managementlehre durchweg kaum Raum gegeben wird.155 Ihrer Meinung nach werden

die betriebswirtschaftlichen Konzepte bestenfalls oberflächlich rezipiert, in keinem Fall je-

doch konsequent auf das Informationsmanagement angewendet [s. Teubner/Klein 2002, S.

294]. Da die Verankerung aber nach Meinung des Verfassers eine Voraussetzung für ein

funktionierendes SIS-Management ist, ergibt sich hieraus ein Mangel, der zu fehlenden oder

154 Nach Pietsch, Martiny und Klotz beinhaltet eine IV-Richtlinie für das Informationsmanagement die „Festle-

gungen zu den Prozessen, Verfahren und Ressourcen, die beim Wahrnehmen der IM-Aufgaben IV-Planung,

IV-Organisation, IV-Controlling, IV-Qualifizierung und IV-Sicherheit zum Einsatz gelangen sollen, zum

Umfeld dieser Aufgaben sowie zu den Beschränkungen, denen die jeweilige Aufgabenerfüllung unterliegt.“

[Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 286]

155 Teubner und Klein haben die verschiedenen Ansätze von [Krcmar 2000], [Biethahn/Muksch/Ruf 2000/1;

Biethahn/Muksch/Ruf 2000/2], [Voß/Gutenschwager 2001], [Stickel 2001] und [Heinrich 2002] betrachtet.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 79

ungenügenden funktionsübergreifenden Gesamtansätzen führt. Die meisten bekannten An-

sätze leiten sich aus dem Informationsmanagement ab. Diese sind aber zu allgemein ausgelegt

(gleichzeitige Unterstützung aller drei IT-Nutzenkategorien) und werden so einem SIS-Ma-

nagement nicht gerecht. Deshalb besteht hier dringender Entwicklungsbedarf.

Für das SIS-Management sind nur wenige konkrete, noch weniger disziplinübergreifende

Konzepte vorhanden. Dem Verfasser ist kein Ansatz bekannt, der alle fünf wesentlichen

Komponenten eines SIS-Managements (1) Analyse, (2) Planung, (3) Realisierung, (4) Erhal-

tung und (5) Entscheidungshilfe detailliert beschreibt.

Die Analysekomponente ist die wohl am ausführlichsten diskutierte SIS-Komponente in der

Literatur. Trotzdem fehlen zu ihrer Ausführung die schon angesprochenen disziplinübergrei-

fenden Analysewerkzeuge, die die verschiedenen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen

bei den durchzuführenden Aufgaben unterstützen.

Bei der Planungskomponente ist vor allem auf die Einbindung verschiedener Mitarbeiter aus

unterschiedlichen Bereichen zu achten. Diese Aufgabe ist nach Meinung des Verfassers in

keinem Ansatz ausreichend gelöst.

Die Realisierungskomponente wird in den vorhandenen Ansätzen nur rudimentär betrachtet.

Es werden in der Regel allgemein mögliche Vorgehensmodelle beschrieben. Eine detaillierte

Ausgestaltung dieser wichtigen Komponente zum Informationsmanagement unterbleibt. Eine

Differenzierung der drei IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse, Produktivitätsverbesserun-

gen und Wettbewerbsvorteile wird gar nicht vorgenommen. Somit werden auch keine speziel-

len Anforderungen an Projekte zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen aufgezeigt. Dass

diese aber vorhanden sind und berücksichtigt werden müssen, wird später im entwickelten

Lösungsansatz zum SIS-Management erörtert.

Für die Erhaltungskomponente gilt, dass sie in den betrachteten Ansätzen eigentlich keine Be-

rücksichtigung findet. Schon gar nicht für spezielle Aspekte zur Erhaltung von (IT-)Wettbe-

werbsvorteilen).

Durch erste negative Erfahrungen beim Einsatz von Systemen zur strategischen Entschei-

dungsunterstützung durch IT ist deutlich geworden, dass zum einen die Anforderungen an die

Systeme zu hoch waren und zum anderen in vielen Unternehmen die Organisation für die

Systeme nicht vorhanden ist und erst aufgebaut werden muss [s. Bea/Haas 2001, S. 322 f.].

Seite 80 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Ein in der Literatur vernachlässigter Aspekt ist die Einführung eines Informations- bzw. SIS-

Managements [vgl. Hildebrand 1995, S. V]. Bei den vorhandenen Ansätzen fehlen Vorge-

hensmodelle, die die Analyse, Konzeption und Implementierung vollständig unterstützen. Un-

ternehmen wird kein Leitfaden an die Hand gegeben, um ein SIS-Management einführen und

damit arbeiten zu können.

In der Praxis führen genauso wie bei anderen Arten von Informationssystemen vor allem die

fehlende Beteiligung der Betroffenen bei der Entwicklung und z.T. schlechte Benutzerfreund-

lichkeit strategischer Informationssysteme zu Widerstand und fehlender Akzeptanz [vgl. Fank

2001, S. 298].

Weiterhin müssen Unternehmen flexibel sein, um auf die Schnelllebigkeit des Marktes rea-

gieren zu können. Nach einer Gartner-Studie bilden jedoch IT-Systeme (42 %) knapp hinter

der Unternehmenskultur (56 %) und vor der Organisationsstruktur (42 %) und den Geschäfts-

prozessen (33 %) einen Hauptgrund, warum Unternehmen sich an Veränderungen nicht

schnell und ohne hohe Kosten anpassen können [s. Gartner 2003]. IT-Systeme sind zu un-

flexibel, als dass sie sich ohne weiteres schnell verändern oder sogar austauschen lassen wür-

den. Gründe hierfür sind z.B. Implementierungs- und Releasewechselzeiten und -kosten sowie

vorhandene Verknüpfungs-, Integrationsszenarien und Schnittstellen. Diesem Aspekt müssen

sich Unternehmen bewusst sein und entsprechende Maßnahmen vorsehen. Diese sind eben-

falls im SIS-Management zu erarbeiten und zu verabschieden.

Im folgenden Kapitel 2.4 werden die aus den Kapiteln 2.1 - 2.3 erkannten Defizite resümiert.

2.4 Zusammenfassung der Defizite im Problemfeld

Nachdem das Themengebiet der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext mit seinen

bestehenden Problemen beschrieben worden ist, werden nun die erkannten schwerwiegend-

sten Defizite zusammengefasst:

Das erste Defizit hat das fehlende Verständnis für den Einsatz von IT im Wettbewerbsvor-

teilskontext aufgezeigt. Der Unternehmensführung bzw. dem (Top-)Management, aber auch

den einzelnen Fachkräften fehlt heute oftmals das Wissen, um erkennen zu können, wie IT

zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Unterstrichen wurde diese Feststellung durch die

Befragung in Unternehmen zum Thema strategische Informationssysteme, die ergeben hat,

dass immer noch große Schwächen bei der Arbeit mit der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbs-

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 81

vorteile bestehen. Ein Problem ist dabei auch, einen gewünschten Wettbewerbsvorteil inhalt-

lich den Fachkräften näher zu bringen. Sie sind in der Regel für die operative Umsetzung und

Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen verantwortlich und benötigen deshalb Kenntnisse,

die über ihre zumeist technische Ausbildung hinausgehen. Diese haben sie aber häufig nicht.

Es kommt weiterhin vor, dass Systeme erst im produktiven Einsatz als strategische Informa-

tionssysteme erkannt werden. Sie sind evtl. als Systeme zur Erreichung von Kostenersparnis-

sen oder von Produktivitätsverbesserungen geplant worden und können erst später der Kate-

gorie Wettbewerbsvorteile zugeordnet werden. Es ist also häufig nicht einfach, ein System

richtig zu erkennen und der jeweiligen IT-Nutzenkategorie zuzuordnen. Es fehlen Vorgehens-

weisen zum Management von strategischen Informationssystemen.

Für das Erkennen eines (IT-)Erfolgspotentials, seine Realisierung und Erhaltung sowie das

Erkennen des Verlusts eines (IT-)Wettbewerbsvorteils sind spezielles Wissen und besondere

Prozesse notwendig. Dieses Wissen und diese Prozesse sind in Unternehmen oft nicht vorhan-

den und müssen Führungs-, aber auch Fachkräften vermittelt werden. Vor allem vor dem Hin-

tergrund, dass langfristig haltbare, durch IT realisierbare Wettbewerbsvorteile seltener gewor-

den sind, da die Technologien heute im Grunde jedem Unternehmen zur Verfügung stehen

[vgl. HBR 2003, S. 17]. Deshalb sind die wenigen noch realisierbaren bzw. erhaltbaren (IT-)

Wettbewerbsvorteile zu erkennen und zu nutzen. Sie durchwandern oft den typischen Pro-

dukt- bzw. Softwarelebenszyklus.156 Um diesen zu bearbeiten und zu managen, werden Beob-

achtungs- und Realisierungsprozesse gebraucht. Für diese fehlt ein klarer Rahmen.

Zu berücksichtigen ist dabei, dass es bei der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext

Fälle gibt, in denen gerichtlich gegen diese Nutzung vorgegangen wird. Wiseman hat einige

Beispiele zusammengetragen, in denen Firmen beschuldigt wurden, strategische Informa-

tionssysteme zu nutzen, um Monopole aufzubauen oder unfairen Wettbewerb zu betreiben.157

Auch hierauf müssen Unternehmen vorbereitet sein, um reagieren zu können bzw. selbst ge-

genüber ihrer Konkurrenz aktiv zu werden.

156 „Der Prozess der Softwareentwicklung und -wartung lässt sich (zumindest konzeptionell) in eine Anzahl

von Phasen gliedern, die aufeinander aufbauen. Jede dieser Phasen hat ein Ergebnis, das überprüft (validiert)

werden sollte, bevor die nächste Phase beginnt. Den gesamten Prozess nennt man auch Softwarelebenszy-

klus (Software Life Cycle).“ [Mertens 1997, S. 363]

157 An dieser Stelle sei auf das SABRE-System der American Airlines hingewiesen, das zunächst eigene Flüge

anbot, bevor die der Konkurrenten angezeigt wurden. Diese Funktion wurde später richterlich untersagt.

Weitere Fälle sind in [Wiseman 1988, S. 422-424] aufgezählt.

Seite 82 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

In einer durch verstärkte Wettbewerbsdynamik geprägten Welt, in der oftmals nicht mehr die

Systeme auf das Business abgestimmt werden, sondern das Business auf die Systeme [s. Carr

2004, S. 82], ist es vielen Unternehmen nicht möglich, durch explizite Berücksichtigung und

aktive Arbeit im Wettbewerbsvorteilskontext für den Unternehmenserfolg notwendige Indi-

vidualität zu erhalten bzw. zu erlangen. Hierfür fehlt ihnen ein einsetzbarer Rahmen.

Die Eigenschaften der drei IT-Nutzenkategorien erfordern es, differenzierte Betrachtungen

bei ihren Kosten und ihren Leistungen vorzunehmen. Kostenersparnisse und Produktivitäts-

verbesserungen lassen sich fast immer eindeutig rechnen bzw. kalkulieren. Vor allem sind sie

oftmals einfach zu erhalten bzw. zu verbessern, d.h., dass ihr Vorteil gegenüber der ursprüng-

lichen Position zumindest erhalten bleibt oder aber durch Innovation oder Verbesserung aus-

gebaut werden kann. Meistens handelt es sich hierbei um realisierte interne Erfolgspotentiale,

die vom Wettbewerb oder vom Markt nicht ohne weiteres „zerstört“ werden können.

Bei Wettbewerbsvorteilen ist eine klare Kosten-/Leistungsrechnung häufig nicht möglich. Es

handelt sich in der Regel um externe Erfolgspotentiale, die vom Wettbewerb oder vom Markt

beeinflusst werden. Deshalb müssen die erzielten Ergebnisse überwacht und durch ein ent-

sprechendes Controlling transparent gemacht werden [vgl. Nagel 1989]. Auch hierfür fehlt

vielen Unternehmen das „Handwerkszeug“.

Das zweite Defizit hat sich aus ungenügenden disziplinübergreifenden Gesamtansätzen er-

geben. Aufgrund der Vielzahl beteiligter Disziplinen am Themengebiet der Nutzung von IT

im Wettbewerbsvorteilskontext wurden aus verschiedenen Richtungen Partialkonzepte entwi-

ckelt, die einzelne Aufgaben unterstützen. Aus dieser Gegebenheit hat sich ein unternehmens-

internes Konfliktpotential der integrierten IT zwischen den Beteiligten wie z.B. der Unterneh-

mensleitung, der Fachbereiche und des IT-Bereichs entwickelt.158

Bei der Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen ist nicht nur ein hoher Abstimmungsbe-

darf mit der Führungsebene notwendig, sondern es müssen aufgrund ihrer Wichtigkeit bei

einer Vielzahl der Projekte Personen der Führungsebene direkt im Projektteam als Entschei-

der involviert sein. Da auch die ersten Gesamtansätze die Grenzen nicht wirklich überwinden

158 In der vorliegenden Arbeit werden die drei beteiligten Bereiche Unternehmensleitung, Fachabteilung und

IT-Abteilung unterschieden. Innerhalb dieser Bereiche wird oftmals eine weitere Unterteilung von Schlüssel-

rollen wie z.B. die des Eigentümers, des Kunden, des Teilhabers, des Außenstehenden und des Champions

vorgenommen [vgl. Yourdon 2004, S. 82-95]. Da diese aber nach Meinung des Verfassers keine nur für das

SIS-Management spezifischen Aspekte berücksichtigen, werden sie hier nicht weiter erläutert.

2 Problembeschreibung und -zerlegung Seite 83

konnten, fehlt heute eine integrative, funktionsübergreifende Systematik zum SIS-Manage-

ment. Deshalb können Unternehmen häufig den gesamten Lebenszyklus von (IT-)Wettbe-

werbsvorteilen nicht ausreichend unterstützen.

Das dritte Defizit hat sich aus den nicht das gesamte Spektrum des SIS-Managements unter-

stützenden Ansätzen ergeben. Es ist quasi eine Folge des zweiten Defizits ungenügender dis-

ziplinübergreifender Gesamtansätze: In Unternehmen bedarf es einer erfolgreichen Imple-

mentierung und einer guten Einführungsstrategie für das SIS-Management, wobei in erster Li-

nie auf die Integration der beteiligten Disziplinen zu achten ist. Diese fehlt heute. Die sich mit

dem Informationsmanagement ergebenden Ansätze sind zu allgemein gehalten und machen

ein effektives SIS-Management nicht möglich.

Weiterhin ist das SIS-Management kein „Selbstläufer“. Auf seine Inhalte ist immer wieder

hinzuweisen. Vor allem sind diese Inhalte an Neuerungen und Innovationen anzupassen. Des-

halb sind kontinuierliche Korrekturen notwendig. Diese können sich z.B. aus Veränderungen

im Unternehmensumfeld oder einer verstärkten Wettbewerbsdynamik ergeben. Hierfür fehlt

den Unternehmen in der Regel ebenfalls ein einsetzbarer Rahmen.

Im Bereich der strategischen Entscheidungsunterstützung liegt heute in vielen Unternehmen

noch ein ungenutztes Potential. Führungskräfte können heute nicht mehr Spezialisten in ein-

zelnen Fachgebieten sein, die sich mit allen neuen Trends und Technologien auseinanderset-

zen. Deshalb müssen sie sich in strategischen Entscheidungssituationen verschiedener Fach-

kräfte bedienen. Diese sind aber häufig nicht darauf vorbereitet und dafür ausgebildet. Weiter-

hin ist eine spezielle Organisation für die Entscheidungsprozesse vorzusehen. Die Mitarbeiter-

partizipation lässt sich dabei nach Weck in vier unterschiedlichen Dimensionen betrachten: (1)

Partizipationsausprägung, (2) Partizipationsebene, (3) Partizipationsform und (4) Partizipa-

tionsphase [s. Weck 2003, S. 191 f.].159 Ihre Betrachtung ist notwendig, um z.B. eine aktive

159 Die Partizipationsausprägung kann sich von der „einfachen“ Information der Mitarbeiter als passive Partizi-

pation bis hin zur autonomen Aufgabenerledigung durch die Mitarbeiter als aktive Partizipation gestalten.

Die Partizipationsebene erstreckt sich vom individuellen Arbeitsplatz über Teams und Fachabteilungen bis

hin zur ganzheitlichen Unternehmensaufgabe.

Die Partizipationsform differenziert zwischen direkter und indirekter Partizipation. Bei der direkten Partizi-

pation handelt es sich um eine individuelle (persönliche) Beteiligung der Mitarbeiter, bei der indirekten Par-

tizipation, die auch als repräsentativ bezeichnet wird, handelt es sich um eine Beteiligung von (eingesetzten

oder gewählten) Vertretern bzw. Repräsentanten der zu partizipierenden Mitarbeiter.

Die Partizipationsphase konkretisiert die Mitarbeiterpartizipation in einer Phasenverlaufseinordnung, in der

festgelegt wird, in welchen Phasen bzw. in welcher konkreten Phase die Mitarbeiter z.B. bei Planungs- und

Implementierungsaufgaben mitwirken werden [vgl. Weck 2003, S. 191].

Seite 84 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Vorausschau von allgemeinen und technologischen Entwicklungen heute noch effektiv zu er-

möglichen bzw. zu organisieren, wird aber oftmals nicht durchgeführt.

Unternehmen haben in diesem Zusammenhang auch das Problem, die Zukunft überhaupt rich-

tig einschätzen zu können.160 Obwohl den Unternehmen Informationen heute in der Regel

elektronisch vorliegen, werden sie für Entscheidungen nicht herangezogen. Oftmals sind auch

hierfür fehlende Strukturen und eine nicht vorhandene Organisation verantwortlich.

Festzuhalten ist, dass strategische Entscheidungsunterstützung kein zu einem Zeitpunkt fertig

entwickeltes System ist, sondern immer wieder an Situationen und Anforderungen angepasst

werden muss. Dies ist aber aufgrund einer fehlenden Organisation oft nicht möglich.

Da die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch IT in Projekten stattfindet und diesen

Projekten eine besondere Bedeutung zukommt, bildet die Projektkomponente ein wichtiges

„Herzstück“ des SIS-Managements. Die Konzepte und Vorgehensweisen des Projektmanage-

ments sind für Projekte zur Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen aber häufig nicht aus-

reichend und bedürfen einer Anpassung.

Vornehmlich aus diesen drei Defiziten leiten sich die im Folgenden beschrieben Ziele dieser

Arbeit ab.

160 Ein negatives Beispiel hat Carr im Bereich des Internet-Banking beschrieben. Dort haben die Pioniere zu-

nächst versucht, proprietäre Online-Banking-Systeme für ihre Kunden zu entwickeln, mit denen sie sich

einen (IT-)Wettbewerbsvorteil erhofften. Als sich dann aber dieser neue Dienst bzw. Absatzweg etabliert

hatte, war Internet-Banking mittlerweile ein kostenfreier Service, der von fast allen Banken angeboten wur-

de [vgl. Carr 2004, S. 80 f.]. Um solchen Fehlentwicklungen entgegenwirken zu können, gilt es Prozesse zur

Vorausschau aufzubauen.

3 Detaillierte Ziele der Arbeit Seite 85

3 Detaillierte Ziele der Arbeit

In diesem dritten Kapitel werden die detaillierte Zielsetzung (Kap. 3.1) und der weitere Auf-

bau der Arbeit (Kap. 3.2) erläutert.

3.1 Zielsetzung der Arbeit

Grundlegendes Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer disziplinübergreifenden Systematik

zum SIS-Management. Mit dieser sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, mit dem

Produktionsfaktor bzw. dem Wirtschaftsgut Information im Wettbewerbsvorteilskontext zu

arbeiten. Dabei ist es das wichtigste Unterziel, einen ganzheitlichen Ansatz zu entwerfen.

In der Problemstellung (Kap. 2) sind Anforderungen genannt worden, die von einem solchen

Management-Ansatz umgesetzt werden müssen. Sie werden an dieser Stelle als die 11 Postu-

late für die Zielsetzung zusammengefasst:

(1) Sensibilisierung des gesamten Unternehmens für SIS

Um proaktiv „strategisch“ arbeiten zu können, müssen alle Beteiligten ein Verständnis für das

Thema (IT-)Wettbewerbsvorteile bzw. strategische Informationssysteme aufbauen. Das be-

trifft nicht nur Führungs-, sondern auch Fachkräfte aus den einzelnen Bereichen. Es ist eine

gemeinsame Basis zu schaffen, auf der gesteckte Ziele vermittelt und umgesetzt werden kön-

nen [vgl. Päbst 2005].

(2) Reaktion auf verstärkte Wettbewerbsdynamik

Durch die verstärkte Markt-, Wettbewerbs- und auch Kostendynamik161 ist es für Unterneh-

men heute wichtig geworden, auf Veränderungen in ihrer Umwelt schnell reagieren zu kön-

nen [s. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1997, S. 120]. Sie müssen „proaktiv“ ihre Wettbewerbs-

situation überwachen und damit versuchen, sie zu erhalten bzw. auch zu verbessern.162 Unter-

nehmen sind so dazu gezwungen, „hellwach“ zu sein, um (IT-)Wettbewerbsvorteile aufbauen

161 Porter nutzt den Begriff Kostendynamik, um kostentechnische Veränderungen über die Zeit unabhängig von

der Strategie zu erklären [s. Porter 2000, S. 137]. Im selben Zusammenhang sollen die Begriffe Markt- und

Wettbewerbsdynamik für markt- und wettbewerbsbezogene Veränderungen genutzt werden.

162 Porter hat diese Entwicklung durch eine Aussage im Jahr 1989 verdeutlicht: „Heute geht es nicht mehr da-

rum, ob die Informationstechnik wichtige Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition eines Unternehmens

hat, sondern nur noch darum, wann und wie diese Effekte eintreten werden. Wer heute nicht reagiert, wird

künftig gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den andere eingeleitet haben.“ [Nagel 1989, S. 50]

Seite 86 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

bzw. das Zurückfallen in der Wettbewerbsfähigkeit verhindern zu können.163 Attacken und

Gegenattacken müssen geplant und durchgeführt werden [vgl. Carr 2004, S. 76-81]. Hierfür

ist ein Rahmen notwendig.

(3) Vorausschau allgemeiner und technologischer Entwicklungen

Der Forecast und damit die Einschätzung der Zukunft stellt einen wichtigen Aspekt für die

Überlebensfähigkeit eines Unternehmens dar. Richtige Voraussagen können zu positiven Er-

gebnissen führen, dagegen haben Fehleinschätzungen möglicherweise verheerende Folgen für

ein Unternehmen. Deshalb müssen Unternehmen Prozesse zur Vorausschau allgemeiner und

technologischer Entwicklungen realisieren.

(4) Erhaltung von Individualität trotz Trend zur Homogenisierung (der Prozesse)

Obwohl viele Prozesse, aber auch IT-Systeme standardisiert sind und im Prinzip auch „fertig“

gekauft werden können, müssen Unternehmen versuchen, ihre Individualität zu erhalten bzw.

eine Form der Besonderheit aufzubauen. Sie wird oftmals als Voraussetzung zur Erlangung

eines (IT-)Wettbewerbsvorteils genannt.

(5) Realisierung einer Vorgehensweise zur Erkennung von SIS

IT-Systeme müssen in IT-Nutzenkategorien eingeordnet werden, um sie dann entsprechend

mit den „richtigen“ Prozessen zu managen. Hierzu gehören z.B. für die IT-Nutzenkategorie

Wettbewerbsvorteile die Prozesse, um erkennen zu können, ob der (IT-)Wettbewerbsvorteil

an die Konkurrenz verloren gegangen oder gar nicht mehr existent ist.

(6) Realisierung eines speziellen Managements für (IT-)Wettbewerbsvorteile

Da die Realisierung und Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen eigentlich immer in Pro-

jekten stattfindet und die dafür notwendigen Prozesse sehr speziell sind, müssen in der Regel

andere Vorgehensweisen als in den IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse und Produktivi-

tätsverbesserungen eingesetzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass ein für Unternehmen

einsetzbares Modell entwickelt wird.

163 Der z.B. immer kürzer werdende technology replication cycle, der die Zeit bemisst, in der die Konkurrenz

Technologien kopieren kann, verdeutlicht diesen Aspekt.

3 Detaillierte Ziele der Arbeit Seite 87

(7) Etablierung von Abstimmungsprozessen zwischen Unternehmensebenen

Von den drei IT-Nutzenkategorien besteht für die Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvortei-

len in der Regel der höchste Abstimmungsbedarf zwischen Unternehmensebenen (z.B. Füh-

rungs- und Fachbereichsebene). Es ist notwendig, dass die Beteiligten164 ein gemeinsames

Verständnis haben und eine gemeinsame „Sprache“ sprechen können [vgl. auch Applegate/

Austin/McFarlan 2003, S. 14]. Hierfür ist ein Modell zu entwerfen.

(8) Nutzung aktiver strategischer Entscheidungsunterstützung

Unternehmen müssen computerbasierte Entscheidungsunterstützung nutzen, um in strategi-

schen Entscheidungssituationen auf dieses Potential zurückgreifen zu können. Hierzu ist eine

unternehmensinterne Organisation aufzubauen. Diese wird auch gebraucht, um das „Unter-

stützungswerkzeug“ an neue Situationen und Anforderungen anzupassen. Diese Möglichkei-

ten auszulassen, können sich Unternehmen in der Regel heute nicht mehr leisten.

(9) Mitarbeiterpartizipation in strategischen Entscheidungssituationen

Führungskräfte müssen sich in strategischen Entscheidungssituationen verschiedener Fach-

kräfte bedienen, die darauf vorzubereiten und dafür auszubilden sind. Weiterhin ist eine spe-

zielle Organisation für die Entscheidungssituationen vorzusehen, die die dafür notwendigen

Prozesse und damit die daran beteiligten Personen (teilweise) automatisch oder manuell unter-

stützt.

(10) Berücksichtigung gesetzlicher Rahmenbedingungen

Unternehmen müssen in der Lage sein, einerseits ihre vorhandenen strategischen Informa-

tionssysteme vor Angriffen165 zu schützen und andererseits strategische Informationssysteme

von Konkurrenzunternehmen auf gesetzliche Rahmenbedingungen zu prüfen. Hierfür ist wie-

derum eine Organisation vorzusehen.

164 Hierzu können z.B. Unternehmensleiter, Manager, IT-Führungskräfte, Systembenutzer, Lieferanten und

Partner gehören.

165 Mit Angriffen sind hier nicht nur die auf technischer Basis (Viren etc.) gemeint, sondern auch solche, in de-

nen gerichtlich gegen die Nutzung des strategischen Informationssystems vorgegangen wird.

Seite 88 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(11) Rechtfertigung von IT-Kosten und -Leistungen

Trotz einer oft nicht einfach vorzunehmenden Kosten-/Leistungsrechnung bei (IT-)Wettbe-

werbsvorteilen müssen im Vorfeld Analysen durchgeführt, die erzielten Ergebnisse überwacht

und durch ein entsprechendes Controlling transparent gemacht werden [vgl. Nagel 1989].

Für die Umsetzung der genannten 11 Anforderungen wird eine diziplinübergreifende Syste-

matik zum SIS-Management entwickelt. Eine Herausforderung stellt dabei die Integration der

beteiligten Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektma-

nagement dar. Dazu werden zunächst in den beteiligten Disziplinen Bausteine ermittelt, die in

der Lösung zu einem ganzheitlichen Ansatz zusammengefasst werden.

Bestehende Ansätze zum Informationsmanagement unterscheiden nicht explizit unterschied-

liches Vorgehen zur Realisierung von IT-Erfolgspotentialen in verschiedenen IT-Nutzenkate-

gorien. Um ihre Bearbeitung individuell zu unterstützen sowie überhaupt der IT-Nutzenkate-

gorie Wettbewerbsvorteile stärkere Gewichtung zu geben, werden u.a. aus dem Informations-

management die Aspekte der IT als Wettbewerbsvorteil herausgelöst und in einer eigenen

Systematik im Rahmen dieser Arbeit entwickelt. Abbildung 10 verdeutlicht den notwendigen

speziellen Ansatz für den Bereich der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile.

Informationsmanagement

Externe und interne IT-Erfolgspotentiale

Unternehmenserfolg

SIS-Management

ProduktivitätsverbesserungenKostenersparnisse Wettbewerbsvorteile

IT-Nutzenkategorien

Informationsmanagement

Externe und interne IT-Erfolgspotentiale

Unternehmenserfolg

SIS-Management

ProduktivitätsverbesserungenKostenersparnisse Wettbewerbsvorteile

IT-Nutzenkategorien

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 10: IT-Erfolgspotentiale und SIS-Management

3 Detaillierte Ziele der Arbeit Seite 89

3.2 Aufbau der Arbeit

In diesem Kapitel wird das weitere Vorgehen zusammengefasst und der Aufbau der Arbeit er-

läutert. In Abbildung 11 ist der Aufbau auch graphisch dargestellt.

Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz

4.1

Strategische

Informationssysteme

4.2

Strategisches

Management

4.3

Informations-

management

4.4

Projekt-

management

Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management

5.2

Hauptprogramm I:

Einführung

des SIS-Managements

5.1

Einführung in den Lösungsansatz zum SIS-Management

5.3

Hauptprogramm II:

Durchführung

des SIS-Managements

5.4

Hauptprogramm III:

Anpassung

des SIS-Managements

5.5

Mögliches Prozess- und Interaktionsmodell für die Systematik

Anwendungsbeispiel zum SIS-Management

Zusammenfassung und Ausblick

7.1

Entwicklungstendenzen der IT

7.2

Entwicklungstendenzen strat. IT-Nutzung

Kritische Würdigung und weitere Forschungsbedarfe

8.1

Kritische Würdigung

8.2

Weitere Forschungsbedarfe

Detaillierte Ziele der Arbeit

3.1

Zielsetzung der Arbeit

3.2

Aufbau der Arbeit

Problembeschreibung und -zerlegung

2.1

Identifikation des IT-Einsatzes

als Wettbewerbsvorteil

2.2

Wandel und Interdependenzen

beteiligter Disziplinen

2.3

Bestehende Ansätze

zum SIS-Management

Einleitung

1.1

Ausgangssituation

1.2

Motivation

1.3

Grundlegende Ziele der Arbeit

Kapitel 1

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 8

Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz

4.1

Strategische

Informationssysteme

4.2

Strategisches

Management

4.3

Informations-

management

4.4

Projekt-

management

Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management

5.2

Hauptprogramm I:

Einführung

des SIS-Managements

5.1

Einführung in den Lösungsansatz zum SIS-Management

5.3

Hauptprogramm II:

Durchführung

des SIS-Managements

5.4

Hauptprogramm III:

Anpassung

des SIS-Managements

5.5

Mögliches Prozess- und Interaktionsmodell für die Systematik

Anwendungsbeispiel zum SIS-Management

Zusammenfassung und Ausblick

7.1

Entwicklungstendenzen der IT

7.2

Entwicklungstendenzen strat. IT-Nutzung

Kritische Würdigung und weitere Forschungsbedarfe

8.1

Kritische Würdigung

8.2

Weitere Forschungsbedarfe

Detaillierte Ziele der Arbeit

3.1

Zielsetzung der Arbeit

3.2

Aufbau der Arbeit

Problembeschreibung und -zerlegung

2.1

Identifikation des IT-Einsatzes

als Wettbewerbsvorteil

2.2

Wandel und Interdependenzen

beteiligter Disziplinen

2.3

Bestehende Ansätze

zum SIS-Management

Einleitung

1.1

Ausgangssituation

1.2

Motivation

1.3

Grundlegende Ziele der Arbeit

Kapitel 1

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 8

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 11: Schematische Darstellung zum Aufbau der Arbeit

Nach einer kurzen Einleitung (Kap. 1), die die Ausgangssituation (Kap. 1.1), die Motivation

(Kap. 1.2) und die grundlegenden Ziele (Kap. 1.3) für die Arbeit erläutert hat, und der aus-

führlichen Betrachtung der Problembeschreibung und -zerlegung (Kap. 2) wurden die detail-

lierten Ziele der Arbeit vorgestellt (Kap. 3). Im Kapitel 2 sind dazu Aufgaben und Ziele stra-

Seite 90 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

tegischer Informationssysteme mit ihren bestehenden Problemen vollständig beschrieben wor-

den. Dabei wurde das Problemfeld in drei betrachtete Bereiche aufgesplittet: (1) Identifikation

des IT-Einsatzes als Wettbewerbsvorteil (Kap. 2.1), (2) Wandel und Interdependenzen betei-

ligter Disziplinen (Kap. 2.2) und (3) Bestehende Ansätze zum SIS-Management (Kap. 2.3). In

diesem Zusammenhang wurden u.a. auch die für das SIS-Management relevanten Themen

und Disziplinen bestimmt.

Um die Systematik zum SIS-Management zu entwickeln, wird in dieser Arbeit folgender Weg

gewählt, der in Abbildung 12 schematisch dargestellt ist:

Da im Kapitel 2 vom Verfasser bestimmt werden konnte, welche Themen und Disziplinen

nach seiner Meinung dem SIS-Management zugrunde liegen, werden aus diesen die relevan-

ten Bestandteile abgeleitet und im Kapitel 4 die notwendigen Bausteine zur Entwicklung einer

Systematik zusammengestellt. Dazu gibt es die Kapitel zum Thema strategische Informati-

onssysteme (Kap. 4.1) und zu den Disziplinen Strategisches Management (Kap. 4.2), Informa-

tionsmanagement (Kap. 4.3) und Projektmanagement (Kap. 4.4).

Hauptprogramm

Programm

Strategische

Informations-

systeme

Strategisches

Management

Informations-

management

Projekt-

management

Ableitung relevanter

Bausteine

Bestimmung beteiligter

Themen und Disziplinen

Ableitung von

Modulen

Festlegung des Aufbaus und des

Ablaufs in der Systematik

Kapitel 4Kapitel 2 Kapitel 5.2-5.4 Kapitel 5.5

Hauptprogramm

Programm

Strategische

Informations-

systeme

Strategisches

Management

Informations-

management

Projekt-

management

Ableitung relevanter

Bausteine

Bestimmung beteiligter

Themen und Disziplinen

Ableitung von

Modulen

Festlegung des Aufbaus und des

Ablaufs in der Systematik

Kapitel 4Kapitel 2 Kapitel 5.2-5.4 Kapitel 5.5

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 12: Schematische Darstellung zur grundlegenden Vorgehensweise in der Arbeit

3 Detaillierte Ziele der Arbeit Seite 91

Wegen der besseren Verständlichkeit und des besseren Überblicks werden den strategischen

Informationssystemen (lila) und den Disziplinen Strategisches Management (rot), Informati-

onsmanagement (blau) und Projektmanagement (grün) Farben zugeordnet [s. Abbildung 11

und 12].

Nach einer kurzen Einführung (Kap. 5.1) wird die Systematik im Kapitel 5 Ein integrativer

Lösungsansatz zum SIS-Management aufgebaut. Dabei werden zunächst Module entwickelt,

die zur Aufgabenausführung im SIS-Management notwendig sind. Sie beziehen ihren Aufga-

beninhalt aus den abgeleiteten Bausteinen im Kapitel 4. Das SIS-Management bekommt die

Farbe gelb [s. Abbildung 11].

Die Module werden dann Hauptprogrammen und Programmen zugeordnet (Kap. 5.2 - 5.4).

Mit ihnen ist es möglich, die eigentliche Ausführung des SIS-Managements zu unterstützen

(Kap. 5.3), es in ein Unternehmen einzuführen (Kap. 5.2) und dort auch zu erhalten (Kap.

5.4). Als Abschluss des Kapitels wird für die zusammengestellten Module ein interner Aufbau

und Ablauf erarbeitet, um die Systematik ausführbar zu machen und „am Leben“ zu erhalten

(Kap. 5.5).

Im Kapitel 6 Anwendungsbeispiel zum SIS-Management wird eine Umsetzung der Systematik

bei der BEIT Systemhaus GmbH vorgestellt.166

Im Kapitel 7 Zusammenfassung und Ausblick werden die Entwicklungstendenzen der IT

(Kap. 7.1) und der strategischen IT-Nutzung (Kap. 7.2) diskutiert, bevor die entwickelte Sys-

tematik im Kapitel 8 Kritische Würdigung einer Selbstbeurteilung unterzogen wird (Kap. 8.1).

Abschluss der Arbeit bilden dann Erläuterungen zu weiteren Forschungsbedarfen (Kap. 8.2).

166 Die BEIT Systemhaus GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen für Beratung, Entwicklung und Infor-

mations-Technologie mit ca. 100 Mitarbeitern. Sie ist Teil der Gauselmann Gruppe (insgesamt 5.500 Mitar-

beiter) und bietet als Full-Service-Provider die gesamte Bandbreite von IT-Leistungen ihren Schwesterge-

sellschaften an.

Seite 92 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz

Im Rahmen dieses Kapitels werden aus den in der Problembeschreibung und -zerlegung ange-

sprochenen beteiligten Themen und Disziplinen Bausteine für den später zu entwickelnden in-

tegrativen Lösungsansatz zum SIS-Management herausgearbeitet. Dazu folgen Erläuterungen

zu strategischen Informationssystemen (Kap. 4.1), zum Strategischen Management (Kap.

4.2), zum Informationsmanagement (Kap. 4.3) und zum Projektmanagement (Kap. 4.4).

Die beteiligten Themen und Disziplinen werden durch die Bausteine in Fragmente aufgeteilt,

die in diesem Kapitel beschrieben und auf ihre Relevanz für das SIS-Management untersucht

werden. Die Bausteine bilden dabei ein ganzes Thema bzw. eine gesamte Disziplin oder auch

nur Teile eines Themas oder einer Disziplin ab. Um eine systematische Ableitung zu ermög-

lichen, wurden die zu betrachtenden Bereiche der drei Disziplinen in Rubriken eingeteilt. Sie

stellen in diesem Zusammenhang Elemente dar, die sich in jeder Disziplin wieder finden. Im

Folgenden werden die Rubriken Theorien bzw. Ansätze (kurz: T), Aufgaben (kurz: A), Orga-

nisationsmodelle (kurz: O) und Rollen (kurz: R) betrachtet.167 Die eigentliche Festlegung der

Bausteine wird dabei vom Verfasser anhand von zusammengehörenden, abgrenzbaren Berei-

chen bzw. Aufgaben aus den Themen, den Disziplinen bzw. den Rubriken vorgenommen.

Abbildung 13 zeigt, wie die Bausteine im Folgenden gekennzeichnet und graphisch dargestellt

werden. Mit ihrer Bezeichnung können sie wieder ihrer ursprünglichen Disziplin und Rubrik

zugeordnet werden.

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Die Bausteinbezeichnung ergibt sich

aus der Abkürzung des Themas bzw.

der Disziplin, aus der er sich ableitet,

plus einem Buchstaben für die Rubrik

sowie, wenn nötig, einer laufenden

Nummer, z.B. IM A03 oder SM T.

Bei einem Baustein, der eine Disziplin

abbildet, besteht sie nur aus der Ab-

kürzung der Disziplin.

Lfd. Nr.:

Die Lfd. Nr. nummeriert die

Bausteine über alle Themen

und Disziplinen.

Die Farbe des Bausteins gibt an, ob es

sich um eine bestimmte Rubrik oder um

ein ganzes Thema bzw. eine ganze Dis-

ziplin handelt. Rubriken haben ein helle-

res grau als Themen bzw. Disziplinen.

Rubrik Thema/Disziplin

Der Bausteinrahmen, die -bezeichnung und

der -name werden für die einzelnen Disziplinen

unterschiedlich farblich gekennzeichnet:

Strategische Informationssysteme (lila)

Strategisches Management (rot)

Informationsmanagement (blau)

Projektmanagement (grün)

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Die Bausteinbezeichnung ergibt sich

aus der Abkürzung des Themas bzw.

der Disziplin, aus der er sich ableitet,

plus einem Buchstaben für die Rubrik

sowie, wenn nötig, einer laufenden

Nummer, z.B. IM A03 oder SM T.

Bei einem Baustein, der eine Disziplin

abbildet, besteht sie nur aus der Ab-

kürzung der Disziplin.

Lfd. Nr.:

Die Lfd. Nr. nummeriert die

Bausteine über alle Themen

und Disziplinen.

Die Farbe des Bausteins gibt an, ob es

sich um eine bestimmte Rubrik oder um

ein ganzes Thema bzw. eine ganze Dis-

ziplin handelt. Rubriken haben ein helle-

res grau als Themen bzw. Disziplinen.

Rubrik Thema/Disziplin

Der Bausteinrahmen, die -bezeichnung und

der -name werden für die einzelnen Disziplinen

unterschiedlich farblich gekennzeichnet:

Strategische Informationssysteme (lila)

Strategisches Management (rot)

Informationsmanagement (blau)

Projektmanagement (grün)

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 13: Graphische Darstellung von Bausteinen

167 Die Rubriken für diese Arbeit sind vom Verfasser festgelegt worden. Er hält sie für angemessen, möchte

aber an dieser Stelle festhalten, dass durch eine andere Aufteilung der Rubriken oder der Nutzung anderer

Rubriken eine neue oder differenzierte Betrachtungsweise erzielt werden könnte.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 93

Bei der Beschreibung der Bausteininhalte und damit der Aufgaben aus den zu betrachtenden

Themen und beteiligten Disziplinen ist der schon erwähnte Bezug zur IT-Nutzenkategorie

Wettbewerbsvorteile (und damit zum SIS-Management) zu untersuchen. Dabei werden die

Bausteininhalte einer Bewertung unterzogen, die allein auf Literaturstudien und Überlegun-

gen des Verfassers beruht und wie folgt vorgenommen wird: (1) Aufgaben mit spezieller, (2)

angepasster, (3) abgestufter, (4) keiner speziellen und (5) keiner Ausprägung für die IT-Nut-

zenkategorie Wettbewerbsvorteile. Durch diese Bewertung wird die Relevanz der Bausteine

für das SIS-Management und damit für die zu entwickelnde Systematik festgelegt.

(1) Aufgaben mit spezieller Ausprägung für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile un-

terscheiden sich gegenüber den Aufgaben der beiden anderen IT-Nutzenkategorien erheblich.

Für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile sind z.B. spezielle SIS-Ausprägungen bei der

Aufgabenerfüllung zu berücksichtigen. Hierbei kann es sich um neue Methoden oder Kon-

zepte handeln. Auch die organisatorischen Anforderungen der beteiligten Disziplinen sollten

in diesem Fall zu einer differenzierten Betrachtung der Aufgabe führen.

(2) Aufgaben mit angepasster Ausprägung für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile

benutzen grundsätzlich dieselben Methoden und Konzepte, haben aber differenzierte Aspekte

zu berücksichtigen, d.h., dass die Ausführung der Methoden und Konzepte durch Anreiche-

rung oder intensivere Betrachtungen der vorhandenen Aufgaben der differenzierten Anforde-

rung angepasst werden.

(3) Aufgaben mit abgestufter Ausprägung für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile be-

nutzen dieselben Methoden und Konzepte, aber in einer unterschiedlichen Intensität. Die Auf-

gaben haben in den einzelnen IT-Nutzenkategorien eine unterschiedlich große Rolle.

(4) Aufgaben mit keiner speziellen Ausprägung für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvor-

teile unterscheiden sich in den drei IT-Nutzenkategorien nicht. Entscheidend ist aber, ob die

Aufgabe für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile überhaupt relevant ist.

(5) Aufgaben mit keiner Ausprägung für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile haben

keine Relevanz für das SIS-Management. Diese Ausprägung ist hier der Vollständigkeit hal-

ber aufgeführt, da es theoretisch solche Aufgaben im betrachteten Rahmen geben kann. Es sei

aber vorweggenommen, dass es keine Aufgabe aus den beteiligten Disziplinen gibt, die dieser

Ausprägung zugeordnet wird, und sie deshalb im Folgenden keine Bedeutung mehr hat.

Seite 94 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Auf Basis dieser Bewertung werden in den folgenden vier Kapiteln die Bausteininhalte und

damit die Aufgaben aus den beteiligten Themenbereichen und Disziplinen betrachtet und für

einen Lösungsansatz zum SIS-Management zusammengestellt. Dabei wird nicht mehr jedes

Mal darauf hingewiesen, dass die Begründungen und Bewertungen alleine vom Verfasser vor-

genommen worden sind und auf Literaturstudien und seinen gewonnenen Erkenntnissen ba-

sieren.

4.1 Bausteine aus dem Bereich strategischer Informationssysteme

Im Rahmen dieses Kapitels werden aus den Grundlagen zum Thema strategische Informa-

tionssysteme erste Bausteine für einen Lösungsansatz zum SIS-Management abgeleitet.

Zunächst werden Theorien zur Entwicklung strategischer Informationssysteme (Kap. 4.1.1)

vorgestellt, die in erster Linie eine Zusammenfassung der im Kapitel 2.1.2 Generische Strate-

gien zur Erreichung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen erörterten Aspekte zu einem Baustein dar-

stellen. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Abschnitt über die Anforderungen an die Ent-

wicklung strategischer Informationssysteme (Kap. 4.1.2). Dabei werden zu berücksichtigende

Punkte der verschiedenen Arten von strategischen Informationssystemen während ihrer Pla-

nungs-, Entwicklungs-, Realisierungs- und Nutzungsphasen betrachtet.

4.1.1 Theorien zur Entwicklung strategischer Informationssysteme

Theorien zur Entwicklung strategischer Informationssys-

teme basieren auf den im Kapitel 2.1.2 Generische Strate-

gien zur Erreichung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen vorge-

stellten Möglichkeiten. Diese werden in den beiden folgen-

den Kapiteln für Systeme zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung (Kap. 4.1.1.1)

und Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung (Kap. 4.1.1.2) noch einmal kurz

zusammengefasst, da die Theorien ebenfalls einen Baustein für das zu entwickelnde SIS-Ma-

nagement darstellen: Baustein SIS T (Grundlegende Theorien). Dabei wird hauptsächlich

auf die Beschreibung der sieben Parameter von (IT-)Wettbewerbsvorteilen zurückgegriffen.

Der Baustein hat eine spezielle Ausprägung für das SIS-Management, da sein Inhalt grundle-

gendes Wissen im Rahmen des SIS-Managements beschreibt. Er wird gebraucht, um dieses

Wissen präsent zu haben und vermitteln zu können.

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 95

4.1.1.1 Parameter wettbewerbsfähigerer Leistungsbereitstellung

Wenn sich Unternehmen aktiv mit der Realisierung von Systemen zur Bereitstellung wettbe-

werbsfähigerer Leistung auseinandersetzen, stellt sich ihnen die Frage, was die wettbewerbs-

fähigere Leistung ausmacht. Für die Analyse bilden die Parameter von (IT-)Wettbewerbsvor-

teilen ein gutes Einteilungsschema.

Werden die für die strategische Entscheidungsfindung eingesetzten Ausprägungen der ver-

schiedenen Merkmale, die im nächsten Kapitel beschrieben werden, nicht berücksichtigt, so

bleibt trotzdem eine große Anzahl von Chancen. Mit diesen ca. 800 Möglichkeiten können

Unternehmen unterschiedliche Arten von Systemen entwickeln. Der wichtigste Punkt dabei

ist, die verwendete strategische Kraft zu verstehen und richtig anzuwenden. Für die Bereit-

stellung wettbewerbsfähigerer Leistung stellen die fünf strategischen Kräfte nach Wiseman,

Differenzierung, Kosten, Innovation, Wachstum und Allianz, ein breites Spektrum zur Verfü-

gung [s. Wiseman 1988]. Der Zielbereich ist für die Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leis-

tung nicht eingeschränkt. Das Unternehmen, die Lieferanten, die Zwischenhändler, die Kun-

den und die Konkurrenz können erreicht werden. Der Einsatzbereich kann intern oder extern

sein. Das Zielfeld teilt sich in Branche und Segment. So werden u.a. Porters Strategien diffe-

renziert. Die IT-Funktion kann eine Unterstützung einnehmen oder selbst den Wettbewerbs-

vorteil ausmachen. Die Parameter Orientierung und Dynamik lassen sich in Technik- und Nut-

zenorientierung bzw. niedrig und hoch einteilen. In Abbildung 14 sind die Kombinationen

nochmals als morphologischer Kasten dargestellt.

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Differenzierung Kosten Innovation Wachstum Allianz

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern Extern

Branche Segment

Hauptfunktion Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Differenzierung Kosten Innovation Wachstum Allianz

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern Extern

Branche Segment

Hauptfunktion Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 14: Gestaltungsmöglichkeiten wettbewerbsfähigerer Leistungsbereitstellung

Seite 96 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

4.1.1.2 Parameter strategischer Entscheidungsunterstützung

Für die strategische Entscheidungsunterstützung gibt es nur die gleichnamige strategische

Kraft Entscheidungsunterstützung. In Verbindung mit den anderen sechs Parametern von IT-

Wettbewerbsvorteilen werden die Kombinationsmöglichkeiten abgebildet. Festzulegen ist,

welche Art strategischer Entscheidungsunterstützung angestrebt wird.

Da die Unterstützungsart, also der Grad der elektronischen Entscheidungsunterstützung durch

das System (reiner Informationslieferant bis Abnahme der Entscheidung durch das System),

in jeder Entscheidungssituation anders sein kann, soll der Parameter Entscheidungsunterstüt-

zung an dieser Stelle nicht weiter aufgegliedert werden. In Abbildung 15 sind die wenigen

Kombinationsmöglichkeiten als morphologischer Kasten abgebildet. Im Zielbereich können

alle fünf Ausprägungen Unternehmen, Lieferanten, Zwischenhändler, Kunden und Konkur-

renz bearbeitet werden. Der Einsatzbereich für die strategische Entscheidungsunterstützung

ist jedoch nur unternehmensintern und bezieht sich auf das Management. Das Zielfeld kann

sich auf eine Branche oder ein Segment beziehen. Letztendlich stellt die IT-Funktion immer

eine Unterstützungsfunktion dar, die dem Management nur als Entscheidungsgrundlage die-

nen kann. Die Parameter Orientierung und Dynamik lassen sich wiederum in Technik- und

Nutzenorientierung bzw. niedrig und hoch einteilen.

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Entscheidungs-

unterstützung

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern

Branche Segment

Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Parameter Ausprägung

Strategische Kraft

Zielbereich

Einsatzbereich

Zielfeld

IT-Funktion

Entscheidungs-

unterstützung

Unternehmen Lieferanten Zwischenhändler Kunden Konkurrenz

Intern

Branche Segment

Unterstützungsfunktion

Orientierung

Dynamik

Technikorientierung Nutzenorientierung

Niedrig Hoch

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 15: Gestaltungsmöglichkeiten strategischer Entscheidungsunterstützung

Nachdem die Parameter von (IT-)Wettbewerbsvorteilen in den beiden Hauptkategorien von

strategischen Informationssystemen diskutiert wurden, werden auf ihrer Grundlage weitere

Anforderungen vorgestellt.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 97

4.1.2 Anforderungen an die Entwicklung strategischer Informationssysteme

Im Folgenden werden die Anforderungen an strategische

Informationssysteme bzgl. Planungs-, Entwicklungs-, Rea-

lisierungs- und Nutzungsphasen erläutert. Sie sind ebenfalls

für die beiden Hauptkategorien strategischer Informations-

systeme, Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung (Kap. 4.1.2.1) und strategische Ent-

scheidungsunterstützung (Kap. 4.1.2.2) differenziert beschrieben und werden in einem Bau-

stein zusammengefasst: Baustein SIS E (Entwicklungsanforderungen). In ihm sind Aufga-

ben mit spezieller Ausprägung für einen Lösungsansatz zum SIS-Management enthalten. Er

ist notwendig, um die besonderen Aspekte während der Realisierung von strategischen Infor-

mationssystemen zu kennen und zu berücksichtigen. Sein Aufgabengebiet lässt sich so ein-

deutig abgrenzen.

4.1.2.1 Anforderungen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung

Anforderungen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung lassen sich in zielbereichs-,

system-, management- und entwicklerseitige Anforderungen kategorisieren. Zielbereichssei-

tige Anforderungen beschreiben die zu beachtenden Punkte bzgl. der unterschiedlichen Ziel-

bereiche, systemseitige Anforderungen konkretisieren die erforderlichen Eigenschaften der zu

entwickelnden Systeme, managementseitige Anforderungen definieren die vom (Top-)Ma-

nagement zu beachtenden Rahmenbedingungen und entwicklerseitige Anforderungen bestim-

men die während des Projekts und nach dem Projekt zu berücksichtigenden Tätigkeiten durch

den Entwickler.

Folgende Anforderungen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung sind zu beachten:

(1) Abstimmung auf den Zielbereich

(2) Berücksichtigung vorhandener Rand- und Rahmenbedingungen

(3) Verständnis für die verschiedenen strategischen Kräfte

(4) Verständnis für den zu realisierenden Wettbewerbsvorteil

(5) Engagement des Managements

(6) Systementwicklungs-Kompetenz

(7) Realistische Einschätzung von Systemtechnologien

(8) Technische und organisatorische Anforderungen

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Seite 98 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(1) Abstimmung auf den Zielbereich

(zielbereichsseitig)

Bei der Entwicklung von Systemen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung sind die

verschiedenen Zielbereiche zu berücksichtigen. Jeder dieser Bereiche hat Anforderungen, die

für eine erfolgreiche Umsetzung bekannt sein müssen [vgl. Wiseman 1988, S. 112-121].

(2) Berücksichtigung vorhandener Rand- und Rahmenbedingungen

(managementseitig)

Bei Systemen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung müssen die in einem Unter-

nehmen bestehenden Gegebenheiten, wie z.B. die Unternehmenskultur, berücksichtigt wer-

den, um von der bestehenden Situation mit vorhandenen Rand- und Rahmenbedingungen aus-

gehen zu können [vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 67-69]. Utopische bzw. unrealistische

Annahmen führen oftmals zu großen Problemen in der Realisierung.

(3) Verständnis für die verschiedenen strategischen Kräfte

(management- und entwicklerseitig)

Für die beteiligten Personen (z.B. Manager und Entwickler) ist es wichtig, die verschiedenen

strategischen Kräfte zu verstehen und anwenden zu können. Ohne das Verständnis dafür ist

das aktive Erkennen und Nutzen von (IT-)Wettbewerbsvorteilen heute kaum möglich [vgl.

Wiseman 1988, S. 159-366].

(4) Verständnis für den zu realisierenden Wettbewerbsvorteil

(management- und entwicklerseitig)

Es ist wichtig, dass ein über alle Ebenen, vom Management über die Fachkräfte bis zu den

Entwicklern, einheitliches Verständnis für die angestrebten Ziele bzw. den (IT-)Wettbewerbs-

vorteil geschaffen wird. Nur so kann sichergestellt werden, dass alle Beteiligten in „dieselbe

Richtung arbeiten“ [vgl. Wiseman 1988, S. 1-52; Meyersiek/Jung 1989; Welge/Al-Laham

1999, S. 109-128; Hungenberg 2001, S. 22-28; Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 67-76].

(5) Engagement des Managements

(managementseitig)

Ein engagiertes Management, das die Vorhaben unterstützt und sich verantwortlich zeigt, ist

für den Erfolg der einzelnen Systeme notwendig [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S.

326; Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 67-69]. Das bedeutet natürlich auch, dass die Systeme

richtig einzuordnen sind. Die strategische Relevanz und die Wichtigkeit der Systeme müssen

erkannt werden und zu den entsprechenden Maßnahmen im Management führen.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 99

(6) Systementwicklungs-Kompetenz

(entwicklerseitig)

Zur Entwicklung von strategischen Informationssystemen sind kompetente Systementwickler

notwendig, die die Materie der (IT-)Wettbewerbsvorteile kennen [vgl. Gluchowski/Gabriel/

Chamoni 1997, S. 326; Heinrich 1997, S. 101-113; Stickel 2001, S. 207-209].

Weiterhin können Projekte scheitern, wenn zu hohe Erwartungen beim Anwender durch den

Entwickler geweckt werden. Die Kompetenz zur Aufnahme einer „sauberen“ Anforderungs-

analyse und eines ordentlichen Fachkonzepts ist notwendig, um daraus gute Konzepte entwi-

ckeln zu können [vgl. Suhl/Blumstengel 2002, S. 329-334 u. 350-372]. Dieser Aspekt muss in

der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile eine höhere Priorität einnehmen, da Fehler bei

dieser Art von IT-Systemen verheerende Folgen für das gesamte Unternehmen haben können.

(7) Realistische Einschätzung von Systemtechnologien

(management- und entwicklerseitig)

Alle Beteiligten sollten sowohl die Vorteile als auch die Nachteile bzw. die Chancen und Risi-

ken des Einsatzes von strategischen Informationssystemen bzw. allgemein von Technologien

erkennen und einen sinnvollen Gebrauch anstreben [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997,

S. 326].

(8) Technische und organisatorische Anforderungen

(system-, management- und entwicklerseitig)

Einerseits sind die erforderlichen hardware- und softwaretechnologischen Rahmenbedingun-

gen zu gewährleisten, andererseits ist eine Unternehmensorganisation zu etablieren, die hin-

sichtlich Aufbau- wie auch Ablauforganisation den Systemeinsatz zulässt und begünstigt [vgl.

Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 326]. Dabei soll in erster Linie auf Aspekte des Sys-

tems, wie z.B. Stabilität und Ausfallsicherheit, sowie der Organisation, wie z.B. Sicherheits-

und Katastrophenmanagement, hingewiesen werden. Diese Anforderungen sind bei strategi-

schen Informationssystemen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung besonders zu

beachten.

4.1.2.2 Anforderungen zur strategischen Entscheidungsunterstützung

Anforderungen strategischer Informationssysteme zur strategischen Entscheidungsunterstüt-

zung lassen sich in system-, management- und entwicklerseitige Anforderungen kategorisie-

ren. Systemseitige Anforderungen konkretisieren dabei wiederum wie auch bei Anforderungen

zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung die für den Einsatz notwendige Eigenschaf-

Seite 100 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

ten dieser Art von strategischen Informationssystemen, managementseitige Anforderungen

beschreiben in diesem Zusammenhang den Zielbereich und damit die von den Usern einzu-

haltenden Rahmenbedingungen.168 Entwicklerseitige Anforderungen definieren während des

Projekts und nach dem Projekt zu berücksichtigende Tätigkeiten durch den Entwickler.

Folgende Anforderungen strategischer Informationssysteme zur strategischen Entscheidungs-

unterstützung sind zu beachten:

(1) Etablierung eines lernenden Unternehmens

(2) Abstimmung auf die Benutzer: Anpassung und Flexibilität

(3) Benutzerseitig frei wählbare Informationsaufbereitung

(4) Unterstützung proaktiver Systemnutzung

(5) Aktive Weitergabe von Informationen

(6) Aufrechterhaltung der Systeme durch Benutzerbeteiligung

(7) Engagement des Managements

(8) Elimination dispositiver Dateninseln

(9) Berücksichtigung unternehmenskultureller Rahmenbedingungen

(10) Systementwicklungs-Kompetenz

(11) Realistische Einschätzung der Systemtechnologien

(12) Technische und organisatorische Anforderungen

(1) Etablierung eines lernenden Unternehmens

(managementseitig)

Die Bereitschaft zum ständigen Lernen ist eine wichtige Voraussetzung für Unternehmen, um

im Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben. Sie müssen in der Lage sein, expliziter, systema-

tischer und effizienter als ihre Konkurrenz zu agieren, um sich abzusetzen [vgl. Bea/Haas

2001, S.412-417; Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 220-222].

(2) Abstimmung auf die Benutzer: Anpassbarkeit und Flexibilität

(system-, management- und entwicklerseitig)

Die Systeme müssen auf die Arbeitsweise der Benutzer abgestimmt sein. Um das zu errei-

chen, sollten zum einen die Benutzer in die Entwicklung der Systeme involviert werden und

zum anderen die Systeme selbst so flexibel sein, dass sie sich während des Betriebs dyna-

misch anpassen lassen [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 53-58].

168 Managementseitige Anforderungen beschreiben hier, anders als bei den Systemen zur Bereitstellung wettbe-

werbsfähigerer Leistung, die Anforderungen des Zielbereichs bzw. der User, da die Systeme vom Manage-

ment selbst verwendet werden.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 101

Kemper vertritt die Meinung, dass managementunterstützende Systeme nicht wie traditionelle

Anwendungssysteme zu erstellen sind und nach Ablauf der Entwicklungszeit als fertig ge-

stellte Systeme im Unternehmen eingesetzt werden können. Er fordert stattdessen, dass sich

die Systeme als geeignete Werkzeuge des Managements flexibel an sich wandelnde Anforde-

rungen anpassen lassen müssen. Für eine Minimierung der Zeitverluste zwischen Anforderun-

gen und Systemeinsatz sei es dann aber notwendig, die etablierten Vorgehensweisen der Sys-

tementwicklung zu modifizieren bzw. zu erweitern [s. Kemper 1999, S. 181-184].

(3) Benutzerseitig frei wählbare Informationsaufbereitung

(system-, management- und entwicklerseitig)

Flexible Datenrecherchen und methodenbasierte Analysen sind in die Systeme zu integrieren.

Sie müssen dem Benutzer hohe Freiheitsgrade bzgl. der zu verarbeitenden und aufzubereiten-

den Informationen und den dazugehörenden Methoden und Funktionen geben. Die Anforde-

rungen beziehen sich dabei auch auf die Benutzungs- und Dialogschnittstelle, da der Benutzer

kein DV-Fachmann ist [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 53-58; Kemper 1999, S.

166-168; Bea/Haas 2001; S. 331-341].

(4) Unterstützung proaktiver Systemnutzung

(system- und managementseitig)

Proaktive Nutzung der Systeme bedeutet, dass Benutzer oder auch die Systeme selbst anderen

Benutzern helfen, Informationen zu finden und zu verwenden, die sie sonst nicht in Erwägung

gezogen hätten. Dazu ist es notwendig, im System zu hinterlegen, wer welche Informationen

gebrauchen könnte. Da die proaktive Informationsverteilung heute noch nicht ausschließlich

von einem IT-System übernommen werden kann, gibt es in Unternehmen oftmals spezielle

Mitarbeiter, die damit beschäftigt sind, Literatur oder andere Quellen zu durchsuchen und die

gefundenen Informationen den jeweiligen Benutzern zur Verfügung zu stellen [vgl. McGee/

Prusak 1993, S. 124].169

(5) Aktive Weitergabe von Informationen

(system- und managementseitig)

Für innovative Konzepte der Managementunterstützung ist die medienbruchfreie Einbindung

der Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsfunktionalitäten in den Informations-

kontext zu fordern [vgl. Kemper 1999, S. 168-172].

169 Hierzu sollten Arbeiten zum Wissensmanagement verglichen werden, u.a. die von [Probst/Raub/Romhardt

1997].

Seite 102 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Informationsweitergabe kann aber nicht nur alleine durch das System erreicht werden. McGee

und Prusak nennen das „Fill the Intellectual Gap“ [s. McGee/Prusak 1993, S. 125 f.]. Neben

der Informationsverbreitung durch das System ist es wichtig, dass die Informationsverbrei-

tung unter den Mitarbeitern gefördert wird.

(6) Aufrechterhaltung der Systeme durch Benutzerbeteiligung

(managementseitig)

McGee und Prusak stellen weiterhin fest, dass je strategischer die Systeme im Bereich der

Entscheidungsunterstützung sind, umso mehr Benutzerbeteiligung wird gebraucht, um sie zu

erhalten. [s. McGee/Prusak 1993, S. 118]. So etwas wie „People-less“-Systeme gibt es im

strategischen Bereich nicht. Deshalb sind die Benutzer in diesem Zusammenhang gefordert,

aktiv an der Aufrechterhaltung der Systeme mitzuarbeiten.

(7) Engagement des Managements

(managementseitig)

Wie bei Systemen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung ist ein engagiertes Ma-

nagement, das das Vorhaben unterstützt und auch bereit ist, bei der Gestaltung der Systeme

mitzuarbeiten, von großer Wichtigkeit. Dieser Aspekt erfordert, dass das Management grund-

legende Systemkenntnisse besitzt bzw. bereit ist, diese zu erwerben [vgl. Gluchowski/Gabriel/

Chamoni 1997, S. 326]. Weiterhin wird das Management die Systeme später als Enduser nut-

zen. Ohne ihre Beteiligung wird es schwer, die Systeme den Anforderungen entsprechend zu

entwickeln und dann auch aufrechtzuerhalten [siehe Absatz zuvor].

(8) Elimination dispositiver Dateninseln

(system- und entwicklerseitig)

Die heute immer noch vorherrschenden Dateninseln in Unternehmen beziehen sich nicht nur

auf den strategischen bzw. dispositiven, sondern vor allem auch auf den operativen Bereich.

Zurückzuführen ist das primär auf die tradierten organisatorischen Formen der Arbeitsteilung.

Seit Jahren sind aber in vielen Unternehmen Bestrebungen nach einem gemeinsamen Daten-

pool bzw. mindestens einem integrierten, harmonisierten operativen Datenbestand als Basis

des strategischen bzw. dispositiven Datenbestands zu erkennen.

Kemper ist der Meinung, dass die durch operative Systeme generierten Daten aufgrund ihrer

zweckbezogenen Abgrenzungen, ihrer aufgabenspezifischen Periodizitäten und dynamischen

Aktualisierungen für den Komplex der Managementunterstützung völlig ungeeignet sind. Sie

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 103

müssen durch Transformationen in managementrelevante Daten überführt werden.170 Dabei

würde ein implementiertes unternehmensweites Datenmodell die Transformationsaktivitäten

erleichtern, keinesfalls würden sie jedoch überflüssig werden [s. Kemper 1999, S. 164 f.].

(9) Berücksichtigung unternehmenskultureller Rahmenbedingungen

(managementseitig)

Die Unternehmenskultur hat in erster Linie die Aufgabe, die interne Integration aller Unter-

nehmensmitglieder bei gleichzeitiger Sicherstellung der zielorientierten Ausrichtung des Un-

ternehmens zu gewährleisten. Durch sie werden der Aufbau eines Kommunikationssystems,

die Verteilung von Einfluss, Macht und Autorität sowie die Kriterien für den Einsatz von An-

reizen geprägt. Sie ist während der Entwicklung, des Einsatzes und des einsatzbegleitenden

Re-Engineerings der Systeme zu berücksichtigen [vgl. Kemper 1999, S. 176-180]. Dabei ist

auch die vorherrschende Art der Informationspolitik im Unternehmen festzulegen, die sich in

fünf Ausprägungen einteilen lässt: (1) informationstechnische Utopie, (2) Anarchie, (3) Feu-

dalismus, (4) Monarchie und (5) Föderalismus [s. McGee/Prusak 1993, S. 151-172].171

Feudalismus ist am häufigsten anzutreffen. In einem Unternehmen kann aber mehr als eine

Art vorgefunden werden. Manchmal sind sie konfliktär, manchmal dominiert eine. Sich für

eine Art der Informationspolitik im Unternehmen zu entscheiden bzw. eine auszuwählen und

sich kontinuierlich in ihre Richtung zu entwickeln, kann das Informationsmanagement effek-

tiv und realistisch möglich machen. Zudem ist eine Verminderung einer evtl. vorhandenen

Konfusion zwischen den Führungskräften und den Informationsbenutzern gegeben. Wie ein

Unternehmen eine Art der Informationspolitik wählen und sich in ihre Richtung entwickeln

kann, wird bei McGee und Prusak aufgezeigt. Als wünschenswerte Arten der Informationspo-

litik werden heute die Monarchie oder der Föderalismus angesehen [s. McGee/Prusak 1993,

S. 163-170].

170 Hierzu sollten Data Warehouse-Ansätze verglichen werden, wie z.B. der in [Wieken 1999].

171 Informationstechnische Utopie (engl.: technocratic utopianism): Technologiegetriebener Ansatz, der von der

Aufbereitung und Verteilung von beliebigen Informationen in jeglicher Lage ausgeht. Eine treibende Rolle

spielen dabei die IT-Kräfte im Unternehmen.

Anarchie (engl.: anarchy): Es liegt keine einheitliche Richtlinie für das Informationsmanagement vor. Jeder

Mitarbeiter erstellt sich bei Bedarf seine eigenen Datenbanken und darauf aufbauende Reports.

Feudalismus (engl.: feudalism): Das Informationsmanagement wird von Funktionsbereichen organisiert. Sie

definieren sich bei Bedarf ihre eigenen Datenbanken und darauf aufbauende Reports.

Monarchie (engl.: monarchy): Das Informationsmanagement (Strukturen) wird von der Unternehmensfüh-

rung bestimmt. Sie bestimmt auch, wie diese Informationen im Unternehmen verteilt werden.

Föderalismus (engl.: federalism): Das Informationsmanagement geht von einer kooperativen Arbeit aus. Sie

wird in der Regel von einer Person gesteuert, die das Vertrauen aller Mitarbeiter hat. Aus dieser gemeinsa-

men Arbeit ergeben sich Report-Strukturen im Unternehmen.

Seite 104 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(10) Systementwicklungs-Kompetenz

(entwicklerseitig)

Zur Entwicklung von strategischen Informationssystemen sind kompetente Systementwickler

und -betreuer notwendig, die gemeinsam mit den Benutzern (den Managern) die Systeme auf-

bauen und diesen beim Einsatz hilfreich zur Seite stehen [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni

1997, S. 326]. Systementwickler, die von einer informationstechnischen Utopie ausgehen [s.

Arten der Informationspolitik im Absatz zuvor], können Projekte durch Generierung einer zu

hohen Erwartungshaltung scheitern lassen.

(11) Realistische Einschätzung der Systemtechnologien

(management- und entwicklerseitig)

Genauso wie bei Systemen zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung müssen alle Be-

teiligten sowohl die Vorteile als auch die Nachteile bzw. die Chancen und Risiken des Einsat-

zes von strategischen Informationssystemen bzw. allgemein von Technologien erkennen und

einen sinnvollen Gebrauch anstreben, der neben der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit

des Systems auch die Zufriedenheit der Benutzer als Voraussetzung für eine Akzeptanz um-

fasst [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 326; Kemper 1999, S. 180 f.]. Die Bedeu-

tung dieses Aspekts ergibt sich aus der Gefahr, dass bei seiner Missachtung evtl. auf der Ma-

nagementebene „Machtspiele“ ausgetragen werden.

(12) Technische und organisatorische Anforderungen

(system-, management- und entwicklerseitig)

Die Perspektive der technischen und organisatorischen Anforderungen sollte natürlich auch

bei dieser Art von strategischen Informationssystemen nicht unterschätzt werden. Einerseits

sind ebenfalls die erforderlichen hardware- und softwaretechnologischen Rahmenbedingun-

gen zu gewährleisten, andererseits ist eine Unternehmensorganisation zu etablieren, die so-

wohl in der Aufbau- als auch der Ablauforganisation den Systemeinsatz zulässt und begüns-

tigt [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 326]. Informationsmanagement in Rahmen-

bedingungen dieser Art von Systemen ist und bleibt vor allem eine organisatorische Aufgabe.

Mit den Ausführungen zu den Theorien und den Anforderungen sind zwei Bausteine aus dem

Bereich strategischer Informationssysteme abgeleitet worden. Ihre Aufgaben stellen spezielle

Ausprägungen für einen Lösungsansatz zum SIS-Management dar. Abbildung 16 führt die ab-

geleiteten Bausteine und ihre Bewertung bzgl. der Relevanz für ein SIS-Management noch

einmal auf.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 105

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

SIS T

Bausteinname

Grundlegende Theorien

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

2SIS E Entwicklungsanforderungen Spezielle Ausprägung

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

SIS T

Bausteinname

Grundlegende Theorien

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

2SIS E Entwicklungsanforderungen Spezielle Ausprägung

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 16: Bausteine aus dem Bereich strategischer Informationssysteme

Nachdem die Bausteine aus dem Bereich strategischer Informationssysteme entwickelt wor-

den sind, werden im folgenden Kapitel Bausteine aus der Disziplin Strategisches Manage-

ment abgeleitet.

4.2 Bausteine aus der Disziplin Strategisches Management

Eine Disziplin, die für einen Lösungsansatz zum SIS-Ma-

nagement betrachtet werden muss, ist das Strategische Ma-

nagement. Es ist ebenfalls ein eigener Baustein für den Lö-

sungsansatz, da es grundsätzlich Auswirkung auf den ge-

samten Themenbereich hat: Baustein SM (Strategisches Management). Er wird mit einer

speziellen Ausprägung für das SIS-Management belegt, da mindestens eine seiner Aufgaben

so eingestuft werden kann. Für das Strategische Management muss über diesen Baustein eine

Integration in das SIS-Management gefunden werden, weil es selbstverständlich als eigene

Disziplin erhalten bleibt, auch wenn später einige seiner Aufgaben nicht nur in das SIS-Ma-

nagement integriert, sondern sogar verschoben werden. Diese sind dann aber in eigenen Bau-

steinen beschrieben.

Um Bausteine abzuleiten, werden im Folgenden Theorien (Kap. 4.2.1) und Aufgaben (Kap.

4.2.2) des Strategischen Managements betrachtet. Weiterhin werden dazu vor dem Abschluss

des Kapitels, das Erläuterungen zu den beteiligten Rollen beinhaltet (Kap. 4.2.4), mögliche

Organisationsmodelle im Rahmen dieser Disziplin aufgezeigt (Kap. 4.2.3).

4.2.1 Theorien des Strategischen Managements

Theorien des Strategischen Managements sollen die Frage

beantworten, auf welche Weise sich die Wissenschaft mit

Aspekten der strategischen Unternehmensführung auseinan-

dersetzt. Für einen Lösungsansatz zum SIS-Management

bilden diese Theorien einen eigenen Baustein: Baustein SM T (Grundlegende Theorien).

SM T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr. 4

SM T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr. 4

Strategisches Management

Lfd. Nr. 3

Strategisches Management

Lfd. Nr. 3

Seite 106 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Er beinhaltet Aufgaben mit angepasster Ausprägung für das SIS-Management, weil die Theo-

rien des Strategischen Managements für das SIS-Management betrachtet und erweitert werden

müssen. Sie sind dementsprechend zu adaptieren. Der Baustein wird dazu verwendet, um im

zu entwickelnden Lösungsansatz die verschiedenen Theorien integrieren zu können.

Die heute vorhandenen Theorien weisen ein breites Spektrum auf. Hungenberg ist der Mei-

nung, dass diese Breite eine Stärke beinhaltet, weil so unterschiedliche Perspektiven abge-

bildet werden können, die für das komplexe Phänomen Strategisches Management relevant

sind. Er vertritt aber auch den Standpunkt, dass diese Gegebenheiten ein Hindernis für die

Weiterentwicklung des Fachs darstellen können [s. Hungenberg 2001, S. 58].

Beim Studium des Strategischen Managements sind viele Arbeiten zu berücksichtigen:

Ansoff, Drucker, Chandler, Gälweiler, Ghemawat, Hahn, Hamel/Prahalad, Hax/Majluf,

Hinterhuber, Kirsch, Malik, Mann, Mintzberg, Porter, Probst/Gomez, Pümpin, Turnheim und

Ulrich, um nur einige zu nennen, ganz zu schweigen von den Autoren, die die Konzepte

dieser Pioniere aufgegriffen und weiterentwickelt haben. Eine Fokussierung der eigenen For-

schungsarbeit kann dabei nicht ausbleiben. Viele der Ansätze zeigen, bezogen auf situative

Rahmenbedingungen bzw. auf spezifische Entscheidungssituationen des jeweiligen Unterneh-

mens, eine mögliche Lösung auf. Eine Patentlösung für Unternehmen mit nur einem in der

Literatur bekannten Ansatz gibt es aber wohl nicht [vgl. Eschenbach/Kunesch 1996, S. 5-23].

Trotz dieser Vielfalt lassen sich die Ansätze in zwei grundlegende Arten von Management-

theorien kategorisieren: in den konstruktivistisch-technomorphen und den systemisch-evolu-

tionären Ansatz [vgl. Eschenbach/Kunesch 1996, S. 15-19; Malik 2002, S. 36-48]. Sie be-

schreiben das Wesen des Strategischen Managements und sind als Basis-Ansätze zu bezeich-

nen. Sie werden im Folgenden erläutert und einer kritischen Zusammenfassung unterzogen.

Vorher sollen aber noch zwei weitere Unterscheidungsmerkmale Strategischer Management-

Ansätze angeführt werden: der konzeptionelle Rahmen sowie die berücksichtigten Entschei-

dungsobjekte. Sie bilden in Bezug auf die Basis-Ansätze eine wichtige Vorabbetrachtung.

Zuerst wird der konzeptionelle Rahmen der einzelnen Ansätze beschrieben: Geben die Basis-

Ansätze einen Gesamtblick auf das Strategische Management, weshalb sie auch Totalansätze

genannt werden, so berücksichtigen andere Ansätze nur spezielle Aspekte und zeigen damit

vom Modell des Strategischen Managements nur einzelne Komponenten oder sogar nur ein-

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 107

zelne Tätigkeiten in den Komponenten. Aufgrund dieser Fokussierung werden sie Partialan-

sätze genannt. Als Partialansätze lassen sich beispielhaft die Arbeiten von Mann anführen [s.

Mann 1987; Mann 1988], der sich auf Unternehmensanalyse und Strategiefindung konzen-

triert, sowie die Arbeiten von Drucker [s. Drucker 1986/1; Drucker 1986/2; Drucker 2002]

und Porter [s. Porter 1996; Porter 1999; Porter 2000], die auf Durchsetzung und Kontrolle nur

geringes Augenmerk legen. Auch Mintzbergs Veröffentlichungen sind dieser Gruppe zuzu-

rechnen, da er sich auf die Frage des Wesens der Strategiefindung beschränkt [s. Mintzberg

1991; Mintzberg 1995].

Das zweite Unterscheidungsmerkmal sind die betrachteten Entscheidungsobjekte. Einige An-

sätze geben vor, welche Objekte im Strategischen Management betrachtet werden sollen.

Klassische Vertreter sind der marktorientierte, der ressourcenorientierte und der wertorien-

tierte Ansatz. Sie werden fokussierte Ansätze genannt.

„Wesentliches Kennzeichen des marktorientierten Ansatzes (market-based view) ist die Be-

trachtung des Unternehmens aus der Perspektive des Absatzmarktes (Outside-in-Perspektive).

Erfolgsfaktoren werden aus den Anforderungen des Marktes bzw. der Umwelt abgeleitet. Um

auf die Chancen und Bedrohungen aus der Umwelt adäquat reagieren zu können, werden

Produkt-Markt-Strategien konzipiert.“ [Bea/Haas 2001, S. 25] Explizite Erwähnung soll das

Ende der 70er Jahre entwickelte einflussreiche Konzept der „fünf Wettbewerbskräfte“ von

Porter finden, demzufolge die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung von fünf

Strukturmerkmalen bestimmt wird [s. Porter 1999]. Porters Konzept der (Branchen-)Struktur-

analyse beruht auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der

fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte – (1) Verhandlungsmacht der Abnehmer, (2) Verhand-

lungsstärke der Lieferanten, (3) Bedrohung durch Substitutionsprodukte, (4) Bedrohung

durch potentielle Konkurrenten sowie (5) brancheninternem Wettbewerb – bestimmt wird. Je

stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die be-

trachtete Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu er-

zielen bzw. ein Erfolgspotential zu finden.

„Mit dem ressourcenorientierten Ansatz (resource-based view) findet ein Perspektivenwech-

sel gegenüber dem marktorientierten Ansatz statt. Im Vordergrund steht nun die Inside-out-

Perspektive. Quelle des dauerhaften Erfolges eines Unternehmens ist nach dem ressourcen-

orientierten Ansatz die Qualität der Ressourcen. Die Aufgabe der strategischen Unterneh-

mensführung besteht demzufolge darin, den Aufbau und die Weiterentwicklung von Ressour-

Seite 108 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

cen zu fördern.“ [Bea/Haas 2001, S. 26] Dabei gilt es, sich auf die Kompetenzen zu konzen-

trieren, die für den langfristigen Wettbewerbserfolg von zentraler Bedeutung sind. In diesem

Zusammenhang wurde schon das von Hamel und Prahalad entwickelte Konzept der Kern-

kompetenzen erwähnt, das nicht die einzelne Ressource, sondern die Aggregation mehrerer

Ressourcen zu spezifischen Fähigkeiten in den Vordergrund stellt [s. Hamel/Prahalad 1997, S.

307-320].

Als strategisches Ziel des wertorientierten Ansatzes (value-based view) wird die Steigerung

des Unternehmenswertes bzw. des Eigenkapitalwertes (Shareholder Value) angesehen. Die

Güte von Strategien lässt sich demzufolge an der durch sie bewirkten Veränderung des Share-

holder Value messen.

Im Folgenden werden nun die beiden Basis-Ansätze, der konstruktivistisch-technomorphe und

der systemisch-evolutionäre Ansatz, detailliert vorgestellt.

Konstruktivistisch-technomorpher Ansatz

Der konstruktivistisch-technomorphe Ansatz interpretiert Strategisches Management als einen

rationalen und strukturierbaren Planungsprozess, der aus einer Sequenz aufeinander folgen-

der, sachlogisch zusammenhängender Entscheidungen besteht. Deshalb wird er auch rational-

entscheidungsorientierter oder Prozess-Ansatz genannt [vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 23].

Er ist zielorientiert und enthält ein synoptisches Vorgehen.172 Da die Ziele die langfristige

Entwicklung des Unternehmens festlegen, kommt ihrer Formulierung beim konstruktivistisch-

technomorphen Ansatz eine hohe Bedeutung zu, die sich aus einer Reihe von Funktionen ab-

leitet [vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 109 f.]:

1. Selektionsfunktion: Eine bewusste Auswahlentscheidung zwischen mehreren Hand-

lungsalternativen bzw. Strategien.

2. Orientierungsfunktion: Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten auf übergeordnete Ziele.

Verabschiedete Ziele dienen als Rahmen für Handlungen und Entscheidungen.

3. Steuerungsfunktion: Steuerung bzw. Lenkung von Verhaltensweisen durch Vorgabe

von Leistungsgrößen (Sollvorgaben).

4. Koordinationsfunktion: Anpassung und Abstimmung von verschiedenen Aktivitäten,

z.B. in unterschiedlichen organisatorischen Teilbereichen.

172 „Unter Berücksichtigung bewiesener Zusammenhänge werden mit vorhandenen Methoden und Theorien

schrittweise Modelle konstruiert, die die als wichtig erachteten Probleme abbilden sollen (Planungsmodell).

Nichtbewiesene Annahmen und nicht auf logischer Ableitung beruhende Zusammenhänge werden dabei be-

wusst ausgeklammert.“ [Eschenbach/Kunesch 1996, S. 15]

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 109

5. Motivations- und Anreizfunktion: Veranlassung zur Leistungssteigerung bzw. allge-

mein als Funktion zum Leistungsanreiz.

6. Bewertungsfunktion: Bewertung von Handlungsalternativen bzw. Strategien im Hin-

blick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung.

7. Kontrollfunktion: Die Möglichkeit, Vergleiche durchzuführen und Abweichungen zu

ermitteln.

Komplexität wird dabei unter Annahme ausreichender Informationsversorgung durch zweck-

gerichtete Planung und ein Ordnungssystem zur Zielerreichung beherrscht.

Die Strategie des Unternehmens wird explizit vom Top-Management formuliert, schriftlich

festgehalten und dann nachgelagerten Managementebenen kommuniziert. Deshalb ist bei die-

sem Ansatz von einer zentralen Steuerung auszugehen. Die Strategie wird in der Regel für

einen längeren Zeitraum beibehalten. Dabei gilt es, heute eine gute Strategie für morgen zu

entwickeln.

Die konstruktivistisch-technomorphe Theorie liegt den meisten Konzeptionen eines Strate-

gischen Managements sowohl im anglo-amerikanischen als auch im deutschen Sprachraum

zugrunde.

In sehr stabilen Umweltsituationen wird die Vorgehensweise von verschiedenen Autoren als

sinnvoll erachtet [vgl. z.B. Welge/Al-Laham 1999; Hungenberg 2001]. Agiert ein Unterneh-

men in einer dynamischen, sich schnell verändernden Umwelt, muss auch die Strategie selbst

einen flexiblen Charakter annehmen, d.h. veränderbar sein. Das entspricht aber eher dem im

Folgenden erläuterten systemisch-evolutionären Ansatz.

Systemisch-evolutionärer Ansatz

Beim systemisch-evolutionären Ansatz wird ein Unternehmen als System verstanden, das auf-

grund der Komplexität, der Vieldimensionalität, der Offenheit und der Dynamik des Systems

bzw. des Unternehmens und seiner Umwelt nur begrenzt steuerbar ist („Ein Unternehmen als

Spielball seiner Umwelt.“). Strategisches Management wird dabei als Aufgabe verstanden,

das komplexe System Unternehmen zu steuern, wobei sich die Systemelemente bzgl. ihrer

Zustände, ihrer Art, ihrer Zahl und wegen ihrer Eigendynamik nur schwer, häufig mit uner-

wünschten Nebenwirkungen beeinflussen lassen. Deshalb geht der systemisch-evolutionäre

Ansatz davon aus, dass zukünftige Zustände nicht geplant werden können. Eine Informations-

basis, die ausreichend Informationen zur Verfügung stellt und nicht nur einzelne, sondern alle

relevanten Aspekte berücksichtigt, um Entscheidungen fundiert zu rechtfertigen, kann es nach

Seite 110 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

diesem Ansatz nicht geben.173 Vertreter dieser Theorie, wie z.B. Malik und Kirsch, sind der

Auffassung, dass Unternehmen nicht durch geplante Eingriffe in berechenbarer Weise in ei-

nen gewünschten Zustand überführt werden können. Ihrer Meinung nach ist eine plandetermi-

nierte Unternehmensführung wenig geeignet, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Stattdessen

werden Versuchs-Irrtums-Prozesse verwendet, die ihrerseits Lernaktivitäten auslösen [s. Bea/

Haas 2001, S. 29].

Der systemisch-evolutionäre Ansatz, der lediglich eine Orientierung vorgibt, ist damit durch

ein schrittweises Vorgehen gekennzeichnet (Inkrementalmodell). Gomez, Fasnacht, Wasserer

und Waldispühl sprechen in diesem Zusammenhang von der Entwicklung einer Landkarte mit

großem Maßstab [s. Gomez/Fasnacht/Wasserer/Waldispühl 2002, S. 30]. Es geht also, anders

als beim konstruktivistisch-technomorphen Ansatz, weniger um Optimierungsfragen als da-

rum, durch ein Balancieren die Unternehmensergebnisse überhaupt unter einer gewissen Kon-

trolle zu halten.174 Für das Unternehmen gilt es die Fähigkeit zu entwickeln, jede Strategie zu

ändern bzw. anzupassen, sobald sie sich als überholt erweist. Der systemisch-evolutionäre An-

satz bedeutet dabei nicht, dass keine Ziele definiert werden können. Diese Ziele sollten aber

nicht wie beim konstruktivistisch-technomorphen Ansatz vom Top-Management vorgegeben

werden. Stattdessen ist die verabschiedete Orientierung zu einer eigenen Zieldefinition in den

einzelnen Bereichen und dann auf Mitarbeiterebene zu führen. Damit kann viel schneller auf

Veränderungen reagiert werden.175

173 Albert Einstein beschrieb einmal seine eigene Arbeitsweise als systemisch-evolutionär und sagte: „Ich taste

mich voran.“

174 Ein Beispiel für ein Unternehmen, das mit systemisch-evolutionärer Vorgehensweise große Erfolge erzielt

hat, ist ALDI. Mit seinem heute annähernd 700 Artikel umfassenden Angebot versteht es das Unternehmen,

gute Qualität bei maximalem Umsatz und minimalen Kosten anzubieten. Dabei wird versucht, sich auf das

Wesentliche zu konzentrieren und sich stetig zu verbessern. Ohne externe Marktforschung, ohne Arbeit mit

Unternehmensberatern, ohne Jahresplanungen, ohne wissenschaftlich ausgerichtete Statistiken, ohne wissen-

schaftliche Analysetechniken für alle Fragen der Marktbearbeitung, ohne Kundenbefragungen, ohne hoch-

komplexe Technik in der Logistik, ohne Warenplatzierungen in den Läden nach verkaufspsychologischen

Überlegungen, ohne öffentliche Auftritte und ohne Öffentlichkeitsarbeit hat es das Unternehmen verstanden,

zum Lebensmittel-Discounter Nummer eins zu werden [vgl. Brandes 2003].

175 Kirsch beschreibt die „geplante Evolution“ wie folgt: „Jeder einzelne Schritt knüpft am Status quo an und

schafft ‚Tatsachen’, die den Status quo der nachfolgenden Schritte prägen. Die Auslöser eines konkreten

nächsten Schrittes können in akuten Ereignissen liegen, vielleicht sogar in abrupt auftretenden Mängeln und

Störungen, die häufig durch frühere ‚kleine’ Schritte mit verursacht werden. […] Die einzelnen Schritte ent-

sprechen jedoch nicht einer reinen Anpassung, sondern werden durch eine konzeptionelle Gesamtsicht der

Entwicklung des Systems gesteuert. Mit jedem Schritt werden dabei Erfahrungen gewonnen, die zu einer

Modifikation und Konkretisierung der konzeptionellen Gesamtsicht führen. Diese steht jedoch auch unter

dem Einfluss ‚neuer Ideen’, die ebenfalls neue Impulse für eine Überarbeitung und Änderung der konzep-

tionellen Gesamtsicht geben. In dem Maße, wie die Evolution am Status quo und an den bislang gemachten

Erfahrungen anknüpft, ist sie ‚induktiv orientiert’, in dem Maße wie ‚neue Ideen’ die Evolution prägen, ist

sie ‚deduktiv orientiert’. […] ‚Neue Ideen’ im Sinne der geplanten Evolution sind auch neuartige gesell-

schaftliche Werte und nicht zuletzt auch ‚utopische’ Zukunftsentwürfe oder Visionen.“ [Kirsch 1997, S. 47]

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 111

Kritische Zusammenfassung zu den Basis-Ansätzen des Strategischen Managements

Es scheint nicht sinnvoll, dem konstruktivistisch-technomorphen oder dem systemisch-evolu-

tionären Ansatz den Vorzug zu geben. Strategien zur Erlangung von (IT-)Wettbewerbsvor-

teilen sind dementsprechend in Bezug auf die Situation in die eine oder andere Richtung zu

lenken.176 Zielrationalität im üblichen Sinne setzt dabei voraus, dass ausreichendes Wissen

über die Kausalitäten vorliegt, die über die Erreichung des Zieles bestimmen. Der systemisch-

evolutionäre Ansatz geht davon aus, dass ein eine gewisse Ordnung bewahrendes Verhalten

auch dort noch möglich ist, wo lediglich eine Orientierung an allgemeinen Regeln stattfindet,

ohne damit konkretere Ziele zu verfolgen. Diese Regeln erlauben also ein in einem bestimm-

ten Sinne zweckmäßiges oder sinnvolles Verhalten auch dort, wo das Wissen über die konkret

vorherrschenden Umstände zu gering ist, um den Kausalzusammenhängen des besonderen

Falles entsprechend überhaupt rational handeln zu können [vgl. Malik 2000, S. 42].

Gegner dieser Ansicht sind der Meinung, dass ohne langfristige Zielsetzungen das Strate-

gische Management in einen reinen Aktionismus verfällt, d.h., dass das Tagesgeschäft und die

Reaktion auf kurzfristige Gegebenheiten in den Vordergrund gestellt werden und die langfris-

tige strategische Perspektive außer Acht bleibt [vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 109]. Sie ver-

folgen deshalb eher einen rationalen Ansatz, der dem konstruktivistisch-technomorphen Theo-

rietyp entspricht.177

Strategische Informationssysteme zur strategischen Entscheidungsunterstützung geben die

Möglichkeit, Prozesse des Strategischen Managements durch IT zu unterstützen. Strategische

Informationssysteme zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung können selbst Teil der

Strategie sein. Dabei können beide Theorien des Strategischen Managements zum Einsatz

kommen. Die Abbildungen 17 und 18 sollen diesen Aspekt verdeutlichen. In ihnen wird das

Vorgehen der beiden Theorien graphisch dargestellt. Es werden die Punkte markiert, an denen

176 „[…] Die interessierenden Entwicklungen und Zusammenhänge der vielfältigen Einflussgrößen sind un-

sicher, was die Vorhersage relevanter Entwicklungen naturgemäß erschwert. Diese Unsicherheit ist das Er-

gebnis der notwendigen Komplexitätsreduktion, aber auch der Dynamik, mit der sich die Umweltbedin-

gungen verändern. Da es unterschiedliche Grade an Unsicherheit gibt, sollte in einer konkreten Analyse-

situation zunächst Bewusstsein für den jeweils relevanten Unsicherheitsgrad geschaffen werden, und darauf

aufbauend sollten die Instrumente bestimmt werden, die in der jeweiligen Situation erforderlich bzw.

zweckmäßig sind.“ [Hungenberg 2000, S. 75 f.]

177 „Rational im konstruktivistisch-technomorphen Theorietyp heißt im Wesentlichen, einem im Voraus be-

stimmten konkreten Ziel auf der Basis erkannter oder praktisch erkennbarer Kausalzusammenhänge ent-

sprechend möglichst ökonomisch zu handeln. Rational im systemisch-evolutionären Theorietyp dagegen

heißt, sich in einer, der Erhaltung eines Ordnungstyps förderlichen Weise zu verhalten, der selbst keinen

konkreten individuellen Zielen oder Zwecken dient, sondern nur den Zweck der größtmöglichen Orientier-

barkeit aller sich an diesem Ordnungstyp orientierenden Individuen hat.“ [Malik 2000, S. 43]

Seite 112 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

die beiden Kategorien von strategischen Informationssystemen, Bereitstellung wettbewerbs-

fähigerer Leistung (in der Abbildung 17 und 18: SIS Wettbewerb) und strategische Entschei-

dungsunterstützung (in der Abbildung 17 und 18: SIS Entscheidungsunterstützung), eingesetzt

werden können.

Strategieplanung Strategieimplementierung

Strategische Zielplanung

Strategische Analyse & Prognose

Strategieformulierung & -bewertung

Strategieumsetzung

Strategiekontrolle

SIS Entscheidungsunterstützung

SIS Wettbewerb

SIS Entscheidungsunterstützung

Strategieplanung Strategieimplementierung

Strategische Zielplanung

Strategische Analyse & Prognose

Strategieformulierung & -bewertung

Strategieumsetzung

Strategiekontrolle

SIS Entscheidungsunterstützung

SIS Wettbewerb

SIS Entscheidungsunterstützung

Quelle: in Anlehnung an [Welge/Al-Laham 1999, S. 96]

Abbildung 17: Konstruktivistisch-technomorpher Ansatz im Strategischen Management

Neue Ideen und Werte Neue Ideen und WerteNeue Ideen und Werte

1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt 4. Schritt 5. Schritt

usw.

Akute Ereignisse

Neue Ideen und Werte Neue Ideen und WerteNeue Ideen und Werte

Konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik

Neue Ideen und Werte

SIS Wettbewerb

SIS Entscheidungsunterstützung

Neue Ideen und Werte Neue Ideen und WerteNeue Ideen und Werte

1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt 4. Schritt 5. Schritt

usw.

Akute Ereignisse

Neue Ideen und Werte Neue Ideen und WerteNeue Ideen und Werte

Konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik

Neue Ideen und Werte

SIS Wettbewerb

SIS Entscheidungsunterstützung

Quelle: in Anlehnung an [Kirsch 2001, S. 568]

Abbildung 18: Systemisch-evolutionärer Ansatz im Strategischen Management

Die Basis-Ansätze des Strategischen Managements sind an dieser Stelle ausführlich vorge-

stellt worden, da der Verfasser festgestellt hat, dass sie von ihren Vorgehensweisen in den an-

deren beiden beteiligten Disziplinen Informationsmanagement und Projektmanagement auch

wieder zu finden sind. In den entsprechenden Kapiteln wird deshalb nur noch kurz darauf ein-

gegangen. Es sei aber schon angemerkt, dass sie für den zu entwickelnden Lösungsansatz zum

SIS-Management eine grundlegende Rolle spielen werden.

Nachdem die Basis-Ansätze des Strategischen Managements als ein Baustein für einen Lö-

sungsansatz zum SIS-Management vorgestellt worden sind, werden nun aus den in ihnen ent-

haltenen Aufgaben weitere Bausteine abgeleitet.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 113

4.2.2 Aufgaben des Strategischen Managements

Da die beiden Basis-Ansätze des Strategischen Managements von ihrer Vorgehensweise und

damit auch von ihrer Aufgabenausgestaltung unterschiedlich zu sehen sind, werden ihre Auf-

gaben nacheinander erläutert und anschließend die sich daraus ergebenden Bausteine für ei-

nen Lösungsansatz zum SIS-Management beschrieben.

Konstruktivistisch-technomorpher Ansatz

Zu den Hauptaufgaben eines konstruktivistisch-technomorphen Ansatzes gehören (1) die Stra-

tegieplanung und (2) die Strategieimplementierung. In Abbildung 17 wurde eine mögliche

Vorgehensweise graphisch dargestellt.

(1) Strategieplanung

Zu den einzelnen Aufgaben der Strategieplanung gehören in der Regel (1a) die strategische

Zielplanung, (1b) die strategische Analyse und Prognose sowie (1c) die Strategieformulie-

rung und -bewertung. Sie werden häufig entweder nacheinander oder überlappend ausgeführt

und sind für die IT-Nutzenkategorien differenziert zu betrachten.

Die Formulierung von Zielen gilt als eine Grundfunktion im konstruktivistisch-technomor-

phen Management und dient zur Festlegung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens.

Wie schon im Kapitel zu den Theorien des Strategischen Managements erläutert, geht der

konstruktivistisch-technomorphe Ansatz davon aus, dass ohne explizite Zielformulierung das

Strategische Management in einen reinen Aktionismus verfällt [vgl. Welge/Al-Laham 1999,

S. 109]. Zur Ermittlung, Durchsetzung und Überprüfung von Zielen kann ein Zielbildungs-

prozess angewendet werden, der sich z.B. durch folgende sieben Phasen beschreiben lässt: (1)

Zielsuche, (2) Operationalisierung der Ziele, (3) Zielanalyse und -ordnung, (4) Prüfung auf

Realisierbarkeit, (5) Zielentscheidung (Selektion), (6) Durchsetzung der Ziele und (7) Ziel-

überprüfung und -revision [s. Welge/Al-Laham 1999, S. 111-119].

Für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile hat die strategische Zielplanung (1a) eine

größere Bedeutung als für die anderen beiden IT-Nutzenkategorien, da in ihr Erfolgspoten-

tiale bearbeitet werden, die extremen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Für die

beiden anderen IT-Nutzenkategorien ist dieser Effekt in der Form grundsätzlich nicht gegeben

bzw. werden für sie evtl. gar keine Ziele im Strategischen Management definiert. Deshalb

stellt die strategische Zielplanung für das SIS-Management eine Aufgabe mit abgestufter Aus-

prägung dar.

Seite 114 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Die strategische Analyse und Prognose (1b) dient zur Untersuchung und Vorhersage der in-

ternen und externen Situation eines Unternehmens und bildet die Grundlage für die Erarbei-

tung und Auswahl von Strategien [vgl. Hungenberg 2001, S. 148].

Aufgrund der in diesem Zusammenhang besonders zu betrachtenden IT stellt die IT-Nutzen-

kategorie Wettbewerbsvorteile wiederum eine Aufgabe mit spezieller Ausprägung dar. Das ist

in erster Linie in unternehmensexternen Untersuchungsobjekten begründet. Für die beiden an-

deren IT-Nutzenkategorien, die in der Regel unternehmensinterne Untersuchungsobjekte ha-

ben, ist die strategische Analyse und Prognose evtl. gar nicht oder nur rudimentär gegeben.

Bei der Strategieformulierung und -bewertung (1c) gilt es verschiedene alternative Strategien

zu entwickeln, die angesichts der internen und externen Rahmenbedingungen prinzipiell ge-

eignet erscheinen. Darunter ist dann die auszuwählen, mit deren Hilfe die definierten Ziele am

besten erreicht werden können [vgl. Hungenberg 2001, S. 148].

Die Strategieformulierung und -bewertung stellt für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvor-

teile genauso wie bei der strategischen Analyse und Prognose eine Aufgabe mit spezieller

Ausprägung für das SIS-Management dar.

Ziele und Strategien können verschiedenen Unternehmensbereichen bzw. -funktionen zuge-

ordnet werden. Die zum IT-Bereich gehörenden, da sie mit Mitteln der IT umgesetzt werden

(Haupt- oder Unterstützungsfunktion), sind dann Gegenstand des SIS-Managements.

(2) Strategieimplementierung

„Die Strategieimplementierung umfasst die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes stra-

tegiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder.“ [Welge/Al-Laham, S. 523] Sie kann in

(2a) Strategieumsetzung und (2b) Strategiekontrolle unterteilt werden. Dementsprechend ge-

hören zu ihren Maßnahmen realisierende und überwachende Tätigkeiten.

Ziele und Strategien, die in der Planung dem IT-Bereich zugeordnet werden, sind in der

Umsetzung und Kontrolle ebenfalls durch das SIS-Management zu bearbeiten. Die in diesem

Rahmen genutzten Methoden und Konzepte werden aber in der IT-Nutzenkategorie Wettbe-

werbsvorteile mit einer höheren Intensität als bei den anderen IT-Nutzenkategorien verwen-

det, weshalb die Aufgaben zu denen mit abgestufter Ausprägung für einen Lösungsansatz

zum SIS-Management zählen.

Es ist zusammenzufassen, dass alle beschriebenen Aufgaben im Rahmen eines konstruktivis-

tisch-technomorphen Ansatzes grundsätzlich auch im SIS-Management auszuführen sind.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 115

Systemisch-evolutionärer Ansatz

Der systemisch-evolutionäre Ansatz hat, wie schon erwähnt, eine grundlegend andere Vorge-

hensweise als der konstruktivistisch-technomorphe. Er geht nämlich davon aus, dass das Stra-

tegische Management ein Unternehmen nicht durch geplante Eingriffe in berechenbarer Wei-

se in einen gewünschten Zustand überführen kann, sondern dies durch ein „schrittweises Vor-

gehen“ versucht [vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 53]. Ein mögliches Modell wurde in Anleh-

nung an Kirsch in Abbildung 18 graphisch dargestellt. In ihm gliedern sich die Aufgaben in

(1) die Durchführung einzelner Entwicklungsschritte, (2) die Erstellung einer konzeptionellen

Gesamtsicht der Unternehmenspolitik, (3) die Berücksichtigung neuer Ideen und Werte sowie

(4) akuter Ereignisse. Diese Aufgaben sind in einem Lösungsansatz zum SIS-Management zu

beachten.

Dabei fordert die Aufgabe der Entdeckung neuer Ideen und Werte (3) für die IT-Nutzenkate-

gorie Wettbewerbsvorteile eine spezielle Ausprägung, da in diesem Rahmen auf die oftmals

schnellen Veränderungen in der IT einzugehen ist. Gleiches gilt für die Reaktion auf akute Er-

eignisse (4).

Bei der Durchführung einzelner Entwicklungsschritte (1) und der Gestaltung einer konzeptio-

nellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik (2) werden für alle IT-Nutzenkategorien auf die-

selben Methoden und Konzepte zurückgegriffen, aber in einer unterschiedlichen Intensität.

Deshalb handelt es sich um Aufgaben mit abgestufter Ausprägung für einen Lösungsansatz

zum SIS-Management.

Aus der Betrachtung der Aufgaben der konstruktivistisch-technomorphen und der systemisch-

evolutionären Vorgehensweise können nun die relevanten Bausteine für einen Lösungsansatz

zum SIS-Management abgeleitet werden. Dabei wird der Schwerpunkt weniger auf die Vor-

gehensweise bei der Ausführung der Aufgaben als auf den Aufgabeninhalt gelegt. Das ist

damit begründet, dass jede Aufgabe grundsätzlich konstruktivistisch-technomorph oder syste-

misch-evolutionär ausgeführt werden kann. Beide Vorgehensweisen wurden daher getrennt

vorgestellt, um diesen Aspekt zu erkennen. Bei der Entwicklung der Bausteine aus den ande-

ren beiden beteiligten Disziplinen Informationsmanagement und Projektmanagement wird auf

diesen Punkt nicht mehr explizit eingegangen. Es ist festzuhalten, dass jeder in dieser Arbeit

entwickelte Baustein grundsätzlich konstruktivistisch-technomorph oder systemisch-evolutio-

när ausgeführt werden kann.

Seite 116 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Der Baustein SM A01 (Strategische Analyse) beinhaltet

die Aufgaben der strategischen Analyse und Prognose aus

der konstruktivistisch-technomorphen bzw. die Aufgaben

des Findens neuer Ideen und Werte aus der systemisch-evo-

lutionären Vorgehensweise. Damit ermöglicht er die Betrachtung der heutigen und zukünfti-

gen internen und externen Situation des Unternehmens. Auch für die Aufgaben dieses Bau-

steins leitet sich eine spezielle Ausprägung für einen Lösungsansatz zum SIS-Management ab.

Er wird gebraucht, um die verschiedenen Analyseebenen der beteiligten Disziplinen im SIS-

Management zu integrieren.

Einen weiteren Baustein bildet die Ausrichtung des Unter-

nehmens auf (grundlegende) Zwecke: Baustein SM A02

(Strategische Zielplanung). Beim konstruktivistisch-tech-

nomorphen Ansatz ist das die Aufgabe der strategischen

Zielplanung, wohingegen es beim systemisch-evolutionären Ansatz die Festlegung der kon-

zeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik ist. Aus den Aufgaben ergibt sich für den

Baustein eine abgestufte Ausprägung für einen Lösungsansatz zum SIS-Management, da

grundsätzlich für seine Ausführung dieselben Methoden und Konzepte verwendet werden

können, er aber zusätzlich dazu eingesetzt wird, die verschiedenen relevanten Strategieebenen

im Unternehmen entsprechend zusammenzubringen.

Aus der strategischen Zielplanung lassen sich dann in der

Regel Strategien entwickeln. Das kann nach einer konstruk-

tivistisch-technomorphen Vorgehensweise eine Strategie-

formulierung und -bewertung mit einer langfristigen Aus-

legung oder nach einer systemisch-evolutionären Vorgehensweise eher eine Reaktion auf

akute Ereignisse und damit ein schrittweises Vorgehen sein. Hieraus leitet sich ein weiterer

Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management ab: Baustein SM A03 (Strategieent-

wicklung). Er hat Aufgaben mit einer speziellen Ausprägung für das SIS-Management. Durch

ihn sind ebenfalls die verschiedenen relevanten Strategieebenen zusammenzubringen, wobei

auf die besonderen Theorien strategischer Informationssysteme explizit zurückgegriffen wer-

den muss.

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr. 5

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr. 5

SM A02

Strategische Zielplanung

Lfd. Nr. 6

SM A02

Strategische Zielplanung

Lfd. Nr. 6

SM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr. 7

SM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr. 7

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 117

Der nächste Baustein beinhaltet die Aufgaben einer kon-

struktivistisch-technomorphen bzw. systemisch-evolutionä-

ren Umsetzung geplanter kurz- oder langfristiger Maßnah-

men: Baustein SM A04 (Strategische Durchführung). Da-

bei handelt es sich entweder um ein eher langfristiges oder eher schrittweises Vorgehen. Dies

sind Aufgaben mit einer abgestuften Ausprägung für einen Lösungsansatz zum SIS-Manage-

ment. Von Seiten des Strategischen Managements ist eine Abstimmung (Integration) mit den

durchzuführenden Projekten zu erreichen. Dazu können dieselben Methoden und Konzepte

wie im Strategischen Management Einsatz finden.

Der letzte Baustein aus der Rubrik der Aufgaben aus dem

Strategischen Management zielt auf die Kontrolle der Maß-

nahmen und deren Ergebnisse ab: Baustein SM A05 (Stra-

tegische Kontrolle). Er hat ebenfalls Aufgaben mit einer

abgestuften Ausprägung für einen Lösungsansatz zum SIS-Management. Er wird entspre-

chend dem zuvor beschriebenen Baustein SM A04 (Strategische Durchführung) für die in-

tegrierte Kontrolle der Projekte gebraucht, die in der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile

eine höhere Priorität haben sollte.

Nachdem aus der Disziplin Strategisches Management die Rubrik der Aufgaben betrachtet

wurde, wird nun die Rubrik der Organisationsmodelle analysiert.

4.2.3 Ausgewählte Organisationsmodelle des Strategischen Managements

Organisationsmodelle für das Strategische Management

müssen die im Kapitel 2.2.1.2 Einordnung des Strategi-

schen Managements vorgestellten drei Ebenen Normatives,

Strategisches und Operatives Management grundsätzlich

berücksichtigen. In Kombination mit der Aufgliederung des Unternehmens in die Ebenen des

Gesamtunternehmens, der Geschäftsfelder und der Funktionsbereiche können so verschiedene

Organisationsmodelle speziell für das Strategische Management unterschieden werden [vgl.

Götze/Mikus 1999; Welge/Al-Laham 1999; Hungenberg 2001].178 Sie stellen für einen Lö-

178 Bei Unternehmen, die in mehreren Geschäftsfeldern tätig sind, wird auch von multibusiness firms gespro-

chen [vgl. Williamson 1975]. Festzuhalten ist, dass es Unternehmen mit einem oder mehreren Geschäfts-

feldern gibt. So sind die drei genannten Ebenen jeweils verschieden bzw. evtl. auch gar nicht ausgeprägt.

SM A04

Strategische Durchführung

Lfd. Nr. 8

SM A04

Strategische Durchführung

Lfd. Nr. 8

SM A05

Strategische Kontrolle

Lfd. Nr. 9

SM A05

Strategische Kontrolle

Lfd. Nr. 9

SM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr. 10

SM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr. 10

Seite 118 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

sungsansatz zum SIS-Management einen weiteren Baustein mit angepasster Ausprägung dar:

Baustein SM O (Organisationsmodelle). Der Baustein wird dazu eingesetzt, ein integriertes

spezielles Organisationsmodell für das SIS-Management zu entwerfen.

Auf der Gesamtunternehmensebene wird festgelegt, in welchen Geschäftsfeldern ein Unter-

nehmen tätig sein will und wie diese priorisiert, organisiert und geführt werden. Unter einem

Geschäftsfeld wird ein Markt oder der Teil eines Marktes verstanden.179 „Strategien [für Ge-

schäftsfelder] legen für die einzelnen Produkt-Markt-Bereiche grundsätzliche Verhaltenswei-

sen und Maßnahmenbündel fest. Diese sind aus den Gesamtunternehmensstrategien abzulei-

ten und werden ihrerseits durch Funktionsbereichsstrategien sowie taktische und operative

Maßnahmen konkretisiert.“180 [Götze/Mikus 1999, S. 135] Es werden also z.B. Vorgaben zur

Entwicklungsrichtung der einzelnen Einheiten und eine entsprechende Ressourcenzuteilung

gesteuert [vgl. Hungenberg 2001, S. 63]. Dabei kann die Strategiebildung mit unterschied-

lichen Schwerpunkten und von verschiedenen Zielen ausgehend erfolgen.181

Götze und Mikus sind weiterhin der Meinung, dass die Entwicklung von Funktionsbereichs-

strategien notwendig ist, da erst durch ihre Vorgaben eine Erfolg versprechende Planung,

Durchsetzung, Realisierung und Kontrolle der operativen Aktivitäten in den Funktionsberei-

chen ermöglicht wird [s. Götze/Mikus 1999, S. 185].

In jedem Unternehmen ist zu entscheiden, welche Ebenen vom Strategischen Management

unterstützt bzw. auf welchen Ebenen ein Strategisches Management etabliert werden soll.

Anhand der möglichen Integration des Strategischen Managements in das Gesamtunterneh-

men, die Geschäftsfelder und die Funktionsbereiche können verschiedene Organisationsmo-

delle unterschieden werden [vgl. Hungenberg 2001, S. 263-268]. Bea und Haas unterscheiden

z.B. traditionelle (funktionale und divisionale Organisation sowie Matrixorganisation) und

179 „Dieser Markt ist durch eine spezielle Wettbewerbssituation gekennzeichnet, die sich so von anderen Märk-

ten unterscheidet, dass es für das Unternehmen erforderlich ist, diesen Markt strategisch eigenständig zu be-

handeln.“ [Hungenberg 2001, S. 61]

180 „Besitzt ein Unternehmen mehrere Geschäftsfelder, so kann es jedoch sein, dass einige von ihnen auf ge-

meinsame Ressourcen zurückgreifen, sodass sich die Geschäftsfelder hinsichtlich der Ressourcenbasis nicht

eindeutig voneinander abgrenzen lassen. […] In diesem Fall sind Eigenständigkeit und Erfolgsverantwort-

lichkeit der Geschäftsfelder nur eingeschränkt gegeben. Verfügt ein Unternehmen nur über ein einziges Ge-

schäftsfeld, so werden die Aufgaben des Strategischen Managements für dieses Geschäftsfeld direkt von der

Führung des Unternehmens übernommen.“ [Hungenberg 2001, S. 63] In diesem Fall wird kein Strategisches

Management auf Geschäftsfeldebene durchgeführt.

181 „Auf Gesamtunternehmensebene können außerdem Strategien bzgl. der Rechtsform, der personenbezogenen

Führungsfunktionen, der Unternehmenskultur, der Finanzierung, des Unternehmenswachstums sowie der

Standortstruktur festgelegt werden.“ [Götze/Mikus 1999, S. 91]

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 119

neue Organisationsmodelle (Prozessorganisation, Teammodelle, Lernende Organisation und

Kooperationsmodelle) [s. Bea/Haas 2001, S. 357-440].

In der Praxis sind in Unternehmen vornehmlich Organisationsmodelle anzutreffen, in denen

das Strategische Management nur vom Top-Management auf der Gesamtunternehmensebene

ausgeführt wird. Werden zwei oder sogar alle drei Ebenen (Gesamtunternehmensebene, Ge-

schäftsfelder und Funktionsbereiche) vom Strategischen Management unterstützt, muss eine

hierarchische Organisationsform gewählt werden, die abgestuft vom Gesamtunternehmen

über die Geschäftsfelder und die Funktionsbereiche stattfindet.

Nach der Beschreibung der Organisationsmodelle des Strategischen Managements und der

Ableitung eines Bausteines daraus, wird nun ein weiterer aus der Rubrik Rollen entwickelt.

4.2.4 Rollen im Strategischen Management

Für die drei möglichen organisatorischen Ebenen des Stra-

tegischen Managements, (1) Gesamtunternehmen, (2) Ge-

schäftsfelder und (3) Funktionsbereiche, können verschie-

dene Rollen unterschieden werden. Die Rollendefinition

stellt einen eigenen Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management dar: Baustein

SM R (Rollen). In Kombination mit den Rollen aus den Disziplinen Informationsmanage-

ment und Projektmanagement wird er gebraucht, um die Rollen für das SIS-Management zu

definieren. Er hat eine angepasste Ausprägung für das SIS-Management, da er eine Integration

herstellt und keine grundlegend neuen Möglichkeiten beschreibt.

Die wichtigste Rolle wird vom Verantwortlichen auf Gesamtunternehmensebene erfüllt, die in

der Regel von einer Person der Unternehmensleitung bzw. aus dem Vorstand besetzt ist.182

Die Verantwortlichen auf den verschiedenen Ebenen, die als Entscheider Informationen benö-

tigen, nutzen die Unterstützung von Assistenten oder anderen Mitarbeitern aus dem mittleren

Management, die ihnen Informationen suchen und aufbereiten. Die dafür vorgesehene Rolle

des Informationssuchers und -aufbereiters ist sehr wichtig, um ein erfolgreiches Strategisches

Management zu etablieren. Die dazu notwendigen Prozesse können heute nicht allein durch

IT-Systeme (Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung) bewältigt werden. So

vertritt Hinterhuber die Meinung, dass die Unsicherheit, in der sich die Führungskräfte befin-

182 Hungenberg nutzt den Begriff der Unternehmenszentrale [s. Hungenberg 2001, S. 329].

SM R

Rollen

Lfd. Nr. 11

SM R

Rollen

Lfd. Nr. 11

Seite 120 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

den, abnimmt, die Zahl der Personen jedoch zunimmt, die die Schätzungen vornehmen, auf

deren Grundlage dann eine strategische Entscheidung getroffen wird [s. Hinterhuber 1989, S.

43 f.]. Vor diesem Hintergrund kann die Aufgabe desjenigen, der entscheiden muss, sogar

schwieriger und nicht einfacher werden; sie ist in jedem Fall anders.

Die IT-gestützten Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung erhöhen die Bedeu-

tung der unteren und mittleren Führungskräfte, die Informationen beschaffen, ausarbeiten und

auch bestimmen, welche für eine strategische Entscheidung wichtig und welche überflüssig

sind.183 Eine auf das Unternehmen zugeschnittene Organisation ist dafür zu entwickeln.

Nachdem die Bausteine aus der Disziplin Strategisches Management entwickelt worden sind,

werden sie in Abbildung 19 mit ihrer jeweiligen Ausprägung für ein SIS-Management noch

einmal zusammengefasst.

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Strategisches Management

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

4SM T Grundlegende Theorien Angepasste Ausprägung

5SM A01 Strategische Analyse Spezielle Ausprägung

6SM A02 Strategische Zielplanung Abgestufte Ausprägung

7SM A03 Strategieentwicklung Spezielle Ausprägung

8SM A04 Strategische Durchführung Abgestufte Ausprägung

9SM A05 Strategische Kontrolle Abgestufte Ausprägung

10 SM O Organisationsmodelle Angepasste Ausprägung

11 SM R Rollen Angepasste Ausprägung

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Strategisches Management

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

4SM T Grundlegende Theorien Angepasste Ausprägung

5SM A01 Strategische Analyse Spezielle Ausprägung

6SM A02 Strategische Zielplanung Abgestufte Ausprägung

7SM A03 Strategieentwicklung Spezielle Ausprägung

8SM A04 Strategische Durchführung Abgestufte Ausprägung

9SM A05 Strategische Kontrolle Abgestufte Ausprägung

10 SM O Organisationsmodelle Angepasste Ausprägung

11 SM R Rollen Angepasste Ausprägung

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 19: Bausteine aus der Disziplin Strategisches Management

Im Folgenden werden aus einer weiteren am SIS-Management beteiligten Disziplin, dem In-

formationsmanagement, Bausteine abgeleitet.

183 „EDV-gestützte strategische Entscheidungssysteme führen zu einer neuen Fragmentierung der unterneh-

merischen Tätigkeit. Die unternehmerische Tätigkeit wird nicht mehr nur nach Funktionen (Marketing,

Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung usw.) aufgesplittet; auch innerhalb jeder einzelnen

strategischen Entscheidung erfolgt eine Fragmentierung, und zwar nach Maßgabe der Personen, die auf der

Grundlage von subjektiven Schätzungen die benötigten Informationen liefern, verarbeiten und aufbereiten.

[…] Bei dieser Zersplitterung der unternehmerischen Tätigkeit kann man vielleicht von einem Trend zu

kollektiven strategischen Entscheidungsprozessen sprechen. Kollektive oder kollegiale Entscheidungspro-

zesse scheinen die Verantwortung und die Aufgaben des Letztentscheidungsträgers eher zu erschweren als

zu erleichtern. Der Letztentscheidungsträger muss beurteilen, ob sich der Prozess der Entscheidungsvor-

bereitung auf eine korrekte Weise abgespielt hat, den gesamten Entscheidungsprozess verstehen und so

steuern, dass er die subjektiven Bewertungen, die andere vorgenommen haben, auch teilen kann, und aus der

Fülle von Informationen diejenigen ausschalten, die aufgrund ihrer geringen Zuverlässigkeit und Klarheit

für die Entscheidung nicht brauchbar sind.“ [Hinterhuber 1989, S. 43 f.]

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 121

4.3 Bausteine aus der Disziplin Informationsmanagement

Zur Ableitung der Bausteine aus der Disziplin Informati-

onsmanagement wird auf den gleichen Aufbau wie im Ka-

pitel zur Disziplin Strategisches Management zurückgegrif-

fen: Nach der Darstellung von Ansätzen (Kap. 4.3.1) und

Aufgaben (Kap. 4.3.2) des Informationsmanagements werden mögliche Organisationsformen

(Kap. 4.3.3) sowie beteiligte Rollen (Kap. 4.3.4) betrachtet. Für einen Lösungsansatz zum

SIS-Management ist das Informationsmanagement ein eigener Baustein, da es genauso wie

das Strategische Management auch als eigener Bereich erhalten bleibt: Baustein IM (Infor-

mationsmanagement). Er beinhaltet von seiner Grundausrichtung Aufgaben mit spezieller

Ausprägung für das SIS-Management und wird deshalb auch so kategorisiert.

Für die Aufgaben des Informationsmanagements muss wie bei denen des Strategischen Ma-

nagements über diesen Baustein eine Integration in das SIS-Management gefunden werden,

weil es selbstverständlich ebenfalls als eigene Disziplin im Unternehmen erhalten bleibt, auch

wenn später einige Aufgaben nicht nur in das SIS-Management integriert, sondern sogar ver-

schoben werden. Sie bilden aber darüber hinaus auch eigene Bausteine.

An dieser Stelle sei noch einmal erwähnt, dass die Aufgaben in den Bausteinen entweder

konstruktivistisch-technomorph oder systemisch-evolutionär ausgeführt werden können. Auf

diesen Aspekt wird im Folgenden nicht mehr explizit eingegangen.

4.3.1 Ansätze des Informationsmanagements

In der Literatur ist eine Vielzahl von Ansätzen des Informa-

tionsmanagements zu finden, die sich aber häufig nur mini-

mal unterscheiden. Oft werden z.B. lediglich unterschied-

liche Begriffe verwendet, wie Information Ressource Ma-

nagement [s. Horton 1981], Informatikmanagement [s. Österle 1987] oder Management der

Informationsversorgung [s. Horváth 1994]. Ausgehend von Krcmars Ausführungen werden

hier die Hauptströmungen der problem-, aufgaben-, ebenen- und architekturorientierten An-

sätze kurz vorgestellt [s. Krcmar 2003, S. 28-45]. Aufgrund ihrer großen Anzahl werden eini-

ge Ansätze nur erwähnt und nicht weiter erläutert.

Die Theorien des Informationsmanagements bilden einen eigenen Baustein für einen Lö-

sungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM T (Grundlegende Theorien). Für diesen

IM T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr. 13

IM T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr. 13

Informationsmanagement

Lfd. Nr. 12

Informationsmanagement

Lfd. Nr. 12

Seite 122 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Bereich haben die Aufgaben eine angepasste Ausprägung, da grundsätzlich dieselben Metho-

den und Konzepte verwendbar sind, aber mit der Berücksichtigung neuer Aspekte. Der Bau-

stein wird dazu gebraucht, um im zu entwickelnden Lösungsansatz die verschiedenen Ansätze

zu einem SIS-Management-Ansatz zusammenzuführen.

Problemorientierte Ansätze, wie z.B. der von Applegate, Austin und McFarlan, identifizieren

die Themen (Probleme), mit denen sich das Informationsmanagement nach Meinung einzel-

ner Autoren auseinandersetzen muss [s. Applegate/Austin/McFarlan 2003]. Auch die schon

erwähnten Ansätze von Benson und Parker (Enterprise-wide Information Management

(EWIM)) sowie Earl (Integrating IS and the Organisation) sind hier einzuordnen [s. Benson/

Parker 1985; Earl 1996].

Applegate, Austin und McFarlan unterscheiden z.B. die Themen Wettbewerbsauswirkungen

der IT (Strategic Impact), Technikentwicklungen (Changing Technologies), Organisationsent-

wicklung (Organizational Learning), Beschaffungsentscheidungen zwischen Make oder Buy

(Sourcing Policy), kompletter Anwendungslebenszyklus (Applications Life Cycle) und orga-

nisatorische Balance zwischen der IT-Abteilung, den IT-Nutzern in den Fachabteilungen und

der Unternehmensführung (Power Balance). Die einzelnen Themen ziehen sich durch alle

Kapitel ihres Buches, ohne dass eine eindeutige Aufgaben-Systematik vorliegt. Applegate,

Austin und McFarlan begründen das damit, dass sich die einzelnen Probleme nicht eindeutig

speziellen Aufgaben zuordnen lassen [vgl. Krcmar 2003, S. 29].

Aufgabenorientierte Ansätze, die in erster Linie im deutschsprachigen Raum entstanden sind,

wurden von vielen Autoren für ihre verschiedenen Studien aufgegriffen [s. z.B. Griese 1990;

Österle/Brenner/Hilbers 1992; Hildebrand 1995; Heinrich 2002; Krcmar 2003].

Das Informationsmanagement nach Heinrich hat z.B. drei Aufgabenbereiche: strategische,

administrative und operative Aufgaben [vgl. Heinrich 2002]. Nach einer Zusammenfassung

von Krcmar dienen die strategischen Aufgaben zur langfristigen Ausrichtung der IV an den

Unternehmenszielen, die administrativen Aufgaben zur Umsetzung der strategischen Planung

und als Führungsaufgaben der Realisierung und Aufrechterhaltung der Infrastruktur, insbe-

sondere der gesamten Systemplanung und Systementwicklung. Die operativen Aufgaben sind

Führungsaufgaben, die den Betrieb und die Nutzung einer vorhandenen IKT-Infrastruktur be-

treffen [vgl. Krcmar 2003, S. 35]. Abbildung 20 stellt die einzelnen Aufgaben nach Heinrichs

Ansatz auf den drei genannten Ebenen dar.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 123

Administrative Ebene

Operative Ebene

Strategische Ebene

Produktionsmanagement

Problemmanagement

Benutzerservice

Projektmanagement

Personalmanagement

Datenmanagement

Lebenszyklusmanagement

Geschäftsprozessmanagement

Wissensmanagement

Sicherheitsmanagement

Katastrophenmanagement

Vertragsmanagement

Strategische Situationsanalyse

Strategische Zielplanung

Strategieentwicklung

Strategische Maßnahmenplanung

Qualitätsmanagement

Technologiemanagement

Controlling

Revision

Administrative Ebene

Operative Ebene

Strategische Ebene

Produktionsmanagement

Problemmanagement

Benutzerservice

Projektmanagement

Personalmanagement

Datenmanagement

Lebenszyklusmanagement

Geschäftsprozessmanagement

Wissensmanagement

Sicherheitsmanagement

Katastrophenmanagement

Vertragsmanagement

Projektmanagement

Personalmanagement

Datenmanagement

Lebenszyklusmanagement

Geschäftsprozessmanagement

Wissensmanagement

Sicherheitsmanagement

Katastrophenmanagement

Vertragsmanagement

Strategische Situationsanalyse

Strategische Zielplanung

Strategieentwicklung

Strategische Maßnahmenplanung

Qualitätsmanagement

Technologiemanagement

Controlling

Revision

Strategische Situationsanalyse

Strategische Zielplanung

Strategieentwicklung

Strategische Maßnahmenplanung

Qualitätsmanagement

Technologiemanagement

Controlling

Revision

Quelle: in Anlehnung an [Heinrich 2002, S. 32-40; Krcmar 2003, S. 28-40]

Abbildung 20: Aufgabenorientiertes Informationsmanagement nach Heinrich

Andere Autoren versuchen die Aufgaben des Informationsmanagements auf der Grundlage

von Ebenen abzubilden. Dementsprechend handelt es sich um ebenenorientierte Ansätze. Ein

Beispiel ist das von Wollnik entwickelte Referenzmodell der technikgestützten Informations-

handhabung [s. Wollnik 1988].

„Die einzelnen Ebenen unterteilt Wollnik nach der Art des Managementprozesses in Planung,

Organisation und Kontrolle und unterscheidet darüber hinaus einzelne Aktionsgebiete. Seine

Analyse führt zu den drei Orientierungsschwerpunkten Management des Informationsein-

satzes, Management der IS und Management der Infrastrukturen für Informationsverarbei-

tung und Kommunikation.“ [Krcmar 2003, S. 38]

Das Modell von Wollnik führt die in der Informatik und Wirtschaftsinformatik übliche Ab-

schichtung anhand der Nähe zur Technik in die Diskussion des Informationsmanagements

ein. Der Ansatz trägt durch die Trennung in Ebenen dazu bei, die Komplexität des Informa-

tionsmanagements zu reduzieren, unterlässt es jedoch, die zwischen den Ebenen bestehenden

Beziehungen zu problematisieren und zu konkretisieren [vgl. Krcmar 2003, S. 39].

Architekturorientierte Ansätze verbinden Ideen einer strukturellen Sichtweise mit den Ideen

des Überblicks durch Modellierung [vgl. Krcmar 2003, S. 39]. Drei bekannte Ansätze sind

das Framework for Enterprise-Architecture von Zachman [s. Zachman 1987], die ganzheit-

liche Informationssystem-Architektur (ISA) von Krcmar [s. Krcmar 1990] und die Architektur

integrierter Informationssysteme (ARIS) von Scheer [s. Scheer 1991].

Im später entwickelten integrierten Lösungsansatz zum SIS-Management wird vor allem auf

die aufgabenorientierten Ansätze von Heinrich und Krcmar zurückgegriffen [s. Heinrich

Seite 124 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

2002; Krcmar 2003]. Aufgabenorientierte Ansätze bilden nach Meinung des Verfassers einen

angemessenen Rahmen und Ausgangspunkt.184

Die einzelnen Methoden zur Gestaltung der sich durch das Informationsmanagement erge-

benden Informationsfunktion betrachtet Heinrich als eigene Teildisziplin der Wirtschaftsin-

formatik und nennt sie Information Engineering [s. Hildebrand 1995, S. 136 f.]. In der im Ka-

pitel 5 Ein integrierter Lösungsansatz zum SIS-Management entwickelten Systematik werden

einige wichtige Methoden detaillierter betrachtet. Nun folgt aber zunächst die Ableitung von

Bausteinen aus den Aufgaben des Informationsmanagements.

4.3.2 Aufgaben des Informationsmanagements

In diesem Kapitel werden die Aufgaben des Informationsmanagements im Hinblick auf die

Relevanz für einen Lösungsansatz zum SIS-Management untersucht und bewertet. Als Basis

wird der aufgabenorientierte Informationsmanagement-Ansatz nach Heinrich gewählt. Er ist

in der (deutschsprachigen) Literatur weit verbreitet und erscheint dem Verfasser als geeignete

Ausgangsbasis.185

Der Ansatz besteht aus einem Drei-Ebenen-Modell, das (top-down betrachtet) aus der strate-

gischen, der administrativen und der operativen Ebene besteht [s. Heinrich 2002, S. 34 ff.].

Wie schon erläutert, ist das SIS-Management ein spezieller Teil des Informationsmanage-

ments. Es nimmt eine IT-Systemart, nämlich die strategischen Informationssysteme, aus dem

Portfolio der Informationssysteme heraus und entwickelt spezielle Modelle, Methoden und

Konzepte zur gezielten Planung und Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen sowie stra-

tegischer Entscheidungsunterstützung durch IT. Priorität bei der Analyse der Aufgaben des

Informationsmanagements hat deshalb im Folgenden die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbs-

vorteile. Eine Betrachtung besonderer und angepasster Ausprägungen der anderen beiden IT-

Nutzenkategorien wird nicht explizit vorgenommen. Es werden Schwerpunkte auf die Aufga-

ben mit spezieller SIS-Ausprägung gelegt.

Im Folgenden wird jede Aufgabe einzeln betrachtet und die Bewertung begründet. Dabei

werden nach dem Top-down-Ansatz zunächst die strategischen, dann die administrativen und

schließlich die operativen Aufgaben beschrieben.

184 Im abschließenden Kapitel dieser Arbeit zur Erläuterung weiterer Forschungsbedarfe wird darauf eingegan-

gen, dass natürlich auch andere Theorien bzw. Ansätze als Ausgangsbasis genommen werden können.

185 Vgl. Ausführungen im Kapitel 4.3.1 Ansätze des Informationsmanagements.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 125

Strategische Aufgaben des Informationsmanagements

Strategische Situationsanalyse

„Erste Aufgabe der strategischen IT-Planung186 ist es, eine

Situationsanalyse durchzuführen, um die strategische Rolle

der Informationsfunktion für das Unternehmen zu bestim-

men […].“ [Heinrich 2002, S. 82] In diesem Zusammen-

hang wird bei der (externen) Umweltanalyse, dem Erkennen von Chancen und Risiken, ent-

sprechend von der Chancen-/Risiken-Analyse und bei einer (internen) Unternehmensanalyse,

dem Erkennen von Stärken und Schwächen, entsprechend von einer Stärken-/Schwächen-

Analyse gesprochen [s. Welge/Al-Laham 1999, S. 183-286; Hungenberg 2001, S. 74-126].

Die strategische Situationsanalyse hat für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile eine

große Bedeutung. Ohne eine genaue Analyse der internen wie auch der externen Gegeben-

heiten besteht die Gefahr, die Situation falsch einzuschätzen und damit das Unternehmen evtl.

nicht optimal am Markt zu positionieren. Diese Gefahr ist bei den anderen beiden IT-Nutzen-

kategorien nicht in dieser ausgeprägten Form gegeben, da Fehlentwicklungen ohne großes

Aufsehen (intern) korrigiert werden können. Die Außenwahrnehmung und -wirkung ist in der

IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile größer bzw. überhaupt erst vorhanden. Deshalb ist in

ihr die strategische Situationsanalyse ausgeprägter bzw. mit einem stärkeren Fokus auf die

Chancen-/Risiken-Analyse auszuführen. Aus diesen Gründen stellt die strategische Situati-

onsanalyse eine Aufgabe mit spezieller Ausprägung für das SIS-Management dar. So ergibt

sich ein eigener Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A01

(Strategische Situationsanalyse). Er wird zur Zusammenführung der verschiedenen Ana-

lyseebenen der beteiligten Disziplinen gebraucht.

Strategische Zielplanung

Nach Heinrich ist es die zweite Aufgabe der strategischen

IT-Planung, auf der Grundlage der Ergebnisse der strategi-

schen Situationsanalyse die strategischen IT-Ziele festzu-

legen. Im Ergebnis wird mit der strategischen Zielplanung

186 Heinrich verwendet den Begriff strategische IT-Planung, „in dem die Aufgabe der unternehmensweiten und

langfristigen Weiterentwicklung der Informationsverarbeitung als Führungsaufgabe mit allen wesentlichen

Teilaufgaben (strategische Situationsanalyse, strategische Zielplanung, Strategieentwicklung und strate-

gische Maßnahmenplanung) wahrgenommen wird sowie das Ausmaß der Methodenverwendung bei der

Durchführung dieser Aufgaben.“ [Heinrich 2002, S. 615]

IM A01

Strategische Situationsanalyse

Lfd. Nr. 14

IM A01

Strategische Situationsanalyse

Lfd. Nr. 14

IM A02

Strategische Zielplanung

Lfd. Nr. 15

IM A02

Strategische Zielplanung

Lfd. Nr. 15

Seite 126 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

der Handlungsspielraum für die nachfolgenden Aufgaben geschaffen [s. Heinrich 2002, S.

95]. Sie ist für die drei IT-Nutzenkategorien unterschiedlich durchzuführen und stellt deshalb

für das SIS-Management eine Aufgabe mit spezieller Ausprägung dar.

Das grundsätzliche Ziel aller drei Kategorien ist, Unternehmenserfolg zu generieren. Jedoch

hat jede Kategorie einen anderen Weg bzw. Zielbaum, um diesen zu erreichen. Kostenerspar-

nisse werden über Kostenziele, Produktivitätsverbesserungen über Produktivitätsziele und

Wettbewerbsvorteile über Marktziele erreicht. Dementsprechend ist der Zielbaum anders auf-

zubauen und zu argumentieren. Dies ist auch ein eigener Baustein für einen Lösungsansatz

zum SIS-Management: Baustein IM A02 (Strategische Zielplanung). Er wird ebenfalls zur

Zusammenführung der verschiedenen Analyseebenen der beteiligten Disziplinen gebraucht.

Strategieentwicklung

Die dritte Aufgabe der strategischen IT-Planung ist, auf

Grundlage der strategischen IT-Ziele und des IT-Leit-

bilds187 die IT-Strategie zu entwickeln und über einen defi-

nierten Zeitraum fortzuschreiben188 [s. Heinrich 2002, S.

106]. Sie bildet so die Voraussetzung für die strategische Maßnahmenplanung.

Die Strategieentwicklung sollte explizit für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile

durchgeführt werden. Sie stellt ebenfalls eine Aufgabe mit spezieller Ausprägung für das SIS-

Management dar. Eine Strategie zur Erreichung von Kostenersparnissen oder Produktivitäts-

verbesserungen ist nicht extra notwendig. Für diese IT-Nutzenkategorien kann diese Aufgabe

nur rudimentär durchgeführt werden. Bei Kostenersparnissen und Produktivitätsverbesserun-

gen wird verstärkt über einen definierten Zeithorizont geplant (z.B. über einen ROI-Plan). Da

die Entscheidungen aber in der Regel nicht die Auswirkungen wie in der IT-Nutzenkategorie

Wettbewerbsvorteile haben, wo sie grundlegende Veränderungen für das Unternehmen be-

deuten, wird eher ein Entwicklungsplan mit zukünftigen Rand- und Rahmenbedingungen er-

stellt (Vorgabe von Entwicklungssystemen und Technologien). Die meisten Projekte zur Er-

langung von Kostenersparnissen und Produktivitätsverbesserungen haben keine Auswirkung

auf die Unternehmens- bzw. Wettbewerbsstrategie und sollten deshalb in ihr auch gar nicht

187 Ein Leitbild ist eine verbindliche Grundlage über Verhaltensideale [vgl. Heinrich 2002, S. 101 f.].

188 „Dabei wird mit der IT-Strategie […] die Art und Weise bezeichnet, in der die strategischen IT-Ziele

verfolgt, das heißt in strategische Maßnahmen umgesetzt werden sollen. Sie enthält keine Details über diese

Maßnahmen, sondern ‚gibt die Richtung’ an, in der bei der Verfolgung der strategischen Ziele vorgegangen

werden soll. […] Die IT-Strategie ist immer Teilstrategie der Unternehmensstrategie und ist Grundlage für

das Ableiten von IT-Teilstrategien.“ [Heinrich 2002, S. 106]

IM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr. 16

IM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr. 16

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 127

auftauchen. Sie sind quasi stand-alone Projekte, die evtl. funktionsbereichsbegrenzt durchge-

führt werden.189

Aus diesen Ausführungen kann abgeleitet werden, dass Projekte aus der IT-Nutzenkategorie

Wettbewerbsvorteile einer Abstimmung mit dem Top-Management bzw. der Unternehmens-

führung (und dementsprechend mit der Strategie) bedürfen. Bei den anderen beiden IT-Nut-

zenkategorien wird evtl. nur eine Entscheidung aufgrund der Investition vom Top-Manage-

ment bzw. der Unternehmensführung gefordert, sofern diese nicht vom Funktionsbereichs-

Management selbst getroffen werden kann. Für die Strategieentwicklung leitet sich ein eige-

ner Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management ab: Baustein IM A03 (Strategie-

entwicklung). Er entsteht aus der Notwendigkeit, im SIS-Management verschiedene Strate-

gieebenen integrieren zu müssen.

Strategische Maßnahmenplanung

Vierte und letzte Aufgabe der strategischen IT-Planung ist

es, den strategischen IT-Plan190 zu erarbeiten. Dabei wird

vom Ergebnis der strategischen Situationsanalyse und der

strategischen Zielplanung unter Berücksichtigung der IT-

Strategie ausgegangen [s. Heinrich 2002, S. 122].

Nach Meinung des Verfassers geht Heinrich in seinem Ansatz zu wenig auf die drei verschie-

denen IT-Nutzenkategorien ein und setzt seinen Schwerpunkt zu deutlich auf die, wie er es

nennt, unternehmensweit bedeutsamen, die kritischen Wettbewerbsfaktoren positiv beeinflus-

senden Veränderungen [s. Heinrich 2002, S. 122]. Eine Unterscheidung der drei IT-Nutzen-

kategorien und dementsprechend von drei IT-Plänen hätte zur Folge, dass es für das Unter-

nehmen respektive das Top-Management einfacher ist, sich konkret auf Fälle der verschie-

denen IT-Nutzenkategorien zu konzentrieren. So ist die strategische Maßnahmenplanung eine

Aufgabe mit spezieller Ausprägung für das SIS-Management.

Heinrich beschreibt nicht, was mit den anderen Projekten zur Erreichung von Kostenerspar-

nissen und Produktivitätsverbesserungen gemacht werden soll. Durch eine Unterscheidung in

drei separate IT-Pläne für jede IT-Nutzenkategorie wäre eine abgestimmte Organisation für

189 Päbst ist sogar der Meinung, dass viele Mittelständler keine richtigen Strategieentwickler sind, da sie ver-

suchen, nur über Kostenreduzierungen und Prozessoptimierungen erfolgreich zu sein [s. Päbst 2005].

190 „Inhalt des strategischen IT-Plans sind in geeigneter Weise geordnete Projekte zur langfristigen, unterneh-

mensweit bedeutsamen, die kritischen Wettbewerbsfaktoren positiv beeinflussenden Veränderung der Infor-

mationsinfrastruktur; der strategische IT-Plan wird daher auch als strategisches Projektportfolio bezeich-

net.“ [Heinrich 2002, S. 122]

IM A04

Strategische Maßnahmenplanung

Lfd. Nr. 17

IM A04

Strategische Maßnahmenplanung

Lfd. Nr. 17

Seite 128 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

die jeweiligen Maßnahmen möglich. Auch aus dieser Aufgabe resultiert ein Baustein für ei-

nen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A04 (Strategische Maßnahmenpla-

nung). Er wird in einem ähnlichen Zusammenhang wie die drei zuvor genannten Bausteine

zur Integration der verschiedenen strategischen Maßnahmenplanungen der beteiligten Diszi-

plinen gebraucht.

Qualitätsmanagement

Nach Heinrich werden mit dem Qualitätsmanagement stra-

tegische Qualitätsziele gesetzt, daraus ein unternehmens-

weites Rahmenkonzept für alle qualitätsbezogenen Tätig-

keiten abgeleitet (Qualitätsstrategie) und durch Maßnahmen

so durchgesetzt, wie dies zur Erfüllung der strategischen Qualitätsziele erforderlich ist [s.

Heinrich 2002, S. 136].

Das Qualitätsmanagement hat in der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile eine größere

Rolle als in den beiden anderen IT-Nutzenkategorien, da das erzielte Produkt bzw. Ergebnis

am Markt sichtbar ist. Deshalb handelt es sich um eine Aufgabe mit abgestufter Ausprägung

für das SIS-Management. Qualitätsmängel werden von den Kunden nicht akzeptiert. „Bana-

nen-Software“, die beim Kunden reift, kann sich ein Unternehmen in der Regel heute nicht

leisten. Das Qualitätsmanagement muss sicherstellen, dass die Qualitätsziele erreicht werden.

Qualitätsmängel bei intern gerichteten Kostenersparnissen und Produktivitätsverbesserungen

können aber auch zu Demotivation der Mitarbeiter oder Nicht-Akzeptanz gegenüber einem

Produkt bzw. Ergebnis führen. So folgt ein weiterer Baustein für einen Lösungsansatz zum

SIS-Management: Baustein IM A05 (Qualitätsmanagement). Sein Einsatz im Lösungsansatz

ist durch die notwendige Berücksichtigung des Qualitätsmanagements begründet.

Technologiemanagement

„Zweck des Technologiemanagements ist es, den im Unter-

nehmen bestehenden und prognostizierten, durch [IT] aus-

gleichbaren Veränderungsbedarf der Funktionen und Leis-

tungen der Geschäftsprozesse zu bestimmen und […] zu

decken.“ [Heinrich 2002, S. 151] Aufgaben mit hoher Priorität im Technologiemanagement

sind die Beobachtung von Technologieentwicklungen sowie das Erkennen von Innovationen.

In Innovationen bzw. neuen Technologien liegt ein hohes Potential an Möglichkeiten zur

Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Deshalb ist ihre Beobachtung eine wichtige Aufgabe

IM A05

Qualitätsmanagement

Lfd. Nr. 18

IM A05

Qualitätsmanagement

Lfd. Nr. 18

IM A06

Technologiemanagement

Lfd. Nr. 19

IM A06

Technologiemanagement

Lfd. Nr. 19

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 129

für das SIS-Management.191 Für die beiden anderen IT-Nutzenkategorien werden Technolo-

gieentscheidungen in erster Linie aus einem Projekt heraus getroffen. Diese sind aber in der

Regel durch den in der IT-Strategie festgeschriebenen Technologierahmen begrenzt. Dement-

sprechend werden Projekte zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen häufig aufgrund einer

neuen Technologie gestartet, wohingegen bei Projekten zur Realisierung von Kostenerspar-

nissen und Produktivitätsverbesserungen meistens erst eine Technologie während der Projekt-

durchführung aus dem bestehenden Technologie-Portfolio des Unternehmens ausgesucht

wird, mit der das jeweilige Projektziel erreicht werden kann. Deshalb sind die Vorgehenswei-

sen bei der Ausführung des Technologiemanagements in der IT-Nutzenkategorie Wettbe-

werbsvorteile zu den beiden anderen IT-Nutzenkategorien oftmals unterschiedlich. Der Tech-

nologierahmen kann und wird bei der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile vielfach über

den in der IT-Strategie festgelegten erweitert.192 Trotzdem können grundsätzlich dieselben

Methoden über alle IT-Nutzenkategorien angewandt werden. Deshalb handelt es sich um eine

angepasste Aufgabe für das SIS-Management. So ergibt sich ein weiterer Baustein für einen

Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A06 (Technologiemanagement). Er ist

für die Berücksichtigung des Technologiemanagements im Lösungsansatz verantwortlich.

Controlling

„Zweck des Controlling (von engl.: to control = lenken,

steuern, regeln) ist es, dem Informationsmanagement (der

Führung) die zur Planung, Überwachung und Steuerung er-

forderlichen Informationen sowie Grundsätze für die Ge-

staltung der Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsprozesse zur Verfügung zu stellen.“193

[Heinrich 2002, S. 167] Seine Aufgaben sind mit unterschiedlicher Intensität über alle drei IT-

Nutzenkategorien auszuführen, weshalb sie im Rahmen des SIS-Managements in die Katego-

191 „Daraus ergeben sich sowohl strategische als auch administrative Aufgaben. Typische strategische Aufgabe

ist die strategische Maßnahmenplanung, deren Ergebnis unter anderem als strategischer Technologieein-

satzplan vorliegt […].Administratives Technologiemanagement basiert auf der strategischen IT-Planung;

sie determiniert den Handlungsspielraum für die Aufgabenträger des administrativen Technologiemanage-

ments. Typische administrative Aufgabe ist die Technologiebeschaffung auf der Grundlage von Technolo-

gieeinsatz-Entscheidungen, die durch eine gründliche Evaluierung alternativer Technologien gestützt wer-

den.“ [Heinrich 2002, S. 151]

192 Dieser Aspekt führt häufig auch zu Unstimmigkeiten im Unternehmen bzw. speziell im IT-Bereich: „Haben

wir nicht eine Strategie? Warum müssen wir jetzt wieder in diese Technologie investieren? Das hätte sich

doch auch mit der vorhandenen Technologie realisieren lassen.“

193 „[Das Controlling] muss auf der strategischen Aufgabenebene entwickelt und installiert und von dort aus

durchgängig über die administrative bis in die operative Aufgabenebene so durchgesetzt werden, dass ein

geschlossener Wirkungskreislauf entsteht.“ [Heinrich 2002, S. 167]

IM A07

Controlling

Lfd. Nr. 20

IM A07

Controlling

Lfd. Nr. 20

Seite 130 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

rie mit abgestufter Ausprägung einzuordnen sind. Dabei nimmt die Intensität von Kostener-

sparnissen über Produktivitätsverbesserungen bis Wettbewerbsvorteilen zu. Das ist damit be-

gründet, dass bei Wettbewerbsvorteilen ein Schwerpunkt auf die Überwachung ihrer Erhal-

tung gelegt werden muss, da der Unternehmenserfolg im besonderen Maße von ihnen ab-

hängt. Hierin liegt oftmals die einzige Möglichkeit zu erkennen, ob der Wettbewerbsvorteil

überhaupt realisiert wurde bzw. noch existent ist. Aus dem Controlling resultiert ebenfalls ein

Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A07 (Controlling). Er

wird für die Integration von Controlling-Prozessen gebraucht.

Revision

„Zweck der Revision[194] ist es, die Einhaltung anwen-

dungsspezifischer unternehmensexterner (z.B. gesetzlicher)

und unternehmensinterner Regeln der Informationsverar-

beitung sowie die Qualität der informationstechnischen

Realisierung und der Abwicklung von Anwendungen des Finanz- und Rechnungswesens ein-

schließlich der diesen vorgelagerten Anwendungen (z.B. Bestellwesen, Bestandsführung,

Auftragsabwicklung) zu prüfen.“ [Heinrich 2002, S. 179] Für die Aufgaben der Revision gel-

ten in Bezug auf die IT-Nutzenkategorien dieselben Erkenntnisse wie beim Controlling. Dem-

entsprechend handelt es sich auch um eine Aufgabe mit abgestufter Ausprägung für das SIS-

Management. Aus ihr entsteht ein Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management:

Baustein IM A08 (Revision). Seine Notwendigkeit ergibt sich in einem ähnlichen Zusam-

menhang wie beim Controlling aus der Zusammenführung der Revisions-Prozesse der betei-

ligten Disziplinen.

194 „Zwischen Controlling und Revision […] bestehen wesentliche Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten.

Zweck der Revision ist es, Fehler aufzudecken bzw. das Entstehen von Fehlern vermeiden zu helfen. Ihr

Schwerpunkt ist die Prüfung der Ordnungsmäßigkeit. Die Revision untersucht realisierte Handlungen, Er-

gebnisse und Verfahren, führt also Ex-post-Beurteilungen durch (Prüfungen). Die Prüfungen bestehen weit-

gehend in einem Vergleich von Istwerten mit Sollwerten (wie Grundsätze, Richtlinien und Anweisungen).

Während sich die Revision also an klaren Maßstäben orientieren kann, erstreckt sich das Controlling auch

auf Prozesse, die nicht an eindeutigen Vorgaben gemessen werden können. Sein Schwerpunkt liegt auf der

Ex-ante-Beurteilung. Handlungen der Revision werden unerwartet und sporadisch auf Auftrag der Unter-

nehmensleitung durchgeführt, Controlling ist in die betrieblichen Prozesse eingebunden. Überschneidungen

zwischen Controlling und Revision bestehen, wenn das Controlling auch Prüfungsaufgaben bzw. wenn die

Revision auch prozessbegleitende Kontrollaufgaben […] übernimmt.“ [Heinrich 2002, S. 167 f.]

IM A08

Revision

Lfd. Nr. 21

IM A08

Revision

Lfd. Nr. 21

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 131

Administrative Aufgaben des Informationsmanagements

Projektmanagement

Das Projektmanagement stellt eine eigene Aufgabe im In-

formationsmanagement dar. Aufgrund seiner Wichtigkeit,

seiner notwendigen disziplinübergreifenden Betrachtung

und doch vielfachen Darstellung als eigene Disziplin, wird

es auch als ein wesentlicher Baustein eines möglichen Lösungsansatzes zum SIS-Management

in einem eigenen Kapitel erläutert (Kap. 4.4). Dennoch leitet sich aus dem Projektmanage-

ment im Informationsmanagement ein eigener Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-

Management ab: Baustein IM A09 (Projektmanagement). Er wird zur Entwicklung einer

gemeinsamen Projektmanagement-Vorgehensweise für alle Beteiligten benötigt und berück-

sichtigt im Gegensatz zum „allgemeinen“ Projektmanagement spezielle Aspekte der IT. Im

Informationsmanagement werden so die Vorhaben im Rahmen des Projektmanagements be-

handelt, deren Ziel die Schaffung und Veränderung der Informationsinfrastruktur ist [vgl.

Heinrich 2002, 196]. Sie werden IT-Projekte genannt.195

Nach Heinrich ist es Zweck des Projektmanagements, „die Rahmenbedingungen für die Pla-

nung und Durchführung von Projekten zu schaffen, um die Erfüllung der Planungsziele so

weit wie möglich zu gewährleisten (Projektmanagement-Methodik).“196 [Heinrich 2002, S.

196] Die von Heinrich vertretene Meinung, dass die Projektmanagement-Methodik so allge-

mein gültig sein muss, dass sie für jede Art von IT-Projekten verwendbar ist, kann vom Ver-

fasser nicht geteilt werden. SIS-Projekte müssen spezifische Eigenschaften berücksichtigen,

die es notwendig machen, eine spezielle SIS-Projektmanagement-Methodik zu entwickeln.

Sie gehen über die Projektmanagement-Anforderungen im Rahmen des Informationsmanage-

ments hinaus.197 Eine Ausführung dieser speziellen Methodik auf Projekte zur Realisierung

von Kostenersparnissen und Produktivitätsverbesserungen wäre wahrscheinlich zu überladen.

195 „Beispiele sind Projekte zur Schaffung neuer oder wesentlich veränderter Informationssysteme, Projekte zur

Evaluierung und Projekte zur Schaffung von Hardware, Software und Dienstleistungen, Outsourcing-Pro-

jekte und Migrationsprojekte.“ [Heinrich 2002, S. 196]

196 Der Zweck ist mit Bezug auf das Informationsmanagement gemeint.

197 Eine SIS-Projektmanagement-Methodik muss voraussichtlich während der Projektdurchführung Personen

aus ganz anderen, höheren hierarchischen Ebenen zusammenführen als bei Projekten zur Realisierung von

Kostenersparnissen und Produktivitätsverbesserungen. Zusätzlich haben SIS-Projekte enge Verbindungen

zur Unternehmens- und IT-Strategie, die bei der Projektgruppe bekannt und berücksichtigt sein müssen.

Es sind auch zur Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen Aufgaben bzw. Methoden während des Systembe-

triebs vorzusehen, die voraussichtlich bei Projekten zur Realisierung von Kostenersparnissen und Produkti-

vitätsverbesserungen aufgrund von Aufwandsaspekten nicht durchgeführt werden. Sie sind dann von der

Überwachungsseite mit dem Controlling abzustimmen.

IM A09

Projektmanagement

Lfd. Nr. 22

IM A09

Projektmanagement

Lfd. Nr. 22

Seite 132 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Aus diesen Ausführungen soll deutlich werden, dass das Projektmanagement eine Aufgabe

mit spezieller Ausprägung für das SIS-Management einnehmen muss.

Personalmanagement

Nach Heinrich ist Personalmanagement der Teil des Infor-

mationsmanagements, der die Führungsaufgabe der Perso-

nalwirtschaft für das Personal umfasst, das Aufgabenträger

für die Planung, Überwachung und Steuerung der Informa-

tionsinfrastruktur ist [s. Heinrich 2002, S. 211].198 Zu den speziellen Aufgaben des Personal-

managements gehören z.B. die Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung.

Das Personalmanagement kann für alle IT-Nutzenkategorien gleich ausgeführt werden, sodass

die Aufgabe keine spezielle Ausprägung für das SIS-Management hat. Grundsätzlich sollten

Mitarbeiter mit einer hohen Qualifizierung an den Projekten arbeiten, die Wettbewerbsvor-

teile generieren. Es muss vom Personalmanagement die notwendige Qualifikation der IT-Mit-

arbeiter für die Anforderungen sichergestellt werden. Das bedeutet einen eigenen Baustein für

einen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A10 (Personalmanagement). Er

wird zur Berücksichtigung von Aspekten zur Personalaus- und -weiterbildung gebraucht.

Datenmanagement

„Aufgabe des Datenmanagements ist es, […] alle im Unter-

nehmen verwendeten Daten (Dateien und Datenbanken) zu

planen, zu überwachen und zu steuern, und zwar so, dass

die zur Informationsversorgung aller Aufgabenträger erfor-

derlichen Daten verfügbar sind.“ [Heinrich 2002, S. 222]

Das Datenmanagement kann gleichzeitig für alle IT-Nutzenkategorien angewandt werden. Es

handelt sich also um eine Aufgabe mit keiner speziellen Ausprägung für das SIS-Manage-

ment. Das Datenmanagement ist im besten Fall systemunabhängig, was dann zu einem unter-

nehmensweiten, einheitlichen Datenpool führt.199 Die Datenqualität sollte in allen IT-Nutzen-

198 „Zum IT-Personal gehören das Personal der IT-Abteilung(en), wie Anwendungsprogrammierer, Organisa-

toren, Systemplaner und Systemprogrammierer, und die Mitarbeiter der Fachabteilungen, die überwiegend

bei Aufgaben des Informationsmanagements mitwirken (z.B. als Koordinatoren und als Benutzer in ihrer

Funktion als Mitarbeiter in IT-Projekten).“ [Heinrich 2002, S. 211]

199 „Datenmanagement befasst sich idealtypisch gesehen mit dem gesamten Datensystem des Unternehmens,

unabhängig davon, mit welchen Sachmitteln die Daten verwaltet werden, für welche Aufgaben sie verwen-

det werden, welche Aufgabenträger sich verwenden und wo sie geführt werden. Die Aufgabe umfasst auch

die Wartung und Pflege des unternehmensweiten Datensystems.“ [Heinrich 2002, S. 222]

IM A10

Personalmanagement

Lfd. Nr. 23

IM A10

Personalmanagement

Lfd. Nr. 23

IM A11

Datenmanagement

Lfd. Nr. 24

IM A11

Datenmanagement

Lfd. Nr. 24

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 133

kategorien hoch gehalten werden. Aus dem Datenmanagement ergibt sich der nächste Bau-

stein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A11 (Datenmanagement).

Er wird erstellt, da die Aufgaben des Datenmanagements an das SIS-Management angebun-

den werden müssen.

Lebenszyklusmanagement

„Lebenszyklusmanagement befasst sich mit der Planung,

Überwachung und Steuerung der Methoden (z.B. Algorith-

men, Heuristiken) und der Geschäftsregeln, die im Unter-

nehmen angewendet werden (sollen), um aus Datenobjek-

ten Informationsobjekte zu erzeugen und damit die Informationsnachfrage zu befriedigen.“200

[Heinrich 2002, S. 235] In [Heinrich 2002, S. 236-239] werden verschiedene Lebenszyklus-

modelle erläutert.

Zur Erkennung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen muss das Lebenszyklusmanagement

einen großen Beitrag leisten. Dementsprechend sind in der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbs-

vorteile Aspekte zu berücksichtigen, die dazu führen, dass diese Aufgabe eine angepasste

Ausprägung für das SIS-Management erhält. Das äußert sich z.B. in der Überwachung der

Lebenszyklen, um frühzeitig Entscheidungen treffen zu können, wie mit dem Anwendungs-

system fortgefahren wird. Es muss evtl. eine neue Technologiebasis gefunden oder überprüft

werden, wie der Wettbewerbsvorteil erneuert bzw. gehalten werden kann. Er wird oftmals von

unternehmensexternen Begebenheiten beeinflusst und ist deshalb nicht so stabil wie intern

realisierte Kostenersparnisse oder Produktivitätsverbesserungen. Zur Ausführung des Lebens-

zyklusmanagements sind enge Verbindungen zur Unternehmens- bzw. IT-Strategie aufzubau-

en. Aus der Aufgabe resultiert ein weiterer Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Ma-

nagement: Baustein IM A12 (Lebenszyklusmanagement). Er spielt eine große Rolle bei der

Analyse und Überwachung von IT-Wettbewerbsvorteilen und wird im Rahmen ihres Erhal-

tungsmanagements gebraucht.

200 „Auf physischer Ebene besteht das Methodensystem aus unterschiedlichen Komponenten, bei Informations-

systemen insbesondere aus Anwendungssoftware, Datenbasen und Geschäftsregeln, die das Verwenden von

Anwendungssoftware und Datenbasen zur Abwicklung von Geschäftsprozessen steuern. Diese als Anwen-

dungssysteme bezeichneten Objekte sind Gegenstand des Lebenszyklusmanagements, in ihrer Gesamtheit

also der Anwendungssystem-Bestand im Unternehmen.“ [Heinrich 2002, S. 235]

IM A12

Lebenszyklusmanagement

Lfd. Nr. 25

IM A12

Lebenszyklusmanagement

Lfd. Nr. 25

Seite 134 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Geschäftsprozessmanagement

Mit Geschäftsprozessmanagement wird die ganzheitliche

Planung, Überwachung und Steuerung von Geschäftspro-

zessen bezeichnet, von dem sie auslösenden Ereignis bis zu

ihrer Beendigung über alle beteiligten Funktionsbereiche

und Instanzen des Unternehmens [s. Heinrich 2002, S. 246].201

Das Geschäftsprozessmanagement kann über alle IT-Nutzenkategorien gleich durchgeführt

werden. Also ist das Geschäftsprozessmanagement eine Aufgabe mit keiner speziellen Aus-

prägung für das SIS-Management. In der Regel werden heute Prozessmanager in Unterneh-

men eingeführt, die bei der Definition und Aufzeichnung von Geschäftsprozessen helfen. Bei

allen drei IT-Nutzenkategorien müssen diese Prozessmanager involviert werden. Auf Prozess-

ebene ist es aber gleichgültig, um welche IT-Nutzenkategorie es sich handelt. Trotzdem folgt

daraus ein zu berücksichtigender Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management:

Baustein IM A13 (Geschäftsprozessmanagement). Er beinhaltet die Aufgaben, mit denen

ein unternehmensweites Prozessmodell zu erstellen und zu verwalten ist.

Wissensmanagement

Wissensmanagement ist ein Managementkonzept, um Po-

tentiale von Wissen als Ressource bewusst zu erkennen und

intensiv auszuschöpfen. Es dient primär dazu, die strategi-

schen Unternehmensziele (besser) zu erreichen [vgl. Back/

Bendel/Stoller-Schai 2001, S. 302; Heinrich 2002, S. 257].202 „Wissensmanagement ist kein

Selbstzweck; sein Zweck ist es, die Produktion von Wissen und seine Nutzung möglich zu

201 Fraglich ist, ob das Geschäftsprozessmanagement eine eigene Aufgabe im Informationsmanagement bzw.

wo es im Unternehmen angesiedelt ist. Es könnte z.B. auch als eine Aufgabe des Strategischen Manage-

ments oder als ganz eigene Disziplin betrachtet werden. Da es Heinrich als eine Aufgabe in seinem Ansatz

zum Informationsmanagement sieht und in den vorliegenden Erläuterungen auf diesen zurückgegriffen wird,

reicht es für diese Arbeit, es hier als einen Baustein abzuleiten. Dieser Aspekt könnte für alle betrachteten

Management-Ansätze, wie z.B. das Wissensmanagement, das Personalmanagement und das Vertragsma-

nagement, gelten.

202 „Wissensmanagement ruht – bildlich gesprochen – auf drei Säulen: I&K-Technologien, Organisation (Struk-

turen und Prozesse) und Menschen (Mitarbeiter). Sockel der Säulen sind die strategischen Unternehmenszie-

le. […] Ganzheitlichkeit des Wissensmanagements heißt daher, weder einseitig nur technologie- oder orga-

nisations- oder mitarbeitergetrieben zu sein, sondern alle drei Säulen gemeinsam zu berücksichtigen. Das

heißt nicht, dass jede einzelne Maßnahme des Wissensmanagements, dass aber die Konzeption des Wissens-

managements im Unternehmen diese Ausgewogenheit haben muss.“ [Heinrich 2002, S. 257]

IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr. 26

IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr. 26

IM A14

Wissensmanagement

Lfd. Nr. 27

IM A14

Wissensmanagement

Lfd. Nr. 27

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 135

machen, um Geschäftsprozesse wirksamer und wirtschaftlicher zu gestalten.“203 [Heinrich

2002, S. 258 f.]

Wissensmanagement muss für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile differenzierte As-

pekte vorsehen und wird deshalb als Aufgabe mit angepasster Ausprägung für das SIS-Ma-

nagement eingestuft. Der Aufwand, der zur Wissensgenerierung für Wettbewerbsvorteile auf-

gebracht wird, sollte höher sein als in den anderen IT-Nutzenkategorien. Mit höher ist hier

nicht nur die Quantität, sondern in erster Linie auch die Qualität gemeint.

Wissen kann in diesem Zusammenhang auch bei der Generierung neuer Wettbewerbsvorteile

helfen oder ein Zurückfallen in der Wettbewerbfähigkeit verhindern. Aus diesem Grund sollte

Wissen, das im Kontext von Wettbewerbsvorteilen generiert wird, in einer angemessenen

Form als Unternehmensgeheimnis „unter Verschluss“ gehalten werden. Aus den Aufgaben

des Wissensmanagements ergibt sich der nächste Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-

Management: Baustein IM A14 (Wissensmanagement). Er wird verwendet, um Wissen im

Kontext von Wettbewerbsvorteilen zu verwalten.

Vertragsmanagement

„Vertragsmanagement befasst sich mit der Gestaltung der

Rechtsbeziehungen zwischen Auftraggeber […] und Auf-

tragnehmer […] für Produkte und Dienstleistungen des IT-

Markts in Form von Verträgen sowie mit dem Verwalten

des Vertragsbestands beim Auftraggeber.“ [Heinrich 2002, S. 268]

Bei den Aufgaben des Vertragsmanagements können dieselben Methoden für alle IT-Nutzen-

kategorien eingesetzt werden. Form und Aufwand können dabei aber abgestuft gesehen wer-

den, weshalb das Vertragsmanagement eine Aufgabe mit abgestufter Ausprägung für das SIS-

Management darstellt, d.h., dass das Vertragsmanagement eine größere Rolle in der IT-Nut-

zenkategorie Wettbewerbsvorteile spielt.204 Daraus resultiert ein weiterer Baustein für einen

Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A15 (Vertragsmanagement). Er wird

dazu gebraucht, um das Vertragsmanagement an das SIS-Management anzubinden.

203 „Zwischen Wissensmanagement und Geschäftsprozessmanagement […] bestehen daher enge Beziehungen;

erst durch Geschäftsprozessmanagement wird das Potential der Wissensproduktion und Wissensnutzung im

Sinn von Unternehmenserfolg ausgeschöpft.“ [Heinrich 2002, S. 258 f.]

204 Hierzu zählen z.B. Verträge über Leistungen oder Zusatzvereinbarungen bei Störfällen, denen in der IT-Nut-

zenkategorie Wettbewerbsvorteile in der Regel eine größere Bedeutung zukommt.

IM A15

Vertragsmanagement

Lfd. Nr. 28

IM A15

Vertragsmanagement

Lfd. Nr. 28

Seite 136 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Sicherheitsmanagement

Mit dem Sicherheitsmanagement sollen Schäden durch Ver-

letzung der Integrität (z.B. durch unbefugtes Verändern von

Daten), der Verfügbarkeit (z.B. durch Software-Fehler), der

Vertraulichkeit (z.B. durch unbefugten Datenzugriff), der

Verbindlichkeit (z.B. durch Fälschung von Unterschriften), von der Informationsinfrastruktur

bzw. von Informationssystemen und den daraus i.Allg. folgenden wirtschaftlichen Schäden

für das Unternehmen abgewendet werden [vgl. Heinrich 2002, S. 279 f.].

Das Sicherheitsmanagement sollte für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile eine Auf-

gabe mit angepasster Ausprägung sein. IT-Sicherheit zur Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen

muss im Unternehmen einen hohen Stellenwert bekommen. Aufgrund der besonderen Eigen-

schaften von Informationen müssen diese speziell geschützt werden. Es ist z.B. ein großes

Problem, wenn Informationen ihren Wert durch Bekanntmachung verlieren. Damit könnte

dann evtl. auch ein Wettbewerbsvorteil verloren gehen. Dementsprechend müssen die Auf-

gaben des Sicherheitsmanagements angepasst werden, um speziell strategische Informations-

systeme vor unbefugtem Zugriff zu schützen. Daraus leitet sich ein Baustein für einen Lö-

sungsansatz zum SIS-Management ab: Baustein IM A16 (Sicherheitsmanagement). Er ver-

knüpft das Sicherheitsmanagement mit dem SIS-Management.

Katastrophenmanagement

Eine Katastrophe hat zur Folge, dass die Informationsinfra-

struktur ganz oder in wesentlichen Teilen beschädigt oder

zerstört ist, sodass ihre Funktions- und Leistungsfähigkeit

so beeinträchtigt ist, dass ein den Unternehmenszielen ent-

sprechender IT-Betrieb nicht möglich ist. Da viele geschäftskritische Prozesse heute durch IT

unterstützt werden und ohne sie nicht mehr oder nur eingeschränkt durchführbar wären, sind

Maßnahmen vorzusehen, um im Katastrophenfall genau diese geschäftskritischen Systeme so-

fort oder nach einer bestimmten Zeit in einem gewünschten (nutzbaren) Zustand zu haben.

Hierzu wird das Katastrophenmanagement eingesetzt [vgl. Heinrich 2002, S. 291].205

205 „Katastrophenmanagement zielt auf solche Schäden an der Informationsinfrastruktur ab, deren Eintritts-

wahrscheinlichkeit niedrig und deren Folgen als Schadenhöhe groß eingeschätzt werden […].“ [Heinrich

2002, S. 291] Deshalb können solche Schäden in der Regel nicht unverzüglich (innerhalb weniger Stunden)

beseitigt werden.

IM A16

Sicherheitsmanagement

Lfd. Nr. 29

IM A16

Sicherheitsmanagement

Lfd. Nr. 29

IM A17

Katastrophenmanagement

Lfd. Nr. 30

IM A17

Katastrophenmanagement

Lfd. Nr. 30

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 137

Beim Katastrophenmanagement können verschiedene Lösungsszenarien unterschieden wer-

den. Für die drei IT-Nutzenkategorien können dieselben Methoden, aber mit einer angepass-

ten Ausprägung angewandt werden. Im Katastrophenplan (Vorsorge-, Einsatz- und Wiederan-

laufplanung) sind in der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile in der Regel Maßnahmen

zeitlich und inhaltlich genauer zu planen und deshalb differenziert zu betrachten. In diesem

Zusammenhang soll auch noch einmal auf das Vertragsmanagement hingewiesen werden.

Einige Fälle des Katastrophenmanagements können evtl. über Verträge mit Anbietern oder

durch spezielle Versicherungen abgedeckt werden.

Eine nicht „abgesicherte“ Katastrophe kann für das Unternehmen verheerende Folgen haben.

Da strategische Informationssysteme am Markt wahrgenommen werden, wird ein Ausfall

oder auch eine Manipulation vom Markt bzw. vom Kunden oft auf das Unternehmen zurück-

geführt. Das kann dann neben dem Verlust des Wettbewerbsvorteils noch zu anderen nega-

tiven Effekten führen (Umsatzeinbrüche, Boykott, schlechtes Image etc.). Ein Unternehmen

sollte sich der Rolle von strategischen Informationssystemen in diesem Kontext bewusst sein.

Aus dem Katastrophenmanagement folgt der nächste Baustein für einen Lösungsansatz zum

SIS-Management: Baustein IM A17 (Katastrophenmanagement). Er stellt die notwendige

Verbindung des Katastrophenmanagements mit dem SIS-Management her.

Operative Aufgaben des Informationsmanagements

Produktionsmanagement

Das Produktionsmanagement (auch als Rechenzentrumsma-

nagement bezeichnet) hat die Planung, Überwachung und

Steuerung von Betriebsmitteln206 der Informationsinfra-

struktur zur Aufgabe. „In erster Linie bedeutet das, die vor-

handenen Betriebsmittel für die Abarbeitung des Produktionsprogramms nach vereinbarten

Kriterien zu nutzen.“ [Heinrich 2002, S. 306]

Das Produktionsmanagement kann für alle IT-Nutzenkategorien zusammen ausgeführt wer-

den und stellt deshalb eine Aufgabe mit keiner speziellen Ausprägung für das SIS-Manage-

ment dar. Nach der Vereinbarung der Betriebsmittel gilt es in erster Linie den aufgestellten

Plan einzuhalten. Im Fall unvorhersehbarer Situationen (Hardwareausfall etc.) treten in der

206 „Betriebsmittel […] sind […] die in einem Rechenzentrum installierten Basissysteme (Hardware und

Systemsoftware) und Geräte für die Vorbearbeitung und Nachbearbeitung von Aufträgen (z.B. Papierbear-

beitung bei der Stapelverarbeitung) sowie dezentral in den Fachabteilungen installierte periphere Geräte

(insbesondere Bildschirmgeräte, Arbeitsplatzdrucker und PCs) und Netze.“ [Heinrich 2002, S. 306]

IM A18

Produktionsmanagement

Lfd. Nr. 31

IM A18

Produktionsmanagement

Lfd. Nr. 31

Seite 138 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Regel andere Szenarien in Kraft (Problem-, Sicherheits- oder Katastrophenmanagement), die

dann eine Unterscheidung für die IT-Nutzenkategorien berücksichtigen. Es ergibt sich ein

weiterer Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM A18 (Pro-

duktionsmanagement). Er führt das Produktionsmanagement und das SIS-Management zu-

sammen.

Problemmanagement

„Aus Sicht des Problemmanagements ist Problem jede Art

von ungeplantem Ereignis (jede Störung) bei der Nutzung

der Informationsinfrastruktur, das zu einem Fehler führen

kann (meist handelt es sich um Störungen der Hardware),

und jeder auftretende Fehler (meist handelt es sich um Software-Fehler).“ [Heinrich 2002, S.

318] Das Problemmanagement hat die Aufgabe, Störungen so rechtzeitig zu erkennen und zu

beseitigen, dass sie nicht zu Fehlern führen, schon eingetretene müssen ebenfalls erkannt und

beseitigt werden.207

Das Problemmanagement ist für die einzelnen IT-Nutzenkategorien unterschiedlich wichtig.

So ist es eine Aufgabe mit abgestufter Ausprägung für das SIS-Management. Wie schon er-

wähnt, kann der Ausfall eines strategischen Informationssystems zu negativen Folgen für das

jeweilige Unternehmen führen. Deshalb sind beim Auftreten eines Problems unterschiedliche

Prioritäten und Szenarien für die einzelnen IT-Nutzenkategorien zu vereinbaren. Wenn ein

System, das eine Kostenersparnis oder eine Produktivitätsverbesserung erreichen soll, unter

Umständen eine Zeit lang nicht zur Verfügung steht, muss diese Situation für das Unterneh-

men am Markt keine Auswirkungen haben. Da die Erarbeitung und Durchführung von Gegen-

maßnahmen mit Kosten verbunden sind, muss auch hier wieder eine Abwägung zwischen Zeit

und Kosten erfolgen. Dabei ist die Frage „Wie schnell muss das System wieder zur Verfü-

gung stehen?“ von entscheidender Bedeutung. In der Regel lässt sich festhalten: Je schneller

ein System wieder zur Verfügung stehen soll, umso mehr Aufwand ist im Vorfeld zu betrei-

207 „Durch Problemmanagement soll auch erreicht werden, dass bei der Bearbeitung von Störungen und Feh-

lern gewonnenes Wissen […] für strategische Maßnahmen (z.B. für Technologieeinsatz-Entscheidungen

[…]) genutzt wird, um die Informationsinfrastruktur gegenüber Störungen und Fehlern unempfindlicher zu

machen. […] Auch wenn ein gut ausgebautes Sicherungssystem vorhanden ist […], können Störungen

nicht vollständig abgewehrt und das Entstehen von Fehlern kann nicht gänzlich ausgeschlossen werden. Für

die Funktions- und Leistungsfähigkeit der Informationsinfrastruktur ist es daher entscheidend, wie Störun-

gen abgefangen werden, wie Fehler bearbeitet werden und wie gewährleistet wird, dass nach möglichst ra-

scher Fehlerbehebung den Benutzern der ‚saubere Zustand’ der Informationsinfrastruktur wieder zur Verfü-

gung steht.“ [Heinrich 2002, S. 318]

IM A19

Problemmanagement

Lfd. Nr. 32

IM A19

Problemmanagement

Lfd. Nr. 32

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 139

ben.208 Das Problemmanagement ist ein weiterer Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-

Management: Baustein IM A19 (Problemmanagement). Er ist dafür verantwortlich, das Pro-

blemmanagement an das SIS-Management anzubinden.

Benutzerservice

Nach Heinrich ist es Zweck des Benutzerservices, Dienst-

leistungen für Benutzer zur Verfügung zu stellen, welche

die aufgabenadäquate Nutzung von Informationssystemen

ermöglichen, einschließlich der von ihnen verwendeten

I&K-Technologien [Heinrich 2002, S. 326].209

Beim Benutzerservice verhält es sich wie beim Problemmanagement. Die IT-Nutzenkatego-

rien bedingen eine unterschiedlich tief gehende Berücksichtigung der Aufgabe für das SIS-

Management. Für die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile ist in der Regel ein höherer

Aufwand für den Benutzerservice notwendig, um die Systeme am Markt besser positionieren

zu können. Bei Rückfragen aus dem Markt ist eine kurze Reaktionszeit von Vorteil. Auch hier

gilt: Je kürzer die Reaktionszeit, umso mehr Aufwand ist im Vorfeld erforderlich. Dazu gehö-

ren z.B. Verfügbarkeitszeiten210 und Ausbildungskosten. Hieraus ergibt sich ein letzter Bau-

stein aus der Rubrik der Aufgaben des Informationsmanagements für einen Lösungsansatz

zum SIS-Management: Baustein IM A20 (Benutzerservice). Er wird ebenfalls zur Anbin-

dung gebraucht.

Nach der Betrachtung der Rubrik Aufgaben aus der Disziplin Informationsmanagement wird

nun die Rubrik der Organisationsmodelle analysiert und daraus ein Baustein abgeleitet.

4.3.3 Ausgewählte Organisationsformen des Informationsmanagements

In diesem Kapitel werden grundsätzliche Formen der orga-

nisatorischen Einbindung des Informationsmanagements in

ein Unternehmen vorgestellt. Die Ausführungen gehen in

erster Linie auf Fank, Hildebrand, Voß und Gutenschwager

208 Hierzu zählen z.B. erhöhter Aufwand für Datensicherungen oder auch eine angestrebte Hochverfügbarkeit

für ein System.

209 „Eine systematische Top-down-Zerlegung ergibt die Aufgaben Problemmanagement, Beratungsmanage-

ment, Schulungsmanagement und Ressourcenmanagement; Installations- und Wartungsmanagement bleiben

als nicht zum Zweck des Benutzerservice gehörend unberücksichtigt; sie sind Aufgabe des Produktionsma-

nagements […].“ [Heinrich 2002, S. 326]

210 Hierzu zählt z.B. die Bereitstellung des Benutzerservices 24 Stunden, 7 Tage die Woche.

IM A20

Benutzerservice

Lfd. Nr. 33

IM A20

Benutzerservice

Lfd. Nr. 33

IM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr. 34

IM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr. 34

Seite 140 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

sowie die gemeinsame Arbeit von Pietsch, Martiny und Klotz zurück [vgl. Hildebrand 1995,

S. 152-158; Fank 2001, S. 96-101; Voß/Gutenschwager 2001, S. 96-101; Pietsch/Martiny/

Klotz 2004, S. 139-202].211 Aus den verschiedenen Modellen ergibt sich ein weiterer Baustein

für einen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM O (Organisationsmodelle). Er

stellt ein Portfolio zur Verfügung, das an die Bedürfnisse und die Situation des SIS-Manage-

ments angepasst werden muss.

Aufgrund der Verschiedenartigkeit von Unternehmen, z.B. hinsichtlich ihrer Produkte, ihrer

Abläufe, ihrer Branche, ihrer Größe, ihrer internationalen Ausrichtung und ihrer Innovations-

freundlichkeit, ist es nicht möglich, ein universelles und gleichzeitig bestes Einordnungs-

schema für das Informationsmanagement in die Organisationsstruktur eines Unternehmens zu

erstellen. Aufgrund der sich bietenden Möglichkeiten des Informationsmanagements zur Er-

langung von Unternehmenserfolg ist eine hohe hierarchische Einordnung aber angebracht

[vgl. Fank 2001, S. 97].

Bei den vorgestellten Organisationsformen kann eine zentrale und dezentrale Ausführung der

Aufgaben unterschieden werden. Dabei gibt es keine Form, die nur Zentralisierung oder De-

zentralisierung unterstützt, da beide Arten verschiedene Vor- und Nachteile haben.212

Organisatorische Einbindung als Teil einer Fachabteilung

Diese Eingliederungsform, bei der das Informationsmanagement oftmals dem Bereich Rech-

nungswesen untergeordnet wird, besteht noch aus den Anfängen der elektronischen Datenver-

arbeitung in Unternehmen. In der Praxis führt diese aber vor allem wegen der mit der Zeit er-

weiterten Aufgaben des Informationsmanagements zu Abstimmungsschwierigkeiten zwischen

211 Es wird davon ausgegangen, dass die drei Bereiche Computer-, Büro- und Nachrichtentechnik im Informa-

tionsmanagement zusammengefasst sind, um einer integrierten IT gerecht werden zu können [vgl. Pietsch/

Martiny/Klotz 2004, S. 151].

212 Ein Vorteil einer zentralen Aufgabenausführung ist z.B. die Möglichkeit, unternehmensweite Datenmodelle

zu entwickeln, die als Grundlage für eine integrierte Datenbasis genutzt werden können. Damit kann auch

eine mittlerweile in vielen Unternehmen geforderte zentrale Instanz eines Dokumentenmanagements reali-

siert werden. „Im Bereich der Systementwicklung können der ‚Wildwuchs’ bzgl. Mehrfacharbeiten (Re-

invention of the Wheel) und die sich ergebende Inkomparabilität (einschließlich der Wartung) leichter ver-

mieden und einheitliche Standards eher verwirklicht werden.“ [Voß/Gutenschwager 2001, S. 98]

„Vorteile der (aufgabenbezogenen) Dezentralisierung liegen in der weitgehenden Autonomie der Fachabtei-

lungen begründet, das heißt, es existiert keine Abhängigkeit von Prioritätsentscheidungen einer übergeord-

neten, zentralen Abteilung. Dies ermöglicht gegebenenfalls die Entwicklung und Veränderung neuer An-

wendungen oder Datenbanken innerhalb kurzer Zeit, und es liegt gegebenenfalls geeignetes (spezielles)

Fachwissen dezentraler Systemanalytiker in Fachabteilungen vor. Auch Akzeptanzprobleme und Reibungs-

verluste bei der Abstimmung zwischen der Zentrale und einzelnen Fachabteilungen oder Modulen entfallen

zu einem größeren Teil.“ [Voß/Gutenschwager 2001, S. 98]

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 141

den verschiedenen Bereichen eines Unternehmens. Bereichsorientiertes Denken und Handeln

widerspricht dabei dem Gedanken der Integration, der heute für eine effektive Nutzung com-

putergestützter Informationssysteme immer wichtiger wird.

Ein positiver Aspekt kann sich durch eine engere und intensivere Zusammenarbeit zwischen

dem Informationsmanagement und den Nutzern der Informationssysteme ergeben [vgl. Fank

2001, S. 97 f.].

Bei der organisatorischen Einbindung als Teil einer Fachabteilung wird davon ausgegangen,

dass diese Organisationsform dem Informationsmanagement heute nicht mehr gerecht werden

kann [vgl. dazu Hildebrand 1995, S. 153]. Aufgrund der genannten Probleme wird sie von

den meisten Firmen nicht mehr favorisiert.

Pietsch, Martiny und Klotz sprechen in diesem Zusammenhang von einer Einordnung auf der

vierten oder dritten Unternehmensebene, die in den Abbildungen 21 bzw. 22 dargestellt ist [s.

Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 147 f.].

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb Verwaltung

PersonalRechnungswesenFinanzen

…IT-Abteilung…

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb Verwaltung

PersonalRechnungswesenFinanzen

…IT-Abteilung…

Quelle: [Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 147]

Abbildung 21: Einordnung der IT-Abteilung auf der vierten Unternehmensebene

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb Verwaltung

IT-AbteilungRechnungswesenFinanzen Personal

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb Verwaltung

IT-AbteilungRechnungswesenFinanzen Personal

Quelle: [Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 148]

Abbildung 22: Einordnung der IT-Abteilung auf der dritten Unternehmensebene

Organisatorische Einbindung als Stabsstelle

Die Einbindung in Form einer Stabsstelle betont die beratende Funktion des Informations-

managements. Ihre Aufgabe ist es, Handlungsalternativen für die Linienabteilungen vorzube-

reiten. Ihr kommt dabei keine Weisungs- und Machtbefugnis zu, weshalb ihre Stellung durch

eine hierarchisch möglichst hoch angeordnete Eingliederung verbessert werden kann.

Seite 142 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Stabsabteilungen haben oft die Funktion von Spezialistenteams, wodurch aber unter Umstän-

den der Nutzungsbezug zur operativen Ebene verloren geht. Als positiv bleibt trotzdem fest-

zuhalten, dass eine Stabsabteilung aufgrund ihrer Stellung außerhalb der Linie von vielen

Routineaufgaben befreit ist und sich deshalb mehr auf strategische Aufgaben konzentrieren

kann, die gerade beim Informationsmanagement immer wichtiger werden [vgl. Fank 2001, S.

98 f.]. In Abbildung 23 ist die Einordnungsform graphisch dargestellt.

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb Verwaltung

IT-Abteilung

PersonalRechnungswesenFinanzen

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb Verwaltung

IT-Abteilung

PersonalRechnungswesenFinanzen

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 23: Einordnung der IT-Abteilung als Stabsstelle

Organisatorische Einbindung als Teil des Managements

Die organisatorische Einbindung als Teil des Managements ist ähnlich der organisatorischen

Einbindung als Teil einer Fachabteilung. Hierbei werden die Aufgaben aber in der Unterneh-

menshierarchie höher, nämlich auf der Management-Ebene angesiedelt. Diese Möglichkeit

hat sich entwickelt, da der Stellenwert des Informationsmanagements in vielen Unternehmen

diese Einordnung erfordert hat. Aufgrund seiner Aufgabenerweiterung und -vielfalt kann das

Management aber nicht alleine alle Aufgaben des Informationsmanagements bewältigen.

Selbst wenn es, wie Heinrich fordert, nur die strategischen Aufgaben sind, stellt das schon ein

Aufwands- und Kompetenzproblem dar [s. Heinrich 2002]. Deshalb wird die reine Einbin-

dung als Teil des Managements heute als nicht mehr möglich angesehen.

Organisatorische Einbindung als Linienabteilung bzw. Sachfunktion

Die vierte hier vorzustellende Eingliederungsform ist die Einordnung des Informations-

managements als eigenständiger Unternehmensbereich. Fank nennt dabei folgende Vor- und

Nachteile dieser Organisationsform: Vorteile sind, dass dem Informationsmanagement klare

Kompetenzen zugeordnet werden und es mit einer formalen Entscheidungsbefugnis ausge-

stattet wird. Durch die gleichgestellte Eingliederung kann auch der Kontakt zu anderen Be-

reichen positiv unterstützt werden. Nachteilig wirkt sich jedoch die fehlende bereichsübergrei-

fende Abstimmung aus [vgl. Fank 2001, S. 99].

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 143

Diese in Abbildung 24 dargestellte Einordnungsform wird von Pietsch, Martiny und Klotz als

Einordnungsform auf der zweiten Unternehmensebene bezeichnet [vgl. Pietsch/Martiny/Klotz

2004, S. 148].

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb IT-Abteilung Verwaltung

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Vertrieb IT-Abteilung Verwaltung

Quelle: [Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 148]

Abbildung 24: Einordnung der IT-Abteilung auf der zweiten Unternehmensebene

Organisatorische Einbindung als Querschnittsfunktion

Da erkannt wurde, dass die Aufgabenbereiche einer Datenverarbeitungsabteilung nicht alle

Planungs- und Steuerungsaufgaben abdecken können, wird heute vom Informationsmanage-

ment als Querschnittsfunktion ausgegangen. Deshalb wird vorgeschlagen, die Teilbereiche

des Informationsmanagements ausreichend mit Kompetenzen auszustatten, um die informa-

tionsstrategischen Ziele so weit wie möglich direkt in den Fachabteilungen durchsetzen zu

können. Das führt schließlich zu einer Matrixorganisation [vgl. Hildebrand 1995, S. 156 f.].

Organisatorische Einbindung als integrierte Funktion

Durch die Betrachtung der vielfältigen Aufgaben des Informationsmanagements wird deut-

lich, dass ein entsprechender situativer Ansatz mit zentralen und dezentralen Aspekten durch-

aus sinnvoll sein kann.213 Nach Voß und Gutenschwager wäre dann eine zentrale Instanz z.B.

für die Strategieentwicklung, den Entwurf von Systemarchitekturen, den Betrieb zentraler

Hardwareressourcen (Rechenzentrum), das übergeordnete Datenmanagement, das Netzwerk-

management, das Wissensmanagement, die Entwicklung komplexer (und ggf. individueller)

Anwendungen, das Projektmanagement, die Ressourcenplanung und die Wartung bereichs-

spezifischer Systeme verantwortlich, wohingegen Fachabteilungen die Pflege bereichsrele-

vanter Daten, die Betreuung und ggf. Programmierung einfacher fachspezifischer Anwendun-

gen selbst zu übernehmen hätten. Weiterhin würden dann die (grundsätzliche) Konzeption

213 „Durch eine Eingliederung im Sinne einer Linienabteilung kann die gleichrangige Bedeutung neben anderen

Bereichen sehr gut untermauert werden, wobei das Informationsmanagement mit Kompetenzen und Verant-

wortung ausgestattet ist. Diese Linienabteilung sollte zur besseren Kooperation mit anderen Bereichen zu-

sätzlich durch eine Informationsmanagement-Unterabteilung in den einzelnen Fachbereichen unterstützt

werden. Hierbei übernimmt die Linienabteilung Informationsmanagement die fachliche Vorgesetztenfunk-

tion und der jeweilige Fachbereich die disziplinarische Vorgesetztenfunktion. Durch die Bildung von Unter-

abteilungen in den einzelnen Fachbereichen soll der Bezug zum Anwender und zu seinen Wünschen bzw. zu

operativen Problemen verbessert werden.“ [Fank 2001, S. 100]

Seite 144 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

von Datensicherheit und -schutz, die Planung neuer Anwendungssysteme, die Auswahl von

Standardsoftware, die Qualitätssicherung, die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen,

die Koordinierung dezentraler Anwendungen sowie die Qualifizierungsplanung für Anwender

gemeinsame Aufgaben bilden, in denen eine zentrale Instanz eine Moderatorenrolle einneh-

men könnte [s. Voß/Gutenschwager 2001, S. 98 f.].

Outsourcing

Unter Outsourcing (Outside Resourcing) wird die mittel- und langfristig Auslagerung von

Sekundärfunktionen an externe Partner (Dienstleistungsunternehmen) verstanden [vgl. Voß/

Gutenschwager 2001, S. 101-113]. Das Informationsmanagement kann ebenfalls für Out-

sourcing in Frage kommen. Für diese Möglichkeit bestehen verschiedene Vor- und Nachteile

[s. Voß/Gutenschwager 2001, S. 104-106; Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 561-578;

Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 188-202]. Aufgrund des Verlusts von Kompetenz und strate-

gischer Schlagkraft bzw. Flexibilität kann diese Form heute aber wohl nicht mehr zur Bear-

beitung aller Aufgaben des Informationsmanagements ins Auge gefasst werden.

Die vorgestellten Eingliederungsformen lassen deutlich erkennen, dass alle positive und nega-

tive Aspekte in sich bergen. Fank stellt aber fest, dass das Informationsmanagement innerhalb

der Aufbauorganisation von Unternehmen (vor allem in Branchen mit hoher Informationsin-

tensität) möglichst hoch im hierarchischen Gefüge angesiedelt sein sollte [Fank 2001, S. 100].

Nach der Ableitung eines Bausteins aus den Organisationsformen des Informationsmanage-

ments wird im nächsten Kapitel ein weiterer bzgl. der Rubrik Rollen entwickelt.

4.3.4 Rollen im Informationsmanagement

Rollen, die im Informationsmanagement beschrieben wer-

den müssen, stellen in erster Linie Aufgaben technisch und

inhaltlich (als Spezialisten) zur Verfügung. Da in dieser Ar-

beit vornehmlich ein aufgabenorientierter Ansatz verfolgt

wird, werden auch hier, in Anlehnung an Heinrichs Aufgabeneinteilung, strategische, admi-

nistrative und operative Aufgaben der Rollen unterschieden. Dementsprechend wird von stra-

tegischen, administrativen und operativen Rollen gesprochen.214 Auch diese bilden einen

214 Die Rollen führen natürlich nicht nur strategische, administrative oder operative Aufgaben aus. Dennoch

können sie einer der drei Kategorien hauptsächlich zugeordnet werden.

IM R

Rollen

Lfd. Nr. 35

IM R

Rollen

Lfd. Nr. 35

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 145

Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein IM R (Rollen). Er stellt

damit einen Rahmen für das SIS-Management zur Verfügung, der an die Bedürfnisse und die

Situation des jeweiligen Unternehmens angepasst werden muss.

Zusätzlich ist das Informationsmanagement aber eine Funktion, die von allen Mitgliedern ei-

ner Organisation zu erfüllen ist: „Jedes Mitglied einer Organisation fungiert sowohl als Infor-

mationsbezieher als auch als Informationslieferant.“ [Voß/Gutenschwager 2001, S. 96]

Schwarze ist der Meinung, dass das gesamte Management die Bedeutung von Information

und Kommunikation für die strategische Unternehmensplanung und für die Stellung von Un-

ternehmen im Markt begreifen und sich überzeugt hinter die unternehmerische Aufgabe eines

Informationsmanagements stellen muss. Dazu sind die Mitarbeiter in den Bereichen Informa-

tion und Kommunikation aus- und weiterzubilden und es müssen Maßnahmen zum Umgang

mit den neuen Technologien getroffen werden [s. Schwarze 1991, S. 410].215

Die Rollen mit ihren notwendigen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten werden nun

vorgestellt. Sie beschreiben die Hauptbeteiligten des Informationsmanagements.216

Strategische Rollen

Unternehmensleiter

Der Unternehmensleiter hat die Aufgabe, das Unternehmen als führendes Organ zu vertreten.

Aufgrund seiner Stellung und der damit verbundenen Verantwortlichkeit für strategische Ent-

scheidungen ist diese Rolle für einen Lösungsansatz zum SIS-Management sehr wichtig. Er

muss die sich ständig weiterentwickelnde IT als strategische Stellgröße begreifen und proak-

tiv einsetzen, da sie mehr und mehr Einfluss auf die Unternehmensstrategie bzw. das gesamte

Unternehmen ausübt [vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 93].217

215 „[…] Es ist erforderlich, dass das Management nicht mehr allein in der Zuständigkeit der EDV-Abteilung

liegt. Vielmehr verlangt die Wahrnehmung von Wettbewerbsvorteilen, dass alle Führungsebenen ein Grund-

verständnis für die neuen IuK-Technologien entwickeln. Gleichzeitig muss die Verantwortung für die Sys-

tementwicklung breiter im Unternehmen gestreut werden. Schließlich stellt die Einbeziehung des Top-Ma-

nagements sicher, dass funktionsübergreifende Vernetzungen realisiert werden, auch sind strategische Ent-

scheidungen, die in den Aufgabenbereich der obersten Führungsebene fallen, nur sehr bedingt delegierbar.“

[Hildebrand 1995, S. 12] Unter diesen Bedingungen besitzt jede Stelle im Unternehmen (inklusive der Un-

ternehmensleitung) ausreichende Kenntnisse über die Einsatzmöglichkeiten der IT.

216 Zusätzlich können weitere Beteiligte unterschieden werden, die Spezialaufgaben und koordinierende Funk-

tionen übernehmen oder die Hauptbereiche in ihrer Aufgabenausführung unterstützen. Zu ihnen gehören

z.B. Personalentwickler und Unternehmensplaner/-controller [vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 94 f.]. Sie

werden hier aber nicht weiter betrachtet.

217 Der Unternehmensleiter ist selbst auch Nutzer strategischer Informationssysteme. Pietsch, Martiny und

Klotz sprechen in diesem Zusammenhang vom Unternehmensleiter als Gestalter und als Nutzer [s. Pietsch/

Martiny/Klotz 2004, S. 158].

Seite 146 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Informationsmanager

Der Informationsmanager hat die Ressource Information so einzusetzen, dass die Wettbe-

werbsfähigkeit des Unternehmens nicht nur erhalten bleibt, sondern verbessert wird. Damit ist

er eine Führungskraft mit breiter Perspektive, welche die Führungsaufgaben der Informations-

funktion wahrnimmt [s. Heinrich 2002, S. 58 f.]. Aufgrund dieser Aufgaben fallen in seinen

Bereich auch das Wissens-, Geschäftsprozess- und Lebenszyklusmanagement.218

Manager

Die gegenüber dem Informationsmanager allgemein und nicht so strategisch ausgerichtete

Rolle des Managers hat die Aufgabe, verschiedene administrative und operative Rollen zu

führen. Typische Ausprägungen können z.B. Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter sein.

Qualitätsmanager

Der Qualitätsmanager hat ein unternehmensweites Rahmenkonzept für qualitätsbezogene Tä-

tigkeiten abzuleiten (Qualitätsstrategie) und durch Maßnahmen so durchzusetzen, wie es zur

Erfüllung von Qualitätszielen erforderlich ist (Qualitätspolitik) [s. Heinrich 2002, S. 136].

Technologiemanager

Der Technologiemanager hat Entwicklungen auf dem IT-Markt zu beobachten sowie Tech-

nologiebedarfe des Unternehmens zu bestimmen und zu decken [s. Heinrich 2002, S. 152].

Controller

Der Controller hat „[(Linien-)]managern und Informationsmanagern (der Führung) die Infor-

mationen sowie die Grundsätze zur Verfügung zu stellen, die für die Planung, Überwachung

und Steuerung der Informationsinfrastruktur erforderlich sind.“ [Heinrich 2002, S. 60]

Revisor bzw. Auditor

Der Revisor bzw. Auditor hat „die Einhaltung anwendungsspezifischer unternehmensexterner

(z.B. gesetzlicher) und unternehmensinterner Regeln der Informationsverarbeitung sowie die

Qualität der informationstechnischen Realisierung und der Abwicklung von Anwendungen

des Finanz- und Rechnungswesens […] zu prüfen.“ [Heinrich 2002, S. 61]

218 Wegen der Änderung des Stellenbilds des Informationsmanagers von der Technik- zur Führungsorientie-

rung, von Implementierungs- zu Planungsaufgaben, vom Operator und Administrator zum Unternehmens-

strategen und von der Orientierung nach innen zur Orientierung nach außen (Markt), ist seine hierarchische

Einbindung neu zu überdenken bzw. entsprechend den neuen Anforderungen anzupassen [s. Lehner/Auer-

Rizzi/Bauer/Breit/Lehner/Reber 1991, S. 408; auch Hildebrand 1995, S. 164-167; Pietsch/Martiny/Klotz

2004, S. 179-188].

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 147

Administrative Rollen

Projektmanager

Der Projektmanager bzw. -leiter hat „IT-Projekte den vorgegebenen Planungszielen entspre-

chend abzuwickeln, wobei Kompetenz und Verantwortung im Wesentlichen durch die Pro-

jektorganisation bestimmt werden.“219 [Heinrich 2002, S. 61] Er muss über entsprechendes

fachliches Know-how sowie über ausgeprägte Fähigkeiten hinsichtlich Menschenführung so-

wie in der Anwendung von Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationstechniken

verfügen [vgl. Burghardt 2002, S. 63].

Personalmanager

Der Personalmanager hat Personalwirtschaft für das Unternehmen zu betreiben. Dazu zählen

z.B. die Personalbestandsanalyse, die -bedarfsermittlung, die -entwicklung, die -beschaffung,

der -einsatz, die -freisetzung und die -führung [vgl. Heinrich 2002, S. 211 f.].

Datenadministrator

Der Daten- bzw. Datenbankadministrator hat „das Datensystem unternehmensweit auf der

konzeptionellen, logischen und physischen Ebene zu betreuen, wobei bei großen Datensyste-

men diese Rolle auf mehrere Aufgabenträger verteilt sein kann.“ [Heinrich 2002, S. 61] Ge-

genüber dem führungsorientierten Informationsmanager hat der Datenadministrator eine eher

technikorientiert ausgerichtete Sichtweise.

Sicherheitsbeauftragter

Der Sicherheitsbeauftragte hat im Rahmen der IT die Aufgabe, „das unternehmensweite

Sicherungssystem [für die Informationsinfrastruktur] zu schaffen und aufrecht zu erhalten.“

[Heinrich 2002, S. 61] Dazu hat er Bedrohungen zu identifizieren und potentielle Schäden aus

Bedrohungen zu analysieren, um daraus Sicherheitsmaßnahmen zu planen und zu realisieren.

Katastrophenmanager

Der Katastrophenmanager hat das Unternehmen auf einen evtl. Katastrophenfall vorzuberei-

ten und bei Eintritt die Steuerung und Überwachung der durchzuführenden Maßnahmen vor-

zunehmen. Hierzu ist ein umfangreiches Katastrophenhandbuch mit Alarm-, Einsatz-, Flucht-,

219 Die Rollen des Projektmanagers und -leiters werden nicht unterschieden. In der Praxis gibt es auch die Auf-

gabenteilung, dass der Projektmanager das Projekt nach außen vertritt und der -leiter es nach innen führt.

Seite 148 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Melde-, Rettungs- und Wiederanlaufplan zu entwickeln, das vom Katastrophenmanager stän-

dig an veränderte Bedingungen angepasst werden muss [s. Heinrich 2002, S. 290-302].

Changemanager

Grundsätzliche Aufgabe des Changemanagers ist es, Änderungsanforderungen (engl.: change

requests) an existierenden Systemen durch Machbarkeitsstudien, Aufwandsschätzungen und

Abgleich mit Unternehmenszielen zu analysieren und zu validieren. Die Analyse führt entwe-

der zu einer Realisierung (Genehmigung), einer Revision oder zu einer Ablehnung der Ände-

rungen. Dabei kann ihr Risiko bewertet und ab einer gewissen Höhe einem Changeboard

übergeben werden, das vom Changemanager geleitet wird [vgl. Mertens 1997, S. 77-79].

Systementwickler

Der Systementwickler hat in Projekten vornehmlich Planungs-, Realisierungs- und Integra-

tionsaufgaben auszuführen. Heinrich sieht in seinen Ausarbeitungen zum Informationsma-

nagement keine eigene Rolle für den Systementwickler vor. Da der Systementwickler später

im Rahmen strategischer Informationssysteme aber eine wichtige Rolle einnimmt, wird sie

hier einzeln aufgeführt [vgl. Heinrich 2002].

Operative Rollen

Produktionsmanager

Der Produktionsmanager hat „die zentralen Betriebsmittel für die Abarbeitung der Produk-

tionsaufträge (Rechenzentrumsbetrieb) und die dezentralen Betriebsmittel (z.B. Netze) bereit-

zustellen, soweit die Betriebsmittel nicht in der Verantwortung der Fachabteilungen, Ge-

schäftsfelder oder sonstigen Institutionen außerhalb der IT-Abteilung betrieben werden.“

[Heinrich 2002, S. 61]

Problemmanager

Der Problemmanager hat jede Störung bei der Nutzung der Informationsinfrastruktur, die zu

einem Fehler führen kann (meist handelt es sich um Störungen der Hardware), und jeden auf-

tretenden Fehler (meist handelt es sich um Software-Fehler) möglichst frühzeitig zu erkennen,

abzuwenden oder zu beseitigen. Berücksichtigung muss dabei das Änderungsmanagement

finden, da ohne diese Informationen (z.B. geplante Änderungen sowie Änderungen aufgrund

von Störungen oder Fehlern) keine Analysen durchführbar sind [s. Heinrich 2002, S. 318 f.].

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 149

Benutzerservice-Mitarbeiter

Der Benutzerservice-Mitarbeiter hat Dienstleistungen für Benutzer zur Verfügung zu stellen,

welche die aufgabenadäquate Nutzung von Informationssystemen bzw. I&K-Technologien er-

möglicht. Dabei wird auf das Problem-, Beratungs- und Schulungsmanagement zurückgegrif-

fen [s. Heinrich 2002, S. 326 f.].

Nachdem alle Rubriken aus dem Informationsmanagement analysiert worden sind, werden

die daraus abgeleiteten Bausteine in Abbildung 25 tabellarisch zusammengefasst.

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Informationsmanagement

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

13 IM T Grundlegende Theorien Angepasste Ausprägung

14 IM A01 Strategische Situationsanalyse Spezielle Ausprägung

15 IM A02 Strategische Zielplanung Spezielle Ausprägung

16 IM A03 Strategieentwicklung Spezielle Ausprägung

17 IM A04 Strategische Maßnahmenplanung Spezielle Ausprägung

18 IM A05 Qualitätsmanagement Abgestufte Ausprägung

19 IM A06 Technologiemanagement Angepasste Ausprägung

20 IM A07 Controlling Abgestufte Ausprägung

21 IM A08 Revision Abgestufte Ausprägung

22 IM A09 Projektmanagement Spezielle Ausprägung

23 IM A10 Personalmanagement Keine spezielle Ausprägung

24 IM A11 Datenmanagement Keine spezielle Ausprägung

25 IM A12 Lebenszyklusmanagement Angepasste Ausprägung

26 IM A13 Geschäftsprozessmanagement Keine spezielle Ausprägung

27 IM A14 Wissensmanagement Angepasste Ausprägung

28 IM A15 Vertragsmanagement Abgestufte Ausprägung

29 IM A16 Sicherheitsmanagement Angepasste Ausprägung

30 IM A17 Katastrophenmanagement Angepasste Ausprägung

31 IM A18 Produktionsmanagement Keine spezielle Ausprägung

32 IM A19 Problemmanagement Abgestufte Ausprägung

33 IM A20 Benutzerservice Abgestufte Ausprägung

34 IM O Organisationsmodelle Angepasste Ausprägung

35 IM R Rollen Angepasste Ausprägung

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Informationsmanagement

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

13 IM T Grundlegende Theorien Angepasste Ausprägung

14 IM A01 Strategische Situationsanalyse Spezielle Ausprägung

15 IM A02 Strategische Zielplanung Spezielle Ausprägung

16 IM A03 Strategieentwicklung Spezielle Ausprägung

17 IM A04 Strategische Maßnahmenplanung Spezielle Ausprägung

18 IM A05 Qualitätsmanagement Abgestufte Ausprägung

19 IM A06 Technologiemanagement Angepasste Ausprägung

20 IM A07 Controlling Abgestufte Ausprägung

21 IM A08 Revision Abgestufte Ausprägung

22 IM A09 Projektmanagement Spezielle Ausprägung

23 IM A10 Personalmanagement Keine spezielle Ausprägung

24 IM A11 Datenmanagement Keine spezielle Ausprägung

25 IM A12 Lebenszyklusmanagement Angepasste Ausprägung

26 IM A13 Geschäftsprozessmanagement Keine spezielle Ausprägung

27 IM A14 Wissensmanagement Angepasste Ausprägung

28 IM A15 Vertragsmanagement Abgestufte Ausprägung

29 IM A16 Sicherheitsmanagement Angepasste Ausprägung

30 IM A17 Katastrophenmanagement Angepasste Ausprägung

31 IM A18 Produktionsmanagement Keine spezielle Ausprägung

32 IM A19 Problemmanagement Abgestufte Ausprägung

33 IM A20 Benutzerservice Abgestufte Ausprägung

34 IM O Organisationsmodelle Angepasste Ausprägung

35 IM R Rollen Angepasste Ausprägung

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 25: Bausteine aus der Disziplin Informationsmanagement

Nach der Untersuchung des Informationsmanagements werden im folgenden Kapitel aus dem

Projektmanagement, der dritten und letzten zu betrachtenden Disziplin, Bausteine abgeleitet.

Seite 150 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

4.4 Bausteine aus der Disziplin Projektmanagement

Den Abschluss des Kapitels 4 Bausteine für einen integra-

tiven Lösungsansatz bilden die Erläuterungen zum Projekt-

management. Obwohl es auch häufig als selbstständige

Aufgabe im Informationsmanagement behandelt wird, soll

es aufgrund seiner äußerst wichtigen Rolle als eigene zu betrachtende Disziplin für einen Lö-

sungsansatz zum SIS-Management ausführlich vorgestellt werden. Begründet ist die Abgren-

zung vor allem damit, dass es oftmals nicht nur reine IT-Projekte sind, in denen Wettbewerbs-

vorteile mit IT realisiert werden.220 Stattdessen sind häufig verschiedenste Bereiche und Rol-

len beteiligt, z.B. die Unternehmensleitung, einzelne Fachabteilungen und speziell die IT-Ab-

teilung. Dabei ist es nicht selten, dass die Gesamt-Projektleitung außerhalb der IT-Abteilung

liegt. Das Projektmanagement bildet damit in dieser Arbeit einen eigenen Baustein für einen

Lösungsansatz zum SIS-Management: Baustein PM (Projektmanagement). Er ist speziell

auf die Anforderungen des SIS-Managements abzustimmen und wird zur Entwicklung von

Vorgehensweisen zur Realisierung und Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen gebraucht.

An dieser Stelle sei wiederum erwähnt, dass die Aufgaben in den nachfolgend abgeleiteten

Bausteinen entweder konstruktivistisch-technomorph oder systemisch-evolutionär ausgeführt

werden können. Auf diesen Aspekt wird nur noch vereinzelt in diesem Kapitel eingegangen.

Nach der schon im Kapitel 2.2.3.1 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements vorgenom-

menen Bestimmung der Begriffe Projektmanagement und Projekt werden nun, ähnlich wie in

den Kapiteln zum Strategischen Management und Informationsmanagement, zunächst Vorge-

hensweisen im Projektmanagement vorgestellt (Kap. 4.4.1) und danach seine Aufgaben (Kap.

4.4.2), Organisationsformen (Kap. 4.4.3) und Rollen erläutert (Kap. 4.4.4).

4.4.1 Kontrolliertes Projektvorgehen durch Phasenkonzepte

Der Prozess der Softwareentwicklung ist außergewöhnlich

komplex und verlangt deshalb nach einer Ordnung der aus-

zuführenden Tätigkeiten. Schon früh wurden Bemühungen

unternommen, den Prozess durch Vorgehensmodelle (engl.:

activity models) in Phasen und darin enthaltene Tätigkeiten zu gliedern. Eine Projektphase ist

220 In diesem Zusammenhang sei nochmals auf IT als Unterstützungsfunktion zur Realisierung von Wettbe-

werbsvorteilen hingewiesen.

PM T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr. 37

PM T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr. 37

Projektmanagement

Lfd. Nr. 36

Projektmanagement

Lfd. Nr. 36

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 151

dabei ein zeitlicher Abschnitt des Projektablaufs, der sachlich von anderen Abschnitten ge-

trennt ist [s. ICB 1999, S. 28; Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2005, S. 113].

Ein Phasenmodell bildet die koordinierte Vorgehensweise bei der Abwicklung eines Pro-

jekts und definiert sowohl den Input, der zur Abwicklung einer Aktivität notwendig ist, als

auch den Output, der als Ergebnis einer Aktivität produziert wird. Weiterhin wird eine

feste Zuordnung von Rollen vorgenommen, die die jeweiligen Aktivitäten ausüben [vgl.

Versteegen 2002, S. 29; Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2005, S. 113].

Für diese Aufgabe ergibt sich ein weiterer Baustein für einen Lösungsansatz zum SIS-Ma-

nagement: Baustein PM T (Grundlegende Theorien). Er hat eine angepasste Ausprägung für

das SIS-Management, da grundsätzlich dieselben Methoden und Konzepte verwendbar sind.

Der Baustein wird dazu eingesetzt, um die verschiedenen Theorien der beteiligen Disziplinen

zu integrieren.

Eine Kategorisierung der in der Literatur vorhandenen Vorgehensmodelle wird an dieser

Stelle nicht vorgenommen, da jedes Modell spezifische Aspekte in den Vordergrund stellt.

Deswegen werden im Folgenden einige bekannte Vorgehensmodelle in Bezug auf ihre Fokus-

sierung von Problemschwerpunkten innerhalb des Entwicklungsprozesses kurz, andere etwas

ausführlicher betrachtet. Das sind im Einzelnen (1) das strenge Phasenmodell, (2) das Was-

serfallmodell, (3) das V-Modell, (4) das Prototypen-Modell, (5) das Spiralmodell (iteratives

Modell), (6) das evolutionäre Modell, (7) das inkrementelle Modell, (8) das nebenläufige Mo-

dell, (9) das überlappende Phasenmodell und (10) das objektorientierte Modell.221

In den letzten zwei bis drei Jahren gibt es Bestrebungen, systemisch-evolutionäre Vorgehens-

weisen im Projektmanagement unter dem Begriff des agilen Projektmanagements zu etablie-

ren. Aufgrund der oftmals vorhandenen Planungsunsicherheit wird heute davon ausgegangen,

dass es im Projektmanagement genauso wie im Strategischen Management und Informations-

management zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen gibt. Sie werden in An-

lehnung an die zwei beschriebenen Theorien ebenfalls konstruktivistisch-technomorphe und

systemisch-evolutionäre Vorgehensweisen genannt [vgl. Cockburn 2003; Danzebrink/Walter

2004]. Es ist daher zu berücksichtigen, dass für unterschiedliche Projekte auch alternative

Methodiken vorliegen und anwendbar sind, es also keine allgemein gültig beste und korrek-

221 Auf die graphische Darstellung der einzelnen Modelle wird verzichtet und stattdessen auf weiterführende

Literatur verwiesen [s. z.B. Balzert 1998].

Seite 152 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

teste Vorgehensweise gibt. Zu den systemisch-evolutionären Vorgehensmodellen im Projekt-

management gehören z.B. iterative (u.a. das Spiralmodell), evolutionäre und inkrementelle

Modelle, wohingegen das strenge Phasenmodell und das Wasserfallmodell zu den konstrukti-

vistisch-technomorphen Vorgehensweisen gezählt werden müssen. Eine kombinierte Form

stellt z.B. das überlappende Phasenmodell dar.

(1) Strenges Phasenmodell

In Anlehnung an allgemeine Problemlösungsprozesse (Problemdurchdringung, Lösungsplan,

Lösung) wurden sequentielle Lösungsmodelle entwickelt. Sie enthalten im Wesentlichen die

Phasen Analyse, Design, Implementierung und Einführung. Der Start einer Phase setzt die Be-

endigung der vorangehenden Phase und damit das vollständige Vorliegen aller dort erstellten

Dokumente voraus. Das strenge Phasenmodell kann bei Projekten sinnvoll eingesetzt werden,

in denen kaum Rücksprünge möglich sind (z.B. in Schiffbau- oder Flugzeugbau-Projekten).

(2) Wasserfallmodell

Das auf Royce und Boehm zurückgehende Wasserfallmodell ist eine Weiterentwicklung des

strengen Phasenmodells [s. Royce 1970; Boehm 1981; Boehm 1986; Boehm 1988]. Es soll

die Nachteile ausgleichen, indem explizit Rückkopplungen zu vorhergehenden Phasen einge-

führt werden. Es legt trotzdem fest, dass Software in sukzessiven Stufen entwickelt wird.

Dabei ist eine Phase in der richtigen Reihenfolge und vollständig durchzuführen, bevor in die

nächste eingestiegen werden darf. Das Wasserfallmodell ist in seiner Grundform in anderen

Modellen wieder zu finden, z.B. im V-Modell und im Rational Unified Process.222

(3) V-Modell

Das V-Modell ist wiederum eine Weiterentwicklung des Wasserfallmodells und integriert die

Qualitätssicherung [vgl. Boehm 1981]. Konstruktive Aktivitäten (z.B. modularisiere den Sys-

tementwurf) sind in der Regel von prüfenden Aktivitäten (z.B. prüfe die Konsistenz der Mo-

dulschnittstellen) getrennt. Zur Prüfung zählen Verifikations- und Validationsaktivitäten.223

222 Siehe Abschnitt zum V-Modell und zum objektorientierten Modell.

223 Unter Verifikation wird die Überprüfung der Übereinstimmung zwischen einem Software-Produkt und sei-

ner Spezifikation verstanden. Dabei wird die Frage gestellt: Wird ein korrektes Produkt entwickelt? Unter

Validation wird die Eignung bzw. der Wert eines Produktes bezogen auf seinen Einsatzzweck verstanden.

Dabei wird die Frage gestellt: Wird das richtige Produkt entwickelt? [s. Balzert 1998, S. 101]

„Boehm schlug als Erster vor, einer Phase mit mehrheitlich konstruktiven Aktivitäten die Phase mit den ent-

sprechenden prüfenden Aktivitäten gegenüberzustellen (z.B. die Phase Komponentenentwurf der Phase Inte-

gration). Die so entstandene Phasenzuordnung kann bildhaft als V dargestellt werden […].“ [Wallmüller

2001, S. 131]

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 153

In den Rollen des V-Modells224 wird von Managementseite nur der Anwender aufgeführt.

Eine Beschreibung der Einbindung bzw. der Aufgaben des Anwenders im Entwicklungspro-

zess erfolgt nicht. In der Systementwicklung ist die Einbindung der Managementseite (durch

den Anwender) nur im Anfangs- und Endstadium vorhanden [vgl. V-Modell 1997]. Das be-

deutet, dass der Endanwender nur bei der Anforderungsdefinition und der Systemeinführung

einbezogen wird, was zur Folge haben kann, dass Fehler erst sehr spät im Entwicklungspro-

zess erkannt werden.

(4) Prototypen-Modell

Ein weit verbreiteter Lösungsansatz für das Dilemma der Sequentialität ist die Erstellung von

Prototypen, die als Abstimmungsgrundlage mit den Benutzern dienen.225 Dabei wird zunächst

weniger auf die komplette Erfüllung des (bereits formulierten oder noch zu erstellenden) fach-

lichen Anforderungskatalogs geachtet, als auf die rasche Entwicklung eines als Diskussions-

grundlage zu verstehenden Beispielsystems. Das Prototypen-Modell unterstützt so auf syste-

matische Weise die frühzeitige Erstellung ablauffähiger Modelle (Prototypen) des zukünftigen

Produkts, um die Umsetzung von Anforderungen und Entwürfen in Software zu demonstrie-

ren und mit ihnen zu experimentieren [vgl. Balzert 1998, S. 114-119].226

Besonderer Vorteil des Prototyping ist, dass bei allen Projektbeteiligten ein erhöhtes Vorstel-

lungsvermögen erreicht wird [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 126 f.]. Dadurch

kann die Erwartungshaltung gegenüber der zukünftigen Softwarelösung frühzeitig in die rich-

tigen Bahnen gelenkt werden.

Das Konzept kann bzw. sollte in andere Modelle integriert werden. Es findet eine starke

Rückkopplung mit der Managementseite statt. Dabei sind die Zeitpunkte und die Ausgestal-

tung der Abstimmungen zwischen der Management- und IT-Seite immer nur bis zur nächsten

Vorstellung eines Prototyps definiert oder werden vom übergeordneten Modell vorgegeben.227

224 Im V-Modell sind insgesamt 25 verschiedene Rollen definiert [s. V-Modell 1997].

225 Es gibt verschiedene Arten von Prototypen: So unterscheidet Balzert z.B. den Demonstrationsprototypen,

den Prototyp im eigentlichen Sinne, das Labormuster, das Pilotsystem sowie den horizontalen und den verti-

kalen Prototyp [s. Balzert 1998, S. 115 f.].

226 „Wenn Prototyping in einer frühen Phase durchgeführt wird, können z.B. Analyse und Implementierungs-

tätigkeiten parallel ablaufen. Damit wird der Benutzer in den gesamten Prozess einbezogen, nicht nur am

Anfang und Ende der Entwicklung.“ [Suhl/Blumstengel 2002, S. 328]

227 „Für den speziellen Bereich der Managementunterstützung erweist sich das Prototyping als wichtiges Instru-

ment, um auch bei eng bemessenen Zeitbudgets der betroffenen Manager ergiebige Anforderungskataloge

aufstellen zu können. Schließlich lassen sich am konkreten Programm sowohl das Informationsangebot als

auch die abgedeckten methodischen Aspekte deutlich schneller erklären (aber auch kritisieren) als mit for-

malen Beschreibungsmitteln.“ [Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 127]

Seite 154 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(5) Spiralmodell (Iteratives Modell)

Bei dem von Boehm vorgestellten Spiralmodell [s. Boehm 1986; Boehm 1988] handelt es sich

um einen Ansatz, der evolutionäres Prototyping sowie die Integration von Simulation, Bench-

marking und anderen Risiko reduzierenden Techniken explizit unterstützt.228

Nach Balzert besteht der größte Nachteil im hohen Managementaufwand, da oft neue Ent-

scheidungen über den weiteren Prozessverlauf getroffen werden müssen. Das kann zu einer

Verlängerung der Entwicklungszeit und einer Erhöhung der Entwicklungskosten führen. Da-

gegen kann die Kommunikation zwischen Entwicklern und Anwendern, die fast zwangsläufig

aus dem wiederkehrenden Phasenturnus resultiert, positiv sein [s. Balzert 1998, S. 129-133].

Gluchowski, Gabriel und Chamoni sind der Meinung, dass sich durch die schrittweise Vor-

gehensweise iterativer Modelle Anforderungen an das zu entwickelnde System nach und nach

formulieren lassen, was dazu führt, dass auch komplexe, unstrukturierte und zunächst unklare

Erwartungen analysiert und schließlich in Programme umgesetzt werden können. Eine schritt-

weise Vorgehensweise bei der Systementwicklung erlaubt die Aufnahme neuer Aspekte zu je-

der Phase der Systementwicklung. So lassen sich auch Funktionen in das System einbetten,

deren Bedarf erst in späteren Entwicklungsphasen offenkundig wird [s. Gluchowski/Gabriel/

Chamoni 1997, S. 130 f.].

(6) Evolutionäres Modell

Beim evolutionären Modell wird von den Mussanforderungen des Auftraggebers ausgegan-

gen, die einen Produktkern definieren. Nur dieser wird dann entworfen und implementiert.

Das Kernsystem, auch Nullversion genannt, wird danach an die Auftraggeberseite ausgelie-

fert. Der Auftraggeber sammelt Erfahrungen mit dieser ersten Version und ermittelt seine

Produktanforderungen für eine erweiterte Version. Die Nullversion wird anschließend um die

neuen Anforderungen ergänzt. Die neue Produktversion wird eingesetzt und es werden an-

hand der gewonnenen Erfahrungen wieder neue Anforderungen gestellt, die dann abermals in

228 „Der Projektfortschritt wird […] durch eine Spirale dargestellt. Der Abstand zum Mittelpunkt ist ein Maß

für die kumulierten Kosten, die jeweils bis zum dargestellten Zeitpunkt entstanden sind. Der gesamte Pro-

jektablauf ist in mehrere Spiralumläufe gegliedert, wobei jeweils vier grundsätzliche Schritte, symbolisiert

durch vier Quadranten, durchlaufen werden. Im ersten Quadrant der Spirale werden die Ziele des (Teil-)Pro-

dukts festgelegt (Performance, Funktionalität etc.), Randbedingungen festgestellt und Implementierungs-

alternativen ermittelt. Anschließend werden die Alternativen im zweiten Quadrant bewertet, insbesondere

im Hinblick auf mögliche Risiken. Ein Prototyp der gewählten Lösungsalternative wird implementiert. Im

dritten Quadrant werden die verbleibenden Risikoquellen durch Simulation, Benchmarking etc. eingegrenzt.

Genügt der Prototyp insgesamt den Anforderungen nicht, wird die Erstellung eines weiteren Prototypen vor-

bereitet, ansonsten kann das Produkt selbst weiterentwickelt werden. Im vierten Quadrant werden die nächs-

ten Phasen geplant.“ [Suhl/Blumstengel 2002, S. 329]

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 155

einer neuen Version umgesetzt werden [vgl. Balzert 1998, S. 120]. Das Software-Produkt

wird damit allmählich und stufenweise entwickelt, gesteuert durch die Erfahrungen, die die

Auftraggeberseite (vor allem der Benutzer) mit dem Produkt machen. Die Auftraggeberseite

erhält somit in kurzen Zeitabständen einsatzfähige Produkte.

Da kein Zielsystem im eigentlichen Sinn vorhanden ist, ergibt sich bei dieser Vorgehensweise

die Gefahr eines dauerhaften Provisoriums. So kann die Nutzung des Modells zu einer unge-

planten, unkoordinierten und ziellosen Ad-hoc-Implementierung zahlreicher Prototypen-Ver-

sionen führen. Trotzdem kann sich die evolutionäre Vorgehensweise insbesondere in solchen

Situationen als tragfähiges Konzept erweisen, in denen die Nutzerbedürfnisse und Systeman-

forderungen rasch wechseln und flexible Anpassungen an sich ändernde Unternehmens- und

Umweltlagen notwendig sind. Als Beispiel kann die Erstellung von Softwarelösungen zur

Managementunterstützung genannt werden [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 133].

(7) Inkrementelles Modell

Bei der inkrementellen Entwicklung werden die Anforderungen an das zu entwickelnde Pro-

dukt möglichst vollständig erfasst und modelliert. Analog zur im Punkt (6) erläuterten evolu-

tionären Entwicklung wird jedoch nur ein Teil der Anforderungen entworfen und implemen-

tiert. Der Auftraggeber erhält in kurzer Zeit ein einsatzfähiges System. Anschließend wird die

nächste Ausbaustufe realisiert, wobei die Erfahrungen der Auftraggeberseite mit der laufen-

den Version berücksichtigt werden. Hildebrand vergleicht das Vorgehen mit dem Prinzip der

slowly growing systems [s. Hildebrand 1995, S. 122].

„Da bei der inkrementellen Entwicklung bereits zu Beginn ein vollständiges Analysemodell

entwickelt wurde, ist sichergestellt, dass die inkrementellen Erweiterungen zum bisherigen

System passen. Diese Sicherheit ist bei der evolutionären Entwicklung nicht vorhanden.“

[Balzert 1998, S. 122]

(8) Nebenläufiges Modell

Im nebenläufigen Modell laufen möglichst viele Aktivitäten parallel oder stark überlappend.

Dadurch wird das auf Problemlösung gerichtete Zusammenarbeiten der am Entwicklungspro-

zess beteiligten Personen gefördert. Wie Balzert feststellt, besteht das Risiko, dass grundle-

gende und kritische Entscheidungen zu spät oder nicht abgestimmt getroffen werden und da-

durch Iterationen notwendig werden [s. Balzert 1998, S. 126-129].

Seite 156 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(9) Überlappendes Phasenmodell

Beim überlappenden Phasenmodell wird davon ausgegangen, dass es notwendig ist, einzelne

Phasen explizit parallel zu modellieren. Damit sind Sprünge im Projektablauf möglich, die

weiter als bis zur vorangegangenen Phase zurückgehen [vgl. Wasserfallmodell] oder auch

vorwärts gerichtet sind. Dieser notwendige, im Projektablauf zu berücksichtigende Aspekt ist

deshalb zu beachten, da einzelne Phasen in der Regel durch bestimmte typische Tätigkeiten

gekennzeichnet sind, die z.T. aufeinander aufbauen. Da diese üblicherweise mehreren Ände-

rungszyklen unterliegen und dann teilweise wiederum den vorhergehenden Phasen zuzuord-

nen sind, ist es möglich, dass sich zu einem Zeitpunkt verschiedene Teile des zu entwickeln-

den Systems in unterschiedlichen Phasen befinden.

Nach Suhl und Blumstengel unterscheidet sich das überlappende Phasenmodell von den reinen

softwareorientierten Vorgehensweisen vor allem in folgenden Punkten [s. Suhl/Blumstengel

2002, S. 331 f.]:

• Es sind nicht nur Rücksprünge zugelassen, sondern auch Vorgriffe auf spätere Phasen.

So ist z.B. parallel zu den frühen Phasen Prototyping möglich, das der Implementie-

rungsphase zuzuordnen ist.

• Es wird großer Wert auf die organisatorische Einbindung des Systems gelegt. Organi-

satorische Prozesse sollen nicht automatisiert und damit zementiert, sondern zunächst

kritisch überdacht und optimiert oder sogar radikal umgestellt werden.

• Zwischen dem organisatorischen Ist- und Sollzustand wird explizit unterschieden.

Das Problem des nebenläufigen Modells, dass Entscheidungen zu spät oder nicht abgestimmt

getroffen werden, liegt auch hier vor. Durch die Überlappung können wichtige Zeitpunkte der

Entscheidungsfindung verpasst werden.

(10) Objektorientiertes Modell

Die Methoden der objektorientierten Softwareentwicklung gehen vornehmlich auf Rumbaugh,

Jacobson und Booch zurück und bilden mit der Unified Modeling Language (UML) einen

Quasi-Standard [s. Rumbaugh/Jacobson/Booch 1999]. Die UML ist in erster Linie die Be-

schreibung einer einheitlichen Notation und Semantik sowie die Definition eines Metamo-

dells. Eine Entwicklungsmethode gehört nicht direkt dazu. Diese wurde Anfang 1999 mit dem

Unified Process (UP) nachgeliefert [s. Jacobson/Booch/Rumbaugh 1999]. Der Object Engi-

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 157

neering Process (OEP) [s. Oestereich 2001] und der Rational Unified Process (RUP) [s.

Versteegen 2002] sind praxisbewährte und konkrete Ausprägungen des Unified Process.229

Ein Vorteil der objektorientierten Softwareentwicklung besteht in der Wiederverwendung von

Klassen und Klassenhierarchien durch z.B. Aggregation230, Vererbung231 und Polymorphie232.

So verschiebt sich der Fokus weg von der Eigenentwicklung und hin zur Wiederverwendung.

Das Modell ist gut kombinierbar mit dem evolutionären, inkrementellen und Prototypen-Mo-

dell, da Erweiterungen und Änderungen mit der objektorientierten Technik gut durchführbar

sind [vgl. Balzert 1998, S. 126].

Kritische Zusammenfassung

Alle aufgeführten Vorgehensmodelle behandeln den Systementwicklungsprozess entwickler-

und damit IT-seitig. Eine ausreichende Integration des (Top-)Managements bzw. Auftragge-

bers findet kaum statt. Dieser Umstand führt nach Meinung des Verfassers häufig zu Pro-

blemen während eines Projekts zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmerseite. Kommuni-

kationsprobleme, Fehlentwicklungen und sogar Projektabbrüche sind vielfach die Folge.

Es kann festgehalten werden, dass die beschriebenen Vorgehensmodelle in unterschiedlichen

Projekt-(Ausgangs-)Situationen Vor- bzw. Nachteile haben und sie daher „richtig“ eingesetzt

werden sollten. Im Einzelfall kann auch eine Kombination mehrerer Modelle das optimale

Projektvorgehen bilden.

Nach der Vorstellung möglicher Vorgehensmodelle und der Ableitung eines Bausteins wird

nun die Rubrik der Aufgaben im Projektmanagement betrachtet, um auch daraus Bausteine zu

entwickeln.

229 Das Vorgehen des Object Engineering Process (OEP) unterscheidet die Analyse und das Design. Mit (ob-

jektorientierter) Analyse werden alle Aktivitäten im Rahmen des Softwareentwicklungsprozesses bezeich-

net, die der Ermittlung, Klärung und Beschreibung der Anforderungen an das System dienen (d.h. die Klä-

rung, was das System leisten soll). Mit (objektorientiertem) Design werden alle Aktivitäten im Rahmen des

Softwareentwicklungsprozesses bezeichnet, mit denen ein Modell logisch und physisch strukturiert wird.

Auch dient es der Beschreibung, wie das System die in der Analyse festgehaltenen Anforderungen erfüllt.

Der Rational Unified Process (RUP) ist ein iterativer Ansatz, bei dem die Phasen Konzeptionalisierung,

Entwurf, Konstruktion und Übergang durchgeführt werden. Der Aufwand, der in jeder Phase in den einzel-

nen Iterationen anfällt, sowie auch die Anzahl der Iterationen variieren je nach Notwendigkeit.

230 „Eine Aggregation (engl.: aggregation) liegt vor, wenn zwischen den Objekten der beteiligten Klassen eine

Rangordnung gilt, die sich durch ‚ist Teil von’ bzw. ‚besteht aus’ beschreiben lässt.“ [Balzert 2000, S. 194]

231 „Vererbung (engl.: generalization) bedeutet, dass eine spezialisierte Klasse (Unterklasse, subclass, abgelei-

tete Klasse) über die Eigenschaften, das Verhalten und die Assoziationen einer oder mehrerer allgemeiner

Klassen (Oberklassen, superclass, Basisklassen) verfügen kann.“ [Balzert 2000, S. 200]

232 „Polymorphismus (engl.: polymorphism) ermöglicht es, den gleichen Namen für gleichartige Operationen

zu verwenden, die auf Objekten verschiedener Klassen auszuführen sind. Der Sender muss nur wissen, dass

ein Empfängerobjekt das gewünschte Verhalten besitzt. Er muss nicht wissen, zu welcher Klasse das Objekt

gehört.“ [Balzert 2000, S. 829]

Seite 158 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

4.4.2 Aufgaben des Projektmanagements

Aus den im Kapitel zuvor beschriebenen Vorgehensmodellen lassen sich grundlegende Auf-

gaben des Projektmanagements ableiten, die in Bausteinen für einen Lösungsansatz zum SIS-

Management zusammengefasst werden. Die im Folgenden aufgezeigten vier Bausteine haben

angepasste bzw. spezielle Ausprägungen für das SIS-Management.

Vorstudie

Im ersten Baustein PM A01 (Vorstudie) werden die Auf-

gaben zusammengefasst, die der Untersuchung des Ent-

wicklungsgegenstandes und der Beschreibung grundsätz-

licher Lösungsalternativen gelten. In ihr werden analytische

und konzeptionelle Tätigkeiten zur Vorbereitung auf eine Planungs- und Realisierungsphase

ausgeführt. Dadurch sollen Unsicherheiten beseitigt werden. Eine Vorstudie bildet quasi ein

eigenes „kleines“ Projekt und hat eine angepasste Ausprägung für das SIS-Management, da

grundsätzlich über alle IT-Nutzenkategorien dieselben Methoden und Konzepte genutzt wer-

den können, jedoch bei der inhaltlichen Ausgestaltung der Vorstudie differenzierte Aspekte

berücksichtigt werden müssen. Der Baustein wird im SIS-Management in verschiedenen Si-

tuationen als konzeptioneller Rahmen zur Betrachtung von Lösungsalternativen gebraucht.

Planung

Der Baustein PM A02 (Planung) leitet sich aus der Pro-

jektplanung ab. Zur ihr gehören u.a. die Themen Struktur-

planung, Aufwandsschätzung (bzgl. Aufgaben, Zeit und

Kosten), Netzplantechnik sowie Arbeits-, Kostenplanung

und Risikomanagement [s. Burghardt 2002]. Mit der Projektplanung wird die Datenbasis für

die Projektkontrolle geschaffen. Die Planung hat ebenfalls eine angepasste Ausprägung für

das SIS-Management, da differenzierte Aspekte zu berücksichtigen sind. Der Baustein stellt

Methoden, Konzepte und Techniken für Planungskomponenten im SIS-Management bereit.

Realisierung/Systemeinführung

Der Baustein PM A03 (Realisierung/Systemeinführung)

bildet die Aufgaben zur eigentlichen Umsetzung des Vorha-

bens ab. Neben Entwicklungstätigkeiten zählen hierzu auch

der Systementwurf mit Prozess- und Datenbank-Modellie-

PM A01

Vorstudie

Lfd. Nr. 38

PM A01

Vorstudie

Lfd. Nr. 38

PM A02

Planung

Lfd. Nr. 39

PM A02

Planung

Lfd. Nr. 39

PM A03

Realisierung/Systemeinführung

Lfd. Nr. 40

PM A03

Realisierung/Systemeinführung

Lfd. Nr. 40

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 159

rung. Steuerungs- und Kontrollaktivitäten sind ebenfalls zu berücksichtigen. In der Projekt-

steuerung werden Maßnahmen zur Lenkung des Projekts bzw. der Projektteilnehmer umge-

setzt, um die Projektziele zu erreichen. Dabei wird auf die Ergebnisse der Projektkontrolle zu-

rückgegriffen.233 Der gesamte Aufgabenblock hat eine angepasste Ausprägung für das SIS-

Management, da auch für ihn über alle IT-Nutzenkategorien dieselben Methoden und Kon-

zepte eingesetzt werden können, aber differenzierte Aspekte zu berücksichtigen sind, die bei

der Umsetzung einer Realisierungskomponente im SIS-Management helfen.

Systembetrieb

Der letzte abzuleitende Baustein für einen Lösungsansatz

zum SIS-Management aus der Rubrik Aufgaben im Rahmen

des Projektmanagements ist der Baustein PM A04 (Sys-

tembetrieb). Er gehört zwar häufig nicht zum originären

Projektmanagement, wird hier aber explizit als Baustein mit spezieller Ausprägung betrachtet,

da er für das SIS-Management im Erhaltungsmanagement eine besondere Rolle einnimmt.

Da die Methoden zur Ausführung der Aufgaben grundsätzlich für alle Arten von Projekten

einsetzbar sind, bedürfen sie hier keiner speziellen Betrachtung. Stattdessen wird auf weiter-

führende Literatur verwiesen [s. z.B. Burghardt 2002; Burke 2004]. Sofern sie im Lösungs-

ansatz zum SIS-Management eine spezielle Rolle spielen, werden sie an den betreffenden

Stellen im Kapitel 5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management beschrieben.

Als Ergebnis soll an dieser Stelle festgehalten werden, dass jede Methode, jedes Vorgehen, je-

des Konzept und jede Organisationsform des Projektmanagements für ein SIS-Management

relevant sein kann, da in ihm vornehmlich Projekte umgesetzt werden und jedes Projekt spezi-

fische Eigenschaften aufweist, die jede dieser Einsatzmöglichkeiten notwendig machen kön-

nen. Dabei müssen aber in der jeweiligen Situation differenzierte Aspekte berücksichtigt wer-

den, sodass die Aufgaben des Projektmanagements an die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbs-

vorteile angepasst bzw. für diese abgestuft werden sollten. Als sehr wichtiger Aspekt soll

noch einmal die Integration der drei Bereiche Unternehmensleitung, Fachabteilung und IT-

233 „Im Rahmen der Projektkontrolle werden die einzelnen Projektparameter in ihren Istwerten den durch die

Projektplanung vorgegebenen Planwerten – in einem regelmäßigen Beobachtungsturnus – gegenübergestellt

und unter Berücksichtigung der abgelaufenen Projektzeit beurteilt.“ Dabei können z.B. Termin- (Meilen-

stein-Trendanalyse [s. Burghardt 2002, S. 172-174]), Aufwands-, Kosten- und Sachfortschrittskontrollen,

Qualitätssicherungen (evtl. bzgl. Leistungen) und Projektberichterstattungen Gegenstand der Analyse sein

[s. Burghardt 2002, S. 269-284].

PM A04

Systembetrieb

Lfd. Nr. 41

PM A04

Systembetrieb

Lfd. Nr. 41

Seite 160 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Abteilung in das Projektmanagement genannt werden. Ein mögliches Vorgehen hierfür wird

später auch in der Systematik zum SIS-Management vorgestellt.

Als nächstes wird aus der Rubrik Organisationsformen im Rahmen des Projektmanagements

ein weiterer Baustein abgeleitet.

4.4.3 Ausgewählte Organisationsformen des Projektmanagements

In diesem Kapitel werden fünf verschiedene Projektorgani-

sationen vorgestellt.234 Ähnlich den Ausführungen zu den

Projektvorgehensmodellen im Kapitel 4.4.1 ist bei jedem

einzelnen Projekt zu entscheiden, welche Organisation best-

möglich eingesetzt werden kann. Damit stellen sie den nächsten Baustein mit angepasster

Ausprägung für einen Lösungsansatz zum SIS-Management dar: Baustein PM O (Organisa-

tionsmodelle). In Anlehnung an Rechenberg und Pomberger sollen für ihn die folgenden fünf

Ansätze der Projektorganisation unterschieden werden: (1) Die Einfluss-Projektorganisation,

(2) die reine Projektorganisation, (3) die Matrix-Projektorganisation, (4) die Projektorgani-

sation in Verbindung mit Linieninstanzen und (5) der Arbeitskreis oder die Kommission als

„lose Form“ der Projektorganisation [s. Rechenberg/Pomberger 1999, S. 1071].

Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation)

Bei der Einfluss-Projektorganisation bleibt die funktionale Hierarchie im Unternehmen un-

verändert, sodass die Projektgruppe aus Mitarbeitern in den bestehenden Organisationseinhei-

ten zusammengestellt wird [vgl. Heinrich 1997, S. 26]. Sie ist in Unternehmen vorzufinden,

die gelegentlich Projekte durchführen. Da die Projektarbeit nicht im Vordergrund steht, ist die

Abbildung von Projekten in der Unternehmensorganisation nicht sehr ausgeprägt. Die Verant-

wortung der Projektleitung liegt in Stabsstellen. Diese sind Organisationseinheiten, die die

Führungsebenen fachlich unterstützen, aber keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis be-

sitzen. Dementsprechend sind sie in der Regel nicht für den Erfolg oder Misserfolg des Pro-

jekts verantwortlich [vgl. Disterer/Fels/Hausotter 2000, S. 482].

Vorteil der Einfluss-Projektorganisation ist der flexible Personaleinsatz, da Mitarbeiter so-

wohl in Projekten als auch in der Linieninstanz arbeiten können. Nachteil ist, dass sich nie-

234 „Mit der Projektorganisation wird eine zeitlich auf die Projektdauer befristete, der Projektaufgabe angemes-

sene Aufbauorganisation geschaffen.“ [Rechenberg/Pomberger 1999, S. 1070] Die Form der Projektorgani-

sation bestimmt u.a. die Kompetenz des Projektleiters.

PM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr. 42

PM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr. 42

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 161

mand für das Projekt voll verantwortlich fühlt und so auch die Reaktionsgeschwindigkeit bei

der Bearbeitung von Projektabweichungen gering ist. Dieser Aspekt resultiert auch daraus,

dass Projektmitarbeiter oftmals nicht den Sinn dafür haben, Schwierigkeiten über Abteilungs-

grenzen hinweg gemeinsam zu überwinden [vgl. Heinrich 1997, S. 27]. Die genannten Punkte

können letztendlich zur Frustration beim Projektteam führen. Abbildung 26 stellt die Einfluss-

Projektorganisation beispielhaft dar.

Unternehmensleitung

Abt. B Abt. CAbt. A Abt. D

Stab

Unternehmensleitung

Abt. B Abt. CAbt. A Abt. D

Stab

Quelle: [Heinrich 1997, S.26]

Abbildung 26: Darstellung der Einfluss-Projektorganisation

Reine Projektorganisation

„Bei der reinen Projektorganisation bilden die Projektmitarbeiter eine Organisationseinheit

unter der fachlichen und disziplinarischen Führung der Projektleitung, die volle Kompetenz in

Bezug auf Projektmitarbeiter, Betriebsmittel und Budget hat und volle Projektverantwortung

gegenüber einer Leitungsinstanz (z.B. der Unternehmensleitung) trägt.“ Da Projektmitarbeiter

nur Anweisungen von der Projektleitung erhalten, ist es ein Vorteil, dass eine schnelle Reak-

tionsfähigkeit bei Abweichungen gegeben ist [vgl. Heinrich 1997, S. 27].

Die reine Projektmanagement-Organisation lässt sich in Unternehmen vorfinden, in denen die

Unternehmensorganisation stark auf Projektarbeit ausgerichtet ist. Die Mitarbeiter sind über-

wiegend in Projekten tätig, entweder zu 100 % für ein Projekt oder zu Prozentanteilen ihrer

Kapazität in mehreren Projekten. Zu projektorientierten Unternehmen zählen z.B. Beratungs-

unternehmen, Bauunternehmen und Softwareunternehmen [s. Disterer/Fels/Hausotter 2000, S.

481]. Bei der reinen Projektorganisation kann es passieren, dass Ressourcen zwar zu 100 %

einem Projekt zugeordnet, dann aber durch den Projektleiter nicht voll genutzt werden. Ein

weiteres Problem stellt die Unsicherheit bei den Mitarbeitern in Bezug auf ihren Einsatzbe-

reich nach dem Projekt dar. Abbildung 27 zeigt die reine Projektorganisation.

Seite 162 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Unternehmensleitung

Projekt 2 Projekt 3Projekt 1 Projekt 4

Unternehmensleitung

Projekt 2 Projekt 3Projekt 1 Projekt 4

Quelle: [Heinrich 1997, S.26]

Abbildung 27: Darstellung der reinen Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Die Matrix-Projektorganisation ist eine Kombination der Einfluss- und der reinen Projektor-

ganisation. Die Projektmitarbeiter werden temporär in die Projektgruppe delegiert und unter-

stehen fachlich der Projektleitung sowie disziplinär ihrem Linienvorgesetzten [vgl. Heinrich

1997, S. 28]. Die Matrix-Projektorganisation hat damit eine zweidimensionale Weisungs-

struktur [s. Burghardt 2002, S. 56]. Hieraus können sich zwei Nachteile ergeben: Kompetenz-

überschneidungen zwischen dem Projekt- und dem Abteilungsleiter sowie Prioritätenkonflikte

bei den Projektmitarbeitern zwischen den Linien- und den Projektaufgaben.

Die Matrix-Projektorganisation hat für Unternehmen Bedeutung, die häufig Projekte abwi-

ckeln, aber gleichzeitig einen entsprechenden Anteil regelmäßig wiederkehrender Aufgaben

haben. Mitarbeiter können gleichzeitig Linien- und Projektaufgaben wahrnehmen.235

Die Vorteile dieser Organisationsform sind u.a., dass ein flexibler Personaleinsatz wie bei der

Einfluss-Projektorganisation möglich ist, die Projektmitarbeiter aus ihrer gewohnten Arbeits-

umgebung nie ganz herausgelöst sind und so nach Projektende problemlos in ihre Linie zu-

rückkehren können [s. Heinrich 1997, S. 29]. Demgemäß besteht bei den Projektbeteiligten

keine Unsicherheit über ihren zukünftigen Verbleib. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch diese

Projektorganisation das Projektwissen leichter in die Abteilungen getragen werden kann. Ab-

bildung 28 stellt die Matrix-Projektorganisation beispielhaft dar.

235 Allerdings bietet diese Organisationsform erst die Möglichkeit, Linien- und Projektaufgaben organisatorisch

miteinander zu vereinbaren. Anzutreffen ist diese Art Projektmanagement-Organisation z.B. in größeren

Unternehmen der Industrie, der Bank- und Versicherungswirtschaft und der Dienstleistung [vgl. Disterer/

Fels/Hausotter 2000, S. 483].

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 163

Unternehmensleitung

Abt. B Abt. CAbt. A Abt. D

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

Unternehmensleitung

Abt. B Abt. CAbt. A Abt. D

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

Quelle: [Heinrich 1997, S.28]

Abbildung 28: Darstellung der Matrix-Projektorganisation

Projektorganisation in Verbindung mit Linieninstanzen

Bei dieser Form der Projektorganisation sind die Aufgaben der Linienführung und die der

Projektleitung in der Person des Linienvorgesetzten vereinigt. Der Projektleiter bzw. Linien-

vorgesetzte hat alle notwendigen Kompetenzen und trägt die volle Verantwortung des Pro-

jekts [vgl. Heinrich 1997, S. 29]. Er ist oftmals mit einem Gruppenführer oder einem Abtei-

lungsleiter gleichzusetzen.

Arbeitskreis oder Kommission als „lose Form“ der Projektorganisation

Eine „lose Form“ der Projektorganisation ist ein Arbeitskreis oder eine Kommission, der bzw.

die aus seiner bzw. ihrer Mitte lediglich einen Sprecher bestimmt [vgl. Heinrich 1997, S. 26].

Für große Projekte mit ausgeprägten Qualitäts-, Kosten- und Terminzielen ist diese Organisa-

tionsform eher nicht geeignet, da solche Projekte häufig aufgrund fehlender Kompetenzen

und Prioritäten nicht zum gewünschten Ziel geführt werden können.

Kritische Zusammenfassung

Eine für alle Gegebenheiten geeignete Projektorganisation kann nicht generell für ein Unter-

nehmen bestimmt werden [vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2005, S. 95-110]. Die Wahl orien-

tiert sich z.B. an Aufgabenschwerpunkten, der Unternehmensorganisation und Beurteilungs-

kriterien wie dem Projektumfang, der Bedeutung des Projekts und dem Grad der Unsicherheit

über die Erreichung der Planungsziele [vgl. Burghardt 2002, S. 59].236

236 „Beispielsweise ist bei einem großen Projektumfang die Eignung der Einfluss-Projektorganisation gering,

die der Matrix-Projektorganisation groß und die der reinen Projektorganisation sehr groß. Bei mittleren und

großen Unternehmen sowie bei großen Projektumfängen hat sich die Matrix-Projektorganisation am stärks-

ten durchgesetzt. Als Begründung wird angegeben, dass diese Organisationsform die Eigenständigkeit der

Beteiligten in einem partnerschaftlichen Verhältnis durch Kooperation und Koordination am besten ermög-

licht.“ [Rechenberg/Pomberger 1999, S. 1071]

Seite 164 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Als letzte Rubrik im Rahmen des Projektmanagements werden die Rollen im Projektmanage-

ment betrachtet, aus denen sich ein letzter Baustein für das SIS-Management ergibt.

4.4.4 Rollen im Projektmanagement

In vielen Projekten kann die Auftraggeber- und die Auftrag-

nehmerseite bzw. die Kunden-/Lieferantenbeziehung unter-

schieden werden.237 In vielen Unternehmen ist diese Sicht-

weise aber durch eine nur einseitige, entwicklungslastige

Betrachtung der Auftragnehmerseite ersetzt worden. Für die notwendige Berücksichtigung

einer expliziten Auftraggeber- und Auftragnehmerseite im SIS-Management wird ein weiterer

Baustein gebildet: Baustein PM R (Rollen). Er beinhaltet Aufgaben mit angepasster Ausprä-

gung für ein SIS-Management, da grundsätzlich dieselben Rollen eingesetzt werden können,

diese aber anders in ein Unternehmen einzugliedern sind. Der Baustein wird dementsprechend

gebraucht, um in Kombination mit anderen Bausteinen eine integrierte Sicht über die Organi-

sation legen zu können.

Im Folgenden sollen zunächst die Rollen der Auftraggeberseite und dann die der Auftragneh-

merseite beschrieben werden.

Auftraggeberseite

Auftraggeber

Der Auftraggeber initiiert das Entwicklungsvorhaben und stellt die finanziellen Mittel zur

Verfügung. Auf welcher Ebene er ein Projektcontrolling durchführt, entscheidet er selbst. Der

Rahmen bewegt sich von einem reinen Überblick bis zu einzelnen detaillierten Betrachtungen

von Arbeitspaketen.

Der Auftraggeber muss nicht Initiator sein [s. Rolle Initiator nächste Seite]. Entscheidend ist,

dass der Auftraggeber die Entscheidungen (vor allem finanzieller Art) treffen kann.

Auftraggeber-Projektleiter

Der Auftraggeber-Projektleiter treibt das Projekt von Auftraggeberseite voran. Er ist in der

Lage, Entscheidungen für die Weiterführung des Projekts zu treffen bzw. aktiv herbeizufüh-

237 Die Auftraggeber-/Auftragnehmerbeziehung kann mehrstufig sein, also kann der Auftragnehmer selbst auch

Auftraggeber sein, indem er das Projekt oder Teile des Projekts wiederum an Dritte weitergibt.

PM R

Rollen

Lfd. Nr. 43

PM R

Rollen

Lfd. Nr. 43

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 165

ren. Ab einer gewissen „Schwere“ der Entscheidung stimmt er sich mit dem Auftraggeber und

dem Initiator [siehe nächster Abschnitt] ab.

Initiator

Bei größeren Firmen kommt der Anstoß für ein Projekt üblicherweise von der Führungs-

ebene, evtl. von der Firmenleitung. Sie beabsichtigt damit meist eine Kosteneinsparung, eine

Beschleunigung bestimmter Arbeitsabläufe oder eine Flexibilisierung der Unternehmenspro-

zesse [vgl. Suhl/Blumstengel 2002]. Ihre Einbindung in das Projekt ist für die Akzeptanz des

einzuführenden Systems von entscheidender Bedeutung.

Endbenutzer

Der Endbenutzer wird später mit dem System arbeiten. Der überwiegende Teil der Anforde-

rungen wird von ihm gestellt. Seine Akzeptanz für das einzuführende System ist ebenfalls von

großer Bedeutung.

Auftraggeber-Projektbeteiligte

Zur Durchführung eines Projekts ist es häufig notwendig, Mitarbeiter von Auftraggeberseite

zu integrieren. Ihr Fachwissen wird in der Regel für die Ausführung von Tätigkeiten im Pro-

jekt gebraucht. Ihre ungenügende Berücksichtigung in Planungsphasen birgt die Gefahr, dass

es von der Seite zu Akzeptanzproblemen mit dem einzuführenden System kommt.

Auftragnehmerseite

Von Auftragnehmerseite können u.a. alle schon im Informationsmanagement vorgestellten

Rollen im Projekt involviert sein. Da sie dann in der Regel dem Projekt zugeordnet und in

diesem aus Projektsicht als neue Rolle definiert werden, sind sie hier aus der Sicht der Pro-

jektorganisation beschrieben.

Auftragnehmer

Der Auftragnehmer ist für die Erfüllung des Entwicklungsauftrags rechtlich verantwortlich. Er

hat in der Regel keine ausführenden Tätigkeiten in einem Projekt und ist oft mit der Rolle des

Unternehmensleiters aus dem Informationsmanagement gleichzustellen.

Auftragnehmer-Projektleiter

Der Auftragnehmer-Projektleiter ist für die Durchführung des Projekts verantwortlich. Er hat

u.a. Entscheidungen zu treffen, Weisungen zu erteilen, Aufgaben zu koordinieren und Ar-

Seite 166 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

beitsergebnisse zu kontrollieren. So führt er das eigentliche Projektmanagement aus. Eines

besonderen Augenmerks bedarf dabei die Überwachung der Qualität, der Leistung, des Kos-

ten- und Zeitrahmens. Diese Rolle ist mit der Rolle des Projektleiters aus dem Informations-

management gleichzusetzen.

Auftragnehmer-Phasenverantwortlicher

Für die Phasen eines im Projektmanagement eingesetzten Vorgehensmodells können zur Un-

terstützung des Projektleiters Verantwortliche eingesetzt werden. Sie sind in der Regel Spe-

zialisten für die Durchführung der jeweiligen Phase und bringen damit ihre Kompetenz ein.

Oftmals werden auch weitere Strukturebenen eingeführt, wie Teilprojekte oder Hauptarbeits-

pakete, die mit eigenen Verantwortlichen eine Projekthierarchie bilden.

Auftragnehmer-Arbeitspaketverantwortlicher

Der Arbeitspaketverantwortliche führt die ihm zugewiesenen Aufgaben aus. Das können z.B.

Analyse-, Konzeptions- oder auch Entwicklungstätigkeiten sein. Er ist dem Projektleiter und/

oder einem evtl. vorhandenen Phasenverantwortlichen organisatorisch unterstellt. Die Rolle

des Arbeitspaketverantwortlichen wird in erster Linie von den administrativen und operativen

Rollen des Informationsmanagements besetzt.

An einem Projekt können aus Sicht eines IT-Unternehmens bzw. Auftragnehmers grund-

sätzlich alle IT-Mitarbeiter beteiligt sein. Mit ihren schon im Informationsmanagement be-

schriebenen Aufgaben können sie in die Projektarbeit mit den zuvor genannten Rollen als

Spezialisten involviert werden. Aus diesem Grund können und werden hier keine neuen Rol-

len gegenüber denen, die schon im Informationsmanagement beschrieben worden sind, defi-

niert. Stattdessen sind es genau diese Rollen, die den einzelnen Tätigkeiten im Projekt bzw. in

den verschiedenen Projektphasen von Auftragnehmerseite zugeordnet werden müssen. Da

diese Tätigkeiten aber von Projekt zu Projekt und von Vorgehensweise zu Vorgehensweise

unterschiedlich sind, können sie hier nicht pauschal beschrieben werden.

Aufgrund der im Projektmanagement zu berücksichtigenden Auftraggeber-/Auftragnehmer-

sicht dürfen hier aber nicht nur die aus dem Informationsmanagement bekannten Auftrag-

nehmer-Rollen betrachtet werden, sondern auch die der Auftraggeberseite. Hierzu zählen z.B.

der Lenkungsausschuss und der Auftraggeber-Mitarbeiter. Auch sie müssen in die Projektar-

beit eingeordnet werden.

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz Seite 167

In Abbildung 29 sind die acht Bausteine aus dem Projektmanagement noch einmal tabella-

risch aufgeführt.

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Projektmanagement

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

37 PM T Grundlegende Theorien Angepasste Ausprägung

38 PM A01 Vorstudie Angepasste Ausprägung

39 PM A02 Planung Angepasste Ausprägung

40 PM A03 Realisierung/Systemeinführung Angepasste Ausprägung

41 PM A04 Systembetrieb Spezielle Ausprägung

42 PM O Organisationsmodelle Angepasste Ausprägung

43 PM R Rollen Angepasste Ausprägung

Lfd. Nr.

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Projektmanagement

Aufgaben für SIS-Management

Spezielle Ausprägung

37 PM T Grundlegende Theorien Angepasste Ausprägung

38 PM A01 Vorstudie Angepasste Ausprägung

39 PM A02 Planung Angepasste Ausprägung

40 PM A03 Realisierung/Systemeinführung Angepasste Ausprägung

41 PM A04 Systembetrieb Spezielle Ausprägung

42 PM O Organisationsmodelle Angepasste Ausprägung

43 PM R Rollen Angepasste Ausprägung

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 29: Bausteine aus der Disziplin Projektmanagement

4.5 Fazit

Im Kapitel 4 sind insgesamt 43 Bausteine aus den beteiligten Themen und Disziplinen zum

SIS-Management abgeleitet worden: 2 aus dem Themengebiet strategische Informationssys-

teme, 9 aus der Disziplin Strategisches Management, 24 aus der Disziplin Informationsma-

nagement und 8 aus der Disziplin Projektmanagement. Dabei wurde u.a. auf die Rubriken

Theorien bzw. Ansätze, Aufgaben, Organisationsmodelle und Rollen zurückgegriffen. Durch

dieses einheitliche Betrachtungskonzept über die beteiligten Themen und Disziplinen konnte

eine Ableitung von Bausteinen erreicht werden, die es erleichtern wird, eine integrierte Be-

trachtungsweise durch Zusammenführung verwandter (in Beziehung stehender) Bausteine zu

erreichen.

Ferner ist anzumerken, dass mit Kapitel 4 ein Rahmen geschaffen worden ist, der nicht nur

von einer Disziplin ausgeht, sondern nach Meinung des Verfassers eine breite Ausgangsbasis

für einen Lösungsansatz zum SIS-Management geschaffen hat.

Zusammenfassend sei vom Verfasser erwähnt, dass die Ableitung und damit die Auswahl der

Bausteine nach seiner Meinung zu einem hervorragenden Ergebnis geführt hat. Dass durch

eine Berücksichtigung anderer Themen oder Disziplinen und damit einer Ableitung anderer

Bausteine eine bessere Lösung gefunden werden kann, ist ihm heute nicht ersichtlich.

Im nächsten Kapitel 5 wird nun der vom Verfasser entworfene integrative disziplinübergrei-

fende Lösungsansatz zum SIS-Management entwickelt.

Seite 168 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management

Im Rahmen dieses Kapitels wird der integrative Lösungsansatz MaSIS3D entwickelt. Durch

ihn soll es Unternehmen ermöglicht werden, mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext zu arbei-

ten. Zu seiner Realisierung wird der Schwerpunkt auf die Zusammenführung der im letzten

Kapitel vorgestellten Bausteine aus dem Bereich der strategischen Informationssysteme und

den Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanage-

ment gelegt. Es wurde schon mehrfach erwähnt, dass sie den möglichen Rahmen für ein SIS-

Management geben und zu einem Lösungsansatz zusammengefügt werden müssen. Aufgrund

dieser Betrachtungsweise wird die Systematik MaSIS3D (Management strategischer Informa-

tionssysteme (SIS) über 3 Disziplinen) genannt. Der Verfasser integriert also in der Systema-

tik die drei beteiligten Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement und

Projektmanagement, wobei vor allem eine Systemstruktur und Ablauforganisation für das

SIS-Management festzulegen ist.

Das erste Unterkapitel soll dazu dienen, die entwickelte Systematik und ihre Einordnung

durch einen Gesamtüberblick vorzustellen (Kap. 5.1). Im Anschluss daran werden in den drei

nachfolgenden Unterkapiteln ihre einzelnen Hauptprogramme, Programme und Module erläu-

tert (Kap. 5.2 - 5.4). Abschluss des Kapitels bildet die Beschreibung eines möglichen Prozess-

und Interaktionsmodells für die Systematik (Kap. 5.5).

5.1 Einführung in den Lösungsansatz zum SIS-Management

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass in vielen Unternehmen unterschiedlich stark formali-

sierte und standardisierte Vorgehensweisen für die Disziplinen Strategisches Management,

Informationsmanagement und Projektmanagement vorhanden sind. Nach Meinung des Ver-

fassers ist das sicherlich nicht auf den Zeitpunkt zurückzuführen, seitdem sich die Unterneh-

men mit den einzelnen Disziplinen auseinandersetzen, sondern auf die generelle Komplexität

bei ihrer Ausführung, wobei davon ausgegangen werden kann, dass sich von der zeitlichen

Entwicklung zunächst das Projektmanagement, dann das Strategische Management und zu-

letzt das Informationsmanagement etabliert hat. Aus diesem Grund sind auch kaum durchge-

hende disziplinübergreifende Gesamtkonzepte zu finden. Unternehmen geben sich heute häu-

fig damit zufrieden, wenn sie die Einzeldisziplinen relativ gut „im Griff haben“.

Für die Gruppe kleiner und mittlerer Unternehmen (kurz: KMU) lässt sich nach Meinung des

Verfassers weiterhin festhalten, dass sie häufig weder eine strategische Ausrichtung noch ein

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 169

standardisiertes Projektmanagement betreiben. Auch im IT-Bereich herrscht kurzfristige Lö-

sungsorientierung vor. IT-Strategien bilden, sofern sie vorhanden sind, meistens nur Wunsch-

ausrichtungen, die nicht wirklich eingehalten bzw. „gelebt“ werden. Trotzdem versuchen Un-

ternehmen IT als „strategische Waffe“ zu nutzen. Das geschieht nicht selten aufgrund eines

besonderen IT-Interesses des Geschäftsführers bzw. des Top-Managements. Die Entscheidun-

gen werden aber allzu oft ad-hoc, ohne grundlegende Ausrichtung, aus der Situation heraus

getroffen und sind nicht analysiert.238 Sie werden häufig nicht aktiv herbeigeführt, d.h., dass

sich Entscheider des Wettbewerbsvorteils gar nicht bewusst sind. Eine Überwachung und Er-

haltung der erlangten Wettbewerbsvorteile wird dann ebenfalls nicht wahrgenommen.

Auf Basis dieser Ausgangssituation werden zunächst die Ziele und Aufgaben der Systematik

MaSIS3D abgeleitet (Kap. 5.1.1) und das entwickelte SIS-Management eingeordnet (Kap.

5.1.2). Im Anschluss daran folgen grundlegende Erläuterungen zum Gesamtmodell (Kap.

5.1.3) und im letzten Unterkapitel zu den Rollen im entwickelten SIS-Management (Kap.

5.1.4).

5.1.1 Ziele und Aufgaben der Systematik MaSIS3D

Wie schon im Kapitel 2.3.1 Ziele und Aufgaben des SIS-Managements definiert, ist es das

grundsätzliche Ziel des SIS-Managements, durch die Planung, Gestaltung, Organisation, Ko-

ordination und Kontrolle von technikgestützter Information und Kommunikation (IT-)Wett-

bewerbsvorteile zu realisieren und zu erhalten sowie strategische Entscheidungsunterstützung

durch IT zu ermöglichen. Zur Zielerreichung sind mindestens die Kern-Aufgaben des SIS-

Managements auszuführen, die sich in die fünf Komponenten Analyse, Planung, Realisie-

rung, Erhaltung und Entscheidungshilfe einteilen lassen. Die Systematik MaSIS3D soll diese

Ziele und Aufgaben bestmöglich unterstützen.

Da nach Meinung des Verfassers am SIS-Management mehrere Disziplinen beteiligt sind, gibt

es Komponenten, die von ihrem Inhalt zwei oder auch mehreren Disziplinen angehören. Der

in dieser Arbeit entwickelte Lösungsansatz zum SIS-Management hat eine disziplinübergrei-

fende integrierte Sichtweise, d.h., dass nicht von einer der beteiligten Disziplinen ausgegan-

gen, sondern eine Aufgabenanordnung gesucht wird, die die Ziele des SIS-Managements so

gut wie möglich erreicht. Das erweitert das im Kapitel 2.3 beschriebene grundlegende Ziel

238 Diese Vorgehensweise ist eigentlich weder konstruktivistisch-technomorph noch systemisch-evolutionär.

Seite 170 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

des SIS-Managements für diese Arbeit um die Berücksichtigung einer disziplinübergreifenden

integrierten Betrachtungsweise.239 Diese wurde vom Verfasser bei keinem in der Literatur

vorhandenen Ansatz in dieser Form gefunden.

Eine wichtige disziplinübergreifende und daher zu integrierende Aufgabe ist dabei die Pla-

nungskomponente. Sie ist (unterschiedlich) in jeder beteiligten Disziplin vorhanden.240 In der

Literatur haben sich schon einige Autoren mit dem Thema der Integration von Unternehmens-

und IT-Planung auseinandergesetzt [vgl. z.B. Benson/Parker 1985; Krcmar 1985; Earl 1996].

Für die Integration im Kontext des SIS-Managements sind dabei mindestens die drei Ebenen

Unternehmensleitung, Fachabteilung und speziell IT-Abteilung zu betrachten.

Aufgrund der genannten Aspekte ist es nach Meinung des Verfassers äußerst hilfreich und

wichtig, eine Aufgabenausführung über Disziplingrenzen hinweg zu etablieren und damit eine

Abstimmung zu erreichen. Wie das SIS-Management dafür in das Unternehmen einzuordnen

ist, wird im nächsten Kapitel erläutert.

5.1.2 Einordnung des entwickelten SIS-Managements

Zur Einordnung des in dieser Arbeit entwickelten SIS-Managements erfolgt zunächst die Be-

trachtung und Abgrenzung der beteiligten und angrenzenden Disziplinen bzw. der im Kapitel

4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz beschriebenen Bereiche. Wie schon bei der

Beschreibung der einzelnen Disziplinen erkannt wurde, werden in jeder von ihnen Aufgaben

des SIS-Managements ausgeführt. Einer Einordnung in nur eine dieser Disziplinen kann des-

halb nicht gefolgt werden. Der Versuch, das SIS-Management nur dem Strategischen Ma-

nagement oder dem Informationsmanagement zuzuordnen, wird einem Lösungsansatz zum

SIS-Management nicht gerecht. Daher muss die Einordnung des SIS-Managements disziplin-

übergreifend stattfinden, wie es die Abbildung 30 für die drei beteiligten Hauptdisziplinen

Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanagement zeigt. Dem-

entsprechend müssen aus diesen die Aufgaben extrahiert werden, die für die disziplinüber-

greifende Ausführung des SIS-Managements notwendig sind. Dabei werden zum einen Auf-

gaben bzw. Bausteine unterschieden, die vollständig dem SIS-Management zugeordnet wer-

den, und zum anderen solche, die von ihrer Ausführung her in ihren jeweiligen Disziplinen

239 Das hat z.B. zur Folge, dass es im Informationsmanagement für das SIS-Management keine eigene Projekt-

management-Aufgabe gibt, sondern eine disziplinübergreifende Einordnung gefunden werden muss, beson-

ders vor dem Hintergrund, dass viele SIS-Projekte keine reinen IT-Projekte sind. Es gilt also, das Projekt-

management-Vorgehen im SIS-Management für alle Bereiche und über alle Bereiche einsetzbar zu machen.

240 An dieser Stelle sei auf die Unternehmensplanung, IT-Planung und Projektplanung hingewiesen.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 171

verankert bleiben, aber für die Ausführung des SIS-Managements relevant sind. Es gibt also

Aufgaben bzw. Bausteine, die im SIS-Management ausgeführt und damit keiner der beteilig-

ten Disziplinen direkt zugeordnet werden, sowie Aufgaben bzw. Bausteine, die nur in den ein-

zelnen Disziplinen bearbeitet werden, aber am SIS-Management beteiligt sind.241

Projektmanagement

Informationsmanagement

SIS-Management

Strategisches Management

...

Projektmanagement

Informationsmanagement

SIS-Management

Strategisches Management

...

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 30: SIS-Management als disziplinübergreifendes Fachgebiet

Um mit dem SIS-Management die Planung, Gestaltung, Organisation, Koordination und

Kontrolle von technikgestützter Information und Kommunikation durchführen zu können, mit

dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu realisieren und zu erhalten sowie strategische Entschei-

dungsunterstützung durch IT zu ermöglichen, sind die Tätigkeiten der beteiligten Disziplinen

zu integrieren und sollten nicht unabhängig bzw. unabgestimmt voneinander ausgeführt wer-

den. Letzteres kann zu Abstimmungs-, Kompetenz-, Reaktionsgeschwindigkeits- und Schnitt-

stellenproblemen oder einfach zur Auslassung von Möglichkeiten zur Realisierung von (IT-)

Wettbewerbsvorteilen führen.242

241 Dieser Aspekt wird in den Erläuterungen zum Gesamtmodell des SIS-Managements genauer beschrieben.

242 Vor allem bei der strategischen Entscheidungsunterstützung können durch lange Kommunikationswege der-

artige Effekte auftreten.

Seite 172 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Das Informationsmanagement beschäftigt sich mit allen drei IT-Nutzenkategorien Kostener-

sparnisse, Produktivitätsverbesserungen und Wettbewerbsvorteile. Als wettbewerbsorientier-

tes Informationsmanagement muss es als Querschnittsfunktion gesehen werden [vgl. z.B.

Hildebrand 1995, S. 157]. Auch das Strategische Management und das Projektmanagement

sind entsprechend den Erläuterungen des Kapitels 4 als Querschnittsfunktionen zu betrachten.

Dementsprechend ist die organisatorische Einordnung des SIS-Managements gemäß Abbil-

dung 31 vorzuschlagen, in der es als eine in die Querschnittsfunktionen Strategisches Ma-

nagement, Informationsmanagement und Projektmanagement integrierte eigene Funktion dar-

gestellt ist.243 So kann u.a. eine notwendige Abgrenzung von Aufgaben für das SIS-Manage-

ment aus dem Informationsmanagement vorgenommen werden.

Für das Strategische Management ist die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und

IT-Strategie eine besondere Herausforderung. Hier kann eine differenzierte Betrachtung die

IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile unterstützen. Sie ist daher im SIS-Management an-

zusiedeln. Nicht alle Entscheidungen bzgl. technikgestützter Information und Kommunikation

müssen mit dem Strategischen Management abgestimmt werden, sondern eigentlich nur die

der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile. Das kann eine deutliche Entlastung der Unter-

nehmensleitung bzw. des Top-Managements bedeuten.

Sachfunktionen

Querschnitts-

funktionen

Produktion Vertrieb etc.

Projektmanagement Projekte

Informationsmanagement

Marketing

Strategisches Management Strategie

IT-Kostenersparnisse

IT-Produktivitätsverbesserungen

SIS-Management

(IT-)Wettbewerbsvorteile

Sachfunktionen

Querschnitts-

funktionen

Produktion Vertrieb etc.

Projektmanagement Projekte

Informationsmanagement

Marketing

Strategisches Management Strategie

IT-Kostenersparnisse

IT-Produktivitätsverbesserungen

SIS-Management

(IT-)Wettbewerbsvorteile

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 31: Organisatorische Einordnung des SIS-Managements

243 Hier als „Schraube“, die die anderen drei Disziplinen „durchbohrt und zusammenzieht“.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 173

In einem ähnlichen Verhältnis ist die strategische Entscheidungsunterstützung zu sehen. Auch

für sie müssen eine klare Abgrenzung und eine spezielle Organisation etabliert werden. Durch

ein disziplinübergreifendes SIS-Management kann dem Konzept der big-small companies, so

wie es Applegate, Austin und McFarlan beschrieben haben, besser gefolgt werden: Die Kom-

munikationswege sind nicht zu lang [vgl. Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 227-231]. Die

osmotische Kommunikation244 wird dadurch gefördert [vgl. Cockburn 2003, S. 114-117].

Das Projektmanagement stellt einen sehr wichtigen Baustein für ein funktionierendes SIS-Ma-

nagement dar. Seine Bedeutung hat in den letzten Jahren aufgrund von unternehmensinternen

und -externen Veränderungen zugenommen, mit dem Ergebnis, dass es in den meisten Unter-

nehmen immer mehr Vorhaben gibt, die als Projekte bearbeitet werden.245

Die Konzepte des Projektmanagements müssen an die Anforderungen von SIS-Projekten an-

gepasst werden. Hierbei sind Projekte disziplinübergreifend abzustimmen, vor allem dann,

wenn IT als Unterstützungsfunktion eingesetzt wird. Eine einheitliche unternehmensweite

Projektmanagement-„Sprache“ sollte eingeführt werden. Aus diesem Grund ist das Projekt-

management ebenfalls als Querschnittsfunktion in Unternehmen zu etablieren. So erhält es

zusätzlich die Kompetenzen, die es zur Durchführung der oftmals für die Überlebensfähigkeit

des Unternehmens notwendigen Projekte braucht.

Die Organisation des hier entwickelten SIS-Managements kann deshalb z.B. durch eine Stabs-

stelle vorgenommen werden. Sie ist dann in erster Linie für die Ausführung der im nächsten

Kapitel vorgestellten Hauptprogramme des SIS-Managements verantwortlich.

Als Ergebnis bleibt festzuhalten, dass das SIS-Management eine übergreifende Einordnung

von Strategischem Management, Informationsmanagement und Projektmanagement herzu-

stellen hat. Ein Unternehmen, das Schwächen in einem dieser drei Bausteine aufweist, kann

voraussichtlich kein optimales SIS-Management ausführen.

Da das SIS-Management als strategische Entscheidungsunterstützungsfunktion auch anderen

operativen Bereichen, wie z.B. der Beschaffung, der Produktion, dem Vertrieb und dem Ser-

vice, zur Verfügung stehen soll, muss auch für diesen Aspekt im SIS-Management ein über-

244 Die osmotische Kommunikation beschreibt das Konzept der Aufnahme von Informationen, ohne direkt hin-

zuhören [vgl. Cockburn 2003, S. 114]. Damit soll verdeutlicht werden, dass durch kurze Kommunikations-

wege (Kosten-)Einsparungen und zusätzlicher Erfolg generiert werden können.

245 In diesem Zusammenhang sei nochmals auf Projektmanagement als Führungskonzept (Management-by-

Projects) hingewiesen [s. z.B. ICB 1999, S. 25; Burke 2004, S. 6-8].

Seite 174 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

greifendes Konzept vorhanden sein. Mit der in Abbildung 31 dargestellten Einordnung wer-

den alle genannten Anforderungen abgedeckt.

An dieser Stelle ist noch darauf hinzuweisen, dass die Systeme im Rahmen des SIS-Manage-

ments und damit die strategischen Informationssysteme eines Unternehmens normalerweise

für Outsourcing nicht in Frage kommen, da sie sonst z.B. ihr Alleinstellungsmerkmal verlieren

könnten [vgl. Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 458].

Nach der Einordnung von MaSIS3D in die Unternehmensorganisation werden im nächsten

Kapitel weitere Aspekte des Gesamtmodells erklärt.

5.1.3 Erläuterungen zum entwickelten Gesamtmodell des SIS-Managements

Die hier entwickelte Systematik zum SIS-Management MaSIS3D leitet sich in erster Linie aus

den am SIS-Management beteiligten Disziplinen ab. Dementsprechend findet z.B. eine Ver-

schmelzung von Prozessen, Aufgaben und Organisationsformen des Strategischen Manage-

ments, des Informationsmanagements und des Projektmanagements statt.

Eine Systematik ist dabei eine planmäßige Darstellung und Gestaltung eines bestimmten Sys-

tems. Hier wird das System SIS-Management beschrieben. Dazu werden im Rahmen dieses

Kapitels zunächst zwei alternativ und manchmal parallel einsetzbare Basistheorien für das

SIS-Management aufgezeigt (Kap. 5.1.3.1). Darauf aufbauend wird die Systemstruktur (Kap.

5.1.3.2) und Ablauforganisation (Kap. 5.1.3.3) beschrieben. Die Systemstruktur stellt den

Aufbau und die Aufgliederung des Systems und die Ablauforganisation die Verbindung zwi-

schen einzelnen Systembestandteilen dar.

5.1.3.1 Zwei grundlegende Basistheorien für das SIS-Management

Die grundsätzlichen Möglichkeiten, eine Systematik für das SIS-Management zu gestalten, er-

geben sich aus den alternativen Theorien seiner beteiligten Disziplinen. Dabei ist zu berück-

sichtigen, dass diese wiederum zu einem integrierten Gesamtgefüge abgestimmt werden müs-

sen. Dementsprechend sind die alternativen Vorgehensweisen der beteiligten Bausteine auf

ihre „Verträglichkeit“ untereinander zu prüfen.

Durch die Betrachtung der Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement

und Projektmanagement im Kapitel 4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz ist klar

geworden, dass in allen konstruktivistisch-technomorphe und systemisch-evolutionäre Grund-

ausrichtungen möglich sind. Beide stellen daher auch die Basistheorien für einen Lösungsan-

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 175

satz zum SIS-Management bereit. In der Literatur wird jedoch oft von einer Unverträglichkeit

der gleichzeitigen Nutzung beider Alternativen ausgegangen [s. z.B. Malik 2002] und vorge-

schlagen, das SIS-Management entweder konstruktivistisch-technomorph oder systemisch-

evolutionär auszuführen. So sollen alle Systembestandteile bzw. die einzelnen Aufgaben auf

eine Vorgehensweise abgestimmt werden. Die Praxis zeigt aber, dass ein abgestimmter Ein-

satz beider Vorgehensweisen durchaus sinnvoll ist. Da die Ziele und Aufgaben dieser Vorge-

hensweisen grundsätzlich gleich sind, aber im Ablauf, vom Inhalt und organisatorisch unter-

schiedlich ausgeführt werden, ist es möglich, abgegrenzte Bereiche oder einzelne Projekte je-

weils mit der einen oder anderen Vorgehensweise abzuarbeiten. Es ist jedoch wichtig, dass

eine Abstimmung stattfindet und eine Organisation etabliert wird, die das Gesamtsystem am

Leben erhält. Eine grundlegende Ausrichtung auf eine der beiden Vorgehensweisen ist aber

durchzuführen.246 Dieser Aspekt wird durch Abbildung 32 deutlich:

Projektmanagement

Informationsmanagement

Strategisches Management

SIS-

Management

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

Projektmanagement

Informationsmanagement

Strategisches Management

SIS-

Management

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

konstruktivistisch-technomorph

systemisch-evolutionär

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 32: Am SIS-Management beteiligte Disziplinen und ihre Vorgehensweisen

246 So sollten z.B. die Realisierungskomponente nicht konstruktivistisch-technomorph sein, wenn die Planungs-

komponente systemisch-evolutionär ist. Diese Kombination kann zu Konflikten führen und den Gesamtpro-

zess zum „Stocken“ bringen.

Seite 176 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Eine disziplinübergreifende konstruktivistisch-technomorphe oder systemisch-evolutionäre

Ausrichtung für bestimmte Bereiche oder Projekte dreht das symbolisch dargestellte Rad in

Abbildung 32 in die eine oder andere Richtung.

Bei der Erstellung von strategischen Informationssystemen kann es sich als schwierig erwei-

sen, zu Beginn der Systementwicklung eine abschließende formale Erfassung und Beschrei-

bung von Tätigkeiten durchzuführen und daraus ein umfassendes Sollkonzept für eine zu er-

stellende Systemlösung zu erarbeiten. Deshalb müssen die Verantwortlichen in der Lage sein

zu entscheiden, welche der Vorgehensweisen zu wählen ist.

Aufgrund der Erkenntnisse wird keine der beiden Vorgehensweisen grundsätzlich bevorzugt.

Es gibt Situationen, in denen systemisch-evolutionäre Vorgehensweisen Flexibilität bzw. Agi-

lität hervorrufen können, sodass schnell auf Innovationen, neue Ideen, Konkurrenzdruck und

Marktdynamik reagiert werden kann. In anderen Fällen wird der systemisch-evolutionären

Vorgehensweise reiner Aktionismus vorgeworfen, sodass besser eine konstruktivistisch-tech-

nomorphe Vorgehensweise gewählt worden wäre. Häufig wird auch eine Entscheidung für die

eine oder andere Vorgehensweise aufgrund des Ungewissheitsgrades über die Zukunft getrof-

fen: Bei hoher Ungewissheit wird oftmals eine systemisch-evolutionäre und bei hoher Ge-

wissheit eine konstruktivistisch-technomorphe Vorgehensweise bevorzugt.

Zu einem späteren Zeitpunkt, wenn das hier entwickelte SIS-Management vorgestellt worden

ist, wird auf die Verträglichkeit der verschiedenen Vorgehensweisen im Rahmen seiner Auf-

gaben eingegangen. Grundsätzlich soll jetzt aber schon festgehalten werden, dass die folgen-

den Ausführungen eine Richtung verfolgen, in der beide Vorgehensweisen in einer „gesun-

den“ Abstimmung das SIS-Management zum Erfolg führen sollen.

In den folgenden zwei Kapiteln werden nun zunächst die Systemstruktur (Kap. 5.1.3.2) und

die Ablauforganisation (Kap. 5.1.3.2) für MaSIS3D auf Basis der in diesem Kapitel gewonne-

nen Erkenntnisse entwickelt.

5.1.3.2 Systemstruktur: Hauptprogramme, Programme und Module

MaSIS3D ist vom Verfasser hierarchisch in Hauptprogramme, Programme und Module einge-

teilt worden. Diese Strukturierung hilft das System erklär- und beherrschbar zu machen.

Ein Modul bildet einen in sich abgeschlossenen Teil der Systematik, der zusammenge-

hörende Aufgaben in einer Einheit zusammenfasst.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 177

Als Beispiel soll das später noch ausführlich vorzustellende Modul II/I1: Erkennung von Er-

folgspotentialen genannt werden. In ihm können z.B. die Aufgaben (a) Festlegung von Such-

hilfen, (b) Durchführung der Suche, (c) Zusammenführung und (d) Beschreibung der Ergeb-

nisse unterschieden werden. Insgesamt beinhaltet das Modul folglich alle Aufgaben, die für

die Erkennung von Erfolgspotentialen notwendig sind. Hierzu gehören auch konzeptionelle

Aufgaben für das Modul selber.247

Die auszuführenden Aufgaben in den einzelnen Modulen sind von Unternehmen zu Unter-

nehmen festzulegen. Sie sind oftmals von der Größe, der Branche und dem Markt des jewei-

ligen Unternehmens sowie den entwickelten Strategien abhängig.248 Mögliche Ausprägungen

werden später bei der Erläuterung der einzelnen Module vorgestellt. Abbildung 33 erklärt die

graphische Darstellung von Modulen.

Die Module werden aus den in Kapitel 4 abgeleiteten Bausteinen zusammengesetzt. Die An-

ordnung der Bausteine in einem Modul hat dabei keine weitere Funktion und stellt keine Prio-

rität oder notwendige Basis für darüber liegende Bausteine dar. Sie werden von links oben

nach rechts unten entsprechend den benötigten Bausteinen aus dem Bereich der strategischen

Informationssysteme und den drei Disziplinen Strategisches Management, Informationsma-

nagement und Projektmanagement angeordnet.

Hauptprogrammname

Programmname

Modulnummer

Modulname

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Lfd. Nr.:

Lfd. Nr.: Lfd. Nr.:

Auswahl, ob das Modul kon-

struktivistisch-technomorph

oder systemisch-evolutionär

ausgeführt werden soll.

Die Lfd. Nr. nummeriert die Module über

alle Hauptprogramme und Programme.

Die Modulnummer nummeriert

das Modul nach seinen Haupt-

programmen (römische Ziffern),

Programmen (römische Ziffern)

und Modulen (arabische Ziffern),

z.B. Modul II/I5.

Im Modulkopf gibt es für die

drei Hauptprogramme eine

farbliche Unterscheidung:

Hauptprogramm I: Einfüh-

rung des SIS-Managements

(braun)

Hauptprogramm II: Durchfüh-

rung des SIS-Managements

(orange)

Hauptprogramm III: Anpas-

sung des SIS-Managements

(dunkelgelb)

Hauptprogrammname

Programmname

Modulnummer

Modulname

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Bausteinbezeichnung

Bausteinname

Lfd. Nr.:

Lfd. Nr.: Lfd. Nr.:

Lfd. Nr.:

Lfd. Nr.: Lfd. Nr.:

Auswahl, ob das Modul kon-

struktivistisch-technomorph

oder systemisch-evolutionär

ausgeführt werden soll.

Die Lfd. Nr. nummeriert die Module über

alle Hauptprogramme und Programme.

Die Modulnummer nummeriert

das Modul nach seinen Haupt-

programmen (römische Ziffern),

Programmen (römische Ziffern)

und Modulen (arabische Ziffern),

z.B. Modul II/I5.

Im Modulkopf gibt es für die

drei Hauptprogramme eine

farbliche Unterscheidung:

Hauptprogramm I: Einfüh-

rung des SIS-Managements

(braun)

Hauptprogramm II: Durchfüh-

rung des SIS-Managements

(orange)

Hauptprogramm III: Anpas-

sung des SIS-Managements

(dunkelgelb)

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 33: Graphische Darstellung von Modulen

247 Dementsprechend kann es im Modul auch Aufgaben geben, die erarbeiten, wie das Ziel des Moduls (hier

das Erkennen von Erfolgspotentialen) erreicht werden kann.

248 Hierzu zählen z.B. die Unternehmens-, die IT- und die SIS-Strategie.

Seite 178 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Mehrere Module bilden ein Programm, da sie untereinander in Verbindung stehen und

ein gemeinsames Hauptziel erreichen sollen. Dabei ist es wichtig, dass ein Programm kei-

nen starren und festen Ablauf für Module beinhaltet. Es soll eher eine Hülle für mehrere

Module sein. Wann und in welcher Reihenfolge Module ausgeführt werden, wird durch

die Ablauforganisation bestimmt. Sie ist, ähnlich wie bei der Ausgestaltung der Module,

wiederum vom Unternehmen und seiner jeweiligen Situation abhängig und wird im nächs-

ten Kapitel (Kap. 5.1.3.3) beschrieben.

Ein Beispiel für ein Programm ist die Vorbereitung der Organisation, in dem u.a. die Module

Prozess-, Interaktions- und Aufbauorganisation bearbeitet werden.

Ein Programm hat damit einen Rahmenplan, der von Unternehmen zu Unternehmen inhalt-

lich, strukturell und zeitlich ausgestaltet werden muss.

Aufgrund der Wichtigkeit für das System werden bei den Programmen des SIS-Managements

ein spezielles Kern- und ein spezielles Randprogramm unterschieden.

Das Kernprogramm ist für die Durchführung des SIS-Managements von der Erkennung mög-

licher Erfolgspotentiale bis zur Erhaltung realisierter (IT-)Wettbewerbsvorteile verantwort-

lich. Die Aufgaben dazu werden im SIS-Management angesiedelt und den anderen Diszipli-

nen entnommen.

Das Randprogramm des SIS-Managements stellt dagegen Aufgaben aus Disziplinen zur Ver-

fügung, die aber in diesen verankert bleiben. Da am SIS-Management mehrere Disziplinen

beteiligt sind, muss es auf deren Aufgaben direkt zurückgreifen. Im Kapitel 4 Bausteine für

einen integrierten Lösungsansatz wurden auch Bausteine abgeleitet, die nur über das Rand-

programm in das SIS-Management eingehen werden.

Für eine bessere Strukturierung können mehrere Programme weiterhin zu Hauptpro-

grammen zusammengefasst werden.

In MaSIS3D werden die Hauptprogramme I: Einführung des SIS-Managements, II: Durch-

führung des SIS-Managements und III: Anpassung des SIS-Managements unterschieden.

Die speziellen Programme des Kern- und Randprogramms sind nur dem Hauptprogramm II:

Durchführung des SIS-Managements untergeordnet.

Die Systematik MaSIS3D besteht insgesamt aus dreißig Modulen, die in sieben Programme

eingeteilt sind, welche wiederum in den drei Hauptprogrammen die gesamte Systematik aus-

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 179

machen. In Abbildung 34 sind alle Hauptprogramme, Programme und Module aufgeführt. Sie

werden in den folgenden Kapiteln entwickelt.

Legende:

HP Hauptprogramm

P Programm

MModul

HP II

HP II: Durchführung des SIS-Managements

P II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

M II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen

M II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

M II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

M II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

P II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

M II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

M II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

P II/III: Randprogramm des SIS-Managements

M II/III1: Strategisches Management

M II/III2: Informationsmanagement

M II/III3: Projektmanagement

HP II

HP II: Durchführung des SIS-Managements

P II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

M II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen

M II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

M II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

M II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

P II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

M II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

M II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

P II/III: Randprogramm des SIS-Managements

M II/III1: Strategisches Management

M II/III2: Informationsmanagement

M II/III3: Projektmanagement

HP I

HP I: Einführung des SIS-Managements

P I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

M I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

M I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

M I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

P I/II: Vorbereitung der Organisation

M I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation

M I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation

M I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation

M I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

M I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

HP I

HP I: Einführung des SIS-Managements

P I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

M I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

M I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

M I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

P I/II: Vorbereitung der Organisation

M I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation

M I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation

M I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation

M I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

M I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

HP III

HP III: Anpassung des SIS-Managements

P III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

M III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

M III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

M III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

P III/II: Anpassung der Organisation

M III/II1: Anpassung der Prozessorganisation

M III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation

M III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation

M III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur

M III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

HP III

HP III: Anpassung des SIS-Managements

P III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

M III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

M III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

M III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

P III/II: Anpassung der Organisation

M III/II1: Anpassung der Prozessorganisation

M III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation

M III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation

M III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur

M III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

Legende:

HP Hauptprogramm

P Programm

MModul

HP II

HP II: Durchführung des SIS-Managements

P II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

M II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen

M II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

M II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

M II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

P II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

M II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

M II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

P II/III: Randprogramm des SIS-Managements

M II/III1: Strategisches Management

M II/III2: Informationsmanagement

M II/III3: Projektmanagement

HP II

HP II: Durchführung des SIS-Managements

P II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

M II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen

M II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

M II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

M II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

P II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

M II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

M II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

P II/III: Randprogramm des SIS-Managements

M II/III1: Strategisches Management

M II/III2: Informationsmanagement

M II/III3: Projektmanagement

HP I

HP I: Einführung des SIS-Managements

P I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

M I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

M I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

M I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

P I/II: Vorbereitung der Organisation

M I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation

M I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation

M I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation

M I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

M I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

HP I

HP I: Einführung des SIS-Managements

P I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

M I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

M I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

M I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

P I/II: Vorbereitung der Organisation

M I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation

M I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation

M I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation

M I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

M I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

HP III

HP III: Anpassung des SIS-Managements

P III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

M III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

M III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

M III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

P III/II: Anpassung der Organisation

M III/II1: Anpassung der Prozessorganisation

M III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation

M III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation

M III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur

M III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

HP III

HP III: Anpassung des SIS-Managements

P III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

M III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

M III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

M III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

P III/II: Anpassung der Organisation

M III/II1: Anpassung der Prozessorganisation

M III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation

M III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation

M III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur

M III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 34: Hauptprogramme, Programme und Module in MaSIS3D

An dieser Stelle wird angemerkt, dass im nachfolgenden Teil nicht alle 30 Module vollständig

ausformuliert werden. Der Verfasser konzentriert sich auf die wesentlichen Module und ge-

staltet dafür andere nur rudimentär aus. Das liegt in erster Linie am breiten Themenspektrum,

das eine detaillierte Betrachtung für jedes Modul in dieser Arbeit unmöglich macht.

Nachdem die Struktur des SIS-Managements vorgestellt wurde, wird im folgenden Kapitel die

Ablauforganisation beschrieben. Sie erläutert in erster Linie die Kommunikation, Kooperation

und Koordination zwischen den einzelnen Modulen bzw. ihren Ausführenden.

5.1.3.3 Ablauforganisation: Prozesse und Interaktionen

Im Rahmen dieses Kapitels wird auf das System SIS-Management sowie seine interne Struk-

tur und seinen Ablauf detaillierter eingegangen. Um IT im Wettbewerbsvorteilskontext nutzen

Seite 180 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

zu können, muss ein Verständnis für das Thema geweckt bzw. aufgebaut werden. Es gilt

Ideen, Strategien bzw. eine Orientierung vorzugeben. Weiterhin sind Voraussetzungen zu

schaffen, die die Organisation für mögliche Realisierungen bereitstellen muss. Beide Pro-

gramme, I/I: Sensibilisierung des Unternehmens und I/II: Vorbereitung der Organisation,

sind im Kapitel 5.2 Einführung des SIS-Managements beschrieben. Mit ihnen wird das in Ab-

bildung 35 wiederum als Rad dargestellte Vorgehen des SIS-Managements ins Rollen ge-

bracht. Die beiden Programme können in vier bzw. fünf Module eingeteilt werden.

Die Durchführung des SIS-Managements beinhaltet das Kernprogramm, das Randprogramm

und die strategische Entscheidungsunterstützung. Alle werden im Kapitel 5.3 Hauptpro-

gramm II: Durchführung des SIS-Managements entwickelt. In diesem Teil des SIS-Manage-

ments erfolgt die Umsetzung von Strategien bzw. die Durchführung von SIS-Projekten. Die

beteiligten Programme lassen sich in sieben, zwei bzw. drei Module einteilen.

Um das SIS-Management an veränderte interne und externe Bedingungen anzugleichen, ist

eine kontinuierliche Anpassung zu etablieren. Mit ihm wird die Sensibilisierung und Orga-

nisation des Unternehmens überprüft und, wenn notwendig, verändert. Sie wird im Kapitel

5.4 Anpassung des SIS-Managements beschrieben. Die beiden enthaltenen Programme sind

ähnlich denen in der Einführung des SIS-Managements. Sie bestehen ebenfalls aus vier bzw.

fünf Modulen.

Abbildung 35 stellt die Idee des Gesamtmodells zum SIS-Management für MaSIS3D dar.

Sensibilisierung Organisation Durchführung

Einführung Anpassung

Durchführung

Organisation

Sensibilisierung

Verständnis aufbauen

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategien entwickeln

Prozessorganisation vor-

bereiten

Interaktionsorganisation

vorbereiten

Aufbauorganisation vor-

bereiten

(IT-)Infrastruktur vorbe-

reiten

(F&E-)Aktivitäten aus-

richten

Erfolgspotentiale erkennen

IT-Erfolgspotentiale identi-

fizieren

IT-Erfolgspotentiale einord-

nen

IT-Erfolgspotentiale be-

werten

SIS-Projekte planen

SIS-Projekte realisieren

Bestehende SIS erhalten

Durchführung

Kapitel 5.2 Kapitel 5.4

Kapitel 5.3

Prozessorganisation an-

passen

Interaktionsorganisation

anpassen

Aufbauorganisation

anpassen

(IT-)Infrastruktur an-

passen

(F&E-)Aktivitäten an-

passen

Verständnis erweitern

Neu-Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Neu-Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategien anpassen

Strategische Entscheidungsunterstützung

Randprogramm: Strategisches Management,

Informationsmanagement, Projektmanagement

Sensibilisierung Organisation Durchführung

Einführung Anpassung

Durchführung

Organisation

Sensibilisierung

Verständnis aufbauen

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategien entwickeln

Prozessorganisation vor-

bereiten

Interaktionsorganisation

vorbereiten

Aufbauorganisation vor-

bereiten

(IT-)Infrastruktur vorbe-

reiten

(F&E-)Aktivitäten aus-

richten

Erfolgspotentiale erkennen

IT-Erfolgspotentiale identi-

fizieren

IT-Erfolgspotentiale einord-

nen

IT-Erfolgspotentiale be-

werten

SIS-Projekte planen

SIS-Projekte realisieren

Bestehende SIS erhalten

Durchführung

Kapitel 5.2 Kapitel 5.4

Kapitel 5.3

Prozessorganisation an-

passen

Interaktionsorganisation

anpassen

Aufbauorganisation

anpassen

(IT-)Infrastruktur an-

passen

(F&E-)Aktivitäten an-

passen

Verständnis erweitern

Neu-Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Neu-Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategien anpassen

Strategische Entscheidungsunterstützung

Randprogramm: Strategisches Management,

Informationsmanagement, Projektmanagement

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 35: Überblick des Modells zum SIS-Management für MaSIS3D

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 181

Die Abbildung 35 zeigt die drei Hauptprogramme I: Einführung des SIS-Managements, II:

Durchführung des SIS-Managements und III: Anpassung des SIS-Managements, wobei der li-

neare Einstieg und die wiederkehrende Durchführung und Anpassung erkennbar sind.

Die durch die Systemstruktur in Hauptprogramme und Programme eingeteilten Module des

SIS-Managements sind inhaltlich auszugestalten sowie in eine strukturelle und zeitliche Ab-

hängigkeit zu bringen. Dabei sind diese Größen z.B. von der geplanten Vorgehensweise und

den Veränderungen im Unternehmen und in seiner Umwelt abhängig, d.h., sie müssen an

neue Gegebenheiten angepasst werden können. Der entstandene Ablaufplan kann wie bei der

Ausführung der einzelnen Module konstruktivistisch-technomorphe und systemisch-evolu-

tionäre Ablaufbestandteile beinhalten. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können,

muss zunächst die Frage beantwortet werden, wie Kommunikation, Kooperation und Koordi-

nation zwischen den einzelnen Modulen bzw. den Ausführenden stattfinden kann.

Vor dem Hintergrund, dass einzelne Module über die Zeit überhaupt nicht, einmal oder sogar

mehrmals ausgeführt werden und dann auch Auswirkungen auf andere Module haben können,

werden im Folgenden für MaSIS3D zwei Arten von Modulverbindungen unterschieden: Pro-

zesse und Interaktionen. Beide ermöglichen Kommunikations-, Kooperations- und Koordina-

tionsverbindungen zwischen Modulen und bilden so die entsprechenden Elemente im Modell.

Prozesse stellen strukturierte Modulverbindungen dar, die einen zeitlichen und inhalt-

lichen Ablauf von Modulen festlegen. Wenn zwischen zwei Modulen eine Prozessverbin-

dung etabliert ist, muss das Ergebnis des einen Moduls erarbeitet sein, bevor das zweite

Modul angefangen werden kann. Dabei sind Kann- und Muss-Verbindungen möglich,

d.h., das nachfolgende Modul kann oder muss ausgeführt werden.

Eine über mehrere Module stattfindende Prozessverbindung hat das Kernprogramm des SIS-

Managements. Die sieben Module sind in der Regel durch eine transitive Prozesskette ver-

bunden, die nach jedem Modul beendet oder bei jedem Modul gestartet werden kann.

Interaktionen dagegen stellen unstrukturierte Modulverbindungen dar, bei denen ein Mo-

dul auf Ergebnisse (Informationen) anderer Module zurückgreift. Damit sind Interaktio-

nen durch eine an keine Zeit oder Abhängigkeit gebundene Informationsweitergabe ge-

kennzeichnet. Das bedeutet z.B., dass ein Modul neu gestartet und aufgrund der ihm zur

Verfügung gestellten Informationen ausgeführt wird, die es in Abstimmung mit anderen

Modulen erhalten hat.

Seite 182 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Als Beispiel soll das Modul III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten genannt werden. Es

kann über die Zeit immer wieder neu gestartet werden, um mit den Informationen, die es z.B.

vom Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management erhalten hat, das evtl.

nicht angepasst wurde, eine Neuausrichtung der Aktivitäten zu erreichen.

Ist das Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS- und SIS-Management ausgeführt worden,

kann das aber auch bedeuten, dass anstatt einer Interaktions- eine Prozessverbindung zum

Modul III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten bestehen soll, sofern die Anpassung der

Strategie Auswirkungen auf die (F&E-)Aktivitäten hat.249 Das heißt, dass von Unternehmen

zu Unternehmen und von Situation zu Situation zu entscheiden ist, welche Modulverbindung

etabliert werden soll. Dieser Aspekt ist durch Abbildung 36 noch einmal graphisch verdeut-

licht, in der das Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS- und SIS-Management einmal bei

der Einführung ausgeführt wird und dann einen mehrfachen Start des Moduls III/II5: Anpas-

sung der (F&E-)Aktivitäten mit verschiedenen Modulverbindungen nach sich zieht, bevor das

Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS- und SIS-Management erneut gestartet wird.

Zeit

Strategieanpassung

für SIS und SIS-Management

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Strategieentwicklung

für SIS und SIS-Management

Einführung Durchführung und Anpassung

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Legende:

Prozess

Interaktion

Zeit

Strategieanpassung

für SIS und SIS-Management

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Strategieentwicklung

für SIS und SIS-Management

Einführung Durchführung und Anpassung

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Legende:

Prozess

Interaktion

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 36: Prozess- und Interaktionsszenario zwischen zwei Modulen

Da in und zwischen Modulen weder der konstruktivistisch-technomorphen noch der syste-

misch-evolutionären Vorgehensweise der Vorrang gegeben wird, sondern stattdessen situa-

tionsbedingt die eine oder andere präferiert wird, ist zu entscheiden, wann und in welcher

Situation eine der beiden Vorgehensweisen einzusetzen ist. Aufgrund von Kommunikations-,

Kooperations- und Koordinationsverbindungen zwischen Modulen muss evtl. eine Abstim-

mung gefunden werden, die dazu führt, dass nicht jede Vorgehensweise ohne übergreifende

249 In Abbildung 36 ist z.B. ein Prozess- und Interaktionsszenario dargestellt, in dem die Strategieanpassung für

SIS und SIS-Management unterschiedliche Auswirkungen auf die (F&E-)Aktivitäten hat.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 183

Anpassung eingesetzt werden kann. Diese Analyse ist aber nach Meinung des Verfassers in

der jeweiligen Einsatzsituation vorzunehmen.

Die Programme I/I: Sensibilisierung des Unternehmens bzw. III/I: Neu-Sensibilisierung des

Unternehmens und I/II: Vorbereitung der Organisation bzw. III/II: Anpassung der Organisa-

tion in den Hauptprogrammen I: Einführung des SIS-Managements und III: Anpassung des

SIS-Managements unterscheiden sich inhaltlich in einigen Punkten. Auf diese Unterschiede

wird in den entsprechenden Kapiteln eingegangen. An dieser Stelle soll aber schon festge-

halten werden, dass es sich bei den im Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

im Gegensatz zu den im Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements durchgeführ-

ten beiden Programmen eher um Prozesse als um Interaktionen handelt. Da Unternehmen zu

Beginn noch keines der Programme explizit realisiert haben, soll die erste Durchführung

durch einen geplanten Ablauf der beteiligten Programme bzw. des Hauptprogramms zunächst

vorbereitet werden (Einführung des SIS-Managements). Anpassungen des SIS-Managements

laufen dann häufig je nach Bedarf ab und fokussieren auf einzelne Aspekte bzw. Module.

Nachdem die Systemstruktur und die Ablauforganisation für die Systematik MaSIS3D ent-

wickelt worden sind, folgt die Beschreibung der notwendigen Rollen für die in den Modulen

auszuführenden Aufgaben.

5.1.4 Rollen im entwickelten SIS-Management

Es wurde wiederholt dargelegt, dass mehrere Disziplinen am SIS-Management teilnehmen.

Einige der im letzten Kapitel vorgestellten Module werden aufgrund ihrer auszuführenden

Aufgaben auch häufig diesen Disziplinen direkt zugeordnet. Dementsprechend ist die Ausfüh-

rung einer Aufgabe in den Modulen oftmals Aufgabenträgern übergeben, die schon aus den

anderen beteiligten Disziplinen bekannt sind.250 Aufgabenträger werden über Rollen beschrie-

ben, wobei eine Rolle ein System von Verhaltensregeln zur Durchführung einer Aufgabe

kennzeichnet.

Aufgrund des Rückgriffs auf die anderen Disziplinen wird für das SIS-Management nur eine

neue Rolle eingeführt, die des SIS-Managers. Wiseman spricht in diesem Zusammenhang

auch vom SIS-Visionär [vgl. Wiseman 1988, S. 384].

250 Die Aufgabenträger der beteiligten Disziplinen sind im Kapitel 4 Bausteine für einen integrativen Lösungs-

ansatz in den jeweiligen Unterkapiteln ausführlich vorgestellt worden.

Seite 184 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Nach Meinung des Verfassers stellt der SIS-Manager die Weiterentwicklung des von z.B.

Hildebrand sowie Pietsch, Martiny und Klotz geforderten Informationsmanagers dar, wobei

neben seiner hierarchischen Einordnung vor allem seine Aufgaben konkretisiert und nicht

mehr so allgemein gehalten sind [s. z.B. Hildebrand 1995, S. 164-167; Pietsch/Martiny/Klotz

2004, S. 179-188].251 Weiterhin ist es wichtig, den SIS-Manager nicht von Seiten des IT-Be-

reichs bzw. Informationsmanagements zu definieren. Er hat eine disziplinübergreifende Rolle.

Dementsprechend ist der SIS-Manager nicht eine Weiterentwicklung des IT-Leiters, wie es

beim Informationsmanager gefordert wird; d.h., der SIS-Manager kann nicht Leiter der IT-

Abteilung sein [vgl. dazu Hildebrand 1995, S. 164 f.; Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 179 f.].

Zur besseren Einordnung soll zunächst eine Rollenbeschreibung des SIS-Managers vorge-

nommen werden und diese danach mit der des Informationsmanagers, wie sie bei Hildebrand

sowie Pietsch, Martiny und Klotz ausgearbeitet ist, verglichen werden [s. Hildebrand 1995, S.

164-167; Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 179-188].

Rolle des SIS-Managers

Er sensibilisiert das gesamte Unternehmen für (IT-)Wettbewerbsvorteile bzw. SIS.

Da das gesamte Unternehmen heutzutage in der Regel mit (IT-)Wettbewerbsvorteilen bzw.

SIS in Berührung kommt, ist es Aufgabe des SIS-Managers, die Unternehmensleitung und

Fachabteilungen auf die Chancen und auch Risiken vorzubereiten, die sich durch IT im Wett-

bewerbsvorteilskontext ergeben.

Er sucht aktiv nach (IT-)Erfolgspotentialen.

Aufgabe des SIS-Managers ist es, aktiv die Konkurrenz, die Branche, den Markt, die Wirt-

schaft allgemein und die zukünftigen IT-Entwicklungen zu beobachten. Dabei können (IT-)

Erfolgspotentiale auch in Gegenmaßnahmen auf strategische Informationssysteme von Kon-

kurrenten gefunden werden (Verhinderung des Zurückfallens in der Wettbewerbsfähigkeit).

251 „Schon für den Begriff Informationsmanager finden sich mehrere Synonyme. Otten bezeichnet ihn als infor-

mationsorientierten Manager [vgl. Otten 1986, S. 26], während Busch den Kommunikationsmanager vor-

schlägt [vgl. Busch 1986, S. 52]. Für Mertens entspricht der Informationsmanager dem Chief Information

Officer (CIO) [vgl. Mertens 1985, S. 109], wobei Benjamin, Dickenson und Rockart die Abkürzung CIO für

Corporate Information Officer verwenden [vgl. Benjamin/Dickenson/Rockart 1986, S. 6]. Teilweise wird

auch einfach von IS-Leiter gesprochen: ‚Im Zuge der Entwicklung einer herkömmlichen DV-Abteilung zu

einem Bereich ‚Informationssysteme’ wachsen die Aufgaben des IS-Leiters über die eines traditionellen

DV-Leiters hinaus. Er soll das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen, und zwar mit allen verfüg-

baren Informations(verarbeitungs)techniken.’ [IBM 1988, S. 5] Im Endeffekt hat sich in den letzten Jahren

der Name Informationsmanager für die Führungskraft der Abteilung Informationsmanagement herauskris-

tallisiert [s. auch Gernet 1987, S. 43; Heinrich/Burgholzer 1990, S. 39; Lehner/Auer-Rizzi/Bauer/Breit/

Lehner/Reber 1991, S. 408; Schwarze 1991, S. 435].“ [Hildebrand 1995, S. 164]

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 185

Er steht als Berater in strategischen IT-Fragen zur Verfügung.

Da das gesamte Unternehmen an der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung beteiligt ist, ist es

Aufgabe des SIS-Managers, bei Fragen der Geschäftsführung, der Fachabteilungen und des

IT-Bereichs über Chancen und Risiken der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext

beratend zur Seite zu stehen.

Er ist Kommunikator, Kooperator und Koordinator für die Beteiligten.

Da zwischen den Beteiligten der Unternehmensleitung, der Fachabteilungen und des IT-Be-

reichs oftmals noch Barrieren kommunikativer, kooperativer und koordinierender Art beste-

hen, übernimmt der SIS-Manager die Aufgabe, diese Gruppen für das Unternehmen gewinn-

bringend zusammenzuführen. Dieses Zusammenspiel ist im Rahmen der Nutzung von IT im

Wettbewerbsvorteilskontext sehr wichtig.

Er ist für die SIS- und SIS-Management-Strategie verantwortlich.

Der SIS-Manager ist für die Entwicklung der SIS- und SIS-Management-Strategie verant-

wortlich.252 Dafür ist eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Beteiligten der Unter-

nehmensleitung, der Fachabteilungen und des IT-Bereichs notwendig und von ihm durch ent-

sprechende Maßnahmen einzuleiten.

Er richtet das Unternehmen auf die SIS- und SIS-Management-Strategie organisatorisch aus.

Aufgrund einer neuen oder angepassten SIS- und SIS-Management-Strategie oder anderen

Veränderungen im Unternehmen oder seiner Umwelt sind u.a. die Systemstruktur und die Ab-

lauforganisation des SIS-Managements an die neuen Anforderungen anzugleichen. Für diese

Anpassungen ist der SIS-Manager ebenfalls verantwortlich.

Er begleitet Projekte zur Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen.

Der SIS-Manager ist in erster Linie auch Projektmanager. Viele (IT-)Wettbewerbsvorteile

werden durch Projekte realisiert. Für diese ist er verantwortlich.

Er ist an der Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen aktiv beteiligt.

(IT-)Wettbewerbsvorteile bzw. SIS müssen überwacht und erhalten werden. Hierzu zählt auch

die Überprüfung, ob der (IT-)Wettbewerbsvorteil überhaupt noch existent ist. Diese Tätigkei-

ten zählen ebenfalls zu den Aufgaben des SIS-Managers.

252 Ihre Inhalte werden im Modul I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management bzw. Modul III/I4:

Strategieanpassung für SIS und SIS-Management ausführlich erläutert.

Seite 186 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Abgrenzung des SIS-Managers zum Informationsmanager

Der SIS-Manager kann aus folgenden vier Gründen nicht der Informationsmanager sein:

1. Der SIS-Manager ist nicht Leiter der IT-Abteilung, da er sich nicht um die Bereitstel-

lung der IV-Ressourcen und die Maximierung des Investitionsnutzens aller Informati-

onssysteme kümmern kann [vgl. Hildebrand 1995, S. 165]. Er ist mehr ein disziplin-

übergreifender Projekt- als ein Informationsmanager.

2. Der SIS-Manager hat ein eingeschränkteres IT-, aber auch ein umfangreicheres Unter-

nehmensaufgabenfeld als der Informationsmanager.253

3. Aufgrund seiner Aufgaben, wie z.B. der aktiven Suche nach (IT-)Erfolgspotentialen

und der Unterstützung bei der Realisierung und Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvor-

teilen, ist der SIS-Manager ein Spezialist. Diesen Tätigkeiten kann der Informations-

manager aufgrund seiner vielfältigen Aufgaben nicht nachkommen.

4. Mit seiner strategischen Beobachtung und Überwachung der Konkurrenz, der Bran-

che, des Marktes, der Wirtschaft allgemein und der zukünftigen IT-Entwicklung ist

der SIS-Manager nicht nur IT-, sondern auch Unternehmensstratege, was der Informa-

tionsmanager in seiner heutigen Rolle nicht sein kann.

Dementsprechend hält der Verfasser die Unterscheidung der Rollen des SIS- und des Infor-

mationsmanagers für sinnvoll. Der SIS-Manager ist ein Unternehmensstratege. Der Informa-

tionsmanager kann aufgrund seines Aufgabenumfangs diese Anforderungen nicht wirklich er-

füllen. Eine Aufgabenaufteilung zwischen den beiden Rollen kommt dem IT-Bereich und der

Verbindung zwischen diesem und der Unternehmensleitung sowie den Fachabteilungen zu-

gute. SIS- und Informationsmanager sollten natürlich eng zusammenarbeiten.

Einordnung des SIS-Managers in die Unternehmenshierarchie

Der SIS-Manager sollte nach Meinung des Verfassers der Unternehmensleitung angehören.254

Ob der Informationsmanager ebenfalls Teil der Unternehmensleitung ist, hängt von der Wich-

tigkeit und der Größe des IT-Bereichs im jeweiligen Unternehmen ab. Die Aufgabe des SIS-

Managers ist es aber nicht nur, den IT-Bereich zu vertreten, sondern vor allem die verschiede-

nen Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement und vor allem das im-

253 In diesem Zusammenhang sei auf die Unterstützung nur einer IT-Nutzenkategorie, aber die aktive Beobach-

tung z.B. der Konkurrenz und der Branche durch den SIS-Manager hingewiesen.

254 Wie Wiseman ebenfalls festgestellt hat, sollten SIS-Manager aus dem Top-, dem Linien- oder dem Informa-

tionsmanagement kommen und in der Unternehmensleitung angesiedelt sein [vgl. Wiseman 1988, S. 384].

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 187

mer wichtiger werdende Projektmanagement zu integrieren. Seine Kompetenzen sollten damit

über die eines Informationsmanagers hinausgehen.

Es bleibt zu überlegen, ob Rollen für das SIS-Management durch unternehmensexterne Perso-

nen besetzt werden können. Dagegen spricht, dass externe Berater das in einem Unternehmen

umgesetzte SIS-Projekt auch mit der Konkurrenz des Unternehmens durchführen könnten. In

diesem Zusammenhang muss aber gefragt werden, ob es wirklich Technologien sind, die den

(IT-)Wettbewerbsvorteil schaffen, oder die Informationen, die genutzt und verarbeitet werden

[vgl. auch Wiseman 1988, S. 385 f.]. Dementsprechend könnte der externe Berater die Tech-

nologie evtl. auch an die Konkurrenz verkaufen, ohne dass der (IT-)Wettbewerbsvorteil ver-

loren geht. Es ist dann aber wichtig, die eigentlichen Informationen geheim zu halten.

Nachdem die Grundlagen der Systematik MaSIS3D vorgestellt worden sind (Ziele und Auf-

gaben, Einordnung, Systemstruktur, Ablauforganisation und beteiligte Rollen), werden in den

folgenden Kapiteln seine drei Hauptprogramme mit ihren Programmen und Modulen entwi-

ckelt (Kap. 5.2 - 5.4). Sie bilden quasi das aus Überlegungen des Verfassers entstandene um-

setzbare Modell, mit dem sich Unternehmen aktiv zur Nutzung von IT im Wettbewerbsvor-

teilskontext aufstellen können.

5.2 Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Das Hauptprogramm I erläutert die Einführung des SIS-Managements in Unternehmen. Es

handelt sich dabei um initiale Aufgaben, damit danach SIS-Projekte realisiert werden können.

HP I

HP I: Einführung des SIS-Managements

P I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

M I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

M I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

M I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

P I/II: Vorbereitung der Organisation

M I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation

M I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation

M I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation

M I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

M I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

HP I

HP I: Einführung des SIS-Managements

P I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

M I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

M I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

M I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

P I/II: Vorbereitung der Organisation

M I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation

M I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation

M I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation

M I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

M I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 37: Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Seite 188 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Die Einführung lässt sich in zwei Programme einteilen: In Programm I/I wird eine Möglich-

keit entwickelt, die Sensibilisierung des Unternehmens für SIS bzw. SIS-Management durch-

zuführen. Es besteht aus vier Modulen. Programm I/II stellt die fünf Module zur Vorbereitung

der Organisation auf die Anforderungen von SIS bzw. SIS-Management bereit. Abbildung 37

zeigt die Programme und Module im Überblick.

Im Folgenden werden die beiden zum Hauptprogramm I gehörenden Programme I/I: Sensibi-

lisierung des Unternehmens (Kap. 5.2.1) und I/II: Vorbereitung der Organisation (Kap. 5.2.2)

mit ihren Modulen entwickelt.

5.2.1 Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Unternehmen müssen sich der Frage stellen, ob sie sich aus der Nutzung der IT als „strate-

gische Waffe“ heraushalten können. Sie gewinnt besondere Bedeutung vor dem Hintergrund,

dass IT nicht nur dazu eingesetzt werden kann, um Wettbewerbsvorteile zu generieren, son-

dern auch um das Zurückfallen in der Wettbewerbsfähigkeit zu verhindern; d.h., dass das SIS-

Management auch als Mittel genutzt werden sollte, um sich gegen Angriffe der Konkurrenz

zu wehren. In diesem Zusammenhang wird von Angriffs- und Abwehrstrategien gesprochen

[vgl. Porter 2000]. Nutzen Unternehmen die Möglichkeiten nicht bzw. wissen sie darüber

nicht Bescheid, hat das für sie evtl. verheerende Folgen. Eine ungenügende strategische Aus-

richtung und Reaktionsfähigkeit kann z.B. zu Imageverlusten oder Umsatz- und Absatzein-

bußen führen. Deshalb ist eine fundierte Basis zu schaffen, von der aus eine strategische Posi-

tionierung des Unternehmens vorgenommen werden kann.

Bei der Sensibilisierung geht es grundsätzlich darum, das Themenfeld der IT als „strategische

Waffe“ im Unternehmen bekannt und nutzbar zu machen. Wenn sich Unternehmen dem

Thema proaktiv stellen, können sie seine Möglichkeiten systematisch erkennen und nutzen.

Hierbei sind nicht organisatorische Umfeldvorbereitungen gemeint. Diese werden erst durch

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation geschaffen. Stattdessen gilt es die theoreti-

schen Grundlagen in das jeweilige Unternehmen zu bringen.

Wie schon Wiseman feststellte, bedingt die aktive Nutzung von IT als „strategische Waffe“

Veränderung, Flexibilität und die Nutzung von neuen Technologien [s. Wiseman 1988, S.

373]. Diese Grundanforderungen sind aber in der Regel schwer zu erfüllen, wenn es keinen

gemeinsamen Rahmen gibt und von einer eher kurzsichtigen Sichtweise ausgegangen wird.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 189

Es ist eine strategische Vorgehensweise aufzubauen, d.h., dass nicht einzelne SIS-Projekte

festgelegt werden, sondern eine allgemeine Grundausrichtung für das Unternehmen gefunden

werden muss, die auf einer ausreichenden Wissensbasis über z.B. Chancen und Risiken von

IT im Wettbewerbskontext fundiert. Dem Sensibilisierten soll es damit möglich sein, aktiv

nach (IT-)Wettbewerbsvorteilen zu suchen und mit ihnen zu arbeiten. Es wird ihm dadurch

eine Richtung vorgegeben, an der er sich orientieren kann.

Schüler hat angemerkt, dass aufgeschlossene Fachabteilungen mittlerweile wissen, dass sie

intensiver Mithilfe der Geschäftsleitung bei der Arbeit mit (IT-)Wettbewerbsvorteilen bedür-

fen, aber keine Möglichkeit sehen, diese zu erlangen. Nicht selten scheint ein Wissensdefizit

auf Seiten der Führungskräfte zu bestehen [vgl. Schüler 1989, S. 184]. Mit der Sensibilisie-

rung soll allen Seiten geholfen werden. Vor allem kann so ein Rahmen für die Beteiligten der

Unternehmensleitung, der Fachabteilungen und speziell der IT-Abteilung etabliert werden.255

Für die Sensibilisierung eines Unternehmens hat MaSIS3D vier Module: Das Modul I/I1: Ver-

ständnisaufbau für SIS und SIS-Management (Kap. 5.2.1.1) vermittelt den theoretischen Rah-

men, um mit IT als „strategische Waffe“ arbeiten zu können. Die Module I/I2: Einschätzung

des möglichen IT-Einsatzes (Kap. 5.2.1.2), I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

(Kap. 5.2.1.3) und I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management (Kap. 5.2.1.4) ent-

sprechen einem typischen Strategieentwicklungsprozess, der in dieser Phase auf einem relativ

groben Level abläuft. Er ist ähnlich dem im Strategischen Management [vgl. z.B. Welge/Al-

Laham 1999]. Wiseman hat diesen Teilprozess in seinem Lösungsansatz zum SIS-Manage-

ment schon einmal beschrieben [s. Wiseman 1988, S. 395-404]. Nach Meinung des Verfassers

ist ihm das aber nur ansatzweise gelungen, da kaum konkrete Umsetzungsmöglichkeiten für

die einzelnen Aufgaben gegeben werden. Zudem ist er isoliert dargestellt und in keinen Ge-

samtansatz integriert worden.

In der Einführung des SIS-Managements werden die Module des Programms I/I: Sensibilisie-

rung des Unternehmens in der Regel als transitive Prozesskette nacheinander ausgeführt. Die

vier Module werden in den folgenden Kapiteln detailliert betrachtet.

255 Durch die zunehmende Berücksichtigung und Veränderung von (Business-)Prozessen durch die IT werden

immer mehr IT-Fachkräfte in die Fachbereiche integriert. Diese Verschiebung hat als Nebenprodukt zur Fol-

ge, dass die Betreuung von Systemen und damit die Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen aus den Fach-

bereichen besser unterstützt werden kann. Trotzdem bestehen vor allem zwischen den verschiedenen Hierar-

chieebenen immer noch große Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsprobleme bei übergrei-

fenden Abstimmungen und Tätigkeiten.

Seite 190 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5.2.1.1 Modul I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

Bevor in die Bearbeitung der weiteren acht

Module zur Einführung des SIS-Managements

eingestiegen werden kann, muss zunächst ein

grundlegendes Verständnis für das Thema der

Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskon-

text vorhanden sein bzw. aufgebaut werden.

Dieser Teil der Sensibilisierung wird in einem

vergleichbaren Zusammenhang von Wiseman

als preparing the ground bezeichnet [s. Wiseman 1988, S. 371-374]. Es gilt die grundlegen-

den Theorien im Bereich der strategischen Informationssysteme den Beteiligten der Unterneh-

mensleitung, der Fachabteilungen und der IT-Abteilung zu vermitteln. Dabei ist für die beiden

Einsatzbereiche des SIS-Managements, Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung sowie

Entscheidungsunterstützung durch IT, unterschiedliches Grundwissen notwendig. Das Ver-

ständnis wird gebraucht, um daraus die richtigen Maßnahmen ableiten zu können. Es ist aus

dem dafür erstellten Baustein SIS T (Grundlegende Theorien) zu entwickeln.

Der Aufbau von Kenntnissen über den Teilbereich der strategischen Entscheidungsunter-

stützung ist dabei auf keinen Fall zu vernachlässigen. Obwohl die Informationsversorgung des

Managements heute im Prinzip technisch einfach lösbar ist, hängt es hauptsächlich von der

Bereitschaft des Managements ab, die sich bietenden Möglichkeiten auch zu nutzen. Leider

ist diese Bereitschaft, sich als Anwender der Systeme mit ihren Möglichkeiten auseinanderzu-

setzen, alte Misserfolge in Bezug auf Management Information Systems hinter sich zu lassen

und das hohe Nutzenpotential zu erkennen, eher gering [vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S.

33]. Eine „Aufklärung“ ist hier notwendig.256

Die Praxis hat gezeigt, dass einem großen Teil der Führungs- und Fachkräfte das theoretische

Grundwissen fehlt, um proaktiv im SIS-Management arbeiten zu können. Das Verständnis für

IT im Wettbewerbsvorteilskontext darf aber nicht nur im IT-Führungskräfte-Bereich aufge-

baut werden. Vor allem das (Top-)Management, aber auch die einzelnen Fachkräfte, die stra-

tegische Informationssysteme betreuen sollen, müssen involviert werden. Wiseman schlägt

256 Sie führt im Modul I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management bzw. Modul III/I4: Strategiean-

passung für SIS und SIS-Management zu einer Grundausrichtung für die strategische Entscheidungsunter-

stützung, die zu einer Strategie ausgearbeitet wird. Diese wird dann durch das Programm II/II: Strategische

Entscheidungsunterstützung mit seinen Modulen II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

und II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen umgesetzt. Die genannten Module werden in den nach-

folgenden Programmen entwickelt und erläutert.

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I1

Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

Lfd. Nr.: 1

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I1

Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management

Lfd. Nr.: 1

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 191

Meetings vor, in denen das Thema vermittelt wird [s. Wiseman 1988, S. 377]. Allerdings be-

grenzt er sie vom Teilnehmerkreis auf die Management-Ebene. Nach Meinung des Verfassers

sollten diese aber erweitert oder mehrere Meetings mit unterschiedlichen Teilnehmerkreisen

vorgesehen werden, z.B. Meetings zum einen für das Top-Management und zum anderen für

die Fachkräfte oder für Teilnehmerkreise mit unterschiedlichen Vorkenntnissen. Diese kön-

nen „strategische Meetings“ bzw. „SIS-Meetings“ genannt werden. In ihnen ist ein Überblick

über Konzepte für SIS und SIS-Management zu geben und es sind Beispiele (Best Practices)

aus anderen Unternehmen vorzustellen. Weiterhin sollten u.a. die Gestaltungsmöglichkeiten

von (IT-)Wettbewerbsvorteilen erörtert werden, die im Kapitel 2.1.2 Generische Strategien

zur Erreichung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen beschrieben wurden.

Um das Modul I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management durchzuführen, können

neben dem verantwortlichen SIS-Manager auch externe Berater hinzugezogen werden.257 Sie

sollen helfen, das Thema den Beteiligten zu vermitteln, und kümmern sich so aktiv darum,

dass das Unternehmen und damit die Unternehmensmitglieder das theoretische Wissen zur

Arbeit im SIS-Management erlangen. Das geschieht vor dem Hintergrund des Unternehmens,

der Branche, des Marktes, der Wirtschaft allgemein und der zukünftigen IT-Entwicklung.

Spätestens nach der Ausführung dieses Moduls, sollte die Unterstützung aller Beteiligten für

die weitere Einführung des SIS-Managements vorhanden sein.

5.2.1.2 Modul I/I2: Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

Bevor sich Unternehmen mit dem Thema der

IT als „strategische Waffe“ beschäftigen kön-

nen, müssen sie die Chancen ausloten, die IT

bietet. Diese Einschätzung ist eine Analyse-

aufgabe, in der IT auf ihren Stand der Technik

und auf ihre zukünftige Entwicklung unter-

sucht wird.258 Sie gehört nicht in das noch

vorzustellende Hauptprogramm II: Durchfüh-

rung des SIS-Managements, sondern ist als Chancen-/Risiko-Analyse in diesem Modul zu er-

257 Es kann sich auch um mehrere SIS-Manager oder nur einen Berater handeln. Externe Berater können helfen,

die Ausführung der Module, Programme und Hauptprogramme zu überwachen, und auch beratend zur Seite

stehen, um so u.a. eine höhere Akzeptanz für das SIS-Management im Unternehmen zu erlangen.

258 Hierzu gehört auch die Einschätzung, nicht jedem „Mode-Trend“ zu folgen, um das Unternehmen so vor

Fehlinvestitionen zu bewahren.

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I2

Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 2

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.:38

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I2

Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 2

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.:38

Seite 192 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

arbeiten. Dabei leitet sich das Modul aus den Bausteinen SM A01 (Strategische Analyse),

IM A01 (Strategische Situationsanalyse) und PM A01 (Vorstudie) ab. Der letzte Baustein

gibt die Möglichkeiten, einzelne Themen in einer Art Projekt zu erarbeiten.

Als Beteiligte an diesem Modul können SIS-Manager, F&E-Verantwortliche, Informations-

manager, Projektmanager sowie ausgewählte Personen aus den Fachabteilungen und der Un-

ternehmensleitung definiert werden.

Die Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes steht in enger Verbindung zu den (F&E-)Akti-

vitäten eines Unternehmens, sodass bei gravierenden Veränderungen bzw. Neuerungen in der

IT eine Prozessverbindung zwischen den beiden relevanten Modulen etabliert werden sollte.

Evtl. müssen die (F&E-)Aktivitäten dann neu ausgerichtet werden.

Die Aufgaben des Moduls sind z.B. durch den Besuch von Fachtagungen und Fortbildungen,

Studium von Fachzeitschriften sowie Erfahrungsaustausch mit IT-Beratern auf Fachbereichs-

und Managementebene durchführbar.259 Erlangte Erkenntnisse sind im Unternehmen zu kom-

munizieren und anderen zur Verfügung zu stellen, um sie als Basis für evtl. Veränderungen

nutzen zu können.260 Die Aufgaben sollten nicht nur sporadisch ausgeführt werden.

Nachdem die Chancen, die IT bietet, bekannt sind, ist das eigene Unternehmen in Bezug auf

zukünftige Entwicklungen und mögliche Ausrichtungen zu bewerten.

5.2.1.3 Modul I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens

Die Einschätzung des Unternehmens basiert

auf der Analyse des eigenen Unternehmens

und seiner Umwelt, um Stärken und Schwä-

chen zu erkennen und um Märkte, Produkte,

Kunden, Lieferanten und Wettbewerber zu

untersuchen.

Mit den Ergebnissen können eigene Schritte

geplant und (zukünftige) Schritte der Konkur-

259 In diesem Zusammenhang ist z.B. anzuraten, führende IT-Firmen in regelmäßigen Abständen zu Meetings

einzuladen, um von ihnen die neuesten Entwicklungen zu erfahren. Bei den gesamten Aufgaben handelt es

sich um notwendige Investitionen des Unternehmens in das Know-how seiner Mitarbeiter.

260 Bei diesem Aspekt muss auf das Problem der Informationsvermittlung und -verteilung in Unternehmen hin-

gewiesen werden. Es kann z.B. problematisch sein, Dinge in einem offenen Forum zu diskutieren.

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I3

Einschätzung des eigenen Unternehmens

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 3

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.: 38

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I3

Einschätzung des eigenen Unternehmens

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 3

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.: 38

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 193

renz erkannt werden. Die gewonnenen Informationen dienen also dazu, Maßnahmen festzu-

legen, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern bzw. ein Zurückfallen in

seiner Wettbewerbsfähigkeit zu verhindern.261

Die auszuführenden Tätigkeiten sind mit der strategischen Analyse und Prognose aus dem

Strategischen Management gleichzusetzen [vgl. Hungenberg 2001, S. 68-147 u. 340-360;

Welge/Al-Laham 1999, S. 183-310]262, wobei die im Strategischen Management und Infor-

mationsmanagement in der Regel voneinander getrennt durchgeführten strategischen Analy-

sen in diesem einen Modul zusammenwachsen.263 Hieraus ergeben sich die relevanten Bau-

steine SM A01 (Strategische Analyse), IM A01 (Strategische Situationsanalyse) und PM

A01 (Vorstudie) für das Modul, wobei der letzte Baustein wieder die Möglichkeit bietet, eine

Art kleines Projekt für speziell zu berücksichtigende Aspekte durchzuführen.

Über den besonderen Bereich der Analysen von Unternehmen und ihrer Umwelt bzgl. der IT-

Nutzung liegt kaum Material vor. Viele dieser Analysen werden heute vernachlässigt oder es

wird gar keine Einschätzung des eigenen Unternehmens bzgl. der IT-Nutzung vorgenommen.

In einigen dem Verfasser bekannten IT-Strategien gibt es einen kurzen allgemeinen Part dar-

über. Eine fundierte Betrachtung wird aber in der Regel nicht durchgeführt. Aufgrund der Tat-

sache, dass IT in Unternehmen einen immer größeren Stellenwert einnimmt, bekommt auch

diese Aufgabe eine ständig höher werdende Priorität.

Im Rahmen der Selbsteinschätzung muss sich ein Unternehmen die Frage stellen, welche

Rolle IT im eigenen Unternehmen spielt. Dazu können Checklisten bzw. Einordnungstests

herangezogen werden. Hildebrand stellt eine Möglichkeit vor, um die Leistungsfähigkeit und

den Reifegrad der Informationsverarbeitung durch Analyse der Informationssystem-Architek-

tur, der Organisation und der Planung zu bestimmen [s. Hildebrand 1995, S. 191-201].

Auch die von Applegate, Austin und McFarlan vorgestellten Analysen zur Betrachtung der

Auswirkung der IT auf strategische Entscheidungen, zu der u.a. die im Kapitel 2.2.2.1 be-

schriebene Vier-Feldertypologie der strategischen Rolle der Information im Unternehmen ge-

hört, ermöglicht eine Charakterisierung des eigenen Unternehmens [vgl. Applegate/Austin/

McFarlan 2003, S. 25-44].

261 Dabei sollten u.a. Umweltparameter aus der Wirtschaft, dem Sozialen, der Politik, der Demographie und

dem Staat explizit beobachtet werden.

262 Die strategische Analyse unterscheidet auch häufig die Analyse auf Geschäftsfeld- und Unternehmensebene

[s. Hungenberg 2001, S. 68-147 u. 340-360].

263 Zu den aus dem Strategischen Management bekannten vielfältigen Analysemethoden bzgl. des Unterneh-

mens und seiner Umwelt wird auf [Kirsch 1997; Götze/Mikus 1999; Welge/Al-Laham 1999; Bea/Haas

2001; Hungenberg 2001] verwiesen.

Seite 194 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

McKinsey nutzt weiterhin vier generische Sichtweisen zur strategischen Ausrichtung eines

Unternehmens: (1) IT-Vorreiter, (2) IT-Profi, (3) IT-Sparer und (4) IT-Laie.264

Sollte ein Unternehmen eine bestimmte Wettbewerbsposition anstreben, können z.B. Cap-

Analysen eingesetzt werden. Sie sind eine Methode, um Abweichungen von den Vorausset-

zungen darzustellen und zu interpretieren. Um eine solche Cap-Analyse durchführen zu kön-

nen, müssen im Unternehmen aber erst einmal mögliche strategische Ausrichtungen bekannt

sein, die zuvor mit der Ausführung des Moduls I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Ma-

nagement zu vermitteln sind.

Aufgrund der beteiligten Bausteine arbeiten bei der Ausführung des Moduls in der Regel SIS-

Manager, andere Unternehmensstrategen, ausgewählte Personen aus den Fachabteilungen und

der Unternehmensleitung zusammen. Auch diese Aufgaben sollten nicht nur sporadisch aus-

geführt werden. Um auf Veränderungen im Umfeld des Unternehmens (Branche, Konkurren-

ten, Abnehmer etc.) schnell reagieren zu können, müssen Verantwortlichkeiten klar definiert

und ein ständiger Monitoring-Prozess etabliert sein.

Zu diesem Zeitpunkt sollte eine Informationsbasis geschaffen sein, mit der die SIS- und SIS-

Management-Strategie erarbeitet werden kann.

5.2.1.4 Modul I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

Mit der Strategie soll einem Unternehmen ein

Rahmen für die langfristig und unternehmens-

weit angelegte Verhaltens- und Verfahrens-

weise zum Aufbau und Erhalt von Erfolgspo-

tentialen bzw. Unternehmenserfolg gegeben

werden. Dabei sind u.a. verschiedene für das

Unternehmen festgelegte Strategien aufeinan-

der abzustimmen. Im hier beschriebenen Mo-

dul I/I4 sollten z.B. Unternehmens-, Geschäftsfeld-, Fachbereichs- und IT-Strategie entwi-

ckelt und in Einklang gebracht werden.265 Dazu sind Aufgabenträger aus den verschiedenen

264 Ergebnis einer von McKinsey im Jahr 1998 für internationale Unternehmen durchgeführten Analyse.

265 Die Verbindung von Unternehmens- und IT-Strategie wird auch als Business Alignment bezeichnet [vgl.

Bendl/Gleich/Kraus 2004, S. 38].

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I4

Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

SM A03

Strategieentwicklung

IM A03

Strategieentwicklung

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 4

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 7 Lfd. Nr.: 16

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

Modul I/I4

Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management

SM A03

Strategieentwicklung

IM A03

Strategieentwicklung

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 4

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 7 Lfd. Nr.: 16

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 195

Bereichen, wie z.B. der Unternehmensleitung, der Managementebene266, den Fachabteilungen

und speziell der IT-Abteilung, zu benennen. Bei Bedarf sind externe Berater einzubinden.

Für die Ausführung des Moduls wird auf die Bausteine SIS T (Grundlegende Theorien),

SM A03 (Strategieentwicklung) und IM A03 (Strategieentwicklung) zurückgegriffen. Der

Baustein SIS T berücksichtigt dabei nochmals explizit die generischen Strategien zur Arbeit

mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext, da diese eine große Auswirkung auf das Modul haben.

Wichtig ist, dass die genannten Strategien nicht isoliert voneinander entwickelt werden. Als

gemeinsame Informationsbasis gelten die ersten drei Module dieses Programms (I/I1 - I/I3).

Mit den aus ihnen gewonnenen Informationen kann eine Positionierung des Unternehmens

z.B. im Rahmen der Unternehmens- und IT-Möglichkeiten erarbeitet werden.

Aus diesem Modul sollte ein Strategiepapier hervorgehen, in dem ein Framework verabschie-

det ist, wie sich das Unternehmen zur Entwicklung von strategischen Informationssystemen

aufstellt und wie das SIS-Management in Zukunft ausgeführt wird. Dabei ist darzulegen, wie

mit der besonderen Projektart von SIS-Projekten und ihren Zielsetzungen umzugehen ist.267

Im Strategiepapier sollte weiterhin definiert sein, wie die visionäre Ausrichtung des Unterneh-

mens in Bezug auf die IT-Nutzung aussehen wird. Dazu wurden im Modul I/I3: Einschätzung

des eigenen Unternehmens Möglichkeiten vorgestellt. Für die durch Cap-Analysen erkannten

Abweichungen sind ebenfalls Vorgehensweisen zu ihrer Überwindung festzulegen.

Das hier beschriebene Modul muss auch dazu eingesetzt werden, einen Rahmen für den zwei-

ten Bereich des SIS-Managements, die strategische Entscheidungsunterstützung, abzustecken.

Dabei ist festzulegen, was mit diesem Teilgebiet des SIS-Managements im Unternehmen er-

reicht werden soll. Oftmals werden diese Möglichkeiten nicht berücksichtigt oder nicht strate-

gisch betrachtet, sondern eher ad-hoc ausgeführt.

Ein wichtiger Punkt bei der Strategiefestlegung für SIS und SIS-Management ist die Diskus-

sion der beiden Vorgehensmodelle des SIS-Managements. Dementsprechend ist zu analysie-

ren, ob eher einer konstruktivistisch-technomorphen oder einer systemisch-evolutionären Vor-

gehensweise der Vorzug gegeben werden soll. Wie schon erwähnt, kann das für einzelne Mo-

dule, Projektkategorien oder Bereiche auch unterschiedlich ausfallen. Trotzdem sollte eine

266 Hierzu zählen vor allem Unternehmensstrategen wie der SIS-Manager.

267 Das Strategiepapier stellt einen Teil der IT-Strategie dar und hilft so, sich explizit mit dem Teilgebiet des

SIS-Managements auseinanderzusetzen. Eine Einbettung und Umsetzung ist damit einfacher möglich, da die

Strategie nicht losgelöst entwickelt, sondern in das Gesamtaufgabengebiet der IT integriert ist.

Seite 196 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Grundausrichtung festgelegt werden, da sie Auswirkungen auf die Prozess- und Interaktions-

verbindungen zwischen Modulen hat, die vom SIS-Manager geplant werden müssen.

In dieses Modul fallen auch notwendige Redefinitionen von Sichtweisen und Aufgaben. Eine

erfolgreiche Strategieimplementierung macht es oft notwendig, dass die Benutzer neue Wege

bei der Zusammenarbeit gehen. Sie müssen lernen, den angestrebten Benefit zu erkennen, an-

zunehmen und anzuwenden. Dazu muss die Kommunikation vielfach noch verbessert werden,

damit sich die verschiedenen Beteiligten auch „verstehen“.

Zur Abwicklung dieses Moduls und damit zur Entwicklung des SIS-Managements sowie zum

Aufbau von Strategien schlägt Wiseman Brainstorming-Sessions vor [s. Wiseman 1988, S.

375-383]. Sie sollten rollierend, d.h. turnusmäßig durchgeführt werden und dienen den Betei-

ligten (hauptsächlich dem SIS-Manager und anderen Unternehmensstrategen) als Diskussions-

und Entscheidungsplattform.

Zur integrierten Unterstützung von Prozessen der Strategieentwicklung, -verfolgung, -über-

wachung und -anpassung kann eine Balanced Scorecard (kurz: BSC) eingesetzt werden268 [s.

Kaplan/Norton 1997]. Sie stellt dann den strategischen Handlungsrahmen dar.269

Mit der Durchführung des Programms I/I sind Grundlagen geschaffen worden, an die die Or-

ganisation angepasst werden muss. Das geschieht mit dem Programm I/II.

5.2.2 Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Will ein Unternehmen (IT-)Wettbewerbsvorteile realisieren und erhalten, muss es angemes-

sene organisatorische Vorarbeiten leisten. Es kann für das Unternehmen fatale Folgen haben,

in diesem Umfeld ungenügend vorbereitet zu sein. Dazu zählt z.B. eine unzureichende Eta-

blierung der hier vorgestellten Module des SIS-Managements.

Da strategische Informationssysteme häufig am Markt extern wahrgenommen werden, muss

ein Unternehmen weiterhin dafür sorgen, dass im Problem- oder sogar Katastrophenfall

268 „Der Ansatz der BSC wurde […] zur Verbesserung der Strategieumsetzung auf der Unternehmensebene ent-

wickelt. Eine wesentliche Annahme der BSC ist, dass traditionelle finanzielle Zielgrößen für eine Strategie-

formulierung und -umsetzung nicht ausreichen, sondern um nichtfinanzielle Kenngrößen ergänzt werden

müssen. Neben finanziellen Kenngrößen werden in der BSC in weiteren Perspektiven die Sicht der externen

Kunden, die Leistungsfähigkeit der internen Prozesse sowie die Fähigkeit zu Innovation und Wachstum

eines Unternehmens betrachtet.“ [Bendl/Gleich/Kraus 2004, S. 40]

269 Die Strategieverfolgung und -überwachung ist im Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Ma-

nagement eingegliedert und wird dort vorgestellt.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 197

schnell entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können. Ein Ausfall eines solchen Sys-

tems kann u.a. schnell zu Imageverlusten führen.

Eine in diesem Zusammenhang fehlende Organisation wird z.B. Auswirkungen auf die Reak-

tionsgeschwindigkeit haben, da ein Unternehmen dann nicht auf Angriffe der Konkurrenz rea-

gieren kann, ohne einen größeren Schaden zu nehmen.270

Um dem entgegenzuwirken, wird in diesem Programm erarbeitet, wie ein organisatorischer

Rahmen für das SIS-Management etabliert werden kann. Das Programm aus MaSIS3D hat

fünf Schwerpunkte und kann deshalb in fünf Module eingeteilt werden. Um die im Modul

I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management entwickelten Strategien realisieren zu

können, müssen die Prozess- (Kap. 5.2.2.1), die Interaktions- (Kap. 5.2.2.2) und die Aufbau-

organisation (Kap. 5.2.2.3) sowie die (IT-)Infrastruktur (Kap. 5.2.2.4) auf die Anforderungen

vorbereitet werden. Das fünfte Modul richtet die (F&E-)Aktivitäten aus (Kap. 5.2.2.5).

Aufgrund des initialen Charakters wird das gesamte Programm I/II in der Regel im Anschluss

an das Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens ausgeführt. Seine fünf Module wer-

den häufig als transitive Prozesskette nacheinander bearbeitet. Nach ihrer Ausführung sollte

das Unternehmen so weit sein, erste SIS-Projekte starten zu können.

5.2.2.1 Modul I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation

Wie im Kapitel 5.1.3 Erläuterungen zum ent-

wickelten Gesamtmodell des SIS-Manage-

ments beschrieben, wird die Systematik in

Hauptprogramme, Programme und Module

eingeteilt. Die Module beinhalten die Aufga-

ben, die im Rahmen des SIS-Managements

auszuführen sind. Viele einzelne Aufgaben,

aber auch ganze Module stehen in einer zeit-

lichen und inhaltlichen Abhängigkeit. Von

Unternehmen zu Unternehmen und von Situation zu Situation ist durch den jeweiligen SIS-

Manager festzulegen, welche Module eine solche Prozessverbindung haben müssen. Als Er-

gebnis entsteht so ein vordefinierter zeitlicher und inhaltlicher Ablauf von bestimmten Modu-

270 Angriffe können sich z.B. durch den Einsatz strategischer Informationssysteme anderer Unternehmen oder

durch eingeleitete gerichtliche Schritte anderer Unternehmen gegen den Einsatz der strategischen Informa-

tionssysteme des eigenen Unternehmens ergeben.

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II1

Vorbereitung der Prozessorganisation

Lfd. Nr.: 5

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II1

Vorbereitung der Prozessorganisation

Lfd. Nr.: 5

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Seite 198 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

len. Im Kapitel 5.5 Mögliches Prozess- und Interaktionsmodell für die Systematik wird ein

denkbarer Ablauf vorgestellt.

Zur Ausführung des Moduls werden die Bausteine SIS E (Entwicklungsanforderungen),

SM R (Rollen), IM A13 (Geschäftsprozessmanagement), IM R (Rollen) und PM R (Rol-

len) gebraucht. Der Baustein SIS E berücksichtigt dabei die speziellen Anforderungen an die

beteiligten Personen und der Baustein IM A13 die Integration in das Geschäftsprozessma-

nagement, wodurch notwendige Werkzeuge zur Erstellung eines (Unternehmensprozess-)Mo-

dells zur Verfügung gestellt werden.

Alle Module aus MaSIS3D sind auf konstruktivistisch-technomorphe oder systemisch-evolu-

tionäre Vorgehensweisen abzustimmen. Das Ergebnis dieses Moduls hat dabei einen großen

Einfluss. Beim Aufbau der Prozessorganisation bzw. der Ausführung dieses Moduls hat der

SIS-Manager somit grundlegende Festlegungen für die gesamte Systematik zu treffen.271

5.2.2.2 Modul I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation

Im Kapitel 5.1.3 Erläuterungen zum entwi-

ckelten Gesamtmodell des SIS-Managements

wurden Interaktionen schon erklärt. Bei ihnen

handelt es sich um unstrukturierte, an keine

Zeit oder Abhängigkeit gebundene Informati-

onsweitergabe zwischen Modulen. Sie stellen

Wechselbeziehungen zwischen dieses her, die

nicht durch einen festen Ablauf beschrieben

werden können, da die Ausführung und Rei-

henfolge der Module u.a. von Unternehmens- und Umweltsituationen abhängig sind. Genauso

wie bei der Prozessorganisation werden dabei die Bausteine SIS E (Entwicklungsanforde-

rungen), SM R (Rollen), IM A13 (Geschäftsprozessmanagement), IM R (Rollen) und PM

R (Rollen) gebraucht. Mit ihrer Hilfe wird ein Interaktionsmodell erstellt. Ein Beispiel wird

im Kapitel 5.5 Mögliches Prozess- und Interaktionsmodell für die Systematik vorgestellt.

Besonders vor dem Hintergrund konstruktivistisch-technomorpher und systemisch-evolutio-

närer Vorgehensweisen muss der SIS-Manager eine Interaktionsorganisation aufbauen, die

271 Da die Unterstützung der Prozesse oftmals durch IT stattfindet, ist u.a. schon hier die Aufgabenverteilung

zwischen Mensch und Computer in den Prozessverbindungen zu untersuchen [vgl. Suhl/Blumstengel 2002,

S. 355 f.].

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II2

Vorbereitung der Interaktionsorganisation

Lfd. Nr.: 6

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II2

Vorbereitung der Interaktionsorganisation

Lfd. Nr.: 6

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 199

der gewählten Vorgehensweise gerecht wird. Bei Modulen, zwischen denen keine Prozessver-

bindungen bestehen, die aber ein Ergebnis von einem anderen Modul erhalten müssen, wer-

den in der Regel Interaktionen etabliert. Sie stellen ein wichtiges Element in der entwickelten

Systematik MaSIS3D dar.272

5.2.2.3 Modul I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisation

Nachdem in den Modulen zuvor die Ablauf-

organisation durch die Prozess- und Interakti-

onsorganisation festgelegt worden ist, werden

in diesem Modul Stellen und ihre hierarchi-

sche Struktur für die Aufbauorganisation fi-

xiert, wofür nach Suhl und Blumstengel vier

Punkte zu erarbeiten sind: (1) die Stellenhie-

rarchie273 (und damit die Aufbauorganisation

i.e.S.), (2) Stellenbeschreibungen274, (3) die Stellenbesetzung275 und (4) verfügbare Arbeits-

mittel276 [s. Suhl/Blumstengel 2002, S. 355]. Für die Aufbauorganisation werden die Baustei-

ne SM O (Organisationsmodelle), IM O (Organisationsmodelle) und PM O (Organisati-

onsmodelle) gebraucht, die hier zu einer integrierten Organisationsform zu entwickeln sind.

Für das SIS-Management wird im Grunde genommen keine eigene Aufbauorganisation einge-

führt. Bis auf den SIS-Manager, der nach Meinung des Verfassers in der Unternehmensleitung

angesiedelt sein sollte, werden keine neuen Rollen definiert. Stattdessen bedient sich das SIS-

Management seiner drei Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement

und Projektmanagement. Für sie wurden im Kapitel 4 Bausteine für einen integrierten Lö-

sungsansatz verschiedene Organisationsformen und notwendige Rollen vorgestellt.

Um ein funktionierendes SIS-Management zur Verfügung zu stellen, hat der SIS-Manager zu

eruieren, ob die in den beteiligten Disziplinen definierten Organisationsformen und Rollen die

272 Da Interaktionen genauso wie Prozesse durch IT unterstützt werden, ist hier ebenfalls die Aufgabenvertei-

lung zwischen Mensch und Computer zu untersuchen [vgl. Suhl/Blumstengel 2002, S. 355 f.].

273 „Die hierarchische Struktur eines Unternehmens wird meist in einem Organigramm dargestellt.“ [Suhl/

Blumstengel 2002, S. 355]

274 Stellenbeschreibungen stellen Tätigkeitsprofile dar, die eine meist prozentuale Aufschlüsselung der Arbeits-

zeit nach Tätigkeiten beinhaltet [vgl. Suhl/Blumstengel 2002, S. 355].

275 Die Stellenbesetzung nimmt die Zuordnung konkreter Personen zu den Stellen vor [vgl. Suhl/Blumstengel

2002, S. 355].

276 Arbeitsmittel sind Werkzeuge, Maschinen etc., die für einzelne Arbeitsgänge zur Verfügung stehen. Oftmals

sind sie nur an bestimmten Arbeitsplätzen einsetzbar [vgl. Suhl/Blumstengel 2002, S. 355].

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II3

Vorbereitung der Aufbauorganisation

IM O

Organisationsmodelle

PM O

Organisationsmodelle

SM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr.: 7

Lfd. Nr.: 10

Lfd. Nr.: 34 Lfd. Nr.: 42

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II3

Vorbereitung der Aufbauorganisation

IM O

Organisationsmodelle

PM O

Organisationsmodelle

SM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr.: 7

Lfd. Nr.: 10

Lfd. Nr.: 34 Lfd. Nr.: 42

Seite 200 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Hauptprogramme, Programme, Module, Prozesse und Interaktionen bestmöglich unterstüt-

zen. Sollte das nicht der Fall sein, da z.B. einzelnen Aufgabenträgern im Strategischen Ma-

nagement, Informationsmanagement oder Projektmanagement Qualifikationen fehlen oder die

gesamte Organisation ungenügend aufgebaut ist, hat er Vorschläge zu einer Umstrukturierung

zu machen und diese bei ihrer Umsetzung zu begleiten.

Eine allgemein gültig beste Aufbauorganisation für das SIS-Management und damit für

MaSIS3D gibt es nicht. Die Entscheidung, ob die Organisation zu verändern bzw. welche Or-

ganisationsform die beste ist, hängt z.B. ab vom Unternehmen, seiner Branche, seiner IT-Aus-

richtung und seiner aktuellen Situation. Dazu sollte der SIS-Manager die verschiedenen Mög-

lichkeiten aus den einzelnen Disziplinen kennen und sie zu einer integrierten Gesamtlösung

für das SIS-Management zusammenführen können.

An einigen Stellen ist schon die Aufgabenverteilung zwischen Mensch und Computer ange-

sprochen worden. Da viele Tätigkeiten, Prozesse und Interaktionen in MaSIS3D durch IT un-

terstützt werden, ist dafür eine ausreichende (IT-)Infrastruktur bereitzustellen.

5.2.2.4 Modul I/II4: Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

Das SIS-Management setzt IT nicht nur ein,

um mit ihr ein Ergebnis bzw. ein Produkt oder

System zu erreichen, sondern es braucht IT

selbst, um ausgeführt zu werden. Wie schon

im Modul I/II1: Vorbereitung der Prozessor-

ganisation und Modul I/II2: Vorbereitung der

Interaktionsorganisation erwähnt, kann für

die Ausführung einzelner Module sowie für

die zwischen ihnen zu etablierenden Prozesse und Interaktionen IT unterstützend eingesetzt

werden.277 Ziel ist es, die Zusammenarbeit von Menschen durch den Einsatz von Informa-

tions- und Kommunikationstechniken zu verbessern. Dazu sind die elementaren Unterstüt-

zungsfunktionen der Kommunikation, Kooperation und Koordination bereitzustellen. In die-

sem Zusammenhang wird häufig von Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) und

Groupware gesprochen [vgl. Nastansky/Bruse/Haberstock/Huth/Smolnik 2002, S. 237-242].

277 Das Outsourcing von strategischen Informationssystemen kommt dabei vor dem Hintergrund des Verwal-

tens und des Schützens von unternehmenskritischen Daten gegen fremden Zugriff in der Regel nicht in Fra-

ge [s. auch Voß/Gutenschwager 2001, S. 104-106; Pietsch/Martiny/ Klotz 2004, S. 188-202].

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II4

Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

Lfd. Nr.: 8

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II4

Vorbereitung der (IT-)Infrastruktur

Lfd. Nr.: 8

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 201

Vor allem für die Ausführung der Module des Programms II/II: Strategische Entscheidungs-

unterstützung ist eine (IT-)Infrastruktur im Unternehmen vorzusehen, die die schon zuvor ge-

nannten elementaren Unterstützungsfunktionen der Flexibilität, der Aktualität und der Trans-

parenz zur Verfügung stellt. Weiterhin müssen aber auch die entwickelten Modelle und Me-

thoden, die dem (Top-)Management Entscheidungen erleichtern oder sogar abnehmen sollen,

auf dieser (IT-)Infrastruktur umgesetzt werden können.

Die Anforderungen für das Modul leiten sich aus dem Baustein SIS E (Entwicklungsanfor-

derungen) ab. Dabei ist zwischen den beiden Einsatzformen Bereitstellung wettbewerbsfä-

higerer Leistung und strategischer Entscheidungsunterstützung durch IT zu unterscheiden.

5.2.2.5 Modul I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

Nachdem die strategische Sicht für ein Unter-

nehmen durch das Modul I/I4: Strategieent-

wicklung für SIS und SIS-Management festge-

legt worden ist, sind auch seine Aktivitäten

nach ihr auszurichten. Hierzu zählt vor allem

das F&E-Programm. Viele Unternehmen sind

aber gar nicht in der Lage, organisierte F&E

zu betreiben. Sie gerät manchmal eher zu ei-

ner wenig zielgerichteten wissenschaftlichen Forschung, als zu strukturiertem Streben nach

Wettbewerbsvorteilen. So verfallen Unternehmen häufig in einen reinen „Probier“-Aktionis-

mus, der nicht einmal eine systemisch-evolutionäre Vorgehensweise unterstützt.

Zur Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten wird auf den Baustein IM A06 (Technologiema-

nagement) zurückgegriffen. Mit den in ihm enthaltenen Modellen, Methoden und Konzepten

wird ein möglicher Rahmen zur F&E zur Verfügung gestellt.

Porter ist der Meinung, dass der Schwerpunkt der F&E-Programme eines Unternehmens mit

dem von ihm verfolgten Strategietyp in Einklang stehen sollte [vgl. Porter 2000, S. 239].278

Aufgabe des SIS-Managers ist es deshalb, die (F&E-)Aktivitäten auf die SIS- und SIS-Ma-

278 „Das F&E-Programm eines Kostenführers, zum Beispiel, sollte eine starke Dosis von Projekten enthalten,

die Kostensenkung in allen Wertaktivitäten, die einen erheblichen Bruchteil der Kosten darstellen, anstreben

sowie Projekte betreiben, die sich mit wertanalytischen Methoden um Kostensenkung beim Produktentwurf

bemühen. Bei einem Kostenführer muss F&E zur Produktleistung mehr danach streben, Parität mit den

Konkurrenten aufrechtzuerhalten, als dem Produkt neue kostspielige Attribute zu geben, oder aber die Ziele

von F&E stehen im Widerspruch zur Unternehmensstrategie.“ [Porter 2000, S. 239]

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II5

Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

Lfd. Nr.: 9

IM A06

Technologiemanagement

Lfd. Nr.: 19

Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements

Programm I/II: Vorbereitung der Organisation

Modul I/II5

Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten

Lfd. Nr.: 9

IM A06

Technologiemanagement

Lfd. Nr.: 19

Seite 202 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

nagement-Strategie auszurichten. Dabei sollte derselbe Personenkreis wie bei der Strategie-

entwicklung involviert sein. Ein allgemein gültiges, für alle Unternehmen einsetzbares Vor-

gehen gibt es nicht. Es ist jedes Mal individuell zu entwickeln.

Ferner ist die in der IT- oder SIS-Strategie festgelegte Richtung zwischen technologischer

Führung und Gefolgschaft bei wichtigen Technologien umzusetzen und die Aufgaben und Tä-

tigkeiten auf die visionäre Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf die IT-Nutzung zu de-

finieren. Das Modul I/II5: Ausrichtung der (F&E-)Aktivitäten steht dabei oft in einer Prozess-

verbindung mit dem Modul I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Management.

Mit dem ersten Hauptprogramm zur Einführung des SIS-Managements wurde aufgezeigt, wie

Unternehmen sich für das Thema der Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskontext sensibi-

lisieren und ihre Organisation auf die notwendigen Aufgaben ausrichten können. Durch seine

Bearbeitung ist ein Unternehmen anschließend grundsätzlich in der Lage, einzelne SIS-Pro-

jekte auszuführen und damit strategische Informationssysteme zu entwickeln und zu erhalten.

Die Aufgaben bzw. Module dazu werden im nächsten Hauptprogramm beschrieben.

5.3 Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Die eigentliche Durchführung des SIS-Managements in MaSIS3D wird in das Kernprogramm,

die strategische Entscheidungsunterstützung und das Randprogramm eingeteilt.

Das Kernprogramm beinhaltet in der Regel den als transitive Prozesskette darstellbaren Ab-

lauf von der Erkennung eines Erfolgspotentials bis zum später realisierten bzw. zu erhalten-

den (IT-)Wettbewerbsvorteil. Er ist mit Absicht relativ schlank gehalten und lässt sich in sie-

ben Modulen beschreiben.

In der Durchführung des SIS-Managements hat die strategische Entscheidungsunterstützung

ein eigenes Programm mit den beiden Modulen II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter

Informationen und II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen. Damit bildet sie in der Sys-

tematik MaSIS3D einen eigenen Schwerpunkt.

Das Randprogramm besteht aus drei Modulen, deren Aufgabe es ist, die im Kernprogramm

auszuführenden Module bzw. Aufgaben zu unterstützen. Es wird Randprogramm genannt, da

die Module bzw. Aufgaben normalerweise in den beteiligten Disziplinen Strategisches Ma-

nagement, Informationsmanagement und Projektmanagement angesiedelt sind und auch dort

ausgeführt werden. Trotzdem sind sie Teil des Systems SIS-Management. In Abbildung 38 ist

das Hauptprogramm II im Überblick dargestellt.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 203

HP II

HP II: Durchführung des SIS-Managements

P II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

M II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen

M II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

M II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

M II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

P II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

M II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

M II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

P II/III: Randprogramm des SIS-Managements

M II/III1: Strategisches Management

M II/III2: Informationsmanagement

M II/III3: Projektmanagement

HP II

HP II: Durchführung des SIS-Managements

P II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

M II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen

M II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

M II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

M II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

M II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

P II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

M II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

M II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

P II/III: Randprogramm des SIS-Managements

M II/III1: Strategisches Management

M II/III2: Informationsmanagement

M II/III3: Projektmanagement

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 38: Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Abbildung 39 stellt die Idee des Kern- und Randprogramms sowie die Einordnung der strate-

gischen Entscheidungsunterstützung noch einmal graphisch dar.

Strategische Entscheidungsunterstützung

SIS-Management

Projektmanagement

Informationsmanagement Strategisches Management

...

Erkennung von Erfolgs potentialen

Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

Einordnung von IT-Erfol gspotentialen

Bewertung von IT-E rfolgspotentialen

Planung in Abstimmung m it IT- und SIS-Strategi e

Realisierung von (IT -)Wettbewerbsvorteilen

Erhaltung von (IT- )Wettbewerbsvorteile n

Strategisches Ma nagement

Informationsman agement

Projektmanagement

Bereitstellung str ategisch relevanter Info rmationen

Bereitstellung von En tscheidungshilfen

Strategische Entscheidungsunterstützung

SIS-Management

Projektmanagement

Informationsmanagement Strategisches Management

...

Erkennung von Erfolgs potentialen

Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

Einordnung von IT-Erfol gspotentialen

Bewertung von IT-E rfolgspotentialen

Planung in Abstimmung m it IT- und SIS-Strategi e

Realisierung von (IT -)Wettbewerbsvorteilen

Erhaltung von (IT- )Wettbewerbsvorteile n

Strategisches Ma nagement

Informationsman agement

Projektmanagement

Bereitstellung str ategisch relevanter Info rmationen

Bereitstellung von En tscheidungshilfen

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 39: Programme in der Durchführung des SIS-Managements

Seite 204 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Prozesse und Interaktionen zwischen den Modulen bzw. Aufgaben des Kern- und Randpro-

gramms beinhalten heute häufig Barrieren für die beteiligten Personen.

Im Folgenden werden die dem Hauptprogramm II angehörenden Programme II/I: Kernpro-

gramm des SIS-Managements (Kap. 5.3.1), II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

(Kap. 5.3.2) und II/III: Randprogramm des SIS-Managements (Kap. 5.3.3) mit ihren Modulen

ausführlich vorgestellt.

5.3.1 Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Ziel des SIS-Managements ist es, (IT-)Wettbewerbsvorteile zu realisieren und zu erhalten so-

wie strategische Entscheidungsunterstützung durch IT zu ermöglichen. Das Kernprogramm

behandelt den ersten Schwerpunkt des SIS-Managements und unterstützt den Ablauf von der

Erkennung von Erfolgspotentialen bis zur Erhaltung durch Projekte realisierter (IT-)Wett-

bewerbsvorteile. Später wird der zweite Schwerpunkt des SIS-Managements durch das Pro-

gramm II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung beschrieben (Kap. 5.3.2).

Das Kernprogramm des SIS-Managements lässt sich in sieben Module einteilen. Obwohl die

enthaltenen Module oftmals überlappend und nicht von Anfang bis Ende in einer transitiven

Prozesskette durchgeführt werden, sind sie der einfacheren Darstellung wegen so abgebildet.

In der Abbildung 40 ist das Vorgehen bei der Durchführung für alle drei IT-Nutzenkategorien

demonstriert. Obwohl die IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse und Produktivitätsverbes-

serungen nicht im SIS-Management, sondern vornehmlich im Informationsmanagement be-

handelt werden, sollen sie aufgrund der Nähe, der Schnittstellen und dem ähnlichen Modul-

aufbau bzw. -inhalt im Ablauf trotzdem mit dargestellt werden.

So wird ebenfalls deutlich, dass die Entscheidung, ob ein Erfolgspotential im Informations-

management oder im SIS-Management bearbeitet wird, im dritten Modul II/I3: Einordnung

von IT-Erfolgspotentialen (Abbildung 40: 3. Einordnen) vorgenommen wird und sich dann

durch die weiteren Module fortsetzt. Das ist eine wichtige Erkenntnis für die Abgrenzung

vom Informationsmanagement zum SIS-Management.

Für die beiden Management-Ansätze ist ferner der unterschiedliche Methoden-, Kommunika-

tions-, Koordinations- und Projektaufwand, vor allem im Modul II/I6: Realisierung von (IT-)

Wettbewerbsvorteilen (Abbildung 40: 6. Realisieren) und im Modul II/I7: Erhaltung von (IT-)

Wettbewerbsvorteilen (Abbildung 40: 7. Erhalten) zu beachten.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 205

1. Erkennen

2. Identifizieren

3. Einordnen

4. Bewerten

5. Planen

6. Realisieren

7. Erhalten

Durch IT realisierbare oder

unterstützbare Erfolgspotentiale

Erfolgspotentiale

IT-Nutzenkategorien

Kosten-

ersparnisse

Produktivitäts-

verbesserungen

Wettbewerbs-

vorteile

langfristigkurzfristig mittelfristig

Projektmanagement

Erhaltungsmanagement

Methodenaufwand

Kommunikationsaufwand

Kooperationsaufwand

Koordinationsaufwand

Projektaufwand

Methodenaufwand

Kommunikationsaufwand

Kooperationsaufwand

Koordinationsaufwand

Projektaufwand

IT-Strategie

Prioritäten

Portfoliomanagement

SIS-ManagementInformationsmanagement

cde

1. Erkennen

2. Identifizieren

3. Einordnen

4. Bewerten

5. Planen

6. Realisieren

7. Erhalten

1. Erkennen

2. Identifizieren

3. Einordnen

4. Bewerten

5. Planen

6. Realisieren

7. Erhalten

Durch IT realisierbare oder

unterstützbare Erfolgspotentiale

Erfolgspotentiale

IT-Nutzenkategorien

Kosten-

ersparnisse

Produktivitäts-

verbesserungen

Wettbewerbs-

vorteile

langfristigkurzfristig mittelfristig

Projektmanagement

Erhaltungsmanagement

Methodenaufwand

Kommunikationsaufwand

Kooperationsaufwand

Koordinationsaufwand

Projektaufwand

Methodenaufwand

Kommunikationsaufwand

Kooperationsaufwand

Koordinationsaufwand

Projektaufwand

IT-Strategie

Prioritäten

Portfoliomanagement

SIS-ManagementInformationsmanagement

cde

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 40: Der Prozess im Kernprogramm des SIS-Managements

Die sieben farblich von blau nach gelb schattierten Felder in Abbildung 40 (c-i279) in den

letzten drei Modulen II/I5: Planung in Abstimmung mit der IT- und SIS-Strategie, II/I6: Reali-

sierung von (IT-) Wettbewerbsvorteilen und II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

verdeutlichen zum einen, dass es zwischen den IT-Nutzenkategorien auch Mehrfachnennun-

gen280 geben kann, und zum anderen, dass die Felder im SIS-Management zu behandeln sind,

die mindestens der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile zugeordnet werden können.281

279 Hierbei handelt es sich um die sieben Kombinationen von IT-Nutzenkategorien: Kostenersparnisse (c),

Kostenersparnisse/Produktivitätsverbesserungen (d), Produktivitätsverbesserungen (e), Kostenerspar-

nisse/Wettbewerbsvorteile (f), Kostenersparnisse/Produktivitätsverbesserungen/Wettbewerbsvorteile (g),

Produkivitätsverbesserungen/Wettbewerbsvorteile (h), Wettbewerbsvorteile (i).

280 Es gibt demnach auch Kostenersparnisse, die Wettbewerbsvorteile darstellen.

281 Dementsprechend sind die IT-Erfolgspotentiale für das SIS-Management relevant, die den IT-Nutzenkate-

gorien Kostenersparnisse/Wettbewerbsvorteile (f), Kostenersparnisse/Produktivitätsverbesserungen/Wett-

bewerbsvorteile (g), Produktivitätsverbesserungen/Wettbewerbsvorteile (h) oder Wettbewerbsvorteile (i)

zugeordnet sind (gelber Bereich).

Seite 206 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Die Abgrenzung der IT-Erfolgspotentiale, die im Informationsmanagement bzw. im SIS-Ma-

nagement ausgeführt werden, ist in Abbildung 40 durch die gepunktete Linie dargestellt.

In den folgenden Kapiteln sollen nun die sieben Module des Programms zur Durchführung

des SIS-Managements einzeln entwickelt werden (Kap. 5.3.1.1 - 5.3.1.7).

5.3.1.1 Modul II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen

Durch das Modul zur Erkennung von Erfolgs-

potentialen werden erfolgsrelevante Voraus-

setzungen gesucht, mit denen es möglich ist,

ein Unternehmen in einer sich verändernden

Umwelt aussichtsreich zu positionieren und

somit den (langfristigen) Unternehmenserfolg

zu sichern [s. Welge/Al-Laham 1999, S. 121-

128]. Dafür wird auf die drei Bausteine SIS T

(Grundlegende Theorien), SM A01 (Strategische Analyse) und IM A01 (Strategische

Situationsanalyse) als Grundlage zurückgegriffen. Aufgrund ihrer Wichtigkeit für MaSIS3D

werden im Folgenden einige spezielle Verfahren erläutert.

Das Erkennen von Erfolgspotentialen ist ein kreativer Prozess. Einen deterministischen An-

satz, der eine automatische Findung durchführt, gibt es bis heute nicht. In der Literatur sind

verschiedene Verfahren zu finden, die den Charakter von Suchhilfen bzw. Leitfäden haben [s.

z.B. Hildebrand 1995, S. 31 f.]. Abbildung 41 stellt einige Alternativen vor.

Suchhilfen mit

konkretem Objekt

Ideensuche mit

Kreativitätstechniken

Suche nach Erfolgspotentialen

Kritische

Erfolgsfaktoren

Systemlebenszyklus

Wettbewerbskräfte Systeme aus

anderen Branchen

Systeme von

Konkurrenten

Systeme aus dem

eigenen Unternehmen Wertkette

Kostenantriebskräfte

Parameter von (IT-)

Wettbewerbsvorteilen

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 41: Alternativen bei der Suche nach Erfolgspotentialen

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I1

Erkennung von Erfolgspotentialen

SM A01

Strategische Analyse

IM A01

Strategische Situationsanalyse

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 10

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 5 Lfd. Nr.: 14

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I1

Erkennung von Erfolgspotentialen

SM A01

Strategische Analyse

IM A01

Strategische Situationsanalyse

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 10

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 5 Lfd. Nr.: 14

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 207

Dementsprechend sollen in dieser Arbeit die Ideensuche mit Kreativitätstechniken und ver-

schiedene Suchhilfen mit konkretem Objekt als Möglichkeiten zum Erkennen von Erfolgspo-

tentialen aufgeführt werden. Die hier zusammengestellten Optionen bilden eine Auswahl der

wichtigsten Methoden und decken so ein großes Spektrum ab.

Ideensuche mit Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken haben das Ziel Ideen zu finden.282 In der Praxis haben sich das Brain-

storming, die CNB-Methode, die Methode 635, das Utopiespiel, die Bisoziationsmethode und

die synektische Methode bewährt [s. Burghardt 2002, S. 297-302; Olfert 2004, S. 186-190].283

Beim Brainstorming wird versucht, in einer Arbeitsgruppe durch Sammeln spontaner Einfälle

neue Ideen zu finden.

Die CNB-Methode (collective notebook) ist eine „schriftliche“ Brainstorming-Methode, ein

Brainwriting, in dem die Teilnehmer nicht in einer Runde zusammenkommen, sondern ihre

Gedanken schriftlich niederlegen.

Die Methode 635 vereinigt die Vorteile des Brainstormings mit denen des Brainwritings. Die

Ideen werden von den Teilnehmern schriftlich abgegeben und untereinander ausgetauscht,

wobei der Einzelne auf die Vorschläge seines Vorgängers aufbauen kann.284

Mit dem Utopiespiel wird bewusst die bestehende Realität verlassen, um auf völlig neue und

noch nie angedachte Ideen zu kommen.

Bei der Bisoziationsmethode wird ähnlich wie beim Utopiespiel versucht, die Kreativität

durch Wahl eines neuen „Bezugssystems“ anzureichern. Damit soll durch „Verfremden“ eines

Problems der Denkprozess auf völlig neue Ideen gelenkt werden.

Mittels der synektischen Methode wird durch mehrfache Verfremdung des gestellten Pro-

blems die Ideenfindung angeregt.

Suchhilfen mit konkretem Objekt

Verschiedene Autoren haben in ihren Arbeiten Suchhilfen beschrieben und entwickelt. Dabei

orientieren sie sich an festgelegten Objekten, die ihrer Meinung nach Erfolgspotentiale bzw.

282 Die Suchformen können durch die nachfolgend erläuterten Suchhilfen mit konkretem Objekt ergänzt werden.

283 Die morphologische Methode als Kreativitätstechnik zur Erfassung aller Lösungsalternativen einer Problem-

stellung und der Prüfung ihrer Kombinationsmöglichkeiten kann in diesem Rahmen nicht angewendet wer-

den, da eine vollständige Abbildung des Problems nicht möglich ist [vgl. Olfert 2004, S. 189 f.].

284 Die Zahlenangabe 635 bedeutet: 6 Teilnehmer, 3 Ideen (abzugeben je Teilnehmer), 5-mal wird das Ideenfor-

mular weitergegeben. „Die Teilnehmerzahl kann natürlich geringfügig differieren, auch ist man nicht an die

Anzahl von drei Ideen gebunden. Die Kombination ‚6 Teilnehmer und 3 Ideen’ hat sich allerdings in der

Praxis als optimal erwiesen.“ [Burghardt 2002, S. 299]

Seite 208 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

speziell Wettbewerbsvorteile hervorbringen können. Neun Suchhilfen mit konkretem Objekt

werden nachfolgend vorgestellt.

Suche in den kritischen Erfolgsfaktoren

Kritische Erfolgsfaktoren (engl.: critical success factors) werden daraufhin untersucht, ob sie

mit Hilfe geeigneter Informationssysteme zu einer „strategischen Waffe“ ausgebaut werden

können [vgl. Rockart 1979; Mertens/Griese 1984, S. 218; Mertens/Plattfaut 1986, S. 13]. Für

jede Branche und für jedes Unternehmen gibt es spezielle Erfolgsfaktoren. Die Basis für die

Ermittlung der spezifischen Unternehmenserfolgsfaktoren sind z.B.: (1) die Wettbewerbskräf-

te in der Branche, (2) die Strategie des Unternehmens, (3) die Position des Unternehmens in

der Branche, (4) die Umfeld-Entwicklungen, (5) mögliche Krisen und (6) der Stand der IT

[vgl. Nagel 1990, S. 179]. Eine systematische Analyse der Erfolgsfaktoren erfolgt meistens

durch das Vorgehen von oben nach unten bzw. vom Generellen zum Speziellen: Generelle

Erfolgsfaktoren, Erfolgsfaktoren der Branche, Erfolgsfaktoren des Unternehmens, Erfolgsfak-

toren der Unternehmensprozesse, Erfolgsfaktoren der Projekte, abteilungsorientierte Erfolgs-

faktoren und individuelle Erfolgsfaktoren [vgl. Nagel 1990, S. 188].

Suche im Systemlebenszyklus

Der Lebenszyklus eines Systems bzw. eines Produktes wird hierbei aus der Sicht des Kunden

betrachtet. Die Vertreter dieser Vorgehensweise versprechen sich von dem Modell neue oder

bessere kundenbezogene Anwendungen [vgl. Ives/Learmonth 1984]. So wird versucht, über

das Produkt und seinen Lebenszyklus Erfolgspotentiale zu finden.

Suche in den Wettbewerbskräften

Im Rahmen dieser Suche werden die Wettbewerbskräfte einer genauen Analyse bzgl. ihrer

Beeinflussbarkeit unterzogen [vgl. Zahn 1990; Porter 1999; Porter 2000]. Porter ist z.B. der

Meinung, dass der Stand in einer Branche von den fünf grundlegenden Wettbewerbskräften

(1) Bedrohung durch neue Konkurrenten, (2) Verhandlungsstärke der Lieferanten, (3) Ver-

handlungsmacht der Abnehmer, (4) Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste sowie (5)

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen abhängt. Die Stärke dieser Kräfte bestimmt für

das Unternehmen das Gewinnpotential in seiner Branche [vgl. Porter 1999, S. 33-35].

Suche in den IT-Systemen des eigenen Unternehmens

Eine weitere von Mertens und Plattfaut genannte Möglichkeit ist, die im eigenen Unterneh-

men erfolgreich eingesetzte IT für strategische Ziele zu nutzen [vgl. Mertens/Plattfaut 1986,

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 209

S. 13]. Dementsprechend sind die IT-Systeme auf ihr Erfolgspotential und auf neue Einsatz-

möglichkeiten hin zu untersuchen.

Suche in der Wertkette

Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten. Durch die Ana-

lyse sollen das Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen

verstanden werden. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten dement-

sprechend günstiger oder besser als seine Konkurrenz ausführt, ergibt das für ein Unterneh-

men ein Erfolgspotential [vgl. Porter 2000, S. 63]. Für ihr Erkennen sind Horizontalstrategien

notwendig, wobei für Verflechtungen z.B. Koordinierungs-, Kompromiss- und Inflexibilitäts-

kosten zu betrachten sind. Diese ergeben sich aufgrund der Modifizierung von Verhaltenswei-

sen.285

Suche in den Parametern von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Die Analyse der sieben Parameter von (IT-)Wettbewerbsvorteilen (1) strategische Kraft, (2)

Zielbereich, (3) Einsatzbereich, (4) Zielfeld, (5) IT-Funktion, (6) Orientierung und (7) Dyna-

mik ermöglicht ebenfalls Erfolgspotentiale zu erkennen. Vornehmlich in den Ausprägungen

der strategischen Kraft und des Zielbereichs liegen voraussichtlich große Potentiale, die Un-

ternehmen nutzen können. Ein denkbarer Fragenkatalog zu den Ausprägungen des Zielbe-

reichs ist in Ansätzen von Wiseman erstellt worden [Wiseman 1988, S. 379 f.].

Suche in den Systemen aus anderen Branchen

Durch die Analyse der in anderen Branchen verwendeten Systeme kann ein Unternehmen evtl.

Erfolgspotentiale ausmachen, die sich auch in seiner Branche adaptieren bzw. umsetzen las-

sen [vgl. Mertens/Plattfaut 1986, S. 13]. In diesem Rahmen kann ebenso auf die Arbeiten von

Porter zurückgegriffen werden [s. Porter 1999; Porter 2000].

Suche in den Systemen von Konkurrenten

Von Mertens und Plattfaut wird beschrieben, wie durch die Analyse von Systemen der Kon-

kurrenz Erfolgspotentiale erkannt werden können [vgl. Mertens/Plattfaut 1986, S. 13]. Hierbei

soll noch einmal ausdrücklich auf das Erkennen und Realisieren von Möglichkeiten der Ver-

285 „Ohne explizite Horizontalstrategie gibt es kein systematisches Verfahren, um Verflechtungen zu ermitteln,

zu verstärken und auszubauen. Für unabhängig voneinander handelnde Unternehmenseinheiten bestehen

[…] nicht die gleichen Anreize, auf Verflechtungen aufbauende Strategien vorzuschlagen und zu vertreten,

wie für die Führungskräfte auf höherer Ebene mit allgemeinerer Perspektive.“ [Porter 2000, S. 469]

Seite 210 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

meidung von Wettbewerbsnachteilen hingewiesen werden, obwohl sie bei allen hier vorge-

stellten Suchhilfen implizit berücksichtigt werden sollten.286

Suche in den Kostenantriebskräften

Um Erfolgspotentiale zu erkennen, bietet sich auch die Chance, die Kostenantriebskräfte zu

analysieren. Porter ist der Meinung, dass durch die Untersuchung der zehn Kostenantriebs-

kräfte (1) betriebsgrößenbedingte Kostendegression, (2) Lernvorgänge, (3) Struktur der Ka-

pazitätsauslastung (Fixkostenanteile), (4) Verknüpfungen (zwischen Wertaktivitäten), (5)

Verflechtungen (Teilen von Wertaktivitäten), (6) Integration (Wertaktivitäten in das Unter-

nehmen holen), (7) Zeitwahl, (8) Ermessensentscheidungen (Unternehmensstrategie), (9)

Standort und (10) außerbetriebliche Institutionen (z.B. staatliche Vorschriften) mögliche Er-

folgspotentiale erkannt werden können [s. Porter 2000, S. 106-123].

Alle genannten Analysen müssen u.a. dem Zweck dienen, Aussagen über die Zukunft treffen

zu können. Porter ist der Meinung, dass die Szenariotechnik als Planungsinstrument benutzt

werden kann, um ein besseres Verständnis der strategischen Implikationen von Unsicherheit

zu erlangen. Ein Szenario bildet dabei ein in sich konsistentes Bild der Zukunft, wie sie sich

ergeben könnte [vgl. z.B. Porter 2000, S. 561-590].287

Das Erkennen von Erfolgspotentialen ist eine Aufgabe, deren Ausführung von IT-Verantwort-

lichen in der Regel bis heute nicht detailliert wahrgenommen und daher oft in das Strategi-

sche Management verlagert bzw. gezwungenermaßen abgegeben wird, sodass die Aufgaben

des Moduls II/I1 getrennt im Strategischen Management und dann noch teilweise im Informa-

tionsmanagement bearbeitet werden. Das führt häufig zu Interaktionsproblemen. Im Rahmen

der Systematik MaSIS3D wird eine Zusammenlegung in diesem Modul bevorzugt und so den

Unternehmensstrategen eine gemeinsame Ausführung ermöglicht.

Nach der Erkennung von Erfolgspotentialen ist festzulegen, bei welchen es sich um IT-Er-

folgspotentiale handelt, um diese später im Informationsmanagement (Kostenersparnisse und

Produktivitätsverbesserungen) oder im SIS-Management (Wettbewerbsvorteile) zu bearbeiten.

286 Dieser Aspekt wird wiederholt erwähnt, da er bei der Konkurrenzanalyse eine wichtige Rolle spielen kann.

287 „Szenarien bieten eine Methode, unsichere Trends zu einer Reihe alternativer, aber konsistenter Zukunftsbil-

der zu verbinden. […] Durch [sie] soll möglichst vermieden werden, dass Maßnahmen, durch die ein Unter-

nehmen mit einem Element der Unsicherheit […] fertig werden möchte, seine Position in Bezug auf andere

Unsicherheitsfaktoren unbeabsichtigt verschlechtern.“ [Porter 2000, S. 590] Es können verschiedene Szena-

riotypen unterschieden werden. Porter nennt z.B. Makro- und Branchenszenarien [s. Porter 2000, S. 562 f.].

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 211

5.3.1.2 Modul II/I2: Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

Aus der Menge der erkannten Erfolgspoten-

tiale sind die zu identifizieren, die mit IT als

Haupt- oder als Unterstützungsfunktion um-

gesetzt werden können, die also mit IT reali-

sierbar oder unterstützbar sind. Dabei sollten

alle Erfolgspotentiale als IT-Erfolgspotentiale

eingeteilt werden, an denen IT in irgendeiner

Form beteiligt ist. Deshalb wird für dieses

Modul keine umfangreiche Checkliste bzw. kein langer Einordnungstest herangezogen. Diese

Festlegung kann vom SIS-Manager allein vorgenommen werden.288

Das Modul II/I2 ist dem Modul II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen nachgelagert, da bei

der Erkennung der IT-Fokus zunächst nicht im Vordergrund steht bzw. stehen sollte. So wer-

den in diesem Modul dieselben Bausteine SIS T (Grundlegende Theorien), SM A01 (Stra-

tegische Analyse) und IM A01 (Strategische Situationsanalyse) verwendet. Sie stellen die

grundlegenden Modelle, Methoden und Konzepte für die Analyse zur Verfügung.

Nach der Auswahl der IT-Erfolgspotentiale findet im nächsten Modul ihre Zuordnung zu den

drei IT-Nutzenkategorien statt, um sie dann mit dem entsprechenden Informationsmanage-

ment- oder SIS-Management-Vorgehen zu bearbeiten.

5.3.1.3 Modul II/I3: Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

Die im Kapitel zuvor ausgewählten IT-Er-

folgspotentiale werden in diesem Modul den

drei IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse,

Produktivitätsverbesserungen und/oder Wett-

bewerbsvorteile zugeordnet. Dabei muss das

gesamte Erfolgspotential betrachtet werden

und nicht nur der Teil, den IT als Haupt- oder

Unterstützungsfunktion einnimmt. Das Modul

288 Manchmal müssen die Erfolgspotentiale erst einer Analyse unterzogen werden, um erkennen zu können, in

welcher Form IT zu ihrer Realisierung eingesetzt wird. Diese wird vom SIS-Manager vorgenommen und ist

in der Regel leicht durchführbar. Um dem Analyseschritt gerecht zu werden, ist die Identifizierung von IT-

Erfolgspotentialen ein eigenes Modul.

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I3

Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

Lfd. Nr.: 12

SM A01

Strategische Analyse

IM A01

Strategische Situationsanalyse

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 5 Lfd. Nr.: 14

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I3

Einordnung von IT-Erfolgspotentialen

Lfd. Nr.: 12

SM A01

Strategische Analyse

IM A01

Strategische Situationsanalyse

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 5 Lfd. Nr.: 14

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I2

Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

Lfd. Nr.: 11

SM A01

Strategische Analyse

IM A01

Strategische Situationsanalyse

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 5 Lfd. Nr.: 14

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I2

Identifizierung von IT-Erfolgspotentialen

Lfd. Nr.: 11

SM A01

Strategische Analyse

IM A01

Strategische Situationsanalyse

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 5 Lfd. Nr.: 14

Seite 212 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

basiert dabei auch auf den drei Bausteinen SIS T (Grundlegende Theorien), SM A01 (Stra-

tegische Analyse) und IM A01 (Strategische Situationsanalyse), da diese Bausteine das

grundlegende Wissen und die notwendigen Modelle, Methoden und Konzepte beinhalten. Vor

allem der Baustein SIS T stellt Basiswissen zur Verfügung, das durch Zusammenfügung mit

den Analysemethoden der anderen Bausteine die Mittel bereitstellt, um eine neue Methode zu

entwickeln, mit der (erkannte) IT-Erfolgspotentiale in IT-Nutzenkategorien eingeteilt werden

können. Für MaSIS3D ist das ein sehr wichtiger Schritt, der in allen betrachteten Ansätzen

zum SIS-Management fehlt.

Ein IT-Erfolgspotential kann aber nicht immer genau einer IT-Nutzenkategorie zugeordnet

werden. Es gibt z.B. Kostenersparnisse oder Produktivitätsverbesserungen, die auch gleich-

zeitig Wettbewerbsvorteile darstellen. Dementsprechend gibt es zur Einteilung kein determi-

nistisches Verfahren. Overlack merkt kritisch an, dass zum einen nicht ganz deutlich wird,

wann nun ein System tatsächlich strategische Relevanz für ein Unternehmen hat, und zum

anderen, dass konkrete Analyse- und Entscheidungshilfen fehlen [s. Overlack 1988, S. 108 f.].

Durch eine Einordnung kann aber bestimmt werden, ob das IT-Erfolgspotential später im In-

formationsmanagement oder im SIS-Management bearbeitet werden soll. So können vor al-

lem die differenzierten Maßnahmen zu seiner Realisierung und Erhaltung festgelegt wer-

den.289

Bei der hier entwickelten neuen Methode wird das IT-Erfolgspotential im ersten Schritt an-

hand von 11 Eigenschaften charakterisiert. Sie wurden vom Verfasser durch Literaturstudium

identifiziert und sind in Abbildung 42 mit ihren möglichen Ausprägungen im Überblick dar-

gestellt. Für die im zweiten Schritt durchzuführende Interpretation gibt es verschiedene Mög-

lichkeiten. Sie werden am Ende des Kapitels erläutert.

Bei den 11 Eigenschaften von IT-Erfolgspotentialen handelt es sich um (1) die Bewertung, (2)

die Anwendung, (3) die Wahrnehmung, (4) den Technikgehalt, (5) den Informationsgehalt, (6)

mögliche Nachfolgepotentiale, (7) den Strategiebeitrag, (8) die Imitierbarkeit, (9) das Reali-

sierungsrisiko, (10) das Erhaltungsrisiko und (11) die Kritikalität.

289 Es kann sein, dass eine vorgenommene Zuteilung zu den drei IT-Nutzenkategorien aufgrund neuer Erkennt-

nisse später angepasst werden muss. Dieser Aspekt macht die Nähe von Informationsmanagement und SIS-

Management deutlich, was auch Abbildung 40 zeigt. Oftmals muss nachträglich das Vorgehen in die eine

oder andere Richtung verändert werden. Hierbei spielen häufig auch Kosten-, Zeit-, Nutzen- und Aufwands-

aspekte eine Rolle.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 213

Im Folgenden werden sie ausführlich beschrieben. Mit ihnen können IT-Erfolgspotentiale be-

urteilt und dann einer der drei IT-Nutzenkategorien zugeordnet werden. Dazu wird u.a. die je-

weils relevante Ausprägung für die IT-Nutzenkategorien vorgestellt.

Bewertung

Anwendung

Wahrnehmung

Erhaltungsrisiko

Strategiebeitrag

Imitierbarkeit

Technikgehalt

Informationsgehalt

Eigenschaft

Realisierungsrisiko

Nachfolgepotential

Erläuterung Ausprägung

Beschreibt, wie der Nutzen des IT-Erfolgspotentials bewertet werden

kann.

rechenbar – kalkulierbar –

argumentierbar

Beschreibt, wie das IT-Erfolgspotential in das vorgesehene Einsatz-

gebiet eingeführt werden kann.

substitutiv – komplementär –

innovativ

Beschreibt den Wirkungsbereich eines IT-Erfolgspotentials. intern (monetär) – intern

(Prozess) – extern (Markt)

Beschreibt die Rolle der Technik im Rahmen des IT-Erfolgspotentials. sehr hoch – hoch – mittel

Beschreibt die Rolle der Information im Rahmen des IT-Erfolgs-

potentials.

niedrig –mittel –hoch

Beschreibt die Wahrscheinlichkeit, mit dem IT-Erfolgspotential

weitere Erfolgspotentiale verwirklichen zu können.

unwahrscheinlich –

eventuell – wahrscheinlich

Beschreibt den Anteil des IT-Erfolgspotentials zur Erreichung

strategischer Ziele.

niedrig –mittel –hoch

Beschreibt, wie das IT-Erfolgspotential (gegenüber der Konkurrenz)

behauptet werden kann.

leicht – einfach – schwer

Beschreibt das Risiko, mit dem das IT-Erfolgspotential wunsch-

gerecht umgesetzt werden kann.

niedrig –mittel –hoch

Beschreibt das Risiko, mit dem das IT-Erfolgspotential erhalten

werden kann.

niedrig –mittel –hoch

Kritikalität Beschreibt, wie geschäftskritisch das IT-Erfolgspotential ist. niedrig –mittel –hoch

Bewertung

Anwendung

Wahrnehmung

Erhaltungsrisiko

Strategiebeitrag

Imitierbarkeit

Technikgehalt

Informationsgehalt

Eigenschaft

Realisierungsrisiko

Nachfolgepotential

Erläuterung Ausprägung

Beschreibt, wie der Nutzen des IT-Erfolgspotentials bewertet werden

kann.

rechenbar – kalkulierbar –

argumentierbar

Beschreibt, wie das IT-Erfolgspotential in das vorgesehene Einsatz-

gebiet eingeführt werden kann.

substitutiv – komplementär –

innovativ

Beschreibt den Wirkungsbereich eines IT-Erfolgspotentials. intern (monetär) – intern

(Prozess) – extern (Markt)

Beschreibt die Rolle der Technik im Rahmen des IT-Erfolgspotentials. sehr hoch – hoch – mittel

Beschreibt die Rolle der Information im Rahmen des IT-Erfolgs-

potentials.

niedrig –mittel –hoch

Beschreibt die Wahrscheinlichkeit, mit dem IT-Erfolgspotential

weitere Erfolgspotentiale verwirklichen zu können.

unwahrscheinlich –

eventuell – wahrscheinlich

Beschreibt den Anteil des IT-Erfolgspotentials zur Erreichung

strategischer Ziele.

niedrig –mittel –hoch

Beschreibt, wie das IT-Erfolgspotential (gegenüber der Konkurrenz)

behauptet werden kann.

leicht – einfach – schwer

Beschreibt das Risiko, mit dem das IT-Erfolgspotential wunsch-

gerecht umgesetzt werden kann.

niedrig –mittel –hoch

Beschreibt das Risiko, mit dem das IT-Erfolgspotential erhalten

werden kann.

niedrig –mittel –hoch

Kritikalität Beschreibt, wie geschäftskritisch das IT-Erfolgspotential ist. niedrig –mittel –hoch

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 42: Eigenschaften von IT-Erfolgspotentialen

Eigenschaften von IT-Erfolgspotentialen

(1) Eigenschaft Bewertung

Mit dieser Eigenschaft eines IT-Erfolgspotentials wird auf seine Nutzenbewertung eingegan-

gen. Sie kann nach einer Einteilung von Nagel rechenbar, kalkulierbar oder argumentierbar

sein [s. Nagel 1990, S. 28 f.]. Dabei ist es in der Regel nicht schwierig, die Kosten zu bemes-

sen, sondern die Erträge bzw. den Nutzen zu bewerten.

Nagel ist der Meinung, dass zahlreiche Entscheidungsträger nur bei Aufgaben, deren Nutzen-

erwartung kalkuliert werden kann, die Kosten für die IT bezahlen und erst dann Aufgaben mit

nicht quantifizierbaren Nutzen in Angriff nehmen wollen. Eine solche Einstellung kann aber

äußerst folgenschwer sein und wird den Erfordernissen des Erfolgsfaktors „Informationssys-

teme“ heute nicht mehr gerecht [vgl. Nagel 1990, S. 31 f.].

Seite 214 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Kostenersparnisse (rechenbar): Bei Kostenersparnissen kann das zu erreichende Ergebnis des IT-

Erfolgspotentials in der Regel monetär bewertet werden. Sie liegen häufig unternehmensintern vor,

sodass die Einflussparameter relativ gut messbar sind.

Produktivitätsverbesserungen (kalkulierbar): Produktivitätsverbesserungen sind i.Allg. durch eine

Kalkulation bestimmbar. Dabei sind die Kosten monetär bewertbar, wohingegen der Ertrag bzw. der

Nutzen des Produktivitätsgewinns oftmals nur prognostiziert werden kann.

Wettbewerbsvorteile (argumentierbar): Wettbewerbsvorteile sind dadurch gekennzeichnet, dass sie

sich häufig nur schwer bewerten lassen. Ob ihr Nutzen überhaupt eintritt, kann ex ante oft gar nicht

bestimmt werden. Dazu müssten in die Bewertung zu viele, kaum bestimmbare Wettbewerbs- bzw.

Marktparameter aufgenommen werden. Deshalb sind IT-Erfolgspotentiale, die sich zu einem Wett-

bewerbsvorteil entwickeln lassen, vielfach nur über ihre Nutzenbewertung argumentierbar.

(2) Eigenschaft Anwendung

Die Anwendung eines IT-Erfolgspotentials soll eine mögliche Nutzung im vorgesehenen Ein-

satzgebiet beschreiben. Sie wurde schon von Parker und Benson 1986 in die drei Möglich-

keiten substitutiver, komplementärer und strategischer Einsatz eingeteilt [s. Parker/Benson

1986]. Nagel hat dann 1990 in diesem Zusammenhang die Begriffe substitutive290, komple-

mentäre291 und innovative292 Anwendung geprägt, die auch in dieser Arbeit verwendet werden

[s. Nagel 1990, S. 24 f.].

Kostenersparnisse (substitutiv): Kostenersparnisse haben oftmals den Ersatz bestehender Systeme

zum Zweck und stellen damit eine Substitution dar. Dabei sollen durch das neue System Kosten ein-

gespart werden.

Produktivitätsverbesserungen (komplementär): Bei Produktivitätsverbesserungen wird in der Regel

eine Unterstützung der vorhandenen Arbeitsabläufe angestrebt. Die zusätzlichen Systeme bzw. Ar-

beitsmittel werden dementsprechend komplementär eingesetzt.

290 „Substitutive Anwendungen haben den Ersatz von Arbeitskräften oder Arbeitstätigkeiten zum Zweck. Die

Systeme greifen zwar in die Arbeitsprozesse ein, der Arbeitsablauf als solcher bleibt in seiner Grundstruktur

jedoch bestehen. Zu den substitutiven Anwendungen zählen im Wesentlichen alle klassischen DV-Anwen-

dungen. Bei dem hier bestehenden Nutzen, der sich relativ einfach ermitteln lässt, handelt es sich um Ein-

sparung bestehender Kosten.“ [Nagel 1990, S. 24]

291 „Die Zielrichtung des Nutzens durch komplementäre Anwendungen ist die Unterstützung der Arbeitstätig-

keit durch adäquate Anwendungssoftware und Werkzeuge (wie z.B. Tabellenkalkulationsprogramme, Gra-

fiksoftware, Bürokommunikation). Die Tätigkeit des Mitarbeiters wird dabei so gut wie nicht verändert.

Eine Veränderung erfahren dagegen die Hilfsmittel, die zur Arbeitsbewältigung eingesetzt werden. Sie ge-

ben den Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit, eine größere Produktivität zu erzielen und ihre

Fähigkeiten gezielter einsetzen zu können.“ [Nagel 1990, S. 24]

292 „Innovative Anwendungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie entscheidend zum Erlangen strategischer

Wettbewerbsvorteile beitragen. Sie sind mit umfassenden Veränderungen im Unternehmen verbunden. Die

Basis für diese Anwendungen sind die strategischen Überlegungen der Unternehmensleitung und die Unter-

stützung dieser Strategien durch Informationssysteme.“ [Nagel 1990, S. 25]

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 215

Wettbewerbsvorteile (innovativ): IT-Erfolgspotentiale, die einen Wettbewerbsvorteil generieren, ha-

ben häufig gravierende Veränderungen in Unternehmen zur Folge. Dementsprechend haben sie viel-

fach innovativen Charakter.

(3) Eigenschaft Wahrnehmung

Mit der Wahrnehmung eines IT-Erfolgspotentials wird sein unterschiedlicher Wirkungsbe-

reich charakterisiert. Dieser kann nach Meinung des Verfassers im einfachsten Fall in die bei-

den Bereiche unternehmensintern oder -extern eingeteilt werden. Dementsprechend wird z.B.

auch mit dieser Eigenschaft die Auswirkung des IT-Erfolgspotentials auf die Unternehmens-

umwelt gemessen [vgl. Nagel 1990].

Kostenersparnisse (intern (monetär)): Ein IT-Erfolgspotential, das zu einer Kostenersparnis führt,

wird primär über die gesunkenen Kosten und damit intern wahrgenommen.

Produktivitätsverbesserungen (intern (Prozess)): Aufgrund des komplementären Charakters der

Anwendung erfolgt die Wahrnehmung einer durch ein IT-Erfolgspotential erreichten Produktivitäts-

verbesserung über die Prozesse, in die sie integriert wird. Die Anwendung wird von den Mitarbei-

tern direkt oder indirekt als Hilfsmittel wahrgenommen [vgl. Nagel 1990, S. 24].

Wettbewerbsvorteile (extern (Markt)): Wirkt ein IT-Erfolgspotential extern am Markt und damit bei

den Kunden, wird es sich in der Regel um einen Wettbewerbsvorteil oder um die Vermeidung des

Zurückfallens in der Wettbewerbsfähigkeit handeln.

(4) Eigenschaft Technikgehalt

Mit dem Technikgehalt eines IT-Erfolgspotentials soll die Rolle der Technik im Rahmen des

IT-Erfolgspotentials bewertet werden [vgl. Carr 2003]. Eine Einteilung in sehr hoch, hoch

und mittel ist möglich.

Kostenersparnisse (sehr hoch): Ein IT-Erfolgspotential, das eine Kostenersparnis ermöglicht, hat in

der Regel einen hohen Technikgehalt. Durch den IT-Einsatz sollen Arbeitskräfte oder Arbeitstätig-

keiten ersetzt und damit Kosten eingespart werden.

Produktivitätsverbesserungen (hoch): Produktivitätsverbesserungen sind ebenfalls in einem hohen

Maß von der Technik abhängig. Prozesse und Strukturen sollen z.B. durch den IT-Einsatz unter-

stützt werden. Da es sich meistens nicht um eine Ersatzinvestition handelt, wird davon ausgegangen,

dass der Technikgehalt häufig nicht ganz so hoch ist wie bei der Kostenersparnis.

Wettbewerbsvorteile (mittel): Vor Jahren konnte ein Wettbewerbsvorteil oftmals noch allein durch

Technik erzielt werden. Heute sind die technischen Grundlagen für Informationssysteme weit ver-

breitet und reichen oft nicht mehr aus, um einen (IT-)Wettbewerbsvorteil zu erzielen [s. Carr 2003].

Deshalb spielt der Technikgehalt vermehrt eine mittelgroße Rolle bei seiner Realisierung.

Seite 216 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(5) Eigenschaft Informationsgehalt

Mit dem Informationsgehalt soll die Rolle der Information im Rahmen des IT-Erfolgspoten-

tials bewertet werden. Informationen können innerhalb verschiedener IT-Erfolgspotentiale ei-

nen unterschiedlichen Stellenwert einnehmen [vgl. Porter 1999; Carr 2003]. Der Informati-

onsgehalt lässt sich in niedrig, mittel und hoch bewerten.

Kostenersparnisse (niedrig): Da bei einem IT-Erfolgspotential zur Erreichung von Kostenersparnis-

sen in erster Linie die Technik im Vordergrund steht, kommt bei dieser Art von Erfolgspotentialen

der Information oft keine so große Bedeutung zu.

Produktivitätsverbesserungen (mittel): Bei Produktivitätsverbesserungen hingegen ist der Informa-

tionsgehalt in der Regel höher. Die Mitarbeiter sollen oft durch Informationen in Prozessen unter-

stützt werden.

Wettbewerbsvorteile (hoch): Dem Faktor Information kommt in der Kategorie der Wettbewerbsvor-

teile eine über die Jahre immer größer werdende Bedeutung zu. In einer Zeit, in der mit Technik al-

lein kaum noch bzw. schwerer Wettbewerbsvorteile erzielt werden können [vgl. Carr 2003], halten

Informationen an sich aufgrund ihrer Eigenschaften immer noch ein großes Potential bereit.

(6) Eigenschaft Nachfolgepotential

Die Eigenschaft Nachfolgepotential für ein IT-Erfolgspotential soll die Chance ausdrücken,

mit der Realisierung dieses IT-Erfolgspotentials die Möglichkeit zu haben, evtl. weitere Er-

folgspotentiale verwirklichen zu können. Sie kann in unwahrscheinlich, eventuell und wahr-

scheinlich bemessen werden. Die Nachfolgepotentiale müssen nicht (ausschließlich) durch IT

erreicht werden [vgl. Potthof 1998/1] und die durch IT realisierten Nachfolgepotentiale müs-

sen nicht in der gleichen IT-Nutzenkategorie liegen wie ihre Ursprungspotentiale.

Kostenersparnisse (unwahrscheinlich): Bei Kostenersparnissen ist das Entstehen von Nachfolgepo-

tentialen unwahrscheinlich, da auf dieser Ebene substitutiv gearbeitet wird und sich damit in der Re-

gel keine weiteren Rationalisierungsmöglichkeiten eröffnen.

Produktivitätsverbesserungen (eventuell): Ob sich aus einer Produktivitätsverbesserung ein Nach-

folgepotential ergeben kann, hängt von den betrachteten Prozessen und Strukturen ab. Aufgrund der

Prozess- oder Strukturänderung können sich weitere Verbesserungspotentiale ergeben. Dementspre-

chend ist die Wahrscheinlichkeit höher als bei Kostenersparnissen, aber niedriger als bei Wettbe-

werbsvorteilen.

Wettbewerbsvorteile (wahrscheinlich): Bei Wettbewerbsvorteilen ist aufgrund ihrer Eigenschaften

damit zu rechnen, dass sich im Wettbewerb neue erweiterte Möglichkeiten für das Unternehmen er-

geben (z.B. durch Diversifikation).

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 217

(7) Eigenschaft Strategiebeitrag

Der Strategiebeitrag eines IT-Erfolgspotentials wird durch seinen Anteil zur Erreichung stra-

tegischer Ziele gemessen und in niedrig, mittel und hoch eingeteilt.

Ein IT-Erfolgspotential kann die Strategie bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen, indem

es Maßnahmen verabschiedet, ermöglicht oder durchführt [vgl. Wiseman 1988].293

Kostenersparnisse (niedrig): Kostenersparnisse haben häufig einen niedrigen Strategiebeitrag.

Produktivitätsverbesserungen (mittel): Einer Produktivitätsverbesserung wird in der Regel ein hö-

herer Strategiebeitrag zugeordnet als einer Kostenersparnis.

Wettbewerbsvorteile (hoch): Wird durch das IT-Erfolgspotential ein Wettbewerbsvorteil generiert,

ist der Strategiebeitrag oftmals hoch, da er zum obersten Ziel einer Unternehmensstrategie beitragen

wird, nämlich der Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

(8) Eigenschaft Imitierbarkeit

Mit der Imitierbarkeit eines IT-Erfolgspotentials wird die Möglichkeit seiner Behauptung ge-

genüber der Konkurrenz in leicht, einfach und schwer bewertet.294

Bei dieser Eigenschaft muss die Imitierbarkeit der Technologie und des Verfahrens unter-

schieden werden. Ein Verfahren, das z.B. größenempfindlicher als das bisherige Verfahren

ist, nützt einem Unternehmen mit großem Marktanteil auch dann, wenn die Konkurrenten die

Technologie ebenfalls übernehmen. In diesem Fall wäre die Imitierbarkeit mit der Übernahme

der Technologie alleine nicht erreicht. Aufgrund des Verfahrens bleibt für das Unternehmen

die Eigenschaft der Einmaligkeit erhalten.

Kostenersparnisse (leicht): Ist ein IT-Erfolgspotential leicht zu imitieren, wird es sich wahrschein-

lich um eine Kostenersparnis handeln. Es wird hauptsächlich über Technik erreicht und steht oft-

mals vielen Firmen zur Verfügung.

Produktivitätsverbesserungen (einfach): Bei Produktivitätsverbesserungen sind Prozesse, Struktu-

ren und Systeme ausschlaggebender Bestandteil. Deshalb sind sie relativ einfach zu imitieren.

Wettbewerbsvorteile (schwer): Ist ein IT-Erfolgspotential schwer zu imitieren, ist anzunehmen, dass

damit ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann. Dass etwas „schwer zu kopieren“ ist,

nennt Porter neben einer schnellen Umsetzung als eine Voraussetzung für einen technologiebeding-

ten Wettbewerbsvorteil [s. Porter 2000, S. 245].

293 Dabei ist es wichtig, Strategien wie Differenzierung und Kostenführerschaft zu erkennen. Um sicherzuge-

hen, dass z.B. Projekte zur Erreichung von Kosteneinsparungen bei Unternehmen mit einer Kostenführer-

strategie auch richtig in die Kategorie der Wettbewerbsvorteile eingeordnet werden, sollte dieser Eigen-

schaft große Bedeutung zukommen.

294 Porter spricht in diesem Zusammenhang auch von der Einmaligkeit eines Wettbewerbsvorteils [s. Porter

2000, S. 232].

Seite 218 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

(9) Eigenschaft Realisierungsrisiko

Das Realisierungsrisiko eines IT-Erfolgspotentials soll das Risiko beschreiben, mit dem das

IT-Erfolgspotential umgesetzt werden kann. Es ist mit niedrig, mittel und hoch bewertbar.

Neben der Gefahr, Kosten und Termine zu überschreiten, besteht vor allem immer das Risiko,

den gewünschten Nutzen gar nicht zu erzielen [vgl. Nagel 1989].

Kostenersparnisse (niedrig): Kostenersparnisse sind in der Regel einfacher zu realisieren als Pro-

duktivitätsverbesserungen oder Wettbewerbsvorteile. Sie werden häufig intern realisiert, was die

Einflussfaktoren bestimmbar, beeinflussbar und begrenzbar macht.

Produktivitätsverbesserungen (mittel): Bei Produktivitätsverbesserungen ist das Realisierungsrisiko

höher, da vor allem die Nutzenseite oftmals schwer monetär bewertbar ist. Dennoch ist es niedriger

als bei der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Da sich Produktivitätsverbesserungen auf der

unternehmensinternen Prozessebene abspielen, kann so auf das Ergebnis besser Einfluss genommen

werden.

Wettbewerbsvorteile (hoch): Bei IT-Erfolgspotentialen, die Wettbewerbsvorteile erreichen sollen, ist

das Realisierungsrisiko meistens hoch, da viele externe Einflussfaktoren (Kunden, Markt, Wettbe-

werb etc.) einwirken. Zusätzlich sind diese Einflussfaktoren oftmals in ständiger Veränderung und

können vom Unternehmen nicht aktiv beeinflusst werden.

(10) Eigenschaft Erhaltungsrisiko

Das Erhaltungsrisiko eines IT-Erfolgspotentials soll das Risiko beschreiben, mit dem das Er-

folgspotential aufrechterhalten werden kann und lässt sich in niedrig, mittel und hoch eintei-

len. Porter spricht auch von der Dauerhaftigkeit bzw. von der Behauptung eines Nutzens [s.

Porter 2000, S. 232].

Genauso wie das Realisierungsrisiko steigt das Erhaltungsrisiko mit zunehmender Anzahl von

Einflussfaktoren. Sie sind oftmals nur teilweise oder auch gar nicht kontrollierbar.

Kostenersparnisse (niedrig): Bei den drei IT-Nutzenkategorien ist das Erhaltungsrisiko bei Kosten-

ersparnissen in der Regel am niedrigsten bzw. am geringsten. Durch ihre in erster Linie interne Rea-

lisierung kann auf die zu erhaltende Kostenersparnis aktiv Einfluss genommen werden.

Produktivitätsverbesserungen (mittel): Der Einfluss auf Produktivitätsverbesserungen ist nicht so

einfach gegeben, da die angestrebten Produktivitätsgewinne sich evtl. nicht aufrechterhalten lassen.

Deshalb ist hier das Erhaltungsrisiko in der Regel höher als bei Kostenersparnissen.

Wettbewerbsvorteile (hoch): Bei Wettbewerbsvorteilen ist das Erhaltungsrisiko am höchsten. Ver-

änderungen z.B. bei den Kunden, im Markt oder auch im Wettbewerb können zum Verlust des

Wettbewerbsvorteils führen. Dabei sind die (externen) Einflussfaktoren evtl. gar nicht durch das Un-

ternehmen kontrollierbar bzw. veränderbar.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 219

(11) Eigenschaft Kritikalität

Die Eigenschaft Kritikalität beschreibt nach Meinung des Verfassers, wie geschäftskritisch

ein IT-Erfolgspotential ist und lässt sich mit niedrig, mittel und hoch bemessen.

Kostenersparnisse (niedrig): Kostenersparnisse, die nicht als Wettbewerbsvorteile oder Produktivi-

tätsverbesserungen eingestuft werden, sind wahrscheinlich nicht geschäftskritisch, helfen aber das

Ergebnis des Unternehmens zu verbessern.

Produktivitätsverbesserungen (mittel): Die Kritikalität von Produktivitätsverbesserungen wird in

der Regel höher als die von Kostenersparnissen eingestuft, da sich Produktivitätsverbesserungen in

erster Linie auf Prozesse und Verfahren auswirken.

Wettbewerbsvorteile (hoch): Der Verlust eines Wettbewerbsvorteils kann für das Unternehmen ver-

heerende Folgen haben, da evtl. die Basis der Wettbewerbsfähigkeit „zerstört“ wird. Kostenerspar-

nisse und Produktivitätsverbesserungen sind deshalb oftmals nicht so geschäftskritisch wie Wettbe-

werbsvorteile.

IT-Erfolgspotentiale werden so über ihre Eigenschaften den drei IT-Nutzenkategorien zuge-

ordnet. Dabei sollte entweder jede Eigenschaft nur in genau eine IT-Nutzenkategorie einsor-

tiert werden oder es sind Mehrfachnennungen pro Eigenschaft möglich. In der folgenden Ab-

bildung 43 sind die Eigenschaften und ihre Ausprägungen für die einzelnen IT-Nutzenkatego-

rien noch einmal aufgeführt.

IT-Erfolgspotential

Kostenersparnisse Produktivitätsverbesserungen Wettbewerbsvorteile

rechenbar kalkulierbar argumentierbar

substitutiv komplementär innovativ

Bewertung

Anwendung

intern (monetär) intern (Prozess) extern (Markt)

Wahrnehmung

niedrig mittel hoch

Erhaltungsrisiko

niedrig mittel hoch

Strategiebeitrag

leicht einfach schwer

Imitierbarkeit

sehr hoch hoch mittel

Technikgehalt

niedrig mittel hoch

Informationsgehalt

Eigenschaft

IT-Nutzenkategorie

niedrig mittel hoch

Realisierungsrisiko

unwahrscheinlich eventuell wahrscheinlich

Nachfolgepotential

niedrig mittel hoch

Kritikalität

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 43: Vom IT-Erfolgspotential zur IT-Nutzenkategorie

Da in der Regel nicht alle Eigenschaften genau einer IT-Nutzenkategorie zugeordnet werden,

sind die Ergebnisse speziell zu interpretieren.

Es sollen zwei Interpretations-Beispiele vorgestellt werden:

(1) Es wird die IT-Nutzenkategorie gewählt, die die meisten Nennungen bekommen hat.

Ein Beispiel ist in Abbildung 44 dargestellt.

Seite 220 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

IT-Erfolgspotential

Kostenersparnisse Produktivitätsverbesserungen Wettbewerbsvorteile

rechenbar kalkulierbar argumentierbar

substitutiv komplementär innovativ

Bewertung

Anwendung

intern (monetär) intern (Prozess) extern (Markt)

Wahrnehmung

niedrig mittel hoch

Erhaltungsrisiko

niedrig mittel hoch

Strategiebeitrag

leicht einfach schwer

Imitierbarkeit

sehr hoch hoch mittel

Technikgehalt

niedrig mittel hoch

Informationsgehalt

Eigenschaft

IT-Nutzenkategorie

niedrig mittel hoch

Realisierungsrisiko

unwahrscheinlich eventuell wahrscheinlich

Nachfolgepotential

niedrig mittel hoch

Kritikalität

4 6 1

IT-Erfolgspotential

Kostenersparnisse Produktivitätsverbesserungen Wettbewerbsvorteile

rechenbar kalkulierbar argumentierbar

substitutiv komplementär innovativ

Bewertung

Anwendung

intern (monetär) intern (Prozess) extern (Markt)

Wahrnehmung

niedrig mittel hoch

Erhaltungsrisiko

niedrig mittel hoch

Strategiebeitrag

leicht einfach schwer

Imitierbarkeit

sehr hoch hoch mittel

Technikgehalt

niedrig mittel hoch

Informationsgehalt

Eigenschaft

IT-Nutzenkategorie

niedrig mittel hoch

Realisierungsrisiko

unwahrscheinlich eventuell wahrscheinlich

Nachfolgepotential

niedrig mittel hoch

Kritikalität

4 6 1

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 44: Zuordnung des IT-Erfolgspotentials nach Anzahl der Nennungen

(2) Die einzelnen Eigenschaften werden noch einmal gewichtet.295 Es wird die IT-Nutzen-

kategorie gewählt, die die höchste Gewichtungssumme hat. In Abbildung 45 ist hierzu

ein Beispiel mit möglichen Gewichtungen aufgeführt.

IT-Erfolgspotential

Kostenersparnisse Produktivitätsverbesserungen Wettbewerbsvorteile

rechenbar kalkulierbar argumentierbar

substitutiv komplementär innovativ

Bewertung

Anwendung

intern (monetär) intern (Prozess) extern (Markt)

Wahrnehmung

niedrig mittel hoch

Erhaltungsrisiko

niedrig mittel hoch

Strategiebeitrag

leicht einfach schwer

Imitierbarkeit

sehr hoch hoch mittel

Technikgehalt

niedrig mittel hoch

Informationsgehalt

Eigenschaft

IT-Nutzenkategorie

niedrig mittel hoch

Realisierungsrisiko

unwahrscheinlich eventuell wahrscheinlich

Nachfolgepotential

niedrig mittel hoch

Kritikalität

160 110 5

GIT-Erfolgspotential

Kostenersparnisse Produktivitätsverbesserungen Wettbewerbsvorteile

rechenbar kalkulierbar argumentierbar

substitutiv komplementär innovativ

Bewertung

Anwendung

intern (monetär) intern (Prozess) extern (Markt)

Wahrnehmung

niedrig mittel hoch

Erhaltungsrisiko

niedrig mittel hoch

Strategiebeitrag

leicht einfach schwer

Imitierbarkeit

sehr hoch hoch mittel

Technikgehalt

niedrig mittel hoch

Informationsgehalt

Eigenschaft

IT-Nutzenkategorie

niedrig mittel hoch

Realisierungsrisiko

unwahrscheinlich eventuell wahrscheinlich

Nachfolgepotential

niedrig mittel hoch

Kritikalität

160 110 5

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 45: Zuordnung des IT-Erfolgspotentials nach Summe des Gesamtgewichts

Die Bewertung kann auch zusätzlich zur vorgestellten Methode in einer Klausur durch z.B.

Experten oder andere Personen im Unternehmen durchgeführt werden, um ein besseres Mei-

nungsbild zu bekommen [vgl. Burghardt 2002, S. 107-112].

Nachdem die einzelnen IT-Erfolgspotentiale den IT-Nutzenkategorien zugeteilt worden sind,

müssen sie untereinander bewertet und diejenigen ausgewählt werden, die weiter betrachtet

werden sollen. Das geschieht im nächsten Modul 5.3.1.4.

295 Gewichtungen können dabei individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt sein. Sie sollten

sich z.B. aus Prioritäten und Wichtigkeiten ergeben.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 221

5.3.1.4 Modul II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

Ganz allgemein muss in Entscheidungssitua-

tionen zwischen Alternativen gewählt werden.

Dafür stehen einige in der Praxis erprobte

Entscheidungstechniken zur Verfügung. Mit

ihnen soll eine Priorisierung von Lösungsvari-

anten vorgenommen werden. Dazu zählen u.a.

die ABC-Analyse, die Entscheidungstabelle,

die Entscheidungsmatrix, der Entscheidungs-

baum und die Portfolio-Methode [s. Burghardt 2002, S. 308-315]. Wie der Planer im Rahmen

von MaSIS3D zu einer Entscheidung kommen kann, wird im Folgenden vorgestellt. Die Me-

thoden dazu werden aus den Bausteinen SIS T (Grundlegende Theorien), SM A02 (Stra-

tegische Zielplanung) und IM A02 (Strategische Zielplanung) abgeleitet. Der Baustein PM

A01 (Vorstudie) kann evtl. zusätzlich genutzt werden, um erste Lösungsvorschläge für IT-Er-

folgspotentiale in diesem Modul weiter auszuformulieren. Das Basiswissen (z.B. über Eigen-

schaften von IT-Wettbewerbsvorteilen) wird durch den Baustein SIS T bereitgestellt.

IT-Erfolgspotentiale müssen dabei innerhalb einer IT-Nutzenkategorie oder aus unterschied-

lichen IT-Nutzenkategorien gegenübergestellt werden. Die zweite Variante ist schwieriger, da

klassische Investitionsrechnungen und reine Kostenanalysen dafür häufig nicht ausreichen.296

Stattdessen sind weitere Aspekte zu berücksichtigen, wie z.B. die Bewertung der im vorange-

gangenen Kapitel vorgestellten Eigenschaften von IT-Erfolgspotentialen. So ist zu entschei-

den, wie z.B. eine Produktivitätsverbesserung und ein Wettbewerbsvorteil mit seinen spezifi-

schen Ausprägungen vergleichbar gemacht werden können.

Nagel hat eine Vielzahl von Methoden zur Nutzenanalyse von Kostenersparnissen, Produkti-

vitätsverbesserungen und Wettbewerbsvorteilen zusammengetragen [s. Nagel 1990]. Abbil-

dung 46 stellt sie graphisch in Kategorien dar. Im Folgenden werden einige kurz erläutert.297

296 „In der Vergangenheit wurden Investitionen in die Datenverarbeitung – wenn überhaupt – nur mit den klas-

sischen Verfahren der Investitionsrechnung belegt. Im Vordergrund stand dabei die Return-on-Investment-

Methode (ROI). Bei der Priorisierung der DV-Projekte wurde in erster Linie darauf geachtet, welche An-

wendungen sich am schnellsten bezahlt machen. Dies waren meist solche Anwendungen, bei denen Kosten-

einsparungen im Vordergrund standen. Solche Vorteile ließen sich relativ gut bewerten. So ist es nicht ver-

wunderlich, dass meist die Projekte mit strategischen Vorteilen nicht realisiert wurden, sah man doch kei-

nerlei Möglichkeiten, diesen Nutzen auch nur näherungsweise zu bestimmen. Die einzige Meßlatte war das

Kriterium der Wirtschaftlichkeit, und danach wurden nur die Anwendungen realisiert, deren Nutzen rechen-

bar oder zumindest kalkulierbar war.“ [Nagel 1989, S. 60]

297 Für ein detailliertes Studium wird auf [Nagel 1990] verwiesen.

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I4

Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

Lfd. Nr.: 13

IM A02

Strategische Zielplanung

PM A01

Vorstudie

Lfd. Nr.: 15 Lfd. Nr.: 38

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

SM A02

Strategische Zielplanung

Lfd. Nr.: 6

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I4

Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

Lfd. Nr.: 13

IM A02

Strategische Zielplanung

PM A01

Vorstudie

Lfd. Nr.: 15 Lfd. Nr.: 38

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

SM A02

Strategische Zielplanung

Lfd. Nr.: 6

Seite 222 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Methoden zur Nutzenanalyse

Klassische Verfahren

Ein- und wenig-

dimensionale Verfahren

Kosten-

vergleichs-

rechnung

Kapitalwert-

methode

Nutzen-

analyse

Nutzwert-

analyse

IS-Praxis

Modell

Porter/

Miller

Ives/

Learmonth McLaughlin Picot/

Reichwald

Kennzahlen-

Methode

Gewinn-

vergleichs-

rechnung

Rentabilitäts-

rechnung

Amortisations-

rechnung

Methode des

internen Zins-

fußes

Annuitäten-

Methode Parsons

Nolan/

Nortan

McFarlan/

McKenney Grosse Benjamin Sassone/

Schwartz

Empirische

Nutzendaten

Notowidigdo Praxis/

Modell

Statische

Verfahren

Dynamische

Verfahren

Speziell

nutzenorientiert

Auswahl der

besten Alter-

native

Unterstützung

der kritischen

Erfolgsfaktoren

Einfluß von

IS auf den

Wettbewerb

Berücksichti-

gung der Ge-

schäftsprozesse

des Kunden

Globale

Zielrichtungen

Mehrdimensionale

Verfahren

Schwerpunkt

Informationsverarbeitung

Neuere Verfahren

Schwerpunkt

Bürokommu-

nikation

Schwerpunkt

Vergleichs-

werte

Methoden zur Nutzenanalyse

Klassische Verfahren

Ein- und wenig-

dimensionale Verfahren

Kosten-

vergleichs-

rechnung

Kapitalwert-

methode

Nutzen-

analyse

Nutzwert-

analyse

IS-Praxis

Modell

Porter/

Miller

Ives/

Learmonth McLaughlin Picot/

Reichwald

Kennzahlen-

Methode

Gewinn-

vergleichs-

rechnung

Rentabilitäts-

rechnung

Amortisations-

rechnung

Methode des

internen Zins-

fußes

Annuitäten-

Methode Parsons

Nolan/

Nortan

McFarlan/

McKenney Grosse Benjamin Sassone/

Schwartz

Empirische

Nutzendaten

Notowidigdo Praxis/

Modell

Statische

Verfahren

Dynamische

Verfahren

Speziell

nutzenorientiert

Auswahl der

besten Alter-

native

Unterstützung

der kritischen

Erfolgsfaktoren

Einfluß von

IS auf den

Wettbewerb

Berücksichti-

gung der Ge-

schäftsprozesse

des Kunden

Globale

Zielrichtungen

Mehrdimensionale

Verfahren

Schwerpunkt

Informationsverarbeitung

Neuere Verfahren

Schwerpunkt

Bürokommu-

nikation

Schwerpunkt

Vergleichs-

werte

Quelle: [Nagel 1990, S. 41]

Abbildung 46: Übersicht von Methoden zur Nutzenanalyse

Bewertungen von IT-Erfolgspotentialen in einer IT-Nutzenkategorie und aus verschiedenen

IT-Nutzenkategorien müssen differenziert betrachtet werden. Demzufolge gibt es Nutzenana-

lysen, die IT-Erfolgspotentiale in einer IT-Nutzenkategorie gegenüberstellen, und andere, die

IT-Erfolgspotentiale aus verschiedenen IT-Nutzenkategorien besser vergleichen können.298

In unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und Märkten können es vor allem auch differen-

zierte Aspekte sein, die Kostenersparnisse, Produktivitätsverbesserungen und Wettbewerbs-

vorteile vergleichbar machen. Im Folgenden werden einige Methoden vorgestellt. Sie ermög-

lichen es, in einem weiteren Schritt ein Portfolio aus den erkannten IT-Erfolgspotentialen zu-

sammenzustellen, mit dem ein Unternehmen in Zukunft arbeiten will.

Vergleich durch klassische Investitionsrechnung

In den klassischen Investitionsrechnungen kann anhand der Höhe des Investitionsvolumens

eine Entscheidung getroffen werden, die aber der Differenziertheit der verschiedenen IT-Nut-

zenkategorien nicht unbedingt gerecht wird. Oft stehen dabei nur Entwicklungs- und Installa-

tionskosten im Vordergrund.

298 Einige sind in [Nagel 1989] und [Nagel 1990] beschrieben.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 223

Vergleich durch funktionalen Nutzen

Die Nutzwertanalyse ist eine Methode zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, die mehr den funk-

tionalen als den finanziellen Nutzen betrachtet. Sie kann dann sinnvoll eingesetzt werden,

wenn in Geldeinheiten messbare Kriterien für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung fehlen oder

nur schwer formulierbar sind. Deshalb eignet sie sich oftmals sehr gut für den hier vorge-

stellten Rahmen [vgl. Burghardt 2002, S. 51 f.].

Vergleich durch Eigenschaften von IT-Erfolgspotentialen

Die im Kapitel zuvor vorgestellten Eigenschaften (1) Bewertung, (2) Anwendung, (3) Wahr-

nehmung, (4) Technikgehalt, (5) Informationsgehalt, (6) Nachfolgepotential, (7) Strategiebei-

trag, (8) Imitierbarkeit, (9) Realisierungsrisiko, (10) Erhaltungsrisiko und (11) Kritikalität

können dazu eingesetzt werden, IT-Erfolgspotentiale aus unterschiedlichen IT-Nutzenkatego-

rien gegenüberzustellen. Dabei gilt es, ihre Ausprägungen zu gewichten. Oft genutzte Eigen-

schaften sind in diesem Zusammenhang das Realisierungsrisiko, mögliche Nachfolgepoten-

tiale, der Strategiebeitrag299 und die Kritikalität des IT-Erfolgspotentials [s. Nagel 1990].

Pietsch, Martiny und Klotz nutzen in ihrer Arbeit die vier Bewertungskriterien Ausmaß des

erreichbaren Wettbewerbsvorteils, Kosten der Entwicklung und Implementierung, technische

und finanzielle Machbarkeit und Grad des einzugehenden Realisierungsrisikos [s. Pietsch/

Martiny/Klotz 2004, S. 121].

Vergleich durch die Parameter von IT-Wettbewerbsvorteilen

Parameter, die zu einer Vergleichbarkeit beitragen können, sind z.B. die Betrachtung der Aus-

prägung der strategischen Kraft, des Zielbereichs, des Einsatzbereichs, des Zielfelds, der IT-

Funktion, der Orientierung und der Dynamik. Jeder dieser Parameter kann die Reihenfolge

der Prioritäten beeinflussen.

Vergleich durch Unternehmensmöglichkeiten

Mit diesem Aspekt sollen die technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen des

Unternehmens beim Vergleich berücksichtigt werden. Es stellt sich nämlich die Frage, ob das

Unternehmen überhaupt versuchen kann bzw. sollte, das IT-Erfolgspotential zu realisieren.

Um speziell auf die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile einzugehen, sollte das Unterneh-

men weiterhin analysieren, wie die Konkurrenz reagieren wird. Bei einem am Markt wirken-

299 Der Strategiebeitrag kann in der Unterstützung zur Erfüllung der kritischen Erfolgsfaktoren oder der Unter-

stützung der Unternehmensziele bewertet werden.

Seite 224 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

den IT-Erfolgspotential ist es wichtig, mit der Einschätzung des eigenen Unternehmens die

Zukunft und damit die voraussichtliche Reaktionen der Konkurrenz vorherzusagen [s. dazu

auch Modul I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens].

Für die Bewertung ist oftmals schon ein Vorgriff auf Projektplanungsmethoden zu machen,

um erste Lösungsansätze für organisatorische und technische Gegebenheiten zu entwickeln.300

Nachdem die einzelnen IT-Erfolgspotentiale vergleichbar gemacht worden sind, ist in der Re-

gel in einem nächsten Schritt eine Auswahl zu treffen. Zu Beginn des Kapitels wurden dazu

schon ein paar Methoden genannt. An dieser Stelle wird noch einmal detaillierter auf die

Portfolioanalyse eingegangen, die eine mögliche Planungsmethode für die Zusammenstellung

von IT-Erfolgspotentialen darstellt.

Anhand bestimmter Kriterien wird mit ihr ein Erfolgspotential-Portfolio zusammengestellt,

mit dem ein gesetztes Ziel erreicht werden soll, z.B. ganz allgemein die Maximierung des Un-

ternehmenserfolgs.301 Aufgrund mehrerer Einordnungskriterien können auch verschiedene

Portfolio-Ansätze unterschieden werden. Diese haben kontextsensitive Stärken und Schwä-

chen, sodass vor dem Hintergrund verschiedener Situationen die eine oder andere gewählt

werden sollte. Vorstellbar sind auch verschiedene Portfolios, die zusammengeführt werden.

Eine mögliche Portfolio-Bildung hat Wiseman vorgeschlagen. Die Potentiale lassen sich dem-

nach in (1) Blockbuster (potential for strategic dominance), (2) very high potential (but not

blockbuster), (3) moderate potential (worthy of further consideration) und (4) low potential

(not worthy of further consideration) einstufen [s. Wiseman 1988, S. 381].

Es ist zu untersuchen, wie lange sich die Kostenersparnis, die Produktivitätsverbesserung

bzw. der Wettbewerbsvorteil wohl erhalten lässt. Vor allem bei Wettbewerbsvorteilen können

Unternehmen mit einem „preemptive move“ oftmals für einen kurzen Zeitraum einen Vor-

sprung erreichen, der solange anhält, bis die Konkurrenz nachziehen kann.302 Dieser Aspekt

ist beim Vergleich von IT-Erfolgspotentialen zu beachten und in der Bewertung zu berück-

sichtigen.

300 Deshalb wird der Baustein PM A01 (Vorstudie) in diesem Modul eingesetzt.

301 Dieses Ziel gilt es zu operationalisieren (und damit messbar zu machen).

302 Sicherlich stellt sich dabei die Frage, ob ein solcher „preemtive move“ wirklich ein Wettbewerbsvorteil ist,

da er, wie schon beschrieben, der Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils nicht genügt und eher ein Zei-

chen des „Abschöpfens“ ist.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 225

Das Modul sollte von Informationsmanagern, SIS-Managern und anderen Unternehmensstra-

tegen gemeinsam bearbeitet und die Ergebnisse einem Entscheider (z.B. dem Top-Manage-

ment) in einem Meeting vorgelegt und mit ihm diskutiert werden.

Das Ergebnis des Moduls ist dann eine Menge von IT-Erfolgspotentialen, die durch eine de-

tailliertere Planung weiter zu bearbeiten sind.

5.3.1.5 Modul II/I5: Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

Das zusammengestellte Portfolio wird nun

mit der im Informationsmanagement entwi-

ckelten IT-Strategie und der im Modul I/I4:

Strategieentwicklung für SIS und SIS-Ma-

nagement verabschiedeten SIS-Strategie ab-

gestimmt und durch eine erste Grobplanung

weiter detailliert. Die zuvor ausgewählten IT-

Erfolgspotentiale sind in mögliche Projekte

und in eine zeitliche und inhaltliche Reihenfolge zu bringen, die auch Verbindungen, Syner-

gieeffekte und Prioritäten untereinander berücksichtigt. Dementsprechend sind erste Ziele und

Maßnahmen zur Realisierung und Erhaltung der einzelnen IT-Erfolgspotentiale zu entwi-

ckeln. Wichtig dabei ist die Betrachtung von Prozess- und Interaktionsverbindungen mit dem

Modul I/I1: Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management, dem Modul I/I4: Strategieent-

wicklung für SIS und SIS-Management sowie dem Modul I/I2: Einschätzung des möglichen

IT-Einsatzes und dem Modul I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens. Nur so können

die anfallenden Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsaufgaben, die für eine

abgestimmte Planung notwendig sind, zwischen den Beteiligten aus den verschiedenen Berei-

chen und Modulen berücksichtigt werden.

Beim Abgleich mit der IT- und SIS-Strategie muss auch kontrolliert werden, ob die betrachte-

ten IT-Erfolgspotentiale die visionäre Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf die IT-

Nutzung unterstützen.

Als Bausteine für das Modul werden deshalb SM A03 (Strategieentwicklung), IM A03

(Strategieentwicklung), IM A04 (Strategische Maßnahmenplanung) und PM A01 (Vor-

studie) gebraucht. Die drei erstgenannten stellen die Modelle, Methoden und Konzepte für

einen integrierten Strategieentwicklungsprozess über alle beteiligten Disziplinen bereit und

der Baustein PM A01 beinhaltet die für die Grobplanung.

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I5

Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

Lfd. Nr.: 14

IM A04

Strategische Maßnahmenplanung

PM A01

Vorstudie

Lfd. Nr.: 17 Lfd. Nr.: 38

SM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 7

IM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 16

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I5

Planung in Abstimmung mit IT- und SIS-Strategie

Lfd. Nr.: 14

IM A04

Strategische Maßnahmenplanung

PM A01

Vorstudie

Lfd. Nr.: 17 Lfd. Nr.: 38

SM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 7

IM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 16

Seite 226 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Zu den Aufgaben, die im Rahmen dieses Moduls durchgeführt werden, zählen z.B. Mach-

barkeits- und Durchführbarkeitsstudien, eine erste Multi-Projektstruktur, Aufgaben-, Termin-

und Einsatzmittelplanung. Das Ergebnis stellt eine erste grobe Planung dar. Das Gesamtauf-

gabenpaket des Moduls ist daher mit einer im nächsten Modul vorgestellten und aus dem Pro-

jektmanagement bekannten Vorstudie vergleichbar. Sie hat aber einen allgemeinen Fokus, be-

schränkt sich nicht auf ein Projekt, sondern stellt einen Übersichts-Gesamtprojektplan auf.

In diesem Modul werden auch die Überwachung und die Kontrolle der Planungsergebnisse

durchgeführt, d.h., dass in definierten Abständen Überwachungs- und Kontrolltechniken an-

gewandt werden, um einen Abgleich zwischen Soll und Ist herstellen und notwendige An-

passungen durchführen zu können. Die Aufgaben sind vornehmlich vom SIS-Manager wahr-

zunehmen.

In die Planung sollten neben den Unternehmensstrategen – zu denen auch der SIS-Manager

zählt – der Informationsmanager sowie beteiligte Mitarbeiter aus dem (Top-)Management und

den Fachbereichen involviert werden.

Nachdem die ausgewählten IT-Erfolgspotentiale in mögliche Projekte und in eine zeitliche

und inhaltliche Reihenfolge gebracht worden sind, die auch die schon angesprochenen Ver-

bindungen, Synergieeffekte und Prioritäten untereinander berücksichtigt, können nun nach

dem aufgestellten Plan die Realisierungstätigkeiten ausgeführt werden.

5.3.1.6 Modul II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Um Wettbewerbsvorteile realisieren zu kön-

nen, sollte eine spezielle Projektmanagement-

Vorgehensweise eingesetzt werden. Sie hat

die besonderen Aspekte der IT-Nutzenkatego-

rie Wettbewerbsvorteile zu berücksichtigen.

Im Rahmen dieses Moduls wird ein eigenes

vom Verfasser entwickeltes Vorgehensmodell

zur Realisierung strategischer Informations-

systeme vorgestellt. Dabei ist das Kapitel so aufgeteilt, dass zunächst spezifische Aspekte von

SIS-Projekten aufgeführt werden, die bei der Entwicklung des Vorgehensmodells berücksich-

tigt werden müssen. Danach wird das Modell selbst detailliert erläutert.

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I6

Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Lfd. Nr.: 15

IM A09

Projektmanagement

Lfd. Nr.: 22 Lfd. Nr.: 36

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

SM A04

Strategische Durchführung

Lfd. Nr.: 8

Hauptprogramm II: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I6

Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Lfd. Nr.: 15

IM A09

Projektmanagement

Lfd. Nr.: 22 Lfd. Nr.: 36

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

SM A04

Strategische Durchführung

Lfd. Nr.: 8

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 227

Bei der Entwicklung des Moduls wurde auf die Bausteine SIS E (Entwicklungsanforde-

rungen), SM A04 (Strategische Durchführung), IM A09 (Projektmanagement) und PM

(Projektmanagement) zurückgegriffen. Durch den letztgenannten Baustein hat die gesamte

Disziplin Projektmanagement großen Einfluss auf das Modul. Sehr wichtig ist auch der Bau-

stein IM A09 (Projektmanagement), durch den vor allem Aspekte des IT-Projektmanage-

ments Berücksichtigung finden.303 Spezielle Entwicklungsanforderungen in SIS-Projekten

werden durch den Baustein SIS E in das Modul eingebracht.

Spezifische Aspekte von SIS-Projekten

Iterative Vorgehensweise

Bei der Realisierung von strategischen Informationssystemen erweist es sich immer wieder

als schwierig, zu Beginn der Systementwicklung eine abschließende Erfassung und Beschrei-

bung aller Tätigkeiten durchzuführen. Aufgrund der Einmaligkeit, der Komplexität und des

Risikos der Vorhaben ist es oftmals nicht möglich, vor der eigentlichen Entwicklung ein um-

fassendes Sollkonzept für die Lösung zu erarbeiten.

Stattdessen wird hier häufig auf eine schrittweise Annäherung an das gewünschte Ergebnis

gesetzt, wobei alle Beteiligten, vom (Top-)Management über die Fachabteilungen bis zur IT-

Abteilung, intensiv zusammenarbeiten müssen.

Bis das System die erforderliche Funktionalität, Bedienbarkeit und Geschwindigkeit aufweist,

könnten im Rahmen einer iterativen Gestaltungsstrategie stufenweise mehrere Planungs- und

Realisierungsphasen durchlaufen werden, die z.B. durch Prototypen unterstützt werden kön-

nen [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 128].

Evolutionäre Vorgehensweise

Die Begründung der iterativen Vorgehensweise steht im Einklang mit der evolutionären Vor-

gehensweise. Beide sind in enger Verbindung zu den zwei alternativen Vorgehensweisen im

Projektmanagement zu sehen. Da es nicht immer möglich ist, SIS-Projekte konstruktivistisch-

technomorph durchzuführen, ergeben sich mit der iterativen und der evolutionären Vorge-

hensweise zwei Möglichkeiten, auf eher systemisch-evolutionäre Weise den Besonderheiten,

303 Unternehmen sind permanenten Entwicklungs-, Veränderungs- und Anpassungsprozessen unterworfen, die

sich direkt auf die Anforderungen an die eingesetzten strategischen Informationssysteme auswirken. In dem

hier beschriebenen Projekt-Zusammenhang ist zu überlegen, was noch Teil eines Projekts ist, was zum Sys-

tembetrieb gehört und was evtl. ein neues Projekt ausmacht. Bei dieser Abgrenzung ist auch auf das Modul

II/I7: Erhaltung von IT-Wettbewerbsvorteilen, das im nächsten Kapitel beschrieben wird, hinzuweisen.

Seite 228 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

den Unwägbarkeiten und der Vielschichtigkeit solcher Projekte Rechnung zu tragen.304 Beide

sind bei der Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen oftmals gut einsetzbar und deshalb

zu berücksichtigen.

Partizipative Vorgehensweise

Wie schon Gluchowski, Gabriel und Chamoni festgestellt haben, ist eine Beteiligung der End-

anwender (der Manager) am Entwicklungsprozess von strategischen Informationssystemen

zur Bereitstellung strategischer Entscheidungsunterstützung wichtig [s. Gluchowski/Gabriel/

Chamoni 1997]. Eine Ausgestaltung dieser Partizipations-Prozesse wird von den Autoren je-

doch nicht vorgestellt.305 Gerade bei der Entwicklung von Informationssystemen und insbe-

sondere von strategischen Informationssystemen ist es äußerst wichtig, die späteren Anwen-

der in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Die Akzeptanz des Systems und die anforde-

rungsgerechte Umsetzung hängen in der Regel davon ab.

Die realisierte Projektmanagement-Vorgehensweise in MaSIS3D spielt eine wichtige Rolle

mit speziellen Aspekten. Aufgrund der expliziten Berücksichtigung der Kundenseite wird sie

Co.PRA (Customer-oriented Project Realisation Advice) genannt.306

Um die Einbindung der verschiedenen relevanten Rollen des Aufraggebers (z.B. die Vertreter

der Unternehmensleitung und der Fachabteilungen) zu erreichen, wird das Konzept der Ab-

stimmungsprozesse in das Modell integriert. Da zusätzlich die Organisationsform des Projekts

Auswirkungen auf die Kompetenzen der beteiligten Rollen hat, besitzt ihre Auswahl ein ent-

sprechendes Gewicht. Grundsätzlich lassen sich die im Kapitel 4.4.3 Ausgewählte Organisa-

tionsformen des Projektmanagements vorgestellten Organisationsformen einsetzen. Häufig ist

die Wahl vom Unternehmen und vom Projekt abhängig.307

304 „Zur Lösung […] wird häufig eine zyklische Betrachtung der Softwareentwicklung vorgeschlagen. In einem

evolutionären Prozess sind dabei fortlaufend verschiedene Zyklen sukzessive zu durchlaufen, die jeweils

durch eine spezifische Softwaregeneration gekennzeichnet sind. Aus den Defiziten der aktuellen Version

werden modifizierte Anforderungen an die Nachfolgeversion formuliert. Auf diese Weise können nach und

nach fehlende Programmteile ergänzt und fehlerhafte oder überarbeitungsbedürftige Module ersetzt werden.

Jede Nachfolgeversion erweist sich als stabiler und funktionstüchtiger als ihre Vorgänger.“ [Gluchowski/

Gabriel/Chamoni 1997, S. 132]

305 In dem in dieser Arbeit entwickelten Vorgehensmodell zur Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

wird auf diesen Aspekt besonderes Augenmerk gelegt.

306 Das Vorgehensmodell wurde im Rahmen dieser Arbeit vom Verfasser für die BEIT Systemhaus GmbH zur

Abwicklung von Projekten entwickelt und lässt sich an verschiedene Projektarten anpassen. Es wurde auf

der Konferenz WI2003 (17.-19.09.2003) in Dresden veröffentlicht. In diesem Zusammenhang sind zwei

Gutachten erstellt worden, die das Vorgehensmodell als innovativ und sehr gut strukturiert beurteilt haben.

307 Die Entwicklung einer Aufbauorganisation für das SIS-Management wurde im Kapitel 5.2.2.3 Modul I/II3:

Vorbereitung der Aufbauorganisation beschrieben.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 229

Vorgehensmodell Co.PRA

Das entwickelte Vorgehensmodell zur Durchführung von Projekten besteht aus Abstimmungs-

prozessen und Phasen.308 Das Gesamtmodell ist bei der BEIT Systemhaus GmbH schon seit

dem Jahr 2002 im Einsatz und hat sich in über 300 kleinen (wenige Manntage dauernden) und

großen (über mehrere Mannjahre laufenden) IT-Projekten in der Praxis bewährt [s. auch Kapi-

tel 6 Anwendungsbeispiele zum SIS-Management]. Mit seiner expliziten Abbildung von Auf-

traggeber-/Auftragnehmer- bzw. Kunden-/Lieferanten-Prozessen und -Interaktionen hat sich

das Modell für Projekte zur Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen bewährt. In Abbil-

dung 47 ist es im Überblick dargestellt.

1 3 5 7 9

Projektanfrage Planungsauftrag Realisierungsauftrag Systemprüfung Projektabschluss

Vorstudie

Ist-Analyse

Lösungsvorschlag

Durchführbarkeitsstudie

Istanalyse

Systemabgrenzung

Systemerhebung

Systembeschreibung

Systemanalyse

Sollkonzept

Zielsetzung/Anforderung

Lastenheft

Machbarkeitsstudie

Pflichtenheft

Empfehlung HW+SW

Detail-Konzept

Durchführbarkeitsstudie

Systementwurf

Spezifikation

Schnittstellenbeschreibung

Systemkomponenten

Systementwicklung

Codierung/Implementierung/

Umsetzung

Entwicklertests

Systemeinführung

Installation

Live-Test/Pilotbetrieb

Schulungen

Systembetrieb

Wartung und Pflege

Service-Management

Kundensicht (Abstimmungsprozesse)

Produktionssicht (Phasen)

1 3 5 7 9

Projektanfrage Planungsauftrag Realisierungsauftrag Systemprüfung Projektabschluss

Vorstudie

Ist-Analyse

Lösungsvorschlag

Durchführbarkeitsstudie

Istanalyse

Systemabgrenzung

Systemerhebung

Systembeschreibung

Systemanalyse

Sollkonzept

Zielsetzung/Anforderung

Lastenheft

Machbarkeitsstudie

Pflichtenheft

Empfehlung HW+SW

Detail-Konzept

Durchführbarkeitsstudie

Systementwurf

Spezifikation

Schnittstellenbeschreibung

Systemkomponenten

Systementwicklung

Codierung/Implementierung/

Umsetzung

Entwicklertests

Systemeinführung

Installation

Live-Test/Pilotbetrieb

Schulungen

Systembetrieb

Wartung und Pflege

Service-Management

Kundensicht (Abstimmungsprozesse)

Produktionssicht (Phasen)

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 47: Überblick zum Co.PRA-Modell

Da ein Projekt zur Realisierung eines strategischen Informationssystems nicht allein von der

IT-Entwicklungsseite gesehen werden kann, müssen beteiligte Bereiche durch die Integration

von Abstimmungsprozessen und Phasen zu einem Gesamtkonzept zusammengeführt werden.

Bei der Entwicklung eines strategischen Informationssystems sind es in der Regel mindestens

drei Bereiche: die Berücksichtigung (1) der strategischen Ebene bzw. des Managements, (2)

308 Grundsätzlich können alle Phasenmodelle zur Softwareentwicklung mit den Abstimmungsprozessen zu

einem Modell verbunden werden [s. Phasenmodelle im Kapitel 4.4.1 Kontrolliertes Projektvorgehen durch

Phasenkonzepte]. Hier wird die Verbindung mit dem geringfügig angepassten überlappenden Phasenmodell

von Suhl und Blumstengel gezeigt [s. Suhl/Blumstengel 2002].

Seite 230 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

der administrativen Ebene bzw. der IT-Entwicklungsseite und (3) der operativen Fachabtei-

lungsseite. Entwicklungspartner könnten sogar eine vierte Ebene bilden. Jede beteiligte Ebene

wird zur Durchführung ihrer Aufgaben im Projekt ein Vorgehen mit Phasen definieren. Im

Extremfall muss hier also mit mehreren unterschiedlichen Phasenmodellen309 gearbeitet wer-

den. Die Abstimmungsprozesse stellen dabei die Integration der Bereiche sicher.

Die Modelle der beteiligten Bereiche müssen weder dieselben Phasen beinhalten noch das

hier beschriebene Phasenmodell einsetzen.310 Die Auftraggeberseite nutzt evtl. gar kein eige-

nes Phasenmodell und steuert den Projektablauf nur über Abstimmungsprozesse. Diese koor-

dinieren auch die Verbindung zwischen dem Auftraggeber und Auftragnehmer während der

Phasen. Natürlich sind die meisten Entscheidungen durch den Auftraggeber zu Beginn einer

Phase zu treffen. Um den Auftraggeber aber auch während der Phasen zu involvieren, bilden

die Abstimmungsprozesse den richtigen Rahmen. Das später noch erläuterte Konzept der

Quality-Gates kann z.B. dazu genutzt werden, dass der Auftraggeber klar definierte Aufgaben

zur Überprüfung des Projektfortschritts zu bestimmten Zeitpunkten vornehmen muss oder

kann, wenn er will.

Am Ende der Abstimmungsprozesse und damit zu Beginn einer neuen Phase sollten klare

Quality-Gates durch das Ziel eines Abstimmungsprozesses definiert sein. Sie werden nachfol-

gend erläutert. Während der Phasen können aber auch weitere Quality-Gates definiert werden

[vgl. Schmidt/Geisberger/Saynisch/Wußmann 2004].

Abbildung 48 zeigt ein Beispiel, in dem der Auftraggeber (hier das Top-Management) ein

Projekt mit den Phasen Vorstudie, Istanalyse und Sollkonzept gestartet und dann erkannt hat,

dass ein IT-Teilprojekt angefangen werden muss. Der IT-Bereich hat in diesem Fall ein eige-

nes Phasenmodell, das aber über die Abstimmungsprozesse mit dem der Auftraggeberseite

(des Top-Managements) verbunden wird.

Die Annahmen des überlappenden Phasenmodells, dass Phasen explizit parallel, jedoch mit

wechselnder Intensität während des Projektablaufs modelliert werden, sind in Co.PRA über-

nommen worden. Damit sind auch in dem hier vorgestellten Modell nicht nur Rücksprünge,

309 Es ist oftmals schwierig zu erreichen, dass die beteiligten Bereiche ein einheitliches Phasenmodell verwen-

den. Entwicklungspartner haben in der Regel ein eigenes entwickelt und wollen mit diesem im Projekt auch

arbeiten. Auch wenn unterschiedliche Bereiche dasselbe Phasenmodell verwenden, ist eine Abstimmung

zwischen ihnen notwendig.

310 Gluchowski, Gabriel und Chamoni nennen das Software-Life-Cycle-Modell (Wasserfallmodell), das Proto-

typen-Modell, das Spiralmodell und das evolutionäre Modell als mögliche Vorgehensmodelle zur Gestaltung

von Systemen zur Managementunterstützung [s. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 120-134]. Eine aus-

führliche Beschreibung der Modelle bei der Anwendung in Projekten zur Realisierung strategischer Infor-

mationssysteme erfolgt aber nicht.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 231

sondern auch Vorgriffe auf spätere Phasen zugelassen [vgl. Suhl/Blumstengel 2002, S. 329-

332]. Bei Vorgriffen sollten die dazwischenliegenden Abstimmungsprozesse immer Berück-

sichtigung finden, d.h., dass der Auftraggeber in der Regel involviert sein sollte, wenn der

Projektablauf Phasengrenzen überschreitet.

Abstimmungsprozesse

Planungsauftrag

Systemprüfung

Realisierungsauftrag

Projektabschluss

Projektanfrage

Phasen

Istanalyse

Sollkonzept

Systementwurf

Systementwicklung

Vorstudie

(Auftragnehmereite, z.B. IT-

Bereich)

Systemeinführung

Systembetrieb

Istanalyse

Sollkonzept

Vorstudie

Phasen

(Auftraggeberseite, z.B. das

Top-Management)

Weitere Phasen

z.B. IT-Teilprojekt

Abstimmungsprozesse

Planungsauftrag

Systemprüfung

Realisierungsauftrag

Projektabschluss

Projektanfrage

Phasen

Istanalyse

Sollkonzept

Systementwurf

Systementwicklung

Vorstudie

(Auftragnehmereite, z.B. IT-

Bereich)

Systemeinführung

Systembetrieb

Istanalyse

Sollkonzept

Vorstudie

Phasen

(Auftraggeberseite, z.B. das

Top-Management)

Weitere Phasen

z.B. IT-Teilprojekt

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 48: Integration verschiedener Vorgehensmodelle über Abstimmungsprozesse

Das Konzept der Abstimmungsprozesse hat im Wesentlichen zwei Vorteile:

Der erste Vorteil besteht darin, dass das Vorgehensmodell nicht nur IT-entwicklungslastig ist,

sondern z.B. auch die Management- und/oder Entwicklungspartnerseite integriert. Mit der ex-

pliziten Berücksichtigung verschiedener Bereiche wird ein Schwerpunkt des Vorgehensmo-

dells auf die Beziehung zwischen diesen Bereichen gelegt.

Bei vielen in der Literatur beschriebenen Möglichkeiten werden die Entscheidungen den Pha-

sen zugeordnet. Es kann dabei aber das Problem entstehen, dass die Phasen und die Abstim-

mungsprozesse von ganz verschiedenen Bereichen gefordert sind, d.h., dass der Bereich, der

das Phasenmodell in das Projekt einbringt, evtl. gar nicht die Abstimmungsprozesse so inte-

griert hat, wie es der Auftraggeber erwartet. Vielleicht will der Auftraggeber auch seinerseits

Seite 232 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

ein Projekt nur über Abstimmungsprozesse koordinieren.311 Das kann dann zu Kommunika-

tions-, Koordinations- und Kooperationsschwierigkeiten zwischen den Bereichen führen.

Durch die Einbindung der Abstimmungsprozesse ist es außerdem relativ einfach möglich, in-

ternationale, länderspezifische oder kulturelle Gegebenheiten im Vorgehen zu berücksich-

tigen. In der PM World Study der Volkswagen Coaching GmbH ist deutlich geworden, dass

die Unterschiede in erster Linie nicht in den verwendeten Methoden und Konzepten liegen,

sondern im Faktor Mensch [s. Schmidt 2005]. Dies kann durch eine differenzierte Ausgestal-

tung von Abstimmungsprozessen Berücksichtigung finden, sodass die Anpassungen kaum

Auswirkungen auf die Produktionssicht in den Phasen haben (müssen). Vorstellbar sind also

unterschiedliche Abstimmungsprozesse für den internationalen Bereich sowie länder- und

kulturübergreifende Projekte.

Um den genannten Aspekten einen geregelten, planbaren Rahmen zu geben, werden die Ab-

stimmungsprozesse in das hier vorgestellte Modell Co.PRA integriert. Sie bilden eine Basis

für die Verbindung zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer.

Der zweite Vorteil von Abstimmungsprozessen ist, dass ihre Nutzung in Kombination mit

Projektlinien die einfache Verfolgung mehrerer Alternativen und die Aufsplittung in Teilpro-

jekte über mehrere Bereiche und zu bestimmten Zeitpunkten ermöglicht. Durch die Betrach-

tung mehrerer Alternativen soll die optimale Problemlösung gefunden werden. Jede Alternati-

venverfolgung wird durch eine Alternativen-Projektlinie dargestellt, die jeweils ein eigenes

Phasenmodell nutzen kann. Die Koordination liegt beim Projektleiter. Eine alternative und da-

mit evtl. auch parallele Bearbeitung durch verschiedene Anbieter ist dadurch möglich. In die-

311 Stahlknecht und Hasenkamp weisen z.B. darauf hin, dass Aufträge zum einen für die Istanalyse und das

Sollkonzept und zum anderen für die Realisierung gegeben werden können. So kann mit dem ersten Auftrag

festgestellt werden, ob die Einführung, Umstellung oder Reorganisation sinnvoll bzw. wirtschaftlich ist, be-

vor mit dem zweiten die Entscheidung zur Entwicklung gegeben wird [vgl. Stahlknecht/Hasenkamp 1999,

S. 246]. Oft werden diese bereichsübergreifenden Entscheidungsfindungs-Prozesse den Phasen zugeordnet

und gehen in diesen unter.

Bei Suhl und Blumstengel wird erwähnt, dass es Meilensteine während des Projektablaufs geben kann, an

denen konsistente Ergebnisse der jeweiligen Phasen vorliegen, die dem Auftraggeber vorgestellt werden

müssen. Als Beispiele werden das Sollkonzept und der Systementwurf angeführt. Eine Ausgestaltung dieser

Prozesse im Modell unterbleibt [vgl. Suhl/Blumstengel 2002, S. 330].

Ein weiteres Beispiel sind die bei Burghardt beschriebenen Phasenabschlüsse. Sie regeln die Abnahmepro-

zedur für Entwicklungszwischenergebnisse und stellen so Entscheidungszeitpunkte für das gesamte Projekt

dar [s. Burghardt 2002, S. 66]. In dem Zusammenhang nutzt Burghardt auch Meilensteine, die es zusätzlich

ermöglichen sollen, im Ablauf einer Phase Entscheidungszeitpunkte herbeizuführen. Diese liegen dann nicht

mehr unbedingt zwingend am Ende einer Phase. Mit ihnen soll ähnlich wie bei Suhl und Blumstengel eine

Überlappung des Entwicklungsprozesses erreicht werden, sodass ein zwanghaftes Synchronisieren von Auf-

gaben zum Phasenabschluss nicht notwendig ist [vgl. Burghardt 2002, S. 68].

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 233

sem Fall wird die Projektanfrage evtl. an externe Lösungsanbieter und/oder an eine in-House-

Abteilung weitergegeben. In den Abstimmungsprozessen kann somit von der Auftraggeber-

seite entschieden werden, mit welcher Alternative bzw. welchen Alternativen das Projekt wei-

tergeführt werden soll. So nimmt die Anzahl der Projektlinien von Phase zu Phase ab, bis spä-

testens im Systembetrieb nur noch die Projektlinie des endgültig zu installierenden Systems

übrig bleibt. Abbildung 49 stellt diesen Aspekt graphisch dar.

Vorstudie Istanalyse Sollkonzept Systementwurf Systementwicklung Systemeinführung Systembetrieb

Planungsphase Realisierungsphase

Projektanfrage Planungsauftrag Realisierungsauftrag Systemprüfung Projektabschluss

Projektlinie A

Projektlinie B

Projektlinie C

Projektlinie D

Vorstudie Istanalyse Sollkonzept Systementwurf Systementwicklung Systemeinführung Systembetrieb

Planungsphase Realisierungsphase

Projektanfrage Planungsauftrag Realisierungsauftrag Systemprüfung Projektabschluss

Projektlinie A

Projektlinie B

Projektlinie C

Projektlinie D

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 49: Beispiel für den Einsatz von Projektlinien zur Alternativen-Verfolgung

Das Konzept der Projektlinien kann außerdem dazu genutzt werden, das Gesamtprojekt in

Teilprojekte aufzusplitten. Eine Aufteilung in Arbeitspakete für einzelne Projektlinien sollte

zur Arbeitsteilung und damit zur Parallelbearbeitung eingesetzt werden. So können z.B. eine

Gesamtanalyse und die Phasen der Konzepterstellung, des Systementwurfs und der System-

entwicklung in Parallelarbeit durchgeführt werden. In der Systemeinführung würde dann die

Integration der Teilkomponenten stattfinden. Hilfreich ist dabei auch das schon erwähnte

Konzept der Quality-Gates. Abbildung 50 zeigt ein graphisches Beispiel, bei dem das Projekt

in Teilprojekte aufgesplittet worden ist.

Vorstudie Istanalyse Sollkonzept Systementwurf Systementwicklung Systemeinführung Systembetrieb

Planungsphase Realisierungsphase

Projektanfrage Planungsauftrag Realisierungsauftrag Systemprüfung Projektabschluss

Abbruch der Projektlinie

Projektlinie ohne

Vorstudie/Initiierung Abbruch der Projektlinie

Abbruch der Projektlinie

Vorstudie Istanalyse Sollkonzept Systementwurf Systementwicklung Systemeinführung Systembetrieb

Planungsphase Realisierungsphase

Projektanfrage Planungsauftrag Realisierungsauftrag Systemprüfung Projektabschluss

Abbruch der Projektlinie

Projektlinie ohne

Vorstudie/Initiierung Abbruch der Projektlinie

Abbruch der Projektlinie

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 50: Beispiel für den Einsatz von Projektlinien zur Aufsplittung in Teilprojekte

Seite 234 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Bei dem hier entwickelten Ansatz handelt es sich um eine Maximalausprägung des Modells.

Je nach vorliegenden Rahmenbedingungen, Auftraggeberwünschen und Komplexität der Auf-

gabenstellung kann es sinnvoll sein, Tätigkeiten oder sogar ganze Phasen und Abstimmungs-

prozesse nicht oder nur verkürzt durchzuführen. Die Anpassung an das jeweilige Projekt

kann, genauso wie beim V-Modell, Tailoring („Maßschneidern“) genannt werden. Es gibt z.B.

Projekte, in denen keine Vorstudie oder in denen eine Vorstudie als verkürzte bzw. günstigere

Planungsphase (Phasen Istanalyse und Sollkonzept) durchgeführt wird [vgl. V-Modell 1997].

Einsatz von Abstimmungsprozessen: Einbindung des Auftraggebers

Abstimmungsprozesse (engl.: coordination processes) ermöglichen fest definierte, koor-

dinierte Zeitpunkte zur Kommunikation, Kooperation und Koordination zwischen dem

Auftraggeber (z.B. dem Top-Management) und dem Auftragnehmer bzw. dessen Beteilig-

ten am Projekt (z.B. dem IT-Projektteam).

Mit den Abstimmungsprozessen soll der Auftraggeber in die Lage versetzt werden, Ergeb-

nisse der Projektarbeit (qualitativ und quantitativ) bewerten und auf dieser Basis Entschei-

dungen für die Fortführung des Projekts treffen zu können.

Dabei ist u.a. auch in jedem Abstimmungsprozess die Frage zu beantworten, wie realistisch

die Chance für den Erfolg des Projekts ist bzw. in welchen Schwierigkeiten das Projekt steckt.

Die entwickelten Abstimmungsprozesse sind grundsätzlich in jedes Phasenmodell der Sys-

tementwicklung integrierbar. Im Einzelnen sind das die Abstimmungsprozesse (1) Projektan-

frage, (2) Planungsauftrag, (3) Realisierungsauftrag, (4) Systemprüfung und (5) Projektab-

schluss. Im Anschluss an deren Erläuterung wird ein Phasenmodell vorgestellt, das aus dem

überlappenden Phasenmodell von Suhl und Blumstengel abgeleitet wurde und bei dem sich

der Einsatz der Abstimmungsprozesse schon mehrfach in Projekten bewährt hat. [s. Suhl/

Blumstengel 2002]. Konzepte dazu waren schon in den Abbildungen 47 und 48 zu sehen.

1. Abstimmungsprozess: Projektanfrage

Ziel einer Projektanfrage: Entscheidung über die Vorgehensweise zum Einstieg in das Projekt

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (Top-Management) und des Auftragnehmers (min-

destens der SIS-Manager)

Tätigkeiten: Festlegung des Projekttitels und der Projektziele; Grobbeschreibung der Anforderun-

gen; Formulierung evtl. Rand- und Rahmenbedingungen sowie Festlegung des weiteren Vorgehens

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 235

Eine Projektanfrage (engl.: project inquiry) für ein neues oder zu änderndes strategisches In-

formationssystem sollte an eine definierte Anlaufstelle gerichtet werden können. Diese posi-

tioniert die Anfrage und bestimmt das weitere Vorgehen. Dazu hat der Auftraggeber einen

Projekttitel, Projektziele, eine Grobbeschreibung seiner Anforderungen, mit der die durchzu-

führende Aufgabe abgegrenzt und kurz vorgestellt wird, sowie evtl. Rand- und Rahmenbedin-

gungen zu formulieren. Diese Angaben sind zur Projektcharakterisierung notwendig, können

aber im späteren Projektablauf noch angepasst werden. In der Regel wird ein Projekt-Kick-

Off durchgeführt.312

Der Abstimmungsprozess Projektanfrage ist in erster Linie mit der Phase Projektbegründung

bei Krallmann sowie Stahlknecht und Hasenkamp zu vergleichen [s. Krallmann 1996, S. 31

f.; Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 243-246].

2. Abstimmungsprozess: Planungsauftrag

Ziel eines Planungsauftrags: Entscheidung, mit welchen Lösungsvorschlägen bzw. ob das Projekt

mindestens für die Planungsphase fortgesetzt wird

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (Top-Management) und des Auftragnehmers (min-

destens der SIS-Manager)

Tätigkeiten: Vorstellung, Bewertung und Vergleich der verschiedenen Lösungsmöglichkeiten so-

wie Festlegung des weiteren Vorgehens

Im Abstimmungsprozess Planungsauftrag (engl.: planning order) werden ein oder mehrere

vom Auftragnehmer erarbeitete Lösungsvorschläge dem Auftraggeber vorgestellt und durch

ihn (evtl. mit dem Projektteam) bewertet und verglichen. Im Rahmen einer Zusammenkunft

wird auch von einem Planungs-Kick-Off gesprochen. Es ist zu entscheiden, welcher Lö-

sungsvorschlag für einen Planungsauftrag, der die Detailplanung beinhaltet, in Frage kommt.

Im Extremfall kann das gesamte Projekt zu diesem Zeitpunkt abgebrochen werden, wenn kein

Lösungsvorschlag als umsetzungswürdig eingestuft wird.

Zur Bewertung der Ergebnisse durch den Auftraggeber werden die Lösungsvorschläge auf

ihre Relevanz, ihre Machbarkeit und Durchführbarkeit getestet. Hierzu können z.B. auch ver-

schiedene Kosten-/Nutzenvergleiche herangezogen werden.

312 Kick-Offs werden in anderen Modellen häufig zu Beginn einer Phase angesetzt (Der Begriff Phase wird spä-

ter noch erläutert.). Hier werden Kick-Offs in den Abstimmungsprozessen durchgeführt und leiten so inhalt-

lich die nächste Phase ein. Auf diese Weise findet nach der Entscheidungsfindung in den Abstimmungspro-

zessen ein fließender Übergang in die Phase statt, die das Management oft mitbestimmt. Die Prozesse der

Phasenverabschiedung und der Phasenvorbereitung zu trennen (Typische Frage: … und wie geht es jetzt

weiter?), ist in der Praxis nicht sinnvoll.

Seite 236 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Nach Auswahl der weiter zu betrachtenden Ansätze sollte in diesem Abstimmungsprozess zu-

mindest noch das Vorgehen für die im Modell nachfolgenden Phasen zwischen Auftragneh-

mer und Auftraggeber abgestimmt werden.

3. Abstimmungsprozess: Realisierungsauftrag

Ziel eines Realisierungsauftrags: Entscheidung, mit welchen Lösungsvorschlägen bzw. ob das

Projekt mindestens für die Realisierungsphase fortgesetzt wird

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (Top-Management) und des Auftragnehmers (min-

destens der SIS-Manager)

Tätigkeiten: Vorstellung der Detailkonzepte, der Machbarkeits- und Durchführbarkeitsstudien für

die einzelnen Lösungsvorschläge sowie Festlegung des weiteren Vorgehens

Der Abstimmungsprozess Realisierungsauftrag (engl.: realisation order) wird nach der Detail-

planung ausgeführt. In Gesprächen und Diskussionen werden die Planungsergebnisse präsen-

tiert. Sämtliche Lösungsvorschläge sind hinsichtlich ihrer Machbarkeit und Durchführbarkeit

erneut gegenüberzustellen (Wirtschaftlichkeitsvergleiche). Dabei sind die Aufstellungen de-

taillierter als im Abstimmungsprozess Planungsauftrag. Mit der Wahl eines Konzepts wird

der Realisierungsauftrag vergeben.

Es ist vor allem festzustellen, ob es überhaupt möglich bzw. sinnvoll ist, eine der vorge-

schlagenen Lösungen unter den gegebenen personellen, technischen und organisatorischen

Voraussetzungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt zu realisieren. Der Auftraggeber ist evtl. mit

keinem Lösungsvorschlag einverstanden. Dann muss ganz neu in die Konzeption mit anderen

Ideen eingestiegen oder das Projekt an dieser Stelle aufgrund ungenügender Lösungsvor-

schläge abgebrochen werden.

Vom Management können auch weitere Anforderungen definiert werden, die dann zur Ände-

rung des jeweiligen Konzepts führen. Das würde den Wiedereinstieg in die Planung bedeuten.

Mit dem Realisierungs-Kick-Off, das ein Teil der oben genannten Besprechungen sein sollte,

wird auf die Realisierung des Systems eingestimmt.

4. Abstimmungsprozess: Systemprüfung

Ziel einer Systemprüfung: Abnahme des Systems durch den SIS-Manager und den Auftraggeber

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (Top-Management) und des Auftragnehmers (min-

destens der SIS-Manager)

Tätigkeiten: Prüfung des Systems gegen das Pflichtenheft, Bewertung der durchgeführten Tests so-

wie Festlegung des weiteren Vorgehens

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 237

Nach der Realisierung wird der Abstimmungsprozess Systemprüfung (engl.: system test) ein-

geleitet. Er sollte aufgrund der Qualitätssicherung auf zwei Ebenen ablaufen. Zunächst über-

prüft der SIS-Manager das System, bevor er es zum Test an den Auftraggeber freigibt. So

wird eine Vorabprüfung vorgenommen, die eine gewisse Qualität, Funktionalität und Fehler-

freiheit des Systems erreicht. Danach erfolgt der eigentliche Abnahmetest unter Mitwirkung

des Auftraggebers in der realen Einsatzumgebung und mit realen Daten.

Beim Abnahmetest wird das System gegen das Pflichtenheft geprüft. Der Auftraggeber kann

dabei Testfälle vorgeben und soll sich von der Einsatzfähigkeit des Systems überzeugen. Der

Abnahmetest kann auch am Ende der Entwicklungsphase durchgeführt werden.

Bei Nicht-Erfüllung der Anforderungen wird erneut in die Entwicklung eingestiegen bis die

Abnahme positiv verläuft. Der Vorgang wird oft mit einer förmlichen Übergabe abgeschlos-

sen. Das Management ist dann mit dem Projektergebnis einverstanden und gibt die System-

einführung in Auftrag.

Während der Tests oder schon während der Systementwicklung wird evtl. erkannt, dass Mo-

difikationen oder Erweiterungen an der neu erstellten Anwendung erforderlich sind, die vom

ursprünglichen Konzept (noch) nicht abgedeckt werden. Diese Anforderungen müssen doku-

mentiert und die zusätzlichen Entwicklungsaufwände geschätzt werden. Nachdem entschie-

den wurde, ob und welche zusätzlichen Anforderungen zu realisieren sind, werden die Aufga-

ben aktualisiert und an die verantwortlichen Personen übergeben. Die Projektplanung muss

entsprechend überprüft und überarbeitet werden. Ein Rücksprung im Phasenmodell wird so

vielleicht notwendig.

5. Abstimmungsprozess: Projektabschluss

Ziel eines Projektabschlusses: Organisierte Auflösung des Projekts

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (Top-Management) und des Auftragnehmers (min-

destens der SIS-Manager)

Tätigkeiten: Bewertung des Projekts, Dokumentation der Erfahrungen sowie Auflösung des Pro-

jektteams

Der Abstimmungsprozess Projektabschluss (engl.: project completion) definiert das Ende des

Projekts. Das System ist zu diesem Zeitpunkt vollständig installiert und integriert. Es wird

offiziell an die Anwender übergeben und das Projektteam aufgelöst. Das Systembetriebs-

Kick-Off bildet den Übergang in den Systembetrieb.

Seite 238 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Projektabschlusskontrollen dienen der Bewertung des Projektverlaufs und der Dokumentation

der gewonnenen Erfahrungen.

Das nun vorgestellte Konzept der Quality-Gates und das im Anschluss daran erläuterte Pha-

senmodell bilden zusammen mit dem zuvor entwickelten Abstimmungsprozessmodell das ge-

samte Vorgehensmodell Co.PRA.

Einsatz von Quality-Gates: Zeitpunktbezogene Überprüfung von Zwischenergebnissen

Quality-Gates sind zeitpunktbezogene Überprüfungen und Bewertungen des Projekts

bzw. von Zwischenergebnissen. Damit wird ein Projekt über die rein terminliche Planung

hinaus an inhaltlich messbaren Zwischenergebnissen (Zielen) ausgerichtet. Die Kommuni-

kation und Synchronisation der Ergebnisse nimmt dabei eine besondere Stellung ein.

Am Ende der Abstimmungsprozesse sollten Quality-Gates immer fest definiert sein. In Pha-

sen können sie zu bestimmten Zeitpunkten von Auftragnehmer- (z.B. dem SIS-Manager) oder

Auftraggeberseite (z.B. dem (Top-)Management) gefordert werden. Sie sollten vor Projektbe-

ginn oder spätestens vor einzelnen Phasen inhaltlich definiert sein. Das Konzept der Quality-

Gates ermöglicht, die schon vorgestellten und in das Modell integrierbaren Projektlinien „un-

ter Kontrolle“ zu halten [vgl. Schmidt/Geisberger/Saynisch/Wußmann 2004].

Einsatz von Phasen: Überschaubare Projektabschnitte

Das hier entwickelte Phasenmodell basiert auf dem überlappenden Phasenmodell von Suhl

und Blumstengel [s. Suhl/Blumstengel 2002], wobei die einzelnen Phasenausgestaltungen von

den ursprünglichen leicht differieren und zusätzlich an die spezielle IT-Systemart strategische

Informationssysteme angepasst wurden.

Eine Phase (engl.: phase) ist ein zeitlicher Abschnitt des Projektablaufs, der gegenüber

anderen Phasen sachlich getrennt ist. In ihr sind vor allem das Projektteam sowie die ver-

schiedenen Benutzer (Initiatoren und Endbenutzer) beteiligt [vgl. ICB 1999, S. 28].

1. Phase: Vorstudie

Ziel einer Vorstudie: Erarbeitete und bewertete Lösungsvorschläge

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (z.B. Benutzer, Facharbeiter) und des Auftragneh-

mers (mindestens der SIS-Manager und IT-Analysten) sowie evtl. unternehmensexterne Berater

Tätigkeiten: Suche nach Lösungsalternativen sowie deren Bewertung durch Mach- und Durchführ-

barkeitsstudien (u.a. Projektumfeld-, Stakeholder- und Risikoanalysen)

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 239

Das Ziel einer Vorstudie (engl.: preliminary study) ist nicht die Entscheidung über die Pro-

jektdurchführung, wie es bei einigen anderen Autoren festgelegt ist [vgl. Suhl/Blumstengel

2002, S. 350]. Stattdessen sollen in einer Vorstudie Lösungsvorschläge erarbeitet und dem

Management im nachfolgenden Abstimmungsprozess zur Entscheidung vorgestellt werden.

Durch die Trennung der Entscheidung von der Phase können so mehrere Vorstudien bzw. Lö-

sungsvorschläge von verschiedenen Personen bzw. Anbietern erstellt werden. In der Praxis

wird diese Möglichkeit genutzt, um unterschiedliche Lösungsvorschläge auszuarbeiten. Das

Ergebnis einer Vorstudie bildet damit die Entscheidungsgrundlage zur Vergabe des Planungs-

auftrags.

Die Vorstudie selbst ist ein kleines Projekt und hat den Charakter einer „abgespeckten“ Pla-

nungsphase (Phasen Istanalyse und Sollkonzept). Sie kann auch ein günstigerer Ersatz der

Planungsphase sein. In Abhängigkeit von der Tragweite und den Risiken des Projekts können

so verschiedene Ausprägungen von Vorstudien unterschieden werden: In einem Extremfall

wird die gesamte Planungsphase in der Vorstudie abgehandelt. Dann steht als Ergebnis eine

ausführliche Analyse mit einem konkreten Pflichtenheft und einer detaillierten Machbarkeits-

und Durchführbarkeitsstudie fest. Im anderen Extremfall wird gar keine Vorstudie durchge-

führt, wenn von Anfang an feststeht, wie und mit welchen internen und externen Mitteln die

Anforderungen realisiert werden.

Der SIS-Manager entscheidet, welche Tätigkeiten aus den Phasen Istanalyse und Sollkonzept

in die Vorstudie aufgenommen werden sollen. Hierzu können mit konkretem Bezug auf die

Lösung z.B. Projektumfeld-, Stakeholder- und Risikoanalysen erstellt werden.

Warum in einem Projekt im Grunde genommen zwei Planungsphasen (in der Vorstudie und

in der eigentlichen Planungsphase) ausgeführt werden, ist wie folgt zu erklären: Zu Beginn ei-

nes Projekts (in der Vorstudie) kann das Management seine Anforderungen auf einem relativ

abstrakten Level den Lösungsanbietern vermitteln. Diese werden dann ebenfalls auf einem re-

lativ abstrakten Level Lösungen anbieten. Eine detaillierte, zeit- und kostenintensive Planung

wird erst dann durchgeführt, wenn ein Lösungsvorschlag wirklich für eine Umsetzung infrage

bzw. in die engere Auswahl kommt. Vor dieser Investition wird der Anbieter in der Regel die

Umsetzung seiner Lösung durch ein Prove-of-Concept beweisen müssen.

Sollte ein Anbieter oder sollten mehrere Anbieter die erste Hürde genommen haben, wird die

Bearbeitung der Anforderungen in der Planungsphase detaillierter vorgenommen. Deshalb

müssen während einer Vorstudie nicht jeder Prozess und nicht alle Daten analysiert werden.

Es sollte aber auch nicht die Möglichkeit ungenutzt bleiben, wichtige Aspekte zu erkennen.

Seite 240 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Die Vorstudie nimmt in Projekten zur Realisierung strategischer Informationssysteme eine

sehr wichtige Funktion ein. Wie schon in der Problemstellung beschrieben, können viele die-

ser Projekte nicht über einen zeitlich kurzen ROI eindeutig gerechtfertigt werden. Oft wird

eher über qualitativen als über quantitativen Nutzen argumentiert. Deshalb ist es wichtig, dass

dem Auftraggeber das mögliche Projekt sehr ausführlich für die Entscheidung im Abstim-

mungsprozess Planungsauftrag vorgestellt werden kann. Die Basis dazu wird durch die Vor-

studie geschaffen.

Die nachfolgenden Phasen Istanalyse und Sollkonzept werden auch oftmals zur Planungs-

phase zusammengefasst.

2. Phase: Istanalyse

Ziel einer Istanalyse: Erarbeiteter organisatorischer und technischer Istzustand

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (z.B. Benutzer, Facharbeiter, Organisationsspezialis-

ten) und des Auftragnehmers (mindestens der SIS-Manager und IT-Analysten) sowie evtl. unterneh-

mensexterne Berater

Tätigkeiten: Systemabgrenzung, Systemerhebung (mit Ablauf-, Aufbauorganisation und IT-Infra-

struktur) sowie Systembeschreibung und Systemanalyse (mit Potential-/Schwachstellenanalyse)

Zur Feststellung und Bewertung des organisatorischen und technischen Istzustandes dient die

Phase Istanalyse (engl.: as-is analysis). Als Phasen-Tätigkeiten werden die Systemabgren-

zung, die Systemerhebung (mit Ablauf-, Aufbauorganisation und IT-Infrastruktur), die Sys-

tembeschreibung und die Systemanalyse (mit Potential-/Schwachstellenanalyse) durchgeführt.

Hierfür stehen verschiedene Techniken und Methoden zur Verfügung [s. Suhl/Blumstengel

2002, S. 352-363].

Ob und wie stark ausgeprägt diese Phase bearbeitet wird, hängt vom Betrachtungsgegenstand

ab. Wenn es z.B. keinen Istzustand gibt, da das Unternehmen „Neuland“ betritt, wird sie

wahrscheinlich gar nicht ausgeführt. Abschlussdokumente sind die schriftlich verfasste Sys-

tembeschreibung und Systemanalyse.

3. Phase: Sollkonzept

Ziel eines Sollkonzepts: Erarbeiteter organisatorischer und technischer Sollzustand

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (z.B. Benutzer, Facharbeiter, Organisationsspezialis-

ten) und des Auftragnehmers (mindestens der SIS-Manager und IT-Konzeptionisten) sowie evtl. un-

ternehmensexterne Berater

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 241

Tätigkeiten: Erstellung des Lastenhefts, der Machbarkeitsstudie, des Pflichtenhefts und des Detail-

konzepts; Empfehlung für Standard- oder Individualsoftware sowie Erstellung der Durchführbar-

keitsstudie (u.a. Projektumfeld-, Stakeholder- und Risikoanalyse)

Ziel der Phase Sollkonzept (engl.: to-be concept) ist die Gestaltung eines (neuen) organisatori-

schen und informationstechnischen Konzeptes. Bevor das Detailkonzept erstellt werden kann,

sind verschiedene Tätigkeiten durchzuführen:

(1) Die detaillierten Beschreibungen der Systemanforderungen aus Benutzersicht müssen

(aus der Vorstudie) überarbeitet oder erstellt werden. Das Ergebnis wird auch Fach-

konzept oder Lastenheft genannt. Dabei sind Analysen des Informations- und Schutz-

bedarfs durchzuführen.313

(2) Auf Basis der Systemanforderungen sollte die Machbarkeitsstudie (aus der Vorstudie)

überarbeitet oder erstellt werden.

(3) Aus dem Fachkonzept bzw. Lastenheft wird das Pflichtenheft verfasst. In ihm wird

festgeschrieben, was später wirklich umgesetzt werden soll.

Nachdem das Detailkonzept erstellt worden ist, kann eine Empfehlung für Standard- oder

Individualsoftware gegeben werden.314

Als Entscheidungsgrundlage für den Abstimmungsprozess muss eine Durchführbarkeitsstudie

für das Detailkonzept erstellt werden. Sie beinhaltet häufig Projektumfeld-, Stakeholder- und

Risikoanalysen. Oft wird die Durchführbarkeitsstudie aus der Vorstudie überarbeitet.

„Der Erstellung und Implementierung von Informationssystemen liegt das Verständnis der zu

unterstützenden Geschäftsprozesse zugrunde. Die Kenntnis von Instrumenten und Ansätzen

der Prozessmodellierung, der Anwendung von Referenzmodellen und auch der Prozessbeur-

teilung sind wichtige Grundlagen.“ [Krcmar 2003, S. 5] Dieses von Krcmar geforderte Ver-

ständnis ist vor allem bei strategischen Informationssystemen zu berücksichtigen, da es sich

bei ihnen häufig um neue, individuell zu modellierende, geschäftskritische Prozesse handelt.

313 Die Schutzbedarfsanalyse beinhaltet Aspekte des Sicherheits- und Katastrophenmanagements, die bei ge-

schäftskritischen bzw. strategischen Informationssystemen häufig einen wichtigen Teil einnehmen und hohe

Kosten verursachen können.

314 Im hier beschriebenen Vorgehensmodell werden Projekte mit Individualentwicklung und Projekte zur Ein-

führung von Standardsoftware unterschieden. Der Unterschied liegt häufig in der Durchführung der Reali-

sierungsphase. Bei der Individualentwicklung sind die Phasen Systementwurf und Systementwicklung und

bei der Einführung von Standardsoftware die Phase Standardsoftwareanpassung zu bearbeiten. Oft gibt es

auch Mischprojekte, bei denen in der Einführung von Standardsoftware auch Individualentwicklungen not-

wendig sind. Dann werden evtl. alle drei Phasen projektspezifisch, teilweise parallel durchgeführt.

Seite 242 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Die nachfolgenden Phasen Systementwurf und Systementwicklung werden auch oftmals zur

Realisierungsphase zusammengefasst.

4. Phase: Systementwurf

Ziel eines Systementwurfs: Erarbeitete Systemarchitektur

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (z.B. Benutzer, Facharbeiter) und des Auftragneh-

mers (mindestens der SIS-Manager, Soft- und Hardwareentwickler) sowie evtl. unternehmensex-

terne Berater

Tätigkeiten: Festlegung und Modellierung der Komponenten des Systems mit ihren Schnittstellen

Die Phase Systementwurf (engl.: system design) dient der Beschreibung der Systemarchitek-

tur. Dabei werden die Komponenten des Systems mit ihren Schnittstellen (maschinennah)

modelliert, ohne auf konkrete Produkte der Informationstechnik ausgerichtet zu sein.

Der Phasenverantwortliche muss die Aufteilung des Problems in Teilprobleme bzw. System-

komponenten vornehmen. Hat er diese identifiziert, sind Beziehungen zwischen ihnen zu er-

arbeiten und der Funktions- und Leistungsumfang sowie das Verhalten evtl. Systemkompo-

nenten zu beschreiben.

Eine auf relativ abstraktem Niveau durchgeführte Spezifikation sollte im sog. Architektur-

entwurf, der sich durch starke Orientierung an Implementierungsdetails auszeichnet, verfei-

nert werden. So nähert sich der Verantwortliche langsam einem in der Systementwicklung

umsetzbaren Modell. Der Systementwurf wird häufig von Prototyping-Aktivitäten begleitet.

5. Phase: Systementwicklung

Ziel einer Systementwicklung: Hergestelltes lauffähiges System

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (z.B. Benutzer, Facharbeiter) und des Auftragneh-

mers (mindestens der SIS-Manager, Soft- und Hardwareentwickler) sowie evtl. unternehmensex-

terne Berater

Tätigkeiten: Programmierung; Modul-, Integrations-, Funktions- und Produktionstests sowie Erstel-

lung der Dokumentation

Ziel der Phase Systementwicklung (engl.: system implementation) ist die Erstellung eines lauf-

fähigen Programms mit der zugehörigen Dokumentation auf Basis des Systementwurfs. Als

Phasen-Tätigkeiten können (1) die Programmierung, (2) Modul-, Integrations-, Funktions-

und Produktionstests und (3) die Erstellung der Produktdokumentation aufgeführt werden.

Bei Projekten mit Einführung von Standardsoftware findet die Realisierungsphase nur bedingt

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 243

statt. Die Phasen Systementwurf und Systementwicklung werden dann nur für einzelne Sys-

temkomponenten durchgeführt, für die Anpassungen bzw. Erweiterungen des Systems durch

Implementierungstätigkeiten notwendig werden. Bei der Individualentwicklung wird das Sys-

tem vornehmlich selbst implementiert, wohingegen bei der Einführung eines Standardpro-

dukts in erster Linie das sog. Customizing anfällt.

6. Phase: Systemeinführung

Ziel einer Systemeinführung: Umgestelltes System

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (z.B. Benutzer, Facharbeiter, Organisationsspezialis-

ten) und des Auftragnehmers (mindestens der SIS-Manager, Soft- und Hardwareentwickler) sowie

evtl. unternehmensexterne Berater

Tätigkeiten: Umfeldvorbreitung (Schulung, Hardwarebeschaffung etc.); Installation und Anpassung

des Systems sowie Betreuung des Übergangs

Die Systemeinführung (engl.: system installation) umfasst die Tätigkeiten, die mit dem Wech-

sel zum neuen System verbunden sind. An ihrem Ende muss das System in die neu gestalteten

Geschäftsprozesse eingebunden sein. Vor der eigentlichen Inbetriebnahme des Systems soll-

ten folgende Aktivitäten durchgeführt werden: (1) Beschaffung und Installation der erforder-

lichen Hardware und Basissoftware sowie zusätzlicher technischer Infrastruktur, (2) Umstel-

lung alter Datenbestände, (3) Installation neuer Software und (4) Schulung der Anwender.315

Für die gesamte Phase ist ein detaillierter Einführungsplan zu erarbeiten.

Eine Einführung kann mit dem gesamten Anwendungssystem einschließlich aller Daten zu

einem Stichtag (schlagartige Einführung, engl.: big bang), stufenweise (inkrementell) mit nur

einem Teil des Anwendungssystems, mit nur einem Teil der Daten (Pilotanwender) oder als

Parallellauf unter gleichzeitiger, zeitlich begrenzter Fortführung des alten Systems stattfinden

[vgl. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 325].

7. Phase: Systembetrieb

Ziel eines Systembetriebs: Nutzung des (angepassten bzw. modifizierten) Systems

Aufgabenträger: Vertreter des Auftraggebers (z.B. Benutzer, Facharbeiter, Organisationsspezialis-

ten) und des Auftragnehmers (mindestens der SIS-Manager, Soft- und Hardwareentwickler) sowie

evtl. unternehmensexterne Berater

315 Diese Tätigkeiten können auch parallel zu der Phase Systementwicklung durchgeführt werden (überlappen-

des Phasenmodell). Es ist z.B. möglich, mit den Schulungsmaßnahmen auf einem weit entwickelten Proto-

typ zu beginnen.

Seite 244 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Tätigkeiten: Fehlerbeseitigung sowie Anpassungen an geänderte Systemanforderungen

Die Phase Systembetrieb (engl.: system operation) beinhaltet die Nutzung des Systems und im

positiven Fall den größten zeitlichen Anteil am Software-Lebenszyklus. Ziel dieser Phase ist

die Aufrechterhaltung der Systemfunktionen in ihrem betriebswirtschaftlichen Umfeld. Dazu

muss das System nach der Einführung bis zur Stilllegung gewartet, gepflegt, manchmal um-

gebaut bzw. erweitert werden. So beinhaltet die Phase neben der reinen Fehlerbeseitigung

auch die Anpassung an geänderte Systemanforderungen und ist daher in der Regel durch eine

Reihe von Systemänderungszyklen gekennzeichnet [vgl. Suhl/Blumstengel 2002, S. 334].

Der Systembetrieb gehört nicht zur originären Entwicklung. In der Praxis ist der Übergang

zwischen Erstentwicklung und Wartung oft fließend.

Eine zweite Art von – fachlichen – Projektabschlusskontrollen kann erst in der Nutzungszeit

erfolgen.316 Sie bezieht sich auf die ersten Erfahrungen bei der Nutzung des Systems, auf des-

sen tatsächliche Verwendung durch die Endbenutzer und schließlich auf die Untersuchungen

zum Eintritt der geplanten Wirtschaftlichkeit.

An der Realisierung von IT-Erfolgspotentialen bzw. SIS-Projekten ist eine Vielzahl von Per-

sonen im Unternehmen beteiligt. Das müssen nicht nur interne Fachkräfte, sondern können

auch externe Berater von IT-System-Anbietern sein. Ob Rollen in dem hier beschriebenen

Modul II/I6 bzw. im SIS-Management allgemein durch unternehmensexterne Personen besetzt

werden sollten, ist von Fall zu Fall abzuwägen.

Die Realisierung wird für einzelne IT-Erfolgspotentiale durchgeführt. Start neuer Instanzen ist

in der Regel nach einer weiteren Planungsrunde. Zu verschiedenen Zeitpunkten können In-

stanzen abgebrochen bzw. vorzeitig beendet oder verändert werden.

Die Interaktion mit dem Randprogramm im SIS-Management und dementsprechend mit den

Disziplinen Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanagement ist

sehr hoch.

Nachdem ein strategisches Informationssystem im Systembetrieb ist, sind Maßnahmen not-

wendig, um den erlangten (IT-)Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Dafür ist das letzte Modul im

Kernprogramm der Systematik MaSIS3D verantwortlich.

316 Im Abstimmungsprozess Projektabschluss, der vor dem eigentlichen Systembetrieb liegt, werden auch Ab-

schlusskontrollen durchgeführt.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 245

5.3.1.7 Modul II/I7: Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

(IT-)Wettbewerbsvorteile haben einen dyna-

mischen Charakter. Da ein vorhandener (IT-)

Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zur

Konkurrenz bessere Leistung erbringen und

für den Kunden auch wichtig bleiben muss,

sind über die Zeit Maßnahmen durchzuführen,

um diese Leistung und seine Bedeutung zu

erhalten bzw. anzupassen. Durch z.B. Weiter-

entwicklungen von Technologien und Maßnahmen von Konkurrenten können diese Aktivitä-

ten notwendig werden. Ohne diese Anpassungen kann ein (IT-)Wettbewerbsvorteil seinen

Vorteilsaspekt evtl. teilweise oder vollständig verlieren.

Die Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen steht dabei in enger Verbindung zur schon vor-

gestellten Phase Systembetrieb, wobei in dieser der Betrieb in der Regel nur aus Sicht der

Nutzung der IT-Systeme betrachtet wird, um die Aufrechterhaltung der Systemtechnik zu

gewährleisten. Das in diesem Kapitel entwickelte Modul hat dagegen in erster Linie betriebs-

wirtschaftliche bzw. fachbereichsseitige Aufgaben. Neben der technischen Aufrechterhaltung

des IT-Systems sind die organisatorischen und inhaltlichen Umfeldbedingungen immer wie-

der auf ihre Wirksamkeit, Notwendigkeit und Ausrichtung zu überprüfen. Die aktive Erhal-

tung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen ist somit eine wichtige Aufgabe, die im Unternehmen

entsprechend platziert werden muss. Für die in diesem Rahmen durchzuführenden Tätigkeiten

ist der SIS-Manager verantwortlich.

In diesem Zusammenhang muss auch auf das Lebenszyklus-Konzept hingewiesen werden.

Ein Lebenszyklus umfasst neben den Erstellungsphasen auch die Einsatzphasen eines Pro-

dukts. Aus ihm können wichtige Aspekte für die Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteilskon-

text gezogen werden [vgl. z.B. Burghardt 2002, S. 151 f.].

Aus den genannten Gründen sind in diesem Modul die vier Bausteine IM A07 (Controlling),

IM A12 (Lebenszyklusmanagement), IM A19 (Problemmanagement) und PM A04 (Sys-

tembetrieb) zu berücksichtigen.

Da das Modul eine Vielzahl von Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsaktivi-

täten beinhaltet, sind ähnlich wie im Modul II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I

: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I7

Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Lfd. Nr.: 16

IM A19

Problemmanagement

PM A04

Systembetrieb

Lfd. Nr.: 32 Lfd. Nr.: 41

IM A07

Controlling

Lfd. Nr.: 20

IM A12

Lebenszyklusmanagement

Lfd. Nr.: 25

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/I

: Kernprogramm des SIS-Managements

Modul II/I7

Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

Lfd. Nr.: 16

IM A19

Problemmanagement

PM A04

Systembetrieb

Lfd. Nr.: 32 Lfd. Nr.: 41

IM A07

Controlling

Lfd. Nr.: 20

IM A12

Lebenszyklusmanagement

Lfd. Nr.: 25

Seite 246 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Abstimmungsprozesse zwischen dem Auftraggeber und Auftragnehmer vorzusehen. Sie kön-

nen jedoch nicht bindend formuliert, sondern nur recht grob beschrieben werden. In jedem

Fall sind sie an die Situation und die Gegebenheiten anzupassen. Dabei kann evtl. auch wie-

der das Konzept der Quality-Gates (z.B. zeitraumbezogen) zum Einsatz kommen.

Die Aktivitäten im Rahmen dieses Moduls können in die beiden Bereiche Kontrolle und An-

passung eingeteilt werden. Kontrollaktivitäten dienen der Erkennung von Veränderungen,

wohingegen Anpassungsaktivitäten dann zur eigentlichen Veränderung des (IT-)Wettbe-

werbsvorteils führen.

Veränderungsaktivitäten haben oftmals zur Folge, dass der Kernprozess des SIS-Manage-

ments neu ausgeführt werden muss. In einem neuen Projekt werden sie dann in erster Linie im

Modul II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen bearbeitet. Es gibt aber auch einige

kleinere Anpassungsaktivitäten, die in der Regel direkt im Rahmen dieses Moduls II/I7 vorge-

nommen werden.

Bei der Durchführung der Erhaltungsaktivitäten sind zwei grundlegend verschiedene Strate-

gien anwendbar: die offensive und die defensive Strategie. Bei der offensiven Strategie ver-

sucht ein Unternehmen, durch Maßnahmen seine Konkurrenz zu beeinflussen und so die eige-

ne IT-Stellung zu sichern. Bei der defensiven Strategie wird durch Anpassung oder Erweite-

rung der eigenen IT-Stellung Einfluss auf den Wettbewerb genommen.

Beide Strategien bedingen einen nicht zu unterschätzenden Aufwand, der aber notwendig ist,

um ein Unternehmen auf dem Markt wettbewerbsfähig zu halten.

Das hier beschriebene Modul II/I7 steht in der Regel mit dem Modul I/I1: Verständnisaufbau

für SIS und SIS-Management bzw. dem Modul III/I1: Verständniserweiterung für SIS und

SIS-Management sowie mit dem Modul I/I4: Strategieentwicklung für SIS und SIS-Manage-

ment bzw. dem Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management in einer engen

Interaktion.

Nach der Vorstellung der sieben Module des Kernprogramms aus der Systematik MaSIS3D

wird nun nachfolgend ein weiteres Programm aus dem Hauptprogramm II: Durchführung des

SIS-Managements entwickelt. Es unterstützt die strategische Entscheidungsunterstützung und

damit die zweite Einsatzform strategischer Informationssysteme.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 247

5.3.2 Programm II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung

Der Informationsbedarf des Managements unterliegt heute in großen Teilen einem ständigen

Wechsel und immer höheren Aktualitäts-317 und Transparenzansprüchen318 [vgl. Pietsch/

Martiny/Klotz 2004, S. 32]. Für die Informationsbereitstellung werden deshalb die Kriterien

der Flexibilität, der Aktualität und der Transparenz zunehmend zu kritischen Größen. Das gilt

vor allem für die strategische Entscheidungsunterstützung. Vor diesem Hintergrund sind die

vielfältigen Klagen über eine Informationsflut mit dem richtigen Einsatz von Werkzeugen zu

beantworten. Es ist zu erkennen, dass sich Informationen, die im Rahmen der strategischen

Entscheidungsunterstützung zur Verfügung gestellt werden, in zwei Schwerpunktbereiche

einteilen lassen: Zum einen fordert das (Top-)Management zur Entscheidungsfindung die Be-

reitstellung strategisch relevanter Informationen. Zum anderen ist das (Top-)Management ak-

tiv bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen, indem strategisch relevante Informationen

durch eine zweite Person oder durch ein System selbst aufbereitet und die Ergebnisse dann

zur eigentlichen Nutzung an das (Top-)Management weitergegeben werden. Im ersten Fall

werden Informationen zur Entscheidungsfindung bereitgestellt, im zweiten Fall wird die Ent-

scheidungsfindung (evtl. nur teilweise) im Vorfeld realisiert und die Ergebnisse dem Ent-

scheider danach vorgelegt. Diese beiden Einsatzformen der strategischen Entscheidungsun-

terstützung bilden die dem Programm angehörenden Module II/II1: Bereitstellung strategisch

relevanter Informationen (Kap. 5.3.2.1) und II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

(Kap. 5.3.2.2). Sie werden auch in den Ansätzen der Management Support Systeme (MSS) zu-

sammengefasst [vgl. Mertens 1997, S. 150]. Ihre Anwendung bedarf einer eigenen Organisa-

tion im Unternehmen. Darüber sollten sich die Beteiligten und vor allem das (Top-)Manage-

ment im Klaren sein. Ein möglicher Aufbau ergibt sich aus der Einbeziehung von Assistenten,

Junior-Managern oder anderen Informationsaufbereitern. Für die technische Umsetzung sind

weiterhin Softwareentwickler notwendig, die mit den zuvor genannten Personen zusammenar-

beiten.

In den folgenden zwei Kapiteln werden die Module des Programms II/II entwickelt.

317 Die Aktualität soll in diesem Zusammenhang durch die Zeit, von der Entstehung bis zur Bereitstellung der

Information, gemessen werden, da sich ihr Wert oftmals durch den Zeitpunkt ihrer Bekanntmachung ändert

[s. dazu auch Kapitel 9.1 Anhang A: Grundlegende Eigenschaften von Informationen].

318 Die Transparenz ist aus „Anforderungen der Unternehmensumwelt begründet, wie sie z.B. aus dem Gesetz

zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG vom 5.3.1998) hinsichtlich einer Vor-

sorge und Frühwarnung im Rahmen des betrieblichen Risikomanagements resultieren.“ [Pietsch/Martiny/

Klotz 2004, S. 32]

Seite 248 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5.3.2.1 Modul II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

Unter der Bereitstellung strategisch relevanter

Informationen wird die aktive Versorgung des

(Top-)Managements mit originären und se-

kundären Informationen verstanden. Eine ge-

zielte Ausrichtung auf die Verwendung der

Informationen oder deren Nutzer wird in der

Regel nicht vorgenommen. Für diesen Teil-

bereich der strategischen Entscheidungsunter-

stützung wird auch der Begriff Data Support benutzt [vgl. Mertens 1997, S. 150]. In ihn

fallen die typischen MIS-Ansätze zur Bereitstellung strategisch relevanter Informationen. Sie

wurden schon im Kapitel 2.1.3.2 Arten strategischer Informationssysteme diskutiert. Zur Aus-

gestaltung des Moduls werden die Bausteine SIS T (Grundlegende Theorien), SIS E (Ent-

wicklungsanforderungen) und IM A14 (Wissensmanagement) gebraucht. Vor allem aus

dem Baustein SIS E ergeben sich Aspekte, um die schon im Kapitel zuvor aufgeführten Kri-

terien der Flexibilität, der Aktualität und der Transparenz zu erfüllen. Der konzeptionelle

Rahmen und die notwendigen Methoden werden in erster Linie durch den Baustein IM A14

zur Verfügung gestellt.

Bei der Analyse des Anwendungs- und Problembereichs für den Einsatz der Systeme ist vor

allem auf die Erfassbarkeit und Darstellbarkeit der relevanten Daten bzw. Informationen zu

achten. Auch die Integration in die bestehende bzw. aufzubauende DV-Landschaft ist sehr

wichtig [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 327].

5.3.2.2 Modul II/II2: Bereitstellung von Entscheidungshilfen

Bei der Bereitstellung von Entscheidungshil-

fen sind verschiedene Ansätze zu unterschei-

den, die den Entscheidungsprozess entweder

zum Teil oder insgesamt durch eine Person

oder ein System durchführen lassen, um dann

das Ergebnis dem (Top-)Management zur

Verfügung zu stellen. Dabei konzentrieren sie

sich auf eine bestimmte konkrete Entschei-

dung oder eine Klasse von Entscheidungen. Darunter sind sowohl Einzel- und Gruppen- als

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/II

: Strategische Entscheidungsunterstützung

Modul II/II1

Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

Lfd. Nr.: 17

SIS E

Entwicklungsanforderungen

IM A14

Wissensmanagement

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 2 Lfd. Nr.: 27

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/II

: Strategische Entscheidungsunterstützung

Modul II/II1

Bereitstellung strategisch relevanter Informationen

Lfd. Nr.: 17

SIS E

Entwicklungsanforderungen

IM A14

Wissensmanagement

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 2 Lfd. Nr.: 27

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/II

: Strategische Entscheidungsunterstützung

Modul II/II2

Bereitstellung von Entscheidungshilfen

Lfd. Nr.: 18

SIS E

Entwicklungsanforderungen

IM A14

Wissensmanagement

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 2 Lfd. Nr.: 27

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/II

: Strategische Entscheidungsunterstützung

Modul II/II2

Bereitstellung von Entscheidungshilfen

Lfd. Nr.: 18

SIS E

Entwicklungsanforderungen

IM A14

Wissensmanagement

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Lfd. Nr.: 2 Lfd. Nr.: 27

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 249

auch Ad-hoc- und institutionalisierte, also ablauforganisatorisch geregelte repetitive Entschei-

dungen zu verstehen [s. Mertens 1997, S. 149].

In den Bereich der Bereitstellung von Entscheidungshilfen gehören die Ansätze zum Decision

Support und damit die Decision Support Systeme (DSS). Sie wurden ebenfalls im Kapitel

2.1.3.2 Arten strategischer Informationssysteme ausführlich betrachtet. Zur Ausgestaltung des

Moduls werden genauso wie für das Modul II/II1: Bereitstellung strategisch relevanter Infor-

mationen die Bausteine SIS T (Grundlegende Theorien), SIS E (Entwicklungsanforderun-

gen) und IM A14 (Wissensmanagement) gebraucht. In diesem Fall ist aber eine erhöhte

Aufmerksamkeit auf die Entwicklung der Modelle und Methoden zu legen. Hierfür sind die

genannten Kriterien, vor allem die Flexibilität, besonders zu betrachten. So spielt der Baustein

IM A14 für dieses Modul eine noch größere Rolle als im Modul II/II1.

Für das Anwendungs- bzw. Problemfeld ist in erster Linie die Beschreibbarkeit und Abgrenz-

barkeit sowie Strukturierbarkeit der Anwendung bzw. des Problems wichtig. Im selben Zu-

sammenhang ist auf die Integrierbarkeit der Anwendung in die Einsatzumgebung des (Top-)

Managements und die grundsätzliche Präsentierbarkeit der abgeleiteten Ergebnisse zu achten

[vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 327].

Nach der Beschreibung des Programms II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung wird

im Nachfolgenden das Randprogramm des SIS-Managements aus der Systematik MaSIS3D

entwickelt.

5.3.3 Programm II/III: Randprogramm des SIS-Managements

Für das SIS-Management wird auf die drei Disziplinen Strategisches Management, Informa-

tionsmanagement und Projektmanagement zurückgegriffen. Einige ihrer Aufgaben werden in

der Systematik MaSIS3D ausgeführt, andere sind nur angegrenzt.

Im Randprogramm werden die Aufgaben des SIS-Managements bearbeitet, die in anderen

Disziplinen angesiedelt, aber für die Ausführung des SIS-Managements notwendig sind bzw.

gebraucht werden. Es sind also keine nur auf das SIS-Management bezogene Aufgaben. Sie

unterstützen es aber und stehen mit ihm in einer hohen Interaktion. Deshalb werden sie im

Rahmen der hier entwickelten Systematik MaSIS3D nicht neu positioniert, sondern in ihren

ursprünglichen Disziplinen gelassen, durch Module integriert und nur durch Interaktion mit

den anderen Modulen verknüpft.

Seite 250 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Von den im Kapitel 4 entwickelten Bausteinen werden einige gebraucht, um direkt im SIS-

Management ausgeführt zu werden, andere gehen nur über das Randprogramm ein.

Im Endeffekt hat das SIS-Management durch das Randprogramm Zugriff auf die drei Diszi-

plinen Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanagement. Diese

bleiben natürlich auch für sich bestehen, sodass alle im Kapitel 4 entwickelten Bausteine wei-

terhin in diesen Disziplinen gebraucht werden. Einige gehen sogar nur über das Randpro-

gramm ein. Zu ihnen gehören z.B. die Bausteine IM A11 (Datenmanagement), IM A15

(Vertragsmanagement), IM A16 (Sicherheitsmanagement), IM A17 (Katastrophenma-

nagement) und IM A20 (Benutzerservice). In den folgenden Kapiteln werden die Module

II/III1: Strategisches Management (Kap. 5.3.3.1), II/III2: Informationsmanagement (Kap.

5.3.3.2) und II/III3: Projektmanagement (Kap. 5.3.3.3) sowie die in ihnen verwendeten Bau-

steine, die die jeweilige Disziplin vollständig beinhaltet, detailliert vorgestellt.

5.3.3.1 Modul II/III1: Strategisches Management

Alle für das Strategische Management entwi-

ckelten Bausteine werden auch direkt im SIS-

Management gebraucht. Über das Modul II/

III1 wird eine Verbindung zur Ausführung

des Strategischen Managements für die bei-

den anderen IT-Nutzenkategorien Kostener-

sparnisse und Produktivitätsverbesserungen

sowie zu den nicht IT-bezogenen Zielen und

Aufgaben des Strategischen Managements hergestellt. Es wird durch Interaktion in das SIS-

Management integriert. Die Ansätze des Strategischen Managements sind im Kapitel 4.2

Strategisches Management vorgestellt worden und werden deshalb an dieser Stelle nicht noch

einmal beschrieben. Für das Modul wird auf den Baustein SM (Strategisches Management)

zurückgegriffen, der die gesamten Aufgaben und alle Teilbereiche des Strategischen Manage-

ments beinhaltet. Auch alle anderen Bausteine des Strategischen Managements gehen über

das Randprogramm in irgendeiner Form ein. Sie werden aber nicht explizit aufgeführt.

Das Strategische Management steht in einer hohen Interaktion mit dem Modul I/I2: Einschät-

zung des möglichen IT-Einsatzes und dem Modul II/I3: Einschätzung des eigenen Unterneh-

mens sowie mit dem Modul II/I1: Erkennung von Erfolgspotentialen und dem Modul II/I6:

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/III

: Randprogramm des SIS-Managements

Modul II/III1

Strategisches Management

Lfd. Nr.: 19

Strategisches Management

Lfd. Nr.: 3

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/III

: Randprogramm des SIS-Managements

Modul II/III1

Strategisches Management

Lfd. Nr.: 19

Strategisches Management

Lfd. Nr.: 3

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 251

Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen. Die Aufgabe des SIS-Managers ist es, die Inter-

aktion zwischen den Modulen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

5.3.3.2 Modul II/III2: Informationsmanagement

Einige der im Kapitel 4 entwickelten Bau-

steine aus dem Informationsmanagement ge-

hen direkt über andere Module in die Syste-

matik MaSIS3D ein. Weitere Bausteine, wie

z.B. IM A16 (Sicherheitsmanagement) und

IM A17 (Katastrophenmanagement) und

IM A18 (Produktionsmanagement), werden

nur über das Modul II/III2 und damit über das

Randprogramm integriert. Im Endeffekt handelt es sich dabei um einige von den im Informa-

tionsmanagement entwickelten Bausteine, die keine spezielle Ausprägung für das SIS-Ma-

nagement haben.

Durch das Modul II/III2 wird die schon in Modul II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbs-

vorteilen vorgestellte enge Verbindung zwischen Informationsmanagement und SIS-Manage-

ment bzw. zwischen den IT-Nutzenkategorien Kostenersparnisse und Produktivitätsverbesse-

rungen sowie der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile hergestellt.319

Das Modul II/III2 wird durch Interaktion in das SIS-Management integriert. Dabei nutzt es die

gesamten Aufgaben und alle Teilbereiche des Informationsmanagements und greift dabei auf

den Baustein IM (Informationsmanagement) zurück, über den auch die oben genannten

Bausteine des Informationsmanagements in das SIS-Management eingehen.

Bei der Ausführung des Moduls sollten der SIS-Manager und der Informationsmanager eng

zusammenarbeiten.

Von den Modulen im Randprogramm hat nach Meinung des Verfassers das zur Integration

der Disziplin Informationsmanagement den höchsten Stellenwert, da die Verbindung zwi-

schen den IT-Nutzenkategorien zu einer engen Abstimmung führen muss. Weiterhin werden

über dieses Modul viele IT-Aufgaben direkt an das SIS-Management angebunden.

319 Die Interaktion des Informationsmanagements mit dem Modul II/I6: Realisierung von (IT-) Erfolgspotentia-

len ist deshalb sehr hoch.

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/III

: Randprogramm des SIS-Managements

Modul II/III2

Informationsmanagement

Lfd. Nr.: 20

Informationsmanagement

Lfd. Nr.: 12

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/III

: Randprogramm des SIS-Managements

Modul II/III2

Informationsmanagement

Lfd. Nr.: 20

Informationsmanagement

Lfd. Nr.: 12

Seite 252 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5.3.3.3 Modul II/III3: Projektmanagement

Das Modul II/III3 wird ebenfalls durch Inter-

aktion in das SIS-Management integriert. Oft-

mals gibt es in Unternehmen neben dem IT-

Projektmanagement auch weitere Projektvor-

gehensweisen, z.B. für die Entwicklung der

Kundenprodukte. Das IT-Projektmanagement

wird allgemein als die komplexeste Form des

Projektmanagements aufgefasst und enthält

speziell zu berücksichtigende Aspekte für das SIS-Management. Einige mögliche Phasenmo-

delle sind im Kapitel 4.4.1 Kontrolliertes Projektvorgehen durch Phasenkonzepte vorgestellt

worden. Als Basis für die Ausgestaltung des Moduls wird der Baustein PM (Projektmanage-

ment) verwendet. Er beinhaltet auch alle abgeleiteten Bausteine aus der Disziplin Projektma-

nagement, die hier aber nicht explizit aufgeführt werden. Der Wissensaustausch zwischen IT-

Projektmanagement und Projektmanagement findet über dieses Modul statt. Verantwortlich

für die Aufrechterhaltung des Austauschs ist der SIS-Manager.

Mit der Vorstellung der Programme und Module aus dem Hauptprogramm II zur Durchfüh-

rung des SIS-Managements wurde aufgezeigt, wie Unternehmen einzelne Erfolgspotentiale

erkennen und in strategische Informationssysteme umsetzen können. Ein eigener Bereich bil-

det das Programm zur strategischen Entscheidungsunterstützung.

Als dritter Schwerpunkt wurde die Integration der beteiligten Disziplinen Strategisches Ma-

nagement, Informationsmanagement und Projektmanagement durch das Randprogramm des

SIS-Managements in die Systematik MaSIS3D vorgestellt. So wird die Eigenständigkeit, aber

auch Integration der drei Disziplinen und des SIS-Managements erreicht.

Da sich die Rand- und Rahmenbedingungen durch Veränderungen und Weiterentwicklungen

im Unternehmen und auch seiner Umwelt über die Zeit ändern können, ist es notwendig, die

Sensibilisierung zu erneuern und die Organisation anzupassen. Diese Aufgaben werden im

letzten Hauptprogramm III der Systematik entwickelt. Es hat einen sehr ähnlichen Programm-

und Modulaufbau wie das Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements.

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/II

: Randprogramm des SIS-Managements

Modul II/III3

Projektmanagement

Lfd. Nr.: 21

Projektmanagement

Lfd. Nr.: 36

Hauptprogramm II

: Durchführung des SIS-Managements

Programm II/II

: Randprogramm des SIS-Managements

Modul II/III3

Projektmanagement

Lfd. Nr.: 21

Projektmanagement

Lfd. Nr.: 36

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 253

5.4 Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Nach der initialen Etablierung eines funktionierenden SIS-Managements muss auf Neuerun-

gen und Veränderungen im Unternehmen und seiner Umwelt reagiert werden. Diese können

eine inhaltliche Anpassung der Module des Lösungsansatzes MaSIS3D, aber auch eine Strate-

gieveränderung für das gesamte Unternehmen notwendig machen.

Es gilt aus Erfahrungswerten zu lernen, um sich strategisch besser aufstellen zu können. Es ist

festzuhalten, was gut funktioniert hat und was das nächste Mal nicht wieder gemacht werden

sollte (lessons learned). So wird quasi alles für das nächste „Spiel“ vorbereitet.

Die zum Start erlangte Sensibilisierung und Organisation für das SIS-Management wird durch

die Tätigkeiten in diesem Hauptprogramm aufrechterhalten und an Veränderungen angepasst.

Abbildung 51 zeigt das Hauptprogramm III mit seinen Programmen und Modulen.

HP III

HP III: Anpassung des SIS-Managements

P III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

M III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

M III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

M III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

P III/II: Anpassung der Organisation

M III/II1: Anpassung der Prozessorganisation

M III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation

M III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation

M III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur

M III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

HP III

HP III: Anpassung des SIS-Managements

P III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

M III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

M III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

M III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

M III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

P III/II: Anpassung der Organisation

M III/II1: Anpassung der Prozessorganisation

M III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation

M III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation

M III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur

M III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 51: Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Im Rahmen der fortwährenden Anpassung wird in diesem Hauptprogramm derselbe Pro-

gramm- und Modulaufbau gewählt wie bei der initialen Einführung im Hauptprogramm I,

wobei die einzelnen Module vor allem durch Controlling-Aktivitäten erweitert werden. So

sind die in den Modulen verwendeten, im Kapitel 4 abgeleiteten Bausteine grundsätzlich die-

selben. Die Module werden oftmals je nach Bedarf gestartet.

Im Folgenden werden die beiden zum Hauptprogramm III gehörenden Programme III/I: Neu-

Sensibilisierung des Unternehmens (Kap. 5.4.1) und III/II: Anpassung der Organisation (Kap.

5.4.2) mit ihren Modulen entwickelt.

Seite 254 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5.4.1 Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Wie schon im Hauptprogramm I: Einführung des SIS-Managements beschrieben, geht es bei

der Sensibilisierung grundsätzlich darum, das Themenfeld der IT als „strategische Waffe“ im

Unternehmen bekannt und nutzbar zu machen. So soll eine allgemeine Grundausrichtung für

das Unternehmen gefunden werden.

Die proaktive Nutzung von IT als „strategische Waffe“ bedingt dabei Veränderung, Flexibili-

tät und die Nutzung von neuen Technologien [vgl. Wiseman 1988, S. 373]. Deshalb gibt es in

den vier Modulen der Sensibilisierung keine Konstanz über die Zeit. Sie müssen immer wie-

der an Veränderungen im Unternehmen und in seiner Umwelt angepasst werden. Das ge-

schieht im Programm III/I, das die gleichen Module wie das Programm I/I: Sensibilisierung

des Unternehmens hat, aber statt der Einführung die Anpassung des SIS-Managements bein-

haltet. Die Module werden nun detailliert vorgestellt (Kap. 5.4.1.1 - 5.4.1.4).

5.4.1.1 Modul III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

Das einmal erlangte Verständnis bzw. Wissen

über den Einsatz von IT im Wettbewerbsvor-

teilskontext muss immer wieder erneuert, er-

weitert und so an geänderte Gegebenheiten

angepasst werden – und das vor dem Hinter-

grund ständig neuer Technologien und Verän-

derungen des Unternehmens und seiner Bran-

che. Hierfür sind im Unternehmen Prozesse

vorzusehen, die das Wissen sammeln, aufbereiten und den relevanten Personen vermitteln.320

Die grundlegenden Theorien des SIS-Managements sind dabei in der Regel konstanter als die

strategischen Sichtweisen in der IT. Die Mittel der IT müssen sich evtl. verändern, um Wett-

bewerbsfähigkeit zu erreichen, was dann auch zu einer Neuausrichtung der Maßnahmen füh-

ren wird. Die neuen oder veränderten Möglichkeiten gilt es zu erkennen und zu verstehen. Ob

sich diese oder die schon bekannten aufgrund von Veränderungen des Wettbewerbs bzw. der

Branche oder des eigenen Unternehmens für das Unternehmen einsetzen lassen, muss erarbei-

tet werden. Basis für das Modul ist dabei der Baustein SIS T (Grundlegende Theorien).

320 Pietsch, Martiny und Klotz sind ebenfalls der Meinung, dass die Qualifizierung der Mitarbeiter einschließ-

lich der Entscheider zur Beurteilung des strategischen Potentials der Informationsverarbeitung eine kontinu-

ierliche Aufgabe ist [s. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 168].

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I1

Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

Lfd. Nr.: 22

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I1

Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management

Lfd. Nr.: 22

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 255

Verantwortlich für das Erkennen von Veränderungen im Rahmen der Sensibilisierung ist der

SIS-Manager, der dann auch entsprechende Maßnahmen einleiten muss.

Um das Verständnis für SIS und SIS-Management zu erweitern, bieten sich regelmäßige

Workshops an. Mit unterschiedlichen Teilnehmerkreisen kann entsprechend dem Vorwissen

der Teilnehmer eine Qualifizierung angestrebt werden. Als mögliche Gruppen kommen z.B.

die SIS-Visionäre, neue Mitarbeiter oder einzelne Fachbereiche infrage.

5.4.1.2 Modul III/I2: Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

Aufgrund von Veränderungen und Weiterent-

wicklungen in der IT ändern sich auch ihre

Einsatzmöglichkeiten über die Zeit. Deshalb

müssen diese erkannt und bewertet werden.

Hierzu können dieselben Methoden wie im

Modul I/I2: Einschätzung des möglichen IT-

Einsatzes der initialen Einführung des SIS-

Managements eingesetzt werden. Deshalb ba-

siert das Modul auf den Bausteinen SM A01 (Strategische Analyse), IM A01 (Strategische

Situationsanalyse) und PM A01 (Vorstudie).

Im Unternehmen ist dazu mindestens eine regelmäßige Ausführung des Moduls vorzusehen,

sodass z.B. eine halbjährlich durchzuführende Analyse etabliert werden sollte, mit der die

oben beschriebenen Bereiche betrachtet werden. Aufgrund neuer Erkenntnisse kann aber auch

eine spontane oder in kürzerem Abstand stattfindende Ausführung notwendig sein.

Verantwortlich für die Durchführung des Moduls ist der SIS-Manager. (F&E-)Verantwort-

liche, Informationsmanager, Projektmanager sowie ausgewählte Personen aus den Fachabtei-

lungen und der Unternehmensleitung sollten zusätzlich involviert werden.

Die Module im Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens werden in der Regel

nicht in einer transitiven Prozesskette ausgeführt, da die Analysebereiche in den Modulen auf

Veränderungen im Unternehmen und seiner Umwelt sofort und einzeln angepasst werden

müssen. Gerade die Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes unterliegt oft anderen

Überarbeitungszyklen als z.B. die Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management.

An das Modul schließt sich häufig eine Überarbeitung der Einschätzung des eigenen Unter-

nehmens an, sodass zum Modul III/I3 eine hohe Interaktionsverbindung besteht.

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I2

Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

Lfd. Nr.: 23

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.:38

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I2

Neu-Einschätzung des möglichen IT-Einsatzes

Lfd. Nr.: 23

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.:38

Seite 256 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5.4.1.3 Modul III/I3: Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

Die in engem Zusammenhang mit dem Strate-

gischen Management stehende Einschätzung

des Unternehmens ist aufgrund der Dynamik

und Veränderung im eigenen Unternehmen

und in seiner Umwelt immer wieder den neu-

en Gegebenheiten anzupassen. Die Weiterent-

wicklung z.B. der Märkte, der Produkte, der

Kunden, der Lieferanten und der Wettbewer-

ber zwingen das Unternehmen dazu, (zukünftige) Schritte – nicht nur der Konkurrenz – zu er-

kennen und entsprechende Maßnahmen zu planen und auszuführen. Hierzu können wiederum

dieselben Methoden wie im Modul I/I3: Einschätzung des eigenen Unternehmens der initialen

Einführung des SIS-Managements eingesetzt werden, weshalb auch hier die Bausteine SM

A01 (Strategische Analyse), IM A01 (Strategische Situationsanalyse) und PM A01 (Vor-

studie) zum Einsatz kommen.

Das Modul ist regelmäßig auszuführen, wobei akute Ereignisse eine sofortige Durchführung

notwendig machen können. Unvorhergesehene Maßnahmen der Konkurrenz sollten z.B. der

Auslöser für eine Ad-hoc-Einschätzung sein. Eine sehr wichtige Aufgabe in diesem Modul ist

auch die Überprüfung und evtl. notwendige Anpassung der Rolle der IT im Unternehmen.

An der Ausführung des Moduls sind der SIS-Manager, andere Unternehmensstrategen sowie

ausgewählte Personen aus den Fachabteilungen und der Unternehmensleitung zu beteiligen.

Die Verantwortlichkeit ist einem der Unternehmensstrategen zu übertragen.

Die Interaktionsverbindung mit dem im nächsten Kapitel erklärten Modul III/I4 ist sehr hoch.

5.4.1.4 Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

Aufgrund von Veränderungen, die sich über

die Zeit in der Einschätzung des möglichen

IT-Einsatzes (Modul III/I2) und des eigenen

Unternehmens (Modul III/I3) ergeben, kann

es notwendig sein, die Positionierung des Un-

ternehmens im Rahmen der IT- und Unterneh-

mens-Möglichkeiten zu überarbeiten. In die-

sem Zusammenhang ist u.a. auf konstruktivis-

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I3

Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

Lfd. Nr.: 24

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.: 38

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I3

Neu-Einschätzung des eigenen Unternehmens

Lfd. Nr.: 24

IM A01

Strategische Situationsanalyse

PM A01

Vorstudie

SM A01

Strategische Analyse

Lfd. Nr.: 5

Lfd. Nr.: 14 Lfd. Nr.: 38

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I4

Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

Lfd. Nr.: 25

SM A05

Strategische Kontrolle

IM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 9 Lfd. Nr.: 16

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1 SM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 7

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

Modul III/I4

Strategieanpassung für SIS und SIS-Management

Lfd. Nr.: 25

SM A05

Strategische Kontrolle

IM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 9 Lfd. Nr.: 16

SIS T

Grundlegende Theorien

Lfd. Nr.: 1 SM A03

Strategieentwicklung

Lfd. Nr.: 7

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 257

tisch-technomorphe und systemisch-evolutionäre Strategieentwicklungsprozesse hinzuwei-

sen.321 Zur Strategieanpassung werden genauso wie zur Strategieentwicklung die Bausteine

SIS T (Grundlegende Theorien), SM A03 (Strategieentwicklung) und IM A03 Strategie-

entwicklung verwendet. Hinzu kommt der Baustein SM A05 (Strategische Kontrolle), der

die Strategieumsetzung überwacht und notwendige Anpassungen feststellt.322

Im Rahmen der Strategieanpassung sind außerdem sowohl Ideen als auch Anforderungen der

strategischen Entscheidungsunterstützung zu berücksichtigen. Dieser Bereich des SIS-Ma-

nagements muss evtl. ebenfalls mit neuen Strategien überdacht und belegt werden.

Im Rahmen der Strategieumsetzung kann eine Balanced Scorecard eingesetzt werden. Sie

wird in Bezug auf die IT auch IT-Balanced Scorecard genannt.323 Sie ist ein Mittel, strate-

gisches Feedback zu erlangen und damit strategisches Lernen zu ermöglichen [vgl. Pietsch/

Martiny/Klotz 2004, S. 125-138]. Somit stellt die Balanced Scorecard ein mögliches Mittel

dar, um den Strategieerreichungsgrad zu messen und Strategieabweichungen zu erkennen.

Das Modul sollte regelmäßig gestartet werden, wobei ein längerer Wiederholungsrhythmus

als bei den ersten drei Modulen dieses Programms sinnvoll wäre. Akute Ereignisse können

aber sofort durchzuführende Strategieanpassungen notwendig machen.

An der Ausführung des Moduls sollten Vertreter aus der Unternehmensleitung, den Fachab-

teilungen und der IT-Abteilung sowie einzelne Unternehmensstrategen involviert sein, die

sich z.B. in Brainstorming-Sessions zusammenfinden.

321 Natürlich kann eine Strategieanpassung auch aufgrund anderer Ereignisse erforderlich sein. Hierzu können

z.B. Neuausrichtungen (ohne bekannte Veränderungen in den Möglichkeiten des IT-Einsatzes sowie des

Unternehmens und seiner Umwelt) zählen.

322 Zur Erkennung wird u.a. auf das in den Modulen II/III1: Strategisches Management und II/III2: Informa-

tionsmanagement des Randprogramms stattfindende Unternehmenscontrolling und IM-Controlling zurück-

gegriffen.

323 „Bei einer IT-Balanced Scorecard werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard auf die Spezifika

der IT adaptiert: Die Finanzperspektive versucht neben den Kosten- und Budgetzielen der IT die Frage nach

dem Strategiebeitrag der IT abzudecken (bspw. Kosteneffizienz der IT, ROI zur Bemessung des Beitrags

von IT-Projekten). Die Kundenperspektive deckt die Wahrnehmung der internen und ggf. auch externen

Kunden auf die IT ab (bspw. Zufriedenheit der Anwender mit den Leistungen des IT-Services oder der Ent-

wicklung). Die Prozessperspektive nimmt die IT-Prozesse mit maßgeblichem Verbesserungspotential in den

Fokus (bspw. Produktivitätskennzahlen des Betriebs oder der Entwicklung, Grad der Standardisierung von

Infrastruktur oder Anwendungslandschaft). Die Potenzialperspektive dient zur Beantwortung der Frage,

welche Voraussetzungen in der IT geschaffen werden müssen, um zukünftige Herausforderungen bzw.

Anforderungen bedienen zu können (bspw. Mitarbeiterkompetenz, wieder verwendbare technologische

Basis, Partnerschaft zwischen IT und funktionalem Management, Reifegrad der Applikationslandschaft).“

[Fröschle 2004, S. 102]

Seite 258 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Eine notwendige Überarbeitung bzw. Anpassung der Strategie für SIS und SIS-Management

oder andere gesammelte Erkenntnisse aus dem Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Un-

ternehmens können zur Folge haben, dass die Organisation zu ihrer Umsetzung angepasst

werden muss. Das geschieht über das letzte zu entwickelnde Programm III/II der Systematik

MaSIS3D.

5.4.2 Programm III/II: Anpassung der Organisation

Aufgrund der Veränderungen im Programm III/I: Neu-Sensibilisierung des Unternehmens

muss evtl. auch die für die Durchführung notwendige Organisation angepasst werden. Dazu

gibt es, wie im Programm I/II: Vorbereitung der Organisation, fünf Module: Anpassung (1)

der Prozess-, (2) der Interaktions-, (3) der Aufbauorganisation, (4) der (IT-)Infrastruktur und

(5) der (F&E-)Aktivitäten. Jedes dieser Module wird in der Regel nur dann ausgeführt, wenn

es notwendig ist. Daher gibt es vor allem Interaktionsverbindungen zum Programm III/I: Neu-

Sensibilisierung des Unternehmens. Die Module werden in den nächsten fünf Kapiteln ent-

wickelt (Kap. 5.4.2.1 - 5.4.2.5).

5.4.2.1 Modul III/II1: Anpassung der Prozessorganisation

Durch das SIS-Management definierte Pro-

zesse zwischen Modulen müssen evtl. auf-

grund von neuen Anforderungen sowie inter-

nen oder externen Veränderungen angepasst

werden. Festgelegte zeitliche und inhaltliche

Abhängigkeiten zwischen Aufgaben und Mo-

dulen müssen evtl. neu definiert werden. In

diesem Rahmen ist das im Programm I/II1:

Vorbereitung der Prozessorganisation erstell-

te Prozessmodell zu überarbeiten. Dabei wird für das Modul auf die Bausteine SIS E (Ent-

wicklungsanforderungen), SM R (Rollen), IM A13 (Geschäftsprozessmanagement), IM

R (Rollen) und PM R (Rollen) zurückgegriffen. Sie stellen die grundlegenden Modelle,

Methoden und Konzepte zur Anpassung bereit. Vor allem der Baustein IM A13 hat große

Auswirkungen auf die Ergebnisse. Die Verantwortung für das Modul hat der SIS-Manager zu

übernehmen.

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II1

Anpassung der Prozessorganisation

Lfd. Nr.: 26

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II1

Anpassung der Prozessorganisation

Lfd. Nr.: 26

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 259

5.4.2.2 Modul III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation

Die notwendigen Interaktionen zur Ausfüh-

rung des SIS-Managements sind ebenfalls zu

überprüfen und ggf. (aufgrund von Verände-

rungen) anzupassen. Die definierten Interakti-

onen dürfen nicht „einschlafen“ – vor allem

die zwischen der IT-Leitung, der Unterneh-

mensleitung und den Fachabteilungen sind

immer wieder zu „erneuern“. Deshalb spielt

das Modul zur Anpassung der Interaktionsor-

ganisation eine wichtige Rolle. Für das Modul werden die Bausteine SIS E (Entwicklungs-

anforderungen), SM R (Rollen), IM A13 (Geschäftsprozessmanagement), IM R (Rollen)

und PM R (Rollen) gebraucht, die die Modelle, Methoden und Konzepte bereitstellen.

Die Überarbeitung des Interaktionsmodells kann regelmäßig oder je nach Bedarf durchgeführt

werden. Der SIS-Manager sollte sich dafür verantwortlich zeigen.

5.4.2.3 Modul III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation

Auch die Aufbauorganisation ist oftmals an-

zupassen. Gründe hierfür können u.a. Prozess-

und Interaktionsveränderungen durch die vor-

gelagerte Ausführung der beiden zuvor ent-

wickelten Module III/II1 und III/II2 sein. Es

kommt häufig vor, dass die Prozess- und die

Aufbauorganisation sowie auch die Interakti-

ons- und die Aufbauorganisation eine eigene

Interaktionsverbindung haben. Die Verantwortlichkeit für dieses Modul liegt ebenfalls beim

SIS-Manager.

Für die Ausführung des Moduls wird auf verschiedene Organisationsmodelle aus den beteilig-

ten Disziplinen und dementsprechend auf die Bausteine SM O (Organisationsmodelle), IM

O (Organisationsmodelle) und PM O (Organisationsmodelle) zurückgegriffen.

Aus den Anpassungen der Prozess-, Interaktions- und Aufbauorganisation ergeben sich häufig

auch Anpassungen an der (IT-)Infrastruktur, die im nächsten Modul III/II4 vorgenommen

werden. Die (IT-)Infrastruktur unterstützt auch die Arbeit im SIS-Management selbst.

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II2

Anpassung der Interaktionsorganisation

Lfd. Nr.: 27

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II2

Anpassung der Interaktionsorganisation

Lfd. Nr.: 27

IM R

Rollen

PM R

Rollen

Lfd. Nr.: 35 Lfd. Nr.: 43

SM R

Rollen

Lfd. Nr.: 11 IM A13

Geschäftsprozessmanagement

Lfd. Nr.: 26

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II3

Anpassung der Aufbauorganisation

Lfd. Nr.: 28

IM O

Organisationsmodelle

PM O

Organisationsmodelle

SM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr.: 10

Lfd. Nr.: 34 Lfd. Nr.: 42

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II3

Anpassung der Aufbauorganisation

Lfd. Nr.: 28

IM O

Organisationsmodelle

PM O

Organisationsmodelle

SM O

Organisationsmodelle

Lfd. Nr.: 10

Lfd. Nr.: 34 Lfd. Nr.: 42

Seite 260 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

5.4.2.4 Modul III/II4: Anpassung der (IT-)Infrastruktur

Die (IT-)Infrastruktur eines Unternehmens ist

in der Regel nicht konstant. Sie verändert sich

mit einzelnen IT-Projekten und wird ständig

erweitert oder auch konsolidiert. Deshalb ist

auch der Teil der (IT-)Infrastruktur, der für

das SIS-Management gebraucht wird, immer

wieder an neue Gegebenheiten anzupassen,

z.B. aufgrund von Veränderungen der zuvor

genannten Module. Als Basis wird dafür der Baustein SIS E (Entwicklungsanforderungen)

gebraucht. Er beinhaltet die zu berücksichtigenden Aspekte bei der Realisierung der einzelnen

Maßnahmen. Für die Erkennung und Umsetzung der notwendigen Anpassungen ist der SIS-

Manager verantwortlich.

Eine besondere Beachtung muss im Rahmen dieses Moduls die strategische Entscheidungs-

unterstützung finden. Diese zweite Einsatzform strategischer Informationssysteme erfordert

häufig Änderungen an der in den Systemen enthaltenen Logik. Dabei sind vor allem wieder

die schon im Programm II/II: Strategische Entscheidungsunterstützung geforderten Kriterien

Flexibilität, Aktualität und Transparenz der Systeme als erfolgskritische Größen zu nennen.

5.4.2.5 Modul III/II5: Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

Wie schon erwähnt, sollten (F&E-)Aktivitäten

mit dem ausgewählten Strategietyp in Ein-

klang gebracht werden [vgl. Porter 2000, S.

239-243]. Bei Veränderung der Strategien

sind häufig auch (F&E-)Aktivitäten neu aus-

zurichten. Dann steht das Modul oft mit dem

Modul III/I4: Strategieanpassung für SIS und

SIS-Management in einer Prozessverbindung.

Bei der Festlegung der Ausrichtung sind dieselben Vertreter zu involvieren wie bei der Strate-

gieanpassung. Verantwortlich bleibt der SIS-Manager. Als Basis für das Modul dient der Bau-

stein IM A06 (Technologiemanagement). Er beinhaltet Ansätze, um eine zielgerichtete wis-

senschaftliche Forschung zu ermöglichen.

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II4

Anpassung der (IT-)Infrastruktur

Lfd. Nr.: 29

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II4

Anpassung der (IT-)Infrastruktur

Lfd. Nr.: 29

SIS E

Entwicklungsanforderungen

Lfd. Nr.: 2

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II5

Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

Lfd. Nr.: 30

IM A06

Technologiemanagement

Lfd. Nr.: 19

Hauptprogramm III: Anpassung des SIS-Managements

Programm III/II: Anpassung der Organisation

Modul III/II5

Anpassung der (F&E-)Aktivitäten

Lfd. Nr.: 30

IM A06

Technologiemanagement

Lfd. Nr.: 19

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 261

Nachdem die Hauptprogramme, Programme und Module für die Systematik MaSIS3D aus den

Bausteinen entwickelt worden sind, soll als Abschluss des Kapitels 5 ein mögliches Prozess-

und Interaktionsmodell auf dieser Basis vorgestellt werden.

5.5 Mögliches Prozess- und Interaktionsmodell für die Systematik

Nach den Erläuterungen in den Kapiteln 5.2 - 5.4 zu den 30 Modulen in den Hauptprogram-

men und Programmen ist noch eine Ablauforganisation für die Systematik MaSIS3D zu ent-

werfen. Sie wird benötigt, um die Kommunikation zwischen den Modulen festzulegen und

damit das System „leben“ zu lassen. Nur so können Informationen zwischen Modulen und

auch zwischen Aufgabenträgern weitergeben und ausgetauscht werden. Dabei sind verschie-

dene Kommunikationsverbindungen unterscheidbar. Das Prozess- und Interaktionsmodell

wird vor allem in den Modulen I/II1: Vorbereitung der Prozessorganisation bzw. III/II1: An-

passung der Prozessorganisation, I/II2: Vorbereitung der Interaktionsorganisation bzw.

III/II2: Anpassung der Interaktionsorganisation und I/II3: Vorbereitung der Aufbauorganisa-

tion bzw. III/II3: Anpassung der Aufbauorganisation gebraucht und selbst entwickelt.

Im Kapitel 5.1.3.3 Ablauforganisation: Prozesse und Interaktionen wurde beschrieben, dass

zwischen den Modulen der Systematik MaSIS3D Verbindungen bestehen. Bei diesen handelt

es sich entweder um Prozesse oder um Interaktionen. Sie sind je nach Situation sowie Rand-

und Rahmenbedingungen zu bestimmen und individuell auszuprägen. Aufgrund unterneh-

mensspezifischer Gegebenheiten und differenziert anzutreffender Konstellationen kann kein

starres Verbindungsmodell vorgegeben werden. Im Folgenden wird daher ein Grundmodell

vorgestellt, aus dem sich viele Szenarien direkt ableiten lassen. Es wurde vom Verfasser

durch Literaturstudium und aus Praxiserkenntnissen entwickelt und ist in Abbildung 52 als

Prozess- und Interaktionskonzept abgebildet.324 Schon bei der Entwicklung der einzelnen Mo-

dule wurde darauf geachtet, zusammengehörende Aufgaben aus verschiedenen Disziplinen in

einem Modul zu integrieren, um so später möglichst wenige Kommunikationsverbindungen

zu haben. Einige der Verbindungen, die wesentlich für die Systematik MaSIS3D sind, wurden

schon bei der Entwicklung der einzelnen Module mit erläutert.

Das Modell kann als Ausgangsbasis für Unternehmen dienen. Als flexibles Grundkonzept

zeigt es u.a., dass das System SIS-Management mit vielen endogenen und auch exogenen Im-

324 Viele Ergebnisse konnten dabei durch Literaturstudium zu den vorhandenen Prozessen der beteiligten Diszi-

plinen Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanagement abgeleitet werden.

Seite 262 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

pulsen zu arbeiten hat, was durch die große Anzahl an Interaktionen mit den Modulen des

Randprogramms bzw. den drei beteiligten Disziplinen deutlich wird.

Kernprogramm des

SIS-Managements

Strategische

Entscheidungsunterstützung

Sensiblisierung

des Unternehmens

Verständisaufbau für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieentwicklung

für SIS und SIS-Management

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Vorbereitung der

Organisation

Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens

Neu-Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Neu-Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieanpassung

für SIS und SIS-Management

Anpassung der

Prozessorganisation

Anpassung der

Interaktionsorganisation

Anpassung der

Aufbauorganisation

Anpassung der

(IT-)Infrastruktur

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

Organisation

Erkennung von

Erfolgspotentialen

Identifizierung von

IT-Erfolgspotentialen

Einordnung von

IT-Erfolgspotentialen

Bewertung von

IT-Erfolgspotentialen

Planung in Abstimmung mit

IT- und SIS-Strategie

Realisierung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Erhaltung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Bereitstellung strategisch

relevanter Informationen

Bereitstellung von

Entscheidungshilfen

Randprogramm des

SIS-Managements

Strategisches Management

Informationsmanagement

Projektmanagement

Legende:

Prozesse

Interaktionen

Interaktionen zwischen dem Kernprogramm, dem Randpro-

gramm und der Sensibilisierung bzw. Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens (Kommunikationsverbindung 2)

Interaktionen zwischen dem strategischen Management und

der strategischen Entscheidungsunterstützung (Kommunika-

tionsverbindung 3)

Interaktionen zwischen dem gesamten Kernprogramm bzw.

der strategischen Entscheidungsunterstützung und der Ver-

ständniserweiterung und Strategieanpassung für SIS und

SIS-Management (Kommunikationsverbindung 4)

Verständniserweiterung für SIS

und SIS-Management

Kernprogramm des

SIS-Managements

Strategische

Entscheidungsunterstützung

Sensiblisierung

des Unternehmens

Verständisaufbau für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieentwicklung

für SIS und SIS-Management

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Vorbereitung der

Organisation

Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens

Neu-Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Neu-Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieanpassung

für SIS und SIS-Management

Anpassung der

Prozessorganisation

Anpassung der

Interaktionsorganisation

Anpassung der

Aufbauorganisation

Anpassung der

(IT-)Infrastruktur

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

Organisation

Erkennung von

Erfolgspotentialen

Identifizierung von

IT-Erfolgspotentialen

Einordnung von

IT-Erfolgspotentialen

Bewertung von

IT-Erfolgspotentialen

Planung in Abstimmung mit

IT- und SIS-Strategie

Realisierung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Erhaltung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Bereitstellung strategisch

relevanter Informationen

Bereitstellung von

Entscheidungshilfen

Randprogramm des

SIS-Managements

Strategisches Management

Informationsmanagement

Projektmanagement

Legende:

Prozesse

Interaktionen

Interaktionen zwischen dem Kernprogramm, dem Randpro-

gramm und der Sensibilisierung bzw. Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens (Kommunikationsverbindung 2)

Interaktionen zwischen dem strategischen Management und

der strategischen Entscheidungsunterstützung (Kommunika-

tionsverbindung 3)

Interaktionen zwischen dem gesamten Kernprogramm bzw.

der strategischen Entscheidungsunterstützung und der Ver-

ständniserweiterung und Strategieanpassung für SIS und

SIS-Management (Kommunikationsverbindung 4)

Verständniserweiterung für SIS

und SIS-Management

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 52: Mögliches Prozess- und Interaktionskonzept für alle Module aus MaSIS3D

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 263

An dieser Stelle werden vier verschiedene Kommunikationsverbindungen für die Systematik

MaSIS3D explizit erläutert. Sie sind in Abbildung 52 mit unterschiedlichen Farben und Linien

dargestellt [s. Legende in Abbildung 52].

(1) Es fällt auf, dass die Module im Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens

und im Kernprogramm der Durchführung des SIS-Managements häufig in einer tran-

sitiven Prozesskette bearbeitet werden, sodass in diesen Programmen vermehrt Pro-

zesse zum Einsatz kommen. Das liegt daran, dass die beiden Programme jeweils in der

Regel in aufeinander folgenden Schritten von einer Ausgangssituation zu einem Ziel

kommen. Beim Programm der Sensibilisierung ist das vom Verständnis zur Strategie

für SIS und SIS-Management und beim Kernprogramm von der Erkennung von Er-

folgspotentialen bis zur Realisierung bzw. Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen.

(2) Weiterhin ist ersichtlich, dass das Kernprogramm in der Regel in einer hohen Interak-

tion mit dem Randprogramm der Durchführung des SIS-Managements und dem Pro-

gramm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens bzw. dem Programm III/I: Neu-Sensi-

bilisierung des Unternehmens steht. Das ergibt sich daraus, dass zum einen für die

Ausführung des Kernprogramms auf die drei Disziplinen Strategisches Management,

Informationsmanagement und Projektmanagement zurückgegriffen werden muss und

dass sich zum anderen aus der Durchführung des SIS-Managements neue Erkenntnisse

für das Thema SIS und SIS-Management ergeben.

(3) Ferner ist eine hohe Interaktion zwischen dem Strategischen Management (aus dem

Randprogramm) und dem Programm der strategischen Entscheidungsunterstützung

(aus der Durchführung des SIS-Managements) zu erkennen. Diese ergibt sich natürlich

aus der Aufgabe der strategischen Entscheidungsunterstützung als Werkzeug für das

Strategische Management.

(4) Die Module III/I1: Verständniserweiterung für SIS und SIS-Management und III/I4:

Strategieanpassung für SIS und SIS-Management stehen mit den Modulen des Kern-

programms und dem Programm der strategischen Entscheidungsunterstützung in einer

hohen Interaktion. In der Abbildung 52 ist dieser Aspekt durch Interaktionsverbindun-

gen zwischen diesen Programmen dargestellt, die dann bei einer konkreten Umsetzung

aufzulösen sind. Notwendig sind diese Interaktionen z.B., da sich bei der Durchfüh-

rung des Kernprogramms bzw. der strategischen Entscheidungsunterstützung eine

Seite 264 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Veränderung der SIS- und SIS-Management-Strategie ergeben kann oder – anders-

herum – ihre Veränderung Anpassungen an der Durchführung des Kernprogramms

und der strategischen Entscheidungsunterstützung notwendig macht.

Abbildung 53 zeigt ein aus dem Prozess- und Interaktionskonzept der Abbildung 52 abgelei-

tetes mögliches Beispiel für ein konkretes Prozess- und Interaktionsszenario. In ihm sind u.a.

die Einführung des SIS-Managements und die in der Zeit durchgeführte zweifache Ausfüh-

rung der transitiven Prozesskette vom Kernprogramm des SIS-Managements, z.B. zur Umset-

zung von jeweils einem SIS-Projekt, zu sehen. Dabei werden nicht explizit die vier verschie-

denen Kommunikationsverbindungen unterschieden, sondern nur allgemein Prozesse und In-

teraktionen. Die vertikale Achse hat dabei keine Einheit.

Kernprozess des SIS-Managements

Zeit

Kernprozess des SIS-Managements

Verständniserweiterung

für SIS und SIS-Management

Strategieanpassung für SIS

und SIS-Management

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Strategieentwicklung für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Verständnisaufbau

für SIS und SIS-Management

Einführung Durchführung und Anpassung

Legende:

Prozess

Interaktion

Kernprozess des SIS-Managements

Zeit

Kernprozess des SIS-Managements

Verständniserweiterung

für SIS und SIS-Management

Strategieanpassung für SIS

und SIS-Management

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Strategieentwicklung für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Verständnisaufbau

für SIS und SIS-Management

Einführung Durchführung und Anpassung

Legende:

Prozess

Interaktion

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 53: Beispiel eines Prozess- und Interaktionsszenarios für MaSIS3D

Mit der Erläuterung der 30 Module in den drei Hauptprogrammen sowie der Vorstellung des

Prozess- und Interaktionsmodells als Konzept zur Entwicklung einer Ablauforganisation ist

die gesamte Systematik MaSIS3D vorgestellt. Sie ist ein Baukasten, der es Unternehmen er-

möglicht, mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext zu arbeiten. Unternehmen sollten deshalb

aus ihr das ableiten, was für eine erfolgreiche Arbeit im Wettbewerb notwendig ist.

5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-Management Seite 265

Im folgenden Kapitel wird ein Anwendungsbeispiel aus der Praxis vorgestellt. Dabei handelt

es sich um die Umsetzung eines SIS-Managements auf Basis von MaSIS3D bei der BEIT Sys-

temhaus GmbH, dem Unternehmen, in dem der Verfasser seit mehreren Jahren als Unterneh-

mensstratege tätig ist. Dabei soll u.a. auf spezielle positive und negative Punkte im Unterneh-

men und bei der Umsetzung des Management-Ansatzes eingegangen werden.

Seite 266 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

6 Anwendungsbeispiel zum SIS-Management

Im Rahmen dieses Kapitels sollen die Aktivitäten erläutert werden, die in den letzten drei Jah-

ren bei der BEIT Systemhaus GmbH durchgeführt wurden, um erste Steps in Richtung eines

SIS-Managements vorzunehmen. Dabei wurde auf frühe Erkenntnisse und erste Ergebnisse zu

der in dieser Arbeit entwickelten Systematik MaSIS3D zurückgegriffen.

Als interner IT-Dienstleister der Gauselmann Gruppe, die Europas führender Hersteller von

münzbetriebenen Geld- und Unterhaltungsspielgeräten ist, führt die BEIT Systemhaus GmbH

pro Jahr ca. 500 große und kleine IT-Aufträge und -Projekte für die Firmengruppe durch.

Über die letzten Jahre wurden Teile der im Kapitel 5 Ein integrativer Lösungsansatz zum SIS-

Management vorgestellten Systematik erfolgreich eingeführt. Ein vollständig funktionieren-

des SIS-Management hat die BEIT Systemhaus GmbH aber bis heute noch nicht realisiert. Die

dafür fehlenden Grundlagen und Aktivitäten werden im Folgenden auch erörtert.

Ausgangsbasis war eine Unternehmensvision und eine IT-Strategie, die beide im Jahr 2002

das erste Mal veröffentlicht wurden und in einem Rhythmus von drei bzw. zwei Jahren über-

arbeitet werden. Die IT-Strategie enthielt in ihrer ersten Version nur Anweisungen, welche

Hard- und Software in der Unternehmensgruppe eingesetzt werden darf und wie bei einer

Neuauswahl von (Standard-)Software in Projekten vorgegangen werden soll.

Aufgrund großer Defizite im Bereich des Projektmanagements beschloss eine aus BEIT-Mit-

arbeitern gegründete Projektgruppe, zunächst in diesem Bereich weiteres Know-how aufzu-

bauen, um bei der Durchführung einzelner Projekte ein strukturiertes Vorgehen anbieten zu

können. Damit sollte die Vorbereitung der in Kapitel 5.1.2 Einordnung des entwickelten SIS-

Managements vorgestellten, notwendigen und so erst durchführbaren disziplinübergreifenden

Integration für das SIS-Management getroffen werden [s. auch im Kap. 5.1.2, Abbildung 30].

Ein funktionierendes, im Unternehmen etabliertes Projektmanagement ist dafür notwendig.

Dabei standen die interne Organisation sowie die Integration des jeweiligen Auftraggebers im

Fokus. Das in diesem Rahmen vom Verfasser entwickelte Co.PRA-Modell erreichte das ge-

steckte Ziel, in den Projekten ein einheitliches Vorgehen intern und extern (zum Auftrag-

geber) zu etablieren. Die informations- und kommunikationstechnische Unterstützung in den

Projekten wurde durch das Co.PRA-Portal erreicht. In diesem werden den beteiligten Rollen

verschiedene Sichtweisen auf das Projekt angeboten, u.a. für den Projektleiter, den Arbeits-

paketverantwortlichen, das BEIT-Management und den Auftraggeber.

6 Anwendungsbeispiele zum SIS-Management Seite 267

Die Integration der im Randprogramm des SIS-Managements auszuführenden Management-

ansätze des Informationsmanagements in das Projektmanagement wurde durch ein vierwö-

chiges Projekt IT-Consulting mit dem Lehrstuhl Decision Support & OR Lab, Wirtschaftsin-

formatik 4 der Universität Paderborn im September 2005 erreicht.325 Damit wurde eine große

Anzahl der Prozesse und Interaktionen aus Abbildung 52 und der internen Ausführung des In-

formationsmanagements im Randprogramm festgelegt, ausgestaltet und eingeführt. In Abbil-

dung 55 sind sie im erreichten Prozess- und Interaktionskonzept dargestellt.

Auch wenn es nicht durch eine Kundenzufriedenheitsumfrage belegt ist, konnte doch eine

deutlich verbesserte Kommunikation, Kooperation und Koordination im Projektablauf zwi-

schen den beteiligten Bereichen festgestellt werden.326 Dieser Fortschritt zahlt sich vor allem

aus, wenn Fachbereiche in das Projekt involviert werden. So lassen sich Projekte in der IT-

Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile zumindest organisatorisch mit einem einheitlichen

Muster ausführen. Weiterhin haben einige Kunden der BEIT Systemhaus GmbH (Firmen aus

der Gauselmann Gruppe) das Co.PRA-Modell übernommen und auch als ihre Projektvorge-

hensweise etabliert. Das hat zu einem vereinfachten Einsatz des Modells über mehrere Unter-

nehmen geführt. Die Integration wurde durch die Abstimmungsprozesse hergestellt.327 Eine

gemeinsame Projektsprache konnte so festgelegt werden.

Das Programm I/I: Sensibilisierung des Unternehmens ist bis jetzt nur für einige Personen des

(Top-)Managements bei der BEIT Systemhaus GmbH durchgeführt und so noch nicht breitflä-

chig umgesetzt worden, wohingegen das Programm I/II: Vorbereitung der Organisation viele

neue Prozesse, Interaktionen und eine Veränderung der Aufbauorganisation hervorgebracht

hat. Hierbei sei zunächst die verbesserte Ausrichtung der Organisation auf die Auftrags- und

Projektarbeit328 durch die Gründung des Solution Managements im Jahr 2002 erwähnt. Dieser

325 Zu den betrachteten Managementansätzen gehörten z.B. das Change Management, das Service Manage-

ment, das Katastrophenmanagement, das Qualitätsmanagement und das Testmanagement.

326 Eine Kundenzufriedenheitsumfrage war Anfang 2005 geplant, wurde aber kurzfristig aus unternehmenspoli-

tischer Sicht gestoppt.

327 Diese Möglichkeit wurde im Kapitel 5.3.1.6 Modul II/I6: Realisierung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen spe-

ziell erläutert.

328 Die Festlegung, ob es sich bei einem Vorhaben um ein Projekt oder um einen Auftrag handelt, ist bei der

BEIT Systemhaus GmbH manchmal nicht eindeutig. Die Einteilung wird im Rahmen der Solution Manage-

ment-Meetings durchgeführt. Dabei findet eine Orientierung an der Definition eines Projekts statt, sodass

dieses ein abgegrenztes Vorhaben ist, das in seiner Form einmalig bzw. neuartig, ein Mindestmaß an Kom-

plexität aufweist (Umfang) und mit einem Risiko behaftet ist sowie eine gewisse Bedeutung, eine klare Ziel-

vorgabe und zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen der Ressourcen hat [vgl. z.B. Fank 2001, S.

217; Frank 2001, S. 214 f.; Heinrich 2002, S. 195.; DIN 69901; Burke 2004, S. 2-4]. Fällt ein Vorhaben

nicht in diese Kategorie, wird es in den Fachabteilungen durch einen sog. Auftragskoordinator umgesetzt.

Seite 268 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

aus sechs Personen bestehende Bereich betreut Projekte, die eine gewisse Größe und Wichtig-

keit für einzelne Firmen oder auch die gesamte Firmengruppe haben und somit in erster Linie

in die IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile fallen. Kleinere Projekte und Aufträge werden

direkt in den Fachbereichen umgesetzt. Das Solution Management ist weiterhin für die strate-

gische Ausrichtung im IT-Entwicklungsbereich verantwortlich.

Des Weiteren wurde eine interne Projektgruppe etabliert, die aus Personen des Solution Ma-

nagements und der Fachbereiche besteht und die interne Prozesse und Interaktionen strate-

gisch ausrichten soll. Die Zusammenführung der verschiedenen Bereiche in einer Projekt-

gruppe hat zu einer deutlich verbesserten Zusammenarbeit geführt. Die bei den genannten

Punkten angegangenen bzw. umgesetzten Module sind ebenfalls in Abbildung 55 dargestellt.

Eine Sensibilisierung aller Mitarbeiter ist für die nahe Zukunft angedacht, da in diesem Be-

reich starke Defizite und große Verbesserungspotentiale für die tägliche Arbeit vorliegen. Zu

ihrer Erreichung sollen den Mitarbeitern durch eLearning-Einheiten die theoretischen Inhalte

vermittelt werden. Ansätze hierzu sind ebenfalls im Projekt IT-Consulting mit dem Lehrstuhl

Decision Support & OR Lab, Wirtschaftsinformatik 4 der Universität Paderborn erarbeitet

worden. Idee ist, die eLearning-Einheiten über das Co.PRA-Portal anzubieten, um sie so mit

den Werkzeugen der täglichen Arbeit zu verknüpfen. Aus diesem Grund wird auch das erst-

mals im Jahr 2003 als Papierversion angebotene PM-Handbuch elektronisch (durch eLearn-

ing-Einheiten) in die IT-Lösung integriert. Erst nach dieser Umsetzung kann das Modul I/I1:

Verständnisaufbau für SIS und SIS-Management als umgesetzt betrachtet werden.

Im Rahmen des Hauptprogramms II: Durchführung des SIS-Managements sind einige Mo-

dule über die Zeit ansatzweise etabliert worden [s. Abbildung 55]. Vor allem ist in der neuen

IT-Strategie 2004 - 2006 ein einfaches Verfahren zur Bewertung von IT-Erfolgspotentialen

aufgenommen worden, um Kosten-/Nutzenaspekte von Projektanfragen besser einschätzen

und einordnen zu können (Modul II/I4: Bewertung von IT-Erfolgspotentialen).

Ganz allgemein kann angemerkt werden, dass die Umsetzung der Module des Hauptpro-

gramms II: Durchführung des SIS-Managements dazu geführt hat, dass die Auswahl von Pro-

jekten besser unterstützt wird und die Projekte dann differenziert behandelt werden können.

Ein Abgleich des Strategischen Managements der BEIT Systemhaus GmbH mit denen der

Schwesterunternehmen findet bis heute kaum statt. Dementsprechend geht die IT auf die Stra-

tegien der einzelnen Unternehmen im Grunde genommen nicht explizit ein. Es ist daher ein

6 Anwendungsbeispiele zum SIS-Management Seite 269

Problem, mit dem SIS-Management proaktiv arbeiten zu können. Deshalb soll nach der Sensi-

bilisierung für SIS und SIS-Management durch weitere Maßnahmen eine bessere Ausrichtung

auf die jeweiligen Unternehmensstrategien erreicht werden. Konkrete Aktivitäten sind noch

nicht geplant, aber notwendig.

Als Zusammenfassung des Anwendungsbeispiels sind in Abbildung 54 die durchgeführten

Aktivitäten bei der BEIT Systemhaus GmbH noch einmal zeitlich dargestellt und zusätzlich

auch farblich den beteiligten Disziplinen oder den Hauptprogrammen des SIS-Managements

zugeordnet.

Zeit

2002 2003 2004 2005 2006

Projektmanagement

1. PM-Handbuch

(Papierversion)

2. PM-Handbuch

(eLearning)

Ausarbeitung einzelner Management-

ansätze des Informationsmanagements

Integration der Managementansätze

des Informationsmanagements in

das Projektmanagement

Veränderung der Auf-

und Ablauforganisation

. . .

IT-Strategie

2002-2004

IT-Strategie

2004-2006

IT-Strategie

2006-2008

Vision

2008

Vision

2005

Sensibilisierung für SIS-

und SIS-Management

heute

Sensibilisierung für SIS-

und SIS-Management

Zeit

2002 2003 2004 2005 2006

Projektmanagement

1. PM-Handbuch

(Papierversion)

2. PM-Handbuch

(eLearning)

Ausarbeitung einzelner Management-

ansätze des Informationsmanagements

Integration der Managementansätze

des Informationsmanagements in

das Projektmanagement

Veränderung der Auf-

und Ablauforganisation

. . .

IT-Strategie

2002-2004

IT-Strategie

2004-2006

IT-Strategie

2006-2008

Vision

2008

Vision

2005

Sensibilisierung für SIS-

und SIS-Management

heute

Sensibilisierung für SIS-

und SIS-Management

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 54: Durchgeführte Aktivitäten bei der BEIT Systemhaus GmbH

In Abbildung 55 ist eine graphische Darstellung gewählt, in der zu erkennen ist, welche Mo-

dule bis heute schon teilweise oder vollständig umgesetzt und welche Kommunikationsver-

bindungen etabliert worden sind.329 So wird ein Abgleich mit dem in Kapitel 5.5 Mögliches

Prozess- und Interaktionsmodell für die Systematik entwickelten Prozess- und Interaktions-

konzept erreicht.

329 Vollständig ausgeführte Module sind auch ganz mit der Farbe des jeweiligen Programms ausgefüllt. Teil-

weise umgesetzte Module sind nur zur Hälfte mit der Farbe des jeweiligen Programms ausgefüllt. Noch

nicht angegangene Module sind grau dargestellt.

Seite 270 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Kernprogramm des

SIS-Managements

Strategische

Entscheidungsunterstützung

Sensiblisierung

des Unternehmens

Verständisaufbau für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieentwicklung

für SIS und SIS-Management

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Vorbereitung der

Organisation

Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens

Neu-Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Neu-Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieanpassung

für SIS und SIS-Management

Anpassung der

Prozessorganisation

Anpassung der

Interaktionsorganisation

Anpassung der

Aufbauorganisation

Anpassung der

(IT-)Infrastruktur

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

Organisation

Erkennung von

Erfolgspotentialen

Identifizierung von

IT-Erfolgspotentialen

Einordnung von

IT-Erfolgspotentialen

Bewertung von

IT-Erfolgspotentialen

Planung in Abstimmung mit

IT- und SIS-Strategie

Realisierung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Erhaltung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Bereitstellung strategisch

relevanter Informationen

Bereitstellung von

Entscheidungshilfen

Randprogramm des

SIS-Managements

Strategisches Management

Informationsmanagement

Projektmanagement

Verständniserweiterung für SIS

und SIS-Management

Legende:

Prozesse

Interaktionen

Interaktionen zwischen dem Kernprogramm, dem Randpro-

gramm und der Sensibilisierung bzw. Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens (Kommunikationsverbindung 2)

Interaktionen zwischen dem strategischen Management und

der strategischen Entscheidungsunterstützung (Kommunika-

tionsverbindung 3)

Interaktionen zwischen dem gesamten Kernprogramm bzw.

der strategischen Entscheidungsunterstützung und der Ver-

ständniserweiterung und Strategieanpassung für SIS und

SIS-Management (Kommunikationsverbindung 4)

Kernprogramm des

SIS-Managements

Strategische

Entscheidungsunterstützung

Sensiblisierung

des Unternehmens

Verständisaufbau für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieentwicklung

für SIS und SIS-Management

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Vorbereitung der

Organisation

Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens

Neu-Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Neu-Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Strategieanpassung

für SIS und SIS-Management

Anpassung der

Prozessorganisation

Anpassung der

Interaktionsorganisation

Anpassung der

Aufbauorganisation

Anpassung der

(IT-)Infrastruktur

Anpassung der

(F&E-)Aktivitäten

Anpassung der

Organisation

Erkennung von

Erfolgspotentialen

Identifizierung von

IT-Erfolgspotentialen

Einordnung von

IT-Erfolgspotentialen

Bewertung von

IT-Erfolgspotentialen

Planung in Abstimmung mit

IT- und SIS-Strategie

Realisierung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Erhaltung von

(IT-)Wettbewerbsvorteilen

Bereitstellung strategisch

relevanter Informationen

Bereitstellung von

Entscheidungshilfen

Randprogramm des

SIS-Managements

Strategisches Management

Informationsmanagement

Projektmanagement

Verständniserweiterung für SIS

und SIS-Management

Legende:

Prozesse

Interaktionen

Interaktionen zwischen dem Kernprogramm, dem Randpro-

gramm und der Sensibilisierung bzw. Neu-Sensibilisierung

des Unternehmens (Kommunikationsverbindung 2)

Interaktionen zwischen dem strategischen Management und

der strategischen Entscheidungsunterstützung (Kommunika-

tionsverbindung 3)

Interaktionen zwischen dem gesamten Kernprogramm bzw.

der strategischen Entscheidungsunterstützung und der Ver-

ständniserweiterung und Strategieanpassung für SIS und

SIS-Management (Kommunikationsverbindung 4)

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 55: Module und ihr Prozess- und Interaktionskonzept im Anwendungsbeispiel

In Abbildung 56 sind die Umsetzung der einzelnen Module und die schon durchgeführten

Prozesse und Interaktionen auf einem Zeitstrahl abgebildet, um die Reihenfolge bei der Aus-

führung darzustellen. Die vertikale Achse hat dabei keine Einheit.

6 Anwendungsbeispiele zum SIS-Management Seite 271

Kernprozess des SIS-Managements

Zeit

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Strategieentwicklung für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Verständnisaufbau

für SIS und SIS-Management

Einführung Durchführung und Anpassung

Legende:

Prozess

Interaktion

Zeit

20022003200420052006

heute

Ausgestaltung des Informations-

managements im Randprogramm

Ausgestaltung des Strategischen

Managements im Randprogramm

Ausgestaltung des Projektma-

nagements im Randprogramm

Mehrfache Ausführung

Anpassung der

Interaktionsorganisation

Anpassung der

Prozessorganisation

. . .

Kernprozess des SIS-Managements

Zeit

Vorbereitung der

Prozessorganisation

Vorbereitung der

Interaktionsorganisation

Vorbereitung der

Aufbauorganisation

Vorbereitung der

(IT-)Infrastruktur

Ausrichtung der

(F&E-)Aktivitäten

Strategieentwicklung für SIS

und SIS-Management

Einschätzung des

eigenen Unternehmens

Einschätzung des

möglichen IT-Einsatzes

Verständnisaufbau

für SIS und SIS-Management

Einführung Durchführung und Anpassung

Legende:

Prozess

Interaktion

Zeit

20022003200420052006

heute

Ausgestaltung des Informations-

managements im Randprogramm

Ausgestaltung des Strategischen

Managements im Randprogramm

Ausgestaltung des Projektma-

nagements im Randprogramm

Mehrfache Ausführung

Anpassung der

Interaktionsorganisation

Anpassung der

Prozessorganisation

. . .

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 56: Module sowie Prozesse und Interaktionen im Anwendungsbeispiel

Mit dem bis jetzt umgesetzten Teil eines SIS-Managements sind schon mehrere Projekte aus

der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile unterstützt und erfolgreich durchgeführt worden.

Als besonders gelungen soll zum einen das Projekt KTA/OHD genannt werden.330 Es hat auf

dem 10. Kongress für Instandhaltungs- und Service Management mit SAP am 14.09.2005 den

2. Platz für herausragende Instandhaltungs- und Service-Management-Lösungen erhalten. Mit

dem Projektergebnis kann die tägliche Arbeit des technischen Außendienstes besser geplant

werden, indem er seine Aufträge online über eine Web-Applikation eingeben muss. Diese

werden dann unverzüglich an das SAP übergeben, dort verwaltet und seine Fahrtrouten durch

Anbindung an ein Fahrtrouten-Programm optimal berechnet. Eine Abweichung von der be-

rechneten Fahrtroute muss sogar begründet werden (keine Eigenpriorisierung, „Da bekomme

ich morgens Kaffee!“). Hierdurch sind Kosten- und Zeitvorteile erreichbar, die sich heute u.a.

in einer erhöhten Kundenzufriedenheit widerspiegeln (z.B. durch kürzere Reaktionszeiten).

Zunächst war aber eine differenzierte Kosten-/Nutzenbetrachtung für den Kunden mit viel

Überzeugungsarbeit notwendig, um das Projekt überhaupt starten zu können. Mit dem Pro-

jektergebnis ist er nach fast einem Jahr Systembetrieb sehr zufrieden.

330 KTA/OHD ist eine Abkürzung: Koordination technischer Außendienst/Optimierung Helpdesk.

Seite 272 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Als weiteres Beispiel soll ein zum jetzigen Zeitpunkt noch laufendes Projekt genannt werden.

Dabei handelt es sich um die Erweiterung des eBusiness-Portals der Firma adp, u.a. durch

einen Online-Shop.331 Mit ihm ist es möglich, Ersatz- und Austauschteile für Geld- und Un-

terhaltungsspielgeräte über das Internet zu bestellen. Mit den Funktionalitäten des Portals

wird dem Kunden weiterhin ein Selbst-Management angeboten, mit dem u.a. Mietgeräte ver-

waltet werden können. Diese Funktionen sind in der münzbetriebenen Geld- und Unterhal-

tungsspielgeräte-Branche einmalig, sodass sich die Firma adp eine erhöhte Kundenbindung

erhofft. Auch für dieses Projekt war von Seiten der BEIT Systemhaus GmbH im Vorfeld eine

umfangreiche Kosten-/Nutzenanalyse durchzuführen, damit das Projekt von Kundenseite

überhaupt als umsetzungswürdig eingestuft wurde. Ferner war eine weitreichende Integration

der Beteiligten aus der Firma adp in das Projekt sicherzustellen, um die hoch gesteckten Ziele

überhaupt erreichen zu können.332

Abschließend sei erwähnt, dass die Einführung und Anwendung des SIS-Managements bei

der BEIT Systemhaus GmbH bis jetzt eher systemisch-evolutionär als konstruktivistisch-tech-

nomorph erfolgt ist. Das muss nicht so sein, war aber in diesem Fall die richtige Vorgehens-

weise, da die Unternehmenskultur des Systemhauses eine strikt geplante Veränderung nicht

unterstützt hätte. Dadurch war in diesem Anwendungsbeispiel ein langer Zeitraum bis zur

vollständigen (Neu-)Ausrichtung notwendig. Wenn Unternehmen die einzelnen Disziplinen

Strategisches Management, Informationsmanagement und Projektmanagement erst ausprägen

müssen (wie in diesem Fall), sind 4 bis 5 Jahre realistisch. Sind schon ausreichende Vorarbei-

ten in den Disziplinen geleistet worden, ist eine Einführungszeit von 1 bis 2 Jahren wohl mög-

lich.

331 Die adp ist ein Unternehmen der Gauselmann Gruppe und entwickelt, produziert und vertreibt münzbetrie-

bene Geld- und Unterhaltungsspielgeräte für den europäischen Markt.

332 Damit sind die bis zum jetzigen Zeitpunkt beurteilbaren Umsetzungen gemeint.

7 Zusammenfassung und Ausblick Seite 273

7 Zusammenfassung und Ausblick

Einige Unternehmen sind heute in der Lage, durch den Einsatz von IT ihre Konkurrenz hinter

sich zu lassen. Oftmals wird aber in diesem Zusammenhang leichtfertig und oberflächlich mit

dem Begriff Wettbewerbsvorteil umgegangen, wenn Argumente und Begründungen für den

IT-Einsatz ausbleiben und dann die unscharf definierten Begriffe Wettbewerbsvorteil bzw.

Wettbewerbsnachteil ins Feld geführt werden. So lässt sich manche fachliche Detailargumen-

tation im Keim ersticken. Vor diesem Hintergrund ist eine strukturierte Auseinandersetzung

mit dem Thema SIS-Management unerlässlich und weiterhin aktuell. Unternehmen müssen

lernen, IT als „strategische Waffe“ proaktiv einzusetzen [vgl. Fröschle 2004, S. 3].

Zu diesem Zweck wurde in der vorliegenden Arbeit die Systematik MaSIS3D entwickelt, die

sich in erster Linie auf die beteiligten Disziplinen Strategisches Management, Informations-

management und Projektmanagement stützt. Ein bestehender ganzheitlicher Ansatz konnte in

Theorie und Praxis nicht festgestellt werden, sodass mit der Forschung im Rahmen dieser Ar-

beit ein neuer Beitrag geleistet werden konnte. Durch die Anwendung der entwickelten Syste-

matik ist ein Unternehmen in der Lage, mit (IT-)Wettbewerbsvorteilen proaktiv umzugehen.

Über den Sinn der Nutzung eines SIS-Managements in Unternehmen wurde ausführlich dis-

kutiert. Mögliche Chancen einer separaten Betrachtung der IT-Nutzenkategorie Wettbewerbs-

vorteile wurden ebenfalls detailliert beschrieben.

Der Verfasser ist der Meinung, dass das SIS-Management in Unternehmen auch in den fol-

genden Jahren eine große Bedeutung haben wird. Diese Einschätzung stützt sich auf die in

den nächsten beiden Abschnitten kurz vorgestellten prognostizierten Entwicklungstendenzen

der IT (Kap. 7.1) und der strategischen IT-Nutzung (Kap. 7.2).

7.1 Entwicklungstendenzen der IT

Das Investitionsvolumen in neue Technologien und die damit verbundene Beratungsleistung

ist in den letzten Jahren extrem gestiegen. Aufgrund der schnellen Weiterentwicklung sind in

der IT-Nutzung kaum Grenzen zu sehen. Nach Meinung des Verfassers wird IT auch in den

folgenden Jahren immer wieder Möglichkeiten bieten, die Unternehmensposition am Markt

und damit im Wettbewerb aktiv zu beeinflussen. Vor allem die künstliche Intelligenz ist ein

Gebiet, das noch große Potentiale beinhaltet. Deshalb werden sich durch IT auch in Zukunft

immer wieder neue Chancen zur strategischen Nutzung eröffnen. Unternehmen müssen sich

aber proaktiv mit diesen Entwicklungen auseinandersetzen, um den Anschluss nicht zu ver-

Seite 274 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

passen. Dazu ist auch die strategische Ausrichtung im Unternehmen zu betrachten und ständig

neu zu überdenken – besonders vor dem Hintergrund der sich immer schneller entwickelnden

und verändernden Märkte bzw. Unternehmensumfelder.

7.2 Entwicklungstendenzen strategischer IT-Nutzung

Die häufig in Unternehmen und auch am Anfang dieser Arbeit gestellte Frage „Was bringt

uns IT?“ muss vor allem durch seinen strategischen Einsatz und daher mit strategischen In-

formationssystemen beantwortet werden. Die vorliegende Arbeit dient dazu, genau diese Fra-

ge besser beantworten und daraus für ein Unternehmen die richtigen Maßnahmen bzw. Pro-

jekte ableiten zu können.

Da SIS-Möglichkeiten jedoch immer schwieriger zu finden und zu realisieren sind, ist der

Kampf um Anteile am „SIS-Kuchen“ mehr denn je entbrannt. Deshalb müssen Unternehmen

sich – ständig – mit den Entwicklungen in diesem Bereich auseinandersetzen, entsprechende

Schlussfolgerungen daraus ziehen und Maßnahmen ableiten (können). Um diesem Aspekt

einen strukturierten Rahmen zu geben, wurde die Systematik MaSIS3D entwickelt.

Sie lässt sich in Unternehmen nicht von heute auf morgen realisieren. Für eine vollständige

Umsetzung ist in den meisten Fällen ein Zeitraum von ca. drei Jahren realistisch. Aber auch

schon während der Einführung ist sie ein (kurzfristiges) Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit

eines Unternehmens zu steigern und zu erhalten.

7 Zusammenfassung und Ausblick Seite 275

8 Kritische Würdigung und weitere Forschungsbedarfe

Abschließend sollen die Ergebnisse der vorliegenden Forschungsarbeit kritisch gewürdigt

(Kap. 8.1) und ein Ausblick auf weitere Forschungsbedarfe gegeben werden (Kap. 8.2).

8.1 Kritische Würdigung

Die Zielsetzung dieser Arbeit bestand darin, eine disziplinübergreifende Systematik zum SIS-

Management zu entwickeln. Mit MaSIS3D ist das auf Basis der drei Disziplinen Strategisches

Management, Informationsmanagement und Projektmanagement erreicht worden.

Die Systematik liefert Personen im Unternehmen die Möglichkeit, bzgl. ihrer Aufgaben und

Anforderungen mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext zu arbeiten. Weiterhin kann mit ihr ein

grundlegender einsetzbarer Rahmen für das SIS-Management eines Unternehmens entwickelt

werden.

Im Kapitel 2 Problembeschreibung und -zerlegung erfolgte dazu eine Betrachtung und Ana-

lyse des Themenfelds. Es wurden bestehende Partial- und Gesamtansätze diskutiert. Weiter-

hin ist eine Befragung zum Thema strategische Informationssysteme in ausgewählten Unter-

nehmen durchgeführt worden.

Auf dieser Grundlage wurden Defizite aufgezeigt, aus denen sich dann die 11 Postulate für

die Zielsetzung im Kapitel 3 Detaillierte Ziele der Arbeit ergaben.

Im Kapitel 4 Bausteine für einen integrativen Lösungsansatz wurden aus den beteiligten Dis-

ziplinen Bausteine abgeleitet.

Die Entwicklung der disziplinübergreifenden Systematik MaSIS3D wurde im Kapitel 5 Ein in-

tegrativer Lösungsansatz zum SIS-Management vorgenommen. Dazu wurden die Bausteine

zu Hauptprogrammen, Programmen und Modulen der Systematik zusammengesetzt. Bei ihrer

Entwicklung wurden dabei die 11 Postulate berücksichtigt und umgesetzt.

MaSIS3D liefert einen wesentlichen und wichtigen Beitrag zur Arbeit von IT im Wettbe-

werbsvorteilskontext. Bis jetzt war keine disziplinübergreifende Systematik vorzufinden. In

der Literatur wird mehrfach erwähnt, dass ein ganzheitlicher Ansatz in Theorie und Praxis

nicht festgestellt werden konnte [s. z.B. Bendl/Gleich/Kraus 2004]. Bisherige Ansätze bieten

lediglich eine monokausale Sicht.

Seite 276 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Mit MaSIS3D wurde eine integrierte Gesamtsicht auf alle beteiligten Bereiche gelegt. Damit

konnte ein Ergebnis erzielt werden, das auf Basis nur einer Disziplin nicht möglich gewesen

wäre. Ein wichtiges Forschungsergebnis stellt dabei auch die Ableitung der zwei Basistheo-

rien zum SIS-Management (konstruktivistisch-technomorpher und systemisch-evolutionärer

Ansatz) aus den Theorien der beteiligten Disziplinen Strategisches Management, Informati-

onsmanagement und Projektmanagement dar.

Durch die Befragung zu strategischen Informationssystemen in Unternehmen wurde ersicht-

lich, dass die bestehenden Möglichkeiten zu diesem Thema in vielen Unternehmen noch nicht

genügend etabliert sind. Deshalb wurde ein Schwerpunkt in MaSIS3D auf die Sensibilisierung

von Unternehmen zur Nutzung von IT als „strategische Waffe“ gelegt. Hierzu wurden eigene

Module in der Einführung und Anpassung des SIS-Managements berücksichtigt (Erfüllung

des 1. Postulats: Sensibilisierung des gesamten Unternehmens für SIS). Diese Lösung konnte

in dieser Ausprägung in keinem anderen betrachteten Ansatz zum SIS-Management gefunden

werden.

Durch das Prozess- und Interaktionsmodell in Kombination mit dem Modul-Konzept ist die

Systematik MaSIS3D sehr flexibel an neue Unternehmens- und Umweltsituationen anpassbar

(Erfüllung des 2. Postulats: Reaktion auf verstärkte Wettbewerbsdynamik).

Um für die Analyse allgemeiner und technologischer Entwicklungen einen integrierten Rah-

men zu schaffen, wurden in der Einführung und Anpassung des SIS-Managements Module

geschaffen, die die entsprechenden Aufgaben aus den Disziplinen Strategisches Management

und Informationsmanagement zusammenführen (Erfüllung des 3. Postulats: Vorausschau

allgemeiner und technologischer Entwicklungen).

Zur Erreichung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen ist eine gewisse Individualität (der Prozesse)

des Unternehmens oftmals eine Voraussetzung. Nach Meinung des Verfassers kann diese

durch die Arbeit mit MaSIS3D erlangt werden, indem sich das Unternehmen aktiv mit dem

SIS-Management beschäftigt (subjektive Erfüllung333 des 4. Postulats: Erhaltung von Indi-

vidualität trotz Trend zur Homogenisierung (der Prozesse)).

333 Eine subjektive Erfüllung eines Postulats kann nicht anhand erreichter Ergebnisse belegt werden, sondern

wird vom Verfasser angenommen.

7 Zusammenfassung und Ausblick Seite 277

In den Modulen zur Erkennung von Wettbewerbsvorteilen sowie Identifizierung, Einordnung

und Bewertung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen sind Methoden zusammengestellt und vom

Verfasser weiterentwickelt worden, mit denen es möglich ist, strategische Informationssys-

teme zu erkennen und einzuschätzen (Erfüllung des 5. Postulats: Realisierung einer Vorge-

hensweise zur Erkennung von SIS).

Durch die aus 30 Modulen und 3 Hauptprogrammen Einführung, Durchführung und Anpas-

sung des SIS-Managements bestehende Systematik MaSIS3D wurde eine disziplinübergreifen-

de integrierte Sichtweise geschaffen, durch die Unternehmen mit IT im Wettbewerbsvorteils-

kontext arbeiten können. Speziell mit dem vom Verfasser entwickelten Vorgehensmodell

Co.PRA zur Umsetzung von Projekten ist ein wesentlicher Beitrag zum SIS-Management ge-

leistet worden. In Kombination mit dem Modul zur Erhaltung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

wird allen Beteiligten eine gemeinsame Vorgehensweise zur Umsetzung von strategischen In-

formationssystemen gegeben. Es grenzt so einen Teil des Informationsmanagements ab (IT-

Nutzenkategorie Wettbewerbsvorteile) und macht dementsprechend die Arbeit mit IT im

Wettbewerbsvorteilskontext erst effektiv möglich (Erfüllung des 6. Postulats: Realisierung

eines speziellen Managements für (IT-)Wettbewerbsvorteile).

In Co.PRA wurde ein Schwerpunkt auf die Zusammenführung verschiedener am Projekt be-

teiligter Personen gelegt. Hierzu wurden Abstimmungsprozesse in das Vorgehensmodell inte-

griert und sehr detailliert ausgearbeitet. Weiterhin wird durch die Zusammenlegung von Bau-

steinen aus verschiedenen Disziplinen in Modulen die Kommunikation unter den Beteiligten

verbessert. Sie wird im Grunde genommen aber nur oberflächlich betrachtet, da zu einer de-

taillierten Ausgestaltung eine tiefer gehende Beschäftigung mit den Kommunikationswissen-

schaften notwendig wäre (teilweise Erfüllung334 des 7. Postulats: Etablierung von Abstim-

mungsprozessen zwischen Unternehmensebenen).

In MaSIS3D wurden zwei Module erarbeitet, mit denen ein Rahmen für die strategische Ent-

scheidungsunterstützung geschaffen wird. Unternehmen kann nur empfohlen werden, sie auch

einzusetzen, um dieses Potential zu nutzen (grundlegende Erfüllung335 des 8. Postulats:

Nutzung aktiver strategischer Entscheidungsunterstützung).

334 Eine teilweise Erfüllung eines Postulats hat nur bestimmte Bereiche des Problems betrachtet und gelöst.

335 Eine grundlegende Erfüllung eines Postulats hat die Grundlagen geschaffen, muss aber durch Anwendung

der erreichten Ergebnisse umgesetzt werden.

Seite 278 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Für die Partizipation von Mitarbeitern in strategischen Entscheidungssituationen wurden in

den entsprechenden Modulen von MaSIS3D Möglichkeiten aufgezeigt. Sie konnten aber nur

fundamental beschrieben und müssen von den Personen im Unternehmen „gelebt“ werden

(grundlegende Erfüllung des 9. Postulats: Mitarbeiterpartizipation in strategischen Ent-

scheidungssituationen).

Um auf Angriffe der Konkurrenz reagieren zu können, wurde eine entsprechende Organisa-

tion in MaSIS3D entwickelt. Auch sie muss vom Unternehmen umgesetzt und aktiv genutzt

werden (grundlegende Erfüllung des 10. Postulats: Berücksichtigung gesetzlicher Rahmen-

bedingungen).

In MaSIS3D wurden Module zur Einordnung und Bewertung von (IT-)Wettbewerbsvorteilen

integriert, in denen u.a. Nutzenanalysen für verschiedene IT-Nutzenkategorien berücksichtigt

werden. Damit sollte es möglich sein, oftmals schwierig argumentierbare Kosten-/Leistungs-

rechnungen für IT-Systeme, vornehmlich strategische Informationssysteme, aufzustellen (Er-

füllung des 11. Postulats: Rechtfertigung von IT-Kosten und -Leistungen).

Die Systematik wurde so entwickelt, dass sie nicht nur für ein spezielles Unternehmen oder

eine spezifische Situation verwendbar ist. Aufgrund dieser Eigenschaft und der Gesamtsicht

auf das Thema ist sie universell einsetzbar. Das konnte bei keinem betrachteten Partial-, aber

auch von keinem analysierten Gesamtansatz festgestellt werden.

Es muss kritisch angemerkt werden, dass die Auswahl der zu berücksichtigenden und zu inte-

grierenden Disziplinen vom Verfasser selbst vorgenommen wurde. Sie sind von ihm durch

„einfache“ Betrachtung des Themenfelds identifiziert worden.

Im Nachhinein kann aber festgestellt werden, dass diese Auswahl eine Betrachtungsweise er-

möglicht hat, die nach Meinung des Verfassers zu einem sehr guten Ergebnis geführt hat.

Die in den Modulen der Systematik vorgestellten Methoden und Theorien beschreiben den

derzeit aktuellen Forschungsstand. Sie sind kontinuierlich weiterzuentwickeln und im Fall

neuer Erkenntnisse anzupassen. Das bestehende Framework aus Hauptprogrammen, Program-

men und Modulen ist dagegen stabil und berücksichtigt diese Anpassungsprozesse.

Es kann der Schluss gezogen werden, dass mit MaSIS3D ein durchgehender Ansatz zur Arbeit

mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext gefunden wurde. Aufgrund seiner generischen Art

kann er schnell an die Bedürfnisse von einzelnen Unternehmen angepasst werden. Eine durch-

7 Zusammenfassung und Ausblick Seite 279

gehende Validierung der Anwendung in der Praxis hat es aber noch nicht gegeben. Eine kom-

plette Umsetzung war aufgrund des dafür notwendigen zeitlichen Umfangs nicht möglich. Es

liegen daher noch keine Erkenntnisse vor.

Es bleibt festzuhalten, dass die Anwender der Systematik sich von der Vorstellung verab-

schieden müssen, das System immer zu 100 % beherrschen zu können. Hierfür wurde neben

der konstruktivistisch-technomorphen auch die systemisch-evolutionäre Vorgehensweise in

MaSIS3D integriert. Es ist zu akzeptieren, dass Vorhersagen über die Zukunft unsicher sind

und daher zur Anpassung einzelner Elemente (Module) der Systematik an die eine oder ande-

re Vorgehensweise führen wird.

8.2 Weitere Forschungsbedarfe

Für das hier betrachtete Themengebiet bzw. für die entwickelte Systematik MaSIS3D ergeben

sich auch in Zukunft weitere Forschungsbedarfe.

Aufgrund einer subjektiven Auswahl der beteiligten Disziplinen und der damit zusammen-

hängenden Festlegung der zu verwendenden Theorien für MaSIS3D könnte die Berücksichti-

gung weiterer oder anderer Disziplinen, Aufgaben oder Bereiche neue Ergebnisse bringen.

Des Weiteren ist der festgelegte Rahmen für MaSIS3D durch eine Validierung in der Praxis

vorzunehmen.

Aus der vorliegenden Arbeit ergibt sich auch ein kontinuierlicher Forschungsbedarf. Auf-

grund der Veränderung von Unternehmen und ihrer Umwelt, der Wirtschaft allgemein sowie

der Weiterentwicklung von Technologien bedürfen die Kenntnisse und Grundlagen bei der

Arbeit mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext einer Anpassung. Hierzu können die generi-

schen Strategien genauso wie die Möglichkeiten zur Nutzung von IT im Wettbewerbsvorteils-

kontext gehören.

Die vorgestellten Ergebnisse beinhalten die Betrachtung aus heutiger Sicht. Zukünftige Ver-

änderungen sind durch eine erforschende und empirische Arbeit zu erkennen und kontinuier-

lich in die Systematik einzuarbeiten. Hierzu zählen in erster Linie die Methoden für die Mo-

dule und die Ausgestaltung der Aufgaben in den Modulen. Dabei können die beiden Themen-

bereiche Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung und strategische Entscheidungsunter-

stützung separat betrachtet und erforscht werden, da mit der vorliegenden Arbeit ein integrier-

ter Gesamtrahmen gegeben wurde.

Seite 280 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Vor allem auch die weitere Ausgestaltung der nur grundlegend realisierten Postulate 8, 9 und

10 bedarf einer weiteren Untersuchung. Hierzu muss ein Schwerpunkt auf die Kommunika-

tionswissenschaften gelegt werden.

Grundsätzlich ist in den nächsten Jahren weiter in Forschung zu investieren, damit Unterneh-

men auch zukünftig mit IT im Wettbewerbsvorteilskontext Unternehmenserfolg generieren

können.

9 Anhang Seite 281

9 Anhang

9.1 Anhang A: Grundlegende Eigenschaften von Informationen

Bevor Informationen als „Waffe“ verstanden werden können, müssen grundlegende Eigen-

schaften von Informationen bekannt sein. Sie bilden eine Basis, mit der zielorientiert gearbei-

tet werden kann.

Nach Heinrich ist Information handlungsbestimmendes Wissen über historische, gegenwär-

tige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit und Vorgänge in der Wirklichkeit, mit anderen

Worten: Information ist Reduktion von Ungewissheit [s. Heinrich 2002, S. 7].

„Eine Information kann den Empfänger an etwas Bestimmtes erinnern (‚semantischer Infor-

mationsgehalt’), zweckdienliches bzw. handlungsrelevantes Wissen vermitteln (‚pragmati-

scher Informationsgehalt’), die Verhaltensweisen und Ereignisse in der Welt des Empfängers

in kausale Beziehungen des Bewirkens oder Verursachens bringen (‚explanatorischer Infor-

mationsgehalt’) sowie dem Empfänger ermöglichen, etwas Neues wahrzunehmen, zu denken

oder zu fühlen (‚phänomenaler Informationsgehalt’).“ [Mertens 1997, S. 195]

Aufgrund ihrer Verwendung sollen die Begriffe Wissen und Daten kurz anhand anderer For-

schungsergebnisse vorgestellt werden.336

In einer Literaturanalyse kommen Fleischhauer und Rouette zu folgenden Ergebnissen für

den Wissensbegriff [s. Fleischhauer/Rouette 1989, aus Hildebrand 1995, S. 2 f.]:

(1) Wissen heißt Erfahrung und Einsichten haben, die subjektiv und objektiv gewiss sind

und aus denen Urteile und Schlüsse gebildet werden, die ebenfalls sicher genug erschei-

nen, um ebenso als Wissen gelten zu können.

(2) Wissen ist an die menschliche Existenz gebunden und das Ergebnis geistiger Aktivität

(wie der Begriff selbst).

(3) Das Bewusstsein des Nichtwissens ist Wissen (scio nescio).

Die maschinen- und werkzeuggerechte Darstellung der Information sind Daten. Hierbei liegt

die Betonung auf dem Wort Darstellung, d.h. Daten sind nicht selbst Information, sondern

eine vom Code und Kontext abhängige Präsentation [vgl. Hildebrand 1995, S. 4].

336 Für eine ausführliche Definition der Begriffe Daten, Informationen und Wissen wird auf Krcmar sowie

Fleischhauer und Rouette verwiesen [s. Krcmar 2003, S. 14-23; Fleischhauer/Rouette 1989; auch Fank

2001, S. 28-31; Hildebrand 1995, S. 1-8].

Seite 282 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Informationen besitzen Eigenschaften, denen sich Entscheidungsträger bewusst sein müssen,

bevor sie mit der Ressource Information arbeiten. Im Folgenden sollen ausgewählte Eigen-

schaften vorgestellt werden [vgl. z.B. McGee/Prusak 1993, S. 31-34; Hildebrand 1995, S. 1-4;

Fank 2001, S. 28-61; Krcmar 2003, S. 19 f.; Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 45-48].

Informationen sind immaterielle Güter

Informationen als immaterielle Güter ermöglichen erst viele der im Folgenden beschriebenen

weiteren Eigenschaften, weshalb diese Eigenschaft Grundeigenschaft genannt wird.

Informationen müssen in ihrem Kontext gesehen werden

Kann der Vergleich oder die Bewertung nicht vom Informationsnutzer selbst vorgenommen

werden, muss der Kontext von Informationen auch vermittelt werden. Ohne die Bereitstellung

des Kontexts ist kein Lernen möglich.

Informationen haben einen Zeitbezug

Informationen können nach ihrem zeitlichen Bezug in vergangenheits-, gegenwarts- und zu-

kunftsbezogene Informationen unterschieden werden [vgl. Fank 2001, S. 59 f.].

Informationen können in Hard- und Soft-facts unterschieden werden

Im Rahmen von Hard- und Soft-facts wird auch von strukturierten, semistrukturierten und

unstrukturierten Informationen gesprochen. Strukturierte Informationen können maschinell

verarbeitet werden. Sie bilden Hard-facts. Zu den unstrukturierten Informationen oder auch

Soft-facts zählen z.B. Texte oder die in den Köpfen der Mitarbeiter vorliegenden Informati-

onen. Semistrukturierte Informationen können eine Kategorie zwischen den strukturierten und

unstrukturierten Informationen bilden. McGee und Prusak gehen davon aus, dass in einem

Unternehmen ungefähr 10 % strukturierte und 90 % unstrukturierte Informationen vorhanden

sind [s. McGee/Prusak 1993, S. 128].

Informationen sind dynamisch

Dynamik bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Informationen zu einem Zeitpunkt rele-

vant und richtig und zu einem anderen Zeitpunkt irrelevant und falsch sein können. Beim

Zeitaspekt muss unterschieden werden, ob Informationen zu früh, zu spät oder rechzeitig ein-

gehen. Die Relevanz von Informationen wird durch die Bedeutung der Informationen für die

Entscheidungen bestimmt. In diesem Zusammenhang wird auch davon gesprochen, dass In-

formationen wertvoll bzw. wertlos sind. Durch das Erreichen eines Zeitpunkts können Infor-

9 Anhang Seite 283

mationen ihren Zustand schlagartig verändern. Damit werden die Aufnahme, die Verarbei-

tung, die Verwendung und das Vergessen von Informationen immer schnelllebiger. Informa-

tionssysteme können dabei helfen, diese Schnelllebigkeit zu managen.

Informationen haben einen Wert

Der Nutzen, der Gütern bzw. Informationen beigemessen wird, stellt ihren Wert dar. Durch

das Interesse an Informationen ergibt sich ihr Tausch- bzw. Marktwert. Der Wert von Infor-

mationen ist aufgrund ihrer Dynamik oftmals schwer bestimmbar.

Der Wert von Informationen ändert sich mit ihrer Bekanntmachung

Es ist zu unterscheiden, wer im Besitz von bestimmten Informationen ist. Es gibt einerseits

Informationen, die der Entscheidungsträger nur allein wissen sollte, damit sie wertvoll sind,

anderseits gibt es Informationen, die erst durch Verbreitung und Weitergabe an Wert zuneh-

men. Auch hier gilt, dass sich aufgrund des ungewissen Informationszustands die Bestim-

mung des Werts von Informationen als schwierig erweist. Grundsätzlich lässt sich jedoch fest-

halten, dass der Wert von Informationen, genauso wie bei allen Produkten, von Angebot und

Nachfrage bestimmt wird. Dabei ist der Informationsbedarf nach marktwirtschaftlichen Ge-

sichtspunkten zu decken.

Informationen haben keinen Wertverlust durch Gebrauch

Durch die Nutzung von Informationen verlieren diese nicht an Wert. Informationen sind ein

immaterielles Gut, das auch bei mehrfacher Nutzung nicht verbraucht wird. In diesem Zusam-

menhang kann aber eine mögliche Bekanntmachung evtl. als Wertverlust ausgemacht werden.

Informationen können im Besitz mehrerer sein

Informationen sind fast beliebig teilbar. Bei der Teilung entsteht kein Wertverlust, außer es

handelt sich wiederum um den Wertverlust durch Bekanntmachung.

Informationen sind erweiterbar und verdichtbar

Der Wert von Informationen kann durch das Hinzufügen, Selektieren, Konkretisieren und

Weglassen von Informationsbestandteilen verändert werden.

Informationen haben Qualität

Die Qualität von Informationen hängt stark mit ihrem Wert zusammen und kann durch Ge-

nauigkeit, Vollständigkeit, Zeitgenauigkeit und Zuverlässigkeit bestimmt werden. Im Rahmen

Seite 284 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

der Zuverlässigkeit bzw. der Bestimmung ihrer Qualität ist auch auf die Quelle von Informa-

tionen einzugehen.337

Informationen haben einen Verfügbarkeits- und Aufwands-Aspekt

„Hierbei dreht es sich um die Frage, ob Informationen überhaupt beschafft werden können.

Während gewisse Informationen leicht erhältlich sind (z.B. Umsatzzahlen), stehen andere

auch für viel Geld nicht zur Verfügung (z.B. Informationen über das Marktvolumen in 10 Jah-

ren).“ [Fank 2001, S. 57] Bei Informationen, die beschafft werden können, ist der Aufwand an

Mitteln (meist finanzieller Art) für ihre Beschaffung zu berücksichtigen (Aufwands-Aspekt).

In diesem Zusammenhang spielt der Wert von Informationen wieder eine große Rolle.

Informationen gibt es im Überfluss, aber auch wiederum viel zu wenig

Einerseits werden Entscheidungsträger mit Informationen „bombardiert“ und andererseits

fehlt die „richtige“ Information. „Die ‚richtige’ Information (vom Empfänger verstanden und

benötigt) zum richtigen Zeitpunkt (für die Entscheidungsfindung ausreichend) in der richtigen

Menge (so viel wie nötig, so wenig wie möglich) am richtigen Ort (beim Empfänger verfüg-

bar) in der erforderlichen Qualität (ausreichend detailliert und wahr, unmittelbar verwend-

bar)“ ist das Geheimnis [vgl. Krcmar 2002, S. 66].

Informationen sind schwer zu erstellen, aber einfach zu reproduzieren

Im Informationszeitalter können Informationen einfach kopiert und durch z.B. Kommunika-

tions- und Kollaborationssysteme verteilt werden. Dementsprechend haben sie gegenüber ma-

teriellen Gütern niedrige Vervielfältigungskosten. Es ist jedoch viel schwieriger, relevante In-

formationen mit hohem Wert und hoher Qualität zu erstellen als zu verteilen.

Die Durchsetzung exklusiver Rechte, insbesondere Eigentumsrechte, erweist sich aufgrund

der einfachen Reproduktion ebenfalls als schwierig.

Informationen werden kodiert übertragen

Damit der Informationssender die Informationen kodieren und der Informationsempfänger

dekodieren kann, sind für ihren Austausch gemeinsame Standards notwendig.

Aufgrund dieser Eigenschaften lässt sich ein von den Managementaufgaben der materiellen

Produktionsfaktoren abweichendes Informationsmanagement begründen.

337 Es können z.B. interne und externe sowie persönliche und unpersönliche Quellen unterschieden werden

[vgl. Aguilar 1967].

9 Anhang Seite 285

9.2 Anhang B: Beispiele strategischer Informationssysteme

In den folgenden beiden Kapiteln werden erfolgreich realisierte strategische Informationssys-

teme aus den beiden Hauptkategorien Systeme zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leis-

tung (Kap. 9.2.1) und Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung (Kap. 9.2.2) vor-

gestellt.

9.2.1 Systeme zur Bereitstellung wettbewerbsfähigerer Leistung

In diesem Kapitel werden für jede Art strategischer Informationssysteme zur Bereitstellung

wettbewerbsfähigerer Leistung Beispiele angeführt, um die im Kapitel 2.1.3.2 Arten strategi-

scher Informationssysteme vorgestellten Unterkategorien anhand einiger erfolgreicher Umset-

zungen detaillierter zu erläutern.

Neue Produkte und Dienstleistungen

Im Bereich neuer Produkte und Dienstleistungen, die sich durch IT als Haupt- oder Unter-

stützungsfunktion realisieren lassen, kann die mittlerweile häufig anzutreffende Ausweitung

des Unternehmensgeschäfts auf neue Produkte bzw. neue Geschäftsfelder angeführt werden.

Hierzu zählt auch die im Folgenden in der Unterkategorie der inter-organisatorischen Systeme

beschriebene Diversifizierung von Amazon. Im Dienstleistungssektor haben viele Unterneh-

men versucht, durch sog. Wissens-Datenbanken bzw. -Portale strategische Informationssys-

teme zu entwickeln.

Mertens, Schumann und Hohe haben ein deutsches Beispiel aus der Arzneimittelhersteller-

Branche beschrieben. Der „Siegfried-Hochdruck-Computer“ der Siegfried Pharma GmbH

wurde entwickelt, um „den behandelnden Arzt bei der Suche nach der optimalen Therapie-

form [in der Hypertonie-Therapie zu] unterstützen. In dem taschenrechnergroßen Computer

[…] sind sämtliche zur Bluthochdruck-Therapie geeigneten Substanzen, Präparate, Risiken

und Nebenwirkungen enthalten.“ [Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 127] Einerseits wurden

mit dem System Umsatzsteigerungen erreicht, andererseits liegt die Vermutung nahe, dass das

Pharmaunternehmen mit Hilfe dieser DV-Anwendung den Verkauf eigener Erzeugnisse ge-

steigert hat.

Als ein weiteres Beispiel neuer Produkte und Dienstleistungen kann aus der Automatenwirt-

schafts-Branche die Gebrauchtgeräte-Auktion angeführt werden, die der europäische Markt-

führer Gauselmann als erstes Unternehmen seiner Branche realisiert hat. Im Jahr 1999, zu

Seite 286 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

einem Zeitpunkt, als seine Konkurrenten noch nicht über Portale nachdachten, wurde im

ebenfalls entwickelten eBusiness-Portal eine Gebrauchtgeräte-Auktion angeboten, die von

den Kunden sehr gut angenommen wurde. Hier können aufbereitete Geräte, die neu eine ge-

setzliche maximale Einsatzzeit von vier Jahren haben, mit einer geringeren Restlaufzeit erstei-

gert werden.338 Dadurch konnte eine deutliche Steigerung im Bereich des Gebrauchtgeräte-

Absatzes erzielt werden.

Inter-organisatorische Systeme

Aus dem amerikanischen Raum wird hier ein äußerst erfolgreiches System-Beispiel für inter-

organisatorische Systeme angeführt. American Hospital Supply Corporation entwickelte in

den 60er Jahren das Bestellsystem ASAP (American’s analytical systems automated purchas-

ing system), um es Krankenhäusern zu ermöglichen, Medikamente über Terminals online zu

bestellen. Damit ist dieses System den Bestellsystemen zuzuordnen. In vielen Branchen wur-

de bis heute eine große Zahl dieser Art strategischer Informationssysteme realisiert. Durch sie

ist es möglich, u.a. den Bestellprozess zu vereinfachen und zu beschleunigen sowie evtl. den

Lagerbestand der Kunden zu verringern. Der Wettbewerbsvorteil der American Hospital Cor-

poration durch das System hielt bis Mitte der 80er Jahre mit einem Marktanteil von rund ei-

nem Drittel des gesamten Medikamenten-Bedarfs der Krankenhäuser in den USA an, bis sich

die Kunden von der elektronischen „Fußfessel“ lösten und auch bei anderen Anbietern kauf-

ten. Eine ausführliche Erläuterung zum ASAP-Projekt ist in [Wiseman 1988, S. 255-258] zu

finden.

Ebenfalls in die Kategorie der Bestellsysteme gehört Amazons Erfolgsstory der letzten Jahre.

Das Unternehmen hat es geschafft, den Buchhandel zu revolutionieren, indem es einen On-

line-Handel mit Logistiksystem realisierte, der den Buchkauf über das Internet sehr viel ein-

facher und schneller gestaltet als im „normalen“ Buchladen. So werden dem Käufer die be-

stellten Bücher in der Regel innerhalb von 1 bis 2 Werktagen nach Hause zugestellt. Zudem

ist die Auswahl sehr groß und durch die einfache Buchrecherche haben die Nutzer schnell

einen Überblick über ganze Themenbereiche. Auch werden dem Kunden über sein Profil (z.B.

tracking zuletzt angeschauter Bücher etc.) gezielt Kaufvorschläge gemacht.

In „normalen“ Buchläden sind die gewünschten Bücher häufig nicht vorrätig und müssen be-

stellt werden. Oftmals ist auch eine eigene Recherche über ausgewählte Themenbereiche

338 Geldgewinnspielgeräte dürfen gesetzlich nur vier Jahre aufgestellt werden. Danach verlieren sie ihre Zulas-

sung.

9 Anhang Seite 287

nicht möglich, sondern kann nur durch eine Fachkraft im Geschäft durchgeführt werden. Auf-

grund der notwendigen Bestellung muss der Käufer das Buch in der Regel bei einem weiteren

Termin im Buchladen abholen. Diesen gesamten Bestellprozess hat Amazon durch sein Sys-

tem vereinfacht. Viele Personen haben diesen veränderten Prozess angenommen. Es gibt aber

natürlich auch Leser, die den Besuch im Buchladen vorziehen.

IT nimmt in Amazons Unternehmenskonzept eine wichtige Stellung ein. Sie unterstützt bei-

nahe alle Prozesse. Der Wettbewerbsvorteil wird durch das Gesamtkonzept realisiert, das sich

von der Konkurrenz nicht ohne weiteres imitieren lässt. Weitere Eintrittsbarrieren sind das

mittlerweile aufgebaute Image sowie der Bekanntheitsgrad des Unternehmens.

Seit ungefähr zwei Jahren diversifiziert Amazon auch auf andere Produktbereiche, wie z.B.

Handys, Fotoapparate, Computer, Kinderspielzeug und DVDs.

Eine Beschreibung der Amazon-Story kann auch in [Applegate/Austin/McFarlan 2003, S. 70-

74] nachgelesen werden.

Bei den beiden genannten Beispielen bzw. Systemen liegt die IT-Funktion des Wettbewerbs-

vorteils in der Unterstützung der Prozesse.

Value-Added Services

In der Anfangszeit des Internets haben viele Unternehmen ihr Internet-Angebot dazu genutzt,

um Value-Added Services anzubieten. So haben sie ihre erklärungsbedürftigen Produkte oder

den erklärungsbedürftigen Produktauswahl-Prozess mit zusätzlicher Informations- oder Pro-

duktbereitstellung339 über ihre Homepage unterstützt. Seit der breitflächigen Etablierung des

Internets kann es sich ein Unternehmen heute fast nicht mehr leisten, diese Value-Added-

Services nicht anzubieten, sei es im akquisitionsunterstützenden oder im After-Sales-Bereich

[vgl. Krcmar 2003, S. 251 f.].

Elektronische Märkte

Im Bereich der elektronischen Märkte kam annähernd zur selben Zeit wie das schon erwähnte

Bestellsystem der American Hospital Supply Corporation das Flugreservierungssystem

SABRE von American Airlines auf den Markt. Es wurde den Reisebüros angeboten und er-

folgreich eingeführt. Mit ihm konnten der Status von Flügen abgefragt sowie Buchungen auf

339 Hierbei kann es sich auch um die Bereitstellung von Treibern oder Software-Updates handeln.

Seite 288 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

diese vorgenommen werden.340 Nach dem schnellen Erfolg wurde das System zusätzlich auf

Hotel- und Mietwagenbuchungen erweitert.341

Andere Fluggesellschaften mussten $ 1.75 für jeden über SABRE gebuchten Flug an American

Airlines zahlen. Zusätzlich konnte American Airlines mit seiner dadurch aufgebauten Daten-

basis für das eigene Unternehmen Informationen sammeln (Beobachtungen der Konkurrenz

bzgl. Angebote, Flugzeitänderungen etc.), mit denen es schnell auf Veränderungen der Kon-

kurrenz reagieren und so seine Strategie anpassen konnte. Des Weiteren verkaufte American

Airlines Zusatzdienste (bzgl. der gesammelten Informationen) an zahlungswillige Kunden.

Bis in die Mitte der 80er Jahre hielt das System seine Vormachtstellung im Bereich der Flug-

reservierungssysteme, bevor die Konkurrenz aufschließen konnte. Zu einer ausführlichen Be-

schreibung des SABRE-Beispiels siehe [Wiseman 1988, S. 18-25].

Ein weiteres Beispiel für elektronische Märkte, das sich in jüngster Zeit durchgesetzt hat, sind

Gebrauchtwagen-Börsen im Internet. So werden z.B. beim Marktführer mobile.de über eine

halbe Millionen Fahrzeuge täglich angeboten (Stand: Anfang 2005). Diese Art des Gebraucht-

wagen-Angebots hat sich so gut etabliert, dass es für mobile.de kein Problem war, für den

zunächst kostenlosen durch Werbung finanzierten Service Gebühren von Händlern und Pri-

vatleuten zu nehmen.

Unterstützung der Wertkette

Bei der Unterstützung der unternehmensinternen Wertkette zur Realisierung der Wettbe-

werbsstrategien Kostenführerschaft oder Differenzierung sind in den letzten Jahren eine große

Anzahl von strategischen Informationssystemen entwickelt worden. Da ihr Einsatz nur unter-

nehmensintern stattfindet, sind sie von den jeweiligen Prozessen des Unternehmens abhängig.

Deshalb soll auf eine Beschreibung von Beispielen aus diesem Bereich verzichtet und statt-

dessen auf Porters Arbeiten verwiesen werden, der sich ausführlich mit diesem Thema aus-

einandergesetzt hat [s. Porter 1999; Porter 2000].

Eine Dokumentation über viele erfolgreich eingeführte strategische Informationssysteme hat

Wiseman in seinem Buch Strategic Information Systems angefertigt. Da das Buch von 1988

340 Das System bot Flüge von American Airlines und United Airlines immer als erstes an, bevor evtl. schnellere

oder günstigere Verbindungen der Konkurrenz angezeigt wurden. Dieser Umstand ist jedoch später durch

richterlichen Beschluss untersagt worden.

341 Das war auch eine Form der Diversifikation, ähnlich dem zeitlich später einzuordnenden, schon erläuterten

Beispiel von Amazon. Beide Firmen haben es geschafft, ihren für ihre Produkte etablierten Bestellprozess

auf andere Produkte auszuweiten.

9 Anhang Seite 289

ist, sind keine neueren Beispiele enthalten [s. Wiseman 1988]. Eine weitere Sammlung, die

fast zeitgleich veröffentlich wurde, aber stärker den deutschen Markt im Fokus hat, ist aus

dem Jahr 1989 und wurde von Mertens, Schumann und Hohe zusammengetragen [s. Mertens/

Schumann/Hohe 1989].

9.2.2 Systeme zur strategischen Entscheidungsunterstützung

Bei den Systemen zur strategischen Entscheidungsunterstützung werden hier

1. Management Information Systems (MIS),

2. Decision Support Systems (DSS),

3. Expert Systems (ES),

4. Executive Information Systems (EIS),

5. Executive Support Systems (ESS) und

6. Management Support Systems (MSS)

detailliert beschrieben. Dabei wird auf ihre zeitliche Entwicklung und ihre speziellen Aufga-

ben eingegangen. Auf die Beschreibung von einzelnen Erfolgsgeschichten realisierter Sys-

teme in Unternehmen wird an dieser Stelle aber verzichtet, da nicht die Systeme selber den

Erfolg ausmachen, sondern ihre Funktionen bzw. die in ihnen verwendeten Informationen.342

Management Information Systems (MIS)

Mitte der 60er Jahre wurden auf Grundlage der Erkenntnis, dass das Management mit Infor-

mationen bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden sollte, erste MIS entwickelt. Aus-

löser waren Möglichkeiten, die sich durch die großflächig etablierte und schnell entwickelnde

IT ergaben. Viele unternehmensinterne Daten lagen nun in elektronischer Form vor.

Management Information Systems (kurz: MIS) „ […] sind EDV-gestützte Systeme, die

es Managern verschiedener Hierarchieebenen erlauben, detaillierte und verdichtete Infor-

mationen aus der operativen Datenbasis ohne (aufwendige) Modellbildung und logisch-

algorithmische Bearbeitung (Anwendung von anspruchsvollen Methoden) zu extrahie-

ren.“ 343 [Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 152]

342 Eine Zusammenstellung konkreter implementierter Systemansätze wird u.a. in [Schmidt 1989] vorgestellt.

343 Abweichend von dieser Definition erfolgt im angelsächsischen Sprachgebrauch häufig die Verwendung des

Begriffs MIS für ganzheitliche Informationssysteme [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 152]. Die

Bezeichnung MIS wird dementsprechend häufig als Sammelbegriff für sämtliche Informationssysteme zur

Unterstützung des Managements herangezogen.

Seite 290 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

In den Anfangsjahren wurden Informationen aus den vorhandenen operativen Unternehmens-

daten in aufwändigen und im Vergleich zu heute lange Zeit benötigenden Batch-Läufen durch

das IT-Personal extrahiert, verdichtet und in seitenlangen Papierlisten zur Verfügung gestellt.

Probleme der sich zwar schnell entwickelnden, aber in vielen Unternehmen noch nicht aus-

reichenden IT und der oftmals ungenügenden, unüberlegten Datenauswahl für die Systeme

führten zu unüberwindbaren technischen und konzeptionellen Schwierigkeiten. Wichtige For-

derungen an computergestützte Informationssysteme, wie größtmögliche Relevanz, Aktualität

und Korrektheit der dem System-User angebotenen verdichteten Informationen, wurden auf-

grund der in den Anfangsjahren nötigen langen Verarbeitungszeit, möglicher falscher, zu

breitflächig angelegter Datenauswahl und unangemessener Aufbereitungsmethoden nicht im-

mer erfüllt.

Es kam vor, dass die in seitenlangen Berichten zur Verfügung gestellten Informationen un-

übersichtlich und zudem bei der Verarbeitung durch den Empfänger schon nicht mehr aktuell

waren. Die relevanten Informationen wurden dem Entscheidungsträger nicht rechtzeitig und

in geeigneter Form präsentiert bzw. die aufbereiteten Informationen waren für den Empfänger

gar nicht erst relevant. Dieses führte oftmals zu einer Überschüttung mit wertlosen Informa-

tionen, die eine für die Entscheidungsfindung nutzlose Überinformation darstellte (nicht zu

bewältigende Informationsflut, engl.: Information Overload). Eine Überdeckung des zweck-

orientierten Wissens war oftmals die Folge [vgl. Meffert 1975, S. 15].

Ausgehend von problemspezifisch weitgehend unselektierten und unsortierten Berichtsdaten

(MIS als reiner Datenlieferant), musste das Management selbstständig weitere Aufbereitungs-

und Verarbeitungsschritte durchführen, was oftmals zu Problemen und Fehlinterpretationen

führte. So konnten mit den eingeführten Systemen nicht die Erfolge erzielt werden, die sich

das Management erhoffte. Die Systeme wurden schnell durch neue Ansätze abgelöst oder ein-

fach nicht mehr genutzt (Systemverwaisung).

Trotzdem zeigte sich das Konzept für bestimmte Datenbereitstellungen als hilfreich. Hierzu

zählt die periodische Bereitstellung standardisierter Wochen- oder Monatsberichte (Informa-

tionsbedarf zu bestimmten Zeitpunkten) für alle Managementebenen unter Einsatz größtmög-

licher Aktualität und Korrektheit der eingesetzten Daten.

Die innerbetriebliche Informationsdistribution erfolgte, wie schon erwähnt, anfangs noch in

Papierform. Inzwischen hat es eine Hinwendung zur Übertragung auf elektronischem Weg

gegeben. Die technische Voraussetzung hierzu ist durch die Anbindung der Arbeitsplätze an

9 Anhang Seite 291

Netzwerke in Verbindung mit eMail-Software und den zugehörigen Verteilungsoperationen

geschaffen worden. Aus diesem Grund wird die Entwicklung der MIS auch oftmals in zwei

Abschnitte eingeteilt: erstens in die das Präsentationsmedium Papier nutzenden Berichts-

systeme und zweitens in die auf Dialogtechnologie und leistungsfähigen Datenbanken basie-

renden vernetzten Systeme. Diese Anfang der 70er Jahre durch Weiterentwicklungen der IT

erreichten Systemneuerungen verbesserten die Akzeptanz der Systeme und machten eine Up-

to-date-Verfolgung des operativen Geschäfts erst effektiv und kostengünstig möglich. Hiermit

konnte die im vorigen Absatz genannte Forderung an Informationssysteme zur Aktualität der

weitergeleiteten Informationen grundsätzlich unterstützt werden [s. Kemper 1999, S. 40-44].

Der ursprüngliche MIS-Ansatz lässt sich durch folgende Kennzeichen charakterisieren: Infor-

mationen werden in erster Linie aus der operativen Datenbasis für alle Ebenen des Manage-

ments bereitgestellt. Die Daten werden ohne (aufwändige) Modellbildung und logisch-algo-

rithmische Bearbeitung (Anwendung von anspruchsvollen Methoden) den Benutzern durch

das System präsentiert. Das geschieht auf einer statischen Benutzeroberfläche (engl.: Static

User Interface), die durch das System vorgegeben wird (z.B. einmalig angepasste Berichts-

masken). Der Systembenutzer ist damit auf vorstrukturierte Berichte beschränkt, die in der

Regel von der DV-Abteilung erstellt worden sind [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S.

152]. Die Daten können aus verschiedenen Datenbanken oder aus einer eigenen MIS-Daten-

bank bereitgestellt werden. Dabei werden entweder vordefinierte Datenbankabfragen perio-

disch an die vorhandenen (operativen) Datenbanken oder die regelmäßig aktualisierte MIS-

Datenbank gerichtet und anschließend die Ergebnisse in vorstrukturierte Berichte formatiert.

Aufgrund dieser Eigenschaften werden die in den 60er und 70er Jahren entwickelten MIS

auch den statischen berichtsorientierten Informationssystemen zugeordnet.

Die ursprüngliche MIS-Idee kann heute als gescheitert angesehen werden, da die Systeme zu

wenig auf den spezifischen Informationsbedarf des operativen, taktischen und strategischen

Managements zugeschnitten waren und deshalb nur unzureichende Akzeptanz fanden. Als

Gründe hierfür nennen Bea und Haas u.a. [vgl. Bea/Haas 2001, S. 333]:

• Entscheidungsträger wurden nicht mit Wissen versorgt, sondern flächendeckend mit

Daten überhäuft („information overload“).

• Die Versorgung mit strategisch relevanten Daten (z.B. soft facts über Kunden und

Konkurrenten) war suboptimal.

Seite 292 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

• Die Datenbereitstellung war nicht anwenderfreundlich. Statt einer Bedarfsorientierung

herrschte eine Technikorientierung vor.344

• Z.T. fehlten technische Voraussetzungen im Bereich der Hard- und der Software.

• Die Abstimmung des jeweiligen MIS mit der Organisation der Unternehmen war man-

gelhaft. Dieser Punkt muss auf eine ungenügende Geschäftsprozessorientierung zu-

rückgeführt werden.

Der Begriff MIS wird auch heute verwendet, um EDV-gestützte Systeme zu kennzeichnen,

die ein das gesamte Unternehmen umfassendes (unternehmensweites) und auf vollständige

Abdeckung der Managementaufgaben ausgerichtetes Informationssystem darstellen, d.h., dass

sich die ursprüngliche MIS-Idee über die Zeit und mit der IT weiterentwickelt hat. Aufgrund

dieser stetigen Weiterentwicklung bestehen auch erheblich voneinander abweichende Vor-

stellungen, welche Aufgaben und welcher Inhalt von einem MIS erwartet werden (können).

Der Begriff hat sein „schlechtes Image“ nie ablegen können. Die negative Einstellung gegen-

über MIS ist auf die Anfänge dieser Systeme in den 60er Jahren zurückzuführen. Die Erwar-

tungen des Managements an die Systeme waren einfach zu hoch.

Viele Unternehmen sind vom Total-Ansatz der ersten Stunde, der alle Funktionsbereiche und

Hierarchieebenen umfasste, abgekommen. Die Bereitstellung jeglicher Informationen des Un-

ternehmens mit Weiterverarbeitung durch den Manager führte nicht zum gewünschten Erfolg.

Für bestimmte Entscheidungssituationen wurden andere Ansätze entwickelt. Die negativen

Erfahrungen haben im Management dazu geführt, kleinere, meist funktionsbereichsbegrenzte

Implementierungen zu bevorzugen.

Decision Support Systems (DSS)

Seit Mitte der 70er Jahre sind Decision Support Systems (kurz: DSS) (auch Entschei-

dungsunterstützungssysteme (kurz: EUS)) interaktive EDV-gestützte Systeme, die Ent-

scheidungsträger mit Modellen, Methoden und problembezogenen Daten bei der Aufga-

benlösung in wohl-, semi-, und auch schlecht-strukturierten Entscheidungssituationen un-

terstützen345 [vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 168].

344 Dieser Aspekt ist in erster Linie auf die schon in anderen Zusammenhängen erwähnte fehlende Abstimmung

zwischen dem Management und den EDV-Spezialisten zurückzuführen.

345 Der Begriff DSS geht auf Gorry und Scott Morton zurück [s. Gorry/Scott Morton 1971].

9 Anhang Seite 293

Dem Entscheidungssuchenden wird so nicht nur mit verdichteten und gefilterten Daten gehol-

fen (reine Datenbereitstellung, die eine Interpretation des Benutzers notwendig macht), son-

dern auch mit situationsspezifischen Analysen auf Basis von formalen, computergestützten

Modellen und Methoden (klare Lösungsvorschläge mit Bewertung).

Dabei wird nicht mehr dem Gedanken hochintegrierter Totalsysteme wie bei MIS gefolgt,

sondern dem der teilintegrierten Partialsysteme, die den Menschen bei definierten Entschei-

dungen helfen. „Als Mensch-Maschine-Systeme versuchen DSS, eine optimale Arbeitsteilung

zwischen Benutzer und Computertechnik herzustellen, da man erkannt hat, dass der Mensch

bestimmte Aufgaben im Managementprozess besser erfüllen kann als die technische Kompo-

nente eines Informationssystems.“ [Bea/Haas 2001, S. 334 f.]

Die Modelle und Methoden reichen von einfachen Definitions- bis zu komplexen Verhaltens-

gleichungen und ermöglichen Wirkungs-(What If-) und Zielrechnungen (How-To-Achieve-

Fragestellungen).

Weiterhin stehen z.B. Sensitivitätsanalysen, Matrizenmodelle (System linearer Funktionen),

Optimierungsverfahren (Funktionen minimieren oder maximieren) und das modellhafte Aus-

testen von vorhandenen Alternativen (Simulationstechniken zum Durchtesten von zeitlichen

Verfahrensabläufen) zur Verfügung. Mit diesen Techniken sollen das Urteilsvermögen und

die Entscheidungsqualität der zu unterstützenden Personen durch das System verbessert wer-

den. Aufgrund der genannten Eigenschaften werden die Systeme in die Kategorie der modell-

orientierten Informationssysteme eingeordnet [vgl. Kemper 1999, S. 232-236]. Oftmals wird

im Gegensatz zu den datenorientierten (MIS) von entscheidungsorientierten Informationssys-

temen gesprochen.

Zur Problemlösung können vorhandene, schon in das System eingestellte Modelle und Me-

thoden verwendet werden, aber es sollte auch die Möglichkeit bestehen, dass IT-Spezialisten

oder der Anwender selbst neue konstruieren oder bestehende bearbeiten können. In der Mo-

dell- und Methodenerstellung bzw. -bearbeitung muss die Freiheit liegen, die fast einer Pro-

grammiersprache gleichkommt.

Positive Auswirkung auf die Entwicklung von DSS hatte die kommerzielle Etablierung der

PC-Technologie und die Verfügbarkeit leistungsfähiger Tabellenkalkulationsprogramme.

Viele Unternehmen entwickelten z.B. auf Basis von Microsoft Excel ihre eigenen Modelle

und Methoden zur Datenauswertung und Entscheidungsfindung [vgl. Kemper 1999, S. 44 f.].

Seite 294 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Die Zukunft lässt insbesondere einen größeren Einfluss der gegenwärtig intensiv geförderten

künstlichen Intelligenz erwarten (Stichwort: intelligente EUS). Damit können vom System

automatisch interessante Konstellationen aus einer Datenbasis herausgearbeitet werden.

Expert Systems (ES)

Expert Systems (kurz: ES) sind wissensbasierte Informationssysteme, die bereichsspezi-

fisches Expertenwissen beinhalten und Anwendern in einer benutzernahen und erklären-

den Form zur Verfügung stellen [vgl. Bea/Haas 2001, S. 336].

So soll menschliches Entscheidungsverhalten beim Problemlösen im Computer abgebildet

und der Experte damit substituiert werden. Das bedeutet, dass Wissen in Form von Regeln

verfügbar gemacht wird und dass das System dann dieses Wissen zur Lösung von Problemen

autonom anwenden oder Empfehlungen geben kann.

Aufgabengebiete, in denen diese Systeme heute Einsatz finden, sind in erster Linie in den

folgenden Situationen [s. auch Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 255 f.]:

• Diagnose und Analyse von Systemzuständen und -abläufen,

• Überwachung und Steuerung von Systemen,

• Konstruktion oder Konfiguration von Objekten,

• Abarbeitung von Aktionsfolgen,

• Aufzeigen von Entscheidungsalternativen,

• Beratung für weitere Vorgehensweisen und

• Vermittlung und Einübung von definiertem Wissen.

Executive Information Systems (EIS)

Executive Information Systems (kurz: EIS346, auch Führungs- (kurz: FIS) oder Chefin-

formationssysteme (kurz: CIS)) „[…] sind rechnergestützte, dialog- und datenorientierte

Informationssysteme für das Management mit ausgeprägten Kommunikationselementen,

die einzelnen Entscheidungsträgern (oder Gruppen von Entscheidungsträgern) aktuelle

entscheidungsrelevante interne und externe Informationen ohne Entscheidungsmodell zur

Selektion und Analyse über intuitiv benutzbare und individuell anpassbare Benutzungs-

oberflächen anbieten.“ [Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 203]

346 Der Begriff EIS geht auf Rockart und Treacy zurück [s. Rockart/Treacy 1981].

9 Anhang Seite 295

Die arbeitsplatz- bzw. userbezogene Aufbereitung wurde vornehmlich für das Top-Manage-

ment ausgeführt. Aufgrund der Individualität und der damit möglichen Anpassung für jeden

werden die Systeme auch Everybody’s Information Systems genannt [s. Gluchowski/Gabriel/

Chamoni 1997, S. 202].

EIS unterscheiden sich von MIS und DSS vor allem in zwei Punkten [vgl. Bea/Haas 2001, S.

335 f.]:

• Im Gegensatz zu DSS347 verfolgen EIS (ähnlich wie die MIS der 60er Jahre) die Idee

des integrierten Gesamtsystems (keine Insellösung). Es wird aber nicht, wie bei den

MIS, die Übernahme von Entscheidungen durch die technischen Systemkomponenten,

sondern eine effiziente Arbeitsteilung zwischen diesen und dem Benutzer angestrebt.

Die Komponenten eines EIS können dabei u.a. durch eMail, eConferencing-Systeme

oder partielle DSS unterstützt werden.

• EIS sind nicht auf bestimmte Entscheidungen ausgelegt, sondern auf bestimmte Ent-

scheidungsträger. Die Fähigkeiten und der Informationsbedarf des Managers bestim-

men die Konstruktion des Systems.

Der Versuch, das Top-Management eines Unternehmens durch IT zu unterstützen, ist mit

diesem Ansatz grundsätzlich besser geglückt als mit dem ursprünglichen MIS-Ansatz. Top-

Manager sollten mit Hilfe dieser Systeme in die Lage versetzt werden, als aktive Systembe-

nutzer führungsrelevante Steuerungsgrößen zu selektieren, auszuwerten und weiterzuleiten

[vgl. Kemper 1999, S. 48 f.].

Weil viele Top-Manager die Funktionen der Systeme aber nicht beherrschen (und auch nicht

erlernen wollen), geben sie ihre Analyseaufgaben an eine ihnen unterstellte Person mit ent-

sprechendem Hintergrundwissen weiter. Diese ist vornehmlich im mittleren oder unteren Ma-

nagement zu finden. Deshalb ist der Benutzerkreis der EIS in das vornehmlich informations-

suchende Top-Management und das in erster Linie informationsaufbereitende mittlere und/

oder untere Management aufgeteilt.

Executive Support Systems (ESS)

Executive Support Systems (kurz: ESS) „[…] sind arbeitsplatzbezogene Kombinationen

aus problemlösungsorientierten DSS- und präsentations- und kommunikationsorientierten

347 DSS unterstützen als Teilkomponenten spezifische Entscheidungssituationen.

Seite 296 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

EIS-Funktionalitäten, die an Anwendertypen und Problemspektren ausgerichtet sind.“

[Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 241]

ESS sind Bindeglied zwischen DSS und EIS und können als Zusammenfassung von Commu-

nication Support, Data Support und Decision Support gesehen werden [s. Kemper 1999].

Management Support Systems (MSS)

Management Support Systems (kurz: MSS, auch Managementunterstützungssysteme

(kurz: MUS)) bilden den Oberbegriff zu jeglichem kombinierten Einsatz von Informa-

tions- und Kommunikationssystemen zur Unterstützung des Managements. Sie umfassen

damit die schon genannten Systemkategorien MIS, DSS, EIS und ESS. Weiterhin sind

Aspekte, wie vor allem das Personal Information Management348, Gruppenentscheidungs-

und Workflowkomponenten, zu berücksichtigen.

Gluchowski, Gabriel und Chamoni stellen eine Konzeption eines MSS mit neun Modulen auf

[s. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997, S. 58-62]:

• System für allgemeine Bürotätigkeit (Basissystem): z.B. Textverarbeitungs-, Tabellen-

kalkulationssysteme und Personal Information Management,

• System zur Kommunikation (Informationsübertragung): z.B. Sprach- und Bildübertra-

gungssysteme,

• System zur internen Informationsbeschaffung: Zugriff auf interne Datenbanken,

• System zur externen Informationsbeschaffung: Zugriff auf externe Datenbanken und

Dienste,

• System zur Unterstützung von Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollprozessen: Zu-

gang zu Modell-, Methoden- und Datenbanken, aber auch zu Wissensbanken und Ex-

pertensystemen,

• System zur Durchführung verteilter Informationsverarbeitung: z.B. Groupware,

• System zur Durchführung spezieller Aufgaben: z.B. Personal-, Finanz- und Projekt-

management,

• System zur direkten Unterstützung bei der Arbeit mit DV-Systemen: z.B. Kommunika-

tions- und Dialogschnittstelle und

• System zur Integration der einzelnen Komponenten.

348 Zu den typischen Komponenten, die das Personal Information Management unterstützen, gehören ein

eMail-System, eine Termin-, eine Aufgaben- und eine Adressenverwaltung.

9 Anhang Seite 297

An dieser Systemarchitektur ist zu erkennen, dass die Managementaufgaben recht allgemein

behandelt werden. Eine Spezialisierung auf strategische, taktische oder operative Aufgaben

findet nicht statt. Als Adressaten von MSS kommen alle Mitarbeiter eines Unternehmens in

Betracht, denen Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben übertragen sind.

Für alle Systemansätze lässt sich festhalten, dass es heute in erster Linie nicht mehr um

„Frühwarnsysteme“ geht, die Bedrohungspotentiale aufdecken, sondern um solche, die ver-

stärkt mögliche Chancen identifizieren und die Aktivitäten des Unternehmens fördern sollen

[vgl. Reichling/Spremann 1989, S. 67; Kemper 1999].

Seite 298 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

9.3 Anhang C: Umfrageaktion „Strategische Informationssysteme“

Im Rahmen einer durch eMail-Aktionen und Interviews durchgeführten Umfrage wurden im

Zeitraum von Januar 2003 bis Februar 2005 mehrere Personen zum Thema Strategische Infor-

mationssysteme befragt. Dadurch konnte der Verfasser einen relativ guten Eindruck vom Wis-

sensstand zu diesem Thema in ausgewählten Unternehmen erlangen.

Bei den Befragten handelt es sich um keine repräsentative Stichprobe. Stattdessen hat der

Verfasser während seiner beruflichen Tätigkeit ihm bekannte Personen aus den folgenden

Firmen darum gebeten, an der Befragung teilzunehmen: adp Gauselmann GmbH, Atronic

International GmbH, BEIT Systemhaus GmbH, Dragon Consulting e.K., EMC Deutschland

GmbH, Gauselmann AG, IBM Deutschland GmbH, imc GmbH, Inside Unternehmens-

beratung GmbH, inxire GmbH, Kottmann & Partner GmbH, LS GmbH, Lynx Consulting

GmbH, MSG Merkur Spielgeräte Service GmbH, Oracle Deutschland GmbH, pro Business

AG, quipus AG, SAP Deutschland AG & Co.KG, SAP Systems Integration AG, Stella

International GmbH, Team GmbH, Thomson NETg, TreasureX, VICCON GmbH und Wago

Kontakttechnik GmbH.

Da bei der eMail-Aktion in der Gauselmann Gruppe (sechs der oben genannten Firmen) eine

anonyme Befragung gewünscht wurde, ist auch bei den anderen Umfrageaktionen (u.a. den

Interviews) auf eine Zuordnung zu den oben genannten Firmen verzichtet worden.

Bei der eMail-Aktion in der Gauselmann Gruppe wurden insgesamt 156 Personen ange-

schrieben, von denen dann 67 an der Befragung teilgenommen haben. So lag die Rücklauf-

quote bei ca. 43 %. Aufgrund der persönlichen Ansprache der Personen aus den anderen

Firmen war dort die Rücklaufquote 100 %.

Für die eMail-Aktion ist auf Basis Lotus Notes eine Maske entwickelt worden, die an die aus-

gewählten Personen verschickt wurde. Nach zwei Wochen sind die ausgefüllten Dokumente

automatisiert durch einen elektronischen Agenten wieder abgeholt worden, wobei der Bezug

von ausgefülltem Dokument und ausfüllender Person absichtlich nicht gespeichert wurde

(anonyme Befragung). Es ist aber vermerkt worden, wer einen Fragebogen ausgefüllt zurück-

gegeben hat, sodass der Rest noch einmal dediziert angeschrieben werden konnte (weitere

Mail mit einer erneuten Bearbeitungszeit von zwei Wochen). Nach den zwei Wochen kamen

63, mit der Nachbefragung (nur) weitere 4 Antworten zurück.

9 Anhang Seite 299

Im Rahmen von Gesprächen wurden insgesamt 65 Personen zu unterschiedlichen Zeitpunkten

interviewt. Hierzu zählten Befragungen von unternehmensinternen und -externen Personen

während der täglichen Arbeit als IT-Projektmanager der BEIT Systemhaus GmbH sowie an-

lässlich von Konferenzen und Seminaren.

Folgender Fragebogen ist als Basis für die eMail-Aktionen bzw. Interviews entwickelt wor-

den. Es wurden absichtlich offene Fragen gestellt, da angenommen wurde, dass sich die meis-

ten Befragten mit dem Themengebiet noch nicht tief gehend auseinander gesetzt hatten. Die-

ser Punkt hat sich bei der Auswertung der Fragen nach Meinung des Verfassers bestätigt.

(1) Arbeiten Sie bei einem IT-Unternehmen bzw. bei einem IT-Dienstleister?

5 Ja

5 Nein

(2) Welcher Funktion können Sie sich zurechnen?

5 Facharbeiter

5 Fachbereichsleiter

5 Management

5 Geschäftsführer

5 Sonstige: __________ 349

(3) Kennen Sie den Begriff „Wettbewerbsvorteil“?

5 Ja, bitte erläutern Sie den Begriff: __________

5 Nein

(4) Kennen Sie den Begriff „strategisches Informationssystem“?

5 Ja, bitte erläutern Sie den Begriff: __________

5 Nein

(5) Nutzt Ihr Unternehmen IT als aktives Medium, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen bzw. einen

Wettbewerbsnachteil zu verhindern?

5 Ja, welche Systeme sind das? __________ (weiter bei 6)

5 Nein (weiter bei 7)

(6) Werden spezielle Aktivitäten zum Erhalt dieser IT-Systeme bzw. des Wettbewerbsvorteils durchgeführt?

5 Ja, welche Aktivitäten sind das? __________

5 Nein

(7) Glauben Sie, dass es in Ihrem Unternehmen potentielle IT-Systeme gibt, mit denen Ihr Unternehmen

einen Wettbewerbsvorteil erreicht bzw. einen Wettbewerbsnachteil verhindert?

5 Ja, welche IT-Systeme sind das? __________

5 Nein

349 Im Original war mehr Platz zur Eingabe der Freitext-Antworten.

Seite 300 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Bei der Beantwortung von einigen ja/nein-Fragen wurde eine Vertiefung der ja-Antworten

durch eine weitere offene Frage angeboten.

Ähnliche Antworten wurden bei der Auswertung in Kategorien zusammengefasst, wobei

Mehrfachnennungen oder auch gar keine Nennung in diesen Kategorien pro offene Frage vor-

gekommen sind. Deshalb muss die Summe der ja-Antworten nicht mit der Summe der Ant-

worten in den Kategorien übereinstimmen.

In den folgenden Kapiteln sind die Antworten auf die einzelnen Fragen ausgewertet.

9.3.1 Frage 1 und 2: Einleitende und personenbezogene Fragen

Mit den ersten beiden Fragen „Arbeiten Sie bei einem IT-Unternehmen?“ und „Welcher Funk-

tion können Sie sich zurechnen?“ wurde eine Kategorisierung vorgenommen, die auch für die

weiteren Fragen relevant ist.

GF MFBL FA

13 19 13 25

IT-Bereich (70)

Arbeiten Sie bei einem IT-Unternehmen?

Welcher Funktion können Sie sich zurechnen?

GF MFBL FA

10 12 19 21

Non IT-Bereich (62)

GF MFBL FA

13 19 13 25

IT-Bereich (70)

Arbeiten Sie bei einem IT-Unternehmen?

Welcher Funktion können Sie sich zurechnen?

GF MFBL FA

10 12 19 21

Non IT-Bereich (62)

Zusammenfassung zur Frage 1 „Arbeiten Sie bei einem IT-Unternehmen?“ und Frage 2

„Welcher Funktion können sie sich zurechnen?“: Insgesamt wurden 132 Personen befragt. Ein

Großteil der Befragten (67, ca. 51 % aller Befragten) war aus der Gauselmann Gruppe.350

Des Weiteren kamen 70 der Befragten (ca. 53 % aller Befragten) aus dem IT-Bereich, 62 (ca.

47 % aller Befragten) nicht. Die Aufteilung nach Geschäftsführern (23, ca. 17 % aller Befrag-

ten), Managern (31, ca. 24 % aller Βefragten), Fachbereichsleitern (32, ca. 24 % aller Befrag-

ten) und Facharbeitern (46, ca. 35 % aller Befragten) ist für die folgenden Fragen ein Katego-

risierungsschema.

350 Dieser Punkt geht aus der Tabelle nicht hervor.

9 Anhang Seite 301

9.3.2 Frage 3: Kennen Sie den Begriff „Wettbewerbsvorteil“?

Mit der Frage 3 „Kennen Sie den Begriff ‚Wettbewerbsvorteil’?“ sollte zunächst herausgefun-

den werden, wie viele Befragte den Begriff grundsätzlich kennen. Bei denjenigen Befragten,

die diese Frage mit ja beantworten konnten, wurde darum gebeten, ihn kurz zu erläutern, um

einen gewissen Verständnisinhalt ableiten zu können.

GF MFBL FA

1 2

IT-Bereich (70)

Kennen Sie den Begriff „Wettbewerbsvorteil“?

13 18 13 23

13 15 918

5 3 2 1

12 12 10 16

5 1

6 3 2 3

Vorteil gegenüber Mitbewerbern

Beitrag zum Unternehmenserfolg

Besonderes Merkmal des Unternehmens

Wahrnehmung vom Kunden

Bezug zum Absatzmarkt

Nein

GF MFBL FA

Non IT-Bereich (62)

10 12 19 19

10 10 16 15

2 1

10 918 11

2 1 2

Vorteil gegenüber Mitbewerbern

Beitrag zum Unternehmenserfolg

Besonderes Merkmal des Unternehmens

Wahrnehmung vom Kunden

Bezug zum Absatzmarkt

Nein

GF MFBL FA

1 2

IT-Bereich (70)

Kennen Sie den Begriff „Wettbewerbsvorteil“?

13 18 13 23

13 15 918

5 3 2 1

12 12 10 16

5 1

6 3 2 3

Vorteil gegenüber Mitbewerbern

Beitrag zum Unternehmenserfolg

Besonderes Merkmal des Unternehmens

Wahrnehmung vom Kunden

Bezug zum Absatzmarkt

Nein

GF MFBL FA

Non IT-Bereich (62)

10 12 19 19

10 10 16 15

2 1

10 918 11

2 1 2

Vorteil gegenüber Mitbewerbern

Beitrag zum Unternehmenserfolg

Besonderes Merkmal des Unternehmens

Wahrnehmung vom Kunden

Bezug zum Absatzmarkt

Nein

Zusammenfassung zur Frage 3 „Kennen Sie den Begriff ‚Wettbewerbsvorteil’?“: 128 von

132 Befragten (ca. 97 % aller Befragten) konnten die Frage nach dem Begriff Wettbewerbs-

vorteil positiv beantworten und haben ihn in erster Linie durch die beiden Aspekte eines Vor-

teils gegenüber Mitbewerbern und eines besonderen Merkmals des Unternehmens charakteri-

siert. Weiterhin wurden die Kategorien Beitrag zum Unternehmenserfolg, Wahrnehmung vom

Kunden und Bezug zum Absatzmarkt genannt.

Seite 302 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Nur 7 von 132 Befragten (ca. 5 % aller Befragten) haben die Wahrnehmung von Kunden als

ein Charakteristikum eines Wettbewerbsvorteils genannt. Die Wichtigkeit der durch den Wett-

bewerbsvorteil erreichten Leistung für den Kunden wurde von keinem explizit genannt.

Trotzdem kann wohl festgehalten werden, dass der Begriff heute in Unternehmen grundsätz-

lich bekannt ist.

9.3.3 Frage 4: Kennen Sie den Begriff „strategisches Informationssystem“?

Mit der Frage 4 „Kennen Sie den Begriff ‚strategisches Informationssystem’?“ sollte weiter-

hin herausgefunden werden, wie viele Befragte diesen Begriff prinzipiell kennen. Die Befrag-

ten, die diese Frage mit ja beantworten konnten, wurden wiederum gebeten, ihn kurz zu er-

läutern, damit der Verständnisinhalt abgeleitet werden konnte.

GF MFBL FA

914 919

IT-Bereich (70)

Kennen Sie den Begriff „strategisches Informationssystem“?

4 5 4 6

2 2 1

1 1

2 3 3

1 1 1

3 2 2 1

Unterstützung der Unternehmensstrategie

Vorteile durch Informationen

Integration von Unternehmensdaten

Strategisch wichtige Unternehmensdaten

Entscheidungsunterstützung

Nein

GF MFBL FA

7 9 13 16

Non IT-Bereich (62)

3 3 6 5

1 1

2 1 2 2

2 2 2

1 1 1 1

2 1

Unterstützung der Unternehmensstrategie

Vorteile durch Informationen

Integration von Unternehmensdaten

Strategisch wichtige Unternehmensdaten

Entscheidungsunterstützung

Nein

GF MFBL FA

914 919

IT-Bereich (70)

Kennen Sie den Begriff „strategisches Informationssystem“?

4 5 4 6

2 2 1

1 1

2 3 3

1 1 1

3 2 2 1

Unterstützung der Unternehmensstrategie

Vorteile durch Informationen

Integration von Unternehmensdaten

Strategisch wichtige Unternehmensdaten

Entscheidungsunterstützung

Nein

GF MFBL FA

7 9 13 16

Non IT-Bereich (62)

3 3 6 5

1 1

2 1 2 2

2 2 2

1 1 1 1

2 1

Unterstützung der Unternehmensstrategie

Vorteile durch Informationen

Integration von Unternehmensdaten

Strategisch wichtige Unternehmensdaten

Entscheidungsunterstützung

Nein

Zusammenfassung zur Frage 4 „Kennen Sie den Begriff ‚strategisches Informationssys-

tem’?“: 36 von 132 Befragten (ca. 27 % aller Befragten) kannten den Begriff strategisches

9 Anhang Seite 303

Informationssystem und erläuterten ihn mit den Kategorien (1) Unterstützung der Unterneh-

mensstrategie, (2) Vorteile durch Informationen, (3) Integration von Unternehmensdaten, (4)

strategisch wichtige Unternehmensdaten und (5) Entscheidungsunterstützung. Die vorgenom-

menen Begriffsbestimmungen enthielten in der Regel immer nur einzelne dieser Aspekte und

nicht das Gesamtspektrum. Dabei gab es über die befragten Funktionsbereiche keine signifi-

kanten Abweichungen. Dementsprechend kann angemerkt werden, dass der Begriff strategi-

sches Informationssystem in Unternehmen bis jetzt kaum Einzug erhalten hat.

9.3.4 Frage 5: Nutzen Sie IT, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen?

Die Frage 5 „Nutzen Sie IT, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen?“ sollte klären, wie viele

Unternehmen aktiv versuchen, durch IT Wettbewerbsvorteile zu erzielen bzw. Wettbewerbs-

nachteile zu verhindern. Bei positiver Antwort wurde auch gefragt, welche Systeme das sind.

GF MFBL FA

2 2 12

IT-Bereich (70)

Nutzt

Ihr

Unternehmen

als

aktives

Medium

einen

Wettbewerb

svorteil

zu erreichen bzw. um einen Wettbewerbsnachteil zu verhindern?

Wenn ja, welche Systeme sind das?

13 17 11 13

6 4 2

2 3 1 1

8 6 4 5

910 7 6

2 9 3 7

Data Warehouse

Mobile Lösungen, Vernetzung

Internet, Portale

ERP, SAP

Office-Anwendungen, Groupware

Nein

Personalinformationssysteme

GF MFBL FA

2 3 4 5

Non IT-Bereich (62)

8 9 15 16

1 1

3 5 4 2

3 6 6 4

3 2 7 6

Data Warehouse

Mobile Lösungen, Vernetzung

Internet, Portale

ERP, SAP

Office-Anwendungen, Groupware

Nein

1 1Personalinformationssysteme

GF MFBL FA

2 2 12

IT-Bereich (70)

Nutzt

Ihr

Unternehmen

als

aktives

Medium

einen

Wettbewerb

svorteil

zu erreichen bzw. um einen Wettbewerbsnachteil zu verhindern?

Wenn ja, welche Systeme sind das?

13 17 11 13

6 4 2

2 3 1 1

8 6 4 5

910 7 6

2 9 3 7

Data Warehouse

Mobile Lösungen, Vernetzung

Internet, Portale

ERP, SAP

Office-Anwendungen, Groupware

Nein

Personalinformationssysteme

GF MFBL FA

2 3 4 5

Non IT-Bereich (62)

8 9 15 16

1 1

3 5 4 2

3 6 6 4

3 2 7 6

Data Warehouse

Mobile Lösungen, Vernetzung

Internet, Portale

ERP, SAP

Office-Anwendungen, Groupware

Nein

1 1Personalinformationssysteme

Seite 304 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

Zusammenfassung zur Frage 5 „Nutzt Ihr Unternehmen IT als aktives Medium, um einen

Wettbewerbsvorteil zu erreichen bzw. um einen Wettbewerbsnachteil zu verhindern? Wenn ja,

welche Systeme sind das?“: 102 von 132 Befragten (ca. 77 % aller Befragten) waren der Mei-

nung, dass ihr Unternehmen IT als proaktives Medium einsetzt, um Wettbewerbsvorteile zu

erreichen bzw. Wettbewerbsnachteile zu verhindern. Auf die Frage, welche Systeme das sind,

wurden die Kategorien (1) Data Warehouse, (2) mobile Lösungen, Vernetzung, (3) Internet,

Portale, (4) ERP, SAP, (5) Office-Anwendungen, Groupware und (6) Personalinformations-

systeme genannt.

Zwischen dem IT- und Non IT-Bereich lag dabei kein signifikanter Unterschied vor: 20 % der

Befragten aus dem IT-Bereich und 22 % aus dem Non IT-Bereich waren der Meinung, dass

ihr Unternehmen IT nicht als aktives Medium nutzt, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen bzw.

Wettbewerbsnachteile zu verhindern.

Auffällig ist, dass bei dieser Umfrage auf IT-Geschäftsführungs-, IT-Management- und IT-

Fachbereichsleiterebene eine signifikant größere Gruppe der Meinung war, dass ihr Unterneh-

men IT einsetzt, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. um Wettbewerbsnachteile zu ver-

hindern (ca. 91 % dieser Untergruppe), als auf der IT-Facharbeiterebene (ca. 52 % dieser Un-

tergruppe).

Vom Verfasser wird die Vermutung aufgestellt, dass viele der Befragten aus der IT-Abteilung

den Standpunkt vertreten, dass genau die IT-Systeme Wettbewerbsvorteile bringen, die sie

selbst betreuen. Obwohl das nur eine subjektive Annahme ist, da die Vermutung auf einer re-

lativ ungenauen Situationsanalyse der Befragten und ihrer Unternehmen beruht, muss ange-

nommen werden, dass viele dieser Systeme nicht wirklich Wettbewerbsvorteile bringen.

Den Teilnehmern, die die Frage der Nutzung von IT als aktivem Medium, um einen Wettbe-

werbsvorteil zu erreichen bzw. einen Wettbewerbsnachteil zu verhindern, in ihrem Unter-

nehmen mit ja beantworten konnten, wurde eine weitere Frage bzgl. spezieller Aktivitäten

zum Erhalt dieser Systeme gestellt (102 von 132, ca. 77 % aller Befragten): Frage 6 „Werden

spezielle Aktivitäten zum Erhalt dieser IT-Systeme bzw. des Wettbewerbsvorteils durchge-

führt?“. Diejenigen, die die Frage positiv beantworten konnten, wurde weiterhin die Frage ge-

stellt, welche Systeme das sind, um auch für diesen Bereich eine bessere Aussage zu bekom-

men.

9 Anhang Seite 305

GF MFBL FA

3 6 3 5

IT-Bereich (54)

Werden

spezielle

Aktivitäten

zum

Erhalt

dieser

Systeme

bzw

des

Wett

bewerbsvorteils durchgeführt?

Wenn ja, welche sind das?

10 11 8 8

6 7 6 5

3 4 5 3

1 1 1

2 2 1

Anpassungen, Erweiterungen

Soft- und Hardware-Updates

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

F&E, Marktbeobachtung

Katastrophenmanagement

Nein

GF MFBL FA

1 2 6 8

Non IT-Bereich (48)

710 9 8

4 6 5 4

2 3 2 2

1 1

1 2 1

Anpassungen, Erweiterungen

Soft- und Hardware-Updates

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

F&E, Marktbeobachtung

Katastrophenmanagement

Nein

GF MFBL FA

3 6 3 5

IT-Bereich (54)

Werden

spezielle

Aktivitäten

zum

Erhalt

dieser

Systeme

bzw

des

Wett

bewerbsvorteils durchgeführt?

Wenn ja, welche sind das?

10 11 8 8

6 7 6 5

3 4 5 3

1 1 1

2 2 1

Anpassungen, Erweiterungen

Soft- und Hardware-Updates

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

F&E, Marktbeobachtung

Katastrophenmanagement

Nein

GF MFBL FA

1 2 6 8

Non IT-Bereich (48)

710 9 8

4 6 5 4

2 3 2 2

1 1

1 2 1

Anpassungen, Erweiterungen

Soft- und Hardware-Updates

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

F&E, Marktbeobachtung

Katastrophenmanagement

Nein

Zusammenfassung zur Frage „Werden spezielle Aktivitäten zum Erhalt dieser IT-Systeme

bzw. des Wettbewerbsvorteils durchgeführt? Wenn ja, welche sind das?“: 68 von 102 Befrag-

ten (ca. 67 %), die der Meinung sind, dass das eigene Unternehmen IT als proaktives Medium

einsetzt, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. Wettbewerbsnachteile zu verhindern, be-

antworteten die Frage nach den Maßnahmen zur Erhaltung dieser Wettbewerbsvorteile damit,

dass neben (1) Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, (2) F&E, Marktbeobachtung und (3)

Katastrophenmanagement in erster Linie (4) Anpassungen und Erweiterungen sowie (5)

Software- und Hardware-Updates durchgeführt würden. Spezielle Maßnahmen zur Erhaltung

bzw. Überprüfung von IT-Wettbewerbsvorteilen wurden von keiner befragten Person er-

wähnt.

Den Teilnehmern, die die Frage der Nutzung von IT als aktivem Medium, um einen Wettbe-

werbsvorteil zu erreichen bzw. einen Wettbewerbsnachteil zu verhindern, in ihrem Unter-

nehmen mit nein beantwortet haben (34 von 102, ca. 33 % dieser Untergruppe), wurde eine

Seite 306 Eine Systematik zum Management strategischer Informationssysteme

weitere Frage bzgl. potentieller Systeme in ihrem Unternehmen gestellt, mit denen ein Wett-

bewerbsvorteil erreicht bzw. ein Wettbewerbsnachteil verhindert werden kann.

GF MFBL FA

1 7

IT-Bereich (16)

denen

Ihr

Unternehmen

einen

Wettbewerbsvorteil

erreicht

bzw

ein

Wett

bewerbsnachteil verhindert?

Wenn ja, welche sind das?

2 1 5

2 1

1 3

Data Warehouse

Office-Anwendungen, Groupware

ERP, SAP

Nein

GF MFBL FA

1 1 2 4

Non IT-Bereich (14)

1 2 2 1

1 1 1

1 1

Data Warehouse

Office-Anwendungen, Groupware

ERP, SAP

Nein

GF MFBL FA

1 7

IT-Bereich (16)

denen

Ihr

Unternehmen

einen

Wettbewerbsvorteil

erreicht

bzw

ein

Wett

bewerbsnachteil verhindert?

Wenn ja, welche sind das?

2 1 5

2 1

1 3

Data Warehouse

Office-Anwendungen, Groupware

ERP, SAP

Nein

GF MFBL FA

1 1 2 4

Non IT-Bereich (14)

1 2 2 1

1 1 1

1 1

Data Warehouse

Office-Anwendungen, Groupware

ERP, SAP

Nein

Zusammenfassung zur Frage „Glauben Sie, dass es in Ihrem Unternehmen potentielle IT-

Systeme gibt, mit denen Ihr Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erreicht bzw. einen Wett-

bewerbsnachteil verhindert? Wenn ja, welche sind das?“: Bei der Frage nach den Systemen

im Unternehmen wurden die Kategorien (1) Data Warehouse, (2) Office-Anwendungen,

Groupware und (3) ERP, SAP genannt.

Literaturverzeichnis Seite 307

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