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[en] (orig)
Kooperationen und Netzwerke in der
Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
Dissertation
zur Erlangung des Grades Dr. rer. pol.
an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der
Universität Paderborn
vorgelegt von
Britta Martina Gohs
Paderborn 2005
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis VII
Abkürzungsverzeichnis VIII
1 Einleitung 1
1.1 Ausgangssituation und Erkenntnisziele der Arbeit 1
1.2 Aufbau der Arbeit 3
1.3 Definition der Gesundheitswirtschaft 6
2 Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft 8
2.1 Vorbemerkung 8
2.2 Besonderheiten von Gesundheitsgütern als Ursache von
Marktversagen 9
2.3 Gerechtigkeit in der Gesundheitswirtschaft 15
2.4 Marktversagen und mangelnde Gerechtigkeit als Begründungen für
staatliche Regulierung 15
2.5 Veränderungen in der Gesundheitswirtschaft und ihre Auswirkungen
auf die Gesundheitsversorgung 29
2.6 Zwischenfazit 35
3 Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungs-
übergreifenden Gesundheitsversorgung 36
3.1 Vorbemerkung 36
3.2 Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
vor dem Jahr 2000: Einführung einer integrierten Versorgung 36
3.3 Das GKV-Gesundheitsreformgesetz vom Jahr 2000 zur Integration
der ambulanten und stationären Versorgung 38
3.3.1 Die mit dem GKV-Gesundheitsreformgesetz angestrebten Ziele 38
3.3.2 Das Konzept der integrierten Versorgung 38
3.3.3 Gesetzliche Vorgaben zur integrierten Versorgung vom Jahr 2000 41
3.3.4 Verwirklichung des Konzeptes der integrierten Versorgung im
Rahmen des GKV-Gesundheitsreformgesetzes vom Jahr 2000 43
I
Inhalt
3.4 Das GKV-Modernisierungs-Gesetz vom Jahr 2004 zur Erweiterung
der einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung 45
3.4.1 Erweiterung der Integrierten Versorgung 45
3.4.2 Medizinische Versorgungszentren als neue Kooperationsform 50
3.5 Zwischenfazit 54
4 Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe 55
4.1 Regionale Besonderheiten 55
4.2 Entwicklung der Gesundheitswirtschaft 56
4.3 Die Wirtschaftsstruktur 61
4.4 Beschäftigung in der Gesundheitswirtschaft 63
4.5 Ausbildungsangebot und -nachfrage in der Gesundheitswirtschaft 66
4.6 Umsätze der Gesundheitseinrichtungen 67
4.7 Regionale und überregionale Gesundheitsversorgung 70
4.8 Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Nachfrage
von Gesundheitsdienstleistungen 76
4.9 Zwischenfazit 80
5 Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke
in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe 81
5.1 Erhebungsmethodik und Abgrenzung der Grundgesamtheit 81
5.2 Aufbau der Fragebögen und Interviewleitfäden 84
5.3 Ergebnisse der Befragung 88
5.3.1 Rücklaufquoten und Repräsentativität 88
5.3.2 Allgemeine Angaben der befragten Gesundheitseinrichtungen 91
5.3.3 Kooperationen und Netzwerke bei der Beschaffung 103
5.3.4 Kooperationen und Netzwerke in einzelnen Funktionsbereichen 112
5.3.4.1 Erstellung von Gesundheitsdienstleistungen 114
5.3.4.2 Forschung und Entwicklung 124
5.3.4.3 Aus- und Weiterbildung 129
5.3.5 Besonderes Engagement in Kooperationen und Netzwerken auf
regionaler und überregionaler Ebene 132
5.4 Zwischenfazit 135
II
Inhalt
6 Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der
Gesundheitswirtschaft 137
6.1 Gründe für Handlungsbedarf in der Region Ostwestfalen-Lippe 137
6.2 Handlungsempfehlungen für die Region Ostwestfalen-Lippe 144
6.2.1 Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kooperationen und
Netzwerke 144
6.2.2 Überregionale Kooperationen und Netzwerke zwischen
Rehabilitationseinrichtungen und Krankenhäusern 145
6.2.3 Integrierte Versorgung durch Rehabilitationseinrichtungen und
Krankenhäuser 147
6.2.4 Kooperationen und Netzwerke zwischen dem stationären und
ambulanten Sektor 149
6.2.5 Kooperationen und Netzwerke mit Nachbarbranchen der
Gesundheitswirtschaft 152
6.2.6 Leistungsausrichtung der Region Ostwestfalen-Lippe 152
6.2.7 Marketing für die Region Ostwestfalen-Lippe 160
6.3 Implementierung von Kooperationen und Netzwerken in der
Gesundheitswirtschaft: Das Kooperationsphasen-Modell 163
6.3.1 Initialisierungsphase 165
6.3.1.1 Umfeldbezogene Voraussetzungen für die Entstehung
von Kooperationen und Netzwerken 166
6.3.1.2 Einrichtungsbezogene Voraussetzungen für die Entstehung
von Kooperationen und Netzwerken 168
6.3.2 Konfigurationsphase 171
6.3.2.1 Auswahl der Kooperationspartner 172
6.3.2.2 Gestaltung von Kooperationsverträgen 178
6.3.3 Designphase 181
6.3.3.1 Gestaltung des Netzwerkmanagements 182
6.3.3.2 Organisation der gemeinsamen Leistungserbringung 184
6.3.3.3 Gemeinsames Qualitätsmanagement 187
6.3.3.4 Gemeinsames Kommunikationssystem 189
6.3.3.5 Gestaltung der Kooperations- und Netzwerkkultur
mit Unterstützung der Mitarbeiter 191
6.3.4 Betriebsphase 193
6.3.5 Rekonfigurationsphase 194
6.3.6 Zwischenfazit 195
III
Inhalt
6.4 Fallbeispiele für Netzwerke in der Region Ostwestfalen-Lippe 196
6.4.1 Gemeinsame Gesundheitsversorgung durch ambulante
Einrichtungen: Das Ärztenetzwerk „Medizin und Mehr“ 196
6.4.2 Gemeinsame Aus- und Weiterbildung durch Krankenhäuser:
Die „Zentrale Akademie für Berufe im Gesundheitswesen“ 206
6.4.3 Gemeinsame Erstellung und Vermarktung von Gesundheits-
dienstleistungen durch Rehabilitationseinrichtungen:
Die „Bauernbäder am Teutoburger Wald“ 212
6.5 Zwischenfazit 227
7 Zusammenfassung 229
Literaturverzeichnis 238
Verzeichnis der Internetquellen und sonstigen Quellen 256
Anhang 259
IV
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Seite
1 Gegenwärtiges duales Krankenhaus-Steuerungssystem 25
2 Entwicklung der Gesundheitsausgaben in Deutschland (nominal)
1992 bis 2002 32
3 Rahmenvereinbarung zur integrierten Versorgung 41
4 Geografische Lage der Region OWL 55
5 Standorte der Heilbäder und Kurorte in NRW 56
6 Umsatzsteuerpflichtige und Umsatz in der Gesundheitswirtschaft in
OWL im Verhältnis zu NRW 1996 – 2001 69
7 Anteil der Krankenhäuser in OWL im Verhältnis zu NRW 1992 – 2001 71
8 Anteil der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in OWL
im Verhältnis zu NRW 1994 – 2001 72
9 Bevölkerungsprognose für NRW 1998 – 2015 78
10 Standorte der Einrichtungen von Trägern mit mehreren Einrichtungen
in Prozent 91
11 Art der Träger in Prozent 92
12 Einrichtungen gruppiert nach Betten-/Platzzahlen in Prozent 94
13 Beschäftigte insgesamt in Prozent 95
14 Durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten in einzelnen Qualifikations-
gruppen (berechnet mit dem Median) 96
15 Umsätze der Einrichtungen in Prozent 98
16 Patienten-Einzugsgebiete der verschiedenen Einrichtungen in Prozent 99
17 Änderung der Patienten-Einzugsgebiete in Prozent
(2001/02 und 2004/05) 100
18 Überregional attraktive Leistungen für Patienten in Prozent 101
19 Einkaufsbeziehungen der Einrichtungen in Prozent 103
20 Entwicklung des Einkaufs von Gebrauchsgütern in Prozent
(2001/02 und 2004/05) 107
21 Entwicklung des Einkaufs von Verbrauchsgütern in Prozent
(2001/02 und 2004/05) 108
22 Entwicklung des Einkaufs von Dienstleistungen in Prozent
(2001/02 und 2004/05) 109
23 Intensität der Kooperationen in OWL (arithmetische Mittel) 113
24 Entwicklung der Kooperationen in OWL bei der Erstellung von
V
Inhalt
Dienstleistungen in Prozent (2001/02 und 2004/05) 114
25 Entwicklung der Kooperationen in OWL bei der Forschung und
Entwicklung in Prozent (2001/02 und 2004/05) 124
26 Entwicklung der Kooperationen in OWL bei der Aus- und Weiterbildung
in Prozent (2001/02 und 2004/05) 129
27 Kooperationsbereiche, in denen sich die Einrichtungen in OWL in
besonderem Maße engagieren (in Prozent) 132
28 Bereiche mit nennenswerten Kooperationen außerhalb von OWL
in Prozent 134
29 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 158
30 Kooperationsphasen 165
31 Voraussetzungen in der Initialisierungsphase 166
32 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren in der Konfigurationsphase 171
33 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren in der Designphase 181
34 Organisationsstruktur des Ärztenetzwerks „Medizin und Mehr“ 201
35 Modell einer integrierten Versorgung 203
VI
Inhalt
Tabellenverzeichnis
Seite
1 Anteile der Erwerbstätigen in den drei Wirtschaftssektoren
in OWL im Verhältnis zu Deutschland 2001 61
2 Bruttowertschöpfung (in Euro) je Erwerbstätiger in den drei
Wirtschaftssektoren in OWL im Verhältnis zu Deutschland 2001 62
3 Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte in Gesundheitsberufen
im Verhältnis zu allen Beschäftigten in OWL 2001 64
4 Beschäftigte in der Gesundheitswirtschaft in OWL 2002 65
5 Umsatzsteuerpflichtige und Umsatz in der Gesundheitswirtschaft
in OWL im Verhältnis zu NRW 1996 – 2001 68
6 Versorgung durch Krankenhäuser in OWL im Verhältnis zu NRW
(Jahresdurchschnitt 2001) 71
7 Versorgung durch Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in OWL
im Verhältnis zu NRW (Jahresdurchschnitt 2001) 73
8 Versorgung durch stationäre Pflegeeinrichtungen in OWL im Verhältnis
zu NRW (Stichtag 31.12.2002) 74
9 Betreute Pflegebedürftige in stationären und ambulanten Pflege-
einrichtungen in OWL im Verhältnis zu NRW (Stichtag 31.12.2001) 75
10 Bevölkerungsentwicklung in den Kreisen von OWL 1998 – 2020 77
11 Zeitliche Abfolge der empirischen Untersuchung 82
12 Einkaufsbeziehungen der verschiedenen Gesundheitseinrichtungen
in Prozent (arithmetische Mittel) 105
13 Gründe für den Einkauf von Ge- und Verbrauchsgütern und
Dienstleistungen in OWL 110
14 Gründe, die Kooperationen in OWL verhinderten (arithmetische Mittel) 133
VII
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
BIP Bruttoinlandsprodukt
BMGS Bundesministerium für Gesundheit und Soziale Sicherung
DKG Deutsche Krankenhausgesellschaft
G-DRG German Diagnosis Related Groups
GKV Gesetzliche Krankenversicherung
GMG GKV-Modernisierungs-Gesetz (Gesetz zur Modernisierung der ge-
setzlichen Krankenversicherung)
GRG Gesundheitsreformgesetz
GSG Gesundheitsstrukturgesetz
GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
IHK Industrie- und Handelskammer
IT Informationstechnologie
IWW Institut für Wirtschaftspublizistik
KBV Kassenärztliche Bundesvereinigung
KV Kassenärztliche Vereinigung
LDS NRW Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik Nordrhein-
Westfalen
MAGS NRW Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NRW
(Bezeichnung nicht mehr aktuell)
VIII
Inhalt
MGSFF NRW Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Lan-
des Nordrhein-Westfalen
OECD Organization for Economic Cooperation and Development (Organi-
sation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung)
SGB V Fünftes Sozialgesetzbuch
StBA Statistisches Bundesamt
VKD Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands e. V.
VDR Verband Deutscher Rentenversicherungsträger
IX
Kapitel 1: Einleitung
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Erkenntnisziele der Arbeit
Die deutsche Gesundheitswirtschaft zeichnet sich durch eine sektorale Versorgung
aus, bei der der stationäre und der ambulante Sektor unterschiedliche Organisations-,
Vertrags- und Vergütungsstrukturen aufweisen. Veränderungen in der Gesundheits-
wirtschaft, die vor allem durch die demografische Entwicklung, den medizinisch-
technischen Fortschritt und die wachsenden Ansprüche der Bevölkerung an die Ge-
sundheitsversorgung ausgelöst wurden, führten insbesondere in den 1990er Jahren da-
zu, dass die Gesundheitsversorgung Effektivitäts- und Effizienzverluste aufwies. Die
mangelnde Abstimmung an den Schnittstellen zwischen der stationären und ambulan-
ten Versorgung führte zu einem medizinischen Wirkungsverlust und zur ineffizienten
Nutzung von Ressourcen. Infolgedessen stiegen die Gesundheitsausgaben kontinuier-
lich an, ohne dass eine entsprechende Verbesserung des Versorgungsniveaus erreicht
wurde.
Gesundheitspolitische Reformen geschahen daher zum einen unter der Zielsetzung, die
Qualität der Versorgung zu verbessern. Qualitätsmängel bei der Gesundheitsversor-
gung wurden vor allem auf unzureichende Kooperationen und Netzwerke zwischen
den Gesundheitseinrichtungen – also auf eine unzureichende einrichtungsübergreifen-
de Versorgung – zurückgeführt. Daher sollte durch gesundheitspolitische Reformen
eine Intensivierung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft,
insbesondere zwischen dem ambulanten und stationären Sektor, erreicht werden.
Zum anderen war neben einer Qualitätsverbesserung der Gesundheitsversorgung die
Anpassung der Gesundheitsausgaben an das Versorgungsniveau ein weiteres Ziel der
Gesundheitspolitik. Durch die Reformen wurden beispielsweise Einsparungen im Be-
reich der stationären Rehabilitation beabsichtigt, die sich insbesondere auf die Heilbä-
der und Kurorte auswirkten. So kam es Ende der 1990er Jahre zu einem starken Rück-
gang der Auslastungen stationärer Rehabilitationseinrichtungen, einem entsprechenden
Beschäftigungsabbau und damit verbunden zu einem starken Wettbewerb zwischen
den Heilbädern und Kurorten.
Wettbewerb kann als ein dynamischer Prozess verstanden werden, bei dem es zu ei-
nem ständigen Vorstoßen, Nachziehen und Überholen zwischen den Wettbewerbern
kommt, sodass Innovationen und Imitationen gleichzeitig ablaufen. Es wird daher in
der Literatur von „dynamischem Wettbewerb“ gesprochen (Literaturüberblick siehe
1
Kapitel 1: Einleitung
Delhaes/Fehl 1997: 40-43). In einigen Märkten, so auch in der Gesundheitswirtschaft,
wird der dynamische Wettbewerb durch staatliche Eingriffe, beispielsweise Gesund-
heitsreformen, beeinflusst.
In der vorliegenden Arbeit wird daher untersucht, aus welchen Gründen in der Ge-
sundheitswirtschaft staatliche Eingriffe erfolgen und wie sich diese auf die Entwick-
lung von Kooperationen und Netzwerken auswirken. Von Interesse ist weiterhin, in-
wiefern Kooperationen und Netzwerke dazu beitragen, zum einen die Gesundheitsver-
sorgung zu verbessern und zum anderen die dynamische Wettbewerbsfähigkeit der
Gesundheitseinrichtungen zu steigern.
Als Kooperation wird im Allgemeinen die Zusammenarbeit zwischen rechtlich und
wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen oder Organisationen bezeichnet (Balling
1998: 12-28). In der vorliegenden Arbeit wird analog dazu die Zusammenarbeit zwi-
schen Einrichtungen, Institutionen und Organisationen der Gesundheitswirtschaft als
Kooperation bezeichnet.
Bei Netzwerken handelt es sich dagegen um Kooperationsformen, bei denen eine
Mehrzahl (mehr als zwei) rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen oder
Organisationen zusammenarbeiten (Dibbern 2002: 91-101). Dementsprechend werden
Netzwerke in der vorliegenden Arbeit als eine Kooperation mit mehr als zwei Einrich-
tungen, Institutionen und/oder Organisationen der Gesundheitswirtschaft angesehen.
Wenn Kooperationen genannt werden, so sind damit auch Netzwerke gemeint. Wenn
die Zusammenarbeit von mehr als zwei Einrichtungen, Institutionen und/oder Organi-
sationen betrachtet wird, so wird von Netzwerken gesprochen.
Erkenntnisse über Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft werden
in dieser Arbeit anhand einer empirische Untersuchung gewonnen. Als Untersu-
chungseinheit wird die Region Ostwestfalen-Lippe ausgewählt, die seit etwa 150 Jah-
ren als bedeutende Gesundheits- und Tourismusregion in Nordrhein-Westfalen ange-
sehen wird. Die Gesundheitswirtschaft ist mit 98.000 Beschäftigten (Stand 2005) die
Branche mit der größten Beschäftigtenzahl in der Region Ostwestfalen-Lippe. Sie hat
sich in den letzten Jahren zu einer Branche mit erheblichem Wachstums- und Innova-
tionspotenzial entwickelt. Die Region lag mit ihrem Beschäftigungszuwachs zwischen
den Jahren 1999 und 2003 über dem Landesdurchschnitt von Nordrhein-Westfalen
(MGSFF NRW 2005: 5, 95). Sie besitzt aufgrund ihrer gesundheitsorientierten und
2
Kapitel 1: Einleitung
karitativen Tradition sowie der Vielzahl an Heilbädern und Kurorten eine umfassende
Versorgungsinfrastruktur. Ungefähr acht Prozent der Heilbäder und Kurorte Deutsch-
lands befinden sich in Ostwestfalen-Lippe (IHK Lippe zu Detmold 2004). Einer Un-
tersuchung von Hartmann (2002: 210 f.) zufolge ist Ostwestfalen-Lippe die Region
mit der höchsten Konzentration an Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in
Deutschland. Dementsprechend führten die Einsparungen im Bereich der stationären
Rehabilitation Ende der 1990er Jahre zu einschneidenden Veränderungen in der Regi-
on. Von Interesse ist daher, wie die Gesundheitswirtschaft in der Region auf diese
Veränderungen bisher reagierte und welcher Handlungsbedarf zukünftig noch besteht.
Die Region Ostwestfalen-Lippe wird in der vorliegenden Arbeit hinsichtlich ihrer Ko-
operationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft untersucht. Aufbauend auf
der Darstellung vorhandener Kooperationen und Netzwerke und deren Analyse wer-
den Ursachen für den Handlungsbedarf aufgezeigt und daraus Handlungsempfehlun-
gen abgeleitet, die der Weiterentwicklung des Leistungsangebotes und der Profilierung
der Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-Lippes dienen.
Für die Entwicklung von Kooperationen und Netzwerken zwischen Gesundheitsein-
richtungen sind deren Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Diese
Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren sollen nicht nur für die Region Ostwestfalen-
Lippe Gültigkeit besitzen, sondern für die Gesundheitswirtschaft im Allgemeinen. Die
erfolgreiche Entwicklung von Kooperationen und Netzwerken trägt entscheidend dazu
bei, eine qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung und gleichzeitig die dynami-
sche Wettbewerbsfähigkeit von Gesundheitseinrichtungen zu gewährleisten.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zur Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke sind in einem ersten Schritt die
Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft darzustellen. In Kapitel 2 wird aufgezeigt,
aufgrund welcher Besonderheiten es zu staatlichen Eingriffen in der Gesundheitswirt-
schaft kommt und welche Anreize diese für die Entstehung von Kooperationen und
Netzwerken bieten.
In Kapitel 3 wird näher beleuchtet, welche Veränderungen in der Gesundheitswirt-
schaft insbesondere seit den 1990er Jahren zu Gesundheitsreformen führten, die An-
reize für die Entwicklung von Kooperationen und Netzwerken boten. Die Entwicklung
3
Kapitel 1: Einleitung
völlig neuer Kooperationsformen wurde durch die Gesetzgebungen in den Jahren 2000
und 2004 ermöglicht.
Darauf aufbauend folgt in Kapitel 4 eine Charakterisierung der Gesundheitsregion
Ostwestfalen-Lippe und der Entwicklung der Gesundheitswirtschaft in der Region seit
den 1990er Jahren. Dabei werden die stationären und teilstationären Leistungserbrin-
ger, das heißt die Krankenhäuser, Rehabilitationseinrichtungen und Pflegeeinrichtun-
gen, sowie die ambulanten Leistungserbringer anhand ihrer wichtigsten Kennzahlen
vorgestellt.
Um die Bedeutung der Kooperationen und Netzwerke für die Gesundheitsversorgung
und für die dynamische Wettbewerbsfähigkeit der Region Ostwestfalen-Lippe zu un-
tersuchen, wird eine empirische Erhebung durchgeführt, die sich aus einer schriftli-
chen Befragung sowie mündlichen Expertenbefragungen zusammensetzt. Da die sta-
tionären, teilstationären und ambulanten Leistungserbringer − das heißt die Kranken-
häuser, die Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen sowie die niedergelassenen Ärz-
te − den Kernbereich der Gesundheitswirtschaft darstellen, finden ihre Kooperationen
und Netzwerke untereinander bei der schriftlichen Erhebung besondere Beachtung.
Daneben werden auch Kooperationen und Netzwerke der stationären und ambulanten
Leistungserbringer mit der Vorleistungs- und Zulieferindustrie, mit Institutionen und
Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers, mit staat-
lichen Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungsorganisationen sowie mit den Nach-
barbranchen der Gesundheitswirtschaft berücksichtigt. Bei den Nachbarbranchen han-
delt es sich um Branchen, die komplementäre Dienstleistungen anbieten, wie bei-
spielsweise Gesundheitstourismus, Wellness oder auch Sport und Freizeit.
Die übrigen Bereiche der Gesundheitswirtschaft, die nicht zu deren Kernbereich zäh-
len, werden anhand der mündlichen Expertenbefragungen erfasst. Bei den Experten
handelte es sich um Vertreter von stationären, teilstationären und ambulanten Gesund-
heitseinrichtungen, von Einrichtungen der Nachbarbranchen der Gesundheitswirt-
schaft, von Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Tech-
nologietransfers, von Herstellern von Gesundheitsprodukten, von Krankenkassen und
von der Kassenärztlichen Vereinigung. Es werden vertikale und horizontale Koopera-
tionen und Netzwerke sowohl auf regionaler als auch auf überregionaler Ebene hin-
sichtlich ihres Umfangs und ihrer Intensität erfasst.
4
Kapitel 1: Einleitung
Je nachdem, welche Gesundheitseinrichtungen in Kooperationen und Netzwerke ein-
gebunden sind, kann zwischen horizontalen und vertikalen Kooperationen und Netz-
werken unterschieden werden. Horizontale Kooperationen und Netzwerke finden nur
innerhalb eines Gesundheitssektors statt, also z. B. zwischen niedergelassenen Ärzten
in Form von Ärztenetzwerken. Vertikale Kooperationen finden dagegen zwischen Ge-
sundheitseinrichtungen verschiedener Sektoren statt, z. B. zwischen Krankenhäusern,
Reha-Einrichtungen und niedergelassenen Ärzten.
Da die Gesundheitswirtschaft einem starken Wandel unterliegt, wird ein Zeitraum von
fünf Jahren zugrunde gelegt, durch den sowohl Erfahrungen der Leistungserbringer
aus der jüngsten Vergangenheit als auch deren Einschätzungen weiterer Entwicklun-
gen in die Untersuchung eingebracht werden können. Insbesondere wird die Intensität
der Kooperationen und Netzwerke in den Funktionsbereichen Beschaffung, Erstellung
von Dienstleistungen, Aus- und Weiterbildung sowie Forschung und Entwicklung er-
fragt. Die Erfassung der einzelnen Funktionsbereiche ermöglicht eine Analyse des
konkreten Handlungsbedarfes in der Region Ostwestfalen-Lippe. Die Ergebnisse der
Erhebung werden in Kapitel 5 präsentiert.
Die Gründe für einen Handlungsbedarf in der Region Ostwestfalen-Lippe werden in
Kapitel 6 analysiert. Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen entwickelt,
die die Bedeutung von Kooperationen und Netzwerken für die Gesundheitswirtschaft
in Ostwestfalen-Lippe aufzeigen. Es werden diejenigen Kooperationsformen und Leis-
tungsausrichtungen identifiziert, die die dynamische Wettbewerbsfähigkeit der Region
fördern und zu ihrer Profilierung beitragen.
Für die erfolgreiche Umsetzung der Handlungsempfehlungen wird ein Kooperations-
phasen-Modell von Mühlbacher (2004: 100-107) vorgestellt, das in dieser Arbeit erst-
mals auf Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-
Lippes übertragen wird und zur Orientierung für andere Regionen dienen kann. Das
Kooperationsphasen-Modell ist ein dynamisches Modell, bei dem der zeitliche Ent-
wicklungsprozess von Kooperationen und Netzwerken von ihrer Initialisierung bis zu
ihrer Rekonfiguration (der Neustrukturierung bzw. Auflösung) Berücksichtigung fin-
det. Es wird aufgezeigt, welche Faktoren für die erfolgreiche Entwicklung bzw. Wei-
terentwicklung von Kooperationen und Netzwerken in den einzelnen zeitlichen Phasen
Bedeutung besitzen.
5
Kapitel 1: Einleitung
Zur Veranschaulichung der Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren werden Fallbeispie-
le für erfolgreiche Netzwerke in der Region Ostwestfalen-Lippe präsentiert. Abschlie-
ßend erfolgt in Kapitel 7 die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der vorlie-
genden Arbeit.
1.3 Definition der Gesundheitswirtschaft
In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Gesundheitswirtschaft“ anstelle des Be-
griffs „Gesundheitswesen“ gewählt, da diese Branche unter wirtschaftlichen Aspekten
beleuchtet wird. Der Betrachtung wirtschaftlicher Aspekte kommt aufgrund des hohen
Beschäftigtenanteils und -zuwachses in der Region Ostwestfalen-Lippe eine besondere
Bedeutung zu. Der Versorgungsaspekt der Gesundheitswirtschaft und dessen Förde-
rung durch Kooperationen und Netzwerke wird bei der Nutzung dieses Begriffs eben-
falls einbezogen.
Zur Analyse der Kooperationen und Netzwerke kann die Gesundheitswirtschaft funk-
tionell und institutionell beschrieben werden. Die institutionelle Abgrenzung der Ge-
sundheitswirtschaft umfasst alle Einrichtungen und Personen, denen die Aufgabe der
Gesundheitserhaltung oder -verbesserung zukommt (Mühlbacher 2002: 49). Die funk-
tionelle Abgrenzung umfasst das Leistungsgeschehen. Nach Henke und Hesse (1999:
249) sind die Teilfunktionen Prävention und Gesundheitsförderung, Behandlung, Re-
habilitation, Pflege, Versorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln, gesundheitsbezo-
gene Forschung und Entwicklung sowie Aus- und Weiterbildung zu unterscheiden.
Darunter fällt auch die Absicherung des Krankheitsrisikos durch die Krankenkassen
als Träger der Krankenversicherung.
In der vorliegenden Arbeit wird zur Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke
sowohl eine institutionelle als auch eine funktionelle Abgrenzung vorgenommen. Die
institutionelle Abgrenzung dient der Beantwortung der Fragestellung, welche Gesund-
heitseinrichtungen, Institutionen und Organisationen in Ostwestfalen-Lippe in Koope-
rationen und Netzwerke eingebunden sind. Dabei stellen die Leistungserbringer der
ambulanten und stationären Versorgung − das heißt die Krankenhäuser, die Vorsorge-
und Rehabilitationseinrichtungen, die Pflegeeinrichtungen sowie die niedergelassenen
Ärzte − den Kernbereich der Gesundheitswirtschaft dar. Wenn in der vorliegenden
Arbeit von Reha-Einrichtungen gesprochen wird, so sind damit Vorsorge- und Rehabi-
litationseinrichtungen gemeint. Die Vorleistungs- und Zulieferindustrie sowie das Ge-
sundheitshandwerk und der Handel tragen mit ihren Produkten zur Gesundheitsversor-
6
Kapitel 1: Einleitung
gung bei, während Institutionen und Organisationen der Technologieentwicklung bzw.
des Technologietransfers sowie staatliche Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungsor-
ganisationen Dienstleistungen wie z. B. Beratungstätigkeiten erbringen. Darüber hin-
aus finden in der vorliegenden Arbeit auch die Nachbarbranchen der Gesundheitswirt-
schaft Berücksichtigung.
Aufbauend auf der institutionellen Abgrenzung werden die Funktionsbereiche abge-
grenzt. Es wird untersucht, in welchen Funktionsbereichen die Gesundheitseinrichtun-
gen kooperieren. In Anlehnung an Henke und Hesse (1999: 249) werden in dieser Ar-
beit die Teilfunktionen Erstellung von Dienstleistungen – worunter die Prävention und
Gesundheitsförderung, die Behandlung, die Rehabilitation, die Pflege sowie die Ver-
sorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln fallen – , Forschung und Entwicklung so-
wie Aus- und Weiterbildung unterschieden. Darüber hinaus werden auch Kooperatio-
nen und Netzwerke untersucht, die der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen
dienen.
Die Einbeziehung sowohl der institutionellen als auch der funktionellen Abgrenzung
ermöglicht es, einen Überblick über die Kooperationen und Netzwerke in der Gesund-
heitswirtschaft Ostwestfalen-Lippes mit ihren unterschiedlichen Ausprägungen zu ge-
ben.
7
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
2 Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
2.1 Vorbemerkung
Die Gesundheitswirtschaft weist einige Besonderheiten auf, die eine staatliche Regu-
lierung rechtfertigen und Anreize für die Entstehung von Kooperationen und Netzwer-
ken bieten. Auf diese Besonderheiten wird im Folgenden näher eingegangen. Bei der
Betrachtung der Gesundheitswirtschaft wird im Allgemeinen zwischen verschiedenen
Märkten unterschieden. Breyer und Zweifel (1999: 152) unterscheiden zwischen dem
Markt für Gesundheitsgüter bzw. -leistungen (v.a. medizinische Leistungen) und dem
Markt für private Krankenversicherungen. Eine andere, differenziertere Untergliede-
rung nimmt Cassel (2004: 7 f.) vor. Er unterscheidet zwischen dem Versorgungsmarkt,
dem Apothekenmarkt (Arzneimittelmarkt) und dem Versicherungsmarkt. Da sich die
vorliegende Arbeit mit Kooperationen und Netzwerken der Leistungserbringer in der
stationären und ambulanten Versorgung und deren Beeinflussung durch die Kostenträ-
ger beschäftigt, wird der Versorgungs- und Versicherungsmarkt beschrieben. Wenn im
Folgenden vom „Markt“ oder „Gesundheitsmarkt“ gesprochen wird, sind daher aus-
schließlich der Versorgungs- und der Versicherungsmarkt gemeint. Fragen des Arz-
neimittelmarktes betreffen nicht direkt Kooperationen und Netzwerke im Kernbereich
der Gesundheitswirtschaft – also in der stationären und ambulanten Versorgung – und
werden daher in der vorliegenden Arbeit nicht untersucht. Es wird ausschließlich auf
den Markt für gesetzliche Leistungen Bezug genommen, da der Markt für privat zu
zahlende Leistungen eigene Besonderheiten aufweist und Eingriffe des Staates nur
unter besonderen Bedingungen stattfinden (z. B. zur Qualitätssicherung). Die Begriffe
„Gesundheitsgüter“ und „Gesundheitsleistungen“ werden synonym verwendet.
Im Folgenden werden zur Beurteilung des Gesundheitsmarktes Effizienzkriterien
ebenso wie Gerechtigkeitskriterien herangezogen. Darauf aufbauend werden Instru-
mente der staatlichen Regulierung aufgezeigt, die für einen Ausgleich von Marktver-
sagen und für Gerechtigkeit in der Gesundheitswirtschaft sorgen. In diesem Zusam-
menhang wird die Rolle der Krankenkassen – insbesondere bei der Finanzierung der
Gesundheitsleistungen – herausgestellt. Darüber hinaus wird dargestellt, aus welchen
Gründen sich Kooperationen entwickeln. Anschließend werden die Veränderungen in
der deutschen Gesundheitswirtschaft seit 1990 und die damit verbundenen Auswir-
kungen auf die Gesundheitsversorgung beschrieben, die Reformen der staatlichen Re-
gulierung erforderlich machten.
8
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
2.2 Besonderheiten von Gesundheitsgütern als Ursache von Marktversagen
Bei der Allokation von Gesundheitsgütern, insbesondere von medizinischen Leistun-
gen, können erhebliche Abweichungen von marktwirtschaftlichen Prinzipien festge-
stellt werden. Diese Abweichungen werden im Allgemeinen damit begründet, dass
Gesundheitsgüter besondere Merkmale aufweisen, die zum Marktversagen führen.
Von Marktversagen wird gesprochen, wenn sich aufgrund der strukturellen Eigen-
schaften eines Marktes durch den Marktmechanismus ein Zustand, möglicherweise
auch ein Gleichgewicht einstellen würde, bei dem es keine pareto-optimale Allokation
gäbe (Basedow 2004: 8). Im Extremfall würden bestimmte Gesundheitsgüter gar nicht
angeboten werden; ein Markt würde für sie nicht existieren. Ein Gleichgewicht wäre
pareto-optimal, wenn dabei jeder Nachfrager seinen Nutzen und jeder Anbieter seinen
Gewinn maximieren (bzw. seine Kosten minimieren) würde, ohne dass sich die Situa-
tion eines anderen Marktteilnehmers verschlechtert. Auf dem Markt würde vollkom-
mene Konkurrenz herrschen und es würden marktfähige, private Güter zu Marktprei-
sen angeboten und nachgefragt werden (der Markt wäre also geräumt). Alle am Markt
teilnehmenden Akteure würden die Marktpreise akzeptieren. Dies ist im Gesundheits-
markt bei der Versorgung mit Gesundheitsgütern nicht der Fall. Bei Gesundheitsgütern
handelt es sich somit um nicht marktfähige Güter (Breyer/Zweifel 1999: 151).
Das Marktversagen lässt sich auf mehrere Ursachen zurückführen (Breyer/Zweifel
1999: 151 f.):
Gesundheitsgüter weisen den Charakter gemischt privat-öffentlicher Güter auf;
der Konsum von Gesundheitsgütern ist mit externen Effekten verbunden;
es besteht keine Konsumentensouveränität;
es besteht keine vollkommene Markttransparenz;
Gesundheitsgüter werden mit zunehmenden Skalenerträgen und/oder Verbundvor-
teilen erstellt.
Gesundheitsgüter als gemischt privat-öffentliche Güter
Gesundheitsgüter sind dadurch gekennzeichnet, dass bei ihrer Inanspruchnahme in der
Regel keine Rivalität besteht; sie sind somit zumindest bis zum Erreichen von Kapazi-
tätsengpässen „öffentliche Güter“. Wenn ein Patient Gesundheitsleistungen in An-
spruch nimmt, verringert sich dadurch nicht die Menge der Gesundheitsleistungen für
andere Patienten. Dies ist beispielsweise bei der Belegung von Krankenbetten der Fall.
Ab einer bestimmten Anzahl der behandelten Patienten können allerdings Kapazitäts-
9
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
engpässe auftreten, sodass aus den Krankenbetten „private Güter“ werden. Man spricht
daher von „gemischt privat-öffentlichen Gütern“ (Breyer/Zweifel 1999: 153 f.).
Externe Effekte
Externe Effekte treten auf, wenn produktive Aktivitäten völlig Unbeteiligten nutzen
oder schaden (siehe bspw. Basedow 2004: 8). Entstehen Nutzenwirkungen, so handelt
es sich um „positive externe Effekte“. Bei der Entstehung von Schäden handelt es sich
um „negative externe Effekte“. Durch die Inanspruchnahme von Gesundheitsgütern
werden Nutzenwirkungen bei anderen Personen im Umfeld ausgelöst, also positive
externe Effekte, ohne dass diese Personen sie entsprechend entgelten. Externe Effekte
werden vom Markt nicht erfasst. Zum Beispiel führen Impfungen dazu, dass die Über-
tragung von Krankheiten reduziert wird. Sie haben damit einen positiven externen Ef-
fekt auf die Gesundheit der Mitmenschen. Beim Auftreten von positiven externen Ef-
fekten führt der Marktmechanismus im Allgemeinen nicht zu einer pareto-optimalen
Allokation, da die Nutznießer dazu neigen, ihren eigenen Aktivitäten in einem zu ge-
ringen Umfang nachzugehen. Beispielsweise kann die Neigung bestehen, sich selbst
nicht ausreichend impfen zu lassen (Basedow 2004: 8; Breyer/Zweifel 1999: 153). Die
Preise der Gesundheitsgüter werden verzerrt. Der positive externe Effekt von Impfun-
gen bewirkt, dass die Nachfrage nach weiteren Impfungen geringer ist als die Nach-
frage, die ohne externen Effekt auftreten würde.
Externe Effekte und die Nicht-Geltung des Rivalitätsprinzips führen dazu, dass es bei
einer rein marktwirtschaftlichen Gesundheitsversorgung zu einer Unterversorgung mit
Gesundheitsgütern käme (Möschel 2004: 281 f.). Dies lässt sich damit erklären, dass
die Konsumenten Gesundheitsgüter, die durch andere Personen in Anspruch genom-
men werden, für ihre eigene Gesunderhaltung nutzen könnten, ohne diese selbst finan-
zieren zu müssen. Somit besteht der Anreiz, die Präferenzen für Gesundheitsgüter zu
verbergen, in der Hoffnung, dass andere diese Güter in Anspruch nehmen und finan-
zieren (Trittbrettfahrer-Verhalten). Gesundheitsgüter würden somit nicht genügend
nachgefragt werden. Entsprechend der zu geringen Nachfrage würde das Angebot von
Gesundheitsleistungen durch die Privatwirtschaft quantitativ und qualitativ geringer
ausfallen, als eigentlich notwendig wäre (Weise/Brandes/Eger/Kraft 2005: 417 f.).
Somit würde eine Marktsituation entstehen, die nicht pareto-optimal wäre. Dies spricht
dafür, „dass bestimmte Leistungserbringer vom Staat damit beauftragt werden, ein
Angebot [...] zu gewährleisten, wobei der Staat die Finanzierung garantiert oder andere
10
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Institutionen mit der Sicherstellung und Finanzierung beauftragt“ (Kommission Kran-
kenhausfinanzierung 1987: 125).
Konsumentensouveränität
Zum Marktversagen kommt es auch aufgrund fehlender Konsumentensouveränität.
Konsumentensouveränität bedeutet, dass die Konsumenten unter den angebotenen Gü-
tern unter rationalen Gesichtspunkten diejenigen aussuchen, die unter Berücksichti-
gung der damit verbundenen Kosten ihren Nutzen maximieren. Da Gesundheitsleis-
tungen in der Regel im Krankheitszustand, eventuell sogar unter Lebensbedrohung in
Anspruch genommen werden, kann davon ausgegangen werden, dass in den meisten
Fällen keine rationale Entscheidung getroffen wird. Darüber hinaus besteht bei der
Nachfrage nach Gesundheitsleistungen eine hohe Gegenwartspräferenz, sodass zu-
künftigen Bedürfnissen hinsichtlich der Gesundheitsversorgung und einer entspre-
chenden Vorsorge ein geringeres Gewicht beigemessen wird als gegenwärtigen Kon-
sumbedürfnissen. Zukünftige Leiden werden unterschätzt. Der Gesundheitszustand
verschlechtert sich vor allem in späteren Lebensjahren, z. B. kommt es vermehrt zum
Auftreten von Multimorbidität1, sodass entsprechende Kosten für die Behandlung und
Pflege anfallen. Aufgrund der fehlenden Konsumentensouveränität, durch die es zu
keiner angemessenen Vorsorge in früheren Lebensjahren kommt, würden im Alter die
finanziellen Mittel nicht ausreichen, um privat für die Kosten aufzukommen.
Neben diesem zu engen Zeithorizont der Nachfrager können auch unzureichende In-
formationen oder eine mangelnde Ausbildung dazu führen, dass die Präferenzen der
Nachfrager verzerrt sind. Die Nachfrager erreichen bei der Inanspruchnahme der Ge-
sundheitsgüter keinen maximalen Nutzen. Eine ungenügende Nachfrage kann zudem
auf externen Effekten beruhen. Externe Effekte führen zum Trittbrettfahrer-Verhalten,
sodass der Bedarf an Gesundheitsgütern nicht offenkundig gemacht wird. Die wahren
und die geäußerten Präferenzen stimmen nicht überein (Oberender/Hebborn/Zerth
2002: 14-16). Aus diesen Gründen käme es bei einer Allokation über den Markt zu
einer systematischen Unterversorgung mit Gesundheitsgütern. Dies rechtfertigt staatli-
che Eingriffe (Musgrave, R.; Musgrave, P. B.; Kullmer, L. 1994: 89 f.).
Markttransparenz
Eine weitere wichtige Voraussetzung für Marktvollkommenheit ist die vollkommene
Markttransparenz, also die vollkommene Information der Marktteilnehmer zu jedem
11
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Zeitpunkt über die Qualitätseigenschaften und Preise der Güter (Wei-
se/Brandes/Eger/Kraft 2005: 434). Die Nachfrager wären über Qualität und Preise der
Gesundheitsgüter aller Anbieter auf dem Markt informiert. Dies ist nicht möglich, weil
Erstellung und Inanspruchnahme der Gesundheitsleistungen zeitlich zusammenfallen.
Dieses Phänomen der Gleichzeitigkeit wird als „Uno-actu-Prinzip“ bezeichnet (Ober-
ender/Hebborn/Zerth 2002: 14 f.).
Vor der Inanspruchnahme können die verschiedenen Angebote oftmals nicht mitein-
ander verglichen und ausprobiert werden. Vor allem bei schweren Krankheiten können
im Vorhinein keine eigenen Erfahrungen gesammelt werden. Darüber hinaus sind die
Erfahrungen anderer Nachfrager nicht ohne weiteres übertragbar, da sich die Krank-
heitsbilder unterscheiden. Häufig können die Nachfrager die Qualität der Leistungen
auch nach ihrer Inanspruchnahme nicht beurteilen, da die Verbesserung des Gesund-
heitszustandes nicht nur von der Behandlung, sondern auch von weiteren Einflussfak-
toren abhängen kann.
Die Inanspruchnahme der Gesundheitsgüter und ihre Beurteilung wird darüber hinaus
stark von der individuellen Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager – also Arzt
und Patient – beeinflusst. Die Anbieter haben den Nachfragern gegenüber hinsichtlich
der Qualität der angebotenen Gesundheitsgüter in aller Regel einen Informationsvor-
sprung. Die Anbieter nehmen gegenüber den Patienten eine Doppelrolle als Diagnose-
steller und Therapeut (Berater der Patienten und „Verkäufer“) ein. Zwischen Anbie-
tern und Nachfragern herrscht Informationsasymmetrie (Gries/Langeleh 2002: 1-5).
Die Patienten sind über die Qualität der angebotenen Gesundheitsleistungen nicht
vollkommen informiert und müssen sich auf das Urteil der Ärzte verlassen (Arrow
1985: 24-26; Breyer/Zweifel 1999: 158-160). Dies zeigt, dass sich die Nachfrage nach
Gesundheitsgütern von der Nachfrage nach anderen Gütern stark unterscheidet.
In einer Ärztebefragung durch die American Medical Association zeigte sich, dass die
Ärzte eine Reihe von Standardtherapien im eigenen Krankheitsfall nicht anwenden
würden, während sie am Patienten durchaus erbracht werden. Die Deutsche Röntgen-
gesellschaft kam ihrerseits zu dem Ergebnis, dass, verglichen mit dem Ausland, in
Deutschland jede dritte Röntgenuntersuchung überflüssig sei (Sachverständigenrat für
die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen 1996: Ziffer 242 f.).
1 Als Multimorbidität wird das gleichzeitige Bestehen mehrerer Krankheiten bei einer Person verstanden
12
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Nach Weise/Brandes/Eger/Kraft (2005: 436) würde die unvollständige Information der
Nachfrager bei einer Festlegung der Preise durch den Markt dazu führen, dass gute
Qualität tendenziell durch schlechte Qualität verdrängt würde. Daher hat der Staat da-
für Sorge zu tragen, dass Gesundheitsgüter mit einem bestimmten Qualitätsstandard
angeboten werden.
Betrachtet man auf der anderen Seite die Anbieter von Gesundheitsgütern hinsichtlich
ihrer Informiertheit über die Nachfrage, so lässt sich feststellen, dass die Anbieter in
der Regel im Unklaren darüber sind, zu welchem Zeitpunkt die Nachfrage auftritt,
denn sie ist nicht konstant, sondern irregulär und nicht vorhersehbar. Eine Ausnahme
bildet die Nachfrage nach präventiven Gesundheitsgütern bzw. -leistungen. Die Nach-
frage im Krankheitsfall ist zudem mit dem Risiko verbunden, dass die Nachfrager die
Gesundheitsgüter nicht selbst bezahlen können, da sie z. B. einen Einkommensausfall
erleiden oder arbeitsunfähig werden (Arrow 1985: 23). Dieses Risiko erfordert eine
staatliche Regulierung in Form einer Pflichtversicherung der Nachfrager.
Erstellung von Gesundheitsgütern mit economies of scale und economies of scope
Zur Erstellung von Gesundheitsgütern ist eine mindestoptimale Aggregats- bzw. Be-
triebsgröße erforderlich. Zum Beispiel müssen zur Ausstattung von Gesundheitsein-
richtungen Geräte und Instrumente angeschafft werden, die in der Regel teuer sind.
Eine stetige Anpassung der Investitionen an die Nachfrage ist nicht möglich. Es exis-
tieren Unteilbarkeiten, sodass Geräte und Instrumente komplett angeschafft werden
müssen. Beispielsweise erfordert die Anschaffung eines Computertomographen eine
bestimmte Anzahl von Behandlungen zur Amortisation. Nach Arrow (1985: 30) ist
dies insbesondere in dünn besiedelten Regionen für die Anbieter problematisch, da es
dort in der Regel längere Zeit dauert, bis sich die Investitionen amortisieren. Aller-
dings ist zu berücksichtigen, dass die Amortisationszeit auch von der Größe des Ein-
zugsgebietes und der räumlichen Entfernung zu den Wettbewerbern abhängt.
Unteilbarkeit ist nach Weise/Brandes/Eger/Kraft (2005: 256) einer der wichtigsten
Gründe für steigende Skalenerträge (economies of scale): Bei einer Vergrößerung des
Ressourceneinsatzes vergrößert sich die Ausbringungsmenge – gemessen anhand der
Anzahl der Gesundheitsleistungen – überproportional. Dadurch können Kostenerspar-
nisse erzielt werden, denn die langfristigen Durchschnittskosten sinken bei steigender
Ausbringungsmenge (Koutsoyiannis 1988: 126-137).
(Becker-Berke/Lautwein-Reinhard 2004: 165 f.).
13
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Auch economies of scope (Verbundvorteile, Diversifikationsvorteile) führen zu Kos-
teneinsparungen. Je breiter die Palette der angebotenen Güter einer Gesundheitsein-
richtung ist, desto günstiger können sie in der Einrichtung erstellt werden. Es ergeben
sich sogenannte Kostensynergieeffekte (Subadditivität der Kosten). Beispielsweise
kann das Pflegepersonal eines Krankenhauses flexibel in verschiedenen Abteilungen
eingesetzt werden, wodurch Einsparungen erzielt werden können. Darüber hinaus
können Kapazitätsengpässe bzw. -überschüsse ausgeglichen werden, die durch Nach-
frageschwankungen entstehen. Die Diversifikation der Leistungen bringt zusätzlich die
Vorteile einer integrierten Versorgung und eines Imagetransfers mit sich. Besitzt eine
Abteilung ein gutes Image, so erfahren andere Abteilungen derselben Einrichtung von
den Nachfragern in der Regel ebenfalls eine Aufwertung des Images. Die gesamte Ein-
richtung kann sich deshalb die Loyalität ihrer Nachfrager sichern. Ein breites Angebot
bringt somit mehrere Vorteile mit sich, die im Wettbewerb mit anderen Anbietern ent-
scheidend sein können.
Je stärker die economies of scale und economies of scope ausgeprägt sind, desto grö-
ßer sind die Nachteile, die Anbieter mit einer geringeren Aggregats- bzw. Betriebsgrö-
ße hinnehmen müssen, da sie diese Effekte weniger nutzen können. Economies of sca-
le und economies of scope sind daher ein wesentlicher Grund für Konzentrationspro-
zesse (Dichtl/Issing 1994: 487; Müller/Hochreiter 1975: 164-176). Verdrängungswett-
bewerb und Konzentrationstendenzen im Gesundheitsmarkt, die momentan vor allem
im Krankenhaussektor zu beobachten sind, lassen sich vermutlich mit der Nutzung von
economies of scale und economies of scope durch die Leistungserbringer erklären.
Auch wenn es sich bei den Leistungserbringern im Gesundheitsmarkt um Non-profit-
Einrichtungen handelt, die keine Gewinnmaximierung anstreben, so ist es doch ihr
Anliegen, durch die Nutzung von Kostenvorteilen und durch Kostenminimierung
wettbewerbsfähig zu bleiben. Da ihre zunehmende Konzentration möglicherweise die
Sicherstellung der Grundversorgung gefährden würde, ist eine staatliche Regulierung
des Marktes erforderlich. Sie garantiert, dass die Gesundheitsgüter den Nachfragern zu
einer angemessenen Qualität und einem angemessenen Preis angeboten werden.
14
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
2.3 Gerechtigkeit in der Gesundheitswirtschaft
Zur Beschreibung der Unvollkommenheit des Marktes für Gesundheitsgüter und zur
Begründung von staatlicher Regulierung wurden im Abschnitt 2.2 Effizienzkriterien
herangezogen. Neben diesen liefern aber auch Kriterien der sozialen Gerechtigkeit
eine Begründung für die staatliche Regulierung des Gesundheitsmarktes. Der Markt-
mechanismus würde ohne staatliche Regulierung dazu führen, dass nur diejenigen Per-
sonen Gesundheitsgüter nachfragen könnten, die die finanziellen Möglichkeiten haben,
den Marktpreis zu bezahlen. Problematisch ist somit die unterschiedliche Leistungsfä-
higkeit der Menschen. Da jeder Mensch ein „Anrecht“ auf medizinische Versorgung
haben soll, ist es ein wichtiges Ziel der Gesundheitspolitik, der gesamten Bevölkerung
den Zugang zu Gesundheitsgütern zu ermöglichen, unabhängig von ihrer Zahlungsfä-
higkeit. Sozialbedingte Unterschiede sollen im Hinblick auf Morbidität und Sterblich-
keit verringert werden (Beek/Cassel 1997: 291; Breyer/Zweifel 1999: 151). Gesund-
heitsgüter werden daher auch als „meritorische Güter“ bezeichnet. Bei meritorischen
Gütern greift der Staat in deren Bereitstellung ein, da durch den Marktmechanismus
gesellschaftlich unerwünschte Ergebnisse hervorgebracht werden (Möschel 2004: 280-
282). Wohlfahrtstheoretische Überlegungen liefern somit eine Begründung für die
staatliche Regulierung.
2.4 Marktversagen und mangelnde Gerechtigkeit als Begründungen für staat-
liche Regulierung sowie Kooperationen und Netzwerke
Aufgrund des Versagens des Gesundheitsmarktes und des Ziels, soziale Gerechtigkeit
bei der Versorgung der Nachfrager zu erreichen, kommt dem Staat die Aufgabe zu,
Gesundheitsgüter in ausreichender Menge und Qualität zur Verfügung zu stellen, um
eine Sicherstellung der Grundversorgung zu garantieren. Unter „staatlicher Regulie-
rung“ ist im Folgenden die Einflussnahme durch Gesetze und Regierungshandeln ge-
meint.
Die Sicherstellung der Grundversorgung erfolgt im Rahmen der staatlichen Regulie-
rung durch das Prinzip der gemeinsamen Selbstverwaltung. Sowohl auf Seiten der
Leistungsempfänger als auch auf Seiten der Leistungserbringer besteht die gesetzliche
Pflicht zur Selbstorganisation (Oberender/Hebborn/Zerth 2002: 60 f.). Beispielsweise
sind die Krankenkassen als öffentlich-rechtliche Körperschaften mit ihrer Selbstver-
waltung finanziell und organisatorisch unabhängig und stehen lediglich unter der Auf-
sicht der Länder bzw. des Bundes (Becker-Berke/Lautwein-Reinhard 2004: 150 f.).
Sie ermöglichen den Versicherten eine finanzielle Absicherung des Krankheitsrisikos,
15
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
zu der es durch den Marktmechanismus ohne staatliche Regulierung nicht im ausrei-
chenden Maße kommen würde (Arrow 1985: 20 f.). Die Absicherung erfolgt nach dem
Solidaritätsprinzip, das heißt, dass die Versicherungsbeiträge einkommensabhängig,
die Ansprüche auf medizinische Leistungen dagegen beitragsunabhängig sind (Becker-
Berke/Lautwein-Reinhard 2004: 210 f.). Nach Arrow (1985: 34) kommt es zu einer
Wohlfahrtssteigerung, wenn der gesundheitliche Nutzen der Krankenversicherung für
die Versicherten höher ist als die Kosten, die für die Versicherung anfallen. Die anfal-
lenden Kosten rechnen die Leistungserbringer mit den Versicherungsträgern ab. Dies
setzt voraus, dass die Versicherungsträger umfangreiche vertragliche Beziehungen mit
den Leistungserbringern unterhalten, in denen Art, Inhalt, Qualität und Vergütung für
die erbrachten Leistungen festgelegt sind. Die Versicherungsträger sind daher an der
Struktur und Entwicklung des Gesundheitssystems maßgeblich beteiligt (Oberen-
der/Hebborn/Zerth 2002: 37).
Die gemeinsame Selbstverwaltung bringt das Problem der mangelnden Flexibilität der
Versorgungsstrukturen mit sich, da die beteiligten Organisationen unterschiedliche
Interessen verfolgen und somit die Orientierung an einer ganzheitlichen Verantwor-
tung in der Gesundheitsversorgung fehlt. „Offiziell gewünschte“ Anreize – z. B.
Qualitätssicherung bei gleichzeitiger Kostenminimierung – können von den tatsächli-
chen Anreizen der Organisationen abweichen (Eiff 2002: 90-96; Oberen-
der/Hebborn/Zerth 2002: 52-61).
Die staatliche Regulierung wird grundsätzlich – nicht nur im Rahmen der gemeinsa-
men Selbstverwaltung – durch Interessenkonflikte erschwert. Sie erfolgt stets im Inte-
resse der Regulierten, bei denen es sich um Vertreter unterschiedlichster Interessen-
gruppen handelt. Anpassungen der Gesundheitsversorgung an Veränderungen wie
z. B. an sich wandelnde Lebensverhältnisse bedürfen der Zustimmung der Mehrheit
der Regulierten und können daher nur langsam stattfinden. Dies begünstigt die Entste-
hung von Mängeln im Gesundheitssystem, die sich z. B. in zu stark ansteigenden Ge-
sundheitsausgaben widerspiegeln. Beispielsweise führte die mangelnde Integration
verschiedener Leistungsbereiche zu überflüssigen Mehrfachuntersuchungen. Auf diese
Problematik wird in Abschnitt 2.5 eingegangen.
Vorhandene Mängel im Gesundheitssystem erfordern eine kontinuierliche Anpassung
der staatlichen Regulierung. Dabei stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. In
16
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Anlehnung an Müller und Vogelsang (1979: 193 f.) lässt sich die staatliche Regulie-
rung durch die Kombination der folgenden vier traditionellen Instrumente beschreiben:
Marktzutrittsbeschränkungen,
Preisvorgaben,
Qualitätsrichtlinien und Konditionen,
Kontrahierungszwang.
Neben diesen vier traditionellen Instrumenten der staatlichen Regulierung finden je
nach Branche weitere Regulierungsinstrumente Anwendung. In der Gesundheitswirt-
schaft werden folgende weitere Instrumente wahrgenommen (Müller/Vogelsang 1979:
197 f.):
Investitionslenkung,
Angebot von Gütern durch den Staat,
Werbebeschränkungen.
Marktzutrittsbeschränkungen
Aufgrund der Informationsasymmetrie zwischen Anbietern und Nachfragern im Ge-
sundheitsmarkt sind staatliche Eingriffe gerechtfertigt, die darauf abzielen, ein be-
stimmtes Qualitätsniveau der Gesundheitsgüter zu garantieren. Dies wird über Anfor-
derungen an Ausbildungen, Hochschulzugangsbeschränkungen und staatliche Zulas-
sungsverfahren entsprechend der Bedarfsplanung für Ärzte und andere heilberuflich
Tätige erreicht (Breyer/Zweifel 1999: 159; Schulenburg/Greiner 2000: 66 f.). Auch
Zutrittsbeschränkungen durch Berufsverbände und Kammern können hierzu gezählt
werden (Müller/Vogelsang 1979: 193 f.). Im Krankenhaussektor wird der Marktzutritt
durch die Krankenhausplanungen der Landesregierungen beschränkt.
Marktzutrittsbeschränkungen anhand von Bedarfsplanungen sind auch insofern ge-
rechtfertigt, als sie das Problem der angebotsinduzierten Nachfrage nach Gesundheits-
leistungen eindämmen. Dieses Problem trat zwischen 1970 und 1990 vor allem im
ambulanten Sektor auf. In Deutschland wurde beobachtet, dass ein größeres Angebot
ärztlicher Leistungen mit einer stärkeren Inanspruchnahme der Leistungen einherging.
Die Nachfrager nahmen mehr Leistungen als notwendig waren in Anspruch. Dieses
Verhalten der Nachfrager hängt damit zusammen, dass sie bei steigender Nachfrage
nicht gleichzeitig direkt für die steigenden Kosten aufkommen müssen, die mit einem
17
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
wachsenden Angebot verbunden sind. Eine Angebotsausdehnung kann darüber hinaus
auch durch die Leistungserbringer als Anbieter selbst herbeigeführt werden, da sie die
nachgefragte Menge der Gesundheitsgüter beeinflussen können (Geigant/Oberender
1985: 210). Nachfrager und Anbieter besitzen gegenüber den Kostenträgern einen In-
formationsvorsprung, da diese den Bedarf an Gesundheitsgütern nicht genau einschät-
zen können. Somit ist sowohl auf Seiten der Nachfrager als auch auf Seiten der Anbie-
ter opportunistisches Verhalten („moral hazard“) gegenüber den Kostenträgern mög-
lich. Solche künstlichen Nachfrage- und Angebotsausdehnungen können anhand von
Bedarfsplanungen durch die staatliche Regulierung eingeschränkt werden.
Preisvorgaben
Zur staatlichen Regulierung des Angebots und der Nachfrage auf dem Gesundheits-
markt werden Preisvorgaben genutzt, unter anderem um die steigenden Gesundheits-
ausgaben und eine angebotsinduzierte Nachfrage einzudämmen. Die Preise werden
durch die staatliche Gebührenverordnung reguliert und zwischen Leistungsanbietern
und Krankenkassen verhandelt (Breyer/Zweifel 1999: 151). Die Nachfrager zahlen die
Preise für die in Anspruch genommenen Leistungen nicht direkt, sondern über ihre
Krankenversicherungsbeiträge. Die Krankenversicherungsbeiträge orientieren sich am
Einkommen der Patienten, nicht am Wert der in Anspruch genommenen Leistungen
(Becker-Berke/Lautwein-Reinhard 2004: 210 f.). Die Anbieter bekommen ihre Leis-
tungen von den Krankenkassen vergütet, soweit es sich um Leistungen für Kassenpati-
enten (nicht Privatzahler) handelt. Anbieter und Nachfrager werden somit nicht direkt
mit den finanziellen Konsequenzen ihrer Entscheidungen konfrontiert (Breyer/Zweifel
1999: 151). Aufgrund dieser Situation besteht sowohl bei Nachfragern als auch bei
Anbietern der Anreiz, die Ressourcen im Gesundheitssystem auszuschöpfen, was zu
Mangelzuständen in der Gesundheitsversorgung führen kann. Daher dient die staatli-
che Regulierung dazu, eine effiziente Allokation in der Gesundheitswirtschaft zu ge-
währleisten (Gries/Langeleh 2002: 1).
Bei der ambulanten Versorgung kann eine künstliche Ausdehnung ärztlicher Leistun-
gen – unabhängig davon, ob sie durch das Verhalten der Nachfrager oder der Anbieter
entsteht – durch Preisvorgaben eingeschränkt werden. Die Kassenärztlichen Vereini-
gungen vereinbaren mit den Landesverbänden der Gesetzlichen Krankenkassen für die
niedergelassenen Ärzte eine Gesamtvergütung (Becker-Berke/Lautwein-Reinhard
2004: 127). Diese ist in ihrer Höhe unabhängig von der Anzahl der tatsächlich erbrach-
ten Leistungen. Je mehr Leistungen die Ärzte erbringen, desto geringer fällt der Preis
18
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
für die einzelne Leistung aus. Auf diese Weise wird eine künstliche Ausdehnung der
Leistungen eingedämmt.
Die Krankenhäuser verhandelten bisher jährlich mit den Krankenkassen über ein indi-
viduelles Budget, sodass bei ihnen eine relativ starke Kontrolle der erstellten Leistun-
gen und der damit verbundenen Betriebs- und Personalausgaben erfolgte. Aufgrund
der starken Kontrolle tritt bei ihnen das Problem des moral hazard seltener auf als bei-
spielsweise bei niedergelassenen Ärzten. Allerdings wurden die Ausgaben der Kran-
kenhäuser von den Krankenkassen weitestgehend ohne Berücksichtigung der Effizienz
der medizinischen Leistungen übernommen. Die Krankenhäuser konnten sich gegen-
über den Patienten zu wenig mit ihren speziellen Qualifikationen profilieren (Wille
2003: 48). Dies soll sich durch die Reform der Krankenhausfinanzierung (Fallpauscha-
len-Verordnung) ändern: Ab dem Jahr 2005 sind die Krankenhäuser dazu verpflichtet,
ihre Leistungen im Rahmen des G-DRG-Systems2 abzurechnen. Es handelt sich dabei
um ein leistungsbezogenes Vergütungssystem, bei dem die Behandlungsfälle nach
pauschalierten Preisen vergütet werden (Becker-Berke/Lautwein-Reinhard 2004: 66
f.). Die Verantwortung der DRG-Einführung wurde den Vertragsparteien der Selbst-
verwaltung (Spitzenverbände der gesetzlichen Krankenkassen, Verband der privaten
Krankenversicherung, Deutsche Krankenhausgesellschaft) durch das Bundesministeri-
um für Gesundheit und Soziale Sicherung (BMGS) übertragen (Roeder/Rochell 2004:
75-77).
Mit der Einführung des G-DRG-Systems wird das Kostendeckungsprinzip durch das
Leistungsprinzip abgelöst. Gemäß dem Kostendeckungsprinzip hatten die Kranken-
häuser einen Anspruch darauf, dass ihre Kosten durch „medizinisch leistungsgerechte
Pflegesätze“ gedeckt wurden (Bundespflegesatzverordnung vom 01.01.1996). Seit
Inkrafttreten des Leistungsprinzips im Jahr 2005 erfolgt die Abrechnung nach diagno-
sebezogenen Fallgruppen, das heißt die Behandlungsfälle werden nach bestimmten
Kriterien zu Fallgruppen zusammengefasst. Diejenigen Behandlungsfälle, die in einer
Fallgruppe erfasst sind, werden nach pauschalierten Preisen vergütet (Becker-Berke/
Lautwein-Reinhard 2004: 66 f., 147 f., 208).
Inwieweit das G-DRG-System tatsächlich eine sachgerechte Leistungsfinanzierung
sowie einen Leistungsvergleich der Krankenhäuser ermöglicht, wird zurzeit von ver-
schiedenen Interessenvertretern der Gesundheitswirtschaft kontrovers diskutiert. Die
2 German - Diagnosis Related Groups
19
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Deutsche Krankenhausgesellschaft erwartet, dass die Einführung des G-DRG-Systems
zu einem verschärften Leistungswettbewerb der Krankenhäuser führen wird. Dies er-
fordere neue Leistungsausrichtungen der Krankenhäuser in ihrem Wettbewerbsumfeld
(Roeder u. a. 2004: 703-711). Greß, Jacobs, Schulze und Wasem (2004: 121) sind da-
gegen der Ansicht, dass von einer umfassenden wettbewerblichen Neuorientierung
nicht gesprochen werden kann, da hierfür weiter reichende Anpassungen der gesetzli-
chen Rahmenbedingungen erforderlich wären.
Offensichtlich ist, dass durch die Einführung des G-DRG-Systems im Krankenhaus-
sektor völlig neue Handlungsanreize gesetzt werden. Kleinere Krankenhäuser der
Grundversorgung, bei denen aufgrund einer zu geringen Nachfrage der Leistungen
eine Kostendeckung nicht mehr möglich ist, werden gezwungen sein, ihr Leistungsan-
gebot neu auszurichten. Für sie werden Kooperationen bzw. Fusionen mit anderen
Krankenhäusern zur Existenzsicherung erforderlich sein.
Eine neue Leistungsausrichtung, die für immer mehr Krankenhäuser von Interesse ist,
ist das zusätzliche Angebot medizinischer Rehabilitationsleistungen. Aufgrund des
zunehmenden Bettenabbaus in der Akutversorgung werden Ressourcen frei, die auf
diese Weise kompensiert werden können. Rehabilitationsleistungen können allerdings
laut § 111 Abs. 6 SGB V nur durch wirtschaftlich und organisatorisch selbständige
Reha-Einrichtungen erbracht werden, die an das Krankenhaus angegliedert sind (Fuchs
2004: 196). Somit bietet das G-DRG-System Anreize für Krankenhausträger, Reha-
Einrichtungen zu gründen bzw. zu übernehmen sowie Kooperationen zwischen ihnen
und den Krankenhäusern zu fördern, um vorhandene Ressourcen effizient nutzen zu
können (economies of scale und economies of scope).
Nach Ansicht des Sachverständigenrates für die Konzertierte Aktion im Gesundheits-
wesen (2003: Ziffer 604) wird die G-DRG-basierte Vergütung der Krankenhausleis-
tungen vermutlich auch dazu führen, dass die Krankenhäuser die Verweildauern der
Patienten verkürzen, da die Fallpauschalen in ihrer Höhe von den Verweildauern un-
abhängig sind. Krankenhausleistungen werden zunehmend in angrenzende Versor-
gungsbereiche verlagert. Das Ausmaß der Leistungsverlagerungen wird davon abhän-
gig sein, in welchem gesundheitlichen Zustand die Krankenhäuser Patienten entlassen
dürfen. Es ist anzunehmen, dass Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen akutstatio-
näre Aufgaben – die eigentlich den Krankenhäusern obliegen – übernehmen werden,
ohne dass die Finanzierung ihres Mehraufwandes geklärt ist (Fuchs 2004: 191). Bei
20
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
den Krankenhäusern entsteht demnach durch die G-DRG-basierte Vergütung der An-
reiz, die Menge der Leistungen zu verringern. Dies widerspricht den Interessen der
Krankenkassen als Kostenträger. Ihrer Auffassung nach sind die Prozesse und Struktu-
ren der Krankenhäuser so zu organisieren, dass es bei den akutstationären Leistungen
zu keiner Verlagerung kommt. Der staatlichen Regulierung käme ihrer Meinung nach
die Aufgabe zu, mit Qualitätsrichtlinien und Konditionen sicherzustellen, wann die
Behandlung eines Akutfalls durch ein Krankenhaus abgeschlossen ist (Fuchs 2004:
191).
Qualitätsrichtlinien und Konditionen
Durch die staatliche Regulierung ist ein ausreichendes Angebot an Gesundheitsgütern
eines bestimmten Qualitätsstandards sicherzustellen. Darüber hinaus ist festzulegen,
welche Gesundheitseinrichtungen welche Leistungen zu erbringen haben. Daher wird
das Leistungsangebot der Gesetzlichen Krankenversicherung im Rahmen der staatli-
chen Regulierung vorgeschrieben (Breyer/Zweifel 1999: 151).
In der ambulanten Versorgung wird die Qualität der Leistungen bzw. die Kompetenz
der Ärzte über die oben beschriebenen Marktzutrittsbeschränkungen sichergestellt. Die
Ausübung von Arztberufen erfordert darüber hinaus die Orientierung an einem Verhal-
tenskodex in Anlehnung an den „Hippokratischen Eid“, nach dem sich die Ärzte zur
bestmöglichen Gesundheitsversorgung der Gesellschaft verpflichten (Gries/Langeleh
2002: 5 f.; Schaller 1988: 19 f.). Daneben hängt die Qualität der Leistungen auch von
der Ausstattung der Praxen mit medizinischen Geräten ab (Schaller 1988: 31). Die
Ausstattung kann hinsichtlich der Art der Geräte durch die staatliche Regulierung indi-
rekt über Preisvorgaben beeinflusst werden, indem für Behandlungen und Untersu-
chungen mit bestimmten Geräten unterschiedliche Punktzahlen zur Vergütung festge-
legt werden. Allerdings wird dadurch der technische Standard (bezogen auf das Alter)
der Geräte nicht beeinflusst (Expertengespräch Kassenärztliche Vereinigung
10.11.2004).
Im Krankenhaussektor wird anhand der Krankenhausplanung der Landesregierungen
bestimmt, welche Leistungen zur Verfügung gestellt werden. Zusätzliche staatliche
Vorgaben wie z. B. die Qualitätsberichte der Krankenhäuser, die ab 2005 im Zusam-
menhang mit dem G-DRG-System eingeführt werden, sollen aufzeigen, welche Quali-
tät die Leistungen besitzen. Sie sollen zudem einen Vergleich zwischen den Kranken-
häusern ermöglichen. Die Qualitätsberichte werden Patienten, Ärzten, Krankenkassen
21
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
und allen weiteren Interessenten durch die Landesverbände der Krankenkassen im In-
ternet zugänglich gemacht. Die Selbstverwaltung, d. h. die Spitzenverbände der Kran-
kenkassen und die Deutsche Krankenhausgesellschaft unter Beteiligung der Bundes-
ärztekammer und der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe, verbindet damit
vereinbarungsgemäß folgende Ziele:
Information und Entscheidungshilfe für Versicherte und Patienten im Vorfeld einer
Krankenhausbehandlung,
Orientierungshilfe bei der Einweisung und Weiterbetreuung der Patienten, insbe-
sondere für Vertragsärzte und Krankenkassen,
die Möglichkeit für Krankenhäuser, ihre Leistungen nach Art, Anzahl und Qualität
nach außen transparent zu machen (Vereinbarung gemäß § 137 Abs. 1 S. 3 Nr. 6
SGB V; siehe Selbmann 2004: 712 f.).
Nach Selbmann (2004: 712 f.) sind Qualitätsberichte unter dieser Zielsetzung ein
Schritt in die richtige Richtung, um Krankenhäusern Anreize für Qualitätsverbesse-
rungen zu bieten. Allerdings sollten mit den Qualitätsberichten keine zu hohen Erwar-
tungen verbunden werden, da ihre Aussagekraft fraglich sei. Zwar wurden Inhalt und
Umfang der Qualitätsberichte einheitlich festgelegt, jedoch ist eine unmittelbare Ver-
gleichbarkeit nur dann gegeben, wenn auch die Qualitätsmessung nach einheitlichen
Standards erfolgt. Darüber hinaus unterliegt die Gesundheitswirtschaft raschen Verän-
derungen, sodass die Veröffentlichungen im Abstand von zwei Jahren nicht für Aktua-
lität bürgen.
Qualitätsvergleiche und Preisvorgaben zielen darauf ab, die Ausgaben der Kranken-
häuser bei einer gleichzeitigen Verbesserung des Qualitätsstandards zu reduzieren. Je
größer die Markttransparenz ist, desto eher werden die Versicherten versuchen, die
Gesundheitsversorgung hinsichtlich ihrer Präferenzen zu beeinflussen. Dies bewirkt
einen zunehmenden Wettbewerb sowohl der Leistungsanbieter als auch der Kranken-
kassen (Greß/Jacobs/Schulze/Wasem 2004: 130). Den Großteil der Krankenhäuser
stellt der zunehmende Wettbewerb zum einen vor Finanzierungsprobleme, sodass
kleinere, finanziell schwächer gestellte Krankenhäuser vom Markt verschwinden.
Daneben treten Konzentrationstendenzen auf, da durch Kooperationen und Fusionen
steigende Skalenerträge und Verbundvorteile genutzt werden können, wie bereits auf
den obigen Seiten gezeigt wurde. Durch die Nutzung von economies of scale und eco-
nomies of scope können Kosteneinsparungen erzielt werden, sodass die kooperieren-
den Krankenhäuser ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. steigern können. Zur
22
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Sicherstellung der Grundversorgung ist allerdings eine staatliche Regulierung der
Konzentrationstendenzen erforderlich (neuerdings auch durch das Bundeskartellamt).
Die Qualität von Leistungen kann im ambulanten und stationären Sektor durch Koope-
rationen verbessert werden. Kooperationen ermöglichen eine bessere Kapazitätsauslas-
tung und erlauben damit die Anschaffung einer medizinischen Ausstattung, die für
einzelne Gesundheitseinrichtungen nicht rentabel wäre. Als Beispiel für eine solche
gemeinsame Investition mit einer qualitativ hochwertigen Ausstattung sei das Gesund-
heitszentrum des Ärztenetzwerks „Medizin und Mehr“ genannt, das in Abschnitt 6.4.1
vorgestellt wird.
Darüber hinaus können vertikale Kooperationen dazu dienen, die Markttransparenz
und somit auch die Qualität der Leistungen zu erhöhen, indem den Patienten Berater,
sog. „Gatekeeper“, zur Verfügung gestellt werden, die sie entlang ihres Behandlungs-
pfades beim Durchlaufen der kooperierenden Gesundheitseinrichtungen begleiten.
Wenn Gatekeeper über medizinisches Wissen verfügen und gleichzeitig die Interessen
der Patienten vertreten, können sie dazu beitragen, die Informationsasymmetrie zwi-
schen Anbietern und Nachfragern zu reduzieren. Um diese Aufgabe wahrnehmen zu
können, dürften sie allerdings in ihrem Handeln nicht ausschließlich von den kooperie-
renden Anbietern abhängig sein. Denkbar wäre, Gatekeeper direkt über die Kranken-
kassen zu finanzieren, da diese ebenso wie die Patienten ein Interesse an qualitativ
hochwertigen, effizienten Leistungen haben, bei denen Fehlbehandlungen und Mehr-
fachuntersuchungen vermieden werden.
Kontrahierungszwang und Investitionslenkung
Da Kontrahierungszwang und Investitionslenkung in enger Verbindung zueinander
stehen, werden diese beiden Instrumente im Folgenden gemeinsam vorgestellt. Die
staatliche Regulierung der Gesundheitswirtschaft beinhaltet den Kontrahierungs-
zwang, das heißt die gesetzlich auferlegte Pflicht zur Annahme eines Vertragsangebo-
tes. Dies bezieht sich zum einen auf die Verpflichtung der Krankenkassen, im Rahmen
der Gesetzlichen Krankenversicherung Mitglieder, unabhängig von deren Gesund-
heitszustand und deren finanzieller Leistungskraft, aufzunehmen und dabei einen ein-
heitlichen Beitragssatz einzufordern (Beckers 2003: 10). Zum anderen schließen die
Krankenkassen mit den Leistungserbringern Versorgungsverträge ab, die die Leis-
tungserbringer dazu verpflichten, bestimmte Leistungen zu erbringen, und zwar auch
dann, wenn die Erlöse der Leistungen die Kosten nicht decken (Becker-Berke/ Laut-
23
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
wein-Reinhard 2004: 140, 149 f.). Allgemeinkrankenhäuser sind beispielsweise dazu
verpflichtet, bestimmte Leistungen der Grundversorgung zu erbringen.
Um eine bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung zu gewährleisten, wird im
Rahmen der staatlichen Regulierung bei öffentlichen, freigemeinnützigen sowie priva-
ten Krankenhäusern, die einen Versorgungsauftrag3 besitzen, eine Krankenhauspla-
nung vorgenommen, wie Abbildung 1 zeigt (Neubauer 2004: 103). Der staatlichen
Krankenhausplanung liegt das Krankenhausfinanzierungsgesetz sowie die landeseige-
nen Krankenhausgesetze zugrunde. Sie erfolgt unter Mitwirkung des Landesausschus-
ses für Krankenhausplanung, der Krankenhausgesellschaft und der Landesverbände
der Krankenkassen. Bei der Krankenhausplanung werden die Kapazitäten nach einer
vorausgehenden Bedarfsschätzung geplant und festgelegt. Die Mitwirkenden haben
somit Entscheidungsgewalt über die den Krankenhäusern zur Verfügung stehenden
Kapazitäten. Durch sie wird festgelegt, für welche medizinischen Abteilungen finan-
zielle Mittel zur Verfügung gestellt werden (Becker-Berke/Lautwein-Reinhard 2004:
149; Neubauer 2004: 103). Gleichzeitig wird mit der Finanzierung des Leistungsange-
botes auch Einfluss auf die Forschung und Entwicklung der Medizintechnologie ge-
nommen (Breyer/Zweifel 1999: 152).
Neben der Steuerung durch die staatliche Planung und Investitionslenkung erfolgt eine
Steuerung durch die Kostenträger, die die Finanzmittel zur Entgeltung der Plankran-
kenhäuser entsprechend ihrer Vertragspflicht zur Verfügung stellen. Dabei trägt die
gesetzliche Krankenversicherung (GKV) 80 Prozent, die private Krankenversicherung
(PKV) 15 Prozent und der Staat die übrigen 5 Prozent der Kosten. Plankrankenhäuser
unterliegen somit einem dualen Steuerungssystem bzw. einer dualen Finanzierung
(Neubauer 2003: 103 f.).
Die Patienten sind zu 90 Prozent gesetzlich versichert und zu 10 Prozent privat versi-
chert. Sie kommen über Beiträge, Prämien und Steuern für die Kosten auf. Im Krank-
heitsfall nehmen sie mit Vertragsärzten einen ersten Kontakt (Primärkontakt) auf,
werden von diesen in die Plankrankenhäuser überwiesen und nehmen infolge dessen
Gesundheitsleistungen der Plankrankenhäuser in Anspruch. Neben den Plankranken-
häusern existieren Krankenhäuser ohne Versorgungsauftrag, deren Leistungen von den
3 Wenn Krankenhäuser einen Versorgungsauftrag besitzen, dürfen sie Behandlungen zu Lasten der gesetzlichen
Krankenkassen abrechnen (Becker-Berke/ Lautwein-Reinhard 2004: 149 f.).
24
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Patienten direkt erstattet werden und die daher von der staatlichen Planung sowie der
Finanzierung durch Kostenträger unabhängig sind (Neubauer 2003: 103 f.).
Abb. 1 Gegenwärtiges duales Krankenhaus-Steuerungssystem
Anbieter von
Gesundheitsgütern
Staatliche
Koordination
Nachfrager von
Gesundheitsgütern
Kostenträ
g
e
r
Entgelt
GKV (80 %) Finanzmittel Entgelt-
verhand-
lungen
Investitions-
förderung
Plankranken-
häuser mit Ver-
sorgungsauftrag:
öffentliche
freigemein-
nützige
private
Primärkontakt
Ein-
weisung
Kostenerstattung
Gesetzlich
Versicherte (90 %)
Privat Versicherte
(10 %)
Patienten
PKV (15 %)
Staat (5 %) Staatliche
Planung und
Investitions-
lenkung
Vertragsärzte
Gesundheits-
leistungen
Krankenhäuser
ohne Versor-
g
un
g
sauftra
g
Beiträge
Prämien
Steuern
Monetäre Mittel
Kontakt/Leistungserbringung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Neubauer (2003: 103)
Mit dieser staatlichen Regulierung wird eine bestmögliche Anpassung des Versor-
gungsangebotes an den Bedarf der Bevölkerung entsprechend ihrer räumlichen Vertei-
lung beabsichtigt. Kapazitätsengpässe oder Überkapazitäten in der Gesundheitsversor-
gung sollen vermieden werden. Somit wird eine Korrektur des Marktversagens vorge-
nommen.
Die Regulierung in Form eines dualen Steuerungssystems ist allerdings problembehaf-
tet, da die staatliche Planung und Investitionslenkung mit der wettbewerbsorientierten
Entgeltung durch die Krankenkassen nicht kompatibel ist. Hinzu kommt, dass das
Entgeltsystem der Gestaltungshoheit des Bundestages unterliegt, während die Kran-
kenhausplanung durch den Bundesrat gesteuert wird. Dies führt zwangsläufig zu Kon-
25
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
flikten (Neubauer 2003: 103). Nach Auffassung von Wille4 (2003: 48) kommt hinzu,
dass sich die Investitionslenkung zu stark an landespolitischen und zu wenig an be-
triebswirtschaftlichen Aspekten orientiert, da die Krankenhäuser über die notwendigen
Investitionen nicht nach eigenen Prioritäten entscheiden können. Zudem führt die un-
terschiedliche Finanzierung durch die Bundesländer zu Wettbewerbsverzerrungen in-
nerhalb Deutschlands (Wille 2003: 48).
Müller und Vogelsang (1979: 44) nennen einen weiteren Grund dafür, dass die staatli-
che Investitionslenkung problematisch ist: es handelt sich bei Gesundheitsgütern um
meritorische Güter (siehe Abschnitt „Konsumentensouveränität“). Bei meritorischen
Gütern ist eine Planung der Investitionen nur schwer möglich, da die wahren und die
geäußerten Bedürfnisse der Nachfrager nicht übereinstimmen. Eine Investitionslen-
kung ist nur dann gerechtfertigt, wenn die Akteure der staatlichen Regulierung besser
informiert sind als die Leistungsanbieter. Meritorische Güter bergen zudem die Ge-
fahr, dass bestimmte Entscheider das „Gemeinwohl“ in ihrem Sinne interpretieren und
ihre eigenen Interessen als „Gemeinwohl“ durchsetzen.
Bei der staatlichen Investitionslenkung wird die Finanzierung des Leistungsangebotes
aufgrund der fehlenden Information über die zukünftigen Bedürfnisse der Nachfrager
davon abhängig gemacht, wie die Kapazitäten in der Vergangenheit ausgelastet waren.
Demnach führt z. B. eine zu geringe Auslastung medizinischer Abteilungen dazu, dass
diese im Extremfall nicht mehr finanziert werden und geschlossen werden müssen.
Krankenhäuser, die in mehreren Abteilungen zu geringe Auslastungen aufweisen,
werden dann möglicherweise komplett geschlossen. Diese vor allem für Krankenhäu-
ser der Grundversorgung (mit bis zu 200 Betten) problematische Situation wird sich in
den kommenden Jahren vermutlich verschärfen, da beabsichtigt ist, die Gesundheits-
ausgaben aufgrund der angespannten Finanzlage der öffentlichen Haushalte weiter zu
reduzieren. Die Einschränkung der finanziellen Mittel für Investitionen der Kranken-
häuser führte bereits zu einem beträchtlichen Investitionsstau, der Schätzungen zufolge
bei rund 30 Mrd. Euro liegt (Augurzky u.a. 2004: 11).
Fehlplanungen bei der staatlichen Investitionslenkung zeigen sich darin, dass die
Krankenhausversorgung durch Bettenüberkapazitäten gekennzeichnet ist. Diese Über-
kapazitäten entstanden vermutlich dadurch, dass die Auswirkungen der Verweildauer-
verkürzungen bei der Krankenhausplanung unterschätzt wurden (Neubauer 2004:
4 Vorsitzender des Sachverständigenrates für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen
26
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
105). Überkapazitäten können zu dem kontraproduktiven Anreiz führen, Mehrfachun-
tersuchungen durchzuführen, die nicht medizinisch notwendig sind.
Überkapazitäten können vermieden werden, wenn die Leistungserbringer zum einen
kooperieren bzw. fusionieren und zum anderen Randaktivitäten, z. B. Labore, Kran-
kenhausküchen und Wäschereien, auslagern. Kooperationen und Fusionen, die lang-
fristig angelegt sind, ermöglichen es, das Angebot der Nachfrage besser anzupassen.
Gesundheitseinrichtungen können mit Kooperationen und Fusionen economies of sco-
pe (Verbundvorteile) und economies of scale (Größenvorteile) nutzen, sodass vorhan-
dene Kapazitäten besser ausgelastet werden. Economies of scale ergeben sich, wenn es
bei Kooperationen und Fusionen zu einer Vergrößerung des Ressourceneinsatzes
kommt und sich die Ausbringungsmenge überproportional vergrößert. Beispielsweise
können kooperierende Allgemeinkrankenhäuser gemeinsam ihre Aus- und Weiterbil-
dungsangebote erweitern, wodurch verhältnismäßig mehr Personal aus- und weiterge-
bildet werden kann. Dies führt zu Kosteneinsparungen, die es Allgemeinkrankenhäu-
sern ermöglichen, in zusätzliche Spezialisierungen zu investieren (siehe Fallbeispiel
„Zentrale Akademie für Berufe im Gesundheitswesen“, Abschnitt 6.4.2).
Economies of scope treten bei Kooperationen und Fusionen auf, wenn sich die Leis-
tungen der beteiligten Einrichtungen gegenseitig ergänzen (komplementäre Leistun-
gen). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Ärzte mit verschiedenen Fachkompetenzen
ihr Wissen einbringen. Economies of scope tragen ebenso wie economies of scale zu
einer besseren Marktanpassung der kooperierenden Gesundheitseinrichtungen bei. Sie
ermöglichen Investitionen in Kernkompetenzen, aufgrund derer wiederum mehr Fälle
mit bestimmten Krankheitsbildern behandelt werden können, sodass die Erfahrung der
Ärzte zunimmt und die Fehlerwahrscheinlichkeit bei Diagnosen und Behandlungen
sinkt. Investitionen in Kernkompetenzen ermöglichen damit eine Verbesserung der
Qualität der Leistungen.
Daneben dienen Kooperationen auch dazu, die Markttransparenz zu erhöhen und die
Informationsasymmetrie zu verringern. Vor allem vertikale Kooperationen der Anbie-
ter zur gemeinsamen Behandlung der Patienten entlang des Behandlungspfades er-
möglichen eine Informationsweitergabe und somit eine gezielte Abstimmung der Leis-
tungen. Die Kooperation nachgelagerter Gesundheitseinrichtungen ermöglicht zudem
eine bessere Anpassung an die Nachfrage. Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen
27
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
können aufgrund der Zusammenarbeit mit Krankenhäusern und dem damit verbunde-
nen Patientenzustrom ihre Kapazitätsauslastung besser planen. Allgemein lässt sich
sagen, dass Kooperationen und Fusionen in der Gesundheitswirtschaft dazu beitragen,
das Marktversagen einzuschränken und mögliche Fehlplanungen bei der staatlichen
Regulierung auszugleichen.
Angebot von Gütern durch staatliche Gesundheitseinrichtungen
Ein weiteres Instrument der staatlichen Regulierung stellt das Angebot von Gesund-
heitsgütern dar, z. B. in Form von öffentlichen Krankenhäusern. Gesundheitsgüter
weisen, wie zuvor ausgeführt wurde, besondere Charakteristika auf: es handelt sich um
gemischt privat-öffentliche Güter, die externe Effekte verursachen. Darüber hinaus
sind Markttransparenz und Konsumentensouveränität nicht gegeben, sodass die Nach-
frager in der Regel ungenügend informiert sind und ihre Bedürfnisse nicht offenkundig
machen. Daher würde das Angebot, das sich durch den Marktmechanismus ergeben
würde, quantitativ und qualitativ zu gering ausfallen. Aufgrund dieses Marktversagens
wird mit der staatlichen Regulierung das Ziel verfolgt, über den Betrieb öffentlicher
Gesundheitseinrichtungen eine ausreichende Versorgung der Bevölkerung zu gewähr-
leisten.
Werbebeschränkungen
Die Gesetzgebung in Deutschland schränkt die Werbung für Gesundheitsgüter zum
Schutz der Nachfrager ein. Durch die Werbebeschränkungen der Anbieter wird die
soziale und ethische Verantwortung den Patienten gegenüber in den Vordergrund ge-
stellt. Da die Nachfrager aufgrund der Werbebeschränkungen und Richtlinien zur
Werbung über Gesundheitsgüter im Vergleich zu anderen Gütern weniger informiert
sind und Markttransparenz nicht gegeben ist, ist es Aufgabe der staatlichen Regulie-
rung, bestimmte Qualitätsstandards der Gesundheitsgüter zu gewährleisten.
Werbebeschränkungen unterliegen in den letzten Jahren immer häufiger der Kritik. So
vertreten Greß/Jacobs/Schulze/Wasem (2004: 130) die Auffassung, das es „keine Re-
striktionen durch überzogene Werbeverbote“ geben sollte. Verbraucherorganisationen
und Medien seien zunehmend daran interessiert, Gesundheitsleistungen hinsichtlich
ihrer Preise und Qualitätskriterien zu überprüfen und die Öffentlichkeit hierüber zu
informieren. Ein Entgegenkommen der staatlichen Regulierung hat es zumindest be-
reits insofern gegeben, als die Krankenhäuser ab dem Jahr 2005 verpflichtet sind, der
28
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Öffentlichkeit Qualitätsberichte zugänglich zu machen (siehe „Qualitätsrichtlinien und
Konditionen“).
Im folgenden Abschnitt wird dargestellt, welche Veränderungen in der Gesundheits-
wirtschaft seit 1990 auftraten. Marktversagen zeigte sich beispielsweise in den Infor-
mationsbarrieren zwischen den Leistungserbringern verschiedener Sektoren und der
mangelnden Transparenz im Behandlungsablauf. Effizienzprobleme bei der staatlichen
Regulierung, z. B. durch unterschiedliche Vergütungssysteme im ambulanten und sta-
tionärer Sektor, führten dazu, dass Schnittstellen zwischen den Sektoren den Ablauf
der medizinischen Versorgung der Patienten erschwerten. Die Folge waren steigende
Gesundheitsausgaben und wirtschaftliche Probleme. Sie bewirkten, dass die Bundes-
regierung Gesundheitsreformen durchführte, um den Gesundheitseinrichtungen Anrei-
ze für Kooperationen zu bieten und auf diese Weise die Effizienz der Gesundheitswirt-
schaft zu fördern.
2.5 Veränderungen in der Gesundheitswirtschaft und ihre Auswirkungen auf
die Gesundheitsversorgung
Die deutsche Gesundheitswirtschaft zeichnet sich durch eine historisch bedingte sek-
toral differenzierte Versorgung5 mit unterschiedlichen Organisations-, Vertrags- und
Vergütungsstrukturen aus. Das Leistungsspektrum der Anbieter im ambulanten und
stationären Sektor bezog sich aufgrund der Abgrenzung dieser beiden Sektoren bis in
die 1990er Jahre nur auf Einzelleistungen innerhalb des Versorgungsprozesses. Die
Anbieter waren wegen unterschiedlicher Vergütungssysteme bestrebt, nur die sie
betreffenden Teilbereiche innerhalb des Versorgungsprozesses zu verbessern. Die
strikt getrennten Leistungsbereiche entsprachen weder dem medizinischen Behand-
lungsbedarf noch den Patientenbedürfnissen (Beske 2003: 98 f.; Mühlbacher 2002: 52
f.). Nach Becker und Hensgen (2000: 275) war insbesondere der Übergang von der
stationären Behandlung im Krankenhaus zur ambulanten Behandlung schlecht organi-
siert. Verzögerungen aufgrund der Schnittstellenprobleme innerhalb des Versorgungs-
prozesses der Patienten führten dazu, dass die medizinischen Leistungen nicht optimal
wirksam waren. Darüber hinaus wurden auch Leistungen erbracht, die nicht notwendig
waren: Bei der stationären Versorgung führte die Vergütung von Einzelleistungen
bzw. die Vergütung anhand der Anzahl der Pflegetage zu einer medizinisch nicht er-
forderlichen Ausweitung der Behandlungstage der Patienten. Auch im ambulanten
Sektor gab es aufgrund wirtschaftlicher Anreize eine Tendenz zur Leistungsauswei-
5 Trennung der ambulanten und stationären Gesundheitsversorgung in zwei Sektoren.
29
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
tung. Viele Leistungen, z. B. Röntgenaufnahmen, wurden von verschiedenen Leis-
tungserbringern unnötigerweise mehrfach erbracht (Beske 2003: 98 f.; Mühlbacher
2002: 52 f.; Becker/Hensgen 2000: 275).
Der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen6 (1994,
Ziffer 165) vertrat bereits 1994 die Auffassung, dass die Schnittstelle zwischen dem
ambulanten und stationären Sektor „ein Konstruktionselement des deutschen Gesund-
heitswesens“ ist, „das zu vermeidbaren Effektivitäts- und Effizienzverlusten führt“.
Beske (2003: 99) stellte fest, dass zwar das Ausmaß der unnötig erbrachten Leistungen
nicht wissenschaftlich belegt werden kann, dass aber die sektorale Trennung erwiese-
nermaßen zum medizinischen Wirkungsverlust, zu zusätzlichem organisatorischen
Aufwand und damit zur mehrfachen Vorhaltung kostenaufwändiger Ressourcen führ-
te. Aufgrund der fehlenden Zielsetzung einer ganzheitlichen Patientenversorgung wur-
den die Kapazitäten innerhalb des Versorgungsprozesses ineffizient eingesetzt.
Zur Behinderung einer ganzheitlichen Versorgung der Patienten kam es auch dadurch,
dass zwischen verschiedenen Leistungserbringern, insbesondere zwischen den Leis-
tungserbringern verschiedener Sektoren, Informationsbarrieren bestanden. Eine Trans-
parenz im Behandlungsablauf war kaum gegeben, da jeder Leistungserbringer nur sei-
nen Teil an der gesamten Behandlung überblickte. Informationen wurden nach Becker
und Hensgen (2000: 276) aufgrund des Konkurrenzdenkens zwischen den Leistungs-
erbringern des ambulanten und stationären Sektors zurückgehalten. Die unterschiedli-
chen Vergütungssysteme förderten diese Konkurrenz, während ökonomische Anreize
zur Zusammenarbeit fehlten. Unter der unzureichenden Informationsweitergabe hatten
vor allem chronisch kranke Menschen zu leiden, deren Anschlussheilbehandlung nicht
genügend koordiniert wurde. Sie bekamen während ihres stationären Aufenthalts nur
unzureichende Informationen darüber, welche nachfolgende ambulante Therapie für
sie geeignet sei.
Die Koordination der Leistungen für chronisch Kranke wurde nicht nur durch die Zu-
ständigkeiten verschiedener Leistungserbringer, sondern auch durch die unterschiedli-
chen Zuständigkeiten verschiedener Kostenträger erschwert. Deren Interesse bestand
darin, ihre Kosten möglichst auf andere Bereiche abzuwälzen. In Deutschland nahmen
6 Bei den Mitgliedern des Sachverständigenrates handelt es sich um Vertreter wissenschaftlicher Einrichtungen.
Die Gutachten des Sachverständigenrates werden von der Bundesministerin für Gesundheit in Auftrag gegeben.
30
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
in den 1990er Jahren die Häufigkeit und auch die Kosten der chronischen Krankheiten
stark zu. Im Jahr 2004 litten ca. 20 Prozent der Bevölkerung unter chronischen Er-
krankungen (BMGS 2004), deren Behandlung sehr kostenintensiv ist und Schätzungen
zufolge einen Großteil der Gesundheitsausgaben ausmacht.7 Eine intensivere Koopera-
tion zwischen dem ambulanten und stationären Sektor mit einer umfassenden Koordi-
nation des Behandlungsablaufes chronisch kranker Patienten könnte entscheidend dazu
beitragen, die Versorgung der chronisch Kranken zu verbessern und gleichzeitig die
Ausgaben in der deutschen Gesundheitswirtschaft zu senken.
Aber nicht nur diese Mängel bei der traditionellen Gesundheitsversorgung und die
daraus resultierenden wirtschaftlichen Probleme, sondern auch die demografische
Entwicklung, der medizinisch-technische Fortschritt, die wachsenden Ansprüche der
Bevölkerung an die Gesundheitsversorgung und ein weitgehender Versicherungs-
schutz trugen dazu bei, dass die Ausgaben der Gesetzlichen Krankenversicherung
(GKV) für Gesundheitsleistungen in den 1990er Jahren weiter anstiegen.8
Beispielsweise führte die demografische Entwicklung mit einer zunehmenden Anzahl
älterer Menschen zu steigenden Pro-Kopf-Ausgaben. Die Altersgruppe der 65 bis
69jährigen verursachte die vierfachen Ausgaben der Gruppe der 0 bis 14jährigen, wäh-
rend die Gruppe der über 80jährigen das sechsfache der Ausgaben verursachte.
Gleichzeitig sanken die Pro-Kopf-Einnahmen durch den steigenden Anteil an Rent-
nern. Auch die zunehmende Zahl der Einpersonenhaushalte führte zu steigenden Aus-
gaben im Gesundheitssystem. Während Mitglieder eines Mehrpersonenhaushalts sich
zunächst gegenseitig helfen können, sind allein lebende Menschen auf externe Hilfe
angewiesen. Dementsprechend verursachen zwei Einpersonenhaushalte mehr Gesund-
heitsausgaben als ein Zweipersonenhaushalt (Sachverständigenrat für die Konzertierte
Aktion im Gesundheitswesen 1995: Ziffer 34 f.).
Auch die wachsenden Ansprüche der Bevölkerung an die Gesundheitsversorgung er-
höhten die Anwendung von zusätzlichen, möglicherweise unnötigen Leistungen und
unterstützten die Tendenz zur Maximalversorgung (Sachverständigenrat für die Kon-
zertierte Aktion im Gesundheitswesen 1995: Ziffer 34 f.).
7 Die Anzahl der chronisch Kranken und der Gesundheitsausgaben kann nur geschätzt werden, da diese Daten
bisher nicht erhoben wurden. Eine allseits akzeptierte Definition von chronischer Krankheit existiert nicht (Aus-
sage des BMGS vom 06.09.2004).
8 Für Deutschland liegen allerdings bisher keine Untersuchungen über die relative Bedeutung dieser Einfluss-
faktoren vor (Wasem 1997: 76). Nähere Informationen zu den Ursachen der Ausgabenanstiege in der medizini-
schen Versorgung finden sich bei Wasem 1997: 75-91.
31
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
Bei der Analyse der Gesundheitsausgaben ist zu berücksichtigen, dass deren Ursachen
sich gegenseitig beeinflussen und miteinander in Beziehung stehen. Beispielsweise
führt die medizinisch-technische Entwicklung zu einer höheren Lebenserwartung und
damit zu einem größeren Anteil älterer Menschen. Eine zunehmend ältere Bevölke-
rung ist jedoch auch an lebensverlängernden Maßnahmen interessiert, sodass der Alte-
rungsprozess wiederum den medizinisch-technischen Fortschritt beeinflusst.
Aufgrund der genannten Faktoren kam es zu einer hohen Kostenbelastung des Ge-
sundheitssystems. Während die Gesundheitsausgaben 1992 bei 163,2 Mrd. Euro lagen,
betrugen sie im Jahr 2002 234,2 Mrd. Euro, wie Abbildung 2 zeigt:
Abb. 2 Entwicklung der Gesundheitsausgaben in Deutschland (nominal) 1992 bis
2002
163,2 168,1
203,9 208,4 214,3 218,8 227,1
194,0 203,0
180,2
234,2
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ausgaben in Mrd. Euro
Quelle: Eigene Darstellung, Daten des StBA 2004
Pro Einwohner erhöhten sich die Ausgaben in diesem Zeitraum von 2020 Euro auf
2660 Euro pro Jahr (StBA 2004). Der Anteil der Gesundheitsausgaben am Sozialbud-
get war und ist relativ hoch, er liegt bei etwas über einem Drittel des BIP (BMGS
2004a).9 Werden die Gesundheitsausgaben im Verhältnis zur Wirtschaftsleistung –
9 Bei der Berechnung des Anteils der Gesundheitsausgaben am Sozialbudget legt das BMGS eine andere Defini-
tion der Gesundheitsausgaben zugrunde als das StBA bei der Berechnung der Gesundheitsausgaben.
32
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
gemessen am Bruttoinlandsprodukt – seit den neunziger Jahren betrachtet, so fällt auf,
dass das deutsche Gesundheitssystem eines der teuersten Gesundheitssysteme der Welt
ist. Der Faktor „Gesundheitsausgaben im Verhältnis zum BIP“ ist im Zeitraum von
1992 bis 2002 von 9,9 auf 10,9 Prozent gestiegen. Er war im Vergleich mit den
OECD-Ländern zwischen 1992 und 1998 lediglich in den USA mit durchschnittlich
13,1 Prozent höher als in Deutschland. Seit 1999 ist dieser Faktor auch in der Schweiz
etwas höher als in Deutschland (StBA 2004).
Trotz der verhältnismäßig hohen Gesundheitsausgaben in Deutschland entspricht der
Gesundheitsstatus der Bevölkerung gemessen an der Lebenserwartung nur dem Medi-
an aller OECD-Länder (OECD 2003). Dies bestätigt die Annahme, dass die Ressour-
cen im deutschen Gesundheitssystem ineffizient eingesetzt werden.
Ein struktureller Wandel der Gesundheitswirtschaft war bereits Mitte der 1990er Jahre
unerlässlich (Mühlbacher 2000: 54; Wasem 1997: 75). Da die wirtschaftliche Situation
in Deutschland zu dieser Zeit angespannt war, ergriff die Bundesregierung Mitte der
1990er Jahre Maßnahmen, um Anreize für ein allgemeines Wirtschaftswachstum und
mehr Beschäftigung zu schaffen. 1996 verabschiedete sie das Wachstums- und Be-
schäftigungsförderungsgesetz (WFG). Ziel war es, die Lohnnebenkosten zu senken
und die Beitragssätze in der Kranken- und Rentenversicherung zu stabilisieren. Das
Gesetz trat zum 1. Januar 1997 in Kraft und führte in der Gesundheitswirtschaft insbe-
sondere im Bereich der medizinischen Rehabilitation zu einschneidenden Veränderun-
gen, die im Meinungsbild der Öffentlichkeit als „Reha-Krise“ bezeichnet wurden
(Hartmann 2002: 127 f.).10
Hinsichtlich der Versorgung der Patienten ergaben sich weitreichende Konsequenzen.
So wurden die Aufwendungen für Rehabilitationsleistungen um rund 31 Prozent redu-
ziert. Die Anzahl der abgeschlossenen stationären Rehabilitationsleistungen ging von
1996 bis 1997 um rund 36 Prozent zurück, während die Anzahl der stationär behandel-
ten Rehabilitationspatienten um rund 18 Prozent sank. Aufgrund der wesentlich gerin-
geren Zahl der bewilligten Anträge für Rehabilitationsleistungen und der verkürzten
Verweildauern ging die Auslastung der Reha-Kliniken, die in den Jahren bis 1996
noch bei über 80 Prozent lag, auf rund 63 Prozent im Jahr 1997 zurück. Die stark ge-
10 Zu den Gesetzesänderungen, die für die Rehabilitationsleistungen von Relevanz waren, siehe Hartmann 2002:
128 f.
33
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
sunkene Auslastung wirkte sich auf die Beschäftigtenzahl aus; sie sank um rund 10
Prozent. Allerdings wurden nur sehr wenige Kliniken (rund 1 Prozent) innerhalb des
Jahres 1997 geschlossen (Hartmann 2002: 140 f., Zahlen vom StBA und VDR). Dies
lässt sich nach Auffassung von Hartmann (2002: 147 f.) vermutlich damit erklären,
dass sich die Reha-Kliniken überwiegend in privater Trägerschaft befanden und durch
Bankkredite finanziert wurden. Da die Reha-Kliniken Mitte der 1990er Jahre aufgrund
der geringen Auslastung zu einer Kreditrückzahlung nicht fähig waren, schrieben die
Kreditgeber die Kredite in der Regel ab (Dresdner Kleinwort Benson 1999). Daher
bestand in der Regel keine Notwendigkeit, die Kliniken zu schließen, solange zumin-
dest die variablen Kosten gedeckt werden konnten. Einige Auswirkungen des Wachs-
tums- und Beschäftigungsförderungsgesetzes traten somit vermutlich zeitverzögert ein
(Hartmann 2002: 147 f.).
Eine Reduzierung der Gesundheitsausgaben im Bereich der medizinischen Rehabilita-
tion wurde auch dadurch angestrebt, dass die Vorrangigkeit der stationären Rehabilita-
tion gegenüber der ambulanten und teilstationären Rehabilitation aufgehoben wurde,
soweit dies zu einem vergleichbaren Rehabilitationserfolg führt (Deutscher Bundestag
1996).11 Diese Gesetzesänderung führte dazu, dass die Notwendigkeit der stationären
Versorgung in Frage gestellt wurde. Als Ersatz für die stationäre Versorgung wurde
das Angebot ambulanter Leistungen erforderlich (Hartmann 2002: 197). Für diejeni-
gen Reha-Kliniken, die ausschließlich auf eine stationäre Versorgung ausgerichtet wa-
ren, bedeutete dies, dass sie neben der schwierigen finanziellen Situation mit einem
verstärkten Wettbewerb durch Anbieter ambulanter und teilstationärer Rehabilitations-
leistungen zurecht kommen mussten. Der zunehmende Verdrängungswettbewerb wirk-
te sich insbesondere auf Heilbäder und Kurorte aus, die vor allem auf eine stationäre
Versorgung ausgerichtet waren. Diese Entwicklung betrifft insbesondere die Untersu-
chungsregion Ostwestfalen-Lippe, da sie eine Vielzahl an Heilbädern und Kurorten
aufweist.
11 In § 15 Abs. 2 SGB I wurden die Worte „vor allem stationär“ gestrichen.
34
Kapitel 2: Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft
2.6 Zwischenfazit
Die Darstellung des Marktversagens bei der Versorgung mit Gesundheitsgütern zeigt,
warum regulierende Eingriffe des Staates − also gesundheitspolitische Maßnahmen −
erforderlich sind. Das „Anrecht“ der Menschen auf eine medizinische Grundversor-
gung liefert eine Begründung für die staatliche Regulierung. Ziel der Gesundheitspoli-
tik ist es somit, unter Einsatz verschiedener Instrumente eine ausreichende Grundver-
sorgung sicherzustellen.
In den 1990er Jahren nahmen die Gesundheitsausgaben aufgrund vielfältiger Faktoren
wie dem demografische Wandel, dem medizinisch-technische Fortschritt und der
wachsenden Ansprüche der Bevölkerung weiterhin zu, ohne dass es zu einer entspre-
chenden Verbesserung der Gesundheitsversorgung der Bevölkerung kam. Die traditio-
nelle, sektorale Trennung der Versorgung führte zu einem ineffizienten Einsatz der
Kapazitäten innerhalb des Versorgungsprozesses. Zudem konnten die Ausgaben durch
die Einnahmen nicht gedeckt werden.
Die staatliche Regulierung hatte daher einen strukturellen Wandel der Gesundheits-
wirtschaft sowie die Eingrenzung eines weiteren Anstiegs der Gesundheitsausgaben
zum Ziel. Unter den verschiedenen Maßnahmen wirkte sich das Wachstums- und Be-
schäftigungsförderungsgesetz (WFG) vom Jahr 1996 am stärksten aus. Es führte in der
medizinischen Rehabilitation zur sogenannten „Reha-Krise“. Regionen wie Ostwestfa-
len-Lippe, die einen Schwerpunkt in der medizinischen Rehabilitation besitzen, waren
von den Auswirkungen besonders betroffen.
Das Wachstums- und Beschäftigungsförderungsgesetz konnte allerdings den weiteren
Anstieg der Gesundheitsausgaben in den folgenden Jahren nicht verhindern. Um eine
Reduzierung der Kostenbelastung zu erreichen und gleichzeitig eine bestmögliche
Versorgung der Patienten zu gewährleisten, war nach Auffassung des Sachverständi-
genrats für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen (1996: 31) eine stärkere ein-
richtungsübergreifende Gesundheitsversorgung durch eine Integration der Leistungs-
anbieter notwendig. Im folgenden Kapitel 3 wird daher auf die einrichtungsübergrei-
fende Gesundheitsversorgung näher eingegangen.
35
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
3 Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsüber-
greifenden Gesundheitsversorgung
3.1 Vorbemerkung
Der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen erhob be-
reits im Jahr 1994 die Forderung, eine funktional übergreifende, patientenorientierte
und rationale Versorgung der Gesundheitsbedürfnisse zu gewährleisten. Nach seiner
Auffassung waren die Gesundheitsleistungen des ambulanten und stationären Sektors
nicht ausreichend integriert. Der Argumentation des Sachverständigenrates zufolge
erschien eine engere Zusammenführung dieser beiden Sektoren sowohl aus wirtschaft-
lichen als auch aus medizinischen Gründen notwendig. Er empfahl daher Modelle für
umfassende sektorenübergreifende Versorgungsverbünde (Gutachten des Sachverstän-
digenrates für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen 1994, Ziffer 352 f. und
1995, Ziffer 212). Mühlbacher (2002: 16) sieht die Ursachen für Fehlentwicklungen in
der deutschen Gesundheitswirtschaft ebenfalls in den starren Versorgungsstrukturen
und der fehlenden Vernetzung der Leistungsanbieter. Nach Becker und Hensgen
(2000: 276) ist das Gesundheitssystem dahingehend umzugestalten, dass Kooperatio-
nen für die Beteiligten lohnender sind als ihre gegenseitige Abschottung.
Diese Anforderungen an eine Modernisierung der Gesundheitsversorgung stellten die
Verantwortlichen in Wirtschaft, Politik und Wissenschaft vor neue Herausforderun-
gen. Es waren und sind noch immer intensive Anpassungsprozesse der strukturellen,
politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen notwendig, um die organisatorische
Trennung zwischen dem ambulanten und dem stationären Sektor zu überwinden
(Mühlbacher 2002: 48). Diese Anpassungsprozesse werden aufgrund der unterschied-
lichen Interessen erschwert, die von den verschiedenen Akteuren der Gesundheitswirt-
schaft verfolgt werden, und zeigen daher nur langsam ihre Wirkung.
3.2 Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung vor
dem Jahr 2000: Einführung einer integrierten Versorgung
Vor dem Jahr 2000 wurde im Rahmen von Gesetzen und Gesundheitsreformen haupt-
sächlich versucht, die steigenden Gesundheitsausgaben durch verschiedene Maßnah-
men einzugrenzen. Dies sollte gelingen, indem Leistungskataloge für die Gesetzliche
Krankenversicherung (GKV) erstellt wurden, um deren Kostenentwicklung zu kontrol-
lieren.
36
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Im Jahr 1992 wurde das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) verabschiedet. Dieses Ge-
setz ermöglichte erstmals die Einführung einer integrierten Versorgung (Sachverstän-
digenrat 2001: 120). Die integrierte Versorgung wurde den Krankenkassen 1993 als
Gestaltungsmöglichkeit im Rahmen eines Modellvorhabens gemäß § 140 a ff. SGB V
übertragen (Beske 2003: 99). Innerhalb von Modellvorhaben ist es Krankenkassen
möglich, mit einzelnen oder Gruppen von Leistungserbringern selektive Verträge ab-
zuschließen, um Erprobungen zur „Weiterentwicklung der Verfahrens-, Organisations-
, Finanzierungs- und Vergütungsformen der Leistungserbringung“ oder „zu Leistun-
gen zur Verhütung und Früherkennung von Krankheiten sowie zur Krankenbehand-
lung“ durchzuführen, die nicht im Leistungskatalog enthalten sind (§ 63 Abs. 1 und 2
SGB V).
Das Modellvorhaben zur integrierten Versorgung von 1993 führte jedoch nicht zum
gewünschten strukturellen Wandel. Mitte 1997 fanden weitere Modellvorhaben und
Strukturverträge mit dem 2. GKV-Neuordnungsgesetz ihre rechtliche Grundlage.
Während Modellvorhaben auf acht Jahre begrenzt sind, gibt es für Strukturverträge
keine zeitliche Befristung. Strukturverträge ermöglichen, dass Landesverbände der
Krankenkassen mit Kassenärztlichen und Kassenzahnärztlichen Vereinigungen neue
Versorgungs- und Vergütungsstrukturen vertraglich vereinbaren (§ 73a SGB V; Sach-
verständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen 2003: Ziffer 684 f.).
Seit 1997 wurde zunächst eine Vielzahl von Projekten zur integrierten Versorgung
entwickelt, die aber schon nach etwa zwei Jahren vernachlässigt wurden. Die Struktu-
ren der Gesundheitsversorgung – wie auch die strikte Trennung des ambulanten und
stationären Sektors – blieben bis zum Jahr 2000 nahezu unberührt (Janßen 2000: 201;
Beske 2003: 99; Wille 2004: 4).
Die Gründe hierfür sind vielfältig. Als ein wesentliches Hindernis kann vermutlich die
jeweils eigenständige Vergütungsregelung der Gesundheitssektoren angesehen wer-
den. Seit 1993 wurden für die vertragsärztliche Versorgung, die Krankenhäuser und
die stationäre Rehabilitation sektorale Budgets festgelegt, die die Krankenkassen zahl-
ten (Beske/Drabinski/Wolf 2002: 87). Aufgrund des Grundsatzes des einheitlichen und
gemeinsamen Handelns der Krankenkassen war es einzelnen Krankenkassen nicht
möglich, mit einem oder mehreren Leistungsanbietern individuelle Verträge abzu-
schließen (DKG 2002: 10). Derartiges zu vereinbarendes gemeinsames und einheitli-
ches Handeln setzte keinerlei Anreize für Innovationen hinsichtlich der Struktur und
37
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Qualität der Versorgung. Den Leistungserbringern fehlte daher der Anreiz Organisati-
onsstrukturen zu entwickeln, die für die Einführung einer weitgehenden sektorenüber-
greifenden Versorgung notwendig gewesen wären.
3.3 Das GKV-Gesundheitsreformgesetz vom Jahr 2000 zur Integration der
ambulanten und stationären Versorgung
3.3.1 Die mit dem GKV-Gesundheitsreformgesetz angestrebten Ziele
Das am 1. Januar 2000 in Kraft getretene GKV12-Gesundheitsreformgesetz (GRG)
zielte ebenso wie das Gesundheitsstrukturgesetz von 1992 darauf ab, die Ausgaben der
Gesetzlichen Krankenversicherung und damit auch die Beiträge der Versicherten und
der Arbeitgeber zu senken. Die Senkung der Beiträge der Arbeitgeber zur Gesetzlichen
Krankenversicherung sollte zu einer Verringerung der Lohnnebenkosten beitragen13.
Gleichzeitig sollte die Qualität und Wirtschaftlichkeit der Gesundheitsversorgung ge-
sichert bzw. verbessert werden (Huber 1995: 131). Dazu wurde eine strukturelle Reor-
ganisation angestrebt, das heißt es sollten innovative, sektorenübergreifende Organisa-
tionsformen geschaffen werden. Vom Gesetzgeber wurde ein Konzept zur integrierten
Versorgung entwickelt, das der Zusammenführung der ambulanten und stationären
Versorgung dienen sollte. Mit dem neuen § 140 a – h SGB V wurden die Vorausset-
zungen für neue Kooperationsmöglichkeiten geschaffen. Im Folgenden wird das Kon-
zept der integrierten Versorgung näher erläutert.
3.3.2 Das Konzept der integrierten Versorgung
Nach Mühlbacher (2002: 18) handelt es sich bei der integrierten Versorgung um den
„Versuch, die Gesundheitsversorgung im Ganzen als eine Einheit zu begreifen“. Der
Begriff der integrierten Versorgung stammt ursprünglich aus den USA und bedeutet
dort die Auflösung der rechtlichen und wirtschaftlichen Unabhängigkeit der Leis-
tungserbringer innerhalb des Versorgungsprozesses und damit ihren Zusammenschluss
(Mühlbacher 2002: 47). Dieses Konzept hat sich in Deutschland aufgrund der starken
sektoralen Trennung und den damit verbundenen Anbieterinteressen bis heute nicht
verwirklichen lassen. In Deutschland soll mit dem Konzept der integrierten Versor-
gung erreicht werden, dass die einzelnen Leistungsanbieter in den Versorgungszu-
sammenhang von der Prävention bis zur Rehabilitation eingegliedert werden. Gemäß
der funktionalen Betrachtungsweise bezieht sich die Integration auf ein „kooperatives
und konfliktfreies Zusammenwirken von funktional differenzierten Elementen und
12 GKV: Gesetzliche Krankenversicherung
13 Die Belastung der Arbeitgeber durch die Beiträge zur GKV wird allerdings in der öffentlichen Diskussion
häufig überschätzt. Sie liegt lediglich bei ca. 8 Prozent der Lohnnebenkosten (Beske 2002: 20).
38
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Aktivitäten“ (Reimann 1995: 304). Das Konzept der integrierten Versorgung beinhal-
tet daher die Förderung der Zusammenarbeit von Gesundheitseinrichtungen innerhalb
des Versorgungsprozesses.
Der Begriff der Integration betont die Neuordnung der Organisation der Leistungs-
erbringung. Das Ziel der integrierten Versorgung ist eine durchlässigere Gestaltung
der Schnittstellen zwischen dem ambulanten und stationären Sektor. Dazu ist der Auf-
bau von Netzwerken der Leistungserbringer innerhalb des gesamten Versorgungspro-
zesses erforderlich (Rosenbrock 1999: 18). Zu unterscheiden ist zwischen der vertika-
len und horizontalen Integration (Mühlbacher 2002: 65):
„Bei der horizontalen Integration kooperieren Mitbewerber, die auf dem Ge-
sundheitsmarkt die gleiche medizinische oder pflegerische Dienstleistung
erbringen. Diese Form der Kooperation ist im eigentlichen Sinne nicht als In-
tegrierte Versorgung zu bezeichnen, da nur Leistungen einer Versorgungsstufe
angeboten werden. Verpflichten sich die Leistungsanbieter, im Rahmen der ho-
rizontalen Integration die Verantwortung für den gesamten Versorgungszu-
sammenhang zu übernehmen, dann kann man von einer Integration der Leis-
tungen sprechen. Im Gegensatz dazu kooperieren bei der vertikalen Integration
die Leistungsanbieter entlang des Versorgungskontinuums“.
Nach Auffassung von Mühlbacher (2002: 65) können horizontal kooperierende Leis-
tungsanbieter die Verantwortung für den gesamten Versorgungszusammenhang über-
nehmen, indem sie als sogenannte „Gatekeeper“ fungieren. Beispielsweise könnten
Ärzte, die in einem Ärztenetzwerk zusammenarbeiten, die Aufgabe übernehmen, den
Patienten während ihres gesamten Behandlungsablaufes beratend zur Seite zu stehen.
Unter Zugrundelegung dieser Definition ist nicht nur eine strukturelle Reorganisation
bezüglich der vertikalen Ebene, sondern auch bezüglich der horizontalen Ebene der
Leistungserbringung anzustreben.
Mit dem im Jahr 2000 neu eingeführten § 140 a - h SGB V ergaben sich zwar eine
Vielzahl neuer Kooperationsmöglichkeiten, sie bezogen sich allerdings nur auf die
vertikale Ebene der Leistungserbringung. Horizontale Kooperationen blieben unbe-
rücksichtigt (DKG 2004 a: 4 f.).
39
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Die Trennung des ambulanten und stationären Sektors konnte nun mittels vertraglicher
Vereinbarungen überbrückt werden. Die schon vor dem Jahr 2000 praktizierten Ko-
operationsmodelle wurden durch die neu eingeführten Regelungen erweitert. Als Bei-
spiel eines herkömmlichen Kooperationsmodells sei das sogenannte Belegarztsystem
genannt, bei dem niedergelassene Ärzte Operationen in Krankenhäusern durchführen
und ihnen dort Belegbetten für ihre Patienten zur Verfügung gestellt werden (DKG
2002: 10).
In den neuen Gesetzesabschnitten wurde die Teilnahme der Kassenärztlichen Bundes-
vereinigung (KBV) als Vertragspartner bei der integrierten Versorgung nicht geregelt.
Da das Bundesschiedsamt beschloss, dass den Kassenärztlichen Vereinigungen die
Einbeziehung in Verträge offen stehen sollte, wurde gemäß § 140 d SGB V eine Rah-
menvereinbarung zwischen der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) und den
Spitzenverbänden der Krankenkassen abgeschlossen (DKG 2002: 17- 46). Abbildung
3 zeigt, dass die erstellte Rahmenvereinbarung für Verträge zur integrierten Versor-
gung zugrunde gelegt wurde. Die Krankenkassen schließen mit den Leistungserbrin-
gern individuelle Verträge ab. Bei der Vertragsgestaltung ist die Kassenärztliche Ver-
einigung aber nicht zwingend einzubeziehen (§ 1 der Rahmenvereinbarung zur integ-
rierten Versorgung gemäß § 140 d SGB V). Der Staat übt die Aufsicht über die Gestal-
tung der Rahmenvereinbarung und die Vertragsgestaltung aus.
40
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Abb. 3 Rahmenvereinbarung zur integrierten Versorgung
staatliche
Aufsicht
Krankenkassen und Leistungserbringer
Verträge zur integrierten Versorgung
Rahmenvereinbarung
Spitzenverbände der Krankenkassen
und
Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV)
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker/Hensgen 2000: 278
3.3.3 Gesetzliche Vorgaben zur integrierten Versorgung vom Jahr 2000
In der Rahmenvereinbarung zur integrierten Versorgung gemäß § 140 d SGB V wurde
die zukünftige Ausgestaltung der gesetzlichen Vorgaben festgelegt. Sie wurde am
27.10.2000 beschlossen (Mühlbacher 2002: 17, 59 f.). Die Kassenärztliche Bundesver-
einigung (KBV) und die Spitzenverbände der Krankenkassen definierten die integrier-
te Versorgung darin als „leistungssektorenübergreifende Versorgung im Verbund meh-
rerer Leistungserbringer“ (KBV, Rahmenvereinbarung § 2 Inhalte der integrierten
Versorgung, Abs.1). Sie legen darin folgende Zielsetzung fest: „Mit Verträgen zur in-
tegrierten Versorgung soll eine verschiedene Leistungssektoren übergreifende und in-
terdisziplinäre Versorgung der Versicherten erreicht werden, die sektorale Schranken
überwindet und bei Leistungsverlagerungen eine entsprechende Änderung der Finan-
zierungsströme sicherstellt“ (KBV, Präambel der Rahmenvereinbarung). Es ist „eine
qualitätsgesicherte, ausreichende, zweckmäßige und wirtschaftliche Versorgung“ zu
gewährleisten, die dem allgemeinen Stand des medizinischen Fortschritts entspricht
(KBV, Rahmenvereinbarung § 2 Abs.1).
41
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Neben dieser Zielsetzung wurde festgelegt, welche Partner Verträge zur integrierten
Versorgung abschließen können, welche Inhalte die Verträge umfassen sollen, welche
Ansprüche die Versicherten haben, welche organisatorischen Voraussetzungen vorlie-
gen müssen und welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung der Leistungen zu ergrei-
fen sind.
Neu an der integrierten Versorgung ist ihre einzelvertragliche Basis. Einzelne Kran-
kenkassen können mit einem oder mehreren Leistungsanbietern Verträge abschließen
(§ 140 b SGB V). Dies war vorher aufgrund des Grundsatzes des einheitlichen und
gemeinsamen Handelns der Krankenkassen nicht möglich. Bei der inhaltlichen Aus-
gestaltung der Verträge besteht weitestgehend Gestaltungsfreiheit (DKG 2002: 10).
Leistungserbringer, die eine integrierte Versorgung anbieten können, sind nach
§ 140 b Abs. 2 SGB V
Gemeinschaften zur vertragsärztlichen Versorgung zugelassener Ärzte und Zahn-
ärzte,
Träger zugelassener Krankenhäuser,
Träger von stationären Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen,
Träger von ambulanten Rehabilitationseinrichtungen oder deren Gemeinschaften,
einzelne sonstige an der Versorgung der Versicherten teilnehmende Leistungserb-
ringer sowie
Gemeinschaften der vorgenannten Leistungserbringer.
Die Leistungserbringer müssen sich zu einer qualitätsgesicherten, wirksamen, ausrei-
chenden, zweckmäßigen und wirtschaftlichen Versorgung der Versicherten verpflich-
ten (§ 140 b Abs.3 SGB V). Die Voraussetzungen zur Teilnahme der Vertragsärzte an
der integrierten Versorgung gehen aus den §§ 6 - 8 der Rahmenvereinbarung hervor.
Zu den Voraussetzungen zählen unter anderem organisatorische Anforderungen: Es
muss eine Rechtsform bestehen, die die Haftung für eingegangene Verpflichtungen
sicherstellt und es ist ein Management einzurichten, das die auf die Versorgungskon-
zeption abgestellte Organisations- und Finanzierungsplanung übernimmt. Es müssen
Konzeptionen für die sektorenübergreifende Versorgung der teilnehmenden Versicher-
ten und für ein wirksames Qualitätsmanagement vorliegen. Die beteiligten Vertrags-
ärzte sind dazu verpflichtet, ihre Leistungen zu dokumentieren und die Voraussetzun-
gen dafür zu schaffen, dass ein elektronischer Informationsaustausch mit den Ver-
tragspartnern stattfinden kann.
42
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Darüber hinaus können entsprechend dem vereinbarten Versorgungsauftrag weitere
Voraussetzungen im Vertrag festgelegt werden, die die Ärzte zu erfüllen haben, z. B.
eine bestimmte fachliche Ausrichtung, Zusatzqualifikationen, eine besondere techni-
sche oder personelle Ausstattung der Praxen oder auch die Zulassung in der Region, in
der die integrierte Versorgung angeboten wird (KBV; Rahmenvereinbarung §§ 6 - 8).
Die Vergütung der Leistungen im Rahmen der integrierten Versorgung ist in § 140 c
SGB V nicht verbindlich geregelt worden, daher wurde sie in die Rahmenvereinbarung
aufgenommen (§§ 2, 14 - 16). Zur Vergütung der Leistungen müssen die Vertragspart-
ner sicherstellen, dass eine angemessene Finanzierung verfügbar ist. Die Vergütung
der Leistungserbringer durch die Vertragspartner erfolgt unter Berücksichtigung der
Finanzierungsmöglichkeiten als Festbetrag, nach Einzelleistungen, als Kopf- oder
Fallpauschale oder auch als Verbindung aus verschiedenen Berechnungsarten. Dafür
steht den Vertragspartnern in der Regel ein gemeinsames Budget zur Verfügung. Den
Vertragspartnern steht es frei, Einsparungen bei der Leistungserbringung untereinan-
der aufzuteilen.
Bei den Verhandlungen zur Rahmenvereinbarung kam es zu einer Übereinstimmung
dahingehend, dass alle beitrittswilligen Krankenkassen bzw. ihre Verbände und auch
die Ärzte die Möglichkeit erhalten sollten, zu Beginn des Jahres 2002 einer Vereinba-
rung zur integrierten Versorgung beizutreten. Die gesetzlich krankenversicherten Pati-
enten bekamen das Recht, selbst zu entscheiden, ob sie an der vertragsärztlichen Ver-
sorgung teilnehmen wollen (§ 140 a Abs. 2 SGB V). Es wurde angestrebt, dass die
integrierten Versorgungsformen auf Dauer allen GKV-Versicherten angeboten werden
(KBV, Rahmenvereinbarung §§ 4 - 7).
3.3.4 Verwirklichung des Konzeptes der integrierten Versorgung im Rahmen
des GKV-Gesundheitsreformgesetzes vom Jahr 2000
Die seit Anfang des Jahres 2000 gebildeten neuen Kooperationsformen in der Gesund-
heitswirtschaft wurden überwiegend nicht über das Projektstadium hinaus entwickelt.
Ein Grund dafür wird darin gesehen, dass das Gesundheitsreformgesetz von 2000 die
Gestaltungsmöglichkeiten der Vertragspartner bei der integrierten Versorgung zu stark
einschränkte. Beispielsweise waren Vertragsabschlüsse mit einzelnen Vertragsärzten
nicht möglich. Als Vertragspartner kamen lediglich die Kassenärztlichen Vereinigun-
gen in Betracht (Rahmenvereinbarung gemäß § 140 d SGB V). Die Rahmenvereinba-
rung sah außerdem vor, dass nach zweijährigem Bestehen eines Integrationsmodells
43
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
auch konkurrierende Leistungserbringer und Krankenkassen den Verträgen ohne Zu-
stimmung der Vertragspartner beitreten konnten. Dieses nachträgliche Beitrittsrecht
lähmte jegliche Innovationsbereitschaft, da es Konkurrenten dazu anregte, bereits be-
stehende, gut funktionierende Versorgungsmodelle als „Trittbrettfahrer“ für sich zu
nutzen (Wille 2000: 40).
Durch die Rahmenvereinbarung wurden somit die Möglichkeiten der Leistungserbrin-
ger und Krankenkassen, sich durch neuartige Versorgungskonzepte bei den Versicher-
ten zu profilieren, stark eingeschränkt. Sie strebten daher eine Ausweitung der Mög-
lichkeiten bei individuellen Vertragsabschlüssen an. Darüber hinaus sollten die für
kompliziert erachteten Vergütungsmechanismen vereinfacht werden (IWW 2004; Be-
cker-Berke/Lautwein-Reinhard 2004: 133-135).
Ein weiteres Hindernis bestand darin, dass die Krankenkassen dazu verpflichtet waren,
ihre Beitragssätze gemäß § 71 Abs. 1 SGB V stabil zu halten. Die Krankenkassen hat-
ten somit keine Möglichkeit, die erhebliche Investitionskosten, die mit der Umsetzung
der integrierten Versorgung anfänglich verbunden sind, über Beitragssatzerhöhungen
auszugleichen (Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen
2003: Ziffer 693).
Die gesetzliche Ausgestaltung der integrierten Versorgung vom Jahr 2000 ermöglichte
es somit nicht, die Trennung der ambulanten und stationären Versorgung zu überwin-
den (DKV 2002: 9).Wie schon vor der Reform vertrat die Deutsche Krankenhausge-
sellschaft die Auffassung: „Strikt getrennte Leistungsbereiche folgen nicht dem medi-
zinischen Handlungsbedarf sowie den Patientenbedürfnissen und erfordern eine aus-
gabenintensive Doppelvorhaltung personeller und sachlicher Ressourcen“. Ihrer An-
sicht nach war eine weitere Strukturveränderung notwendig, die soweit gehen sollte,
dass zwischen dem ambulanten und stationären Sektor ein qualitätsorientierter Leis-
tungswettbewerb entsteht. Beispielsweise sollten sich Krankenhäuser als Teilnehmer
an der integrierten Versorgung zu Dienstleistungszentren entwickeln, die dann ebenso
wie die niedergelassenen Ärzte ambulante Leistungen anbieten. Diese Strukturverän-
derung würde nach Auffassung der DKV dazu führen, dass die Gesundheitseinrich-
tungen medizinische Leistungen umfassender, qualitativ hochwertiger sowie effizient
anbieten und es dadurch zu mehr Wettbewerb in der Gesundheitswirtschaft kommt.
44
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Neben einer Steigerung des Wettbewerbs der Gesundheitseinrichtungen wollte der
Gesetzgeber weitere Einsparungen in der Gesundheitswirtschaft zur finanziellen Stabi-
lisierung der GKV realisieren. Daher wurde Anfang 2004 das GKV-Modernisierungs-
Gesetz (GMG) in Kraft gesetzt.
3.4 Das GKV-Modernisierungs-Gesetz vom Jahr 2004 zur Erweiterung der
einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
3.4.1 Erweiterung der integrierten Versorgung
Mit dem GKV-Modernisierungs-Gesetz (GMG) vom 01.01.2004 möchte der Gesetz-
geber die Weiterentwicklung von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheits-
wirtschaft in den nächsten Jahren vorantreiben. In § 140 a – d SGB V wurden neue
Regelungen zur integrierten Versorgung getroffen. Der Begriff der integrierten Ver-
sorgung wurde neu bestimmt. Nach § 140 a Abs.1 handelte es sich bisher um „eine
verschiedene Leistungssektoren14 übergreifende Versorgung der Versicherten“. Nach
der alten Regelung umfasste die integrierte Versorgung daher ausschließlich die Ver-
netzung der ambulanten und stationären Leistungserbringung, also die vertikale Ver-
netzung (DKG 2004 a: 5). Die Anbieter integrierter Leistungen mussten Vertreter ver-
schiedener Leistungssektoren sein. Dies war beispielsweise der Fall, wenn Rehabilita-
tionseinrichtungen mit Gemeinschaften niedergelassener Ärzte oder heilberuflich Tä-
tiger Kooperationsverträge im Rahmen der integrierten Versorgung abschlossen.
Seit dem 01.01.2004 ist die Alternative „oder eine interdisziplinär-fachübergreifende
Versorgung“ hinzugekommen. Damit werden auch horizontale Vernetzungen als For-
men der integrierten Leistungserbringung anerkannt, so wie es bereits vor dem Jahr
2000 von Vertretern der Gesundheitswirtschaft gefordert wurde. Eine horizontale Ver-
netzung kann es beispielsweise in der stationären Versorgung zwischen verschiedenen
Fachabteilungen mehrerer Krankenhäuser geben (DKG 2004 a: 5). Das GKV-
Modernisierungs-Gesetz trägt damit entscheidend zur Flexibilisierung der Vertrags-
strukturen bei.
Der Abschluss von Einzelverträgen zwischen Krankenkassen und Leistungsanbietern
ist wie schon seit dem Jahr 2000 weiterhin möglich (Versorgung auf einzelvertragli-
cher Grundlage). Die Krankenkassen haben nun aber auch die Freiheit, Verträge mit
einzelnen Vertragsärzten (einschließlich Vertragszahnärzten) abzuschließen. Es gilt
somit der Grundsatz der Vertragsfreiheit. Bisher war ein Vertragsabschluss nur mit
14 Mit den Leistungssektoren sind der ambulante und stationäre Sektor gemeint.
45
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Gemeinschaften von Vertragsärzten möglich, wie z. B. mit Praxisnetzen15. Die Kas-
senärztliche Vereinigung wird nicht mehr wie bisher als Vertragspartner einbezogen (§
140 b Abs. 1 SGB V). Daher gibt es auch keine verpflichtende Rahmenvereinbarung
mehr zwischen den Spitzenverbänden der Krankenkassen und der Kassenärztlichen
Vereinigung; § 140 d entfällt. Ebenso entfällt § 140 e zur Rahmenvereinbarung zwi-
schen der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) und den Verbänden der Kran-
kenkassen (DKG 2004 a: 6).
Neben der bisherigen Versorgung ermöglicht das GKV-Modernisierungs-Gesetz das
Angebot von ambulanten und rehabilitativen Behandlungen durch Krankenhäuser. Die
neuen gesetzlichen Regelungen bieten Krankenhäusern die Möglichkeit, sich zu einem
Dienstleistungszentrum mit einem umfassenden Versorgungsangebot weiter zu entwi-
ckeln. Dies kann durch Kooperationen mit anderen Leistungserbringern erfolgen.
Wenn beispielsweise ein Krankenhaus die Erbringung von ambulanten fachärztlichen
Leistungen über Kooperationsverträge mit Vertragsärzten sicherstellt, handelt es sich
um ein integriertes Versorgungsangebot. Das Krankenhaus übernimmt die Verantwor-
tung für die Leistungen des ambulanten Sektors und ist alleiniger Vertragspartner der
gesetzlichen Krankenkasse. Bei der integrierten Versorgung ist es somit nicht zwin-
gend notwendig, dass beide Sektoren (der ambulante und der stationäre) Vertragspart-
ner der gesetzlichen Krankenkasse sind (DKG 2004 a: 2-5).
Bisher bezog sich die Integration nur auf ambulante und stationäre Leistungen, die im
Rahmen der bestehenden Zulassung der beteiligten Leistungserbringer erbracht wur-
den. Seit dem 01.01.2004 können integrierte Leistungen nach Absprache der Vertrags-
partner nun auch dann erbracht werden, wenn sie vom Zulassungs- und Ermächti-
gungsstatus des Leistungserbringers nicht gedeckt werden (§ 140 b Abs. 4 SGB V).
Das heißt, es können z. B. Krankenhäuser Einzelverträge mit Krankenkassen abschlie-
ßen, die es ihnen erlauben, ambulante Leistungen zu erbringen, auch wenn sie dazu
nicht zugelassen oder ermächtigt sind. Ein Krankenhaus muss nun, um ambulante
Leistungen in einem bestimmten Fachgebiet anbieten zu können, zwar nicht mit einem
Anbieter ambulanter Leistungen kooperieren, aber in dem entsprechenden Fachgebiet
einen Facharzt beschäftigen. Eine Beschränkung des Leistungsangebots besteht nur
insofern, als in der Integrationsversorgung keine Leistungen erbracht werden können,
15 Praxisnetze entstanden bereits in den 1990er Jahren als Modellprojekte, also schon vor dem Gesundheitsre-
formgesetz vom Jahr 2000.
46
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
die von keinem der beteiligten Leistungserbringer durch den Facharztstatus gedeckt
sind (DKG 2004 a: 5-9).
Während als Kooperationspartner bisher nur Träger von Krankenhäusern, stationären
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen und ambulanten Rehabilitationseinrich-
tungen in Frage kamen, können nun auch Träger von Einrichtungen, die eine integrier-
te Versorgung mit zugelassenen Leistungserbringern anbieten (Managementgesell-
schaften), und sogenannte „Medizinische Versorgungszentren“ Kooperationspartner
sein (DKG 2004 a: 4). Beispielsweise können Krankenhäuser Kooperationsverträge
mit Managementgesellschaften oder Medizinischen Versorgungszentren abschließen.
Managementgesellschaften kommen nun auch als Kooperationspartner in Frage, da
das Management eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg und das Bestehen von
Kooperationen und Netzwerken zur integrierten Versorgung ist. Managementprobleme
stellten ein Hindernis bei der Umsetzung der integrierten Versorgung im Rahmen des
GKV-Gesundheitsreformgesetzes vom Jahr 2000 dar.
Der Beitritt zu bereits bestehenden Kooperationen und Netzwerken ist ebenfalls neu
geregelt worden. Durch die Aufhebung der Rahmenvereinbarung zwischen den Spit-
zenverbänden der Krankenkassen und der Kassenärztlichen Vereinigung ist der Beitritt
seit dem 01.01.2004 nicht mehr ohne weiteres möglich. Er bedarf der Zustimmung
aller Vertragspartner (§ 140 b Abs. 5 SGB V). Somit ist es konkurrierenden Leistungs-
erbringern und Krankenkassen nicht mehr möglich, den Verträgen ohne Zustimmung
der Vertragspartner beizutreten und bereits gut funktionierende Versorgungsmodelle
für sich zu nutzen.
Die an der integrierten Versorgung teilnehmenden Gesundheitseinrichtungen können
ihren Patienten aufgrund der neuen Kooperationsmöglichkeiten eine umfassendere
Gesundheitsversorgung anbieten als bisher. Beispielsweise können sogenannte „Lot-
sen“ eingesetzt werden, die den Patienten während des gesamten Behandlungsablaufs
von ihrer Aufnahme bis zur Entlassung beratend zur Seite stehen. Bei Versorgungs-
konzepten, die ein solches Leistungsangebot beinhalten, fallen die Kosten verglichen
mit den Kosten der Regelversorgung gemäß einer Studie der Sana Care AG durch-
schnittlich um 21,5 Prozent geringer aus (Gerresheim 2000: 49).
47
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Besondere Gesundheitsleistungen − wie die Begleitung der Patienten durch einen Lot-
sen − werden von den Kooperationspartnern gemeinsam finanziert und sind daher in
die Verträge zur integrierten Versorgung aufzunehmen. Bei der inhaltlichen Gestal-
tung der Verträge zur integrierten Versorgung besteht eine weitgehende Gestaltungs-
freiheit, um dem gewünschten Innovationsprozess Rechnung zu tragen (DKG 2004 a:
6). Vertragsgegenstand sind wie bisher die von den gesetzlichen Krankenversicherun-
gen zugelassenen Leistungen, die Art und Qualität der medizinischen Leistungen, die
Vergütung durch die gesetzlichen Krankenkassen, die Finanzierung, die Dokumentati-
on und der Datenfluss (§ 140 b Abs. 3 und § 140 c SGB V).
Um bei der Erarbeitung und Umsetzung der Konzepte zur integrierten Versorgung fi-
nanzielle Anfangsschwierigkeiten zu überwinden, erlaubt der Gesetzgeber den Kran-
kenkassen, den Grundsatz der Beitragsstabilität16 für Verträge, die bis zum 31.12.2006
abgeschlossen werden, zu missachten (§ 140 b Abs. 4 SGB V). Würde der Grundsatz
der Beitragsstabilität auch für Verträge der integrierten Versorgung gelten, hätte dies
zur Folge, dass die Krankenkassen die erhöhten Kosten, die in der Anfangsphase auf-
treten, durch Einsparungen in anderen Bereichen kompensieren müssten. Bei den Kos-
ten in der Anfangsphase kann es sich beispielsweise um Investitionen für die erforder-
liche Infrastruktur in den beteiligten Gesundheitseinrichtungen handeln (DKG 2004 a:
15).
Vom Gesetzgeber ist vorgesehen, dass für die Umsetzung der integrierten Versorgung
keine zusätzlichen finanziellen Mittel zur Verfügung gestellt werden. Die Finanzie-
rung soll aus einer Umverteilung vorhandener Mittel erfolgen. Zur Anschubfinanzie-
rung der integrierten Versorgung werden daher von den Krankenkassen zwischen den
Jahren 2004 und 2006 bis zu 1 Prozent von der vertragsärztlichen Gesamtvergütung
und allen Rechnungen der Krankenhäuser für voll- und teilstationäre Leistungen abge-
zogen und einbehalten (§ 140 d SGB V). Mit den einbehaltenen Mitteln soll die Um-
setzung abgeschlossener Integrationsverträge gewährleistet werden. Es dürfen daher
nur Mittel einbehalten werden, die tatsächlich für die Umsetzung der Verträge erfor-
derlich sind (DKG 2004 a: 9-14).
Zur Umverteilung der finanziellen Mittel muss in den Verträgen zur integrierten Ver-
sorgung festgelegt werden, auf welche Versorgungsregion sie sich beschränken. Diese
16 Der Grundsatz der Beitragsstabilität besagt, dass zwischen Krankenkassen und Leistungserbringern zu verein-
barende Vergütungen nur in dem Maße angepasst werden dürfen, wie sich die beitragspflichtigen Einnahmen
aller Mitglieder der Gesetzlichen Krankenversicherung verändern (§ 71 Abs. 1 SGB V).
48
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
Region muss mit dem Bezirk einer oder mehrerer Kassenärztlicher Vereinigungen
identisch sein. Wenn sich beispielsweise der Integrationsvertrag einer Krankenkasse
auf die Versorgung im Bezirk der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen-Lippe17
bezieht, so werden in diesem Bezirk bis zu einem Prozent von der vertragsärztlichen
Gesamtvergütung und allen Rechnungen der Krankenhäuser für voll- und teilstationäre
Leistungen einbehalten. Der einprozentige Pauschalabzug kann eine jährliche Schmä-
lerung des Krankenhausbudgets um bis zu 460 Millionen Euro bedeuten (Flintrop
2004). Von der Einbehaltung sind diejenigen Krankenhäuser der entsprechenden Ver-
sorgungsregion betroffen, die Versicherte der Krankenkasse behandeln, die einen In-
tegrationsvertrag abgeschlossen hat. Darunter fallen auch diejenigen Krankenhäuser,
die selbst Vertragspartner sind. Zur Einbehaltung kommt es, sobald in der betreffenden
Region ein Vertrag zur integrierten Versorgung abgeschlossen wird. Die Einbehaltung
bei Krankenhäusern ist davon unabhängig, ob die Verträge tatsächlich Krankenhaus-
leistungen beinhalten. Das gleiche gilt bei der Einbehaltung der Vergütung von Ver-
tragsärzten (DKG 2004 a: 9 f.).
Diejenigen Leistungserbringer, die an der integrierten Versorgung teilnehmen, erhalten
die Vergütung ihrer integrativen Leistungen in den Jahren 2004 bis 2006 über das bis-
herige Budget. Nur wenn im Rahmen der integrierten Versorgung mehr oder andersar-
tige Leistungen erbracht werden, werden diese zusätzlich aus der Anschubfinanzierung
vergütet. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Krankenhaus zusätzlich ambulante
Leistungen erbringt. Leistungserbringer, die an der integrierten Versorgung teilneh-
men, haben somit die Möglichkeit, die von der Krankenkasse einbehaltene Vergütung
zurück zu bekommen (DKG 2004 a: 11).
Problematisch ist die Anschubfinanzierung insofern, als es aufgrund des Anreizes, die
einbehaltene Vergütung zurückzubekommen, zu einer Vielzahl unausgereifter Kon-
zepte zur integrierten Versorgung kommen kann. Auch die zeitliche Befristung der
Anschubfinanzierung bis zum Jahr 2006 trägt nicht zur Förderung einer langfristig
angelegten inhaltlichen Ausgestaltung der Konzepte bei. Für eine flächendeckende
Umsetzung der integrierten Versorgung wird vermutlich eine Finanzierung notwendig
sein, die über die Anschubfinanzierung weit hinaus geht.
17 Der Landesteil Westfalen-Lippe umfasst die Regierungsbezirke Detmold (OWL), Arnsberg und Münster.
49
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
3.4.2 Medizinische Versorgungszentren als neue Kooperationsform
Neben der Erweiterung der integrierten Versorgung ermöglicht die Gesetzgebung seit
dem 01.01.2004 die Zulassung „Medizinischer Versorgungszentren“ (§ 95 SGB V).18
Sie sollen dazu beitragen, die Schnittstellen zwischen der stationären und der ambulan-
ten Versorgung zu überbrücken. Medizinische Leistungen sollen dadurch umfassender,
mit höherer Qualität und Wirtschaftlichkeit angeboten werden (Deutscher Bundestag
2003: 294). Laut § 95 Abs. 1 SGB V handelt es sich bei Medizinischen Versorgungs-
zentren um fachübergreifende ärztlich geleitete Einrichtungen. „Fachübergreifend“
bedeutet, dass dort mindestens zwei Ärzte verschiedener Fachgebiete als Angestellte
oder Vertragsärzte tätig sind. Der Geschäftsführung muss mindestens ein Arzt angehö-
ren (DKG 2004 b: 21-23). Gemäß der Gesetzesbegründung sollen sich Medizinische
Versorgungszentren zudem durch eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Leis-
tungserbringern der ärztlichen und nichtärztlichen Heilberufe auszeichnen (Deutscher
Bundestag 2003: 294).19
Der Vorteil dieser neuen Versorgungsform liegt insbesondere darin, dass sie erstmals
eine enge, weitgehend institutionalisierte Kooperation unterschiedlicher ärztlicher
Fachgebiete untereinander sowie mit nichtärztlichen Leistungserbringern ermöglicht
(Deutscher Bundestag 2003: 294; Theilmann 2003: 526).20 Wenn Ärzte z. B. in Medi-
zinischen Versorgungszentren mit der häuslichen Krankenpflege zur Vermeidung von
Krankenhausaufenthalten oder auch mit Krankengymnasten zur schnelleren Wieder-
herstellung der Gesundheit eng kooperieren, dann werden auf diese Weise qualitätsge-
fährdende Schnittstellen überwunden. Eine solche enge Zusammenarbeit ist insbeson-
dere bei der Behandlung komplexer Krankheitsbilder und chronisch kranker Patienten
von großer Bedeutung (Behnsen 2004: 605).
Zur Gründung Medizinischer Versorgungszentren sind nach § 95 Abs. 1 SGB V alle
Leistungserbringer berechtigt, die aufgrund ihrer Zulassung, Ermächtigung oder eines
Vertrags mit der GKV an der medizinischen Versorgung teilnehmen, also z. B. Kran-
kenhäuser, Anbieter häuslicher Krankenpflege oder auch Apotheken. Damit wird si-
chergestellt, dass sich die Leitung der Medizinischen Versorgungszentren primär an
18 Über die Zulassung eines Medizinischen Versorgungszentrums entscheidet der Zulassungsausschuss der Kas-
senärztlichen Vereinigung (Theilmann 2003: 527).
19 Diese Vorgabe wurde allerdings nicht in den Gesetzestext aufgenommen und ist daher nicht zwingend (DKG
2004 b: 21).
20 Es handelt sich bei den Medizinischen Versorgungszentren genaugenommen nur in den alten Bundesländern
um eine völlig neue Versorgungsform, denn ihre „Vorgänger“ sind die Polikliniken der neuen Bundesländer.
Näheres hierzu siehe Behnsen 2004: 602-604.
50
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
medizinischen Vorgaben orientiert (Deutscher Bundestag 2003: 294). Es soll z. B. kei-
ne Gewinnorientierung im Vordergrund stehen. Als gemeinsame Gründer können sich
z. B. ein Krankenhaus und eine Pflegeeinrichtung, aber auch ausschließlich Kranken-
häuser zusammenfinden (DKG 2004 b: 15-17). Auch Gründungen durch Leistungserb-
ringer der ambulanten Versorgung, z. B. durch Vertragsärzte und nicht-ärztliche Leis-
tungserbringer wie Physiotherapeuten und Logopäden, sind möglich. Die gesetzlichen
Vorgaben ermöglichen damit sowohl vertikale als auch horizontale Kooperationen.
Nicht gründungsberechtigt sind z. B. Pharmaunternehmen, da bei ihrer Unternehmens-
tätigkeit nicht medizinische Vorgaben im Vordergrund stehen, sondern eher die Ge-
winnorientierung (Behnsen 2004: 605). Da der Gesetzgeber neben der primären Orien-
tierung an medizinischen Vorgaben eine unternehmerische Führung der Medizinischen
Versorgungszentren fordert, sind öffentliche Gesundheitseinrichtungen, also Bund,
Länder und Kommunen, sowie Sozialversicherungsträger und Wohlfahrtsverbände als
Träger nicht zugelassen (Behnsen 2004: 604).
Medizinische Versorgungszentren bieten Leistungserbringern den Vorteil, durch die
Kooperationen untereinander ein breiteres Angebotsspektrum als bisher anbieten zu
können und damit in der Regel ihre Nachfrage zu erhöhen. Die Patienten können ver-
schiedene Gesundheitsleistungen an einem Ort „aus einer Hand“ in Anspruch nehmen.
Gleichzeitig eröffnet sich den Leistungserbringern die Möglichkeit, durch die gemein-
same Nutzung der Ressourcen wirtschaftlicher zu arbeiten. Ärzte und andere
heilberuflich Tätige können in Medizinischen Versorgungszentren freiberuflich oder
angestellt tätig sein. Berufsanfängern bietet dies insofern eine Perspektive, als sie im
Rahmen eines angestellten Beschäftigungsverhältnisses nicht die ökonomischen
Risiken der Gründung einer Niederlassung eingehen. Nach fünf Jahren haben sie die
Möglichkeit, die Zulassung für ihre eigene freiberufliche Tätigkeit zu nutzen
(Deutscher Bundestag 2003: 294). Somit sind sie nicht dauerhaft an eine Tätigkeit im
Medizinischen Versorgungszentrum gebunden.
Krankenhäuser haben durch die Gründung Medizinischer Versorgungszentren die
Chance, ambulante Leistungen anzubieten, z. B. zur Weiterbehandlung frühzeitig ent-
lassener Patienten. Durch das erweiterte Versorgungsangebot können sie sich am am-
bulanten Markt positionieren und Wettbewerbsvorteile aufbauen. Für sie ist die Ko-
operation mit bereits zugelassenen Ärzten sinnvoll, da die Gründung eine Zulassung
erfordert und in der vertragsärztlichen Versorgung fast in allen medizinischen Fachge-
51
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
bieten nahezu bundesweit eine Überversorgung besteht (IWW 2004). Bei bestehender
Überversorgung in einem Planungsbereich werden Neuzulassungen beschränkt. Die
Gründung Medizinischer Versorgungszentren wird in solchen Gebieten gemäß § 103
Abs. 4 a SGB V ermöglicht:
Niedergelassene Vertragsärzte können ihre Zulassung in die Medizinischen Ver-
sorgungszentren einbringen und werden dann in ein Angestelltenverhältnis über-
nommen;
die Medizinischen Versorgungszentren können sich um die Nachfolge frei werden-
der Praxissitze bewerben.
Für die Träger Medizinischer Versorgungszentren ist die Anstellung von Ärzten auch
deshalb erstrebenswert, da mit ihnen nicht wie mit freiberuflich tätigen Ärzten (als
Mitgesellschafter) die Verteilung eines gemeinsamen Budgets verhandelt werden
muss. Den Trägern wird eine Gewinnbeteiligung an den Praxen ermöglicht. Es ist al-
lerdings fraglich, ob selbständige Ärzte dazu bereit sind, ihre freiberufliche Tätigkeit
gegen ein Angestelltenverhältnis einzutauschen, bei dem sie sich in finanzielle Abhän-
gigkeit zum Träger begeben.
Wenn ein Medizinisches Versorgungszentrum Kooperationen mit Krankenhäusern
eingeht und integrierte Versorgungsverträge nach § 140 b SGB V abgeschlossen wer-
den, dann ergibt sich für die Krankenhäuser der Vorteil, dass freiberuflich tätige Ärzte
des Medizinischen Versorgungszentrums nach §§ 107, 108 SGB V über Dienstverträ-
ge einer Angestelltentätigkeit in den Krankenhäusern nachgehen können. Dies war
bisher aufgrund des § 20 der Ärztezulassungsverordnung nicht möglich (Theilmann
2003: 527). Den Krankenhäusern bietet diese neue Regelung die Möglichkeit, Spezia-
listen an sich zu binden und damit ein vielfältigeres Dienstleistungsangebot zu schaf-
fen.
Daneben können Medizinische Versorgungszentren mit weiteren Leistungserbringern
zusammenarbeiten. Beispielsweise kann es niedergelassenen Vertragsärzten freige-
stellt werden, die medizinischen Einrichtungen des Zentrums mitzunutzen, soweit dies
mit den rechtlichen Bestimmungen der vertragsärztlichen Tätigkeit vereinbar ist
(Deutscher Bundestag 2003: 294).
Unabhängig davon, ob sich die teilnehmenden Leistungserbringer in ein Angestellten-
verhältnis begeben oder dem Medizinischen Versorgungszentrum freiberuflich als Ge-
52
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
sellschafter beitreten, ist anzunehmen, dass sie langfristig gebunden werden. Dies
bringt für alle beteiligten Einrichtungen den Vorteil mit sich, dass sie eine bessere,
langfristig planbare Kapazitätsauslastung erreichen können. Durch die gemeinsame
Bereitstellung von Personal und die gemeinsame Nutzung von Räumlichkeiten, medi-
zinische Einrichtungen, Geräten und Materialien können Kosten reduziert werden.
Auf der anderen Seite ist zu berücksichtigen, dass die teilnehmenden Einrichtungen
die dafür notwendige Flexibilität besitzen und in der Anfangsphase zusätzliche perso-
nelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung stellen müssen. Nach Ansicht des
Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands e. V. (VKD) sind Krankenhäuser
aufgrund ihrer schwierigen finanziellen Situation nur dann zu einer Teilnahme an Me-
dizinischen Versorgungszentren in der Lage, wenn sie bereits wirtschaftlich arbeiten,
ihre „Strukturen und Prozesse optimieren und im Bereich der Ergebnis- und Service-
qualität einen hohen Standard erreichen“ (DKG 2003: 754).
Daneben hängen die Möglichkeiten bei den Vertragsabschlüssen und der Umsetzung
auch von der Einstellung der Kostenträger zu den neuen Versorgungsformen ab (Os-
sen 2003: 975). Die Gesundheitseinrichtungen unterbreiten den Kostenträgern ihr An-
gebot zur Gründung eines Medizinischen Versorgungszentrums. Diese haben dann die
freie Entscheidung darüber, ob sie das Angebot annehmen oder nicht. Die Gesund-
heitseinrichtungen haben laut Gesetzgebung keinen Anspruch auf die Zulassung eines
Medizinischen Versorgungszentrums und müssen daher die Kostenträger von ihren
Leistungen überzeugen. Daher ist anzunehmen, dass große Gesundheitseinrichtungen
und Einrichtungen, die bereits kooperieren, bei Verhandlungen mit den Kostenträgern
einen größeren Spielraum haben, so dass sie häufiger und schneller dazu in der Lage
sind, ihre Ideen tatsächlich umzusetzen.
53
Kapitel 3: Gesetzliche Maßnahmen zur Förderung einer einrichtungsübergreifenden Gesundheitsversorgung
3.5 Zwischenfazit
Die Gesundheitsreformen in den Jahren 2000 und 2004 hatten zum Ziel, die Versor-
gung der Patienten durch Kooperationen und Netzwerke zwischen den Gesundheits-
einrichtungen zu verbessern. Schnellere Übergänge an den Schnittstellen der ambulan-
ten und stationären Versorgung sollen einen reibungslosen Ablauf der medizinischen
Versorgung der Patienten ermöglichen. Dies ist insbesondere bei der Versorgung chro-
nisch kranker Patienten wichtig, auf die ein hoher Anteil der Gesundheitsausgaben
entfällt. Die Senkung der Gesundheitsausgaben ist neben einer besseren Versorgung
der Patienten ein wichtiges Anliegen des Gesetzgebers.
Während die Gesundheitsreform von 2000 nur die Integration des ambulanten und sta-
tionären Sektors – also vertikale Kooperationen – zuließ, geht die Gesundheitsreform
von 2004 einen Schritt weiter und ermöglicht darüber hinaus eine interdisziplinär-
fachübergreifende und damit horizontale Integration. Daneben sind seit dem Jahr 2004
Medizinische Versorgungszentren als neue Kooperationsform zugelassen. Sie ermög-
lichen erstmals eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Leistungserbringern unter-
schiedlicher ärztlicher Fachgebiete untereinander sowie mit Leistungserbringern nicht-
ärztlicher Heilberufe. Seit 2004 wird den Gesundheitseinrichtungen somit bei Ver-
tragsabschlüssen über Kooperationen ein größerer Gestaltungsspielraum eingeräumt,
um die Anzahl und Vielfalt der Kooperationen zu erhöhen.
Für die Region Ostwestfalen-Lippe stellt sich die Frage, inwieweit die Reformen be-
reits durch die Gesundheitseinrichtungen umgesetzt wurden und in den nächsten Jah-
ren noch umgesetzt werden. Die empirische Untersuchung der Region zielt deshalb
darauf ab, zu klären, wie intensiv in der Gesundheitswirtschaft kooperiert wird und
wie sich die Kooperationsintensität verändert. Sowohl vertikale als auch horizontale
Kooperationen zwischen den Gesundheitseinrichtungen werden in die Untersuchung
einbezogen. Die Einschätzungen der Gesundheitseinrichtungen zu den Veränderungen
der Kooperationen in Ostwestfalen-Lippe werden über einen Zeitraum von fünf Jahren
von 2001 bis 2005 untersucht.
54
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4 Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4.1 Regionale Besonderheiten
Die Region Ostwestfalen-Lippe (OWL) liegt im nordöstlichen Teil von Nordrhein-
Westfalen (NRW) zwischen norddeutscher Tiefebene und Weserbergland. Sie umfasst
das Gebiet des Regierungsbezirks Detmold, bestehend aus den sechs Kreisen Güters-
loh, Herford, Höxter, Lippe, Minden-Lübbecke und Paderborn sowie der kreisfreien
Stadt Bielefeld.
Abb. 4 Geografische Lage der Region OWL
Quelle: OstWestfalenLippe Marketing GmbH 2003
Die Region OWL ist durch die zentrale Lage innerhalb Deutschlands und auch Euro-
pas von allen Richtungen aus gut und schnell erreichbar und verfügt über ausgebaute
Verkehrsanbindungen. Die international und national bedeutsamen Ost-West-Auto-
bahnen mit ihren jeweiligen Nord-Süd-Anbindungen bieten schnelle Verbindungen in
alle Richtungen. Hinzu kommen Bahnverbindungen mit ICE-, IC- und IR-Halten und
der Regionalflughafen Paderborn/Lippstadt mit innerdeutschen und europäischen An-
bindungen.
Ostwestfalen-Lippe gilt als reizvolles Kultur- und Erholungsgebiet mit einer weitläufi-
gen Landschaft, die z. B. den Teutoburger Wald, das Wiehen- und Eggegebirge und
die Flusslandschaften von Weser, Ems und Lippe umfasst. Insgesamt gibt es 305 Na-
turschutzgebiete. Die Region bietet vielfältige kulturelle Attraktionen, die eine ereig-
nisreiche Geschichte widerspiegeln.
55
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4.2 Entwicklung der Gesundheitswirtschaft
Die Region Ostwestfalen-Lippe ist wegen ihrer Vielzahl an bekannten Heilbädern,
Kurorten (fünf Heilbäder und 16 Kurorte)21, darunter die nur hier typischen Bauernbä-
der (Teutoburger Wald Tourismus e. V. 2004), als "Heilgarten Deutschlands" bekannt.
Die Region ist seit etwa 150 Jahren Dienstleister im Gesundheitssektor und gilt als die
wichtigste Gesundheits- und Tourismusregion in Nordrhein-Westfalen (IHK Lippe zu
Detmold 2004). Hier haben 21 der 43 nordrhein-westfälischen Kurorte und Heilbäder
ihren Standort (OWL Marketing GmbH 2003: 26). Ihre Standorte zeigt Abbildung 5:
Abb. 5 Standorte der Heilbäder und Kurorte in NRW
Quelle: NRW Bäder 2004
In Deutschland gibt es insgesamt 268 Heilbäder und Kurorte (Stadtfeld 1993: 55,
Stand 1991), von ihnen haben knapp 8 Prozent ihren Standort in Ostwestfalen-Lippe.
21 Hier finden nur die staatlich anerkannten Heilbäder und Kurorte Berücksichtigung. Zur Klassifizierung siehe
Stadtfeld 1993: 54 f.
56
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Einer Untersuchung von Hartmann (2002: 210 f.) zufolge, der die geografische Vertei-
lung von Rehabilitations-Standorten darstellt, befinden sich in Deutschland zwei große
Gebiete, die Konzentrationen von Rehabilitationseinrichtungen aufweisen: das größere
in der Region Ostwestfalen-Lippe und das etwas kleinere im Süden von Bayern.
Die Heilbäder und Kurorte in Ostwestfalen-Lippe entstanden aufgrund der geologi-
schen Beschaffenheit des Gebietes. In früheren erdgeschichtlichen Perioden kam es in
der Erdkruste der Region OWL zu Brüchen und Verwerfungen, durch die das Wasser
aus großer Tiefe bis an die Erdoberfläche heraufdrang, teils mit hohen Temperaturen,
teils angereichert mit Mineralien. Dass diese Quellen der Gesundheit zuträglich sind,
haben die Menschen schon früh erkannt und sie zu Bädern genutzt und ausgebaut. So-
le, Schwefel, Moor, kalte und warme Mineral- und Heilwässer werden seit Jahrhunder-
ten genutzt, um Krankheiten zu heilen und Schmerzen zu lindern. Diese Tradition in
ihrer besonderen Vielfalt, verbunden mit den neuesten Erkenntnissen der modernen
Medizin, begründet die Einzigartigkeit des „Heilgartens Deutschlands“ (Teutoburger
Wald Tourismus e. V. 2004).
Orte mit deutschlandweit bedeutenden Staatsbädern haben die Region bekannt ge-
macht, aber erst die kleineren Bäder und die Vielzahl der Luftkurorte ergeben die
Dichte von Erholungsorten, die die Region auszeichnen. Bei den fünf Heilbädern in
OWL handelt es sich um Bad Driburg, Bad Lippspringe, Bad Meinberg, Bad Oeyn-
hausen und Bad Salzuflen, wobei die drei letztgenannten gleichzeitig Staatsbäder sind.
Daneben gibt es ein Kneipp-Heilbad, drei Kneipp-Kurorte sowie 12 Luftkurorte (OWL
Marketing GmbH 2003: 26).
Beispielhaft wird an dieser Stelle die historische Entwicklung der drei Staatsbäder Bad
Meinberg, Bad Oeynhausen und Bad Salzuflen dargestellt, da sie die ersten Orte wa-
ren, die der Region Ostwestfalen-Lippe als Gesundheitsregion eine überregionale Att-
raktivität verliehen haben. Die Anfänge der Staatsbäder Bad Meinberg und Bad Salz-
uflen gehen mehrere Jahrhunderte zurück, in denen Heilmittel wie Moor, Sole und
Heilwasser von den Einwohnern genutzt wurden. Wirtschaftliche Bedeutung erlangten
die Heilmittel erst Ende des 18. bis Anfang des 19. Jahrhunderts, als ihre Wirkung an-
hand von Gutachten bestätigt worden war. Ein solches Gutachten wurde z. B. in Mein-
berg vom Grafen zur Lippe in Auftrag gegeben. Erst nach der Erstellung solcher Gut-
achten durften sich die Orte „Kurorte“ nennen. Es wurden Bäder gestaltet, die erste
57
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Gäste anzogen. Meinberg hatte bei seiner Erhebung zum Kurort im Jahr 1767 bereits
413 Kurgäste zu verzeichnen.
Als richtungsweisend für die Entwicklung der Kurorte Oeynhausen und Salzuflen er-
wiesen sich die dort vorhandenen Salzquellen (Solevorkommen). In Salzuflen wurde
Anfang des 19. Jahrhunderts eine Solebadeanstalt eingerichtet. Die Entwicklung des
Kurwesens im heutigen Bad Oeynhausen setzte erst später ein, der Ort wurde aber
wirtschaftlich besonders schnell erfolgreich. Dort wurde Mitte des 19. Jahrhunderts die
erste Thermalsolequelle nach 15-jährigen Bohrungen entdeckt. Es handelte sich da-
mals um das tiefste Bohrloch Europas. Kurze Zeit später wurde eine gemeinnützige
Badeanstalt eingerichtet und die ersten Heilbäder verabreicht. Zur Anerkennung der
großen Verdienste des Freiherrn von Oeynhausen bei der Erschaffung des Bades wur-
de das Bad 1848 per Dekret des preußischen Königs zum „Königlichen Bad Oeynhau-
sen“ erklärt und damit als gemeinnütziges Staatsbad anerkannt. In den folgenden Jah-
ren wurde das erste Badehaus eingeweiht und ein Kurpark durch den bekanntesten
preußischen Gartenarchitekten angelegt. Durch den guten Ruf des Bades gab es in Bad
Oeynhausen bereits Mitte des 19. Jahrhunderts ein starkes wirtschaftliches Wachstum.
Als 1926 die weltweit größte kohlensäurehaltige Thermalsolequelle, der Jordan-
Sprudel, erbohrt worden war, erlangte Bad Oeynhausen den Ruf eines „Weltbades“.
Die wirtschaftliche Entwicklung der Kurorte wurde auch dadurch gefördert, dass 1847
die Köln-Mindener-Eisenbahn eröffnet wurde. Sie war für die verkehrstechnische Er-
schließung der Kurorte von großer Bedeutung.
Während die Badereise noch bis Mitte des 19. Jahrhunderts den Aristokraten, den Of-
fizieren und dem Großbürgertum vorbehalten war, bildete sich um 1900 eine neue
breite Interessengruppe (Wedel 1987: 9 f.). Durch die Entwicklung neuer Methoden
zur Anwendung der Heilmittel, z. B. das Moorbad, nahm auch in Meinberg und Salz-
uflen die Anzahl der Kurgäste stetig zu. Auch in diesen Kurorten wurde mit dem Bau
von Kurhäusern und Kurvierteln begonnen. In Meinberg wurden in der Saison 1900
erstmals 1.000 Kurgäste gezählt. Das Einzugsgebiet der Bäder war vor allem das
Ruhrgebiet.
Anfang des 20. Jahrhunderts verlieh die Fürstlich Lippische Regierung den damaligen
Kurorten Meinberg und Salzuflen den Titel "Bad“. Es wurden zunehmend Investitio-
nen im Hotel- und Gaststättengewerbe sowie im Einzelhandel getätigt. Bad Salzuflen
58
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
wurde 1918 zum Staatsbad, als Lippe zum Freistaat ernannt wurde. Bad Meinberg
wurde bis Anfang der 1930er Jahre durch eine Aktiengesellschaft geleitet. Da die ge-
samten Aktien dann in den Besitz des Landes Lippe übergingen, wurde die Aktienge-
sellschaft aufgelöst und das Bad wurde damit Lippisches Staatsbad (Staatsbad Mein-
berg GmbH 2004; Kur- und Verkehrsverein Bad Salzuflen e. V. 1998).
Mitte der 1990er Jahre hatte die Region Ostwestfalen-Lippe mit ihrer hohen Konzent-
ration von Rehabilitationseinrichtungen aufgrund der Bundesgesetzgebung zu Rehabi-
litationsmaßnahmen besonders starke finanzielle Einbußen hinzunehmen. Die soge-
nannte „Reha-Krise“ führte in den teilweise sehr monostrukturierten Heilbädern und
Kurorten zu einem starken Rückgang der Auslastung und dementsprechend zu einem
Abbau von Arbeitsplätzen. Der Handlungsdruck, unter den die Rehabilitationseinrich-
tungen gerieten, führte zu einer Vielzahl neuer Projekte und Innovationen (MGSFF
NRW 2001: 152 f.). Heute machen sich die Heilbäder und Kurorte insbesondere mit
ihren Spezialkliniken für spezifische Erkrankungen und für besondere Zielgruppen
überregional und sogar international einen Namen. Hier wären beispielsweise das
Herz- und Diabeteszentrum in Bad Oeynhausen, das Allergiezentrum in Bad Lipp-
springe, die Tinnitus-Klinik in Bad Meinberg, das Internationale Zentrum für Frauen-
gesundheit (IZFG) in Bad Salzuflen und das Gräfliche Gesundheits- und Fitnessbad in
Bad Driburg zu nennen (OWL Marketing GmbH 2003: 26-29).
Neben den zahlreichen Heilbädern und Kurorten weist die Region OWL traditionsrei-
che Einrichtungen der Alten- und Krankenpflege auf. Seit Ende des 19. Jahrhunderts
sind in OWL große diakonische Anstalten entstanden. Dazu gehören die von Bo-
delschwinghschen Anstalten Bethel in Bielefeld, die zur Betreuung und Behandlung
von Anfallpatienten gegründet wurden und heute neben mehreren psychiatrischen Ein-
richtungen das größte deutsche Epilepsiezentrum unterhalten, das modernen internati-
onalen Standards entspricht. Bethel ist das größte Hilfswerk der deutschen Inneren
Mission und die größte diakonische Einrichtung in Europa. Es ist Bielefelds zweit-
größter Arbeitgeber mit 10.000 Arbeitnehmern und verfügt heute über mehr als 100
Einrichtungen mit 5800 Plätzen bzw. Betten.
Eine andere europaweit bedeutende diakonische Einrichtung ist das 1951 gegründete
Johanneswerk, das später in Evangelisches Johanneswerk umbenannt wurde. Das
Evangelische Johanneswerk befindet sich ebenfalls in Bielefeld. Dort sind rund 6.000
Mitarbeiter in der Altenarbeit und Behindertenarbeit, aber auch in pädagogischen Ein-
59
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
richtungen, Krankenhäusern und Fortbildungseinrichtungen tätig. Insgesamt gehören
72 Einrichtungen zum Evangelischen Johanneswerk. Das Evangelische Johanneswerk
expandiert zurzeit nicht nur in Deutschland, sondern auch in den Niederlanden und
Spanien.
Daneben gibt es weitere diakonische Einrichtungen wie beispielsweise den 1887 ge-
gründeten Wittekindshof in Bad Oeynhausen, Einrichtungen der 1971 gegründeten
Wohlfahrtsorganisation Caritas sowie Einrichtungen der Arbeiterwohlfahrt.
Eine Reihe weiterer Gesundheitseinrichtungen machen Ostwestfalen-Lippe zur wich-
tigsten Gesundheitsregion Nordrhein-Westfalens, vor allem in den Bereichen Herz-/
Kreislauferkrankungen, Krebskrankheiten, Neurologie, Neurochirurgie, Epilepsie,
Psychiatrie, Geriatrie, Rheumatologie, Orthopädie, Gynäkologie, Gefäß- und Kinder-
krankheiten (OWL Marketing GmbH 2003: 22-26).
In der Region Ostwestfalen-Lippe haben sich darüber hinaus seit Mitte des 19. Jahr-
hunderts Unternehmen angesiedelt, die sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen
auf die Gesundheitswirtschaft spezialisiert haben und zum Teil als Marktführer gelten.
Hergestellt werden in OWL Rollstühle, Krankenbetten, Hörgeräte, Ampullen, Desin-
fektoren, Dentaltechnik, Kompressoren und vieles mehr. Zu den bekanntesten Unter-
nehmen zählen Meyra in Kalletal (gegr. 1936), Stiegelmeyer in Herford (gegr. 1900),
Miele in Gütersloh (gegr. 1899), Boge in Bielefeld (gegr. 1907), Fennel in Bad Oeyn-
hausen (gegr. 1981) und Gildemeister in Herzebrock-Clarholz (gegr. 1848) (OWL
Marketing GmbH 2003: 30-31; KOMPASS Firmendatenbank 2002).
Daneben gibt es in der Region Ostwestfalen-Lippe einige Institute, die den Informati-
ons- und Wissenstransfer zwischen Gesundheitseinrichtungen, Unternehmen und wis-
senschaftlichen Einrichtungen fördern, so z. B. das Zentrum für Innovation in der Ge-
sundheitswirtschaft OWL (ZIG), die OstWestfalenLippe Marketing GmbH und die
Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft (WEGE) in Bielefeld.
60
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4.3 Die Wirtschaftsstruktur
Die Region Ostwestfalen-Lippe gehört nach Aussage der Bezirksregierung Detmold
zu den wachstumsstärksten Wirtschaftsregionen Deutschlands. Sie nimmt unter den 36
Regionen Deutschlands den Platz 9 ein. Kennzeichnend für die Wirtschaftsstruktur ist
eine starke Mittelstandsprägung. Häufig handelt es sich bei den Unternehmen um Fa-
milienunternehmen (Bezirksregierung Detmold 2003). In OWL sind mehr als 65.000
gewerbliche Unternehmen ansässig, unter anderen marktführende Unternehmen mit
Weltruf (OWL Marketing GmbH 2004).
In Tabelle 1 wird dargestellt, wie wichtig die einzelnen Wirtschaftssektoren in OWL
im Vergleich zu Deutschland hinsichtlich der Erwerbstätigkeit sind. Der Dienstleis-
tungsbereich ist sowohl in OWL als auch in ganz Deutschland der Bereich mit der
höchsten Erwerbstätigenzahl. Im gesamten Bundesgebiet sind 68,98 Prozent der Er-
werbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt, während es in OWL mit 63,38
Prozent etwas weniger sind. Das produzierende Gewerbe spielt hinsichtlich der Er-
werbstätigenzahl in OWL eine wichtigere Rolle als im Bundesdurchschnitt.
Tab. 1 Anteile der Erwerbstätigen in den drei Wirtschaftssektoren in OWL im Ver-
hältnis zu Deutschland 2001
Wirtschaftssektoren Erwerbstätige in Deutsch-
land in Prozent
Erwerbstätige in OWL
in Prozent
Land- und Forstwirtschaft, Fi-
scherei
2,45 2,24
Produzierendes Gewerbe 28,57 34,38
Dienstleistungsbereiche 68,98 63,38
alle Wirtschaftsbereiche insge-
samt
100,00
(insgesamt 38.911.000)
100,00
(insgesamt 992.900)
Quelle: StBA 2004
Erwerbstätige in der BRD = Erwerbstätige im Inland
Innerhalb des Dienstleistungsbereichs sind in Deutschland 14,70 Prozent der Erwerbs-
tätigen im Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen und 6,60 Prozent der Erwerbstä-
tigen im Gastgewerbe, das einen Nebenbereich der Gesundheitswirtschaft darstellt,
beschäftigt (StBA 2003). Der relativ hohe Anteil der Erwerbstätigen in diesen Berei-
chen spiegelt die große Bedeutung der Gesundheitswirtschaft innerhalb des Dienstleis-
tungssektors wider. Auf die Beschäftigtenzahlen in der Gesundheitswirtschaft von
Ostwestfalen-Lippe wird in Abschnitt 4.4 näher eingegangen.
61
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Neben der Bedeutung der Wirtschaftssektoren für die Erwerbstätigkeit in OWL spielt
auch ihre Bedeutung hinsichtlich der Wertschöpfung eine wichtige Rolle. Dazu wird
die Kennzahl „Bruttowertschöpfung je Erwerbstätiger“ herangezogen.
Tab. 2 Bruttowertschöpfung (in Euro) je Erwerbstätiger22 in den drei Wirtschaftssek-
toren in OWL im Verhältnis zu Deutschland 2001
Wirtschaftssektoren Deutschland OWL
Land- und Forstwirtschaft, Fischerei 24.674 32.252
Produzierendes Gewerbe 50.799 46.441
Dienstleistungsbereiche 49.804 48.192
Alle Wirtschaftsbereiche insgesamt 49.473 47.233
Quellen: StBA 2004 und LDS NRW 2004
Tabelle 2 zeigt, dass die Bruttowertschöpfung in OWL insgesamt um 2240 Euro pro
Erwerbstätigen geringer ausfällt als im bundesweiten Durchschnitt. Betrachtet man die
einzelnen Wirtschaftssektoren, so fällt auf, dass die Bruttowertschöpfung je Erwerbs-
tätiger in OWL im Dienstleistungsbereich am höchsten ist, während sie im bundeswei-
ten Durchschnitt im produzierenden Gewerbe am höchsten ist. In OWL ist die Brutto-
wertschöpfung je Erwerbstätiger im Dienstleistungsbereich um 1751 Euro höher als im
produzierenden Gewerbe, in Deutschland ist diese Kennzahl umgekehrt im produzie-
renden Gewerbe um 995 Euro höher als im Dienstleistungsbereich.
22 Eigene Berechnung der Kennzahl Bruttowertschöpfung je Erwerbstätiger.
Zahlen für Deutschland: StBA 2004
Zahlen für OWL: LDS NRW, Landesdatenbank, 2004
Stand: August 2002. Die Berechnungen auf Regierungsbezirksebene für 2002 liegen nach Auskunft des LDS
NRW im März 2004 noch nicht vor. Die Berechnungen der Durchschnittszahlen von 2001 stützen sich auf ein
Fortschreibungsverfahren. Eigene Berechnung: Durchschnittliche Bruttowertschöpfung zu Herstellungspreisen
dividiert durch die durchschnittliche Zahl der Erwerbstätigen 2001.
62
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4.4 Beschäftigung in der Gesundheitswirtschaft
In Nordrhein-Westfalen kann die Gesundheitswirtschaft auf eine sehr gute Beschäfti-
gungsentwicklung in den 1980er und 1990er Jahren zurückblicken. Zwischen 1985
und 1998 hatte die Gesundheitswirtschaft hinsichtlich der Entstehung neuer Arbeits-
plätze eine Wachstumsrate von rund 22,4 Prozent zu verzeichnen (MGSFF NRW
2001: 1 f.). In Nordrhein-Westfalen arbeiten 11,3 Prozent der sozialversicherungs-
pflichtig Beschäftigten im Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen, davon rund 7
Prozent im Gesundheitswesen.23
In der Region Ostwestfalen-Lippe sind diese Anteile ähnlich hoch: 11,8 Prozent der
sozialversicherungspflichtig Beschäftigten sind im Gesundheits-, Veterinär- und Sozi-
alwesen tätig, davon entfallen rund 7 Prozent auf das Gesundheitswesen (Landschafts-
verband Westfalen-Lippe 2003: 59-63, Stand 31.12.2001). Der Anteil der Beschäftig-
ten im Gesundheitswesen in Ostwestfalen-Lippe stimmt mit dem Anteil in Nordrhein-
Westfalen überein. Somit ergibt sich hinsichtlich der Beschäftigung keine besondere
Bedeutung der Region Ostwestfalen-Lippe als Gesundheitsregion innerhalb Nord-
rhein-Westfalens.
Vergleicht man dagegen die Beschäftigtenanteile der verschiedenen Branchen inner-
halb Ostwestfalen-Lippes, so fällt auf, dass der Anteil der Beschäftigten im Gesund-
heitswesen verhältnismäßig hoch ist: In der Gesundheitswirtschaft sind über 87.000
Personen beschäftigt, während die Beschäftigtenzahlen anderer wichtiger Branchen in
OWL wesentlich geringer sind: In den drei Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik
und Automobilzulieferindustrie sind insgesamt rund 70.000 Personen beschäftigt, im
Einzelhandel sind es ebenfalls rund 70.000 Beschäftigte, im Baugewerbe und in der
regionalen Zulieferindustrie (Holz/Papier, Kunststoff, Metall) fast 50.000 Beschäftig-
te. Alle übrigen Branchen weisen Beschäftigtenzahlen auf, die deutlich unter 50.000
liegen (OWL Marketing GmbH 2003: 16-18, Stand 2002). Die Gesundheitswirtschaft
besitzt somit in Ostwestfalen-Lippe hinsichtlich der Beschäftigung eine besondere Be-
deutung im Vergleich zu anderen Branchen.
Tabelle 3 zeigt die Anteile der Beschäftigten in Gesundheitsberufen in den einzelnen
Kreisen der Region Ostwestfalen-Lippe. Aus diesen Anteilen ergibt sich die wirt-
schaftliche Bedeutung der Gesundheitswirtschaft in den jeweiligen Kreisen. Im Kreis
Höxter ist die wirtschaftliche Bedeutung am größten, hier arbeiten 10,05 Prozent der
23 Die Begriffe Gesundheitswirtschaft und Gesundheitswesen werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
63
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Beschäftigten in Gesundheitsberufen. Auch in Minden-Lübbecke und der kreisfreien
Stadt Bielefeld sind die Anteile der Beschäftigten in Gesundheitsberufen relativ hoch.
Im Kreis Gütersloh ist die Bedeutung der Gesundheitswirtschaft für die Beschäftigung
am geringsten.
Tab. 3 Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte in Gesundheitsberufen im Verhält-
nis zu allen Beschäftigten in OWL 2001
Kreise in OWL Prozentualer Anteil
Kreisfreie Stadt Bielefeld 8,21
Gütersloh 4,56
Herford 5,20
Höxter 10,05
Lippe 7,05
Minden-Lübbecke 9,01
Paderborn 6,70
Quelle: Landschaftsverband Westfalen-Lippe 2003: 59-63, Stand 31.12.2001
Die Beschäftigtenzahlen der einzelnen Bereiche der Gesundheitswirtschaft in OWL
sind von der OWL Marketing GmbH anhand verschiedener Quellen geschätzt worden
und werden in Tabelle 4 dargestellt:
64
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Tab. 4 Beschäftigte in der Gesundheitswirtschaft in OWL 2002
Beschäftigtengruppen Anzahl
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in der ambulanten und stationären
Versorgung (in Krankenhäusern, Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen,
Pflegeeinrichtungen, Praxen, Apotheken, Einrichtungen der Gesundheitsverwal-
tung)
71.111
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in den Vorleistungs- und Zulieferin-
dustrien
8.162
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in den Randbereichen und Nachbar-
branchen der Gesundheitswirtschaft (im Gesundheitstourismus, bei gesundheits-
bezogenen Sport- und Freizeitangeboten etc.)
1.450
Niedergelassene Ärzte 2.650
Niedergelassene Zahnärzte und Kieferorthopäden 1.139
Selbständige Apotheker 564
Niedergelassene Psychotherapeuten und Heilpraktiker mind.
680
Selbständige Gesundheitshandwerker mind.
590
Consulting ca. 1000
insgesamt 87.346
Quelle: OWL Marketing GmbH 2003: 17
Tabelle 4 zeigt, dass in der ambulanten und stationären Versorgung insgesamt etwa
76.144 Personen tätig sind, wenn man zu den 71.111 Angestellten die Ärzte, Zahnärz-
te, Kieferorthopäden, selbständigen Apotheker, Psychotherapeuten und Heilpraktiker
hinzuzählt. Die ambulante und stationäre Versorgung stellt damit das bedeutendste
Tätigkeitsfeld in der Gesundheitswirtschaft dar. In den Vorleistungs- und Zulieferin-
dustrien, einschließlich der selbständigen Gesundheitshandwerker, sind rund 9.000
Personen tätig. In den Randbereichen und Nachbarbranchen zuzüglich des Bereichs
Consulting sind schließlich etwa 2450 Personen beschäftigt.
Die Gruppe der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in der ambulanten und
stationären Versorgung kann nach der Art der Gesundheitseinrichtungen weiter unter-
gliedert werden. In Krankenhäusern, Vorsorge- und Reha-Einrichtungen sind 31.317
Personen beschäftigt. Diese Einrichtungen bilden in OWL die größte Beschäftigungs-
gruppe (OWL Marketing GmbH 2003: 19, Stand 31.12.2001). Daneben sind in den
voll- und teilstationären Pflegeeinrichtungen 14.032 Personen und in den ambulanten
65
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Pflegeeinrichtungen 4.508 Personen beschäftigt (Landschaftsverband Westfalen-
Lippe, 2003: 43, Stand 31.12.2001). Damit entfallen auf die Pflegeeinrichtungen ins-
gesamt 18.540 Beschäftigte.
4.5 Ausbildungsangebot und -nachfrage in der Gesundheitswirtschaft
In Nordrhein-Westfalen gibt es acht Universitäten und 15 Fachhochschulen (ohne
Verwaltungsfachhochschulen). Fünf Fachhochschulen sind in OWL mit Standorten
vertreten. Zwei der acht Universitäten befinden sich in OWL mit den Standorten Bie-
lefeld und Paderborn. Die Region OWL bietet rund 50.000 Studierenden einen Stu-
dienplatz an ihren Hochschulen. Insgesamt gibt es in OWL 44,5 Einwohner pro Stu-
dent, in NRW sind es 35,3 Einwohner pro Student.
Die Universität in Bielefeld besitzt die bundesweit einzige Fakultät für Gesundheits-
wissenschaften. Als Brücke zwischen biomedizinischer und klinischer Forschung so-
wie sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Disziplinen qualifiziert die Fakultät ihre
Absolventen zum „Master of Public Health“ und „Doctor of Public Health“. Seit 1999
wird das ebenso bundesweit einzigartige Fernstudium „Angewandte Gesundheitswis-
senschaften“ mit dem Abschluss „Gesundheitsmanager/in“ angeboten. Daneben gibt
es in Bielefeld eine Fachhochschule, die die Studienrichtung Pflege und Gesundheit
anbietet. An der Universität Paderborn gibt es das Department Gesundheit an der Fa-
kultät für Naturwissenschaften. Dort haben Wissenschaftler verschiedener Disziplinen
mit dem „Forum Gesundheit: Technik-Kommunikation“ ein Forschungsnetz gegründet
und erbringen wissenschaftliche Dienstleistungen in den Bereichen Ernährungswissen-
schaften, Sportmedizin, Prävention und Biomechanik. In den traditionellen Studien-
gängen für Gesundheitsberufe – der allgemeinen Medizin, der Zahnmedizin, der
Pharmazie und Psychologie – wird in OWL nicht ausgebildet (MGSFF NRW 2001:
154).
Während Studienmöglichkeiten im Bereich der Gesundheitswissenschaften sowie der
Sportwissenschaften an den Universitäten angeboten werden, sind die Studienangebote
im Bereich der Pflege vor allem an den Fachhochschulen angesiedelt. Da in allen Ge-
sundheitseinrichtungen die Anforderungen an eine prozessorientierte wirtschaftliche
Betriebsführung steigen, ist davon auszugehen, dass der Bedarf an akademisch ausge-
bildeten Mitarbeitern mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen noch zunehmen wird
(MGSFF NRW 2001: 21).
66
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Bei den Berufsbildenden Schulen unterscheidet man zwischen Berufskollegs, Sonder-
schulen im Bildungsbereich der Berufskollegs und Schulen des Gesundheitswesens.
Als Berufskollegs werden in NRW Schulen der Sekundarstufe II und die gymnasiale
Oberstufe bezeichnet. Schulen des Gesundheitswesens sind Ausbildungsstätten für
Heilhilfs- und Pflegeberufe, die in der Regel einen staatlich anerkannten Abschluss
vermitteln. In OWL gibt es 125 Berufsbildende Schulen, hierunter 48 Berufskollegs, 4
Sonderschulen und 73 Schulen des Gesundheitswesens (LDS NRW 2003 b, Stand:
24.02.2003).
In NRW gibt es 549 Schulen des Gesundheitswesens, sodass sich rund 13 Prozent aller
nordrhein-westfälischen Schulen des Gesundheitswesens in OWL befinden (Quelle:
LDS NRW, 2003 b, Stand: 15.10.2002). An den Schulen des Gesundheitswesens wur-
den in NRW 42.180 Schüler ausgebildet, in OWL 4.812 Schüler und somit 11,4 Pro-
zent (Landschaftsverband Westfalen-Lippe 2003, Stand 15.10.2002).
Nach Prognosen der Bezirksregierung Detmold und des Statistischen Bundesamtes
wird die Zahl der unter 20-jährigen in OWL bis zum Jahr 2020 um 10 Prozent zurück-
gehen, während sie in Deutschland insgesamt um 20-22 Prozent zurückgehen wird.
Dementsprechend kann davon ausgegangen werden, dass auch die Nachfrage nach
Ausbildungsplätzen in der Gesundheitswirtschaft abnehmen wird. Verglichen mit
Deutschland wird die Nachfrage nach Ausbildungsplätzen in der Region OWL aller-
dings weniger stark zurückgehen, vorausgesetzt, dass die meisten jüngeren Menschen
einen Ausbildungsplatz in der Nähe ihres Wohnortes suchen (Bezirksregierung Det-
mold 2003: 12).
4.6 Umsätze der Gesundheitseinrichtungen
In der Gesundheitswirtschaft sind gemäß der WZ 93-Klassifikation (Gliederung der
Wirtschaftszweige durch das Statistische Bundesamt), Abschnitt 85.1, folgende Ein-
richtungen umsatzsteuerpflichtig: Krankenhäuser, Hochschulkliniken, Vorsorge- und
Rehabilitationskliniken, Arztpraxen, Zahnarztpraxen, Einrichtungen des Gesundheits-
wesens a. n. g.24 (Praxen von Psychotherapeuten, Masseuren, Heilpraktikern und sons-
tigen selbständigen Tätigkeiten, Krankentransport- und Rettungsdienste, sonstige An-
stalten und Einrichtungen des Gesundheitswesens).
24 anderweitig nicht genannt
67
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Pflegeeinrichtungen sind in Abschnitt 85.1 nicht enthalten. Sie werden in Abschnitt
85.3 „Sozialwesen“ unter Heimen, zusammen mit Wohnheimen, Erziehungsheimen
etc. erfasst. Das LDS NRW veröffentlicht nur die Umsatzzahlen des gesamten Sozial-
wesens, nicht speziell der Pflegeeinrichtungen.
In Tabelle 5 werden die Anzahl der Umsatzsteuerpflichtigen im Gesundheitswesen
und die Höhe ihres Umsatzes in Ostwestfalen-Lippe im Vergleich zu Nordrhein-
Westfalen dargestellt. Die Anzahl der umsatzsteuerpflichtigen Gesundheitseinrichtun-
gen ist in NRW zwischen 1996 und 2001 um 25,4 Prozent gestiegen, der Umsatz sogar
um 76,9 Prozent. In OWL ist die Anzahl der umsatzsteuerpflichtigen Einrichtungen
etwas geringer (um 22,9 Prozent) gestiegen. Der Umsatz hat sich in OWL wesentlich
geringer als in NRW erhöht: nur um 46,5 Prozent. In den beiden Jahren 1997 und 1998
hatten die ostwestfälisch-lippischen Gesundheitseinrichtungen Umsatzeinbußen hin-
zunehmen, während der Umsatz in Nordrhein-Westfalen zunahm. Vermutlich ist die-
ser Unterschied darauf zurückzuführen, dass Ostwestfalen als Standort einer Vielzahl
von kurativen Einrichtungen unter den Gesundheitsreformen und den damit verbunde-
nen Einsparungen besonders belastet war. Insbesondere das 1996 verabschiedete
Wachstums- und Beschäftigungsförderungsgesetz (WFG) wird in den beiden darauf
folgenden Jahren zu starken Einbußen geführt haben. Diese Annahme kann allerdings
nicht eindeutig belegt werden, da die Umsatzzahlen verschiedener Einrichtungsarten,
z. B. der Reha-Einrichtungen, vom LDS NRW aus Datenschutzgründen nicht veröf-
fentlicht werden.
Tab. 5 Umsatzsteuerpflichtige und Umsatz in der Gesundheitswirtschaft in OWL im
Verhältnis zu NRW 1996 – 2001
OWL NRW
Jahr Anzahl der
Umsatzsteuer-
pflichtigen
Umsatz in
Mio. Euro
Anzahl der
Umsatzsteuer-
pflichtigen
Umsatz in
Mio. Euro
1996 432 633,86 3987 3308,57
1997 441 571,90 4128 3434,06
1998 464 627,87 4284 3779,79
1999 467 705,20 4375 4128,32
2000 482 814,47 4519 4343,18
2001 531 928,33 4999 5852,78
Quelle: LDS NRW 2003c
Es wird der zu versteuernde Umsatz aus Lieferungen und Leistungen angegeben.
68
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Betrachtet man in Abbildung 6 den Umsatzanteil der ostwestfälisch-lippischen Ge-
sundheitseinrichtungen im Verhältnis zu NRW, so ergibt sich ein positiveres Bild:
Zwischen den Jahren 1996 und 2001 waren rund 11 Prozent der Umsatzsteuerpflichti-
gen von NRW in OWL ansässig. Sie erwirtschaften einen verhältnismäßig hohen Um-
satzanteil zwischen rund 16 und 19 Prozent. Zwar werden bei der Darstellung des Um-
satzanteils die entstandenen Kosten und damit die Wirtschaftlichkeit nicht berücksich-
tigt, jedoch deutet der hohe Umsatzanteil von Ostwestfalen-Lippe auf eine große über-
regionale Nachfrage hin. Diese lässt sich vermutlich darauf zurückführen, dass 21 der
43 nordrhein-westfälischen Kurorte und Heilbäder in Ostwestfalen-Lippe ihren Stand-
ort haben (OWL Marketing GmbH 2003: 26).
Abb. 6 Umsatzsteuerpflichtige und Umsatz in der Gesundheitswirtschaft in OWL im
Verhältnis zu NRW 1996 – 2001
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Jahre
Umsatz
Prozent
Umsatzsteuer-
p
flichtige
Quelle: LDS NRW 2003c
69
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4.7 Regionale und überregionale Gesundheitsversorgung
Die Gesundheitsversorgung der Bevölkerung wird anhand des Indikators „Versor-
gungsdichte“ gemessen. Die Versorgungsdichte kann sich zum einen auf das Angebot
beziehen, das heißt auf die Anzahl der stationären und ambulanten Gesundheits-
einrichtungen sowie auf die Anzahl der Betten bzw. Plätze in den Einrichtungen. Zum
anderen kann sie sich auf die Nachfrage beziehen, also beispielsweise auf die Anzahl
der Krankenhausfälle oder der Pflegebedürftigen in ambulanten, stationären und teil-
stationären Einrichtungen, jeweils untergliedert nach Pflegestufen. Die wichtigsten
Kennzahlen der Versorgungsdichte werden in diesem Abschnitt dargestellt.
Versorgung durch Krankenhäuser
In Ostwestfalen-Lippe lag die Anzahl der Krankenhäuser 1992 bei 54. 1994 und 1995
erreichte die Zahl ihren Höchststand mit 56 Krankenhäusern und nahm dann bis zum
Jahr 2001 konstant auf 50 Krankenhäuser ab. Dabei ist zwischen allgemeinen und
sonstigen Krankenhäusern zu unterscheiden: Allgemeine Krankenhäuser sind solche,
die über Betten in vollstationären Fachabteilungen verfügen, wobei die Betten „nicht
ausschließlich für psychiatrische und neurologische Patienten vorgehalten werden“.
Sonstige Krankenhäuser nehmen besondere Aufgaben wahr, z. B. durch spezielle Be-
handlungsverfahren oder zur Versorgung bestimmter Personengruppen (LDS NRW
2004). Die Zahl der allgemeinen Krankenhäuser schwankte von 1992 bis 2001 zwi-
schen 44 und 49, während die Zahl der sonstigen Krankenhäuser von 9 auf 6 abnahm.
Vergleicht man diese Entwicklung mit der in Nordrhein-Westfalen, so zeigt sich ein
ähnliches Bild. Auch hier hat die Zahl der Krankenhäuser seit 1992 bis 2001 von 484
auf 462 Krankenhäuser abgenommen (siehe Anhang 1; LDS NRW 2003c).
In den 1990er Jahren zeigt sich aufgrund der notwendigen Einsparungen im Rahmen
der Gesundheitsreformen eine Tendenz der Krankenhäuser zu fusionieren, die sich
sowohl in den Zahlen von OWL als auch in den Zahlen von NRW widerspiegelt. Viele
Krankenhäuser sind aber auch geschlossen worden. In OWL ist der Anteil der Kran-
kenhäuser im Verhältnis zu NRW ungefähr gleich geblieben, er schwankte lediglich
zwischen 10,8 und 11,6 Prozent, wie Abbildung 7 zeigt. Beispielsweise befanden sich
im Jahr 1996 11,6 Prozent der nordrhein-westfälischen Krankenhäuser in Ostwestfa-
len-Lippe.
70
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Abb. 7 Anteil der Krankenhäuser in OWL im Verhältnis zu NRW 1992-2001
10,4
10,6
10,8
11,0
11,2
11,4
11,6
11,8
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Jahre
Prozent
Quelle: LDS NRW 2003c
In Tabelle 6 wird die Versorgung durch die allgemeinen und sonstigen Krankenhäuser
in OWL und NRW im Jahr 2001 vergleichend dargestellt. In OWL befanden sich 2001
10,8 Prozent der allgemeinen und sonstigen Krankenhäuser von NRW. Sie stellten
11,2 Prozent (15.072 von 134.883) der Betten zur Verfügung und behandelten 10,8
Prozent (insgesamt 418.361 von 3.865.378) der Kranken stationär.
Tab. 6 Versorgung durch Krankenhäuser in OWL im Verhältnis zu NRW (Jahres-
durchschnitt 2001)
Allgemeine Krankenhäuser OWL NRW
Anzahl der Krankenhäuser 44 397
aufgestellte Betten 13.617 122.427
stationär behandelte Kranke 407.088 3.743.933
Sonstige Krankenhäuser OWL NRW
Anzahl der Krankenhäuser 6 65
aufgestellte Betten 1.455 12.456
stationär behandelte Kranke 11.273 121.445
Quellen: Landschaftsverband Westfalen-Lippe 2003; LDS NRW 2003a
Obwohl die Anzahl der Krankenhäuser seit den 1990er Jahren rückläufig ist und in
erheblichem Maße Betten abgebaut wurden, ist die Zahl der behandelten Patienten
71
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
ständig gestiegen. Dies kann nur durch eine kürzere Verweildauer und eine stärkere
Bettenauslastung ermöglicht werden. Die durchschnittliche Auslastung aller Kranken-
häuser in NRW liegt bei 80 Prozent, die landesdurchschnittliche Verweildauer ist seit
1990 um 1,3 Tage reduziert worden (MGSFF NRW 1999).
Versorgung durch Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen
Die Anzahl der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen ist in OWL und NRW
Anfang der 1990er Jahre bis 1996 gestiegen und dann 1997 und 1998 aufgrund der
einschneidenden Auswirkungen des Wachstums- und Beschäftigungsförderungsgeset-
zes (WFG) zurückgegangen (siehe auch Abschnitt 2.5). 1999 ist die Zahl wieder ange-
stiegen, um im darauf folgenden Jahr 2000 wieder leicht zu sinken. Während der An-
teil der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in OWL im Verhältnis zu NRW
1994 noch bei 48 Prozent lag und 1995 sogar bei fast 50 Prozent, hat er seitdem stän-
dig abgenommen und liegt seit 2000 bei 37 bis 38 Prozent (siehe Anhang 1). In
Deutschland hat die Zahl der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen noch stärker
abgenommen (LÖGD 2004: Anzahl der Vorsorge- und Reha-Einrichtungen in
Deutschland 1999: 1.398, 2000: 1393, 2001: 1.388).
Abb. 8 Anteil der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in OWL im Verhältnis
zu NRW 1994 − 2001
35
37
39
41
43
45
47
49
51
53
55
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Jahre
Prozent
Die Jahre 1992 und 1993 können nicht berücksichtigt werden, da die Zahlen für NRW nicht bekannt sind.
Quelle: LÖGD 2004
72
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Als Indikator für die Versorgung der Bevölkerung mit Vorsorge- und Rehabilitations-
einrichtungen kann das Verhältnis zwischen Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtun-
gen und der Einwohnerzahl herangezogen werden. Hierbei zeigt sich, dass dieses Ver-
hältnis in Nordrhein-Westfalen am geringsten ist. Unter allen Bundesländern „expor-
tiert“ Nordrhein-Westfalen die meisten Rehabilitanden (StBA 2000).
Die einzige Ausnahme in Nordrhein-Westfalen bildet die Region Ostwestfalen-Lippe,
in die selbst in der Zeit der „Reha-Krise“ 1997 mehr Rehabilitanden „importiert“ als
„exportiert“ wurden (VDR 1998).
Das besonders ausgeprägte Profil der Region OWL als Standort für Vorsorge- und
Rehabilitationsleistungen wird auch anhand der folgenden Tabelle deutlich. Im Jahr
2001 befanden sich 37,5 Prozent (54 von 144) der nordrhein-westfälischen Vorsorge-
und Rehabilitationseinrichtungen in OWL. Sie übernahmen ungefähr die Hälfte der
Versorgung in Nordrhein-Westfalen: In OWL wurden 45,5 Prozent der nordrhein-
westfälischen Betten zur Verfügung gestellt und 48,8 Prozent der Kranken behandelt.
Tab. 7 Versorgung durch die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in OWL im
Verhältnis zu NRW (Jahresdurchschnitt 2001)
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen OWL NRW
Anzahl der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen 54 144
aufgestellte Krankenbetten 9662 21.219
stationär behandelte Kranke 116.563 239.004
Quelle: Landschaftsverband Westfalen-Lippe 2003
Versorgung durch stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen
In der Region OWL wurden im Jahr 2002 17.482 Plätze in der vollstationären Pflege –
dies entspricht 11,9 Prozent der Plätze in NRW – und 557 Plätze in der teilstationären
Pflege – dies entspricht 16,0 Prozent der Plätze in NRW – zur Verfügung gestellt. Um
die Versorgungsdichte in OWL näher mit der in NRW vergleichen zu können, wurden
die verfügbaren Plätze zu den Bevölkerungszahlen in Beziehung gesetzt. Vergleicht
man die Anzahl der verfügbaren Plätze je 100 Einwohnern, die 65 Jahre und älter sind,
so fällt auf, dass OWL im Vergleich zu NRW ungefähr die gleiche Versorgungsdichte
aufweist: In OWL stehen 4,9 Plätze zur Verfügung, während es in NRW 4,7 Plätze
sind.
73
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Tab. 8 Versorgung durch stationäre Pflegeeinrichtungen in OWL im Verhältnis zu
NRW (Stichtag 31.12.2002)
Verfügbare Plätze OWL NRW
vollstationäre Pflege 17.482 147.571
teilstationäre Pflege 557 3.482
insgesamt 18.039 151.053
je 100 ältere Einwohner (65 Jahre und mehr) 4,9 4,7
Einwohner (65 Jahre und mehr) 368.258 3.209.210
Quellen: LÖGD 2004; LDS NRW 2004; eigene Berechnung
Die Versorgung je 100 älterer Einwohner wurde unter Zugrundelegung der Statistik des LÖGD und der Bevölke-
rungsstatistik des LDS NRW berechnet.
Im Jahr 2001 befanden sich in OWL 13,9 Prozent der stationären Pflegeeinrichtungen
Nordrhein-Westfalens, wie die folgende Tabelle 9 zeigt. Sie betreuten 11,1 Prozent der
Pflegebedürftigen. Die Versorgung durch die ostwestfälisch-lippischen Einrichtungen
war daher nicht ganz so hoch wie in NRW. Allerdings ist hierbei zu berücksichtigen,
dass die Bevölkerungsdichte in OWL ebenfalls geringer ist als in NRW. Der geringere
Anteil der betreuten Pflegebedürftigen deutet daher nicht auf eine schlechtere Versor-
gung in OWL im Jahr 2001 hin. Die Anteile der Pflegebedürftigen der jeweiligen
Pflegestufen sind in OWL ähnlich wie in NRW.
Der Anteil der ambulanten Einrichtungen in OWL beträgt im Vergleich zu NRW 11,0
Prozent; sie betreuten 11,2 Prozent der Pflegebedürftigen. Auch hier sind die Anteile
der Pflegebedürftigen in den jeweiligen Gruppen ähnlich wie in NRW. Um die Ver-
sorgungsdichte in OWL im Verhältnis zu NRW beurteilen zu können, kann die Anzahl
der ambulanten Pflegeeinrichtungen mit den Einwohnerzahlen verglichen werden.
Hier zeigt sich, dass die Versorgung in OWL hinter dem landesweiten Durchschnitt
etwas zurückbleibt: Während in OWL eine ambulante Einrichtung für 1.576 ältere
Einwohner zuständig ist, ist eine Einrichtung in NRW für 1.508 Einwohner zuständig.
74
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Tab. 9 Betreute Pflegebedürftige in stationären und ambulanten Pflegeeinrichtungen
in OWL im Verhältnis zu NRW (Stichtag 31.12.2001)
OWL NRW
Stationäre Pflegeeinrichtungen Anzahl 256 1.849
Betreute Pflegebedürftige Anzahl 14.997 135.452
davon in Pflegestufe I Prozent 35,2 32,1
davon in Pflegestufe II Prozent 48,1 46,7
davon in Pflegestufe III Prozent 16,1 20,8
noch keiner Pflegestufe zugeordnet Prozent 0,6 0,5
Ambulante Pflegeeinrichtungen Anzahl 228 2.078
Betreute Pflegebedürftige Anzahl 10.314 92.363
davon in Pflegestufe I Prozent 46,4 47,7
davon in Pflegestufe II Prozent 41,9 39,7
davon in Pflegestufe III Prozent 11,8 12,6
Ältere Einwohner (65 Jahre und mehr)
je Einrichtung
1.576 1.508
Einwohner (65 Jahre und mehr) 359.378 3.133.563
Quellen: Landschaftsverband Westfalen-Lippe 2003, 43; LDS NRW 2004; eigene Berechnung
Die Anzahl der älteren Einwohner je ambulanter Pflegeeinrichtung wurde unter Zugrundelegung der Statistik des
LÖGD und der Bevölkerungsstatistik des LDS NRW berechnet.
Versorgung durch niedergelassene Ärzte
Neben der Versorgung durch stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen spielt die
Versorgung durch niedergelassene Ärzte eine bedeutende Rolle. Die ärztlichen und
zahnärztlichen Praxen (mit den Praxen der Kieferorthopäden) stellen in NRW das
größte Arbeitsfeld im ambulanten Sektor dar. Im Jahr 1998 praktizierten in NRW
33.417 selbständige Ärzte und Zahnärzte in 26.590 Praxen mit rund 220.000 Ange-
stellten. Etwa 11 Prozent der selbständigen Ärzte und Zahnärzte sind in OWL ansäs-
sig. Die Versorgungsdichte in NRW lag im Jahr 2001 bei 1.518 Einwohnern pro nie-
dergelassenen Arzt. In OWL lag sie in den Kreisen Höxter (1.329), Paderborn (1.450)
und Lippe (1.502) sowie in der kreisfreien Stadt Bielefeld (1.359) über dem Durch-
schnitt von NRW. Die Versorgungsdichte in den Kreisen Minden-Lübbecke (1.538),
Gütersloh (1.611) und Herford (1.627) ist dagegen geringer als im Landesdurchschnitt
(MGSFF NRW 2001; OWL Marketing GmbH 2003: 19 f., Stand 31.12.2001).
75
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4.8 Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Nachfrage von
Gesundheitsdienstleistungen
Die Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen in der Region Ostwestfalen-Lippe ist
von der demografischen Entwicklung in ganz Deutschland abhängig. Vor allem Vor-
sorge- und Rehabilitationsleistungen sowie Wellness- und Freizeit-Angebote werden
von Patienten bzw. Gästen aus ganz Deutschland in Anspruch genommen. Daher wird
im Folgenden auf die demografische Entwicklung in OWL im Verhältnis zu Deutsch-
land eingegangen.
In der Region Ostwestfalen-Lippe leben 2.069.290 Einwohner auf einer Fläche von
6,5 Tausend km2. Die Bevölkerungsdichte von OWL beträgt 317,4 Personen pro km2.
Im Vergleich dazu leben in Nordrhein-Westfalen 18.076.355 Einwohner auf einer Flä-
che von über 34 Tausend km2; die Bevölkerungsdichte von NRW beträgt 530,4 Perso-
nen pro km2 und ist damit wesentlich höher als in OWL (Landschaftsverband Westfa-
len-Lippe 2003: 12, 18, Stand: 31.12.2002).
Die Region OWL hat seit 1939 das stärkste Bevölkerungswachstum der Regierungs-
bezirke in NRW zu verzeichnen. Die Bevölkerungsentwicklung war in OWL dynami-
scher als im übrigen Bundesgebiet. Es stellt sich die Frage, ob dies auch in Zukunft der
Fall sein wird. Die Bezirksregierung Detmold hat zur Untersuchung dieser Frage die
Bevölkerungsprognose des Statistischen Bundesamtes für Deutschland ihrer eigenen
Prognose für OWL gegenübergestellt. Das Statistische Bundesamt kommt zu dem Er-
gebnis, dass die Bevölkerungszahl von Deutschland zwischen 1999 und 2020 um 2,1
bis 4,0 Prozent (je nach Stärke der Zu- und Abwanderungen) sinken wird. Die Be-
zirksregierung Detmold prognostiziert, dass die Bevölkerung in OWL zwischen 2002
und 2020 um 1,5 bis 5,1 Prozent steigen wird. Der durchschnittliche Schätzwert liegt
bei 2,4 Prozent (siehe Tabelle 10). Im Gegensatz zur Bevölkerungsabnahme in
Deutschland wird die Bevölkerung von Ostwestfalen-Lippe bis zum Jahr 2020 also
voraussichtlich zunehmen. Der Anteil der unter 20-jährigen wird in OWL weniger
stark zurückgehen als im gesamten Bundesgebiet. Dementsprechend wird auch die
Nachfrage nach Ausbildungsplätzen in OWL weniger stark sinken. Da der Anteil der
jüngeren Erwerbspersonen in OWL vergleichsweise hoch sein wird, werden die
Wachstumschancen der Wirtschaft in OWL vermutlich ebenfalls besser als im bun-
desweiten Durchschnitt sein. Insgesamt wird das demografische Entwicklungspotenzi-
al in OWL bis 2020 verhältnismäßig günstig sein (Bezirksregierung Detmold 2003:
11-23).
76
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
Tabelle 10 zeigt die Prognose der Bevölkerungsentwicklung in den einzelnen Kreisen
von OWL. In der kreisfreien Stadt Bielefeld wird die Bevölkerung weiterhin abneh-
men, während sie in den Kreisen bis zum Jahr 2020 steigen wird. Besonders stark wird
die Zunahme in den Kreisen Paderborn (+10,8 Prozent) und Gütersloh (+6,0 Prozent)
sein.
Tab. 10 Bevölkerungsentwicklung in den Kreisen von OWL 1998 - 2020
Prozentuale Veränderung Kreise
1998 – 2002
reale Entwicklung
2002 – 2020
prognostizierte Entwick-
lung
Kreisfreie Stadt Bielefeld -1,3 -5,8
Gütersloh -0,7 +6,0
Herford -0.4 +0,8
Höxter +0,6 +1,6
Lippe +0,4 +2,7
Minden-Lübbecke -0,6 +0,4
Paderborn 0,0 +10,8
OWL insgesamt -0,3 +2,4
Quelle: Bezirksregierung Detmold 2003: 19, 23.
Für die Einschätzung der zukünftigen Entwicklung der Gesundheitswirtschaft in Ost-
westfalen-Lippe ist neben der Prognose der Entwicklung der Gesamtbevölkerung auch
die Prognose der Entwicklung der Altersstruktur von Bedeutung. Die Altersstruktur
der Bevölkerung Deutschlands wird sich nachhaltig verändern. Ursächlich hierfür ist
neben der rückläufigen Geburtenzahl die steigende Lebenserwartung. Die Folge ist ein
Rückgang des Anteils junger Menschen bei gleichzeitiger Zunahme des Anteils älterer
Menschen. Der Anteil der 65-jährigen und Älteren stieg in Deutschland seit 1970 kon-
stant an (KMK 2003). Es wird prognostiziert, dass der Anteil der älteren Menschen bis
2020 weiter steigen wird. Von 1999 bis 2010 wird es einen Anstieg um 25,1 Prozent
geben, von 1999 bis 2020 sogar einen Anstieg um 31,6 Prozent. In OWL wird die Zahl
der 65-jährigen und Älteren bis 2020 dagegen aufgrund der überdurchschnittlich jun-
gen Bevölkerung „nur“ um 22 Prozent steigen.
Die Relation der 65-jährigen und Älteren zu den 20- bis 65-jährigen wird durch die
sogenannte Alterslastquote ausgedrückt. Demnach kamen 1999 in Deutschland 25,4
65-jährige und Ältere auf 100 20- bis 65-jährige, während es 2020 voraussichtlich
77
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
schon zwischen 35,1 und 35,9 ältere Menschen sein werden. In OWL lag die Alters-
lastquote 1999 mit 27,2 höher als in Deutschland, sie wird aber 2020 voraussichtlich
geringer sein und bei 31,7 liegen (Bezirksregierung Detmold 2003: 16-18).
Das Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-
Westfalen zeigt, wie sich die Anteile der Altersgruppen der 65-jährigen und Älteren
im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung Nordrhein-Westfalens von 1998 bis 2015 ent-
wickeln (siehe Abbildung 9). Während der Anteil der 65- bis 74-jährigen erst zuneh-
men und dann wieder sinken wird, werden die Anteile der 75-jährigen und älteren
Menschen stark ansteigen. Im Jahr 2015 wird ihr Anteil zwischen 30 und 40 Prozent
liegen.
Quelle: Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes NRW 2001: 115.
Abb. 9 Bevölkerungsprognose für NRW 1998 – 2015
In OWL befinden sich in der Altersklasse der 65- bis 74-jährigen mehrheitlich „rüsti-
ge“ Senioren, bei denen es sich um kaufkräftige Nachfrager von Reisen, Wellness-
Angeboten und kulturellen Veranstaltungen handelt. Ihre Nachfrage wird bis zum Jahr
2009 voraussichtlich wachsen, anschließend aber bis 2017 wegen des Geburtenausfalls
im Zweiten Weltkrieg leicht schrumpfen. Die Altersklasse der älteren Senioren ab 75
Jahre wird mit steigender Lebenserwartung ebenfalls mehr Gesundheits- und Pflege-
78
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
dienstleistungen in Anspruch nehmen. Bis 2017 wird die Nachfrage dieser Altersklas-
se von großer Bedeutung sein, da diese ältere Rentnergeneration über ein vergleichs-
weise hohes Rentenniveau verfügt. Nach 2017 geht ihre Zahl aufgrund des Geburten-
ausfalls im Zweiten Weltkrieg kurzfristig zurück und wird danach wieder stark steigen
(Bezirksregierung Detmold 2003: 42, 44).
Die Frage, ob die Alterung der Bevölkerung in Deutschland in den nächsten Jahrzehn-
ten einen höheren Bedarf an Gesundheitsleistungen nach sich ziehen wird, wird kon-
trovers diskutiert. Es ist unklar, ob die zunehmende Lebenszeit mit einem besseren
Gesundheitszustand der Bevölkerung einhergehen wird oder ob das Gegenteil der Fall
sein wird (z. B. aufgrund häufiger auftretender chronischer Krankheiten). Die bisheri-
ge Entwicklung lässt nach Aussage des Ministeriums für Gesundheit, Soziales, Frauen
und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen darauf schließen, dass mit dem demo-
grafischen Wandel ein größerer Bedarf an Gesundheitsleistungen einhergehen wird,
der nur durch einen Ausbau der entsprechenden Kapazitäten gedeckt werden kann.
Grundsätzlich lässt sich also sagen, dass die finanzielle Belastung der 20- bis 65-
jährigen durch ältere Menschen in Deutschland steigen wird, weil der Anteil der älte-
ren Menschen zunimmt. Hinzu kommt, dass aufgrund sozialer und kultureller Wand-
lungsprozesse das Bedürfnis nach gesundheitlichem Wohlbefinden und mehr Lebens-
qualität wächst. Dadurch steigt die Bereitschaft, einen größeren Anteil des verfügbaren
Einkommens in Gesundheitsleistungen zu investieren (MGSFF NRW 2001: 114-117).
Aufgrund dieser Entwicklungen werden Gesundheitsregionen wie Ostwestfalen-Lippe
zukünftig noch stärker davon profitieren, dass die Ausgaben für Gesundheitsleistungen
– nicht nur für sondern auch von Senioren – steigen werden. Die Gesundheitswirt-
schaft wird daher immer mehr als Zukunftsbranche mit großen Chancen für Wachstum
und Beschäftigung angesehen.
79
Kapitel 4: Charakterisierung der Region Ostwestfalen-Lippe
4.9 Zwischenfazit
Die Gesundheitswirtschaft und ihre Nachbarbranchen stellen in Ostwestfalen-Lippe
einen wichtigen Wirtschaftsbereich dar. Gesundheitsbezogene Dienstleistungen und
Produkte prägen die Region in besonderer Weise. Mit speziellen Vorsorge- und Reha-
bilitationsdienstleistungen, vielfältigen gesundheitsbezogenen Angeboten in den Be-
reichen Wellness, Fitness, Freizeit und Tourismus und innovativen Projekten in der
Medizintechnik und Telematik bieten sich der Region OWL durch die Gesundheits-
wirtschaft wichtige Wirtschafts- und Beschäftigungspotenziale. Eine Reihe der Ein-
richtungen und Unternehmen der Gesundheitswirtschaft sowie ihrer Nachbarbranchen
haben diese Potenziale erkannt und damit begonnen, zu kooperieren und teilweise
auch ihre Aktivitäten und Projekte zu vernetzen. Nach Aussage des Zentrums für In-
novation in der Gesundheitswirtschaft OWL (ZIG) liegen die Entwicklungsperspektive
und die zukünftigen Herausforderungen im erfolgreichen Ausbau dieser Kooperatio-
nen hin zu einer umfassenden strategischen Vernetzung der regionalen Gesundheits-
wirtschaft und ihrer Nachbarbranchen (MGSFF NRW 2001: 150-161).
Im folgenden Kapitel wird aufgrund dieser Ausgangssituation der Frage nachgegan-
gen, inwieweit Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe bereits vorhanden sind und in welchen Bereichen kooperiert wird.
Der Schwerpunkt liegt dabei auf der stationären Versorgung durch Krankenhäuser,
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sowie Pflegeeinrichtungen. Hier stellt sich
zum einen die Frage, inwieweit Kooperationen und Netzwerke auf horizontaler Ebene
vorhanden sind, also z. B. zwischen Krankenhäusern, und zum anderen die Frage, in-
wieweit auf vertikaler Ebene kooperiert wird, z. B. zwischen Krankenhäusern und Re-
habilitationseinrichtungen. Darüber hinaus wird untersucht, wie intensiv die Einrich-
tungen der stationären Versorgung auf vertikaler Ebene mit ambulanten Einrichtungen
wie niedergelassenen Ärzten und ambulanten Pflegeeinrichtungen, aber auch mit Insti-
tutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers
und staatlichen Institutionen kooperieren bzw. vernetzt sind.
80
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5 Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in
der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
5.1 Erhebungsmethodik und Abgrenzung der Grundgesamtheit
Die empirische Erhebung setzte sich aus einer schriftlichen Befragung und mündlichen
Experteninterviews zusammen. Im ersten Schritt wurden elf Experten aus der Gesund-
heitswirtschaft − überwiegend von Institutionen/Organisationen der Technologieent-
wicklung bzw. des Technologietransfers − befragt, die bereits Kooperationen bzw.
Netzwerke bei ihrer Entstehung und Weiterentwicklung begleitet haben. Anhand die-
ser Interviews wurde die Konzipierung des Fragebogens für die schriftliche Befragung
überprüft und die Grundgesamtheit abgegrenzt. Danach folgte die schriftliche Befra-
gung. Kritische Anmerkungen der Beiratsmitglieder haben zur Interpretation der Er-
gebnisse und der Zuspitzung von Fragestellungen beigetragen, die sich aus der schrift-
lichen Befragung ergeben haben.
Es folgte eine zweite Runde von 18 Experteninterviews, bei denen Vertreter von stati-
onären, teilstationären und ambulanten Einrichtungen, von einem Wellness-Hotel, von
Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietrans-
fers, von Herstellern von Gesundheitsprodukten, von Krankenkassen und der Kassen-
ärztlichen Vereinigung befragt wurden.25 Die zweite Runde von Experteninterviews
diente dazu, die Ergebnisse der schriftlichen Befragung besser interpretieren zu kön-
nen. Außerdem wurden in einigen Experteninterviews Informationen gewonnen, die
zur Darstellung der Fallbeispiele für erfolgreiche Netzwerke in der Region Ostwestfa-
len-Lippe verwendet wurden (siehe Abschnitt 6.4). Einige der Interviews wurden von
Studenten der Universität Paderborn begleitet und dienten der empirischen Fundierung
ihrer Diplom- und Masterarbeiten an der Lehr- und Forschungseinheit für Volkswirt-
schaftslehre, insbesondere Wettbewerbspolitik und Regionalökonomie.
Zur Präsentation der Ergebnisse der schriftlichen Befragung wurde ein Workshop mit
Vertretern der Gesundheitswirtschaft durchgeführt, der weitere Anregungen zur Ver-
vollständigung der vorliegenden Arbeit lieferte. Die Ergebnisse der schriftlichen Be-
fragung, der beiden Interviewrunden und des Workshops sind in den folgenden Ab-
schnitten zusammengefasst. Tabelle 11 gibt einen Überblick über die zeitliche Abfol-
ge:
81
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Tab. 11 Zeitliche Abfolge der empirischen Untersuchung
Befragungen Daten
Experteninterviews 1. Runde November 2002 bis Mai 2003
Schriftliche Befragung Juli 2003 bis Oktober 2003
Experteninterviews 2. Runde November 2003 bis April 2004
Experteninterviews bei der Betreuung von Ab-
schlussarbeiten
Mai 2004 bis November 2004
Workshop 12. Oktober 2004
Quelle: eigene Darstellung
Die Grundgesamtheit der Gesundheitswirtschaft in der Region Ostwestfalen-Lippe
wurde in Anlehnung an die Studie „Gesundheitswirtschaft in Ostwestfalen-Lippe“ der
OstWestfalenLippe Marketing GmbH (2003: 14-20) abgegrenzt. Die Bedeutung der
einzelnen Bereiche wurde anhand der Beschäftigtenzahlen festgestellt (siehe Tabelle 4,
Abschnitt 4.4). In den Kernbereichen der Gesundheitswirtschaft, der stationären, teil-
stationären und ambulanten Versorgung (unter Berücksichtigung der Angestellten,
Ärzte, Zahnärzte, Kieferorthopäden, selbständigen Apotheker, Psychotherapeuten und
Heilpraktiker), sind knapp 90 Prozent der Beschäftigten tätig.
Für die Erhebung stellte sich die Frage, inwieweit Kooperationen und Netzwerke in
den einzelnen Bereichen der Gesundheitswirtschaft vorhanden sind. Den Experten zu-
folge weisen die stationären und teilstationären Einrichtungen sowie das produzieren-
de Gewerbe in Ostwestfalen-Lippe am häufigsten Kooperationen bzw. Netzwerke auf.
Anhand der Datenbank „KOMPASS“ konnte festgestellt werden, dass in Ostwestfa-
len-Lippe ca. 450 Unternehmen vertreten sind, die Gesundheitsprodukte gemäß der
WZ 93 (Gliederung der Wirtschaftszweige durch das Statistische Bundesamt) herstel-
len.
In den übrigen der in der Tabelle 4 aufgelisteten Bereiche bestehen nach Aussage der
Experten nur vereinzelt Kooperationen bzw. Netzwerke, sodass es sinnvoll erschien,
diese Bereiche exemplarisch zu erfassen. Kooperationen in der ambulanten Gesund-
heitsversorgung konnten beispielhaft erfasst werden, indem weitere Experten zu Ärz-
tenetzwerken (die sich zum Teil in der Gründungsphase befinden) befragt wurden.
Zusätzlich zu den Experteninterviews konnten die Vernetzungen der ambulanten Ein-
25 Zum Bereich stationäre und teilstationäre Versorgung gehören die Krankenhäuser, Vorsorge- und Rehabilita-
tionseinrichtungen sowie die voll- und teilstationären Pflegeeinrichtungen.
82
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
richtungen und der übrigen Bereiche der Gesundheitswirtschaft durch die schriftlichen
Befragungen der stationären und teilstationären Einrichtungen und des produzierenden
Gewerbes indirekt erfasst werden. Diese Vorgehensweise wurde von den befragten
Experten als sinnvoll erachtet.
Die schriftliche Befragung konzentrierte sich auf die Bereiche stationäre und teilstati-
onäre Gesundheitsversorgung sowie auf die Vorleistungs- und Zulieferindustrien der
Gesundheitswirtschaft. Die übrigen Bereiche der Gesundheitswirtschaft wurden an-
hand dieser Bereiche indirekt erfasst.
In Ostwestfalen-Lippe gibt es dem Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik
Nordrhein-Westfalen (LDS NRW) zufolge insgesamt 51 allgemeine und sonstige
Krankenhäuser (Stand 2002). Allgemeine Krankenhäuser sind solche, die über Betten
in vollstationären Fachabteilungen verfügen, wobei die Betten „nicht ausschließlich
für psychiatrische und neurologische Patienten vorgehalten werden“. Sonstige Kran-
kenhäuser nehmen besondere Aufgaben wahr, z. B. durch spezielle Behandlungsver-
fahren oder zur Versorgung bestimmter Personengruppen (LDS NRW 2004). Das Mi-
nisterium für Frauen, Jugend, Familie und Gesundheit des Landes NRW stellt in seiner
Krankenhausdatenbank die Adressen der 45 allgemeinen Krankenhäuser zur Verfü-
gung (Stand 2002). Die allgemeinen Krankenhäuser wurden in der Erhebung vollstän-
dig erfasst.
Die Region Ostwestfalen-Lippe verfügt gemäß dem LDS NRW (Veröffentlichung:
„Krankenhäuser und Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen in NRW“, Stand
2001) über 54 Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen. Welche Voraussetzungen
eine Einrichtung erfüllen muss, um als Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtung zu
gelten, ist im SGB V (§ 107, Abs. 2) festgelegt. Diejenigen Einrichtungen, die eine
gemeinsame Geschäftsführung haben und auch einen gemeinsamen Jahresabschluss
erstellen, werden als eine wirtschaftliche Einheit angesehen und daher nur einmal vom
LDS NRW erfasst. Bei der Erhebung für die vorliegende Arbeit wurden darüber hin-
aus auch die übrigen Einrichtungen berücksichtigt, die derselben Geschäftsführung
angehören, um ein besseres Bild von den Kooperationen zu gewinnen. Es wurden da-
her insgesamt 89 Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen angeschrieben.
83
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Zur Erfassung der voll- und teilstationären Pflegeeinrichtungen wurden all diejenigen
angeschrieben, deren Adressen die DAK (Deutsche Angestellten Krankenkasse) West-
falen in einer Datenbank zur Verfügung stellte. Dabei handelt es sich um sämtliche
Pflegeeinrichtungen in Ostwestfalen-Lippe mit einem Versorgungsvertrag.26 Dies sind
insgesamt 220 vollstationäre Pflegeeinrichtungen (auch Kurzzeitpflegeeinrichtungen)
und 43 teilstationäre Einrichtungen (mit Tages- und Nachtpflege). Diese Zahlen wer-
den vom LÖGD (2004) bestätigt. Insgesamt wurden 397 Einrichtungen der Gesund-
heitsversorgung angeschrieben.
In der Vorleistungs- und Zulieferindustrie der Gesundheitswirtschaft gibt es in Anleh-
nung an die Firmendatenbank „KOMPASS“ rund 450 Unternehmen, die Gesundheits-
produkte gemäß der WZ 93 (Gliederung der Wirtschaftszweige durch das Statistische
Bundesamt) herstellen. Hiervon wurden diejenigen Unternehmen angeschrieben, die
medizinische Produkte herstellen und in erster Linie Zulieferer der stationären Einrich-
tungen sind. Dabei handelt es sich um insgesamt 160 Unternehmen.
5.2 Aufbau der Fragebögen und Interviewleitfäden
Aufbau der Fragebögen
Für die Gesundheitseinrichtungen und die Unternehmen der Vorleistungs- und Zulie-
ferindustrie wurden zwei unterschiedliche Fragebögen erstellt (siehe Anhang 5 und 6).
Im Fragebogen für die Gesundheitseinrichtungen wurde in einem ersten Fragenkom-
plex mit der Abfrage der allgemeinen Angaben zu den Einrichtungen begonnen. Die-
ser beinhaltete Fragen zu
dem Träger der Einrichtung,
der Anzahl der Betten bzw. Plätze,
der Anzahl der weiblichen und männlichen Beschäftigten in einzelnen Qualifikati-
onsgruppen,
dem Einzugsgebiet der Patienten und seiner Entwicklung sowie
dem Angebot überregional attraktiver Leistungen.
Diese Fragen erlauben eine grobe Einordnung der Einrichtungen und geben Auf-
schluss darüber, ob verschiedene Einrichtungen mit unterschiedlicher Intensität koope-
26 Die Pflegekassen kommen nur für Pflegeleistungen von Pflegeeinrichtungen auf, mit denen ein Versorgungs-
vertrag besteht. Im Versorgungsvertrag sind Art, Inhalt und Umfang der Pflegeleistungen festgelegt, die von der
Pflegeeinrichtung zu erbringen sind (SGB 11 § 72).
84
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
rieren. Sowohl beim Patienten-Einzugsgebiet als auch bei den Kooperationen, die im
übrigen Fragebogen behandelt wurden, wurde neben der Entwicklung in den letzten
beiden Jahren die Entwicklung in den nächsten beiden Jahre berücksichtigt, da davon
auszugehen ist, dass das GKV-Modernisierungs-Gesetz (GMG) ab 2004 zu Verände-
rungen in der Gesundheitswirtschaft führen wird. Mit dem GKV-Modernisierungs-
Gesetz wird insbesondere beabsichtigt, Anreize für Kooperationen und Netzwerke in
der Gesundheitswirtschaft zu schaffen. Daher ist anzunehmen, dass die Entwicklung
der letzten zwei Jahre bei der Mehrzahl der Leistungserbringer und ihren Zulieferern
nicht fortgeschrieben werden kann.
Im zweiten Fragenkomplex wurde nach den Einkaufsbeziehungen der Einrichtungen
in Ostwestfalen-Lippe, in Deutschland (außer OWL) und dem Ausland gefragt, und
wie sich diese in den letzten zwei Jahren entwickelt haben und in den nächsten zwei
Jahren voraussichtlich entwickeln werden. Dabei wurden Gebrauchsgüter,
Verbrauchsgüter und Dienstleistungen unterschieden. Gebrauchsgüter sind Güter, die
der mehrmaligen, längerfristigen Nutzung dienen, so z. B. Geräte und Einrichtungsge-
genstände. Verbrauchsgüter dienen dagegen nur der einmaligen, kurzfristigen Nut-
zung, z. B. Lebensmittel und Medikamente. Es kann sich auch um Güter handeln, die
in andere Güter eingehen, in andere Substanzen übergehen oder zum Prozessablauf
beitragen.27 Mit dem Einkauf von Dienstleistungen ist z. B. die Inanspruchnahme von
Reinigungsunternehmen gemeint. Darüber hinaus wurde danach gefragt, welche
Gründe dafür sprechen, Güter und Dienstleistungen in der Region Ostwestfalen-Lippe
einzukaufen.
Der dritte Fragenkomplex bezog sich auf die Kooperationen (ohne die Einkaufsbezie-
hungen) der ostwestfälisch-lippischen Einrichtungen, die innerhalb und außerhalb der
Region Ostwestfalen-Lippe mit anderen stationären Einrichtungen, den ambulanten
Einrichtungen, den Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des
Technologietransfers sowie den staatlichen Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungs-
einrichtungen bestehen. Gefragt wurde nach der Kooperationsintensität und der zeitli-
chen Entwicklung in den folgenden drei Bereichen: Erstellung von Dienstleistungen,
Aus- und Weiterbildung sowie Forschung und Entwicklung. Diejenigen Einrichtun-
gen, bei denen sich Kooperationen bisher nicht in gewünschter Weise entwickelt ha-
ben, wurden gefragt, welche möglichen Gründe es hierfür gibt und welche Bedeutung
27 Bei Verbrauchsgütern, die zum Prozessablauf beitragen, kann es sich z. B. um Schmierstoffe für Geräte und
Maschinen handeln.
85
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
diese Gründe haben. Daneben wurde gefragt, ob sich die Einrichtungen in einem oder
mehreren Netzwerken innerhalb oder außerhalb Ostwestfalen-Lippes in besonderem
Maße engagieren.
Der Fragebogen für Unternehmen der Vorleistungs- und Zulieferindustrie der Gesund-
heitswirtschaft wurde hinsichtlich seiner Struktur dem Fragebogen für die Gesund-
heitseinrichtungen so weit wie möglich angepasst. Im ersten Teil wurden allgemeine
Angaben zu den Unternehmen erhoben. Der zweite Teil zu den Einkaufsbeziehungen
wurde wie der Fragebogen für die Gesundheitseinrichtungen nach Gebrauchs- und
Verbrauchsgütern und Dienstleistungen untergliedert und fragte ebenfalls nach den
tendenziellen Entwicklungen der letzten und nächsten zwei Jahre. Der dritte Abschnitt
beinhaltete Fragen zu den Abnehmerbeziehungen, um feststellen zu können, wie viel
Prozent der Produkte für die Gesundheitswirtschaft hergestellt werden und um welche
es sich dabei handelt. Darüber hinaus wurde gefragt, ob den Abnehmern Dienstleis-
tungen angeboten werden und in welchen Regionen die Gesundheitsprodukte verkauft
werden. In Teil vier des Fragebogens wurde nach der Intensität und tendenziellen
Entwicklung von Kooperationen in den Funktionsbereichen Forschung und Entwick-
lung, Aus- und Weiterbildung, Produktion und Vertrieb gefragt. Wie auch im Frage-
bogen für die Gesundheitseinrichtungen sollte hier festgestellt werden, aus welchen
Gründen Kooperationen in Ostwestfalen-Lippe bisher nicht im gewünschten Umfang
zustande kamen und in welchen Bereichen sich die Unternehmen gegebenenfalls be-
sonders intensiv in Netzwerken inner- und außerhalb von Ostwestfalen-Lippe engagie-
ren.
Aufbau der Interviewleitfäden
Zur Konzipierung der Fragebögen und zur späteren Interpretation und Abrundung der
schriftlichen Befragung wurden mündliche Expertenbefragungen durchgeführt. Die
Kombination der schriftlichen mit den mündlichen Befragungen ergab ein abgerunde-
tes Bild über die Kooperationen in der Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-Lippes.
Die Expertenbefragungen lieferten detaillierte Zusatzinformationen über die Koopera-
tionen in Ostwestfalen-Lippe. Bei der schriftlichen Befragung wurde auf das Einholen
detaillierter Informationen verzichtet, da dies den Umfang der Fragebögen erheblich
ausgeweitet hätte. Ein großer Fragebogenumfang führt häufig aufgrund des Zeitauf-
wands zu einer zu geringen Rücklaufquote, sodass die Repräsentativität möglicherwei-
se nicht gewährleistet ist.
86
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Für die mündlichen Befragungen wurden zwei verschiedene Interviewleitfäden er-
stellt. Während der erste Interviewleitfaden, der der schriftlichen Befragung vorge-
schaltet wurde, die Kooperationen in Ostwestfalen-Lippe im Allgemeinen behandelte,
orientierte sich der spätere Leitfaden hauptsächlich an den Kooperationen der jeweili-
gen Interviewpartner. Beide Interviewleitfäden beinhalteten offene Fragen, das heißt
Fragen, bei denen keine Antwortkategorien vorgegeben wurden, um den befragten
Experten bei der Beantwortung einen möglichst großen Freiraum zu geben.
Der erste Interviewleitfaden beinhaltete einen allgemeinen Abschnitt, durch den die
wichtigsten Standortfaktoren der Region Ostwestfalen-Lippe sowie die Einstellungen
der Gesundheitseinrichtung gegenüber regionalen Kooperationen und Netzwerken er-
hoben wurden. Die Abschnitte zwei und drei dienten der Untersuchung, in welchem
Ausmaß die Gesundheitseinrichtungen in Kooperationen und Netzwerke eingebunden
sind, welche räumliche Ausdehnung diese haben und welche Bedeutung ihnen beige-
messen wird. In den darauf folgenden Abschnitten wurden Fragen zur gemeinsamen
Entwicklung neuer und zur Veränderung bestehender Netzwerkstrukturen gestellt, um
die Notwendigkeit der Veränderung der Netzwerkstrukturen zu ermitteln. Darüber
hinaus wurden Fragen zur Beschäftigungsentwicklung in der Gesundheitswirtschaft
Ostwestfalen-Lippes gestellt. Der Interviewleitfaden trug zur Konzipierung des Frage-
bogens erheblich bei, da mit ihm die Grobstruktur des Fragebogens erprobt werden
konnte.
Der zweite Interviewleitfaden besaß einen allgemeinen Abschnitt, um die Gesund-
heitseinrichtung z. B. hinsichtlich ihrer Trägerschaft einordnen zu können. Im zweiten
Abschnitt wurde ausführlich nach den Effekten der Kooperationen auf die Wettbe-
werbsfähigkeit und Beschäftigung gefragt. Die darauf folgenden Abschnitte beinhalte-
ten Fragen zu horizontalen und vertikalen Kooperationen in den Funktionsbereichen
Einkauf, Erstellung von Dienstleistungen, Forschung und Entwicklung, Aus- und Wei-
terbildung sowie Marketing und Vertrieb. Es wurde erhoben, wie die Kooperationen in
diesen Bereichen im Einzelnen funktionieren und welche Vor- und Nachteile sich da-
bei ergeben. Da die Kooperationen in den einzelnen Funktionsbereichen je nach Inter-
viewpartner sehr unterschiedlich strukturiert sein können, wurden die Leitfäden für
jeden Partner leicht modifiziert. Beispielsweise wurde bei Interviewpartnern, die mit
Kooperationspartnern in einem Beschaffungsnetzwerk zusammenarbeiten, auf den
Bereich Einkauf stärker eingegangen. Die zweite Interviewrunde ermöglichte auf
87
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Grundlage der modifizierten Interviewleitfäden eine genaue Interpretation der Ergeb-
nisse der schriftlichen Befragung.
5.3 Ergebnisse der Befragung
5.3.1 Rücklaufquoten und Repräsentativität
Die Teilnahme der Gesundheitseinrichtungen an der schriftlichen Befragung kann als
zufriedenstellend bezeichnet werden. Die höchste Teilnahme ist bei den Krankenhäu-
sern und Reha-Einrichtungen zu verzeichnen, hier ergab sich eine Rücklaufquote von
34 Prozent (45 von 134).28 Bei den voll- und teilstationären Pflegeeinrichtungen wurde
eine Rücklaufquote von 19 Prozent (50 von 263) erreicht. Insgesamt ergab sich damit
ein Rücklauf von 24 Prozent (95 von 397 Gesundheitseinrichtungen). Einen Überblick
über die Rücklaufquoten gibt Anhang 2.
Zur Überprüfung der Repräsentativität wurde als Indikator die Anzahl der Betten bzw.
Plätze herangezogen. Sie ist nach Rücksprache mit dem Ministerium für Frauen, Ju-
gend, Familie und Gesundheit des Landes NRW der wichtigste Indikator für die Größe
einer stationären Einrichtung. Die Repräsentativität kann mit Hilfe des Chi-Quadrat-
Tests überprüft werden. Hierbei wird untersucht, ob die Verteilung der an der Befra-
gung teilnehmenden Einrichtungen hinsichtlich des Indikators Betten-/Platzzahl mit
der Verteilung aller Einrichtungen in Ostwestfalen-Lippe übereinstimmt. Dazu wurden
in einem ersten Schritt die Betten-/Platzzahlen in Größenklassen eingeteilt. Zu berück-
sichtigen ist, dass der Chi-Quadrat-Test zu unterschiedlichen Ergebnissen führt, je
nachdem wie die Einteilung in Größenklassen vorgenommen wird.
Der Chi-Quadrat-Test wurde für die voll- und teilstationären Pflegeeinrichtungen, die
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen und die Krankenhäuser getrennt durchge-
führt. Die voll- und teilstationären Pflegeeinrichtungen wurden in die drei Größenklas-
sen bis zu 50, 51-100 und 101-200 Betten/Plätzen unterteilt. Pflegeeinrichtungen mit
mehr als 200 Betten/Plätzen konnten nicht berücksichtigt werden, da ihre genaue An-
zahl in der Grundgesamtheit nicht bekannt ist. Von den 50 befragten Pflegeeinrichtun-
gen haben vier mehr als 200 Betten/Plätze. Es wurden daher die 46 Einrichtungen mit
bis zu 200 Betten/Plätzen von den insgesamt 50 befragten Einrichtungen beim Chi-
Quadrat-Test berücksichtigt.
28 Die Anzahl 45 setzt sich zusammen aus 14 Krankenhäusern, 27 Reha-Einrichtungen und 4 weiteren Einrich-
tungen, die sich aufgrund einer anonymen Beantwortung des Fragebogens nicht eindeutig als Krankenhaus oder
Reha-Einrichtung zuordnen ließen.
88
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Die 46 Pflegeeinrichtungen wurden mit den 263 Pflegeinrichtungen in Ostwestfalen-
Lippe hinsichtlich der Verteilung der Häufigkeiten in den drei genannten Größenklas-
sen verglichen. Der statistische Test ergab einen Chi-Quadrat-Wert von 0,282 und eine
Signifikanz von 0,868. Daraus kann abgeleitet werden, dass die Verteilung der befrag-
ten Pflegeinrichtungen mit bis zu 200 Betten/Plätzen mit der Verteilung aller Pflegein-
richtungen derselben Größenklassen in Ostwestfalen-Lippe übereinstimmt. Es kann
daher insoweit von der Repräsentativität der befragten Pflegeeinrichtungen ausgegan-
gen werden (siehe Anhang 3).
Bei der Überprüfung der Repräsentativität der Vorsorge- und Rehabilitationseinrich-
tungen war zu berücksichtigen, dass sie bei dieser Erhebung anders erfasst wurden als
durch das LDS NRW (siehe Abschnitt 5.1). Daher konnten die befragten Reha-
Einrichtungen nur hinsichtlich ihrer Repräsentativität für die im Verzeichnis des LDS
NRW erfassten Reha-Einrichtungen überprüft werden. Von den 27 befragten Reha-
Einrichtungen waren 24 im Verzeichnis des LDS NRW zu finden. Diese 24 Einrich-
tungen wurden hinsichtlich ihrer Repräsentativität überprüft. Sie wurden anhand des
Indikators Bettenzahl in die drei Gruppen bis zu 100, 101-200 und über 200 Betten
untergliedert. Der Chi-Quadrat-Test ergab hierbei einen Chi-Quadrat-Wert von 0,187
und eine Signifikanz von 0,911. Es kann daher angenommen werden, dass die befrag-
ten Reha-Einrichtungen, die auch im Verzeichnis des LDS NRW aufgeführt sind, für
die 54 Reha-Einrichtungen in Ostwestfalen-Lippe repräsentativ sind (siehe Anhang 3).
Die allgemeinen Krankenhäuser werden vom Statistischen Bundesamt in die drei Klas-
sen Grundversorgung (bis 200 Betten), Regionalversorgung (201 bis 800 Betten) und
Maximalversorgung (über 800 Betten) unterteilt. Bei der Überprüfung der Repräsenta-
tivität der 14 befragten Krankenhäuser ergab sich ein Chi-Quadrat-Wert von 0,143 und
eine Signifikanz von 0,931. Dieses Ergebnis spricht dafür, dass die 14 befragten
Krankenhäuser hinsichtlich der Bettenzahl für alle 45 allgemeinen Krankenhäuser in
Ostwestfalen-Lippe repräsentativ sind. Allerdings ist bei diesem Ergebnis zu
berücksichtigen, dass die Voraussetzungen für den Chi-Quadrat-Test nicht erfüllt wer-
den. Vorausgesetzt wird, dass die erwarteten Häufigkeiten in allen drei Gruppen min-
destens den Wert eins annehmen und höchstens in 20 Prozent der Klassen kleiner als
fünf sind (Voß u. a. 2000: 452). In den beiden Gruppen der Krankenhäuser mit bis zu
200 Betten und über 800 Betten ergeben sich allerdings erwartete Häufigkeiten von
4,7 und 0,9, die damit beide unter 5,0 liegen. Diese beiden Gruppen machen 66,6 Pro-
zent aus (zwei der drei Gruppen) und liegen damit über der 20 Prozent-Grenze. Die
89
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Voraussetzungen wurden daher nicht erfüllt. Es war notwendig, die Repräsentativität
mit einem weiteren Test zu überprüfen, der im Folgenden näher beschrieben wird.
Da der Anteil der Krankenhäuser mit über 800 Betten im Verhältnis zu den übrigen
beiden Anteilen sehr gering ausfiel, wurde diese Gruppe mit der zweiten Gruppe der
Krankenhäuser (über 200 bis 800 Betten) zusammengefasst. Dadurch ergaben sich die
beiden Größenklassen bis 200 und über 200 Betten. Bei zwei Gruppen bietet es sich
an, einen Anteilswertetest durchzuführen. Hierbei wird überprüft, ob die Anteile der
14 befragten Krankenhäuser hinsichtlich des Indikators Bettenzahl mit den Anteilen
aller 45 Krankenhäuser in Ostwestfalen-Lippe weitgehend übereinstimmen. Dazu
muss in einem ersten Schritt eine Nullhypothese aufgestellt werden. Sie lautete: „Der
Anteil der befragten Krankenhäuser mit bis zu 200 Betten stimmt mit dem entspre-
chenden Anteil in der Grundgesamtheit überein“. Es wurde also davon ausgegangen,
dass sich der Anteil der befragten Krankenhäuser mit bis zu 200 Betten (28,57 Pro-
zent) nicht statistisch signifikant vom entsprechenden Anteil in der Grundgesamtheit
(33,33 Prozent) unterscheidet. Die Voraussetzung für diesen Test wurde erfüllt. Der
Anteilswertetest kam zu dem statistisch signifikanten Ergebnis, dass der Anteil der
befragten Krankenhäuser mit bis zu 200 Betten mit dem entsprechenden Anteil der
Krankenhäuser in der Grundgesamtheit übereinstimmt (Signifikanzniveau 0,05). Da-
her kann davon ausgegangen werden, dass die befragten Krankenhäuser für alle Kran-
kenhäuser in der Grundgesamtheit repräsentativ sind (siehe Anhang 3).
Bei den Unternehmen der Vorleistungs- und Zulieferindustrie der Gesundheitswirt-
schaft wurde lediglich eine Rücklaufquote von 6 Prozent (9 von 160 Unternehmen)
erreicht, sodass die Repräsentativität nicht gewährleistet ist. Die Aussagen dieser neun
Unternehmen werden daher in diesem Bericht nicht gesondert aufgeführt, sondern fin-
den bei der Beschreibung der Kooperationen der Gesundheitseinrichtungen mit deren
Zulieferern bei der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen sowie der Forschung
und Entwicklung Berücksichtigung.
90
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5.3.2 Allgemeine Angaben der befragten Gesundheitseinrichtungen
Träger der Gesundheitseinrichtungen
Die befragten Krankenhäuser, Reha-Einrichtungen sowie teil- und vollstationäre Pfle-
geeinrichtungen gehören zu 67 Prozent einem Träger an, der mehrere Einrichtungen
unterhält, und zu 33 Prozent einem Träger mit nur dieser einen Einrichtung. Einrich-
tungen, die mit anderen Einrichtungen zusammen einem Träger angehören, bekamen
die Fragen gestellt, wo sich die Standorte dieser Einrichtungen befinden und um wie
viele Einrichtungen es sich dabei handelt. Da es vorkam, dass mehrere Einrichtungen
ein und desselben Trägers den Fragebogen beantwortet haben, können die Prozentzah-
len der Gebietseinheiten durch Doppelt- oder Mehrfachzählungen möglicherweise ü-
berschätzt worden sein. So kann also nur unter Vorbehalt gesagt werden, dass die Trä-
ger mehrerer Einrichtungen 44,5 Prozent der Einrichtungen in Ostwestfalen-Lippe un-
terhalten. Dies zeigt, dass sich Einrichtungen, die einem gemeinsamen Träger angehö-
ren, eher in Ostwestfalen-Lippe konzentrieren, als dass sie regionsübergreifenden Ein-
richtungsverbünden angehören (vorausgesetzt, dass hierbei keine Überschätzungen
vorliegen).
Abb. 10 Standorte der Einrichtungen von Trägern mit mehreren Einrichtungen in
Prozent
20%
1,5%
34%
44,5%
OWL
NRW (außer OWL)
Deutschland (außer OWL und
NRW)
Ausland
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=62
91
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Die Gesundheitseinrichtungen lassen sich bezüglich ihrer Trägerschaft in kirchli-
che/freigemeinnützige, öffentlich-rechtliche und private Einrichtungen unterteilen.
Während der Unterhalt kirchlicher/freigemeinnütziger Einrichtungen durch die Kir-
chen, die freie Wohlfahrtspflege, Gemeinden, Vereine und Stiftungen erfolgt, werden
öffentlich-rechtliche Einrichtungen über die Gebietskörperschaften (Bund, Länder,
Bezirke, Kreise oder Gemeinden) bzw. den daraus hervorgehenden Zweckgemein-
schaften und Sozialversicherungsträgern unterhalten. Private Gesundheitseinrichtun-
gen gelten als Unternehmen und können unterschiedliche Gesellschafter aufweisen
(Ennemann 2003: 16; Ott 2003: 2). Die befragten Einrichtungen gehören zu 41 Pro-
zent kirchlichen/freigemeinnützigen Trägern an, zu 34 Prozent privaten Trägern und
zu 25 Prozent öffentlich-rechtlichen Trägern, wie Abbildung 11 zeigt.
Einer Studie der Wirtschaftsprüfung Ernst & Young zufolge wird der Anteil der öf-
fentlich-rechtlichen Gesundheitseinrichtungen bis zum Jahr 2020 um bis zu 70 Prozent
abnehmen. Der Anteil der privaten Einrichtungen wird dagegen voraussichtlich um 44
Prozent steigen. Als Gründe für diese Entwicklung werden der steigende Kostendruck
und wachsende private Konkurrenz genannt, wovon insbesondere kleinere öffentlich-
rechtliche Einrichtungen betroffen sein werden. (Ernst & Young 2005).
Abb. 11 Art der Träger in Prozent
41%
25%
34%
kirchlich
öffentlich-rechtlich
privat
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=95
/frei
g
emein.
Die verschiedenen Trägerschaften wurden erhoben, um mögliche Unterschiede hin-
sichtlich der Kooperationsintensität in einzelnen Funktionsbereichen festzustellen. Die
Träger wurden hinsichtlich ihrer Kooperationen mit stationären und ambulanten Ein-
92
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
richtungen, Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Tech-
nologietransfers und mit staatlichen Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungsorganisa-
tionen verglichen (siehe Anhang 4). Wie sich herausstellte, kooperieren Gesundheits-
einrichtungen, die kirchlichen/freigemeinnützigen Trägern angehören, mit anderen
stationären Einrichtungen und mit ambulanten Einrichtungen in der Aus- und Weiter-
bildung und der Forschung und Entwicklung intensiver als Einrichtungen in öffentlich-
rechtlicher oder privater Trägerschaft. Die Kooperationen mit staatlichen Institutionen
bzw. Wirtschaftsförderungsorganisationen sind in den drei Bereichen Erstellung von
Dienstleistungen, Aus- und Weiterbildung und Forschung und Entwicklung bei Ein-
richtungen mit kirchlichem/freigemeinnützigem Träger ebenfalls stärker ausgeprägt.
Die öffentlich-rechtlichen Einrichtungen kooperieren bei der Erstellung von Dienst-
leistungen mit stationären und ambulanten Einrichtungen überdurchschnittlich inten-
siv. Darüber hinaus kooperieren sie mit Institutionen/Organisationen der Technologie-
entwicklung bzw. des Technologietransfers in allen drei Bereichen stärker als Einrich-
tungen kirchlicher/freigemeinnütziger und privater Träger. Diejenigen Einrichtungen,
die privaten Trägern angehören, kooperieren in allen Bereichen nur unterdurchschnitt-
lich intensiv.
Betten-/Platzzahlen der Gesundheitseinrichtungen
Um die Gesundheitseinrichtungen hinsichtlich ihrer Größe gruppieren zu können,
wurden sie zu ihren Betten- bzw. Platzzahlen befragt (siehe Abbildung 12). Unter den
Pflegeeinrichtungen sind diejenigen am häufigsten vertreten, die zwischen 51 und 100
Betten bzw. Plätze zur Verfügung stellen (40 Prozent). An zweiter Stelle stehen Ein-
richtungen mit bis zu 50 Betten bzw. Plätzen. Einrichtungen mit mehr als 100 und bis
zu 200 Betten bzw. Plätzen sind noch zu 22 Prozent vertreten. Die größeren Pflegeein-
richtungen machen nur einen geringen Anteil aus.
Die befragten Reha-Einrichtungen stellen hauptsächlich über 100 bis 200 Betten zur
Verfügung (33 Prozent). Reha-Einrichtungen der Gruppen mit bis zu 50 und über 50
bis 100 Betten sind am zweithäufigsten zu jeweils 19 Prozent vertreten. Auch Reha-
Einrichtungen mit über 200 bis 400 Betten kommen noch relativ häufig vor, größere
nur zu 4 Prozent.
Die befragten Krankenhäuser haben dagegen sehr unterschiedliche Bettenzahlen.
Krankenhäuser der Grundversorgung (bis zu 200 Betten) sind zu 28 Prozent vertreten,
93
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Krankenhäuser der Regionalversorgung (über 200 bis zu 800 Betten) zu 65 Prozent
und Krankenhäuser der Maximalversorgung (über 800 Betten) zu 7 Prozent. Aufgrund
des zunehmenden Wettbewerbs im Krankenhaussektor ist mit einer Abnahme des An-
teils der kleineren Krankenhäuser mit bis zu 200 oder auch 250 Betten zu rechnen.
Dies betrifft also vor allem Krankenhäuser der Grundversorgung.
Abb. 12 Einrichtungen gruppiert nach Betten-/Platzzahlen in Prozent
7
21
37
7
7
21
19 19
33
15
11
4
30
22
7
40
2
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
bis 50 über 50 bis
10 0
über 100 bis
200
über 200 bis
300
über 300 bis
400
über 400 bis
800
über 800
in Prozen
t
Krankenhäuser
Reha-Einrichtungen
Pflege-Einrichtungen
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=95
94
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Beschäftigte in den Gesundheitseinrichtungen
Betrachtet man in Abbildung 13 die Gesundheitseinrichtungen hinsichtlich ihrer Be-
schäftigtenzahlen, so fällt auf, dass der überwiegende Teil der Einrichtungen zwischen
10 und 49 Personen beschäftigt (37 Prozent). An zweiter Stelle stehen Einrichtungen
mit 100 bis 199 Beschäftigten. Vergleicht man diese Anteile mit den Betten-/ Platz-
zahlen, so ist zu vermuten, dass es sich bei den Einrichtungen mit 100 bis 199 Be-
schäftigten überwiegend um Krankenhäuser handelt, da sie entsprechend hohe Betten-
zahlen aufweisen.
Abb. 13 Beschäftigte insgesamt in Prozent
37%
16%
29%
11%
7%
10 bis 49
50 bis 99
100 bis 199
200 bis 499
ab 500
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=45
Im Folgenden wird die durchschnittliche Anzahl der weiblichen und männlichen Be-
schäftigten in den Qualifikationsgruppen Auszubildende, Beschäftigte ohne Berufsab-
schluss, mit Berufsabschluss sowie mit Fachhochschul- bzw. Universitätsabschluss
dargestellt (siehe Abbildung 14). Die Durchschnitte wurden anhand des Medians be-
rechnet. Dies lässt sich folgendermaßen begründen: Unter den befragten Einrichtungen
gibt es einige mit einer sehr großen Anzahl von Beschäftigten, wodurch sich eine
schiefe Verteilung ergibt. Die durchschnittliche Beschäftigtenzahl würde als zu hoch
eingeschätzt werden, wenn man zur Berechnung das arithmetische Mittel heranziehen
würde. Bei der Berechnung des arithmetischen Mittels wird die Summe der Beschäf-
tigten durch die Anzahl der Nennungen dividiert. Bei der Berechnung des Medians
werden dagegen die Beschäftigtenzahlen der Größe nach geordnet. Der Median ent-
95
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
spricht dann der mittleren Zahl der Beschäftigten, sodass 50 Prozent der Beschäftigten
darunter und 50 Prozent darüber liegen.
Am größten ist die Anzahl der weiblichen Beschäftigten mit Berufsabschluss, sie liegt
durchschnittlich bei 34 Beschäftigten. Danach folgen die weiblichen Beschäftigten
ohne Berufsabschluss (mit durchschnittlich 10 Beschäftigten). Die durchschnittliche
Zahl der Beschäftigten mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss ist sowohl bei
den weiblichen Beschäftigten als auch bei den männlichen Beschäftigten gering.
Besonders auffällig ist, dass die Einrichtungen im Durchschnitt nur zwei weibliche
Auszubildende und keinen männlichen Auszubildenden beschäftigen. Von den 82 Ein-
richtungen, die sich zu dieser Frage äußerten, gaben 34 Prozent an, dass sie gar keine
weibliche Auszubildende beschäftigen. 59 Prozent der teilnehmenden Einrichtungen
beschäftigen keinen männlichen Auszubildenden. Die männlichen Beschäftigten sind
in den Gesundheitseinrichtungen in allen vier Qualifikationsgruppen stark unterreprä-
sentiert.
Abb. 14 Durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten in einzelnen Qualifikationsgrup-
pen (berechnet mit dem Median)
2
0
10
1
34
4
22
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Frauen Männer
Auszubildende
Beschäftigte ohne
Berufsabschluß
Beschäftigte mit
Berufsabschluß
Beschäftigte mit FH-
/Universitätsabschluß
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 60 und 85
96
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Umsätze der Gesundheitseinrichtungen
In Abbildung 15 werden die prozentualen Umsatzanteile der verschiedenen Einrich-
tungen dargestellt. Die Umsätze der Krankenhäuser liegen zwischen über 1 Mio. Euro
bis zu 150 Mio. Euro. Sie verteilen sich symmetrisch auf die einzelnen Größenklassen.
Am häufigsten sind diejenigen Krankenhäuser vertreten, die einen Umsatz über 10
Mio. Euro und bis zu 50 Mio. Euro erwirtschaften. Die Reha-Einrichtungen haben
Umsätze über 0,5 Mio. Euro bis zu 50 Mio. Euro zu verzeichnen. Hier ist die Vertei-
lung recht unterschiedlich. Der Großteil der Reha-Einrichtungen erwirtschaftet einen
Umsatz von über 1 Mio. Euro bis zu 5 Mio. Euro. Reha-Einrichtungen, die einem Trä-
ger mit mehreren Einrichtungen angehören, erwirtschaften eher höhere Umsätze ab 1
Mio. Euro, während einzelne Reha-Einrichtungen überwiegend geringere Umsätze bis
zu 5 Mio. Euro verzeichnen. Die Pflegeeinrichtungen erwirtschaften Umsätze bis zu
10 Mio. Euro. Hierbei sind Einrichtungen mit einem Umsatz von über 1 Mio. bis zu 5
Mio. Euro am häufigsten − zu 67 Prozent − vertreten.
Vergleicht man die Umsätze mit den Betten-/Platzzahlen (als Indikator für die Größe
der Einrichtungen), so wird deutlich, dass die Krankenhäuser als die größten Einrich-
tungen dementsprechend die höchsten Umsätze zu verzeichnen haben, während die
Reha-Einrichtungen hinsichtlich Größe und Umsatz im Mittelfeld liegen. Die ver-
gleichsweise kleineren Pflegeeinrichtungen erwirtschaften die geringsten Umsätze.
97
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Abb. 15 Umsätze der Einrichtungen in Prozent
8
23
39
23
8
30
15
50
5
12
67
7
14
0
10
20
30
40
50
60
70
80
bis 0,5 über 0,5
bis 1
über 1
bis 5
über 5
bis 10
über 10
bis 50
über 50
bis 100
über 100
bis 150
Krankenhäuser
Reha-Einrichtungen
Pflege-Einrichtungen
in Mio. Euro
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=84
Patienten-Einzugsgebiete
Die Erhebung der Patienten-Einzugsgebiete dient der Entwicklung von Handlungs-
empfehlungen. Sie zeigt, welche Gesundheitseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes hin-
sichtlich der Nachfrage der Patienten eher regional orientiert sind und welche eher
überregional. Dementsprechend sind eher regionale bzw. überregionale Kooperationen
von Vorteil, wie später aufgezeigt wird. Es wurde die Frage gestellt, ob die Patienten
der Krankenhäuser, Reha- und Pflegeeinrichtungen überwiegend aus Ostwestfalen-
Lippe kommen (siehe Abbildung 16). Die befragten Krankenhäuser behandeln zu 85,9
Prozent Patienten aus Ostwestfalen-Lippe und zu 13,3 Prozent Patienten aus anderen
Regionen Deutschlands. Das Einzugsgebiet der Pflegeeinrichtungen ist noch stärker
auf Ostwestfalen-Lippe konzentriert: sie behandeln zu 88,3 Prozent Patienten aus
Ostwestfalen-Lippe und zu 11,6 Prozent Patienten aus anderen Regionen Deutsch-
lands. Die Reha-Einrichtungen versorgen dagegen überwiegend Patienten aus anderen
Regionen Deutschlands: zu 63 Prozent. Nur 36,6 Prozent der von ihnen behandelten
Patienten kommen aus Ostwestfalen-Lippe. Ausländische Patienten nehmen die ost-
westfälisch-lippischen Gesundheitseinrichtungen fast gar nicht in Anspruch. Ihr Anteil
liegt bei allen Gesundheitseinrichtungen unter 1 Prozent.
98
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Abb. 16 Patienten-Einzugsgebiete der verschiedenen Einrichtungen in Prozent
36,6
88,3
85,9
63,0
11,6
13,3
0,4
0,1
0,8
0
20
40
60
80
100
Krankenhäuser Pflegeeinrichtungen Reha-Einrichtungen
OWL
Deutschland (außer OWL)
Ausland
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 93 und 94
Die drei Einzugsgebiete haben sich nach Aussage der überwiegenden Zahl der Ein-
richtungen in den letzten zwei Jahren (2001/02) nicht geändert: Auch für die nächsten
zwei Jahre (2004/05) wird keine Änderung erwartet (siehe Abbildung 17). 17 Prozent
der Einrichtungen gaben an, dass der Anteil der Patienten aus Ostwestfalen-Lippe in
den letzten zwei Jahren zugenommen hat. Nur bei 1 Prozent der Einrichtungen ist der
Anteil der Patienten aus Ostwestfalen-Lippe gesunken. Immerhin 24 Prozent der Ein-
richtungen gehen davon aus, dass der Anteil der Patienten aus Ostwestfalen-Lippe in
den nächsten zwei Jahren steigen wird; 4 Prozent der Einrichtungen sprechen von ei-
nem Rückgang. Ostwestfalen-Lippe wird daher gegenüber den letzten beiden Jahren
voraussichtlich an Bedeutung gewinnen. Die Anzahl der Patienten aus den übrigen
Regionen Deutschlands nahm in den letzten beiden Jahren eher ab. Auch für die
nächsten beiden Jahre wird eher mit einer Abnahme als mit einer Zunahme gerechnet.
Bei den Patienten aus dem Ausland wird kaum von einer Änderung in den nächsten
beiden Jahren ausgegangen.
99
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Abb. 17 Änderung der Patienten-Einzugsgebiete in Prozent (2001/02 und 2004/05)
17
12 14
3
24 39 12
82 71 73 97 96
79
01
14
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OWL 2001/02 OWL 2004/05 BRD 2001/02 BRD 2004/05 Ausland
2001/02
Ausland
2004/05
abnehmend
gleichbleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 90 und 93
Überregionale Attraktivität der Leistungen
Im Folgenden wurde danach gefragt, ob die Einrichtungen für ihre Patienten überregi-
onal attraktive Leistungen anbieten. Aufbauend auf den Angaben zur Attraktivität des
Leistungsangebots wird später untersucht, in welchen Bereichen eventuell Handlungs-
bedarf besteht. 57 Prozent der Einrichtungen bieten nach eigenen Aussagen überregio-
nal attraktive Leistungen an, während 43 Prozent der Einrichtungen dies nicht tun (67
von 95 Befragten äußerten sich hierzu) (siehe Abbildung 18). Bei allen Leistungen, die
in Abbildung 18 erfasst sind, handelt es sich um spezielle Leistungen. Die am häufigs-
ten genannten beiden Bereiche sind: Rehabilitation (zu 17 Prozent) und die Pflege und
Betreuung der Patienten (ebenfalls zu 17 Prozent). An zweiter Stelle stehen Verfahren
der Therapie und Diagnostik und Behandlung der Patienten (jeweils zu 14 Prozent).
Schließlich wurden noch zu einem geringen Anteil (2 Prozent) Schulungen der Patien-
ten genannt. 14 Prozent der Einrichtungen bieten sonstige Leistungen an wie z. B. be-
treutes Wohnen, Sportmöglichkeiten oder Kinderbetreuung. 22 Prozent der Einrich-
tungen bieten mehrere der genannten Leistungen an.
100
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Abb. 18 Überregional attraktive Leistungen für Patienten in Prozent
2%
22%
14%
14%
14%
17%
17%
mehrere Bereiche
Pflege und Betreuung
Rehabilitation
Diagnostik und Behandlung
Therapie
Schulungen
sonstige
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=67
Vor allem die Reha-Einrichtungen bieten nach eigenen Aussagen überregional attrak-
tive Leistungen an, nämlich 71 Prozent von ihnen. Nach Meinung der Experten sind
die Leistungen der ostwestfälisch-lippischen Reha-Einrichtungen vor allem deswegen
überregional attraktiv, da viele von ihnen die Strategie der Marktnischenbesetzung
verfolgen und Leistungen für spezielle Zielgruppen anbieten. Ihr Einzugsgebiet um-
fasst meist NRW oder auch ganz Deutschland (siehe Abbildung 16). Schon seit dem
19. Jahrhundert versorgen sie laut Experten insbesondere Patienten aus dem Ruhrge-
biet.
Die Reha-Einrichtungen sind nach Aussage der Experten diejenigen Gesundheitsein-
richtungen, die am stärksten um Patienten werben. Dies betrifft sowohl die Werbung
um Privatpatienten als auch um Kassenpatienten. Um Privatpatienten wird beispiels-
weise auf Gesundheitsmessen, bei Veranstaltungen in Krankenhäusern, bei Tagen der
offenen Tür, über Kataloge, Flyer und Internetseiten (mit der Option direkt zu buchen)
geworben. Die Werbung um Kassenpatienten erfolgt über Kontakte zu Kosten- und
Rentenversicherungsträgern und zu Krankenhäusern und Unikliniken (Key-
Accounting). Ihnen werden beispielsweise neue Therapie-Methoden vorgestellt. Nach
Ansicht der Experten kommt der Mund-zu-Mund-Propaganda (Empfehlungsmarke-
ting) bei beiden Patientengruppen eine große Bedeutung zu.
101
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Unter den Krankenhäusern bieten etwas mehr als die Hälfte – 55 Prozent – überregio-
nal attraktive Leistungen an; unter den Pflegeeinrichtungen sind es nur 43 Prozent. Da
die Krankenhäuser zu rund 86 Prozent und die Pflegeeinrichtungen zu rund 88 Prozent
Patienten aus der Region versorgen, ist die Schaffung eines überregional attraktiven
Angebotes für sie von nachrangiger Bedeutung. Die Kostenträger haben auf die Größe
der Einzugsgebiete einen erheblichen Einfluss.
Die Steuerung der Patientenaufnahme in den Krankenhäusern erfolgt nach Aussage
der Experten zu schätzungsweise 90 Prozent über die niedergelassenen Ärzte. In der
Regel werden die Patienten durch Ärzte zugewiesen, die ihre Niederlassungen in der-
selben Gemeinde bzw. demselben Kreis haben. Es kommt aber auch vor, dass die Pati-
enten auf ihr Verlangen hin einem bestimmten Krankenhaus zugewiesen werden. Da-
her ist es auch bei gesetzlich versicherten Patienten wichtig, welches Image ein Kran-
kenhaus hat. Die Mund-zu-Mund-Propaganda spielt ebenso wie bei den Reha-
Einrichtungen eine entscheidende Rolle. Nach Aussage der Experten betreiben einige
Krankenhäuser innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe Öffentlichkeitsarbeit, z. B.
über Artikel in regionalen Zeitungen oder indem Tage der offenen Tür veranstaltet
werden.
Auch die Pflegeinrichtungen werben laut Experten trotz ihrer gegenwärtig hohen Aus-
lastung in der Region Ostwestfalen-Lippe um Patienten. Die Anforderungen der Pati-
enten und auch der Angehörigen an die Qualität der Pflegeleistungen haben in den
letzten Jahren aufgrund der zunehmenden Eigenbeteiligung an den Kosten zugenom-
men. Sie sind gesundheitsbewusster geworden und schenken den Behandlungsmetho-
den und Produkten mehr Beachtung. Von den Pflegeinrichtungen wird ein möglichst
breites Leistungsspektrum erwartet. Die Pflegeeinrichtungen versuchen, sich über Pro-
filbildung von anderen Anbietern der Region abzuheben. Werbung erfolgt z. B. über
Veröffentlichungen in Zeitschriften, Broschüren, Flyer, Internetseiten, Direktwerbung
an Fahrzeugen sowie über Vorträge. Förderkreise und der „Seniorenkaffee“ tragen zur
Profilbildung bei. Einige Pflegeeinrichtungen planen, sich im Radio Westfalica über
Life-Sendungen während ihrer Arbeitseinsätze zu präsentieren.
102
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5.3.3 Kooperationen und Netzwerke bei der Beschaffung
Kooperationen und Netzwerke zwischen Gesundheitseinrichtungen und Zulieferern
Die Gesundheitseinrichtungen beziehen ihre Ge- und Verbrauchsgüter sowie die
Dienstleistungen überwiegend aus der Region Ostwestfalen-Lippe. Die Dienstleistun-
gen werden beispielsweise zu 74 Prozent aus Ostwestfalen-Lippe bezogen und zu 26
Prozent aus anderen Regionen Deutschlands. Somit erfolgt der Bezug komplett aus
dem Inland.
Abb. 19 Einkaufsbeziehungen der Einrichtungen in Prozent
63 71 74
28 26
37
0
1
1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gebrauchsgüter Verbrauchsgüter Dienstleistungen
Ausland
Deutschland
(außer OWL)
OWL
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 91 und 94
Aus den Experteninterviews geht hervor, dass die Gesundheitseinrichtungen bemüht
sind, die regionale Wirtschaft zu unterstützen und daher ihre Güter und Dienstleistun-
gen nach Möglichkeit aus Ostwestfalen-Lippe beziehen.
Die Art der Beschaffung kann hinsichtlich ihrer Häufigkeit unterschieden werden.
Nach Aussage der Experten spielen bei häufig zu beschaffenden Gütern und Dienst-
leistungen langjährige, vertrauensvolle Lieferantenbeziehungen eine wichtige Rolle,
sodass es eher selten zu einem Wechsel der Zulieferer kommt. Bei eher selten zu be-
schaffenden Gütern und Dienstleistungen, die häufig sehr kostenintensiv sind, kommt
es zumeist zu überregionalen Ausschreibungen, um den günstigsten Anbieter zu fin-
103
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
den. Nach Meinung der Experten bieten die ostwestfälisch-lippischen Zulieferer ein
ähnliches oder sogar besseres Preis-Leistungs-Verhältnis als die Zulieferer aus anderen
Regionen, sodass auch bei Ausschreibungen überwiegend regionale Anbieter in An-
spruch genommen werden. Ausschreibungen können allerdings für die Gesundheits-
einrichtungen den Nachteil mit sich bringen, dass sie zu wenig auf deren spezielle Be-
dürfnisse zugeschnitten sind. Es wird dann zwar der günstigste Preis realisiert, aber die
Leistung des Anbieters ist möglicherweise im Vergleich nicht die qualitativ hochwer-
tigste.
Bei der Beschaffung innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe spielen nach Ansicht
der Experten aber nicht nur das Preis-Leistungs-Verhältnis und die langjährigen Be-
ziehungen eine wichtige Rolle, sondern auch die räumliche Nähe zu den Zulieferern.
Sie ist bei allen Gütern und Dienstleistungen wichtig, die in kurzen Versorgungsab-
ständen geliefert werden müssen, z. B. leicht verderbliche Lebensmittel.
Die räumliche Nähe ist laut Experten auch bei der Beschaffung von beratungsintensi-
ven Gütern und Dienstleistungen wichtig. Sie erfordern eine starke Kundennähe, so
z. B. Serviceleistungen für Krankenhäuser, die mit dem Bettenmanagement verbunden
sind. Auch bei der gemeinsamen Entwicklung von Innovationen sind häufig persönli-
che Gespräche notwendig. Nach Aussagen der Experten nehmen die einmaligen und
auch dauerhaften Beratungsleistungen der Hersteller zur Anwendung der Produkte
enorm zu. Diese Leistung nehmen insbesondere Reha-Einrichtungen in Anspruch. Be-
raten werden neben den Gesundheitseinrichtungen auch der Groß- und Fachhandel,
vor allem Sanitätshäuser. Die Beratung dient den Zulieferern als Verkaufsunterstüt-
zung. Bei dauerhaften Beratungsleistungen fungieren die Zulieferer als Wissensver-
mittler, die ihr Wissen über die Produkte an die Gesundheitseinrichtungen weiterge-
ben.
Die Gesundheitseinrichtungen beziehen ihre Güter und Dienstleistungen aus unter-
schiedlicher räumlicher Entfernung. Die Ge- und Verbrauchgüter werden vor allem
von den Pflege- und Reha-Einrichtungen aus Ostwestfalen-Lippe bezogen (siehe Ta-
belle 12). Die Krankenhäuser beziehen diese dagegen eher aus anderen Regionen
Deutschlands. Sie kaufen die Gebrauchsgüter beispielsweise zu 41,5 Prozent in Ost-
westfalen-Lippe ein, zu 56,1 Prozent in anderen Regionen Deutschlands und nur zu
2,4 Prozent im Ausland. Dienstleistungen werden von allen Gesundheitseinrichtungen
überwiegend von ostwestfälisch-lippischen Anbietern in Anspruch genommen.
104
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Tab. 12 Einkaufsbeziehungen der verschiedenen Gesundheitseinrichtungen in Prozent
(arithmetische Mittel)
Gebrauchsgüter aus
OWL Deutschland Ausland
an Reha-Einrichtungen 53,6 % 45,0 % 1,4 %
an Pflegeeinrichtungen 72,2 % 27,7 % 0,1 %
an Krankenhäuser 41,5 % 56,1 % 2,4 %
Verbrauchsgüter aus
OWL Deutschland Ausland
an Reha-Einrichtungen 65,6 % 33,7 % 0,7 %
an Pflegeeinrichtungen 80,3 % 19,5 % 0,2 %
an Krankenhäuser 47,5 % 51,1 % 1,4 %
Dienstleistungen aus
OWL Deutschland Ausland
an Reha-Einrichtungen 79,5 % 20,5 % 0,0 %
an Pflegeeinrichtungen 75,2 % 24,6 % 0,2 %
an Krankenhäuser 62,9 % 37,1 % 0,0 %
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasen: zwischen 25 und 26 Reha-Einrichtungen, zwischen 49 und 50 Pflegeein-
richtungen, zwischen 13 und 14 Krankenhäuser.
Die unterschiedlichen räumlichen Entfernungen bei der Beschaffung sind nach Aussa-
ge der Experten von den Organisationsformen der Gesundheitseinrichtungen abhängig.
Die Pflege- und Reha-Einrichtungen sind im Gegensatz zu den Krankenhäusern kaum
in Einkaufsverbünden organisiert. Nach Aussage der Experten halten sie den organisa-
torischen Aufwand eines Einkaufsverbundes im Verhältnis zu ihren Bestellmengen an
Ge- und Verbrauchsgütern für zu groß. Eine Ausnahme bildet die Beschaffung von
Gebrauchsgegenständen wie Krankenbetten, die oft über ein Einkaufskontor bezogen
werden. Vermutlich lassen sich bei der Beschaffung von Krankenbetten über ein Ein-
kaufskontor economies of scale verwirklichen, weil es sich um standardisierte Produk-
te handelt, die durch das Kontor in größeren Losgrößen beschafft werden können.
Darüber hinaus spielt nach Expertenmeinungen bei Pflege- und Reha-Einrichtungen
die Vertrauensbasis zu den Zulieferern durch langjährige persönliche Kontakte eine
größere Rolle als bei den Krankenhäusern. Ihre Gebrauchsgüter kaufen sie beispiels-
weise zumeist nicht direkt beim Hersteller ein, sondern bei regionalen Sanitätshäusern
bzw. Fachhändlern, die wiederum die Kontakte zu den Herstellern pflegen. Insbeson-
dere für Pflegeeinrichtungen sind Kontakte in ganz Deutschland oder auch dem Aus-
105
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
land aufgrund ihrer relativ geringen Bestellmengen und der eher regionalen bzw.
kleinräumigen Organisationsstruktur im Gegensatz zu größeren Gesundheitseinrich-
tungen nicht erforderlich.
Krankenhäuser sind dagegen nach Auffassung der Experten eher überregional orien-
tiert. Die Abrechnungsverfahren der Krankenhäuser werden über die Krankenhausge-
sellschaft auf Bundeslandebene abgewickelt. Auch die Verbandsarbeit erfolgt überre-
gional. Krankenhäuser informieren sich über Anbieter in Zeitschriften, die bundesweit
herausgegeben werden. Darüber hinaus sind sie häufig aufgrund ihrer großen Bestell-
mengen in Einkaufsverbünden organisiert. Bei ihnen spielen Einkaufsvorteile (Markt-
macht, Preis- und Qualitätsvorteile) eine größere Rolle als das persönliche Vertrauens-
verhältnis zu den Zulieferern. Zum Beispiel werden Medikamente als Verbrauchsgüter
in der Regel bei Krankenhausapotheken bestellt, die in anderen Regionen Deutsch-
lands oder auch im Ausland ansässig sein können. Gebrauchsgüter werden häufig ge-
meinsam bei überregionalen Großhändlern beschafft, deren Standort für Krankenhäu-
ser keine Rolle spielt. Bedeutend ist die Qualität der Gebrauchsgüter und die zusätzli-
chen Serviceleistungen. Beispielsweise sind Großhändler dazu in der Lage, Kranken-
häusern Komplettangebote zur Prozessvereinfachung zu liefern, z. B. OP-Sets.
Bei der Beschaffung von Dienstleistungen durch Krankenhäuser verhält es sich nach
Meinung der Experten ähnlich wie bei den Pflege- und Reha-Einrichtungen: Sie wer-
den zum überwiegenden Teil innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe nachgefragt,
weil das Preis-Leistungs-Verhältnis der ostwestfälisch-lippischen Dienstleister besser
oder ähnlich dem der regionsexternen Anbieter ist. Bei den Dienstleistern, die deutsch-
land- oder sogar europaweit in Anspruch genommen werden, handelt es sich bei-
spielsweise um Logistikdienstleister, die komplette Logistiksysteme anbieten.
In Abbildung 20 wird dargestellt, wie sich der Einkauf von Gebrauchsgütern nach An-
sicht der Einrichtungen in den letzten zwei Jahren (2001/02) geändert hat und sich in
den nächsten zwei Jahren (2004/05) noch ändern wird. Bei der Interpretation der Ab-
bildung ist zu berücksichtigen, dass sich die Prozentzahlen auf die Anteile der Einrich-
tungen beziehen, die entsprechende Antworten gegeben haben, nicht aber auf die An-
teile der Gebrauchsgüter. Dies ist auch bei den Abbildungen 21 und 22 zu beachten.
Die Vertreter der Einrichtungen erwarten, dass sich der Einkauf von Gebrauchsgütern
in Ostwestfalen-Lippe im Zeitraum von 2001 bis 2005 kaum verändert. Allerdings hat
106
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
sich der Anteil der Einrichtungen, die einen Rückgang des Einkaufs von Gebrauchsgü-
tern in Ostwestfalen-Lippe in den nächsten zwei Jahren (verglichen mit den letzten
zwei Jahren) erwarten, etwas erhöht. Es wird davon ausgegangen, dass auch der Ein-
kauf in den übrigen Regionen Deutschlands abnimmt, wenn man die vergangenen und
folgenden zwei Jahre miteinander vergleicht. Voraussichtlich werden in den nächsten
zwei Jahren mehr Gebrauchsgüter im Ausland eingekauft. Auf den ersten Blick scheint
dies zu Lasten der Region Ostwestfalen-Lippe und der übrigen Regionen Deutschlands
zu gehen. Betrachtet man aber noch einmal die Anteile in Abbildung 19, so wird er-
sichtlich, dass der Einkauf von Gebrauchsgütern im Ausland im Jahr 2003 nur 1 Pro-
zent ausmacht. Eine Zunahme der Einkäufe im Ausland hat daher auf Deutschland und
insbesondere Ostwestfalen-Lippe kaum Auswirkungen.
Abb. 20 Entwicklung des Einkaufs von Gebrauchsgütern in Prozent (2001/02 und
2004/05)
11 11 17 19 15
76
13 18 715
2
85
9766
71
77
0
1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OWL 2001/02 OWL 2004/05 BRD 2001/02 BRD 2004/05 Ausland
2001/02
Ausland
2004/05
abnehmend
gleichbleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 93 und 95
107
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Mit dem Einkauf von Verbrauchsgütern verhält es sich ähnlich. Die Einrichtungen
gehen eher von einem Rückgang des Einkaufs in Ostwestfalen-Lippe und Deutschland
und einer Zunahme des Einkaufs im Ausland aus. Da der Einkauf im Ausland aber
auch hier nur 1 Prozent ausmacht, ist diese Zunahme unerheblich.
Abb. 21 Entwicklung des Einkaufs von Verbrauchsgütern in Prozent (2001/02 und
2004/05)
89710 713
83 81
910
90 88 92 86
24 1 1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OWL
2001/02
OWL
2004/05
BRD 2001/02 BRD 2004/05 Ausland
2001/02
Ausland
2004/05
abnehmend
gleichbleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 93 und 95
Nach Aussagen der Experten tendieren einige Gesundheitseinrichtungen möglicher-
weise in den nächsten Jahren mehr dazu, im Ausland einzukaufen, weil ausländische
Anbieter ihre Güter aufgrund von EU-Fördermaßnahmen günstiger anbieten können
als deutsche Anbieter. Auch bei Re-Importen können Preisvorteile realisiert werden.
Ein weiterer Grund könnte darin liegen, dass der Markt aufgrund der zunehmenden
Nutzung von E-Commerce transparenter wird.
108
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen erwarten die Gesundheits-
einrichtungen in Ostwestfalen-Lippe ebenfalls eher eine Abnahme. In den übrigen Re-
gionen Deutschlands und dem Ausland bleiben die Anteile ungefähr gleich, wenn man
die letzten und nächsten zwei Jahre miteinander vergleicht. Da die Dienstleistungen zu
74 Prozent in Ostwestfalen-Lippe eingekauft werden, ist diese Veränderung unerheb-
lich.
Abb. 22 Entwicklung des Einkaufs von Dienstleistungen in Prozent (2001/02 und
2004/05)
14 14
85
11 13
3 0 05
84 84 82 99 100
0
1
3
1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OWL 2001/02 OWL 2004/05 BRD 2001/02 BRD 2004/05 Ausland
2001/02
Ausland
2004/05
abnehmend
gleichbleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 90 und 93
In Tabelle 13 werden einige Gründe genannt, die beim Einkauf von Ge- und
Verbrauchsgütern und Dienstleistungen in Ostwestfalen-Lippe von Bedeutung sind.
Alle genannten Gründe erreichten Werte unter dem mittleren Wert von 3,5 und sind
daher wichtig für den Einkauf in Ostwestfalen-Lippe. Eine besonders große Bedeutung
hat die verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit den Anbietern, erst an zwei-
ter Stelle steht die Preisgünstigkeit von Gütern und Dienstleistungen.
109
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Tab. 13 Gründe für den Einkauf von Ge- und Verbrauchsgütern und Dienstleistungen
in OWL
Gründe für den Einkauf von Ge- und Verbrauchsgütern
und Dienstleistungen in der Region OWL (Bedeutung in
den letzten 2 Jahren)
Mittelwerte auf einer Ska-
la von
1 (wichtig) bis
6 (unwichtig)
Verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit den An-
bietern
1,5
Preisgünstige Güter und Dienstleistungen 1,9
Schnelligkeit der Lieferung von Gütern und Dienstleistungen 2,0
Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte Zusammen-
arbeit mit den Anbietern
2,1
Innovative, qualitativ hochwertige Güter und Dienstleistun-
gen
2,8
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=94
Horizontale Beschaffungskooperationen und -netzwerke zwischen Gesundheits-
einrichtungen
Horizontale Kooperationen und Netzwerke der Gesundheitseinrichtungen in Form von
Einkaufsverbünden können nach Auffassung der Experten dazu beitragen, gemeinsam
einen Wettbewerbsvorsprung zu erreichen. Einkaufsverbünde tragen zur Steigerung
der statischen Effizienz bei, da durch sie Kostenvorteile erzielt werden können (interne
Ersparnisse). Der Informations- und Wissenstransfer der Gesundheitseinrichtungen im
Verbund über Zulieferer und über angebotene Güter und Dienstleistungen (gemeinsa-
me Marktbeobachtung) bewirkt, dass die Marktkenntnis der Einrichtungen zunimmt.
Darüber hinaus kann aufgrund der gemeinsamen Qualitätsbeurteilung der standardi-
sierten Güter der Innovationsprozess in den Einrichtungen beschleunigt werden. Auf-
grund der größeren Einkaufsmacht, die mit Einkaufskooperationen und -netzwerken
verbunden ist, können günstigere Preise und eine bessere Qualität der Güter und
Dienstleistungen durchgesetzt werden, als es einzelnen Gesundheitseinrichtungen
möglich wäre.
Gegenwärtig sind allerdings nach Aussagen der Experten überwiegend die größeren
Gesundheitseinrichtungen, vor allem Krankenhäuser, in Einkaufsverbünden organi-
siert. Sie haben aufgrund ihrer Größe eine stärker strategisch orientierte Geschäftsfüh-
rung und eher Möglichkeiten, Kooperationen bzw. Netzwerke zu bilden oder zu fusio-
nieren. Als Beispiel für ein horizontales, überregionales Netzwerk, das unter anderem
110
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
einer gemeinsamen Beschaffung dienen soll, kann der Klinikverbund Valeo (Verbund
Evangelischer Krankenhäuser in Westfalen gGmbH) mit Sitz der Geschäftsführung in
Bielefeld genannt werden. Valeo wurde im Jahr 2003 von zehn Kliniken in evangeli-
scher Trägerschaft gegründet. Der Verbund hat sich zum Ziel gesetzt, ein gemeinsa-
mes Beschaffungsmanagement aufzubauen. Dies beinhaltet die Aufgaben Beschaf-
fungsmarktforschung, Verbrauchs- und Bedarfsanalysen, Produktbeurteilung, Ver-
tragsgestaltung, Bestellung und Beschaffungscontrolling (Experteninterview im Januar
2004).
Kleine und mittelgroße Einrichtungen haben durch Kooperationen und Netzwerke die
Möglichkeit, Wirtschaftlichkeitspotenziale zu erschließen, die sonst nur großen Ein-
richtungen zur Verfügung stehen. Allerdings ist ihre Bereitschaft, Einkaufsverbünden
beizutreten oder sie zu gründen, häufig dadurch begrenzt, dass sie den organisatori-
schen Aufwand und die damit verbundenen Kosten höher einschätzen als den damit
verbundenen Nutzen.
Organisatorischer Aufwand entsteht laut Experten beispielsweise dadurch, dass sich
die Einkaufsleiter der verschiedenen Einrichtungen im Verbund auf ein bestimmtes
Sortiment einigen müssen. Es ist also eine Standardisierung der zu beschaffenden Pro-
dukte notwendig. Dadurch sind die einzelnen Einrichtungen nicht mehr unabhängig
bei ihrer Bestellung; die wirtschaftliche Autonomie geht teilweise verloren. Diesen
Nachteil sehen auch die Krankenhäuser, bei denen selbst innerhalb der eigenen Orga-
nisation der Einigungsprozess zwischen dem Einkaufsleiter und den Ärzten hinsicht-
lich des zu beschaffenden Sortiments häufig mit Schwierigkeiten verbunden ist. Die
Einkaufsleiter müssen daher im Verbund nicht nur mit den Ärzten der eigenen Einrich-
tung eine Einigung erzielen, sondern darüber hinaus auch mit den übrigen Einkaufslei-
tern. Zu diesem Zweck ist es notwendig, gemeinsame Qualitätsstandards zu erarbeiten.
Kleineren Einrichtungen fehlen nach Meinung der Experten häufig Erfahrungswerte,
um die genannten möglichen Vor- und Nachteile in ihrer Tragweite einschätzen zu
können. Da sie wegen ihrer finanziellen Ausstattung nur begrenzt dazu fähig sind, Ri-
siken einzugehen, bleiben Kooperationsmöglichkeiten häufig ungenutzt.
111
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5.3.4 Kooperationen und Netzwerke in einzelnen Funktionsbereichen
In diesem Abschnitt wird dargestellt, wie intensiv die Kooperationen der Gesundheits-
einrichtungen in den drei Funktionsbereichen Erstellung von Gesundheitsdienstleis-
tungen, Aus- und Weiterbildung sowie Forschung und Entwicklung innerhalb der Re-
gion Ostwestfalen-Lippe sind. Gefragt wurde nach Kooperationen mit anderen statio-
nären Einrichtungen, mit ambulanten Einrichtungen, mit Institutionen/Organisationen
der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers sowie mit staatlichen In-
stitutionen. Darüber hinaus wird auf die Entwicklungen dieser Kooperationen in den
letzten und nächsten zwei Jahren eingegangen.
In Abbildung 23 wird die Intensität der Kooperationen in den drei Funktionsbereichen
auf einer Skala von 1 (sehr intensiv) bis 6 (nicht vorhanden) dargestellt. Bei der Erstel-
lung von Dienstleistungen arbeiten die befragten Gesundheitseinrichtungen vor allem
mit anderen stationären Einrichtungen zusammen. Hier liegt der durchschnittliche
Wert (in der linken weißen Säule) bei 2,8. Dieser Wert gibt an, dass die Kooperationen
überdurchschnittlich intensiv sind. Die Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen
sind bei der Erstellung von Dienstleistungen eher durchschnittlich und mit Institutio-
nen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers sowie
mit staatlichen Institutionen eher schwach ausgeprägt. Bei der Aus- und Weiterbildung
und der Forschung und Entwicklung sind die Kooperationen mit stationären Einrich-
tungen durchschnittlich vorhanden. Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen und
Institutionen/Organisationen sind nur schwach vorhanden.
112
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Abb. 23 Intensität der Kooperationen in OWL (arithmetische Mittel)
2,8
3,4
3,8
3,4
4,3 4,3
4,7 4,5 4,5
4,7 4,5 4,7
1
2
3
4
5
6
Erstellung von
Dienstleistungen
Aus- und Weiterbildung Forschung und
Entwicklung
stationäre Einrichtungen
ambulante Einrichtungen
Institutionen der
Technologieentwicklung/ des
Technologietransfers
staatliche Institutionen
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 77 und 83
Anhand der Experteninterviews wurde untersucht, wie sich die unterschiedlichen Ko-
operationsintensitäten in den einzelnen Funktionsbereichen Erstellung von Dienstleis-
tungen, Aus- und Weiterbildung und Forschung und Entwicklung begründen lassen.
Hierbei zeigte sich, dass die möglichen Vor- und Nachteile von Kooperationen für die
verschiedenen Gesundheitseinrichtungen eine sehr unterschiedliche Bedeutung haben.
Im Folgenden wird daher auf die Kooperationen der verschiedenen Gesundheitsein-
richtungen in den Funktionsbereichen näher eingegangen.
Bei der Untersuchung der Kooperationen kann weiterhin zwischen horizontalen und
vertikalen Kooperationen unterschieden werden. Der Nutzen von horizontalen und
vertikalen Kooperationen wird von allen Gesundheitseinrichtungen vor allem darin
gesehen, durch geeignete Organisationsstrukturen dem steigenden Wettbewerbsdruck
in der Gesundheitswirtschaft standhalten zu können bzw. einen Wettbewerbsvorsprung
zu erreichen.
113
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5.3.4.1 Erstellung von Gesundheitsdienstleistungen
Im Folgenden wurden die Gesundheitseinrichtungen dazu befragt, wie sich die Koope-
rationen zur gemeinsamen Erstellung von Dienstleistungen in den letzten zwei Jahren
geändert haben und wie sie sich in den nächsten beiden Jahren voraussichtlich noch
ändern werden (siehe Abbildung 24). Bei der Erstellung von Dienstleistungen werden
die Kooperationen mit allen Einrichtungen und Institutionen in den nächsten zwei Jah-
ren in Ostwestfalen-Lippe eher zunehmen. Beispielsweise gaben 39 Prozent der be-
fragten Einrichtungen an, dass ihre Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen in
den Jahren 2001 und 2002 zugenommen haben. Für die nächsten beiden Jahre 2004
und 2005 planen bereits 61 Prozent der Einrichtungen, ihre Kooperationen mit ambu-
lanten Einrichtungen zu intensivieren. Auch die Kooperationen der stationären Ein-
richtungen untereinander bei der Erstellung von Dienstleistungen werden in den nächs-
ten zwei Jahren zunehmen.
Abb. 24 Entwicklung der Kooperationen in OWL bei der Erstellung von Dienstleis-
tungen in Prozent (2001/02 und 2004/05)
44
12
54 39 61
29 19 25
54 41 58 39 87 69 75 69
2
02 44166
0%
20%
40%
60%
80%
100%
stationäre E.
2001/02
stationäre E.
2004/05
ambulante E.
2001/02
ambulante E.
2004/05
Technologie
2001/02
Technologie
2004/05
Staat 2001/02
Staat 2004/05
abnehmend
gleichbleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 68 und 82
114
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Bei den Kooperationen zur gemeinsamen Erstellung von Dienstleistungen kann es sich
um horizontale oder vertikale Kooperationen handeln. Sie wurden anhand der Exper-
teninterviews näher untersucht und werden in den folgenden Abschnitten dargestellt.
Horizontale Kooperationen und Netzwerke zur Erstellung von Dienstleistungen
In den letzten Jahren kam es nach Aussage der Experten bei Krankenhäusern, aber
auch bei Reha-Einrichtungen, immer häufiger zu Fusionen. Da Fusionen unterneh-
mensinterne Kooperationen darstellen, sollen auch sie in den weiteren Ausführungen
berücksichtigt werden. Große Klinikgruppen, die fusioniert haben, können laut Exper-
ten Wirtschaftlichkeitspotenziale zum Teil unternehmensintern erschließen, vorausge-
setzt, dass ein gut funktionierender Abstimmungsmechanismus zwischen den einzel-
nen Kliniken existiert.
Auch kleinere Einrichtungen sind nach Aussage der befragten Experten nur durch Ko-
operationen dazu in der Lage, Wirtschaftlichkeitspotenziale zu erschließen. Für sie
stellen große Klinikgruppen nach eigenen Aussagen eine starke Konkurrenz dar. Der
Druck zu kooperieren nimmt daher vor allem für kleinere stationäre Gesundheitsein-
richtungen zu. Nach eigenen Aussagen der Kliniken tragen Kooperationen zur Exis-
tenz- bzw. Standortsicherung bei.
Bei der schriftlichen Befragung stellte sich allerdings heraus, dass einzelne Einrich-
tungen nach eigenen Aussagen seltener Kooperationen eingehen als Einrichtungen, die
bereits einem Verbund angehören. Dies lässt sich folgendermaßen begründen: Die fi-
nanziellen Vorteile, die mit Kooperationen einhergehen (z. B. aufgrund von Prozess-
vergleichen), lassen sich nur schwer messen, daher stehen kleinere Gesundheitsein-
richtungen Kooperationen oft skeptisch gegenüber. Sie haben nur begrenzte finanzielle
Möglichkeiten, die möglichen Risiken von Kooperationen zu tragen. Einrichtungen,
die bereits einem Verbund angehören, können den Vorteil von Kooperationen in be-
stimmten Bereichen unmittelbar einschätzen. Für sie ist es auch deshalb einfacher,
neue Kooperationen einzugehen, weil sie nicht selbst den damit verbundenen Organi-
sationsaufwand tragen müssen, sondern dies der Geschäftsführung des Verbundes
überlassen können. Entscheidungen über das Eingehen neuer Kooperationen werden
daher im Verbund schneller und häufiger getroffen als von einzelnen Einrichtungen.
Ob durch Kooperationen mit unabhängigen Geschäftsführungen oder durch Fusionen
größere Wirtschaftlichkeitspotenziale erschlossen werden können, hängt nach Aussage
115
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
der Experten vom Einzelfall ab. Kooperationen können eine Steigerung der Wettbe-
werbsfähigkeit bewirken, weil sie es den Gesundheitseinrichtungen ermöglichen, sich
auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, Marktnischen zu besetzten und Randakti-
vitäten auszulagern.
Horizontale Kooperationen und Netzwerke zur Erstellung von Dienstleistungen in
Krankenhäusern
Der organisatorische und finanzielle Aufwand für horizontale Kooperationen zwischen
Krankenhäusern zur gemeinsamen Erstellung von Dienstleistungen hängt insbesondere
von deren räumlichen Entfernung ab. Wenn die räumliche Entfernung der Kranken-
häuser voneinander so groß ist, dass sich die Patienteneinzugsgebiete nicht über-
schneiden, können die Krankenhäuser ähnliche Kernkompetenzen (z. B. Fachabteilun-
gen) aufweisen, ohne miteinander in Konkurrenz zu stehen. In diesem Fall erfolgt in
der Regel keine umfangreiche Anpassung der Organisationen. Allerdings ist eine ge-
meinsame Behandlung von Patienten aufgrund der räumlichen Entfernung dann nur
eingeschränkt möglich.
Ist die räumliche Distanz so gering, dass sich die Patienteneinzugsgebiete überschnei-
den, können Kooperationen nur dann dauerhaft vorteilhaft sein, wenn sich die Kern-
kompetenzen der Kooperationspartner ergänzen (komplementäre Kernkompetenzen)
und sich nicht zu ähnlich sind. Dies ist umso eher möglich, je spezialisierter die Ein-
richtungen sind. Bei einer so abgestimmten strategischen Ausrichtung können Wirt-
schaftlichkeitspotenziale durch Arbeitsteilung, Spezialisierung, gezielte Investitionen
und höhere Flexibilität realisiert werden. Durch gemeinsame Investitionen, z. B. in die
Computertomografie, können Kosten gespart werden. Die Zusammenlegung einzelner
Bereiche wie z. B. der Verwaltungen, der Labore oder auch der Küchen führt zu Grö-
ßenvorteilen. Die Ressourcen der Einrichtungen können effizient eingesetzt werden.
Dies ermöglicht den Kooperationspartnern eine Erweiterung ihres Dienstleistungsan-
gebots, wodurch die Versorgung der Patienten verbessert wird.
Allerdings ist eine solche strategische Abstimmung nach Aussage der Experten auch
mit Schwierigkeiten verbunden, da sie eine weitreichende Anpassung der Unterneh-
mensorganisationen erfordert. Beispielsweise sind im Rahmen von Fusionen häufig
Zusammenlegungen von Fachabteilungen notwendig, die Entlassungen von Mitarbei-
tern mit sich bringen können. Durch mögliche Entlassungen, die Abgabe von Ent-
scheidungsbefugnissen oder auch eine mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter beim
116
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Entscheidungsfindungsprozess kann die Motivation der Beteiligten sinken. Nach Aus-
sage der Experten können Kooperationen in der Anfangsphase auch den Nachteil mit
sich bringen, dass Entscheidungsprozesse mehr Zeit in Anspruch nehmen. Die Kompe-
tenzen der Entscheidungsträger sollten daher nach Ansicht der Experten im Vorfeld
eindeutig zugewiesen werden. Darüber hinaus ist der Zeitaufwand der Entscheidungs-
findung auch von der Kooperationsform und der vertraglichen Regelung der Koopera-
tion abhängig. Die organisatorische Anpassung kann mit kostenintensiven Investitio-
nen verbunden sein. Diese Problematik der organisatorischen Anpassung wird durch
die Ergebnisse der schriftlichen Befragung bestätigt. Tabelle 14 zeigt, dass organisato-
rische Gründe unter den Gründen, die Kooperationen einschränkten oder verhinderten,
an zweiter Stelle genannt wurden.
Als Beispiel für eine horizontale Kooperation zur gemeinsamen Erstellung von Dienst-
leistungen ist der größte Klinikverbund Ostwestfalen-Lippes „Evangelisches Kranken-
haus Bielefeld“ zu nennen, bei dem im Jahr 2004 drei Krankenhäuser in Bielefeld mit
rund 1700 Betten und 4100 Beschäftigten fusioniert haben: Gilead und Mara, die beide
den von Bodelschwinghschen Anstalten Bethel angehören, sowie das Evangelische
Johanneskrankenhaus, das dem Johanneswerk angehört. Bei den von Bodelschwingh-
schen Anstalten Bethel und dem Johanneswerk handelt es sich um die größten Diako-
nieträger Europas. Die Verhandlungen über die Fusion nahmen ca. anderthalb Jahre
Zeit in Anspruch. Im Rahmen der organisatorischen Anpassungen wird es notwendig
sein, doppelt bzw. dreifach vorhandene Fachabteilungen zu schließen. Die Einrichtun-
gen erhoffen sich durch die Zusammenarbeit eine Verbesserung der medizinischen
Versorgung der Patienten, ihrer wirtschaftlichen Situation sowie ihrer Verhandlungs-
macht gegenüber den Kostenträgern und politischen Entscheidungsträgern (MGSFF
NRW 2005: 97; Neue Westfälische, 16.01.2004 und 18.06.2004).
Das Beispiel bestätigt die Annahme, dass bei einer geringen räumlichen Distanz und
einer Überschneidung der Patienteneinzugsgebiete der Krankenhäuser eine weitrei-
chende Anpassung der Unternehmensorganisationen erforderlich ist, um zum einen
den Wettbewerb untereinander zu verhindern und zum anderen Wirtschaftlichkeitspo-
tenziale zu realisieren. Wirtschaftlichkeitspotenziale können erschlossen werden, wenn
es den beteiligten Krankenhäusern gelingt, sich in Fachgebieten zu spezialisieren, die
sich gegenseitig ergänzen (komplementäre Kernkompetenzen).
117
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Horizontale Kooperationen und Netzwerke zur Erstellung von Dienstleistungen in
Reha-Einrichtungen
Bei Reha-Einrichtungen stellt sich die Situation nach Aussage der Experten anders dar
als bei Krankenhäusern, da sie hinsichtlich ihres Einzugsgebietes weiträumiger orien-
tiert sind. Ihre Patienten kommen überwiegend aus ganz Nordrhein-Westfalen. Daher
stellt sich bei ihnen nicht die Frage, ob sich die Einzugsgebiete überschneiden, sondern
wie erschlossen der Nachfragemarkt ist. Für Reha-Einrichtungen sind horizontale Ko-
operationen zur gemeinsamen Erstellung von Dienstleistungen vorteilhaft, wenn sie
dieselbe Zielgruppe ansprechen. Ihre Gesundheitsdienstleistungen sind zumeist auf die
Zielgruppe genau abgestimmt, sodass eine gemeinsame Erstellung von Dienstleistun-
gen bzw. eine gemeinsame Inanspruchnahme ihrer Leistungen nur dann erfolgen kann,
wenn die Zielgruppen übereinstimmen. Die gemeinsame Erstellung von Dienstleistun-
gen setzt voraus, dass die räumliche Distanz der Reha-Einrichtungen nicht zu groß ist.
Nach Angabe der Experten sollte sie nicht mehr als 20 bis 30 km betragen. Die Koope-
ration von räumlich naheliegenden Reha-Einrichtungen kann dauerhaft funktionieren,
wenn sie gemeinsam einen größeren Markt erschließen können, als es ihnen allein
möglich wäre.
Unter diesen Voraussetzungen sind Kooperationen der Reha-Einrichtungen ebenso wie
die der Krankenhäuser vorteilhaft, wenn die gemeinsame Nutzung von Ressourcen zu
einer besseren Auslastung der Kapazitäten führt und damit die Effizienz der Leis-
tungserstellung gesteigert werden kann. Den Reha-Einrichtungen bietet sich durch
Kooperationen nach eigenen Aussagen die Möglichkeit, sich flexibler auf Nachfrage-
änderungen einzustellen. Dies führt dazu, dass zum einen die Kundenbindung verstärkt
wird und zum anderen neue Kunden hinzugewonnen werden.
Reha-Einrichtungen sind wettbewerbsfähiger, wenn sie gemeinsam mit anderen räum-
lich naheliegenden Reha-Einrichtungen attraktive komplementäre Dienstleistungen
anbieten. Gemeinsam kann ein größerer Marktanteil erschlossen werden. Auf diese
Weise werden externe Ersparnisse realisiert (O´Sullivan 1996: 30-32).
Nach Meinung der Experten sind in der Region Ostwestfalen-Lippe Kooperationen
unter Reha-Einrichtungen aber auch dann möglich, wenn sich die Dienstleistungen
nicht oder kaum unterscheiden. Es kann sich dabei um Kooperationen handeln, die
nicht der gemeinsamen Erstellung von Dienstleistungen dienen, also z. B. Einkaufs-,
Marketing- sowie Aus- und Weiterbildungskooperationen. Kooperationen werden
118
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
allerdings für die einzelnen Einrichtungen umso attraktiver, je mehr sich die Leistun-
gen gegenseitig ergänzen, d. h. je spezieller sie sind, weil dann kein unmittelbarer
Wettbewerb um Patienten besteht. Als Fallbeispiel für horizontale Kooperationen von
Reha-Einrichtungen wird in Abschnitt 6.4.3 die Kooperation der „Bauernbäder am
Teutoburger Wald“ vorgestellt.
Horizontale Kooperationen und Netzwerke zur Erstellung von Dienstleistungen in
Pflegeeinrichtungen
Bei stationären und ambulanten Pflegeeinrichtungen sind Kooperationen zur gemein-
samen Erstellung von Dienstleistungen in Ostwestfalen-Lippe nur schwach ausge-
prägt. Pflegeeinrichtungen bieten verglichen mit anderen Gesundheitseinrichtungen
eher homogene Leistungen an, daher können sie sich hinsichtlich ihres Leistungsange-
botes nicht gegenseitig ergänzen. Vorteile bringen Kooperationen nur insofern mit
sich, als die Mitarbeiter in den anderen Einrichtungen eingesetzt werden können, wenn
die Kapazitäten unterschiedlich stark ausgelastet sind. Generell wird horizontalen Ko-
operationen nur eine geringe Bedeutung beigemessen. Bei Wohlfahrtsverbänden, die
Pflegeleistungen anbieten, herrscht das „Denken aus einer Hand vor“, das heißt sie
möchten ein möglichst breites Leistungsspektrum anbieten. Von Kooperationen und
Spezialisierungen wird anders als bei Krankenhäusern und Reha-Einrichtungen häufig
angenommen, dass sie einen Profilverlust mit sich bringen.
Horizontale Kooperationen und Netzwerke zur Erstellung von Dienstleistungen unter
niedergelassenen Ärzten
Horizontale Kooperationen zwischen Arztpraxen sind in der Region Ostwestfalen-
Lippe kaum vorhanden. Als Beispiele für zwei gut funktionierende Netzwerke können
das Bünder Ärztenetz „Medizin und Mehr“ (siehe Abschnitt 6.4.1) und der Bielefelder
Verband von Ärzten und Psychologen „medi owl“ genannt werden. Ärztenetzwerke
sind für ihre Mitglieder vorteilhaft, da sie zum einen zu einer besseren Auslastung der
Wirtschaftlichkeitspotenziale führen und zum anderen eine größere Verhandlungs-
macht gegenüber den Kostenträgern mit sich bringen. Interessen bezüglich der Vertei-
lung finanzieller Mittel können im Verbund besser vertreten werden. In der Region
Ostwestfalen-Lippe gibt es allerdings zwischen niedergelassenen Ärzten häufig soge-
nannte „weiche Kooperationen“, das heißt unverbindliche Zusammenkünfte, die dem
Informationsaustausch und der gegenseitigen Beratung dienen.
119
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Vertikale Kooperationen zur Erstellung von Dienstleistungen
Vertikale Kooperationen der Gesundheitseinrichtungen tragen nach Aussage der Ex-
perten ebenso wie horizontale Kooperationen zur besseren Nutzung von Wirtschaft-
lichkeitspotenzialen bei. Im Gegensatz zu horizontalen Kooperationen werden sie aber
nicht nur eingegangen, um dem steigenden Wettbewerbsdruck in der Gesundheitswirt-
schaft standhalten zu können, sondern auch aufgrund der Kooperationsanreize, die die
gesetzlichen Vorgaben bieten. Die Gesundheitseinrichtungen werden durch die Anfor-
derungen des Gesetzgebers an eine integrierte Versorgung seit dem 1. Januar 2000 vor
die Herausforderung gestellt, Lösungsansätze für sinnvolle Vernetzungen ihrer Leis-
tungen zu entwickeln.
Nach Aussage der Experten ermöglichen vertikale Kooperationen eine schnellere Ab-
wicklung an den Schnittstellen innerhalb eines Behandlungspfades. Die Zeitdauer der
Prozessabwicklung gewinnt immer mehr an Bedeutung, da die Gesundheitseinrichtun-
gen zunehmend Kosten einsparen müssen. In Krankenhäusern macht sich dies vor al-
lem durch kürzer werdende Verweildauern, die gleichzeitig zunehmende Zahl der Pa-
tienten pro Jahr sowie den erheblichen Bettenabbau bemerkbar. Zurzeit gibt es einen
großen Umbruch dahingehend, dass Krankenhäuser und Rehabilitationseinrichtungen
in einer Organisation vereint werden. Der Bettenabbau in der Akutversorgung wird
damit verbunden, dass die Anschlussheilbehandlung29 in den frei gewordenen Betten
durchgeführt wird. So brauchen die Krankenhäuser real keine Betten abzubauen, da sie
in Rehabilitationsbetten umdefiniert werden. Damit kommt es zu einer Verschiebung
der Schnittstellen zwischen den einzelnen Versorgungsbereichen.
Auch zwischen rechtlich unabhängigen stationären Einrichtungen wird die Verzah-
nung im Rahmen der integrierten Versorgung nach Ansicht der befragten Experten
zunehmen. In Ostwestfalen-Lippe wurde der erste Vertrag zur integrierten Versorgung
im Juli 2004 zwischen dem St. Vincenz Hospital in Brakel (Akutkrankenhaus), der
Marcus-Klinik und Caspar Heinrich Klinik in Bad Driburg, der Teutoburger-Wald-
Klinik in Bad Lippspringe (Rehabilitationskliniken) sowie der BARMER Ersatzkasse
abgeschlossen. Die beteiligten Gesundheitseinrichtungen betrachten die integrierte
Versorgung als eine Möglichkeit, sich im Wettbewerbsumfeld besser zu positionieren.
Für die Leistungen, die im Rahmen der integrierten Versorgung erbracht werden, steht
ein gemeinsames Budget zur Verfügung. Es handelt sich bei den Leistungen aus-
29 Bei der Anschlussheilbehandlung (AHB) werden die Patienten innerhalb kurzer Zeit (max. 14 Kalendertage)
nach dem Krankenhausaufenthalt in eine Rehabilitationsklinik verlegt (§ 40, Abs. 6 SGB V).
120
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
schließlich um solche in der Knie- und Hüftendoprothetik des Fachbereichs Orthopä-
die. Sie werden für Patienten erbracht, die bei der BARMER Ersatzkasse versichert
sind.
Erste Gespräche mit der BARMER Ersatzkasse zur Vertragsanbahnung wurden bereits
Ende 2003 geführt. Zwischen den teilnehmenden Gesundheitseinrichtungen bestanden
bereits im Vorfeld Kooperationen. Dies bestätigt die Aussage der Experten, dass Ver-
träge zur integrierten Versorgung umso eher abgeschlossen werden, je besser sich die
Geschäftsführer der Einrichtungen bereits persönlich kennen und dementsprechend
bereits im Vorfeld eine Vertrauensbasis aufgebaut werden konnte. Das gegenseitige
Vertrauen bezieht sich unter anderem darauf, ob sich die Kooperationspartner auf die
Einhaltung bestimmter Qualitätsstandards verlassen können. Dies ist insofern wichtig,
als im Vertrag zur integrierten Versorgung die gemeinsame Vergütung und sämtliche
Leistungen festgelegt werden, die von den Patienten in Anspruch genommen werden
können (§ 140 c SGB V). Im Vertrag zur integrierten Versorgung kann beispielsweise
eine wesentlich längere Garantie für Hüft- und Kniegelenksprothesen festgelegt wer-
den, als es üblicherweise der Fall ist (Expertengespräch vom November 2004).
Den Patienten ist es gesetzlich freigestellt, ob sie an der integrierten Versorgungsform
teilnehmen und somit den Empfehlungen der Einrichtungen nachkommen (§ 140 a
SGB V). Würde eine der beteiligten Einrichtungen den Qualitätsstandards nicht ge-
recht werden, so würden die Patienten vermutlich nicht an der integrierten Versorgung
teilnehmen. Die kooperierenden Gesundheitseinrichtungen sind daher durch einen sol-
chen Vertragsabschluss zumindest zum Teil wirtschaftlich voneinander abhängig, was
eine bestimmte Vertrauensbasis voraussetzt. Die gemeinsame Verhandlung der Ge-
sundheitseinrichtungen mit den Kostenträgern setzt ebenfalls Vertrauen voraus.
Es stellt sich die Frage, welchen wirtschaftlichen Nutzen die Gesundheitseinrichtungen
durch das Angebot integrierter Leistungen haben. Eine bessere Ausschöpfung der
Wirtschaftlichkeitspotenziale der Gesundheitseinrichtungen wird dadurch möglich,
dass die Leistungen am Patienten effizient unter den beteiligten Einrichtungen aufge-
teilt werden. Beispielsweise ist die Behandlung von Patienten, die eine Anschlussheil-
behandlung benötigen, für Krankenhäuser kostenintensiver als für Reha-
Einrichtungen. Diese Patienten können im Rahmen der integrierten Versorgung
schneller in die Reha-Einrichtungen weitergeleitet werden, z. B. schon nach acht Ta-
121
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
gen statt wie bisher erst nach zehn bis vierzehn Tagen. Dadurch werden in den Kran-
kenhäusern früher Betten frei; es kommt zu Verweildauerverkürzungen.
Für die Krankenhäuser ist zudem ein weiterer Wirtschaftlichkeitsfaktor wichtig: Ent-
sprechend dem GKV-Modernisierungs-Gesetz (GMG) vom 1. Januar 2004 müssen
Krankenhäuser finanzielle Nachteile in Kauf nehmen, wenn sie an der integrierten
Versorgung nicht teilnehmen, dies aber andere Einrichtungen in ihrer Versorgungsre-
gion tun. Der Kostenträger kann bis zu 1 Prozent ihrer Gesamtvergütung für die voll-
und teilstationäre Versorgung einbehalten (DKG 2004 a: 9-14).
Auch Kooperationen zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten ermögli-
chen beiden Seiten laut Experten eine bessere Nutzung ihrer Wirtschaftlichkeitspoten-
ziale. Krankenhäuser können indirekt eine ambulante Versorgung anbieten, indem sie
Ärzte dazu animieren, sich auf dem Krankenhausgelände niederzulassen. Ihr Leis-
tungsspektrum wird auf diese Weise breiter, da die ambulanten Einrichtungen zusätz-
liches Spezialwissen zur Verfügung stellen. Dies kann positiv zur Imagebildung der
Krankenhäuser beitragen. Darüber hinaus ermöglichen solche Kooperationen den
Krankenhäusern, eher bestimmte Kriterien zu erfüllen, die erforderlich sind, um sich
zu spezialisieren. Den niedergelassenen Ärzten bieten sie den Vorteil, dass sie zur Be-
ratung Spezialisten aus den Krankenhäusern hinzuziehen können. Nach Aussage der
Experten werden die Chefärzte der Krankenhäuser auch in den Praxen tätig. Dazu
werden sie von den Krankenhäusern freigestellt. Die niedergelassenen Ärzte haben
darüber hinaus die Möglichkeit, die Einrichtungen der Krankenhäuser zu nutzen und
somit ihre Investitionskosten zu senken. Aufgrund der gegenseitigen Weiterempfeh-
lungen gewinnen die Kooperationspartner einen größeren Patientenkreis und werden
wettbewerbsfähiger.
Für alle im Behandlungsablauf nachgelagerten Gesundheitseinrichtungen, wie Reha-
Einrichtungen, Pflegeinrichtungen oder ambulante Einrichtungen, bietet sich durch
vertikale Kooperationen der Vorteil, dass sie aufgrund der Weiterempfehlungen mit
einem regelmäßigen Patientenzustrom rechnen können. Sie haben dadurch Wettbe-
werbsvorteile gegenüber nicht beteiligten Einrichtungen. Ihnen bietet sich die Mög-
lichkeit, ihre strategische Ausrichtung langfristiger zu planen.
122
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
ngen
Horizontale und vertikale Kooperationen und Netzwerke zur Erstellung von
Dienstleistu
Eine neue Kooperationsform, bei der sowohl auf horizontaler als auch auf vertikaler
Ebene gemeinsam Dienstleistungen erbracht werden können, stellen die Medizini-
schen Versorgungszentren (MVZ) nach § 95 SGB V dar. Sie sind seit Inkrafttreten des
GKV-Modernisierungs-Gesetzes am 01.01.2004 zugelassen (siehe Abschnitt 3.4.2). In
Ostwestfalen-Lippe richtete die Klinikum Lippe GmbH nach Expertenaussagen das
erste Medizinische Versorgungszentrum am Standort Bad Salzuflen ein. Dies wird von
den beteiligten Akteuren als ein zukunftsweisendes Konzept zur Konzentration und
Vernetzung medizinischer Kompetenzen angesehen. So ermöglicht das Medizinische
Versorgungszentrum einen Wissens- und Informationstransfer durch die interdiszipli-
näre Zusammenarbeit der dort tätigen Leistungserbringer, um den Anforderungen der
Patienten an eine qualitativ hochwertige Versorgung gerecht zu werden.
Generell tragen horizontale und vertikale Kooperationen nach Aussage der Experten
dazu bei, Prozesse durch Informations- und Wissenstransfer sowie durch Benchmar-
king30 zu optimieren. Dies wird nicht nur durch Kooperationen der stationären und
ambulanten Einrichtungen untereinander ermöglicht, sondern auch durch Kooperatio-
nen mit Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technolo-
gietransfers und mit staatlichen Institutionen. Die Einrichtungen können sich aufgrund
einer besseren Beurteilung ihrer Prozessabläufe strategisch stärker auf ihre Kernkom-
petenzen konzentrieren und Randbereiche auslagern. Nach Aussage der Experten hat
bisher aber nur eine geringe Anzahl der Gesundheitseinrichtungen damit begonnen,
die Prozessabläufe unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu untersuchen.
Dies wird allerdings zukünftig wichtiger, um Kosteneinsparungen realisieren zu kön-
nen.
Horizontale sowie vertikale Kooperationen bringen den beteiligen Gesundheitseinrich-
tungen einen weiteren Nutzen, dem die befragten Experten eine sehr große Bedeutung
beimessen: eine Ausweitung der Verhandlungsmacht gegenüber den Kostenträgern.
Bei horizontalen Kooperationen betrifft dies z. B. Verhandlungen über Konzepte zu
Krankenhausplanungen. Bei vertikalen Kooperationen kommt dies bei der Ausgestal-
tung der Verträge über integrierte Versorgungsformen zum Tragen. Aber auch für die
30 Benchmarking: Systematischer Vergleich einzelner betrieblicher Abläufe mit entsprechenden Prozessen in
anderen Einrichtungen (Dichtl/Issing 1994: 219).
123
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Kostenträger ergeben sich Vorteile: Ihre Aufwendungen für Verhandlungen sinken, da
die Einrichtungen ihre Versorgungspläne zumeist bereits im Vorfeld abstimmen.
5.3.4.2 Forschung und Entwicklung
Im Bereich Forschung und Entwicklung sind Kooperationen in der Region Ostwestfa-
len-Lippe schwächer ausgeprägt als in den Bereichen Erstellung von Dienstleistungen
und Aus- und Weiterbildung (vergleiche Abbildung 23). Vergleicht man die Jahre
2001/02 und 2004/05 miteinander, so steigen die Anteile der befragten Gesundheits-
einrichtungen, die eine Zunahme ihrer Kooperationen in der Forschung und Entwick-
lung in den nächsten zwei Jahren anstreben. Der Anteil derjenigen Einrichtungen, die
eine Zunahme der Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen erwarten, wird sich
sogar mehr als verdoppeln (von 11 auf 27 Prozent).
Abb. 25 Entwicklung der Kooperationen in OWL bei der Forschung und Entwicklung
in Prozent (2001/02 und 2004/05)
11 19 18
40 27 30 3030
66 61 85 73 76 68 76 67
50401 35 7
0%
20%
40%
60%
80%
100%
stationäre E.
2001/02
stationäre E.
2004/05
ambulante E.
2001/02
ambulante E.
2004/05
Technologie
2001/02
Technologie
2004/05
Staat 2001/02
Staat 2004/05
abnehmend
gleichbleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 74 und 86
Aufgrund der erforderlichen Einsparungen in der Gesundheitswirtschaft müssen die
Gesundheitseinrichtungen nach Auffassung der Experten die Fähigkeit besitzen, wirt-
schaftlich zu agieren und auf Anforderungsänderungen möglichst schnell zu reagieren.
124
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Dies betrifft sowohl die Entwicklung von Prozess- als auch von Dienstleistungs- und
Produktinnovationen. Bei Krankenhäusern und Reha-Einrichtungen besteht insbeson-
dere in denjenigen medizinischen Bereichen, die die Kernkompetenzen der Einrich-
tungen darstellen, die Notwendigkeit, in die Forschung und Entwicklung zu investie-
ren und wettbewerbsfähige Innovationen zu entwickeln.
Nach Aussage der Experten ist die Entwicklung von Innovationen immer nachfragein-
duziert. In der Region Ostwestfalen-Lippe nimmt die Nachfrage nach Gesundheitsleis-
tungen zurzeit stark zu. Dabei legen die Nachfrager immer mehr Wert auf innovative
Serviceleistungen. Durch das Angebot solcher Dienstleistungen sind die Gesundheits-
einrichtungen in der Lage, Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
Horizontale Kooperationen und Netzwerke in der Forschung und Entwicklung
Um gemeinsam mit anderen Gesundheitseinrichtungen Innovationen entwickeln zu
können, bedarf es eines tiefen Einblicks in die organisatorischen Abläufe der Einrich-
tungen. Hier besteht das Risiko, dass es zu unerwünschten „Spill-over-Effekten“
kommt, das heißt zur Weitergabe von neuem ökonomischen Wissen und neuen Tech-
nologien („Betriebsgeheimnissen“). Nach Einschätzung der Experten gibt es daher
innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe kaum horizontale Kooperationen zwischen
rechtlich unabhängigen Einrichtungen zur gemeinsamen Forschung und Entwicklung.
Vor allem die Pflegeeinrichtungen investieren nach eigenen Aussagen aufgrund ihrer
vergleichsweise kleinräumigen Orientierung nur wenig in die gemeinsame Entwick-
lung von Innovationen. Überregionale Kooperationen bzw. Kooperationen zwischen
Einrichtungen mit verschiedenen Einzugsgebieten sind eher die Regel, da die Mög-
lichkeit von Imitationen durch andere Einrichtungen an Bedeutung verliert, wenn In-
novationen für räumlich getrennte Märkte entwickelt werden.
Eine Ausnahme bilden hierbei die Reha-Einrichtungen. Bei ihnen sind unter Umstän-
den auch bei räumlicher Nähe und der Bedienung derselben Zielgruppe Kooperationen
möglich, wenn ihre Leistungen auf der Nutzung unterschiedlicher natürlicher Ressour-
cen (Sole, Schwefel etc.) beruhen. Eine Imitation der Innovationen, die auf solchen
Ressourcen basieren, ist dann nicht unmittelbar möglich.
Innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe bestehen nach Aussage der Experten auf
horizontaler Ebene vor allem Kooperationen zwischen Einrichtungen, die einem ge-
meinsamen Träger angehören und daher rechtlich abhängig sind. Zwischen ihnen herr-
125
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
schen in der Regel langfristige, vertrauensvolle Beziehungen vor und es wird in meh-
reren Funktionsbereichen kooperiert. Unter Krankenhäusern wird ebenso wie unter
Reha-Einrichtungen vor allem an der Optimierung der Prozessabläufe gemeinsam ge-
arbeitet. Beispielsweise werden mittels der gemeinsamen Nutzung von EDV-Systemen
die Ergebnisse von Computertomografien innerhalb des Verbunds an andere Einrich-
tungen versandt, die dann Diagnosen abgeben. Teleradiologie ermöglicht, dass Radio-
logen nicht vor Ort sein müssen, um Diagnosen abzugeben.
Benchmarking (Vergleich der Prozessabläufe) kann laut Experten zur besseren Orga-
nisation der medizinischen Abteilungen beitragen. Aber auch in anderen Bereichen, z.
B. bei der Erprobung von patientenbezogenen Entwicklungen, kann der gegenseitige
Erfahrungsaustausch dazu beitragen, wirtschaftlicher zu handeln. Einrichtungen, die
bei der Entwicklung und Einführung von Innovationen eher zurückhaltend sind, profi-
tieren besonders von den Kooperationen im Verbund, da sie von der Geschäftsführung
Vorgaben bekommen, die sich an den innovativsten Einrichtungen orientieren. Dies
kann z. B. die Einführung neuer Behandlungsmethoden betreffen.
Bei der gemeinsamen Entwicklung von Innovationen sind Gesundheitseinrichtungen
oft dazu in der Lage, größere Wirtschaftlichkeitspotenziale zu erschließen, als es ihnen
allein möglich wäre. Die Experteninterviews zeigen allerdings, dass auch zwischen
Einrichtungen mit einem gemeinsamen Träger Wettbewerb bestehen kann, wenn der
Markt weitgehend erschlossen ist bzw. dasselbe Patienteneinzugsgebiet versorgt wird.
In einem solchen Fall arbeiten die Einrichtungen zumeist nicht an der gemeinsamen
Entwicklung von Innovationen, um unerwünschte „Spill-over-Effekte“ zu vermeiden.
Vertikale Kooperationen und Netzwerke in der Forschung und Entwicklung
Auf vertikaler Ebene ist zwischen Kooperationen mit Gesundheitseinrichtungen, Zu-
lieferern und Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des
Technologietransfers zu unterscheiden. Nach Aussage der Experten pflegen Gesund-
heitseinrichtungen zum einen vertikale Kooperationen in der Forschung und Entwick-
lung, wenn sie einem gemeinsamen Träger angehören. Zum anderen, wenn ihre Kern-
kompetenzen in ähnlichen medizinischen Fachgebieten liegen. Solche Kooperationen
sind in der Regel nicht regionsbezogen, sondern erstrecken sich meist auf ganz
Deutschland, zum Teil auch auf das Ausland.
126
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Auch Kooperationen der Leistungserbringer mit Zulieferern und Institutio-
nen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers beste-
hen nach Ansicht der Experten hauptsächlich auf überregionaler Ebene, da der Bedarf
an Forschungs- und Entwicklungsleistungen oft nicht innerhalb einer Region vollstän-
dig gedeckt werden kann. In Ostwestfalen-Lippe gibt es beispielsweise keine medizi-
nische Hochschule.
Den Experten zufolge sind Kooperationen zwischen Gesundheitseinrichtungen und
Zulieferern (Herstellern) zur gemeinsamen Entwicklung von Innovationen eher
schwach ausgeprägt. Ein Grund liegt darin, dass zwischen ihnen kaum direkte Kontak-
te bestehen, da die Gesundheitseinrichtungen die von ihnen benötigten Güter nicht
direkt bei den Zulieferern, sondern über den Groß- oder Fachhandel (Sanitätshäuser)
bestellen. Gesundheitseinrichtungen geben ihre Erfahrungen mit den Produkten an die
Händler weiter, die die Informationen wiederum an die Hersteller weiterleiten. Die
Hersteller informieren sich beim Handel, wie ihre Neuentwicklungen von den Ge-
sundheitseinrichtungen angenommen werden. Nur die großen Hersteller haben ein
Kundenbeschwerdemanagement, an das sich die Gesundheitseinrichtungen bei Unzu-
friedenheit mit den Produkten wenden können. Änderungen der Produkte werden dann
durch die Beschwerden induziert. Bei der Entwicklung innovativer Produkte arbeiten
die Hersteller allerdings nur in wenigen Fällen zusammen mit den Gesundheitseinrich-
tungen, z. B. bei der Entwicklung von medizinischen Gebrauchsgütern wie Prothesen.
Seit den letzten Jahren werden regionale Kooperationen zwischen Herstellern und Ge-
sundheitseinrichtungen nach Aussage der Experten von Institutionen/Organisationen
der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers gefördert, sodass Weiter-
entwicklungen von Produkten immer häufiger gemeinsam erprobt werden. Dies ist vor
allem bei Produkten der Fall, die möglichst kundennah entwickelt werden sollen, z. B.
Krankenhausbetten. So rief das in Bielefeld ansässige Zentrum für Innovation in der
Gesundheitswirtschaft OWL (ZIG) im Jahr 2001 das Projekt „Systemdienstleistung
Bettenmanagement“ ins Leben. Das Projekt dient der gemeinsamen Entwicklung von
Krankenhausbetten durch Hersteller und regional ansässige Krankenhäuser. Beteiligt
sind die Joh. Stiegelmeyer GmbH & Co. KG, Herford (Herstellung von Krankenhaus-
betten), die Piepenbrock Service GmbH + Co. KG, Osnabrück (Gebäude-Dienst-
leistungen), die Dräger Medizintechnik GmbH, Bielefeld (Medizin- und Sicherheits-
technik) sowie unter den Krankenhäusern in Bielefeld das Ev. Johanneskrankenhaus,
die Städtischen Kliniken, die Krankenanstalten Gilead und in Detmold das Klinikum
127
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Lippe. Die Krankenhäuser werden durch die Hersteller bei der organisatorischen, lo-
gistischen und finanziellen Bewirtschaftung unterstützt. Den Herstellern eröffnet sich
durch die Vernetzung die Möglichkeit, den Gesundheitseinrichtungen arbeitsteilige,
modulare Systemdienstleistungen für das Bettenmanagement anbieten zu können (Ex-
perteninterview im Dezember 2002).
Nach Aussage der Experten bergen vertikale Kooperationen zur gemeinsamen For-
schung und Entwicklung zwischen Herstellern und Gesundheitseinrichtungen ein gro-
ßes Potenzial. Seit den letzten Jahren verbinden die Hersteller den Verkauf ihrer Pro-
dukte stärker mit Dienstleistungsangeboten, z. B. indem sie die Gesundheitseinrich-
tungen bei der Prozessoptimierung unterstützen und ihnen Mitarbeiterqualifizierungen
anbieten. Die Experten gehen davon aus, dass die Kundenorientierung der Hersteller in
den kommenden Jahren an Bedeutung zunehmen wird.
Bei der Beurteilung der Kooperationsmöglichkeiten zwischen Gesundheitseinrichtun-
gen und Herstellern zur gemeinsamen Forschung und Entwicklung ist laut Experten
allerdings zu berücksichtigen, dass die Verträge der Gesundheitseinrichtungen mit den
Kostenträgern ausschlaggebend dafür sind, welche Produkte bestellt werden. Qualität
und Preise werden von den Kostenträgern vorgegeben. Da die Gesundheitseinrichtun-
gen und Händler auf diese Vorgaben nur geringe Einflussmöglichkeiten haben, können
Produktinnovationen nicht in dem Maße abgesetzt werden, wie es von Seiten der Her-
steller wünschenswert wäre. Die Aufnahme und Umsetzung der Ideen der Ärzte und
der eigenen Mitarbeiter ist ein sehr teurer Prozess, daher ist dies, abgesehen vom Be-
reich Medizintechnik, eher selten der Fall. Nach Ansicht der Experten sind Kooperati-
onen der Hersteller und Gesundheitseinrichtungen jedoch sinnvoll, da sie die Entwick-
lung von Produkt- und Prozessinnovationen fördern und dabei zu Kostensenkungen
beitragen.
128
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5.3.4.3 Aus- und Weiterbildung
Kooperationen und Netzwerke der Gesundheitseinrichtungen in der Aus- und Weiter-
bildung werden mit allen Einrichtungen und Institutionen in Ostwestfalen-Lippe zu-
nehmen. Die Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen werden in den nächsten
zwei Jahren vermutlich am stärksten zunehmen: Während 11 Prozent der Einrichtun-
gen in den letzten beiden Jahren ihre Kooperationen intensivierten, werden es in den
nächsten beiden Jahren voraussichtlich 30 Prozent sein, also fast dreimal so viele Ein-
richtungen. Auch die Kooperationen zwischen stationären Einrichtungen werden stark
zunehmen: In den Jahren 2001/02 nahmen die Kooperationen bei 34 Prozent der Ein-
richtungen zu, in den Jahren 2004/05 werden schätzungsweise 56 Prozent der Einrich-
tungen stärker mit anderen stationären Einrichtungen kooperieren. Von einem Rück-
gang der Kooperationen in den nächsten zwei Jahren geht fast keine Einrichtung aus.
Abb. 26 Entwicklung der Kooperationen in OWL bei der Aus- und Weiterbildung in
Prozent (2001/02 und 2004/05)
11 19 20
9
56 30 31 30
34
63 44 82 69 75 69 71 68
4 0 1 0 3
6 6
0%
20%
40%
60%
80%
100%
stationäre E.
2001/02
stationäre E.
2004/05
ambulante E.
2001/02
ambulante E.
2004/05
Technologie
2001/02
Technologie
2004/05
Staat 2001/02
Staat 2004/05
abnehmend
gleichbleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 73 und 86
Kooperationen in der Aus- und Weiterbildung entstehen nach Aussage der Experten,
wenn die Bildungsinhalte so beschaffen sind, dass allgemeine, überbetrieblich nutzba-
re Qualifikationen vermittelt werden und sie den Gesundheitseinrichtungen gleichzei-
129
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
tig eine Reduktion ihrer Kosten durch einen effizienten Ressourceneinsatz ermögli-
chen. Zum Beispiel werden bei der Nutzung gemeinsamer Aus- und Weiterbildungs-
stätten durch die Umlagefinanzierung alle Beteiligten gleichermaßen an den Kosten
beteiligt, sodass die personellen und finanziellen Belastungen der einzelnen Einrich-
tungen sinken. Es kann eine mindestoptimale Ausstattung mit Personal, Räumlichkei-
ten, Materialien etc. erreicht werden. Die beteiligten Einrichtungen haben die Mög-
lichkeit, sich hinsichtlich der Nutzung vorhandener Kapazitäten flexibler auf sich än-
dernde Auszubildendenzahlen einzustellen. Der effiziente Einsatz von Ressourcen in
der Aus- und Weiterbildung ist nach Einschätzung der Experten gerade in der Gesund-
heitswirtschaft von großer Bedeutung, da aufgrund des Patientenkontaktes ein hoher
Anspruch an die Qualität der Leistungen besteht. Zudem ist die praktische Ausbildung
des Pflegepersonals durch die Änderung des Pflegegesetzes zeitaufwändiger gewor-
den.
Auch bei der Umsetzung inhaltlicher Veränderungen der Aus- und Weiterbildung und
beim Angebot neuer Bildungsinhalte bzw. -module, die auf neue Marktgegebenheiten
ausgerichtet sind, werden die Einrichtungen nach Meinung der Experten durch Koope-
rationen flexibler. Die Qualität und Quantität der Bildungsmodule wird verbessert;
dies ermöglicht die langfristige Sicherung qualifizierter Arbeitskräfte. Das Anwerben
neuer Auszubildender wird erleichtert, da sich aufgrund der besseren Ausbildung die
Sicherheit für die Auszubildenden erhöht, später einen entsprechenden Arbeitsplatz zu
finden.
Kooperationen in der Aus- und Weiterbildung führen darüber hinaus laut Experten
zum Informations- und Wissenstransfer zwischen den Gesundheitseinrichtungen. Dies
kann problematisch sein, wenn die Gesundheitseinrichtungen im Wettbewerb zueinan-
der stehen, weil sie beispielsweise dasselbe Patienteneinzugsgebiet bedienen. Der Aus-
tausch von betriebsspezifischem neuem ökonomischem Wissen und die dadurch mög-
liche Imitation von Innovationen wird dann vermieden. Daher kommt es nach Mei-
nung der Experten zwischen Wettbewerbern nur dann zu Aus- und Weiterbildungsko-
operationen, wenn die Kostenvorteile die möglichen Nachteile durch den Wissensaus-
tausch überwiegen. Zukünftig wird es nach Meinung der Experten vor allem gemein-
same Kooperationen geben, bei denen allgemeines, nicht betriebsspezifisches Wissen
ausgetauscht wird.
130
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
Zurzeit gibt es in der Region Ostwestfalen-Lippe intensive Kooperationen in der Aus-
und Weiterbildung zwischen stationären Einrichtungen, und zwar auf horizontaler
Ebene wie auch auf vertikaler Ebene. Als Fallbeispiel für horizontale Kooperationen
wird in Abschnitt 6.4.2 die Zentrale Akademie für Berufe im Gesundheitswesen
(ZAB) vorgestellt. Nach Aussage der Experten bilden vor allem Gesundheitseinrich-
tungen, die bei der Erstellung von Dienstleistungen miteinander kooperieren, gemein-
sam aus, um den gleichen Qualitätsstandard zu erreichen. Zukünftig werden vermut-
lich zunehmend kleine stationäre Einrichtungen im Bildungsbereich kooperieren, um
bei der schwieriger werdenden finanziellen Lage dem dualen Ausbildungssystem ge-
recht zu werden.
Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietrans-
fers, wie z. B. das Innovationszentrum Fennel in Bad Oeynhausen, unterstützen Aus-
und Weiterbildungskooperationen, indem sie entsprechende Räumlichkeiten zur Ver-
fügung stellen.
Größere Bildungswerke wie z. B. das ESTA-Bildungswerk oder die Berufsakademie
für Alten- und Krankenpflege (BAK) mit Standorten in ganz Deutschland – unter an-
derem auch in Ostwestfalen-Lippe – bieten Gesundheitseinrichtungen spezielle Wei-
terbildungskurse für ihre Mitarbeiter an. Auch solche externen Weiterbildungsangebo-
te ermöglichen den teilnehmenden Gesundheitseinrichtungen einen Informations- und
Wissenstransfer.
131
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5.3.5 Besonderes Engagement in Kooperationen und Netzwerken auf regio-
naler und überregionaler Ebene
Besonderes Engagement auf regionaler Ebene
Die Einrichtungen wurden dazu befragt, ob es Kooperationsbereiche gibt, in denen sie
sich innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe im besonderen Maße engagieren. Hier-
bei waren Mehrfachnennungen möglich. 52 Prozent der befragten Einrichtungen pfle-
gen intensive Kooperationen in Ostwestfalen-Lippe. Viele unter ihnen kooperieren in
mehreren Bereichen. 56 Prozent der Einrichtungen kooperieren im Verbund mit ande-
ren stationären Einrichtungen, wobei die gemeinsamen Aktivitäten in jedem Bereich
stattfinden. 18 Prozent der Einrichtungen kooperieren im Dienstleistungsbereich (ge-
nannt wurden Diagnostik, Behandlung, Pflege, Betreuung, Therapie, Beratung). Ko-
operationen in der Aus- und Weiterbildung wurden von 11 Prozent der Einrichtungen
genannt und Kooperationen beim Einkauf von 4 Prozent der Einrichtungen. Darüber
hinaus kooperieren 11 Prozent der Einrichtungen in sonstigen Bereichen. Dies sind
Kooperationen im Marketing, im Benchmarking (Vergleich der Prozessabläufe), beim
Qualitätsmanagement und bei der Regionalisierung von Altenheimen.
Abb. 27 Kooperationsbereiche, in denen sich die Einrichtungen in OWL in besonde-
rem Maße engagieren in Prozent
56%
18%
11%
11% 4%
Kooperation in mehreren
Funktionsbereichen
Dienstleistungen
Aus- und Weiterbildung
sonstige Bereiche
Einkauf
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=45
Es stellt sich die Frage, aus welchen Gründen Kooperationen in der Region Ostwestfa-
len-Lippe bisher nicht entstanden sind oder sich nicht in gewünschter Weise entwi-
132
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
ckelt haben. Die Einrichtungen gaben auf einer Skala von 1 (wichtig) bis 6 (völlig un-
wichtig) an, welche Rolle die Gründe bei ihnen spielten. Alle vorgegebenen Gründe
sind von mittelmäßiger bis geringer Bedeutung (die Mitte liegt beim Wert 3,5).
Tab. 14 Gründe, die Kooperationen in OWL verhinderten (arithmetische Mittel)
Gründe, die Kooperationen in OWL einschränkten oder
verhinderten:
Mittelwerte auf einer
Skala von
1 (wichtig) bis
6 (unwichtig)
Sonstige 2,1
Organisatorische Gründe 3,4
Unterschiedliche Träger der Einrichtungen 3,4
Geeignete Kooperationspartner in OWL sind nicht bekannt 3,5
In OWL sind keine geeigneten Kooperationspartner ansässig 3,6
Kooperationen trugen nicht dazu bei, die wirtschaftliche Situati-
on zu verbessern
3,9
Kooperationen trugen nicht dazu bei, die Versorgung der
Patienten zu verbessern
4,1
Wirtschaftliches Risiko durch Kooperationen ist zu hoch 4,5
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 15 und 64
Nur „sonstige Gründe“ wurden als relativ wichtig angegeben; hierzu äußerten sich 15
Einrichtungen. Sieben dieser Einrichtungen gaben an, dass sie sehr spezifische Be-
dürfnisse an einen Kooperationspartner hätten, die bisher nicht ausreichend erfüllt
werden konnten. Bei zwei Einrichtungen steht der Konkurrenzgedanke so stark im
Vordergrund, dass Kooperationen bisher nicht in Erwägung gezogen wurden. Zwei
weitere Einrichtungen sind in ein verbandsinternes Netzwerk integriert, sodass das
zentrale Management über Kooperationen entscheidet. Jeweils eine der Einrichtungen
gab folgende Gründe an: Ideologieunterschiede sind zu groß; es besteht zu wenig Zeit
einen Partner zu suchen; es besteht kein Interesse an einer Kooperation.
Einige Gründe stehen mit einem wichtigen Aspekt in Zusammenhang, der von den
befragten Experten angesprochen wurde: vielen Einrichtungen ist nicht bewusst, dass
durch Kooperationen bedeutende Kosteneinsparungen und damit Wettbewerbsvorteile
erzielt werden können. Bei ihnen steht häufig das Risiko im Vordergrund, das mit ei-
ner möglichen Kooperation einhergeht. Von möglichen risikoreichen Kooperationen
wird dann von vornherein zu früh Abstand genommen. Während der Expertengesprä-
133
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
che wurde häufig erwähnt, dass die Gesundheitseinrichtungen nach regionsexternen
Kooperationspartnern suchen, da sie mit ihnen weniger stark im Wettbewerb stehen.
Um diesen Aspekt näher zu untersuchen, wurde den Einrichtungen die Frage gestellt,
ob sie nennenswerte überregionale Kooperationen unterhalten. Darauf wird im folgen-
den Abschnitt näher eingegangen.
Besonderes Engagement auf überregionaler Ebene
Von den befragten Gesundheitseinrichtungen kooperieren 45 Prozent überregional, 55
Prozent der Einrichtungen nicht. Kooperationen innerhalb der Region Ostwestfalen-
Lippe kommen somit häufiger vor (52 Prozent). Viele der Einrichtungen kooperieren
in mehreren Bereichen. Besonders häufig werden Güter und Dienstleistungen gemein-
sam beschafft (zu 35 Prozent). Aber auch in der Aus- und Weiterbildung (28 Prozent)
und bei der Erstellung von Dienstleistungen (25 Prozent) werden regionsexterne Ko-
operationen gepflegt. Regionsexterne Kooperationen in der Forschung und Entwick-
lung kommen dagegen mit 12 Prozent weniger häufig vor.
Abb. 28 Bereiche mit nennenswerten Kooperationen außerhalb von OWL in Prozent
35%
28%
25%
12%
Einkauf von Gütern und
Dienstleistungen
Aus- und Weiterbildung
Erstellung von
Dienstleistungen
Forschung und
Entwicklung
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=43
134
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
5.4 Zwischenfazit
Die Ergebnisse der empirischen Erhebung geben Aufschluss darüber, dass Kooperati-
onen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-Lippes je nach Funk-
tionsbereich unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Es wurden die Funktionsbereiche
Beschaffung, Erstellung von Dienstleistungen, Aus- und Weiterbildung sowie For-
schung und Entwicklung unterschieden.
Beschaffungskooperationen werden überwiegend innerhalb der Region Ostwestfalen-
Lippe gepflegt. Die Gesundheitseinrichtungen bemühen sich nach Expertenaussagen
darum, Güter und Dienstleistungen nach Möglichkeit in der Region zu beschaffen und
dadurch die regionale Wirtschaft zu unterstützen.
Bei der Erstellung von Gesundheitsleistungen wird mit stationären Einrichtungen be-
sonders intensiv kooperiert. Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen sind dage-
gen nur durchschnittlich ausgeprägt, während mit Institutionen und Organisationen der
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers sowie mit staatlichen Institu-
tionen bzw. Wirtschaftsförderungsorganisationen kaum kooperiert wird. Kooperatio-
nen bei der Erstellung von Gesundheitsleistungen werden voraussichtlich zunehmen,
da die Gesundheitseinrichtungen damit die Erschließung von Wirtschaftlichkeitspo-
tenzialen anstreben. Die Entwicklung neuer Kooperationsformen zur gemeinsamen
Leistungserbringung, wie beispielsweise Medizinische Versorgungszentren oder Ko-
operationen im Rahmen der integrierten Versorgung, befindet sich in Ostwestfalen-
Lippe erst in der Anfangsphase.
Kooperationen in der Forschung und Entwicklung sind generell nur unterdurchschnitt-
lich ausgeprägt, werden aber voraussichtlich ebenfalls zunehmen. Der Entwicklung
von Prozess-, Dienstleistungs- und Produktinnovationen kommt in den nächsten Jah-
ren aufgrund der Einsparungen in der Gesundheitswirtschaft eine wachsende Bedeu-
tung zu, da mit Innovationen Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Die stei-
genden und sich ändernden Anforderungen der Nachfrager an Gesundheitsleistungen
erfordern eine hohe Flexibilität der Gesundheitseinrichtungen.
In der Aus- und Weiterbildung sind Kooperationen mit stationären Einrichtungen
durchschnittlich ausgeprägt, während Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen
und Institutionen nur schwach ausgeprägt sind. Auch in diesem Funktionsbereich wird
eine Zunahme der Kooperationen erwartet. Sie sind für Gesundheitseinrichtungen vor-
135
Kapitel 5: Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft der Region
Ostwestfalen-Lippe
teilhaft, wenn allgemeine, überbetrieblich nutzbare Qualifikationen vermittelt werden
und durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen Kosteneinsparungen erzielt wer-
den können. Kooperationen in der Aus- und Weiterbildung ermöglichen ebenso wie
Kooperationen in der Forschung und Entwicklung eine flexible Ausrichtung auf sich
verändernde Anforderungen des Marktes.
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Gesundheitseinrichtungen Ostwestfalen-
Lippes die Potenziale von Kooperationen erkannt haben und ihnen aufgeschlossen ge-
genüber stehen. Zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit kooperierenden die Ge-
sundheitseinrichtungen überwiegend in mehreren Bereichen gleichzeitig. Um eventuell
vorhandenen Kooperationshemmnissen mit entsprechenden Maßnahmen entgegentre-
ten zu können, wurden die Gesundheitseinrichtungen nach Gründen befragt, die Ko-
operationen einschränkten oder verhinderten. Die Befragung zeigte, dass die Ansprü-
che an Kooperationspartner relativ hoch sind und häufig nicht erfüllt werden können.
Auch organisatorische Gründe und unterschiedliche Trägerschaften sowie der Konkur-
renzgedanke können Kooperationen im Wege stehen.
Aufbauend auf diesen Ergebnissen wird im folgenden Kapitel 6 aufgezeigt, aus wel-
chen Gründen in der Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-Lippes Handlungsbedarf
besteht und welche Rolle Kooperationen und Netzwerke dabei spielen, die Wettbe-
werbsfähigkeit der Region zu erhalten bzw. zu steigern und dabei eine qualitativ
hochwertige Gesundheitsversorgung zu ermöglichen.
136
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6 Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesund-
heitswirtschaft
6.1 Gründe für Handlungsbedarf in der Region Ostwestfalen-Lippe
Veränderte Rahmenbedingungen
Durch Veränderungen in der Gesundheitswirtschaft, vor allem durch die demografi-
sche Entwicklung, den medizinisch-technischen Fortschritt und die zunehmenden An-
sprüche der Bevölkerung an die Gesundheitsversorgung, steigen die Gesundheitsaus-
gaben kontinuierlich an. So bleibt die Finanzierungsbasis der gesetzlichen Kranken-
versicherung, die zu ca. 97 Prozent aus beitragspflichtigen Einnahmen gebildet wird,
mit ihrem Wachstum hinter dem Ausgabenanstieg zurück. Es ist davon auszugehen,
dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird (Deutscher Bundestag 2003: 1; Wille
2003: 39). Wie bereits in Abschnitt 2.5 beschrieben, stieg der Anteil der Gesundheits-
ausgaben am BIP zwischen 1992 und 2002 von 9,9 auf 10,9 Prozent und wurde damit
im internationalen Vergleich nur von den Anteilen in den USA und der Schweiz über-
troffen. Nach Ansicht von Wille (2003: 41) wäre der Anteil in Deutschland sogar be-
deutend höher, wenn die Gesundheitsausgaben nicht durch die mit den Gesundheitsre-
formen verbundenen zahlreichen Kostendämpfungsmaßnahmen eingeschränkt worden
wären.
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen
In der Region Ostwestfalen-Lippe zeigte unter den Kostendämpfungsmaßnahmen ins-
besondere das Wachstums- und Beschäftigungsförderungsgesetz (WFG) starke Aus-
wirkungen, das 1997 in Kraft trat und zur sogenannten „Reha-Krise“ mit einschnei-
denden Veränderungen in der medizinischen Rehabilitation führte (siehe Abschnitt
2.5). Da sich die Region Ostwestfalen-Lippe wie bereits in Abschnitt 4.2 dargestellt
durch eine große Anzahl von Heilbädern und Kurorten auszeichnet, deren Vorsorge-
und Rehabilitationseinrichtungen bis Ende der 1990er Jahre vor allem auf die stationä-
re Versorgung ausgerichtet waren, ergab sich durch die Reha-Krise im Jahr 1997 und
auch in den darauf folgenden Jahren ein besonderer Handlungsdruck in der Region
(MGSFF NRW 2001: 152 f.). So ist die Anzahl der Vorsorge- und Rehabilitationsein-
richtungen in Ostwestfalen-Lippe aufgrund starker finanzieller Einbußen von 1996 bis
2001 um rund 20 Prozent gesunken (siehe Anhang 1).
Als positiv kann allerdings angesehen werden, dass es der Region Ostwestfalen-Lippe
als einzigem Regierungsbezirk Nordrhein-Westfalens auch während der Reha-Krise
möglich war, mehr Rehabilitanden zu „importieren“ als zu „exportieren“ (siehe auch
137
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Sekundärerhebung in Abschnitt 4.7). Als Reaktion auf die Reha-Krise wurden in Ost-
westfalen-Lippe Spezialkliniken eingerichtet, die eine Strategie der Marktnischenbe-
setzung verfolgen und auf besondere Zielgruppen ausgerichtet sind. Ihr Einzugsgebiet
ist vor allem überregional. Wie die schriftliche Befragung der Vorsorge- und Rehabili-
tationseinrichtungen ergab, liegt der Anteil der Patienten aus anderen Regionen
Deutschlands bei 63 Prozent (Stand 2003, siehe Abbildung 16). Der Großteil der Vor-
sorge- und Rehabilitationseinrichtungen bietet somit überregional attraktive Leistun-
gen an. Einige von ihnen versorgen auch Patienten aus dem Ausland. Dies bestätigt,
dass Ostwestfalen-Lippe nach wie vor ein ausgeprägtes Profil als Standort für Vorsor-
ge- und Rehabilitationsleistungen aufweist, die auch über die Region hinaus bekannt
sind.
Nach Aussage der befragten Experten kann die Auslastung der Vorsorge- und Rehabi-
litationseinrichtungen in Ostwestfalen-Lippe allerdings nach wie vor nicht als zufrie-
denstellend bezeichnet werden. Für die mangelnde Auslastung und die damit verbun-
denen wirtschaftlichen Schwierigkeiten im Rehabilitationssektor gibt es vier wesentli-
che Ursachen (Messemer/Margreiter 2003: 155 f.):
Fehlende Ausrichtung auf die Anforderungen der Anschlussheilbehandlung
(AHB):
Bei der AHB werden die Patienten innerhalb kurzer Zeit (max. 14 Kalendertage)
nach dem Krankenhausaufenthalt in eine Rehabilitationsklinik verlegt (§ 40, Abs. 6
SGB V). Diese gesetzliche Auflage zielt darauf ab, einen nahtlosen Übergang der
Patienten vom Krankenhaus in die Rehabilitationseinrichtung zu gewährleisten
(§ 112, Abs. 2, Nr. 5 SGB V). Die klassischen Kurkliniken konzentrieren sich auf
die Anwendung von Heilverfahren und sind den Anforderungen der AHB nicht
gewachsen, deren Anteil an den Rehabilitationsleistungen aufgrund der medizini-
schen und demografischen Entwicklung weiter zunehmen wird. Sie bringt einen
bedeutend höheren Pflege- und Therapieaufwand sowie einen erheblichen Investi-
tionsaufwand mit sich.
Fehlende Nähe zu Akutkrankenhäusern bzw. zum Wohnort der Patienten:
Die AHB erfordert die Nähe zu Akutkrankenhäusern, da diejenigen Patienten, die
eine AHB in Anspruch nehmen, wenig mobil sind. Darüber hinaus nimmt der An-
teil älterer Patienten zu, bei denen die Einbindung in das soziale Umfeld und damit
die Wohnortnähe eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Rehabilitation spielt.
138
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Für klassische Kurkliniken, die oft von Ballungsräumen relativ weit entfernt liegen,
bleiben diese Zielgruppen zum Großteil unerreichbar.
Fehlende Flexibilität der Rehabilitationsversorgung:
Um flexible und wirtschaftliche Rehabilitationsabläufe gewährleisten zu können,
wird das Angebot von stationären und ambulanten Rehabilitationsleistungen aus
einer Hand immer wichtiger. Da ambulante Rehabilitationsleistungen nur in
Wohnortnähe in Anspruch genommen werden, können solche Angebote jedoch nur
für Patienten erbracht werden, deren Wohnorte sich in der Nähe der Vorsorge- und
Rehabilitationseinrichtungen befinden. Flexible Angebote aus einer Hand können
daher nur für Patienten in einem eng begrenzten Einzugsgebiet erbracht werden.
Fehlende Attraktivität für qualifiziertes medizinisches Personal:
Die Anstellung qualifizierter Mediziner und Fachärzte erfordert einen attraktiven
Standort, eine angemessene Vergütung und innovative Konzepte mit kombinierten
Einsatzmöglichkeiten in der Akut- und Rehabilitationsmedizin. Diesen Anforde-
rungen können viele Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen nicht ausreichend
gerecht werden.
Nach Aussage der befragten Experten ist in Ostwestfalen-Lippe vor allem die fehlende
Flexibilität der Rehabilitationsversorgung ursächlich für eine mangelnde Auslastung.
Eine Erhöhung der Auslastung der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen wird
vor allem dadurch erschwert, dass mit dem Wachstums- und Beschäftigungsförde-
rungsgesetz im Jahr 1997 nicht nur die Finanzierung von stationären Rehabilitations-
leistungen eingeschränkt, sondern auch die ambulante und teilstationäre Rehabilitation
der stationären Rehabilitation gleichgestellt wurde (Näheres zur Gesetzgebung siehe
Abschnitt 2.5). Aufgrund der relativ großen Entfernung der ostwestfälisch-lippischen
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen zu Ballungsräumen außerhalb der nahe-
liegenden Oberzentren Bielefeld und Paderborn, wie z. B. dem Ruhrgebiet, ist eine
flexible Versorgung − mit einem Angebot von stationären und ambulanten Rehabilita-
tionsleistungen aus einer Hand − nicht möglich. Eine Kombination aus stationären und
ambulanten Rehabilitationsleistungen kann nur denjenigen Patienten angeboten wer-
den, deren Wohnort sich in Nähe der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen be-
findet.
Ebenso wie in Ostwestfalen-Lippe werden aber auch in anderen Regionen Deutsch-
lands zunehmend ambulante Leistungen wohnortnah für die dort ansässigen Patienten
angeboten. Da ambulante Leistungen unter bestimmten Voraussetzungen eine Alterna-
139
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
tive zu stationären Leistungen darstellen, kommt es für die Region Ostwestfalen-Lippe
dadurch zu einer Verschärfung des Wettbewerbs mit anderen Regionen um Patienten.
Ostwestfalen-Lippe versorgt mit seinen stationären Vorsorge- und Rehabilitationsein-
richtungen bereits seit dem 19. Jahrhundert insbesondere Patienten aus dem Ruhrge-
biet, das nach Expertenaussagen zurzeit seinerseits eine Vergrößerung des Angebots
ambulanter Rehabilitationsleistungen vornimmt. Es ist davon auszugehen, dass sich
der Patientenzustrom aus dem Ruhrgebiet und damit die Auslastung der stationären
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes kontinuierlich ver-
ringern wird. In Ostwestfalen-Lippe sind daher Maßnahmen zu entwickeln, um diesem
Rückgang entgegen zu treten.
Der Wettbewerb der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen wird vermutlich auch
aufgrund der Einführung des G-DRG-Systems31 im Krankenhaussektor zunehmen.
Nach Ansicht von Lüngen und Lauterbach (2004: 175 f.) waren die Bemühungen der
Krankenhäuser zur organisatorischen Einbindung der nachstationären Behandlung
(worunter die ambulante Rehabilitation fällt) bisher begrenzt. Durch die Einführung
des neuen Vergütungssystems können mit dem Angebot nachstationärer Leistungen
jedoch finanzielle Vorteile erreicht werden. Nach Ansicht der Experten führt die Ver-
gütung im Rahmen des G-DRG-Systems voraussichtlich zu neuen Leistungsausrich-
tungen im Krankenhaussektor, unter anderem zum zusätzlichen Angebot von ambulan-
ten Rehabilitationsleistungen (siehe auch „Preisvorgaben“ in Abschnitt 2.4). Damit
werden Krankenhäuser zu einem stärkeren Wettbewerber gegenüber Vorsorge- und
Rehabilitationseinrichtungen.
Krankenhäuser
Neben dem Rehabilitationssektor ist auch der Krankenhaussektor von Kostendämp-
fungsmaßnahmen betroffen. Wie bereits unter „Versorgung durch Krankenhäuser“ in
Abschnitt 4.7 beschrieben wurde, ist die Zahl der Krankenhäuser in Ostwestfalen-
Lippe aufgrund von Einsparungen von 1995 bis 2001 um 11 Prozent gesunken (siehe
auch Anhang 1). Bei den verbleibenden Krankenhäusern kam es zur Schließung von
Fachabteilungen und einem erheblichen Bettenabbau, während die Zahl der behandel-
ten Patienten ständig gestiegen ist. Dies wurde durch kürzere Verweildauern und stär-
kere Bettenauslastungen ermöglicht.
31 German - Diagnosis Related Groups
140
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Mit der Einführung des G-DRG-Systems werden weitere Einsparungen im Kranken-
haussektor erwartet, da das Kostendeckungsprinzip durch das Leistungsprinzip abge-
löst wird (siehe auch „Preisvorgaben“ in Abschnitt 2.4). Ziel ist es, durch eine größe-
re Transparenz der Leistungserbringung die Qualität und Wirtschaftlichkeit zu erhöhen
und dadurch Einsparungen zu realisieren (Greß/Jacobs/Schulze/Wasem 2004: 121).
Die Deutsche Krankenhausgesellschaft erwartet, dass sich der Leistungswettbewerb
und der Kostendruck der Krankenhäuser durch die Einführung des G-DRG-Systems
verschärfen werden (Roeder u. a. 2004: 703-711). Nach Ansicht von Greß/Jacobs/
Schulze/Wasem (2004: 121) kann allerdings nicht von einer umfassenden wettbe-
werblichen Neuorientierung gesprochen werden, da hierfür weiter reichende Anpas-
sungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen erforderlich wären. Mit der dualen
Krankenhaussteuerung wird dem Handlungsspielraum der Krankenhäuser ein Rahmen
gesetzt (Robra u. a. 2003: 43-54; Neubauer 2003: 103; siehe „Kontrahierungszwang
und Investitionslenkung“ in Abschnitt 2.4).
Somit bleibt festzustellen, dass durch die Einführung des G-DRG-Systems im Kran-
kenhaussektor neue Handlungsanreize gesetzt werden, die den Wettbewerb in einge-
schränktem Maße fördern. Mit der Einführung des G-DRG-Systems ist beispielsweise
die Erwartung verbunden, dass durch den Wettbewerb Entwicklungsprozesse gefördert
werden, die zur Entstehung neuer sektorenübergreifender Versorgungsformen beitra-
gen. Internationale Erfahrungen zeigen, dass die Pauschalierung der Krankenhausver-
gütung tendenziell Anreize zu horizontalen und vertikalen Kooperationen setzt
(Greß/Jacobs/Schulze/Wasem 2004: 122 f.). Diese Anreize werden in Deutschland
durch das GKV-Modernisierungs-Gesetz verstärkt, das zum 1.1.2004 in Kraft trat. Wie
in Abschnitt 3.4 aufgezeigt wurde, ermöglicht es den Leistungserbringern – nicht nur
den Krankenhäusern – bei Vertragsabschlüssen mit Kooperationspartnern einen größe-
ren Gestaltungsspielraum als bisher, so z. B. durch die Erweiterung der integrierten
Versorgung.
Die Krankenhäuser in Ostwestfalen-Lippe werden somit durch die Einführung des G-
DRG-Systems und durch das GKV-Modernisierungs-Gesetz vor die Herausforderung
gestellt, ihre Wirtschaftlichkeit zu steigern und das Preis-Leistungsverhältnis zu
verbessern. Nach Aussage der Experten gingen bei den Krankenkassen im Jahr 2004
bereits eine Vielzahl von Anträgen für Vertragsabschlüsse zur integrierten Versorgung
ein. Bei den Antragstellern handelte es sich vor allem um Krankenhäuser. Es wurde
141
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
allerdings nur eine geringe Anzahl von Verträgen abgeschlossen, da die Krankenkas-
sen die Ansicht vertraten, dass die von den Leistungserbringern vorgeschlagenen Kon-
zepte wenig innovative Kooperationsformen beinhalten würden oder betriebswirt-
schaftlich nicht ausgereift seien.32 Hierin unterschied sich Ostwestfalen-Lippe im Jahr
2004 nicht von den übrigen Regierungsbezirken Nordrhein-Westfalens (Expertenin-
terviews vom November 2004; Vortragsveranstaltung „Integrierte Versorgung – Zwi-
schenbilanz nach 11 Monaten Praxis“ des 27. Deutschen Krankenhaustages am
26.11.2004 im Rahmen der MEDICA, Düsseldorf).
Auch weitere Gestaltungsspielräume, die das GKV-Modernisierungs-Gesetz einräumt,
wie beispielsweise die Zulassung Medizinischer Versorgungszentren, wurden bisher in
Ostwestfalen-Lippe kaum genutzt. Nach Meinung der befragten Experten befinden
sich sowohl die Leistungserbringer als auch die Kostenträger bei der Nutzung neuer
Handlungsspielräume erst in der Anfangsphase.
Fazit
Aufgrund der Kostendämpfungsmaßnahmen wird der Wettbewerb der Gesundheitsein-
richtungen in den Regionen in den nächsten Jahren voraussichtlich weiterhin zuneh-
men. Das GKV-Modernisierungsgesetz generell und im Krankenhaussektor insbeson-
dere das G-DRG-System erfordern von den Gesundheitseinrichtungen der Region
Ostwestfalen-Lippe effiziente Leistungen auf einem hohen Niveau, denen nicht jede
Einrichtung gewachsen sein wird. In der Region Ostwestfalen-Lippe sind somit inner-
halb der Versorgungskette der Gesundheitswirtschaft und mit Nachbarbranchen neue
Kooperationsformen zu bilden, welche sowohl die Wirtschaftlichkeit erhöhen als auch
eine sektorenübergreifende, qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung ermögli-
chen. Die Gesundheitseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes stehen vor der Herausforde-
rung, Lösungsansätze für sinnvolle Vernetzungen ihrer Leistungen zu entwickeln.
Darüber hinaus benötigt die Region Ostwestfalen-Lippe im zunehmenden Wettbewerb
mit anderen Regionen weiterhin ein eindeutig wahrnehmbares Profil als Gesundheits-
region. Der Großteil der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen bietet nach eige-
nen Aussagen überregional attraktive Leistungen an, sodass deren Auslastung von der
regionsexternen Nachfrage abhängig ist. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs
durch andere Regionen ist das Marketing für die Region Ostwestfalen-Lippe daher zu
32 Anträge zur integrierten Versorgung werden von den Leistungserbringern bei den Krankenkassen eingereicht,
die diese nach eigenem Ermessen bewilligen oder ablehnen können (§ 140 b SGB V).
142
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
intensivieren. Für eine Marketingstrategie zur überregionalen Profilbildung bildet das
herausragende Angebot an Spezialkliniken einen geeigneten Ausgangspunkt.
143
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.2 Handlungsempfehlungen für die Region Ostwestfalen-Lippe
6.2.1 Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kooperationen und Netz-
werke
Wie im vorstehenden Abschnitt 6.1 aufgezeigt wurde, sind in der Region Ostwestfa-
len-Lippe Kooperationen und Netzwerke innerhalb der Versorgungskette der Gesund-
heitswirtschaft und mit ihren Nachbarbranchen zu bilden, um dadurch die Wettbe-
werbsfähigkeit der Region und insbesondere der Heilbäder und Kurorte zu stärken. So
heißt es im Masterplan Gesundheitswirtschaft NRW Version 2.0 (2005: 52): „In den
einzelnen Kurortregionen sollen Kooperationsstrukturen entwickelt werden, die eine
Konkurrenz zwischen den einzelnen Orten verhindern und eine sinnvolle Profilbildung
fördern“. Da die Heilbäder und Kurorte insbesondere Standorte stationärer Vorsorge-
und Rehabilitationseinrichtungen sind, sind Kooperationen und Netzwerke zu entwi-
ckeln, die zu einer höheren Auslastung der stationären Vorsorge- und Rehabilitations-
einrichtungen und damit zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Nach
Auffassung von Hartmann (2002: 162) „werden sich die Reha-Kliniken als nachsor-
gende Einrichtungen diesem Netzwerkgedanken nicht entziehen können“.
Die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes versorgen zu
63 Prozent Patienten aus anderen Regionen und sind daher von der regionsexternen
Nachfrage abhängig. Im Vergleich dazu beträgt der Anteil der regionsexternen Patien-
ten der Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen Ostwestfalen-Lippes weniger als ein
Prozent (Stand 2003, siehe Abbildung 16). Die Sicherung der regionsexternen Nach-
frage ist daher für die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen im Gegensatz zu
den übrigen stationären Gesundheitseinrichtungen von entscheidender Bedeutung. Un-
ter Zugrundelegung der Exportbasistheorie ist die wirtschaftliche Entwicklung der
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen von der Höhe der Dienstleistungsexporte
− das heißt von der regionsexternen Nachfrage − abhängig. Durch die Sicherung bzw.
Weiterentwicklung der Dienstleistungsexporte können darüber hinaus Einkommens-
und Beschäftigungspotenziale innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe erschlossen
werden (Maier/Tödtling 2002: 37-45). Dies begründet die besondere Bedeutung von
überregionalen Kooperationen und Netzwerken zur Beeinflussung der regionsexternen
Nachfrage, worauf im Folgenden näher eingegangen wird.
144
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.2.2 Überregionale Kooperationen und Netzwerke zwischen Rehabilitationsein-
richtungen und Krankenhäusern
Kooperationen und Netzwerke mit regionsexternen Krankenhäusern können zu einer
besseren Auslastung und zur Sicherung des Patientenzustroms der stationären Vorsor-
ge- und Rehabilitationseinrichtungen in Ostwestfalen-Lippe beitragen. Dies betrifft
insbesondere diejenigen Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen, die Anschluss-
heilbehandlungen durchführen. Bei ihnen ergibt sich die besondere Bedeutung von
Kooperationen mit Krankenhäusern daraus, dass sie den Krankenhäusern im Behand-
lungsablauf der Patienten nachgelagert sind und ihnen die Patienten durch die Kran-
kenhäuser zugewiesen werden (Lüngen/Lauterbach 2004: 181). Für diese stationären
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sind Kooperationen mit Krankenhäusern
vor dem Hintergrund entscheidend, dass Rehabilitationsleistungen zunehmend ambu-
lant in Wohnortnähe angeboten werden.
Nach Aussage von Hartmann (2002: 156, 251) stellt die ambulante Rehabilitation ins-
besondere für Krankenhäuser aufgrund der räumlichen Nähe zwischen Wohn- und
Behandlungsort ein zusätzliches Betätigungsfeld dar. Krankenhäuser werden daher für
die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen zunehmend zum Wettbewerber. Da sie
für die nachgelagerten Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen aber auch eine
„Lieferantenfunktion“ übernehmen und bei der Überleitung der Patienten ein Vor-
schlagsrecht besitzen (Hartmann 2002: 156, 250), ist die Entwicklung von Kooperati-
onen und Netzwerken mit ihnen für Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen von
entscheidender Bedeutung.
Die Zunahme ambulanter Rehabilitationsleistungen ist nach Aussage der befragten
Experten zurzeit auch im Ruhrgebiet als wichtiges Einzugsgebiet der ostwestfälisch-
lippischen Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen zu beobachten. Kooperationen
und Netzwerke mit Krankenhäusern, die im Ruhrgebiet ansässig sind, können daher
zur Existenzsicherung der stationären Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in
Ostwestfalen-Lippe beitragen. Sie führen dazu, dass die Patienten an nachgelagerte,
stationäre Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in Ostwestfalen-Lippe weiter-
geleitet werden und diese mit einem bestimmten Patientenzustrom rechnen können.
Dies ermöglicht den stationären Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen eine bes-
sere strategische Ausrichtung ihrer Leistungen. Durch eine bessere Auslastung sind die
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in der Lage, in ihre Kernkompetenzen zu
investieren und zusätzliche ambulante Rehabilitationsleistungen anzubieten. Solche
145
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Kooperationen und Netzwerke sind aus Sicht der regionsexternen Krankenhäuser ins-
besondere dann zweckmäßig, wenn stationäre Rehabilitationsaufenthalte den ambulan-
ten Rehabilitationsleistungen vorzuziehen sind. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn
die Wohnortnähe aus therapeutischen Gründen vermieden werden soll. Eine Voraus-
setzung für solche Kooperationen und Netzwerke ist, dass die kooperierenden Einrich-
tungen ähnliche Spezialisierungen aufweisen, die auf die Behandlung bestimmter
Krankheitsbilder abzielen.
Krankenhäusern bieten sowohl regionale als auch überregionale Kooperationen mit
stationären Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen den Vorteil von Kosteneinspa-
rungen. Nach Aussage der befragten Experten können Patienten, die nach der Akut-
versorgung eine Anschlussheilbehandlung benötigen, in Kooperationen schneller von
nachgelagerten Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen übernommen werden, als
es ohne Kooperationen der Fall wäre. Vertikale Kooperationen ermöglichen eine
schnellere Abwicklung an den Schnittstellen innerhalb eines Behandlungspfades. Die
Behandlung von Patienten, die eine Anschlussheilbehandlung benötigen, ist für Kran-
kenhäuser kostenintensiver als für Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen. Somit
können die Krankenhäuser durch Kooperationen mit Vorsorge- und Rehabilitations-
einrichtungen Einsparungen erzielen. Darüber hinaus bieten Kooperationen Kranken-
häusern den Vorteil, dass sie mit einem deutlich geringeren wirtschaftlichen Risiko
behaftet sind als die Bereitstellung eigener Rehabilitationsleistungen (Messe-
mer/Margreiter 2003: 159).
Daneben besteht für Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen und Krankenhäuser
die Möglichkeit, auf Grundlage von Kooperationsverträgen im Rahmen der Kranken-
hausbehandlung eine Frührehabilitation anzubieten. Dies wäre durch den Einsatz mo-
biler Rehabilitationsteams möglich, die der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtung
angehören und einem bzw. mehreren Krankenhäusern je nach Bedarf zur Verfügung
gestellt werden. Denkbar ist, dass die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtung dabei
für die Investition aufkommen würde, während die Einsätze des Rehabilitationsteams
durch die Krankenhäuser aus den DRG-Fallpauschalen finanziert werden könnten
(Fuchs 2004: 196).
Kooperationen zwischen Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen und Kranken-
häusern ermöglichen somit Kosteneinsparungen durch die gemeinsame Nutzung von
Ressourcen. Die Kooperationspartner haben die Möglichkeit, in Kernkompetenzen zu
146
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
investieren und dadurch wettbewerbsfähiger zu werden. Diese Vorteile sehen auch
Messemer und Margreiter (2003: 151). Allerdings schätzen sie die Realisierung der
wirtschaftlichen Vorteile bei unterschiedlichen Trägerschaften der Kooperationspart-
ner als schwierig ein, da hierbei die finanziellen Einzelinteressen voneinander abwei-
chen würden. Im Vergleich dazu zeigte sich bei den befragten Experten eine positivere
Einstellung: Sie sind der Auffassung, dass die Krankenhäuser und Vorsorge- und Re-
habilitationseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes die Vorteile von Kooperationen er-
kannt haben und bemüht sind, Kooperationen in die Praxis umzusetzen. Grundsätzlich
lässt sich sagen, dass Kooperationen durch Vereinbarungen insofern abzusichern sind,
dass eine faire Verteilung der Kosten und Erlöse zwischen den Kooperationspartnern
sichergestellt wird (Näheres hierzu siehe Kapitel 6.3.2.2 Gestaltung von Kooperati-
onsverträgen).
6.2.3 Integrierte Versorgung durch Rehabilitationseinrichtungen und Kranken-
häuser
Den Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen und Krankenhäusern ermöglicht das
Angebot von Leistungen im Rahmen der integrierten Versorgung eine bessere Aus-
schöpfung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen. Da zwischen Leistungserbringern und
Krankenkassen Einzelverträge abgeschlossen werden, haben die an der integrierten
Versorgung teilnehmenden Kooperationspartner die Möglichkeit, mit ihren Patienten
spezielle Versorgungsangebote zu vereinbaren (Greß/Jacobs/Schulze/Wasem 2004:
127). Das Ziel der Krankenkassen ist es, ihren Versicherten über individuelle Ver-
tragsvereinbarungen besonders attraktive Versorgungsangebote unterbreiten zu kön-
nen. Daher haben diejenigen Leistungserbringer die besten Chancen, Verträge zur in-
tegrierten Versorgung abzuschließen, die sich im Hinblick auf Qualität und
Wirtschaftlichkeit ihrer Leistungen bereits überdurchschnittlich gut positioniert haben
und damit über eine entsprechend gute Verhandlungsposition gegenüber den
Krankenkassen verfügen. Mit der Entwicklung von Kooperationen und Netzwerken im
Rahmen der integrierten Versorgung ist daher eine kontinuierliche Suche nach immer
neuen Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitspotenzialen zu verbinden
(Greß/Jacobs/Schulze/Wasem 2004: 127).
Nach Aussage der befragten Experten verfügt die Region Ostwestfalen-Lippe über
sehr hohe Kompetenzen in der stationären Versorgung, die durch ausgewiesene Spezi-
alkliniken und eine Orientierung zur Hochleistungsmedizin sichergestellt werden. Al-
lerdings befinden sich die Leistungserbringer und Kostenträger bei der Nutzung der
147
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
integrierten Versorgung − wie bereits in Abschnitt 6.1 beschrieben − erst in der An-
fangsphase. Beide Seiten, sowohl die Leistungserbringer als auch die Kostenträger,
haben zukünftig beim Abschluss von Verträgen zur integrierten Versorgung mehr En-
gagement zu zeigen, damit Ostwestfalen-Lippe weiterhin eine leistungsfähige, innova-
tive Gesundheitsregion bleibt. Das Engagement der Leistungserbringer sollte darin
bestehen, Konzepte für innovative Kooperationsformen mit interessanten Leistungsan-
geboten für Patienten zu entwickeln. Aufgabe der Kostenträger ist es, Anreize für neue
Kooperationsformen im Rahmen der integrierten Versorgung zu schaffen.
Die Entwicklung integrierter Versorgungsangebote ist insbesondere dann für Leis-
tungserbringer interessant, wenn sie ähnliche Kernkompetenzen aufweisen. Sie haben
die Möglichkeit, den Patienten eine sektorenübergreifende Behandlung spezieller
Krankheitsbilder anzubieten. So wurden nach Expertenaussagen in Deutschland bisher
überwiegend Integrationsverträge abgeschlossen, die auf bestimmte Krankheitsbilder
zugeschnitten sind.
In Ostwestfalen-Lippe besteht bei Krankenhäusern und Vorsorge- und Rehabilitations-
einrichtungen in denjenigen medizinischen Bereichen, die in eine integrierte Versor-
gung einbezogen werden sollen, die Notwendigkeit, gemeinsam in die Forschung und
Entwicklung zu investieren. Wie die schriftliche Befragung ergab, sind Kooperationen
in der Forschung und Entwicklung, verglichen mit anderen Funktionsbereichen, eher
schwach ausgeprägt (siehe Abbildung 23). Der Bedarf, gemeinsam an der Prozessop-
timierung zu arbeiten, wird nach Aussage der Experten von den meisten Gesundheits-
einrichtungen erst seit dem Jahr 2002 erkannt. Eine gemeinsame Prozessoptimierung
zwischen Krankenhäusern und Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen kann zu
einer besseren Kapazitätsauslastung und damit zu Kosteneinsparungen führen. Die
gleichzeitige Auslagerung von Randbereichen trägt zu weiteren Kosteneinsparungen
bei und ermöglicht eine Fokussierung auf Kernkompetenzen, wie in Abschnitt 5.3.4.1
dargestellt. Insbesondere bei kleineren Krankenhäusern der Grundversorgung mit bis
zu 200 Betten und bei stationären Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen wird die
Umsetzung innovativer Kooperationsformen wie der integrierten Versorgung nach
Aussage der Experten in den nächsten Jahren entscheidend zur Erschließung von Wirt-
schaftlichkeitspotenzialen und damit zur Existenzsicherung beitragen.
Die tatsächliche Umsetzung der integrierten Versorgung in Ostwestfalen-Lippe hängt
von ihrer Attraktivität für die Leistungserbringer und die versicherten Patienten ab. Für
148
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
die Leistungserbringer ist eine Teilnahme an der integrierten Versorgung umso inte-
ressanter, je mehr Patienten diese in Anspruch nehmen. Umgekehrt gewinnen inte-
grierte Versorgungskonzepte für die Patienten an Bedeutung, je mehr Leistungserbrin-
ger an einem Netzwerk beteiligt sind und je vielfältiger die Angebote sind (Hartmann
2002: 159). Dies erfordert eine flächendeckende Umsetzung der integrierten Versor-
gung. Eine wesentliche Voraussetzung für eine flächendeckende Umsetzung ist nach
Aussage von Fischer (Ministerin für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des
Landes NRW) ein integriertes Budget. Die für die Jahre 2004 bis 2006 vorgesehene
Anschubfinanzierung sei für eine flächendeckende Umsetzung nicht ausreichend
(Pressekonferenz des „2. Forums Gesundheit – Wirtschaft – Innovation NRW“ am
01.03.2005; zur Anschubfinanzierung siehe auch Abschnitt 3.4.1). Dieser Ansicht wa-
ren auch die befragten Experten: Eine Aufgabe im Rahmen der staatlichen Regulie-
rung sei es, eine gesetzliche Grundlage für ein gemeinsames Budget zur integrierten
Versorgung zu schaffen. Auch Hartmann (2002: 177) vertritt die Ansicht, dass eine
gemeinsame Vergütung, z. B. für den Behandlungsprozess zwischen Krankenhäusern
und Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen, die Integrationsbemühungen dieser
beiden Sektoren beschleunigt.
Unter der Voraussetzung, dass die gesetzlichen Rahmenbedingungen in der oben be-
schriebenen Richtung weiterentwickelt werden, kann die integrierte Versorgung zur
Profilierung der Gesundheitswirtschaft in Ostwestfalen-Lippe entscheidend beitragen.
Durch eine frühe Realisierung der integrierten Versorgung auf breiter Ebene könnte
die Gesundheitsregion Ostwestfalen-Lippe zum Wegweiser für Nordrhein-Westfalen
werden. Insbesondere in den Kurorten und Heilbädern Ostwestfalen-Lippes sind Ver-
tragsabschlüsse zur integrierten Versorgung anzustreben, soweit die Kernkompetenzen
der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen und der Krankenhäuser aufeinander
abgestimmt sind und dadurch die gemeinsame Behandlung von Patienten mit be-
stimmten Krankheitsbildern erlauben.
6.2.4 Kooperationen und Netzwerke zwischen dem stationären und ambulanten
Sektor
Neben Kooperationen und Netzwerken zwischen stationären Vorsorge- und Rehabili-
tationseinrichtungen und Krankenhäusern – also innerhalb des stationären Sektors –
sind Kooperationen mit ambulanten Leistungserbringern anzustreben. Aufgrund der
zunehmenden Bedeutung der ambulanten Rehabilitation können sowohl stationäre
Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen als auch Krankenhäuser ihre Wettbe-
149
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
werbsfähigkeit stärken, wenn sie mit regionsexternen ambulanten Vorsorge- und Re-
habilitationseinrichtungen kooperieren, die im Einzugsgebiet der Region Ostwestfalen-
Lippe ansässig sind. Nach Ansicht von Hartmann (2002: 181) haben vor allem statio-
näre Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen nur dann eine Zukunft, wenn sie sich
dem Angebot ambulanter Leistungen nicht verschließen. So können beispielsweise
durch Kooperationen und Netzwerke mit ambulanten Vorsorge- und Rehabilitations-
einrichtungen im Ruhrgebiet komplementäre Dienstleistungen angeboten und neue
Geschäftsfelder erschlossen werden.
Neben den Kooperationen und Netzwerken zwischen stationären Gesundheitseinrich-
tungen und ambulanten Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen dienen auch Ko-
operationen und Netzwerke mit niedergelassenen Ärzten der Erweiterung des Leis-
tungsspektrums und der Erschließung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen. So ergaben
die Expertenbefragungen, dass es in Ostwestfalen-Lippe zunehmend zur Ansiedlung
von niedergelassenen Ärzten auf dem Krankenhausgelände kommt und dies von bei-
den Kooperationspartnern als Wettbewerbsvorteil angesehen wird (siehe auch Ab-
schnitt 5.3.4.1).
Die Umsetzung weiterer Gestaltungsspielräume, die das GKV-Modernisierungs-
Gesetz einräumt, befindet sich in Ostwestfalen-Lippe allerdings erst in der Anfangs-
phase. So wurde beispielsweise in Bad Salzuflen das erste Medizinische Versorgungs-
zentrum zugelassen. Verträge zur integrierten Versorgung unter Einbeziehung nieder-
gelassener Ärzte wurden nach Aussage der befragten Experten bisher noch nicht abge-
schlossen.
Die gemeinsame Beteiligung von stationären Einrichtungen und niedergelassenen Ärz-
ten an Verträgen zur integrierten Versorgung ist für die stationären Einrichtungen in-
sofern von Vorteil, als hierdurch die niedergelassenen Ärzte in ihrer Funktion als Ein-
weiser der Patienten an die stationären Einrichtungen gebunden werden (Ja-
cobs/Schräder 2003: 108 f.). Die niedergelassenen Ärzte üben somit einen entschei-
denden Einfluss auf die langfristige Auslastung der stationären Einrichtungen aus
(Oberender/Hacker/Meder 2001: 254-257).
Ein weiterer Anreiz für Krankenhäuser, Verträge mit niedergelassenen Ärzten zur in-
tegrierten Versorgung abzuschließen, ist die Einführung des G-DRG-Systems. Die
Vergütung nach Fallpauschalen setzt den Anreiz, Patienten möglichst frühzeitig zu
150
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
entlassen. Eine frühzeitige Entlassung setzt allerdings voraus, dass die Patienten eine
qualifizierte ambulante Weiterbehandlung erfahren, die durch die Nachbehandlung an
den Krankenhäusern aufgrund gesetzlicher Bestimmungen im allgemeinen nicht aus-
reichend gewährleistet werden kann. Die integrierte Versorgung mit niedergelassenen
Ärzten ermöglicht eine adäquate ambulante Weiterbehandlung. Bei den Krankenhäu-
sern, die eine integrierte Versorgung mit niedergelassenen Ärzten anstreben, ist aller-
dings ein Umdenken erforderlich. Konzepte der integrierten Versorgung erfordern,
dass eine qualitativ höherwertige Versorgung und eine Steigerung der Wirtschaftlich-
keit für alle Beteiligten angestrebt wird. Eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit soll
dadurch erreicht werden, dass (verhältnismäßig teurere) stationäre Behandlungen nach
Möglichkeit durch ambulante Behandlungen ersetzt werden. Die beteiligten Kranken-
häuser haben somit Umsatz- bzw. Gewinneinbußen hinzunehmen (Jacobs/Schräder
2003: 108 f.).
Nach Lüngen und Lauterbach (2004: 180) war eine Win-win-Situation für die beteilig-
ten Leistungserbringer bisher nicht herstellbar, ohne deren Gesamtbudget durch die
Anschubfinanzierung der integrierten Versorgung zu erhöhen (Anschubfinanzierung
siehe Kap. 3.4.1). Ihrer Meinung nach ist dies der ausschlaggebende Grund für das
Scheitern der integrierten Versorgung zwischen dem stationären und ambulanten Sek-
tor. Bisher beschränkt sich die Umsetzung der integrierten Versorgung zwischen die-
sen beiden Sektoren in Deutschland lediglich auf wenige exemplarische Projekte, die
auf das starke Engagement einzelner Personen zurückzuführen sind. Darüber hinaus
geben die befragten Experten zu bedenken, dass sich die Qualitätsstandards der Leis-
tungen des stationären und ambulanten Sektors unterscheiden und dies die Organisati-
on der gemeinsamen Leistungserbringung erheblich erschwert.
Dieser Auffassung von Lüngen und Lauterbach kann nur bedingt zugestimmt werden.
Die Anschubfinanzierung trägt dazu bei, anfängliche Erschwernisse bei der gemein-
samen Organisation der integrierten Versorgung zu überbrücken. Sie kann jedoch nur
eine Übergangslösung darstellen. Langfristig ist es Aufgabe der Leistungserbringer,
durch die Teilnahme an der integrierten Versorgung Effizienzzuwächse zu schaffen,
indem beispielsweise aktiv um die Teilnahme der Patienten an der integrierten Versor-
gung geworben wird. Die flächendeckende Umsetzung der integrierten Versorgung
setzt voraus, dass der Gesetzgeber geeignete Finanzierungsinstrumente zur Verfügung
stellt und darüber hinaus eine gesetzliche Grundlage für einheitliche Qualitätsstan-
dards schafft. Diese Voraussetzungen werden ausschlaggebend dafür sein, ob Koope-
151
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
rationen und Netzwerke zwischen dem stationären und ambulanten Sektor im Rahmen
der integrierten Versorgung in Ostwestfalen-Lippe zukünftig umgesetzt werden.
6.2.5 Kooperationen und Netzwerke mit Nachbarbranchen der Gesundheits-
wirtschaft
Kooperationen und Netzwerke mit Nachbarbranchen der Gesundheitswirtschaft sind
insbesondere für Heilbäder und Kurorte erstrebenswert, da sie eine strategische Neu-
ausrichtung des Leistungsangebotes ermöglichen. So können Kooperationen und
Netzwerke der Gesundheitseinrichtungen mit Anbietern im Wellness-, Freizeit- und
Tourismusbereich zur Entstehung innovativer Dienstleistungen führen. In der Verbin-
dung von Gesundheits- und Tourismusangeboten wird zurzeit ein großes Wachstums-
potenzial gesehen. Dies betrifft beispielsweise Angebote im Senioren- und Sporttou-
rismus (Masterplan Gesundheitswirtschaft NRW Version 2.0 2005: 49-52). Eine Neu-
ausrichtung ist aufgrund der sich wandelnden Nachfrage notwendig: Die Bereitschaft
steigt, privates Einkommen zur Verbesserung der Lebensqualität zu nutzen. So bietet
es sich beispielsweise an, innerhalb der Region Ostwestfalen-Lippe in Kooperation mit
Wellness-Hotels gemeinsame Angebote für den Tourismus zu erstellen, die komple-
mentäre Leistungen beinhalten und auf bestimmte Zielgruppen zugeschnitten sind. Für
stationäre Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in Kurorten und Heilbädern
sind darüber hinaus Kooperationen und Netzwerke mit Einrichtungen in den Ballungs-
gebieten Nordrhein-Westfalens erforderlich, um Nachfragepotenziale dieser Einzugs-
gebiete zu sichern (Masterplan Gesundheitswirtschaft NRW Version 2.0 2005: 49-52).
6.2.6 Leistungsausrichtung der Region Ostwestfalen-Lippe
Aufgrund des starken Wettbewerbs der Kurorte und Heilbäder sind für die Nachfrager
attraktive Gesundheitsleistungen zu identifizieren, durch die eine Differenzierung ge-
genüber der Konkurrenz möglich ist. So heißt es im Masterplan Gesundheitswirtschaft
NRW Version 2.0 (2005: 50): „Nur durch Schwerpunktsetzung und Profilbildungen
werden Heilbäder und Kurorte auf dem nationalen und internationalen Markt konkur-
renzfähig werden und bleiben“. Dementsprechend verfolgen die Kurorte und Heilbä-
der der Region Ostwestfalen-Lippe das Ziel, sich mit ihren Kernkompetenzen von de-
nen anderer Regionen abzuheben. Aufbauend auf diesen bestehenden Kernkompeten-
zen ist für die Gesundheitsregion Ostwestfalen-Lippe ein Profil zu erarbeiten, das der
Wettbewerbsfähigkeit aller regional ansässigen Gesundheitseinrichtungen zugute
kommt.
152
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Nach Messemer/Margreiter (2003: 150 f.) hängt die Wettbewerbsfähigkeit der Ge-
sundheitseinrichtungen in den Kurorten und Heilbädern nicht nur von der Wahl der
Kernkompetenzen ab, sondern auch entscheidend davon, ob die Kernkompetenzen der
Nachfrage entsprechen bzw. den Nachfrageänderungen angepasst werden können.
Veränderungen wie die demografische Entwicklung, der medizinisch-technische Fort-
schritt und wachsende Ansprüche der Bevölkerung an die Gesundheitsversorgung be-
wirken eine starke Marktdynamik und erfordern eine kontinuierliche Anpassung der
Leistungsausrichtung der Gesundheitseinrichtungen.
Aufgrund der demografischen Entwicklung steigt insbesondere in den Bereichen Prä-
vention, Rehabilitation und Pflege der Bedarf an Gesundheitsleistungen. Präventive
Angebote sind von Bedeutung, um den steigenden Bedarf an Gesundheitsleistungen
zur Behandlung von Erkrankungen zu vermindern, der mit der demografischen Ent-
wicklung einhergeht (Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesund-
heitswesen 2001: 26 f.). Im Bereich Prävention sind in Ostwestfalen-Lippe bereits
neue Leistungsangebote entstanden. So wurde im Jahr 2004 ein „Kompetenznetzwerk
Prävention“ gegründet, durch das die Kompetenzen in der Prävention weiter ausgebaut
werden. Besondere Entwicklungschancen in der Prävention bestehen in den Heilbä-
dern und Kurorten, deren Gesundheitseinrichtungen an der Arbeit des Kompetenz-
netzwerks beteiligt sind. Diese Zusammenarbeit ist in den kommenden Jahren zu in-
tensivieren.
Rehabilitations- und Pflegeleistungen werden aufgrund der steigenden Lebenserwar-
tung der Bevölkerung zunehmend nachgefragt. Wie in Abschnitt 4.8 aufgezeigt wurde,
stellen die über 74-jährigen bei diesen Leistungen die wichtigste Zielgruppe dar. Sie
werden voraussichtlich bis zum Jahr 2017 über ein vergleichsweise hohes Rentenni-
veau verfügen. Auch die Senioren der Altersklasse der 65- bis 74-jährigen stellen eine
wichtige Zielgruppe dar, deren Nachfrage bis zum Jahr 2009 zunehmen wird. Dies
betrifft sowohl die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen, die von der Kranken- und
Pflegeversicherung finanziert werden, als auch privat zu zahlende Leistungen. Bei den
65- bis 74-jährigen handelt es sich mehrheitlich um kaufkräftige Nachfrager von Rei-
sen und Wellness-Angeboten (Bezirksregierung Detmold 2003: 42, 44). Die Zunahme
der Einpersonenhaushalte und die damit verbundenen fehlenden Versorgungsmöglich-
keiten durch Familienmitglieder stellen einen weiteren Grund für die steigende Inan-
spruchnahme von Pflegeleistungen dar (Sachverständigenrat für die Konzertierte Akti-
on im Gesundheitswesen 1996: 23).
153
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Das Bedürfnis nach gesundheitlichem Wohlbefinden und mehr Lebensqualität sowie
die steigende Bereitschaft, für Gesundheitsleistungen private finanzielle Mittel aufzu-
wenden, gehen mit höheren Ansprüchen an die Leistungen einher, wie in Abschnitt 3.2
aufgezeigt wurde. Dies erfordert von den Gesundheitseinrichtungen − insbesondere in
den Kurorten und Heilbädern Ostwestfalen-Lippes − eine konsequente Ausrichtung
des Leistungsangebotes an den individuellen Bedürfnissen der Nachfrager. Nach Aus-
sage der befragten Experten sind zusätzliche Leistungen für privatzahlende Patienten
zu erbringen. Die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen in Ostwestfalen-Lippe
bieten Privatzahlern vor allem Wellness-Leistungen an, die dem Streben der Patienten
nach Erholung und Erlebnissen entgegenkommen. Auch einige Krankenhäuser haben
diesen Markt erkannt und stellen Privatzahlern Wellness-Leistungen zur Verfügung.
Durch Kooperationen und Netzwerke mit den Nachbarbranchen der Gesundheitswirt-
schaft, vor allem den Branchen Tourismus, Sport und Freizeit, Kosmetik, Ernährung
sowie Gastronomie und Hotellerie können attraktive neue Dienstleistungspakete für
Privatzahler geschaffen werden. Für diesen Markt werden große Wachstumschancen
prognostiziert (Masterplan Gesundheitswirtschaft NRW 2005: 98).
Aufgrund des medizinisch-technischen Fortschritts und der steigenden Bereitschaft,
für Gesundheitsleistungen private finanzielle Mittel aufzuwenden, werden insbesonde-
re qualitativ hochwertige Leistungen, die sogenannte „Spitzenmedizin“, zunehmend an
Bedeutung gewinnen (Hartmann 2002: 199-204). Sie werden in der Regel von hoch
spezialisierten Kliniken − vor allem von Universitätskliniken − angeboten. Überregio-
nale Kooperationen und Netzwerke der ostwestfälisch-lippischen Leistungserbringer
mit Universitätskliniken können dazu beitragen, das Know-how und damit die Kern-
kompetenzen in Ostwestfalen-Lippe zu stärken und zu erweitern.
Bezüglich des Angebots neuer Dienstleistungen für Privatzahler ist Gesundheitsein-
richtungen in Ostwestfalen-Lippe allerdings aufgrund der allgemein angespannten fi-
nanziellen Situation zu empfehlen, diese als Zusatzleistungen zum herkömmlichen
Leistungsspektrum zu erbringen. Die ostwestfälisch-lippischen Gesundheitseinrich-
tungen weisen Spezialisierungen wie beispielsweise in der Herzchirurgie, Diabetesbe-
handlung, Allergologie, Epilepsie, Frauengesundheit, Orthopädie sowie der Tinni-
tustherapie auf. Da die Gesundheitseinrichtungen bei der Gestaltung ihres Leistungs-
spektrums überwiegend eine Strategie der Marktnischenbesetzung verfolgen, wäre ein
ausschließliches Angebot für Privatzahler mit einem hohen Risiko behaftet. Laut
Hartmann (2002: 244 f.) erfordern die besonderen Ansprüche der Privatzahler hohe
154
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Investitionen. Zudem ist ein besonders attraktiver Standort oder ein anderes Alleinstel-
lungsmerkmal eine zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches Angebot, da in die-
sem Markt ein starker Konkurrenzdruck durch in- und ausländische Wellness-Hotels,
zumeist in Meerlage, besteht. Allerdings gibt es Ausnahmen: So positioniert sich das
Gräfliche Parkhotel in Bad Driburg erfolgreich im Segment der gehobenen Wellness-
und Beautyangebote für Privatzahler.
Erweiterungen des Leistungsspektrums für Kassenpatienten oder für Privatzahler zur
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erfordern Investitionen, die aufgrund der ange-
spannten finanziellen Situation der Gesundheitseinrichtungen in den Heilbädern und
Kurorten häufig nicht ohne weiteres zu leisten sind. Umso wichtiger ist deren Enga-
gement in Kooperationen und Netzwerken. Sie ermöglichen die Erschließung von
Wirtschaftlichkeitspotenzialen. Für die Profilierung der Region Ostwestfalen-Lippe als
Gesundheitsregion mit einem umfassenden Versorgungsangebot in den vorhandenen
Kernkompetenzen ist es von großer Bedeutung, dass eine regionale Abstimmung des
Leistungsangebots und eine Vermarktung auf regionaler und überregionaler Ebene
erfolgt. Dazu bedarf es einer Vernetzung unterschiedlicher Akteure der Gesundheits-
wirtschaft: Gesundheitseinrichtungen, Hersteller von Gesundheitsprodukten, Instituti-
onen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers so-
wie staatliche Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungseinrichtungen. Aufgrund der
Größe einer solchen Vernetzung ergibt sich die Notwendigkeit der Koordination durch
ein Netzwerkmanagement, das sich beispielsweise aus Vertretern der unterschiedli-
chen Einrichtungen zusammensetzen könnte.
Einer Abstimmung des Leistungsangebotes auf regionaler Ebene kann der Weg geeb-
net werden, indem bereits im Vorfeld eine Abstimmung innerhalb der einzelnen Kur-
orte und Heilbäder Ostwestfalen-Lippes, also auf lokaler Ebene, erfolgt. Auch lokale
Vernetzungen der Akteure der Gesundheitswirtschaft sind durch ein Netzwerkmana-
gement, das beispielsweise die örtliche Wirtschaftsförderung oder die Kommunalver-
waltung übernimmt, zu koordinieren.
Für die Abstimmung des Leistungsangebotes bieten sich verschiedene Modelle der
Strategieplanung an. Eines der am häufigsten eingesetzten Instrumente der strategi-
schen Planung stellt die Portfolio-Analyse dar. Sie ermöglicht es, komplexe Sachver-
halte gedanklich zu strukturieren und zu visualisieren. Bei der Portfolio-Analyse wer-
155
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
den die Leistungen bzw. Produkte der Unternehmen als Portfolio aufgefasst
(Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002: 102 f., 118).
Als bekannteste Variante der Portfolio-Analyse gilt das Marktwachstum-Marktanteil-
Portfolio der Boston Consulting Group. Dieses Portfolio beruht hauptsächlich auf dem
Produkt-Lebenszyklus und dem Erfahrungskurven-Konzept und lässt sich daher vor
allem bei strategischen Planungen im produzierenden Gewerbe anwenden (Näheres
hierzu siehe Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002: 120-138). Eine analoge Anwendung
des Modells bei der strategischen Planung der Leistungsausrichtung von Kurorten und
Heilbädern ist unter Einschränkung möglich, wenn lediglich eine Illustration des Leis-
tungsangebotes beabsichtigt ist. Das Modell kann insofern dazu beitragen, sich mit der
Zukunft der Kurorte und Heilbäder auseinander zu setzen.
Beim Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Boston Consulting Group werden die
Leistungen in einer Vier-Felder-Matrix abgebildet und hinsichtlich der beiden Dimen-
sionen Marktanteil und Marktwachstum unterschieden (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen
2002: 138-143). Die Boston Consulting Group stellt den Marktanteil auf der horizonta-
len Achse und das Marktwachstum auf der vertikalen Achse dar. Bei beiden Dimensi-
onen wird unterschieden, ob sie eine hohe oder niedrige Ausprägung sitzen. Die Di-
mensionen sind somit dichotom. Die Bosten Consulting Group nimmt die Aufteilung
der Felder in der Weise vor, dass ein hoher Marktanteil auf der linken Seite und ein
niedriger Marktanteil auf der rechten Seite der horizontalen Achse eingetragen wird.
Ein niedriges Marktwachstum wird auf dem unteren Teil der vertikalen Achse einge-
tragen, während ein hohes Marktwachstum auf dem oberen Teil der vertikalen Achse
eingetragen wird. Durch zwei Linien wird eine Aufteilung des Portfolios in vier gleich
große Felder vorgenommen.
Sämtliche Leistungen, die in einem Kurort oder Heilbad angeboten werden, lassen sich
in die vier Felder dieser Matrix in Form von Punkten eingruppieren. Dies ermöglicht
es, dass Angebot in seiner Gesamtheit zu visualisieren. Dazu sind in einem ersten
Schritt sämtliche Leistungen zu erfassen, die die Gesundheitseinrichtungen des Kuror-
tes/Heilbades anbieten, z. B. therapeutische, rehabilitative, pflegerische und präventive
Leistungen sowie Wellness-Leistungen. Anschließend ist eine Beurteilung des Markt-
anteils und des Marktwachstums der einzelnen Leistungen vorzunehmen, wobei der
Rat von Experten hinzu zu ziehen ist. Der Marktanteil kann als Quotient aus dem
Marktanteil des Kurortes/Heilbades und jenem des stärksten konkurrierenden Kuror-
156
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
tes/Heilbades dargestellt werden. Nach Auffassung von Nieschlag/Dichtl/Hörschgen
(2002: 138 f.) erscheint dieser Quotient besser als der absolute Wert dafür geeignet zu
sein, die Wettbewerbssituation widerzuspiegeln. Beispielsweise besitzen Wellness-
Leistungen nach Aussage der Experten zurzeit ein hohes Marktwachstum, sodass sie
sich je nach Wettbewerbssituation des Kurortes/Heilbades unter die „Stars“ oder
„Question marks“ eingruppieren lassen. Ist der Marktanteil des Kurortes/Heilbades bei
den Wellness-Leistungen hoch, so wird im Feld der „Stars“ ein Punkt eingezeichnet.
Die Platzierung des Punktes kann innerhalb des Feldes „Stars“ willkürlich geschehen,
da die beiden Achsen lediglich in die Ausprägungen „hoch“ und „niedrig“ unterteilt
sind und keine weitere Abstufung erfolgt.
Je nach Bedeutung der Leistungen für die Kurorte und Heilbäder können die Punkte in
verschiedenen Größen dargestellt werden, um eine mögliche Unausgewogenheit des
Portfolios optisch hervorzuheben. Die Bedeutung der Leistungen kann anhand ver-
schiedener Kriterien gemessen werden, beispielsweise anhand des Umsatzanteils. Be-
sitzen beispielsweise die Wellness-Leistungen einen hohen Anteil am Gesamtumsatz
aller im Kurort/ Heilbad erbrachten Leistungen der dort ansässigen Gesundheitsein-
richtungen, so kann der zugehörige Punkt verhältnismäßig groß eingezeichnet werden.
Anhand des Marktwachstum-Marktanteil-Portfolios lassen sich für die Kurorte und
Heilbäder zwei grundlegende Empfehlungen ableiten: zum einen der Ausbau des
Marktanteils, zum anderen die Bevorzugung von Märkten mit Wachstum. Die Mög-
lichkeiten, den Marktanteil auszubauen, sind im Zusammenhang mit den jeweiligen
Nachfrageänderungen zu beurteilen. Je nachdem, in welches der vier Felder die Leis-
tungen eingeordnet werden, lassen sich verschiedene Handlungsstrategien ableiten.
Die vier Felder des Portfolios werden von der Boston Consulting Group anschaulich
als „Stars“, „Question marks“, „Cash cows“ und „Dogs“ bezeichnet
(Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002: 138-143):
Bei den „Stars“ handelt es sich um Leistungen, die im allgemeinen Gewinne her-
vorbringen, in die aber auch zur Sicherung und Verbesserung der Marktposition
weiterhin zu investieren ist.
Die „Question marks“ sind Nachwuchs-Leistungen, die ein starkes Wachstum
vermuten lassen, aber erst einen geringen Marktanteil aufweisen. Bei ihnen ist eine
Ausweitung des Marktanteils anzustreben, um auch in Zukunft ertragreiche Leis-
tungen im Portfolio zu haben. Allerdings ist hierbei genau zu überprüfen, inwie-
157
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
weit die Ausweitung des Marktanteils wirtschaftlich vertretbar erscheint, da sie
nicht ohne Risiko ist.
Bei den „Cash cows“, den „Melkkühen“, handelt es sich um Leistungen, bei denen
aufgrund ihres hohen Marktanteils von Kostenvorteilen profitiert werden kann. Mit
ihnen lassen sich Gewinne erwirtschaften, die in die „Stars“ oder „Question marks“
investiert werden können. Grundsätzlich sollte der Anteil der „Cash cows“ im Port-
folio so hoch sein, dass die Kurorte und Heilbäder damit längerfristig über die nö-
tigen finanziellen Mittel verfügen, um in „Stars“ und „Question marks“ investieren
zu können.
Die „Dogs“ haben weder einen hohen Marktanteil, noch ist bei ihnen ein weiteres
Marktwachstum zu vermuten. Soweit sie noch Gewinne abwerfen, empfiehlt es
sich, diese in den Ausbau anderer Leistungen zu investieren. Ansonsten sind die
„Dogs“ längerfristig abzubauen.
Ein Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio könnte folgendermaßen aufgebaut sein:33
Abb. 29 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio
Markt-
wachstum
niedrighoch
Dogs
Cash
cows
Question
marks
Stars
niedrig
hoch
relativer
Marktanteil
Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002: 140
33 Bei diesem Beispiel erfolgte die Platzierung der Punkte willkürlich.
158
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Für die strategische Planung der Leistungsausrichtung der Kurorte und Heilbäder stellt
das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio ein hilfreiches und einfach handhabbares
Instrument dar. Da sich die beiden Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum in
der Regel ohne großen Aufwand erfassen lassen, ist eine schnelle und einfache Ein-
ordnung der Leistungen in die Matrix möglich.
Als nachteilig könnte angesehen werden, dass die Boston Consulting Group bei den
Dimensionen nur eine einfache Unterscheidung in „hoch“ und „niedrig“ ohne weitere
Abstufungen vornimmt. Hier bietet es sich an, eine genauere Abstufung in Form einer
Ordinalskala vorzunehmen, bei der es beispielsweise fünf Abstufungen gibt. Auf diese
Weise wäre es möglich, die einzelnen Leistungen genauer zu platzieren und dement-
sprechend stärker differenzierte Handlungsstrategien abzuleiten. Auch die vier
genannten Handlungsstrategien stellen nur grundsätzliche Empfehlungen dar und sind
im Anschluss weiter zu differenzieren. Es ist zu berücksichtigen, dass neben dem
Marktanteil und dem Marktwachstum weitere Kriterien eine wichtige Rolle spielen
können, beispielsweise das Investitionsintensität (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002:
142 f.). Durch die Einbeziehung von Experten bei der gemeinsamen strategischen
Planung lassen sich diese Kriterien identifizieren und in die Überlegungen
inbeziehen. e
Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio dient somit den beteiligten Akteuren der
Gesundheitswirtschaft dazu, sich über das gesamte Leistungsangebot ihres Kuror-
tes/Heilbades bewusst zu werden und darauf aufbauend gemeinsam Handlungsstrate-
gien zu entwickeln. Eine gemeinsame Entwicklung von Handlungsstrategien bringt
den Vorteil mit sich, dass im allgemeinen eine breite Akzeptanz durch die Beteiligten
erreicht wird. Bei der anschließenden Umsetzung der Handlungsstrategien sind die
besonderen Bedingungen zu berücksichtigen, die in den Kurorten und Heilbädern vor-
zufinden sind. Der Handlungsspielraum eines Ortes hängt beispielsweise entscheidend
von dessen Investitionsvolumen ab. Konkrete Empfehlungen für eine Umsetzung er-
fordern daher weiterführende Untersuchungen über die Leistungspotenziale der Kuror-
te und Heilbäder in Ostwestfalen-Lippe.
159
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.2.7 Marketing für die Region Ostwestfalen-Lippe
Aufbauend auf der gemeinsamen Leistungsausrichtung innerhalb der Kurorte und
Heilbäder ist ein gemeinsames Marketing für die Region Ostwestfalen-Lippe als Ge-
sundheitsregion anzustreben, um deren Wettbewerbsposition zu sichern bzw. zu
verbessern. Ein solches Marketing ist überaus wichtig, da die ostwestfälisch-lippischen
Gesundheitseinrichtungen regionsexterne Kooperationspartner eher gewinnen können,
wenn Ostwestfalen-Lippe als Gesundheitsregion eine hohe Attraktivität besitzt und
Alleinstellungsmerkmale aufweist. Insbesondere für die Vorsorge- und Rehabilitati-
onseinrichtungen sei die Vermarktung vor dem Hintergrund „überlebensnotwendig“,
dass um Krankenhäuser als Direktzuweiser ein regelrechter Wettbewerb besteht. So
sind Messemer/Margreiter (2003: 156 f.) der Auffassung, dass sich die Vorsorge- und
Rehabilitationseinrichtungen klar positionieren und Krankenhäuser von der Qualität
ihres Angebots überzeugen müssen, da für die Krankenhäuser eine qualitativ hochwer-
tige Versorgung der Patienten und ein reibungsloser Prozessablauf im Vordergrund
stehen.
Die schriftliche Befragung ergab, dass die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen
diejenigen Gesundheitseinrichtungen sind, die, verglichen mit Krankenhäusern und
Pflegeeinrichtungen, am stärksten um Patienten werben. Dies betrifft sowohl die Wer-
bung um Privatpatienten als auch die Werbung um Kassenpatienten (siehe „Überregi-
onale Attraktivität der Leistungen“ in Abschnitt 5.3.2). Bei der Werbung um Kassen-
patienten besteht die Besonderheit, dass dadurch mehrere Beteiligte angesprochen
werden sollen, die an der Vergabe der Leistungen beteiligt sind. Beispielsweise stellt
der Hausarzt die Notwendigkeit einer Rehabilitation fest und empfiehlt eine Vorsorge-
und Rehabilitationseinrichtung, wobei der Patient seinen Einfluss geltend machen
kann. Der Sozialdienst organisiert die Überleitung des Patienten in eine geeignete Vor-
sorge- und Rehabilitationseinrichtung und der Kostenträger, das heißt die Renten- oder
Krankenversicherung, bewilligt die Leistung (Hartmann 2002: 217).
Nach Meinung der Experten bemühen sich auch immer mehr Krankenhäuser um die
Vermarktung ihrer Zusatzleistungen für Privatzahler. Allerdings erfolgte die Vermark-
tung durch die Leistungserbringer bisher weitgehend „im Alleingang“, was zur Steige-
rung der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Region nach Aussage der Experten nicht
ausreicht. Auch privatzahlende Patienten können leichter gewonnen werden, wenn es
ein gemeinsames Marketing für die gesamte Region Ostwestfalen-Lippe gibt.
160
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Zur Vermarktung der Region Ostwestfalen-Lippe können die mitwirkenden Einrich-
tungen sowohl horizontal als auch vertikal kooperieren. Eine Vorbildfunktion für ein
funktionierendes Netzwerk nimmt die Initiative „TeutoWellness 50plus“ ein, die als
Kooperationsprojekt des Teutoburger Wald Tourismus (TWT) e.V., des Zentrums für
Innovation in der Gesundheitswirtschaft OWL (ZIG) und diversen Anbietern im Jahr
2002 ins Leben gerufen wurde. Bei den fast 50 Anbietern handelt es sich um Hotels
und Pensionen, Wellness- und Freizeiteinrichtungen sowie Anbietern von Touristen-
Informationen (TWT 2005). Die Initiative dient der Vermarktung der Region für den
Gesundheitstourismus durch Senioren. Im Wellness- und Gesundheitsbereich werden
gemeinsam touristische Potenziale erschlossen (Masterplan Gesundheitswirtschaft
NRW Version 2.0; 2005: 100).
Als weiteres Beispiel für eine gemeinsame Vermarktung der Region ist die Kooperati-
on der „Bauernbäder am Teutoburger Wald“ zu nennen, die nicht nur für ihre Einrich-
tungen werben, sondern zur Vermarktung des Gebiets Teutoburger Wald (als Teil von
Ostwestfalen-Lippe) beitragen, indem sie die für das Gebiet typischen Charakteristika
hervorheben. Diese Kooperation wird in Abschnitt 6.4.3 als Fallbeispiel vorgestellt.
Sie werben beispielsweise auf Gesundheitsmessen, mit Flyern und über Internetseiten
um Privatpatienten, was in der Region Ostwestfalen-Lippe bei Kooperationen bisher
unüblich ist. Die Nutzung neuer Vertriebswege hat sich hier als erfolgreich gezeigt.
Auch für Gesundheitseinrichtungen und Einrichtungen der Nachbarbranchen der Ge-
sundheitswirtschaft, wie z. B. Wellness-Hotels, die Privatpatienten bzw. -gäste behan-
deln und dabei ähnliche Zielgruppen ansprechen, bieten sich Kooperationen zur ge-
meinsamen Vermarktung ihrer Leistungen an.
Zur Unterstützung von regionsübergreifenden Kooperationen und Netzwerken dient
das Projekt „Heilbäder zukunftsfähig machen: Brückenschläge“. Hierbei wird die Zu-
sammenarbeit zwischen ostwestfälisch-lippischen Heilbädern und Gesundheitseinrich-
tungen in anderen Regionen, vor allem im Rhein-Ruhr-Raum, gefördert. Dies betrifft
insbesondere Gesundheitseinrichtungen, bei denen aufgrund ähnlicher Spezialisierun-
gen eine Weiterleitung der Patienten in größerer Entfernung zu deren Wohnort sinn-
voll erscheint (Masterplan Gesundheitswirtschaft NRW Version 2.0; 2005: 98).
Zur Vermarktung der Region sind weitere Initiativen und Projekte dieser Art vor dem
Hintergrund erforderlich, dass die mit einer Vermarktung verbundenen Potenziale
nach Expertenaussagen bereits auch die an Ostwestfalen-Lippe angrenzenden Regio-
161
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
nen erkannt haben. Sie bemühen sich zunehmend um die Vermarktung ihrer Gesund-
heitsleistungen und treten damit in einen stärkeren Wettbewerb zur Region OWL.
Weitere Initiativen und Projekte könnten auf die Behandlung verschiedener Zielgrup-
pen oder Krankheitsbilder ausgerichtet sein. Für die Mitwirkung an einem gemeinsa-
men Marketing eignen sich Gesundheitseinrichtungen, die ähnliche Spezialisierungen
aufweisen. An jeder Kooperation bzw. jedem Netzwerk sollten Gesundheitseinrich-
tungen beteiligt sein, die bereits Kooperationserfahrungen vorweisen können und mit
möglichen Schwierigkeiten umgehen können. Ein gemeinsames Marketing der Heil-
bäder und Kurorte und insbesondere ganzer Regionen erweist sich in der Regel als
schwierig, da sie ein großes Leistungsbündel umfassen, an dem eine Vielzahl von Ak-
teuren mitwirken. Die Zusammenarbeit ist daher von Experten zu managen. Oberstes
Ziel der Manager sollte es sein, eine möglichst hohe Identifizierung der beteiligten
Akteure mit der entwickelten Konzeption zu erreichen (Bleile 1995: 75).
Die genannten Handlungsempfehlungen werfen die Frage auf, unter welchen Voraus-
setzungen Kooperationen und Netzwerke in der Region Ostwestfalen-Lippe funktio-
nieren können und welche Erfolgsfaktoren dazu beitragen, dass sie erfolgreich reali-
siert werden können. Dieser Frage wird im folgenden Abschnitt 6.3 nachgegangen.
162
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.3 Implementierung von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheits-
wirtschaft: Das Kooperationsphasen-Modell
In diesem Abschnitt wird aufgezeigt, unter welchen Voraussetzungen Kooperationen
und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft entwickelt werden und welche Faktoren
dazu beitragen, dass sie langfristig erfolgreich sind. Dabei werden Kooperationen und
Netzwerke aus der Perspektive der Leistungserbringer betrachtet. Die folgenden Aus-
führungen besitzen für Kooperationen und Netzwerke Gültigkeit, allerdings werden
der Einfachheit halber nur Kooperationen genannt.
Nach Balling (1998: 92 f.) sind in einem ersten Schritt die Voraussetzungen für die
Entwicklung von Kooperationen und Netzwerken zu ermitteln. Dabei sind unter-
schiedliche Differenzierungen der Voraussetzungen möglich. Balling unterscheidet
zwischen Voraussetzungen, die sich durch das Umfeld ergeben, und Voraussetzungen,
die die potenziellen Kooperationspartner mitzubringen haben. Übertragen auf Koope-
rationen in der Gesundheitswirtschaft besteht das Umfeld aus dem Staat, der gesetzli-
che Vorgaben schafft, den übrigen Leistungserbringern, die die Wettbewerbssituation
beeinflussen, den Kostenträgern, die Kooperationsverträgen zustimmen oder sie ab-
lehnen, und aus den Nachfragern. Darüber hinaus haben auch die Leistungserbringer
einige Voraussetzungen für die Teilnahme an Kooperationen zu erfüllen. In Abschnitt
6.3.1 werden diese Voraussetzungen näher erläutert.
Sind die entsprechenden Voraussetzungen gegeben, ist festzustellen, welche Faktoren
zum erfolgreichen Bestehen von Kooperationen beitragen. Mit „Erfolgsfaktoren“ wer-
den die Schlüsselgrößen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen bezeichnet (Aa-
ker 1989: 26; Hahn/Gräb 1989: 211; Hoffmann 1986: 831 f.). Wettbewerbsvorteile
sind besondere Leistungen der Gesundheitseinrichtungen, die sich aus Perspektive der
Patienten auf wesentliche Merkmale beziehen, die zur Inanspruchnahme der Leistun-
gen führen. Darüber hinaus können diese Leistungen nicht kurzfristig von Konkurren-
ten imitiert werden (Simon 1987: 368). Demnach beinhaltet die Orientierung der Ge-
sundheitseinrichtungen an Erfolgsfaktoren nicht nur ihre Besserstellung gegenüber
Wettbewerbern, sondern auch die Verbesserung der Gesundheitsversorgung. Nach
Pümpin (1992: 28) tragen Erfolgsfaktoren nicht nur kurzfristig sondern langfristig da-
zu bei, dass die kooperierenden Gesundheitseinrichtungen Wettbewerbsvorteile ge-
genüber ihren Konkurrenten erzielen. Diese auf einen größeren Zeitraum bezogene
Definition ist für Kooperationen besser geeignet, da Kooperationsverträge in der Regel
langfristig geplant und entsprechend abgeschlossen werden. Im Folgenden wird der
163
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Frage nachgegangen, welche Erfolgsfaktoren auf Kooperationen und Netzwerke Ein-
fluss haben.
Für die systematische Darstellung der Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren wird die
zeitliche Abfolge von Kooperationen in verschiedene Phasen untergliedert. Während
Balling (1998: 92) ein dynamisches Wirkungsmodell aufstellt, das nur eine grobe Un-
tergliederung in die drei Stufen Voraussetzungen, Umsetzung und Ergebnisse beinhal-
tet, zeigt Mühlbacher (2004: 100-107) mögliche Vorgehensweisen bei Kooperationen
anhand eines dynamischen Modells auf, das insgesamt fünf Kooperationsphasen um-
fasst: Initialisierungs-, Konfigurations-, Design-, Betriebs- und Rekonfigurationsphase.
Diese Phasen erlauben eine tiefergehende Strukturierung und dienen daher als Grund-
lage für die weiteren Ausführungen. Es wird dargestellt, in welcher Phase welche Vor-
aussetzungen und Erfolgsfaktoren eine Rolle spielen. Nach Mühlbacher (2004: 100)
hat der Verlauf der einzelnen Phasen einen großen Einfluss auf den Erfolg von Koope-
rationen. Er gibt dabei zu bedenken, dass „die geschilderten Entwicklungsabschnitte
nicht sequentiell durchlaufen werden. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich die
einzelnen Abschnitte überlappen oder sich einzelne Entwicklungsphasen wiederholen“
(siehe auch Bronder/Pritzel 1992: 78 f.).
164
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Abb. 30 Kooperationsphasen
Quelle: eigene Darstellung
- Umfeldbezogene Voraussetzungen
- Einrichtungsbezogene Voraussetzungen
- Auswahl der Kooperationspartner
- Gestaltung von Kooperationsverträgen
- Gestaltung des Netzwerkmanagements
- Organisation der gemeinsamen Leis-
tungserbringung
- Gemeinsame Erstellung von Leistungen
- Neue Strukturierung der Kooperation
oder Auflösung
Rekonfigurationsphase
Betriebsphase
Designphase
Konfigurationsphase
Initialisierungsphase
6.3.1 Initialisierungsphase
Entsprechend dem Modell von Mühlbacher (2004: 100-104) beginnt der Lebenszyklus
von Kooperationen mit der Initialisierungsphase. Kooperationen können aufgrund von
Änderungen im Umfeld der Gesundheitseinrichtungen entstehen, z. B. aufgrund von
Änderungen der Wettbewerbssituation. Voraussetzung ist, dass deren Auswirkungen
von den Einrichtungen erkannt und bei ihrer strategischen Planung berücksichtigt wer-
den. Auch der Wille, die Versorgung der Patienten zu verbessern, kann dazu führen,
dass Kooperationen entstehen (Mühlbacher 2004:100 f.). Eine bessere Gesundheits-
versorgung führt in der Regel zu einer Steigerung der Nachfrage, wodurch wiederum
die Wettbewerbssituation verbessert wird. Um kooperieren zu können, müssen die
Einrichtungen bestimmte Voraussetzungen mitbringen. Diese Voraussetzungen ent-
scheiden auch darüber, ob die Einrichtungen selbst eine Kooperation gründen oder
einer bestehenden Kooperation beitreten.
165
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Abb. 31 Voraussetzungen in der Initialisierungsphase
Umfeldbezogene Voraussetzungen in der Gesundheitswirtschaft:
- Staat (Gesetzgebung)
- Leistungserbringer
- Kostenträger
- Nachfrager
Einrichtungsbezogene Voraussetzungen:
- Wettbewerbsfähigkeit
- Strategische Planung der Kooperation(en), z. B. Kosten-Nutzen-Analyse
- Kooperationsbereitschaft des Managements und der Mitarbeiter
- Anpassungsfähigkeit an die Kooperationspartner
Quelle: eigene Darstellung
6.3.1.1 Umfeldbezogene Voraussetzungen für die Entstehung von Kooperationen
und Netzwerken
Wie bereits in Abschnitt 2.5 beschrieben, führten in den 1990er Jahren verschiedene
Faktoren zu starken Ausgabensteigerungen in der Gesundheitswirtschaft. Gleichzeitig
traten Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsdefizite bei der Versorgung auf, deren Ursache
vor allem in der Trennung des ambulanten und stationären Sektors gesehen wird. Auf-
grund dieser Entwicklungen setzte sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass die bis-
herige Versorgungssteuerung durch den Staat (z. B. zentrale Bedarfsplanung, sektorale
Ausgabenbudgets) zugunsten größerer Handlungsspielräume der Akteure in der Ge-
sundheitswirtschaft eingeschränkt werden sollte (Jacobs/Schräder 2003: 103). Solche
Handlungsspielräume wurden durch die Gesetzgebung zur integrierten Versorgung am
01.01.2004 mit dem GKV-Modernisierungs-Gesetz geschaffen. Sie erlauben den Leis-
tungserbringern unter bestimmten Voraussetzungen den Abschluss individueller Ver-
träge mit den Kostenträgern.
Mit den gesetzlichen Änderungen ist die Erwartung verbunden, dass sie zum einen zu
mehr Anbieterwettbewerb unter den Leistungserbringern und zum anderen zu mehr
Vertragswettbewerb34 unter den Kostenträgern führen. Der stärkere Wettbewerb soll
gleichzeitig zur Entstehung von mehr Kooperationen und Netzwerken bei der Erstel-
34 Mit Vertragswettbewerb ist der Wettbewerb der Krankenkassen in der Gesetzlichen Krankenversicherung
gemeint.
166
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
lung von Gesundheitsleistungen führen und damit die Qualität und Wirtschaftlichkeit
der Versorgung verbessern (Ebsen u. a. 2003: 4 f.; Jacobs/Schräder 2003: 103).
Vor allem im Krankenhausbereich stellte sich bereits ein verstärkter Wettbewerb auf-
grund der Anpassungen an das neue Vergütungssystem (Fallpauschalen) und der damit
verbundenen Einsparungen ein, der vermutlich in den nächsten Jahren weiter zuneh-
men wird: „Bei zunehmender Leistungsverdichtung und Effizienzsteigerung ist ein
steigender Wettbewerb der Krankenhäuser um Patienten zu erwarten, da diese versu-
chen werden, die durch Verweildauerverkürzung frei werdenden Bettenkapazitäten
durch neue Fälle zu füllen“ (Roeder u. a. 2004: 704). Zwar gibt es zwischen Kranken-
häusern aufgrund des neuen Vergütungssystems mit einer einheitlichen Vergütung in
Form von Fallpauschalen keinen Preiswettbewerb mehr, jedoch verstärkt sich der
Mengen- und Qualitätswettbewerb. Es zeichnet sich ab, dass Krankenhäuser immer
häufiger versuchen, bessere Kapazitätsauslastungen durch Kooperationen, Netzwerke
und Fusionen zu erreichen.
Nach Aussage der Experten nimmt der Wettbewerb nicht nur zwischen den Kranken-
häusern zu, sondern auch unter den übrigen Gesundheitseinrichtungen. Kooperationen
und Netzwerke werden von allen Gesundheitseinrichtungen als Möglichkeit angese-
hen, dem zunehmenden Wettbewerbsdruck standzuhalten. Die Kooperations- und In-
tegrationstendenzen werden sich unter den Bedingungen eines verschärften Wettbe-
werbs voraussichtlich fortsetzen (Jacobs/Schräder 2003: 109). Kooperationen und
Netzwerke dienen den Leistungserbringern dazu, sich in dem sich ändernden Wettbe-
werbsumfeld zu positionieren. Das gemeinsame Leistungsangebot ist dabei auf die
zukünftige Nachfrage abzustimmen, langfristig zu planen und in kleinen Schritten neu
auszurichten, um das damit verbundene ökonomische Risiko möglichst gering zu hal-
ten. Der damit einhergehende Anpassungsbedarf der Leistungserbringer geht nach An-
sicht von Hensen u. a. (2004: 88) weit über ihren Erneuerungswillen der letzten Jahre
hinaus.
167
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.3.1.2 Einrichtungsbezogene Voraussetzungen für die Entstehung von Koope-
rationen und Netzwerken
Gesundheitseinrichtungen, die eine Gründung oder einen Beitritt zu Kooperationen
bzw. Netzwerken in Erwägung ziehen, erreichen die von ihnen angestrebten Ziele un-
ter bestimmten Voraussetzungen: wenn sie die Anforderungen, die an potenzielle
Partner gestellt werden, auch selbst erfüllen. Für das Angebot integrierter Leistungen
in Kooperationen bzw. Netzwerken verschiedener Gesundheitseinrichtungen sind im
Vorfeld umfangreiche strategische Planungen erforderlich, für die entsprechende per-
sonelle Kapazitäten benötigt werden. Neben einer eingehenden Bestandsaufnahme der
eigenen Leistungsfähigkeit und des Angebotsspektrums dient eine Umfeldanalyse da-
zu, insbesondere die Auswirkungen des neuen, integrierten Leistungsangebotes auf die
Wettbewerbsfähigkeit einschätzen zu können (DKG 2004 a: 12). (Wenn im Folgenden
von Kooperationen gesprochen wird, sind Netzwerke ebenfalls gemeint.)
Diese Planungen sind mit einer vorläufigen Kosten-Nutzen-Analyse zu verbinden. Je
genauer die Kalkulationen sind, die sie enthält, desto geringer ist das Kooperationsri-
siko, das die Gesundheitseinrichtungen eingehen. Die Kosten-Nutzen-Analyse sollte
ergeben, dass die angestrebte Kooperation unter den verschiedenen strategischen Opti-
onen die Option mit der langfristig größten Gewinnerwartung ist (unter der Berück-
sichtigung etwaiger Risiken). Wenn dies nicht zutrifft, ist die Wahrscheinlichkeit rela-
tiv groß, dass die Gesundheitseinrichtungen ihre Kooperationsentscheidungen bereits
in der Anfangsphase revidieren (Balling 1998: 97).
Da Kooperationen in der Regel erst langfristig zum Erfolg und damit zu einer Steige-
rung der Wettbewerbsfähigkeit führen, ist es sinnvoll, wenn eine langfristige Sichtwei-
se bzw. Erfolgserwartung entsprechend der Aussage von Moss Kanter (1994: 102) im
Vordergrund steht: „Many relationships die an early death when they are scrutinized
for quick returns“.
Um eine langfristige Erfolgserwartung aufzubauen, benötigen die Gesundheitseinrich-
tungen – d. h. sowohl das Management als auch die Mitarbeiter – eine positive Grund-
einstellung gegenüber Kooperationen, deren Einfluss auf den Kooperationserfolg nicht
zu unterschätzen ist (Balling 1998: 98). Sie ist umso eher vorhanden, je öfter die Ge-
sundheitseinrichtungen bereits im Vorfeld positive Erfahrungen mit Kooperationen
gesammelt haben. Positive Erfahrungen erleichtern die Organisation und den Umgang
mit möglichen Problemen. Darüber hinaus führen sie zum Abbau von Konkurrenzden-
168
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
ken, das häufig ein Grund für mangelnde Kooperationen zwischen Gesundheitseinrich-
tungen ist. Dies gilt sowohl für horizontale als auch für vertikale Kooperationen zwi-
schen dem ambulanten und stationären Sektor (Becker/Hensgen 2000: 276).
Nicht nur eine positive Grundeinstellung und gute Erfahrungen mit bisherigen Koope-
rationen sind von Bedeutung, sondern auch die persönliche und fachliche Kompetenz
aller Beteiligten. Vor allem das Management hat Verständnis für Kooperationsstruktu-
ren, ferner für Verhandlungsbereitschaft und die Fähigkeit zur Umsetzung gemeinsa-
mer Strategien mitzubringen, denn die Anpassungen an Kooperationspartner setzen
unternehmerisches Denken und Handeln der Gesundheitseinrichtungen voraus. Die
Unterstützung langfristiger, zukunftsorientierter Veränderungsprozesse der Organisa-
tionsstruktur durch das Management, die sich an der zukünftigen Zusammenarbeit mit
den Kooperationspartnern orientieren, ist von besonderer Bedeutung.
Die Gesundheitseinrichtungen haben vor dem Eingehen von Kooperationen die Über-
prüfung und Weiterentwicklung der eigenen Organisationsstruktur zu bewältigen
(Hensen u. a. 2004: 88, 92). Im Rahmen des strategischen Managements dient im ers-
ten Schritt eine qualifizierte Situationsanalyse dazu, die Stärken und Schwächen des
eigenen Leistungsangebotes zu beleuchten. Diese hat unter Berücksichtigung des regi-
onalen und überregionalen Wettbewerbsumfeldes zu erfolgen, um sich im Wettbewerb
erfolgreich positionieren zu können (Roeder u. a. 2004: 704). Voraussetzung dafür ist
nach Aussage der Experten, dass die Gesundheitseinrichtungen Controlling als Teil-
aufgabe der betrieblichen Führung einsetzen. Controlling dient als Grundlage für Ent-
scheidungen und ermöglicht es, die Einrichtungen durch Planung zielorientiert an
Umweltänderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben
wahrzunehmen. Während dies laut Expertenaussagen bei größeren
Gesundheitseinrichtungen üblich ist, haben viele kleine Gesundheitseinrichtungen
bisher noch kein Controlling eingeführt. Ihnen fehlen dann vergangenheitsbezogene
Kennzahlen, die den Erfolg bzw. Misserfolg bisheriger Maßnahmen dokumentieren
und zukunftsbezogene Entscheidungen unterstützen.
Der langfristige Erfolg von Veränderungsprozessen wie das Eingehen von Kooperati-
onen hängt davon ab, ob sie von einem Qualitätsmanagement als Teilbereich des stra-
tegischen Managements begleitet werden. Nach Hensen (2004: 92) wird der „Erfolgs-
und Wettbewerbsfaktor Qualität“ in der Gesundheitswirtschaft noch weiter an Bedeu-
tung gewinnen als bisher, bei Krankenhäusern schon allein aufgrund der gesetzlich
169
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
vorgeschriebenen Qualitätsberichte. Ab dem Jahr 2005 sind die Krankenhäuser gesetz-
lich dazu verpflichtet, Qualitätsberichte zu erstellen und zu veröffentlichen (Roeder
u. a. 2004: 704). Mit den Berichten wird beabsichtigt, über gemeinsame Kennzahlen-
systeme einen unmittelbaren Vergleich der Leistungsfähigkeit der Krankenhäuser be-
züglich Wirtschaftlichkeit, Behandlungs- und Führungsqualität, Aufbau- und Ablauf-
organisation, Aus- und Weiterbildungsbedarf sowie Mitarbeiter- und Patientenzufrie-
denheit zu liefern. Den Krankenhäusern dient das Qualitätsmanagement als eine Ori-
entierungshilfe bei der Durchführung von Veränderungsprozessen. Die Wirkungen
von bereits eingeleiteten Veränderungen können festgestellt und die Wirkungen von
zukünftigen Veränderungen eingeschätzt werden (Hensen u. a. 2004: 91). Das Quali-
tätsmanagement bietet daher auch die Möglichkeit, den Erfolg von Kooperationen im
vorhinein einschätzen zu können.
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die eigene Wettbewerbsfähigkeit der Gesundheits-
einrichtungen Voraussetzung dafür ist, an Kooperationen erfolgreich teilhaben zu kön-
nen. Die Erhaltung nicht wettbewerbsfähiger, kooperationsbereiter Einrichtungen wäre
nur über Transferzahlungen von den wettbewerbsfähigen Kooperationspartnern mög-
lich, was nicht das Ziel von Kooperationen sein kann. Nach Schubert und Küting
(1981: 141) ist „Kooperation [...] keine Krücke für kranke Unternehmen, sondern eine
zusätzliche Chance für bereits erfolgreiche“. Balling (1998: 99) warnt wirtschaftlich
schwache Einrichtungen ebenfalls davor, Kooperationen einzugehen, da zum einen die
Kooperationspartner mit den wirtschaftlichen Problemen belastet werden könnten und
zum anderen die Gefahr besteht, dass die wirtschaftlich schwachen Einrichtungen
(feindlich) übernommen werden. Seiner Ansicht nach ist es in einem solchen Fall nicht
möglich, eine gleichberechtigte Partnerschaft zu erreichen. Der Erfolg von Kooperati-
onen ist im Wesentlichen davon abhängig, wie groß die wirtschaftliche Leistungsfä-
higkeit der Kooperationspartner ist (Balling 1998: 99; Porter 1990: 391 f.). Besteht
zwischen potenziellen Kooperationspartnern ein Ungleichgewicht, so sind daher von
Seiten der wirtschaftlich schwächeren Einrichtungen gegebenenfalls vor Beginn der
Kooperation strukturelle Anpassungen notwendig. Strukturelle Anpassungen sind bei-
spielsweise durch die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Auslagerung von
Randaktivitäten möglich (siehe Abschnitt 6.3.2).
Werden Kooperationsverträge im Rahmen der integrierten Versorgung eingegangen,
ist zu berücksichtigen, dass die Gesundheitseinrichtungen bei Schadensersatzforderun-
gen der Kostenträger gemeinsam als Gesamtschuldner haften (§ 421 BGB). Die Kos-
170
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
tenträger können daher die zu erbringende Schadensersatzleistung von jeder beteilig-
ten Gesundheitseinrichtung einfordern. Allein schon unter diesem Gesichtspunkt sind
Kooperationspartner sorgfältig auszuwählen (Kuhlmann 2004 a: 422).
Sind die umfeld- und einrichtungsbezogenen Voraussetzungen für Kooperationen vor-
handen, so können die Gesundheitseinrichtungen beginnen, Kooperationen zu gründen
oder ihnen beizutreten. Die weitere Beschreibung der Phasen bezieht sich auf den Fall,
dass die Gesundheitseinrichtungen selbst Kooperationen gründen.
6.3.2 Konfigurationsphase
In der Konfigurationsphase erfolgt die Auswahl der Kooperationspartner. Anschlie-
ßend sind die Konditionen der Zusammenarbeit sowohl mit den Partnern als auch mit
den Kostenträgern vertraglich zu vereinbaren. Die Bedingungen der Zusammenarbeit
beziehen z. B. die Zielsetzung, die gemeinsame Leistungserbringung und die Vergü-
tung der Leistungen ein. Mit Beginn der Konfigurationsphase hat die initiierende Ge-
sundheitseinrichtung Managementaufgaben zu übernehmen, auf die in Abschnitt
6.3.3.1 näher eingegangen wird.
Abb. 32 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren in der Konfigurationsphase
Auswahl der Kooperationspartner:
- Ähnliche Ziele und Strategien
- Ähnliche Unternehmenskulturen
- Komplementäre Kernkompetenzen
- Bereitstellung von Ressourcen
- Vertrauensbasis durch bisherige Geschäftsbeziehungen
- Räumliche Nähe der Kooperationspartner
- Anzahl der Kooperationspartner
Gestaltung von Kooperationsverträgen
Zustimmung zu Kooperationen durch die Kostenträger
Quelle: eigene Darstellung
171
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.3.2.1 Auswahl der Kooperationspartner
Die Auswahl der Kooperationspartner erfolgt nach den in Abschnitt 6.3.1.2 genannten
Faktoren, die auch die eigene Einrichtung erfüllen muss, um wettbewerbsfähig und in
Kooperationen erfolgreich zu sein. Darüber hinaus sind weitere Faktoren notwendig,
die sich auf die Geschäftsbeziehungen und Kooperationsbereiche der Partner beziehen.
Ähnliche Ziele und Strategien
Kooperationen setzen voraus, dass die angestrebten Ziele und Strategien der potenziel-
len Partner weitestgehend übereinstimmen bzw. sich ergänzen. Wenn dies nicht der
Fall ist, besteht die Gefahr, dass die eigene Zielsetzung in der Kooperation vernachläs-
sigt wird und Ressourcen ineffizient eingesetzt werden (Balling 1998: 102). Zwar set-
zen Kooperationen nicht völlig übereinstimmende Zielsetzungen der Partner voraus;
sie können jedoch nur insoweit erfolgreich sein, wie es die strategischen Interessen
und Ziele der Partner gegenseitig erlauben (Balling 1998: 102).
Ähnliche Unternehmenskulturen
Übereinstimmende Ziele und Strategien der Kooperationspartner gehen mit ähnlichen
Unternehmenskulturen einher. Die Unternehmenskultur zeigt sich beispielsweise in
der Organisationsstruktur, im Managementstil, den Verhandlungsarten oder auch den
Arbeitsweisen der Mitarbeiter (Balling 1998: 100 f.). Wenn sich kooperierende Ge-
sundheitseinrichtungen hinsichtlich ihrer Unternehmenskulturen voneinander unter-
scheiden, ist nach Backhaus und Piltz (1990: 7 f.) eine gezielte Förderung dieses Er-
folgsfaktors notwendig. Porter und Fuller (1986: 341) bezeichnen den Erfolgsfaktor
als „organizational compatibility“. Bucklin und Sengupta (1993: 35, 42) vermuten,
dass Kooperationen um so erfolgreicher sind, je größer die „organizational compatibi-
lity“ der beteiligten Einrichtungen ist. Dies betrifft ihrer Ansicht nach vor allem hori-
zontale Kooperationen im Marketing.
Bezogen auf das horizontale Netzwerk der „Bauernbäder am Teutoburger Wald“ kann
diese Annahme bestätigt werden. Die Bauernbäder haben ein gemeinsames Marke-
tingkonzept erstellt, dessen Erfolg auf den übereinstimmenden Unternehmenskulturen
basiert. So steht die „Marke Bauernbad“ für mehrere Gemeinsamkeiten. In Abschnitt
6.4.3 wird das Netzwerk der Bauernbäder vorgestellt.
172
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Komplementäre Kernkompetenzen
Neben den Gemeinsamkeiten bei den Zielsetzungen, Strategien und Unternehmenskul-
turen ist eine gegenseitige Ergänzung der beteiligten Gesundheitseinrichtungen hin-
sichtlich ihres Leistungsspektrums von Vorteil. Gesundheitseinrichtungen sind als Ko-
operationspartner für andere attraktiv, wenn sie spezielle, qualitativ hochwertige Leis-
tungen (Kernkompetenzen) als Teilleistungen in den gemeinsamen Wertschöpfungs-
prozess einbringen können, die die übrigen beteiligten Einrichtungen nicht aufweisen
(Porter/Fuller 1986: 341; Schaude 1991: 26). Seit der Gesundheitsreform von 2004
bieten sich den Gesundheitseinrichtungen im Rahmen der integrierten Versorgung
vielfältige Kombinationsmöglichkeiten über Leistungssektoren und Fachgebiete hin-
weg an (Kuhlmann 2004a: 426). Krankenhäuser können z. B. neue Tätigkeitsfelder
erschließen, wenn sie mit niedergelassenen Ärzten kooperieren. Sie sind dadurch in
der Lage, neben den stationären auch ambulante Leistungen anzubieten. Die Kombina-
tion von komplementären Kernkompetenzen ist nach Robert (1992: 52) ein wichtiger
Erfolgsfaktor für Kooperationen, da sie der Realisierung einer nachhaltigen Wettbe-
werbsfähigkeit der Kooperationspartner dient.
Die Kooperation von Gesundheitseinrichtungen mit komplementären Kernkompeten-
zen setzt voraus, dass keiner der Partner versucht, die besonderen Stärken der Partner
zu kopieren, falls dies möglich ist. Müssen die potenziellen Partner befürchten, dass es
zu Imitationen kommt und damit die eigene Wettbewerbsposition geschwächt wird, so
kann sich keine Vertrauensbasis bilden und der Erfolg der Kooperation ist von vorn-
herein in Frage gestellt (Robert 1992: 52).
Vertrauensbasis durch bisherige Geschäftsbeziehungen
Befürchtungen über eventuelle Imitationen der Kernkompetenzen können vermindert
werden, wenn mit Gesundheitseinrichtungen kooperiert wird, mit denen bereits in der
Vergangenheit positive Erfahrungen bei Geschäftsbeziehungen gesammelt wurden und
mit denen dementsprechend bereits eine Vertrauensbasis aufgebaut werden konnte.
Bucklin und Sengupta (1993: 35, 44) fanden in einer empirischen Untersuchung her-
aus, dass der wahrgenommene Erfolg von Kooperationen umso größer ist, je länger
mit den Kooperationspartnern bereits bisher Geschäftsbeziehungen bestanden. Die
Dauer und Stabilität bisheriger Geschäftsbeziehungen zwischen den Kooperations-
partnern ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor. Nach Balling (1998: 100) werden posi-
tive Erfahrungen in die Zukunft übertragen und bilden somit eine gute Grundlage für
die weitere Zusammenarbeit der Gesundheitseinrichtungen. Um eine Vertrauensbasis
173
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
zu neuen Kooperationspartnern aufzubauen, erscheint es daher sinnvoll, in Form von
mehreren kleineren Projekten Erfahrungen zu sammeln, bevor mit einem größeren,
kostenintensiven Projekt begonnen wird.
Diese Auffassungen finden durch die Experteninterviews Bestätigung. Nach Meinung
der befragten Experten ist das persönliche Vertrauensverhältnis – zumindest auf Ge-
schäftsführungsebene – für den Erfolg von Kooperationen im Allgemeinen ausschlag-
gebend. Als Beispiel sei der Verbund "Evangelisches Krankenhaus Bielefeld" des Ev.
Johannes-Krankenhauses, des Krankenhauses Mara und der Krankenanstalten Gilead
genannt, bei dem die Gründung einer GmbH dadurch ermöglicht wurde, dass im Vor-
feld positive Erfahrungen in Geschäftsbeziehungen gesammelt wurden. Im Verbund ist
ein Erfahrungsaustausch und die Offenlegung von Problemen und deren Lösungen
möglich. Durch die höhere Transparenz werden Verzögerungen bei den Prozessen
eingeschränkt und es kommt zu weniger Fehlentscheidungen, wodurch die Qualität der
Leistungen zunimmt.
Bereitstellung von Ressourcen
Von den potenziellen Kooperationspartnern wird verlangt, dass sie der Kooperation
Ressourcen zur Verfügung stellen können. Vor allem in Krisensituationen ist die fle-
xible Verfügbarkeit von ausreichenden Ressourcen von größter Bedeutung. Wichtig
ist, dass die Partner die Bereitschaft besitzen, in die Kooperation in personeller und
materieller Hinsicht zu investieren. Beispielsweise ist die Weiterbildung der Mitarbei-
ter zu fördern, um sie auf die spezifischen Anforderungen vorzubereiten, die die Ko-
operation mit sich bringt. Dies „steigert die Motivation der Beteiligten und beeinflußt
damit ebenfalls die Erfolgswahrscheinlichkeit der Kooperation positiv“ (Balling 1998:
120, 126).
Räumliche Nähe der Kooperationspartner
Die räumliche Nähe der Kooperationspartner beeinflusst den Erfolg von Kooperatio-
nen. Eine geringe räumliche Entfernung erleichtert auf der einen Seite zwar die Inter-
aktionen der Kooperationspartner, führt aber auf der anderen Seite dazu, dass zwi-
schen den Gesundheitseinrichtungen Wettbewerb besteht, sofern sie ähnliche Leistun-
gen anbieten. Daher kann für Kooperationen angenommen werden: Je eher die Ein-
richtungen ihre Kernkompetenzen in Bereichen haben, die sich gegenseitig ergänzen,
desto geringer kann die räumliche Entfernung der Einrichtungen sein, ohne dass eine
Konkurrenzsituation entsteht.
174
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Inwiefern bei ähnlichen Kernkompetenzen der Gesundheitseinrichtungen Wettbewerb
besteht, hängt auch von der Erschlossenheit des gemeinsamen Marktes ab. Je erschlos-
sener ein Markt ist, desto eher entsteht Wettbewerb und desto vorteilhafter ist eine
möglichst große räumliche Entfernung der Kooperationspartner.35 Wie groß die räum-
liche Entfernung werden kann, sodass Kooperationen noch erfolgreich durchgeführt
werden können, hängt von der Art der Kooperation im Einzelfall ab. Es spielt eine
wichtige Rolle, in welchen Funktionsbereichen Kooperationen beabsichtigt sind. Bei
Kooperationen zur gemeinsamen Erstellung von Gesundheitsleistungen ist eine gerin-
ge räumliche Distanz beispielsweise bedeutender als bei Einkaufskooperationen.
Als Beispiel sei eine horizontale Kooperation von Krankenhäusern zur gemeinsamen
Erstellung von Dienstleistungen genannt. Wenn Krankenhäuser ähnliche Kernkompe-
tenzen aufweisen und sich im näheren räumlichen Umfeld, das heißt in demselben Pa-
tienteneinzugsgebiet befinden, besteht eine Konkurrenzsituation. Daher werden für sie
Kooperationen zur gemeinsamen Erstellung von Dienstleistungen kaum in Frage
kommen. Für Krankenhäuser sind horizontale Kooperationen daher mit anderen Kran-
kenhäusern, die dasselbe Patienteneinzugsgebiet haben, vorteilhaft, wenn diese auf
andere Kernbereiche spezialisiert sind und komplementäre Gesundheitsdienstleistun-
gen anbieten.
Für Rehabilitationseinrichtungen sind horizontale Kooperationen nur dann vorteilhaft,
wenn die räumliche Distanz nicht zu groß ist und dieselbe Zielgruppe (derselbe Markt)
angesprochen wird. Als Beispiel sei das Netzwerk der „Bauernbäder am Teutoburger
Wald“ genannt, auf das in Abschnitt 6.4.3 eingegangen wird.
Bei Ärztenetzwerken, die auf einem eigenen Honorarmodell basieren, wird die räumli-
che Ausdehnung dadurch begrenzt, dass sie sich innerhalb des Zuständigkeitsbereiches
einer Kassenärztlichen Vereinigung befinden müssen. Dies ist beispielsweise beim
Ärztenetzwerk „Medizin und Mehr“ in Bünde der Fall (siehe Abschnitt 6.4.1).
35 Hierbei wird vorausgesetzt, dass die kooperierenden Einrichtungen denselben Markt bedienen.
175
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Anzahl der Kooperationspartner
Die Anzahl der Kooperationspartner beeinflusst die Qualität und Intensität der Bezie-
hungen der Beteiligten und somit auch den Erfolg von Kooperationen (Balling 1998:
124 f.). Je mehr Partner in die Kooperation aufgenommen werden, desto mehr werden
direkte Kontakte durch formalisierte Abläufe ersetzt (Endress 1991: 51 f.). Dies geht
in der Regel mit einem Verlust der Flexibilität einher, da allgemeingültige Verhaltens-
normen als Orientierungspunkte aufgestellt werden. Die Kooperationspartner schätzen
dann ihre Einflussmöglichkeiten als geringer ein und entwickeln weniger Eigeninitia-
tive. Die emotionale Bindung nimmt mit steigender Zahl der Kooperationspartner ab
(Johnston/Lawrence 1988: 101), sodass die Partner sich eher auf durchschnittliche
Leistungen beschränken, anstatt ihre Leistungen nach Möglichkeit zu steigern.
In zu großen Kooperationen besteht zudem die Gefahr, dass sich Untergruppen bilden,
die ihre eigenen Ziele verfolgen. Die Folge kann sein, dass die Kooperationen bald nur
noch durch finanzielle Anreize zusammengehalten werden (Westebbe 1999: 110). Da
eine Zurechnung des Einzelbeitrags der Mitglieder schwierig ist, wird es auch schwie-
riger, minderwertige Leistungen zu sanktionieren. Insgesamt ist die Anpassungsfähig-
keit einer Gruppe bei sich verändernden Marktgegebenheiten um so geringer, je mehr
Mitglieder ihr angehören (Balling 1998: 124).
Nach Westebbe (1999: 110) erweisen sich Kooperationen mit einer überschaubaren
Anzahl von Mitgliedern daher als weniger krisenanfällig als große Kooperationen. Er
gibt allerdings zu bedenken, dass zu kleine Kooperationen häufig eine zu geringe wirt-
schaftliche Macht gegenüber dem Umfeld haben und als Verhandlungspartner nicht
genügend respektiert werden. Darüber hinaus sind sie beim Management gegenüber
großen Kooperationen benachteiligt: Ein professionelles Management erfordert hohe
Investitionen und damit verbunden ein entsprechendes Kapital, das kleinere Koopera-
tionen nicht ohne weiteres aufbringen können. Zudem sind die Aufgaben des Mana-
gements häufig zu zeitaufwändig, um sie ehrenamtlich zu erfüllen.
Es stellt sich daher die Frage, welche Anzahl von Kooperationspartnern optimal ist.
Balling (1998: 124 f.) plädiert für eine „mittlere“ Gruppengröße, weist jedoch darauf
hin, dass die zahlenmäßige Festlegung einer optimalen Anzahl schwierig ist, da sie
von mehreren Faktoren abhängt: Dies sind vor allem die Zielsetzung und die wesentli-
chen Aufgaben der Kooperation. Eine Aufgabe ist umso schwerer mit einer großen
Anzahl von Beteiligten zu realisieren, je größer der Umfang und die Komplexität der
176
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
zu bewältigenden Aufgabe ist. Einigungen in einer großen Gruppe sind schwierig,
wenn sie die wesentlichen Leistungen und die Entscheidungskompetenzen der Partner
betreffen. Je intensiver bei einer Kooperation in diese Bereiche eingegriffen wird, des-
to geringer sollte die Anzahl der Partner sein (Balling 1998: 125).
Übertragen auf die verschiedenen Funktionsbereiche, in denen Kooperationen möglich
sind, lässt sich sagen, dass vor allem bei einer gemeinsamen Erstellung von Gesund-
heitsleistungen in die wesentlichen Entscheidungsbereiche eingegriffen wird. Daher ist
zu beachten, dass bei solchen Kooperationen die Anzahl der Partner möglichst gering
ist. Auch bei Kooperationen, bei denen in mehreren Funktionsbereichen Abstimmun-
gen notwendig sind, ist eine eher geringe Gruppengröße von Vorteil.
Nach Balling (1998: 125) ist eine deutlich größere Anzahl von Kooperationspartnern
möglich bzw. sinnvoll, wenn es sich um Kooperationen handelt, deren Zielsetzung und
Aufgaben inhaltlich, zeitlich und/oder finanziell stark eingeschränkt sind und denen
daher von den Beteiligten nur eine relativ geringe Bedeutung beigemessen wird. Bei
solchen Kooperationen sind Einigungsprozesse in der Regel mit einem geringeren
Konfliktpotenzial verbunden.
Ein weiterer wichtiger Faktor für die Bestimmung der Gruppengröße ist die Art und
Größe der Kooperationspartner, also ob es sich um größere Krankenhäuser, Vorsorge-
und Rehabilitationseinrichtungen, Pflegeeinrichtungen oder um kleinere Einrichtungen
wie Praxen handelt. Besteht die Kooperation vor allem aus kleineren Einrichtungen,
wie es bei Ärztenetzen der Fall ist, so kann die Anzahl der Teilnehmer relativ groß
sein, ohne dass es zu Anpassungsproblemen kommt. Expertenaussagen zufolge liegt
die maximale Größe von Ärztenetzwerken zwischen 60 und 70 Teilnehmern.
Bei Kooperationen größerer Einrichtungen hängt die optimale Größe davon ab, in wel-
chen und wie vielen Funktionsbereichen kooperiert wird. Als Beispiel für eine Be-
schaffungskooperation kann der Klinikverbund Valeo genannt werden, bei dem vorge-
sehen ist, dass der gesamte Einkauf und die Logistik in Zukunft gemeinsam organisiert
werden. Valeo umfasst zehn Krankenhäuser und zwei Rehabilitationseinrichtungen,
erstreckt sich über drei Regierungsbezirke und ist damit im Vergleich zu anderen Ko-
operationen stationärer Einrichtungen relativ groß.36
36 Stand: Januar 2004.
177
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich über die optimale Anzahl der Koope-
rationspartner nur eine tendenzielle Aussage treffen lässt. Um Kooperationen erfolg-
reich zu gestalten, ist bereits in der Konfigurationsphase abzuwägen, wie komplex die
Ziele und Aufgaben der Kooperation sein werden und in welchem Rahmen sich die
Anzahl der Partner dementsprechend zu bewegen hat. Ist die Auswahl der Koopera-
tionspartner abgeschlossen, so kann in einem nächsten Schritt in der Konfigurations-
phase die Gestaltung der Verträge erfolgen.
6.3.2.2 Gestaltung von Kooperationsverträgen
Verträge zwischen Leistungserbringern
Verträge zwischen den Leistungserbringern stellen die formale Grundlage von Koope-
rationen dar und dienen dazu, die Kooperationen möglichst konfliktfrei zu regeln und
Investitionen abzusichern. In der Regel empfehlen sich schriftliche Absicherungen von
Kooperationsvereinbarungen schon aufgrund der Investitionskosten, die mit Koopera-
tionen verbunden sind. Neben den Verträgen der Leistungserbringer untereinander
müssen auch Verträge mit den Kostenträgern abgeschlossen werden, um die Vergü-
tung zu regeln. Handelt es sich um Ärztenetzwerke, so ist die Vergütung mit der Kas-
senärztlichen Vereinigung vertraglich festzulegen. Nähere Erläuterungen dazu, wie
wichtig eine vertragliche Regelung der Vergütung ist, sind bei der Darstellung des
Ärztenetzwerks „Medizin und Mehr“ in Abschnitt 6.4.1 zu finden.
Die kooperierenden Leistungserbringer haben bei der Gestaltung der Kooperationsver-
träge untereinander darauf zu achten, dass dem Management Dispositionsspielräume
eingeräumt werden, die es ihm erlauben, über die Art der Leistungserbringung auto-
nom zu entscheiden. Dies betrifft z. B. die Ausstattungen der einbezogenen Einrich-
tungen, den Umfang und die Zusammensetzung des medizinischen und nicht-
medizinischen Personals, Konditionen des Bezugs fremder Leistungen oder auch die
Marketingaktivitäten. Kooperationsbereite Leistungserbringer haben zu beachten, dass
die Handlungsspielräume des Kooperationsmanagements immer auch mit einer Ein-
schränkung der eigenen Handlungsspielräume einhergehen (Jacobs/Schräder 2003:
106).
Bei Kooperationen im Rahmen der integrierten Versorgung hat der Gesetzgeber mit
der Gesundheitsreform im Jahr 2000 den Leistungserbringern die Möglichkeit eröff-
178
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
net, mit den Kostenträgern individuelle Verträge abzuschließen (§ 140 b SGB V).37
Dies war vorher aufgrund des Grundsatzes des einheitlichen und gemeinsamen Han-
delns der Krankenkassen nicht möglich. Das Ziel des Gesetzgebers ist, die Qualität
und Wirtschaftlichkeit der Gesundheitsversorgung durch eine größere Vertragsfreiheit
zu verbessern.
Bei der integrierten Versorgung bilden die kooperierenden Leistungserbringer in orga-
nisatorischer Hinsicht einen gemeinsamen Vertragspartner der Kostenträger und
schließen mit ihm einen Versorgungsvertrag über Inhalt und Vergütung der integrier-
ten Leistungen für alle teilnehmenden versicherten Patienten ab (Jacobs/Schräder
2003: 106). Die Vertragspartner können den Vertragsgegenstand und die Vertragsfor-
men nach der Gesetzgebung beliebig wählen. Sie sind nicht an das Leistungserbrin-
gungsrecht gemäß Kap. 4 SGB V gebunden und können daher „neue“ Dienstleistun-
gen erbringen bzw. Dienstleistungen auf neue Arten miteinander kombinieren. Den
Gesundheitseinrichtungen wird damit die Möglichkeit eröffnet, neue Schwerpunkte in
der Gesundheitsversorgung zu setzen, z. B. präventive Leistungen oder auch innovati-
ve und alternative Therapiemethoden anzubieten (Jacobs/Schräder 2003: 106; Mühl-
bacher 2002: 61). Die Kostenträger haben daher den Leistungserbringern bei der Ver-
tragsgestaltung insoweit Dispositionsspielräume einzuräumen, dass sie in der Lage
sind, Leistungen wirtschaftlicher und qualitativ hochwertiger zu erbringen als es bei
der traditionellen Versorgung der Fall wäre.
Verträge zwischen Leistungserbringern und Kostenträgern
Die Kostenübernahme durch die Krankenkassen für Gesundheitsleistungen im Rah-
men der integrierten Versorgung wird seit Inkrafttreten des GKV-Modernisierungs-
Gesetzes im Jahr 2004 durch individuelle Verträge begründet.38 Dabei liegt es in der
Hand der Krankenkassen, ob sie mit den Leistungserbringern auf deren Wunsch Ver-
träge zur integrierten Versorgung abschließen (§ 140 a Abs. 1 SGB V). Dies bedeutet
für die Leistungserbringer, dass sie bei den Krankenkassen darum werben müssen,
entsprechende Verträge abschließen zu können, um an der integrierten Versorgung
teilnehmen zu können bzw. um die Aufwendungen für ihre Leistungen im Rahmen der
integrierten Versorgung erstattet zu bekommen. Der § 140 a ff. SGB V sieht nicht vor,
37 Nur dann, wenn es zwischen Leistungserbringern und Kostenträgern zum Vertragsabschluss kommt, kann von
„integrierter Versorgung“ im Sinne der Gesetzgebung gesprochen werden (§§ 140 a-d SGB V).
38 Der „Pflichtinhalt“ eines Versorgungsvertrages unterliegt Gesetzesvorgaben, insbesondere dem § 140 b
SGB V (Kuhlmann 2004a: 417).
179
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
dass die Leistungserbringer einen gesetzlichen Anspruch haben, an der integrierten
Versorgung teilnehmen zu können (Kuhlmann 2004a: 417).
Für diejenigen Leistungserbringer, die eine solche Teilnahme anstreben, ist es daher
wichtig zu wissen, ob die Krankenkassen ihre Zusage zu Kooperationen von der Ein-
haltung bestimmter Voraussetzungen durch die Leistungserbringer abhängig machen.
Die Krankenkassen können ihre Zusage zu Verträgen der integrierten Leistungserbrin-
gung z. B. von der Einhaltung bestimmter Verfahrensregeln abhängig machen. Solche
Verfahrensregeln können sich aus dem Vergaberecht gemäß § 97 ff. GWB (Gesetz
gegen Wettbewerbsbeschränkungen) ergeben. Demnach müssten die Krankenkassen
als öffentliche Auftraggeber Verträge zur integrierten Versorgung ausschreiben, was
allerdings im Jahr 2004 umstritten ist. Bis zur endgültigen gerichtlichen Klärung ist
vorläufig von einer Ausschreibungspflicht auszugehen. Die Krankenkassen haben da-
her die Möglichkeit, zum Abschluss von Integrationsverträgen eine Auswahl der Leis-
tungserbringer als Anbieter vorzunehmen (Kuhlmann 2004a: 424).
Da die Kostenträger und Leistungserbringer die Vergütung der integrierten Leistungen
frei verhandeln können, ist davon auszugehen, dass die Krankenkassen mit denjenigen
Leistungserbringern Verträge abschließen werden, die die günstigsten Leistungen an-
bieten. Nach Kuhlmann (2004a: 421) sind die Krankenkassen nur unter der Vorausset-
zung bereit, Verträge der integrierten Versorgung abzuschließen, wenn die Vergütung
der Leistungen nach „Preisen unter Liste“ erfolgt. Damit wird eine weitere Kostensen-
kung in der Gesundheitswirtschaft beabsichtigt. Es kann angenommen werden, dass
diejenigen Leistungserbringer, die kostenminimierend und wettbewerbsorientiert han-
deln, die größten Chancen haben, an der integrierten Versorgung teilnehmen zu kön-
nen.
Die Teilnahme an der integrierten Versorgung bedeutet sowohl für die Leistungserb-
ringer als auch für die Kostenträger einen Wettbewerbs- und Prestigevorteil. Für die
Krankenkassen als Kostenträger ist sie insofern wichtig, als sie für die Versicherten
ein Auswahlkriterium sein kann. Allerdings haben dies nach Meinung von Kuhlmann
(2004a: 421) noch nicht alle Krankenkassen erkannt. Die Einstellungen der Kranken-
kassen zur integrierten Versorgung sind demnach sehr unterschiedlich. Einige zu-
kunftsorientierte Krankenkassen fordern die Leistungserbringer zum Abschluss von
Integrationsverträgen auf, während andere Krankenkassen nicht selbst die Initiative
180
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
ergreifen, sondern die Bewerbungen der Leistungserbringer abwarten. Den Leistungs-
erbringern kann in jedem Fall geraten werden, selbst die Initiative zu ergreifen und auf
die Krankenkassen zuzugehen. Es ist anzuraten, dass sie den Krankenkassen Konzepte
präsentieren, die den Kriterienkatalogen der Krankenkassen entsprechen. Bei diesen
Kriterienkatalogen stehen Qualitätssicherungsaspekte im Vordergrund (Kuhlmann
2004a: 425).
6.3.3 Designphase
In der Designphase werden die Kooperationen konzeptionell entworfen und konfigu-
riert: „Diese Phase bestimmt in einem hohen Maße, inwieweit sich die Investitionen in
die Kooperation amortisieren bzw. inwieweit sich ein gemeinsames und erfolgreiches
Managementsystem etabliert“ (Mühlbacher 2004: 100). Die Kooperationspartner legen
in dieser Phase die Verantwortlichkeiten fest, d. h. sie etablieren ein einrichtungs-
übergreifendes Management und gestalten die gemeinsamen Organisationsstrukturen.
Die Hauptaufgabe liegt in der Prozessorganisation, bei der die Anpassung der einrich-
tungsinternen Prozesse an die Prozesse der Kooperationspartner erfolgt. Die Partner
haben ein Konzept über eine kooperative Infrastruktur zu entwerfen, d. h. über die ge-
meinsamen Qualitäts- und Kostenmanagementsysteme und die dazugehörige Informa-
tionsinfrastruktur. In den folgenden Unterabschnitten wird auf die Gestaltung des Ma-
nagements und der gemeinsamen Organisationsstrukturen näher eingegangen. Bei den
Organisationsstrukturen wird besonderes Augenmerk auf die Organisation der Leis-
tungserstellung, des Qualitäts- und Informationsmanagements und die Kooperations-
kultur gerichtet.
Abb. 33 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren in der Designphase
Gestaltung des Netzwerkmanagements
Organisation der gemeinsamen Leistungserbringung
Gemeinsames Qualitätsmanagement
Gemeinsames Kommunikationssystem
Gestaltung der Kooperationskultur mit Unterstützung der Mitarbeiter
Quelle: eigene Darstellung
181
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.3.3.1 Gestaltung des Netzwerkmanagements
Mit der Gründung von Kooperationen ergibt sich die Notwendigkeit des einrichtungs-
übergreifenden Managements. Ob die Manager diese Aufgaben zusätzlich zu ihrer Be-
rufstätigkeit übernehmen können, richtet sich nach der Art und Größe der Kooperatio-
nen. Bei einer geringen Anzahl von Kooperationspartnern oder vielen kleineren Ein-
richtungen ist dies in der Regel möglich. Beispielsweise werden Praxisnetze häufig
von einer kleinen Gruppe der teilnehmenden Ärzte geführt. Bei großen Kooperationen
sind die zusätzlichen Anforderungen so umfangreich, dass das einrichtungsübergrei-
fende Management Personen zu übertragen ist, die diese Aufgabe hauptberuflich über-
nehmen können. Mit großen Kooperationen sind hier vor allem Netzwerke (Koopera-
tionen mit mehr als zwei beteiligten Einrichtungen) gemeint, daher wird im Folgenden
der Begriff „Netzwerkmanagement“ verwendet.
Dem Netzwerkmanagement sind die notwendigen Entscheidungsbefugnisse zu über-
tragen, um das Netzwerk hinsichtlich der Umsetzung seiner Strategien steuern zu kön-
nen. Es ist erforderlich, dass seine Entscheidungen für alle beteiligten Kooperations-
partner verbindlich sind. Dies ist nach Möglichkeit vertraglich abzusichern (Back-
haus/Piltz 1990: 10).
Das Netzwerkmanagement beinhaltet sowohl strategische als auch operative Aufga-
ben. Zur Erreichung der Ziele des Netzwerks sind entsprechende Strategien zu entwi-
ckeln und Konzepte für eine umfassende Planung zu erstellen. Während der Umset-
zung der Konzepte nimmt das Management operative Aufgaben wahr. Nach Mühlba-
cher (2004: 92-107) gehören zu den wesentlichen operativen Aufgaben die Organisati-
on der gemeinsamen Leistungserstellung, das Qualitätsmanagement, die Finanzierung
und Vergütung, das Controlling, das Kommunikations- und Informationsmanagement
und die Vermarktung der Gesundheitsleistungen. Das Management hat die Umsetzung
zu koordinieren und zu kontrollieren. Ergeben sich bei der Umsetzung Probleme auf-
grund des Fehlverhaltens von Kooperationspartnern, ist es notwendig, dass das Mana-
gement die Befugnis hat, diese zu sanktionieren. Konflikte sind durch ein effektives
Konfliktmanagement möglichst frühzeitig zu beheben (Balling 1998: 113, 127).
Zur Erfüllung der genannten Aufgaben haben Netzwerkmanager vor allem das nötige
Fachwissen, die Verhandlungsbereitschaft und -fähigkeit, das Verständnis von Koope-
rationsstrukturen sowie die Fähigkeit zur Umsetzung gemeinsamer Ziele und Strate-
gien zu besitzen. Nach Balling (1998: 117) ist insbesondere die Verhandlungsfähigkeit
182
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
von Bedeutung, da unterschiedliche Interessen der Kooperationspartner mit Diploma-
tie auszubalancieren sind. Dies erfordert eine objektive Betrachtung der unterschiedli-
chen Interessen und eine Gleichbehandlung der Partner (Endress 1991: 34).
Die Fähigkeiten der Netzwerkmanager stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor für
Kooperationen dar. In großen Netzwerken erscheint es aufgrund der vielfältigen An-
forderungen an das Netzwerkmanagement sinnvoll, mehrere Manager für bestimmte
Aufgabenbereiche einzusetzen. Als ein wesentlicher Aufgabenbereich kooperierender
Gesundheitseinrichtungen kann der des „Gatekeepers“ angesehen werden.
Der Gatekeeper (medizinischer Netzwerkmanager)
Der Gatekeeper – auch „medizinischer Netzwerkmanager“ genannt – übernimmt den
Aufgabenbereich des Netzwerkmanagements, der sich auf die Erstellung der medizini-
schen Leistungen bezieht. Die wesentlichen Aufgaben des Gatekeepers sind nach
Mühlbacher (2004: 92 f., 134 f.):
• Kommunikation mit den Patienten und Einschätzung der individuell benötigten
Gesundheitsleistungen;
• Koordination der Kooperationspartner und Abstimmung der Leistungen (Schnitt-
stellenmanagement);
• Kommunikation mit externen Leistungserbringern, die ebenfalls Leistungen im
Rahmen des Behandlungsprozesses eines Patienten erbringen;
• Beurteilung und Dokumentation der Behandlungsergebnisse.
Der Gatekeeper ist für die Koordination der gemeinsamen Leistungserbringung durch
die Kooperationspartner zuständig. Die Notwendigkeit zur Koordination besteht nach
Auffassung von Mühlbacher (2004: 87) infolge der Arbeitsteilung unter den Koopera-
tionspartnern. Sie stellt sicher, dass die Krankheiten derjenigen Patienten, die die Leis-
tungen der Kooperationspartner in Anspruch nehmen, in kurzer Zeit mit gutem Ergeb-
nis diagnostiziert und therapiert werden (Roeder u. a. 2004: 704). In dieser Hinsicht ist
das Qualitätsmanagement eine wichtige Aufgabe des Gatekeepers. Er koordiniert die
ambulante oder stationäre Aufnahme der Patienten, die Durchführung der angeordne-
ten Leistungen sowie die Vorbereitung der Entlassung aus der Behandlung unter Be-
rücksichtigung eventuell notwendiger Nachbehandlungen. Er bewirkt damit eine ad-
ministrative „Rundumversorgung“ von der Aufnahme des Patienten bis zu seiner Ent-
lassung. Im Rahmen stationärer Behandlungen können dabei Erfahrungen mit klini-
schen Behandlungspfaden als Orientierungsgrundlage herangezogen werden.
183
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Es ist erforderlich, dass Gatekeeper zum einen umfassende Kenntnisse über die Be-
handlungsabläufe und die damit verbundenen medizinischen Leistungen und zum an-
deren betriebswirtschaftliche Kenntnisse wie z. B. zum Qualitätsmanagement besitzen.
Für die Aufgaben des Gatekeepers kommen daher beispielsweise Ärzte in Frage, die
entsprechende betriebswirtschaftliche Kenntnisse besitzen. Diese eignen sich nach
Meyer-Lutterloh (in Merke 2000: 424) insbesondere bei vertikalen Kooperationen als
Gatekeeper. Dort kommt den Ärzten als Zuweiser der Patienten in stationäre Einrich-
tungen eine strategisch wichtige Rolle zu. Die intensivsten Kontakte zu den Patienten
besitzen die Hausärzte: 80 bis 90 Prozent aller Patienten haben eine feste Hausarztbin-
dung. Hausärzte, die die Rolle des Gatekeepers übernehmen, kennen im Idealfall den
Lebensweg, das soziale Umfeld und die Krankengeschichte der Patienten (IGSF 1996:
108). Allerdings besitzt nach Meyer-Lutterloh der Großteil der Hausärzte keine ent-
sprechende betriebswirtschaftliche Qualifikation, um als Gatekeeper einsetzbar zu
sein.
In der Region Ostwestfalen-Lippe befindet sich der Einsatz von Gatekeepern erst in
der Anfangsphase. Beispielsweise setzen die Krankenanstalten Gilead und das Evan-
gelische Johanneskrankenhaus in Bielefeld im Rahmen eines bundesweit einzigartigen
Modellprojektes sogenannte „Lotsen für Gesundheitsinformationen“ ein, die den Pati-
enten während ihres stationären Aufenthalts qualitätsgesicherte Informationen liefern
(OWL Marketing GmbH 2004: 30). Experten zufolge werden Gatekeeper zunehmend
benötigt, wenn Gesundheitseinrichtungen an der integrierten Versorgung teilnehmen
und die Patienten über die Vorteile integrierter Leistungen aufklären möchten.
6.3.3.2 Organisation der gemeinsamen Leistungserbringung
Der Erfolg der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit wird maßgeblich davon be-
stimmt, inwieweit die beteiligten Gesundheitseinrichtungen ihre internen Organisatio-
nen aufeinander und auf das Umfeld abstimmen (Anderson/Narus 1991: 108). Nach
Balling (1998: 109) ist eine Anpassung an die jeweiligen Voraussetzungen und an die
zu bewältigende Kooperationsaufgabe notwendig. Besteht die Kooperationsaufgabe
darin, ein gemeinsames Leistungsangebot zu erstellen, ist die gemeinsame Organisati-
on der Leistungserbringung insbesondere an die Bedürfnisse der Nachfrager anzupas-
sen. Für die Gesundheitseinrichtungen bietet es sich an, sich bei der Erstellung eines
gemeinsamen Leistungsangebotes auf ihre bereits vorhandenen Kernkompetenzen zu
konzentrieren bzw. diese in Anstimmung mit den Partnern zu entwickeln.
184
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Fokussierung auf Kernkompetenzen
Die gemeinsame Organisation der Leistungserbringung ermöglicht es den Kooperati-
onspartnern, ihre Aktivitäten auf ausgewählte Kernkompetenzen zu konzentrieren und
Randaktivitäten auszulagern (Mühlbacher 2004: 93). Jede beteiligte Gesundheitsein-
richtung kann spezielle Leistungen – die Kernkompetenzen – als Teilleistungen in den
gemeinsamen Wertschöpfungsprozess einbringen (Mühlbacher 2002: 21). Mit der
Kombination von Kernkompetenzen im Rahmen des Prozesses der Leistungserstellung
ist der wechselseitige Austausch von materiellen und immateriellen Gütern verbunden
(Sydow 1994: 85). Die Qualität der eingebrachten Kernkompetenzen ist nach Mühlba-
cher (2004: 95) von besonderer Bedeutung, da sie der Realisierung der nachhaltigen
Wettbewerbsfähigkeit der Kooperation dient.
Mit der Fokussierung auf Kernkompetenzen eröffnet sich den Einrichtungen die Mög-
lichkeit, die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen besser zu nutzen und damit
eine höhere Qualität der Leistungen bei gleichzeitiger Kosteneffektivität zu erreichen.
Nach Mühlbacher (2002: 21 f.) können durch die einrichtungsübergreifende Koordina-
tion der arbeitsteiligen Leistungserbringung Synergieeffekte genutzt werden (Pi-
cot/Reichwald/Wigand 2001: 263 f.). Die Kooperationspartner können gezielt Investi-
tionen tätigen: Investitionen in Kernbereiche können ausgebaut und Investitionen in
Randbereiche abgebaut werden. Das Know-how in den Kernbereichen erhöht sich
durch gezielte Investitionen in die Mitarbeiterqualifizierung. Mit der Fokussierung auf
die Kernbereiche kann auch die Profilbildung und damit verbunden eine stärkere Pati-
enten- bzw. Kundenbindung der kooperierenden Gesundheitseinrichtungen erreicht
werden. Insgesamt kann somit durch die gemeinsame Leistungserbringung ein höherer
Wirtschaftlichkeitsgrad erzielt werden.
Den Gesundheitseinrichtungen, die mit anderen kooperieren wollen, stellt sich somit
die Frage, welche Bereiche ihres Leistungsspektrums den Kernkompetenzen und wel-
che den Randaktivitäten zuzurechnen sind und welche Leistungen in welchem Umfang
zukünftig zu erbringen sind. Diese Abgrenzung ist vor allem bei Krankenhäusern hö-
herer Versorgungsstufen problematisch, die ein breites Leistungsspektrum anbieten
(Roeder u. a. 2004: 703).
Krankenhäuser haben bei Veränderungen des Leistungsspektrums ihren Versorgungs-
auftrag und den Krankenhausplan zu berücksichtigen. Inwieweit die Krankenhäuser in
den nächsten Jahren ihr Versorgungsangebot (Fachabteilungen) anhand des Kranken-
185
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
hausplanes selbst beeinflussen können, ist fraglich, da vermutlich in immer mehr Bun-
desländern das Versorgungsangebot durch eine Kommission aus Krankenkassen und
Klinikträgern festgelegt wird. Das Saarland hat beispielsweise als erstes Bundesland
entschieden, dass die Fachabteilungen in Zukunft nicht mehr Inhalt der Krankenhaus-
planung sein werden. Die Beibehaltung und Einrichtung von Fachabteilungen wird
dann landesweit durch die Kommission festgelegt und die Krankenhäuser können le-
diglich die Leistungsausrichtungen ihrer Fachabteilungen selbst bestimmen (Roeder
u. a. 2004: 703). Somit werden die Krankenhäuser ihre Kernbereiche nur noch inso-
weit auswählen können, wie es die medizinischen Leistungen innerhalb der Fachabtei-
lungen betrifft.
Die Auswahl der Kernkompetenzen (Leistungsausrichtung) durch die Krankenhäuser
ist nach Roeder u. a. (2004: 703) an einer Umfeldanalyse zu orientieren, bei der zum
einen die Nachfrage nach den medizinischen Leistungen und zum anderen die Wett-
bewerbssituation im lokalen bis hin zum überregionalen Umfeld untersucht wird. Bei-
spielsweise werden Leistungen, bei denen ein Überangebot besteht, zukünftig unter
einen noch stärkeren Wettbewerbsdruck geraten (Roeder 2004: 703). Allerdings ist
momentan eine kurzfristige und radikale Neuausrichtung des Leistungsspektrums zur
Anpassung an das Wettbewerbsumfeld nicht empfehlenswert (Roeder 2004: 703).
Krankenhäuser neigen dazu, sich bei ihrem Leistungsangebot am G-DRG-Katalog
2004 zu orientieren, der die Finanzierung der Leistungen beschreibt. Bei diesem Kata-
log kann es allerdings im nächsten Jahr 2005 noch zu Änderungen kommen, sodass
den Krankenhäusern empfohlen werden kann, sich bei der Erstellung eines gemeinsa-
men Leistungsangebotes im Rahmen einer Kooperation noch abwartend zu verhalten.
Die Fokussierung auf Kernkompetenzen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit hal-
ten die meisten Gesundheitseinrichtungen nach Expertenaussagen für sinnvoll. Eine
Ausnahme bilden die Pflegeeinrichtungen. Im Unterschied zu Krankenhäusern besit-
zen diese aufgrund ihres sehr homogenen Leistungsspektrums grundsätzlich ähnliche
Kernkompetenzen. Ihr Ziel ist die Aufrechterhaltung eines möglichst breiten Leis-
tungsangebotes. Die Anpassung des Leistungsangebotes an Kooperationspartner auf
horizontaler Ebene – also andere Pflegeeinrichtungen – bzw. die Suche von Partnern,
die andere Kernkompetenzen besitzen, ist daher kaum möglich bzw. nicht erstrebens-
wert. Diese Aussage der Experten besitzt für Regionen wie Ostwestfalen-Lippe Gül-
tigkeit, deren Bevölkerungsdichte verhältnismäßig gering ist und in denen somit die
Nachfrage nicht groß genug ist, um eine Differenzierung des Leistungsangebotes vor-
186
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
zunehmen.39 Bei Pflegeeinrichtungen in Ostwestfalen-Lippe hängt die Vorteilhaftig-
keit von Kooperationen vielmehr davon ab, ob sie in einzelnen Funktionsbereichen zu
einer besseren Auslastung von Kapazitäten oder Kosteneinsparungen führen. Bei-
spielsweise können durch eine gemeinsame Beschaffung von Ge- und Verbrauchsgü-
tern Preisvorteile erzielt werden und Kapazitäten bei der Logistik besser ausgelastet
werden.
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die gemeinsame Organisation der Leistungs-
erbringung von der Art der Kooperationspartner (Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen,
etc.) und von den Zielen und Aufgaben der Kooperationen abhängt und somit sehr un-
terschiedlich ausgeprägt sein kann. Den Kooperationspartnern ist anzuraten, sich so-
weit wie möglich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, da eine gegenseitige,
wirkungsvolle Ergänzung der Leistungen zur Wettbewerbsfähigkeit der Kooperation
beiträgt und somit einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt.
6.3.3.3 Gemeinsames Qualitätsmanagement
Ein gemeinsames Qualitätsmanagement dient dazu, eine ähnliche Leistungsfähigkeit
der Kooperationspartner zu gewährleisten. Das Qualitätsmanagement beinhaltet die
Qualitätsplanung, -kontrolle, -sicherung und -verbesserung (Selbmann 1997: 254 f.).
Anhand gemeinsamer Qualitätsstandards der Kooperationspartner kann die Leistungs-
fähigkeit kontinuierlich überprüft werden. Die kritische Analyse der Prozesse der Leis-
tungserbringung dient der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Eine sinnvolle Zielset-
zung ist, mögliche Schwächen in der Prozesskette aufzudecken und zu beseitigen, um
somit eine Effizienzsteigerung zu erreichen. Zur Verbesserung der Prozessabläufe
können Vergleiche − das sogenannte Benchmarking − mit Kooperationspartnern
durchgeführt werden, soweit sie vergleichbare Kosten- und Leistungsstrukturen haben.
Zur kontinuierlichen Überprüfung der Leistungsfähigkeit der Kooperationspartner und
der Einhaltung des gemeinsamen Qualitätsstandards kann ein Controlling (Kontroll-
und Steuerungsmechanismen) beitragen, das die Qualität der Leistungen messbar und
somit Probleme bei der Leistungserbringung transparenter macht (Mühlbacher 2002:
76). Dabei ist nach Ansicht von Balling (1998: 112) jedoch zu beachten, dass der mit
dem Controlling verbundene Aufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen
steht.
39 Bevölkerungsdichte in OWL siehe Abschnitt 4.8.
187
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Anreize zur Qualitätsverbesserung bzw. zum Qualitätswettbewerb werden auch durch
den Gesetzgeber geschaffen. Gemäß § 137 Abs. 1 SGB V sind Krankenhäuser seit
dem Jahr 2005 dazu verpflichtet, im Abstand von zwei Jahren Qualitätsberichte zu
veröffentlichen (im Jahr 2005 für das Jahr 2004). Die Berichte werden von den Kran-
kenhäusern an die Landesverbände der Krankenkassen und die Verbände der Ersatz-
kassen weitergegeben, die diese dann im Internet veröffentlichen. Sie eröffnen Patien-
ten, Ärzten, Krankenkassen und anderen Interessenten die Möglichkeit, sich über die
Art, die Anzahl und die Qualität der angebotenen Leistungen der Krankenhäuser zu
informieren. Die Inhalte der Qualitätsberichte sind in § 137 Abs.1 SGB V festgelegt.
Demnach müssen die Krankenhäuser bekannt geben, ob sie die Mindestanforderungen
an die Qualität erfüllen und ob sie die Mindestmengen bestimmter planbarer Leistun-
gen umsetzen.40
Qualitätsaspekte werden für die Patienten, die zuweisenden Ärzte und die Kostenträ-
ger bei der Beurteilung der Krankenhäuser eine immer wichtigere Rolle spielen, so-
dass ein zunehmender Wettbewerb der Krankenhäuser zu erwarten ist. Die Darstellung
von Qualitätsvorteilen gegenüber Wettbewerbern kann dazu beitragen, die Zahl der
Patienten zu erhöhen. Sie ist wichtig, da ansonsten allein Kostenaspekte für die Aus-
wahl durch die Kostenträger entscheidend sind (Roeder u. a. 2004: 704). Dies trifft
nicht nur auf die Krankenhäuser, sondern auf alle Gesundheitseinrichtungen zu, deren
Leistungen von den gesetzlichen Krankenkassen finanziert werden.
Sowohl horizontale als auch vertikale Kooperationen tragen dazu bei, gegenüber
Wettbewerbern Qualitätsvorteile zu erreichen: Wenn in horizontalen Kooperationen
ein gemeinsames Management eingeführt wird und die Kooperationspartner ver-
gleichbare Leistungen erbringen, können qualitätssichernde Aktivitäten koordiniert
durchgeführt werden. Gemeinsame Schulungen im Qualitätsmanagement, die gemein-
same Erarbeitung von Qualitätsleitlinien oder auch Benchmarking (Prozessvergleiche)
führen bei reduzierten Kosten zu einer Anpassung der Qualität auf hohem Niveau
(Selbmann 1997: 256). Gemeinsame Weiterbildungsmaßnahmen, wie sie z. B. im
Netzwerk der „Bauernbäder am Teutoburger Wald“ durchgeführt werden, können zum
Erreichen eines ähnlichen Qualitätsstandards beitragen (siehe Abschnitt 6.4.3).
Studien zufolge können vertikale Kooperationen, bei denen gemeinsam Gesundheits-
leistungen erbracht werden, zu Qualitätsverbesserungen und Kosteneinsparungen füh-
40 Die Aussagekraft der Qualitätsberichte ist allerdings strittig. Weiteres hierzu siehe Selbmann 2004: 715 f.
188
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
ren, da z. B. die Kontinuität der Behandlungsabläufe gegeben ist und notwendige The-
rapien frühzeitig eingesetzt werden können. Um diese Vorteile nutzen zu können, sind
geeignete Kommunikationssysteme erforderlich (Selbmann 1997: 256 f.), worauf im
nächsten Abschnitt näher eingegangen wird.
6.3.3.4 Gemeinsames Kommunikationssystem
Kommunikationssysteme spielen in der Gesundheitswirtschaft eine doppelte Rolle:
Zum einen ist der Aufbau gemeinsamer Kommunikationssysteme mit neuen Techno-
logien für eine schnelle, reibungslose und langfristig kostengünstige Kommunikation
zwischen den Kooperationspartnern notwendig. Zum anderen bieten Kommunika-
tionssysteme eine größere Transparenz im Behandlungsablauf und führen damit zu
einer besseren Abstimmung der Gesundheitsleistungen der verschiedenen Leistungs-
erbringer.
„Kooperationen in der Gesundheitsversorgung leben vom Wissenstransfer“ (Mühlba-
cher 2002: 173). Ein gemeinsames Wissensmanagement durch die Verfügbarmachung
des Know-hows der kooperierenden Einrichtungen kann zu langfristigen Wettbe-
werbsvorteilen führen, da das Wissen gebündelt wird und somit gemeinsam genutzt
werden kann. Beispielsweise ist durch die Einrichtung von Datenbanken, die alle Ko-
operationspartner nutzen können, eine gemeinsame Dokumentation der Patientendaten
(Diagnosen, Röntgenbilder, Medikationen etc.) in sogenannten „Elektronischen Kran-
kenakten“ möglich, soweit die Patienten dazu ihr Einverständnis geben. Die Patienten-
daten sind den beteiligten Leistungserbringern entsprechend ihrer Zugangsberechti-
gung zur Verfügung zu stellen (Landesregierung NRW 2004: 62). Für die Leistungs-
erbringer ergibt sich der Vorteil, dass sie Rückmeldungen über die Wirkungen ihrer
Leistungen erhalten. Diese können Eingang in das gemeinsame Qualitätsmanagement
finden.
Durch die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte im Jahr 2006 wird die
Kommunikation der Patientendaten zwischen den Leistungserbringern zusätzlich er-
leichtert. Dabei ist zu berücksichtigen, dass dem persönlichen Datenschutz beim In-
formationsaustausch ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, da es sich bei den Patien-
tendaten um sehr sensible Daten handelt.
Bei Kooperationen im Rahmen der integrierten Versorgung ist die Dokumentation der
Patientendaten und der Datenaustausch zwischen den Kooperationspartnern sogar ge-
189
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
mäß § 140 b SGB V durch das Management zu gewährleisten: Es ist eine ausreichende
Dokumentation sicherzustellen, die jedem Kooperationspartner im jeweils erforderli-
chen Umfang zugänglich ist (DKG 2002: 16).
Die Einrichtung eines gemeinsamen Kommunikationssystems bedeutet allerdings für
kooperierende Einrichtungen in den meisten Fällen eine Umstellung auf ein neues IT-
System. Arztpraxen nutzen beispielsweise im Jahr 2004 ca. 200 verschiedene „Patien-
ten-Verwaltungssysteme“ (Landesregierung NRW 2004: 61). Eine Anpassung und
Vereinheitlichung der IT-Systeme führt zwar in der Regel längerfristig zu finanziellen
Vorteilen, sie ist allerdings in der Anfangsphase sehr kostenintensiv und erfordert von
den Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen, damit umgehen zu können (Ame-
lung/Schumacher 2000: 33).
Gemeinsame Kommunikationssysteme führen nicht nur langfristig zu wirtschaftlichen
Vorteilen, sondern ermöglichen auch aufgrund der besseren Abstimmung der Gesund-
heitsleistungen der verschiedenen Leistungserbringer einen größeren Behandlungser-
folg. Durch die größere Transparenz im Behandlungsablauf werden Gesundheitsleis-
tungen wie Prophylaxe, Diagnostik, Therapie und Rehabilitation besser aufeinander
abgestimmt. Mehrfachuntersuchungen wegen fehlender Informationen lassen sich
vermeiden, was zu einer geringeren Belastung der Patienten und zu einer Reduzierung
der Kosten im Gesundheitssystem führt (Selbmann 1997: 257).
Moderne, medizinische Informationssysteme sind somit eine notwendige Vorausset-
zung für eine effiziente und qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung (Landesre-
gierung NRW 2004: 55).
In der Region Ostwestfalen-Lippe ist das Herz- und Diabeteszentrum in Bad Oeynhau-
sen mit seinem Kommunikationssystem ein Wegweiser, da es die bundesweit mo-
dernsten Techniken der Telemedizin einsetzt. Patienten mit künstlicher Herzklappe
können ihre Medikamentendosis zur Blutverdünnung selbständig zuhause anpassen.
Sie geben ihre Daten telefonisch an ein telemedizinisches Zentrum weiter, wo die Da-
ten von einem Arzt laufend überprüft werden. Eine aktive Beteiligung und Eigenver-
antwortung der Patienten bei ihrer Therapie führten bereits zu einer deutlichen Sen-
kung der Komplikationsrate von Thrombosen. Telemedizin ermöglicht gegenüber her-
kömmlichen Verfahren eine erhebliche Senkung des zeitlichen und finanziellen Auf-
wands der Datenkontrolle (OWL Marketing 2004: 25).
190
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.3.3.5 Gestaltung der Kooperations- und Netzwerkkultur mit Unterstützung
der Mitarbeiter
Bei der Kooperation unterschiedlicher Gesundheitseinrichtungen treffen oftmals ver-
schiedene Unternehmenskulturen zusammen. Da kulturelle Unterschiede Konfliktpo-
tenzial beinhalten, können die Prozesse der gemeinsamen Leistungserstellung gefähr-
det werden. Daher sind die verschiedenen Kulturen nach Möglichkeit zu einer Koope-
rationskultur mit gemeinsamen Zielen, einheitlichen Werten und Normen, eindeutig
kommunizierten Erwartungen und gegenseitigem Vertrauen zusammenzuführen
(Mühlbacher 2004: 98).
Nach Hensen u. a. (2004: 88) ist „der Erfolg von Veränderungsmaßnahmen [...] maß-
geblich davon abhängig, ob und inwieweit die betroffenen Mitarbeiter die Neuerungen
realisieren und an ihrem Arbeitsplatz umsetzen“. Der „Erfolgsfaktor Mensch“ trägt
entscheidend dazu bei, inwiefern Kooperationen etabliert werden können.
Allerdings stimmen der Veränderungswille und auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter
nicht immer mit den Erfordernissen überein, die Kooperationen mit sich bringen. Ver-
änderungen werden häufig von Widerstand begleitet. Die Ursache dafür liegt nicht nur
in den neuen, spezifischen Anforderungen, die häufig für die Mitarbeiter einen zusätz-
lichen Arbeitsaufwand mit sich bringen, sondern auch darin, dass sie eine Verände-
rung der eigenen Aufgabenfelder oder sogar den Verlust des Arbeitsplatzes befürchten
(Hensen u.a. 2004: 88 f.). Vor allem Kooperationen der Krankenhäuser gehen häufig
damit einher, dass Fachabteilungen zusammengelegt werden und somit Mitarbeiter in
anderen Aufgabenfeldern eingesetzt oder Arbeitsplätze abgebaut werden.
Der Widerstand der Mitarbeiter kann in passiver und aktiver Form auftreten. Passiver
Widerstand ist oft schwer zu erkennen und macht sich beispielsweise darin bemerkbar,
dass die Mitarbeiter die angestrebten Veränderungsprozesse zeitlich verzögern oder
nur unvollständig umsetzen. Aktiver Widerstand wird von den Mitarbeitern offen ge-
zeigt, z. B. in Form von Versuchen, die Veränderungen rückgängig zu machen (Hen-
sen u.a. 2004: 88 f.).
Vor allem der aktive Widerstand in Form von Tarifverhandlungen ist ein wichtiges
oder sogar das wichtigste Hemmnis für Veränderungen und damit auch für Kooperati-
onen und Fusionen. Kooperationen bzw. Fusionen von Einrichtungen, die unterschied-
lichen Trägern (kirchliche, freigemeinnützige, öffentlich-rechtliche oder private) an-
191
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
gehören, kommen häufig nicht zustande, weil bei ihnen unterschiedliche Arbeits- bzw.
Tarifrechte bestehen, die sich nur schwer in Übereinstimmung bringen lassen. Einrich-
tungen schrecken vor allem vor Kooperationen mit anderen Einrichtungen zurück,
wenn deren Mitarbeiter Erfahrungen in Tarifverhandlungen bzw. -kämpfen haben und
damit die eigenen Mitarbeiter beeinflussen können.
Den Führungskräften kommt daher bei der Gestaltung der notwendigen Verände-
rungsprozesse die wichtige Aufgabe zu, die Mitarbeiter im Rahmen der Personalent-
wicklung auf die neuen Anforderungen vorzubereiten und sie dafür zu motivieren
(Hensen u. a. 2004: 88). Nach Hensen u. a. (2004: 91) wird in Gesundheitseinrichtun-
gen im Gegensatz zu vielen anderen Wirtschaftszweigen noch nicht genug in die Per-
sonalentwicklung investiert. Möglichkeiten der Motivationsförderung bei den Mitar-
beitern sind frühzeitig in die Überlegungen des Managements einzubeziehen, um bei
ihnen eine positive Einstellung gegenüber Kooperationen zu erreichen. Dies ist um so
besser möglich, je mehr den Mitarbeitern die Veränderungsprozesse transparent ge-
macht werden und je eher sie in die Prozesse einbezogen werden. Ihnen ist zum einen
zu vermitteln, welche Bedeutung bzw. Notwendigkeit die Anpassung der Einrichtung
an die Veränderungen in der Gesundheitswirtschaft hat, zum anderen, welcher indivi-
duelle Nutzen damit verbunden sein kann, Veränderungen mitzugestalten (Hensen
u. a. 2004: 88-90).
In größeren Gesundheitseinrichtungen kommt dabei vor allem dem mittleren Mana-
gement (z. B. Abteilungs- und Stationsleitungen, Oberärzten) die Aufgabe zu, die Er-
wartungen an ihre Mitarbeiter zu kommunizieren, diese glaubwürdig vorzuleben und
dabei auf deren Probleme einzugehen. Es ist erforderlich, dass die Mitarbeiter sich
nicht als Betroffene, sondern als Beteiligte fühlen. Eine vertrauensvolle Informations-
und Kommunikationskultur, die auch Möglichkeiten der Interaktion aufzeigt, ist ein
entscheidender Faktor für das Funktionieren und Steuern von Veränderungen (Hensen
u. a. 2004: 89). Auch Endress (1991: 55) sieht in der Informations- und Kommunikati-
onskultur einen wesentlichen Erfolgsfaktor: „Eine möglichst breite Information über
die Kooperationsziele und zu erwartende Auswirkungen auf etwaige Betroffene sollte
selbstverständlich sein“.
Darüber hinaus kann durch die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter ihr vorhande-
nes Erfahrungspotenzial genutzt werden. Die Entwicklungen von Kooperationen und
die damit verbundenen Schwachstellen können am besten von den daran beteiligten
192
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Mitarbeitern analysiert werden. Sie sind dazu zu ermuntern, Maßnahmen im Rahmen
eines betrieblichen Vorschlagswesens zur Diskussion zu stellen. Die Förderung der
Selbstverantwortung der Mitarbeiter und die Würdigung ihrer Initiative ist nicht nur
für die erfolgreiche Umsetzung der Kooperationsvorhaben notwendig, sondern für alle
langfristigen, strategischen Veränderungen (Hensen u. a. 2004: 90).
Die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Kooperationen zu unterstützen, kann über Anreiz-
systeme erhöht werden. Da finanzielle Anreize in vielen öffentlich-rechtlichen und
freigemeinnützigen Gesundheitseinrichtungen aufgrund der jeweils geltenden Tarif-
struktur und der gegenwärtig schwierigen wirtschaftlichen Situation nur begrenzt mög-
lich sind, lassen sich Anreize wie Weiterbildungsförderungen und Karriereplanungen
eher einsetzen. Dabei kann nicht nur den Wünschen der Mitarbeiter nachgekommen
werden, sondern dies trägt auch dazu bei, dass die Entwicklung der Kooperationen
unterstützt wird. Weiterbildungsmaßnahmen vermitteln den Mitarbeitern die für Ko-
operationen notwendigen außer- und überfachliche Qualifikationen, eine berufsüber-
greifende Handlungsfähigkeit sowie Einstellungs- und Verhaltensmuster.
6.3.4 Betriebsphase
Erst in der Betriebsphase beginnen die Kooperationspartner, gemeinsam Gesundheits-
leistungen zu erbringen. In dieser Phase zeigt sich, inwieweit die Kooperationspartner
dazu fähig sind, durch eine geeignete Planung, Steuerung und Kontrolle der Prozesse
erfolgreich zu sein (Mühlbacher 2004: 100). Während der Leistungserstellung hat eine
kontinuierliche Überprüfung und Dokumentation der gemeinsamen Zielsetzung und
Strategien zu erfolgen. Zum einen ist festzustellen, ob sich der gewünschte Erfolg aus
Sicht der einzelnen Kooperationspartner einstellt. Zum anderen ist die Anpassung der
Ziele und Strategien an das Umfeld zu kontrollieren, d. h. an die gesetzlichen Vorga-
ben und Vorgaben der Kostenträger, das Wettbewerbsumfeld und die Bedürfnisse der
Nachfrager. Wenn nötig, ist die Ziel- und Strategieausrichtung zu modifizieren. Dem-
entsprechend sind die Organisation, die Leistungsprozesse und die Dienstleistungen
anzupassen (Mühlbacher 2004: 104). Bei dieser Anpassung kann auf externes Know-
how zugegriffen werden, indem externe Gesundheitseinrichtungen und Institutionen
des Technologie- und Wissenstransfers in den Verbesserungsprozess eingebunden
werden.
Kooperationen sind in der Betriebsphase nur dann erfolgreich, wenn es den Kooperati-
onspartnern gelingt, aus Sicht des Marktes eine bessere Leistung zu erbringen als ohne
193
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
die Kooperation (Balling 1998: 106). Es stellt sich daher die Frage, welche Wirkung
das gemeinsame Leistungsangebot auf die Nachfrager, die zuweisenden Ärzte und die
Kostenträger hat. Bucklin und Sengupta (1993: 44) empfehlen, eine kontinuierliche
Betrachtung des Kooperationsziels und -ergebnisses aus der Perspektive des Marktes
vorzunehmen. Kann aus Sicht des Marktes durch die Kooperation keine bessere Ge-
sundheitsversorgung erreicht werden als ohne die Kooperation, ist zu überlegen, ob
eine Verbesserung der Leistungen oder des Marketings zu erfolgen hat. Neben dieser
Anpassung an den vorhandenen Markt ist den Kooperationspartnern anzuraten, ständig
bemüht zu sein, aussichtsreiche neue Märkte zu identifizieren und Strategien zur Ge-
winnung neuer Nachfrager zu erarbeiten.
6.3.5 Rekonfigurationsphase
Kann in der Betriebsphase kein größerer Nutzen aus Sicht der Kooperationspartner
realisiert werden als ohne die Kooperation, ist zu erörtern, ob eine Fortführung der
Kooperation weiterhin sinnvoll ist. Eine Alternative zur Aufgabe der Kooperation be-
steht darin, dass weitere Partner in die Kooperation aufgenommen werden. Sie bringen
in der Regel neue Kernkompetenzen ein, was dazu führen kann, dass z. B. neues tech-
nologisches Wissen genutzt werden kann und somit qualitativ hochwertigere Leistun-
gen oder ein breiteres Leistungsspektrum angeboten werden können.
Mühlbacher (2004: 104) vertritt die Auffassung, dass die Auflösung von Kooperatio-
nen dann angebracht ist, wenn keine der beteiligten Gesundheitseinrichtungen mehr
davon strategisch oder wirtschaftlich profitiert. Hier kann der Einwand erhoben wer-
den, dass der Nutzen von Kooperationen nicht nur in einer Verbesserung der wirt-
schaftlichen Situation der Beteiligten besteht, sondern auch in der Verbesserung der
Gesundheitsversorgung. Die Verbesserung der Gesundheitsversorgung und die damit
verbundene Wohlfahrtssteigerung sollte eine „übergeordnete Zielsetzung“ der Einrich-
tungen sein. Wenn Kooperationen zur Verbesserung der Versorgung beitragen und
sich die wirtschaftliche Situation der Einrichtungen dadurch nicht verschlechtert, er-
scheint eine Weiterführung der Kooperationen gerechtfertigt.
194
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.3.6 Zwischenfazit
In Abschnitt 6.3 wurde aufgezeigt, dass bei der Entwicklung von Kooperationen der
Gesundheitseinrichtungen verschiedene Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren eine
Rolle spielen. Die Entwicklung der Kooperationen kann anhand eines Kooperations-
phasen-Modells in fünf zeitliche Phasen untergliedert werden. Je nachdem, in welcher
zeitlichen Phase sich Kooperationen befinden, kommen unterschiedliche Vorausset-
zungen und Erfolgsfaktoren zum Tragen. Gesundheitseinrichtungen, die planen, Ko-
operationen zu gründen bzw. ihnen beizutreten, liefert das Kooperationsphasen-Modell
eine Orientierungshilfe.
Im folgenden Abschnitt 6.4 wird anhand von Fallbeispielen aus der Region Ostwestfa-
len-Lippe veranschaulicht, unter welchen Voraussetzungen es zur Gründung von Ko-
operationen kommen kann und wie diese erfolgreich weiterentwickelt werden können.
Um die wesentlichen Bereiche der Gesundheitswirtschaft zu erfassen, werden als Fall-
beispiele Kooperationen aus dem ambulanten Sektor, dem Krankenhaussektor und
dem Rehabilitationssektor ausgewählt. Zudem werden unterschiedliche Funktionsbe-
reiche erfasst: die Erstellung von Dienstleistungen, die Aus- und Weiterbildung und
das Dienstleistungsmarketing. Die vorgestellten Kooperationen nehmen in der Region
Ostwestfalen-Lippe eine Vorbildfunktion ein, da jede von ihnen auf ihre Weise inno-
vativ und in der Region einmalig ist.
195
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.4 Fallbeispiele für Netzwerke in der Region Ostwestfalen-Lippe
6.4.1 Gemeinsame Gesundheitsversorgung durch ambulante Einrichtungen:
Das Ärztenetzwerk „Medizin und Mehr“
Das Ärztenetzwerk „Medizin und Mehr“ (MuM) wurde als eines der ersten Ärzte-
netzwerke Deutschlands gegründet.42 Ausschlaggebend für die Gründung des Netz-
werks durch den Mediziner Robert Kluger war der Gedanke an eine Steigerung der
Wirtschaftlichkeit der teilnehmenden Praxen. Erste Vorbereitungen für die Gründung
des Netzwerks wurden im Juli 1996 getroffen. Aufgrund einer wachsenden Fremdbe-
stimmung durch die Kostenträger, einer zunehmenden Bürokratisierung der Berufstä-
tigkeiten der Ärzte und steigender Kosten kam es auf Initiative von Kluger zu einem
Treffen einer kleinen Gruppe von Ärzten. Dabei entstand die Idee, ein Ärztenetzwerk
auf Basis eines eigenen Honorarmodells zu gründen. Die „Verteilungskämpfe“ der
Ärzte um Honorare sollten dadurch eingedämmt werden. Zudem sollten die bürokrati-
schen Vorgaben bei den täglichen ärztlichen Tätigkeiten gelockert werden.
Im Dezember 1996 wurde ein Treffen organisiert, zu dem alle im Versorgungsgebiet43
ansässigen Ärzte (63 an der Zahl) eingeladen wurden. Es kam zur Gründung des
Netzwerks „Medizin und Mehr“, an der sich 43 Ärzte verschiedener Fachrichtungen
beteiligten. Im folgenden Jahr 1997 wurde das vom Ärztenetzwerk entwickelte Hono-
rarmodell der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen-Lippe vorgestellt, die eine Prü-
fung und Unterstützung des Modells bei der Realisierung zusagte.
Eine Grundlage für das Honorarmodell stellten die im Fünften Sozialgesetzbuch for-
mulierten Modellvorhaben dar, die neue Kooperationsformen ermöglichen. Gesund-
heitseinrichtungen können im Rahmen von Modellvorhaben mit Krankenkassen und
Kassenärztlichen Vereinigungen neue Kooperationsformen mit individuellen Honorie-
rungssystemen vereinbaren. Das Anliegen des Gesetzgebers ist, mit neuen Kooperati-
onsformen zwischen den Gesundheitseinrichtungen Wirtschaftlichkeitsreserven auszu-
schöpfen und die Qualität der Versorgung zu verbessern (Becker-Berke/Lautwein-
Reinhard 2004: 116 f., 164 f., 217 f.).
Modellvorhaben sind gemäß §§ 63-65 SGB V wissenschaftlich zu evaluieren. Daher
beauftragte das Ärztenetzwerk die Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Univer-
sität Bielefeld mit der Evaluation.
42 Die folgenden Ausführungen beruhen auf Experteninterviews in den Jahren 2003 und 2004.
43 Das Versorgungsgebiet umfasst die Städte Bünde, Rödinghausen und Kirchlengern im Kreis Herford.
196
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Das Ärztenetzwerk führte ein internes Management ein und gründete eine Gesellschaft
bürgerlichen Rechts. Nachdem die Honorarverteilung für die anfänglich 36 Teilneh-
mer des Honorarmodells festgelegt worden war, kam es Ende 1997 zum Abschluss des
Honorarvertrags zwischen dem Ärztenetzwerk und der Kassenärztlichen Vereinigung
Westfalen-Lippe. Der Vertrag wurde anfänglich auf eine Laufzeit von vier Jahren be-
grenzt, ist aber inzwischen bis zum Jahr 2006 verlängert worden.
Seit 1997 nahm die Zahl der Mitglieder stetig zu. Im Jahr 2004 gehörten 62 Ärzte dem
Netzwerk an; 46 von ihnen beteiligten sich am Honorarmodell. Damit waren in dem
Versorgungsgebiet rund 90 Prozent der ansässigen Ärzte in das Netzwerk integriert.44
Sie versorgten im Einzugsgebiet rund 70.000 Patienten und wiesen pro Jahr rund
220.00 Patientenkontakte auf.
Honorarmodell
Ohne die Nutzung eines individuellen Honorarmodells erfolgt die Vergütung kassen-
ärztlicher Leistungen folgendermaßen: Die Krankenkassen als Kostenträger entrichten
an die Kassenärztlichen Vereinigungen ein Budget (Gesamtvergütung) für das gesamte
Versorgungsgebiet, beispielsweise Westfalen-Lippe. Die Kassenärztlichen Vereini-
gungen verteilen dieses Budget entsprechend der abgerechneten Leistungen an die
Ärzte (Oberender/Hebborn/Zertz 2002: 216). Die Vergütung der Leistungen erfolgt
nach einem detaillierten Gebührenverzeichnis, bei dem den Leistungen Punktwerte
zugeordnet werden, dem sogenannten „Einheitlichen Bewertungsmaßstab“ (EBM).
Diese pauschale Vergütung ist insofern problematisch, als sie den Ärzten den Anreiz
bietet, mit einer Leistungsausweitung die eigene Vergütung zu steigern. Da das Budget
für ein Versorgungsgebiet in seiner Höhe von der Anzahl der Leistungen unabhängig
ist, führt die Leistungsausweitung zu einer abnehmenden Bewertung der einzelnen
Leistungen.
Da dieser Effekt auch im Versorgungsgebiet des Ärztenetzwerks zu beobachten war,
entstand die Idee, ein individuelles Honorarmodell einzuführen. Diejenigen Ärzte, die
am Honorarmodell teilnehmen, erhalten von der Kassenärztlichen Vereinigung ein
Gesamtbudget, das jährlich neu verhandelt wird. (Die Krankenkassen sind an den Ver-
handlungen nicht beteiligt.) Für die Honorarverteilung werden die durchschnittlichen
Fallzahlen und Fallwerte der teilnehmenden Ärzte zugrundegelegt. Pro Quartal werden
den Ärzten praxis- bzw. fachgruppenspezifische Fallpauschalen gezahlt. Darüber hin-
44 Stand: Mai 2004.
197
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
aus wird für jeden Arzt eine maximale Fallzahl festgelegt. Übersteigt die Anzahl der
behandelten Patienten dieses Limit, so werden die darüber hinausgehenden Leistungen
nicht vergütet.
Bei der Honorarverteilung werden die Investitionen der Ärzte in die Praxisausstattun-
gen berücksichtigt, sodass ein Arzt, der mehr investiert, einen größeren Anteil vom
Budget erhält. An- und Abschaffungen werden regelmäßig neu bewertet und von den
Ärzten untereinander kontrolliert. Dadurch wird verzerrten Abrechnungen vorgebeugt.
Die bisherigen Erfahrungen der Ärzte mit dem Modell zeigen, dass die damit verbun-
denen Ziele erreicht werden. Die selbst bestimmte Aufteilung der Gesamtvergütung
nach praxisindividuellen Leistungen wird von den teilnehmenden Ärzten als ein großer
Vorteil angesehen. Das Modell bietet den teilnehmenden Ärzten vor allem Planungssi-
cherheit durch das langfristig kalkulierbare Honorar. Dadurch sind längerfristige Pla-
nungen von Investitionen eher möglich. Ein weiterer Vorteil des Honorarmodells ist,
dass die Verwaltungstätigkeiten der Praxen zur Honorarberechnung abgebaut werden
konnten. Hinsichtlich ihrer Höhe und Entwicklung entsprechen die Honorare der Ärzte
ungefähr der Vergütung nach dem Einheitlichen Bewertungsmaßstab durch die Kas-
senärztliche Vereinigung (Kluger 2004a: 6).
Durch das Honorarmodell ist die Effizienz der Leistungen gestiegen, denn der Anreiz
zur Leistungsausweitung wird vermieden. Überflüssige Leistungen wie Mehrfachun-
tersuchungen konnten abgebaut werden. Die Ärzte des Netzwerks erbringen pro Quar-
tal und Praxis im Durchschnitt 1000 Einzelleistungen bzw. 20 Prozent der Leistungen
weniger als nicht vernetzte Ärzte in NRW, wie die Evaluation der Gesundheitswissen-
schaftlichen Fakultät der Universität Bielefeld ergab.
Kritikern zufolge kann ein Leistungsrückgang auch darauf zurückzuführen sein, dass
durch die Vergütung in Form von Fallpauschalen der Anreiz geringer ist, notwendige
Leistungen zu erbringen (Essen 1998: 82; Schmidt 2002: 56). Die Gesundheitswissen-
schaftliche Fakultät der Universität Bielefeld wies allerdings nach, dass der Rückgang
der Leistungen nicht mit einem Rückgang des Qualitätsniveaus gleichzusetzen ist, da
durch die teilnehmenden Ärzte wesentlich mehr Investitionen getätigt werden als frü-
her. Auch weitere negative Effekte, die durch pauschale Vergütungssysteme entstehen
können, wie z. B. Risikoselektion, traten im Ärztenetzwerk nicht auf.
198
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Organisationsstruktur
Neben dem Honorarmodell haben die Mitglieder des Ärztenetzwerks in den letzten
Jahren weitere Projekte initiiert. Es wurden insgesamt sechs Gesellschaften und fünf
Arbeitsgruppen gegründet, die in Abbildung 34 dargestellt sind.
Im Jahr 2000 wurde die „Forum Dienste GmbH“ gegründet, da bei den Netzwerkteil-
nehmern der Wunsch bestand, eine Netzwerkzentrale einzurichten und verschiedene
zusätzliche Gesundheitsleistungen an einem Ort anzubieten. Dazu bauten die Ärzte
eine Immobilie in Eigenarbeit zu einem Gesundheitszentrum um. Die Forum Dienste
GmbH agiert als Investor. Die Mieter des Gebäudes sind die netzeigenen Gesellschaf-
ten, die in Abbildung 34 aufgeführt sind. Im Gesundheitszentrum haben neben der
Netzwerkzentrale eine IGEL-Praxis, eine physiotherapeutische Praxis „Physiomed“,
ein Zentrum für medizinische Trainingstherapie „Physiotrain“, eine zentrale Notfall-
praxis und ein Call-Center ihren Sitz.
Bei der IGEL-Praxis handelt es sich um eine netzeigene Praxis, die individuelle Ge-
sundheitsleistungen (IGEL) anbietet. Individuelle Gesundheitsleistungen sind Leistun-
gen, die finanziell nicht von den Krankenkassen getragen werden und somit von den
Patienten privat bezahlt werden, beispielsweise spezielle Naturheilverfahren (DKG
2004 b: 31).45 Die physiotherapeutische Praxis bietet ein ganzheitliches, auf Präventi-
on ausgerichtetes Behandlungskonzept in der Krankengymnastik an. Im Zentrum für
medizinische Trainingstherapie wird für die Patienten ein individuelles Trainingskon-
zept erstellt. Das Training wird von medizinischem Fachpersonal betreut.
Eine weitere Leistung des Netzwerks ist die Notfallpraxis, die den bisherigen wechsel-
seitigen Bereitschaftsdienst im Versorgungsgebiet ersetzt. Den beteiligten Ärzten bie-
tet die Mitarbeit in der Notfallpraxis den großen Vorteil, dass sie weniger häufig
einsatzbereit sein müssen. Die Aktivierung des Notdienstes erfolgt über Anrufe der
Patienten im Call-Center. Das Call-Center ist eine zusätzliche Einrichtung neben der
Notfallpraxis, die die Steuerung des Notdienstes und die Betreuung chronisch kranker
Patienten übernimmt. Bei den Mitarbeitern des Call-Centers handelt es sich um medi-
zinisch ausgebildete Fachkräfte mit langjähriger praktischer Erfahrung, die die Anrufer
kompetent beraten.
45 IGEL, die sich als zusätzliche Leistungsangebote besonders eignen, wurden von der Kassenärztlichen Bundes-
vereinigung und den ärztlichen Berufsverbänden in einer sogenannten „IGEL-Liste“ als Orientierungshilfe für
Ärzte zusammengestellt (DKG 2004 b: 31 f.).
199
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Neben den genannten Gesellschaften gibt es im Netzwerk fünf Arbeitsgruppen zu ver-
schiedenen Themengebieten. Eine der Arbeitsgruppen kümmert sich beispielsweise
um die Fortbildung der Ärzte und Arzthelfer und die Weiterbildung der Patienten.
Hierzu unterhält das Netzwerk ein Seminargebäude mit Konferenz- und Schulungs-
räumen.
Neben den dargestellten Tätigkeiten realisieren die Mitglieder des Netzwerks weitere
Projekte und Aktivitäten, die der medizinischen Weiterentwicklung des Netzwerks
dienen und als Zukunftsinvestitionen verstanden werden. Beispielsweise wurde im
Jahr 2000 ein Intranet aufgebaut, das dem Austausch medizinischer Patientendaten
dient, soweit die Patienten dazu ihre Zustimmung geben. Ein Pilotprojekt stellt der
elektronische Transfer medizinischer Daten zwischen dem Ärztenetzwerk und dem
regionalen Krankenhaus dar, die sogenannte Telemedizin.
200
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Abb. 34 Organisationsstruktur des Ärztenetzwerks „Medizin und Mehr“
Honorarabrechnung
Medikamenten-
management
Fortbildung und Zer-
tifizierung
Öffentlichkeit und
Presse
Schlichtung
Call Center GbR
Physiomed GbR
Physiotrain GbR
Notfallpraxis GbR
IGELpraxis GbR
Forum Dienste
GmbH
Arbeitsgruppen Gesellschaften
Netzmitglieder
Netzvorstand
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wulf (2004: 13 f.)
201
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Vorteile für die teilnehmenden Ärzte und Patienten durch das Netzwerk
Durch die Mitwirkung im Netzwerk ergeben sich für die Ärzte wirtschaftliche Vortei-
le. Investitionen in personelle und sachliche Ressourcen, die für einen Arzt allein fi-
nanziell nicht tragbar wären, können gemeinsam getätigt werden. Dazu gehören sämt-
liche Angebote im Gesundheitszentrum. Durch die gemeinsame Nutzung von Einrich-
tungen, wie z. B. den Seminarräumen, können Kosten reduziert werden. Die Teilneh-
mer des Netzwerks kaufen Ge- und Verbrauchsgüter für die eigene Nutzung gemein-
sam ein, sodass mit den Lieferanten günstigere Preise ausgehandelt werden können.
Durch die Selbstbestimmung der Netzwerkmitglieder bei der Honorarverteilung ent-
wickelte sich eine Gruppendynamik, die dem fächerübergreifenden Know-how-
Transfer zugute kommt. Im Netzwerk finden regelmäßig monatliche Zusammenkünfte
statt, bei denen Anwesenheitspflicht herrscht und Informationen ausgetauscht werden.
Das Know-how im Netzwerk steigt auch dadurch, dass die Ärzte und deren Mitarbei-
ter häufig Fortbildungsveranstaltungen besuchen. Für die Auszubildenden wird ein
Rotationsverfahren angeboten, bei dem sie die Möglichkeit haben, die Praxen der ver-
schiedenen Mitglieder kennen zu lernen.
Die Patienten sind mit den Leistungen der Ärzte zufriedener und schätzen das Vertrau-
ensverhältnis zu den Ärzten seit der Einführung des Honorarmodells als verbessert ein,
wie die Evaluation der Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Biele-
feld zeigt. Die Patienten profitieren insofern vom Ärztenetzwerk, als sie Leistungen in
Anspruch nehmen können, die über die normalen Leistungen der Ärzte hinausgehen,
wie z. B. individuelle Gesundheitsleistungen und Schulungen. Die Information der
Patienten über solche Angebote erfolgt über die Öffentlichkeitsarbeit, für die eigens
eine Arbeitsgruppe eingerichtet wurde. Patienten des Netzwerks genießen darüber hin-
aus den Vorteil, dass sie innerhalb des Netzwerks bevorzugt behandelt werden. Durch
die Kooperation der Ärzte findet ein schneller Informationsaustausch über das Intranet
statt, wodurch Diagnosen schneller und fehlerfrei erstellt werden können. Seit der
Gründung des Netzwerks hat sich gezeigt, dass Überweisungen der Patienten an stati-
onäre Einrichtungen zurückgegangen sind. Dies könnte möglicherweise auf die ver-
besserte ambulante Versorgung durch die Netzwerkärzte zurückzuführen sein.
202
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Das Ärztenetzwerk als Anbieter integrierter Versorgung
Die Mitglieder des Netzwerks sehen die Mitwirkung bei der integrierten Versorgung
als wichtige Herausforderung an. Laut Kluger (2004b: 3) kann die Entwicklung der
integrierten Versorgung als eine strukturelle Konsequenz der Effizienzorientierung der
Gesundheitswirtschaft bezeichnet werden. Das Ärztenetzwerk zeigt sich daher für die
Möglichkeiten offen, die die Gesetzgebung zur integrierten Versorgung bietet. Bereits
1999 wurde mit anderen Leistungsanbietern zusammen ein umfassendes Konzept für
die integrierte Versorgung geplant und laufend weiterentwickelt. Für denkbar halten
die Ärzte die Gründung einer Managementgesellschaft zusammen mit weiteren Leis-
tungsanbietern, mit denen bereits Vorgespräche stattgefunden haben. Im Rahmen der
integrierten Versorgung würde die Managementgesellschaft mit externen Leistungs-
erbringern, wie z. B. Reha-Kliniken, kooperieren. Die Managementgesellschaft könnte
die Budgetverantwortung für das gesamte Versorgungsgebiet mit rund 70.000 Patien-
ten übernehmen. Das Konzept des Ärztenetzwerks zur integrierten Versorgung ist in
der folgenden Abbildung veranschaulicht:
Abb. 35 Modell einer integrierten Versorgung
Kranken-
kassen
• Datenmanagement
•Beteiligung an
Projekten
• Evaluation
• Kostencontrolling
•
•
Gesundheits-
Managementges.
Bünde
• Haus- und Fachärzte
• Krankenhaus
•Physio-Therapie
• Sanitätshaus
•Apotheken
•Notfallpraxis
• Psychotherapeuten
•
Externe Leistungserbringer
• Reha-Kliniken, z.B.
Herz-u.Diabeteszentrum
Bad Oeynhausen
• Fachkrankenhäuser
• Häusl. Krankenpflege
•sonstige
z.B. Zahnärzte
Gemeinsames
Kostenmanagement
Gemeinsame
Qualitätssicherung
Abrechnung
Honorierung
Steuerungsgruppe
• Projektierung
•Ziele
• Q-Management
Budgetverwaltung
Abrechnung
Honorierung
Übernahme des
virtuellen
Gesamtbudgets
IV-Modell Bünde
Quelle: Kluger 2004b: 12
203
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Wie Abbildung 35 zeigt, ist eine enge Zusammenarbeit der Managementgesellschaft
mit den Krankenkassen beim Qualitäts- und Kostenmanagement vorgesehen. Wenn
die beteiligten Leistungserbringer die Budgetverantwortung für das gesamte Versor-
gungsgebiet übernehmen, stehen diese beiden Managementaufgaben im Vordergrund.
Ziel ist es, einen einheitlichen Qualitätsstandard unter den Leistungserbringern zu er-
reichen und gleichzeitig die Behandlungsabläufe und Übergänge der Patienten an den
Schnittstellen zwischen den Leistungserbringern zu optimieren. Das Konzept wurde
den Landesverbänden der Krankenkassen Anfang 2004 vorgelegt. Einige Krankenkas-
sen signalisierten bereits ihre Beteiligung bei der Umsetzung. Bisher ist allerdings
noch keine Entscheidung gefallen.46
Fazit
Der Erfolg des Ärztenetzwerks lässt sich nicht nur durch das Honorarmodell erklären.
Mehrere Faktoren sind dem Erfolg des Netzwerkes zuzuschreiben:
Die leitenden Akteure zeigten für den Aufbau und das Management des Netzwer-
kes außergewöhnliches Engagement.
Es besteht eine gute Kommunikation der Ärzte untereinander, die durch regelmä-
ßige Zusammenkünfte institutionalisiert wurde.
Das Ärztenetzwerk hat mit 58 Mitgliedern eine überschaubare Größe. Die Unter-
nehmensberatung McKinsey stellte in einer Studie fest, dass Netzwerke mit einer
Anzahl von 50 bis 70 Mitgliedern optimal funktionieren.
Diese Faktoren sind für eine erfolgreiche Übertragung des Netzwerkmodells auf ande-
re Ärztenetzwerke zu berücksichtigen. Würde nur das Honorarmodell ohne eine Ent-
wicklung der entsprechenden Netzwerkstrukturen umgesetzt werden, so kann davon
ausgegangen werden, dass dieses eher zu einer Verschlechterung der durch die Ärzte
angebotenen Leistungen führen würde. Das Honorarmodell würde keinen Anreiz bie-
ten, den Qualitätsstandard der angebotenen Leistungen aufrechtzuerhalten oder gar zu
verbessern. Den Ärzten ist daher ein bestimmter Qualitätsstandard verbindlich vor-
zugeben. An ihm orientiert sich der Anteil des Gesamtbudgets, den sie erhalten. Steigt
der Qualitätsstandard oder verringert er sich, so kann der Honoraranteil dementspre-
chend angepasst werden.
Mit seinem Konzept zur integrierten Versorgung kann das Ärztenetzwerk MuM als
Wegweiser für andere Ärztenetzwerke bezeichnet werden. Das Konzept ist in der Re-
46 Stand: Mai 2004
204
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
gion Ostwestfalen-Lippe insofern einzigartig, als die Initiative von Seiten der ambu-
lanten Leistungserbringer ausgeht. Nach Expertenaussagen werden Konzepte zur in-
tegrierten Versorgung üblicherweise durch die stationären Leistungserbringer erstellt
und bei den Krankenkassen beantragt. Darüber hinaus stellt die integrierte Versorgung
eines gesamten Versorgungsgebietes ein Novum dar. Da die einzelnen Teilprojekte,
die das Konzept zur integrierten Versorgung umfasst, bereits in ähnlicher Form im
Ärztenetzwerk erprobt und kontinuierlich verbessert worden sind, besteht bereits ein
entsprechendes Know-how, auf das bei der Umsetzung zurückgegriffen werden kann.
Im Allgemeinen können sich aufgrund unterschiedlicher Interessen der Leistungserb-
ringer verschiedener Versorgungssektoren (in diesem Beispiel zwischen niedergelas-
senen Ärzten, Krankenhäusern und Reha-Kliniken) Schwierigkeiten ergeben. Laut
Kluger würden mögliche Hürden bei der Umsetzung dieses Konzeptes zur integrierten
Versorgung jedoch überwunden, da zwischen den Kooperationspartnern Unvoreinge-
nommenheit und Toleranz herrscht. Aufgrund der bisherigen guten Zusammenarbeit
planen die Partner bereits weitere Projekte.
205
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.4.2 Gemeinsame Aus- und Weiterbildung durch Krankenhäuser:
Die „Zentrale Akademie für Berufe im Gesundheitswesen“
Die Zentrale Akademie für Berufe im Gesundheitswesen (ZAB) ist eine gemeinsame
Ausbildungsstätte von sechs Krankenhausträgern mit acht Krankenhäusern in der
Rechtsform einer gemeinnützigen GmbH.47 Es handelt sich um Krankenhausträger im
Kreis Gütersloh und der kreisfreien Stadt Bielefeld, die sich eine qualitätsorientierte
Ausbildung in den Pflegeberufen zum Ziel gesetzt haben. Zu den beteiligten Kranken-
häusern der Ausbildungsstätte gehören:
Westfälische Klinik für Psychiatrie, Psychosomatik, Psychotherapie und Neurolo-
gie Gütersloh,
Städtisches Klinikum Gütersloh,
St. Elisabeth Hospital Gütersloh,
St. Lucia Hospital Harsewinkel (Zweigstelle des St. Elisabeth Hospital Gütersloh),
Städtisches Krankenhaus Versmold,
Evangelisches Krankenhaus Rheda,
Klinikum Mitte in Bielefeld,
Klinikum Rosenhöhe in Bielefeld.
Die folgenden Ausführungen basieren auf einem Experteninterview im Februar 2003
und auf Materialien der ZAB von 2004.
Die Situation in der Ausbildung vor Gründung der ZAB
Vor der Gründung der ZAB bildete die Westfälische Klinik Gütersloh ihre Pflegekräf-
te an der eigenen Schule aus. Da die Zahl der genehmigten Ausbildungsplätze (für die
theoretische und praktische Ausbildung) die Zahl der praktischen Ausbildungsplätze in
der eigenen Klinik mit der Zeit übertraf, wurde auf die praktischen Ausbildungsange-
bote nahegelegener Kliniken im Kreis Gütersloh zurückgegriffen. Die Auszubildenden
absolvierten somit die theoretische Ausbildung in der Schule der Westfälische Klinik
Gütersloh und die praktische Ausbildung in anderen Kliniken. Die Westfälische Klinik
Gütersloh befand sich in der Situation, dass sie zwar den Schülerbestand über das
Pflegesatzbudget finanzierte, aber ein Teil der Schüler die praktische Ausbildung nicht
in der eigenen Klinik absolvierte. Diese Schüler wurden trotzdem dem Personal-
bestand zugerechnet, sodass es an Pflegekapazität in der eigenen Klinik fehlte. Auf-
grund zunehmender Auszubildendenzahlen waren die personellen, sachlichen und
47 Stand: Oktober 2004
206
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
räumlichen Kapazitäten bei der theoretischen Ausbildung bald ausgeschöpft. Zudem
konnten die Vorgaben der Landesregierung bezüglich des Verhältnisses der Auszubil-
denden zum Pflegepersonal nicht eingehalten werden. Dies ist insofern problematisch,
als das Pflegepersonal sein Wissen an die Auszubildenden weitergibt. Bei einer zu
großen Anzahl an Auszubildenden ist der Wissenstransfer unzureichend. Daher konnte
die Ausbildungsqualität in der Westfälische Klinik Gütersloh nicht mehr sichergestellt
werden. Des Weiteren ergab sich für die Westfälische Klinik Gütersloh das Problem,
dass die anderen Kliniken, in denen die praktische Ausbildung absolviert wurde, die
Auszubildenden abwarben.
Aber auch für die übrigen beteiligten Krankenhäuser war diese Vorgehensweise bei
der Ausbildung nicht effektiv, denn es wurde ein Ausbildungsweg verfolgt, der sich
nicht durchweg an den sich verändernden Leistungen orientierte, die die Krankenhäu-
ser zu erfüllen hatten. Der Einsatz moderner Technologien und wachsende Ansprüche
der Patienten führten zu einer Ausweitung des Aufgabenumfangs in den Gesundheits-
berufen. Dies erforderte von den Angestellten ein umfangreicheres Fachwissen, das in
der Ausbildung nur unzureichend vermittelt wurde.
Im Jahr 1992 trat das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) in Kraft, mit dem der Gesetz-
geber eine Kostensenkung in der Gesundheitswirtschaft erzielen wollte (MAGS NRW
1996: 1; Becker-Berke/Lautwein-Reinhard 2004: 109 f.). Im Krankenhaussektor trat
ein Prozess der Strukturbereinigung ein, der unter anderem durch Bettenabbau und
Verweildauerverkürzungen gekennzeichnet war. Durch den Rückgang der Verweil-
dauer der Patienten stieg die Pflegeintensität und damit die Belastung des Pflegeperso-
nals an (MAGS NRW: 1996: 3). Das Leistungsspektrum der Krankenhäuser wurde
aufgrund des Gesundheitsstrukturgesetzes erweitert, sodass nun auch ambulante Ver-
sorgungsleistungen angeboten werden konnten. Dies erhöhte den Aufgabenumfang des
Pflegepersonals zusätzlich und führte dazu, dass darunter der Wissenstransfer zwi-
schen dem Pflegepersonal und den Auszubildenden litt. Aufgrund dieser Situation
wurde es für Krankenhäuser zunehmend schwieriger, eine flächendeckende, bedarfs-
gerechte Ausbildung in den Gesundheitsfachberufen in ihrem Versorgungsgebiet allein
ohne Kooperationspartner sicherzustellen.
207
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Die Gründung der ZAB
Die Westfälische Klinik Gütersloh hatte im Jahr 1993 die Idee, eine zentrale Ausbil-
dungsstätte für den Kreis Gütersloh einzurichten. Sämtliche Krankenhausträger im
Kreis Gütersloh wurden eingeladen, um ihnen diese Idee zu unterbreiten. Für die übri-
gen Krankenhausträger war eine Ausbildungsstätte in gemeinsamer Trägerschaft an-
fangs unvorstellbar. Trotz vieler Gegenargumente kam die Einrichtung einer zentralen
Ausbildungsstätte nach drei Jahren der Planung im November 1996 in Form eines
Modellprojektes des Landes Nordrhein-Westfalen zustande. Die Ausbildungsstätte
wurde bei ihrer Gründung „Zentrale Ausbildungsstätte für Pflegeberufe“ (ZAP) ge-
nannt und war anfangs eine Abteilung der Westfälischen Klinik Gütersloh. Später
wurde sie von der Westfälischen Klinik Gütersloh ausgegliedert, um die Ausbildungs-
anforderungen der beteiligten Träger erfüllen zu können. Die ZAP stellte zu Beginn
170 Ausbildungsplätze zur Verfügung, die in etwa dem Bedarf der Region entspra-
chen. Nach Aufnahme der Städtischen Kliniken Bielefeld in den Trägerverbund im
Jahr 2003 wurde die ZAP in „Zentrale Akademie für Berufe im Gesundheitswesen“
(ZAB) umfirmiert.
Vorteile der gemeinsamen Ausbildung durch die ZAB
Seit Gründung der ZAB werden alle Krankenhäuser, die die Ausbildungsstätte für die
theoretische Ausbildung in Anspruch nehmen, gleichermaßen an den entstehenden
Kosten beteiligt. Die ZAB trägt als Gesellschaft die Kosten der Ausbildung, die durch
eine Umlagefinanzierung an die beteiligten Träger verteilt werden. Durch die Bereit-
stellung von finanziellen Mitteln ist eine qualitativ hochwertige, flexible Ausbildung
möglich, wie sie die einzelnen Krankenhäuser allein nicht gewährleisten könnten.
Durch die gemeinsame Ausbildung werden economies of scale (Größenvorteile) er-
zielt, denn die Kosten der Ausbildungsplätze fallen für die einzelnen Krankenhausträ-
ger geringer aus, z. B. fixe Kosten für die Schulverwaltung, die Bereitstellung von
Seminarräumen oder die Anstellung von Dozenten. Schwankende Auszubildendenzah-
len oder Kursangebote können untereinander ausgeglichen werden. Durch die Einspa-
rungen sind die Krankenhäuser in der Lage, mehr Ausbildungsplätze einzurichten. Im
Jahr 2004 stellte die ZAB bereits 430 Ausbildungsplätze in Gesundheitsberufen zur
Verfügung.
208
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Die ZAB entwarf ein gemeinsames Ausbildungskonzept mit einem sehr breiten Ange-
botsspektrum, das sich am Bedarf der Region Ostwestfalen-Lippe orientiert. Bei der
theoretischen und praktischen Ausbildung fließt das Fachwissen des Pflegepersonals
aller beteiligten Krankenhäuser ein. Die ZAB sorgt über ein Rotationsverfahren bei der
praktischen Ausbildung für einen schnellen Wissens- und Informationstransfer. Das
Rotationsverfahren ermöglicht es den Auszubildenden, die Arbeitsabläufe in verschie-
denen Schwerpunktbereichen der teilnehmenden Krankenhäuser kennen zu lernen.
Zudem fließt das Fachwissen von Kooperationspartnern in die Ausbildung ein, bei-
spielsweise von Unternehmen der IT-Branche. Somit entstehen auch bei der Qualitäts-
sicherung der Ausbildung economies of scale.
Aufgrund der besseren Verfügbarkeit von Ressourcen kann die ZAB Ausbildungen in
neuen Berufen anbieten, z. B. die Ausbildung zum operationstechnischen Assistenten.
Die ZAB möchte darüber hinaus die Einrichtung weiterer Ausbildungsplätze für ande-
re Berufe ermöglichen. Durch die Kooperation der Krankenhäuser in der Ausbildung
ist es möglich geworden, den Auszubildenden eine bessere Qualifikation und damit
bessere berufliche Perspektiven zu bieten, als es einem einzelnen Krankenhaus mög-
lich wäre. Die Absolventen neuer Berufe, wie z. B. operationstechnische Assistenten,
erfahren eine überregionale Nachfrage durch Krankenhäuser. Den beteiligten Kran-
kenhäusern der ZAB ist die Möglichkeit gegeben, bei der Übernahme der Ausbil-
dungsabsolventen eine bessere Auswahl für die jeweiligen Fachabteilungen treffen zu
können.
Für ihre herausragende Ausbildungsarbeit erhielt die ZAB im Jahr 2002 den Ausbil-
dungs-Oskar in Gold als Förderpreis der Wirtschaftsjunioren Deutschlands. Diese
Auszeichnung wird jährlich für die beste Ausbildungsinitiative verliehen.
Modularisierung der Ausbildung
Ziel der ZAB ist die Schaffung einer flexiblen Ausbildung in Form von Modulen. Bei
der Modularisierung werden verschiedene Aus- und Fortbildungsgänge miteinander
verknüpft. Dies soll im Rahmen des Projekts „Modularisierung in der Ausbildung zu
Pflegeberufen“ umgesetzt werden.48 Bei der Modularisierung der Ausbildung durch
die ZAB ist vorgesehen, dass die Auszubildenden für jedes Modul, das sie absolvieren,
eine zertifizierte Teilqualifikation bekommen. Um einen bestimmten Berufsabschluss
zu erreichen, sind bestimmte Module zu absolvieren. Eine abgeschlossene Berufsaus-
48 In der Literatur gibt es allerdings keine einheitliche Definition der Modularisierung (Kloas 1997: 11 f.).
209
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
bildung in einem Gesundheitsfachberuf würde dann die Möglichkeit eröffnen, über die
Absolvierung weiterer Module einen zusätzlichen Abschluss in einem anderen Ge-
sundheitsfachberuf zu erreichen, ohne dafür eine weitere komplette Ausbildung absol-
vieren zu müssen.
Eine solche Modularisierung der Ausbildung wird nur dann den Anforderungen des
Gesundheitssystems gerecht, wenn die Ausbildung durch eine geeignete Verknüpfung
der Module mehreren, auch neuen Berufsbildern, angepasst werden kann. Dies ist eine
Grundvoraussetzung, um mit zukünftigen Entwicklungen in den verschiedenen Ge-
sundheitsfachberufen Schritt halten und die Inhalte der Ausbildung laufend aktualisie-
ren zu können.
Bei einer Umsetzung der Modularisierung der Ausbildung durch die ZAB ist voraus-
sehbar, dass sich nicht nur der Ablauf und die Inhalte der Ausbildung verändern wer-
den, sondern dass auf diesem Weg auch Ressourcen besser genutzt werden können,
wenn einzelne Module bei der Ausbildung in mehreren Berufen absolviert werden.
Kooperationen der ZAB
Die ZAB ist bestrebt, durch Kooperationen mit weiteren Krankenhäusern ihre Wirt-
schaftlichkeit zu steigern und eine vielseitige Ausbildung anzubieten. Im Jahr 2004
bestehen zu elf Krankenhäusern in Ostwestfalen-Lippe Kontakte, da diese ihre Opera-
tionstechnischen Assistenten durch die ZAB theoretisch ausbilden lassen. Aus diesen
Kontakten könnten sich möglicherweise engere Kooperationen entwickeln.
Daneben pflegt die ZAB Kooperationen mit Herstellern, um von ihnen Informationen
über Produktinnovationen zu gewinnen. Eine qualitativ hochwertige Ausbildung bein-
haltet den praktischen Umgang mit Produktinnovationen. Auf der anderen Seite kön-
nen sich die Hersteller bei den Krankenhäusern der ZAB über die Produktanforderun-
gen der Patienten informieren, die bei der Entwicklung von Produktinnovationen Be-
rücksichtigung finden. Kooperationen zwischen den Herstellern und den Krankenhäu-
sern der ZAB kommen allerdings nur „nach dem Zufallsprinzip“ bzw. über persönli-
che Beziehungen zustande. Die ZAB möchte erreichen, dass solche Kooperationen in
Zukunft systematisch aufgebaut und dauerhaft gepflegt werden.
Die ZAB kooperiert mit Haupt-, Realschulen und Gymnasien, um den Schülern das
Angebot an Ausbildungsplätzen für Pflegeberufe schon frühzeitig zu vermitteln. Bei
210
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
der Vorstellung der Pflegeberufe in den Schulen wird nach Möglichkeit versucht, die
Berufsberater der Bundesagentur für Arbeit einzubeziehen. Diese zeigten anfangs aber
nur eine geringe Bereitschaft, auf das Know-how der ZAB zuzugreifen. Inzwischen
ändert sich diese Einstellung. Die ZAB möchte die Zusammenarbeit mit den Schulen
und der Bundesagentur für Arbeit institutionalisieren. Für die Präsentationen in den
Schulen wurde im Jahr 2003 ein Marketingkonzept erstellt.
Um eine effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen zu erreichen, wird durch die
ZAB nicht nur ausgebildet, sondern es werden auch in verschiedenen Gesundheits-
fachberufen Fort- und Weiterbildungen angeboten. Die Kosten der Fort- und Weiter-
bildungsangebote werden nicht nach dem Umlageverfahren auf die Träger verteilt,
sondern von demjenigen Krankenhaus getragen, dessen Mitarbeiter die Angebote in
Anspruch nehmen. Bei den Nutzern der Fort- und Weiterbildungsangebote handelt es
sich auch um Krankenhäuser, deren Träger nicht an der ZAB beteiligt sind. Durch die
Angebote für externe Gesundheitseinrichtungen hat die ZAB die Möglichkeit, über die
Weiterbildung Erlöse zu erwirtschaften. Daneben übernimmt die ZAB auch Kongress-
planungen. Durch Kooperation mit dem Institut für Fort- und Weiterbildung der West-
fälischen Klinik Gütersloh, einer Tochtergesellschaft der ZAB, ist die ZAB in der La-
ge, ein eigenes Tagungsgeschäft mit Fort- und Weiterbildungen anzubieten. Dafür
werden nicht nur Seminarräume zur Verfügung gestellt, sondern auch Wellness- und
Sportangebote. Diese Angebote nehmen auch Gesundheitseinrichtungen aus anderen
Regionen wahr.
Fazit
Die ZAB nimmt aufgrund ihrer besonderen Leistungen in der Ausbildung für andere
Ausbildungsstätten eine Vorbildfunktion ein. Das Netzwerk ermöglicht es den Kran-
kenhäusern, ihren Auszubildenden eine qualitativ hochwertige, flexible Ausbildung zu
gewährleisten. Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen ermöglicht den Krankenhäu-
sern finanzielle Einsparungen. Durch die Modularisierung der Ausbildung könnte zu-
dem eine noch flexiblere Anpassung an zukünftige Anforderungen des Gesundheits-
systems erreicht werden. Als Reaktion auf neue berufliche Anforderungen wäre bei-
spielsweise eine vielfältigere Kombination der Ausbildungsinhalte in Form von Modu-
len möglich.
211
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.4.3 Gemeinsame Erstellung und Vermarktung von Gesundheitsdienstleistun-
gen durch Rehabilitationseinrichtungen: Die „Bauernbäder am Teuto-
burger Wald“
Bei den „Bauernbädern am Teutoburger Wald“ handelt es sich um ein Netzwerk auf
horizontaler Ebene zwischen rechtlich unabhängigen Rehabilitationseinrichtungen. Da
horizontale Netzwerke bzw. Kooperationen zwischen Rehabilitationseinrichtungen
laut Experten nur selten vorkommen, wird dieses Netzwerk als Fallbeispiel vorgestellt.
In der Region Ostwestfalen-Lippe gehen Kontakte auf horizontaler Ebene zwischen
Rehabilitationseinrichtungen über einen Interessen- und Informationsaustausch kaum
hinaus. Die folgende Darstellung basiert auf einem Experteninterview im April 2004.
Historische Entwicklung der Bauernbäder in Deutschland
Die Tradition der Bauernbäder nahm im 18. Jahrhundert ihren Anfang. Es handelt sich
bei ihnen um präventive und rehabilitative Gesundheitseinrichtungen im ländlichen
Raum, die das Vorkommen von Heilquellen nutzen. Nach der Entdeckung der Quellen
nahm vor allem die ländliche Bevölkerung aus der näheren Umgebung diese Bäder in
Anspruch. Sie dienten anfangs als öffentliche Reinigungsbäder und wurden vorwie-
gend an den Wochenenden genutzt. Während der Woche wurden Heilbäder ange-
wandt. Diejenigen Bauernbäder, die beheizbar waren, wurden von der Bevölkerung
vor allem in den Wintermonaten genutzt. Für auswärtige Badegäste standen in der Re-
gel Unterkünfte zur Verfügung (Wiehengebirgsklinik Holsing 2004b).
Die Blütezeit der Bauernbäder kann auf Mitte des 19. Jahrhunderts bis Anfang des 20.
Jahrhunderts eingegrenzt werden. In dieser Zeit gab es die größte Anzahl von Bauern-
bädern. In ganz Westfalen wurden ca. 120 nachweisbare Gesundbrunnen – die zum
größten Teil Bauernbäder waren – genutzt. Die meisten von ihnen befanden sich in
Ostwestfalen-Lippe, vor allem in der Nähe des Weserberglandes und des Wiehenge-
birges. Darüber hinaus gab es vermutlich eine Vielzahl von weiteren Gesundbrunnen,
die aber nicht offiziell nachweisbar sind, weil sie nicht von den dafür zuständigen Be-
hörden registriert wurden (Kaspar 1993: 13-19).
Mit Beginn des 20. Jahrhunderts wurden immer mehr Bauernbäder stillgelegt, da sie
dem Wettbewerbsdruck durch die größeren Bäder und Staatsbäder nicht mehr stand-
halten konnten. Während die Bauernbäder privat geführt wurden, wurden die größeren
Bäder durch Gesellschaften oder den Staat finanziert. Die Besitzer der Bauernbäder
konnten nicht in dem Ausmaß Investitionen vornehmen, wie es von der Bevölkerung
212
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
gewünscht wurde. Auch die ländliche Bevölkerung fragte daher immer mehr Gesund-
heitsleistungen in den größeren Bädern nach (Kaspar 1993: 25-42).
Einordnung der Bauernbäder in die Bäderlandschaft
Die Bauernbäder waren und sind bis heute in Deutschland nur im westfälischen Raum
angesiedelt (Deutscher Heilbäderverband e.V., Auskünfte vom 28.05.2004 und
02.06.2004). Nach Aussage der Experten gibt es in Ostwestfalen-Lippe acht Bauern-
bäder und darüber hinaus keine weiteren in Deutschland. Sieben von ihnen befinden
sich im Kreis Herford und ein weiteres im Kreis Minden-Lübbecke. Diese Form des
Bades ist auch in Österreich bekannt. Die Bezeichnung „Bauernbad“ wird nach
Kenntnis des Österreichischen Heilbäder- und Kurorteverbandes allerdings nur in Ti-
rol genutzt (Auskunft vom Juni 2004).
Die Bädersparte „Bauernbäder“ fand in Deutschland keinen Eingang in die Regularien
des Kur- und Bäderwesens, das heißt, sie wurde nicht vom Deutschen Heilbäderver-
band und vom Deutschen Tourismusverband zertifiziert. Der Begriff „Bauernbäder“
ist daher nur geschichtlich begründet und wird vor allem für Marketingzwecke ge-
nutzt. Die meisten Bauernbäder wurden als Unterform in den Kurbetrieb eines
prädikatisierten Kurortes eingegliedert.
Der Deutsche Heilbäderverband und der Deutsche Tourismusverband erstellen in
Deutschland seit rund 100 Jahren Qualitätsrichtlinien und Begriffsbestimmungen für
Bäder. Daran orientiert sich die Gesetzgebung für Kurorte der einzelnen Bundesländer.
Die Bundesländer vergeben Prädikate an Orte, die sich dann Kurorte nennen dürfen
(Deutscher Heilbäderverband e.V., Auskünfte vom Mai und Juni 2004).
In Österreich gibt es ebenfalls keine Zertifizierung für die Bädersparte „Bauernbäder“.
Der Österreichische Heilbäder- und Kurorteverband verfügt über keine Auflistung der
Bauernbäder und ihre genaue Anzahl ist ihm unbekannt. Der Verband nimmt eine Ka-
tegorisierung der Heilbäder und Kurorte vor, erstellt aber keine Qualitätsrichtlinien
wie die Verbände in Deutschland. (Österreichischer Heilbäder- und Kurorteverband,
Auskunft vom 02.06.2004).
In Deutschland haben sich vier der acht Bauernbäder im Jahr 2002 zur Arbeitsgemein-
schaft „Bauernbad“ zusammengeschlossen, um den Gedanken der traditionellen Bade-
213
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
kur zu pflegen (Experteninterview Moorland Bad Senkelteich; Wiehengebirgsklinik
Holsing 2004a). Hierzu gehören:
Moorland Bad Senkelteich in Vlotho, staatlich anerkanntes Bad seit 1866, insge-
samt 100 Betten im Klinik- und Hotelbereich (Moorland Bad Senkelteich 2004),
Weserland-Klinik Bad Seebruch in Vlotho, 1753 erstmals als Heilquelle erwähnt,
296 Betten in der Weserland-Klinik, darüber hinaus 82 Betten in der Kur-Klinik,
38 Betten im Kur-Hotel, 18 Betten in der Kurzzeitpflege und 11 Betten im betreu-
ten Wohnen (Homepage und Auskunft der Weserland-Klinik Bad Seebruch vom
Juni 2004),
Wiehengebirgsklinik Holsing in Preußisch Oldendorf – Holzhausen (1710 erste
Heilquelle entdeckt, seit 1713 Bauernbad, seit 1981 staatlich anerkannter Luftkur-
ort, 172 Betten (Wiehengebirgsklinik Holsing 2004b),
Kurhaus und Pension Pivittskrug in Hille-Rothenuffeln, seit 1873 Bauernbad im
Familienbesitz, 30 Betten (Kurhaus Pivittskrug 2004).
Zielsetzungen des Netzwerks
Die kooperierenden Bauernbäder möchten gemeinsam ihre Wettbewerbsfähigkeit stei-
gern und dadurch Arbeitsplätze sichern. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit soll
vor allem über die Erschließung neuer Marktsegmente, aber auch über eine stärkere
Bindung der Stammgäste und eine längere Aufenthaltsdauer der Gäste erreicht wer-
den. Das Netzwerk ist langfristig angelegt. Vereinbarungen wurden nicht schriftlich in
einem Vertrag festgehalten; es gibt lediglich mündliche Verpflichtungen.
Anfänge des Netzwerks
Die vier Bäder entwickelten mit Unterstützung durch externe Unternehmensberater ein
gemeinsames Dienstleistungsangebot, die so genannte „Quartett-Pauschale“. (Dieses
Angebot existiert allerdings inzwischen nicht mehr.) Die Gäste hatten bei Buchung
dieser Pauschale die Möglichkeit, während ihres sechstägigen Aufenthalts alle Bäder
zu nutzen. Die Pauschale beinhaltete bestimmte Leistungen und den Transfer zwischen
den Bädern zu einem festgelegten Preis. Gleichzeitig wurde ein gemeinsames Marke-
tingkonzept erstellt, bei dem die „Marke Bauernbad“ in den Vordergrund gestellt wird,
die für folgende Gemeinsamkeiten steht:
• Die Bäder werden privat geführt,
• es handelt sich um kleine Einrichtungen, die ihre Gäste in einer familiären Atmo-
sphäre empfangen,
• sie bieten dasselbe Heilmittel (Moor) an und
214
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
• sie haben ihre Standorte in einer ruhigen, erholsamen Umgebung mit attraktiven
Ausflugszielen.
Anfang 2002 kam es zu der Idee, eine Marketingkooperation einzugehen. Im Juni
2003 wurden ein gemeinsamer Verbundprospekt und ein Flyer mit jeweils 5000 Ex-
emplaren erstellt, die während Fachmessen, z. B. der Touristikmesse in Köln, verteilt
wurden und in den Einrichtungen des Verbunds auslagen. Neben dem Verbundpros-
pekt und dem Flyer gibt jede Einrichtung einen eigenen Prospekt heraus. Beide Pros-
pekte wurden zusammen in einer Mappe ausgelegt. Die Bauernbäder werben für ihren
Verbund auch über Anzeigen im „Landart-Magazin“, das vom Kreis Minden-
Lübbecke herausgegeben wird. Die Bauernbäder präsentierten sich gemeinsam im Jahr
2003 bei der Touristikmesse in Köln mit einem Messestand und planen weitere Mes-
seauftritte. Jede Einrichtung besitzt ihre eigene Homepage. Die Einrichtung Bad Sen-
kelteich ermöglicht ihren Gästen Direktbuchungen über das Internet. Im Sommer 2003
veranstalteten die Bauernbäder einen Tag der offenen Tür, der sehr gut besucht wurde
und daher im Jahr 2004 erneut stattfinden soll. Es wird auch über Mund-zu-Mund-
Kommunikation geworben (Empfehlungsmarketing). Diese spielt nach Freyer (2001:
531) für touristische Entscheidungen eine große Rolle, obwohl sie aufgrund der feh-
lenden Steuerbarkeit kein kommunikationspolitisches Instrument im eigentlichen Sinn
darstellt.
Unabhängig von der Kooperation der Bauernbäder vertreiben die Einrichtungen ihre
Leistungen über verschiedene Touristikgemeinschaften, z. B. sind drei der vier Bau-
ernbäder im Katalog „Teutoburger Wald Wellness 50plus“ vertreten. Sie sind Mitglie-
der der Initiative „TeutoWellness50plus“, die vom Teutoburger Wald Tourismus e. V.
ins Leben gerufen wurde. Der Vertrieb über Reiseveranstalter kam für die Bauernbä-
der bisher nicht in Betracht, da diese eine andere Zielgruppe ansprechen. Im Katalog
„TUI Vital“ sind beispielsweise fast ausschließlich Hotels der Vier- und Fünf-Sterne-
Kategorien vertreten.
215
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Auswirkungen der bisherigen Arbeit im Netzwerk
Seit der Veröffentlichung des gemeinsamen Verbundprospektes und des Flyers im Juni
2003 hat sich die Gästezahl etwas erhöht. Dies ist vor allem auf die Verteilung von
Prospekten und Flyern bei Messen zurückzuführen, wie Gästebefragungen ergaben.
Allerdings wurden der Verbundprospekt und der eigene Prospekt zusammen in einer
Mappe verteilt, sodass der Erfolg nicht direkt einem der beiden Prospekte zugerechnet
werden kann. Die finanzielle Auswirkung des gemeinsamen Prospektes auf die Nach-
frage ist daher nicht quantitativ messbar. Bisher ließ sich feststellen, dass das Engage-
ment der einzelnen Einrichtungen im Marketing durch die Arbeit im Verbund gewach-
sen ist.
Daneben können die Bauernbäder durch das gemeinsame Marketing ein besseres Kos-
ten-Nutzen-Verhältnis realisieren. Einige Marketing-Maßnahmen, wie z. B. der Mes-
sestand bei der Touristikmesse in Köln, wurden bisher von den Einrichtungen nicht
allein durchgeführt, weil die Kosten im Verhältnis zum Nutzen als zu hoch erschienen.
Aufgrund des größeren Engagements im Netzwerk sind zwar die Kosten gestiegen,
gleichzeitig wird dies aber durch die Vergrößerung der Nachfrage überkompensiert.
Die bisherigen finanziellen Auswirkungen des gemeinsamen Marketings wurden nicht
genau gemessen, denn die Bauernbäder führen wie die meisten kleineren Gesundheits-
einrichtungen kein Controlling durch.
Die Bauernbäder gehen davon aus, dass sich der positive Effekt des Marketings durch
das Netzwerk weiter vergrößern wird. Nach Einschätzung der Vertreter der Bauernbä-
der werden sich die Auswirkungen der Marketingmaßnahmen erst mittelfristig be-
merkbar machen; es wird mit einer zeitlichen Verzögerung von schätzungsweise bis zu
fünf Jahren gerechnet. Auch laut Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997: 578, 590 f.) be-
reitet es häufig erhebliche Schwierigkeiten, den Umsatz- oder Gewinnbeitrag von
Marketingmaßnahmen periodengerecht abzugrenzen. Sie sprechen von einer zeitlichen
Wirkungsverzögerung, einem sogenannten Carry over-Effekt. Die Dauer einer Verzö-
gerung lässt sich nicht genau vorherbestimmen, da sie von mehreren Einflüssen ab-
hängig ist, wie z. B. der Art der Marketing-Maßnahmen, den Marktgegebenheiten und
den Aktivitäten der Konkurrenten.
Hinsichtlich des gemeinsamen Dienstleistungsangebots − der „Quartett-Pauschale“ −
zeigte sich bereits in der Anfangsphase, dass dies von den Gästen nicht im gewünsch-
ten Umfang angenommen wurde. Mehrere Gründe können nach Ansicht der Beteilig-
216
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
ten dazu geführt haben: Zum einen wurde die Quartett-Pauschale von einem Teil der
Gäste für zu kompliziert erachtet. Die festgelegte Aufenthaltsdauer von sechs Tagen
ist ihrer Auffassung nach zu kurz, um die Unterkunft zu wechseln bzw. Transfers zwi-
schen den Bädern wahrzunehmen. Zum anderen wählen Gäste mit besonderen Krank-
heitsbildern diejenige Einrichtung aus, deren Leistungen am ehesten auf sie zuge-
schnitten sind. Spezielle Leistungen der übrigen Einrichtungen sind für sie daher we-
niger attraktiv.
Vermutlich ist auch ein Grund darin zu sehen, dass sich die Qualität der angebotenen
Leistungen in den verschiedenen Einrichtungen unterscheidet und die Gäste ihre Qua-
litätsanforderungen nicht anpassen möchten. Ein gemeinsamer Qualitätsstandard sollte
bisher vor allem über eine gemeinsame Weiterbildung der Mitarbeiter erreicht werden.
Die Bauernbäder haben daher ausgewählten Mitarbeitern eine Weiterbildung zum
„Bauernbadmeister“ angeboten. Hierbei handelt es sich um ein informelles Zertifikat
der Bauernbäder. Im Rahmen dieser Weiterbildung sind die Mitarbeiter über zwei Jah-
re geschult worden, insbesondere in den Bereichen Kommunikation (Telefontraining,
Gesprächsführung etc.) und Konfliktmanagement. Auch andere Mitarbeiter, die nicht
das Zertifikat erwarben, konnten an einigen dieser Schulungen teilnehmen. Weitere
gemeinsame Fortbildungen werden durchgeführt, soweit die Kapazitäten es erlauben.
Zum Erreichen eines gemeinsamen Qualitätsstandards ist aber nicht nur ein ähnliches
Know-how der Mitarbeiter notwendig, sondern auch eine vergleichbare sachliche Aus-
stattung. Hierbei erreichten die Einrichtungen bisher noch kein gemeinsames Quali-
tätsniveau.
Die Bemühungen der Bauernbäder, einen gemeinsamen Qualitätsstandard zu errei-
chen, haben einen positiven Einfluss auf ihre Innovationstätigkeit. Das Leistungsange-
bot wird aufgrund von Benchmarking (Prozessvergleiche) ständig verbessert. Die
Netzwerkpartner vertreten die Auffassung, dass sie durch gegenseitige Einblicke in die
Prozessabläufe gemeinsam erfolgreicher werden. Der Wettbewerb spielt dabei eine
untergeordnete Rolle.
217
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Weiterentwicklung des Netzwerks
Der bisherige Erfolg bei der gemeinsamen Vermarktung der Leistungen führte zu der
Entscheidung, die Arbeit im Netzwerk trotz der zu geringen Nachfrage nach dem ge-
meinsamen Dienstleistungsangebot fortzuführen. Ein gemeinsames Angebot wie die
„Quartett-Pauschale“ wird es allerdings nicht mehr geben. Im Juni 2004 wurde der
gemeinsame Flyer neu aufgelegt und veröffentlicht. Die ersten fertiggestellten Flyer
wurden an 7.400 Adressen versandt. Der Flyer beinhaltet unterschiedliche Pauschal-
angebote für unterschiedliche Aufenthaltsdauern, die jedes Bad zu einheitlichen Prei-
sen anbietet. Jedes Bauernbad verpflichtete sich, bei Prospektanfragen auch den ge-
meinsamen Flyer mitzusenden. Einen gemeinsamen Prospekt wird es nicht mehr ge-
ben.
Das Netzwerk wurde in der Anfangsphase durch externe Berater unterstützt. Da diese
Phase nun beendet ist, beginnt für die Bauernbäder die eigentlich schwierige Phase, in
der sie auf sich allein gestellt sind. In der Regel zeigt sich bei Kooperationen erst jetzt,
ob sie dauerhaft erfolgreich sind. Dies ist vor allem von der Einstellung der Akteure
abhängig. Ihre Erfolgserwartung muss langfristig ausgerichtet sein, da in der Anfangs-
phase, das heißt in den ersten Jahren, in der Regel der Erfolg noch nicht sichtbar wird.
Der Erfolg dieses Marketing-Netzwerks ist von mehreren Faktoren abhängig, auf die
im Folgenden näher eingegangen wird.
Erfolgsfaktor: Ansprache ähnlicher Zielgruppen
Bei den Gästen unterscheiden die Einrichtungen zwischen „Zugewiesenen“ und
„Selbstentscheidern“. Die Zugewiesenen sind auf Veranlassung ihrer Krankenkasse in
die Einrichtung gekommen, während die Selbstentscheider auf eigenen Wunsch Gäste
der Einrichtung sind. In der Regel nehmen die von den Krankenkassen zugewiesenen
Patienten auch zusätzliche privat zu zahlende Leistungen in Anspruch. Unter den
Selbstentscheidern können auch Patienten sein, deren Rehabilitation die Krankenkasse
bezahlt, denn die Krankenkassen haben bei der Bestimmung der Reha-Einrichtung
berechtigte Wünsche der Patienten zu berücksichtigen (§ 9 Abs.1 SGB IX).
Die Marketing-Maßnahmen der Bauernbäder richten sich lediglich an die Selbstent-
scheider (nicht an Krankenkassen oder andere Gesundheitseinrichtungen). In Bad Sen-
kelteich liegt der Anteil der Selbstentscheider beispielsweise bei ca. 20-30 Prozent.
Die Einrichtung Pivittskrug behandelt nur Selbstentscheider. Ein direkter Vergleich
mit anderen Reha-Einrichtungen kann nicht hergestellt werden, da der Anteil der
218
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Selbstentscheider vom Potenzial der Kurorte und der Bettenkapazität in Hotels und
Pensionen abhängig ist.49
Ein gemeinsames Marketing ist nur dann sinnvoll, wenn die Einrichtungen bei ihren
Gästen ähnliche Präferenzen ansprechen. Dies ist bei den Bauernbädern der Fall: Sie
bieten ihren Gästen Entspannung in einer ruhigen, ländlichen und familiären Atmo-
sphäre. Diese Eigenschaften spiegeln sich in der „Marke Bauernbad“ wider.
Das Durchschnittsalter der Gäste ist in Bad Senkelteich am niedrigsten; es liegt bei
Anfang 50 Jahren. In den übrigen Einrichtungen liegt es bei 70-75 Jahren. Gäste bei-
der Altersgruppen haben nach Aussage der Vertreter der Einrichtungen eine ähnliche
Präferenz: sie wünschen sich Entspannung in ruhiger Umgebung.
Das Einzugsgebiet der Einrichtungen ist hauptsächlich Nordrhein-Westfalen, hier vor
allem das Ruhrgebiet und das Rheinland. Der Radius des Einzugsgebietes beträgt so-
mit zwischen 150 und 200 km. Darüber hinaus kommen vereinzelt Gäste aus Nieder-
sachsen und Bremen.
Abgesehen von diesen Übereinstimmungen unterscheiden sich die Selbstzahler auf-
grund ihrer unterschiedlichen Krankheitsbilder hinsichtlich der von ihnen gewünschten
Gesundheitsdienstleistungen. Die Bauernbäder sind dementsprechend auf unterschied-
liche Leistungen spezialisiert.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Einrichtungen dieselbe Zielgruppe
ansprechen, was ihre grundsätzlichen Präferenzen und die räumliche Entfernung be-
trifft. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Anforderungen an die Gesundheitsdienstleis-
tungen und das Qualitäts- und Preisniveau kann die Zielgruppe in weitere Kategorien
unterteilt werden. Diese unterschiedlichen Anforderungen führten dazu, dass die
„Quartett-Pauschale“ nicht im gewünschten Umfang angenommen wurde und die ge-
meinsame Erstellung von Dienstleistungen nicht weiter verfolgt wird.
49 Das StBA kann keine Information darüber liefern, wie groß der Anteil der Selbstentscheider bzw. Zugewiese-
nen in Deutschland ist (Anfrage vom 16.06.04).
219
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Erfolgsfaktor: Spezialisierung
Neben den Ähnlichkeiten der Bauernbäder, auf denen das gemeinsame Marketing ba-
siert, bieten die Bäder spezielle Leistungen an, durch die sie sich unterscheiden:
• Bad Senkelteich: Fachklinik für orthopädische und rheumatologische Rehabilitati-
on; Schwefel als besonderes Kurmittel (Schwefel-Heilquellen im Moorteich),
• Bad Seebruch: Fachklinik für Orthopädie und Rheumatologie mit Anschlussheil-
behandlung; insbesondere physikalische Therapie, u. a. Kältebehandlung,
• Wiehengebirgsklinik Holsing: Fachklinik für Orthopädie mit Anschlussheilbehand-
lung sowie Tinnitus-Therapie und Hörtraining,
• Kurhaus und Pension Pivittskrug: Schwefel als besonderes Kurmittel, manuelle
Therapie, besondere Methoden der Krankengymnastik.
Es stellt sich die Frage, ob eine Spezialisierung der kooperierenden Einrichtungen auf
bestimmte Leistungen (Marktnischen-Strategie) eine Voraussetzung darstellt, dauer-
haft erfolgreich zusammenarbeiten zu können. Nach Aussage der Bauernbäder kann
eine horizontale Kooperation auch dann langfristig funktionieren, wenn die Einrich-
tungen ausschließlich substitutive Leistungen anbieten und keine unterschiedlichen
Spezialisierungen aufweisen. Diese sei allerdings mit größeren Schwierigkeiten ver-
bunden, da dann der Konkurrenzgedanke eine größere Rolle spielt. In solch einem Fall
ließe sich eine Preisdifferenzierung, wie es sie zurzeit gibt, kaum rechtfertigen. Nach
Aussage der Bauernbäder wäre das Netzwerk ohne ihre unterschiedlichen Spezialisie-
rungen wahrscheinlich nicht gegründet worden.
Unterschiedliche Spezialisierungen bringen den Vorteil mit sich, dass innerhalb der
Zielgruppe verschiedene Kategorien angesprochen werden. Das heißt, es werden Gäste
mit verschiedenen Leistungsanforderungen bedient. Anfangs verfolgten die Einrich-
tungen die Strategie, die Nachfrage komplementärer Leistungen zu erreichen. Die Gäs-
te sollten während ihres Aufenthalts mehr als eine Einrichtung in Anspruch nehmen.
„Komplementär“ ist hier nicht streng im Sinne der ökonomischen Theorie gemeint,
sondern nur insofern, dass den Gästen ergänzende Optionen angeboten werden. Diese
Strategie wurde wie bereits erwähnt nicht im gewünschten Umfang von den Gästen
angenommen. Um eine Nachfrage komplementärer Leistungen zu erreichen, müssen
insbesondere zwei Voraussetzungen erfüllt sein: Die Einrichtungen müssen einen ge-
meinsamen Qualitätsstandard aufweisen und die räumliche Distanz muss so gering
sein, dass die Inanspruchnahme der Leistungen anderer Einrichtungen für die Gäste
220
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
nicht mit großem Aufwand verbunden wäre. Beide Voraussetzungen werden nicht er-
füllt.
Die Komplementarität der Leistungen stellt somit einen Erfolgsfaktor für das gemein-
same Marketing dar, da den potenziellen Nachfragern eine größere Anzahl von Alter-
nativen zur Verfügung gestellt wird. Nachfrager verlangen in der Regel, die von ihnen
gewünschten Leistungen aus einem vielfältigen Angebot wählen zu können, selbst
wenn sie genaue Vorstellungen davon haben, welche Leistungen sie in Anspruch neh-
men möchten. Werden gleiche oder ähnliche Leistungen im Verbund angeboten, so
werden Vergleichsmöglichkeiten hinsichtlich Qualität und Preisen geschaffen.
Zugleich wird auf komplementäre Leistungen hingewiesen (Nieschlag/Dichtl/ Hörsch-
gen 1997: 255). Die Einrichtungen nutzen somit „Verbundeffekte“: Durch die Präsen-
tation des gemeinsamen Leistungsangebotes entsteht eine größere Attraktivität für die
Nachfrager, als wenn die Einrichtungen ihre Leistungen allein präsentieren würden.
Selbst diejenigen Einrichtungen des Netzwerks, die von neu hinzugewonnenen Nach-
fragern nicht zuerst ausgewählt werden, profitieren langfristig gesehen von der Zu-
sammenarbeit. Die Nachfrager, die bereits gute Erfahrungen mit einem der Bauernbä-
der gemacht haben, entwickeln eine positive Einstellung zum gesamten Netzwerk und
damit auch zu den übrigen Einrichtungen. Daher ist zu vermuten, dass die Nachfrager
„Markentreue“ gegenüber der „Marke Bauernbad“ entwickeln und bei einer erneuten
Nachfrage von Reha-Leistungen eher zwischen den übrigen Bauernbädern des Netz-
werks auswählen, als dass sie netzwerk-externe Reha-Einrichtungen in Anspruch
nehmen. Auch Kroeber-Riel (2003: 128 f.) und Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997:
244 f.) bestätigen, dass Markennamen zur Differenzierung der Leistungen von ähnli-
chen Leistungen beitragen. Verschiedene Marken können dem Nachfrager emotionale
Erlebnisse vermitteln, die eher wahrgenommen werden als die sachlich-funktionale
Qualität einer Leistung. Die Einrichtungen können somit durch das Marketing mit der
„Marke Bauernbad“ gemeinsam an Attraktivität gewinnen und ein größeres Marktpo-
tenzial erschließen, als es ihnen allein möglich wäre.
Für die tatsächliche Nachfrage der Leistungen ist ihre Komplementarität allerdings
kaum von Bedeutung. Daher sollten die Einrichtungen ihr Marketing wie bisher auf
eine gemeinsame Profilbildung konzentrieren, bei der die unterschiedlichen Speziali-
sierungen weiterhin hervorgehoben werden, ohne den Gästen komplementäre Leistun-
gen in Form von Pauschalen anzubieten.
221
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Erfolgsfaktor: Räumliche Nähe
Nach Aussage der Bauernbäder ist eine Entfernung von maximal 45 km (wie es sie
zurzeit gibt) zwischen den Netzwerkpartnern akzeptabel, weil für das gemeinsame
Marketing häufige Treffen notwendig sind. Den Bauernbädern sind regelmäßige per-
sönliche Gespräche sehr wichtig, da sie die familiäre Atmosphäre auch untereinander
wahren möchten.
Unter Einsatz neuer Technologien wie der Bildschirmkonferenz wären grundsätzlich
auch überregionale Kooperationen mit anderen Reha-Einrichtungen denkbar. Größere
Distanzen zwischen den Kooperationspartnern bringen allerdings eine wesentlich auf-
wändigere Organisation mit sich. In der Regel ist es bei einer größeren Distanz auch
schwieriger, ein gutes Vertrauensverhältnis aufzubauen. Das Kosten-Nutzen-
Verhältnis lässt sich aufgrund fehlender Erfahrungen nur schwer einschätzen, daher
werden Kooperationen in räumlicher Nähe bevorzugt.
Daneben ist auch zu berücksichtigen, dass die räumliche Nähe der Einrichtungen für
die gemeinsame Profilbildung notwendig ist, denn sie vermarkten nicht nur ihre Ge-
sundheitsdienstleistungen, sondern auch ihren Standort Teutoburger Wald. Je größer
die räumliche Distanz der Einrichtungen voneinander ist, desto schwieriger wird es,
sich auf die Vermarktung eines bestimmten Standortes zu einigen.
Handlungsempfehlungen zur Verbesserung bzw. Angleichung der Qualität der Leis-
tungen
• Mitarbeiterqualifizierung (Fortsetzung der gemeinsamen Weiterbildung)
Der Mitarbeiterqualifizierung kommt im Rahmen der Bemühungen um Qualitäts-
verbesserungen und Innovationen, aber auch bei der Umsetzung der Marketingziele
eine sehr große Bedeutung zu (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1997: 134, Freyer
2001: 671 f.). Die Bauernbäder sollten ihren Mitarbeitern daher die Möglichkeit
bieten, sich kontinuierlich weiterzubilden.
• Tests der Gästeinformation und -betreuung
Der Erfolg von Mitarbeiterschulungen kann anhand von Tests überprüft werden,
die von externen Personen durchgeführt werden, die sich als (potenzielle) Gäste
vorstellen. Hierbei kann beispielsweise die Kommunikationsfähigkeit der Mitarbei-
ter am Telefon in Stresssituationen getestet werden.
222
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
• Vorschlagswesen:
Arbeitsabläufe und die damit verbundenen Schwachstellen können am besten von
den daran beteiligten Mitarbeitern analysiert werden. Sie sollten dazu ermuntert
werden, Maßnahmen, die der Einrichtung und auch ihnen selbst zugute kommen,
im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens zur Diskussion zu stellen
(Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1997: 133 f.). Nach Frey und Schulz-Hardt (2000: 9)
hängt der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen entscheidend davon ab, inwie-
weit Veränderungsideen hervorgebracht und umgesetzt werden. Die erfolgreiche
Verwirklichung von Maßnahmen kann mit Prämien verbunden werden (siehe auch
Brinkmann 1999; Neges 1991; Thom 1991).
• Zufriedenheitsforschung (Befragung der Gäste)
Nur zufriedene Gäste entwickeln Kundentreue. Da Zufriedenheit und die damit
verbundenen qualitativen Einschätzungen zu einem hohen Maße subjektiv sind,
sind Informationen über die Einschätzungen der Gäste hinsichtlich des erlebten
Aufenthalts zu sammeln. Daher sollten Ex-post-Befragungen der Gäste durchge-
führt werden, das heißt Befragungen nach deren Aufenthalt (Freyer 2001: 76). Es
bietet sich an, über Fragebögen, die in den Einrichtungen ausgelegt werden, nach
Bedenken, Problemen und Verbesserungsvorschlägen hinsichtlich der angebotenen
Leistungen zu forschen. In Bad Senkelteich wird dies zurzeit schon durchgeführt.
Interaktive Medien wie z. B. E-Mails bieten die Möglichkeit, direkt miteinander zu
kommunizieren und verstärken somit die Kundenbindung. Sie ermöglichen es den
Gästen darüber hinaus, selbst Informationen abzurufen (Nieschlag/Dichtl/ Hörsch-
gen 1997: 559 f.). Eine weitere Informationsquelle zur Zufriedenheit der Gäste sind
Reklamationen.
Handlungsempfehlungen für das gemeinsame Marketing
• „Marke Bauernbad“ im Internet präsentieren
Mit Hilfe des gemeinsamen Marketingkonzepts ist die „Marke Bauernbad“ in den
Vordergrund zu stellen. Die Darstellung der gemeinsamen Besonderheiten, die in
der „Marke Bauernbad“ vereint werden, dient dazu, sich von anderen Einrichtun-
gen abzuheben und bei den Nachfragern eine größere Aufmerksamkeit zu errei-
chen. Zurzeit wird die „Marke Bauernbad“ zwar im gemeinsamen Flyer dargestellt,
ist aber nicht im Internet präsent. Die Besonderheiten der Bauernbäder sind auch
auf den Internetseiten explizit hervorzuheben.
223
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
• Ansprache differenzieren nach Aufenthaltsdauer; schnelle Erreichbarkeit hervorhe-
ben
Die Bauernbäder könnten einige ihrer Marketing-Maßnahmen auf Gäste abstim-
men, die einen Aufenthalt von kurzer Dauer, z. B. über das Wochenende, planen.
Ein Kurzaufenthalt im Teutoburger Wald bietet sich für Einwohner aus OWL und
den umliegenden Regierungsbezirken an. Insbesondere für Einwohner des Ruhrge-
bietes ist die Reiseregion Teutoburger Wald attraktiv. Ihnen ist im Katalog oder in
Werbeanzeigen die schnelle Erreichbarkeit der Bauernbäder zu vermitteln.
• Attraktivität der Reiseregion Teutoburger Wald hervorheben
Eine der Gemeinsamkeiten der Bauernbäder ist, dass sie ihre Standorte in einer ru-
higen, erholsamen Umgebung mit attraktiven Ausflugszielen haben, dem Teuto-
burger Wald. Die Vertreter der Bauernbäder sehen es als wesentliches Problem der
Reha-Einrichtungen an, dass der Teutoburger Wald im Vergleich zu anderen Regi-
onen noch keine typische Touristenregion ist. Unter den deutschen Mittelgebirgs-
regionen schneidet der Teutoburger Wald zwischen den Jahren 1996 und 2000 ver-
hältnismäßig schlecht ab, denn die Übernachtungszahlen sind in diesem Zeitraum
um 21,4 Prozent gesunken (Kern 2001: 56). Ein Grund dafür ist nach Ansicht der
Vertreter der Bauernbäder darin zu suchen, dass die Region bisher zum größten
Teil von zugewiesenen Gästen besucht wurde und kaum um Selbstentscheider ge-
worben werden musste. Daher ist es umso wichtiger, dass die Bauernbäder die
Vorteile, die ihre Region zu bieten hat, im Prospekt deutlich hervorheben. Im aktu-
ellen Prospekt gibt es nur einen Verweis auf die Ausflugsziele der Region. Auf den
Internetseiten der Einrichtungen wird lediglich auf die nähere landschaftliche Um-
gebung Bezug genommen, z. B. das Kurwegenetz. Wünschenswert wäre, dass die
Einrichtungen mit attraktiven Ausflugszielen in der Reiseregion Teutoburger Wald
werben.
• Veröffentlichung von Erfahrungsberichten
Bei den Gesundheitsleistungen der Bauernbäder greifen die Nachfrager – wenn sie
Selbstentscheider sind – in der Regel auf Erfahrungen zurück, bevor sie die Leis-
tungen in Anspruch nehmen. Die Bauernbäder haben daher im Rahmen ihrer Mar-
keting-Maßnahmen die Weitergabe von Erfahrungen zu unterstützen, z. B. indem
sie Erfahrungsberichte in ihren Prospekten, Flyern oder auf ihren Internetseiten
veröffentlichen. Eine weitere Möglichkeit stellt die Veröffentlichung in Gästezeit-
schriften dar, in denen auch gleichzeitig auf aktuelle Veranstaltungen in der Region
224
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
und andere touristische Betriebe (Gastronomie etc.) hingewiesen werden kann
(Freyer 2001: 589). Das Sammeln von Erfahrungen könnte potenziellen Nachfra-
gern dadurch erleichtert werden, dass ihnen z. B. „Schnupperwochenenden“ ange-
boten werden.
• Gemeinsames „Nach-Reise-Marketing“50 durch die Bauernbäder
Das „Nach-Reise-Marketing“ spielt eine bedeutende Rolle zur Entwicklung und
Erhaltung der Kundentreue. Es umfasst nach Freyer (2001: 77 f.):
o „Nach-Kommunikation“: Kommunikation mit Gästen, die bereits Leistun-
gen der Bauernbäder in Anspruch genommen haben. Dabei kann es sich
z. B. um Direkt-Mailing-Aktionen handeln.
o Beschwerdemanagement
o Aktivitäten zum Aufbau einer Stammkundschaft, die die Dienstleistungen
wiederholt in Anspruch nehmen soll. Hierbei geht das „Nach-Reise-
Marketing“ direkt in das Marketing vor der nächsten Reise über.
Bad Senkelteich betreibt bereits Nachkaufwerbung, z. B. werden Gäste auf beson-
dere Pauschalangebote hingewiesen. Bisher gibt es allerdings keine gemeinsame
Nachkaufwerbung durch die Bauernbäder.
• Werbung durch Annoncen in regionalen und überregionalen Zeitungen und Fach-
zeitschriften
Annoncen ermöglichen in der Regel eine präzise Zielgruppenansprache (Freyer
2001: 589). Bisher warben die Bauernbäder gemeinsam nur über Anzeigen im
„Landart-Magazin“, das vom Kreis Minden-Lübbecke herausgegeben wird. Die
Vertreter der Bauernbäder sind der Ansicht, dass die persönliche Ansprache von
potenziellen Gästen auf Messen effektiver sei als die Anzeigenwerbung. Da aller-
dings das Einzugsgebiet der Einrichtungen einen Radius von 150 bis 200 km auf-
weist und damit einen Teil des Ruhrgebiets mit rund 5,4 Mio. Einwohnern und des
Rheinlandes mit rund 9,6 Mio. Einwohnern umfasst, kann sich die Vermarktung
der Bauernbäder über Medien, die einen wesentlich größeren Kreis an Nachfragern
erreichen, durchaus als umsatzsteigernd erweisen (Landschaftsverband Westfalen-
Lippe 2003, Stand 31.12.2002; RWI 2004).
50 Begriff von Freyer (2001: 71)
225
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
Fazit
Der überdurchschnittlich hohe Anteil der Selbstentscheider unter den Gästen der Bau-
ernbäder erfordert entsprechende Investitionen in das Marketing zur Kundenbindung
und Neukundengewinnung. Grundsätzlich sind beim Marketing horizontale Koopera-
tionen der Reha-Einrichtungen vorteilhaft, wenn
• sie insofern Ähnlichkeiten hinsichtlich Leistungen, Ausstattung, Ambiente und
Standort aufweisen, dass dieselbe Zielgruppe (derselbe Markt) angesprochen wird,
• es unterschiedliche Spezialisierungen gibt,
• die Einrichtungen räumlich nicht zu weit voneinander entfernt liegen.
Die Ansprache derselben Zielgruppe setzt bei räumlicher Nähe voraus, dass der Markt
noch nicht erschlossen ist. Bei einer hohen Markterschließung würde der Konkurrenz-
gedanke zu stark in den Vordergrund treten. Da die Zusammenarbeit im Netzwerk der
Bauernbäder bisher erfolgreich verlief, kann davon ausgegangen werden, dass der von
ihnen angesprochene Markt noch Potenzial bietet.
Die gemeinsame Durchführung von Marketing-Maßnahmen, die mit den eigenen vor-
handenen Ressourcen nicht machbar wären, wird voraussichtlich zu einer stärkeren
Kundenbindung und einer Vergrößerung des Kundenstamms führen. Das Netzwerk
stellt für die beteiligten Reha-Einrichtungen eine Organisationsstruktur dar, mit der sie
sich schneller und flexibler an Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes anpassen
können, als wenn sie einzeln agieren. Mittelständische Einrichtungen wie die Bauern-
bäder können sich durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen im Marketing und
durch eine abgestimmte strategische Ausrichtung Wirtschaftlichkeitspotenziale und
Wettbewerbsvorteile erschließen, die sonst nur großen Gesundheitseinrichtungen zur
Verfügung stehen. Wirtschaftlichkeitspotenziale können nicht nur in der einzelnen
Reha-Einrichtung, sondern im gesamten Netzwerk realisiert werden. Die Bauernbäder
haben dieses Potenzial erkannt und nutzen es erfolgreich.
226
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
6.5 Zwischenfazit
In Kapitel 6 wurden die Potenziale von Kooperationen und Netzwerken der Gesund-
heitswirtschaft in Ostwestfalen-Lippe aufgezeigt. Die Bedeutung der Kooperationen
und Netzwerke ergibt sich aus unterschiedlichen Gründen, die in Abschnitt 6.1 darge-
stellt wurden. So ist in Ostwestfalen-Lippe eine Zunahme des Wettbewerbs im statio-
nären Sektor – insbesondere in den Kurorten und Heilbädern – zu beobachten, der ent-
sprechende Maßnahmen erfordert.
In Abschnitt 6.2 wurden daher Handlungsempfehlungen vorgestellt, die aufzeigen,
welche Kooperationen und Netzwerke zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der
Gesundheitswirtschaft in Ostwestfalen-Lippe beitragen. Die vorgestellten Kooperati-
onsmöglichkeiten dienen nicht nur der Erschließung von Qualitäts- und Wirtschaft-
lichkeitspotenzialen und der Erweiterung des Leistungsspektrums, sondern auch der
Sicherung des Patientenzustroms aus anderen Regionen. Die Entwicklung bzw. Wei-
terentwicklung der Kooperationen und Netzwerke erfordert allerdings Änderungen der
staatlichen Regulierung.
Neben der Wahl der Kooperationsformen ist auch die Leistungsausrichtung der Ge-
sundheitseinrichtungen entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der Region Ost-
westfalen-Lippe. Die Leistungsausrichtung ist insbesondere an die demografische Ent-
wicklung und die steigenden Ansprüche der Nachfrager anzupassen. Schließlich ist
aufgrund der zunehmenden Konkurrenz durch andere Regionen eine stärkere Profil-
bildung der Region Ostwestfalen-Lippe anzustreben, die zur Erhöhung der Nachfrage
sowie zur Gewinnung regionsexterner Kooperationspartner beiträgt.
Aufbauend auf den Handlungsempfehlungen wurden in Abschnitt 6.3 Voraussetzun-
gen und Erfolgsfaktoren von Kooperationen und Netzwerken der Gesundheitseinrich-
tungen dargestellt. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Arten von Leistungserbringern
und der verschiedenen Sektoren in der Gesundheitswirtschaft wurden generelle Aus-
sagen bezüglich der Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren getroffen. Um aufzuzeigen,
unter welchen Voraussetzungen Kooperationen im Einzelfall gegründet werden und
welche Faktoren zu ihrem Erfolg beitragen, wurden in Abschnitt 6.4 ausgewählte Fall-
beispiele vorgestellt. Die Fallbeispiele können aufgrund ihrer innovativen Kooperati-
onsformen als Wegweiser für die Region Ostwestfalen-Lippe angesehen werden. Sie
zeigen, inwiefern Kooperationen in der Region dazu beitragen können, die Wirtschaft-
227
Kapitel 6: Potenziale von Kooperationen und Netzwerken in der Gesundheitswirtschaft
lichkeit der Gesundheitseinrichtungen zu erhöhen und gleichzeitig die Versorgung der
Patienten zu verbessern.
228
Kapitel 7: Zusammenfassung
7 Zusammenfassung
Ziel der Arbeit ist es, Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie mit Kooperationen und
Netzwerken zum einen die dynamische Wettbewerbsfähigkeit von Gesundheitseinrich-
tungen und zum anderen die Qualität der Gesundheitsversorgung verbessert werden
kann. Die Erkenntnisse sind für das Management von Gesundheitseinrichtungen eben-
so wie für die Regionalpolitik von Bedeutung.
Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, stellt sich die Aufgabe, zunächst in Kapi-
tel 2 die Besonderheiten der Gesundheitswirtschaft darzustellen. In der Gesundheits-
wirtschaft können Abweichungen von idealen marktwirtschaftlichen Prinzipien festge-
stellt werden. Sie lassen sich daraus ableiten, dass Gesundheitsgüter besondere Merk-
male aufweisen, die zum Marktversagen führen. Gesundheitsgüter würden daher durch
den Markt nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung gestellt werden. Das Bedürfnis
der Bevölkerung nach gesundheitlicher Versorgung erfordert somit staatliche Eingrif-
fe, die garantieren, dass Gesundheitsgüter zu einer angemessenen Qualität, zu einem
angemessenen Preis und in einem ausreichenden Umfang angeboten werden.
Es werden verschiedene Instrumente der staatlichen Regulierung aufgezeigt und ihre
Anreizwirkungen diskutiert. Bei der gemeinsamen Selbstverwaltung durch verschie-
dene Akteure werden unterschiedliche Interessen verfolgt. Dadurch können Hand-
lungsanreize für die Leistungserbringer und Kostenträger entstehen, die von den offi-
ziell gewünschten Anreizen abweichen. Offiziell gewünschte Anreize sollen dazu die-
nen, die Ziele Qualitätssicherung und Anpassung der Gesundheitsausgaben an das
Versorgungsniveau zu erreichen.
Anpassungen der Gesundheitsversorgung an Veränderungen wie die demografische
Entwicklung, die sich wandelnden Lebensverhältnisse oder auch den medizinisch-
technischen Fortschritt können aufgrund der unterschiedlichen Interessen der Akteure
nur langsam stattfinden. Dies begünstigt die Entstehung von Ineffizienzen im Gesund-
heitssystem. Sie spiegeln sich in steigenden Gesundheitsausgaben wider, die nicht dem
Versorgungsniveau angepasst sind. Darauf wird mit Reformen im Rahmen der staatli-
chen Regulierung reagiert. So verfolgt die staatliche Regulierung unter anderem das
Ziel, die Effizienz in der Gesundheitswirtschaft durch Kooperationen und Netzwerke
zwischen Gesundheitseinrichtungen zu fördern.
229
Kapitel 7: Zusammenfassung
In Kapitel 3 werden Reformen und Gesetzesänderungen beschrieben, mit denen das
Ziel verfolgt wird, eine einrichtungsübergreifende Gesundheitsversorgung durch die
Weiterentwicklung bestehender Kooperationen und Netzwerke sowie die Entstehung
neuer Kooperationsformen zu fördern. Insbesondere soll eine sektorenübergreifende
Gesundheitsversorgung mit einem effizienten Behandlungsablauf der Patienten über
verschiedene Versorgungsstufen hinweg erreicht werden. Dadurch soll die Qualität der
Versorgung verbessert und Einsparungen in der Gesundheitswirtschaft realisiert wer-
den, indem beispielsweise Mehrfachuntersuchungen vermieden werden. Zudem wird
der Wettbewerb zwischen den Gesundheitseinrichtungen gefördert, da er ebenfalls zu
effizienten Leistungen führen und damit Einsparungen anreizen soll.
Um diese Ziele zu erreichen, wurde im Jahr 2000 das GKV-Gesundheitsreformgesetz
in Kraft gesetzt. Hierdurch kam es allerdings nicht im erhofften Umfang zur Bildung
und Weiterentwicklung von Kooperationen und Netzwerken, da die Gestaltungsmög-
lichkeiten der Leistungserbringer und Kostenträger zu stark eingeschränkt wurden.
Dies betraf zum einen die Gestaltungsmöglichkeiten beim Leistungsangebot, zum an-
deren die Möglichkeiten bei der Wahl der Vergütungsformen.
Da eine einrichtungsübergreifende Versorgung nicht im erwünschten Umfang erreicht
wurde, wurde im Jahr 2004 das GKV-Modernisierungs-Gesetz in Kraft gesetzt, durch
das der Gestaltungsspielraum bei der gemeinsamen Leistungserstellung erweitert wird.
Das Gesetz ermöglicht im Rahmen der integrierten Versorgung nicht nur wie bisher
sektorenübergreifende – also vertikale – Kooperationen und Netzwerke, sondern nun
auch interdisziplinär-fachübergreifende – also horizontale – Kooperationen und Netz-
werke. Die neu geschaffene gesetzliche Grundlage für Vertragsabschlüsse mit einzel-
nen Vertragsärzten trägt entscheidend zur Flexibilisierung der Kooperationen und
Netzwerke bei. Darüber hinaus sind seit 2004 Medizinische Versorgungszentren als
neue Kooperationsform zugelassen. Sie ermöglichen erstmals eine interdisziplinäre
Zusammenarbeit von Leistungserbringern unterschiedlicher ärztlicher Fachgebiete
untereinander sowie mit Leistungserbringern nichtärztlicher Heilberufe. Den Gesund-
heitseinrichtungen bieten sich somit neue Kooperationsmöglichkeiten. Allerdings
bleibt abzuwarten, in welchem Umfang die einrichtungsübergreifende Gesundheitsver-
sorgung tatsächlich umgesetzt wird.
230
Kapitel 7: Zusammenfassung
Im Anschluss an die Darstellung der Gesundheitsreformen und Gesetzesänderungen,
die die Weiterentwicklung von Kooperationen und Netzwerken zum Ziel haben, folgt
in Kapitel 4 die Charakterisierung der Gesundheitswirtschaft in der Region Ostwestfa-
len-Lippe. Sie zeigt die große Bedeutung der Gesundheitswirtschaft für die Region
auf. Die Gesundheitswirtschaft und ihre Nachbarbranchen stellen in der Region seit
etwa 150 Jahren einen wichtigen Wirtschafts- und Beschäftigungsbereich dar und prä-
gen das Angebot der Region mit ihren vielfältigen Dienstleistungen und Produkten.
Insbesondere wegen ihrer Vielzahl an Heilbädern und Kurorten gilt die Region Ost-
westfalen-Lippe als wichtige Gesundheits- und Tourismusregion in Nordrhein-
Westfalen.
Aufgrund der günstigen demografischen Entwicklung mit einem hohen Anteil junger
Erwerbspersonen in der Region Ostwestfalen-Lippe − im Verhältnis zu der in der ge-
samten Bundesrepublik Deutschland − werden der Region Wachstumschancen prog-
nostiziert. Zudem wird in Ostwestfalen-Lippe in den nächsten Jahren der Anteil derje-
nigen älteren Menschen zunehmen, bei denen es sich um kaufkräftige Nachfrager von
Reisen, Wellness-Angeboten und kulturellen Veranstaltungen handelt. Eine Reihe der
Gesundheitseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes nutzt bereits Kooperationen und
Netzwerke, um den zukünftigen Anforderungen der Nachfrager gewachsen zu sein.
Insgesamt bieten sich der Gesundheitswirtschaft in Ostwestfalen-Lippe gute Wachs-
tumspotenziale.
Anschließend werden die Ergebnisse der empirischen Erhebung in Kapitel 5 vorge-
stellt. Sie zeigen, inwieweit Kooperationen und Netzwerke der Gesundheitswirtschaft
in der Region vorhanden sind bzw. zurzeit entstehen. Die Erhebung erfolgte in Form
von schriftlichen und mündlichen Befragungen. Die schriftliche Befragung richtete
sich an stationäre und teilstationäre Leistungserbringer sowie an Vorleistungs- und
Zulieferindustrien der Gesundheitswirtschaft. Die Experteninterviews wurden mit Ver-
tretern von stationären, teilstationären und ambulanten Einrichtungen, von Industrieun-
ternehmen, von Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des
Technologietransfers, von Krankenkassen sowie der Kassenärztlichen Vereinigung
durchgeführt. Die Experteninterviews dienten der Vorbereitung der schriftlichen Be-
fragung und der vertieften Analyse ihrer Ergebnisse.
231
Kapitel 7: Zusammenfassung
Die Erhebung führt zu Erkenntnissen über die Intensität der Kooperationen und Netz-
werke in verschiedenen Funktionsbereichen innerhalb eines Zeitraumes von fünf Jah-
ren. Sie zeigt, dass Kooperationen in den Funktionsbereichen Beschaffung, Erstellung
von Dienstleistungen, Aus- und Weiterbildung sowie Forschung und Entwicklung un-
terschiedlich stark ausgeprägt sind.
Bei der Beschaffung von Ge- und Verbrauchsgütern sowie von Dienstleistungen wird
überwiegend innerhalb – nicht außerhalb – der Region Ostwestfalen-Lippe kooperiert.
Differenziert man zwischen Krankenhäusern, Reha-Einrichtungen und Pflegeeinrich-
tungen, so zeigt sich, dass Reha- und Pflegeeinrichtungen Güter und Dienstleistungen
überwiegend aus Ostwestfalen-Lippe beziehen. Krankenhäuser beziehen Dienstleis-
tungen ebenfalls überwiegend innerhalb der Region, Ge- und Verbrauchsgüter dage-
gen außerhalb der Region. Aufgrund der relativ großen Bestellmengen haben Kran-
kenhäuser die Vorteile von horizontalen Kooperationen und Netzwerken in Einkaufs-
verbünden bereits eher erkannt als Reha- und Pflegeeinrichtungen.
Im Gegensatz zu Ge- und Verbrauchsgütern werden Dienstleistungen von allen Ge-
sundheitseinrichtungen aufgrund der räumlichen Nähe und des günstigen Preis-
Leistungs-Verhältnisses der ostwestfälisch-lippischen Dienstleister überwiegend in-
nerhalb der Region nachgefragt. Nach Einschätzung der befragten Einrichtungen wird
es bei der Beschaffung in den beiden folgenden Jahren nur zu geringfügigen Verände-
rungen kommen.
Kleinere und mittelgroße Gesundheitseinrichtungen scheuen den organisatorischen
Aufwand und die Kosten, die mit der Gründung von Beschaffungskooperationen ver-
bunden ist. Aber gerade sie könnten in Einkaufsverbünden Wettbewerbsvorteile erzie-
len, die sonst nur große Einrichtungen erreichen.
Vergleicht man die Funktionsbereiche Erstellung von Dienstleistungen, Aus- und Wei-
terbildung sowie Forschung und Entwicklung miteinander, so wird deutlich, dass bei
der Erstellung von Dienstleistungen am meisten kooperiert wird, während in der For-
schung und Entwicklung am wenigsten kooperiert wird. Kooperationen und Netzwer-
ke zwischen stationären Einrichtungen sind in allen drei Bereichen am häufigsten an-
zutreffen. Kooperationen und Netzwerke der stationären Einrichtungen mit Institutio-
nen und Organisationen der Technologieentwicklung sowie des Technologietransfers
und mit staatlichen Institutionen sind dagegen nur schwach ausgeprägt.
232
Kapitel 7: Zusammenfassung
In den kommenden Jahren werden Kooperationen und Netzwerke nach Einschätzung
der befragten Gesundheitseinrichtungen in allen drei Bereichen zunehmen, so vor al-
lem zwischen stationären und ambulanten Einrichtungen, also auf vertikaler Ebene.
Krankenhäuser, Rehabilitationseinrichtungen und niedergelassene Ärzte sehen in ver-
tikalen Kooperationen eine Möglichkeit, ihr Leistungsspektrum zu erweitern.
Auf horizontaler Ebene kam es insbesondere in den letzten Jahren aufgrund der Kos-
teneinsparungen im Gesundheitswesen zwischen Krankenhäusern, aber auch zwischen
Reha-Einrichtungen, zu Fusionen. Sie werden vor allem von kleineren Einrichtungen
zunehmend als Notwendigkeit zur Existenzsicherung angesehen. Kooperationen und
Netzwerke ermöglichen ebenso wie Fusionen eine bessere Planung und Umsetzung
der langfristigen strategischen Ausrichtung der Leistungserbringer und tragen damit
zur Verbesserung ihrer dynamischen Wettbewerbsfähigkeit bei.
Eine Ausnahme bilden lediglich die stationären und ambulanten Pflegeeinrichtungen,
bei denen horizontale Kooperationen nur schwach ausgeprägt sind. Aufgrund ihres
verhältnismäßig homogenen Leistungsspektrums herrscht bei ihnen das „Denken aus
einer Hand“ vor, also die Einstellung, ein möglichst breites Leistungsspektrum selbst
anbieten zu wollen. Kooperationen und Netzwerke und die damit verbundenen Spezia-
lisierungen werden daher eher abgelehnt.
Abgesehen von den Pflegeeinrichtungen haben die Gesundheitseinrichtungen der Re-
gion Ostwestfalen-Lippe die Potenziale von Kooperationen und Netzwerken erkannt.
Neue Gestaltungsmöglichkeiten bei Kooperationen, die die Gesundheitsreformen bie-
ten, werden allerdings nur langsam umgesetzt. Die Entwicklung neuer Kooperations-
formen, mit denen eine einrichtungsübergreifende Versorgung der Patienten erreicht
werden kann, befindet sich erst in der Anfangsphase.
In Kapitel 6 werden die Potenziale aufgezeigt, die Kooperationen und Netzwerke ein-
zelnen Gesundheitseinrichtungen, aber auch der gesamten Region Ostwestfalen-Lippe
bieten. Der erste Abschnitt 6.1 behandelt die Gründe für Handlungsbedarf in der Regi-
on Ostwestfalen-Lippe. So wird aufgezeigt, dass Veränderungen in der Gesundheits-
wirtschaft zu einem starken Ausgabenanstieg führten, der nicht an das Versorgungsni-
veau angepasst war. Gesundheitsreformen, durch die eine Anpassung der Gesund-
heitsausgaben an das Versorgungsniveau angestrebt wurden, hatten unterschiedliche
Auswirkungen auf die Gesundheitswirtschaft. In der Region Ostwestfalen-Lippe führte
233
Kapitel 7: Zusammenfassung
insbesondere das Wachstums- und Beschäftigungsförderungsgesetz zu einem starken
strukturellen Wandel: In der stationären, medizinischen Rehabilitation wurden Einspa-
rungen vorgenommen, sodass es vor allem in den Heilbädern und Kurorten und zu
unzureichenden Auslastungen der Rehabilitationseinrichtungen kam. Die Zunahme des
Wettbewerbs in der Rehabilitation mit anderen Regionen erschwert die Sicherung der
Auslastungen.
Daneben ist auch im Krankenhaussektor aufgrund von ausgabensenkenden Maßnah-
men eine Zunahme des Wettbewerbs zu beobachten, die sich vermutlich durch die
Einführung des G-DRG-Systems im Jahr 2005 verstärken wird. Mit der Einführung
des G-DRG-Systems werden Einsparungen im Krankenhaussektor erwartet, da das
Kostendeckungsprinzip durch das Leistungsprinzip abgelöst wird. Darüber hinaus ist
mit dem G-DRG-System die Erwartung verbunden, dass Anreize zur Entwicklung
neuer sektorenübergreifender Kooperationsformen entstehen.
Die Gesundheitseinrichtungen der Region Ostwestfalen-Lippe werden durch das
GKV-Modernisierungs-Gesetz des Jahres 2004 vor die Herausforderung gestellt, neue
Gestaltungsspielräume zur Entwicklung innovativer Kooperationsformen, z. B. in
Form von Medizinischen Versorgungszentren, zu nutzen. Daneben ist der Region
Ostwestfalen-Lippe ein eindeutig wahrnehmbares Profil als Gesundheitsregion zu ver-
leihen, bei dem die besonderen Kompetenzen der Region hervorgehoben werden. Die
in Abschnitt 6.2 vorgestellten Handlungsempfehlungen sollen dazu beitragen, die dy-
namische Wettbewerbsfähigkeit der Region Ostwestfalen-Lippe zu stärken sowie eine
qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung durch Kooperationen und Netzwerke
sicherzustellen.
Aufgrund der Vielzahl an stationären Rehabilitationseinrichtungen in den Heilbädern
und Kurorten der Region Ostwestfalen-Lippe sind Kooperationen und Netzwerke zu
entwickeln, die zu einer effizienten Leistungserbringung durch die Rehabilitationsein-
richtungen beitragen und damit deren Auslastung in den kommenden Jahren sichern
bzw. erhöhen. Zur Gewinnung der Nachfrage aus anderen Regionen können überregi-
onale Kooperationen und Netzwerke der ostwestfälisch-lippischen Rehabilitationsein-
richtungen mit regionsexternen Krankenhäusern beitragen. Diesen Kooperationen und
Netzwerken ist daher eine besondere Bedeutung beizumessen. Bei Rehabilitationsein-
richtungen und Krankenhäusern, die ähnliche Kernkompetenzen aufweisen, kann die
234
Kapitel 7: Zusammenfassung
Teilnahme an der integrierten Versorgung zur Erschließung von Qualitäts- und Wirt-
schaftlichkeitspotenzialen beitragen.
Vertikale Kooperationen und Netzwerke zwischen stationären und ambulanten Ge-
sundheitseinrichtungen dienen den Kooperationspartnern zur Erweiterung ihres Leis-
tungsspektrums. Die stationären Reha-Einrichtungen haben zur Sicherung der Nach-
frage aus anderen Regionen insbesondere Kooperationen und Netzwerke mit regions-
externen ambulanten Reha-Einrichtungen anzustreben. Darüber hinaus tragen auch
Kooperationen und Netzwerke mit niedergelassenen Ärzten zur Erweiterung des Leis-
tungsspektrums bei.
Neben den vertikalen Kooperationen und Netzwerken bietet es sich an, dass die Ge-
sundheitseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes ihr Leistungsspektrum durch Kooperatio-
nen und Netzwerke mit Einrichtungen der Nachbarbranchen, wie beispielsweise der
Tourismusbranche, erweitern. Solche Kooperationen und Netzwerke sind insbesondere
für die Gesundheitseinrichtungen in den Heilbädern und Kurorten Ostwestfalen-Lippes
wichtig, da sie eine strategische Neuausrichtung der Leistungsangebote ermöglichen
und zur Entstehung neuer Dienstleistungen führen. Die Leistungsausrichtungen der
Gesundheitseinrichtungen sind neben den zu wählenden Kooperationsformen ent-
scheidend für die dynamische Wettbewerbsfähigkeit der Region Ostwestfalen-Lippe.
Aufgrund des starken Konkurrenzdrucks durch Kurorte und Heilbäder in anderen Re-
gionen ist eine Profilierung der Region Ostwestfalen-Lippe gegenüber der Konkurrenz
notwendig. Dies erfordert die Identifizierung attraktiver Gesundheitsleistungen. So
sind die Gesundheitsleistungen an die demografische Entwicklung anzupassen und
dabei auf bestimmte Zielgruppen auszurichten. In den nächsten Jahren wird die Nach-
frage der über 64-jährigen nach Gesundheits- und Pflegeleistungen zunehmen. Sie fra-
gen sowohl Leistungen nach, die im Rahmen der gesetzlichen Kranken- und Pflege-
versicherung erbracht werden, als auch privat zu zahlende Leistungen. Mit dem Be-
dürfnis nach einer längeren Lebenserwartung und mehr Lebensqualität gehen steigen-
de Ansprüche der Nachfrager einher: Dies erfordert ein Angebot qualitativ hochwerti-
ger Leistungen, die den individuellen Bedürfnissen der Nachfrager angepasst sind.
Die Gesundheitseinrichtungen Ostwestfalen-Lippes weisen bereits qualitativ hochwer-
tige Leistungen in Spezialgebieten auf, die entsprechend den Ansprüchen der Patienten
zu erweitern sind. Zusätzliche Angebote für Privatzahler in den Heilbädern und Kuror-
235
Kapitel 7: Zusammenfassung
ten bieten eine Möglichkeit, die dynamische Wettbewerbsfähigkeit der Region zu er-
höhen. Vor allem die Nachfrage nach Wellness-Leistungen, die durch Gesundheitsein-
richtungen in Kooperation mit ihren Nachbarbranchen angeboten werden können, bie-
tet große Wachstumspotenziale.
Schließlich ist aufgrund der zunehmenden Konkurrenz durch andere Regionen eine
stärkere Profilbildung der Region Ostwestfalen-Lippe anzustreben, bei der das Leis-
tungsangebot gegenüber demjenigen anderer Regionen hervorgehoben wird. Dies trägt
nicht nur zur Erhöhung der Nachfrage bei, sondern auch zur Gewinnung von regions-
externen Kooperationspartnern. Neben den bereits etablierten Initiativen und Projekten
sind aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs weitere Maßnahmen zu entwickeln, die
eine Koordination auf regionaler Ebene erfordern. Diese werden in Abschnitt 6.2 auf-
gezeigt. Die Profilbildung trägt dazu bei, die dynamische Wettbewerbsfähigkeit der
Gesundheitsregion Ostwestfalen-Lippe gegenüber anderen Regionen zu stärken.
Für eine erfolgreiche Umsetzung der Handlungsempfehlungen werden in Abschnitt 6.3
Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für Kooperationen und Netzwerke detailliert
aufgezeigt. Dies erfolgt im Vergleich zu bisherigen Arbeiten zu Themen der Koopera-
tionen und Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft anhand eines Kooperationsphasen-
Modells. Dieses Modell ist als ein erfolgsversprechender Ansatz anzusehen, um
Empfehlungen für die Vorgehensweise in aufeinander folgenden zeitlichen Phasen bei
der Entwicklung von Kooperationen und Netzwerken zu liefern.
Beim Kooperationsphasen-Modell wird zwischen fünf aufeinander folgenden Phasen
unterschieden. Ob es zur Initialisierung von Kooperationen und Netzwerken kommt,
hängt von verschiedenen Voraussetzungen ab. Hierbei kann zwischen umfeldbezoge-
nen und einrichtungsbezogenen Voraussetzungen unterschieden werden. Aufbauend
auf den Voraussetzungen wird dargestellt, welche Erfolgsfaktoren zur Entwicklung
und zum Fortbestehen von Kooperationen und Netzwerken beitragen. Die genannten
Erfolgsfaktoren dienen den kooperierenden Gesundheitseinrichtungen dazu, langfristi-
ge Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erzielen.
Abschließend werden in Abschnitt 6.4 Fallbeispiele für innovative Netzwerke in der
Region Ostwestfalen-Lippe dargestellt, die aufzeigen, unter welchen Voraussetzungen
es zur Gründung dieser Netzwerke kam und welche Erfolgsfaktoren zu ihrer Weiter-
entwicklung beitragen. Um den Kernbereich der Gesundheitswirtschaft zu erfassen,
236
Kapitel 7: Zusammenfassung
werden Fallbeispiele aus dem Krankenhaussektor, dem Rehabilitationssektor und dem
ambulanten Sektor gewählt. Die Fallbeispiele können aufgrund ihrer innovativen Ko-
operationsformen als Wegweiser für die Region Ostwestfalen-Lippe, aber auch für
andere Regionen angesehen werden. Sie zeigen, inwiefern Kooperationen und Netz-
werke dazu beitragen können, die Wirtschaftlichkeit der Gesundheitseinrichtungen zu
erhöhen und gleichzeitig die Versorgung der Patienten zu verbessern.
In der ambulanten Versorgung können durch Netzwerke neben der ärztlichen Grund-
versorgung Zusatzleistungen für Privatzahler angeboten werden, wie es im Bünder
Ärztenetzwerk möglich ist. Durch das Angebot von Zusatzleistungen werden Bedürf-
nisse der Patienten abgedeckt, die über die ärztliche Grundversorgung hinausgehen.
In der stationären Versorgung ermöglichen Kooperationen und Netzwerke die Fokus-
sierung auf komplementäre Kernkompetenzen. Die gemeinsame Nutzung von Res-
sourcen in den verschiedenen Funktionsbereichen – beispielsweise in der Aus- und
Weiterbildung – führt zu einer besseren Auslastung und damit zur Erschließung von
Wirtschaftlichkeitspotenzialen, wie das Beispiel der Zentralen Akademie für Berufe
im Gesundheitswesen zeigt. Auch eine gemeinsame Vermarktung der Gesundheitsleis-
tungen, wie im Beispiel der Bauernbäder im Teutoburger Wald, ermöglicht die Er-
schließung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen.
Neben den genannten Fallbeispielen gibt es in Ostwestfalen-Lippe weitere Kooperati-
onen und Netzwerke, die erfolgreich kooperieren. Sie dienen als Beleg dafür, dass Ko-
operationen und Netzwerke zur Profilbildung und damit zur Steigerung der dynami-
schen Wettbewerbsfähigkeit, zur Existenz- und Arbeitsplatzsicherung in der Gesund-
heitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe – und ebenso in anderen Regionen –
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258
Anhang
1 Anzahl der Krankenhäuser in OWL im Vergleich zu NRW 1992 – 2001 und
Anzahl der Vorsorge- und Reha-Einrichtungen in OWL im Vergleich zu NRW
1992 - 2001
2 Rücklaufquoten
3 Überprüfung der Repräsentativität
4 Kooperationen der Gesundheitseinrichtungen untergliedert nach der
Trägerschaft
5 Fragebogen Gesundheitseinrichtungen
6 Fragebogen Gesundheitsunternehmen
259
Anhang
Anhang 1
Anzahl der Krankenhäuser in OWL im Vergleich zu NRW 1992 – 2001
Jahr Krankenhäuser in OWL Krankenhäuser in NRW
allgemeine sonstige
insgesamt allgemeine sonstige insgesamt
1992 45 9 54 407 77 484
1993 46 8 54 408 73 481
1994 49 7 56 413 72 485
1995 49 7 56 411 72 483
1996 48 7 55 405 69 474
1997 46 7 53 398 70 468
1998 45 7 52 398 67 465
1999 45 6 51 397 64 461
2000 45 6 51 398 64 462
2001 44 6 50 397 65 462
Quelle: LDS NRW 2003c
Anzahl der Vorsorge- und Reha-Einrichtungen in OWL im Vergleich zu NRW
1992 – 2001
Jahr OWL NRW
1992 45 831
1993 46 902
1994 62 129
1995 66 133
1996 66 143
1997 64 142
1998 57 136
1999 59 147
2000 55 146
2001 54 144
Quelle: LÖGD 2004
1 Ohne Angabe des Regierungsbezirks Münster.
2 Ohne Angabe des Regierungsbezirks Münster.
Anhang 2
Rücklaufquoten
Anzahl der
Befragten, die
erreichbar waren
Beantwortung des
Fragebogens mit
Angabe des Namens
Anonyme Beantwortung des
Fragebogens Antworten
insgesamt
Krankenhäuser insgesamt 45 14
Reha-Einrichtungen insgesamt 89 27
Krankenhäuser und Reha-Einrichtungen
insgesamt 134 41 445 (34 %)
Vollstationäre Pflegeeinrichtungen 220 27
Teilstationäre Pflegeeinrichtungen 43 5
Stationäre Pflegeeinrichtungen insgesamt 263 32 18 50
(
19 %
)
Krankenhäuser, Reha- und Pflegeeinrichtungen
insgesamt 397 73 22 95 (24 %)
Zulieferer insgesamt 160 5 4 9
(
6%
)
Befragte insgesamt 557 78 26 104 (19 %)
Anhang
Anhang 3
Überprüfung der Repräsentativität
Befragung der Pflegeeinrichtungen
In der folgenden Tabelle sind die Verteilungen der Häufigkeiten auf die untersuchten
Größenklassen der voll- und teilstationären Pflegeeinrichtungen angegeben:
Größenklassen nach
Bettenzahl
Relative Häufigkeiten
befragte Pflegeeinrichtungen Grundgesamtheit in OWL
bis 50 32,6 % 31,3 %
51-100 43,5 % 41,3 %
101-200 23,9 % 27,4 %
insgesamt 100,0 % 100,0 %
Quellen: eigene Erhebung, Datenbasis: 46 der 50 befragten Pflegeeinrichtungen; Da-
tenbank der DAK, Datenbasis: 263 Pflegeeinrichtungen in OWL
Bei Durchführung des Chi-Quadrat-Tests mit SPSS ergeben sich folgende Werte:
Betten-/Platzzahlen beobachtetes n erwartete Anzahl Residuum
bis 50 15 14,4 0,6
51-100 20 19,0 1,0
101-200 11 12,6 -1,6
Gesamt 46
Statistik für den Test:
Chi-Quadrat 0,282
df (Freiheitsgrade) 2
Asymptotische Signifikanz 0,868
Anhang
Befragung der Rehabilitationseinrichtungen
In der folgenden Tabelle sind die Verteilungen der Häufigkeiten auf die untersuchten
Größenklassen der Rehabilitationseinrichtungen angegeben:
Größenklassen
nach Bettenzahl
Relative Häufigkeiten
befragte Reha-Einrichtungen Grundgesamtheit in OWL
bis 100 37,50 % 35,19 %
101-200 33,33 % 31,48 %
über 200 29,17 % 33,33 %
insgesamt 100,00 % 100,00 %
Quellen: eigene Erhebung, Datenbasis: 24 der 27 befragten Rehabilitationseinrichtun-
gen entsprechend dem „Verzeichnis der Krankenhäuser und Vorsorge- und Rehabilita-
tionseinrichtungen in Deutschland“ vom StBA, Stand 31.12.2000, Datenbasis: 54 Re-
habilitationseinrichtungen in OWL.
Bei Durchführung des Chi-Quadrat-Tests mit SPSS ergeben sich folgende Werte:
Bettenzahlen beobachtetes n erwartete Anzahl Residuum
bis 100 9 8,4 0,6
101-200 8 7,6 0,4
über 200 7 8,0 -1,0
insgesamt 24
Statistik für den Test:
Chi-Quadrat 0,187
df (Freiheitsgrade) 2
Asymptotische Signifi-
kanz
0,911
Anhang
Befragung der Krankenhäuser
In der folgenden Tabelle sind die Verteilungen der Häufigkeiten auf die untersuchten
Größenklassen der Krankenhäuser angegeben:
Größenklassen
nach Bettenzahl
Relative Häufigkeiten
befragte Krankenhäuser Grundgesamtheit in OWL
bis 200 28,57 % 33,33 %
201-800 64,29 % 60,00 %
über 800 7,14 % 6,67 %
insgesamt 100,00 % 100,00 %
Quellen: eigene Erhebung, Datenbasis: 14 befragte Krankenhäuser, Krankenhausda-
tenbank des Ministeriums für Frauen, Jugend, Familie und Gesundheit des Landes
NRW, Stand 2002, Datenbasis: 45 allgemeine Krankenhäuser in OWL
Bei Durchführung des Chi-Quadrat-Tests mit SPSS ergeben sich folgende Werte:
Bettenzahlen beobachtetes n erwartete Anzahl Residuum
bis 200 4 4,7 -0,7
201-800 9 8,4 0,6
über 800 1 0,9 0,1
insgesamt 14
Statistik für den Test:
Chi-Quadrat 0,143
df (Freiheitsgrade) 2
Asymptotische Signifi-
kanz
0,931
Anhang
Zweiseitiger Anteilswerte-Test
Befragte Krankenhäuser Krankenhäuser in OWL
Bettenzahlen Anzahl Anteil Anzahl Anteil
bis 200 4 28,57 % 15 33,33 %
über 200 10 71,43 % 30 66,67 %
insgesamt 14 100,00 % 45 100,00 %
Die Voraussetzung 00
(1 ) 9n
π
⋅
⋅− ≥ ist erfüllt: 45 0,33 (1 0,33) 9,95
⋅
⋅− =
Damit ist die Prüfgröße annähernd normalverteilt.
Nullhypothese: Der Anteil der befragten Krankenhäuser mit bis zu 200 Betten stimmt
mit dem entsprechenden Anteil der Krankenhäuser in der Grundgesamtheit überein.
Hypothesen: 00 10
: 0,3333 : 0,3333HH
π
πππ
=
=≠=
Prüfgröße: 0
00
0,2857 0,3333 0,0214
(1 ) 0,3333 (1 0,3333)
45
P
T
n
π
ππ
−
−
== =−
⋅− ⋅−
Das Signifikanzniveau α soll 0,05 betragen.
Kritische Grenzen: 1, 96
a
t
−
=− und 1, 96t
α
=
Testentscheidung: 1,96 0,0214 1,96tT t
αα
−
=− < =− < =
0
H wird beibehalten.
Das Testergebnis spricht signifikant dafür, dass die Anteile der befragten Krankenhäu-
ser und der Krankenhäuser in der Grundgesamtheit mit bis zu 200 Betten überein-
stimmen.
Anhang
Anhang 4
Kooperationen der Gesundheitseinrichtungen untergliedert nach der Träger-
schaft
Mittelwerte auf einer Skala von 1 (intensive Kooperation) bis 6 (keine Kooperation)
Träger
Kooperationen mit stationären Einrichtungen bei…
Erstellung von Dienstleistungen Aus- und Weiterbildung F & E
kirchlich 3,1 2,7 3,1
öffentlich-rechtlich 1,8 3,6 3,7
privat 3,3 4,0 4,6
Kooperationen mit ambulanten Einrichtungen bei…
Erstellung von Dienstleistungen Aus- und Weiterbildung F & E
kirchlich 3,7 3,6 3,9
öffentlich-rechtlich 2,2 4,3 4,0
privat 4,1 5,1 5,0
Kooperationen mit Instituten der Technologieentwicklung/ des
Technologietransfers bei…
Erstellung von Dienstleistungen Aus- und Weiterbildung F & E
kirchlich 5,0 4,5 4,6
öffentlich-rechtlich 3,9 3,7 3,6
privat 5,0 5,2 5,2
Kooperationen mit staatlichen Institutionen/
Wirtschaftsförderungsorganisationen bei…
Erstellung von Dienstleistungen Aus- und Weiterbildung F & E
kirchlich 4,5 4,1 4,5
öffentlich-rechtlich 4,8 4,9 4,6
privat 4,9 4,6 5,1
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Volkswirtschaftslehre,
insbesondere Regionalökonomie,
Konzentration und Wettbewerb,
Ressourcenökonomie
UNIVERSITÄT PADERBORN
Die Universität der Informationsgesellschaft
Netzwerkbeziehungen
in der Gesundheitswirtschaft
der Region
Ostwestfalen-Lippe
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
1. Allgemeine Angaben
1.1 Der Träger Ihrer Einrichtung unterhält (bitte ankreuzen bzw. ergänzen)...
F Ihre stationäre Einrichtung als einzige stationäre Einrichtung
F mehrere stationäre Einrichtungen in/im
F OWL Anzahl der Einrichtungen: ...........
Standorte: ……………………………………….……..
…...…………………………………………….……….
……………………………………………………….…
F NRW (außer OWL) Anzahl der Einrichtungen: ...........
F Deutschland (außer OWL und NRW) Anzahl der Einrichtungen: ...........
F Ausland Anzahl der Einrichtungen: ...........
1.2 Bitte kreuzen Sie an, um was für einen Träger es sich handelt:
F kirchlich F öffentlich-rechtlich F privat
1.3 Wie viele Betten bzw. Plätze stellt Ihre Einrichtung zur Zeit zur Verfügung? …………
1.4 Wie hoch ist die Zahl der gegenwärtig in Ihrer Einrichtung beschäftigten weiblichen/männlichen Per-
sonen in den folgenden Qualifikationsgruppen? Schätzungen genügen!
Zahl der Geschlecht
a) Auszubildenden: weiblich........ männlich.......
b) Beschäftigten ohne abgeschlossene Berufsausbildung
bzw. ohne Berufsfachschule: weiblich........ männlich.......
c) Beschäftigten mit abgeschlossener Berufsausbildung
bzw. mit Berufsfachschule: weiblich….... männlich.......
d) Beschäftigten mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss: weiblich........ männlich.......
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
1.5 Bitte markieren Sie die gegenwärtige Umsatzgrößenklasse Ihrer Einrichtung in OWL.
a) bis zu 500.000 Euro e) über 10 bis 50 Mio. Euro
b) über 500.000 Euro bis 1 Mio. Euro f) über 50 bis 100 Mio. Euro
c) über 1 Mio. Euro bis 5 Mio. Euro g) über 100 bis 150 Mio. Euro
d) über 5 Mio. Euro bis 10 Mio. Euro h) über 150 Mio. Euro
1.6 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent Ihrer Patienten gegenwärtig aus den angegebenen Gebietseinhei-
ten stammen und kreuzen Sie an, ob der prozentuale Anteil der Patienten in den letzten und nächsten 2
Jahren steigend, gleichbleibend oder abnehmend ist. (Beispiel: 5 % der Patienten aus Deutschland (außer
OWL), Tendenz in den letzten 2 Jahren steigend, in den nächsten 2 Jahren gleichbleibend.)
Schätzungen genügen!
Patienten aus…. Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) dem Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) Ostwestfalen-Lippe F F F
b) Deutschland (außer OWL) F F F
c) dem Ausland F F F
Falls Ihre Einrichtung überregional Patienten versorgt (sonst bitte weiter mit Fragenteil 2):
1.7 Bietet Ihre Einrichtung besondere Leistungen an, die überregional attraktiv sind?
F ja F nein
Falls ja, welche? ……………………………………………………………………………………………………
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Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
2. Fragen zu den Einkaufsbeziehungen Ihrer Einrichtung in Ostwestfalen-Lippe
2.1 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent der Einkäufe von Gebrauchsgütern (Geräte, Einrichtungsgegenstände, etc.)
Ihre Einrichtung gegenwärtig in den angegebenen Gebietseinheiten tätigt (gesamte Einkäufe von Gebrauchsgütern
= 100 %) Geben Sie bitte darüber hinaus die Tendenz der letzten und nächsten 2 Jahre an (Beispiel: 30 % der Ein-
käufe von Gebrauchsgütern in OWL, Tendenz in den letzten 2 Jahren gleichbleibend, in den nächsten 2 Jahren zu-
nehmend.) Schätzungen genügen!
Einkauf von Gebrauchsgütern Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) in Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) im Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe F F F
b) in Deutschland (außer OWL) F F F
c) im Ausland F F F
2.2 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent der Einkäufe von Verbrauchsgütern (Lebensmittel, Medikamente, etc.) Ihre
Einrichtung gegenwärtig in den angegebenen Gebietseinheiten tätigt (gesamte Einkäufe von Verbrauchsgütern =
100 %). Geben Sie bitte darüber hinaus die Tendenz der letzten und nächsten 2 Jahre an. Schätzungen genügen!
Einkauf von Verbrauchsgütern Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) in Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) im Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe F F F
b) in Deutschland (außer OWL) F F F
c) im Ausland F F F
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Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
2.3 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent der Einkäufe von Dienstleistungen Ihre Einrichtung gegenwärtig in den
angegebenen Gebietseinheiten tätigt (gesamte Einkäufe von Dienstleistungen = 100 %). Geben Sie bitte darüber
hinaus die Tendenz der letzten und nächsten 2 Jahre an. Schätzungen genügen!
Einkauf von Dienstleistungen Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) in Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) im Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe F F F
b) in Deutschland (außer OWL) F F F
c) im Ausland F F F
2.4 Im Folgenden führen wir einige Gründe an, die vermutlich beim Einkauf von Ge- und Verbrauchsgütern und
Dienstleistungen für Ihre Einrichtung von Bedeutung sind. Uns interessiert, welche Rolle die genannten Gründe für
Ihren Einkauf in der Region OWL im Unterschied zum Einkauf in den anderen Gebietseinheiten spielen.
Wenn ein Grund keinerlei Bedeutung für Ihre Einrichtung hat, kreuzen Sie bitte auf der jeweils zugehörigen Skala
die Sechs an.
Gründe für den Einkauf in OWL Dieser Grund wurde für unsere Einrichtung
in den letzten 2 Jahren tendenziell …
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) Schnelligkeit der Lieferung von Gütern und Dienstleistungen F F F F F F
b) Preisgünstige Güter und Dienstleistungen F F F F F F
c) Innovative, qualitativ hochwertige Güter und Dienstleistungen F F F F F F
d) Verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit
den Anbietern von Gütern und Dienstleistungen F F F F F F
e) Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte
Zusammenarbeit mit Anbietern von Gütern und Dienstleistungen F F F F F F
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Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
3. Fragen zu Kooperationen (zur Zusammenarbeit) Ihrer Einrichtung in OWL
Achtung: Hier wird nicht nach Kooperationen mit Zulieferern bzw. Dienstleistern gefragt, die unter Punkt 2 Thema
waren.
3.1 Kooperiert Ihre Einrichtung gegenwärtig in den nachstehend angeführten Bereichen a) bis c) mit
(1) stationären Einrichtungen,
(2) ambulanten Einrichtungen,
(3) Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers (im Folgenden kurz
"Technologie" genannt) sowie
(4) staatlichen Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungsorganisationen (im Folgenden kurz "Staat" genannt)
aus Ostwestfalen-Lippe?
(z. B. zur gemeinsamen Erstellung von Dienstleistungen, zum gemeinsamen Einkauf etc.)
Bitte kreuzen Sie auf einer Skala von "intensive Kooperation bis keine Kooperation" an, welche Intensität die Koope-
rationsbeziehungen in den jeweiligen Bereichen gegenwärtig haben. Geben Sie darüber hinaus bitte die Tendenz in
den letzten und nächsten 2 Jahren an. Schätzungen genügen!
a) Erstellung von Dienstleistungen (Zusammenlegung von Abteilungen, Einkaufszusammenschlüsse etc.)
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
mit… 1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) stationären Einrichtungen F F F F F F F F F
(2) ambulanten Einrichtungen F F F F F F F F F
(3) Technologie F F F F F F F F F
(4) dem Staat F F F F F F F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
(1) stationären Einrichtungen F F F
(2) ambulanten Einrichtungen F F F
(3) Technologie F F F
(4) dem Staat F F F
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Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
b) Aus- und Weiterbildung
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
mit… 1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) stationären Einrichtungen F F F F F F F F F
(2) ambulanten Einrichtungen F F F F F F F F F
(3) Technologie F F F F F F F F F
(4) dem Staat F F F F F F F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
(1) stationären Einrichtungen F F F
(2) ambulanten Einrichtungen F F F
(3) Technologie F F F
(4) dem Staat F F F
c) Forschung und Entwicklung (z. B. Prozessoptimierung)
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
mit… 1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) stationären Einrichtungen F F F F F F F F F
(2) ambulanten Einrichtungen F F F F F F F F F
(3) Technologie F F F F F F F F F
(4) dem Staat F F F F F F F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
(1) stationären Einrichtungen F F F
(2) ambulanten Einrichtungen F F F
(3) Technologie F F F
(4) dem Staat F F F
3.2 Gibt es ein Netzwerk (eine Kooperation), in dem Ihre Einrichtung sich in besonderem Maße engagiert?
F ja F nein
Falls ja, in welchem Bereich? (Bitte erläutern Sie kurz.)
…...……………………………………………………………………………………………………………………….
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Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
3.3 Wenn Kooperationen in OWL bisher nicht entstanden sind bzw. sich nicht in gewünschter Weise entwickelt ha-
ben, dann kreuzen Sie bitte die Gründe dafür an.
Gründe wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) In OWL sind keine geeigneten Kooperationspartner ansässig F F F F F F
b) Geeignete Kooperationspartner in OWL sind nicht bekannt F F F F F F
c) Kooperationen trugen/tragen nicht dazu bei,
die Versorgung der Patienten zu verbessern F F F F F F
d) Kooperationen trugen/tragen nicht dazu bei, die
wirtschaftliche Situation zu verbessern F F F F F F
e) Das wirtschaftliche Risiko, das mit Kooperationen einhergeht,
ist zu hoch (z. B. aufgrund von möglichem Know-how-Verlust) F F F F F F
f) Kooperationen kamen aufgrund unterschiedlicher Träger
der Einrichtungen nicht zustande F F F F F F
g) Kooperationen kamen aus organisatorischen Gründen nicht zustande
(z. B. weil Vertragsbedingungen nicht akzeptiert werden konnten) F F F F F F
h) Sonstige Gründe (bitte in Stichworten)…………………………… F F F F F F
........................................................................................
3.4 Pflegt Ihre Einrichtung in einem oder mehreren der genannten Funktionsbereiche nennenswerte Kooperationen
außerhalb von OWL? (Bitte kreuzen Sie an.)
F Einkauf von Gütern und Dienstleistungen F Aus- und Weiterbildung
F Erstellung von Dienstleistungen F Forschung und Entwicklung
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Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
Herzlichen Dank für Ihre Mühe und die Beantwortung!
Haben Sie Fragen oder Anregungen zur vorliegenden Untersuchung?
Als persönliche Ansprechpartnerin steht Ihnen
Dipl.-Kauffrau Britta Gohs jederzeit zur Verfügung
(Tel.: 05251/60-2080; E-Mail: bgohs@notes.uni-paderborn.de)
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Volkswirtschaftslehre,
insbesondere Regionalökonomie,
Konzentration und Wettbewerb,
Ressourcenökonomie
UNIVERSITÄT PADERBORN
Die Universität der Informationsgesellschaft
Netzwerkbeziehungen
in der Gesundheitswirtschaft
der Region
Ostwestfalen-Lippe
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
1. Allgemeine Angaben
1.1 Das Unternehmen/die Unternehmensgruppe in Ostwestfalen-Lippe ist (bitte ankreuzen bzw. ergän-
zen)...
F ein Ein-Betriebs-Unternehmen
F ein Unternehmen mit Zweigbetrieben in/im
F OWL Anzahl der Zweigbetriebe: ...........
Standorte: ……………………………………….……..
…...…………………………………………….……….
F NRW (außer OWL) Anzahl der Zweigbetriebe: ...........
F Deutschland (außer OWL und NRW) Anzahl der Zweigbetriebe: ...........
F Ausland Anzahl der Zweigbetriebe: ...........
F selbst ein Zweigbetrieb eines
F Unternehmens in OWL
F nordrhein-westfälischen Unternehmens (außer OWL)
F deutschen Unternehmens (außer OWL und NRW)
F ausländischen Unternehmens
1.2 Wie hoch ist die Zahl der gegenwärtig in Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmensgruppe in OWL
beschäftigten weiblichen/männlichen Personen in den folgenden Qualifikationsgruppen?
Schätzungen genügen!
Zahl der Geschlecht
a) Auszubildenden: weiblich........ männlich.......
b) Beschäftigten ohne abgeschlossene Berufsausbildung
bzw. ohne Berufsfachschule: weiblich........ männlich.......
c) Beschäftigten mit abgeschlossener Berufsausbildung
bzw. mit Berufsfachschule: weiblich….... männlich.......
d) Beschäftigten mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss: weiblich........ männlich.......
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1.3 Bitte markieren Sie die gegenwärtige Umsatzgrößenklasse Ihres Unternehmens/ Ihrer Unternehmens-
gruppe in OWL.
a) bis 250.000 Euro e) über 5 bis 10 Mio. Euro
b) über 250.000 bis 500.000 Euro f) über 10 bis 25 Mio. Euro
c) über 500.000 Euro bis 2,5 Mio. Euro g) über 25 bis 50 Mio. Euro
d) über 2,5 bis 5 Mio. Euro h) über 50 Mio. Euro
2. Fragen zu den Einkaufsbeziehungen Ihres Unternehmens/ Ihrer Unternehmensgruppe in
Ostwestfalen-Lippe
2.1 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent der Einkäufe von Gebrauchsgütern (v. a. Maschinen, Werkzeuge)
Sie gegenwärtig in den angegebenen Gebietseinheiten tätigen (gesamte Einkäufe von Gebrauchsgütern =
100 %) Geben Sie bitte darüber hinaus die Tendenz der letzten und nächsten 2 Jahre an (Beispiel: 30 %
der Einkäufe von Gebrauchsgütern in OWL, Tendenz in den letzten 2 Jahren gleichbleibend, in den nächs-
ten 2 Jahren zunehmend.) Schätzungen genügen!
Einkauf von Gebrauchsgütern Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) in Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) im Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe F F F
b) in Deutschland (außer OWL) F F F
c) im Ausland F F F
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
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2.2 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent der Einkäufe von Verbrauchsgütern (v. a. Rohstoffe, Zwischen-
produkte) Sie gegenwärtig in den angegebenen Gebietseinheiten tätigen (gesamte Einkäufe von Maschi-
nen = 100 %). Geben Sie bitte darüber hinaus die Tendenz der letzten und nächsten 2 Jahre an. Schät-
zungen genügen!
Einkauf von Verbrauchsgütern Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) in Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) im Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe F F F
b) in Deutschland (außer OWL) F F F
c) im Ausland F F F
2.3 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent der Einkäufe von Dienstleistungen Sie gegenwärtig in den ange-
gebenen Gebietseinheiten tätigen (gesamte Einkäufe von Dienstleistungen = 100 %). Geben Sie bitte dar-
über hinaus die Tendenz der letzten und nächsten 2 Jahre an. Schätzungen genügen!
Einkauf von Dienstleistungen Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) in Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) im Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe F F F
b) in Deutschland (außer OWL) F F F
c) im Ausland F F F
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2.4 Im Folgenden führen wir einige Gründe an, die vermutlich beim Einkauf von Ge- und Verbrauchs-
gütern und Dienstleistungen für Ihr Unternehmen/ Ihre Unternehmensgruppe von Bedeutung sind. Uns
interessiert, welche Rolle die genannten Gründe für Ihren Einkauf in der Region OWL im Unterschied
zum Einkauf in den anderen Gebietseinheiten spielen.
Wenn ein Grund keinerlei Bedeutung für Ihr Unternehmen/ Ihre Unternehmensgruppe hat, kreuzen Sie
bitte auf der jeweils zugehörigen Skala die Sechs an.
Gründe für den Einkauf in OWL Dieser Grund wurde für uns in den
letzten 2 Jahren tendenziell …
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) Schnelligkeit der Lieferung von Gütern und Dienstleistungen F F F F F F
b) Preisgünstige Güter und Dienstleistungen F F F F F F
c) Innovative, qualitativ hochwertige Güter und Dienstleistungen F F F F F F
d) Verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit
den Anbietern von Gütern und Dienstleistungen F F F F F F
e) Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte
Zusammenarbeit mit Anbietern von Gütern und Dienstleistungen F F F F F F
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
3. Fragen zu den Abnehmerbeziehungen Ihres Unternehmens/ Ihrer Unternehmensgruppe
in OWL
Im Folgenden fragen wir nach Ihren Beziehungen zu Abnehmern der Gesundheitswirtschaft
(ambulante und stationäre Einrichtungen).
3.1 Wie viel Prozent Ihrer Produkte werden für Abnehmer der Gesundheitswirtschaft hergestellt? ..……%
3.2 Um welches Produkt/welche Produkte handelt es sich dabei im Wesentlichen?
……………………………………………………………………………………….………………………………………………...
3.3 Bieten Sie Ihren Abnehmern auch Dienstleistungen (z. B. Beratung zur Prozessoptimierung) an?
F ja F nein
Falls ja, welche? …………………………………………………….………………………………………
3.4 Bitte schätzen Sie, wie viel Prozent der Verkäufe von Produkten an Abnehmer der Gesundheitswirt-
schaft Sie gegenwärtig in den angegebenen Gebietseinheiten tätigen (gesamte Verkäufe an Abnehmer der
Gesundheitswirtschaft = 100 %) Geben Sie bitte darüber hinaus die Tendenz der letzten und nächsten 2
Jahre an (Beispiel: 30 % der Verkäufe in OWL, Tendenz in den letzten 2 Jahren gleichbleibend, in den
nächsten 2 Jahren zunehmend.)
Schätzungen genügen!
Verkauf von Produkten Prozent Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
zur Zeit steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe …... % F F F
b) in Deutschland (außer OWL) …... % F F F
c) im Ausland …... % F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe F F F
b) in Deutschland (außer OWL) F F F
c) im Ausland F F F
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
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4. Fragen zu Kooperationen (zur Zusammenarbeit) Ihres Unternehmens/ Ihrer Unter-
nehmensgruppe in OWL
Achtung: Hier wird nicht nach Kooperationen mit Zulieferern und Dienstleistern gefragt, die unter Punkt
2 Thema waren.
4.1 Kooperiert Ihr Unternehmen/ Ihre Unternehmensgruppe gegenwärtig in den nachstehend angeführten
Bereichen a) bis d) mit
(1) anderen Unternehmen/ Unternehmensgruppen (im Folgenden kurz „Unternehmen“ genannt),
(2) stationären Einrichtungen,
(3) ambulanten Einrichtungen,
(4) Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers (im Folgenden kurz
"Technologie" genannt) sowie
(5) staatlichen Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungsorganisationen (im Folgenden kurz "Staat" genannt)
aus Ostwestfalen-Lippe?
Bitte kreuzen Sie auf einer Skala von "intensive Kooperation bis keine Kooperation" an, welche Intensität
die Kooperationsbeziehungen in den jeweiligen Bereichen gegenwärtig haben. Geben Sie darüber hinaus
bitte die Tendenz in den letzten und nächsten 2 Jahren an. Schätzungen genügen!
a) Forschung und Entwicklung (z. B. Produktinnovation, Prozessoptimierung)
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
mit… 1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) stationären Einrichtungen F F F F F F F F F
(3) ambulanten Einrichtungen F F F F F F F F F
(4) Technologie F F F F F F F F F
(5) dem Staat F F F F F F F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) stationären Einrichtungen F F F F F F F F F
(3) ambulanten Einrichtungen F F F F F F F F F
(4) Technologie F F F F F F F F F
(5) dem Staat F F F F F F F F F
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
b) Aus- und Weiterbildung
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
mit… 1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) dem Staat F F F F F F F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) dem Staat F F F F F F F F F
c) Produktion
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
mit… 1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) dem Staat F F F F F F F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) dem Staat F F F F F F F F F
d) Vertrieb
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten 2 Jahren war:
mit… 1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) dem Staat F F F F F F F F F
Tendenz in den nächsten 2 Jahren ist voraussichtlich:
steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) dem Staat F F F F F F F F F
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen und Anregungen: Dipl.-Kauffrau Britta Gohs – Tel.: 05251/60-2080
4.2 Gibt es ein Netzwerk (eine Kooperation), in dem Ihr Unternehmen/ Ihre Unternehmensgruppe sich in
besonderem Maße engagiert?
F ja F nein
Falls ja, in welchem Bereich? (Bitte erläutern Sie kurz.)
…...……………………………………………………………………………………………………………………….
4.3 Wenn Kooperationen in OWL bisher nicht entstanden sind bzw. sich nicht in gewünschter Weise ent-
wickelt haben, dann kreuzen Sie bitte die Gründe dafür an.
Gründe wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) In OWL sind keine geeigneten Kooperationspartner ansässig F F F F F F
b) Geeignete Kooperationspartner in OWL sind nicht bekannt F F F F F F
c) Kooperationen trugen/tragen nicht dazu bei,
die Versorgung der Patienten zu verbessern F F F F F F
d) Kooperationen trugen/tragen nicht dazu bei, die
wirtschaftliche Situation zu verbessern F F F F F F
e) Das wirtschaftliche Risiko, das mit Kooperationen einhergeht,
ist zu hoch (z. B. aufgrund von möglichem Know-how-Verlust) F F F F F F
f) Kooperationen kamen aus organisatorischen Gründen nicht zustande
(z. B. weil Vertragsbedingungen nicht akzeptiert werden konnten) F F F F F F
g) Sonstige Gründe (bitte in Stichworten)…………………………… F F F F F F
........................................................................................
4.4 Pflegt Ihr Unternehmen/ Ihre Unternehmensgruppe in einem oder mehreren der genannten Bereiche
nennenswerte Kooperationen außerhalb von OWL? (Bitte kreuzen Sie an.)
F Einkauf von Gütern und Dienstleistungen F Aus- und Weiterbildung
F Produktion F Forschung und Entwicklung
F Vertrieb
Netzwerkbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft der Region Ostwestfalen-Lippe
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Herzlichen Dank für Ihre Mühe und die Beantwortung!
Haben Sie Fragen oder Anregungen zur vorliegenden Untersuchung?
Als persönliche Ansprechpartnerin steht Ihnen
Dipl.-Kauffrau Britta Gohs jederzeit zur Verfügung
(Tel.: 05251/60-2080; E-Mail: bgohs@notes.uni-paderborn.de)