Universität Paderborn
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Dissertation
„Kooperationen und Netzwerke
in der Möbelindustrie
der Region Ostwestfalen-Lippe“
Wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften (Dr. rer. pol.)
vorgelegt bei:
Prof. Dr. Peter Liepmann
Regionalökonomie,
Konzentration und Wettbewerb
und Ressourcenökonomie
von:
Diplom-Volkswirt Oliver Bonkamp
Köntrup 4 – 59320 Ennigerloh
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung 1
1.1 Ausgangslage 1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2
2. Theoretische Grundlagen zu Kooperationen und Netzwerken 6
2.1 Arbeitsdefinitionen: Kooperation und Netzwerk 6
2.2 Wirtschaftlichkeitspotenziale 7
2.2.1 Nutzen von Kooperationen 7
2.2.2 Nutzen von Netzwerken 9
2.2.3 Nutzen von Kooperationen und Netzwerken aus Sicht der
Stadt- und Regionalökonomie 10
2.2.4 Kooperationen und Netzwerke für klein- und mittelständische
sowie große Unternehmen 12
2.2.5 Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit
klein- und mittelständischer Unternehmen 14
2.3 Hypothesen zu Kooperationen und Netzwerken 15
2.3.1 Einfluss der Unternehmensgröße, Unternehmensführung
und Unternehmensorganisation auf die Bildung von
Kooperationen und Netzwerken 15
2.3.2 Informations- und Transaktionskosten in Kooperationen
und Netzwerken 16
2.3.3 Regionale Reichweite von Kooperationen und Netzwerken 17
2.3.4 Entstehung von Kooperationen und Netzwerken
in den Funktionsbereichen 18
3. Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie
der Region Ostwestfalen-Lippe 20
3.1 Die Region Ostwestfalen-Lippe 20
3.1.1 Bevölkerungsentwicklung 21
3.1.2 Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten 21
3.1.3 Wirtschaftsstruktur 23
3.1.4 Regionale Besonderheiten 25
3.1.5 Entwicklung der Arbeitslosenquoten in NRW und OWL 27
3.2 Historische Entwicklung der Möbelindustrie
in der Region Ostwestfalen-Lippe 28
I
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.3 Charakterisierung der Möbelindustrie 33
3.3.1 Entwicklung der Möbelindustrie in den vergangenen Jahren 33
3.3.2 Stärken und Schwächen der Möbelindustrie und Einschätzung
der Standortattraktivität 47
3.4 Interpretation der Entwicklungstendenzen in der
Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe 53
3.5 Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke
in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe 59
3.5.1 Methodisches Vorgehen 59
3.5.1.1 Klassifizierung der Grundgesamtheit 59
3.5.1.2 Erhebungsmethodik 60
3.5.1.3 Repräsentativität 61
3.5.2 Ergebnisse der Befragung 62
3.5.2.1 Allgemeine Angaben zur Möbelindustrie in OWL und NRW 63
3.5.2.2 Einkaufsbeziehungen 72
3.5.2.2.1 Entwicklungstendenzen im Einkaufsverhalten 75
3.5.2.2.2 Gründe für den Einkauf von Zwischenprodukten, Maschinen
und Dienstleistungen in Ostwestfalen-Lippe 89
3.5.2.2.3 Veränderung der Bedeutung des Einkaufs von
Zwischenprodukten, Maschinen und Dienstleistungen
in Ostwestfalen-Lippe 98
3.5.2.3 Kooperationshäufigkeiten in den einzelnen Funktionsbereichen 101
3.5.2.3.1 Gegenwärtige Kooperationshäufigkeiten 101
3.5.2.3.2 Kooperationshemmnisse 103
3.5.2.3.3 Einschätzung der Entwicklung von Kooperationen in den
Funktionsbereichen in den letzten Jahren 110
3.6 Fallbeispiele für erfolgreiche Kooperationen und Netzwerke
in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe 122
3.6.1 EKM-Einkaufskooperation Möbelindustrie GmbH 122
3.6.2 SOLI-Consulting 126
3.6.3 MACH 2 Weiterbildung 130
3.6.4 ZiMit-Zukunftsinitiative Möbelindustrie NRW 136
3.7 Zwischenfazit: Struktur der Absatz- und Beschaffungsmärkte der
ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie und
Entwicklungsmöglichkeiten von Anbieter- und
Nachfragemacht durch Kooperationen 142
4. Kooperationshemmnisse, Kooperationsmodelle,
Kooperationsentwicklung – Handlungsempfehlungen
für die Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe 150
4.1 Entwicklung von Kooperationen aufgrund eines
veränderten Unternehmensumfeldes 153
II
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.1.1 Strategische Planung 153
4.1.2 Vorteile von Kooperationen 162
4.1.3 Änderung der Produktionsformen 165
4.1.3.1 Die mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion 171
4.1.3.2 Die flexible Spezialisierung 176
4.1.3.3 Mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion versus
flexible Spezialisierung 184
4.2 Coopetition – Ein Ansatz zur Unterstützung
der Strategiebildung ostwestfälisch-lippischer Möbelhersteller 187
4.2.1 Wertenetz eines repräsentativen Möbelherstellers 192
4.2.1.1 Die Kunden des repräsentativen Möbelherstellers 193
4.2.1.2 Die Komplementoren des repräsentativen Möbelherstellers 194
4.2.1.3 Die Lieferanten des repräsentativen Möbelherstellers 195
4.2.1.4 Die Konkurrenten des repräsentativen Möbelherstellers 196
4.2.2 Spiele verwandeln – strategisch handeln 197
4.2.2.1 Die Spieler 197
4.2.2.2 Die Mehrwerte 197
4.2.2.3 Die Regeln 200
4.2.2.4 Die Taktiken 201
4.2.2.5 Der Spielraum 202
4.2.3 Coopetiton in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes 203
4.3 Spieltheorie, Ökonomie und strategisches
Verhalten in Kooperationen 205
4.3.1 Das Gefangenendilemma nach Axelrod 206
4.3.1.1 Die TIT-FOR-TAT-Strategie 211
4.3.1.2 Vorschläge für erfolgreiches Verhalten in Kooperationen 213
4.3.1.3 Kooperationsfördernde Maßnahmen 225
4.3.1.4 Diskussion 232
4.4 Bausteine für ein regionales Kooperations- und
Netzwerkmanagement am Beispiel der
ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie 236
4.4.1 Handlungs- und Steuerungskonzept für eine
netzwerkorientierte Standortpolitik 238
4.4.2 Maßnahmen zur Netzwerkbildung 243
4.4.2.1 Entwicklung und regionale Verankerung gemeinsamer
Zukunftsperspektiven 243
4.4.2.2 Identifizierung regionaler Kooperationsbedarfe und
Initiierung von Kooperationen und Netzwerken 245
4.4.2.3 Aufbau eines (Wissens-)Transfersystems zur Verbesserung
der Kooperations- und Netzwerkentwicklung durch die
Zusammenarbeit regionaler und überregionaler Institutionen 248
4.4.2.4 Bereitstellung von Informationen zu regionalen
Kooperationsprojekten und Netzwerkinitiativen
durch Koordinationsinstitutionen 252
III
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.4.2.5 Unterstützung der Unternehmen bei ihrer Strategiebildung
durch Koordinationsinstitutionen 253
4.4.3 Der Prozess der Netzwerkbildung 254
5 Zusammenfassung 257
Literaturverzeichnis 265
Anhang 280
IV
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
Abbildungen in Kapitel 1
Abbildung 1: Gang der Untersuchung 3
Abbildungen in Kapitel 3
Abbildung 1: Besonderheiten der Region OWL: Beschäftigte
nach beschäftigungsreichsten Wirtschaftszweigen
(Buchstaben bezeichnen die Abschnitte der WZ 93) 25
Abbildung 2: Entwicklung der Arbeitslosenquoten von
1996 bis 2002 in NRW und OWL 27
Abbildung 3: Veränderung der Beschäftigtenzahlen in NRW und OWL
in der Möbelindustrie (MI) und im verarbeitenden
Gewerbe (VG) in OWL von 1995 bis 2002 34
Abbildung 4: Gewerbean- und -abmeldungen in NRW und OWL
in der Möbelindustrie von 1996 bis 2002 35
Abbildung 5: Veränderung der Anzahl der Unternehmen in der
ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie von 1995 bis 2002 36
Abbildung 6: Die Marktanteile (Möbelumsätze in Deutschland)
der fünf größten Möbeleinkaufsverbände
im Vergleich (2003) 37
Abbildung 7: Arbeitsproduktivität (Umsatz pro Beschäftigten)
von 1995 bis 2002 39
Abbildung 8: Veränderungen der Möbelexporte in den größten
Möbelexportländern von 1995 bis 2001 42
Abbildung 9: Veränderung der Möbelimporte in den größten
Möbelimportländern zwischen 1995 bis 2001 43
Abbildung 10: Gesamtmöbelkonsum (Produktion-Export+Import)
nach Hauptexportländern der BRD zwischen
1995 bis 2001 44
Abbildung 11: Zuwächse und Rückgänge des verfügbaren Einkommens
der privaten Haushalte seit 1960 und der
privaten Konsumausgaben seit 1980 45
V
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 12: Attraktivität des Standortes NRW für eine
Produktionskapazitätserweiterung 51
Abbildung 13: Attraktivität des Standortes NRW für eine
Unternehmensneugründung 51
Abbildung 14: Wertschöpfungskette der Möbelindustrie 57
Abbildung 15: Zusammensetzung der Möbelindustrie in OWL
nach Teilbranchen 63
Abbildung 16: Zusammensetzung der Möbelindustrie in NRW
nach Teilbranchen 63
Abbildung 17: Organisationsformen der Unternehmen 64
Abbildung 18: Anteile der Möbelhersteller in OWL
nach Beschäftigtengrößenklassen 66
Abbildung 19: Anteile der Möbelhersteller in NRW
nach Beschäftigtengrößenklassen 66
Abbildung 20: Anteile der Möbelhersteller in OWL nach Umsatz-
größenklassen (Durchschnitt der letzten fünf Jahre
von 1998 bis 2002 in Mio. Euro) 67
Abbildung 21: Anteile der Möbelhersteller in NRW
nach Umsatzgrößenklassen (in Mio. Euro) 67
Abbildung 22: Durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten
nach Qualifizierungsstufen (Median) 70
Abbildung 23: Prozentuale Verteilung der Einkäufe von
Zwischenprodukten, Maschinen und
Dienstleistungen nach Gebietseinheiten 72
Abbildung 24: Einschätzung der Entwicklung des Einkaufs von
Zwischenprodukten aus den Gebietseinheiten
in den letzten Jahren 75
Abbildung 25: Einschätzung der Entwicklung des Einkaufs von
Maschinen aus den Gebietseinheiten
in den letzten Jahren 80
Abbildung 26: Einschätzung der Entwicklung des Einkaufs von
Dienstleistungen aus den Gebietseinheiten
in den letzten Jahren 83
VI
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 27: Veränderungen der Bedeutung Ostwestfalen-Lippes
beim Einkauf von Zwischenprodukten, Maschinen
und Dienstleistungen – Mittelwerte auf einer Skala
von 1 (wichtiger) bis 6 (unwichtiger) 98
Abbildung 28: Häufigkeiten der gegenwärtigen Kooperationen in OWL –
Mittelwerte auf einer Skala von 1 (intensive Kooperation)
bis 6 (keine Kooperation) 101
Abbildung 29: Einschätzung der Entwicklung der Kooperationen
in der Produktion in den letzten Jahren 110
Abbildung 30: Einschätzung der Entwicklung der Kooperationen
in der Aus- und Weiterbildung in den letzten Jahren 112
Abbildung 31: Einschätzung der Entwicklung der Kooperationen
in der Zulieferung in den letzten Jahren 115
Abbildung 32: Einschätzung der Entwicklung der Kooperationen
im Vertrieb in den letzten Jahren 117
Abbildung 33: Vorgehensweise von MACH 2 133
Abbildung 34: Aufbau der ZiMit 136
Tabellen in Kapitel 3
Tabelle 1: Unternehmen und Unternehmensgrößen nach
Gebietseinheiten (2002) 23
Tabelle 2: Veränderung (in Prozent) der Gesamtumsätze sowie
der Inlands- und Auslandsumsätze der Möbelhersteller
von 1995 bis 2002 nach Gebietseinheiten 38
Tabelle 3: Hauptimport- und -exportländer Deutschlands 2001 40
Tabelle 4: Stärken der Möbelindustrie aus Unternehmersicht in NRW 47
Tabelle 5: Risiken der Möbelindustrie aus Unternehmersicht in NRW 49
Tabelle 6: Produktgruppen und Teilbranchen 60
Tabelle 7: Neue Mittelstandsdefinitions der IfM Bonn 68
Tabelle 8: Anteil der jeweiligen Ausbildungsstufe an den
Gesamtbeschäftigten in OWL 70
Tabelle 9: Gewichtung der Gründe für den Einkauf von
Zwischenprodukten aus OWL – Mittelwerte auf einer Skala
von 1 (wichtig) bis 6 (unwichtig) 89
VII
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Tabelle 10: Gewichtung der Gründe für den Einkauf von
Maschinen aus OWL – Mittelwerte auf einer Skala
von 1 (wichtig) bis 6 (unwichtig) 93
Tabelle 11: Gewichtung der Gründe für den Einkauf von Dienst-
leistungen aus OWL – Mittelwerte auf einer
Skala von 1 (wichtig) bis 6 (unwichtig) 95
Abbildungen in Kapitel 4
Abbildung 1: Die mindestoptimale Betriebsgröße 156
Abbildung 2: Die optimale Anzahl an Kooperationspartnern 170
Abbildung 3: Das Modell der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen
Massenproduktion 173
Abbildung 4: Das Modell der flexiblen Spezialisierung 179
Abbildung 5: Das Wertenetz 189
Abbildung 6: Das Wertenetz eines repräsentativen Wohnmöbelherstellers 193
Abbildung 7: Die Berechnung des Mehrwerts 197
Abbildung 8: Aufsummierte diskontierte Gewinne bei einer
TIT-FOR-TAT-Strategie und bei einer defektiven Strategie 219
Abbildung 9: Handlungs- und Steuerungskonzept für eine netzwerk-
orientierte Standortpolitik am Beispiel der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie 239
Abbildung 10: Vorgehensweise für die Entwicklung von Kooperationen
und Netzwerken 246
Abbildung 11: Checkliste 247
Abbildung 12: Aufbau eines Wissenstransfersystems 249
Abbildung 13: Die Netzwerkbildungsspirale 255
Tabellen in Kapitel 4
Tabelle 1: Das Gefangenendilemma 207
Tabelle 2: Das Gefangenendilemma 217
Tabelle 3: Die wählbaren Strategien 218
VIII
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Verzeichnis der Abkürzungen
AMK Arbeitsgemeinschaft Die Moderne Küche e. V.
BAB Bundesautobahn
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
Csil Centro Studi Industria Leggera
DCC Daten Competence Center e. V.
DGB Deutscher Gewerkschaftsbund
DGM Deutsche Gütegemeinschaft Möbel e. V.
EINO Entwicklungs- und Innovationsgesellschaft für die Möbel- und
Zulieferindustrie Westfalen-Lippe
EKM Einkaufskooperation Möbelindustrie GmbH
HDH Hauptverband der Deutschen Holz und Kunststoffe verarbeitenden
Industrie und verwandter Industriezweige e. V.
IfM Institut für Mittelstandsforschung
IG Metall Industriegewerkschaft Metall
IHK Industrie und Handelskammer
imm cologen Kölner Möbelmesse
LDS NRW Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik
MOW Möbelorder-Messen Westfalica
OWL Ostwestfalen-Lippe
TU Technische Universität
WZ 93 Klassifikation der Wirtschaftszweige des statistischen Bundesam-
tes aus dem Jahr 1993
ZiMit Zukunftsinitiative Möbelindustrie NRW
ZOW Zuliefermesse Ost-Westfalen
IX
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
1. Einleitung
Im folgenden Kapitel werden Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit vor-
gestellt.
1.1 Ausgangslage
Die Globalisierung und insbesondere die Öffnung der östlichen und fernöstlichen
Märkte führten zu Veränderungen im Wettbewerbsumfeld der Unternehmen, im Fol-
genden weiter gefasst als Unternehmensumfeld bezeichnet, das durch regionale Be-
sonderheiten und Einflüsse geprägt wird. Klein- und mittelständische Unternehmen
sind unter anderem durch Unternehmenszusammenschlüsse vorwiegend großer Unter-
nehmen in ihrer Branche und auch branchenübergreifend unter Druck geraten (Henke
2003: V). Zudem hat der Zeitwettbewerb1 zugenommen, der nach Stalk und Hout
(1990: 15) heute maßgeblich den Erfolg einer Innovation bestimmt. Den zunehmend
dynamischen Veränderungen im Unternehmensumfeld kann durch das Eingehen von
Kooperationen bis hin zur Bildung ganzer Netzwerke begegnet werden. In der ökono-
mischen Literatur wird die These vertreten, dass vor allem regionale Kooperationen
und Netzwerke eine Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie sind, durch die
klein- und mittelständische Unternehmen eher in die Lage versetzt werden, auf Verän-
derungen im Unternehmensumfeld reagieren zu können: Wettbewerbsfähigkeit, Wert-
schöpfung und Beschäftigung der Unternehmen werden maßgeblich durch die Bildung
regionaler Stärkefelder gefördert, d. h. durch das Eingehen von Kooperationen bis hin
zur Bildung ganzer Netzwerke (Sternberg 1998: 288f). Dem wird entgegengehalten,
dass Netzwerke nur schwer empirisch nachweisbar sind und der Einfluss auf die Wett-
bewerbsfähigkeit, Wertschöpfung und Beschäftigung durch traditionell hierarchische
oder marktmäßige Beziehungen bestimmt wird (vgl. hierzu Hell-
mer/Friese/Kollros/Krumbein 1999).
In einer Vorstudie zu dem dieser Arbeit zugrunde liegenden Forschungsprojekt
„Netzwerkbeziehungen in ausgewählten beschäftigungsstarken Branchen der Region
Ostwestfalen-Lippe“ wurde von Gersmeyer, Greshoff und Liepmann (2000) der von
Porter für nationale Gebietseinheiten entwickelte Forschungsansatz erstmals auf eine
Region angewendet, und zwar auf die Region Ostwestfalen-Lippe (OWL). Die von
Sternberg (1998: 288) als regionale Stärkefelder bezeichneten Kooperationen und
Netzwerke werden in der Vorstudie synonym Cluster genannt, die mittels eines geeig-
1 Dibbern (2002: 47) versteht unter Zeitwettbewerb die schnelle Reaktionsfähigkeit der Unternehmen auf die
Wünsche ihrer Kunden.
1
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
neten Instrumentariums analysiert werden können. Dieses Instrumentarium grenzt
Cluster voneinander ab und strukturiert sie. Weiterhin ist es durch dieses Instrumenta-
rium möglich, wirtschaftspolitische Handlungsspielräume in Regionen aufzudecken.
In der Vorstudie wurden elf potenzielle Cluster, in dieser Arbeit als Netzwerke be-
zeichnet, identifiziert, woraus im Forschungsprojekt zwei ausgewählt und vertiefend
untersucht wurden (Cluster Wohnen/Haushalt und Cluster Gesundheit).
Die vorliegende Untersuchung knüpft an die Vorstudie an und bezieht sich auf die Re-
gion Ostwestfalen-Lippe. Untersuchungsgegenstand ist das potenzielle Netzwerk
„Wohnen/Haushalt“. Dieses Netzwerk beinhaltet mehrere Brachen. Da die Möbel-
branche die bedeutendste Branche des Netzwerks ist, wurde sie näher untersucht. Es
wird vermutet, dass auf Grundlage der erhaltenen Ergebnisse Rückschlüsse auf die
anderen Branchen des Netzwerks gezogen werden können. Viele Möbelhersteller so-
wie Zulieferer und Dienstleister der Möbelindustrie sind in OWL ansässig. Mehr als
elf Prozent des Gesamtumsatzes im verarbeitenden Gewerbe (2002) Ostwestfalen-
Lippes wird in der Möbelindustrie gemacht und mehr als zwölf Prozent der Beschäf-
tigten des verarbeitenden Gewerbes (2002) arbeiten in der Möbelindustrie. Die Möbel-
industrie kann deswegen als eine bedeutende Branche in der Region Ostwestfalen-
Lippe bezeichnet werden. Untersucht werden sowohl horizontale als auch vertikale
Kooperationen.2
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel der Arbeit ist, aufbauend auf den Ergebnissen der Vorstudie zu untersuchen, ob
dem potenziellen Netzwerk „Wohnen/Haushalt“ auch faktische Netzwerkstrukturen in
Form bestehender Kooperationen in der ostwestfälisch-lippischen Möbelbranche ent-
sprechen. Es sollen diejenigen Faktoren identifiziert werden, die die Bildung von Ko-
operationen bis hin zu Netzwerken fördern. Außerdem sollen bestehende Koopera-
tionshemmnisse identifiziert und Handlungsempfehlungen formuliert werden, wie die
Kooperations- bzw. Netzwerkbildung unterstützt werden kann und bestehende Koope-
rationshemmnisse abgebaut werden können.
2 Eine weitere Unterteilung nach konglomeraten Kooperationen erfolgt nicht. Unter konglomeraten Kooperatio-
nen versteht Schäper (1997: 1), dass die beteiligten Unternehmen weder horizontal noch vertikal in Beziehung
zueinander stehen. Allerdings können die Kooperationen beispielsweise mit Institutionen der Technologieent-
wicklung bzw. des Technologietransfers und mit staatlichen Institutionen sowohl als horizontal, wenn es sich
z. B. um gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten handelt, als auch als vertikal, wenn es sich z. B.
um eine reine Informationsdienstleistung handelt, bezeichnet werden.
2
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
Theorie
Kooperationen und Netzwerke in der Theorie
• Arbeitsdefinitionen
• Wirtschaftlichkeitspotenziale
• Hypothesen
Empirie
Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie
Ostwestfalen-Lippes
• Regionsbeschreibung
• Historischen Entwicklung der Möbelindustrie
• Wirtschaftliche Situation der Möbelindustrie
• Veränderungen im Unternehmensumfeld
• Empirische Untersuchung zu Kooperationen
und Netzwerken
Anwendung
Maßnahmen zur Erhöhung der Kooperations- und
Netzwerkbildung in der Möbelindustrie Ostwestfalen-
Lippes
• Veränderungen im Unternehmensumfeld und
notwendige Veränderungen im strategischen
Verhalten
• Massenproduktion versus flexible Spezialisie-
rung in der ostwestfälisch-lippischen Möbelin-
dustrie
• Strukturierung des Unternehmensumfeldes
• Verhaltensweisen in Kooperationen und Netz-
werken
• Maßnahmen zur institutionellen Unterstützung
der Kooperations- und Netzwerkbildung
In Kapitel 2 wird auf die theoretischen Grundlagen zu Kooperationen und Netzwerken
eingegangen sowie Hypothesen zu Kooperationen und Netzwerken in der ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelindustrie formuliert. Kooperationen und Netzwerke werden de-
finiert und die Wirtschaftlichkeitspotenziale, die durch das Eingehen von Kooperatio-
nen und die Bildung von Netzwerken erschlossen werden können, werden aufgeführt.
Dabei wird insbesondere auf die Wirtschaftlichkeitspotenziale für klein- und mittel-
3
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ständische Unternehmen eingegangen, die durch eine Kooperations- und Netzwerkbil-
dung erschlossen werden können.
In Kapitel 3 wird die Region Ostwestfalen-Lippe vorgestellt, auf die historische Ent-
wicklung der Möbelindustrie eingegangen und die wirtschaftliche Entwicklung und
Situation der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie beschrieben. Die wesentlichen
Charakteristika und Entwicklungstendenzen in der Möbelindustrie Ostwestfalen-
Lippes werden dargestellt. Schließlich werden die Ergebnisse der im Rahmen des Pro-
jektes „Netzwerkbeziehungen in ausgewählten beschäftigungsstarken Branchen der
Region Ostwestfalen-Lippe“ durchgeführten empirischen Untersuchung zu den Ko-
operationen und Netzwerken in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie vorge-
stellt. Dabei werden die in Kapitel 2 formulierten Hypothesen überprüft. Anschließend
werden vier Fallbeispiele für erfolgreiche Kooperationen und Netzwerke in der Möbel-
industrie der Region Ostwestfalen-Lippe vorgestellt.
In Kapitel 4 werden unter Berücksichtigung der Ergebnisse des Kapitels 3 Handlungs-
empfehlungen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der ostwestfälisch-
lippischen Möbelhersteller gegeben. Dabei wird zu Anfang auf die sich durch die Ver-
änderungen im Unternehmensumfeld ergebenden Handlungsnotwendigkeiten einge-
gangen. In diesem Zusammenhang werden zwei Konzepte vorgestellt, durch die eine
Anpassung der Unternehmen an die Veränderungen im Unternehmensumfeld möglich
wird. Dabei haben sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren
und unproduktive Funktionsbereiche bzw. Funktionsteilbereiche auszulagern. Die An-
passung der Unternehmen an ihr Unternehmensumfeld gelingt allerdings nur, wenn sie
ihr Unternehmensumfeld genau kennen. Deswegen wird ein Konzept vorgestellt,
durch das die Strukturierung des Unternehmensumfeldes gelingt. Anhand des von
Axelrod analysierten Gefangenendilemmas wird aufgezeigt, wie sich (Kooperations-)
Partner bei kooperativem und opportunistischem Verhalten der Partner verhalten soll-
ten. Es werden Vorschläge gemacht, die eine erfolgreiche Entwicklung von Koopera-
tionen ermöglichen und Maßnahmen erläutert, die zu einer kooperationsfördernden
Veränderung im strategischen Verhalten der Unternehmen führen. Schließlich werden
Bausteine für ein regionales Kooperations- und Netzwerkmanagement am Beispiel der
ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie entwickelt, die insbesondere von den regio-
nal tätigen Institutionen durchgeführt werden sollten. Aufbauend auf einem Hand-
lungs- und Steuerungskonzept werden Maßnahmen zur Netzwerkbildung vorgeschla-
gen. Die Effektivität der Kooperationsförderung kann durch die vorgeschlagenen Maß-
4
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nahmen verbessert werden. Anhand der Netzwerkbildungsspirale wird abschließend
der Prozess der Netzwerkbildung illustriert.
5
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
2 Theoretische Grundlagen zu Kooperationen und Netzwerken
2.1 Arbeitsdefinitionen: Kooperation und Netzwerk
Der Kooperationsbegriff wird in der Literatur in vielfältiger Weise verwendet. So kann
darunter jegliche Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verstanden werden.
Danach wären die Begriffe Kooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse syn-
onym zu verwenden. Picot, Dietl und Frank (1997: 123) verstehen unter einer Koope-
ration allerdings eine freiwillige Zusammenarbeit rechtlich unabhängiger Unterneh-
men und Organisationen (vgl. auch Vornhusen 1994: 31). Dabei handelt es sich um
wirtschaftlich selbstständige Unternehmen und Organisationen, die die Möglichkeiten
besitzen Kooperationen beizutreten bzw. sie zu verlassen. Kooperationen bestehen aus
vertikalen und horizontalen Beziehungen. Dabei sind bilaterale und multilaterale Ko-
operationen zu unterscheiden. Bei einem Austritt aus einer Kooperation ist mit versun-
kenen Kosten zu rechnen, falls Zutrittskosten, z. B. in Form spezifischer Investitionen,
angefallen sind, die – je früher ein Austritt erfolgt – umso höher ausfallen.
Der Netzwerkbegriff wird in der Literatur ebenfalls vielfältig verwendet (Bieh-
ler/Genosko/Sargl/Sträter 1998: 6-8). So überschreiten Netzwerke den Bereich reiner
Unternehmenskooperationen (Gersmeyer/Greshoff/Liepmann 2000: 2-8). Der So-
zialantropologe J. Clyde Mitchell (1969: 1) lieferte schon früh eine Definition für
Netzwerke: "A specific set of linkages among a defined set of persons with the addi-
tional property that characteristics of these linkages as a whole may be used to inter-
pret the social behaviour of persons involved". Würde man diese Definition nicht auf
Personen sondern auf Unternehmen beziehen, dann bezeichnen Unternehmensnetz-
werke ein spezielles Beziehungsgeflecht von wirtschaftlichen anstatt von sozialen Be-
ziehungen zwischen einer Gruppe von Unternehmen und Institutionen.
In dieser Untersuchung soll der Definition von Sydow (1992: 79) gefolgt werden.
Demnach handelt es sich bei Netzwerken um eine auf ökonomischen Aktivitäten beru-
hende Organisationsform zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich zumeist
abhängigen Unternehmen und Organisationen. Die Beziehungen sind hauptsächlich
kooperativ sowie stabil, d. h. langfristig ausgerichtet, und zwar zwischen mehr als
zwei Akteuren. Der Organisationsgrad ist in Netzwerken im Vergleich zu Kooperatio-
nen höher.
Genosko (1999: 32-35) unterscheidet zwischen starken und weichen Verbindungen in
Kooperationen und Netzwerken („strong ties“ und „weak ties“). Starke Verbindungen
6
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
entstehen zwischen so genannten „homophilen“ Akteuren, die sich hinsichtlich ihrer
Präferenzen, Normen, ihres Status, ihrer Ausbildung usw. ähneln und über Informatio-
nen bzw. Güter und Dienstleistungen miteinander Kontakte haben. Weiche Verbin-
dungen entstehen zwischen so genannten „heterophilen“ Akteuren. Zwar findet der
Austausch von Informationen zwischen „homophilen“ Akteuren häufiger statt als zwi-
schen „heterophilen“ Akteuren, doch ist das Austauschpotenzial zwischen „heterophi-
len“ Akteuren größer. Aufgrund großer Gemeinsamkeiten unter den sich in einem
Netzwerk befindenden „homophilen“ Akteuren besteht die Gefahr des Entstehens
„struktureller Löcher“, welche das Eindringen neuen ökonomischen Wissens verhin-
dern und als „closed shop“ oder Marktzutrittsschranke wirken können. Dagegen sind
die „heterophilen“ Akteure in einem Netzwerk nach außen offen, wodurch tendenziell
eher das Eindringen neuen ökonomischen Wissens ermöglicht wird und damit nicht zu
strukturellen Löchern führt.
2.2 Wirtschaftlichkeitspotenziale
2.2.1 Nutzen von Kooperationen
Die Theorie der Unternehmung (Transaktionskostentheorie und Principal-Agent-
Theorie) sowie die Spieltheorie verdeutlichen den Nutzen von Kooperationen. Im
Rahmen der Theorie der Unternehmung lässt sich der Nutzen von Kooperationen aus
Kostenvorteilen herleiten, die sich aus economies of scale und economies of scope
ergeben und zwar im Gegensatz zu rein marktmäßigen Beziehungen oder der Zusam-
menfassung der Unternehmen in einer hierarchischen Organisationsform. Im Rahmen
der Spieltheorie lässt sich der Nutzen von Kooperationen anhand des Gefangenendi-
lemmas strukturieren und darstellen, das auf viele in der Realität vorkommende Situa-
tionen anwendbar ist. Es gilt: Wenn kooperatives Verhalten kollektiv rational ist, wür-
de dieses zur Maximierung des Gesamtnutzens und zu einer Win-Win-Situation füh-
ren.
Sobald Unternehmer die Erkenntnis gewonnen haben, dass Kooperationen langfristig
nutzenstiftend sind, gehen sie zur optimalen Anpassung an ihr Unternehmensumfeld
und zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen kooperative Beziehungen ein. Die Er-
kenntnis reift allerdings nur dann, wenn die Unternehmer eine langfristig ausgerichtete
strategische Planung betreiben, mit den Zielen der Steigerung der statischen Effizienz
(Allokationseffizienz) und der dynamischen Effizienz (Produkt- und Prozessinnova-
tionen; Delhaes/Fehl 1997: 2).
7
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Wichtige Veränderungen im Unternehmensumfeld sind:
• die Internationalisierung der Märkte, der Ressourcenbeschaffung und der Wert-
schöpfungsprozesse; die beschleunigte Abfolge von Produkt- und Prozessinno-
vationen (verkürzte Produktlebenszyklen bzw. Marktphasen); Nachfrageände-
rungen, insbesondere Präferenzen zu individuellen Produkt- und Dienstleis-
tungspaketen sowie Systemangeboten; die Entwicklung von Käufermärkten;
• die Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, die zum
einen eigenständige neue Tätigkeitsfelder darstellen, zum anderen vielfältige
Auswirkungen auf verschiedene Tätigkeitsfelder haben: auf Arbeitsteilung,
Spezialisierung und Arbeitsorganisation; auf Organisationsformen der Unter-
nehmen (z. B. funktionale Arbeitsteilung); auf Absatz- und Beschaffungswege
(Logistik);
• Veränderungen in der Arbeitswelt mit der Tendenz zum Abbau hierarchisch or-
ganisierter Arbeitsprozesse (flache Hierarchien) mit anpassungsfähigen, kreati-
ven und eigenverantwortlichen Beschäftigten („knowledge worker“); die Zu-
nahme der Bedeutung von Sozialinnovationen (Dibbern 2002: 26-41; Land
1998: 186);
• die zunehmenden Vernetzungen zwischen sekundärem und tertiärem Bereich;
der sektorale Strukturwandel, Tertiärisierungstendenzen, Entwicklung zur
Dienstleistungsgesellschaft, begründet beispielsweise durch einen hohen Le-
bensstandard und Ausbildungsgrad der Bevölkerung; die Verschiebung von
Faktorpreisrelationen, d. h. der relativ verteuerte Faktor Arbeit wird zunehmend
durch Kapital ersetzt (Liepmann/Ullrich 1997: 2-19).
Auf Grundlage der beschriebenen Veränderungen im Unternehmensumfeld sind für
die Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes vor allem folgende Aspekte von Be-
deutung: die Produktionskosten und Faktorpreise; die Konzipierung von Systemange-
boten, d. h. die Zusammenstellung komplementärer Produkte; die Qualität der angebo-
tenen Güter, die häufig individuell zusammengesetzt und vermehrt in dieser Zusam-
mensetzung nachgefragt werden; die Fähigkeit zu Produkt-, Prozess- und Sozialinno-
vationen; die Einbeziehung der Tertiärisierungstendenzen.
An Intensität gewinnt nach Voigt (2000: 196) der Zeitwettbewerb. Damit sind zum
einen die schnelle Veränderung und Anpassung der eingeführten Produkte an die Kun-
denwünsche sowie die schnelle und flexible Erfüllung der Kundenwünsche („Verkür-
8
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
zung der Reaktions- und Durchlaufzeiten, Order-to-Delivery-Time“; Dibbern 2002:
48) und zum anderen die notwendige Reduzierung der Entwicklungs- und Marktein-
führungszeiten für neue Produkte („Time-to-Market“; Buscher 2000: 221) gemeint.
Die Bedeutung des Faktors Zeit nimmt zu, sei es bei der Betrachtung der kompletten
Prozesskette zur Erfüllung von Kundenwünschen oder bei der Entwicklung und Um-
setzung neuen ökonomischen Wissens in marktfähige Produkte und Prozesse. Wett-
bewerbsvorteile erlangen Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes dann, wenn sie
vergleichsweise flexibel und schnell agieren. Bronder (1992: 95) führt aus, dass durch
Kooperationen die Reaktionsgeschwindigkeit und darin inbegriffen die Flexibilität der
Unternehmen erhöht werden kann.
2.2.2 Nutzen von Netzwerken
Neben den zuvor genannten Vorteilen von Kooperationen ergibt sich der Nutzen von
Netzwerken vor allem für klein- und mittelständische Unternehmen daraus, dass sie
sich stärker auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, Randaktivitäten an spezialisierte
Netzwerkpartner auslagern und komplementäre Kompetenzen, Produkte und Dienst-
leistungen zusammenführen können (Sertl/Andeßner 1998: 151-166; Panten/Weidt
2001: 55). Die Komplexität dieses Beziehungsgeflechts, d. h. der Organisationsgrad,
ist hoch. Aufgrund der notwendigen Vielzahl an Maßnahmen ist die Netzwerkbildung
auf lange Sicht angelegt. Durch die Fokussierung auf Kernkompetenzen wird eine en-
ge Zusammenarbeit mit den Netzwerkpartnern notwendig, wodurch gleichzeitig ver-
mehrt Wirtschaftlichkeitspotenziale aus Arbeitsteilung, Spezialisierung, Innovation
und erhöhter Flexibilität entstehen können, die ein einzelnes Unternehmen nicht in
dem Maße realisieren kann.
Insbesondere in Netzwerken ist es oftmals aufgrund der Komplexität des Beziehungs-
geflechts schwierig, den Ressourcenaufwand und den sich daraus ergebenden Wettbe-
werbserfolg unter den Netzwerkpartnern aufzuteilen. Bei der Aufteilung ist allerdings
zu beachten, dass der daraus entstehende Wettbewerbserfolg in der Regel in Eigenini-
tiative nicht erreichbar ist. Häufig ergeben sich nur aus der Beteiligung am Netzwerk
Möglichkeiten zur Realisierung von Wettbewerbserfolgen. Nalebuff und Brandenbur-
ger (1996: 4) formulieren dazu anschaulich, dass es in Netzwerken um das gemeinsa-
me Backen eines größeren Kuchens geht, d. h. um die Vergrößerung des individuellen
und damit des gesamten Wettbewerbserfolgs der am Netzwerk beteiligten Unterneh-
men. Dadurch wird die Verteilung des Wettbewerbserfolgs erheblich erleichtert.
9
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
2.2.3 Nutzen von Kooperationen und Netzwerken aus Sicht der Stadt- und Regio-
nalökonomie
Wettbewerbsvorteile von regional konzentrierten Unternehmen aus einer Branche und
verwandten Branchen werden in der Stadt- und Regionalökonomie folgendermaßen
begründet:
• mit statischen und dynamischen komparativen Vorteilen zur Erklärung der Spe-
zialisierung und Arbeitsteilung im Wettbewerb;
• mit internen Ersparnissen zur Erklärung von abnehmenden Durchschnittskosten
durch Skalen- und Verbundvorteile;
• mit diversen externen Ersparnissen, d. h. Lokalisations- und Urbanisationsvor-
teilen (O`Sullivan 2000: 19-34).
Wettbewerbsvorteile durch statische und dynamische komparative Vorteile entstehen
aus Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen sowie auf Grundlage einer regionalen
Konzentration komplementärer Kompetenzen:
• da eine verbesserte Forschung und Entwicklung möglich ist;
• durch Möglichkeiten zur Entwicklung innovativer, d. h. neuer, den Kunden-
wünschen optimal angepasster, marktfähiger Produkte, für einen umfassenden
Service sowie sich daraus ergebender Möglichkeiten zur Erschließung oder
Schaffung neuer Märkte;
• durch Möglichkeiten für Produktivitätsverbesserungen auf Grundlage von Pro-
zess- und Sozialinnovationen sowie Möglichkeiten zur Bildung innovativer Or-
ganisationsformen.
Insbesondere die regionale Konzentration komplementärer Kompetenzen fördert die
Entstehung einer so genannten technologischen Infrastruktur, die Entstehung von neu-
em ökonomischen Wissen und neuen Technologien. Weiterhin werden durch die regi-
onale Konzentration der Wissenstransfer und der Transfer neuer Technologien erleich-
tert und es entstehen so genannte „spill-over“-Effekte und Kommunikationsvorteile
(Liepmann 1999: 47-66; O`Sullivan 2000: 19-21; Audretsch/Feldmann 1996: 630-640;
Porter 2000: S. 21-24; Enright 2003: 107-109).
Wettbewerbsvorteile durch interne Ersparnisse nutzt ein Unternehmen dann, wenn es
insgesamt sowie in einzelnen Funktionsbereichen mindestoptimale Betriebsgrößen
10
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
aufweist, bei denen es minimale Durchschnittskosten realisiert. Koutsoyannis (1983:
127) unterscheidet zwischen realen und pekuniären Ersparnissen. Im Fall realer Er-
sparnisse werden die eingesetzten Ressourcen effizient genutzt. Im Fall pekuniärer
Ersparnisse realisieren die Unternehmen infolge eines Einkaufs- bzw. Absatzes großer
Mengen oder infolge von Anbieter- und Nachfragemacht für sie günstigere Einkaufs-
bzw. höhere Verkaufspreise. Falls Unternehmen in einzelnen Funktionsbereichen ihre
mindestoptimalen Betriebsgrößen nicht erreichen, so besteht ein Anreiz entweder zur
reinen Auslagerung der unterausgelasteten Funktionsbereiche oder zur Erreichung der
mindestoptimalen Betriebsgröße durch Kooperations- bzw. Netzwerkbildung mit an-
deren Unternehmen.
Der Anreiz zur Auslagerung oder zur Kooperation bzw. Netzwerkbildung besteht für
ein Unternehmen vor allem dann, wenn es seine mindestoptimale Betriebsgröße dau-
erhaft nicht erreicht. Dies geschieht nicht aufgrund saisonaler, vielmehr aufgrund kon-
junktureller bzw. langfristiger struktureller Umfeldveränderungen. In der Regel unter-
oder überschreitet ein Unternehmen seine Zielausbringungsmenge, in den seltensten
Fällen erreicht es sie beständig. Durch ein dauerhaftes Unterschreiten der Zielausbrin-
gungsmenge und damit zusammenhängende erhöhte Durchschnittskosten entsteht
Handlungsbedarf. Abhängig von der Länge des Planungshorizontes kann sich ein Un-
ternehmen zu reinen Auslagerungen von Funktionsbereichen bzw. Funktionsteilberei-
chen oder zum Eingehen von Kooperationen entscheiden. Zu beachten ist, dass jede
Anpassung mit Investitionen verbunden ist, so dass sorgfältig zwischen den bestehen-
den Alternativen abzuwägen ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass, je spezifischer eine
mit einer Anpassung verbundene Investition (z. B. in eine Nischenproduktion) ist, des-
to höher sind die potenziell anfallenden versunkenen Kosten.
Wettbewerbsvorteile durch externe Ersparnisse ergeben sich aus Lokalisations- und
Urbanisationsvorteilen. Lokalisationsvorteile entstehen in der jeweiligen Branche, in
der sich ein Unternehmen befindet. Sie entstehen, wenn die Anbieter mehrere regional
ansässige Nachfrager mit einem größeren Auftragsvolumen beliefern und damit Grö-
ßenvorteile realisiert werden. Falls die Nachfrager die Zwischenprodukte selbst produ-
zieren würden, so würde dies vergleichsweise höhere Kosten verursachen. Lokalisati-
onsvorteile entstehen außerdem, wenn mehrere Unternehmen der gleichen Branche
regional Arbeitskräfte nachfragen und die Effizienz des Arbeitsmarktes dadurch ver-
bessert wird. Es bestehen sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite geringe
Suchkosten, beispielsweise aufgrund geringer Informationskosten. Falls mehrere Un-
11
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ternehmen mit ähnlichen Qualifikationsanforderungen regional konzentriert ansässig
sind, nimmt nicht nur die Größe des Arbeitsmarktes, sondern auch seine Ausdifferen-
zierung und Funktionsfähigkeit zu. Außerdem bestehen nur geringe Mobilitäts- und
Rekrutierungskosten, da ein Arbeiter in einer Region leicht den Arbeitsplatz wechseln
kann. Schließlich kann es zu einem regionalen Wissens- und Technologietransfer zwi-
schen den Unternehmen einer regional konzentrierten Branche kommen und zwar
durch eine gemeinsame Inanspruchnahme einer branchenspezifischen technologischen
Infrastruktur und durch die formale Aus- und Weiterbildung (Berufsschulen, Berufs-
fachschulen, Fachschulen und Fachoberschulen). Im günstigsten Fall entstehen dyna-
mische Netzwerke (Innovationsnetzwerke), um Lokalisationsvorteile zu internalisieren
und möglichst umfassend zu nutzen (O`Sullivan 2000: 26-32; Enright 2003: 108).
Urbanisationsvorteile setzen in Städten und – räumlich weiter gefasst – funktional ver-
flochtenen Stadtregionen Mindestgrößen voraus, die in der hier untersuchten Region
Ostwestfalen-Lippe durchaus ansatzweise erreicht werden. Sie entstehen branchen-
übergreifend. So entstehen interne Ersparnisse durch Urbanisationsvorteile aufgrund
der Bereitstellung privater Dienstleistungen (z. B. Banken, Versicherungen, Bera-
tungs-, Transport- und Beherbergungsunternehmen) und öffentlicher Dienstleistungen
(z. B. Verkehrsinfrastruktur, Aus- und Weiterbildungs-, Forschungs- und Wirtschafts-
förderungseinrichtungen; O´Sullivan 2000: 32).
2.2.4 Kooperationen und Netzwerke für klein- und mittelständische sowie große
Unternehmen
Großunternehmen können im Gegensatz zu klein- und mittelständischen Unternehmen
die angesprochenen Wirtschaftlichkeitspotenziale zumindest teilweise unternehmens-
intern realisieren. Die Wirtschaftlichkeitspotenziale können die klein- und mittelstän-
dischen Unternehmen ebenfalls durch das Eingehen von Kooperationen bis hin zur
Bildung ganzer Netzwerke erzielen. Durch ihre Unternehmensgröße besitzen sie ge-
genüber Großunternehmen eine größere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Insbe-
sondere die Theorie offener Systeme liefert hierzu Anhaltspunkte. Emery und Trist
(1981: 245) argumentieren, dass sich Unternehmen und Organisationen in einem zu-
nehmend dynamisch verändernden und komplexer werdenden Unternehmens- bzw.
Organisationsumfeld befinden. Die Überlebensfähigkeit hängt von der Anpassungsfä-
higkeit der Unternehmen und Organisationen an ihr Unternehmens- bzw. Organisati-
onsumfeld ab. Die Vorteile von Kooperationen und Netzwerken für klein- und mittel-
ständische Unternehmen, im Gegensatz zur Beibehaltung ihrer wirtschaftlichen und
12
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
rechtlichen Autonomie, werden durch den Vergleich zweier alternativer strategischer
Optionen deutlich: erstens der Strategie der Nischenbesetzung und zweitens der Stra-
tegie der Konzentration auf Kernkompetenzen und der Auslagerung von Randaktivitä-
ten.
Klein- und mittelständische Unternehmen können auf die Veränderungen im Unter-
nehmensumfeld mit der Strategie der Nischenbesetzung reagieren. Diese Strategie ist
allerdings mit der Gefahr der strategischen Fixierung und mit versunkenen Kosten
verbunden. Alternativ können sich klein- und mittelständische Unternehmen auf ihre
Kernkompetenzen konzentrieren und unterausgelastete Funktionsbereiche auslagern.
Hierdurch entstehen allerdings Risiken aufgrund von Kontrollverlusten und Abhän-
gigkeiten. Weiterhin fehlen den klein- und mittelständischen Unternehmen wegen be-
schränkter personeller und finanzieller Ressourcen die Möglichkeiten zur schnellen
Umsetzung der Strategie der Konzentration auf Kernkompetenzen und der Auslage-
rung von Randaktivitäten.
Durch das Eingehen von Kooperationen und die Bildung von Netzwerken können
klein- und mittelständische Unternehmen Risiken reduzieren, so z. B. die Wahrschein-
lichkeit des Auftretens versunkener Kosten. Sie können flexibler auf die Veränderun-
gen im Unternehmensumfeld reagieren. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis ihres
Unternehmensumfeldes, das von den Unternehmen zu strukturieren und umfassend zu
analysieren ist. Durch die Strukturierung und Analyse des Unternehmensumfeldes
werden die eigenen Kernkompetenzen sowie u. a. die Kernkompetenzen der Unter-
nehmen deutlich, die als Kooperationspartner in Frage kommen. Dabei handelt es sich
um Unternehmen, die komplementäre Güter und Dienstleistungen zu den eigenen Gü-
tern und Dienstleistungen herstellen bzw. anbieten. Dadurch werden Möglichkeiten
ersichtlich, mit welchen Unternehmen kooperiert werden kann. Ziel ist es, Produkte
und Dienstleistungen zu so genannten Systemangeboten zusammenzufassen. Ein Sys-
temangebot ist das gemeinsame Angebot von zueinander passenden, sich ergänzenden
Produkten und Dienstleistungen. Die Unternehmen haben sich der Nachfrage anzupas-
sen; aufgrund der Entwicklung hin zu Käufermärkten. So entwickelt sich zunehmend
die Nachfrage nach „kundenindividuell zusammengestellten Produkt- und Leistungs-
paketen“ (Dibbern 2002: 38), in dieser Arbeit als Systemangebote bezeichnet. Deswe-
gen ist das Denken in Ergänzungen besonders wichtig, wodurch vermehrt Kunden ge-
wonnen werden können (Nalebuff und Brandenburger 1996: 12-15). Durch das Ange-
13
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
bot komplementärer Produkte wird der Kundennutzen vergrößert. Die Unternehmen
können so ihre Marktanteile vergrößern und möglicherweise neue Märkte erschließen.
Die vorstehenden stadt- und regionalökonomischen Ausführungen beschreiben vielfäl-
tige Handlungsspielräume dafür, wie komplementäre Kernkompetenzen und darüber
hinausgehende Ergänzungen strategisch zu nutzen und Wettbewerbsvorteile zu stei-
gern sind.
2.2.5 Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit klein- und mittelstän-
discher Unternehmen
Das Eingehen von Kooperationen und die Bildung von Netzwerken erfordert eine ho-
he Kooperationsbereitschaft und Flexibilität der Unternehmen und Organisationen so-
wie Anpassungen der Unternehmensorganisation, was mit erheblichen Investitionen
und der Gefahr versunkener Kosten verbunden ist. Oftmals können allerdings eine
Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit in klein- und mittelständischen
Unternehmen nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden, wofür es verschiedene Grün-
de gibt.
Laut einer Studie der DG Bank (2000: 11-17) ist ein Großteil der dort befragten mittel-
ständischen Unternehmen der Überzeugung, dass durch Kooperationen die Wettbe-
werbsfähigkeit des Mittelstands gesteigert werden kann. Deutlich wird allerdings auch,
dass vor allem Großunternehmen verhältnismäßig häufig kooperieren. Am häufigsten
wird unter den mittelständischen Unternehmen in den weniger sensiblen Funktionsbe-
reichen Vertrieb und Einkauf kooperiert und verhältnismäßig wenig im Bereich For-
schung und Entwicklung (vgl. auch Electronic Commerce Enquète (ECE) 2000: 13).
Die verringerte Unabhängigkeit der Unternehmen ist ein Hauptgrund, der gegen das
Eingehen von Kooperationen spricht. Laut einer Untersuchung von Ciesinger, Sie-
becke und Thielemann (1999: 54) haben die Unternehmen Angst vor der Offenbarung
von Unternehmensinterna und davor, dass Kooperationen als ein Zeichen von Schwä-
che ausgelegt werden.
Vor allem Großunternehmen wollen durch Kooperationen ihre strategischen Ziele er-
weitern, wohingegen die mittelständischen Unternehmen eher ihr operatives Tagesge-
schäft besser bewältigen wollen (Electonic Commerce Enquète 2000: 16). Eine Unter-
suchung kleiner und mittelständischer Unternehmen in Ostwestfalen-Lippe durch Rau-
tenstrauch, Müller und Kurzich (2003: 4) bestätigt, dass klein- und mittelständische
14
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Unternehmen vorwiegend operatives anstelle von strategischem Controlling betreiben.
Strategisches Controlling sollte deswegen betrieben werden, um zukünftige Chancen
und Risiken zu erkennen und Erfolgspotenziale aufzubauen bzw. zu sichern (Rauten-
strauch/Müller/Kurzich 2003: 4).
Im Vergleich zu Kooperationen beinhalten Aufbau und Pflege von Netzwerken einen
höheren Abstimmungs-, Organisations- und Investitionsaufwand. Der Bildung von
Netzwerken geht die Initiierung einzelner Kooperationen voraus. Insbesondere die
regionale Nähe zu den Kooperationspartnern und der persönliche Kontakt mit ihnen ist
entscheidend für den Kooperationserfolg (Electronic Commerce Enquète 2000: 19,
32). Deren Initiierung ist durch die staatlichen Institutionen und die Institutionen der
Technologieentwicklung- bzw. des Technologietransfers3 zu unterstützen. Die vorlie-
gende Arbeit untersucht beide Organisationsformen der Zusammenarbeit von Unter-
nehmen der ostwestfälisch-lippischen Möbelbranche. Es ist zu erwarten, dass Netz-
werke seltener vorkommen als Kooperationen.
2.3 Hypothesen zu Kooperationen und Netzwerken
Aus den vorstehenden Ausführungen ergeben sich folgende Hypothesen, die die Un-
tersuchung der Möbelbranche in Ostwestfalen-Lippe leiten. Es wird vorsorglich darauf
hingewiesen, dass die Hypothesen nicht durchgängig scharf voneinander zu trennen
sind.
2.3.1 Einfluss der Unternehmensgröße, Unternehmensführung und Unterneh-
mensorganisation auf die Bildung von Kooperationen und Netzwerken
(1) Große Unternehmen der Möbelindustrie haben wegen ihrer stärker strategisch aus-
gerichteten Unternehmensführung, ihrer funktionalen und personellen Ausdifferenzie-
rung und ihrer finanziellen Ressourcen mehr Möglichkeiten als klein- und mittelstän-
dische Unternehmen, Kooperationen einzugehen und Netzwerke zu bilden. Falls Ko-
operationen vorhanden sind und Netzwerke bestehen, sind mehr große als klein- und
mittelständische Unternehmen beteiligt.
3 Wird im Folgenden auf Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und staatliche
Institutionen verwiesen, so sind damit u. a. die regionalen Wirtschaftsförderungen, die regionalen Universitäten,
Fachhochschulen und weitere Bildungseinrichtungen (z. B. Mach 1, Mach 2), die regionalen und überregionalen
Kooperationsinitiativen (z. B. die Zukunftsinitiative Möbelindustrie – ZiMit), die Mittelstandsinstitute (Mit-
telstandsinstitut im Kreis Herford, Institut für den Mittelstand im Kreis Lippe), die Industrie- und Handelskam-
mern, die Handwerkskammern, die Träger der Mitbestimmung und die Verbände gemeint.
15
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
(2) Große Unternehmen der Möbelindustrie können im Gegensatz zu den klein- und
mittelständischen Unternehmen neben oder anstelle von Kooperationen und Netzwer-
ken auf alternative Organisationsformen zurückgreifen:
• funktionale Neugliederung und die Bildung von Zweigbetrieben, funktionale
Arbeitsteilung durch Mehrbetrieblichkeit an einem oder an mehreren Standor-
ten: sowohl im Inland als auch im Ausland (insbesondere durch die Öffnung der
östlichen und fernöstlichen Märkte);
• Fusion (Verschmelzung, Verbund in Form einer Holding) sowie Veränderung
in der vertikalen Organisation, d. h. der Vorwärts- und Rückwärtsintegration,
insbesondere „Outsourcing“ an kostengünstigere neue Standorte.
(3) Klein- und mittelständische Unternehmen können durch Kooperationen und die
Bildung von Netzwerken gemeinsam Wirtschaftlichkeitspotenziale und Wettbewerbs-
vorteile erschließen, die sonst nur durch einzelne Großunternehmen erschließbar sind.
Dazu müssten sie flachere Hierarchien einführen, die Mitarbeiter stärker in die Ent-
scheidungsfindungsprozesse einbeziehen und entsprechend qualifizieren.
(4) Die Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit klein- und mittelständi-
scher Unternehmen ist dadurch begrenzt, dass sie eine funktional und personell wenig
ausdifferenzierte hierarchische Organisation, speziell auch Unternehmensführung
aufweisen. Die Unternehmer klein- und mittelständischer Möbelhersteller sind häufig
die Eigentümer und gehören der „ersten Generation“ an. An einmal eingeschlagenen
Unternehmensstrategien wird in der Regel festgehalten. Die Unternehmer sind oftmals
mit dem operativen Tagesgeschäft ausgelastet. Aufgrund ihrer beschränkten finanziel-
len Ausstattung, ihrer begrenzten personellen Ressourcen und der mit der langfristigen
strategischen Bindung verbundenen Risiken sind klein- und mittelständische Unter-
nehmen im Vergleich zu Großunternehmen seltener in der Lage, Kooperationen ein-
zugehen und Netzwerke zu bilden. Vor allem die seit langem bestehenden vertrauens-
vollen Beziehungen sind von Bedeutung, um bestehende Kooperationshemmnisse zu
verringern. Sie sind Grundlage von Kooperationen und Ausgangspunkt für die Bildung
von Netzwerken.
2.3.2 Informations- und Transaktionskosten in Kooperationen und Netzwerken
Die Bildung von horizontalen und vertikalen Kooperationen sowie von Netzwerken
sind mit diversen Informations- und Transaktionskosten verbunden (insbesondere Ei-
16
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nigungs-, Organisations- und Anpassungskosten). Sie werden nur dann gebildet, wenn
erwartet wird, dass die potenziell entstehenden Nutzen die entstehenden Kosten über-
steigen. Den vertikalen Kooperationen liegen oftmals längerfristige Erfahrungen (Zu-
lieferer-Abnehmerbeziehungen) zugrunde. Horizontale Kooperationen sind ver-
gleichsweise seltener vorhanden. Vielfach sind vor allem für horizontale Kooperatio-
nen aber auch für vertikale Kooperationen vertrauensvolle Beziehungen (in der Spiel-
theorie: kooperatives Verhalten) erst noch aufzubauen.
Informations- und Transaktionskosten fallen in Kooperationen und Netzwerken zum
Teil sofort (Fixkosten) und zum Teil laufend (variable Kosten) an. Die Nutzen ergeben
sich zu einem kleinen Teil sofort und zu einem größeren Teil erst mittel- bis langfris-
tig.
• Nur wenn die Planungshorizonte der Unternehmen hinreichend langfristig sind,
die Unternehmen strategisch planen und die individuellen Gegenwartspräferen-
zen hinreichend gering sind, werden Kooperationen eingegangen und Netzwer-
ke gebildet. Ein an der Gegenwart und nahen Zukunft orientiertes so genanntes
myopisches Verhalten behindert dagegen das Eingehen von Kooperationen und
die Bildung von Netzwerken.
• Im Gegensatz zu Einzelunternehmen können in großen Mehrbetriebsunterneh-
men beim Eingehen von Kooperationen und bei der Bildung von Netzwerken
Informations- und Transaktionskosten gespart werden.
2.3.3 Regionale Reichweite von Kooperationen und Netzwerken
Die regionale Reichweite von Kooperationen und Netzwerken ist abhängig von den
direkten Kosten der Raumüberwindung infolge von Transport- und Kommunikations-
kosten und den indirekten Kosten der Raumüberwindung, d. h. den Alternativkosten
der Raumüberwindung z. B. durch die Unterbrechung von Produktionsabläufen oder
der Abwesenheit von Leitungspersonal.
(1) Für spezifische Güter und Dienstleistungen, die unregelmäßig anfallen bzw. in
kleinen Losgrößen angeboten und nachgefragt werden und deshalb mit hohen Kosten
der Raumüberwindung verbunden sind, ist die räumliche Nähe wichtig. Dies gilt auch
für kundenspezifische Maschinen, die direkt in den Produktionsprozess miteingebun-
den sind und wo mit hohen direkten Kosten der Raumüberwindung zu rechnen ist.
Sowohl für spezifische Güter und Dienstleistungen als auch für kundenspezifische
17
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Maschinen ist die räumliche Nähe wichtig: Beratung, Wartung und Reparatur, Einzel-
fertigung, Just-in-time-Lieferung (Flexibilität im Angebot und der Nachfrage von Zwi-
schenprodukten, Maschinen und Dienstleistungen). Aufgrund dieser Bedingungen sind
Kooperationen und Netzwerke eher regional begrenzt.
(2) Standardisierte Güter und Dienstleistungen, die regelmäßig anfallen, lagerfähig
sind und deswegen in großen Losgrößen nachgefragt werden, besitzen nur geringe
Kosten der Raumüberwindung, die räumliche Nähe ist deswegen weniger wichtig.
Dies gilt auch für standardisierte, nicht direkt in den Produktionsprozess eingebundene
Maschinen. Bei diesen Gütern, Dienstleistungen und Maschinen entscheidet häufig der
Einkaufspreis. Aufgrund dieser Bedingungen entwickeln sich zumindest für den Ein-
kauf standardisierter Güter oftmals überregional (national, international) aktive Ein-
kaufkooperationen und Netzwerke.
2.3.4 Entstehung von Kooperationen und Netzwerken in den Funktionsbereichen
(1) Kooperationen und Netzwerke entstehen eher in Funktionsbereichen, in denen nur
eine geringe Wahrscheinlichkeit für unerwünschte „spill-over“-Effekte besteht, d. h. in
denen die Wahrscheinlichkeit des Verlustes von betriebsspezifischem Know-how ge-
ring ist: in den Funktionsbereichen Beschaffung und Vertrieb (zentralisierter Einkauf
von Zulieferprodukten und Dienstleistungen bzw. zentralisierter Vertrieb bei hetero-
genen, komplementären Gütern oder Dienstleistungen zur besseren Marktbearbeitung
oder zur Markterschließung). Kooperationen und Netzwerke entstehen weniger in den
sensiblen Funktionsbereichen, in denen neues ökonomisches Wissen entsteht und in
Form neuer Produkte und Prozesse umgesetzt wird: in den Funktionsbereichen For-
schung und Entwicklung sowie Produktion.
(2) Großunternehmen beteiligen sich auch an Kooperationen und Netzwerken in sen-
siblen Funktionsbereichen, da sie mehr Möglichkeiten haben, defektives Verhalten4 zu
vermindern und bei defektivem Verhalten quersubventionieren können.
(3) Klein- und mittelständische Unternehmen beteiligen sich auch an Kooperationen
bzw. Netzwerken in sensiblen Funktionsbereichen, wenn zuvor langfristig vertrauens-
volle Beziehungen aufgebaut worden sind und wenn sie komplementäre Kompetenzen
4 Der aus der Spieltheorie stammende Begriff defektives Verhalten wird im Folgenden anstelle des Begriffs
opportunistisches Verhalten verwendet.
18
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
besitzen. Die Chancen dafür steigen bei einer räumlichen Konzentration der Unter-
nehmen.
(4) Kooperationen und Netzwerke entstehen im Funktionsbereich Aus- und Weiterbil-
dung, wenn dort allgemeine, überbetrieblich nutzbare Qualifikationen vermittelt wer-
den. Handelt es sich dagegen um betriebsspezifische Qualifikationen, d. h. Qualifikati-
onen auf Grundlage von betriebsspezifischem Know-how, dann entstehen sie eher sel-
ten. Allerdings können zwischenbetriebliche Wechsel von Beschäftigten eine schnelle
Imitation ermöglichen. An Bedeutung verliert dieses Kooperationshemmnis, wenn sich
etwaige Verluste von betriebsspezifischem Know-how langfristig ausgleichen und die
Wettbewerbsfähigkeit der regional konzentrierten Unternehmen dadurch insgesamt
steigt. An Bedeutung verliert dieses Kooperationshemmnis außerdem, wenn es durch
verschiedenen Vorteile überkompensiert wird: durch Kostenvorteile (z. B. mindestop-
timale Ausstattung mit Räumen und Ausbildungspersonal), durch Qualifikationsvortei-
le (Spezialisierung, berufspraktische Erfahrungen, Angebot weiterer, neuer Berufsaus-
bildungen) und durch Vorteile einer erhöhten Flexibilität in der Versorgung mit Fach-
personal (Modularisierung der Aus- und Weiterbildung).
19
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3. Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ost-
westfalen-Lippe
In Kapitel 3 wird in den Abschnitten 3.1 bis 3.4 die Region Ostwestfalen-Lippe be-
schrieben, die historische Entwicklung der Möbelindustrie dargestellt und ihre wirt-
schaftliche Situation analysiert. In Abschnitt 3.5 werden die Ergebnisse der empiri-
schen Erhebung dargestellt und die in Kapitel 2 aufgeführten Hypothesen überprüft. In
Abschnitt 3.6 werden erfolgreiche Kooperationen in der ostwestfälisch-lippischen
Möbelindustrie vorgestellt. Schließlich werden in Abschnitt 3.7 die Veränderungen im
Unternehmensumfeld der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller zusammengefasst
und Anpassungsmöglichkeiten skizziert.
3.1 Die Region Ostwestfalen-Lippe
Ostwestfalen-Lippe (OWL) ist räumlich gesehen identisch mit dem Regierungsbezirk
Detmold, der im Nord-Osten von Nordrhein-Westfalen an der Grenze zu Niedersach-
sen liegt. OWL gliedert sich verwaltungsmäßig in die Kreise Minden-Lübbecke, Her-
ford, Lippe, Höxter, Paderborn, Gütersloh und die kreisfreie Stadt Bielefeld sowie 69
kreisangehörige Gemeinden. Die Arbeitsverwaltung untergliedert OWL in die vier
Arbeitsamtsbezirke Herford (Kreise Herford und Minden-Lübbecke), Detmold (Kreis
Lippe), Bielefeld (kreisfreie Stadt Bielefeld und Kreis Gütersloh) sowie Paderborn
(Kreise Paderborn und Höxter). Im Folgenden wird nicht vom Regierungsbezirk Det-
mold als politisch-administrativer Raumeinheit gesprochen, sondern von OWL als
Wirtschaftsstandort.
OWL ist untergliedert in zwei Industrie- und Handelskammerbezirke sowie eine
Handwerkskammer. Der Zuständigkeitsbereich der Industrie- und Handelskammer
Lippe zu Detmold ist räumlich gesehen deckungsgleich mit dem Kreis Lippe. Die we-
sentlich größere Industrie- und Handelskammer zu Bielefeld deckt den übrigen Teil
des Regierungsbezirks Detmold ab. Die Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu
Bielefeld dagegen umfasst den gesamten Regierungsbezirk Detmold. In fünf DGB-
Kreise untergliedert der Deutsche Gewerkschaftsbund OWL: Bielefeld (kreisfreie
Stadt Bielefeld und Kreis Gütersloh), Herford, Lippe, Minden-Lübbecke und Pader-
born-Höxter.
OWL hat eine Fläche von 6.518,53 km2 und ca. 2,1 Mio. Einwohner. Die Bevölke-
rungsdichte Ostwestfalen-Lippes liegt mit 316,5 Personen pro km2 (12/2001) zwar
über dem deutschen Durchschnitt, doch erheblich unter dem Durchschnitt Nordrhein-
20
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Westfalens mit 525 Personen pro km2 (12/2001). OWL kann daher als ländlich ge-
prägte Region bezeichnet werden, die mit Paderborn und Bielefeld jedoch zwei Ober-
zentren und mit den Städten Detmold, Gütersloh, Herford u. a. weitere Mittelzentren
besitzt. Entlang der Hauptverkehrsachse BAB2 befinden sich, von einer Ausnahme
abgesehen (Stadt Paderborn), die größten agglomerativen und industriell entwickelten
Gebiete Ostwestfalen-Lippes. Das übrige Gebiet ist relativ dünn besiedelt. Die BAB33
verbindet den Westen Ostwestfalen-Lippes mit dem Osten und dient als Zubringer zur
BAB44, die als Verbindung zum Süd-Osten Deutschlands dient. Laut Industrie- und
Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld sei OWL zur zentralen Nahtstelle des Ost-
West-Verkehrs geworden, da die entwicklungsökonomischen Hauptachsen in Rich-
tung Osten – zum einen die Achse Ruhrgebiet-Hannover-Berlin-Warschau und zum
anderen die Achse Ruhrgebiet-Hannover-Magdeburg-Leipzig-Prag – mitten durch die
Region verlaufen (IHK Ostwestfalen zu Bielfeld 2004: 1).
3.1.1 Bevölkerungsentwicklung
Die Bevölkerung Ostwestfalen-Lippes ist in den vergangenen Jahren relativ stärker als
die Nordrhein-Westfalens gewachsen. Von 1995 bis 2001 hat die Bevölkerung in
OWL um 2,5% zugenommen, die Nordrhein-Westfalens dagegen nur um 0,9%. Zu-
rückzuführen ist dies in OWL auf stark schwankende positive Wanderungssalden von
minimal 6% im Jahr 1998 und maximal 32,4% im Jahr 1995. Die Schwankungen las-
sen sich durch den Rückgang des Zuzuges von Aussiedlern erklären. Von Anfang
1987 bis Juni 2003 ist die Bevölkerung Ostwestfalen-Lippes um 277.525 Einwohner
gewachsen. Mit 165.795 Personen haben Aussiedler den größten Anteil daran, wobei
1990 der stärkste Zuzug zu verzeichnen war und die Tendenz in den letzten Jahren
stark rückläufig ist. Im Zeitraum von 1987 bis 2002 kamen auf 10.000 Einwohner im
Durchschnitt 360 Aussiedler in Gesamtdeutschland, 432 Aussiedler in NRW und 790
Aussiedler in OWL (Bezirksregierung Detmold 2004).
3.1.2 Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
Im Wintersemester 2002/2003 studierten an ostwestfälisch-lippischen Hochschulen
und Fachhochschulen insgesamt 46.493 Studenten. In OWL sind es 22 Studenten pro
1.000 Einwohner, in NRW 28. Auch der Anteil der Schulabgänger mit Hoch- oder
Fachhochschulreife liegt in OWL mit 24,6% im Jahr 2002 ebenfalls niedriger als in
NRW mit 29,7%. Paderborn und Bielefeld sind die Universitätsstädte Ostwestfalen-
Lippes. Sowohl Universitäten als auch Fachhochschulen sind in diesen Städten vor-
21
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
handen. Außerdem befinden sich Fachhochschulen in mehreren Mittelzentren Ost-
westfalen-Lippes.
Das berufliche Schulwesen in OWL ist untergliedert in Berufsschulen, Berufsfach-
schulen, Fachschulen und Fachoberschulen. 2001 standen den 71.835 Schülern des
beruflichen Schulwesens 176 Schulen zur Verfügung, das sind pro Schule 408 Schü-
ler.
Nach Aussage der in der vorliegenden Untersuchung befragten Experten5 seien 50%
der Schüler der Bünder Berufsschule Auszubildende in der Möbelbranche. Die Bünder
Berufsschule habe ihr Lehrangebot auf deren spezielle Bedürfnisse abgestimmt. Erst
im Jahr 1998 hat die Fachhochschule Lippe und Höxter den Studiengang „Holztech-
nik“ eingerichtet. An der Fachhochschule Lippe und Höxter wird darüber hinaus am
Standort Detmold der Studiengang Innenarchitektur angeboten, wobei dieser Studien-
gang auch die Differenzierungsmöglichkeit Möbeldesign umfasst. Die Fachhochschule
Rosenheim, die auch als die klassische Fachhochschule im Holzbereich gilt, bildet
schon seit Jahrzehnten in den Studiengängen „Holzbau und -ausbau“, „Holztechnik“
und „Master of Engeneering“ aus.6 Auf Einkaufsverbandsebene biete nach Aussage
eines Experten beispielsweise der Garant Möbelverband Weiterbildungsangebote in
einer eigenen Akademie für den Handel an. Außerdem würden enge Kooperationen
des Garant Möbelverbandes mit der Fachhochschule Lippe und Höxter und der Fach-
schule des Möbelhandels in Köln bestehen.
5 Wenn im Folgenden von Experten gesprochen wird, sind immer die vom Autor in zwei Runden durchgeführten
Experteninterviews gemeint. Näheres kann dem Abschnitt 3.5.1.2 entnommen werden.
6 Eine andere Bezeichnung dieser Studiengänge in der Vergangenheit wird nicht ausgeschlossen.
22
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.1.3 Wirtschaftsstruktur
Tabelle 1: Unternehmen und Unternehmensgrößen nach Gebietseinheiten (2002)
ARBEITSAMTS-
BEZIRK
ANZAHL DER
BETRIEBE
BESCHÄFTIGTE NACH BETRIEBSGRÖßE IN
PROZENT (%)
absolut % 1-9 10-49 50-99 100-499 500 und
mehr
Bielefeld 16.851 100 77,4 17,2 2,8 2,2 0,4
Primärer Sektor 487 2,9 90,3 9,7 0 0 0
Sekundärer
Sektor
4.180 24,8 67,0 23,9 4,3 4,1 0,7
Tertiärer Sektor 12.170 72,2 80,5 15,3 2,5 1,6 0,2
Detmold 8.697 100 79,4 16,6 2,2 1,6 0,2
Primärer Sektor 320 3,7 92,2 7,5 0,3 0 0
Sekundärer
Sektor
2.215 25,5 68,8 24,7 2,9 3,2 0,5
Tertiärer Sektor 6.155 70,8 82,6 14,3 2,0 1,1 0,1
Herford 14.176 100 76,9 18,0 2,6 2,2 0,2
Primärer Sektor 387 2,7 92,9 7,0 0,3 0 0
Sekundärer
Sektor
3.834 27,0 65,3 25,6 4,2 4,4 0,5
Tertiärer Sektor 9.948 70,2 80,8 15,5 2,1 1,5 0,1
Paderborn 10.362 100 77,7 17,9 2,4 1,7 0,2
Primärer Sektor 395 3,8 92,7 6,6 0,8 0 0
Sekundärer
Sektor
2.639 25,5 69,1 24,1 3,6 2,7 0,5
Tertiärer Sektor 7.328 70,7 80,0 16,3 2,1 1,5 0,1
NRW 424.331 100 79,8 15,8 2,3 1,9 0,3
Primärer Sektor 11.123 2,6 91,1 8,3 0,4 0,2 0
Sekundärer
Sektor
94.751 22,3 81,1 22,1 3,3 3,0 0,5
Tertiärer Sektor 318.158 75,0 81,9 14,2 2,1 1,6 0,2
Quelle: Landschaftsverband Westfalen-Lippe 2003: 65f (2002)
Der tertiäre Sektor stellt den größten Anteil an Unternehmen sowohl in den Ar-
beitsamtsbezirken Ostwestfalen-Lippes als auch in denen Nordrhein-Westfalens. Den-
noch liegen die prozentualen Anteile des tertiären Sektors in den einzelnen Ar-
beitsamtsbezirken Ostwestfalen-Lippes allesamt unter dem entsprechenden Anteil
Nordrhein-Westfalens. Einer Untersuchung von Liepmann und Ulrich (1997: 40) fol-
gend, sind die globalen Tertiärisierungstendenzen auch in Ostwestfalen (ohne Lippe)
erkennbar, jedoch schwächer ausgeprägt als in NRW. Insgesamt konnten im Untersu-
chungszeitraum (1978-1994) die Beschäftigungsverluste im primären und sekundären
Sektor durch Beschäftigungsgewinne im tertiären Sektor überkompensiert werden.
23
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Im primären Sektor sind in OWL nur noch wenige Unternehmen tätig. Dennoch liegen
die Anteile Ostwestfalen-Lippes allesamt über dem Anteil Nordrhein-Westfalens. Mit
einem Anteil von 3,8% sind im Arbeitsamtsbezirk Paderborn die vergleichsweise
meisten Unternehmen im primären Sektor zu finden. Diese Ergebnisse unterstreichen
den ländlichen Charakter Ostwestfalen-Lippes.
Im sekundären Sektor liegt eine Stärke Ostwestfalen-Lippes. Mit Anteilen von bis zu
27% im Arbeitsamtsbezirk Herford liegen die Anteile des produzierenden Gewerbes in
allen Arbeitsamtsbezirken über dem entsprechenden Anteil Nordrhein-Westfalens.
Werden die Beschäftigtenzahlen zur Einordnung der Unternehmen in Klein-, Mittel-
und Großunternehmen herangezogen (siehe Tabelle 7 in Kapitel 3), so besitzen mehr
als 99% aller ostwestfälisch-lippischen Unternehmen eine klein- oder mittelständische
Unternehmensgröße. Dennoch gibt es in OWL auch Großunternehmen, teilweise mit
Weltgeltung, wie z. B. Oetker, Siemens, Miele, Melitta, Schieder etc.
24
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.1.4 Regionale Besonderheiten
Abbildung 1: Besonderheiten der Region OWL: Beschäftigte nach beschäftigungs-
reichsten Wirtschaftszweigen (Buchstaben bezeichnen die Abschnitte der WZ 93)
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
Reg. Bez.
Arnsberg
Reg. Bez.
Detmold
Reg. Bez.
Münster
Bezugsgröße NRW
Verarbeitendes Gewerbe (D)
Baugewerbe (F)
Handel, Instandhaltung von
KFZ und Gebrauchsgütern (G)
Verkehr und
Nachrichtenübermittlung (I)
Grundstücks- und
Wohnungswesen u. a. (K)
Öffentliche Verwaltung,
Sozialversicherung u. a. (L,Q)
Gesundheits-, Veterinär- und
Sozialwesen, sonstige
Dienstleistungen u. a.
(M,N,O,P)
Quelle: Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2003, eigene Berechnung (2001)
Die Besonderheiten der Region werden deutlich, wenn einzelne Branchen hinsichtlich
ihrer Beschäftigtenanteile im Vergleich zu NRW untersucht werden. Zu diesem Zweck
sind in Abbildung 1 nur die beschäftigungsreichsten Branchen Ostwestfalen-Lippes im
Vergleich zu NRW dargestellt. Deutlich wird, dass sich die Regierungsbezirke Arns-
berg und Detmold in ihren Ausprägungen sehr ähneln, zum Regierungsbezirk Münster
jedoch deutliche Unterschiede aufweisen.
Arnsberg und OWL besitzen ein starkes Übergewicht im verarbeitenden Gewerbe,
wobei OWL mit 31,7% im Vergleich zu NRW am stärksten abweicht. Betrachtet man
die Branchen des verarbeitenden Gewerbes (D) genauer, so fällt beim Vergleich mit
NRW auf, dass OWL in den Branchen: Ernährungsgewerbe und Tabakverarbeitung
(DA), Textil- und Bekleidungsgewerbe (DB), Ledergewerbe (DC), Papier-, Verlags-
und Druckgewerbe (DE), Herstellung von Gummi- und Kunststoffwaren (DH), Ma-
25
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
schinenbau (DK) und schließlich bei der Herstellung von Möbeln, Schmuck, Musikin-
strumenten, Sportgeräten, Spielwaren und sonstigen Erzeugnissen, Recycling (DN),
prozentuale Übergewichte besitzt. Im letztgenannten Bereich überwiegt im besonderen
Maße die Herstellung von Möbeln.
In den Bereichen Erziehung und Unterricht; Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwe-
sens; Erbringung von sonstigen öffentlichen und persönlichen Dienstleistungen; priva-
te Haushalte (M, N, O, P) gibt es in beiden Regierungsbezirken eine positive Abwei-
chung. Alle anderen aufgeführten Wirtschaftszweige überwiegen anteilsmäßig in
NRW.
Besonders große negative Abweichungen zu NRW gibt es in folgenden Bereichen:
Verkehr und Nachrichtenübermittlung (I); Grundstücks- und Wohnungswesen, Ver-
mietung beweglicher Sachen, Erbringung von Dienstleistungen überwiegend für Un-
ternehmen (K); Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung und exterri-
toriale Organisationen und Körperschaften (L, Q). Mit 24,1% entfällt die größte Ab-
weichung Ostwestfalen-Lippes auf den Bereich Grundstücks- und Wohnungswesen
u. a (K).
26
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.1.5 Entwicklung der Arbeitslosenquoten in NRW und OWL
Abbildung 2: Entwicklung der Arbeitslosenquoten von 1996 bis 2002 in NRW und
OWL
8
8,5
9
9,5
10
10,5
11
11,5
12
12,5
13
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
in Prozent
NRW
OWL
Quelle: Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2003, eigene Berechnung (1996-2002)
Im Verlauf der letzten Jahre haben sich die Arbeitslosenquoten von OWL und NRW
immer weiter angeglichen. Die Unterschiede von teilweise mehr als 1,5% in den Jah-
ren 1996 und 1997 haben sich bis 2002 so stark verändert, dass im ersten Quartal 2002
die Arbeitslosenquote in OWL höher lag als in NRW. Gründe für diese Entwicklung
könnten in strukturellen Problemen des verarbeitenden Gewerbes liegen. Möglicher-
weise wurde dieser Effekt auch durch den überproportionalen Zuzug von Aussiedlern
verstärkt, die oftmals aufgrund sprachlicher Probleme und geringer Qualifikationen
schwer zu vermitteln waren. Der Trend am Arbeitsmarkt hat sich bis Anfang 2004
nicht verändert. So sind im 1. Quartal 2004 in NRW 11,4% und in OWL 11,2% der
Erwerbspersonen arbeitslos (Bezirksregierung Detmold 2004).
Im Vergleich zu Gesamtdeutschland (12,2%) scheinen die Arbeitslosenquoten Nord-
rhein-Westfalens und Ostwestfalen-Lippes verhältnismäßig geringer zu sein. Wird die
BRD jedoch in einen Arbeitsmarkt Ost mit 20,8% und in einen Arbeitsmarkt West mit
9,9% unterteilt, so relativiert sich diese Beurteilung. Trotz steigender Arbeitslosenquo-
ten haben die Erwerbstätigen in OWL zwischen 1996 und 2001 um 6,9% zugenom-
men. Insbesondere im Kreis Paderborn (mit einer Zunahme von 15,5%) und im Kreis
Gütersloh (mit einer Zunahme von 10,7%) sind die Zuwächse erheblich. Sie liegen
weit über dem Zuwachs Nordrhein-Westfalens mit 7,6%.
27
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.2 Historische Entwicklung der Möbelindustrie in der Region Ostwestfalen-
Lippe
Ostwestfalen-Lippe bestand im 19. Jahrhundert aus dem preußischen Regierungsbe-
zirk Minden und dem Fürstentum Lippe und war bis Mitte des 19. Jahrhunderts ein
weitgehend landwirtschaftlich geprägter Raum. Lediglich Mitte des 16. Jahrhunderts
entstand durch die Verarbeitung von Flachs und Leinen eine vorindustrielle Leinen-
produktion. Bis Ende des 19. Jahrhunderts waren noch weite Teile der heutigen Kreise
Lippe, Gütersloh, Paderborn und Höxter vorindustriell geprägt. Anfang des 20. Jahr-
hunderts war es die sich entwickelnde Möbelindustrie, die in den Kreisen Herford,
Lippe, Paderborn und Höxter die meisten neuen Arbeitsplätze schuf (Landschaftsver-
band Westfalen-Lippe 2004a: 1).
Für die historische Entwicklung der Möbelindustrie in OWL gibt es verschiedene
Gründe:
• OWL war in Teilen verhältnismäßig stark bewaldet, insbesondere mit Buchen-
und Eichenwäldern, sodass die Versorgung mit Rohstoffen gesichert war.
• Gute Absatzmöglichkeiten besaß die Möbelindustrie anfangs im sich entwi-
ckelnden Ruhrgebiet, später im Saarland und im Rheinland. Durch den An-
schluss an das Eisenbahnnetz waren diese Regionen relativ leicht erreichbar.
• In OWL gab es einen Überschuss an Arbeitskräften, den so genannten Wander-
arbeitern.
• Es gab nur wenig Konkurrenz für die sich in OWL entwickelnde Möbelindus-
trie in den Hauptabsatzgebieten (Klocke-Daffa 1993: 19).
• Die absolutistische Steuerung der Wirtschaftspolitik und das Lösen der Zunft-
schranken förderten die Entwicklung vom Handwerk zur Industrie (Schäfer
1993: 31).
• Für die flächenintensive Möbelindustrie war die Bedeutung der Grundstücks-
und Gebäudepreise ein weiterer Standortfaktor, der für OWL sprach (Walther
1955: 98).
Die aufgeführten Faktoren können – einzeln betrachtet – nur Indizien für die Entwick-
lung der Möbelindustrie in OWL sein. Ein überdurchschnittliches Holzvorkommen hat
es beispielsweise auch in anderen Regionen Deutschlands gegeben. Dort entwickelte
sich die Möbelindustrie jedoch nicht in dem Maße, wie es in OWL der Fall war. Bei-
spielsweise entstand in Berlin, einer Region mit geringen Holzvorkommen, im 19.
28
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Jahrhundert das erste Zentrum industrieller Möbelfertigung (Schäfer 1993: 28). Dem-
nach müssen die aufgeführten Standortfaktoren kumulativ betrachtet werden, um Aus-
sagen, die für oder gegen die jeweilige Standortentscheidung sprachen, treffen zu kön-
nen.
Durch die Eröffnung der Köln-Mindener Eisenbahnstrecke 1846 wurde der Anschluss
Ostwestfalen-Lippes an das Ruhrgebiet erreicht. Damit ergab sich die Möglichkeit der
Erschließung des Ruhrgebiets als Absatzmarkt (Wendiggensen 1931: 346). Erst 1872
wurde in west-östlicher Richtung im Fürstentum Lippe eine zu Anfang wirtschaftlich
relativ unbedeutende Eisenbahnteilstrecke errichtet. Darauf folgend wurde 1880 die
Eisenbahnstrecke Herford-Detmold, 1895 die Verlängerung Detmold-Altenbeken,
1896/97 die Strecke Lage-Hameln und 1903 schließlich die Strecke Lage-Bielefeld
eröffnet (Tiemann 1929: 110f).
Pirath (1949: 25) führt an, dass 1840 für eine Wagenladung 18 Pfennig pro Tonnenki-
lometer, 1850 dagegen mit der Eisenbahn nur noch ca. 4,5 Pfennig zu entrichten wa-
ren. Außerdem wurde der Transport von Massengütern, wie Kohle und Holz, durch
unterschiedliche Frachttarife begünstigt. Hochwertige Fertigprodukte erfuhren dage-
gen absolut eine höhere Belastung. Der Frachtkostentarif war degressiv, nahm demzu-
folge bei zunehmender Entfernung immer stärker ab. Dadurch vergrößerte sich der
Transportradius aller Waren, beispielsweise der der Möbelzulieferprodukte und der
Möbelfertigprodukte (Walther 1955: 130).
Mit Erfindung der Dampfmaschine und anderer technischer Neuerungen in der zwei-
ten Hälfte des 18. Jahrhunderts begann die Industrialisierung. Dennoch beherrschte bis
Mitte des 19. Jahrhunderts das Handwerk den gewerblichen Teil der Wirtschaft, so
auch die Möbelbranche in OWL (Walther 1955: 128f).
Durch die fortschreitende Industrialisierung, die damit einhergehende Hebung des Le-
bensstandards und die Entwicklung der Haushalte von einer landwirtschaftlich gepräg-
ten, auf Selbstversorgung ausgerichteten Gesellschaft, zu einer Versorgung über den
Markt, veränderte sich die bestehende Wohnkultur. Für die Arbeiterhaushalte des
Ruhrgebietes wurde die Wohnküche zentrales Element des familiären Lebens. Die
ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller stellten daraufhin ihre Produktion auf die
Bedürfnisse der im Ruhrgebiet lebenden Arbeiterfamilien um (Schäfer 1993: 28).
29
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Ende des 19. Jahrhunderts wurde in Blomberg die erste Sperrholzplatte der Welt aus
Buche gefertigt. Sie überzeugte durch ihre besondere Festigkeit und Biegsamkeit und
sollte die Industrialisierung in der lippischen Möbelindustrie beschleunigen. Durch
diese Neuerung konnte der Massenbedarf des Ruhrgebiets gedeckt werden und zahl-
reiche Möbel für die unteren sozialen Schichten des Ruhrgebiets, wie auch anderer
Regionen, produziert werden (Schäfer 1993: 38f).
Nach Walther (1955: 111f) führt die isolierte Betrachtung der Boden- und Gebäude-
kosten als Standortfaktor zu dem Ergebnis, dass aufgrund der flächenintensiven Pro-
duktionsverfahren und Lagerhaltung die Boden- und Gebäudekosten erheblichen An-
teil bei der Wahl des Standortes hatten. Die Möbelindustrie konnte deswegen nicht in
Standortkonkurrenz zur kapitalintensiven Großindustrie oder zu Unternehmen treten,
denen eine bessere Raumausnutzung möglich war, und musste auf Gebiete mit niedri-
geren Boden- und Grundstückkosten ausweichen. So waren in den kleineren Orten
Ostwestfalen-Lippes die Boden- und Grundstückskosten niedriger als in den Agglome-
rationsräumen und es bestanden darüber hinaus Ausdehnungsmöglichkeiten.
Schäfer (1993: 32) weist darauf hin, dass ein Grund für die Entwicklung insbesondere
der lippischen Möbelindustrie in der veränderten Haltung der Landesregierung zur
Forstwirtschaft Mitte des 19. Jahrhunderts zu sehen ist. Die Glasmacher und das
Brennholz verbrauchende Gewerbe verloren aufgrund der neuen Holzpolitik ihre Exis-
tenz (Schäfer 1993: 31). Die Umorientierung der Forstpolitik vom Brennholzwald zum
Wirtschaftswald führte zu einer stärkeren Entwicklung des Holzgewerbes. Außerdem
sah die Landesregierung die Ansiedlung von Holzhandwerkern im ganzen Land vor.
Dies bedeutete einen unmittelbaren Angriff auf das herrschende Zunftwesen. Initiiert
durch die Umorientierung der Forstpolitik und fortgeführt durch die allmähliche Ü-
berwindung der Zunftschranken, entwickelte sich die lippische Möbelindustrie (Schä-
fer 1993: 32). Außerdem erwies sich die Struktur des in Zünften organisierten Hand-
werks als Hindernis für die industrialisierte Produktion und die Mechanisierung der
Produktionsprozesse und wurde deswegen durch verschiedene Gesetze gelockert
(Wixforth 1999: 14).
Das Fürstentum Lippe und das Minden-Ravensberger Land, also der mittlere und
nördliche Teil Ostwestfalen-Lippes, werden im Folgenden näher betrachtet.7 Wenn
7 Der Autor beschränkt sich auf diesen Raum, da zum einen Darstellungen der südlichen Kreise nicht zur Verfü-
gung stehen und es sich zum anderen um das Kerngebiet der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie handelt.
30
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nachfolgend von OWL gesprochen wird, so beziehen sich die Ausführungen auf die
genannten Regionen.
Das Leinengewerbe war lange Zeit Haupteinkommensquelle der Bevölkerung Ost-
westfalen-Lippes. 1800 waren ca. 62% der Gewerbetreibenden und 9% der Bevölke-
rung im Leinengewerbe tätig (Wendiggensen 1931: 271). Hauptabsatzgebiet waren die
Niederlande (Walther 1955: 140). Das auf Handarbeit eingestellte Leinengewerbe
stieß nach einer längeren Prosperitätsphase Anfang bis Mitte des 19. Jahrhunderts auf
größere Absatzschwierigkeiten. Das in England maschinell hergestellte Leinen und die
zunehmende Verarbeitung von Baumwolle in anderen Gebieten führten zu einem er-
heblichen Wettbewerbsdruck. Verstärkt wurde diese Wettbewerbssituation durch die
starke Bevölkerungszunahme. Viele Menschen suchten den Arbeitserfolg im Leinen-
gewerbe, was den Wettbewerbsdruck verstärkte (Wixforth 1999: 13). Diese Entwick-
lung führte Mitte des 19. Jahrhunderts, aufgrund der fehlenden Mechanisierung in
OWL, zum Niedergang des Leinengewerbes (Walther 1955: 141).
Dem Niedergang des Leinengewerbes trat man in den beiden Gebieten unterschiedlich
entgegen. Im preußischen Gebiet um Herford entstand die arbeitsintensive Zigarren-
fabrikation. Von Beginn an war diese Branche von vielen Schwierigkeiten, wie hohen
Einfuhrzöllen, Tabaksteuern etc., begleitet (Walther 1955: 142f).
Im Fürstentum Lippe stand man dem Niedergang des Leinengewerbes erheblich hilflo-
ser gegenüber. Der lippischen Wirtschaftspolitik fehlte oft das Verständnis für einen
wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt. Beispielsweise wollte ein Leinenexporteur
nach einem Aufenthalt in England eine mechanische Flachsspinnerei in Lippe errich-
ten. Die Detmolder Regierung lehnte das Gesuch jedoch ab, da dies zu einer „Schmä-
lerung des Verdienstes der Handweber“ (Börger 1909: 72) führen würde (Schäffer
1955: 144).
Die wirtschaftliche Entwicklung, unterstützt durch das Verhalten der Regierung, führte
zur Entstehung einer zahlreichen Wanderarbeiterschaft. 1867 waren 9.050 Personen
oder 8% der Gesamtbevölkerung Wanderarbeiter (Fleege-Althoff 1930: 67). Erst mit
Beginn des ersten Weltkriegs ging die Anzahl der Wanderarbeiter, sowohl absolut als
auch im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung, wieder zurück (Wendiggensen 1931:
183).
31
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Die ökonomischen und sozialen Verhältnisse Lippes und des östlichen Westfalens En-
de des 19. Jahrhunderts führten zur Entstehung und Entwicklung der auf billige Ar-
beitskräfte angewiesenen Industrien. Die Bekleidungsmittelindustrie, die Zigarrenin-
dustrie, die Holz verarbeitende Industrie und insbesondere die Möbelindustrie entstan-
den in dem einst vom Leinengewerbe geprägten Raum. Alle Industriezweige hatten
eine Gemeinsamkeit: Sie waren sehr arbeitskräfteintensiv und benötigten daher billige
Arbeitskräfte (Walther 1955: 148).
Trotzdem hatte der erste Möbelindustriebetrieb Ostwestfalen-Lippes, 1861 in Herford
gegründet, Probleme bei der Rekrutierung der benötigten Arbeitskräfte. Für die neue
industrielle Produktionsweise wurden besonders geschulte Arbeitskräfte gesucht, die
zu Anfang aus Berlin nach OWL geholt werden mussten (Walther 1955: 148f). In Ber-
lin bestand bereits das erste Zentrum industrieller Möbelfertigung (Schäfer 1993: 28).
Dort waren die Arbeitskräfte mit der industriellen Produktionsweise vertraut. Der typi-
sche Industriearbeiter musste die Fähigkeit besitzen, die in der industriellen Produkti-
on eingesetzten Maschinen betätigen zu können. Weiterhin musste der Industriearbei-
ter nicht über die im Handwerk verlangten vielfältigen Qualifikationen verfügen, son-
dern lediglich über die in der industriellen Produktionsweise „geringer entlohnten An-
lernqualifikationen“ (Schäfer 1993: 31).
In den folgenden Jahren entwickelte sich die Möbelindustrie in OWL aufgrund ihrer
günstigen Verkehrsanbindung an das Ruhrgebiet. Zudem stand sie nicht, wie es bei-
spielsweise im Ruhrgebiet der Fall gewesen wäre, in Konkurrenz zu anderen Indus-
triezweigen um Arbeitskräfte. Die Zigarrenindustrie Ostwestfalen-Lippes war auf
Heimarbeit ausgerichtet, da sie durch eine an einem Standort zentralisierte Produktion
keine erheblichen Größenvorteile hätte realisieren können. Die in OWL ebenfalls be-
stehende Bekleidungsindustrie war in hohem Maße auf Frauenarbeit ausgerichtet. Für
die ländliche, zum Großteil männliche „Überschussbevölkerung“ entstanden daher in
der sich entwickelnden Möbelindustrie Arbeitsplätze. Außerdem war die Möbelindust-
rie eine noch recht junge Industrie, die sich auch an anderen Standorten erst zu entwi-
ckeln begann und deswegen nicht durch einen Standortwettbewerb mit bestehenden
Möbelindustriezentren behindert wurde (Walther 1955: 150f).
Von der sich in OWL entwickelnden Möbelindustrie gingen Impulse auf die Metall-
und Maschinenindustrie Ostwestfalen-Lippes aus. Im Jahre 1872 gründeten Johann
Friedrich Meyer und Wilhelm Schwabedissen in Herford eine auf Holz verarbeitende
32
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Maschinen spezialisierte Maschinenfabrik. Auch die Metallindustrie Ostwestfalen-
Lippes arbeitete zunehmend als Zulieferer für die sich entwickelnde Möbelindustrie
(Landschaftsverband Westfalen-Lippe 2004b: 1).
3.3 Charakterisierung der Möbelindustrie
3.3.1 Entwicklung der Möbelindustrie in den vergangenen Jahren
Die Möbelbranche ist eine traditionelle und nach wie vor bedeutende Branche in der
Region. OWL wird oftmals als das „Möbelbecken Deutschlands“ bezeichnet. 16,3%
aller Möbelhersteller Deutschlands sind in OWL ansässig. So befinden sich von den
insgesamt 1.276 Möbelherstellern Gesamtdeutschlands im Jahr 2002 allein 372 in
NRW und davon 209 in OWL. Aufgrund dieser Konzentration kann OWL auch funk-
tional als Möbel-Region bezeichnet werden (Landesamt für Datenverarbeitung und
Statistik Nordrhein-Westfalen 2003 (LDS NRW)).8 Die durchgeführte telefonische
Befragung ergab, dass die Zahl der Möbelhersteller auf 165 Unternehmen zu reduzie-
ren ist, da in der amtlichen Statistik beispielsweise auch Hersteller von Matratzen, von
Sitzen für Luft- und Kraftfahrzeuge und Möbelzulieferer aufgeführt sind. Diese Unter-
nehmen blieben in der vorliegenden empirischen Erhebung unberücksichtigt, wie in
Abschnitt 3.5 näher erläutert wird. Die Differenzierungsmöglichkeiten der verwende-
ten Daten vom Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik Nordrhein-Westfalen
sind allerdings beschränkt, sodass sie lediglich die Nichtberücksichtigung der Matrat-
zenhersteller zuließen. In allen weiteren Datenquellen, ausgenommen sind diejenigen
des Hauptverbandes der Deutschen Holz und Kunststoffe verarbeitenden Industrie und
verwandter Industriezweige e. V. (HDH), sind ebenfalls nicht ausschließlich reine
Möbelhersteller aufgeführt.
Prozentuale Anteile von 12,8% an den Beschäftigten und 11,6% am Gesamtumsatz
des verarbeitenden Gewerbes Ostwestfalen-Lippes im Jahr 2002 weisen die Bedeutung
der Möbelindustrie für die Region auf. Die Möbelindustrie beschäftigte im Jahr 2002
nahezu 27.000 Personen. Ihre Zulieferindustrie, d. h. die Dienstleister, wie z. B. spe-
zielle Logistikunternehmen für den Möbeltransport, und die Hersteller von Zuliefer-
produkten hinzu addiert, vergrößert die Bedeutung der Möbelindustrie für OWL um
ein Vielfaches. Im Holzgewerbe beispielsweise, eine Zulieferungsbranche der Möbel-
industrie, waren 2002 nahezu 10.000 Personen beschäftigt (LDS NRW 2003).
8 „Region als Funktionsbegriff. Erforderlich ist es, dem Begriff in einem Maße Konturen zu verleihen, daß er in
der Lage ist, einen Tatbestand abzubilden. Dies gelingt, wenn der Regionsbegriff in problembezogener Sicht als
‚Funktionsbegriff‘ verstanden wird. Nur durch die Verbindung mit einem Kontext oder erklärenden Zusätzen
kann er benutzt werden, um Räume zu beschreiben, die eine bestimmte Funktion auszeichnen“ (Mecking 1995:
55).
33
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Entwicklung der Beschäftigten
Abbildung 3: Veränderung der Beschäftigtenzahlen in NRW und OWL in der Möbel-
industrie (MI) und im verarbeitenden Gewerbe (VG) in OWL von 1995 bis 2002
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
1995 1997 1999 2001
in Prozent
Änderung
NRW (MI)
Änderung
OWL (MI)
Änderung
OW L (VG)
Quelle: Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik Nordrhein-Westfalen (LDS NRW), Sonderauswertung,
eigene Berechnung (1995-2002)
Vergleicht man die Veränderung der Beschäftigtenzahlen im verarbeitenden Gewerbe
Ostwestfalen-Lippes mit den Veränderungen der Beschäftigtenzahlen in der Möbelin-
dustrie Nordrhein-Westfalens und Ostwestfalen-Lippes, so wird deutlich, dass sowohl
in NRW als auch in OWL in der Möbelindustrie in den letzten Jahren ein starker Be-
schäftigtenabbau erfolgte. 2002 wurden beispielsweise in OWL 6,6% der Beschäftig-
ten entlassen. Dies entspricht einem absoluten Beschäftigungsrückgang von 1.895 Be-
schäftigten. Von 1995 bis 2002 wurden in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes
8.734 Beschäftigte abgebaut, was einem prozentualen Rückgang von 24,6% entspricht.
In NRW betrug der Rückgang im gleichen Zeitraum 23,6% und war damit nur unwe-
sentlich geringer. Im verarbeitenden Gewerbe Ostwestfalen-Lippes wurden dagegen in
gleichen Zeitraum mit 10,5% erheblich weniger Beschäftigte abgebaut.
Mit 33,8% waren die Hersteller von Sonstigen Möbeln Ostwestfalen-Lippes, das sind
Hersteller von Esszimmer- und Wohnzimmermöbeln, Schlafzimmermöbeln und z. B.
Möbelveredler, besonders stark betroffen. In dieser Teilbranche sind, im Verhältnis zu
den anderen Teilbranchen, die meisten Personen beschäftigt. Am stärksten betroffen
waren mit 36,3% die Büro- und Ladenmöbelhersteller, die aber in OWL eine nur un-
tergeordnete Rolle einnehmen. Mit nur 8,7% fiel der Beschäftigtenabbau bei den Her-
34
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
stellern von Küchenmöbeln, einer in OWL sehr bedeutenden Teilbranche, im Verhält-
nis zu den anderen Teilbranchen am geringsten aus.
Gewerbean- und -abmeldungen
Abbildung 4: Gewerbean- und -abmeldungen in NRW und OWL in der Möbelin-
dustrie von 1996 bis 2002
30
80
130
180
230
1996 1998 2000 2002
Anzahl
Anmeldungen NRW
Abmeldungen NRW
Anmeldungen OWL
Abmeldungen OWL
Quelle: LDS NRW, Sonderauswertung, eigene Berechnung (1996-2002)
Sowohl in NRW als auch in OWL überwiegen die Gewerbeabmeldungen gegenüber
den -anmeldungen in der Möbelindustrie. Nach einem anfänglichen Anstieg 1997 ver-
ringerten sich sowohl die Gewerbean- als auch die -abmeldungen. Allerdings ist der
absolute Unterschied zwischen den Gewerbean- und den -abmeldungen in den letzten
Jahren in NRW größer als in OWL. 2002 ist ein erheblicher Anstieg der Gewerbeab-
meldungen in NRW zu erkennen. Dagegen bleibt der absolute Abstand zwischen Ge-
werbean- und -abmeldungen in OWL relativ gleich. Bis 2000 sind sowohl die Gewer-
bean- wie auch die -abmeldungen zurückgegangen und seitdem wieder leicht angestie-
gen. 2002 sind in NRW 2,8% der Gewerbeabmeldungen des verarbeitenden Gewerbes
in der Möbelindustrie erfolgt, in OWL lag der Anteil mit 6,7% erheblich höher. Dies
deutet auf die große, aber schwindende Bedeutung der Möbelindustrie für OWL hin.
35
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Veränderungen der Unternehmensanzahl
Abbildung 5: Veränderung der Anzahl der Unternehmen in der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie von 1995 bis 2002
0
100
200
1995 1997 1999 2001
Anzah
l
Sitzmöbelherst. OWL
Büro- u.
Ladenmöbelherst.
OWL
Küchenmöbelherst.
OWL
Herst. von sonstigen
Möbeln OWL
Quelle: LDS NRW, Sonderauswertung, eigene Berechnung (1995-2002)
Die Hersteller von Sonstigen Möbeln sind in OWL mit 120 Unternehmen im Jahr
2002 am häufigsten vertreten, 1995 waren es noch 150 Unternehmen. Die zweitgrößte
Gruppe sind die Hersteller von Küchenmöbeln. Von den 43 (2002) in OWL ansässigen
Küchenmöbelherstellern sind allein 31 Unternehmen im Kreis Herford ansässig. Dort
befinden sich mit insgesamt 62 Unternehmen auch die meisten Möbelhersteller Ost-
westfalen-Lippes, die wenigsten sind im Kreis Höxter mit elf Unternehmen zu finden.
Insgesamt ist die Anzahl der Küchenmöbelhersteller Ostwestfalen-Lippes zwischen
1995 und 2002 um nur drei Unternehmen geschrumpft. Die Anzahl der Sitzmöbelher-
steller in OWL ist in den Jahren von 1995 bis 2002 um 18 auf 33 Unternehmen zu-
rückgegangen. Dies ist mit 35,3% der prozentual stärkste Rückgang. Die kleinste
Gruppe von Möbelherstellern in OWL sind die Büro- und Ladenmöbelhersteller mit
13 Unternehmen (2002).
36
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Marktanteile der Möbeleinkaufsverbände
Abbildung 6: Die Marktanteile (Möbelumsätze in Deutschland) der fünf größten Mö-
beleinkaufsverbände im Vergleich (2003)
10,0%
9,0%
7,5%
6,8%
5,3%
61,4%
Begros
Union
VME
Atlas
Garant
Andere
Quelle: Ferdinand Holzmann Verlag 2004: 25 (2003, Die Verbandswechsel Ende 2003 blieben unberücksichtigt)
Viele Möbelhäuser haben sich Einkaufsverbänden angeschlossen, die den Einkauf
zentral organisieren. Durch die Konzentration auf Händlerseite ist es zu einer erhebli-
chen Nachfragemacht gekommen, wodurch die Möbelhersteller bei Preisverhandlun-
gen und bei Verhandlungen über Neuentwicklungen von Produkten unter Druck gera-
ten sind. Auf die fünf größten Möbeleinkaufsverbände entfallen 38,6% des Markan-
teils. Beispielsweise besitzt der größte Möbeleinkaufsverband (Begros) einen Markt-
anteil von 10% (Ferdinand Holzmann Verlag 2004: 25). Der Marktanteil der zehn
größten Möbeleinkaufsverbände beträgt sogar knapp 60% am Gesamtmöbelumsatz.
Die größten deutschen Möbelhandelsunternehmen sind nach ihrer Größe geordnet:
IKEA Deutschland, KarstadtQuelle AG, Höffner/ Möbel Walther, Porta Möbel und
Segmüller. IKEA Deutschland und Höffner/ Möbel Walther sind nicht in einem Ein-
kaufsverband organisiert (Ferdinand Holzmann Verlag 2004: 21). Sie besitzen jedoch
aufgrund ihres Gesamtumsatzes und ihres Filialnetzes eine große Nachfragemacht.
37
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Umsatzentwicklung nach Teilbranchen
Tabelle 2: Veränderung (in Prozent) der Gesamtumsätze sowie der Inlands- und Aus-
landsumsätze der Möbelhersteller von 1995 bis 2002 nach Gebietseinheiten
UMSATZ 1995-2002 INLANDSUMSATZ
1995-2002
AUSLANDSUMSATZ
1995-2002
HERSTELLUNG
VON:
BRD NRW OWL BRD NRW OWL BRD NRW OWL
Sitzmöbel 17,1 -1,1 -17,4 -11,9 -8,3 -27,0 51,7 38,4 23,0
Büro- und La-
denmöbel
-16,4 -44,1 -36,9 -19,2 -43,1 -38,4 9,6 -50,7 -21,8
Küchenmöbel -11,8 -1,2 -5,5 -22,3 -12,2 -16,5 58,2 67,1 61,1
Sonst. Möbel -22,4 -28,6 -33,8 -29,6 -33,1 -38,3 31,3 12,0 5,0
Quelle: LDS NRW, Sonderauswertung, eigene Berechnung (1995-2002)
Die in OWL am häufigsten vertretene Gruppe, die Hersteller von Sonstigen Möbeln,
hat neben den Herstellern von Büro- und Ladenmöbeln die größten Umsatzeinbußen
zu verzeichnen. Zwischen 1995 und 2002 gingen die Umsätze der Hersteller Sonstiger
Möbel um 33,8% zurück. Sie konnten den Rückgang der Inlandsumsätze von 38,3%
nicht durch einen Zuwachs der Auslandsumsätze kompensieren. Der Zuwachs belief
sich auf 5%, wobei die Auslandsumsätze am Gesamtumsatz lediglich 16,4% (2002)
ausmachen.
Bei den Büromöbelherstellern ist der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz
mit 11,3% (2002) noch geringer. So haben die Büromöbelhersteller seit 1995 den An-
teil ihrer Auslandsumsätze am Gesamtumsatz um lediglich 2,1% erhöhen können, die
Hersteller von Sonstigen Möbeln dagegen um 6%. Dies kann ein Grund für den relativ
stärksten Umsatzrückgang von 36,9% bei den Büromöbelherstellern zwischen 1995
und 2002 sein.
Den geringsten Umsatzrückgang hat die Gruppe der Küchenmöbelhersteller mit 5,5%
zwischen 1995 und 2002 zu verzeichnen. Im Inland sind ihre Umsätze zwar um 16,5%
gefallen, doch haben sie dies mit einem Zuwachs der Auslandsumsätze (61,1%) teil-
weise kompensieren können, die 24,2% (2002) am Gesamtumsatz ausmachen. Nur die
Sitzmöbelhersteller besitzen mit 28,4% einen noch höheren Auslandsumsatzanteil am
Gesamtumsatz. Dennoch haben neben den Sitzmöbelherstellern die in OWL sehr be-
deutenden Küchenmöbelhersteller den Anteil ihrer Auslandsumsätze am Gesamtum-
satz seit 1995 um 10% bis 2002 steigern können.
38
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Die Sitzmöbelhersteller Ostwestfalen-Lippes hatten zwischen 1995 und 2002 einen
Umsatzrückgang von 17,4% zu verkraften. Betrachtet man dagegen Gesamtdeutsch-
land, so sind es dort die Sitzmöbelhersteller, die eine Umsatzsteigerung (17,1%) in
diesem Zeitraum zu verzeichnen hatten. Nach Aussage der in der vorliegenden Unter-
suchung befragten Experten seien die Umsatzsteigerung in der BRD und der Umsatz-
rückgang in OWL auf die unterdurchschnittliche Produktion von Kfz-Sitzen in OWL
zurückzuführen. Insbesondere die Hersteller von Kfz-Sitzen hätten zwischen 1995 und
2002 Umsatzsteigerungen zu verzeichnen gehabt. Den größten Umsatzrückgang hatten
die Büro- und Ladenmöbelhersteller Nordrhein-Westfalens mit 44,1% zu verzeichnen.
Arbeitsproduktivitäten9 nach Teilbranchen
Abbildung 7: Arbeitsproduktivität (Umsatz pro Beschäftigten) von 1995 bis 2002
70
90
110
130
150
170
190
210
230
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
in Tausend
€
Sitzmöbel
Büro- und
Ladenmöbel
Küchenmöbel
Sonstige Möbel
Quelle: LDS NRW, Sonderauswertung, eigene Berechnung (1995-2002)
Die Arbeitsproduktivitäten der einzelnen Teilbranchen unterscheiden sich erheblich. In
der Sitzmöbelherstellung findet sich die geringste Arbeitsproduktivität mit 107.600
Euro pro Beschäftigten im Jahr 2002. Die mit Abstand höchste Arbeitsproduktivität
findet sich in der Küchenmöbelindustrie. Pro Beschäftigten wird dort 2002 ein Umsatz
von 216.100 Euro erzielt. Der hohe Automatisierungsgrad in der Produktion kann als
Grund für die hohe Arbeitsproduktivität angeführt werden (IG Metall 2000: 19).10
Nach Aussage der Experten habe in der Küchenmöbelindustrie bereits eine Marktbe-
9 Arbeitsproduktivität approximativ gemessen anhand des Umsatzes pro Beschäftigten.
10 Zu berücksichtigen ist allerdings, dass in den Umsätzen der Küchenmöbelhersteller ebenfalls die Elektrogeräte
(Herde, Kühlschränke, Geschirrspüler etc.) als Handelsware enthalten sind.
39
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
reinigung stattgefunden. In der Büro- und Ladenmöbelherstellung und in der Herstel-
lung Sonstiger Möbel werden Umsätze pro Beschäftigten von 132.300 Euro bzw.
116.800 Euro 2002 erreicht.
Die Arbeitsproduktivität bei der Herstellung von Sonstigen Möbeln hat bis 2000 um
9,9% am stärksten zugenommen. Bei den anderen Gruppen sind die Zunahmen der
Arbeitsproduktivitäten in diesem Zeitraum weniger stark ausgefallen. Am geringsten
war der Zuwachs mit 1,9% bei den Büro- und Ladenmöbelherstellern.
Bis 2002 sind darauf folgend in allen Teilbranchen die Arbeitsproduktivitäten wieder
zurückgegangen. Dies hängt mit den starken Umsatzrückgängen in den Jahren 2001
und 2002 zusammen, die vermutlich nicht durch weitere innerbetriebliche Rationali-
sierungsmaßnahmen kompensiert werden konnten. An dieser Entwicklung wird deut-
lich, dass der in den letzten Jahren massiv betriebene Beschäftigtenabbau möglicher-
weise nicht mehr ausreicht, um die Arbeitsproduktivität wenigstens konstant zu halten.
Es sind Maßnahmen zu ergreifen, deren Schwerpunkt nicht der Beschäftigtenabbau,
sondern die strategische Neuausrichtung der Unternehmen ist.
Hauptimport- und Hauptexportländer der deutschen Möbelhersteller
Tabelle 3: Hauptimport- und -exportländer Deutschlands 2001
EXPORTE IMPORTE
Niederlande 17% Polen 20%
Österreich 12% Italien 14%
Schweiz 12% Tschechische Rep. 8%
Frankreich 11% Dänemark 6%
Belgien 10% Österreich 5%
Sonstige Länder 38% Sonstige Länder 47%
Insgesamt 4.2 Mio. US $ Insgesamt 5.8 Mio. US $
Quelle: Centro Studi Industria Leggera 2003 (Csil 2003): 47f (2001)
Mit 17% aller Möbelexporte sind im Jahr 2001 die Niederlande das Hauptexportland
für deutsche Möbel. Insgesamt wurden Möbel für 4,2 Mrd. US-Dollar exportiert. Das
entspricht einem Exportanteil von 27%. Im Vergleich zu Italien mit einem Exportan-
teil von 46% ist der Exportanteil Deutschlands relativ gering. Polen, aus dem mit 20%
die meisten Möbelimporte Deutschlands stammen, besitzt sogar einen Exportanteil
40
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
von 84%. 37% aller in Deutschland nachgefragten Möbel stammen aus dem Ausland,
d. h. es werden mehr Möbel importiert als exportiert.
Die jeweiligen Exportanteile sind jedoch im Verhältnis zur Gesamtproduktion und zur
Pro-Kopf-Nachfrage nach Möbeln pro Jahr zu sehen. Absolut gesehen werden die
meisten Möbel in den Vereinigten Staaten mit 47,9 Mrd. US-Dollar, gefolgt von Ita-
lien mit 17,5 Mrd. US-Dollar und Deutschland mit 15,5 Mrd. US-Dollar produziert
(2001). In Polen werden dagegen Möbel im Wert von nur 2,8 Mrd. US-Dollar produ-
ziert (Csil 2003: 34).
Betrachtet man die Pro-Kopf-Versorgung an Möbeln, so werden in den Vereinigten
Staaten pro Kopf mit 212 US-Dollar die meisten Möbel nachgefragt (2001). Deutsch-
land liegt mit 209 US-Dollar pro Kopf an zweiter Stelle. In Polen werden dagegen nur
Möbel im Wert von 21 Dollar pro Kopf nachgefragt. Der Großteil der Möbel wird dort
exportiert (Csil 2003: 34).
Es ist zu berücksichtigen, dass eine hohe Pro-Kopf-Versorgung mit Möbeln gleichzei-
tig eine hohe Bereitschaft zum Möbelkauf signalisiert. Dies ermöglicht eine differen-
zierte Möbelproduktion, da in Deutschland vermutlich eher der Wunsch nach einer
Möbelneuerwerbung entsteht als in Ländern, in denen traditionell weniger Möbel in
den Haushalten vorhanden sind.
41
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Veränderungen der Möbelexporte der größten Möbelexportländer
Abbildung 8: Veränderungen der Möbelexporte in den größten Möbelexportländern
von 1995 bis 2001
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
in Mio. US $
Italien
Deutschland
Kanada
China
Vereinigte Staaten
Quelle: Csil 2003: 40 (1995-2001)
Italien ist 2002 das größte Möbelexportland mit Möbelexporten im Wert von 8,1 Mrd.
US-Dollar. In den Jahren zwischen 1995 und 2002 hat es keine wesentliche Zu- oder
Abnahme der Möbelexporte aus Italien gegeben. Kanada und China, zwei an Bedeu-
tung gewinnende Möbelexportländer, konnten in diesem Zeitraum den Möbelexport
stark ausweiten. Die Möbelexporte Kanadas stiegen von 1995 bis 2000 von 1.8 Mrd.
US-Dollar um mehr als das Doppelte kontinuierlich an und lagen nach einem Rück-
gang 2001 mit 4 Mrd. US-Dollar knapp unter dem Niveau Deutschlands, dem zweit-
größten Möbelexportland. China konnte sogar seine Möbelexporte zwischen 1995 und
2002 auf 3,9 Mrd. US-Dollar mehr als verdreifachen. Die deutschen Möbelexporte
haben zwischen 1995 und 2001 nur um 386 Mio. US-Dollar zugenommen. Vergleicht
man dieses Ergebnis mit den Ergebnissen in Tabelle 2, so erscheinen die dort darge-
stellten Ergebnisse widersprüchlich. So haben laut Tabelle 2 die Auslandsumsätze der
deutschen Möbelhersteller zwischen 1995 und 2002 abgesehen von den Büro- und La-
denmöbelhersteller (9,6%) um bis zu 58,2% zugenommen, wohingegen in Abbildung
8 nur ein prozentualer Anstieg von 10,1% aller deutschen Möbelexporte zwischen
1995 und 2001 deutlich wird. Als Erklärung für diesen Widerspruch könnten die
Wechselkursschwankungen des Euros zum US-Dollar dienen. Der Euro hat im Be-
trachtungszeitraum massiv an Wert im Verhältnis zum US-Dollar verloren.
42
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Veränderungen der Möbelimporte der größten Möbelimportländer
Abbildung 9: Veränderungen der Möbelimporte in den größten Möbelimportländern
zwischen 1995 bis 2001
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
in Mio. US $
Vereinigte
Staaten
Deutschland
Großbritannien
Frankreich
Quelle: Csil 2003: 40 (1995-2001)
Die Möbelimporte im größten Möbelimportland, den Vereinigten Staaten, haben sich
zwischen 1995 und 2001 auf 14,6 Mrd. US-Dollar mehr als verdoppelt. Ein Grund für
den starken Zuwachs an Möbelimporten in den Vereinigten Staaten kann der Import
von Möbeln aus China sein. 53% aller chinesischen Möbelexporte werden in die Ver-
einigten Staaten exportiert (Csil 2003: 59). In allen weiteren großen Möbelimportlän-
dern sind die Möbelimporte weniger stark gestiegen und zeitweise, wie z. B. in
Deutschland, sogar leicht zurückgegangen. Lediglich in Großbritannien haben sich die
Möbelimporte zwischen 1995 und 2002 auf 3.3 Mrd. US-Dollar mehr als verdoppelt.
Nach Meinung der Experten sei Deutschland, auch aufgrund seiner hohen Pro-Kopf-
Nachfrage nach Möbeln (209 US-Dollar 2002; Csil 2003: 34), ein für chinesische Mö-
belhersteller interessanter Zukunftsmarkt.
43
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Gesamtmöbelkonsum nach Hauptexportländern der BRD
Abbildung 10: Gesamtmöbelkonsum (Produktion-Export+Import) nach Hauptexport-
ländern der BRD zwischen 1995 bis 2001
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
in Mio. US $
Niederlande
Österrecih
Schweiz
Frankreich
Belgien
China
Quelle: Csil 2003: 54ff (1995-2001)
In allen Hauptexportländern Deutschlands (Niederlande, Österreich, Schweiz, Frank-
reich, Belgien) ist der Möbelkonsum im Vergleich zu 1995 leicht zurückgegangen.
Dagegen hat sich der Möbelkonsum in China von 5.8 Mrd. US-Dollar 1995 auf 11
Mrd. US-Dollar 2001 nahezu verdoppelt, auch wenn der Pro-Kopf Konsum an Möbeln
in China bei 9 US-Dollar pro Kopf weit unter dem Durchschnitt der entwickelten Län-
der mit 169 US-Dollar pro Kopf liegt (Csil 2003: 34). Mit Wachstumsraten des Mö-
belkonsums von jeweils 6% in den Jahren 2002 und 2003 ist China ein Zukunftsmarkt
auch für Möbel aus Deutschland (Csil 2003: 59). Hauptexporteur von Möbeln nach
China sind die Vereinigten Staaten mit 19%, wobei China nur Möbel im Wert von 174
Mio. US-Dollar importiert. Deutschland ist mit 7% der Gesamtimporte bereits ein be-
deutender Importeur. Bei Wachstumsraten des Bruttosozialproduktes von 7,8% im
Jahr 2002 und von 7,4% im Jahr 2003 sowie einer Gesamtbevölkerung von 1,2 Mrd.
bietet China zukünftig große Wachstumschancen für deutsche Möbelexporteure (Csil
2003: 59).
Die Transportkosten von Deutschland nach China für Möbel sind laut Demuth (2004)
vergleichsweise gering. Der Transport von Möbeln von Deutschland nach China kostet
so viel wie der Transport von Hamburg nach München je transportierter Möbeleinheit.
Im Gegensatz dazu sind die Transportkosten von China nach Hamburg fünfmal so
44
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
hoch. Grund hierfür ist nach Aussage der Experten die Auslastung der Frachtschiffe,
die den Seeweg zwischen China und Deutschland befahren. Es werden vergleichswei-
se mehr Güter von China nach Deutschland transportiert als von Deutschland nach
China. Die Frachtkosten für den Möbeltransport nach China sind deswegen ver-
gleichsweise gering, weil die Logistikunternehmen versuchen, die Anzahl der Leer-
fahrten zu minimieren.
Abbildung 11: Zuwächse und Rückgänge des verfügbaren Einkommens der privaten
Haushalte seit 1960 und der privaten Konsumausgaben seit 1980
-2,5
-0,5
1,5
3,5
5,5
7,5
9,5
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
in Prozent
Verfügbares Einkommen
der priv. Haushalte
früheres Bundesgebiet
Verfügbares Einkommen
der priv. Haushalte BRD
Private
Konsumausgaben
früheres Bundesgebiet
Private
Konsumausgaben BRD
Quelle: Sonderauswertung Statistisches Bundesamt, eigene Berechnung
Wie ist die derzeitige Kaufzurückhaltung nach Möbeln zu erklären? Die seit 1960 dar-
gestellten jährlichen Zuwächse und Rückgänge an verfügbarem Einkommen der priva-
ten Haushalte schwanken stark. So ist ein maximaler Anstieg von 7,9 Prozent 1970 zu
erkennen. Bis 1991 werden größtenteils deutliche Zuwächse, die zweite Ölkrise aus-
genommen, ersichtlich. Zwischen 1992 und 2003 ist lediglich ein maximaler Zuwachs
des verfügbaren Einkommens von 2,8 Prozent im Jahr 1999 zu verzeichnen gewesen.
In der Regel sind in dieser Periode oftmals nur geringe Zuwächse zu erkennen. Zeit-
weise (1993, 2002) kam es zu einem Rückgang des verfügbaren Einkommens der pri-
vaten Haushalte um bis zu 0,7 Prozent. Die Konsumausgaben sind, vermutlich als Re-
aktion auf die geringen Zuwächse und den zeitweiligen Rückgang des verfügbaren
Einkommens, seit 1992 von 7,2 Prozent auf 0,3 Prozent in 2002 gesunken. 2003 ist ein
nur geringer Zuwachs der privaten Konsumausgaben zu verzeichnen gewesen.
45
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Da Möbel eher Konsumgüter des langfristigen Konsums sind, die im Verhältnis zu
Konsumgütern des kurzfristigen Konsums vermutlich bei hohen Zuwächsen des ver-
fügbaren Einkommens vermehrt nachgefragt werden, haben die deutschen Möbelher-
steller ihre Unternehmensstrategien an die aufgezeigte Entwicklung anzupassen.
46
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.3.2 Stärken und Schwächen der Möbelindustrie und Einschätzung der
Standortattraktivität
Stärken der Möbelindustrie
Tabelle 4: Stärken der Möbelindustrie aus Unternehmersicht in NRW
STÄRKEN DER MÖBELINDUSTRIE IN NRW ANTEIL
Standort & Lage 0%
Mitarbeiterpotenziale 6%
Kapitalausstattung 1%
Innovationskraft 6%
Alleinstellung/ Patentrechte 7%
Rohstoffbeschaffung
0%
Technologisches Know-how 6%
Fertigungskapazitäten 3%
Fertigung
Fertigungsprozesse/ Flexibilität 68%
Kostenstrukturen/ Preis-
Leistungsverhältnis
8%
Produkt 41%
Qualität 34%
Service 20%
Leistungsprogramm
Design 11%
Kundenstrukturen 3%
Marken- & Firmenimage 6%
Vermarktungsprozesse 17%
Quelle: HDH 2002a: 90, Datenbasis: n=119 (2002)
In Tabelle 4 sind die Einschätzungen der Unternehmer auf die offen formulierte Frage
dargestellt: „Wo sehen Sie für Ihr Unternehmen die besonderen Stärken?“ (HDH
2002b: 15). Es wurden alle Möbelhersteller Nordrhein-Westfalens angeschrieben. Die
Ergebnisse gelten insbesondere auch für OWL, weil dort die meisten Möbelhersteller
Nordrhein-Westfalens ansässig sind. Da es sich bei der Befragung des Hauptverbandes
der Deutschen Holz und Kunststoffe verarbeitenden Industrie und verwandter Indus-
triezweige e. V. (HDH) um eine offen formulierte Frage und daher um Spontanaussa-
gen der Unternehmer handelt, können die Aussagen nicht ohne weiteres als verlässlich
angesehen werden. Dennoch lassen die erhaltenen Antworten Rückschlüsse auf die
Stärken der nordrhein-westfälischen und damit auch der ostwestfälisch-lippischen
Möbelindustrie zu.
47
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Etwa zwei Drittel der Befragten erkannten besondere Stärken in der Flexibilität und
Vielseitigkeit ihrer Fertigung sowie in den Fertigungsprozessen im Allgemeinen. Her-
vorzuheben sind folgende Äußerungen (HDH 2002a, S.91):
• Möglichkeiten zur Erfüllung individueller Kundenwünsche und Sonderanferti-
gungen.
• Möglichkeiten zur Produktion kleiner Serien bis hin zur Losgröße eins.
• Effiziente Unternehmensorganisation und Fertigungsprozesse.
• Gestaltungsmöglichkeiten bei der Fertigungstiefe.
• Möglichkeit zur flexiblen Erneuerung der Produktpalette.
Im Leistungsprogramm der Unternehmen wird eine weitere Stärke erkannt. 41% der
Unternehmer sehen in ihrem Produkt eine wesentliche Stärke. In den vom HDH
durchgeführten Experteninterviews wurden die Vielfalt der Produkte sowie die Pro-
grammtiefe und -breite als wesentliche Stärken herausgestellt (HDH 2002a: 91).
Die Qualität der Produkte war und ist nach wie vor eine Stärke der ansässigen Möbel-
hersteller (34% nannten diesen Grund). In den Experteninterviews relativierte sich die-
se Aussage, da die ausländischen Möbelhersteller durch moderne Maschinen zuneh-
mend Produkte vergleichbarer Qualität produzieren würden. Deswegen sei dieser
Wettbewerbsvorteil zukünftig weniger bedeutend (HDH 2002a: 91).
Die Kundenorientierung der Möbelhersteller nehme nach Meinung der Experten zu-
künftig als Wettbewerbsvorteil weiter zu. Jeder fünfte Unternehmer nannte den Ser-
vice als Stärke. Damit sind kurze und flexible Lieferzeiten, ein besonderer Lieferservi-
ce sowie Termintreue gemeint (HDH 2002a: 91).
Das Design ist nur für 11% der Unternehmer ein Stärkemerkmal. In den Expertenin-
terviews wurde deutlich, dass ein gutes Design aufgrund des geringen Markenschutzes
nur bedingt eine Stärke sei, da es nicht dauerhaft zu schützen und schnell zu kopieren
sei (HDH 2002a: 91).
Für 17% der Unternehmer stellen die Vermarktungsprozesse eine Stärke dar (HDH
2002a: 92).
48
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Alle anderen aufgeführten Gründe sind für die Unternehmer eher von untergeordneter
Bedeutung.
Die Befragung des HDH macht deutlich, dass kein Unternehmer in der Agglomeration
der Möbelindustrie und ihrer Zulieferindustrien in NRW und vor allem in OWL einen
Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens gesehen hat. Allerdings können aus
einer derartigen Konzentration erhebliche Vorteile erwachsen, sowohl in Form von
vertikalen als auch von horizontalen Kooperationen in den verschiedenen Funktions-
bereichen. Die Erhebung des HDH bestätigt die Einschätzung der Experten, die im
Rahmen der vorliegenden Arbeit befragt wurden. Sie führten ebenfalls aus, dass den
Unternehmen die in Kooperationen liegenden Potenziale nur sehr begrenzt bewusst
seien.
Risiken der Möbelindustrie
Tabelle 5: Risiken der Möbelindustrie aus Unternehmersicht in NRW
MÖGLICHE RISIKEN ANTEIL
Hohe Produktionskosten, ungünstige Kostenstruktur 35%
Kapitalausstattung 7%
Unternehmensgröße 2%
Beschaffung 3%
Absatz 22%
Mangelnde Produktinnovationen 3%
Inländischer Verdrängungswettbewerb, Überkapazitäten 7%
Auftreten inländischer Anbieter mit Wettbewerbsvorteilen 2%
Auftreten ausländischer Anbieter mit Wettbewerbsvorteilen 22%
Ruinöser Preiswettbewerb 25%
Konjunktureller Nachfragerückgang 7%
Dauerhafter Nachfragerückgang 9%
Rahmenbedingungen 14%
Schlechte Wirtschaftslage, Konjunktur 21%
Quelle: HDH 2002a: 94, Datenbasis: n=107 (2002)
Auf die offen formulierte Frage: „Wo sehen Sie für Ihr Unternehmen die größten Risi-
ken“ nannten 35% der Unternehmen die hohen Produktionskosten und die ungünstige
Kostenstruktur als größtes Risiko (HDH 2002b: 15). Vor allem die vergleichsweise
hohen Lohnkosten und Lohnnebenkosten sowie die Steuern und Abgaben sind Grund-
lage dieser Einschätzung. Die Polstermöbelindustrie sei nach Aussage der Experten
aufgrund ihres hohen Personalkostenanteils an den Gesamtkosten am stärksten be-
nachteiligt (HDH 2002a: 94). Deutlich wird dies auch anhand der in Abbildung 7 (Ka-
49
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
pitel 3) dargestellten Arbeitsproduktivität, die, verglichen mit den anderen Teilbran-
chen, in der Polstermöbelindustrie am geringsten ist.
Den ruinösen Preiswettbewerb betrachtet jeder vierte Unternehmer als weiteres großes
Risiko. Verstärkt wird dieser Preiswettbewerb durch das Auftreten ausländischer An-
bieter mit Wettbewerbsvorteilen, die von 22% der Unternehmer als Risiko identifiziert
werden. Dagegen erkennen nur 7% der Unternehmer im inländischen Verdrängungs-
wettbewerb auf Grund existierender Überkapazitäten ein Risiko (HDH 2002a: 94).
Als Grund für den ruinösen Preiswettbewerb lässt sich auch die Konzentration auf Sei-
ten des Möbelhandels anführen, der sich zu Einkaufsverbänden zusammengeschlossen
hat. Deutlich wird dies, da 22% der Unternehmer im Absatz ein Risiko erkennen.
Durch die Billigimporte, vor allem aus Osteuropa und Asien, werde nach Einschät-
zung der Experten der Kostendruck auf die nordrhein-westfälischen Hersteller ver-
stärkt (HDH 2002a: 94). 21% der Befragten erkennen in der schlechten Wirtschaftsla-
ge und der lahmenden Konjunktur weitere Risiken.
50
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Standortattraktivität Nordrhein-Westfalens
Abbildung 12: Attraktivität des Standortes NRW für eine Produktionskapazitätserwei-
terung
1%
29%
42%
24%
4%
sehr attraktiv
attraktiv
weniger attraktiv
nicht attraktiv
keine Angabe
Quelle: HDH 2002a: 99, Datenbasis: n=116 (2002)
Abbildung 13: Attraktivität des Standortes NRW für eine Unternehmensneugründung
1%
14%
34%
36%
15%
sehr attraktiv
attraktiv
weniger attraktiv
nicht attraktiv
keine Angabe
Quelle: HDH 2002a: 99, Datenbasis: n=116 (2002)
Nur 1% der Unternehmer bezeichnet den Produktionsstandort NRW im Hinblick auf
eine Produktionskapazitätsausweitung als sehr attraktiv, 29% bezeichneten ihn als at-
traktiv. Dagegen ist für einen Großteil der Standort NRW unter diesem Gesichtspunkt
weniger attraktiv (42%) bzw. nicht attraktiv (24%).
Ein noch schlechteres Bild zeichnet sich ab, wenn nach der Gründung eines Unter-
nehmens an einem Standort in NRW gefragt wird. Für 34% bzw. 36% der Befragten
51
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ist der Standort NRW für die Neugründung eines Unternehmens weniger attraktiv oder
überhaupt nicht attraktiv. Nur 14% der Befragten beurteilen den Standort NRW unter
diesem Gesichtspunkt als attraktiv, lediglich 1% als sehr attraktiv.
Als Gründe für die geringe Attraktivität werden die hohen Personal- und Lohnkosten
und allgemein hohe Kosten und Abgaben angeführt. Positiv werden das Vorhanden-
sein von Zulieferern und die gute Infrastruktur bewertet (HDH 2002a: S.100).
52
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.4 Interpretation der Entwicklungstendenzen in der Möbelindustrie der Region
Ostwestfalen-Lippe
Es wird deutlich, dass die ostwestfälisch-lippische Möbelbranche eine bedeutende
Branche in Ostwestfalen-Lippe ist und sich in einem Wandlungsprozess befindet. Die
Theorie offener Systeme liefert Erkenntnisse zur Strukturierung dieses Wandlungspro-
zesses. Emery und Trist (1981: 245) führen hierzu aus: „A main problem in the study
of organizational change is that the environmental contexts in which organizations ex-
its are themselves changing, at an increasing rate, and towards increasing complexity“.
Demnach hängt die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens von seiner Anpassungs-
fähigkeit an den jeweiligen Umgebungstyp ab. Emery und Trist (1981: 250-254) be-
schreiben vier Umgebungstypen, in denen sich Organisationen (z. B. Unternehmen)
befinden können:
1. „placid, randomized environment“,
2. „placid, clustered environment“,
3. „distributed, reactive environment“,
4. „turbulent fields“.
Die ersten beiden Umgebungstypen werden als ruhig, die zweiten als dynamisch be-
schrieben.
Zu vermuten ist, dass die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller sich im Übergang
vom zweiten zum dritten Umgebungstyp befinden. Beim zweiten Umgebungstyp wird
das Unternehmensumfeld als ruhig, aber ungleichmäßig strukturiert beschrieben („pla-
cid, clustered environment“; Emery/Trist 1981: 251). Bei diesem Umgebungstyp ist
strategisches Verhalten vom rein taktisch-adaptiven Verhalten des ersten Umgebungs-
typs zu unterscheiden. Strategisches Verhalten sichert im Gegensatz zum rein taktisch-
adaptiven Verhalten eher das Überleben von Unternehmen in diesem Umgebungstyp.
Es ist davon abhängig, ob das Unternehmen sein Unternehmensumfeld kennt, da die
für die Geschäftstätigkeit relevanten Anreize und Sanktionen zwar zufällig verteilt
sind, sich allerdings in einer bestimmten Weise beeinflussen (Emery/Trist 1981: 251).
Generell sind Ressourcen zu konzentrieren und Kernkompetenzen zu entwickeln. In
einer solchen Umgebung wachsen die Unternehmen, die Unternehmensorganisation
wird hierarchisch und es entsteht die Tendenz hin zu zentraler Kontrolle und Koordi-
nation (Emery/Trist 1981: 252). Den dritten Umgebungstyp bezeichnen Emery und
Trist (1981: 252) als „distributed-reactive environment“. Sie gehen dabei von oligopo-
53
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
listischen Märkten aus, auf denen mehrere artgleiche Unternehmen aktiv sind. Jedes
Unternehmen ist sich bewusst, dass die anderen Unternehmen über das Wissen verfü-
gen können, über das es selbst verfügt. Emery und Trist (1981: 252f) führen eine Mi-
schung aus Taktik und Strategie ein, die Operation. Eine Operation in einem derartigen
Unternehmensumfeld sollte aus aufeinander abgestimmten taktischen Initiativen unter
Einbezug der Reaktionsmöglichkeiten der anderen Unternehmen und den darauf abge-
stimmten Gegenreaktionen bestehen. Um eine derartige Operation durchführen zu
können, ist ein großes Maß an Flexibilität erforderlich. Damit Flexibilität erreicht
wird, sind dezentrale Entscheidungsfindungsmöglichkeiten notwendig, wodurch die
Dauer der Entscheidungsfindung verringert wird. Es sind daher flachere Hierarchien in
den Unternehmen einzuführen (Emery/Trist 1981: 252f). „It now becomes necessary
to define the organizational objective in terms … of capacity or power to move more
or less at will, i. e. to be able to make and meet competitive challenge“ (Emery/Trist
1981: 253). Es können durch die Flexibilität Wettbewerbsvorteile entstehen, wobei es
neben Verdrängungsstrategien auch kooperative Strategien gibt. Durch die kooperati-
ven Strategien wird Stabilität erreicht, indem Kooperationen mit Wettbewerbern, an-
deren Unternehmen, Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologie-
transfers oder staatlichen Institutionen11 eingegangen werden. In diesem Zusammen-
hang führt Meyer (2002: 23) aus: „Nicht ein hohes Wachstum durch eine optimale
Branchenstruktur, sondern die hohe Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und Regi-
onen sind die Erfolgsfaktoren für Modernisierung und Prosperität“ und damit für das
Entstehen von Wettbewerbsvorteilen.
Auf die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie bezogen begann, initiiert durch Ver-
änderungen der Umfeldbedingungen, vermutlich Ende der 1980er – Anfang der
1990er Jahre der Übergang zum dritten Umgebungstyp, dem so genannten „distribu-
ted, reactive environment“. Durch die EU-Osterweiterung und der darüber hinausge-
henden Öffnung der östlichen und fernöstlichen Märkte gerieten die ostwestfälisch-
lippischen Möbelhersteller aufgrund der dort vorherrschenden erheblich geringeren
Lohnkosten unter Wettbewerbsdruck. Zudem schlossen sich immer mehr Möbelhäuser
Einkaufsverbänden an, so dass Nachfragemacht von Seiten der Einkaufsverbände auf-
gebaut wurde. 2003 besaßen die zehn größten Einkaufsverbände einen Marktanteil am
11 Wird im Folgenden auf Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und staatli-
che Institutionen verwiesen, so sind damit u. a. die regionalen Wirtschaftsförderungen, die regionalen Universi-
täten, Fachhochschulen und weitere Bildungseinrichtungen (z. B. Mach 1, Mach 2), die regionalen und überregi-
onalen Kooperationsinitiativen (z. B. die Zukunftsinitiative Möbelindustrie – ZiMit), die Mittelstandsinstitute
(Mittelstandsinstitut im Kreis Herford, Institut für den Mittelstand im Kreis Lippe), die Industrie- und Handels-
kammern, die Handwerkskammern, die Träger der Mitbestimmung und die Verbände gemeint.
54
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
deutschen Möbelmarkt von knapp sechzig Prozent am Gesamtmöbelumsatz (siehe
Abbildung 6 in Kapitel 3).
Die deutsche Wiedervereinigung führte Anfang der neunziger Jahre kurzfristig zu ei-
nem Nachfragewachstum nach Möbeln (Hickl 1995: 69). Dieses Nachfragewachstum
verschleierte vermutlich die langfristige Entwicklung und die damit zusammenhän-
genden notwendigen Umstrukturierungsmaßnahmen. Nach Aussage der Experten hät-
ten sich viele ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller auf den ostdeutschen Markt
fokussiert und die ausländischen Märkte vernachlässigt. Deswegen seien insbesondere
in den 1990er Jahren Marktanteile an ausländischen Märkten verloren gegangen. Au-
ßerdem hätten die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller die Notwendigkeit er-
kannt, die Lohnkosten pro Stück zu senken, indem sie in größere, leistungsfähigere,
auf einen großen Output ausgerichtete Maschinen investierten. Die Produktion großer
Losgrößen sei nach Meinung der Experten in vielen Unternehmen ausgeweitet wor-
den. Hickl (1995: 85f) bestätigt die Aussagen der Experten und führt aus, dass auf-
grund der steigenden Inlandsnachfrage die Investitionstätigkeit der deutschen Möbel-
industrie zwischen 1987 und 1992 zugenommen hat, so z. B. 1991 um bis zu 26 Pro-
zent im Vergleich zum Vorjahr. Es wurden „in erheblichem Maße zusätzliche Kapazi-
täten geschaffen“ (Hickl 1995: 85). Die Analyse Hickls (1995: 86) ergab außerdem,
dass ein Großteil der Investitionen für Rationalisierungsmaßnahmen eingesetzt wurde.
Hickl (1995: 87) führt weiterhin aus: „Der Rückgang der Umsatzrenditen geht einher
mit den Überkapazitäten vieler Hersteller, die auf einen Fortgang der sprunghaft ge-
stiegenen Inlandsnachfrage gesetzt haben. … Zusammen mit dem verstärkten Import-
druck und der gestiegenen Konzentration im Möbelhandel zwingt dies zu Preiszuge-
ständnissen der Möbelproduzenten“.
Nachdem Mitte der 1990er Jahre der ostdeutsche Markt für Möbel weitgehend gesät-
tigt war und die Möbelhersteller aus Osteuropa12 zunehmend Marktanteile am deut-
schen Möbelmarkt gewonnen hatten, sei es nach Aussage der Experten notwendig ge-
worden, kleinere Losgrößen zu produzieren. Um die Produktionskapazitäten auslasten
zu können, seien weitere Möbelmodelle entwickelt und produziert worden. Durch
Auslagerungen u. a. von Forschung- und Entwicklungsaktivitäten an die Zulieferer
hätten die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller versucht, ihre Kosten zu verrin-
12 Mit Möbelherstellern aus Osteuropa sind auch diejenigen deutschen Möbelhersteller gemeint, die Produktions-
stätten in Osteuropa errichtet haben.
55
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
gern. Allerdings sind sie dadurch in eine technologische Abhängigkeit geraten und die
Anbietermacht der Zulieferer sei laut der Experten gewachsen.
Nach Aussage der Experten seien durch die Produktion kleinerer Losgrößen höherer
Rüstkosten und damit höhere Kosten in der Produktion angefallen, da die Maschinen
auf die Produktion großer Losgrößen ausgerichtet und deswegen unflexibel waren.
Zwar sehen die nordrhein-westfälischen Möbelhersteller eine wesentliche Stärke in
ihrer Flexibilität (HDH 2002a: 90), doch seien die Kosten pro Stück nach Aussage der
von uns befragten Experten aufgrund höherer Rüstkosten gestiegen. Die Möbelherstel-
ler aus Osteuropa und mittlerweile auch Asien hätten unter anderem deswegen weitere
Marktanteile gewonnen sowie aufgrund ihrer Lohnkostenvorteile, der daraus resultie-
renden geringeren Stückkosten und der sich daraus ergebenden Preisvorteile.
Es erscheint daher für die Möbelhersteller Ostwestfalen-Lippes sinnvoll, Kooperatio-
nen sowohl horizontal als auch vertikal einzugehen, um das Unternehmensumfeld zu
stabilisieren. Dabei kann es sich um Kooperationen mit anderen Unternehmen, aber
auch um Kooperationen mit Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Tech-
nologietransfers oder staatlichen Institutionen handeln. Deswegen wird in den folgen-
den Abschnitten des Kapitels 3 überprüft, ob horizontale und vertikale Kooperationen
in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes in den Funktionsbereichen Produktion,
Aus- und Weiterbildung, Zulieferung sowie Vertrieb bereits vorhanden sind; weiter ob
es in den vergangenen Jahren eher zu einer Zunahme der Kooperationshäufigkeit ge-
kommen ist, ob die Kooperationshäufigkeit gleich geblieben ist oder ob sie abgenom-
men hat.
Nach Dibbern (2002: 199) kann den veränderten Umfeldbedingungen durch das Ein-
gehen von Kooperationen bis hin zur Bildung ganzer Netzwerke begegnet werden.
„Kleinen und mittleren Unternehmen bietet sich als Partnerunternehmen eines Unter-
nehmensnetzwerks die einzigartige Möglichkeit:
• ihre Kernkompetenzen herauszubilden,
• die Randaktivitäten spezialisierten Netzwerkpartnern und Dienstleistungsunter-
nehmen zu überlassen und
• die Nähe von Unternehmen mit komplementären Kompetenzen zu suchen“.
56
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
All diese Möglichkeiten sind aufgrund der Agglomeration der Möbelhersteller, ihrer
Zulieferer und der Institutionen in OWL gegeben.
Abbildung 14: Wertschöpfungskette der Möbelindustrie
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an Sánchez/Rehfeld 2003: 49)
Gestellbau Schäume
Sitzmöbel
Federkernherstellung
Werbung, PR Aus- und Weiterbildung
IT-Dienstleister FuE Institute
Verbände
Verwaltung
Marktforschung Maschinenbau Küchenzubehör
Kammern
Glasbau
Im Hinblick auf vertikale Kooperationen ist die Abbildung 14 näher zu betrachten. Sie
zeigt exemplarisch die Wertschöpfungskette der Möbelindustrie. Dargestellt sind die
vier Teilbranchen Sitzmöbel, Küchenmöbel, Büro- und Ladenmöbel sowie Sonstige
Möbel. Die Raute im Zentrum der Abbildung stellt die wichtigsten Zulieferer von
Zwischenprodukten und Maschinen dar. Der die Raute umgebende grau unterlegte
Bereich stellt weitere Zulieferer von Zwischenprodukten, aber vor allem die für die
Möbelindustrie wichtigen Dienstleister dar. Einige, hauptsächlich für eine Teilbranche
bedeutsame Spezialzulieferer werden im Außenbereich aufgeführt.
Es stellt sich die Frage, woher die benötigten Zwischenprodukte, Maschinen und
Dienstleistungen bezogen werden. Ist OWL für den Bezug dieser Zwischenprodukte
von besonderer Bedeutung oder werden sie deutschland-, europa- oder sogar weltweit
bezogen?
Büro- und
Ladenmöbel
Logistik
Möbelhandel
Spanplattenwerke Furnierindustrie Küchenmöbel
Hobelwerke
Spiegel Möbelfertigteile
Holzfaserplattenwerke
Metallindustrie
Innenarchitekten Sägewerke Weiße Industrie
Photostudios Tischlereien Elektroindustrie
Klebstoffe
Werkzeugbau
Designer
Lacke
Allg. Dienstleister
Möbelinstallateure
Kunststoffe
Textilindustrie
Sonstige Möbel
Matratzenindustrie
57
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Weiterhin ist zu fragen, ob bei einem regionalen Bezug enge vertikale Kooperationen
und Netzwerke vorhanden sind und ob es daneben bei einem überregionalen Bezug
enge horizontale Kooperationen und Netzwerke zwischen den ostwestfälisch-
lippischen Möbelherstellern gibt, z. B. in Form von Einkaufskooperationen.
Generell ist danach zu fragen, welche Kooperationen und Netzwerke es in den Funkti-
onsbereichen Produktion, Vertrieb, Einkauf sowie Aus- und Weiterbildung sowohl auf
horizontaler als auch auf vertikaler Ebene gibt bzw. welche Bedingungen die Bildung
von Kooperationen und Netzwerken verhindern.
Deswegen wird im folgenden Abschnitt 3.5 überprüft, ob horizontale und vertikale
Kooperationen in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes in den Funktionsbereichen
Produktion, Aus- und Weiterbildung, Zulieferung sowie Vertrieb bereits vorhanden
sind; ob es in den vergangenen Jahren eher zu einer Zunahme der Kooperationshäufig-
keit gekommen ist, ob die Kooperationshäufigkeit gleich geblieben ist oder ob sie ab-
genommen hat. Dabei wird auch auf vertikale Einkaufsbeziehungen eingegangen, wo-
bei dort nach der Entwicklung der Einkaufsbeziehungen in den vergangenen Jahren
und den Gründen für diese Entwicklung gefragt wird.
58
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.5 Empirische Untersuchung der Kooperationen und Netzwerke
in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe
3.5.1 Methodisches Vorgehen
3.5.1.1 Klassifizierung der Grundgesamtheit
In der amtlichen Statistik (WZ 93) werden die Unternehmen der Möbelindustrie fol-
gendermaßen klassifiziert:
• Herstellung von Sitzmöbeln (36.11)
• Herstellung von Büromöbeln (36.12)
• Herstellung von Küchenmöbeln (36.13)
• Herstellung von Sonstigen Möbeln (36.14)
• Herstellung von Matratzen (36.15)
Die in der amtlichen Statistik aufgeführten Hersteller von Matratzen werden in der
vorliegenden Analyse nicht mitberücksichtigt, da sie nicht als Möbelhersteller, son-
dern als Teilezulieferer anzusehen sind. Außerdem werden die Hersteller von Badmö-
beln in der amtlichen Statistik unter der Rubrik „Herstellung von Sonstigen Möbel“
erfasst. Der Studie des Hauptverbandes der Deutschen Holz und Kunststoffe verarbei-
tenden Industrie und verwandter Industriezweige e. V. (HDH 2002a: 39) zufolge, ist
die Produktion von Badmöbeln sehr eng an die Produktion von Küchenmöbeln ge-
knüpft. Deswegen werden die Bad- und Küchenmöbelhersteller in der vorliegenden
Untersuchung zu einer Gruppe zusammengefasst. Die Rubrik „Herstellung von Sons-
tigen Möbeln“ wurde umbenannt und ergänzt durch die Gruppe der Kleinmöbelher-
steller. Diese Rubrik wird aussagekräftiger als „Wohn-/ Schlaf-/ Kleinmöbel“ bezeich-
net. Es werden keine Unternehmen erfasst, die reine Zulieferer der Möbelindustrie
sind oder allein Möbelveredelung betreiben. So klassifiziert die WZ 93 unter dem Ab-
schnitt 36.1 – Herstellung von Möbeln – auch reine Möbelveredler. Unter der Rubrik
„Herstellung von Sitzmöbeln“ werden nicht nur reine Polstermöbelherstellern erfasst,
sondern auch Hersteller von sonstigen Sitzmöbeln. Darunter fallen die Hersteller von
Sitzen für „Luft- und Kraftfahrzeuge“, die in der vorliegenden Untersuchung keine
Berücksichtigung finden.
Für die Untersuchung wird die Klassifikation der amtlichen Statistik stärker differen-
ziert und gekürzt. Um eine bessere Vergleichbarkeit mit der vom HDH durchgeführten
„Cluster-Studie Forst & NRW“ gewährleisten zu können, wurde die in Tabelle 6 auf-
geführte und in der Studie vom HDH verwendete Klassifikation übernommen.
59
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Tabelle 6: Produktgruppen und Teilbranchen
Produktgruppen zusammengefasst in der Teilbranche
Polstermöbel Polstermöbel
Büromöbel
Objekt-/ Ladenmöbel
Küchen und Bäder Küchen-/ Badmöbel
Wohn-/ Esszimmer
Schlafzimmer
Babyzimmer
Kinder-/ Jugendzimmer
Sitzmöbel und Tische
Wohn-/ Schlaf-/ Kleinmöbel
Außen-/ Gartenmöbel
Klein- und Einzelmöbel
Büro-/ Objektmöbel
Quelle: HDH 2002a: 52
3.5.1.2 Erhebungsmethodik
Der Befragung mittels Fragebogen ging eine Befragung von Experten aus der Möbel-
branche voraus. Ziel dieser Befragung war es, wichtige Erkenntnisse und Tendenzen,
die Möbelindustrie betreffend, zu erhalten. Weiterhin sollte der Fragebogen hinsicht-
lich seiner inhaltlichen Strukturierung überprüft werden. Es wurden zehn Expertenin-
terviews mit Vertretern von Verbänden, Trägern der Mitbestimmung, Beratungsein-
richtungen und Unternehmen aus der Möbelindustrie und Möbelzulieferindustrie ge-
führt. Die Expertenmeinungen können nicht als repräsentativ angesehen werden. Des-
wegen und zur besseren Abgrenzung werden im Folgenden die Expertenmeinung im
Konjunktiv wiedergegeben.
Insgesamt wurden 175 Unternehmen der Möbelindustrie mit zehn und mehr Beschäf-
tigten angeschrieben, davon 165 ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller. In die
Grundgesamtheit wurden damit auch zehn Möbelhersteller aus den Randgebieten
Ostwestfalen-Lippes einbezogen, da sich Kooperations- und Netzwerkstrukturen über
die Region OWL hinaus erstrecken können und diese ebenfalls mit abgebildet werden
sollten. Zu den Randgebieten gehören die angrenzenden Kreise Warendorf und der
Hochsauerlandkreis sowie Kreise in Niedersachsen, in denen ebenfalls eine Konzen-
tration von Möbelherstellern erkennbar ist. Insgesamt konnte ein Fragebogenrücklauf
von 22,3% realisiert werden, was 39 ausgefüllten Fragebögen entspricht.
Nach Auswertung der zurückerhaltenen Fragebögen wurden weitere 17 Interviews mit
Experten von Verbänden, Trägern der Mitbestimmung, Beratungseinrichtungen, Un-
60
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ternehmen aus der Möbelindustrie und Möbelzulieferindustrie sowie Netzwerkkoordi-
natoren13 durchgeführt. Dabei wurden einige Experten der ersten Runde noch einmal
befragt sowie weitere Experten. Eine wiederholte Befragung einiger Experten der ers-
ten Runde wurde deswegen durchgeführt, da sich Divergenzen zwischen den Aussa-
gen einiger Experten der ersten Runde und den Auswertungsergebnissen der Fragebö-
gen ergaben. Ziel war es, die Ergebnisse der schriftlichen Befragung durch die Exper-
teninterviews zu differenzieren, um eine gesicherte Interpretation der Befragungser-
gebnisse zu gewährleisten. Neben den durchgeführten Experteninterviews waren die
Anregungen der Beiratsmitglieder14 bei der Interpretation der Ergebnisse hilfreich.
3.5.1.3 Repräsentativität
Um überprüfen zu können, ob und wie gut die zurückerhaltenen Fragebögen die Mö-
belbranche in OWL und möglicherweise darüber hinaus in Nordrhein-Westfalen ab-
bilden, ist ein Chi-Quadrat-Test durchgeführt worden. Im Einzelnen soll an dieser
Stelle nicht auf den theoretischen Hintergrund des Chi-Quadrat-Tests eingegangen,
sondern kurz die Vorgehensweise skizziert werden.
Zur Überprüfung der Repräsentativität werden als Indikator für die Gebietseinheit
OWL die Beschäftigtenzahlen der Unternehmen herangezogen. Für die Gebietseinheit
Nordrhein-Westfalen wurden die Beschäftigtenzahlen und die Umsatzzahlen der Un-
ternehmen zur Überprüfung der Repräsentativität genutzt. Es wurde untersucht, ob die
Verteilung der zurückerhaltenen Fragebögen hinsichtlich des Indikators Beschäftig-
tenzahlen der Verteilung aller in der Möbelindustrie tätigen Unternehmen in OWL
entspricht. Darüber hinaus wurde untersucht, ob die Indikatoren Beschäftigtenzahlen
und Umsatzzahlen der zurückerhaltenen Fragebögen mit der Verteilung aller in der
Möbelindustrie tätigen Unternehmen in NRW übereinstimmen. Dazu mussten in ei-
nem ersten Schritt die Beschäftigtenzahlen und die Umsatzzahlen in Größenklassen
eingeteilt werden.
Für OWL wurde ein Chi-Quadrat-Wert von 9,176 für den Indikator Beschäftigtenzah-
len bei einer Signifikanz von 16,4% ermittelt. Dieses Ergebnis spricht für die Reprä-
sentativität der befragten Unternehmen.
13 Netzwerkkoordinatoren sind Personen, die in einem Netzwerk aus Unternehmen und Institutionen Aufgaben
der Zusammenführung, Organisation und Kontrolle übernehmen.
14 Der fachlich-wissenschaftliche Beirat setzte sich aus Vertretern von Institutionen und Unternehmen zusammen
und hatte im Wesentlichen folgende Aufgaben: Begleitung der Forschungsarbeiten, kritische Diskussion der
Ergebnisse sowie inhaltliche wie organisatorische Anregungen zu den Forschungsarbeiten.
61
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Für NRW wurde ein Chi-Quadrat-Wert von 7,393 für den Indikator Beschäftigtenzah-
len bei einer Signifikanz von 28,6% ermittelt. Dieses Ergebnis spricht ebenfalls für die
Repräsentativität der befragten Unternehmen.
Um die Repräsentativität für NRW weiter abzusichern, wurde auch für den Indikator
Umsatzzahlen ein Chi-Quadrat-Test durchgeführt. Für NRW wurde ein Chi-Quadrat-
Wert von 8,070 für den Indikator Umsatzzahlen bei einer Signifikanz von 15,2% er-
mittelt. Dieses Ergebnis spricht noch deutlicher für die Repräsentativität der befragten
Unternehmen.
Die Ergebnisse15 des Chi-Quadrat-Tests belegen, dass die Erhebung sowohl die Mö-
belindustrie Ostwestfalen-Lippes als auch die Nordrhein-Westfalens insoweit reprä-
sentativ abbildet.
3.5.2 Ergebnisse der Befragung
Generell sind bei der Entwicklung der Möbelbranche verschiedene, sowohl branchen-
spezifische als auch branchenunabhängige Tendenzen zu beobachten.
Wie in Abschnitt 3.4 bereits kurz beschrieben, sind sowohl auf Nachfragerseite als
auch auf Anbieterseite Veränderungen eingetreten. Die Experten sind der Meinung,
dass sich die Möbelhersteller zukünftig gezielter am Markt auszurichten haben. Wenn
die Möbelhersteller langfristig konkurrenzfähig bleiben wollen, so habe eine bessere
Anpassung ihrer Produktpalette an die sich wandelnden Marktanforderungen zu erfol-
gen. Außerdem seien die betrieblichen Prozesse unter Effizienz- und Effektivitätsge-
sichtspunkten strategisch neu zu planen. Bisher wurden oftmals die Produkte anderer
Hersteller imitiert, die sich bereits am Markt etabliert haben. Dies führe jedoch zu ei-
nem ruinösen Preiswettbewerb.
Um eine gezielte Ausrichtung der Unternehmen an den speziellen, sich wandelnden
Marktgegebenheiten zu erreichen, sei nach Aussage der Experten eine strategische
Neuausrichtung der Möbelhersteller notwendig. Nur den Wenigsten sei dies bisher
gelungen. Viele Möbelhersteller böten oftmals eine Produktpalette mit sowohl sehr
günstigen als auch sehr teuren Produkten an. Die Variantenvielfalt bei einzelnen Mö-
belprogrammen führe zu Qualitätsproblemen und werde von den Nachfragern nur be-
grenzt aufgenommen. Viele Möbelhersteller besäßen eine mangelhafte Positionierung
15 Die genauen Berechnungen können dem Anhang zu Kapitel 3 entnommen werden.
62
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
am Markt und seien unter anderem deswegen in ein Abhängigkeitsverhältnis zum Mö-
belhandel geraten.
3.5.2.1 Allgemeine Angaben zur Möbelindustrie in OWL und NRW
Abbildung 15: Zusammensetzung der Möbelindustrie in OWL nach Teilbranchen
45%
34%
12%
9%
Wohn-, Schlaf- und Kleinmöbel
Küchen- und Badmöbel
Büro- und Objektmöbel
Polstermöbel
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=32
Lesebeispiel: 12% der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller sind Hersteller von
Büro- und Objektmöbeln.
Abbildung 16: Zusammensetzung der Möbelindustrie in NRW nach Teilbranchen
46%
26%
13%
15%
Wohn-, Schlaf- und Kleinmöbel
Küchen- und Badmöbel
Büro- und Objektmöbel
Polstermöbel
Quelle: HDH 2002a: 53, Datenbasis: n=351 (2002)
63
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Mit 45% stellen die Wohn-, Schlaf- und Kleinmöbelhersteller die größte Gruppe der
ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller dar. Die Küchen- und Badmöbelhersteller
nehmen einen Anteil von 34% ein, der – verglichen mit den Anteilen in NRW – relativ
hoch ist. Dieses Ergebnis unterstreicht das große Gewicht der Küchenmöbelhersteller
in OWL; der Anteil der Badmöbelhersteller in OWL ist nach Aussage der Experten
vernachlässigbar gering. Mit Anteilen von 12% und 9% besitzen die Büro- und Ob-
jektmöbelhersteller und die Polstermöbelhersteller ein geringes Branchengewicht.
Auch in NRW nehmen die Hersteller von Wohn-, Schlaf- und Kleinmöbeln mit 46%
den Hauptanteil ein. Im Gegensatz zu OWL ist in NRW der Anteil der Küchen- und
Badmöbelhersteller mit 26% erheblich geringer. Dagegen besitzen die Polstermöbel-
hersteller mit 15% und die Büro- und Objektmöbelhersteller mit 13% ein höheres Ge-
wicht.
Abbildung 17: Organisationsformen der Unternehmen
3%
79%
18%
Zweigbetrieb eines
Unternehmens
Ein-Betriebs-Unternehmen
Unternehmen mit
Zweigbetrieben
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=39
79% der in OWL ansässigen Möbelhersteller sind Einbetriebsunternehmen. Sie besit-
zen eine rechtliche Eigenständigkeit und sind daher im Gegensatz zu den Mehrbe-
triebsunternehmen – die einen oder mehrere Zweigbetriebe in OWL besitzen – hin-
sichtlich ihrer Handlungsfähigkeit vermutlich flexibler.
Zunehmende Globalisierungstendenzen führen zu einem stärkeren Wettbewerbsdruck
und stellen gerade an Einbetriebsunternehmen erhöhte Anforderungen. Ein alternativer
Weg, neben der dauerhaften Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Fusionierung,
64
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ist in einer stärkeren Vernetzung horizontaler wie vertikaler Art zu sehen. Die Koope-
rations- und Netzwerkbildung ist durch die gegebene Eigenständigkeit vermutlich eher
möglich. 18% der Unternehmen besitzen Zweigbetriebe, wobei diese Zweigbetriebe
zum Großteil wiederum in OWL liegen. 3% der Unternehmen sind selbst Zweigbetrieb
eines Unternehmens.
65
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 18: Anteile der Möbelhersteller in OWL nach Beschäftigtengrößenklassen
15%
28%
21%
23%
5%
3% 5%
10 bis 19
20 bis 49
50 bis 99
100 bis 199
200 bis 499
500 bis 999
1000 bis 4999
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=3916
Lesebeispiel: 23% der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller haben 100 bis 199
Beschäftigte.
Abbildung 19: Anteile der Möbelhersteller in NRW nach Beschäftigtengrößenklassen
4%
15%
23%
22%
21%
11% 3%
1%
0 bis 9
10 bis 19
20 bis 49
50 bis 99
100 bis 199
200 bis 499
500 bis 999
über 1000
Quelle: HDH, Datenbasis: n= 358 (2002)
16 Zwei Unternehmen gaben an, dass sie weniger als 10 Personen beschäftigt haben. Diese beiden Unternehmen
wurden in die Klasse mit 10 bis 19 Beschäftigte eingeordnet, da nur Unternehmen mit mehr als neun Beschäftig-
ten angeschrieben wurden und diese beiden zum Erhebungszeitpunkt einer höheren Klasse angehörten.
66
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 20: Anteile der Möbelhersteller in OWL nach Umsatzgrößenklassen
(Durchschnitt der letzten fünf Jahre von 1998 bis 2002 in Mio. Euro)
3% 13%
16%
6%
37%
16%
9%
0%
bis 0,25
über 0,25 bis 0,5
über 0,5 bis 2,5
über 2,5 bis 5
über 5 bis 10
über 10 bis 25
über 25 bis 50
über 50
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=32
Abbildung 21: Anteile der Möbelhersteller in NRW nach Umsatzgrößenklassen (in
Mio. Euro)
23%
26%
25%
14%
10% 1%
1%
bis 0,5
über 0,5 bis 2,5
über 2,5 bis 10
über 10 bis 25
über 25 bis 50
über 50 bis 250
über 250
Quelle: HDH 2002a, Datenbasis: n= 323 (2002)
67
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Tabelle 7: Neue Mittelstandsdefinition des IfM Bonn
Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz Euro/Jahr
klein bis 9 bis unter 1 Million
mittel 10 bis 499 1 bis 50 Mio.
groß 500 und mehr 50 Mio. und mehr
Quelle: Günterberg/Wolter 2002: 21
Unter Betrachtung der Beschäftigtenzahlen ist die ostwestfälisch-lippische Möbelin-
dustrie, die Klassifizierung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn zugrunde
legend, eindeutig mittelständisch geprägt. 92% der ostwestfälisch-lippischen Möbel-
hersteller befinden sich in der Klasse der mittelständischen Unternehmen, wobei in der
Gruppe der Unternehmen mit 200 bis 499 Beschäftigten lediglich 5% der Unterneh-
men zu finden sind. Daraus folgt, dass 87% der ostwestfälisch-lippischen Möbelher-
steller zwischen 10 und 199 Beschäftigte besitzen. Es handelt sich insoweit hauptsäch-
lich um „kleine“ mittelständische Unternehmen in der ostwestfälisch-lippischen Mö-
belindustrie.
Die nordrhein-westfälischen Möbelhersteller befinden sich ebenfalls zu 92% in der
Klasse mittelständischer Unternehmen. Lediglich 4% sind zu den kleinen Unterneh-
men zu zählen, die in der Erhebung der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller
nicht aufgeführt wurden. Mit 11% haben die Unternehmen mit 200 bis 499 Beschäftig-
ten in NRW ein vergleichsweise höheres Gewicht als in OWL, wobei die Klasse der
Unternehmen mit 1000 und mehr Beschäftigten in OWL stärker vertreten ist. Tenden-
ziell sind es in OWL die Küchen- und Badmöbelhersteller, die zu den Unternehmen
mit einer größeren Beschäftigtenzahl gehören. Nach Aussage der Experten handelt es
sich dabei in der Regel um die großen Küchenmöbelhersteller Ostwestfalen-Lippes.
Betrachtet man die Umsätze, so erwirtschaften im Durchschnitt der letzten fünf Jahre
(1998-2002) 37% der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller einen Umsatz von 10
bis 25 Mio. Euro. In der nächsthöheren Klasse, mit einem Umsatz von 25 bis 50 Mio.
Euro, befinden sich lediglich 16% der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller. In
der darunter liegenden Klasse (10 bis 25 Mio. Euro) befinden sich mit 6% erheblich
weniger Unternehmen. 16% der Unternehmen erwirtschaften einen Umsatz von 2,5 bis
5 Mio. Euro und 13% einen Umsatz von 0,5 bis 2,5 Mio. Euro. In allen anderen Klas-
sen sind weniger als 10% der Unternehmen zu finden. Demnach gehören nach der Ein-
68
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
teilung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn 91% aller in OWL ansässigen
Möbelhersteller zur Gruppe der kleinen und mittelständischen Unternehmen.17
Die nordrhein-westfälischen Möbelhersteller besitzen ihren Hauptanteil (26%) in einer
etwas kleineren Umsatzgrößenklasse (2,5 bis 10 Mio. Euro) als die Möbelhersteller
aus OWL. Dies hängt möglicherweise damit zusammen, dass in OWL eine größere
Anzahl von Küchenmöbelherstellern angesiedelt ist und diese relativ beschäftigungs-
und umsatzstark sind. So sind es die Küchen- und Badmöbelhersteller, die in der
Stichprobe in den höheren Umsatzklassen zu finden sind. Nach Aussage der Experten
handelt es sich dabei im Wesentlichen um die großen ostwestfälisch-lippischen Kü-
chenmöbelhersteller.
Nach Meinung der Experten der ersten Runde sei die Mittelstandsprägung der Koope-
rations- und Netzwerkbildung abträglich. Viele ostwestfälisch-lippischen Möbelher-
steller seine noch in erster Hand und aus kleinen Schreinereien entstanden. Die Unter-
nehmer seien oft der Meinung, dass in Zukunft keine Kooperationen und Netzwerke
erforderlich seien. Die Kooperationsaktivitäten sind, wie später gezeigt wird, tatsäch-
lich gering. Dennoch ist zu untersuchen, inwieweit die identifizierte Unternehmens-
größenstruktur als Chance und nicht als Hinderungsgrund anzusehen ist.
Die Experten der zweiten Runde erkennen in der starken Mittelstandprägung sowohl
Wettbewerbsvorteile als auch Wettbewerbsnachteile. Wettbewerbsvorteile können sich
aus der erhöhten Flexibilität der kleinen und mittelständischen Unternehmen im Ver-
gleich zu Großunternehmen ergeben. Die regionale Agglomeration von Zulieferern,
Dienstleistern und Möbelherstellern verstärke diesen Wettbewerbsvorteil. Dennoch
sind die Experten der Meinung, dass dieser Wettbewerbsvorteil nur unzureichend ge-
nutzt werde. Hierfür gibt es verschiedene Gründe, die in den folgenden Abschnitten
und in Kapitel 4 näher analysiert werden.
17 Eine Einordnung der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller in die Gruppen der kleinen und mittelständi-
schen Unternehmen ist aufgrund der Aufteilung der Umsatzgrößenklassen nicht möglich. Da nur Unternehmen
mit mehr als 10 Beschäftigten befragt wurden, wird im Folgenden einheitlich von den mittelständischen Möbel-
herstellern gesprochen.
69
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 22: Durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten nach Qualifizierungsstu-
fen (Median)
02
6
01
10
28
2
0
5
10
15
20
25
30
Frauen Männer
Anzahl
Weibliche Auszubildende
Weibliche Beschäftigte ohne
Berufsabschluss
Weibliche Beschäftigte mit
Berufsabschluss
Weibliche Beschäftigte mit FH-/
Uniabschluss
Männliche Auszubildende
Männliche Beschäftigte ohne
Berufsabschluss
Männliche Beschäftigte mit
Berufsabschluss
Männliche Beschäftigte mit FH-/
Unibaschluss
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 37 bis 39
Tabelle 8: Anteil der jeweiligen Ausbildungsstufe an den Gesamtbeschäftigten in
OWL
Anteil Auszu-
bildende
Anteil Be-
schäftigte ohne
Berufsausbil-
dung
Anteil Be-
schäftigte mit
Berufs-
ausbildung
Anteil Be-
schäftigte mit
Fachhoch-
schul-/
Universitäts-
abschluss
Möbelindustrie 4,7% 25,9% 67,9% 1,5%
Verarbeitendes
Gewerbe
4,4% 25,3% 64,4% 5,8%
Quelle: Sonderauswertung Bundesanstalt für Arbeit (2002)
Beim Vergleich der Anzahl der weiblichen und männlichen Beschäftigten in Abbil-
dung 22 überwiegen die männlichen Beschäftigten im Verhältnis fünf zu eins. Ein
Grund hierfür ist die traditionelle Vorstellung, welche die Möbelindustrie mit starker
körperlicher Arbeit verbindet.
Auffällig in Tabelle 8 ist der äußerst geringe Wert der Beschäftigten mit Fachhoch-
schul- oder Universitätsabschluss. Mit einem Anteil von 1,5% an den Gesamtbeschäf-
70
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
tigten liegt die Ausstattung der Möbelhersteller mit Hochqualifizierten (Beschäftigte
mit Fachhochschul-/ Universitätsabschluss) deutlich unter dem Durchschnitt des ver-
arbeitenden Gewerbes (5,8%). Die Küchenmöbelhersteller liegen dabei mit einem An-
teil von 1,9% deutlich über dem Branchendurchschnitt. Insgesamt lässt sich anhand
dieses Ergebnisses eine nur unterdurchschnittliche Innovationsfähigkeit vermuten.
Die Unterausstattung mit Hochqualifizierten bestätigt die Hypothesen zum Einfluss
der Unternehmensgröße, Unternehmensführung und Unternehmensorganisation auf
die Bildung von Kooperationen und Netzwerken. Darin wird ausgeführt, dass mittel-
ständische Unternehmen eine funktional und personell wenig ausdifferenzierte Organi-
sation mit einem ausgeprägt hierarchischem Aufbau besitzen. Die Unternehmensfüh-
rung ist durch wenig Spezialisierung und Arbeitsteilung charakterisiert. So seien nach
Aussage der Experten die Befugnisse des mittleren Managements äußerst begrenzt.
Die Entscheidungsbefugnis liege in der Regel bei der Unternehmensführung.
Der Anteil der Auszubildenden an den Gesamtbeschäftigten (4,7%) weicht nur unwe-
sentlich vom Anteil im verarbeitenden Gewerbe (4,4%) ab. Dennoch bilden von 39
befragten Unternehmen 16 nicht aus. Die Qualifizierung des Personals ist jedoch für
die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens und darüber hinaus für die einer Branche
von besonderer Bedeutung. Weiterhin habe nach Aussage der Experten eine Bewusst-
seinsänderung bei den Unternehmen zu erfolgen, da oft nur die Kosten der Ausbildung
erkannt würden und nicht die durch Ausbildung erzielbaren Nutzen.
Aus den Experteninterviews geht hervor, dass die Unternehmen oft von einem Fachar-
beitermangel sprechen. Dieser Aspekt ist nicht überraschend, da ein Großteil der Un-
ternehmen nicht ausbildet. Weitere Ergebnisse der Experteninterviews zur Aus- und
Weiterbildung werden in Abschnitt 3.5.2.3 in Zusammenhang mit den Ergebnissen zu
den Kooperationen in der Aus- und Weiterbildung erörtert.
25,9% der Beschäftigten sind ohne Berufsausbildung. Dieser Aspekt verdeutlicht, dass
die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie angreifbar ist durch Unternehmen aus Bil-
liglohnländern, die Möbel zu erheblich geringeren Kosten herstellen können. Vor al-
lem die standardisierten Produktionsprozesse können in Billiglohnländer mit einem
großen Anteil an gering qualifizierten Arbeitskräften verlagert werden.
71
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.5.2.2 Einkaufsbeziehungen
Abbildung 23: Prozentuale Verteilung der Einkäufe von Zwischenprodukten, Ma-
schinen und Dienstleistungen nach Gebietseinheiten
22
39
39
4
50
46
1
32
67
0
20
40
60
80
OWL BRD Ausland
in Prozent
Zwischeprodukte
Maschinen
Dienstleistungen
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 29 bis 38
Lesebeispiel: 67% der von den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern nachge-
fragten Dienstleistungen werden aus OWL bezogen.
Prozentual werden in OWL – im Vergleich zur BRD – ungefähr genauso viele Ma-
schinen und Zwischenprodukte eingekauft. Beim Einkauf von Dienstleistungen ist
OWL absolut führend in der Gunst der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller. Im
Vergleich zum Ausland als Herkunftsgebiet von Zwischenprodukten, aber vor allem
von Maschinen und Dienstleistungen, besitzt OWL ein noch höheres Gewicht.
Neben der prozentualen Betrachtung ist ebenfalls zu beachten, dass OWL von seiner
Größe her ein verhältnismäßig kleines Gebiet im Vergleich zur BRD und zum Ausland
abdeckt. Aufgrund dieser Tatsache sind die prozentualen Anteile höher zu gewichten.
67% aller Dienstleistungen werden aus OWL bezogen. 32% der Dienstleistungen wer-
den aus der BRD und nur 1% aus dem Ausland bezogen. Dieses Ergebnis macht deut-
lich, dass Dienstleistungen ortsnah nachgefragt und selten von ausländischen
Dienstleistern bereitgestellt werden.
72
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Trotz zunehmender Globalisierung besitzt OWL noch immer eine hohe Bedeutung
beim Einkauf von Dienstleitungen, Zwischenprodukten und Maschinen für die dort
ansässigen Möbelhersteller. Nur 22% der Zwischenprodukte, 4% der Maschinen und
lediglich 1% der Dienstleistungen beziehen die ostwestfälisch-lippischen Möbelher-
steller aus dem Ausland. Dabei wird es sich bei den Zwischenprodukten vor allem um
wenig innovative, standardisierte und lohnintensive Produkte handeln, die in Billig-
lohnländern im Mehrschichtbetrieb hergestellt werden.
Die Ergebnisse werden durch die Experten bestätigt. So sei neben der Konzentration
der Möbelhersteller auch die ihrer Zulieferer und Maschinenhersteller als erheblicher
Standortvorteil zu werten. Allerdings wurde die Durchsetzung mit Dienstleistern in
OWL von den Experten der ersten Befragungsrunde als lediglich ausreichend angese-
hen. Die Auswertung der Fragebögen ergab, dass 67% aller Dienstleistungen in OWL
eingekauft werden. Man kann daher von einer sehr guten Ausstattung der Region mit
Dienstleistern ausgehen. Die Experten der zweiten Runde skizzierten ein differenzier-
teres Branchenbild. Es seien alle benötigten Dienstleistungen bis hin zu Spezialdienst-
leistungen in OWL erhältlich. Die Ausstattung mit Dienstleistern kann deswegen als
zufrieden stellend bezeichnet werden.
Aufgrund der vorangegangenen Ergebnisse ist zu vermuten, dass vertikale Kooperati-
onen in OWL vorhanden sind. Trotz bestehender Informations- und Transaktionskos-
ten überwiegt der Nutzen in Form erschlossener Wirtschaftlichkeitspotenziale. Die
befragten Experten weisen allerdings darauf hin, dass ein Großteil der in vertikalen
Kooperationen steckenden Potenziale noch nicht erschlossen worden ist.
Grund hierfür können geringe Planungshorizonte unter den Beteiligten sein. Wenn,
wie in den Hypothesen zu den Informations- und Transaktionskosten in Kooperationen
und Netzwerken beschrieben, die Planungshorizonte nicht hinreichend langfristig sind,
so ist die oftmals unzureichende strategische Planung der ostwestfälisch-lippischen
Möbelhersteller ein Grund dafür. Es bestehen nach Aussage der Experten hohe Ge-
genwartspräferenzen, die Kooperationen und Netzwerke wenig attraktiv erscheinen
ließen.
Nach Meinung der Experten der zweiten Runde gebe es verschiedene Kooperations-
hemmnisse, auf die in Abschnitt 3.5.2.3.2 näher eingegangen wird. Die aufgeführten
Hemmnisse gelten dort zwar für horizontale Kooperationen und Netzwerke, werden
73
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
jedoch in teilweise abgeschwächter Form auch als Hemmnisse für vertikale Koopera-
tionen und Netzwerke genannt. Generell ist zu vermuten, dass aufgrund der schlechten
wirtschaftlichen Situation die Planungshorizonte sehr kurzfristig angelegt sind. Auf-
grund der geringen Eigenkapitalausstattung – nach Meinung der Experten liege sie in
der Möbelindustrie im Durchschnitt unter 5% – habe der wirtschaftliche Druck zuge-
nommen. Oftmals sei es so, dass die Unternehmen nicht wüssten, ob sie in einem Jahr
noch existieren. Zudem würde, nach Aussage einiger Experten, die Wettbewerbsfähig-
keit der Möbelbranche in Deutschland aufgrund der institutionellen Rahmenbedingun-
gen, in Form von Steuern, Abgaben und Auflagen sowie aufgrund der EU-
Osterweiterung und der darüber hinausgehenden Öffnung der östlichen und fernöstli-
chen Märkte abnehmen. Die in der Möbelindustrie über Jahrzehnte gewachsene, oft-
mals sehr hierarchische Unternehmensorganisation ist nach ihrer Meinung ein weiterer
Grund für die in vielen Fällen unzureichenden strategischen Planungen und damit für
die eher geringe Kooperations- und Netzwerkbildung.
74
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.5.2.2.1 Entwicklungstendenzen im Einkaufsverhalten
Entwicklung des Einkaufs von Zwischenprodukten
Abbildung 24: Einschätzung der Entwicklung des Einkaufs von Zwischenprodukten
aus den Gebietseinheiten in den letzten Jahren
13 8
50
76
57
42
11
35
8
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OWL BRD Ausland
abnehmend
gleich bleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=39
Lesebeispiel: 76% der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller schätzten die Ent-
wicklung des Einkaufs von Zwischenprodukten aus OWL als gleich bleibend ein.
Hinsichtlich des Einkaufs von Zwischenprodukten ist auffällig, dass in den letzten Jah-
ren eine Tendenz zum Einkauf im Ausland besteht. So erkannten 50% der Befragten
eine steigende Tendenz beim Einkauf von Zwischenprodukten aus dem Ausland. Wel-
che Zwischenprodukte aber werden aus dem Ausland bezogen? Hat man diese Produk-
te vorher innerhalb der BRD bezogen? Die Frage stellt sich, da 35% der Möbelherstel-
ler geantwortet haben, dass der Bezug von Zwischenprodukten aus der BRD abge-
nommen habe. Sind diese Zwischenprodukte vielleicht sehr lohnintensiv und werden
sie im Mehrschichtbetrieb vergleichsweise billig im Ausland gefertigt? Welche Art
von Zwischenprodukten werden in OWL hergestellt und warum werden sie nicht im
Ausland produziert? Was spricht beim Bezug von Zwischenprodukten für den Standort
OWL?
Bei der Beurteilung der Entwicklung des Einkaufs von Zwischenprodukten aus OWL
gab es sowohl eine Abnahme (11%) als auch eine Zunahme (13%). 76% der Befragten
antworteten, dass die Tendenz des Einkaufs von Zwischenprodukten aus OWL gleich
75
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
bleibend sei. Dies deutet darauf hin, dass OWL seine Position als Standort der Zuliefe-
rer von Zwischenprodukten durchaus verteidigt hat, wenn man berücksichtigt, dass
39% aller Zwischenprodukte aus OWL stammen (siehe Abbildung 23 in Kapitel 3).
Aus den Experteninterviews der ersten Runde geht hervor, dass in OWL zwar einige
branchentypische Zulieferer angesiedelt seien, die Spezialzulieferer jedoch weltweit
gestreut seien. Es stellt sich die Frage, ob die Zunahme des Einkaufs von Zwischen-
produkten im Ausland etwa darauf zurückzuführen ist. Werden vermehrt Produkte der
weltweit gestreuten Spezialzulieferer in die Endprodukte integriert, um zum einen den
Kundenwünschen besser gerecht zu werden und um zum anderen sich stärker zu diffe-
renzieren? Oder sind die ostwestfälisch-lippischen Zulieferer aufgrund der hohen
Lohnkosten und der damit zusammenhängenden hohen Preise nicht mehr konkurrenz-
fähig? Werden sie deswegen zunehmend durch ausländische „Billigzulieferer“ ersetzt?
Unter den im folgenden Kapitel aufgeführten Gründen, die für den Einkauf von Zwi-
schenprodukten aus OWL sprechen, wurde der Grund „innovative und qualitativ
hochwertige Zwischenprodukte“ am höchsten bewertet. Der Grund „preisgünstige Lie-
ferung von Zwischenprodukten“ bekam die niedrigste Bewertung. Die Qualität der
ostwestfälisch-lippischen Produkte wird also in den Vordergrund gestellt, der Preis ist
beim Einkauf von Zwischenprodukten in OWL weniger bedeutsam. Was ist jedoch
unter Qualität zu verstehen?
Generell seien nach Meinung der Experten der zweiten Runde zwei Gesichtspunkte für
die Entscheidung des Einkaufs von Zwischenprodukten in OWL bzw. der BRD oder
im Ausland ausschlaggebend. Zum einen sei zu beachten, ob es sich um standardisierte
oder nicht standardisierte Produkte handelt und zum anderen, ob diese Zwischenpro-
dukte in kleinen oder großen Losgrößen benötigt werden bzw. ob sie lagerungsfähig
sind oder nicht. Bei den standardisierten Zwischenprodukten sei noch zu unterscheiden
zwischen denen mit hohem und denen mit niedrigem Lohnkostenanteil.
Da die Möbelherstellung nach Aussage der Experten zukünftig kundenorientierter
werde und daher zunehmend kleine Losgrößen bis hin zu Losgrößen von eins produ-
ziert werden müssen, nehme die Bedeutung der flexiblen Belieferung mit Zwischen-
produkten zu. Aufgrund dieser Entwicklung werde sich der Trend zur Auslagerung
einzelner Produktionsprozesse und Teilprozesse fortsetzen, da eine Eigenfertigung
bestimmter Zwischenprodukte ineffizient sei. Kleine Losgrößen müssen flexibel und
schnell zur Verfügung stehen und werden daher in regionaler Nähe zugekauft.
76
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Der Zukauf von Zwischenprodukten aus dem Ausland erfolge nach Meinung der Ex-
perten nur dann, wenn diese in großen Losgrößen zugekauft werden können. Dabei sei
zu beachten, dass einer Fehllieferung ein Umtausch mit einem erheblichen zeitlichen
Aufwand folgt. Besitzt das Unternehmen keine Lagerbestände dieses Zwischenpro-
duktes und ist dieses Zwischenprodukt durch ein anderes nicht ersetzbar, so könne dies
zu einem Produktionsausfall und damit zu erheblichen Kosten führen.
Unter Transportkostengesichtpunkten sei laut der Experten der Zukauf von Zwischen-
produkten vor allem dann lohnenswert, wenn diese verschiffbar sind. So werde Glas
zu großen Teilen aus China importiert, wobei dieses Glas neben den geringen Preisen
gleichzeitig eine hohe Qualität besäße. Auch bei anderen Zwischenprodukten werde
China und mittlerweile auch die Ukraine als Herkunftsländer immer bedeutsamer.
Weitere bereits bedeutende Importregionen ostwestfälisch-lippischer Möbelhersteller
seien Slowenien, Kroatien, Polen, Lettland, Litauen und Russland, wobei die polni-
schen Zulieferer das bisher größte Know-how besäßen. Aber auch aus Italien werden
Zwischenprodukte, vor allem Möbelfronten, bezogen.
Beim Bezug von Zwischenprodukten aus dem Ausland sei weiterhin zu beachten, dass
Wechselkursrisiken bestehen, oftmals Sprachbarrieren zu überwinden seien und dass
diese Produkte den deutschen Sicherheitsstandards entsprechen müssen. Ein Experte
führte an, dass die Wechselkursrisiken meistens bereits in die Zwischenproduktpreise
einkalkuliert seien.
Für den regionalen Bezug der Zwischenprodukte spreche vor allem die Flexibilität der
Zulieferer. Teilweise werde sogar bereits beim Zulieferer auftragsbezogen produziert,
d. h. für einen bestimmten Endkunden wird beispielsweise eine Küchenabdeckplatte
nach Maß angefertigt. Ist zudem der Lohnkostenanteil am Zwischenprodukt verhält-
nismäßig gering, so werden die Zwischenprodukte regional bezogen. Bedeutende regi-
onale Zulieferer von Zwischenprodukten sind, z. B. für Beschläge die „Hettich GmbH
& Co. KG“ in Kirchlengern, für Beleuchtungselemente die „Ehlebracht AG“ in Enger
und für Glasprodukte die „Windmann Glas GmbH & Co.“ in Herford.
Zwischenprodukte, die den Einsatz hochwertiger Maschinen erfordern, werden eben-
falls in OWL produziert. Den Unternehmen sei es nach Aussage der Experten wichtig,
diese Maschinen unter besonderer Beaufsichtigung zu haben. Um eine möglichst hohe
Produktivität und eine gleichzeitige Wartung und Instandsetzung gewährleisten zu
77
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
können, seien diese Maschinen von gut ausgebildeten Facharbeitern zu bedienen. Au-
ßerdem sollten die Maschinenhersteller in regionaler Nähe ansässig sein, da bei auftre-
tenden Problemen eine schnelle und flexible Problemlösung notwendig werde.
Entwicklungspartnerschaften zwischen Möbelherstellern und Zulieferern von Zwi-
schenprodukten gebe es nach Meinung der Experten vor allem mit den größeren Zulie-
ferern. Wird ein spezielles Zwischenprodukt in Kooperation mit einem Möbelherstel-
ler entwickelt, so bekomme dieser Möbelhersteller für eine bestimmte Zeit das Exklu-
sivbezugsrecht. Vor allem die größeren Möbelzulieferer würden verstärkt Forschung
und Entwicklung durchführen. Sie besäßen eine Vertriebs- und Marketingabteilung,
um Neuentwicklungen auf den Mark zu bringen. Die kleinen und mittelständischen
Zulieferer würden in der Regel auftragsbezogen produzieren. Mit ihnen bestünden nur
selten Entwicklungspartnerschaften und ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
seien äußerst begrenzt.
Möbelhersteller und Zulieferer würden nach Aussage der Experten beispielsweise in
der Designwerkstatt Haus Aussel in Rheda-Wiedenbrück zusammenarbeiten. Anfang
der 1990er Jahre sei dort in Kooperation die Falttür entwickelt worden, die in den
1990er Jahren in vielen Schlafzimmern zu finden war. Ein Spanplattenhersteller habe
damals vor dem Problem gestanden, nur Spanplatten bis zu einer bestimmten maxima-
len Breite herstellen zu können. Ein Beschlaghersteller entwickelte daraufhin ganz
bestimmte Beschläge, um die Spanplatten zu kombinieren.
In der Regel werden Produkte und Neuentwicklungen an Möbelzulieferteilen auf der
jährlich stattfindenden Zuliefermesse Ost-Westfalen (ZOW) in Bad Salzuflen ausge-
stellt, auf der Zulieferer aus der ganzen Welt vertreten sind. Im Jahr 2003 waren auf
der ZOW 556 Aussteller vertreten, davon 258 aus dem Ausland. 1995 fand die ZOW
erstmalig mit damals nur 49 Ausstellern, darunter 11 ausländischen Ausstellern statt
(ZOW 2004: 1).
Für die Möbelhersteller sei es nach Aussage der Experten wichtig, viele Varianten an
Zwischenprodukten der gleichen Produktart einkaufen zu können, da sie sich dadurch
von ihren Wettbewerbern abheben und abzugrenzen versuchen. Fraglich ist jedoch, ob
diese Variantenvielfalt für den Kunden Nutzen stiftend ist oder ob sie lediglich zu
Marktintransparenz führt. Generell sei davon auszugehen, dass der Nutzen für den
Kunden, der ihm durch die Variantenvielfalt entsteht, als verhältnismäßig gering anzu-
78
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
sehen sei. Dagegen seien die Qualität des Produktes, der Service und der Preis Krite-
rien, auf die der Kunde einen hohen Wert lege. Durch die Variantenvielfalt entstehen
den Unternehmen erhöhte Kosten und die Wahrscheinlichkeit einer Fehllieferung er-
höht sich.
Die Zulieferunternehmen seien nach Aussage der Experten in OWL vielfach aufgrund
der gestiegenen Nachfrage durch die Möbelhersteller entstanden, die gleichzeitig Teile
der Produktion ausgelagert hätten. In den letzten Jahren seien kaum noch neue Möbel-
zulieferunternehmen hinzugekommen. Die bereits ansässigen Möbelzulieferer hätten
jedoch ihre Produktpalette durch Auslagerungen der Möbelhersteller vergrößert.
Werde von vertikalen Kooperationen oder Netzwerken gesprochen, dann finden diese
auch im Zulieferbereich statt. Sie beruhen in der Regel auf Kontakten informeller Art
und seien im Laufe der letzten Jahrzehnte langsam gewachsen. In dieser Zeit habe sich
eine große Vertrauensbasis zu den langjährigen Kooperationspartnern aufgebaut, so-
dass teilweise von sehr vertrauensvollen Beziehungen gesprochen werden könne. In
der Regel seien diese Kooperationen eher bilateraler Art. Es handele sich daher in vie-
len Fällen um reine Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. Von einer intensiven Koope-
ration bzw. von einem Netzwerk könne nur vereinzelt gesprochen werden. Unter den
Zulieferern seien zwar, im Gegensatz zu den Möbelherstellern, vermehrt Kooperatio-
nen zu finden. Dennoch seien auch unter den Zulieferern horizontal nur wenige Netz-
werke vorhanden.
Als ein Netzwerk zwischen Zulieferern und Möbelherstellern ist die „Arbeitsgemein-
schaft Die Moderne Küche e. V.“ (AMK) zu nennen. Sie stellt eine Wirtschaftsverei-
nigung der Küchenmöbelbranche dar und vertritt seit über 40 Jahren die Interessen
ihrer Mitgliedsunternehmen. Neben den Küchenmöbelherstellern sind viele Zulieferer,
wie z. B. Hersteller von Hausgeräten und Hersteller von Zubehör und darüber hinaus
auch Handelskooperationen in dieser Vereinigung organisiert (AMK 2004: 1). Ein
weiteres Netzwerk stellt die „Deutsche Gütegemeinschaft Möbel e. V.“ (DGM) dar,
eine Gemeinschaft in- und ausländischer Möbelhersteller und ihrer Zulieferer. Im Jahr
1963 gegründet, vertritt die DGM Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekte (DGM
2004: 1).
79
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Entwicklung des Einkaufs von Maschinen
Abbildung 25: Einschätzung der Entwicklung des Einkaufs von Maschinen aus den
Gebietseinheiten in den letzten Jahren
67
82 82
90
12 15
3
3
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OWL BRD Ausland
abnehmend
gleich bleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 31 bis 34
Im Bereich der Einkäufe von Maschinen gibt es kaum wesentliche Änderungen in der
Entwicklung des Einkaufsverhaltens der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller. In
der BRD gab es eine verhältnismäßig starke Abnahme des Einkaufs von Maschinen. In
OWL erkannten 6% der Befragten eine Zunahme, jedoch 12% eine Abnahme bei der
Entwicklung des Einkaufs von Maschinen. 90% der Befragten nannten die Entwick-
lung des Einkaufs von Maschinen aus dem Ausland gleich bleibend. Nur 4% der Ma-
schinen werden im Ausland gekauft mit einer leicht steigenden Tendenz. Den Exper-
tenmeinungen zufolge würden dabei die italienischen Möbelmaschinenhersteller do-
minieren.
Es ist zu vermuten, das OWL ebenfalls ein Standort von Möbelmaschinenherstellern
ist, da – wie bereits in Abbildung 23 dargestellt – 46% aller von ostwestfälisch-
lippischen Möbelherstellern nachgefragten Maschinen aus OWL stammen. Bei den
Maschinen müssen oft individuelle Wünsche und Besonderheiten erfüllt werden. Da-
her wurde auch der Grund „innovative und qualitativ hochwertige Maschinen“ am
stärksten gewichtet (siehe Tabelle 10 in Kapitel 3).
Mit Innovation ist neben der Produktinnovation auch die Prozessinnovation gemeint:
Prozessinnovation deswegen, weil die Maschinen auf die Prozesse der Möbelhersteller
80
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
in OWL gut abgestimmt sein müssen. Dies könnte ein Grund für den Bezug der Ma-
schinen aus OWL sein. In diesem Zusammenhang wurde als zweitwichtigster Grund
die „verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit den Zulieferern von Maschi-
nen“ genannt, da eben bei der Maschinenentwicklung und Anpassung an die unter-
nehmensspezifischen Gegebenheiten (spezielle Raumabmaße, bereits installierte Ma-
schinen) eine enge Zusammenarbeit besonders wichtig ist.
Nach Aussage der Experten der zweiten Runde müsse zum einen zwischen standardi-
sierten und kundenspezifischen Maschinen unterschieden werden. Zum anderen sei
zwischen Maschinen, die unmittelbar in den Produktionsprozess miteingebunden sind,
und den weniger stark eingebundenen zu unterscheiden.
Generell werde nach Meinung der Experten ein Großteil der Maschinen aus OWL oder
angrenzenden Regionen bezogen. Die regionale Nähe sei von Vorteil, da viele Ma-
schinen sehr wartungsintensiv seien und bei Ausfällen eine schnelle Instandsetzung
erforderlich sei. Ersatzteile können, nachdem der Fehler diagnostiziert wurde, in kür-
zester Zeit beschafft werden. Hierbei handele es sich um diejenigen Maschinen, die
unmittelbar in den Produktionsprozess eingebunden seien.
Zudem werden viele Maschinen an die speziellen Bedürfnisse der einzelnen Möbel-
hersteller in OWL angepasst. Notwendig werde dies aufgrund von speziellen Produk-
tionsprozessen oder räumlichen Restriktionen. Um diesen Service leisten zu können,
sei die regionale Nähe von Bedeutung.
Innovationen werden auf der LIGNA in Hannover präsentiert, der internationalen Leit-
messe für die Forst- und Holzwirtschaft. 2003 waren dort 1.721 Aussteller vertreten,
darunter 877 Unternehmen aus dem Ausland (LIGNA 2004: 1). Ostwestfälisch-
lippische Holzbearbeitungsmaschinenhersteller nahmen ebenfalls an dieser Messe teil.
Zu den bedeutendsten Möbelmaschinenherstellern der Region gehören z. B. die IMA
Maschinenfabrik Klessmann GmbH in Lübbecke und die Heinrich Kuper GmbH &
Co. KG in Rietberg.
Die Bedeutung der ausländischen, so auch der italienischen Möbelmaschinenhersteller,
sei nach Aussage der Experten der zweiten Runde vergleichsweise gering. In der Re-
gel beschränke sich der Einkauf ausländischer Maschinen auf standardisierte Maschi-
nen, die nicht unmittelbar in den Produktionsprozess eingebunden seien. Die Wartung
81
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
und Instandsetzung müsse bei diesen Maschinen nicht unmittelbar erfolgen, da durch
ihren Ausfall nicht Teile oder gar der gesamte Produktionsprozess und alle nachgela-
gerten Prozesse behindert würden.
Kooperationen, beispielsweise in Form von Entwicklungspartnerschaften mit den re-
gionalen Möbelmaschinenherstellern, kommen nach Meinung der Experten häufig vor.
Ein Grund liege darin, dass die Maschinen den speziellen Gegebenheiten, die in den
Unternehmen der Möbelhersteller bestehen, angepasst werden müssen. Bei der Inbe-
triebnahme der Maschinen seien die Techniker der Möbelmaschinenhersteller vor Ort.
Die speziellen Bedürfnisse der Möbelhersteller werden mitberücksichtigt und Verbes-
serungsvorschläge aufgenommen. Gleichzeitig würden die Lieferanten der Zwischen-
produkte und EDV-Spezialisten in die Entwicklungsprozesse miteinbezogen. Insbe-
sondere bei neu entwickelten Maschinen seien die Mitarbeiter der Möbelmaschinen-
hersteller teilweise längere Zeit im Betrieb des Möbelherstellers, um die Maschinen
vor Ort zu verbessern.
Generell bestehe nach Aussage der Experten eine große Angst vor Know-how-Verlust,
da die an den Prozessen beteiligten Unternehmen Einblicke in das einzelne Unterneh-
men erhalten. Daher spiele der Vertrauensaspekt eine große Rolle. Vertrauen baue sich
jedoch erst im Laufe der Zeit auf. Meistens seien der Möbelmaschinenhersteller und
die weiteren am Prozess beteiligten Zulieferer bereits seit Jahren Lieferanten des ein-
zelnen Möbelherstellers, wenn Maschinen guter Qualität in der Vergangenheit bereits
geliefert wurden, ein guter Service und eine gute Dienstleistung angeboten und im
Vergleich zu den anderen Anbietern keine gravierenden Preisunterschiede erkennbar
wurden. Es bestehe für den Möbelhersteller dann kaum ein Grund, die Anbieter zu
wechseln. Gleichzeitig könne jedoch auch ein gewisses Abhängigkeitsverhältnis vom
Möbelmaschinenhersteller und den anderen am Prozess beteiligten Zulieferern entste-
hen, wenn der Möbelmaschinenhersteller Maschinen liefern würde, die zwar mit den
anderen, im Produktionsprozess bereits vorhandenen Maschinen kompatibel seien,
jedoch nicht mit den Maschinen anderer Maschinenhersteller.
Teilweise gehen diese Partnerschaften sogar noch darüber hinaus. Wenn ein Möbel-
hersteller beispielsweise eine gute Idee für ein neues Produktionsverfahren habe, so
tritt er an den Möbelmaschinenhersteller heran und lässt sich diese Idee für einen ge-
wissen Zeitraum schützen. Der Möbelmaschinenhersteller verpflichtet sich, innerhalb
82
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
eines vereinbarten Zeitraums keine gleichartigen Maschinen an andere Möbelhersteller
zu verkaufen.
Zukünftig werde es nach Meinung der Experten immer wichtiger, die Rüstzeiten der
Maschinen zu verkürzen, da die kundenindividuelle Fertigung zunehmen werde. Die
Flexibilität der Maschinen, also die Produktion bis hin zu Losgrößen von eins, sei ein
an Bedeutung gewinnender Aspekt.
Entwicklung des Einkaufs von Dienstleistungen
Abbildung 26: Einschätzung der Entwicklung des Einkaufs von Dienstleistungen aus
den Gebietseinheiten in den letzten Jahren
84 91 100
8
860
03
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OWL BRD Ausland
abnehmend
gleich bleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 29 bis 37
Beim Einkauf von Dienstleistungen sei nach Aussage der Experten der zweiten Runde
in den vergangenen Jahren kaum eine Veränderung eingetreten. Die Bedeutung der
Dienstleistungen aus der BRD hat minimal zugenommen. Dies sei auf verbesserte
Kommunikationsmöglichkeiten durch das Internet zurückzuführen. Insbesondere im
EDV-Bereich könne eine Problembehebung teilweise unternehmensextern erfolgen.
Insoweit habe die Bedeutung der regionalen Nähe zu den Dienstleistern abgenommen.
Allerdings hat OWL seine Vormachtstellung im Bereich der Dienstleistungen behal-
ten. 67% aller von ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern nachgefragten Dienst-
leistungen kommen aus OWL (siehe Abbildung 23 in Kapitel 3). 84% der Befragten
83
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
schätzten die Entwicklung des Einkaufs von Dienstleistungen aus OWL als gleich
bleibend ein.
Die Bedeutung des Dienstleistungsbezuges aus OWL wird aus den Gründen ersicht-
lich, die für einen Einkauf von Dienstleistungen aus OWL sprechen. So wurden für
den Einkauf von Dienstleistungen aus OWL die Gründe „verlässliche und reibungslose
Zusammenarbeit mit den Zulieferern von Dienstleistungen“ und die „Schnelligkeit der
Lieferung von Dienstleistungen“ als am wichtigsten erachtet. Die Flexibilität der in
OWL ansässigen Dienstleister ist ein Wettbewerbsvorteil.
Es stellt sich die Frage, ob die Spezialisierung der ostwestfälisch-lippischen
Dienstleister einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Außerdem ist zu hinterfragen, ob es
sich um solche Dienstleistungen handelt, die aufgrund von aus Kostengründen ausge-
lagerten Prozessen nun in OWL nachgefragt werden. Oder handelt es sich um Spezial-
dienstleistungen, die aufgrund der geographischen Dichte der Möbelhersteller fast aus-
schließlich in OWL angeboten werden?
Sowohl Spezialdienstleistungen als auch Dienstleistungen, die aus Kostengründen
ausgelagert wurden, seien in OWL nach Aussage der Experten der zweiten Runde in
einem absolut ausreichenden Maß vorhanden. So würden vor allem Logistikdienstleis-
tungen, EDV-Dienstleistungen, Beratungsdienstleitungen und F&E-Dienstleistungen
in der Region eingekauft, aber auch Reinigungsdienstleistungen und Wachdienste.
Diese Dienstleistungen seien deswegen in OWL vorhanden, da es sich oftmals um
Dienstleister handelt, die aus Auslagerungen entstanden sind. Handele es sich hinge-
gen um Unternehmen, deren Dienstleistungen sehr speziell sind, so sei die regionale
Nähe und die Konzentration der Kunden ein bedeutender Standortfaktor.
Generell werde von den Experten bemängelt, dass die Transparenz des Dienstleis-
tungsangebotes verbesserungsbedürftig sei und gefordert, dass die Kundenorientierung
der Dienstleister zunehmen müsse.
Logistikdienstleistungen werden in der Regel in OWL eingekauft, da den Experten
zufolge durchaus kompetente Logistikdienstleister in OWL vorhanden seien. Es seien
allerdings in der Logistikbranche zukünftig starke Konzentrationstendenzen zu erwar-
ten. Viele ostwestfälisch-lippische Unternehmen besäßen noch eigene Fuhrparks, die
84
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
unter Kostengesichtspunkten betrachtet unrentabel seien und oftmals lediglich aus
Prestigegründen noch betrieben würden. Langfristig würden diese durch kompetente
Spediteure ersetzt.
Ein oft thematisiertes Problem sei die stark differierende Qualität zwischen den ein-
zelnen Spediteuren. Langfristig würden sich nach Meinung der Experten jedoch nur
diejenigen durchsetzten, die eine qualitativ hochwertige Dienstleistung anböten (ge-
ringe Transportschäden, flexible, termingerechte Lieferung, kompetentes Ausliefe-
rungspersonal usw.). Es müsse über ein Satellitenkonzept (Hub and Spoke-System)
nachgedacht werden, in dem die BRD in verschiedene Auslieferungsregionen unter-
teilt werde. Einzelne Auslieferungszentren befänden sich in den Regionen, die von den
Möbelherstellern je nach Auftragseingang bestückt würden. Vom einzelnen Ausliefe-
rungszentrum aus würden die Möbel dann ausgeliefert. Dies führe zu einer höheren
Auslastung der einzelnen LKW, da mit Hilfe dieses Systems die Wahrscheinlichkeit
von Leerfahrten verringert würde und dies zu Kosteneinsparungen führe.
Die Schieder Möbel Holding GmbH und die Wellemöbel GmbH haben den Experten
zufolge eine andere Kooperationsform gewählt. Beide Unternehmen besäßen eigene
Fuhrparks und würden, wenn die eigenen Touren noch nicht voll ausgelastet sind, den
Transport und die Auslieferung der Möbel des jeweils anderen übernehmen.
Exkurs
Transportlogistik – Die Anton Röhr GmbH & Co. KG18
Die Anton Röhr GmbH & Co. KG entstand aus dem 1958 gegründeten Unternehmen
Anton Röhr Möbeltransporte in Rietberg. Das heute europaweit tätige Logistikunter-
nehmen habe sich, wie viele andere Dienstleister und Zulieferer der Möbelindustrie,
aus einer Mangelsituation heraus entwickelt. In OWL begann nach dem zweiten Welt-
krieg die Möbelindustrie zu expandieren, deren Möbel über die Grenzen Ostwestfalen-
Lippes hinaus nachgefragt worden seien. Da der Transport von Möbeln ganz spezielle
Anforderungen an die Logistik stelle, entwickelten sich in der Region Möbellogistikun-
ternehmen. Die Anton Röhr GmbH ist heute eines der größten Möbellogistikunterneh-
men Deutschlands, mit Logistikzentren in ganz Deutschland und Polen.
18 Die Ausführungen basieren auf einem Experteninterview und den erhaltenen Materialien.
85
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Die Anton Röhr GmbH & Co. KG beschäftigt ca. 400 Mitarbeiter. Tätigkeitsbereiche
sind Ladungsverkehre, Teilladungsverkehre, Lagerlogistik, Kommissionierservice,
Endverbraucherservice und Baustofflogistik.
In der Möbellogistik der Anton Röhr GmbH & Co. KG seien nach Aussage des Exper-
ten im Wesentlichen zwei Bereiche zu unterscheiden. Ein Bereich befasse sich mit der
Kommissionierung fertiger Möbel. Diese Möbel würden von den Möbelherstellern in
das Auslieferungslager geliefert und dort regionsspezifisch zusammengestellt.
Der zweite Bereich umfasse die Lagerung von Möbelkomponenten und kompletten
Möbeln. Der entscheidende Unterschied zwischen diesen beiden Logistikarten sei,
dass die Möbel, die direkt ins Auslieferungslager geliefert würden, bereits verkauft
worden seien. Die anderen Möbel seien noch nicht verkauft worden. Für sie werde von
der Firma Röhr ein Lagerservice angeboten. Erst nach Verkauf der Möbel würden
diese kommissioniert, im Auslieferungslager regionsspezifisch zusammengestellt, ver-
laden und zugestellt. Zur Kommissionierung habe die Firma Röhr drei Tage Zeit.
Nach der Verladung im Auslieferungslager gebe es zwei Möglichkeiten. Entweder die
Möbel werden direkt ausgeliefert, d. h. sie werden im Auslieferungslager verladen und
dem Kunden zugestellt. Oder sie werden beispielsweise nach Süddeutschland zu einem
Tochterunternehmen gebracht. Dort werden sie entladen und logistisch neu zusam-
mengestellt.
Da in Süddeutschland, vor allem im Bereich Coburg, vermehrt Polstermöbelhersteller
angesiedelt seien, werden Möbel dieser Unternehmen bei der in Süddeutschland an-
sässigen und zur Anton Röhr GmbH & Co. KG gehörenden Spedition Stiegemann ge-
sammelt und von hier – je nach Bestimmungsort – nach OWL oder in ein anderes Lo-
gistikzentrum transportiert. Dadurch sei das Problem der Leerfahrten weitestgehend
gelöst worden.
Kleinere Speditionen besäßen diese Vorteile nicht. Sie beladen in der Regel ihre LKW
direkt beim Hersteller. Oftmals besäßen sie keine oder nur wenige Rückfrachten. Eine
eigene Kommissionierung ihrer Touren sei in der Regel nicht der Fall. Aus diesem
Grund könnten sie weniger gut planen und würden mehr Entladestellen als beispiels-
weise die Röhr GmbH & Co. KG besitzen.
86
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Horizontale Kooperationen zwischen Möbellogistikunternehmen gebe es nur wenige.
Ist dies dennoch der Fall, so existieren sie in der Regel erst seit ca. fünf Jahren. In
Kooperation werde beispielsweise das Münsterland beliefert, da dort die Dichte der
Möbelhäuser nicht so groß sei und durch eine Kooperation eine bessere Auslastung
erreicht würde. Die Röhr GmbH & Co. KG garantiere ihren Kunden eine Möbelaus-
lieferung nach Wareneingang innerhalb von fünf Werktagen. Ca. 95% der Waren
komme pünktlich an. Nicht so sehr die Schnelligkeit der Möbelauslieferung, sondern
der Preis und die Qualität der Leistung sind bedeutende Bewertungskriterien. Um die-
se Garantien leisten zu können, sei eine gute Organisation, ein gutes Logistikkonzept
und geschultes und erfahrenes Personal notwendig. Die Schulung des Personals erfol-
ge vor Ort.
Nach Aussage eines Experten gebe es noch ca. fünf weitere Möbelspeditionen, die der-
artige Größenvorteile besäßen, wie z. B. die Gieseler Spedition GmbH & Co. KG in
Herford oder die Heinrich Mahlmann GmbH in Steinheim.
Ca. 50% der Möbelhersteller besäßen noch eigene Fuhrparks. Der Trend zur Auslage-
rung sei zwar gegeben, vollziehe sich jedoch nur sehr langsam.
Bis 1993 seien die Preise in der Möbellogistik staatlich reguliert gewesen. Danach
wurde der Markt freigegeben und ein intensiver Wettbewerb sei entstanden, der durch
einen Nachfragerückgang nach Möbeln und die Erhöhung der Kosten für die Straßen-
nutzung verschärft worden sei.
Zukünftig würden der osteuropäische und der asiatische Markt an Bedeutung gewin-
nen. Die Belieferung dieser Märkte könne nicht oder nur unter großen Anstrengungen
von den Möbelherstellern in Eigeninitiative geleistet werden. Deswegen werde die Be-
deutung von Spediteuren mit einer guten Logistik und Organisation und mit weiteren
verlässlichen Kooperationspartnern zunehmen.
EDV-Dienstleistungen werden ebenfalls von Unternehmen aus OWL oder aus Rand-
gebieten bezogen, da nach Ansicht der Experten die regionale Nähe unerlässlich sei.
Dies seien z. B. Unternehmen wie die MBI Software Company in Osnabrück oder die
ferrocontrol Steuerungssysteme GmbH & Co. in Herford. Die angebotenen EDV-
Lösungen würden oftmals auf die speziellen Bedürfnisse der Möbelhersteller und -zu-
lieferer abgestimmt. Diese Abstimmung führe zu Problemen, wenn Unternehmen ko-
87
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
operieren wollen, ihre EDV-Systeme sich allerdings aufgrund der individuellen Zu-
schnitte unterscheiden würden und daher inkompatibel seien. Weiterhin sei der regio-
nale Bezug vorteilhaft, da bei einem Auftreten von Problemen eine schnelle Problem-
behebung notwendig und möglich sei.
Beratungsdienstleistungen werden nach Aussage der Experten in der Regel von
Dienstleistern eingekauft, die sich auf mittelständische Unternehmen spezialisiert ha-
ben. Hierbei müsse es sich nicht um Unternehmen aus der Region handeln. Es wäre
jedoch sinnvoll nicht ausschließlich Beratungsdienstleistungen einzukaufen, sondern
in Kooperation mit anderen Möbelherstellern oder -zulieferern zu treten, um bei-
spielsweise die eigenen Produktionsprozesse zu verbessern. Ein Beispiel für eine der-
artige Kooperation stellt das Fallbeispiel Soli-Consulting (Abschnitt 3.6.2) dar. In der
Regel werde jedoch auf externe Berater zurückgegriffen, da die Unternehmer der Mei-
nung seien, diese wären kompetenter. Außerdem bestehe eine Aversion dagegen, an-
deren Unternehmern oder deren Mitarbeitern Einblicke in das eigene Unternehmen zu
gewähren. Als Gründe hierfür wurden die Angst vor Know-how-Verlusten oder emo-
tionale Barrieren genannt.
Forschungs- und Entwicklungsdienstleistungen würden nach Aussage der Experten,
wenn es sich um den Einkauf von neuen Designkonzepten handele, von einzelnen ex-
ternen Designern bezogen, die in der Regel in der Region ansässig seien. In nur weni-
gen Fällen werde bei der Forschung und Entwicklung mit externen Forschungsinstitu-
ten, Fachhochschulen oder Hochschulen zusammengearbeitet.
88
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.5.2.2.2 Gründe für den Einkauf von Zwischenprodukten, Maschinen und
Dienstleistungen in Ostwestfalen-Lippe
Gründe für den Einkauf von Zwischenprodukten aus OWL
Tabelle 9: Gewichtung der Gründe für den Einkauf von Zwischenprodukten aus OWL
– Mittelwerte auf einer Skala von 1 (wichtig) bis 6 (unwichtig)
n Mini-
mum
Maxi-
mum
Mittel-
wert
Standardabwei-
chung
Grund Einkauf Zwischen-
produkte OWL a)
38 1 6 2,16 1,197
Grund Einkauf Zwischen-
produkte OWL b)
39 1 5 2,72 1,432
Grund Einkauf Zwischen-
produkte OWL c)
39 1 6 2,31 1,151
Grund Einkauf Zwischen-
produkte OWL d)
39 1 5 1,87 ,951
Grund Einkauf Zwischen-
produkte OWL e)
39 1 5 2,54 1,253
Gültige Werte (Listenweise) 38
a:
b:
c:
d:
e:
Schnelligkeit der Lieferung von Zwischenprodukten
Preisgünstige Lieferung von Zwischenprodukten
Innovative und qualitativ hochwertige Zwischenprodukte
Verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit den Zulieferern von Zwischenpro-
dukten
Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte Zusammenarbeit mit den Zulieferern
von Zwischenprodukten
Quelle: eigene Erhebung
Lesebeispiel: Auf einer Skala von 1 (wichtig) bis 6 (unwichtig) haben die Befragten
beim Einkauf von Zwischenprodukten für den Grund: a) Schnelligkeit der Lieferung
von Zwischenprodukten im Mittel 2,16 angegeben.
Alle aufgeführten Gründe werden für den Einkauf von Zwischenprodukten in OWL
als wichtig erachtet. Der Grund „ Preisgünstige Lieferung von Zwischenprodukten“
hat dabei die geringste Bedeutung. Dies ist plausibel, da die verhältnismäßig kosten-
günstigen Zwischenprodukte, wie in Abbildung 24 bereits andeutet wird, vermutlich
aus dem Ausland importiert werden.
89
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Als wichtigster Punkt wurde die „verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit
den Zulieferern von Zwischenprodukten“ mit einem Mittelwert von 1,87 erachtet. E-
benfalls bedeutsam sind die Gründe „Schnelligkeit der Lieferung von Zwischenpro-
dukten“ mit einem Mittelwert von 2,16 und „innovative und qualitativ hochwertige
Zwischenprodukte“ mit einem Mittelwert von 2,31. Hieraus lässt sich ableiten, dass
die ostwestfälisch-lippischen Zulieferer möglicherweise aufgrund ihrer Flexibilität und
Schnelligkeit geschätzt werden, falls es z. B. bei den Möbelherstellern aufgrund von
Fehllieferungen an Zulieferteilen zu Problemen in der Produktion kommt, die eine
möglichst schnelle Zulieferung der falsch gelieferten Möbelzulieferteile erforderlich
machen, oder wenn es notwendig wird, bei speziellen Zwischenprodukten möglichst
flexibel Änderungen vorzunehmen. Außerdem besitzen die ostwestfälisch-lippischen
Zwischenprodukte eine hohe Qualität und einen hohen innovatorischen Wert, der von
den Möbelherstellern geschätzt wird. Festzustellen ist demnach, dass die ostwestfä-
lisch-lippischen Zulieferer, die ebenfalls durch die Importe aus Billiglohnländern unter
Druck geraten sind, durch ihre Kundenorientierung und Kundennähe und weniger
durch den Preis wettbewerbsfähig sind.
Die Abbildungen, die Ergebnisse der Experteninterviews und die gewichteten Gründe,
die für den Einkauf von Zwischenprodukten aus OWL sprechen, bestätigen die Hypo-
thesen zur regionalen Reichweite von Kooperationen und Netzwerken. Generell hängt
die regionale Reichweite von Kooperationen und Netzwerken von den direkten und
indirekten Kosten der Raumüberwindung ab. Bei den Zwischenprodukten sind in die-
sem Zusammenhang standardisierte lagerfähige, standardisierte bedingt lagerfähige
und spezifische Zwischenprodukte zu unterscheiden.
Bei den standardisierten lagerfähigen Zwischenprodukten sind die Kosten der Lager-
haltung unbedeutend. Dagegen sind die Lagerhaltungskosten bei standardisierten be-
dingt lagerfähigen Zwischenprodukten erheblich höher. Bei den spezifischen Zwi-
schenprodukten sind die Kosten für die Lagerhaltung ebenfalls relativ unbedeutend, da
diese hauptsächlich in kleineren Stückzahlen eingekauft werden und nahezu unmittel-
bar in den Produktionsprozess einfließen. In der Regel wird in der Möbelindustrie
„Just in Time“ produziert. Es wird versucht, möglichst geringe Mengen an Zwischen-
produkten vorzuhalten, um die Kosten für die Lagerhaltung zu minimieren.
Der Preis für ein Zwischenprodukt setzt sich zusammen aus dem Einkaufspreis, den
direkten Kosten und den indirekten Kosten der Raumüberwindung.
90
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Die direkten Kosten der Raumüberwindung, die Transportkosten und die Kommunika-
tionskosten, sind beim Bezug der Zwischenprodukte aus dem Ausland höher als beim
Bezug aus OWL bzw. der BRD. Den Experten zufolge würden jedoch die Transport-
kosten, werden Zwischenprodukte in größeren Stückzahlen benötigt, eine immer ge-
ringere Bedeutung einnehmen. Die Kommunikationskosten, in Form von Internetkos-
ten, Kosten für Standleitungen, Kosten für den allgemeinen Schriftverkehr u. a., fallen
hauptsächlich bei Geschäftsanbahnungen an, bei Änderungen an den Zwischenproduk-
ten oder bei auftretenden Problemen, beispielsweise in Form von Fehllieferungen. Die
Kommunikationskosten sind in den vergangenen Jahren aufgrund des technologischen
Fortschritts erheblich gesunken. Die Bedeutung der direkten Kosten der Raumüber-
windung nimmt demzufolge immer weiter ab.
Die indirekten Kosten der Raumüberwindung in Form von Alternativkosten durch die
Unterbrechung von Produktionsabläufen oder die Abwesenheit von Leitungspersonal
sind bei den standardisierten Zwischenprodukten geringer als bei den spezifischen
Zwischenprodukten. In der Regel ist die Geschäftsanbahnung vor allem für das Lei-
tungspersonal zeitaufwendig und damit kostenintensiv. Lediglich bei Änderungen an
den Zwischenprodukten oder beim Auftreten von schwerwiegenden Problemen ist das
Leitungspersonal gefordert. Standardisierte Produkte besitzen in der Regel einen ho-
hen Reifegrad und ein geringes innovatorisches Potenzial und werden über einen län-
geren Zeitraum in gleicher Ausführung bezogen. Die Wahrscheinlichkeit für ein Auf-
treten von Problemen ist daher verhältnismäßig gering.
Die aufgeführten Gründe verdeutlichen, dass der Anteil der direkten und indirekten
Kosten der Raumüberwindung am Preis bei standardisierten Zwischenprodukten rela-
tiv gering ist. Daher entscheidet letztlich der Einkaufspreis über den Bezug der Zwi-
schenprodukte aus OWL bzw. der BRD oder aus dem Ausland. Daneben ist die Quali-
tät dieser Zwischenprodukte ebenfalls von hoher Bedeutung. Doch unterscheide sich
diese nach Aussage der Experten nicht so sehr, ob die standardisierten Zwischenpro-
dukte nun aus OWL bzw. der BRD oder aus dem Ausland, beispielsweise aus China,
bezogen würden. Standardisierte lagerfähige Zwischenprodukte würden demnach vor-
wiegend aus Billiglohnländern bezogen, da die Produktionskosten, vor allem die darin
enthaltenen Lohnkosten, in OWL bzw. in der BRD zu hoch seien.
Nicht oder nur zu hohen Kosten lagerfähige standardisierte Zwischenprodukte, die
hohe Anforderungen an die Lagerhaltung stellen, werden in der Regel aus OWL bzw.
91
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
der BRD bezogen. Dies können Spanplatten sein, die zwar standardisierbar sind, je-
doch in großen Stückzahlen aus dem Ausland bezogen werden müssen, da ansonsten
die Transportkosten pro Stück zu hoch werden. Aufgrund ihres Volumens führen gro-
ße Stückzahlen, die nicht unmittelbar in den Produktionsprozess einfließen, zu erhebli-
chen Kosten in der Lagerhaltung der Möbelhersteller. Deswegen werden Spanplatten,
also standardisierte bedingt lagerfähige Zwischenprodukte, eher regional, flexibel in
kleinen Losgrößen bezogen. Der Bezug von Zwischenprodukten aus dem Ausland ist
in der Regel immer dann kostengünstiger, wenn der Lohnkostenanteil am Zwischen-
produkt hoch ist und die Lagerhaltungskosten gering sind. Der Lohnkostenanteil spie-
gelt sich im Einkaufspreis wider, welcher gerade bei den standardisierten Zwischen-
produkten ausschlaggebend für die Kaufentscheidung ist.
Für die spezifischen Zwischenprodukte sind nicht die Einkaufspreise für die Kaufent-
scheidung von höchster Bedeutung, sondern die direkten und indirekten Kosten der
Raumüberwindung. Im Gegensatz zu den standardisierten Zwischenprodukten ist bei
den spezifischen Zwischenprodukten der flexible Bezug kleiner Losgrößen wichtig, da
in der Möbelindustrie „Just in Time“ produziert wird.
Flexibler Bezug kleiner Losgrößen bedeutet, dass höhere direkte Kosten der Raum-
überwindung entstehen, da die Transportkosten pro Stück aufgrund der kleinen Los-
größen höher sind. Außerdem sind die allgemeinen Kommunikationskosten höher, da
die Abläufe nicht regel- und gleichmäßig sind, beispielsweise Änderungen an Zwi-
schenprodukten des Öfteren vorgenommen werden. Entscheidender sind die indirekten
Kosten der Raumüberwindung, da es aufgrund der Spezifität der Zwischenprodukte
beim Zulieferer eher zu Produktions- und deswegen z. B. zu Lieferproblemen in Form
von Fehllieferungen kommen kann. Beim Möbelhersteller fallen deswegen Alternativ-
kosten durch die Unterbrechung von Produktionsabläufen oder durch die Abwesenheit
von Leitungspersonal an, das die Problemlösung herbeizuführen hat. Die direkten und
vor allem die indirekten Kosten der Raumüberwindung sind daher umso höher, je wei-
ter der jeweilige Zulieferer regional entfernt ist.
Aufgrund der Notwendigkeit der effizienten Abstimmung der Prozesse zwischen Zu-
lieferern und Abnehmern, um die direkten und indirekten Kosten der Raumüberwin-
dung zu minimieren, entstehen regional begrenzte Kooperationen und Netzwerke ge-
rade im Bereich der spezifischen Zwischenprodukte. Der flexible Bezug kleiner Los-
größen an Zwischenprodukten wird vermutlich in den kommenden Jahren noch an Be-
92
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
deutung gewinnen, da nach Aussage der Experten die Produktion kleiner Losgrößen in
der Möbelproduktion weiter zunehmen werde.
Gründe für den Einkauf von Maschinen aus OWL
Tabelle 10: Gewichtung der Gründe für den Einkauf von Maschinen aus OWL –
Mittelwerte auf einer Skala von 1 (wichtig) bis 6 (unwichtig)
n Mini-
mum
Maxi-
mum
Mittel-
wert
Standardabwei-
chung
Grund Einkauf Maschinen
OWL a)
31 2 6 3,81 1,138
Grund Einkauf Maschinen
OWL b)
33 1 6 2,85 1,482
Grund Einkauf Maschinen
OWL c)
31 1 6 2,03 1,329
Grund Einkauf Maschinen
OWL d)
32 1 6 2,19 1,330
Grund Einkauf Maschinen
OWL e)
30 1 6 3,07 1,081
Gültige Werte (Listenweise) 29
a:
b:
c:
d:
e:
Schnelligkeit der Lieferung von Maschinen
Preisgünstige Lieferung von Maschinen
Innovative und qualitativ hochwertige Maschinen
Verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit den Zulieferern von Maschinen
Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte Zusammenarbeit mit den Zulieferern
von Maschinen
Quelle: eigene Erhebung
Beim Einkauf von Maschinen sind es die Gründe „innovative und qualitativ hochwer-
tigen Maschinen“ mit einem Mittelwert von 2,03 und „verlässliche und reibungslose
Zusammenarbeit mit den Zulieferern von Maschinen“ mit einem Mittelwert von 2,19,
die für die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller von größter Bedeutung sind. Die
Maschinen müssen genauestens auf die Bedürfnisse der Möbelhersteller abgestimmt
sein. Durch die räumliche Nähe wird die Aufnahme und Umsetzung der Bedürfnisse
der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller ermöglicht. Treten Fehlermeldungen bei
93
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
den Maschinen auf, so ist eine flexible und schnelle Problembehebung durch die Ma-
schinenhersteller möglich.
Weniger wichtig ist mit einem Mittelwert von 3,81 die „Schnelligkeit der Lieferung
von Maschinen“, da ein Maschinenkauf längerfristig geplant wird und deshalb nicht
die Schnelligkeit der Lieferung, sondern eine pünktliche Anlieferung wichtig ist.
Die Abbildung 25, die Ergebnisse der Experteninterviews und die gewichteten Grün-
de, die für den Einkauf von Maschinen aus OWL sprechen, bestätigen die Hypothesen
zur regionalen Reichweite von Netzwerken und Kooperationen. Generell hängt die
regionale Reichweite von Netzwerken und Kooperationen von den direkten und indi-
rekten Kosten der Raumüberwindung ab. Zu unterscheiden sind standardisierte und
spezifische Maschinen.
Im Gegensatz zu den Zwischenprodukten ist der regionale Bezug von Maschinen dann
wichtig, wenn diese direkt in den Produktionsprozess eingebunden sind, seien es stan-
dardisierte oder spezifische Maschinen. Lediglich die standardisierten Maschinen
(z. B. Bohrer, Reinigungsmaschinen), die nicht direkt in den Produktionsprozess ein-
gebunden sind, können regional entfernt im Ausland eingekauft werden. Bei den direkt
in den Produktionsprozess miteingebundenen Maschinen sind die Alternativkosten
durch die Unterbrechung von Produktionsabläufen, also die indirekten Kosten der
Raumüberwindung, so hoch, dass selbst große Kostenvorteile regional entfernter Ma-
schinenhersteller unbedeutend bleiben. Durch die vorherrschende „Just in Time“ Pro-
duktion wird diese Argumentation zudem unterstützt.
Es bestehen daher regional begrenzte Kooperationen und Netzwerke, die nach Mei-
nung der Experten sogar teilweise auf OWL begrenzt seien, da bereits die Problembe-
hebung durch einen Maschinenhersteller aus anderen Regionen der BRD zu lange
dauern würde.
94
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Gründe für den Einkauf von Dienstleistungen aus OWL
Tabelle 11: Gewichtung der Gründe für den Einkauf von Dienstleistungen aus OWL –
Mittelwerte auf einer Skala von 1 (wichtig) bis 6 (unwichtig)
n Mini-
mum
Maxi-
mum
Mittel-
wert
Standardabwei-
chung
Grund Einkauf Dienstleistun-
gen OWL a)
35 1 4 2,06 ,998
Grund Einkauf Dienstleistun-
gen OWL b)
34 1 6 2,88 1,472
Grund Einkauf Dienstleistun-
gen OWL c)
34 1 6 2,32 1,199
Grund Einkauf Dienstleistun-
gen OWL d)
35 1 6 2,06 1,110
Grund Einkauf Dienstleistun-
gen OWL e)
35 1 5 2,43 1,145
Gültige Werte (Listenweise) 33
a:
b:
c:
d:
e:
Schnelligkeit der Lieferung von Dienstleistungen
Preisgünstige Lieferung von Dienstleistungen
Innovative und qualitativ hochwertige Dienstleistungen
Verlässliche und reibungslose Zusammenarbeit mit den Zulieferern von Dienstleistun-
gen
Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte Zusammenarbeit mit den Zulieferern
von Dienstleistungen
Quelle: eigene Erhebung
Bei den Dienstleistungen sind es die „Schnelligkeit der Lieferung von Dienstleistun-
gen“ mit einem Mittelwert von 2,06 und die „verlässliche und reibungslose Zusam-
menarbeit mit den Zulieferern von Dienstleistungen“ mit einem Mittelwert von eben-
falls 2,06, die von den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern besonders geschätzt
werden. Auch hier ist der Flexibilitätsgesichtspunkt wichtig: Probleme werden erkannt
und sind in der Folgezeit möglichst schnell zu beheben. Die ostwestfälisch-lippischen
Dienstleister haben sich vermutlich auf die speziellen Bedürfnisse der Möbelhersteller
in OWL eingestellt. Durch ihre räumliche Nähe können sie auftretende Probleme
schnell und flexibel lösen. Die räumliche Nähe ist zudem für die Ideengenerierung,
insbesondere bei wissensintensiven Dienstleistungen, auf Seiten der Dienstleister von
besonderer Bedeutung. Aber auch die Möbelhersteller erhalten aufgrund der räumli-
95
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
chen Nähe schnell Informationen über Problemlösungs- und Effizienzsteigerungsmög-
lichkeiten.
Weniger wichtig ist die „preisgünstige Lieferung von Dienstleistungen“ mit einem
Mittelwert von 2,88. Eine hohe Qualität und eine anforderungsbezogene Spezialisie-
rung rechtfertigen vermutlich einen höheren Preis.
Die Abbildung 26, die Ergebnisse der Experteninterviews und die gewichteten Grün-
de, die für den Einkauf von Dienstleistungen aus OWL sprechen, bestätigen die Hypo-
thesen zur regionalen Reichweite von Netzwerken und Kooperationen. Generell hängt
die regionale Reichweite von Netzwerken und Kooperationen von den direkten und
indirekten Kosten der Raumüberwindung ab. Bei den Dienstleistungen ist dabei zwi-
schen kontinuierlich und diskontinuierlich anfallenden standardisierten und spezifi-
schen Dienstleistungen zu unterscheiden.
Generell ist bei kontinuierlich anfallenden standardisierten Dienstleistungen, z. B. Rei-
nigungsdienstleistungen, oder spezifischen Dienstleistungen, z. B. Möbellogistik-
dienstleistungen, der regionale Bezug aufgrund des oftmals täglichen Bedarfs, also den
direkten Kosten der Raumüberwindung in Form von Transportkosten, von Bedeutung.
Indirekte Kosten der Raumüberwindung bei Dienstleistungen fallen bei der Geschäfts-
anbahnung an und vor allem dann, wenn es zu Problemen bei der Dienstleistungser-
stellung kommt. Aufgrund der kontinuierlichen (oftmals täglichen) Dienstleistungser-
stellung und den dadurch erzielten Lernkurveneffekten, wird die Wahrscheinlichkeit
des Auftretens von Problemen verringert. Treten dennoch Probleme auf, so sind die
indirekten Kosten der Raumüberwindung bei den spezifischen Dienstleistungen höher,
da diese schwerer zu substituieren sind. Somit ist der regionale Bezug kontinuierlich
anfallender standardisierter Dienstleistungen bedeutsam, der regionale Bezug kontinu-
ierlich anfallender spezifischer Dienstleistungen, aufgrund der höheren indirekten
Kosten der Raumüberwindung bei auftretenden Problemen, jedoch noch bedeutsamer.
Bei diskontinuierlich anfallenden standardisierten oder spezifischen Dienstleistungen,
wie z. B. allgemeinen oder spezifischen EDV-Dienstleistungen, ist der regionale Be-
zug aufgrund der direkten Kosten der Raumüberwindung, z. B. verursacht durch
Transportkosten, von nachrangiger Bedeutung. Die indirekten Kosten der Raumüber-
windung sind dann bedeutsam, wenn durch eine Unterbrechung von Produktionsabläu-
fen Alternativkosten auftreten und eine schnelle und flexible Dienstleistungserbrin-
96
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
gung notwendig wird. Handelt es sich dabei um standardisierte Dienstleistungen, so
sind diese substituierbar und der regionale Bezug ist daher verhältnismäßig unbedeu-
tend. Handelt es sich dagegen um spezifische schwerer substituierbare Dienstleistun-
gen, so ist auch bei diskontinuierlich anfallenden spezifischen Dienstleistungen der
regionale Bezug bedeutsam, falls Alternativkosten durch eine Unterbrechung von Pro-
duktionsabläufen entstehen.
Daraus folgt, dass nahezu alle Dienstleistungen regional bezogen werden sollten. Le-
diglich bei diskontinuierlich anfallenden, den Produktionsprozess nicht direkt betref-
fenden standardisierten Dienstleistungen, ist es von geringer Bedeutung, ob diese
Dienstleistungen regional oder überregional bezogen werden.
Bei den Dienstleistungen ist nicht in erster Linie der Einkaufspreis, sondern die Mög-
lichkeit zur flexiblen und schnellen Behebung auftretender Probleme für die Kaufent-
scheidung ausschlaggebend. Daher kann insbesondere im Bereich der Dienstleistungen
davon ausgegangen werden, dass hier die meisten Kooperationen und Netzwerke be-
stehen. So werden allein 67 Prozent der Dienstleistungen aus OWL bezogen (siehe
Abbildung 23 in Kapitel 3).
97
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.5.2.2.3 Veränderung der Bedeutung des Einkaufs von Zwischenprodukten, Ma-
schinen und Dienstleistungen in Ostwestfalen-Lippe
Abbildung 27: Veränderungen der Bedeutung Ostwestfalen-Lippes beim Einkauf von
Zwischenprodukten, Maschinen und Dienstleistungen – Mittelwerte auf einer Skala
von 1 (wichtiger) bis 6 (unwichtiger)
2,9
3,4
3
2,6
2,7
2,8
2,9
3
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
Zwischenprodukte Maschinen Dienstleistungen
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 33 bis 39
Lesebeispiel: Es wurde auf einer Skala von 1 bis 6 beurteilt, ob die Einkäufe aus OWL
insgesamt wichtiger (1) oder unwichtiger (6) geworden sind. Mit einem Mittelwert von
3 hat die Bedeutung Ostwestfalen-Lippes beim Einkauf von Zwischenprodukten zuge-
nommen.
Auf die Frage, ob die Einkäufe von Zwischenprodukten, Maschinen und Dienstleis-
tungen aus OWL an Bedeutung gewonnen hätten, antworteten die Möbelhersteller im
Mittel, dass die Bedeutung zugenommen hat. So sind es gerade die Dienstleistungen
aus OWL, aber auch die Zwischenprodukte, die an Bedeutung gewonnen haben. Es ist
die Frage zu stellen, ob es sich dabei um Dienstleistungen und Zwischenprodukte han-
delt, die aus Innovationen entstanden sind, oder ob es sich um Auslagerungen handelt,
welche nun nicht mehr im Unternehmen erstellt werden, deren regionale Nähe jedoch
als vorteilhaft erachtet wird.
Nach Meinung der Experten seien die Dienstleistungen für die Möbelindustrie mit ihr
zusammen in OWL entstanden und hätten sich mit ihr weiterentwickelt. Ob es sich
hauptsächlich um Innovationen oder um Auslagerungen handelt, lässt sich im Detail
98
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nicht klären. Dienstleistungen seien nach Aussage der Experten teilweise aufgrund von
Innovationen entstanden, so vor allem im EDV-Bereich. Sicherlich handele es sich
auch um Auslagerungen, wie z. B. bei den Reinigungsdienstleistungen. Vermutlich
haben sich viele Dienstleistungen aufgrund der Agglomeration der Möbelhersteller in
OWL entwickelt. Vor allem durch den technischen Fortschritt sind neue Potenziale für
die Dienstleister entstanden. Aber auch die Differenzierung der Möbelhersteller und
die durch den sich verstärkenden Wettbewerb notwendig gewordenen Anpassungen an
das Unternehmensumfeld haben neue Betätigungsfelder für die Dienstleister entstehen
lassen. So würden nach Aussage der Experten zukünftig beispielsweise verstärkt von
den Mitarbeitern Kompetenzen verlangt, die in den Unternehmen nur unter besonde-
rem Aufwand in Eigeninitiative entwickelt werden können. Daher sind externe Schu-
lungseinrichtungen notwendig, die die Schulung derartiger Kompetenzen anbieten
(siehe Fallbeispiel MACH 2 in Abschnitt 3.6.3).
Die Bedeutung des Einkaufs von Maschinen erhält nur einen relativ undifferenzierten
Mittelwert von 3,4. Grund hierfür könnte sein, dass die alteingesessenen Maschinen-
hersteller ihre Position behaupten, allerdings nicht an Bedeutung gewinnen konnten.
Die vorigen Abschnitte haben gezeigt, dass in OWL erhebliche Potenziale im Bereich
vertikaler Kooperationen bis hin zur Entstehung von Netzwerken zwischen den Her-
stellern von Zwischenprodukten, Maschinen, Dienstleistungen und den Möbelherstel-
lern vorhanden sind. Ob und in welcher Art und Weise Kooperationen und Netzwerke
zwischen den Herstellern von Zwischenprodukten, Maschinen und Dienstleistern be-
stehen, konnte durch die Befragung der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller
nicht geklärt werden. Aus den Experteninterviews lässt sich allerdings ableiten, dass
auch die Hersteller von Zwischenprodukten, Maschinen und Dienstleistungen koope-
rieren, beispielsweise werde bei der Entwicklung von neuen Zwischenprodukten laut
Expertenmeinungen stark kooperiert, um die Wahrscheinlichkeit zukünftig auftreten-
der Fehler zu minimieren.
Abgeleitet aus den Expertenmeinungen und den Erhebungsergebnissen ist zu vermu-
ten, dass aufgrund der zukünftig notwendig werdenden Spezialisierung in der Möbel-
herstellung vermehrt vertikale Kooperationen bis hin zu Netzwerken zwischen den
Herstellern von Zwischenprodukten, Maschinenherstellern, Dienstleistern und den
einzelnen Möbelherstellern entstehen werden. Außerdem wird die Spezialisierung un-
ter den Hersteller von Zwischenprodukten, Maschinenherstellern und Dienstleistern
99
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ebenfalls weiter zunehmen, sodass auf horizontaler Ebene Kooperationen und Netz-
werke entstehen werden. So wäre es beispielsweise sinnvoll, verschiedene Dienstleis-
tungen aufeinander abzustimmen, um den Möbelherstellern ein Komplettangebot an-
zubieten. Es ist zu vermuten, dass die Hersteller von Zwischenprodukten in Zukunft
ihre Produkte noch stärker aufeinander abstimmen werden, da die Fertigungstiefe nach
Meinung der Experten in der Möbelherstellung voraussichtlich abnehmen werde. Bei
den Maschinenherstellern werde bereits mit den Möbelherstellern verstärkt kooperiert.
Aufgrund der notwenig werdenden Flexibilisierung in der Produktion der Möbelher-
steller bis hin zu Losgrößen von eins werden erhöhte Anforderungen an die Leistungs-
potenziale der Maschinen gestellt. Die Kooperationsintensität werde nach Aussage der
Experten auch hier zunehmen. Insgesamt werden Kooperationen und Netzwerke auf
der vertikalen Ebene zwischen den Möbelherstellern und ihren Zulieferern,
Dienstleistern und Maschinenherstellern entstehen, aber auch auf horizontaler Ebene
zwischen den jeweiligen Dienstleistern, den Zulieferern und den Maschinenherstellern.
Die folgenden Abschnitte beziehen sich auf horizontale Kooperationen und Netzwerke
zwischen den Möbelherstellern in OWL in den Funktionsbereichen Produktion, Aus-
und Weiterbildung, Zulieferung und Vertrieb. Ziel ist es, die gegenwärtige Häufigkeit
von Kooperationen und die zukünftige Entwicklung von Kooperationen bis hin zu
Netzwerken unter den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern und mit den Institu-
tionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers sowie den staatli-
chen Institutionen abzubilden und zu analysieren.
100
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.5.2.3 Kooperationshäufigkeiten in den einzelnen Funktionsbereichen
3.5.2.3.1 Gegenwärtige Kooperationshäufigkeiten
Abbildung 28: Häufigkeiten der gegenwärtigen Kooperationen in OWL – Mittelwert
auf einer Skala von 1 (intensive Kooperation) bis 6 (keine Kooperation)
4,2
5,1
4,4 4,3
4,9
5,4 5,4 5,6
5,3 5,2
5,6 5,8
1
2
3
4
5
6
Produktion Aus- u.
Weiterbildung
Zulieferung Vertrieb
Unternehmen
Institutionen der
Tech.entwicklung, des
Tech.transfers
staatliche Institutionen
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 35 bis 39
Lesebeispiel: Mit einem Mittelwert von 5,8 im Funktionsbereich Vertrieb kooperieren
die Unternehmen mit staatlichen Institutionen nahezu überhaupt nicht.
Es wird deutlich, dass zwischen den Unternehmen in den einzelnen Funktionsberei-
chen Produktion, Aus- und Weiterbildung, Zulieferung und Vertrieb die intensivsten
Kooperationen bestehen.
Mit Werten um 5 und teilweise nahe der 6 sind Kooperationen mit Institutionen der
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers oder mit staatlichen Institutio-
nen (z. B. Wirtschaftsförderungseinrichtungen) fast überhaupt nicht vorhanden.
Diese Befunde verdeutlichen, dass massive Aufklärungsarbeit von Seiten der Instituti-
onen zu leisten ist, um die in Kooperationen steckenden Potenziale für die Unterneh-
men transparent zu machen. Weiterhin ist das Angebot der Institutionen der Technolo-
gieentwicklung bzw. des Technologietransfers und der staatlichen Institutionen den
Anforderungen der Unternehmen anzupassen. Die wichtigste Aufgabe der Institutio-
nen sei nach Meinung der Experten, Wege zu finden, um zwischen den Unternehmen
und zu den Institutionen Vertrauen zu schaffen. Zu erwarten war, dass aufgrund der
101
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
räumlichen Nähe bereits Vertrauen vorhanden ist, welches durch persönliche Kontakte
aufgebaut wurde. Die Befragungsergebnisse machen deutlich, dass dies nur sehr be-
dingt der Fall ist. In Kapitel 4 werden aufbauend auf diesen Ergebnissen unter ande-
rem Handlungsempfehlungen gegeben, wie die Kooperations- und Netzwerkentwick-
lung durch die Institutionen unterstützt werden kann.
Es ist die Frage zu stellen, warum die Kooperationshäufigkeit relativ gering ist und ob
diese aus Sicht der Unternehmen in den nächsten Jahren zunehmen wird. Was muss
neben dem Aufbau von Vertrauen getan werden, um die Kooperationshäufigkeit zu
erhöhen?
Die Experten der ersten Runde sind der Meinung, dass die Kooperationshäufigkeit
zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen sehr unterschiedlich sei. Dies ist je-
doch nur unwesentlich der Fall. Richtig ist, dass die Kooperationshäufigkeit zwischen
den Kooperationspartnern (Unternehmen und Unternehmen, Unternehmen und Institu-
tionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers sowie Unterneh-
men und staatliche Institutionen) unterschiedlich eingeschätzt wurde.
Im Produktionsbereich wird – wenn auch insgesamt nicht sehr stark – am häufigsten
kooperiert. Dies wurde von den Experten jedoch nicht so vermutet, da man dort die
Angst vor Know-how-Verlusten als sehr hoch einschätzte. Es sei davon auszugehen,
dass in diesem Bereich ein großes Potenzial vorhanden ist, welches auch aus Angst vor
Know-how-Verlusten nicht genutzt werde. Es bestehe die Notwendigkeit, diese und
andere Barrieren abzubauen, indem vor allem Vertrauen aufgebaut werde.
Die Experten der zweiten Runde sind der Meinung, dass, ganz im Gegensatz zu den
bereits langjährigen Geschäftsbeziehungen auf vertikaler Ebene, Kooperationen auf
horizontaler Ebene ein noch junges Phänomen darstellen würden. Die Bedeutung von
Kooperationen horizontaler Art werde zwar in den nächsten Jahren zunehmen. Doch
bestehe Uneinigkeit darüber, ob die Bedeutungszunahme von den Unternehmern er-
kannt werde und die Kooperationsneigung und damit die Kooperationshäufigkeit in
den nächsten Jahren zunehmen werden. Generell besteht jedoch Einigkeit darüber,
dass der Wettbewerbsdruck auch aufgrund der EU-Osterweiterung und der darüber
hinausgehenden Öffnung der östlichen und fernöstlichen Märkte zunehmen und des-
wegen die Bildung von Kooperationen und Netzwerken an Bedeutung gewinnen wer-
de.
102
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Zwei mögliche Tendenzen werden erkennbar. Entweder die Unternehmen gehen Ko-
operationen bis hin zu Netzwerken ein und spezialisieren sich auf ihre Kernkompeten-
zen oder sie werden vom Markt verdrängt; einige werden fusionieren.
Wenn Kooperationen eingegangen werden, so werde nach Aussage der Experten mit-
telfristig mit Partnern kooperiert, die die eigene Produktpalette ergänzen, um bei-
spielsweise Systemangebote19 gemeinsam zu konzipieren. Langfristig können auch
Kooperationen mit Möbelherstellern entstehen, die Wettbewerber des eigenen Unter-
nehmens sind.
3.5.2.3.2 Kooperationshemmnisse
In den Experteninterviews der zweiten Runde wurden folgende Kooperationshemm-
nisse identifiziert:
• Unwissenheit über Kooperationsnutzen, Kooperationspartner und Kooperati-
onsformen,
• Angst vor Know-how-Verlust,
• Mangelndes Vertrauen zu potenziellen Kooperationspartnern,
• Mangelnde Kooperationsfähigkeit der Unternehmen,
• Keine Zeit, keine Gelegenheit und mangelhafte institutionelle Rahmenbedin-
gungen.
Nach Aussage der Experten seien alle aufgeführten Kooperationshemmnisse von gro-
ßer Bedeutung. Es ist zu vermuten, dass die Hemmnisse kumulativ verstärkend wir-
ken. Im Folgenden werden die einzelnen Hemmnisse im Detail dargestellt.
Unwissenheit über Kooperationsnutzen, Kooperationspartner und Kooperationsfor-
men
Kooperationen würden in der Regel von den Geschäftsführern der Möbelhersteller
initiiert. Oftmals fehle nach Aussage der Experten den Geschäftsführern jedoch das
Wissen, welche Potenziale in Kooperationen stecken würden und wie Kooperationen
zu initiieren und durchzuführen seien. Aufgrund der fehlenden Erkenntnis, dass in Ko-
operationen ungenutzte Potenziale vorhanden seien, würden nur wenige Kooperatio-
nen entstehen. Ist diese Erkenntnis gereift, fehle die Einsicht, dass die Wettbewerber
19 Systemangebote bestehen aus aufeinander abgestimmten, d. h. komplementären Möbeln, die gemeinsam ver-
marktet werden.
103
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
auch als potenzielle Kooperationspartner anzusehen seien. Daher werde mittelfristig
erst einmal der Blick auf Unternehmen gerichtet, die komplementäre Produkte erstel-
len würden. Sind potenzielle Kooperationspartner identifiziert worden, fehle den Ver-
antwortlichen oftmals das Wissen über mögliche Kooperationsformen und deren Vor-
und Nachteile.
Angst vor Know-how-Verlust
Dieses Kooperationshemmnis werde nach Aussage der Experten von den Unterneh-
men am häufigsten genannt und behindere die Einsicht, die Potenziale von Kooperati-
onen zu erkennen. Zuallererst ist dabei zu klären, um welche Art von Know-how-
Verlust es sich handeln kann. Dabei ist zwischen Produkt-Know-how und Prozess-
Know-how zu unterscheiden. Generell muss ein Unternehmen zur Erlangung von
Know-how fortwährend innovieren, um Wettbewerbsvorteile in Form von Produkt-
und Prozess-Know-how realisieren zu können. Diese Art von Wettbewerbsvorteilen
besäßen nach Aussage der Experten in der Regel die Branchenführer. Andere Unter-
nehmen seien zwar auch in der Lage, Wettbewerbsvorteile in den von ihnen besetzten
Nischen zu realisieren. Viele jedoch seien der Meinung, dass sie bereits ganz bestimm-
te Wettbewerbsvorteile besäßen, wobei diese in Wirklichkeit überhaupt keine Wettbe-
werbsvorteile darstellen würden. Es stellt sich die Frage, welche Nachteile aus Koope-
rationen entstehen würden, da Wettbewerbsvorteile in Form von Prozess- oder Pro-
dukt-Know-how oft nur begrenzt vorhanden seien.
Mangelndes Vertrauen zu potenziellen Kooperationspartnern
Dieses Kooperationshemmnis wurde von den Experten als sehr wichtiger Punkt erach-
tet, wenn es um die Anbahnung von Kooperationen geht. In diesem Fall haben die Un-
ternehmer bereits die Erkenntnis gewonnen, dass durch Kooperationen Wettbewerbs-
vorteile erlangt werden können. Da es allerdings in den vergangenen Jahren gängige
Praxis gewesen sei, am Markt platzierte Produkte oder innovative Produktionsprozesse
zu kopieren, habe sich das Verhältnis unter den Möbelherstellern stark verschlechtert;
es herrsche großes Misstrauen. Unterstützt worden sei dies durch eine Marktentwick-
lung, die zu einem noch stärkeren Wettbewerb um die Marktanteile auf dem deutschen
Möbelmarkt führte. Die EU-Osterweiterung und die darüber hinausgehende Öffnung
der östlichen und fernöstlichen Märkte sowie die Abnahme der Transportkosten sind
an dieser Stelle als Gründe zu nennen. Zudem sei nach Meinung der Experten der
Großteil der Möbelhersteller nicht oder nur in einem geringen Maße auf ausländischen
Märkten aktiv und daher auf den deutschen Möbelmarkt angewiesen. Die ausländi-
104
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
schen Märkte seien vor allem nach der Wiedervereinigung stark vernachlässigt wor-
den.
Das Kopieren von am Markt platzierten Produkten und innovativen Produktionspro-
zessen habe nach Aussage der Experten das Verhältnis unter den Möbelherstellern ver-
schlechtert. Doch wird der Wettbewerb durch Neuerungen vorangetrieben und der
Wissenschaffungsprozess muss richtig verstanden werden. Nicht nur die Neuerungsak-
tivitäten in Form von Innovationen, sondern auch das Nachahmungsverhalten in Form
von Imitationen sind von Bedeutung, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Imitation be-
deutet in diesem Sinne allerdings nicht ein einfaches Kopieren der Produkte und Pro-
zesse, sondern auch deren Weiterentwicklung. Gerade in einem regional begrenzten
Gebiet mit einer hohen Branchenkonzentration ist es die Imitation, die zur Verbreitung
des Wissens beiträgt. Daher ist das Kopieren nicht als gänzlich negativ anzusehen,
sondern dient der Verbreitung des Wissens und fördert dadurch die Wettbewerbsfä-
higkeit einer Branche (Delhaes/Fehl 1997: 5f).
Mangelnde Kooperationsfähigkeit der Unternehmen
Viele ostwestfälisch-lippische Unternehmen seien laut der Experten noch Familienun-
ternehmen (60 bis 80 Prozent). Sie besäßen oftmals ein hohes Engagement und seien
aufgrund sozialer Bindungen standorttreu. Entweder seien sie noch Gründer geführt
oder befänden sich in der zweiten, teilweise schon dritten Generation. Wenn auch in
der zweiten und dritten Generation die Potenziale von Kooperationen eher erkannt
würden, so seien viele dieser Unternehmer in einer Unternehmenskultur aufgewach-
sen, in der eine eigenständige Problemlösung ohne externe Hilfe als der Königsweg
angesehen wurde. Die Unternehmer ließen ein gewisses Besitzstandsdenken erkennen
und würden teilweise den Wettbewerb scheuen. Diese Mentalität und die sich daraus
ergebende fehlende positive Einstellung zu Kooperationen und Netzwerken würden
ihnen oftmals die Sicht für die Potenziale versperren, die in Kooperationen und Netz-
werken stecken, und ihre Flexibilität hemmen. Vorteile, die sich aus der Unterneh-
mensgröße ergeben können, blieben deshalb oft ungenutzt.
Der von den Experten dargestellte Unternehmensaufbau entspricht im Wesentlichen
den Hypothesen zum Einfluss der Unternehmensgröße, Unternehmensführung und
Unternehmensorganisation auf die Netzwerkbildung und auf die Kooperationen. Dort
wird ausgeführt, dass mittelständische Unternehmen eine funktional und personell we-
nig ausdifferenzierte Organisation mit ausgeprägt hierarchischem Aufbau, wenig Spe-
105
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
zialisierung und Arbeitsteilung in der Unternehmensführung besitzen – der Unterneh-
mer ist Eigentümer und gehört vielfach der ersten Generation an. Generelle Tendenzen
in der Arbeitswelt, wie bereits unter 2.3.2 ausgeführt, unterstützen diese Erkenntnis.
Hierarchisch organisierte Arbeitsprozesse werden zukünftig durch die Einführung fla-
cher Hierarchien ersetzt. Die Beschäftigten werden stärker in die Entwicklungsprozes-
se der Unternehmen einbezogen – kreatives und eigenverantwortliches Handeln wird
gefördert. Auch in Hinblick auf die in Abschnitt 3.4 beschriebenen veränderten Unter-
nehmensumfeldbedingungen erscheinen diese Veränderungen in der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie notwendig.
Die Experten sind weiterhin der Meinung, dass Großunternehmen eher in der Lage
seien, Kooperationen einzugehen und Netzwerke zu bilden. Die Hypothesen zum Ein-
fluss der Unternehmensgröße, Unternehmensführung und Unternehmensorganisation
auf die Bildung von Netzwerken werden insoweit bestätigt. Es wird ausgeführt, dass
Großunternehmen aufgrund der funktionalen und personellen Ausdifferenzierung
mehr Möglichkeiten als mittelständische Unternehmen besitzen, Schnittstellen für Ko-
operationen und Netzwerke zu bilden. Dieser bisher noch bestehende Wettbewerbsvor-
teil von Großunternehmen werde sich jedoch zukünftig vermindern, da die mittelstän-
dischen Unternehmen, so auch die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller, in den
kommenden Jahren ihre strategische Ausrichtung bzw. Planung verbessern.
Dies wird von den befragten Experten bestätigt. So liege ein großes Hemmnis in der
mangelhaften strategischen Planung und Prozesskontrolle vieler Unternehmen. In der
Regel gelänge es ihnen noch, den einzelnen Prozessen die genauen Kosten zuzuwei-
sen. Sollen den einzelnen Teilprozessen allerdings die Kosten zugewiesen werden, so
sei dies in den wenigsten Unternehmen möglich. Dieser Tatbestand führe dazu, dass
unproduktive Teilprozesse (für Auslagerungen) nur schwer zu identifizieren seien. Das
Erkennen von Kooperationspotenzialen würde dadurch erschwert. Weiterhin sei die
Planung der Kostenentwicklung aufgrund der kurzen Produktlebenszyklen – sehr viele
Produkte seien bereits nach einem Jahr wieder vom Markt verschwunden – zeitlich
äußerst begrenzt und daher schwierig. Dies erfordere eine hohe Produktentwicklungs-
geschwindigkeit, ohne dass der potenzielle Absatz prognostiziert werden könne, da
aufgrund der nur sehr bedingten Heterogenität der im Wettbewerb zueinander stehen-
den Möbelprodukte der Erfolg eines Produktes von Kleinstfaktoren abhänge, die in der
Regel im Vorhinein nur schwer identifizierbar und teilweise nicht beeinflussbar seien.
Unter anderem aufgrund dieser Marktgegebenheiten beschränke sich die Planung vie-
106
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ler Unternehmen auf maximal ein Jahr. Es kann deswegen nicht von strategischer Pla-
nung gesprochen werden, da eine strategische Planung mehrere Jahre umfasst. Weiter-
hin sei es nach Meinung der Experten notwendig, dass zum einen Kooperationen auf
mehr als ein Jahr anzulegen seien, damit ein erkennbarer Kooperationsnutzen entstehe.
Deswegen bestehe aufgrund der oft sehr kurzfristigen Planung der Möbelhersteller ein
schwer aufzulösendes Hemmnis. Zudem werden bei fehlender strategischer Planung
Engpässe nur unzureichend identifiziert und daher mögliche Kooperationspotenziale
nicht erkannt.
Keine Zeit, keine Gelegenheit und mangelhafte institutionelle Rahmenbedingungen
Generell sei laut der Experten die Struktur der Möbelhersteller sehr hierarchisch und
aufgrund des geringen Personalbestandes besäßen sie eine geringe Funktionstrennung.
Diejenigen Mitarbeiter, dass heißt zuallererst die Geschäftsführer, die Kooperationen
anbahnen können, seien durch die Aufgaben des täglichen Geschäfts derart überlastet,
dass ihnen die Zeit fehle, Kooperationsmöglichkeiten des eigenen Unternehmens zu
identifizieren. Des Weiteren besäße das mittlere Management kaum Entscheidungsbe-
fugnisse, wodurch Kooperationspotenziale ungenutzt blieben. Oftmals würden die
Mitarbeiter eine Art von Arbeitsplatzsicherung betreiben, indem sie ihre Arbeitsschrit-
te nicht dokumentieren und in Kooperationen Gefahren für ihre eigenen Arbeitsplätze
erkennen. Auch aufgrund der hierarchischen Struktur der Möbelhersteller müssen die
Mitarbeiter erst wieder dazu angeregt werden, Potenziale, so auch Kooperationspoten-
ziale, zu identifizieren, um diese im Unternehmen transparent zu machen. Generell sei
die Kommunikation zwischen und in den Hierarchieebenen zu verbessern.
Die institutionellen Rahmenbedingungen wurden von den Experten der zweiten Runde
als absolut ausreichend bezeichnet. Auf Verbandsebene, der Ebene der Träger der
Mitbestimmung (d. h. auf der Ebene der Gewerkschaften), Forschungsinstitutsebene
und auf der Ebene der öffentlichen Verwaltung sei ein genügend großes Angebot ko-
operationsfördernder Maßnahmen vorhanden. Fraglich ist, wie in Kapitel 4 gezeigt
wird, ob diese Maßnahmen genügend zielorientiert sind. Die empirischen Ergebnisse
verdeutlichen, dass nur in den seltensten Fällen mit staatlichen Institutionen kooperiert
wird. Insbesondere ist es Aufgabe der regional tätigen staatlichen Institutionen, regio-
nale Kooperationspartner zusammenzuführen. So sind den Experten zu folge durchaus
genügend kompetente potenzielle regionale Kooperationspartner vorhanden.
107
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Generell bestehe jedoch unter den Unternehmern noch die Meinung, dass gerade die
öffentlichen Verwaltungen zu unflexibel seien. Doch sei die Verwaltung als Partner
anzuerkennen. Sie müsse eine schnellere Abwicklung von Anträgen und Verwaltungs-
aufgaben, Verlässlichkeit und Planungssicherheit gewährleisten.
Wie in vielen anderen Branchen, so würden nach Aussage der Experten auch in der
Möbelbranche kaum Kontakte zu den regionalen und überregionalen staatlichen Insti-
tutionen bestehen. Wenn Kontakte bestehen, dann beschränken sich diese meistens nur
auf das Notwendigste. Die Distanz zwischen der Wirtschaft und den staatlichen Insti-
tutionen habe sich teilweise in den letzten Jahren noch erhöht und es gilt, diese zu-
künftig abzubauen. Bei den Verwaltungen gelingt dies durch eine „wirtschaftsnahe
Verwaltung“, d. h. die Probleme der Unternehmen werden schnell und flexibel aufge-
nommen und gelöst.
Exkurs
„Widufix“20 – aktiv für Unternehmen im Kreis Herford
Das Projekt „Widufix“ ist ein Projekt des Kreises Herford im Rahmen der mehrer
Projekte umfassenden Initiative „Mittelstandsfreundlichen Verwaltung NRW“. Ziel
des Projektes „Widufix“ ist, die Dienstleistungen der Verwaltungen des Kreises Her-
ford stärker auf die Bedürfnisse kleiner und mittelständischer Unternehmen abzustim-
men. In diesem Zusammenhang sollen den kleinen und mittelständischen Unternehmen
mehr Service, eine leichtere Identifizierung von Ansprechpartnern und verlässliche
sowie optimierte mittelstandsbezogene Verwaltungsprozesse geboten werden. Dies soll
erreicht werden durch verwaltungsinterne Optimierungsprozesse und eine stärker ver-
netzte Zusammenarbeit aller regionalen, mittelstandsbezogenen Verwaltungen.
Um diese Ziele verwirklichen zu können, stehen zunächst die Mitarbeiter und die vor-
handenen Strukturen und Prozesse im Zentrum der Betrachtung. Hierdurch wird si-
chergestellt, dass sich die Vielzahl der am Projekt beteiligten Verwaltungsangestellten
mit den Bedürfnissen und den Anforderungen der ansässigen kleinen und mittelständi-
schen Unternehmen auseinandersetzen und dadurch die Akzeptanz für das Projekt er-
höht wird. Außerdem werden hierdurch die Voraussetzungen für einen erfolgreichen
Betrieb der neuen Serviceeinrichtung geschaffen.
20 Die Ausführungen basieren auf einem Experteninterview und den erhaltenen Materialien.
108
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Damit diese notwendigen Voraussetzungen umgesetzt werden können, sind Geschäfts-
prozesse zu optimieren und ein Wissensmanagementsystem aufzubauen. Zur Optimie-
rung der Geschäftsprozesse werden einige wenige Prozesse beispielhaft bearbeitet und
dienen als Anschauungsprozesse. Durch diese Transparenz sollen die Verfahren und
Vorgehensweisen auf andere Prozesse übertragen werden. Außerdem soll ein Wis-
sensmanagementsystem in Form eines internetbasierten Informationsportals aufge-
baut werden. Den Mitarbeitern des Widufix-Netzwerkes werden in diesem Informati-
onsportal wichtige Informationen zu mittelstandsrelevanten Themen zur Verfügung
gestellt.
Am 11. Oktober 2002 haben insgesamt 17 Partner sowie zehn Unterstützer die Rah-
menvereinbarung zu Widufix unterzeichnet. Dies sind Vertreter aus verschiedenen
Verwaltungen und anderen Einrichtungen der Region. Sie sollen direkte Ansprech-
partner für die regionalen Unternehmen sein. Deswegen benennt jeder Partner einen
Ansprechpartner und einen Vertreter in seinem Haus. In der Stabsabteilung Wirt-
schaftsförderung des Kreises Herford wird eine Kontaktstelle eingerichtet. Diese Kon-
taktstelle hat die Aufgabe, Anliegen jedweder Art an den entsprechenden Ansprech-
partner zu vermitteln. Der entsprechende Ansprechpartner hat sich innerhalb der fol-
genden achtundvierzig Stunden bei dem Ratsuchenden zu melden. Bei bedeutsamen
Investitionsvorhaben und anderen wichtigen Angelegenheiten stellt der Kreis Herford
einen Beratungsservice zur Verfügung. Es wird gewährleistet, dass innerhalb von fünf
Tagen eine Beratung vor Ort stattfinden kann.
109
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.5.2.3.3 Einschätzung der Entwicklung von Kooperationen in den
Funktionsbereichen in den letzten Jahren
Kooperationsentwicklung in der Produktion
Abbildung 29: Einschätzungen der Entwicklung der Kooperationen in der Produktion
in den letzten Jahren
34
18
3
63
79
91
633
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Unternehmen Technologie Staat
abnehmend
gleich bleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 34 bis 35
Lesebeispiel: 34% der Befragten schätzten die Tendenz bei der Entwicklung von Ko-
operationen zwischen Unternehmen im Produktionsbereich als steigend ein.
Im Produktionsbereich ist in den letzten Jahren eine gesteigerte Kooperationshäufig-
keit mit anderen Unternehmen und, wenn auch in einem geringeren Maße, mit Institu-
tionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers erkennbar. So ant-
worteten 34% der Möbelhersteller, dass die Kooperationshäufigkeit mit anderen Un-
ternehmen in den letzten Jahren gestiegen ist, wohingegen nur 3% die Kooperations-
häufigkeit als abnehmend bezeichneten. Selbst mit Institutionen der Technologieent-
wicklung bzw. des Technologietransfers erkannten 18% der Möbelhersteller eine zu-
nehmende Kooperationshäufigkeit und nur 3% eine Abnahme. Diesen Trend fort-
schreibend, sind gerade im Produktionsbereich auch zukünftig vermehrt Kooperatio-
nen zu erwarten.
Mit staatlichen Institutionen ist die Kooperationshäufigkeit dagegen leicht rückläufig.
6% erkannten eine abnehmende und nur 3% eine steigende Kooperationshäufigkeit.
Sicherlich bieten sich im Produktionsbereich eher Kooperationen mit anderen Unter-
110
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nehmen oder Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers
an, dort vor allem bei Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Dennoch können
staatliche Institutionen unterstützend tätig werden, z. B. durch Netzwerkberatungen,
wie es beispielsweise in Österreich vermehrt der Fall ist (Laukötter 2004: 22).
Die Hypothesen zu Kooperationen und Netzwerken in einzelnen Funktionsbereichen
widersprechen auf den ersten Blick der Entwicklung in der ostwestfälisch-lippischen
Möbelindustrie. Insbesondere in denjenigen Funktionsbereichen entstehen den Hypo-
thesen folgend eher weniger Kooperationen und Netzwerke, in denen es zu uner-
wünschten „spill-over“-Effekten kommen kann, d. h. in Bereichen, wo neues ökono-
misches Wissen und neue Technologien entwickelt werden. Insbesondere in der Pro-
duktion besteht und entsteht aus Sicht der Unternehmer das eigentliche Know-how der
Unternehmen in Form spezieller Produktionsabläufe und Technologien. Weiterhin
werden neue Produkte in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die der Pro-
duktion angegliedert sind, entwickelt und in der Produktion umgesetzt. Kooperationen
in diesen Unternehmensbereichen sind daher eher selten, da sie ein großes Maß an
Vertrauen voraussetzen. Darüber hinaus ist, wie bereits erwähnt, in den vergangenen
Jahren durch das Verhalten der Möbelhersteller eher Misstrauen entstanden.
Nach Aussage der Experten hätten einige Unternehmen in den vergangenen Jahren
ehemals ausgelagerte Unternehmensbereiche wieder eingegliedert, um ihre Gesamt-
auslastung zu erhöhen. Allerdings seien andere wiederum eher dem Trend gefolgt,
weitere unproduktive Bereiche auszulagern. Ziel sei es, die vorhandenen Kapazitäten
im Produktionsbereich effizient zu nutzen, indem sie im Minimum der langfristigen
Durchschnittskosten zu produzieren versuchen. Die unproduktiven Bereiche, also die
Bereiche, in denen dies langfristig nicht erreicht werden könne, seien ausgelagert wor-
den oder würden noch ausgelagert. Die auslagernden Unternehmen würden deswegen
vermehrt Kooperationen anstreben.
111
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Kooperationsentwicklung in der Aus- und Weiterbildung
Abbildung 30: Einschätzung der Entwicklung der Kooperationen in der Aus- und
Weiterbildung in den letzten Jahren
915
85 79
88
9
3
66
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Unternehmen Technologie Staat
abnehmend
gleich bleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 33 bis 34
Im Bereich der Aus- und Weiterbildung kooperieren die Unternehmen vermehrt mit
Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und weniger
mit staatlichen Institutionen. So erkannten 15% der Unternehmen eine steigende Ko-
operationshäufigkeit mit Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Techno-
logietransfers und nur 6% eine Abnahme. Im Bereich der staatlichen Institutionen ist
eine Abnahme von 9% und eine nur äußerst geringe Zunahme zu erkennen. Mögli-
cherweise entspricht das Angebot der staatlichen Institutionen den Anforderungen der
Unternehmen wenig oder es ist zu intransparent.
9% der Befragten Unternehmen erkannten eine Kooperationszunahme mit anderen
Unternehmen, 6% eine Abnahme. In diesem Bereich stecken jedoch erhebliche Poten-
ziale, da Aus- und Weiterbildung im Verbund Kosten senkt und Qualität fördert. Ins-
besondere die Defizite im Bereich der Ausbildung – von den befragten 39 Unterneh-
men bilden nur 23 Unternehmen aus – sind im Netzwerk lösbar. Möglichkeiten wer-
den durch andere Netzwerkprojekte aufgezeigt und sind in Teilen auch auf die ost-
westfälisch-lippischen Möbelhersteller übertragbar. So finden sich z. B. in OWL eini-
ge Ausbildungsnetzwerke unter der Bezeichnung „BANG-Berufliches Ausbildungs-
netzwerk im Gewerbebereich“ (Westfalen Blatt 2004).
112
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Nach Aussage der Experten der zweiten Runde hätten sich die konjunkturellen Pro-
bleme der letzten Jahre massiv auf die Ausbildungsaktivitäten ausgewirkt. Die Möbel-
industrie sei darüber hinaus keine klassische Ausbildungsbranche gewesen. Sie bilde
derzeit nur ca. 25% ihres Bedarfes aus. Das Holzhandwerk habe in der Vergangenheit
kontinuierlich über Bedarf ausgebildet und die Möbelindustrie mit Nachwuchs ver-
sorgt. In den letzten Jahren sei jedoch auch im Handwerk nicht mehr über Bedarf aus-
gebildet worden. Dies führe langfristig zu einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräf-
ten.
Wenn die Unternehmen stärker kooperieren und darüber hinaus eine stärkere Differen-
zierung und Vergleichbarkeit der Qualifikationen ihrer Beschäftigten durch eine Mo-
dularisierung der Aus- und Weiterbildung erreicht wird, so werden sich die Risiken für
die Beschäftigten verringern und die Nettonutzen für die Arbeitgeber erhöhen, da sie
durch eine kooperative Aus- und Weiterbildung Kosten sparen und gleichzeitig Quali-
tät fördern.
Von den Experten der zweiten Runde wurde die Idee einer kooperativen Ausbildung
befürwortet, da aufgrund der derzeitigen Entwicklung langfristig ein Mangel an quali-
fizierten Arbeitskräften entstehen werde. Die Hypothesen zu Netzwerken und Koope-
rationen in einzelnen Funktionsbereichen unterstützen diese Einschätzung, wenn es
sich um überbetrieblich nutzbare Qualifikationen handelt. Dies sind vor allem diejeni-
gen Qualifikationen, die in der Ausbildung vermittelt werden sollen. Unternehmens-
spezifische Qualifikationen werden in Weiterbildungsmaßnahmen geschult. Sie kön-
nen in Kooperation entwickelt werden, wenn es sich nicht um sensible unternehmens-
spezifische Qualifikationen handelt, d. h. um die Vermittlung neuen ökonomischen
Wissens und die Handhabung neuer Technologien. Diese Qualifikationen werden in
der Regel im Unternehmen vermittelt. Nach Ansicht des Autors sind es eher die stan-
dardisierten Weiterbildungsmaßnahmen, wie z. B. EDV-Fortbildungen, die in Koope-
ration durchgeführt werden können. Besteht allerdings Vertrauen unter den Kooperati-
onspartnern, so können Kooperationen auch bei der Vermittlung neuen ökonomischen
Wissens durchgeführt werden, solange die eigene Position im Wettbewerb dadurch
nicht gefährdet wird.
Laut einer Umfrage der Zukunftsinitiative Möbelindustrie e. V. bestehe bei einem
Großteil der Möbelhersteller Interesse an Kooperationsprojekten in der Aus- und Wei-
terbildung. Die aktuellen konjunkturellen und strukturellen Probleme seien jedoch vor-
113
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
rangig und die Aus- und Weiterbildungsaktivitäten seien deswegen in den Hintergrund
geraten.
Exkurs
Verbundausbildung21 – funktioniert auch in OWL
Die Initiative Wirtschaftsstandort Kreis Herford e. V. versuchte zum Ausbildungsbe-
ginn 2004 zusätzliche, qualitativ hochwertige und der Nachfrage entsprechende Aus-
bildungsplätze zu schaffen. Die Einstellung der Auszubildenden, die arbeitsrechtliche
Funktion des Ausbildungsunternehmens, sämtliche administrative Aufgaben und die
Ausbildungsplanung werden von ihr übernommen. Eine Übernahmeverpflichtung der
Auszubildenden durch die beteiligten Unternehmen besteht nicht. Damit möchte die
Initiative einen Beitrag zur Behebung der allgemeinen Ausbildungsplatzknappheit leis-
ten. Unternehmen, die aufgrund ihrer Kapazitäten oder ihrer starken Spezialisierung
nicht die Möglichkeit haben, eine komplette Ausbildung anzubieten, sollen in die Lage
versetzen werden, wenigstens Teile einer Ausbildung anbieten zu können. Vielen klei-
nen und mittelständischen Unternehmen, unter ihnen vor allem den sehr junge Unter-
nehmen und Existenzgründern, fehlen die Erfahrungen in der Ausbildung oder ge-
schulte Ausbilder, um sämtliche Ausbildungsinhalte im eigenen Unternehmen abde-
cken zu können. Auch scheuen sie den zusätzlichen wirtschaftlichen, personellen, or-
ganisatorischen und zeitlichen Aufwand, der durch die betriebliche Ausbildung anfal-
len würde. Nachwuchssicherung wird oft nicht als Problem erkannt.
Das Modell der Verbundausbildung wurde bereits Anfang der achtziger Jahre durch
einen Verein aus Hamburg, der Ausbildungsinitiative der Hamburger Wirtschaft e. V.,
entwickelt und umgesetzt. Dieser Verein wurde 1983 von Hamburger Unternehmen
gegründet und hat bisher vierhundert zusätzliche Ausbildungsplätze geschaffen. In
OWL hat in jüngster Vergangenheit der Verein Mühlenkreis Minden-Lübecke e. V.
durch ein gleichartiges Modell ca. vierzig zusätzliche Ausbildungsstellen geschaffen.
Durch diese Verbundausbildung ergeben sich sowohl für die Unternehmen als auch
für die Auszubildenden weit reichende Vorteile. Durch die Ausbildung in zwei oder
drei Unternehmen werden die fachlichen Kenntnisse der Auszubildenden verbessert,
da sie bei den jeweiligen Spezialisten eines Fachs ausgebildet werden. Ihre Selbstän-
digkeit, Flexibilität und soziale Kompetenz wird gefördert. Das einzelne Unternehmen
muss nicht mehr eine komplette Ausbildung anbieten, kann jedoch Teilinhalte eines
21 Die Ausführungen basieren auf einem Experteninterview und den erhaltenen Materialien.
114
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Berufsbildes vermitteln und erhält die Möglichkeit, den eigenen Nachwuchs im Ver-
bund auszubilden. Die Unternehmen werden nicht durch arbeitsrechtliche Hemmnisse
belastet und durch eine einheitliche Umlage entstehen zumeist geringere Kosten im
Vergleich zu einer kompletten eigenen betrieblichen Ausbildung. Sowohl die Unter-
nehmen als auch die Auszubildenden werden in allen ausbildungsrelevanten Fragen
durch den Verein beraten.
Kooperationsentwicklung in der Zulieferung
Abbildung 31: Einschätzung der Entwicklung der Kooperationen in der
Zulieferung in den letzten Jahren
25
63
79 91
03
3 3 6
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Unternehmen Technologie Staat
abnehmend
gleich bleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 34 bis 36
Im Zulieferungsbereich gab es eine Kooperationszunahme unter den Unternehmen. So
antworteten 25% der Möbelhersteller, dass die Kooperationshäufigkeit mit anderen
Unternehmen im Zulieferungsbereich in den letzten Jahren gestiegen ist. In den Exper-
teninterviews wurde jedoch darauf hingewiesen, dass die Zulieferprodukte den End-
produkten der verschiedenen Möbelhersteller einen individuellen Charakter geben
würden. Dadurch könnten sich die Möbelhersteller von ihren Wettbewerbern abgren-
zen. Es gäbe deswegen kaum Bestrebungen von Seiten der Möbelhersteller, im Zulie-
ferungsbereich mit anderen Möbelherstellern zu kooperieren.
Die Erhebung deutet an dieser Stelle einen leicht entgegengesetzten Trend an. Wie
bereits erwähnt, antworteten 25% der Unternehmen, dass die Kooperationshäufigkeit
mit anderen Unternehmen im Zulieferungsbereich in den letzten Jahren gestiegen ist.
115
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Die Möbelhersteller bilden zum Beispiel Einkaufszusammenschlüsse (siehe z. B. Ab-
schnitt 3.6.1 EKM-Einkaufskooperation Möbelindustrie GmbH), um bei den Verhand-
lungen mit Zulieferern und vermehrt mit ausländischen Zulieferern bessere Konditio-
nen zu erhalten. Neben der reinen Einkaufskonditionsverbesserung dienen derartige
Kooperationen der Informationserschließung, z. B. welcher Zulieferer welche Produk-
te und vor allen Dingen mit welcher Qualität und Verlässlichkeit liefert. Derartige Ein-
kaufskooperationen ermöglichen es den Möbelherstellern, die durch die „Just in Time"
Produktion in der Möbelherstellung entstandenen Abhängigkeitsverhältnisse zu ihren
Zulieferern zu lockern.
Außerdem können durch eine Einkaufskooperation bestimmte Zulieferer gestärkt wer-
den. Dies gelingt durch größere Abnahmemengen, festgeschriebene Preise oder Min-
destabnahmeverträge. Die Planungssicherheit der Zulieferer wird dadurch gestärkt. Sie
können eine effektivere strategische Planung durchführen. Es wird das Risiko der Zu-
lieferer gemindert, woran die Möbelhersteller wiederum durch niedrigere Preise, ver-
minderte Fehllieferungen etc. partizipieren können.
Die staatlichen Institutionen sollten ihr Angebot stärker auf die Bedürfnisse der Unter-
nehmen ausrichten, da kein Unternehmen geantwortet hat, dass es im Bereich der Zu-
lieferung zu einer steigenden Kooperationshäufigkeit mit staatlichen Institutionen ge-
kommen ist. Insbesondere Wirtschaftsförderungseinrichtungen, deren Hauptaufgabe
die Bestandspflege sei, sollten nach Meinung der Experten ihr Dienstleistungsangebot
überdenken. So können diese als Mittler zwischen Möbelindustrie und Zulieferindus-
trie fungieren, indem sie Transparenz schaffen.
Im Zulieferungsbereich werden vermutlich aufgrund der zukünftig stark abnehmenden
Fertigungstiefe bei der Möbelherstellung vermehrt horizontale (Einkaufs-
)Kooperationen entstehen, wenn es sich um die Zulieferung von Zwischenprodukten
aus dem Ausland handelt. Beim regionalen Bezug werden dagegen die vertikalen Ko-
operationen zunehmen, um zum einen die Individualität der Zwischenprodukte der
Möbelhersteller, soweit dies unter Kosten- und Marktanforderungsgesichtspunkten
sinnvoll ist, zu sichern. Zum anderen soll jedoch auch die notwendige Sicherheit in der
Zulieferung, durch eine Abstimmung zwischen den verschiedenen Zulieferern und
dem einzelnen Möbelhersteller, erhalten werden. Die Abnahme der Fertigungstiefe ist
generell mit einem größeren externen Abstimmungsaufwand verbunden.
116
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Kooperationsentwicklung im Vertrieb
Abbildung 32: Einschätzung der Entwicklung der Kooperationen im Vertrieb in den
letzten Jahren
26
71
91 94
03
663
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Unternehmen Technologie Staat
abnehmend
gleich bleibend
steigend
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n zwischen 34 bis 35
Im Vertriebsbereich hat kein Unternehmen geantwortet, dass es mit staatlichen Institu-
tionen in den letzten Jahren stärker zusammengearbeitet habe. Gerade bei der Er-
schließung neuer Märkte sollte Hilfestellung auch von Seiten staatlicher Institutionen
gegeben werden, damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen verbessert wird.
Im Vertriebsbereich haben sich Unternehmen zusammengeschlossen, um zu kooperie-
ren. So antworteten 26% der Unternehmen, dass die Kooperationshäufigkeit im Ver-
triebsbereich mit anderen Unternehmen zugenommen hat. Mit den Institutionen der
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers ist eine geringe Kooperations-
abnahme und eine noch geringere Kooperationszunahme zu erkennen.
Es ist in vielen Fällen sinnvoll, im Vertriebsbereich zu kooperieren, da nach der Wie-
dervereinigung die ausländischen Märkte vernachlässigt und der ostdeutsche Markt
bevorzugt beliefert wurde. Einige Experten sehen darin ein strategisches Fehlverhal-
ten, andere wiederum argumentieren, dass die Unternehmer sich in dieser Zeit bewusst
gegen eine massive Produktionskapazitätserweiterung entschieden hätten. Diese Un-
ternehmen hätten versucht, mit den gegebenen Produktionsmitteln das Marktnachfra-
gewachstum zu befriedigen, da lediglich mit einem nur einmaligen Nachfrageanstieg
zu rechnen war. Aus Sicht des Autors sind durch dieses Verhalten, langfristig betrach-
117
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
tet, wertvolle Exportanteile an ausländische Wettbewerber verloren gegangen. Den-
noch werde nach Meinung der Experten der deutsche Möbelmarkt der wichtigste
Markt für die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller bleiben.
Die Präsentation der Möbel erfolgt entweder auf der imm cologne, der Kölner Möbel-
messe, oder auf den M.O.W., den Möbelorder-Messen Westfalica. Gerade die M.O.W.
haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Sie finden in verschiedenen
Messezentren in OWL oder in regionaler Nähe zu OWL liegenden Messzentren statt.
Zu ihnen zählen das Messezentrum Bad Salzuflen, der Messepark Barntrup, die ange-
schlossenen Hausmessen im Informa-Messezentrum Bad Salzuflen, das Hausmesse-
zentrum Bergmann B66 Lage-Kachtenhausen „an der Möbelmeile“22, das Nobilia
Messezentrum Verl-Sürenheide, das Welle Messezentrum Paderborn, das Messezent-
rum Schieder-Schwalenberg und das Steinhoff Messezentrum Westerstede (Schäfer-
meier/Möller 2003: 3). 2003 haben auf der MOW 604 Aussteller, 399 aus dem Inland
und 205 aus dem Ausland, ausgestellt (Schäfermeier/Möller 2003: 2). Die M.O.W. ist
eine reine Fachmesse. Dagegen ist die imm cologne auch eine Besuchermesse. 2004
präsentierten auf ihr 1.368 Aussteller aus 48 Ländern ihre Möbel ca. 120.000 Besu-
chern (imm cologne 2004: 1).
Beim Vertrieb sind der Distributionssektor und der Marketingsektor zu unterscheiden.
In beiden Bereichen sind nur geringe Kooperationen vorhanden, jedoch ist starkes Ko-
operationsinteresse für Kooperationen mit anderen Unternehmen erkennbar. 26% der
Möbelhersteller gaben an, dass die Kooperationshäufigkeit im Vertriebsbereich mit
anderen Unternehmen in den letzten Jahren zugenommen hat.
Falls man zukünftig den sich immer schneller wandelnden Marktanforderungen be-
gegnen möchte, so sind diejenigen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, die ein flexibles
Reagieren auf die Marktanforderungen ermöglichen. Diese Flexibilität kann im Ver-
bund verbessert werden und schützt außerdem vor der Nachfragemacht seitens der
Einkaufsverbände. Weiterhin ist die Erschließung neuer Märkte, insbesondere auslän-
discher Märkte, im Verbund vorteilhaft, wenn dabei die (Fix-)Kosten je Unternehmen
gesenkt werden können.
22 Mit der „Möbelmeile“ sind nach Aussage eines Experten die Hausausstellungen der Möbelhersteller zwischen
Lippstadt und Delbrück gemeint.
118
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Nach Meinung der Experten fehle es im Marketingbereich den ostwestfälisch-
lippischen Möbelherstellern oft an einer umfassenden Strategie: einer Strategie, die ein
Produkt von der ersten Idee an bis hin zur Endphase des Produktlebenszyklusses be-
gleitet. Marketing werde oft als zu teuer angesehen, da der Nutzen nicht unmittelbar
ablesbar sei. Die Kosten, die durch eine misslungene Markteinführung eines Produktes
entstehen würden, werden allerdings bei einer derartigen Betrachtung oft vernachläs-
sigt.
Es sei nach Meinung der Experten zukünftig wichtig, dass jeder ostwestfälisch-
lippische Möbelhersteller eine umfassende Strategie entwickelt. Deswegen haben die
Unternehmen eine interne Analyse durchzuführen, um ihre Stärken und Schwächen
identifizieren zu können. Danach sind Unternehmensumfeldanalysen (siehe dazu Ab-
schnitt 4.2) durchzuführen, die angereichert werden mit Marktanalysen, um die Chan-
cen und Risiken im Unternehmensumfeld besser abschätzen zu können. Die Marktana-
lysen seien nach Meinung der Experten sehr kostenintensiv, müssen jedoch nicht kom-
plett alleine durchgeführt werden, sondern können im Verbund in Auftrag gegeben
werden. Dadurch würden zum einen Kosten gesenkt und es sei eine für die Zukunft
eines jeden Unternehmens umfassende Strategie entwickelbar. Hierdurch werde die
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig erhöht.
Umfassende Strategien seien nach Aussage der Experten auch im Hinblick auf die Er-
schließung neuer Märkte von Bedeutung, da etliche ausländische Märkte für viele ost-
westfälisch-lippische Möbelhersteller Neuland darstellen würden. So würden sich die
Konsumentenpräferenzen ausländischer Nachfrager ganz erheblich von denen der
deutschen Nachfrager unterscheiden, aufgrund anderer Lebensumstände und anderer
Lebensgewohnheiten. Weiterhin könne ein anderes Klima vorherrschen, sodass sich
das Holz eines Möbels anders entwickelt bzw. verändert. Die gesetzlichen Bestim-
mungen, beispielsweise bei Zahlungsverzug, seien ebenfalls zu beachten.
Um den ersten Markteintritt zu erleichtern, wurden durch die ZiMit (Zukunftsinitiative
Möbelindustrie NRW) Dienstleistungszentren in Moskau, Dubai und den USA (North
Carolina) eröffnet. Sie sollen eine Art Brückenkopffunktion übernehmen und somit
den Markteintritt erleichtern. Darüber hinaus müssen gemeinsame Messeauftritte im
Ausland geplant und durchgeführt werden. Zwar sei nach Aussage der Experten die
Generierung einer deutschen Marke „german furniture“ im Ausland gescheitert, da es
zu große Qualitätsunterschiede unter den deutschen Herstellern gegeben hätte und die-
119
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
se teilweise nicht an einer gemeinsamen Vermarktung interessiert waren. Aufgrund
der in Deutschland gegebenen Marktsättigung sei jedoch der Weg ins Ausland zu be-
schreiten. Würden Messeauftritte gemeinsam organisiert, dann könne das Know-how
eines Jeden genutzt und die Kosten verringert werden. An dieser Stelle ist auf die Ini-
tiativen der IHK Ostwestfalen zu Bielefeld zu verweisen, die Treffen organisiert, auf
denen exporterfahrene Unternehmer anderen interessierten Unternehmern von ihren
Erfahrungen berichten.
Die Kosten der Markerschließung, also die unmittelbar anfallenden (fixen) Kosten und
die laufenden (variablen) Kosten können durch Kooperationen verringert werden. Au-
ßerdem verteilen sich die potenziell versunkenen Kosten, die bei der Markterschlie-
ßung anfallen können, auf mehrere Unternehmen. Dadurch wird das potenzielle Risiko
gemindert, bei frühzeitigem Marktaustritt die noch nicht abgeschriebenen, versunke-
nen Kosten tragen zu müssen.
Nach Aussage der Experten müssten Qualität, Design und Service wieder Verkaufsar-
gumente werden. Der Preis als Verkaufsargument dürfe nicht allein im Vordergrund
stehen, ansonsten sei eine Entwicklung hin zu ruinöser Konkurrenz zu erwarten. Klar-
heit habe darüber zu bestehen, ob das obere oder das unterer Preissegment zu bedienen
sei. Produkte im mittleren Preissegment seien in den letzten Jahren, da dort eine klare
Abgrenzung problematisch ist, immer weniger nachgefragt worden. Dies bestätigt
auch Hickl (1995: 71), der einen Rückgang der Nachfrage im mittleren Preissegment
und eine Zunahme im oberen sowie vor allem im unteren Preissegment erkennt. Die
Konsumenten würden sich nach Aussage der Experten entweder kurzfristig oder lang-
fristig einrichten. Falls sie sich kurzfristig einrichten, so würden günstige Möbel ge-
kauft. Richten sie sich dagegen langfristig ein, so würden in der Regel hochpreisige
Qualitätsmöbel gekauft. Es sei allerdings darauf hinzuweisen, dass die günstigen Mö-
bel nicht von schlechter Qualität sein müssen. Durch die preisaggressiven Möbel aus
Osteuropa sei das Preisniveau im ehemals mittleren Preissegment so weit gesunken,
dass diese Möbel mittlerweile im Niedrigpreissegment zu finden sind. Deswegen fehle
dem Kunden auch jeglicher Anreiz, Möbel des mittleren Preissegments zu kaufen.
In diesem Zusammenhang sei nach Meinung der Experten weiterhin anzuführen, dass
es die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller oft versäumt hätten, sich einen Mar-
kennamen zu schaffen. Die meisten Markenmöbelhersteller hätten sich ihren Namen
bereits in den sechziger Jahren geschaffen, dagegen gebe es nur wenige, die in den
120
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
letzten Jahren durch einen massiven Einsatz verschiedener Marketingmaßnahmen zu
einem Markennamen gelangt seien (z. B. Marktex). Einige Hersteller würden sogar auf
die Schaffung eines Markennamens verzichten, da der Aufbau zu teuer sei.
Zukünftig werde es nach Aussage der Experten wichtig, nicht nur große Stückzahlen
zu produzieren, sondern flexibel auf Kundenwünsche im deutschen Markt reagieren zu
können. Es sei eine flexible Produktion einzuführen mit kleinen Losgrößen, da sich
das Käufersegment in den letzten Jahren stark differenziert habe. Das müsse jedoch
nicht bedeuten, dass ausschließlich das obere Preissegment zu bedienen sei. Es müssen
Wege gefunden werden, auch Individualität im unteren Preissegment anbieten zu kön-
nen. Allerdings dürfe der Blick für die Massenmöbelmärkte nicht verloren gehen. In
Abschnitt 4.1 werden zwei Modelle vorgestellt, deren Ziel es ist, zum einen individu-
elle Möbel und zum anderen Möbel in einer Massenproduktion jeweils in Kooperation
in OWL wettbewerbsfähig herzustellen.
Weiterhin sei laut der Experten zu bedenken, dass die Abhängigkeit von den großen
Einkaufsverbänden, die durch die einseitige Fokussierung auf den ostdeutschen Markt
nach der Maueröffnung noch zugenommen habe, die Möbelhersteller in eine immer
schlechtere Position gedrängt habe. Neben dem Preisdruck würden die Einkaufsver-
bände teilweise vorschreiben, was zu produzieren sei.
Die in den vergangenen Jahren identifizierte Zunahme der Kooperationen im Vertrieb
zwischen den Möbelherstellern unterstützt die Hypothesen zu Netzwerken und Koope-
rationen in einzelnen Funktionsbereichen. Grund für die Zunahme der Kooperations-
häufigkeiten ist, dass beim Vertrieb die Möglichkeiten der Aufdeckung und damit des
Verlustes von neuem ökonomischen Wissen und neuen Technologien eher gering sind.
Hinzu kommt, dass sich die Marktanforderungen gewandelt haben und entweder die
Erschließung neuer Märkte aufgrund der in Deutschland vorherrschenden Marktsätti-
gung notwendig geworden ist oder die „Vergrößerung des Kuchens“ das Ziel ist, wie
es Nalebuff und Brandenburger (1996: 4) anschaulich formulieren.
121
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.6 Fallbeispiele für erfolgreiche Kooperationen und Netzwerke
in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe
3.6.1 EKM-Einkaufskooperation Möbelindustrie GmbH
Am 01.07.2001 wurde die Einkaufskooperation Möbelindustrie gegründet, im Folgen-
den kurz EKM genannt. Der Gründung der EKM ging eine umfassende Marktanalyse
des Möbelmarktes voraus. Osteuropa (Lettland, Litauen, Russland, Slowenien u. a.)
und Asien, dort vor allem China, werden als Beschaffungsmärkte bedeutender. Die
zunehmende Globalisierung der Beschaffungsmärkte stellt die Unternehmen vor weit
reichende Probleme. Unterschiedliche Kulturen, Kommunikationsprobleme sowie
Kalkulationsschwierigkeiten aufgrund von Wechselkursschwankungen stellen nur ei-
nen Ausschnitt dieser Probleme dar.
Um diesen Problemen besser begegnen zu können, wurde die EKM gegründet. Zwölf
GmbH Gesellschafter repräsentieren inklusive der Tochterunternehmen insgesamt 20
Unternehmen. Die beteiligten Unternehmen stammen aus den Teilbranchen Wohn-,
Schlaf- und Kleinmöbel sowie Büro- und Objektmöbel. Ihre Unternehmensgrößen va-
riieren zwischen 100 und 400 Mitarbeitern.
In der Vorbereitungsphase der EKM wurden die verschiedenen Materialbereiche der
einzelnen Unternehmen analysiert: Glas/ Spiegel, Spanplatten, Lichtsysteme, Schar-
niere u. a. Dabei wurde ersichtlich, dass Kooperationen im Einkaufsbereich zwischen
den Möbelherstellern zu Wettbewerbsvorteilen aufgrund von Skaleneffekten führen
würden. Es erfolgte die Konzepterstellung, um eine Organisation gründen zu können.
In diesem Zeitraum wurde Mitgliederakquisition betrieben, wobei sich lediglich zwei
Unternehmen, die anfängliches Interesse gezeigt hatten, gegen eine Teilnahme bei der
EKM entschieden haben.
Um Unternehmen von einer Teilnahme überzeugen zu können, ist vor allem der kon-
krete Nutzen einer Teilnahme bei der EKM dem einzelnen Unternehmen aufzuzeigen.
Traditionell sind Einkaufskooperationen darauf ausgelegt, durch günstige Einkaufsbe-
dingungen für kleine und mittelständische Unternehmen den Wettbewerbsvorteil von
Großunternehmen zu vermindern (Pichler/Pleitner/Schmidt 1996: 22f). Die Eigenstän-
digkeit des Einkaufs der einzelnen Unternehmen soll bei der EKM erhalten bleiben. In
den identifizierten Bereichen sollen die einzelnen Bedarfe gebündelt werden. Dabei ist
es notwendig, dass die nachzufragenden Zwischenprodukte standardisiert sind. Des-
halb ist zukünftig bei der Produktentwicklung auf den vermehrten Einsatz standardi-
122
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
sierter Zwischenprodukte zu achten. Durch die Bündelung der Bedarfe wird Nachfra-
gemacht geschaffen. Hauptinstrument zur Verbesserung von Konditionen ist die Um-
satzkonzentration, d. h. der Einkauf von verschiedenen Artikeln bei einem Lieferanten.
Weiterhin erhält die EKM durch den Erwerb des Einkaufs-Know-hows der beteiligten
Unternehmen eine bessere Verhandlungsposition. Es entstehen Möglichkeiten zur bes-
seren Marktbeobachtung aufgrund der Spezialisierung. Durch die Bündelung der Ein-
käufe erhalten die Unternehmen Reichweitenvorteile. Dem einzelnen Unternehmen
war es aufgrund bestehender logistischer Probleme allein nicht oder nur schwer mög-
lich, auf weit entfernten Märkten einzukaufen, wie zum Beispiel in China. Durch die
EKM und die damit zusammenhängenden Größenvorteile, ihr Logistikkonzept und die
dadurch vorhandenen Verbundvorteile, erschließen sich den beteiligten
Unternehmen neue Beschaffungsmärkte. Dies führt zu Materialkostensenkungen und
eröffnet neue Wettbewerbspotenziale. Zurzeit ist die EKM noch eine reine Einkaufs-
kooperation, doch durch den Aufbau von Vertrauen und die durch diese Kooperation
entstehenden Vorteile besteht die Möglichkeit zur Ausweitung der Kooperation auf
andere Funktionsbereiche.
Die EKM wird als GmbH von einem Geschäftsführer geleitet. Außerdem gibt es einen
aus zwölf Gesellschaftern bestehenden Beirat, der unabhängig vom Geschäftsführer
fungiert. In regelmäßigen Abständen finden Gesellschafterversammlungen statt, auf
denen der Beirat gewählt wird. Außerdem dienen die Gesellschafterversammlungen
zur Abstimmung über die Aufnahme neuer Mitglieder, über grundlegende Geschäfts-
änderungen und zur Vorstellung der Bilanz.
Die laufende Geschäftstätigkeit findet in den Materialarbeitsgruppen statt. In diesen
Materialarbeitsgruppen arbeiten die für die jeweiligen Aufgabenbereiche verantwortli-
chen Mitarbeiter der beteiligten Unternehmen. Während der regelmäßigen Arbeitstref-
fen der Materialarbeitsgruppen werden zukünftige Ziele identifiziert und damit zu-
sammenhängende Aufgaben formuliert. Zu den Aufgaben gehört die Erfassung der Ist-
Daten der Mitglieder. Gemeint sind die nachgefragten Mengen, die die Mitglieder mit
ihren Zulieferern realisiert haben sowie die Erfassung der Artikelpreise für Zwischen-
produkte. Die Ergebnisse werden miteinander verglichen und dienen als Datenbasis
bei Verhandlungen mit Zulieferern und zur Beurteilung von Angeboten. Es werden
konkrete Auftragsvergabevorschläge erarbeitet und den einzelnen Mitgliedern präsen-
tiert. Finden Verhandlungen mit Zulieferern statt, so sind die Ergebnisse allen Mitglie-
dern mitzuteilen und mit den bereits früher erzielten Verhandlungsergebnissen der
123
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Mitglieder abzugleichen. Die erhaltenen Daten sind in das EKM-Informationssystem
einzuspeisen. Das EKM-Informationssystem ist eine internetbasierte Datenbank, in der
die relevanten Daten der Mitglieder und ihrer Lieferanten aufgeführt sind. Dies sind
im wesentlichen Nachfragemengen und erzielte Preise. Weiterhin werden dort die Ar-
tikelpreise der Lieferanten nach Materialgruppen aufgeführt. Weitere Informationen
über die verschiedenen Lieferanten können aus dieser Datenbank entnommen werden.
Außerdem sind dort Mitgliederinformationen abgelegt, beispielsweise über deren
Hauptlieferanten oder über deren Hauptzwischenprodukte. Es werden die Projektin-
formationen aus den jeweiligen Materialarbeitsgruppen eingegeben und die durchge-
führten Angebotsvergleiche der Zulieferer eingestellt. Weiterhin können Informatio-
nen über Rahmenverträge eingesehen werden. Das Informationssystem fördert die
Transparenz unter den Mitgliedern, informiert über Erfolge und Misserfolge, dient zur
Kontrolle der Einzelaktivitäten, vermindert die Fehlerwahrscheinlichkeit in den Mate-
rialarbeitsgruppen und beschleunigt die Entscheidungsfindungsprozesse.
Um Mitglied bei der EKM werden zu können, muss der Bewerber bereit sein, eine
kooperative Unternehmensstrategie zu verfolgen. Er muss die Vorteile von Kooperati-
onen erkennen und für sich nutzen wollen. Seine Einkaufsdaten und damit seine Liefe-
rantenverbindungen, seine jeweiligen Einkaufsvolumina und die erzielten Preise für
die Zwischenprodukte, sind offen zu legen. Der Bewerber muss die Bereitschaft besit-
zen, Lieferanten zu wechseln, auch wenn langjährige Geschäftsbeziehungen bis hin zu
persönlichen Kontakten einen Wechsel erschweren. Die an der EKM beteiligten Un-
ternehmen sind in diesem speziellen situativen Zusammenhang als Partner und nicht
als Wettbewerber anzusehen. Alle Maßnahmen und Ergebnisse im Einkaufsbereich
sind offen zu legen und damit transparent. Dabei müssen die Unternehmen zueinander
passen, d. h. es müssen wesentliche Übereinstimmungen in den Materialbereichen
vorhanden sein. Ist dies nicht der Fall, so erscheint eine Kooperation als wenig sinn-
voll, da ihr Vorteil in der Bündelung der Bedarfe liegt. Der Bewerber hat eine Auf-
nahmegebühr zu zahlen. Sie dient im Wesentlichen zur Deckung der Kosten der EKM
bei Überprüfung der Aufnahmekriterien. Zudem hat der Bewerber bei Aufnahme einen
GmbH Gesellschafter zu stellen.
Im Zusammenhang mit der Entstehung und Entwicklung der EKM wurden verschie-
dene Hemmschwellen, die einen Beitritt erschweren, deutlich. Die Mitglieder der
EKM sind teilweise direkte Wettbewerber, mit denen eine Kooperation undenkbar er-
scheint. Es wird ein Identitätsverlust befürchtet, da es notwendig wird, die Bedarfe
124
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
anzugleichen (Zwischenprodukte sind zu standardisieren) und es damit zusammenhän-
gend zu einer Vereinheitlichung der Produkte kommen kann. In diesem Zusammen-
hang besteht die Befürchtung eines Imageverlustes, da die Differenzierung der eigenen
Produkte von den Produkten der Wettbewerber in den Augen der Unternehmer einen
Wettbewerbsvorteil darstellt. Dieser Wettbewerbsvorteil ist über Jahre aufgebaut wor-
den und führte zu einem besonderen Image der eigenen Produkte. Weiterhin ist der
einzelne Unternehmer oft der Meinung, dass er sehr günstige Einkaufspreise für die
von ihm benötigten Zwischenprodukte realisiert hat und durch eine Bekanntgabe die-
sen Wettbewerbsvorteil verlieren würde. Eine Kooperation ist zudem zeit- und kosten-
aufwendig und der damit verbundene Nutzen wird oft nicht erkannt. Es ist sehr
schwierig, einem potenziellen Mitglied den konkreten Nutzen zu verdeutlichen, der
zukünftig durch die Teilnahme an der Einkaufskooperation entstehen kann. Dieser
Nutzen entsteht erst im Laufe der Zeit und seine Höhe ist abhängig von der eigenen
Kooperationsbereitschaft, der Kooperationsfähigkeit (hinsichtlich der Zulieferproduk-
te) und verschiedenen anderen Faktoren. Um kooperieren zu können, müssen die ein-
zelnen Zwischenprodukte erst standardisiert werden, damit konkrete Kostenvorteile
entstehen können. Deswegen sind die vor der Kooperation nur bedingt vorhandenen
Überschneidungen bei den Bedarfen ein weiteres Kooperationshemmnis. Außerdem
stellt die strategische Ausrichtung der Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Unter-
nehmensgrößen ein Hemmnis dar. Allein bei der Aufteilung der durch die Kooperation
entstehenden Gewinne kann es zu Abstimmungsproblemen kommen.
125
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.6.2 SOLI-Consulting
Das Beratungsunternehmen SOLI-Consulting mit Sitz in Schloß Holte hat eine Analy-
se der Stärken und Schwächen der Möbelbranche sowohl insgesamt als auch einzelner
Unternehmen durchgeführt. Ergebnis dieser Analyse ist, dass in den Bereichen Trans-
port und Verkehr, Lager sowie Umschlag und Kommissionierung erhebliche Verbes-
serungspotenziale vorhanden sind. Um eine bessere Ressourcennutzung gewährleisten
zu können, müssen die Prozesse, d. h. die Informations-, Material-, Energie- und Pro-
duktflüsse im Unternehmen gestrafft und Fehler vermieden werden.
Nach der Analyse wurde die Projektidee modellhaft mit ca. 20 interessierten Unter-
nehmern diskutiert. Eine Schwierigkeit bestand darin, die Interessierten anhand eines
Modells von den Vorteilen und den individuellen Nutzen des Projekts zu überzeugen.
Es ist schwierig, Unternehmer für etwas zu gewinnen, dessen Erfolg noch unbestimmt
ist. Das einzelne Unternehmen ist elementarer Bestandteil des potenziellen Erfolgs.
Dennoch ist der Projekterfolg nicht nur abhängig von den einzelnen Aktivitäten der
Unternehmen, sondern er hängt maßgeblich von seinen Netzwerkpartnern ab. Diese
unkalkulierbaren Faktoren und die damit zusammenhängenden Unsicherheiten hin-
sichtlich des Projekterfolgs beinhalten die eigentlichen Schwierigkeiten und Hemm-
nisse, Unternehmer von einer Projektteilnahme zu überzeugen.
Von den ca. 20 interessierten Unternehmern haben sich schließlich fünf Unternehmer
zur Teilnahme am Projekt entschlossen.
Das „Verbundprojekt für die Zulieferer der Möbelindustrie“ wird vom Land Nord-
rhein-Westfalen und der Europäischen Union gefördert. Beteiligt sind fünf mittelstän-
dische Unternehmen mit 15 bis 85 Beschäftigten, die nicht weiter als 100 Kilometer
voneinander entfernt liegen. Rund 50% der anfallenden Kosten werden von den Insti-
tutionen übernommen. Zusätzlich erhält jedes Unternehmen für die Schulung seiner
Mitarbeiter einen Zuschuss von 20 Euro pro Beschäftigten und Tag. Das Projekt ist auf
die Dauer von 18 Monaten angelegt und hat im Juni 2003 begonnen.
Generell kann jedes kleine oder mittelständische inhabergeführte Unternehmen am
Netzwerk teilnehmen. Der Teilnahme geht jedoch eine Analyse des interessierten Un-
ternehmens durch den Projektleiter voraus. Dabei wird die Ausrichtung des Unter-
nehmens am Markt untersucht, d. h. seine Produktpalette, sein Wettbewerbsverhalten
und seine Mitarbeiterstruktur. Wichtig ist, dass das Unternehmen die Bereitschaft
126
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
besitzt, sich den anderen Netzwerkpartnern zu öffnen. Es muss bereit sein, Einblicke
in unternehmensinterne Abläufe zu gewähren. Allerdings nur soweit, wie der eigene
Unternehmenserfolg nicht gefährdet ist. Es muss weiterhin die Bereitschaft besitzen,
mit den Netzwerkpartnern unternehmensinterne Probleme diskutieren zu wollen und
zumindest ansatzweise die Fähigkeit zur Kommunikation aufbringen. Gerade inhaber-
geführte Unternehmen besitzen oft sehr hierarchische Strukturen. Die unternehmensin-
terne Kommunikation beschränkt sich meistens auf die Weitergabe von Informationen
und Anweisungen. Unternehmensrelevante Probleme versucht in der Regel der Unter-
nehmer zentral zu lösen, mit einer sehr beschränkten internen problembezogenen Dis-
kussion. Da ein Netzwerk von der Diskussion lebt ist es notwendig, die Kommunikati-
onsfähigkeit der Unternehmer zu schulen.
An diesem Netzwerk sind folgende Unternehmen beteiligt:
• Struck Leuchten GmbH & Co. KG
• Spilker Natur GmbH
• Hunke GmbH Möbelwerkstätten
• Goldkuhle GmbH & Co. KG
• Stefan Morfeld Holzbearbeitung
Es handelt sich um Familienunternehmen, in denen sich, begründet durch die schlechte
wirtschaftliche Situation in der Möbelindustrie, eine Notwendigkeit zum Umdenken in
den Geschäftsleitungen entwickelt hat. Ziel ist, der schlechten wirtschaftlichen Situati-
on entgegenzuwirken, indem traditionelle Handlungsmuster durchbrochen und Pro-
bleme in einem Netzwerk gelöst werden.
Die Problemlösung in diesem Netzwerk ist möglich, da neben den traditionellen Un-
ternehmensbereichen, in denen jedes Unternehmen seine individuellen Tätigkeits-
schwerpunkte besitzt, im Bereich der Produktion vergleichbare Prozesse bestehen. Das
Unternehmen Goldkuhle beispielsweise ist seit Generationen Spezialist für Glasver-
edelung und Naturstein. Die Spilker Natur GmbH hat sich auf die Herstellung indivi-
dueller Massivholzmöbel für den Wohn- und Speisezimmerbereich spezialisiert und
die Hunke GmbH Möbelwerkstätten besitzt ihr spezielles Know-how in der Bearbei-
tung von stark verdichteten Faserplatten und der anschließenden Oberflächenbehand-
lung mit hoch glänzenden Lacken. Neben diesen traditionellen Bereichen besitzen die
Unternehmen komplementäre Kompetenzen bezüglich ihrer Produktpaletten.
127
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
So können drei der fünf Unternehmen Möbel-Kränze, Ober- und Unterböden, Profile,
Schubkastenvorderstücke und Möbelsockel fertigen.
Oberstes Ziel dieses Netzwerkes ist, die vorhandenen Gemeinsamkeiten so zu nutzen,
dass sich für jeden Beteiligten ein positiver Nutzen ergibt; eine so genannte win-win-
Situation. In den Projekten sollen unter anderem die Mitarbeiter der Unternehmen mit
neuen oder verbesserten Verfahren vertraut gemacht werden. Insgesamt dienen die
Projekte zum firmenexternen Wissenstransfer und zur Verbesserung der internen
Kommunikation, der Wissensgenerierung und Wissensverteilung.
Die Spilker Natur GmbH stellte zum Projektstart einer Gruppe von Fachkräften aus
den Partnerunternehmen ihr Controllingmodell vor. Die Projektbeteiligten hatten so
die Möglichkeit, ein in der Praxis funktionierendes Controllingmodell kennen zu ler-
nen. Aufgrund der vergleichbaren Prozesse zwischen den Unternehmen besteht die
Möglichkeit, dass im eigenen Unternehmen verwendete Modell mit dem präsentierten
zu vergleichen. Hierdurch werden Vor- und Nachteile des eigenen Modells deutlich
und die Möglichkeit zur Diskussion im Netzwerk ist gegeben.
Bei der Stefan Morfeld Holzbearbeitung tauschten sich die Beteiligten über mögliche
Kooperationen im Produktbereich aus. So hatte beispielsweise ein beteiligter Möbel-
hersteller in Kooperation mit zwei Netzwerkpartnern eine Möbelfront in einer Alumi-
nium-Glas-Kombination entwickelt. Diese Neuentwicklung war ein Nebenprodukt des
Projekts und nicht direkt initiiert. Durch die Projektarbeit haben sich die Netzwerk-
partner kennen gelernt, Vertrauen zueinander aufgebaut und mögliche Kooperations-
bereiche identifiziert.
Die Mitarbeiter der Goldkuhle GmbH & Co. KG berichteten über ihr Logistik-System
im Lager-, Umschlags- und Transportwesen. Gerade im Logistikbereich sind in der
Möbelindustrie noch erhebliche Potenziale vorhanden. Um diese Potenziale erschlie-
ßen zu können, sollten sich die beteiligten Unternehmen nicht nur untereinander aus-
tauschen, sondern spezialisierte Logistikunternehmen in diesen Bereich mit einbezie-
hen.
Außerdem fanden Gesprächsrunden zu unternehmensrelevanten Themen statt. So
wurde in einer solchen Gesprächsrunde der Einsatz eines neuen Beschlagsystems vor-
bereitet. Ziel war es, die Flexibilität in der Produktion zu erhöhen und gleichzeitig eine
128
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Senkung der Reklamationskosten zu erreichen. Hierzu wurde eine Machbarkeitsstudie
durchgeführt, die die Vor- und Nachteile dieser Neuerung für den Fertigungsablauf
herausarbeitete, die Stabilität der Konstruktion und die Reklamationsabwicklung un-
tersuchte und den Mehraufwand ins Verhältnis zu den erwarteten Kosteneinsparungen
setzte. Dieses Projekt bezog sich auf eine direkte Veränderung der Produktion und
liegt im Interesse verschiedener Netzwerkpartner.
Voraussetzung für derartige Kooperationen ist die Bereitschaft der beteiligten Unter-
nehmen, Informationen preiszugeben, d. h. Einblicke in das Unternehmen zu gewäh-
ren, die als Diskussionsgrundlage dienen können.
In der ersten Projektphase haben, moderiert durch die SOLI-Consulting, Treffen der
Führungskräfte der beteiligten Unternehmen stattgefunden. Auf den monatlich statt-
findenden Treffen wurden und werden Themen wie Kundenbindung, Stammdaten-
pflege, Lagerwirtschaft und Kostensenkung erörtert. Insgesamt vierzehn Schulungsta-
ge stehen den Unternehmen für gemeinsame Projekte zur Verfügung. Zusätzlich sind
für jedes Unternehmen dreizehn Einzelberatungstage und drei Schulungstage für die
Mitarbeiterqualifizierung vorgesehen.
In dieser ersten Projektphase haben beispielsweise drei der fünf Unternehmen ein ge-
meinsames Projekt zur Entwicklung einer neuen Vertriebsrichtung für die Branche
Holzhandwerk-Innenausbau initiiert. Ein Unternehmen entwickelt mit zwei netzwerk-
externen Partnern einen gemeinsamen Vertrieb. Für die anderen zwei an diesem Pro-
jekt beteiligten Unternehmen werden andere Vertriebsvarianten gewählt, die im Netz-
werk diskutiert und entwickelt werden. Durch diese Diskussionen sammeln alle Betei-
ligten Erfahrungen, die sie teilweise wieder direkt in eigenen Projekten umsetzen kön-
nen. Außerdem werden neue Kontakte geknüpft, die für weitere Projekte von Bedeu-
tung sein können.
Eine zweite Projektphase soll das mittlere Management stärker einbeziehen. Die betei-
ligten Unternehmer erwarten dort das größte noch ungenutzte Innovationspotenzial.
Durch die Erfolge bei der Entwicklung und Herstellung neuer Produkte und die orga-
nisierten Weiterbildungsmaßnahmen ist die Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Netz-
werk gestiegen. Nicht immer ist das behandelte Projekt für jeden Beteiligten von Inte-
resse. Sobald jedoch nur zwei Unternehmen in dem betrachteten Bereich
129
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Möglichkeiten der Zusammenarbeit oder des Erfahrungsaustauschs identifizieren, ist
dieses Projekt bereits als erfolgreich anzusehen.
Projekte zur Initiierung von drei weiteren Netzwerken durch die SOLI-Consulting sol-
len folgen. Fernziel ist, bis Ende 2006 ein großes Netzwerk von ca. 20 Unternehmen
aufgebaut zu haben. In diesem Netzwerk sollen sich Unternehmen unter Leitung der
SOLI-Consulting zusammenfinden, die in einzelnen Projekten unternehmensrelevante
Probleme und Erfordernisse bearbeiten.
3.6.3 MACH 2 Weiterbildung
Das Netzwerk „MACH 2“ ist 1993 im Kreis Herford von zehn mittelständischen Un-
ternehmen auf Initiative des Arbeitgeberverbandes gegründet worden. MACH 2 ist
eine Personalentwicklungskooperation, der zurzeit 23 Unternehmen unterschiedlicher
Branchen angehören. Es handelt sich um kleine, mittelständische und große Unter-
nehmen aus der Region OWL, die den Branchen Maschinenbau, Möbelindustrie, Tex-
tilveredelung, Elektrogeräte, Elektronik, Kunststoffverarbeitung, Farben und Lacke
sowie Soziale Dienstleistungen angehören. Ihre Gemeinsamkeit besteht darin, dass
kein Unternehmen über eine eigene Personalentwicklungsabteilung verfügt. Personal
stellt jedoch einen bedeutsamen Produktionsfaktor dar. Mitarbeiter besitzen unterneh-
mensbezogene Qualifikationen sowie branchen- und unternehmensspezifisches Wis-
sen. Eine Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten ist notwendig, um langfristig im sich
verstärkenden Wettbewerb bestehen zu können. Jedoch reichen die Kapazitäten der
einzelnen Unternehmen nicht aus, um die Mitarbeiter bedarfsgerecht weiterzubilden.
Die Personalarbeit ist meistens „Chefsache“ oder Angelegenheit des kaufmännischen
Leiters oder Betriebsleiters. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, beschränkt sich die-
se Personalarbeit auf die klassische Personalverwaltung. Das Tagesgeschäft hat Vor-
rang und daher wird aus Zeitmangel eine bedarfsgerechte Analyse des Personalbe-
reichs nur unzureichend durchgeführt (Helbich 2002: 310).
Konventioneller Wissenserwerb und Wissensentwicklung im mittelständischen Unter-
nehmen
Hauptaufgabe mittelständischer Unternehmen ist es nicht, Wissen zu erzeugen, son-
dern Wissen zu erwerben und zu verarbeiten. Wie erfolgt jedoch der klassische Wis-
senserwerb im mittelständischen Unternehmen?
130
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Der Wissenserwerb befasst sich mit der externen Beschaffung von Wissen. So wird
Wissen beispielsweise erworben durch Messe- oder Seminarbesuche, wo Wissen
durch Vorträge und Präsentationen entsteht. Fehlt einem Unternehmen, beispielsweise
durch den Neukauf einer Maschine, das nötige Wissen, so wird dies eingekauft, indem
neue Mitarbeiter eingestellt werden. Bestehen organisatorische Probleme, so werden
externe Berater hinzugezogen (Helbich 2000a: 6). Generell ist zu bedenken, dass die
organisatorische Wissensbasis erst dann erhöht wird, wenn durch personelles Handeln
das erworbene Wissen in das Unternehmen sinnvoll integriert wird (Bullinger/Prieto
1998: 28).
Eine einfache und kostengünstige Lösung des Wissenserwerbs und der Wissensent-
wicklung gelingt durch Kooperationen. Die Wissensentwicklung ergänzt den Wissens-
erwerb, da sie „die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder gar um die
Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten“
(Probst/Raub/Romhardt 1999: 154) umfasst. Es ist dabei zu bedenken, dass es auch
den tatsächlichen oder potenziellen Wettbewerbern möglich ist, Wissen auf Wissens-
märkten zu erwerben. Durch die Wissensentwicklung werden allerdings zusätzlich
neue Fähigkeiten, neue Produkte und leistungsfähigere Prozesse entwickelt. Dies kann
isoliert oder, wenn es sinnvoll ist, durch Kooperationen direkt im Weiterbildungsbe-
reich oder darüber hinausgehend geschehen. So wird Wissen auch durch Kooperatio-
nen beispielsweise im Vertrieb oder in anderen Funktionsbereichen erworben. Doch ist
in den Bereichen des Unternehmens, in denen es Wettbewerbsvorteile besitzt, Vertrau-
en zu den Kooperationspartnern notwendig, um kooperationsbereit zu sein. Ist dieses
Vertrauen durch dauerhafte Kontakte aufgebaut, erfolgt weiterführend durch Kommu-
nikation unter den Mitarbeitern der kooperierenden Unternehmen, beispielsweise
durch den Austausch von Erfahrungen, eine Analyse der jeweiligen Prozesse. Durch
diese Kommunikation entstehen neue Wissensbestände. Die Internalisierung neuen
Wissens erfolgt durch unternehmensinterne Reflexion der entstandenen Wissensbe-
stände.
Die Vorgehensweise von MACH 2
MACH 2 stellt den beteiligten Unternehmen ein bedarfsgerechtes Weiterbildungsan-
gebot zur Verfügung. Primäres Ziel ist, die Mitarbeiter der beteiligten Unternehmen
weiter zu qualifizieren. Dieses Anliegen wird gesteuert durch ein zentrales Netzwerk-
management (Helbich 2002: 309). Durch den ständigen Kontakt mit den Mitarbeitern
anderer Unternehmen entwickelt sich Vertrauen. Weitere über MACH 2 hinausgehen-
131
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
de Kooperationsbeziehungen in verschiedenen Funktionsbereichen können entstehen
und fördern einen verstärkten Wissenstransfer im und zwischen den Unternehmen.
Durch diesen Wissenstransfer kann eine Verbesserung der Prozesse und Produkte er-
reicht werden.
MACH 2 bedient sich der Infrastruktur des modernen Bildungszentrums von
MACH 1, das über einen Dozentenpool, eine funktionierende Organisation und geeig-
nete Räumlichkeiten und Medien in Herford verfügt (Helbich 2002: 309). Es wurden
zwei Personalentwickler eingestellt (Helbich 2000b: 349).
Zu den Aufgaben der Personalentwickler gehören:
• Die bedarfsgerechte Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter.
• Die bedarfsgerechte Qualifizierung.
• Eine kontinuierliche Erfolgskontrolle zum Zwecke der Transfersicherung.
• Bei Bedarf: Die Anwendung von anderen Ansätzen zur Personalentwicklung
(Helbich 2001: S.123).
132
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 33: Vorgehensweise von MACH 2
Startgespräche mit Geschäftsleitung, Per-
sonal-, Betriebsleitung, Betriebsrat führen
Schwerpunktbereich aussuchen und An-
sprechpartner aus den Funktionsbereichen
des Unternehmens identifizieren.
Festlegung von Qualifizierungszielen und
Sollqualifikationen;
Soll-Ist-Abgleich vornehmen;
Weiterbildungsbedarf ermitteln.
Weiterbildungsmaßnahmen in enger Ab-
stimmung mit MACH 1
Ergebnisanalyse der Weiterbildungsmaß-
nahmen
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an MACH 2-Unsere Vorgehensweise 2004)
Die dargestellte Graphik veranschaulicht die Vorgehensweise der Personalentwicklung
bei MACH 2. Für die Bedarfsermittlung sind Gespräche mit der Geschäftsleitung, der
Personal- und Betriebsleitung und dem Betriebsrat zu führen. Es werden Bereiche
identifiziert und wichtige Ansprechpartner für die Ermittlung der Weiterqualifizie-
rungsbedarfe benannt, die im Folgenden als Koordinatoren bezeichnet werden. In ei-
nem Unternehmen sind drei Personengruppen für die Personalentwicklung von Bedeu-
tung. Die Geschäftsführer, die Führungskräfte, d. h. Personen aus dem mittleren Ma-
nagement, und die so genannten Koordinatoren, wobei Koordinatoren oft aus dem
mittleren Management kommen. Die Koordinatoren sind die Hauptansprechpartner der
Personalentwickler. Sie sind diejenigen Mitarbeiter der Unternehmen, die die Perso-
133
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nalentwicklung koordinieren (Helbich 2001: 126). Koordinatoren sind, abhängig von
der Zielsetzung der Personalentwicklungsmaßnahme, Mitarbeiter aus dem Personal-
wesen, Assistenten oder Sekretärinnen der Geschäftsführung, Abteilungsleiter oder
Ausbildungsleiter (Helbich 2000b: 354). Der Kontakt zu den Geschäftsführern ist ge-
ring und beschränkt sich auf die Beziehungspflege und Mitgliederakquisition (Helbich
2001: 127f). Bedeutsamer für den Erfolg der Maßnahme sind die Führungskräfte, wie
z. B. Abteilungsleiter oder Sachgebietsleiter, Meister, Projektleiter. Diese Mitarbeiter
aus dem mittleren Management brauchen den Personalentwickler, um spezielle Auf-
gaben lösen zu können und der Personalentwickler braucht wiederum das mittlere Ma-
nagement für die Umsetzung der erarbeiteten und vorgeschlagenen Lösungen. Das
mittlere Management ist die Ebene, die neue personelle Anforderungen identifiziert
und diese bei Bedarf an den Personalentwickler heranträgt. Typisch für Mitarbeiter im
mittleren Management in kleinen und mittelständischen Unternehmen sind ihre Mehr-
fachfunktionen. Der kaufmännische Leiter ist beispielsweise gleichzeitig Personallei-
ter, der Ausbildungsleiter gleichzeitig Beauftragter für Sonderanfertigungen in der
Produktion und Betreuer von Besuchergruppen. Diese Mehrfachfunktionen schaffen
Transparenz und Überschaubarkeit. Werden Fragen aufgeworfen, so ist klar, wer für
diese Fragestellung der Fachmann ist. Es kommt deswegen selten vor, dass verschie-
dene Mitarbeiter an ein und derselben Fragestellung arbeiten (Helbich 2000a: 5).
Der Identifizierung der jeweiligen Ansprechpartner folgt die Festlegung der Qualifika-
tionsziele. Zu Beginn werden die Sollqualifikationen der Mitarbeiter festgelegt. Dies
erfolgt in Zusammenarbeit mit den verantwortliche Führungskräften und den jeweili-
gen Mitarbeitern. Durch die Miteinbeziehung aller Gruppen in den Weiterbildungspro-
zess wird eine möglichst bedarfsgerechte Ermittlung möglich. Nach Ermittlung des
tatsächlichen Ausbildungsniveaus der einzelnen Mitarbeiter erfolgt ein Soll-Ist-
Abgleich zur Identifizierung der Weiterbildungsbedarfe. Abhängig von den jeweiligen
Bedarfen werden die Mitarbeiter in den themenspezifischen Seminaren von MACH 1
oder in firmenspezifischen Maßnahmen im Unternehmen geschult (Helbich 2000b:
355).
Im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahmen erfolgen die Ergebnisanalyse und der
Ergebnistransfer. Durch Rückmeldungen der Seminarteilnehmer und Feedbackgesprä-
che zwischen Seminarteilnehmer, Vorgesetztem und Personalentwickler soll die Qua-
lität der durchgeführten Maßnahme ermittelt und weitere Weiterbildungsbedarfe iden-
tifiziert werden. Die Weiterbildungsmaßnahmen müssen einen ständigen Verbesse-
134
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
rungsprozess durchlaufen. Außerdem ist es notwendig, die Arbeitsabläufe zu betrach-
ten, damit die Weiterbildungsmaßnahme eine optimale Umsetzung erfährt und nicht an
alltäglichen Hemmnissen scheitert (Helbich 2000b: 356f).
Notwendige Voraussetzungen für eine kooperative Personalentwicklung
Generell ist die Initiierung von Weiterbildungsmaßnahmen mit Kosten für das Unter-
nehmen verbunden. Zusätzliche Kosten verursacht, neben der Weiterbildungsmaß-
nahme selbst, die Beratung durch einen Personalentwickler. Der Personalentwickler
bringt sein Wissen sowie, durch den ständigen Kontakt mit anderen Netzwerkteilneh-
mern, deren Wissen in das Unternehmen ein. Dadurch wird die Mitgliedschaft im Per-
sonalentwicklungsnetzwerk MACH 2 sinnvoll (Helbich 2000: 359). Die Finanzierung
von MACH 2 erfolgt über eine pauschale Umlage von 2050 Euro und einen Jahresbei-
trag von 9 Euro pro Mitarbeiter (MACH Personalentwicklung 2004).
Die Netzwerkpartner müssen die Bereitschaft und Fähigkeit zur Weitergabe ihres Wis-
sens besitzen und gleichzeitig in der Lage sein, das firmenspezifische Wissen schützen
zu können. Sie müssen Interesse an Maßnahmen zeigen und bisherige Erfahrungen
reflektiert haben. Voraussetzungen sind die Offenheit sowie die Bereitschaft, von an-
deren lernen zu wollen. Kurze Entscheidungswege, für den Mittelstand typisch, sind
zur Abstimmung und Übertragung von Maßnahmen notwendig (Helbich 2002: 316).
Die Bedarfe sind vom Personalentwickler richtig einzuschätzen. Die einzelnen Befug-
nisse der Entscheidungsträger sind richtig einzuordnen, um die Legitimation zur Ab-
gabe von Wissen zu erhalten. Weiterhin muss er die Fähigkeit zur Übertragung von
Konzepten auf andere Situationen und andere Netzwerkpartner besitzen (Helbich
2002: 316f).
Insbesondere aufgrund der zukünftig in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie
erhöhten Anforderungen an die Beschäftigten und den in der Regel kleinen bis mittel-
ständischen Unternehmensgrößen, sind Kooperationen und Netzwerke in der Weiter-
bildung zukünftig weiterzuentwickeln bzw. neu zu konzipieren.
135
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.6.4 ZiMit-Zukunftsinitiative Möbelindustrie NRW
Am 1. Dezember 2001 hat die Zukunftsinitiative Möbelindustrie NRW (ZiMit) ihre
Arbeit aufgenommen. In der auf drei Jahre angelegten Initiative sollen in Zusammen-
arbeit mit Unternehmensvertretern verschiedene Kooperationsprojekte initiiert werden.
Ziel ist, die Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen und der gesamten
nordrhein-westfälischen Möbelindustrie nachhaltig zu steigern (ZiMit 2002a: 1).
Aufbau und Funktionsweise der ZiMit
Abbildung 34: Aufbau der ZiMit
Projektträger
Arbeitsgemeinschaft
ZiMit Gbr
Steuerungskreis
Vertreter des Ministeriums
für Arbeit und Soziales,
Qualifikation und Techno-
logie des Landes NRW/
• Arbeitgeberverbände
der Möbelindustrie
NRW
Beirat
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an ZiMit 2002a: 1)
Die ZiMit wurde von den Arbeitgeberverbänden der Möbelindustrie NRW und der
Industriegewerkschaft Metall NRW als Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) in
Herford gegründet. Die ZiMit wird von zwei Geschäftsführern geleitet. Zwei Projekt-
manager sind für die Dialog- und Netzwerkaufgaben verantwortlich. Darüber hinaus
ZiMit Gesellschafter
• IG Metall NRW
Dialog- und Netz-
werkaufgaben
• Öffentlichkeitsarbeit
• Publikationen
• Informations- und
Erfahrungsaustausch
• Moderation
• Workshops
• Veranstaltungen
Thematische
Fachforen
ZiMit Projektmana-
gement
• Export
• Datenkommunikati-
on und eBusiness
• 2 Projektmanager
• Fachforenleiter • Aus- und
Weiterbildung
• Unternehmensorga-
nisation und
Wissenstransfer
In Handlungsfeldern
betriebsbezogene
Projekte entwickeln
136
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
arbeiten sie eng mit den Leitern der einzelnen Fachforen zusammen und geben die I-
deen des Steuerungskreises und des Beirates weiter. Der Steuerungskreis formuliert
die wesentlichen Fragestellungen der ZiMit und diskutiert das detaillierte Arbeitspro-
gramm. Vertreten sind dort neben den ZiMit Gesellschaftern Repräsentanten des Mi-
nisteriums für Wirtschaft und Arbeit des Landes Nordrhein-Westfalen. Die Arbeitge-
ber- und Arbeitnehmerseiten sind durch Branchenexperten im Beirat vertreten. Im
Steuerungskreis wird über die Arbeitsergebnisse der Fachforen beraten, es werden die
dort entwickelten Projektideen bewertet und neue Projekte initiiert. In den themati-
schen Fachforen werden von Experten aus den jeweiligen Teilbranchen der Möbelin-
dustrie Projektideen entwickelt, die in den Unternehmen umgesetzt werden sollen.
Fünf Fachforen sind für die Bereiche Moderne Unternehmensorganisation, Export,
Datenkommunikation und eBusiness, Aus- und Weiterbildung und Wissenschaft,
Technologie und Zukunftsaufgaben aufgestellt worden (ZiMit 2002a: 2f). Am 1. März
2003 wurden die Aktivitäten des Fachforums Moderne Unternehmensorganisation und
des Fachforums Wissenschaft, Technologie und Zukunftsaufgaben im Fachforum Un-
ternehmensorganisation und Wissenstransfer zusammengefasst (ZiMit 2002d: 4).
Das Fachforum Unternehmensorganisation und Wissenstransfer
Im Fachforum Unternehmensorganisation und Wissenstransfer werden unternehmens-
interne Prozesse analysiert, um eine bessere Kunden- und Marktorientierung zu errei-
chen. Dabei sind die Handlungsfelder Qualitätsproduktion, Arbeitsorganisation, Tech-
nikgestaltung, moderner Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Logistik zu unter-
scheiden. Ziel ist, die Wettbewerbsfähigkeit der Möbelhersteller zu steigern. Hierzu
soll die Innovationsfähigkeit der Möbelhersteller verbessert werden, indem die Koope-
rationsbereitschaft mit den Technologieanbietern erhöht wird (ZiMit 2002a: 3). Dem
ist allerdings hinzuzufügen, dass nicht allein die Kooperationsbereitschaft mit Techno-
logieanbietern zu verbessern ist, sondern auch die horizontale und vertikale Koopera-
tionsbereitschaft unter den Möbelherstellern sowie mit ihren Zulieferern und Abneh-
mern.
Im Rahmen des geschlossenen „Möbel-Kontrakts“ zwischen der Fachhochschule Lip-
pe und Höxter und der ZiMit soll die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und
Möbelindustrie verbessert werden. Ziel ist die Optimierung der Produktionsprozesse
der Möbelhersteller (ZiMit 2002d:4). Dabei untersuchen Experten der Fachhochschule
die Produktionsprozesse der einzelnen Möbelhersteller mit dem Ziel, Vorschläge zu
erarbeiten, bei deren Umsetzung eine nachhaltige Steigerung von Produktivität und
137
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Qualität erreicht werden kann. Außerdem wird die Umsetzung der Vorschläge in den
jeweiligen Unternehmen von den Experten begleitet (ZiMit 2003b: 2). Ein erfolgrei-
ches Projekt in diesem Zusammenhang stellt das Restrukturierungsprojekt „SPOT“
dar. Hierbei gelang es dem Unternehmen Zumtobel Staff aus Lemgo, ein Zulieferer
der Möbelindustrie, mit Unterstützung der Fachhochschule Lippe und Höxter und
durch Zusammenarbeit von Geschäftsführung und Betriebsrat, die betrieblichen Pro-
zesse derart umzustrukturieren, dass die Produktivität nachhaltig gesteigert werden
konnte (ZiMit 2002d: 1).
Das Design Projekt „PROLOG“, eine Kooperation zwischen der CoinCo Unterneh-
mensberatung Köln, der Fachhochschule Lippe und Höxter und mehreren nordrhein-
westfälischen Möbelherstellern, hat das Ziel, Produkt- und Designstrategien für die
Möbelindustrie zu entwickeln (ZiMit 2003a: 3). Unterschieden werden dabei die Teil-
projekte „PROLOGcode“ und „PROLOGKompass“.
Im Teilprojekt „PROLOGcode“ werden ganzheitliche Design- und Kommunikations-
strategien in Kooperation entwickelt. Nicht nur die reine Gestaltung von Produkten,
sondern auch die Gestaltung von Kommunikationsinhalten, Service und Dienstleistun-
gen sowie das Gesamterscheinungsbild des jeweils zu betrachtenden Unternehmens
werden dabei behandelt. Auf Veranstaltungen und Workshops werden die Projekter-
fahrungen einem interessierten Publikum präsentiert, um einen Wissenstransfer zu er-
reichen (ZiMit 2003a: 3).
Im Teilprojekt „PROLOGKompass“ werden die nordrhein-westfälischen Möbelher-
steller bei der systematischen Produktentwicklung und dem Aufbau eines Innovati-
onsmanagementsystems unterstützt (ZiMit 2003a: 3). Es sollen Produkte konzipiert, in
den Markt eingeführt und über einen bestimmten Zeitraum begleitet werden. Intendiert
wird, neue Produkte am Markt zu platzieren. Die oftmals nicht marktkonforme Pro-
duktentwicklung der Unternehmen soll dadurch verbessert werden. Ein Wissenstrans-
fer in die Branche soll durch begleitende Workshops erreicht werden (ZiMit 2003c: 1).
Das Fachforum Datenkommunikation und eBusiness
Ziel des Fachforums Datenkommunikation und eBusiness ist die „Harmonisierung der
in der Holz- und Möbelindustrie, der Zulieferindustrie und der im Möbelhandel übli-
chen elektronischen Standards“ (ZiMit 2002b: 3). Insbesondere die unterschiedlichen
elektronischen Standards stellen Fehlerquellen dar und verursachen Kosten. Durch
138
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
eine Vereinheitlichung der Standards können die Kosten minimiert und dadurch die
Wettbewerbsfähigkeit der Beteiligten erhöht werden.
Insbesondere bei der Katalogdatenerstellung für planungsintensive Möbel wird bisher
keine einheitliche Vorgehensweise verfolgt. Häufig treten bei der Datenübermittlung
unter den Möbelherstellern, aber auch zwischen den Möbelherstellern und dem Mö-
belhandel, Fehler auf, die erhöhte Informations- und Transaktionskosten verursachen.
Die ZiMit versucht, durch die Entwicklung eines Erfassungs- und Pflegetools, die da-
tenlogistischen Prozesse zu vereinheitlichen (ZiMit 2002c: 2). Mit Hilfe der Errich-
tung eines Clearing Centers wird der Datenaustausch zwischen den Möbelherstellern
und den Händlern verbessert. Zukünftig sollen immer mehr Möbelhersteller und Mö-
belhändler von einem reibungslosen Datenaustausch profitieren (ZiMit 2003b: 3). Bei
der unternehmensübergreifenden Kommunikation sind die manuellen Tätigkeiten zu
minimieren, eine Kostenreduktion für alle Beteiligten ist zu erzielen und die Informa-
tionsbereitstellung ist zu beschleunigen (ZiMit 2004c: 1).
Das Fachforum Export
Deutschland ist mit einer Exportquote von 27,1 Prozent im Jahr 2001 absolut gesehen
das zweitgrößte Möbelexportland der Welt (Csil 2003: 34, 47; siehe Abbildung 8 in
Kapitel 3). Mit einem pro Kopf Konsum an Möbeln von 209 US-Dollar (2001) besitzt
Deutschland den dritthöchsten pro Kopf Konsum der größten Industrienationen (Csil
2003: 34). Ausländische Wettbewerber versuchen, den deutschen Möbelmarkt zu er-
schließen und erhöhen dadurch den Wettbewerbsdruck. Zwar würde der deutsche Mö-
belmarkt nach Aussage der Experten der wichtigste Markt für die ostwestfälisch-
lippischen Möbelhersteller und auch für alle weiteren deutschen Möbelhersteller blei-
ben, doch seien aufgrund der erkennbaren Marktsättigung neue Märkte im Ausland zu
erschließen.
Das Fachforum Export hat sich zum Ziel gesetzt, den Export deutscher Möbel zu för-
dern. Auf Bundes- und Landesebene existieren zwar seit Jahren Programme, die eine
Beteiligung deutscher Möbelhersteller an Gemeinschaftsständen auf ausländischen
Messen unterstützen, doch beschränken sich diese Programme auf eine reine Messebe-
teiligung. Ziel des Fachforums Export ist daher die „Förderung von strategischen Alli-
anzen zur Erschließung neuer Märkte und zur Begleitung und Unterstützung bei einem
Markteinstieg“ (ZiMit 2002a: 4).
139
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Aus diesem Grund wurden in Moskau, Dubai und den USA (High Point, North Caro-
lina) drei Dienstleistungszentren eröffnet. Mit Hilfe dieser Dienstleistungszentren wird
interessierten Möbelherstellern der Markteintritt in die ausländischen Märkte ermög-
licht. Neben der Personalrekrutierung und der Mitarbeiterqualifizierung werden insbe-
sondere in der Startphase Kontakte zu potenziellen Kunden hergestellt. Darüber hinaus
werden Marktanalysen durchgeführt, Informationsdatenbanken erstellt und Überset-
zungshilfen angeboten. Es werden z. B. Aufbauanleitungen in die jeweilige Landes-
sprache übersetzt.
Die Einrichtung von Firmenpools im Ausland ist eine weitere Initiative der ZiMit, die
der Markterschließung dienen soll (ZiMit 2004b: 1). Kleine (2000: 23) definiert einen
Firmenpool als eine Gruppe, die aus mindestens drei selbstständigen Unternehmen
besteht. Diese Gruppe betreibt eine gemeinsame Kontaktstelle im Ausland. Ziel ist,
vor Ort die Vertriebs- und Service-Interessen der Mitglieder zu vertreten. Nach einer
Anlauffinanzierung sollen die Firmenpools und Dienstleistungszentren in eine Eigen-
finanzierung überführt werden (ZiMit 2004b: 1).
Das Fachforum Aus- und Weiterbildung
Aufgabe des Fachforums Aus- und Weiterbildung ist, die Möbelhersteller bei der Iden-
tifizierung notwendiger Qualifizierungsbedarfe und bei der Durchführung geeigneter
Maßnahmen zu unterstützen (ZiMit 2002a: 4). Das sich schnell wandelnde Unterneh-
mensumfeld erfordert eine höhere Flexibilität der Möbelhersteller und stellt damit
auch erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter.
Das Projekt KoBIHOLZ ist beispielsweise ein Projekt zur Initiierung einer kooperati-
ven Berufs- und Ingenieursausbildung. Es handelt sich hierbei um eine Kooperation
zwischen der Entwicklungs- und Innovationsgesellschaft für die Möbel- und Zuliefer-
industrie Westfalen-Lippe (EINO), der Fachhochschule Lippe und Höxter sowie 20
Unternehmen des Möbelhandwerks und der Möbelindustrie. Die innerbetriebliche
Ausbildung wird dabei mit dem Ingenieurstudium kombiniert. Hierdurch soll eine bes-
sere Verknüpfung von Theorie und Praxis erreicht werden. Darüber hinaus sollen die
Ausbildungszeiten verkürzt, die Attraktivität von Möbelberufen gesteigert und der
Wissenstransfer zwischen der Fachhochschule und den Unternehmen erhöht werden
(ZiMit 2002a: 4).
140
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Im Rahmen des Projektes KoBiHOLZ hatten z. B. Schüler der Oberstufe in den
Herbstferien 2003 die Möglichkeit, sich über die Aus- und Weiterbildungsmöglichkei-
ten in der Holz- und Möbelindustrie zu informieren. Die verschiedenen Ausbildungs-
berufe wurden vorgestellt und Weiterbildungsmöglichkeiten zum Techniker und Meis-
ter bis hin zum Ingenieursstudium aufgezeigt (ZiMit 2004: 3).
Um ein internationales Austauschprojekt für Auszubildende der Holz- und Möbelin-
dustrie bzw. deren Zulieferindustrie handelt es sich beim Projekt „QuaMi-Möbel“.
Unter Leitung des Erich-Gutenberg-Berufskollegs können die Auszubildenden der
Möbelindustrie Auslandserfahrungen durch Auslandpraktika sammeln. Es werden Be-
triebspraktika in Italien, Frankreich, Großbritannien und Polen angeboten. Ziel ist, die
Mitarbeiter vielseitig zu schulen und sie mit den Kulturen der anderen Länder vertraut
zu machen (ZiMit 2003b: 3f). Insbesondere im Hinblick auf die zukünftig notwendig
werdende Erschließung ausländischer Märkte können die Erfahrungen der Mitarbeiter,
die ein Auslandspraktikum absolviert haben, hilfreich sein.
Das Projekt „Qualifizierungsbedarfe in der Möbelindustrie“ soll die Möbelhersteller
bei der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter unterstützen. Zu Beginn werden die Bedarfe
der Unternehmen und der Beschäftigten mittels Befragung erhoben und analysiert.
Anschließend werden die Bedarfe mit allen Beteiligten diskutiert und unternehmens-
spezifisch umgesetzt (ZiMit 2002d 2).
Ausblick
Da sich die nordrhein-westfälische Möbelindustrie weiterhin in einer Krise befindet
und Teilerfolge durch die ZiMit erzielt worden sind, ist eine Fortführung der ZiMit bis
mindestens 2007 vorgesehen (Neue Westfälische 2004). Es erscheint allerdings sinn-
voll, die Initiative mit anderen in der Möbelbranche stattfindenden Kooperationsinitia-
tiven sowie mit in anderen Branchen stattfindenden Initiativen stärker abzustimmen
(siehe hierzu Abschnitt 4.4).
141
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.7 Zwischenfazit: Struktur der Absatz- und Beschaffungsmärkte der ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelindustrie und Entwicklungsmöglichkeiten von Anbieter-
und Nachfragemacht durch Kooperationen
Die Struktur der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie wurde in Kapitel 3 darge-
stellt und analysiert. Es wird deutlich, dass sich die ostwestfälisch-lippische Möbelin-
dustrie in einer Krise befindet. Zu unterscheiden sind die Konjunkturkrise und die
Branchenkrise. Für eine Konjunkturkrise gibt es verschiedene Gründe, die sich – be-
zogen auf die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie – z. B. in einer Kaufzurückhal-
tung der Nachfrager äußern können. Handelt sich um eine Branchenkrise, so ist die
Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen näher zu betrachten. In Kapitel 3 sind vor al-
lem für eine Branchenkrise Anhaltspunkte gefunden worden. So ist ein Rückgang der
Beschäftigtenzahlen in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie von 1995 bis
2002 um 24,6 Prozent zu erkennen (siehe Abbildung 3 in Kapitel 3). Die Anzahl der
Unternehmen ist in diesem Zeitraum um 19,9 Prozent gesunken (siehe Abbildung 4 in
Kapitel 3). Dagegen sind die Beschäftigtenzahlen im verarbeitenden Gewerbe Ost-
westfalen-Lippes in diesem Zeitraum um nur 10,5 Prozent zurückgegangen (siehe Ab-
bildung 3 in Kapitel 3). Zwischen 1995 und 2002 sind Umsatzrückgänge von bis zu
36,9 Prozent in Teilbranchen der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie zu erken-
nen. Die Inlandsumsätze der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller sind in dem
Zeitraum um bis zu 38,4 Prozent zurückgegangen (siehe Tabelle 2 in Kapitel 3). Zwi-
schen 1995 und 2001 sind die Möbelimporte dagegen nur um 1,8 Prozent gesunken
(siehe Abbildung 9 in Kapitel 3). D. h. die Marktanteile der ausländischen Möbelher-
steller am deutschen Möbelmarkt haben sich in diesem Zeitraum erhöht. Eine ent-
scheidende Erhöhung der Arbeitsproduktivitäten der ostwestfälisch-lippischen Möbel-
hersteller zwischen 1995 und 2002 wurde nicht erreicht. Die Hersteller von sonstigen
Möbeln konnten bis 2000 ihre Arbeitsproduktivität zwar um 9,9 Prozent steigern, doch
fiel die Steigerung der Arbeitsproduktivitäten in den übrigen Teilbranchen geringer
aus. Bis 2002 sind die Arbeitsproduktivitäten in allen Teilbranchen wieder zurückge-
gangen (siehe Abbildung 7 in Kapitel 3).
Ob von einer Branchenkrise oder von einer – durch die Konjunktur verursachten Krise
– auszugehen ist, kann mit letzter Sicherheit nicht geklärt werden. Allerdings deuten
die Ergebnisse des Kapitels 3 unter besonderer Berücksichtigung der Ausführungen in
Abschnitt 3.4 auf eine Branchenkrise hin, da es den ostwestfälisch-lippischen Möbel-
herstellern nicht gelungen ist, auf die Veränderungen des Unternehmensumfeldes aus-
reichend zu reagieren. Deswegen wird im Folgenden von einer Branchenkrise ausge-
142
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
gangen. Auf die vorherrschende Branchenkrise mit einer Verlagerung der Produktion
ins Ausland zu reagieren, kann sich als Fehlentscheidung erweisen, falls diese Ent-
scheidung hauptsächlich auf Grundlage der vergleichsweise geringen Personalkosten
im Ausland getroffen wird. Die Kosten am neuen Standort müssten genau kalkuliert
werden. Neben den Lohnkostenersparnissen sind auch die zusätzlich aufzuwendenden
Kosten für aufzubauende Kontakte zum Arbeitsmarkt, zu Zulieferern und Behörden
sowie die Kommunikationskosten zwischen altem und neuem Standort miteinzubezie-
hen. Zu diesem Ergebnis kommen verschiedene empirische Analysen, in denen die
Standortverlagerungen von Unternehmen untersucht werden. Standortverlagerungen
sind mit hohen Risiken des Scheiterns verbunden, wenn sie hauptsächlich aus Kosten-
gesichtspunkten getroffen werden. Allerdings würden für kleine und mittelständische
Unternehmen Kostengesichtspunkte im Vordergrund stehen, so vor allem die Redukti-
on der Personalkosten. Weiterhin würden viele potenzielle Entwicklungsmöglichkeiten
am alten Standort und wesentliche Voraussetzungen für die Produktion am neuen
Standort unberücksichtigt bleiben (BMBF: 1). Dies können z. B. förderliche Bedin-
gungen für Produkt- und Prozessinnovationen sein. Es kann nicht der Argumentation
Thurows (1996: 169) gefolgt werden, der im Sinne der „regional science“ argumen-
tiert: „Zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit steht uns eine globale Wirt-
schaft zur Verfügung, in der alles überall produziert und verkauft werden kann. Für
kapitalistische Volkswirtschaften bedeutet das, daß alle Produkte und Dienstleistungen
jeweils dort hergestellt und erbracht werden können, wo die dafür entstehenden Kosten
am niedrigsten sind. Die so entstandenen Produkte und Dienstleistungen können dann
in allen Teilen der Welt verkauft werden, in denen die Preise und Gewinne am höchs-
ten sind.“ Zwischen 1997 und 2001 habe sich das Verhältnis von Rückverlagerern zu
Verlagerern stark erhöht. Die geringe Flexibilität und Qualität im Ausland werden als
Gründe für die Rückverlagerungen genannt. Erst langsam gewinnen Aspekte wie die
Entwicklung von Kernkompetenzen sowie die Markt- und Kundenorientierung an
Gewicht (BMBF 2003: 2).
Die Handlungsempfehlungen in Kapitel 4 dienen dazu, die Wettbewerbsfähigkeit der
ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller zu erhöhen, d. h. eine bessere Anpassung an
das Unternehmensumfeld zu erreichen und vorhandene Überkapazitäten abzubauen.
Ziel ist die Stärkung des Standortes OWL für die ansässigern Möbelhersteller und ihre
Zulieferer und damit die Beschäftigungssicherung.
143
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
In der ostwestfälisch-lippischen Küchenmöbelindustrie, die zwischen 1995 und 2002
den geringsten Umsatzrückgang (-5,5 Prozent) zu verzeichnen hatte (siehe Tabelle 2 in
Kapitel 3), ist nur eingeschränkt von einer Branchenkrise auszugehen. Die Küchenmö-
belindustrie Ostwestfalen-Lippes besitzt im Vergleich zu den anderen Teilbranchen
die höchste Exportquote mit über dreißig Prozent. Sie wird, insbesondere aufgrund der
vergleichsweise hohen Exportquote, vermutlich 2004 um annähernd drei Prozent
wachsen. Neben dem verhältnismäßig hohen Exportanteil beträgt der Importanteil der
ausländischen Küchenmöbelhersteller am deutschen Küchenmöbelmarkt nur drei Pro-
zent (Heumann 2004: B7). Zudem liegt die Arbeitsproduktivität der Küchenmöbelher-
steller über den Arbeitsproduktivitäten der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller
der anderen Teilbranchen. Zwischen 1995 und 2002 ist die Anzahl der Küchenmöbel-
hersteller Ostwestfalen-Lippes nur um 6,5 Prozent auf 43 Küchenmöbelhersteller zu-
rückgegangen, wohingegen die Unternehmensanzahl z. B. in der Teilbranche Sonstige
Möbel um 20 Prozent geschrumpft ist (siehe Abbildung 5 in Kapitel 3). Nach Aussage
der Experten sind viele große Möbelhersteller Ostwestfalen-Lippes Hersteller von Kü-
chenmöbeln. Es könne davon ausgegangen werden, dass diese Unternehmen nicht er-
heblich von der Branchenkrise betroffen seien, weil sie sich bereits weitgehend an das
veränderte Unternehmensumfeld angepasst hätten („Marktbereinigung“).
Die im folgenden Kapitel 4 formulierten Handlungsempfehlungen beziehen sich nahe-
zu ausschließlich auf diejenigen Möbelhersteller, die von der Branchenkrise betroffen
sind. Dies sind vermutlich die kleinen und mittelständischen Möbelhersteller Ostwest-
falen-Lippes, wobei diese Gruppe noch einmal unterteilt werden kann in Unternehmen
mit 200 und mehr Beschäftigten und mit weniger als 200 Beschäftigten. Allein 87 Pro-
zent der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller haben weniger als 200 Beschäftigte
(siehe Abbildung 19 in Kapitel 3).23 Insbesondere diejenigen ostwestfälisch-lippischen
Möbelhersteller, die dieser Gruppe zuzuordnen sind, gerieten vermutlich durch die
EU-Osterweiterung und die darüber hinausgehende Öffnung der östlichen und fernöst-
lichen Märkte in den vergangenen Jahren zunehmend unter Wettbewerbsdruck. Eine
Möglichkeit, dem zunehmenden Wettbewerbsdruck und damit den Veränderungen im
Unternehmensumfeld zu begegnen, ist im Eingehen von horizontalen und vertikalen
Kooperationen zu sehen. Ein Großteil der Dienstleistungen und viele Maschinen und
Zwischenprodukte werden in Ostwestfalen-Lippe eingekauft. Dennoch bestehen nach
Aussage der Experten mit den in Ostwestfalen-Lippe ansässigen Zulieferern oftmals
23 Wird im Folgenden von den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern gesprochen, so sind damit diejenigen
gemeint, die weniger als 200 Beschäftigte besitzen.
144
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nur reine Zulieferer- und Abnehmerbeziehungen, die nicht den Charakter von Koope-
rationen besäßen. Horizontal wird in einem noch geringeren Maß mit anderen Möbel-
herstellern, mit Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietrans-
fers und mit staatlichen Institutionen in den Funktionsbereichen Produktion, Aus- und
Weiterbildung, Zulieferung und Vertrieb kooperiert. Zwar hat die Kooperationshäu-
figkeit in den vergangenen Jahren vor allem mit anderen Möbelherstellern zugenom-
men, doch sind die identifizierten Kooperationshemmnisse, die in Kapitel 4 noch nä-
her spezifiziert werden, vermutlich für die nach wie vor geringe Kooperationshäufig-
keit verantwortlich. Die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller haben zum einen
die Qualität ihrer Produkte zu verbessern. Zum anderen haben sie durch Kooperatio-
nen neben der Erhöhung der Preissetzungsmacht auf die Veränderungen im Unter-
nehmensumfeld durch die kooperative Konzipierung von Systemangeboten, gemein-
same Exportanstrengungen und Kostensenkungsstrategien, d. h. einer Produktionspla-
nung, die sich auf Kernkompetenzen fokussiert und Randaktivitäten auslagert, zu rea-
gieren.
Nach Aussage der Experten werde auf die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller
sowohl Nachfragemacht durch die Einkaufsverbände als auch Anbietermacht durch
die Zulieferindustrie ausgeübt, da diese hauptsächlich die Forschung und Entwicklung
für die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller durchführe. Inwieweit dieser Ent-
wicklung entgegengewirkt werden kann, hängt im Wesentlichen von Veränderungen
auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten ab, auf denen die ostwestfälisch-lippischen
Möbelhersteller aktiv sind.
Es ist zu klären, wie die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller Marktmacht auf
ihren Absatz- und Beschaffungsmärkten aufbauen bzw. ihre Abhängigkeit von Ein-
kaufsverbänden und Zulieferern abbauen können. Auf den deutschen Möbelmarkt als
Hauptabsatzmarkt wird Bezug genommen, da der Anteil des Auslandsumsatzes am
Gesamtumsatz derzeit noch gering ist (siehe Tabelle 2 in Kapitel 3). Auf der Beschaf-
fungsseite wird auf die deutschen Beschaffungsmärkte für Maschinen, Dienstleistun-
gen und Zwischenprodukte Bezug genommen. Lediglich 22 Prozent der Zwischenpro-
dukte, nur 4 Prozent der Maschinen und 1 Prozent der Dienstleistungen werden aus
dem Ausland bezogen (siehe Abbildung 23 in Kapitel 3). Daher sind nach wie vor die
deutschen und insbesondere die ostwestfälisch-lippischen Zulieferer von großer Be-
deutung für die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller.
145
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Neben den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern sind weitere deutsche Möbel-
hersteller und ausländische Möbelhersteller auf dem deutschen Möbelmarkt aktiv. Es
kann davon ausgegangen werden, dass die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller,
aufgrund der bestehenden Nachfrage- und Anbietermacht auf Seiten der Möbelein-
kaufsverbände und ihrer Zulieferer, nicht in der Lage sind, die Preise der Möbel, deren
Produkteigenschaften sowie die Einkaufspreise für die Zwischenprodukte wesentlich
zu beeinflussen. Da sich viele Möbelhäuser zu Möbeleinkaufsverbänden zusammenge-
schlossen haben und der Marktanteil der zehn größten Möbeleinkaufsverbände knapp
sechzig Prozent am Gesamtmöbelumsatz in Deutschland ausmacht (siehe Abbildung 6
in Kapitel 3) ist anzunehmen, dass die Möbeleinkaufsverbände Nachfragemacht besit-
zen und in der Lage sind, die Preise für Möbel und deren Produkteigenschaften we-
sentlich zu beeinflussen (siehe dazu Branchenbild 2004: 2). Der Möbelhandel besitzt
daher durchaus oligopolistische Strukturen. Deswegen sind neben den Endkunden vor
allem die Möbeleinkaufsverbände in die strategische Planung der ostwestfälisch-
lippischen Möbelhersteller mit einzubeziehen. Nach Aussage der Experten hätten die
ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller Teile der Produktion ausgelagert, und damit
auch die dort betriebene Forschung und Entwicklung. Zwar seien vor allem die kleinen
Zulieferer von den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern abhängig, da sie teil-
weise nur für einen Möbelhersteller produzieren würden. Doch es seien auch große
Zulieferer in OWL ansässig, die den Großteil der Forschung und Entwicklung für die
Möbelhersteller betreiben würden. Insoweit befinden sich die ostwestfälisch-
lippischen Möbelhersteller in einer technologischen Abhängigkeit (divided technical
leadership; Bresnahan/Greenstein 1999: 3). Daher besitzen vor allem die großen Zulie-
ferer Anbietermacht. Die beschriebene Marktsituation kann für einen repräsentativen
Möbelhersteller in die folgende Formel der Oligopoltheorie übersetzt werden (Martin
1988: 112; Morasch 2003: 30):
ε
i
m
p
Kp =
′
−
Es kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund der Konzentration im Möbelhan-
del (u. a. hohe Markttransparenz), die Preiselastizität der Nachfrage (ε) hoch ist. Wei-
terhin ist, insbesondere durch den Gewinn von Marktanteilen durch die ausländischen
Möbelhersteller, der Marktanteil (mi) des repräsentativen ostwestfälisch-lippischen
Möbelherstellers zurückgegangen. Deswegen wird angenommen, dass sich der Auf-
schlag (p-K’) auf die Grenzkosten (K’) verringert hat. Unter anderem durch eine Erhö-
146
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
hung des Marktanteils kann die Marktmacht der ostwestfälisch-lippischen Möbelher-
steller erhöht werden. Ein größerer Aufschlag auf die Grenzkosten wird möglich (Mar-
tin 1988: 113; Morasch 2003: 30):
ε
H
p
Kp =
′
−
H errechnet sich aus dem Herfindahl-Hirschman Index und stellt die Summe der qua-
drierten Marktanteile der einzelnen Möbelhersteller dar (Martin 1988: 102). Es wurde
bereits festgestellt, dass je höher die Marktanteile der einzelnen Möbelhersteller sind,
desto höher ist auch ihre Marktmacht. Durch Kooperationen können die ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelhersteller ihre Marktmacht (H) erhöhen, da die Marktanteile
dann nicht mehr einzeln gemessen werden, sondern die Marktanteile der gesamten
Kooperation (z. B. m1+m2+m3+m4). D. h. je mehr Möbelhersteller sich in einem Markt
zu Kooperationen (∑mi<1) bzw. zu einer Kooperation (∑mi=1) zusammenschließen,
desto höher wird ihre Marktmacht bzw. sie wird maximal. Martin (1988: 113) führt
hierzu aus: „The more sales are concentrated in the hands of a few large firms [bzw.
Ko-operationen], the greater the effect of output restrictions, which push the price up,
and the smaller the effect of independent decision making, which pushes the price
down“.
Bezogen auf die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie wird es vermutlich durch die
Kooperationen nicht dazu kommen, dass durch die Zunahme der Marktmacht der
Wettbewerb ausgeschaltet wird (∑mi=1). Ziel ist es zwar auf der einen Seite, die
Marktmacht zu erhöhen, um ihre Abhängigkeit von den Zulieferern und Einkaufsver-
bänden abzubauen. Auf der anderen Seite sollten allerdings auch die Kosten gesenkt
werden, damit die Kostenvorteile der osteuropäischen und asiatischen Konkurrenten
verringert werden.
Neben dem Aufbau von Marktmacht entstehen durch Kooperationen Effizienzeffekte,
die zu einer Steigerung der Gesamtwohlfahrt führen können. Es besteht zwar kein ein-
deutiger Zusammenhang zwischen der Höhe der Anbieterkonzentration und der Effi-
zienz des Marktes. Wenn es durch Kooperationen den Unternehmen gelingt, ihre Kos-
ten zu senken, so kann dies jedoch durchaus zu einer Steigerung der Gesamtwohlfahrt
führen (Bester 2003: 146).
147
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Das am 1. Mai 2004 in Kraft getretene siebte Gesetz zur Änderung des Gesetzes gegen
Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) sieht im §3 vor: Vereinbarungen von im Wett-
bewerb zueinander stehenden Unternehmen und Beschlüsse von Unternehmensverei-
nigungen unter bestimmten Voraussetzungen zuzulassen. Ziel der Unternehmen und
Unternehmensvereinigungen muss „die Rationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge“
sein, was durch eine „zwischenbetriebliche Zusammenarbeit“ gelingt. Voraussetzun-
gen sind: Dass der Wettbewerb nicht wesentlich beeinflusst und die Wettbewerbsfä-
higkeit kleiner und mittlerer Unternehmen verbessert wird. Dieser Paragraph ist auf
die Kooperationen in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie anzuwenden. So ist
es Ziel der Kooperationen, die Wettbewerbsfähigkeit der ostwestfälisch-lippischen
Möbelhersteller zu verbessern. Zudem erscheint es sinnvoll, gegen die Marktmacht der
Einkaufsverbände eine Marktgegenmacht aufzubauen, damit mehr Wettbewerb ent-
steht. Deswegen steht rechtlich dem Aufbau von Kooperationen und Netzwerken
nichts entgegen.
Damit die Wettbewerbsfähigkeit der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller gestei-
gert wird, ist es wichtig, neben der Realisierung von economies of scale, durch Koope-
rationen im Funktionsbereich Produktion, auch economies of scope in allen Funkti-
onsbereichen zu erzielen. Die Realisierung von economies of scale und scope kann
durch Kooperationen erreicht werden. Da nur wenige Kooperationen bestehen, ist nach
den Ursachen für die Kooperationshemmnisse zu suchen. Erst nach Abbau der Koope-
rationshemmnisse kann es zu einer nachhaltigen Bildung von Kooperationen bis hin zu
Netzwerken kommen.
Im folgenden Kapitel 4 werden in Abschnitt 4.1 die Modelle der mehrbetrieblichen
arbeitsteiligen Massenproduktion und der flexiblen Spezialisierung vorgestellt, die
zum Aufbau sowohl von Anbietermacht als auch von Nachfragemacht und darüber
hinaus zu Effizienzeffekten führen. In Abschnitt 4.2 wird darauf folgend der von Na-
lebuff und Brandenburger (1996) entwickelte Coopetition-Ansatz vorgestellt, wodurch
eine Strukturierung des Unternehmensumfeldes, genauer der Absatz- und Beschaf-
fungsmärkte, ermöglicht wird und potenzielle Kooperationspartner identifiziert werden
können. Generell ist nach Bühler und Jaeger (2002: 71) die optimale Verhaltensweise
eines Unternehmens in einer auf oligopolistischen Marktstrukturen basierenden Situa-
tion abhängig von den Erwartungen bezüglich der Verhaltensweisen der anderen Un-
ternehmen, die auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten aktiv sind. In Abschnitt 4.3
werden in Anlehnung an die Spieltheorie Verhaltensweisen skizziert, wie sich ein Un-
148
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ternehmen in Kooperationen verhalten sollte, um zum einen nicht ausgenutzt zu wer-
den und zum anderen möglichst erfolgreich zu sein. Schließlich werden in Abschnitt
4.4 Ideen für ein regionales Netzwerkmanagement am Beispiel der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie vorgestellt. Insbesondere durch die regional tätigen Institu-
tionen ist der Aufbau von Kooperationen bis hin zu Netzwerken zu unterstützen.
Es wird im folgenden Kapitel 4 nicht auf gescheiterte Kooperationen und Netzwerke
eingegangen, da nach Aussage der Experten bisher nur wenige Kooperationen und
Netzwerke in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie initiiert worden seien. Zum
anderen ist das Ziel dieser Arbeit Möglichkeiten aufzuzeigen, wie der Branchenkrise
und damit zusammenhängend den Veränderungen im Unternehmensumfeld durch das
Eingehen von Kooperationen bis hin zur Bildung ganzer Netzwerke in der ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelindustrie begegnet werden kann.
149
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4. Kooperationshemmnisse, Kooperationsmodelle, Kooperationsent-
wicklung – Handlungsempfehlungen für die Möbelindustrie der Regi-
on Ostwestfalen-Lippe
In Kapitel 3 wurde die Bedeutung der vertikalen und horizontalen Kooperationen für
die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller beschrieben und analysiert. Die Koope-
rationshäufigkeit ist als gering einzustufen, sie wird jedoch zukünftig als wichtig er-
achtet, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Aufgrund dessen werden
im folgenden Kapitel die Gründe für die geringe Kooperationshäufigkeit näher analy-
siert und Handlungsempfehlungen gegeben. Ziel ist es, die Kooperationsbereitschaft
der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller zu erhöhen, um langfristig ihre Wettbe-
werbsfähigkeit zu verbessern, d. h. Wettbewerbsvorteile im Sinne der Allokations- und
Innovationsfunktion des Wettbewerbs zu erlangen.
Eine unzureichende Wettbewerbsfähigkeit lässt sich auf eine mangelhafte Positionie-
rung der am Wettbewerb Beteiligten zurückführen. Dabei sind die direkt am Wettbe-
werb beteiligen Unternehmen, aber auch die indirekt den Wettbewerb beeinflussenden
regional tätigen Institutionen, wie z. B. Wirtschaftsförderungseinrichtungen, For-
schungs- und Entwicklungsinstitutionen, Träger der Mitbestimmung und Bildungsein-
richtungen, zu unterscheiden.
Durch Veränderungen im Sinne der Allokations- und Innovationsfunktion des Wett-
bewerbs kann die Wettbewerbsfähigkeit der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller
erhöht werden. Delhaes und Fehl (1997: 2) führen dazu folgendes aus: „Wettbewerb
hat es in der einen oder in der anderen Form immer mit dem Phänomen der Knappheit
zu tun, gehe es nun um die Knappheit an Gütern, Faktoren oder gesellschaftlichen Po-
sitionen“. Zur Verringerung dieser Knappheit können zunächst die „vorhandenen Mit-
tel auf der Basis gegebenen Wissens ‚zweckmäßiger‘ gegebenen Zielen und Wirt-
schaftssubjekten“ zugeordnet werden (Delhaes/Fehl 1997: 2). Insoweit wird die Allo-
kationsfunktion des Wettbewerbs betrachtet. Speziell durch die effektivere Nutzung
vorhandener Kooperationen kann es zu einer verbesserten Allokation der vorhandenen
Mittel kommen. Die im folgenden Kapitel vorgeschlagenen Empfehlungen dienen da-
zu, die Allokation der Mittel zu verbessern, um die Wettbewerbsfähigkeit der Möbel-
hersteller in OWL zu erhöhen.
Weiterhin ist es nach Delhaes und Fehl (1997: 2) möglich: „die vorhandenen Mittel
auf neue und überlegene Weise“ zu nutzen. Daher ist ebenfalls die Innovationsfunkti-
150
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
on des Wettbewerbs näher zu analysieren. Bei der Innovationsfunktion geht es um
Produkt- und Prozessinnovationen. Letztere umfassen neben Veränderungen der Pro-
duktionsprozesse weitere organisatorische Veränderungen. Organisatorische Verände-
rungen können sowohl innerbetrieblich als auch über die Unternehmensgrenzen hinaus
stattfinden. So kann die Umgestaltung des Unternehmensumfeldes, d. h. auf die ost-
westfälisch-lippische Möbelindustrie bezogen: das Eingehen neuer Kooperationen und
die Entwicklung von Netzwerken, als organisatorische Veränderung und damit als
Prozessinnovation im Sinne der Innovationsfunktion des Wettbewerbs verstanden wer-
den. Gleichzeitig führen das Entstehen neuer Kooperationen und die Entwicklung von
Netzwerken zu weiteren Möglichkeiten, um eine bessere Allokation der vorhandenen
Mittel zu gewährleisten. Es sind demzufolge die Allokations- und die Innovations-
funktion des Wettbewerbs zu analysieren, um Lösungen entwickeln zu können, wo-
durch die Wettbewerbsfähigkeit der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller erhöht
werden kann. Die in Abschnitt 4.1 vorgestellten Modelle der flexiblen Spezialisierung
und der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion können als Prozessinno-
vationen verstanden werden, die auf Kooperationen beruhen. Es ist daher sinnvoll,
dass alle direkt und indirekt am Wettbewerb Beteiligten Kooperationen und letztlich
auch Netzwerke in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes fördern, um die Wettbe-
werbsfähigkeit der Branche zu erhöhen.
Der Innovationsbegriff beinhaltet neben der Prozessinnovation auch die Produktinno-
vation. Zu den Produktinnovationen ist auszuführen, dass es in vielen Branchen, so
auch in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie, aufgrund kürzerer Produktle-
benszyklen zu einem Produktinnovationswettbewerb gekommen ist. Bronder (1992:
95) führt den Begriff der „Zeitfalle“ im Innovationswettbewerb ein. So führen Verzö-
gerungen bei der Produkteinführung zu erheblichen Ergebniseinbußen. Es ist demnach
besonders wichtig, der Zeitfalle im Produktinnovationswettbewerb mit geeigneten
Maßnahmen zu begegnen. Eine Möglichkeit ist in der Initiierung von Kooperationen
zu sehen, da durch sie die Reaktionsgeschwindigkeiten der beteiligten Unternehmen
erhöht werden können (Bronder 1992: 25). Ziel von Kooperationen ist es, neben den
economies of scale (Größenvorteilen) auch die economies of scope (Verbundvorteile)
zu verbessern. So können z. B. die zusammen gefassten Management-Skills der an der
Kooperation Beteiligten genutzt werden, um auf die sich verändernden Marktbedin-
gungen schneller zu reagieren.
151
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Durch die Einbeziehung der Zeit wird nicht eine statische, sondern eine dynamische
Betrachtung des Wettbewerbsprozesses vollzogen. Aufgrund der fortwährenden Wei-
terentwicklung des bestehenden Wissens und der Neuentwicklung von Wissen gibt es
keine anhaltende optimale Allokation der Mittel. Daher wird keine statische gleichge-
wichtsorientierte, sondern eine dynamische prozessorientierte Betrachtung notwendig
(Delhaes/Fehl 1997: 3).
Durch die EU-Osterweiterung und die darüber hinausgehende Öffnung der östlichen
und fernöstlichen Märkte hat der Wettbewerb auf dem deutschen Möbelmarkt zuge-
nommen. Es kam zu Veränderungen im Unternehmensumfeld der ostwestfälisch-
lippischen Möbelhersteller. Emery und Trist (1981: 253) bezeichnen dieses Unterneh-
mensumfeld als „distributed reactive environment“. Es entstehen dynamische Verän-
derungsprozesse, auf die die Unternehmen flexibel und schnell zu reagieren haben.
Durch den Ausbau und die Bildung von Kooperationen bis hin zu Netzwerken unter
den Möbelherstellern, mit ihren Zulieferern und Abnehmern, aber auch mit den zuvor
angesprochenen, regional tätigen Institutionen, kann auf die dynamischen Verände-
rungsprozesse flexibel und schnell reagiert werden.
In Abschnitt 4.1 werden neben den Modellen der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen
Massenproduktion und der flexiblen Spezialisierung die Vorteile von Kooperationen
für die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller skizziert. Weiterhin wird die Bedeu-
tung der strategischen Planung als Grundlage der Kooperations- und Netzwerkbildung
erläutert. Um strategisch planen zu können, ist es wichtig, das eigene Unternehmens-
umfeld genau zu kennen. In Abschnitt 4.2 wird im Rahmen des von Nalebuff und
Brandenburger (1996) entwickelten Coopetition-Ansatzes herausgearbeitet, dass Un-
ternehmen ihr Unternehmensumfeld genau analysieren sollten, um ihre eigene Position
im Wettbewerb bestimmen und Kooperationspartner identifizieren zu können. Dabei
hilft die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Wertenetzes, das zwischen Lie-
feranten und Kunden sowie zwischen Konkurrenten und Komplementoren unterschei-
det. Der Begriff des Komplementors wird von Nalebuff und Brandenburger (1996: 18)
eingeführt: „A player is your complementor if customers value your product more
when they have the other player`s product than when they have your product alone“.
Außerdem werden die Elemente des Geschäftsspiels24, also die Spieler, Mehrwerte,
24 Da es sich um ein spieltheoretisches Konzept handelt, wird der Begriff „Geschäftsspiel“ verwandt. Die Spiel-
theorie findet Verwendung, da deren Konzepte große Erklärungskraft besitzen und die vielfachen im Wirt-
schaftsleben zu findenden interaktiven Entscheidungssituationen strukturieren und damit aufklären können (Na-
lebuff/Brandenburger 1996: 6).
152
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Regeln, Taktiken und der Spielraum, erläutert und auf die ostwestfälisch-lippische
Möbelindustrie bezogen.
In Abschnitt 4.3 wird der Frage nachgegangen, wie sich die einzelnen Kooperations-
partner zu verhalten haben, damit sie in einer Kooperation möglichst erfolgreich sind
und nicht von ihren Partnern ausgenutzt werden. Zur Strukturierung wird die Spielthe-
orie herangezogen und die erfolgreiche TIT-FOR-TAT-Strategie vorgestellt. Dabei
werden Gründe ersichtlich, warum die Kooperationshäufigkeit unter den ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelherstellern so gering ist. Des Weiteren werden Handlungsemp-
fehlungen gegeben, wie die regional tätigen Institutionen kooperationsfördernd ein-
wirken und wie sich die Unternehmen in Kooperationen erfolgreich verhalten können.
In Abschnitt 4.4 werden, aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen, Vorschläge
für ein regionales Netzwerkmanagement gemacht. Es wird in Anlehnung an Gersmey-
er (2004) ein Handlungs- und Steuerungskonzept für eine netzwerkorientierte Stand-
ortpolitik am Beispiel der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie entwickelt. Außer-
dem werden Maßnahmen formuliert, die den Abbau von Kooperationshemmnissen
ermöglichen und dadurch die Netzwerkbildung unterstützen. Es ist Aufgabe der regio-
nal tätigen Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers
und der staatlichen Institutionen, diese Maßnahmen in Kooperation mit den ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelherstellern umzusetzen.
4.1 Entwicklung von Kooperationen aufgrund eines veränderten Unternehmens-
umfeldes
Im Abschnitt 4.1 wird der Frage nachgegangen, unter welchen Bedingungen Koopera-
tionen eingegangen werden und welcher Art sie sein können. Es wird die Bedeutung
der strategischen Planung für die Entwicklung von Kooperationen verdeutlicht. Wei-
terhin werden die Vorteile von Kooperationen skizziert und die mehrbetriebliche ar-
beitsteilige Massenproduktion sowie die flexible Spezialisierung vorgestellt.
4.1.1 Strategische Planung
Da die Betriebsstrukturen und Betriebsmittel vor allem in den Jahren 2001 und 2002
vermutlich nicht den weiter schrumpfenden Beschäftigtenzahlen angepasst werden
konnten, sind die Funktionsbereiche Einkauf, Produktion, Vertrieb sowie Aus- und
Weiterbildung den Veränderungen im Unternehmensumfeld anzupassen. Da weiterhin
im Funktionsbereich Produktion oder in Teilbereichen des Funktionsbereichs Produk-
153
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
tion aufgrund von Umsatzrückgängen nicht mehr zu minimalen langfristigen Durch-
schnittskosten produziert werden kann, sind die Funktionsbereiche Einkauf, Vertrieb,
und Aus- und Weiterbildung dem geringeren Output anzupassen.
Wann realisiert ein ostwestfälisch-lippischer Möbelhersteller in den Funktionsteilbe-
reichen oder im gesamten Funktionsbereich Produktion minimale langfristige Durch-
schnittskosten bzw. wann erreicht er seine mindestoptimale Betriebsgröße? Die min-
destoptimale Betriebsgröße ist gekennzeichnet durch minimale langfristige Durch-
schnittskosten in Funktionsteilbereichen oder im gesamten Funktionsbereich Produkti-
on. Es sind verschiedene Phasen zu unterscheiden, die durch ein bestimmtes Verhalten
der Unternehmen gekennzeichnet sind:
a) Wachstumsphasen: In Wachstumsphasen erreichen oder überschreiten die ost-
westfälisch-lippischen Möbelhersteller in der Regel ihre mindestoptimale Be-
triebsgröße, da in diesen Phasen die Nachfrage nach Endprodukten, Zwischen-
produkten, Maschinen und Dienstleistungen zunimmt. Die ostwestfälisch-
lippischen Möbelhersteller sehen sich vermutlich deswegen in Wachstumspha-
sen oft nur begrenzt einem erhöhten Handlungs- und Veränderungsbedarf aus-
gesetzt.
b) Sättigungs-, Rezessions- und Stagnationsphasen: In Phasen der Sättigung, Re-
zession und Stagnation unterschreiten die ostwestfälisch-lippischen Möbelher-
steller dagegen ihre mindestoptimale Betriebsgröße, geraten unter Kostendruck
und es entsteht ein erhöhter Handlungs- und Veränderungsbedarf.
Insbesondere in Sättigungs-, Rezessions- und Stagnationsphasen ist die strategische
Planung der Unternehmen von Bedeutung, um auf das Unterschreiten der mindestop-
timalen Betriebsgröße reagieren zu können. In Anlehnung an Füglistaller und Halter
(2002: 373) wird unter strategischer Planung die aktive Weiterentwicklung der Be-
triebsstrukturen und Betriebsmittel an das sich verändernde Unternehmensumfeld ver-
standen. Pleitner (1995: 146) versteht unter strategischer Führung bzw. Planung die
Formulierung von Steuerungsmechanismen zur langfristigen Weiterentwicklung des
Unternehmens in Form einer Gesamtkonzeption. Die strategische Gesamtkonzeption
beinhaltet Grund- und Teilstrategien für die verschiedenen Funktionsbereiche eines
Unternehmens.
154
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Auf das Unterschreiten der mindestoptimalen Betriebsgröße in Phasen der Sättigung,
Rezession und Stagnation reagieren die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller auf-
grund unterschiedlicher strategischer Planungen auf zwei Arten.
a) Wird strategisch geplant, so erfolgt eine langfristige, die Flexibilität erhaltende
Anpassung der Betriebsstrukturen und Betriebsmittel an das sich wandelnde
Unternehmensumfeld.
b) Wird unzureichend strategisch geplant, so beschränkt sich der Planungshorizont
auf einen sehr kurzen Zeitraum. Das sich wandelnde Unternehmensumfeld wird
nicht umfassend analysiert und dies führt schließlich zu einer unzureichenden
Anpassung der Betriebsstrukturen und Betriebsmittel an das Unternehmensum-
feld.
Wird strategisch geplant, so werden unproduktive Funktions- oder Funktionsteilberei-
che identifiziert und entweder Bedarfe im Unternehmen gebündelt oder ausgelagert
und Produkte, Zwischenprodukte und Dienstleistungen extern eingekauft. Dabei ist zu
berücksichtigen, dass ein langfristiges Unterschreiten der mindestoptimalen Betriebs-
größe Voraussetzung für eine Anpassung ist. Die Kontrollmöglichkeiten beim exter-
nen Bezug sind allerdings beschränkt. Kinkel und Lay (1998: 11) weisen darauf hin,
dass in Unternehmen mit höheren Fertigungstiefen in der Regel höhere Umsatzrendi-
ten erzielt werden als in denjenigen mit einer geringen Fertigungstiefe. Zwar würden
die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller nach Aussage der Experten oftmals noch
hohe Fertigungstiefen besitzen, doch wird vermutlich die mindestoptimale Betriebs-
größe im Funktionsbereich Produktion oder in Teilen des Funktionsbereichs Produkti-
on aufgrund der Umsatzrückgänge der vergangenen Jahre und der unzureichenden
Anpassung an das sich wandelnde Unternehmensumfeld in der Regel nicht erreicht.
155
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 1: Die mindestoptimale Betriebsgröße
Quelle: Eigener Entwurf
In Abbildung 1 werden zwei L-förmige Verläufe der langfristigen Durch-
schnittskosten25 (DK) des Funktionsbereichs Produktion oder eines Teilbereichs (z. B.
einer Maschine) des Funktionsbereichs Produktion dargestellt. Alle anderen Funkti-
onsbereiche sind dem Output (X) des Funktionsbereichs Produktion anzupassen. Die
Kurvenverläufe setzen nach Silberston (1972: 369) die Durchschnittskosten ins Ver-
hältnis zum jeweiligen Output. Economies of scale (Größenvorteile) sind gegeben,
wenn bei zunehmendem Output die Durchschnittskosten fallen. Die mindestoptimale
Betriebsgröße (Xopt.) wird dort erreicht, wo die langfristigen Durchschnittskosten nicht
weiter fallen und bei weiter zunehmendem Output konstant bleiben. In diesem Punkt,
der so genannten Zielausbringungsmenge, beginnt der Bereich der minimalen langfris-
tigen Durchschnittskosten (DKmin.). Es gibt nach Bühler und Jaeger (2002: 19f) ver-
schiedene Gründe für economies of scale: technische Größenvorteile, Risikostreuung,
Fixkostenvorteile, Spezialisierungsvorteile und Vorteile der Arbeitsteilung. Techni-
sche Größenvorteile können durch die Veränderung der technischen bzw. physikali-
schen Rahmenbedingungen erzielt werden. Größere Outputmengen können mit kos-
tengünstigeren Produktionsmethoden hergestellt werden. Eine Risikostreuung ist bei
einer größeren Outputmenge gegeben, da sich durch eine größere Outputmenge die
25 Das Niveau der langfristigen Durchschnittskosten ist regionsabhängig. Es wird zwischen den Ländern Westeu-
ropas und den Ländern Osteuropas sowie Asiens erhebliche Niveauunterschiede geben.
DK2
DKmin.
Xb Xopt. X
DK1,
DK2
DK1
156
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Risiken auf der Produktions- und Absatzseite besser einschätzen lassen. Je größer die
zu produzierende Outputmenge ist, desto mehr substitutive Produktionsfaktoren (z. B.
Maschinen der gleichen Produktionsstufe) können eingesetzt werden, sodass ein Pro-
duktionsausfall leichter ausgeglichen werden kann. Falls die Outputmenge z. B. auf
voneinander unabhängigen Märkten abgesetzt wird, führt dies zu einer Risikostreuung
auf der Absatzseite. Fixkostenvorteile bestehen bei zunehmender Unternehmensgröße,
da die Kosten der nicht unmittelbar produzierenden Unternehmensbereiche nun auf
eine größere Outputmenge verteilt werden können. Schließlich entstehen Spezialisie-
rungsvorteile und Vorteile aus Arbeitsteilung dann, wenn aufgrund eines größer wer-
denden Outputs und der daraus resultierenden differenzierten Einsatzmöglichkeiten die
Produktionsfaktoren den spezifischen Anforderungen besser angepasst werden kön-
nen.
Aufgrund der EU-Osterweiterung, der darüber hinausgehenden Öffnung der östlichen
und fernöstlichen Märkte und des sich dadurch verschärfenden Wettbewerbs können
die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller vermutlich nicht mehr im Bereich der
minimalen Durchschnittskosten produzieren. Sie produzieren links von der mindestop-
timalen Betriebsgröße zu höheren Kosten pro Outputeinheit und sind deswegen ver-
mutlich nicht mehr wettbewerbsfähig. Alle anderen Funktionsbereiche belasten die
Möbelhersteller nun aufgrund ihrer auf den ursprünglichen Output angepassten Größe
durch höhere Fixkosten pro Outputeinheit. Es hat daher ein Prozess des Umdenkens
einzusetzen, wie die mindestoptimale Betriebsgröße wieder erreicht bzw. überschritten
werden kann. Für den Fall, dass die langfristige Durchschnittskostenkurve (DK2) des
einzelnen Möbelherstellers relativ flach verläuft und der Unterschied zwischen den
Kosten pro Stück im Bereich der minimalen langfristigen Durchschnittskosten und
dem Bereich links von der mindestoptimalen Betriebsgröße gering ist, führt ein Errei-
chen der mindestoptimalen Betriebsgröße nicht zu einer erheblichen Kostenreduktion
pro Stück und damit nicht zu einer erheblichen Erhöhung der economies of scale. Al-
lerdings kann aufgrund der vorherrschenden Branchenkrise in der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie davon ausgegangen werden, dass die Durchschnittskosten-
kurven der Möbelhersteller gemäß DK1 verlaufen. Wie bereits in Abschnitt 3.4 ausge-
führt, hätten sich nach Aussage der Experten die Möbelhersteller, durch die beginnen-
den Veränderungen des Unternehmensumfeldes Ende der 1980er Anfang der 1990er
Jahre, auf die Produktion großer Losgrößen ausgerichtet, um den Lohnkostenanteil an
den Gesamtkosten zu senken. Da sie in den darauf folgenden Jahren allerdings nicht
mehr die geplanten großen Losgrößen absetzen konnten und nun dazu gezwungen wa-
157
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
ren, eine breitere Modellpalette zu produzieren, stiegen die Rüstkosten und damit der
Lohnkostenanteil an den Gesamtkosten; die Arbeitsproduktivität ging zurück. Deswe-
gen kann ein Verlauf der Durchschnittskostenkurve gemäß DK1 angenommen werden.
Eine Möglichkeit zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit besteht in jedem Fall im
Eingehen von Kooperationen, um bei einer suboptimalen Nutzung von Funktionsteil-
bereichen des Funktionsbereichs Produktion oder des gesamten Funktionsbereichs
Produktion durch Bündelung der nachgefragten Mengen die mindestoptimalen Be-
triebsgrößen wieder zu erreichen. Eine Zusammenlegung ist insbesondere dann sinn-
voll, wenn davon ausgegangen werden kann, dass langfristig ein Erreichen der min-
destoptimalen Betriebsgröße des jeweils einzelnen ostwestfälisch-lippischen Möbel-
herstellers selbstständig nicht möglich ist.
Allerdings können durch Kooperationen nicht nur economies of scale verbessert wer-
den sondern auch economies of scope (Verbundvorteile). Economies of scope entste-
hen nach Nichols (1989: 2), falls die Kosten für die Produktion und den Verkauf ver-
schiedener Produkte eines Unternehmens geringer sind, als es der Fall ist, wenn die
verschiedenen Produkte jeweils separat produziert und verkauft worden wären. Eco-
nomies of scope können daher durch die Produktion und den Verkauf heterogener
Produkte erzielt werden. So können nach Nichols (1989: 3) Überschusskapazitäten in
der Produktion genutzt werden, um ein weiteres Produkt bzw. weitere Produkte herzu-
stellen. Ein Markenname kann nicht nur für den Verkauf eines Produktes, sondern
z. B. für mehrere Produkte in Form einer Produktlinie bzw. für Systemangebote ver-
wendet werden. Die Vertriebsstrukturen können für den Verkauf mehrerer Produkte
genutzt werden, wie es z. B. im Fallbeispiel ZiMit verdeutlicht wurde. Der Einkauf
kann zentralisiert werden, sodass nicht nur für ein Produkt, sondern für die Herstellung
einer Vielzahl von Produkten zentral eingekauft wird (siehe Fallbeispiel EKM). Au-
ßerdem können die Fähigkeiten des Managements für mehrere Produktlinien bzw.
Systemangebote genutzt werden. So kann das vorhandene Wissen im Bereich der For-
schung und Entwicklung für mehrere Produkte, Produktlinien, Systemangebote und
damit zusammenhängende Aktivitäten verwendet werden. Als ein Ergebnis einer
durchgeführten Untersuchung formuliert Nichols (1989: 9), dass es in Mehrproduktbe-
trieben leichter ist, die Fähigkeiten der Arbeitskräfte effektiv zu nutzen als das physi-
sche Kapital in Form von Maschinen.
158
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Alles in allem sollte in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie versucht werden,
durch Kooperationen die mindestoptimale Betriebsgröße wieder zu erreichen. Ziel der
in Abschnitt 4.1.3 vorgestellten Modelle der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Mas-
senproduktion und der flexiblen Spezialisierung ist es zum einen, die mindestoptimale
Betriebsgröße im Funktionsbereich Produktion der Unternehmen wieder zu erreichen.
Zum anderen ist die Nutzung der beschriebenen und weiterer economies of scope von
Bedeutung, die insbesondere aufgrund der Konzentration der Möbelhersteller in OWL
durch Kooperationen erschließbar sind. Daher zielen beide Modelle auf eine effektive-
re Nutzung der economies of scale und economies of scope ab.
Die Verlagerung von Funktions- und Funktionsteilbereichen in andere Unternehmen
und die Eingliederung von Funktions- und Funktionsteilbereichen anderer Unterneh-
men in das eigene Unternehmen kann zu einer Erhöhung der Arbeitsproduktivität füh-
ren. Die betreffenden ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller behalten dabei genau
die Funktions- oder Funktionsteilbereiche, in denen ihre Kernkompetenzen liegen. Das
sind diejenigen Bereiche, in denen sie unternehmensspezifisches Know-how besitzen.
Ziel dieser wechselseitigen Verlagerungen ist es, in den jeweiligen Funktions- und
Funktionsteilbereichen, in denen sie unternehmensspezifisches Know-how besitzen,
economies of scale und economies of scope zu realisieren.
Jedes verlagernde Unternehmen verringert zwar durch Auslagerungen seine Kosten,
erhöht allerdings die Abhängigkeit von seinen Partnern. Dies führt, im Gegensatz zur
Eigenfertigung, zu erhöhten Risiken. Zu beachten ist allerdings, dass sich die be-
schriebene kooperative Verlagerung und Eingliederung vom rein externen Bezug
durch Möglichkeiten der größeren Einflussnahme für die verlagernden Unternehmen
unterscheidet.
Grundlegende Voraussetzung für funktionsfähige Kooperationen ist eine strategische
Planung der beteiligten Unternehmen, da ansonsten in den Funktions- und Funktions-
teilbereichen der Möbelhersteller Möglichkeiten zur Erzielung von economies of scale
und economies of scope nur unzureichend erkannt und deswegen Kooperationspoten-
ziale nur schwer identifiziert werden können. Folgt man einer in der Schweiz unter
mittelständischen Unternehmen durchgeführten Befragung, so konnten nur ca. 14 Pro-
zent der mittelständischen Unternehmen als strategisch ausgerichtet eingestuft werden
(Pleitner 1995: 154). Rautenstrauch, Müller und Kurzich (2003) führten unter den
klein- bis mittelständischen Unternehmen Ostwestfalen-Lippes eine Befragung hin-
159
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
sichtlich der Verwendung verschiedener Controlling Instrumente durch. Dabei wurde
zwischen strategischem Controlling26 und operativem Controlling27 unterschieden.
15,2 Prozent der befragten Unternehmen stammten aus der Möbelindustrie.
Als Ergebnis der Untersuchung von Rautenstrauch, Müller und Kurzich (2003: 4-12)
kann zusammenfassend festgehalten werden:
Strategisches Controlling:
• Mehr als jedes zweite Unternehmen besitzt kein strategisches Leitbild oder eine
Unternehmensvision.
• Mehr als 40 Prozent der Unternehmen verfügen über keine Gesamtunterneh-
mensstrategie.
• Knapp 12 Prozent der Unternehmen besitzen keine Strategie, d. h. sie führen
keine strategische Planung durch.
Operatives Controlling
• Absatz bzw. Umsatz sind für die Unternehmensplanung hauptsächlich maßge-
bend. Mehr als 75 Prozent führen eine Jahresplanung bzw. Budgetierung durch
und ebenfalls mehr als 75 Prozent eine Absatz- und Umsatzplanung.
• Mehr als 70 Prozent der Unternehmen führen eine Investitionsplanung durch,
wobei nur knapp 20 Prozent für einen längeren Zeitraum (mehr als ein Jahr)
planen.
• Knapp 70 Prozent der Unternehmen besitzen eine Liquiditäts- und Finanzpla-
nung.
Dass bei klein- und mittelständischen Unternehmen oftmals nur operative Analysein-
strumente bzw. ein operatives Controlling zur Beurteilung der eigenen Lage zur An-
wendung kommen, ist auch Ergebnis einer Umfrage der TU Chemnitz unter 450 Ge-
schäftsführern klein- bis mittelständischer Unternehmen. Interessant ist, dass die
Markt- und Technologieführer zwar zu einem gleichen Prozentsatz wie die Gesamtheit
26 „Strategisches Controlling bezeichnet das systematische Erkennen künftiger Chancen und Risiken mit dem
Ziel, Erfolgspotenziale aufzubauen bzw. zu sichern“ (Rautenstrauch/Müller/Kurzich 2003: 4).
27 „Das operative Controlling befasst sich mit der Umsetzung der strategischen Entscheidung. Es legt Maßnah-
men für bestehende Tätigkeitsfelder fest, konkretisiert diese Maßnahmen und setzt sie in monetäre Zielgrößen
um“ (Rautenstrauch/Müller/Kurzich 2003: 6). In der Tendenz ist das Controlling der mittelständischen ostwest-
fälisch-lippischen Unternehmen typisch für den deutschen Mittelstand „eher operativ ausgerichtet und seine
zentrale Stellgröße ist der Absatz bzw. Umsatz des Unternehmens“ (Rautenstrauch/Müller/Kurzich 2003: 12).
160
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
aller befragten Unternehmen operative Analyseinstrumente einsetzen, zu einem höhe-
ren Prozentsatz allerdings strategische Analyseinstrumente (Zanger 2002: 433f).
Insgesamt werden allerdings derartige Controllinginstrumente und die noch folgenden
Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der strategischen Planung nur dann wir-
kungsvoll eingesetzt, wenn ein dafür förderliches Unternehmensumfeld besteht (Wel-
ter 2003: 241). Deswegen werden in Abschnitt 4.4 Handlungsempfehlungen unter an-
derem zur Verbesserung des Unternehmensumfeldes gegeben.
In den klein- und mittelständischen Unternehmen, so vermutlich auch in den Unter-
nehmen der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie, sind es vor allem die Know-
how-Defizite der Unternehmer bzw. Geschäftsführer oder der Beschäftigten, welche
die strategische Planung hemmen (Welter 2003: 238).
Welter (2003: 240f) schlägt deswegen vor:
• Die kreativen Potenziale der Beschäftigten sind effektiver zu nutzen. Sie sind in
die Strategieentwicklung mit einzubeziehen. So ist z. B. ein Qualitätsmanage-
mentsystem zu implementieren, welches die Beschäftigten motiviert, die
Marktstellung sichert sowie interne Abläufe transparenter macht.
• Es ist eine Verstärkung der Kunden- und Serviceorientierung bis hin zur koope-
rativen Entwicklung von Systemangeboten vorzunehmen, worauf in Abschnitt
4.1.3 näher eingegangen wird.
• Es sind neue Technologien zur Vereinfachung innerbetrieblicher bzw. koopera-
tiver Prozesse oder zur besseren Marktbearbeitung einzusetzen.
Einer Befragung28 von Dibbern (2002: 195) folgend ist der Einsatz von Netzwerkcont-
rollinginstrumenten von großer Bedeutung, um den im Mittelstand vorhandenen Ko-
operationshemmnissen entgegenzuwirken. Bezogen auf die ostwestfälisch-lippische
Möbelindustrie ist vor allem die Einführung strategischer Controllinginstrumente
sinnvoll, um die strategische Planung der Möbelhersteller zu verbessern und damit die
Identifizierung von Kooperationspotenzialen zu ermöglichen.
Daher belastet eine fehlende oder unzureichende strategische Planung die betriebswirt-
schaftlichen Entscheidungen und Maßnahmen. Sie erhöht das Risiko von Fehlent-
scheidungen aufgrund von Unsicherheiten. Es werden kurzfristige betriebswirtschaftli-
28 Dibbern befragte 33 „mittelstands- und themenversierte Experten“ aus privatwirtschaftlichen oder öffentlichen
Beratungs- und Förderinstitutionen sowohl in persönlichen Interviews als auch mittels Fragebögen.
161
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
che Entscheidungen getroffen, die sich in unzureichenden strukturellen Änderungen
der Funktions- und Funktionsteilbereiche äußern. „Der kurzen Periode liegt, so könnte
man es ausdrücken, der Gedanke zugrunde, daß sich ein Betrieb an Änderungen seiner
Beschäftigung ohne eine Änderung der Betriebsgröße anpasst“ (Gutenberg 1983: 421).
Die mindestoptimale Betriebsgröße wird durch den Beschäftigtenabbau unterschritten.
Die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller behalten vermutlich die bestehenden
Betriebsstrukturen weitgehend bei. Weiterhin werden die Betriebsmittel in den Funkti-
ons- und Funktionsteilbereichen vermutlich nur suboptimal den geringeren Beschäftig-
tenzahlen angepasst, da sie davon ausgehen, in zukünftigen Wachstumsphasen die
mindestoptimalen Betriebsgrößen wieder erreichen zu können.
Durch die EU-Osterweiterung und die darüber hinausgehende Öffnung der östlichen
und fernöstlichen Märkte erhöht sich der Wettbewerbsdruck. Die Realisierung der
mindestoptimalen Betriebsgröße wird deswegen auch zukünftig in der Möbelindustrie
Ostwestfalen-Lippes erschwert. Aufgrund der beschriebenen suboptimalen Nutzung
der Betriebsstrukturen und Betriebsmittel ist es den ostwestfälisch-lippischen Möbel-
herstellern nicht oder nur unzureichend möglich, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Un-
ternehmen durch Innovationen zu verbessern, die sich am Unternehmensumfeld orien-
tieren. Eine den Umfeldbedingungen angepasste entscheidende Erhöhung der Arbeits-
produktivität kann deswegen nicht erreicht werden. Langfristig droht das Ausscheiden
aus dem Markt.
4.1.2 Vorteile von Kooperationen
Wenn die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller strategisch planen und darauf auf-
bauend Kooperationen eingehen, bedeutet dies für die einzelnen Funktionsbereiche
Folgendes:
• Einkauf: Bündelung der Einkäufe standardisierter oder standardisierungsfähiger
Zwischenprodukte, Dienstleistungen und Maschinen. Ein zentralisierter Einkauf
für mehrere ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller.
• Produktion: Konzentration der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller auf ih-
re Kernkompetenzen und Auslagerung suboptimal ausgelasteter Randbereiche.
162
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
• Vertrieb: Gemeinsame Marktbearbeitung durch Ansprache substitutiver oder
komplementärer Zielgruppen in nicht oder wenig umkämpften Märkten bzw.
Schaffung neuer Märkte durch die Entwicklung individueller Möbel29 und von
Systemangeboten.
• Aus- und Weiterbildung: Gemeinsame Aus- und Weiterbildung bei ähnlichen
Zielen und Inhalten anfangs in unsensiblen Funktionsbereichen, später nach
Aufbau von Vertrauen auch in sensiblen Funktionsbereichen30.
Durch die beschriebenen Maßnahmen können die ostwestfälisch-lippischen Möbelher-
steller ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Neben funktionsbereichsbezogenen Vortei-
len können die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller auch Vorteile nutzen, die auf
alle Funktionsbereiche zutreffen:
• Kostenreduktion,
• Risikoreduktion,
• Profilbildung und Imageaufbau,
• Aufbau von Anbietermacht und Nachfragemacht,
• umfassende Mitarbeiterqualifizierung,
• Erhöhung der Markttransparenz,
• Verbesserung des Informations- und Wissenstransfers,
• economies of scale (Größenvorteile),
• economies of scope (Verbundvorteile),
• Erhöhung des Know-hows in den Kernbereichen,
• Erhöhung der Flexibilität
• Produktivitätssteigerungen.
Der ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller wird durch die Konzentration auf seine
Kernbereiche zu einem Spezialisten in der Zulieferung oder in der Endprodukterstel-
lung. Dies geschieht, da er für einen oder wenige Produktionsschritte verantwortlich
ist und damit zu einem Zulieferer für Möbelteile wird, die von den Zulieferern produ-
zierten Möbelteile zu einem Möbel zusammenstellt und vermarktet oder zu einem für
29 Mit individuellen Möbeln sind Möbel gemeint, die den Kundenwünschen angepasst sind. Im günstigsten Fall
kann der Kunde entscheiden, wie das Möbel auszusehen hat. Individuelle Möbel sind den Kundenwünschen
angepasste Unikate. Dies kann durchaus als die Entwicklung eines neuen Marktes angesehen werden.
30 In den sensiblen Funktionsbereichen eines Unternehmens befindet sich das unternehmensspezifische Know-
how, welches den jeweiligen Wettbewerbsvorteil ausmacht.
163
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
mehrere Möbelhersteller zentral vermarktenden Unternehmen wird. Diese Entwick-
lung erfordert eine hohe Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft der meist regionalen,
teilweise auch überregionalen Partner. In den Kooperationen werden aufgrund der
Spezialisierung und notwendigen Flexibilisierung entweder kleine Losgrößen bis hin
zu einer Losgröße von eins oder große Losgrößen produziert. Generell ist eine derarti-
ge Entwicklung in Form einer Spezialisierung vor allem in Regionen möglich, die eine
hohe Konzentration von Herstellern komplementärer und substitutiver Produkte, Zwi-
schenprodukte, Maschinen und Dienstleistungen aufweisen, welche horizontal oder
vertikal in Beziehung zueinander stehen, so wie es in der Möbelindustrie Ostwestfa-
len-Lippes der Fall ist.
Die Experten bestätigten, dass in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes zumindest
noch in den 1990er Jahren hauptsächlich Fließproduktion vorherrschte, um große
Stückzahlen bei niedrigen Kosten produzieren zu können. Es kann also durchaus an-
genommen werden, dass in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes hauptsächlich in
Form einer klassischen Massenproduktion produziert wurde, die einen großen und sta-
bilen Absatzmarkt erfordert.
Hennig und Pekruhl (1991: 3) weisen für die Investitionsgüterindustrie darauf hin,
dass die Bedeutung von klassischen Massenprodukten zukünftig weiter abnehmen
werde, da durch die sich schnell wandelnden Konsumentenpräferenzen die Produkt-
vielfalt zunimmt und die Produktlebenszyklen kürzer werden. Daraus folgt, dass die
Bedeutung der economies of scale, also die Verringerung der Durchschnittskosten pro
Stück bei zunehmender Stückzahl, abnimmt. Die Bedeutung der economies of scope
nimmt dagegen zu, da es vorteilhafter ist, zwei oder mehrere Produkte in Kooperation
zu produzieren, als es der Fall wäre, wenn diese Güter jeweils alleine produziert wür-
den (Nichols 1989: 2). Die von ihnen für die Investitionsgüterindustrie prognostizierte
Entwicklung lässt sich teilweise auf die Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes übertra-
gen. Das individuelle Möbel wird zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen, wobei im
Gegensatz zur Investitionsgüterindustrie in einer Massenproduktion hergestellte Möbel
ebenfalls weiter nachgefragt werden, die jedoch bereits heute den Experten zufolge zu
großen Teilen aus Billiglohnländern importiert würden.
Es ist zu prüfen, inwieweit es den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern möglich
ist, durch eine umfassende Reorganisation der Betriebsstrukturen und eine neue Stra-
tegiebildung, so genannte individuelle Möbel in Losgrößen bis hin zu Losgrößen von
164
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
eins oder Massenprodukte jeweils wettbewerbsfähig zu produzieren. In den folgenden
Abschnitten werden die Modelle der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduk-
tion und der flexiblen Spezialisierung, bezogen auf die ostwestfälisch-lippische Mö-
belindustrie, entwickelt. Beide Modelle basieren auf Kooperationen der zumeist in
OWL ansässigen Möbelhersteller und ihrer Zulieferer. Ziel ist, dass jedes an der Ko-
operation beteiligte Unternehmen in seinen Funktions- und Funktionsteilbereichen
economies of scale und economies of scope erzielt und dadurch wettbewerbsfähig
wird und auch bleibt.
4.1.3 Änderung der Produktionsformen
Piore und Sabel (1985: 11) führen aus, dass die klassische Massenproduktion an ihre
Grenzen gestoßen sei. Die klassische Massenproduktion beruht auf dem speziellen
Einsatz von Maschinen und Arbeitskräften (Piore/Sabel 1985: 12). Unter Massenpro-
duktion verstehen sie den Einsatz von spezialisierten, produktspezifischen Maschinen
und von in der Regel gering qualifizierten Arbeitskräften zur Produktion standardisier-
ter Produkte (Piore/Sabel 1985: 11). Dabei handelt es sich um Einzweck- bzw. Spezi-
almaschinen, die auf einen hohen Output ausgelegt sind (Beckenbach/Roback/van
Treck 1988: 55). Die Einführung dieser Produktionsform führte nach Piore und Sabel
(1985: 12) zu „Perioden der Expansion, die sich schließlich in Krisen kumulieren,
welche die Grenzen der bestehenden institutionellen Arrangements sichtbar machen“.
Piore und Sabel (1985: 12) führen die Entwicklung dieser Krisen im Wesentlichen auf
zwei Gründe zurück.
Erstens haben es die bestehenden Institutionen, vor allem die staatlichen Institutionen,
welche die Umfeldbedingungen mitgestalten, nicht erreicht, einen „angemessenen
Ausgleich zwischen Produktion und Konsumtion herzustellen“ (Piore/Sabel 1985: 12).
So ist die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie vermutlich nicht mehr in der Lage,
die Wünsche der Kunden optimal zu erfüllen. Diese Entwicklung konnte von den In-
stitutionen durch lenkende Maßnahmen nicht verhindert werden. Es handelt sich bei
diesen Maßnahmen um solche, die das Unternehmensumfeld betreffen. Diese Maß-
nahmen dienen dazu, die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller bei der Anpassung
an die sich verändernden Wettbewerbsbedingungen zu unterstützen, da sie bei gegebe-
ner Ressourcenausstattung, den individuellen strategischen Unternehmensausrichtun-
gen und den Umfeldbedingungen im Vergleich zu den Möbelherstellern aus Billig-
lohnländern vermutlich langfristig nicht mehr wettbewerbsfähig sein werden. Unter
den gegebenen Voraussetzungen wäre die Implementierung einer in den folgenden
165
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abschnitten erläuterten mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion und fle-
xiblen Spezialisierung sinnvoll. Um dies erreichen zu können, sind von Seiten der In-
stitutionen unterstützende Maßnahmen durchzuführen, um Produktion und Konsumti-
on langfristig wieder anzugleichen. Es handelt sich dabei um den von Piore und Sabel
(1985: 12) beschriebenen Regulationsmechanismus.
Delhaes und Fehl (1997: 7) führen aus, dass die wettbewerblichen Regeln den Wett-
bewerbsprozess mitbestimmen. Das vorgegebene Regelsystem31 bzw. der von Piore
und Sabel (1985: 12) beschriebene Regulationsmechanismus bestimmen den Ablauf
des Wettbewerbsprozesses. Institutionen erstellen und verändern das Regelsystem,
wodurch das Verhalten der Wirtschaftsubjekte beeinflusst wird. Es ist daher Aufgabe
der Institutionen, das Regelsystem derart zu verändern, dass Produktion und Konsum-
tion langfristig angeglichen werden können. Diese Veränderung kann durch verschie-
dene Maßnahmen gelingen, die in Abschnitt 4.4 zumindest in Ansätzen erläutert wer-
den. Die so genannte „Schumpeter-Dynamik des Vorstoßens von Pionierunternehmen
und des Nachstoßens von Imitatoren“ ist von den Institutionen, in Form eines ange-
passten Regelsystems, zu unterstützen (Delhaes/Fehl 1997: 8). Bezogen auf die ost-
westfälisch-lippische Möbelindustrie bedeutet dies, dass Kooperationen durch ein sie
förderndes Regelsystem unterstützt werden sollten, da sich Unternehmen, die sich in
Kooperationen engagieren, durchaus im Sinne des Schumpeterschen Pionierunterneh-
mers verhalten. Sie versuchen die vorhandenen „Produktionsmittel anders, zweckmä-
ßiger, vorteilhafter“ zu verwenden und dadurch den veränderten Bedingungen des Un-
ternehmensumfeldes anzupassen, die sich aufgrund der EU-Osterweiterung und der
darüber hinausgehenden Öffnung der östlichen und fernöstlichen Märkte ergeben ha-
ben (Schumpeter 1997: 212). Kooperation ist als Innovation zu verstehen und darüber
hinaus entstehen innerhalb von Kooperationen Innovationen. In einem funktionieren-
den Markt müssen ebenfalls Imitatoren vorhanden sein, die das entstandene Wissen
verbreiten. Durch Innovation wird neues Wissen entwickelt und durch Imitation ver-
breitet, wodurch Wettbewerbsvorteile für alle Beteiligten entstehen können. In OWL
können Innovationen aufgrund der Agglomeration von Möbelherstellern und ihren
Zulieferern schnell entwickelt und verbreitet werden. Audretsch (1998: 26) führt hier-
31 Als Regelsystem bezeichnen Delhaes und Fehl (1997: 6) in Anlehnung an Hayek ein System von „allgemei-
nen, abstrakten und für unbestimmte Zeit gültigen Regeln“, in welchem die Wettbewerbsprozesse ablaufen.
Piore und Sabel (1985: 12) verwenden den Begriff Regulationsmechanismus und definieren diesen als institutio-
nelle Kreisläufe zur Verbindung von Konsumtion und Produktion. Sowohl das Regelsystem als auch der Regula-
tionsmechanismus bestimmen die Umfeldbedingungen des Wettbewerbs.
166
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
zu aus, dass die Entwicklung von Innovationen, die auf tacit knowledge32 basieren,
nicht über eine große Entfernung transferiert werden können. Die Verbreitung derarti-
gen Wissens ist räumlich begrenzt.
Zweitens führen Piore und Sabel (1985: 13) als Grenze für die Massenproduktion an,
dass die Wahl der Technologie von der Struktur der Produktmärkte abhängt. Die
Struktur der Produktmärkte ist wiederum abhängig von „den politischen Umständen“.
Die „politischen Umstände“ beeinflussen die Eigentumsrechte und die Vermögensver-
teilung. Bezogen auf die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie bedeutet dies, dass
aufgrund der Veränderung des verfügbaren Einkommens in Deutschland (siehe Abbil-
dung 11 in Kapitel 3) die Nachfrage nach Möbeln zurückgegangen ist. Zusätzlich hat
der Wettbewerbsdruck durch ausländische Möbelhersteller zugenommen. Die Struktur
des deutschen Möbelmarktes hat sich demnach verändert. So hätten nach Aussage ei-
nes Experten das obere und das untere Preissegment auf dem deutschen Möbelmarkt
an Bedeutung gewonnen, die Bedeutung des mittleren Preissegments habe allerdings
abgenommen. Deswegen entsprechen die vorhandenen Produktionsformen, die auf
einer klassischen Massenproduktion basieren, nicht mehr der Struktur des deutschen
Möbelmarktes. Es sind daher alternative, den Absatzmärkten angepasste Produktions-
formen einzuführen, wie die mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion und die
flexible Spezialisierung.
Nach Aussage der Experten würden viele ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller
eine nur unzureichende strategische Planung durchführen. Da jedoch die Wahl der
Technologie und damit der Produktionsform von den Interessen der Unternehmer ab-
hängt und sich die Interessen auf Grundlage der strategischen Planung bilden, wird an
dieser Stelle ein Problem deutlich. Aufgrund der unzureichenden strategischen Pla-
nung und der darauf basierenden technologischen Entscheidungen, die sich in der
Wahl der Produktionsform äußern, erfolgt eine nur unzureichende Anpassung der Pro-
duktionsformen an die veränderte Struktur der Möbelabsatz- und Möbelbeschaffungs-
märkte. Dies kann zum Ausscheiden aus dem Markt führen, da die Produktionsformen
nicht mehr den Marktbedingungen entsprechen. In den 1980er und Anfang der 1990er
Jahre hätten sich nach Aussage eines Experten viele ostwestfälisch-lippischen Möbel-
hersteller auf die Produktion großer Losgrößen spezialisiert. Dies habe sich in den fol-
genden Jahren in vielen Fällen als strategische Fehlentscheidung erwiesen, da durch
32 Tacid knowledge, zu Deutsch implizites Wissen, ist nicht kodifizierbar und basiert auf Informationsverflech-
tungen, durch die es zwischen Unternehmen oder Personen transferiert werden kann (Genosko 1999: 125).
167
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
die EU-Osterweiterung und die darüber hinausgehende Öffnung der östlichen und
fernöstlichen Märkte der Wettbewerb auf dem deutschen Möbelabsatzmarkt zuge-
nommen hat und die geplanten großen Losgrößen nicht mehr abgesetzt bzw. nicht zu
den kalkulierten Preisen abgesetzt werden konnten.
Piore und Sabel (1985: 13) führen bezüglich der strategischen Entscheidungen weiter-
hin aus: „Die kurzen Augenblicke, in denen die Richtung der technologischen Ent-
wicklung selbst zur Debatte steht, nennen wir Wegscheide der industriellen Entwick-
lung. In solchen Momenten bestimmen soziale Konflikte, die scheinbar überhaupt
nichts miteinander zu tun haben, die Richtung der technologischen Entwicklung auf
Jahrzehnte hinaus“. Zwar erläutern Piore und Sabel (1985) nicht genau, was sie unter
„sozialen Konflikten“ verstehen. Es ist allerdings zu vermuten, dass die identifizierten
Kooperationshemmnisse derartige soziale Konflikte darstellen (vgl. Abschnitt
3.5.2.3.2). Weiterhin erläutern sie, dass die Unternehmer, Arbeiter, Politiker und die
Intellektuellen durch ihr Verhalten die technologische Entwicklung der Industrien an
den „industriellen Wegscheiden“ dauerhaft mitbestimmen. Unter „industriellen Weg-
scheiden“ verstehen sie vermutlich Neuerungen der Technologien, die zu einer ent-
scheidenden Veränderung der bestehenden Produktionsweise führen. So verweisen sie
als Beispiel für eine „industrielle Wegscheide“ auf den Wandel von einer weniger ri-
giden Produktionstechnologie hin zur klassischen Massenproduktion im neunzehnten
Jahrhundert (Piore/Sabel 1985: 13).
Die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller stehen vermutlich an einer solchen
Wegscheide. Sie haben kurz- bis mittelfristig Entscheidungen bezüglich der zukünfti-
gen technologischen Entwicklung der Möbelindustrie zu treffen. Durch den erhebli-
chen Personalabbau in den vergangenen Jahren wird der verbliebene Bestand an Pro-
duktionsmitteln nur noch suboptimal genutzt. Die Unternehmen produzieren in Funk-
tionsteilbereichen oder im gesamten Funktionsbereich Produktion nicht mehr im Be-
reich ihrer mindestoptimalen Betriebsgrößen. Aufgrund der EU-Osterweiterung, der
darüber hinausgehenden Öffnung der östlichen und fernöstlichen Märkte und des sich
dadurch verschärfenden Wettbewerbs ist die Realisierung der mindestoptimalen Be-
triebsgröße ohne ein Eingehen von Kooperationen vermutlich langfristig nicht mög-
lich. Daher ist es notwendig, dass ein Veränderungsprozess einsetzt, der, unterstützt
von den regionalen und überregionalen Institutionen, ein vermehrtes Eingehen von
Kooperationen beinhaltet. Deswegen wird in den folgenden Abschnitten näher erläu-
tert, wie die an der Kooperation beteiligten Möbelhersteller und Zulieferer durch eine
168
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
kooperative Produktion die mindestoptimale Betriebsgröße wieder erreichen und da-
durch vermutlich wettbewerbsfähig produzieren können.
Die Anzahl der an der Kooperation beteiligten Unternehmen ist abhängig von der Hö-
he der in der Kooperation anfallenden Informations- und Transaktionskosten. Außer-
dem ist die Anzahl davon abhängig, ob die beteiligten Partner die mindestoptimale
Betriebsgröße erreichen können. Wenn die Informations- und Transaktionskosten, die
durch einen zusätzlichen Kooperationspartner entstehen, den durch seine Mitwirkung
potenziell entstehenden Nutzen übersteigen, wird dieser nicht in die Kooperation auf-
genommen. Es ist zu vermuten, dass ab einer bestimmten Anzahl an Kooperations-
partnern die Informations- und Transaktionskosten stark ansteigen und sich der poten-
ziell entstehende Nutzen verringert, da bereits genügend Kompetenzen vorhanden
sind. Die optimale Anzahl an Kooperationspartnern wird dann erreicht, wenn jeder an
der Kooperation beteiligte Kooperationspartner im Minimum der langfristigen Durch-
schnittskosten produzieren kann, gleichzeitig wettbewerbsfähig ist und die marginale
Veränderung der Informations- und Transaktionskosten (K) durch die Mitwirkung ei-
nes zusätzlichen Kooperationspartners gleich der marginalen Veränderung der Nutzen
(N) ist.
169
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 2: Die optimale Anzahl an Kooperationspartnern
Quelle: Eigener Entwurf
In Abbildung 2 sind idealtypisch die Kosten- und Nutzenverläufe einer Kooperation
exemplarisch dargestellt. Die Anzahl der an der Kooperation beteiligten Partner ist mit
X angegeben. Die Kosten, die durch eine Kooperation entstehen, werden durch die
konkave K-Kurve und die Nutzen, die aus einer Kooperation entstehen, werden durch
die konvexe N-Kurve dargestellt. Der Punkt Xopt. gibt die optimale Anzahl der Koope-
rationspartner an, da in diesem Punkt der Saldo aus Nutzen und Kosten maximal ist.
Der Informationsfluss zwischen den Kooperationspartnern ist durch die Inanspruch-
nahme weit entwickelter Informationstechnologien optimal zu gestalten, damit die In-
formations- und Transaktionskosten möglichst gering sind. Dabei sollte z. B. auf die
Kompetenzen des Daten Competence Centers e. V.33 in Herford zurückgegriffen wer-
den. Außerdem ist zu beachten: Je regional entfernter die Kooperationspartner ansäs-
sig sind, desto höher sind die potenziell auftretenden Informations- und Transaktions-
kosten und desto weniger lohnenswert ist der Aufbau einer Kooperation.
33 Das Daten Competence Center e. V. (DCC) in Herford versucht im Wesentlichen, eine „Koordination von
Standardisierungsmaßnahmen bezüglich [der] Datenkommunikation innerhalb der Branche” durchzuführen. Es
handelt sich dabei um einen Verein, der aus 47 Mitgliedsunternehmen sowohl aus der Küchenmöbel- und Zulie-
ferindustrie als auch aus der Software-Branche besteht (Daten Competence Center 2004).
N
-K=max.
Xopt.
1X
N
K, K
N
170
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.1.3.1 Die mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion
Die mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion unterscheidet sich von der klas-
sischen Massenproduktion dadurch, dass bezogen auf die ostwestfälisch-lippische
Möbelindustrie eine Massenproduktion in Form einer Spezialisierung der ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelhersteller und ihrer Zulieferer auf ihre Kernkompetenzen ar-
beitsteilig durchgeführt wird. Vorgeschlagen wird, eine standardisierte Möbelproduk-
tion in OWL durchzuführen, die durch einen geringen Lohnkostenanteil am Endpro-
dukt gekennzeichnet ist. Suwelack (2004: 68f) führt aus: „Vielfach ist zur Zeit die Idee
zu hören, Möbel á la Aldi herstellen zu wollen: ‚Frische Ware‘, wenig Typen, hohe
Stückzahlen, gute Qualität und attraktiver Preis“. Ziel ist, die Komplexität in der Mö-
belproduktion, die sich in den vergangenen zehn Jahren mehr als verdoppelt hat, durch
eine mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion zu verringern.
Um die Komplexität in der Möbelproduktion abbilden zu können, formuliert Suwelack
(2004: 67) zwei Formeln:
Komplexität 1994:
1
1
1==
rLebensdaue
altTeilevielf
Komplexität 2004:
67,2
75,0
00,2 ==
rLebensdaue
altTeilevielf
Unter Komplexität versteht Suwelack (2004: 67) die Summe aus Produktlinien, Mo-
dellen, Typen, Teilen und Varianten im Verhältnis zur Lebensdauer. Die Komplexität
hat hauptsächlich durch die Verdoppelung der Teilevielfalt zugenommen, aber auch
aufgrund einer geringeren Lebensdauer34 der entwickelten Möbelmodelle. Durch eine
Standardisierung der Möbel kann die Teilevielfalt verringert werden. Das Eingehen
von Kooperationen und die Weiterentwicklung bestehender Kooperationen kann zu
einer Erhöhung der Lebensdauer führen, indem z. B. die Qualität der Produkte verbes-
sert wird.
Die bisher in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie vorherrschende Massen-
produktion ist abzulösen oder umzustrukturieren. Auch die mehrbetriebliche arbeitstei-
34 Mit Lebensdauer ist der Produktlebenszyklus der entwickelten Möbelmodelle gemeint.
171
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
lige Massenproduktion ist nur dann sinnvoll, wenn die Absatzmärkte groß genug sind,
um die großen Produktionsmengen absetzen zu können. Sie müssen gleichzeitig stabil
genug nachgefragt werden, damit die langfristig ausgerichteten notwendigen Investiti-
onen und Folgeinvestitionen sinnvoll erscheinen, da bei einem Scheitern der Koopera-
tion mit versunkenen Kosten zu rechnen ist.
Generell sind hinsichtlich der Struktur des Marktes und des Unternehmensumfeldes
folgende Voraussetzungen notwendig, damit eine mehrbetriebliche arbeitsteilige Mas-
senproduktion der ostwestfälischen Möbelhersteller erfolgreich ist:
• Ausreichend große Märkte mit relativ geringen Nachfrageschwankungen bzw.
mit sich ausgleichenden Nachfrageschwankungen.
• Regionale Institutionen, die den Wettbewerb und gleichzeitig die Kooperatio-
nen zwischen den Unternehmen fördern, um ein innovatives Unternehmensum-
feld zu erzeugen.
• Regionale Konzentration von Unternehmen, die Produkte, Zwischenprodukte,
Dienstleistungen und Maschinen für eine bestimmte Branche herstellen.
• Produktive, spezialisierte Technologien.
Falls in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie eine mehrbetriebliche arbeitstei-
lige Massenproduktion eingeführt bzw. ausgebaut werden soll, so ist dies nur unter den
oben genannten Voraussetzungen möglich. Die erzielbaren Produktpreise werden
vermutlich, aufgrund des sich verschärfenden Wettbewerbs, zukünftig noch weiter
sinken. Es ist daher erforderlich, dass sich jeder Möbelhersteller in OWL auf diejeni-
gen Funktionsbereiche konzentriert, in denen er sein unternehmensspezifisches Know-
how, also seine Kernkompetenzen besitzt. Diese können im Bereich der Produktion
bestimmter Zwischenprodukte, der Zusammenstellung der Zwischenprodukte zu Mö-
beln, dem Vertrieb oder dem Einkauf liegen. In Kooperationen können, insbesondere
aufgrund der regionalen Nähe der Möbelhersteller und ihrer Zulieferer in OWL, ver-
mutlich Massenprodukte hergestellt werden. Es ist erforderlich, dass die Produktions-
tiefe in den Unternehmen derart reduziert wird, dass sie, aufgrund der sich daraus er-
gebenden Spezialisierung und der damit verbundenen geringeren Aufgabenvielfalt
sowie der daraus resultierenden geringeren Kosten pro Stück, wettbewerbsfähig sind.
Durch die Fokussierung auf Kernkompetenzen, also der Reduzierung auf die Bereiche,
in denen das einzelne Unternehmen komparative Kostenvorteile besitzt, wird die Ar-
beitsproduktivität erhöht, die Kosten pro Stück gesenkt und darüber hinaus, durch die
172
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nun vorhandenen Möglichkeiten spezieller innovatorischer Maßnahmen, die Qualität
der produzierten Produkte erhöht. Je gebündelter und spezieller die Aufgaben des ein-
zelnen Unternehmens sind, desto mehr Unternehmen müssen an der Kooperation be-
teiligt sein und desto höher ist der Abstimmungsaufwand in Form von Informations-
und Transaktionskosten. Da jedoch die Möbelhersteller Ostwestfalen-Lippes regional
konzentriert sind und zudem auf ein umfassendes Netz von ebenfalls regional ansässi-
gen Zulieferern von Zwischenprodukten, Dienstleistungen und Maschinen zurückgrei-
fen können, werden die Kosten der Abstimmung bei einer zunehmenden Anzahl von
Partnern nicht so stark ansteigen, wie es der Fall wäre, wenn die Partner nicht regional
konzentriert wären. Dies ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, der jedoch von
den regional ansässigen Möbelherstellern und ihren regional ansässigen Zulieferern
bisher nur unzureichend erkannt und genutzt wird.
Abbildung 3: Das Modell der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion
Quelle: Eigener Entwurf
Das Modell der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion besteht aus einem
Pool hauptsächlich regionaler Zulieferer, die dem Unternehmen (K) diejenigen Zwi-
schenprodukte liefern, bei denen nicht der Einkaufspreis für die Kaufentscheidung von
höchster Bedeutung ist, sondern die direkten und indirekten Kosten der Raumüber-
windung. Es handelt sich dabei um spezifische Zwischenprodukte, bei denen der fle-
xible Bezug kleiner Losgrößen wichtig ist, da in der Möbelindustrie in der Regel „Just
Einkauf
Möbel-
korpusse
Möbel-
korpusse
K
Pool Möbel-
hersteller
substitutiver
Möbel
ostwestfälisch-
lippischer und wei-
terer deutscher
E
Zulieferer
Möbelhersteller
und Zulieferer
173
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
in Time“ produziert wird. Es kann sich auch um standardisierte Zwischenprodukte
handeln, bei denen die Kosten für die Lagerhaltung hoch sind und die deswegen flexi-
bel aus OWL bzw. aus der übrigen BRD bezogen werden. K produziert Möbelkorpus-
se, deren Transport verglichen mit den anderen Zwischenprodukten am transportkos-
tenintensivsten ist und die einen vergleichsweise geringen Lohnkostenanteil an den
Gesamtkosten besitzen. Er stellt aus den gelieferten Zwischenprodukten Möbel her. K
ist ein Möbelhersteller, der sich rein auf die Herstellung der Möbelkorpusse, die Zu-
sammenstellung der gelieferten Zwischenprodukte zu Möbeln und den Vertrieb spe-
zialisiert hat. Dies geschieht in Form einer Massenproduktion, indem die Möbelkor-
pusfertigung standardisiert wird.
Falls K nicht kontinuierlich die Kapazitäten der im Pool befindlichen Zulieferer aus-
lasten kann, liefern diese auch an Möbelhersteller substitutiver Möbel. Diejenigen
Zwischenprodukte, die in Kooperation entwickelt worden sind, dürfen allerdings nicht
beliebig an andere Unternehmen verkauft werden. Der Möbelhersteller K bekommt für
diese Zwischenprodukte für eine bestimmte Zeit das Exklusivbezugsrecht.
Da K den Großteil der bzw. alle Zwischenprodukte vor allem derjenigen Zulieferer
auslastet, mit denen es Forschung und Entwicklung betreibt, geraten diese in ein Ab-
hängigkeitsverhältnis. Es entsteht die Gefahr opportunistischen Verhaltens von Seiten
des Möbelherstellers K. Er kann Nachfragemacht gegenüber den Zulieferern aufbauen.
Sie können z. B. zu Preissenkungen der Zwischenprodukte gezwungen werden. Falls
allerdings diejenigen Zulieferer, die in Kooperation mit dem Möbelhersteller (K) For-
schung und Entwicklung betreiben und ihr Know-how in die Kooperation mit einbrin-
gen, nicht ohne weiteres durch andere Zulieferer ersetzt werden können, besteht eben-
falls eine Abhängigkeit des Möbelherstellers (K) von diesen Zulieferern im Sinne des
von Bresnahan und Greenstein (1999: 3) eingeführten „divided technical leadership“.
Deswegen haben sowohl die Zulieferer als auch der Möbelhersteller (K) ein Interesse
daran, die Kooperation erfolgreich fortzuführen.
Das Unternehmen E übernimmt zentral für den Möbelhersteller K, für den Pool der
Zulieferer sowie für weitere Möbelhersteller und Zulieferer den Einkauf der Zwi-
schenprodukte, die in großen Losgrößen günstiger aus dem Ausland bezogen werden.
Eine Bündelung der Bedarfe an Zwischenprodukten, die aus dem Ausland bezogen
werden, ist deswegen sinnvoll, da unter Transportkostengesichtspunkten der Zukauf
von Zwischenprodukten erst dann lohnenswert ist, wenn diese in ausreichenden Stück-
174
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
zahlen bestellt werden können und die Transportkosten pro Stück deswegen gering
sind. Zudem wird durch die Bündelung der Bedarfe Nachfragemacht aufgebaut, die zu
geringeren Einkaufspreisen für die benötigten Zwischenprodukte führt. Es werden
vermutlich nur die Zwischenprodukte im Ausland eingekauft, die standardisierbar
sind, da ansonsten die direkten (Transportkosten und Kommunikationskosten) und vor
allem die indirekten Kosten der Raumüberwindung (Alternativkosten durch die Unter-
brechung von Produktionsabläufen, die Abwesenheit von Leitungspersonal etc.) zu
hoch sind.35 Daher ist letztendlich der Einkaufspreis ausschlaggebend bei der Kaufent-
scheidung, falls es sich um lagerfähige standardisierte Zwischenprodukte handelt. Die
bereits in Abschnitt 3.6.1 beschriebene EKM-Einkaufskooperation Möbelindustrie
GmbH, ist ein Beispiel für einen zentralisierten Einkauf.
Nach Aussage eines Experten werde Massenproduktion im Bereich der Küchenmöbel-
produktion (z. B. Nobilia-Werke J. Stickling GmbH & Co. KG, Gustav Wellmann
GmbH & Co. KG), der Schlafmöbelproduktion (z. B. Rauch Möbelwerke GmbH, nol-
te-möbel GmbH & Co. KG) und der Wohnmöbelproduktion (z. B. Germania-Werk
Krome GmbH & Co. KG, CS Schmalmöbel GmbH & Co. KG) durchgeführt.
Es ist bei diesem Modell zu bedenken, dass der Wettbewerbsdruck aus den osteuropäi-
schen und asiatischen Ländern in den nächsten Jahren weiter zunehmen wird. Ob die
geringeren Lohnkosten in diesen Länder durch verschiedene Maßnahmen der ostwest-
fälisch-lippischen Möbelhersteller und ihrer Zulieferer kompensiert werden können, ist
ex ante nicht zu klären36. Ziel sollte sein, die Lohnkostenvorteile der osteuropäischen
und asiatischen Konkurrenten durch eine Verringerung des Lohnkostenanteils an den
Gesamtkosten in der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenmöbelproduktion zu
minimieren. Dies gelingt durch eine Standardisierung bei der Herstellung der Möbel-
korpusse und führt zu einer Verringerung der Komplexität. Vor allem in der Küchen-
möbelindustrie ist eine derartige Standardisierung möglich. Sie ist laut Heumann
(2004: B7) „die international wettbewerbsfähigste Teilbranche“ der ostwestfälisch-
lippischen Möbelbranche und erwirtschaftet die Hälfte des Umsatzes aller ostwestfä-
lisch-lippischer Möbelhersteller. Nach Aussage der Experten seien die Küchenmöbel-
hersteller in der Regel zu den größeren Möbelherstellern in OWL zu zählen (vgl. hier-
zu auch Pfeifer/Kremer/Schorn 1997: 6, 10). Allerdings besitzen 87 Prozent der Mö-
belhersteller Ostwestfalen-Lippes weniger als 200 Beschäftigte. Nach Meinung der
35 Weitere Ausführungen hierzu in Abschnitt 3.5.2.2.2.
36 Die langfristigen minimalen Durchschnittskosten der Möbelhersteller aus Osteuropa und Asien werden ver-
mutlich geringer sein als diejenigen der Möbelhersteller aus Westeuropa.
175
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Experten sei eine Standardisierung der Produktion wie im Modell der mehrbetriebli-
chen arbeitsteiligen Massenproduktion in den anderen Teilbranchen der Möbelindus-
trie Ostwestfalen-Lippes, von einigen Ausnahmen abgesehen, nicht möglich. Wie kann
die Komplexität in der Möbelproduktion in den anderen Teilbranchen verringert wer-
den? Sicherlich gibt es Standardisierungsmöglichkeiten, doch sollte das eigentliche
Augenmerk auf die Erhöhung der Lebensdauer der entwickelten Möbelmodelle gerich-
tet werden, wodurch die Komplexität verringert werden kann.
4.1.3.2 Die flexible Spezialisierung
Das Modell der flexiblen Spezialisierung unterscheidet sich vom Modell der mehrbe-
trieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion dadurch, dass bei der flexiblen Speziali-
sierung „spezialisierte Produkte mit nicht spezialisierten Ressourcen“ erstellt werden.
Dagegen werden bei der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion standar-
disierte „Produkte mit spezialisierten Ressourcen“ hergestellt (Sabel 1986: 45). Bei der
flexiblen Spezialisierung werden flexibel und universal einsetzbare Maschinen ge-
nutzt. Die Arbeitsteilung ist bei der flexiblen Spezialisierung geringer ausgeprägt. Es
werden vielfältige Fertigkeiten und Qualifikationen von den Beschäftigten verlangt
(Piore/Sabel 1985: 36f). Deswegen müssen die Beschäftigten bei der flexiblen Spezia-
lisierung umfassend qualifiziert sein.
Flexibilität und Spezialisierung sind kennzeichnend für die flexible Spezialisierung. Es
besteht die Notwendigkeit zur kontinuierlichen Umgestaltung und Anpassung der be-
trieblichen Prozesse an das sich dynamisch verändernde Unternehmensumfeld. Wie
bereits in Abschnitt 3.4 beschrieben, befindet sich die ostwestfälisch-lippische Möbel-
industrie in einem „distributed, reactive environment“ (Emery/Trist 1965: 252). Dieser
Umgebungstyp ist durch eine hohe Komplexität und Dynamik des Unternehmensum-
feldes gekennzeichnet und erfordert eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
der Unternehmen. Durch die notwendigen kontinuierlichen Veränderungsprozesse
werden an die Arbeitskräfte besondere fachliche Qualifikationen gestellt. Sie müssen
„imstande sein, mit den Planern zusammenzuarbeiten, um Probleme zu lösen, die bei
der Ausführung der Pläne unvermeidlich auftreten werden“ (Piore/Sabel 1985: 303).
Das entscheidende zu lösende Problem der flexiblen Spezialisierung besteht in der
vernetzten Kombination der benötigten Zwischenprodukte und der komplementären
Endprodukte, die von den beteiligten Unternehmen hergestellt werden, welche in Ko-
operation und in Wettbewerb zueinander stehen (Hirst/Zeitlin 1992: 72).
176
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Es ist erforderlich, dass sich die Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes an den spezifi-
schen und gleichzeitig schnell ändernden Kundenpräferenzen orientiert. Piore und Sa-
bel (1985: 211) führen dazu aus, dass aufgrund der „Diversifikation des Geschmacks“
die Nachfrage nach Massengütern in der entwickelten Welt abgenommen hat. Aller-
dings hat die Nachfrage nach – angewandt auf die Möbelindustrie – Möbeln zuge-
nommen, die in kleinen Losgrößen bis hin zu individuellen Möbeln in Losgrößen von
eins produziert werden. Durch den gestiegenen Lebensstandard versucht der Einzelne,
sich von der Masse abzuheben (Murray 1988: 11). Dibbern (2002: 37f) führt hierzu an,
dass Kunden auf fast allen Märkten Wahlmöglichkeiten zwischen mindestens zwei
weltweit liefernden Anbietern besitzen. Die Konsumenten gelangen dadurch in die
Position, Wünsche und Forderungen an die Hersteller richten und auch durchsetzen zu
können.
In Anlehnung an Piore und Sabel (1985: 39) sind Voraussetzungen dafür formuliert
worden, dass eine flexible Spezialisierung der Unternehmen erfolgreich ist:
• Notwendigkeit eines Angebots differenzierter Produkte für hauptsächlich regi-
onale bzw. nationale Märkte.
• Ein sich aufgrund wandelnder Nachfrage und zum Zwecke der Markterschlie-
ßung änderndes Produktangebot.
• Produktive, sich flexibel anpassende Technologien.
• Regionale Institutionen, die den Wettbewerb und gleichzeitig die Kooperatio-
nen zwischen den Unternehmen fördern, um ein innovatives Umfeld zu erzeu-
gen.
• Regionale Konzentration von Unternehmen, die Produkte, Zwischenprodukte,
Dienstleistungen und Maschinen für eine bestimmte Branche herstellen.
Sicherlich bestehen neben der Möglichkeit, individuelle Möbel herzustellen, auch
Möglichkeiten zur Produktion von Massenmöbeln. So ist im deutschen Möbelhandel
ein Trend hin zu standardisierten preiswerten Möbeln zu erkennen. IKEA, ein Möbel-
handelsunternehmen, das für seine standardisierten preiswerten Möbel bekannt ist,
verzeichnete beispielsweise in den vergangenen Jahren steigende Umsätze. Zudem
entwickeln sich in Osteuropa und Asien Märkte für Massenmöbel, die von den ost-
westfälisch-lippischen Möbelherstellern erschlossen werden können. Piore und Sabel
(1985: 10) führen hierzu aus: „selbst wenn sich die flexiblen Produktionsformen, …,
ausbreiten sollten, heißt das noch nicht, daß sich damit ein einziges und einheitliches
177
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
System industrieller Organisation durchsetzen würde“. So können sich neben dem
Modell der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion in der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie auch die flexible Spezialisierung und möglicherweise
Mischformen entwickeln.
Sowohl der Markt für individuelle Möbel als auch der Markt für in einer mehrbetrieb-
lichen arbeitsteiligen Massenproduktion hergestellte Möbel werden vermutlich beste-
hen bleiben und abhängig von der langfristigen Entwicklung der Einkommen der pri-
vaten Haushalte wachsen bzw. schrumpfen. So kann angenommen werden, dass bei
überproportional wachsenden Einkommen der privaten Haushalte die Nachfrage nach
individuellen Möbeln stärker ansteigen wird als die Nachfrage nach standardisierten
preiswerten Möbeln, die z. B. in einer mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenpro-
duktion hergestellt werden. Bei einer umgekehrten Entwicklung würde die Nachfrage
nach standardisierten preiswerten Möbeln vermutlich stärker wachsen.
178
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 4: Das Modell der flexiblen Spezialisierung
Quelle: Eigener Entwurf
Das Modell der flexiblen Spezialisierung wird zur Illustration anhand eines zentral
vermarktenden Unternehmens (V), vier Möbelherstellern (A bis D) und jeweils vier in
der Nähe der Möbelhersteller ansässigen Spezialzulieferern (Z) dargestellt. Der flexib-
len Spezialisierung liegt zugrunde, dass spezialisierte Produkte, d. h. im dargestellten
Beispiel Möbel in kleinen Losgrößen bis hin zu individuellen Möbeln in einer Losgrö-
ße von eins, mit nicht spezialisierten Ressourcen hergestellt werden. Dies sind bei-
spielsweise Mehrzweckmaschinen, die nicht nur einen bestimmten Produktionsschritt
ausführen können, und Arbeitskräfte, die hoch qualifiziert und flexibel in der Produk-
tion einsetzbar sind.
Im dargestellten Modell der flexiblen Spezialisierung wird von vier ostwestfälisch-
lippischen Möbelherstellern ausgegangen, die Wohn- und Esszimmermöbel (A), Sitz-
möbel und Tische (B), Polstermöbel (C) oder Klein- und Einzelmöbel (D) herstellen.
Sie versuchen durch eine Kooperation und das Angebot von Systemangeboten, d. h.
aufeinander abgestimmte Möbel, die in Kooperation vermarktet werden, ihre Funkti-
ons- und Funktionsteilbereiche auszulasten. Ziel dieser Kooperation ist es, nicht pri-
mär die Teilevielfalt zu verringern, sondern die Lebensdauer der entwickelten Modelle
zu erhöhen, indem Systemangebote entwickelt werden. Nach Aussage eines Experten
würde von zehn entwickelten Möbelmodellen nur eines vom Markt angenommen. Ziel
A B C D
V
Komplementäre
Möbelhersteller
Z1
Z2
Z4
Z3
Z5
Z6 Z7
Z8 Z9
Z10 Z11
Z12 Z13 Z16
Z14 Z15
Wohn- und Esszimmer Sitzmöbel u. Tische Polstermöbel Klein- und Einzelmöbel
179
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
der abgestimmten Entwicklung von Systemangeboten ist es, die Anzahl der vom
Markt angenommenen Möbelmodelle zu erhöhen. Die von Dibbern (2002: 174) be-
fragten Experten bestätigten, dass Kooperationen und Netzwerke insbesondere deswe-
gen an Bedeutung gewinnen würden, weil die Bedeutung von Komplettlösungen, d. h.
in unserem Fall die Bedeutung von Systemangeboten, zunehmen würden. Außerdem
wurden ein „steigender strategischer Flexibilitätsbedarf“, die „steigende Bedeutung
von Serviceleistungen“ und die „Internationalisierung der Absatzmärkte“ als bedeu-
tende Aspekte genannt, die für Kooperationen und Netzwerke sprechen.
Die beteiligten ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller beschränken sich in diesem
Modell auf ihre Kernkompetenzen, d. h. auf die Zusammenstellung und Veredelung
der Möbel und lagern unproduktive Teilbereiche des Funktionsbereichs Produktion
hauptsächlich an ihre Spezialzulieferer aus. Ziel ist, neben der Auslastung der eigenen
Produktion die Produktion der Spezialzulieferer auszulasten, sodass alle Beteiligten im
Minimum der langfristigen Durchschnittskosten produzieren können. Neben den Spe-
zialzulieferern werden weitere Zwischenprodukte von Zulieferern bezogen, wobei die-
se möglichst zu standardisieren sind. Die Möbelhersteller sollten sich Einkaufskoope-
rationen anschließen, vor allem beim Bezug der standardisierten Zwischenprodukte,
die aus dem Ausland bezogen werden. Dies ist sinnvoll, da durch die Einkaufskoope-
ration Nachfragemacht gegenüber den ausländischen Zulieferern aufgebaut werden
kann und dadurch geringere Einkaufspreise für die nachgefragten Zwischenprodukte
realisiert werden können. Auch Hickl (1995: 90) erkennt im Bereich des Einkaufs vor
allem der kleinen und mittelständischen Möbelhersteller Kostensenkungspotenziale.
Weiterhin können aufgrund der Bündelung der Nachfrage nach standardisierten Zwi-
schenprodukten kleinere Losgrößen an Zwischenprodukten bestellt werden, als es der
Fall wäre, wenn der Einkauf in Eigeninitiative durchgeführt würde. Die im Fallbeispiel
in Kapitel 3 dargestellte EKM-Einkaufskooperation Möbelindustrie GmbH, ist ein
Beispiel für eine derartige Bündelung der Nachfrage und den Aufbau von Nachfrage-
macht.
Das Unternehmen (V) übernimmt im Modell der flexiblen Spezialisierung die Ver-
marktung der Möbel und ist zentrale Koordinationsstelle. Dieses Unternehmen ist un-
ter anderem deswegen wichtig, weil nach Hickl (1995: 59) die Präferenzen der poten-
ziellen Möbelkäufer immer schwerer einschätzbar sind. Es führt Marktforschung für
die Kooperationspartner durch, d. h. es sammelt z. B. zentral Informationen über die
Möbelmarktentwicklung in Deutschland. Außerdem verhandelt es mit dem Möbelhan-
180
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
del, versucht die Kapazitäten der angeschlossenen Möbelhersteller und ihrer Zulieferer
auszulasten und organisiert die Servicedienstleistungen für die zentral vermarkteten
Möbel. Es kann auch für weitere Möbelhersteller die Vermarktung der Möbel über-
nehmen, solange es nicht zu einer Überschneidung der Marktsegmente und damit zu
Interessenkonflikten kommt. Ein zentral vermarktendes Unternehmen wird deswegen
eingesetzt, um die nach Aussage der Experten unzureichenden Vertriebsaktivitäten vor
allem der mittelständischen Möbelhersteller zu verbessern. So wird durch ein zentral
vermarktendes Unternehmen Anbietermacht aufgebaut. Außerdem wird das von den
angeschlossenen Möbelherstellern für den Vertrieb eingesetzte Kapital effektiver ge-
nutzt.
Exkurs
Die Wöstmann Möbelvertrieb GmbH
Die 1998 in Gütersloh gegründete Wöstmann Möbelvertrieb GmbH ist ein Beispiel für
ein erfolgreich zentral vermarktendes Unternehmen. Mit zurzeit 33 Mitarbeitern in
Verwaltung und Vertrieb vertreibt es hochwertige Schrankwände unter den Firmen-
namen „Wöstmann-Die Collection. Ihre Möbelmarke in Massivholz“ und „NW
Wöstmann-Designmöbel“. Daneben vertreibt es seit 2004 unter dem Firmennamen
„Wöstmann Schlafraumsysteme“ Schlafmöbel (Die Glocke 2004). Laut dem Ge-
schäftsführer der Wöstmann Möbelvertrieb GmbH Norbert Wöstmann komme es den
Konsumenten nicht nur auf den Preis, sondern auch auf die Qualität des Möbels an.
Es müsse Möglichkeiten geben auf Kundenwünsche flexibel eingehen zu können. So
sind allein dreißig Prozent aller Aufträge bei der Wöstmann Möbelvertrieb GmbH
Sonderanfertigungen. Für Wöstmann ist der Standort Deutschland wichtig: „Gute
Ware mit Sonderwünschen kann man nirgendwo besser produzieren als in Deutsch-
land“ (Neue Westfälische 2004). Die Dienstleistung steht bei der Wöstmann Möbel-
vertrieb GmbH im Vordergrund. So wurden die Bürozeiten bewusst auf die Ladenöff-
nungszeiten im Möbeleinzelhandel abgestimmt. Sie erstrecken sich in der Woche von 9
bis 20 Uhr und am Samstag von 10 bis 17 Uhr. Auch außerhalb der Bürozeiten ist im-
mer ein Ansprechpartner für wichtige Fragen vor allem des Möbelhandels telefonisch
erreichbar. Wöstmann hat bewusst seine Bürozeiten auf die Ladenöffnungszeiten im
Möbelhandel abgestimmt und führt aus, dass für Sonderwünsche innerhalb von fünf-
zehn Minuten eine Skizze angefertigt werden könne (Neue Westfälische 2004).
Daneben verfolgt die Wöstmann Möbelvertrieb GmbH u. a. durch den Aufbau der drei
Marken eine Marken- und Marktorientierung (Die Glocke 2004). Ausschließlich für
die Wöstmann Möbelvertrieb GmbH produzieren die Unternehmen Schmeing Holz-
181
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
technik GmbH & Co. KG mit 158 Mitarbeitern in Ahaus und Schnake Wohnmöbel
GmbH mit 112 Mitarbeitern in Hüllhorst. Seit die Unternehmen exklusiv für die
Wöstmann Möbelvertrieb GmbH produzieren sind 120 Beschäftigte eingestellt wor-
den. Ein Großteil des Umsatzes von 42,8 Millionen Euro im Jahr 2004 wird in
Deutschland gemacht. Zehn Prozent der Möbel werden ins deutschsprachige Ausland
exportiert. Für seine unternehmerischen Leistungen wurde Norbert Wöstmann von der
Arbeitsgemeinschaft Selbstständiger Unternehmer (ASU) und den Sparkassen Bad
Oeynhausen, Gütersloh, Herford und Minden-Lübbecke zum Unternehmer des Jahres
2004 in OWL gekürt (Die Glocke 2004).
Durch einen umfassenden Service des in diesem Modell vermarktenden Unternehmens
(V) kann eine stärkere Kundenbindung erreicht werden. So führen z. B. eine fristge-
rechte Lieferung der Möbel an die Kunden, eine reibungslose, schnelle und langfristi-
ge Gewährleistung sowie ein langfristiger und unkomplizierter Reparaturservice, Sys-
temangebote durch die Zusammenarbeit mit Möbelherstellern komplementärer Möbel
sowie mit anderen Anbietern von raumgestaltenden Elementen zu einer stärkeren
Kundenbindung. So hat z. B. der VME-Verband bereits zwei Systemangebote unter
den Labeln „Urban Living“ und „Young Citizen“ entwickelt, die in den angeschlosse-
nen Verbandshäusern platziert werden sollen (Hartdran 2004: 1). Zukünftige Markt-
entwicklungen sind von dem vermarktenden Unternehmen (V) frühzeitig zu antizipie-
ren und in die Modellentwicklung mit einzubeziehen. Da es sich oftmals um die Ent-
wicklung von Systemangeboten handelt, sind sowohl die Spezialzulieferer des einzel-
nen Möbelherstellers als auch die anderen an der Kooperation beteiligten Möbelher-
steller bei der Modellentwicklung mit einzubeziehen. Darüber hinaus ist mit Desig-
nern, Architekten und Innenausstattern zu kooperieren sowie mit Institutionen der
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers (z. B. Forschungsinstitute von
Fachhochschulen und Hochschulen).
Die jeweils vier Spezialzulieferer führen mit den Möbelherstellern Forschung und
Entwicklung durch und entwickeln spezielle Zwischenprodukte. Diese geben den Mö-
beln einen speziellen Charakter, so genannte Alleinstellungsmerkmale. Der einzelne
Möbelhersteller besitzt für die in Kooperation entwickelten speziellen Zwischenpro-
dukte zumindest für einen bestimmten Zeitraum das Exklusivbezugsrecht.
Falls ein nicht in der Kooperation befindlicher Zulieferer spezielle Zwischenprodukte
sowohl kostengünstiger als auch qualitativ besser produzieren kann, hat ein Wand-
182
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
lungsprozess in der jeweiligen Kooperation einzusetzen. Grund hierfür kann sein, dass
der jeweilige Spezialzulieferer, der nicht günstiger und qualitativ besser produzieren
kann, die mindestoptimale Betriebsgröße nicht erreicht. Erreicht er sie dennoch (d. h.
er produziert zu langfristig minimalen Durchschnittskosten), so bestehen aufgrund des
hohen Niveaus der Durchschnittskosten in der BRD Wettbewerbsnachteile gegenüber
Zulieferern z. B. aus Osteuropa oder Asien. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass
beim Bezug der Zwischenprodukte aus Osteuropa oder Asien höhere direkte und indi-
rekte Kosten der Raumüberwindung anfallen und die Flexibilität der Kooperation ver-
ringert wird.
Auf Grundlage kontinuierlicher Kostenvergleiche mit den Zwischenprodukten anderer
Zulieferer werden die Kooperationspartner fortwährend zur Weiter- und Neuentwick-
lung ihrer Zwischenprodukte und ihrer Produktionsprozesse angehalten. Die Wettbe-
werbsfähigkeit der Kooperation bleibt dadurch in der Regel dauerhaft bestehen, es sei
denn, es kommt zu unüberwindbaren Ineffizienzen aufgrund von zu hohen standortge-
bundenen Faktorpreisen.
Nach Aussage der Experten hätten sich die Losgrößen in der Produktion vieler ost-
westfälisch-lippischer Möbelhersteller in den vergangenen Jahren verkleinert. Noch
Anfang bis Mitte der 1990er Jahre sei die Produktion eines Großteils der ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelhersteller auf die Produktion großer Losgrößen ausgerichtet
gewesen. Durch einen Nachfragerückgang und durch den Verlust von Marktanteilen
an ausländische Möbelhersteller sei es notwendig geworden, kleinere Losgrößen zu
produzieren. Zudem habe sich die Anzahl der Möbelhäuser verringert, wobei die ver-
bliebenen Möbelhäuser ihre Verkaufsflächen vergrößert hätten. Aufgrund dieser Kon-
zentration mussten die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller eine größere Varian-
tenvielfalt (Erhöhung der Teilevielfalt) an Möbeln entwickeln. Vermutlich auch des-
wegen hat sich nach Suwelak (2004: 67) die Komplexität, also das Verhältnis von Tei-
levielfalt zu Lebensdauer, seit 1994 mehr als verdoppelt. Zudem hat sich die Lebens-
dauer der entwickelten Möbelmodelle verringert. Hickl (1995: 89) führt aus, dass vor
allem die kleinen und mittelständischen Möbelhersteller vor große Probleme gestellt
werden, aufgrund „der – vom Markt inzwischen verlangten – häufigen Modellwech-
sel“. Viele ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller seien nach Aussage der Experten
dabei, ihre Produktion umzustrukturieren, um kleine Losgrößen flexibel produzieren
zu können. Allerdings sei dieser Prozess noch nicht abgeschlossen, da die Umstruktu-
rierung kapitalintensiv sei und die Beschaffung von Fremdkapital aufgrund der gerin-
183
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
gen Eigenkapitalausstattung und der durch Basel 2 veränderten Rahmenbedingungen,
insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen, schwierig sei. Nach Mei-
nung der Experten würden sich viele ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller zuneh-
mend auf die Zusammenstellung der gelieferten Zwischenprodukte zu Möbeln und
deren Veredlung in flexiblen Bearbeitungszentren spezialisieren.
4.1.3.3 Mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion versus flexible Speziali-
sierung
In der klassischen Massenproduktion werden standardisierte Güter mit spezialisierten
Maschinen für große Märkte produziert. Da Massenproduktion spezialisierte, auf die
besonderen Anforderungen ausgerichtete Maschinen benötigt, werden diese nicht
gleichzeitig in einer Massenproduktion, sondern in kleinen Stückzahlen hergestellt
(Piore/Sabel 1985: 36). Gleichzeitig werden vermutlich neben den spezialisierten Ma-
schinen Spezialdienstleistungen nachgefragt, z. B. von speziell auf die Massenproduk-
tion ausgerichteten Beratungsunternehmen. Daneben werden Spezialzwischenprodukte
benötigt, wie z. B. in der Küchenmöbelindustrie spezielle Abdeckplatten.
Daraus folgt, dass es Maschinen, Zwischenprodukte und Dienstleistungen gibt, die
sehr speziell sind, einen begrenzten Markt besitzen und den wandelnden Anforderun-
gen fortlaufend anzupassen sind. Es ist erforderlich, dass die Beschäftigten hoch quali-
fiziert und flexibel sind. Der dualistischen Theorie folgend belebt ein industrieller, auf
Massenproduktion ausgerichteter Sektor immer auch einen handwerklichen bzw. spe-
zialisierten Sektor, der sich flexibel den Schwankungen des Marktes anpassen kann
und auf einen kleinen Markt begrenzt ist (Piore/Sabel 1985: 37). Diese Theorie ver-
sucht, Erklärungen für den Fortbestand kleiner Unternehmen zu finden (Piore/Sabel
1985: 36).
Piore und Sabel (1985: 37) spezifizieren den Kern des industriellen Dualismus derart,
dass „der technologische Fortschritt der Industriegesellschaft von der Massenprodukti-
on beherrscht und geprägt“ wird. „Die Massenproduktion gilt als technologisch dyna-
misch und die spezialisierte Produktion als ihr untergeordnet“. Die spezialisierte Pro-
duktion werde allerdings keinen Beitrag zum technologischen Fortschritt leisten (Pio-
re/Sabel 1985: 37).
Hinsichtlich des technologischen Bereichs, insbesondere der Entwicklung von Ma-
schinen, mag diese Aussage zutreffen, da in der Massenproduktion spezialisierte Ma-
184
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
schinen eingesetzt werden, die fortwährend technologisch weiterzuentwickeln sind. So
werden auch in der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion von Möbeln
Maschinen benötigt, die spezialisiert sind. Allerdings können diese Maschinen nicht in
einer Massenproduktion hergestellt werden. Da „das Produkt sehr speziell und sein
Markt begrenzt ist, muß seine Herstellung ständig neu organisiert werden und die Ar-
beiter müssen Fertigkeiten und Qualifikationen mitbringen, die man gewöhnlich den
vorindustriellen Handwerkern zuschreibt“ (Piore/Sabel 1985: 37). Sicherlich sind auch
in der ostwestfälisch-lippischen Möbelzulieferindustrie Unternehmen zu finden, die
der Massenproduktion untergeordnet und von ihr in einem besonderen Maße abhängig
sind. Nach Aussage der Experten hätten sich einige kleine Zulieferer auf wenige Ab-
nehmer festgelegt, besäßen keine eigene Vertriebs- und Marketingabteilung und wür-
den sich oftmals auf die reine Auftragsabwicklung beschränken, ohne Innovationen zu
entwickeln. Allerdings haben 99 Prozent aller ostwestfälisch-lippischen Unternehmen
eine klein- bis mittelständische Unternehmensgröße. Es ist nicht nachvollziehbar, dass
all diese Unternehmen nicht „technologisch dynamisch“ und dass sie der Massenpro-
duktion „untergeordnet“ sein sollten. So gebe es nach Aussage der Experten in der
mittelständischen Möbelzulieferindustrie durchaus sehr innovative Unternehmen. Dar-
über hinaus kämen viele Innovationen von Zulieferern. Deswegen ist das Modell der
flexiblen Spezialisierung nicht als der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenpro-
duktion untergeordnet anzusehen.
Die von Piore und Sabel (1985: 39) aufgeführten Charakteristika für erfolgreiche In-
dustrieregionen sind in Form der flexiblen Spezialisierung in der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie umzusetzen. Es sollten neben den standardisierten Möbeln
auch individuelle Möbel hergestellt werden, die zum einen heterogen sind und zum
anderen einem fortwährenden Wandel aufgrund der sich ändernden Konsumentenprä-
ferenzen unterliegen. Weiterhin sind dafür vielfältig einsetzbare Technologien erfor-
derlich. Aufgabe der Institutionen ist es, Kooperationen zu fördern, ohne dass der
Wettbewerb zwischen den Unternehmen der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie
gänzlich ausgeschaltet wird, um die Innovationsbereitschaft der Unternehmen zu er-
halten.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass es im technologischen Bereich, beispielsweise
beim Einsatz von Maschinen, durch die Ausrichtung auf die Massenproduktion eher zu
Innovationen kommt, da spezialisierte Maschinen benötigt werden. In der Produktent-
wicklung wird es vermutlich bei der flexiblen Spezialisierung vermehrt zu Innovatio-
185
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nen kommen, da die Möbel den unterschiedlichen Bedürfnissen der Konsumenten an-
zupassen sind. Zu Prozessinnovationen wird es sowohl bei der mehrbetrieblichen ar-
beitsteiligen Massenproduktion als auch bei der flexiblen Spezialisierung kommen, da
aufgrund des sich dynamisch verändernden Unternehmensumfeldes eine kontinuierli-
che Weiterentwicklung der Produktionsprozesse notwendig ist.
Land (1998: 186) führt den Begriff der Sozialinnovation ein, womit „Änderungen im
Bereich der Arbeitsorganisation und Mitarbeiterführung“ gemeint sind. Diese Ände-
rungen führen zu einer höheren Arbeitsproduktivität und verbessern die Wettbewerbs-
fähigkeit der Unternehmen. Es ist zu vermuten, dass bei der flexiblen Spezialisierung
derartige Sozialinnovationen vermehrt auftreten. Dort werden höher qualifizierte Ar-
beitskräfte eingesetzt, deren Potenzial es zu nutzen gilt. Durch die Beratung der Be-
schäftigten in sozialen Angelegenheiten, die Verbesserung der Arbeitsplätze und der
Arbeitstätigkeiten, können derartige Sozialinnovationen erreicht werden (Land 1998:
186).
Der folgende Abschnitt soll klären, welche Veränderungen in der strategischen Pla-
nung der Unternehmen erforderlich sind, damit die Modelle der mehrbetrieblichen ar-
beitsteiligen Massenproduktion und der flexiblen Spezialisierung in der Möbelindus-
trie Ostwestfalen-Lippes erfolgreich umgesetzt bzw. weiterentwickelt werden können.
Dabei wird auf den Coopetition-Ansatz von Nalebuff und Brandenburger (1996) zu-
rückgegriffen.
186
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.2 Coopetition – Ein Ansatz zur Unterstützung der Strategiebildung ostwestfä-
lisch-lippischer Möbelhersteller
Coopetition ist ein Kunstwort und setzt sich aus den im eigentlichen Sinn gegensätzli-
chen Begriffen Cooperation (Kooperation) und Competition (Wettbewerb) zusammen.
Nalebuff und Brandenburger (1996) entwickelten den Coopetition-Ansatz und definie-
ren das Geschäftsleben folgendermaßen: „Business ist cooperation when it comes to
creating a pie and competition when it comes to dividing it up” (Nale-
buff/Brandenburger 1996: 4). Schon allein die inhaltliche Abfolge verdeutlicht, dass
zuerst ein Markt zu entwickeln ist, bevor es gilt, diesen im Wettbewerb aufzuteilen.
Dathe (1999: 22) bezeichnet Coopetition daher als Strategie, „nach der konkurrierende
Anbieter partiell vertrauensvoll kooperieren – zum Vorteil beider Seiten und zum Nut-
zen der Kunden“.
Die bisherigen Ausführungen und insbesondere die in Kapitel 3 beschriebene wirt-
schaftliche Situation der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller verdeutlichen den
bestehenden Handlungsbedarf in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie. Zu-
künftig ist es notwendig, stärker zu kooperieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu
bleiben. Daher basieren die in Abschnitt 4.1 vorgestellten Modelle der mehrbetriebli-
chen arbeitsteiligen Massenproduktion sowie der flexiblen Spezialisierung auf koope-
rativem Verhalten der Beteiligten. Nicht nur die Unternehmen, sondern auch die regi-
onal tätigen Institutionen wie Wirtschaftsförderungseinrichtungen, Industrie- und
Handelskammern u. a., haben die Entwicklung von Kooperationen zu unterstützen.
Wichtig ist, dass jedes beteiligte Unternehmen die eigene Situation und die Umfeldbe-
dingungen umfassend einschätzen kann und für sich zu nutzen weiß. Kucera (2000:
19f) führt hierzu aus, dass oftmals nur ein Gesichtspunkt oder nur wenige Gesichts-
punkte der Geschäftstätigkeit des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt werden.
Die zwei in Abschnitt 4.1 vorgestellten Modelle zeigen Möglichkeiten auf, wie die
ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller auf die vorherrschende Branchenkrise rea-
gieren können. Doch ohne eine umfassende strategische Planung können die Modelle
nur unzureichend umgesetzt werden. Unter strategischer Planung ist die langfristige
Ausrichtung des Unternehmens an den Marktanforderungen zu verstehen. Eine strate-
gische Planung kann allerdings nur erfolgen, wenn neben einer unternehmensinternen
Analyse eine Umfeldanalyse durchgeführt wird. Ziel der strategischen Planung der
ostwestfälischen Möbelhersteller sollte sein, unter anderem potenzielle Kooperations-
partner zu identifizieren.
187
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Im Prinzip gehören zum Unternehmensumfeld all diejenigen Akteure, mit denen das
Unternehmen in Beziehung steht. Dies können sowohl kooperative Beziehungen als
auch wettbewerbliche Beziehungen sein. Erst wenn das Unternehmensumfeld analy-
siert und strukturiert ist, kann eine aussichtsreiche strategische Planung durchgeführt
werden. Wird dagegen das Unternehmensumfeld nur unzureichend analysiert, so leidet
die strategische Planung und endet oftmals in einer nur sehr kurzfristigen und unzurei-
chenden Ausrichtung des Unternehmens.
Der Coopetition-Ansatz von Nalebuff und Brandenburger (1996) ermöglicht eine Ana-
lyse des Unternehmensumfeldes und stellt die Position des betrachteten Unternehmens
im Unternehmensumfeld dar. Die Ausführungen der folgenden Abschnitte basieren auf
diesem Ansatz und wenden ihn auf die Möbelindustrie in OWL an. Das Unterneh-
mensumfeld wird durch das von Nalebuff und Brandenburger (1996) entwickelte Ge-
schäftsspiel37 strukturiert. Im Geschäftsspiel nimmt das einzelne Unternehmen unter-
schiedliche Rollen ein. Das Unternehmen ist bei einer vertikalen Betrachtungsweise
des Geschäftsspiels sowohl Kunde als auch Lieferant. Horizontal nimmt das Unter-
nehmen die Position des Konkurrenten und die des Komplementors38 ein. Die Begriffe
Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und Komplementoren sind in einem weit gefass-
ten Sinn zu verstehen (Kucera 2000: 20). So wird nicht nur der Warenlieferant als der
eigentliche Lieferant angesehen, sondern auch Kreditinstitute, Wirtschaftsberatungen,
Wirtschaftsförderungseinrichtungen u. a.
Die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller befinden sich zurzeit in einer Branchen-
krise. Viele haben sich in einen Preiswettbewerb begeben, der durch osteuropäische
und asiatische Konkurrenten zusätzlich verschärft wird.39 Ihnen ist es aufgrund der
engen Preisrestriktionen nur schwer möglich, ein kundenindividuelles Möbel herzu-
stellen. Zudem sind die in OWL ansässigen Möbelhersteller nur unter erheblichen fi-
nanziellen Anstrengungen in der Lage, zu wettbewerbsfähigen Preisen Massenproduk-
37 Da es sich um ein spieltheoretisches Konzept handelt, wird der Begriff Geschäftsspiel verwandt. Die Spielthe-
orie findet Verwendung, da deren Konzepte große Erklärungskraft besitzen und im Wirtschaftsleben viele inter-
aktive Entscheidungssituationen auftreten (Nalebuff/Brandenburger 1996: 6).
38 Komplementoren des eigenen Unternehmens sind diejenigen Unternehmen, die mit ihrem Produkt bzw. mit
ihrer Dienstleistung das eigene Produkt bzw. die eigene Dienstleistung ergänzen. Auf den folgenden Seiten wird
der Begriff Komplementor näher erläutert.
39 „Die vorhandene Überproduktion führte in den vergangenen Jahren zu deutlichen Preisrückgängen, die sin-
kende Umsatzrendite bedeutete für viele Betriebe [Möbelhersteller] die Insolvenz. Mittlerweile bestimmt aller-
dings der Möbelhandel mit seiner Niedrigpreispolitik weitgehend die Preise. Dazu hat vor allem der hohe Kon-
kurrenzdruck im Handel mit seinem Überangebot an Kauffläche geführt. Nach Branchenschätzungen beträgt die
Überkapazität bei den Verkaufsflächen bis zu 50 %, dessen Folge ein weiterer Verdrängungs- und Preiswettbe-
werb sein wird“ (Branchenbild 2004: 2).
188
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
te anzubieten. Die in Abschnitt 4.1 vorgestellten Modelle helfen, diesen Mangel zu
beseitigen. Grundlage dieser Modelle ist eine enge Kooperation mit regionalen Part-
nern. Dies sind in OWL ansässige Möbelhersteller. Allerdings sind auch mit den im
Wertenetz aufgeführten Lieferanten und Kunden Kooperationen einzugehen, um die
eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.
Abbildung 5: Das Wertenetz
Kunden
Das Komplementoren
Unternehmen X
Lieferanten
Konkurrenten
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an Nalebuff/Brandenburger 1996: 17)
Horizontal sind zwei Arten von Spielern zu unterscheiden: die Konkurrenten und die
Komplementoren. Diese Unterscheidung ist wichtig, da aus Sicht der Kunden zu den
Konkurrenten des Unternehmens X diejenigen zählen, welche substitutive Produkte,
Zwischenprodukte, Dienstleistungen und Maschinen zu den von Unternehmen X an-
gebotenen Gütern erstellen. Ein Unternehmen ist dann Konkurrent des Unternehmens
X, wenn die Kunden das Gut des Konkurrenten bereits besitzen und den Wert des vom
Unternehmen X erstellten Gutes deswegen geringer bewerten. Hersteller von Schrän-
ken sind beispielsweise dann Konkurrenten, falls der Kunde den Wert eines Schranks
des Unternehmens X geringer bewertet, wenn er bereits einen Schrank vom Konkur-
renten besitzt.
Der Ausdruck Komplementoren des Unternehmens X beschreibt aus Sicht der Kunden
diejenigen Unternehmen, welche Güter erstellen, die das Gut bzw. die Güter des Un-
ternehmens X ergänzen. Ein Unternehmen ist dann Komplementor des Unternehmens
189
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
X, falls die Kunden das vom Unternehmen X erstellte Gut höher bewerten, wenn sie
bereits das vom Komplementor erstellte Gut besitzen. Ein Beispiel aus der Möbelin-
dustrie für Komplementoren sind die Hersteller von Vitrinen und Sitzmöbeln. So be-
wertet der Kunde den Wert der Vitrine höher, wenn er gleichzeitig ein dazu passendes
Sitzmöbel besitzt oder erwerben kann. Die Hersteller von Möbeln und Parkettböden
können ebenfalls komplementäre Produkte erstellen, wenn diese aufeinander abge-
stimmt sind und dadurch für die Kunden einen höheren Wert besitzen.
Aus Sicht der Lieferanten sind Konkurrenten eines Unternehmens diejenigen, die es
durch ihre Existenz für den Lieferanten weniger attraktiv erscheinen lassen, das Unter-
nehmen X zu beliefern. Durch die Konzentration der Möbelhersteller in OWL ist zwar
ein regionaler Arbeitsmarkt für die Möbelindustrie entstanden. Doch gerade der Wett-
bewerb um qualifizierte Arbeitskräfte hat sich durch diese Konzentration verschärft.
Auch Arbeitskräfte sind durch die von ihnen angebotene Arbeitskraft als Lieferanten
eines Unternehmens anzusehen. Durch die Existenz weiterer Möbelhersteller kann es
für den einzelnen Arbeiter weniger attraktiv sein, dem Unternehmen X seine Arbeits-
kraft zu Verfügung zu stellen. Die anderen Möbelhersteller können also Konkurrenten
des Unternehmens X sein.
Komplementoren aus Sicht der Lieferanten sind diejenigen Unternehmen, die es durch
ihr Vorhandensein für den Lieferanten attraktiver machen, das Unternehmen X zu be-
liefern. Auf die für die Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes in Abschnitt 4.1 darge-
stellten Modelle bezogen, sind Komplementoren diejenigen Unternehmen, die von
einem Lieferanten mit speziellen Gütern beliefert werden. Es handelt sich hierbei um
Unternehmen, die Güter nachfragen, welche im einzelnen Unternehmen aufgrund zu
hoher Kosten pro Stück nicht hergestellt werden können. Doch diese Güter werden
aufgrund der Konzentration der Möbelhersteller in OWL von mehreren Unternehmen
nachgefragt und es erscheint deswegen für den Lieferanten lohnenswert, diese Güter
zu erstellen, da er sie in hoher Stückzahl in einem regional begrenzten Raum absetzen
kann.
Sowohl für die mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion als auch für die fle-
xible Spezialisierung bedeutet dies Folgendes: Güter, welche nicht im Bereich der
mindestoptimalen Betriebsgröße in den Funktionsteilbereichen oder dem gesamten
Funktionsbereich Produktion des Unternehmens produziert werden können, sind regi-
onal zu standardisieren. Durch diese Maßnahme werden regional ansässige Lieferanten
190
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
in die Lage versetzt, aufgrund der daraus resultierenden vergrößerten Nachfrage eco-
nomies of scale zu realisieren. Es ist ihnen deswegen möglich, die benötigten Güter zu
wettbewerbsfähigen Preisen zu produzieren. Darüber hinaus werden durch den regio-
nalen Bezug die Transaktionskosten gesenkt. Die durch den externen Bezug verringer-
te Flexibilität bleibt durch den regionalen Bezug, im Gegensatz zum überregionalen
Bezug, größtenteils erhalten, da z. B. bei auftretenden Problemen schnell und flexibel
reagiert werden kann.
Verlangt beispielsweise ein Möbelhersteller nach einer neuen Maschine, so kann er
diese in Kooperation mit einem Möbelmaschinenhersteller entwickeln. Falls diese Ma-
schine auch für andere Möbelhersteller von Interesse ist, können sich die anderen Mö-
belhersteller an der Entwicklung dieser Maschine beteiligen. Nalebuff und Branden-
burger (1996: 21) führen dazu aus: „As we continue moving into the information
economy, supply-side complementarities will become increasingly the norm. There is
a big up-front investment in learning to make something … and then variable costs are
relatively modest.” Durch die Beteiligung der Möbelhersteller an der Entwicklung der
Maschine verteilen sich die Forschungs- und Entwicklungskosten auf mehrere Unter-
nehmen. Die Unternehmen sind aufgrund der geringeren Kosten eher bereit, in For-
schung und Entwicklung zu investieren. Auf diese Weise kommt es vermehrt zu Pro-
zessinnovationen der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller und gleichzeitig zu
Produktinnovationen der Möbelmaschinenhersteller. Dadurch wird die Wettbewerbs-
fähigkeit der beteiligten Möbel- und Möbelmaschinenhersteller erhöht.
Die Symmetrien im Wertenetz (siehe Abbildung 6 in Kapitel 4) sind von besonderer
Bedeutung. Im Geschäftsspiel nehmen auf vertikaler Ebene Kunden und Lieferanten
symmetrische Rollen ein. Sie sind bei der Wertschöpfung als gleichgewichtig anzuse-
hen. Oftmals wird jedoch dem Kunden eine größere Aufmerksamkeit geschenkt als
dem Lieferanten. Nicht nur der Kunde sollte „König“ sein, sondern auch der Lieferant,
da es gilt, einen möglichst großen Markt zu entwickeln oder weiterzuentwickeln.
Auf der horizontalen Ebene gibt es eine anders geartete Symmetrie. Von Konkurrenten
gehen Risiken aus, während Komplementoren nützlich sein können. In der Möbelin-
dustrie Ostwestfalen-Lippes sei es nach Aussage der Experten oft oberste Maxime ge-
wesen, die von den Konkurrenten ausgehenden Risiken zu minimieren. Den Komple-
mentoren sei nur geringe Aufmerksamkeit geschenkt worden. Bis heute habe sich die-
se Einschätzung nur unwesentlich verändert.
191
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Ziel des Wertenetzes ist, das Geschäftsspiel komplett in den Betrachtungshorizont des
einzelnen zu heben. Unberücksichtigte oder nur unzureichend berücksichtigte Teile
des Wertenetzes führen dazu, dass Chancen nicht genutzt werden und es somit nur
teilweise zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit kommt.
Zur erfolgreichen Umsetzung der in Abschnitt 4.1 vorgestellten Modelle ist es erfor-
derlich, dass jedes Unternehmen ein solches Wertenetz konstruiert. Dadurch werden
Kooperationspotenziale aufgedeckt, wodurch eine Umsetzung der beschriebenen Mo-
delle in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes erleichtert wird.
4.2.1 Wertenetz eines repräsentativen Möbelherstellers
Möchte ein Unternehmen die eigene Stellung im Spiel bestimmen und verstehen, so ist
zuerst das eigene Wertenetz zu erstellen. Es ist den Unternehmen durch die Erstellung
eines Wertenetzes möglich, die eigenen Probleme besser zu verstehen und Potenziale
zu erkennen. Nur wenn die eigenen Probleme verstanden werden, kann darauf ange-
messen reagiert werden. Alle Beteiligten in dem jeweiligen Wertenetz sind zu identifi-
zieren und deren Bedeutung in dem speziellen Geschäftsspiel ist zu analysieren.
Beispielhaft wird für einen mittelständischen repräsentativen Möbelhersteller im Fol-
genden ein Wertenetz erstellt und näher erläutert. Hierzu wird auf die in Abbildung 14
(Kapitel 3) dargestellte Wertschöpfungskette der Möbelindustrie zurückgegriffen. In
einem derartigen Wertenetz werden erfahrungsgemäß Kunden und Konkurrenten zu
stark sowie Komplementoren und Lieferanten zu wenig beachtet.
192
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 6: Das Wertenetz eines repräsentativen Wohnmöbelherstellers
Kunden
Verbandskunden, einzelne Möbelhäuser, Endkunden
Komplementoren
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an Nalebuff/Brandenburger 1996: 17)
4.2.1.1 Die Kunden des repräsentativen Möbelherstellers
Wer gehört zu den Kunden des repräsentativen Möbelherstellers? Die Hauptkunden
des repräsentativen Möbelherstellers sind Verbandskunden. Wie bereits in Abbildung
6 (Kapitel 3) dargestellt wurde, entfallen auf die zehn größten Möbeleinkaufsverbände
knapp sechzig Prozent des Gesamtmöbelumsatzes. Diese Kunden haben aufgrund ihrer
Marktmacht maßgeblichen Einfluss auf die Produkt- und Preisgestaltung des repräsen-
tativen Möbelherstellers. Ihnen ist daher besondere Aufmerksamkeit zu schenken.
Gleichzeitig ist über alternative Vertriebswege oder allgemein über Möglichkeiten
nachzudenken, wie die Abhängigkeiten von den nachfragemächtigen Kunden verrin-
gert werden können. Deswegen sind insbesondere die bisher wenig bedeutenden Kun-
den zu berücksichtigen.
So gibt es daneben noch einige Möbelhäuser, die keinem Verband angehören und di-
rekt beim Möbelhersteller ihre Möbel ordern. Da diese Möbelhäuser aber eher in der
Minderheit sind, können sie zur Lösung des Abhängigkeitsproblems nur wenig beitra-
gen.
Der repräsentative
Möbelhersteller
Konkurrenten
Möbelhersteller,
Wohnmöbelhersteller,
Spezialdienstleister,
Möbelhersteller,
Messen,
Unternehmen,
Bildungsstätten
Institutionen
Lieferanten
Zulieferer, Spezialzulieferer, Spezialdienstleister, Arbeitskräfte, staat-
liche Institutionen, Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, Be-
ratungsgesellschaften, Bildungsstätten
193
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Der Direktvertrieb an Endkunden stellt zwar eine Möglichkeit dar, um die Abhängig-
keitsverhältnisse zu verringern. Doch sei es nach Aussage der befragten Experten
schwierig, den Direktvertrieb auszubauen. Durch diese Maßnahme würden die Ver-
bände ihre Markmacht verringert sehen. Sie könnten mit einer massiven Kaufzurück-
haltung den repräsentativen Möbelhersteller dazu zwingen, diesen alternativen Ver-
triebsweg nicht auszubauen.
Als weitere Möglichkeiten bleiben: neue Märkte zu erschließen oder Anbietermacht
durch Kooperationen aufzubauen. Doch aufgrund der mittelständischen Größe des re-
präsentativen Möbelherstellers und der sich daraus ergebenden beschränkten Ressour-
cen ist eine eigenständige Markterschließung problematisch. Sie ist mit erheblichen
finanziellen Risiken verbunden. Diese Risiken können durch Kooperationen mit Kom-
plementoren im Vertrieb auf mehrere Unternehmen verteilt und dadurch für den ein-
zelnen verringert werden. Neben der Möglichkeit der Kooperation mit Komplemento-
ren im Vertrieb kann durch die Einführung der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Mas-
senproduktion oder der flexiblen Spezialisierung in Form von Kooperationen mehrerer
Möbelhersteller und ihrer Zulieferer Anbietermacht aufgebaut werden. Daraus können,
nach dem Aufbau von Vertrauen, weitere Kooperationen auch in sensiblen Funktions-
und Funktionsteilbereichen entstehen, wie z. B. in der Forschung und Entwicklung.
4.2.1.2 Die Komplementoren des repräsentativen Möbelherstellers
Der repräsentative Möbelhersteller besitzt verschiedene Komplementoren. So ist gera-
de die Konzentration der Möbelhersteller in OWL für deren Spezialzulieferer beson-
ders wichtig. Es ist erforderlich, dass die Spezialzulieferer flexibel auf die Bedürfnisse
ihrer Kunden reagieren können. Deswegen ist die regionale Nähe von großer Bedeu-
tung. Falls die Kunden der Spezialzulieferer weit voneinander entfernt liegen, wäre es
aufgrund der dadurch anfallenden hohen Informations- und Transaktionskosten für die
Spezialzulieferer schwierig, ihre Zwischenprodukte zu wettbewerbsfähigen Preisen
anzubieten. Insbesondere können die Spezialzulieferer ihre Zwischenprodukte dann
nur schwer auf die Bedürfnisse des einzelnen Möbelherstellers abstimmen und sie fle-
xibel sowie bedarfsgerecht anbieten. Daher sind die anderen in OWL ansässigen Mö-
belhersteller Komplementoren des repräsentativen Möbelherstellers, da es für die Spe-
zialzulieferer attraktiver ist, den Möbelhersteller zu beliefern, wenn sie auch andere
Möbelhersteller in OWL beliefern können.40
40 Im Modell der flexiblen Spezialisierung wird im Optimalfall davon ausgegangen, dass die Möbelhersteller die
Kapazitäten ihrer Spezialzulieferer auslasten.
194
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Spezialdienstleister, beispielsweise Möbelspediteure, sind ebenfalls auf die Konzentra-
tion der Möbelhersteller in OWL angewiesen, um ihre Dienstleistung flexibel und be-
darfsgerecht anbieten zu können. So hat sich die Anton Röhr GmbH & Co. KG, ein
Möbellogistikunternehmen, aufgrund der Konzentration der Möbelhersteller in OWL
in Rietberg angesiedelt (siehe dazu auch Kapitel 3). Nach Ende des zweiten Weltkrie-
ges wurden die Möbel über die Grenzen Ostwestfalen-Lippes hinaus nachgefragt und
die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie expandierte. Aus den speziellen Anforde-
rungen an den Möbeltransport entstand dieses Logistikunternehmen. Mittlerweile ü-
bernimmt es weitere Aufgaben in der Möbellogistik, welche im Wesentlichen deswe-
gen übernommen werden konnten, da neben dem einzelnen Möbelhersteller noch wei-
tere Möbelhersteller in OWL ansässig sind. Für diesen Spezialdienstleister ist es dem-
nach attraktiver, dem Möbelhersteller seine Dienstleistungen anzubieten, da er seine
Dienstleistungen auch anderen regional ansässigen Möbelherstellern anbieten kann.
Die in OWL ansässigen Möbelhersteller sind aus Sicht der Anton Röhr GmbH & Co.
KG Komplementoren des repräsentativen Möbelherstellers, da es für die Anton Röhr
GmbH & Co. KG als Dienstleister attraktiver ist, dem repräsentativen Möbelhersteller
die Logistikdienstleistung anzubieten, wenn gleichzeitig weitere Kunden regional kon-
zentriert sind. Für die Kunden des Möbelherstellers ist die Anton Röhr GmbH & Co
KG ein Komplementor, weil dieser Logistiker in Kooperation mit dem Möbelhersteller
eine Dienstleistung anbieten kann, wodurch das Möbel vom Kunden höher bewertet
wird, als es der Fall wäre, wenn der Kunde den Möbeltransport eigenständig organisie-
ren müsste.
Für die Verbandskunden sind beispielsweise die Möbelorder-Messen Westfalica
(M.O.W.) ein wertvolles Komplement zu dem in OWL ansässigen Möbelhersteller.
Die Verbandskunden können auf dieser Messe nicht nur die Möbel des Möbelherstel-
lers unter Augenschein nehmen, sondern auch die der anderen Möbelhersteller. Die
Möbel des repräsentativen Möbelherstellers werden, da die Verbandskunden die Mö-
belhersteller nicht einzeln anreisen müssen, deswegen von ihnen höher bewertet.
4.2.1.3 Die Lieferanten des repräsentativen Möbelherstellers
Der repräsentative Möbelhersteller besitzt eine Vielzahl von Lieferanten: vom einfa-
chen Zulieferer von Schrauben bis zum Spezialzulieferer qualitativ hochwertiger und
speziell für den Möbelhersteller angefertigter Scharniere; vom einfachen Dienstleister
bis zum Spezialdienstleister, beispielsweise einem speziellen, auf den Mittelstand und
die Möbelindustrie ausgerichteten Beratungsunternehmen. Nicht zu vergessen sind
195
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
staatliche Institutionen, z. B. Wirtschaftsförderungseinrichtungen oder Bildungsstätten.
Ebenfalls sind Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, die Innovationen in Pro-
dukten und Prozessen entwickeln und Sozialinnovationen an die Unternehmen heran-
tragen, Lieferanten des Möbelherstellers. Hierzu zählen neben privaten Forschungs-
und Entwicklungseinrichtungen auch die regionalen Hochschulen, Fachhochschulen
und berufsbildenden Schulen.
4.2.1.4 Die Konkurrenten des repräsentativen Möbelherstellers
Der repräsentative Möbelhersteller konkurriert mit anderen Möbelherstellern um die
verschiedenen Kundengruppen auf regional unterschiedlich begrenzten Märkten, um
die besten Stellplätze in den Ausstellungen der Möbelhäuser und auch um die Gunst
verschiedener Spezialzulieferer. Außerdem konkurriert der Möbelhersteller auf dem
regionalen Arbeitsmarkt um qualifizierte Auszubildende. Dabei konkurriert er nicht
nur mit den anderen Möbelherstellern, sondern auch mit den Unternehmen aus anderen
Branchen und den Institutionen. Laut Aussage der befragten Experten seien die Berufe
in der Möbelbranche unter den Schulabgängern nicht sehr beliebt. Deswegen hat der
Möbelhersteller besonders gute Arbeitsbedingungen zu schaffen oder er hat der poten-
ziellen Arbeitskraft Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen aufzuzeigen und
Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Die Attraktivität des Möbelherstellers als Ar-
beitgeber ist insgesamt zu steigern. Attraktivitätssteigernde Maßnahmen können je-
doch oftmals nicht in Eigeninitiative durchgeführt werden. Deswegen sind in Koopera-
tion mit anderen Möbelherstellern und den Institutionen (wie z. B. Träger der Mitbe-
stimmung) Programme zu initiieren, die die verschiedenen Berufe in der Möbelindus-
trie für die Auszubildenden attraktiv machen. Daneben können in Kooperation entwi-
ckelte bzw. durchgeführte Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden.
Insgesamt stellt das Wertenetz die verschiedenen Perspektiven dar, die notwendig
sind, um strategisch planen zu können. Das dargestellte Beispiel zeigt wichtige Aspek-
te auf und liefert einen strukturierten Überblick. Nachdem das Wertenetz am Beispiel
eines repräsentativen ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellers erläutert wurde, wer-
den im Folgenden die Grundelemente des Geschäftsspiels erläutert. Ziel ist es, die Be-
ziehungen zwischen den im Wertenetz identifizierten Kunden, Lieferanten, Konkur-
renten und Komplementoren zu verstehen, um darauf aufbauend eine effiziente Unter-
nehmensstrategie entwickeln zu können.
196
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.2.2 Spiele verwandeln – strategisch handeln
Im Geschäftsspiel nimmt das einzelne Unternehmen unterschiedliche Rollen ein. Es
handelt sich in der Regel um ein Positivsummenspiel, wenn die Wirtschaft wächst
(Kucera 2000: 22). Sicherlich gibt es auch Situationen, die als Nullsummenspiel zu
charakterisieren sind, in denen der eine Spieler nur gewinnt, wenn ein anderer verliert.
Viele Spiele sind allerdings dadurch charakterisiert, dass die Beteiligten am entstehen-
den Gewinn partizipieren. Um das Geschäftsspiel verstehen zu können, sind neben
dem Aufbau eines Wertenetzes die folgenden fünf Grundelemente eines Geschäfts-
spieles zu beachten: die Spieler, die Mehrwerte, die Regeln, die Taktiken und der
Spielraum. In den nachstehenden Ausführungen wird besonderes Augenmerk auf die
Mehrwerte gelegt, da sie die Macht eines Spielers im Spiel beziffern.
4.2.2.1 Die Spieler
Wie bereits im Wertenetz dargestellt, sind an einem Geschäftsspiel sowohl Konkurren-
ten als auch Komplementoren beteiligt. Darüber hinaus sind neben den Kunden auch
die Lieferanten in die strategischen Überlegungen des einzelnen Unternehmens einzu-
beziehen. Die Konkurrenten, Komplementoren, Kunden und Lieferanten sind die Spie-
ler im Geschäftsspiel. Nur durch die umfassende Betrachtung der Beteiligten des Ge-
schäftsspiels kann die eigene Position darin bestimmt werden (Nale-
buff/Brandenburger 1996: 29).
4.2.2.2 Die Mehrwerte
Die Mehrwerte sind entscheidend, um zu verstehen, welcher Spieler in einem Spiel
wie viel Macht besitzt. Der Mehrwert ist das, was ein Spieler in das Spiel einbringt
(Nalebuff/Brandenburger 1996: 45). Er ergibt sich aus der Differenz zwischen der
Größe der Wertschöpfung, wenn Unternehmen X im Spiel ist, und der Größe der
Wertschöpfung ohne Beteiligung des Unternehmens X.
Abbildung 7: Die Berechnung des Mehrwerts
Wertschöpfung im Spiel bei Beteiligung des Unternehmens X
- Wertschöpfung im Spiel bei Nichtbeteiligung des Unternehmens X
__________________________________________________________________
= Mehrwert des Unternehmens X
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an Grothaus 2004: 31)
197
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Generell kann ein Spieler nur das aus dem Spiel herausbekommen, was er auch ein-
bringt. Würde er mehr als seinen Mehrwert erhalten, so würden die anderen Beteilig-
ten weniger als ihren Mehrwert herausbekommen. Die benachteiligten Spieler hätten
kein Interesse, sich am Spiel zu beteiligen. Eine Fortsetzung des Spiels würde es nicht
geben (Nalebuff/Brandenburger 1996: 45). Daher wäre es rational für die benachteilig-
ten Spieler, den Verursacher der Benachteiligung aus dem Spiel auszuschließen oder
ihn zu sanktionieren.41
Bezogen auf das Geschäftsspiel zwischen den Möbeleinkaufsverbänden und den ost-
westfälisch-lippischen Möbelherstellern würde dies bedeuten, dass die Möbelhersteller
ihren Mehrwert steigern müssten, um mehr aus dem Spiel herauszubekommen. Die
Möbeleinkaufsverbände haben in den vergangenen Jahren durch die Aufnahme weite-
rer Spieler in das Spiel den Mehrwert des einzelnen Möbelherstellers reduziert, ohne
dass sich die Nachfrage nach Möbeln wesentlich vergrößert hat.
In der Vergangenheit war es oftmals so, dass ein Möbeleinkaufsverband bei einem
ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller ein spezielles Möbel eingekauft und dieses
an die Endkunden weiter verkauft hat. In Verhandlungen zwischen dem Möbelein-
kaufsverband und dem Möbelhersteller wurde der „Kuchen“, also der Kooperations-
gewinn aus dem Verkauf des speziellen Möbels, im Idealfall zu gleichen Anteilen un-
ter den beiden Partnern aufgeteilt. Würde beispielsweise der Möbeleinkaufsverband
mehr als die Hälfte des Kooperationsgewinns für sich behalten wollen, so könnte der
ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller darauf durch Nichtbelieferung reagieren, so-
dass keiner von beiden etwas erhält. Durch den Markteintritt der osteuropäischen und
asiatischen Möbelhersteller geriet der Möbeleinkaufsverband in eine bessere Position.
Allerdings vergrößerte sich die Nachfrage nach Möbeln nicht wesentlich, sondern nur
das Angebot. Der Möbeleinkaufsverband kann nun beispielsweise mit zwei Partnern
verhandeln, die ein substitutives Möbel herstellen. Folglich besteht die Möglichkeit,
dass ein Möbelhersteller nicht zu einem Geschäftsabschluss kommt. Er besitzt dann
keinen Mehrwert und wäre entbehrlich für das Spiel. Dem gegenüber ist der Möbel-
einkaufsverband der einzige, der den Kontakt zum Kunden besitzt. Er ist deswegen
unentbehrlich für das Spiel. Bei Verhandlungen ist er in der Position, mehr als die
Hälfte der Kooperationsgewinne zu verlangen, da er die Möbelhersteller gegeneinan-
der ausspielen kann. Für ihn ist es jedoch rational, die Beteiligten im Spiel zu halten,
41 Im Abschnitt 4.3 wird insbesondere darauf eingegangen, wie sich der einzelne Spieler/Partner in einem be-
stimmten Spiel/einer Kooperation am besten verhalten sollte und wie defektes Verhalten der Beteiligten mini-
miert werden kann.
198
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
da ansonsten nur ein Möbelhersteller übrig bleiben würde und dieser dadurch in eine
bessere Verhandlungsposition gelangte. Dem Möbeleinkaufsverband gelingt es, alle
Beteiligten im Spiel zu halten, wenn er genau so viel vom Kooperationsgewinn einbe-
hält, dass alle Beteiligten gerade noch im Spiel verbleiben.
Bezogen auf das Modell der flexiblen Spezialisierung bedeutet dies, dass sich die
Spielsituation, in der sich die Unternehmen in diesem Spiel befinden, grundlegend än-
dert. In der Vergangenheit haben die fünf Möbelhersteller ihre Möbel jeweils in Eigen-
initiative zu verkaufen versucht. Im Modell übernimmt allerdings nun ein Möbelher-
steller zentral den Vertrieb. Der Möbeleinkaufsverband verhandelt nun nicht mehr mit
fünf Möbelherstellern, sondern nur noch mit einem. Außerdem stellen die Möbelher-
steller nun individuelle Möbel her und konzipieren Systemangebote. Dadurch werden
neue Märkte geschaffen. Die Möbelhersteller geraten durch Kooperationen in die Posi-
tion, in der sowohl der Möbeleinkaufsverband als auch die Hersteller der individuellen
Möbel und Systemangebote ein Interesse daran haben, dieses Spiel erfolgreich abzu-
schließen. Grund hierfür ist, dass nur zwei Spieler an diesem Spiel beteiligt sind, der
Möbeleinkaufsverband und das zentral vermarktende Unternehmen. Somit wird der
Kooperationsgewinn ohne Benachteiligung eines Spielers unter den Beteiligten aufge-
teilt.
Bei der flexiblen Spezialisierung werden neue Märkte geschaffen, der Markt für indi-
viduelle Möbel und der für Systemangebote. Jede Transaktion zwischen dem Möbel-
hersteller, dem Möbeleinkaufsverband und vor allem dem einzelnen Kunden ist als ein
separates Spiel anzusehen. Der Möbeleinkaufsverband schafft durch die Kundenakqui-
se im einzelnen Spiel einen Mehrwert und der Möbelhersteller durch die Herstellung
eines individuellen, auf die Kundenwünsche abgestimmten Möbels oder eines System-
angebots. Durch diese spezielle Leistung, jedoch auch durch die speziellen Beziehun-
gen zwischen dem Möbeleinkaufsverband und dem Möbelhersteller wird die Gefahr
verringert, dass der Möbeleinkaufsverband andere Möbelhersteller in dieses Spiel ein-
bezieht, welche ebenfalls kundenindividuelle Möbel oder Systemangebote herstellen
können. Grundlage einer Kooperation zwischen Möbeleinkaufsverband und Möbelher-
steller ist ein funktionierendes Kommunikations- und Transaktionssystem, damit auf
Kundenwünsche flexibel und zeitnah reagiert werden kann. Falls ein Möbeleinkaufs-
verband mehrere Möbelhersteller mit dem Bau kundenindividueller Möbel oder Sys-
temangebote beauftragt, so hat er eine Vielzahl von Kommunikations- und Transakti-
onssystemen aufzubauen, was zu erhöhten Kosten führt.
199
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Insgesamt ist es in Geschäftsspielen besonders wichtig, den eigenen Mehrwert zu er-
höhen. Gelingt dies nicht, so hat der einzelne Spieler wenigstens durch Kooperationen
seine Kosten zu senken: Er hat nun die Möglichkeit, während eines Preiskampfs die
Möbelpreise unter die in der Zeit vor der Kooperation geltenden Möbelpreise zu sen-
ken.
4.2.2.3 Die Regeln
Es gibt viele Regeln, die geschäftliche Verhandlungen beherrschen. Die Regeln erge-
ben sich aus Normen, Gesetzen oder Verträgen (Nalebuff/Brandenburger 1996: 50).
Möchte ein Unternehmen das Spiel verändern, so hat es die Spielregeln zu ändern.
Zwar können Gesetze von den Spielern nicht verändert werden, Normen sind zu be-
folgen, doch können Verträge mitgestaltet werden.
Verträge mit Lieferanten und Kunden reichen häufig weit in die Zukunft hinein und
prägen die Transaktionen. Eine kleine Änderung der Verträge führt oftmals zu großen
Veränderungen in den Machtverhältnissen unter den am Geschäftsspiel beteiligten
Spielern. Es ist sinnvoll, dass sich der einzelne Spieler in die Lage der anderen an dem
Spiel beteiligten Spieler versetzt und sie berücksichtigt. Durch das bessere Verständnis
der aus dieser Regel erwachsenen Konsequenzen kann der einzelne Spieler die für ihn
beste Regel herausfinden (Nalebuff/Brandenburger 1996: 160).
Für die mehrbetriebliche arbeitsteilige Massenproduktion sind beispielsweise Min-
destabnahmeverträge sinnvoll. Insbesondere für Rohstoffe, wie z. B. Rohholz, das
häufig nicht aus OWL, sondern aus weiter entfernten Regionen bezogen wird, sind
derartige Mindestabnahmeverträge sinnvoll. Hierbei verpflichtet sich der Möbelher-
steller, entweder eine bestimmte Menge Rohholz für einen vorher festgelegten Preis
abzunehmen oder eine Strafe für die nicht abgenommene Menge zu zahlen. Zwar wird
der Möbelhersteller durch derartige Mindestabnahmemengen abhängig. Doch kann der
Lieferant durch eine Mindestabnahme besser planen und als Gegenleistung für die er-
haltene Sicherheit Preisnachlässe gewähren (Nalebuff/Brandenburger 1996: 177ff).
Ein in diesem Zusammenhang oft nicht berücksichtigter Gesichtspunkt ist, dass durch
Mindestabnahmeverträge der Anreiz der Konkurrenten, mit denen keine Kooperatio-
nen bestehen, verringert wird, Kunden abzuwerben. Durch eine Abwerbung von Kun-
den kann der einzelne Möbelhersteller die vorausgeplanten Produktionsmengen zu den
kalkulierten Preisen nicht mehr absetzen. Er reagiert mit Preisnachlässen, um wieder-
200
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
um Kunden abzuwerben. Da die Konkurrenten ein derartiges Verhalten, gerade beim
Vorhandensein von Mindestabnahmeverträgen, antizipieren, werden sie nicht versu-
chen, Kunden abzuwerben. Mindestabnahmeverträge dienen daher auch zur Abschre-
ckung (Nalebuff/Brandenburger 1996: 178f).
Für den Fall, dass Unternehmen trotzdem versuchen, Kunden abzuwerben, kann dies
zu ruinöser Konkurrenz führen. Das geschädigte Unternehmen wird versuchen, die
Kunden, um seine Fixkosten annähernd decken zu können, durch Preisnachlässe zu-
rück zu gewinnen. Reagiert das abwerbende Unternehmen wiederum mit Preisnachläs-
sen, geraten die beteiligten Unternehmen in eine abwärts gerichtete Preisspirale. Erst
wenn ein Unternehmen aus dem Markt verdrängt worden ist, können die Preise wieder
angehoben werden.
4.2.2.4 Die Taktiken
Der Verlauf eines Spiels wird von den Auffassungen der beteiligten Spieler beeinflusst
(Kucera 2000: 23). Auffassungen beruhen auf der Rationalität und Irrationalität der
Spieler. Insbesondere die Irrationalität der Spieler führt zu unterschiedlichen Auffas-
sungen des Spiels. Die klassische Spieltheorie geht von der Rationalität der Spieler
aus. Aspekte wie Stolz, Fairness, Bosheit usw. werden dabei ausgeklammert (Nale-
buff/Brandenburger 1996: 59).
Nalebuff und Brandenburger (1996: 60) definieren deswegen Rationalität folgender-
maßen: „a person is rational if he does the best he can, given how he perceives the ga-
me (including his perceptions of perceptions) and how he evaluates the various possi-
ble outcomes of the game“. Die Einbeziehung der Auffassungen der anderen Spieler in
die eigene Auffassung ist ein grundlegendes Element in einer guten Taktik. Mit Takti-
ken sind die Handlungen der Spieler gemeint, die die Auffassungen der anderen Spie-
ler strukturiert zu beeinflussen versuchen. Taktiken können ein Spiel zunehmend
strukturieren, sie können allerdings ebenfalls die anderen Spieler über die Strukturen
weiterhin im Unklaren lassen oder diese Strukturen noch zusätzlich verschleiern (Na-
lebuff/Brandenburger 1996: 199).
Viele Spieler verhalten sich rein egozentrisch. Es ist jedoch besonders wichtig, sich
ebenfalls allozentrisch zu verhalten, d. h. der einzelne Spieler versetzt sich auch in die
Situation der anderen Spieler hinein und sucht nach Kooperationsmöglichkeiten (Na-
lebuff/Brandenburger 1996: 61).
201
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller sind vermutlich in der Regel als ego-
zentrisch zu bezeichnen. Dies lässt sich aus den Ausführungen der Experten zum Ko-
operationshemmnis „Unwissenheit über Kooperationsnutzen, Kooperationspartner und
Kooperationsformen“ ableiten. Da Kooperationen in der Regel von den Geschäftsfüh-
rern initiiert werden, diese jedoch oftmals unsicher darüber sind, welche Potenziale in
Kooperationen stecken und wie Kooperationen zu initiieren sind, entsteht ein undiffe-
renziertes Bild über mögliche Kooperationspartner. Viele Potenziale bleiben unent-
deckt und somit ungenutzt. Durch eine Konzentration auf die eigene Position wird ver-
sucht, sich im Wettbewerb zu behaupten. Der vorgeschlagene Aufbau eines Wertenet-
zes für jedes Unternehmen hilft, diesen Mangel zu beseitigen und führt vermehrt zu
allozentrischem Verhalten und zur Bildung von Kooperationen.
Insbesondere die regionale Nähe zu potenziellen Kooperationspartnern ermöglicht es
den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern, die Auffassungen anderer zu antizipie-
ren und diese in die eigene Taktik mit ein zu beziehen.
4.2.2.5 Der Spielraum
Der Spielraum ist eigentlich unbegrenzt, doch um ihn besser überschauen zu können,
werden künstliche Grenzen durch die Spieler gesetzt. Zwar erleichtert dies das Ver-
ständnis des betrachteten (Teil-)Spiels, doch können wichtige Beziehungen leicht ü-
bersehen werden (Nalebuff/Brandenburger 1996: 57).
Generell ist jedes Spiel mit anderen Spielen verknüpft, sei es über die Kunden, Liefe-
ranten, Konkurrenten oder Komplementoren. Diese haben wiederum Beziehungen zu
anderen Spielern, verschiedene Mehrwerte, Regeln und Taktiken. Es ist schwierig, all
diese potenziellen Vernetzungsmöglichkeiten zu erfassen. Deswegen wird das große
Spiel in einzelne (Teil-)Spiele unterteilt (Nalebuff/Brandenburger 1996: 235). Der
Coopetition-Ansatz hilft, die (Teil-)Spiele zu strukturieren, indem jedes Spiel für sich
und im Kontext zu betrachten ist. Zuerst hat jedes Unternehmen sein Wertenetz zu
erstellen. Dann ist es notwendig, die Beziehungen zu und unter den Spielern zu verste-
hen. Es ist für die Unternehmen wichtig, die Mehrwerte zu erkennen, die vorhandenen
Regeln zu analysieren und Taktiken auf Grundlage von Auffassungen zu erstellen.
Falls dies gelingt, kann darauf aufbauend eine effiziente Unternehmensstrategie entwi-
ckelt werden.
202
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.2.3 Coopetition in der Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes
In Abschnitt 4.1 wurden die Modelle der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenpro-
duktion und der flexiblen Spezialisierung vorgestellt. Beide Modelle sind auf die wirt-
schaftliche Situation der Möbelhersteller Ostwestfalen-Lippes abgestimmt. Nicht nur
Kooperationen in der Produktion können daraus entstehen, sondern auch solche in an-
deren Funktionsbereichen, wie z. B. in der Aus- und Weiterbildung. Selbst in sensiblen
Funktionsbereichen können, nach Aufbau von Vertrauen, durch Kooperationen Poten-
ziale erschlossen werden. Insgesamt führen derartige Maßnahmen zu einer nachhalti-
gen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in der Möbelbranche Ost-
westfalen-Lippes.
Die vorgeschlagenen Modelle setzen eine strategische Planung der Beteiligten voraus.
Der Coopetition-Ansatz von Nalebuff und Brandenburger (1996) hilft, die strategische
Planung durchzuführen, indem ein nahezu vollständiges Bild der Situation und der
daraus abgeleiteten Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf Kooperation und Konkur-
renz dargestellt wird.
Es ist im folgenden Abschnitt zu klären, warum in der ostwestfälisch-lippischen Mö-
belindustrie eine so geringe Kooperationshäufigkeit vorhanden ist. Zwar wird ein
Großteil der benötigten Zwischenprodukte, Maschinen und Dienstleistungen in OWL
eingekauft, doch kann in der Regel bei den bestehenden vertikalen Geschäftsbezie-
hungen nicht von Kooperationen gesprochen werden. Nach Aussage der befragten Ex-
perten handele es sich oftmals um reine Zulieferer-Abnehmer Beziehungen. Auf hori-
zontaler Ebene, also unter den ansässigen Möbelherstellern, den Institutionen der
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und den staatlichen Institutio-
nen, sei die Kooperationshäufigkeit noch geringer. Die befragten Experten sind der
Meinung, dass sich aus vertikalen langjährigen Geschäftsbeziehungen vermehrt Ko-
operationen entwickeln können. Die Kooperationen auf horizontaler Ebene würden ein
noch junges Phänomen darstellen und deren Aufbau bedürfe besonderer Anstrengun-
gen.
Die Experten führten ebenfalls aus, dass die Bedeutung von Kooperationen, auch auf-
grund des steigenden Wettbewerbsdrucks durch die EU-Osterweiterung und die dar-
über hinausgehende Öffnung der östlichen und fernöstlichen Märkte, weiter zunehmen
werde. Es besteht jedoch Uneinigkeit darüber, ob die Unternehmer diese Notwendig-
keit erkennen würden.
203
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
In Abschnitt 3.5.2.3.2 wurden Kooperationshemmnisse identifiziert, die im folgenden
Abschnitt unter Zuhilfenahme der Spieltheorie näher analysiert werden sollen. Dort
wird geklärt, warum die Kooperationshäufigkeit in der ostwestfälisch-lippischen Mö-
belindustrie so gering ist und wie sich ein Unternehmer verhalten kann, um einen mög-
lichst großen Erfolg in Kooperationen zu erzielen. Weiterhin wird auf kooperationsun-
terstützende Aufgaben und Maßnahmen der Institutionen eingegangen. Nach Henke
(2003: 46) ist der Abbau der Kooperationshemmnisse Grundvoraussetzung für einen
erfolgreichen Aufbau von Kooperationen in kleinen und mittelständischen Unterneh-
men.
204
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.3 Spieltheorie, Ökonomie und strategisches Verhalten in Kooperationen
Der folgende Abschnitt 4.3 gibt einen Überblick darüber, mit welchen Entscheidungs-
situationen Kooperationspartner konfrontiert werden und wie sie auf diese reagieren
können. Die Untersuchungen des Gefangenendilemmas durch Axelrod (1984) sind
Grundlage dieses Abschnitts. Swedberg (2003: 35) schreibt: „Axelrod`s study was
mainly novel in that the author wove together several different strands of work to
make his case that one can use game theory to show that cooperation is possible even
under very adverse conditions“. Genereller Zweck der Spieltheorie ist nach Davis
(1993: 15): „Entscheidungshilfen in komplexen Situationen zu leisten, in denen nicht
nur der Zufall und die eigenen Präferenzen eine Rolle spielen“. Kooperationen können
als Spiele verstanden werden. Die durch die Spieltheorie beschreibbaren Spiele unter-
scheiden sich von Glücksspielen dadurch, dass der einzelne Spieler bzw. Partner Ein-
flussmöglichkeiten besitzt (Olbertz 2001: 57). Die Spieltheorie wird auf die Möbelin-
dustrie Ostwestfalen-Lippes bezogen, um den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstel-
lern Einflussmöglichkeiten aufzuzeigen, die das Eingehen von Kooperationen erleich-
tern. Anhand von Situationsbeschreibungen der ostwestfälisch-lippischen Möbelin-
dustrie wird im Folgenden die Spieltheorie illustriert, um das Verständnis für Koopera-
tionen zu verbessern.
Generell ist in Kooperationen zwischen Situationen zu unterscheiden, in denen sich
der einzelne Partner kooperativ oder nicht kooperativ, also defekt, verhält. Dabei sind
die eigenen strategischen Entscheidungen von folgenden Voraussetzungen abhängig
(Holler/Illing 2003: 1):
a) Das Kooperationsergebnis ist abhängig von den Entscheidungen der anderen an
der Kooperation beteiligten Partner.
b) Diese Interdependenzen sind den Partnern bewusst.
c) Die anderen an der Kooperation beteiligten Partner nehmen an, dass jedem Be-
teiligten die Interdependenzen bewusst sind.
d) Jeder Partner berücksichtigt die unter a) bis c) aufgeführten Voraussetzungen.
Die Grundlage jeglichen strategischen Verhaltens begründet sich aus der Fähigkeit der
Partner, eigenständig strategisch denken zu können. Die einzelnen Partner haben die
eigene und die Situation der Partner einzuschätzen. Die Partner verhalten sich rational,
d. h. sie verhalten sich nutzenmaximierend (Luce/Raiffa 1957: 4).
205
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Die Spieltheorie ist hilfreich bei der Beschreibung verschiedener Kooperationssituati-
onen. Sie strukturiert die möglichen Verhaltensweisen der an der Kooperation beteilig-
ten Partner. Dies gelingt, da davon ausgegangen werden kann, dass jeder Partner seine
Entscheidungen nach bestimmten Kriterien strategisch trifft. Folgende Kriterien defi-
niert Moorthy (1985: 263):
a) Die Anzahl der Partner.
b) Mögliche Handlungsalternativen der Partner.
c) Die aus den jeweiligen Entscheidungssituationen resultierenden Auszahlungen.
d) Die Reihenfolge der Handlungen.
e) Der Umfang der Informationen und der Zeitpunkt des Erhaltens der Informatio-
nen der einzelnen Partner.
Der folgende Abschnitt geht näher auf das von Axelrod (1984) untersuchte Gefange-
nendilemma ein. Es ermöglicht eine Strukturierung der Kooperationsproblematik und
zeigt verschiedene Verhaltensweisen zur Überwindung von Kooperationshemmnissen
auf. Weiterhin identifiziert und erklärt es schließlich die Situation, in der sich die ost-
westfälisch-lippische Möbelindustrie befindet und skizziert mögliche Lösungsvor-
schläge.
4.3.1 Das Gefangenendilemma nach Axelrod
Axelrod (1984: 6) entwickelte eine Theorie der Kooperation, die Faktoren identifiziert,
welche zur Entstehung und Entwicklung von Kooperationen notwendig sind. Nur wer
die Bedingungen für die Entstehung von Kooperationen versteht, kann durch geeignete
Maßnahmen die Bildung von Kooperationen fördern.
Es wird die Annahme getroffen, dass die Individuen aus Selbstinteresse handeln und
Kooperationen damit unabhängig sind von der Einflussnahme der jeweiligen Regie-
rung. Da das Selbstinteresse der Individuen oftmals zu einem suboptimalen Ergebnis
für die Gesamtheit aller Individuen führt, stellt dieses das zu analysierende und zu lö-
sende Grundproblem dar. Das Gefangenendilemma-Spiel ist geeignet, dieses Grund-
problem und die daraus resultierenden Verhaltensvorschläge zu illustrieren (Axelrod
1984: 6f).
206
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Tabelle 1: Das Gefangenendilemma
Spaltenpartner
Kooperation Defektion
Kooperation 1 B=3, B=3 2 O=0, H=5
Zeilenpartner Defektion 3 H=5, O=0 4 S=1, S=1
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an Axelrod 1984: 8)
Das Zahlenbeispiel zum Gefangenendilemma stellt vier verschiedene Situationen dar,
in denen der Spaltenpartner und der Zeilenpartner jeweils zwischen Kooperation und
Defektion wählen kann. Für den Fall, dass beide Spieler kooperieren, werden sie für
ihr Verhalten mit einer Auszahlung von jeweils drei belohnt (B als Abkürzung für Be-
lohnung). Defektiert nur ein Partner, so erhält dieser für sein Verhalten eine Auszah-
lung von fünf (H als Abkürzung für Hinterlist). Der kooperierende Partner erhält da-
gegen keine Auszahlung (O als Abkürzung für Opfer) und wird vom defektierenden
Partner ausgenutzt. Falls beide Partner defektieren, erhalten sie jeweils nur eine Aus-
zahlung von eins (S als Abkürzung für Strafe; Axelrod 1984: 8).
Zu hinterfragen ist, wie sich die Partner im Spiel verhalten. Defektieren oder kooperie-
ren sie? Falls der andere Partner defektiert, wird der kooperierende Partner Opfer der
opportunistischen bzw. defektierenden Verhaltensweise und erhält keine Auszahlung.
Defektiert dieser auch, so realisieren beide nur einen Gewinn von eins. Allerdings er-
hält hierbei der nun ebenfalls defektierende Partner im Verhältnis zur Situation als Op-
fer wenigstens eine Auszahlung von eins. Da der einzelne Partner aufgrund des Selbst-
interesses jedes einzelnen nicht davon ausgehen kann, dass der andere Partner koope-
riert, wird er immer defektieren. Defektion ist also die dominante Strategie. Grund
hierfür ist, dass durch Defektion eine maximale Auszahlung von fünf erreichbar ist
und der einzelne Partner nie in die Opfer-Situation geraten kann. Es ist demzufolge
individuell rational, zu defektieren. Dies stellt das Grundproblem des Gefangenendi-
lemmas dar (Axelrod 1984: 8f).
Zur Beschreibung einer Spielsituation wird die Erschließung eines neuen Marktes für
Möbel verwendet. Zwei ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller wollen einen neuen
Markt erschließen. Auf den Märkten, auf denen sie bereits aktiv sind, stehen die Mö-
belhersteller im Wettbewerb zueinander. Ihre Produkte sind aus Konsumentensicht
Substitute. Die Erschließung des neuen Marktes ist mit hohen Markterschließungskos-
ten verbunden, beispielsweise mit hohen Informationskosten. Versuchen beide Möbel-
207
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
hersteller, den Markt in Eigeninitiative zu erschließen, müssten sie die Markterschlie-
ßungskosten in voller Höhe tragen. Sie würden deswegen einen Gewinn von nur 1 er-
zielen (Feld 4 in Tabelle 1). Teilen sich die Möbelhersteller dagegen die Markter-
schließungskosten, kann jedes Unternehmen einen Gewinn von 3 erzielen (Feld 1).
Jeder Partner überlegt, was geschieht, wenn der jeweils andere Informationen bereit-
stellt, die eine Markterschließung ermöglichen und gleichzeitig die eigenen zur Verfü-
gung gestellten Informationen minderer Qualität sind, sodass sie für den Partner kei-
nen Nutzen stiften. Wenn sich der Partner kooperativ verhält, das eigene Verhalten
jedoch als nicht kooperativ bzw. opportunistisch einzustufen ist, ergibt sich ein Ge-
winn für den sich nicht kooperativ verhaltenden Partner von 5 und kein Gewinn für
den sich kooperativ verhaltenen Partner (Feld 2 bzw. Feld 3). Durch defektierendes
Verhalten wird versucht, den Kooperationspartner auszunutzen, um den eigenen Ge-
winn zu maximieren.
Wenn die Partner auf den bereits erschlossenen Märkten im Wettbewerb zueinander
stehen und sich gegenseitig misstrauen, ergibt sich eine negative Erwartungshaltung
bezüglich des Verhaltens des Partners. Deswegen gehen die Partner davon aus, dass
sich der jeweils andere aller Wahrscheinlichkeit nach nicht an die Vereinbarung halten
wird. Beide werden die Möglichkeit eines maximalen Gewinns erkennen, wenn sie
defekt handeln. Falls allerdings beide nach dieser Einschätzung handeln, erhalten sie
jeweils nur einen Gewinn von eins (Feld 4). Dagegen erhielten sie im Falle einer bei-
derseitigen Kooperation einen Gewinn von jeweils drei (Feld 1).
Das Gefangenendilemma beschreibt weitere in der Realität vorkommende Situationen.
Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass es individuell rational ist zu defektieren, wo-
hingegen durch beiderseitiges kooperatives Verhalten jeder Partner besser gestellt wä-
re. Zur Analyse des Gefangenendilemmas sind zwei Annahmen zu treffen.
Erstens gibt es eine Rangfolge der vier möglichen Auszahlungen: Ein Partner stellt
sich am besten, wenn er hinterlistig handelt (H) und den kooperierenden Spieler durch
Defektion ausnutzt. Am schlechtesten ist ein Partner gestellt, wenn er zum gutgläubi-
gen Opfer wird (O) und von dem defektierenden Partner ausgenutzt wird. Für die bei-
den anderen Situationen wird angenommen, dass die Belohnung (B) für wechselseitige
Kooperation höher einzustufen ist als die Strafe (S) für beidseitiges Defektieren. Es
ergibt sich daraus die Rangfolge H>B>S>O (Axelrod 1984: 9f).
208
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Zweitens wird angenommen, dass sich die Partner durch ein abwechselndes Ausbeuten
nicht besser stellen, als es der Fall wäre, wenn sie dauerhaft kooperieren. Die Beloh-
nung durch wechselseitige Kooperation soll demnach höher sein als der Durchschnitt
aus der Auszahlung (H) für Hinterlist und der Auszahlung (O) des gutgläubigen Op-
fers (Axelrod 1984: 10).
Daraus folgt, dass bei einem einmaligen Spiel Defektion die dominante Strategie ist.
Bei einer endlichen Anzahl von Durchgängen ändert sich am Verhalten der Partner
nichts, da im letzten Zug, aufgrund des Fehlens zukünftiger Perioden, in der der defek-
tierende Partner für sein Verhalten bestraft werden könnte, defektiert wird. Beide Part-
ner antizipieren das Verhalten des anderen in der Endperiode bereits in der Vorperio-
de. Sie defektieren daraufhin ebenfalls in der Vorperiode. Diese Folge lässt sich bis
zur Periode eins fortführen, sodass Defektion die dominante Strategie ist.
Dennoch kann bei einer unbestimmten Anzahl von Durchgängen Kooperation entste-
hen, wie später gezeigt wird. In der Praxis ist dies die eigentlich häufigste Spielsituati-
on, da z. B. kaum ein Unternehmer einen endlichen Zeithorizont besitzt, es sei denn, er
befasst sich z. B. mit dem Gedanken der Geschäftsaufgabe (Axelrod 1984: 10f).
Axelrod (1984: 11) untersucht lediglich Kooperationsbeziehungen zwischen zwei Part-
nern. Er erkennt, dass in der Realität zwar komplexere Kooperationsbeziehungen be-
stehen, diese jedoch in der Regel in mehrere kleine Kooperationen zwischen zwei
Partnern unterteilt werden können. Es wird angenommen, dass der Partner einen ehe-
maligen Partner erkennt und sich an vergangene Kooperationen erinnert. Aufgrund des
Erkennens und Erinnerns ist es dem Partner möglich, dies bei der Strategiebildung zu
berücksichtigen.
209
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Nachfolgend wird auf die ursprüngliche Form des Gefangenendilemmas zurückgegrif-
fen, da sie auf die meisten Kooperationssituationen anwendbar ist. Dabei werden von
Axelrod (1984: 11f) folgende Annahmen getroffen:
1) Die Bindung der Partner an bestimmte Verpflichtungen ist nicht möglich. Des-
wegen hat der einzelne Partner jederzeit alle möglichen Strategiealternativen in
Betracht zu ziehen. Ihm selbst stehen ebenfalls jederzeit alle möglichen Strate-
giealternativen zur Verfügung.
2) Kein Partner kann sicher sein, welche Strategie der andere Partner in Zukunft
wählen wird. Es besteht weiterhin nicht die Möglichkeit, anhand von Beziehun-
gen des anderen Partners mit Drittparteien Strategiemuster zu erkennen. Ledig-
lich die Informationen aus der bisher durchgeführten Kooperation sind verfüg-
bar.
3) Eine Beseitigung des Partners oder ein Verlassen der Kooperation ist ausge-
schlossen. Jeder Partner behält daher die Fähigkeit, in jedem Zug zu kooperie-
ren oder zu defektieren.
4) Eine Möglichkeit zur Änderung der Auszahlungen des anderen Partners wird
ausgeschlossen.
Die Partner besitzen die Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren. Diese Möglich-
keit hat jedoch keine Auswirkung auf die Ergebnisse der Kooperation, da die Partner
nicht aufgrund von Worten, sondern aufgrund der Verhaltensweisen der an der Koope-
ration beteiligten Partner reagieren. Es sind nicht die Aussagen des anderen entschei-
dend, sondern dessen Handeln (Axelrod 1984: 12).
In der Regel wird die Zukunft geringer bewertet als die Gegenwart, weil (Axelrod
1984: 12f):
1) die Partner gegenwärtige Auszahlungen höher bewerten als zukünftige.
2) immer die Möglichkeit besteht, dass sich die Partner zukünftig nicht wieder
treffen (z. B. aufgrund einer Geschäftsaufgabe eines Partners).
Daraus folgt, dass der Auszahlung des zukünftigen Zugs eine geringere Bedeutung
beigemessen wird als der des gegenwärtigen Zugs (Axelrod 1984: 13). Somit ist der
Wert, den ein Partner den zukünftigen Auszahlungen beimisst, abhängig von seiner
Gegenwartspräferenz bzw. von seiner Diskontierungsrate. Besitzt er eine geringe Ge-
210
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
genwartspräferenz bzw. Diskontierungsrate, werden die zukünftigen Auszahlungen
höher bewertet, als es der Fall wäre, wenn er eine hohe Gegenwartspräferenz bzw.
Diskontierungsrate besäße. Die Diskontierungsrate gibt an, wie hoch die Auszahlung
des jeweils nächsten Zuges im Verhältnis zum gegenwärtigen Zug bewertet wird.
Wie wählt nun ein Partner seine Strategie? Jeder Partner versucht gegenwärtig und
zukünftig entstehende Spielsituationen vorauszuplanen, d. h. er versucht, die Verhal-
tensweisen seines Partners zu antizipieren, und entwickelt darauf aufbauend seine
Strategie. Tatsache ist jedoch, dass die Interessen der Partner nicht zwangsläufig ent-
gegengesetzt zu den eigenen sein müssen (Axelrod 1984: 14). Die Erfolge einer lang-
fristigen Strategie überkompensieren die möglichen Erfolge, die bei hinterlistigem
Verhalten (H; Defektion) kurzfristig entstehen würden. Zu klären bleibt, wie langfris-
tig erfolgreiche Strategien zur Anwendung kommen.
4.3.1.1 Die TIT-FOR-TAT-Strategie
Das einzelne Individuum, so auch der einzelne Unternehmer, befindet sich in der Rea-
lität oftmals in Gefangenendilemmasituationen. Wie kann sich der Einzelne in solchen
Situationen am besten verhalten? Dieser Frage wird in diesem Abschnitt nachgegan-
gen und am Beispiel eines von Robert Axelrod initiierten Computerturniers illustriert.
In einem Computer-Turnier sollte die für ein Gefangenendilemma beste Strategie he-
rausgefunden werden. Dazu wurden professionelle Spieltheoretiker aufgefordert, Stra-
tegien einzureichen. Jede eingereichte Strategie musste gegen alle anderen, gegen sich
selbst und gegen ein Programm antreten, welches zufällig mit jeweils gleicher Wahr-
scheinlichkeit kooperierte und defektierte (Axelrod 1984: 30).
Drei Voraussetzungen waren bei der Entwicklung der Strategien für das Computertur-
nier zu beachten. Zum einen war es erforderlich, dass die Kooperationspartner die stra-
tegischen Möglichkeiten eines Nichtnullsummenspiels verstehen, da die Summe der
Auszahlungen eines Spiels für zwei Partner entgegen der häufigen Annahme auch po-
sitiv sein kann. Zum anderen hing der Erfolg der Kooperation nicht nur von der eige-
nen Strategie ab, sondern auch von der Strategie des Partners. Schließlich musste eine
erfolgreiche Strategie in der Lage sein, den Verlauf der bisherigen Interaktionen zu
antizipieren (Axelrod 1984: 30).
211
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Das Computer-Turnier wurde in zwei Runden durchgeführt. Die erste und zweite Run-
de unterschieden sich nur hinsichtlich der Länge der einzelnen Spiele. In der ersten
Runde wurde das Spiel nach genau zweihundert Zügen beendet (Axelrod 1984: 30). In
der zweiten Runde entschied ein Zufallsmechanismus über die Beendigung des Spiels.
Die Möglichkeit der Strategieentwicklung, die auf das Ende eines Spiels zu reagieren
versucht, wurde durch diese Neuerung unterbunden (Axelrod 1984: 42f).
Die eingereichte TIT-FOR-TAT-Strategie gewann sowohl die erste als auch die zweite
Runde des Turniers. Die TIT-FOR-TAT-Strategie beginnt dabei kooperativ und be-
antwortet in den folgenden Zügen das Verhalten des Partners mit demselben Verhal-
ten. Defektiert der Partner beispielsweise in Runde fünf, so beantwortet der die TIT-
FOR-TAT-Strategie verwendende Partner diese Defektion in Runde sechs ebenfalls
mit einer Defektion (Axelrod 1984: 31).
Ein wesentliches Ergebnis dieses Turniers war, dass sich freundliche, d. h. kooperative
Strategien, durchsetzten (Axelrod 1984: 43f). Schüssler (1990: 62-95) versuchte in
einem möglichst kooperationsfreundlichen Umfeld kooperatives Verhalten zu begrün-
den. So war die Möglichkeit eines Ausstiegs aus der Kooperation sowie eine bestimm-
te Abbruchwahrscheinlichkeit und vollständige Anonymität der Akteure gegeben. Die
Partner waren in der Lage, sich zu merken, ob sie in der Vorperiode ausgenutzt wor-
den sind. Falls kooperatives Verhalten in der Vorperiode vorlag, so wurde auch wei-
terhin kooperiert. Wurde defektiert, so wurde die Kooperation abgebrochen. Die Simu-
lation ergab, dass die kooperative Strategie (CONCO42) immer den ersten, zweiten
oder dritten Platz einnahm. Die defektive Strategie nahm bei einem Sieg der koopera-
tiven Strategie immer den letzten Platz ein. Schüssler (1990: 94) formuliert als Mini-
malanforderungen in einem mehrperiodigen Spiel unter rationalen Egoisten zum einen,
dass es Möglichkeiten geben muss, erfolgreiche Kooperationen fortführen zu können,
und zum anderen, dass es Möglichkeiten geben muss, die Kooperation bei Defektion
eines Partners sofort verlassen zu können. Wie in Abschnitt 4.4 noch näher erläutert
wird, ist es deswegen sinnvoll, zu Anfang kleine Kooperationsprojekte zu initiieren,
aus denen ein Ausstieg ohne hohe versunkene Kosten möglich ist.
Wie robust ist die TIT-FOR-TAT-Strategie, d. h. wie erfolgreich ist die TIT-FOR-
TAT-Strategie in unterschiedlichen Situationen? Axelrod konstruierte hierzu eine Rei-
he hypothetischer Turniere mit unterschiedlicher Zusammensetzung der beteiligten
42 CONCO leitet sich von conditional cooperation ab (Schüssler 1990: 78).
212
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Strategien und Regeln. Im Ergebnis gewann die TIT-FOR-TAT-Strategie fünf der
sechs wichtigeren Varianten des Turniers und belegte in der sechsten den zweiten
Platz. Dies kann als überzeugender Test für die Robustheit dieser Strategie angesehen
werden (Axelrod 1984: 54; Rasmusen 2001: 152).
Axelrod (1984: 54) führt hierzu aus: „What accounts for TIT FOR TAT`s robust suc-
cess is its combination of being nice, retaliatory, forgiving, and clear. Its niceness pre-
vents it from getting into unnecessary trouble. Its retaliation discourages the other side
from persisting whenever defection is tried. Its forgiveness helps restore mutual coop-
eration. And its clarity makes it intelligible to the other player, thereby eliciting long-
term cooperation”. Es ist demzufolge wichtig, kooperatives Verhalten zu zeigen und
bei erfolgter Defektion des Partners unmittelbar mit einer Defektion zu antworten, dies
allerdings nur einmalig, um zukünftig wieder kooperieren zu können. Generell sollte
das eigene Handeln für die aktuellen und potenziellen Partner verständlich sein.
4.3.1.2 Vorschläge für erfolgreiches Verhalten in Kooperationen
Ziel dieses Abschnitts ist, Verhaltensregeln für die an einer Kooperation beteiligten
Partner zu erläutern. Die in Abschnitt 3.5.2.3.2 aufgeführten Kooperationshemmnisse
verdeutlichen die Notwendigkeit zur Aufstellung von Verhaltensregeln für Kooperati-
onen. Auf diese Weise kann Vertrauen entwickelt und können Ängste gemindert wer-
den.
Ausgehend von einem Gefangenendilemma hat der einzelne Partner keinen Anreiz, bei
einem kurzfristigen Planungshorizont zu kooperieren. Wird jedoch ein langfristiger
Planungshorizont betrachtet, bei dem die Kooperation nicht zeitlich begrenzt ist, so
überkompensiert der in Kooperationen steckende Nutzen mögliche Kosten.
Vier einfache von Axelrod (1984: 110) aufgestellte Regeln führen dazu, dass sich die
einzelnen Partner im wiederholten Gefangenendilemmaspiel43 besser stellen können:
1) Vermeidung von Neid.
2) Keine Defektion als Erster.
3) Erwidere sowohl Kooperation als auch Defektion.
4) Vermeidung komplizierter Regeln.
43 Das wiederholte Gefangenendilemmaspiel umfasst mehrere Spielperioden.
213
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
1) Vermeidung von Neid
Die meisten Individuen agieren aufgrund der Vorstellung, sie befänden sich in einer
Situation, die auf Nullsummen-Interaktionen beruhen. Damit sind Situationen gemeint,
in denen der eine nur gewinnt, wenn der andere verliert. Nalebuff und Brandenburger
(1984: 110) führen demgegenüber aus, dass der Erfolg des einen Partners nicht das
Scheitern des anderen erfordert. Es existieren also Positivsummen-Interaktionen, so-
dass es mehrere Gewinner gibt.
Im Fallbeispiel „EKM-Einkaufskooperation Möbelindustrie GmbH“ wurde als ein
Hemmnis die unterschiedliche Aufteilung der durch die Kooperation entstehenden
Gewinne angeführt. Dies kann zu Abstimmungsproblemen führen. Warum entstehen
aber diese Abstimmungsprobleme? Als ein Aspekt ist das Aufkommen von Neid zu
vermuten. Wie ist die Entstehung von Neid in der Möbelindustrie zu erklären? Oftmals
ist dies auf die vorherrschende Annahme der Unternehmen zurückzuführen, sie befän-
den sich in einer Situation, die auf Nullsummen-Interaktionen beruht.
Jedoch werden durch die EKM bessere Konditionen mit den Zulieferern ausgehandelt
und es besteht die Möglichkeit, Zwischenprodukte aus weiter entfernten Regionen zu
beziehen. Dies führt zu Kosteneinsparungen und zu erweiterten Möglichkeiten beim
Bezug der Zwischenprodukte. Jedes beteiligte Unternehmen erhält neben den daraus
entstehenden Vorteilen Anteile an den aus der Kooperation entstehenden Gewinnen.
Es ergibt sich demnach eine Win-Win-Situation.
Ein großes Problem besteht aufgrund mangelhaften Vertrauens zwischen den Koope-
rationspartnern. In den vergangenen Jahren war es gängige Praxis, am Markt platzierte
Produkte oder innovative Produktionsprozesse zu kopieren. Zudem hat sich der Wett-
bewerb unter den Möbelherstellern verstärkt. Zu fragen ist, ob es tatsächlich lohnens-
wert war, Produkte und Prozesse zu kopieren und inwieweit sich dieses Verhalten mit
einer eher kurzfristigen Sichtweise und mit Neid begründen lässt. Diese Verhaltens-
weise kann nämlich durchaus als defektes Verhalten bezeichnet werden und führt, das
Gefangenendilemma zugrunde legend, langfristig zu einem geringeren Erfolg als ko-
operatives Verhalten. Von kooperativem Verhalten wäre dann auszugehen gewesen,
wenn jedes Unternehmen versucht hätte, in Kooperation Produkte am Markt zu plat-
zieren und innovative Prozesse zu entwickeln.
214
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Da die Unternehmer vermutlich neidisch waren auf die Erfolge der anderen, haben sie
deren Produkte und Prozesse kopiert. Die derzeitige wirtschaftliche Situation der ost-
westfälisch-lippischen Möbelhersteller verdeutlicht, dass dieses Verhalten langfristig
nicht Erfolg versprechend sein konnte. Daher sind Kooperationen zu initiieren, die frei
von neidhaften Verhalten sind.
Für die EKM bedeutet dieser Aspekt, dass jeder Partner mit den Gewinnen, die er aus
der Kooperation erhält, zufrieden sein sollte. Kooperation sollte deswegen die domi-
nante Strategie sein. Im Gefangenendilemma führt Defektion zu weiterer Defektion,
d. h. zu gegenseitiger Bestrafung. Daher wirkt Neid selbstzerstörerisch und die EKM
würde auf lange Sicht scheitern.
Axelrod (1984: 111f) schlägt deswegen einen Vergleich zwischen dem eigenen Ab-
schneiden und dem Abschneiden eines nicht unbedingt realen, jedoch der eigenen Per-
son ähnlichen Partners vor, der sich in der gleichen Situation befindet. Ist die gewählte
Strategie effizient? Könnte der beschriebene Partner erfolgreicher mit dem in dieser
Situation betrachteten Kooperationspartner interagieren? Wird diese Frage zu Grunde
gelegt, so kann die eigene Position bewertet und soweit notwendig derart verändert
werden, dass ein besseres Ergebnis erzielt wird. Nicht der Kooperationspartner ist
oftmals verantwortlich für das schlechte Abschneiden, sondern die gewählte eigene
Strategie.
In dem durchgeführten Computerturnier erreichte derjenige Partner, der die TIT-FOR-
TAT-Strategie anwendete, entweder die gleiche oder eine geringere Punktzahl als der
andere Partner. Dennoch gewann die TIT-FOR-TAT-Strategie das Turnier, da es den
anderen Partner nicht besiegte, sondern ein Verhalten auslöste, dass beiden Partnern
ein gutes Abschneiden ermöglichte. Daraus folgt, dass die TIT-FOR-TAT-Strategie
eine höhere Gesamtpunktzahl als jede andere Strategie erreichte, weil sie die Partner
nicht auszunutzen versuchte, sondern auf beiden Seiten ein erfolgreiches Abschneiden
in der Kooperation ermöglichte. Voraussetzung für den eigenen Erfolg in einem wie-
derholten Gefangenendilemma von langer Dauer ist demnach der Erfolg des Partners
(Axelrod 1984: 112).
215
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
2) Keine Defektion als Erster
Wie bereits erwähnt, kooperiert ein die TIT-FOR-TAT-Strategie verwendender Part-
ner solange, bis der andere Partner defektiert. Dies scheint die beste Strategie zu sein,
da die TIT-FOR-TAT-Strategie das Turnier gewann.
Dennoch wäre die TIT-FOR-TAT-Strategie nicht erfolgreich, wenn sie in eine Umwelt
eingeführt wird, in der Defektion alleinige Strategie ist. Es ist wichtig für kooperative
Strategien, dass sie in einer Umwelt, in der Defektion dominante Strategie ist, Partner
finden, mit denen sie kooperativ und daher erfolgreich interagieren können. Die Erfol-
ge mit den gefundenen Partnern gleichen die Misserfolge in der Regel mehr als aus,
die aus den Interaktionen mit defektierenden Strategien entstehen. Eine kooperative
Strategie ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn sie provozierbar ist, also das defek-
tive Verhalten der Partner mit eigener Defektion beantwortet (Axelrod 1984: 68f). Zu-
dem müssen die Vorteile, die aus zukünftigen Interaktionen entstehen, höher bewertet
werden, als die kurzfristigen egoistischen Vorteile, die sich aus defektivem Verhalten
ergeben. Die TIT-FOR-TAT-Strategie ist nur dann eine stabile Strategie, wenn die
Diskontierungsrate und die Gegenwartspräferenz gering sind (Axelrod 1984: 114f).
Als Beispiel sei die Möbelindustrie in OWL angeführt. Die Kooperationsbereitschaft
der dort ansässigen, hauptsächlich kleinen und mittelständischen Unternehmen sei
nach Aussage der Experten äußerst begrenzt. Die Kooperationsaktivitäten sind, wie
bereits in Abschnitt 3.5 dargestellt, gering. Ein Kooperationshemmnis sei nach Mei-
nung der befragten Experten in der mangelnden Kooperationsfähigkeit der Unterneh-
men zu sehen. Sie besäßen oftmals eine mangelhafte strategische Planung und Pro-
zesskontrolle, könnten deswegen Engpässe nur schwer identifizieren und hätten daher
Probleme, Kooperationspotenziale zu erkennen. Durch den zunehmenden Zeitwettbe-
werb sind die Unternehmen dazu gezwungen, schneller als ihre Wettbewerber die
Wünsche der Kunden zu antizipieren und umzusetzen, sei es bei den bereits etablierten
Produkten („Order-to-Delivery-Time“) oder bei neuen Produkten („Time-to-Market“;
Voigt 2000: 196).
Durch die verkürzten Produktlebenszyklen, die sich wandelnden Absatzmärkte und
den Zwang zur Innovation gewinnt die Durchführung einer strategischen Planung zu-
nehmend an Bedeutung. Dennoch beschränke sich die Planung vieler ostwestfälisch-
lippischer Möbelhersteller nach Aussage der Experten auf maximal ein Jahr, was nicht
als strategische Planung bezeichnet werden kann.
216
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Wie bereits ausgeführt wurde, verstärkt das mangelnde Vertrauen zu den potenziellen
Kooperationspartnern für Möbelhersteller den Anreiz, in Kooperationen zu defektie-
ren. Es ist aus der in den vergangenen Jahren oftmals zu beobachtenden Praxis ent-
standen, am Markt platzierte Produkte oder innovative Produktionsprozesse zu kopie-
ren. Aufgrund des in den vergangenen Jahren entstandenen Misstrauens antizipiert
jeder Kooperationspartner bei einer Kooperationsanbahnung defektives Verhalten des
potenziellen Partners. Dies kann als ein Grund angeführt werden, warum vor Koopera-
tionen zurückgeschreckt wird.
In der nachfolgenden Graphik werden die sich daraus ergebenden Situationen illus-
triert. Die gewählte Strategie des einzelnen Partners ist abhängig von der Höhe seiner
Gegenwartspräferenz und der sich daraus ergebenden Diskontierungsrate. Die in Ab-
schnitt 4.3.1.3 beschriebenen kooperationsfördernden Maßnahmen basieren im We-
sentlichen auf den Ergebnissen dieses Abschnitts. Als Zahlenbeispiel wurde das be-
reits zu Anfang des Abschnitts 4.3.1 illustrierte Gefangenendilemma gewählt.
Tabelle 2: Das Gefangenendilemma
Spaltenpartner
Kooperation Defektion
Kooperation 1 B=3, B=3 2 O=0, H=5
Zeilenpartner Defektion 3 H=5, O=0 4 S=1, S=1
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an Axelrod 1984: 8)
In Abbildung 8 werden die bei drei verschiedenen Diskontierungsraten (w=0,9; w=0,6;
w=0,1, wobei gilt 0‹w‹1) aufsummierten diskontierten Gewinne dargestellt. Die Dis-
kontierungsrate gibt wie bereits weiter oben ausgeführt an, wie hoch die Zukunft vom
einzelnen Partner im Verhältnis zur Gegenwart bewertet wird. So bewertet ein Partner
z. B. bei einer geringen Diskontierungsrate die Zukunft höher als es der Fall wäre,
wenn er eine hohe Diskontierungsrate besäße. Es werden zwei Partnerkombinationen
unterschieden. Zum einen die Kombination, bei der beide Partner die TIT-FOR-TAT-
Strategie (TFT) wählen und zum anderen die Kombination, bei der nur ein Partner die
TIT-FOR-TAT-Strategie wählt und von einem Partner ausgenutzt wird, der die defek-
tive Strategie (Defektion) wählt. Für den Fall, dass beide die TIT-FOR-TAT-Strategie
wählen, befindet man sich im Feld 1 der Tabelle 3. Für den Fall, dass nur ein Partner
die TIT-FOR-TAT-Strategie wählt und vom anderen durch Defektion ausgenutzt wird,
befindet man sich entweder in Feld 2 oder 3 der Tabelle 3.
217
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Tabelle 3: Die wählbaren Strategien
Spaltenpartner
Kooperation Defektion
Kooperation 1 TFT, TFT 2 TFT, Def.
Zeilenpartner Defektion 3 Def., TFT 4 Def., Def.
Quelle: Eigener Entwurf
Abhängig von der jeweiligen Diskontierungsrate ergeben sich die aufsummierten dis-
kontierten Gewinne des die TIT-FOR-TAT-Strategie wählenden Partners aus:
∑
=
−
n
t
tBw
1
1*, (B: Belohnung; w=1-Diskontierungsrate; n=∞)
wenn der andere Partner ebenfalls die TIT-FOR-TAT-Strategie wählt.
Ebenfalls abhängig von der jeweiligen Diskontierungsrate ergeben sich die aufsum-
mierten diskontierten Gewinne des sich defekt verhaltenden Partners aus:
∑
=
−
+−
n
t
tSwH
1
1*1 , (H: Hinterlist; S: Strafe; w=1-Diskontierungsrate; n=∞)
wenn der andere Partner die TIT-FOR-TAT-Strategie wählt und in Periode 1 ausge-
nutzt wird.
218
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 8: Aufsummierte diskontierte Gewinne bei einer TIT-FOR-TAT-Strategie
und bei einer defektiven Strategie
1
3
5
7
9
11
13
15
17
12345678
Perioden
aufsummierte diskontierte
Gewinne
w(Defektion)=0,9
w(TFT)=0,9
w(Defektion)=0,6
W(TFT)=0,6
w(Defektion)=0,1
w(TFT)=0,1
w=1-Diskontierungsrate
Quelle: Eigener Entwurf
Deutlich wird, dass bei einer geringen Gegenwartspräferenz (w=0,9) bzw. einer nied-
rigen Diskontierungsrate (0,1) die beidseitig gewählte TIT-FOR-TAT-Strategie lang-
fristig erfolgreicher ist als eine Strategie ständiger Defektion. Zwar beginnt die TIT-
FOR-TAT-Strategie mit einem in Periode eins erhaltenen Gewinn von lediglich 3, wo-
bei die Strategie der Defektion (aufgrund des in Periode eins noch möglichen Ausnut-
zens des Partners) einen Gewinn von 5 erhält. Doch bereits ab Periode drei übersteigen
die aufsummierten diskontierten Gewinne des Partners, der die TIT-FOR-TAT-
Strategie gewählt hat, die aufsummierten diskontierten Gewinne des Partners, dessen
Strategie Defektion ist, falls jeweils der andere Partner die TIT-FOR-TAT-Strategie
gewählt hat. Daher erscheint es für jeden Partner rational, bei geringer Gegenwartsprä-
ferenz die TIT-FOR-TAT-Strategie zu wählen.
Besitzen die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller eine hohe oder eine niedrige
Gegenwartspräferenz? Sie konnten von 1995 bis 2000 ihre Arbeitsproduktivitäten
zwar erhöhen (siehe Abbildung 7 in Kapitel 3), doch sind die Arbeitsproduktivitäten in
den darauf folgenden Jahren (2001, 2002) in allen betrachteten Teilbranchen zurück-
gegangen. D. h. die Umsatzrückgänge in den Jahren 2001 und 2002 konnten nicht
durch einen Beschäftigtenabbau kompensiert werden. Nach Aussage der Experten
würden sich viele ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller in einem Umstrukturie-
219
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
rungsprozess von der Fließproduktion hin zur flexiblen Produktion kleiner Losgrößen
befinden. Eine weitere Anpassung der Beschäftigtenzahlen an die sinkenden Umsätze
ist vermutlich auch deswegen nicht möglich, weil eine bestimmte Anzahl an Beschäf-
tigten für die Aufrechterhaltung der Produktion notwenig ist. Es kann vermutet wer-
den, dass verursacht durch die Umsatzrückgänge die Unternehmen im Bereich links
von ihrer mindestoptimalen Betriebsgröße zu erhöhten langfristigen Durchschnittskos-
ten produzieren (siehe Abbildung 1 in Kapitel 4). Es sind Überlegungen dahingehend
anzustellen, ob jeder ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller für sich allein genom-
men langfristig ein Erreichen der mindestoptimalen Betriebsgröße realisieren kann. Ist
dies nicht der Fall, sollten Kooperationen initiiert werden, die eine Erhöhung der eco-
nomies of scale und der economies of scope ermöglichen, die damit produktivitätsstei-
gernd wirken und schließlich die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.
Zwar beurteilen die befragten Experten die Situation der ostwestfälisch-lippischen
Möbelhersteller als noch nicht so schlecht, dass diese zu Kooperationen bereit seien.
Doch habe aufgrund der immer geringer werdenden Eigenkapitalausstattung der wirt-
schaftliche Druck in den vergangenen Jahren weiter zugenommen. Außerdem ist zu
vermuten, dass sich aufgrund der Umsatzrückgänge und des Arbeitskräfteabbaus in
den letzen Jahren die derzeitige Situation der Möbelhersteller bereits kooperations-
hemmend auswirkt. Die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller stehen unter einem
kurzfristigen Erfolgsdruck. Wie bei den Kooperationshemmnissen aufgeführt, sind die
Geschäftsführer mit den Aufgaben des täglichen Geschäfts derart überlastet, dass ih-
nen die Zeit fehlt, Kooperationen anzubahnen. Zudem beschränkt sich die Planung der
Unternehmer in der Regel auf maximal ein Jahr. Es kann daher nicht von strategischer
Planung gesprochen werden. Aufgrund der sich daraus ergebenden hohen Gegen-
wartspräferenz besteht ein geringes Interesse an Kooperationen, da Kooperationen an-
fänglich kosten- und zeitintensiv sind. Ein Nutzen stellt sich erst langfristig ein. Da
sich nahezu alle Unternehmen in der zuvor beschriebenen Situation befinden, kann der
einzelne Unternehmer davon ausgehen, dass jedes Unternehmen eine hohe Gegen-
wartspräferenz besitzt. Würde sich ein Unternehmen trotzdem zu einer Kooperation
entschließen, könnte folgende Situation entstehen (vgl. Abbildung 9 in Kapitel 4):
Der zur Kooperation bereite Unternehmer versucht, langfristig eine Kooperation auf-
zubauen und wendet die TIT-FOR-TAT-Strategie an. Sein Partner besitzt jedoch eine
hohe Gegenwartspräferenz und daher eine hohe Diskontierungsrate. Für ihn wäre es
rational zu defektieren, da er in der ersten Periode, ausgehend von einer Diskontie-
220
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
rungsrate von 0,9 (w=0,1), einen Gewinn von 5 realisieren könnte. Würde dieser Part-
ner ebenfalls die TIT-FOR-TAT-Strategie anwenden, so könnte er in der ersten Perio-
de nur einen Gewinn von 3 realisieren. Da er eine hohe Diskontierungsrate besitzt,
fallen die zukünftig zu erwartenden höheren Gewinne, die bei einer TIT-FOR-TAT-
Strategie entstehen, nur gering ins Gewicht. Die aufsummierten diskontierten Gewinne
liegen allesamt unter denen, die bei defektivem Verhalten realisiert werden.
Daraus folgt, dass vermutlich aufgrund der oftmals hohen Gegenwartspräferenz und
des vorherrschenden Misstrauens gegenüber anderen in OWL ansässigen Möbelher-
stellern bisher nur wenige Kooperationen entstanden sind.
Warum sollten unter diesen Voraussetzungen zukünftig Kooperationen entstehen? Ein
Grund hierfür ist, dass der Nutzen aus einer langfristigen Kooperation höher ist, als der
Nutzen, der entsteht, wenn die Unternehmer eine Strategie der Defektion wählen. In
dem von Axelrod (1984: 33) durchgeführten Computerturnier waren die „freundli-
chen“ kooperativen Strategien verhältnismäßig erfolgreicher als die „feindlichen“ de-
fektiven Strategien.
Bezogen auf das Beispiel (siehe Abbildung 8) bedeutet dies, dass defektives Verhalten
dann rational ist, wenn die Diskontierungsrate über dem Wert 0,5 liegt. Für den Fall,
dass entweder die Strategie permanenter Defektion oder die TIT-FOR-TAT-Strategie
wählbar sind, ist es rational, bei einer Diskontierungsrate von kleiner gleich 0,5 die
TIT-FOR-TAT-Strategie zu wählen (Axelrod 1984: 59).
Was aber passiert, wenn sich eine kleine Gruppe von Möbelherstellern zur Kooperati-
on entschließen würde? Axelrod (1984: 116) verdeutlicht anhand eines Beispiels, dass
die Partner in einer die TIT-FOR-TAT spielenden Teilgruppe besser abschneiden, als
ein repräsentatives defektierendes Mitglied aus der größeren Restgruppe.
Übertragen auf die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller würde dies bedeuten:
Wenn eine kleine Teilgruppe von ihnen in einzelnen oder mehreren Funktionsberei-
chen zunächst ihre Kooperationsbereitschaft untereinander signalisiert und dann auch
kooperiert, dann werden sie langfristig erfolgreicher sein als die Unternehmen der grö-
ßeren Restgruppe, sofern bei diesen Misstrauen gegenüber Kooperationen vorherrscht.
Es ist demnach nicht sinnlos, in einer Umwelt, die durch Misstrauen und eine oftmals
generelle Ablehnung kooperativen Verhaltens gekennzeichnet ist, potenziellen Part-
221
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nern kooperatives Verhalten zu signalisieren. Erste Kooperationen von Teilgruppen
sind in der Möbelindustrie bereits entstanden, wie die Fallbeispiele verdeutlichen. Aus
ihnen werden sich möglicherweise weitere Kooperationen entwickeln, die immer mehr
Unternehmen erfassen.
Wie schützen sich „freundliche“ Strategien gegen das Eindringen „feindlicher“ Strate-
gien? Dies gelingt dadurch, dass potenzielle, bisher nicht kooperierende Partner erken-
nen, welche Gewinne sie langfristig aus einer Kooperation ziehen können. Sie erken-
nen weiterhin, dass defektives Verhalten lediglich auf kurze Sicht rational ist. Je mehr
Unternehmer kooperatives Verhalten zeigen, desto schwieriger wird es für defektie-
rende Unternehmer, in einer derartigen Umwelt langfristig zu bestehen. Insbesondere
bei räumlich konzentrierten potenziellen Partnern, wie es in der Möbelindustrie Ost-
westfalen-Lippes der Fall ist, kann sich die Erkenntnis, dass in Kooperationen erhebli-
che Potenziale stecken, schnell durchsetzen. Weiterhin können defektierende Partner
frühzeitig erkannt und bestraft werden. Die sich daraus ergebenden Wettbewerbsvor-
teile sind bisher von den Unternehmen der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie
nur unzureichend erkannt worden. Diese Vorteile, die von Möbelherstellern in anderen
Regionen der Welt aufgrund der dort nicht vorhandenen Agglomeration nicht weg-
konkurriert werden können, sind zukünftig besser zu nutzen. Wie sollte sich aber ein
Unternehmen verhalten, um maximale Kooperationsbereitschaft zu signalisieren und
gleichzeitig vor defektivem Verhalten anderer geschützt zu sein?
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„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3) Erwidere sowohl Kooperation als auch Defektion
Aus den Erfolgen der TIT-FOR-TAT-Strategie im Computerturnier lässt sich ableiten,
dass dem Prinzip der Gegenseitigkeit gefolgt werden sollte. Nach anfänglich koopera-
tivem Verhalten wird das Verhalten des Partners kopiert. Defektion löst sofortige De-
fektion und Kooperation löst sofortige Kooperation aus (Axelrod 1984: 119f). Schenk
(1995: 36, 78) führt hierzu aus, dass einem defektierenden Partner vergeben werden
sollte, da es ansonsten zu endlosen Vergeltungsschlägen kommen würde. Allerdings
dürfen die Partner auch nicht zu nachsichtig sein, da bei zu großer Nachsicht eines
Partners der jeweils andere Partner eher zu opportunistischem als zu kooperativem
Verhalten neigt.
Die TIT-FOR-TAT-Strategie ist eine maximal diskriminierende Strategie, da sie zwar
„freundlich“, d. h. kooperativ beginnt, defektes Verhalten jedoch direkt bestraft. Da-
gegen führt kooperatives Verhalten eines Partners zu dauerhafter Kooperation. Die
TIT-FOR-TAT-Strategie ist demnach sehr gut in der Lage, zwischen „freundlichen“
und „feindlichen“ Strategien zu unterscheiden. Da die Partner, die die TIT-FOR-TAT-
Strategie anwenden, sich so vor defektem Verhalten schützen können, sind sie in der
Lage, als kleinstmögliche Gruppe in ein Umfeld defektierender Partner einzudringen.
Außerdem ist es den die TIT-FOR-TAT-Strategie anwendenden Partnern, da sie in ein
„feindliches“ Umfeld als Gruppe eindringen und dauerhaft bestehen können, ebenfalls
möglich, ein Eindringen einer „feindlichen“ Strategie bzw. „feindlicher“ Strategien in
ein „freundliches“ Umfeld zu verhindern (Axelrod 1984: 119).
Generell ist es so, dass die TIT-FOR-TAT-Strategie zu wählen ist, wenn die Zukunft
im Verhältnis zur Gegenwart genügend hoch bewertet wird (Axelrod 1984: 118).
Was bedeutet dies für die Möbelhersteller in OWL? Obwohl ein eher „feindlich“ ge-
prägtes Umfeld vorherrscht, ist es ratsam zu kooperieren, falls eine relativ geringe Ge-
genwartspräferenz vorhanden ist. Es ist deswegen notwendig, dass sich die Möbelher-
steller Ostwestfalen-Lippes langfristig ausrichten, um die in regionalen Kooperationen
steckenden Wettbewerbsvorteile nutzen zu können. Ein Eindringen durch defektieren-
de Unternehmer ist, wie bereits erläutert, nicht möglich. Das in Kapitel 3 identifizierte
Kooperationshemmnis „Angst vor Know-how-Verlust“ erscheint in diesem Zusam-
menhang unangebracht, da defektierende Unternehmen in eine funktionierende Ko-
operation nicht eindringen können. Es ist nur möglich, von einem beteiligten Koopera-
tionspartner ausgenutzt zu werden. Da dieser vor Initiierung oder Eintritt in eine be-
223
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
stehende Kooperation die sich daraus ergebenden Vor- und Nachteile abgewogen hat
und sich aufgrund seiner strategischen Planung und der damit verbundenen geringen
Gegenwartspräferenz für die Kooperation entschieden hat, würde eine Defektion sei-
nen Erfolg in der Kooperation mindern und in einem Missverhältnis zum langfristigen
Nutzen stehen. Was passiert aber, wenn der defektierende Partner raffinierte Verhal-
tensstrategien anwendet, durch die eine Defektion nicht unmittelbar erkannt wird und
der kooperierende Partner Gefahr läuft, mehrmals ausnutzt zu werden, bis er die De-
fektion bemerkt?
4) Vermeidung komplizierter Regeln
Nichtnullsummenspiele wie das Gefangenendilemma sind dadurch gekennzeichnet,
dass die Partner auf das Verhalten der anderen Partner reagieren. Jeder Partner ver-
sucht, in den Verhaltensweisen des anderen zu erkennen, ob dieser kooperationsbereit
ist oder nicht. Daraus folgt, dass der Partner auch versucht, das eigene Verhalten an
das Verhalten des anderen Partners anzupassen. Ist die eigene Strategie aber so kom-
pliziert, dass keine Verhaltensmuster erkannt werden können, so kann nicht erwartet
werden, dass eine Anpassung durch den anderen an die eigene Strategie erfolgt (Axel-
rod 1984: 121). Weiterhin sollten die Partner den Willen zur Kooperation zeigen, so-
dass der jeweils andere darauf reagieren kann und dann ebenfalls kooperiert (Schenk
1995: 78).
Was bedeutet dies für die Möbelhersteller in OWL? Es wäre sinnvoll, mit denjenigen
regionalen Möbelherstellern Kooperationen aufzubauen, die sich bereits kennen bzw.
deren Verhaltensweisen am Markt auch bekannt sind. Dadurch ist es eher möglich zu
identifizieren, ob der potenzielle Kooperationspartner in der Vergangenheit ein eher
„freundliches“ oder „feindliches“ Verhalten zeigte. Weiterhin ist es hilfreich, die Un-
ternehmensstrukturen des potenziellen Partners zu kennen. Handelt es sich um Kom-
plementoren, wie im Abschnitt 4.2 ausgeführt, so können Kooperationen in den ein-
zelnen Funktions- und Funktionsteilbereichen Erfolg versprechend sein. Können dar-
über hinaus unerwünschte „spill-over-Effekte“ (z. B. der unerwünschte Abfluss unter-
nehmensspezifischen Wissens) von Beginn an minimiert oder gar komplett ausge-
schlossen werden, da es sich um Funktionsbereiche handelt, in denen sich nicht das
unternehmensspezifische Know-how befindet, fördert dies die Entstehung von Koope-
rationen. Funktionieren diese Kooperationen dauerhaft und hat sich Vertrauen aufge-
baut, so können dann auch in sensiblen Funktionsbereichen Kooperationen entstehen.
224
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Warum war die TIT-FOR-TAT-Strategie im von Axelrod betrachteten Turnier so er-
folgreich? Ein Grund hierfür ist, dass die TIT-FOR-TAT-Strategie für die anderen
Partner sehr leicht zu begreifen war. Durch die umgehende einmalige Bestrafung de-
fektiven Verhaltens konnte jeder Partner die Verhaltensweise des anderen antizipieren.
Erkennt ein Partner diese Strategie, so ist es effizient, ebenfalls mit der TIT-FOR-
TAT-Strategie darauf zu reagieren, unter der Voraussetzung, dass die Kooperation
mindestens eine weitere Periode fortgeführt wird.
4.3.1.3 Kooperationsfördernde Maßnahmen
In diesem Abschnitt wird der Frage nachgegangen, wie das strategische Verhalten des
einzelnen und aller Kooperationspartner verändert werden kann, um deren Kooperati-
onsneigung zu erhöhen. Ausgehend von einem Gefangenendilemma ist wechselseitige
Kooperation für beide Kooperationspartner vorteilhaft. Was ist zu leisten, damit Ko-
operationen gefördert werden (Axelrod 1984: 124)?
Von den Möglichkeiten, wiederholt miteinander interagieren zu können, hängt der Er-
folg einer Kooperation ab. Es sind daher Vorkehrungen zu treffen, die es ermöglichen,
dass sich die Partner erneut treffen, sich wieder erkennen und an das Verhalten der
anderen in der Vergangenheit erinnern können. Generell fördert die Anzahl und Dauer
der Interaktionen die Stabilität einer Kooperation (Axelrod 1984: 125).
Axelrod (1984: 126) gibt drei Handlungsempfehlungen, die hier auf die ostwestfä-
lisch-lippische Möbelindustrie bezogen werden:
1) Die Gegenwartspräferenzen bzw. die angewendeten Diskontierungsraten
sind zu verringern.
2) Die Auszahlungen bei den vier möglichen Ausgängen eines Zuges sind zu
ändern.
3) Die Bedeutung von kooperationsfördernden Werten, Fakten und Fertigkei-
ten ist den Kooperationspartnern zu vermitteln.
1. Verringerung der Gegenwartspräferenzen bzw. der Diskontierungsraten
Solange die Bedeutung der Zukunft im Verhältnis zur Gegenwart hinreichend groß ist,
besitzt eine Kooperation Stabilität. Ein Partner ist nur dann wirksam in der Lage, mit
Sanktionsmaßnahmen auf defektives Verhalten zu drohen, wenn die Interaktion lang
genug andauert (Axelrod 1984: 126). Auch die von Schenk (1995: 52-73, 79) durchge-
225
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
führten Simulationen44 führten zu der Erkenntnis, dass eine große Bedeutung der Zu-
kunft Kooperationen stabilisieren würde (vgl. auch Rössl 1994: 110).
Warum wird eine zukünftige Interaktion geringer bewertet als eine gegenwärtige?
Zum einen sind es unvorhersehbare Entwicklungen, wodurch die Zukunft geringer
bewertet wird als die Gegenwart. Zum Beispiel könnte in einem an einer Kooperation
beteiligten Unternehmen ein Wechsel in der Unternehmensführung erfolgen. Da Ko-
operationen auf persönlichen Kontakten und durch sie aufgebautes Vertrauen basieren,
sind diese in einem solchen Fall erst wieder aufzubauen. Zum anderen ist es in der Re-
gel so, dass die Individuen den Nutzen einer Kooperation lieber heute als morgen ab-
schöpfen möchten (Axelrod 1984: 126).
Wenn demzufolge die Gegenwartspräferenz bzw. die Diskontierungsrate hoch sind,
erscheint es rational, nicht zu kooperieren, da der Nutzen aus einer Kooperation gerin-
ger ist als der Nutzen aus einer Defektion. Lohnt es sich für einen Partner nicht, ko-
operativ zu sein, so lohnt es sich für den anderen Partner ebenfalls nicht. Daraus folgt,
dass bei einer hohen Diskontierungsrate Kooperationen erst gar nicht entstehen, weil
die Anreize nicht vorhanden sind zu kooperieren. Eine Kooperation ist demzufolge nur
dann stabil, wenn die Gegenwartspräferenzen bzw. die Diskontierungsraten aller Be-
teiligten gering genug sind. Kooperationsfördernde Maßnahmen sind demnach in einer
Entwicklung von dauerhaften Interaktionen und in einer Erhöhung der Interaktions-
häufigkeit der Kooperationspartner zu sehen (Axelrod 1984: 128f). Dauerhaft deswe-
gen, da Kooperationspartner sich dann kooperativer verhalten, wenn sie sich über
mehrere Perioden in einer bestimmten Kooperation befinden, aus der sie ohne Kosten
nicht austreten können, in der jedoch beiderseitiges kooperatives Verhalten langfristig
Nutzen stiftend ist.
Als Beispiel ist die Erschließung eines neuen Marktes, wie im Fallbeispiel ZiMit il-
lustriert, anzuführen. Beispielhaft versuchen zwei Unternehmen gemeinsam einen
neuen Markt zu erschließen. Die Kosten und das Risiko der Markterschließung vertei-
len sich nun auf diese beiden Unternehmen und müssen nicht mehr allein getragen
werden. Da von einer langfristigen Kooperation ausgegangen werden kann, die Kosten
kurzfristig anfallen und der Gewinn erst langfristig realisierbar ist, wäre es für kein
44 In einer Periode der Simulationsläufe sind jeweils 50 ökonomisch denkende Egoisten zu 25 Spielpaaren zu-
sammengefasst worden. Sie interagierten dem Modell entsprechend 200 mal miteinander. Insgesamt wurden
zehn Simulationsläufe durchgeführt, mit insgesamt 100.000 individuell getroffenen Entscheidungen (siehe aus-
führlicher Schenk 1995: 52).
226
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Individuum rational, in dieser Kooperation zu defektieren. Daraus kann abgeleitet
werden, dass je größer die Zeithorizonte der an der Kooperation beteiligten Partner
sind und je größer die anfänglichen Fixkosten sind, die bei einem Scheitern der Ko-
operation zu versunkenen Kosten werden können, desto höher ist die Wahrscheinlich-
keit des langfristigen Fortbestehens einer Kooperation. Der ZiMit kommt in diesem
Zusammenhang die Aufgabe zu, den Unternehmern neue Potenziale aufzuzeigen und
bei auftretenden Konflikten als Schlichter aufzutreten.
Wenn die Interaktionen (z. B. Treffen der Kooperationspartner, bestimmte von den
Kooperationspartnern initiierte Veranstaltungen) in einer bestehenden Kooperation
häufiger stattfinden, verringern sich zwar nicht die Diskontierungsraten. Doch durch
die geringeren zeitlichen Abstände zwischen den Interaktionen werden diese für den
einzelnen Partner bedeutsamer. Der Fortbestand einer Kooperation wird dadurch gesi-
chert (Axelrod 1984: 129f).
Zwei Möbelunternehmen überlegen zum Beispiel, im Aus- und Weiterbildungsbereich
eine Kooperation einzugehen. Es wird eine spezielle Weiterbildungsmaßnahme ange-
strebt. Hierzu sollen abwechselnd im Abstand von mehreren Jahren externe Experten
eingeladen werden. Die Kooperation ist mündlich abgesprochen und Unternehmen A
lädt als erstes Unternehmen externe Experten ein. Das Unternehmen B entsendet seine
Mitarbeiter zu Unternehmen A und partizipiert an der Maßnahme, beteiligt sich jedoch
nicht an den Kosten. Da die nächste Weiterbildungsmaßnahme zeitlich wie inhaltlich
noch nicht festgelegt ist, Unternehmen B jedoch eine sehr hohe Diskontierungsrate
besitzt, wird die Kooperation als einmalig angesehen. Aus diesem Grund ist es für Un-
ternehmen B rational zu defektieren. Die Gegenleistung, ebenfalls eine Weiterbil-
dungsmaßnahme für die Mitarbeiter von Unternehmen A zu öffnen, wird nicht er-
bracht. Würden allerdings die Weiterbildungsmaßnahmen häufiger stattfinden und be-
reits zeitlich festgelegt sein, d. h. im Abstand von nur wenigen Monaten oder Wochen,
würde dies auch in den Zeithorizont von Unternehmen B fallen. Kooperatives Verhal-
ten wäre dann von beiden Partnern eher zu erwarten.
Institutionen können potenzielle Kooperationspartner langfristig in Form einer Koope-
rationsinitiative einbinden, die auf mehreren Ebenen Kooperationen unter Beteiligung
verschiedener Partner unterstützt. Durch eine solche Kooperationsinitiative, in der ver-
schiedene Kooperationsprojekte durchgeführt werden, an denen allerdings nicht immer
alle Partner teilnehmen, wird die Entwicklung zukünftiger Kooperationsprojekte ge-
227
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
fördert. Allein durch die Möglichkeit, in zukünftigen Kooperationsprojekten auf be-
stimmte Partner zu treffen, wird der Anreiz zu defektivem Verhalten vermindert. Ohne
derartige Kooperationsinitiativen wäre die Entwicklung von aufeinander aufbauenden
Kooperationsprojekten aufgrund der Gruppengröße nur schwer möglich. Das Fallbei-
spiel MACH 2 illustriert eine derartige Problematik.
Es ist im Interesse der beteiligten Partner, Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen.
Ohne die Institution MACH 2 wäre die Gruppe jedoch zu groß, um Kooperationen zu
initiieren. Durch die Organisationsstruktur von MACH 2, durch die von MACH 2 kon-
tinuierlich angebotene Anzahl verschiedener Weiterbildungsmaßnahmen und die Dau-
erhaftigkeit von MACH 2 wird kooperatives Verhalten unter den Partnern gefördert.
Jeder Partner hat Interesse an zukünftigen Weiterbildungsmaßnahmen, in denen ein
Aufeinandertreffen mit den anderen Partnern möglich ist. Die Weiterbildungsmaß-
nahmen können kontinuierlich in kurzen Zeitabständen besucht werden. Durch die
Langfristigkeit, die Kontinuität der Maßnahmen und die Möglichkeit des Aufeinander-
treffens mit den verschiedenen Partnern wird defektives Verhalten vermindert. Auch
Schenk (1995: 77) erkannte als eine Bedingung für das Entstehen von Kooperationen
das häufige Aufeinandertreffen der Partner. Durch das häufige Aufeinandertreffen
werden die Verhaltensweisen der Partner angeglichen und ein defektierender Partner
hat mit einer unmittelbaren Vergeltung zu rechnen.
Aus MACH 2, aber auch aus anderen Kooperationen, die auf häufigen Interaktionen
mit denselben zahlenmäßig überschaubaren Partnern beruhen, können weitere Koope-
rationen entstehen. Misstrauen wird abgebaut und Vertrauen unter den Partnern aufge-
baut. Selbst in einem „feindlichen“ Umfeld, wie bereits in Abschnitt 4.3.1.2 verdeut-
licht, können Kooperationen entstehen, sobald die Interaktionshäufigkeit unter den
kooperativen Partnern hoch genug ist.
Für den Fall, dass ein komplexes Problem durch eine Kooperation zu lösen ist, sollte
dieses Problem soweit wie möglich in Teilprobleme unterteilt werden. Die Zerlegung
fördert die Stabilität der Kooperation, da der Gewinn, der sich aus dem defekten Ver-
halten in der gegenwärtigen Kooperation ergibt, im Verhältnis zu dem Gewinn, der
sich aus den zukünftigen Kooperationen ergeben kann, ein immer geringeres Gewicht
einnimmt (Axelrod 1984: 132).
228
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
2. Änderung der Auszahlungen
Nimmt eine Institution Einfluss auf eine Kooperation, so kann sie durch verschiedene
Maßnahmen die Auszahlungsstruktur zwischen H, B, S und O (siehe Tabelle 1 in Ka-
pitel 4) derart verändern, dass es sich nicht mehr um ein Gefangenendilemma handelt.
Beispielsweise kann sie die Bestrafung für defektives Verhalten derart heraufsetzen,
dass kooperatives Verhalten selbst auf kurze Sicht individuell rational erscheint (Axel-
rod 1984: 133). Dies kann gelingen, indem beispielsweise defektives Verhalten be-
stimmter Partner bekannt gemacht und die Reputation des Defektierenden in der Bran-
che dadurch verringert wird. Schenk (1995: 64, 78) führt hierzu aus, dass der Anreiz
für defektives Verhalten – d. h. der Anreiz für individuell anstatt kollektiv rationales
Verhalten – nicht zu groß werden darf.
Es ist demzufolge wichtig, die Auszahlungsstruktur zu verändern oder die Diskontie-
rungsrate zu verringern, sodass aus einer instabilen Kooperation eine stabile Koopera-
tion wird. Der langfristige Anreiz zu kooperieren ist zu erhöhen und der kurzfristige
Anreiz zu defektieren ist zu verringern (Axelrod 1984: 134).
Insbesondere durch Informationsveranstaltungen und ein aktives Zugehen der regiona-
len Institutionen auf die Unternehmer der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie
können – technisch gesprochen – deren Diskontierungsraten verringert werden.
3. Vermittlung kooperationsfördernder Werte, Fakten und Fertigkeiten
Durch die in OWL aktiven Institutionen, aber auch durch die Unternehmen der Mö-
belbranche, ist kooperatives Verhalten zu fördern. Generell wäre es sinnvoll, wenn
eine kooperative Grundeinstellung in OWL entstehen würde. Mérö (1998: 75f) ergänzt
das Modell des Gefangenendilemmas durch eine ethische Regel, nach der jeder Partner
seine Partner so behandeln sollte, wie er selbst behandelt werden möchte. Die kollekti-
ve Nutzenmaximierung aller Partner wird dann immer der Maximierung des individu-
ellen Nutzens auf Kosten der Partner vorgezogen. Im Zusammenhang mit dem in Ab-
schnitt 4.4 vorgestellten Handlungs- und Steuerungskonzept für eine netzwerkorien-
tierte Standortpolitik ist es notwendig, während der Entwicklung und Umsetzung der
Zukunftsperspektiven in der ostwestfälisch-lippische Möbelbranche derartige ethische
Regeln mit einzubeziehen, um kooperatives Verhalten zu fördern.
Institutionen wie Wirtschaftsförderungseinrichtungen, Träger der Mitbestimmung,
Industrie- und Handelskammern u. a. haben die Aufgabe, ein kooperatives Klima in
229
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
einer Branche zu entwickeln. Dazu sind vermehrt Informationsveranstaltungen durch-
zuführen, auf denen die Vorteile von Kooperationen dargestellt, mögliche Kooperati-
onsformen aufgezeigt und Verhaltensmuster illustriert werden. Die identifizierten Ko-
operationshemmnisse deuten indirekt diese Notwendigkeit an. Nach Meinung der be-
fragten Experten fehle den Unternehmern oftmals das Wissen, welche Potenziale in
Kooperationen stecken und wie Kooperationen zu initiieren und durchzuführen seien.
Der Wettbewerber werde in der Regel nicht als potenzieller Kooperationspartner ange-
sehen, da großes Misstrauen in der Branche herrscht. Dieses Misstrauen entstand wie-
derum, weil sich die Unternehmer nicht kooperativ verhalten haben, sondern oftmals
opportunistisch, lediglich auf den eigenen Vorteil bedacht.
Neben den Informationsveranstaltungen können in der ostwestfälisch-lippischen Mö-
belindustrie Einzelberatungen der Unternehmen durch einen so genannten „Netz-
werkmanager“ durchgeführt werden, der die in Kooperationen steckenden Potenziale
aufzeigt, zum Kooperationsaufbau anregt und die Entstehung und Entwicklung von
Kooperationen begleitet. Insbesondere in der Anbahnung von Kooperations- und Netz-
werkaktivitäten kann er durch persönliche Kontakte und eine aktive Akquisition zwi-
schen potenziellen Partnern vermitteln und Interaktionen stimulieren. Im weiteren Ver-
lauf hat er neue Potenziale zu identifizieren und den Partnern bekannt zu machen. Er
hat die Fortschritte in den verschiedenen Projekten transparent darzustellen (Meyer
2002: 119). Zu seinen Aufgaben gehören zusammenfassend nach Laukötter45 (2004:
47):
• Der Netzwerkaufbau und die Koordination
• Das Informations- und Kommunikationsmanagement
• Öffentlichkeitsarbeit
• Initiierung und Organisation von Kooperationsprojekten
• Positionierung des Netzwerks im In- und Ausland
• Beantragung von Fördermitteln
Olbertz (2001: 69) empfiehlt, Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten, in denen Kom-
petenzen entwickelt werden, wie z. B. Moderationsfähigkeit, Methoden zur Problem-
lösung und Kommunikationsfähigkeit. Es sind also „kommunikative, soziale und me-
45 Die Aufgaben eines Netzwerkmanagers nach Laukötter (2004: 47) beziehen sich auf eine Analyse dieses in
Österreich bereits eingeführten Berufs.
230
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
thodische Fähigkeiten“ zu schulen, um die Kompetenzen zu verbessern, Kooperatio-
nen eingehen zu können.
Reziprozität oder Gegenseitigkeit sollte zu einer Branchenstrategie werden. Wenn de-
fektes Verhalten mit defekten Verhalten bestraft wird, können sich Ausbeutungsstrate-
gien nur schwer entfalten. Die TIT-FOR-TAT-Strategie fördert eine auf Reziprozität
beruhende Strategie. Sie erzielte deswegen gute Ergebnisse, weil sie wechselseitige
Interessen förderte und andere nicht ausbeutete (Axelrod 1984: 137).
Wie können nun Anreize gegeben werden, sich kooperativ zu verhalten? In einer
Branche, die sich gemäß der TIT-FOR-TAT-Strategie verhält, werden abweichende,
auf Ausbeutung ausgerichtete Strategien durch Defektion bestraft. Indem jeder Partner
versucht, andere Branchenmitglieder zu Reziprozität anzuhalten, auch wenn er mit
diesen zukünftig nicht kooperieren wird, entsteht ein Überwachungsmechanismus,
wodurch Ausbeutungsstrategien konsequent bestraft werden. Die Anzahl der unkoope-
rativen potenziellen Partner wird dadurch vermindert (Axelrod 1984: 138f).
Coleman (1986) beschäftigte sich ebenfalls mit der Kooperationsentstehung während
eines wiederholten Gefangenendilemmas. Die einzelnen Partner besitzen dabei ein
Gedächtnis, wodurch ehemals defekt handelnde Partner wieder erkannt werden kön-
nen. Gleichzeitig variiert die Gruppengröße. Als Ergebnis ist festzuhalten, dass bei
steigernder Gedächtnistiefe Defektion abnimmt und bei steigender Gruppengröße zu-
nimmt (Coleman 1986: 55-83, vgl. auch Schenk 1995: 38). Die Gruppengröße sollte
daher zu Beginn einer Kooperation möglichst klein gewählt werden, damit der Anreiz
zu defektivem Verhalten möglichst gering ist. Darüber hinaus ist die Transparenz und
der Wissens- und Informationsfluss in der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie zu
verbessern. Defektives Verhalten anderer Branchenmitglieder kann dadurch erkannt
und für zukünftige Kooperationen in das Gedächtnis der Beteiligten gerückt werden.
Zum einen wird dadurch der Anreiz zur Defektion vermindert und die Anzahl defek-
tierender Unternehmer langfristig gesenkt. Zum anderen wird Vertrauen und Sicher-
heit gefördert und ein kooperatives Umfeld geschaffen.
Auf der Ebene der Institutionen können Instrumente eingeführt werden, wie z. B. eine
datenbankgestützte Kooperationsplattform, die besonders kooperative Mitglieder oder
gut funktionierende Kooperationsprojekte regional und überregional publik macht.
Jedes Unternehmen sollte seine Kooperationserfahrungen protokollieren und soweit
231
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
notwendig der betreffenden Institution zur Verfügung stellen. Außerdem besitzt das
einzelne Unternehmen durch die entstehende Datenbank einen Wissenspool, auf den
im Falle anstehender Kooperationen zurückgegriffen werden kann, um die beste Ver-
haltensstrategie zu identifizieren. Weiterhin dient diese Datenbank als künstliches Ge-
dächtnis, sodass wichtige Informationen aus vergangenen Kooperationen bewahrt
werden. Nach Olbertz (2001: 70) ist eine derartige Infrastruktur sinnvoll, „[um] die
Sichtbarkeit und Erinnerungsfähigkeit gemeinsamer Kooperationsergebnisse
fest[zu]halten, dokumentieren und verbreiten [zu können]“. Diese Infrastruktur trägt
dazu bei, Vertrauen zwischen den Partnern und potenziellen Partnern aufzubauen und
erhöht damit ihre Kooperationsbereitschaft (Olbertz 2001: 69). Die von Dibbern
(2002: 185-187) befragten Experten erachten eine solche Datenbank allerdings als nur
begrenzt hilfreich, da nicht eine technische Datenbank, sondern hauptsächlich persön-
liche Kontakte Kooperationen entstehen lassen würden. Allerdings ist eine solche Da-
tenbank nicht isoliert, sondern in Kombination mit weiteren Maßnahmen (siehe v. a.
Abschnitt 4.4) sinnvoll, die zur Kooperations- und Netzwerkbildung und -entwicklung
dienen.
4.3.1.4 Diskussion
Es gibt zahlreiche Kritiker, die zum einen auf Probleme des Untersuchungsdesigns und
zum anderen auf die von Axelrod formulierten Vorschläge zum Verhalten in Koopera-
tionen und zur Verbesserung der Kooperationsmöglichkeiten eingehen. In diesem Ab-
schnitt werden die wichtigsten Kritikpunkte skizziert und diskutiert. Dabei ist zu be-
rücksichtigen, dass die Übertragung der von Axelrod formulierten Regeln und der ko-
operationsfördernden Maßnahmen lediglich einen Orientierungsrahmen bieten. Das
eigentliche Problem, wie sich die einzelnen Unternehmer in der Kooperationsanbah-
nung und in Kooperationen verhalten, kann nicht für alle denkbaren Fälle im Detail
und im Vorhinein gelöst werden. Die Lösungsmöglichkeiten ergeben sich jeweils erst
im Verlauf der Kooperation durch Lernprozesse der Beteiligten.
Ein Kritikpunkt ist, dass Axelrod von einem Zwei-Personen-Gefangenendilemma aus-
geht und Kooperationen mit mehr als zwei Personen außer Acht lässt (Campbell 1986,
795; Homans 1984: 894). Zu hinterfragen ist bei dieser Kritik, ob es nicht möglich ist,
eine komplexe Kooperation in Teilkooperationen mit nur zwei Partnern zu übertragen.
Durch die Beschränkung auf zwei Partner gelingt es zumindest, die Kooperationssitua-
tion zu strukturieren und damit für die Beteiligten überschaubar zu machen. Jedoch
wird dadurch der Aussagegehalt verringert. Allerdings sollte das einzelne Unterneh-
232
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
men die Beziehungen zu den anderen Beteiligten nicht unberücksichtigt lassen. Dies
gelingt durch die Strukturierung des Unternehmensumfeldes durch ein Wertenetz (sie-
he Abschnitt 4.2).
Die Defektion eines Partners zu erkennen, gestaltet sich in einer komplexen Umwelt
oftmals schwierig, sodass es zu Fehlinterpretationen der Verhaltensweisen kommen
kann (Homans 1985: 896; Milgrom 1984: 308). Als Folge ist es dann wahrscheinlich,
dass durch Fehlinterpretationen gerechtfertigter und ungerechtfertigter Defektion im
wiederholten Gefangenendilemma die Entwicklung von Kooperationen gehemmt wird.
Die Beschränkung auf ein Zwei-Personen-Gefangenendilemma verringert jedoch die
Komplexität der Umwelt und damit die Wahrscheinlichkeit von Fehlinterpretationen.
Axelrod (1984: 122) führt aus, dass im Falle einer Strategie, die zufällig erscheint, also
nicht den Anschein erweckt, auf die Strategie des Partners zu reagieren, der Partner
keinen Anreiz hat zu kooperieren. Ob dies nun in einem Zwei-Personen-
Gefangenendilemma der Fall ist oder in einer Situation mit mehr als Zwei Personen,
ist letztendlich unbedeutend. Daher ist es für jeden Partner ratsam, während langfristig
angelegter Kooperationen und vor allen Dingen zu Beginn von Kooperationen die ei-
genen Strategien möglichst transparent zu gestalten, um gegenseitiges kooperatives
Verhalten zu fördern.
Dadurch, dass ein Vergleich der einzelnen, möglicherweise unterschiedlichen Auszah-
lungen der Partner nicht in deren Strategieentwicklung miteinbezogen werden soll,
wird Neid zwischen den Partnern vermieden. Neid ist jedoch in der Realität ein Motiv,
welches das Handeln des einzelnen beeinflussen kann (Campbell 1986: 795; Gowa
1986: 176; Homans 1985: 896). Zwar beinhalten die von Axelrod (1984) dargestellten
Kooperationssituationen keinen Neid, doch ist es seiner Meinung nach auch nicht rati-
onal, auf den Erfolg des anderen Partners neidisch zu sein, da in einem lang andauern-
den wiederholten Gefangenendilemma der Erfolg des anderen eine Voraussetzung da-
für ist, selbst gut abzuschneiden (Axelrod 1984: 112). So gehen Nalebuff und Bran-
denburger (1996: 110) nicht von Nullsummenspielen aus, sondern von Positivsum-
menspielen (siehe auch Kucera 2000: 22). Bildlich gesprochen geht es darum einen
Kuchen zu backen bzw. den bestehenden Kuchen zu vergrößern, bevor dieser im Wett-
bewerb aufgeteilt werden kann (Nalebuff/Brandenburger 1996: 4).
Strukturelle Beziehungen zwischen den Partnern in Form von Macht und anderen Ein-
flussfaktoren werden von Axelrod vernachlässigt (Sydow 1992: 171). Doch geht es in
233
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
einer langfristigen Kooperation wie bereits dargestellt um den Erfolg aller, da nicht der
Einzelne erfolgreich sein kann, ohne dass die Anderen am Erfolg partizipieren. Daher
ist von Machtausübung in einer langfristigen Kooperation abzuraten.
Wichtig ist, dass durch Kooperationen der Wettbewerb innerhalb der Kooperation so-
wie mit allen weiteren unbeteiligten Konkurrenten nicht völlig ausgeschaltet wird. So
führt Genosko (1999: 32-35) aus, dass insbesondere durch „strong ties“ die Gefahr des
Entstehens von strukturellen Löchern gegeben ist. „Strong ties“ sind starke Verbin-
dungen zwischen so genannten „homophilen“ Akteuren, die sich hinsichtlich ihrer Prä-
ferenzen, Normen, ihres Status usw. ähneln und über Informationen bzw. Güter und
Dienstleistungen miteinander Kontakte haben. Durch diese starken Verbindungen wird
das Eindringen neuen ökonomischen Wissens verhindert und damit die Wettbewerbs-
fähigkeit der Beteiligten verringert. Dieser Gefahr wird allerdings durch das sich zu-
nehmend dynamisch verändernde Unternehmensumfeld entgegengewirkt, da durch die
EU-Osterweiterung und die Öffnung der östlichen und fernöstlichen Märkte der Wett-
bewerb auf dem deutschen Möbelmarkt zugenommen hat.
Weiterhin ist es für den einzelnen ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller wichtig,
durch Innovationen zu versuchen, den eigenen Mehrwert zumindest konstant zu hal-
ten. Da die Innovationsentwicklung oftmals mit erheblichen Forschungs- und Entwick-
lungskosten verbunden ist, die von einem einzelnen mittelständischen Möbelhersteller
nur schwer alleine getragen werden können, sind Kooperationen wichtig, um die eige-
nen Wettbewerbsfähigkeit durch kontinuierliches Innovieren langfristig erhalten zu
können. So wird durch Kooperationen der Wettbewerb nicht ausgeschaltet, sondern
vielmehr angeregt, da vermehrt Innovationen entstehen und damit die Innovationsbe-
reitschaft der Möbelhersteller steigt.
Ausgehend von der Erkenntnis, dass durch Kooperationen das Unternehmensumfeld
beruhigt werden kann, die Innovationsfähigkeit der Unternehmen verbessert und damit
die Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden kann stellt sich die Frage: Warum bestehen
nur wenige Kooperationen und wie kann die Kooperationsbereitschaft der ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelhersteller erhöht werden? Es kann trotz einer günstigen Aus-
gangsposition in Ostwestfalen-Lippe davon ausgegangen werden, dass eine spontane
Selbstorganisation der ansässigen Möbelhersteller und eine Kooperationsoffensive
ohne unterstützende Maßnahmen nicht entsteht. Vor allem die bestehenden Kooperati-
onshemmnisse sind im Vorhinein abzubauen. Deswegen ist durch die Institutionen der
234
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und staatliche Institutionen
eine aktive Kooperationsförderung zu vollziehen, wobei allerdings darauf zu achten
ist, dass die verwendeten Mittel effektiv eingesetzt werden. Im Abschnitt 4.4 wird dar-
auf näher eingegangen.
235
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4.4 Bausteine für ein regionales Kooperations- und Netzwerkmanagement am
Beispiel der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie
Gersmeyer (2004: 176f) identifiziert vier Grundkategorien regionaler Netzwerke in
OWL. Die Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes ordnet er der Grundkategorie „indus-
trielle Basis“ zu. Diese Grundkategorie nimmt im Wirtschaftsspektrum der Region
eine bedeutende Rolle ein und trägt einen Großteil zur ökonomischen Gesamtleistung
der Region bei. Da allerdings die Branchen der „industriellen Basis“ nach der Markt-
durchdringung und einer einsetzenden Marktsättigung vermehrt einer Stagnation oder
sogar einem negativen Wachstum ausgesetzt sind, ist in Zukunft mit Beschäftigungs-
verlusten zu rechnen. Außerdem sind Kapazitätsanpassungen und Flächenfreisetzun-
gen nicht auszuschließen. Durch clusterpolitische46 bzw. netzwerkpolitische Maßnah-
men ist dieser Entwicklung entgegenzuwirken.
In diesem Abschnitt wird in Anlehnung an Gersmeyer (2004) ein Handlungs- und
Steuerungskonzept für eine netzwerkorientierte Standortpolitik am Beispiel der ost-
westfälisch-lippischen Möbelindustrie entwickelt. Im Rahmen dieses Konzepts werden
Maßnahmen vorgeschlagen, die bei der Durchführung von Netzwerkinitiativen zu be-
achten und abgestimmt auf die Bedarfe der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie
umzusetzen sind. Dabei wird auf die Ergebnisse des Kapitels 3 und die Handlungs-
empfehlungen in den Abschnitten 4.1 bis 4.3 zurückgegriffen. Generelles Ziel ist wei-
tere Ansatzpunkte aufzuzeigen, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit der ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelhersteller erhöht werden kann.
Die Maßnahmen orientieren sich an der Idee des „Regional Governance“47. Sie dürfen
weder ausschließlich als „top down“, noch als „bottom up“ Konzeption verstanden
werden. Es werden hierarchische Steuerungsstrukturen vorgegeben, welche Verhand-
lungen und damit die Kooperations- und Netzwerkbildung unterstützen sollen. Es ist
dabei zu unterscheiden zwischen dem möglichen und tatsächlichen Einsatz hierarchi-
scher Steuerung. „Die Einbettung von Verhandlungen in hierarchische Strukturen ver-
ändert die Handlungsorientierung der Akteure: Sie bemühen sich eher um eine Eini-
46 Gersmeyer benutzt in seinen Ausführungen den Begriff Cluster. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff
Cluster synonym zum Begriff Netzwerk verwendet.
47 „‚Regional Governance‘ meint die Gesamtheit der regionalen Steuerungsstrukturen, unterscheidet sich von
‚Regional Government‘ vor allem durch die Einbeziehung nicht öffentlicher Akteure, das Aufweichen des Terri-
torial- zugunsten des Funktionalprinzips, den Bedeutungsgewinn der Entwicklungs- gegenüber der Ordnungs-
funktion und den relativen Bedeutungsverlust von festen Organisationen und rechtlichen Regelungen gegenüber
netzwerkartigen, informalisierten Strukturen und Planwerken. Regional Governance ersetzt nicht einfach feste
Institutionen durch Netzwerke, sondern kreiert eine Mischung aus harten und weichen Formen, die ein großes
Handlungsspektrum für unterschiedliche Komplexitäts- und Konfliktstufen eröffnet“ (Diller 2004: 271).
236
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
gung“ (Diller 2004: 271). Es besteht ein Drohpotenzial von Seiten des Staates, falls
z. B. in geförderten Kooperationsprojekten keine Einigung unter den Kooperations-
partnern erzielt werden kann. Er greift, je nach Notwendigkeit, mehr oder weniger in
die Bildung von Kooperationen und Netzwerken ein (Diller 2004: 272). Allerdings
standen nach Diller (2004: 273) in den letzten Jahren eher Förderungen von „Best
Practises“ im Vordergrund. Die Bildung von Anreizstrukturen wurde dabei vernach-
lässigt. „Als Folge davon ist in vielen Regionen mittlerweite eine ‚Netzwerkmüdig-
keit‘ unübersehbar“ (Diller 2004: 273). Damit in OWL und insbesondere in der dort
ansässigen Möbelindustrie keine Netzwerkmüdigkeit entsteht bzw. diese überwunden
wird, sind die folgenden Maßnahmen zur Netzwerkbildung umzusetzen und den sich
wandelnden Umfeldbedingungen fortlaufend anzupassen.
Gersmeyer (2004: 176) schlägt zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation einer
Branche vor, innovatives Gedankengut zu fördern und im Rahmen einer Standortpoli-
tik die Intensität einzelner (Förder-)Instrumente zu erhöhen. Die Bildung von Netz-
werken im Allgemeinen und insbesondere die in Kapitel 4 vorgestellten Kooperati-
onsmodelle und Handlungsempfehlungen für die Möbelindustrie Ostwestfalen-Lippes,
stellen derartiges innovatives Gedankengut dar.
Weiter sollte nach Gersmeyer (2004: 177) die Netzwerkpolitik den Unternehmensbe-
stand durch ein langfristiges Engagement sichern und die notwendigen Anpassungs-
prozesse möglichst sozialverträglich gestalten. Daher werden in diesem Abschnitt
Maßnahmen erläutert, die von den regional tätigen Institutionen (z. B. Wirtschaftsför-
derungseinrichtungen, Industrie- und Handelskammern, Träger der Mitbestimmung
usw.) initiiert werden sollten, um das formulierte Ziel, die Steigerung der Wettbe-
werbsfähigkeit der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller, zu erreichen. Es ist
wichtig, dass diese Maßnahmen im Rahmen einer konzertierten Aktion, d. h. in einem
abgestimmten Vorgehen der Beteiligten, stattfinden. Gersmeyer (2004: 186) führt
hierzu aus: „Nur wenn es gelingt, konsensfähige Prioritäten für Maßnahmen festzule-
gen, Aktivitäten und Programme zu koordinieren, Verantwortlichkeiten sicherzustellen
und im Rahmen einer effizienten Wirkungskontrolle eine Erfolgsmessung durchzufüh-
ren, kann eine relative Situationsverbesserung mit Blick auf die (Weiter-)Entwicklung
von regionalen Clusterstrukturen erwartet werden“. Eine Branchenkrise stellt nach
Genosko (1999: 117f) eine Chance und nicht ein Hemmnis zur Entwicklung von Ko-
operationen und Netzwerken dar. Eben wegen der Branchenkrise sollten die ostwestfä-
237
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
lisch-lippischen Möbelhersteller einen Anreiz haben, verstärkt bei der Entwicklung
von Kooperationen und Netzwerken mitzuwirken.
4.4.1 Handlungs- und Steuerungskonzept für eine netzwerkorientierte Standort-
politik
Gersmeyer (2004) analysiert die „Wettbewerbsfähigkeit von Wirtschaftsstandorten
unter besonderer Berücksichtigung industrieller Cluster“. Grundlage bildet eine dieser
Arbeit vorausgehende Vorstudie „Strukturanalyse der Region OWL: Untersuchung der
Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigungsperspektiven für den Wirtschaftsstandort“
von Gersmeyer, Greshoff und Liepmann (2000). Darauf aufbauend entwickelt er den
Ansatz einer netzwerkorientierten Standortpolitik, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit
von Wirtschaftsstandorten verbessert werden soll (Gersmeyer 2004: 153). Die von ihm
entwickelte „Grundkonzeption einer clusterorientierten Standortpolitik“ stellt den Un-
tersuchungsrahmen der in dieser Arbeit durchgeführten Analyse der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie dar (Gersmeyer 2004: 165).
238
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 9: Handlungs- und Steuerungskonzept für eine netzwerkorientierte Stand-
ortpolitik am Beispiel der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie
Quelle: Eigener Entwurf (in Anlehnung an Gersmeyer 2004: 165)
Wirtschafts- Vernetzungs-
Struktur potenziale
in
Ostwestfalen-Lippes
OWL
Diagnosephase
Situationsanalyse
der Möbelhersteller
in der Möbelbranche
Ostwestfalen-Lippes
Zukunftsperspektiven
der
Konkretisierungsphase Möbelbranche
Ostwestfalen-Lippes
Maßnahmen
zur
Umsetzung der
Zukunftsperspektiven
Realisierungsphase
Wirkungen
Das Handlungs- und Steuerungskonzept ist in drei Phasen unterteilt: Diagnosephase,
Konkretisierungsphase und Realisierungsphase. Die Phasen werden im Folgenden auf
OWL und die dort ansässige Möbelindustrie bezogen.
Die Diagnosephase umfasst die Darstellung und Analyse der Wirtschaftsstruktur Ost-
westfalen-Lippes und verdeutlicht die Vernetzungspotenziale. Dabei ist eine allgemei-
ne Situationsanalyse der ostwestfälisch-lippischen Wirtschaft durchzuführen. Insbe-
sondere sind vorhandene Wettbewerbspotenziale zu identifizieren, regionale Produkti-
onszusammenhänge zu erfassen und die Stärken und Schwächen des Wirtschafts-
standortes OWL herauszuarbeiten.
239
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Im Rahmen der Vorstudie „Strukturanalyse der Region OWL: Untersuchung der
Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigungsperspektiven für den Wirtschaftsstandort“
wurde die Wirtschaftsstruktur Ostwestfalen-Lippes untersucht. Elf potenzielle Netz-
werke konnten identifiziert werden, wovon sieben als tendenziell wettbewerbsstark,
drei als tendenziell wettbewerbsschwach und ein Netzwerk hinsichtlich seiner Wett-
bewerbsstärke als indifferent beurteilt wurden (Gersmeyer/Greshoff/Liepmann 2000:
60).
Das Netzwerk „Wohnen/Haushalt“ wird von Gersmeyer, Greshoff und Liepmann
(2000: 62-64) als ein bedeutendes Netzwerk für die Wirtschaft Ostwestfalen-Lippes
angesehen, da es 1998 die zweithöchste Beschäftigtenzahl aufweist. Es wird von den
Autoren als möglicher „Entwicklungsmotor“ für die Region identifiziert. 1998 besaß
das Netzwerk „Wohnen/Haushalt“ einen Anteil von 19,2 Prozent am Gesamtumsatz
von OWL, wobei 18,4 Prozent des Gesamtumsatzes von als wettbewerbsstark einge-
stuften Branchen dieses Netzwerks erwirtschaftet wurde. In Verbindung mit dem e-
benfalls als wettbewerbsstark identifizierten Netzwerk „Holz und Forst“ wird diese
Einschätzung verstärkt. Übersehen werden darf nicht, dass sich die Beschäftigten- und
Umsatzzahlen zwischen 1995 und 1998 negativ entwickelten und lediglich eine mode-
rate Produktivitätssteigerung zu verzeichnen war. Es wird deswegen von Gersmeyer,
Greshoff und Liepmann (2000: 64) davor gewarnt, dass aus dem identifizierten „Ent-
wicklungsmotor“ aufgrund seiner Bedeutung für die Region und der dargestellten
Entwicklung ein Problemfall werden kann.
Gersmeyer, Greshoff und Liepmann (2000: 66-72) stellen den weiteren Forschungsbe-
darf insbesondere im Bereich des Netzwerks „Wohnen/Haushalt“ heraus. Es ist zu un-
tersuchen, ob den identifizierten potenziellen Netzwerken auch faktisch Netzwerke
entsprechen.
Deswegen wurde im Rahmen des Forschungsprojektes „Netzwerkbeziehungen in aus-
gewählten beschäftigungsstarken Branchennetzwerken der Region Ostwestfalen-
Lippes“ eine Primärerhebung zur Identifizierung der Netzwerkstrukturen in der ost-
westfälisch-lippischen Möbelindustrie durchgeführt. Zum Netzwerk „Woh-
240
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
nen/Haushalt“ gehören mehrere Branchen.48 Da davon ausgegangen wird, dass die
Möbelbranche das industrielle Zentrum dieses Netzwerks ist, kann durch eine Unter-
suchung dieser Branche auf Vernetzungen mit anderen Branchen dieses Netzwerks
und verwandter Netzwerke, z. B. mit den Branchen des Netzwerks „Holz und Forst“,
geschlossen werden. Ziel war es, die tatsächlichen Vernetzungen der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie horizontal wie vertikal zu identifizieren. Im Wesentlichen
hatten die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller zwei Fragenkomplexe zu beant-
worten. Zum einen wurde danach gefragt, wie viele Zwischenprodukte, Dienstleistun-
gen und Maschinen in OWL, in der BRD und im Ausland eingekauft werden, welche
Entwicklung der Einkauf in den letzten Jahren genommen hat und welche Gründe für
den Einkauf in OWL sprechen. Zum anderen wurde nach der Kooperationshäufigkeit
der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller und nach der Entwicklung der Koopera-
tionshäufigkeit in den letzten Jahren mit anderen regionalen Möbelherstellern, mit In-
stitutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers (z. B. Wirt-
schaftsforschungseinrichtungen) und mit staatlichen Institutionen (z. B. Wirtschafts-
förderungseinrichtungen) gefragt. Unterschieden wurden dabei die Funktionsbereiche
Produktion, Aus- und Weiterbildung, Zulieferung und Vertrieb. Eingeleitet und abge-
schlossen wurde die Primärerhebung durch 24 Experteninterviews mit Vertretern von
Verbänden, Trägern der Mitbestimmung, Beratungseinrichtungen, Unternehmen aus
der Möbelindustrie und Möbelzulieferindustrie und mit Netzwerkkoordinatoren.
Als Ergebnis der Diagnosephase ist aus der vorliegenden Studie abzuleiten, dass die
Kooperationshäufigkeit der Möbelhersteller zwar in den vergangenen Jahren zuge-
nommen hat. Es konnte allerdings nicht das in der Vorstudie vermutete Netzwerk i-
dentifiziert werden. Ein Großteil der Zwischenprodukte, Maschinen und Dienstleis-
tungen wird in OWL eingekauft. Allerdings würden nach Aussage der Experten oft-
mals nur reine Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen bestehen. Weiterhin identifiziert die
in Abschnitt 3.3 dargestellte Untersuchung der wirtschaftlichen Lage der Möbelindust-
rie Ostwestfalen-Lippes Wettbewerbsnachteile gegenüber Möbelherstellern vor allem
aus Osteuropa und Asien. Die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller sind unter
einen zunehmenden Wettbewerbsdruck geraten. Zwar sind, wie die Abbildung 7 (Ka-
pitel 3) verdeutlicht, die Arbeitsproduktivitäten in allen Teilbranchen von 1995 bis
48 Zum Netzwerk „Wohnen/Haushalt“ gehören folgende Branchen klassifiziert nach der Klassifikation der Wirt-
schaftszweige aus dem Jahr 1993 (WZ 93): DI26.4-Ziegelei, Herstellung von sonstiger Baukeramik; DI26.6-
Herstellung von Erzeugnissen aus Beton, Zement und Gips; DN36.1-Herstellung von Möbeln; DG24.5-
Herstellung von Seifen-, Wasch-, Reinigungs- und Körperpflegemitteln; DI26.2-Keramik (ohne Ziegelei und
Baukeramik); DK29.7-Herstellung von Haushaltsgeräten a.n.g.; DI26.3-Herstellung von keramischen Wand-
und Bodenfliesen und -platten; DI26.5-Herstellung von Zement, Kalk und Gips (Gersmeyer 2004: 105).
241
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
2000 gestiegen, bis 2002 sind sie allerdings wieder zurückgegangen. Die durchgeführ-
ten Restrukturierungsmaßnahmen, die sich vermutlich hauptsächlich in einem Be-
schäftigtenabbau äußerten, reichen nicht aus, um die Wettbewerbsfähigkeit der ost-
westfälisch-lippischen Möbelhersteller langfristig zu sichern. Die Anfang der 1990er
Jahre in den USA von Applebaum und Blatt (1994: 23) durchgeführten Untersuchun-
gen unterstützen diese Vermutung. Sie belegen, dass durch Beschäftigtenabbau weni-
ger als ein Viertel der Unternehmen ihre Kostensenkungsziele erreicht haben, weniger
als ein Drittel die Gewinne hierdurch steigern konnten und Produktivitätserhöhungen
von nur weniger als einem Viertel der Unternehmen erzielt wurden.
Die Konkretisierungsphase beginnt mit der Identifizierung von Zukunftsperspektiven
für die Möbelbranche Ostwestfalen-Lippes, die auf regionalen Kooperationspotenzia-
len basieren. Unter anderem sind den ostwestfälisch-lippischen Möbelherstellern Mög-
lichkeiten zur Netzwerkbildung aufzuzeigen und die daraus entstehenden Wettbe-
werbsvorteile zu verdeutlichen. Auf Grundlage der identifizierten Zukunftsperspekti-
ven werden Maßnahmen formuliert, die eine Verwirklichung der Wettbewerbsvorteile
ermöglichen.
Eine Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen und ein sich daraus ergebendes
vermehrtes Kooperieren kann die Wettbewerbsfähigkeit der Möbelhersteller Ostwest-
falen-Lippes vermutlich langfristig erhöhen und sichern. Die in Abschnitt 4.1 entwi-
ckelten Modelle der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion und der fle-
xiblen Spezialisierung können als Zukunftsperspektiven bezeichnet werden. Durch
ihre Umsetzung wird die Wettbewerbsfähigkeit der ostwestfälisch-lippischen Möbel-
hersteller langfristig gesteigert. Es ist allerdings im Vorhinein zu klären, warum bisher
nur so wenige Kooperationen und Netzwerke entstanden und welche Kooperations-
hemmnisse vorhanden sind. Die Kooperationshemmnisse der ostwestfälisch-lippischen
Möbelhersteller, die im Rahmen der Primärerhebung identifiziert worden sind, wurden
bereits in Abschnitt 3.5.2.3.2 erläutert und in den Abschnitten 4.2 und 4.3 unter Zuhil-
fenahme spieltheoretischer Konzepte näher spezifiziert. Nur wenn die Kooperations-
hemmnisse identifiziert worden sind und ihnen mit geeigneten Maßnahmen begegnet
worden ist, kann die Umsetzung der Zukunftsperspektiven erfolgen.
Außerdem ist das Unternehmensumfeld der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller
vermutlich nur unzureichend strukturiert. Nalebuff und Brandenburger (1996: 17) füh-
ren hierzu aus: „Focusing on one type of player [Konkurrenten, Komplementoren,
242
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Kunden, Lieferanten] or one type of relationship tends to produce blind spots. Taking
in the wider picture [Unternehmensumfeld] reveals many new strategic opportunities”.
Somit ist eine umfassende Analyse des Unternehmensumfeldes durchzuführen, damit
Kooperationspotenziale identifiziert und Kooperationspartner gefunden werden kön-
nen.
In der Realisierungsphase sind Maßnahmen festzulegen, die zum Erreichen der Zu-
kunftsperspektiven notwendig erscheinen. Dabei unterscheidet Gersmeyer (2004:
163f) verschiedene Maßnahmen, die von den Beteiligten im Rahmen einer konzertier-
ten Aktion zu entwickeln und umzusetzen sind.
4.4.2 Maßnahmen zur Netzwerkbildung
Im Folgenden werden in Anlehnung an Gersmeyer (2004: 163f) die in der Realisie-
rungsphase umzusetzenden Maßnahmen auf die ostwestfälisch-lippische Möbelindus-
trie bezogen. Die Maßnahmen gelten in Abwandlungen auch für andere Regionen und
Branchen. Sie dienen als Orientierungsrahmen für die Kooperationspartner und sind
von ihnen zu diskutieren, zu konkretisieren, gegebenenfalls zu erweitern und schließ-
lich umzusetzen.
4.4.2.1 Entwicklung und regionale Verankerung gemeinsamer Zukunftsperspek-
tiven
An der Bildung von regionalen Kooperationen und Netzwerken in der ostwestfälisch-
lippischen Möbelbranche sind beteiligt: die regionalen Möbelhersteller; ihre Zulieferer
und Abnehmer; die regional tätigen Institutionen der Technologieentwicklung bzw.
des Technologietransfers und die staatlichen Institutionen. Insbesondere die Institutio-
nen übernehmen initiierende und koordinierende Funktionen und können z. B. im
Funktionsbereich Aus- und Weiterbildung Kooperationspartner sein (Meyer 2002:
115). Es ist wichtig, dass sämtliche Beteiligten im Rahmen einer konzertierten Aktion
an der Herausbildung regionaler Kooperationen und Netzwerkstrukturen mitarbeiten,
wobei gemeinsame Zukunftsperspektiven die Grundlage des Handelns darstellen. Ge-
schieht dies nicht, so bleiben regionale Ressourcen und Potenziale unerkannt und kön-
nen nicht zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen (Meyer-
Krahmer/Gundrum 1995: 177).
Da die Zukunftsperspektiven zur Bildung von Kooperationen und Netzwerken innova-
tives und damit neues Gedankengut darstellen, sind diese vorab in OWL nicht nur in
243
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
der Möbelindustrie sondern auch in verwandten Branchen zu verankern. Dabei sind
insbesondere die vorhandenen Kooperationshemmnisse abzubauen. Erst nach Abbau
der Kooperationshemmnisse kann es zu einer umfassenden Bildung von Netzwerken
kommen. Es ist dabei zu berücksichtigen, dass das strategische Verhalten bzw. die
Planung der Unternehmen eher kurzfristig angelegt ist. Nach Welter (2003: 231f) ist
dies typisch für klein- und mittelständische Unternehmen. So konnten nur wenige
Hinweise in empirischen Studien für langfristig orientiertes strategisches Verhalten
gefunden werden. Da die Kooperations- und Netzwerkbildung ein langfristig angeleg-
ter Prozess ist, allerdings in der Regel in den Unternehmen eine sehr kurzfristige Pla-
nung stattfindet, ist es Aufgabe der staatlichen Institutionen und der Institutionen der
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers, die Unternehmen bei der stra-
tegischen Planung zu unterstützen. So entwickelt beispielsweise die Fachhochschule
Lippe ein „multimediales Trainingsprogramm zur Vermittlung von mittelstandsspezi-
fischem Controllingwissen“. Ziel ist, das den Unternehmen fehlende Know-how, vor
allem beim strategischen Controlling, zu vermitteln (Rautenstrauch/Müller/Kurzich
2003: 12).
Daneben haben vor allem die staatlichen Institutionen die Aufgabe, ein politisches und
wirtschaftliches Umfeld zu schaffen, in dem auch die ostwestfälisch-lippischen Mö-
belhersteller ein langfristiges strategisches Verhalten bzw. eine strategische Planung
entwickeln können. Deswegen haben die staatlichen Institutionen die „wirtschaftspoli-
tischen Maßnahmen … auf ihre KMU Angemessenheit zu überprüfen“ (Welter 2003:
233). So sind z. B. Steuergesetzgebung und rechtliche Regelungen dahingehend zu
überprüfen. Weiterhin haben die staatlichen Institutionen konsistente (wirtschafts-)
politische Konzepte zu erarbeiten und konsequent durchzusetzen sowie ein für klein-
und mittelständische Unternehmen „günstiges mentales Umfeld für die unternehmeri-
sche Betätigung“ zu schaffen (Welter 2003: 233). In diesem Zusammenhang ist auf
das bereits in Abschnitt 3.5.2.3.2 beschriebene Projekt „‚Widufix ‘ – aktiv für Unter-
nehmen im Kreis Herford“ und die laufenden Projekte im Rahmen der „Modellregion
für Bürokratieabbau“ in OWL hinzuweisen.
Die Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers, vor al-
lem die Verbände, Träger der Mitbestimmung, Industrie- und Handelskammern,
Handwerkskammern u. a., und die staatlichen Institutionen, z. B. Wirtschaftsförderun-
gen, haben die Unternehmen bei der Strategiebildung zu unterstützen oder die Vermitt-
lungsposition zwischen Unternehmen und Beratungsinstitutionen einzunehmen, die die
244
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Unternehmen bei ihrer Strategiebildung beraten (Welter 2003: 235f). Weiterhin sollten
sie nach Dalley und Hamilton (2000: 57) überprüfen, ob das vorhandene Beratungs-
und Unterstützungsangebot den vorherrschenden Umfeldbedingungen angepasst ist.
Damit ist auch die Überprüfung der Angebote zur Unternehmensfinanzierung seitens
der Finanzinstitutionen gemeint. Insbesondere im Hinblick auf Basel 2 und der oftmals
geringen Eigenkapitalausstattung der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller sind
die vorhandenen Angebote zu überprüfen, da die Kooperations- und Netzwerkbildung
zu Anfang Kosten verursacht und erst langfristig Nutzen stiftet. Ob allerdings die Ver-
mittlungsmaßnahmen der Institutionen greifen, hängt im Wesentlichen von der „indi-
viduellen Wahrnehmung der Unternehmer“ ab (Welter 2003: 238). Deswegen werden
in den folgenden Unterabschnitten Möglichkeiten aufgezeigt, wie erreicht werden
kann, dass die Vermittlungsmaßnahmen wahrgenommen werden bzw. wie die Anspra-
che der Unternehmen durchzuführen ist. Von Bedeutung ist, dass sich die zu bildenden
regionalen Kooperationen und Netzwerke in Abstimmung zueinander entwickeln, da-
mit keine Potenziale verloren gehen. Vorgeschlagen wird daher eine regionale Koor-
dinationsinstitution (z. B. auf Regierungsbezirksebene), die zum einen die regionalen
Kooperationsprojekte koordiniert, den Wissenstransfer zwischen den regionalen Part-
nern in den einzelnen Kooperationsprojekten fördert und zum anderen Kontakte zu
überregionalen Kooperationsprojekten herstellt. Durch eine Koordination kann von
den Erfolgen bereits entwickelter Kooperationsprojekte gelernt und auf die dort aufge-
tretenen Kooperationshemmnisse hingewiesen werden.
4.4.2.2 Identifizierung regionaler Kooperationsbedarfe und Initiierung von Ko-
operationen und Netzwerken
Aufgabe der regional tätigen Institutionen ist es, die ostwestfälisch-lippischen Möbel-
hersteller von der Mitwirkung an Netzwerkprojekten zu überzeugen. Die Institutionen
haben dazu einen aktiven Wissenstransfer in die Unternehmen zu leisten. Damit die
Unternehmen nicht einer Informationsüberflutung in Form eines nicht spezifizierten
Werbens für verschiedene Kooperationsprojekte ausgesetzt werden, haben die beteilig-
ten Institutionen die in der ostwestfälisch-lippischen Möbelbranche vorhandenen Ko-
operationspotenziale im Vorhinein zu identifizieren. Erst danach ist es möglich, abge-
stimmt auf die speziellen Bedürfnisse der Unternehmen, Maßnahmen der Kooperati-
onsförderung durchzuführen. Weiterhin können mögliche Erträge und Nutzen, die aus
dem jeweiligen Kooperationsprojekt entstehen, von den Institutionen, soweit dies im
Vorhinein möglich ist, errechnet werden. Durch diese und weitere Informationen z. B.
245
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
zur zukünftigen Marktentwicklung und zu Fördermöglichkeiten, können die Unter-
nehmen von einer Teilnahme an Kooperationen überzeugt werden (Meyer 2002: 116).
Abbildung 10: Vorgehensweise für die Entwicklung von Kooperationen und Netz-
werken
Bereits erhobene und frei
zugängliche Daten
Informationsgewinnung
Bedarfsermittlung Primärstatistische Daten
Initiierung
Informationsübermittlung
und Zusammenführung der
ermittelten potenziellen
Pa
r
tne
r
Quelle: Eigener Entwurf
Die durchzuführende Analyse umfasst drei Schritte. Zunächst werden im Rahmen ei-
ner Informationsgewinnung anhand von bereits erhobenen sowie frei zugänglichen
Daten die in Kooperationen aktiven und noch inaktiven ostwestfälisch-lippischen Mö-
belhersteller identifiziert. Eine Einordnung der aktiven Möbelhersteller in diejenigen
Funktionsbereiche, in denen sie bereits in Kooperationen aktiv sind, hat – soweit mög-
lich – zu erfolgen. Weiterhin können die Möbelhersteller anhand der WZ 93 (Klassifi-
kation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamtes) Teilbranchen zugeordnet
werden, sodass eine grobe Einordnung nach Konkurrenten und Komplementoren mög-
lich ist. Des Weiteren sind alle für die Initiierung von Kooperationen relevanten und
frei zugänglichen Daten zusammenzutragen und zu strukturieren.
Die darauf folgende Bedarfsermittlung in Form einer Primärerhebung hat durch Ge-
spräche mit Unternehmensvertretern oder durch eine Befragung mittels Fragebogenak-
tion zu erfolgen, wobei die Wahl der Mittel situationsabhängig ist. Eine direkte An-
sprache der Unternehmen sei nach Aussage der Experten Erfolg versprechend. Die
Wahrscheinlichkeit eines repräsentativen Fragebogenrücklaufs sei als gering einzustu-
fen, da die Unternehmen der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie gleichsam als
246
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
„überforscht“ einzustufen seien. Im Rahmen persönlicher Gespräche können darüber
hinaus mehr Informationen gewonnen werden als durch eine standardisierte Fragebo-
genaktion. Allerdings ist es möglich, durch eine Fragebogenaktion eine größere An-
zahl von Unternehmen zu erreichen.
Nach erfolgter Informationsgewinnung und Bedarfsermittlung sind die Unternehmen
in ein Ranking einzuordnen, wobei zwei Arten von Unternehmen unterschieden wer-
den müssen. Dies sind zum einen Unternehmen, die bereits Erfahrungen in Kooperati-
onen gesammelt haben, zum anderen sind es diejenigen, die noch keine Erfahrungen
mit Kooperationen gemacht haben. Die kooperationserfahrenen Unternehmen sind
darauf folgend den Funktionsbereichen zuzuordnen, in denen sie die Erfahrungen ge-
sammelt haben. Weiterhin sind sie dahingehend zu unterscheiden, mit wem sie bereits
kooperiert haben. Im letzten Schritt werden alle Unternehmen danach unterteilt, in
welchen Funktionsbereichen sie zukünftig Interesse an Kooperationen besitzen.
Abbildung 11: Checkliste
1. Unterteilung der Unternehmen in kooperationserfahrene und kooperations-
unerfahrene Unternehmen.
2. Einordnung der kooperationserfahrenen Unternehmen
a. in die Funktionsbereiche, in denen sie bereits Kooperationserfahrun-
gen gesammelt haben.
b. dahingehend, ob sie mit anderen Unternehmen (horizontal wie verti-
kal), mit Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Techno-
logietransfers oder mit staatlichen Institutionen kooperiert haben.
3. Unterteilung der Unternehmen danach, in welchem Funktionsbereich bzw.
welchen Funktionsbereichen zukünftig Kooperationsinteresse besteht.
Quelle: Eigener Entwurf
Im Rahmen der Initiierung werden auf Grundlage der gesammelten Daten potenzielle
Kooperationspartner angesprochen und zusammengeführt. Außerdem kann den Mö-
belherstellern auf Grundlage der durchgeführten Einordnung Informationsmaterial zu-
gestellt werden, wobei ihre individuellen Kooperationsinteressen zu berücksichtigen
sind. Hierdurch werden Informationsüberflutung und „Kooperationsverdrossenheit“
vermieden. Staudt (1992: 28) empfiehlt die Einbindung des Kooperations- und Netz-
werkgedankens in die Aus- und Weiterbildung, Empfehlungen von Seiten der Fach-
247
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
verbände, der Handels- und Handwerkskammern, der Innungen etc. sowie die Öffent-
lichkeitsarbeit für Kooperationen in den Zeitungen und Fachzeitschriften. Schäper
(1997: 167f) empfiehlt unter anderem emotionale Überzeugungsversuche von Seiten
der Förderträger bzw. Institutionen. Unter emotionalen Überzeugungsversuchen kann
z. B., wie bereits in Abschnitt 4.3 erläutert, die von Mérö (1998: 75f) durchgeführte
Ergänzung des Modells des Gefangenendilemmas durch eine ethische Regel verstan-
den werden, nach der jeder Partner seine Partner so behandeln sollte, wie er selbst be-
handelt werden möchte. Die kollektive Nutzenmaximierung aller Partner wird dann
immer der Maximierung des individuellen Nutzens auf Kosten der Partner vorgezo-
gen.
4.4.2.3 Aufbau eines (Wissens-)Transfersystems zur Verbesserung der Koopera-
tions- und Netzwerkentwicklung durch die Zusammenarbeit regionaler und
überregionaler Institutionen
Rehfeld führt aus (2003: 177f): „In jeder Kommune oder Region finden sich mittler-
weile weitere Einrichtungen der Wirtschaftsförderungen. … Bei all diesen Einrichtun-
gen handelt es sich keineswegs um die Folge einer zielgerichteten strategischen oder
konzeptionellen Weiterentwicklung, sondern eher um ein – von Region zu Region sehr
unterschiedlich koordiniertes – Nebeneinander von Aufgaben und Institutionen“. Es ist
zu vermuten, dass es deswegen an einer Koordination der Kooperationsprojekte und
Netzwerkinitiativen mangelt und dadurch Potenziale unausgeschöpft bleiben, Mittel
nicht optimal verwendet werden und darüber hinaus der Netzwerkgedanke nur bedingt
in die Branchen getragen wird. Deswegen hat eine Institutionalisierung bzw. organisa-
torische Verankerung des Netzwerkmanagements zu erfolgen. Die von Dibbern (2002:
184) befragten Experten halten es für sinnvoll, dass unabhängige Institutionen unter
anderem als Vermittler zwischen kooperationsinteressierten Unternehmen fungieren.
248
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Abbildung 12: Aufbau eines Wissenstransfersystems
Europäische Ebene EU
Mitgliedslandebene BRD GB
Bundeslandebene NRW Bayern …
…
Regierungsbezirksebene OWL Münster …
Quelle: Eigener Entwurf
Es wäre sinnvoll, neben den regionalen Koordinationsinstitutionen auf Regierungsbe-
zirksebene ebenfalls überregionale Koordinationsinstitutionen auf Bundesland-, Mit-
gliedsland- und europäischer Ebene zu errichten. Gemeinsames Ziel ist, den Wissens-
transfer sowohl unter den Beteiligten der jeweiligen Ebene als auch zwischen den E-
benen zu fördern.
Auf der europäischen Ebene sind Kontakte zu außereuropäischen Netzwerkinitiativen
herzustellen. So ist beispielsweise der Netzwerkgedanke in den USA bereits in der
Wirtschaft implementiert. Von den dort durchgeführten Kooperationsprojekten und
Netzwerkinitiativen kann gelernt werden. Dabei ist zu beachten, dass sich die Unter-
nehmenskulturen insbesondere im außereuropäischen Ausland von denen in Deutsch-
land unterscheiden (Thielemann 1996: 148).
Auf Mitgliedslandebene sind Kontakte zu anderen europäischen Netzwerkinitiativen
herzustellen. So kann die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie von den Erfahrun-
gen italienischer Netzwerkinitiativen lernen. Diese bestehen bereits seit den 1980er
249
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Jahren, als eine Restrukturierung verschiedener italienischer Industriedistrikte notwen-
dig wurde (Dei Ottati 1998: 28). Insbesondere in den Regionen Venetien, Lombardei,
Toskana, Kampanien und Basilicata ist eine Agglomeration von Möbelherstellern vor-
handen. Aufgrund dieser Agglomeration ist zu vermuten, dass dort ebenfalls ver-
gleichbare Strukturen zu denen in OWL vorhanden sind (Lojacono/Lorenzen 2000:
73). Zu hinterfragen ist, inwieweit und wie die Potenziale, die aus einer derartigen Ag-
glomeration entstehen, durch Kooperationsprojekte und Netzwerkinitiativen genutzt
werden.
Auf Bundeslandebene erscheint es sinnvoll, die Erfolge und Hemmnisse der auf Re-
gierungsbezirksebene initiierten Kooperationsprojekte und Netzwerkinitiativen mit
ähnlichen Kooperationsprojekten und Netzwerkinitiativen aus anderen Regionen des
jeweiligen Bundeslandes und denen aus anderen Bundesländern zu vergleichen. So
sollte z. B. ein Maßnahmenkatalog aufgestellt werden, in dem für zukünftige Netz-
werkinitiativen Erfolgsstrategien und für potenziell auftretende Kooperationshemm-
nisse Lösungsstrategien formuliert werden. Es wird deswegen eine kontinuierliche
Dokumentation der erzielten Erfolge, der aufgetretenen Kooperationshemmnisse und
der daraus entwickelten Kooperationsstrategien empfohlen.
Die Regierungsbezirksebene ist die wichtigste Ebene, da die regionalen Koordinati-
onsinstitutionen mit den Unternehmen in den Regionen, mit den dort ansässigen und
tätigen Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und
mit den staatlichen Institutionen (z. B. Wirtschaftsförderungseinrichtungen) direkt in
Verbindung stehen. Die Koordinationsinstitutionen auf Regierungsbezirksebene haben
die Aufgabe, die regionalen Netzwerkinitiativen zu koordinieren. Außerdem haben sie
die Machbarkeit einzelner Kooperationsprojekte vor Projektbeginn zu überprüfen. Der
in Abbildung 10 (Kapitel 4) dargestellte Analyserahmen hilft, die Kooperationspoten-
ziale und Kooperationsbedarfe der einzelnen Unternehmen zu ermitteln. Auf Grundla-
ge der dort erhaltenen Informationen und in Zusammenarbeit mit den beteiligten Ak-
teuren kann die Machbarkeit einzelner Maßnahmen überprüft werden.
Insgesamt ist es Aufgabe der Koordinationsinstitutionen auf Regierungsbezirksebene,
die Idee der Netzwerkbildung in die Regionen zu transportieren, die dort ansässigen
Institutionen bei der Überzeugungsarbeit zu unterstützen und mögliche Anschubfinan-
zierungen schnell und unkompliziert zu gewähren. Zwar stellen laut Dibbern (2002:
129) „staatliche Hilfen .. zwangsläufig einen wettbewerbsverzerrenden Eingriff in das
250
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Marktgeschehen dar, deren Wirksamkeit zudem von wissenschaftlicher Seite oftmals
angezweifelt wird“. Dem ist jedoch entgegenzuhalten, dass Subventionen, wie bei-
spielsweise Anschubfinanzierungen, unterstützend wirken sollen, damit die „vorhan-
denen Mittel auf Basis gegebenen Wissens ‚zweckmäßiger‘ gegebenen Zielen und
Wirtschaftssubjekten“ zugeordnet werden oder die „vorhandenen Mittel auf neue und
überlegene Weise“ genutzt werden können (Delhaes/Fehl 1997: 2). Subventionen wir-
ken zwar verzerrend, dienen allerdings zur Verbesserung der Allokations- und Innova-
tionsfunktion. Insbesondere die Anschubfinanzierungen sind notwendig, da in der An-
fangsphase eines Kooperationsprojekts bzw. einer Netzwerkinitiative vermehrt Kosten
auftreten. Die Beteiligten werden vermutlich erst langfristig erkennen, welche Vorteile
für sie aus den Kooperationen entstehen. Daher sind Netzwerkinitiativen durch An-
schubfinanzierungen vor allem in der Anfangsphase zu unterstützen. 49
In Deutschland beschränkt sich die staatliche Förderung von Kooperationen und Net-
werken in der Regel auf maximal fünf Jahre (Gerlach 2003: 299). Ob die Förderdauer
genügt, damit sich ausreichend stabile Kooperations- und Netzwerkstrukturen entwi-
ckeln können, ist zumindest im Fall der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie zu
bezweifeln. Nach Aussage der Experten herrsche in der ostwestfälisch-lippischen Mö-
belbranche großes Misstrauen unter den Möbelherstellern. Bis dieses Misstrauen ab-
gebaut und Vertrauen aufgebaut worden ist und sich schließlich darauf aufbauend sta-
bile Kooperationen und Netzwerke entwickelt haben, werden vermutlich mehr als fünf
Jahre vergehen. Deswegen ist darüber nachzudenken, unter welchen Bedingungen eine
Förderung von Kooperations- und Netzwerkinitiativen über einen längeren Zeitraum
sinnvoll und nutzenstiftend ist. So stehen die Fördermittelanträge seit kurzem in Wett-
bewerb zueinander, d. h. nur die wirklich besten werden bewilligt (Gerlach 2003: 293).
49 Österreichische Netzwerkmanager wurden im Rahmen einer Diplomarbeit befragt, die am Fachgebiet für
Regionalökonomie, Konzentration und Wettbewerb und Ressourcenökonomie der Universität Paderborn durch-
geführt wurde, da die Entwicklung einer Netzwerkpolitik in Österreich bereits Anfang der 1990er Jahre erkenn-
bar war. Es kann deswegen von den österreichischen Netzwerkinitiativen gelernt werden. Beispielsweise gaben
zehn von elf österreichischen Netzwerkmanagern an, dass die Netzwerke durch öffentliche Fördergelder unter-
stützt werden. Die Fördergelder werden von der jeweiligen Landesregierung bereitgestellt (Laukötter 2004: 48,
51). In unserem Beispiel könnten die regionalen Koordinationsinstitutionen die Beantragung und die Zuteilung
der Fördergelder übernehmen, da sie vermutlich am ehesten Kenntnisse bezüglich der regionalen Gegebenheiten
besitzen, wo Kooperationsprojekte und Netzwerkinitiativen sinnvoll zu initiieren sind.
Bei den in Österreich zur Verfügung gestellten Fördergeldern sind drei Finanzierungsarten zu unterscheiden. Die
einmalige Startfinanzierung dient dem schnellen Aufbau von Netzwerkstrukturen, wobei sich das Netzwerk nach
Aufbau der Netzwerkstrukturen eigenständig zu finanzieren hat. Bei der degressiven Basisfinanzierung werden
die Förderbeträge nach und nach reduziert, bis letztendlich eine eigenständige Finanzierung des Netzwerkes
erreicht ist. Als dritte Förderform sind die verwendungsgebundenen Fördergelder zu nennen, die einen konkreten
Verwendungszweck voraussetzen. So können durch derartige Fördergelder spezielle Kooperationsprojekte in
einem Netzwerk unterstützt werden (Laukötter 2004: 51).
251
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Es wäre sinnvoll, diesen Wettbewerb auf die Verlängerung von Förderzeiträumen aus-
zuweiten. Die Bewilligung einer Verlängerung sollte abhängig gemacht werden von
den bereits erzielten Erfolgen in der jeweiligen Kooperations- bzw. Netzwerkinitiative
und den noch erschließbaren Potenzialen. Deswegen ist es wichtig, dass konkrete Ziele
(Zielvorgaben) in den Kooperations- und Netzwerkinitiativen festgelegt werden, wo-
durch eine Überprüfung der Zielerreichung möglich wird.
4.4.2.4 Bereitstellung von Informationen zu regionalen Kooperationsprojekten
und Netzwerkinitiativen durch Koordinationsinstitutionen
Insbesondere die Veröffentlichung der Ergebnisse erfolgreicher Kooperationsprojekte
stellt einen wesentlichen Aspekt einer offenen und transparenten Informationspolitik
dar. Ein Großteil der von Dibbern (2002: 181) befragten Experten bestätigte, dass
durch eine Informationsübermittlung die Vorurteile gegenüber Kooperationen und
Netzwerken geschmälert werden können. Durch eine Veröffentlichung werden noch
nicht an Kooperationen beteiligte Unternehmen auf die Erfolge aufmerksam und er-
kennen die Potenziale von Kooperationen und Netzwerken. Bereits in Kooperationen
aktive Unternehmen werden in ihrem Handeln bestärkt. Die Netzwerkmesse
„net´swork“, die 2004 zum zweiten Mal in OWL stattgefunden hat, dient der Präsenta-
tion verschiedener Unternehmensnetzwerke und als Forum für einen Wissenstransfer.
Die Messe wird als „exzellentes Beispiel für den Innovationstransfer zwischen For-
schung und Praxis“ bezeichnet (Kaddatz/Nitsch 2004: 9f). Sie ist ein Beispiel für eine
offene und transparente Informationspolitik. Derartige Kooperationsveranstaltungen
werden von einem Großteil der von Dibbern (2002: 183) befragten Experten als wich-
tig erachtet, da dort Kooperations- und Netzwerk-Know-how vermittelt werden kann
und kooperationsinteressierte Unternehmer erste Kontakte knüpfen können.
Aber auch der Hinweis auf Negativbeispiele (z. B. gescheiterte Kooperationsprojekte)
sollte intern zwischen den Koordinationsinstitutionen erfolgen. Von einer umfassen-
den Veröffentlichung ist abzuraten, da Unternehmen, die gegenüber Kooperationspro-
jekten negativ eingestellt sind, sich in ihrer Einstellung bestätigt fühlen könnten. Gene-
rell können die Koordinationsinstitutionen aus den Fehlern lernen, die bereits in Ko-
operationsprojekten gemacht wurden.
Jede Koordinationsinstitution hat eine Kooperationsdatenbank zu betreiben, die gleich-
zeitig mit den Datenbanken der anderen Koordinationsinstitutionen vernetzt sein soll-
te. Durch diese Zentralisierung kann neben einem Wissenstransfer zudem ein hohes
252
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Maß an Transparenz geschaffen werden, wodurch gleichzeitig das Vertrauen in koope-
rative Maßnahmen und zu anderen Akteuren erhöht werden kann. Zudem kann nach
Dibbern (2002: 141) durch eine solche Datenbank Reputationskapital aufgebaut wer-
den. Jedes Unternehmen hat durch entsprechende Anstrengungen in der Vergangenheit
die Möglichkeit, sich Reputationskapital aufzubauen. Auf der Datenbank können die
Erfahrungen der Unternehmen, die sie während der verschiedenen Kooperationspro-
jekte mit anderen Partnern gesammelt haben, dargestellt werden. Durch ein hohes Re-
putationskapital signalisiert das jeweilige Unternehmen potenziellen Kooperations-
partnern, dass sie es mit einem kooperationswilligen Partner zu tun haben.
Nach erfolgter Durchführung einzelner Kooperationsprojekte in einem Netzwerk sind
die dort erzielten Erfolge und behobenen Kooperationshemmnisse festzuhalten und zu
analysieren. Eine aktive Informationsübermittlung, vor allem durch die Koordinations-
institutionen auf Regierungsbezirksebene, ist notwendig, damit die aufgetretenen Ko-
operationshemmnisse und deren Lösungen sowie weitere durchgeführte Maßnahmen
auch zukünftigen Netzwerkinitiativen als Handlungsalternativen zur Verfügung ste-
hen. Hierdurch ist es zukünftigen Netzwerkinitiativen möglich, bereits im Vorhinein
Strategien zu entwickeln, die bei auftretenden Kooperationshemmnissen schnell und
flexibel zur Anwendung kommen können. Ein schneller Netzwerkbildungsprozess und
ein sich damit schnell einstellender Erfolg von Netzwerkinitiativen werden möglich.
Dies ist Nutzen stiftend für alle Beteiligten, da z. B. die hohen Kosten, die den Betei-
ligten bei der Anbahnung einer Kooperation entstehen, ein Kooperationshemmnis dar-
stellen. Stellt sich der Erfolg schnell ein, so werden relativ frühzeitig Gewinne durch
die Beteiligten Unternehmen realisiert und die Gefahr des Scheiterns einer Kooperati-
on wird verringert. Zudem werden die Institutionen, welche eine Anschubfinanzierung
leisten, entlastet, da sich der Erfolg schneller einstellt und die Anschubfinanzierungen
daher geringer ausfallen können.
4.4.2.5 Unterstützung der Unternehmen bei ihrer Strategiebildung durch Koor-
dinationsinstitutionen
In den in Abschnitt 3.6 vorgestellten Fallbeispielen „Die EKM-Einkaufskooperation
Möbelindustrie GmbH“ und „SOLI-Consulting“ wird darauf hingewiesen, dass die
Unternehmer zu Beginn einer Kooperation von einer Teilnahme überzeugt werden
mussten. Deswegen ist den Unternehmern der aus einer Kooperation entstehende Nut-
zen zu verdeutlichen. Dibbern (2002: 132) führt hierzu aus, dass diejenigen Unter-
nehmer sich am ehesten vom Nutzen einer Kooperation überzeugen lassen, die bereits
253
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
positive Erfahrungen in anderen Kooperationen gesammelt haben. Insbesondere für
kooperationsunerfahrene Unternehmer stellen ihr unzureichendes Know-how und das
Problem der Identifizierung adäquater und vertrauensvoller potenzieller Kooperations-
partner die wesentlichen Kooperationshemmnisse dar.
Die aufgeführten Kooperationshemmnisse gelten auch für die Möbelindustrie Ostwest-
falen-Lippes. Allerdings sind als wesentliche Kooperationshemmnisse ihre oftmals
mangelhafte strategische Planung und die hohen Gegenwartspräferenzen identifiziert
worden. Es ist daher Aufgabe der Institutionen, den Unternehmen diese Mängel aufzu-
zeigen und sie bei der Problemlösung zu unterstützen. Erst nach Abbau der Kooperati-
onshemmnisse kann es zu einer Entstehung und Entwicklung von Kooperationen und
Netzwerken kommen. Die regionalen Koordinationsinstitutionen besitzen dabei die
Moderationsfunktion. Sie delegieren bei Bedarf den Abbau derartiger Kooperations-
hemmnisse an diejenigen, die in diesem Bereich das notwendige Know-how besitzen.
Sie haben die Aufgabe, die Unternehmen dabei zu unterstützten, eine, den Zielen der
Netzwerkbildung entsprechende, unternehmensinterne Analyse durchzuführen. Dabei
ist es wichtig, dass sich die Strategien und langfristigen Geschäftsinteressen der Un-
ternehmen am Ziel der Netzwerkbildung orientieren. Um dieses Ziel erreichen zu kön-
nen, haben sie die Unternehmen dahingehend zu unterstützen, neben einer unterneh-
mensinternen Analyse auch eine Analyse des Unternehmensumfeldes durchzuführen.
Dies geschieht, wie bereits in Abschnitt 4.2 dargestellt, durch den Aufbau eines unter-
nehmensspezifischen Wertenetzes. Parallel ist das Verhalten in Kooperationen zu
schulen. Die in Abschnitt 4.3.1.2 aufgeführten „Vorschläge für erfolgreiches Verhalten
in Kooperationen“ sind mit den Unternehmern zu diskutieren und von ihnen zu verin-
nerlichen. Wenn diese Verhaltensänderungen eingesetzt haben, sind die Grundlagen
für ein Eingehen von Kooperationen und damit für den Netzwerkbildungsprozess ge-
schaffen. Bei zukünftig auftretenden Kooperationsproblemen nimmt die jeweilige Ko-
ordinationsinstitution die Position des Mittlers ein oder sie beauftragt eine Institution,
die sich auf das betreffende Gebiet spezialisiert hat.
4.4.3 Der Prozess der Netzwerkbildung
Die Netzwerkbildungsspirale in Abbildung 13 stellt den Prozess der Netzwerkentwick-
lung dar. Nach der Initiierung eines Netzwerks werden verschiedene Kooperationspro-
jekte durchgeführt, die zu einer Netzwerkbildung führen sollen. Es ist dabei zu berück-
sichtigen, dass es kein generalisierbares Konzept für eine Netzwerkbildung gibt. Auf-
grund regionaler Unterschiede, beispielsweise in Form kultureller Unterschiede, die
254
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
sich in verschiedenen Kooperationshemmnissen äußern, ist die Entwicklung von
Netzwerken von Region zu Region verschieden. Für alle Regionen gilt allerdings, dass
der Netzwerkbildungsprozess im Rahmen einer konzertierten Aktion aller Beteiligten
stattzufinden hat. Nur durch ein abgestimmtes Handeln aller Beteiligten können die
Potenziale einer Region umfassend genutzt werden. Dabei hilft das dargestellte Hand-
lung- und Steuerungskonzept, um eine effiziente Konzeptumsetzung zu erreichen.
Abbildung 13: Die Netzwerkbildungsspirale
Projekt X
Netzwerk Projekt 4
Projekt 2
Initiierung
Projekt 1
Projekt 3 Projekt 5
Quelle. Eigener Entwurf
Wird die Netzwerkbildungsspirale auf eine Branche bezogen, wie z. B. die Möbel-
branche Ostwestfalen-Lippes, so ist es oftmals zunächst schwierig, die Möbelhersteller
von einer Teilnahme zu überzeugen. Sind allerdings die ersten Projekte erfolgreich
umgesetzt und transparent gemacht worden, so erkennen die Möbelhersteller den Nut-
zen dieser Netzwerkinitiative. „Erst wenn sich mit den Jahren der Erfolg einstellt,
werden viele, die bisher abseits standen, versuchen, auf den fahrenden Zug zu sprin-
gen“ (Gerlach 2003: 299). Generell ist es so, dass sich zwar einige an der Kooperation
beteiligte Unternehmen besser stellen als andere. Allerdings wird jedes Unternehmen
am Kooperationsgewinn beteiligt, den es allein nicht hätte erwirtschaften können. Ihre
Bereitschaft, an einem Kooperationsprojekt mitzuwirken, wächst. Sind dagegen die
ersten Projekte nicht erfolgreich, so werden vermutlich die bestehenden Kooperations-
hemmnisse weiter verstärkt, was zu einem Scheitern der gesamten Netzwerkinitiative
255
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
führen kann. Die zukünftige Kooperationsbereitschaft hängt von den Erfolgen der ers-
ten Projekte ab, welche daher sorgfältig ausgewählt und betreut werden sollten (Meyer
2002: 117). Daher ist es wichtig, sich vor Beginn einer Netzwerkinitiative über die in
anderen Netzwerkinitiativen aufgetretenen Kooperationshemmnisse zu informieren,
die in der jeweiligen Branche vorhandenen Hemmnisse zu identifizieren und erste Pro-
jekte zum Abbau dieser Hemmnisse zu initiieren. Erst nach Abbau der Kooperations-
hemmnisse kann eine Netzwerkinitiative erfolgreich sein. Insbesondere in der ostwest-
fälisch-lippischen Möbelindustrie sind die Gegenwartspräferenzen hoch. Daher er-
scheint es sinnvoll, zu Anfang kleine Kooperationsprojekte durchzuführen, die einen
verhältnismäßig schnellen Erfolg versprechen und die nicht zu hohe Kosten verursa-
chen. Gelingt es, diese kleinen Projekte erfolgreich durchzuführen, so können die dar-
an teilnehmenden Unternehmen der ostwestfälisch-lippischen Möbelindustrie vom
Nutzen weiterer Kooperationsprojekte überzeugt werden. Zukünftig wird ihre Bereit-
schaft vermutlich größer sein, auch an größeren Kooperationsprojekten teilzunehmen.
Gelingt es, einige Unternehmer als so genannte Leitunternehmer zu gewinnen, die für
den Netzwerkgedanken in der Branche werben, so wird der Nutzen von Kooperations-
projekten anderen Unternehmern eher bewusst, als es der Fall wäre, wenn nur von Sei-
ten der regional tätigen Institutionen versucht würde, für Kooperationen zu werben.
Die Netzwerkbildung ist als ein sich selbstverstärkender Prozess anzusehen. Die
Netzwerkbildungsspirale stellt den Netzwerkbildungsprozess dar. Nach erfolgreicher
Initiierung des Netzwerkes werden während der Netzwerkentwicklung verschiedene
Kooperationsprojekte durchgeführt, bis sich ein Netzwerk entwickelt hat. Dabei um-
fassen die Kooperationsprojekte die Funktionsbereiche Produktion, Aus- und Weiter-
bildung, Zulieferung und Vertrieb. Dort werden sowohl horizontale als auch vertikale
Kooperationsprojekte mit anderen Unternehmen, mit Institutionen der Technologie-
entwicklung bzw. des Technologietransfers und mit staatlichen Institutionen initiiert
und durchgeführt. Nach Meyer (2002: 120) ist es sinnvoll, „mit konkreten Kooperati-
onsprojekten an die Unternehmen heranzutreten“. Durch die initiierten Projekte soll
ein Netzwerk entstehen, wobei zu beachten ist, dass Netzwerke internen und externen
Veränderungen ausgesetzt und damit dynamisch sind (Staudt 1992: 165). Deswegen
hat eine kontinuierliche Überprüfung der formulierten Zukunftsperspektiven, der dar-
aus abgeleiteten Maßnahmen und der damit zusammenhängenden Kooperationsprojek-
te zu erfolgen.
256
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
5. Zusammenfassung
Nachfolgend werden die Untersuchungsergebnisse der vorstehenden Kapitel zusam-
mengefasst. Es wird auf Handlungsbedarfe sowohl der ostwestfälisch-lippischen Mö-
belhersteller als auch der regional tätigen Institutionen, d. h. der Institutionen der
Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und der staatlichen Institutio-
nen50, hingewiesen mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der ansässigen Möbelher-
steller nachhaltig zu steigern und damit den Standort Ostwestfalen-Lippe zu stärken.
Es wird von der forschungsleitenden These ausgegangen, dass es insbesondere für re-
gional konzentrierte Unternehmen sinnvoll erscheint, Kooperationen einzugehen und
Netzwerke zu bilden. Ziel ist, durch die Bildung von Kooperationen bis hin zu Netz-
werken eine optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen sowie der sich daraus er-
gebenden Potenziale zu erreichen und damit eine Anpassung an das sich dynamisch
verändernde Unternehmensumfeld zu ermöglichen. Gelingt dies nicht, droht das Aus-
scheiden aus dem Markt.
Als eine regionale Besonderheit Ostwestfalen-Lippes ist die Konzentration der Möbel-
hersteller und ihrer Zulieferer zu nennen. Bereits in einer Vorstudie wurde das poten-
zielle Netzwerk „Wohnen/Haushalt“ identifiziert und in der vorliegenden Arbeit seine
praktische Relevanz überprüft. Da das potenzielle Netzwerk mehrere Branchen bein-
haltet und die Möbelbranche die bedeutendste Branche in diesem Netzwerk darstellt,
wurde sie näher untersucht. Es wird vermutet, dass auf Grundlage der erhaltenen Er-
gebnissen Rückschlüsse auf die anderen Branchen dieses potenziellen Netzwerks ge-
zogen werden können.
In Kapitel 3 werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vorgestellt. Es wur-
den alle Möbelhersteller Ostwestfalen-Lippes sowie zehn Möbelhersteller aus angren-
zenden Regionen angeschrieben und mittel eines Fragebogens befragt. Es konnte ein
Rücklauf von 22,3% erreicht werden. Die befragten Unternehmen sind sowohl für die
ostwestfälisch-lippische als auch für die nordrhein-westfälische Möbelindustrie reprä-
sentativ. Weiterhin wurden insgesamt 27 Experteninterviews mit Experten von Ver-
50 Wird auf Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers und staatliche Institutionen
verwiesen, so sind damit u. a. die regionalen Wirtschaftsförderungen, die regionalen Universitäten, Fachhoch-
schulen und weitere Bildungseinrichtungen (z. B. Mach 1, Mach 2), die regionalen und überregionalen Koopera-
tionsinitiativen (z. B. die Zukunftsinitiative Möbelindustrie – ZiMit), die Mittelstandsinstitute (Mittelstandsinsti-
tut im Kreis Herford, Institut für den Mittelstand im Kreis Lippe), die Industrie- und Handelskammern, die
Handwerkskammern, die Träger der Mitbestimmung und die Verbände gemeint.
257
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
bänden, Trägern der Mitbestimmung, Beratungseinrichtungen, Unternehmen aus der
Möbelindustrie und Möbelzulieferindustrie sowie Netzwerkkoordinatoren geführt. Es
sind vor der schriftlichen Befragung zehn Experteninterviews geführt worden, um den
entwickelten Fragebogen hinsichtlich seiner Anwendungsfähigkeit zu überprüfen und
um wichtige Erkenntnisse und Tendenzen, die Möbelbranche betreffend, zu erhalten.
Weitere 17 Experteninterviews wurden nach Auswertung der Fragebögen geführt, um
die gewonnen Ergebnisse zu überprüfen und weiter zu differenzieren. Nach Aussage
der Experten würden Kooperationen in der ostwestfälisch-lippischen Möbelbranche
die Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen erhöhen. Diese Möglichkeit
werde allerdings von den regional ansässigen Möbelherstellern und ihren Zulieferern
nur selten genutzt. Allerdings illustrieren die Fallbeispiele in Abschnitt 3.6 erste er-
folgreiche Kooperationen und Netzwerke in der ostwestfälisch-lippischen Möbelin-
dustrie.
Ein Großteil der Dienstleistungen sowie viele Maschinen und Zwischenprodukte wer-
den nach den Angaben der Möbelhersteller in OWL eingekauft. Auf die Frage nach
der Entwicklung der Bedeutung des Einkaufs von Zwischenprodukten, Maschinen und
Dienstleistungen in OWL, Deutschland und im Ausland in den letzten Jahren wurde
geantwortet, dass die vergleichsweise große Bedeutung Ostwestfalen-Lippes weitge-
hend erhalten geblieben ist. Nach Aussage der Experten handele es sich bei den beste-
henden vertikalen Kooperationen in der Regel um reine Zulieferer-Abnehmer-
Beziehungen. Diese können daher nicht als Netzwerk bezeichnet werden. Nach den
Angaben der Möbelhersteller ist horizontal die Kooperationshäufigkeit unter den Mö-
belherstellern und mit den Institutionen der Technologieentwicklung bzw. des Techno-
logietransfers sowie den staatlichen Institutionen eher gering, wenn auch unter den
Unternehmen in allen Funktionsbereichen (Produktion, Aus- und Weiterbildung, Zu-
lieferung und Vertrieb) in den letzten Jahren eine Zunahme der Kooperationshäufig-
keit zu erkennen ist.
Gründe für die ermittelte geringe horizontale Kooperationshäufigkeit und die nach
Aussage der Experten ebenfalls geringe Kooperationsbereitschaft sind die identifizier-
ten Kooperationshemmnisse. So stellen nach Aussage der Experten die Angst vor
Know-how-Verlusten, das mangelnde Vertrauen zu potenziellen Kooperationspart-
nern, die Unwissenheit der Unternehmen hinsichtlich der Potenziale von Kooperatio-
nen sowie ihre begrenzten Fähigkeiten, Kooperationen anzubahnen und einzugehen,
diejenigen Hemmnisse dar, die die ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller am Ein-
258
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
gehen von Kooperationen hindern und die Entwicklung von Kooperationen bis hin zur
Bildung von Netzwerken hemmen. Diesen Kooperationshemmnissen gilt es von Seiten
der regional tätigen Institutionen mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen. Gelingt es
nicht, Kooperationen zu bilden und Netzwerke zu entwickeln, wird der Beschäftigten-
abbau fortgesetzt, werden viele ostwestfälisch-lippische Möbelhersteller ihr Unter-
nehmen schließen oder Unternehmensteile bzw. das gesamte Unternehmen in Billig-
lohnländer verlagern. Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass der Entscheidung ei-
ner Verlagerung ins Ausland oftmals eine mangelhafte Planung vorausging (BMBF
2003: 2). Es ist daher zu vermuten, dass auch die ostwestfälisch-lippischen Möbelher-
steller bei einer besseren strategischen Planung die Potenziale Ostwestfalen-Lippes
eher erkennen und von einer Standortverlagerung Abstand nehmen.
In Kapitel 3 sind des weiteren Anhaltspunkte für eine Branchenkrise gefunden worden,
in der sich die ostwestfälisch-lippische Möbelindustrie befindet. Es wird vermutet,
dass die Möbelhersteller nicht ausreichend auf die Veränderungen im Unternehmens-
umfeld reagiert haben. Weiterhin belegen verschiedene empirische Analysen, so auch
die unter kleinen und mittelständischen ostwestfälisch-lippischen Unternehmen durch-
geführte Studie von Rautenstrauch, Müller und Kurzich (2003), dass die Unternehmen
zwar in der Regel operatives Controlling, allerdings nur selten strategisches Control-
ling und damit verbunden eine langfristige strategische Planung durchführen. Da Ko-
operationen und Netzwerke zu Anfang vergleichsweise hohe Kosten verursachen und
erst langfristig von Nutzen sind, ist es wichtig, dass die potenziellen Kooperations-
partner eine geringe Gegenwartspräferenz besitzen und langfristig strategisch planen.
Die eher kurzfristige Planung der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller wird ne-
ben den bestehenden Kooperationshemmnissen als ein wesentlicher Grund für die ge-
ringe Kooperationsbereitschaft und Kooperationshäufigkeit angesehen.
Die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen, eine verstärkte Markt- und Kun-
denorientierung, eine hohe Qualität der Produkte (verbunden mit einem umfassenden
Kundenservice) sowie eine Erhöhung der Flexibilität der ostwestfälisch-lippischen
Möbelhersteller, um auf Veränderungen im Unternehmensumfeld schnell reagieren zu
können, haben die Überlegungen in Kapitel 4 geleitet. Durch das Eingehen von Ko-
operationen und die Bildung von Netzwerken können diese Ziele erreicht werden.
Deswegen wurden abgestimmt auf die Ziele und Strukturen der ostwestfälisch-
lippischen Möbelindustrie das Modell der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massen-
produktion und das Modell der flexiblen Spezialisierung entwickelt. Ziel der mehrbe-
259
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
trieblichen Massenproduktion ist primär, die Komplexität in der Möbelproduktion,
also das Verhältnis von Teilevielfalt zu Lebensdauer zu verringern. Dabei geht es um
das Verhältnis aus der Summe der Produktlinien, Modelle, Typen, Teile und Varianten
einerseits und den Produktlebenszyklen der entwickelten Möbelmodelle andererseits.
Die Verringerung der Komplexität kann durch eine standardisierte Möbelproduktion
erreicht werden, d. h. durch eine Verringerung der Teilevielfalt, wodurch gleichzeitig
der Lohnkostenanteil am Endprodukt verringert und damit die Wettbewerbsfähigkeit
der beteiligten Möbelhersteller erhöht wird. Nach Aussage von Experten sei dies vor
allem in den größeren Unternehmen der Küchenmöbelindustrie und in einigen größe-
ren Unternehmen der Wohn- und Schlafmöbelindustrie möglich.
Die kleineren Möbelhersteller sollten allerdings nicht versuchen, vordringlich die Tei-
levielfalt, sondern vielmehr die Lebensdauer der entwickelten Möbelmodelle zu erhö-
hen. Das Modell der flexiblen Spezialisierung kann dazu beitragen, da sich die betei-
ligten Unternehmen (Möbelhersteller, Zulieferer) auf ihre Kernkompetenzen fokussie-
ren und damit flexibler und wettbewerbsfähiger werden. Weiterhin orientieren sie sich
durch die gemeinsame Vermarktung komplementärer Möbel in Form von Systeman-
geboten stärker am sich zunehmend dynamisch entwickelnden Markt und an den Kun-
denwünschen. Ein umfassender Kundenservice ist Voraussetzung für die Vermarktung
der Systemangebote. Ziele beider Modelle sind: durch Kooperationen und Netzwerke
die Kapazitäten der beteiligten Unternehmen auszulasten (Erreichen der mindestopti-
malen Betriebsgröße bzw. Größe einzelner Betriebsteile); eine effektivere Anpassung
an ihr Unternehmensumfeld zu erreichen und damit die Wettbewerbsfähigkeit der ost-
westfälisch-lippischen Möbelhersteller nachhaltig zu steigern.
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung beider Modelle ist, dass die Unterneh-
men ihr Unternehmensumfeld kennen. Jeder Möbelhersteller sollte daher sowohl zwi-
schen seinen Kunden und Lieferanten als auch zwischen seinen Konkurrenten und
Komplementoren unterscheiden. Konkurrenten können situationsabhängig zu Kom-
plementoren werden. Komplementoren sind diejenigen Unternehmen, welche Produk-
te oder Dienstleistungen anbieten, die das eigene Produkt bzw. die eigenen Dienstleis-
tung ergänzen. Dadurch bewerten z. B. die Kunden den Wert des einzelnen Produktes
bzw. der einzelnen Dienstleistung höher. Diese Betrachtungsweise ist die Grundlage
der Idee der Systemangebote, d. h. bezogen auf die ostwestfälisch-lippische Möbelin-
dus-trie der Idee einer gemeinsamen Vermarktung der Möbel verschiedener Möbelher-
steller. Das von Nalebuff und Brandenburger (1996: 17) innerhalb des Coopetition-
260
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Ansatzes entwickelte Wertenetz hilft bei der Strukturierung des Unternehmensumfel-
des der ostwestfälisch-lippischen Möbelhersteller. Weiterhin wird innerhalb des Coo-
petition-Ansatzes das Modell eines Geschäftsspiels analysiert. Mit Hilfe dieses Mo-
dells lassen sich die täglichen Interaktionen im Wettbewerb strukturieren und insbe-
sondere die folgenden Grundelemente hervorheben: die Spieler (Partner), die Mehr-
werte, die Regeln, die Taktiken und der Spielraum. Durch das Wertenetz und die Ana-
lyse der genannten Grundelemente des Geschäftsspiels können potenzielle Kooperati-
onspartnern und Kooperationspotenziale identifiziert werden. Speziell die Umsetzung
der Modelle der mehrbetrieblichen arbeitsteiligen Massenproduktion und der flexiblen
Spezialisierung sowie allgemein die Bildung von Kooperationen bis hin zu Netzwer-
ken wird dadurch erheblich erleichtert.
Neben der Kenntnis des Unternehmensumfeldes sind vor allem Voraussetzungen zu
schaffen: für eine langfristige strategische Planung; den Abbau der Kooperations-
hemmnisse und damit zusammenhängend die Verringerung der Gegenwartspräferen-
zen bzw. der Diskontierungsraten; für eine erfolgreiche Umsetzung der Modelle sowie
generell für die Entstehung und Entwicklung von Kooperationen und den Aufbau von
Netzwerken. Die Spieltheorie hilft nicht nur bei der Strukturierung des Unternehmens-
umfeldes und der Analyse der Grundelemente des Geschäftsspiels. Sie gibt auch einen
Überblick über mögliche Situationen, in die die Unternehmen, so auch die ostwestfä-
lisch-lippischen Möbelhersteller, geraten können, sowie über situationsbezogene Ent-
scheidungshilfen. Viele in der Realität vorkommende Situationen können spieltheore-
tisch in eine Gefangenendilemmasituation übersetzt und nachfolgend analysiert wer-
den.
Axelrod (1984) versuchte in einem Computer-Turnier die für die Situation eines Ge-
fangenendilemmas beste Strategie herauszufinden und forderte professionelle Spiel-
theoretiker auf Strategien einzureichen. Unter allen eingereichten Strategien gewann
die TIT-FOR-TAT-Strategie das Turnier. Diese Strategie und Abwandlungen dersel-
ben sind vermutlich als die besten Strategien anzusehen, damit die Bildung von Ko-
operationen bis hin zu Netzwerken in der ostwestfälisch-lippischen Möbelbranche ge-
lingt. Die TIT-FOR-TAT-Strategie beginnt kooperativ und bestraft defektives Verhal-
ten eines Partners im darauf folgenden Zug mit einmaliger Defektion. Kooperiert der
Partner daraufhin wieder, so verhält sich der die TIT-FOR-TAT-Strategie anwendende
Partner ebenfalls kooperativ.
261
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Vier einfache Regeln können dazu führen, dass sich die einzelnen Partner in einem
wiederholten Gefangenendilemmaspiel besser stellen: Vermeidung von Neid, keine
Defektion als Erster, Erwiderung sowohl von Kooperation als auch von Defektion und
Vermeidung komplizierter Regeln. Die Vermeidung von Neid basiert auf der Erkennt-
nis, dass es in jedem Spiel mehrere Gewinner mit unterschiedlichen Gewinnen geben
kann, da es sich oftmals um Positiv-Summen-Spiele handelt. Außerdem sollte ein
Partner nicht als erster defektieren, da kooperatives Verhalten langfristig erfolgreicher
ist. Sowohl Kooperation als auch Defektion sollten direkt erwidert werden. Kooperati-
ves Verhalten des Partners wird mit Kooperation belohnt und defektives Verhalten
direkt bestraft, so dass eine langfristige Ausnutzung nicht möglich ist. Schließlich soll-
te die Anwendung komplizierter Kooperationsregeln vermieden werden, da jeder Part-
ner versucht, sein Verhalten an das Verhalten des Partners anzupassen. Falls die Stra-
tegie des anderen Partners allerdings zu kompliziert ist, fällt eine Anpassung schwer
(Axelrod 1984: 109-123).
Axelrod (1984: 126) gibt weiterhin drei Empfehlungen, wie die Kooperationsbereit-
schaft der Unternehmen erhöht werden kann und die von den Institutionen, die die
Kooperations- und Netzwerkbildung unterstützen, einbezogen werden sollten: Verrin-
gerung der Gegenwartspräferenzen bzw. der Diskontierungsraten; Änderung der Aus-
zahlungen bei den möglichen vier Ausgängen eines Zuges; Vermittlung der Bedeutung
von kooperationsfördernden Werten (insbesondere wechselseitiges Vertrauen in ko-
operatives Verhalten); ferner die Vermittlung von Fakten und Fertigkeiten. Werden die
Gegenwartspräferenzen bzw. die Diskontierungsraten verringert, so gewinnt die Zu-
kunft in den Augen der Beteiligten an Bedeutung. Dies ist deswegen wichtig, da Ko-
operationen vor allem anfänglich erhöhte Kosten verursachen und erst langfristig von
Nutzen sind. Gelingt es z. B. den Institutionen, derart Einfluss auf eine Kooperation zu
nehmen, dass die Strafe für defektives Verhalten heraufgesetzt wird und defektives
Verhalten deswegen selbst auf kurze Sicht nicht rational erscheint, so fördert dies die
Kooperationsentstehung und -entwicklung. Durch die Institutionen können kooperati-
onsfördernde Werte, Fakten und Fertigkeiten gefördert werden, z. B. durch spezielle
Informationsveranstaltungen.
Insbesondere zur Initiierung und in den ersten Entwicklungsperioden von Kooperatio-
nen können die Institutionen unterstützende Maßnahmen durchführen: Entwicklung
und regionale Verankerung gemeinsamer Zukunftsperspektiven; Identifizierung regio-
naler Kooperationsbedarfe und Initiierung von Kooperationen und Netzwerken; Auf-
262
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
bau eines (Wissens-)Transfersystems zur Verbesserung der Kooperations- und Netz-
werkentwicklung; Informationsbereitstellung zu regionalen Kooperationsprojekten
und Netzwerkinitiativen; Unterstützung der Unternehmen bei ihrer Strategiebildung.
Diese Maßnahmen sind im Rahmen eines dreiphasigen Handlungs- und Steuerungs-
konzepts durchzuführen.
In diesem Konzept steht die Analyse der Wirtschaftsstruktur und der Vernetzungspo-
tenziale am Anfang. Darauf aufbauend wird eine Situationsanalyse durchgeführt, in
der vorliegenden Arbeit eine Situationsanalyse der Möbelhersteller in der Möbelbran-
che Ostwestfalen-Lippes. Daraus werden Zukunftsperspektiven abgeleitet und in Form
der bereits aufgeführten Maßnahmen umgesetzt. Schließlich werden die Wirkungen
der Maßnahmen analysiert, um eine erfolgreiche Entwicklung aber auch Hemmnisse
in Bezug auf Kooperationen und Netzwerke zu identifizieren und entsprechend zu rea-
gieren.
Es ist wichtig, dass die verschiedenen Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden.
Dies gelingt, wenn die regionalen Institutionen, die aktiv an der Kooperationsbildung
und am Netzwerkaufbau mitwirken, ihre Aktivitäten koordinieren. Deswegen ist eine
regional aktive Koordinationsinstitution mit der Abstimmung der regionalen Koopera-
tionsprojekte zu beauftragen. Die Koordinationsinstitution sollte wiederum mit ande-
ren Koordinationsinstitutionen kooperieren, wenn z. B. für bestimmte regionale Ko-
operationshemmnisse bereits in anderen Regionen Lösungsmöglichkeiten erarbeitet
worden sind, die zur Behebung der regionalen Kooperationshemmnisse hinzugezogen
werden können. Deswegen sollte ein Netz von Koordinationsinstitutionen mit der Ko-
ordinierung von Kooperationsprojekten beauftragt werden. In der Regel entsteht erst
nach etlichen erfolgreich abgeschlossenen Kooperationsprojekten ein Netzwerk. Füh-
ren allerdings erste Kooperationsprojekte zu Misserfolgen, so verfestigen sich die in
der jeweiligen Branche bestehenden Kooperationshemmnisse. Eine regionale Koordi-
nation und Unterstützung bei der Kooperationsbildung bis hin zur Netzwerkentwick-
lung ist deswegen notwendig.
Das Fazit dieser Arbeit lautet, dass aufgrund der regionalen Konzentration von Möbel-
herstellern und Zulieferern der Möbelbranche in Ostwestfalen-Lippe die Wettbewerbs-
fähigkeit dieser Unternehmen durch die Bildung von Kooperationen bis hin zum Auf-
bau ganzer Netzwerke erhöht werden kann. Insbesondere zur erfolgreichen Anpassung
der Möbelhersteller an das sich zunehmend dynamisch verändernde Unternehmensum-
263
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
feld ist dies von Bedeutung. Der negativen Entwicklung in der ostwestfälisch-
lippischen Möbelbranche kann durch die Bildung von Kooperationen bis hin zu Netz-
werken entgegengewirkt werden, indem die sich aus der regionalen Konzentration so-
wohl von Möbelherstellern als auch von Zulieferern ergebenden Potenziale genutzt
werden. Die regionale Konzentration der betreffenden Unternehmen stellt einen Wett-
bewerbsvorteil dar, der durch Möbelhersteller in anderen Regionen der Welt nicht oh-
ne weiteres wegkonkurriert werden kann. Durch die Nutzung dieses Wettbewerbsvor-
teils wird die Tendenz zur Auslagerung bzw. Verlagerung in Billiglohnländer verrin-
gert und der Standort Ostwestfalen-Lippe, die regionale Wertschöpfung sowie die da-
von abhängigen Arbeitsplätze werden gesichert.
264
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
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279
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Anhang
Überprüfung der Repräsentativität
Befragung der ostwestfälischen Möbelhersteller
In der folgenden Tabelle sind die Verteilungen der Häufigkeiten auf die Beschäftigten-
größenklassen der ostwestfälischen Möbelhersteller angegeben:
Größenklassen nach Beschäftig-
tenzahl
Relative Häufigkeiten
befragte Möbelhersteller Grundgesamtheit OWL
10 bis 19 26,1%
20 bis 49 21,8%
50 bis 99 23,0%
100 bis 199 16,4%
200 bis 499 8,5%
500 bis 999 3,0%
1000 bis 4999 1,2%
insgesamt 100% 100%
Quellen: eigene Erhebung, Datenbasis: n=39; Datenbank der IHK, Datenbasis: n=165
Bei Durchführung des Chi-Quadrat-Tests mit SPSS ergeben sich folgende Werte:
Statistik für Test
Beschäftigte insgesamt gruppiert
Chi-Quadrat 9,176
df 6
Asymptotische Signifikanz ,164
280
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
In der folgenden Tabelle sind die Verteilungen der Häufigkeiten auf die Beschäftigten-
größenklassen der nordrhein-westfälischen Möbelhersteller angegeben.
Größenklassen nach Beschäftigtenzahl Relative Häufigkeiten
befragte Möbelhersteller
Grundgesamtheit NRW
10 bis 19 15,9%
20 bis 49 24,3%
50 bis 99 22,4%
100 bis 199 22,1%
200 bis 499 11,1%
500 bis 999 3,2%
1000 bis 4999 1,1%
insgesamt 100% 100%
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=39; HDH, Datenbasis: n=371
Bei Durchführung des Chi-Quadrat-Tests mit SPSS ergeben sich folgende Werte:
Statistik für Test
Beschäftigte insgesamt gruppiert
Chi-Quadrat 7,393
df 6
Asymptotische Signifikanz ,286
In der folgenden Tabelle sind die Verteilungen der Häufigkeiten auf die Umsatzgrößen-
klassen der nordrhein-westfälischen Möbelhersteller angegeben:
Größenklassen
nach Umsätzen Relative Häufigkeiten
befragte Unternehmen
Grundgesamtheit NRW
bis 0,5 0,5%
0,5 bis 2,5 22,9%
2,5 bis 10 27,1%
10 bis 25 25,8%
25 bis 50 13,5%
über 50 10,2%
insgesamt 100% 100%
Quelle: eigene Erhebung, Datenbasis: n=32; HDH, Datenbasis: n=384
281
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Bei Durchführung des Chi-Quadrat-Tests mit SPSS ergeben sich folgende Werte:
Statistik für Test
Umsatzgrößenklasse Unternehmen
Chi-Quadrat 8,070
df 5
Asymptotische Signifikanz ,152
282
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Fragebogen
Netzwerkbeziehungen
in ausgewählten beschäftigungsstarken
Branchennetzwerken
der Region
Ostwestfalen Lippe
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Volkswirtschaftslehre,
insbesondere Regionalökonomie,
Konzentration und Wettbewerb,
Ressourcenökonomie
283
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
1. Allgemeine Angaben zu Ihrem Unternehmen
1.1 Kennziffer: _ _ _ _ (wird von der Projektgruppe vergeben)
1.2 Das Unternehmen/die Unternehmensgruppe am hiesigen Standort (in Ostwestfalen-Lippe) ist ein (bitte ankreu-
zen bzw. ergänzen) ...
F Ein-Betriebs-Unternehmen
F Unternehmen mit Zweigbetrieben in/im F OWL
Anzahl d. Zweigbetriebe ........
F NRW (außer OWL)
Anzahl d. Zweigbetriebe ........
F Deutschland (außer OWL und NRW)
Anzahl d. Zweigbetriebe ........
F Ausland
Anzahl d. Zweigbetriebe ........
F selbst ein Zweigbetrieb eines F Unternehmens in OWL
F nordrh.-westf. Unternehmens (außer OWL)
F deutschen Unternehmens (außer OWL und
NRW)
F ausländischen Unternehmens
1.3 Welcher Branche bzw. welchen Branchen ist Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL zuzuordnen?
Benennen Sie bitte möglichst die Branche(n) nach dem Branchenschlüssel der "Klassifikation der Wirtschaftszweige
(WZ 93)" und umschreiben Sie bitte die Branche(n) anhand der nach der Wertschöpfung wichtigs-
ten/kennzeichnenden Produkte (Güter und/oder Dienstleistungen), die Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe
in OWL herstellt. ............
1.4 Wie viele Personen beschäftigt(e) Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL gegenwärtig sowie im
Durchschnitt der letzten 5 Jahre?
a) insgesamt: gegenwärtig ....... Durchschnitt der letzten 5 Jahre .......
b) wie viele der insgesamt Beschäftigten gegenwärtig ....... Durchschnitt der letzten 5 Jahre .......
sind weiblich:
c) wie viele davon sind Teilzeitkräfte: gegenwärtig ....... Durchschnitt der letzten 5 Jahre .......
d) wie viele der Teilzeitkräfte sind weiblich: gegenwärtig ....... Durchschnitt der letzten 5 Jahre .......
284
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
1.5 Wie hoch ist die Zahl der gegenwärtig in Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmensgruppe in OWL weibli-
chen/männlichen Beschäftigten in den folgenden Qualifikationsgruppen ....... (Wenn keine genauen Angaben mög-
lich sind, schätzen Sie bitte die Zahlen.)
Zahl der Geschlecht
a) Auszubildenden: weiblich ....... männlich.......
b) Beschäftigten ohne abgeschlossene Berufsausbildung
bzw. Berufsfachschule: weiblich....... männlich.......
c) Beschäftigten mit abgeschlossener Berufsausbildung
bzw. Berufsfachschule: weiblich....... männlich.......
d) Beschäftigten mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss: weiblich....... männlich.......
1.6 Bitte markieren Sie die gegenwärtige Umsatzgrößenklasse Ihres Unternehmens/Ihrer Unternehmensgruppe in
OWL
a) unter und bis 250 000 Euro b) über 250 000 bis 500 000 Euro
c) über 500 000 bis 2,5 Mio. Euro d) über 2,5 Mio bis 5 Mio. Euro
e) über 5 Mio bis 10 Mio. Euro f) über 10 Mio bis 25 Mio. Euro
g) über 25 Mio bis 50 Mio. Euro h) über 50 Mio. Euro
2. Fragen zu den Zulieferer- und Abnehmerverflechtungen Ihres Unternehmens/Ihrer Un-
ternehmensgruppe in OWL innerhalb und außerhalb von Ostwestfalen-Lippe
2.1 Im Folgenden fragen wir zunächst danach, von welchen Branchen Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe
in OWL Leistungen bzw. Vorleistungen bezieht. Wenn Sie von einer Vielzahl von Branchen Leistun-
gen/Vorleistungen (im Folgenden eingeteilt in: Zwischenprodukte, Maschinen, Dienstleistungen) beziehen, redu-
zieren Sie bitte diese Vielzahl an Branchen, indem Sie die wichtigsten Branchen auswählen. Benennen Sie bitte
möglichst diese Branche(n) nach dem Branchenschlüssel der "Klassifikation der Wirtschaftszweige (WZ 93)" und
umschreiben Sie bitte diese Branche(n) anhand der für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL wich-
tigsten/kennzeichnenden Produkte (Güter und/oder Dienstleistungen).
a) Bitte geben Sie an, von welchen Branchen Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmensgruppe Zwischenprodukte
zugeliefert werden.
Erläuterung: Mit "Zwischenprodukte" sind Güter gemeint (einschließlich von Hilfs- und Betriebsstoffen), die bei der Erzeugung
der von Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmensgruppe hergestellten Güter und/oder Dienstleistungen eingesetzt bzw. weiter
verarbeitet werden.
285
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
b) Bitte geben Sie an, von welchen Branchen Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmensgruppe Maschinen zugelie-
fert werden.
Erläuterung: Mit "Maschinen" sind hier solche gemeint, die für die Produktion in Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmensgruppe
eingesetzt werden.
c) Bitte geben Sie an, von welchen Branchen Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmensgruppe Dienstleistungen zu-
geliefert werden.
Erläuterung: Mit "Dienstleistungen" sind hier solche gemeint, die Sie für die Erzeugung der von Ihrem Unternehmen/Ihrer Un-
ternehmensgruppe hergestellten Güter und/oder Dienstleistungen benötigen.
2.1.1 Bitte schätzen Sie ab, wie viel Prozent Ihrer Einkäufe von Zwischenprodukten Sie gegenwärtig in den angege-
benen Gebietseinheiten tätigen (gesamte Einkäufe von Zwischenprodukten = 100 %) und kreuzen Sie an, ob der
prozentuale Anteil der Einkäufe von Zwischenprodukten in diesen Gebietseinheiten gestiegen, gleich geblieben oder
abnehmend ist. (Beispiel: 20 % der Einkäufe von Zwischenprodukten in OWL, Tendenz steigend.)
Einkauf von Zwischenprodukten Prozent Tendenz in den letzten Jahren ist:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe ... % F F F
b) in Nordrh.-Westf. (außer OWL) ... % F F F
c) in Deutschl. (außer OWL und NRW) ... % F F F
e) im Ausland ... % F F F
2.1.2 Bitte schätzen Sie ab, wie viel Prozent Ihrer Einkäufe von Maschinen Sie gegenwärtig in den angegebenen
Gebietseinheiten tätigen (gesamte Einkäufe von Maschinen = 100 %) und kreuzen Sie an, ob der prozentuale Anteil
der Einkäufe von Maschinen in diesen Gebietseinheiten gestiegen, gleich geblieben oder abnehmend ist. (Beispiel:
30 % der Einkäufe von Maschinen in OWL, Tendenz gleichbleibend.)
Einkauf von Maschinen Prozent Tendenz in den letzten Jahren ist:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe ... % F F F
b) in Nordrh.-Westf. (außer OWL) ... % F F F
c) in Deutschl. (außer OWL und NRW) ... % F F F
e) im Ausland ... % F F F
286
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
2.1.3 Bitte schätzen Sie ab, wie viel Prozent Ihrer Einkäufe von Dienstleistungen Sie gegenwärtig in den angegebe-
nen Gebietseinheiten tätigen (gesamte Einkäufe von Dienstleistungen = 100 %) und kreuzen Sie an, ob der prozen-
tuale Anteil der Einkäufe von Dienstleistungen in diesen Gebietseinheiten gestiegen, gleich geblieben oder abneh-
mend ist. (Beispiel: 20 % der Einkäufe von Dienstleistungen in OWL, Tendenz abnehmend.)
Einkauf von Dienstleistungen Prozent Tendenz in den letzten Jahren ist:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe ... % F F F
b) in Nordrh.-Westf. (außer OWL) ... % F F F
c) in Deutschl. (außer OWL und NRW) ... % F F F
e) im Ausland ... % F F F
2.1.4 Im folgenden führen wir einige Gründe an, die vermutlich beim Einkauf von Zwischenprodukten, Maschinen
bzw. Dienstleistungen für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe von Bedeutung sind. Uns interessiert, welche
Rolle die genannten Gründe für Ihren Einkauf von Zwischenprodukten, Maschinen bzw. Dienstleistungen aus der
Region OWL im Unterschied zum Einkauf von Zwischenprodukten, Maschinen bzw. Dienstleistungen aus den ande-
ren Gebietseinheiten spielen.
Beurteilen Sie zunächst jeden einzelnen Grund gemäß der vorgegebenen Bewertungsskala danach, ob er beim Ein-
kauf von Zwischenprodukten, Maschinen bzw. Dienstleistungen in OWL in den letzten Jahren an Bedeutung gewon-
nen oder abgenommen hat (im Vergleich mit den Einkäufen aus den anderen Gebietseinheiten). Wenn ein Grund
bisher keinerlei Bedeutung für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe hatte, kreuzen Sie bitte auf der jeweils
zugehörigen Skala nichts an.
2.1.4.1 Zum Einkauf von Zwischenprodukten aus OWL
(1) Für den Einkauf von Zwischenprodukten aus OWL ist von Bedeutung:
Grund Dieser Grund wurde in der Tendenz
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) Schnelligkeit der Lieferung von Zwischenprodukten F F F F F F
b) Preisgünstige Lieferung von Zwischenprodukten F F F F F F
c) Qualitativ hohes Niveau der gelieferten Zwischenprodukte F F F F F F
d) Lieferung von Zwischenprodukten auf
neuestem technologischen Stand F F F F F F
e) Verlässliche Zusammenarbeit mit den
Zulieferern von Zwischenprodukten F F F F F F
f) Reibungslose Zusammenarbeit mit den
Zulieferern von Zwischenprodukten F F F F F F
g) Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte
Zusammenarbeit mit Zulieferern von Zwischenprodukten F F F F F F
h) In OWL sind neue Zulieferer von Zwischenprodukten
in den Markt eingetreten F F F F F F
287
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
i) Zulieferer von Zwischenprodukten außerhalb von OWL
sind aus dem Markt ausgeschieden F F F F F F
j) sonstige Gründe (bitte in Stichworten) ...................................................F F F F F F
(2) Beurteilen Sie zusammenfassend alle für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe bedeutsamen Gründe da-
nach, ob die Region OWL für Ihre Einkäufe von Zwischenprodukten gemäß der vorgegebenen Bewertungsskala
insgesamt wichtiger oder unwichtiger geworden ist (im Vergleich zu den anderen Gebietseinheiten).
Einkäufe von Zwischenprodukten aus OWL wurden insgesamt
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
2.1.4.2 Zum Einkauf von Maschinen aus OWL
(1) Für den Einkauf von Maschinen aus OWL ist von Bedeutung:
Grund Dieser Grund wurde in der Tendenz
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) Schnelligkeit der Lieferung von Maschinen F F F F F F
b) Preisgünstige Lieferung von Maschinen F F F F F F
c) Qualitativ hohes Niveau der gelieferten Maschinen F F F F F F
d) Lieferung von Maschinen auf neuestem
technologischen Stand
F F F F F F
e) Verlässliche Zusammenarbeit mit den
Zulieferern von Maschinen
F F F F F F
f) Reibungslose Zusammenarbeit mit den
Zulieferern von Maschinen
F F F F F F
g) Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte
Zusammenarbeit mit Zulieferern von Maschinen F F F F F F
h) In OWL sind neue Zulieferer von Maschinen
in den Markt eingetreten F F F F F F
i) Zulieferer von Maschinen außerhalb von OWL
sind aus dem Markt ausgeschieden F F F F F F
j) sonstige Gründe (bitte in Stichworten) ...................................................F F F F F F
288
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
(2) Beurteilen Sie zusammenfassend alle für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe bedeutsamen Gründe da-
nach, ob die Region OWL für Ihre Einkäufe von Maschinen gemäß der vorgegebenen Bewertungsskala insgesamt
wichtiger oder unwichtiger geworden ist (im Vergleich zu den anderen Gebietseinheiten).
Einkäufe von Maschinen aus OWL wurden insgesamt
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
2.1.4.3 Zum Einkauf von Dienstleistungen aus OWL
(1) Für den Einkauf von Dienstleistungen aus OWL ist von Bedeutung:
Grund Dieser Grund wurde in der Tendenz
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) Schnelligkeit der Lieferung von Dienstleistungen F F F F F F
b) Preisgünstige Lieferung von Dienstleistungen F F F F F F
c) Qualitativ hohes Niveau der gelieferten Dienstleistungen F F F F F F
d) Lieferung von Dienstleistungen auf dem
neuesten Entwicklungsstand F F F F F F
e) Verlässliche Zusammenarbeit mit den
Zulieferern von Dienstleistungen F F F F F F
f) Reibungslose Zusammenarbeit mit den
Zulieferern von Dienstleistungen F F F F F F
g) Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte
Zusammenarbeit mit Zulieferern von Dienstleistungen F F F F F F
h) In OWL sind neue Zulieferer von Dienstleistungen
in den Markt eingetreten F F F F F F
i) Zulieferer von Dienstleistungen außerhalb von OWL
sind aus dem Markt ausgeschieden F F F F F F
j) sonstige Gründe (bitte in Stichworten) ...................................................F F F F F F
(2) Beurteilen Sie zusammenfassend alle für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe bedeutsamen Gründe da-
nach, ob die Region OWL für Ihre Einkäufe von Dienstleistungen gemäß der vorgegebenen Bewertungsskala insge-
samt wichtiger oder unwichtiger geworden ist (im Vergleich zu den anderen Gebietseinheiten).
Einkäufe von Dienstleistungen aus OWL wurden insgesamt
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
289
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
2.2 Im Folgenden fragen wir nach den Abnehmern der Produkte (Güter und/oder Dienstleistungen) Ihres Unter-
nehmens/Ihrer Unternehmensgruppe in OWL. Wenn Sie an eine Vielzahl von Branchen Güter und/oder Dienstleis-
tungen liefern, reduzieren Sie bitte diese Vielzahl an Branchen, indem Sie die wichtigsten Branchen auswählen (aus
dem verarbeitenden Gewerbe und/oder aus dem Dienstleistungsgewerbe, insbesondere aus dem Handel). Benennen
Sie bitte diese Branche(n) möglichst nach dem Branchenschlüssel der "Klassifikation der Wirtschaftszweige (WZ
93)" und umschreiben Sie bitte diese Branche(n) anhand der Produkte (Güter und/oder Dienstleistungen), die in
diesen Branchen hergestellt werden. ............
2.2.1 Bitte schätzen Sie ab, wie viel Prozent Ihrer Verkäufe Sie gegenwärtig in den angegebenen Gebietseinheiten
tätigen (gesamte Verkäufe = 100 %) und kreuzen Sie an, ob der prozentuale Anteil der Verkäufe in diesen Gebiets-
einheiten gestiegen, gleich geblieben oder abnehmend ist. (Beispiel: 20 % der Verkäufe im Ausland, Tendenz stei-
gend.)
Verkauf von Produkten Prozent Tendenz in den letzten Jahren ist:
steigend gleichbleibend abnehmend
a) in Ostwestfalen-Lippe ... % F F F
b) in Nordrh.-Westf. (außer OWL) ... % F F F
c) in Deutschl. (außer OWL und NRW) ... % F F F
e) im Ausland ... % F F F
2.2.2 Im folgenden führen wir einige Gründe an, die vermutlich für den Verkauf der Produkte (Güter und/oder
Dienstleistungen) Ihres Unternehmens/Ihrer Unternehmensgruppe von Bedeutung sind. Uns interessiert wiederum,
welche Rolle die genannten Gründe für den Verkauf Ihrer Produkte in OWL im Unterschied zum Verkauf Ihrer Pro-
dukte in den anderen Gebietseinheiten spielen.
Beurteilen Sie zunächst jeden einzelnen Grund gemäß der vorgegebenen Bewertungsskala danach, ob er für den
Verkauf Ihrer Produkte in OWL an Bedeutung gewonnen oder abgenommen hat (im Vergleich mit dem Verkauf Ihrer
Produkte in die anderen Gebietseinheiten). Wenn ein Grund bisher keinerlei Bedeutung für Ihr Unternehmen/Ihre
Unternehmensgruppe hatte, kreuzen Sie bitte auf der jeweils zugehörigen Skala nichts an.
(1) Für den Verkauf von Produkten (Güter und/oder Dienstleistungen) in OWL ist von Bedeutung:
Grund Dieser Grund wurde in der Tendenz
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
a) Durch direkte persönliche Kontakte erleichterte
Zusammenarbeit mit den Abnehmern F F F F F F
b) Besondere Spielräume bei der Preisgestaltung F F F F F F
c) In OWL sind neue Abnehmer in den Markt eingetreten F F F F F F
d) Abnehmer außerhalb von OWL sind aus dem Markt ausgeschieden F F F F F F
e) Überregionale Märkte haben zur Kapazitätsauslastung
an Bedeutung gewonnen F F F F F F
f) sonstige Gründe (bitte in Stichworten) .................................................. F F F F F F
290
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
(2) Beurteilen Sie zusammenfassend alle für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe bedeutsamen Gründe da-
nach, ob die Region OWL für die Verkäufe Ihrer Produkte (Güter und/oder Dienstleistungen) gemäß der vorgegebe-
nen Bewertungsskala insgesamt wichtiger oder unwichtiger geworden ist (im Vergleich zu den anderen Gebietsein-
heiten).
Die Verkäufe von Produkten in OWL wurden insgesamt
wichtiger «—» unwichtiger
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
3. Fragen zu Kooperationen (zur Zusammenarbeit), die Ihr Unternehmen/Ihre Unterneh-
mensgruppe eingegangen ist oder anstrebt
Erläuterung: Mit "Kooperation" ("Zusammenarbeit") wird nicht nach den Zulieferer- und Abnehmerverflechtungen
gefragt, die unter Punkt 2 Thema waren. Sondern gefragt wird mit "Kooperation" ("Zusammenarbeit") danach, ob Ihr
Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe mit anderen Unternehmen bzw. mit Organisationen/Institutionen etwa zur
Einrichtung von Einkaufs-/Verkaufszusammenschlüssen, Genossenschaften sowie Messen bzw. auf der Ebene von
staatlichen Institutionen, Wirtschaftsförderungsorganisationen und dergleichen zusammenarbeitet.
3.1 Kooperiert Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL gegenwärtig in einzelnen Funktionsbereichen
mit
(1) anderen Unternehmen/Unternehmensgruppen (im Folgenden kurz "Unternehmen" genannt),
(2) Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers (im
Folgenden kurz "Technologie" genannt) sowie
(3) staatlichen Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungsorganisationen (im Folgenden kurz
"Staat" genannt)
aus Ostwestfalen-Lippe?
Bitte kreuzen Sie auf einer Skala von "intensive Kooperation bis keine Kooperation" an, welche Intensität die Ko-
operationsbeziehungen in den jeweiligen Funktionsbereichen gegenwärtig haben. Kreuzen Sie bitte darüber hinaus
an, wie diese Kooperationsintensität sich der Tendenz nach in den letzten Jahren entwickelt hat.
Funktionsbereiche
a) Produktion:
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
291
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
b) Aus- und Weiterbildung:
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
c) Zulieferung (Einkaufszusammenschlüsse usw.):
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
d) Vertrieb (Vertriebszusammenschlüsse, Messen usw.):
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
e) sonstige Kooperationen/Kooperationsbereiche ...............
(Bitte in Stichworten nennen und mit einer Zahl von 1 - 6 jeweils angeben, wie intensiv die sonstigen Kooperationen
sind; geben Sie bitte jeweils weiter an, ob die Entwicklungstendenz steigend, gleichbleibend oder abnehmend ist.)
3.2 Kooperiert Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL gegenwärtig in einzelnen Funktionsbereichen
auch mit
(1) anderen Unternehmen (im Folgenden kurz "Unternehmen" genannt),
(2) Institutionen/Organisationen der Technologieentwicklung bzw. des Technologietransfers (im
Folgenden kurz "Technologie" genannt) sowie
(3) staatlichen Institutionen bzw. Wirtschaftsförderungsorganisationen (im Folgenden kurz
"Staat" genannt)
die außerhalb von Ostwestfalen-Lippe ihren Standort haben?
Bitte kreuzen Sie auf einer Skala von "intensive Kooperation bis keine Kooperation" an, welche Intensität die Ko-
operationsbeziehungen in den jeweiligen Funktionsbereichen gegenwärtig haben. Kreuzen Sie bitte darüber hinaus
an, wie diese Kooperationsintensität sich der Tendenz nach in den letzten Jahren entwickelt hat.
292
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
Funktionsbereiche
a) Produktion:
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
b) Aus- und Weiterbildung:
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
c) Zulieferung (Einkaufszusammenschlüsse usw.):
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
d) Vertrieb (Vertriebszusammenschlüsse, Messen usw.):
intensive Kooperation «—» keine Kooperation Tendenz in den letzten Jahren ist:
1 2 3 4 5 6 steigend gleichbleibend abnehmend
(1) Unternehmen F F F F F F F F F
(2) Technologie F F F F F F F F F
(3) Staat F F F F F F F F F
e) sonstige Kooperationen/Kooperationsbereiche ...............
(Bitte in Stichworten nennen und mit einer Zahl von 1 - 6 jeweils angeben, wie intensiv die sonstigen Kooperationen
sind; geben Sie bitte jeweils weiter an, ob die Entwicklungstendenz steigend, gleichbleibend oder abnehmend ist.)
293
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.3 Wenn Kooperationsmöglichkeiten in OWL nicht entstanden sind bzw. sich nicht in gewünschter Weise entwickelt
haben, dann geben Sie bitte für die im Folgenden genannten Funktionsbereiche einige wichtige Gründe dafür an
............
Funktionsbereiche
a) Forschung und Entwicklung: ...............
b) Produktion: ...............
c) Aus- und Weiterbildung: ...............
d) Zulieferung ...............
e) Vertrieb ...............
3.4. Im Folgenden fragen wir nach der Bedeutung erstens Ihrer Zulieferer- bzw. Abnehmerverflechtungen sowie
zweitens Ihrer Kooperationsmöglichkeiten für Ihre Standortwahl/die Beibehaltung Ihres Standortes.
3.4.1 Sind die bestehenden Zulieferer- und/oder Abnehmermöglichkeiten innerhalb von Ostwestfalen-Lippe wichtig
dafür, dass Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL sich niedergelassen hat bzw. den Standort beibe-
hält? Bitte kreuzen Sie auf einer Skala von "wichtig bis unwichtig" an, was für die Niederlassung/Beibehaltung des
Standortes in OWL wichtig ist (es können 1.) und 2.) angekreuzt werden).
1.) Die bestehenden Zulieferermöglichkeiten sind wichtig «—» unwichtig
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
2.) Die bestehenden Abnehmermöglichkeiten sind wichtig «—» unwichtig
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
3.4.2 Sind die bestehenden Kooperationsmöglichkeiten innerhalb von Ostwestfalen-Lippe wichtig dafür, dass Ihr
Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL sich niedergelassen hat bzw. den Standort beibehält? Bitte kreuzen
Sie auf einer Skala von "wichtig bis unwichtig" an, was für die Niederlassung/Beibehaltung des Standortes in OWL
wichtig ist.
Die bestehenden Kooperationsmöglichkeiten sind wichtig «—» unwichtig
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
294
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
3.4.3 Was waren - gegebenenfalls - neben den Zulieferer-, Abnehmer- sowie Kooperationsmöglichkeiten weitere
wichtige Gründe für die Standortwahl/Beibehaltung des Standortes Ihres Unternehmens/IhrerUnternehmensgruppe
in OWL? (Bitte in ein paar Stichworten angeben.) ............
3.5 Für wie wichtig erachten Sie für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL eine - im Vergleich zum
gegenwärtigen Informationsstand - verbesserte Informationslage über Zulieferer-, Vertriebs- sowie Kooperations-
möglichkeiten in Ostwestfalen-Lippe? (Bitte auf der Skala von "hoch bis gering" ankreuzen.)
wichtig «—» unwichtig
1 2 3 4 5 6
1) Zulieferermöglichkeiten F F F F F F
2) Vertriebsmöglichkeiten F F F F F F
3) Kooperationsmöglichkeiten F F F F F F
3.6.1 Für wie wichtig erachten Sie für Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmensgruppe in OWL die Initiative "Zukunfts-
initiative Möbelindustrie NRW (ZiMit)"? (Bitte auf der Skala von "wichtig bis unwichtig" ankreuzen.)
wichtig «—» unwichtig
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
3.6.2 Bitte geben Sie in paar Stichworten an, was Sie von dieser Initiative für die Möbelindustrie in OWL erwarten.
............
295
„Kooperationen und Netzwerke in der Möbelindustrie der Region Ostwestfalen-Lippe“
4. Fragen zu wirtschaftlichen sowie politisch-administrativen Rahmenbedingungen in Ost-
westfalen-Lippe sowie zu wirtschaftlichen Perspektiven Ihres Unternehmens/Ihrer Unter-
nehmensgruppe in OWL
4.1 Bitte kreuzen Sie auf der jeweiligen Skala von "zufrieden bis unzufrieden" an, wie zufrieden Sie in Ostwestfalen-
Lippe mit den folgenden Rahmenbedingungen sind:
a) mit der für Ihr Unternehmen wichtigen Infrastruktur
(Verkehrsanbindung usw.) zufrieden «—» unzufrieden
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
b) mit der Verfügbarkeit von Arbeitskräften
- verfügbare Anzahl zufrieden «—» unzufrieden
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
- verfügbare Qualifikation zufrieden «—» unzufrieden
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
c) mit dem unternehmensbezogenen
Dienstleistungsangebot zufrieden «—» unzufrieden
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
d) dem außerbetrieblichem Aus-
und Weiterbildungsangebot zufrieden «—» unzufrieden
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
e) der Behördenbetreuung (Genehmigungsverfahren,
Gewerbeflächen, Information und Beratung usw.) zufrieden «—» unzufrieden
1 2 3 4 5 6
F F F F F F
4.2 Was müsste sich Ihrer Meinung nach an den Rahmenbedingungen (siehe 4.1) in Ostwestfalen-Lippe ändern,
damit sich die Wettbewerbsfähigkeit bzw. Ertragslage Ihres Unternehmens/Ihrer Unternehmensgruppe in OWL ver-
besserte? (bitte in ein paar Stichworten angeben) ............
Herzlichen Dank für Ihre Mühe und die Beantwortung!
Haben Sie Fragen oder Anregungen zur vorliegenden Untersuchung?
Als persönlicher Ansprechpartner steht Ihnen
Dipl. Volkswirt Oliver Bonkamp jederzeit zur Verfügung
(Tel.: 05251/60-2094; E-Mail:Oliv[email protected])
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