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Yvonne Groening

Personalmanagement in dezentralen

Entscheidungsstrukturen

Ein agenturtheoretischer Erklärungsansatz

Paderborn, März 2005

Geleitwort

Zentralisierung versus Dezentralisierung des Personalmanagements ist seit gerau-

mer Zeit eines der herausragenden Problemfelder sowohl in der wissenschaftlichen

Diskussion als auch in der Praktikerdiskussion. Dezentralisierung von Personal-

zuständigkeit in die Linie bedeutet Einbettung der Personalentscheidungen in die

Perspektive des jeweiligen Aufgabenfeldes, Flexibilität und in der Regel auch schnel-

les Handeln; sie bedeutet gleichzeitig die erhöhte Gefahr des Verlusts an Profes-

sionalität und des Auseinanderdriftens der Entscheidungslinien, so dass z.B. die für

ein Unternehmen konzipierten personalpolitischen Grundsätze schwerer durchsetz-

bar sind. Zentralisierung des Personalmanagements wirft hingegen die Gefahren

großer Distanz der Entscheider von den Problemen vor Ort, geringerer Flexibilität

und längerer Reaktionszeiten auf.

Es ist deshalb verdienstvoll, dass Yvonne Groening diese Thematik aufnimmt und

einen Baustein für die bessere wissenschaftliche Durchdringung dieser Thematik

liefert. Sie konstatiert das Fehlen adäquater Koordinations- und Motivations-

mechanismen für dezentrale Entscheidungsstrukturen und weist auf die zentralen

Probleme hin: die zielorientierte Koordination des dezentralen Handelns und Ent-

scheidens sowie die Motivation der dezentral agierenden Akteure. Sie stellt deshalb

die Ableitung von Koordinations- und Motivationsmechanismen für die Steuerung von

Personalverantwortlichen in dezentralen Entscheidungsstrukturen in den Mittelpunkt

ihrer Arbeit.

Die Verfasserin formuliert als das Ziel der Arbeit die Entwicklung eines Designs für

systematisches Personalmanagement, welches dazu beiträgt, personalwirtschaftliche

Entscheidungen zu koordinieren und die Entscheidungsträger zu unternehmens-

zielkonformem Handeln zu motivieren. Es geht darum – so die Verfasserin – das

Entscheiden und Handeln der Führungskraft in der Linie zu steuern. Dies wirft eine

Reihe von Fragen auf, z.B. das Problem der Orientierungsmaßstäbe des Handelns,

die die Unternehmensziele und Bereichsziele sowie die Ziele und Maßstäbe des

Personalmanagements einschließen.

Die vorliegende Dissertation greift mit dem Personalmanagement in dezentralen

Entscheidungsstrukturen ein aktuelles und bisher nicht ausreichend wissenschaftlich

untersuchtes Thema auf. Sie führt die Diskussion dieser Thematik weiter und regt zur

weiteren Auseinandersetzung mit diesem Themenfeld an. Deshalb bin ich mir sicher,

dass diese Arbeit Aufmerksamkeit und Interesse finden wird.

Paderborn, August 2004 Wolfgang Weber

Vorwort

Die Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz in die Linie wird

seit Jahrzehnten in der wissenschaftlichen Literatur und der unternehmerischen

Praxis intensiv diskutiert. Neben den Vorteilen, die sich Unternehmen mit dem

Organisationskonzept dezentraler Personalarbeit versprechen und in vielen Fällen

auch realisieren, sind hingegen jedoch auch Stimmen zu vernehmen, die die

Verlagerung von Entscheidungsbefugnis und -verantwortung als kontraproduktiv

bewerten: Dezentralisierung führe hiernach zu organisatorischer Unsicherheit, zum

Missbrauch unternehmerischer Freiheiten und Spielräume, zu Inkonsistenz in der

Personalpolitik und -arbeit, oder zu willkürlichem Handeln gegenüber Untergebenen

und Mitarbeitern.

Dieses skizzierte Problem greift die vorliegende Arbeit auf und untersucht, welche

personalwirtschaftlichen Koordinations- und Motivationsinstrumente einzusetzen

sind, um das Entscheiden und Handeln der personalverantwortlichen Führungskraft

in der Linie effizient im Sinne der zugrunde gelegten ökonomischen Theorie zu

steuern. Es wird ein systematisches Personalmanagement abgeleitet, welches dazu

beiträgt personalwirtschaftliche Entscheidungen zu koordinieren und die dezentral

agierenden Personalverantwortlichen zu unternehmenszielkonformem Handeln zu

motivieren.

Mein Dank gilt Herrn Prof. Dr. Wolfgang Weber, der mich bei der Erstellung dieser

Arbeit betreut sowie in vielfältiger Hinsicht unterstützt und gefördert hat. Herrn Prof.

Dr. Wenzel Matiaske danke ich für seine hilfreichen Anmerkungen und kritischen

Kommentare. Des Weiteren danke ich den Mitgliedern der Promotionskommission

Herrn Prof. Dr. Karl-Klaus Pullig und besonders Herrn Prof. Dr. Stefan Strohmeier.

An dieser Stelle möchte ich auch dem DAAD danken, der mir durch ein Stipendium

meinen Forschungsaufenthalt an der Cornell University in den USA ermöglichte.

Mein besonderer Dank gilt in diesem Zusammenhang Herrn Prof. Dr. John

Boudreau, der mich während des Aufenthalts an der School of Industrial and Labor

Relations betreut hat und mir viele Anstöße inhaltlicher Art sowie den nötigen

Freiraum gegeben hat, mich persönlich weiter zu entwickeln. Ferner möchte ich mich

bei der Universität Paderborn bedanken, die mir im Rahmen der Graduierten-

förderung die Fertigstellung meiner Dissertation ermöglicht hat.

Meinen ehemaligen Kolleginnen Frau Prof. Dr. Marion Festing und Frau Prof. Dr.

Susanne Royer danke ich ganz herzlich für die fachliche Unterstützung bei der

Erstellung dieser Arbeit.

Ganz persönlich möchte ich mich bei Dr. Markus Toschläger bedanken, der mir zu

jeder Zeit als kritischer Freund und hilfsbereiter Kollege zur Seite stand. Seiner

tatkräftigen und ideellen Unterstützung habe ich es zu verdanken, dass diese Arbeit

erfolgreich zu Ende gebracht worden ist.

Schließlich gilt mein ganz tiefer Dank meinen Eltern und meinem Mann Matthias: Sie

haben mir stets den richtigen Weg gezeigt sowie mir mit ihrer Liebe und ihrer

Umsicht zu jeder Zeit Mut gemacht, mich unterstützt und gefördert. Diese Arbeit

widme ich meinem Sohn Tobias.

Paderborn, Dezember 2004 Yvonne Groening

Für meinen kleinen Prinzen

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis............................................................................................ V

Tabellenverzeichnis................................................................................................ VI

I Dezentralisierung der Personalarbeit – Einführung ......................................1

1 Problemstellung .............................................................................................................................1

2 Forschungsdefizite.........................................................................................................................8

2.1 Mangel an theoretischer und empirischer Fundierung........................................................9

2.2 Unpräzise Klärung der begrifflichen Grundlagen ..............................................................14

2.3 Fehlen adäquater Koordinations- und Motivationsmechanismen.....................................15

2.4 Folgerungen für die Fragestellung.....................................................................................17

3 Aufbau der entscheidungs- und agenturtheoretischen Untersuchung........................................19

3.1 Fragestellung und Zielsetzung der Untersuchung.............................................................19

3.2 Relevantes Theorienspektrum und Auswahl der zugrunde gelegten Theorie..................21

3.2.1 Vergleichende Zusammenfassung der institutionenökonomischen

Theorien................................................................................................................25

3.2.2 Begründete Auswahl der zugrunde gelegten Agenturtheorie...............................28

3.3 Gang der Untersuchung ....................................................................................................33

II Dezentrale Entscheidungsstrukturen in der Personalarbeit – Stand der

Diskussion und konzeptionelles Analyseraster...........................................39

1 Inhaltliche Positionierung untersuchungsrelevanter Begriffskonstrukte......................................39

1.1 Das Personalmanagement................................................................................................40

1.2 Funktionen und Aufgabenlogik der Personalarbeit ...........................................................42

1.3 Träger und Akteure der Personalarbeit und ihre Erwartungen .........................................45

1.4 Vertragliche Basis der Zusammenarbeit personalwirtschaftlicher Träger.........................49

2 Dezentralisierung der Personalarbeit: Organisationskonzepte und ihre Auswirkungen.............51

2.1 Organisatorische Neuorientierung der Personalarbeit......................................................52

2.1.1 Das funktional-zentrale Organisationskonzept.....................................................55

2.1.2 Das Referentensystem .........................................................................................58

2.1.3 Das Integrationsmodell.........................................................................................61

2.1.4 Das Konzept des Wertschöpfungscenters ...........................................................62

2.1.5 Zusammenfassende Beurteilung dezentraler Organisationskonzepte.................66

2.2 Verlagerung personalwirtschaftlicher Funktionen und Aufgaben in die Linie ...................69

2.2.1 Identifizierung des Dezentralisierungsgrads personalwirtschaftlicher

Funktionen ............................................................................................................71

2.2.2 Grad der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Aufgaben im

Zeitablauf ..............................................................................................................75

2.2.3 Dezentralisierungsgrad deutscher Unternehmen im Ländervergleich.................77

2.2.4 Zusammenfassende Beurteilung der Verlagerung von Aufgaben und

Funktionen ............................................................................................................79

2.3 Implikationen für Träger und Inhalte der Personalarbeit...................................................81

2.3.1 Das veränderte Rollenverständnis der zentralen Personalabteilung ...................82

2.3.2 Das veränderte Rollenverständnis des Linienverantwortlichen........................... 85

2.3.3 Auswirkungen auf Technologien und Methoden der Personalarbeit................... 88

2.3.3.1 Personalbeschaffung und -auswahl ..................................................... 89

2.3.3.2 Personalbeurteilung.............................................................................. 91

2.3.3.3 Personalentgelte und -vergütung ......................................................... 92

2.3.3.4 Personalentwicklung............................................................................. 94

2.3.3.5 Personalcontrolling und -informationssysteme..................................... 95

2.3.3.6 Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung.................................................. 96

2.3.4 Zusammenfassende Beurteilung der Implikationen für die

Personalarbeit...................................................................................................... 97

2.4 Resümierende Würdigung dezentraler Personalorganisation und -arbeit ....................... 98

3 Konzeptionelles Analyseraster dezentraler Entscheidungsstrukturen in der

Personalarbeit........................................................................................................................... 101

3.1 Dezentralisierung: Bestimmung von Wortbedeutung und -gebrauch............................. 101

3.2 Identifikation dezentralisierungsrelevanter Aspekte der Entscheidungsstruktur............ 107

3.2.1 Informale und formale Kontrolle als erste Determinante dezentraler

Entscheidungsstrukturen.................................................................................... 107

3.2.2 Vertikale und horizontale (De-)Zentralisierung als zweite Determinante

dezentraler Entscheidungsstrukturen ................................................................ 111

3.3 Entwicklung des Analyserasters..................................................................................... 114

3.4 Exemplarische Anwendung des Analyserasters für die ausgewählte

Entscheidungssituation Personalbeschaffung................................................................ 123

3.5 Resümierende Würdigung der Systematisierung dezentraler Entscheidungsstrukturen130

III Mechanismen zur Koordination und Motivation von

Linienverantwortlichen als Entscheidungsträger dezentraler

Personalarbeit – theoriebasierte Analyse.................................................. 131

1 Theoretische Grundlage der Analyse von Koordinations- und Motivationsmechanismen in

dezentralen Entscheidungsstrukturen: Die Agenturtheorie ...................................................... 131

1.1 Erkenntnisinteresse und Anwendungsgebiete agenturtheoretischer Forschung........... 132

1.2 Grundlegende Annahmen der Agenturtheorie................................................................ 135

1.2.1 Charakteristika der Akteure................................................................................ 135

1.2.2 Vertragstheoretisches Organisationskonzept.................................................... 139

1.3 Hauptaussagen der Agenturtheorie................................................................................ 141

1.3.1 Grundtypen asymmetrischer Information und Agenturprobleme....................... 141

1.3.1.1 Hidden Characteristic und Adverse Selection.................................... 143

1.3.1.2 Hidden Action bzw. Hidden Information und Moral Hazard................ 145

1.3.1.3 Hidden Intention und Hold Up............................................................. 148

1.3.1.4 Vergleichende Zusammenfassung der Delegationsprobleme ........... 151

1.3.2 Koordinations- und Motivationsmechanismen................................................... 152

1.3.2.1 Explizite und implizite Verhaltensnormen........................................... 154

1.3.2.2 Informations- und Kommunikationsmechanismen ............................. 155

1.3.2.3 Kontroll- und Überwachungsmechanismen........................................ 157

1.3.2.4 Anreizmechanismen........................................................................... 158

1.3.3 Effizienzkriterium: Delegationskosten................................................................ 160

1.4 Kritische Würdigung ausgewählter Theorieelemente..................................................... 162

1.5 Kopplung institutionenökonomischer Ansätze mit verhaltenswissenschaftlichen

Theoriekonstrukten ......................................................................................................... 165

Inhaltsverzeichnis III

2 Personalarbeit in dezentralen Entscheidungsstrukturen: Konkretisierung von Delegationsrisiken

und Ableitung von Koordinations- und Motivationsmechanismen für Linienverantwortliche.....167

2.1 Verhaltensmerkmale personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger ..............................168

2.1.1 Individuelle Ziel- und Präferenzstruktur der Entscheidungsträger......................169

2.1.2 Begrenzt rationales Verhalten der Entscheidungsträger....................................171

2.1.3 Eigeninteressiertes Verhalten der Entscheidungsträger....................................172

2.1.4 Risikoneigung der Entscheidungsträger.............................................................173

2.1.5 Asymmetrische Informationsverteilung zwischen den

Entscheidungsträgern.........................................................................................174

2.2 Das Vertragsgeflecht in dezentralen Entscheidungsstrukturen ......................................175

2.2.1 Der Arbeitsvertrag als vertragliche Basis für die Delegation..............................176

2.2.2 Detaillierte Analyse des Vertragsgeflechts.........................................................178

2.2.2.1 Vertragsrechtliche Ausgestaltung der Delegation mit Spezialisierung179

2.2.2.2 Vertragsrechtliche Ausgestaltung der Delegation ohne

Spezialisierung....................................................................................184

2.2.3 Resümee zum Vertragsgeflecht in dezentralen Strukturen................................187

2.3 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des Linienverantwortlichen als dezentraler

Entscheidungsträger – Adaption der Adverse Selection.................................................188

2.3.1 Erscheinungsform der Adverse Selection bei bestehenden Verträgen..............189

2.3.2 Erforderliche Kompetenzen des dezentralen Entscheidungsträger in der

Linie.....................................................................................................................191

2.3.3 Mechanismen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des

Linienverantwortlichen........................................................................................194

2.3.4 Resümee zur Adverse Selection-Gefahr in dezentralen

Entscheidungsstrukturen....................................................................................199

2.4 Reduktion des moralischen Delegationsrisikos beim Linienverantwortlichen als

Entscheidungsträger dezentraler Personalarbeit............................................................201

2.4.1 Entscheidungsdelegation mit Spezialisierung....................................................203

2.4.1.1 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur c................................203

2.4.1.2 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur d................................208

2.4.1.3 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur e................................212

2.4.2 Entscheidungsdelegation ohne Spezialisierung.................................................218

2.4.2.1 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur f................................218

2.4.2.2 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur g................................223

2.4.2.3 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur h................................224

2.4.3 Zusammenfassende Beurteilung koordinierender und motivierender

Mechanismen zur Eindämmung des moralischen Delegationsrisikos beim

Linienverantwortlichen........................................................................................225

2.4.4 Delegation einer Vielzahl personalwirtschaftlicher Entscheidungen..................228

2.5 Verminderung des Risikos bei periodenübergreifenden Humankapitalinvestitionen –

Problematik des Hold Up.................................................................................................232

2.5.1 Humankapitalinvestition und bilaterales Abhängigkeitsverhältnis......................234

2.5.2 Mechanismen der Bindung dezentraler Entscheidungsträger an das

Unternehmen......................................................................................................236

2.6 Resümee zur Handhabung von Delegationsrisiken in dezentralen

Entscheidungsstrukturen.................................................................................................237

IV Design eines effizienten Personalmanagements für dezentrale

Entscheidungsstrukturen in der Praxis – Schlussfolgerungen............... 239

1 Analyseergebnisse delegativer Risiken und deren Steuerungsmechanismen......................... 239

1.1 Bürokratische Koordinations- und Motivationsmechanismen......................................... 241

1.2 Marktliche Koordinations- und Motivationsmechanismen .............................................. 242

1.3 Sozial-familiäre Koordinations- und Motivationsmechanismen...................................... 244

1.4 Zusammenfassende Darstellung des koordinierenden und motivierenden

Personalmanagementdesigns ........................................................................................ 245

2 Hinweise für die Gestaltung eines Personalmanagementdesigns in dezentralen

Entscheidungsstrukturen........................................................................................................... 248

2.1 Einsatz des entscheidungstheoretischen Analyserasters in der Praxis......................... 248

2.2 Gestaltungsempfehlungen aus der agenturtheoretischen Analyse delegativer Risiken 251

2.2.1 Vertragsbestandteile zur Sicherung bürokratischer Koordination und

Motivation........................................................................................................... 251

2.2.2 Vertragsbestandteile zur Sicherung marktlicher Koordination und

Motivation........................................................................................................... 253

2.2.3 Vertragsbestandteile zur Sicherung sozial-familiärer Koordination und

Motivation........................................................................................................... 254

2.3 Zusammenfassender Überblick der Gestaltungsempfehlungen .................................... 255

3 Abschließendes Fazit und Folgerungen für theoretische und empirische

Forschungsarbeiten................................................................................................................... 256

Literaturverzeichnis.............................................................................................. 239

Abbildungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung...............................................................................................37

Abbildung 2: Aufgabenfelder des Personalmanagements................................................................44

Abbildung 3: Dreiteilige Struktur des Wertschöpfungscenters Personal...........................................65

Abbildung 4: Hauptverantwortung für Personalfunktionen in deutschen Unternehmen

(1999/2000) ..................................................................................................................72

Abbildung 5: Veränderung personalwirtschaftlicher Verantwortung direkter Vorgesetzter in

deutschen Unternehmen (1996-1999) .........................................................................76

Abbildung 6: Hauptverantwortung für Personalfunktionen im europäischen Vergleich (1999).........78

Abbildung 7: Struktur des Entscheidungsprozesses.......................................................................110

Abbildung 8: Kontinuum der Kontrolle über Teilprozesse...............................................................117

Abbildung 9: Der Wertschöpfungscenter-Gedanke in dezentralen Entscheidungsstrukturen........123

Abbildung 10: Beschaffung von Hochschulabsolventen für Traineeprogramm (Fall c)...................125

Abbildung 11: Beschaffung eines Experten für das Qualitätsmanagement (Fall d) ........................127

Abbildung 12: Beschaffung eines neuen Mitarbeiters (Fall e) .........................................................127

Abbildung 13: Beschaffung eines Call Center-Mitarbeiters (Fall f).................................................128

Abbildung 14: Beschaffung eines Mitarbeiters für Forschung und Entwicklung (Fall g)..................129

Abbildung 15: Beschaffung eines Projektmitarbeiters (Fall h) .........................................................130

Abbildung 16: Dezentrale Entscheidungsstrukturen und die hieran partizipierenden Träger der

Personalarbeit.............................................................................................................178

Abbildung 17: Vertragsgeflecht bei partieller Delegation mit Spezialisierung (Fall c) .....................180

Abbildung 18: Vertragsgeflecht bei partieller Delegation mit Spezialisierung (Fall d) .....................183

Abbildung 19: Vertragsgeflecht bei vollständiger Delegation mit Spezialisierung (Fall e)...............184

Abbildung 20: Vertragsgeflecht bei partieller Delegation ohne Spezialisierung (Fälle f und g).....185

Abbildung 21: Vertragsgeflecht bei vollständiger Delegation ohne Spezialisierung (Fall h)............187

Abbildung 22: Kompetenzen zur Wahrnehmung dezentraler Entscheidungskontrolle.....................192

Abbildung 23: Koordinations- und Motivationsinstrumente zur Minimierung des moralischen

Delegationsrisikos in dezentralen Entscheidungsstrukturen......................................226

Abbildung 24: Szenario der Delegation einer Vielzahl an Personalentscheidungen........................229

Abbildung 25: Design eines Personalmanagements zur Koordination und Motivation von

Entscheidungsträgern in dezentralen Strukturen.......................................................246

Abbildung 26: Möglicher Fragebogen für die Identifikation dezentraler Entscheidungsstrukturen...249

Abbildung 27: Visualisierte Abfrage dezentraler Entscheidungsstrukturen ......................................250

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Theoretisch fundierte Dezentralisierungsforschung der Personalarbeit im Überblick 10

Tabelle 2: Empirisch fundierte Dezentralisierungsforschung der Personalarbeit im Überblick ... 13

Tabelle 3: Theorien der Neuen Institutionenökonomik im Vergleich............................................ 26

Tabelle 4: Erwartungen personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger an die Personalarbeit.... 48

Tabelle 5: Ausgewählte Beiträge zur organisatorischen Neuorientierung der Personalarbeit .... 54

Tabelle 6: Organisationskonzepte der Personalarbeit im Überblick ............................................ 68

Tabelle 7: Grundtypen asymmetrischer Information .................................................................. 143

Tabelle 8: Situationsbedingte Gefahr des Hold Up unter Berücksichtigung von

Ressourcenabhängigkeit, -einmaligkeit und -entziehbarkeit..................................... 150

Tabelle 9: Delegationsrisiken und agenturtheoretische Gestaltungsempfehlungen.................. 151

Tabelle 10: Differierende Situationen in der Delegationsbeziehung und die resultierende

Ausgestaltung von Informations- und Kommunikationssystemen............................. 156

„Die Zentrale weiß alles besser. Die Zentrale hat

die Übersicht, den Glauben an die Übersicht ... In

der Zentrale sind die Männer mit unendlichem

Stunk untereinander beschäftigt, aber sie klopfen

Dir auf die Schulter und sagen: »Lieber Freund,

Sie können das von Ihrem Einzelposten nicht so

beurteilen! Wir in der Zentrale ... « Die Zentrale

hat zunächst eine Hauptsorge: Zentrale zu

bleiben! Gnade Gott dem untergeordneten

Organ, das wagte etwas selbständig zu tun! Ob

es vernünftig war oder nicht – erst muß die

Zentrale gefragt werden. Wofür wäre sie sonst

Zentrale!“ (KURT TUCHOLSKY)

I Dezentralisierung der

Personalarbeit – Einführung

1 Problemstellung

Um Bestandssicherung und langfristigen Unternehmenserfolg als wesentliche Ziele

unternehmerischen Handelns zu realisieren, streben Unternehmen danach, effiziente

Organisationsstrukturen zu etablieren. Anfang des einundzwanzigsten Jahrhunderts

stellen erhöhte Komplexität und Dynamik der unternehmerischen Rahmenbedingun-

gen, z.B. aufgrund steigender Globalisierung und Internationalisierung, die bestehen-

den Unternehmenslösungen bzw. -strukturen zunehmend in Frage. Insbesondere

zentrale Unternehmensstrukturen stoßen an ihre Grenzen: Sie führen beispielsweise

zu einer starren, inflexiblen Organisation, behindern notwendige Lernprozesse im

Unternehmen und unterdrücken die Eigenverantwortung der Organisationsmitglieder,

da diese daran gewöhnt sind, strikt nach den Vorgaben der zentralen Einheiten zu

agieren. Mangelnde Motivation der Mitarbeiter und das Fehlen unternehmerischer

Initiative sind Konsequenzen dieser Entwicklung.

Wird für die Erklärung der Unzulänglichkeit zentraler Organisationsstrukturen einer

systemtheoretischen Perspektive und Argumentation gefolgt,1 dann ist die steigende

1 Vgl. MIROW/ASCHENBACH/LIEBIG, 1996: 134; vgl. hierzu auch SCHANZ, 1994: 360ff. In diesem

Kontext sei auch auf konsistenztheoretisch fundierte Studien verwiesen: BURNS/STALKER (1961)

belegen z.B., dass eine dynamische Umwelt eher mit organischen Organisationsstrukturen zu

vereinbaren ist. Hingegen ist einer statischen Umwelt mit mechanischen Strukturen entgegen-

zutreten (vgl. BURNS/STALKER, 1961: 96ff.).

Komplexität ein wesentlicher Einflussfaktor für die zunehmende Entscheidungs-

verteilung im Unternehmen. Es gilt: Je komplexer die relevante Umwelt, desto stärker

werden Entscheidungen2 dezentralisiert.3 Im Sinne einer ersten kurzen Begriffs-

bestimmung wird in der vorliegenden Arbeit unter dem Begriff der Dezentralisierung4

ein allgemeines (Re-)Organisationskonzept verstanden, das unter anderem darauf

abzielt, Entscheidungsverantwortung und -kompetenz5 an hierarchisch nachge-

lagerte Organisationseinheiten und/oder (außer-)betriebliche Akteure zu verlagern.6

Hierbei werden bislang hierarchisch aufgebaute Organisations- und Führungs-

strukturen durch eine Kompetenzübertragung in neue Organisationsformen überführt,

die sich durch dezentrale Entscheidungsfindung und Ergebnisverantwortung

auszeichnen. Es stehen demnach fundamentale organisatorische Veränderungen an,

die darauf abzielen sich der Umweltkomplexität erfolgreich zu stellen. Diese sind

durch den Übergang zu neuen unternehmerischen Konzepten und Formen wirt-

schaftlicher Arbeitsteilung innerhalb und zwischen Unternehmen gekennzeichnet.7

Die Dezentralisierung avanciert im Rahmen der aktuellen Diskussion folglich immer

mehr zum neuen Leitbild der Restrukturierung, so dass DRUMM (1996a) nach einer

2 Die Entscheidung wird verstanden als eine Wahl von Handlungsmöglichkeiten aus zwei oder

mehreren, sich gegenseitig ausschließenden Alternativen. Als dominante Merkmale der Begriffs-

bildung gelten die Wahl und die Alternative sowie der Willensakzent und die Zweckrichtung.

Durch die letztgenannten Eigenschaften gewinnt der intellektuelle Wahlakt den Charakter einer

bewussten Stellungnahme für Maßnahmen, welche die Zukunft gestalten. Durch die Realisierung

der Entscheidung werden Teile der Zukunft von diesem Zeitpunkt an beeinflusst. Für

unternehmerische Entscheidungen sind die Merkmale Gestaltung und Zukunftsorientierung von

besonderer Bedeutung. Vgl. hierzu WITTE, 1992: 552.

3 Vgl. hierzu MINTZBERG (1979), der die Notwendigkeit dezentraler Entscheidungsstrukturen wie

folgt begründet: Bei hoher Umweltkomplexität muss die Entscheidungsmacht verteilt werden, da

sich die aus solchen Situationen ergebende Problematik der Informationsaufnahme und

-verarbeitung nur durch Dezentralisierung angemessen bewältigen lässt (vgl. MINTZBERG, 1979:

273).

4 Die Begriffe Dezentralisierung und Dezentralisation werden in der einschlägigen Literatur

synonym verwendet. In der vorliegenden Arbeit wird hingegen durchgehend der Ausdruck

Dezentralisierung benutzt; von dieser Vorgehensweise wird nur innerhalb direkter Zitate abge-

wichen.

5 Kompetenzen werden hier verstanden als Handlungsrechte, die im Rahmen der unternehme-

rischen Aufgabenerfüllung eingesetzt, genutzt und verlagert werden können. Sie lassen sich –

entsprechend der logischen Grundstruktur eines Entscheidungsprozesses – in die Arten

Verfügungs-, Antrags-, Entscheidungs-, Anordnungs-, Richtlinien-, Mitsprache-, Ausführungs-

und Vertretungskompetenz gliedern (vgl. HILL/FEHLBAUM/ULRICH, 1994: 124ff.).

6 Siehe für eine ausführliche Begriffsabgrenzung die Ausführungen in Kapitel II.3.1.

7 PICOT/REICHWALD/WIGAND (2001) zufolge bringt dieser Strukturwandel modularisierte

Unternehmen hervor, die sich durch problemorientiertes und flexibles Handeln auszeichnen.

Modularisierung ist die Restrukturierung der Organisation auf Basis integrierter,

kundenorientierter Prozesse in vergleichsweise kleine, überschaubare Einheiten (vgl.

PICOT/REICHWALD/WIGAND, 1996: 227ff.).

Dezentralisierung der Personalarbeit 3

Analyse aktueller Restrukturierungskonzepte von einem „Paradigma der neuen

Dezentralisierung“8 spricht.

Die Personalarbeit ist von den aktuellen Konzepten der Restrukturierung in doppelter

Hinsicht betroffen. Einerseits ist der Personalbereich aufgefordert, sich aktiv an der

Gestaltung und Umsetzung der Dezentralisierungsbestrebungen zu beteiligen, d.h.

den Veränderungsprozess engagiert, initiativ und teilweise maßgeblich in die Wege

zu leiten sowie professionell zu begleiten. Andererseits werden im Rahmen schlanker

Zentralbereiche gerade auch interne Dienstleistungsbereiche auf Wirtschaftlichkeit

und Effizienz untersucht.9 Dies bedeutet, es werden neue, der steigenden Komple-

xität und den veränderten Anforderungen stärker angepasste Organisationsformen

zukunftsorientierter Personalarbeit gesucht.10 Im Mittelpunkt der derzeitigen

wissenschaftlichen Diskussion stehen zwei organisatorische Grundkonzepte, die eng

miteinander verknüpft sind und sich gegenseitig nicht ausschließen: (1) Die

grundlegende Reorganisation der Personalabteilung11 und (2) die Delegation12 an

hierarchisch nachgelagerte Einheiten – vorherrschend an Führungskräfte in der

Linie.13 Hieraus entstehen eine Vielzahl verschiedenartiger Organisationsformen der

Personalarbeit wie z.B. Personalreferentensysteme, Integrationsmodelle oder der

8 DRUMM, 1996a: 8.

9 Vgl. WUNDERER/ARX, 1998: 23f.

10 ACKERMANN (1994b) beschreibt zukunftsorientierte Personalarbeit mittels folgender Dimensionen:

(1) Zunahme der Aufgabenintensität in den traditionellen Aufgabenfeldern, (2) Vergrößerung des

Aufgabenumfangs der Personalarbeit durch Erschließung neuer, bislang nicht oder nur in

Ansätzen wahrgenommener Aufgabenfelder und (3) Erweiterung des Problembewusstseins

durch Berücksichtigung der taktischen und strategischen Entscheidungsebene (vgl. ACKERMANN,

1994b: 273f.).

11 Für eine zentral gebildete Organisationseinheit Personalabteilung werden im Folgenden die

Begriffe Personalinstanz und Personalstelle synonym verwendet. Die in diesen Organisations-

einheiten arbeitenden Mitarbeiter werden als Personalspezialisten bezeichnet, die je nach

Organisationsform auf Konzern-, Firmen- oder Geschäftsbereichsebene agieren.

12 Unter Delegation ist die Verlagerung der personalwirtschaftlichen Entscheidungskompetenz und

der den jeweiligen Entscheidungen immanenten Verantwortung zu verstehen. Sie schafft auto-

nome Handlungsspielräume auf nachgelagerten Ebenen, welche den Delegationsempfänger zur

Entscheidungsdurchführung berechtigen aber auch verpflichten. Desgleichen verwehrt sie dem

Delegierenden in den Verantwortungsbereich des Delegationsempfängers einzugreifen. Der

Begriff der Delegation wird vielfach dem der Dezentralisierung synonym verwandt; speziell dann,

wenn mit dem (Re-)Organisationsprinzip der Dezentralisierung – wie in der vorliegenden Arbeit –

die Verteilung von Entscheidungskompetenzen, d.h. eine Delegation verbunden ist. Dennoch ist

an einer Unterscheidung der beiden Begriffe festzuhalten, da Dezentralisierung als allgemeines

Organisationsprinzip weitergreift als der Delegationsbegriff. Vgl. hierzu STEINLE, 1992: 501f.

Ferner vgl. HILL/FEHLBAUM/ULRICH, 1994: 224ff.; BEUERMANN, 1992: 2613; STAEHLE, 1991: 654f.;

GRÜN, 1987: 138; KIESER/KUBICEK, 1983; BLEICHER, 1980: 2411; Bleicher, 1966: 44ff.; BLEICHER,

1964: 130.

13 Vgl. ACKERMANN, 1994b: 274f.; FITZ-ENZ, 1997. In diesem Zusammenhang betonen KIRKPATRICK/

DAVIES/OLIVER (1992): „One of the central tenets of human resource management (...) is that

responsibilities for personnel issues are devolved to line management, and that organizational

sub-units operate with a high degree of autonomy." (KIRKPATRICK/DAVIES/OLIVER, 1992: 131.)

Ansatz des Wertschöpfungscenters, die in der wissenschaftlichen Forschung durch

eine Vielzahl von Forschungsbeiträgen dokumentiert werden.14 Vermehrt wird hierbei

auch der Frage nachgegangen, welche personalwirtschaftlichen Aufgaben eher zent-

ral oder dezentral wahrgenommen werden sollen.15 Beispiele aus der Praxis zeigen,

dass Aktivitäten wie die Entwicklung von Strategien oder die Erarbeitung von

Konzeptionen und personalwirtschaftlichen Instrumenten zentralisiert durchgeführt

werden. Hingegen obliegen Funktionsbereiche wie Auswahl, Einstellung und

Entwicklung des Personals der Linie, d.h. diese Aufgabenfelder werden zunehmend

dezentral bearbeitet. Angestrebtes Ziel ist die visionäre Personalarbeit, gekenn-

zeichnet durch Markt- und Kundenorientierung, hohe Autonomie16 der Führungskraft

in der Linie,17 Förderung der Innovationsfähigkeit und Risikobereitschaft des

Personalspezialisten.18 Zugleich wird Personalarbeit transparenter und entspricht

weitestgehend den organisatorischen Anforderungen in punkto Flexibilität, Trans-

parenz und Integration sowie den Bedürfnissen in Bezug auf Individualität, Professio-

nalität und Akzeptanz.19 Überdies leistet sie einen Beitrag zur Senkung von Verwal-

tungskosten.20

Die Frage nach der optimalen dezentralen Organisationsform der Personalarbeit

gestaltet sich äußerst komplex und ist nur unter Berücksichtigung spezifischer

Rahmenbedingungen zu beantworten. Die Entscheidung für oder gegen eine Ver-

14 Zur Entwicklung des Personalwesens und zu den Organisationsformen der Personalarbeit siehe

die Ausführungen in Kapitel II.2.1.

15 Nach KOSSBIEL (1980) liegt dezentrale Aufgabenwahrnehmung dann vor, „... wenn eine

Personalaufgabe bestimmten Typs .. jeweils von der Funktionseinheit erfüllt wird, der die

betroffene(n) Person(en) unmittelbar zugeordnet ist (sind) bzw. zugeordnet werden würde(n).“

(KOSSBIEL, 1980: 1874.) Zur Delegation personalwirtschaftlicher Funktionen und Aufgaben in die

Linie siehe die Ausführungen in Kapitel II.2.2.

16 Autonomie ist die Selbst- und Eigengesetzlichkeit, die Unabhängigkeit oder auch die

Selbstbestimmung der Person. So liegt personelle Autonomie vor, wenn ein Entscheidungsträger

unabhängig von anderen – Experten, Stäben oder Vorgesetzten – Entschlüsse fassen kann (vgl.

KAPPLER, 1992: 272).

17 Die Begriffe Führungskraft in der Linie, Linienkraft und (Linien-)Vorgesetzter werden im weiteren

Verlauf der Arbeit synonym gebraucht und bezeichnen in der vorliegenden Arbeit den

fokussierten Delegationsempfänger.

18 Zu den Implikationen dezentraler Personalorganisation und -arbeit auf das Rollenverständnis von

Personalspezialisten und Linienkraft sowie deren Auswirkungen auf die Inhalte der

Personalarbeit siehe die Ausführungen in Kapitel II.2.3.

19 Vgl. zu den organisatorischen und individuellen Kriterien für die Strukturierung dezentraler

Personalarbeit DAUL, 1990a: 88ff.

20 KASTURA (1996) bestätigt, das die bisher gemachten Erfahrungen mit einer dezentral

ausgerichteten Personalarbeit von 23,1% der Unternehmen als stark positiv bewertet, von 65,4%

als positiv und nur von 7,7% als negativ bzw. von 3,8% als stark negativ eingeschätzt werden.

Diese in Gesamtsicht sehr positive Tendenz wird wie folgt begründet: Zunahme von Personal-

wissen im gesamten Unternehmen, Zunahme der Eigenverantwortung und damit der Unab-

hängigkeit von der Personalabteilung, Problembewältigung vor Ort und damit Verkürzung der

Dezentralisierung der Personalarbeit 5

lagerung personalwirtschaftlicher Verantwortung sowie über das Ausmaß vertikaler

Aufgabenverteilung ist von vielen Einflussfaktoren abhängig. Einerseits sind hier die

aus den zentralen Unternehmenszielen abgeleiteten strategischen Ziele zu berück-

sichtigen, anderseits nehmen Faktoren wie Unternehmensgröße, Diversifikationsgrad

des Produktionsprogramms und die verfolgte Führungs- und Organisations-

philosophie einen hohen Stellenwert ein.21

Zusammenfassend versprechen sich die Unternehmen von dezentralen Entschei-

dungsstrukturen22 in der Personalarbeit eine schnelle Anpassung personalwirt-

schaftlicher Maßnahmen an die Bedürfnisse der Fachabteilungen, die Bereitstellung

aktueller Informationen über Motivation, Leistung und Potenziale der Mitarbeiter

sowie eine Verbesserung der Führer-Geführten-Beziehung. Übergeordnetes Ziel ist

die effiziente Nutzung der Humanressource, was eine Steigerung der Arbeits-

produktivität impliziert. Neben der erhöhten Flexibilität gehen mit dezentralen

Entscheidungsstrukturen aber auch Nachteile einher: Aus organisatorischer Sicht

kann z.B. die mangelnde Ausrichtung dezentraler Aktivitäten auf die Unternehmens-

ziele oder das Entstehen von Schnittstellenproblemen zwischen den dezentral

agierenden Einheiten genannt werden.23 Hinsichtlich der Auswirkungen auf individu-

eller Ebene, mahnt DRUMM (1996a): „Weitet man den Blick auf die zahlreichen

personalwirtschaftlichen Konsequenzen des Paradigmas neuer Dezentralisation aus,

so zeigen sich rasch schwer bis nicht mehr überwindbare Barrieren, die vor allem

durch begrenzte Kenntnisse und Fähigkeiten des benötigten Personals sowie ein

idealistisches Menschenbild gesetzt werden.“24 Gegen dezentrale Strukturen

sprechen infolgedessen Argumente wie das willkürliche Entscheiden und Handeln

der Führungskräfte nicht nur ihren Mitarbeitern gegenüber oder die fehlende

strategische Ausrichtung personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Dezentralisierung

birgt die Gefahr der Konzeptlosigkeit, Intransparenz und Zersplitterung unter-

nehmensweiter Personalarbeit.25 Zudem wirft sie weit reichende Probleme bei der

Entscheidungswege, Erhöhung der Flexibilität und höhere Akzeptanz personalwirtschaftlicher

Entscheidungen (vgl. KASTURA, 1996: 69).

21 Vgl. hierzu WÄCHTER, 1992a: 2203f.; FRESE/WEDER, 1993: 2.

22 Auf eine detaillierte Begriffsbestimmung dezentraler Entscheidungsstrukturen wird an dieser

Stelle verzichtet. Vielmehr wird auf die Analyse von Entscheidungsprozessen und die

Entwicklung des Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen in Kap. II.3 verwiesen.

23 Vgl. zu Vor- und Nachteilen dezentraler Personalarbeit Kastura, 1996: 173ff.; Daul, 1990a: 88;

Staudinger, 1988: 28f.

24 DRUMM, 1996a: 8.

25 Vgl. hierzu BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994): „... in those cases where organizations succeed in

changing their central policies, frequently this flexibility is often interpreted as a lack of

consistency and a lack of managerial control.“ (BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 53.) Ferner

betonen HOOGENDOORN/BREWSTER (1992): „The advantage of a serious decentralization process

is that we no longer have to pretend that central and decentral human resource management

Kompetenz- und Aufgabenverteilung zwischen den verschiedenen Trägern der

Personalarbeit auf.26

In diesem Zusammenhang geben MIROW/ASCHENBACH/LIEBIG (1996) zu bedenken,

dass die Verlagerung von Entscheidungskompetenz von dem Moment an kontrapro-

duktiv wirkt, ab dem es nicht mehr gelingt das Gesamtsystem zusammenzuhalten

oder essentielle Leitlinien der Unternehmensentwicklung durchzusetzen: Dezentrali-

sierung von Entscheidungsbefugnis und -verantwortung produziert eine organisati-

onsinterne Unsicherheit, ausgelöst durch die erhöhte Freiheit der Delegations-

empfänger zu unternehmerischem Entscheiden und Handeln.27 Die Verlagerung

personalwirtschaftlicher Entscheidungen in die Linie führt vor allem dann zur Ver-

fehlung unternehmerischer Ziele, wenn dem skizzierten Szenario ein negatives Men-

schenbild zugrunde gelegt, d.h. der Delegationsempfänger als opportunistisch, d.h.

eigenzentriert-handelndes Organisationsmitglied charakterisiert wird.28 Unter Berück-

sichtigung dieser opportunistischen Verhaltensannahme wirft die Dezentralisierung

personalwirtschaftlicher Entscheidungen ein organisatorisches Koordinations- und

Motivationsproblem auf:29 Das Problem fehlender Koordination entsteht hierbei z.B.

aufgrund asymmetrischer Informationsverteilung zwischen Linienkraft und zentraler

Personalabteilung. Hingegen resultiert das Motivationsproblem beispielsweise aus

der mangelnden Bereitschaft des Delegationsempfängers, die unternehmensseitig

erwarteten Leistungen zu erbringen und die gemeinsam vereinbarten Spielregeln

einzuhalten.30

priorities are identical. Nor we have to strike a compromise in case central and decentral priorities

seem to be inconsistent. Indeed that means that a loss of uniformity in HR policies within one

company may occur.“ (HOOGENDOORN/BREWSTER, 1992: 11.) Inkonsistenzen im Management und

in der Betreuung von Mitarbeitern bestätigt auch LEACH (1995) durch ihre empirische

Untersuchung: „It may be argued that this allows each department to manage flexibly according

to its own specific business environment, but it also provides a workplace in which employees

may feel unfairly and inequably treated and be unsure of who they are actually working for.“

(Zitiert nach HALL/TORRINGTON, 1998: 45.) Vgl. ferner zu Dezentralisierungsgefahren HOLBECHE,

2002: 5; HARITZ, 1999: 193; HOPE/HAILEY/GRATTON/MCGOVERN/STILES/TRUSS, 1997: 12; MECKL,

1995: 6; DRUMM; 1996a: 14; KASTURA, 1996: 174f.; REIß, 1994: 36.

26 Zu den betrieblichen Trägern der Personalarbeit zählen z.B. die Mitarbeiter der

Personalabteilung, der Personalreferent, der Betriebsrat etc. Siehe hierzu auch die Ausführungen

in Kapitel II.1.3.

27 Vgl. MIROW/ASCHENBACH/LIEBIG, 1996: 127ff.

28 Vgl. zur Annahme des opportunistisch handelnden Delegationsempfängers DRUMM, 1996a: 8.

Vgl. ferner NIENHÜSER, 1999: 163 und 166.

29 WÄCHTER (1997) macht daher darauf aufmerksam, dass es in „... diesem Klima des Umbruchs

und des empfundenen Neuanfangs ... nicht Wunder [nimmt], dass manche Autoren über ihr Ziel

hinausschießen; d. h. sie beanspruchen Allgemeingültigkeit und behaupten (positive) Wirkungen

neuer Konzepte, für die sie die konkrete Bedingungsanalyse und Instrumentalisierung

unterlassen (...).“ (WÄCHTER, 1997: 225.)

30 Vgl. MILGROM/ROBERTS, 1992: 25ff.; PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 8.

Dezentralisierung der Personalarbeit 7

Vor diesem Hintergrund und unter Berücksichtigung der skizzierten Gefahren sind

dezentrale Entscheidungsstrukturen in der Personalarbeit als ein allgemein gültiges

Erfolgskonzept oder Lösungsschema für die derzeit vorherrschenden Unterneh-

mensprobleme kritisch zu beurteilen. Die Angemessenheit einer derartig weitläufigen

Restrukturierung ist infolgedessen gründlich zu hinterfragen. Ferner sind Realisie-

rungsmöglichkeiten zu überprüfen und denkbare negative Implikationen zu erwägen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher, jene Koordinations- und Motivations-

mechanismen aufzuzeigen, die dazu beitragen, personalwirtschaftliches Entscheiden

und Handeln einer opportunistisch agierenden Linienkraft in dezentralen Entschei-

dungsstrukturen zu steuern.31 Nur durch den Einsatz adäquater Steuerungs-

mechanismen kann es gelingen das unternehmerische Gesamtsystem zusammen-

zuhalten und strategische Vorhaben wirkungsvoll durchzusetzen.

Im Mittelpunkt dieses einführenden Abschnitts I zur Dezentralisierung der Personal-

arbeit steht neben der Problemstellung (Kapitel I.1) die Identifizierung von Forsch-

ungsdefiziten und das Aufzeigen offener Forschungsfragen, aus denen Folgerungen

für die Fragestellung abgeleitet werden (Kapitel I.2). Darauf aufbauend erfolgt die

Präzisierung des Untersuchungsgegenstands, indem die Zielsetzung der Arbeit de-

tailliert und der Gang der Untersuchung begründend dargestellt werden (Kapitel I.3).

31 „The challenge of decentralization is to ensure that the separately made decisions yield a

coherent, coordinated result.“ (MILGROM/ROBERTS, 1992: 26.)

2 Forschungsdefizite

Im Mittelpunkt der derzeitigen Forschung zur Dezentralisierung stehen die Beschrei-

bung organisationaler Veränderungen und die Identifikation derjenigen (de-)zentralen

Akteure, die Aufgaben spezifischer Personalbereiche wahrnehmen. Wissen-

schaftliche Arbeiten, die sich hingegen mit den Implikationen für die Gestaltung der

Personalarbeit beschäftigen, liegen nur vereinzelt vor, obwohl die Dezentralisierung

der Personalarbeit signifikante Auswirkungen auf die Rolle des Personalspezialisten

und das Verständnis der Linienkraft einerseits, sowie auf die inhaltliche Ausge-

staltung des eigentlichen Personalmanagements andererseits hat. Insbesondere

wissenschaftliche Auseinandersetzungen mit negativen Dezentralisierungseffekten

wie Delegationsrisiken, Problemen dezentraler Steuerung oder mangelnden

Motivationsanreizen finden weder in der Unternehmenspraxis noch in der Literatur

eine angemessene Beachtung. HALL/TORRINGTON (1998) zufolge sind daher weitere

Forschungsarbeiten notwendig, denn „[t]here has been much talk about the devolu-

tion of operational personnel activities from personnel specialists to line managers,

and yet, to date, there has been little detailed research and analysis of what is actu-

ally happening. It is important that we are able to differentiate more clearly between

the rhetoric and the reality of devolution.”32

Dieser Forderung nachkommend wird innerhalb dieses Abschnitts zunächst das

Forschungsdefizit im Bereich der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Ent-

scheidungskompetenz skizziert. Während in Kapitel I.2.1 ein Mangel an theoretisch

und empirisch fundierten Arbeiten aufgedeckt wird, widmet sich das Kapitel I.2.2 dem

uneinheitlichen Wortgebrauch des untersuchungsrelevanten Begriffs Dezentra-

lisierung. Zur Ableitung der Kernfrage dieser Arbeit wird in Kapitel I.2.3 das Fehlen

adäquater Koordinations- und Motivationsmechanismen für dezentrale Entschei-

dungsstrukturen aufgezeigt. Nur mittels einer detaillierten Analyse des Forschungs-

defizits ist es möglich, die zentrale Fragestellung dieser Arbeit zu spezifizieren und

die Zielsetzung zu konkretisieren. Eine Überleitung hierzu erfolgt in Kapitel I.2.4, in

welchem die identifizierten Forschungsdefizite einer kritischen Reflexion unterzogen

werden.

32 HALL/TORRINGTON, 1998: 41.

Dezentralisierung der Personalarbeit 9

2.1 Mangel an theoretischer und empirischer Fundierung

Die Personalwirtschaft ist nach Auffassung verschiedener Autoren durch ein Theo-

riedefizit gekennzeichnet.33 Infolgedessen kann „... weder von einer allgemein aner-

kannten personalwirtschaftlichen Theorie gesprochen werden, noch ist es für diese

Disziplin charakteristisch, Forschungsbeiträge durch Aussagen allgemeiner theoreti-

scher Ansätze zu fundieren.“34 In diesem Sinne bezeichnet DRUMM (1993) die Perso-

nalwirtschaft sogar als eine Kunstlehre und nicht als ein Fach, das sich durch die

intensive Verwendung von Theorien auszeichnet.35 Vor diesem Hintergrund wird die

häufig vorzufindende Forderung nach einer Verbesserung der theoretischen Fundie-

rung der Personalwirtschaft deutlich.36

Wird der Blick vom abstrahierten Theoriedefizit der Personalwirtschaft auf das

fokussierte Themengebiet Dezentralisierung der Personalarbeit gerichtet, so bietet

sich hier ein ähnliches Bild. Zwar wird das Generalthema „Paradigma der neuen

Dezentralisierung“ von Praxis und Wissenschaft in großem Maße aufgenommen,

theoretisch fundierte Forschungsarbeiten lassen sich jedoch nur sehr vereinzelt fin-

den.37 Die Tabelle 1 lässt erkennen, dass Arbeiten zur Dezentralisierung der

Personalarbeit kaum theoriegestützt, geschweige denn -fundiert sind. Theoretisch

fundierte Analysen und daraus abgeleitete Aussagen und Gestaltungshinweise

stellen sowohl im deutschen als auch im angloamerikanischen Sprachraum eine

Ausnahme dar. Werden die wenigen theoriefundierten Forschungsbeiträge rezipiert,

so kann festgestellt werden, dass das Problem der Dezentralisierung diverse

Ansatzpunkte für theoriefundierte Untersuchungen bietet und neben einer

kontingenztheoretischen Analyse auch die Anwendung von Theorien der Neuen

Institutionenökonomik denkbar ist.38

33 Vgl. hierzu insbesondere die Beiträge in dem Herausgeberband von WEBER, 1996. Zu ähnlichen

Einschätzungen kommen auch ELŠIK, 1992: 7; DRUMM, 1992: 523; MARR, 1987: 14 ff. Zur

Analogie der Diskussion zum Theoriedefizit im (strategischen) Personalmanagement in der

angelsächsischen Literatur vgl. MCMAHAN/VIRICK/WRIGHT, 1999: 99ff.; WRIGHT/ROWLAND/WEBER,

1992: 1150; WRIGHT/MCMAHAN, 1992: 315; FERRIS/JUDGE, 1991; BUTLER/FERRIS/NAPIER, 1991:

211.

34 FESTING/GROENING/WEBER, 1998: 408

35 Vgl. DRUMM, 1993: 680f., der diese Aussage durch eine Analyse von 220 empirischen

personalwirtschaftlichen Studien belegt, von denen nur gut ein Zehntel explikativen Charakter

aufweist. Vgl. hierzu auch DRUMM, 1996b: 8.

36 Vgl. hierzu beispielsweise WEBER, 1996: V. Siehe hierzu auch die Ausführungen hinsichtlich der

Forderung nach einer verstärkt ökonomisch-orientierten, theoretischen Fundierung personalwirt-

schaftlicher Arbeiten in Kapitel I.3.1.

37 Vgl. DRUMM, 1995: 1: Vorwort zum 4. Regensburger Forum Personalwirtschaft und Organisation.

38 Vgl. BASSEN,1998: 290.

Forschungs-

beitrag Kurzbeschreibung der theoretisch fundierten Untersuchung

EIGLER,

1995 Die Implikationen der neuen Dezentralisierung für betriebliche Anreizsysteme

werden aus transaktionskostentheoretischer Sicht bewertet. Das Ergebnis des

Forschungsbeitrags ist, dass langfristig betrachtet flexible Entgeltsysteme und

Cafeteriamodelle dazu geeignet sind Fehlfunktionen im Prozess der Anreiz-

gewährung zu begrenzen.

STONE/SMITH,

1996 Der Dezentralisierungsprozess in der Personalarbeit wird aus einer kontingenz-

theoretischen Perspektive unter Zuhilfenahme von Aussagen über Marktversa-

gen und organisatorische Kontrolle erklärt. Es werden Vorschläge für die ver-

tragliche Gestaltung von Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen abgeleitet.

KASTURA,

1996 Die Dezentralisierung der Personalarbeit in Großunternehmen wird durch den

kontingenztheoretischen Ansatz fundiert. Hieraus werden Gestaltungsempfeh-

lungen für das Personalmanagement auf Grundlage des Human Resource

Management-Ansatzes der Michigan School abgeleitet.

Tabelle 1: Theoretisch fundierte Dezentralisierungsforschung der Personalarbeit im Überblick

Wird hingegen auf die empirische Überprüfung normativer Aussagen abgestellt, dann

liegt das Erkenntnisinteresse einer Vielzahl wissenschaftlicher Beiträge der

Dezentralisierungsforschung ausschließlich in der Beschreibung von Sachverhalten.

Demgegenüber lassen sich nur wenige Arbeiten identifizieren, die der Zusammen-

hangsanalyse zugerechnet werden können. Folglich liegt ein weiteres darzulegendes

Forschungsdefizit in der mangelnden empirischen Fundierung jener Beiträge mit

Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement, was die in Tabelle 2

zusammengefassten Arbeiten mit Empiriebezug verdeutlichen.

Forschungs-

beitrag Kurzbeschreibung der empirischen Untersuchung

HOOGENDOORN/

BREWSTER,

1992

Es werden Dezentralisierungsgrade im europäischen Ländervergleich sowie

über mehrere Zeitperioden untersucht. Hierbei wird festgestellt, dass in Europa

ein weitreichender Dezentralisierungstrend besteht und dieser für die folgenden

Jahre anhalten wird.39

STOREY,

1992 Die Untersuchung der Personalarbeit in 15 führenden britischen Unternehmen

bringt das Ergebnis hervor, dass Linienführungskräfte zunehmend eine Schlüs-

selrolle bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen einnehmen. Die Analyse

beschäftigt sich ferner mit der Frage, welche Rolle Linienvorgesetzte spielen

und mit welchen Kompetenzen diese auszustatten sind.40

39 Vgl. HOOGENDOORN/BREWSTER, 1992: 4ff. Siehe zum CRANFIELD PROJECT ON INTERNATIONAL

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT und zu den unterschiedlichen Untersuchungs-

ergebnissen die Ausführungen in Kapitel II.2.2.

40 Vgl. STOREY, 1992: 189ff.

Dezentralisierung der Personalarbeit 11

WUNDERER/KUHN,

1993 Im Zentrum der Untersuchung stehen Fragen zur (1) Integration der Personal-

funktion in die Unternehmensführung, (2) Verteilung der Personalarbeit

zwischen Zentrale und Linie sowie (3) Professionalisierung und entrepreneur-

ischen Ausrichtung der Personalverantwortlichen. Als Ergebnis stellen die Auto-

ren fest, dass das Dezentralisierungskonzept in der Praxis in den kommenden

Jahren an Bedeutung gewinnen wird.41

BREWSTER/

SÖDERSTRÖM,

1994

Die Analyse der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder im

europäischen Ländervergleich liefert folgende Ergebnisse: (1) Weitreichende

Verantwortungsteilung zwischen Linienvorgesetztem und Personalspezialisten,

(2) unterschiedliche Dezentralisierungsgrade von Land zu Land sowie

(3) weiterhin eine Existenz der zentralen Personalabteilung.42

PURCELL/

AHLSTRAND,

1994

Die Analyseeinheit der Langzeitstudie sind multi-divisionale Unternehmen. Im

Zentrum der Untersuchung steht die Frage nach der optimalen Größe sowie

nach der Rolle der zentralen Abteilung. Die Autoren erkennen im Hinblick auf

die Personalfunktion einen Trend hin zu dezentralen Systemen sowie einen

Rückgang der zentralen Personalabteilung.43

CUNNINGHAM/

HYMAN,

1995

Die schriftliche Befragung zielt unter anderem auf das Ausmaß personalwirt-

schaftlicher Verantwortung der Linienvorgesetzten. Im Mittelpunkt steht die

Analyse des Rollenverhaltens von Linienführungskräften bei der

Implementierung von Praktiken des Personalmanagements.44

KRÜGER/WERDER,

1995 Auf der Basis von Fallstudien wird der Dezentralisierungsgrad innerhalb der

Personalfunktion analysiert. Ergebnis der Untersuchung ist, dass Aufgaben der

Aus- und Weiterbildung überwiegend zentral durchgeführt werden, die Funktion

der Personalausstattung hingegen in dezentraler Verantwortung wahrgenom-

men wird.45

41 Vgl. WUNDERER/KUHN, 1993: 189ff. Die Studie basiert auf einer Expertenbefragung von 15

Personalvorständen im Zeitraum von 1991 bis 1992 mit dem Ziel der Prognose der wichtigsten

Entwicklungstendenzen in der Personalarbeit sowie der Ableitung strategischer Folgerungen.

Vgl. zur Methodologie der Untersuchung WUNDERER/KUHN, 1993: 12ff.

42 Vgl. BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 65. Siehe zum CRANFIELD PROJECT ON INTERNATIONAL

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT und zu den unterschiedlichen Untersuchungs-

ergebnissen die Ausführungen in Kapitel II.2.2.

43 Vgl. PURCELL/AHLSTRAND, 1994: 86ff. Vgl. zur Methodologie der Untersuchung PURCELL/

AHLSTRAND, 1994: 4ff.

44 Vgl. CUNNINGHAM/HYMAN, 1995: 5. Gegenstand der Untersuchung ist die Frage nach dem Rollen-

verhalten von Linienkräften und Supervisoren bei der Implementierung neuartiger Personal-

managementpraktiken. Das Datenmaterial bezieht sich auf die schriftliche Befragung

sogenannter Senior Human Resource Specialists und wird durch Interviews derselben ergänzt.

Befragt wurden 45 Unternehmen in Schottland, die insgesamt mehr als 100.000 Mitarbeiter

beschäftigen. Die Ergebnisse zusammenfassend kritisieren CUNNINGHAM/HYMAN (1995) die nicht

immer gegebene fachliche Kompetenz der Linienverantwortlichen (vgl. CUNNINGHAM/HYMAN,

1995: 10).

45 Vgl. KRÜGER/WERDER, 1995: 12f. An der Untersuchung sind zwölf deutsche Großunternehmen

aus Industrie, Banken, Versicherungen und Handel beteiligt, die in ausführlichen Firmenberichten

ihre jeweilige Organisationslösung für ausgewählte Funktionsbereiche beschreiben und begrün-

den (vgl. hierzu KRÜGER/WERDER, 1995: 6).

KASTURA,

1996 Im Vordergrund der schriftlichen Befragung steht die Überprüfung der Umfrage-

ergebnisse des CRANFIELD PROJECT ON INTERNATIONAL STRATEGIC HUMAN

RESOURCE MANAGEMENT (Erhebungswelle 1992) mit dem Ergebnis, dass die

Dezentralisierungstendenz in deutschen Großunternehmen eindeutig bestätigt

wurde.46

POOLE/JENKINS,

1996 Im Zentrum der Befragung stehen Fragen zu Organisation und Stellenwert der

Personalarbeit. Es wird eine vermehrte Delegation in den Funktionsbereichen

Personalentwicklung, Arbeitsorganisation sowie Entgelt- und Anreizsystem

identifiziert.47

FITZ-ENZ,

1997 Das Thema der schriftlichen Befragung amerikanischer Großunternehmen bil-

det die Restrukturierung der Personalabteilung. Im Mittelpunkt der Studie

stehen Ziele, Methoden und Ergebnisse der Organisationsveränderung; die

Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Funktionen an Linienführungskräfte

wird nur am Rande aufgegriffen.48

HOPE-HAILEY/

GRATTON/

MCGOVERN/

STILES/TRUST,

1997

Auf der Basis von Fallstudien werden neue Dimensionen und Konstrukte der

Personalarbeit durchleuchtet, wobei das Zusammenspiel zwischen Personal-

abteilung und Linienführungskräften nur einen kleinen Ausschnitt darstellt.49

OECHSLER/

LÜHKER,

1997

Die teilstandardisierte Befragung mit aufbauenden Interviews widmet sich vor

dem Hintergrund neuartiger Arbeitsstrukturen der Frage, welche Personen in

die personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozesse einbezogen werden.50

46 Vgl. KASTURA, 1996: 59ff. Untersuchungsgegenstand sind deutsche Großunternehmen, wobei

33,3% der Automobil-, Maschinen- und Metallindustrie, 33,3% der Elektrotechnik- und Elektronik-

industrie, 22,2% der Dienstleitung und die restlichen 11,1% sonstigen Branchen angehörten.

Befragt wurden alle Großunternehmen in Deutschland, die entweder als Mitglied einer

Unternehmensgruppe/eines Konzerns oder bereits in Einzelsicht 10.000 Mitarbeiter

beschäftigten. Die schriftliche Befragung wurde im Jahre 1993 in Form einer Vollerhebung

durchgeführt; die Grundgesamtheit betrug N=215 Unternehmen. Der verwertbare Rücklauf

beschränkte sich auf 13% der angeschriebenen Unternehmen. Siehe ferner die Ausführungen in

Kapitel II.2.2.

47 Vgl. POOLE/JENKINS, 1996: 7ff. Die schriftliche Befragung mit dem Thema „Back to the line?“

enthält Fragen zur Organisation des Personalmanagements sowie zur Rolle der Linienführungs-

kraft hinsichtlich der Ausübung personalwirtschaftlicher Aufgaben. Der Fragebogen wurde im

Januar des Jahres 1994 an eine zufällig bestimmte Gesamtheit von 3.000 Mitgliedern des

Institutes of Management geschickt. Insgesamt konnten 909 Bögen ausgewertet und in der

Studie berücksichtigt werden, was einer Rücklaufquote von ca. 30% entspricht (vgl. hierzu und

ferner zu Charakteristika der Stichprobe POOLE/JENKINS, 1996: 11ff.).

48 Vgl. FITZ-ENZ, 1997: 7ff. Die Studie zum Thema „Restructuring the Human Resource Department“

wurde mit Unterstützung des Saratoga Institute für die American Management Association

durchgeführt. Im Jahre 1996 wurden 600 Fragebögen an vornehmlich große Unternehmen in den

USA versandt, von denen 26 den auferlegten Kriterien genügten. Der Frage nach

ausgegliederten sowie delegierten personalwirtschaftlichen Funktionen kommt im Rahmen dieser

Arbeit eine besondere Stellung zu. Vgl. zur Methode und den Schwerpunkten der schriftlichen

Befragung FITZ-ENZ, 1997: 3ff.

49 Vgl. HOPE-HAILEY/GRATTON/MCGOVERN/STILES/TRUST, 1997: 9ff.

50 Vgl. OECHSLER/LÜHKER, 1997: 190. Die Studie zum Thema „Die Rolle des mittleren/unteren

Management in modernen Arbeits- und Produktionskonzepten“ zielt auf folgende

Fragestellungen: Wer wird in Großunternehmen bei teamorientierter Produktion in die

personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozesse in welcher Form einbezogen? Wie gestaltete

sich diese Zusammenarbeit vor dem Hintergrund des betriebsverfassungsrechtlichen

Regelungsrahmens? Entspricht die arbeitsrechtlich vorgegebene Rollenverteilung noch den

Anforderungen neuer Arbeits- und Produktionsstrukturen? Die Untersuchung gestaltete sich wie

folgt: (1) Teilstandardisierte Befragungen zur Rollenverteilung bei personalwirtschaftlichen

Dezentralisierung der Personalarbeit 13

WUNDERER/ARX,

1998 Anhand von 18 Fallstudien wird aufgezeigt, wie Firmen in der Praxis das Kon-

zept der unternehmerischen Personalarbeit im Sinne eines Wertschöpfungs-

centers realisiert haben und wie diese im Gegenzug von personalwirtschaftli-

chen Experten eingeschätzt werden.51

HALL/

TORRINGTON,

1998

Die schriftliche Befragung umfasst eine Fülle personalwirtschaftlicher Frage-

stellungen; unter anderem wurde auch der Themenkomplex der Dezentralisie-

rung von Personalarbeit angerissen. Das Fazit der Untersuchung ist, dass die

Verlagerung von Personalverantwortung in die Linie längst noch nicht vollendet

ist, sondern auch in den kommenden Jahren andauern wird 52

HANEL/KABST/

MAYRHOFER/

WEBER,

1998

Analyse des Dezentralisierungsgrads verschiedener personalwirtschaftlicher

Aufgabenfelder auf der Grundlage der Daten des CRANFIELD PROJECTS ON

INTERNATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT.53

MAYERHOFER,

1999 Der Beitrag betrachtet die Verantwortungsverteilung über personalwirtschaftli-

che Aufgabenkomplexe in Europa; die Bewertung erfolgt anhand eines Dezent-

ralisierungsindexes. Als Ergebnis wird der Trend einer verstärkten

Einbeziehung des Linienvorgesetzten in den betrachteten Aufgabengebieten

festgehalten. 54

Tabelle 2: Empirisch fundierte Dezentralisierungsforschung der Personalarbeit im Überblick

Zusammenfassend lässt sich nur eine geringe Zahl an Studien zum Thema der

neuen Dezentralisierung finden, die sich auf theoretische Aussagen stützen; es

konnten jedoch eine Vielzahl empirisch fundierter Beiträge entdeckt werden. Aller-

dings stehen im Mittelpunkt der theoretisch wie empirisch fundierten Arbeiten ledig-

lich Bestandsaufnahmen zu den in der Praxis anzutreffenden Organisationsformen

der Personalarbeit bzw. Analysen zur (veränderten) Verteilung personalwirtschaft-

licher Aufgabenerfüllung zwischen Zentrale und Linie in deutschen und europäischen

Unternehmen. Es muss festgehalten werden, dass sich die referierten Studien zum

einen durch einen Mangel an Anwendungsstringenz der gewählten Theorie aus-

zeichnen. Zum anderen existieren weder in der deutschsprachigen Literatur noch im

Entscheidungsprozessen in drei Großunternehmen der Automobil- und deren Zulieferindustrie.

(2) Qualitative Leitfadeninterviews über die Divergenzen zwischen ermittelten Rollenverteilungen

und durch das BetrVG vorgegebene Rollenverteilungen. Siehe zu den Ergebnissen der

Untersuchung die Ausführungen in Kapitel II.2.3.2 und jene in Fußnote 161 des Abschnitts II.

51 Vgl. WUNDERER/ARX, 1998.

52 Vgl. HALL/TORRINGTON, 1998: 46. Von den 2500 in England, Wales und Schottland versandten

Fragebögen wurden in den Jahren 1994 und 1995 insgesamt 214 zurückgesendet und

ausgewertet. Neben dem Thema der Dezentralisierung befasst sich die schriftliche Befragung mit

einer Vielfalt weiterer Fragestellungen zur Personalarbeit. Vertieft wurden die Ergebnisse durch

30 Intensivinterviews von Personalverantwortlichen (vgl. HALL/TORRINGTON, 1998: 48f.).

53 Vgl. HANEL/KABST/MAYRHOFER/WEBER, 1998: 2. Siehe zum CRANFIELD PROJECT ON INTERNATIONAL

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT und zu den Untersuchungsergebnissen die Aus-

führungen in Kapitel II.2.2.

54 Vgl. MAYRHOFER, 1999: 180ff. Siehe auch hier die Ausführungen in Kapitel II.2.2 zu den Unter-

suchungsergebnissen des CRANFIELD PROJECTS ON INTERNATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT.

angloamerikanischen Forschungsraum Untersuchungen, die sich explizit mit der

Steuerung dezentral organisierter Personalarbeit beschäftigen.

2.2 Unpräzise Klärung der begrifflichen Grundlagen

Das unter anderem zur Beschreibung organisatorischer Sachverhalte verwandte

Begriffspaar Zentralisierung und Dezentralisierung hat in den unterschiedlichen Dis-

ziplinen der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften eine große Bedeutung erlangt.

Die weit verbreitete Auseinandersetzung lässt zunächst vermuten, dass in der Orga-

nisationstheorie weitgehende Übereinstimmung über den Begriffsinhalt herrscht. Die

kritische Sichtung der einschlägigen Literatur widerlegt diese Annahme jedoch; auch

ist in den seltensten Fällen versucht worden, (De-)Zentralisierungsgrade oder

(De-)Zentralisationsmaße mit konkretem Anwendungsbezug zu definieren.55 Bereits

SPIEKERMANN (1935) konstatiert, dass die Wortbedeutung und der -gebrauch von

Zentralisierung und Dezentralisierung in ganz unterschiedlicher Art und Weise erfolgt

und daher festgestellt werden kann, dass die Begriffe „... fast durchweg Mangel an

Klarheit und Eindeutigkeit aufweisen ... [und sich] durch große Uneinheitlichkeit aus-

zeichnen.“56 Übereinstimmend hiermit betont MINTZBERG (1979), dass die uneinheit-

liche Definition des Begriffspaars dazu führt, dass sich das organisationstheoretische

Forschungsfeld der (De-)Zentralisierung äußerst konfus und unübersichtlich dar-

stellt.57

Diese Divergenz der Begriffsverwendung konnte bis heute nicht reduziert werden, so

dass es nach Ansicht von FRESE/WERDER (1993) kaum einen Begriff gibt, der in den

verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen einerseits einen so hohen Stellenwert

besitzt und andererseits so wenig eindeutig in seinem Begriffsinhalt ist. „Ob man die

Verwendung in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre betrachtet, in der

»Zentralisation« und »Dezentralisation« als Prinzipien der generellen Aufgabenver-

teilung interpretiert werden ... oder ob man auf die Gleichsetzung von »Dezentralisa-

tion« mit »Bildung von Geschäftsbereichen (Sparten)« in der anglo-amerikanischen

Managementlehre verweist, es bietet sich ein verwirrendes Bild.“58 In diesem Kontext

weisen HALL/TORRINGTON (1998) darauf hin, dass in der angelsächsischen Literatur

55 Die Verfasserin wird daher ein Analyseraster entwickeln (Kapitel II.3), der es einerseits erlaubt

den (De-)Zentralisierungsgrad einer Personalorganisation zu bestimmen und der andererseits als

Grundlage für die weitergehende agenturtheoretische Analyse von Delegationsrisiken dient.

56 SPIEKERMANN, 1935: 3.

57 Vgl. MINTZBERG, 1979: 181.

58 FRESE/WERDER, 1993: 11. Vgl. hierzu auch PICOT (1993), der erklärt: „Ganz offensichtlich gibt es

zur (De-)Zentralisierung, die ja zu den 'ewigen' kontroversen Diskussionsfeldern in Theorie und

Praxis von Führung und Organisation zählt, weiterhin Dynamik, Überlegungen und Klärungs-

bedarf.“ (PICOT, 1993: 219.)

Dezentralisierung der Personalarbeit 15

ebenfalls nicht immer eine eindeutige Begriffsdifferenzierung und konsequente Ver-

wendung des Begriffspaars vorliegt. Dies ist gewiss auch auf die Einführung des

Begriffs Devolution bzw. Devolvement zurückzuführen.59

Abschließend lässt sich festhalten, dass in der derzeitigen Dezentralisierungs-

forschung kein einheitliches Verständnis in Bezug auf die Wortbedeutung und den

-gebrauch vorliegt. Folglich variieren in Literatur und Praxis auch die Anschauungen

darüber, durch was sich dezentrale Entscheidungsstrukturen kennzeichnen lassen

und inwieweit sich ein niedriger von einem hohen (De-)Zentralisierungsgrad unter-

scheidet.

2.3 Fehlen adäquater Koordinations- und Motivationsmechanismen

Auf die bereits in der Problemstellung aufgeworfenen Fragen zur Wahl geeigneter

Organisationsstrukturen in der Personalarbeit, zum Ausmaß von Delegation und

Partizipation personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger und damit zur (de-)zen-

tralen Wahrnehmung von Personalentscheidungen oder zur Interaktion personal-

wirtschaftlicher Träger auf den verschiedenen Hierarchieebenen, gibt es ACKERMANN

(1994a) zufolge „... bisher keine einfachen Antworten, keine wissenschaftlich ge-

sicherten Erkenntnisse, auf die sich die Unternehmenspraxis stützen könnte.“60 Aus

institutionenökonomischer Sicht werden derartige Fragestellungen unter dem Begriff

vertikaler und horizontaler Organisationsprobleme subsumiert,61 die aus der

grundsätzlichen Schwierigkeit der Steuerbarkeit organisatorischen Handelns und

unternehmerischer Entscheidungen resultieren.62

Mit steigender Delegation wird die Gefahr verbunden, dass der personalwirtschaft-

liche Entscheidungsträger in der Linie noch mehr an Einfluss gewinnt und die

Zunahme an Informationsasymmetrien sowie das Auftreten von opportunistischem

Handeln und Entscheiden zu Fehlsteuerungen im Delegations- und Beschäftigungs-

verhältnis führen. Diese wirken sich in einer Verfehlung der Unternehmensziele so-

wie in Ressourcenvergeudung aus. Ein Verlust an gemeinsamer Personalpolitik und

ein steigender Kontrollaufwand sind die Folge, so dass die Vorteile der Delegation für

59 Vgl. HALL/TORRINGTON (1998), die aussagen: „In much work that has been done devolution has

often been confused with decentralisation, so we need to clarify from the outset the focus of this

research. We are concerned here with the devolution of operational personnel activities to non-

specialist line managers. We are not concerned with decentralisation of a central personnel

function to personnel professionals at lower levels of the organisation.“ (HALL/TORRINGTON, 1998:

41.) Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel II.3.1.

60 ACKERMANN, 1994a: 7.

61 Vgl. z.B. KRÄKEL, 1999. Ferner zur Zerlegung des Organisationsproblems in ein Problem

optimaler Koordination und Motivation vgl. ERLEI/JOST, 2001: 36f.

62 Vgl. MECKL, 1995: 4; FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN, 1995: 61.

den Nachteil des Kontrollverlusts eingetauscht werden. Um diese Fehlfunktionen und

Kontrollverluste wirksam zu begrenzen, ist ein effizientes Personalmanagement

erforderlich.63 Hieraus leiten sich gemäß einer institutionenökonomischen Argumen-

tation zwei Forderungen ab, für die MILGROM/ROBERTS (1992) die Begriffe Motivation

und Koordination geprägt haben. Zum einen muss der spezialisierte und in dezen-

tralen Organisationsstrukturen agierende ökonomische Akteur zum Erbringen der

vereinbarten Leistung motiviert werden. Andererseits müssen die Entscheidungen

und Handlungen der Akteure koordiniert werden, um eine Ausrichtung auf das

gemeinsame Ziel zu erreichen und die Vorteile der Dezentralisierung realisieren zu

können.64 FRESE/WERDER (1994) zufolge sind alternative Koordinations- und Motiva-

tionsrisiken zur Absicherung des „Delegationsrisikos“65 unerlässlich.

Zusammenfassend wirft das „Paradigma der neuen Dezentralisierung“ somit zwei

Organisationsprobleme auf: (1) die zielorientierte Koordination des dezentralen

Handelns und Entscheidens sowie (2) die hinreichende Motivation der dezentral

agierenden Akteure. Praktische Mechanismen zur Minimierung der skizzierten Fehl-

funktionen und zur Verminderung des Kontrollbedarfs sind zwar vereinzelt zu beo-

bachten, in den Konzepten zur neuen Dezentralisierung jedoch nicht deutlich genug

herausgearbeitet.66 Daher besteht die eindeutige Forderung nach adäquaten und

gegebenenfalls auch neuartigen Steuerungsmechanismen, da „[h]erkömmliche

Koordinationsmechanismen (...) z.T. ineffizient [werden], ohne das alternative Koordi-

nationsmechanismen klar herausgearbeitet und deren Effizienz beurteilt werden.“67

63 Vgl. hierzu EIGLER, 1995: 16; KIRKPATRICK/DAVIES/OLIVER, 1992: 133.

64 Vgl. MILGROM/ROBERTS, 1992: 25. Die Unterscheidung in Koordinations- und

Motivationsprobleme wurde auch in der deutschsprachigen Literatur übernommen, vgl. hierzu

beispielsweise PICOT/SCHULLER, 2001: 82f. KRÄKEL, 1999:79ff. und 199ff.; PICOT/DIETL/FRANCK,

1997: 5ff.

65 FRESE/WERDER, 1994: 11. Vgl. hierzu auch STEINLE, 1992: 507, der – konform zu FRESE/WERDER

(1994) – auf ein entstehendes Delegationsdilemma aus der Belastung der delegierenden Instanz

sowie auf ein Delegationsrisiko aus unzureichender Fähigkeit oder fehlender Vertrauenswürdig-

keit des Delegationsempfängers verweist.

66 WÄCHTER (1997) räumt zwar ein, dass die neuen Organisationskonzepte – teilweise intuitiv – die

zunehmende Dynamik und steigende Komplexität erfassen; dennoch seien diese als in-

konsequent zu bewerten, als sie die personalen Konsequenzen nicht ziehen. Außerdem seien

die neuen Dezentralisierungskonzepte in dem Moment selbstwidersprüchlich, wenn sie

suggerieren, bestehende Kontrollverhältnisse aufrecht zu erhalten. Vgl. Wächter, 1997: 228 und

231.

67 WÄCHTER, 1997: 227. Vgl. auch COLLING/FERNER (1992) zum zwingenden Einsatz von Kontroll-

mechanismen zur Überwachung der Aktivitäten der Personalverantwortlichen in der Linie. Die

Autoren verweisen in diesem Kontext ferner auf die Arbeit von BROOKE (1984), der auf eine

Rücknahme von Dezentralisierungsbestrebungen aufmerksam macht: „The work of BROOKE

(1984) points to the constant struggle to shift the balance between central control and

decentralized authority: poor performance of subsidiary units leads to recentralization, even

within a rhetoric of decentralized authority, then the shifting of initiative leads to greater unit

autonomy, and so on (...).“(COLLING/FERNER, 1992: 210; Brooke: im Original standard;

Dezentralisierung der Personalarbeit 17

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht daher die Ableitung von Koordinations- und

Motivationsmechanismen für die Steuerung von Personalverantwortlichen in dezen-

tralen Entscheidungsstrukturen unter ökonomischen Effizienzgesichtspunkten, was in

Kapitel I.3.1 konkretisiert wird.

Bei der Vielfalt unterschiedlicher Ausprägungen dezentraler Organisationsmodelle ist

die skizzierte Fragestellung nicht nur aus wissenschaftlicher Sicht interessant. Viel-

mehr besitzt die Suche nach adäquaten Koordinations- und Motivationsmechanis-

men auch in der Praxis höchste Relevanz, da die Schaffung von personalwirtschaft-

lichen Konzepten und organisatorischen Systemen eine der wichtigsten Herausfor-

derungen für das zukünftige Personalmanagement bildet.68

2.4 Folgerungen für die Fragestellung

Eine Vielzahl der Beiträge zur Dezentralisierung der Personalwirtschaft sind

beschreibende Untersuchungen, die normative Aussagen über personalwirtschaft-

liche Implikationen der Dezentralisierung beinhalten. Die tief greifende Erforschung

möglicher Konsequenzen bleibt jedoch aus. Immerhin wird in der reflektierten Litera-

tur auf Aspekte wie Uneinheitlichkeit und Konzeptionslosigkeit der Personalarbeit,

Verlust an Synergieeffekten und Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung der

Zentrale hingewiesen. Auch wird auf die opportunistische Nutzung gewährter Hand-

lungsräume abgehoben und somit ein wesentliches Problem der Dezentralisierung

darin gesehen, dass die Linienkraft die Verlagerung personalwirtschaftlicher

Entscheidungskompetenzen für eigene Interessen missbraucht und die Grenzen

ihrer Autonomie nicht mehr sehen will.69

Wie die obigen Ausführungen belegen, besteht daher die Forderung nach adäquaten

Koordinations- und Motivationsmechanismen. Dies wird in einer Vielzahl wissen-

schaftlicher Ausarbeitungen auch explizit formuliert, denn „[w]enn das Schicksal der

Humanressource in zwei Hände gelegt wird, sollte die rechte Hand wissen, was die

Hervorhebung durch die Verfasserin.) Vgl. insbesondere Kapitel 5 „Control, communication and

planning“ bei BROOKE, 1984: 74ff.

68 Vgl. KIESER, 1996, zitiert nach WISKEMANN, 1997: 95. In diesem Zusammenhang fordert KIESER

(1996) ferner die Einrichtung von bereichs- oder hierarchieübergreifenden ständigen Arbeits-

kreisen oder Komitees zur Koordination personalwirtschaftlicher Aktivitäten innerhalb der

Unternehmen. Damit könnten personalwirtschaftliche Aktivitäten in der Linie koordiniert und ein

Substitut der zentralen Personalabteilung geschaffen werden. Vgl. hierzu auch

HALL/TORRINGTON, 1998: 47; FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN, 1995: 98.

69 Vgl. COLLING/FERNER, 1992: 216. DRUMM (1995) betont in diesem Kontext, dass allen

Organisationskonzepten zur Dezentralisierung der Personalarbeit „... explizit oder implizit ein

überaus positives Menschenbild als Prämisse gemeinsam [ist]: Es sind Organisationskonzepte

für „Erzengel“, nicht für Menschen mit durchschnittlichen Fähigkeiten und Kenntnissen.“ (DRUMM,

1995: 1.)

linke tut. Die Anstrengungen beider sollten sich addieren und nicht etwa saldieren.

Schwächen sollten nach Möglichkeit kompensiert werden und sich nicht eskalieren.

Es gilt also, das optimale Kooperationsmodell für die Kopplung der vorhandenen

Stärkepotentiale zu konzipieren.“70

Dennoch mangelt es an der theoriefundierten Ableitung praxisrelevanter Handlungs-

und Gestaltungsempfehlungen für die Koordination und Motivation dezentral agie-

render Entscheidungsträger. Dies ist neben dem Manko einer stringenten Anwen-

dung betriebswirtschaftlicher Theorien auf das Forschungsfeld insbesondere auf die

Unzulänglichkeit hinsichtlich der Wortbedeutung und des -gebrauchs von Dezentrali-

sierung bzw. dezentralen Organisations- und Entscheidungsstrukturen zurückzufüh-

ren. Die in einem Überblick referierte wissenschaftliche und praxisnahe Literatur hat

dieses eindeutig belegt.

70 REIß, 1994: 36.

Dezentralisierung der Personalarbeit 19

3 Aufbau der entscheidungs- und agenturtheoretischen Untersuchung

Abgeleitet aus der Problemstellung (Kapitel I.1) und dem in Kapitel I.2 skizzierten

Forschungsdefizit wird nun die Fragestellung konkretisiert und die Zielsetzung der

vorliegenden Qualifizierungsarbeit formuliert (Kapitel I.3.1). Hieran schließt sich die

begründete Auswahl der zugrunde gelegten Theorie an (Kapitel I.3.2), und es folgt

die systematische Darstellung des Gangs der Untersuchung (Kapitel I.3.3).

3.1 Fragestellung und Zielsetzung der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit wird an die skizzierten Defizite der Dezentralisierungs-

forschung angeknüpft. Das Problem der Steuerung von Personalverantwortlichen in

der Linie steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Die übergeordnete Fragestellung

beschäftigt sich damit, welche personalwirtschaftlichen Koordinations- und

Motivationsinstrumente einzusetzen sind um das Entscheiden und Handeln der

Führungskraft in der Linie zu steuern. Hierbei liegt der Analyseschwerpunkt auf der

Identifikation derjenigen Mechanismen, die je nach Ausmaß des (De-)Zentralisie-

rungsgrads, d.h. je nach Umfang der delegierten Entscheidungskompetenz für

Personalaufgaben, effizient im Sinne der zugrunde gelegten ökonomischen Theorie

sind. Betrachtungsgegenstand der Arbeit ist demnach die personalwirtschaftliche

Entscheidung bzw. der Entscheidungsprozess im Detail. Im Zentrum der Unter-

suchung stehen jene personalwirtschaftlichen Mechanismen, die für unterschiedliche

Konstellationen von (Entscheidungs-)Kompetenzverteilung die auftretenden Delega-

tionsrisiken minimieren und die bestehenden Koordinations- und Motivations-

probleme reduzieren. Zur Identifikation dieser unterschiedlichen Konstellationen

personalwirtschaftlicher Entscheidungs- und Kompetenzverteilung wird in der vor-

liegenden Arbeit ein konzeptionelles Analyseraster71 dezentraler Entscheidungs-

strukturen entwickelt. Somit wird weder die Frage nach dem effizienten

(De-)Zentralisierungsgrad der Personalarbeit beantwortet, noch wird die Wahr-

nehmung operativer Personalarbeit vor Ort bzw. in der Linie betrachtet.

71 Aufbauend auf einfachen entscheidungstheoretischen Überlegungen wird in der vorliegenden

Arbeit ein Raster entwickelt, dass eine Fallunterscheidung dezentraler Entscheidungsstrukturen

ermöglicht und als Strukturierungshilfe für die sich anschließende agenturtheoretische Analyse

genutzt wird. Das Raster bildet demnach einerseits die Grundlage für die Analyse von Dele-

gationsrisiken und die Ableitung koordinierender und motivierender Steuerungsmechanismen

(Abschnitt III), andererseits strukturiert es die Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen (Ab-

schnitt IV).

Das Ziel der Arbeit besteht in der Entwicklung eines Designs72 systematischen

Personalmanagements73, welches dazu beiträgt personalwirtschaftliche Entschei-

dungen zu koordinieren und die Entscheidungsträger zu unternehmensziel-

konformem Handeln zu motivieren. Dieses Design eines koordinierenden und

motivierenden Personalmanagements liefert für die unternehmerische Praxis jene

geforderten Gestaltungs- und Handlungsansätze zur Steuerung dezentral agierender

Personalverantwortlicher.

Wissenschaftliche Ausarbeitungen helfen den betrieblichen Entscheidungsträgern bei

der Unternehmensführung und -gestaltung jedoch wenig, wenn diese sich aus-

schließlich auf das Nachvollziehen und Systematisieren der bestehenden betrieb-

lichen Gestaltungspraxis beschränken. Nutzen für die Praxis bringen wissenschaft-

liche Beiträge vor allem dann, wenn sie helfen, relevante betriebliche Zusammen-

hänge zu verstehen, wenn ihre Ergebnisse als Grundlage für Prognosen und Kritik

der Gestaltungspraxis dienen können sowie sich aus diesen gestaltungsorientierte

Schlussfolgerungen ableiten lassen. Theorien – als ein System logisch miteinander

verknüpfter Aussagen über Gegenstände eines bestimmten Forschungsfelds –74

ermöglichen es Aspekte der realen Welt zu modellieren, d.h. im Sinne einer Kom-

plexitätsreduktion zu simplifizieren, verständlich zu machen und somit konkrete

Sachverhalte zu erklären oder vorauszusagen.75 Die Entscheidung darüber, welche

Sachverhalte erklärt oder vorausgesagt werden sollen, kann jedoch immer nur

selektiv erfolgen, da keine allgemeingültige Theorie existiert, die es vermag, alle

Zusammenhänge und Eigenschaften der komplexen Realität zu erklären. Der

jeweiligen Perspektive entsprechend, aus der ein Phänomen der Managementpraxis

untersucht werden soll, muss folglich eine dem Kontext angemessene Theorie

ausgewählt werden.

Das vorliegende Forschungsvorhaben macht es infolgedessen dringend erforderlich,

die Wirkungszusammenhänge zwischen dezentralen Entscheidungsstrukturen, den

sich ergebenden Spielräumen und Delegationsrisiken sowie den personalwirtschaft-

lichen Koordinations- und Motivationsmechanismen durch die Anwendung einer an-

gemessen Theorie zu stützen. Dieses Vorgehen leitet sich ebenfalls aus dem aufge-

72 Der Begriff Design wird aufgrund der musterhaften Anordnung der in Kapitel III.2 identifizierten

Koordinations- und Motivationsmechanismen innerhalb des in Kapitel II.3 entwickelten Analyse-

rasters dezentraler Entscheidungsstrukturen verwendet.

73 Unter dem Begriff Personalmanagement werden hier all jene personalwirtschaftlichen Mechanis-

men der Koordination und Motivation subsumiert, die zur Lösung des Organisationsproblems in

Unternehmen eingesetzt werden.

74 Vgl. hierzu beispielsweise OPP, 1995: 31ff.; FRIEDRICHS, 1990: 60ff.; RAFFÉE, 1993: 29ff.

75 Vgl. DUBIN, 1979: 26.

Dezentralisierung der Personalarbeit 21

zeigten Mangel theoretischer Fundierung ab, denn „[d]as Paradigma der neuen

Dezentralisierung steht ... auf sehr dünnen theoretischen Beinen.“76

3.2 Relevantes Theorienspektrum und Auswahl der zugrunde gelegten

Theorie

Ausgehend von dem aufgezeigten Problem eines Mangels an Koordinations- und

Motivationsinstrumenten zur effizienten Steuerung des Entscheidens und Handelns

von Linienführungskräften in dezentralen Entscheidungsstrukturen wird im Folgenden

das als relevant eingeschätzte Theorienspektrum abgegrenzt und eine Begründung

für die der Forschungsarbeit zugrunde gelegte Theorie gegeben.

Wird den Ausführungen von WEBER (2004) gefolgt, dann umfasst das Theorien-

spektrum der Personalwirtschaft eine breite Palette von Theorien, die die so

genannte Verhaltenswissenschaften mit einbeziehen. Die Verhaltenswissenschaften

stellen eine geeignete Basis für die theoretische Fundierung personalwirtschaftlicher

Problemfelder dar und können demnach auch als mögliches Spektrum für die

vorliegende Arbeit angesehen werden.77 Für eine grundsätzliche Systematisierung

des verhaltenswissenschaftlichen Theoriespektrums sind drei Differenzierungen

hilfreich:78 (1) die Unterscheidung von Theorien, deren Fokus auf individuellem oder

kollektivem Handeln liegt, (2) die Unterscheidung von Theorien, die den Erwerb oder

die Ausführung von Verhalten erklären sowie (3) die Unterscheidung von Theorien,

die ihren Schwerpunkt innerhalb des Verhalten erzeugenden Interaktionsprozesses

entweder auf die Person oder auf die Umwelt legen. Je nach fokussiertem Problem-

feld und existenter Konstellation entfalten die Theorien des verhaltenswissenschaft-

lichen Spektrums ihre Stärken: Beispielsweise erklären Lerntheorien79 den Erwerb

und die Änderungen von Verhalten oder von verhaltenssteuernden Einstellungen.

Die Theoriefamilie der Motivationstheorien80 versucht z.B. das Entstehen sowie die

Richtung menschlichen Verhaltens oder Ausschnitte dieses Verhaltens zu erklären.

Entscheidungstheoretische Fundierungen fokussieren auf das Handeln und die

Erklärungsfaktoren des Handelns, wobei entweder getrennt voneinander personen-

oder umweltorientiert diskutiert wird oder aber auch beide Perspektiven in Kom-

bination diskutiert werden. Ökonomische Theorien stellen im Gegensatz zu den

76 DRUMM, 1996a: 9.

77 Vgl. hierzu und im Folgenden WEBER, 2004: 1912ff.; vgl. auch die Ausführungen bei WEBER,

1996: 282ff.

78 Vgl. WEBER 1996: 284ff.

79 Vgl. zu Lerntheorien z.B. ARNOLD, 2004: 1096ff.

80 Vgl. zu Motivationstheorien z.B. WEINERT/SCHEFFER, 2004: 326ff.

bereits genannten Theorien die Umwelt- und Situationskomponente in das Zentrum

ihrer Erklärung.81

Folglich stehen für die theoretische Fundierung eine Vielzahl an Theorien zur

Verfügung, wobei „… zwei Grundtypen personalwirtschaftlicher Fragestellungen bzw.

Problemfelder unterschieden [werden], die einer Erklärung der Zusammenhänge

bzw. einer theoretischen Fundierung bedürfen.“82 Hierzu zählen einerseits Frage-

stellungen, die sich mit der Identifizierung der Bestimmungsfaktoren bestimmter

Personalpraktiken beschäftigen und andererseits Fragestellungen, die die Ver-

haltenswirkungen von Personalpraktiken und Rahmenbedingungen fokussieren. Ob-

wohl eine strikte gedankliche Trennung dieser beiden Perspektiven nicht möglich ist,

scheint eine derartige Typisierung insbesondere für die Auswahl der jeweils

„zweckmäßigen Theorie“ sinnvoll: So geht es beim ersten Grundtyp um das Ver-

halten und Handeln von Organisationen bzw. um Entscheidungen des Managements

und beim zweiten Typ um das Verhalten der von den jeweiligen Personalpraktiken

Betroffenen.83

Die mit dieser Arbeit verfolgte Fragestellung nach adäquaten Koordinations- und

Motivationsmechanismen in dezentralen Entscheidungsstrukturen beschäftigt sich

mit der Identifikation von Bestimmungsfaktoren für Personalpraktiken und ist daher

eindeutig dem ersten Grundtyp personalwirtschaftlicher Fragestellungen zuzu-

ordnen.84 „Bei der Analyse .. derartiger Fragestellungen liegt es nahe, von den

Einzelheiten der Problembearbeitung zu abstrahieren und den ökonomischen

Konsequenzen der Handlungsalternativen den Hauptanteil an der Erklärung des

Organisations- bzw. Unternehmensverhaltens zuzuordnen.“85 Bei der Beurteilung

wirtschaftlicher Implikationen dominieren als theoretischer Unterbau ökonomische

Theorien; und immer dann wenn es um die Vorteilhaftigkeit von institutionellen

Arrangements wie z.B. Koordinations- und Motivationsmechanismen geht, liegt die

Bezugnahme auf institutionenökonomischen Erklärungsansätzen nahe. Aufgrund des

spezifischen, realen Sachverhalts und der bewusst gewählten Betrachtungs-

perspektive wird das Theorienspektrum der vorliegenden Arbeit auf jenes der ökono-

81 Vgl. zu den Stärken ökonomischer Theorien WEBER, 1996: 287f.

82 WEBER, 1996: 288.

83 Vgl. WEBER, 2004: 1914.

84 Eine angemessene theoretische Fundierung von Fragestellungen, bei denen nach der Wirkungs-

weise von Personalpraktiken gefragt wird (zweiter Grundtyp), muss im Bereich jener Theorien

gesucht werden, die individuelles Verhalten differenziert zu erklären versuchen, beispielsweise

im Bereich von Lerntheorien, Theorien des Entscheidens und Problemlösens, Führungs- oder

Motivationstheorien. Vgl. hierzu WEBER, 2004: 1917.

85 WEBER, 2004: 1915.

Dezentralisierung der Personalarbeit 23

mischen und in Anbetracht der spezifischen Fragestellung auf jenes der institutionen-

ökonomischen Theorien reduziert.

Die Reduzierung der theoretischen Fundierung der Forschungsfrage auf die

Theoriefamilie der (Institutionen-)Ökonomik wird zudem von der Forderung nach

einer stärkeren Berücksichtigung ökonomischer Ansätze für personalwirtschaftliche

Fragestellungen genährt. So wurde bereits in den 90er Jahre der Personalwirt-

schaftslehre eine mangelnde Öffnung gegenüber der ökonomischen Theorierichtung

vorgeworfen.86 Dies veranlasst ALEWELL (1994) zu der Einschätzung, dass „[d]ie

noch recht junge betriebswirtschaftliche Teildisziplin Personalwirtschaftslehre ..

bislang durch eine stark verhaltenswissenschaftliche Ausrichtung und eine relative

Vernachlässigung ökonomischer Bezüge gekennzeichnet [ist].“87 Der Herausgeber-

band zur „Theoretischen Fundierung der Personalwirtschaft“ von WEBER (1996) ist

der Forderung nach einer ökonomischen Theoriefundierung verstärkt nachge-

kommen und neben z.B. Entscheidungs- und Systemtheorien wurden explizit auch

ökonomische Theorien als mögliche Erklärungsansätze personalwirtschaftlicher

Fragestellungen diskutiert.88 Mit zahlreichen Schriftenreihen und auch grundlegenden

deutschsprachigen Lehrbüchern kann „[i]nzwischen .. das Forschungsfeld der

Personalökonomik … als wohletabliert und dokumentiert gelten“.89

86 Vgl. HAX, 1991: 65. Die Auseinandersetzung mit einer fehlenden ökonomischen Ausrichtung

begann mit der Sammelrezension von WUNDERER/MITTMANN (1983), die in personalwirtschaft-

lichen Lehrbüchern nur „Spurenelemente von Ökonomie“ entdeckten, vgl. WUNDERER/MITTMANN,

1983: 623ff. Vgl. ferner zum Mangel einer theoretischen Fundierung sowie zur mangelnden

Berücksichtigung einer ökonomischen Perspektive in der Personalwirtschaft WEBER, 1996;

NIENHÜSER, 1996, BACKES-GELLNER, 1996; METZ, 1995; SADOWSKI/BACKES-GELLNER/FRICK/

BRÜHL/PULL/SCHRÖDER/MÜLLER, 1994; ALEWELL, 1993.

87 ALEWELL, 1994: 58. Nichtsdestotrotz stellen SADOWSKI ET AL. (1994) in ihrer Sammelrezension

positiv heraus, dass sie „... in einigen, insbesondere englischsprachigen Lehrbüchern, nicht nur

einen Hoffnungsschimmer, sondern schon eine sehr gute Basis für eine »ökonomische

Personalwirtschaft« [sehen], – so absurd dieses Wort auch klingen mag.“ (SADOWSKI/BACKES-

GELLNER/FRICK/BRÜHL/PULL/SCHRÖDER/MÜLLER, 1994: 409.) Ökonomisierung der Personal-

wirtschaft bedeutet jedoch nicht die verkürzte Behandlung von Personal als Kostenfaktor,

sondern beispielsweise die Analyse der Organisation menschlicher Arbeit unter

Effizienzgesichtspunkten, vgl. SADOWSKI, 1991: 129ff.

88 Vgl. hierzu WEBER, 1996; insbesondere die Beiträge von BACKES-GELLNER, 1996; RIDDER, 1996

und SCHAUENBERG, 1996, greifen auf ökonomische Theorien als Erklärungsansätze zurück.

Übereinstimmend identifizieren MCMAHAN/VIRICK/WRIGHT (1999) in ihrem Reviewprozess für die

Entwicklung eines konzeptionellen Modells als theoretischen Bezugsrahmen zum strategischen

Personalmanagement unter anderem folgende Theorieansätze: verhaltenswissenschaftliche

Theorien, systemtheoretische Ansätze, Agentur- und Transaktionskostentheorie, die Human-

kapitaltheorie, ressourcenorientierte Ansätze, die Resource Dependece-Theorie, aber auch

evolutionstheoretische Ansätze und institutionalistische Ansätze. Vgl. MCMAHAN/VIRICK/WRIGHT,

1999: 104ff.

89 BACKES-GELLNER/SCHMIDTKE, 2004: 920. Vgl. hierzu folgende Schriftenreihen „Beiträge zur

Personal- und Organisationsökonomik“ (herausgegeben von BACKES-GELLNER/KRÄKEL) oder

„International vergleichende Schriften zur Personalökonomik und Arbeitspolitik“ (herausgegeben

Einer uneingeschränkten Berücksichtigung institutionenökonomischer Theorien kann

jedoch entgegengehalten werden, dass hiermit eine Gruppe von Theorien adaptiert

wird, die weder speziell für Praktiker noch für Theoretiker der Personalwirtschaft

entwickelt worden ist.90 Zwar weisen sie daher keinen direkten Bezug zu konkreten

Situationen in der Personalwirtschaft auf, sie bestechen jedoch durch ihre hohe

Allgemeingültigkeit. Dies geht damit einher, dass die Prämissenstruktur relativ

einfach ist. Ein weiterer Vorbehalt besteht in der Tatsache, dass die Theorie-

konstruktion Verhaltensweisen ausblendet, die auf Macht oder Herrschaft, Ver-

teilungsgerechtigkeit, Identitätsansprüche oder intrinsischer Motivation beruhen.91

Die Erklärungsbeiträge zu sinnvollem personalwirtschaftlichem Handeln können

daher nur in Abhängigkeit von der konkreten Fragestellung beurteilt werden.92

Da „[a]llerdings .. diese importierten Theorien auf Probleme aufmerksam [machen],

mit denen sich die personalwirtschaftlichen Forscher bisher kaum beschäftigt haben

...“93, wird in der vorliegenden Arbeit für das Aufzeigen der Wirkungszusammen-

hänge auf die Theoriefamilie der (Institutionen-)Ökonomik zurückgegriffen.94

Institutionenökonomische Ansätze sind im Besonderen dazu geeignet, Erklärungen

für beobachtbare institutionelle Phänomene zu geben, Prognosen über zukünftige

Ereignisse zu generieren oder aber Gestaltungsempfehlungen für institutionelle

Neuordnungen auszusprechen: Sie stellen ein geeignetes Instrumentarium dar,

welches die Analyse von Unternehmen und deren Strukturen erlaubt.95 Dies bietet

die Möglichkeit der Diskussion praktischer Probleme der Organisationsgestaltung. Zu

diesen zählen z.B. die mit der Dezentralisierung einhergehenden Delegationsrisiken

oder die Erklärung von Wirkungszusammenhängen zwischen dezentralen Ent-

scheidungsstrukturen und personalwirtschaftlichen Koordinations- und Motivations-

mechanismen. Für die begründete Auswahl der Agenturtheorie aus dem institu-

tionenökonomischen Theorienspektrum (siehe Kapitel I.3.2.2) wird im folgenden

von BIRK/SADOWSKI). Vgl. beispielsweise WOLFF/LAZEAR, 2001 oder BACKES-GELLNER/LAZEAR/

WOLFF, 2001 zu deutschsprachigen Lehrbüchern.

90 Vgl. DRUMM, 1996a: 8.

91 Vgl. EBERS/GOTSCH, 2002: 249ff.

92 In diesem Zusammenhang erklärt MÜLLER (1999) beispielsweise, dass die „[ö]konomische

Theorie .. ihre Bedeutung dort [hat], wo sie in der Lage ist, Effizienzkriterien zu formulieren und

Hinweise zu Vertrags- und Organisationsgestaltung zu geben.“ (MÜLLER, 1999: 125.)

93 DRUMM, 1996a: 8.

94 Vgl. zur Unerlässlichkeit einer ökonomischen Fundierung personalwirtschaftlicher

Fragestellungen TERBERGER, 1994: 25; ferner SADOWSKI, 1991: 130. BACKES-GELLNER (1996)

kritisiert in diesem Zusammenhang, dass „Personalwirtschaftslehre, wie sie sich heute in

deutschsprachigen Lehrbüchern und der überwiegenden Mehrzahl publizierter

Forschungsergebnisse darstellt, ... bis auf wenige Ausnahmen nicht als ökonomische Disziplin

betrieben [wird] ...“, BACKES-GELLNER, 1996: 298.

95 Vgl. TERBERGER, 1994: 11ff.

Dezentralisierung der Personalarbeit 25

Kapitel I.3.2.1 eine vergleichende Zusammenfassung der Theorien der Neuen

Institutionenökonomik gegeben; auf eine detaillierte Darstellung der Theorien wird

hierbei jedoch verzichtet.

3.2.1 Vergleichende Zusammenfassung der institutionen-

ökonomischen Theorien

Das Analyseziel ökonomischer Theorien ist die Erklärung unterschiedlicher Institu-

tionen und deren Auswirkungen auf Organisationsmitglieder.96 Das Erkenntnis-

interesse ist auf folgende Fragestellungen gerichtet: (1) Welche Arrangements haben

bei welchen Arten von Koordinations- und Motivationsproblemen des ökonomischen

Austauschs die relativ geringsten Kosten und die größte Effizienz zur Folge? (2) Wie

wirken sich Koordinations- und Motivationsprobleme, Kosten und Effizienz auf die

Gestaltung der Institutionen, d.h. hier der Steuerungsmechanismen und -instrumente

aus?

Trotz dieses gemeinsamen Erkenntnisinteresses stellt die Neue Institutionenökono-

mik bis heute noch kein einheitliches Theoriengebäude dar, so dass keinesfalls von

einer einheitlichen institutionenökonomischen Theorie der Organisation gesprochen

werden kann.97 Vielmehr wird die Forschungsrichtung derzeitig von drei methodolo-

gisch verwandten Ansätzen repräsentiert, die sich ergänzen, sich teilweise aufeinan-

der beziehen, sich aber auch unterscheiden: die Theorie der Verfügungsrechte, die

Transaktionskostentheorie und die Agenturtheorie98. Diese institutionenökono-

mischen Ansätze sind durch weitgehend identische Annahmen über menschliches

Verhalten gekennzeichnet: Individuelle Nutzenmaximierung, begrenzte Rationalität99

96 Im Zentrum der Neuen Institutionenökonomik steht die Analyse von Organisationen, in deren

Rahmen ein Austausch von Leistungen erfolgt. Daher wird das relevante Theorienspektrum dem

Bereich der Organisationstheorien zugeordnet.

97 Vgl. EBERS/GOTSCH, 2002: 199.

98 Analog werden in der deutschsprachigen Literatur auch die Begriffe Prinzipal-Agent-Theorie und

Agency-Theorie verwandt, vgl. z.B. EBERS/GOTSCH, 2002; oder HARTMANN-WENDELS, 1992. In der

angloamerikanischen Literatur wird der Begriff der Prinzipal-Agent-Theorie vorwiegend für die

normative Forschungsrichtung, der Ausdruck der Agenturtheorie hingegen für den positiven

Forschungsstrang verwandt. Siehe hierzu die begriffliche Abgrenzung bzw. die entsprechenden

Ausführungen in Kapitel I.3.2.2.

99 Begrenzte Rationalität spiegelt die Tatsache wider, dass ökonomische Akteure nicht in der Lage

sind den Austausch vollständig bzw. lückenlos durch Vertrag oder marktliche Vereinbarung zu

regeln. Vgl. SIMON, 1957 und 1976, der den Begriff der Bounded Rationality maßgeblich prägte.

Ferner vgl. WILLIAMSON, 1985, sowie die Rezension dieses Beitrags von ALCHIAN/WOODWARD,

1988: 66. Anstelle von begrenzter Rationalität spricht die Agenturtheorie von unvollständiger

Information. Gemeint ist jedoch, ob nun begrenzte Rationalität oder unvollständige Information,

stets die Unfähigkeit der wirtschaftlichen Akteure, eine Situation in all ihren Einzelheiten und

Konsequenzen zu erfassen, d.h. es bleiben immer Wissenslücken bestehen. Vgl. DIETL, 1993:

134.

und opportunistisches Verhalten100 charakterisieren die Akteure und dominieren

folglich ihr Entscheiden und Handeln.101 Dennoch unterscheiden sich die Ansätze in

ihrer Theoriekonstruktion und in ihren Anwendungsmöglichkeiten. Die Besonderheit

der einzelnen Theorien ist vornehmlich auf die Wahl und die Beschreibung der unter-

suchten institutionellen Arrangements, die Merkmale der Austauschsituation sowie

auf die Bestimmung des Effizienzkriteriums zurückzuführen. Eine Gegenüberstellung

der Theorien liefert Tabelle 3.

Theorie der

Verfügungsrechte Transaktionskosten-

theorie Prinzipal-Agent-

Theorie

Untersuchungs-

gegenstand Institutionelle Rahmen-

bedingungen Transaktionsbeziehungen Beziehung zwischen Auf-

traggeber und Auftragneh-

mer

Untersuchungs-

einheit Individuum Transaktion Individuum

Effizienzkrite-

rium Summe der Transak-

tionskosten und Wohl-

fahrtsverluste aufgrund

externer Effekte

Summe der Produktions-

und Transaktionskosten Agenturkosten (Kosten der

Überwachung, Garantie-

kosten und Wohlfahrts-

verluste)

Verhaltensan-

nahmen Beschränkte Rationalität,

individuelle Nutzenmaxi-

mierung und opportunis-

tisches Verhalten

Beschränkte Rationalität,

individuelle Nutzenmaximie-

rung, opportunistisches

Verhalten und Risikoneutra-

lität der Akteure

Beschränkte Rationalität,

individuelle Nutzenmaximie-

rung, opportunistisches

Verhalten, Interessenunter-

schiede und Risikoneigung

der Akteure

Gestaltungs-

variable Handlungs- und Verfü-

gungsrechtsstruktur Institutionelles Arrangement Verträge

Tabelle 3: Theorien der Neuen Institutionenökonomik im Vergleich102

Den übergreifenden Ansatz stellt die Theorie der Verfügungsrechte dar, deren

Verdienst darin liegt, das Augenmerk auf die meist unberücksichtigt gebliebenen

100 In Anlehnung an WILLIAMSON (1985) und (1979) wird Opportunismus wie folgt definiert: „By

opportunistic I mean self-interest seeking with guile. This includes but is scarcely limited to more

blatant forms, such as lying, stealing and cheating. Opportunism more often involves subtile

forms of deceit. ... More generally, opportunism refers to the incomplete or distorted disclosure of

information, especially to calculated efforts to mislead, distort, obfuscate, or otherwise confuse.“

(WILLIAMSON, 1985: 47 und 1979: 234.) ALCHIAN/WOODWAR (1988) erklären, dass Opportunismus

aus der Addition von begrenzter Rationalität und selbstinteressiertem Verhalten resultiert. Ferner

erläutern sie: „Opportunism covers more than the propensity for mutually reliant parties to

mislead, distort, disguise, obfuscate, or otherwise confuse (...) in order to expropriate wealth from

one another. It includes honest disagreement.“ (ALCHIAN/WOODWARD, 1988: 66.)

101 Vgl. TERBERGER, 1994: 22f.

102 Quelle: In Anlehnung an PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 93. Vgl. hierzu auch PICOT, 1991: 153ff.

Siehe hierzu auch den Vergleich der Agenturtheorie mit anderen organisationstheoretischen

Ansätzen bei EISENHARDT, 1985: 138f.

Dezentralisierung der Personalarbeit 27

institutionellen Rahmenbedingungen zu lenken. Während bei verfügungsrechts-

theoretischen Überlegungen die Handlungs- und Verfügungsrechtsstruktur als

Gestaltungsvariable im Vordergrund steht, gilt dieser institutionelle Rahmen bei der

Transaktionskosten- wie bei der Agenturtheorie üblicherweise als Datum; sie nehmen

die Verteilung der Verfügungsrechte als gegeben an und prüfen, welche vertragliche

Regelung bei gegebener Verteilung zu wählen ist. Das Verhältnis der betrachteten

Theorien zueinander kann vereinfacht wie folgt dargestellt werden: Die Theorie der

Verfügungsrechte untersucht die Effizienz eines Wirtschaftssystems hinsichtlich

verfügbarer Institutionen. Mit Hilfe transaktionskosten- oder agenturtheoretischer

Argumentation wird aus diesem Analyserahmen die Koordination der Leistungs- und

Austauschbeziehung ausgewählt. Folglich sind die Ansätze der Transaktionskosten

und der Agenturbeziehung gegenüber der Theorie der Verfügungsrechte weitestge-

hend als komplementäre, untereinander hingegen vorwiegend als konkurrierende

Konzepte einzuordnen.103

Der entscheidende Unterschied zwischen Transaktionskosten- und Agenturtheorie

liegt in der Betrachtungsperspektive und der bevorzugten Vorgehensweise, nicht

jedoch im Untersuchungsgegenstand oder im zugrunde gelegten Menschenbild: Die

Agenturtheorie betrachtet den Wissensstand, die Informationsmöglichkeiten und die

Risikoneigung als unabhängige Variable, die Vertragsgestaltung als Entscheidungs-

variable und die Agenturkosten als Entscheidungskriterium. Hingegen stehen im

Mittelpunkt des transaktionskostentheoretischen Ansatzes der Leistungsaustausch

selbst und nicht die daran beteiligten ökonomischen Akteure.104 Agentur- wie auch

Transaktionskostentheorie stellen den Vertrag in das Zentrum ihrer Betrachtungen

und richten die Aufmerksamkeit vor allem auf die Probleme, die sich aus der unvoll-

ständigen Spezifizierung von Vertragskonditionen ergeben. Während jedoch die

Transaktionskostentheorie differenziert zwischen den Vertragsformen des klassi-

schen, neoklassischen oder rationalen Vertrags unterscheidet, belässt es die Agen-

turtheorie bei einem viel abstrakteren Vertragskonzept. Ein weiteres Unterschei-

dungsmerkmal liegt in der von der Agenturtheorie verfolgten ex ante-Betrachtung der

Austauschbeziehung, d.h. es wird implizit davon ausgegangen, dass sämtliche

Vertragsprobleme mit Abschluss der Vereinbarung gelöst sind. Hingegen vollzieht die

Transaktionskostentheorie eine Perspektivenerweiterung um eine ex post-

103 Vgl. EBERS/GOTSCH, 2002: 250; PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 92.

104 Dies bedeutet, dass die Transaktionskostentheorie nicht die Risikoneigung berücksichtigt, hierfür

jedoch den Eigenschaften der Transaktion Rechnung trägt.

Betrachtung, so dass der Ansatz auch Maßnahmen und Kosten einer nachträglichen

Anpassung, Absicherung und Durchsetzung von Vertragsbestandteilen analysiert.105

3.2.2 Begründete Auswahl der zugrunde gelegten Agenturtheorie

Als theoretischer Hintergrund für die Argumentation in der vorliegenden Arbeit wird

aus dem dargestellten ökonomischen Theorienspektrum die Agenturtheorie ge-

wählt.106 Gegenstand der Agenturtheorie ist die Beziehungsanalyse zwischen einem

Auftraggeber (Prinzipal) und einem Beauftragten oder Auftragnehmer (Agent) und

darauf aufbauend die Ableitung von Empfehlungen für die Vertragsgestaltung.107 Der

Prinzipal überträgt dem Agenten zur Durchführung des Auftrags einen gewissen Ent-

scheidungsspielraum und macht sich die spezialisierte Arbeitskraft und den Informa-

tionsvorsprung des Agenten zunutze. Neben den spezifizierten Verhaltensannahmen

betont die Agenturtheorie ungleiche Informationsverteilung sowie differierende

Risikoneigung der ökonomischen Akteure. Da eine immerwährende Übereinstim-

mung der Interessen als unwahrscheinlich gilt, sind so genannte Agenturprobleme zu

erwarten. Hierbei wird zwischen den Gefahren der Adverse Selection, des Moral

Hazard und des Hold Up unterschieden.108 Aus Sicht des Prinzipals ergibt sich somit

ein Bedarf nach Steuerungs- und Kontrollmechanismen, die den Agenten zu einem

auftragsmäßigen Leistungsverhalten veranlassen. Diese so genannten Governance

Mechanisms können sehr unterschiedlicher Art sein und reichen von Maßnahmen

der direkten Kontrolle, der Integration von Anreizkomponenten in die Vergütung bis

hin zur Nutzung von Informationssystemen. Durch eine effiziente, d.h. kosten-

günstige Einbeziehung von Steuerungs- und Kontrollmechanismen in die Vertrags-

gestaltung liefert die Theorie einen Lösungsansatz für spezifische Agentur- bzw.

Delegationsprobleme. Die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit alternativer Gestaltungs-

formen der Vertragsbeziehung erfolgt anhand der entstehenden Agenturkosten.109

Das agenturtheoretische Grundmodell weist eine relativ einfache Theoriekonstruktion

auf, welches die Formulierung von Hypothesen über Koordinationsprobleme und

hierauf bezogene Steuerungsmechanismen vereinfacht.

105 Vgl. EBERS/GOTSCH, 2002: 249f.

106 Vgl. für eine komprimierte und überblicksartige Darstellung agenturtheoretischer Aussagen

PICOT/ DIETL/FRANCK, 1997: 82ff.; RICHTER/FURUBOTN, 1996: 163ff.; EBERS/GOTSCH, 2002: 209ff.;

FISCHER, 1995: 320ff.; HARTMANN-WENDELS, 1992: 72ff.; FURUBOTN/RICHTER, 1991: 18; ELSCHEN,

1991: 1004ff.; WELBOURNE, 1992; Karmann, 1992: 557ff.; ARROW, 1991: 37ff.; EISENHARDT, 1989:

57; FAMA/JENSEN; 1983a; FAMA, 1980; JENSEN/MECKLING, 1976.

107 Eine erste Begriffsabgrenzung geben JENSEN/MECKLING (1976), welche eine Agenturbeziehung

definieren „... as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another

person (the agent) to perform some service in their behalf which involves delegating some

decision making authority to the agent.“ (JENSEN/MECKLING, 1976: 308.)

108 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.1.3.1.

Dezentralisierung der Personalarbeit 29

Im Folgenden werden zunächst jene Argumente dargelegt, die für die Auswahl der

Agenturtheorie sprechen. Hieran anschließend wird eine Begründung für die Auswahl

der spezifischen agenturtheoretischen Forschungsrichtung geliefert.

BEGRÜNDUNG DER SELEKTION DER AGENTURTHEORIE

Die Fundierung der Forschungsfrage mit der Agenturtheorie kommt der Forderung

nach einer stärkeren Ausrichtung auf ökonomische Theoriebezüge nach. Sie vermag

es, Organisationsprobleme zu erklären, Auswirkungen personalwirtschaftlicher

Koordinations- und Motivationsmechanismen auf menschliches Verhalten zu verdeut-

lichen und Erklärungsansätze für die Existenz unterschiedlicher Vertragsformen zu

geben. Die Wahl der Agenturtheorie lässt sich auf unterschiedliche Argumente

zurückführen, welche die Analyseeinheit, die Verhaltensannahmen aber auch die

Aussagen zu den Steuerungsmechanismen betreffen.

Die Verfasserin weist darauf hin, dass mit der Begründung der Auswahl der

Agenturtheorie an dieser Stelle keine explizite Anwendung der Agenturtheorie auf

den dargestellten Sachverhalt erfolgt und somit beispielsweise an dieser Stelle auch

keine Antwort darauf gegeben wird, inwieweit die Akteure innerhalb des

Beziehungsgeflechts dezentraler Personalarbeit die Funktion eines Prinzipals oder

eines Agenten einnehmen. Die konkrete Anwendung der Agenturtheorie auf die

identifizierte Forschungsfrage mit einer entsprechend fundierten Diskussion erfolgt

erst nach einer eher problembezogenen Darstellung der Theorieelemente im Kontext

der theoretischen Analyse delegativer Risiken in dezentralen Entscheidungs-

strukturen (Kapitel III.2).

Die Analyseeinheit betrachtend fokussiert die Agenturtheorie auf die Beziehung zwi-

schen Prinzipal und Agent, d.h. die vertraglich geregelte Zusammenarbeit, die die

Verlagerung von Entscheidungsautorität und Aufgaben begründet.110 Die agentur-

theoretische Argumentation wird gewählt, weil die vorliegende Forschungsarbeit auf

das vertragliche Beziehungsgeflecht personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger

abzielt. Dieses Vertragsgeflecht wird durch eine Vielzahl individueller Arbeitsverträge

gestützt, in welchen teilweise explizit, vermehrt jedoch implizit die Verlagerung

personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz festgelegt ist. Ziel ist es, die auf-

grund der Dezentralisierung der Personalarbeit entstanden Austauschbeziehungen

zwischen den unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern zu

analysieren. Es wird aufgezeigt, welche Organisationsprobleme entstehen und

109 Hierzu zählen Signalisierungs- und Kontrollkosten sowie der verbleibende Wohlfahrtsverlust.

110 Vgl. EBERS/GOTSCH, 2002: 215f.

welche Steuerungsmechanismen vertraglich zu fixieren sind, um die identifizierten

Delegationsrisiken zu minimieren. Hierbei liegt der Fokus auf der dezentralen

Linienkraft und ihrem Beziehungsgeflecht zu den anderen Trägern der Personal-

arbeit.

Die Intention, die mit umfassender Dezentralisierung im Generellen und innerhalb der

Personalarbeit im Speziellen verfolgt wird, besteht primär in der Nutzung des

Informationsvorsprungs der Linienkraft: Intensivierung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-

Beziehung, zeit- und bedarfsgerechte Personalpolitik sowie Individualisierung der

Personalarbeit sind Vorteile, die sich die Unternehmensleitung zunutze machen

will.111 Die zwischen den zentral und dezentral agierenden Trägern der Personal-

arbeit bestehende Informationsasymmetrie ist infolgedessen ein spezifisches

Charakteristikum der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Entscheidungs-

kompetenz und -autorität. Hierin besteht ein weiterer Grund für die Wahl der

Agenturtheorie als theoretischen Zugang, denn sie bietet aufgrund der zugrunde

gelegten Verhaltensannahmen die Möglichkeit, den Wissensstand der ökonomischen

Akteure sowie die Informationsmöglichkeiten und -asymmetrien in die Betrachtung

mit einzubeziehen. Außerdem berücksichtigt die Agenturtheorie die

Verhaltensannahme unterschiedlicher Risikoneigung. Die Charakterisierung des

Prinzipals als risikoneutral und des Agenten als risikoavers ist vor dem Hintergrund

der Förderung unternehmerischen Verhaltens und der damit verbundenen Übertra-

gung von Ressourcenverantwortung eine bedeutende Annahme.112 Diese Verhal-

tensprämisse ist nicht nur für die Analyse der Vertragsbeziehung von entscheidender

Wichtigkeit, sondern erscheint auch für die Ableitung von Koordinations- und

Motivationsmechanismen unabdingbar. Eine weitere Prämisse zielt darauf, dass die

ökonomischen Akteure sich an individuellem Nutzen orientieren. Ferner schließt die

Agenturtheorie opportunistische Praktiken in das Annahmenbündel mit ein. Sie

unterstellt List, Betrug und Täuschung, so dass Leistungszurückhaltung oder

eigeninteressierte Vertragsauslegung mit zum Verhaltensrepertoire personalwirt-

schaftlicher Entscheidungsträger zählen. In diesem Zusammenhang konstatiert

DRUMM (1996a), dass „[d]ie praktische Umsetzung des Paradigmas neuer Dezentra-

lisation .. allenfalls dann eine Erfolgschance [hätte], wenn die Ausfüllung der von

diesem Paradigma geleiteten Organisationskonzeptionen sich an einem weniger

111 Siehe hierzu beispielsweise die Ausführungen in Kapitel II.2.1.

112 Die Verfasserin räumt ein, dass die Verhaltensannahmen von Risikoneutralität und -aversion die

Realität nicht zu jedem Zeitpunkt ausdrücken, sondern vielmehr analysevereinfachend sind.

Dennoch ist die hier angenommene Risikoneigung von Prinzipal und Agent zweckmäßig, da sie

eine notwendige Praxisnähe widerspiegelt.

Dezentralisierung der Personalarbeit 31

positiven Menschenbild orientiert.“113 Aufgrund der skizzierten Verhaltensannahmen

erscheint die Agenturtheorie geeignet, der Forderung nach einer detailgetreueren

Modellierung der realen Welt nachzukommen.

Die Agenturtheorie erscheint für die Fundierung der spezifizierten Forschungsfrage

deshalb besonders geeignet, da sie informationsökonomisch und entscheidungs-

theoretisch fundierte Analysen von Delegationsproblemen erlaubt.114 In der vor-

liegenden Arbeit geht es darum, probate Steuerungsmechanismen für eine

zielorientierte Beeinflussung der dezentral agierenden Führungskraft aufzuzeigen.

Vor allem in der Verknüpfung verschiedenartiger Koordinations- und Motivations-

mechanismen liegt der Erklärungsvorteil der Theorie.115 Der agenturtheoretischen

Argumentation folgend ist die vertragliche Austauschbeziehung zwischen den

Trägern der Personalarbeit derartig auszugestalten, dass das Effizienzkriterium der

Delegationskosten minimiert wird. Ziel ist es, einen gewinnbringenden Kompromiss

zwischen einer möglichst produktiven Entscheidungsdelegation und möglichst

reibungslosen Abstimmungsvorgängen zu finden.

BEGRÜNDUNG DER SELEKTION DES POSITIVEN FORSCHUNGSSTRANGS

Der Literatur nach zu urteilen, lassen sich im Rahmen der Agenturtheorie gegenwär-

tig zwei Forschungsrichtungen unterscheiden: Die normative Prinzipal-Agent-Theorie

und die positive Agenturtheorie.116 Beide Richtungen betrachten den Vertrag zwi-

schen Prinzipal und Agent als Analyseeinheit und legen den Untersuchungen die

gleichen Annahmen über Verhalten, Organisation und Information zugrunde. Den-

113 DRUMM, 1996a: 19.

114 Bei der Auseinandersetzung mit organisatorischen Delegationsproblemen greift LAUX (1988a)

ebenfalls auf eine Prinzipal-Agent-Beziehung zurück, indem er die Terminologie Instanz und

Entscheidungsträger zugrundelegt. LAUX (1988a, 1988b) legt seiner Argumentation das Delega-

tionswertkonzept zugrunde. Es befasst sich ebenfalls mit der Problematik der Prinzipal-Agent-

Beziehung und wird daher für Entscheidungssituationen mit sich gleichender Grundstruktur

konzipiert. Während jedoch das Kernproblem der Prinzipal-Agent-Theorie darin besteht,

dasjenige Belohnungssystem zu charakterisieren, dass unter den verschiedenen Annahmen über

Risikoverteilung und Informationsasymmetrie jeweils optimal ist, bleibt dieses beim Delegations-

wertkonzept offen. Vgl. hierzu LAUX, 1988a: 961 und LAUX, 1988b ferner beispielsweise auch

LAUX, 1990: 10ff.

115 Vgl. HOLMSTRÖM/MILGROM (1991), die betonen „Most past models of organization focus only on

one instrument at a time for determining incentives and a single activity to be motivated. Newer

theories, such as .. [the principal-agent-theory], that explicitly recognize connections between

instruments and activities, offer new promise to explain the richer patterns of actual practice.”

(HOLMSTRÖM/MILGROM, 1991: 50f.)

116 Vgl. hierzu und im Folgenden EISENHARDT, 1989: 59ff.; JENSEN, 1983: 334ff.; JENSEN/MECKLING,

1976: 309f. Vgl. ferner für eine Unterteilung der Prinzipal-Agent-Theorie in eine positive und

normative Forschungsrichtung RICHTER/FUROBOTN, 1996: 165f.; BREID, 1995: 822 f.; EBERS/

GOTSCH, 2002: 209f.; FISCHER, 1995: 320; PICOT/NEUBURGER, 1995: 15; TERBERGER, 1994: 27f.;

ELSCHEN, 1991: 1006; DONALDSON, 1990: 373f.

noch unterscheiden sich die Ansätze hinsichtlich ihrer Zielrichtung und der Anwen-

dung mathematischer Hilfsmittel.

Der normative (entscheidungslogisch, formalanalytische) Ansatz widmet sich der

formalen Darstellung einer optimalen Vertragsgestaltung und geht der Frage nach:

„... how to structure the contractual relation (including compensation incentives)

between the principal and agent to provide appropriate incentives for the agent to

make choices which will maximize the principal’s welfare given that uncertainty and

imperfect monitoring exists.“117 Die Prinzipal-Agent-Theorie stellt mathematische Ent-

scheidungsmodelle in den Vordergrund und behandelt die Probleme, indem indivi-

duelle Nutzenfunktionen einer Maximierung unter Nebenbedingungen unterzogen

werden. Charakteristisch für die Prinzipal-Agent-Theorie ist eine abstrakte Darstel-

lungsweise aufgrund der Formalisierung von Annahmen über die Agenturbeziehung

sowie deren nachfolgende logische und mathematische Überprüfung.118 Die positive

(explikative) Agenturtheorie befasst sich hingegen vorwiegend mit der Identifikation

von Situationen, in denen ein Zielkonflikt zwischen Prinzipal und Agent vorliegt und

empfiehlt Mechanismen, die das opportunistische Verhalten des Agenten einschrän-

ken. Das Ziel der Agenturtheorie ist die Erklärung von Vertragsstrukturen sowie von

tatsächlichem Organisationsverhalten. Die positive Agenturtheorie ist weniger mathe-

matisch orientiert und abstrahiert weitestgehend von formalen Randbedingungen,

unter denen Verträge geschlossen werden. Dieser Strang der Agenturtheorie weist

einen stärkeren empirischen Bezug auf.119 Thematisch schließt diese Forschungs-

richtung an die Theorie der Unternehmung und an die Organisationsforschung an.120

Folglich ist die organisationstheoretische Forschung stärker durch den positiven

Ansatz geprägt, d.h. sie fokussiert auf leistungsbezogene Anreiz- und Steuerungs-

systeme und weniger auf mögliche negative Folgen der Risikoverteilung.121

117 JENSEN/MECKLING, 1976: 309f.

118 Für Beiträge zur normativen Prinzipal-Agent-Theorie vgl. SAPPINGTON, 1991; KIENER, 1990; LAUX,

1989; HARTMANN-WENDELS, 1989; REES, 1985a und 1985b; HOLMSTRÖM 1979; SHAVELL, 1979;

HARRIS/RAVIV, 1979 und 1978; MIRRLESS, 1976; STIGLITZ, 1974; ROSS, 1973; SPENCE/ZECK-

HAUSER, 1971.

119 Für eine Übersicht empirischer Forschungsarbeiten sowohl im Rahmen der positiven

Agenturtheorie als auch der normativen Prinzipal-Agent-Theorie vgl. EISENHARDT, 1989: 66ff.

120 Starken Einfluss auf die Forschungsrichtung der positiven Agenturtheorie hatten insbesondere

die Beiträge von JENSEN/MECKLING, 1976; FAMA, 1980; FAMA/JENSEN, 1983a, die sich primär mit

der Anwendung der Theorie auf das Problem der Trennung zwischen Eigentum und Kontrolle

beschäftigten. Vgl. hierzu auch RICHTER/FURUBOTN, 1996: 166; EISENHARDT, 1989: 59. Insbe-

sondere neuere Forschungsbeiträge in der angloamerikanischen Literatur greifen zunehmend auf

die positive agenturtheoretische Argumentation zurück.

121 Beispielsweise stellen BEATTY/ZAJAC (1994) die Implikationen für Überwachungsinstrumente und

Anreizsysteme heraus: „..., [W]hile the positive agency literature highlights the value of placing

greater amounts of managerial compensation and managerial wealth at risk by tying it closer to

Dezentralisierung der Personalarbeit 33

Der vorliegenden Arbeit liegt eine positive, agenturtheoretische Fundierung zu-

grunde. Auf eine Formalisierung der Organisationsprobleme und eine anschließende

mathematische Überprüfung wird explizit verzichtet, da das formale Modell der

Prinzipal-Agent-Theorie an sehr viel engere Grenzen stößt als eine verbale neo-

institutionalistische Argumentation. Dem positiven Agenturtheorie-Modell gelingt es,

weitaus mehr Facetten der Realität einzufangen und es kann somit als realitätsnäher

bezeichnet werden. In diesem Kontext konstatiert MÜLLER (1995), dass es den

Forschern des normativen Ansatzes vornehmlich um die Eleganz der mathemati-

schen Formulierung geht und weniger um die Modellierung empirischer Regelmäßig-

keiten. Daher ist es vor allem die positive Agenturtheorie, der es gelingt, „... jene

wichtigen, als Agency-Beziehungen bezeichneten Interaktionsbeziehungen [zu erklä-

ren], die im sozialen Leben überall anzutreffen sind.“122

3.3 Gang der Untersuchung

Das der Argumentation und dem Aufbau der Arbeit zugrunde liegende wissenschaft-

liche Vorgehen entspricht dem der Deduktion.123 Das deduktive Vorgehen stellt eine

grundlegende Form logischen Schließens dar, deren Bedeutung weit über wissen-

schaftliche Zusammenhänge hinausgeht. Kennzeichen der deduktiven Methode ist,

dass eine Aussage mit Hilfe bestimmter Schlussregeln aus existenten Annahmen

abgeleitet wird. Die Deduktion lässt hierbei nur Schlüsse von allgemeinen auf

besondere Sätze zu, d.h. ein zusätzlicher Informationsgehalt kann durch diese

Methode nicht gewonnen werden.

Die in der vorliegenden Arbeit angewandte deduktive Modellanalyse entspricht dem

Denken in theoretischen Modellen. Diese Form des Modelldenkens, die auch als

realtheoretische Modellanalyse bezeichnet wird, ist vor allem für die betriebswirt-

schaftliche Forschung und folglich auch für die Personalforschung als methodolo-

gische Leitidee von Bedeutung. Modelle im Sinne dieser realtheoretischen Analyse

besitzen in erster Linie die Funktion, empirisch gehaltvolle Theorien, wie sie in

verhaltenswissenschaftlichen Disziplinen oder auch in ökonomisch orientierten An-

sätzen vorkommen, auf betriebswirtschaftliche Probleme hin zu konkretisieren. Die

firm performance (...), the normative agency literature stresses the need to consider the potential

disadvantages of forcing managers to bear excessive compensation risk (...).“ (BEATTY/ZAJAC,

1994: 313.)

122 MÜLLER, 1995: 72.

123 Von einem wissenschaftlichen Vorgehen wird dann gesprochen, wenn die Art und Weise des

Vorgehens systematisch erfolgt, d.h. es werden definierte Verfahrensregeln angewandt. Der

Ausdruck betriebswirtschaftliche Methode umfasst dementsprechend alle systematischen Proze-

duren, die der Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme bzw. der Realisierung betriebswirtschaft-

licher Ziele dienen und deren Anwendung und Resultate eine überindividuelle Relevanz besitzen.

Modellbildung wird somit zu einem Instrument der Anwendung einer oder mehrerer

Theorien auf spezielle in der Praxis beobachtbare Probleme.124 Zwar wird den axio-

misch-deduktiven Modellanalysen aufgrund des Verzichts auf eine empirische Über-

prüfung nur geringe Aussagekraft zugesprochen,125 dennoch unterstreicht RAFFÉE

(1989) die wertvollen Analyseergebnisse, die insbesondere auf Grundlage des

Denkens in theoretischen Modellen zu erzielen sind.126 Basierend auf der Deduktion

im Sinne des Denkens in theoretischen Modellen orientiert sich der Gang der Unter-

suchung am anerkannten wissenschaftlichen Vorgehen von Erklärung, Prognose und

Gestaltung (siehe bereits an dieser Stelle Abbildung 1). Wie sich dieses Vorgehen im

Gang der Untersuchung widerspiegelt wird im Folgenden dargelegt.

Im Abschnitt I wurde zunächst die Problemstellung dieser Arbeit aufgezeigt, indem

unter anderem der Stand der Dezentralisierungsforschung kurz skizziert wurde

(Kapitel I.1). Aus dem in Kapitel I.2 aufgezeigten Forschungsdefizit wurden die

Fragestellung und Zielsetzung abgeleitet, die Notwendigkeit der agenturtheoreti-

schen Fundierung begründet und auf die wissenschaftliche Vorgehensweise ge-

schlossen (Kapitel I.3).

Die Entwicklung des Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen bildet den

Mittelpunkt des Abschnitts II. Um den Mangel einer unpräzisen Begriffsklärung zu

minimieren, erfolgt in Kapitel II.1 die inhaltliche Positionierung untersuchungsrelevan-

ter Kernbegriffe wie Personalmanagement (Kapitel II.1.1), Funktionen und

Aufgabenlogik (Kapitel II.1.2) sowie Träger der Personalarbeit (Kapitel II.1.3). Ferner

werden Begriffskonstrukte wie Vertrag bzw. Vertragsbeziehung definiert, da diese

den personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern als vertragliche Basis dienen

(Kapitel II.1.4). In Kapitel II.2 wird die Dezentralisierungsforschung insoweit reflek-

tiert, wie diese als Grundlage für die Entwicklung des konzeptionellen Analyserasters

dezentraler Entscheidungsstrukturen dient sowie für die agenturtheoretische Analyse

von Delegationsrisiken relevant ist. Hierbei wird zunächst auf die Dezentralisierung

als organisatorische Neuorientierung abgestellt (Kapitel II.2.1). Daran anschließend

werden jene Funktionen und Aufgaben identifiziert, die in die Linie delegiert werden

124 Vgl. RAFFÉE, 1989: 17. Dabei beschränkt sich die Modellbildung keinesfalls auf die Erstellung

theoretischer Erklärungsmodelle, sondern das Denken in theoretischen Modellen umfasst auch

sämtliche Entscheidungsmodelle, die einen mehr oder weniger großen theoretischen Hintergrund

aufweisen.

125 Vgl. RAFFÉE, 1989: 16. Problematisch erweist sich, dass bei der axiomisch-deduktiven

Modellanalyse zuerst grundlegende Annahmen getroffen werden, die empirisch nicht weiter

überprüft werden. Aus diesen postulierten Modellannahmen werden dann durch logische

Verknüpfungen Schlussfolgerungen abgeleitet, die lediglich besagen, was empirisch gelten

müsste, wären die Annahmen empirisch gehaltvoll.

126 Vgl. RAFFÉE, 1989: 17.

Dezentralisierung der Personalarbeit 35

(Kapitel II.2.2) und die Implikationen für Träger und Inhalte der Personalarbeit

diskutiert (Kapitel II.2.3). Eine resümierende Würdigung in Kapitel II.2.4 beschließt

die detaillierten Ausführungen zur Dezentralisierung der Personalarbeit. An die Dar-

legung dezentraler Personalorganisation und -arbeit und deren Auswirkungen

schließt sich die Entwicklung des konzeptionellen Analyserasters an (Kapitel II.3), der

den Rahmen der agenturtheoretischen Analyse bildet. Hierfür wird in Kapitel II.3.1

der Begriff der Dezentralisierung zunächst in Bezug auf seine Wortbedeutung und

seinen -gebrauch abgegrenzt und eine für die Arbeit geltende Begriffsbestimmung

geliefert. In Kapitel II.3.2 werden all jene dezentralisierungsrelevanten Aspekte der

Entscheidungsstruktur aufgezeigt, die für die Entwicklung des Analyserasters von

entscheidender Bedeutung sind. Die konkrete Entwicklung des Analyserasters

dezentraler Entscheidungsstrukturen erfolgt in Kapitel II.3.3; eine exemplarische

Anwendung des Analyserasters für die Funktion der Personalbeschaffung schließt

sich an (Kapitel II.3.4). Eine resümierende Würdigung beschließt die Entwicklung des

konzeptionellen Analyserasters (Kapitel II.3.5).

Der Abschnitt III fokussiert auf die in der Wissenschaft anerkannte Agenturtheorie,

wobei die Darstellung der Theorie nicht problemabstrahiert, sondern anwendungs-

bezogen erfolgt. Hierbei werden zunächst das Erkenntnisinteresse (Kapitel III.1.1)

und grundlegende Annahmen erläutert (Kapitel III.1.2) sowie die Hauptaussagen der

Theorie dargelegt (Kapitel III.1.3). Eine kritische Würdigung der Agenturtheorie

(Kapitel III.1.4) und Überlegungen zur Kopplung des agenturtheoretischen Aussagen-

systems mit Theoriekonstrukten anderer Ansätze (Kapitel III.1.5) runden die

theoretische Grundlage ab. Die in Kapitel III.2 durchzuführende agenturtheoretische

Analyse dient einerseits der Prognose von Delegationsproblemen sowie andererseits

der Voraussage von kostenminimierenden Koordinations- und Motivations-

mechanismen dezentraler Entscheidungsstrukturen. Hierzu werden innerhalb des

Kapitels III.2.1 die Charakteristika der Entscheidungsträger dezentraler Personal-

arbeit spezifiziert und in Kapitel III.2.1 wird das Vertragsgeflecht zwischen den

Entscheidungsträgern herausgearbeitet. Das anschließende Kapitel III.2.3 widmet

sich der Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des Entscheidungsträgers Linienkraft im

Sinne der Adverse Selection-Problematik. Adäquate Koordinations- und Motivations-

mechanismen für die Reduktion des Delegationsrisikos Moral Hazard werden in

Kapitel III.2.4 erarbeitet. Die Ableitung dieses auf der Moral Hazard-Problematik

aufbauenden Geflechts koordinierender und motivierender Mechanismen bildet den

Mittelpunkt der agenturtheoretischen Analyse; sie nimmt daher auch den meisten

Raum innerhalb der Untersuchung ein. In Kapitel III.2.5 werden anschließend

Vorschläge für die Verminderung des Risikos bei Humankapitalinvestitionen in

dezentralen Entscheidungsstrukturen skizziert. Das Kapitel III.2.6 fasst die

Ergebnisse zusammen und beschließt den Abschnitt III.

Abschnitt IV umfasst pragmatische Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für die

Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz in die Linie. Hierzu

werden zunächst die Ergebnisse der agenturtheoretischen Analyse delegativer

Risiken und ihrer Steuerungsmechanismen zusammengefasst (Kapitel IV.1) und wie

folgt systematisiert: bürokratische (Kapitel IV.1.1), marktliche (Kapitel IV.1.2) und

sozial-familiäre (Kapitel IV.1.3) Mechanismen der Koordination und Motivation. Das

Kapitel IV.1.4 fasst die Analyseergebnisse in einem Personalmanagementdesign zur

Steuerung von Personalverantwortlichen in der Linie zusammen. Das Kapitel IV.2

zeigt Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für die Praxis auf, die sich einerseits

aus dem Analyseraster ergeben (Kapitel IV.2.1) und sich andererseits aus der

agenturtheoretischen Analyse ableiten lassen (Kapitel IV.2.2). In Kapitel IV.2.3 wird

ein zusammenfassender Überblick über die Gestaltungsempfehlungen gegeben. Ein

abschließendes Fazit und Folgerungen für theoretische und empirische Forschungs-

arbeiten runden die Arbeit ab (Kapitel IV.3). Einen komprimierten Überblick über die

Argumentationsschritte und den hieraus resultierenden Gang der Untersuchung

liefert Abbildung 1.

Dezentralisierung der Personalarbeit 37

Abschnitt I

Problemstellung mit Identifikation von Forschungsdefiziten

Ableiten des Forschungsziels und des Gangs der Untersuchung

Abschnitt II

Inhaltliche Begriffspositionierung und Stand der Forschung

Entwicklung des konzeptionellen Bezugsrahmens dezentraler

Entscheidungsstrukturen in der Personalarbeit

Abschnitt III

Agenturtheoretische Analyse von Delegationsrisiken in dezentralen

Entscheidungsstrukturen Ableiten von Mechanismen der Koordination und

Motivation des Entscheidungsverhaltens in der Linie

Abschnitt IV

Entwurf eines effizienten Personalmanagementdesigns zur Steuerung von

Personalverantwortlichen in dezentralen Entscheidungsstrukturen

Ableiten von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

Erklärung

Erklärung und Prognose

Gestaltung

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Zusammengefasst besitzt die Forschungsarbeit einen konzeptionell-analytischen und

einen gestaltenden Schwerpunkt: Grundlage des konzeptionell-analytischen Teils

bildet die Entwicklung des Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen

(Abschnitt II), der als Basis der agenturtheoretischen Konkretisierung von Dele-

gationsproblemen und -risiken dient. Hieran schließt sich die Ableitung adäquater

Koordinations- und Motivationsmechanismen zur Steuerung dezentral agierender

Entscheidungsträger in der Personalarbeit an (Abschnitt III). Der gestaltende Teil der

Forschungsarbeit beinhaltet die Konstruktion eines effizienten Personalmanage-

mentdesigns auf Basis der theoretischen Ergebnisse (Abschnitt IV). Über den im

Untersuchungsdesign enthaltenen wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt hinaus,

dienen die Forschungsergebnisse zusätzlich auch der betriebswirtschaftlichen

Praxis. Es werden Koordinations- und Motivationsinstrumente für die mit der Dezent-

ralisierung einhergehenden Delegationsrisiken formuliert. Das Forschungsvorhaben

liefert einen Ansatz dafür, Delegationsrisiken frühzeitig zu erkennen und entstehende

Delegationskosten durch den Einsatz personalwirtschaftlicher Steuerungs-

instrumente zu minimieren. Dadurch kann eine effiziente Gestaltung dezentraler

Personalarbeit erzielt und folglich der personalwirtschaftliche Beitrag zum Unter-

nehmenserfolg erhöht werden.

„Zweck des Disputs oder der Diskussion soll nicht der Sieg,

sondern der Gewinn sein.“

(JOSEPH JOUBERT)

II Dezentrale Entscheidungsstrukturen

in der Personalarbeit – Stand der

Diskussion und konzeptionelles

Analyseraster

1 Inhaltliche Positionierung untersuchungsrelevanter Begriffskonstrukte

Als Vorstufe für die Entwicklung des Analyserasters und die sich daran anschlie-

ßende Analyse koordinierender und motivierender Mechanismen wird an dieser

Stelle eine Klärung grundlegender und untersuchungsrelevanter Begriffe durchge-

führt. In Anlehnung an WÄCHTER (1992b) können Begriffe und die mit ihrer Hilfe

konstruierten Theorien als Arbeitsmittel oder Denkwerkzeuge verstanden werden, die

das theoretische Denken wie das praktische Handeln grundlegend ordnen. Indem

Begriffsbestimmungen gewisse Sichtweisen festlegen und bestimmte Sachverhalte

erfassen, wird deutlich, dass die präzise Definition untersuchungsrelevanter Begriffe

nicht nur für den Wissenschaftler, sondern auch für den Praktiker von erhöhtem Wert

ist.1

Dass die Abgrenzung der Kernbegriffe erst in dieser Arbeitsphase erfolgt, liegt darin

begründet, dass diese erst mit bzw. während der Konkretisierung der Fragestellung

und der Formulierung der Zielsetzung gewachsen sind. Begriffsbestimmung und

-bildung sind Bestandteil der Forschungsarbeit und stellen in diesem Sinne selbst ein

Ergebnis des Forschungsprozesses dar. Im Folgenden werden daher zunächst „...

vor dem Eindruck eines in der Personalwirtschaftslehre besonders ausgeprägten

‚Begriffswirrwarrs’ ...“2 einige zentrale Begriffe der Personalarbeit gegeneinander

abgegrenzt, respektive definiert.

Zunächst erfolgt eine Abgrenzung des Begriffs Personalarbeit und damit einherge-

hend eine Definition des untersuchungsrelevanten Begriffs Personalmanagement

(Kapitel II.1.1). Dies ist notwendig, da das Ziel der Arbeit in der Entwicklung eines

1 Vgl. WÄCHTER, 1992b: 316.

2 METZ, 1995: 38.

effizienten Personalmanagementdesigns zur Steuerung von Personalverantwortli-

chen in dezentralen Entscheidungsstrukturen besteht. Eine Klärung des in der Lite-

ratur sehr heterogen gebrauchten Terminus ist daher dringend erforderlich. Darauf

aufbauend wird die vorherrschende Auffassung einer funktionsorientierten Gliede-

rung der Personalarbeit diskutiert (Kapitel II.1.2). Diese Perspektive wird innerhalb

der agenturtheoretischen Analyse zur Ableitung von Agenturproblemen und damit

einhergehenden Delegationsrisiken aufgegriffen, was eine detaillierte Betrachtung

unumgänglich macht. Weiterhin macht es die agenturtheoretische Argumentation

notwendig, in Kapitel II.1.3 die Linienführungskraft als Träger personalwirtschaftlicher

Handlungen und Aktivitäten zu charakterisieren und ihre unterschiedlichen Erwar-

tungen an die Personalarbeit darzustellen. Somit kommt die vorliegende Arbeit der

Forderung nach einer stärkeren Forcierung der institutionsorientierten Betrachtungs-

weise nach. Ferner wird auf die vertragliche Basis der Zusammenarbeit personal-

wirtschaftlicher Entscheidungsträger eingegangen (Kapitel II.1.4). Die Definition des

Begriffskonstrukts Dezentralisierung erfolgt innerhalb der Analyserasterentwicklung;

die inhaltliche Nähe zu den dezentralen Entscheidungsstrukturen spricht gegen die

Erläuterung in diesem Kapitel und ist ausschlaggebend für die Abgrenzung in Kapi-

tel II.3.

1.1 Das Personalmanagement

Neben dem im Folgenden zu definierenden Begriff des Personalmanagements exis-

tieren in Wissenschaft und Praxis weitere Termini ähnlicher Bedeutung. Hierbei

orientiert sich die gegenwärtige Diskussion an den Begriffen der Personalwirtschaft3,

des Personalwesens4 und der Personalarbeit5 und die Darstellung fokussiert folglich

3 Personalwirtschaft wird verstanden als betriebswirtschaftliche (Quer-)Funktion eines Unter-

nehmens. Die primäre Fragestellung ist geprägt durch das Spannungsfeld zwischen dem

Streben nach effizientem Einsatz aller Produktionsfaktoren – auch des Faktors Humankapital –

und den Besonderheiten des Produktionsfaktors Arbeit. Hier spielen insbesondere die personale

Gebundenheit der Arbeit, die Werthaltungen sowie Ziele und Motive der Individuen eine wichtige

Rolle. Der Terminus Personalwirtschaft bringt somit zum Ausdruck, dass Personal unter

wirtschaftlichen (ökonomischen) Bedingungen eingesetzt wird. Vgl. OECHSLER, 1997: 13; BISANI,

1995: 38; WEBER/MAYRHOFER/NIENHÜSER, 1993: 220; DRUMM, 1992: 7.

4 Personalwesen wird hier verstanden im Sinne eines institutionellen Orts oder Handlungsfelds

innerhalb einer Unternehmung, d.h. dieser Begriff wird vornehmlich institutionell interpretiert. Der

Begriff des Personalwesens beinhaltet im Allgemeinen verwaltungsmäßige Aufgaben: Personal-

arbeit wird inhaltlich definiert, Personalprobleme werden als solche erkannt und Lösungen

veranlasst. Das Personalwesen umfasst verschiedene Akteure und kann von Unternehmen zu

Unternehmen unterschiedlich konfiguriert sein. Vgl. METZ, 1995: 39; HENTZE, 1994a: 26; WEBER/

MAYRHOFER/NIENHÜSER, 1993: 220; WEBER, 1992. 1826f.

5 Personalarbeit betont die direkte Verhaltensbeeinflussung, d.h. im Vordergrund steht die Summe

aller Tätigkeiten, die sich der Gestaltung menschlicher Arbeit in zweckgerichteten sozialen Syste-

men widmen. Personalarbeit zielt somit auf faktische Handlungen und auf den tagtäglichen

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 41

vornehmlich auf eine funktionalistische Betrachtungsweise. Als Funktionen werden

Vorgänge bezeichnet, so genannte Teilaufgaben, die für die bestehende Organisa-

tion notwendig sind und durch die Segmentierungsprozesse generiert werden.6

Neben dieser rein funktionsbezogenen Sichtweise auf die Personalarbeit werden in

der Literatur weitere Perspektiven diskutiert,7 wie beispielsweise eine akteurs- oder

eine institutionsbezogene Betrachtungsweise betrieblicher Personalarbeit.8

Der Begriff des Personalmanagements fokussiert eine institutionenbezogene Sicht-

weise auf die betriebliche Personalarbeit. Denn wird der frühen Auffassung von

REMER (1978) gefolgt, so bezieht sich Personalmanagement als wissenschaftlicher

Begriff auf die Theorie der Unternehmung und es liegt ihm der Ansatz der Unter-

nehmensführung als Gesamtheit systematisierter zielorientierter Handlungen

zugrunde. Der Begriff des Personalmanagements ist durch eine struktur- und

systemgestaltende Sichtweise gekennzeichnet, d.h. hierunter wird „... ein Vorgang

verstanden, der ... die Bestimmung von Zwecken (oberste Ziele), die Planung von

Strukturen (strukturelle Mittel) und Maßnahmen zur konkreten Gestaltung der Struk-

turen (Aktionsprogramme) umfasst. Auf eine Kurzformel gebracht, wird Personal-

management .. begriffen als Konzipierung und konkrete Gestaltung arbeitsteiliger

organisierter Strukturen auf dem Wege der Selektion von Zielen und Mitteln des

Einsatzes von Menschen in diesen Strukturen.“9 Im Rahmen ihrer umfassenden

Begriffsabgrenzung konstatieren GAUGLER/OECHSLER/WEBER (2004), dass mit dem

Terminus des Personalmanagements oder des Human Resource Managements,

verglichen mit anderen Konzepten wie beispielsweise denen des Personalwesens,

der Personalpolitik oder der Personalwirtschaft, ein deutlicher konzeptioneller

Unterschied verbunden ist. Personalmanagement wird als langfristig, oftmals

strategisch orientiertes Management verstanden, dass auf die Personalressource als

wichtigen Erfolgs- und zentralen Wettbewerbsfaktor ausgerichtet ist. Die additiv

gewachsenen Aufgaben betrieblicher Personalarbeit werden integrativ in einem

Vollzug personalwirtschaftlicher Aktivitäten unabhängig von spezifischen Akteuren. Vgl. METZ,

1995: 39; WEBER/MAYRHOFER/NIENHÜSER, 1993: 198; WÄCHTER, 1992a: 2202.

6 Vgl. WRIGHT/ROWLAND/WEBER, 1992: 1150.

7 So diskutieren beispielsweise WRIGHT/ROWLAND/WEBER (1992) eine individualistische Perspek-

tive, eine mikrosoziale oder Gruppenperspektive, eine makrosoziale oder innerorganisationale

Problemperspektive auf die Personalarbeit. Ferner diskutieren die Autoren entscheidungs-

theoretische, konfliktorientierte und strategische Sichtweisen auf die Personalarbeit, vgl. WRIGHT/

ROWLAND/WEBER, 1992: 1150f.

8 Die letztgenannten Sichtweisen werden allerdings nicht in voller Entschlossenheit verfolgt, was

nach METZ (1995) besonders schwerwiegende Folgen für die Auseinandersetzung mit institutio-

nellen Fragestellungen hat (vgl. METZ, 1995: 31ff.).

9 REMER, 1978: 19f.; im Original: teilweise Hervorhebungen.

Gesamtkonzept vereinigt und mit der Unternehmensstrategie verknüpft.10 Im angel-

sächsischen Sprachgebrauch wird Personalmanagement daher definiert als „... a set

of policies designed to maximize organizational integration, employee commitment,

flexibility and the quality of work.“11

Reflektiert man die Literatur, beinhaltet Personalmanagement einen durch die und für

die Unternehmensführung konzipierten und formulierten sowie umgesetzten

Steuerungs- und Koordinationsanspruch bezüglich der operativen Personalarbeit.12

Die Aufgaben des Personalmanagements gliedern sich DOMSCH/GERPOTT (1992)

zufolge in Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die auf die

Verfügbarkeit des zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Personals

und auf die bewusste unternehmenszieladäquate Verhaltensbeeinflussung des im

Unternehmen tätigen Personals zielen.13 Personalmanagement begründet somit die

Gestaltung von Systemen und die Steuerung von Prozessen im Unternehmen. Die

Integrationsfunktion stellt GUEST (1987) besonders heraus, indem er betont, dass

„[t]he third aspect of integration .. concerns the attitudes and behaviour of line man-

agers. Their recognition of the importance of human resources and of the need to

engage in practices which reflect this understanding is crucial to successful business

management.“14

Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit der Terminus Personalma-

nagement begriffen als ein aus der Unternehmensstrategie und -struktur abgeleitetes

Gesamtsystem personalwirtschaftlicher Funktions- und Aufgabenfelder zur Verhal-

tenssteuerung des Faktors Personal. Entsprechend der in Kapitel I.3.1 formulierten

Zielsetzung besteht das Vorhaben dieser Arbeit in der Entwicklung eines gesamt-

heitlichen Systems personalwirtschaftlicher Mechanismen, welche die Koordination

und Motivation von Personalverantwortlichen in dezentralen Entscheidungsstrukturen

gewährleistet. Folglich wird in dieser Arbeit ein Personalmanagementdesign

entwickelt, welches Unternehmen befähigt, die dezentral agierenden Linienkräfte im

Sinne der Unternehmens- und Personalstrategie zu steuern.

1.2 Funktionen und Aufgabenlogik der Personalarbeit

Die funktionale Perspektive der betrieblichen Querschnittsfunktion spiegelt sich im

Begriff der operativen Personalarbeit wieder. Kerngebiete der Personalarbeit sind die

10 Vgl. GAUGLER/OECHSLER/WEBER, 2004: 1660f.; ferner WEBER, 1992: 1827; LIEBEL/OECHSLER,

1994: 1ff.

11 GUEST, 1987: 503.

12 Vgl. hierzu exemplarisch BÜHNER, 1991: 6f.

13 Vgl. DOMSCH/GERPOTT, 1992: 1935.

14 GUEST, 1987: 512.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 43

Gewinnung und Auswahl geeigneter Mitarbeiter, die Anreiz- und Betreuungsproble-

matik, Integrations- und Führungsaufgaben sowie Trainings- bzw. Aus- und Weiter-

bildungsmaßnahmen.15 Innerhalb dieser funktionsbezogenen Betrachtungsweise

bereitet die Entwicklung eines vollständigen und überschneidungsfrei konzipierten

Katalogs an Personalaufgaben Schwierigkeiten. KOSSBIEL (1980) verweist – sich

dieses Vorbehalts wohl bewusst – auf folgende Aufgabenkomplexe der Personalar-

beit: Festlegung der Personalpolitik, Personalbereitstellung und -entlohnung, Perso-

nalbetreuung und -führung sowie Verwaltung.16

Eine mögliche Ordnung der Aufgabenbereiche betrieblicher Personalarbeit ist die in

Abbildung 2 dargestellte, exemplarische Übersicht interdependenter Funktionsfel-

der.17 Wird dieser Untergliederung von DOMSCH/GERPOTT (1992) gefolgt, dann bedarf

es zunächst eines möglichst präzisen und aus der Unternehmensplanung abgelei-

teten Personalbedarfs, der dem Personalbestand gegenüber gestellt wird. Aus die-

sem Vergleich ergeben sich Personalbeschaffungs- und -entwicklungsnotwendig-

keiten im Sinne einer Qualifikationsveränderung oder aber auch – bei negativem

Personalbedarf – die Notwendigkeit der Freisetzung von Personal. Veränderungen

im Personalbestand gehen mit der Modifikation in der Zuordnung von Mitarbeitern zu

Stellen sowie der daran gekoppelten Gestaltung von Arbeitsbedingungen, dem

Personaleinsatz einher. Dieser steht wiederum in enger Verbindung zum Aufgaben-

feld der Kompensation im Sinne von Entgelt und Sozialleistungen.18 Die von der

Unternehmensleitung definierte Personalpolitik integriert durch Vorgabe von Visionen

und Richtlinien schließlich die interdependenten Aufgabenbereiche der

Personalarbeit zu einem kohärenten Gesamtsystem. Eine vergleichbare Einteilung

personalwirtschaftlicher Handlungsfelder wird von SCHOLZ (1993) im Rahmen der

funktionalen Prozesslogik mit dem Anspruch durchgeführt, eine Systematisierung zu

erzielen, die vollständig und umfassend ist.19

15 Vgl. WEBER/MAYRHOFER/NIENHÜSER, 1993: 198.

16 Vgl. KOSSBIEL, 1980: 1873.

17 Vgl. DOMSCH/GERPOTT, 1992: 1935f. Vgl. auch die Übersicht zur Gliederung der Personalplanung

bei OECHSLER, 1997: 112; LIEBEL/OECHSLER, 1994: 28.

18 DOMSCH/GERPOTT (1992) definieren ferner übergreifende Querschnittsfunktionen wie Personal-

verwaltung, -informationssysteme, und –controlling sowie Mitarbeiterführung und Zusammen-

arbeit, die die abgegrenzten Funktionsfelder überlagern. Vgl. DOMSCH/GERPOTT, 1992: 1935f.

Aufgrund der wenig überzeugenden logischen Zuordnung dieser Funktionen verzichtet die

Verfasserin auf die Darstellung der Querschnittsfunktionen (siehe auch Abbildung 2).

19 Vgl. SCHOLZ, 1993: 45. Folgende Aufgabengebiete werden untergliedert: Bestandsanalyse,

Bedarfsbestimmung, Beschaffung und Entwicklung, Freisetzung, Veränderungsmanagement,

Personalführung und Kostenmanagement. In Analogie vgl. hierzu die funktionale Gliederung der

Personalwirtschaftslehre von HENTZE (1994a). Er unterscheidet die Aufgabenstellungen und

Gestaltungsinstrumente der Personalbedarfsermittlung, Beschaffung und Entwicklung, Personal-

Personalpolitik

Personal-

bedarfsermittlung

Personal-

entwicklung

Personal-

bestandsanalyse

Personal-

beschaffung Personal-

freisetzung

Personal-

entgelt

und

Sozial-

leistungen

Personal-

einsatz

... ist abhängig von ...

Abbildung 2: Aufgabenfelder des Personalmanagements20

Unter Rückgriff auf die obige Definition von Personalmanagement als ein integratives

Koordinations- und Motivationssystem wird der Human Resource Management-

Ansatz der Michigan School als eine weitere Systematisierung personalwirtschaft-

licher Aufgabenfelder herangezogen. In Anlehnung an die Arbeiten von TICHY/

FOMBRUN/DEVANNA (1982 und 1984) werden vier Teilfunktionen unterschieden:

Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung sowie Kompensation.

Diese Personalfunktionen üben einen signifikanten Einfluss auf die individuelle Mit-

arbeiterleistung aus und leisten folglich einen bedeutenden Beitrag zum Unterneh-

menserfolg.21 Wird zusammenfassend die Personalarbeit dadurch charakterisiert,

dass ihre Kernaufgabe die Bereitstellung und der zielorientierte Einsatz von Personal

ist, dann können in Anlehnung an WEBER (1992) die folgenden Aufgabenfelder iden-

tifiziert werden: Beschaffung und Freisetzung, Einsatz von Personal, Qualifizierung

einsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation sowie Personalfreisetzung. Vgl. HENTZE,

1994a: 30.

20 In Anlehnung an DOMSCH/GERPOTT, 1992: 1935; OECHSLER, 1997: 112.

21 Vgl. TICHY/FOMBRUN/DEVANNA, 1982: 50; TICHY/FOMBRUN/DEVANNA, 1984: 44ff. Vgl. hierzu auch

den Übersichtsartikel von WRIGHT/ROWLAND/WEBER, 1992.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 45

und Förderung sowie Gestaltung adäquater Anreiz- bzw. Kompensationspakete.22

Zwar stellen die hier dargelegten Begriffsbestimmungen personalwirtschaftlicher

Funktionen und Aufgabenfelder nur eine Auswahl der Vielfältigkeit in der wissen-

schaftlichen und praxisorientierten Diskussion dar, dennoch sollen diese als Ansatz-

punkte genügen.

Neben einer Vielzahl anderer Aufgaben werden für die vorliegende Arbeit vier Kern-

funktionen als jene festgehalten, die im Rahmen dezentraler Entscheidungsstruktu-

ren an die Führungskraft in der Linie delegiert werden können. (1) Personal-

beschaffung, (2) Freisetzung, (3) Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung sowie

(4) Entgelt und Zusatzleistung. Wie im Folgenden dargestellt wird, kann die

Entscheidungsautonomie in diesen vier Funktionsbereichen äußerst unterschiedlich

ausgestaltet sein. Beispielsweise verfügt die Führungskraft über vollständige

Entscheidungsmacht hinsichtlich der Beschaffung; in Fragen der Personal-

entwicklung ist diese jedoch in ihrem Entscheidungsspielraum extrem ein-

geschränkt.23 Die Identifizierung personalwirtschaftlicher Funktionsfelder ist daher für

die Bestimmung der Delegationsrisiken unabdingbar und fließt auch in die Analyse

des Hold Up-Risikos24 ein.

1.3 Träger und Akteure der Personalarbeit und ihre Erwartungen

Unabhängig davon, welcher der obigen Einteilung personalwirtschaftlicher Aufga-

benfelder gefolgt wird, beruht die beschriebene funktionalistische Sichtweise stets

darauf, dass sie von konkreten Akteuren oder Subjekten abstrahiert. METZ (1995)

zufolge legt sie „... den Blick gewissermaßen aus der Vogelperspektive auf funktional

bestimmte Handlungen bzw. Aufgabenvollzüge ...“25 Dieses trägerlose, funktionale

Begriffsverständnis ist seines Erachtens für die Vernachlässigung institutioneller

Fragestellungen verantwortlich, und es entsteht das Bild eines prinzipiell zentral

organisierten Aufgabenfelds.26 Abhilfe hinsichtlich des Mangels soll im Folgenden die

Unterscheidung zwischen Trägern und Akteuren der Personalarbeit schaffen.

Träger der Personalarbeit sind – im Gegensatz zum umfassenderen Begriff der

Akteure betrieblicher Personalarbeit – solche, die als Instanzen formal zur Durchfüh-

rung personalwirtschaftlicher Entscheidungen und Aktivitäten bestimmt werden.

Dementsprechend verfügen Träger über eine bestimmte Ausstattung an Entschei-

22 Vgl. WEBER, 1992: 1829; ferner GAUGLER/OECHSLER/WEBER, 2004: 1635.

23 Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Dezentralisierungsgrad personalwirtschaftlicher

Funktionen in den Kapiteln II.2.2.1 und II.2.2.2.

24 Siehe hierzu die Ausführungen der Kapitel III.1.3.1.3 und Kapitel III.2.5.

25 METZ, 1995: 15.

26 Vgl. METZ, 1995: 157.

dungskompetenz und Ressourcen. Hingegen sind Akteure der Personalarbeit alle

Individuen bzw. jede Gruppe, welche die faktische Personalarbeit leisten. Die

akteursorientierte Perspektive sagt somit aus, dass jeder betriebliche Akteur als

potentieller Vertragspartner wahrgenommen wird:27 „Jeder dieser rationalen Ent-

scheider ist mithin sein eigener Personalchef, Personalmanager, Vorgesetzter,

Personalplaner, Personalentwickler usw., der mit den anderen Personalchefs,

Personalmanagern, Vorgesetzten usw. in Kontakt tritt und Arrangements vereinbart,

die seinem Nutzenkalkül entsprechen und die er jederzeit vor dem Hintergrund neuer

Berechnungen rückgängig machen kann.“28

Wird der Forderung nach einer institutionellen Ausrichtung der Personalarbeit gefolgt

und den weiteren Ausführungen die enge trägerorientierte Perspektive unterstellt,

dann stehen neben den Mitgliedern der Personalabteilung und dem Personalres-

sortleiter auch sämtliche Inhaber von Führungspositionen im Mittelpunkt der

Betrachtung.29 Neben diesen Gruppen wird die Unternehmensleitung als allgemein

akzeptierter Träger identifiziert; hinsichtlich der Arbeitnehmervertretung als weiterer

Träger herrscht in der Literatur keine Übereinstimmung.30 Dieser Mangel einer klaren

Bestimmung von Trägern wird durch die bereits dargestellte Entwicklungsdynamik

des Forschungsfelds noch erschwert. Beispielsweise führt die organisatorische Neu-

orientierung der Personalarbeit zur Identifikation neuer Träger: Die externe Personal-

beratung wird als Dienstleister mit spezifischen personalwirtschaftlichen Aufgaben-

27 METZ (1995) nimmt Anleihen bei KUPSCH/MARR (1991). Diese Autoren verfolgen seiner Meinung

nach eine erste vermeintlich akteurstheoretische Betrachtung der Personalwirtschaft, indem sie

zunächst ein völlig anderes Bild von Organisationen entwerfen und die Unternehmung als

politische Arena auffassen, in der Akteure ihre Ziele verfolgen. Vgl. METZ, 1995: 23f. sowie

KUPSCH/MARR, 1991: 773f.

28 METZ, 1995: 33. Personalmanagement definiert METZ (1995) in diesem Kontext als das, was

getan wird um Austauschbeziehungen zwischen Individuen anzubahnen und aufzunehmen, sie

zu gestalten und zu beenden. Außerdem sorgt das Personalmanagement dafür, dass die

vereinbarten Austäusche tatsächlich getätigt werden. Siehe hierzu auch die Ausführungen zum

vertragstheoretischen Konzept in der Agenturtheorie in Kapitel III.1.2.1 und hier speziell die

Ausführungen zu dem von FAMA (1980) geprägten Begriff des Nexus of Contracts.

29 Vgl. WEBER/MAYRHOFER/NIENHÜSER, 1993: 220; DRUMM; 1992: 21. Im Sinne der Verteilung

personalwirtschaftlicher Aufgaben auf die beiden Träger Personalabteilung und Führungskräfte

mit personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz spricht HENTZE (1994a) von der dualen

Trägerschaft, vgl. HENTZE, 1994a: 27.

30 Vgl. hierzu WÄCHTER, 1992a: 2206f.; WEBER, 1992: 1829; OECHSLER, 1997: 58ff.; HILB, 1997: 59;

ECKARDSTEIN/SCHNELLINGER, 1978: 5ff. Hingegen verzichtet beispielsweise DRUMM (1992) darauf

den Betriebsrat oder den Sprecherausschuss als Träger der Personalarbeit zu bezeichnen,

sondern betont explizit die reine Einflussnahme dieser betrieblichen Akteure auf personalwirt-

schaftliche Ziele und Entscheidungsinhalte, vgl. DRUMM, 1992: 29.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 47

stellungen betraut,31 und/oder der Mitarbeiter übernimmt durch aktive persönliche

Veränderungsprozesse die Verantwortung für die Selbstqualifizierung.

Wird im Folgenden nun auf den Linienvorgesetzten fokussiert, so lässt sich konsta-

tieren, dass dieser im Rahmen der Dezentralisierung vom reinen Akteur betrieblicher

Personalarbeit zum Träger einer Vielzahl personalwirtschaftlicher Entscheidungen

und Aufgaben avanciert. Dies kann beispielsweise im Konzept des Wertschöpfungs-

centers dadurch veranschaulicht werden, dass der dezentral agierende Personal-

verantwortliche neben der Entscheidungskompetenz mit einer Budget- und Ressort-

verantwortlichkeit ausgestattet wird. Der Personalverantwortliche in der Linie wird zur

Instanz bestimmt, die nun auch formal zur Durchführung personalwirtschaftlicher

Aktivitäten berechtigt ist. Die ehemals als Akteur agierende Linienkraft wird – neben

den Mitarbeitern in der zentralen Organisationseinheit – zum Träger der Personal-

arbeit.

Für die agenturtheoretische Analyse ist außerdem bedeutsam, dass Entscheidungs-

träger wie Unternehmensleitung und Linienkraft nicht nur einen Teil betrieblicher

Personalarbeit übernehmen, sondern auch den Kundenkreis personalwirtschaftlicher

Dienstleistungen bilden und dies in zweifacher Hinsicht. So ist der Linienvorgesetzte

in seiner Eigenschaft als Organisationsmitglied einerseits Empfänger personalwirt-

schaftlicher Leistungen – und somit aus Sicht der Personalabteilung quasi End-

kunde – gleichzeitig muss er sich in seiner neuen Rolle andererseits aber auch als

Mittler personalwirtschaftlicher Leistungen verstehen. Infolgedessen stellen die

betrieblichen Träger entsprechende Erwartungen an die Serviceerbringung durch

Personalspezialisten und -abteilung sowie durch interne oder externe Personal-

berater. Tabelle 4 gibt einen Überblick über die Erwartungen ausgewählter Kunden-

segmente wie Unternehmensleitung, Linienkraft und Mitarbeiter, die durch unter-

schiedlichste Interessen und Ziele geprägt sind.

31 So betont bereits WÄCHTER (1992a), dass sich im Rahmen der Ausgliederung personal-

wirtschaftlicher Funktionsbereiche (Outsourcing) ein weiterer Träger der Personalarbeit heraus-

kristallisiert. So avanciert insbesondere die extern agierende Personalberatung vermehrt zum

Träger personalwirtschaftlicher Kernaufgaben, vgl. WÄCHTER, 1992a: 2205; ferner METZ, 1995:

92.

Unternehmensleitung Führungskräfte der Linie Mitarbeiter

- Mitgestalten der Unterneh-

mensphilosophie, -politik

und -strategie

- Professionelle Beratung der

Geschäftsleitung in Fragen

und Problemen des Human

Resource Managements

- Mittragen und Umsetzen

unternehmensweiter,

populärer und unpopulärer

personalpolitischer

Entscheidungen

- Initiative bei der Gestaltung

und Durchsetzung von Ver-

änderungsprozessen

- Förderung einer lern- und

entwicklungsorientierten

Unternehmenskultur

- Sicherung von Erfolgspoten-

zialen

- Promotor für neue Konzepte

der Personalgewinnung,

-erhaltung, -entlohung,

-entwicklung und

-freistellung

- Unternehmerische Führung

des Personalbereichs, Bei-

trag zur Realisierung strate-

gischer Unternehmensziele,

kundenorientierte, professio-

nelle Erbringung nutzen-

stiftender Leistungen,

Erfolgsnachweis

- Entwicklung effektiver,

anwendungsfreundlicher

und nutzenstiftender Füh-

rungsinstrumente zur

Unterstützung der Linie

- Professionelle Beratung

der Geschäftsleitung in

Fragen und Problemen

des Human Resource

Managements

- Berater in Krisenzeiten,

bei Reorganisations- und

Freistellungsprozessen

und bei schwierigen

Führungs- oder

personellen Problemen

- Gezielte Förderung des

Kaders durch entspre-

chende Laufbahn-,

Karriere- und Nachfolge-

planung

- Professionelle Unterstüt-

zung der Linie bei der

Anwendung personalwirt-

schaftlicher Instrumente

- Qualitätsorientierte Ser-

vices des Personal-

bereichs

- Effiziente, unbürokrati-

sche Ablauforganisation

im Personalbereich durch

kundenfreundliche Pro-

zessgestaltung

- Berücksichtigung von Mit-

arbeiterinteressen bei der

Umsetzung personalpoli-

tischer Grundsätze

- Professionelle Beratung in

persönlichen und beruf-

lichen Angelegenheiten wie

Karriere, Aus- und Weiter-

bildung etc.

- Offene, umfassende, recht-

zeitige und faire Information

über kritische Unterneh-

menssituationen

- Moderator und Vermittler

bei innerbetrieblichen Kon-

flikten

- Partizipation der Mitarbeiter

an Veränderungsprozessen

- Individuelle Förderung

durch enge Zusammen-

arbeit mit den direkten

Linienvorgesetzten

- Fördernde Arbeitsgestal-

tung, Schaffung eines

angenehmen Arbeitsum-

felds

- Entwicklung attraktiver

Angebote der Personal-

gewinnung, -erhaltung,

-entlohung, -entwicklung

und -freistellung

Tabelle 4: Erwartungen personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger an die Personalarbeit32

Bei Betrachtung dieser Erwartungsvielfalt personalwirtschaftlicher Anspruchsgruppen

erstaunt es nicht, dass diese notgedrungen zu Interessenkonflikten führen. Insbe-

sondere die Erwartungen der Unternehmensleitung sind durch ökonomische Interes-

sen geprägt, d.h. die personalwirtschaftlichen Leistungen der Personalspezialisten

sollen zur Erfüllung gewinnorientierter Zielsetzungen beitragen. Hingegen verfolgen

die Mitarbeiter vorwiegend individuelle, d.h. persönliche Ziele.33 Da diese Ziele

komplementär, indifferent, oder auch konkurrierend zueinander sein können, wird der

32 Quelle: In Anlehnung an WUNDERER/ARX, 1998: 27.

33 Vgl. beispielsweise die frühen Beiträge von MARR/STITZEL, 1979; ECKARDSTEIN/SCHNELLINGER,

1978.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 49

Einsatz koordinierender und steuernder Maßnahmen notwendig, um eine Inte-

ressenangleichung bei den Entscheidungsträgern zu erlangen.

1.4 Vertragliche Basis der Zusammenarbeit personalwirtschaftlicher Träger

Wie in den obigen Ausführungen dargelegt, wird nach der trägerorientierten Per-

spektive jeder Entscheidungsträger als Vertragspartner zur Erfüllung operativer

Personalarbeit angesehen. Demzufolge treten z.B. Unternehmensleitung, Personal-

spezialist und Linienkraft mit den anderen Trägern der Personalarbeit in Kontakt und

vereinbaren institutionelle im Sinne von vertraglichen Arrangements. Der Vertrags-

begriff ist mit einer Vielzahl von Bedeutungen belegt und unterscheidet beispiels-

weise die Rechtswirkung von Willenserklärungen, die tatsächliche Einigung mit

Rechtsfolgen und die Schriftform einer Vereinbarung. In der vorliegenden Arbeit

bezeichnet das Begriffskonstrukt des Vertrags das Abgeben von gegenseitigen, sich

deckenden und rechtlich durchsetzbaren Willenserklärungen, die Verpflichtungen zu

zukünftigem Entscheiden und Handeln darstellen.

Zu diesen so genannten schuldrechtlichen Verträgen zählt gemäß Bürgerlichem

Gesetzbuch (BGB) beispielsweise der das unternehmerische Organisationsgefüge

stützende Arbeitsvertrag. Er ist eine langfristig gültige und einfach zu überprüfende

Vereinbarung über das Aufgabenfeld, Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse, die

Einordnung in das unternehmerische Stellengefüge, die Vertretungsstruktur sowie

das gegenseitig zu erbringende Leistungsspektrum der Vertragspartner. Dies be-

deutet, dass der Arbeitsvertrag die zu leistende Arbeit nur allgemein bezeichnet und

diese vertraglich in aller Regel nur rahmenartig umschreibt. Für die tatsächliche

Erbringung der Arbeitsleistung ist eine Konkretisierung notwendig, die durch Einzel-

anweisung des Arbeitgebers erfolgt, der die Arbeit nach Zeit, Ort und Art einseitig

bestimmt (Direktionsrecht). Der aufgezeigte Mangel an vertraglicher Bestimmtheit im

Arbeitsverhältnis führt insbesondere dann zu Problemen, wenn die Tätigkeit des

Arbeitnehmers, seine Arbeitszeit, oder sonstige Bedingungen neuen betrieblichen

Gegebenheiten angepasst werden müssen.34

Bezogen auf den betrachteten Sachverhalt bedeutet dies, dass sich z.B. Linienkraft

und Personalspezialist auf Basis einer verbal formulierten Willenserklärung im Rah-

men des Direktionsrechts zur Erbringung personalwirtschaftlicher Entscheidungen

und Handlungen verpflichten. Vor dem Hintergrund des skizzierten Wertschöpfungs-

34 Vgl. SCHMID/TRENK-HINTERBERGER, 1994: 52f. Die Konsequenz von veränderten Unternehmens-

konstellationen kann jedoch auch sein, dass einer der jeweiligen Entscheidungsträger den

Vertrag vor dem Hintergrund neuer Nutzenüberlegungen und unter Einhaltung vereinbarter

Beendigungsfristen rückgängig macht. Vgl. SCHMID/TRENK-HINTERBERGER, 1994: 53.

gedankens ist jedoch auch denkbar, dass die Linienkraft mit der zentralen Instanz

einen schriftlichen Vertrag eingeht, in welchem beispielsweise die Erbringung

personalwirtschaftlicher Dienstleistungen gegen die Zahlung von Verrechnungs-

preisen vereinbart ist. Ferner ist es möglich, dass die zentrale Personalabteilung mit

einem externen Dienstleister einen Werkvertrag abschließt, durch welchen personal-

wirtschaftliche Leistungen außerhalb des Unternehmens erbracht werden.

Zusammengefasst heißt dies, dass die Durchführung personalwirtschaftlicher

Entscheidungen und die Erfüllung von Personalaufgaben im oder auch außerhalb

des Unternehmensgefüges demnach das Ergebnis von Verhandlungs- bzw.

Interaktionsprozessen zwischen den identifizierten Trägern der Personalarbeit ist.

Die Basis hierfür sind entweder schriftlich fixierte Verträge oder Vereinbarungen, die

ihre Rechtsgrundlage im Direktionsrecht haben.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 51

2 Dezentralisierung der Personalarbeit: Organisationskonzepte und ihre

Auswirkungen

Seit Anfang der 90er Jahre bringen Unternehmen ihre Kritik an der Effektivität der

Personalabteilung zum Ausdruck: Der Beitrag der Personalabteilung zum Unterneh-

menserfolg und zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird hierbei als unbefriedi-

gend und hinter anderen Organisationseinheiten zurückbleibend eingeschätzt.35 Das

Streben nach einer innovativen, zukunftsweisenden und unternehmerischen Aus-

gestaltung der Personalarbeit sowie die Frage nach geeigneten Maßnahmen zur

Erreichung dieses Ziels stehen im Mittelpunkt der Diskussion. Konstruktive Antworten

suchen Praktiker in der Delegation der Personalverantwortung an Fachabteilungen

und Führungskräfte, d.h. in der Reintegration personalwirtschaftlicher Aufgaben in

die direkte Führung.36 In wissenschaftlichen Beiträgen wird die Verlagerung perso-

nalwirtschaftlicher Funktionen von der Personalabteilung zu den Linienvorgesetzten

ebenfalls erstmals zu Beginn der 80er Jahre untersucht: WUNDERER (1983) skizziert

die Delegation als mögliche Entwicklungsperspektive der Personalarbeit und prog-

nostiziert diese als eine existentielle Herausforderung der 90er Jahre.37

Trotz dieser Prognose fand das Thema der Dezentralisierung der Personalarbeit in

den einschlägigen Forschungsbeiträgen bislang nur wenig Beachtung. In der Litera-

tur wird das Themenfeld Dezentralisierung in erster Linie als organisationstheore-

tisches Phänomen diskutiert. (De-)Zentralisierung ist hierbei ein eher abstraktes

Merkmal zur Beschreibung und Gestaltung der Aufbauorganisation (Kapitel II.2.1). Im

Vordergrund steht die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Organisations-

konzepten wie z.B. dem Integrationsmodell oder dem Ansatz des Wertschöpfungs-

centers, was in der wissenschaftlichen Forschung durch eine Vielzahl von Beiträgen

dokumentiert wird.38 Ergänzt wird diese Diskussion durch die Formulierung von

Aussagen mit nahezu normativem Charakter darüber, welche personalwirtschaft-

lichen Funktionen eher zentral oder dezentral wahrgenommen werden (Kapitel

II.2.2).

35 Vgl. hierzu die einführenden Aussagen bei ACKERMANN, 1994a: 4.

36 Vgl. zur Entwicklung in deutschen Unternehmen beispielsweise die Praktikerbeiträge im Sammel-

band von SCHOLZ (Hrsg.), 1999 sowie die Beiträge von LÖHR, 1994: 91ff.; WIMMER, 1994: 409ff.;

SCHARTNER, 1990: 32ff.; SCHÖNMÜLLER, 1986; FRANKE, 1987; SAUDER/SCHMIDT, 1988. Vgl. ferner

die Fallbeispiele aus dem angloamerikanischen Raum bei FITZ-ENZ, 1997: 65ff.; COLLING/FERNER,

1992: 210ff.; KIRKPATRICK/DAVIS/OLIVER, 1992: 137ff; LOWE, 1992: 158ff.

37 Vgl. hierzu WUNDERER, 1983: 230f.

38 Zur Entwicklung des Personalwesens und zu den Organisationsformen der Personalarbeit vgl.

SCHOLZ (Hrsg.), 1999; ARX, 1995; ACKERMANN, 1994a; WIMMER, 1994; BÜHNER, 1991;

WUNDERER, 1992a und 1992b; SCHARTNER, 1990; PASCHEN 1988.

Beispiele aus der Praxis zeigen, dass etwa Aktivitäten wie die Entwicklung von Stra-

tegien, die Erarbeitung von Konzeptionen und die Konkretisierung personalwirt-

schaftlicher Instrumente i.d.R. zentralisiert erfolgen. Hingegen werden Funktions-

bereiche wie Auswahl, Einstellung und Entwicklung des Personals meist kooperativ

zwischen Personalabteilung und Führungskraft vor Ort abgewickelt. Die Personal-

führung sowie der Mitarbeitereinsatz obliegen zunehmend der Linie, d.h. diese Auf-

gaben werden dezentral durchgeführt.39 Zwar wird die Auseinandersetzung mit

dieser Themenstellung in den letzten Jahren vermehrt durch empirische Unter-

suchungen gestützt, wesentliche Problemdimensionen des „Paradigmas der neuen

Dezentralisierung“ bleiben bei dieser Schwerpunktsetzung jedoch offen. So lassen

sich wissenschaftliche Beiträge mit einer Gestaltungsorientierung, aus der sich Aus-

sagen mit direktem Anwendungsbezug für Instrumente und Werkzeuge der Personal-

arbeit ableiten lassen, beinahe nicht finden. Dessen ungeachtet stellt diese

Forschungsrichtung einen weiteren zu reflektierenden Schwerpunkt dar (Kapitel

II.2.3). Eine zusammenfassende Würdigung beschließt die Ausführungen zur

dezentralen Personalorganisation und -arbeit (Kapitel II.2.4).

2.1 Organisatorische Neuorientierung der Personalarbeit

Ausschlaggebend für die anhaltende organisatorische Restrukturierung der Personal-

arbeit40 – die weitestgehend auch eine Aufgabe für den personalwirtschaftlichen

Zentralbereich darstellt – sind weit reichende Bemühungen um Flexibilität und Inno-

vation sowie massive Anstrengungen zur Kostensenkung.41 Die Frage, welche Aus-

richtung die Personalfunktion in Zukunft erfahren und welche Rolle der zentralen

Personalinstanz hierbei zugewiesen werden soll, steht im Mittelpunkt des sich an den

Organisationskonzepten und -modellen orientierenden Forschungsstrangs.

39 Vgl. hierzu den Beitrag von BEER, 1997; ferner KRÜGER/WERDER, 1995: 12f.; BREWSTER/

SÖDERSTRÖM, 1995: 55; LÖHR, 1994: 91ff.; WIMMER, 1994: 409ff.; WUNDERER/KUHN, 1993: 195.;

COLLING/FERNER, 1992: 213 sowie SCHARTNER, 1990: 32ff.

40 Vgl. für Restrukturierungsprozesse in der Praxis beispielsweise die diversen Beiträge unter-

schiedlicher Unternehmensvertreter bei SCHOLZ (Hrsg.), 1999, oder die organisatorische Entwick-

lung der Personalarbeit bei der BMW AG, welche in den Beiträgen von LÖHR, 1994: 91ff.;

WIMMER, 1994: 409ff. sowie SCHARTNER, 1990: 32ff. umfassend dokumentiert wird. Vgl. hierzu

auch Wächter, 1999: 6. In Analogie zu diesem Entwicklungsprozess zeigt WUNDERER (1992a)

fünf Phasen der Personalarbeit auf: Bürokratisierung (bis ca. 1960), Institutionalisierung (ab ca.

1960), Humanisierung (ab ca. 1970), Ökonomisierung (ab ca. 1980), Entre- und Intrapreneuring

(ab ca. 1990). (Vgl. WUNDERER, 1992a: 202.)

41 In einer Untersuchung britischer Unternehmen konnte ein signifikanter Zusammenhang – leider

nur innerhalb einer kleinzahligen Stichprobe – zwischen der anwachsenden unternehmerischen

Sparpolitik und der Tendenz der Dezentralisierung festgestellt werden (vgl. hierzu HENDRY/

PETTIGREW, 1992).

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 53

LATTMANN (1985) zeigte bereits Mitte der 80er Jahre fünf mögliche Zukunftsszenarien

für die Entwicklung der Personalfunktion auf:42 (1) Aufhebung der Personalabteilung

und vollständige Rückführung der Personalfunktion in die Linie, (2) Rückbildung der

Personalfunktion zu einer Verwaltungs- und Dienstleistungsstelle, (3) Ersetzung der

Personalabteilung durch außenstehende Berater, (4) Umwandlung der Personal-

abteilung in eine Fachstelle zur Beratung der operativ tätigen Linienvorgesetzten

sowie (5) Ausbau der Verantwortlichkeit der Personalabteilung für das gesamte

Humanvermögen der Unternehmung. Diese Szenarien aufgreifend werden in den

wissenschaftlichen Publikationen des deutschsprachigen Raums vorwiegend das

Selbstverständnis und die Aufgaben traditioneller und/oder zukünftiger Personal-

arbeit diskutiert und es wird mit Nachdruck auf die organisatorische Gestaltung

verwiesen (siehe Tabelle 5). Wie das Analyseraster dezentraler Entscheidungs-

strukturen zeigen wird, liegt der Fokus der vorliegenden Arbeit auf den Szenarien (4)

und (5).43

Autoren Kurzbeschreibung des Forschungsbeitrags

PASCHEN,

1988 Unterschiedliche Formen der Personalorganisation und deren Entwicklung vom

traditionellen Modell über das Personalreferentensystem bis hin zum Integra-

tionsmodell werden erläutert. Neben der Verteilung der Personalaufgaben auf

einzelne Funktionsträger diskutiert der Autor die Beziehung dieser untereinan-

der.44

ALTHAUSER,

1989 Das Selbstverständnis und die Aufgaben traditioneller Personalarbeit werden

diskutiert: Vor dem Hintergrund klassischer Organisationsformen betrieblicher

Personalarbeit erfolgt eine Erörterung der zukünftigen Rolle der

Personalabteilung in Form des Referentenmodells.45

DAUL,

1990a und

1990b

Der Autor definiert Kriterien für die Aufgabenstrukturierung wie Veränderung,

Integration, Flexibilität, Individualität, Professionalität, Akzeptanz und Strategie-

orientierung. Ein funktionsorientiertes Konzept der Personalarbeit in divisionalen

Unternehmen wird abgeleitet. Die Diskussion wird um die Zuordnung personal-

wirtschaftlicher Maßnahmen und Instrumente zu unterschiedlichen

Aktionszentren erweitert. Hierbei konstatiert der Autor die Notwendigkeit der

Delegation in die Linie und verweist auf die Unumgänglichkeit einer klaren

Abgrenzung der Entscheidungsbefugnis.46

42 Vgl. LATTMANN, 1985: 198f.

43 Insbesondere das Outsourcing aller oder von Teilen der personalwirtschafttichen Aktivitäten steht

demnach nicht im Mittelpunkt der Betrachtung.

44 Vgl. PASCHEN, 1988. Für eine Übersicht der diskutierten Formen und der Entwicklung der

Personalorganisation vgl. PASCHEN, 1988: 238. Siehe hierzu auch Tabelle 6 in der zusammen-

fassenden Würdigung personalwirtschaftlicher Organisationskonzepte in Kapitel II.2.1.5.

45 Vgl. ALTHAUSER, 1989.

46 Vgl. DAUL, 1990a und 1990b.

BÜHNER,

1991 Der Autor stellt unterschiedliche Organisationsformen der Personalarbeit vor dem

Hintergrund sich kontinuierlich ändernder Umweltbedingungen dar. Den Schwer-

punkt des Forschungsbeitrags bildet die Auseinandersetzung mit den Risiken

und Chancen der Organisationsformen für die Personalarbeit.47

WUNDERER/

KUHN,

1993

Aus vier verschiedenartigen Organisationskonzepten leiten die Autoren eine

Dezentralisierungstendenz der Personalarbeit ab. Sie resümieren, dass mit

zunehmender Delegation nach einer verstärkten strategischen Ausrichtung der

zentralen Personalabteilung gestrebt wird.48

ACKERMANN,

1994a In seinem Beitrag gibt der Autor einen Überblick über mögliche organisatorische

Lösungsansätze für eine kundenorientierte Reorganisation der

Personalabteilung. Er bewertet die Organisationsform des Profit Centers – „...

trotz der (noch) bestehenden Schwierigkeiten der Implementierung dieses

Konzepts in der Unternehmenspraxis ...“49 – als am aussichtsreichsten.

KRÜGER/

WERDER,

1995

In der explorativen Studie werden insgesamt sechs Organisationsvarianten für

personalwirtschaftliche Teilfunktionen (Verwaltung, Ausbildung sowie Ausstat-

tung) diskutiert. Ergebnis ist, dass die derzeitige Hersausforderung darin besteht,

eine situationsgerechte und zielwirksame Mischung zwischen Konzentration der

Zentralbereichsfunktionen und Dekonzentration in den dezentralen Einheiten zu

finden.50

SCHERM,

1995 Es werden Kriterien innovativer Personalarbeit wie Flexibilität, Professionalisie-

rung und Individualität entwickelt. Der Autor diskutiert, inwieweit diese in den or-

ganisatorischen Gestaltungsalternativen (zentrale, kooperative, koordinative und

dezentrale Variante) Berücksichtigung finden. Die Frage nach der personalwirt-

schaftlichen Organisation lässt sich hierbei ohne Kenntnis des Einzelfalls nicht

eindeutig beantworten, so dass für viele Unternehmen die Lösung zwischen zent-

ralem und dezentralem Modell liegt.51

WUNDERER/ ARX,

1998 Die Autoren zeigen auf, wie sich die Reorganisation des Personalbereichs in ein

Wertschöpfungscenter schrittweise realisieren lässt. Die Ausführungen fokussie-

ren hierbei auf die Aspekte der strategischen und serviceorientierten Führung

sowie auf die ökonomische Führung des Wertschöpfungscenters.52

WÄCHTER,

1999 Neben einer kurzen Darstellung der Personalorganisation im nationalen Kontext

und von Typologien zur historischen Entwicklung geht der Autor auf Organisati-

onskonzepte der Personalabteilung wie Funktionale Organisation und Referen-

tenmodell ein. In der Diskussion um neuere Reorganisationskonzepte wird die

zentrale Personalabteilung als notwendige Vertrauensorganisation im Rahmen

der Dezentralisierung dargestellt.53

SCHOLZ,

1999 Der Sammelband zeigt organisatorische Möglichkeiten der Personalarbeit in der

Zukunft auf und richtet den Fokus auf die Kompetenzen der Personalabteilung,

ihre Strukturen und die Organisation ausgewählter Bereiche.54

Tabelle 5: Ausgewählte Beiträge zur organisatorischen Neuorientierung der Personalarbeit 55

47 Vgl. BÜHNER, 1991.

48 Vgl. WUNDERER/KUHN, 1993: 196.

49 ACKERMANN, 1994a: 18.

50 Vgl. KRÜGER/WERDER, 1995: 6.

51 Vgl. SCHERM, 1995.

52 Vgl. WUNDERER/ARX, 1998.

53 Vgl. WÄCHTER, 1999: 9.

54 Vgl. SCHOLZ (Hrsg.), 1999.

55 Quelle: Eigene Darstellung. Bei dieser Auflistung handelt es sich um Beiträge des deutschen

Sprachraums.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 55

Zehn Jahre nach Erscheinen des Beitrags von LATTMANN (1985) war die Frage nach

der organisatorischen Ausrichtung der Personalabteilung noch immer nicht abschlie-

ßend geklärt, was die Beiträge im Sammelwerk von ACKERMANN (1994a) mit dem

Thema Reorganisation der Personalabteilung belegen.56 Die Personalarbeit des 21.

Jahrhunderts wird SCHOLZ (1999) zufolge spannender, wichtiger, professioneller, in-

terfunktionaler und wertschöpfender, so dass in den Mittelpunkt zunehmend die

Problematik rückt, wie die Organisation der Personalarbeit überhaupt gestaltet wer-

den kann. „Die Diskussion kreist dabei meist um folgende drei Fragenkomplexe: Wo

werden Aktivitäten abgewickelt? ... Welche Kompetenzverteilung ist vorgesehen?

Wer soll die Aktivitäten durchführen? ...“57

Im Folgenden werden die in der Literatur diskutierten Organisationskonzepte

(de-)zentraler Personalarbeit beschrieben. Hierbei wird die Vielzahl organisatorischer

Mischformen in insgesamt vier Organisationskonzepte zusammengefasst und in

ihren Kernelementen dargestellt: das funktional-zentralistische Modell (Kapitel

II.2.1.1), das Referentensystem (Kapitel II.2.1.2), das Integrationsmodell (Kapi-

tel II.2.1.3) und das Konzept des Wertschöpfungscenters (Kapitel II.2.1.4). Auf eine

ausführliche Darstellung der identifizierten, (de-)zentralen Grundmodelle kann nicht

verzichtet werden, da dieser Forschungsstrang die Diskussion um die Dezentralisie-

rung personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz derzeit themenmäßig be-

herrscht. Ferner leiten diese Grundmodelle die Entwicklung des Analyserasters

dezentraler Entscheidungsstrukturen in der Personalarbeit, werden bei dessen Illust-

ration wieder aufgegriffen und belegen seine Praxisrelevanz. Eine zusammenfas-

sende Beurteilung dezentraler Organisationskonzepte beschließt die Ausführungen

zur Neuorientierung der Personalarbeit (Kapitel II.2.1.5).

2.1.1 Das funktional-zentrale Organisationskonzept

Das „traditionelle Modell“58 der Personalorganisation sieht für Beschaffung, Kompen-

sation und Entwicklung keine eigenständige Abteilung bzw. Instanz vor. Die Erfüllung

personenbezogener Aufgaben erfolgt vielmehr durch die Unternehmensleitung bzw.

die Geschäftsführung des Unternehmens. Eine Aufgabenteilung bzw. -entlastung

56 In diesem hebt ACKERMANN (1994a) hervor, dass „[d]ie Personalabteilung .. am Scheidepunkt

[steht], d.h. an einem kritischen Punkt, wo sich die Wege in die Zukunft scheiden.“ (ACKERMANN,

1994a: 13.) Als mögliche Wege schlägt er eine Wachstumsstrategie (intensive Nutzung vor-

handener Zukunftschancen als kundenorientiertes Dienstleistungszentrum), eine

Abwehrstrategie (Kampf um die Wahrung von Besitzständen gegenüber anderen Trägern des

Personalmanagements) oder eine Rückzugstrategie (Zersplitterung in kleine

Organisationseinheiten und Reduzierung der Abteilung auf ein Minimum) vor.

57 SCHOLZ, 1999: VI.

58 In Anlehnung an PASCHEN, 1988: 237.

ergibt sich eventuell durch die Etablierung so genannter zentraler Sozialabteilungen,

die sich arbeits- und sozialversicherungsrechtlichen Inhalten zuwenden oder sich mit

Fragen der Sozialeinrichtung befassen. Die traditionelle Personalorganisation findet

sich gegenwärtig nur noch in Unternehmen mit einer sehr geringen Anzahl von

Mitarbeitern, bei der sich die Bildung einer eigenständigen Personalabteilung auf-

grund von Kosten-Nutzen-Überlegungen nicht lohnt. Die Wahl dieser zentral-

geprägten Organisationsform ist demnach primär durch die Beschäftigtenzahl

determiniert.59

Aus dem ökonomisch-technischen und soziokulturellen Gesellschaftswandel sowie

den damit verbundenen Entwicklungen, wie steigende Unternehmensgröße, viel-

schichtige Prozesse der Arbeitsorganisation und erhöhtes Qualifikationsniveau der

Mitarbeiter, resultiert eine Zunahme des individuellen Betreuungsaufwands. Für die

Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben werden mehr und mehr (Perso-

nal-)Spezialisten benötigt.60 Zur Entlastung der Unternehmens- und Geschäftsleitung

wird daher eine gesonderte Personalstelle eingerichtet, die sich der unternehmens-

weiten Durchführung der Personalarbeit annimmt. Für den nun ebenfalls stärker in

die operative Personalarbeit eingebundenen Linienvorgesetzten erweist sich diese

Form der Personalorganisation als vorteilhaft, da sie den zentralen Service in

Anspruch nimmt, ohne sich jedoch um Ziele, Ressourcen oder Leistungsqualität zu

kümmern.61 Das Hauptaugenmerk der zentralen Personalinstanz liegt auf der Durch-

setzung der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Personalpolitik, d.h. sie

überzieht die Organisation mit einem Kontrollnetz und gewährleistet eine einheitliche

Handhabung aller personalpolitischen Instrumente. Da die zentral eingebundenen

Entscheidungs- und Aufgabenträger mit einer überschaubaren und stabilen Unter-

nehmensumwelt konfrontiert sind, lassen sich die – alle personalwirtschaftlichen

Funktionsbereiche umfassenden – Tätigkeiten problemlos bewältigen.62

Steigende Beschäftigungszahlen sowie veränderte gesetzliche, gesellschaftliche und

politische Rahmenbedingungen gestalten die Bewältigung personalwirtschaftlicher

Aufgaben zunehmend komplizierter, differenzierter und umfangreicher – nicht nur in

quantitativer, sondern auch in qualitativer Hinsicht. Infolgedessen ergibt sich die

59 Nichtsdestotrotz trifft man das traditionelle Modell der Personalorganisation heutzutage auch

noch im Öffentlich Sektor an.

60 Vgl. MÜLLER, 1983: 516; KASTURA, 1996: 38.

61 Vgl. DAUL, 1990a: 87.

62 Die stabile Industriegesellschaft – gekennzeichnet durch beständige Fertigungstechnologien,

durch ein umfangreiches Angebot an Arbeitskräften und durch geringe Ansprüche der Arbeit-

nehmer an die unternehmerische Personalarbeit – erfordert keine differenzierte Ausgestaltung

des Personalmanagements (vgl. OECHSLER, 1994).

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 57

Notwendigkeit einer horizontalen Segmentierung personalwirtschaftlicher Aufgaben

innerhalb der Personalabteilung.63 Um die mit der verrichtungsorientierten Organisati-

onsstruktur einhergehenden Rationalisierungs- und Spezialisierungseffekte zu

nutzen, findet man daher heutzutage in einer Vielzahl von Unternehmen eine

funktionale Organisation der Personalarbeit.64 Die Wahrnehmung der einzelnen

Personalfunktionen erfolgt jeweils durch einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiter-

gruppe für das gesamte Unternehmen. Das Ergebnis dieser Organisationsform ist die

Bildung von Unterabteilungen für Teilfunktionen wie Personalbeschaffung und

-einsatz, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalaus- und -weiterbildung, Personal-

statistik und Sozialwesen. Im Vordergrund stehen somit Spezialisierung und

Kompetenzaufbau der zentral agierenden Personalspezialisten, was eine effiziente

Abwicklung und Optimierung der funktionsbezogenen Aktivitäten mit sich bringt.65

Der Personalleitung kommt innerhalb der zentralen Instanz die Aufgabe der Koordi-

nation der einzelnen Aufgabenfelder zu.

Trotz der geforderten Abstimmung der Aktivitäten wird diese Organisationsform dem

Anspruch einer integrierten Problemlösung personalwirtschaftlicher Fragestellungen

nicht gerecht: BÜHNER (1991) zufolge orientiert sich die Organisation zu stark an den

einzelnen Personalfunktionen, was bedeutet, dass der Linienkraft für jede Teilfunk-

tion ein anderer Ansprechpartner gegenüber steht.66 Dies impliziert unverkennbar

eine Orientierungslosigkeit bei den Linienvorgesetzten, womit problemorientiertes

und funktionsübergreifendes Handeln ausgeschlossen ist. Aufgrund der unbeständi-

gen Beziehung zwischen Personalspezialist, Linienführungskraft und untergebenen

Mitarbeitern, ist eine mitarbeiternahe und vertrauensbildende Betreuung kaum mög-

lich. Mangelnde Mitarbeiternähe wirkt sich jedoch besonders im Zuge des gesell-

schaftlichen Wertewandels erschwerend auf eine bedarfsorientierte Personalarbeit

aus, da der Mitarbeiter höhere Ansprüche an seine Tätigkeit im Sinne von Selbst-

entfaltung, -verwirklichung und Streben nach Autonomie stellt. Individuelle Ausge-

63 Die Ausdifferenzierung und funktionale Spezialisierung innerhalb der Personalabteilung sieht

WÄCHTER (1987) als ein Indiz für die zunehmende Professionalisierung der Personalarbeit an, da

die vielfältigen Aufgaben derartig spezialisiert sind, dass sie nur noch mit erheblichen

Vorkenntnissen theoretischer und methodischer Art zu bewältigen sind (vgl. WÄCHTER,1987:

143).

64 Vgl. hierzu und im Folgenden PASCHEN, 1988: 237f. Nach BÜHNER (1991) überwiegt sogar noch

Anfang der 90er Jahre eine funktionale Organisation der Personalabteilung in der Praxis (vgl.

BÜHNER, 1991: 100).

65 Vgl. ALTHAUSER, 1989: 271.

66 Vgl. BÜHNER, 1991: 100. Durch die Aussage „... das Prinzip 'One face to the customer' wird

verletzt“ verleiht ACKERMANN (1994a) der Schwierigkeit einer nicht klaren Abgrenzung und

Zuordnung von Teilaufgaben auf die Unterabteilungen sowie dem Mangel unvollständiger

Kooperation zwischen Fachbereichen und Funktionsspezialisten Nachdruck (vgl. ACKERMANN,

1994a: 15).

staltung der Personalarbeit und intensiver Service am Mitarbeiter werden un-

erlässlich, was im funktionalen Modell jedoch nicht sichergestellt werden kann.

Problematisch gestaltet sich zudem, dass der Vorgesetzte in der Lage sein muss,

personalwirtschaftliche Fragestellungen und Anforderungen genau zu formulieren

und funktional einzuordnen. Die Suche und Auswertung der hierfür notwendigen In-

formationen benötigt Zeit, reduziert die Anpassungsgeschwindigkeit und führt zu

Effizienzverlusten. Diejenige Linienkraft, welche mit der personalwirtschaftlichen

Materie nicht genügend vertraut ist, wird sich mit ihren Fragen eher selten an die

zentrale Personalinstanz wenden.67 Da die zentral getroffenen Personalentscheidun-

gen außerdem die tägliche Kooperation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

beeinflussen, ist im Grunde eine starke Entscheidungspartizipation aller Linienvorge-

setzten erforderlich. Nur so ist ein erfolgreiches personalwirtschaftliches Handlungs-

ergebnis zu garantieren.68

2.1.2 Das Referentensystem

Nach PASCHEN (1988) führen insbesondere die ausgeprägte Wechselwirkung

zwischen Personal- und Führungsfunktion, die zunehmende Bedeutung der Vorge-

setzten-Mitarbeiter-Beziehung, der bereits skizzierte Mangel an Mitarbeiternähe, die

steigende Interdependenz zwischen den einzelnen Personalfunktionen selbst sowie

die daraus resultierende Notwendigkeit einer intensiven Kooperation der Personal-

abteilung mit den Fachbereichen zu einer Ablösung des funktional-zentralistischen

Grundmodells der Personalarbeit durch das Referentensystem.69

67 Der kritischen Anmerkung von ALTHAUSER (1989), dass die funktionale Organisationsform den

differenzierten Erfordernissen und spezifischen Anforderungen einzelner Unternehmensbereiche

beispielsweise hinsichtlich Fragen der Entgeltpolitik nicht entspricht, da den Personalspezialisten

die nötige Bereichskenntnis fehlt (vgl. ALTHAUSER, 1989: 271), kann nicht uneingeschränkt gefolgt

werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der starken Aufgabenspezialisierung ist nicht

einzusehen, dass eine bereichsadäquate Lösung für die Entgeltfindung aussichtslos erscheint

(vgl. KASTURA, 1996: 39f.).

68 Bei der Personalbeschaffung ist beispielsweise die Einbindung der jeweiligen Fachabteilung

notwendig, um eine optimale Abwicklung des Beschaffungsvorgangs sicherzustellen. So ist eine

Partizipation bei der Erstellung eines differenzierten Anforderungsprofils und bei der Auswahl

desjenigen Bewerbers erforderlich, der unter Berücksichtigung der zukünftigen Führungs-

beziehung geeignet erscheint (vgl. PASCHEN, 1988: 239).

69 Vgl. hierzu und im Folgenden PASCHEN, 1988: 239. Die Ergebnisse einer schriftlichen Befragung

deutscher Großunternehmen im Jahre 1993 zeigen, dass die Personalarbeit organisatorisch in

76,9% der 215 befragten Unternehmen funktional eingebunden ist und in 46,2 % divisional (die

Existenz von organisatorischen Mischformen kann hieraus abgeleitet werden). Mit steigender

Mitarbeiterzahl, wird jedoch die Personalarbeit zunehmend funktional und nicht divisional

organisiert. Dieses Ergebnis erstaunt, weil nach Erreichen einer gewissen Unternehmensgröße

eine Dezentralisierung der Personalarbeit zumindest im Sinne eines divisionalen Referenten-

systems doch zu erwarten gewesen wäre (vgl. KASTURA, 1996: 62).

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 59

Die Gliederung der Personalarbeit orientiert sich hierbei zunächst an dem Objekt-

prinzip der Aufgabenverteilung und erfolgt somit nach divisionalen Gesichtspunk-

ten.70 Die Einführung des Personalreferentensystems ist daher auch häufig mit einer

Restrukturierung des Gesamtunternehmens z.B. in eine Spartenorganisation verbun-

den. In Anlehnung an die bestehende Unternehmensstruktur werden den einzelnen

Personalspezialisten Unternehmensbereiche zugewiesen. Diesen so genannten

Referenten obliegt dann die Betreuung aller Mitarbeiter des Bereichs in Bezug auf

sämtliche personalwirtschaftliche Fragestellungen. Das System ist nach BÜHNER

(1991) maßgeblich durch eine zentrale Koordination durch die Personalabteilung und

durch eine dezentrale Betreuung über den Referenten gekennzeichnet:71 (1) Koordi-

nation bedeutet, dass die zentrale Personalabteilung eine unternehmerische

Personalarbeit sicherzustellen hat und die Abstimmung der Referentenaktivitäten

übernimmt. Ferner fokussiert sie Themenstellungen mit unternehmensweiter Be-

deutung wie die Entwicklung einer auf die Unternehmungsstrategie abgestimmten

Personalpolitik, die Durchführung von Maßnahmen zur Personalentwicklung und die

Sicherung des Personalcontrollings. (2) Betreuung der Linie bezeichnet hingegen

den Personalreferenten als unmittelbaren Ansprechpartner des Vorgesetzten, der

ihm Erfahrungen und Wissen zur Verfügung stellt. D.h. die Führungskraft wird bei der

Entscheidungsvorbereitung und -durchführung unterstützt und in die Lage versetzt,

operative Personalarbeit selbständig abzuwickeln. Hierfür ist seitens des Referenten

ein breites Qualifikationsprofil erforderlich, da er das notwendige Instrumentarium der

Personalarbeit beherrschen, eine hohe soziale Kompetenz besitzen sowie über

ausreichende Kenntnisse hinsichtlich des zu betreuenden Bereichs verfügen muss.72

70 Vgl. hierzu auch BECKER/FALLGATTER, 1999: 218.

71 Vgl. BÜHNER, 1991: 104ff. Das von BÜHNER (1991) genannte dritte Charakteristikum der Re-

delegation von Entscheidungsverantwortung in die Linie wird von der Verfasserin nicht

unterstützt. Wird der einschlägigen Literatur gefolgt, so ist gerade das Auftreten eines

ausgeprägten Konsumverhaltens der Linienvorgesetzten ein großer Kritikpunkt am Referenten-

system, was dem Merkmal der Redelegation widerspricht. Zunehmendes Engagement sowie

steigende Verantwortungsbereitschaft wird im Rahmen des Referentensystems von den Vorge-

setzten kaum gezeigt, da die Personalarbeit in erster Linie vom zuständigen Experten erledigt

wird. Eine konsequente Übertragung personalwirtschaftlicher Entscheidungsverantwortung

erfolgt demnach erst im Integrationsmodell.

72 Vgl. hierzu auch KIRKPATRICK/DAVIES/OLIVER, 1992: 139. Das breite Qualifikationsprofil bedarf

einer umfassenden Ausbildung der Referenten: Neben detaillierten Kenntnissen hinsichtlich

professioneller Personalarbeit, benötigt der Referent allgemeine Kenntnisse in Bezug auf

Organisation, Belegschaftsstruktur, eingesetzte Technologien im betreuten

Unternehmensbereich (vgl. ALTHAUSER, 1989: 272). Um darüber hinaus eine Überforderung zu

vermeiden bzw. eine Entlastung des Personalreferenten zu ermöglichen ohne jedoch auf den

Spezialisierungsvorteil zu verzichten, kann es sinnvoll sein, für ausgewählte Funktionen zentrale

Dienste beizubehalten. So ist eine Unterstützung des Referenten beispielsweise in arbeits- und

sozialversicherungsrechtlichen Fragen möglich (vgl. hierzu PASCHEN, 1988: 239). Eine weitere

Möglichkeit wäre in diesem Zusammenhang die Spezialisierung des einzelnen Referenten auf

Mit dem Modell des Referentensystems steht der jeweiligen Linienkraft nur noch ein

Ansprechpartner für personalwirtschaftliche Fragestellungen gegenüber. Aufgrund

des intensiven Kontakts verfügt der Referent über beste Kenntnisse in Bezug auf die

eingesetzten Verfahren und Methoden, den Unternehmensbereich, das bestehende

Beziehungsgeflecht sowie die beschäftigten Mitarbeiter. Eine auf die individuellen

Bedürfnisse zugeschnittene Personalbetreuung wird möglich. Ferner kann ein Ver-

trauensverhältnis zwischen Referent und Linienkraft aufgebaut werden, welches eine

kontinuierliche, transparente und im Unternehmensbereich akzeptierte Personalar-

beit fördert. In der Verbesserung der Kommunikation zur Arbeitnehmervertretung

liegt ein weiterer Vorteil des Personalreferentensystems, da der Referent die Schnitt-

stelle zwischen Arbeitnehmervertreter und Personalabteilung bzw. Unternehmens-

leitung darstellt. Dies macht ein frühzeitiges Aufgreifen personalwirtschaftlicher

Entwicklungen – Chancen ebenso wie Risiken – möglich; bereits im Vorfeld kann

eventuellen Konflikten entgegengewirkt werden.73

Übergeordnetes Ziel des divisionalen Referentensystems ist es, den Prozess der

Entscheidungsfindung und der Problemlösung wieder in den Unternehmensbereich

zu integrieren. Dies bewirkt eine Verkürzung der Entscheidungs- und Informations-

wege, beschleunigt den Managementfluss und hilft, eine bereichsgerechte Personal-

arbeit zu forcieren. Demzufolge werden personalwirtschaftliche Entscheidungen und

Aufgaben in ihrem Umfeld und nicht wie bisher isoliert an zentraler Stelle wahrge-

nommen.74

Die vom Referentensystem beabsichtigte Fokussierung auf den Unternehmens-

bereich birgt jedoch die Gefahr, dass der einzelne Referent zu stark vereinnahmt

wird, die Identifikation mit der zentralen Personalinstanz verliert und sich zu wenig

der gemeinsamen Personalpolitik bzw. Unternehmensstrategie verpflichtet fühlt.

Koordination und Sicherung der unternehmenseinheitlichen Personalarbeit sind

folglich zentrale Aufgabe der Personalabteilung. Zudem muss die Verselbständigung

einzelner Referate unterbunden sowie der abnehmenden Professionalisierung durch

umfassende Qualifizierung entgegengewirkt werden.75 Fühlt sich der Personal-

personalwirtschaftliche Themengebiete, d.h. die Betreuung von Schwerpunkten als

Sonderaufgabe. Neben dem Angebot von spezifischen Kenntnissen kann hierdurch auch die

Kommunikation der Referenten untereinander und der Erfahrungsaustausch gefördert werden. In

diesem Zusammenhang betont LOWE (1992), dass im Vergleich zu anderen Ländern wie z.B.

Großbritannien oder USA das deutsche Ausbildungssystem und das hohe Bildungsniveau der

Dezentralisierung von Personalverantwortung zuträglich ist (vgl. LOWE, 1992: 154f.).

73 Vgl. zu den Vorteilen der Einführung eines Referentensystems auch KLONOVSKY/WEIßENRIEDER,

1999: 52ff.

74 Vgl. BÜHNER, 1991: 104.

75 Vgl. ALTHAUSER, 1989: 272.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 61

referent aufgrund intensivster Beratung – der Referent ist Ansprechpartner für

sämtliche oder zumindest eine Vielzahl der Personalfunktionen – überfordert, wird er

schwierige Personalfragen und problematische Einzelfälle an die zentrale Instanz

weitergeben. Dies führt letztendlich zu einer Überlastung der Personalabteilung, so

dass für die Wahrnehmung strategischer Entscheidungen und Aufgaben nicht mehr

genügend personelle Kapazitäten zur Verfügung stehen.76

2.1.3 Das Integrationsmodell

Damit der Personalreferent hinsichtlich der Personalverwaltung entlastet wird, sich

verstärkt der Erfüllung seiner Beratungsfunktion widmen und in Zusammenarbeit mit

der zentralen Personalabteilung eine unternehmenseinheitliche Personalpolitik sich-

ern kann, wird verstärkt der Einsatz adäquater Informations- und Kommunikations-

techniken gefordert. Je stärker ein vermehrter Einsatz moderner Technologie jedoch

dazu führt, dass der Vorgesetzte einen direkten Zugriff auf die erforderlichen

Personalinformationen hat, desto eher lässt sich eine vollständige Delegation in die

Unternehmensbereiche bzw. in die Linie realisieren. Dies bedeutet, dass personal-

wirtschaftliche Entscheidungen in stärkerem Maße von der Linienkraft beeinflusst

und somit dezentraler und näher an der Basis durchgeführt werden. Neben der

besseren Berücksichtigung individueller Ansprüche der Mitarbeiter kann der Vorge-

setzte unmittelbar und flexibel auf Einflüsse aus der diskontinuierlichen und dynami-

schen Unternehmensumwelt reagieren und diese in die Ausgestaltung personalwirt-

schaftlicher Maßnahmen einbeziehen. Trotz des schnellen Wandels externer und

interner Unternehmensdeterminanten ist es somit möglich, Personalarbeit mitarbei-

ternah zu gestalten und auszuführen.

Die verstärkte Erkenntnis der Integration von Personalfunktion und -führung führt zu

einer fast vollständigen Redelegation personalwirtschaftlicher Entscheidungs- und

Verrichtungsverantwortung in die Linie. Aufgrund ausgebauter Kenntnisse über

personalwirtschaftliche Entscheidungssituationen, Maßnahmen und Instrumente so-

wie den Betreuungsbereich und die darin tätigen Mitarbeiter, übernimmt der Vorge-

setzte die Rolle des Entscheidungsträgers. Je nach Bedarf und Entscheidungssitua-

tion wird die Linienkraft bei der Entscheidungsvorbereitung durch einen Moderator

76 Vgl. hierzu auch den Beitrag von LOWE, 1992. Ungeachtet der genannten Gefahren betont

ALTHAUSER (1989) noch Anfang der 90er Jahre: „Das Referentensystem dürfe die vielver-

sprechendste Gliederungsform der Personalabteilung sein. Treten die unterstützenden Bereiche

wie 'Personalverwaltung/-abrechnung' ... als übergreifende, für die ganze Unternehmung zu-

ständige Bereiche hinzu, sind wesentliche Grundlagen eines agierenden Personalwesens

gelegt.“ (ALTHAUSER, 1989: 273.) Analog betonen auch BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994), dass das

Referentensystem derzeit eines der verbreitetsten Modelle in Großunternehmen ist (vgl.

BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 59).

und/oder Berater unterstützt und somit in die Lage versetzt, den Entscheidungs-

prozess selbst zu kontrollieren sowie personalwirtschaftliche Entscheidungen und

operative Personalarbeit selbst erfolgreich durchzuführen.77 Diese umfassende

Verlagerung von Entscheidungs- und Verantwortungskompetenzen kennzeichnet

PASCHEN (1988) als Integrationsmodell der Personalarbeit,78 da eine Reintegration

personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz und Personalaufgaben in das

Tätigkeitsfeld des Vorgesetzten erfolgt.

Auch wenn in der Literatur diese Form der Delegation oftmals im Sinne einer reinen

Rückführung von Personalverantwortung zum direkten Vorgesetzten dargestellt wird,

erfolgt die inhaltliche Ausgestaltung unter völlig veränderten Bedingungen und

Anforderungen eines modernen Personalwesens. Besonders vor dem Hintergrund

neuer Organisations- und Managementkonzepte wie Lean Management, Busi-

ness Reengineering oder einem integrierten Kompetenzmanagement wandelt sich

die Vorgesetztenrolle vollständig.79 Die Verflachung von Hierarchien führt zu einer

erhöhten Kontroll- und Leitungsspanne des Linienvorgesetzten, was mit einer

Ausweitung der Führungstätigkeit und einer Veränderung des gesamten Aufgaben-

felds einhergeht. Hohe Kontrollspannen sowie hoch qualifizierte und spezialisierte

Mitarbeiter verlangen eine anspruchsvolle, intensive Personalführung und eine indi-

viduelle Gestaltung des personalwirtschaftlichen Services.80 Voraussetzung für den

Abbau entpersonalisierter Führung ist jedoch die Identifikation mit der Personalarbeit,

denn nur dann werden Personalprobleme leichter antizipativ wahrgenommen und der

Linienvorgesetzte gewinnt ein ganzheitliches Bild über unverzichtbare

Personalentscheidungen und -aufgaben.

2.1.4 Das Konzept des Wertschöpfungscenters

Das „Wertschöpfungscenter Personal“81 stellt einen systematischen Ansatz zur quali-

täts- und serviceorientierten sowie unternehmerischen Gestaltung der Personalarbeit

77 Einige Autoren nennen explizit das (Personal-)Moderatorenmodell, welches sich gegenüber dem

Referentensystem dadurch unterscheidet, dass die Unterstützung des Linienvorgesetzten noch

weiter intensiviert wird. Vgl. hierzu beispielsweise ALTHAUSER, 1989: 276; WÄCHTER, 1987: 141f.;

PASCHEN, 1988: 239f. Die Verfasserin verzichtet an dieser Stelle auf eine Differenzierung und

eine detaillierte Darstellung des Moderatorensystems und integriert den Gedanken des

Moderators bzw. Beraters in die Ausführungen zum Integrationsmodell der Personalarbeit.

78 Vgl. hierzu und im Folgenden PASCHEN, 1988: 240.

79 Vgl hierzu die zusammenfassende Beurteilung neuer Organisations- und Managementkonzepte

und das daraus abgeleitete „Paradigma der neuen Dezentralisierung“ bei DRUMM, 1996a.

80 Vgl. hierzu die Beiträge bei DRUMM, 1989; ferner WUNDERER/DICK, 2000: 34. Vgl. zum optimalen

Grad der Entscheidungsdezentralisierung sowie zur optimalen Führungs- oder Leitungsspanne

exemplarisch die Beiträge von KEREN/LEVHARI, 1989; BOHN, 1987.

81 Für die organisatorische Gestaltung wird oftmals auch der Terminus Profit Center verwendet.

Dieser Begriff erscheint WUNDERER (1992a) jedoch einerseits zu eng bzw. zu speziell, anderer-

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 63

dar.82 Der unternehmerische Grundgedanke des Wertschöpfungscenters liegt da-

rin,83 dass die Personalabteilung ihre Arbeit verstärkt auf die Bedürfnisse der dezen-

tral agierenden Träger ausrichtet. Sie bietet ihnen adäquate Lösungen zu Markt-

bzw. internen Verrechnungspreisen an und unterzieht die personalwirtschaftlichen

Dienstleistungen einer regelmäßigen Evaluation.84 Im Sinne einer Effizienzsteigerung

wird die Entscheidungs- und Aufgabenverteilung zwischen Personalabteilung und

Linie restrukturiert und einer ökonomischen Bewertung unterzogen. Die zentrale

Personalabteilung übernimmt Funktionen strategischer Art, die operative Personal-

arbeit wird weitestgehend in die Linie delegiert. Versteht sich die Personalabteilung

als Wertschöpfungscenter, dann liegt ihre Aufgabe folglich im Aufbau von Wett-

bewerbsvorteilen durch Dezentralisierung, Redelegation und Ökonomisierung der

Personalarbeit.85

Der Wertschöpfungsbeitrag der Personalabteilung beschränkt sich nicht nur auf eine

ökonomische Dimension, sondern berücksichtigt im Hinblick auf die Integration der

Personalarbeit in die Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur auch eine nicht-

monetäre Nutzenstiftung bei den internen Bezugsgruppen personalwirtschaftlicher

Leistungen. Daher wird für das Wertschöpfungscenter eine duale Struktur vorge-

seits für die Personalabteilung nicht empfehlenswert. Infolgedessen wird „... die sicher noch

gewöhnungsbedürftige Bezeichnung »Wertschöpfungs-Center« vorgeschlagen.“ (WUNDERER,

1992a: 206.) Der Begriff des Wertschöpfungscenters Personal ist nicht nur in der gegenwärtigen

wissenschaftlichen Literatur ein etablierter und feststehender Ausdruck für die Dezentralisierung

und Ökonomisierung der Personalarbeit, sondern er findet nach Auffassung der Verfasserin auch

zunehmend Eingang in die unternehmerische Praxis. Die Verfasserin greift bei dieser

Behauptung auf fundiertes Experten- und Erfahrungswissen zurück, welches sie in zahlreichen

Praxisprojekten und durch den intensiven Austausch mit Unternehmensvertretern im Rahmen

ihrer mehrjährigen Arbeit an der Universität Paderborn gewonnen hat. Insbesondere der Aufbau

und die langjährige Leitung eines Erfahrungs- und Gesprächskreises zum Thema

Personalcontrolling haben dazu beigetragen, dieses praxisorientierte Wissen aufzubauen. Siehe

für weitere Informationen: http://personalcontrolling.myconsult-team.de oder

http://perscon.myconsult-team.de

82 Vgl. hierzu insbesondere die Beiträge bei SCHOLZ, 1999.

83 Wird von der Restrukturierung der Personalabteilung in ein Wertschöpfungscenter gesprochen,

gilt es den Begriff der Wertschöpfung zu definieren: Die betriebliche Wertschöpfung stellt die

Saldogröße aus dem Ertrag einer betrieblichen Leistung, vermindert um den Wert der in die

Leistungserstellung eingegangenen Vor- bzw. Fremdleistungen dar. Die Personalabteilung leistet

dann einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens, wenn es gelingt, personalwirtschaftliche

Leistungen in nachgefragter Qualität und Zeit sowie zu marktgerechten Konditionen anzubieten.

Vgl. hierzu WENKE, 1987: 48; WEBER, 1981: 1788.

84 Vgl. KREUTNER, 1997 zu der Thematik der Verrechnungspreise in Profit Center-Organisationen.

85 Vgl. hierzu und im Folgenden die Beiträge zum Wertschöpfungscenter Personal von WUNDERER/

JARITZ, 1999; WUNDERER/ARX, 1998; ARX, 1995; SCHLAGENHAUFER, 1994; WUNDERER/KUHN,

1993; WUNDERER, 1992a; WUNDERER, 1992b; WUNDERER/SCHLAGENHAUFER, 1992. In diesem

Zusammenhang verweist die Verfasserin auch auf den Herausgeberband von SCHOLZ (1999),

dessen Beiträge sich ausführlich der Realisierung des Center-Gedankens in der Personalarbeit

widmen.

schlagen, d.h. eine Differenzierung in Management-/Servicedimension und Business-

dimension.

Die Management-/Servicedimension konzentriert den Wertschöpfungsaspekt auf die

Leistungsphilosophie und -kultur der Personalarbeit und fokussiert dabei auf eine

bedürfnis- und bedarfsgerechte sowie innovative und professionelle Unterstützung

der Linienkraft. Befragungen der personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger in der

Linie geben Auskunft über die subjektive, nicht-monetäre Nutzenbewertung durch die

Linienkraft und liefern zudem Informationen über deren Erwartungshaltung.86 Die

Implementierung der Management-/Servicedimension ist Grundlage für eine voll-

ständige Restrukturierung der Personalabteilung, denn erst ein hoher Qualitätsstan-

dard in den klassischen Personalfunktionen, für welche der interne bzw. externe

Kunde bereit ist einen vereinbarten oder marktgerechten Preis zu zahlen, ermöglicht

es Erträge zu erzielen. Die anschließende Konzeptstufe der Businessdimension

beinhaltet die monetäre Bewertung der Personalarbeit mittels Erfolgsgrößen oder

Kosten- und Leistungsrelationen. Je nach Bewertungsmöglichkeit wird die Organisa-

tionsform des Cost Centers, des Revenue Centers oder des Profit Centers realisiert.

Hieraus resultiert die dreiteilige Grundstruktur des Wertschöpfungscenters.

Es gilt jedoch, dass sich nicht alle Personalfunktionen für eine organisatorische

Umgestaltung in ein Profit Center eignen, da in Bezug auf die Personalarbeit nicht

nur Gewinn- und Rentabilitätskriterien eine Rolle spielen: Gewisse personalwirt-

schaftliche Leistungen sind nicht monetär quantifizierbar und eine kurzfristige,

gewinnorientierte Sichtweise steht den strategischen Zielen der Personalarbeit ent-

gegen.87 Vor diesem Hintergrund ist zunächst anhand einer Prozess- und Aufgaben-

analyse zu evaluieren, welche personalwirtschaftlichen Funktionen in welcher Form

ausgeführt werden können und ob die personalwirtschaftlichen Leistungen der inter-

nen Nachfrage entsprechen. Das Ergebnis dieser Analyse ermöglicht dann eine

Evaluation derjenigen Leistungen, die sich intern zu Markt- oder Verrechnungs-

preisen absetzen lassen (Revenue Center) und derjenigen, die per Umlage ver-

rechnet werden (Cost Center). Ebenfalls kann festgestellt werden, welche Kosten

auftragsvariabel sind und der Linienkraft direkt in Rechnung gestellt werden können

(Profit Center). Zusammenfassend wird die dreiteilige Struktur des Wertschöpfungs-

centers in Abbildung 3 graphisch dargestellt.

86 Die Bewertung der personalwirtschaftlichen Leistungen wird mittels Befragungen interner,

gegebenenfalls auch externer Bezugsgruppen evaluiert. Hierfür werden zentrale Servicekriterien

wie Bereitschaft, Umfang und Qualität sowie Breite und Tiefe des Angebots definiert. In Bezug

auf die Managementdimension kommen Indikatoren wie Innovationsfähigkeit,

Konflikthandhabung, Planung oder Koordination in Frage (vgl. WUNDERER, 1992a: 212f.).

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 65

Wertschöpfungscenter „Personal“

Cost Center

z.B. Personalplanung,

-betreuung und -erhaltung,

Personalstrategie und

Führungssysteme

interne, nicht-marktfähige

Leistungen

Kostendeckung über interne,

nicht verursachungs-

gerechte Kostenumlage

mittels Umlageschlüssel

Funktion:

Revenue Center

z.B. operative Personal-

arbeit, Personalmarketing

und -freisetzung, interna-

tionaler Personaltransfer

interne, marktfähige

Leistungen, kein Zugang

zum externen Markt für

Anbieter und Nachfrager

Kostendeckung über interne,

verursachungsgerechte und

kostenorientierte Transfer-

preise auf Basis von Selbst-

kosten

Profit Center

z.B. Personalentwicklung

und -beschaffung, Personal-

forschung und Mitarbeiter-

befragung, Organisations-

entwicklung

interne, marktfähige Leistun-

gen, mit einem Zugang zum

externen Markt für Anbieter

und Nachfrager

Deckungsbeitragsmaximie-

rung über intern und extern

verrechnete, verursachungs-

gerechte Markt- und

Transferpreise

Verrechnung:

Leistung:

Abbildung 3: Dreiteilige Struktur des Wertschöpfungscenters Personal88

Ziel des Wertschöpfungscenters ist eine optimale und flexible Nutzung der unter-

nehmenseigenen Humanressourcen. Da die personalwirtschaftlichen Leistungen

vom Linienvorgesetzten nur dann in Anspruch genommen werden, wenn er sich

dadurch eine Verbesserung der eigenen Erfolgskriterien verspricht, gelingt die Moti-

vation zu einem ökonomischen Umgang mit knappen Ressourcen. Die Personal-

abteilung wird in eine Konkurrenzsituation manövriert, die sie zu unternehmerischem

Handeln zwingt. Die Literatur resümierend, bestehen die Chancen in folgenden

Faktoren:89 (1) Optimierung der Prozesse und Überprüfung des Leistungsangebots,

(2) Erhöhung der Qualitätsstandards personalwirtschaftlicher Leistungen, (3) Beurtei-

lung aufwendungsverursachender Personalleistungen hinsichtlich Notwendigkeit und

Kostenfolgen, (4) Ausrichtung der Personalarbeit auf charakteristische Gegeben-

heiten und spezifische Bedürfnisse einzelner Fachbereiche, (5) Steigerung der

Leistungsbereitschaft der Personalspezialisten durch Aufwertung ihres Status zum

Subunternehmer, und (6) Erhöhung des Ausmaßes an Eigenverantwortung, Ent-

scheidungsbefugnis, Selbständigkeit und Transparenz fördern unternehmerisches

Denken der Personalverantwortlichen.

87 Vgl. hierzu ARX, 1995: 430ff.

88 Quelle: In Anlehnung an ARX, 1995: 438.

89 Vgl. WUNDERER/ARX, 1998: 278; ARX, 1995: 432ff.; ACKERMANN, 1994a: 16f.; WUNDERER/KUHN,

1993: 205; WUNDERER, 1992a: 210.

Das Konzept weist aber auch Grenzen auf, wobei der Schwerpunkt auf zwei wesent-

liche Problemfelder gelegt wird:90 (1) Die Abkehr vom strategischen Denken und

(2) das Zerstören von Synergieeffekten. Ein elementares Problem dezentraler,

wertschöpfungsorientierter Entscheidungsstrukturen ist zurückzuführen auf kurz-

fristige Erfolgsüberlegungen, gesteigertes Streben nach Periodenerfolg sowie eine

gegebenenfalls sinkende Nachfrage nach notwendigen, aber kostenintensiven per-

sonalwirtschaftlichen Leistungen. Resultat ist mangelndes, strategisches Denken

seitens der Linie, aufgrund der Unvereinbarkeit von geforderter Kundenorientierung

mit der strategischen Ausrichtung der Personalabteilung.91 Ein zweites grundlegen-

des Problem liegt in dem Bestreben, personalwirtschaftliche Entscheidungen in

einem noch stärkerem Ausmaß – als beispielsweise im Integrationsmodell – an die

Linienkraft zu delegieren, denn „[v]erstärkte Dezentralisierung konterkariert die

Synergieeffekte und führt zu Abteilungsegoismus, verbunden mit kurzfristiger

Gewinnorientierung.“92 WUNDERER/ARX (1998) fordern in diesem Zusammenhang ein

differenziertes Steuerungs- und Planungssystem, welches neben der horizontalen

Integration auch die Koordination vertikaler Aufgabenstrukturierung leistet, in das

über- und untergeordnete Organisations- und Managementsystem eingegliedert sind

und das somit die Risiken der Dezentralisierung mindert.93

2.1.5 Zusammenfassende Beurteilung dezentraler Organisations-

konzepte

In den letzten Jahrzehnten hat es kaum einen Zeitpunkt gegeben, an welchem

bestehende Organisationsstrukturen in so weit reichender Weise in Frage gestellt

und organisatorische Änderungen mit so tief greifender Konsequenz verfolgt wurden

wie heutzutage. Die derzeitige Restrukturierungstendenz lässt sich dadurch kenn-

zeichnen, dass eine Konzentration auf einzelne Branchen oder spezifische Funkti-

onsbereiche ausbleibt und ein breites Spektrum organisatorischer Einheiten erfasst

90 Vgl. zu einem Überblick der Grenzen und Voraussetzungen des Wertschöpfungscenters

Personal WUNDERER/KUHN, 1993: 206f.; SCHERM, 1992: 1035f.; WUNDERER, 1992a: 212f.

91 Vgl. hierzu COLLING/FERNER (1992), deren Einwand sich gegen die extreme Ausrichtung der an-

gebotenen Leistungen an den Bedürfnissen der Führungskraft vor Ort richtet. Denn es stellt sich

die Frage: „Yet if the personnel function was to be 'demand-driven', how could it play its strategic,

proactive role with conviction? (COLLING/FERNER, 1992: 223.) Vgl. zum Defizit der strategischen

Ausrichtung der Linie KIRKPATRICK/DAVIES/OLIVER, 1992: 142; vgl. ferner zur fehlenden

Integration des dezentralen Personalmanagements in die Unternehmensstrategie HOPE-

HAILEY/GRATTON/ MCGOVERN/STILES/TRUSS, 1997: 7.

92 WUNDERER, 1992a: 212. In diesem Kontext gibt SCHERM (1995) zu bedenken, dass dem „...

(Produktions-)Kostenvorteil des Profit Centers höhere Transaktionskosten aufgrund der größeren

Gefahr des opportunistischen Verhaltens der »Vertragsparteien« gegenüber[stehen] ...“

(SCHERM, 1995: 646.)

93 Vgl. WUNDERER/ARX, 1998: 74ff.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 67

wird. Da sich die neuen Organisationskonzepte auf generelle Prinzipien wie Formung

überschaubarer Bereiche, Einbringung von Markt- und Kundenorientierung und

Erhöhung der Eigenverantwortung zurückführen lassen, erscheint eine Anwendung

auf die gesamte Wertschöpfungskette und die mit ihr verbundenen Management-

und Verwaltungsstrukturen zunehmend möglich.94 Wie die obigen Ausführungen zei-

gen, hält dieser Gedanke von Entscheidungsdelegation auch in die Personalorgani-

sation und -arbeit Einzug und spiegelt sich im „Paradigma der neuen Dezentralisie-

rung“ wider.

Wie im Rahmen der organisatorischen Neuorientierung der Personalabteilung

gezeigt wurde, kann sich die Zuordnung personalwirtschaftlicher Entscheidungs-

kompetenz von einer vollständigen Zentralisierung strategischer und operativer

Funktionen über eine abgeschwächte Form der Dezentralisierung in Form dezentral

agierender Referenten, Moderatoren und Berater bis hin zu einer vollständigen

Delegation an die Führungskräfte bewegen. Dazwischen liegen zahlreiche Varianten

und Mischformen der Zuordnung zu Entscheidungsträgern,95 deren organisatorische

Ausprägung und Realisierung wiederum von dem übergeordneten Organisations-

modell und der darin vorgesehenen Autonomie dezentraler Bereiche abhängig sind.96

Je nach vertikaler Entscheidungs- und Aufgabenstrukturierung können unterschied-

lich ausgeprägte Formen der Zusammenarbeit zwischen den betrieblichen Akteuren

Personalinstanz/-abteilung und Linienkraft identifiziert werden. Tabelle 6 gibt einen

94 Vgl. FRESE/WERDER, 1994: 3, 7ff. und 12ff. Als Ursprung der Restrukturierung wird zwar primär

die Branche der Automobilindustrie gesehen (vgl. hierzu die MIT-Studie von WOMACK/JONES/

ROSS, 1990), jedoch führt eine Generalisierung der Prinzipien des Lean Management oder des

Business Reengineering zu einer branchen- und funktionsübergreifenden Veränderung

organisatorischer Strukturen (vgl. hierzu auch die Analyse gemeinsamer Strukturelemente des

„Paradigmas der neuen Dezentralisierung“ bei DRUMM, 1996a: 10ff.). Dies kann z.B. durch

Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Reorganisation der öffentlichen Verwaltung belegt

werden (vgl. hierzu exemplarisch VAANHOLT, 1997).

95 An dieser Stelle ist zu betonen, dass die Existenz einer zentralen Personalabteilung oder -instanz

auch bei stark ausgeprägter, dezentraler Personalverantwortung nicht in Frage gestellt wird.

Bereits SIMON (1960) betont: „... centralizing and decentralizing are not genuine alternatives for

organizing. The question is not whether we shall decentralize, but how far we decentralize. What

we seek, again, is a golden mean: we want to find the proper level in the organization hierarchy –

neither to high nor to low – for each important class of decisions.“ (SIMON, 1960: 43.) Ebenso

hebt MINTZBERG (1979) hervor: „... centralization and decentralization should not be treated as

absolutes, but rather as two ends of a continuum.“ (MINTZBERG, 1979: 185.) Daher „... gibt [es] in

Fragen der (De-)Zentralisierung kein simples "entweder–oder", sondern es geht stets um eine

angemessene Mischung zentraler und dezentraler Elemente.“ (PICOT, 1993: 222.) Diese

Schlussfolgerung wird ebenfalls von EVANS (1994) unterstützt: „The 'either-or’ pendulum of

centralization-decentralization is replaced by a new ‘and-and’ challenge ...“ (EVANS, 1994: 38.)

96 Vgl. hierzu beispielsweise LAWLER (1988) der betont: „For decentralization to work, the corporate

unit must determine how much decentralization is necessary and provide business units with

clear descriptions of how much autonomy they have.“ (LAWLER, 1988: 27.)

zusammenfassenden Überblick ausgewählter wissenschaftlicher Beiträge zu

(de-)zentralen Organisationskonzepten und -alternativen in der Personalarbeit.97

Verantwortung

für personalwirtschaftliche Entscheidung

liegt bei

zentraler Personalinstanz

Verantwortung für personalwirtschaftliche

Entscheidung liegt bei der

Linienführungskraft

Dezentralisier-

ungsgrad gering mittel hoch

Autoren Organisationskonzepte

PASCHEN,

1988 Traditionelles

Modell Funktionale

Organisation Referenten-

system Moderations-

system Integrations-

modell

DAUL,

1990a und

1990b

Zentralgesteuertes

Personalwesen Divisional dezentralisiertes

Personalwesen

BÜHNER,

1991 Funktional-zentrale

Organisation Divisionales

Referentensystem Profit

Center

DOMSCH/

GERPOTT,

1992

Personalspezialist als

Linieninstanz Personalspezialist mit

Richtlinienkompetenz Personalspezialist als

reaktiver Berater

WUNDERER/

KUHN, 1993 Verwaltungs-

konzept Beratungs-

konzept Dezentralisierungs-

konzept Holding-

konzept

SCHERM,

1995 Zentrale

Variante Kooperative

Variante Koordinative

Variante Dezentrale

Variante

KRÜGER/

WERDER,

1995

Modell des

Kernbereichs Modell des

Richtlinienbereichs Modell des

Servicebereichs Modell autarker

Geschäftsbereiche

WUNDERER/

ARX,

1998

Zentralbereich Personal

als Monopolist Zentralbereich Personal

als Dienstleistungscenter Zentralbereich Personal

als Mitbewerber im freien

Wettbewerb

WÄCHTER,

1999 Personal-

organisation nach

Arbeitnehmer-

gruppen

Personal-

organisation nach

Funktionen

Personal-

organisation mit

Referenten

Personal-

organisation mit

Virtualität und

Outsourcing

Tabelle 6: Organisationskonzepte der Personalarbeit im Überblick98

97 Die Verfasserin erhebt bei diesem Überblick nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr

handelt es sich um in der einschlägigen Literatur, identifizierte Organisationskonzepte (de-)zen-

traler Personalarbeit, die ihrer Art nach als idealistische Modelle bezeichnet werden können.

98 Vgl. für die angegebenen Organisationsformen und –konzepte, die vornehmlich in der deutsch-

sprachigen Literatur diskutiert werden, WÄCHTER, 1999: 3; WUNDERER/ARX, 1998: 109; KRÜGER/

WERDER, 1995: 8ff.; SCHERM, 1995: 644; WUNDERER/KUHN, 1993: 196; DOMSCH/GERPOTT, 1992:

1937f.; BÜHNER, 1991: 99ff.; DAUL, 1990a und 1990b: 650ff.; PASCHEN, 1988: 238.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 69

Wie der tabellarische Überblick und die obigen Ausführungen zeigen, ist eine ein-

deutige Bestimmung delegierter Entscheidungskompetenz auf Basis bestehender

wissenschaftlicher Arbeiten derzeit schwer möglich. Genau hier setzt das zu ent-

wickelnde konzeptionelle Analyseraster an. Die Orientierung am personalwirtschaft-

lichen Entscheidungsprozess und die klare Zuordnung von Entscheidungskontrolle

auf die einzelnen Träger der Personalarbeit ermöglicht eine Systematisierung und

Abgrenzung beschriebener Organisationskonzepte und existierender Mischformen.

Trotz der skizzierten Überlegenheit des „Paradigmas der neuen Dezentralisierung“

dürfen die hiermit einhergehenden Risiken jedoch nicht unbeachtet bleiben, denn so

manche „Veränderungen der Organisationsstrukturen, wie sie sich im Übergang zur

Divisionalisierung und zum Profit Center-Konzept manifestieren, ... [machen] auch

eine Anpassung in der Organisation der Personalarbeit erforderlich.“99 Neben mög-

lichen Risiken, die sich aus der Anpassung von Verfahren bzw. Methoden und der

damit einhergehenden inhaltlichen Neugestaltung der Personalarbeit ergeben,100 zie-

len die Delegationsgefahren insbesondere auf das Fehlen einer notwendigen Steue-

rung dezentraler Entscheidungsträger und auf den Mangel an unternehmerischer

Kontrolle über die Personalarbeit ab.

Im Zusammenhang mit den zuvor skizzierten Ansätzen zur Modifikation konven-

tioneller Organisationskonzepte hin zur Entscheidungswahrnehmung durch die Linie

wird von einer Dezentralisierungstendenz in der Personalarbeit gesprochen,101

welche im Folgenden auch empirisch belegt wird.

2.2 Verlagerung personalwirtschaftlicher Funktionen und Aufgaben in die

Linie

Wird zunächst von den spezifischen Personalfunktionen abstrahiert und nur die

Autonomie bzw. Beziehungsintensität zwischen zentraler Personalabteilung und

dezentral agierender Führungskraft betrachtet, bezeichnet dies den Grad der

99 ACKERMANN, 1994a: 7. ACKERMANN (1994a) betont ferner, dass angesichts der Vielzahl möglicher

Problemlösungen die Rolle der Personalabteilung als einer der Hauptträger der Personalarbeit

sowohl gestärkt als auch geschwächt werden kann. Daher steht die veränderte Rolle der

Personalabteilung wie auch die Linienführungskraft im Mittelpunkt des Kapitels II.2.3, welches

sich den aus dezentralen Entscheidungsstrukturen ergebenden Implikationen für Träger, Funk-

tionen und Inhalt der Personalarbeit widmet.

100 Siehe zu möglichen Auswirkungen auf Technologien und Methoden der Personalarbeit die Aus-

führungen in Kapitel II.2.3.3.

101 Die Diskussion zur Dezentralisierungstendenz der Personalarbeit zusammenfassend bekräftigen

KIRKPATRICK/DAVIES/OLIVER (1992): „... it is therefore still justifiable to talk about a clear trend

towards decentralizing personnel.“ (KIRKPATRICK/DAVIES/OLIVER, 1992: 136.) Auch

HALL/TORRINGTON (1998) stellen in ihrer Untersuchung einen eindeutigen Trend hin zur

(De-)Zentralisierung. Der (De-)Zentralisierungsgrad ist folglich ein Maß für die durch-

schnittliche horizontale Autonomie bzw. Beziehungsintensität zwischen Abteilungen

oder Stellen eines organisierten soziotechnischen Systems.102 In den dargestellten

Organisationskonzepten steigt der Dezentralisierungsgrad bzw. sinkt der

Zentralisierungsgrad, je stärker personalwirtschaftliche Entscheidungen vertikal

segmentiert und in die Linie verlagert werden. Beispielsweise erhöht sich der Grad

der Dezentralisierung, wenn der Fachabteilung ein Referent auf niedrigerer Hierar-

chieebene als Ansprechpartner zur Seite gestellt wird, so dass die Einführung des

Referentensystems ausnahmslos als Dezentralisierungsentscheidung diskutiert wird.

Ein größerer Schritt in Richtung hohem Dezentralisierungsgrad ist zu erkennen,

wenn eine Abkehr vom Referentensystem hin zur Stärkung des Personalverantwort-

lichens vor Ort innerhalb des Integrationssystems verfolgt wird.103 Ein hoher

Dezentralisierungsgrad ist folglich dadurch gekennzeichnet, dass „… Kompetenzen

für die Erfüllung [von] unterstützenden Personalaufgaben mehreren organisatori-

schen Einheiten [...] zugeordnet werden.“104

Einen weiteren identifizierten Forschungsschwerpunkt in der Diskussion zum Thema

Dezentralisierung der Personalarbeit bilden somit Beiträge, die sich mit dem

(De-)Zentralisierungsgrad beschäftigen. Diese wissenschaftlichen Arbeiten beant-

worten vorrangig folgende Fragen: Welche personalwirtschaftlichen Aufgaben wer-

den eher zentral oder dezentral wahrgenommen (Kapitel II.2.2.1)? Wie hat sich der

(De-)Zentralisierungsgrad personalwirtschaftlicher Aufgaben im Laufe der Zeit

verändert (Kapitel II.2.2.2)? Wie kann der Grad der (De-)Zentralisierung der

Personalarbeit deutscher Unternehmen im Ländervergleich eingeordnet werden

(Kapitel II.2.2.3)? In der vorliegenden Arbeit werden diese Kernfragen wissenschaft-

licher Forschung durch die Auswertungen der aktuellen Umfrageergebnisse des

CRANET105 dokumentiert und empirisch belegt. Diese Ergebnisse werden bestätigt

Verlagerung von Entscheidungskompetenzen fest: „The intention to devolve personnel activities

to the line was unambiguous.“ (HALL/TORRINGTON, 1998: 47.)

102 Vgl. HILL/FEHLBAUM/ULRICH, 1994: 186f. HILL/FEHLBAUM/ULRICH (1994) ziehen zur Abstufung des

Dezentralisierungsgrads Indikatoren wie beispielsweise Anzahl dezentraler Funktionsbereiche,

Intensität des internen Leistungsaustausches, Art der Verrechnung des internen Leistungs-

austausches und personelle Autonomie heran.

103 Siehe hierzu beispielsweise den Überblick in Tabelle 6.

104 GERPOTT, 1990: 13.

105 Das CRANET (CRANFIELD NETWORK ON INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) wurde

1990 als Zusammenschluss von Personalmanagement-Arbeitsgruppen aus fünf europäischen

Ländern gegründet. Nach einem kontinuierlichen europäischen Wachstum gehören dem Netz-

werk seit 1997 auch außereuropäische Arbeitsgruppen an. Gegenwärtig umfasst der

Forschungsverbund 34 Universitäten weltweit. Ziel des aus dem Netzwerk entstandenen

CRANFIELD PROJECTS ON INTERNATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ist eine

international vergleichende Untersuchung der Unternehmenspraktiken auf dem Gebiet des

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 71

und gegebenenfalls ergänzt durch die dann chronologisch aufgebaute Beschreibung

weiterer empirischer Arbeiten zum Thema der Dezentralisierung der Personal-

arbeit.106 Ein Fazit in Kapitel II.2.2.4 beschließt die Ausführungen.

2.2.1 Identifizierung des Dezentralisierungsgrads personalwirtschaft-

licher Funktionen

Die in Deutschland geführte Diskussion zur Dezentralisierung der Personalverant-

wortung konzentriert sich auf die Frage: „In welchen personalwirtschaftlichen Auf-

gabenfeldern ist der Linienmanager der (Personal-)Spezialist vor Ort, und welche

Aufgaben werden zentral durch die Personalabteilung wahrgenommen?“107 Werden

zur Beantwortung dieser Frage die aktuellen Umfrageergebnisse des CRANET108

exemplarisch für den Dezentralisierungsgrad deutscher Unternehmen Ende des

20. Jahrhunderts herangezogen, dann lässt sich folgendes Bild erkennen (siehe

Abbildung 4).

Personalmanagements. Vgl. hierzu, zum empirischen Design, zu den teilnehmenden deutschen

Unternehmen der fünften Erhebungswelle sowie zu ausgewählten empirischen Ergebnissen

WEBER/KABST, 2000.

106 Ausführungen zum (De-)Zentralisierungsgrad der Personalarbeit finden sich vornehmlich in der

empirisch fundierten Forschung.

107 HANEL/KABST/MAYRHOFER/WEBER, 1998: 2.

108 Die Auswertungsergebnisse beruhen auf der fünften Erhebungswelle 1999/2000 des CRANFIELD

PROJECTS ON INTERNATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. Die zugrunde liegende

Fragestellung der Untersuchung lautet (siehe Frage 14 des Fragebogens): Wer trägt die Haupt-

verantwortung für wichtige Entscheidungen in folgenden Bereichen? Vgl. hierzu auch die Ausfüh-

rungen zur aktuellen personalwirtschaftlichen Herausforderung der Dezentralisierung bei WEBER/

KABST, 2000: 34f.

12% 41%

37%

10%

9% 45%

40%

7% 10% 44%

38%

9% 13% 24%

31%

12%

42%

36%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Entgelt und Zusatzleistung

Personalbeschaffung

Personalentwicklung / Aus-

und Weiterbildung

Arbeitgeber-Arbeitnehmer-

Beziehungen

Veränderung des

Personalbestands

Personalabteilung

Personalabteilung in Absprache mit direktem Vorgesetzten

Direkter Vorgesetzter in Absprache mit Personalabteilung

Direkter Vorgesetzter

Abbildung 4: Hauptverantwortung für Personalfunktionen

in deutschen Unternehmen (1999/2000)109

Die Verteilung der Entscheidungskompetenz gestaltet sich innerhalb der unterschie-

denen Personalfunktionen grundsätzlich sehr gleichartig: So liegt in durchschnittlich

10% der befragten Unternehmen die alleinige Hauptverantwortung für Bestands-

veränderung, Personalentwicklung und Aus- und Weiterbildung, Beschaffung sowie

Entgelt und Zusatzleistung beim direkten Linienverantwortlichen. Analog hierzu

nennen die Befragten einen entsprechend hohen Prozentsatz für die zentrale

Personalabteilung als hauptverantwortlichen Träger der Funktionsbereiche. Ähnlich

verhält es sich mit der Kompetenzverteilung zwischen Personalabteilung und

direktem Vorgesetzten: Die Hauptverantwortung für die vier Funktionsfelder liegt in

ca. 38% der befragten Unternehmen bei der Personalabteilung, die ihre Entschei-

dung mit der Linienkraft abstimmt. In minimal mehr Untersuchungsfällen – nämlich

durchschnittlich 43% – liegt die Entscheidungskompetenz beim direkten Vorgesetz-

ten, der seine personalwirtschaftlichen Tätigkeiten in Absprache mit der Zentrale

durchführt. Vor dem Hintergrund der dargestellten Befragungsergebnisse kann

folglich von einer über alle betrachteten Funktionsfelder gleichverteilten Entschei-

dungskompetenz und einem entsprechend gleich hohen Dezentralisierungsgrad

109 Quelle: Eigene Auswertungsergebnisse und Darstellung. Die Veränderung des Personalbestands

versteht sich hier im Sinne der Personalfreisetzung.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 73

gesprochen werden. Eine Ausnahme hiervon bildet der Funktionsbereich Arbeit-

nehmer-Arbeitgeber-Beziehungen, der zu einem Drittel hauptverantwortlich durch die

Zentrale wahrgenommen und somit einen weitaus niedrigeren Dezentralisierungs-

grad aufweist. Werden die Umfrageergebnisse des CRANET zusammengefasst, kann

ausgesagt werden, dass die Hauptverantwortung für die Funktionen Bestands-

veränderung, Entwicklung bzw. Aus- und Weiterbildung, Beschaffung sowie Entgelt

und Zusatzleistungen in über der Hälfte der befragten Unternehmen bei der

Linienkraft liegt. Diese trifft ihre Entscheidungen größtenteils in Absprache mit der

Personalabteilung.110

Bereits in den 80er Jahren postuliert MÜLLER (1983), dass die „... Handhabung von

Anreizsystemen, das Führungshandeln, die Gestaltung der Arbeit und Zusammen-

arbeit, Fragen der Arbeitsteilung, der Koordination etc. ... so viele inhaltliche Bezüge

auf[weisen], daß sie sinnvollerweise nicht getrennt voneinander wahrgenommen

werden können. ... Die Zusammenfassung all dieser Aufgaben erfolgt im Leistungs-

vollzug und muß entsprechend auch der Linie zugemutet werden.“111 Gleiches belegt

die Umfrage von MACKAY/TORRINGTON (1986), nach der die Führungskraft in der Linie

vermehrt Tätigkeiten im Rahmen der Arbeitsstrukturierung wahrnimmt, aber auch

zunehmend eine aktive Rolle in der Personalbeschaffung und im Training spielt.112

Dass dem Vorgesetzten in der Linie neben direkter Führung sowie der Personal-

planung und dem -einsatz in wachsendem Maße die Personalbeschaffung obliegt,

bestätigt SPIE (1988) bei der Entwicklung eines Leitfadens für die organisatorische

Gestaltung betrieblicher Personalarbeit.113

In den 90er Jahren greifen CUNNINGHAM/HYMAN (1995) ebenfalls die Frage auf und

stellen fest, dass die Hauptverantwortung der Führungskraft mit ungefähr 90% bei

der Beurteilung liegt, gefolgt von der Beschaffung mit 40% und der Nachwuchs- und

Karriereplanung mit etwas weniger als 30%.114 Bei der Analyse differierender

Organisationslösungen des Zentralbereichs gelangen KRÜGER/WERDER (1995) zu

110 Die hier betrachteten vier personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche haben sich im Rahmen der

zitierten europäischen Längsschnittuntersuchung CRANFIELD PROJECT ON INTERNATIONAL

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT als die für das strategische Personalmanagement

sowie auch für die operative Personalarbeit relevanten Personalfelder herauskristallisiert. Auf

diese über mehrere Erhebungswellen konstante Erkenntnis stützt die Verfasserin ihr weiteres

Vorgehen und legt dem entwickelten Analyseraster dezentraler Entscheidungsstrukturen die

genannten Funktionsfelder zugrunde (siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.3.4).

111 MÜLLER, 1983: 4f.

112 Vgl. MACKAY/TORRINGTON, 1986.

113 Vgl. SPIE, 1988: 50.

114 Vgl. zur Methodik CUNNINGHAM/HYMAN, 1995: 5. Die Ergebnisse zusammenfassend kritisieren

CUNNINGHAM/HYMAN (1995) die nicht immer gegebene fachliche Kompetenz der Linienverant-

wortlichen (vgl. CUNNINGHAM/HYMAN, 1995: 10).

ähnlichen Ergebnissen: Sie stellen fest, dass der Aufgabenbereich der Personalaus-

stattung in einem Großteil der untersuchten Unternehmen dezentral durchgeführt

wird. Hingegen werden jene Funktionen mit strategischer Bedeutung, wie die Aus-

und Weiterbildung, tendenziell eher zentral wahrgenommen.115 Differenzierte Aus-

sagen erlaubt die Untersuchung von POOLE/JENKINS (1996) mit folgenden Kern-

punkten: (1) die Hauptverantwortung für Arbeitsorganisation, -einsatz, Arbeits-

strukturierung und Verbesserungs- oder Beschwerdemanagement liegt beim

Personalverantwortlichen in der Linie,116 (2) die Linienkraft ist ferner in die Personal-

entwicklung involviert und führt hauptverantwortlich Maßnahmen wie Potential-

beurteilung, Coaching, Karriereplanung und kompetenzorientiertes Training durch,117

(3) eine gemeinsame Verantwortungsübernahme erfolgt in Bezug auf Belohnungs-

und Anreizsysteme, wobei die Ermittlung der Belohnungsgrundlage mittels

Leistungsbeurteilung uneingeschränkt der Linie übertragen ist.118 Zu ähnlichen

Schlussfolgerungen gelangt KASTURA (1996) bei einer Bestandsaufnahme der

Dezentralisierungspraxis in deutschen Großunternehmen:119 Die Personalbeurteilung

wird in rund 40% der befragten Unternehmen direkt durch den Linienvorgesetzten

durchgeführt. Hingegen liegt die alleinige Verantwortung in den Aufgabenfeldern

Personalplanung und Personalauswahl mit jeweils nur 12% und 4% bei der Linie. Die

Funktion der Personalentwicklung wird in 88% der befragten Unternehmen im

Zusammenspiel von Personalabteilung und Führungskraft wahrgenommen.120 In

115 Vgl. KRÜGER/WERDER, 1995: 12ff.

116 Vgl. POOLE/JENKINS, 1996: 37ff. und 55ff.

117 Vgl. POOLE/JENKINS, 1996: 49ff.

118 Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen von POOLE/JENKINS (1996) zu den

Unterschieden zwischen großen und kleinen Unternehmen: (1) Aufgabenspezialisierung ist eher

typisch in großen Organisationen, was zu einer Reduzierung des Verantwortungsausmaßes von

Linienverantwortlichen hinsichtlich unterschiedlicher Praktiken und Formen der Arbeits-

organisation und -strukturierung führt (vgl. POOLE/JENKINS, 1996: 40). (2) Linienführungskräfte in

kleinen Unternehmen haben im Gegensatz zu großen Unternehmen weit mehr Verantwortung für

den Aufgabenbereich der Personalentwicklung mit Ausnahme der Coaching- und Beratungs-

funktion (vgl. POOLE/JENKINS, 1996: 50). (3) Eine größere Verantwortungsübernahme durch die

Linie findet sich in kleinen Unternehmen bei Maßnahmen des Job Enlargements,

Job Enrichments und Job Designs (vgl. POOLE/JENKINS, 1996: 57f.). (4) „Greater differences

existed when examining size of organisation. Smaller rather then larger organisations tended to

delegate responsibility to the line, whereas larger organisations tended to give responsibility to

the personnel/human resource department. Larger organisations also tended to share

responsibility between the line and the personnel department on these issues [distribution of

responsibility for reward systems].” (POOLE/JENKINS, 1996: 63.)

119 Vgl. hierzu und im Folgenden KASTURA, 1996: 59ff.

120 Die Notwendigkeit zur Konzeption einheitlicher Entwicklungsprogramme führt dazu, dass diese

Funktion in 12% der Fälle von der Personalabteilung allein wahrgenommen wird (vgl. KASTURA,

1996: 59ff.). Vgl. hierzu auch die Fallstudienergebnisse von KRÜGER/WERDER, 1995: 12f. Im

Rahmen personalwirtschaftlicher Entwicklungsmaßnahmen stellt die Führungskräfteentwicklung

eine wesentliche Ausnahme dar; dieser Funktionsbereich ist weiterhin zentral aufgehängt (vgl.

beispielsweise PURCELL/AHLSTRAND, 1994: 110).

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 75

Bezug auf das Funktionsfeld der Anreizgestaltung gelangt KASTURA (1996) zu dem

Ergebnis, dass in 36% der Fälle die Entscheidungskompetenz bei der Personal-

abteilung selbst liegt oder durch diese in Absprache mit der Führungskraft getragen

wird.121 Die dargestellten Resultate stützt die empirische Untersuchung von FITZ-ENZ

(1997), die eine starke Dezentralisierungstendenz in den Aufgabenfeldern des

Personaleinsatzes sowie der Weiterbildung aufzeigt; hingegen wird die Verant-

wortung in Bezug auf Belohnung und Anreiz allein durch die zentrale Instanz

getragen.122 Ebenso identifizieren HALL/TORRINGTON (1998) die Beschaffung und

Auswahl sowie das Beschwerdemanagement als Bereiche mit der stärksten

Einbeziehung der Linie; Kompensation einschließlich Sozialleistungen wird hingegen

vorwiegend allein durch die zentrale Personalabteilung wahrgenommen.123

Abstrahiert man von der Ebene spezifischer Personalfunktionen und resümiert die

Ausführungen zum Dezentralisierungsgrad, gilt auch heute noch die Aussage von

KOSSBIEL (1980). Demnach sind solche Aufgaben vollständig dezentralisierungsfähig,

deren angemessene Wahrnehmung möglichst umfassende, detaillierte und aktuelle,

nur durch häufige Interaktion erfahrbare Informationen über die Person und das

Verhalten der Betroffenen sowie genaue Kenntnis der situativen Gegebenheiten und

spontanes Handeln voraussetzen. Als beschränkt dezentralisierungsfähig gelten

hingegen Aufgaben, die kein spontanes Handeln, wohl aber gegenwartsnahe Infor-

mationen benötigen. Diese Aufgaben können in Kooperation zwischen zentraler

Funktionseinheit und Führungskraft erledigt werden. Nicht dezentralisierungsfähig

sind schließlich Personalaufgaben, welche die genannten spezifischen Vorausset-

zungen nicht erfüllen.124

2.2.2 Grad der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Aufgaben im

Zeitablauf

Neben der Erhebung des adäquaten (De-)Zentralisierungsgrads schließt die Diskus-

sion auch eine dynamische Komponente ein. So gibt bereits ALTHAUSER (1989) zu

Bedenken, dass „[d]ie Balance zwischen zentraler und dezentraler Wahrnehmung

personalwirtschaftlicher Funktionen, das Verhältnis zwischen den in der Personal-

abteilung durchgeführten und den von den Führungskräften und deren Mitarbeitern

121 KASTURA (1996) postuliert, dass eine unternehmensweit geltende Entgeltpolitik mit ent-

sprechender ertrags- und leistungsgerechter Entgeltfindung die vollständige Aufgabendelegation

ausschließt. Dennoch ist positiv zu bewerten, dass in 60% der Fälle die Führungskraft an den

Entscheidungen partizipiert.

122 Vgl. FITZ-ENZ, 1997: 7.

123 Vgl. HALL/TORRINGTON, 1998: 46ff.

124 Vgl. KOSSBIEL, 1980: 1874f.

wahrgenommenen Aufgaben einer ... ständigen Überprüfung [bedarf].“125 Analog

hierzu konstatieren BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994), dass sich die (de-)zentrale

Zuordnung personalwirtschaftlicher Aufgaben und Tätigkeiten im Zeitverlauf verän-

dert. Die Autoren bewerten diese dynamische Entwicklung als äußerst vorteilhaft, da

die „... organisation no longer has to pretend that central and decentral human

resource priorities seem to be inconsistent.“126

Die aktuellen Umfrageresultate des CRANET zeigen für den betrachteten Zeitraum

von 1997 bis 1999, dass die Delegation im Zeitverlauf tendenziell zugenommen und

der direkte Vorgesetzte mehr Entscheidungskompetenz in den primären Personal-

funktionen erhalten hat (siehe Abbildung 5).127

82%

15%

78%

17%

67%

29%

84%

13%

75%

18%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Entgeltstruktur

Personalbeschaffung

Personalentwicklung/Aus- und

Weiterbildung

Arbeitgeber-Arbeitnehmer-

Beziehungen

Veränderung des

Personalbestands

Zugenommen

Unverändert

Abgenommen

Abbildung 5: Veränderung personalwirtschaftlicher Verantwortung direkter Vorgesetzter

in deutschen Unternehmen (1996-1999)128

Die stärkste Kompetenzzunahme der Linienkraft wird mit ca. 30% im Bereich der

Personalentwicklung verzeichnet, in den anderen betrachteten Personalfunktionen

liegt die Zunahme zwischen 13% und 18%. In einem überwiegenden Teil der

125 ALTHAUSER, 1989: 280.

126 BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 56.

127 Die Auswertung beruht auf der Erhebungswelle 1999/2000 des CRANFIELD PROJECT ON INTER-

NATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT; die zugrunde liegende Fragestellung lautet:

Haben sich die Zuständigkeiten der direkten Vorgesetzten in den letzten 3 Jahren geändert?

(Frage 15); vgl. hierzu auch die Ausführungen zur aktuellen personalwirtschaftlichen Heraus-

forderung der Dezentralisierung bei WEBER/KABST, 2000: 34f.

128 Quelle: Eigene Auswertung und Darstellung. Vgl. hierzu auch WEBER/KABST, 2000: 34f. Auch hier

versteht sich die Veränderung des Personalbestands im Sinne der Personalfreisetzung.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 77

befragten Unternehmen ist die Entscheidungskompetenz der Linienkräfte hingegen

unverändert geblieben, und nur durchschnittlich 5% der Unternehmen verzeichnen

eine Abnahme der Kompetenz über alle betrachteten Bereiche. Eine direkte Gegen-

überstellung der CRANET-Ergebnisse in Bezug auf die Verteilung der Hauptverant-

wortung für personalwirtschaftliche Funktionsbereiche aus den Jahren 1992, 1995

und 1999 ergibt, dass über alle Funktionen in den betrachteten Jahren ein gleich

bleibender Dezentralisierungsgrad ausgemacht wird. Zusammenfassend kann auch

Anfang des 21. Jahrhunderts keine eindeutige Antwort auf die Frage gegeben

werden, welche der betrachteten personalwirtschaftlichen Aufgaben in Zukunft zen-

tral oder dezentral wahrgenommen werden.129

Zu analogen Erkenntnissen gelangt auch KASTURA (1996), die ebenfalls der Frage

nachgeht, inwieweit sich die personalwirtschaftlichen Zuständigkeiten der Führungs-

kräfte in der Linie in den letzten Jahren verändert haben.130 Die stärkste Zunahme

wird wiederum innerhalb der Personalentwicklung verzeichnet, bei der 59,3% der

befragten Personalexperten eine Delegation in die Linie angeben. Außerdem nennen

rund 46% der Befragten eine Zuständigkeitszunahme im Bereich der Personal-

planung, ungefähr ein Drittel innerhalb der Funktion Personalbeurteilung, ca. 26%

hinsichtlich der Personalauswahl und in 19,2% der Unternehmen ist eine steigende

Zuständigkeit im Bereich der Anreizsysteme zu beobachten. KASTURA (1996) fasst

die Untersuchungsresultate mit der Aussage zusammen, dass sich „... in jüngerer

Zeit eine deutliche Tendenz [zeigt], relevante und originär personalbezogene Tätig-

keiten am Ort der Problemstellung einzubinden.“131

2.2.3 Dezentralisierungsgrad deutscher Unternehmen im Länderver-

gleich

In der wissenschaftlichen Literatur lassen sich nur wenige Beiträge finden, die sich

mit dem Dezentralisierungsgrad im Ländervergleich beschäftigen; dies ist auf das

Defizit an länderübergreifenden empirischen Untersuchungen zurückzuführen.

Die Auswertung der letzten Erhebungswelle des CRANFIELD PROJECTS ON INTER-

NATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT zeigt für ausgewählte Länder

der europäischen Union die Verteilung der Entscheidungskompetenz in den Funk-

tionsbereichen Bestandsveränderung, Aus- und Weiterbildung sowie Entgelt und Zu-

satzleistungen (siehe Abbildung 6).

129 Für eine ähnliche Einschätzung Mitte des letzten Jahrzehnts vgl. ACKERMANN, 1994a: 7.

130 Vgl. hierzu und im Folgenden KASTURA, 1996: 65 und 375ff.

131 KASTURA, 1996: 65f.; deutliche Tendenz, relevante und originär personalbezogene Tätigkeiten

am Ort der Problemstellung einzubinden: im Original fett.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Personalabteilung

Personalabteilung in Absprache mit direktem Vorgesetzten

Direkter Vorgesetzter in Absprache mit Personalabteilung

Direkter Vorgesetzter

Veränderung des

Personalbestand

Aus- und

Weiterbildung

Entgelt und

Zusatzleistungen

Abbildung 6: Hauptverantwortung für Personalfunktionen

im europäischen Vergleich (1999)132

Wird der Fokus der Betrachtung ausschließlich auf die alleinige Verantwortungs-

übernahme durch die Linienkraft gelegt, dann kann dieser in den Niederlanden die

höchste Entscheidungskontrolle über die drei Funktionen bestätigt werden. Im Ver-

gleich hierzu besitzt – über alle betrachteten Aufgabenbereiche hinweg – die

Führungskraft in Frankreich die geringste Hauptverantwortung: sie liegt bei unter

10%. Während in Frankreich und Deutschland die Hauptverantwortung über alle

betrachteten Funktionen relativ gleichmäßig verteilt ist, unterliegt der Delegations-

grad in Großbritannien und den Niederlanden erheblichen Schwankungen. Für das

Funktionsfeld Entgelt und Zusatzleistungen kann ausgesagt werden, dass in

Deutschland der Grad dezentraler Wahrnehmung durch die Linienkraft mit 12% als

hoch im Vergleich zu den anderen europäischen Ländern eingestuft werden kann.

Weitere wissenschaftliche Beiträge beruhen ebenfalls auf Daten der CRANFIELD

PROJECT ON INTERNATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, wobei

schwerpunktmäßig abstrahierende Aussagen gegeben werden. HOOGENDOORN/

BREWSTER (1992) vollziehen einen europäischen Vergleich in Hinblick auf De-

zentralisierungs- und Betreuungsgrade sowie auf Devolution von Entgeltdetermi-

nanten.133 Zusammenfassend gelangen die Autoren zu der Erkenntnis, dass „[a]t the

national comparative level it is clear that devolution of personnel functions is a wide-

spread phenomena, that varies by degree in the different countries, but that there is

132 Quelle: Eigene Auswertung und Darstellung. Vgl. hierzu auch WEBER/KABST, 2000: 34f.

133 Vgl. HOOGENDOORN/BREWSTER, 1992: 8ff.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 79

some evidence of a common trend, across Europe, towards increases in devolu-

tion.“134 Durch die Datenanalyse der nachfolgenden Erhebungswelle wird diese

Aussage von BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994) bestärkt.135 Die Autoren identifizieren

folgende Trends: (1) Eine Variation des Dezentralisierungsgrads in den betrachteten

europäischen Ländern. (2) Eine gemeinsame Verantwortung von Personalabteilung

und Linienführungskraft für personalwirtschaftliche Aufgaben, d.h. das kooperative

Organisationsmodell ist das in Europa am meisten zu beobachtende. (3) Ein Verzicht

auf den zentral agierenden Personalspezialisten ist ungeachtet des Dezentrali-

sierungstrends nicht sinnvoll. MAYRHOFER (1999) betrachtet ebenfalls die Verteilung

personalwirtschaftlicher Verantwortung in Europa, indem er einen länderspezifischen

Dezentralisierungsindex ermittelt und diesen vergleicht.136 Die empirischen Befunde

machen deutlich, dass europaweite Tendenzen zu einer verstärkten Einbeziehung

des Linienmanagements in unterschiedlichen personalwirtschaftlichten Aufgaben-

gebieten zwar existieren, mit Ausnahme von Schweden jedoch die alleinige Zu-

ständigkeit der Linie unter den betrachteten Formen personalwirtschaftlicher

Zuständigkeit die relativ seltenste Variante ist.

2.2.4 Zusammenfassende Beurteilung der Verlagerung von Aufgaben

und Funktionen

Der Überblick fokussierte auf die Fragestellung der Identifikation eines geeigneten

bzw. angemessenen Dezentralisierungsgrads personalwirtschaftlicher Aufgaben und

Funktionen. Es wurde festgestellt, dass es derzeit nicht möglich ist, eine eindeutige

Aussage darüber zu formulieren, welche Personalaufgaben in Zukunft zentral oder

dezentral wahrgenommen werden.

Dennoch fokussiert die wissenschaftliche Literatur auf zwei wesentliche Aufgaben-

komplexe, die trotz dezentraler Entscheidungsstrukturen auch künftig durch die

zentral agierende Personalabteilung wahrgenommen werden sollen: (1) Es wird der

Verbleib jener Funktionen gefordert, die mit einem hohen finanziellen Risiko verbun-

den sind. (2) Die Personalabteilung soll bei jenen Aufgaben einen starken Einfluss

behalten, die eine strategische Zielsetzung verfolgen. Im Detail bedeutet dies zum

einen, dass in Zukunft auch weiterhin jene Funktionen und Aufgaben an zentraler

Stelle wahrgenommen und entschieden werden, die eine starke finanzielle Relevanz

besitzen und bei denen sich durch Fehlentscheidungen bzw. -handlungen

134 HOOGENDOORN/BREWSTER, 1992: 10.

135 Vgl. BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 51ff.

136 Vgl. hierzu und im Folgenden MAYRHOFER, 1999: 180ff. Der Dezentralisierungsindex ergibt sich

aus der Summe der jeweiligen Ausprägung der Verteilung der Verantwortlichkeit in sechs per-

sonalwirtschaftlichen Aufgabenbereichen.

unabänderliche ökonomische Auswirkungen für das Gesamtunternehmen erge-

ben.137 Hierunter fallen beispielsweise Entscheidungen und Aufgaben, die sich

kompensatorischen und anreizwirksamen Fragestellungen im Unternehmen widmen,

so dass Funktionen wie Entgelt und Zusatzleistungen derzeit und zukünftig vorwie-

gend durch die zentrale Instanz wahrgenommen werden.138 Zum anderen widmet

sich die Personalabteilung in Zukunft primär Fragestellungen, die eine hohe Bedeu-

tung in Hinblick auf die Realisierung der Unternehmensstrategie aufweisen. Vorstell-

bar sind hierbei z.B. Aufgaben wie die Personalentwicklung spezifischer Know how-

Träger im Unternehmen, die Entsendung von Mitarbeitern in ausländische Gesell-

schaften oder die Verhandlungen mit überbetrieblichen Interessenvertretern.139

ACKERMANN (1991) zufolge ergibt sich gerade aus der Delegation von Routineauf-

gaben die Chance einer bestmöglichen Wahrnehmung aufwandsriskanter und

strategischer Aufgaben durch die Personalabteilung, so dass es das Ziel eines jeden

Unternehmen sein sollte, die zentrale Personalabteilung vom operativ-taktischen

Tagesgeschäft weitgehend zu entlasten.140

Wie durch die Ausführungen aufgezeigt wurde, lassen sich zur Verlagerung

personalwirtschaftlicher Funktionen und Aufgaben eine Vielzahl inhaltlicher Über-

legungen anstellen und durch die größtenteils gleichartigen empirischen Befunde

belegen. Dennoch muss hierbei berücksichtigt werden, dass „[ü]berzeugende

Lösungen [zur optimalen Mischung und Gestaltung von Zentralisation und Dezentra-

lisation] ... noch immer aus[stehen].141 Daher ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit

Lösungen aufzuzeigen, wie dezentrales Entscheidungsverhalten koordiniert und

unternehmerische Personalarbeit in dezentralen Entscheidungsstrukturen motiviert

werden kann.

137 Vgl. hierzu BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994), die betonen: „HR policies with less immediate

financial implications are more likely to be decentralized.“ (BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 56.)

138 Diesem, durch die Auswertung von Literatur und empirischen Primärdaten, aufgezeigten Trend

tritt WÄCHTER (1992a) entgegen, indem er dafür plädiert, „... den Linienabteilungen mehr Hand-

lungsspielraum über Einsatz, Belohnung und Entwicklung des ihnen zugeordneten Personals zu

belassen oder neu zu übertragen. Damit mag die Personalpolitik an Einheitlichkeit verlieren,

durch situatives Eingehen auf den/die einzelne(n) Beschäftigte(n) dessen/deren Leistungen aber

gesteigert werden.“ (WÄCHTER, 1992a: 2205.)

139 In diesem Sinne postulieren BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994): „It is also likely that strategic tasks

... will remain centralized ... that have to do with giving a central incentive to decentral policy

development and evaluation of the quality of decentral human resource policies.“

(BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 55.)

140 Vgl. ACKERMANN, 1991: 468ff. ACKERMANN (1991) gibt jedoch zu bedenken, dass die Dezen-

tralisierung dann eine Gefährdung strategischer Personalarbeit darstellt, wenn mit der Verant-

wortungsdelegation eine einschneidende Umverteilung der Ressourcen erfolgt, die daraufhin das

Potential strategischer Personalarbeit schwächt (vgl. ACKERMANN, 1991: 468f.). Vgl. hierzu auch

HALL/TORRINGTON, 1998: 48; ACKERMANN, 1994b: 280; WUNDERER/KUHN, 1993: 192f.

141 DRUMM, 1996a: 9.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 81

2.3 Implikationen für Träger und Inhalte der Personalarbeit

Wie bereits in den vorangegangenen Ausführungen angedeutet, lassen sich aus der

organisatorischen Neuorientierung der Personalabteilung und aus der Funktions- und

Aufgabendelegation einschneidende Veränderungen für die Entscheidungsträger142

und für die personalwirtschaftlichen Inhalte143 ableiten.144 HALL/TORRINGTON (1998)

folgern: „Devolution has potential implications for the role of line managers at all

levels, the role and development of personnel professionals, the feasibility of

establishment-wide HR strategy and consistency in handling of day-to-day people

issues.“145

In der Literatur kann eine Vielzahl wissenschaftlicher Beiträge identifiziert werden, die

sich mit den Implikationen für den Status der zentralen Personalabteilung (Kapi-

tel II.2.3.1) und für das Rollenverständnis des dezentral agierenden Personalverant-

wortlichen befassen (Kapitel II.2.3.2).146 Beinahe gänzlich fehlen hingegen Forsch-

ungsarbeiten mit direktem Anwendungsbezug für das gesamte Personalmanage-

ment. Eine Ausnahme bildet hiervon lediglich die Monographie von KASTURA (1996),

in welcher untersucht wird, wie sich die Dezentralisierungstendenzen auf die Inhalte

der Personalarbeit auswirken und durch die erste Gestaltungsempfehlungen für

Verfahren, Maßnahmen und Instrumente aufgezeigt werden.147 Ungeachtet dieser

geringen Berücksichtigung in der wissenschaftlichen Literatur bildet die Identifikation

142 Wie bereits erläutert werden als Träger der Personalwirtschaft im Allgemeinen diejenigen

Instanzen definiert, die in einer Unternehmung formal zur Durchführung von Personalarbeit be-

stimmt sind und entsprechend über eine bestimmte Ausstattung an Entscheidungskompetenzen

und Ressourcen verfügen. Neben der Personalabteilung und den Arbeitnehmervertretungen wird

im Kontext der Dezentralisierung auch die Führungskraft in der Linie als Träger der

Personalarbeit gesehen und in den folgenden Ausführungen berücksichtigt. Vgl. WÄCHTER,

1992a: 2202ff. sowie die Ausführungen des Kapitels II.1.3.

143 Siehe für eine Konkretisierung der Inhalte von Personalarbeit die Ausführungen des

Kapitels II.1.2.

144 Eine teilweise inhaltliche Überschneidung des Kapitels II.2.3 zu den Implikationen für Träger und

Inhalte der Personalarbeit mit den Ausführungen zur organisatorischen Neuorientierung der

Personalabteilung (Kapitel II.2.1) sowie mit denen zur Delegation personalwirtschaftlicher

Funktionen und Aufgaben (Kapitel II.2.2) ist daher nicht vollständig auszuschließen.

145 HALL/TORRINGTON, 1998: 41. HALL/TORRINGTON (1998) weisen darauf hin, dass die derzeitige

Literatur ihren Schwerpunkt auf das (Re-)Organisationsthema Dezentralisierung legt, hingegen

die Thematik der Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenzen wenig Berück-

sichtigung gefunden hat. Ihr Forschungsbeitrag ist daher auf die Beseitigung dieses Missstandes

ausgerichtet und beinhaltet folgende Ziele: (1) Beschreibung der Antriebskräfte und des Aus-

maßes von Devolution. (2) Erläuterung der Handhabung des Prozesses personalwirtschaftlicher

Delegation. (3) Diskussion der Auswirkungen für einzelne Personalfunktionen wie für den Beitrag

zum Unternehmenserfolg (vgl. hierzu HALL/TORRINGTON, 1998: 41).

146 Vgl. hierzu exemplarisch den Beitrag von KOTTHOFF/MATTHÄI (2001) die im Rahmen eines DFG-

Forschungsprojekts die Stellung des Personalwesens im dezentralen Unternehmen sowohl aus

Sicht anderer Managementfunktionen als auch aus Selbstsicht beobachten konnten (vgl.

KOTTHOFF/MATTHÄI, 2001: 49ff.).

147 Vgl. KASTURA, 1996.

inhaltlicher Konsequenzen einen letzten zu reflektierenden Forschungsstrang

(Kapitel II.2.3.3), wobei hier auf die primären Funktionen personalwirtschaftlichen

Handelns wie z.B. Beschaffung, Kompensation und Entwicklung abgehoben wird. Die

Diskussion des Rollenverständnisses sowie der Inhalte dezentraler Personalarbeit ist

notwendig, da diese Aspekte an unterschiedlichen Stellen innerhalb der

agenturtheoretischen Analyse aufgegriffen werden. Eine zusammenfassende Beur-

teilung der Implikationen dezentraler Entscheidungsstrukturen auf die Träger und In-

halte der Personalarbeit beendet die Ausführungen dieses Abschnitts (Kapitel

II.2.3.4).

2.3.1 Das veränderte Rollenverständnis der zentralen Personalabtei-

lung

Die dezentrale Aufgabenwahrnehmung stellt neuartige Anforderungen und umfang-

reiche Herausforderungen an das zentrale Personalwesen: Hierarchieabbau und

Reduktion der Mitarbeiterzahl,148 Definition der Rolle als Dienstleister und Berater,149

Neubestimmung der Aufgaben und eine damit verbundene Kompetenzveränderung

bzw. Wissenserweiterung seien hier nur exemplarisch genannt.150 Aufgrund dieser

vielschichtigen Veränderungen kann von einer detaillierten Darstellung der Implikati-

onen für die Zentrale nicht abgesehen werden.

Im Zuge der Delegation gibt der Zentralbereich Routineanteile seines Tätigkeits-

spektrums ab, wird mit einer neuartigen Aufgabendefinition konfrontiert und muss ein

neues Selbstverständnis entwickeln. In Zukunft liegt der Fokus auf anspruchsvoller

Spezialistentätigkeit und einer Auftragserfüllung im Gesamtgefüge der Unterneh-

mung wie z.B. die Betreuung der dezentral Agierenden und die Wahrnehmung über-

geordneter Koordination.151 Ferner widmet sich die Personalabteilung mit hoher

148 Hier sei beispielsweise auf HALL/TORRINGTON (1998) verwiesen, die der Frage nachgehen „Is

devolution an unwanted casualty in the rush for strategic involvement by tightly-staffed function?“

In diesem Kontext geben sie zu bedenken: „There is some support for this interpretation in terms

of lack of underpinning philosophy for devolution, implicit concerns about loss of power and

control, and the direct connection made between reducing staff and the appropriateness of

devolution.“ (HALL/TORRINGTON, 1998: 51.)

149 Bereits Mitte der 90er Jahre machen NAPIER/PETERSON (1984) auf die Beratungs- und

Dienstleistungsrolle der zentralen Personalabteilung aufmerksam: „Human resource specialists

should act as consultants to line managers, providing information about various techniques or

suggestions about policies and ways to implement them.“ (NAPIER/PETERSON, 1984: 72.) Die

Veränderung der Rolle von Personalspezialisten wird von HALL/TORRINGTON (1998) bestätigt,

indem der Rollenwechsel „... from a ‘doer’ to a ‘consultant’ or ‘adviser’“ klassifiziert wird (HALL/

TORRINGTON, 1998: 47). Siehe ferner HOPE-HAILEY/GRATTON/MCGOVERN/STILES/TRUSS, 1997: 8.

150 Vgl. zum veränderten Rollenverständnis der zentral agierenden Personalspezialisten auch

ULRICH, 1997: 23f.

151 Vgl. FRÖHLICH, 1999: 7f. Beispielsweise diskutiert SCHULER (1990) die Aufgabenausweitung in

Richtung Unternehmensleitung und betont das sich unweigerlich verändernde Rollenverständnis:

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 83

Aufmerksamkeit der Sicherung eines reibungslosen und strategiekonformen Ablaufs

der Personalarbeit: Im Sinne von Ganzheitlichkeit und Integration wird eine präzise

Formulierung von Grundsätzen, Leitlinien und Zielen benötigt, die im Hinblick auf die

Personalarbeit im Gesamtunternehmen Geltung besitzen.152 Neben der unterneh-

mensweiten Koordinations- und Integrationsfunktion obliegt es der Personal-

abteilung, personalwirtschaftliche Fragestellungen in die strategische Unternehmens-

politik einzubringen.153 Da es nötig ist die wesentlichen Aktionsfelder strategischer

Personalarbeit gemeinsam mit der Linie abzustecken, darf auf die Mitwirkung der

Führungskräfte hierbei nicht verzichtet werden. Zumindest sollte die Zentrale ihre

Pläne bei strategischen Änderungen und bei der Entwicklung von Instrumenten mit

den Linienkräften oder einer Vertretung derselben absprechen. Ferner werden an die

Mitarbeiter der Zentrale neue Anforderungen hinsichtlich Informationsbeschaffung,

-aufbereitung und -verteilung gestellt: Die erforderlichen Personalinformationen

müssen schnell, korrekt und vor allem in verständlicher Form zur Verfügung stehen.

Nur so ist es möglich, personalpolitische Entscheidungen sicher dezentral zu treffen

und eine professionelle Personal- und Führungsarbeit leisten zu können. In diesem

Zusammenhang obliegt der Zentrale die Etablierung eines adäquaten Personal-

informationssystems in Abstimmung mit der direkten Führung und der Arbeitnehmer-

vertretung.

Werden hingegen einzelne, ausgewählte Personalfunktionen betrachtet, so ergibt

sich ein zentrales Handlungsfeld im Kontext aufgabenorientierter Personalentwick-

lung: Mehr denn je kommt es darauf an, die Führungskräfte aller Hierarchieebenen

zu befähigen, adäquates Führungshandeln zu zeigen und als Träger betrieblicher

Personalpolitik zu agieren.154 In Konsequenz bedeutet dies, dass die bislang

„Being a member of the management team and dealing with people-related business issues

means that HR managers assumes some new key roles. Playing these new key roles means

several things. One important is that: "HR people have got to stop conceptualization their role as

a 'professional' individual contributor and realize that their job is to help to provide corporations

with leadership on HR issues." They must acquire the competencies to perform these roles.”

(SCHULER, 1990: 57.)

152 Vgl. HOLBECHE, 2002: 5ff.; COLLING/FERNER, 1992: 211; DAUL, 1990b: 198.

153 Die Unerlässlichkeit einer strategischen Ausrichtung der Personalabteilung betont auch BEER

(1997). Die Vereinigung des traditionellen, administrativen und eher serviceorientierten

Rollenverständnisses mit der Wahrnehmung strategischer Aufgaben führt jedoch zu einem intra-

organisatorischen respektive intra-personellen Konflikt: „In short, the administrative and strategic

role do not easily coexist in the same function or the same person.“ (BEER, 1997: 51). Mit dieser

Aussage geht die Forderung nach einer Verlagerung operativer Personalarbeit einher. Ferner

stellt sich die Frage, welche Aufgaben zukünftig die Personalabteilung wahrnimmt: „I have

described what should be eliminated from the human resource function, but what will the new HR

function look like? It will be much smaller but high powered; its key role will be strategic.“ (BEER,

1997: 53.)

154 Vgl. hierzu beispielsweise FRÖHLICH, 1999: 5.

bestehenden berufsfachlichen Anforderungsprofile der zentral agierenden Verant-

wortlichen erhalten bleiben und zusätzlich in Richtung Kooperationsfähigkeit und

Kompetenzvermittlung ausgebaut werden müssen.155 In Hinblick auf die Personal-

bzw. Mitarbeiterbeurteilung zeigt sich, dass die Zentrale lediglich an der Entwicklung

des Beurteilungssystems bzw. der -grundsätze beteiligt ist: Sie übernimmt wesent-

liche Koordinationsaufgaben, weist die Linienkraft in die Beurteilung ein, berät diese

bei Beurteilungsproblemen und versucht, starke Unterschiede in der Leistungsbeur-

teilung verschiedener Führungskräfte auszugleichen. Ferner bewertet die zentrale

Personalabteilung – immer öfter in Zusammenarbeit mit dem Linienvorgesetzten –

die Arbeitsplätze und Tätigkeiten der Mitarbeiter.156 Darüber hinaus übernimmt sie

Verwaltungsaufgaben wie Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie die Information über

Kompensationsbestandteile.157 Trotz der Einbeziehung der Linienkraft in die

Personalentwicklung ist dieser personalwirtschaftliche Entscheidungsbereich, was

Konzeption und Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen betrifft, noch ein bedeu-

tendes Tätigkeitsfeld der zentralen Personalabteilung bzw. spezifischer Bildungs-

einrichtungen.158

Resümierend kann der von DAUL (1990) formulierten Frage „Wozu bedarf es nun

eigentlich noch des Personalfachmanns, wenn die Bereichsführungskraft über so viel

Personalkompetenz verfügt?“159 entgegen gehalten werden, dass die Personal-

abteilung eine einheitliche, strategiekonforme und professionelle Personalarbeit zu

sichern hat.160 Wird von den organisatorischen Veränderungen abgesehen, kann

zusammenfassend konstatiert werden, dass der Zentrale primär die übergeordnete

Koordinations- und Integrationsrolle obliegt, dass sie den Restbestand an sehr

spezialisierten und strategisch-orientierten Tätigkeiten übernimmt und der Linie

155 Vgl. FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/ DEUTSCHMANN, 1995: 108f.

156 Vgl. beispielsweise OECHSLER/LÜHKER, 1997: 192.

157 KASTURA (1996) ermittelt in ihrer Untersuchung, dass die Funktion der Personalverwaltung in

über 90% der befragten Unternehmen allein der zentralen Personalabteilung zugeordnet ist. Als

Begründung kann der hohe Bedarf an Vorgaben und Regelungen sowie die Umsetzung des Inte-

grationsgedankens gesehen werden. Grundsätzlich ist es aufgrund der Aufgabenstrukturierung

und zentraler Synergieeffekte sicherlich nicht sinnvoll, eine vollständige Delegation des adminis-

trativen Aufgabenbereichs in die Linie zu forcieren (vgl. KASTURA, 1996: 64). Dennoch ist aus

Sicht der Verfasserin entgegenzustellen, dass in Zeiten rasanter Verbreitung neuer Informations-

und Kommunikationstechnologien gerade im Bereich der Personaladministration ein hohes

Dezentralisierungs- und folglich auch ein Einsparpotential erkennbar ist. Insbesondere die

Implementierung verteilter Informationssysteme lässt für die Zukunft auf eine erhöhte Delegation

administrativer Aufgaben schließen.

158 Vgl. OECHSLER/LÜHKER, 1997: 192.

159 DAUL, 1990a: 91.

160 WÄCHTER (1987) warnt bereits Ende der 90er Jahre vor einer Schwächung der professionali-

sierten Personalarbeit als Folge der zukünftigen Übertragung personalbezogener

Entscheidungen und Aufgaben an den Linienvorgesetzten (vgl. WÄCHTER, 1987: 146).

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 85

spezielle Beratungs- und Serviceleistungen anbietet, was die geforderte Erfolgs- und

Beitragsmessung eher erschwert als erleichtert. Für die Beschäftigten der zentralen

Personalabteilung bedeutet dies ein Überdenken des bisherigen Kontroll- und

Weisungsverständnisses, aber auch ein Verzicht auf das langjährig aufgebaute, wohl

behütete Expertentum und die damit stabilisierte Machtposition.

2.3.2 Das veränderte Rollenverständnis des Linienverantwortlichen

Wird die wissenschaftliche Diskussion hinsichtlich der veränderten Rolle der Linien-

kraft reflektiert,161 so dominieren die zwei Schlagwörter des Intrapreneurs und des

internen Kunden, die es im Folgenden zu erläutern gilt.

Durch die Dezentralisierung im Allgemeinen und die Delegation personalwirtschaft-

licher Fragestellungen im Speziellen wird ein neuer Vorgesetztentyp geprägt, der so

genannte Intrapreneur oder auch Unternehmer im Unternehmen.162 Grundgedanke

des Intrapreneurmodells ist die Verantwortungskonzentration aller relevanten Dimen-

sionen des Betriebsgeschehens bei der Führungskraft und damit die Schaffung eines

durchgängigen Entscheidungs- und Handlungsspektrums. Die Bezeichnung

Intrapreneur drückt das hohe Gewicht der Linie gegenüber den indirekten Funktionen

und Stäben aus, auf die sich die personalwirtschaftlichen Aufgaben und die

Entscheidungsdurchführung vor der Dezentralisierung verteilten. Die veränderte

Rolle des Linienvorgesetzten lässt sich mit der Aufforderung zu unternehmerischem

Denken und Handeln umschreiben,163 und dokumentiert die Veränderung gegenüber

161 Zur Skizzierung der Rolle dient die Studie von OECHSLER/LÜHKER (1997), die sich speziell der

Neudefinition der Meisterrolle widmet (vgl. OECHSLER/LÜHKER, 1997: 191ff.): Die Linienkraft ist bei

der qualitativen Personalplanung in alle Entscheidungen einbezogen; hingegen erfolgt die

quantitative Personalbedarfsplanung entweder ausschließlich durch den Team-/Abteilungsleiter

oder gemeinsam mit dem Meister. Bei der Einstellung und Versetzung der direkt zugeordneten

Mitarbeiter liegt die Entscheidung alleinig bei der Linie, d.h. notwendige Auswahlaktivitäten und

Gespräche mit den Bewerbern erfolgen durch die Führungskraft. Der Vorgesetzte führt vermehrt

Kranken-, Rückkehr- und Entwicklungsgespräche; dies hat eine höhere Komplexität und eine

größeren Umfang seiner Führungsaufgabe zur Folge. Die Leistungsbeurteilung stellt hingegen

nach wie vor eine klassische Vorgesetztenfunktion dar. Die verstärkte Einbeziehung der Linien-

kraft in die Entgeltfindung hängt insbesondere damit zusammen, dass dieser immer mehr

ökonomische Verantwortung z.B. in Form von Kostenstellenverantwortung übergeben wird. Bei

der Personalfreisetzung ergreift die Linienkraft i.d.R. die Initiative zur Kündigung, d.h. sie spricht

Mahnung und Kündigung meist mündlich, damit aber noch nicht rechtswirksam aus. Folglich wird

die Freisetzung formal unter der Verfahrensherrschaft der Personalabteilung ausgeführt.

OECHSLER/LÜHKER (1997) kommen zum Schluss, dass die Delegation von Personalplanung,

-auswahl, -führung sowie der Entgeltfindung eine Veränderung des Rollenverständnisses mit sich

bringt (vgl. OECHSLER/LÜHKER, 1997: 194).

162 Vgl. hierzu beispielsweise WUNDERER, 1997, oder auch WUNDERER/KUHN, 1995.

163 COLLING/FERNER (1992) weisen jedoch darauf hin, dass gerade das nun notwendige Zeigen von

Initiative und die Übernahme von Verantwortung den Linienvorgesetzten Schwierigkeiten

bereitet, da „[t]he process has posed two contrary problems for line managers. First, they have to

throw off the old inhibitions about taking initiative and responsibility. Second, though, they have

der vorher geteilten Kompetenz für die Humanressource. Mit der Delegation ist dem-

nach eine Aufwertung der operativen Personalarbeit und ein gesteigertes Ansehen

im Organisationsgefüge verbunden, denn die „[l]ine manager, ..., are seen as the HR

champions.“164 Dies drückt sich nicht nur in der Fremdwahrnehmung, sondern auch

im erhöhten Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein der Linienkraft aus. Mit Selbst-

sicherheit und Durchsetzungsvermögen tritt die Führungskraft dem Dienst- und

Beratungsleister Personalabteilung als interner Kunden gegenüber:165 In Abhängig-

keit von ihren individuellen bzw. den Bedürfnissen ihrer Untergebenen, dem resultie-

renden Bedarf und unter Berücksichtigung der vorherrschenden Unternehmens-

bedingungen verlangt die Linienkraft nach zweckmäßigen und anwenderorientierten

Personalleistungen.166

Im Zuge dieses neuen Rollenverhaltens ändert sich das Anforderungsprofil der

Linienkraft und wird deutlich angehoben. Besonders sozial-kommunikative Fähig-

keiten gewinnen an Bedeutung, da die Führungskraft als Nachfrager der Personal-

abteilung gegenüber auftritt und überdies die Rolle des Anreizgebers und Coaches

einnimmt.167 Ferner gestaltet sich z.B. die Personalführung deutlich komplexer, so

dass mehr Einfühlungsvermögen erforderlich ist, die individuell differierenden

Bedürfnisse der Untergebenen erkannt und adäquate personalwirtschaftliche

Lösungsalternativen entworfen bzw. durchgeführt werden müssen. In diesem Zusam-

menhang sind zunehmend analytische Fähigkeiten notwendig, da die Führungskraft

Defizite erkennen und Bedarfe ermitteln muss. Besonders erweitert sich das Anfor-

derungsprofil in Hinblick auf unternehmerische Fähigkeiten wie ökonomisches Den-

ken, Verständnis betrieblicher Prozesse und Erfolgs- und Ertragsorientierung. Zudem

steigt der Bedarf an personalwirtschaftlicher Fachkenntnis, da Kenntnisse im indivi-

duellen Arbeitsrecht oder Methodenkompetenz für Personalplanung und -controlling

notwendig werden. Für die Rolle des Interpreneurs wie für die des internen Kunden

ist folglich eine breite Grund- und teilweise Spezialqualifikation unerlässlich, mit der

found new shackles placed on their supposed freedom. In many cases it has proved illusory,

leading to confusion, cynicism and uncertainty as to where the limits of devolved autonomy

actually lie.“ (COLLING/FERNER, 1992: 222.)

164 HOLBECHE, 2002: 345.

165 Folge der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz ist daher auch die

Angleichung der Tätigkeiten im Zuge von Aufgaben- und Funktionsintegration, wobei die

Tätigkeiten des Linienverantwortlichen z.B. im gewerblichen Bereich zunehmend angestellten-

typische Züge erhalten, was mit einer Statusaufwertung und -angleichung einhergeht.

166 Vgl. BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 55.

167 Vgl. FRÖHLICH, 1999: 7.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 87

das erweiterte Verantwortungsgebiet abgedeckt werden kann – wenn auch nicht auf

jedem Gebiet Expertenwissen vorausgesetzt wird.168

Die betriebliche Fixierung des neu definierten Vorgesetztenprofils ist jedoch vielfach

noch nicht vollzogen oder befindet sich noch in der Entwicklung. In diesem Kontext

berichten FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN (1995) von Praxisbeispielen, in

denen kein einheitliches, bindendes und festgelegtes Profil für den Personalverant-

wortlichen in der Linie existiert, sondern diffuse Erwartungshaltungen und Selbstde-

finitionen das Bild bestimmen. Und „.. selbst da, wo es formale und bindende Positi-

onsbeschreibungen gibt, kann die tatsächliche Aufgabenwahrnehmung durch Vorge-

setzte davon mehr oder weniger deutlich abweichen ...“169 Sind beispielsweise

Anforderungsprofile formuliert und in offiziellen Beschreibungen festgehalten, lassen

sich oftmals nur abstrakte Bezeichnungen wie Stärkung der Führungsrolle oder Moti-

vation der Untergebenen finden.170 Dies lässt deutlich werden, dass eine tief

greifende Rollenverunsicherung und eine entsprechende Nichtakzeptanz der neuen

Rolle die Konsequenz sind. Desinteresse, Ignoranz und eine starke “»let’s be free

from all constraints« attitude”171 seitens der Führungskraft sind die Folge.

Die Verfasserin schließt sich daher der Ansicht von ACKERMANN (1994b) an, dass

Führungskräfte aus verschiedenen Gründen problematische Träger der Personal-

arbeit darstellen. Linienkräfte sind weder bereit, noch ohne weiteres in der Lage, die

ihnen zugedachte Hauptrolle zu spielen:172 Sie sind mit konventionellen betrieblichen

Aufgaben ausgelastet bzw. überlastet, was zu mangelnden Zeitreserven für zusätz-

liche Personalaufgaben führt. Ferner steht die mangelnde Vorbildung der z.B. in

Produktionsunternehmen meist ingenieur- oder naturwissenschaftlich ausgebildeten

Führungskräfte einer Übernahme personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz

und Zusatzaufgaben entgegen. Hingegen läuft eine erforderliche, meist mehrjährige

168 Vgl. hierzu DRUMM (1996a), der betont: „Von der Entscheidungsdezentralisation (...) mit relativer

Autonomie der Entscheidungsträger sind in Verbindung mit höherer Aufgabenkomplexität,

Dynamik der Weiterentwicklung der Stellenaufgaben, ... nicht nur höhere, sondern auch breiter

gestreute Anforderungen an Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals im Sinne von Mehr-

fachqualifikationen zu erwarten (...).“ (DRUMM, 1996a: 15.)

169 FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN, 1995: 90.

170 Beispielsweise sind FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN (1995) zufolge folgende Vor-

gesetzten- bzw. Anforderungsprofile formuliert: (1) den Mitarbeiter an neue Aufgaben heran-

führen, motivieren und qualifizieren, (2) Selbstorganisation ermöglichen, d.h. ergebnisorientiert in

größeren Zeitintervallen kontrollieren, oder (3) Personalbeurteilung und -entwicklung verstärkte

Aufmerksamkeit schenken (vgl. FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN, 1995: 92). Vgl. hierzu

auch HALL/TORRINGTON, 1998: 43.

171 COLLING/FERNER, 1992: 216.

172 Vgl. ACKERMANN, 1994b: 277f.

Qualifizierungsphase dem Realisierungsdruck schneller Delegation häufig zu

wider.173

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Personalverantwortliche in

der Linie mit einer neuen Rollendefinition konfrontiert ist: Er wird zum Mitunternehmer

im personalwirtschaftlichen Unternehmensgeflecht und tritt gegenüber der Zentrale

als interner Kunde auf. Dies bedeutet zum einen, dass er sich im alltäglichen

Arbeitsablauf von den klassischen Vorgesetztenaufgaben der Anweisung und Kon-

trolle verabschieden muss. Denn diese werden von den Mitarbeitern mehr und mehr

selbständig im Rahmen von teilautonomer Gruppenarbeit oder Selbstorganisation

wahrgenommen.174 Zum anderen muss sich der Personalverantwortliche seinen

untergeordneten Mitarbeitern gegenüber als kompetenter Ansprechpartner, Förderer

und Coach präsentieren und „... also achieving the HRM policies goals of commit-

ment, quality, flexibility and ultimately the profitability of subordinates.“175

2.3.3 Auswirkungen auf Technologien und Methoden der Personal-

arbeit

In der Analyse des „Paradigmas der neuen Dezentralisierung“ diskutiert DRUMM

(1996a) personalwirtschaftliche Implikationen dezentraler Personalarbeit.176 Wesent-

liche Dimensionen eines neustrukturierten und inhaltlich überarbeiteten Personal-

managements – welches eine erfolgreiche Umsetzung und Praktizierung des

Delegationsgedankens bedingt – werden jedoch nur umrissen. Neben den bereits

skizzierten Anforderungen an Kommunikations- und Führungsfähigkeit, Lern-

bereitschaft und -fähigkeit wirft DRUMM (1996a) beispielsweise ungeklärte Karriere-

und Entlohnungsfragen auf.

Alles in allem zeigen wissenschaftliche Forschungsbeiträge derzeitig jedoch keine

hilfreichen Gestaltungsempfehlungen mit unmittelbarem inhaltlichen Bezug für ein

integriertes und ganzheitliches Personalmanagement auf, sondern betrachten Kern-

173 Hierbei sollte außerdem beachtet werden, dass durch die Integration von Personalverantwortung

in das Tätigkeitsspektrum des operativ agierenden Mitarbeiters wie z.B. des Meisters bestehende

Aufstiegs- und Karrierewege verbaut werden, die oftmals gerade langjährig Beschäftigten des

operativen Geschäfts offen standen.

174 FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN (1995) sprechen in diesem Zusammenhang von der

Meisterkrise von unten durch Selbstorganisation. Denn durch den Verzicht auf die alltägliche

Steuerung der Produktionsprozesse und des Werkstattgeschehens verliert der Vorgesetzte

zunehmend seine Machtbasis als eigentlicher Fachmann der Produktion (vgl. hierzu FAUST/

JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN, 1995: 90f.).

175 LOWE, 1992: 148.

176 Vgl. DRUMM, 1996a.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 89

funktionen personalwirtschaftlichen Handelns ausdrücklich isoliert.177 Im Folgenden

werden daher die in der Literatur derzeitig diskutierten Ansatzpunkte dargestellt.

Neben der Personalbeschaffung und -auswahl werden die Funktionsbereiche Beur-

teilung, Entwicklung und Kompensation dargelegt. Ferner werden unterstützende

Funktionen wie Personalcontrolling und -informationssysteme beleuchtet und Verän-

derungen im Handlungsfeld der Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung skizziert. Hier-

bei liegt der Schwerpunkt auf personalwirtschaftlichen Technologien und Instrumen-

ten im allgemeinen, d.h. die notwendige Anpassung personalwirtschaftlicher Koordi-

nations- und Motivationsmechanismen im Sinne der Fragestellung wird an dieser

Stelle nicht diskutiert. Diese ist Bestandteil des zu erarbeitenden Designs178 eines

effizienten Personalmanagements in dezentralen Entscheidungsstrukturen.

2.3.3.1 Personalbeschaffung und -auswahl

Laut KASTURA (1996) liegt der Gedanke nahe, Beschaffungsaktivitäten auch in

Zukunft eher zentral anzusiedeln, um so ein homogenes Unternehmensbild nach

außen wie nach innen zu vermitteln.179 Wie die Ausführungen zum Dezentrali-

sierungsgrad personalwirtschaftlicher Aufgaben und Funktionen jedoch erkennen

lassen, liegt die Verantwortung für Beschaffungsaktivitäten größtenteils in der Linie in

Kooperation mit der Personalabteilung. Außerdem lässt sich empirisch belegen, dass

der direkte Vorgesetzte in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen hat.180

Ein Grund für die zunehmende Verlagerung von Rekrutierungsmaßnahmen ist die

rasche Entwicklung und der steigende Einsatz moderner Medien. Vor allem die Nut-

zung neuer Informationstechnologien und -plattformen erweist sich für eine syste-

matische, dezentral orientierte Personalbeschaffung als Erfolg versprechend und

zukunftsweisend. Die Bewerberansprache erfolgt z.B. via Internet, wobei Stellen-

angebote mit entsprechender Stellenbeschreibung und gewünschtem Anforderungs-

profil durch die Führungskraft in der Linie dynamisch generiert werden. Vorteilhaft ist

diese informationstechnologische Anbindung, da die dezentral ermittelten Bedarfe

eine sofortige Berücksichtigung finden. Zudem wird durch den Einsatz verteilter

Informationssysteme eine ständige Aktualität der Informationen gewährleistet, die

zudem mit geringem Wartungsaufwand zu erzielen ist.

177 Wie bereits dargelegt wurde, ist die Monografie von KASTURA (1996) im deutschsprachigen Raum

derzeit eine Ausnahme.

178 Der Begriff des Designs wird gewählt, da durch die systematische, musterhafte Anordnung der in

Kapitel III.2 identifizierten Koordinations- und Motivationsinstrumente innerhalb des entwickelten

Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen dem unternehmerischen Personalmanage-

ment eine grundlegende Gestalt zugeordnet wird (siehe hierzu die Ausführungen im

Abschnitt IV).

179 Vgl. KASTURA, 1996: 203.

Der Einsatz von Auswahlinstrumenten und -methoden wandelt sich im Rahmen der

Delegation in mehrfacher Hinsicht. Einerseits bedingt die veränderte personalwirt-

schaftliche Aufgabenstellung eine Überarbeitung der Anforderungsprofile von

Linienführungskräften und somit auch einer Überarbeitung der Instrumente zu ihrer

Auswahl. Andererseits erfordert die verstärkte Verantwortungsübernahme eine Ver-

einfachung und Standardisierung des dezentral genutzten Instrumentenkoffers, da

die darin enthaltenen Instrumente von den Führungskräften selbst zur Personalaus-

wahl eingesetzt werden müssen. Infolgedessen gilt es zum einen, neue Vorgesetz-

tenprofile zu bestimmen,181 Anforderungskataloge auf die veränderte Situation

dezentraler Entscheidungsstrukturen abzustimmen und die Selektionsinstrumente für

die Rekrutierung von Führungskräften in Fachabteilungen anzupassen. Zum anderen

gilt es jedoch, jene Technologien und Methoden zu überarbeiten, welche die

dezentral agierende Linienkraft in die Lage versetzen, Personalbeschaffung

eigenständig und fachkundig durchführen. Dies steht im Mittelpunkt der folgenden

Ausführungen.

Aufgrund geringer Fach- und Methodenkenntnisse bedarf es der Entwicklung und

des Angebots systematisierter Methoden, vereinfachter Verfahrensanwendungen

und deren pragmatischer Handhabung. Einige Instrumente der Personalauswahl, die

diesen Bedürfnissen Rechnung tragen, werden im Folgenden skizziert. Im Gegen-

satz zu den herkömmlich durchgeführten, eher unstrukturierten Auswahlgesprächen

des Personalspezialisten finden bei der Feinanalyse daher z.B. teil- und voll-

strukturierte Interviews vermehrt Anwendung. Hierdurch gelingt es, der Reliabilität

und Objektivität als Gütekriterien klassischer Auswahlinstrumente zu genügen.

STOREY (1992) zufolge werden in dezentralen Entscheidungsstrukturen vermehrt

spezifische Einstellungstests – insbesondere psychometrische Tests182 – einge-

setzt.183 Zudem gewinnt das Assessment Center an Bedeutung, was auf die Tat-

sache unentbehrlicher Professionalität und veränderter Anforderungsprofile

180 Siehe hierzu die Ausführung in Kapitel II.2.2 sowie die Abbildung 4 und Abbildung 5.

181 Siehe zum veränderten Anforderungsprofil an die Linienkraft die Ausführungen in Kapitel II.2.3.2.

182 Psychometrische Tests dienen der quantitativen Messung bestimmter Eigenschaften. Diese Art

von Tests messen z.B. die Leistungsfähigkeit von Personen in bestimmten Situationen und

hinsichtlich bestimmter Dimensionen, oder sie erfassen verschiedene Intelligenzdimensionen,

indem sie entweder auf Schnelligkeit oder auf Geschwindigkeit ausgelegt sind. Vgl.

beispielsweise zum Einsatz formaler Beurteilungstests in der Personalauswahl WEINERT, 1992:

230.

183 Vgl. STOREY, 1992: 203f. Er stützt seine Aussage auf 15 Fallstudien in britischen Unternehmen

zum Wandel des Personalmanagements Ende der 90er Jahre.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 91

zurückgeführt wird.184 In Prozessen dezentraler Auswahl von Humankapital nimmt

ferner die Arbeitsprobe einen höheren Stellenwert ein, da die Überprüfung von

stellenspezifischem Wissen und praktischen Erfahrungen von je her zu den

Aufgaben des Linienvorgesetzten zählt. Aber auch der Einsatz computergestützter

Instrumente wie computerbasierte Intelligenztests, internetbasierte Gruppen- oder

Teamübungen und Simulationen unterstützen die dezentrale Entscheidungsfindung

in der Eignungsdiagnostik.

Zusammenfassend hat die Zentrale folglich umfassende Dienstleistungen am inter-

nen Kunden Linienkraft zu verrichten, was sich in einem ersten Schritt in der Präzi-

sierung von Anforderungsprofilen und in einem zweiten in der methodischen Über-

arbeitung von Auswahlinstrumenten widerspiegelt. Ergänzend wird erwähnt, dass die

modifizierten Instrumente ihre Wirkung nur dann voll entfalten können, wenn sie

entsprechend versiert angewandt werden. Bestehende Defizite bei der Handhabung

durch die Linienkräfte müssen daher durch Schulungsmaßnahmen kompensiert

werden.

2.3.3.2 Personalbeurteilung

Beurteilungsergebnisse dienen der Linienkraft seit jeher als Basis für die direkte Füh-

rung und das periodische Mitarbeitergespräch. Neben der direkten Führung werden

mit der Personalbeurteilung jedoch noch weitere Zielsetzungen verfolgt wie die leis-

tungsgerechte Entgeltfindung, die gemeinsame Konkretisierung des individuellen

Entwicklungsbedarfs und die Planung des zukünftigen Einsatzes bzw. des Aufstiegs

des Untergebenen.

Insbesondere die Nutzung der Beurteilungsergebnisse für die letztgenannten Ziel-

setzungen Entgeltfindung und Potenzialermittlung obliegt traditionell der zentralen

Personalabteilung, d.h. die Beurteilung wurde durch die unterschiedlichen Funk-

tionsträger der Aufgabenfelder Kompensation und Entwicklung durchgeführt. Durch

diese institutionelle und zeitliche Trennung der Grundzwecke der Personalbeurtei-

lung gelang es, dem der Personalbeurteilung inhärenten Konflikt von Leistungs-

beurteilung auf der einen Seite und Potenzialanalyse auf der anderen Seite

entgegenzuwirken.185 Avanciert die Beurteilung mit ihren heterogenen Zielen jedoch

184 DRUMM (1996a) empfiehlt zur Lösung des Problems externer Personalbeschaffung in dezentralen

Entscheidungsstrukturen die Assessment Center-Technik; gibt jedoch die ungelösten Schwierig-

keiten von Validität, Reliabilität und Objektivität zu bedenken (vgl. DRUMM, 1996a: 15).

185 Vgl. LATTMANN, 1994: 117. LATTMANN (1994) betont die Wechselwirkungen zwischen den

Grundzwecken der Beurteilung (Bestimmung des Leistungsanteils der Entlohnung der

Mitarbeiter, Förderung ihrer Entwicklung und der Beurteilung ihrer Beförderbarkeit) und leitet

Gestaltungsempfehlungen zur Überbrückung der Ambivalenz ab (vgl. LATTMANN, 1994: 115ff.).

zur alleinigen Aufgabe der Linie, dann führt dies zu einer Verflechtung der skizzierten

Zielsetzungen. Dieser Gefahr muss bei der Konzeption von Beurteilungsinstrumenten

in dezentralen Entscheidungsstrukturen entgegengewirkt werden. Es besteht daher

die Notwendigkeit, eine Differenzierung der Verfahren und Methoden hinsichtlich

ihrer originären Ziele sowie eine zeitliche Untergliederung der Beurteilungsperiode in

Bezug auf den jeweiligen Grundzweck durchzuführen. Neben diesem Dilemma der

inhaltlichen und zeitlichen Verflechtung bringen die methodische Güte und die

Praktikabilität der Beurteilungsverfahren weit reichende Anwendungsschwierigkeiten

mit sich. So bringt der dezentrale Einsatz schwer vermeidbare Beurteilungsfehler mit

sich,186 so dass die Leistungsbeurteilung als Basis für die Entgeltfindung und für das

Treffen von Karriereentscheidungen von manchen Autoren grundsätzlich abgelehnt

wird.187 Diesem Unbehangen stellt LUEGER (1992) jedoch entgegen: „Auch wenn

Urteile im Rahmen der Personalbeurteilung der dargestellten Vielfalt von

Verzerrungen unterliegen, stellen Beurteilungssysteme ein wesentliches per-

sonalwirtschaftliches Instrument dar, das jeder unsystematischen Beurteilung vorzu-

ziehen ist.“188 Es gilt daher, das mögliche Auftreten von Beurteilungsfehlern und

Wahrnehmungsverzerrungen zu akzeptieren und auf die Vereinfachung und Struktu-

riertheit von Beurteilungsmethoden abzustellen. Denn nur wenn es der Linienkraft

möglich erscheint, die Methoden mühelos und mit geringem zeitlichem Aufwand

einzusetzen, ist ein genereller dezentraler Einsatz von Beurteilungsverfahren garan-

tiert.

In Bezug auf die inhaltliche Ausgestaltung der Beurteilungsinstrumente kann ausge-

sagt werden, dass z.B. das reine Beratungsgespräch zur Verbesserung der Vorge-

setzten-Mitarbeiter-Beziehung, zur Förderung der Kommunikation und zum frühzeiti-

gen Erkennen von Spannungspotentialen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Ferner

erhalten Instrumente wie das Verfahren der kritischen Ereignisse und das Zielset-

zungsverfahren im Rahmen der Entgeltfindung mehr Gewicht. Weiterhin wird im

Rahmen der Dezentralisierung ein verstärkter Einsatz des Assessment Centers zur

Potentialbestimmung registriert.189

2.3.3.3 Personalentgelte und -vergütung

Die dezentrale Ausrichtung von Anreizstrukturen und die Anpassung von Entgelt-

systemen erweist sich als äußerst problematisch, da Verfahren der Arbeitsbewertung

186 Vgl. zu einer Diskussion unterschiedlicher Beurteilungsverfahren und auftretender Wahrneh-

mungsverzerrungen z.B. LATTMANN, 1994; LUEGER, 1993; OECHSLER/LIEBEL, 1992.

187 Vgl. hierzu beispielsweise BECKER, 1991 oder auch NEUBERGER, 1980.

188 LUEGER, 1992: 241.

189 Vgl. STOREY, 1992: 203f.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 93

und Entgeltfindung in vielen Unternehmen bereits über Jahre hinweg vorbestimmt

sind. Entgeltsysteme gelten erfahrungsgemäß als starr und unflexibel, auch wenn in

jüngerer Zeit viele Ansätze zur Flexibilisierung auszumachen sind.

Da sich die in den dezentralen Arbeitsstrukturen entstandenen Anforderungen an

Linienvorgesetzte und Mitarbeiter kaum mit den bestehenden tariflichen Eingruppie-

rungsgrundsätzen verbinden lassen, hat dies zur Folge, dass erhöhte Verantwor-

tungsübernahme, erweiterte Kompetenzbereiche und individuelle Leistungen von

Linienkraft und Mitarbeiter nur wenig gewürdigt werden. Außerdem muss beachtet

und in dezentralen Anreizstrukturen berücksichtigt werden, dass die Führungskraft im

Vergütungsmanagement eine zentrale Rolle einnimmt, denn der entgeltorientierte

Verhandlungsprozess zwischen Linienkraft und Untergebenen wird immer wich-

tiger.190 Es lässt sich daher ein Bedarf an neuartigen Vergütungssystemen verzeich-

nen.

Wird den Ausführungen von DRUMM (1996a) gefolgt, so ist eine Vergütung mit fixer

und variabler, erfolgsabhängiger Komponente am besten geeignet, den veränderten

Anforderungen der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Entscheidungsverant-

wortung zu genügen. Als problematisch erweist sich hierbei jedoch die mangelnde

Zurechnung dezentral erbrachter Leistungen auf den Bereichserfolg oder gar auf den

der Unternehmung. „Die zwangsweise willkürlichen Lösungen dieses Problems (...)

begrenzen somit eine objektivierbare und als gerecht empfundene Vergütung des

Personals bei dezentralen Konzeptionen der Unternehmensführung.“191 Auf weitere

Probleme und Gefahren dezentraler Entgeltfindung wie die mögliche Willkür bei der

Festsetzung des individuellen Entgelts seitens der Linienkraft oder den eventuellen

Widerstand seitens der Untergebenen weisen MURLIS/WRIGHT (1993) hin. Die hieraus

abgeleiteten Forderungen richten sich auf die Entwicklung von Entgeltrichtlinien und

auf die kontinuierliche Überprüfung des dezentralen Vergütungsmanagements.192 Die

Delegation von Entgeltvereinbarungen bedarf daher einem strikten

Kontrollmechanismus des dezentralen Verhandlungsprozesses.193

190 Hier ist auf die mit der Dezentralisierung einhergehende Individualisierung der Personalarbeit

abzustellen, in denen Anreizkomponenten, wie freiwillige betriebliche Sozialleistungen, Beteili-

gungsmodelle und Konzepte der Gesamtvergütung, an Bedeutung gewinnen (vgl. KASTURA,

1996: 234f.). PURCELL/AHLSTRAND (1994) betonen, dass das sich aus dem dezentralen Verhand-

lungsprozess ergebende, hohe interne Konfliktpotential daher nicht aus den Augen verloren

werden darf (vgl. PURCELL/AHLSTRAND, 1994: 111).

191 DRUMM, 1996a: 17.

192 Vgl. MURLIS/WRIGHT, 1993: 33.

193 Vgl. ARMSTRONG/MARGINSON/EDWARDS/PURCELL, 1998: 20. Die Autoren legen ihrer Aussage eine

Umfrage im Jahre 1992 zugrunde, in der 176 Unternehmen in Großbritannien befragt wurden.

2.3.3.4 Personalentwicklung

Ziel der Personalentwicklung ist nicht nur der aus unternehmerischer Sicht relevante

Abgleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofil und die Qualifikationserweiterung

zur Steigerung der Leistungsfähigkeit, sondern auch die Befriedigung der Mit-

arbeiterbedürfnisse hinsichtlich Entfaltung und Weiterentwicklung. Zwar können die

in der Personalentwicklung angewendeten Methoden als gut beherrscht bewertet

werden, es ergeben sich jedoch insbesondere in dezentralen Entscheidungs-

strukturen Probleme hinsichtlich der Entwicklungsinhalte. Diese Schwierigkeiten sind

darauf zurückzuführen, dass die Inhalte aus mittel- bis langfristigen Prognosen

zukünftiger Tätigkeitsfelder abgeleitet werden müssen.194

Im Kontext komplexer und dynamischer Unternehmensumwelt muss daher allen

Organisationsteilnehmern und somit auch der dezentral agierenden Führungskraft

die Fähigkeit vermittelt werden, den sich stets verändernden spezifischen

Entwicklungsbedarf zu erkennen und entsprechende Maßnahmen durchzuführen.

Offensichtlich ist zudem, dass die Vermittlung universaler und interpersoneller

Fähigkeiten eine wichtige Basis für die im Rahmen der Dezentralisierung notwendige

Selbstorganisation und Eigenverantwortung bildet.195 Hieraus ergibt sich die

Notwendigkeit der Weitergabe und kontinuierlichen Verbreitung derjenigen Werte

und Normen, die mit der Praktizierung dezentraler Konzeptionen der Unternehmens-

führung und Organisation verbunden sind.196 Dem Entwicklungs- und Förder-

gespräch zwischen Linienvorgesetztem und Untergebenem kommt daher eine starke

Bedeutung zu, denn nur durch die wiederkehrende dezentrale Abstimmung von

unternehmerischen Werten und Normen, abgeleiteten Anforderungen und der

Bedürfnisstrukturen der Mitarbeiter kann sich die Unternehmenskultur festigen.

Im Hinblick auf die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen ist die Frage

relevant, wer Träger und ausführendes Organ dieser Leistungen ist. Im Rahmen der

On the Job-Qualifizierung ist dies in erster Linie die Führungskraft des jeweiligen

Bereichs in der Rolle des Coaches und Mentors. Hinsichtlich des Off the Job-

Trainings trifft die Linienkraft jedoch die Entscheidung, das unternehmensinterne

Entwicklungsangebot in Anspruch zu nehmen oder aber – speziell vor dem

Hintergrund des Wertschöpfungsgedankens – externe Anbieter mit der Durchführung

von Entwicklungsmaßnahmen zu beauftragen. Die Transparenz des internen

Vgl. zu der Stichprobe und dem methodischen Vorgehen ARMSTRONG/MARGINSON/EDWARDS/

PURCELL, 1998: 5ff.

194 Vgl. DRUMM, 1996a: 15.

195 Vgl. KASTURA, 1996: 238f.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 95

Leistungsangebots und die Schaffung einer adäquaten Marktübersicht ist hierfür

Vorraussetzung.

2.3.3.5 Personalcontrolling und -informationssysteme

Das Controlling personalwirtschaftlicher Aktivitäten erhält im Rahmen der Dezentrali-

sierung einen ganz besonderen Stellenwert, da mit der Verantwortungsdelegation ein

erhöhter Koordinationsaufwand verbunden ist. Dies liegt in der notwendigen

Abstimmung zwischen zentraler und dezentraler Personalarbeit, in der Aufrecht-

erhaltung einheitlicher unternehmensweiter Personalpolitik sowie in der Stärkung

personalpolitischer Werte begründet.197 Hier kann ein zentrales Personalcontrolling

einen großen Beitrag leisten und insbesondere die Einhaltung allgemein gültiger

Personalrichtlinien gewährleisten.198 Vorraussetzung hierfür ist die Sammlung, Auf-

arbeitung und Bereitstellung von Kennzahlen und Indikatoren. Durch den zunehmen-

den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie ist dies auch in

der Personalwirtschaft möglich. Die Verantwortung für derartige Personalinforma-

tionssysteme liegt bei der zentralen Personalabteilung. Sie hat zu garantieren, dass

eine klar definierte Aufgabenteilung bezüglich der Versorgung des Systems mit

Unternehmensdaten besteht, ein Schutz gegen illegalen Gebrauch des Informa-

tionssystems oder unrechtmäßige Verwendung der Daten vorhanden ist und das be-

stehende Expertenwissen den dezentralen Entscheidungsträgern in adäquater Form

zur Verfügung gestellt wird.

Die aktuelle Diskussion über den Einsatz von Informationstechnologien in (dezen-

traler) Personalarbeit aufgreifend, wird ein Trend deutlich, welcher die Delegation in

die Linie bzw. bis hin zum Mitarbeiter unterstützt und professionell umzusetzen ver-

sucht. Hierbei handelt es sich um das Konzept des Employee Self Service.199 Grund-

gedanke des Ansatzes ist, dass die Linienkraft wie auch der Mitarbeiter die perso-

nenbezogenen Daten zumindest teilweise selbst verwalten. In Verbindung mit der

Implementierung eines Intranets werden spezifische Erfassungs- und Verwaltungs-

aufgaben von der Zentrale in die Linie delegiert. Die eigenverantwortliche Verwaltung

der Daten sowie der Informationsabruf erfolgt über einen Internet-Browser; Miss-

brauch wird durch die Sperrung besonders sensibler Daten verhindert. Dies bedeu-

tet, dass der Nutzer des Employee Self Service nur über eingeschränkte Zugriffs-

rechte auf die Personaldaten verfügt. Dieser Gedanke, Linienkraft und Mitarbeiter

196 Vgl. hierzu DRUMM, 1996a: 15, der von der Perpetuierung von Lern- und Entwicklungsprozessen

spricht.

197 Vgl. WUNDERER/DICK, 2000: 35; KASTURA, 1996: 180.

198 Vgl. COLLING/FERNER, 1992: 216; WUNDERER/SAILER, 1987: 321 ff.

199 Vgl. hierzu beispielsweise MÜLDER, 2000: 18f.; ferner JÄGER/JÄGER, 1999.

mittels webbasierter Anwendungen mehr Verantwortung für die eigenen Personal-

angelegenheiten zu übertragen, wird zunehmend ausgeweitet und findet sich bereits

in den Bereichen Verwaltung und Kommunikation sowie in den Handlungsfeldern

Aus-, Fort- und Weiterbildung wieder.200

2.3.3.6 Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung

Die Ausweitung des personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Entscheidungs-

spektrums bedeutet für das System der industriellen Beziehungen, dass dem

Betriebsrat der zentrale Ansprech- und Kooperationspartner in Form der Personal-

abteilung verloren geht.201 Mitbestimmungsrechtliche Fragestellungen werden unver-

mittelt zwischen Führungskraft und Betriebsrat diskutiert und – je nach arbeitsrecht-

lichem Sachverhalt – verhandelt sowie vereinbart. Dies ist notwendig, um fach-

bereichsbezogene Lösungen personalwirtschaftlicher Tatbestände zu garantieren.

Infolgedessen obliegt es dem Linienvorgesetzten die betriebsverfassungsrechtlichen

Pflichten gegenüber dem Betriebsrat zu wahren.202

Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass in der Linie oftmals eine mangelnde

Kompetenz hinsichtlich arbeitsrechtlicher Fragestellungen zu verzeichnen ist. Der

dezentral agierenden Führungskraft fehlen beispielsweise Erfahrungen in Bezug auf

Zusammenarbeit und Verhandlung mit betrieblichen Interessenvertretern. Nichts-

destotrotz ist sie es, die die verschiedenartigen Mitwirkungs- und Mitbestimmungs-

rechte bei personellen Angelegenheiten wie Personalplanung, Auswahl oder Weiter-

bildung, aber auch bei personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellung, Ein- und

Umgruppierung, Versetzung, ordentlichen oder außerordentlichen Kündigungen

beachten und inhaltlich verhandeln muss.203 Infolgedessen nimmt die Linienkraft eine

200 Die Verfasserin greift bei dieser Einschätzung ebenfalls auf ihre Erfahrungen zurück, welche sie

bei der Leitung und Moderation von Gesprächskreisen auch zum Thema Human Resource-

Portale gemacht hat.

201 Ein häufig beschriebenes Dezentralisierungsphänomen ist das sogenannte Vertretungsdilemma

betrieblicher und gewerkschaftlicher Interessenvertretung. Vgl. hierzu FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/

DEUTSCHMANN, 1995: 191ff.; PURCELL/AHLSTRAND, 1994: 118ff.; COLLING/FERNER, 1992; KINNIE,

1990 und KINNIE, 1985.

202 Vgl. hierzu KASTURA (1996), die betont: „Verlagert man diese Verantwortungsbereiche [der

Personalarbeit wie Personalplanung, Auswahl und Beurteilung, Personalentwicklung, Anreiz-

systeme] auf die Führungskräfte, so wäre es nur konsequent und vor allem sinnvoll, hinsichtlich

dieser Bereiche auch die betriebliche Mitbestimmung, also den Dialog mit dem Betriebsrat auf

diese Ebene zu verlagern, in der auch die Entscheidungen getroffen werden sollen.“ (KASTURA,

1996: 63f.)

203 In Übereinstimmung hierzu betonen OECHSLER/LÜHKER (1997) den erkennbaren Rechtsverzicht

der Betriebsräte zugunsten der Führungskräfte in der Linie. „Als ... bedeutende Tendenz ist zu

erwähnen, daß der Betriebsrat vermehrt, insbesondere hinsichtlich personeller Einzelmaß-

nahmen, wie Einstellungen, Versetzungen, und Berufsbildungsmaßnahmen, informell freiwillig

auf seine Rechte zugunsten der Vorgesetzten vor Ort [verzichtet].“ (OECHSLER/LÜHKER, 1997:

194.) In ihrer Untersuchung verzeichnen die Autoren aber weiterhin eine Mitwirkung des

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 97

veränderte Rolle im System der Arbeitsbeziehungen ein: Einst wurde sie als

Arbeitnehmer durch den Betriebsrat vertreten; nun befindet sie sich in der Rolle des

Mitunternehmers, der als Ansprechpartner und Gegenpol zur betrieblichen Interes-

senvertretung agiert und Unternehmensinteressen wahrt.

Eine Folge der Dezentralisierung der Personalarbeit ist daher die Forderung nach

neuen Partizipationsformen auf individual- und kollektivarbeitsrechtlicher Ebene so-

wie der steigende Bedarf nach einem differenzierten Mitbestimmungsangebot. Erste

Anhaltspunkte hinsichtlich möglicher Partizipation und Integration betrieblicher Inte-

ressenvertretungen in ein dezentral orientiertes Personalmanagement charakterisiert

KASTURA (1996).204

2.3.4 Zusammenfassende Beurteilung der Implikationen für die

Personalarbeit

Die Verlagerung personalwirtschaftlicher Aufgaben offenbart ein betriebspolitisches

Dilemma, was sich im undefinierten Rollenverständnis konkretisiert. Einerseits be-

rührt die Delegation die Interessen der zentral agierenden Mitarbeiter der Personal-

abteilung und der Stäbe, da Einbußen an Macht und Einfluss drohen, traditionelle

und erwartete Karrierewege verbaut werden und Status und professionelles Selbst-

verständnis ins Wanken kommen. Andererseits werden gerade im indirekten Bereich

motivierte Personalspezialisten benötigt, die eine zügige Durchsetzung der Restruk-

turierungsmaßnahmen garantieren, eine durch personalwirtschaftliche Maßnahmen

unterstützte Verlagerung von Entscheidungskompetenzen vorantreiben und die meist

unvorhersehbaren Risiken der Dezentralisierung bewältigen. Ebenso liefert das

veränderte Rollenverständnis der Führungskraft Ansätze für eine kontroverse

Diskussion. Einerseits werden mit der Übernahme von Personalverantwortung

Ängste erzeugt, die durch das Gefühl einer unbefriedigenden Vorbereitung und

fehlender Qualifikation geschürt werden.205 Andererseits wird die Hoffnung entfacht,

dass jene bestehenden Restriktionen aufgehoben werden, die zuvor zu einer ineffi-

Betriebsrats bei strategischen Entscheidungen wie z.B. bei der Personalplanung und der

Konzeption von Entgelt-, Leistungsbeurteilungs- und Personalentwicklungssystemen.

204 Vgl. für detaillierte Ausführungen KASTURA, 1996: 184ff.

205 Widerstände der Linienvorgesetzten zeigen sich häufig in der Ausnutzung von Lücken im System

der formalen Autorität und des zugewiesenen Expertentums. Aktionen des Widerstands „...

können aber auch bis hin zur sichtbaren Insubordination und Sabotage gehen. ... In solchen

Fällen fällt dann auch mal als Stichwort 'betriebsschädigendes' Verhalten“. (FAUST/JAUCH/

BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN, 1995: 135.)

zienten Lösung personalwirtschaftlicher Probleme vor Ort führten und das eigen-

ständige unternehmerische Handeln der Linienvorgesetzten einschränkten.206

Neben dem gewandelten Rollenverständnis von Personalabteilung und Linienkraft

erfordert die Dezentralisierung eine Entwicklung und Implementierung neuartiger

Methoden sowie eine Anpassung bestehender Verfahren und Instrumente, so dass

„[s]ome of the most sophisticated methods of selection, orientation, training, perfor-

mance appraisal, discipline, and compensation must be developed and implemented

in this environment [of devolution].“207 In welcher Weise sich die personalwirtschaft-

lichen Methoden, Instrumente und Verfahren verändern und zur Unterstützung

dezentraler Personalarbeit beitragen, wird derzeit nur in Ansätzen diskutiert; eine

knappe Darstellung ausgewählter Handlungsfelder war die Folge. Zusammenfassend

lässt sich aussagen, dass die personalwirtschaftlichen Methoden, Instrumente und

Verfahren systematischer gestaltet und in ihrer Praktikabilität verbessert und ihr

Einsatz außerdem verstärkt informationstechnologisch unterstützt werden müssen.

2.4 Resümierende Würdigung dezentraler Personalorganisation und -arbeit

“Why decentralized structure?”208 Diese grundlegende Frage dahingehend, welche

Gründe es sind, die Unternehmen zur Implementierung einer dezentralen Organisa-

tionsstruktur veranlassen, beantwortet MINTZBERG (1979) mit folgenden drei Motiven:

(1) Unternehmerische Entscheidungen können nicht an einem Punkt der Unterneh-

mung getroffen werden, da dieses mit hoher Informationsüberflutung einhergeht,

(2) Dezentralisierung erlaubt es dem Unternehmen, sich schnell an veränderte

Konditionen und Umweltzustände anzupassen und (3) Dezentralisierung wird als

Stimulus für die Leistungsfähigkeit der Organisation und die Motivation der Mitglieder

betrachtet.209 Die Ausführungen zur Dezentralisierungsforschung zusammenfassend

sind diese Motive immer noch Antriebskraft der organisatorischen Restrukturierung,

so dass unternehmerische Dezentralisierung primär auf eine angespannte Wettbe-

werbssituation zurückzuführen ist. Mit ihr sollen die folgenden Defizite ausgeräumt

206 Vgl. COLLING/FERNER, 1992: 214. „Decentralisation aims to formalize localized initiatives to

overcome the shortcomings of slow central policies and reduce the number of persons, levels

and organizations involved in the altering of policies that pertain to the local unit. Broadening the

competences and responsibilities of decentralised management can give a powerful motivational

injection …“ (BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 54.) In diesem Kontext sei beispielsweise auch auf

den bereits skizzierten Aspekt individualisierter Personalarbeit verwiesen (Kapitel II.2.1.2),

welchem eine restriktive, zentral vorgegebene Personalpolitik im Wege steht.

207 STONE/SMITH, 1996: 8.

208 MINTZBERG, 1979: 182.

209 Vgl. MINTZBERG, 1979: 182f.; MIRRLEES, 1976: 130.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 99

werden:210 (1) begrenzte Leistungsfähigkeit zentraler Planungsansätze, (2) Aus-

breitung bürokratischer Strukturen und Verhaltensweisen, (3) mangelnde Bereitschaft

und Fähigkeit zur Kooperation sowie (4) mangelnde Leistungsanstrengung. Zu

bedenken ist jedoch, dass mit der Verlagerung von Kompetenzen in untergeordnete

Organisationseinheiten ebenfalls Risiken verbunden sind:211 (1) Schwierigkeit strate-

gischer Führung, (2) Fehlen adäquater Koordinations- und Kontrollmechanismen,

(3) Mängel bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und (4) Qualifikations-

defizite der Linienvorgesetzten.

Trotz der skizzierten Risiken kann subsumiert werden, dass aufgrund der vielzahli-

gen Vorteile und Chancen „... Delegation als nahezu unverzichtbar [erscheint].“212

Neuzeitige Organisationsmodelle sind ohne Delegation nicht wirksam, so dass nicht

die Dezentralisierung als solches in Frage gestellt und diskutiert wird, sondern viel-

mehr ihr Ausmaß, ihre Implementierungs- und Anwendungsvoraussetzungen sowie

einhergehende Delegationsbarrieren. Demnach befassen sich wissenschaftliche

Beiträge nicht mit der Fragestellung, ob Entscheidungsverantwortung in die Linie

verlagert werden soll oder nicht.

Den Stand der Dezentralisierungsforschung resümierend wurden folgende drei

Bereiche herausgegriffen und detailliert betrachtet, da diese für das weitere Vorge-

hen unabdingbar sind: Das Kapitel II.2.1 richtete das Augenmerk auf die Neuorientie-

rung dezentraler Personalorganisation vom Referentensystem bis hin zum ökono-

misch ausgerichteten Wertschöpfungscenter; diese Konzepte werden bei der

Entwicklung und Illustration des Analyserasters aufgegriffen. Die Diskussion um den

Dezentralisierungsgrad ausgewählter personalwirtschaftlicher Funktionen erfolgte in

Kapitel II.2.2 und fließt in die Analyse delegativer Risiken ein. Das Kapitel II.2.3

umfasst die Darstellung des veränderten Rollenverständnisses von Personal-

abteilung und Linienkraft sowie Anpassungen isoliert betrachteter Personal-

funktionen. Die veränderten Anforderungen an Rolle, Kompetenz und Qualifikation

der Linienkraft werden insbesondere bei der Analyse der Delegationsrisiken auf-

gegriffen und fließen ebenso implizit in die Ableitung von Koordinations- und

Motivationsmechanismen ein, wie die Auswirkungen auf Technologien und Methoden

der Personalarbeit. Die detaillierte Beschreibung dezentraler Organisationskonzepte

und ihrer Implikationen soll folglich zum besseren Verständnis der

agenturtheoretischen Untersuchung beitragen.

210 Vgl. FRESE/WERDER, 1994: 10ff. Vgl. ferner für einen Überblick über Delegationsimplikationen

HILL/FEHLBAUM/ULRICH, 1994: 230f.

211 Vgl. Meckl, 1995: 6; BORLAND/EICHBERGER, 1998: 222f.

212 GRÜN, 1987: 141.

100

Mit den Ausführungen der vorstehenden Kapitel wurde gezeigt, dass in der

betrieblichen Praxis einerseits eine Vielzahl relevanter Organisationsformen mit

unterschiedlich ausgestalteten Dezentralisierungsgraden anzutreffen ist. Anderer-

seits ist der Dezentralisierungsgrad auch von der rollenbezogenen Ausgestaltung der

jeweiligen personalwirtschaftlichen Funktion abhängig. Um im Rahmen der folgenden

agenturtheoretischen Untersuchung adäquate Gestaltungsempfehlungen für

Motivations- und Koordinationsmechanismen in Abhängigkeit eines gegebenen

Dezentralisierungsgrads ableiten zu können, ist daher die Berücksichtigung der

(1) Organisation der Personalarbeit und (2) der konkreten personalwirtschaftlichen

Funktion als Parameter des zu entwickelnden Analyserasters unabdingbar.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 101

3 Konzeptionelles Analyseraster dezentraler Entscheidungsstrukturen in

der Personalarbeit

Vor dem Hintergrund der in Kapitel I.2.2 dargelegten unpräzisen Begrifflichkeit in

Bezug auf Dezentralisierung ist eine eindeutige Bestimmung dessen wichtig, was in

der vorliegenden Arbeit hierunter verstanden wird. Das Analyseraster dezentraler

Entscheidungsstrukturen in der Personalarbeit, dessen Entwicklung und exemplari-

sche Anwendung Ziel dieses Kapitels II.3 ist, gibt hierauf eine Antwort.

Zunächst wird hierfür der Begriff Dezentralisierung in seinen unterschiedlichen

Facetten und der Vielzahl von Wortbedeutungen dargelegt; eine für diese Arbeit

geltende Begriffsbestimmung wird geliefert (Kapitel II.3.1). Gleichzeitig sensibilisiert

diese Diskussion für die Notwendigkeit des Analyserasters, der die Grundlage der

nachfolgenden agenturtheoretischen Analyse und im weiteren Verlauf der Arbeit den

Rahmen für die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen darstellt. Den Ausgangs-

punkt für die Entwicklung des Analyserasters bildet die Identifikation unterschied-

licher Entscheidungsphasen und die Erklärung, wie und an wen Kontrolle bzw. Macht

über den personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozess innerhalb einer Organisa-

tion verteilt ist (Kapitel II.3.2). Anschließend wird das Analyseraster dezentraler

Entscheidungsstrukturen konstruiert (Kapitel II.3.3) und in einem weiteren Schritt

einer exemplarischen Anwendung für den Funktionsbereich der Personalbeschaffung

unterzogen (Kapitel II.3.4). Eine Würdigung in Kapitel II.3.5 beschließt die

Ausführungen zur Systematisierung dezentraler Entscheidungsstrukturen in der

Personalarbeit.

3.1 Dezentralisierung: Bestimmung von Wortbedeutung und -gebrauch

Die Begriffsbestimmungen zur Dezentralisierung aufarbeitend definiert FAYOL (1929)

das Begriffspaar Dezentralisation und Zentralisation vergleichsweise eindeutig:

„Alles, was die Bedeutung der Rolle des Untergebenen erhöht, ist Dezentralisation,

alles was diese Bedeutung mindert, Zentralisation.“213 Hierbei ist es möglich, statt

des Terminus Bedeutung eine Vielzahl anderer Ausdrücke einzusetzen. Begriffe wie

Autonomie, Handlungsspielraum, Verantwortung oder Entscheidungs- und Wei-

sungsbefugnis sind hierfür nur einige Beispiele. Je nach Wortwahl ergeben sich für

den Begriff (De-)Zentralisierung verschiedenartige Bedeutungen und Verwendungs-

möglichkeiten. Die aufgezeigte Vielfältigkeit der begrifflichen Inhalte macht eine

Abgrenzung des Begriffspaars für diese Arbeit daher unumgänglich. Um jedoch zu

213 FAYOL, 1929: 28.

102

einer gehaltvollen und eindeutigen Begriffsbestimmung zu gelangen, werden zu-

nächst weitere ausgewählte Wortbedeutungen und -verwendungen dargelegt.

KOSIOL (1962) definiert das Begriffspaar aus einer eher formalen, systemtheoreti-

schen Perspektive, indem er (De-)Zentralisierung als die Verteilung von Elementen in

einem endlichen System beschreibt. Ein System gilt dann als zentralisiert, wenn sich

alle Elemente in einem Häufigkeitspunkt befinden und entsprechend als dezent-

ralisiert, wenn alle Elemente der Gesamtheit über das System verteilt sind.214 In

diesem Kontext weist BLEICHER (1966) darauf hin, dass der Begriff stets ein

(De-)Zentralisierungsziel und ein -objekt umfasst: Das Ziel bestimmt den Mittelpunkt

als Orientierungspunkt, um die Bewegung des organisatorischen Entscheidens und

Handelns erfassen zu können. Das Objekt gibt an, um welche Elemente es sich

handelt, die zentral oder dezentral angeordnet werden.215 Vor diesem Hintergrund

lässt sich die Vielzahl von Begriffskonkretisierungen darauf zurückführen, dass der

jeweilige Betrachter unterschiedliche (De-)Zentralisierungsziele, wie auch -objekte

fokussiert.216 MINTZBERG (1979) stellt den Entscheidungsprozess mit seinen unter-

schiedlichen Phasen und Schritten, als (De-)Zentralisierungsobjekt in den Vorder-

grund und formuliert: „When all power for decision making rests at a single point in

the organization – ultimately in the hands of a single individual – we shall call the

structure centralized; to the extend that the power is dispersed among many indi-

viduals, we call the structure decentralized.“217 Fokussiert man auf den Ent-

scheidungsprozess als Dezentralisierungsobjekt, ergeben sich nach LAUX/LIERMANN

(1987a) drei mögliche Formen der Dezentralisierung: (1) Die Verlagerung von

Entscheidungsbefugnis an einen hierarchisch untergeordneten Entscheidungsträger,

(2) die Zerlegung des Entscheidungsprozesses in Teilprozesse und Übertragung

214 Vgl. KOSIOL, 1962: 81f. Für die Pole Zentralisation und Dezentralisation gibt es in der Literatur

zahlreiche weitere Abgrenzungsversuche. Vgl. hierzu beispielsweise MEYER, 1997: 95ff.; PICOT,

1993: 219ff.; BEUERMANN, 1992: 2011f; BLEICHER, 1980: 2405ff.; SAUERBREY, 1979: 23ff.;

BLEICHER, 1969: 123ff.; BLEICHER, 1964: 129f. Dem Kontinuum zwischen den Polen wurde bisher

allerdings weniger Betrachtung geschenkt. Erste Beiträge zur Behebung dieses Defizits haben

FRESE/WERDER, 1993, zusammen mit dem Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesell-

schaft geleistet. Zu einer Analyse der (De-)Zentralisierung von strategischen Entscheidungen vgl.

HUNGENBERG, 1995.

215 Vgl. BLEICHER, 1966: 33f.; KOSIOL, 1962: 81.

216 Beispielsweise definiert PICOT (1993) Dezentralisierung zwar ebenfalls als eine Bewegung weg

von einem Mittelpunkt. Diese Bewegung betrifft seiner Auffassung nach jedoch verschiedene

Sachverhalte, was einer Vermischung der Dezentralisierungsobjekte gleichkommt: (1) Kompe-

tenzen im Sinne von Handlungsbefugnissen hinsichtlich der Erfüllung bestimmter Entscheidungs-

, Mitsprache- und Informationsrechte. (2) Standorte, an denen die Rechte ausgeübt werden und

(3) Marktkontakte, d.h. die räumliche Ausdehnung oder Konzentration der Geschäftstätigkeit.

(Vgl. PICOT, 1993: 220.)

217 MINTZBERG, 1979: 181; im Original: teilweise Hervorhebungen. Siehe auch MINTZBERG, 1983: 95.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 103

dieser an verschiedene Entscheidungsträger sowie (3) die Übergabe von Ent-

scheidungen als Ganzes an ein Kollektiv von Entscheidungsträgern.218

Wird der Blick auf den personalwirtschaftlichen Forschungsbereich gerichtet, dann

führt die angelsächsische Literatur neben dem Begriff der Dezentralisierung zusätz-

lich die Begriffe Devolution oder Devolvement ein. Während Dezentralisierung für die

grundsätzliche Übertragung von Entscheidungskompetenzen auf Subeinheiten der

Unternehmung steht, wird mit Devolution/Devolvement die vertikale Segmentierung

der Personalarbeit bezeichnet. Folglich geht – vor dem Hintergrund dieses Begriffs-

verständnisses – mit der Verwendung des Begriffs Dezentralisierung oftmals die

Bildung von beispielsweise strategischen Geschäftseinheiten oder Profit Centern

einher. Die Führungskraft dieser dezentralen Geschäftseinheit erhält neben der Ver-

antwortung für z.B. Ertrag und Verlust auch Entscheidungsautonomie über die Hu-

manressource. Für den Trend der Verlagerung von Personalverantwortung in die

Linie – ohne notwendigerweise eine begleitende Restrukturierung der Unternehmung

in Subeinheiten – werden in der angelsächsischen Literatur hingegen genau jene

genannten Begriffe geprägt.219 Die begriffliche Abgrenzung formulieren BREW-

STER/SÖDERSTRÖM (1994) wie folgt: „By decentralization we mean the allocation out

to more local parts of the organization of tasks formerly undertaken centrally. By

devolution we mean the allocation of tasks formerly undertaken by the personnel

specialists to line manager.“220 In der deutschsprachigen Literatur lässt eine solche

Abgrenzung der Begriffe leider gänzlich auf sich warten; eine derartige Begriffsdiffe-

renzierung wird nicht diskutiert.221 Nichtsdestotrotz gelingt NIENHÜSER (1999) eine

Konkretisierung des Dezentralisierungsbegriffs, in welcher die dezentrale Personal-

arbeit mittels der Merkmale (1) Verteilung der Aufgaben auf viele Einheiten,

218 Vgl. LAUX/LIERMANN, 1987a: 373ff.

219 Hier wird eine Übereinstimmung mit den Dimensionen der strategischen und operativen

Dezentralisierung nach FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN (1995) erkannt: Devolution und

Devolvement geht auf die Dimension der operativen Dezentralisierung zurück, während die reine

Dezentralisierung eine strategische Komponente aufweist.

220 BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 51; vgl. hierzu auch HOPE-HAILEY/GRATTON/MCGOVERN/

STILES/TRUSS, 1997: 11; CHIA, 1995: 609; HOOGENDOORN/BREWSTER, 1992: 4. Ferner konsta-

tieren BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994): „By this [devolvement] we mean the degree to which HRM

practice involves and gives responsibility to line managers rather than personnel specialists.“

(BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 57.)

221 Beispielsweise verstehen HANEL/KABST/MAYRHOFER/WEBER (1998) unter dem Begriff der Dezen-

tralisierung einerseits die Schaffung dezentraler Personalreferate in einzelnen Unternehmens-

bereichen und anderseits die geteilte Verantwortung zwischen Personalabteilung und Linien-

management bei Personalfragen. Vgl. HANEL/KABST/MAYRHOFER/WEBER, 1998: 4f. Organisa-

torische Aspekte der Dezentralisierung werden mit der Übertragung von Entscheidungs-

verantwortung in die Linie im Sinne von Devolution und Devolvement gemischt.

104

(2) Verteilung von Entscheidungsrechten auf viele Einheiten und (3) die Verlagerung

der Ressourcenkontrolle in die dezentralen Einheiten charakterisiert wird.222

Im Folgenden werden unterschiedliche Betrachtungsebenen des Begriffskonstrukts

Dezentralisierung aufgezeigt, die im Rahmen der Analyserasterentwicklung wieder

aufgegriffen werden. In der Literatur werden vier Dimensionen unterschieden:223

(1) den eng oder weit gefassten Dezentralisierungsbegriff, (2) die vertikale oder hori-

zontale Dezentralisierung, (3) die Dezentralisierung im statischen oder dynamischen

Sinn sowie (4) die strategische und operative Dezentralisierung. Der enge Dezentra-

lisierungsbegriff legt als Kriterium die Verteilung von Entscheidungskompetenzen in

der Unternehmenshierarchie bzw. auf die Organisationseinheiten fest. Hierbei sind

zwei Extremfälle der Kompetenzverteilung denkbar: Die vollständige Zentralisierung

von Entscheidungen auf oberster Hierarchieebene und die vollständige Dezentra-

lisierung von Entscheidungen auf unterster Ebene. Beim weit gefassten Dezentra-

lisierungsbegriff werden aufgabenanalytische Gliederungskriterien herangezogen, die

zur Abgrenzung von Organisationseinheiten dienen. Dies bedeutet, dass neben den

Entscheidungen auch die Entscheidungs- und infolgedessen auch die Auf-

gabenausführung mit eingeschlossen werden. Die Entscheidung als zielorientierte

Auswahl zwischen mindestens zwei Alternativen initiiert die Aufgabenausführung und

ist dieser somit sachlogisch und meist auch zeitlich vorangestellt. Die Dimension der

vertikalen und horizontalen Dezentralisierung richtet das Augenmerk auf die

Aufgabensegmentierung. Mit der vertikalen Dezentralisierung wird die Verankerung

des Dezentralisierungsinhalts (Entscheidung und/oder Aufgabenausführung)

innerhalb der hierarchischen Struktur definiert. D.h. die vertikale Aufgaben-

segmentierung ordnet den einzelnen Hierarchiestufen Teile der Gesamtaufgabe zu.

Unter horizontaler Segmentierung wird die Differenzierung der Gesamtfunktion

diskutiert. Unter statischer Dezentralisierung wird die Positionsbestimmung von

Organisationselementen in Abhängigkeit vom Zentrum verstanden, d.h. im

Vordergrund stehen Aussagen über den Verteilungszustand von Entscheidung

und/oder Aufgabenausführung. Hingegen bezeichnet die dynamische Perspektive die

Bewegung der Elemente vom Zentrum weg und gibt Auskunft über Veränderungen in

der Verteilung. Die strategische Dezentralisierung umfasst all jene Ausprägungen,

bei denen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf neudefinierte

Unternehmenseinheiten verlagert oder im Rahmen der bestehenden

222 Vgl. NIENHÜSER, 1999: 158ff.

223 Vgl. BEUERMANN, 1992: 2612f. und FAUST/JAUCH/BRÜNNECKE/DEUTSCHMANN, 1995: 35ff. Vgl. hier-

zu auch HILL/FEHLBAUM/ULRICH, 1994: 174f.; MINTZBERG, 1983: 99; BLEICHER, 1966: 30; KOSIOL,

1962: 81.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 105

Unternehmensgliederung an marktnahe Organisationseinheiten ausgelagert wer-

den.224 Die operative Dezentralisierung bezeichnet hingegen den unternehmerischen

Versuch der Verlagerung von operativer Kontrolle, Kompetenzen und Verantwort-

lichkeiten aus den indirekten Abteilungen und Stäben in die operativ agierenden

Unternehmenseinheiten. Die operative Delegation existiert − je nach Dauerhaftigkeit

des Eingriffs in die formale Organisationsstruktur − in der Form der strukturbeglei-

tenden und der strukturverändernden Dezentralisierung.225

Die Verfasserin legt der Arbeit einen Dezentralisierungsbegriff zugrunde, der auf den

obigen Gedanken der Dezentralisierung als eine Bewegung von einem Mittelpunkt

weg zurückgreift.226 Konkret geht es hierbei um die Verteilung von Entscheidungen

und der damit verbundenen Kompetenzen in einem hierarchischen System. Als

Dezentralisierungsobjekt werden die personalwirtschaftliche Entscheidung bzw. Teile

des personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozesses bestimmt. Das in der Arbeit

primär betrachtete Dezentralisierungsziel ist die Führungskraft in der Linie. Dezent-

ralisierung bedeutet somit die Übertragung personalwirtschaftlicher Entscheidungs-

rechte und/oder einzelner Phasen des Entscheidungsprozesses auf hierarchisch

nachgelagerte Träger der Personalarbeit. Das personalwirtschaftliche Organisations-

konzept gilt als dezentral, wenn Entscheidungen bzw. Teile des Entscheidungspro-

zesses von der Unternehmensleitung oder der Personalabteilung auf eine untere

hierarchische Ebene delegiert werden.227

224 Da diese Form der Dezentralisierung durchaus mit einer Zentralisierung von strategischen

Kompetenzen einhergehen kann, ist sie folglich eng verbunden mit einer Restrukturierung durch

Outsourcing. Infolgedessen konstatieren z.B. STONE/SMITH (1996), dass „... devolution includes

both outsourcing activities such as recruiting, selection, and record keeping, and giving these and

other activities such as training and performance appraisal to work teams, ...“ (STONE/SMITH,

1996: 10.) Neben der Verlagerung von Personalverantwortung in die Linie werden bei dieser

Begriffsdefinition gleichermaßen Maßnahmen der Restrukturierung im Sinne von Outsourcing

einbezogen.

225 Kennzeichen der strukturbegleitenden Dezentralisierung ist die Begrenzung auf einen definierten

Zweck und Zeitraum, während die bisherigen formalen Organisationsstrukturen und die

alltägliche Kompetenzverteilung unangetastet bleiben. Hierbei geht es primär um eine Delegation

von spezifischen Aufgaben und der Übertragung von partieller Verantwortung an hierarchisch

nachgelagerte Instanzen, die bislang von den Experten der Personalabteilung durchgeführt

wurden. D.h. die strukturbegleitende Dezentralisierung hebt darauf ab, dass die bestehenden

hierarchischen Strukturen und die funktionale Organisation unverändert bleiben. Hingegen

bezeichnet die strukturverändernde Dezentralisierung die Form der Restrukturierung, in der in die

formale Arbeitsorganisation maßgeblich und in zeitlicher Hinsicht unbegrenzt eingegriffen wird.

226 In Anlehnung an die einschlägigen Forschungsbeiträge des deutschen Sprachraums wird in

dieser Arbeit zwar durchgängig der Dezentralisierungsbegriff verwandt, abgestellt wird hierbei

jedoch auf die Devolution, d.h. die Verlagerung von personalwirtschaftlicher Entscheidungs-

verantwortung auf die nicht spezialisierte Führungskraft in der Linie.

227 „An administrative organization is centralized to the extent that decisions are made at relatively

high levels in the organization, and decentralized to the extent that discretion and authority to

106

Obwohl mit der vorstehenden Definition des Dezentralisierungsbegriffs eine wichtige

Grundlage für die nachfolgende Untersuchung gelegt wurde, stellt sich in diesem

Kontext eine weitere wichtige Frage, die bereits von MINTZBERG (1979) wie folgt

aufgeworfen wurde: „What about the case where a line manager has the authority to

make a decision but his advisors, by virtue of their superior technical knowledge, lead

him into his choices? Or the case where the manager decides, but in executing the

choices, his subordinates twist the outcome to their liking? Are these organizations

centralized by virtue of the distribution of the formal power, or decentralized by virtue

of distribution of the informal?“228 Auch WÄCHTER (1997) fordert, dass bei der

Dezentralisierung im Sinne einer Verlagerung personalwirtschaftlicher Entschei-

dungskompetenz „... klar gemacht werden [müsse], auf welche .. Gegenstände sich

die Entscheidungen beziehen, wie der Umfang des Entscheidungsobjektes abge-

grenzt wird und wie genau die Kontrolle der delegierten Entscheidung ist.“229

Neben dem Wissen um die formale Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist für

die folgende Untersuchung demnach entscheidend, wie sich die faktische Kontrolle

über den Entscheidungsprozess innerhalb des hierarchischen Systems verteilt, ob

die formale Delegation und die faktische Kontrolle immer im Einklang miteinander

stehen, oder ob diese auseinanderfallen. Eine schnelle und einfache Beantwortung

dieser Fragen scheint schwierig möglich, was MINTZBERG (1979) mit den Worten

ausdrückt: „So the waters of decentralization are dirty. But before spilling them away,

it may be worthwhile to see if we can find a baby in there.”230

Zur Lösung dieser Problematik wird in der vorliegenden Arbeit ein Analyseraster

dezentraler Entscheidungsstrukturen entwickelt. Dieser baut auf der obigen

entscheidungstheoretischen Definition auf und konkretisiert darüber hinaus für die

betrachteten Anwendungsszenarien, wie sich die faktische Entscheidungskontrolle

auf die berücksichtigten Träger der Personalarbeit verteilt.

make important decisions are delegated by top management to other levels of executive

authority.“ (SIMON/GUETZKOW/KOZMETSKY/TYNDALL, 1954: 1.)

228 MINTZBERG, 1979: 184. Vgl. hierzu auch MINTZBERG, 1983: 98.

229 WÄCHTER, 1997: 227. Vgl. hierzu auch die Ausführungen von COLLING/FERNER (1992): „This

tension between what line management wanted to do and what it was allowed to do reflects a

number of constraints. First, groups at the centre had their own interests and agenda, and fought

to keep control of issues that might have been decentralized. Second, there were ‘structural'

limits to decentralization, arising from the nature of utilities as ‘network’ industries, and the

implications of regulation. Such constraints led inevitably to pressure of recentralization.“

(COLLING/FERNER, 1992: 216.)

230 MINTZBERG, 1979: 185.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 107

3.2 Identifikation dezentralisierungsrelevanter Aspekte der Entscheidungs-

struktur

Der in dieser Arbeit getroffenen Begriffsdefinition liegt die Annahme zugrunde, dass

Entscheidungsprozesse den Kern für das Verständnis organisatorischer Phänomene

bilden.231 Folglich können unternehmerische Entscheidungsprozesse zum Ansatz-

punkt der Organisationsanalyse gewählt werden und bieten die Möglichkeit, Organi-

sationsstrukturen hinsichtlich ihres Ausmaßes an (De-)Zentralisierung zu beschrei-

ben. Die nun folgenden Ausführungen widmen sich universellen Entscheidungspro-

zessen sowie der Identifikation all jener relevanten Aspekte, die für die Entwicklung

des Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen von Bedeutung sind. Hierzu

wird zunächst der entscheidungstheoretische Zugang kurz skizziert, bevor dann der

Entscheidungsprozess inhaltlich gegliedert und die Verteilung der faktischen Kon-

trolle über den Prozess erklärt wird (Kapitel II.3.2.1). Hierbei wird das Begriffspaar

der informalen und formalen Kontrolle als eine erste Determinante des Analyse-

rasters dezentraler Strukturen diskutiert. Durch die vertikale und horizontale Dezen-

tralisierung erfolgt die formale Delegation der Entscheidungsrechte an die Träger der

Personalarbeit. Diese Dimension der Dezentralisierung wird als zweite Determinante

identifiziert und in Kapitel II.3.2.2 behandelt.

3.2.1 Informale und formale Kontrolle als erste Determinante dezentra-

ler Entscheidungsstrukturen

Wird zunächst von der personalwirtschaftlichen Entscheidung abstrahiert und der

Entscheidungsprozess im Allgemeinen betrachtet, so lassen sich mehrere theoreti-

sche Zugänge verhaltenstheoretischer Entscheidungsforschung identifizieren.232 Zu

diesen verhaltenswissenschaftlichen Theorien zählen z.B. Ansätze wie das Modell

rationaler Entscheidung, das Bürokratie-Modell, das Garbage Can-Modell oder aber

Modelle politischer Entscheidungsprozesse.233

231 Vgl. SIMON, 1976: 240ff.

232 Im Folgenden konzentriert sich die Verfasserin auf Ansätze über Entscheidungen in Organisa-

tionen. Vernachlässigt werden somit Forschungsarbeiten, die sich mit Entscheidungen außerhalb

oder an der Grenze von Organisationen beschäftigen und in der Literatur unter Teilnahme- und

Beitragsentscheidungen oder auch Anreiz-Beitrags-Theorie diskutiert werden. Zu den zentralen

Beiträgen dieser Forschungsrichtung zählen die Arbeiten von SIMON 1957; MARCH/SIMON, 1958;

sowie SIMON, 1976.

233 Vgl. für einen Überblick zur verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie den Übersichts-

aufsatz von BERGER/BERNHARD-MEHLICH, 2002: 133ff. und zu neuen Trends im Forschungsfeld

den Herausgeberband von SHAPIRA, 1997 Vgl. ferner die Arbeiten von BUTLER, 1998: 27ff.;

LANGLEY/MINTZBERG/PITCHER/POSADA/SAINT-MACARY, 1995: 260ff.; WEBER/MAYRHOFER/NIEN-

HÜSER/RODEHUTH/RÜTHER, 1994:4ff. sowie die frühe Diskussion theoretischer Entscheidungs-

modelle in Organisationen von NUTT, 1976: 84ff. Einen sehr umfassenden Überblick über die

empirische Entscheidungsforschung liefern EISENHARDT/ZBARACKI, 1992: 17ff.

108

Der betriebliche Entscheidungsprozess wird als solcher in den genannten Ansätzen

zwar sehr unterschiedlich charakterisiert, dennoch verbindet diese Ansätze eine

gemeinsame Fragestellung: Wie sind rationale Organisationsentscheidungen von

ökonomischen Akteuren mit begrenzter Informationsverarbeitungskapazität unter der

Bedingung komplexer und veränderlicher Umwelten, d.h. unter Unsicherheit, mög-

lich? Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsforschung fokussiert auf das

Individuum und geht davon aus, dass dieses Entscheidungen zur Verwirklichung

seiner Ziele trifft. Unter den gegebenen Handlungsmöglichkeiten und zu erwartenden

Konsequenzen wird jene Entscheidungsalternative gewählt, die das gesetzte Ziel am

besten erfüllt. Jedes Organisationsmitglied versucht seine Ziele zu realisieren, wobei

die individuellen Entscheidungen durch die antizipierten Entscheidungsresultate

anderer beeinflusst werden.234 Die Entscheidungstheorie lässt sich folglich dadurch

kennzeichnen, dass mehrere ökonomische Akteure, die sich durch unterschiedliche

Präferenzstrukturen und Zielsysteme auszeichnen, an Organisationsentscheidungen

beteiligt sind.235

In den empirischen Arbeiten zur Entscheidungsforschung, die sich auf der Basis von

Fallstudien meist komplexen und innovativen Entscheidungen widmen,236 überwiegt

die Definition des Entscheidungsprozesses auf Basis einer abweichenden Anzahl

von Phasen: die Problemidentifizierung, Informationssuche, Lösungsentwicklung,

Bewertung und Auswahl von Alternativen seien hier nur exemplarisch genannt.237 Die

234 Vgl. zur Verknüpfung von individuellen Entscheidungen beispielsweise LANGLEY/MINTZBERG/

PITCHER/POSADA/SAINT-MACARY, 1995: 269ff.

235 Vgl. hierzu beispielsweise SCHREYÖGG, 1992: 1746.

236 Die Arbeiten von SIMON/GUETZKOW/KOZMETSKY/TYNDALL, 1954; CYERT/SIMON/TROW, 1956;

CYERT/MARCH, 1963; PETTIGREW, 1973; MINTZBERG/RAISINGHANI/THÉORÊT, 1976; sowie NUTT,

1984, prägten die Empirie der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie. Ebenfalls

Ansehen erlangten die Arbeiten der Forschergruppe Columbus-Projekt, vgl. hierzu WITTE, 1972.

237 Beispielsweise identifizierten MINTZBERG/RAISINGHANI/THÉORÊT (1976) bei der Untersuchung von

unstrukturierten Entscheidungsprozessen die Phase der Identifikation (mit den Routinen der

Wahrnehmung und Diagnose), der Entwicklung (mit den Routinen der Suche und des Designs)

sowie die Phase der Auswahl (mit den Routinen des Scannings, der Bewertung und Wahl sowie

der Autorisierung). Vgl. hierzu MINTZBERG/RAISINGHANI/THÉORÊT, 1976: 252ff. und 266. Diese

Basiselemente und Routinen des Entscheidungsprozesses werden unterstützt durch Handlungen

wie Kontrolle und Kommunikation, hingegen gehemmt durch die dynamisierenden Faktoren der

Unterbrechung oder Verzögerung. Je nach Entscheidungssituation werden die verschiedenen

Routinen einmal oder mehrmals durchlaufen, so dass verschiedenartige Typen von Entschei-

dungsprozessen identifiziert werden können (vgl. MINTZBERG/RAISINGHANI/THÉORÊT, 1976: 268ff.).

Hingegen entwickelt NUTT (1984) ein Modell mit den fünf Phasen der Problemformulierung, der

Konzeptentwicklung, der Detaillierung, der Evaluation sowie der Implementierung (vgl. NUTT,

1984: 418). Innerhalb dieser fünf Phasen werden je nach Entscheidungssituation

unterschiedliche Aktivitäten durchgeführt, wie die Informationssuche, die nähere Betrachtung

entscheidungsrelevanter Wissensbasen oder die Bewertung und Auswahl der

Entscheidungsalternativen (vgl. NUTT, 1984: 416).

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 109

meisten dieser Phasenschemata gehen dabei von einer strikten linearen Abfolge der

einzelnen Phasen aus.

Die Entscheidungsforschung reflektierend wird der Entscheidungsprozess hier in

Anlehnung an die Arbeiten von MINTZBERG (1979 und 1983) modelliert. Der Prozess

lässt sich auf folgende Phasen reduzieren: Zunächst wird ein Stimulus der

Umweltsituation empfangen und in Form einer Information für die Entscheidung

verarbeitet. Für den Entscheider stellt sich in dieser Phase die Frage, wie gehandelt

werden kann. Es schließt sich das Aussprechen einer Empfehlung an, d.h. in dieser

Phase werden Vorschläge erarbeitet, wie gehandelt werden sollte. Aus der Vielzahl

der Empfehlungen hat der Entscheidungsträger eine Auswahl zu treffen und

beantwortet somit die Frage danach, welche Handlung als Reaktion auf den

Umweltstimulus vorgesehen ist. Es gilt dann, ausgewählte Maßnahmen zu ge-

nehmigen und in einem letzten Prozessschritt in die Ausführung zu überführen.

Bevor die Handlung des Entscheidungsträgers wirklich sichtbar wird, kann jedoch

noch die Frage danach gestellt werden, wie denn nun wirklich gehandelt wird.238

Zusammenfassend bedeutet dies für die Definition des Entscheidungsprozesses: Bei

einer gegebenen, spezifischen Unternehmenssituation erfolgt zunächst die Samm-

lung von Informationen und deren Übergabe an den Entscheider. Die Informationen

werden daraufhin für einen Entscheidungsvorschlag mit unterschiedlichen Alterna-

tiven verarbeitet. Nachfolgend wird eine Alternative ausgewählt, die dann einer

Genehmigung unterzogen wird. Am Schluss steht die Ausführung der Entscheidung,

die letztendlich in die organisatorische Handlung mündet (siehe Abbildung 7).239

238 MINTZBERG (1979) fasst den Entscheidungsprozess wie folgt zusammen: (1) Empfang und Ver-

arbeitung eines Stimulus für die Entscheidung, (2) Analyse und Bewertung des Entscheidungs-

problems, (3) Auswahl der Vorgehensweise und die sich anschließende bindende Absicht zur

Handlung sowie (4) Festlegung der Handlungsweise mit abschließender Ausführung der Aktion.

Er lehnt seine Ausführungen an eine Klassifikation von PATERSON (1966) an, der den

Entscheidungsprozess in acht Phasen untergliedert (vgl. PATERSON, 1966: 17ff.), und stellt

heraus: „[Paterson] depicts the decision process as a number of steps, as shown in modified form

...: (1) collecting information to pass on the decision maker, without comment, about what can be

done; (2) processing that information to present advice to the decision maker about what should

be done; (3) making the choice, that is, determining what is intended to be done; (4) authorizing

elsewhere what is intended to be done; and (5) doing it, that is, executing what is, in fact, done.“

(MINTZBERG, 1979: 187; im Original: teilweise Hervorhebungen.)

239 Vgl. hierzu und im Folgenden MINTZBERG, 1979: 187ff. und MINTZBERG, 1983: 100ff. Die Brücke

zur agenturtheoretischen Analyse schlagend verweist die Verfasserin bereits an dieser Stelle auf

die Untergliederung des Entscheidungsprozesses im Beitrag von FAMA/JENSEN (1983a): „In broad

terms, the decision process has four steps: 1. initiation – generation of proposals for resource

utilization and structuring of contracts; 2. ratification – choice of decision initiatives to be im-

plemented; 3. implementation – execution of ratified decisions; and 4. monitoring – measurement

of the performance of decision agents and implementation of rewards.“ Wie die nachfolgende

Darstellung des Analyserasters, seine exemplarische Anwendung und die agenturtheoretische

Analyse zeigen werden, spricht insbesondere die Unterteilung der Phase Ratification in die Ent-

110

Infor-

matio Emp-

fehlung Aus-

wahl Genehmi-

gung Aus-

führung Handlung

Wie kann

gehandelt

werden?

Wie sollte

gehandelt

werden?

Welche

Handlung

wird vor-

gesehen?

Wie wird

wirklich

gehandelt?

Welche

Handlung

ist genehmigt?

Situation

informale Kontrolle

über den

Entscheidungsprozess

formale Kontrolle

über den

Entscheidungsprozess

Abbildung 7: Struktur des Entscheidungsprozesses240

Das Handeln in Organisationen ist somit durch die Resultate vorgelagerter Entschei-

dungsphasen determiniert und wird von demjenigen Entscheidungsträger beherrscht,

der die faktische Kontrolle über die diversen Teilprozesse besitzt.241 Zwar ist die

Beherrschung der aus der Entscheidung resultierenden Handlung von Bedeutung,

sie ist jedoch nicht allein durch die Aktion der Alternativenwahl bestimmt. Denn jeder

dieser einzelnen Schritte – von der Initiierung der Entscheidung durch einen Stimulus

bis hin zur endgültigen Ausführung – geht mit Macht einher und legt damit das

Ausmaß der Kontrolle über den Entscheidungsprozess fest. Gemäß der Abbildung 7

wird vom Besitz informaler Kontrolle über den Entscheidungsprozess gesprochen,

wenn der Entscheidungsträger die Phasen der Informationssammlung und des

Vorschlagsrechts beherrscht. Hingegen besitzt das Individuum formale Entschei-

dungsmacht, wenn es Kontrolle über Alternativenwahl, Genehmigung und Ausfüh-

rung besitzt.242 Beispielsweise bemächtigt die Kontrolle über Informationssammlung

und -verarbeitung den ökonomischen Akteur zu einer Informationsauslese. Werden

scheidungsschritte der Auswahl und der Genehmigung für die Wahl des Ansatzes von

MINTZBERG (1979) und (1983).

240 Quelle: In an Anlehnung MINTZBERG, 1979: 188 und MINTZBERG, 1983: 100. Vgl. hierzu auch

PATERSON, 1969: 150.

241 Entscheidungen bedingen die Tätigkeiten der Informationsgewinnung und –verarbeitung, welche

darauf ausgerichtet sind, die nachgelagerte Ausführung festzulegen. Ausführung bedeutet damit

Vollzug einer Handlung nach Maßgabe vorangegangener Entscheidungsschritte. Jede Handlung

ist damit durch die vorgelagerten Entscheidungsphasen bestimmt, so dass der Prozessschritt der

Ausführung für sich genommen einen geringen Handlungsspielraum aufweist.

242 Vgl. MINTZBERG, 1979: 192f. Hierbei muss darauf hingewiesen werden, dass MINTZBERG (1979)

die Phase der entgültigen Entscheidungsausführung – im Gegensatz zu den obigen Ausfüh-

rungen – der informalen Entscheidungsmacht zuordnet. Da sich MINTZBERG (1979) jedoch bei

seiner Abgrenzung auf die Prozessphasen von PATERSON (1966) beruft, der wiederum mit den

Begriffen Sapiential Authority und Structural Authority der obigen Einteilung folgt, legt die

Verfasserin der Begriffsbestimmung informaler und formaler Kontrolle die Arbeit von PATERSON

(1966) zugrunde. (Vgl. hierzu MINTZBERG, 1979: 188 und PATERSON, 1966. 61ff.)

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 111

Informationen einseitig gefiltert oder verzerrt weitergegeben, kann dies gleichbe-

deutend sein mit der Macht über die eigentliche Auswahl von Entscheidungsalterna-

tiven. Folglich ist die Möglichkeit der direkten Einflussnahme auf Empfehlungen oder

das Unterbreiten handlungsrelevanter Ratschläge ebenfalls mit einem hohen Poten-

tial an Entscheidungskontrolle verbunden, da diese Eingriffe den Entscheidenden

unmittelbar in eine vorbestimmte Richtung lenken. Ebenso kann die Beherrschung

der letzten beiden Phasen Entscheidungsmacht konstituieren: Das Recht etwa eine

Entscheidung zu autorisieren, korrigierende Maßnahmen zu ergreifen oder eine Ent-

scheidung zu blockieren, stellt eine besondere Herrschaft über den Entscheidungs-

prozess dar. Hingegen beinhaltet die tatsächliche Entscheidungsausführung geringe

Autorität über den Prozess, da die alleinige Durchführung und Verrichtung einer

Entscheidung dem sich opportunistisch verhaltenden Individuum nur sehr geringen

Handlungsspielraum bietet.

Die Entscheidungsmacht ist folglich dann am größten, wenn ein ökonomischer Ak-

teur oder eine Organisationseinheit alle Prozessphasen kontrolliert: Der Entschei-

dungsprozess ist zentralisiert. Hingegen wird die Entscheidungsstruktur als dezentral

bezeichnet, wenn sich die Macht und damit die Kontrolle über den Entscheidungs-

prozess verteilt,243 d.h. weitere Organisationsmitglieder Einfluss über Prozessphasen

gewinnen. Im Folgenden wird also die Kontrolle über einzelne Phasen des Entschei-

dungsprozesses als erste Determinante der Entscheidungsstruktur begriffen. Die

obige Unterteilung des Entscheidungsprozesses und die Identifikation von Kontroll-

elementen bilden die Grundlage für die weiteren Ausführungen und für die Konzep-

tion des Analyserasters.

3.2.2 Vertikale und horizontale (De-)Zentralisierung als zweite Determi-

nante dezentraler Entscheidungsstrukturen

In diesem Kapitel erfolgt die Einordnung des betrachteten Anwendungsszenarios

bezüglich der in Kapitel II.3.1 skizzierten Dezentralisierungsdimensionen. Der

Schwerpunkt der Ausführungen liegt hierbei auf vertikaler und horizontaler Dezentra-

lisierung, da diese für die Ausgestaltung des Analyserasters eine hohe Relevanz

243 Vgl. hierzu MINTZBERG (1979), der Folgendes erklärt: „[A] decision process is most decentralized

when the decision maker controls only the making of the choice (the least he can do and still be

called decision maker): in the organizational hierarchy, he loses some power to the information

gatherers and advisors to his side, to the authorizers above, and to the executers below.“

(MINTZBERG, 1979: 188; im Original: teilweise Hervorhebungen.) Vgl. hierzu auch MINTZBERG,

1983: 101. Die Verfasserin weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass von der hier

zitierten Aussage insoweit Abstand genommen wird, als dass der Entscheidungsprozess in

dieser Arbeit dann als am stärksten dezentralisiert gilt, wenn die Genehmigung und nicht die

Auswahl beim zentral agierenden Träger verbleibt.

112

besitzt. Unter Dezentralisierung wird wie bereits oben definiert die generelle Verlage-

rung von Entscheidungsrechten auf hierarchisch nachgelagerte Träger als auch die

Zerlegung des Entscheidungsprozesses und die Übertragung der vorgelagerten

Teilprozesse der Information und des Vorschlags an einzelne personalwirtschaftliche

Entscheider verstanden. Der Begriff der vertikalen Dezentralisierung beschreibt „[t]he

dispersal of formal power down the chain of authority ...“244 Vor dem Hintergrund der

obigen Ausführungen wird bei der vertikalen Dezentralisierung Macht über den

Entscheidungsprozess an die Führungskraft in der Linie delegiert.245 Hierbei liegt der

Fokus neben der Delegation von informaler Entscheidungsmacht – im Sinne von

Kontrolle über Informationssammlung, Vorschlagsrecht und endgültige Ausführung –

insbesondere auch auf der Delegation von formaler Entscheidungsmacht, d.h. der

Kontrolle über Alternativenwahl und Genehmigung.246 Horizontale Dezentralisierung

beschreibt hingegen den Prozess der Verlagerung von informaler Entscheidungs-

kompetenz zu Spezialisten, Analysten und Operatoren. Diese Form der Dezentrali-

sierung geht mit einer Übertragung von Kontrolle an Organisationseinheiten außer-

halb der Linienstruktur einher, so dass „[h]orizontal decentralization will refer to the

extend to which nonmanagers control the decision processes.“247 Es wird daher bei

der Entwicklung des Analyserasters der Frage nachgegangen, welcher personal-

wirtschaftliche Entscheidungsträger über formale oder informale Entscheidungs-

macht verfügt, d.h. welcher Träger die Entscheidungskontrolle über welche Teile des

personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozesses innehat.

Der Vollständigkeit halber erfolgt im Weiteren eine knappe Einordnung des betrach-

teten Anwendungsszenarios bezüglich der anderen drei Dezentralisierungsdimensi-

onen. Der vorliegenden Arbeit wird ein weitgefasster Dezentralisierungsbegriff

zugrunde gelegt. Dies bedeutet, dass die Aufgabenausführung als letztes Prozess-

glied stets in die Entscheidungsdelegation mit eingeschlossen wird. Da im Zentrum

dieser Untersuchung die Ableitung von Koordinations- und Motivationsmechanismen

244 MINTZBERG, 1979: 185; im Original: teilweise Hervorhebungen. Vgl. hierzu auch MINTZBERG,

1983: 99. Vgl. hierzu auch die Definition von CHIA (1995), der Dezentralisierung im Sinne

vertikaler Entscheidungsdelegation charakterisiert: „Decentralization is one type of organizational

structure which refers to where decisions are taken within the organization, i.e., the level of

autonomy that is delegated to managers for their decision-making. The higher the degree of

decentralization, the lower the hierarchical level in the organization where the decisions are

taken.“ (CHIA, 1995: 611.)

245 In seinen Ausführungen zur vertikalen Dezentralisierung betont MINTZBERG, 1979: 185:

„..."delegate" is a common synonym for this kind of decentralization”. Infolgedessen verwendet

die Verfasserin den Begriff der (Entscheidungs-)Delegation synonym zum Ausdruck vertikaler

Dezentralisierung. Vgl. hierzu auch MINTZBERG, 1983: 99.

246 Vgl. MINTZBERG, 1979: 192f.

247 MINTZBERG, 1979: 186; im Original: teilweise Hervorhebungen. Vgl. hierzu auch MINTZBERG,

1983: 99.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 113

für spezifische, über die Zeit stabile Verteilungszustände von Entscheidungskompe-

tenzen steht, liegt dem Forschungsvorhaben eine statische Perspektive zugrunde.

Dem entwickelten Analyseraster liegt eine Zeitpunktbetrachtung zugrunde. Wird als

letzte Dimension die strategische versus operative Dezentralisierung betrachtet,

dann liegt der hier aufgeworfenen Fragestellung eine operative Begriffsbestimmung

zugrunde. Dezentralisierung bezeichnet in dieser Arbeit die Verlagerung von operati-

ver Kontrolle, Kompetenz und Verantwortlichkeit aus der Personalabteilung als indi-

rekte Abteilung in die operativ agierende Unternehmenseinheit, d.h. direkt zur de-

zentral agierenden Linienkraft. Die strategische Verlagerung von Entscheidungs-

kompetenz im Sinne des Outsourcings personalwirtschaftlicher Aktivitäten ist nicht

Bestandteil der Arbeit und wird folglich auch nicht weiter betrachtet.

Zusammenfassend gilt: Die Differenzierung zwischen vertikaler und horizontaler

(De-)Zentralisierung ist grundlegend für die organisatorische Gestaltung von Unter-

nehmen und wird somit als zweite Determinante des Analyserasters (de-)zentraler

Entscheidungsstrukturen verstanden. Vertikale und horizontale (De-)Zentralisierung

sind Gestaltungsparameter des Entscheidungsprozesses, treten in ihren jeweiligen

Ausprägungen stets in Kombination auf und lassen auch Mischformen zu.248 Wird die

gesamte Kontrolle über den Entscheidungsprozess an hierarchisch nachgelagerte

Instanzen delegiert und verbleibt zudem vollständig bei der Führungskraft in der

Linie, dann verbindet dies umfassende vertikale Dezentralisierung mit horizontaler

Zentralisierung. Hingegen liegt vertikale Zentralisierung in Kombination mit

horizontaler Dezentralisierung vor, wenn die Macht über den Entscheidungsprozess

von Personalspezialisten und ihren Stäben hoch oben in der Hierarchie gehalten

wird. Entsprechend bedeutet dies, dass „[c]entralization of both occurs when the

strategic apex keeps all the power, while decentralization of both sees power pass all

the way down the chain of authority and then out to the operators.“249

248 Die horizontale und vertikale Dimension der (De-)Zentralisierung werden auch von BROOKE

(1984) als grundlegende Organisationsmuster herausgestellt. Dieser definiert die Begriffe jedoch

nur teilweise im Sinne von MINTZBERG (1979): „(1) Horizontal decentralization: Wide participation

at all levels, group decision-making, and consultation. (2) Horizontal centralization: Autonomy of

decision-making, individual decision-taking, and direction. (3) Vertical decentralization: Decision

taken at all levels in the group, and coordination. (4) Vertical centralization: Decision taken at high

level, and control.” (BROOKE, 1984: 147.)

249 MINTZBERG, 1979: 186. Vgl. hierzu auch MINTZBERG, 1983: 100. MINTZBERG, 1979, weist in

diesem Zusammenhang auf den Beitrag von BLAU/SCHOENHERR, 1971 hin. Die Forschungsarbeit

zeigt keinen starken Zusammenhang zwischen einer Dezentralisierung in die organisatorische

Einheit und einer Dezentralisierung innerhalb der Organisationseinheit auf: „... vertical

decentralization (to the unit manager) did not necessarily lend to further vertical decentralization

(to his subordinate line manager) or to horizontal decentralization (to staff or operating personnel

within the unit).“ (MINTZBERG, 1979: 186.)

114

3.3 Entwicklung des Analyserasters

Zum besseren Verständnis der nachfolgenden Ausführungen wird nochmals auf die

obigen definitorischen Gedanken zurückgegriffen und an das (De-)Zentrali-

sierungsziel und das -objekt erinnert: Als Zentralisierungsziel wird in dieser Arbeit der

zentral agierende Personalspezialist, als Dezentralisierungsziel folglich der personal-

wirtschaftliche Entscheidungsträger in der Linie definiert.250 Werden jedoch die

skizzierten Organisationsmodelle berücksichtigt, dann liegen der Praxis oftmals

mehrstufige Organisations- und Delegationskonzepte zugrunde,251 d.h. es sind

weitere Ziele der Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz denk-

bar wie z.B. der Personalreferent, –moderator oder -berater. Als (De-)Zentralisie-

rungsobjekte werden Entscheidungskompetenzen für ganze Aufgaben- oder einzelne

Funktionsbereiche innerhalb der Personalarbeit definiert. Dieser Betrachtungs-

dimension wird bei der exemplarischen Anwendung des Analyserasters erhöhte

Aufmerksamkeit geschenkt.252

Unter Rückgriff auf die im Kapitel II.3.2 identifizierten Determinanten wird nachfol-

gend ein Analyseraster dezentraler Entscheidungsstrukturen in der Personalarbeit

entwickelt. Da die Arbeit auf die Thematik der Dezentralisierung der Personalarbeit

fokussiert, wird eine vertikale Dezentralisierung a priori zugrunde gelegt. Das

Analyseraster stellt infolgedessen immer auf die Delegation von Entscheidungskom-

petenz an nachgelagerte Entscheidungsträger ab. Dies bedeutet, dass die vertikale

Zentralisierung als alternative Gestaltungsmöglichkeit im Sinne einer Konzentration

von Entscheidungsmacht in der hierarchischen Spitze des Unternehmens ausge-

blendet wird. Diese organisatorische Gestaltungsform ist nicht Bestandteil der dieser

Arbeit zugrunde liegenden Fragestellung und wird daher auch nicht weiter betrachtet.

Vor dem Hintergrund, dass einmal verlagerte Entscheidungskompetenz i.d.R. auf

eine gewisse Dauer delegiert wird, stellt die Bestimmung einer überdauernden und

optimalen Entscheidungsstruktur ein komplexes Problem dar. Die Schwierigkeiten

bei der Lösung dieses Problems resultieren vor allem daraus, dass die delegierende

Instanz nicht weiß, welche konkreten Entscheidungsprobleme im Zeitablauf entste-

hen, welche Informationen die Entscheidungsträger sammeln und wie sie lernen,

250 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.3.1. In Anlehnung an BLEICHER, 1966: 34f., können

unterschiedliche Zuordnungs- und Verteilungsziele angenommen werden: Bei der Einheiten-

zentralisierung und -dezentralisierung werden Gliederungseinheiten (Stellen und Abteilungen)

zugrunde gelegt, hingegen werden bei der Trägerzentralisierung und dezentralisierung die

Aufgabenträger (Personen) betrachtet. Vgl. hierzu auch KOSIOL, 1962: 81;

251 Siehe hierzu Tabelle 6, die einen Überblick über die Organisationskonzepte in der Personalarbeit

gibt.

252 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.3.4.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 115

Informationen zu verarbeiten und weiterzugeben. Bevor im Folgenden die Entwick-

lung möglicher, auf Dauer angelegter, dezentraler Entscheidungsstrukturen erfolgt,

werden in Anlehnung an die Ausführungen des Kapitels II.1.3 die relevanten Ent-

scheidungsträger für das Management von Humanressourcen nochmals aufge-

zeigt.253

Hierzu zählt – je nach hierarchischer Strukturierung des Unternehmens – der zentral

agierende Personalspezialist auf Firmen-, Konzern-, oder Geschäftsbereichsebene

im Sinne eines Mitarbeiters des personalwirtschaftlichen Zentralbereichs. Entspre-

chend der obigen Ausführungen zur Neuorientierung der Personalarbeit kann es sich

je nach Organisationskonzept hierbei auch um den im strategischen Geschäftsbe-

reich agierenden Personalreferenten handeln (siehe rote Hervorhebung in Abbildung

8).254 Der Frage, auf welcher Hierarchieebene derjenige Träger einer Gruppe

angesiedelt ist, der mit Entscheidungsmacht über Auswahl und Genehmigung aus-

gestattet ist, besitzt keine Relevanz für den weiteren Verlauf der Arbeit. Vielmehr ist

hier nur bedeutend, dass die betrachteten Entscheidungsphasen durch einen oder

auch mehrere unternehmensinterne Personalspezialisten vollzogen werden. Daher

ist in Hinblick auf den betrachteten Entscheidungsprozess eine Differenzierung der

Träger einer Kategorie in Bezug auf ihre hierarchische Position nicht notwendig; sie

werden ausnahmslos durch eine rote Hervorhebung gekennzeichnet.255 Neben dem

eher zentral agierenden Personalspezialisten zählt außerdem die dezentral agie-

rende Führungskraft – als primäres Dezentralisierungsziel – zum Träger der Perso-

nalarbeit (siehe gelbe Hervorhebung in Abbildung 8). Zusätzlich zu den in der Linien-

struktur agierenden Trägern der Personalarbeit wird – entsprechend der obigen

Ausführungen zur multiplen Trägerschaft in der Personalarbeit – der interne Perso-

nalmoderator im Sinne einer Stabsfunktion ohne Führungsverantwortung oder der

extern beauftragte Personalberater unterschieden (siehe blaue Hervorhebung in

Abbildung 8). Die Unterscheidung von insgesamt drei Entscheidungsträgern im

personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozess basiert auf den Ergebnissen der in

253 In diesem Kontext soll noch einmal auf die sich aus der Delegation ergebenden Koordinations-

und Kontrollrisiken aufmerksam gemacht werden, die BROOKE (1984) wie folgt beschreibt: „The

difficulty about this method [determine the locus of decision-making] is, ..., that most important

decisions are not taken by one person; an idea works its way around the organization until final

result emerges. If the decision is negative, then it may be possible to determine who finally said

no; it can be much more difficult to make sure who said yes. Was it the person who made the

proposal, or someone who collected the evidence, or an official who agreed to the idea going

ahead, or another who had the right of veto if he had cared to exercise it, or who? Is a decision

made by a consulter or by a person consulted? The possibilities are endless.“ (BROOKE, 1984:

45.)

254 Die Analyse der dem Analyseraster zugrunde liegenden vertragstheoretischen Konstellation

erfolgt im Rahmen der agenturtheoretischen Betrachtung in Kapitel III.2.

116

Kapitel II.2.1 identifizierten Organisationskonzepte.256 Zusammenfassend werden

dem Analyseraster als Entscheidungsträger (1) der Personalspezialist auf Konzern-,

Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene, (2) die Führungskraft in der Linie sowie

(3) der interne Personalmoderator bzw. externe Personalberater zugrunde gelegt.257

In der Praxis wird, neben der einführend festgelegten vertikalen Delegation, das

komplexe Entscheidungsproblem ebenfalls auf nebeneinander angeordnete Organi-

sationseinheiten verteilt, die bis zu einem gewissen Grad unabhängig voneinander

Teilhandlungen mit entsprechenden Ergebnissen durchführen. Neben der Verlage-

rung von Entscheidungsrechten auf hierarchisch nachgelagerte Instanzen im Sinne

vertikaler Dezentralisierung wird somit zusätzlich die Dimension der horizontalen

(De-)Zentralisierung berücksichtigt, d.h. eine Übertragung informaler Kontrolle an

Akteure außerhalb der Linienstruktur.

Zusätzlich stellt sich die Frage, ob Personalentscheidungen vollständig oder nur teil-

weise delegiert werden. Hierbei bieten sich verschiedene Möglichkeiten und Kombi-

nationen der Delegation an:258 (1) ein Teil der Entscheidungsschritte wird an den

Delegationsempfänger abgeben und verbleibende Schritte werden durch den Perso-

nalspezialisten auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene selbst aus-

geführt (partielle Delegation), (2) der gesamte Entscheidungsprozess wird an einen

einzelnen Delegationsempfänger abgeben (vollständige Delegation), oder (3) die

Entscheidungsschritte werden an unterschiedliche Delegationsempfänger delegiert

(Delegation mit Spezialisierung). Diesen praxisrelevanten Aspekten kommt das

Analyseraster nach und gestaltet sich wie in Abbildung 8 aufgezeigt.

255 Siehe hierzu auch die Legende von Abbildung 8.

256 Vgl. zu den Trägern der Personalarbeit beispielsweise OECHSLER, 1997; SCHOLZ, 1997; BÜHNER,

1994; WÄCHTER, 1992a und siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel II.1.3. Der Verfasserin

ist bewusst, dass eine derartige Abgrenzung nicht alle Mischformen alternativer Personal-

organisationen in der Praxis erfasst. Dennoch ist eine Fokussierung auf elementare Entschei-

dungsträger und auf die sich daraus ergebenden spezifischen Entscheidungskonstellationen für

die Identifikation von Delegationsrisiken und somit für das weitere Vorgehen unabdingbar.

257 Eine Unterscheidung dahingehend, ob es sich um einen internen Personalmoderator oder

externen Personalberater handelt, ist von geringer Relevanz. Daher werden im Verlauf der

vorliegenden Arbeit die beiden Begriffe des Moderators und des Beraters als ein

Begriffskonstrukt verwandt.

258 Vgl. zu dieser Systematisierung beispielsweise auch ITOH, 1994: 694.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 117

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Personalberater in interner oder externer

Stellung

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Führungskraft in der Linie

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Delegation mit

Spezialisierung

vertikale

Dezentralisierung

kombiniert mit

horizontaler

Dezentralisierung

Delegation ohne

Spezialisierung

vertikale

Dezentralisierung

kombiniert mit

horizontaler

Zentralisierung

Partielle

Delegation

Vollständige

Delegation

Partielle

Delegation

Vollständige

Delegation

Abbildung 8: Kontinuum der Kontrolle über Teilprozesse

Zunächst wird die Frage beantwortet, warum das generierte Analyseraster genau

sechs Konstellationen identifiziert, indem die Verteilung der einzelnen Entschei-

dungsphasen auf die Träger genauer betrachtet wird. Da an der Begriffsabgrenzung

von MINTZBERG (1979 und 1983) festgehalten wird, kann zwischen horizontaler Zent-

ralisierung und Dezentralisierung unterschieden werden. Dies bedeutet, dass die

logisch miteinander verknüpften Phasen der Informationssammlung und Vorschlags-

generierung entweder an eine Stabsfunktion delegiert werden (horizontale

Dezentralisierung)259 oder die informale Kontrolle in der Linie verbleibt (horizontale

Zentralisierung). Diese Unterscheidung spiegeln die Konstellationen c bis e und die

Konstellationen f bis h wider.

Die weitere Fallunterscheidung macht sich an den Phasen der Auswahl und Geneh-

migung fest, so dass die Kombination der Entscheidungsübernahme durch einerseits

den Personalspezialisten und andererseits die Linienführungskraft letztendlich für die

Differenzierung von insgesamt sechs Konstellationen ausschlaggebend ist. Die erste

Möglichkeit ist hier, dass der Personalspezialist auf Konzern-, Firmen- und/oder

Geschäftsbereichsebene Entscheidungskontrolle über die Phasen Auswahl und

Genehmigung besitzt (Konstellationen c und f). Ferner ist denkbar, dass die Li-

nienkraft die Auswahl bezüglich diverser Vorschlagsalternativen übernimmt, diese

259 Die Verfasserin legt die Annahme zugrunde, dass interne Moderatoren und externe Personal-

berater aufgrund ihrer beratenden bzw. Stabsfunktion für das Unternehmen grundsätzlich keine

Weisungsbefugnis gegenüber den anderen Trägern betrieblicher Personalarbeit besitzen. Da die

Ausübung formaler Kontrolle jedoch unabdingbar eine Weisungsbefugnis erfordert, wird in der

vorliegenden Arbeit die Übernahme der Prozessphasen Auswahl, Genehmigung und Ausführung

durch Moderatoren und Berater ausgeschlossen.

118

Auswahlhandlung jedoch von dem Personalspezialisten genehmigt werden muss

(Konstellationen d und g). Letztendlich ist es auch möglich, dass die Linienkraft

Auswahl- und Genehmigungsphase verantwortet (Konstellationen e und h). Sicher-

lich stellt sich hier die Frage, warum nicht insgesamt acht Konstellationen unter-

schieden werden, d.h. ebenfalls der Fall unterschieden wird, in welcher die Auswahl

dem Personalspezialisten und die Genehmigung der Linienkraft obliegt. Von einer

derartigen Variante wird Abstand genommen, da die Übernahme der Genehmi-

gungsphase durch die Führungskraft eine derart hohe fachliche Kompetenz erforder-

lich macht, die dann gleichermaßen auch die Übernahme der Auswahlphase impli-

ziert. Die gesonderte Übernahme der Auswahlhandlung ist hingegen jedoch unab-

hängig von der Kontrolle über die Genehmigungshandlung denkbar.

Da dem Analyseraster grundsätzlich vertikale Dezentralisierung zugrunde liegt, wird

die Phase der Ausführung im Sinne des weitgefassten Dezentralisierungsbegriffs

immer von der Linienkraft vor Ort wahrgenommen. Die Linienführungskraft über-

nimmt folglich stets die Verantwortung hinsichtlich der Fragestellung, wie wirklich

gehandelt wird, bzw. wie die personalwirtschaftliche Entscheidung vor Ort ausgeführt

wird. Ziel der Dezentralisierung ist die Wahrnehmung der Personalarbeit vor Ort, d.h.

dort wo Personalprobleme und Handlungsbedarf auftreten. Daher wird bedingungs-

los davon ausgegangen, dass die Delegation von Personalverantwortung stets mit

einer Entscheidungsausführung durch die Linienkraft einhergeht. Dies bedeutet, dass

die Kontrolle über die letzte Phase des personalwirtschaftlichen Entschei-

dungsprozesses immer im Kompetenzbereich der dezentral agierenden Führungs-

kraft liegt. Sie überprüft Art und Weise des Einsatzes personalwirtschaftlicher

Instrumente und der Durchführung von Maßnahmen. Folglich liegt der kleinstmögli-

che hier betrachtete Umfang der Kompetenzverlagerung in der Delegation von Aus-

führungsmacht. Wird hingegen die Linienkraft gar nicht involviert, d.h. dass keinerlei

Partizipation am Entscheidungsprozess vorhanden ist, dann liegt im Sinne des dieser

Arbeit zugrunde liegenden Begriffsverständnisses keine Dezentralisierung der

Personalarbeit vor.

Im Folgenden werden nun die unterschiedlichen Konstellationen im Detail beschrie-

ben: Die ersten drei Entscheidungsstrukturen (c, d und e) stehen im Sinne der

horizontalen Dezentralisierung für die Übertragung informaler Entscheidungskontrolle

an eine Organisationseinheit außerhalb der Linienstruktur: Die Kontrolle über die

Phasen der Informationssammlung und der Vorschlagsunterbreitung wird von dem

zentral agierenden Mitarbeiter auf Firmen- oder Geschäftsbereichsebene an den

Personalmoderator/-berater abgegeben. Hingegen verzichten die letzten drei

Entscheidungsstrukturen (f, g und h) auf eine Delegation von Entscheidungsmacht

an den Berater. Dies bedeutet, dass im Sinne horizontaler Zentralisierung die

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 119

Entscheidungskontrolle bei den personalwirtschaftlichen Trägern innerhalb der Li-

nienstruktur verbleibt. Die Entscheidungsmacht wird einerseits auf den zentral agie-

renden Personalspezialisten auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichs-

ebene und andererseits auf die Führungskraft in der Linie verteilt.

Wird zunächst die Kombination vertikaler mit horizontaler Dezentralisierung

betrachtet, dann wird Entscheidungskontrolle über die Informationssammlung und

das Vorschlagsrecht an Akteure ohne Führungsverantwortung delegiert; hier an die

Instanz des Personalmoderators oder des -beraters. Aufgrund seiner Funktion als

Ratgeber für personalwirtschaftliche Fragestellungen steht der Personalmodera-

tor/-berater der dezentral agierenden Linienkraft innerhalb der dreiteiligen Träger-

struktur beratend zur Seite. Seine primäre Aufgabe besteht in der Sammlung, Detail-

lierung und Bewertung von Informationen, um darauf aufbauend ein personalwirt-

schaftliches Lösungskonzept zu erarbeiten. Lösungsalternativen werden aufgezeigt

und münden dann in einem Vorschlag, der dem jeweiligen zentral agierenden

Personalspezialisten in der Fallkonstellation c, oder aber der dezentral agierenden

Linienführungskraft unterbreitet wird (Konstellationen d und e). Der Personalmode-

rator/-berater erhält Entscheidungskontrolle über die Prozessphasen der Information

und der Vorschlagsunterbreitung, was aus Sicht der Entscheidungsträger in der

Linienstruktur mit einem Verlust an Macht einhergeht. Zusammenfassend bedeutet

horizontale Dezentralisierung eine Delegation von Entscheidungsmacht an Analys-

ten, Servicespezialisten und Vermittler,260 zu welchen der Personalmoderator und

der -berater jeweils als Instanz mit Stabs- und ohne Führungsfunktion zu zählen sind.

Im Rahmen der Kombination von vertikaler Dezentralisierung mit horizontaler Zent-

ralisierung wird auf eine entsprechende Delegation von informaler Entscheidungs-

macht an den Personalmoderator/-berater verzichtet. Innerhalb der Strukturen f, g

und h sind am personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozess nur noch Personal-

verantwortliche der Linienstruktur beteiligt. Die Phasen der Informationssammlung

und Vorschlagsunterbreitung werden der dezentral agierenden Führungskraft über-

tragen, d.h. der mit der Dezentralisierung einhergehende Vorteil der Informations-

sammlung an der Basis bzw. vor Ort wird in diesen Konstellationen realisiert.261 Die

260 Vgl. MINTZBERG, 1979: 185f.; SCHREYÖGG, 1992: 1746.

261 Vgl. in diesem Zusammenhang CHIA (1995), der auf das Problem nicht genutzter Informationen

aufmerksam macht: „It is also possible to have situations where there are sub-unit managers who

are responsible for the performance of their respective sub-units but perceive the lack authority to

make certain decisions (...). For example, when there is a high level of information asymmetry

between a sub-unit manager (as agent) and his immediate superior (as principal), the two parties

will have different perceptions when resolving a situation. This will give rise a conflict in decision-

making between the sub-unit manager, who has responsibility but is not afforded the appropriate

120

Übertragung der ersten beiden Phasen des Entscheidungsprozesses ist dann nahe-

liegend, wenn die zentrale Personalabteilung als übergeordnete Instanz damit

rechnet, dass die Linienkraft als Entscheidungsträger mehr Informationen besitzt,

bzw. beschaffen kann, als sie selbst und/oder besser qualifiziert ist, personalwirt-

schaftliche Informationen zu verarbeiten.262 Eine derartige Konzentration erweitert die

Entscheidungsmacht der Linienkraft, was die Gefahr der opportunistischen Nutzung

des ausgedehnten Handlungsspielraums birgt. Die Führungskraft wird in die Lage

versetzt, Informationen zielgerichtet zu sammeln und eigennützig zu filtern. In diesem

Fall fließen verfälschte oder unvollständige Informationen in die Vorschlags-

vorbereitung ein und bilden die Basis für die nachfolgende Auswahl und Genehmi-

gung personalwirtschaftlicher Handlungsalternativen seitens des zentral agierenden

Trägers. Neben der Ausnutzung des gewährten Handlungsspielraums liegt ein weite-

res Problem in der möglicherweise geringen Entschlussqualität, die daraus resultiert,

dass der Delegationsempfänger nicht notwendigerweise über die notwendige Fach-

kompetenz verfügt. GRÜN (1987) hält diesem Einwurf jedoch entgegen, dass die

niedrige Entscheidungsqualität durch Vorteile einer verbesserten Durchsetzung des

Entschlusses zumindest ansatzweise kompensiert werden kann.263 Folglich können

Bemühungen um eine verstärkte Delegation von Personalentscheidungen an Linien-

verantwortliche – die sowohl Träger als auch Kunden der Personalarbeit sind – dazu

beitragen, die Entscheidungsakzeptanz der Personalarbeit zu verbessern sowie die

Markt- und Kundennähe zu erhöhen.264

Während die horizontale (De-)Zentralisierung von der Verlagerung informaler Ent-

scheidungsmacht abhängig ist, richtet sich das Ausmaß vertikaler Dezentralisierung

nach dem Delegationsumfang formaler Entscheidungsmacht. Innerhalb der Ent-

scheidungsstrukturen c und f verbleibt die Macht über die Phasen der Alterna-

tivenwahl und Genehmigung allein bei den zentral agierenden Spezialisten. Die

Machtposition der Linienkraft wird in den Konstellationen d und g verstärkt, indem

sie über unterschiedliche Lösungsansätze und -alternativen entscheidet, die entwe-

der vom Personalberater unterbreitet oder aber selbständig erarbeitet werden. Den-

noch muss hierbei beachtet werden, dass die Genehmigung der personalwirtschaftli-

chen Entscheidung weiterhin dem Personalspezialisten obliegt. Nach dem Begriffs-

verständnis von MINTZBERG (1979 und 1983) ist der Entscheidungsprozess dann am

stärksten dezentralisiert, wenn der hauptverantwortliche Entscheidungsträger alleinig

authority to utilize his private information (which is deemed as more relevant) in his decision-

making, may feel frustrated.“ (CHIA, 1995: 613.)

262 Vgl. LAUX, 1989: 522f.

263 Vgl. GRÜN, 1987: 141.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 121

die Auswahl durchführt.265 Von dieser Sichtweise wird jedoch in der vorliegenden

Arbeit Abstand genommen. Obliegt z.B. die Alternativenwahl zwar der Linienkraft,

muss diese zur Entscheidungsausführung jedoch stets eine Genehmigung von höhe-

rer Stelle einholen. Damit kann mangels Autorisierungskontrolle nicht von einer

dezentralen, hauptverantwortlichen Beherrschung des Entscheidungsprozesses

durch die Linienkraft gesprochen werden. Somit ist der Entscheidungsprozess dann

am stärksten dezentralisiert, wenn die Linienkraft ebenfalls die Genehmigungshand-

lung kontrolliert (Konstellationen e und h). Zusammenfassend heißt dies, dass

vielmehr der Autorisierungsakt derjenige Prozessbestandteil zu sein scheint, der

ausschlaggebend für die Gesamtbeherrschung des Entscheidungsprozesses ist.

Dies ist für die weiteren analytischen Ausführungen von hoher Bedeutung.

Bei gegenläufigem Sprachgebrauch und veränderter Perspektive kann über die

Konstellationen e und h ausgesagt werden, dass diese nicht mehr in die Kategorie

dezentraler Entscheidungsstrukturen fallen: Die formale Entscheidungskontrolle liegt

vollends bei der Linienkraft, was einer Zentralisierung der Entscheidungskompetenz

in der Linie gleichkommt. Nichtsdestotrotz wird einem derartigen Perspektivenwech-

sel nicht gefolgt; vielmehr wird davon ausgegangen, dass die an der Spitze agie-

rende Personalabteilung im Sinne der Definition von BLEICHER (1966) weiterhin den

Mittel- oder Orientierungspunkt der Bewegung darstellt.266 Die Entscheidungs-

konstellationen e und h fallen daher auch weiterhin unter den der Arbeit zugrunde

liegenden Dezentralisierungsbegriff und sind Teil dezentraler Entscheidungs-

strukturen. Der höchste Grad vertikaler Dezentralisierung kann somit in der

Entscheidungsstruktur h identifiziert werden: Die Linienkraft beherrscht alle

Prozessphasen von der Informationssammlung über die Genehmigung bis hin zur

Entscheidungsausführung und ist somit im vollständigen Besitz formaler aber auch

informaler Entscheidungsmacht.

EXKURS: DIE BERÜCKSICHTIGUNG DES WERTSCHÖPFUNGSCENTER-KONZEPTS

Der folgende Exkurs geht der Frage nach, wie sich das Organisationskonstrukt des

Wertschöpfungscenters Personal in das entwickelte Analyseraster dezentraler

Entscheidungsstrukturen einordnen lässt. Der Grundgedanke des Wertschöpfungs-

centers liegt in der Integration von Personalarbeit in Unternehmensstrategie, -struktur

264 Vgl. ACKERMANN, 1994b: 277.

265 Vgl. MINTZBERG, 1979: 188 und MINTZBERG, 1983: 101. Siehe hierzu auch das direkte Zitat von

Mintzberg (1979) und (1983) in Fußnote 244 in diesem Abschnitt II.

266 Vgl. BLEICHER, 1966: 33f., ferner KOSIOL, 1962: 81 und siehe hierzu auch die Ausführungen in

Kapitel II.3.1.

122

und -kultur, in der Ausrichtung des personalwirtschaftlichen Leistungsangebots auf

die Bedürfnisse interner und externer Kunden, in der Schaffung eines be-

darfsgerechten Angebots zu Markt- und/oder internen Verrechnungspreisen sowie in

der regelmäßigen Evaluation personalwirtschaftlicher Dienstleistungen. Das Wert-

schöpfungscenter Personal ist somit ein differenzierter Ansatz zur Ökonomisierung

und schafft unternehmerische Strukturen in der Personalarbeit. 267

Die skizzierte ökonomische Perspektive berücksichtigend findet sich die Organisati-

onsform des Cost Centers in den Entscheidungskonstellationen c und f wieder. In

dieser Centerform werden personalwirtschaftliche Kernleistungen mit der Pflicht zur

Abnahme generiert, d.h. die Linienführungskraft besitzt lediglich die Entscheidungs-

macht über die Art und Weise der Ausführung der angeordneten Maßnahme. Hierbei

ist anzumerken, dass bei der Realisierung eines Cost Centers Personal die Kontrolle

über die Entscheidungsphasen der Informationssammlung und Vorschlagsunter-

breitung ebenso bei dem zentral agierenden Personalspezialisten liegen kann. Dies

bedeutet, dass die zentrale Personalabteilung auch dann in einer Cost Center-Form

geführt werden kann, wenn nur die Entscheidungskontrolle über die Phase der Aus-

führung an die Führungskraft delegiert wird (siehe Entscheidungsstruktur c in

Abbildung 9). Die Etablierung eines Cost Centers ist somit nicht gleichzusetzen mit

Dezentralisierung im Sinne des hier entwickelten Analyserasters. Die Organisati-

onsformen des Revenue Centers und des Profit Centers zeichnen sich dadurch aus,

dass die in der Linie agierende Führungskraft hinsichtlich der ihr angebotenen Stan-

dard- oder Sonderleistungen eigenmächtig über den Bezug bestimmen kann. D.h.,

dass die Linienführungskraft neben der Kontrolle über die Ausführung der Entschei-

dung auch über Entscheidungsmacht hinsichtlich der Alternativenwahl verfügen

muss. Da das Unterscheidungskriterium zwischen der Centerform des Reve-

nue Centers und des Profit Centers darin liegt, ob die Dienstleistung ebenso über

den externen Markt bezogen werden darf oder nicht, ist die Fragestellung, wer Macht

über die Autorisierung besitzt, nicht von Relevanz. Beispielsweise ist denkbar, dass

eine personalwirtschaftliche Funktion wie die Personalentwicklung zwar in Form

eines Profit Centers organisiert ist, vor der Ausführung der personalwirtschaftlichen

Entscheidung, ob eine spezifische Entwicklungsmaßnahme extern bezogen bzw.

durchgeführt wird, jedoch die Genehmigung seitens des Personalspezialisten einzu-

holen ist. Dies bedeutet, dass Revenue Center und Profit Center den Entschei-

dungsstrukturen d und e sowie g und h zuzuordnen sind. Analog zum Konstrukt

des Cost Centers ist es auch bei diesen beiden Organisationsformen möglich, dass

267 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.2.1.4.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 123

die Phasen Information und Vorschlag einer zentralen Instanz obliegen (siehe

Entscheidungsstrukturen d und e in Abbildung 9).

Cost

Center

Revenue

und

Profit Center

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

d

c

e

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Führungskraft in der Linie

Abbildung 9: Der Wertschöpfungscenter-Gedanke in dezentralen

Entscheidungsstrukturen

Zusammengefasst ist also denkbar, dass die unternehmerische Personalarbeit in

Form eines Wertschöpfungscenters mit den entsprechenden Cost, Revenue und

Profit Centern organisiert ist, dennoch aber eine eher zentrale Steuerung vorliegt und

die Linienkraft nur geringe Kontrolle über den personalwirtschaftlichen Entschei-

dungsprozess besitzt. Demnach liegt es im Entscheidungsbereich der Unterneh-

mensleitung, ob der Gedanke einer verursachungsgerechten Kostenverrechnung

personalwirtschaftlicher Dienstleistungen mit einer starken zentralen Lenkung reali-

siert wird oder ob die Wertschöpfungsorientierung mit einer starken Dezentralisierung

der Personalarbeit verknüpft wird, wie es derzeitig in der einschlägigen Literatur

diskutiert wird.268

3.4 Exemplarische Anwendung des Analyserasters für die ausgewählte

Entscheidungssituation Personalbeschaffung

In den allgemeinen Ausführungen zum Analyseraster wurde mittels vertikaler Ent-

scheidungsstrukturierung das (De-)Zentralisierungsziel spezifiziert. Im Zentrum der

vorangegangenen Ausführungen standen die Zerlegung des einer jeden Personal-

aufgabe immanenten Entscheidungsprozesses und die Delegation auf nachgelagerte

Entscheidungsträger unterschiedlicher Hierarchiestufen sowie inner- und außerhalb

der Linienstruktur. Die nun folgende exemplarische Anwendung des Analyserasters

fokussiert hingegen auf das (De-)Zentralisierungsobjekt. Als Objekte der

(De-)Zentralisierung werden spezifische Entscheidungen innerhalb einzelner Aufga-

268 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.2.1.4.

124

ben- oder ganzer Funktionsbereiche der Personalarbeit definiert.269 Hierbei wird der

gesamte Aufgabenbereich der Personalarbeit funktional in einzelne Bereiche wie

Beschaffung, Beurteilung, Entwicklung und Kompensation etc. segmentiert, in

welchen dann aufgabenspezifische Entscheidungssituationen identifiziert und analy-

siert werden können.

Anhand einer ausgewählten personalwirtschaftlichen Kernaufgabe wird im Folgenden

exemplarisch dargestellt, wie ein möglicher dezentraler Entscheidungsprozess

ausgestaltet ist, welche unterschiedlichen Entscheidungsträger am Prozess partizi-

pieren und wie die informale und die formale Kontrolle verteilt sind. Für diese Kon-

kretisierung und praktische Umsetzung des Analyserasters wird eine Entschei-

dungssituation innerhalb des Funktionsbereichs der Personalbeschaffung dargestellt:

Mittels verschiedenartiger Entscheidungsszenarien der identifizierten Fälle c bis h

wird aufgezeigt, wie der betriebliche Personalbeschaffungs- bzw. –auswahlprozess

organisiert und inhaltlich gegliedert ist, um eine vakante Mitarbeiterstelle im

Unternehmen mit einem internen oder externen Bewerber zu besetzen.270 Die

folgenden fallspezifischen Erläuterungen werden jeweils durch eine visualisierte

Darstellung der Entscheidungsstruktur zusammengefasst.

Den Stimulus des Entscheidungsszenarios c bildet die Bestimmung eines quantita-

tiven Nettobedarfs im Rahmen einer periodischen oder auch unregelmäßigen

Bedarfsanalyse sowie die Ableitung des qualitativen Bedarfs in Form eines Anforde-

rungsprofils beispielsweise durch die zentrale Konzernabteilung oder den Personal-

spezialisten auf Firmen- oder Geschäftsbereichsebene. Im Rahmen der Festlegung

und der Wahl des Beschaffungswegs hat die zentrale Personalinstanz die Möglich-

keit, den Prozess der Vorauswahl potentieller Mitarbeiter wie z.B. die Vorselektion

eines oder mehrerer Hochschulabsolventen für das unternehmensinterne Führungs-

nachwuchs- oder Traineeprogramm an eine externe Personalberatung zu delegieren.

Dies bietet der Personalabteilung den Vorteil, auf das fachliche Know How des

externen Dienstleisters zurückzugreifen, einen umfassenden und aktuellen Bewer-

berpool zu nutzen sowie die mit der Auswahl verbundenen Informationskosten zu

minimieren. D.h. die Personalberatung wird von der zentralen Instanz beauftragt aus

269 In Anlehnung an BLEICHER, 1966: 35, können unterschiedliche Aufgaben als Zuordnungs- oder

Verteilungsobjekte herangezogen werden: Verrichtungsaufgaben (Verrichtungs-(de-)zentrali-

sierung), Objektaufgaben (Objekt-(de-)zentralisierung), Rangaufgaben (Entscheidungs-(de-)zen-

tralisierung), Phasenaufgaben (Planungs- und Kontroll-(de-)zentralisierung) oder Zweckaufgaben

(Verwaltungs-(de-)zentralisierung).

270 Die fiktiven Entscheidungsszenarien basieren auf umfangreichem Erfahrungs- bzw. Experten-

wissen der Verfasserin. Siehe hierzu die Ausführungen in der Fußnote 81 des Abschnitts II. Auf

dieser exemplarischen Anwendung des dezentralen Entscheidungsrahmens fußt die agentur-

theoretische Analyse auftretender Delegationsrisiken.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 125

einer Vielzahl möglicher Bewerber jene zu identifizieren, die geeignet erscheinen, die

gestellten Anforderungen des Traineeprogramms zu erfüllen. Als mögliche Aktivitäten

im Rahmen dieser Informationsgewinnung schaltet die Personalberatung bei-

spielsweise eine Stellenanzeige, positioniert die Stellenausschreibung auf aussage-

kräftigen Internetseiten, sichtet eingegangene Bewerbungsunterlagen, führt für die

Eignungsfeststellung gegebenenfalls ein Assessment Center durch und tätigt erste

Gespräche mit ausgewählten Kandidaten. Die gesammelten Bewerberinformationen

fasst die Personalberatung zusammen, stellt eventuell eine Rangfolge der Bewerber

auf und schlägt letztendlich der zentralen Personalinstanz mehrere Kandidaten für

die Stellenbesetzung vor. Auf Basis der vorgeschlagenen Alternativen wählt die zent-

rale Personalinstanz einige Kandidaten aus, führt – möglicherweise in Abstimmung

mit dem Fachvorgesetzten – abschließende Bewerbungs- bzw. Einstellungsgesprä-

che und wählt aufbauend auf ihrer Fachkompetenz und kraft ihrer Entscheidungs-

befugnis schließlich einen oder mehrere geeignete Mitarbeiter aus. Hieran schließt

sich die letzte Prozessphase an, in welcher die zentrale Personalinstanz die

Entscheidungsausführung dem direkten Vorgesetzten überantwortet. Dieser führt als

dezentral agierender Träger der Personalarbeit dann die Einstellung des Trainees

durch und widmet sich anschließend operativen Maßnahmen wie z.B. der Einführung

und Einarbeitung des neuen Mitarbeiters. Bezug nehmend auf die in Kapitel II.2.1

skizzierte Organisation der Personalarbeit findet sich die Entscheidungsstruktur c

beispielsweise innerhalb eines Referentensystems wieder, in welchem der Referent

unter Rückgriff auf eine externe Personalberatung eine Beschaffungs- bzw. Aus-

wahlentscheidung zu treffen hat, die dann von der Linienkraft vor Ort auszuführen ist.

Ableiten des

Anforderungs-

profils;

Sammeln,

Sichten, Struk-

turieren von

Bewerberdaten

Entscheidung

für einen

potentiellen

Mitarbeiter

Autorisierung

der

Einstellungs-

entscheidung

Einstellung und

Einführung des

neuen

Mitarbeiters

Selektion und

Vorschlag

geeigneter

Kandidaten

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Externe Personalberatung

Zentrale Personalabteilung

Betreuer des Traineeprogramms

Abbildung 10: Beschaffung von Hochschulabsolventen für Traineeprogramm (Fall c)

Die Grundlage für das Szenario d bildet ebenfalls die (anti-)zyklische Beschaffungs-

planung. Die dezentral agierende Linienkraft führt im Rahmen ihrer Leitungs- und

126

Führungstätigkeit eine Bedarfsanalyse durch und ermittelt einen positiven quantitati-

ven wie qualitativen Nettobedarf innerhalb des von ihr zu verantwortenden

Geschäftsbereichs. Beispielsweise ist denkbar, dass zur Bearbeitung neuartiger Auf-

gabenstellungen ein Spezialist erforderlich wird; zur Verbesserung des Produktions-

prozesses und der Produktgüte wird ein Experte auf dem Gebiet des Qualitätsmana-

gements benötigt. Um eine bestmögliche Besetzung der vakanten Position zu

gewährleisten, wendet sich die Linienkraft an den ihr zur Seite gestellten Personal-

moderator, der sie bei der Entscheidungsvorbereitung unterstützt. Der Moderator hat

zum einen die Möglichkeit, sich seiner umfassenden Kenntnisse des Unternehmens

sowie der darin tätigen Mitarbeiter zu bedienen, um beispielsweise interne Kandida-

ten für die Stellenbesetzung vorzuschlagen. Zum anderen ist er in der Lage, sein

fachliches Wissen für die Sammlung bewerberspezifischer Informationen zu nutzen

und analog der obigen Ausführungen eine Vorauswahl unternehmensfremder

Personen vorzunehmen. Kraft ihrer Entscheidungskompetenz führt die Führungskraft

abschließende Einstellungsgespräche durch und wählt aus der Vielzahl vorgeschla-

gener Kandidaten einen geeigneten Spezialisten aus. Liegen jedoch beispielsweise

die Gehaltsforderungen des ausgewählten Experten außerhalb des bestehenden

Entgeltgefüges, verlangt der Experte spezifische Sozial- und Zusatzleistungen oder

überschreiten hohe Personal- und -nebenkosten den dezentral zu verantwortenden

Kostenplan bzw. das bewilligte Budget, dann muss die zentrale Personalinstanz der

Beschaffungsentscheidung zustimmen bzw. diese genehmigen. Ein derartiges Vor-

gehen kann jedoch auch generell oder für die Besetzung spezieller, strategisch

wichtiger Positionen im Unternehmen vorgeschrieben sein, so dass die Personalab-

teilung die Auswahlentscheidung auch ohne Ausnahmesituation bejahen muss. Erst

nach erfolgter Genehmigung ist es der Linienführungskraft dann möglich, die

Entscheidung auszuführen und sich den anschließenden operativen Maßnahmen zu

widmen. In Hinblick auf die in Kapitel II.2.1 beschriebenen Organisationskonzepte

entspricht die skizzierte Entscheidungsstruktur des Falls d z.B. einem personalwirt-

schaftlichen Moderatorensystem mit Budgetverantwortung seitens der Linienfüh-

rungskraft für einen ihr unterstellten Geschäftsbereich.

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 127

Ableiten des

Anforderungs-

profils;

Sammeln,

Sichten, Struk-

turieren von

Bewerberdaten

Entscheidung

für einen

potentiellen

Mitarbeiter

Autorisierung

der

Einstellungs-

entscheidung

Einstellung und

Einführung des

neuen

Mitarbeiters

Selektion und

Vorschlag

geeigneter

Kandidaten

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Moderator

Zentrale Personalinstanz

Abteilungsleiter Qualitätsmanagement

Abbildung 11: Beschaffung eines Experten für das Qualitätsmanagement (Fall d)

Basis des Szenarios e einer dezentralen Beschaffungsentscheidung sind die voran-

gegangenen Anwendungsbeispiele: Skizziert wird die Abwicklung des Entschei-

dungsprozesses innerhalb eines Integrationsmodells mit Beratung durch einen

externen Personaldienstleister (siehe Kapitel II.2.1), wobei nicht auf die Besetzung

einer spezifischen Position im Unternehmen abgezielt wird. Zunächst ermittelt die

Linienkraft vor Ort einen positiven (Netto-)Beschaffungsbedarf. Sie beauftragt einen

externen Personaldienstleister mit der Durchführung der Vorauswahl, an welchen sie

daraufhin Anforderungsprofil und zusätzliche Eignungsanforderungen weiterleitet.

Der Personalberater sondiert den Arbeits- und Beschaffungsmarkt, katalogisiert und

bewertet eingehende Bewerberinformationen, führt unter Zuhilfenahme von Aus-

wahlinstrumenten eine Grob- und eventuell Feinauswahl durch und legt schließlich

der Linienkraft eine Mehrzahl möglicher Kandidaten für die zu besetzende Position

vor. Die Linienkraft wählt nach einer persönlichen Eignungsbeurteilung den favori-

sierten Kandidaten aus, führt mit diesem arbeitsvertragliche Verhandlungen und voll-

zieht im Anschluss daran die Einstellung des neuen Mitarbeiters.

Ableiten des

Anforderungs-

profils;

Sammeln,

Sichten, Struk-

turieren von

Bewerberdaten

Entscheidung

für einen

potentiellen

Mitarbeiter

Autorisierung

der

Einstellungs-

entscheidung

Einstellung und

Einführung des

neuen

Mitarbeiters

Selektion und

Vorschlag

geeigneter

Kandidaten

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Externer Personaldienstleister

Vorgesetzter

Abbildung 12: Beschaffung eines neuen Mitarbeiters (Fall e)

128

Im betrachteten Beschaffungsszenario f stellt die Führungskraft z.B. in der Funktion

eines Call Center-Leiters einen positiven quantitativen Personalbedarf fest: Aufgrund

verlängerter Servicezeiten wird ein weiterer Mitarbeiter für den Telefondienst benö-

tigt. Es gilt ein entsprechendes Anforderungsprofil aufzustellen bzw. die Gültigkeit

bereits bestehender Stellenbeschreibungen zu überprüfen. Im Anschluss hieran ob-

liegt dem Call Center-Leiter die Beschaffung von Bewerberdaten und -informationen

in Bezug auf geeignete Kandidaten. Das betrachtete Entscheidungsszenario lässt

sich infolgedessen dadurch kennzeichnen, dass die Führungskraft selbst die Vor-

auswahl potentieller Mitarbeiter durchführt: Sie bewirbt die zu besetzende Position

mittels unterschiedlicher Medien wie z.B. durch eine Stellenanzeige in der

(über-)regionalen Presse oder durch die Positionierung der neugeschaffenen Stelle

auf der unternehmenseigenen Internetseite oder in webbasierten Jobbörsen. Aus der

Vielzahl eingegangener Bewerbungen bestimmt die Führungskraft dann jene

Personen, die das aufgestellte Anforderungsprofil erfüllen, führt eventuell erste Be-

werbergespräche auf der Basis eines Telefoninterviews durch und trifft eine Voraus-

wahl möglicher Kandidaten. Wird diesem Entscheidungsszenario ein Personalrefe-

rentensystem zugrunde gelegt (siehe die Organisationskonzepte in Kapitel II.2.1),

dann obliegt es dem Referenten beispielsweise, weitere Bewerbergespräche zu füh-

ren und einen Mitarbeiter für die zu besetzende Call Center-Stelle auszuwählen. In

diesem Zusammenhang kann es notwendig sein, dass die Auswahl eines geeigneten

Bewerbers durch eine weitere zentrale Personalinstanz genehmigt werden muss,

d.h. ein zusätzlicher Personalspezialist auf übergeordneter Hierarchieebene über-

nimmt Teile der Beschaffungsentscheidung. Nach der Genehmigung der Auswahl

eines spezifischen Call Center-Mitarbeiters obliegt es dann der Führungskraft, diesen

in sein Tätigkeitsfeld und Aufgabengebiet einzuführen; die getroffene Entscheidung

wird ausgeführt.

Ableiten des

Anforderungs-

profils;

Sammeln,

Sichten, Struk-

turieren von

Bewerberdaten

Entscheidung

für einen

potentiellen

Mitarbeiter

Autorisierung

der

Einstellungs-

entscheidung

Einstellung und

Einführung des

neuen

Mitarbeiters

Selektion und

Vorschlag

geeigneter

Kandidaten

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Personalreferent

Call Center-Leiter

Abbildung 13: Beschaffung eines Call Center-Mitarbeiters (Fall f)

Dezentrale Entscheidungsstrukturen 129

Das Beschaffungsszenario g kann als eine Kombination der bereits skizzierten

Konstellationen d und f gesehen werden: Der Leiter einer Forschungs- und Ent-

wicklungsabteilung ermittelt im Rahmen der periodischen Bedarfsanalyse einen qua-

litativen und quantitativen Minderbestand an Personal. Nach Spezifizierung nötiger

Anforderungen führt er die (Vor-)Auswahl durch und unterbreitet dem Verantwortli-

chen in der zentralen Personalabteilung seine Bewerberwahl. Der Personalspezialist

evaluiert die Bewerbungssituation, den Auswahlinstrumenteneinsatz und die Bewer-

berauslese und genehmigt die Rekrutierungsentscheidung. Der Abteilungsleiter ist

anschließend mit der Aufgabe betraut, die Einstellung des neuen Mitarbeiters durch-

zuführen und sich der Einführung und gegebenenfalls der Einarbeitung zu widmen.

Bezüglich der diskutierten Organisationskonzepte der Personalarbeit (siehe Kapi-

tel II.2.1) spiegelt der skizzierte Entscheidungsprozess beispielsweise eine Beschaf-

fungsentscheidung im Rahmen des Integrationsmodells mit Budgetverantwortung

wider.

Ableiten des

Anforderungs-

profils;

Sammeln,

Sichten, Struk-

turieren von

Bewerberdaten

Entscheidung

für einen

potentiellen

Mitarbeiter

Autorisierung

der

Einstellungs-

entscheidung

Einstellung und

Einführung des

neuen

Mitarbeiters

Selektion und

Vorschlag

geeigneter

Kandidaten

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Personalspezialist

Leiter Forschung & Entwicklung

Abbildung 14: Beschaffung eines Mitarbeiters für Forschung und Entwicklung (Fall g)

Das Beschaffungsszenario h betrachtet die Rekrutierung eines Projektmitarbeiters

auf Basis eines befristeten Beschäftigungsverhältnisses. Dem Projektleiter eines

internen Softwareentwicklungsprojekts obliegen die Vorauswahl geeigneter Team-

mitglieder sowie die Wahl des Geeignetsten beispielsweise aufgrund begleiteter

Arbeitsproben. Aufgrund der Gesamtverantwortung für das Entwicklungsprojekt und

somit für die finanziellen Ressourcen ist eine Genehmigung der Bewerberauswahl

seitens eines Personalspezialisten auf Konzern-, Firmen oder Geschäftsbereichs-

ebene nicht nötig. Die sich anschließenden Aufgaben des Projektleiters sind die

Integration des neuen Mitarbeiters in das eventuell bestehende Team bzw. die For-

mation einer Arbeitsgruppe mit gemeinsamem Wir-Gefühl. Dem Szenario liegt die

vollständige Redelegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskontrolle in die

Linie zugrunde (siehe Kapitel II.2.1).

130

Ableiten des

Anforderungs-

profils;

Sammeln,

Sichten, Struk-

turieren von

Bewerberdaten

Entscheidung

für einen

potentiellen

Mitarbeiter

Autorisierung

der

Einstellungs-

entscheidung

Einstellung und

Einführung des

neuen

Mitarbeiters

Selektion und

Vorschlag

geeigneter

Kandidaten

Information Auswahl Genehmigung Ausführung Vorschlag

Projektleiter

Abbildung 15: Beschaffung eines Projektmitarbeiters (Fall h)

Mit Hilfe der vorstehenden sechs Fallbeispiele wurde eine vollständige exemplari-

sche Anwendung und Operationalisierung des Analyserasters für die personal-

wirtschaftliche Funktion der Beschaffung durchgeführt.

3.5 Resümierende Würdigung der Systematisierung dezentraler

Entscheidungsstrukturen

Im Mittelpunkt des Kapitels II.3 stand die Entwicklung und exemplarische Anwendung

eines Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen in der Personalarbeit.

Zunächst erfolgte die Analyse des Entscheidungsprozesses unter Berücksichtigung

einer Vielzahl personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger und hieran schloss sich

die Identifikation von Varianten des personalwirtschaftlichen Entscheidungspro-

zesses an. Die Konzeption des Analyserasters ist für den weiteren Verlauf der

Forschungsarbeit unabdingbar, da der Dezentralisierungsbegriff in Wortbedeutung

und -gebrauch einen großen Interpretationsspielraum zulässt. Dies macht eine de-

taillierte agenturtheoretische Analyse unmöglich. Für die Entwicklung eines systema-

tischen Personalmanagements zur Koordination und Motivation personalwirtschaftli-

cher Entscheidungen und der daraus resultierenden Aktivitäten in dezentralen

Strukturen ist die Bestimmung unterschiedlicher Konstellationen personalwirtschaftli-

cher Entscheidungs- und Kompetenzverteilung unablässig.

Mit Hilfe des Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen ist es jedoch nun

möglich, die Vielzahl der in der unternehmerischen Praxis existierenden Organisati-

onskonzepte der Personalarbeit zu systematisieren, in Bezug auf ihren Dezentralisie-

rungsgrad zu bewerten und auf der Basis agenturtheoretischer Überlegungen adä-

quate Steuerungsmechanismen vorzuschlagen.

„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“

(IMMANUEL KANT)

III Mechanismen zur Koordination und

Motivation von

Linienverantwortlichen als

Entscheidungsträger dezentraler

Personalarbeit – theoriebasierte

Analyse

1 Theoretische Grundlage der Analyse von Koordinations- und Motivations-

mechanismen in dezentralen Entscheidungsstrukturen: Die Agenturtheorie

Ziel des Kapitels III.1 ist es, die theoretische Grundlage für die Analyse von Steue-

rungsinstrumenten in dezentralen Entscheidungsstrukturen zu legen. Die Verfasserin

wählt hierfür eine problemorientierte Darstellung der Agenturtheorie und stellt folglich

auf eine ausschließlich auf die Thematik der Dezentralisierung bezogene Diskussion

ab. Die theoriebezogenen Ausführungen konzentrieren sich demnach lediglich auf

jene Theorieelemente, die für die Beantwortung der Forschungsfrage notwendig sind.

Dieses problembezogene Vorgehen ist möglich, da die Agenturtheorie in den letzten

Jahren zunehmend in der deutschsprachigen Literatur rezipiert wurde; dies gilt für

organisationstheoretisch ausgerichtete Lehrbücher1 ebenso wie für wirtschafts-

wissenschaftliche Qualifizierungsarbeiten2. Zwar ist eine vollständige Rezeption der

Agenturtheorie in Bezug auf personalwirtschaftliche Problembereiche im

deutschsprachigen Forschungsraum derzeitig nur in Ansätzen zu erkennen, dennoch

wird die Agenturtheorie als hinreichend bekannt vorausgesetzt.

Zunächst wird daher kurz auf das Erkenntnisinteresse abgestellt und das agentur-

theoretische Anwendungsgebiet skizziert (Kapitel III.1.1). Hieran schließt sich die

Charakterisierung jener grundlegenden Annahmen (Kapitel III.1.2) und Hauptaussa-

gen (Kapitel III.1.3) an, die für die Fragestellung relevant sind. Obwhl im Mittelpunkt

1 Vgl. hierzu exemplarisch JOST, 2001; KRÄKEL, 1999; PICOT/DIETL/FRANCK, 1997; RICHTER/

FURUBOTN, 1996.

132

der sich anschließenden Analyse die Moral Hazard-Problematik steht, werden die

drei Formen asymmetrischer Informationsverteilung zunächst einmal gleichgewichtet

skizziert. Die Ausführungen zur Agenturtheorie werden in Kapitel III.1.4 einer kriti-

schen Würdigung unterzogen und in Kapitel III.1.5 wird die Einbettung verhaltens-

wissenschaftlicher Theoriekonstrukte in das agenturtheoretische Aussagesystem an-

geschnitten. Derzeit diskutierte Erweiterungen des agenturtheoretischen Standard-

modells werden hingegen in das sich anschließende Analysekapitel III.2 integriert.

1.1 Erkenntnisinteresse und Anwendungsgebiete agenturtheoretischer

Forschung

Im Mittelpunkt der Agenturtheorie steht die ökonomische Analyse von Delegations-

beziehungen zwischen beispielsweise der Unternehmensleitung bzw. der zentralen

Personalabteilung (im Folgenden auch nur Prinzipal) und unternehmensinternen oder

-externen weiteren Trägern der Personalarbeit (im Folgenden auch nur Agent)

innerhalb einer komplexen und dynamischen Umwelt.3 Die unternehmerische bzw.

personalwirtschaftliche Leitung überträgt auf der Basis einer Vereinbarung bestimmte

Aufgaben und damit einhergehende Entscheidungskompetenz an den beauftragten

Träger, der für die Aufgabenerfüllung eine Gegenleistung z.B. in Form von Vergütung

erhält. Der Prinzipal nutzt durch die Übertragung von Entscheidungskompetenz vor

allem den Informationsvorsprung des personalwirtschaftlichen Trägers vor Ort, denn

„... the raison d’être for an agency relationship is that the agent (...) may posses

different (better or finer) information about the states of the world than the principal

(..).“4

Allerdings birgt die Delegation von Entscheidungskompetenz auch erhebliche Gefah-

ren und Probleme, da im Allgemeinen nicht davon ausgegangen werden kann, dass

z.B. die Linienkraft bei den zu treffenden Entscheidungen die Interessen der Unter-

nehmensleitung vollkommen berücksichtigt. D.h. je weniger die Unternehmensleitung

Informationen über die Motive, das Entscheidungsverhalten und die faktischen

Handlungsmöglichkeiten der Linienkraft besitzt, desto größer ist das Risiko, dass

2 Vgl. hierzu exemplarisch CHOWOLKA, 1996 für das Forschungsfeld Controlling; vgl. z.B. KLEINE,

1995 für das organisationstheoretische Forschungsgebiet; ferner vgl. beispielsweise TUSCHKE,

1999; PETERSON, 1989 für eine Diskussion betrieblicher Anreizsysteme.

3 Vgl. hierzu auch ROSS (1973), der konstatiert: „We will say that an agency relationship has arisen

between two (or more) parties when one, designated as the agent, acts for, on behalf of, or as

representative for the other, designated the principal, in a particular domain of decision

problems.” (ROSS, 1973: 134.) PRATT/ZWECKHAUSER (1985) definieren eine Prinzipal-Agent-

Beziehung wie folgt: „Whenever one individual depends on the action of another, an agency

relationship arises. The individual taking the action is called agent. The affected party is the

principal.“ (PRATT/ZWECKHAUSER, 1985: 2; im Original: teilweise Hervorhebungen.)

4 ROSS, 1973: 135; raison d´être: im Original kursiv.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 133

diese nicht gemäß der (impliziten) Vereinbarungen handelt, sondern die eigenen

Interessen zum Nachteil des Unternehmens verfolgt. Prinzipal-Agent-Beziehungen

sind daher dadurch gekennzeichnet, dass der Agent Entscheidungen trifft, die nicht

nur seinen eigenen Nutzen, sondern im Ergebnis auch den Bestand und die Ent-

wicklung des Unternehmens beeinflussen.5 Da eine spontane und fortwährende

Übereinstimmung der Interessen und Ziele als unwahrscheinlich gilt, sind Delegati-

onskonflikte oder -probleme zu erwarten.6 Die Unternehmensleitung muss daher

vertraglich sicherstellen, dass die Führungskraft in der Linie die ihr übertragene Ent-

scheidungskontrolle derart ausübt, dass einerseits die gewünschte unternehmerische

Personalarbeit bestmöglich durchgeführt wird und anderseits die individuellen Ziele

der Führungskraft optimal erfüllt werden.7

Zusammenfassend liegt das Erkenntnisinteresse agenturtheoretischer Forschung in

der Analyse der vertraglichen Gestaltung von Delegationsbeziehungen unter den

Bedingungen (Umwelt-)Unsicherheit, ungleiche und unvollkommene Information

sowie differierende Risikoverteilung.8 Die Agenturtheorie untersucht innerhalb einer

Vertragsbeziehung typische Delegationsprobleme und -risiken und zeigt auf, durch

welche Mechanismen sich diese minimieren lassen. Die Theorie erhebt folglich den

Anspruch, ein Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, mit welchem es gelingt, das

aus dem bestehenden Informationsvorsprung resultierende opportunistische Ent-

scheidungsverhalten der Linienkraft einzugrenzen.

Das Anwendungsspektrum der Agenturtheorie innerhalb der Organisationsanalyse

kann als sehr breit und universell bezeichnet werden, da die Delegation von Ent-

5 Vgl. DIETL, 1993: 133; ELSCHEN, 1991: 1008.

6 Vgl. EISENHARDT (1985): „One [key feature of organizations recognized by agency models] is the

divergence of preferences among organizational members (…). People are assumed to have

preferences for their own actions which do not necessarily coalign with those of other

organization members. In this political view of organizations, the role of control is to provide

measures and rewards such that individuals pursuing their own self-interest will also pursue the

collective interest.“ (EISENHARDT, 1985: 137.) Vgl. zum Zielkonflikt auch LEVINTHAL, 1988: 156 und

180f.

7 Vgl. ARROW, 1991: 37f. GROSSMAN/HART (1983a) definieren das Prinzipal-Agent-Problem wie

folgt: “Consider two individuals who operate in an uncertain environment and for whom risk

sharing is desirable. Suppose that one of the individuals (known as the agent) is to take an action

which the other individual (known as the principal) cannot observe. Assume that this action

affects the total amount of consumption or money which is available to be divided between the

two individuals In general, the action which is optimal for the agent will depend on the extent of

risk sharing between principal and agent. The question is: what is the optimal degree of risk

sharing, given this dependance?“ (GROSSMAN/HART, 1983a: 7.)

8 Zu den begründenden Beiträgen der Agenturtheorie zählen insbesondere WILSON, 1968 und

1969, PAULY, 1968, ARROW, 1970; SPENCE/ZECKHAUSER, 1971, SPENCE ,1973; ROSS, 1973 und

STIGLITZ, 1975. Überdies sind die Aufsätze von JENSEN/MECKLING, 1976; HARRIS/RAVIV, 1978 und

1979 und HOLMSTRÖM, 1979 aufgrund ihres bedeutenden Beitrags zur agenturtheoretischen

Forschung hervorzuheben.

134

scheidungskompetenz ein in Organisationen häufig anzutreffendes Phänomen ist.

ROSS (1973) konstatiert in diesem Zusammenhang: „The relationship of agency is

one of the oldest and commonest codified modes of social interaction. ... Examples of

agency are universal.“9 Ergänzend betonen JENSEN/MECKLING (1976), dass „[t]he

problem of inducing an ‘agent’ to behave as if he were maximizing the ‘principal‘s’

welfare is quite general. It exists in all organizations and all cooperative efforts – at

every level of management in firm, ... .“10 Obgleich die wissenschaftliche Literatur der

Agenturtheorie ein fast universelles Einsatzgebiet zuschreibt, liegt der Anwendungs-

schwerpunkt agenturtheoretischer Forschung ursprünglich im traditionellen

unternehmerischen Problembereich der Trennung von Eigentum und Kontrolle.11 Im

Mittelpunkt dieser Beiträge zur Managerkontrolle stehen die Gestaltung von Anreiz-

systemen,12 die Diskussion von Ergebnisbeteiligung mit langfristigen Verhaltens-

wirkungen sowie die Etablierung eines Kontrollorgans innerhalb der Führungsspitze

des Unternehmens.13 Ferner werden Marktmechanismen zur Disziplinierung des

Managements diskutiert wie z.B. die Berücksichtigung des Aktienkurses als Indikator

für Reaktionen auf dem Kapitalmarkt14 oder die Berücksichtigung des Arbeitsmarktes

für Führungskräfte.15 Agenturtheoretische Untersuchungen beziehen sich jedoch

nicht nur auf das Vertragsverhältnis von Eigentümer und Manager, sondern es

werden zunehmend auch Beschäftigungsverhältnisse anderer Arbeitnehmergruppen

betrachtet. Insbesondere stehen in neueren Forschungsbeiträgen die Gestaltung von

Anreizsystemen für Mitarbeitergruppen wie z.B. Fakultätsmitglieder,16 Verkaufs-

9 ROSS, 1973: 137. Vgl. hierzu auch ARROW, 1991: 37. Agenturtheoretische Analysen zielen ferner

auf (1) die Ermittlung optimaler Kreditverträge zwischen Kreditgeber und Kreditnehmer, (2) die

Ermittlung einer optimalen Besteuerung von Unternehmen durch den Steuergesetzgeber, (3)

optimale Versicherungsverträge zwischen einem Versicherer und einem Versicherungsnehmer,

(4) eine optimale Behandlung eines Patienten durch einen Arzt, sowie (5) eine optimale

Vertretung eines Mandanten durch einen Rechtsanwalt. Vgl. zu dieser Aufzählung KIENER, 1990:

21; ferner Shavell, 1979: 65f.

10 JENSEN/MECKLING, 1976: 309.

11 Vgl. ARROW, 1991: 38. Die Frage der Trennung von Eigentum und Kontrolle ergibt sich jedoch

nicht nur bei Kapitalgesellschaften; das Problem kann in Anlehnung an FAMA/JENSEN (1983a)

auch bei großen Anwaltskanzleien, bei Finanzierungsgesellschaften auf Gegenseitigkeit und bei

Organisationen ohne Erwerbsbeschränkungen auftreten (vgl. FAMA/JENSEN, 1983a: 310).

12 Vgl. hierzu exemplarisch die Forschungsbeiträge von LAUX, 1990; JENSEN/MURPHY, 1990;

TOSI/GOMEZ-MEJIA, 1989; BACKER/JENSEN/MURPHY, 1988; LAMBERT, 1983; GROSSMAN/HART,

1983a/1983b und 1980; FAMA, 1980; HOLMSTRÖM, 1979; ROSS, 1973.

13 Vgl. FAMA/JENSEN, 1983a; FAMA/JENSEN, 1983b; FAMA 1980; sowie die Rezension der Beiträge

von KLEIN, 1983. Vgl. hierzu auch die Arbeiten von BEATTY/ZAJAC, 1994; BAYSINGER/HOSKISSON,

1990 sowie den Überblicksartikel von HOLMSTRÖM/TIROLE, 1989.

14 Vgl. hierzu exemplarisch den Forschungsbeitrag von PICOT/MICHAELIS, 1984.

15 Vgl. hierzu exemplarisch die Forschungsbeiträge von FAMA, 1980; JENSEN/MECKLING, 1976. Vgl.

zu diesem Forschungsgebiet auch die kritischen Aufsätze von BALLWIESER/SCHMIDT, 1981;

SWODOBA/WALLAND, 1987.

16 Vgl. GOMEZ-MEJA/BALKIN, 1992.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 135

personal und Außendienstmitarbeiter,17 Arbeitnehmer im Bereich der Produktion18

sowie Expatriates19 im Vordergrund der Analysen. Außerdem befassen sich agentur-

theoretische Arbeiten mit der Untersuchung spezifischer Probleme delegativer

Beziehungen wie das opportunistische Verhalten in Teamstrukturen und das so

genannte Trittbrettfahrer-Verhalten,20 oder die Beiträge betrachten organisations-

strukturelle Fragestellungen wie vertikale und laterale Integration,21 die Rolle der

Hierarchie in Organisationen22 und Fragen nach der adäquaten Leitungsspanne.23

1.2 Grundlegende Annahmen der Agenturtheorie

Die Agenturtheorie basiert auf diversen Verhaltensannahmen, welche die individuelle

Nutzenmaximierung, die ungleiche Informationsverteilung, starke Interessenunter-

schiede und die Risikoneigung der ökonomischen Akteure betonen (Kapitel III.1.2.1).

Außerdem baut sie auf einem vertragstheoretischen Organisationskonzept auf

(Kapitel III.1.2.2).24

1.2.1 Charakteristika der Akteure

Agenturtheoretischen Annahmen zufolge trachtet jeder Mitarbeiter eines Unterneh-

mens danach, sein Einkommen zu maximieren und seine individuellen Bedürfnisse

z.B. bezüglich Karriere, Anerkennung und Selbstverwirklichung zu befriedigen. Hier-

bei ist der Entscheidungsträger unter Umständen sogar bereit, anderen Organisati-

onsmitgliedern einen Schaden zuzufügen.25 Diese Handlungsmaxime des Strebens

nach individueller Nutzenmaximierung schließt folgende Verhaltensmerkmale ein, die

im Anschluss kurz erläutert werden:26 (1) Das Individualverhalten fokussiert individu-

17 Vgl. EISENTHARDT, 1988; ANDERSON/OLIVER, 1987; EISENHARDT, 1985.

18 Vgl. WELBOURNE/BALKIN/GOMEZ-MEJA, 1995.

19 Vgl. ROTH/O’DONNELL, 1996.

20 Vgl. hierzu exemplarisch die Forschungsbeiträge von JONES, 1984, und ALCHIAN/DEMSETZ, 1972,

welche sich an die Transaktionskostentheorie anlehnen.

21 Vgl. hierzu exemplarisch die Forschungsbeiträge von ECCLES, 1991; GROSSMAN/HART, 1986.

22 Vgl. hierzu exemplarisch die Forschungsbeiträge von BOHN, 1987; MIRRLEES, 1976.

23 Vgl. hierzu exemplarisch die Forschungsbeiträge von KEREN/LEVHARI, 1989; BOHN, 1987;

MIRRLEES, 1976.

24 Vgl. zu dieser Gliederung der agenturtheoretischen Grundgedanken EBERS/GOTSCH, 2002: 209ff.

25 DIETL (1993) betont, dass die Agenturtheorie in diesem Punkt insofern eine Erweiterung zur

Transaktionskostentheorie darstellt, als nicht jedes eigennützige oder strategische Handeln

pauschal unter den Opportunitätsbegriff fällt, sondern hinsichtlich der zugrunde liegenden

Informationsasymmetrie näher charakterisiert wird (vgl. DIETL, 1993: 134). Vgl. ferner zur

Verhaltensannahme der Nutzenmaximierung PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 84; PICOT/NEUBURGER,

1995:15; EBERS/GOTSCH, 2002: 211; LEVINTHAL, 1988: 157; GROSSMAN/HART, 1983a: 7f.

26 Vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 84; RICHTER/FURUBOTN, 1996: 2ff.; EBERS/GOTSCH, 2002: 211f.

TERBERGER (1984) betont in ihrem Beitrag insbesondere das Rationalprinzip, indem sie

konstatiert, dass „[s]owohl Prinzipal als auch Agent als rational handelnde, eigennützige

Wirtschaftssubjekte dargestellt [werden], wobei das Rationalprinzip die strenge Form der

Nutzenmaximierung annimmt.“ (TERBERGER, 1994: 98.)

136

elle Ziele und Eigeninteressen, (2) das Verhalten z.B. der Linienkraft beinhaltet

opportunistische Praktiken wie die Anwendung von List, Betrug und Täuschung, so

dass eigeninteressiertes Entscheiden/Handeln, trügerische Darstellung von Ent-

scheidungsaktivitäten und Leistungszurückhaltung zum Verhaltensrepertoire zählen,

(3) der Entscheidungsträger richtet sein Verhalten (zweck-)rational aus und erwartet

rationale Handlungen der anderen Organisationsteilnehmer, (4) das Verhalten der

Träger der Personalarbeit ist durch unterschiedliche Risikoneigung sowie (5) durch

asymmetrische Informationsverteilung gekennzeichnet.

Die Organisationsmitglieder, hier die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger,

richten ihr Verhalten nach einer Vielzahl kollektiver und individueller, materieller und

immaterieller Ziele aus.27 Obwohl in der Literatur zunehmend dem Gedanken gefolgt

wird, dass „... die Präferenzen der Entscheidungssubjekte als unvollständig und über

die Zeit veränderlich erachtet [werden]“28, wird im Folgenden von einem gegebenen

und konsistenten Zielsystem sowie einer stabilen Präferenzstruktur ausgegangen.29

Aus der individuellen Ziel- und Präferenzstruktur folgt, dass jeder Organisationsteil-

nehmer seine eigenen Entscheidungen trifft und seine Interessen dabei in jenen

Grenzen verfolgt, die von der Organisation – innerhalb derer er agiert – gesetzt

sind.30 Aus diesem Grunde entsteht ein Zielkonflikt zwischen den beteiligten

Entscheidungsträgern. Beispielsweise ist denkbar, dass die Unternehmensleitung an

kontinuierlicher Personalentwicklung zur Förderung einer lernenden Organisation

interessiert ist um sich so dem steigenden Wettbewerbsdruck stellen zu können.

Hingegen orientiert sich die Führungskraft in der Linie ausschließlich an ihrer indivi-

duellen Nutzenkalkulation. Dies bedeutet im Gegenzug beispielsweise, dass z.B. die

Linienkraft die Summe der Ausgaben für personalwirtschaftliche Entwicklungsmaß-

nahmen innerhalb ihres Verantwortungsbereichs so gering wie möglich halten

möchte, da Personalentwicklungskosten das Bereichsergebnis schmälern, welches

gleichzeitig die Basis ihrer individueller Vergütung bildet. Das Beispiel zeigt auf, dass

die Führungskraft die ihr entstehenden Nachteile des individuellen Beitrags wie

Arbeitseinsatz, Zeitverlust und Opportunitätskosten gegen Vorteile wie Vergütung,

Karriere und persönliche Entwicklung abwägt. Bei einer derartigen Ertrags- und Nut-

zenberechnung wählt die Führungskraft jene Entscheidung oder Handlung, die das

27 Der institutionenökonomische Grundgedanke des methodologischen Individualismus betont,

dass die Menschen verschieden sind und verschiedene, vielfältige Präferenzen, Ziele, Zwecke

und Ideen haben.

28 RICHTER/FURUBOTN, 1996: 4.

29 Vgl. beispielsweise EBERS/GOTSCH, 2002: 211.

30 Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1996: 3.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 137

gesetzte Ziel am besten erfüllt; das Entscheiden und Handeln wird zudem durch die

antizipierten Resultate anderer Akteure beeinflusst.

Das individuelle Nutzenstreben ist eng mit der Verhaltensannahme des Opportunis-

mus verknüpft. Der personalwirtschaftliche Entscheidungsträger setzt seine Interes-

sen mit List, Tücke und Täuschung durch, so dass moralische Grenzen verschwin-

den und vertragliche Verpflichtungen nicht beachtet werden. Hierbei tritt das eigen-

nützige Verhalten weniger in offener, sondern häufig in versteckter und hinterlistiger

Form auf. WILLIAMSON (1975) erklärt, dass die Organisationsmitglieder gezielt und mit

Vorsatz persönliche Eigenschaften verschleiern, Daten verzerren, leere Drohungen

aussprechen und falsche Versprechungen geben, Abmachungen brechen und

schlechte Arbeit vertuschen. Zusammenfassend heißt dies, entscheidungsrelevante

Informationen werden zurückgehalten, verzerrt oder verfälscht weitergegeben.31

Die Prämisse von beschränktem, (zweck-)rationalem Verhalten geht davon aus, dass

die Führungskraft in der Linie nicht die Fähigkeit besitzt, alles vorherzusehen, was

ihre Entscheidungsaktivitäten beeinflussen könnte, denn „[t]he capacity of the human

mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the

size of problems whose solution required for objectively rational behavior in the real

world – or even for a reason of approximation to such objective rationality.“32 Das

Konstrukt der begrenzten Rationalität konkretisiert sich in unvollständigem Wissen

über entscheidungsrelevante Bedingungen, in der schwierigen Bewertung

zukünftiger Ereignisse und in der mangelnden Kapazität, alle möglichen Entschei-

dungsalternativen berücksichtigen zu können. Unter derartigen Umständen ist es der

Führungskraft daher schier unmöglich, alle Eventualitäten vorherzusehen, alle mögli-

chen Vorgehensweisen gegeneinander abzuwägen und zwischen ihnen eine opti-

male Auswahl zu treffen.33 Da sämtliche Träger der Personalarbeit einer

zweckrationalen Handlungsorientierung folgen, kann das Verhalten nur in Teilen

antizipiert und durch vertragliche Vereinbarungen ex ante gesteuert werden kann.

Die Träger der Personalarbeit werden ferner durch divergierende Risikoneigung34

charakterisiert, wobei drei Ausprägungen unterschieden werden: Risikoneutralität,

Risikoaversion und Risikofreude. So ist beispielsweise denkbar, dass die Linienkraft

der Risikoübernahme weder einen Zusatznutzen noch einen Aufwand zuordnet,

31 Vgl. WILLIAMSON, 1975: 26f.

32 SIMON, 1957: 198. Das der neuen Institutionenökonomik zugrunde gelegte Konzept begrenzter

Rationalität geht auf das Gedankengut der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie

zurück.

33 Vgl. beispielsweise KREPS, 1990: 754.

34 Mit dem Begriff des Risikos ist sowohl Verlust- als auch Gewinnrisiko gemeint, so dass allgemein

auch von Einkommensrisiko gesprochen wird (vgl. KRÄKEL, 1999: 59).

138

sondern ihr neutral gegenübersteht. Realistischer ist jedoch die Annahme von

Risikoaversion: Die Linienkraft verbindet mit der Risikoübernahme steigenden Ar-

beitseinsatz, zunehmende Konfliktsituationen, verstärkte persönliche Belastung und

somit eine Verringerung ihres Nutzens. Sie ist daher bereit, auf einen Teil ihres Ein-

kommens zu verzichten, wenn sie dadurch die Übernahme unternehmerischen Risi-

kos umgehen kann. Hingegen verbindet der Entscheidungsträger bei Risikofreude

die Übernahme mit einer Nutzen- und Einkommenssteigerung,35 welcher das Unter-

nehmen durch ein an der Hierarchie orientiertes Entgeltsystem nachkommt. Norma-

tive wie auch positive Theorieansätze gehen von stabiler Risikoneigung aus, d.h. die

Risikopräferenz der Akteure verändert sich über die Zeit nicht. Immer dann, wenn in

einer Delegationsbeziehung die Risikoneigung der Akteure voneinander abweicht,

sind Arbeitsverträge auch unter dem Aspekt einer effizienten Risikoallokation zu

gestalten.36

In agenturtheoretischen Forschungsarbeiten wird übereinstimmend die Meinung

vertreten, dass der Agent als besser informiert gilt,37 so dass für die vorliegende

Arbeit ein Informationsvorsprung auf der Seite des Prinzipals ausgeschlossen wird.38

Diese Annahme wird im Rahmen von Delegationsbeziehungen deshalb als realis-

tisch erachtet, weil gerade in den besseren Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrun-

gen der Linienkraft ein wesentlicher Grund für das Interesse der Unternehmenslei-

tung an der Dezentralisierung liegt. Dezentrale Entscheidungsstrukturen lassen sich

folglich dadurch kennzeichnen, dass die Führungskraft in der Linie vergleichbar

besser informiert ist als die zentrale Personalinstanz. Dies bedeutet, dass ein unglei-

cher Wissensstand bezüglich des Entscheidungsproblems vorliegt, was sich auf-

grund unterschiedlicher Zielverfolgung und differierender Risikoeinstellung als prob-

lematisch erweist.39 Zugleich besteht ein Informationsdefizit in Bezug auf das

eigeninteressierte Verhalten, welches sich daraus ergibt, dass nicht sämtliche

Entscheidungssituationen, Absichten und Aktivitäten der Linienkraft vollständig beo-

bachtet werden können. Ein weiteres Informationsdefizit betrifft die Ergebniskontrolle:

Die Unternehmensleitung besitzt nicht immer alle Informationen darüber, in welchem

35 Vgl. KRÄKEL, 1999: 59.

36 Vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 84f.

37 Vgl. KRÄKEL, 1999: 21.

38 Dennoch sei der Vollständigkeit halber darauf hingewiesen, dass Untersuchungen zur optimalen

Entlohnungsgestaltung durch einen besser informierten Prinzipal in der Literatur teilweise unter

dem Begriff der Implicit Contracts zu finden sind. Vgl. hierzu beispielsweise GROSSMAN/HART,

1983b; HART, 1983.

39 Der Begriff asymmetrische Informationsverteilung ist auf einen bestimmten Zeitpunkt bezogen

und trägt damit der Tatsache Rechnung, dass sich die Wissensstände während des Verlaufs der

Agenturbeziehung ändern können. Vgl. KIENER, 1990: 22.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 139

Ausmaß das Entscheidungsergebnis dem Verhalten der Linienkraft oder aber

Umwelteinflüssen zuzurechnen ist. Insbesondere durch komplexe und unsichere

Entscheidungssituationen werden eine exakte Zurechnung und damit eine

Effizienzkontrolle seitens des Delegierenden erschwert.40

1.2.2 Vertragstheoretisches Organisationskonzept

Eine Organisation einschließlich ihrer Umwelt wird von der Agenturtheorie als Netz-

werk von impliziten und expliziten Verträgen betrachtet.41 Das Unternehmen als so-

zio-technische Organisation wird von den beteiligten Akteuren zur Gestaltung des

ökonomischen Austauschs gegründet. Mit diesem vertragstheoretischen Organisati-

onskonzept ist die Vorstellung verbunden, dass sich das Unternehmen in eine Viel-

zahl von vertraglich fixierten Delegationsbeziehungen zwischen einzelnen Individuen

unterteilen lässt.42 Demzufolge bezeichnen JENSEN/MECKLING (1976) Unternehmen

auch als „… legal fictions which serve as a nexus for a set of contracting relation-

ships among individuals.“43 FAMA (1980) greift dieses vertragstheoretische Verständ-

nis auf, indem er Unternehmen als ein „Nexus of Contracts“44 charakterisiert.45 Die

zur Wahrnehmung dezentraler Personalarbeit geschlossenen Delegationsvereinba-

rungen basieren primär auf Arbeitsverträgen und erfüllen eine Vielzahl unterschiedli-

cher Funktionen: sie spezifizieren die Entscheidungsrechte jedes einzelnen Trägers

der Personalarbeit innerhalb des unternehmerischen Gefüges, sie legen die Vertei-

lung von Entscheidungskontrolle über spezifizierte Entscheidungsprozessphasen

dar,46 sie bestimmen die Leistungs- und Qualitätskriterien, anhand welcher z.B. die

Linienkraft in der Rolle des Personalers vor Ort beurteilt wird und letztendlich regeln

40 Informationsasymmetrische Fragestellungen befassen sich mit möglicherweise auftretenden

ökonomischen Nachteilen, Fehlallokationen oder Wohlfahrtsverlusten sowie mit der Bewertung

geeigneter Kooperationsdesigns, Kontrakttypen und Organisationsformen für die Zusammen-

arbeit von Prinzipal und Agent. Vgl. SPREMANN, 1990: 526.

41 Dieses auf vertraglichen Netzwerken basierende Konzept ersetzt die sonst in der Organisations-

theorie übliche Unterscheidung zwischen Organisation und Umwelt.

42 Vgl. NORTH, 1984: 8.

43 JENSEN/MECKLING, 1976: 310; im Original: teilweise Hervorhebungen. Vgl. hierzu auch JENSEN,

1983: 326f. Mit dem Begriff der Legal Fiction bezeichnen JENSEN/MECKLING (1976) diejenigen

künstlichen Rechtskonstrukte, die es bestimmten Organisationen erlauben als Individuen

behandelt zu werden. Im weiteren Verlauf des Artikels betonen sie jedoch, dass

Unternehmungen nicht mit Individuen gleichzusetzen sind. Unternehmungen sollten nicht als

Personen mit spezifischen Absichten betrachtet werden, so dass Fragen nach dem Ziel und der

sozialen Verantwortung von Unternehmen irreführend sind. Vgl. JENSEN/MECKLING, 1976: 310f.

44 FAMA, 1980: 290.

45 FAMA (1980) gründet seinen vertragsstrukturellen Ansatz gedanklich auf die Arbeit von

ALCHIAN/DEMSETZ (1972), indem er Unternehmen betrachtet, die aus einer Menge von zu

analysierenden Verträgen bestehen (vgl. FAMA, 1980: 290; ALCHIAN/DEMSETZ 1972: 794).

46 Vgl. FAMA/JENSEN, 1983a: 302, die auch von Verträgen als Rules of Game sprechen.

140

sie das Entgelt für die übernommene Entscheidungsverantwortung und die vollzo-

gene Aufgabenerfüllung.47

Hierbei unterstellt die Agenturtheorie, dass Unternehmensleitung und personalwirt-

schaftliche Träger i.d.R. nicht in der Lage sind, sämtliche Delegationsmodalitäten

präzise und umfassend in den Dienst- und Werkverträgen festzulegen. In diesem

Zusammenhang wird auch von „Incomplete Contracting“48 gesprochen,49 d.h. Art und

Weise sowie zeitlicher Umfang der Entscheidungsdezentralisierung sind nur unvoll-

ständig definiert. Diese lückenhafte Spezifizierung der Delegationsbeziehung ist den

personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern vollends bewusst, denn sie ist auf

eine Vielzahl von Faktoren zurückzuführen: (1) Unbestimmtheit und Unsicherheit

hinsichtlich zukünftiger Ereignisse in der Unternehmensumwelt und damit eintreten-

der Sachverhalte innerhalb des Verantwortungsbereichs, (2) mangelnde oder unvoll-

kommene Information in Bezug auf Fähigkeiten und Fertigkeiten, Kenntnisstand und

Wissen des Delegationsempfängers, (3) Höhe der antizipierten Kosten eines – sollte

dies überhaupt realistisch sein – vollständigen und perfekten schuldrechtlichen Ver-

trags. Folglich kennen die Entscheidungsträger nicht alle möglichen Eventualitäten,

und es wäre in jedem Falle zu kostspielig, wollte man versuchen, sämtliche Delega-

tionsmodalitäten durch Aufnahme entsprechender Bestimmungen z.B. in den Arbeits-

vertrag zu regeln. Dennoch bewertet das Unternehmen aufgrund der skizzierten

Vorteile dezentraler Entscheidungsstrukturen die Dezentralisierung der Personal-

arbeit derart hoch, dass es sich außerstande sieht, auf kooperative Delegations-

beziehungen zu verzichten. Die Unternehmensleitung ist daher darauf bedacht

Entscheidungskompetenz zu delegieren und sucht auf die Dezentralisierung

zugeschnittene Vertragsbestandteile und -instrumente. Infolgedessen werden Gover-

nance-Mechanismen in Form von Anreiz-, Kontroll- und Informationsmechanismen

ex ante vertraglich festgelegt, welche den situativen Unbestimmtheiten einerseits und

den Delegationsproblemen in der Linie andererseits kompensatorisch begegnen.50

(Arbeits-)Verträge werden daher insoweit als rational bezeichnet, als dass Prinzipal

47 Vgl. FAMA/JENSEN, 1983b: 328.

48 WILIAMSON, 1975: 22.

49 Vgl. GROSSMAN/HART, 1986; WILLIAMSON 1985, KLEIN, 1983 sowie WILIAMSON, 1975. Ferner vgl.

HOLMSTRÖM/TIROLE, 1989: 66 ff. zu einem Diskussionsüberblick über sogenannte Incomplete

oder Not Comprehensive Contracts. KLEIN (1997) beurteilt in seinem Beitrag die Kosten

unvollständiger Verträge: „The costs associated with contractual specification that lead

transactors to use incomplete and imperfect contracts involve much more than the narrow

transaction costs of writing down responses to additional contingencies. In addition to these extra

"ink costs", complete contractual specification entails wasteful search and negotiation costs

associated with discovering and negotiating prespecified contractual responses to all potential

contingencies.” (KLEIN, 1997: 67.)

50 Siehe hierzu im Detail die Ausführungen in Kapitel III.1.3.2.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 141

und Agent nicht imstande sind, wichtige Bestandteile ihrer Vereinbarung auf

eindeutig definierte Verpflichtungen und Entscheidungskompetenzen zu reduzieren.51

1.3 Hauptaussagen der Agenturtheorie

Die Kernaussagen der Agenturtheorie werden in folgenden Argumentationsschritten

entwickelt: Zunächst gilt es in einem ersten Schritt die unterschiedlichen Modelltypen

asymmetrischer Information und die daraus resultierenden Delegationsrisiken

darzulegen (Kapitel III.1.3.1). Hieran schließt sich in einem zweiten Schritt die Ablei-

tung des Steuerungsbedarfs an und es werden mögliche Koordinations- und Motiva-

tionsmechanismen dargestellt, die zur Lösung von Delegationsproblemen in Betracht

kommen (Kapitel III.1.3.2). In einem letzten Schritt gilt es, das Effizienzkriterium

Agenturkosten als Determinante der Dienst- und Werkvertragsgestaltung detailliert

zu betrachten (Kapitel III.1.3.3).

1.3.1 Grundtypen asymmetrischer Information und Agenturprobleme

Delegationsprobleme sind die Folge ungleicher Informationsverteilung, d.h. von

Informationsunterschieden zwischen Prinzipal und Agent. In Anlehnung an ARROW

(1991) können zwei Grundtypen asymmetrischer Information unterschieden werden,

die spezifische agenturtheoretische Risiken bergen: Hidden Action und Hid-

den Information.52 Die sich aus diesen beiden Formen asymmetrischer Informations-

verteilung ergebende Delegationsgefahr wird mit dem Begriff Moral Hazard bezeich-

net. Ein weiterer Typ der Informationsasymmetrie ist die Hidden Intention, welche in

das Delegationsrisiko des Hold Up mündet. Bei der Abgrenzung dieser beiden Situa-

tionstypen geht es nicht um verschiedene Formen opportunistischen Verhaltens,

sondern ausschließlich um unterschiedlich verteilte Informationen, die jeweils in

Verbindung mit Faktoren wie irreversiblen Investitionen oder unterschiedlicher Risi-

koverteilung zu Koordinations- und Motivationsproblemen führen.53 Die letzte zu

unterscheidende Form asymmetrischer Informationsverteilung ist die der Hidden -

51 Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1996: 157; ferner PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 84; EBERS/GOTSCH, 2002:

211.

52 Vgl. ARROW, 1991: 38ff.

53 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD, 1988: 67. In ihrem Forschungsbeitrag rezensieren ALCHIAN/WOODWARD

(1988) die Monographie von WILLIAMSON (1985) mit dem Titel: The economic institutions of

capitalism. Firms, markets, relational contracting, New York 1985. Der von ALCHIAN/WOODWARD

(1988) vertretene Standpunkt einer getrennten Analyse von Moral Hazard und Hold Up wird von

der Verfasserin aufgegriffen, so dass die Informationsasymmetrien getrennt von einander

dargestellt werden (siehe Kapitel III.1.3.1.2 und Kapitel III.1.3.1.3).

142

Characteristic, die den agenturtheoretischen Problemtyp der Adverse Selection

hervorbringt.54

Für eine erste Systematisierung lassen sich die Delegationsprobleme auf der Basis

zweier Einteilungskriterien unterscheiden:55 (1) Das Verhaltensmerkmal des Delegati-

onsempfängers ist feststehend oder unterliegt seinem Willen. (2) Der Delegierende

kann das Verhaltensmerkmal ex post erkennen, oder dieses bleibt ihm ex post

verborgen. Aus der Kombination dieser beiden Kriterien lassen sich die zuvor

genannten Grundtypen von Informationsasymmetrien und daraus resultierenden

Risiken ableiten. SPREMANN (1990) zufolge liegt die Informationsasymmetrie der Hid-

den Characteristic vor, wenn das Verhalten des Delegationsempfängers unbeein-

flussbar festgelegt ist und dem Delegierenden ex post bekannt wird (Kapi-

tel III.1.3.1.1). Hingegen sieht sich der Delegierende mit der Informationsasymmetrie

der Hidden Action bzw. der Hidden Information konfrontiert, wenn das Verhalten des

Delegationspartners dessen Willen unterliegt und ihm selbst ex post verborgen bleibt

(Kapitel III1.3.1.2). Der Begriff der Hidden Intention wurde für all jene Situationen

geprägt, in denen das Verhalten dem Willen des Delegationsempfängers unterliegt

und dem Delegierenden nach Vertragsschluss bekannt wird (Kapitel III.1.3.1.3).56

Tabelle 7 gibt einen Überblick über die skizzierten Grundtypen und ordnet diesen die

damit verbundenen Risiken zu.57

54 In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass in Bezug auf die Informations-

asymmetrien sowie die daraus resultierenden Agenturprobleme nicht alle Autoren agentur-

theoretischer Forschungsarbeiten eine gemeinsame Ansicht und entsprechende Definition teilen.

55 Vgl. SPREMANN, 1990: 566.

56 Vgl. SPREMANN, 1990: 566.

57 Ist das Verhaltensmerkmal des Delegationsempfängers feststehend, dann wird logischerweise

davon ausgegangen, dass dieses im Laufe der Vertragsbeziehung vom Delegierenden

aufgedeckt wird. Daher wird diese Kombination der beiden Einteilungskriterien als ökonomisch

nicht sinnvoll betrachtet (vgl. SPREMANN, 1990: 566). In seinem Beitrag weist SPREMANN (1990)

ferner darauf hin, dass die für den Grundtyp der Qualitätsunsicherheit oder auch Hidden

Characteristic dargestellte Adverse Selection auch beim Moral Hazard und Hold Up wirken kann

(vgl. SPREMANN, 1990: 574f.).

Mechanismen zur Koordination und Motivation 143

Verhaltensmerkmal des Delegationsempfängers

... ist feststehend ... unterliegt seinem Willen

Ja Hidden Characteristic mit der

Gefahr der Adverse Selection

(Kapitel III.1.3.1.1)

Hidden Intention mit der

Gefahr des Hold Up

(Kapitel III.1.3.1.3)

Delegierender kann

Verhaltensmerkmal ex post

erkennen Nein Hidden Action/Information mit

der Gefahr des Moral Hazard

(Kapitel III.1.3.1.2)

Tabelle 7: Grundtypen asymmetrischer Information58

Eine vergleichende und würdigende Zusammenfassung der Informationsasymmet-

rien, den damit verbundenen Delegationsrisiken sowie von Möglichkeiten der Prob-

lembewältigung erfolgt in Kapitel III.1.3.1.4.

1.3.1.1 Hidden Characteristic und Adverse Selection

Die Informationsasymmetrie der Hidden Characteristic liegt dann vor, wenn vor der

vertraglichen Fixierung der Delegationsbeziehung unveränderliche oder zumindest

nicht mehr kostenlos veränderbare Eigenschaften verborgen sind, die sich z.B. auf

die Führungskraft selbst als auch auf die von ihr angebotenen (Dienst-)Leistungen

beziehen. Der Delegierende hat über diese feststehenden Eigenschaften ex ante

keine Kenntnis, nimmt sie wohl aber ex post wahr.59 Es besteht daher die Gefahr,

dass die Führungskraft unerwünschte Eigenschaften verheimlicht oder falsche Tat-

sachen vorspiegelt.60 Der Delegierende befürchtet daher, bezüglich wichtiger Eigen-

schaften oder hinsichtlich der Qualität der ihm angebotenen Leistung in seinen Er-

wartungen enttäuscht zu werden und versucht das Risiko der Auswahl unerwünsch-

ter Vertragspartner – das so genannte Adverse Selection – zu minimieren.61 Das

Unternehmen sucht folglich nach Möglichkeiten, die Gefahr einer derartigen Enttäu-

schung zu begrenzen, was sich auf unterschiedliche Art und Weise erreichen lässt.

58 Quelle: In Anlehnung an SPREMANN, 1990: 566.

59 Hidden Characteristic kann verschiedenartige Ursachen haben: (1) Der Prinzipal steht unter

einem zeitlichen Entscheidungsdruck, was es ihm unmöglich macht, die Eigenschaften des

Agenten vollständig zu erkunden. (2) Das Umfeld der Agenturbeziehung ist so heterogen

gestaltet, dass von einem Merkmal oder einem Gut kaum auf ein anderes geschlossen werden

kann. Oder (3) die möglichen Informationskanäle sind durch zufällige, exogene Störungen teil-

weise oder vollständig blockiert. Vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 85; SPREMANN, 1990: 567.

60 Vgl. zur Problematik der adversen Selektion insbesondere AKERLOF, 1970.

61 Vgl. hierzu und im Folgenden DIETL, 1993: 145ff. DIETL (1993) weist ferner darauf hin, dass sich

deutsche Übersetzungsvorschläge des Begriffs Adverse Selection wie Gegenauslese oder

unerwünschte Selektion bislang nicht durchsetzten konnten (vgl. DIETL, 1993: 138).

144

Zum einen ist denkbar, dass der Agent Aktivitäten zur Risikominimierung ergreift; es

wird vom so genannten „Signalling“62 gesprochen. Zum anderen wird der Begriff des

„Screenings“63 verwendet, wenn der Prinzipal die Informationsasymmetrie reduziert.

Diese beiden Formen der Risikominimierung werden nachfolgend in einer vom

Problem abstrahierten Weise kurz skizziert. Im Rahmen des Signalling unterzieht

sich der Delegationsempfänger selbst oder die von ihm angebotene (Dienst-)-

Leistung ex ante z.B. einer gesetzlich vorgeschriebenen Prüfung. Prüfungs-

ergebnisse in Form von Qualitätssiegeln, Güteklassen, Zeugnissen und dergleichen

erfüllen die Funktion eines agentenseitigen Signals, das es dem Delegierenden

erlaubt, unerwünschte Vertragspartner aufzuspüren. Im Rahmen des Screenings ist

es hingegen der Delegierende, welcher Maßnahmen der Risikominimierung ergreift.

Indem er beispielsweise telefonische Interviews führt, Einstellungstests abwickelt

oder Arbeitsproben erbittet, erhält er zusätzliche Informationen über Eigenschaften,

Fähigkeiten und Fertigkeiten des Bewerbers und potentiellen Delegationsempfän-

gers.

Sowohl durch das Signalisieren als auch das prinzipalseitige, gezielte Überprüfen

von Eigenschaften wird das Informationsgefälle zwischen den Vertragspartnern und

damit die Problemursache beseitigt oder zumindest verkleinert. Anstelle von Qualifi-

kations- und Qualitätsunsicherheit tritt somit die Gewissheit bezüglich Eigenschaften

und Kenntnissen des Delegationsempfängers.64 Den Maßnahmen ist also gemein-

sam, dass sie den Informationsnachteil der Unternehmensleitung als delegierende

Partei im Vorfeld der Delegationsbeziehung verringern. Problematisch wird dies

jedoch, wenn die Überprüfung spezifischer Qualifikationen oder Qualitätsmerkmale

ex ante nicht oder nur in sehr begrenztem Maße unter Aufwendung beträchtlicher

Kosten erfolgen kann. In derartigen Situationen wird darauf gesetzt, dass der poten-

tielle Agent ein Eigeninteresse daran entwickelt, nur die vom Prinzipal erwünschten

62 Vgl. zu Signalisierungsmechanismen bei der Auswahl von Arbeitnehmern STIGLITZ, 1975; ferner

SPENCE, 1973. HOLMSTRÖM (1979) betont im Kontext des Signallings: „Before proceeding with the

value of imperfect information, the notion of a valuable signal needs to be made precise. A signal

y is said to be valuable if both the principal and the agent can be made strictly better off with a

contract of the form s(x,y) than they are with a contract of the form s(x).“ (HOLMSTRÖM, 1979: 83;

im Original: teilweise Hervorhebungen.)

63 Vgl. zur Thematik des Screenings den wichtigen Beitrag von STIGLITZ (1975): „Our basic

argument can be summarized as follows: since individuals are able to capture the returns to

general information about their skills themselves, they are willing to spend resources to provide

this information – indeed, this is the only way they can fully capture their “ability rents”; and in a

competitive economy, firms that allocate resources to obtaining general screening information

about individuals will be unable to appropriate (most of) the returns. … If individuals are perfectly

certain of their ability, and if it is possible for their ability to be costlessly observed “on the job”

then the individual would offer to absorb the risk involved in hiring and training costs.“ (STIGLITZ,

1975: 288.)

Mechanismen zur Koordination und Motivation 145

Eigenschaften bzw. Leistungen anzubieten. Erklärt sich der Delegationsempfänger

beispielsweise bereit, eine Garantiezusage abzugeben oder dem Unternehmen ein

Rücktrittsrecht einzuräumen – z.B. in Form einer vereinbarten Probezeit65 – trägt dies

zu einer Interessenangleichung bei.66 Der Delegationsempfänger verpflichtet sich

somit, bei verschuldeter Vertragsverletzung eine gleichwertige Kompensations-

leistung zu erbringen.67 In jenen Fällen, in denen die Gewährung von Garantiezusa-

gen oder Rücktrittsrechten aus verschiedenen Gründen ausgeschlossen ist, kann

dem Agenturproblem durch Reputation entgegengetreten werden, denn Ansehen

und Ruf informieren über das bisherige Verhalten des Delegationsempfängers.

1.3.1.2 Hidden Action bzw. Hidden Information und Moral Hazard

Hidden Action und Hidden Information beschreiben Informationsasymmetrien, die

nach Abschluss der Agenturbeziehung auftreten. Die ungleiche Informationsvertei-

lung zwischen den personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern entsteht folglich

erst im Verlauf der Delegationsbeziehung. Die Entstehungsursache für diese Art der

Informationsasymmetrie liegt darin, dass der Delegierende das Verhalten der Linien-

kraft entweder aus mangelnder Kenntnis der Situationsbedingungen, wegen fehlen-

der Fachkenntnisse, oder aber aus praktischen Gründen gar nicht beobachten kann.

Es wird von der Informationsasymmetrie der Hidden Action gesprochen, wenn der

Delegierende keine genaue Kenntnis über die Handlungsmöglichkeiten und das

tatsächliche Entscheidungsverhalten der Linienkraft hat. Nach ARROW (1991) ist „[t]he

most typical hidden action .. the effort. Effort is a disutility to the agent, but it has a

value to the principal in the sense that it increases the likelihood of favorable

outcome.“68 Der durch die Delegation eröffnete Entscheidungs- und Handlungsspiel-

raums macht es möglich, eine individuelle Vorgehensweise zur Zielerreichung zu

wählen, die für den Delegierenden nicht exakt oder zumindest nicht kostenlos beob-

64 Vgl. hierzu auch SPREMANN, 1990: 579f.

65 Im Falle des Arbeitsvertrags liegt beispielsweise asymmetrische Information vor, wenn die

Arbeitskraft auf Stellensuche (auch interner Stellenmarkt) ihre Fähigkeiten besser als der

potentielle Arbeitgeber kennt. Der potentielle Arbeitnehmer kann daher seine Fähigkeiten dem

potentiellen Arbeitgeber in einer irreführenden Weise darstellen und somit das Problem der

adversen Selektion erzeugen. Neben der Überprüfung der Qualifikation durch das Sichten von

Zeugnissen (Signalisieren der Eigenschaften) und das Durchführen von Bewerberinterviews und

-tests (Screening) besteht beispielsweise die Möglichkeit, die gesetzlich festgelegte Probezeit zu

verlängern. Vgl. hierzu RICHTER/FURUBOTN, 1996: 150.

66 Vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 89. SPREMANN (1988) subsumiert unter dem Begriff der Garantie

sowohl Sicherheiten, Bürgschaften, Gewährleistungszusagen wie auch Nachbesserungen

(SPREMANN, 1988: 620).

67 Zusätzlich kann dem Agenten bei Nichterfüllung gesetzlicher oder zugesagter Anforderungen die

Ausübung der entsprechenden Tätigkeit untersagt werden bzw. die betreffende Leistung abge-

lehnt werden.

68 Arrow, 1991: 38.

146

achtbar ist. Auch wenn das Ergebnis zwar ex post feststellbar ist, so lassen sich

daraus keine sicheren Rückschlüsse auf die ex ante Entscheidungssituation und das

Anstrengungsniveau ziehen.69 Neben der Verhaltensunsicherheit aufgrund von Hid-

den Action grenzen GROSSMAN/HART (1983a) auch diejenige aufgrund von Hidden -

Information ab.70 Von der asymmetrischen Informationsverteilung der Hidden -

Information ist dann die Rede, wenn der Delegierende das Entscheidungshandeln

der Linienkraft zwar beobachten, aber nicht oder nur mit erhöhtem Kostenaufwand

beurteilen kann.71 Auch hier ist dem Delegierenden wohl bewusst, dass die

Entscheidungsqualität zwar vom Anstrengungsniveau abhängig ist, aber auch andere

– von der Führungskraft nicht beeinflussbare Faktoren – einen Einfluss auf das

Ergebnis haben. Aus dem fehlenden Zugang zu bestimmten Kontextinformationen

erwächst daher die Schwierigkeit einer exakten Beurteilung und Bewertung des Ent-

scheidungsverhaltens und der -qualität, so dass sich dem Delegationsempfänger die

Möglichkeit offenbart, den Informationsvorsprung strategisch und taktisch für eigene

Interessen zu nutzen und nicht optimal zugunsten des Unternehmens einzusetzen.72

69 Vgl. EBERS/GOTSCH, 2002: 213; SPREMANN, 1990: 572.

70 Vgl. GROSSMAN/HART, 1983a: 10. GROSSMAN/HART (1983a) konzentrieren sich in ihrem

Forschungsbeitrag hauptsächlich auf die Verhaltensunsicherheit des Moral Hazard und betonen

im weiteren Verlauf: „While we have talked throughout 'the' principal-agent problem, we have in

fact been considering the simplest of a number of such problems. More complicated principal-

agent problems arise when not only is the principal unable to monitor the agent, but also the

agent possesses information about his environment, ... , which the principal does not.“

(GROSSMAN/HART, 1983a: 43.)

71 „In the hidden information problems, the agent has made some observation that the principal has

not made. The agent uses (and should use) this observation in making decisions; however, the

principal cannot check whether the agent has used his or her information in the way that best

serves the principal’s interest.“ (ARROW, 1991: 39.) DIETL (1993) betont, dass Situationen, in

denen der Prinzipal die Handlungen zwar beobachten, nicht aber beurteilen kann, die selben

Problemstrukturen aufweisen, wie jene Beziehungen, in denen die Handlungen des Agenten dem

Prinzipal generell verborgen bleiben. Nach DIETL (1993) wird eine Handlung nicht allein durch

Beobachtung der Tätigkeit verstanden. Um eine Handlung zu begreifen, muss auch der Sinn

bzw. ihre Absicht erkennbar sein. Demzufolge ist seines Erachtens keine Unterscheidung

zwischen Hidden Information und Hidden Action erforderlich, sondern beide

Informationsasymmetrien werden von ihm unter dem Begriff Hidden Action zusammengefasst.

(Vgl. DIETL, 1993: 138.) In diesem deskriptiv ausgerichteten Kapitel III.1.3.1.2 werden die beiden

Informationsasymmetrien zunächst soweit wie möglich separat voneinander skizziert. Im weiteren

Verlauf der Arbeit (Kapitel III.2) folgt die Verfasserin jedoch der Vorgehensweise von DIETL

(1993) und verzichtet auf eine strikte Trennung zwischen den beiden Informationsasymmetrien.

72 Vgl. HOLMSTRÖM, 1979: 88. Bezogen auf das Arbeitsverhältnis tritt opportunistisches Verhalten

nach Vertragsabschluss sowohl infolge asymmetrischer Information als auch spezifischer

Investitionen auf. Da sich die vom Arbeitnehmer erbrachte Leistung nur unvollkommen

beobachten lässt, entsteht das Problem des moralischen Risikos. Die Überwachung von

Arbeitnehmern ist zwar grundsätzlich möglich, kann aber aus Kostengründen nur in

beschränktem Maße erfolgen. Vgl. hierzu auch RICHTER/FURUBOTN, 1996: 150.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 147

Für dieses opportunistische Verhalten des Delegationsempfängers werden in der

Literatur zwei agenturtheoretische Terminologien verwendet:73 (1) Shirking und

(2) Consumption on the job. Der erste Begriff wird vornehmlich dann verwandt, wenn

sich die Führungskraft zumindest in Grenzen vor personalwirtschaftlicher Entschei-

dungsübernahme oder der Personalarbeit vor Ort drückt. Hingegen bezeichnet der

zweite Term den Fall, in dem am Arbeitsplatz eigene Zielvorstellungen auf Kosten

des Unternehmens verwirklicht werden. Der Delegationsempfänger wird hierbei

solange sein Engagement zurückhalten, reduzieren und Ressourcen zweckentfrem-

den, wie die delegierten Entscheidungs- und Aufgabenkomplexe nicht unmittelbar

seinen eigenen Interessen entsprechen. Aus der Informationsasymmetrie der Hid-

den Action und Hidden Information entsteht das Delegationsproblem des Mo-

ral Hazard dann, wenn der Delegierende das Entscheidungsverhalten und -handeln

nicht beobachten oder bewerten und infolgedessen nur schwer in den arbeitsrechtli-

chen Vertragsvereinbarungen berücksichtigen kann.74 Der Begriff des Moral Hazard

weist darauf hin, dass „... people cannot be counted on to do what they say they are

going to do, and their failure to do so manifests itself in market organization [prices

and in contractual arrangements].“75 Nichtsdestotrotz sieht das Unternehmen nicht

von einer Delegation ab, denn auch bei bestehender Moral Hazard-Gefahr „… [are]

all parties .. better off making the transactions than they would have been without

them.“76

Lösungsmöglichkeiten für das Moral Hazard-Problem liegen in der ständigen Beo-

bachtung des Entscheidungshandelns sowie in der Berücksichtigung antizipierter

Verhaltensweisen bei der Vertragsvereinbarung. Unter Berücksichtigung der an-

fallenden Überwachungs- oder Kontrollkosten versucht der Delegierende, eine für ihn

73 Vgl. BREID, 1995: 832; EBERS/GOTSCH, 2002: 213; ELSCHEN, 1991: 1005.

74 Vgl. DIETL, 1993: 148. HOLMSTRÖM (1982) konkretisiert dies wie folgt: „Moral hazard refers to the

problem inducing agents to supply proper amounts of productive inputs when their actions cannot

be observed and contracted for directly.“ (HOLMSTRÖM, 1982: 324.) In diesem Zusammenhang

nennt HOLMSTRÖM (1979) als einen möglichen Grund für das Auftreten von Moral Hazard die

Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung (vgl. HOLMSTRÖM, 1979: 74).

75 ALCHIAN/WOODWARD, 1987: 116 sowie ALCHIAN/WOODWARD, 1988: 68.

76 ALCHIAN/WOODWARD, 1987: 116. Nach ALCHIAN/WOODWARD (1988 und 1987) ist das Ausmaß

dieser Form der Verhaltensunsicherheit von zwei Faktoren abhängig: (1) von der Plastizität der-

jenigen Ressourcen, die dem Agenten zur Verfügung stehen, und (2) von den Überwachungs-

möglichkeiten und -kosten des Prinzipals. Eine Ressource gilt dann als plastisch, wenn ihre

Verwendungsmöglichkeiten zahlreich und vielschichtig sind. (Vgl. ALCHIAN/WOODWARD, 1988: 69;

ALCHIAN/WOODWARD, 1987: 116f. Vgl. hierzu auch FURUBOTN/RICHTER, 1991: 21.) „We call

resources or investments "plastic" to indicate there is a wide range of legitimate decisions

[discretionary] within which the user may choose, or that an observer can less reliably monitor the

choice”. (ALCHIAN/WOODWARD, 1987: 117; ALCHIAN/WOODWARD, 1988: 69.) Ferner ist den Autoren

zufolge eine Ressource um so plastischer, je schwieriger es ist, Art und Umfang ihrer Nutzung zu

148

optimale dezentrale Entscheidungsstruktur zu finden;77 er realisiert eine so genannte

Second Best-Lösung. Alternativ kann er die Linienkraft aber auch an jenen Folgen

beteiligen, die das opportunistische Entscheidungsverhalten innerhalb des

Unternehmens auslöst. Diese Vorgehensweise einer direkten Interessenannäherung

ist der Überwachung dann vorzuziehen, wenn (1) das opportunistische Entschei-

dungsverhalten nur unter Inkaufnahme extrem hoher Kontroll- und Überwachungs-

kosten eingeschränkt werden kann und wenn (2) aufgrund fehlender Überwa-

chungsmöglichkeiten eine Interessenangleichung nur äußerst schwierig möglich ist.78

1.3.1.3 Hidden Intention und Hold Up

Hidden Intention liegt ebenfalls vor, wenn der Delegierende ex ante nicht antizipieren

kann, wie sich die Linienkraft im Laufe der Delegationsbeziehung verhalten wird. Von

dieser spezifischen Form der Informationsasymmetrie wird genau dann gesprochen,

wenn Opportunismus nicht verborgen bleibt, sondern offen zutage tritt, der Delegie-

rende dies aber dennoch nicht verhindern kann.79 Hidden Intention wird dann zu

einem Problem mit ex post-Charakter, wenn der Delegierende irreversible Investitio-

nen getätigt hat, von denen er sich ein gewisses Entscheidungsverhalten erwartet,

wenngleich dieses erwartete Verhalten nicht explizit vereinbart wurde. Die mit den

irreversiblen Investitionen verbundenen Kosten bezeichnet man als Sunk Costs, wo-

bei die Rentabilität dieser Investitionen vollständig vom Verhalten des Delegations-

empfängers abhängig sind. Analog zu den bereits dargestellten Informationsasym-

metrien ist die Unternehmensleitung ex post nicht in der Lage, die Führungskraft in

der Linie zu interessenkonformem und loyalem Verhalten zu bewegen. Es besteht

beurteilen. Nur wenn Ressourcenplastizität gegeben ist und außerdem die Kontrollmöglichkeiten

des Prinzipals eingeschränkt sind, tritt das Delegationsrisiko auf.

77 Vgl. hierzu auch JENSEN/MECKLING (1976), die betonen: „.. these costs (monitoring, bonding and

'residual loss') are an unavoidable result of agency relationship. Furthermore, since they are

borne entirely by decision maker (...) responsible for creating the relationship he has incentives to

see that they are minimized (because he captures the benefit from their reduction).”

(JENSEN/MECKLING, 1976: 328.)

78 Vgl. DIETL, 1993: 148.

79 BREID (1995) konstatiert, das die Informationsasymmetrie der Hidden Intention eine Art

Zwischenstellung zwischen Hidden Information und Hidden Characteristic einnimmt. „Dabei

[Hidden Intention] handelt es sich anders als bei der hidden information nicht bzw. nicht allein um

einen Kenntnisvorsprung bezüglich der entscheidungsrelevanten Information, sondern um die

einer Partei [Prinzipal] bis zum Entscheidungszeitpunkt verborgenen Verhaltensmerkmale der

anderen Partei [Agent], die aber im Unterschied zu den hidden characteristics deren Willen

unterliegt (...).“ (BREID, 1995: 825.) Im Gegensatz zu BREID (1995) der in diesem Kontext betont,

dass insbesondere aufgrund dieser Abgrenzungsschwierigkeiten die Hidden Intention-Probleme

in den Agenturmodellen keine gesonderte Betrachtung gefunden haben, hebt SPREMANN (1990)

die Bedeutsamkeit dieser Form asymmetrischer Informationsverteilung hervor. Er betont, dass „...

der Grundtyp des Holdup als eigenständiges Phänomen asymmetrischer Information nicht

übersehen werden darf.“ (SPREMANN, 1990, 563.) Die Verfasserin folgt der Auffassung von

Mechanismen zur Koordination und Motivation 149

folglich die Gefahr, dass die auf den getätigten Investitionen basierende Abhängig-

keitssituation erkannt und in opportunistischer Weise ausgenutzt wird. Die Gründe für

die Ausnutzung des eröffneten Entscheidungsspielraums sind mannigfaltig:

bewusster Opportunismus, Risikoabwälzung oder einfache Unbedachtheit.80

Kennzeichen der Hidden Intention ist, dass das willentliche Verhalten und „opportu-

nistische Ausnutzen von Vertragslücken“81 nicht verborgen bleibt, sondern sich dem

Delegierenden offen zeigt. Die Folge ist der so genannte Einsperrungseffekt oder das

Hold Up-Risiko, da der Delegierende viel höhere spezifische Investitionen getätigt hat

als der ausführende Träger der Personalarbeit.

Das Ausmaß, inwieweit der Prinzipal auf den Agenten angewiesen ist, bestimmt sich

durch die Abhängigkeit von der zu erbringenden (Dienst-)Leistung. In der Literatur

werden hierfür die Kriterien der Ressourcenabhängigkeit, -einmaligkeit und

-entziehbarkeit herangezogen, wobei sich der Begriff Ressource auf den vereinbar-

ten Vertragsinhalt bezieht.82 Hiernach ist eine Ressource von einer anderen abhän-

gig, sobald sie nach Entzug an Wert verliert, da sie in Verbindung mit der anderen

Ressource nicht mehr genutzt werden kann. Demgegenüber heißt eine Ressource

einmalig, wenn andere Ressourcen von ihr abhängig sind.83 Die Hold Up-Gefahr ist

in Situationen einseitiger Abhängigkeit ungleich höher als in wechselseitigen Abhän-

gigkeitsverhältnissen. Ein Agent, der dem Prinzipal gegenüber einmalige und unab-

hängige Ressourcen besitzt, verfügt über weitaus größere Möglichkeiten opportunis-

tischen Verhaltens als ein Agent, dessen Ressourcen in Bezug auf die des Prinzipals

nicht nur einmalig, sondern auch abhängig sind. In der letztgenannten Konstellation

ist der Agent auf den Prinzipal ebenso angewiesen wie umgekehrt und deshalb in

seinem Opportunismus eingeschränkt; es besteht eine wechselseitige Prinzipal-

Agent-Beziehung.84 Gelingt es dem Prinzipal, durch eine entsprechende Vertrags-

SPREMANN (1990) und charakterisiert daher Hidden Intention als eigenständige Erscheinung

asymmetrischer Informationsverteilung.

80 Vgl. SPREMANN, 1990: 570. Vgl. hierzu auch die Gegenüberstellung agentur- und transaktions-

kostentheoretischer Terminologie bei TERBERGER, 1994: 112f.

81 Vgl. GOLDBERG, 1976: 439f.

82 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD, 1987: 113f. und 1988: 67f.; ferner DIETL, 1993: 141.

83 „If a resource can leave the team without cost or loss of is value, ... it is independent or is not

team-specific, or is “redeployable”. But if the remaining resources would lose by its departure,

they are dependent (...) on it, and to them, the departing resource is unique because they cannot

replace it without loss.” (ALCHIAN/WOODWARD, 1988: 68.) Abhängigkeit und Einmaligkeit sind

keine Eigenschaften, die sich gegenseitig ausschließen: Es gibt Ressourcen, die sowohl

abhängig als auch einmalig sind, was sich in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis

widerspiegelt. Hingegen bestehen einseitige Abhängigkeitsverhältnisse dann, wenn die

betreffenden Ressourcen abhängig, aber nicht einmalig bzw. einmalig aber nicht zugleich

unabhängig sind.

84 Diese Ausführungen zur Gefahr des Hold Up behalten ihre Gültigkeit jedoch nur so lange, wie die

als einmalig bezeichneten Ressourcen beliebig und weitgehend kostenlos aus der

150

gestaltung eine gegenseitige Abhängigkeit herzustellen, kann der Entscheidungs-

spielraum des Agenten in eine vom Prinzipal gewünschte Richtung gelenkt werden

und somit das Risiko des Hold Up begrenzt werden. Durch vertragliche Zusagen von

z.B. Pensionen, Abfindungen oder ähnliche Gegenleistungen, deren Inanspruch-

nahme an bestimmte zu erbringende Ergebnisse geknüpft wird, lässt sich eine

bilaterale Hold Up-Situation erzeugen.85 Einen Überblick über die situationsbedingte

Hold Up-Gefahr unter Berücksichtigung von Abhängigkeit, Einmaligkeit und Entzieh-

barkeit liefert Tabelle 8.

Ressourcen des Delegationsempfängers

abhängig einmalig und leicht

entziehbar einmalig und nicht bzw.

schwer entziehbar

abhängig

Gefahr

des Hold Up

durch den

Delegationsempfänger

Keine bzw. geringe

Gefahr des Hold Up

durch den Delegations-

empfänger

einmalig und

leicht

entziehbar

Gefahr

des Hold Up

durch den

Delegierenden

Wechselseitiges Ab-

hängigkeitsverhältnis:

Gefahr des Hold Up

begrenzt

Gefahr

des Hold Up

durch den

Delegierenden

Ressourcen

des

Delegie-

renden

einmalig und

nicht bzw.

schwer

entziehbar

Keine bzw. geringe

Gefahr des Hold Up

durch den

Delegierenden

Gefahr

des Hold Up

durch den

Delegationsempfänger

Keine/geringe Gefahr

des Hold Up durch

Delegierenden und

Empfänger

Tabelle 8: Situationsbedingte Gefahr des Hold Up unter Berücksichtigung von

Ressourcenabhängigkeit, -einmaligkeit und -entziehbarkeit86

Gelingt es der Unternehmensleitung in der Rolle des Prinzipals, das jeweilige Aus-

maß an Abhängigkeit zu identifizieren, kann durch eine gezielte Veränderung der

Delegationsbeziehung dem Hold Up entgegengewirkt werden.87 Trotz der aufgezeig-

ten Hold Up-Gefahr gilt auch für diese Form der Informationsasymmetrie, dass die

personalwirtschaftlichen Träger bereit und gewillt sind, dezentrale Entscheidungs-

strukturen in der Personalarbeit zu etablieren.88

Leistungsbeziehung zurückgezogen werden können. Über diese Eigenschaft verfügt z.B. die

Humanressource, welches für den weiteren Verlauf der Arbeit von Wichtigkeit ist.

85 Vgl. hierzu auch SPREMANN, 1990: 580.

86 Quelle: In Anlehnung an DIETL, 1993: 143. Vgl. hierzu auch die Übersicht über Gestaltungs-

empfehlungen zur Koordination latenter Abhängigkeiten bei DIETL, 1995: 580.

87 Vgl. DIETL, 1993: 151.

88 Vgl. hierzu beispielsweise KLEIN (1997), der die Hold Up-Gefahr anhand des oft zitierten

Beispiels der Prinzipal-Agent-Beziehung zweier Industriepartner erläutert: „General Motors and

Mechanismen zur Koordination und Motivation 151

1.3.1.4 Vergleichende Zusammenfassung der Delegationsprobleme

Die skizzierten möglichen Delegationsprobleme „... werden in der Literatur üblicher-

weise mittels verschiedener Typen von Informationsasymmetrien klassifiziert, die

nicht [immer] überschneidungsfrei abzugrenzen sind und in der Realität häufig

gemeinsam auftreten (...).“89 Die Tabelle 9 liefert eine Gegenüberstellung und einen

zusammenfassenden Überblick über die der Dezentralisierung der Personalarbeit

zugrunde liegenden Informationsasymmetrien, die hieraus resultierenden Delegati-

onsprobleme sowie über Gestaltungsempfehlungen und Handhabungsmöglichkeiten.

Informations-

asymmetrie

Unterscheidungs-

kriterium

Hidden

Characteristic

Hidden

Action und Hidden

Information

Hidden

Intention

Informationsproblem

seitens Unternehmens-

leitung und/oder zent-

raler Personalabteilung

Qualitätseigenschaften

der Leistung des Delega-

tionspartners

ex ante unbekannt

Anstrengungen des

Delegationspartners

ex post nicht

beobachtbar

Absichten des

Delegationspartners

ex ante unbekannt

Problemursache oder

wesentliche Einfluss-

größe

Verborgenheit von

Eigenschaften Ressourcenplastizität,

Überwachungs-

möglichkeiten

und -kosten

Ressourcenabhängigkeit,

-einmaligkeit und

-entziehbarkeit

Verhaltensspielraum

der Führungskraft in

der Linie

vor

Vertragsabschluss nach

Vertragsabschluss

Verhaltensunsicherheit

und Delegations-

problem

Adverse Selection Moral Hazard Hold Up

Art der Problem-

bewältigung Beseitigung der Informa-

tionsasymmetrie durch

Signalling, Screening

bzw.

Interessenangleichung

bzw. Reduzierung der

Informationsasymmetrie

durch Monitoring

Interessenangleichung

Tabelle 9: Delegationsrisiken und agenturtheoretische Gestaltungsempfehlungen90

Zusammenfassend kann ausgesagt werden, dass die Verhaltensunsicherheit

Hidden Characteristic vorliegt, wenn dem Delegierenden vor Eingehen der arbeits-

Fisher were aware of the hold-up problems inherent in their relationship, and both ... had to have

been aware that the contract they adopted to solve their hold-up problem was "defective" in the

sense that it contained obvious malincentives. Yet General Motors and Fisher adopted this

incomplete and imperfect contract because they believed it would have been more costly to write

a more complete and perfect contract.“ (KLEIN, 1997: 66.)

89 BREID, 1995: 824.

90 Quelle: In Anlehnung an PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 88. Vgl. hierzu auch DIETL, 1993: 144; SPRE-

MANN, 1990: 572, und die Übersicht bei KIENER, 1990: 24 sowie KLEIN, 1997: 81f.

152

vertraglichen Beziehung relevante Eigenschaften der Linienkraft verborgen bleiben.

Die überwiegende Anzahl agenturtheoretischer Forschungsbeiträge stellt jedoch auf

die gleichförmigen Asymmetrien von Hidden Action und Hidden Information ab. Bei

der Hidden Action kommt es nach der Vertragsvereinbarung zu einem abweichenden

Informations- und Wissensstand: Die Unternehmensleitung bzw. der zentral

agierende Personalspezialist kann zwar das Entscheidungsergebnis beobachten,

aufgrund bestehender Kontextfaktoren und Umwelteinflüsse aber nicht eindeutig auf

die Entscheidungsqualität bzw. das Aktivitätenniveau der Linienkraft schließen.

Hingegen lässt sich das Entscheidungshandeln und -verhalten bei der

Verhaltensunsicherheit der Hidden Information zwar beobachten, jedoch nicht

bewerten, sodass die Linienkraft den bestehenden Informationsvorsprung für

eigennutzenmaximierendes Handeln ausnutzt. Sind der Unternehmensleitung die

Absichten der Führungskraft in der Linie nach vertraglicher Fixierung der Delegati-

onsbeziehung nicht umfassend bekannt und wirken sich diese gegebenenfalls nega-

tiv auf das Entscheidungsverhalten aus, dann liegt Hidden Intention vor. Die Mög-

lichkeiten des Angleichens bestehender Informationsgefälle durch Signalling und

Screening sowie Formen der Überwachung bzw. des Monitorings wurden in den

vorangegangenen Kapiteln III.1.3.1.1, III.1.3.1.2 und III.1.3.1.3 dargelegt.

1.3.2 Koordinations- und Motivationsmechanismen

Zur Handhabung der Delegationsprobleme bedarf es aus der Sicht der Unterneh-

mensleitung einer effizienten arbeitsvertraglichen Gestaltung.91 Das Hauptaugen-

merk agenturtheoretischer Forschung liegt dabei auf der Gestaltung und Implemen-

tierung von Governance Mechanisms, um bei möglichst geringen Kosten die

vielschichtigen Delegationsrisiken zu begrenzen. Die Herausforderung, die sich hier-

bei stellt, liegt in der Ausgewogenheit von kontrollierenden Koordinationsmechanis-

men auf der einen und motivationsfördernden Anreizmechanismen auf der anderen

Seite.92 Im Kontext der Entscheidungsdelegation bedeutet Koordination die Ausrich-

tung von Einzelentscheidungen und -aktivitäten auf ein übergeordnetes Gesamtziel.93

91 Vgl. FAMA, 1980: 304.

92 Vgl. ERLEI/JOST, 2001: 36f., ferner WISEMAN/GOMEZ-MEJIA, 1998: 133; MILGROM/ROBERTS, 1992:

25 und 126.

93 Die Notwendigkeit der Koordination wird durch das grundlegende Dilemma arbeitsteiliger

Systeme gekennzeichnet: Die begrenzte quantitative und qualitative Kapazität einer einzelnen

Organisationseinheit – der zentralen Personalabteilung – bedingt die Aufteilung eines komplexen

Gesamtproblems, die Delegation an nachgelagerte Einheiten und die isolierte Entwicklung von

Teillösungen. Auf der anderen Seite erfordert das Streben nach einer möglichst weitgehenden

Verwirklichung des übergeordneten Gesamtziels die integrierte Abstimmung aller Teilaktivitäten,

d.h. die Integration der Handlungen der dezentral agierenden Linienkräfte. LAUX/LIERMANN

(1987b) zufolge ist Koordination immer dort notwendig, wo interdependente Entscheidungs-

Mechanismen zur Koordination und Motivation 153

Der Begriff der Motivation zielt auf die Bereitschaft und den Willen zur Erbringung

von erwartetem bzw. vereinbartem Verhalten und spiegelt sich in der Einhaltung

unternehmerischer Spielregeln und organisatorischer Grundsätze wider.94 Während

die Koordination mittels Kompetenzzuordnung und Kommunikationsregeln den

Spielraum für individuelle Entscheidungen gestaltet und begrenzt, richtet sich die

Motivation auf das Schaffen von Anreizen und auf den Einsatz impliziter Verhaltens-

steuerung. Gerade diese Kombination koordinierender und motivierender Mecha-

nismen ist notwendig, um eine effiziente Abstimmung innerhalb der unternehmens-

spezifischen Organisations- und Entscheidungsstruktur gewährleisten zu können.95

Folgende Grundarten der Koordination und Motivation von dezentralem Entschei-

dungsverhalten sind denkbar:96 (1) Der Delegierende hat die Möglichkeit, über eine

direkte Verhaltenssteuerung loyales Verhalten zu erziehen, d.h. die Einhaltung

prozesse in ihrer potentiell dysfunktionalen Wirkung beschränkt und auf das übergeordnete Ziel

des Gesamtsystems ausgerichtet werden müssen. (Vgl. LAUX/LIERMANN, 1987b: 807.) Mit Blick

auf den in Kapitel II.3 entwickelten dezentralen Entscheidungsrahmen wird zwischen horizontaler

und vertikaler Koordination unterschieden. Während bei der horizontalen Koordination im

Abstimmungsprozess gleichrangige Organisationseinheiten berücksichtigt werden, bezieht sich

die vertikale Koordination auf die Ausrichtung der nachgeordneten Entscheidungsinstanzen auf

die übergeordnete Gesamtheit (vgl. hierzu beispielsweise RÜHLI, 1992: 1166). Im Rahmen der

vorliegenden Arbeit steht die vertikale Koordination im Vordergrund der Betrachtung. Die zu

beantwortende Frage zielt darauf, wie dezentrale (Teil-)Entscheidungen, Handlungen und

Aktivitäten der Führungskraft auf die Unternehmensziele und personalpolitischen Grundsätze

abgestimmt werden können.

94 Vgl. KLEINBECK /QUAST, 1992: 1420. Ferner vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 8; MILGROM/ROBERTS,

1992: 25ff. Das Koordinationsproblem der Ausrichtung von Aktivitäten betrieblicher

Entscheidungsträger auf das Unternehmensziel gestaltet sich um so komplexer, (1) je differen-

zierter sich das Organisationssystem gestaltet, (2) je größer die wechselseitige Abhängigkeit

zwischen den einzelnen Entscheidungen ist und (3) je vielschichtiger die Entscheidungen

ausgelegt sind. Vgl. LAUX/LIERMANN, 1987b: 807; auch RÜHLI, 1992: 1165; FRESE, 1992: 1706ff.

Die Nichterfüllung der vereinbarten Arbeitsinhalte und –regeln im Sinne des Motivationsproblems

ist hingegen um so größer, je geringer die Anreizkompatibilität des Unternehmens ist, d.h. je

weniger die persönlichen Nutzenvorstellungen der Linienkraft mit den personalpolitischen Zielen

übereinstimmen (vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 8).

95 Vgl. Frese/Werder, 1993: 12. In diesem Zusammenhang gibt FRESE (1992) zu bedenken, dass

eine vollkommene Abstimmung arbeits- und entscheidungsteiliger Systeme ein Idealzustand ist,

welcher unter Berücksichtigung ökonomischer Kriterien wie Koordinationskosten – bzw. im

Rahmen der vorliegenden Arbeit Agenturkosten – nur näherungsweise zu realisieren ist.

Unvollkommenheit in der Abstimmung gilt als Merkmal jeder organisatorischen Regelung (vgl.

FRESE, 1992: 1707).

96 Vgl. hierzu beispielsweise auch LEVINTHAL, 1988: 155f. JENSEN/MECKLING (1976) untergliedern

Überwachungs- und andere Kontrollmechanismen in ihrem die agenturtheoretische Diskussion

bestimmenden Artikel wie folgt: „These methods include auditing, formal control systems, budget

restrictions, and the establishment of incentive compensation systems which serve to more

closely identify the manager’s interests with those of the outside equity holders, ...“

(JENSEN/MECKLING, 1976: 323.) In einer späteren agenturtheoretischen Arbeit verweist JENSEN

(1983) auf eine Dreiteilung möglicher Kontroll- und Koordinationsmechanismen: „In developing

our coordination and control course, we have arrived at a three-part taxonomy to characterize

organizations: 1. the performance measurement and evaluation system, 2. the reward and

154

vertraglich vereinbarter Verhaltensnormen zu kontrollieren und deren Verletzung zu

sanktionieren (Kapitel III.1.3.2.1). (2) Zur Bewältigung der Delegationsprobleme kann

der Delegierende grundsätzlich auf eine Verbesserung des Informations- und Kom-

munikationssystems zurückgreifen, wodurch er sein Wissen über das Entschei-

dungsverhalten steigern kann (Kapitel III.1.3.2.2). (3) Eine weitere Möglichkeit der

Disziplinierung besteht darin, über unmittelbare Kontrolle und Überwachung rele-

vante Informationen über das Entscheidungsverhalten und dessen Qualität zu

erhalten (Kapitel III.1.3.2.3). (4) Ferner hat der Delegierende die Möglichkeit, Anreize

für die Erfüllung jener Ziele zu setzen, die dem Bestand und Fortkommen des Unter-

nehmens dienen (Kapitel III.1.3.2.4). Bereits diese kurz skizzierte Systematisierung

möglicher Koordinations- und Motivationsmechanismen zeigt, dass eine überschnei-

dungsfreie Darstellung nicht möglich ist.97

1.3.2.1 Explizite und implizite Verhaltensnormen

Simon (1991) zufolge besteht ein Delegationsvertrag aus einer Vielzahl expliziter und

impliziter Verhaltensnormen, die den Handlungsspielraum des Delegationsempfän-

gers einschränken: „These boundaries define the “zone of acceptance” within which

an employee can be expected to obey orders. The zone of acceptance is also some-

times called a “zone of indifference”, for the choice among alternative behavior, while

of major importance to the employer, may be of little or no concern to the

employee.”98

Explizite Verhaltensnormen werden im Allgemeinen als bedingte Weisungen formu-

liert und schreiben dem Entscheidungsträger eindeutig vor, welche Aktivitäten

auszuführen bzw. welche Handlungen zu unterlassen sind.99 Der Linienkraft werden

Normen und Regelungen vorgegeben, die bestimmtes beobachtbares Entschei-

dungshandeln vorschreiben oder verbieten. Durch diese Verhaltensnormen lassen

sich die mit Hidden Action, Hidden Information und Hidden Intention verbundenen

Risiken begrenzen. Zugleich bedingt die direkte Verhaltenssteuerung aber auch eine

sehr starke Einschränkung des Entscheidungsspielraums des dezentral agierenden

Trägers. Diese Begrenzung kann jedoch dazu führen, dass Entscheidungen nicht

ausgeführt oder Informationen nicht weitergegeben werden, obwohl dieses für die

unternehmerische Zielerreichung von Nutzen wäre. Dem Delegierenden entstehen

Kosten für die Planung und Konzeption sowie für die explizite Darstellung der Ver-

punishment system, 3. the system for partitioning and assigning decision rights among

participants in the organization.“ (JENSEN, 1983: 325.)

97 Die Beschreibung der nachfolgenden Mechanismen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

98 SIMON, 1991: 31.

99 Vgl. LAUX, 1990: 2ff.; LAUX, 1989: 522; WENGER/TERBERGER, 1988: 507.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 155

haltensnormen. Außerdem treten immer wieder Ereignisse ein, die bei der Formulie-

rung expliziter Verhaltensnormen ex ante nicht erkannt worden sind und somit Aus-

nahmeregelungen erfordern.

Infolgedessen kann die Vorgabe oder Vereinbarung von Zielen als eine weitere ver-

haltenssteuernde Maßnahme bei der Bewältigung auftretender Delegationsprobleme

helfen: Die zentrale Personalabteilung gibt nicht für alle möglichen Eventualitäten

eine explizite Handlungsanweisung vor, sondern setzt oder vereinbart vielmehr ein

Ziel, an welchem die Führungskraft der Linie ihr Verhalten auszurichten hat. Im

Rahmen dieser impliziten Verhaltensnormen kann der Entscheidungsträger nach

freiem Ermessen darüber befinden, welche Entscheidungen im Hinblick auf das

gegebene Ziel erfolgversprechend erscheinen und welches Entscheidungshandeln

den Zielvorgaben des Unternehmens zuwiderläuft. Insbesondere partizipative Bud-

getierungsprozesse lassen sich als Versuch interpretieren, bestehende Informati-

onsasymmetrien aufzudecken und Entscheidungen dezentraler Träger besser beur-

teilen zu können.100 Eine weitere Möglichkeit der impliziten Verhaltenssteuerung

besteht darin, die Wertvorstellungen des Entscheidungsträgers derart zu prägen,

dass die Bereitschaft gestärkt wird, persönliche Ziele zurückzustellen und das Ent-

scheidungshandeln an den Organisationszielen bzw. an der Personalpolitik auszu-

richten. Eine gezielt gestaltete und vorbildlich gelebte Organisations- und Unterneh-

menskultur sozialisiert den Delegationsempfänger und trägt dazu bei, das Entschei-

dungsverhalten an den Unternehmens- und personalpolitischen Zielen zu

orientieren.101

1.3.2.2 Informations- und Kommunikationsmechanismen

Die der Delegationsbeziehung zugrunde liegende asymmetrische Informationsver-

teilung kann der zentral agierende Personalspezialist zumindest teilweise dadurch

beheben, dass er sich soweit wie möglich Zugang zu fehlenden Informationen ver-

schafft. Durch den gezielten Entwurf und Einsatz von Informations- und Kommunika-

tionssystemen kann er Aufschlüsse über die von der Linienkraft gewählten Tätigkei-

ten erhalten. Zumindest kann dem Moral Hazard-Risiko entgegengewirkt werden,

denn HOLMSTRÖM (1979) weist explizit darauf hin, dass dieses spezifische Delegati-

100 Vgl. hierzu BREID, 1995: 840; LEVINTHAL, 1988: 180. Siehe hierzu auch die Arbeit von

WISEMAN/GOMEZ-MEJIA (1998), in welcher die Verteilung von variabler und fixer Kompensation

auf Grundlage einer Zielvereinbarung in Agenturbeziehungen diskutiert wird (vgl.

WISEMAN/GOMEZ-MEJIA, 1998: 142).

101 Vgl. EISENHARDT, 1985: 148.

156

onsproblem durch die Gewinnung zusätzlicher Informationen gemindert werden

kann.102

Hinsichtlich der Ausgestaltung des Informations- und Koordinationssystems können

unterschiedliche Instrumente gewählt und miteinander kombiniert werden. So bietet

sich beispielsweise zur Identifizierung relevanter Eigenschaften und damit einherge-

hend zur Minimierung des Adverse Selection-Problems die Nutzung von Auskunf-

teien oder Personalinformationssystemen an. Hingegen können delegative Risiken in

Form des Moral Hazard durch klassische Planungs- und Kontrollsysteme reduziert

werden. PICOT (1989) identifiziert praxisrelevante Informations- und Kommunikati-

onssysteme und systematisiert diese mittels Beobachtbarkeit der Input-Output-Rela-

tion und Beeinflussung des Qualitätsrisikos (siehe Tabelle 10).103

Delegationsempfänger kann Qualitätsrisiko

durch Anwendung von Sorgfalt beeinflussen

Ja Nein

Ja Klassische Situation

(betriebliche Planungs- und

Kontrollsysteme)

Orientierung am

technischen Prozess

(Qualitätsinformationen)

Delegierende kann

Input/Output-Zusammen-

hänge beobachten Nein Reputation

(Auskunfteien, Personalinforma-

tionssysteme)

Orientierung am

technischen Output

(Abnahmeverfahren wie Tests,

Drittparteienurteil)

Tabelle 10: Differierende Situationen in der Delegationsbeziehung und die resultierende Ausgestal-

tung von Informations- und Kommunikationssystemen104

Während eine gezielte Informationspolitik zwar das Informationsdefizit minimiert und

zur Überprüfung und Bewertung der Entscheidungsfindung beiträgt, läuft der Dele-

gierende jedoch auch Gefahr, das Moral Hazard-Risiko zu verstärken. Denn die

Verbesserung der Informationslage wirft das Problem auf, dass „… with better pre-

decision information … the agent is able to exploit this information by reducing his

effort when he knows it is difficult for the principal to detect such behavior.“105 Gegen

Informations- und Kommunikationsinstrumente sprechen außerdem die hiermit ver-

bundenen teilweise sehr hohen Kosten, die beim Entwurf und Einsatz unweigerlich

102 Vgl. HOLMSTRÖM, 1979: 89. Vgl. ferner GJESDAL, 1982; HARRIS/RAVIV, 1979.

103 Vgl. PICOT, 1989: 371. Beobachtbarkeit der Input-Output-Relation geht der Frage nach, inwieweit

der Prinzipal das Anstrengungsniveau dem Leistungsergebnis bzw. der Entscheidungsqualität

gegenüberstellen kann. Beeinflussung des Qualitätsrisikos fragt danach, inwieweit der Agent

mittels Sorgfalt einen Einfluss auf die Qualität ausüben kann.

104 Quelle: In Anlehnung an PICOT, 1989: 371.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 157

entstehen, sowie die sich stückweise ergebende Rückdelegation von Entschei-

dungsverantwortung.106

1.3.2.3 Kontroll- und Überwachungsmechanismen

Der gezielte Einsatz von Kontroll- und Überwachungssystemen hilft ebenfalls, Risi-

ken wie Moral Hazard zu begrenzen. Die Unternehmensleitung erhält durch ihren

Einsatz zumindest einen annähernden Überblick über das Entscheidungsverhalten

der Führungskraft vor Ort und kann sich ein Bild über die tatsächlichen Fertigkeiten

und Fähigkeiten machen.107 Folgt man den Ausführungen von EISENHARDT (1985),

dann können folgende Kontroll- und Überwachungsmechanismen identifiziert wer-

den:108 (1) Die Vorgabe von sehr einfachen Routinen, die es ermöglichen das Ent-

scheidungsverhalten zu kontrollieren und die Anreizmechanismen am Verhalten zu

orientieren. (2) Der Einsatz simpler Kontroll- und Überwachungssysteme bei der

Delegation mehrschichtiger Entscheidungsprozesse. (3) Investitionen in ein aufwen-

diges Informations- und Budgetierungssystem mit verhaltensorientierter Belohnung,

wenn komplexe und damit auch interessante Personalentscheidungen delegiert wer-

den.109 Die Entlohnung der Linienkraft erfolgt dann nicht verhaltensorientiert, sondern

orientiert sich an den Ergebnissen der Arbeit.110

Das primäre Ziel von Kontrolle und Überwachung liegt darin, die opportunistischen

Verhaltensweisen einzudämmen und Fehlentscheidungen der personalwirtschaftli-

chen Entscheidungsträger aufzudecken. Ferner dienen Kontrollen dazu, die von den

Anreizsystemen ausgehenden Verhaltenswirkungen zu überwachen und die Ausprä-

105 LEVINTHAL, 1988: 179.

106 Vgl. PICOT/NEUBURGER, 1995: 18.

107 Vgl. ARROW, 1991: 45f.

108 Vgl. EISENHARDT, 1985: 147f. In ihrer empirischen Studie analysiert EISENHARDT (1985) Entgelt-

praktiken und Kompensationsstrategien von insgesamt 54 Verkäuferinnen und Verkäufern im

Einzelhandel. Zu den Ergebnissen der Feldstudie zählen Aussagen zur Gestaltung von Kompen-

sationssystemen sowie Belohnungspaketen und zur Gestaltung von Leistungsbeurteilungs-

systemen sowie Kontroll- und Überwachungssystemen (vgl. EISENHARDT, 1985: 140ff.).

109 In diesem Zusammenhang betont EISENHARDT (1985), dass “... outcome based control, is used

because of its motivation effects when behaviors are difficult to observe, and in spite of risk

sharing problems.“ (EISENHARDT, 1985: 148.) Orientieren sich die mit den Kontroll- und

Überwachungsmechanismen verbundenen Anreize an der Arbeitsmenge und -qualität, dann

kann eine stärkere Übernahme von Verantwortung und unternehmerischem Risiko seitens des

Agenten erzielt werden: „In this view, control system measures and rewards, not only motivate

behavior, but also alter risk sharing patterns.“ (EISENHARDT, 1985: 137.) Hier zeigt sich auch,

dass die bereits diskutierte Verknüpfung von Mechanismen der Koordination mit denen der

Motivation für ein effizientes Personalmanagement zur Steuerung von Entscheidungsverhalten

unabdingbar ist.

110 FAMA (1980) konstatiert in diesem Zusammenhang, dass insbesondere in einer von starkem

Wettbewerb geprägten Unternehmensumwelt einfache im Sinne von preiswerten Überwachungs-

mechanismen längerfristig Bestand haben: „All one can say is that in a competitive environment

lower-cost sets of monitoring mechanisms are likely to survive.“ (FAMA, 1980: 294.)

158

gungen der Bemessungsgrundlagen zu überprüfen. Dennoch muss auch auf die

kontraproduktive Wirkung von Kontroll- und Überwachungsmechanismen verwiesen

werden. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass das durch die Führungskraft

gezeigte Engagement ohne Kontrolle und Überwachung nicht höher wäre und damit

möglicherweise stärker den Unternehmensvorstellungen/-zielen entsprechen würde.

1.3.2.4 Anreizmechanismen

Eine weitere prinzipalseitige Möglichkeit der Interessenangleichung besteht darin,

Anreize zu setzen. Anreizsysteme verfolgen primär zwei Ziele: (1) Der Delegations-

empfänger soll motiviert werden, im Sinne der Unternehmensziele und der Perso-

nalpolitik zu handeln. (2) Das mit der Unsicherheit über Unternehmens- oder

Bereichserfolg zusammenhängende Risiko soll unter Berücksichtigung divergieren-

der Risikoneigung auf die Delegationspartner verteilt werden.

PICOT/DIETL/FRANCK (1997) schlagen für die Reduktion von Hidden Action und Hid-

den Information eine Ergebnisbeteiligung der Linienkraft vor, d.h. die Informations-

angleichung erfolgt z.B. durch ein Prämiensystem oder eine Kapitalbeteiligung.111 Die

Effizienz einer Ergebnisbeteiligung hängt davon ab, inwieweit es gelingt Bezugs-

größen zu finden, die ausschließlich oder zumindest maßgeblich dem Einfluss des

Delegationsempfängers unterliegen und nicht durch externe Größen beeinträchtigt

werden. In jenen Fällen, in denen das Handlungsergebnis nicht vom Einwirken exo-

gener Faktoren isoliert werden kann, hat die Ergebnisbeteiligung eine Risikoabwäl-

zung auf die Linienkraft zur Folge.112 Ferner sollte von einer zu starken Verknüpfung

von Kompensation und Unternehmensleistung Abstand genommen werden, da eine

zu starke Einbeziehung des betrieblichen oder Unternehmensrisikos in die Entgelt-

bestandteile zu einem dysfunktionalen und risikovermeidenden Verhalten der Linien-

kraft führt.113 Nichtsdestotrotz beobachten STROH/BRETT/BAUMANN/REILLY (1996)

gerade in turbulenten Unternehmensumwelten eine intensive Nutzung anreiz- und

111 Vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 88. Vgl. hierzu auch die Ausführungen von EISENHARDT (1985):

„In the case of incomplete information, the principal has two options. The principal can purchase

information about the agent’s behaviors and reward those behaviors. This requires the purchase

of surveillance mechanisms such as cost accounting measures, budgeting systems, or additional

layers of management. Alternatively, the principal can reward the agent based on outcomes (...).

Such outcomes are surrogate measures for behavior.“ (EISENHARDT, 1985: 136.)

112 Vgl. ELSCHEN, 1991: 1009; SIMON, 1991: 33; SPREMANN, 1990: 582. In diesem Kontext weist

DIETL (1993) darauf hin, dass eine über weite Bereiche positive Korrelation zwischen dem

Nutzenniveau des Prinzipals und jenem des Agenten anzustreben ist (vgl. DIETL, 1993: 150).

Ferner betont LEVINTHAL (1988): „Compensation schemes can only be a function of those factors

that are observable to both principal and agent. ... Basing reward structures on a coarse outcome

measure such as profits, imposes the risk on the agent by making his compensation dependent

on many factors that are beyond his control.“ (LEVINTHAL, 1988: 167.)

113 Vgl. BLOOM/MILKOVICH, 1998: 286 und 290f.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 159

leistungsorientierter Bezahlung und begründen dies damit, dass ein hoher variabler

Entgeltanteil der Unternehmensleitung eine größere unternehmerische Flexibilität

sichert.114

Die Linienkraft wird jedoch nur dann bereit sein, unternehmerische Verantwortung für

Personalentscheidungen zu tragen, wenn sie dafür eine vorab vereinbarte Kompen-

sation erhält.115 Diese Art Risikoprämie ist "[i]n the general case of a risk-averse

agent, … a function of the outcome, in order to supply incentives, …“116 und um so

höher anzusetzen, je größer das Erfolgsrisiko und je höher die Risikoaversion der

Führungskraft in der Linie sind. Zusammenfassend bedeutet dies: Je höher der

Erfolgsanteil der Linienkraft, desto stärker ist zwar auch die Zielkongruenz, desto

größer sind aber auch der von ihr geforderte Entgeltbestandteil und die damit ent-

stehenden Delegationskosten. Aus agenturtheoretischer Sicht besteht das Kern-

problem darin, Anreizsysteme zu konstruieren, die in Abhängigkeit von der Risiko-

einstellung der Vertragspartner sowie von den Informationsmöglichkeiten der Unter-

nehmensleitung als optimal gelten.117 Problematisch gestaltet sich ein erfolgs-

orientiertes Anreizsystem jedoch dahingehend, dass die Anreize stets mit jenen

Entscheidungshandlungen der Linienkraft zu koppeln sind, die von beiden Vertrags-

114 Vgl. STROH/BRETT/BAUMANN/REILLY, 1996: 753. „When organizations were particularly turbulent,

characterized by high levels of risk and uncertainty, they did not buffer their managers’ risk by

paying them a risk premium ( a higher total cash compensation). Rather, our data showed that

organizations in which turbulence was greater shifted the financial risk to their managers by

paying proportionately higher levels of variable pay. Regardless of whether tasks are pro-

grammable or not, in turbulent environments organizations choose to use variable compensation

strategies apparently to better deal with their own turbulence-imposed risk. Organizations shift

the risk to the managers in form of variable pay, as predicted by classical organization theory.“

(STROH/BRETT/BAUMANN/REILLY, 1996: 762.)

115 Der Trade Off zwischen optimaler Risikoteilung und Motivation zu höherem Arbeitseinsatz ist

Kern vieler Untersuchungen. Für den Einfluss unterschiedlicher Risikoneigungen auf die Auswahl

von Anreizsystemen gilt: Höhere Risikoaversion beim Agenten begünstigt ceteris paribus

verhaltensorientierte Bestandteile in Anreizsystemen, weil sich dann die Risikoteilung durch

ergebnisorientierte Anreizsysteme für den Prinzipal verteuert. Hingegen wird ein ergebnis-

orientiertes Anreizsystem als Lösung des Delegationsproblems gesehen, je risikofreudiger der

Agent ist. Da gerade im strategischen Kontext Probleme der Hidden Action und Hidden

Information i.d.R. gemeinsam auftreten, gewinnen verhaltensorientierte Anreiz- und

Kontrollsysteme bei hoher Risikoaversion der Entscheidungsträger an Gewicht. (Vgl. hierzu

ELSCHEN, 1991: 1008; ferner BREID, 1995: 846.)

116 ARROW, 1991: 44f. Vgl. ferner die empirische Studie von BEATTY/ZAJAC (1994) zu den Aus-

wirkungen des Risikoverhaltens von Unternehmensleitung und Führungskraft auf die Gestaltung

des Entgelt-/Anreizsystems (vgl. BEATTY/ZAJAC, 1994: 325).

117 Vgl. PICOT/NEUBURGER, 1995; DIETL, 1993: 150. Mit diesem Problem der Anreizgestaltung

beschäftigt sich vorwiegend die normative Richtung der Prinzipal-Agent-Theorie, die zumeist

anhand von mathematischen Modellen für unterschiedliche Agency-Situationen effiziente

Anreizsysteme zu entwickeln versucht. Vgl. hierzu MÜLLER, 1993; FÖHR, 1991; LAUX, 1990; LAUX,

1989; HARTMANN-WENDELS, 1989; PETERSON 1989; SHAVELL, 1979.

160

parteien relativ mühelos beobachtet werden können.118 In diesem Zusammenhang

schlagen GROSSMAN/HART (1983a) vor, neben einer Belohnung für sehr gute

Entscheidungsqualität als Resultat eines hohen Einsatzes auch jene Entscheidungen

zu belohnen, die aufgrund erhöhter Risikobereitschaft der Linienkraft eher weniger

gute Ergebnisse hervorgebracht haben.119 Die hemmende Wirkung von starren

Ergebniskontrollen auf Basis von Leistungsbeurteilungen wurde gerade im letzten

Jahrzehnt erkannt.120

Eine effiziente Anreizgestaltung kann neben finanziellen Komponenten auch indivi-

duelle Karriereanreize beinhalten, oder sich in Leistungen der Personalentwicklung

widerspiegeln. Denn als Ursache für unternehmenszielkonformes Entscheidungsver-

halten lassen sich ebenso Karrierechancen und Implikationen auf die Reputation der

Entscheidungsträger nennen. Dies impliziert die Wirksamkeit von Steuerungsme-

chanismen, die zur Erhöhung des Marktwerts des vom Entscheidungsträger

verkörperten Humankapitals führen, wenn neue Informationen über die Fähigkeiten

bekannt werden. Aufgrund der unterstellten Wechselmöglichkeiten in eine andere

Unternehmung hat das Anreizsystem den auftretenden Marktwertveränderungen

über eine Anpassung der Entlohnung Rechnung zu tragen.121

1.3.3 Effizienzkriterium: Delegationskosten

Die Agenturtheorie beurteilt die Vorteilhaftigkeit alternativer Vertragsgestaltungen

anhand der jeweils entstehenden Delegationskosten für die Informationsbeschaffung,

um den differierenden Wissensstand personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger

anzugleichen.122 Ausgangspunkt bildet die Annahme, dass die Führungskraft ihren

Informationsvorsprung für opportunistisches Verhalten nutzt und folglich nicht immer

im Unternehmens- bzw. personalpolitischen Interesse handeln wird. Die

Unternehmensleitung ihrerseits versucht, die Interessenabweichungen durch den

118 BAKER (1992) bewertet die verschiedenen Formen ergebnisorientierter Anreizkomponenten wie

folgt: „For instance, bonus- and commission-based compensation systems will tend to dominate

when the agent posesses valuable information and good performance measures are available.

Straight salary compensation systems will tend to dominate either when the agent is not

asymmetrically informed about the job being performed or when no good performance measures

exist. In these situations, expending resources to monitor effort or to mitigate the information

asymmetry will be efficient. Incentive contracts based on the total value of the organization, such

as partnership and stock ownership, will dominate when information asymmetries are great and

no good performance measures exist.“ (BAKER, 1992: 612.)

119 Vgl. GROSSMAN/HART, 1983a: 28f.

120 Vgl. hierzu beispielsweise auch BAKER/JENSEN/MURPHY, 1988. Dies wird beispielsweise durch die

Studien von BAYSINGER/HOSKINSSON (1990) und BAYSINGER/KOSNIK/TURK (1991) belegt.

121 Vgl. BREID, 1995: 837f.

122 Vgl. hierzu und im Folgenden PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 82ff.; RICHTER/FORUBOTN, 1996: 166ff.;

PICOT, 1991: 150; JENSEN/MECKLING, 1976.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 161

Einsatz koordinierender und motivierender Mechanismen in Grenzen zu halten. Dies

bedeutet zum einen, dass die Linienkraft Ressourcen als Garantie dafür einsetzt,

dass sie jene Entscheidungshandlungen unterlässt, die das Unternehmen schädi-

gen.123 Zum anderen entstehen der Unternehmensleitung Überwachungskosten, die

ein abweichendes Entscheidungshandeln der Linienkraft einschränken. Ungeachtet

dieser Garantie- und Überwachungskosten wird eine Divergenz zwischen den Ent-

scheidungen der Linienkraft und denjenigen, welche den Gewinn der Unternehmung

maximieren, bestehen bleiben.124 Unter dem Begriff der Delegationskosten werden

folglich alle Kosten zusammengefasst, die sich aufgrund einer Abweichung vom fikti-

ven Idealzustand einer Delegationsbeziehung mit vollständiger Information ergeben;

sie bezeichnen die Abweichung zwischen einer bei vollkommener Information erziel-

baren First Best-Lösung125 und der bei unvollständiger Information realisierten

Second Best-Lösung. Zusammenfassend definieren JENSEN/MECKLING (1976) Dele-

gationskosten als die Summe der Ausgaben für Überwachung,126 der Kosten für Kau-

tion bzw. Garantie und der Wohlfahrts-127 oder Residualverluste.128 Zu den Koordi-

nations- und Motivationskosten zählen folglich all jene Aufwände, die sich aus den

unternehmensseitigen Maßnahmen ergeben, die den Informationsnachteil gegenüber

der Führungskraft vor Ort minimieren, das abweichende Verhalten einschränken und

folglich ein höheres Maß an zielkonformem Entscheidungshandeln bringen.

123 Vgl. PUTTERMAN, 1988: 212.

124 Vgl. hierzu auch JENSEN/MECKLING (1976), die betonen: „.. these costs (monitoring, bonding and

'residual loss') are an unavoidable result of agency relationship.” (JENSEN/MECKLING, 1976: 328.)

125 Die größtmögliche Effizienz vertraglicher Gestaltung ist in einer pareto-optimalen Lösung der

Agenturprobleme realisiert, in der die Agenturkosten auf Null reduziert sind. Vertreter der

Agenturtheorie sind sich hierbei jedoch bewusst, dass es sich hierbei nur um eine fiktive

Richtgröße handelt, deren völlige Realisierung nur unter der Bedingung vollständiger Information

möglich ist, d.h. eigentlich in einer Situation, in der sich die Agenturproblematik nicht mehr stellt.

Entsprechend spricht KIENER (1990) in diesem Zusammenhang von einem Prinzipal-Agent-

Problem bei Informationssymmetrie, welches nicht den eigentlichen Untersuchungsgegenstand

der Agenturtheorie darstellt. Dennoch wird sich bei agenturtheoretischer Argumentation häufig

auf die First Best-Lösung - als den für den Prinzipal günstigsten Fall – bezogen, da diese als Ver-

gleichsmaßstab für Lösungen bei Informationsasymmetrie gilt (vgl. KIENER, 1990: 23).

126 Unter dem Begriff der Monitoring Cost sind neben den Kosten der Beobachtung und Messung

des Verhaltens auch die Aufwendungen des Prinzipals zur Führung, Steuerung und Lenkung des

Agenten zu subsumieren (Budgetrestriktionen, Anreizsysteme, Regelungen und Verordnungen,

etc.). Vgl. JENSEN/MECKLING, 1976: 308.

127 DONALDSON (1990) definiert den Begriff Wohlfahrtsverlust wie folgt: “Since the interests of the

principal and agent are inclined to diverge, the delegation of authority from the principal to the

agent allows a degree of underfulfillment of the wishes of the principal by the agent, which termed

agency loss.“ (DONALDSON, 1990: 369.)

128 Vgl. JENSEN/MECKLING, 1976: 308. Vgl. zur Definition der Agenturkosten auch FAMA/JENSEN,

1983a: 304; FAMA/JENSEN, 1983b: 327; JENSEN, 1983: 331. Zwischen den drei Komponenten der

Agenturkosten, (1) den Überwachungskosten des Prinzipals, (2) den Signalisierungskosten des

Agenten und (3) dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust, bestehen Trade Off-Beziehungen, so

dass sich beispielsweise mit zunehmender Signalisierungsbereitschaft der Kontrollbedarf ebenso

wie der verbleibende Wohlfahrtsverlust verringert. Vgl. PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 84.

162

Die Höhe der Vertretungskosten hängt von der Ausgestaltung des Dienst- und

Werkvertrags sowie einer Vielzahl von Bedingungen ab und variiert von Unterneh-

men zu Unternehmen:129 Insbesondere Präferenzen oder Einstellungen des Delegati-

onsempfängers beeinflussen die Kostenhöhe. Ferner hängen sie von der Leichtigkeit

ab, mit welcher die Linienkraft ihre individuellen Präferenzen durchsetzt und

Entscheidungen gegen Unternehmensinteressen trifft. Weiterhin sind die

Delegationskosten von Faktoren wie der Komplexität betrieblicher Arbeitsabläufe und

dem Ausmaß der Entscheidungsdelegation abhängig. Die Möglichkeit der Messung

und Beurteilung von Entscheidungsqualität und -verhalten, die Entwicklung von

geeigneten Bemessungsgrößen für die Anreizvergabe sowie die Etablierung von

Verhaltensregelungen beeinflussen ebenfalls die Höhe der Kosten. Außerdem wird

dem Wettbewerb auf dem externen Arbeitsmarkt ein Einfluss zugeschrieben, so dass

die Vertretungskosten in direktem Zusammenhang mit den Rekrutierungs- und

Beschaffungskosten stehen, die wiederum abhängig sind von der Art des benötigten

Humankapitals. Da es bislang nicht gelungen ist, diese Kostenkategorie einwandfrei

zu quantifizieren, fällt den Delegationskosten hauptsächlich die Funktion eines heu-

ristischen Beurteilungskriteriums zu:130 Je komplexer die Delegationsbeziehung,

desto mehr Ressourcen in Form von Zeit und Geld sind aufzuwenden, um die

Entscheidungsdelegation zu spezifizieren, sich über vertragliche Konditionen zu eini-

gen, ihre Durchführung zu kontrollieren und gegebenenfalls durchzusetzen.131

Das agenturtheoretische Ziel liegt somit in der situationsabhängigen Verringerung all

jener Kosten, die das Entscheidungsverhalten des Delegationsempfängers koordi-

nieren und motivieren. Die Wahl und der Bestand schuldrechtlicher Verträge werden

demzufolge als Ergebnis der Minimierung der Delegationskosten interpretiert.132

1.4 Kritische Würdigung ausgewählter Theorieelemente

Neben den bereits an unterschiedlicher Stelle skizzierten Vorteilen hat das agentur-

theoretische Grundmodell auch Anlass zu kritischen Einwänden gegeben. Die in der

129 Vgl. JENSEN/MECKLING, 1976: 328f.

130 In diesem Zusammenhang wird betont, dass innerhalb des agenturtheoretischen

Theoriekonstrukts die Agenturkosten ein schwer messbares Effizienzkriterium darstellen, so dass

bislang nur die Möglichkeit bleibt, sich entweder wesentlich stärker auf Tendenzaussagen zu

beschränken oder eine Erweiterung um transaktionskostentheoretische Argumentationen

durchzuführen. Vgl. PICOT, 1991: 154; PICOT/DIETL/FRANCK, 1997: 92ff.

131 Vgl. TERBERGER, 1994: 76f. DRUMM (1996a) stellt ebenfalls fest, dass institutionenökonomische

Theorien „... außer einer neuen Sichtweise auf das Problem der Bewertung von Organisations-

strukturen keine operationalen Bewertungsansätze zur Lösung hervorgebracht [haben]. ... Man

kann heute lediglich sagen, daß bei der Dezentralisation von Entscheidungen und Funktionen

innerhalb einer Unternehmung der Koordinationsbedarf zunimmt und mit ihm die Transaktions-

kosten vermutlich steigen.“ (DRUMM, 1996a: 9.)

Mechanismen zur Koordination und Motivation 163

Literatur diskutierten Kritikpunkte beziehen sich beispielsweise auf die relativ einfa-

che Theoriekonstruktion, die wesentliche Aspekte menschlichen Handelns wie Auto-

rität, Macht, Identifikation oder Vertrauen vernachlässigen.133 Diese kritischen Beden-

ken haben zu einer Relativierung des agenturtheoretischen Grundmodells und zu

einer konzeptionellen Erweiterung geführt. Diese Theorieerweiterungen fokussieren

z.B. Mehr-Agenten-Modelle, auf mehrfache Vertragsperioden oder auf mehrstufige

Prinzipal-Agent-Beziehungen, die bei Bedarf innerhalb des sich anschließenden

Analysekapitels integriert werden. Im Folgenden werden jene Theoriekonstrukte

einer kritischen Würdigung unterzogen, die für die Anwendung der Agenturtheorie

auf die definierte Forschungsfrage problematisch erscheinen. Zu diesen

ausgewählten Theorieelementen zählen die zeitstabile Ziel- und Präferenzstruktur,

das opportunistische Menschenbild sowie die der Theorie zugrunde liegende ex ante

Perspektive der Vertragsgestaltung. Für eine weitergehende Bewertung und

derzeitige Weiterentwicklung der Theorie wird auf die einschlägige Literatur

verwiesen.134

Aufgrund der Orientierung an einer fixen Ziel- und Präferenzstruktur ist die Agentur-

theorie lediglich auf solche Entscheidungssituationen anwendbar, in denen die Ziele

und Interessen der Vertragspartner von vornherein gegeben sind und sich zudem

über die Zeit hinweg nicht verändern.135 Hierbei ist außerdem hervorzuheben, dass

sich insbesondere die Verhaltensannahmen der unvollständigen Information und der

begrenzten Rationalität auf die Zielbildung auswirken und sich die Zielstruktur bzw.

Zielpräferenz oftmals erst im Laufe des Entscheidungs- und Handlungsprozesses

konkretisieren und herausbilden. Infolgedessen erscheint es nicht möglich, sämtliche

und vor allem äußerst komplexe Delegationsbeziehungen hinreichend abzubilden

sowie aussagekräftige normativ-gestalterische Empfehlungen abzuleiten. Die

Verfasserin ist sich des Problems zeitstabiler Ziel- und Präferenzstruktur vollends

bewusst, hält jedoch trotzalledem am skizzierten theoretischen Grundmodell fest.

Dies wird dadurch begründet, dass mit der Forschungsarbeit lediglich Tendenzaus-

sagen zu adäquaten Koordinations- und Motivationsmechanismen in dezentralen

Entscheidungsstrukturen gegeben werden, die einer expliziten Berücksichtigung von

sich während der Delegationsbeziehung verändernden bzw. konkretisierenden Zielen

entbehren.

132 Vgl. JENSEN/MECKLING, 1976: 328.

133 Vgl. hierzu exemplarisch SIMON, 1991: 42.

134 Vgl. zu einer umfassenden Würdigung und Weiterentwicklungsansätzen exemplarisch EBERS/

GOTSCH, 2002: 221ff.

135 Vgl. LEVINTHAL, 1988: 154.

164

Insbesondere die Annahme des selbstinteressierten, opportunistischen Individuums

ist mehrfach aufgrund fehlender Berücksichtigung von Eventualitäten und Zufällig-

keiten der Agenturbeziehung kritisiert worden, so dass „... it is possible to generally

question the underlying self-interest and goal conflict assumptions on agency theory

...“136 Die Verhaltensannahme des Opportunismus wird häufig als eine zu pessimisti-

sche Sichtweise auf die menschliche Natur kritisiert und erfasst demnach nur einen

Teilaspekt aus dem gesamten Spektrum denkbarer Verhaltensweisen. In diesem

Zusammenhang gewinnt beispielsweise das Konstrukt des Vertrauens an Bedeutung

und wird zunehmend in der organisationstheoretischen Literatur rezipiert.137 Trotz

aller Kritik und beispielsweise der aktuellen Diskussion um die Vertrauensorganisa-

tion halten einschlägige Autoren an der opportunistischen Verhaltensannahme

fest.138 Bereits WILLIAMSON (1984) entgegnet dem Einwand, Eigennutzstreben sei

eine zu pessimistische Annahme menschlichen Verhaltens, damit, dass sich zwar

nicht alle ökonomischen Akteure opportunistisch verhalten und das Streben nicht bei

allen gleich stark ausgeprägt ist, aber dennoch Opportunismus bei einigen Akteuren

vorliegt.139 Demzufolge ist die Opportunitätsannahme dadurch gerechtfertigt, dass

das Entdecken derjenigen Entscheidungsträger, die sich selbstinteressiert verhalten

und eigennützig handeln, immens kostspielig ist. Neben dieser Argumentation wird

an der opportunistischen Verhaltensannahme deshalb festgehalten, weil gerade die

hieraus resultierende Delegationsproblematik den Ausgangspunkt der Forschungs-

frage bildet.

Die vertragliche ex ante Perspektive betont, dass der Delegierende den

(Arbeits-)Vertrag in vollem Bewusstsein all jener Risiken abschließt, welche die

Vertragserfüllung durch den Empfänger mit sich bringt. Dies bedeutet, dass die

Zukunft hinreichend vorhersehbar erscheint und allen Eventualitäten und Problemen

bereits bei Vertragsabschluss durch die entsprechenden Mechanismen entgegen

getreten werden kann. Infolgedessen werden alle jene Schwierigkeiten ver-

nachlässigt, die sich möglicherweise erst bei der Vertragserfüllung einstellen und die

136 MCLEAN PARKS/CONLON, 1995: 822. Vgl. hierzu auch DONALDSON, 1990; PERROW, 1986.

137 Vgl. hierzu exemplarisch WALGENBACH 2000: 707ff., ferner RIPPERGER, 1998; SJURTS, 1998;

PONGARTS/VOß, 1997.

138 In diesem Zusammenhang gibt DRUMM (1996a) zu bedenken, dass „[d]ie offizielle Geltung dieser

Werte [wie Verzicht auf eigeninteressiertes Verhalten und Aufbau von Vertrauen] .. gerade zum

Mißbrauch ein[lädt], wenn der Verstoß gegen diese Werte dezentralen Einheiten Vorteile bringt,

bis solch ein Verstoß entdeckt wird. Zur Abwehr opportunistischen Verhaltens müssen daher

Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Diese lösen jedoch Transaktionskosten aus. Vorteilhafter

und zugleich transaktionskostenminimaler dürfte daher die Einführung organisatorischer und

personalwirtschaftlicher Regelungen sein, die explizit von der Existenz opportunistischen

Verhaltens ausgehen.“ (DRUMM, 1996a: 16.)

139 Vgl. WILLIAMSON, 1984: 199.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 165

mit wachsender Komplexität der Vertragssituation zunehmen. Die ex ante Pers-

pektive der Vertragsgestaltung stellt vor dem Hintergrund der spezifizierten

Forschungsfrage ein sehr weit reichendes Problem dar, denn mit steigender Kom-

plexität der Delegationsbeziehung ist es immer weniger möglich, alle relevanten

Situationsfaktoren zu antizipieren sowie koordinierende und motivierende Maßnah-

men mit angemessenen Regeln und Vorgaben vertraglich zu fixieren. Trotz dieser

Schwäche hält die Verfasserin am agenturtheoretischen Grundmodell fest und fo-

kussiert in der nachfolgenden Analyse schwerpunktmäßig auf jene Delegations-

probleme die vorvertraglich antizipiert und denen mit ex ante definierten Koordinati-

ons- und Motivationsmaßnahmen entgegengewirkt werden kann.

Zusammenfassend vermag die Agenturtheorie Probleme der Dezentralisierung zu

beschreiben und Vorschläge zu unterbreiten, wie das Entscheidungsverhalten durch

schuldrechtliche Verträge optimal koordiniert, motiviert und gesteuert werden kann.

Mittels des agenturtheoretischen Grundmodells und der hierin enthaltenen Theorie-

konstrukte gelingt die Formulierung von Hypothesen über Delegationsprobleme und

die Entwicklung bzw. Ableitung hierauf bezogener Steuerungsmechanismen. Folglich

liefert die Agenturtheorie einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zum besseren

Verständnis von Bestimmungsgrößen für die Effizienz von Delegationsformen sowie

notwendigen Koordinations- und Motivationsmechanismen.140 Die Theorie fokussiert

auf unvollständige und ungleich verteilte Information, opportunistische Praktiken

sowie Delegationskosten und ersetzt somit die einfachen Annahmen der Neoklassik

zugunsten eines größeren Realismus.141

1.5 Kopplung institutionenökonomischer Ansätze mit verhaltenswissen-

schaftlichen Theoriekonstrukten

Insbesondere das Bestreben zur Entwicklung einer weithin anerkannten theore-

tischen Basis der personalwirtschaftlichen Disziplin lässt die Forderung nach

Theorieentwicklung, Theorieerweiterung und Kopplung von institutionenökono-

mischen Ansätzen mit Konstrukten des (verhaltenswissenschaftlichen) Theorie-

140 Vgl. BREID, 1995: 821.

141 Vgl. PICOT/NEUBURGER, 1995: 20; LEVINTHAL, 1988, 155; ARROW, 1991: 50. Dennoch gilt und dies

wird von der Verfasserin zu keinem Zeitpunkt der Analyse außer Augen gelassen, dass in

manchen Situationen, in welchen „… principal-agent theory seems clearly applicable, real-world

practice is very different from the model.“ (ARROW; 1991: 49.) In diesem Zusammenhang betonen

WISEMAN/GOMEZ-MEJIA, (1998): „In sum, agency theory’s contribution to corporate governance

has been limited by its simplistic assumptions of consistent risk aversion among agents, its

modeling of recursive influence from risk choice on performance, and its inability to provide

unambiguous predictions of corporate governance’s influence on executive behavior.”

(WISEMAN/GOMEZ-MEJIA, 1998: 134.) Zur Überwindung dieser Restriktionen verknüpfen die

Autoren die Agenturtheorie mit Argumenten der Entscheidungstheorie.

166

spektrums immer lauter werden.142 Ansätze hierfür liefern aus der Richtung der

Personalökonomik beispielsweise JOST (2000) als auch aus der Gegenposition z.B.

MATIASKE (1999).143 Weitere Beispiele der derzeit in der wissenschaftlichen

Theoriediskussion fokussierten Verknüpfung ökonomischer Ansätze mit Konstrukten

anderer verhaltenswissenschaftlicher Theorien lassen sich auch dem

Herausgeberband „Personaltheorie als Beitrag zur Theorie der Unternehmung“ von

FESTING/MARTIN/MAYERHOFER/NIENHÜSER (2004) entnehmen.144

Trotz dieser sich abzeichnenden starken Forschungstendenz in Richtung Theorie-

kopplung und -verknüpfung wird in der vorliegenden Forschungsarbeit bewusst auf

eine Konstrukterweiterung der (Institutionen-)ökonomischen Kernaussagen ver-

zichtet: Beispielsweise wird auf eine tiefergehende Fundierung des von statischen

Ziel- und Präferenzstrukturen ausgehenden agenturtheoretischen Motivations-

konzepts mittels verhaltenswissenschaftlicher Individualtheorien oder auf eine Kopp-

lung agenturtheoretischer Annahmen mit beispielsweise psychologischen Erkennt-

nissen abgesehen.145 Dies liegt darin begründet, dass bei der Entwicklung des

unternehmensübergreifenden und auf die jeweilige Entscheidungsstruktur ange-

passten Personalmanagementdesign die Perspektive der Geschäftsführung als

Leitungs- und Steuerungsorgan des Unternehmens eingenommen wird und somit der

Fokus auf einem stark ökonomisch orientiertem Erkenntnisinteresse liegt. Im

Mittelpunkt der Analyse stehen Kosten-Nutzen-Überlegungen hinsichtlich der Ausge-

staltung eines Personalmanagements in dezentralen Entscheidungsstrukturen.

Zusammengefasst wird die in Kapitel III.1 skizzierte Agenturtheorie mit ihren Kern-

aussagen unmittelbar auf das Problemfeld dezentraler Entscheidungen angewendet;

auf eine Einbettung weiterer Konstrukte anderer theoretischer Erklärungsansätze

wird bewusst verzichtet. Es werden, wie bereits erläutert, lediglich derzeit diskutierte

Weiterentwicklungen des Standardmodells agenturtheoretischer Forschung wie z.B.

Mehr-Agenten-Modelle oder mehrstufige Prinzipal-Agent-Modelle in die sich nun

anschließende Analyse delegativer Risiken integriert.

142 Vgl. WEBER, 2004: 1918.

143 Vgl. JOST, 2000 und MATIASKE, 1999.

144 Vgl. FESTING/MARTIN/MAYERHOFER/NIENHÜSER, 2004.

145 Vgl. hierzu z.B. das von JOST (2000) entwickelte ökonomisch-psychologische Grundmodell des

Arbeitsverhaltens, das psychologische Erkenntnisse in ein allgemeines ökonomisches

Verhaltensmodell einbettet.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 167

2 Personalarbeit in dezentralen Entscheidungsstrukturen: Konkretisierung

von Delegationsrisiken und Ableitung von Koordinations- und

Motivationsmechanismen für Linienverantwortliche

In Anbetracht der Tatsache, dass die Delegation personalwirtschaftlicher Entschei-

dungen eine Prinzipal-Agent-Struktur aufweist, gilt es, zunächst die Entscheidungs-

träger z.B. anhand ihrer individuellen Ziel- und Bedürfnisstrukturen zu charakterisie-

ren und die Zielinkongruenz zwischen den Trägern der Personalarbeit herauszuar-

beiten (Kapitel III.2.1). Anschließend ist es von großer Wichtigkeit, das vertrags-

theoretische Organisationskonzept zu spezifizieren, d.h. es wird im Detail die Frage

nach der Prinzipal- und Agentenrolle beantwortet (Kapitel III.2.2). Hier kommt erst-

mals das Analyseraster dezentraler Entscheidungsstrukturen zum Einsatz. Ist diese

Frage beantwortet, gilt es diejenigen Informationsasymmetrien zu bestimmen,146 die

einen kritischen Einfluss auf die Delegationsproblematik haben und daher mögliche

Delegationsprobleme verursachen bzw. verstärken.147

Zunächst widmet sich das Kapitel III.2.3 mit der Rekrutierungs- bzw. Beschaffungs-

problematik geeigneter Linienkräfte. In Abhängigkeit von den jeweils benötigten

Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnissen werden unterschiedliche Mechanismen

aufgezeigt, die bei der Identifikation des Personalentwicklungsbedarfs all jener

Entscheidungsträger behilflich sind, die durch die Dezentralisierung zu Trägern

betrieblicher Personalarbeit werden. Die Vielzahl jener Delegationsrisiken, die aus

der Informationsasymmetrie der Hidden Action und der Hidden Information resultie-

ren, werden dann in Kapitel III.2.4) identifiziert. Zur Strukturierung der Analyse der

Delegationsrisiken wird wiederum auf die Entscheidungsstrukturen c bis h des

Analyserasters zurückgegriffen. Dies bedeutet, dass die Delegationsrisiken für jede

einzelne Entscheidungssituation herausgearbeitet und Mechanismen erörtert wer-

den, die mit ihrer Koordinations- und Motivationsfunktion geeignet erscheinen, eine

vertragsmäßige Entscheidungsdurchführung der Linie sicherzustellen. Das Kapitel -

III.2.5 befasst sich dann mit der Investition in das Humankapital dezentral agierender

Entscheidungsträger und fokussiert das hieraus entstehende bilaterale Abhängig-

keitsverhältnis sowie die Notwendigkeit, personalbindende Maßnahmen zu

etablieren. Ein Resümee zur Handhabung von Delegationsrisiken in dezentralen

Entscheidungsstrukturen beschließt die Analyse (Kapitel III.2.6).

146 In Anlehnung an die Argumentation von DIETL (1993) werden die Asymmetrien Hidden

Information und Hidden Action in der vorliegenden Arbeit nicht getrennt voneinander betrachtet,

sondern ebenfalls unter dem Begriff der Hidden Action zusammengefasst (siehe hierzu in

Abschnitt III die Fußnote 70).

147 Vgl. zu dieser Argumentationsweise ROTH/O’DONNELL, 1996: 680.

168

Wie bereits innerhalb des Untersuchungsaufbaus der Arbeit dargelegt (Kapitel I.3.3),

steht die Moral Hazard-Problematik im Zentrum der Analyse. Dies lässt sich zum

einen damit begründen, dass für eine unternehmensweite Entscheidungsdelegation

keine neuen Verträge zwischen den Akteuren geschlossen werden, sondern die

dezentralisierungsorientierte Reorganisation auf ein bereits bestehendes Vertrags-

geflecht aufsetzt. Somit tritt die ex ante-geprägte Informationsasymmetrie der Hid-

den Charakteristics in der agenturtheoretischen Analyse ein wenig in den Hinter-

grund.148 Zum anderen wird zur Vereinfachung des Sachverhalts auf ein statisches

Prinzipal-Agent-Modell abgehoben und auf eine detaillierte Analyse möglicher

Hold Up-Gefahren aufgrund der Dynamisierung von Delegationsbeziehungen ver-

zichtet.

Zusammenfassend steht im Mittelpunkt dieses Analysekapitels III.2 die Identifikation

von Delegationsrisiken basierend auf den Informationsasymmetrien der Hidden -

Action und Hidden Information und das Ableiten koordinierender und motivierender

Mechanismen. Die fallweise Systematisierung des Delegationsrisikos und denkbarer

Koordinations- und Motivationsmechanismen dient dabei der Identifizierung des

Personalmanagementdesigns in dezentralen Entscheidungsstrukturen, welches den

Inhalt des Abschnitts IV bildet. Dieses Design soll die Unternehmung – Eigentümer

und/oder Geschäftsführer – in die Lage versetzen, sich gegen opportunistisches Ver-

halten dezentral agierender Linienkräfte zu schützen und zudem Anreize für unter-

nehmenszieladäquates Handeln in der Personalarbeit aufzuzeigen.

2.1 Verhaltensmerkmale personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger

Zur Charakterisierung ökonomischer Akteure, was bezogen auf die vorliegende

Arbeit bedeutet, zur Kennzeichnung personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger,

bedient sich die Agenturtheorie verschiedener Verhaltensannahmen149 wie der

Orientierung am individuellen Nutzen (Kapitel III.2.1.1), der (zweck-)rationalen Aus-

richtung des Verhaltens (Kapitel III.2.1.2), dem Einsatz opportunistischer Praktiken

(Kapitel III.2.1.3), einer divergierenden Risikoneigung der Vertragspartner (Kapi-

tel III.2.1.4) und unterschiedlicher Informationsverteilung (Kapitel III.2.1.5). Im Fol-

genden gilt es, diese Prämissen hinsichtlich des Sachverhalts der Dezentralisierung

personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz zu konkretisieren und Tendenz-

aussagen in Bezug auf die der Analyse zugrunde liegenden Verhaltensannahmen zu

treffen.

148 Siehe für eine detaillierte Argumentation die Ausführungen in Kapitel III.2.3.

149 Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel III.1.2.1.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 169

2.1.1 Individuelle Ziel- und Präferenzstruktur der Entscheidungsträger

Die Analyse von Delegationsbeziehungen beruht auf der Annahme, dass die

Vertragsgestaltung und -erfüllung durch eine beidseitig erwartete Nutzenmaximie-

rung geprägt ist. Jeder Entscheidungsträger richtet demnach sein Verhalten danach

aus, ob er persönliche Vorteile erzielen oder Nachteile abwenden kann. Das hieraus

Nachteile für andere Organisationsmitglieder oder für die Gesamtheit der Organisa-

tion entstehen, nimmt der Entscheidungsträger in Kauf.150 Die Gestaltung von Verträ-

gen und die Erfüllung resultierender Verpflichtungen beruht infolgedessen auf gege-

benen, stabilen und konsistenten Präferenzstrukturen personalwirtschaftlicher

Entscheidungsträger, die ein breites Spektrum vielfältiger Ziele umfassen.151

Da die von ACKERMANN (1994) so benannten Willenszentren der Personalarbeit un-

terschiedliche Ziele verfolgen,152 ist zu klären, welches die konkreten Eigeninteres-

sen bzw. die individuellen Ziel- und Präferenzstrukturen der betrachteten Entschei-

dungsträger sind. Für die Beantwortung dieser Frage liefert Kapitel II.1.3 erste

Ansatzpunkte: Die dort identifizierten Erwartungen personalwirtschaftlicher Entschei-

dungsträger an die Personalarbeit sind geprägt durch verschiedenartige Interessen

und Ziele, d.h. die trägerbezogenen Ziel- und Nutzenfunktionen können aus der

Konkretisierung dieser Erwartungen abgeleitet werden. Hierbei ist zunächst zu

klären, welchem jeweiligen Kundensegment - Unternehmensleitung, Linienkraft oder

Mitarbeiter – die agierenden und in den dezentralen Entscheidungsstrukturen c bis

h benannten Träger der Personalarbeit zuzuordnen sind. Hinsichtlich des Entschei-

dungsträgers Unternehmensleitung bedarf es keiner zusätzlichen Erläuterungen; die

Erwartungen dieser Anspruchsgruppe spiegeln die Präferenzstruktur desselbigen

Entscheidungsträgers vollkommen wider. Für die Zielfunktion des Personalspezia-

listen wird angenommen, dass diese überwiegend durch die skizzierten Erwartungen

der Unternehmensführung geprägt ist. Idealtypischerweise richten sich die Entschei-

dungen und Handlungen des Personalspezialisten auf Konzern-, Firmen- und/oder

Geschäftsbereichsebene an der Strategie und den Zielen des Unternehmens aus, so

dass seine Nutzenfunktion durch leitungszentrierte Erwartungen geprägt sind. Hin-

gegen umfasst die Ziel- und Präferenzstruktur der Linienkraft mehr als nur die in

150 Vgl. LAUX, 1989: 515. Nach LEVINTHAL (1988) gilt die vom Delegationsempfänger empfundene

Arbeitsaversion als Ursache von Interessendivergenzen zwischen Unternehmensleitung und

verantwortlicher Führungskraft (vgl. LEVINTHAL, 1988: 181). Im Gegensatz hierzu stellt KAPLAN

(1984) jedoch fest, dass „... the problem is the reverse – they work too long and too hard at their

jobs, not too little.” (KAPLAN, 1984: 405.)

151 Neben der Rechtfertigung von Handlungen gegenüber Dritten prägen die hier betrachteten Ziele

insbesondere die Motivation der Entscheidungsträger im Sinne von Engagement und Bereitschaft

für spezifische Handlungen und Aktivitäten im Entscheidungsprozess.

152 Vgl. ACKERMANN, 1994a: 7.

170

Tabelle 4 genannten Erwartungen. Zwar ist die Nutzenfunktion der Führungskraft

durch Unternehmens- und personalpolitische Zielsetzungen geprägt, d.h. die für

Linienkräfte gelisteten Erwartungen sind in der Ziel- und Präferenzstruktur zu be-

rücksichtigen. Zusätzlich hat die Führungskraft jedoch ausschließlich eigen- im Sinne

von mitarbeiterzentrierte Bedürfnisse, was sich in den skizzierten Mitarbeitererwar-

tungen konkretisiert. Entsprechendes gilt für den Entscheidungsträger des Perso-

nalmoderators/-beraters, dessen Ziel- und Präferenzstruktur neben unternehmens-

und leitungsspezifischen auch durch mitarbeiterzentrierte Erwartungen gekennzeich-

net ist.

Zusammenfassend lassen sich für die betrachteten ökonomischen Akteure folgende

Ziel- und Präferenzstrukturen identifizieren.153 Die Entscheidungen der Unter-

nehmensleitung sind primär durch systeminhärente Formalziele wie Bestands-

sicherung, Gewinnmaximierung und Wachstumserzielung gekennzeichnet.154 Neben

diesen unternehmerischen Primärzielen beinhaltet die Präferenzstruktur der Unter-

nehmensleitung eine Vielzahl personalpolitischer Sachziele wie (1) die Gestaltung,

Umsetzung und Entwicklung von Unternehmensphilosophie und -kultur, (2) die Si-

cherung von Erfolgspotentialen, (3) die Entwicklung von Konzepten zur Gewinnung,

Bindung und Förderung der betrieblichen Humanressource, (4) das Gestalten und

Begleiten von Veränderungsprozessen und (5) die Entwicklung einer lernenden

Organisation.155 Es wird ferner unterstellt, dass diese unternehmerischen Formal-

und Sachziele die Präferenzstruktur des Personalspezialisten prägen, obwohl sicher

von Fall zu Fall auch individuelle Wünsche und Ziele Berücksichtigung finden.156 Fer-

ner wird darauf hingewiesen, dass insbesondere die Nutzenfunktion des (externen)

Personalberaters eigene Interessen und Individualziele umfasst. Analog hierzu bein-

haltet auch die Präferenzstruktur der Linienkraft neben Organisationszielen eigen-

zentrierte Absichten wie (1) ein maximales Entgelt als Ausgleich für den Einsatz der

Arbeitskraft, (2) die Sicherung und Entwicklung individueller Kenntnisse und Fähig-

keiten, (3) beruflicher Aufstieg und Karriere, (4) Verbesserung der Chancen auf dem

allgemeinen Arbeitsmarkt, (5) soziale Anerkennung auch auf Basis von Status und

153 Bei den folgenden Ausführungen handelt es sich lediglich um Tendenzaussagen, die in Bezug

auf das Zielbündel und mögliche Präferenzen keinerlei Anspruch auf Allgemeingültigkeit und Voll-

ständigkeit besitzen.

154 Vgl. GUTENBERG, 1983: 465.

155 In Anlehnung an die Ausführungen in Kapitel II.1.3 (siehe Spalte 1 in Tabelle 4).

156 Die Verfasserin folgt somit der Annahme, dass die Ziel- und Präferenzstruktur von Unter-

nehmensleitung und Personalspezialist gleichartig sind und die Unternehmensziele

widerspiegeln. Möglicherweise bestehende Zieldifferenzen zwischen diesen beiden Akteuren

stehen gemäß der Forschungsfrage nicht im Mittelpunkt der Betrachtung.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 171

Prestige, (6) interessante und herausfordernde Arbeitsinhalte mit der Möglichkeit zur

Selbstverwirklichung sowie (7) das Eingehen und der Ausbau sozialer Kontakte.

Zusammenfassend lässt sich aussagen, dass die Ziel- und Präferenzstruktur perso-

nalwirtschaftlicher Entscheidungsträger einerseits durch Organisationsziele und

andererseits durch Individualziele geprägt ist. Während die Unternehmensleitung und

der Personalspezialist in der Rolle der Delegierenden vorwiegend Organisations- und

Unternehmensziele verfolgen, ist das Zielbündel der Linienkraft wesentlich durch

individuelle Interessen geprägt. Bereits hier zeichnet sich ein inter- und intra-

personeller Interessenkonflikt ab, der innerhalb der Delegationsbeziehung auf den

Bestand von moralischem Risiko hindeutet. An dieser Stelle vermerkt die Verfasserin

selbstkritisch, dass die Inhalte der unterstellten Ziel- und Präferenzstrukturen auf

einem eher abstrakten Niveau diskutiert werden und eine individualistische bzw.

personenspezifische Ausformulierung der Nutzenfunktionen für den jeweiligen

Entscheidungsträger unterbleibt. Dennoch lassen die gemachten Annahmen zur Ziel-

und Präferenzstruktur agenturtheoretische Tendenzaussagen über opportunistisches

Handeln der Linienkräfte zu.

2.1.2 Begrenzt rationales Verhalten der Entscheidungsträger

Dezentrale Entscheidungssituationen zeichnen sich durch hohe Systemkomplexität

und -unsicherheit aus.157 Infolgedessen besitzen personalwirtschaftliche Entschei-

dungsträger kein vollständiges Wissen über alle entscheidungsrelevanten Merkmale

oder Bedingungen und stoßen auf Probleme bei der präzisen Bewertung zukünftiger

Unternehmens- und Umweltzustände. Ferner lassen sich die Träger personalwirt-

schaftlicher Verantwortung – wie alle Individuen – durch ein begrenztes, geistiges

Fassungsvermögen charakterisieren, welches das „Paradigma der neuen Dezentra-

lisierung“ rasch an seine Grenzen stoßen lässt.158 Den personalwirtschaftlichen

Entscheidungsträgern ist es daher gänzlich unmöglich, alle vorhandenen Lösungs-

ansätze und -alternativen im Rahmen der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen.

Aufgrund begrenzter Rationalität fällt es den Trägern der Personalarbeit daher nicht

leicht, alle entscheidungsrelevanten Eventualitäten, die aus Unsicherheit und Kom-

plexität resultieren, zu antizipieren und die Gesamtheit der Verhaltensweisen ihrer

Vertragspartner vorauszusehen. Geschweige denn, dass es den begrenzt rational

handelnden Entscheidungsträgern möglich ist, alle Konsistenzen durch vertragliche

Vereinbarungen ex ante zu steuern.

157 Vgl. z.B. MIROW/ASCHENBACH/LIEBIG, 1996: 134.

158 Vgl. DRUMM, 1996a: 8.

172

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass begrenzt rationales Verhalten dann

Auswirkungen auf das Effizienzkriterium der Delegationskosten und den damit

verbundenen Einsatz koordinierender und motivierender Steuerungsmechanismen

hat, wenn die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger an ihre Rationalitäts-

grenzen stoßen.159 Dies ist in den hier betrachteten dezentralen Entscheidungs-

situationen c bis h zweifelsohne der Fall.

2.1.3 Eigeninteressiertes Verhalten der Entscheidungsträger

Nach der Agenturtheorie werden die Träger personalwirtschaftlicher Entscheidungen

als Individuen gekennzeichnet, welche unter Einsatz von List, Tücke und Täuschung

ausschließlich eigene Interessen verfolgen. Die Verhaltensannahme des Opportu-

nismus als stärkste Form des Eigennutzstrebens160 beherrscht somit die agentur-

theoretische Vertragsanalyse.

Aufbauend auf den Ausführungen zur kritischen Würdigung der Agenturtheorie

(Kapitel III.1.4) wird den personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern generell

eigennütziges Verhalten unterstellt und der Delegationsanalyse ein opportunistisches

Menschenbild zugrunde gelegt. Die vorliegende Arbeit kommt somit der Forderung

von DRUMM (1996a) nach, welcher kritisiert, dass sich das „Paradigma der neuen

Dezentralisierung“ eines äußerst positiven Menschenbilds bedient und insbesondere

opportunistisches Verhalten der Organisationsmitglieder außer Acht lässt.161 Würde

der weiteren Analyse hingegen kein eigennütziges Verhalten unterstellt, dann würde

die Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Verantwortung keinerlei Delegationsri-

siken bergen, die es mittels koordinierender und motivierender Steuerungsmecha-

nismen zu bewältigen gilt; ein Ablehnen der Opportunismusannahme macht die

verfolgte Forschungsfrage bedeutungslos und kann als realitätsfern betrachtet wer-

den.

159 In diesem Zusammenhang weist ROTERING (1993) darauf hin, dass insbesondere die Trans-

aktionskosten der Abwicklung einer ökonomischen Aktivität um so höher sind, desto schneller

der ökonomische Akteur an seine Rationalitätsgrenzen stößt (vgl. ROTERING, 1993: 108).

160 Vgl. WILLIAMSON, 1975: 26ff.

161 Vgl. DRUMM 1996a: 18f. WÄCHTER (1997) hingegen kritisiert die von DRUMM (1996a) implizierte

Persönlichkeitstheorie, indem er betont: „Aber daß sich die Individuen als denkende Wesen

selbst auf die veränderten Verhältnisse ohne die und vor den personalpolitischen Maßnahmen

einlassen werden, das wird [von DRUMM (1996a)] nicht in Erwägung gezogen. Es ist aber

überhaupt nicht einzusehen, daß Menschen nicht schnell auf die möglicherweise in ihrer

wirtschaftlichen Existenz bedrohenden Herausforderungen reagieren und bereit und in der Lage

wären, ihr Verhalten zu ändern. Man kann vielmehr davon ausgehen, daß sie solche Änderungen

schon antizipativ vornehmen und ein entsprechendes personalpolitisches Programm dabei eher

hinderlich als förderlich empfunden werden kann.“ (WÄCHTER, 1997: 231.)

Mechanismen zur Koordination und Motivation 173

2.1.4 Risikoneigung der Entscheidungsträger

Die vorliegende Arbeit folgt den Verhaltensannahmen des Standardagenturmodells,

welches dem Prinzipal ein risikoneutrales Verhalten und dem Agenten Risikoaversion

unterstellt.162 Hierbei bezieht sich die Risikoübernahme neben der Gewinnerzielung

auch auf die Verlustrealisierung, so dass allgemein von einem Einkommensrisiko

gesprochen wird.163 Die übliche Erklärung für die unterschiedliche Risikoneigung ist

RICHTER/FUROBOTN (1996) zufolge, dass z.B. die Linienkraft, die im Unternehmen ihr

Humankapital investiert, für ihre Investition nicht die gleichen Diversifikationsmög-

lichkeiten besitzt wie beispielsweise die Unternehmensleitung, der eine Vielzahl von

Anlage- und Investitionsstrategien offen stehen.164 Das agenturtheoretische

Gedankengut impliziert, dass die Linienkraft nicht nur in Bezug auf das Einkommens-

risiko avers eingestellt, sondern auch hohem Arbeitseinsatz und -engagement

gegenüber abgeneigt ist. HOLMSTRÖM/TIROLE (1989) halten diese Annahme hingegen

für eher unrealistisch und betonen, dass „[a]n alternative, and possibly more attrac-

tive hypothesis ... is that the manager is driven by concerns for his career and its

implied lifetime income stream.“165 Demnach ist die Führungskraft in der Linie dann

geneigt, sich selbst und somit ihrem Verhalten eine risikoneutrale oder in Ausnah-

mefällen auch risikofreudige Neigung zu unterstellen, wenn dies der Durchsetzung

eigener Interessen und Ziele wie z.B. der individuellen Karriere- und Lebensplanung

dient.

Nichtsdestotrotz wird in der vorliegenden Arbeit auf das agenturtheoretische Stan-

dardmodell zurückgegriffen. Von einer Komplexitätserhöhung aufgrund je nach ver-

folgtem Zielbündel differierender Risikoneigung muss insbesondere deshalb Abstand

genommen werden, da nur durch diese Form der Vereinfachung es überhaupt

möglich erscheint, eine Vielzahl delegativer Risiken in den insgesamt sechs

identifizierten Entscheidungsstrukturen zu untersuchen. In den betrachteten

Entscheidungsstrukturen wird daher davon ausgegangen, dass die Unternehmens-

leitung bereit ist unternehmerisches Risiko zu übernehmen, sich der Personalspezia-

list auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene durch Risikoneutralität

auszeichnet und dass die Linienkraft ein eher risikoscheues Verhalten verfolgt.

162 Vgl. EBERS/GOTSCH, 2002: 211; DIETL, 1993: 135; LEVINTHAL, 1988: 159; ARROW, 1991: 45;

EISENHARDT, 1985: 137; GROSSMAN/HART, 1983a: 10f.

163 Vgl. KRÄKEL, 1999: 59.

164 Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1996: 208.

165 HOLMSTRÖM/TIROLE, 1989: 88f.

174

2.1.5 Asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Entschei-

dungsträgern

Die Agenturtheorie schreibt den verfügbaren Informationen eine bedeutende Rolle

zu, d.h. den Kern der Delegationsbeziehung bildet die ungleiche Informationsvertei-

lung in Bezug auf ein spezifisches personalwirtschaftliches Entscheidungsproblem.

Die agenturtheoretische Annahme, dass in den identifizierten Vertragskonstellationen

die Linienkraft als die besser und der zentral agierende Personalspezialist als die

schlechter informierte Vertragspartei anzusehen ist, hat in hohem Maße dazu

beigetragen, die Agenturtheorie als theoretische Fundierung für die vorliegende

Forschungsfrage auszuwählen. Aus folgenden Gründen wird die Annahme asym-

metrischer Informationsverteilung als realistisch erachtet.

Die Dezentralisierung der Personalarbeit verbindet eine Vielzahl von Prinzipien, um

auf zunehmende Umweltdynamik und -komplexität reagieren zu können: stärkere

Eigenverantwortung, überschaubare Organisationseinheiten, Orientierung an Kun-

denbedürfnissen – um nur einige zu nennen. Mit dem Organisationsprinzip der Dele-

gation personalwirtschaftlicher Verantwortung an untergeordnete Hierarchieebenen

wird das Ziel verfolgt, den Entscheidungen stets diejenigen Informationen zugrunde

zu legen, welche für eine effiziente, auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters

abgestimmte Personalarbeit notwendig sind. Es wird davon ausgegangen, dass die

Linienkraft aufgrund ihrer direkten Führungsbeziehung aktuelle und erstklassige

Informationen über jeden einzelnen Mitarbeiter besitzt. Genau diesen Informations-

vorsprung macht sich die Unternehmensleitung bzw. der Personalspezialist zunutze,

so dass ein wesentlicher Grund für das Interesse an der Delegation von Entschei-

dungskontrolle in der Nutzung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der

Führungskraft im direkten Umgang mit den Mitarbeitern liegt.166

Zusammenfassend wird festgehalten, dass in Organisationen, die in dynamischen

und komplexen Umwelten agieren, aufgrund bevorzugt dezentraler Strukturen, starke

Informationsasymmetrien zwischen einer Instanz und den nachgeordneten

166 Diesen skizzierten Sachverhalt und die damit verbundene Existenz der Verhaltensannahme

asymmetrischer Informationsverteilung in dezentralen Entscheidungsstrukturen beschreibt CHIA

(1995) wie folgt: „The greater the environmental uncertainty …, the more likely it is for information

to be located near the source of the problem area. Similarly, decentralization will be higher when

environmental uncertainty is high. This enables the sub-unit manager to respond more quickly to

any event as he is considered to possess the "local" information for dealing with such event. Also,

the level of information asymmetry will be higher as more information is required to make

decisions under uncertainty. Furthermore, as the sub-unit managers possess more private

information, it is more effective for decision-making to be devolved and located near the source of

the problem. Therefore, it is posited that the higher the level of information asymmetry in an

Mechanismen zur Koordination und Motivation 175

Entscheidungsträgern bestehen.167 Da die Basis für die Delegation personalwirt-

schaftlicher Entscheidungskontrolle der Arbeitsvertrag ist, wird zudem angenommen,

dass alle Grundtypen asymmetrischer Informationsverteilung auftreten.168 Dennoch

muss darauf hingewiesen werden, dass im Gegensatz zum agenturtheoretischen

Grundmodell, sich die verantwortlichen Entscheidungsträger in der Praxis zunächst

einen Informationsvorsprung erarbeiten müssen.169 Dies liegt darin begründet, dass

die Linienkraft z.B. erst durch den Einsatz personalwirtschaftlicher Datengewinnungs-

methoden verwertbare und entscheidungsrelevante Informationen schafft, welche sie

dann in der Delegationsbeziehung opportunistisch nutzt. Zusätzlich zu dem hier

dargestellten ungleichen Wissensstand zwischen den Entscheidungsträgern besteht

ferner ein Informationsdefizit im Hinblick auf die Ziel- und Präferenzstruktur, das

Ausmaß an eigeninteressiertem Verhalten und die Zurechenbarkeit individueller

Leistungen zum Bereichsergebnis.

2.2 Das Vertragsgeflecht in dezentralen Entscheidungsstrukturen

Die Agenturtheorie betrachtet das soziale Gebilde der Unternehmung als ein Netz-

werk expliziter und impliziter Verträge.170 Zurückgreifend auf das in Kapitel II.1.3

spezifizierte pluralistische Entscheidungsträgermodell der Personalarbeit und das in

Kapitel II.1.4 vorgestellte Konzept vertraglicher Zusammenarbeit wird angenommen,

dass zwischen den Trägern der Personalarbeit ein explizites oder implizites schuld-

rechtliches Vertragsverhältnis besteht. Dies kann ferner damit begründet werden,

dass „[b]ei der Reorganisation der Personalabteilung .. davon auszugehen [ist], dass

es mehrere Träger bzw. Akteure, mehrere Willenszentren des Personalmanage-

ments mit mehr oder weniger unterschiedlichen Zielen, Entscheidungsbefugnissen

und Beeinflussungsmöglichkeiten gibt. Die Erfüllung der Personalaufgaben erscheint

also als das Ergebnis von Verhandlungs- bzw. Interaktionsprozessen, an denen

verschiedene Einzelpersonen und/oder Personengruppen innerhalb ... des Unter-

nehmens beteiligt sein können.“171

organization, the greater is the likelihood of a higher degree of decentralization.” (CHIA, 1995:

612.) Siehe hierzu die Ausführungen des Kapitels II.2.

167 Vgl. LAUX, 1989: 515.

168 Vgl. ALEWELL 1993: 113.

169 Vgl. BREID, 1995: 826.

170 Der Vertragsbegriff ist mit einer Vielzahl von Bedeutungen belegt und unterscheidet z.B. die

Rechtswirkung von Willenserklärungen, die tatsächliche Einigung mit Rechtsfolgen und/oder die

Schriftform einer Vereinbarung. In der vorliegenden Arbeit bezeichnet der Begriff Vertrag das

Abgeben von gegenseitigen, sich deckenden und rechtlich durchsetzbaren Willenserklärungen

im Sinne von Verpflichtungen zu zukünftigen Handlungen. Siehe hierzu auch die Ausführungen in

Kapitel II.1.4.

171 ACKERMANN, 1994a: 7.

176

Infolgedessen kann festgestellt werden, dass die Delegation personalwirtschaftlicher

Entscheidungsmacht auf einem schuldrechtlichen Vertrags- und Vereinbarungsge-

flecht basiert, die beteiligten personalwirtschaftlichen Aufgabenträger ungleiche Ziel-

und Nutzenfunktionen verfolgen und eine asymmetrische Informationsverteilung

vorliegt.172 Die Agenturtheorie bietet somit geeignete Ansatzpunkte für eine struktu-

rierte Analyse der Vertragsbeziehungen, der informationsbedingten Verhaltensunsi-

cherheiten und der personellen Koordinations- und Motivationsprobleme zwischen

Unternehmensleitung, Personalspezialist und Führungskraft.173

Im Anschluss hieran gilt es nun zu klären, auf welcher Art von schuldrechtlichem

Vertrags- und Vereinbarungsverhältnis die Delegation personalwirtschaftlicher Ent-

scheidungsmacht basiert (Kapitel III.2.2.1). Ferner werden unterschiedliche Vertrags-

konstellationen innerhalb des schuldrechtlichen Vertrags- und Vereinbarungs-

geflechts identifiziert und einer detaillierten Analyse unterzogen (Kapitel III.2.2.2).

Konkret bedeutet dies, dass im Folgenden für jede der sechs Entscheidungsstruktu-

ren die Vertragskonstellation untersucht wird, indem Aussagen dahingehend

getroffen werden, (1) auf Basis welchen Vertragstyps die Entscheidungsdelegation

vereinbart wurde und (2) welcher zentrale Entscheidungsträger (im Sinne eines Prin-

zipals) mit welchem dezentralen Träger der Personalarbeit (im Sinne eines Agenten)

eine Delegationsbeziehung eingegangen ist. Ein Resümee zum Vertragsgeflecht in

dezentralen Entscheidungsstrukturen beschließt die Analyse (Kapitel III.2.2.3).

2.2.1 Der Arbeitsvertrag als vertragliche Basis für die Delegation

Die agenturtheoretische Annahme des vertragstheoretischen Organisationskonzepts

geht von der Existenz vertraglicher Schuldverhältnisse aus, d.h. die ökonomischen

Akteure haben sich mittels einer gegenseitigen Willenserklärung auf eine Auftragge-

ber-Auftragnehmer-Beziehung verpflichtet. Ihre gesetzliche Grundlage hat diese

gegenseitige Willenserklärung in den §§ 241ff. des BGB. Zu diesen schuldrechtlichen

Vertragsbeziehungen zählt beispielsweise auch der Arbeitsvertrag gemäß §§ 611ff.

BGB, welcher die Erbringung einer Dienstleistung nach Anweisung zum Gegenstand

hat. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, die von ihm zugesagte Arbeitsleistung

entsprechend den Anweisungen des Arbeitgebers zu erbringen; hingegen erklärt sich

der Arbeitgeber bereit, eine dafür vorgesehene Kompensation zu entrichten. Leistung

und Gegenleistung fallen hierbei zeitlich auseinander.174

172 Siehe für eine detaillierte Darstellung der Verhaltensmerkmale die Ausführungen in Kapitel III.2.1.

Siehe hierzu auch jene im Kapitel II.

173 Vgl. zu dieser Einschätzung auch BREID, 1995: 821.

174 Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1996: 149.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 177

Der Arbeitsvertrag ist eine langfristig gültige und transparente Vereinbarung über

Leistungen wie Arbeitspensum, Entgeltzahlung oder Urlaubsanspruch, über aufbau-

organisatorische Weisungskompetenzen und über die Auflösung des Arbeitsverhält-

nisses. Niemals aber enthält der Arbeitsvertrag eine vollständige Aufzählung aller

notwendigen Entscheidungen und Handlungen, die beispielsweise dem Arbeitneh-

mer abhängig von der eintretenden Situation obliegen. Fest steht daher, dass

Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich außerstande sehen, alle Vereinbarungsbestand-

teile auf wohldefinierte Verpflichtungen zu reduzieren, sondern nur eine relativ grobe

Beschreibung des Tätigkeits- und Entscheidungsrechtefelds und dezentraler

Entscheidungskompetenz vornehmen. Der Abschluss derartiger unvollständiger

Verträge ist keineswegs Ausdruck mangelnder Rationalität der Partner, vielmehr das

Bestreben einer kostengünstigen Vertragsgestaltung. Infolgedessen schlagen

GROSSMAN/HART (1986) vor, dass „[i]n particular, when it is too costly for one party to

specify a long list of the particular rights it desires over another party’s assets, then it

might be optimal for the first party to purchase all rights except those specifically

mentioned in the contract.“175

Für die der Dezentralisierungsproblematik zugrunde liegende Agenturbeziehung bil-

det folglich primär der Dienst-/Arbeitsvertrag der Linienkraft die Grundlage. Erfolgt

eine Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungen an die Führungskraft, dann

wird entsprechend der agenturtheoretischen Argumentation davon ausgegangen,

dass hinsichtlich der Entscheidungsübernahme keine expliziten Vertragsregelungen

bestehen.176 Dies bedeutet, dass eine vertragliche Unvollständigkeit vorliegt. Wird für

die Unterstützung bei Informationssammlung und Vorschlagsanfertigung ein externer

Personalmoderator eingesetzt, dann wird auch in diesen Fällen davon ausgegangen,

dass der geschlossene Dienstvertrag gemäß §§ 611ff. BGB nicht sämtliche Eventu-

alitäten der Entscheidungsvorbereitung umfasst. Bezogen auf den vorliegenden

Sachverhalt wird folglich der Tatbestand des Incomplete Contracts angenommen.

Zwar liegt der Delegationsbeziehung eine gegenseitige, schriftlich fixierte Willenser-

klärung zugrunde, diese beinhaltet jedoch nicht alle notwendigen oder möglichen

Entscheidungen und Handlungen innerhalb des Tätigkeitsfelds.

175 GROSSMAN/HART, 1986: 716.

176 Vor dem Hintergrund der mit der Reorganisation einhergehenden Dezentralisierung ist davon

auszugehen, dass die Arbeitsverträge der Führungskräfte in der Linie zunächst keine expliziten

Regelungen zur Übernahme personalwirtschaftlicher Entscheidungsprozesse enthalten. Zwar

besteht die Möglichkeit einer Anpassung der Verträge mittels einer Änderungskündigung;

dennoch wird die Komplexität der zu treffenden Entscheidungen eine eindeutige vertragliche

Ausgestaltung zwischen zentraler Personalabteilung und dezentraler Entscheidungseinheit

verhindern.

178

2.2.2 Detaillierte Analyse des Vertragsgeflechts

Für die Identifikation unterschiedlicher Vertragskonstellationen innerhalb des schuld-

rechtlichen Vertrags- und Vereinbarungsgeflechts wird zunächst der Frage nachge-

gangen, wie viel Entscheidungsmacht im Rahmen der Reorganisation in die Linie

delegiert wird. Für eine detaillierte Analyse dient das in Kapitel II.3 entwickelte

Analyseraster dezentraler Entscheidungsstrukturen.

In den Strukturen c, d, f und g liegt eine partielle Delegation vor, d.h. die

Prozessschritte der Auswahl und/oder der Genehmigung werden vom Personal-

spezialisten selbst durchgeführt; die Entscheidung wird nur partiell delegiert. In den

Fällen c, d und e wird die Kontrolle über den personalwirtschaftlichen Ent-

scheidungsprozess nicht der Linienkraft allein überlassen, sondern in den Prozess

wird außerdem ein Personalmoderator/-berater integriert; es liegt eine Delegation mit

Spezialisierung vor. Weiterhin sind Entscheidungsstrukturen identifiziert worden, in

denen sich der Personalspezialist ganz aus dem personalwirtschaftlichen

Entscheidungsprozess zurückzieht. Hier wird die Entscheidungskontrolle entweder

von dem Personalmoderator/-berater und von der Linienkraft gemeinsam getragen

(vollständige Delegation mit Spezialisierung in Fall e), oder aber die Linienkraft zeigt

sich für den gesamten Entscheidungsvorgang allein verantwortlich (vollständige

Delegation ohne Spezialisierung in Fall h).

Entscheidungs-

struktur/

Fallunter-

scheidung

... am

Entscheidungs-

prozess

teilhabende

Akteure

... weitere

Akteure

betrieblicher

Personal-

arbeit

Inhaltliche

Beschreibung der

Entscheidungsstruktur

c + d

Partielle

Delegation mit

Spezialisierung

Vollständige

Delegation mit

Spezialisierung

f + g

Partielle

Delegation ohne

Spezialisierung

Vollständige

Delegation ohne

Spezialisierung

Delegation mit

Spezialisierung

vertikale

Dezentralisierung mit

horizontaler

Dezentralisierung

Delegation ohne

Spezialisierung

vertikale

Dezentralisierung mit

horizontaler

Zentralisierung

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Interner Personalmoderator bzw.

externer Personalberater

Führungskraft in der Linie

Unternehmensleitung und/oder

Personalvorstand

Abbildung 16: Dezentrale Entscheidungsstrukturen und die hieran

partizipierenden Träger der Personalarbeit

Mechanismen zur Koordination und Motivation 179

Wie Abbildung 16 darstellt, hebt die Analyse des den dezentralen Entscheidungs-

strukturen zugrunde liegenden Vertragsgeflechts auf die am personalwirtschaftlichen

Entscheidungsprozess direkt mitwirkenden Akteure ab und berücksichtigt neben

diesen weitere bereits identifizierte unternehmensinterne Akteure der Personalarbeit.

Diese Ergänzung um zusätzliche betriebliche Akteure ist notwendig, da je nach

Delegations- bzw. Vertragsbeziehung die Unternehmensleitung und fallweise auch

die zentrale Personalinstanz auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichs-

ebene im Sinne der Agenturtheorie als Prinzipal agieren. Dies ist so zu verstehen,

dass beispielsweise in den Entscheidungsstrukturen e und h die Unternehmens-

leitung und der Personalspezialist zwar nicht als am Entscheidungsprozess direkt

teilnehmende Akteure in Erscheinung treten, dennoch aber im unternehmerischen

Vertragsgeflecht als Delegierende personalwirtschaftlicher Entscheidungen und

somit als Vertragspartner agieren.

Im Folgenden gilt es zu klären, wem auf Basis welcher Art schuldrechtlicher Verträge

innerhalb der verschiedenen Entscheidungsstrukturen die Rolle der Instanz und wem

die Rolle des Entscheidungsträger zukommt.177 Neben dem Arbeitsvertrag gemäß

§§ 611ff. BGB werden in der nachfolgenden detaillierten Analyse der in Abbildung 16

identifizierten Delegationsalternativen mit und ohne Spezialisierung (Kapi-

tel III.2.2.2.1 und III.2.2.2.2) weitere gesetzliche Regelungen berücksichtigt. Zu

diesen zählen z.B. der Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB oder der Geschäftsfüh-

rungsvertrag gemäß §§ 677ff. BGB. In diesem Kontext wird auch die Frage geklärt,

ob der Dezentralisierungsproblematik ein Standardagenturmodell zugrunde liegt oder

innerhalb des betrachteten Vertragsgeflechts mehrere Delegierende oder Empfänger

der Delegation agieren.

2.2.2.1 Vertragsrechtliche Ausgestaltung der Delegation mit Spezialisierung

In den Entscheidungsstrukturen der Delegation mit Spezialisierung entscheidet sich

die Unternehmensleitung respektive der Personalvorstand für eine horizontale

Dezentralisierung der Prozessschritte Information und Vorschlag, hingegen liegt die

Entscheidungsausführung bei der Linienkraft. Der Personalspezialist behält sich je

nach Entscheidungsstruktur das Recht vor, die Prozessschritte der Auswahl und/oder

der Genehmigung selbst auszuführen oder die gesamte formale Entschei-

dungskontrolle an die Linienkraft zu delegieren. Die konkrete vertragliche Beziehung

der personalwirtschaftlichen Akteure innerhalb der Entscheidungsstrukturen c, d

und e wird nachfolgend im Detail untersucht.

177 Vgl. hierzu LAUX, 1990; LAUX 1988a und 1988b.

180

Im Fall c übernimmt der Personalspezialist selbst die Entscheidungsphasen der

Auswahl und Genehmigung, überträgt die Informationssammlung und das Vor-

schlagsrecht an den Berater und delegiert die Entscheidungsausführung an die

Linienführungskraft. Dies bedeutet, dass der Personalspezialist in der Rolle des

Prinzipals Delegationsbeziehungen zu zwei Agenten unterhält, zum Personalmode-

rator/-berater und zur Führungskraft (siehe Abbildung 17). Mit dieser Entscheidungs-

struktur wird z.B. jener Unternehmenssituation Rechnung getragen, in welcher sich

der Personalspezialist für spezifische Fragestellungen eines externen Personalbe-

raters oder –consultant bedient und die Informations- und Vorschlagsphase an

diesen delegiert. Die Entscheidungsausführung liegt im Sinne vertikaler Dezentrali-

sierung bei der Linienkraft.178

Prinzipale

Agenten

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Interner Personalmoderator bzw.

externer Personalberater

Führungskraft in der Linie

Unternehmensleitung und/oder

Personalvorstand

Dienstvertrag gemäß §§ 611ff. BGB

Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB

Geschäftsführung gemäß §§ 677ff. BGB

Allg. Schuldverhältnis gemäß §§ 241ff. BGB

Abbildung 17: Vertragsgeflecht bei partieller Delegation mit Spezialisierung (Fall c)

Je nach praktischer Ausgestaltung beruht die Entscheidungsstruktur des Falls c auf

folgenden vertraglichen Fixierungen:179 Die Unternehmensführung als oberste

Leitungs- und Vertretungsinstanz unterhält eine Vielzahl an Dienst-/Arbeitsverträgen

gemäß § 611 BGB, wie zur Linienkraft, zu den diversen Personalspezialisten oder

178 Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel II.3.4 zur exemplarischen Anwendung des

Analyserasters auf eine Entscheidungssituation in der Praxis.

179 Die Verfasserin weist darauf hin, dass es sich bei den folgenden Ausführungen zu den der

Delegationsbeziehung zugrunde liegenden Vertragsformen lediglich um die Beschreibung

möglicher Vertragsbasen gemäß des BGB handeln; es besteht nicht der Anspruch auf Voll-

ständigkeit in der Darstellung des Rechtsgefüges.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 181

zum internen Personalmoderator. Je nach Organisationsstruktur kann der Delega-

tionsbeziehung zwischen Unternehmensleitung und Personalspezialisten auf

Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene ebenso aber auch eine

Geschäftsführung ohne Auftrag gemäß § 677 BGB zugrunde liegen. Ist in den

Entscheidungsprozess hingegen ein externer Personalberater involviert, dann unter-

hält die Unternehmensleitung oder der geschäftsführende Personalspezialist zu

diesem einen Dienstvertrag gemäß § 611 BGB oder einen Werkvertrag gemäß

§§ 631ff. BGB. Ferner ist ein allgemeines Schuldverhältnis gemäß §§ 241ff. BGB

zwischen zentraler Personalinstanz und Linienkraft denkbar, wenn diese sich bei-

spielsweise vertraglich zur Übernahme der Entscheidungsausführung verpflichtet.

Wie aus diesen Ausführungen und aus der Abbildung 17 hervorgeht, handelt es sich

um ein mehrstufiges Prinzipal-Agent-Modell. Durch diese mehrstufigen Modelle hat

die Agenturtheorie eine Erweiterung erfahren und bietet seitdem die Möglichkeit der

Analyse von hintereinander angeordneten Delegationsbeziehungen wie sie bei-

spielsweise in Netzwerkorganisationen bestehen. Mehrstufige Modelle berück-

sichtigen zwischen Prinzipal und Agent eine weitere Handlungsebene, welche die

Funktion der Kontrolle des Agenten zugewiesen wird und in dieser Hinsicht den

Prinzipal entlastet. Das Modell ist dadurch gekennzeichnet, dass es einen Prinzipal

auf oberster Stufe, einen Überwacher oder Supervisor auf der mittleren und min-

destens einen Agenten auf einer untersten Hierarchiestufe des Unternehmens

besitzt. In mehrstufigen Agenturmodellen treten Probleme nicht nur um die Zahl der

zusätzlichen Stufen vermehrt auf, sondern es wird auch die Möglichkeit der Koaliti-

onsbildung diskutiert.180

Bezogen auf den vorliegenden Sachverhalt bedeutet dies, dass die Unternehmens-

leitung bzw. der Personalvorstand auf oberster Ebene agiert und je nach Größe,

Rechtsform und Organisationsstruktur des Unternehmens zu mehreren Personal-

spezialisten auf unterschiedlichen Hierarchieebenen eine Delegationsbeziehung

unterhält. Diese agieren hingegen wiederum als Delegierende in Bezug auf die

Führungskraft in der Linie oder dem Personalmoderator/-berater. Insbesondere aus

Sicht der Führungskraft aber auch aus Sicht des Moderators/Beraters kann dieses

mehrstufige Modell bedeuten, dass je nach Organisationsgestalt vertragliche Bezie-

hungen zu mehreren Prinzipalen bestehen. Derartige Situationen gestalten sich

insbesondere dann problematisch, wenn die Prinzipale unterschiedliche Interessen

verfolgen oder die personalwirtschaftliche Entscheidungssituation unterschiedlich

einschätzen. Während in der vorliegenden Arbeit die Problematik eines Mehr-Prinzi-

180 Vgl. KRÄKEL, 1999: 92ff.

182

pale-Modells kaum Berücksichtigung findet, da sie für den hier fokussierten Sach-

verhalt der Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungsverantwortung in die

Linie als wenig relevant eingeschätzt wird, findet das Mehr-Agenten-Modell im Rah-

men der Analyse auftretender Delegationsrisiken verstärkt Beachtung.

Die Idee des Mehr- oder auch Multi-Agenten-Modells stellt ebenfalls eine Relativie-

rung des agenturtheoretischen Grundmodells und zugleich eine Erweiterung der

Agenturtheorie dar und hebt auf eine Situation mit mehreren Agenten ab. Schließt

z.B. ein Prinzipal mit mehreren Auftragnehmern als Team einen Vertrag, so gestalten

sich die Agenturprobleme als komplexer als im Zwei-Personen-Fall. Wird die

Leistungserstellung innerhalb eines Teams erbracht, so treten die Probleme der

Leistungszurückhaltung oder der suboptimalen Ressourcenverwendung nicht nur

zwischen Prinzipal und Agent auf, sondern erstrecken sich auch auf das Verhältnis

der Teammitglieder untereinander. Folglich stellt sich in Multi-Agenten-Situationen

insbesondere die Frage nach einer optimalen Anreizgestaltung innerhalb von

Teams.181

Der Fall d partieller Delegation mit Spezialisierung unterscheidet sich von den

Ausführungen zur Entscheidungsstruktur c insofern, dass der Personalmoderator/-

berater in seiner ihm zugedachten Funktion des Ratgebers nicht mehr dem Perso-

nalspezialisten auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene, sondern

der Linienkraft zuarbeitet. Da bezogen auf die zu erbringende personalwirtschaftliche

Dienstleistung der Informationssammlung und Vorschlagsvorbereitung für den Mode-

rator/Berater derjenige ökonomische Akteur in der Rolle des Prinzipals agiert,

welcher die Kontrolle über die Auswahlphase innehat und somit die Wahl der Vor-

schlagsalternativen bestimmt, ändert sich hier die Auftragsbeziehung. In Fall d bietet

der interne Moderator oder externe Berater seine Leistungen der Linienführungskraft

an (siehe Abbildung 18), so dass die Führungskraft als Prinzipal gegenüber diesem

auftritt. Demnach trägt die Führungskraft die Verantwortung, aus den unterbreiteten

Vorschlägen eine Alternative auszuwählen und bittet im Anschluss daran den

Personalspezialisten um Genehmigung für die nachfolgende, an ihn delegierte

Entscheidungsausführung. Konkret heißt dies, dass die Linienkraft den Moderator

bzw. Berater im Sinne eines Dienstleisters beauftragt die personalwirtschaftliche

Entscheidung vorzubereiten; die Linienkraft findet sich in der Rolle des Prinzipals

wieder.

181 Vgl. beispielsweise KRÄKEL, 1999: 95ff.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 183

Agenten

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Interner Personalmoderator bzw.

externer Personalberater

Führungskraft in der Linie

Unternehmensleitung und/oder

Personalvorstand

Dienstvertrag gemäß §§ 611ff. BGB

Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB

Geschäftsführung gemäß §§ 677ff. BGB

Allg. Schuldverhältnis gemäß §§ 241ff. BGB

Prinzipale

Abbildung 18: Vertragsgeflecht bei partieller Delegation mit Spezialisierung (Fall d)

Analog zum Fall c basiert die Entscheidungsstruktur d auf ähnlichen vertraglichen

Schuldverhältnissen; an dieser Stelle sei daher auf die obigen Ausführungen verwie-

sen. Wie Abbildung 18 jedoch zeigt, unterhält die Linienkraft als jener personalwirt-

schaftliche Akteur mit Entscheidungskontrolle über den Prozessschritt der Auswahl

eine Delegationsbeziehung zum Personalmoderator/-berater, der entweder auf

einem Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB oder auf einer Vereinbarung im Sinne

eines allgemeinen Schuldverhältnisses gemäß §§ 241ff. BGB beruht. Infolge der in

Abbildung 18 skizzierten Vertragssituation liegt der partiellen Delegation mit

Spezialisierung des Falles d ebenfalls ein Mehr-Agenten-Modell zugrunde; genau

genommen ein mehrstufiges Prinzipal-Agent-Modell. Hierbei ist jedoch zu beachten,

dass die obige Entscheidungsstruktur um eine weitere agenturtheoretische

Standardbeziehung dergestalt ergänzt wird, dass die Linienführungskraft eine

Auftragsbeziehung zum Personalmoderator/-berater unterhält.

Die vollständige Delegation mit Spezialisierung (Fall e) ist dadurch gekennzeichnet,

dass die formale Kontrolle über den personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozess

der Linienkraft obliegt. Sie führt die Auswahl, Genehmigung und Ausführung der

Entscheidung durch. Analog zur partiellen Delegation mit Spezialisierung (Fall d)

agiert die Führungskraft als Prinzipal des Personalmoderators/-beraters, welchem die

Sammlung von Informationen und das Erbringen von Vorschlägen obliegen.

Kennzeichnend für die Entscheidungsstruktur e ist, dass der Personalspezialist –

ganz unabhängig von seiner hierarchischen Positionierung in der Organisations-

struktur – als Akteur des Entscheidungsprozesses nicht mehr auftritt: Aufgrund

vollständiger Delegation trägt dieser keine direkte Verantwortung für den Entschei-

184

dungsprozess und fungiert auch nicht mehr in der Rolle des Delegierenden bzw. als

agenturtheoretischer Vertragspartner von Führungskraft oder Moderator/Berater. Der

Personalspezialist unterhält hier lediglich eine Agenturbeziehung zur Unterneh-

mensleitung bzw. zum Personalvorstand, d.h. er berät in personalwirtschaftlichen

Fragen, entwirft Personalprogramme und entwickelt Strategien für die oberste

Unternehmensführung. Delegierender und somit Auftraggeber für die Prozessschritte

Auswahl, Genehmigung und Ausführung ist infolgedessen die Unternehmensleitung,

die als Prinzipal gegenüber der Führungskraft agiert. Der Spezialist auf Konzern-,

Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene ist in das Mehr-Prinzipale-Modell nicht

mehr integriert (siehe Abbildung 19).

Prinzipale

Agenten

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Interner Personalmoderator bzw.

externer Personalberater

Führungskraft in der Linie

Unternehmensleitung und/oder

Personalvorstand

Dienstvertrag gemäß §§ 611ff. BGB

Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB

Allg. Schuldverhältnis gemäß §§ 241ff. BGB

Abbildung 19: Vertragsgeflecht bei vollständiger Delegation mit Spezialisierung (Fall e)

Das vorliegende Vertragsgeflecht beruht auf den folgenden gesetzlichen Regelun-

gen: Die Unternehmensleitung in Vertretungsfunktion des bzw. mehrerer Eigentümer

unterhält diverse Arbeitsverträge gemäß der §§ 611ff. BGB. Da der Personalspezia-

list in der vorliegenden Entscheidungsstruktur nur noch in einer Art Stabsfunktion

beratend tätig ist, wird eine geschäftsführende Vertragsbeziehung gemäß §§ 677ff.

BGB ausgeschlossen. In Analogie zum Fall d sind die Linienkraft und der Perso-

nalmoderator/-berater entweder einen Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB oder ein

allgemeines Schuldverhältnis gemäß §§ 241ff. BGB eingegangen.

2.2.2.2 Vertragsrechtliche Ausgestaltung der Delegation ohne Spezialisierung

In den Entscheidungsstrukturen der Delegation ohne Spezialisierung werden an die

Linienkraft neben der Entscheidungsausführung ebenfalls auch die Prozessschritte

Information und Vorschlag delegiert, d.h. dass auf die horizontale Dezentralisierung

Mechanismen zur Koordination und Motivation 185

verzichtet wird. Wie bei der Delegation mit Spezialisierung (Kapitel III.2.2.2.1) behält

sich der Personalspezialist je nach Entscheidungsstruktur das Recht vor, die

Prozessschritte der Auswahl und/oder der Genehmigung selbst auszuführen oder die

gesamte formale Entscheidungskontrolle an die Linienkraft zu delegieren. Die

konkrete vertragliche Beziehung der personalwirtschaftlichen Akteure innerhalb der

Entscheidungsstrukturen f, g und h wird nachfolgend im Detail untersucht.

Die Fälle f und g des entwickelten Analyserasters zeichnen sich durch eine par-

tielle Delegation der Verantwortung für den personalwirtschaftlichen Entscheidungs-

prozess aus. Neben der informalen Entscheidungsmacht werden Teile der formalen

Macht in die Linie delegiert. D.h. der Personalspezialist führt im Fall f die Schritte

Auswahl und Genehmigung aus, während er im Fall g nur die Genehmigung der

Entscheidung sicherstellt. Zwischen der Mehrzahl an Personalspezialisten auf unter-

schiedlichen hierarchischen Ebenen des Unternehmens und der Führungskraft vor

Ort besteht somit eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung (siehe Abbildung 20).

Ferner unterhält die Unternehmensleitung eine Standardagenturbeziehung zum

Personalspezialisten bzw. eine Mehr-Agenten-Beziehung zu diversen Spezialisten.

Prinzipale

Agenten

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Führungskraft in der Linie

Unternehmensleitung und/oder

Personalvorstand

Dienstvertrag gemäß §§ 611ff. BGB

Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB

Geschäftsführung gemäß §§ 677ff. BGB

Allg. Schuldverhältnis gemäß §§ 241ff. BGB

Abbildung 20: Vertragsgeflecht bei partieller Delegation ohne Spezialisierung (Fälle f und g)

Die Entscheidungsstrukturen f und g basieren beide auf dem gleichen rechtlichen

Vertragsgeflecht: Die Unternehmensleitung fungiert in der Rolle des Arbeitgebers

und unterhält mit den Personalspezialisten der jeweiligen Hierarchieebene sowie mit

der Führungskraft vor Ort Dienstverträge gemäß §§ 611ff. BGB. Denkbar ist ferner,

dass in den betrachteten Strukturen der Personalspezialist als Geschäftsführer tätig

wird, so dass Unternehmensleitung und Spezialist einen Vertrag gemäß §§ 677ff.

BGB unterhalten können. Der Unternehmensleitung steht außerdem die Möglichkeit

186

offen, für spezifische, einmalig auftretende Entscheidungssituationen mit den

Personalspezialisten auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene

Werkverträge abzuschließen oder eine andere Form des Schuldverhältnisses einzu-

gehen. Diese Ausgestaltung der Vertragsbeziehung wurde zwar bis jetzt noch an

keiner Stelle der Ausführungen berücksichtigt, zeigt jedoch auf, wie komplex sich das

Vertragsgeflecht in der Praxis gestalten kann. Agiert der Personalspezialist als

Geschäftsführer, dann wird dieser gegebenenfalls als Vertragspartner der Linienkraft

auftreten und seinerseits mit der Linienkraft einen Arbeitsvertrag gemäß §§ 611ff.

BGB abschließen. Die Delegation von (in-)formaler Entscheidungsmacht an die Li-

nienkraft kann jedoch auch auf einem allgemeinen Schuldverhältnis basieren, so

dass zwischen Personalspezialist und Linienkraft ebenfalls eine vertragliche Verein-

barung gemäß §§ 241ff. BGB vorstellbar wäre. Unabhängig davon, ob in der Organi-

sationsstruktur ein Personalspezialist oder mehrere Spezialisten agieren, ist die

Vertragskonstellation generell durch ein mehrstufiges Prinzipal-Agent-Modell ge-

kennzeichnet: Auf oberster Ebene steht die Unternehmensleitung respektive der

Personalvorstand, gefolgt vom Personalspezialisten auf mittlerer und der Linienfüh-

rungskraft auf unterer Hierarchiestufe.

Der Fall h des entscheidungsgestützten Analyserasters wird in Analogie zum Fall e

der vollständigen Delegation mit Spezialisierung gesehen. Die Verantwortung über

den gesamten Entscheidungsprozess – von der Informationssammlung über die

Genehmigung bis hin zur Ausführung – ist der Führungskraft in der Linie übertragen.

Als Auftraggeber der Entscheidungsleistung wird die Unternehmensleitung identifi-

ziert (siehe Abbildung 21). Zugleich unterhält die Leitung eine Agenturbeziehung zu

einen oder einer Vielzahl an Personalspezialisten, die in einer Beraterrolle ihr perso-

nalwirtschaftliches Expertenwissen zur Verfügung stellen und eine Stabsstellenfunk-

tion einnehmen.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 187

Prinzipal

Agenten

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Führungskraft in der Linie

Unternehmensleitung und/oder

Personalvorstand

Dienstvertrag gemäß §§ 611ff. BGB

Werkvertrag gemäß §§ 631ff. BGB

Allg. Schuldverhältnis gemäß §§ 241ff. BGB

Abbildung 21: Vertragsgeflecht bei vollständiger Delegation ohne Spezialisierung (Fall h)

Das Vertragsgeflecht der Entscheidungsstruktur h gestaltet sich im Gegensatz zu

den obigen Ausführungen relativ einfach, d.h. die Delegation personalwirtschaftlicher

Entscheidungen wird vertraglich in Dienstverträgen gemäß der §§ 611ff. BGB gere-

gelt. Dennoch ist auch hier denkbar, dass die Unternehmensleitung bei einer als

außergewöhnlich zu bewertenden Entscheidungssituation mit der zentralen Perso-

nalabteilung Werkverträge abschließt oder gegebenenfalls eine andere Form des

Schuldverhältnisses eingeht. Der Entscheidungsstruktur vollständiger Delegation

ohne Spezialisierung liegt infolgedessen eine einfache Delegationsbeziehung

zugrunde, die aus der Sicht der Unternehmensleitung von Fall zu Fall um ein Multi-

Agenten-Modell ergänzt werden kann.

2.2.3 Resümee zum Vertragsgeflecht in dezentralen Strukturen

Die detaillierte Analyse des Vertragsgeflechts baut auf dem von FAMA (1980)

geprägten vertragstheoretischen Verständnis auf und zeigt deutlich die Komplexität

des „Nexus of Contracts“182, welcher der Delegation von Entscheidungskontrolle

zugrunde liegt. Die Übertragung informaler und formaler Entscheidungsmacht an die

Vielzahl personalwirtschaftlicher Träger basiert wesentlich auf dem Abschluss von

Dienst- bzw. Arbeitsverträgen gemäß §§ 611ff. BGB. Neben dieser Vertragsform fußt

die Delegation noch auf weiteren Schuldverhältnissen wie beispielsweise dem Werk-

vertrag nach den § 631ff. BGB oder dem Vertrag zur Regelung einer Geschäftsfüh-

rung nach § 677 BGB.

182 FAMA, 1980: 290.

188

Allen vertraglichen Regelungen ist hierbei gemein, dass sie nicht alle Delegations-

modalitäten präzise und umfassend fixieren können. Weder mittels eines Arbeitsver-

trags noch durch einen Werkvertrag gelingt es dem Delegierenden, die Inhalte der

Übertragung personalwirtschaftlicher Entscheidungskontrolle vollständig zu

definieren. Infolgedessen bietet diese vertragliche Unvollständigkeit dem Delegati-

onsempfänger einen großen Spielraum für opportunistisches Handeln und eigen-

zentriertes Entscheiden, was sich in der Nutzung des Informationsvorsprungs für das

Verfolgen eigener Interessen äußert. Die dargestellte Vielschichtigkeit des vertragli-

chen Regelungsgeflechts birgt jedoch noch eine weitere Gefahr, und zwar die der

Verdünnung (in-)formaler Entscheidungskontrolle.183 Je größer die Anzahl jener

personalwirtschaftlichen Träger ist, die delegative Vertragsbeziehungen untereinan-

der unterhalten, desto eingeschränkter ist die Fixierung und damit einher gehend die

Ausübung von Entscheidungs- und Handlungsrechten.184

Zusammenfassend haben die obigen Ausführungen gezeigt, dass die Delegation

personalwirtschaftlicher Entscheidungen auf unvollständigen Verträgen unterschied-

lichen Typs basiert. Die Folge sind vielfältige Delegationsrisiken, die es in den

folgenden Kapiteln III.2.3, III.2.4 und III.2.5 zu konkretisieren gilt. Nichtsdestotrotz

wird die Dezentralisierung gerade in Zeiten turbulenter und dynamischer Umwelten

als Chance begriffen und die Unternehmensleitung sieht trotz evidenter Risiken nicht

davon ab, Entscheidungskompetenz zu delegieren. Hieraus ergibt sich die Notwen-

digkeit, Koordinations- und Motivationsmechanismen in Form von Anreiz-, Kontroll-

und Informationsmechanismen ex ante vertraglich festzulegen, die den

Delegationsproblemen in der Linie kompensatorisch begegnen und diese gegebe-

nenfalls auch sanktionieren.

2.3 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des Linienverantwortlichen als

dezentraler Entscheidungsträger – Adaption der Adverse Selection

Verfolgt die Unternehmensleitung im Rahmen organisatorischer Neuorientierung die

Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskontrolle, dann muss sie sich mit

der Gefahr der Auswahl unerwünschter Delegationsempfänger auseinander setzen.

Unter diesem Delegationsproblem lassen sich all jene Fälle subsumieren, bei denen

der Entschluss, eine vertragliche Vereinbarung einzugehen entscheidend von priva-

ten, schlecht zugänglichen Informationen beeinflusst wird. Hidden Characteristic liegt

183 Vgl. hierzu die einschlägige Literatur zur Theorie der Verfügungsrechte und exemplarisch

RICHTER/FURUBOTN, 1996: 82ff.

184 Auf diesen Aspekt wird im Verlauf der vorliegenden Arbeit jedoch nicht weiter fokussiert, da er

nicht Bestandteil der Forschungsfrage ist.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 189

dann vor, wenn die Unternehmensleitung die für die Ausübung der Entscheidungs-

kontrolle erforderlichen Charaktereigenschaften des Delegationsempfängers nicht

kennt.185 An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass als Delegations-

empfänger die Führungskraft der Linie im Fokus der Betrachtung steht; eine

gegebenenfalls bestehende Adverse Selection-Gefahren aufgrund nicht erkennbaren

Eigenschaften z.B. beim internen Personalmoderator wird nur peripher im Rahmen

des zusammenfassenden Resümees behandelt.

In einem ersten Schritt gilt es zunächst zu diskutieren, ob sich das Problem der

Auswahl unerwünschter Delegationspartner der Linie im vorliegenden Anwendungs-

szenario faktisch überhaupt stellt, bzw. wie dieses in Erscheinung tritt

(Kapitel III.2.3.1). Nachfolgend wird die Frage diskutiert, welches jene notwendigen

oder wünschenswerten Charaktereigenschaften sind, die zu einer hohen Entschei-

dungsqualität in der Linie beitragen und somit von der Unternehmensleitung favori-

siert werden. Außerdem wird untersucht, ob diese wünschenswerten Charakter-

eigenschaften je nach Entscheidungsstruktur unterschiedlich und infolgedessen vom

Ausmaß delegierter Entscheidungskontrolle abhängig sind; dies erfolgt unter

Rückgriff auf das Analyseraster. In Kapitel III.2.3.2 wird somit die Frage beantwortet,

ob sich die erwünschten Eigenschaften im Hinblick auf die identifizierten dezentralen

Entscheidungsstrukturen c bis h unterscheiden. Im Anschluss an diese Diskussion

werden Screening-Methoden aufgezeigt, die es der Unternehmensleitung ermögli-

chen, Delegationsempfänger der Linie mit Potenzialen sowie mit bestehenden

Defiziten an wünschenswerten Eigenschaften zu identifizieren. Ferner werden

Signalisierungsmechanismen skizziert, die es der Linienkraft ermöglichen, er-

wünschte Verhaltensmerkmale oder deren Mangel offen zu legen. Eine knappe

Diskussion der Auswirkungen auf das Effizienzkriterium Agenturkosten wird integriert

(Kapitel III.2.3.3). Eine Resümee fasst die Analyseergebnisse zusammen und er-

weitert den Blickwinkel auf das Adverse Selection-Risiko innerhalb der mehrstufigen

Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen Unternhemensleitung, Personalmorderator und

Führungskraft in der Line (Kapitel III. 2.3.4).

2.3.1 Erscheinungsform der Adverse Selection bei bestehenden

Verträgen

Die Agenturtheorie unterstellt, dass die Linienkraft bestehende Informationsasym-

metrien nutzt, um Charaktereigenschaften zu verheimlichen oder falsche Tatsachen

vorzuspiegeln. Die Unternehmensleitung hat daher ex ante keine genauen Kennt-

185 Siehe zur Informationsasymmetrie Hidden Characteristic die Ausführungen in Kapitel III.1.3.1.1.

190

nisse über die Existenz personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz, welche

die Führungskraft für eine erfolgreiche Wahrnehmung der Entscheidungskontrolle

benötigt. Erst nach Einführung dezentraler Entscheidungsstrukturen bzw. nach

Aufnahme einer delegativen Agenturbeziehung erhält die Unternehmensleitung de-

taillierte Informationen in Bezug auf den Charakter des Delegationspartners.

Der vorliegende Anwendungsfall ist dadurch gekennzeichnet, dass zum einen die

Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Entscheidungsmacht nicht notgedrungen

mit einer umfassenden Reorganisation des Unternehmens verbunden ist. Zum ande-

ren gilt, dass es sich um eine unternehmerische Entscheidung mit strategischem

Charakter handelt, die nach einer universellen Bestandsaufnahme des im Unter-

nehmen vorhandenen Humankapitals durchgeführt wird. Es wird folglich mit denjeni-

gen Entscheidungsträgern eine delegative Agenturbeziehung eingegangen, die zum

Zeitpunkt der Dezentralisierungsentscheidung eine Führungsposition auf der fokus-

sierten, untergeordneten Hierarchieebene innehaben. Infolgedessen steht nicht die

Auswahl der am Besten geeigneten Führungskraft im Vordergrund, d.h. derjenigen

Führungskraft mit der höchsten Ausprägung an personalwirtschaftlicher Entschei-

dungskompetenz. Vielmehr wird personalwirtschaftliche Entscheidungsmacht an die

Gesamtheit der im Unternehmen tätigen Linienkräfte auf der fokussierten Hierar-

chieebene delegiert, d.h. Linienkräfte werden nicht versetzt oder sogar freigesetzt.

In Anbetracht des skizzierten Sachverhalts ist verständlich, dass die erstmalige

Auswahl im Sinne einer Selektion gänzlich unbekannter Vertragspartner nur eine

untergeordnete Rolle spielt. Dies liegt darin begründet, dass ein Vertragsverhältnis

zwischen der Unternehmensleitung und den Linienführungskräften bereits existiert

und die Delegationsempfänger längst spezifiziert sind. Somit tritt das Risiko der

Adverse Selection in seiner originären Form in den Hintergrund. Vielmehr wird im

vorliegenden Anwendungsfall das Delegationsrisiko der Adverse Selection in eine

Gefahr transformiert, die aus dem Nichterkennen fehlender Kompetenzen resul-

tiert.186 Die Aufdeckung dieser Kompetenzdefizite und die darauf folgende zielgerich-

tete und zeitige Entwicklung personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz sind

aber notwendig, damit die Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungen den

erwünschten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Demnach ist die oben

aufgeworfene Frage der Existenz des Adverse Selection-Risikos im vorliegenden

Szenario positiv zu beantworten und zwar im Sinne des Auffindens jener Linienkräfte,

die hinsichtlich notwendiger Eigenschaften ein Qualifikationsdefizit aufweisen.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 191

2.3.2 Erforderliche Kompetenzen des dezentralen Entscheidungsträger

in der Linie

Das Vorliegen eines arbeitnehmerseitigen Informationsvorsprungs in Bezug auf seine

Fertigkeiten und Fähigkeiten wird seit je her bejaht,187 denn es scheint auf den ersten

Blick einleuchtend zu sein, dass ein Arbeitnehmer die eigene Qualifikation besser

kennt als sein (potentieller) Arbeitgeber. Dennoch gibt ALEWELL (1993) zu bedenken,

„... daß es für den Arbeitgeber nicht in erster Linie auf die Qualifikation der

Arbeitnehmer an sich, sondern auf ihre Eignung für bestimmte Arbeitsplätze, welche

sich aus der Gegenüberstellung von Qualifikation und Arbeitsanforderungen ergibt,

ankommt. Ob ein Arbeitnehmer aber die Arbeitsanforderungen einer zukünftigen

Stelle [oder eines veränderten Tätigkeitsfelds] so gut einschätzen kann, daß er

insgesamt bessere Informationen über seine Eignung für die Stelle hat als der

Arbeitgeber, ist zu bezweifeln, da dieser zwar über die Qualifikation des Arbeitneh-

mers schlechtere Informationen hat, aber die Arbeitsanforderungen der Stelle besser

kennt.“188 Hieraus lässt sich schließen, dass die Unternehmensleitung respektive der

Personalspezialist bessere Informationen besitzen, was das Anforderungsprofil und

die hieraus ableitbare fachliche Qualifikation betreffen.

Dem ist jedoch entgegenzuhalten, dass die Linienkraft i.d.R. bessere Kenntnis

hinsichtlich so genannter extrafunktionaler Kompetenzen und konstanter Leistungs-

dispositionen hat, die insbesondere zur Generierung personalwirtschaftlicher

Entscheidungen und zur Bewältigung verschiedenartiger Arbeits- und Führungssitu-

ationen notwendig sind.189 Aussagekräftige Informationen über diese extrafunktiona-

len Fähigkeiten sind für den Delegierenden bereits im Vorfeld der Agenturbeziehung

von großer Wichtigkeit, denn nur die Existenz dieser spezifischen Kompetenzmerk-

male macht eine Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungsverantwortung

erfolgreich. Zusammenfassend bedeutet dies, dass einerseits die Unternehmenslei-

tung ein großes Interesse daran besitzt, die bestehende Informationsasymmetrie zu

minimieren und andererseits die Linienkraft gegebenenfalls Aktivitäten unternimmt,

extrafunktionale Qualifikationen zu offenbaren oder vorzutäuschen.

186 KIENER (1990) verweist in seiner Klassifikation möglicher Adverse Selection-Fälle neben dem Fall

einer Informationssymmetrie vor Vertragsabschluss auch auf den Fall asymmetrischer

Information nach Vereinbarung der Prinzipal-Agent-Beziehung (vgl. KIENER, 1990: 90ff.).

187 Vgl. hierzu beispielsweise STIGLITZ, 1975; oder SPENCE, 1973.

188 ALEWELL, 1993: 113.

189 Da die Existenz dieser Kompetenzen grundsätzlich für den Erwerb funktionaler Qualifikationen

notwendig ist, hat ihre Ausprägung sicher auch einen Einfluss auf das Erlernen funktionaler

Arbeitsinhalte. Vgl. hierzu auch KRÄKEL, 1999: 31.

192

Hinsichtlich der Frage, welches für die Delegation personalwirtschaftlicher Verant-

wortungskompetenz wünschenswerte Eigenschaften sind, gibt Kapitel II.2 erste Hin-

weise. Die erforderlichen Eigenschaften leiten sich primär aus dem dezentralen

Organisationskonzept, den delegierten Personalaufgaben und -entscheidungen und

dem daraus resultierenden neuartigen Rollenverständnis der Führungskraft ab. Expli-

zit genannt wurden beispielsweise unternehmerisches Denken und Handeln sowie

sozial-kommunikative Kompetenz. Neben diesen in der Literatur diskutierten Eigen-

schaften verlangt der vorliegende Anwendungsfall jedoch weitere Kompetenzdimen-

sionen, welche für die Verantwortungsübernahme im personalwirtschaftlichen Ent-

scheidungsprozess existenziell sind bzw. welche die Führungskraft befähigen,

informale oder formale Entscheidungskontrolle auszuüben:190 Hierzu zählen die Füh-

rungs- und die Managementkompetenz sowie die Fachkompetenz, die sich jeweils

durch verschiedenartige Kompetenzmerkmale charakterisieren lassen (siehe

Abbildung 22).

Fachliche Kompetenz

Zeitgemäßes Fachwissen und -können,

Problemerkennungs-

und -lösungsfähigkeit,

intellektuelle Beweglichkeit,

Kreativitäts- und Innovationsfähigkeit

Führungskompetenz

Wahrnehmung der eigenen Persönlichkeit

und Bereitschaft zur Selbstentwicklung,

soziale Wahrnehmungsfähigkeit,

Überzeugungskraft und Durchsetzungs-

vermögen,

Konflikthandhabungsgeschick,

Fähigkeit zur Steuerung von

Gruppenprozessen,

Zielsetzungs- und Delegationsfähigkeit,

Aktivierung der Leistungs-

potenziale und Motivation

der Mitarbeiter

Managementkompetenz

Ganzheitliches, systemorientiertes Denken,

strategische Methodenkompetenz,

Integrations- und Konsensfähigkeit,

Planungs-, Steuerungs- und

Kontrollfähigkeit,

Kosten- und Ertragsbewusstsein,

Risikobewusstsein,

Kenntnis der Unternehmensstrategie,

Nutzen von Synergieeffekten,

Fähigkeit zur Vision

Abbildung 22: Kompetenzen zur Wahrnehmung dezentraler Entscheidungskontrolle191

190 Vgl. MEIER/SCHINDLER, 1992: 517; ferner FRÖHLICH, 1999: 14; BRAKE/ZIMMER, 1998: 22f.

191 Quelle: In Anlehnung an MEIER/SCHINDLER, 1992: 517.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 193

Es stellt sich nun die Frage, ob sich die erforderlichen Ausprägungen der Kompe-

tenzdimensionen je nach (De-)Zentralisierungsgrad unterscheiden, oder mit anderen

Worten: Unterscheiden sich die wünschenswerten Eigenschaften dahingehend, ob

die Linienkraft lediglich die Entscheidungsausführung innehat (Fall c), ihr neben der

Entscheidungsausführung auch die Auswahl obliegt (Fall d), die Führungskraft

formale Entscheidungsmacht besitzt (Fall e), oder sie zusätzlich auch die Informati-

onssammlung und Vorschlagsgenerierung kontrolliert (Fälle f, g und h).192

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass alle drei Kompetenzdimensionen als

wünschenswert anzusehen sind, um die Delegation von Entscheidungskontrolle

erfolgreich zu gestalten und eine hohe Entscheidungsqualität in der Linie zu ge-

währleisten. Unter Rückgriff auf das konzeptionelle Analyseraster dezentraler

Entscheidungsstrukturen ist es jedoch möglich, detailliertere Aussagen zu erhalten.

Für alle sechs Fallunterscheidungen ist ein hohes Maß an Führungskompetenz un-

abdinglich. Dies wird damit begründet, dass für die Ausführung personalwirtschaftli-

cher Entscheidungen z.B. Eigenschaften wie Überzeugungs- und Durchsetzungs-

vermögen, Konflikthandhabungsgeschick und soziale Wahrnehmungsfähigkeit von

großer Bedeutung sind. Werden außerdem die Phasen der Auswahl und Genehmi-

gung delegiert, dann beeinflusst die Managementkompetenz mit ihren Ausprägungen

Kosten-, Ertrags- und Risikobewusstsein, ganzheitliches und systematisches Denken

sowie Kenntnis der Unternehmensstrategie in hohem Maße die erfolgreiche

Wahrnehmung formaler Entscheidungskontrolle. Obliegt der Führungskraft ferner die

informelle Kontrolle, d.h. sie ist selbst für das Sammeln von Informationen und das

Generieren von Vorschlägen verantwortlich, dann haben zeitgemäßes, personalwirt-

schaftliches Fachwissen und -können sowie Kreativität- und Innovationsfähigkeit

einen großen Einfluss auf die Entscheidungsqualität in der Linie.193

Die Verfasserin ist sich hierbei der Problematik bewusst, dass eine Zuordnung un-

entbehrlicher Kompetenzmerkmale zu einzelnen Entscheidungsphasen oder

-strukturen nicht abschließend diskutiert werden kann; demzufolge wurden nur Ten-

denzaussagen skizziert. Von einem weiteren Separieren einzelner extrafunktionaler

Kompetenzmerkmale und einer Zuordnung dieser zu den identifizierten Entschei-

dungsstrukturen c bis h wird daher im weiteren Verlauf der Analyse Abstand

genommen. Vielmehr werden bisweilen diejenigen Fertigkeiten und Fähigkeiten, die

192 Siehe zur Fallunterscheidung erneut die Abbildung 8.

193 Diese phasenspezifische Analyse unabdingbarer Kompetenzen zeigt sehr deutlich, dass bei

einer Entscheidung für oder gegen die Dezentralisierung der Personalarbeit, sowie eine

Entscheidung über den Umfang der Delegation stets das im Unternehmen vorhandene

Humankapital in das unternehmerische Entscheidungskalkül integriert werden muss.

194

für eine erfolgreiche Verantwortungsübernahme dezentraler Entscheidungskontrolle

und eine hohe Entscheidungsqualität unabdingbar sind, unter dem Begriff der per-

sonalwirtschaftlichen Entscheidungskompetenz subsumiert. Zusammenfassend

bedeutet dies, dass die Existenz vielfältiger Kompetenzmerkmale, wie sie der

Abbildung 22 zu entnehmen ist, den Erfolg der Dezentralisierung der Personalarbeit

beeinflusst.

2.3.3 Mechanismen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des

Linienverantwortlichen

Wie bereits oben dargestellt wird der Annahme gefolgt, dass die Delegationsbezie-

hung dadurch gekennzeichnet ist, dass die Linienkraft hinsichtlich extrafunktionaler

Qualifikation und damit im Hinblick auf den Bestand personalwirtschaftlicher

Entscheidungskompetenz besser informiert ist. Obwohl die Unternehmensleitung

aufgrund des strategischen und langfristigen Charakters der Dezentralisierungsent-

scheidung in der Personalarbeit nicht unter einem zeitlichen Entscheidungsdruck

steht, welcher es ihr unmöglich macht, die Eigenschaften der Führungskraft vollstän-

dig zu erfassen, sind die Gründe für Informationsasymmetrien vielfältiger Natur.

Beispielsweise gestaltet sich das Aufgabenfeld der Führungskraft bereits vor der

Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskontrolle als äußerst komplex, so

dass von beobachtbaren Verhaltensweisen und Handlungen nur schwer auf die

Existenz spezifischer Kompetenzmerkmale geschlossen werden kann. Ferner ist es

möglich, dass die Kanäle der Informationsbeschaffung über notwendige Eigen-

schaften teilweise gestört oder blockiert sind. Dies kann seine Begründung in einer

mangelnden Interaktion und Kommunikation zwischen Linienkraft und übergeordne-

tem Vorgesetzten und untergeordnetem Mitarbeiter haben. Denkbar ist ferner, dass

die beschafften Informationen keine Aktualität aufweisen, aufgrund von Wahrneh-

mungsverzerrungen inhaltslos erscheinen oder durch einen Mangel an Interpretati-

ons- und Auswertungsobjektivität gekennzeichnet sind.194 All dies wirkt sich negativ

auf die notwendige Informationsangleichung zwischen Unternehmensleitung und

Linienkraft aus und ist daher im konkreten Praxisfall zu berücksichtigen.

Im Folgenden werden nun jene Methoden aufgezeigt, die es der Unternehmenslei-

tung im Vorfeld der Delegation erlauben, die Informationsasymmetrie zu minimieren.

Diese Screening-Methoden zeigen ein eventuell bestehendes Kompetenzdefizit

auf,195 welches dann durch den Einsatz adäquater Personalentwicklungsmaßnahmen

194 Vgl. zur Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung z.B. LUEGER, 1993.

195 Vgl. HALL/TORRINGTON, 1998: 49f.; HANEL/KABST/MAYRHOFER/WEBER, 1998: 6; COLLING/FERNER,

1992: 214f. zu den Qualifikationsdefiziten der Linienkräfte.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 195

abgebaut werden kann.196 Ziel dieser personalwirtschaftlichen Instrumente ist die

stetige Reduktion des Informationsgefälles, so dass anstelle von Unsicherheit die

Gewissheit bezüglich notwendiger, in Zukunft zu entwickelnder Fähigkeiten tritt. Der

Einsatz von Screening-Methoden für die gezielte Kompetenzüberprüfung ist insbe-

sondere deshalb so wichtig, da nach getätigter Dezentralisierung ein Verzicht auf die

delegative Agenturbeziehung unmöglich erscheint bzw. die (Re-)Zentralisierung von

Entscheidungskompetenz mit sehr hohen Opportunitätskosten verbunden ist.

Eine mögliche Methode des Screenings ist der Rückgriff auf bereits im Unternehmen

vorhandene Informationen, denn „[i]m Laufe der Zeit wird [sich die] .. Qualifikations-

unsicherheit ... reduzieren, wenn z.B. über die Personalbeurteilung Informationen

über die Qualifikation des Arbeitnehmers gesammelt werden.“197 Das Heranziehen

aktueller und vergangener Verhaltens- bzw. Leistungsdaten ist selbst dann adäquat,

wenn berücksichtigt wird, dass sich die Charaktereigenschaften der Führungskraft im

Zeitverlauf der Delegationsbeziehung verändern.198 Der gezielte Einsatz eines – auf

die Evaluierung personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz ausgerichteten –

Beurteilungssystems ist daher ein probates Mittel, das Informationsgefälle zwischen

Unternehmensleitung und Linienkraft zu reduzieren. Personalpolitische Instrumente

innerhalb eines derartigen Beurteilungssystems sind die klassische Vorgesetztenbe-

urteilung, die Beurteilung durch Gleichrangige und Untergebene sowie die 360°-

Beurteilung.199 Aufgrund der unterschiedlichen Gestaltungsalternativen hat die Unter-

nehmensleitung die Chance, eine Vielzahl von Eigenschaftsmerkmalen abzufragen

und notwendige Informationen zu generieren: Die klassische Vorgesetzten-

beurteilung enthält z.B. Informationen über die Dimensionen Führungs- und

Managementkompetenz. Eine Beurteilung durch Gleichrangige und Untergebene

kann beispielsweise helfen, das Informationsdefizit hinsichtlich bestehender Füh-

rungsqualitäten zu minimieren. Da die Personalbeurteilung grundsätzlich als ein

wesentlicher Bestandteil zeitgemäßer Personalarbeit gilt und folglich in der Mehrheit

der Unternehmen als Führungsinstrument eingesetzt wird, entstehen kaum zusätzli-

196 Der aufgabenorientierten Kompetenzvermittlung und dem Aufbau personalwirtschaftlicher

Fachkenntnis kommt in dezentralen Entscheidungsstrukturen ein hoher Stellenwert zu, d.h.

Fach- und Führungskräfte werden zunehmend auf den Umgang mit Personalverantwortung

vorbereitet und für das ressort- und funktionsübergreifende Denken geschult. Siehe hierzu die

Ausführungen in Kapitel II.2.3.3.4.

197 ALEWELL, 1994: 60.

198 Vgl. hierzu bereits die Aussage von FAMA (1980): „The first condition is that the manager’s talents

… are not known for certainly, are likely to change through time, and must be imputed by

managerial labor markets at least in part from information about the manager’s currant and past

performance.“ (FAMA, 1980: 296.)

199 Vgl. für einen Überblick zur Personalbeurteilung als Führungsinstrument z.B. LATTMANN, 1994;

LIEBEL/OECHSLER, 1992.

196

che Aufwände. Gegebenenfalls entstehen Delegationskosten dadurch, dass das

bestehende Instrumentarium um Komponenten wie z.B. Selbstbeurteilung,

Peer Rating oder die Beurteilung durch Unterstellte zu erweitern ist. Auch ist eventu-

ell zu prüfen, inwiefern die zugrunde gelegten Beurteilungskriterien das Eigen-

schaftskonstrukt der personalwirtschaftlichen Entscheidungskompetenz wiederge-

ben, oder kriterienspezifische Änderungen und Anpassungen notwendig sind. In

diesem Kontext kann davon ausgegangen werden, dass die im Unternehmen vor-

handenen, standardisierten Beurteilungsverfahren sicher nicht in der Lage sind, im

vollen Umfang jene Informationen zu generieren, die für eine abschließende Beur-

teilung z.B. der personalwirtschaftlichen Fachkompetenz notwendig sind; eine

zusätzliche Einschätzung durch einen Experten auf dem Gebiet der Personalarbeit

ist hier dann erforderlich. Tendenziell erscheinen die entstehenden Delegationskos-

ten jedoch angemessen zu sein um den Informationsnachteil gegenüber der Linien-

kraft zu minimieren, Eigenschaften und Fähigkeiten ex ante zu erkennen und folglich

ein höheres Maß an auftragsgemäßer Entscheidungsübernahme und Entschei-

dungsqualität zu erzielen.

Ein weiteres, personalpolitisches Screening-Instrument ist die Potenzialanalyse, da

„[c]lever interviewing and testing techniques designed to elicit the information that the

applicants have and the firm needs help to overcome these informational difficulties

...“200 Demzufolge können Potenzialbeurteilungen beispielsweise in Form eines

Assessment Centers dazu beitragen,201 aussagekräftige Informationen hinsichtlich

personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz zu erhalten.202 Der gebündelte

Einsatz verschiedenartiger Evaluationsinstrumente wie Bewertungsgespräche, Per-

sönlichkeits- und Interessentests, Gruppendiskussionen, simuliertes Bearbeiten von

Entscheidungsproblemen und Problemlöseübungen macht es möglich, eine Vielzahl

extrafunktionaler Kompetenzmerkmale und Schlüsseldimensionen der Führungs- und

Managementkompetenz zu erfassen. Die zusätzliche Adaption personalwirt-

schaftlicher Fragestellungen in die Testeinheit stellt sicher, dass auch die fachliche

Kompetenzdimension überprüft wird. Im Hinblick auf die resultierenden Delegations-

kosten ist jedoch zu bedenken, dass die Konzeption und Durchführung eines

Assessment Centers einen außergewöhnlich hohen Zeit- und Kostenaufwand er-

zeugt, so dass der Instrumenteneinsatz für die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs

200 MILGROM/ROBERTS, 1992: 342.

201 Vgl. zur Assessment Center-Methode als Instrument der Potenzialanalyse beispielsweise

KLEINMANN, 1997; SARGES, 1996; oder die Ausführungen des ARBEITSKREISES ASSESSMENT

CENTER E.V., 1996.

202 Vgl. hierzu auch die Ausführungen von HOOGENDOORN/BREWSTER, 1992: 6.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 197

nur in jenen dezentralen Vertragskonstellationen gerechtfertigt erscheint, in denen

das Delegationsrisiko als äußerst hoch eingeschätzt wird.

Im vorliegenden Anwendungsfall wird ferner davon ausgegangen, dass die dezentral

agierende Linienkraft im Kontext von Selbstverantwortung und -organisation die

Existenz erwünschter Eigenschaften signalisiert bzw. einen eventuell bestehenden

Mangel dieser Eigenschaften offen legt. Dies wird wie folgt begründet: Um eine

erfolgreiche Dezentralisierung der Personalarbeit gewährleisten zu können, werden

bei einem sichtbaren Entwicklungsbedarf Maßnahmen der Personalentwicklung mit

gezielter Qualifikationsvermittlung durchgeführt. Eine derartige Erhöhung des indivi-

duellen Humankapitals und Steigerung des Arbeitsmarktwerts steht im Einklang mit

den skizzierten Zielen und Präferenzen der Linienkraft, denn diese strebt nach

Sicherung und Entwicklung individueller Kenntnisse, beruflichem Aufstieg und Ver-

besserung der Chancen auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt.203 Dies bedeutet, dass

die Linienkraft durch das zeitnahe Offenlegen von Qualifikationsdefiziten ihren indivi-

duellen Nutzen maximieren kann. Entsprechend dieser Argumentation hat die Füh-

rungskraft nur ein sehr geringes Interesse daran, erwünschte Eigenschaften vorzu-

täuschen. Die Verfasserin weist jedoch einschränkend darauf hin, dass die Motiva-

tion zum Vortäuschen erwünschter Eigenschaften gänzlich anders gelagert ist, wenn

die Führungskraft die Anforderungen dezentraler Entscheidungsstrukturen und den

damit einhergehenden Kompetenzbedarf zwar nicht erfüllen kann, sie sich aber von

einer kurzfristigen Übernahme personalwirtschaftlicher Entscheidungsverantwortung

einen individuellen Nutzen verspricht. Dies kann darin begründet liegen, dass die

Führungskraft beispielsweise aufgrund einer latent bestehenden Absicht das Unter-

nehmen zu wechseln, nur an einer äußerst kurzfristigen Übernahme der Entschei-

dungskompetenz interessiert ist. Da die Entscheidungsdelegation ihr Tätigkeitsfeld

und damit ihre Stellung aufwertet, könnte die Linienkraft so eine bessere Verhand-

lungsposition gegenüber zukünftigen Arbeitgebern erzielen.

Ein weiterer zu diskutierender Mechanismus ist der der „Self Selection“204, der

zunächst in seinen Grundzügen erläutert wird. Bei dieser so genannten Selbstwahl

wird vom schlechter informierten Prinzipal eine Vielzahl alternativer Verträge vorge-

schlagen, unter denen der besser informierte Agent einen auswählen muss. Die

Unternehmensleitung gestaltet durch das Aufzeigen von Vertragsalternativen die

Entscheidungssituation bewusst in der Art und Weise, dass sie aus der Wahlhand-

lung der Führungskraft ablesen kann, welche Kompetenzmerkmale vorhanden sind

203 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.2.1.1.

204 Vgl. LEVINTHAL, 1988: 176f.

198

bzw. welche erwünschten Eigenschaften fehlen. Der Führungskraft ist die

Wirkungsweise des Selbstwahlschemas bekannt und sie weiß genau, dass sie durch

die Wahl einer spezifischen Vertragsalternative ihre Charaktereigenschaften offen-

bart.205 Bezogen auf das diskutierte Szenario hat die Unternehmensleitung die

Möglichkeit, die in Kapitel III.2.2.2 skizzierten Vertragskonstellationen sowie das

diesen zugrunde liegende Vertragsgeflecht offen aufzuzeigen und der Linienkraft als

vertragliches Arrangement anzubieten. Die Führungskraft kann also beispielsweise

wählen, ob sie für einen spezifischen personalwirtschaftlichen Entscheidungskom-

plex wie z.B. die Beschaffung von Mitarbeitern in einer dezentralen Entscheidungs-

struktur agieren will, die durch Spezialisierung gekennzeichnet ist (Fälle c, d und

e), oder in einer Struktur Entscheidungen trifft, die auf die Unterstützung durch einen

Moderator/Berater verzichtet (Fälle f, g und h). Verfügt die Führungskraft

beispielsweise über umfassende Fachkompetenz auf dem Gebiet der Rekrutierung

neuer Mitarbeiter, dann wird sie auf einen Moderator für die Informationsaufbereitung

verzichten. Fehlt der Führungskraft hingegen neben Erfahrungen bezüglich des

Einsatzes von Beschaffungs- bzw. Auswahlinstrumenten zusätzlich noch die

notwendige Managementkompetenz, dann wird sie das vertragliche Arrangement

des Falls c oder eventuell des Falls d wählen.206 Je nach Wahl des einen oder des

anderen Vertragsarrangements, erhält die Unternehmensleitung somit Einblick in das

eigene Zutrauen und die Selbsteinschätzung der Linienkraft hinsichtlich der ge-

forderten Kompetenzen. Zwar offenbart die Linienkraft durch die Selbstwahlhandlung

unter Umständen einen Mangel an personalwirtschaftlicher Fachkompetenz,

verspricht sich aber hierdurch auch individuelle Nutzenvorteile bzw. das Abwenden

von Einkommensnachteilen. Basiert beispielsweise die durch eine gemeinsame Ziel-

vereinbarung fixierte, variable Entgeltkomponente unter anderem auf der Entschei-

205 Vgl. SPREMANN, 1990: 578. Vgl. hierzu auch die frühen Ausführungen von STIGLITZ (1975): „A

great deal of information is provided, however, by self-selection: a self-selection mechanism

works as follows. Consider any characteristic of an individual about which the individual has more

information that the firm. (We do not require that the individual have perfect information, only that

on average he be better informed than the firm.) Some individuals have “more” information of the

given characteristic than others, for example, more brains, more mechanical ability, a higher

turnover rate. We construct two (or more) reward-penalty structures such that on average

individuals with more information of the given characteristics will do better under one reward-

penalty structure than under the other, and conversely. If individuals are asked to choose among

these reward-penalty structures, and if they are rational, they will sort themselves out into those

who have more of the characteristic and those who have less. (The better the information of the

individuals and the greater the differential rewards, the better the sorting will be).” (STIGLITZ, 1975:

288; im Original: teilweise Hervorhebungen.)

206 Bereits NAPIER/PETERSON (1984) weisen daraufhin, dass in spezifischen Situationen

Unternehmensführung bzw. Personalspezialist/-berater einen bestehenden Entwicklungsbedarf

bei den Linienkräften durch ihr Engagement und ihre Hilfestellungen zu decken haben (vgl.

NAPIER/PETERSON, 1984: 72).

Mechanismen zur Koordination und Motivation 199

dungsqualität im Bereich personalwirtschaftlicher Funktionen, dann wird die Linien-

kraft vom Vortäuschen nicht vorhandener Kompetenzen Abstand nehmen. Vielmehr

wird sie die Selbstwahlhandlung dazu nutzen, den Mangel an fachlichem Know How

zu signalisieren und so einer möglichen Einkommenseinbuße entgegenzuwirken.

2.3.4 Resümee zur Adverse Selection-Gefahr in dezentralen

Entscheidungsstrukturen

Zusammenfassend zeichnen sich die skizzierten Mechanismen und Instrumente

dadurch aus, dass sie dazu beitragen, den Informationsrückstand der Unterneh-

mensleitung zu minimieren. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass es Situationen gibt,

in denen die Unternehmensleitung keinen Zugriff auf Informationen aktueller oder

vergangener Personalbeurteilungen hat und das Durchführen eines Assessment -

Centers zur Potenzialbeurteilung und zur ex ante Erfassung extrafunktionaler

Qualifikationsmerkmale die Delegationskosten außerordentlich ansteigen lässt. In

derartigen Situationen ist das Signalisieren durch Zeugnisse, Probezeiten oder

Reputation jedoch äußerst beschränkt, da das Tätigkeits- und Aufgabenfeld der Li-

nienkraft nach der Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungskompetenz in-

haltlich völlig andersartig gestaltet ist und somit Rückschlüsse auf dieser Basis nur

schwer möglich sind bzw. kaum zu einer Informationsangleichung beitragen. Zwar

kann die Unternehmensleitung darauf vertrauen, dass die Linienkraft ein hohes

Eigeninteresse entwickelt, die erwünschte Entscheidungskompetenz zu signalisieren;

dies scheint zur Minimierung des Problems adverser Selektion jedoch nicht

ausreichend zu sein.

Aus der Diskussion um die Auswahl geeigneter Delegationsempfänger geht hervor,

dass die Verlagerung von Personalentscheidungen einer guten Vorbereitung und

einer intensiven Unterstützung sowie folgender begleitenden Aktivitäten bedarf:207

(1) Analyse von Potentialbeurteilungen angesichts veränderter Aufgabenkomplexe

und neuartiger Qualifikationsbedarfe, (2) Beurteilung des Interesses und der Motiva-

tion in Bezug auf die Übernahme von Personalverantwortung sowie (3) Durchführung

von gezielten Entwicklungsmaßnahmen. Besonders der aufgabenorientierten

Kompetenzvermittlung und dem Aufbau personalwirtschaftlicher Fachkenntnisse

kommt hierbei ein hoher Stellenwert zu.208 Neuartige Konzepte der Personalent-

207 Vgl. HOOGENDOORN/BREWSTER, 1992: 6.

208 Wird jedoch den Ausführungen von BREWSTER/SÖDERSTRÖM (1994) Glauben geschenkt, so findet

die notwendige Vermittlung personalwirtschaftlicher Fach- und Methodenkompetenz in der Praxis

kaum Beachtung: „Interestingly, we find little evidence that organisations are providing any formal

training to help their line managers to handle human resource management issues. There is no

clear correlation between the amount of training in human resource management issues that

200

wicklung reflektieren die Notwendigkeit der Vorbereitung der Fach- und Führungs-

kräfte auf den Umgang mit Personalverantwortung, des Rüstens für Aufgaben im

Projektmanagement sowie der Sensibilisierung für das ressort- und funktionsüber-

greifende Denken. Derartige Entwicklungskonzepte sind unabdingbar und stellen das

Pendant zur skizzierten organisatorischen Neuorientierung dar, denn „[i]n order to

ensure consistency of practice across the organization or plant, and also that

decisions taken by line management are consonant with personnel policy, it is nec-

essary to develop and reinforce awareness of personnel policy through communi-

cating with, and training line management.“209

Die bis hierher geführte Diskussion und Analyse der Adverse Selection-Problematik

in dezentralen Entscheidungsstrukturen konzentrierte sich ausschließlich auf den

Entscheidungsträger des Linienverantwortlichen. Diese Form starker Vereinfachung

ist für die Entwicklung eines die Linienkraft steuernden Personalmanagementdesigns

sicher zweckdienlich, dennoch wird an dieser Stelle der Blick ausgeweitet, um einen

Anhaltspunkt für die enorme Komplexität der in dezentralen Entscheidungsstrukturen

bestehenden Delegationsrisiken zu erhalten. Im Folgenden wird daher der Ent-

scheidungsträger des internen Personalmoderators in das dezentrale Beziehungs-

geflecht und die Überlegungen zur Adverse Selection integriert.

Ebenso wie die Linienkraft aufgrund asymmetrischer Informationslage die Möglichkeit

besitzt der Unternehmensleitung erwünschte Charaktereigenschaften vorzutäuschen

gilt dieser Sachverhalt beispielsweise auch für den Moderator. Die Reorganisation

der Personalarbeit im Sinne einer unternehmensweiten Delegation personal-

wirtschaftlicher Entscheidungskompetenz führt dazu, dass z.B. Personalspezialisten

in zentraler Stellung im Unternehmen die Position eines Moderators zugewiesen

wird, für spezifische Aufgaben externe Personalberater in den Entscheidungsprozess

integriert werden oder aber auch neu geschaffene Stellen mit Externen besetzt

werden. Folglich besteht für diese Gruppe dezentraler Entscheidungsträger in

Analogie zu den obigen Ausführungen ebenfalls die Gefahr der Adverse Selection.

Das beschriebene Problem und insbesondere das zeitversetzte Erkennen von

Hidden Characteristics verstärkt sich zusätzlich in jener Entscheidungskonstellation,

in der die Unternehmensleitung zwar die vertragliche Bindung zum Personal-

moderator eingegangen ist, die vereinbarte personalwirtschaftliche Beratungsleitung

hingegen aber von der Linienkraft abgerufen und in Anspruch genommen wird. Diese

managers have received and devolution. We identified the number of organisations that had

trained at least a third of the managers in such HR techniques as performance appraisal,

communications, delegation, motivation and team building.“ (BREWSTER/SÖDERSTRÖM, 1994: 64.)

209 LOWE, 1992: 157.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 201

Konstellation lässt sich in den Szenarien d und e des Analyserasters wieder finden,

in welchen die Linienkraft den Moderator beauftragt relevante Informationen zu

aggregieren sowie die personalwirtschaftliche Entscheidung vorzubereiten und

folglich die Rolle des Prinzipals einnimmt. Die Unternehmensleitung unterhält zwar

den Dienstvertrag und hat hierin auch das Anforderungsprofil festgelegt, sie besitzt

aber keine direkte Kontrolle über jene realen Eigenschaften, Kompetenzen und

Verhaltenspositionen, die die Leistungserstellung des Personalmoderators beeinflus-

sen. Direkter Adressat der entscheidungsvorbereitenden Aktivitäten ist hingegen die

Linienkraft, was das Ausmaß an Informationsasymmetrie zwischen Unter-

nehmensleitung und Moderator weiter verstärkt. Trotz dieser Verstärkung des

Adverse Selection-Risikos ist jedoch eine gut gewählte Kombination der oben

beschriebenen Screening-Instrumente, wie der Personalbeurteilung mit einer 360°-

Beurteilungskomponente oder aber einer tiefgreifenden Potenzialanalyse in der

Lage, das Informationsgefälle zwischen Unternehmensleitung und Moderator

abzubauen und Gewissheit über bestehende aber auch über in Zukunft zu

entwickelnde Fähigkeiten zu erhalten. Als eine mögliche Konsequenz dezentraler

Entscheidungsstrukturen zeichnet sich somit die Notwendigkeit zur Anwendung einer

starken Instrumenten- und Methodenvielfalt im Bereich der Auswahl und Beurteilung

dezentraler Entscheidungsträger ab.

2.4 Reduktion des moralischen Delegationsrisikos beim

Linienverantwortlichen als Entscheidungsträger dezentraler

Personalarbeit

Zu Beginn wird das Delegationsproblem des Moral Hazard in seinen Grundzügen

nochmals kurz skizziert. Ein wesentlicher Grund für die Delegation von Entscheidun-

gen besteht i.d.R. darin, dass die Linienkraft einen besseren Informationsstand

besitzt als die zentrale Instanz bzw. sich diesen im Rahmen ihrer dezentralen Tätig-

keit aneignen kann. Zudem ist die Linienkraft oftmals besser qualifiziert, um aus

beobachtbaren Indikatoren Rückschlüsse auf personalwirtschaftlich relevante Um-

weltumstände zu ziehen. Diesen Informationsvorsprung kann und soll die Führungs-

kraft für personalwirtschaftliche Entscheidungen nutzen. Problematisch wirkt sich

hierbei jedoch aus, dass Unternehmensleitung und Personalspezialist weder alle

Entscheidungen noch die nachfolgenden Aktionen des Entscheidungsträgers explizit

beobachten können. Zudem ist es nicht möglich, aus dem erzielten Entscheidungs-

erfolg einen sicheren Rückschluss auf das Aktivitätenniveau zu ziehen, denn die

Entscheidungen der Führungskraft sind auch von eintretenden Umweltzuständen

202

abhängig.210 Die zentrale Instanz kennt a priori die Entscheidungsumstände nicht

und ist auch nicht in der Lage zu beurteilen, inwieweit eine hohe bzw. eine niedrige

Entscheidungsqualität auf das Engagement des Entscheidungsträgers oder auf den

jeweiligen Umweltzustand zurückzuführen ist. Der Unternehmensleitung fällt es

daher schwer zu beurteilen, ob die Linienkraft den Informationsvorsprung im Sinne

der Unternehmungsziele nutzt oder sich opportunistisch verhält.211

Im Folgenden wird daher der Frage nachgegangen, inwieweit sich im betrachteten

Szenario der Linienkraft aus den näher zu spezifizierenden Informationsasymmetrien

ein Handlungsspielraum für eigenzentriertes Verhalten eröffnet. Die differenzierte

Betrachtung derjenigen Entscheidungsaktivitäten, die generell nicht zu beobachten

sind bzw. deren Kontextinformationen nicht zur Verfügung stehen, erfolgt unter

Rückgriff auf das Analyseraster dezentraler Entscheidungsstrukturen. Hierbei muss

darauf hingewiesen werden, dass spezifische Delegationsrisiken beispielsweise der

Entscheidungsstruktur c in gleicher oder ähnlicher Form auch in den Strukturen d

und e auftreten.212 Ferner wird vorab nochmals betont, dass im Betrachtungsmittel-

punkt der Analyse stets das opportunistische Entscheidungsverhalten der Linienkraft

steht und zielkonträres Handeln und Entscheiden des Personalspezialisten oder des

Moderators/Beraters nicht Bestandteil der Untersuchung ist. So wird auf opportunis-

tisches Verhalten des Moderators nur in Ausnahmefällen abgestellt, wenn z.B. die

betrachtete Entscheidungsstruktur eine Möglichkeit zur Kooperation bzw. Kollusion

mit der Linienkraft zulässt. In derartigen Fällen hat das eigenzentrierte Verhalten des

Moderators gegebenenfalls einen Einfluss auf das Entscheidungsverhalten der

Linienkraft und fließt daher in die Analyse mit ein.

Das Ziel dieses Kapitels III.2.4 liegt in der vertrags- und situationsspezifischen Be-

trachtung des Moral Hazard-Risiken, in der Erarbeitung geeigneter Koordinations-

und Motivationsmechanismen und in der Beurteilung ihrer Effizienz (Kapitel III.2.4.1

und III.2.4.2). Der Rückgriff auf das Analyseraster dezentraler Entscheidungsstruktu-

ren ist hierbei unverzichtbar, denn nur eine fallweise Unterscheidung macht detail-

210 In diesem Kontext kritisiert BREID (1995), dass in den meisten agenturtheoretischen

Forschungsbeiträgen offen bleibt, was unter dem Aktivitätsniveau des Agenten im Einzelnen zu

verstehen ist. So werden mit Arbeitszeit, -geschwindigkeit, Sorgfalt sehr unterschiedliche

Begriffsinhalte angeführt. Das Problem unscharfer Definition wird durch die Annahme eines

funktionalen Zusammenhangs zwischen Aktivitätsniveau und Ergebnisgröße noch verschärft,

welcher bei unsicherheitsbehafteten, strategischen Entscheidungen jedoch gänzlich

ausgeschlossen wird (vgl. BREID, 1995: 826).

211 Bereits ARROW (1991) weist darauf hin, dass das Moral Hazard-Problem vornehmlich in

Unternehmen mit dezentralen Entscheidungsstrukturen auftritt (vgl. ARROW, 1991: 40).

212 Um eine wiederholte Darstellung gleichartiger Delegationsrisiken und deren Mechanismen der

Koordination und Motivation zu vermeiden, verzichtet die Verfasserin gegebenenfalls auf eine

Beschreibung und Untersuchung bereits identifizierter Risiken.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 203

lierte Aussagen zu koordinierenden und motivierenden Mechanismen möglich. Eine

kritische Würdigung und Ableitung des ersten Erklärungsbausteins fasst die Analyse

der Delegationsrisiken in dezentralen Entscheidungsstrukturen zusammen (Kapitel -

III.2.4.3). Darauf aufbauend wird in Kapitel III.2.4.4 der zweite Erklärungsbaustein

erarbeit, indem die Untersuchung um eine agenturtheoretische Mehr-Aktionen-

Betrachtung erweitert wird.

2.4.1 Entscheidungsdelegation mit Spezialisierung

Die Entscheidungsdelegation mit Spezialisierung findet sich in den Strukturen hori-

zontaler Dezentralisierung der Fälle c, d und e wieder.213 In diesen Strukturen ist

die informale Entscheidungskontrolle an einen intern agierenden Personalmoderator

oder je nach Bedarf an einen externen Berater delegiert, während die Prozessschritte

der formalen Kontrolle dem Personalspezialisten und der Linienkraft übergeben

wurden. Es wird folglich analysiert, welche opportunistischen Handlungsmög-

lichkeiten sich der Linienkraft bieten, wenn das Recht zur Informationssammlung

sowie Vorschlagserarbeitung und -unterbreitung von einem internen Personalmode-

rator oder externen Personalberater ausgeübt wird. Zur Minimierung der sich

ergebenden und im Folgenden zu spezifizierenden Delegationsrisiken werden ver-

schiedenartige Koordinations- und Motivationsinstrumente aufgezeigt und hinsichtlich

der entstehenden Agenturkosten bewertet (Kapitel III.2.4.1.1 bis Kapitel III.2.4.1.3).

Die Ausführungen werden dadurch veranschaulicht, dass kontinuierlich Bezug auf

die exemplarische Anwendung des Analyserasters dezentraler Entscheidungs-

strukturen genommen wird.214

2.4.1.1 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur c

Die Entscheidungsstruktur c ist dadurch gekennzeichnet, dass die Unternehmens-

leitung in der Rolle des übergeordneten Prinzipals den personalwirtschaftlichen

Entscheidungsprozess an einen oder mehrere Personalspezialisten auf Konzern-,

Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene delegiert. Dieser wiederum beauftragt

einerseits einen Personalberater für die Sammlung notwendiger Informationen und

für die Erarbeitung von Entscheidungsalternativen, andererseits delegiert er die

Phase der Entscheidungsausführung an die Linienkraft.215 Es handelt sich demnach

um ein mehrstufiges Prinzipal-Agent-Modell, in welchem sich die Personalspezialis-

ten der jeweiligen Unternehmensebene in einer Doppelrolle befinden: Sie sind

einerseits ausführende Instanz der Unternehmensleitung und setzen strategische

213 Siehe hierzu nochmals die Abbildung 16.

214 Siehe für die exemplarische Anwendung die Ausführungen in Kapitel II.3.4.

215 Siehe für das dieser Entscheidungsstruktur zugrunde liegende Vertragsgeflecht Abbildung 17.

204

bzw. personalwirtschaftliche Grundsatzentscheidungen um; andererseits agieren sie

in der Rolle des Prinzipals und delegieren operative Personalarbeit in die Linie. Für

die Konkretisierung möglicher Delegationsrisiken wird auf das in Kapitel II.3.4 skiz-

zierte praktische Anwendungsbeispiel der Beschaffung einer Führungsnachwuchs-

kraft unter Zuhilfenahme des Dienstleistungsspektrums einer externen Personal-

beratung Bezug genommen.

In dem Fall c besitzt die Linienkraft eine nur sehr geringe Einflussnahme auf die

Beschaffungsentscheidung, da sie lediglich die Phase der Entscheidungsausführung

kontrolliert.216 Die Linienkraft ist verantwortlich für die alle operativen Tätigkeiten, die

mit der Einstellung des ausgewählten Bewerbers in Verbindung stehen und widmet

sich nachfolgend der Einführung und Einweisung der Führungsnachwuchskraft.

Aufgrund begrenzter Entscheidungspartizipation und geringfügiger -kontrolle bietet

sich der Linienkraft kaum Spielraum, opportunistisch zu handeln, eigeninteressiertes

Verhalten zu offenbaren und die Qualität der Entscheidung nachhaltig zu beein-

flussen. Dennoch ist vorstellbar, dass die Führungskraft beispielsweise notwendige

administrative arbeits- bzw. sozialrechtliche Tätigkeiten unterlässt, erforderliche

Arbeitsplatz- und -umfeldinformationen zurückhält, den zeitlichen Aufwand für die

Mitarbeitereinstellung so gering wie iregend möglich hält oder insgesamt nötiges

Engagement bei der Einstellung vermissen lässt, denn „... participants inevitably care

about the decisions that the central authority can make and so tend to spend to much

time trying to influence the authority’s decisions.“217 Inwieweit es der Linienkraft

gelingt, das ihr bei der Mitarbeitereinstellung und -einführung entstehende Arbeitsleid

durch versteckte Handlungen zu minimieren oder durch persönliche Informationen zu

manipulieren, ist nach agenturtheoretischer Argumentation grundsätzlich von der

Möglichkeit der Beobachtung und des Rückschlusses seitens des Delegierenden

abhängig. Für die Bewertung des opportunistischen Spielraums der Linienkraft ist

demnach die Beantwortung der Frage ausschlaggebend, ob der hierarchisch

übergeordnete Personalspezialist die Art und Weise der Entscheidungsausführung

beobachten, mittels seiner Fachkenntnis bewerten und angesichts des direkt

sichtbaren Handlungsergebnisses auf das generelle Anstrengungsniveau der

Linienkraft schließen kann.218 Bezogen auf eine Personalbeschaffungsentscheidung

216 Trotz begrenzter Macht über den personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozess ist

zielkonformes Denken und Handeln der Führungskraft in der Linie von größter Wichtigkeit, da

„[i]n all cases, however, the line manager is in the critical position of influencing the way

employees view the organization and its human resource approach.“ (NAPIER/PETERSON, 1984:

72.)

217 MILGROM, 1988: 43.

218 Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels erläutert, nimmt der Opportunismus seitens des

Personalspezialisten bei der Analyse von Delegationsrisiken keine nennenswerte Stellung ein.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 205

werden diese Fragen abschließend positiv beantwortet, so dass für den Fall c

dezentraler Entscheidungsstrukturen die Gefahr eines hohen, nicht eingrenzbaren

moralischen Risikos seitens der Linienkraft als gering zu bewerten ist.

Bei der Beurteilung und Bewertung eines möglichen Moral Hazard-Delegationsrisikos

stellt sich außerdem die Frage, inwieweit es der Linienkraft gelingt, durch vertikale

oder horizontale Absprachen ihre Macht über den Entscheidungsprozess zu

erweitern und somit ihren opportunistischen Spielraum zu vergrößern. Grundsätzlich

gilt, dass der am Entscheidungsprozess beteiligte Akteur nur dann bereit ist, eine

unzulässige Vereinbarung einzugehen, wenn sich für ihn hieraus ein individueller

Vorteil und eine Nutzensteigerung ergeben. Wird von der vereinfachenden Annahme

ausgegangen, dass der Personalspezialist primär unternehmerische und personal-

politische Interessen verfolgt,219 dann verspricht sich der Personalspezialist aus einer

vertikalen Kollusion mit der Linienkraft keinen hohen Eigennutzen. Vielmehr ist der

Personalspezialist zu jedem Zeitpunkt der Delegationsbeziehung an einer effizienten

Entscheidungsausführung interessiert und strebt nach einer schnellen, einwandfreien

Einstellung sowie intensiven Einarbeitung. Nur so kann gewährleistet werden, dass

der neue Mitarbeiter schnellstmöglich leistungsbezogenes Verhalten zeigen und

einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Verfolgt der Personalspezialist

im Idealfall also rein unternehmerische Interessen und stellt mögliches

Eigeninteresse in den Hintergrund dann können unternehmenszielkonträre Verein-

barungen zwischen Personalspezialist und Linienkraft ausgeschlossen werden, d.h.

die Realisierbarkeit und Ausgestaltung vertikaler Kollusionen muss nicht weiter

untersucht werden.220 Hingegen müssen derartige, wenn auch nur stillschweigende

Abmachungen zwischen den beiden Delegationspartnern Personalspezialist und

Linienkraft Berücksichtigung finden, wenn von den manifestierten Annahmen des

Dennoch sei an dieser Stelle auf ein Dezentralisierungsproblem hingewiesen, welches durch

derart eigeninteressiertes Verhalten gefördert wird: Da das vertragstheoretische Konzept auf

einem Mehr-Prinzipale-Modell basiert, ist es für jeden einzelnen Personalspezialisten vorteilhaft,

selbst möglichst wenig Zeit und Aufwand in die Überwachung und Kontrolle der Linienkraft zu

investieren, sondern vielmehr auf die Überwachung durch die anderen Prinzipale zu vertrauen.

KRÄKEL (1999) schlägt als Lösungsansatz für dieses sogenannte Trittbrettfahrer-Problem die

Ernennung eines Meta-Prizipals oder eines anderen neutralen Überwachers vor, der mit der

Vielzahl an Prinzipalen einen ergebnisabhängigen Vertrag abschließt, nicht selbst in die

Geschäftsbeziehung mit den Agenten eingreift und hauptamtlich die Funktion der Kontrolle und

Überwachung übernimmt, vgl. KRÄKEL, 1999: 98.

219 Siehe zur Ziel- und Präferenzstruktur die Ausführungen in Kapitel III.2.1.1.

220 Derartige verbindende Verträge und Kooperationen erweisen sich aus Sicht des Delegierenden

dann als nützlich, wenn hierdurch verwertbares Wissen generiert und im Sinne des

Unternehmens eingesetzt wird. Überdies erlaubt eine derartige Zusammenarbeit, sich auf

kollektive Anreizmechanismen zu beschränken, bei denen sich die Agenten gegenseitig

kontrollieren. Vgl. hierzu beispielsweise HOLMSTRÖM/MILGROM, 1990, ferner zu Side Contracting

auch HOLMSTRÖM/TIROLE, 1989: 120ff.

206

Kapitels III.2.1.3 abgewichen wird und dem Spezialisten in seiner Doppelrolle ähnlich

gelagertes nutzenmaximierendes Eigeninteresse wie der Linienkraft unterstellt wird.

Neben möglichen kooperativen Absprachen zwischen Personalspezialist und

Linienkraft, die sich gegen die Unternehmensrichtlinien und -strategien richten,221

sind dann auch Konstellationen denkbar und diskussionswürdig, in denen der

Personalspezialist seine Stellung als Delegierenden eigenzielorientiert ausnutzt und

ebenfalls mit Trug und List den Linienverantwortlichen für die Umsetzung seiner

eigenen Interessen ausnutzt.222 Parallel zur Existenz vertikaler Absprachen besteht

zusätzlich die Möglichkeit dass zwischen Führungskraft und Personalmoderator/-

-berater horizontale Kollusionen geschlossen werden. Dies wird damit begründet,

das (externe) Personalberater vorwiegend an der eigenen Gewinnmaximierung

interessiert und auch der (interne) Personalmoderator nach individuellen Zielen

strebt, d.h. beide Dienstleiste nicht unbedingt Ziele verfolgen, die mit denen des

Unternehmens konform gehen. Trotz des Sachverhalts faktischer Kollusionsmöglich-

keiten erscheinen illoyale Vereinbarungen zwischen Linienkraft und Moderator/-

Berater aufgrund der Tatsache unrealistisch, dass im Hinblick auf die Prozesskette

zwischen den betrachteten Entscheidungsträgern keine direkte Beziehung besteht.

Dies bedeutet, dass die generelle Möglichkeit einer intensiven Kommunikation

zwischen den Entscheidungsträgern nicht gegeben ist, die Notwendigkeit eines fach-

lichen Dialogs fehlt und der Anreiz einer beidseitig gewinnbringenden Austausch-

beziehung nicht existiert: In der Struktur c finden horizontale Absprachen daher nicht

statt.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass unter Berücksichtigung der

vereinfachten Ziel- und Präferenzstrukturen möglichen Kollusionspartnern keinerlei

Nutzensteigerung aus einer unlauteren Absprache erwächst, so dass eine Zunahme

der Entscheidungsmacht seitens der Linienkraft aus unlauteren Absprachen auszu-

schließen ist. Wie den obigen Ausführungen entnommen werden kann, fehlt es der

Führungskraft allein jedoch an notwendiger Entscheidungsmacht, bestehende

Informationsvorteile auszuspielen und infolgedessen eigene Interessen und Ziele

durchzusetzen. Abschließend wird für die Entscheidungsstruktur c daher ein

geringes moralisches Delegationsrisiko seitens der Linienkraft diagnostiziert, wel-

chem durch den Einsatz konventioneller, einfacher Koordinations- und Motivations-

instrumente in Form expliziter Verhaltenssteuerung entgegengetreten werden kann.

221 Vgl. zur Kollision zwischen Agent und Überwacher z.B. KRÄKEL, 1999: 93.

222 Vgl. zu ersten Ansätzen opportunistischen Handels des Prinzipals beispielsweise HART, 1983.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 207

Bei geringer Entscheidungsmacht stellen bereits explizit formulierte Verhaltensregeln

und -normen ein adäquates Mittel dar, die Ausführung der Beschaffungsentschei-

dung im Sinne der Unternehmens- und personalpolitischen Ziele zu steuern. Schrift-

lich fixierte und stetig kommunizierte Verhaltensrichtlinien schreiben der Linienkraft

vor, welche Aktivitäten im Rahmen der Entscheidungsausführung abzuwickeln bzw.

welche Handlungen zu unterlassen sind. Beispielsweise gibt eine Checkliste vor, was

bei der Einweisung eines neuen Mitarbeiters, bei seiner anfänglichen Betreuung bis

zum Ablauf der Probezeit zu beachten ist.223 Dies bedeutet, dass „... the use of

frameworks, handbooks, policies and procedures .. give line managers something to

work within and the provision tools, toolkits and telephone helplines to support them

in working through .. tasks.“224 Derart ausgestaltete Verhaltensregeln leiten die

Linienkraft bei der Ausführung der Beschaffungsentscheidung, in dem beispielsweise

der Vollzug erforderlicher arbeits- und sozialrechtlicher Aktivitäten strukturiert und

vorgegeben werden. Problematisch gestaltet sich die direkte, explizite Verhaltens-

steuerung hingegen dann, wenn aufgrund sich ständig verändernder Umweltbedin-

gungen vermehrt Ereignisse eintreten, die bei der Formulierung expliziter Verhal-

tensnormen ex ante nicht erkannt worden sind und daher Ausnahmeregelungen

erfordern. Beispielsweise zwingt eine Novellierung des Arbeits- und Sozialrechts den

Personalspezialisten zu einer kontinuierlichen Anpassung und Überarbeitung der

Checklisten, Handbücher und Leitlinien. Neben dem gemeinhin entstehenden Auf-

wand für die Beschreibung und Bereitstellung der Verhaltensnormen entstehen dem

Unternehmen somit zusätzliche Delegationskosten für die Aktualisierung von Ver-

haltensrichtlinien. Weitere Delegationskosten entstehen aufgrund der Notwendigkeit

einer zumindest stichprobenartigen Beobachtung, ob explizite Normen von der

Linienkraft auch eingehalten werden. Dies bedeutet, dass in der Entscheidungs-

struktur c die Unternehmensleitung „.. need to delegate within guidelines, which

creates the problem of monitoring the observance of guidelines without recentralizing

what has just been delegated.”225 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass bei einer

ausschließlichen Delegation der Entscheidungsausführung in die Linie die Steuerung

auf der Basis expliziter Verhaltensnormen und -regeln ein gangbarer Weg ist. Zwar

ist der Einsatz vielschichtiger, im Folgenden näher zu spezifizierender Koordinations-

und Motivationsmechanismen ebenfalls möglich, jedoch stehen die damit verbunde-

223 Vgl. für ein praktisches Beispiel derartiger Checklisten die Ausführungen des RATIONALISIERUNGS-

KURATORIUMS DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT, 1996: 147f.

224 HALL/TORRINGTON, 1998: 50. In ihren Ausführungen erläutern HALL/TORRINGTON (1998) ferner:

„An alternative, and perhaps more alluring approach from the perspective of the personnel

specialist in controlling line manager behaviour, is to define tight procedures and manuals for line

managers to follow.“ (HALL/TORRINGTON, 1998: 53.)

225 SIMON, 1991: 32.

208

nen (Agentur-)Kosten in keinem Verhältnis zu den identifizierten Delegationsrisiken

dieser Entscheidungsstruktur c.

2.4.1.2 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur d

Der zu betrachtende Fall d ist dadurch charakterisiert, dass die Unternehmenslei-

tung – ebenfalls in der Rolle des Meta-Prinzipals – den personalwirtschaftlichen

Entscheidungsprozess an einen oder mehrere Personalspezialisten auf Konzern-,

Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene delegiert. Die zentrale Personalinstanz

beauftragt daraufhin die dezentral agierende Linienkraft mit der teilweisen Wahrneh-

mung von Entscheidungsphasen, die ihrerseits die Unterstützung eines Personal-

moderators in Anspruch nimmt.226 Wie bereits in Fall c dargelegt, handelt es sich

auch hier um ein mehrstufiges Agenturmodell in welchem der bzw. die Personal-

spezialisten zum einen in der Rolle der Agenten, aber auch in der des Prinzipals

agieren. Zudem zeichnet sich die Entscheidungsstruktur d dadurch aus, dass der

Personalmoderator/-berater neben dem Dienstvertrag mit der Unternehmensleitung

noch eine Agenturbeziehung mit der Linienkraft in Form eines Werkvertrags über die

Erbringung entscheidungsvorbereitender Aktivitäten unterhält. Für den internen

Moderator bzw. externen Berater ergibt sich somit ein so genanntes Mehr-Prinzipale-

Problem.227 Zur Veranschaulichung auftretender Delegationsrisiken wird das skiz-

zierte Beispiel der Beschaffung eines Spezialisten für das Qualitätsmanagement

betrachtet (Kapitel II.3.4).

Der Fall d unterscheidet sich von dem vorangegangenen dahingehend, dass die

Linienkraft zusätzlich zur Entscheidungsausführung die Alternativenauswahl ver-

antwortet und infolgedessen neben einer Agentenstellung ebenfalls die Rolle des

Prinzipals einnimmt. Allein aufgrund dieser Tatsache ist die Behauptung angebracht,

dass der opportunistische Entscheidungsspielraum größer ist als in der bisher be-

trachteten Konstellation; dies gilt es im Folgenden zu begründen. Gemäß dem

vertragstheoretischen Konzept agiert die Führungskraft als Auftraggeber, indem sie

den Personalmoderator mit der Vorauswahl geeigneter Bewerber beauftragt. Dieser

nimmt die Funktion eines Dienstleisters und Ratgebers ein, d.h. er sammelt, priori-

siert und bewertet die Bewerberinformationen, um darauf aufbauend eine Mehrzahl

alternativer Kandidaten vorzugeben. Der Führungskraft obliegt dann die Wahl desje-

nigen Bewerbers, der am besten dem vorgegebenen Anforderungsprofil entspricht.

Wird davon ausgegangen, dass die Führungskraft bei der Ermittlung des qualitativen

Personalbedarfs keine unaufrichtigen Absichten verfolgt, d.h. das Anforderungsprofil

226 Siehe für das dieser Entscheidungsstruktur zugrunde liegende Vertragsgeflecht Abbildung 18.

227 Vgl. hierzu beispielsweise KRÄKEL, 1999: 97.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 209

objektiv erstellt hat, dann eröffnet sich der Linienkraft hier eine erste Möglichkeit für

illoyales Verhalten. Die Führungskraft verhält sich z.B. opportunistisch, indem sie

nach einem ersten Eindruck jenen Kandidaten auswählt, der ihren persönlichen

Vorstellungen am nächsten kommt, und sich folglich für einen persönlich bevorzug-

ten und nicht für den geeignetsten Bewerber entscheidet. Eine derartig subjektiv

geprägte Wahlhandlung führt die Linienkraft gegebenenfalls dann durch, wenn sie in

dem objektiv am besten geeigneten Bewerber einen möglichen Konkurrenten sieht,

und um ihren verfolgten Karriereweg innerhalb des Unternehmens bangen muss. Die

Einstellung einer vom geeignetsten Bewerber abweichenden Person kann jedoch

ebenfalls direkt mit einem individuellen Nutzen verbunden sein, wenn die Linienkraft

z.B. einen befreundeten Bewerber auswählt, so ihr privates Netzwerk ausbaut und

dadurch die eigene Machtposition in Unternehmen stärkt.

Ob die Führungskraft eigeninteressiertes Verhalten zeigt oder nicht, ist davon ab-

hängig, ob die zentrale Personalinstanz genaue Kenntnis über das Auswahlergebnis

erlangen und ob sie die ordnungsgemäße Wahlhandlung kontrollieren kann. Es wird

unterstellt, dass das Ergebnis der Bewerberwahl vom Personalspezialisten

beobachtbar ist. Ferner ist dieser aufgrund seines personalwirtschaftlichen

Fachwissens in der Lage, (1) jene Faktoren zu beurteilen, welche die Vorauswahl

geleitet haben und (2) jene Entscheidungskriterien nachzuvollziehen, welche die

Linienkraft bei der Bewerberauswahl berücksichtigt hat. Überwachung und Kontrolle

einer einwandfreien Wahlhandlung sind somit generell möglich. Es stellt sich jedoch

die Frage, ob sich der Personalspezialist ein objektives und fehlerfreies Urteil über

bereichsspezifische Anforderungen, das aufgabenzentrierte Qualifikationsprofil und

letztendlich die fachliche Eignung des Bewerbers bilden kann; dies ist sicher nicht

immer der Fall. Daher birgt der dezentrale Informationsvorteil die Gefahr, dass die

Führungskraft die Unkenntnis und damit verbunden die fehlende Kontrollmöglichkeit

opportunistisch ausnutzt, obwohl sie befürchten muss, aufgrund objektiv

nachvollziehbarer Kriterien ex post entlarvt zu werden.

Die Überprüfbarkeit einer unrechten Beschaffungsentscheidung erweist sich insbe-

sondere dann als problematisch, wenn Führungskraft und Moderator unlautere, wenn

auch nur stillschweigende Absprachen treffen. Die Motivation der Führungskraft für

das Eingehen einer horizontalen Kollusion basiert auf der Erfüllung der bereits oben

skizzierten Individualziele. Das Eingehen auf die Kollusion seitens des Moderators

kann ganz unterschiedlich motiviert sein; hinzu kommt das Dilemma der Zwei-

Prinzipale-Situation. So ist denkbar, dass die durch den Moderator zu erbringenden

Beratungsleistung durch beispielsweise die Unternehmensleitung derart bewertet

und entsprechend vergütet wird, dass das erzielte Ergebnis guter Auswahl eines

Bewerbers Berücksichtigung findet. In einer solchen Konstellation befindet sich der

210

Moderator gegebenenfalls in einer Konfliktstellung und wird vor dem Hintergrund

seiner eigenen individualistischen Ziel- und Präferenzstruktur eine Kollusion mit der

Linienkraft befürworten.

Im Falle einer Absprache handelt der Personalmoderator bereits bei der Informa-

tionssammlung und -bewertung opportunistisch, verfälscht von vornherein die

Informationsbasis und prägt die Bewerberalternativen in persönlicher Art und Weise.

Die Führungskraft nutzt diese selektive Informationsaufbereitung und fällt aufbauend

auf verzerrten Informationen eine von ihr favorisierte Beschaffungsentscheidung.

Derartige Absprachen würden dann dazu führen, dass sich Empfehlung durch den

Moderator und Auswahl durch die Linienkraft inhaltlich angleichen würden. Die Folge

ist, dass der zentralen Personalinstanz keine parteilosen und vorurteilsfreien Bewer-

tungskriterien zur Verfügung stehen, welche sie bei der Beurteilung der dezentralen

Wahlhandlung berücksichtigen kann. Dies bedeutet, dass sich die Gefahr auftreten-

der Delegationsrisiken vor allem deshalb verstärkt, weil versteckte Handlungen nicht

nachvollzogen bzw. direkt kontrolliert werden können. Opportunistisches Verhalten

wird – wenn überhaupt – erst dann ex post aufgedeckt, sobald sich aufgrund eines

mangelnden Leistungsergebnisses herausstellt, dass dem neuen Mitarbeiter gefor-

derte Qualifikationen fehlen und der Bewerberauswahl keine objektiven Kriterien

zugrunde lagen. Sollte im Laufe der Delegationsbeziehung solch ein schlechtes

Leistungsergebnis oder ungenügendes Verhalten des neuen Mitarbeiters auftreten,

dann stellt sich trotz alledem die Frage, inwieweit dies auf allgemeine Situationsfak-

toren und -einflüsse oder auf unlautere Absprachen und folglich auf opportunisti-

sches Verhalten zurückzuführen ist.

Außerdem muss beachtet werden, dass sich die Linienkraft insbesondere in der

Entscheidungsstruktur d fast vollständig der Verantwortung für eine Fehlentschei-

dung bzw. Fehlbesetzung entziehen bzw. Vorwürfe seitens der Unternehmensleitung

gänzlich von sich weisen kann. Dies ist der Fall, da die Verteilung der Entschei-

dungskontrolle bedingt, dass die Verantwortlichkeit für die Vorauswahl eines geeig-

neten Bewerbers ganz allein beim internen Personalberater liegt und der Personal-

spezialist in der Rolle des Genehmigers letztendlich die Rechenschaft für die

Genehmigungs- und folglich für die gesamte Entscheidungshandlung zu tragen

hat.228 Vor allem dann, wenn Entscheidungen in hierarchisch-gemischten Teams

228 Der Personalspezialist nimmt aufgrund der Übernahme des Prozessschritts der Genehmigung

eine Überwacherrolle bzw. -funktion innerhalb einer Mehr-Agenten-Beziehung ein (siehe

Abbildung 18). Eventuell getroffene, vertikale Absprachen zwischen Personalspezialist und

Führungskraft werden laut obiger Annahme jedoch als unrealistisch angesehen, da die zentrale

Mechanismen zur Koordination und Motivation 211

getroffen werden, sind die individuellen Leistungsbeiträge jedes einzelnen Trägers

zum Entscheidungsergebnis bzw. zur Qualität der Beschaffungsentscheidung nicht

beobachtbar, in ihren Details nicht fixierbar und folglich auch nicht belohn- oder

sanktionierbar.

Resümierend ist in der Entscheidungsstruktur d der opportunistische Spielraum der

Linienkraft für versteckte, die Entscheidungsqualität beeinflussende Aktivitäten vor

allem deshalb groß, weil die Linienkraft den Prozessschritt der Auswahl kontrolliert.

Aufgrund der Beherrschung dieses Bestandteils formaler Entscheidungskontrolle

gelingt es ihr, einerseits durch eigenes opportunistisches Einwirken die Auswahlent-

scheidung zu manipulieren und andererseits unlautere Vereinbarungen mit dem Per-

sonalmoderator zu treffen bzw. diesen zu opportunistischem Verhalten zu veranlas-

sen. Das hieraus resultierende Delegationsrisiko wird dadurch verschärft, dass sich

die Linienkraft der Verantwortung für Fehlentscheidungen entziehen kann und somit

illoyales Verhalten bei der Beschaffungsentscheidung nicht sanktionierbar ist.

Wie bei dem bereits in Kapitel III.2.4.1.1 diskutierten Anwendungsbeispiel bietet sich

explizite Verhaltenssteuerung mit Regeln und Normen im Sinne von Auswahlrichtli-

nien und vorgegebenen Auswahlkriterien auch für die Wahl der Entscheidungsalter-

nativen an. In hohem Maße helfen jedoch Informations-, Kontroll- und Überwa-

chungsinstrumente, die opportunistisch geprägten Beschaffungsentscheidungen

aufzudecken und das Moral Hazard-Risiko des Falls d zu minimieren.229 Derartige

Instrumente bieten dem Delegierenden die Möglichkeit, auf der Basis von Soll-Ist-

Vergleichen und Abweichungsanalysen das Entscheidungs- und Auswahlverhalten

der Führungskraft zu überwachen.

Gemeinhin nutzen diese Instrumente das bestehende Personal- bzw. Management-

informationssystem und sind in das betriebliche (Personal-)Controllingsystem einge-

bunden. Daher wird im Folgenden der Fokus auf den Einsatz ausgewählter Informa-

tions-, Kontroll- und Überwachungsinstrumente im Sinne von personalwirtschaftli-

chen Controllinginstrumenten gelegt. Beispielsweise gibt die betriebliche Personal-

statistik Aufschlüsse über die Effizienz verschiedener Beschaffungswege, über den

Erfolg und die Kosten einer Beschaffung.230 Auf der Basis einer Vielzahl an Kennzah-

len und Indikatoren wird die Beschaffungsentscheidung ex post evaluiert und

Personalinstanz primär unternehmerische Interessen und Ziele verfolgt (siehe hierzu die

begründeten Ausführungen in Kapitel III.2.4.1.1).

229 Vgl. zum Einsatz von Kontrollinstrumenten bei der Entscheidungsfindung FAMA/JENSEN, 1983a

und ferner BROOKE, 1984: 74ff. zur Begrenztheit von Kontrollsystemen. Siehe hierzu auch die

Ausführungen in Tabelle 10.

230 Vgl. hierzu die Ausführungen des RATIONALISIERUNGS-KURATORIUMS DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT,

1996: 578ff.

212

hinsichtlich im Vorfeld festgelegter Toleranz- bzw. Grenzwerte beurteilt. Zu diesen

Kennzahlen bzw. Indikatoren zählen z.B. Qualifikations- und Beschäftigtenstruktur,

Betriebszugehörigkeit, (Früh-)Fluktuationsrate, Krankheitsquote, Leistungsgrad und

Arbeitsproduktivität, Gehaltsstruktur, Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter, Anzahl der

Versetzungswünsche nach kurzer Betriebszugehörigkeit, Weiterbildungszeit je

Mitarbeiter etc.231 Notwendige Voraussetzung für eine Verhaltenssteuerung der

Linienkraft ist hierbei die offene Kommunikation erhobener Größen, eine umfassende

Systemtransparenz und die Möglichkeit des Zahlenvergleichs. Ferner trägt der

Einsatz von Informations- und Kontrollinstrumenten dazu bei, dass Kollusionen wie

Trittbrettfahrer-Verhalten erkannt und durch Gruppendruck, gegenseitige Sanktion

und Sozialisationsprozesse eingedämmt werden.

Die agenturtheoretische Analyse effizienter Koordinations- und Motivationsmecha-

nismen der Entscheidungsstruktur d zusammenfassend kann den auftretenden

Delegationsrisiken in gewissem Umfang durch ein detailliertes Personalinformations-

und -controllingsystem z.B. auf der Basis von Kennzahlen und Indikatoren begegnet

werden. Zu beachten ist hierbei jedoch, dass die Kontrolle und Überwachung auf der

Grundlage eines umfassenden und detaillierten Zahlenwerks – insbesondere bei

komplexen Entscheidungsprozessen – erhebliche Kosten verursachen. Abgesehen

davon schafft der alleinige Einsatz strikter, auf messbaren Größen basierender Cont-

rollingsysteme oftmals keinen ausreichend hohen Anreiz, sich im Sinne hoher Ent-

scheidungsqualität einzusetzen.232 Dies gelingt meist nur über eine Verknüpfung von

Controlling- und Kompensationssystemen.

2.4.1.3 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur e

In der Konstellation e überträgt die Unternehmensleitung bzw. der Personalvorstand

den personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozess der Führungskraft, die ihrerseits

wiederum die informale Kontrolle an einen internen Personalmoderator oder im Be-

darfsfall an einen externen Personalberater delegiert. Der Personalspezialist auf

Konzern-, Firmen- oder Geschäftsbereichsebene agiert lediglich in beratender Funk-

tion gegenüber der Unternehmensleitung respektive dem Personalvorstand und tritt

als Entscheidungsträger nicht mehr in Erscheinung.233 Berücksichtigung findet hier

ebenfalls die in der Entscheidungsstruktur d skizzierte Mehr-Prinzipale-Problematik

innerhalb eines mehrstufigen Standardmodells.

231 Vgl. hierzu beispielsweise WUNDERER/JARITZ, 1999: 103ff. Vgl. für praxisrelevante Ansätze und

Instrumente sowie eine Vielzahl an Erfahrungsberichten zur Organisation und Steuerung

dezentraler Unternehmenseinheiten die Beiträge bei ROTH/BEHME, 1997.

232 Vgl. auch LAUX, 1988a: 959.

233 Siehe für das dieser Entscheidungsstruktur zugrunde liegende Vertragsgeflecht Abbildung 19.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 213

Infolgedessen unterscheidet sich die Vertragskonstellation von den bereits betrach-

teten Entscheidungsstrukturen dahingehend, dass die Linienkraft im vollen Umfang

die formale Kontrolle besitzt. Bezogen auf das personalwirtschaftliche Anwendungs-

beispiel bedeutet dies, dass die Linienkraft mehrere Bewerber von dem beauftragten

externen Personalberater bzw. internen Moderator vorgeschlagen bekommt. Aus

diesem Pool geeigneter Kandidaten wählt sie dann einen aus oder stellt auch eine

Rangliste bevorzugter Kandidaten auf. Da der Linienkraft ebenfalls die Genehmigung

obliegt, entfällt sozusagen die Notwendigkeit einer Zustimmung seitens eines Dritten,

was bedeutet, dass die Linienführungskraft gleich im Anschluss an die Wahl eines

favorisierten Kandidaten in die arbeitsvertraglichen Verhandlungen einsteigen und

die Beschaffungsentscheidung vollziehen kann. Die Ausweitung der Entscheidungs-

macht hin zur Kontrolle des gesamten formalen Entscheidungsprozesses bedeutet

demnach, dass die Linienkraft einen hohen Spielraum besitzt, die bestehenden

Informationsasymmetrien opportunistisch auszunutzen und die Beschaffungs-

entscheidung im Sinne ihrer eigenen Ziele zu manipulieren. Es bedeutet ebenfalls,

dass es der Linienkraft einfach möglich ist, geheime unlautere Vereinbarungen mit

dem internen Personalmoderator oder externen Berater zu schließen. Derartige

Absprachen münden dann in das bereits skizzierte versteckte Entscheidungshandeln

und -verhalten, welches von der Unternehmensleitung schwer und dann nur mit

hohem finanziellen Aufwand oder aufgrund mangelnder Partizipation des

Personalspezialisten gar nicht mehr festgestellt werden kann. Im Kontext einer

fehlenden Möglichkeit der Bewilligung durch die zentrale Personalinstanz weisen

HALL/TORRINGTON (1998) darauf hin, dass „[i]f line managers do gain such controls,

there is the concern that line managers will manage human resources in line with

short term priorities than a long term strategic vision ...”234

234 HALL/TORRINGTON, 1998: 52. Die Autoren sprechen hier von Kontrolle im Sinne von

Budgetverantwortung, was der Übernahme der Entscheidungsphase der Genehmigung im

Analyseraster am ehesten entspricht. Ferner betonen HALL/TORRINGTON (1998): „It is paradoxical

that devolution has been seen as a part of a move to enable personnel practitioners to play a

greater role in HR strategy, and yet the logical consequence of devolution is to make the

implementation of the strategy extremely difficult. Greater line manager control may result in

employees being treated inconsistently within the organization, and greater danger of legal

consequences resulting from the operational imperative overshadowing the need to follow ‘best

personnel practices’.” (HALL/TORRINGTON, 1998: 52.) In Analogie betonen KIRKPATRICK/DAVIES/-

OLIVER (1992), dass „[h]owever, the short-term perspective at business unit level pulls in

precisely the opposite direction from the long term, developmental orientation of HRM. ... this

contradiction poses one of the most severe obstacles to implementation of HRM within

decentralized organizations.“ (KIRKPATRICK/DAVIES/OLIVER, 1992: 141.) Vgl. hierzu auch LAWLER,

1988: 26, der den Führungskräften in der Linie leichtfertige und undiplomatische Handlungen

unterstellt sowie auf die kurzfristige Perspektive ihrer Entscheidungen hinweist. Entsprechend

dieser Ausführungen verweisen COLLING/FERNER (1992) auf das Auftreten von Ressortegoismus,

denn „..., devolution of responsibility could lead to a stress on the performance of the business

214

Zusammenfassend kann demnach festgehalten werden, dass der Informationsvorteil

seitens der Führungskraft in der Vertragskonstellation e extrem angestiegen ist. Dies

resultiert daraus, dass der Personalspezialist nicht mehr direkt am Entschei-

dungsprozess teilnimmt, d.h. nicht mehr in der Rolle des Prinzipals agiert und so

weder verdeckte Handlungen, verborgene Informationen noch unzulässige Kollusio-

nen beobachten und unterbinden kann. Hingegen agiert die Unternehmensleitung in

der Rolle des einzigen Prinzipals weit weg vom Ort der Entscheidung und kann allein

schon aufgrund der hierarchischen Distanz kaum Kenntnis über Hidden Action bzw.

Hidden Information erlangen. Die Übernahme der Genehmigungshandlung durch die

Führungskraft vergrößert den Spielraum für opportunistische Entscheidungsweisen

erheblich und lässt die Gefahr auftretender Delegationsrisiken außerordentlich stei-

gen, ohne dass dies von der Unternehmensleitung direkt beobachtet werden kann.

Es stellt sich nun die Frage, ob die skizzierten Delegationsrisiken ebenfalls durch

jene Steuerungsmechanismen wie explizite Verhaltensregeln und ein umfassendes

Controllinginstrumentarium zu minimieren sind. Wird den Ausführungen von

FAMA/JENSEN (1983a) gefolgt, dann arbeiten Controllinginstrumente im Sinne be-

trieblicher Kontroll- und Überwachungssysteme nur dann effizient, wenn die Geneh-

migung und Überwachung einer Entscheidung personell unabhängig vom so

genannten Entscheidungsmanagement, d.h. von der Initiierung und Umsetzung ist.235

Dies ist insoweit nachvollziehbar, da die Steuerung durch Controllinginstrumente auf

der Vorgabe von Richtgrößen mit anschließender Abweichungsanalyse fundiert. Nur

durch entsprechende Genehmigung der Auswahlhandlung durch den

Personalspezialisten ist die koordinierende und motivierende Wirkung des Instru-

menteneinsatzes gewährleistet. Hingegen versagen controllingbasierte Koordinati-

ons- und Motivationsinstrumente, wenn der Linienkraft die gesamte formale

Entscheidungskontrolle obliegt und ein Soll-Ist-Vergleich an Objektivität verliert.

Demnach sind Controllinginstrumente zwar ein adäquates Mittel zur Steuerung von

Entscheidungen im Fall d, in welcher die Genehmigung beim Personalspezialisten

liegt, während die Entscheidung von der Führungskraft initiiert und umgesetzt wird.

Controllingsysteme eignen sich FAMA/JENSEN (1983a) zufolge jedoch nicht für die

gegebene Entscheidungsstruktur e, in welcher die Genehmigung ebenfalls bei der

Linienkraft liegt und eine personelle Trennung zwischen Entscheidungskontrolle und

-management nicht mehr gegeben ist. Delegative Agenturprobleme, die aufgrund der

unit, in isolation from its impact on the corporation as a whole. Such behaviour is likely to be

encouraged, ..., by reward systems designed to maximize aspects of unit’s performance.“

(COLLING/FERNER, 1992: 218.)

235 Vgl. FAMA/JENSEN, 1983a: 304.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 215

Verlagerung formaler Entscheidungskontrolle in die Linie entstehen, können

infolgedessen nicht allein durch den Einsatz umfangreicher Controllinginstrumente

und expliziter Verhaltensnormen und -regeln gelöst werden.

Da es der Unternehmensleitung mangels Genehmigungshandlung nicht mehr mög-

lich ist, über eine Prozessteilnahme aussagekräftige Hinweise über das Entschei-

dungsverhalten der Linienkraft und über den der Entscheidung zugrunde liegenden

Tatbestand zu erhalten, bedarf es anderer Steuerungsmechanismen. Der agentur-

theoretischen Argumentation folgend bieten sich zur Koordination und insbesondere

auch zur Motivation des Agentenverhaltens ergebnisorientierte Vertragskonzepte

an.236 Hierbei werden die Durchführung und das Ergebnis der Entscheidungsfindung

auf der Basis eines oder mehrerer Beurteilungskriterien bewertet; die Erträge beider

Vertragsparteien hängen dann vom Beurteilungsergebnis ab. Als Bewertungskrite-

rium können unterschiedliche Basen herangezogen werden, wie z.B. die Art und

Güte der personalwirtschaftlichen Entscheidung oder das beobachtbare Entschei-

dungsverhalten der Linienkraft.237 BAKER/JENSEN/MURPHY (1988) geben in Bezug auf

das Durchführen von Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen jedoch zu bedenken,

dass die Linienkraft nur dann einer ergebnis- oder verhaltensbasierten Entgeltkom-

ponente zustimmt, wenn „... an employee will trust his superior to take particular

actions (e.g., perform a careful evaluation) if he or she knows it is his or her superiors

self-interest.”238 Insbesondere das fehlende Vertrauensverhältnis zwischen Beur-

teilendem und Führungskraft in der Linie ist ein Grund für die geringe Verbreitung

ergebnisorientierter Vertragskonzepte in der Praxis. Infolgedessen ist es „... rational

for employees not to trust the performance appraisals they receive from superiors,

since their superiors bear all of the monitoring costs but receive little of the benefit

from conducting accurate evaluation.“239

Vor diesem Hintergrund und aufgrund der hemmenden Wirkung von starren und

strikten Ergebniskontrollen wird von einer Beurteilung im klassischen Sinne auf der

Basis von Leistungsmerkmalen oder Verhaltensnormen Abstand genommen. Hinge-

gen bieten sich für die Delegation personalwirtschaftlicher Entscheidungsbefugnis als

Bewertungsgrundlage auf die Organisation bezogene, gemeinsam vereinbarte

(Entscheidungs-)Ziele an. Die vertraglich festgelegte Outputorientierung auf der

Basis einer Zielvereinbarung ist insbesondere deshalb in hohem Maße geeignet, weil

236 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.1.3.2.4.

237 Vgl. für eine Übersicht zum Thema der Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument die

Monographie von LATTMANN, 1994.

238 BAKER/JENSEN/MURPHY, 1988: 599.

239 BAKER/JENSEN/MURPHY, 1988: 614.

216

durch die gemeinsame Zielsetzung die Präferenzen von Unternehmensleitung und

Linienkraft aufeinander abgestimmt bzw. aneinander gebunden, Informationsasym-

metrien angeglichen sowie Zielkonflikte reduziert werden.240 „In such cases, it can be

useful to tap this [employees’ private] information in setting objectives and rewarding

activity,“241 so dass MILGROM/ROBERTS (1992) für eine Ziel- und Interessenanglei-

chung ebenfalls sogenannte Management by Objectives-Praktiken vorschlagen, „...

under wich the employee and his or her superior negotiate criteria and standards

against which the employee’s performance will be judged.“242

Wird für die Steuerung der Ausübung formaler Entscheidungsmacht das Zielset-

zungsverfahren etabliert, dann sind spezifische Merkmale für eine erfolgreiche und

effiziente Koordination und Motivation zu berücksichtigen:243 (1) Klarheit und

Eindeutigkeit der vereinbarten Entscheidungsziele, (2) adäquates Schwierigkeitsmaß

der Ziele, das das Anspruchsniveau der Linienkraft determiniert, (3) die Beteiligung

der Führungskraft an der Zielsetzung bzw. eine partizipative Zielfindung,

(4) Eigenständigkeit bei der Zielerreichung sowie (5) rückkoppelnde, gemeinsam

diskutierte Informationen über den Zielerreichungsgrad verbunden mit einer anreiz-

wirksamen Belohnung bei Zielerreichung. Die Gesamtheit der vereinbarten Ziele

bildet ein in sich geschlossenes, widerspruchsfreies System, sollte eine „Höchstzahl

von bis zu sieben Entscheidungszielen“244 mit detailliert formulierten Unterzielen nicht

überschreiten und richtet sich inhaltlich nach den jeweiligen Dezentralisie-

rungsobjekten. Dies bedeutet, dass die Ableitung von zu bewertenden Entschei-

dungszielen abhängig ist von der delegierten Personalentscheidung innerhalb

einzelner Funktionsbereiche.245 Wird formale Entscheidungskontrolle nur über den

Beschaffungsbereich delegiert, dann können bezugnehmend auf das dargestellte

Anwendungsbeispiel und abgeleitet aus der jeweiligen Unternehmensstrategie fol-

gende Ziele exemplarisch formuliert und kooperativ gesetzt werden: Aufbau des

Erfolgsfaktors Humankapital, Erhöhen des Qualifikationsniveaus hinsichtlich strate-

gisch wichtiger Kompetenzen und effiziente Personalbeschaffung im Sinne von Wirt-

240 Vgl. hierzu beispielsweise DRUMM (1996a), der zur Lösung des Vergütungsproblems in

dezentralen Entscheidungsstrukturen eine Kombination aus Management by Objectives und

Leistungsprämien bei Zielerreichung vorschlägt (vgl. DRUMM, 1996a: 17).

241 MILGROM/ROBERTS, 1992: 401.

242 MILGROM/ROBERTS, 1992: 401, die ferner betonen, dass „[v]ersions of this system are extremly

common and are used at multiple levels within numerous organizations.“ (MILGROM/ROBERTS,

1992: 401.)

243 Vgl. hierzu und im Folgenden LATTMANN, 1994: 72ff. Ferner EYER/HAUSMANN, 2001 und BREISIG,

2001.

244 In Anlehnung an LATTMANN, 1994: 79.

245 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.3.4 sowie jene zum Mehr-Aktionen-Modell in

Kapitel III.2.4.4.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 217

schaftlichkeit, Effektivität oder Leistungsfähigkeit. Damit die vereinbarten Entschei-

dungsziele ihre Koordinations- und Motivationsfunktion erfüllen, ist eine eindeutige

Beschreibung erforderlich, so dass die Zielerreichung in völliger Übereinstimmung

zwischen Unternehmensleitung und Linienkraft festgestellt werden kann. Zwar stellt

diese Anforderung ein Kernproblem des Steuerungsinstruments dar, dem kann

jedoch durch eine quantitative Umschreibung der Entscheidungsziele begegnet wer-

den. Dennoch gibt es eine Vielzahl an Entscheidungszielen, die sich der Beschrei-

bung in messbaren Größen entzieht und die sich infolgedessen einer Operationali-

sierung unterwerfen muss, d.h. es erfolgt eine Zielumschreibung durch die „...

Bestimmung des Datenkranzes des bei ihrer Erreichung bestehenden Zielzu-

stands.“246 Derartige Operationalisierungen enthalten den Zielinhalt in Form eines

durch überprüfbare Merkmale gekennzeichneten Wirklichkeitszustands, die für die

Erreichung des Entscheidungsziels festgelegte Zeitspanne, die bei der Entschei-

dungsfindung einzuhaltenden Bedingungen sowie die Beurteilungsgrundlage.

Bezogen auf das Anwendungsbeispiel der Rekrutierung von Personal kann das ver-

einbarte Entscheidungsziel der Effektivität der Personalbeschaffung beispielsweise

durch Größen wie Antwort- oder Durchlaufzeiten von Bewerbungen operationalisiert

werden.247 Für die Wahrnehmung dezentraler Entscheidungskompetenz ist infol-

gedessen eine klare und eindeutige Zieldefinition unabdingbar, wenn nötig auch

mittels operationalisierter Größen, denn „[t]he business heads must know what will

be counted as good performance by the center. Without clear goals, the concept of

decentralized responsibility suffers, ...“.248

Nur wenn die Entscheidungsziele operational umschrieben werden ist es möglich

festzustellen, ob und in welchen Maße sie von der dezentral agierenden

Führungskraft erreicht wurden. Bei der Bewertung geht es darum festzulegen, in

welchem Ausmaß die Linienkraft die Ergebnisqualität durch die ihr zugedachte

Entscheidungskontolle beeinflussen konnte. Eine gemeinsame Feststellung des

Zielerreichungsgrads zwischen den Delegationspartnern ist hierbei anzustreben,

denn dies bietet beispielsweise die Möglichkeit, über das Einwirken exogener Fakto-

ren zu diskutieren. Der agenturtheoretischen Argumentation folgend minimiert ein

derartiges Vorgehen ferner die Risikoabwälzung auf die Linienkraft. Hieran schließt

246 LATTMANN, 1994: 80.

247 Das personalwirtschaftliche Zielsystem gestaltet sich hingegen anders, wenn neben der Be-

schaffung noch weitere Entscheidungsbereiche der Personalarbeit wie beispielsweise

Beurteilung, Entwicklung, Kompensation etc. delegiert werden. In derartigen Situationen kenn-

zeichnen sich die Entscheidungsziele durch einen übergeordneten, vielschichtigen Charakter und

sind infolgedessen weniger detailliert formuliert.

248 GOOLD, 1991: 69.

218

sich die Frage nach der Höhe einer anreizwirksamen Belohnung bei Zielerreichung

an. Der mit der Entscheidungsübernahme verbundene Erfolg hängt unter anderem

von der Intensität ab, mit der sich der Entscheidungsträger dieser Tätigkeit widmet.

Der Konflikt zwischen Instanz und Entscheidungsträger resultiert daraus, dass die

Linienkraft nur dann hinreichend motiviert ist, besondere Anstrengungen zu unter-

nehmen und hohe Entscheidungsqualität zu erbringen, sofern sein Anteil am Unter-

nehmenserfolg relativ hoch ist.249 Grundsätzlich ist daher zu berücksichtigen, dass

die Koordinations- und Motivationsfunktion umso stärker ausfällt, je höher der

Erfolgsanteil der Linienkraft definiert wurde. Dies heißt aber auch, dass die von der

Linienkraft geforderte Risikoprämie entsprechend größer ist und sich die damit ent-

stehenden Delegationskosten gleichläufig entwickeln.250

2.4.2 Entscheidungsdelegation ohne Spezialisierung

Im Folgenden wird analysiert, welche opportunistischen Handlungsmöglichkeiten sich

der Linienkraft in dezentralen Entscheidungsstrukturen ohne Spezialisierung bieten

(Kapitel II.2.4.2.1 bis Kapitel II.2.4.2.3). Die Entscheidungsdelegation ohne

Spezialisierung findet sich den Strukturen f, g und h wieder,251 in welchen sich die

Unternehmensleitung entscheidet, informale und formale Entscheidungskontrolle

ausschließlich an die zentrale Personalinstanz sowie die Linienkraft zu delegieren.252

In Analogie zu Kapitel III.2.4.1 werden zur Minimierung all jener Delegationsrisiken,

die es im Folgenden zu identifizieren gilt, koordinierende und motivierende Instru-

mente skizziert und falls möglich einer agenturtheoretischen Kostenbewertung unter-

zogen. Außerdem wird auch dieser Teil der Analyse dadurch veranschaulicht, dass

Bezug auf die Ausführungen der exemplarischen Anwendung genommen wird.253

2.4.2.1 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur f

Die Konstellation f zeigt Parallelen zur bereits analysierten Entscheidungsstruktur

des Falls c auf. Der Personalspezialist auf Konzern-, Firmen- oder Geschäftsbe-

249 Vgl. LAUX, 1988a: 961; ferner vgl. LAUX, 1988b, für die Anwendung des Delegationswertkonzepts

auf das Problem der Anreizgestaltung bei unsicheren Erwartungen.

250 Für eine Diskussion zum Verhältnis von variablen zum fixen Entgeltbestandteil in einer Agentur-

beziehung vgl. WISEMAN/GOMEZ-MEJIA, 1998: 139ff.

251 Siehe hierzu nochmals die Abbildung 16.

252 Obwohl das Ziel der vorliegenden Arbeit nicht in der Bewertung einzelner Entscheidungs-

strukturen gegenüber anderen und in der Beurteilung des Vorzugs einer spezifischen Vertrags-

konstellation liegt, sei dennoch folgende Bemerkung erlaubt: Generell ist die vollständige

Delegation ohne Spezialisierung der vollständigen Delegation mit Spezialisierung vorzuziehen.

Dies liegt darin begründet, dass die mit der Anreizgestaltung verbundenen Kosten vergleichs-

weise hoch sind, da im Fall der Delegation mit Spezialisierung für zwei Agenten Entgeltsysteme

zu finanzieren sind. Vgl. ITOH, 1994: 696ff.

253 Siehe für die exemplarische Anwendung die Ausführungen in Kapitel II.3.4.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 219

reichsebene delegiert die informale Kontrolle über den personalwirtschaftlichen

Entscheidungsprozess; hier jedoch nicht an einen externen Personalberater oder

internen Personalmoderator, sondern an die Führungskraft in der Linie. Die delegie-

rende Personalinstanz bzw. die Unternehmensleitung macht sich durch die Abgabe

informaler Entscheidungskontrolle den Informationsvorsprung der Führungskraft

zunutze, der sich aus dem direkten Führungs- und Betreuungsverhältnis ergibt.

Hinsichtlich der formalen Entscheidungskontrolle gilt: Der jeweilige Personalspezialist

verantwortet in der Rolle des Prinzipals die Prozessphasen Auswahl und Geneh-

migung, die Entscheidungsausführung obliegt der Linienkraft, die in der zu analysie-

renden Vertragskonstellation f stets als Auftragnehmer in Erscheinung tritt.254

Der opportunistische Handlungsspielraum der Linienkraft wird in erheblichen Maße

dadurch erhöht, dass auf die Beteiligung eines externen Beraters bzw. internen Mo-

derators verzichtet wird; informale Macht über den beschaffungsfunktionalen Ent-

scheidungsprozess wird an die Linienkraft übertragen. Somit kann für die Entschei-

dungsstrukturen f bis h ausnahmslos festgestellt werden, dass die Gefahr des

Auftretens des Moral Hazard höher zu bewerten ist als in den Strukturen c bis e.

Dies resultiert vor allem daraus, dass die gegenseitige Sanktionierbarkeit und soziale

Kontrolle bei nur zwei am Entscheidungsprozess teilnehmenden Trägern der Perso-

nalarbeit stets geringer ist als bei einer höheren Anzahl an Entscheidungspartizipie-

renden. Fällt der Moderator/Berater als direkter Akteur aus und übt anstatt dessen

die Linienkraft die informale Entscheidungskontrolle aus, dann wird diese direkt in die

Lage versetzt, unter Berücksichtigung ihrer eigenen Ziele Informationen über

Bewerber zu filtern, aufzubereiten und in die Vorschlagserarbeitung einfließen zu

lassen.255 Ein derartiges opportunistisches Entscheidungsverhalten wird die Linien-

kraft deshalb zeigen, weil sie wie bereits oben skizziert ein großes Interesse daran

hat, spezifische Bewerberinformationen zu unterdrücken oder die Vorauswahl eines

speziellen Kandidaten über nicht wahrheitsgemäße Angaben zu beeinflussen.256

Folglich bilden verfälschte oder unvollständige Informationen die Entscheidungsbasis

für oder gegen einen Bewerber und potentiellen Mitarbeiter. Der Linienkraft bietet

254 Siehe für das dieser Entscheidungsstruktur zugrunde liegende Vertragsgeflecht Abbildung 20.

255 CHIA (1995) bemerkt, dass „[i]t is also likely that the more private information which a sub-unit

manager possesses (thus implying a higher degree of information asymmetry in his favor), the

more likely will be his ability to make better informed decisions and to benefit from those

decisions.“ (CHIA, 1995: 613f.) Vgl. ferner MILGROM/ROBERTS, 1996: 171.

256 Vgl. MILGROM/ROBERTS (1996), die bestätigen, dass „… employees will have strong reasons to try

to influence decisions, and their attempts at influence will impose costs on the organization. For

example, employees may distort the information they report or withhold information from the

central office and from other employees.” (MILGROM/ROBERTS, 1996: 171.) Ferner vgl. NAPIER/

PETERSON, 1984: 74, sowie BREID, 1995: 836, der dieses Phänomen im Rahmen von Investitions-

und Projektentscheidungen beschreibt.

220

sich die erweiterte Möglichkeit, bestehende Informationsasymmetrien unbeobachtet

zu nutzen. Zwar kann die zentrale Personalinstanz die Vorschlagsgenerierung beo-

bachten, aber aufgrund eines fehlenden Zugangs zu notwendigen Bewerber- und

Kontextinformationen nicht evaluieren. Dies steht einer einwandfreien und größten-

teils objektiven Bewertung der unterbreiteten Beschaffungsvorschläge entgegen, so

dass in den Entscheidungsstrukturen f bis h die Gefahr der Hidden Information

verstärkt wird.

Neben einem erhöhten Moral Hazard-Risiko aufgrund von Hidden Information geht

mit dem Verzicht auf den internen Moderator oder externen Berater noch ein weite-

res Problem einher. Dieses zeichnet sich durch den Verlust an beschaffungsspezifi-

schem Fachwissen aus, welches die Gefahr verringerter Entscheidungsqualität

erhöht. Ein derartiger Mangel an personalwirtschaftlicher Fachkompetenz spiegelt

sich beispielsweise in der Wahl ungeeigneter Rekrutierungsinstrumente, in der lai-

enhaften Anwendung von Auswahlmethoden oder in der Fehlinterpretation von Be-

werberinformationen wider.257 Hierdurch wird die Vorschlagsgenerierung allgemein in

ihrer Güte und speziell in ihrer Objektivität und Aussagekraft stark beeinflusst und

infolgedessen die Qualität der Beschaffungsentscheidung extrem gemindert. Dieser

Gefahr kann jedoch entgegengestellt werden, dass ein Verzicht auf die Einbindung

des Moderators/Beraters die Gefahr horizontaler Kollusionen ausschließt, wie sie

z.B. in der Entscheidungsstruktur d skizziert wurde.258

Zusammenfassend wird für den Fall f ein moralisches Delegationsrisiko insbeson-

dere aufgrund von Hidden Information diagnostiziert, da sich der Linienkraft ein

großer Handlungsspielraum eröffnet, um bewerberspezifische Angaben und Infor-

mationen zu verschleiern bzw. zu verfälschen. Demnach gilt es, koordinierend und

motivierend wirkende Mechanismen aufzuzeigen, die helfen, die Moral Hazard-

Gefahr im Sinne der Manipulation entscheidungsrelevanter Informationen zu mini-

mieren. Kennzeichnend im betrachteten Fall f ist, dass die zentrale Instanz die

Ausübung informaler Kontrolle zu keinem Zeitpunkt der Vertragsbeziehung messen,

bewerten und beurteilen kann. Dies bedeutet, dass Mechanismen zur Eindämmung

von Risiken bei der Delegation formaler Entscheidungskontrolle jegliche Anwen-

dungsgrundlage fehlt und dass diese für die Unterbindung des in Fall f analysierten

257 An dieser Stelle sei auf die Ausführungen in Kapitel III.2.3.2 verwiesen, in welcher für die

Entscheidungsstrukturen f bis h die Notwendigkeit personalwirtschaftlicher Fachkompetenz

abgeleitet und aufgezeigt wurde.

258 Hinsichtlich des Phänomens vertikaler Kollusion wird auch im weiteren Verlauf der Arbeit der

Argumentation gefolgt, dass der Personalspezialist auf Konzern-, Firmen- oder Geschäfts-

bereichsebene primär unternehmerische und personalpolitische Interessen verfolgt und sich aus

unlauteren Absprachen keinen Eigennutzen verspricht (siehe Kapitel III.2.4.1.2).

Mechanismen zur Koordination und Motivation 221

Delegationsrisikos aufgrund von Hidden Information nicht in Betracht gezogen

werden können. Abgeleitete Mechanismen wie explizite/implizite Verhaltensnormen,

Informations-, Kommunikations- und Kontrollinstrumente im Sinne eines Controlling-

systems oder aber Anreizinstrumente in Form von Zielvereinbarungen sind daher nur

geringfügig geeignet, Risiken aus der Delegation informaler Kontrolle zu minimieren.

Dennoch gilt es, Mechanismen aufzuzeigen, durch deren Einsatz eine Interessenan-

gleichung erzielt und die Delegationsgefahr in Entscheidungsstrukturen mit horizon-

taler Zentralisierung minimiert wird. Derartige Mechanismen müssen in der Lage

sein, eine Ausübung informaler Entscheidungskontrolle im Sinne unternehmerischer

Ziele und Vorstellungen zu gewährleisten.

Hier setzt die „betriebliche Sozialisation“259 an, worunter die Vermittlung und Aneig-

nung der im Unternehmen verbindlichen Werte und Normen, Einstellungen sowie

Deutungs- und Verhaltensmuster – kurz das Transportieren der Unternehmenskultur

und -philosophie – verstanden wird. Gezielte Maßnahmen der unternehmenskultu-

rellen Sozialisation umfassen z.B. die integrative Ausgestaltung der Kommunikati-

onsprozesse, die bewusste Pflege sozialer Normen, die gezielte Kommunikation

gemeinsamer Werte, die gleichgerichtete Ausgestaltung von Schulungen und

Weiterbildung sowie die kulturkonforme Auswahl260 von Führungskräften in der Linie.

Vor allem der letztgenannte Punkt ist von Bedeutung, denn eine „... sehr spezifische

Selektion des Personals und die damit verbundene vorberufliche Sozialisation mögli-

cher Bewerber [führen] zur Gleichrichtung und Einstimmung des Personals auf

betriebliche Belange, so dass der Koordinationsbedarf sinkt.“261

Mit dem Etablieren und Vermitteln der Unternehmenskultur wird erreicht, dass die

Identifikation der Linienkraft mit den Unternehmens- bzw. Personalzielen steigt, eine

Interessenangleichung erzielt und die opportunistische Ausübung informaler Ent-

scheidungskontrolle zunehmend unterbunden wird. „Es ist [daher] nicht zufällig, daß

mit der Herausbildung neuer Organisationsformen Phänomene und Metaphern wie

Organisationskultur und organisatorisches Lernen große Aufmerksamkeit gewonnen

haben. Der sozialisierende und Koordination reduzierende Charakter der Unterneh-

menskultur wird dann kritischer Erfolgsfaktor, wenn andere, mehr explizite Koordina-

259 Vgl. zum Begriff der betrieblichen Sozialisation KASPER, 1992: 2056ff.

260 Vgl. zur Wichtigkeit auch die Aussage von OUCHI (1979): „In general, a control mode which relies

heavily in selecting the appropriate people can expect high commitment as a result of internalized

values.“ (OUCHI, 1979: 841.)

261 WÄCHTER, 1997: 227f.

222

tionsmechanismen zu grob und zu teurer werden.“262 SIMON (1991) kritisiert in

diesem Kontext die opportunistische Annahme des Moral Hazard innerhalb der

Agenturtheorie, da diese zu einem starren Festhalten an Überwachungs- und

Anreizmechanismen geführt hat, obwohl Loyalität und Identifikation mit Organisati-

onszielen ebenso wichtige, wenn nicht wichtigere Mechanismen darstellen.263 Es gilt

jedoch zu berücksichtigen, dass der Substituierbarkeit von verhaltens- und ergebnis-

orientierten Kontrollen durch den Koordinations- und Motivationsmechanismus der

Unternehmenskultur dann enge Grenzen gesetzt sind, wenn weitgehende Unklarheit

über die Unternehmensstrategie und keine eindeutige strategische Zielsetzung vor-

liegt.264 Demzufolge sind das Formulieren eindeutiger Unternehmensleitlinien und

-grundsätze, das (Vor-)Leben der Unternehmenskultur und das Transportieren der

Philosophie in die Organisation hinein unabdingbare Vorrausetzungen für Entfaltung

der koordinierenden und motivierenden Wirkung dieses Steuerungsinstruments.

Zusammenfassend kann ausgesagt werden, dass durch die Verlagerung informaler

Entscheidungskontrolle in die Linie die Möglichkeit der opportunistischen Nutzung

von Einflussnahme auf die personalwirtschaftliche Entscheidung durch die Füh-

rungskraft stark ansteigt. Somit ist für alle drei Entscheidungsstrukturen mit horizon-

taler Zentralisierung kennzeichnend, dass die zentrale Instanz die Prozessschritte

Informationssammlung und Vorschlagsgenerierung weder direkt kontrollieren und

überwachen, noch in adäquater Form bewerten kann. Für die Koordination und

Motivation der Linienkräfte in den Strukturen f bis h sind daher andere als die bis-

her befürworteten Mechanismen einzusetzen. Hier setzt die Unternehmenskul-

tur/-philosophie an, denn Maßnahmen der betrieblichen Sozialisation fördern die

Identifikation der Linienkraft mit dem unternehmerischen Wertesystem und helfen

demzufolge, bestehende Zieldivergenzen zwischen Unternehmensleitung und Füh-

rungskraft anzugleichen. Neben der koordinierenden und motivierenden Wirkung

betrieblicher Sozialisation sollte die Unternehmensführung insbesondere in der

Entscheidungsstruktur f zusätzlich explizite Verhaltensnormen vorgeben, um so die

Entscheidungsausführung der Linienkraft zielkonform zu steuern.265 Resümierend

wird für den betrachteten Fall eine Kombination aus sozialisierender Unternehmens-

kultur und Verhaltensregeln vorgeschlagen. Exakte Aussagen in Hinblick auf die mit

262 WÄCHTER, 1997: 230. Wächter (1997) bezieht sich in seinem Aufsatz mit der Überschrift „Jenseits

der Dezentralisierung - Zur Kritik der neuen Organisationskonzepte“ auf den Beitrag von DRUMM

(1996a) mit dem Titel „Das Paradigma der Neuen Dezentralisation“.

263 Vgl. SIMON, 1991: 41.

264 Vgl. BREID, 1995: 846.

265 Siehe zur koordinierenden und motivierenden Wirkung expliziter Verhaltensregeln die Aus-

führungen in Kapitel II.2.4.1.1.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 223

der Etablierung, Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

entstehenden Kosten sind erdenklich schwierig. Sollte dies im konkreten Anwen-

dungsfall dennoch möglich sein, stellt deren Zuordnung und Zurechenbarkeit zur

Dezentralisierungsproblematik ein weiteres nur sehr schwer zu bewältigendes

Problem dar.

2.4.2.2 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur g

In der vorliegenden Entscheidungsstruktur des Falls g obliegt dem Personalspezia-

listen auf Konzern-, Firmen- und Geschäftsbereichsebene lediglich noch der

Prozessschritt der Genehmigung; informale wie auch größtenteils formale Entschei-

dungskontrolle verantwortet hingegen die Führungskraft vor Ort. Entsprechend der

agenturtheoretischen Argumentation agiert die Führungskraft als Agent, der die

personalwirtschaftliche Entscheidung vorformuliert und durch den Personalspezia-

listen autorisieren lässt.266

Aus dieser Beschreibung des Entscheidungsprozesses wird deutlich, dass die

Linienkraft eine sehr hohe Entscheidungsmacht und damit Einflussnahme auf die

Beschaffungsentscheidung hat. Sie beschafft nicht nur die nötigen Bewerberinfor-

mationen für die Vorauswahl und schlägt potentielle Kandidaten vor, sondern führt

ebenfalls die Wahl für oder gegen einen Bewerber durch. Neben der bereits skiz-

zierten Gefahr des Generierens und Nutzens versteckter Informationen bei der Aus-

übung informaler Entscheidungsmacht,267 eröffnet sich der Linienkraft folglich auch

der Spielraum, sich bei der Auswahl von Einstellungsalternativen opportunistisch zu

verhalten und so einen von ihr favorisierten Bewerber zu rekrutieren.268 Trotz der

erforderlichen Autorisierungshandlung durch die Unternehmensleitung oder einen

Personalspezialisten auf Konzern-, Firmen- oder Geschäftsbereichsebene wird –

zusammenfassend und bezugnehmend auf die vorangestellten Ausführungen – das

Delegationsrisiko in Form von Moral Hazard als hoch bewertet. Dies resultiert einer-

seits aus der Möglichkeit der Ausübung formaler Entscheidungsmacht, andererseits

jedoch auch in hohem Maße aus der bereits für den Fall f beschriebenen Möglich-

keit der Ausübung informaler Entscheidungskontrolle. Infolgedessen kann hinsichtlich

der Frage, welche Koordinations- und Motivationsmechanismen sich eignen, das

opportunistische Verhalten der Linienkraft einzuschränken, ebenfalls auf die obige

agenturtheoretische Argumentation und ihre entsprechenden Inhalte verwiesen

werden. Zur Minimierung des Delegationsrisikos in der Entscheidungsstruktur g

266 Siehe für das dieser Entscheidungsstruktur zugrunde liegende Vertragsgeflecht Abbildung 20.

267 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.2.4.2.1.

268 Siehe zu entstehenden Delegationsrisiken bei der Übernahme der Auswahlhandlung die

Ausführungen in Kapitel III.2.4.1.2.

224

bietet sich eine Kombination aus den Mechanismen expliziter Verhaltenssteuerung

des Falls c, den Controllinginstrumenten des Falls d und einer für die Strukturen f

bis h vorgeschlagenen Sozialisation der Führungskraft an. Das Problem gehaltvolle

(Tendenz-)Aussagen in Bezug auf die Höhe auftretender Delegationskosten zu ge-

nerieren bleibt für die Entscheidungsstruktur g ebenfalls bestehen.

2.4.2.3 Delegationsrisiken der Entscheidungsstruktur h

Der letzte zu unterscheidende Fall ist durch vollständige Delegation personalwirt-

schaftlicher Entscheidungsmacht bei horizontaler Zentralisierung gekennzeichnet.

Die Führungskraft verantwortet den gesamten Entscheidungsprozess. Dies bedeutet,

dass der Personalspezialist nicht mehr aktiv in die Entscheidung eingebunden ist,

sondern lediglich als Stab für die Unternehmensleitung bzw. für den Personalvor-

stand arbeitet. Die Unternehmensleitung bzw. der Vorstand agieren als Aufraggeber

personalwirtschaftlicher Entscheidungen, die durch die Führungskraft vor Ort absolut

selbständig und eigenverantwortlich durchgeführt werden – von der Informations-

sammlung bis hin zur Entscheidungsausführung.269

Die Linienkraft hat in dieser Vertragskonstellation sichtbar den größten Spielraum für

opportunistische Handlungs- und Entscheidungsweisen und alle Möglichkeiten, sich

eigeninteressiert zu verhalten. Dies resultiert daraus, dass sie sämtliche bestehen-

den Informationsasymmetrien der Hidden Information und Hidden Action unbeo-

bachtet bzw. nur unter Auftreten prohibitiv hoher Beobachtungskosten ausnutzen

kann. Da weder ein Personalspezialist auf Konzern-, Firmen- oder Geschäftsbe-

reichsebene in den Entscheidungsprozess eingebunden ist, fehlt jegliche Handhabe

fachlich objektiv zu beurteilen, inwieweit die Entscheidung durch personalwirtschaft-

lich relevante Umweltfaktoren oder durch eigenzentriertes Handeln beeinflusst

wurde. Eine derartige Beobachtung und Bewertung des Entscheidungsverhaltens

kann die Unternehmensleitung inhaltlich wie zeitlich nicht leisten.

Wie bereits skizziert, wird die optimale Informationssuche und Vorschlagsgenerie-

rung durch einen umfassenden und intensiven Sozialisationsprozess koordiniert.

Gelingt dies nicht, dann nimmt die Unternehmensleitung ein so genanntes „Induced -

Moral Hazard“270 in Kauf, d.h. die Gefahr des Moral Hazard wird in die nachfolgenden

Entscheidungsphasen übertragen. Ein derartiges induziertes Delegationsrisiko tritt

zwar auch in den Strukturen f und g auf, wirkt sich jedoch im Entscheidungsfall h

deshalb ganz besonders stark aus, da die Beschaffungsentscheidung keinerlei

Genehmigung mehr durch eine Zentralinstanz bedarf. Minimiert werden kann die

269 Siehe für das dieser Entscheidungsstruktur zugrunde liegende Vertragsgeflecht Abbildung 21.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 225

(induzierte) Delegationsgefahr der betrachteten Struktur h durch eine Kombination

von Sozialisation und dem bereits skizzierten Zielvereinbarungssystem mit

Belohnungskomponente. Da die Unternehmensleitung diese Moral Hazard-Gefahr

ausschließlich durch eine Angleichung der individuellen mit den unternehmerischen

Zielvorstellungen reduzieren kann, verspricht eine Kombination und entsprechende

Fokussierung auf ein zielbasiertes Anreiz- und Belohnungssystem gegenüber

anderen Mechanismen den meisten Erfolg.271 Durch die Sozialisation der Linienkraft

und gleichzeitige direkte Beteiligung an den Folgen und Ergebnissen der

Entscheidungshandlung gelingt es, Anreize für eine effiziente und zieladäquate

Informationsauslese zu geben,272 denn „[i]n some situations these distortions [of

information] may be undone by properly accounting for individuals‘ incentives, and

efficient decisions may still be reached (...).“273 Auf eine Bewertung auftretender

Delegationskosten und das Ableiten inhaltskräftiger Aussagen hinsichtlich deren

Höhe wird für die Entscheidungsstruktur h verzichtet, da die Aufwände für den

Sozialisationsprozess an dieser Stelle nicht abschließend diskutiert und erfasst

werden können.

2.4.3 Zusammenfassende Beurteilung koordinierender und motivieren-

der Mechanismen zur Eindämmung des moralischen Delegati-

onsrisikos beim Linienverantwortlichen

Die Dezentralisierung der Personalarbeit wirft das Problem unternehmungszielorien-

tierter Koordination dezentralen Handelns und Entscheidens auf, denn bestehende

Informationsasymmetrien und opportunistisches, eigenzielorientiertes Entscheiden

führen zu einer Verfehlung der Unternehmensziele sowie zu einem Vergeuden

existenzsichernder Ressourcen. Wie in der Analyse gezeigt wurde, trägt ein syste-

matisches und auf die jeweilige Entscheidungsstruktur abgestimmtes Personalma-

nagement dazu bei, das moralische Delegationsrisiko wirksam zu begrenzen. Unter

Zuhilfenahme der Agenturtheorie wurden im vorliegenden Kapitel III.2.4 das

Auftreten von eigenzentriertem und opportunistischem Verhalten der Linienkraft in

verschiedenartigen, dezentralen Entscheidungsstrukturen analysiert sowie Mecha-

nismen und Instrumente skizziert, deren koordinierende und motivierende Wirkung

270 DEMSKI/SAPPINGTON, 1987: 69.

271 Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation auch DIETL, 1993: 148.

272 Vgl. z.B. für die Verhaltenssteuerung von Bereichsleitern durch Koordinationsinstrumente wie

Anreizsysteme, Lenkungspreis- und Budgetsysteme BREID, 1995: 821.

273 MILGROM/ROBERTS, 1996: 171. MIGROM/ROBERTS (1996) geben ferner zu bedenken, dass

“[h]owever, when these incentives are unclear or when the underlying information is so complex

that unscrambling is impossible, decision makers will have to rely on information they know is

incomplete or inaccurate.” (MILGROM/ROBERTS, 1996: 171.)

226

den auftretenden Delegationsproblemen und -risiken entgegenwirken. Die Ergeb-

nisse der agenturtheoretischen Analyse finden sich zusammengefasst im ersten Er-

klärungsbaustein wieder (siehe Abbildung 23).

Regeln

und

Normen

Con-

trolling

Unternehmens-

kultur

Zielsetzung,

Kom

ensation

Zielsetzung,

Kom

ensation

Moral

Hazard

Personalberater in interner oder externer

Stellung

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen-

und/oder Geschäftsbereichsebene

Führungskraft in der Linie

Abbildung 23: Koordinations- und Motivationsinstrumente zur Minimierung des moralischen

Delegationsrisikos in dezentralen Entscheidungsstrukturen

Wie den obigen Ausführungen und der Abbildung 23 zu entnehmen ist, vergrößert

sich von Konstellation c bis h der Spielraum für opportunistisches Entscheidungs-

verhalten, so dass die Führungskraft bestehende Informationsasymmetrien zuneh-

mend eigeninteressiert nutzt. Folglich erhöht sich die Gefahr des Moral Hazard bei

verstärkter vertikaler Dezentralisierung bzw. beim Übergang von horizontaler Dezent-

ralisierung zu horizontaler Zentralisierung. Es wurde festgestellt, dass bei der Über-

tragung formaler Macht in die Linie maßgeblich die Informationsasymmetrie

Hidden Action zum Aufbau von Delegationsrisiken beiträgt, hingegen die Übertra-

gung informaler Kontrolle in die Linie überwiegend die Asymmetrie der Hidden

Information aufwirft.

Grundsätzlich gilt, dass für die Koordination und Motivation von dezentralem Ent-

scheidungsverhalten aus einer Vielzahl verschiedener Bereiche des Personalmana-

gements Instrumente und Mechanismen zur Verfügung stehen. Hierzu zählen

(1) organisatorische Instrumente wie die Definition von Informations- und Kommuni-

Mechanismen zur Koordination und Motivation 227

kationskanälen, das Schaffen expliziter Verhaltensregeln oder das Bilden einer

Unternehmenskultur mit starker Corporate Identity, (2) ein systematisches Controlling

mit permanenter Informationssammlung, Festlegung von Beurteilungskennzahlen,

die permanente Überprüfung und Bewertung im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs mit

Zielabweichungsanalyse sowie (3) ein individualisiertes Anreizsystem auf der Basis

von Zielvereinbarungen und variablen Entgeltkomponenten.274

Die Analyse zusammenfassend ist je nach dezentraler Entscheidungsstruktur der

Einsatz divergierender Mechanismen vorteilhaft, welche in Kombination koordinie-

rende und motivierende Wirkung entfalten: Für die Vertragskonstellation c erweisen

sich explizite Verhaltensnormen im Sinne von Regeln und Normen als nützlich,

welche in der Entscheidungsstruktur d durch ein kennzahlenbasiertes Controllingin-

strumentarium ergänzt werden. In der Struktur e ist das Entscheidungsverhalten

außerdem mit einem Entgeltsystem zu steuern, welches auf einer gemeinsamen

Zielvereinbarung fußt. Zusätzlich unterstützt in den Konstellationen f bis h eine

gezielte Sozialisation die koordinierenden und motivierenden Wirkungen der bereits

skizzierten Steuerungsmechanismen.

Die Vorteilhaftigkeit koordinierender und motivierender Vertragsarrangements wird

anhand der entstehenden Delegationskosten beurteilt. Wird beispielsweise der

agenturtheoretisch basierten Argumentation von JONES/WRIGHT (1992) gefolgt,275

dann ist der Einsatz spezifischer Steuerungsmechanismen dann effizient, wenn die

274 Vgl. hierzu beispielsweise auch MECKL, 1995. Analog führen HOLMSTRÖM/MILGROM (1991) in

diesem Kontext aus, dass „.. the range of instruments that can be used to control an agent’s

performance in one activity is much wider than just deciding how to pay for performance. One

can also shift the ownership of related assets, vary restrictions on the ways a job can be done,

vary limits and incentives for competing activities, group related tasks into a single job, and so

on.“ (HOLMSTRÖM/MILGROM, 1991: 50.) HALL/TORRINGTON (1998) schlagen ebenfalls

unterschiedliche Maßnahmen vor, dem aufgezeigten Delegationsdilemma zu entrinnen, wobei

der Ansatz darin liegt, „… to engage line managers more explicitly in HR strategy with the

intention that, if line managers have a greater ownership of the strategic vision, they will be less

likely to sacrifice this for short term cost benefit.” (HALL/TORRINGTON, 1998: 52.). Nach Staudinger

(1988) ist die Delegation in Fachbereiche nur dann sinnvoll, wenn spezifische Voraussetzungen

erfüllt sind, wie z.B. die klare Definition von Personalpolitik und -strategie, die deutliche

Abgrenzung von Entscheidungsspielräumen, die Formulierung von Grundsätzen zur

Durchführung dezentraler Personalentscheidungen sowie die Möglichkeit der Früherkennung und

Revision von Fehlentscheidungen in der Linie (vgl. STAUDINGER, 1988: 28.).

275 Das Konzept von JONES/WRIGHT (1992) beruht auf marginalen Erträgen und Kosten eines

systematischen Personalmanagements. In Anlehnung an die agenturtheoretische Argumentation

definieren die Autoren den Begriff Kosten als jene Aufwände der Vereinbarung, Überwachung,

Bewertung und Durchsetzung hinsichtlich des Einsatzes und der Nutzung betrieblicher

Humanressourcen (Vgl. JONES/WRIGHT, 1992: 274). Den dargestellten Ansatz bewerten die

Autoren wie folgt: „It clarifies the importance of viewing personnel systems in terms of their costs

and benefits to overall organizational performance. It makes it clear that individual programs

cannot be viewed in isolation. Changes in one HRM practice (...) can have unforeseen effects in

228

mit der Dezentralisierung von Entscheidungskontrolle erzielten unternehmerischen

Erträge höher ausfallen als die hierdurch entstehenden Delegationskosten. D.h.,

dass nicht die absolute Höhe der entstehenden Kosten ausschlaggebend ist, son-

dern die Relation zwischen dem erzielten Ertrag dezentraler Entscheidungsstrukturen

und dem damit verbundenen Aufwand für die Koordination und Motivation dezentral

agierender Führungskräfte in der jeweils betrachteten Vertragskonstellation. Bei der

Ableitung des systematischen Personalmanagements wurde diesem Ansatz von

JONES/WRIGHT (1992) gefolgt, in dem bezogen auf eine spezifische Ent-

scheidungsstruktur genau jene Koordinations- und Motivationsmechanismen aufge-

zeigt wurden, die dazu dienen, dass sich einerseits positive Dezentralisierungseffekte

entfalten und genutzt werden können sowie andererseits aufgrund einer

bestmöglichen Kombination der Steuerungsmechanismen die hiermit verbundenen

Delegationskosten so gering wie möglich gehalten werden können. Zusammenfas-

send können nur dahingehend Tendenzaussagen getroffen werden, dass die Dele-

gationskosten in den Entscheidungsstrukturen f bis h diejenigen der Strukturen c

bis e um ein Vielfaches übersteigen werden.

2.4.4 Delegation einer Vielzahl personalwirtschaftlicher Entscheidun-

gen

Die Grundlage der bisherigen Analyse delegativer Risiken und Gefahren bildet die

Betrachtung eines einzelnen funktionalen Entscheidungsprozesses; exemplarisch

wurde hier auf die Beschaffungsentscheidung abgestellt. Neben dieser ausgewählten

Entscheidung obliegen der Linienkraft jedoch noch weitere Entscheidungen innerhalb

einzelner personalwirtschaftlicher Aufgaben- oder ganzer Funktionsbereiche.276 Dies

bedeutet, dass die Linienkraft oftmals nicht nur in einen bestimmten

Entscheidungsprozess involviert ist, sondern eine Vielzahl von Personalentschei-

dungen zu verantworten hat. Die in der Praxis existierende Delegation personalwirt-

schaftlicher Entscheidungskompetenz zeichnet sich daher dadurch aus, dass die

Führungskraft in der Linie nicht nur eine bestimmte, sondern viele verschiedene Ent-

scheidungen im Auftrag der Unternehmensleitung und/oder des Personalspezialisten

auf Konzern-, Firmen-, und Geschäftsbereichsebene fällt.277 So ist beispielsweise

other systems (...), so that benefits and costs must be seen from a holistic perspective.”

(JONES/WRIGHT, 1992: 297.)

276 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.2.2 und II.3.4.

277 Die meisten Ansätze zur Messbarkeit des (De-)Zentralisierungsgrads und damit zur Bewertung

der Verteilung von Entscheidungskompetenzen oder –aufgaben gehen implizit oder explizit von

einer gleichartigen Verteilung der Entscheidungsautonomie in einer Organisation aus. FRESE

(1984) hebt in diesem Zusammenhang hervor, dass „[d]ie eigentlichen meßtheoretischen

Schwierigkeiten .. durch die Verfolgung des Ziels [entstehen], den (De)zentralisierungsgrad für

Mechanismen zur Koordination und Motivation 229

denkbar, dass die Führungskraft nicht nur Entscheidungskontrolle über die Rekrutie-

rung neuer Mitarbeiter ausübt, sondern ebenfalls einen Spielraum für opportunisti-

sches Verhalten beim Durchführen von Leistungs- bzw. Personalbeurteilungen

besitzt, Entscheidungsmacht beim Festlegen von Entwicklungswegen und Weiterbil-

dungsprogrammen innehat sowie diese gegebenenfalls auch im Rahmen der Ent-

geltstrukturen und -findung ausübt. Im jeweiligen unternehmerischen Anwendungs-

szenario unterscheidet sich das Ausmaß formaler und/oder informaler Entschei-

dungskontrolle somit erheblich, so dass je nach betrachtetem Funktionsbereich die

Machtausübung voneinander abweichen kann. Dies spiegelt die nachfolgende

Abbildung 24 in der Art und Weise wider, dass für jedes der hier ausgewählten vier

Funktionsfelder278 exemplarisch eine der sechs möglichen Entscheidungsstrukturen

festgelegt und entsprechend gekennzeichnet wurde.

Entgelt und

Zusatzleistungen

Personalentwicklung /

Aus- und Weiterbildung

Personalbeschaffung

Veränderung des

Personalbestands

Abbildung 24: Szenario der Delegation einer Vielzahl an Personalentscheidungen279

die Gesamtorganisation zu ermitteln.“ (Frese, 1984: 230; Gesamt: im Original fett.) Zu

ausgewählten Messkonzepten vgl. FRESE, 1984: 226ff.

278 Der Erklärungsbaustein II fokussiert auf die Funktionen Beschaffung, Bestandveränderung,

Entwicklung und Kompensation. Dies erfolgt in Anlehnung an die in Kapitel II.2.2 skizzierten

empirischen Auswertungen zur Dezentralisierung der Personalarbeit in deutschen Unternehmen

(siehe beispielsweise Abbildung 4 und Abbildung 5). Auf den dort ebenfalls betrachteten

Funktionsbereich der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen wurde verzichtet, da die Linienkraft

hierbei vornehmlich die Funktion des Vertretungsorgans wahrnimmt und weniger als Entschei-

dungsinstanz fungiert.

279 Quelle: Eigene Darstellung.

230

Zusammenfassend beschreibt Abbildung 24 ein mögliches Szenario der Dezentra-

lisierung von Personalarbeit, welches so oder in ähnlicher Form in der Praxis wieder

zu finden ist.280 Das Szenario gestaltet sich derart, dass die Linienkraft informale

Entscheidungskontrolle über die Funktionsbereiche Personalbeschaffung und

Personalbestandsveränderung besitzt, hingegen bei Entscheidungen über Personal-

entwicklung sowie Aus- und Weiterbildung beispielsweise auf das Fachwissen eines

Beraters zurückgreift. Während die Linienkraft eine anstehende Beschaffungs-

entscheidung absolut eigenverantwortlich durchführt, muss sie bei Entscheidungen

wie z.B. der Kündigung eines untergebenen Mitarbeiters die Genehmigung des

Personalverantwortlichen auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene

einholen. Für Entscheidungen im Funktionsbereich Personalentwicklung sieht das

entworfene Szenario vor, dass die Linienkraft beispielsweise Fort- oder Weiterbil-

dungsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter in spezifischen Qualifikationsbereichen und in

einem gegebenen Budget eigenverantwortlich abwickelt, hingegen im Sinne von

Management by Exceptions bei einer Überschreitung der vorgegebenen Entschei-

dungsbefugnisse die Genehmigung des Personalspezialisten einzuholen hat. Inner-

halb des Funktionsfelds Entgelt und Zusatzleistungen ist der Dezentralisierungsgrad

als gering zu bewerten, d.h. die Linienkraft agiert ausschließlich als ausführender

Entscheidungsträger.

Für die Führungskraft der Linie ergibt sich aus der Vielzahl, ganz unterschiedlich gut

zu beobachtender und zu bewertender Entscheidungen innerhalb der Personalarbeit

die Möglichkeit, so genannte kontraproduktive Beeinflussungsaktivitäten auszu-

üben.281 Derartigen Aktivitäten liegt ebenfalls opportunistisches Entscheidungsverhal-

ten zugrunde, indem der untergeordnete Entscheidungsträger sein Engagement

gezielt einsetzt und dadurch die Entscheidungsqualität zum eigenen Vorteil verzerrt.

Sofern sich für die Linienkraft die Entscheidungsqualität in spezifischen personalwirt-

schaftlichen Funktionsbereichen z.B. infolge von Zielvereinbarungsentgelten ein-

kommensrelevant auswirkt, lohnt es sich, Zeit, Aufwand und Mühe zu investieren, um

so das Augenmerk des delegierenden Personalspezialisten oder der Unter-

nehmensleitung möglichst auf dieses Entscheidungsbündel zu lenken und das

periodische Gesamturteil möglichst positiv zu beeinflussen. Die Konsequenz ist

folglich, dass sich die Linienkraft vermehrt denjenigen Entscheidungsaktivitäten

zuwenden wird, die von der Unternehmensleitung oder dem Personalspezialisten

280 Die Verfasserin greift an dieser Stelle auf ihr Expertenwissen zurück, vgl. hierzu die

Erläuterungen in Fußnote 81 des Abschnitts II.

281 Vgl. zum agenturtheoretischen Mehr-Aktionen-Modell und im Folgenden KRÄKEL, 1999: 73ff. und

96ff.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 231

generell besser beobachtbar bzw. deren Entscheidungsergebnis und -qualität besser

bewertbar sind. Derartige Beeinflussungsaktivitäten können jedoch im Sinne der

Unternehmensziele ineffizient sein und stellen laut KRÄKEL (1999) eine neue Form

von Agentur- und somit Delegationsproblemen dar.282 Zwar steigert z.B. eine zeit-

intensive und engagierte Informationssuche die Qualität einer spezifischen

Entscheidungshandlung und kommt somit letztendlich auch dem Delegierenden zu-

gute, allerdings kommt es dabei möglicherweise zu einer Fehlallokation von Arbeit

oder Zeit in Bezug auf eine andere, weniger gut beobachtbare Entscheidungshand-

lung. Die Vergeudung von Ressourcen infolge dieser beschriebenen, kontraprodukti-

ven Aktivitäten geht mit Delegationskosten einher, die mit dem speziellen Begriff der

„Influence Costs“283 beschrieben werden.

Aufgrund der erweiterten Moral Hazard-Betrachtung um die Delegation mehrerer

Personalentscheidungen stellt sich folgende Frage, die es im Anschluss zu beant-

worten gilt: Wie sind die bereits diskutierten Koordinations- und Motivationsmecha-

nismen auszugestalten und/oder welche andersartigen Steuerungsmechanismen

sind einzusetzen, damit das Auftreten gegenläufiger Beeinflussungsaktivitäten

minimiert wird?284

Einen möglichen Ansatz für die Reduktion des kontraproduktiven Entscheidungsver-

haltens bietet beispielsweise das derzeit viel diskutierte Konzept der Balan-

ced Scorecard.285 Hierbei handelt es sich um einen Steuerungsansatz, der die Visio-

nen und die Strategie des Unternehmens in einem top down-Prozess in operative

Ziele mit entsprechenden Kennzahlen und Indikatoren übersetzt. Diese werden dann

als Richt- und Bewertungsgrößen für das dezentrale Entscheidungsverhalten der

Führungskraft herangezogen, d.h. die abgeleiteten Kennzahlen und Indikatoren flie-

ßen in die kooperative Zielvereinbarung ein. Eine entsprechende Gewichtung einzel-

ner Zieldimensionen bzw. -perspektiven bei der Ermittlung des Zielerreichungsgrads

macht es dann möglich, das Auftreten von kontraproduktivem Entscheidungshandeln

282 Vgl. KRÄKEL, 1999: 74.

283 Vgl. z.B. MILGROM/ROBERTS, 1996; oder auch SPENCE; 1975: 166f.

284 Im Folgenden werden mögliche Koordinations- und Motivationsmechanismen nur in ihren

Ansätzen bzw. in ihren Grundaussagen skizziert. Für eine ausführliche Anwendungs- und

Einsatzbeschreibung wird auf die einschlägige Literatur verwiesen und auf eine abschließende

Diskussion an dieser Stelle verzichtet.

285 Die Balanced Scorecard erfasst die kritischen Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens

und stellt diese visuell, d.h. für alle Entscheidungsträger transparent dar. Die Unternehmens-

leistung wird durch insgesamt vier Dimensionen charakterisiert: Finanzperspektive, Kunden-

perspektive, Perspektive interner Prozesse sowie Lern- und Entwicklungsperspektive der

Humanressource. Vgl. beispielsweise und im Folgenden zum Konzept der Balanced Scorecard

NORTON/KAPPLER, 2000; HORVÁTH&PARTNER, 2000; KAPLAN/NORTON, 1998a: 123ff.;

232

der dezentral agierenden Linienkraft zu unterbinden. Insgesamt garantiert das

Konzept der Balanced Scorecard eine Ausgewogenheit von extern und intern orien-

tierten Messgrößen, berücksichtigt vergangenheits- sowie antizipiert zukunftsgerich-

tetes Entscheidungsverhalten und macht es möglich, eine Vielzahl unterschiedlicher

Aufgaben- und Funktionsbereiche der Personalarbeit in Einstimmung mit der

Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategie zu bringen. Demnach dient das

dem Konzept zugrunde liegende Kennzahlen- und Indikatorensystem nicht aus-

schließlich der Kontrolle und Bewertung von ausgeübter Entscheidungsmacht in der

Vergangenheit, sondern es fokussiert vielmehr die Formulierung und Kommunikation

der Unternehmensstrategie und wird für die Ausrichtung individueller, funktionsüber-

greifender und unternehmensbezogener Entscheidungsaktivitäten auf ein überge-

ordnetes Zielbündel eingesetzt. Das Konzept zeichnet sich zudem durch einen so

genannten „Double Loop Learning“286-Prozess aus, welcher die Überprüfung von

Wechselbeziehungen zwischen strategischen Zielen und einzelnen operativen

Entscheidungen der Linienkraft ermöglicht. Dies wirkt ebenfalls dem Auftreten kont-

raproduktiver Beeinflussungsaktivitäten entgegen und hilft dem erweiterten Delegati-

onsrisiko des Moral Hazard entgegenzutreten.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass durch die Delegation von

(in-)formaler Kontrolle über eine Mehrzahl personalwirtschaftlicher Entscheidungen

der Spielraum für opportunistisches und somit kontraproduktives Entscheidungshan-

deln vergrößert wird. Einen möglichen Ansatz, um auftretende Delegationsrisiken zu

reduzieren sowie dezentrales Entscheidungsverhalten zu koordinieren und zu moti-

vieren, stellt beispielsweise die Einbettung der Balanced Scorecard in das entgeltbe-

stimmende Zielsetzungsverfahren der Linienkraft dar. Denn nach MILGROM/ROBERTS

(1996) sind die Delegationskosten aufgrund kontraproduktivem Entscheidungsver-

halten einer Linienkraft insbesondere von dem unternehmerischen Belohnungssys-

tem abhängig, so dass „.. careful organizational design can at least partially control

the direct costs of influence activities.”287

2.5 Verminderung des Risikos bei periodenübergreifenden Humankapital-

investitionen – Problematik des Hold Up

Der bisherigen Analyse von Delegationsrisiken in dezentralen Entscheidungsstruktu-

ren lag in weiten Teilen eine zeitpunktbezogene Betrachtung zugrunde. Im Folgen-

KAPLAN/NORTON, 1998b: 147ff.; KAPLAN/NORTON, 1998c: 183ff.; KAPLAN/NORTON, 1997;

KAPLAN/NORTON, 1992.

286 Im Rahmen des Double Loop Learning werden strategische Ziele auf ihre Plausibilität hin geprüft

und strategische Prämissen auf ihre Gültigkeit hin getestet; eine Zielrevision kann die Folge sein.

287 MILGROM/ROBERTS, 1996: 171.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 233

den wird jedoch berücksichtigt, dass einmal verlagerte Entscheidungskompetenzen

i.d.R. auf Dauer delegiert werden.288 Die Verlagerung personalwirtschaftlicher

Entscheidungsmacht ist über mehrere Zeiteinheiten konstant und die untersuchte

Vertragsbeziehung überdauert aufeinanderfolgende Zeitperioden. Eine Dynamisie-

rung der Vertragsbeziehung wird in der Literatur unter dem Begriff agenturtheoreti-

scher Mehr-Perioden-Modelle diskutiert und bringt verschiedene Vorteile mit sich.

HOLMSTRÖM (1979) betont, dass „... when the ... [agency relationship] ... repeats itself

over time, the effects of uncertainty tend to be reduced and dysfunctional behavior is

more accurately revealed, thus alleviating the problem of moral hazard.“289

Eine derartige Argumentation ist bereits teilweise in die obigen Ausführungen einge-

flossen. Beispielsweise kann die Entlohnung der dezentral agierenden Führungskraft

nicht nur an die gegenwärtige Entscheidungsqualität geknüpft, sondern zusätzlich mit

den Ergebnissen festgelegter Vorperioden verknüpft werden, wodurch sich der

Unternehmensleitung z.B. ein breiteres Spektrum zusätzlicher Anreiz- und Sanktions-

möglichkeiten offenbart, sowie Effekte in Bezug auf Reputationsgewinn und -verlust

in Gang gesetzt werden. Ferner führen Lernprozesse und das Einbeziehen von

Erfahrungen dazu, dass die Unternehmensleitung weitere vertragsrelevante

Informationen generieren und bei der Ausgestaltung koordinierender und motivie-

render Steuerungsmechanismen berücksichtigen kann.290 Insgesamt bietet eine

langfristige Kontraktierung die Möglichkeit, das Verhalten der Linienkraft stärker im

Sinne der Unternehmensstrategie zu beeinflussen, die Linienkraft schneller in das

organisatorische Geflecht zu integrieren und sie wirksamer an die unternehmerische

Organisationseinheit zu binden.291

Allerdings werfen mehrperiodige Agenturbeziehungen auch zusätzliche Probleme

auf. Die Unternehmensleitung kann eine hohe Entscheidungsqualität als Indikator für

das hohe Kompetenzniveau der dezentral agierenden Führungskraft ansehen und

daher in den sich anschließenden Beurteilungsperioden die Anforderungen an das

Entscheidungsverhalten der Linienkraft erhöhen. Führungskräfte, die eine derartige

Bewertung ihres Verhaltens antizipieren, können einen Vorteil darin sehen, das

Engagement in den Anfangsperioden der Delegationsbeziehung zurückzuschrauben.

Ein weiteres Delegationsrisiko ergibt sich aus unternehmensseitiger, zeitüber-

dauernder Investition in betriebsspezifische Kenntnisse und Fähigkeiten (Kapitel -

288 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.3.3.

289 HOLMSTRÖM, 1979: 90.

290 Vgl. hierzu auch KRÄKEL, 1999: 91ff.

291 Vgl. LAMBERT, 1983: 441. Vgl. zur Mehrperioden-Betrachtung von Auftraggeber-Auftragnehmer-

Beziehungen HARRIS/HOLMSTRÖM, 1982; ferner BREID, 1995: 841; GREENWALD, 1986.

234

III.2.5.1), welchem es durch Mechanismen einer erforderlichen Bindung an das

Unternehmen entgegenzutreten gilt (Kapitel III.2.5.2). Die Dynamisierung dezentraler

Vertragsbeziehungen bildet – im Gegensatz zum bereits umfassend diskutierten

Delegationsproblem des Moral Hazard – nicht den Mittelpunkt der Analyse, so dass

eine sich anschließende knappe Diskussion die vorliegende Arbeit abrundet. Die

Verfasserin kommt somit dem möglicherweise bestehenden Anspruch auf eine

umfassende und tiefgreifende Analyse des Hold Up-Risikos nicht nach.

2.5.1 Humankapitalinvestition und bilaterales Abhängigkeitsverhältnis

Die Etablierung dezentraler Entscheidungsstrukturen führt dazu, dass die Führungs-

kraft in der Linie aufgrund zunehmender Aufgabenkomplexität und -variabilität in ver-

stärktem Ausmaß unternehmungsspezifische Kenntnisse und Fähigkeiten erwirbt, in

welche das Unternehmen zusätzlich durch Maßnahmen der Personalentwicklung

investiert.292 Beispielsweise erhält die Linienkraft eine direkte Entwicklung am

Arbeitsplatz, indem sie sich kontinuierlich mit den personalwirtschaftlichen Entschei-

dungen und der Personalaufgabe auseinandersetzt. Sie erwirbt organisationsspezifi-

sches Know How, indem sie soziale Beziehungen und Netzwerke aufbaut, und nimmt

an Schulungen oder Trainings zu spezifischen Organisations- und Fachthemen teil.

Durch den Einsatz dieser Vielzahl an Trainingsmethoden293 erwirbt die Linienkraft

jene notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten, die bei der Durchführung

personalwirtschaftlicher Entscheidungen unabdingbar sind und für die der Begriff

personalwirtschaftliche Entscheidungskompetenz geprägt wurde.294

Derartige Investitionen in das dezentrale Humankapital stellen aus Unternehmens-

sicht irreversible Investitionen dar und führen dazu, dass ein Abhängigkeitsverhältnis

aufgebaut wird.295 Da die Unternehmensleitung bzw. der Personalvorstand ex post

nicht in der Lage ist, die Linienkraft zu interessenkonformem Verhalten zu bewegen

bzw. opportunistisches Entscheidungsverhalten zu sanktionieren, besteht die Gefahr,

dass die Linienkraft die Abhängigkeitssituation in opportunistischer Weise ausnützt,

ohne daran gehindert werden zu können. Das investitionsbedingte Abhängig-

keitsverhältnis bietet der Linienkraft daher Anreize, opportunistisches Entschei-

292 Vgl. EIGLER, 1995: 21.

293 Vgl. für einen Überblick über Trainingsmethoden GROENING, in Drucklegung.

294 Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.2.3.2.

295 Vgl. hierzu ALEWELL (1994), die betont, dass „[d]iese „Abhängigkeit“ des Arbeitgebers [vom

anderen Vertragspartner, dem Arbeitnehmer] .. verschiedene Ursachen haben [kann]: Sie kann

einerseits durch Sunk Costs entstehen die bei der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mit-

arbeiter anfallen. ... Außerdem könnte die Abhängigkeit des Arbeitgebers durch ein knappes

Angebot an bestimmten Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt entstehen. Als Sonderfall dieser

Mechanismen zur Koordination und Motivation 235

dungsverhalten zu offenbaren, und es wächst die Gefahr einer kontraproduktiven

Nutzung neuer Freiräume. Die Folge ist die Hold Up-Gefahr, da die Unternehmens-

leitung in der Rolle des Delegierenden höhere spezifische Investitionen getätigt hat

als die ausführende Linienkraft.296 Zudem investiert die Unternehmung nicht nur in

die Personalentwicklung der Linienkraft und überträgt dieser die Qualifizierung

untergeordneter Mitarbeiter, sondern reduziert außerdem die kontinuierliche Qualifi-

zierung zentral agierender Mitarbeiter.297 Hieraus resultieren eine zunehmende Ver-

alterung des personalwirtschaftlichen Wissens in der Zentrale und eine ausschließ-

liche Entwicklung der dezentralen Entscheidungsträger auf dem Gebiet moderner,

unternehmerischer Personalarbeit. Demnach entstehen neben den direkten Investi-

tionskosten in das Humankapital der Linienkraft zusätzlich auch noch Opportunitäts-

kosten aufgrund ungenutzten und veralterten Expertenwissens in der zentralen

Personalinstanz.

Dennoch darf im Rahmen der agenturtheoretischen Argumentation nicht außer Acht

gelassen werden, dass Arbeitsverhältnisse stets bilaterale Hold Up-Situationen

erzeugen.298 Dies bedeutet, dass die getätigte Humankapitalinvestition zwar die

Unternehmensleitung einerseits abhängig von der dezentral agierenden Linienkraft

werden lässt, andererseits jedoch delegative Personalentwicklungsmaßnahmen

primär betriebsspezifisches Humankapital aufbauen. Betriebsspezifisches Human-

kapital wird in diesem Zusammenhang definiert als Kenntnisse und Fähigkeiten,

deren Einsatz im jeweiligen Unternehmen produktiver ist als in anderen Unterneh-

men. Vollständige Spezifität bedeutet dabei, dass der Einsatz einer qualifizierten

Linienkraft nur in dem Unternehmen die Produktivität erhöht, welches durch Qualifi-

zierungsmaßnahmen in das Humankapital investiert hat.299 Wie bereits oben aufge-

zeigt, resultiert die Humankapitalspezifität aus dem arbeitsplatzgebundenen Erlernen

Form der Abhängigkeit kann man die Existenz von betriebsspezifischen Qualifikationen auf-

fassen.“ (ALEWELL, 1994: 63.)

296 Siehe zur Informationsasymmetrie der Hidden Intention die Ausführungen in Kapitel III.1.3.1.3.

297 Die Veralterung des Expertenwissens bestätigen HALL/TORRINGTON (1998) in ihrer Untersuchung

zur „Devolution of Operational Personnel Activities“, indem die Autoren betonen, dass „…

concerns center around the future of specialists whose skills and knowledge become rusty due to

fewer opportunities for hands-on experience; and – less directly stated – loss of control and

power due to the potential devolution of personnel and training budgets.“(HALL/TORRINGTON,

1998: 51). Vgl. hierzu auch BEER, 1997: 54.

298 Vgl. ALEWELL, 1993.

299 Vgl. ALEWELL, 1993: 77; ferner z.B. WILLIAMSON, 1991: 281.

236

von Fertigkeiten und durch den Erwerb organisationsstruktureller Kenntnisse, die nur

innerhalb eines spezifischen Delegationsverhältnisses relevant und behilflich sind.300

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Vertragsparteien Unternehmens-

leitung und dezentral agierende Entscheidungsträger von einander abhängig sind

sowie einmalige und leicht entziehbare Ressourcen in das Vertragsverhältnis

einbringen. Hieraus resultiert, dass die arbeitsvertragliche Delegationsbeziehung

eine bilaterale Hold Up-Situation begründet.

Wird das Abstraktionsniveau eines einfachen Prinzipal-Agent-Modells jedoch aufge-

geben und für eine tiefergehende Betrachtung der Hold Up-Problematik das in dieser

Arbeit entwickelte Analyseraster herangezogen, dann zeichnet sich innerhalb der

unterschiedlichen Konstellationen aufgrund der vertraglichen Komplexität eine Zu-

nahme des Delegationsrisikos ab. So verstärkt sich z.B. das bestehende Hold Up-

Problem in den Entscheidungsstrukturen d und e dadurch, dass die Linienkraft eine

starke persönliche Bindung zum internen Personalmoderator aufbauen oder eine

langfristige Geschäftsbeziehung zum externen Berater pflegen kann. Der Aufbau

sozialer Geflechte innerhalb der Unternehmung bzw. das Etablieren von unter-

nehmensübergreifenden Netzwerken sind vergleichbar mit dem Aufbau unter-

nehmensspezifischen Wissens, von welchem die Unternehmensleitung sowie der

Personalspezialist auf Konzern-, Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene stark

abhängig sind. Derartig intensive – über gegebenenfalls viele Jahre aufgebaute –

Kontakte können zu strategischen Vorteilen generieren und unverzichtbar werden.

Hieraus ergeben sich für die Linienkraft unendlich große Möglichkeiten ihre eigenen

Interessen auch gegen die Vorstellung der Unternehmensleitung durchzusetzen.

2.5.2 Mechanismen der Bindung dezentraler Entscheidungsträger an

das Unternehmen

Eine Möglichkeit die dezentral agierende Führungskraft an das Unternehmen zu bin-

den und somit die Vorteile einer langfristigen Vertragsbeziehung nutzbar zu machen

sowie über einen längeren Zeitraum auf das unternehmensspezifische Humankapital

zurückgreifen zu können, besteht im Aufbau eines leistungsabhängigen Karriere-

systems aus eigenen Reihen und einer damit einhergehenden entsprechend anstei-

genden Entgeltzahlung. Die traditionelle Laufbahnentwicklung wird hierbei durch

Modelle einer Fachlaufbahn und Projektlaufbahn erweitert; derartige Konzepte

werden in Wissenschaft und Forschung schon seit mehreren Jahren diskutiert. Er-

300 Vgl. JOSKOW, 1985: 38. Beispielsweise zählen hierzu informelle Kontakte zu Entscheidungs-

trägern, der Aufbau von persönlichen Netzwerken, die Verinnerlichung der Unternehmens-

strategie und -kultur etc.

Mechanismen zur Koordination und Motivation 237

fahrungen der Praxis bringen folgende Vorteile dieser Formen der Karriereentwick-

lung hervor:301 (1) eine wirksame Anreiz- und Belohnungsfunktion, (2) besonders in

flachen Organisationsstrukturen zusätzliche Aufstiegschancen, (3) die Möglichkeit

zur Berücksichtigung individueller Zielvorstellungen und (4) flexible Entgeltfindung.

Wird der agenturtheoretischen Argumentation gefolgt, dann entspricht das Aufzeigen

von attraktiven Karrierewegen kombiniert mit finanziellen Anreizen dem Aufbau

unternehmerischer Glaubwürdigkeit und Reputation, d.h. das Unternehmen führt

Investitionen in Karrierewege und -strukturen durch, von denen es sich in der Zukunft

eine akzeptable Rendite erwartet. In dezentralen Entscheidungsstrukturen besteht

diese Rendite z.B. in der Möglichkeit, auch zukünftig Führungskräfte der Linie für die

Übernahme personalwirtschaftlicher Entscheidungen zu gewinnen und zu

motivieren.302

2.6 Resümee zur Handhabung von Delegationsrisiken in dezentralen

Entscheidungsstrukturen

Die agenturtheoretische Analyse der Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Ent-

scheidungskompetenz zeigte eine Vielzahl von Delegationsrisiken und -problemen

auf, die sich je nach dezentraler Entscheidungsstruktur unterschiedlich gestalten. Die

Kernaussage der Untersuchung besteht darin, dass der Unternehmensleitung ein

großes Spektrum an koordinierenden und motivierenden Mechanismen zur Verfü-

gung steht. Das gewählte Instrumentarium ist jedoch nur dann effizient ausgestaltet,

wenn es an die jeweilige dezentrale Entscheidungsstruktur angepasst wird. Folglich

ist die „... Erarbeitung und Implementierung eines auf die Führungskräfte der Fach-

bereiche zugeschnittenen personalwirtschaftlichen Instrumentariums [unerlässlich],

das die Auswahl geeigneter personalverantwortlicher Führungskräfte fördert, eine

sinnvolle Beurteilung ihrer personalbezogenen Leistungen sowie diese zu HRM-

strategiekonformen Verhalten und überhaupt zu Personalarbeit motiviert.“303

Im nachfolgenden Abschnitt IV der Forschungsarbeit werden die Aussagen und Er-

gebnisse der Untersuchung zusammengefasst und das entwickelte, koordinierende

und motivierende Instrumentarium in ein systematisches Personalmanagement zur

Steuerung dezentral agierender Entscheidungsträger überführt. Wie bereits oben an-

301 Vgl. hierzu DOMSCH 1995: 441.

302 Vgl. zum Aspekt der Reputation in bilateralen Vertragsbeziehungen ALEWELL, 1993: 151.

303 KASTURA, 1996: 180. MECKL (1995) zufolge gibt es daher auch sehr wohl einen optimalen De-

zentralisierungsgrad. „... Ausdruck dieses optimalen Dezentralisationsgrades ist ein spezifisches

Steuerungs- und Führungssystem ..., das vor dem Hintergrund der spezifischen Situation des

Unternehmens die Nachteile der verstärkten Dezentralisation zu minimieren versucht.“ (MECKL,

1995: 6f.)

238

geführt stehen hierbei die Ausführungen zum Delegationsrisiko des Moral Hazard

(Kapitels III) im Zentrum des zu entwickelnden Personalmanagementdesigns.

„Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch

anwenden. Es ist nicht genug zu wollen, man muss

es auch tun.“ (JOHANN WOLFGANG VON GOETHE)

IV Design eines effizienten Personal-

managements für dezentrale

Entscheidungsstrukturen in der

Praxis – Schlussfolgerungen

1 Analyseergebnisse delegativer Risiken und deren

Steuerungsmechanismen

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, effiziente Mechanismen der Koordi-

nation und Motivation personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger in dezentralen

Organisationsstrukturen aufzuzeigen. Da ein einheitliches Begriffsverständnis in

Bezug auf dezentrale Entscheidungsstrukturen nicht vorliegt, die problemorientierte

Anwendung der Agenturtheorie jedoch einer klaren Abgrenzung und Unterscheidung

hinsichtlich des vorliegenden Dezentralisierungsgrads bedarf, bestand ein erstes Ziel

der Qualifizierungsarbeit folglich darin, einen theoretisch gestützten, konzeptionellen

Rahmen für dezentrale Entscheidungsstrukturen zu entwickeln. In dem sich an-

schließenden Analyseschritt wurden die auftretenden Delegationsrisiken auf der

Basis agenturtheoretischer Überlegungen aufgedeckt und strukturadäquate Koordi-

nations- und Motivationsmechanismen abgeleitet.

Die bisherigen Überlegungen münden im Rahmen dieses Kapitels in ein Personal-

managementdesign zur Koordination und Motivation dezentral agierender Entschei-

dungsträger. Der Begriff des Designs wird gewählt, da durch die systematische,

musterhafte Anordnung der identifizierten Koordinations- und Motivationsinstrumente

innerhalb des entwickelten Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen dem

unternehmerischen Personalmanagement eine grundlegende Gestalt zugeordnet

wird. Allerdings bietet die im analytischen Teil der Arbeit verwendete Agenturtheorie

selbst keinen Ansatz für die Identifikation eines explizit formulierten personal-

wirtschaftlichen Designs zur Reduktion von Delegationsproblemen, sondern verweist

lediglich auf die Notwendigkeit des Einsatzes von adäquaten Kontroll-, Anreiz-, und

Informationsmechanismen.

240

Für das Erkennen einer aussagekräftigen Gestalt eines Personalmanagements für

die Koordination und Motivation dezentral agierender Entscheidungsträger wird

daher, in Anlehnung an EISENHARDT (1985),1 auf das Konzept der organisatorischen

Kontrolle von OUCHI (1979) zurückgegriffen. Organisatorische Kontrolle wird definiert

als all jene Maßnahmen, deren Einsatz helfen, die individuellen Handlungen und das

Verhalten eines Organisationsmitglieds an die Ziele des beschäftigenden Unterneh-

mens zu koppeln.2 Bezogen auf das Anwendungsgebiet der Personalwirtschaft

betont SNELL (1992), dass das Personalmanagement eine Vielzahl grundlegender

Praktiken zur Regulierung und Steuerung von Leistungen und Verhalten der Organi-

sationsmitglieder umfasst, die als ein Ganzes betrachtet das Konstrukt der organi-

satorischen Kontrolle manifestieren. Im organisationstheoretischen Ansatz von OUCHI

(1979) werden diese personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Instrumente nicht

einzeln dargestellt, sondern zu drei Typen koordinierender und motivierender

Steuerungsmechanismen kombiniert: (1) die Kontrolle des individuellen Verhaltens,

(2) die Kontrolle der erbrachten Leistung und (3) die Kontrolle des eingesetzten

Humankapitals.3 Bei der nachfolgenden praxisbezogenen Auswertung der

agenturtheoretischen Analyseergebnisse wird auf diese Typologie Bezug genom-

men, indem ein dreiteiliges Personalmanagementdesign mit folgenden Elemente

konzipiert wird:4 das bürokratische (Kapitel IV.1.1), das marktliche (Kapitel IV.1.2)

1 Vgl. EISENHARDT (1985), die postuliert, dass „[i]n summary, the organizational and agency

approaches are complementary.“ (EISENHARDT, 1985:139). Ferner vgl. EISENHARDT, 1989: 58 und

vgl. hierzu auch EBERS/GOTSCH, 2002: 224, die betonen, dass die Agenturtheorie keine exakten

Empfehlungen an die Organisationspraxis zu formulieren vermag, was dazu führt, dass die

Theorie in dieser Hinsicht vor einem Dilemma steht. Ähnlich betont ELSCHEN (1991), dass

„[k]omplexere Probleme ... vielfach die Ausweitung oder die Kombination der Agency-Theorie mit

anderen Theorien [erfordern].“ (ELSCHEN, 1991: 1011.)

2 Vgl. hierzu OUCHI (1979) und (1980) der den Begriff der organisatorischen Kontrolle mit der

Frage verbindet: „What are the mechanisms through which an organization can be managed so

that it moves forwards its objective?“ (OUCHI, 1979: 833). Vgl. ferner SNELL (1992), der

Tannenbaum (1968) zitiert, dessen Arbeit die Forschung zur Organisationstheorie dominieren.

Tannenbaum (1968) interpretiert Kontrolle „... as the sum of interpersonal influence relations in

an organization.“ (SNELL, 1992: 293).

3 Vgl. SNELL, 1992: 294ff.; CYR/WELBOURNE, 1997: 251ff.; ferner GOOLD, 1991; BAYSINGER/

HOSKISSON, 1990. Die Unterscheidung von SNELL (1992) beruht auf den Ausführungen von OUCHI

(1979), der organisatorische Kontrolle in die Typen der bürokratischen und marktlichen Kontrolle

sowie der Kontrolle des Clans untergliedert. (Vgl. beispielsweise die Übersicht bei OUCHI, 1979:

838). CYR/WELBOURNE (1997) fassen die Diskussion der Erweiterung von Agenturtheorie um eine

organisationstheoretische Perspektive wie folgt zusammen: „Thus, there is well documented

support in favor of two types of control. One method of control implied by agency and

organizational theories is bureaucratic control which involves direct monitoring of agents, the

establishment of rules and procedures and the hiring of individuals to assure compliance. The

second form of control is outcome-based. Principals (...) use outcome control when they design

compensation contracts or other mechanism to entice employees to behave in ways that

maximize the interests of the company. The two forms of control are not necessarily exclusive;

they maybe applied individually or in combination.“ (CYR/WELBOURNE, 1997: 252f.)

4 Vgl. hierzu auch die Systematisierung bei WUNDERER/ARX, 1998: 55ff.

Design eines effizienten Personalmanagements 241

und das sozial-familiäre Personalmanagement (Kapitel IV.1.3). Das Kapitel IV.1.4

liefert ein abschließendes Fazit.

1.1 Bürokratische Koordinations- und Motivationsmechanismen

Die entscheidungs- und agenturtheoretische Untersuchung hat ergeben, dass bei-

spielsweise die Verantwortungsübernahme in der Entscheidungsstruktur c nur mit

einem geringen Delegationsrisiko im Sinne von Moral Hazard verbunden ist. Dies

resultiert aus dem Fakt, dass die Führungskraft lediglich Kontrolle über die Entschei-

dungsausführung besitzt und somit der Spielraum für opportunistische Praktiken klein

ist (Kapitel III.2.4.2.1). Gleiches gilt ebenfalls für die Entscheidungsstruktur d, in

welcher die Führungskraft neben der Ausführung zusätzlich die Phase der Alter-

nativenwahl innehat (Kapitel III.2.4.2.2). In Bezug auf die ersten beiden identifizierten

Entscheidungsstrukturen hat die Analyse notwendiger Koordinations- und Motivati-

onsmechanismen hervorgebracht, dass bei geringer personalwirtschaftlicher Macht

über den dezentralen Entscheidungsprozess, bereits der Einsatz klar artikulierter

Verhaltens- und Verfahrensregeln dazu beiträgt, die aufgezeigten Delegationsrisiken

einzudämmen. Neben der Formulierung organisatorischer Regeln und Normen

helfen Informations- und Überwachungsinstrumente auf der Basis von Soll-Ist-

Vergleichen, die auftretenden Pflichtverletzungen zu beobachten, das opportunistisch

geprägte Entscheidungshandeln der Führungskraft aufzudecken und schließlich das

Moral Hazard-Risiko beispielsweise des Falls d zu minimieren.

Den Arbeiten zur organisatorischen Kontrolle folgend spiegeln die identifizierten

Instrumente so genannte bürokratische Steuerungsmechanismen5 wider: Die Steue-

rung der dezentral agierenden Führungskraft erfolgt mittels eines Behavior Control-

Systems.6 Inhaltlich ist das bürokratische Personalmanagement derart ausgestaltet,

dass ein Rahmen expliziter Verfahrens- und Verhaltensregeln das entscheidungsbe-

zogene Handeln der Linienkraft auf der Basis fassbarer Prozeduren und verschriftli-

cher Prozesse sowie direkter Verhaltensbeobachtung und –beurteilung reguliert.

Oder allgemeiner formuliert: Bürokratische Koordinations- und Motivationsmecha-

nismen strukturieren und regeln das Vorgehen und die Arbeitsschritte innerhalb des

personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozesses.7 Um sicher zu gehen, dass sich

die Linienkraft auch an die vorgeschriebenen Entscheidungs- und Betriebsprozesse

hält, ist die etablierte Verhaltenskontrolle mit einer starken Überwachung und Evalu-

5 Vgl. OUCHI, 1979: 835f.

6 Vgl. SNELL, 1992: 294ff.

7 Vgl. OUCHI, 1979: „The fundamental mechanism of control involves close personal surveillance

and direction of subordinates by superiors. The information necessary for task completion is

contained in rules;...“ (OUCHI, 1979: 835.)

242

ation verbunden. Hierbei werden dem Delegationsempfänger die Ergebnisse der

Abweichungsanalyse rückgekoppelt, um bei erkennbaren Divergenzen korrigierend

einzugreifen. Neben diesen expliziten Verfahrens- und Verhaltensregeln fordert der

Ansatz bürokratischer Kontrolle eine hierarchische Struktur, die mittels starrer

Weisungs- und Genehmigungsbefugnisse die opportunistischen Handlungen der

Führungskraft einengt. Eine derartige zentrale Hierarchie lässt sich ebenfalls in den

betrachteten Entscheidungsstrukturen erkennen, da der zentral agierende Personal-

spezialist zu jedem Zeitpunkt und unabhängig vom Entscheidungsobjekt die Phasen

der Genehmigung übernimmt.

Zusammenfassend wird festgehalten, dass bei kleinem Entscheidungsspielraum und

der damit verbundenen Existenz eines geringen Delegationsrisikos explizite Verfah-

rens- und Verhaltensregeln mit entsprechender Überwachung helfen, die opportu-

nistischen Entscheidungshandlungen der Linienkraft im Sinne der Unternehmens-

ziele zu koordinieren und zu motivieren. Besitzt der Delegationsempfänger Kontrolle

über die Ausführung des Entscheidungsprozesses (Fall c), oder über die Ausfüh-

rung und die Alternativenwahl (Fall d), dann ist unter Berücksichtigung anfallender

(Delegations-)Kosten der Einsatz eines bürokratisch ausgestalteten Personalmana-

gements effizient.

1.2 Marktliche Koordinations- und Motivationsmechanismen

Für jene dezentralen Strukturen, in denen die Linienkraft die gesamte formale

Kontrolle über den Entscheidungsprozess besitzt (Fälle e und h), hat die entschei-

dungs- und agenturtheoretische Analyse ergeben, dass eine Steuerung mittels expli-

ziter Verfahrens- und Verhaltensregeln nicht ausreichend ist. Trägt die Linienkraft für

die drei Phasen der Alternativenwahl, der Genehmigungshandlung und der

Entscheidungsausführung die Verantwortung, dann erfolgt die Steuerung durch eine

vertraglich festgelegte Ergebnisorientierung z.B. auf der Basis von Zielvereinbarun-

gen (Kapitel III.2.4.1.3 und III.2.4.2.3.). Nur wenn bei der Delegation formaler

Entscheidungskontrolle die Präferenzen von Unternehmensleitung und Linienkraft

durch eine gemeinsam festgelegte Zielsetzung aufeinander abgestimmt bzw. anein-

ander gebunden werden, ist es möglich, Informationsasymmetrien anzugleichen,

Zielkonflikte zu reduzieren und das Delegationsrisiko des Moral Hazard einzudäm-

men.

Die identifizierten Koordinations- und Motivationsinstrumente finden sich innerhalb

der von OUCHI (1979) geprägten Terminologie in den marktlichen Steuerungsmecha-

Design eines effizienten Personalmanagements 243

nismen8 wieder. Dies bedeutet, dass bei Delegation formaler Entscheidungskontrolle

die Steuerung der dezentral agierenden Führungskraft mittels eines Output Control-

Systems erfolgt.9 Im Allgemeinen lässt sich das marktliche Personalmanagement zur

Koordination und Motivation von dezentralem Entscheidungsverhalten durch das

Aufstellen von Ergebniskriterien bzw. Zielgrößen charakterisieren, an welche im

Sinne von „Pay for Performance“10 eine materielle Belohung der dezentral agieren-

den Führungskraft gekoppelt ist. Der Unterschied zwischen Ergebniskontrolle und

bereits skizzierter Verhaltenskontrolle liegt darin, dass unternehmerische Vorsätze

und Intentionen nicht in standardisierte Arbeits- und Betriebsprozeduren und –

prozesse übersetzt werden müssen. Vielmehr werden z.B. in einem Gespräch zwi-

schen Prinzipal und Agent gemeinsam vereinbarte Ziele gesetzt, welche die Linien-

kraft zu verfolgen und zu erfüllen hat. Da auch die marktliche Form der Kontrolle der

Linienkraft einen opportunistisch zu nutzenden Handlungsspielraum eröffnet, wird

zusätzlich ein Informationssystem installiert, welches an das Beurteilungssystem

geknüpft ist und eine Belohnung in Abhängigkeit vom Ergebnis bzw. der Zielerrei-

chung vorsieht. Die marktliche Steuerung stellt dann eine äußerst effiziente Form der

Kontrolle dar, wenn die Entscheidungsqualität der Führungskraft in gewisser Hinsicht

monetär bewertet werden kann. Folglich ist die Unternehmensleitung in der Lage, die

Linienkraft proportional oder auch progressiv zum Unternehmensbeitrag zu entloh-

nen.11 Die Steuerung des Entscheidungsverhaltens mittels eines Output Control-Sys-

tems, ermutigt die dezentral agierende Führungskraft im Sinne eines Entrepreneurs

zu handeln. Folglich fühlt sie sich den Unternehmenszielen zunehmend verpflichtet,

was schlussendlich wiederum den Unternehmensbestand und -erfolg sichert.12

Obwohl einige agenturtheoretische Beiträge die Gegenüberstellung und den teilweise

separaten Einsatz ergebnisorientierter oder bürokratischer Koordinations- und

Motivationsmechanismen fokussieren,13 wird bezugnehmend auf die obigen Ausfüh-

rungen davon ausgegangen, dass die inputorientierte Steuerung durch bürokratische

Instrumente ergänzt wird.14 Dies bedeutet, dass bei geringer Entscheidungsmacht

die Interessenangleichung generell durch bürokratische Kontrolle erfolgt. Steigen die

Kosten dieser Kontrollform aufgrund steigender Entscheidungsmacht jedoch extrem

8 Vgl. OUCHI, 1979: 834f.

9 Vgl. SNELL, 1992: 296f.

10 Vgl. hierzu beispielsweise MILKOVICH/NEWMAN, 1999: 271ff.

11 Vgl. OUCHI, 1979: 835.

12 Vgl. CYR/WELBOURNE, 1997: 289.

13 Vgl. hierzu beispielsweise BEATTY/ZAJAC, 1994; ZAJAC/WESTPHAL, 1994; TOSI/GOMEZ-MEJA, 1989.

14 Vgl. CYR/WELBOURNE, 1997: 251. Vgl. hierzu auch OUCHI (1979): „Thus in reality, there is a mix-

ture of market and bureaucratic mechanisms which provide a control in the case of purchasing,

...“ (OUCHI, 1979: 835.)

244

an und erscheinen unangemessen hoch, dann sind zusätzlich ergebnisorientierte

Steuerungsmechanismen einzusetzen: Explizite Verfahrens- und Verhaltensregeln

werden dann durch solche arbeitsvertraglichen Bestimmungen ergänzt, die einen

starken Anreizcharakter aufweisen. Zusammenfassend kann daher festgestellt

werden, dass bei der Delegation formaler Entscheidungskontrolle in die Linie der

Einsatz eines marktlich ausgestalteten Personalmanagements effizient ist.

1.3 Sozial-familiäre Koordinations- und Motivationsmechanismen

Die Analyse der Entscheidungsstrukturen f bis h ergab, dass durch die Übertra-

gung informaler Macht über den Entscheidungsprozess – d.h. durch die Delegation

der Phasen Informationssammlung und Vorschlagsgenerierung – der opportunistisch

zu nutzende Entscheidungsspielraum weitaus größer ausfällt als in den bisher

betrachteten Strukturen. Im Hinblick auf effiziente Koordinations- und Motivations-

mechanismen hat die entscheidungs- und agenturtheoretische Untersuchung

hervorgebracht, dass die auftretenden Delegationsrisiken durch Maßnahmen unter-

nehmenskultureller Sozialisation wie z.B. den Aufbau von Kommunikationsprozes-

sen, die gezielte Vermittlung unternehmensspezifischer Werte und Normen sowie ein

systematisches Schulungs- und Weiterbildungskonzept minimiert werden kann.

In Bezug auf die von OUCHI (1979) identifizierten Formen organisatorischer Kontrolle

finden sich die skizzierten Mechanismen in den so genannten sozial-familiären

Koordinations- und Motivationsmechanismen wieder. Hierbei wird den opportunisti-

schen Handlungen und Aktivitäten des Entscheidungsträgers SNELL (1992) zufolge

mit einem Input Control-System15 entgegengetreten. Diese Form der organisatori-

schen Kontrolle basiert auf der gezielten Auswahl der in die Arbeits- und Entschei-

dungsqualität eingehenden Faktoren wie Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten,

Werte und Motive. Ferner zeichnet sich das sozial-familiäre Personalmanagement

durch die frühzeitige und nachhaltige Einbindung der Führungskraft in die Organisa-

tion aus und beinhaltet ein auf die unternehmensspezifischen Werte und Normen

abgestimmtes Trainings- und Entwicklungskonzept.16 Außerdem werden dem

Entscheidungsträger attraktive Karrierepfade aufgezeigt, um so eine langfristige Bin-

dung der Linienkraft an das Unternehmen zu garantieren. Im Vordergrund der skiz-

zierten Koordinations- und Motivationsmaßnahmen steht demnach der Aufbau einer

Unternehmenskultur bzw. die Formung eines so genannten „Clans“17. Ein Clan wird

charakterisiert durch grundlegende Annahmen über soziale Handlungen und Bezie-

15 SNELL, 1992: 297f.

16 Vgl. hierzu auch STROH/BRETT/BAUMANN/REILLY, 1996: 754.

17 OUCHI, 1979: 836ff.

Design eines effizienten Personalmanagements 245

hungen, ein gleichartiges Verständnis der Organisationsmitglieder in Bezug auf

unternehmerische Tätigkeiten, konstante Werte und Normen sowie durch homogene

Verhaltensmuster und Einstellungen. Das clanorientierte Personalmanagement „...

relies for its control upon a deep level of common agreement between members on

what constitutes proper behavior, and it requires a high level of commitment on the

part of each individual to those socially prescribed behaviors.”18

Für die Entscheidungsstrukturen mit horizontaler Zentralisierung wird

zusammenfassend festgehalten, dass ein sozial-familiäres Personalmanagement

effizient erscheint. Eine clanorientierte Atmosphäre und eine unternehmerische

Kultur tragen dazu bei, das entscheidungsrelevante Verhalten der Linienkraft zu

koordinieren und zu motivieren. Demzufolge ist ein Input Control-System in der Lage,

jenes erhöhte Delegationsrisiko zu minimieren, welches durch Hidden Action und

Hidden Information aber auch durch die Informationsasymmetrie der Hidden Charak-

teristic ausgelöst wird.

1.4 Zusammenfassende Darstellung des koordinierenden und motivierenden

Personalmanagementdesigns

Im vorangegangenen Kapitel IV.1 wurden die Ergebnisse der entscheidungs- und

agenturtheoretischen Analyse zusammengefasst und das entwickelte, koordinie-

rende und motivierende Instrumentarium in ein systematisches Personalmanage-

ment zur Steuerung dezentral agierender Entscheidungsträger überführt. Das

hieraus entstandenen Personalmanagementdesign zur Koordination und Motivation

von dezentral agierenden Entscheidungsträgern der Personalarbeit zeichnet sich

durch eine dreiteilige Struktur aus und beinhaltet ein bürokratisches, ein marktliches

und ein sozial-familiäres Personalmanagement (Abbildung 25).

18 OUCHI, 1979: 839.

246

Regeln

und

Normen

Con-

trolling

Unternehmens-

kultur

Zielsetzung,

Kompensation

Zielsetzung,

Kompensation

Marktliches

Personalmanagement

Sozial-familiäres Personalmanagement

Bürokratisches

Personalmanagement

Abbildung 25: Design eines Personalmanagements zur Koordination und Motivation

von Entscheidungsträgern in dezentralen Strukturen

Das in Abbildung 25 dargestellte Personalmanagementdesign gewinnt seine Gestalt

durch die systematische Anordnung der identifizierten Koordinations- und

Motivationsmechanismen in das entwickelte Analyseraster dezentraler Strukturen. In

diesem Kontext sei darauf hingewiesen, dass eine derartig klare und reine Trennung

zwischen bürokratischem, marktlichem und sozil-familiärem Personalmanagement in

der Praxis nicht zu beobachten sein wird, denn in der realen Unternehmenswelt

werden stets verschiedene Koordinations- und Motivationsmechanismen miteinander

kombiniert. Dies bedeutet, dass es bei der Festlegung des jeweiligen Personalma-

nagements lediglich einer der drei Koordinations- und Motivationstypen betont wird.19

Entsprechendes wird auch mit der gewählten Visualisierung in Form einer grob-

19 Vgl. OUCHI (1979), der herausstellt: „The design problem thus becomes one of assessing the

social and informational characteristics of each division, department or task and determining

which of the forms of control ought to be emphasized in each case.“ (OUCHI, 1979: 840.) Zu

beachten ist laut SPREMANN (1990), dass die Konstruktion eines kombinierten Kooperations-

designs jedoch aus mehreren Gründen nicht leicht ist: Zum einen ergänzen sich die

Wirkungsweisen einzelner Komponenten nicht auf eine elementare Weise im Sinne einer

Addition. Zum anderen kann die Interaktion zwischen einzelnen Designs den ursprünglichen

Charakter eines gegebenen Verhaltensrisikos ändern. Vgl. SPREMANN, 1990: 584.

Design eines effizienten Personalmanagements 247

flächigen, plakativen Anordnung des dreiteiligen Designs ausgesagt, d.h. die

graphische Darstellung gibt lediglich eine Tendenzaussage wieder.

Für eine zusammenfassende Charakterisierung und Gegenüberstellung der drei

Personalmanagement-Typen illustriert OUCHI (1979) sehr anschaulich „… the Market

is like a trout and the Clan like a salmon, each beautiful, highly-specialized species

which requires uncommon conditions for survival. In comparison, the bureaucratic

method of control is the catfish-clumsy, ugly, but able to live in the widest possible

range of environments and, ultimately, the dominant species. The bureaucratic mode

of control can withstand high rates of turnover, a high degree of heterogeneity, and it

does not have very demanding information needs.“20 Fazit ist demnach, dass

insbesondere die Wahl eines Organisationskonzepts mit einem hohen Ausmaß an

formaler und informaler Entscheidungskontrolle in der Linie, ein sehr ausgereiftes,

über Jahre erprobtes und an das Unternehmen bzw. die Umwelt angepasstes

Personalmanagementdesign benötigt. Hingegen gelingt es bei geringem Dezentrali-

sierungsgrad, eine effiziente Steuerung dezentral agierender Entscheidungsträger

bereits über ein sehr gängiges bürokratisches Personalmanagement zu erzielen.

20 OUCHI, 1979: 840.

248

2 Hinweise für die Gestaltung eines Personalmanagementdesigns in

dezentralen Entscheidungsstrukturen

An die zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse schließt sich

die Frage an, welcher Nutzen sich aus der vorliegenden Arbeit für die Dezen-

tralisierung unternehmerischer Personalarbeit ergibt. Die nachfolgenden Gestal-

tungshinweise machen deutlich, wie das betriebliche Personalmanagement in

dezentralen Organisationsstrukturen zu gestalten ist, damit es koordinierende und

motivierende Wirkung auf die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger ausübt.

Hierbei werden dem Praktiker Empfehlungen zur Anwendung aufgezeigt, die sich

primär aus dem entscheidungstheoretischen Analyseraster ableiten lassen und den

Fokus auf die Analyse bestehender Entscheidungsstrukturen legen (Kapitel IV.2.1).

Außerdem werden dem Praktiker anschauliche Gestaltungsempfehlungen gegeben,

die sich vornehmlich auf die Ergebnisse der agenturtheoretischen Analyse delega-

tiver Risiken beziehen und sich der inhaltlichen Ausgestaltung von Arbeitsverträgen

des dezentral agierenden Entscheidungsträgers widmen (Kapitel IV.2.2).

2.1 Einsatz des entscheidungstheoretischen Analyserasters in der Praxis

In Bezug auf die sich stellende Frage, welchen Nutzen bzw. welchen Wert die

Entwicklung des entscheidungstheoretischen Analyseraster für die unternehmerische

Praxis hat, wird auf die Ausführungen von NIENHÜSER (1989) verwiesen.21 Dieser

betont, dass die Ableitung anwendungsbezogener Aussagen aus theoretischen

Modellen stets einer Anreicherung um Informationen über das zu betrachtende

Unternehmen bedarf. Dies bedeutet, dass ohne die Kenntnis und entsprechende

Berücksichtigung beispielsweise organisationsstruktureller Informationen des zu

unterweisenden Unternehmens keinerlei theoriefundierte Gestaltungsempfehlungen

gegeben werden können. Hier schafft das entwickelte Analyseraster dezentraler

Entscheidungskontrolle Abhilfe, indem genau jene notwendigen Informationen

abgefragt und innerhalb der sich anschließenden agenturtheoretischen Analyse

berücksichtigt werden, die für die Ableitung technologischer Aussagen notwendig

sind.

Die Anwendung des entwickelten Analyserasters dezentraler Entscheidungs-

strukturen in der Personalwirtschaft versetzt ein jedes Unternehmen bzw. den Prak-

tiker in die Lage, exakte Anhaltspunkte hinsichtlich jener dezentralen Entscheidungs-

struktur zu erhalten, die dem jeweils realisierten Organisationskonzept zugrunde

21 Vgl. NIENHÜSER, 1989.

Design eines effizienten Personalmanagements 249

liegt. Im Sinne eines ersten Handlungsschritts ist es daher unabdingbar, dass die

delegierenden Parteien der Praxis wie beispielsweise Unternehmensleitung und

Personalvorstand sowie gegebenenfalls auch die Personalspezialisten auf Konzern-,

Firmen- und/oder Geschäftsbereichsebene erörtern, (1) welche personalwirtschaft-

lichen Träger in den Entscheidungsprozess involviert sind und (2) wie die Kontrolle

über die einzelnen Phasen der Entscheidung auf die partizipierenden Träger verteilt

ist. Im Detail gilt es, eine Vielzahl unterschiedlicher Fragen zu klären, die sich auf

eine konkrete Personalentscheidung im Funktions- und Anwendungsgebiet der

Beschaffung, Beurteilung, des Entgelts und/oder der Entwicklung richten. In dem

folgenden Fragebogen sind daher all jene Fragen festgehalten, durch deren

Beantwortung der Praktiker Aussagen in Bezug auf die vorliegende Entscheidungs-

struktur ableiten kann (siehe Abbildung 26). Die Auseinandersetzung mit diesen

Fragen führt gleichzeitig zu einer Sensibilisierung für die Thematik.

Möglicher Fragebogen als Instrument zur Umsetzung

 Von welchem Entscheidungsträger werden die für die Entscheidung notwendigen

Informationen gesammelt, zusammengefasst und gegebenenfalls priorisiert?

Handelt es sich um einen Entscheidungsträger der hierarchischen Führungslinie?

Werden die relevanten Informationen von einem internen Fachverantwortlichen

erhoben, der keinerlei Weisungsbefugnis besitzt?

Beschafft z.B. ein externer Personalberater die erforderlichen Informationen?

Ist der durch die Personalentscheidung betroffene Mitarbeiter in den Prozess der

Informationsbeschaffung involviert?

 Obliegt dem informationssammelnden Entscheidungsträger ferner die Ausarbeitung einer

oder mehrerer Entscheidungsalternativen?

 Welchem Entscheidungsträger werden die entwickelten Entscheidungsalternativen

zur Auswahl vorgelegt?

Handelt es sich hierbei um einen Entscheidungsträger in der Führungslinie?

Oder werden die Vorschläge dem verantwortlichen Personalspezialisten

dargeboten?

 Wird die Auswahl der Entscheidungsalternative von einem Personalspezialisten auf

höherer Führungsebene genehmigt?

Abbildung 26: Möglicher Fragebogen für die Identifikation dezentraler Entscheidungsstrukturen

Die Antworten auf die gelisteten Fragen stellen das Analyseergebnis dezentraler

Entscheidungsstrukturen dar; sie können mit Hilfe einer Matrix festgehalten und

250

visualisiert werden (siehe Abbildung 27). Indem mittels Beantwortung der Check-

listeninhalte einerseits die teilnehmenden Entscheidungsträger festgelegt und

andererseits der Besitz informaler und/oder formaler Kontrolle zugewiesen wird,

gelingt es dem Praktiker, die bestehende Entscheidungsstruktur zu identifizieren und

auf diese Weise den Dezentralisierungsgrad der Personalarbeit innerhalb des jeweils

betrachteten Funktionsfelds zu bestimmen.

Informations-

sammlung Vorschlags-

generierung Alternativen-

wahl Entscheidungs-

genehmigung Entscheidungs-

ausführung

Personalspezialist

(

Konzernebene

)

Personalspezialist

(Geschäftsbereichsebene)

Interner Moderator

Externer Berater

Führungskraft in der Linie

Personalspezialist

(Firmenebene)

Sonstige Mitarbeiter

Frage: Besitzt der Entscheidungsträger über die vor-

gegebene Phase die Entscheidungskontrolle?

Bitte kennzeichnen Sie ihre Antwort.

ja ja ja ja ja

Abbildung 27: Visualisierte Abfrage dezentraler Entscheidungsstrukturen

Die Operationalisierung zeigt, wie das entscheidungstheoretische Analyseraster

innerhalb der unternehmerischen Praxis Anwendung findet. Durch den Einsatz des

entwickelten Analyserasters wird das unternehmensspezifische Organisations-

konzept dezentraler Personalarbeit entscheidungstheoretisch bestimmbar: Dem

Praktiker wird somit ein Werkzeug an die Hand gegeben, das unternehmerische

Dezentralisierungskonzept entscheidungstheoretisch zu klassifizieren und ihm wird

ermöglicht, die in der Arbeit getroffene Fallunterscheidung c bis h im jeweiligen,

personalwirtschaftlichen Funktionsfeld zu identifizieren. Zusammenfassend liegt der

Nutzen des entwickelten Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen darin,

dass es dem Praktiker gelingt, das organisationale Dezentralisierungskonzept zu

spezifizieren und die theoriefundierten, allgemeingültigen Aussagen und folgenden

Gestaltungsempfehlungen für die betriebliche Praxis zu adaptieren.

Design eines effizienten Personalmanagements 251

2.2 Gestaltungsempfehlungen aus der agenturtheoretischen Analyse

delegativer Risiken

Aufbauend auf den in Kapitel IV.1 resümierten, theoriebasierten und eher allgemein-

gültigen Aussagen zu einem effizienten Personalmanagementdesign in dezentralen

Entscheidungsstrukturen werden dem Praktiker nachfolgend ausgewählte Hinweise

für die inhaltliche Ausgestaltung delegativer Vertragsbeziehungen gegeben. Es

werden Vertrags(zusatz)bestandteile skizziert,22 die beispielhaft für Komponenten

eines bürokratischen, eines marktlichen und eines sozial-familären Personalmana-

gements stehen (Kapitel IV.2.2.1, Kapitel IV.2.2.2 und Kapitel IV.2.2.3). Diese

Gestaltungsempfehlungen ermöglichen es dem Praktiker, die notwendigen Mecha-

nismen zur Sicherung von Koordination und Motivation vertraglich zu verankern, um

den Delegationsgefahren bereits im Vorfeld der Übertragung personalwirtschaftlicher

Entscheidungskompetenz zu begegnen. Die Ausführungen fokussieren dabei aus-

schließlich auf vertragsbezogene Aspekte der Delegationsbeziehung, da die agentur-

theoretische Prämisse einer ex ante Betrachtung berücksichtigt und dieser auch bei

der Formulierung von Gestaltungshinweisen in konsequenter Weise gefolgt wird.

2.2.1 Vertragsbestandteile zur Sicherung bürokratischer Koordination

und Motivation

Wie die obigen Ausführungen zeigen, ist das bürokratische Personalmanagement

durch folgende drei Steuerungsmechanismen gekennzeichnet: (1) hierarchische

Organisationsstruktur mit stabiler Weisungs- und Genehmigungsbefugnis (2) direkte

Verhaltensbeobachtung und –evaluation sowie (3) explizite Verfahrens- und

Verhaltensregeln kombiniert mit schriftlich verfassten Prozeduren und Prozessen.

Hieraus lässt sich als erster Vertragsbestandteil bürokratisch-orientierter Delega-

tionsverträge die Stellen- oder Funktionsbeschreibung23 ableiten. Die Beschreibung

hält in unternehmenseinheitlicher, schriftlicher und infolgedessen verbindlicher Form

die wesentlichen Daten über den Arbeitsplatz bzw. über die Funktion fest. Neben

Bezeichnung, Zielen und Aufgaben der Stelle, wird in ihr die organisatorische

Eingliederung im Sinne der Benennung hierarchischer Über- und Unterordnung

sowie die Weisungs- und Entscheidungsbefugnis des Funktionsinhabers definiert.

Dies bedeutet, dass der Linienkraft kraft Arbeitsvertrag die ihrer Funktion immanente

22 Neben dem Dienstvertrag gemäß §§ 611ff. BGB ist auch eine arbeitsvertragliche Zusatz-

vereinbarung nach §§ 242ff. BGB denkbar.

23 Werden in der Stellenbeschreibung stärker personenorientierte und individualisierte Formulie-

rungen verwandt, dann wird zunehmend auch von einer Funktionsbeschreibung gesprochen (vgl.

hierzu die Ausführungen des RATIONALISIERUNGS-KURATORIUMS DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT,

1996: 434f.).

252

Entscheidungskompetenz vorgegeben und klar kommuniziert wird. Hieran hat sie ihr

Verhalten in Bezug auf die Ausführung und die Auswahlhandlung personalwirtschaft-

licher Entscheidungen auszurichten. Durch die Konkretisierung der Position innerhalb

des Organisationsgefüges, durch das Festlegen der Stellung innerhalb des multiplen

Trägerkonzepts sowie durch die Definition funktionsspezifischer Befugnisse ist die

Unternehmensleitung somit in der Lage, das Entscheidungsverhalten der Linienkraft

ex ante zu steuern.

Eine weitere Vertragskomponente bilden Vereinbarungen über Verhaltensweisen/-

-formen und deren operationalisierte Merkmale. Die hierauf aufbauende Verhaltens-

beobachtung erfolgt kontinuierlich und findet ihre Überprüfung und abschließende

Evaluation durch den Personalspezialisten oder die Unternehmensleitung innerhalb

des unternehmensüblichen Beurteilungszyklusses. Demnach gilt es, gemeinsam mit

der Linienkraft und bezogen auf die jeweils delegierten personalwirtschaftlichen

Entscheidungen aussagekräftige Verhaltensmerkmale festzulegen und vertraglich zu

fixieren. Eine mögliche Methode zur Konzeption eines verhaltensorientierten

Beurteilungsinstruments und dessen –skalen stellt das Verfahren kritischer Ereig-

nisse dar,24 in welchem jene Verhaltensformen identifiziert werden, die für den

Entscheidungserfolg (positiv kritische Vorfälle) oder für den Misserfolg personal-

wirtschaftlicher Entscheidungen (negativ kritische Ereignisse) bestimmend sind. Um

neben einer koordinierenden Wirkung auch die Motivationsfunktion dieser Vertrags-

komponente zu betonen, ist eine Verknüpfung mit dem betrieblichen Anreiz- und

Belohnungssystem denkbar. Diese ist dann als Bestandteil des Delegationsvertrags

ebenfalls aufzunehmen. Dem Delegierenden gelingt es, auf der Basis kritischer

Ereignisse für entscheidungsspezifische Verhaltensformen eine Interessen-

angleichung zu realisieren und das opportunistische Entscheidungsverhalten der

Linienkraft ex ante zu minimieren.

Die letzte zu betrachtende Komponente eines bürokratisch ausgestalteten Delega-

tionsvertrags fokussiert auf die Formulierung und vertragliche Vorgabe von Unter-

nehmensgrundsätzen und –leitlinien. Diese schriftlich verfassten Bestandteile der

Unternehmens- oder Betriebsverfassung beinhalten die strategische Ausrichtung und

die unternehmerischen Zielsetzungen, die bei Beachtung und Verfolgung durch die

Linienkraft zur notwendigen Interessenangleichung führen. Durch einen Vertrags-

abschluss bzw. das Einverständnis zu einer schuldrechtlichen Zusatzvereinbarung

zum bestehenden Arbeitsvertrag akzeptiert die Linienkraft die Gültigkeit der Unter-

nehmensverfassung und erklärt sich einverstanden, diese auch in ihr Entscheidungs-

24 Vgl. hierzu LATTMANN, 1994 49ff.; ferner FLANAGAN, 1954.

Design eines effizienten Personalmanagements 253

verhalten einfließen zu lassen. Eine Überprüfung dahingehend ist in diesem Zu-

sammenhang unabdingbar. Dieser Vertragsbestandteil entwickelt ebenfalls eine

koordinierende und motivierende Wirkung, wenn die Verhaltensevaluation mit be-

trieblichen Anreiz- und Sanktionsmechanismen gekoppelt wird.

2.2.2 Vertragsbestandteile zur Sicherung marktlicher Koordination und

Motivation

Das marktliche Instrumentarium zur Koordination und Motivation von Linienverant-

wortlichen ist dadurch gekennzeichnet, dass (1) die Unternehmens- und Personal-

strategie sowie unternehmerische Visionen und Vorsätze in Zielen formuliert und

(2) mittels greifbarer Ziel- und Ergebnisgrößen operationalisiert werden sowie (3) auf

der Basis von Entscheidungsergebnis bzw. Zielerreichung in die individuelle Beloh-

nung einfließen.

Vor diesem Hintergrund ist ein unverzichtbarer Baustein des marktlichen Delega-

tionsvertrags die Vereinbarung eines Zielgehalts, welches aus einer fixen und einer

variablen Komponente besteht. Diese Entgeltvereinbarung kann unmittelbar in den

Arbeitsvertrag aufgenommen, oder aber in Form einer Zusatzvereinbarung zwischen

Unternehmensleitung und Linienkraft getroffen werden. Während die fixe Ver-

gütungskomponente den direkten Gegenwert z.B. für die geleistete Arbeitszeit

darstellt, wird der variable Bestandteil für das Erreichen einer vorab definierten

Entscheidungsqualität gezahlt. Demnach ist das variable Gehalt für qualitative und

quantitative Ziele von der Erreichung all jener Ziele abhängig, die gemeinsam mit

dem Personalspezialisten oder der Unternehmensleitung vereinbart werden. Die im

Rahmen eines Gesprächs fixierten personalwirtschaftlichen Entscheidungsziele

werden in eine Zielvereinbarung aufgenommen, die dann als Zusatzvereinbarung

zum bestehenden Dienstvertrag einen verbindlichen Charakter für die Delegations-

parteien aufweist. Die Vorgabe quantitativer und qualitativer Entscheidungsziele leitet

das zukünftige Entscheidungsverhalten und die -qualität der Linienkraft.

Zusammenfassend bedeutet dies, dass der marktliche Vertragsbaustein auf eine

Interessenangleichung zwischen den personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern

fokussiert und koordinierende Wirkung entfaltet. Außerdem kann die Linienkraft

mittels monetärer Anreize dahingehend motiviert werden, nicht nur ihr dezentrales

Entscheidungsverhalten auf die personalwirtschaftliche Zielsetzung und die unter-

nehmerische Strategie auszurichten, sondern sich zusätzlich für eine hohe Entschei-

dungsqualität zu engagieren.

254

2.2.3 Vertragsbestandteile zur Sicherung sozial-familiärer Koordination

und Motivation

Die sozial-familiären Koordinations- und Motivationsmechanismen zeichnen sich

durch ihre Inputorientierung aus und beinhalten Elemente wie (1) eine gezielte Aus-

wahl der Linienkraft in Bezug auf ihre Motive, Fähigkeiten, Fertigkeiten und ihr

Wissen, (2) ein auf die Unternehmenswerte und die Personalpolitik abgestimmtes

Trainings- und Entwicklungskonzept sowie (3) die Sozialisation durch die Unter-

nehmenskultur.

Für die vertragliche Gestaltung der sozial-familiären Delegationsbeziehung bedeutet

dies, dass in den Arbeitsvertrag (Zusatz-)Vereinbarungen über Trainings und

Schulungen aufgenommen werden müssen, die einerseits in ihren Inhalten das

Weiterbildungskonzept widerspiegeln und anderseits im Sinne eines Anspruchs auf

Weiterbildungstage den zeitlichen Umfang festlegen. Vor allem die vertraglich

fixierten Inhalte des individuellen Trainings- und Schulungsprogramms tragen dazu

bei, die personalwirtschaftliche Entscheidungskompetenz der Linienkraft auf- bzw.

auszubauen und so die Entscheidungsqualität nachhaltig zu verbessern. Ihre

Institutionalisierung finden derartige Zusatzvereinbarungen im periodischen, meist

jährlichen Personalentwicklungsgespräch zwischen Delegierendem und Führungs-

kraft in der Linie.

Auf diesen Vereinbarungen über das individuelle Weiterbildungskonzept und

Schulungsprogramm fußt der zweite Baustein sozial-familiärer Delegationsverträge.

Das vertragliche Fixieren von Karrierewegen oder -pfaden zeigt der Linienkraft

innerhalb des Unternehmens eine Entwicklungsperspektive für zukünftige Vertrags-

perioden auf. Außerdem wird ein Anreiz geliefert jene kontraproduktiven

Beeinflussungsaktivitäten zu unterbinden, die aus der kurzfristigen Orientierung und

geringen Unternehmensbindung der Linienkraft resultieren. Dieser Vertragsbestand-

teil wird zwischen den Delegationspartnern ebenfalls im Personalentwicklungs- oder

Fördergespräch institutionalisiert.

Die Vermittlung von Werten und Normen im Sinne der Unternehmenskultur bildet die

letzte Komponente zur Sicherung sozial-familiärer Koordinations- und Motivations-

mechanismen. Da es sich bei der Unternehmenskultur um ein nicht fassbares,

theoretisches Konstrukt handelt, ist eine vertragliche Konkretisierung und Fixierung

derartig abstrakter Mechanismen jedoch schwer möglich. Dennoch lässt sich die

Kultur oder Philosophie eines Unternehmens in arbeitsrechtlichen Verträgen und

Zusatzvereinbarungen dergestalt verankern, dass die einzelnen Vertragsbestandteile

inhaltlich aufeinander abgestimmt sind, sich untereinander ergänzen sowie mit der

Unternehmensstrategie konform laufen. Die inhaltliche Ausgestaltung des Delega-

Design eines effizienten Personalmanagements 255

tionsvertrags selbst offenbart so deutliche Hinweise auf die im Unternehmen gelebte

Kultur.

2.3 Zusammenfassender Überblick der Gestaltungsempfehlungen

In den vorangegangenen Ausführungen wurden für den Bereich der arbeitsvertrag-

lichen Regelungen Gestaltungsempfehlungen gegeben, die dem Praktiker dabei

helfen, die im Falle der Dezentralisierung der Personalarbeit bestehenden Gefahren

bereits vor dem Eingehen einer Delegationsbeziehung zu entschärfen. Hierbei wurde

der Reihe nach auf Instrumente eines bürokratischen, marktlichen und sozial-

familiären Personalmanagements abgestellt und es wurde erläutert, wie diese ihren

Niederschlag in konkreten vertraglichen Vereinbarungen finden können.

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Wirksamkeit derartiger

Vereinbarungen immer stark vom situativen Kontext abhängt, der in der vorliegenden

Arbeit naturgemäß nicht vollständig berücksichtigt werden konnte. Dennoch ist es

unter Rückgriff auf das entwickelte Analyseraster gelungen, für unterschiedliche

Szenarien dezentraler Entscheidungsstrukturen differenzierte Aussagen für die

Vertragsgestaltung zu generieren. Die vorgestellten Ansätze geben dem Praktiker im

Unternehmen daher wertvolle Hinweise für eine erfolgreiche Vertragsgestaltung an

die Hand. Die Umsetzung im Einzelfall bedarf der Umsicht und der umfassenden

Kenntnisse des Praktikers vor Ort, in die nach der Erfahrung der Verfasserin durch-

aus Vertrauen gesetzt werden darf.

256

3 Abschließendes Fazit und Folgerungen für theoretische und empirische

Forschungsarbeiten

Die vorliegende Arbeit liefert, unter Rückgriff auf das agenturtheoretische Aussagen-

system, eine Antwort auf die zu Beginn aufgeworfene Forschungsfrage, welche

personalwirtschaftlichen Koordinations- und Motivationsinstrumente einzusetzen sind

um das Entscheidungsverhalten der Führungskraft in der Linie effizient zu steuern.

Aufbauend auf dem identifizierten Mangel einer eindeutigen Begriffsverwendung und

-bedeutung der Dezentralisierung in der Personalarbeit wurde das Analyseraster

dezentraler Entscheidungsstrukturen entwickelt und einer exemplarischen Anwen-

dung unterzogen. Auf dieses Analyseraster greift die anschließende theoretische

Analyse der Delegationsrisiken in dezentralen Entscheidungsstrukturen fortwährend

zurück und es gelingt so, detaillierte Aussagen hinsichtlich effizienter Koordinations-

und Motivationsmechanismen zu geben. Somit liefert das Analyseraster dahingehend

einen Mehrwert, dass die agenturtheoretischen Untersuchungsergebnisse

konkretisiert wurden und ihre Aussagekraft erhöht wurde. Die Entwicklung des

Analyserasters erfolgte zunächst abstrahiert vom Problem. Erst in einem zweiten

Argumentationsschritt wurde auf das Anwendungsszenario der Dezentralisierung der

Personalarbeit abgehoben. Hieraus resultiert, dass das Analyseraster nicht nur auf

das fokussierte Szenario anwendbar, sondern auch auf gleichartige Problem-

stellungen anderer betriebswirtschaftlicher Disziplinen übertragbar ist. Hierin liegt ein

weiterer Nutzen des Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen.

Nach der Darlegung des möglichen Theorienspektrums und einer überblicksartigen

Diskussion institutionenökonomischer Theorien wurde die Agenturtheorie als der für

die Fragestellung geeignetste theoretische Zugang erachtet und ausgewählt. Die

durchgeführte Analyse der Delegationsrisiken hat diese Einschätzung bestätigt. Um

die Relevanz der in der Arbeit verwendeten Agenturtheorie im Vergleich zu anderen

theoretischen Argumentationen jedoch abschließend beurteilen zu können, wäre die

Entwicklung eines steuernden Personalmanagements auf der Basis anderer Theo-

rien sowie eine empirische Überprüfung wünschenswert. Solange derartige Unter-

suchungen jedoch nicht erfolgen, ist eine Aussage darüber, inwieweit ein andersartig

ausgestaltetes Personalmanagement eventuell effizienter ist, als das hier vorge-

schlagene, schwer möglich.

Die theoriebasierte Untersuchung delegativer Risiken hat als Ergebnis eine Vielzahl

koordinierender und motivierender Mechanismen zur Steuerung dezentralen Ent-

scheidungsverhaltens hervorgebracht, deren Effizienz anhand der Delegationskosten

beurteilt wurde und sich nach dem Ausmaß an Entscheidungsdelegation richtet. Aus

der theoretisch fundierten Analyse können jedoch nicht nur Schlussfolgerungen für

Design eines effizienten Personalmanagements 257

die Steuerung dezentral agierender Entscheidungsträger gezogen werden, sondern

sie ergänzt darüber hinaus die agenturtheoretische Argumentation. In der Arbeit

wurden insofern Ansatzpunkte für eine Theorieweiterentwicklung geliefert, als dass

z.B. die Gefahr der Adverse Selection auf bereits bestehende Verträge adaptiert wur-

de und Mechanismen zur Risikominimierung für diese Adaption entwickelt wurden.

Die praxisbezogene Auswertung der agenturtheoretischen Analyseergebnisse formte

ein Personalmanagementdesign zur Koordination und Motivation dezentral agieren-

der Entscheidungsträger der Personalarbeit. Dieses Design liefert erste Ansatz-

punkte für die praxisgerechte Transformation theoretisch fundierter Handlungs-

maxime und bietet eine praktische Lösung des aufgeworfenen Problems. Das

entwickelte Analyseraster ist mit seinen zwei Dimensionen der verschiedenen

Entscheidungsträger dezentraler Personalarbeit auf der x-Achse und der Phasen des

personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozesses auf der y-Achse so angelegt, dass

seine leicht verständliche Form den Einsatz in der Praxis fördert. Zugleich greift das

dreiteilige Managementdesign personalwirtschaftlicher Koordinations- und

Motivationsmechanismen ebenfalls auf die skizzierten Koordinaten zurück und liefert

– im Sinne einer Umrisszeichnung – einen Bauplan für konkret fassbare

Gestaltungsempfehlungen.

Um insbesondere der aufgezeigten Forderung nach empirischen Studien im Bereich

der Dezentralisierungsforschung nachzukommen, bedarf das Analyseraster einer

empirischen Evaluation. Ferner müssen die Ergebnisse der agenturtheoretischen

Analyse als Hypothesen verfasst und ebenfalls empirisch überprüft werden. Obwohl

die Evaluation des Analyserasters dezentraler Entscheidungsstrukturen aufgrund

seiner einfachen Struktur und Anwendbarkeit den Einsatz standardisierter Methoden

der empirischen Sozialforschung wie z.B. eine schriftliche Befragung möglich macht,

fokussiert die Verfasserin bei einer eventuellen empirischen Evaluation auf die

Methodik interview-basierter Fallstudien. Insbesondere die Komplexität bestehender

Vertragsgeflechte, die Operationalisierung identifizierter Delegationsrisiken und der

Facettenreichtum existierender Koordinations- und Motivationsmechanismen in der

Praxis macht eine mündliche Befragung mit teil- oder nicht-standardisierten Fragen

notwendig. Ferner wird auf die Methodik der Fallstudie abgestellt, da diese sich

besonders zur Erklärung kausaler Zusammenhänge von Aspekten des wirklichen

Lebens eignet, die für schriftliche Befragungen zu komplex sind.25

Die vorliegende Arbeit hat klar gezeigt, dass den mit der Dezentralisierung der

Personalarbeit einhergehenden Delegationsrisiken mit einem auf die jeweilige

258

Entscheidungsstruktur angepassten Personalmanagement begegnet werden muss.

Unabdingbar ist dabei, die koordinierenden und motivierenden Mechanismen

inhaltlich aufeinander sowie auf das organisatorische Dezentralisierungskonzept der

Personalarbeit abzustimmen. Nur dann gelingt es dem Unternehmen, eine effiziente

Steuerung dezentral agierender personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger herbei-

zuführen. Einzig eine ganzheitliche und systematische Betrachtung von Organisa-

tionskonzept, Entscheidungsstruktur und Personalmanagementdesign kann letztlich

zu einer effizienten Handhabung delegativer Risiken beitragen und die Dezentralisie-

rung der Personalarbeit nachhaltig zum Erfolg führen.

25 Vgl. hierzu beispielsweise YIN, 1994.

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