Strategische Erfolgsfaktoren für Contracting-Angebote
von Energieversorgungsunternehmen
Dissertation
zur Erlangung des Grades
Doktor der Wirtschaftswissenschaften
(Dr. rer. pol.)
von der
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
der
Universität Paderborn
vorgelegt von
Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH)
Matthias Meinefeld
aus Bielefeld
Referent: Prof. Dr. rer. pol. Otto Rosenberg
Koreferent: Prof. Dr.-Ing. Jürgen Voß
Bielefeld, im September 2004
Abstract
Die Bemühungen deutscher Energieversorgungsunternehmen (EVU), bei ihren
Kunden zusätzlich zur Endenergielieferung auch die Nutzenergiebereitstellung
in Form eines Contracting durchzuführen, sind in den vergangenen 6 Jahren
erheblich gestiegen. Enorme Marktpotenziale für ein modernes
Outsourcingangebot, langfristige Kundenbindung im liberalisierten
Energiemarkt und die Perspektive, mit dieser individuellen
Energiedienstleistung eine Differenzierungsstrategie praktizieren zu können,
ließen Contracting als geradezu ideale Ergänzung des angestammten Produkt-
Portfolios von EVU erscheinen. Die bisher erzielten Absatzerfolge konnten die
hohen Erwartungen jedoch noch nicht bestätigen. In dieser Arbeit wird
nachgewiesen, dass nur eine sehr geringe Anzahl großer EVU langfristig auf
einem strategischen Geschäftsfeld „Contracting“ erfolgreich sein kann,
während die Masse der EVU opportunistisch nur rentable Einzelprojekte
durchführen sollte. Die Analyse der Make-or-Buy-Entscheidung des
Energieverbrauchers für Nutzenergie legt das Fehlen typischer Outsourcing-
Vorteile (Kosteneinsparung, Flexibilitätsgewinn) und hohe Transaktionskosten
offen, so dass Contracting-Angebote in der Regel keine effiziente Form der
Arbeitsteilung darstellen und nur in Sonderfällen, insbesondere bei Mangel an
kostengünstigen Finanzierungsalternativen, zum Zuge kommen. Als Ergebnis
einer kritischen Analyse werden am Schluss der Arbeit „10 Thesen zum
Contracting“ der aktuellen optimistischen Einschätzung in EVU-Praxis und
Fachliteratur entgegengestellt.
Inhaltsübersicht
I
Inhaltsübersicht
Teil A: Konzeption der Arbeit ........................................................................................... 1
1 Bedeutung und Einordnung des Themas ................................................................ 1
2 Problemstellung und zu prüfende Hypothesen........................................................ 6
3 Methodischer Ansatz ............................................................................................. 10
4 Aufbau der Arbeit................................................................................................... 15
Teil B: Theoretischer Bezugsrahmen ............................................................................ 18
5 Transaktionskostentheorie..................................................................................... 18
6 Outsourcing ........................................................................................................... 34
7 Vertikale Integration............................................................................................... 39
8 Ansätze des strategischen Managements zur Erzielung von
Wettbewerbsvorteilen ............................................................................................ 43
Teil C: Contracting im deutschen Energiemarkt........................................................... 64
9 Definition von Contracting...................................................................................... 64
10 Contracting in der Wertkette für Energiedienstleistungen...................................... 66
11 Contracting-Varianten............................................................................................ 77
12 Geschichtliche Entwicklung des Contractings ....................................................... 94
13 Der Markt für Contracting in Deutschland.............................................................. 99
Teil D: Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie ............................................ 114
14 Bewertung von Contracting durch die Kunden .................................................... 114
15 Effizienzanalyse................................................................................................... 175
16 Zusammenfassende Überprüfung der Hypothesen............................................. 210
Teil E: Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt............. 216
17 Wettbewerbsstrategische Motivation von EVU für Contracting ........................... 216
18 Wettbewerbssituation am Contracting-Markt....................................................... 226
19 Schlussfolgerungen zur EVU-Wettbewerbshypothese und
Handlungsempfehlungen..................................................................................... 240
Teil F: Fazit..................................................................................................................... 243
20 Zusammenfassung .............................................................................................. 243
Teil G: Anhang ............................................................................................................... 248
21 Literaturverzeichnis.............................................................................................. 248
22 Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... 263
23 Tabellenverzeichnis ............................................................................................. 266
24 Abkürzungsverzeichnis........................................................................................ 267
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Teil A: Konzeption der Arbeit ........................................................................................... 1
1 Bedeutung und Einordnung des Themas ................................................................ 1
2 Problemstellung und zu prüfende Hypothesen........................................................ 6
3 Methodischer Ansatz ............................................................................................. 10
3.1 Die Wirtschaftlichkeit von Contracting ................................................................ 11
3.2 Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contractingmarkt..................... 14
4 Aufbau der Arbeit................................................................................................... 15
Teil B: Theoretischer Bezugsrahmen ............................................................................ 18
5 Transaktionskostentheorie..................................................................................... 18
5.1 Transaktionskostentheorie als ein Hauptzweig der Neuen
Institutionenökonomie......................................................................................... 18
5.2 Arbeitsteilung und Transaktionskosten............................................................... 22
5.3 Auswahl der Governance-Strukturen aufgrund von Spezifität, Unsicherheit
und Häufigkeit..................................................................................................... 27
6 Outsourcing ........................................................................................................... 34
6.1 Outsourcing aus wettbewerbsstrategischer Sicht............................................... 35
6.2 Outsourcing unter dem Aspekt der Transaktionskostentheorie.......................... 38
7 Vertikale Integration............................................................................................... 39
8 Ansätze des strategischen Managements zur Erzielung von
Wettbewerbsvorteilen ............................................................................................ 43
8.1 Wettbewerbsvorteile als originäres Ziel des Strategischen Managements ........ 43
8.2 Marktorientierter Ansatz (Market-based Approach)............................................ 46
8.2.1 Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse) ..................................................................47
8.2.2 Positionierung innerhalb einer Branche.....................................................................51
8.2.2.1 Umfassende Kostenführerschaft.........................................................................51
8.2.2.2 Differenzierung ....................................................................................................52
8.2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte ........................................................................52
8.2.2.4 Kritik der 3 Strategietypen - kombinierte Strategien............................................53
8.2.3 Wertkettenanalyse .....................................................................................................55
8.2.4 „Fit“ von Markt und Unternehmensstrategie ..............................................................57
8.3 Ressourcenorientierter Ansatz (Resource-based Approach) ............................. 58
8.3.1 Kernkompetenzen als Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile............................59
8.3.2 „Stretch“ zwischen Ressourcen und strategischen Zielen.........................................61
8.3.3 „Fit“ und „Stretch“ ergänzen einander........................................................................62
Teil C: Contracting im deutschen Energiemarkt........................................................... 64
9 Definition von Contracting...................................................................................... 64
10 Contracting in der Wertkette für Energiedienstleistungen...................................... 66
Inhaltsverzeichnis
III
10.1 Wertschöpfungskette für Energiedienstleistungen (EDL) nach dem
Umwandlungsstatus der Energie........................................................................ 66
10.2 Contracting als Verlagerung der Schnittstelle zwischen EVU und
Endverbraucher .................................................................................................. 70
10.3 Aufgaben des Contracting .................................................................................. 74
11 Contracting-Varianten............................................................................................ 77
11.1 Energieliefer-Contracting.................................................................................... 79
11.2 Einspar-Contracting............................................................................................ 84
11.3 Technisches Anlagenmanagement .................................................................... 90
11.4 Finanzierungs-Contracting ................................................................................. 92
11.5 Sonstige Contracting-Varianten.......................................................................... 93
12 Geschichtliche Entwicklung des Contractings ....................................................... 94
12.1 Einspar-Contracting............................................................................................ 95
12.2 Energieliefer-Contracting.................................................................................... 96
12.3 „Wärmedirektservice“ der regionalen und kommunalen
Gasversorgungsunternehmen ............................................................................ 96
12.4 Zusammenfassung ............................................................................................. 98
13 Der Markt für Contracting in Deutschland.............................................................. 99
13.1 Aktuelle Marktstudien und Verbändeinformationen............................................ 99
13.2 Marktvolumen, Marktpotenzial und Wachstumsprognosen.............................. 101
13.3 Kundengruppen und Kundenbedürfnisse beim Contracting............................. 106
13.3.1 Wohnungs- und Immobilienwirtschaft......................................................................107
13.3.2 Produzierendes Gewerbe ........................................................................................108
13.3.3 Öffentliche Einrichtungen.........................................................................................111
13.3.4 Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime.................................................................113
Teil D: Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie ............................................ 114
14 Bewertung von Contracting durch die Kunden .................................................... 114
14.1 Ergebnisse bisheriger Marktstudien ................................................................. 114
14.1.1 Erwartungen und Entscheidungsaspekte der Kunden beim Contracting ................114
14.1.2 Hemmnisse gegen Energie-Contracting: am Ende entscheidet der Preis ..............117
14.1.2.1 Bekanntheit von Contracting .............................................................................118
14.1.2.2 Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Contracting ...............................................119
14.2 Neue Befragung mit Fokus auf Produktions- und Transaktionskosten sowie
Zusatznutzen .................................................................................................... 123
14.2.1 Ziel der Befragung ...................................................................................................123
14.2.2 Methodisches Vorgehen ..........................................................................................123
14.2.3 Fragenkatalog ..........................................................................................................129
14.2.3.1 Zielgruppe der Anbieter (Contractoren, überwiegend mit EVU-
Hintergrund) ........................................................................................................................131
Inhaltsverzeichnis
IV
14.2.3.2 Zielgruppe der Kunden (Contracting-Nehmer und Contracting-Ablehner)........133
14.2.4 Befragte Unternehmen.............................................................................................137
14.2.5 Ablauf und Analyse der Befragung ..........................................................................143
14.2.5.1 Einleitung...........................................................................................................144
14.2.5.2 Vor- und Nachteile.............................................................................................147
14.2.5.3 Effizienzvergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“...........................................152
14.2.5.4 Transaktionskosten ...........................................................................................165
14.2.5.5 Zufriedenheit......................................................................................................170
14.2.5.6 Gründe für die Ablehnung der Energiedienstleistung .......................................171
15 Effizienzanalyse................................................................................................... 175
15.1 Energieeffizienz ................................................................................................ 175
15.2 Kosteneffizienz ................................................................................................. 180
15.2.1 Brennstoffpreis.........................................................................................................181
15.2.2 Kosten der Projektierung .........................................................................................182
15.2.3 Anlagenkosten .........................................................................................................183
15.2.4 Betriebs- und Wartungskosten.................................................................................184
15.2.5 Vom Kunden wahrgenommene Kosteneffizienz......................................................186
15.3 Transaktionskosten .......................................................................................... 189
15.3.1 Lange Contracting-Laufzeiten aufgrund spezifischer Investitionen.........................189
15.3.2 Risiko bezüglich der langfristigen Leistungsfähigkeit eines Vertragspartners.........192
15.3.3 Arbeitsintensive Vertragsvereinbarung und -abwicklung.........................................193
15.3.4 Mess- und Abrechnungskosten ...............................................................................194
15.3.5 Personenmehrheiten auf der Kundenseite ..............................................................194
15.3.6 Verwaltung, Marketing und Gewinnmarge des Contractors....................................196
15.4 Allgemeine Effizienz der Institution Contracting ............................................... 197
15.5 Typische Fälle mit echten Effizienzvorteilen..................................................... 198
15.5.1 Investition in effizientere Anlagentechnik wäre wegen fehlender Ressourcen
unterblieben .............................................................................................................199
15.5.1.1 Fehlendes Know-how........................................................................................200
15.5.1.2 Fehlende Finanzierungsmöglichkeiten..............................................................201
15.5.1.3 Fehlende personelle Kapazitäten zur Realisierung in Eigenregie ....................206
15.5.2 Contractor kann außergewöhnliche Synergien bieten.............................................207
15.5.3 Energiezentralen größerer Industriestandorte.........................................................207
16 Zusammenfassende Überprüfung der Hypothesen............................................. 210
16.1 Schlussfolgerungen zur Effizienz- und Marktwachstumshypothese................. 210
16.2 Schlussfolgerungen zur Differenzierungshypothese ........................................ 214
Teil E: Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt............. 216
17 Wettbewerbsstrategische Motivation von EVU für Contracting ........................... 216
17.1 Wachstumspotenziale durch Ergänzung des Produktportfolios von EVU ........ 220
17.2 Kundenbindung durch Contracting ................................................................... 224
Inhaltsverzeichnis
V
17.3 Differenzierungspotenziale durch Contracting.................................................. 225
18 Wettbewerbssituation am Contracting-Markt....................................................... 226
18.1 Contractoren - Struktur der Anbieterseite......................................................... 226
18.1.1 Energieversorgungsunternehmen (EVU).................................................................227
18.1.1.1 Die Stadtwerke ..................................................................................................227
18.1.1.2 Die Regional- und Verbundversorgungsunternehmen......................................228
18.1.2 Die Energiedienstleister...........................................................................................229
18.1.3 Die Handwerksbetriebe / Heizungsinstallateure......................................................230
18.1.4 Die Anlagenbauer ....................................................................................................230
18.1.5 Die Planer ................................................................................................................231
18.1.6 Die Energieagenturen..............................................................................................231
18.1.7 Sonstige ...................................................................................................................231
18.2 Quellen möglicher Wettbewerbsvorteile ........................................................... 232
18.2.1 Größenvorteile .........................................................................................................232
18.2.1.1 Kostendegression durch Größenvorteile...........................................................233
18.2.1.2 Geringe Gemeinkosten durch effiziente (schlanke) Strukturen ........................233
18.2.1.3 Umfassende Problemlösungen nur von großen Contractoren darstellbar........234
18.2.1.4 Finanzkraft.........................................................................................................234
18.2.1.5 Großes Geschäfts- und Absatzgebiet ...............................................................235
18.2.2 Kundennähe.............................................................................................................235
18.2.3 Bestehende Versorgungsnetze................................................................................236
18.2.4 Spitzen Know-how ...................................................................................................237
18.3 Befragung verschiedener Contractor-Gruppen nach ihren
Wettbewerbsvorteilen ....................................................................................... 237
Wettbewerbsvorteil....................................................................................................... 239
19 Schlussfolgerungen zur EVU-Wettbewerbshypothese und
Handlungsempfehlungen..................................................................................... 240
Teil F: Fazit..................................................................................................................... 243
20 Zusammenfassung .............................................................................................. 243
Teil G: Anhang ............................................................................................................... 248
21 Literaturverzeichnis.............................................................................................. 248
22 Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... 263
23 Tabellenverzeichnis ............................................................................................. 266
24 Abkürzungsverzeichnis........................................................................................ 267
Teil A - Konzeption der Arbeit
1
Teil A: Konzeption der Arbeit
1 Bedeutung und Einordnung des Themas
Die Energiedienstleistung „Contracting“ führte lange ein Schattendasein und war nur
eine Randerscheinung auf dem deutschen Energiemarkt. Dies änderte sich mit der
Liberalisierung des deutschen Energiemarktes im April 1998 schlagartig:
Nach dem Fall der Monopole in ihrem jeweiligen Versorgungsgebiet mussten sich die
Energieversorgungsunternehmen (EVU) dem Wettbewerb in einem geöffneten Markt
stellen. Durch die abrupte Wandlung des Verkäufermarkts in einen Käufermarkt
rückten plötzlich vertriebs- und marketingspezifische Strategien in den Vordergrund,
während die technische Fachkompetenz an Bedeutung verlor. Des Weiteren
erschwerte die generelle Nachfragestagnation auf dem Strommarkt den Wettbewerb.
Um trotzdem der Konkurrenz anderer Exmonopolisten (Verbundunternehmen,
Regionalversorger, Stadtwerke) und zusätzlich vieler neugegründeter Stromanbieter
standhalten zu können, bedurfte es einer tiefgreifenden Umstrukturierung in den
etablierten EVU. Da die meisten Energieversorger aufgrund ihrer jahrzehntelangen
und bis zur Liberalisierung anhaltenden Monopolstellung jedoch vollkommen
unerfahren im Hinblick auf eine wettbewerbstaugliche Unternehmensführung waren,
sahen sie sich angesichts der Liberalisierung zunächst völlig überfordert.
Demzufolge entwickelte sich der beginnende Wettstreit um Kunden rasch zu einem
reinen Verdrängungswettbewerb, bei dem die Senkung der Strompreise als
schnelles und einfaches Mittel im Kampf um die Kunden angewandt wurde.
Besonders die nach der Marktöffnung neugegründeten Stromanbieter hofften, durch
extrem niedrige Preise schnell viele Kunden akquirieren zu können. Im Verlauf
dieses ruinösen Preiskampfes kam es sowohl auf Seiten der alteingesessenen als
auch unter den neugegründeten Stromanbietern zu einem bemerkenswerten
Konzentrationsprozess mit einer Vielzahl von Fusionen, Kooperationen oder gar
Aufgaben.
Neben dem Streben nach Größe und Marktmacht erschien es für die EVU
unerlässlich, neue strategische Geschäftsfelder (SGF) zusätzlich zum reinen Strom-
oder Erdgasverkauf zu erschließen und so weitere Standbeine und eine breitere
Teil A - Konzeption der Arbeit
2
Ertragsbasis für das eigene Unternehmen zu schaffen. Besonders attraktiv erschien
hierbei die Integration solcher SGF, die einen gewissen Schutz vor dem reinen
Preiswettbewerb versprachen. Man suchte insbesondere nach
Differenzierungsmöglichkeiten in der Leistungsbereitstellung (welche beim
homogenen Produkt „Strom“ weitgehend fehlten) und nach Möglichkeiten zur
Kundenbindung (die insbesondere im Geschäftskundenmarkt durch sehr kurzfristige
Stromlieferverträge erodiert war). Die Strategie der horizontalen Integration, bei der
dem Kunden alle Versorgungsleistungen (Elektrizität, Erdgas, Wasser, Entsorgung,
Telekommunikation) aus einer Hand angeboten werden, erreichte unter dem Namen
„Multi-Utility“ bald branchenweit große Beachtung.1 In Hinblick auf die lange
bekannten Querverbünde traditioneller Stadtwerke war der Multi-Utility-Ansatz aber
keine wirkliche Neuheit2 und führte auch in den Augen der Kunden zu keinem
besonderen Wettbewerbsvorteil.3 Auch die vertikale Integration entlang der
Energie-Wertschöpfungskette wurde in der Energiewirtschaft schon jahrzehntelang
praktiziert, sie erfuhr nach der Liberalisierung aber eine enorme Dynamik.
Prominentestes Beispiel ist hier wohl das Erdgasgeschäft innerhalb des E.on-
Konzerns, welches von der Förderung (Beteiligung an der russischen OAO
Gazprom) über den Ferngastrastport (Ruhrgas AG) bis zu den Kundenzählern
(regionale E.on-Vertriebsgesellschaften) voll integriert ist. Die hierfür erforderliche
Übernahme der Ruhrgas-Mehrheit durch E.on wurde vom Bundeskartellamt
zunächst untersagt, konnte aufgrund einer Ministererlaubnis in 2003 aber dennoch
vollzogen werden.
Üblicherweise endete die vertikale Integration der von EVU durchgeführten Prozesse
bei der Ablieferung der Endenergien Strom, Erdgas oder Fernwärme am
Hausanschlusszähler des Kunden. Der nächste Schritt in der Energie-
Wertschöpfungskette4, die Umwandlung dieser Endenergien in die zum
Bedarfszeitpunkt vor Ort benötigten Nutzenergien (Wärme, Kälte, Druckluft, Licht
etc.), wurde traditionell vom Endverbraucher selbst wahrgenommenen. Im Rahmen
1 vgl. Mattis (2003), S. 155ff.
2 vgl. Löbbe/Briese (2003), S. 15
3 vgl. Maier/Geuer/Dotzenrath (2003), S. 4
4 eine Definition der verschiedenen Wertschöpfungsstufen in der Energieumwandlung findet sich in
Kapitel 10.1, S. 66
Teil A - Konzeption der Arbeit
3
erster Contracting-Projekte hatten EVU zwar schon in den 80er und 90er Jahren
vereinzelt die Nutzenergiebereitstellung beim Kunden übernommen indem sie
entsprechende Anlagen (Kessel, Blockheizkraftwerke etc.) am Standort des Kunden
betrieben, insgesamt wurden solche Arrangements von den EVU jedoch nicht aktiv
vermarktet5 und blieben so die Ausnahme.
Bei der durch Liberalisierung und Wettbewerb angestoßenen Suche nach neuen
Produkten und Dienstleistungen erschienen den EVU aber gerade solche
Contracting-Angebote als ideales Instrument zur Kundenbindung und Differenzierung
in einem vom Preiswettbewerb dominierten Strommarkt. In einer ganzen Reihe
möglicher neuer Geschäftsfelder für EVU (siehe beispielsweise die Aufstellung von
Seiferth, Tabelle 1) wurde die Nutzenergiebereitstellung/Contracting als besonders
aussichtsreich bewertet6 und deshalb von vielen EVU als neues SGF ausgewählt.
Die Implementierung des bisher überwiegend in Einzelprojekten abgewickelten
Contractings als neues SGF ist zwar zeit- und kostenintensiv7, versprach den EVU
aber einen Ausweg aus dem rein auf den Preis fokussierten Wettbewerb. Mit
Contracting war endlich eine Form der Energielieferung gefunden, bei der durch
kompetente Planung, individuelle Abwicklung und hervorragenden Service eine auf
Qualität basierende Differenzierung von der Konkurrenz möglich wurde. Nachdem
millionenschwere Kampagnen der großen Stromkonzerne, dem Stammprodukt
„Strom“ eine Marke oder gar eine Farbe zu geben, nur wenig an der Homogenität
des Produktes verändern konnten8, wirkte dies im Marketing der EVU geradezu wie
eine Erlösung. Gestützt wurde diese Zuversicht durch die noch junge Literatur zum
Marketing in der liberalisierten EVU-Branche Deutschlands.9
5 vgl. MSE Consulting GmbH (2001), S. 6
6 vgl. Laker/Herr (2000), S. 124; Irrek/Kristof/Wagner (2003), S. 149ff; Energie &
Management/Technomar (2000), S. 241f
7 vgl. MSE Consulting GmbH (2001), S. 6
8 Unabhängig vom Anbieter bleibt der Produktkern, die „jederzeitige Verfügbarkeit einer bestimmten
Wechselspannung mit einer Frequenz von 50 Hertz am Hausanschluss“, durch die technische
Abwicklung der Stromlieferung per Netzdurchleitung völlig identisch.
9 vgl. Laker (2000); Seiferth (2000)
Teil A - Konzeption der Arbeit
4
Tabelle 1: Mögliche neue strategische Geschäftsfelder für EVU nach der
Liberalisierung10
SGF mit enger Beziehung zum Strom- oder Erdgasgeschäft
- Vergrößerung des Absatzgebietes
- Systemdienstleistungen
- Aufnahme internationaler Aktivitäten
- Angebot von Energiedienstleistungen
- Energiekonzepte
- Least Cost Planning
- Nutzenergiebereitstellung / Contracting
SGF mit einer weniger engen Beziehung zum Strom- oder Erdgasgeschäft
- Ausdehnung des Querverbundes
- Telekommunikation
- Stromhandel
- Elektrofahrzeuge
- Trinkwasserversorgung
- Abwasserentsorgung
- Abfallwirtschaft
- Facility Management
- Consulting / Beratung
- Abrechnungs- und Inkassodienste
- Wartung und Kundendienst
- Angebot energieverbrauchender Geräte
- Datenverarbeitung
- Sicherheitsdienstleistungen
- Gebündelte Dienstleistungen
SGF mit einer relativ losen Beziehung zum Strom- oder Erdgasgeschäft
- Erschließungsdienstleistungen für den Hoch- und Tiefbau
- Städtischer Fuhrpark
- Niedrigenergiehäuser
- Altlastensanierung
- Projektmanagement
- Bereitstellung weiterer Infrastruktur
10 vgl. Seiferth (2000), die dort vorgenommene Differenzierung zwischen Nutzenergiebereitstellung
und Contracting wurde hier wegen fehlender grundlegender Unterschiede übergangen
Teil A - Konzeption der Arbeit
5
Insbesondere Laker (2000) lieferte mit „Marketing für Energieversorger - Kunden
binden und gewinnen im Wettbewerb“ die erste umfassende Arbeit über das neue
EVU-Marketing, welche eine weitere Verbreitung erfahren hat. Mit 1.546 verkauften
Exemplaren11 war es in vielen Führungsetagen und Marketingabteilungen deutscher
EVU verfügbar und hat deren Grundausrichtung mitgeprägt. Aufbauend auf
Erfahrungen aus bereits liberalisierten Märkten sowie zahlreichen empirischen
Studien zum EVU-Markt wurde zunächst festgestellt, dass aus Sicht des Kunden der
Preis noch vor der Versorgungssicherheit einen enorm hohen Stellenwert einnimmt
(siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: "Wichtigkeit der Einkaufskriterien für Stromkunden" - Ergebnisse
einer Befragung von über 100 Energieeinkäufern aus Industrie, Handel,
Gewerbe und öffentlichen Einrichtungen, im Nov./Dez. 200212
Ein wettbewerbsorientierter Preis sei demnach notwendig, reiche aber zum
erfolgreichen Überleben im Wettbewerb alleine nur bei überlegener
Kostenführerschaft aus. Eklatante Schwächen beim Preis könne sich in Zukunft kein
EVU mehr erlauben. Andererseits führe eine Überbetonung des Preiswettbewerbs
unweigerlich zum Preiskrieg, dessen Sinnlosigkeit in „intelligente Branchen“ erkannt
und vermieden worden sei. Solch „intelligenten“ Beispielen solle die liberalisierte
11 lt. Auskunft des Verlages, Stand 31.12.2003
12 Maier/Geuer/Dotzenrath (2003), S. 4, Ergebnisse einer Studie von Bain & Company, München
Teil A - Konzeption der Arbeit
6
EVU-Branche folgen, indem sie weniger den Preiswettbewerb sondern eine klare
Differenzierungsstrategie anstrebe. Die Möglichkeiten zur Differenzierung schienen
bei den homogenen Commodities Strom und Erdgas zunächst eng begrenzt (z.B.
schnelle und unkomplizierte Vertragsabwicklung). Dafür nannte Laker eine ganze
Anzahl möglicher „energienaher“ oder „StromPlus“-Dienstleistungen, die
Ansatzpunkte zur Differenzierung und damit für Wettbewerbsvorteile bieten. Für die
EVU am interessantesten seien hier solche Produkte, die bei den Kunden nicht nur
auf Interesse (z.B. kostenlose Energieberatungen) sondern auch auf
Preisbereitschaft stoßen. Hierzu zählte Laker vor allem die verschiedenen Varianten
des Contractings.13 Die Frage, ob die Preisbereitschaft der Kunden von ihrer Höhe
her für eine Differenzierungsstrategie ausreicht, ließ Laker allerdings unbeantwortet.
2 Problemstellung und zu prüfende Hypothesen
Seit der Liberalisierung der Energiemärkte haben somit die meisten EVU ihr
Engagement im Bereich Nutzenergie-Contracting stark ausgeweitet, um das eigene
Produktangebot zu differenzieren und die Kunden (wieder) langfristig zu binden. Alle
Verbundunternehmen vermarkten entsprechende Angebote offensiv, aber auch die
Mehrzahl der Regionalversorger und lokalen Stadtwerke (65%) gibt an, eine
Differenzierungsstrategie zu verfolgen, in der „neue Produkte“ wie Wärmelieferung
oder verwandte Dienstleistungen eine dominierende Rolle spielen.14 Nach wie vor
stellt Contracting für deutsche EVU das Geschäftsfeld dar, welches von allen „neuen“
SGF eindeutig am stärksten ausgebaut wird (vgl. Abbildung 2).
13 vgl. Laker/Herr (2000), S. 116ff
14 vgl. Edelmann/Nickel (2003), S. 461
Teil A - Konzeption der Arbeit
7
Abbildung 2: Geplanter Ausbau angestammter und neuer Geschäftsfelder in
deutschen EVU in 200215
Dabei konnte die kritische Masse, die erforderlich ist, um in diesem SGF
gewinnbringend zu arbeiten, oft noch nicht erreicht werden. Ein deutliches und
dynamisches Wachstum dieses SGF ist für dessen Wirtschaftlichkeit deshalb
unverzichtbar. Das erforderliche Wachstumspotenzial wird dem deutschen
Contracting-Markt in mehreren Marktstudien16 bescheinigt und eine jährliche
Wachstumsrate von um die 20 % prognostiziert. Da gerade den EVU sehr gute
Chancen eingeräumt werden, an diesem Marktwachstum gegenüber Contractoren
aus anderen Branchen (Anlagenhersteller, Planungsbüros, Handwerksbetriebe etc.)
überproportional zu partizipieren,17 haben viele EVU eine Entscheidung für den Auf-
15 trend:research (2002)
16 vgl. Energie&Management/Technomar GmbH (2000), MSE Consulting GmbH (2001),
trend:research (2003a)
17 vgl. Energie & Management / Technomar GmbH (2000), S. XI und 241 - 242
Teil A - Konzeption der Arbeit
8
und Ausbau des SGF „Contracting“ und dessen aktiver Vermarktung getroffen.
Basierend auf den aktuellen Marktstudien lagen dieser Investitionsentscheidung in
den EVU drei Hypothesen zugrunde, die in dieser Arbeit überprüft werden sollen:
Hypothese 1: „Effizienz- und Marktwachstumshypothese“
„Ein Contractor (Spezialist) kann die Nutzenergie regelmäßig effizienter bereitstellen
als der Kunde in Eigenregie. Deshalb werden in den kommenden Jahren immer
mehr Kunden die Nutzenergiebereitstellung outsourcen, d.h. die Make-or-Buy-
Entscheidung zu Gunsten von Contracting treffen. Dadurch wird der gesamte
deutsche Contracting-Markt überdurchschnittlich stark wachsen.“
Schlussfolgerung im EVU: „Wir investieren in einen attraktiven Markt.“
Hypothese 2: „Differenzierungshypothese“
„Durch Contracting kann das EVU dem Kunden ein individuelles Nutzenbündel
bieten, welches eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern ermöglicht und beim
Kunden zu höherer Preisbereitschaft führt.“
Schlussfolgerung im EVU: „Contracting ist im Wettbewerb des liberalisierten
Energiemarktes eine ideale Ergänzung unseres Produktportfolios.“
Hypothese 3: „EVU-Wettbewerbshypothese“
„EVU haben gute Voraussetzungen am Wachstum des Contracting-Marktes
überproportional zu partizipieren und können sich gegen die Konkurrenz aus
anderen Branchen durchsetzen.“
Schlussfolgerung im EVU: „Wir werden im Wettbewerb auf diesem Markt erfolgreich
sein.“
Beim Aufbau des neuen SGF haben die EVU erhebliche Investitionen in dessen
Organisationsstrukturen und Marketing zu leisten. Insbesondere beim Angebot
Teil A - Konzeption der Arbeit
9
weiterer Nutzenergieformen (Druckluft, Kälte, Beleuchtung) muss mangels
verwertbarer Erfahrungen echte Pionierarbeit geleistet werden. Dadurch ist das SGF
mit Fixkosten belastet, die früher noch nicht einkalkuliert werden mussten, als die
EVU Contracting nur „bei Gelegenheit“ praktizierten und als „Projektgeschäft“
abwickelten. Diese Investitionen in das SGF „Contracting“ können nur durch die
Entwicklung von Contracting zu einem echten „Mengengeschäft“ amortisiert werden,
bei dem eine Fixkostendegression stattfindet. Die EVU-Branche betreibt diesen
Ausbau zum Mengengeschäft seit der Liberalisierung mit hohem Einsatz an Kapital
und Menpower. Dennoch sind die erwarteten Erfolge bislang weitgehend
ausgeblieben, bei einigen Anbietern sind die Vertragsabschlüsse nach offensiven
Einführungskampagnen in den letzten 3 Jahren sogar wieder leicht
zurückgegangen.18 Bei den Contractoren wird neben der Profitabilität der einzelnen
Projekte zunehmend auch das Ergebnis und Potenzial des gesamten
Geschäftsfeldes hinterfragt.19
Bei der Überprüfung dieses Problems fällt auf, dass in den bisherigen Studien und
Veröffentlichungen zu diesem Thema20 zwar die eindeutigen Vorteile des Produktes
Contracting für EVU detailliert herausgearbeitet und auch etliche schlüssige
Argumente zur Unterstützung der 3 vorgenannten Hypothesen vorgebracht wurden.
Zu jedem dieser 3 strategischen Erfolgsfaktoren liegt aber ein Aspekt vor, der in der
bisher veröffentlichten Literatur noch nicht hinreichend beleuchtet wurde:
1. Ist Contracting, auch unter dem Gesichtspunkt der Transaktionskosten, eine
geeignete Institution um die Abwicklung der Arbeitsteilung im
Nutzenergiebereich regelmäßig (nicht nur in Ausnahmefällen) effizient zu
gestalten? (Voraussetzung für Effizienz- und Marktwachstumshypothese)
2. Stoßen Contracting-Angebote auf die erforderliche Preisbereitschaft beim
Kunden um als Instrument für eine Differenzierungsstrategie geeignet zu
sein? (Voraussetzung für Differenzierungshypothese)
18 vgl. Pabsch, M. (2003b), S. 554
19 vgl. trend:research (2003a), S. 81; Dittmer (2003), S. 19
20 s.o.
Teil A - Konzeption der Arbeit
10
3. Sind EVU unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Ressourcen langfristig
in der Lage, sich in einem wachsenden Contracting-Markt gegen
Wettbewerber aus anderen Branchen zu behaupten? (Voraussetzung für
EVU-Wettbewerbshypothese).
Diesem Defizit soll mit dieser Arbeit durch Analyse der drei genannten Aspekte
abgeholfen werden.
3 Methodischer Ansatz
Den 3 zu überprüfenden Contracting-Hypothesen
1. Effizienz- und Marktwachstumshypothese
2. Differenzierungshypothese
3. EVU-Wettbewerbshypothese
liegen Argumente und logische Schlussfolgerungen zugrunde, die für die Entscheider
in der EVU-Branche große Überzeugungskraft hatten und als ausreichende
Entscheidungsgrundlage akzeptiert wurden. Diese Argumente werden hier nicht
grundsätzlich bestritten. Vielmehr sollen ergänzend weitere, bisher vernachlässigte
Aspekte in die Analyse einbezogen werden, die bei entsprechender Würdigung zu
anderen Hypothesen führen können.
In dieser Arbeit werden deshalb die jeweiligen Argumente aus Literatur und EVU-
Praxis zur Stützung der 3 Contracting-Hypothesen genannt und bewertet.
Anschließend werden die bisher vernachlässigten Aspekte einer genaueren Analyse
unterzogen, um hieraus ggf. geänderte Hypothesen abzuleiten.
Als bisher vernachlässigte oder zu überprüfende Aspekte wurden ausgewählt:
1. Die Effizienz der Institution Contracting im Vergleich zur Eigenrealisation
durch den Kunden. Neben dem Vergleich der reinen
Energiegestehungskosten sind hierbei auch die Transaktionskosten in die
Analyse einzubeziehen.
Teil A - Konzeption der Arbeit
11
2. Der Preisbereitschaft des Kunden, für die Contracting-Dienstleistung einen
Premium-Preis zu zahlen.
3. Die Wettbewerbsposition der EVU im Contracting-Markt
Während „Effizienz“ und „Preisbereitschaft“ in die vom Kunden vorzunehmende
Bewertung der Wirtschaftlichkeit (siehe Kapitel 3.1) einfließen und somit die Make-
or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie maßgeblich beeinflussen, ist die
„Wettbewerbsposition“ der EVU (siehe Kapitel 3.2) ein Produkt aus der im EVU
angewandten Wettbewerbsstrategie und den hierfür vorhandenen Ressourcen.
3.1 Die Wirtschaftlichkeit von Contracting
Die Wirtschaftlichkeit von Contracting wird vor allem von der Effizienz der
Nutzenergiebereitstellung bestimmt. Definiert man diese „ressourcenorientierte
Wirksamkeit“21 mit
==
Output Nutzen
Effizienz Input Kosten
ist für den Prozess der Nutzenergiebereitstellung zunächst folgendes anzumerken:
Der primäre Nutzen (Kernprodukt22) besteht aus der zu erzielenden
Energiedienstleistung (angenehm temperierter Raum, beleuchteter Arbeitsplatz etc.).
Der Bedarf nach Energiedienstleistungen kann grundsätzlich sowohl durch die
traditionelle Eigenrealisierung der Nutzenergiebereitstellung als auch durch ein
Contracting voll befriedigt werden. Da die Verbrauchsgewohnheiten und -vorgaben
des Energienutzers unabhängig davon sind, ob Contracting oder Eigenrealisierung
betrieben wird, kann der primäre Nutzen für diesen Vergleich als konstante Größe
angesehen werden. Die Nutzenergiebereitstellung hat so nach dem „ökonomischen
Minimalprinzip“23 zu erfolgen, wobei die Effizienz des Prozesses nur durch Senkung
21 vgl. Hopfenbeck, W. (2000), S. 813
22 siehe : Kotler et. al. (2003), S. 615 ff.
23 vgl. z.B. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. (2001), S. 104; Hopfenbeck, W. (2000), S. 78
Teil A - Konzeption der Arbeit
12
der Kosten verbessert werden kann. Die Make-or-Buy-Entscheidung des
Energieverbrauchers wird sich demnach maßgeblich an einem langfristigen
Vollkostenvergleich zwischen Eigenrealisierung und Contracting orientieren. Für das
Kernprodukt kann daher von keiner Premium-Preisbereitschaft des Kunden
ausgegangen werden, womit Effizienzvorteile des Contractors zwingend erforderlich
werden, um das Angebot überhaupt abzusetzen.
Viele EVU preisen ihr Contracting-Angebot jedoch mit dem Argument eines über den
primären Nutzen hinausgehenden „Zusatznutzens“ oder „Mehrwertes“ an.24 Beide
Begriffe werden in der Werbung der EVU häufig undifferenziert verwendet. Zur
genaueren Analyse ist hier jedoch streng zu unterscheiden:
1. Einen „Mehrwert“25 erhält der Kunde, weil er die mit der Umwandlung von
Endenergie in Nutzenergie verbundene Wertschöpfung an den Contractor
outgesourct hat. Die letztendlich befriedigten energetischen Bedürfnisse (der
primäre Nutzen) bleiben aber unverändert. Natürlich ist die bedarfsgerecht
aufbereitete Nutzenergie „mehr wert“ als ein Vorprodukt, welches noch zu
veredeln ist. Deswegen sind höhere Zahlungen an den Lieferanten
selbstverständlich. Die zusätzliche Wertschöpfung beim Contracting
(Mehrwert) ist demnach im Rahmen des Vollkostenvergleichs mit den
entsprechende Kosteneinsparungen zu verrechnen, die der Kunde durch das
Outsourcing dieses Prozesses realisiert. Durch den Vollkostenvergleich ist der
Mehrwert in der Entscheidungsfindung des Kunden damit aber auch schon
vollständig berücksichtigt und führt zu keiner zusätzlichen Preisbereitschaft.
2. Mit „Zusatznutzen“ sind demgegenüber Bestandteile der Contracting-
Leistung zu bezeichnen, die der Kunde ohne Contracting nicht erhalten hätte.
Soweit ihnen vom Kunden ein Wert zugemessen wird, kann der Nutzen im
Vergleich zur Eigenrealisation nicht mehr als konstante Größe betrachtet
werden. Damit reicht der reine Vollkostenvergleich für die
24 z.B. RWE Solutions (2004), ENTEGA (2004), Stadtwerke Mainz (2004), Stadtwerke Rüsselsheim
(2004)
25 „Mehrwert“ bezeichnet eine zusätzliche Wertschöpfung, vgl. Porter, M. (1980), S. 51 und 270 - 271
Teil A - Konzeption der Arbeit
13
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung nicht mehr aus und ein höherer Preis (Premium)
wird für den Kunden akzeptabel.
Nur wenn durch die beim Contracting praktizierte Form der Arbeitsteilung eine
Effizienzverbesserung durch Kostensenkung und/oder Zusatznutzen erreicht werden
kann, wird es grundsätzlich möglich, dem Energieverbraucher wirtschaftlich
interessante Angebote zum Outsourcing der Nutzenergiebereitstellung zu machen
und so eine ausreichende Nachfrage nach Contracting-Angeboten zu generieren.
Soweit diese Frage positiv beantwortet werden kann, ist von einem wachsenden
Markt für Contracting und einem entsprechend schrumpfenden Anteil der
traditionellen Nutzenergiebereitstellung in Eigenregie auszugehen.
Allgemein werden durch Outsourcing auf der Kundenseite bzw. durch vertikale
Integration auf der Anbieterseite Kostenersparnisse durch Spezialisierung,
Economies of Scale, Konzentration etc. erwartet.26 In welchem Maße diese
allgemeinen Outsourcing-Vorteile auch von EVU als Contractoren realisiert werden
können ist in dieser Arbeit zu analysieren. Dabei ist neben der hohen
Standortspezifität der Investitionen und der aufwändigen Vertragsgestaltung zu
berücksichtigen, dass die Schnittstellen für die Leistungsübergabe bis teilweise tief in
den Arbeitsprozess des Kunden hinein verlagert werden. Demgegenüber sind die
etablierten Schnittstellen für die herkömmliche Übergabe von Endenergie
üblicherweise nahe der Gebäudegrenze angeordnet und verursachen
dementsprechend geringen Mess- und Abstimmungsaufwand.
Allgemeingültige Angaben über die Wirtschaftlichkeit von Contracting sind in der
Literatur kaum zu finden. Bisherige Veröffentlichungen in der Fachpresse zu diesem
Thema bleiben häufig bei pauschalen Thesen oder bestehen aus
Erfahrungsberichten über einzelne Projekte, die den Charakter von
„Vorzeigeobjekten“ haben und somit keine Gültigkeit für ein zukünftiges
Mengengeschäft besitzen. Auch die beim Contracting anfallenden
Transaktionskosten sind bisher weitgehend unberücksichtigt geblieben.
26 Die Vorteile von Outsourcing-Strategien und vertikaler Integration werden in den Kapiteln 6 und 7
dieser Arbeit dargestellt.
Teil A - Konzeption der Arbeit
14
Die bekannten Marktstudien und Fachveröffentlichungen reichen für die in dieser
Arbeit durchzuführende Wirtschaftlichkeitsanalyse demnach nicht aus. Die
Bewertung der verfügbaren Argumente wird deshalb durch eine umfangreiche
Befragung von Marktakteuren beider Seiten (Contractoren und Contracting-Nehmer)
ergänzt. Dabei wurden die Ergebnisse bisheriger Contracting-Projekte (sowohl
realisierte als auch nicht zustande gekommene) empirisch in qualitativer Form
erhoben, um insbesondere folgende Aspekte der Make-or-Buy-Entscheidung zu
beleuchten:
Können durch das Outsourcing der Nutzenergiebereitstellung Einsparungen
bei den Energiegestehungskosten (Effizienzsteigerungen) erreicht werden?
Welchen Zusatznutzen kann ein Contractor bieten und wie wird dieser vom
Kunden bewertet?
Wie stark wirken sich die beim Contracting anfallenden Transaktionskosten
aus?
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die zukünftige Entwicklung des
Contracting-Marktes dominant auf Basis der vom Kunden wahrgenommenen
Wirtschaftlichkeit des Produktes Contracting zu beurteilen ist. Als typisches
Outsourcingangebot haben sich Contracting-Angebote einem Make-or-Buy-
Entscheidungsprozess des Kunden zu stellen, der in dieser Arbeit mit Methoden der
Transaktionskostentheorie (siehe Kapitel 5) analysiert wird. Diese Analyse basiert
auf
der Bewertung vorhandener Argumente aus Literatur und EVU-Praxis und
einer empirische Befragung von Akteuren des Contracting-Marktes.
3.2 Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contractingmarkt
Soweit sich die Kunden für Contracting („Buy“) entscheiden, konkurrieren die EVU
mit Wettbewerbern aus unterschiedlichen „Ursprungsbranchen“, die in Bezug auf
Kundenzugang, Kompetenzschwerpunkt, Unternehmensgröße und -geschichte
extrem heterogen sind (z.B. spezialisierte Wärmedienstleister, Energieagenturen,
Anlagenhersteller, Planungsbüros, Handwerksbetriebe/Installateure). Es ist zu
untersuchen, ob die erhoffte Nachfrage in einem wachsenden Contracting-Markt
auch wirklich von EVU befriedigt wird, oder ob Unternehmen mit anderem
Teil A - Konzeption der Arbeit
15
Hintergrund und anderen Ressourcen den Markt für Contracting-Angebote
dominieren werden.
Zur Branchen- und Konkurrentenanalyse hat sich seit den achtziger Jahren des 20.
Jahrhunderts die Marktorientierte Wettbewerbsstrategie (siehe Kapitel 8.2) in der
strategischen Managementforschung etabliert. Mit Hilfe dieses Analyserahmens
sollen für EVU die optimale Positionierung und mögliche Quellen für
Wettbewerbsvorteile aufgezeigt werden. Insbesondere die Möglichkeiten für eine
Differenzierungsstrategie sind zu analysieren.
Zusätzlich ist die Tatsache von Interesse, dass es EVU auf diesem Markt nicht nur
mit Konkurrenten der gleichen Ursprungsbranche zu tun haben, sondern auch gegen
Unternehmen mit anderem Tätigkeitsschwerpunkt antreten müssen (spezielle
Energiedienstleister, Hersteller von Energieanlagen, Handwerksbetriebe,
Energieagenturen etc.). Diese Unternehmen treten aufgrund Ihres bisherigen
Tätigkeitsschwerpunktes mit völlig anderen Ressourcen und Kernkompetenzen in
den Wettbewerb ein. Mit Hilfe des Ressourcenorientierten Ansatzes (siehe Kapitel
8.3) sollen deshalb die heterogenen Ausgangsbedingungen der verschiedenen
Anbietergruppen für den Markt der Nutzenergiebereitstellung analysiert und die
jeweiligen Wettbewerbschancen aufgezeigt werden. Auch zu diesem Aspekt werden
die in Marktstudien und Literatur vorhandenen Argumente durch eine weitere
empirische Befragung bei Contractoren aus verschiedenen Ursprungsbranchen
ergänzt und mit den oben genannten Ansätzen der Wettbewerbsstrategie im
Rahmen einer Stärken/Schwächen-Analyse untersucht.
4 Aufbau der Arbeit
Die bisherigen Kapitel geben als Teil A eine Einführung in die Problemstellung dieser
Arbeit und deren Konzeption.
Im Teil B (Kapitel 5 bis 8) wird der theoretische Bezugsrahmen entsprechend des
methodischen Ansatzes vorgestellt. Hierbei wird zunächst noch nicht auf die
spezifischen Aspekte des Contracting eingegangen. In Kapitel 5 wird die
Transaktionskostenanalyse als wichtiges Instrument des „Make-or-Buy“-
Entscheidungsprozesses beschreiben. In den Kapiteln 6 und 7 folgen allgemeine
Teil A - Konzeption der Arbeit
16
Erläuterungen über die für Contracting relevanten Aspekte des Outsourcings und der
vertikalen Integration. Kapitel 8 erläutert mit dem marktorientierten Ansatz nach
Porter und dem ressourcenorientierten Ansatz die zur Zeit dominierenden
Denkrichtungen des strategischen Managements zur Erzielung von
Wettbewerbsvorteilen. Die hier gemachten Erläuterungen beschreiben sowohl die
strategischen Überlegungen der EVU, die sich im Contracting-Geschäft engagieren
wollen, als auch der potenziellen Contracting-Nehmer, die sich durch ein Outsourcing
der Nutzenergiebereitstellung auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.
Teil C (Kapitel 9 bis 13) beschreibt die Institution Contracting. Nach der Definition
(Kapitel 9) folgt in Kapitel 10 die Einordnung innerhalb der Energie-
Wertschöpfungskette. Anschließend werden die Grundmuster der gängigsten
Vertragsvarianten (Kapitel 11) vorgestellt sowie ein Abriss über die historische
Entwicklung dieses Geschäftsmodells gegeben (Kapitel 12). Schließlich wird in
Kapitel 13 der derzeitige Markt für Contracting in Deutschland beschrieben. Neben
dem aktuellen Marktvolumen werden die in der Energiewirtschaft verbreiteten
Marktstudien mit ihren optimistischen Wachstumsprognosen sowie die wichtigsten
Kundengruppen vorgestellt.
Im Teil D (Kapitel 14 bis 16) wird die Make-or-Buy-Entscheidung des Energienutzers
bezüglich seiner Nutzenergiebereitstellung analysiert. In Kapitel 14 werden die aus
Marktstudien bekannten Entscheidungsfaktoren durch die Ergebnisse einer
detaillierteren und speziell auf Kosteneffizienz fokussierenden Primärbefragung
ergänzt. Vor allem auf Basis dieser neuen Befragungsergebnisse wird in Kapitel 15
eine Effizienzanalyse für die beim Contracting praktizierte Form der Arbeitsteilung
vorgenommen. In diese Analyse der Kosteneffizienz sind neben der reinen
Energieeffizienz auch alle anderen Kosten der Nutzenergiebereitstellung (incl.
Transaktionskosten) in den Make-or-Buy-Vergleich einzubeziehen. In Kapitel 16 wird
zusammenfassend erläutert, warum die Make-or-Buy-Entscheidung nur in
Ausnahmefällen für Contracting (Buy) ausfällt und welche Auswirkungen dies auf die
Perspektiven der Energiewirtschaft bezüglich des Contracting hat.
Im Teil E (Kapitel 17 bis 19) wird das Geschäftsfeld Contracting aus der Sicht von
EVU bewertet, um ihre optimale Positionierung im Wettbewerb zu ermitteln. Die
Teil A - Konzeption der Arbeit
17
aktuellen wettbewerbsstrategischen Überlegungen vieler EVU, die ihr Contracting-
Geschäft auf- bzw. ausbauen wollen, werden in Kapitel 17 dargelegt. In Kapitel 18
werden die EVU ihren potenziellen Konkurrenten gegenübergestellt sowie die
entscheidenden Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet. Kapitel 19 fasst die
Handlungsempfehlungen für EVU im Contracting-Markt zusammen. Hierbei wird
differenziert nach sehr wenigen großen Anbietern, die mit vollem Einsatz ein
umfassendes und überregionales Angebot bereitstellen, und der Masse der EVU, die
das Contracting-Geschäft nur opportunistisch und mit minimalen Kosten betreiben
sollten.
Im Teil F (Kapitel 20) werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Diese
münden in 10 Thesen, die der aktuell in Energiewirtschaft und Fachliteratur
verbreiteten Meinung über die Institution Contracting entgegengestellt werden.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
18
Teil B: Theoretischer Bezugsrahmen
5 Transaktionskostentheorie
5.1 Transaktionskostentheorie als ein Hauptzweig der Neuen
Institutionenökonomie
Die „Transaktionskostentheorie“ ist eine der dominierenden Analysemethoden im
Theorieansatz der Neuen Institutionenökonomie (NIÖ), der seit den 80er Jahren eine
große Bedeutung in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion gewonnen hat.27
„Weitere Ansätze, die der NIÖ zugerechnet werden, sind die Theorie der
Verfügungsrechte („Property Rights“-Ansatz) und die ökonomische Theorie der
Stellvertretung („Principal-Agent“-Ansatz). Die Theorien der Verfügungsrechte bzw.
der Stellvertretung befassen sich in erster Linie mit der Analyse institutioneller
Arrangements bzw. mit der Gestaltung von Anreizsystemen. Der
Transaktionskostenansatz untersucht den Zusammenhang zwischen der Ausführung
von Tauschvorgängen und den dafür erforderlichen bzw. maßgeblichen vertraglich-
organisatorischen Rahmenbedingungen.“28
Während Verträge in der klassischen Mikroökonomik noch als „eindeutige
Vereinbarungen mit eindeutigen Gegenleistungen“ angesehen werden,29 untersucht
die NIÖ längerfristige Transaktionen (Verträge zur Übertragung von Eigentum,
Besitz, Dienst- und Arbeitsleistung und ähnlichen Verfügungsrechten), bei denen
Vertragsabschluss und Leistung zeitlich auseinanderfallen. Da die Informationen
über die Zukunft (bis zur vollständigen Leistung) unvollkommen und begrenzt sind,
kann kein Kontrakt alle Eventualitäten abdecken, weshalb im neoklassischen
Vertragsrecht von einer zwangsläufigen Unvollständigkeit des Vertrages
ausgegangen wird. Es besteht deshalb für jede Vertragspartei das Risiko, dass der
Kontrahent die daraus resultierenden Verhaltensspielräume opportunistisch
ausnützen könnte und eigene (vertrags-) spezifische Investitionen entwertet
27 vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 35
28 Matje (1996), S. 56
29 vgl. Macneil, I.R. (1974), S. 738; Williamson, O.E. (1985), S. 77 f.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
19
werden.30 Diese Probleme lassen sich durch den mikroökonomischen
Preismechanismus kaum abbilden. Deshalb stehen im Theoriemodell der NIÖ
„Institutionen“ im Zentrum der Betrachtung, welche die effiziente Abwicklung von
Transaktionen fördern, indem sie die Risiken unvollständiger Verträge reduzieren. Da
die Nutzung dieser Institutionen nicht kostenneutral ist, spielen in der NIÖ die
Transaktionskosten bei der Übertragung von Verfügungsrechten eine entscheidende
Rolle.
Als Institutionen sind in diesem Sinne alle Regeln und Strukturen aufzufassen, die
der ökonomischen Interaktion zwischen Individuen einen Ordnungsrahmen geben.
Der Institutionenbegriff ist hierfür sehr weit auszulegen. Märkte oder hierarchisch
organisierte Unternehmen werden genauso wie Geld, Verfügungsrechte oder die
Sprache als Institutionen angesehen. Sie können formal (z.B. Verträge, Gesetze)
oder informal (z.B. Gebräuche, Verhaltenskodizes, Vertrauen) sein.
Das Menschenbild der NIÖ geht im Gegensatz zum „homo oeconomicus“ der
klassischen und neoklassischen Wirtschaftstheorie von einem methodologischen
Individualismus aus. Der einzelne Mensch wird mit seinen individuellen Zielen,
Präferenzen und Ideen als Entscheidungssubjekt des Wirtschaftsgeschehens
gesehen. Damit wird bei der Betrachtung aggregierter Kollektive (z.B. „das
Unternehmen“, „der Staat“, „die Zielgruppe“, „die Partei“) nicht mehr von einem
einheitlichen Verhalten der Gruppe ausgegangen. Vielmehr setzen die
Erklärungsversuche bei den Ansichten und Verhaltensformen der Einzelpersonen an.
Bei diesen Individuen wird von nutzenmaximierendem Verhalten, beschränkter
Rationalität und der Möglichkeit opportunistischen Verhaltens ausgegangen:31
a) Nutzenmaximierendes Verhalten. Die Einzelperson verfolgt ihre eigenen
Interessen und versucht den eigenen Nutzen unter den Nebenbedingungen der
durch Institutionen vorgegebenen Organisationsstruktur zu maximieren.
Beispielsweise verfolgt der Mitarbeiter eines EVU nicht primär die Interessen seines
Arbeitgebers (z.B. Kundenzufriedenheit und -bindung, Vertragsabschlüsse mit hohen
Deckungsbeiträgen), sondern vielmehr seine eigenen (z.B. beruflicher Erfolg,
30 vgl. Bofinger (2003); Williamson, O.E. (1985), S. 78 ff.
31 vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 3 - 5
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
20
Entlohnung, Aufstieg, Anerkennung). Erst über entsprechende Arrangements von
Institutionen (Arbeitsvertrag, Anreizsysteme etc.) wird ein individuelles Verhalten
erreicht, das neben den Interessen des Mitarbeiters auch denen des EVU entspricht.
b) Beschränkte Rationalität. Keiner Einzelperson ist es möglich, alle für eine
Entscheidung erforderlichen Informationen vollständig, sofort und richtig zu
berücksichtigen. Bei jeder wirtschaftlichen Interaktion verbleiben damit
Unsicherheiten über die genauen Folgen der Entscheidung. Diese Unsicherheit wird
vom Entscheider als unangenehmes Risiko empfunden und soll möglichst auf ein
akzeptables Maß reduziert werden. Dies verursacht jedoch Zeit- und Kostenaufwand
für die weitere Informationssammlung und -verarbeitung (z.B. Analyse von
Prospekten, Einholung von Referenzen) oder das Arrangement von schützenden
Institutionen (z.B. Garantien, Versicherungen). Damit kann die Reduzierung von
Unsicherheiten nicht mehr als kostenneutral angesehen werden. Anders als in der
neoklassischen Wirtschaftstheorie, in der es aufgrund der Annahme vollkommener
Rationalität keine Unsicherheiten gibt, wird in der NIÖ deshalb von
Transaktionskosten für Austauschprozesse ausgegangen.
c) Möglichkeit opportunistischen Verhaltens. Das Verhalten anderer Menschen
ist eine besonders bedeutende Form der Unsicherheit. Sobald ein Geschäftspartner
Verhaltensspielräume bei der Erfüllung eines Vertrages hat, besteht die Gefahr, dass
er diese egoistisch und zum Nachteil der Gegenseite ausnutzt (Opportunismus).
Opportunismus wird dabei definiert als „... eine Verhaltensweise, die aufgrund
egoistischer Motive durch Anwendung von List („self-interest seeking with guile“)
Verhaltenswirkungen zum Nachteil des Austauschpartners, die dieser nicht
akzeptieren würde, billigend in Kauf nimmt.“32 Verhaltensspielräume für einen
Vertragspartner entstehen insbesondere durch ungleich verteilte Informationen über
den Vertragsinhalt. Die Analyse dieser asymmetrischen Informationen ist
wesentlicher Inhalt des Prinzipal-Agent-Ansatzes. Die hier aufgewendeten
Transaktionskosten für die Reduzierung der Unsicherheit werden als Agency-
Kosten bezeichnet.
32 Plinke (2000), S. 24
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
21
Rese fasst die NIÖ in 5 Kernaussagen zusammen:33
1. Die Neue Institutionenökonomik befasst sich mit der ökonomischen Analyse von
Governance-Strukturen in der Wirtschaft.
2. Aus institutioneller Sicht lässt sich eine Wirtschaft beschreiben als eine Anzahl von
Individuen und Organisationen sowie einer Menge von Institutionen, die darauf
abzielen, das Verhalten der Individuen zu steuern.
3. Wirtschaftliche Aktivitäten verursachen positive Transaktionskosten (ca. 50-60%
des Nettosozialproduktes). Bei positiven Transaktionskosten sind Institutionen -
anders als in der Neoklassik - nicht mehr allokationsneutral.
4. Besonders wichtige Transaktionskostenarten sind Informations- und
Kontrollkosten, so dass die Existenz von Transaktionskosten auch als ein Indiz
beschränkter und/oder asymmetrischer Information gelten kann.
5. Asymmetrische Informationen eröffnen prinzipiell die Möglichkeit
opportunistischen Verhaltens der Gegenseite. Im Falle von „lock-in‘‘-Situationen
durch spezifische Investitionen - kann opportunistisches Verhalten aber auch offen
gezeigt werden.
Ziel der NIÖ ist es, für sozioökonomische Austauschbeziehungen (z.B. Lieferung von
Nutzenergie) den effizientesten und damit transaktionskostenminimalen
Koordinationsmechanismus zu finden. Dies geschieht durch das Arrangement
(Auswahl oder Neuentwicklung) geeigneter Institutionen (z.B. Eigentumsübertragung,
Leasing, Outsourcing, Dienstleistung, ...) im Rahmen entsprechender Governance-
Strukturen (z.B. Markt, Hierarchie). Innerhalb der NIÖ steht damit auch bei der
Transaktionskostentheorie nicht der Güteraustausch selbst, sondern die ihm logisch
und zeitlich vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten (Transaktion) im
Mittelpunkt des Interesses.34
33 vgl. Rese, M. (2000)
34 vgl. Picot/Dietl (1990), S. 178
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
22
5.2 Arbeitsteilung und Transaktionskosten
Der Erfolg und Wohlstand der marktwirtschaftlich ausgerichteten Volkswirtschaften
basiert vor allem auf einem hohen Grad an Arbeitsteilung.35 Die Zerlegung von
Produktionsprozessen in Teilaufgaben und deren Delegation an verschiedene
Wirtschaftssubjekte (Unternehmen, Arbeitskräfte), die sich jeweils auf ihre
Teilaufgabe mit steigenden Stückzahlen spezialisieren, hat zu
Erfahrungskurveneffekten und damit ständig sinkenden Produktionskosten geführt.
So ermöglicht erst die Arbeitsteilung die Realisierung von Economies (Degression
der fixen Kosten je Produkteinheit) und Savings (Degression der variablen Kosten
aufgrund zunehmender Produktionserfahrung) im Produktionsprozess.
Im einzelnen sind hier zu nennen:36
1. Economies of Steam (Beschäftigungsdegression) durch eine bessere
Auslastung von unteilbaren Potenzialfaktoren (z.B. Produktionsmaschinen)
2. Economies of Scale (Betriebsgrößendegression) durch den Einsatz größerer
und - bei Vollauslastung - effizienterer Produktionseinheiten
3. Economies of Scope (Umfangsdegression) durch Synergieeffekte in
verwandten Produktionsprogrammen
4. Savings durch effizientere Arbeit aufgrund von Lernprozessen der Arbeitskräfte
während der Produktion
5. Savings durch effizientere Produktionsprozesse aufgrund von ständigen
Verbesserungen in der Produktionstechnologie
35 vgl. Smith (1776)
36 vgl. Rosenberg (2000), S. 31 - 32
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
23
Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass ein steigendes Maß an Arbeitsteilung
aufgrund der genannten Economies und Savings zu tendenziell sinkenden
Produktionskosten führt.
Hieraus kann jedoch nicht gefolgert werden, dass eine unendlich fortgeführte
Arbeitsteilung für die Wohlfahrt einer Volkswirtschaft optimal sein. Vielmehr ist zu
berücksichtigen, dass in einer arbeitsteiligen Volkswirtschaft jedes Wirtschaftssubjekt
zunächst nur über seine eigenen „produktiven Faktoren“ (s. Abbildung 3) verfügen
kann.
Abbildung 3: Produktionsfaktoren nach Gutenberg
Diese Produktionsfaktoren haben für den Endverbraucher noch keinen direkten
Nutzen, sondern müssen im Produktionsprozess erst in sinnvolle Einheiten
(nutzenspendende Produkte) transformiert werden.37 Deshalb ist eine Abstimmung
unter den einzelnen Wirtschaftssubjekten sowie die Zusammenfassung /
Übertragung der einzelnen Verfügungsrechte - sogenannter Property-Rights38 -
erforderlich.
Für die Übertragung von Property-Rights entlang der gesamten Wertschöpfungskette
(von den ersten Besitzern der verschiedenen Produktionsfaktoren bis hin zum
Endverbraucher) bedient man sich geeigneter Institutionen wie beispielsweise Kauf-,
37 vgl. Gutenberg (1951); Dinkelbach/Rosenberg (1994)
38 vgl. Furubotn/ Pejovich (1972); Picot (1981); Tietzel (1981)
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
24
Arbeits-, Miet-, Nutzungs- oder Werkvertrag. Die so durchgeführten Transaktionen
von Verfügungsrechten werden definiert als eine Übereinkunft zwischen zwei
Parteien über das jeweils zu Gebende und zu Erhaltende39 und verursachen Kosten.
Diese Transaktionskosten lassen sich gliedern in Kosten für die
1. Anbahnung der Transaktion, z.B. Informationssuche und -beschaffung über
potenzielle Austauschpartner und deren Konditionen, Auswertung der
Informationen (ex-ante-Transaktionskosten)
2. Vereinbarung der Transaktion, z.B. Intensität und zeitliche Ausdehnung von
Verhandlungen, Vertragsformulierung und Entscheidung/Einigung (ex-ante-
Transaktionskosten)
3. Kontrolle der Transaktion, z.B. Sicherstellung der Einhaltung von Termin-,
Qualitäts-, Mengen-, Preis- und evtl. Geheimhaltungsvereinbarungen (ex-post-
Transaktionskosten)
4. Anpassung der Transaktion, z.B. Durchsetzung von Termin- und
Qualitätsänderungen sowie Mengen- und Preisänderungen aufgrund veränderter
Bedingungen während der Laufzeit der Vereinbarung (ex-post-
Transaktionskosten) 40
Neben diese vornehmlich auf Markttransaktionen ausgerichtete Struktur stellen
Richter/Furubotn eine Gliederung der Unternehmenstransaktionskosten in Kosten
für
1. Einrichtung, Erhaltung und Änderung der Organisationsstruktur (z.B.
Personalverwaltung, Investitionen, PR-Kosten, Lobbykosten), die üblicherweise
fixe Transaktionskosten darstellen
39 Plinke (2000), S 44
40 vgl. Picot (1982), S. 270 und Plinke (2000), S. 47 - 48
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
25
2. Betrieb einer Organisation, die üblicherweise variable Transaktionskosten
darstellen
a. Informationskosten (z.B. Entscheidung, Überwachung, Messung,
Datenverarbeitung)
b. Kosten der Übertragung von Gütern über trennbare Schnittstellen
(z.B. Transportkosten innerhalb des Unternehmens, Leerzeitkosten)41
Bei der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Arbeitsteilung müssen damit neben den
Produktionskosten auch die durch die Arbeitsteilung verursachten
Transaktionskosten berücksichtigt werden. Während mit zunehmender Arbeitsteilung
tendenziell fallende Produktionskosten realisiert werden, ist mit gleichzeitig
steigenden Aufwendungen für Abstimmungs- und Transaktionsbemühungen zu
rechnen. Es gilt also den Grad an Arbeitsteilung zu praktizieren, der zu minimalen
Gesamtkosten für einen Wertschöpfungsprozess führt (s. Abbildung 4).
Abbildung 4: Auswirkung wachsender Arbeitsteilung auf die Produktions- und
Transaktionskosten42
Dieser kostenoptimale Grad der Arbeitsteilung wird durch die individuellen
Kostenfunktionen für Produktion und Transaktion der jeweiligen Güter oder
41 vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 53
42 vgl. Rese (2000)
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
26
Dienstleistungen bestimmt und kann damit für den Wertschöpfungsprozess jedes
einzelnen Produktes auf einem anderen Niveau liegen.
Während die Degression der Produktionskosten durch Arbeitsteilung seit Adam
Smith (1776) ein zentrales Arbeitsfeld der klassischen wirtschaftswissenschaftlichen
Forschung war, wurden die Transaktionskosten erst 1937 von Ronald H. Coase in
die ökonomische Diskussion eingeführt43 (wofür er 1991[!] den Nobelpreis erhielt). Bis
in die sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts blieben Coases Ansätze jedoch
weitgehend unbeachtet. In den siebziger und achtziger Jahren entwickelte
Williamson, heute der wohl bekannteste Vertreter des Transaktionskostenansatzes,
einen mikroanalytischen Bezugsrahmen zur Systematisierung, Erklärung und
Bewältigung von Transaktionsproblemen.44 „Mit dem Transaktionskostenansatz rückt
ein Kostenblock in den Mittelpunkt der Betrachtung, der bisher weitgehend
undifferenziert im Bereich der Gemeinkosten verrechnet wurde.“45 Die wohl
bekannteste und gleichzeitig komprimierteste Beschreibung der
Transaktionskostenanalyse lieferte Williamson mit einem Bild aus der technischen
Mechanik :46
„Eine Transaktion findet statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch
trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird. Eine Tätigkeitsphase wird beendet;
eine andere beginnt. Bei einer funktionstüchtigen Schnittstelle gehen ebenso wie in
einer funktionstüchtigen Maschine diese Übertragungen reibungslos vor sich. In
mechanischen Systemen achten wir auf Reibungen: Greifen die Zahnräder
ineinander, sind die Teile geschmiert, gibt es unnötigen Schlupf oder andere
Energieverluste? Das ökonomische Gegenstück zur Reibung sind
Transaktionskosten: Harmonieren die Tauschpartner, oder gibt es häufig
Missverständnisse und Konflikte, die zu Verzögerungen, Zusammenbrüchen und
anderen Fehlfunktionen führen? Die Transaktionskostenanalyse ersetzt die bislang
vorherrschende Beschäftigung mit Technologie und mit Produktions- (oder
Verteilungs-)kosten im Gleichgewicht durch eine Untersuchung der komparativen
43 vgl. Coase (1937)
44 vgl. Williamson (1975); (1985)
45 Seicht (1994), S. V
46 Williamson (1985), S. 1 - 2
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
27
Kosten von Planung, Modifizierung und Überwachung der Aufgabenerfüllung in
alternativen Beherrschungs- und Überwachungssystemen (governance structures).“
5.3 Auswahl der Governance-Strukturen aufgrund von Spezifität,
Unsicherheit und Häufigkeit
Ziel der Transaktionskostenanalyse ist also, Arbeitsteilung transaktionskostenminimal
zu organisieren. Für dieses Zusammenspiel der Wirtschaftssubjekte bedient man
sich verschiedenster Institutionen, die entsprechend den Anforderungen des
Einzelfalles arrangiert werden, um so ein effizientes Beherrschungs- und
Überwachungssystem (Governance-Struktur) zu generieren. Trotz des sehr weit zu
fassenden Institutionenbegriffs und der daraus folgenden extremen Vielfalt der
verwendeten Institutionen gingen Coase und Williamson für alle diese Institutionen-
Arrangements zunächst von nur zwei grundlegende Steuerungsmechanismen aus:47
1. Anordnungsmechanismus einer Hierarchie
2. Preismechanismus eines Marktes
Die Grundsatzfrage, wann eine benötigte Leistung innerhalb eines (hierarchisch
organisierten) Unternehmens selbst erstellt werden sollte (interne Beschaffung) und
wann die externe Beschaffung „am Markt“ vorteilhafter ist, wurde damit neu gestellt.
„Make-or-Buy“ - Entscheidungen wurden erstmals unter Berücksichtigung von
Transaktionskosten analysiert - eine Methode, die in dieser Arbeit für den Prozess
der Bereitstellung von Nutzenergie angewendet wird.
In späteren Veröffentlichungen löste sich Williamson von der extremen Polarisierung
zwischen Hierarchie und Markt und bezog auch relationale Kontrahierungsformen in
sein Konzept ein.48 Diese i.d.R. langfristigen Kooperationen (z.B. Beteiligungen,
Franchising, dynamische Netzwerke49 oder Clan-Organisationsformen50) enthalten je
nach Ausprägung sowohl hierarchische als auch marktähnliche
Steuerungsmechanismen, werden aber zusätzlich durch Sozialisation der
47 vgl. Coase (1937); Williamson (1975)
48 vgl. Williamson (1985)
49 vgl. Miles/Snow (1986)
50 vgl. Ouchi (1980)
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
28
Transaktionspartner unter gemeinsame Werte wie Gerechtigkeit, Solidarität und
Geschäftsbeziehung gelenkt. Kooperationen stellen damit den Übergang zwischen
den Polaritäten „Markt“ und „Hierarchie“ dar und sind je nach Ausgestaltung näher
beim einen oder dem anderen Extrem anzusiedeln.
Allgemein stellen Märkte über den Preismechanismus die zur Koordination von
Transaktionen relevanten Informationen sehr effizient zur Verfügung51 und führen so
zu geringen Transaktionskosten. Insbesondere die fixen
Unternehmenstransaktionskosten für Aufbau und Betrieb einer Hierarchie fallen nicht
an. Die Frage, warum für manche Transaktionen der Preismechanismus jedoch
teilweise ausgeschaltet und durch die hierarchische Organisation eines
Unternehmens ersetzt wird, beantwortet Williamson mit dem sogenannten Markt-
Hierarchie-Paradigma.52 Es basiert im wesentlichen auf den „Verhaltensannahmen“
der NIÖ (beschränkte Rationalität, Möglichkeit von Opportunismus) mit
entsprechenden „Umweltfaktoren“ der Transaktion (Unsicherheit/Komplexität und
Spezifität) und wird nachfolgend beschrieben:
Die beschränkte Rationalität der Vertragspartner wirkt sich
transaktionskostenerhöhend aus, wenn das abzuschließende Geschäft große
Unsicherheiten oder eine schwer zu beherrschende Komplexität enthält.
Beispielsweise bestehen bei Abschluss eines Energieliefer-Contracting-Vertrages für
Prozesswärme Unsicherheiten über den tatsächlichen (produktionsabhängigen)
Wärmebedarf des Contracting-Nehmers während der Vertragslaufzeit. Dagegen ist
die Einbindung des contracteten Heizkraftwerkes in das Lastmanagement des
51 vgl. Hayek (1945)
52 vgl. Williamson (1975), S. 20 - 40; Picot/Dietl (1990), S. 178 - 181
Governance-
Struktur
Markt Kooperation Unternehmen /
Organisation
Steuerungs-
Mechanismus
Preismechanismus
Wettbewerbsregeln
des Marktes
Sozialisation
Solidarität,
Gerechtigkeit,
Geschäftsbeziehung
(zusätzl. marktliche u.
hierarchische
Elemente)
hierarchische
Ordnung
Anweisungsregeln,
Unternehmenskultur,
Entlohnung
Beispiele für übliche
Institutionen
Kauf, Miete,
Werkvertrag
Beteiligung,
Franchising,
Gesellschaft
Arbeitsvertrag,
Übernahme, Fusion
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
29
Contractors ein Aspekt des Geschäfts, der für den Contracting-Nehmer zu komplex
sein dürfte, als dass er ihn angemessen bewerten könnte.
Die Möglichkeit von Opportunismus des Kontrahenten führt dann zu erhöhten
Transaktionskosten für einen Vertragspartner, wenn die von ihm im Rahmen der
Transaktion vorzunehmenden Investitionen eine hohe Spezifität aufweisen.
Spezifische Investitionen werden für eine ganz bestimmte Transaktion getätigt und
können nur mit Verlust für einen anderen Zweck eingesetzt werden. Die Spezifität
entspricht der Differenz zwischen dem Barwert der Investition bei geplanter
Verwendung und bei Verwendung in der zweitbesten Alternative und kann als Quasi-
Rente bezeichnet werden. Baut z.B. ein EVU ein Heizkraftwerk am Standort eines
Industrieunternehmens, um mit der Lieferung von Nutzenergie über die Contracting-
Laufzeit Einnahmeüberschüsse mit einem Barwert von € 500.000 zu erzielen, so
beträgt die Quasi-Rente € 400.000, wenn das EVU mit dem Verkauf der Nutzenergie
an andere (weiter entfernte) Abnehmer nur einen Barwert von € 100.000 erzielen
könnte. Um diese Quasi-Rente könnte das Industrieunternehmen die Zahlungen an
das EVU drücken, wenn dieses sich nicht durch entsprechende Institutionen im
Energieliefervertrag gegen solch opportunistisches Verhalten schützt. Williamson
unterscheidet zwischen
„standortspezifischen Investitionen“ (siehe Beispiel),
„anlagenspezifischen Kapitalgüterinvestitionen“,
„abnehmerspezifischen Investitionen“ und
„Investitionen in spezifisches Humankapital“.53
Spezifische und mit hoher Unsicherheit bzw. Komplexität behaftete
Transaktionsbeziehungen führen zu erheblichen Schwierigkeiten, die durch den
klassischen Marktmechanismus nicht oder nur mit extrem hohen Transaktionskosten
zur Risikoabsicherung bewältigt werden können. Für diese Austauschbeziehungen
bieten Unternehmen mit hierarchisch orientierten Arbeitsverträgen den
transaktionskostengünstigeren Rahmen. Für das Unternehmen sprechen im
Vergleich zum Markt intensivere und vorwiegend langfristig angelegte Anreiz-,
Kontroll- und Sanktionssysteme, die opportunistisches Verhalten des
53 vgl. Williamson (1985), S. 95f
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
30
Kontrahenten/Mitarbeiters wirksam einschränken. Gemeinsamer Ressourcenbesitz
erhöht die Interessenkongruenz der Vertragspartner. Hierarchisch koordinierte
Leistungsbeziehungen ermöglichen kurzfristige und adaptive Entscheidungen
vorgesetzter Instanzen und sind deshalb zur Bewältigung von Unsicherheit und
Komplexität besser geeignet als der Markt. Zusätzlich wirken die laufenden und
engen Kontakte der Transaktionspartner stabilisierend, da das
Opportunitätspotenzial des Kontrahenten sicherer eingeschätzt und ggf. Vertrauen
aufgebaut werden kann. Mit einem steigenden Grad an Spezifität stellt damit das
Unternehmen oder eine der Hierarchie angenäherte Kooperationsform den
effizienteren Rahmen für die Transaktion dar.54
Williamson fasst die Hauptunterschiede zwischen Markt- und interner Organisation
(Hierarchie) dementsprechend zusammen:55
1. Märkte begünstigen stark ausgeprägte Anreize und halten bürokratische
Verzerrungen wirksamer in Grenzen als interne Organisationen;
2. Märkte können gelegentlich Nachfrage vorteilhaft aggregieren, so dass sich
Skalen- und Verbundvorteile erzielen lassen; und
3. der internen Organisation stehen besondere Kontrollinstrumente zur
Verfügung.
Während der Markt zunächst als sehr effizienter Transaktionsrahmen eingestuft
werden kann, ist bei zunehmender Spezifität mit stark steigenden
Transaktionskosten zu rechnen. Wegen wirksamerer Kontrollmechanismen
verursacht ein gleicher Spezifitätszuwachs in einer Unternehmenshierarchie nur
geringe Steigerungen der variablen Transaktionskosten, allerdings auf der Basis
eines deutlich höheren fixen Transaktionskostenblocks. Relationale
Kontrahierungsformen (Kooperationen) liegen entsprechend der verwendeten
Institutionen und Steuerungsmechanismen (mehr marktähnlich oder mehr
hierarchieartig) auch in dieser Beziehung zwischen den beiden Extremen.
54 vgl. Picot/Dietl (1990), S. 178
55 Williamson, O.E. (1985), S. 102
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
31
Abbildung 5: Vorteilhaftigkeit verschiedener Governance-Strukturen in
Abhängigkeit von Spezifität, Unsicherheit und Komplexität56
Abbildung 5 verdeutlicht, dass dort, wo geringe Spezifität vorliegt d.h. wo vorhandene
Produktionsfaktoren ohne große Verluste in einer alternativen Verwendung genutzt
werden können, der Markt die transaktionskostenminimale Governance-Struktur ist.
Dies liegt daran, dass das Risiko einer Fehlinvestition durch die guten alternativen
Verwendungsmöglichkeiten gering ist. Aus diesem Grund lohnt sich bei geringer
Spezifität auch nicht der aufwendige Aufbau einer hierarchischen
Unternehmensstruktur.
Genau entgegengesetzt verhält es sich dort, wo durch spezifische Investitionen hohe
Quasi-Renten erzielt werden können. Durch die schlechte Nutzbarkeit einer
Investition für andere als die geplante Verwendung ist das Risiko des Investors hoch,
dass sich sein opportunistischer Geschäftspartner am Markt die Quasi-Rente
aneignet, weil er weiß, dass sein Kontrahent keine bessere Verwendungsmöglichkeit
hat. Um sich gegen solch opportunistisches Verhalten zu schützen, werden
umfangreiche Institutionen (z.B. Garantien) zur Sicherung seiner Quasi-Rente
erforderlich, was entsprechend hohe Transaktionskosten verursacht (Information,
56 vgl. Picot (1982), S. 277; Rese (2000)
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
32
Rechtsberatung, Kontrolle, Verhandlungen etc.). In diesem Fall bietet die straffe
Organisationsstruktur eines Unternehmens i.d.R. den transaktionskostengünstigeren
Rahmen für dieses Geschäft.
Bei einer Vielzahl von Geschäften liegt eine „mittlere“ Spezifität vor, bei der weder
der reine Marktmechanismus noch die straffe Unternehmenshierarchie zu minimalen
Transaktionskosten führt. In diesem Bereich liegt ein weites Feld für die Gestaltung
von Kooperationen, um unter Verwendung unterschiedlichster Institutionen
(Vertrauen, Kapitalbeteiligung, Franchising, etc.) zu möglichst geringen
Transaktionskosten für Austauschprozesse zu gelangen.
Neben den im Markt-Hierarchie-Paradigma berücksichtigten Umweltfaktoren
Unsicherheit/Komplexität und Spezifität hat außerdem die Häufigkeit einer
Transaktion bedeutenden Einfluss auf die Frage, ob sich der Aufbau einer
spezialisierten Beherrschungs- und Überwachungsstruktur lohnt.57 Um die gegenüber
der Marktlösung deutlich höheren Fixkosten einer Hierarchie zu amortisieren, ist ein
Mindest-Auslastungsgrad dieser Unternehmensstruktur zu gewährleisten. Für
seltene oder einmalige Beschaffungsvorgänge ist die Vorhaltung von eigenen
Produktionskapazitäten und spezieller Informations- und Kommunikationstechnologie
kaum zu rechtfertigen.
Zusammenfassend wird die zentrale Frage der Transaktionskostentheorie, mit
welchem Institutionellen Arrangement eine Transaktion zu minimalen Produktions-
und Transaktionskosten (effizient) abgewickelt werden kann, in Abbildung 6
anschaulich dargestellt.
57 vgl. Williamson (1985), S. 69; Picot/Dietl (1990), S. 180; Matje (1994), S. 89
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
33
Abbildung 6: Übersicht über die Transaktionskostentheorie58
Die verschiedenen Formen des Nutzenergie-Contractings können zunächst als
Markt-Transaktionen angesehen werden, bei denen je nach Vertragsform mehr (z.B.
gesamtes Facility Management beim Vollcontracting) oder weniger (z.B. nur Betrieb
einer einzelnen Energieanlage beim Betriebsführungscontracting) Dienstleistungen
von einem Contractor eingekauft werden. Dieser unterschiedliche Vertragsumfang
hat zur Folge, dass die Höhe der spezifischen Investitionen durch die Auswahl unter
den verschiedenen Contracting-Formen spürbar beeinflusst werden kann. Damit
stehen auch beim Contracting Alternativen zur Verfügung, die in ihren Auswirkungen
auf die Transaktionskosten denen der relationalen Kontrahierungsformen sehr nahe
kommen. Zusätzlich zu diesen vom Umfang her abgestuften Contracting-Formen
stehen selbstverständlich auch die typischen Kooperationsformen (z.B.
Betriebsgesellschaft zwischen EVU und Energieverbraucher für ein gemeinsames
Heizkraftwerk) für die Gestaltung der Transaktion zur Verfügung.
58 Scholz, C. (2004), S. 29
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
34
6 Outsourcing
„Unter dem modernen Begriff Outsourcing (=Outside Resourcing) versteht man den
Fremdbezug bestimmter Leistungen bei externen Produzenten, häufig unter Aufgabe
der bisherigen innerbetrieblichen Leistungserstellung im Sinne einer Auslagerung.
Outsourcing erfolgt zum Zweck der Realisierung schlanker und kostengünstiger
Strukturen (Stichwort Lean Management). Diese sollen zu Wettbewerbsvorteilen
gegenüber der Konkurrenz führen. Der Fremdbezug kann sowohl Sachgüter als auch
in zunehmendem Maße Dienstleistungen betreffen.“59
„Outsourcing is one of the most prevalent trends in today’s business environment.“60
Dabei ist Outsourcing an sich nicht neu und letztlich Bestandteil jeder
überbetrieblichen Arbeitsteilung. Beispielsweise haben Unternehmen ihre Werbung
ausgelagert, solange es Werbung gibt. Finanzdienstleistungen wie Leasing und
Factoring (Auslagerung der Kapitalfinanzierung bzw. der Debitorenbuchhaltung)
werden ebenfalls seit langem von externen Firmen angeboten. Allerdings hat
externer Leistungsbezug nach dem 2. Weltkrieg und insbesondere in den 90er
Jahren rasant zugenommen: stammten im Jahr 1946 nur schätzungsweise 20
Prozent der Wertschöpfung eines typischen US-amerikanischen
Fertigungsunternehmens aus externen Quellen, so hat sich diese Rate 50 Jahre
später auf 60 Prozent verdreifacht.61 Der Begriff „Outsourcing“ wurde für diese
Auslagerungen zum ersten mal verwendet, als der US-Automobilhersteller General
Motors in den frühen 80er Jahren zunehmend Teile extern beschaffte. Anfang der
90er Jahre etablierte sich der Begriff im Bereich der Informationstechnologie als
Synonym für die immer häufiger anzutreffende Auslagerung der Informatik- und
EDV-Aufgaben an Rechenzentren oder ähnliche Dienstleister. Heute gelten neben
Informatik auch
Telekommunikation,
Gebäudedienstleistungen (Reinigung, Sicherheit, Haustechnik etc.),
Logistik (Fuhrpark, Lager, Werkverkehr, Vertrieb, Ersatzteilservice),
Direktmarketing,
59 Franze (1995), S. 53
60 Bragg (1998), S. xi
61 vgl. Hindle (2001), S. 223 - 226
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
35
Kundenservice durch Vertragshandwerker,
Finanzen,
Buchhaltung/Rechnungswesen,
Mitarbeiterschulung,
Kantinen o.ä.
als typische Outsourcing-Bereiche. Eine Accenture-Studie zeigt, dass für den
Outsourcing-Markt in Deutschland branchenübergreifend Wachstumsraten von 10
bis 20 % in den kommenden Jahren prognostiziert werden.62
6.1 Outsourcing aus wettbewerbsstrategischer Sicht
Make-or-Buy-Entscheidungen werden von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst.
Männel zählte 1981 neben den Kosten auch Liquidität, Qualität, Zeit, Risiko,
Kapazitäten, Absatz, Elastizität, Image, Geheimhaltung, Steuern und
außerökonomische Aspekte zu den entscheidungsrelevanten Faktoren.63 1993
ermittelten Lacity/Hirschheim in einer Studie zwei Hauptgründe für die Zunahme von
Outsourcing, womit sie dieses mitten im Gebiet wettbewerbsstrategischer
Überlegungen platzierten: Kosteneffizienz und Ressourcenzutritt.64
1. Kosteneffizienz
Kostengründe sind bis heute das klar dominierende Entscheidungskriterium für
Outsourcing.65 Extern beschaffte Leistungen verursachen keine oder geringere
Fixkosten als Eigenfertigung (insbesondere Personal-, Investitions-, Unterhalts- und
Raumkosten), da die Infrastruktur für die entsprechenden Aktivitäten nicht zur
Verfügung gestellt werden muss. Dadurch passen sich die Kosten besser dem
jeweiligen Bedarf an und das Unternehmen kann flexibler auf
Nachfrageschwankungen reagieren. Darüber hinaus können durch Outsourcing oft
auch geringere variable Kosten realisiert werden, weil beim spezialisierten
Outsourcing-Anbieter „economies of scale“, erfahrungsbedingte „savings“ und ggf.
branchen-/länderspezifische Personalkostenunterschiede wirksam werden.
Insbesondere bei der Einhaltung von Qualitätsstandards werden die Größenvorteile
62 Gerlach/Pfaffhausen/Iten (2003), S. 12
63 vgl. Männel (1981)
64 vgl. Lacity/Hirschheim (1993)
65 vgl. Hopfenbeck (2000), S. 719
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
36
des Spezialisten deutlich. In Arbeitsbereichen, in denen eine interne Vollzeitkraft
sowie die dazugehörigen Arbeitsmittel nicht ausgelastet wären (z.B. Buchhaltung,
Vertrieb und Marketing in kleineren Unternehmen) sorgen die „economies of steam“
für zusätzliche Kostenersparnisse durch Outsourcing. In extremer Fortführung dieser
Argumentation geht Quinn sogar soweit, dass er Outsourcing empfiehlt, wenn ein
Unternehmen eine Aktivität in seiner Wertkette nicht auf dem Status des „best in
world“ erledigen kann66 - wobei die Einschränkung „in seiner Wertkette“ die
Berücksichtigung der mitunter hohen Transaktionskosten für die Integration der
externen Aktivität anmahnt.
2. Ressourcenzutritt
Die genannten Kostenvorteile können im Extremfall so ausgeprägt sein, dass die
Eigenfertigung nicht nur teurer wäre als ein Outsourcing, sondern dem Unternehmen
aufgrund begrenzter Ressourcen schlicht unmöglich wäre. Wenn beispielsweise
aktuelle Qualitätsstandards nicht ohne Spezialisierungs-Know-how eingehalten
werden können, bietet die Fremdvergabe die Möglichkeit, mit den neuesten
Entwicklungen auf einem Gebiet Schritt zu halten ohne die hierfür erforderlichen
Ressourcen selbst zu besitzen. Insbesondere im IT-Bereich sorgten ständige
Weiterentwicklungen dafür, dass viele Unternehmen nicht mehr die Kapazitäten
hatten um up to date zu bleiben, wodurch IT-Dienste in den 90er Jahren zum
klassischen Outsourcing-Objekt wurden. Dies alles erklärt jedoch noch nicht, warum
in jüngerer Zeit Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe und finanziellen Ausstattung
zweifellos in der Lage wären, eine effiziente EDV oder Buchhaltung in Eigenregie
durchzuführen, solche Leistungen zunehmend outsourcen. Das Argument des
Ressourcenzutritts kann also nicht nur aus der oben genannten extremen
Fortführung der Kostenargumentation abgeleitet werden. Vielmehr sind die aktuellen
Bemühungen vieler Unternehmen zu beachten, sich auf das eigene Kerngeschäft zu
konzentrieren, welches aus den Kernkompetenzen (siehe Kapitel 8.3.1) des
jeweiligen Unternehmens abgeleitet wird. Da Wettbewerbsvorteile aus
ressourcenorientierter Sicht auf diesen Kernkompetenzen beruhen, ist es folgerichtig,
alle zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen in diesen
wettbewerbsentscheidenden Feldern zu investieren und nicht für Bereiche zu
„verschwenden“, die keinen Wettbewerbsvorteil bringen und outgesourct werden
66 vgl. Quinn (1992), S. 32
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
37
könnten. Unter wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten sollte sich das
Unternehmen demnach auf die Prozesse konzentrieren,
a) in denen es besser ist (oder sein könnte) als die Konkurrenz und
b) mit denen es sich im Wettbewerb von der Konkurrenz abheben kann.
Diese ressourcenorientierten Überlegungen zur strategischen Relevanz können zu
einer „Make-or-Buy“-Matrix (Abbildung 7) verdichtet werden, die
Wertschöpfungsprozesse in 3 Stufen klassifiziert:
eindeutige Kernprozesse, die durch das Unternehmen beherrscht werden
sollten - ihre Auslagerung könnte den Verlust von wettbewerbsnotwendigem
Know-how sowie strategische Abhängigkeit nach sich ziehen
Supportprozesse, bei denen selektiv zu entscheiden ist und
typische Outsourcing-Prozesse, die aus wettbewerbsstrategischer Sicht
unbedeutend sind.
Abbildung 7: "Make-or-Buy"-Matrix67
67 vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 184 - 186
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
38
Wegen der möglichen Kosten- und Ressourcenvorteile sieht Ruoff selbst in
Outsourcing-Prozessen ein Potenzial für nachhaltige Wettbewerbsvorteile und betont
ihre strategische Relevanz.68 Hierbei liegt der Wettbewerbsvorteil jedoch nicht in der
unübertroffenen Beherrschung des Prozesses selbst (Kernprozess), sondern in
1. der Kenntnis der für ein Outsourcing geeigneten Aktivitäten sowie
2. der effizienten Abwicklung der externen Beschaffung.
Die einzigartige Kombination und Abwicklung von Outsourcing-Verträgen kann in
einem „virtuellen“ Unternehmen, welches nahezu alle Leistungen extern oder
innerhalb eines Netzwerkes bezieht, sogar zur eigentlichen Kernkompetenz werden.
6.2 Outsourcing unter dem Aspekt der Transaktionskostentheorie
Die am häufigsten genannten Nachteile des Outsourcings sind die Verluste an
Kontrolle und kurzfristig wirkenden Eingreif- und Sanktionsmöglichkeiten bei
Leistungsstörungen, also den typischen Gründen für die Wahl einer hierarchischen
Governance-Struktur (siehe Kapitel 5.3). In der Transaktionskostenanalyse, zu deren
Untersuchungsschwerpunkten die Frage nach der Eigenfertigung oder
Fremdvergabe einer Leistung gehört (Hierarchie oder Markt), stellt Outsourcing die
Make-or-Buy-Entscheidung zugunsten der Marktlösung (buy) dar. Entsprechend den
Normstrategien der NIÖ eignen sich demnach Transaktionen mit
geringer Spezifität,
geringer Unsicherheit,
geringer Komplexität und
geringer Häufigkeit
tendenziell gut für die externe Beschaffung am Markt, so dass in diesen Fällen
grundsätzlich ein Outsourcing erwogen werden sollte. Der Spezifität kommt hierbei
besondere Bedeutung zu, weil sie nicht nur herausragenden Einfluss auf die
Transaktionskosten hat, sondern zusätzlich oft (nicht immer) mit der strategischen
Relevanz im Wettbewerb korreliert (z.B. Kernkompetenzen sind im Wettbewerb
68 vgl. Ruoff (2001)
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
39
einzigartig und zeichnen sich damit per Definition durch hohe Spezifität aus, siehe
Kapitel 8.3.1).
Analog zu Williamson, der zwischen den Extremen „Markt“ und „Hierarchie“
verschiedenste „Kooperationsformen“ als kombinierte Governance-Strukturen
anerkannte,69 empfiehlt Arnold ein Outsourcing-Design, welches „internes
Outsourcing“ als fließenden Übergang zwischen der reinen Eigenfertigung
(Insourcing) und dem „externen Outsourcing“ vorsieht:70
Leistungen mit hoher Spezifität und hoher strategischer Bedeutung
(Kernkompetenzen) sollten über Insourcing erstellt werden.
Kernnahe Leistungen sind in intensiver Zusammenarbeit mit einem bzw.
wenigen Zulieferern über Hybridformen/Netzwerke/Kooperationen
abzuwickeln (internes Outsourcing).
Mit abnehmendem Spezifitäts- und Bedeutungsgrad werden Leistungen
immer kernferner und tragen weniger zu Wettbewerbsvorteilen bei. Die
Transaktionskosten sind im klassischen Marktbezug am geringsten und das
externe Outsourcing erscheint geboten.
7 Vertikale Integration
Vertikale Integration bezeichnet den Grad, in dem ein Unternehmen über vor- und
nachgelagerte Prozesse der Wertschöpfungskette verfügt und definiert damit die
Arbeitsteilung zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten,
Vertriebskanälen und Abnehmern.71 Sie ist als „Make“-Entscheidung das Gegenstück
zum Outsourcing und kann sowohl die für den eigenen Produktionsprozess
benötigten Inputs als auch Vertrieb und Anwendung des eigenen Outputs betreffen.
In der Sachgüterproduktion werden Upstream, Midstream und Downstream
unterschieden. Upstream-Unternehmen beschäftigen sich mit der Gewinnung von
Rohstoffen, die in Form von Vor- und Zwischenprodukten weitergegeben werden
69 vgl. Williamson (1985)
70 vgl. Arnold (1999), S. 315; Hopfenbeck (2000), S. 721
71 vgl. Grant (2000), S. 319 f. ; Porter (1985), S. 89
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
40
(Förderung). Sie benötigen hierfür vordringlich technische Kompetenzen. Midstream-
Unternehmen verarbeiten Zwischenprodukte zu kundenspezifischen Endprodukten
(verarbeitende Industrie). Ihr Schwerpunkt soll in einer Mischung aus technischen
und Dienstleistungs-Kompetenzen liegen. Downstream-Unternehmen sind für die
Bereitstellung der absatzreifen Produkte an die Kunden zuständig (Handel und
Vertrieb). Ihr Schwerpunkt soll im Dienstleistungs- und Marketingbereich liegen.
Dementsprechend spricht man bei der vertikalen Integration in Richtung des
Endverbrauchers von einer Vorwärts- oder Downstream-Integration, während die
Übernahme der Aktivitäten eines eigenen Zulieferers als Rückwärts- oder Upstream-
Integration bezeichnet wird.72 Bei dieser klassischen Einteilung ist in Hinblick auf das
Energie-Contracting zu betonen, dass es auch Downstream-Unternehmen, die
bereits Endkunden beliefern, möglich ist, vorwärts zu integrieren, nämlich indem Sie
Aktivitäten des Endkunden übernehmen.
Unter dem Transaktionskostenaspekt bezeichnet Williamson die Spezifität als den
entscheidenden Faktor für oder gegen eine vertikale Integration, während technische
Ursachen (Stufen im Produktionsprozess) kaum für die Wahl zwischen Markt und
Hierarchie maßgeblich sind.73 Dementsprechend werden in einem McKinsey-Artikel
von 2002 die typischen Vorteile der vertikalen Integration analog zu den allgemeinen
Vorteilen hierarchischer Strukturen dargestellt:74 „Throughout much of the 20th
century, vertical integration helped keep down transaction costs, speed development
cycles, coordinate activities, protect trade secrets, and retain the best talent. In an
era of longer product cycles and relatively slow communication methods (technical
journals, conferences, libraries, telephone, fax, airplane), it was a highly effective
strategy. In today’s Internet era, however, technical needs often change faster than it
is possible for in-house innovators to master new fields.” Der letzte Satz liefert damit
auch die Erklärung für ihre aktuell abnehmende Popularität der vollen Integration
zugunsten von Kooperationen und Netzwerken in besonders schnelllebigen
Branchen. Die in Hierarchien langfristig wirksamen Anreiz- und Kontrollsysteme
werden aber grundsätzlich anerkannt.
72 vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 188; Hindle (2001), S. 323 - 325
73 vgl. Williamson (1985), S. 97ff.
74 Coulter et.al. (2002), S. 6f.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
41
Aus strategischer Sicht sind auch für Porter die Kosten das dominante Kriterium für
die Integrationsentscheidung.75 So ist zuallererst die Erreichung des effizienten
Mindestvolumens erforderlich, um eine Leistung wirtschaftlich (ohne den Verlust
von Größenvorteilen) intern zu erstellen. Danach sind mögliche
Kosteneinsparungen durch vertikale Integration zu beachten:
Einsparungen aus interner Kontrolle und Koordination
Einsparungen aus Informationen
Einsparungen aus der Umgehung des Marktes (Markttransaktionskosten)
Einsparungen aus stabilen Geschäftsbeziehungen
Einsparungen aus kombinierten Operationen
Mit Ausnahme der letztgenannten Einsparungen aus kombinierten Operationen
(Effizienzverbesserungen durch Zusammenfassung von Produktionsschritten)
korrespondieren alle genannten Einsparungen mit den Transaktionskostenvorteilen
der Hierarchie, wodurch Williamsons These der entscheidenden Bedeutung von
Transaktionskosten und Spezifität gestützt wird. Daneben gibt Porter aber auch
strategische Aspekte zu bedenken, die nicht direkt mit Kosteneinsparungen zu
verknüpfen sind:76
Mögliche strategische Vorteile der vertikalen Integration:
Anschluss an Technologien vor- oder nachgelagerter Stufen
Schutz gegen Marktausschluss durch Sicherung des Zuganges zu
o Versorgungsquellen
o Vertriebskanälen
Ausgleich von Verhandlungsstärke der
o Lieferanten
o Abnehmer
Verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung durch Kontrolle mehrerer
Wertschöpfungsstufen
Erhöhung von Eintritts- und Mobilitätsbarrieren für nicht-integrierte
Konkurrenten
Eintritt in das auch ohne Integration rentable Geschäft der vor- oder
nachgelagerten Stufen
75 vgl. Porter (1980), S. 382 - 385
76 vgl. Porter (1980), S. 385 - 399
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
42
speziell bei Vorwärtsintegration
o besserer Zugang zu Marktinformation
o Durchsetzung höherer Endverbraucherpreise
Mögliche strategische Nachteile der vertikalen Integration:
Aufwand für Überwindung von Mobilitätsbarrieren
erhöhter operating leverage durch Fixkostenanstieg
geringere Flexibilität beim Wechsel von Geschäftspartnern
höheres allgemeines Niveau der Austrittsbarrieren
Bedarf an Kapitalinvestitionen
versperrter Zugang zur Forschung oder zum Know-how von Kunden oder
Lieferanten
erforderlicher Ausgleich der Kapazitäten zwischen den integrierten
Wertschöpfungsstufen (ein externer Ausgleich müsste bei potenziellen
Konkurrenten erfolgen)
Verminderte Anreize durch Ausschaltung des Markt-Wettbewerbs
Unterschiedliche Führungsanforderungen
Der Einfluss der vertikalen Integration auf den Geschäftserfolg wurde auch durch
das bekannte PIMS-Modell (Profit Impact of Market Strategies) des Strategic
Planning Institute (SPI) in Cambridge (Massachusetts) bestätigt. Unter den
insgesamt 37 Faktoren, die als für den Return on Investment (RoI) relevant ermittelt
wurden, gelten folgende 7 als „Schlüsselfaktoren“:77
1. Stärke der Wettbewerbsposition (möglichst großer Marktanteil)
2. Attraktivität des Marktes (möglichst großes Marktwachstum)
3. Investitionsintensität (möglichst geringes betriebsnotwendiges Vermögen,
möglichst geringe Fixkosten)
4. Produktivität (möglichst hoher Umsatz pro Beschäftigten)
5. Innovation und Differenzierung gegenüber Konkurrenten mit schwächerer
Wettbewerbsposition
6. Qualität der Produkte (möglichst hohe Qualitätsbewertung durch die Kunden)
7. Vertikale Integration
77 vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 895f.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
43
Im Gegensatz zu den 6 erstgenannten Faktoren, die sich relativ eindeutig auswirken,
wurde im PIMS-Modell eine differenzierte Wirkung der vertikalen Integration
festgestellt: Während sich eine hohe Integration in reifen und stabilen Märkten positiv
auf Gewinn und Cashflow auswirkt, ist sie in rasch wachsenden oder schrumpfenden
Märkten kontraproduktiv. Dementsprechend finden sich klassische Beispiele für
Integration im „reifen“ Ölmarkt, wo Unternehmen wie Shell oder BP den gesamten
Wertschöpfungsprozess von der Exploration des Erdöls über Förderung, Transport,
Raffinierung, Verteilung und Verkauf bis in den Tank des Endverbrauchers innerhalb
des eigenen Konzerns darstellen.78
8 Ansätze des strategischen Managements zur Erzielung von
Wettbewerbsvorteilen
8.1 Wettbewerbsvorteile als originäres Ziel des Strategischen Managements
Das Strategische Management befasst sich mit sämtlichen Entscheidungen, die das
Verhalten eines Unternehmens nach innen und außen langfristig bestimmen und
somit die Unternehmenspolitik ausmachen.79 Als Merkmale des strategischen
Managements lassen sich festhalten:80
1. Es umfasst primär originäre Entscheidungen, d.h. Entscheidungen, die nicht
aus höherwertigen Entscheidungen abgeleitet werden können.
2. Diese obersten Entscheidungen sind allgemein formuliert und beziehen sich
auf das Unternehmen als Ganzes. Wegen ihrer geringen Detaillierung,
Differenzierung und Konkretisierung sind sie nicht operational, d.h. nicht
unmittelbar in ausführende Handlungen umsetzbar. Unternehmenspolitische
Entscheidungen bilden deshalb die Grundlage für die Entscheidungen des
taktischen und operativen Managements in den einzelnen Teilbereichen des
Unternehmens und haben den Charakter von Rahmenbedingungen.
78 vgl. Hindle (2001), S. 324
79 vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 873
80 vgl. Rosenberg (2000), S. 7, Ulrich (1987), S. 18ff
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
44
3. Das Fällen dieser Entscheidungen und somit die Bestimmung der
Unternehmenspolitik fällt in den Aufgabenbereich der obersten
Führungsebene (Topmanagement)
4. Grundsätzlich sind unternehmenspolitische Entscheidungen langfristiger
Natur. Bestimmte Entscheidungen (z.B. Leitbild) sind sogar unterminiert, d.h.
solange gültig, bis sie durch neue unternehmenspolitische Entscheidungen
geändert oder ersetzt werden.
Nachdem in der klassischen ökonomischen Theorie noch die Gewinnmaximierung
als dominante Zielsetzung einer primär an den Interessen der Kapitaleigner
(„Shareholder“) ausgerichteten Unternehmenspolitik angesehen wurde, finden in
jüngerer Zeit auch die Zielvorstellungen anderer Anspruchsgruppen bei der
Festlegung der originären Unternehmensziele Berücksichtigung.81 Solche
„Stakeholder“ können z.B. Kunden, Arbeitnehmer, Manager (Führungskräfte des
Unternehmens die nicht Kapitaleigner sind), Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Staat,
Öffentlichkeit, Verbände, Gewerkschaften, Medien, etc. sein. Auch ohne die den
Shareholdern zur Verfügung stehenden Eigentümerrechte können sie ihren
Interessen durch folgende Maßnahmen Nachdruck verleihen:82
Direkte Einflussnahme auf das Unternehmen (z.B. Nichtberücksichtigung bei
Kaufentscheidungen oder Arbeitsplatzsuche)
Mobilisierung öffentlichen Drucks (z.B. Sensibilisierung anderer Stakeholder
in Bezug auf das Fehlverhalten des Unternehmens)
Mobilisierung politischen Drucks (z.B. Ausübung von Druck auf den Staat,
sich eines bestimmten Themas anzunehmen)
Mobilisierung der Marktkräfte (z.B. Boykottaufruf, Anzettelung eines
Preiskampfes)
Deshalb gilt heute die Sicherung der Existenz und Entwicklungsfähigkeit des
Unternehmens weithin als zentrales Ziel der Unternehmenspolitik, welches durch
langfristig erfolgreiches Handeln auf zwei Ebenen zu erreichen ist:83
81 vgl. Corsten (1988), S. 338
82 vgl. Gröner/Zapf (1998), S. 55
83 Thommen/Achleitner (2001), S. 874; Bleicher (1994), S. 216; Hopfenbeck (2000); S. 139
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
45
1. Das Unternehmen kann nur überleben, wenn es von seinem
gesellschaftlichen Umfeld akzeptiert wird. Es hat sich deshalb um
Glaubwürdigkeit gegenüber seinen Anspruchsgruppen/Stakeholdern zu
bemühen und diesen Nutzenpotenziale bereitzustellen.
2. Im marktwirtschaftlichen System kann das Unternehmen nur überleben, wenn
es langfristig wirtschaftlich erfolgreich ist.
Die klassischen Gewinn- und Rentabilitätsziele (Ebene 2), welche an
finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie Return on Investment, Cashflow und
Shareholder-Value festgemacht wurden, haben also keineswegs ausgedient, sie
wurden nur um die Interessen der nicht kapitalgebenden Bezugsgruppen (Ebene 1)
erweitert. Durch den dominanten Einfluss der Shareholder finden die
Zielvorstellungen der anderen Anspruchsgruppen nur limitiert Berücksichtigung, und
zwar soweit, wie es zur Vermeidung von Nachteilen für das Unternehmen erforderlich
ist. Der ökonomische Erfolg bleibt die langfristig zu maximierende Zielgröße.84
Dieser wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens ist im marktwirtschaftlichen System
permanent gefährdet, weil sich bei vollkommenem Wettbewerb und starkem
Konkurrenzkampf (Randbedingungen, die in der Marktwirtschaft systematisch
angestrebt werden) Marktpreise einstellen, die nur bei den effizientesten
Unternehmen die Vollkosten decken. Unternehmen mit ungünstiger Kostenstruktur
werden zwar kurzfristig im Geschäft bleiben (kurzfristige Preisuntergrenze:
Grenzkosten), müssen langfristig aber den Markt verlassen, wenn ihre
durchschnittlichen Vollkosten über dem Marktpreis liegen.85 Um ruinöse
Auswirkungen dieses Wettbewerbs auf das eigene Unternehmen zu verhindern, ist
es originäre Aufgabe des strategischen Managements, Erfolgspotenziale
aufzubauen, die das Unternehmen in eine vorteilhafte Position gegenüber seinen
Wettbewerbern bringen können.86 Hierzu wurden im 20. Jahrhundert eine Vielzahl
von Managementkonzepten entwickelt, die auf
84 vgl. Pindyck/Rubinfeld (2003), S. 405
85 vgl. Bofinger (2003), S. 116 - 149
86 vgl. Pümpin/Geilinger (1988), S. 11; Hopfenbeck (2000), S. 139
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
46
eine möglichst effiziente (kostengünstige) Leistungserstellung und/oder
eine gegenüber der Konkurrenz bessere Qualität der Leistung und/oder
überlegene Vermarktung der eigenen Leistung
zielen. Angefangen bei Taylors Scientific Management87 über Methoden der
Marktsegmentierung88 oder der Just-in-Time-Fertigung89 bis zu aktuellen
Erscheinungen wie Total Quality Management90, Outsourcing oder
Innovationsmanagement91 dienen alle diese Konzepte letztlich dem Ziel, einen
Wettbewerbsvorteil zu generieren und damit wirtschaftlichen Erfolg zu ermöglichen.
Über der Vielzahl von Einzelkonzepten haben zwei grundlegende strategische
Ansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen breite Anerkennung in der
Managementliteratur gefunden:92
1. der marktorientierte Ansatz
2. der ressourcenorientierte Ansatz.
Beide Ansätze werden nachfolgend näher beschrieben. Es wird deutlich werden,
dass sich die Vielzahl der operationalen Managementkonzepte aus den
grundlegenden Überlegungen dieser beiden Ansätze ableiten lässt.
8.2 Marktorientierter Ansatz (Market-based Approach)
Der Wettbewerb findet auf dem Markt statt. So ist es naheliegend, dass der erste
strategische Globalansatz, der zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen entwickelt
wurde, den Markt zum Ausgangspunkt der Analyse macht. Dieser marktorientierte,
wettbewerbsstrategische Ansatz ist untrennbar mit dem Namen des Harvard-
87 vgl. Taylor (1911)
88 vgl. Kotler et. al. (2003)
89 vgl. Cheng/Podolsky (1996); Glaser/Geiger/Rohde (1991), S. 254 - 271
90 vgl. Garvin (1983)
91 vgl. Drucker (1985)
92 vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 142 - 155; Hopfenbeck (2000), S. 596 - 600; Thommen/Achleitner
(2001), S. 911 - 912 und S. 914 - 916; Ruoff (2001), S. 92 - 99
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
47
Professors Michael E. Porter verknüpft. Seine Bücher über Wettbewerbsstrategie93
und Wettbewerbsvorteile94 markieren einen neuen Abschnitt in der Strategielehre und
sind zu Standardwerken der Managementliteratur geworden.
8.2.1 Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse)
Porter geht zunächst davon aus, dass die Struktur einer Branche die Ausprägung
des Wettbewerbs maßgeblich beeinflusst und damit auch die potenziellen Strategien
eines Unternehmens bestimmt. In seinem „5-Kräfte-Modell“ stellt er die
Einflussfaktoren dar, die für die Wettbewerbsintensität und damit auch für die
Rentabilität einer Branche entscheidend sind. Ausschlaggebend ist (sind) jeweils die
stärkste(n) dieser 5 Kräfte, auch in Hinblick auf die Strategieformulierung.
Abbildung 8: Modell der 5 Wettbewerbskräfte nach Porter
I. Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
Die Rivalität innerhalb einer Branche, die im Extremfall zu ruinösen Preiskämpfen
führen kann, ist unter folgenden Voraussetzungen tendenziell größer:
zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber
93 vgl. Porter (1980)
94 vgl. Porter (1985)
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
48
langsames Branchenwachstum
hoher Fix- oder Lagerkostenanteil
fehlende Differenzierung oder Markenbildung
geringe Umstellungskosten bei Abnehmern
Überkapazitäten innerhalb der Branche
heterogene Wettbewerber, die sich nicht an die "Spielregeln" der Branche
halten
strategische Unternehmensinteressen
hohe Austrittsbarrieren durch spezialisierte Aktiva, Fixkosten des
Austritts (z.B. Sozialpläne, Umsiedlungskosten, Aufrechterhaltung von
Ersatzteillagern), strategische Wechselbeziehungen, emotionelle
Barrieren, administrative und soziale Restriktionen (z.B. Staat verbietet
Austritt wegen steigender Arbeitslosenrate)
II. Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten
Die Gefahr, dass neue Anbieter in die Branche eintreten und Rivalität und
Wettbewerbsintensität erhöhen, ist abhängig von den existierenden
Markteintrittsbarrieren und den absehbaren Vergeltungs-Reaktionen der
etablierten Wettbewerber. Als Eintrittsbarrieren nennt Porter
Betriebsgrößenersparnisse (Economies of Scale), die bei neuen
Wettbewerbern Kostennachteile verursachen oder einen extrem
hohen Kapitalbedarf bei Markteintritt (sunk costs)
Größenunabhängige Kostenvorteile durch Besitz von Patenten, günstigem
Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte, Subventionen, Lern- und
Erfahrungskurveneffekte in Produktion, Vertrieb, Logistik und andere
Funktionen.
Käuferloyalität durch Werbung, Service, Produktdifferenzierung, erster auf
dem Markt
hohe Umstellungskosten für den Abnehmer beim Anbieterwechsel
exklusiver Zugang zu Vertriebskanälen
Staatliche Politik durch Lizenzzwang, Begrenzung des Zugangs zu
Rohstoffen, Umwelt-, Gesundheits-, Sicherheitsreglementierungen.
Bei der Abschätzung der zu erwartenden Vergeltung durch die etablierten
Wettbewerber wird sich der potenzielle Neu-Konkurrent von Informationen über die
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
49
Vergeltung gegen frühere Eintretende und vorhandene „Kriegskassen“ bei den
Etablierten leiten lassen.
III. Druck durch Substitutionsprodukte
Können die vom Branchenprodukt befriedigten Kundenbedürfnisse vergleichbar gut
durch Ersatzprodukte befriedigt werden, kommt dies in einer hohen Preiselastizität
der Nachfrage nach dem Branchenprodukt zum Ausdruck. Besonders gefährdet ist
eine Branche bei hohen Gewinnen der Substituthersteller, weil diese dann Spielraum
für eine Steigerung des Preis-/Leistungsverhältnisses des Substituts haben und einer
Branche nachhaltig schaden können.
IV. Verhandlungsmacht der Abnehmer
Anhaltpunkte für eine große Abnehmermacht sind:
Abnehmergruppe ist konzentriert (Großabnehmer) und hat einen großen
Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer
Branchen mit hohen Fixkosten, die auf Kapazitätsauslastung angewiesen
sind
Abnehmer können glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen
Branchenprodukte bilden einen signifikanten Anteil an den Gesamtkosten
oder -käufen der Abnehmer (A-Teile-Einkaufsmanagement)
Branchenprodukte sind standardisiert oder nicht differenziert
niedrige Umstellungskosten der Abnehmer
Gewinne der Abnehmer sind niedrig
Branchenprodukt ist für die Qualität oder Leistung des Produkts, das die
Abnehmer herstellen, unerheblich
Abnehmer ist gut/vollständig informiert (Nachfrage, aktuelle Marktpreise,
Kosten der Branche)
V. Verhandlungsstärke von Lieferanten
Bei folgenden Umständen können sich Lieferanten die potenziellen Gewinne einer
Branche zu größeren Teilen aneignen:
Lieferantengruppe wird von wenigen Unternehmen beherrscht und ist stärker
konzentriert als die Branche, an die sie verkauft
Branche kann Lieferanten nicht mit Substituten/Ersatzprodukten drohen
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
50
Branche ist als Kunde für die Lieferanten relativ unwichtig
Produkt der Lieferanten ist ein wichtiger Input für das Geschäft des
Abnehmers der Branche
Lieferantengruppe hat ihre Produkte differenziert oder bei den Abnehmern der
Branche Umstellungskosten aufgebaut
Lieferantengruppe kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen
Knappe, hochqualifizierte und/oder gewerkschaftlich gut organisierte
Arbeitskräfte haben große Macht (auch Arbeitskräfte sind Lieferanten)
Neben diesen 5 Wettbewerbskräften berücksichtigt Porter den Staat als
Sonderfaktor, der zwar keine 6. Kraft ist, aber die genannten fünf Kräfte durch
Gesetze in einer Weise beeinflussen kann, die über die Spielregeln der reinen
Marktkräfte deutlich hinausgeht.
Ein Ergebnis der Analyse besteht für Porter in einer Aussage über die
Branchenattraktivität, die dazu genutzt werden kann, Investitionen in Branchen mit
überdurchschnittlichen Renditen zu lenken, wohingegen Branchen, in denen die 5
Kräfte ein raues Wettbewerbsklima verursachen, gemieden werden sollten. Diese
Investitionsempfehlung für oder gegen eine Branche ist heute sehr umstritten.
Empirisch konnte beobachtet werden, dass sich die Gewinne von Unternehmen
innerhalb einer Branche stärker unterscheiden als zwischen Branchen. Dies
bedeutet, dass nicht die Auswahl der geeigneten Branche ausschlaggebend ist,
sondern vor allem firmenspezifische Faktoren.95 Dies wird von Porter auch gar nicht
bestritten.96 Wichtiger als die allgemeine Branchenattraktivität sind Porter vielmehr
die strategischen Handlungsalternativen (z.B. offensiv/defensiv), die vom einzelnen
Unternehmen aus der Branchenanalyse abgeleitet werden können, um die 5
Wettbewerbskräfte zu bändigen. Unbestritten ist daher der Beitrag, den Porters
Modell zum Verständnis des Wettbewerbs innerhalb einer Branche geleistet hat. Die
5 Kräfte und ihre Einflussfaktoren sind in Theorie und Praxis fest verankerte Größen
der strategischen Marketingplanung und eine anerkannte Entscheidungsgrundlage
für die Positionierung eines Unternehmens innerhalb einer Branche.97
95 vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 148; Rumelt (1991)
96 vgl. Porter (1985), S. 25
97 vgl. Crainer (1998), S. 240 - 241
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
51
8.2.2 Positionierung innerhalb einer Branche
Die relative Wettbewerbsposition entscheidet darüber, ob die Rentabilität eines
Unternehmens über oder unter dem Branchendurchschnitt liegt. Eine
erfolgversprechende Position innerhalb der Branche erreicht ein Unternehmen
Aufgrund eines Wettbewerbsvorteils. Porter nennt zwei Grundtypen von
Wettbewerbsvorteilen: „Ein Wettbewerbsvorteil lässt sich dadurch erreichen, dass
man vergleichbaren Käuferwert effizienter bereitstellt als die Konkurrenz (niedrigere
Kosten) oder dass man zu vergleichbaren Kosten, aber in unverwechselbarer Weise
etwas bietet, das mehr Käuferwert erzeugt als die Angebote der Konkurrenz, und
sich deshalb mit einer höheren Marge verkaufen lässt (Differenzierung)“. 98 Aus
diesen beiden Strategischen Wettbewerbsvorteilen leitet er unter Berücksichtigung
des strategischen Zielobjekts (Gesamtmarkt oder spezielles Segment) drei in sich
geschlossene Positionierungsstrategien ab:
8.2.2.1 Umfassende Kostenführerschaft
Durch einen umfassenden Kostenvorsprung ist das Unternehmen in der Lage, die
gleiche Leistung wie die Konkurrenz mit geringeren Kosten zur Verfügung zu stellen.
Verkauft das Unternehmen seine Leistung zum gleichen Preis wie die Konkurrenz,
so können unmittelbar höhere Gewinne als der Branchendurchschnitt realisiert
werden. Mit dem Spielraum für eine aggressive Preispolitik hat der Kostenführer aber
auch die Möglichkeit, seinen Marktanteil zu erhöhen, Wettbewerber aus dem Markt
zu drängen und weitere Skalenerträge zu erwirtschaften, was mittelbar ebenfalls zu
höheren Gewinnen führt. Um den Wettbewerbsvorteil der Kostenführerschaft
innerhalb einer Branche zu erlangen, sind eine Reihe von Maßnahmen erforderlich:
offensiver Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe (Economies of
Scale)
Struktur der Kapazitätsauslastung (Economies of Steam)
konsequente Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen durch Erfahrungs-
und Lernkurveneffekte (Savings)
Vermeidung marginaler Kunden
strenge Kostenkontrolle, insbesondere in Bereichen wie F&E, Service,
Vertreterstab und Werbung
98 zitiert nach Hindle (2001), S.336
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
52
8.2.2.2 Differenzierung
Ziel des Unternehmens ist es, das eigene Produkt von denen der Konkurrenz
abzuheben, so dass es vom Kunden als wertvoller und einzigartig wahrgenommen
wird und der Preiswettbewerb insoweit ausgehebelt wird, als dass die Kunden bereit
sind, einen höheren Preis als für das Konkurrenzprodukt zu zahlen.
Differenzierungsansätze sind:
Markenbildung
höchste Qualität
außergewöhnliches Design
einzigartige Technologie
hervorragender Service
flächendeckendes Vertriebsnetz
etc.
Die Reduktion der Produktionskosten ist bei dieser Positionierung zwar nicht das
primäre Ziel, aber dennoch nicht zu vernachlässigen. Werden die Mehrkosten für die
Differenzierung (Verbesserung des Produktes und Kommunikation dieser
Verbesserung an den Kunden) nicht durch den vom Kunden zu zahlenden
Preisaufschlag abgedeckt, ist der Wettbewerbsvorteil verloren.
8.2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte
Während sich die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung auf eine
branchenweite Umsetzung beziehen, konzentriert sich der dritte von Porter
vorgeschlagene Weg auf einzelne Marktsegmente oder Marktnischen (bestimmte
Abnehmergruppe, spezieller Teil der Produktpalette einer Branche oder ein
begrenztes Absatzgebiet). Durch die Konzentration auf ein eng begrenztes
strategisches Marktziel sollte das Unternehmen in der Lage sein, die Bedürfnisse
ihrer Klientel gezielter, wirkungsvoller und effizienter zu befriedigen. Auf seine Nische
bezogen wird es dem Unternehmen daher möglich, entweder mit einem
differenzierten Produkt oder als Kostenführer oder sogar in beiden Positionen
gleichzeitig aufzutreten.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
53
8.2.2.4 Kritik der 3 Strategietypen - kombinierte Strategien
Abbildung 9: Strategietypen zur Positionierung innerhalb einer Branche nach
Porter99
Porters drei Strategietypen decken sich strukturell mit den 3 von Kotler
vorgeschlagenen Marketingstrategien zur Zielmarktbestimmung:100
1. Undifferenziertes Marketing
Massenabsatz am Gesamtmarkt
Kostendegressionseffekte
2. Differenziertes Marketing
Bedienung eines segmentierten Gesamtmarktes
segmentspezifischer Marketing-Mix
3. Konzentriertes Marketing
Spezialisierung auf einzelne Märkte/Kundengruppen, Produkte oder
Segmente
Auch das aus 4 Ebenen bestehende Strategie-Raster von Becker
1. Marktfeldstrategien
Marktdurchdringungsstrategie
Marktentwicklungsstrategie
Produktentwicklungsstrategie
Diversifikationsstrategie
99 vgl. Porter (1980), S. 75
100 vgl. Kotler (1977), S. 180; Kotler/Bliemel (1999), S. 123 f. bzw. S. 456 ff.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
54
2. Marktstimulierungsstrategien
Präferenzstrategie
Preis-Mengen-Strategie
3. Marktparzellierungsstrategien
Massenmarktstrategie (total oder partial)
Segmentierungsstrategie (total oder partial)
4. Marktarealstrategien (lokal, regional, national, international, weltweit)101
findet in Hinblick auf die Ebenen 2 bis 4 seine Entsprechung bei Porter, wobei
Präferenz- mit Differenzierungsstrategie sowie Preis-Mengen- mit
Kostenführerstrategie korrespondieren. Marktparzellierungs- und
Marktarealstrategien können als Ausprägung der Konzentrationsstrategie angesehen
werden. Porters Muster zur grundsätzlichen Positionierung ist in der aktuellen
Marketing-Literatur demnach fest verwurzelt, welche Schlüsse aus dieser Struktur zu
ziehen sind, ist jedoch umstritten.
Porter hält eine eindeutige Positionierung für unerlässlich. Unternehmen, die sowohl
um Kostenführerschaft als auch um Differenzierung bemüht seien, sitzen „zwischen
den Stühlen“ und erwirtschaften sowohl im Preiswettbewerb gegenüber den „echten“
Kostenführern als auch im Qualitätswettbewerb gegenüber den „reinen“
Differenzierungs-Anbietern nur unterdurchschnittliche Renditen.102 Zugleich wird aber
auch betont, dass bei der Differenzierungs- und Konzentrationsstrategie die Kosten
nicht aus den Augen gelassen werden dürften. Hier zeigte sich bereits, dass Porters
scharfe Abgrenzung zwischen den drei Grundtypen zu hinterfragen ist. „Als
Wettbewerbsstrategie 1980 in den USA erschien, boten Porters Strategietypen eine
rationale und einfache Methode für Unternehmen, die der strategischen Verwirrung
ein Ende bereitete. Das Gefühl der Sicherheit erwies sich jedoch als kurzlebig.
Weniger als ein Jahrzehnt später mussten Unternehmen auf allen Ebenen
konkurrieren. Sie mussten sich durch verbesserten Service oder schnellere
Entwicklung von anderen Unternehmen unterscheiden und gleichzeitig
Kostenführer, das heißt billiger als ihre Konkurrenten, sein.“103 Beispielsweise konnte
101 vgl. Becker (2002), S. 352
102 vgl. Porter (1980), S. 78 - 82; Becker (2002), S. 358; empirisch erhärtet u.a. durch PIMS-Projekt
103 Crainer (1998), S. 240
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
55
durch das Baukasten-Prinzip im Investitionsgüterbereich Kostenführerschaft mit
individualisierten, d.h. präferenzorientierten und differenzierten Massenprodukten
erreicht werden. Aus diesem Blickwinkel muss eingeräumt werden, dass sich
„Kostenführerschaft“ auf betriebswirtschaftliche Voraussetzungen beim Anbieter
bezieht, „Differenzierung“ dagegen auf marktwirtschaftliche Ansatzpunkte beim
Abnehmer. Bei der „Konzentration“ handelt es sich wiederum um einen Ansatz der
Marktbearbeitung. Den 3 Strategietypen liegt somit kein einheitliches
Unterscheidungsmerkmal zugrunde.104 Trotz dieser Kritik sind die von Porter
eingeführten Positionierungsstrategien in Hinblick auf mögliche Wettbewerbsvorteile
bis heute gültig und aus marktorientierter Sicht ohne grundsätzliche Alternative
geblieben.105
8.2.3 Wertkettenanalyse
Die Herausforderung für eine Unternehmung liegt nun darin herauszufinden, welches
die relativ attraktiven Kostenpositionen beziehungsweise
Differenzierungsmöglichkeiten sind, um so die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen
analysieren zu können. Ausgehend von der Hypothese, dass Wettbewerbsvorteile im
wesentlichen aus dem Wert entstehen, den ein Unternehmen für seine Kunden
generieren kann106, führte Porter 1985 hierzu die Wertkette als Analyseinstrument
ein, welches die strategischen Stärken und Schwächen im Wertschöpfungsprozess
eines Unternehmens offen legen soll. Sie bot eine Alternative zu den bis dahin
üblichen, hauptsächlich auf den Marktanteil ausgerichteten Unternehmensstrategien
und gliedert ein Unternehmen in neun wertschöpfende Tätigkeitsbereiche, von denen
5 als primäre Aktivitäten im Leistungserstellungsprozess unmittelbar der
Wertschöpfung dienen und dabei von 4 sekundären Aktivitäten mit Versorgungs- und
Steuerungsleistungen unterstützt werden. Diese in Abbildung 10 gezeigte Gliederung
kann den betrieblichen Anforderungen entsprechend weiter untergliedert werden.
104 vgl. Becker (2002), S. 373
105 vgl. Hamel, G. in: Crainer (1998), S. 237
106 vgl. Porter (1985), S. 22
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
56
Abbildung 10: Wertkette107
Durch die Fokussierung auf die Wertschöpfung werden die strategisch wichtigen
Bereiche identifiziert, welche die Quellen von Wettbewerbsvorteilen sein können.
Aber auch Unternehmensbereiche, die nicht zum Kundenwert beitragen, werden als
solche offengelegt. „Beim Konzept der Wertschöpfungskette überprüft das
Unternehmen Kosten und Leistungsfähigkeit bei jedem wertschöpfenden
Funktionalbereich und sucht nach möglichen Verbesserungen. Parallel dazu sollte
unbedingt versucht werden, die entsprechenden Positionen bei den wichtigsten
Konkurrenzunternehmen einzuschätzen. Bei jeder Einzelaktivität, die das
Unternehmen besser und (oder) günstiger durchführt als seine Konkurrenten, kann
es einen Wettbewerbsvorteil erreichen.“108 Porter nennt zehn Antriebskräfte (Value-
Drivers), die in einzelnen Bereichen oder auch bei deren Verknüpfung zu
Wettbewerbsvorteilen führen können:109
Grössenvorteile (economies of scale),
Organisationales Lernen (savings)
Struktur der Kapazitätsauslastung (economies of steam),
Fähigkeit, Aktivitäten verschiedener Wertketten zu verknüpfen und
gemeinsam zu nutzen (intern, aber auch Lieferanten und Abnehmer),
Verflechtungen mit anderen Wertketten des Unternehmens, Synergien
(economies of scope)
Grad der vertikalen Integration in einer Wertaktivität
Wahl des Zeitpunktes für Markteintritt oder Umgestaltung der Wertkette
107 vgl. Porter, (1985), S. 66
108 Kotler et. al. (2003), S. 541
109 vgl. Porter (1985), S. 106 ff.; Ruoff (2001), S. 101 f.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
57
Standort
unternehmenspolitischer Ermessensspielraum
außerbetriebliche Faktoren (z.B. staatliche Eingriffe).
Je nachdem, welcher Art diese Wettbewerbsvorteile sind, erfolgt die Entscheidung
für Kostenführer-, Differenzierungs- oder Konzentrationsstrategie.
8.2.4 „Fit“ von Markt und Unternehmensstrategie
Nach Porter kann das Unternehmen sowohl auf die eigene Wettbewerbsposition als
auch (in begrenztem Umfang) auf die Struktur und Attraktivität der Branche
gestaltend einwirken. Chancen/Risiken der Unternehmensumwelt (Branchenanalyse)
auf der einen Seite und Stärken/Schwächen des Unternehmens (Wertkettenanalyse)
auf der anderen Seite müssen zueinander passen („Fit“). Vereint werden beide
Aspekte in der in den 90er Jahren bekannt gewordenen SWOT-Analyse.110 Porter hat
diesen Fit-Gedanken in einem späteren Artikel auf 3 Fit-Typen erweitert: 111
Übereinstimmung zwischen jeder einzelnen Aktivität und der Gesamtstrategie
zur Positionierung innerhalb der Branche (Wenn sich z.B. ein Unternehmen
als Kostenführer positioniert, kann der Bereich Kundenservice nicht auf
individuelle Betreuung jedes einzelnen Kunden setzen)
gegenseitige Verstärkung/Unterstützung der verschiedenen
Unternehmensaktivitäten (Verknüpfung, koordinierte Strategie über alle
Bereiche)
Optimierung der einzelnen Aktivitäten
In der Strategie zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sieht Porter den
Schwerpunkt also mehr und mehr bei den Aktivitäten, die anders / besser
durchgeführt oder verknüpft werden als von der Konkurrenz. Vor dem Hintergrund
verschärften Wettbewerbs relativiert er sogar die Nachhaltigkeit von
Positionierungsvorteilen innerhalb einer Branche, die ohne einen gleichzeitigen
Vorsprung bei den Aktivitäten nicht von Bestand sein können: „Choosing a unique
110 SWOT = Strengths (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats
(Risiken), vgl. Hindle (2001), S. 281 - 283
111 vgl. Porter (1996), S. 70 ff.
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
58
position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable
position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it ... positioning
requires a tailored set of activities because it is always a function of differences on
the supply side; that is, of differences in activities ...”112
Mit dieser Betonung der Aktivitäten ist Porter dem ressourcenorientierten Ansatz
(siehe Kapitel 8.3) sehr nahe gekommen, besteht doch zwischen „Aktivitäten“ und
„Ressourcen“ eines Unternehmens ein untrennbarer Zusammenhang. Porter selbst
sieht die ressourcenorientierte Sichtweise denn auch als Ergänzung, nicht als Ersatz
der marktorientierten Positionierung.113
Abschließend ist zum marktorientierten Ansatz festzuhalten, dass er das Denken der
heute mit Wettbewerbsstrategien befassten Manager-Generation maßgeblich
geprägt hat und die heute immer noch dominierende Denkschule ist.114
8.3 Ressourcenorientierter Ansatz (Resource-based Approach)
Der „Resource-based Approach“ ist eine seit den 90er Jahren an Bedeutung
gewinnende Schule des strategischen Managements und „ ... macht die von der
Industrieökonomik vernachlässigte Unterschiedlichkeit von Unternehmungen zum
Ausgangspunkt der Analyse“115. „Er stellt die materiellen (zum Beispiel Immobilien),
immateriellen (zum Beispiel Markennamen, Patente) und organisatorischen
Ressourcen (zum Beispiel Arbeitsabläufe) eines Unternehmens in den Mittelpunkt
der Betrachtungen. Wettbewerbsvorteile beruhen aus dieser Perspektive auf
Ressourcen, die für die Funktionserfüllung erforderlich und zugleich in irgendeiner
Form einmalig sind, das heißt von anderen Unternehmen zumindest kurzfristig nicht
imitiert werden können. Beispiele hierfür sind Coca Colas Markenname, Sonys
Miniaturisierungs-Know how, Benettons Kommunikationssystem und Microsofts
Marktanteil.“116
112 Porter (1996), S. 68
113 vgl. Porter (1991), S. 108
114 vgl. Hopfenbeck (2000), S. 596
115 Hopfenbeck (2000), S. 596
116 Dietl/Pauli/Royer (1999), S. 1
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
59
Vertreter der ressourcenorientierten Sichtweise gehen davon aus, dass
Positionierungsvorteile auf dem Absatzmarkt keinen langfristigen Schutz vor
Konkurrenten bieten. Wenn alle Unternehmen auf die gleichen Ressourcen
zurückgreifen können (z.B. auf dem Arbeits- und Kapitalmarkt), dann ist langfristig
jede Kosten- oder Qualitätsführerschaft angreifbar. Die marktorientierten Strategie
des „Fit“ wird kritisiert, weil die Anpassung (der Fit) zwischen Branche und
Unternehmensaktivitäten nur unter den aktuell bekannten oder vorhersehbaren
Bedingungen erfolgt und die Aktivitäten nur auf den gegenwärtig vorhandenen
Ressourcen aufbauen. Dies führe zu einer Vernachlässigung unvorhersehbarer
Entwicklungen innerhalb der Branche (geänderte Kundenbedürfnisse, neue
Technologien und Produkte etc.) und der eigenen Möglichkeiten, diese Entwicklung
zu beeinflussen. Die marktorientierte Sichtweise sei zu statisch und gebe auf die
Herausforderungen des zukünftigen Marktes keine ausreichende Antwort.117
8.3.1 Kernkompetenzen als Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile
In den heutigen dynamischen Branchen beruhen nachhaltige Wettbewerbsvorteile
vielmehr auf Ressourcen, und zwar solchen Ressourcen, die
unternehmensspezifisch (einzigartig) aufgebaut und genutzt werden und nicht nur in
heutigen sondern auch auf zukünftigen Märkten und Produktfeldern wertschöpfend
sind. C.K. Prahalad und Gary Hamel führten für diese wettbewerbsentscheidenden
Ressourcen 1990 den Begriff der „Kernkompetenzen“ ein.118 Diese basieren nicht auf
einzelnen Ressourcen (von der Konkurrenz imitierbare Einzelfähigkeit oder
Einzeltechnologie), sondern auf einem Bündel von Fähigkeiten und Technologien,
das sich im Unternehmen in organisationalen Lernprozessen herausgebildet hat.
„Eine Kernkompetenz stellt die Summe des über einzelne Fähigkeitsbereiche und
einzelne Organisationseinheiten hinweg Erlernten dar. Es ist also höchst
unwahrscheinlich, dass eine Kernkompetenz ganz auf eine einzelne Person oder ein
kleines Team beschränkt ist.“119
117 vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 142 ff.
118 vgl. Hamel/Prahalad (1990)
119 Hamel/Prahalad (1994), S. 307
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
60
Um diese Fähigkeitenbündel in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil umsetzen zu
können, müssen bei Kernkompetenzen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:120
• Wertschöpfung / Kundenutzen
o eine Kernkompetenz trägt erheblich zum vom Kunden
wahrgenommenen und honorierten Wert bei
• Einzigartigkeit im Wettbewerb
o Kernkompetenzen sind von der Konkurrenz schwer zu durchschauen
und zu imitieren
o Kernkompetenzen können nicht gekauft sondern nur im Unternehmen
aufgebaut werden (organisationales Lernen) - sie stellen Ressourcen
dar, die durch kein Marktangebot (Arbeitsmarkt, Technologiemarkt etc.)
substituiert werden können
• Ausbaufähigkeit / Transferierbarkeit
o Kernkompetenzen sind nicht auf ein Anwendungsfeld beschränkt,
sondern lassen sich auf innovative Produkte und die Märkte von
morgen transferieren
Den besten Schutz vor Imitation und damit die nachhaltigsten Wettbewerbsvorteile
bieten dabei Ressourcen, die weder handelbar noch physisch greifbar sind. Damit
können Kernkompetenzen besonders in immateriellen Größen wie
Unternehmenskultur, einzigartigen Stakeholderbeziehungen oder impliziten Wissen
der Organisation verankert sein.
Im Gegensatz zu materiellen Unternehmenswerten nutzen sich Kernkompetenzen
nicht ab. Im Gegenteil nehmen die Kompetenzen durch Gebrauch zu. Gegenüber der
Investition in neue Produkte, deren Ertrag üblicherweise durch einen
Produktlebenszyklus begrenzt ist, verspricht die Investition in Kernkompetenzen ein
zeitlich unbegrenztes Nutzenpotenzial, da diese immer wieder neue
Produktinnovationen ermöglichen sollen (siehe Abbildung 11).
120 vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 309 - 313; Osterloh/Frost (1996), S. 139; Lombriser/Abplanalp
(1998), S. 158
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
61
Abbildung 11: Vergleich zwischen Produktlebenszyklus und
Kernkompetenzen121
Hamel und Prahalad betonen ausdrücklich, dass „Kernkompetenzen“ nicht
gleichbedeutend mit „vertikaler Integration“ in einem bestimmten Produktfeld sind.
„Was ein Unternehmen zu kontrollieren versuchen sollte, sind jene
Kernkompetenzen, die den größten Beitrag zu dem von den Kunden
wahrgenommenen Wert leisten. ... In vielen Branchen findet eine Entwicklung weg
von der vertikalen Integration und hin zur virtuellen Integration statt. In einer Allianz
oder einem Netzwerk ist jede Firma auf einige wenige Kernkompetenzen
spezialisiert. Obwohl die Manager wissen müssen, welche Palette an Kompetenzen
erforderlich ist, um in einem bestimmten Produktbereich oder einem Markt
wettbewerbsfähig zu sein, müssen nicht alle diese Kompetenzen im eigenen
Unternehmen beheimatet sein.“122 So gesehen sind beispielsweise die verstärkten
Contracting-Aktivitäten vieler EVU nicht zwingend der Ausbau einer Kernkompetenz.
8.3.2 „Stretch“ zwischen Ressourcen und strategischen Zielen
Bei „Fit-Strategien“ besteht die Gefahr, das strategische Ziele den vorhandenen
Märkten, Kunden und deren Bedürfnissen einerseits sowie den im Unternehmen
121 vgl. Osterloh/Frost, S. 153
122 Hamel/Prahalad (1994), S. 318
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
62
vorhandenen Ressourcen andererseits „angepasst“ werden. Dieser „Fit“ mag bei
kurzfristigen Zielen für die Realisierbarkeit geboten sein, führt bei den langfristigen
Planungen aber zu wenig ambitionierten Zielsetzungen und einer eher statischen
Fortschreibung der Vergangenheit. Märkte und Kundenbedürfnisse ändern sich
rasch. Unternehmensressourcen und Kernkompetenzen müssen ständig
weiterentwickelt werden, um auch in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil behaupten zu
können. Ein um Innovation und nachhaltige Wettbewerbsvorteile bemühtes
Management hat deshalb eine Spannung, einen „Stretch“ zwischen den
strategischen Zielen und den vorhandenen Ressourcen herzustellen und somit eine
zielgerichtete Weiterentwicklung des Unternehmens einzuleiten. An die Stelle der
statischen Frage „What is our Business?“ tritt die dynamische Aufgabenstellung
„What Business are we capable of doing?“.
An dieser neuen Aufgabenstellung wird der strategische Nutzen von
Kernkompetenzen deutlich. Natürlich ist auch aus ressourcenorientierter Sicht keine
genauere Prognose über zukünftige Marktentwicklungen möglich, aber mit der
bewussten Entwicklung von Kernkompetenzen legt das strategische Management
zuverlässig fest, in welchen Aktivitäten das Unternehmen zukünftig führend sein will.
Der bewusste „Stretch“ zwischen dem heute Erreichbaren und dem zukünftig
Möglichen soll auch bei heutigen Marktführern die Innovationskraft wach halten und
zu Engagements in neuen Märkten ermutigen. Wie die an den jeweiligen
Kundenbedürfnissen ausgerichteten Produkte der Zukunft genau aussehen mag
noch ungewiss sein - welche Kernkompetenzen dem Unternehmen bei diesen
Produkten Wettbewerbsvorteile verschaffen ist schon fester Bestandteil der
Strategie.123
8.3.3 „Fit“ und „Stretch“ ergänzen einander
Die von einigen Vertretern der ressourcenorientierten Sichtweise vorgebrachte Kritik,
der marktorientierte Ansatz sähe die Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
ausschließlich in Unvollkommenheiten auf dem Absatzmarkt, die bewusst ausgenutzt
und vergrößert würden um so eine „monopolistische Rente“ zu erhalten124, wird in
123 vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 226 ff.
124 vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 145
Teil B - Theoretischer Bezugsrahmen
63
dieser Arbeit nicht geteilt. Auch wenn durch die Positionierung als
Differenzierungsanbieter eine „einzigartige“ (konkurrenzlose) Stellung angestrebt
wird, sieht Porter die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile doch eher bei den
Aktivitäten des Unternehmens.125 Vielmehr scheint es, dass es sich bei „market-
based view“ und „resource-based view“ um „zwei Seiten der gleichen Medaille“126
handelt.
In dieser Arbeit werden die Überlegungen beider Richtungen (marktorientiert und
ressourcenorientiert) als ergänzend und nicht als gegensätzlich zugrunde gelegt. Die
entsprechenden Überlegungen sind auf dem Contracting-Markt sowohl für die
Anbieterseite als auch für Contracting-Nehmer relevant. Während die
marktorientierte Sichtweise die fundamentalen Grundlagen für die Schaffung von
Wettbewerbsvorteilen gelegt hat, fokussiert der ressourcenorientierte Ansatz mit der
zentralen Stellung der Kernkompetenzen auf die immer wichtiger werdende
überragende Beherrschung ausgewählter Unternehmensaktivitäten, die auch in
Zukunft zu einzigartigen Wertschöpfungsleistungen befähigen.
125 siehe Kapitel 8.2.4, S. 57
126 vgl. Rühli (1994), S. 49
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
64
Teil C: Contracting im deutschen Energiemarkt
9 Definition von Contracting
Ausgehend von der englischen Wurzel des Begriffes (Contract = Vertrag) muss
zunächst festgestellt werden, dass „Contracting“ prinzipiell alle vertraglich geregelten
Lieferungs- und Leistungsbeziehungen bezeichnen könnte.127 Dennoch sind neben
dem Bereich der Energielieferung keine weiteren Branchen bekannt, in denen dieser
Begriff als Produkt- oder Leistungsbezeichnung verwendet wird. Seit man in der
Energiewirtschaft vom Contracting spricht, gibt es aufgrund der Vielfalt in den
individuellen Gestaltungsvarianten immer wieder Missverständnisse, was genau
unter dem Begriff zu verstehen ist. Dabei sind nicht nur Contractoren und Kunden
verunsichert, wenn man zwar vom gleichen Begriff spricht, aber unterschiedliche
Bedeutungen meint. Auch Gerichte vermeiden es in Urteilsbegründungen eine
Definition anzuführen.128 In den vergangen Jahren gab es deshalb verschiedene
Versuche das Contracting zu definieren und einzugrenzen. Eine von der
Energieagentur NRW verwendete Definition kann als Beispiel für einen
Minimalkonsens dessen dienen, was in der Energiewirtschaft gemeinhin darunter
verstanden wird:
„Contracting ist die vertraglich fixierte Übertragung von Aufgaben der
Energiebereitstellung und der Bewirtschaftung auf ein externes
Dienstleistungsunternehmen“129
Dabei waren 3 Merkmale des Energie-Contractings allgemein anerkannt:130
1. Das externe Dienstleistungsunternehmen übernimmt das unternehmerische
Risiko.
127 übersetzt bedeutet Contracting nichts anderes als „einen Vertrag abschließen“
128 vgl. Energieagentur NRW (2002), S. 6
129 Energieagentur NRW (2001)
130 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 6; MSE Consulting GmbH (2001), S. 143
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
65
2. Die Dienstleistung wird individuell für einen Kunden (bzw. eine Kundengruppe)
durchgeführt.
3. Die für die Dienstleistung notwendigen Anlagen sind in dem zu versorgenden
Gebäude, Objekt oder Unternehmen bzw. in dessen unmittelbarer Nähe
installiert.
Die im November 2003 erschienene
DIN 8930 „Kälteanlagen und Wärmepumpen - Terminologie“, Teil 5: „Contracting“
hat die Aussicht, sich als feste Definition zu behaupten. Sie ist aus der Arbeit der
„Projektgruppe Contracting“ entstanden, die sich aus Mitgliedern des Verbandes für
Wärmelieferung e.V. (VfW), des Bundesverbandes Privatwirtschaftlicher Energie-
Contracting-Unternehmen e.V. (PECU), der Energieagentur NRW und einiger
Unternehmen zusammensetzt. Die Norm beinhaltet die folgende Definition des
Begriffes, welche zwar nicht durch Präzision bestechen kann, aber dafür den
zahlreichen Ausgestaltungsformen des Angebotes noch ausreichend Spielraum
lässt:
„Contracting = zeitlich und räumlich abgegrenzte Übertragung von Aufgaben der
Energiebereitstellung und Energielieferung auf einen Dritten, der im eigenen Namen
und auf eigene Rechnung handelt“131. Dass es sich beim Contracting um die
Lieferung von Nutzenergie an den Endverbraucher handelt, wird durch eine
Anmerkung klargestellt, dass als Energieformen z.B. Kälte, Wärme, Strom oder
Druckluft anzusehen sind.
Neben dieser allgemeinen Definition finden sich in der DIN 8930-5 zusätzlich
Definitionen der Vertragsbeteiligten
o Contractor = Lieferant der Energie
o Contracting-Nehmer = Auftraggeber von Contractingleistungen
Beschreibungen der 4 gängigsten Contracting-Varianten in ihren reinen
Ausprägungen mit Angaben über die jeweiligen Ziele, Anwendungsbereiche,
131 DIN 8930 - 5 (2003), S. 2
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
66
Leistungskomponenten, Arten der Leistungsvergütung und rechtlichen
Grundlagen (vgl. Kapitel 11)
o Energieliefer-Contracting
o Einspar-Contracting
o Techn. Anlagenmanagement (Betriebsführungs-Contracting)
o Finanzierungs-Contracting
Insgesamt ist es zu begrüßen, dass die jahrelange Vorbereitungs- und
Entwurfsphase der DIN 8930-5 im November 2003 endlich mit der offiziellen
Normung abgeschlossen werden konnte, hilft sie doch auf allen Seiten
Verunsicherungen abzubauen. Auch wenn die DIN Norm keinen rechtsverbindlichen
Charakter besitzt, so erkennen die Gerichte diese i.d.R. als „Stand der Technik“132
an. Hierbei entfalten die normierten Definitionen ihren Wert nicht in erster Linie in der
genannten Beschreibung des Oberbegriffes, sondern vielmehr in der einheitlichen
Terminierung der in Kapitel 11 beschriebenen Varianten, bei denen bisher eine
unüberschaubare Begriffsvielfalt für Verunsicherung sorgte.
10 Contracting in der Wertkette für Energiedienstleistungen
10.1 Wertschöpfungskette für Energiedienstleistungen (EDL) nach dem
Umwandlungsstatus der Energie
Die Energie-Verbraucher benötigen keine Energie an sich, sondern wollen ihre
energierelevanten Bedürfnisse befriedigen. Die hierfür erforderlichen energetischen
Funktionen wie beleuchtete Arbeitsplätze, klimatisierte Räume, bearbeitete
Werkstücke, Mobilität, Kommunikation etc. werden im allgemeinen energiepolitischen
Sprachgebrauch als Energiedienstleistungen (EDL) bezeichnet.133 Diese stellen die
finale Stufe aller energetischen Wertschöpfungsprozesse dar.
132 Bemmann/ Schädlich (2003): Rechtliche und Vertragsrelevante Rahmenbedingungen in
Contracting Handbuch, S. 213
133 vgl. Ramesohl (2000); S. 16; Enquete-Kommission (2002); Wuppertal Institut (2002). Bei dieser Definition der finalen
Wertschöpfungsstufe des Energiebereiches ist auf eine scharfe Trennung gegenüber kommerziellen Dienstleistungen von
Energieunternehmen zu achten, deren Produkte gelegentlich auch als „Energiedienstleistungen“ bezeichnet werden.
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
67
Zur Befriedigung des Bedarfes nach Energiedienstleistungen haben sich über
Jahrhunderte hinweg verschiedene Wertschöpfungsketten etabliert. In Anlehnung an
den Verarbeitungsstand der Energie wird allgemein von 5 Wertschöpfungsstufen
ausgegangen, wie sie in folgender Struktur dargestellt und definiert sind:134
1. Exploration und Abbau der direkt von der Natur zur Verfügung gestellten
Energieträger = Primärenergie
Beispiele:
a. Kohle
b. Rohöl
c. Erdgas
2. Umwandlung der Primärenergie durch menschliche Aktivität in eine
verbrauchsgerechte Form = Sekundärenergie
Beispiele:
a. elektrischer Strom aus Kohle
b. Otto-Normalkraftstoff aus Rohöl
c. gereinigtes Erdgas
3. Transport der verbrauchsgerecht aufbereiteten Energie an den Ort des
Endverbrauchs = Endenergie
Beispiele:
a. Strom in der Steckdose
b. Benzin im Tank des Kfz
c. Erdgas am Brenner
4. Umwandlung der Endenergie zum Bedarfszeitpunkt in die unmittelbar
benötigte Form = Nutzenergie
Beispiele:
a. Licht
b. mechanische Arbeit
c. Wärme
134 vgl. BMWi (2001), S. 102 - 104; BMWi (2003b), S. 54 - 57; Schwarze (2003), S. 11 - 16; Hensing,
I./Pfaffenberger, W./Ströbele, W. (1998) S. 19 - 21
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
68
5. Veränderung des Umfeldes durch die Nutzenergie zur Erzeugung der
gewünschten energetischen Funktion = Energiedienstleistung (EDL)
Beispiele:
a. heller Arbeitsplatz
b. Mobilität
c. warmes Duschbad
Die innerhalb dieser 5-stufigen Struktur möglichen Wertschöpfungsaktivitäten sowie
Beispiele für entsprechende Anlagen und Betriebe sind Abbildung 12 zu entnehmen.
Bei diesem weit verbreiteten 5-Stufen-Modell ist anzumerken, dass der vollständige
Durchlauf aller Stufen dieser Wertschöpfungskette natürlich nicht immer erforderlich
ist. Beispielsweise kann die Primärenergie „Sonnenstrahlung“ unmittelbar in die
Energiedienstleistung „helles Büro“ verwandelt werden. Ferner bleiben Alternativen
unberücksichtigt, in denen die gewünschte EDL weitestgehend ohne den Verbrauch
von Primärenergie bereitgestellt werden kann (Wärmerückgewinnung, Isolierung).
Schließlich ist kritisch anzumerken, dass diese 5-Stufen-Struktur am
Umwandlungsstatus der Energie orientiert und damit auf den produktionstechnischen
Transformationsprozess fixiert ist. Aus Porters Wertkettenmodell sind damit nur die
„Operationen“ erfasst, womit andere wertschöpfende Aktivitäten (Logistik, Marketing)
weitgehend unberücksichtigt bleiben. Auch werden produktionstechnisch sinnvolle
Arbeitsteilungen innerhalb einer Wertschöpfungsstufe nicht dargestellt: So sind
beispielsweise für die Umwandlung der Primärenergie „Brennstoff“ (Kohle, Erdgas,
Uran) in die Sekundärenergie „Elektrischer Strom“ oft die Wertketten von 3 oder
mehr unterschiedlichen Betrieben (Brennstoffaufbereitung, Transport, Kraftwerk)
aneinander zu reihen.
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
69
Abbildung 12: Die Wertschöpfungskette für Energiedienstleistungen nach dem
Verarbeitungsstatus der Energie
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
70
Das Modell kann somit nur als grobe Ausgangsbasis für eine Wertketten- und
Transaktionskostenanalyse verwendet werden. Trotz dieser Einschränkung soll es
aber als Grundlage für die weiteren Untersuchungen dienen, weil es
1. eindeutige Definitionen der einzelnen Wertschöpfungsstufen liefert und wegen
seiner Übersichtlichkeit und weiten Verbreitung in der Energiewirtschaft leicht
verständlich ist,
2. an den physikalisch/technischen Minimalanforderungen an den
Wertschöpfungsprozess orientiert ist und damit die Basis für alle
differenzierteren Wertketten des Energiesektors darstellt und
3. durch weitere Untergliederung einzelner Bereiche leicht auf den erforderlichen
Detaillierungsgrad gebracht werden kann (für den Bereich der „Nutzenergie“
siehe beispielsweise Abbildung 14 auf Seite 75).
10.2 Contracting als Verlagerung der Schnittstelle zwischen EVU und
Endverbraucher
Contracting-Angebote von EVU bieten dem Energieverbraucher kein neues Produkt
zur Befriedigung seiner energetischen Bedürfnisse. Vielmehr werden die benötigten
EDL durch Anwendung der gleichen Nutzenergien bereitgestellt wie in der
herkömmlichen Energieversorgung. Der Energieverbraucher erhält durch Contracting
lediglich die Möglichkeit, die „im Bedarfszeitpunkt unmittelbar benötigte Energieform“
(Nutzenergie) extern einzukaufen. Diese musste er bisher üblicherweise intern unter
Zukauf von Endenergie selbst erstellen und entsprechende Umwandlungsanlagen
(Kessel, Kraftwerke, Kompressoren etc.) vorhalten und betreiben. Damit handelt es
sich bei der Bereitstellung von Nutzenergie um ein dem Kunden bekanntes
Nutzenbündel, bei dem nur die Wertschöpfungsstufe „Umwandlung von Endenergie
in Nutzenergie“ an das EVU outgesourct wird. Da das EVU bisher schon als Lieferant
von Endenergie tätig ist, stellt dieses Outsourcingangebot für das EVU eine vertikale,
vorwärtsgerichtete Integration der eigenen Wertschöpfungskette dar. Der
Leistungserstellungsprozess bleibt beim Contracting im Vergleich zur traditionellen
Endenergielieferung durch EVU im wesentlichen unverändert, lediglich die
Aufgabenteilung zwischen EVU und Endverbraucher ändert sich.
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
71
Die Schnittstelle für den Leistungsübergang vom EVU auf seinen Kunden liegt
traditionell zwischen den Stufen Endenergie und Nutzenergie und wird durch den
Strom- oder Gaszähler exakt definiert. Eben diese Schnittstelle wird beim Contracting
in der Form verschoben, dass vom EVU zukünftig nicht mehr Endenergie sondern
die zum Bedarfszeitpunkt benötigte Nutzenergie geliefert wird. Das EVU übernimmt
also zusätzlich die Umwandlung in die zum Bedarfszeitpunkt unmittelbar benötigte
Energieform durch Betrieb von Energieanlagen am Ort des Endverbrauchers135 (s.
Abbildung 13). Die bisher eindeutige und bei vielen tausend EVU-Kunden bewährte
Schnittstelle (Hausanschluss mit Zähler) muss durch eine individuelle Vereinbarung
ersetzt werden, welche die Aufgabenverteilung hinsichtlich Investition, Betrieb,
Energielieferung (Übergabepunkt) und Abrechnung regelt.
Abbildung 13: Schnittstellen für den Leistungsübergang EVU / Kunde
Energielieferung (Übergabepunkt)
Die Nutzenergie wird nur selten bis zu dem Anlagenteil geliefert, der direkt die
gewünschte Energiedienstleistung (Umfeldänderung durch energetische Funktion)
bewirkt. Vielmehr werden überwiegend nur die zentralen Umwandlungsprozesse
vom Contractor besorgt. Der Endverbraucher bleibt dann für die innerbetriebliche
Verteilung der Nutzenergie verantwortlich.
135 Ausnahme: Finanzierungs-Contracting
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
72
Beispielsweise werden häufig Heizkessel oder Druckluftkompressoren vom
Contractor betrieben, die Verantwortung für die dazugehörigen Heizwasser- oder
Druckluftleitungen mit den angeschlossenen Endgeräten (Heizkörper,
Druckluftwerkzeuge) liegt entsprechend der individuellen Vereinbarung weiterhin
beim Endverbraucher. Der vereinbarte Übergabepunkt kann jedoch für jede
Geschäftsbeziehung individuell vereinbart werden.
Abrechnung
Insbesondere bei der Nutzenergielieferung in der Wohnungswirtschaft wird dem
Contractor häufig die Abrechnung mit den Mietern übertragen, um den Contracting-
Nehmer (Vermieter) auch von dieser Aufgabe zu entlasten. Regelmäßig betreibt der
Contractor hierbei die Heizungsanlage, muss aber zur Lieferung an den
Endverbraucher (Mieter) die im Haus verlegten Heizungsrohre des Hauseigentümers
benutzen - am Abzweig für die einzelne Wohnung hat der Contractor wiederum eine
eigene Messstelle als Basis für die Abrechnung zu unterhalten, von der aus
wiederum die im Eigentum des Vermieters stehenden Heizkörper mit Wärme
versorgt werden.
Funktionsaufteilung für Investition und Betrieb
Bei allen den genannten anlagen- und abrechnungstechnischen Schnittstellen ist zu
beachten, das für jedes einzelne Element des Systems (Umwandlungsanlage,
Verteilsystem, Messstelle, Endgerät) eine wiederum individuelle Aufteilung der
hiermit verbundenen Funktionen bezüglich Investition und Betrieb möglich ist. Bei
Vertragsabschluss kann demnach keine einheitliche Schnittstelle am Zähler
zwischen Endenergie und Nutzenergie mehr gezogen werden, sondern es müssen
für n Systemelemente m Funktionen geregelt werden womit sich die
Schnittstellenanzahl von 1 (Endenergielieferung am Hausanschluss) auf das Produkt
von n*m erhöht. Allein bei der Aufteilung des hausinternen Energiesystems in die
oben genannten n=4 Elemente (Umwandlungsanlage, Verteilsystem, Messstelle,
Endgerät) ergeben sich für die m=6 Funktionen (Planung, Bau, Finanzierung,
Bedienung, Wartung, Instandsetzung) insgesamt 24 individuell regelbare
Schnittstellen. Diese verlaufen innerhalb der früher in einer Hand abgewickelten
Wertschöpfungsstufe „Nutzenergie“, so dass es zu mehreren Schnittstellen innerhalb
des gleichen technischen Ablaufes kommen kann (Beispiel: EVU baut Zähler für
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
73
Endenergie ein, Kunde baut hausinterne Endenergie-Verteilung, EVU baut
Energiewandler, Kunde baut Verteilnetz für Nutzenergie, EVU baut Messgerät für
Nutzenergie).
Bei dieser möglichen Flut von Schnittstellen wird jedes EVU bestrebt sein, für
Contracting-Angebote eine Standardisierung durch einheitliche Handhabung bei
allen Kunden zu erreichen.136 Dies ist im Bereich der hausinternen
Energiebereitstellung jedoch schwer durchzusetzen, da die Kundenwünsche und
bautechnischen Vorgaben hier so individuell sind wie die Immobilien der Kunden.137
Im Gegensatz zum weitgehend standardisierbaren Geschäft mit den Endenergien
wird sich die hohe Individualität der Kontrakte und die geringere Standardisierbarkeit
in der Transaktionskostenanalyse zwangsläufig negativ auswirken. Gegenüber
einem als Massengeschäft abzuwickelnden Endenergieverkauf erfordert Contracting
i.d.R.
individuelle Planung
individuelle Betreuung
individuelle Risikoanalyse
individuelle Kalkulation
individuelle Abrechnung
Dieser Mehraufwand bei den EVU-internen Transaktionskosten muss sich
zwangsläufig in deren Kalkulation auswirken und belastet so die Kostenseite der
Institution Contracting.
Schließlich ist anzumerken, dass Standardisierungserfolge erst dann erreichbar sind,
wenn eine Vielzahl von Geschäften in gleicher Weise abgewickelt werden konnten,
was wiederum die Bedeutung einer Mindestgröße für das Geschäftsfeld Contracting
(kritische Masse) unterstreicht.
136 vgl. Hunke/Gilges (2003), S. 560f.
137 wie der Verfasser aus leidvoller Erfahrung im Nahwärmeservice eines kommunalen EVU berichten
kann
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
74
10.3 Aufgaben des Contracting
Der „Contractor“ (Anbieter) hat Energie in einer Art und einem Umfang zur Verfügung
zu stellen, wie sie mit dem „Contracting-Nehmer“ (Nutzer) bei Vertragsschluss
festgelegt wurde. Auf diese Weise erhält der Nutzer ein „Rundum-Sorglos-Paket“138
zu langfristig kalkulierbaren Kosten. Art, Umfang und Qualität der angebotenen
Dienstleistung können sich von Fall zu Fall sehr stark voneinander unterscheiden.
Daher werden In der DIN 8930-5 verschiedene Contracting-Varianten in ihren
Ausprägungen definiert und die Aspekte der Leistungskomponenten, der Art der
Leistungsvergütung, der Anwendungsbereiche sowie der relevanten rechtlichen
Grundlagen erläutert. Mischformen der einzelnen Contracting-Varianten sind
möglich, jedoch ausdrücklich nicht normiert.139 In Kapitel 11 werden die
unterschiedlichen Contracting-Modelle erläutert und ihre jeweiligen Vor- und
Nachteile aufgeführt. Trotz der Vielfalt zeichnen sich die Modelle durch gemeinsame
Merkmale aus, die in ihrer Gesamtheit das Wesen des Contractings ausmachen.
Ziel aller Contracting-Modelle soll, wie bei Outsourcing-Projekten üblich, die
Verbesserung der Effizienz sein. Sie soll insbesondere beim Endenergieverbrauch
zu Einsparungen führen. Somit hat der geminderte Energieeinsatz sowohl
Kosteneinsparungen im Endenergiebezug als auch eine Entlastung der Umwelt
durch Verminderung der Schadstoffemissionen zur Folge. Die erzielten finanziellen
Gewinne werden zur Refinanzierung der vom Contractor durchgeführten
Maßnahmen genutzt und kommen später (je nach Contracting-Variante) in vollem
Umfang dem Contracting-Nehmer zugute.
Weiterhin haben alle Modelle gemein, dass die Maßnahmen durch einen externen
Dienstleister (Contractor) eigenverantwortlich und auf eigene Rechnung durchgeführt
werden, wodurch eine Funktions- und Risikoverlagerung zum Dienstleister hin
stattfindet. Wie Abbildung 14 zeigt, kann er sowohl Investitionsfunktionen
(Finanzierung, Planung, Beratung) als auch Betriebsführungsfunktionen
übernehmen. Welche Teilfunktionen im Einzelfall auf den Contractor übertragen
werden ist in einem Vertrag (Contract), dem Kernstück eines jeden Contracting-
138 Braunmühl, W. v. (2000), S. 6
139 vgl. DIN 8930- 5 (2003), S.2
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
75
Projektes, festgeschrieben. Neben Art, Umfang und Laufzeit der Leistungserbringung
(Energielieferung) werden auch Preise und sonstige Modalitäten (Raumnutzung etc.)
vereinbart. Diese individuellen Rahmenbedingungen machen die größten
Unterschiede zwischen den verschiedenen Contracting-Varianten aus.140
Abbildung 14: Aufgabenverteilung beim Energieliefer-Contracting141
Grundsätzlich kann die Dienstleistung Contracting alle Bereiche der Ver- und
Entsorgung umfassen, also beispielsweise auch die Trinkwasser-, Wertstoff- und
Rohstoffversorgung, bzw. die Abwasser- und Abfallentsorgung.142 Der Schwerpunkt
liegt heute allerdings immer noch in der Bereitstellung von Nutzenergie, wie:
- Wärmelieferung
- Kältelieferung
- Beleuchtung
- Stromversorgung
- Druckluftbereitstellung
- Prozessdampferzeugung
140 vgl. Kniehase, V. (2000), S. 15
141 vgl. Bemmann, U./Müller, A. (2000)
142 vgl. Kniehase, V. (2000), S. 13
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
76
Contracting wird in dieser Arbeit ausschließlich auf dem Gebiet der Nutzenergie
betrachtet.
Abbildung 15: Verteilung der Erzeugungsanlagen nach den erzeugten
Energieformen, Deutschland, 2000143
Aus Abbildung 15 wird deutlich, dass die Wärmelieferung mit 84% den weitaus
größten Teil an der durch Contracting bereitgestellten Nutzenergie ausmacht. Hiebei
werden dem Auftraggeber Raum- und/ oder Prozesswärme in Form von
Warmwasser oder Dampf verfügbar gemacht. Eine attraktive Möglichkeit, die
Stromversorgung mit der Wärmebereitstellung zu verbinden, stellt die Kraft-Wärme-
Kopplung dar, bei der gleichzeitig elektrische Energie und Raum- bzw.
Prozesswärme direkt beim Energienutzer erzeugt werden.144 Die Realisierung solcher
Blockheizkraftwerke im Contracting bietet den entscheidenden Vorteil, dass durch
den Contractor die Synergieeffekte der Kraft-Wärme-Kopplung voll zur Optimierung
der Energieerzeugung eingesetzt werden können und somit unter Umständen noch
größere Kosten- und Emissionseinsparungen für den Contracting-Nehmer erzielt
werden, als dies bei separater Wärme- und Strombereitstellung der Fall wäre.
Solche KWK-Anlagen machen den Löwenanteil der Stromversorgung aus, die mit
15 % den zweitgrößten Anteil an den über Contracting bereitgestellten
Energieformen darstellt. Auch bei der KWK steht demnach die Nutzenergie Wärme
im Zentrum der Betrachtung. Zusätzlich sind im Strombereich einige Transformator-
Anlagen erfasst, die von Contractoren für mittel- und hochspannungsseitig versorgte
143 Bemmann,U/Müller, A. (2000)
144 vgl. Henzelmann, T. (1995), S. 10
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
77
Kunden betrieben werden. Im Bereich der Wärmeerzeugung kommt bisher zu 95 %
konventionelle Anlagentechnik zum Einsatz (Brennwerttechnik, Motor-BHKW, Kessel
und GuD-Anlagen). Der Anteil erneuerbarer Energietechniken liegt beim Contracting
immer noch unter 5 %, weist aber ein starkes Wachstum auf, insbesondere beim
Energieträger „Biomasse“.145
Im Gegensatz zur Wärme sind die Nutzenergien Kälte, Druckluft und Beleuchtung
bislang noch sehr wenig auf dem Contractingmarkt verbreitet und bedürfen im Falle
einer Einführung in den Energiemarkt besonderer Vermarktungsbemühungen. Zwar
dürften die Abschlüsse in diesem Bereich gegenüber der in Abbildung 15
dargestellten Aufteilung aus 2000 zugenommen haben, jedoch kann auch ohne
Vorlage neuerer Zahlen davon ausgegangen werden, dass der Anteil im Verhältniss
zum Wärmecontracting immer noch marginal ist.146
11 Contracting-Varianten
In den letzten Jahren haben sich die unterschiedlichsten und vielfältigsten Modelle
von Contracting entwickelt. Eine grobe Einteilung der gängigsten Varianten in ihren
reinen Ausprägungen soll im Nachfolgenden dargestellt und beschrieben werden:
Abbildung 16: Contracting-Varianten nach der Anzahl der Verträge147
145 vgl. trend:research (2003a), S. 45
146 vgl. Energieagentur NRW (2002), S. 12
147 vgl. Energie & Management / Technomar GmbH (2000), S. IV
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
78
Wie aus Abbildung 16 zu erkennen ist, kommen in der Branche hauptsächlich drei
Grundmodelle zur Anwendung:
Energieliefer-Contracting
Einspar-Contracting
Technisches Anlagenmanagement (Betreiber-Contracting)
Das in der DIN 8930-5 als viertes Grundmodell beschriebene
Finanzierungs-Contracting
wird bei aktuellen Marktbetrachtungen üblicherweise nicht ausgewiesen, da es in
seiner eingeschränkten Funktionsübertragung eher dem Finanzierungsbereich
(Leasingbranche) als dem Energiebereich zugeordnet wird.
Bei allen Varianten werden Energieanlagen, die am Standort des Kunden für dessen
individuellen Bedarf bereitstehen, nicht mehr vom Kunden selbst, sondern vom
Contractor realisiert.148 Der jeweilige Leistungsumfang kann für jedes einzelne Projekt
zwischen Contractor und Kunden individuell vereinbart werden, lässt sich i.d.R. aber
einem der genannten Grundmodelle zuordnen (vgl. Abbildung 17).
Abbildung 17: Durch Contracting outgesourcte Funktionsbereiche der
Nutzenergiebereitstellung
148 Braunmühl, Wilhelm von (2000): Handbuch Contracting, S. 9
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
79
11.1 Energieliefer-Contracting
Die am Markt am häufigsten angewandte Form des Contracting ist das Energieliefer-
Contracting, welches mit ca. 56 % aller Fälle am häufigsten zur Anwendung
kommt.149
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Definitionen und die Ziele des
Energieliefer-Contracting nach der DIN Norm 8930 Teil 5.
Tabelle 2: Energieliefer-Contracting - Übersicht150
Energieliefer-Contracting
Synonyme Anlagen-Contracting
Nutzenergie-Lieferung
Definition Errichten oder Übernehmen und Betreiben einer
Energieerzeugungsanlage zur Nutzenergielieferung durch einen
Contractor auf Basis von Langzeitverträgen.
Ziel Das Ziel ist, durch Optimierungsprozesse deutliche wirtschaftliche
und ökologische Vorteile zu erreichen.
Leistungs-
komponenten
Finanzierung und Eigentum (Bilanzierung) der Anlage
Planung und Errichtung der Anlage (oder Übernahme)
Betriebsführung (Instandhaltung, Bedienung,
Energieträgereinkauf, Nutzenergieverkauf,
Außerbetriebnahme)
Leistungs-
vergütung
Grundpreis (€/Jahr) - für Vorhaltung der Energieanlage
Arbeitspreis (€/kWh) - für gelieferte Nutzenergie
Mess- und Verrechnungspreis (€/Jahr) - f. Abrechnung
Beim Energieliefer-Contracting verfolgt der Contracting-Nehmer das Ziel, auf
bequeme und wirtschaftliche Art und Weise sofort einsetzbare Nutzenergieformen
wie Wärme, Kälte, Dampf, Druckluft oder Strom zu beziehen.151
Anwendungsschwerpunkt dieses Modells ist die Erstinstallation, Erneuerung oder
149 vgl. Energie & Management / Technomar GmbH (2000), S. IV
150 vgl. DIN 8930 - 5, S. 3 f.
151 vgl. PECU (2003), S.1
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
80
Übernahme von energietechnischen Erzeugungsanlagen durch einen Contractor.152
Mit Investition (Finanzierung, Planung, Errichtung) und Betrieb (Bedienung, Wartung,
Instandhaltung, Energieträgereinkauf) übernimmt der Contractor die umfassende
Verantwortung für die Energieerzeugungsanlagen (z.B. Heizungszentrale) in
beliebigen Gebäuden und Einrichtungen ungeachtet von Alter, Größe oder Nutzung
der Objekte. Die Energieerzeugungsanlage verbleibt im Eigentum des Contractors.
Für die Dauer des Vertrages stellt der Kunde dem Contractor entsprechende
Räumlichkeiten (Heizungsraum) und Rechte (Wegerechte, beschränkt persönliche
Dienstbarkeiten etc.) ggf. gegen Berechnung einer Miete oder Pacht zur
vertraglichen Nutzung zur Verfügung.153 Da Heizungsanlagen mit Installation
grundsätzlich wesentlicher Bestandteil des Grundstückes werden, ist für den Verbleib
des Eigentums beim Contractor eine grundbuchliche Regelung erforderlich. Dies wird
in den meisten Fällen durch die Eintragung einer beschränkt persönlichen
Dienstbarkeit in Abteilung II des Grundbuches erreicht. Dem Contractor wird darin
das exklusive Recht eingeräumt, auf dem Grundstück eine
Wärmeversorgungsanlage zu betreiben. Die Heizungsanlage wird so nicht
wesentlicher Bestandteil des Grundstückes sondern der Dienstbarkeit und ist bei
Insolvenz des Contracting-Nehmers vor einem Zwangsversteigerungsverfahren
geschützt. Auch die Vertragsfortsetzung durch einen neuen Grundstückseigentümer
wird durch die beschränkt persönliche Dienstbarkeit sichergestellt.154
Energieliefer-Contracting eignet sich sowohl für den Gebäudebestand als auch für
Neubauten gleichermaßen. In Einzelfällen kann sich der Leistungsumfang über die
Energiezentrale hinaus erstrecken (periphere Anlagen) und z.B. bei der Umstellung
von Elektrospeicher- auf zentrale Warmwasserheizung auch die Wärmeverteilung
beinhalten.155
Um Projekte für beide Seiten attraktiver zu gestalten, werden Liegenschaften häufig
zu einem Gebäudepool zusammengefasst. Ein Gebäudepool bietet Synergieeffekte
und damit Kostenvorteile bei der Vorbereitung und bei der Umsetzung des
152 vgl. Energieagentur NRW (2002), S. 6
153 vgl. Schädlich, Sylvia: Contracting-Definition in Contracting Handbuch (2003), S. 212
154 vgl. Langefeld-Wirth/Ade (2000), S. 642ff.
155 vgl. Energieagentur NRW (2002), S. 7
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
81
Projektvorhabens. So ist dieses Pooling häufig bei kommunalen Liegenschaften
sinnvoll. Diese Vorgangsweise bringt es mit sich, dass über einen Pool auch
Gebäude in ein Projekt integriert werden können, bei denen, einzeln betrachtet, eine
Contracting-Lösung nicht wirtschaftlich wäre.
Die Leistungsvergütung des Contractors ist projektbezogen kalkuliert und wird durch
eine Contracting-Rate (Nutzungsentgelt für Medienversorgung, wie Wärme, Strom,
Kälte und Dienstleistung) abgegolten, die aus drei Teilen besteht (siehe Tabelle 3):
Im Grundpreis sind alle verbrauchsunabhängigen Bestandteile enthalten, wie z.B.
Investition (Wertverlust, Verzinsung des eingesetzten Kapitals), Wartung, Reparatur,
Verwaltung und Versicherung. Er ist damit das Äquivalent für die jederzeitige
Lieferbereitschaft während der Vertragslaufzeit. Der Arbeitspreis umfasst die
verbrauchsgebundenen Kosten für Brennstoff und Stromverbrauch. Aufgrund der
hohen Volatilität der Brennstoffpreise wird der Arbeitspreis regelmäßig über eine
Preisgleitklausel an den Preis der Einsatzenergie indexiert. Der Messpreis deckt die
Kosten für die Abrechnung der Energie. Dieser Kostenbestandteil wird nicht immer
separat vereinbart, sondern häufig in den Grundpreis mit einkalkuliert.
Tabelle 3: Zusammensetzung der Leistungsvergütung beim Contracting
Preisbestandteil Zweck Inhalt
Grundpreis
Fähigkeit zur
Energielieferung,
Betriebsbereitschaft der
Anlage
Investition
Wartung
Reparatur
Verwaltung
Versicherung
Arbeitspreis Verbrauch von Energie
Brennstoff
Hilfsstoffe
Stromverbrauch
Messpreis Messung und Abrechnung
der verbrauchten Energie
Zählerkosten
Abrechnung
Eichkosten
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
82
Die Vertragslaufzeiten beim Energieliefer-Contracting belaufen sich im Normalfall auf
ca. 8 -15 Jahre, in Einzelfällen auch bis 20 Jahre. In dieser Zeit findet i.d.R. eine
Vollamortisation der getätigten Investitionen statt. Kürzere Vertragsbindungen sind
vom Kunden häufig erwünscht, hätten aber entsprechend höhere Grundpreise zur
Folge. Der Vertragsablauf ist nicht einheitlich geregelt. Am häufigsten wird eine
Vereinbarung in den Contract aufgenommen, dass das Eigentum an der Anlage nach
Vertragsende ohne Abschlusszahlung auf den Contracting-Nehmer übergeht und
diesem damit die stillen Reserven aus der Restnutzungsdauer einer
abgeschriebenen Anlage zufallen. Dafür ist der Contracting-Nehmer bei dieser
Regelung auch für Ausbau und Entsorgung der Anlage verantwortlich.
Die Planungsgrundlage bilden beim Anlagen-Contracting die Bedarfskennzahlen der
betreffenden Objekte, auf Basis derer die gesamte Anlage projektiert und realisiert
wird. Da es sich bei dieser Form des Contracting um einen Energieliefervertrag
handelt, müssen außerdem klare Liefergrenzen definiert werden, um eine exakte
Abrechnung der Energiekosten zu ermöglichen. Wo die Schnittstelle gesetzt wird, ist
den Parteien freigestellt. Im Falle der Wärmebereitstellung ist i.d.R. der Übergang
vom Heizkessel zum Verteilersystem die vereinbarte Liefergrenze, an der mit
elektronischen Wärmemengenzählern aus Volumenstrom und Temperaturdifferenz
(Vorlauf / Rücklauf) die gelieferte Wärmeenergie ermittelt wird. Somit fallen alle
vorgelagerten Prozesse und Schnittstellen (z. B. Anlieferung des Brennstoffs,
Wartung der Kesselanlage) nicht länger in den Verantwortungsbereich des
Gebäudenutzers, sondern unterliegen dem beauftragten Contractor. Auch eine
Verschiebung der Liefergrenze bis hin zum Endkunden ist denkbar. In diesem Fall
stellt der Contractor dem Endverbraucher (z. B. Wohnungsmieter) die erzeugte
Nutzenergie direkt zur Verfügung und rechnet auch mit diesem die bezogene
Energiedienstleistung ab, was dem Contracting-Nehmer Zeit und Aufwand erspart.156
Allgemein werden folgende Vor- und Nachteile des Energieliefer-Contractings
genannt: 157
156 vgl. Bemmann, U./Schädlich, S. (2002), S. 47 f.
157 vgl. Dudda, C./Radgen, P./Schmid, J. (Hrsg.) (2002), S. 8; Bemmann, U./Schädlich, S. (2002), S.
46 ff.; Henzelmann, T. (1995), S. 16 f.; Meyer-Renschhausen, M./Freund, R. (1998), S. 211;
Wietschel, M. et. al. (1999), S. 320
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
83
Vorteile des Energieliefer-Contracting
Für den Contracting-Nehmer
geringere Kapitalbindung, dadurch mehr freie Liquidität
Know-how des Contractors hinsichtlich Planung, Anlagenmanagement,
Brennstoffbeschaffung etc.
Zuständigkeit für Betrieb entfällt, was eine Konzentration auf andere Aufgaben
ermöglicht
Entlastung von Wartung, Instandhaltung und Reparaturen
hohe Versorgungssicherheit mit vertraglich vereinbarter Qualitätsgarantie
Verlagerung von Investitionsrisiko und Betreiberrisiko auf den Contractor
sofortige Wertverbesserung des Objekts ohne finanziellen Mehraufwand bei
einem Anlagenneubau (vorteilhaft bei vermieteten Gebäuden)
Möglichkeit, die Abrechnung mit dem Endverbraucher (Mieter) vom Contractor
abwickeln zu lassen
neu zu installierende Technik entspricht den modernsten Standards
hinsichtlich Reduktion von Primärenergieeinsatz und Umweltbelastung, was
Imagegewinne bedeuten kann
nach Vertragsende geht die abgeschriebene Anlage in den Besitz des
Gebäudeeigentümers über
ggf. Preisvorteil, falls die Vollkosten des Contracting-Projektes unter denen
des Anlagenalleinbetriebs liegen
Für den Contractor
lange Kundenbindung
Möglichkeit der Nutzung von Synergieeffekten
Basiskennzahlen sind relativ unkompliziert zu ermitteln
Realisierung des Projektes ist weniger aufwendig (als z.B. beim Einspar-
Contracting)
„Preisgleitklauseln“ befreien den Contractor von dem Risiko schwankender
Brennstoffkosten.
Vergütung ist unabhängig von der erzielten Primärenergieeinsparung
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
84
Nachteile des Energieliefer-Contracting
Für den Contracting-Nehmer
lange Vertragsdauer mit Bindung an den Contractor
Abhängigkeit von einem externen Dienstleister
Kostentransparenz nur für Contracting-Raten, nicht für einzelne Kostenanteile
Verpflichtung, die Leistungsanforderungen in Form von genauen
Verbrauchskennzahlen detailliert zu formulieren
umfangreiche Eigenkostenrechnung erforderlich, um Angebote beurteilen zu
können.
Für den Contractor
die Kosten für ein Energieliefer-Contracting dürfen nicht bzw. nur unwesentlich
über denen liegen, die der Contracting-Nehmer bei Eigendurchführung
aufzuwenden hätte (finanzielle Einschränkung generell durchführbarer
Maßnahmen)
Der Contractor übernimmt während der gesamten Vertragslaufzeit das volle
Risiko für alle Leistungstiefen der Anlage
Insgesamt lässt sich festhalten, dass das Energieliefer-Contracting die umfassendste
Variante ist und vertragstechnisch sowie rechtlich das einfachste und am klarsten
definierte Modell darstellt.
11.2 Einspar-Contracting
Wie beim Energieliefer-Contracting werden auch beim Einspar-Contracting die
Investitions- und Betriebsfunktionen auf einen Contractor übertragen. Der besondere
Fokus liegt bei dieser Variante jedoch auf der systematischen Erschließung von
Einsparpotentialen in bestehenden, bisher vom Kunden betriebenen
Energieversorgungssystemen durch den Contractor. In Form einer Garantieerklärung
wird dem Kunden gewährleistet, dass die umgesetzten Maßnahmen den
Einsparerfolg in einer fest vereinbarten Höhe auch tatsächlich bewirken. Der
Garantiezeitraum umfasst die gesamte Vertragsdauer von üblicherweise drei bis
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
85
zehn Jahren. Nach Beendigung der Vertragsdauer profitiert der Contracting-Nehmer
dann in vollem Umfang von den niedrigen Energiekosten.
Tabelle 4: Einspar-Contracting - Übersicht158
Einspar-Contracting
Synonyme Performance-Contracting
Energie-Einspar-Contracting
Energiespar-Contracting
Definition Gewerkeübergreifende Optimierung der Gebäudetechnik und des
Gebäudebetriebs durch einen Contractor auf Basis einer
partnerschaftlich gestalteten Zusammenarbeit
Ziel Das Ziel ist die garantierte Ergebnisverbesserung insbesondere im
Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Energieeinsparung,
Gebäudesubstanzwert, Gebäudekonditionierung. Wesentliches
Merkmal ist hierbei die Finanzierung der Investitionen über die
garantierte Kosteneinsparung innerhalb der Vertragslaufzeit.
Leistungs-
komponenten
Identifizierung von Einsparpotenzialen
Planung und Errichtung der Anlage
Finanzierung und Eigentum (Bilanzierung) der Anlage
Betriebsführung (Instandhaltung, Bedienung, i.d.R. auch
der Energieträgereinkauf)
Leistungs-
vergütung
Entgelt, dessen Höhe sich an den bisherigen Energiekosten des
Kunden orientiert. Die garantierten Einsparungen führen zu einer
schnelleren Amortisation der Investition (kürzere Contracting-
Laufzeit).
Das Einspar-Contracting eignet sich nur bei solchen Objekten, bei denen ein
Einsparpotenzial existiert und die zu tätigende Investition dieses Potenzial nicht
übersteigt. Nur selten sind die Einsparpotenziale so groß, dass damit die Errichtung
einer neuen und aufwändigen energietechnischen Anlage finanziert werden
könnte.159 Wo dennoch geeignete Objekte gefunden werden, deutet dies auf einen
bisher sehr sorglosen Umgang mit Energie(-kosten) bzw. auf einen akuten
158 vgl. DIN 8930 - 5 (2003), S. 4
159 vgl. Braunmühl, W. v. (2000), S. 11
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
86
Investitionsstau hin. Die Durchführung eines Einspar-Contractings ist bei
Einzelmaßnahmen ab jährlichen Energiekosten von ca. 75.000 €/a interessant, bei
Erschließung des Gesamteinsparpotentials eines Gebäudepools ab 250.000 €/a.160
Die Basis für die Berechnung der Contracting-Rate bilden in jedem Fall die
tatsächlichen Energiekosten vor der Optimierung durch den Contractor, die sog.
Baseline. Danach wird zwischen Laufzeitmodell und Beteiligungsmodell
unterschieden.
Laufzeitmodell
Ausgehend von der Baseline ermittelt der Contractor die durch seine
Optimierungsmaßnahmen realisierbaren Energiekosten-Einsparungen. Die
Contracting-Rate wird genau in Höhe dieser Einsparungen festgesetzt. Die Summe
aus den optimierten Energiebezugskosten und der Contracting-Rate entspricht also
der alten Baseline, so dass der Contracting-Nehmer ohne finanzielle Mehrbelastung
eine optimierte Energieversorgungsanlage erhält. Entsprechend der so errechneten
Contracting-Rate ermittelt der Contractor die Vertragslaufzeit, die notwendig ist, um
die für die Optimierung erforderlichen Investitionen voll zu amortisieren. Während
Investitionskosten sowie die jährlichen Einsparungen entsprechend den technischen
Möglichkeiten fest vorgegeben sind, stellt die Vertragslaufzeit die Variable der
Amortisationsrechnung dar, weswegen sich die Bezeichnung Laufzeitmodell etabliert
hat. Dadurch kann die Vertragslaufzeit so kurz wie möglich gehalten werden (in der
Praxis 3-10 Jahre). Da die Contracting-Laufzeit geringer ist als die Nutzungsdauer
der Energiesparmaßnahme, entsteht der Vorteil des Contracting-Nehmers erst nach
Vertragsende, wenn er mit einer optimierten und weiterhin einsatzfähigen
Energieanlage seinen Nutzenergiebedarf zu geringeren Energiekosten befriedigen
kann (siehe Abbildung 18).
160 vgl. European Commission (2001), S. 4, Energieagentur NRW (2002), S. 10
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
87
Abbildung 18: Einspar-Contracting, Laufzeitmodell161
Beteiligungsmodell
Im Gegensatz zum Laufzeitmodell wird der Contracting-Nehmer beim
Beteiligungsmodell (Abbildung 19) bereits während der Vertragslaufzeit an den
Energiekosteneinsparungen „beteiligt“. Es findet von Beginn an eine
Kostenentlastung des Kunden statt. Im Durchschnitt beträgt die Ergebnisbeteiligung
des Contracting-Nehmers ca. 20% der erzielten Einsparungen. Da auch in diesem
Modell die Contracting-Raten zur vollen Amortisation der Investition ausreichen
müssen, führt diese sofortige Ergebnisbeteiligung zu längeren Laufzeiten als beim
Laufzeitmodell (in der Praxis bis zu 15 Jahren).
Abbildung 19:Einspar-Contracting, Beteiligungsmodell162
161 vgl. Bemmann, U./Schädlich, S. (2002), S. 30
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
88
Vermietete Gebäude mit mehreren Nutzern sind aus der Praxis heraus nicht für ein
Einspar-Contracting geeignet.163
Ermittlung und Überprüfbarkeit von Baseline und später tatsächlich realisierten
Einsparungen stellen besondere Anforderungen an die Vertragsgestaltung.
Referenzverbräuche und -kosten können auf der Basis vorliegender
Energiekostenabrechnungen der EVU erfolgen. Als Bezugszeitraum wird in der
Regel ein Jahr (Kalenderjahr, Abrechnungsjahr, Heizperiode o. ä.) oder der
Durchschnitt der vergangenen zwei bzw. drei Jahre gewählt. Um die genaue
Energiekosteneinsparung unabhängig von Witterung, Energiepreis und Nutzung
berechnen und damit auch das Entgelt des Contractors bestimmen zu können,
müssen zusätzlich folgende Informationen vorliegen:
- Arten der Energieträger
- Energiepreis der jeweiligen Energieträger
- Witterung (Heizgradtage)
- Nutzungsart (z. B.: Schultyp, Amtsgebäude)
- Nutzungsintensität (z. B.: Anzahl der Klassen, Nettogrundrissfläche)
- Zustand des Gebäudes und der energietechnischen Anlagen
- Änderungen am Gebäude und an energietechnischen Anlagen, die den
Energieverbrauch beeinflussen und während oder nach dem Referenzjahr
getätigt wurden (z. B.: Dämmung, Erneuerung der Heizungsanlage)
Trotz dieser umfassenden Informationssammlung bleibt es im allgemeinen schwierig
festzustellen, welche Einsparungen auf die vom Contractor durchgeführte
Optimierungsmaßnahme entfallen und wie groß die Anteile einer vom Contracting-
Nehmer verursachten Verbrauchsänderung (z.B. durch Mehr-/Mindernutzung,
Objektvergrößerung, Veränderung der Verbrauchsparameter) oder
witterungsbedingter Einflüsse sind. Die inhaltliche Ausgestaltung des
Garantieversprechens ist deshalb sehr aufwändig (extrem hohe Transaktionskosten)
und hat sich an den individuellen Gegebenheiten des Einzelfalles zu orientieren.
162 vgl. Bemmann, U./Schädlich, S. (2002), S. 30
163 Energieagentur NRW (2002), S. 10
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
89
Ergänzend zu den Vorteilen des Energieliefer-Contractings (siehe Kapitel 11.1)
werden für das Einspar-Contracting folgende zusätzliche Vor- und Nachteile
aufgeführt:164
Vorteile des Einspar-Contracting
Für den Contracting-Nehmer
vom Contractor vertraglich zugesicherte Energieeinsparung ohne
Verantwortungsübernahme durch den Contracting-Nehmer
Spätestens nach Beendigung der Vertragslaufzeit profitiert der Kunde voll von
den Energie- und somit Kosteneinsparungen, wenn er die Anlage fortan allein
betreibt
Es sind weniger detaillierte Forderungen des Auftraggebers nötig, da er
Angebote nach der Höhe der garantierten Einsparungen beurteilen kann.
Nachteile des Einspar-Contracting
Für den Contracting-Nehmer
Um ein Einspar-Contracting wirtschaftlich durchführen zu können, gelten
bestimmte Mindestanforderungen hinsichtlich des Projektumfanges und der
Energieverbrauchswerte.
mäßige Kostentransparenz
Für den Contractor
Für den Contractor ist die Variante des Einspar-Contracting mit dem größten
Risiko behaftet, insbesondere hinsichtlich der Realisierung der
prognostizierten und garantierten Einsparungen
o Energiepreisänderungen
o technische Realisierbarkeit der Effizienzverbesserung
o Kostenänderungen bei Löhnen, Versicherungen etc.
o Klimabedingte Verbrauchschwankungen
164 vgl. Dudda, C./Radgen, P./Schmid, J. (Hrsg.) (2002), S. 11; Bemmann, U./Schädlich, S. (2002), S.
27 ff.; Henzelmann, T. (1995), S. 17.; Meyer-Renschhausen, M./Freund, R. (1998), S. 212; Wietschel,
M. et. al. (1999), S. 320
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
90
o Nutzungsbedingte Verbrauchsschwankungen
enormer Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf bei Vertragsgestaltung
und -abwicklung
die zu erfüllenden Aufgaben sind interdisziplinär und sehr komplexer Natur,
was vielseitiges Fachwissen erfordert
Aufgrund der Voraussetzungen besteht nur ein eingeschränktes
Anwendungsspektrum (z.B. keine Mietwohnhäuser).
11.3 Technisches Anlagenmanagement
Die Tabelle 5 gibt einen Überblick über die Definition und die Ziele des Technisches
Anlagenmanagements.
Tabelle 5: Technisches Anlagenmanagement - Übersicht165
Technisches Anlagenmanagement
Synonyme Betriebsführungs-Contracting
Technisches Gebäudemanagement
Betreiber-Contracting/Modell
Definition Technische und ggf. kaufmännische Dienstleistungen durch einen
Contractor, um einen sicheren, wirtschaftlichen und
umweltschonenden Betrieb von technischen Anlagen
sicherzustellen und zu erhalten.
Ziel Das Ziel ist die Optimierung der Betriebskosten bei Funktions- und
Werterhalt der technischen Anlagen.
Leistungs-
komponenten
Betrieb der Energieversorgungsanlagen
Bedienung (Bedienung, Überwachung, Störungsbehebung)
Instandhaltung (Inspektion, Wartung, Instandsetzung)
Leistungs-
vergütung
Zeitraumbezogenes festes Entgelt oder Entgelt nach Aufwand
(Arbeitszeit und Material)
Während bei den beiden vorgenannten Contracting-Varianten investive Maßnahmen
im Vordergrund stehen, beschränkt sich das technische Anlagenmanagement
165 vgl. DIN 8930 - 5 (2003), S. 5; Bemmann, U./Schädlich, S. (2002), S. 52
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
91
ausschließlich auf Dienstleistungsfunktionen im Betrieb der Anlage. Der Contractor
ist in diesem Fall Betreiber, nicht jedoch Lieferant von fertigen Medien wie Wärme,
Kälte oder Strom. Dieses Modell ist vor allem für Unternehmen interessant, die gerne
über eine eigene Anlage verfügen und diese auch finanzieren können, die aber nicht
über die notwendigen Fachkräfte verfügen um die Anlage sachgerecht zu betreiben.
Damit findet an dieser Stelle lediglich ein Outsourcing der technischen Dienstleistung
an den Contractor statt.166 Sein Ziel ist es, wie beim Einspar-Contracting, die Effizienz
der Anlage zu erhöhen und dadurch die Energiekosten zu senken, jedoch ohne
dabei ein Garantieversprechen abzugeben.167 Die Übernahme des Risikos und der
Aufwand werden über eine Betreiber-Pauschale abgegolten, die aus einem
„zeitraumbezogenen Entgelt oder aus einem Entgelt nach Aufwand (Arbeitszeit und
Material)“168 besteht. Die Vertragslaufzeiten können deutlich kürzer gewählt werden
als bei anderen Varianten, da die Amortisation der Investition nicht berücksichtigt
werden muss, und liegen üblicherweise zwischen 1 und 5 Jahren.169 Wie aus
Abbildung 16 (Seite 77) zu erkennen ist, wird die Variante des Betriebfsführungs-
Contractings auf dem Markt mit 34% am zweithäufigsten angewendet. Die Vor- und
Nachteile dieser Variante entsprechen weitgehend denen des Energieliefer-
Contractings, soweit sie sich nicht auf die Investitionsfunktionen beziehen:170
Vorteile des technischen Anlagenmanagements
Für den Contracting-Nehmer
Know-how des Contractors hinsichtlich Betriebsführung und
Anlagenmanagement (ständige Optimierung)
Eine höhere Kostentransparenz ist gegeben.
hohe Versorgungssicherheit
keine Verantwortung für den Betrieb der Anlagen , was eine Konzentration auf
andere Aufgaben ermöglicht
Die Vertragslaufzeit ist im Vergleich zu den anderen Varianten recht gering
166 vgl. Fraunhofer Institut (2002), S.14
167 vgl. VfW (2003), S. 11
168 vgl. DIN 8930 - 5 (2003), S. 5
169 vgl. PECU (2003), S. 2
170 vgl. Dudda, C./Radgen, P./Schmid, J. (Hrsg.) (2002), S. 6
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
92
Entlastung von Wartung, Instandhaltung und Reparaturen
Verlagerung des Betreiberrisikos auf den Contractor
Energieanlage bleibt von Anfang an im Eigentum des Contracting-Nehmers
Für den Contractor
Der Contractor trägt kein Investitions- und Finanzierungsrisiko
Nachteile des technischen Anlagenmanagements
Für den Contracting-Nehmer
Abhängigkeit von einem Dritten
Nicht genau kalkulierbare Nebenkosten
Hohe Kapitalkosten für die Anschaffung der Anlage
keine Garantie für Einsparungen
kein Anreiz Energie einzusparen
Für den Contractor
geringe Kundenbindung
11.4 Finanzierungs-Contracting
Das Finanzierungs-Contracting stellt sich in Hinblick auf die übertragenen Funktionen
komplementär zum technischen Anlagenmanagement dar. Es stehen die
Investitionsfunktionen Planung, Finanzierung und Errichtung oder Sanierung
technischer Anlagen im Fordergrund, während ihr Betrieb nicht zum
Leistungsspektrum gehört. Ziel des Contractors, der meist kein
Energiedienstleistungsunternehmen sondern ein Unternehmen des Anlagenbaus
oder der Finanzwirtschaft ist, ist die Optimierung der Investitionskosten. Der
Contracting-Nehmer betreibt die Anlage auf eigenes Risiko oder delegiert diese
Aufgabe alternativ an einen Dritten.171 Die Leistungsvergütung besteht aus einem
171 vgl. Fraunhofer Institut (2002), S.15
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
93
Entgelt für die Anlagenbereitstellung, die sich ähnlich wie beim Leasing an der
Laufzeit orientiert und in der Regel 10-20 Jahre beträgt.172
Das Finanzierungs-Contracting kommt in der Praxis eher selten zur Anwendung. Der
Grund hierfür dürfte darin zu suchen sein, dass die in diesem Modell integrierten
Teilfunktionen Finanzierung/Eigentum und Planung/Errichtung üblicherweise separat
von hierauf spezialisierten Dienstleistern (Banken und Leasinggesellschaften bzw.
Planern und Anlagenbauern) wahrgenommen werden, und eine Verknüpfung dieser
Funktionen keine Effizienzgewinne verspricht. Wenn das Finanzierungs-Contracting
dennoch eingesetzt wird, geschieht dies meistens vor dem Hintergrund
absatzfördernder Maßnahmen der Anlagenhersteller.
11.5 Sonstige Contracting-Varianten
Neben diesen Modellen gibt es noch eine Reihe von verschiedenen Contracting-
Mischformen, die im Nachfolgenden kurz dargestellt werden.173
Betreibergesellschaft
Bei der Betreibergesellschaft gründen Contracting-Nehmer und Contractor aus
steuerlichen und/oder risikoverlagernden Gründen eine eigene Gesellschaft. Die
Betreibergesellschaft übernimmt die Finanzierung, Planung und den Betrieb der
Anlagen wie beim Energieliefer-Contracting. Wesentliches Merkmal ist, dass sich
Contractor und Contracting-Nehmer Nutzen und Risiko teilen.
Intracting174
Intracting stellt eine in einigen Kommunen und öffentliche Verwaltungen praktizierte
Variante des Contractings dar, bei denen interne Organisationeneinheiten (z.B. Amt
für Umweltschutz) oder eine spezielle Tochtergesellschaft die Aufgaben eines
Contractors übernehmen. Ziel ist es, die Know-how-Vorteile eines Spezialisten zu
erzielen, ohne die erzielten Gewinne mit einem Externen teilen zu müssen. Zudem
kann dass aufwändige Verfahren der öffentlichen Ausschreibung vermieden werden.
172 vgl. PECU (2003), S. 2
173 vgl. Bemmann, U./Schädlich, S. (2003), S. 53-58
174 vgl. Kristof, K. (2003), S. 35
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
94
Facility-Management (Synonym: Voll-Contracting)
Das Facility-Management deckt über die Energiewirtschaft hinaus alle
Dienstleistungen aus der Immobilienwirtschaft ab. Das Synonym „Voll-Contracting“
beschränkt sich demnach nicht auf die „vollständige“ Übertragung aller Funktionen
eines Bereiches (z.B. Raumwärme)175, sondern erstreckt sich auf alle Bereiche der
Immobilienbewirtschaftung. Dazu gehört z.B. Vermietung, Abrechnung, Reinigung,
Sicherheits- und Entsorgungsdienstleistungen und vieles mehr (vgl. Abbildung 55,
Seite 209).
Gruppenverträge/Objektpool
Wie in den vorhergehenden Kapiteln 11.1 und 11.2 schon erwähnt, gibt es bei allen
Contracting-Varianten die Möglichkeit der Poolbildung. Dadurch erreicht der
Contracting-Nehmer, dass auch wirtschaftlich uninteressante Objekte hinsichtlich
ihrer Energiebewirtschaftung optimiert werden. Der Contractor bietet in diesen Fällen
auf Basis einer Mischkalkulation über alle Objekte eine Versorgung an.
12 Geschichtliche Entwicklung des Contractings
„Wir werden Ihnen kostenlos eine Dampfmaschine überlassen, wir werden diese
installieren und für fünf Jahre den Kundendienst übernehmen. Wir garantieren Ihnen,
dass die Kohle für die Maschinen weniger kostet als Sie gegenwärtig an Futter
(Energie) für die Pferde aufwenden müssen. Und alles was wir von Ihnen verlangen
ist, dass Sie uns ein Drittel des Geldes geben, das Sie sparen.“176
Mit diesen Worten formulierte der englische Ingenieur James Watt (1736-1819),
Erfinder der Dampfmaschine, schon im 18. Jahrhundert das erste bekannte
Contracting Angebot. Er hatte das Problem, dass sich seine teuren Dampfmaschinen
nicht so gut verkaufen ließen, weil der überragende Nutzen seiner neuen
Technologie noch nicht ausreichend bekannt war und viele potenzielle Käufer das
Investitionsrisiko scheuten. Also sicherte er dieses Risiko durch eine Einspar-
Garantie ab und gestaltete so die klassische Form des Einspar-Contractings. Diese
175 alle Funktionen werden auch beim Energieliefer-Contracting übertragen
176 vgl. Braunmühl, W. v. (2000), S. 7
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
95
Vermarktungsidee hat bis heute viele Nachahmer gefunden und ist bei weitem nicht
mehr auf die Absatzförderungsmaßnahmen von Anlagenherstellern beschränkt. Bei
der geschichtlichen Entwicklung des Contractings werden zwei unterschiedliche
Entwicklungslinien für Einspar-Contracting auf der einen und Energieliefer-
Contracting auf der anderen Seite deutlich.
12.1 Einspar-Contracting
In dem Angebot von James Watt findet sich das Modell des Einspar-Contractings
wieder. Der Begriff Contracting, der sich in den letzten Jahren auch in Deutschland
etabliert hat, findet seinen Ursprung in den USA und Kanada. Das Konzept des
Einspar-Contractings wurde dort Anfang der achtziger Jahre unter den Namen Third
Party Financing/Performance Contracting (=Einspar-Contracting) entwickelt und zum
ersten Mal angewendet.177 In den USA und Kanada hat der neu „entdeckte“
Dienstleistungsmarkt schon Anfang der neunziger Jahre 800 Mio. Dollar
Jahresumsatz hervorgebracht. Wesentlich erleichtert wurde die rasche Verbreitung
des Performance Contractings in den USA durch die aktive Rolle der öffentlichen
Hand. Schon 1985 wurden 50% aller Investitionen zur rationellen Energienutzung in
öffentlichen Gebäuden drittfinanziert. Außerdem entstand im Rahmen eines US-
Bundesprogramms für wirtschaftliche Energienutzung eine vorbildliche
Vermittlungsstelle für Drittfinanzierungen, um das Personal in die Modalitäten und in
die Technik einzuweisen.
In Europa wurde dieses neue Finanzierungsmodell unter dem Namen
Drittfinanzierung erst Anfang der 90er Jahre durch die Brüsseler EG-Kommission
öffentlich präsentiert. Als erstes wurden in Luxemburg und Belgien zahlreiche
Projekte wie Bürogebäude und Kommunalbauten durch die Drittfinanzierung
modernisiert. Beispiel dafür sind das Flughafengebäude und das Centre Hospitalier
in Luxemburg.178
Das erste dokumentierte Einspar-Contracting-Projekt in Deutschland wurde von der
HEW in der Neuen Staatsgalerie Stuttgart im Jahre 1991 durchgeführt.179 Bei dem
177 vgl. Henzelmann, T. (1995), S.8
178vgl. Bose, H. P. (1990), S. 397-399
179 vgl. Arbeitsgemeinschaft Öko-Institut e.V./Berliner Energieagentur GmbH (2000), S.68
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
96
über 7,5 Jahre laufenden Projekt war die Optimierung der Haustechnik (Heizung,
Klima, Kälte) Aufgabe der HEW.
12.2 Energieliefer-Contracting
Der Ursprung vom Energieliefer-Contracting findet sich wiederum an einer ganz
anderen Stelle: Messungen an Pilotanlagen durch eine Studie der Heizungsbaufirma
Schröder Heizungssysteme in den Jahren von 1978 bis 1987 ergaben nachweisliche
Brennstoffeinsparungen durch Modernisierung der Heizanlagen i.H.v. 20 bis 30%.
Durch dieses Pilotprojekt hatte das Bundesministerium für Forschung und
Technologie (BMFT) im Jahre 1988 erkannt, dass Wärmelieferung ein interessantes
Instrument zur Emissionsreduzierung darstellen kann. Aus diesem Grund hat das
damalige BMFT in den Jahren 1988 - 1991 ein Forschungsvorhaben mit dem Titel
„Erarbeitung und Erprobung eines Wärmelieferungskonzeptes für kleine und mittlere
handwerkliche Heizungsbaubetriebe“ gefördert. Im Rahmen der bundesweiten
Umsetzung des Forschungsprojektes erfolgte 1990 die Gründung einer
Dachorganisation von mittelständischen Betrieben. Diese Dachorganisation wurde
unter dem Namen Verband für Wärmelieferung e. V. (VfW) bekannt und setzte ihre
Verbandstätigkeit ohne weitere öffentliche Fördermittel nach dem
Forschungsvorhaben fort. Mittlerweile gehört neben der Wärmelieferung jegliche Art
des Energie-Contractings zum Aufgabenbereich des VfW.180 Außerdem wurde
versucht, durch zahlreiche Projekte das Contracting bekannter zu machen. Zum
Beispiel fand am 19.11.1998 in NRW bei der Energieagentur NRW die bis dahin
größte Contracting Tagung Europas statt. Ca. 900 Teilnehmer machten den Tag zum
„Klimagipfel in NRW“. Ziel war die Diskussion von Energierationalisierungsideen,
wobei das Thema Contracting im Forderung stand.
12.3 „Wärmedirektservice“ der regionalen und kommunalen
Gasversorgungsunternehmen
Besondere Beachtung verdienen im Bereich des Energieliefer-Contractings die
Angebote vieler Gasversorgungsunternehmen, darunter auch kleinere Stadtwerke,
die bereits seit den 80er Jahren mit einer speziellen Art des Contractings auftreten.
Neben gelegentlicher Kraft-Wärme-Kopplung in Blockheizkraftwerken, die als
180 vgl. Hennicke, P., Jochem, E. & Prose, F. (Hrsg.), Kap. 5.5; www.vfw.de (13.01.2004)
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
97
Einzelprojekte durchgeführt wurden, konnte dort vor allem der „Wärmedirektservice“
als Standarddienstleistung mit oft mehreren hundert Objekten pro EVU etabliert
werden. Beim Wärmedirektservice betreibt das EVU Heizkessel und
Warmwasserspeicher eines Wohnhauses und liefert Raumheizwärme und
Warmwasser direkt an die Bewohner. In den Mietverträgen werden die Mieter
verpflichtet, ihren Wärme- und Warmwasserbedarf über einen Lieferungsvertrag
direkt mit dem Contractor zu decken. Den Heizkessel befeuert das EVU
üblicherweise mit Erdgas aus dem eigenen Verteilungsnetz.
Üblicherweise werden zwei Varianten angeboten:
Beim „Wärmedirektservice I“ übernimmt das EVU den Betrieb des
Heizungskessels incl. Brennstoffbeschaffung, Wartung, Reparatur und Abrechnung
mit den Hausbewohnern/Mietern. Damit entspricht der Leistungsumfang einem
„Technischen Anlagenmanagement“.
Demgegenüber ist der „Wärmedirektservice II“ als „Energieliefer-Contracting“ zu
bezeichnen, bei dem das EVU zusätzlich Eigentum und Finanzierung des
Heizungskessels übernimmt. Dies schlägt sich in einem gegenüber der ersten
Variante höheren Grund- und Arbeitspreis für die Bewohner nieder.
Für den Wärmedirektservice gelten die vom Bundeswirtschaftsministerium
erlassenen „Allgemeinen Bedingungen für die Versorgung mit Fernwärme“
(AVBFernwärmeV). Er ist damit bundesweit die einzige Art von Contracting, bei der
die Kalkulation nicht mehr projektbezogen erfolgt, sondern vom EVU allgemeine
Tarife festgesetzt werden. Durch die Anwendung von „allgemeinen Tarifen“, die
unabhängig von den Gegebenheiten des einzelnen Objektes festgesetzt werden,
mussten Bewohner großer Objekte deutlich höhere Wärmepreise bezahlen als es bei
einer vom Hauseigentümer betriebenen Zentralheizung nötig gewesen wäre. Bei
kleineren Objekten kamen die EVU als Contractoren oft nicht auf ihre Kosten, weil
die Grundpreise der wenigen Mietparteien nicht die fixen Kosten für Wartung,
Reparatur und ggf. Amortisation deckten. Als wirtschaftliche Mindestgröße werden in
der Branche allgemein Mehrfamilienhäuser mit 6 Wohneinheiten angesehen.
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
98
In Hinblick auf die sich abzeichnende Liberalisierung des deutschen Energiemarktes
erlangte der Wärmedirektservice eine wachsende strategische Bedeutung, weil er
zusätzlich zur erreichten Kundenbindung bei vielen EVU die Basis für den weiteren
Ausbau des SGF „Contracting“ darstellte.
12.4 Zusammenfassung
Es kann festgestellt werden, dass „Contracting in den neunziger Jahren Karriere
gemacht hat – allerdings mehr der Begriff als die Sache, die er bezeichnet“.181
Heute sind über 500 Unternehmen im deutschen Contracting-Markt aktiv,182 von
denen rd. drei viertel aber erst nach 1992 in das Geschäft eintraten (siehe Abbildung
20).
Abbildung 20: Abschlussjahr des ersten Contracting-Vertrages eines
Contractors183
Der mit Contracting erzielte Jahresumsatz wird auf rd. 1,8 Mrd. € geschätzt, wovon
allerdings fast zwei Drittel für die bezogenen Einsatzenergien (Erdgas, Heizöl, Strom
etc.) verwendet werden.184
181 Meixner, H. (2002), S.1
182 vgl. Energie & Management/Technomar (2000), S. 139; trend:research (2003b); Pabsch, M.
(2003b), S. 554
183 Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 131
184 vgl. trend:research (2003a), S. 1
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
99
In der deutschsprachigen Literatur geben mittlerweile verschiedene Contracting-
Handbücher185 und diverse Contracting-Leitfäden für öffentliche Auftraggeber (vgl.
Leitfaden Hessen 1998, Leitfaden Bund 1999, Umweltbundesamt 2000, AMEV 2001)
Auskunft über zahlreiche Aspekte, die für dieses Thema relevant sind. Die Gründung
einschlägiger Wirtschaftsverbände, wie des VfW oder des Verbandes
Privatwirtschaftlicher Energie-Contracting-Unternehmern e.V. (PECU), ist erfolgt.186
Zudem hat das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) mit der DIN 8930 Teil 5
einen wichtigen Beitrag zur Klärung des Begriffsdschungels um das Thema
Contracting gebracht. Durch zahlreiche Fachaufsätze187 ist das Gebiet inzwischen
recht umfangreich, wenn auch nicht umfassend, beschrieben. Darüber hinaus
wurden in den vergangenen Jahren verschiedene Studien veröffentlicht, die sich mit
dem Markt für Energie-Contracting und den Bedürfnissen der Kunden auseinander
setzten.188 Die neuste Marktstudie „Der Markt für Contracting in Deutschland bis
2010“ liefert das Trend- und Marktforschungsinstitut trend:research.189 In der
Potenzialstudie werden auf über 600 Seiten die jüngsten Marktentwicklungen beim
Contracting analysiert.
13 Der Markt für Contracting in Deutschland
13.1 Aktuelle Marktstudien und Verbändeinformationen
Infolge des stark gestiegenen Interesses der Energieversorgungsbranche an
Contracting wurden seit 1998 mehrere umfangreiche Studien über den deutschen
und westeuropäischen Contracting-Markt erstellt. In diesen Studien werden einige
Schlussfolgerungen gezogen, die in dieser Arbeit kritisch zu hinterfragen sind.
Dennoch ist festzuhalten, dass sie die Informationsbasis in den vergangenen Jahren
erheblich verbessert haben. Der hier vorzunehmenden Darstellung der aktuellen
Marktsituation liegen vor allem die 4 umfangreichsten Primärerhebungen zu diesem
Thema zugrunde:
185 vgl. Bemmann, U./Schädlich, S. (2000) - (2003); Braunmühl, W.v. (2000)
186 vgl. Meixner, H. (2002), S. 2
187 vgl. Energie & Management; Energiewirtschaftliche Tagesfragen, jeweils diverse Ausgaben
188 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000); MSE Consulting GmbH (2001)
189 vgl. trend:research (2003a)
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
100
1. Energie & Management / Technomar GmbH (2000):
“Der Markt für Energie-Contracting: Potenziale in Industrie, Gewerbe und
Wohnungswirtschaft - Deutschland, Österreich, Schweiz“,
rd. 1.600 Befragungen, Datenbasis 1998
Herrsching, Januar 2000
2. MSE Consulting GmbH (2001):
“Bedürfnisse der Businesskunden im liberalisierten Energiemarkt“,
Themenschwerpunkte: Multi-Utility, Energie-Contracting und energienahe
Services
1.152 telefonische Befragungen von Entscheidern im Energieeinkauf von
Businesskunden,
Frankfurt am Main, 2001
3. Frost & Sullivan (2001):
“Western European Industrial Contract Energy Management Markets“,
70 Tiefeninterviews mit Vertriebs- oder Produktmanagern für Contracting,
Frankfurt, 2001
4. trend:research GmbH (2003):
“Der Markt für Contracting in Deutschland bis 2010“,
200 Interviews mit Kunden aus Industrie, Immobilienwirtschaft und
Kommunen, 50 Interviews mit Contractoren,
Bremen, 2003
In allen Studien werden die Bedürfnisse und Entwicklungen auf der Nachfrageseite
für Contracting analysiert. Zusätzlich werden in den Studien von Energie &
Management/Technomar GmbH (2000), Frost & Sullivan (2001) und trend:research
GmbH (2003) das Marktvolumen und Marktpotenzial erörtert sowie Prognosen der
zukünftigen Marktentwicklung gewagt.
Weitere Marktinformationen basieren auf Angaben der beiden deutschen
Contractoren-Vereinigungen VfW und PECU:
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
101
1. Verband für Wärmelieferung e.V. (VfW), Hannover,
- offen für alle Contracting-Anbieter -
221 Mitgliedbetriebe, davon 191 als Contractor aktiv mit
18.200 laufenden Contracting-Projekten und
793 Mio. € / a Contracting-Umsatz (2003)190
2. Bundesverband Privatwirtschaftlicher Energie-Contracting-Unternehmen e.V.
(PECU), Mainz,
- Zusammenschluss überregional tätiger Contracting-Anbieter -
15 Mitgliedsunternehmen mit über
7.400 laufenden Contracting-Projekten und
323 Mio. € / a Contracting-Umsatz (2002)191
Es muss festgestellt werden, dass beide Verbände zusammen nur knapp die Hälfte
der über 500 deutschen Contractoren repräsentieren. Die wichtige Gruppe der
EVU/Stadtwerke ist in den oben genannten Verbänden nur sporadisch vertreten. Die
angestammten Verbände dieser Gruppe
Verband der Elektrizitätswirtschaft e.V. (VDEW),
Verband kommunaler Unternehmen e.V. (VkU) und
Bundesverband der dt. Gas- und Wasserwirtschaft (BGW)
erheben bzw. veröffentlichen keine aggregierten Zahlen für das Geschäftsfeld
Contracting. Die exakte Berechnung des Gesamtmarktes durch Addition der Zahlen
aller Einzelverbände ist demnach nicht möglich. Man bleibt auf die in den
Marktstudien vorgenommenen und mit erheblichen Unsicherheiten behafteten
Hochrechnungen angewiesen.
13.2 Marktvolumen, Marktpotenzial und Wachstumsprognosen
Energie & Management / Technomar GmbH legten 2000 die erste ausführliche
Studie zum Marktpotenzial für Energie-Contracting im deutschsprachigen Raum seit
der Liberalisierung der Energiemärkte vor. Diese Marktstudie hat in der deutschen
190 vgl. VfW (2004b)
191 vgl. PECU (2004a)
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
102
EVU-Branche eine große Verbreitung erfahren und untermauerte die in vielen EVU
vorhandenen Planungen, das Geschäftsfeld Contracting offensiv auszubauen.
E&M/Technomar gingen bei ihren Berechnungen davon aus, dass alle Gebäude und
Betriebe, deren Nutzenergiebedarf eine „wirtschaftliche Mindestgröße“ überschreitet,
als für Contracting geeignet angesehen werden können.192 Die wirtschaftliche
Mindestgröße wurde entsprechend den Angaben erfahrener Contracting-Anbieter mit
einer installierten Wärmeleistung von 50 kW angenommen.193 Damit wurden u.a. als
für Contracting geeignet eingestuft:
alle Wohngebäude mit mehr als 6 Wohneinheiten,
alle Büro- und Schulgebäude mit mehr als 500 m² beheizter Nutzfläche,
alle Gewerbe- und Industriebetriebe mit mehr als 20 Mitarbeitern.
Auf diese Weise wurden bundesweit 1.340.500 Contracting-geeignete Objekte
ermittelt (geeigneter Bestand). Bei etwa 93.000 Contracting-Verträgen, die 1998
schon bestanden (Marktausschöpfungsgrad: erst 6,9%)194 wurde ein theoretisches
Marktpotenzial von 1.247.500 Contracting-Objekten errechnet, welches sich auf die
in Abbildung 21 gezeigten Marktsegmente verteilt.
Dabei stellen Mehrfamilienhäuser mit 974.000 Gebäuden, von denen erst rd. 57.700
im Wege eines Contracting versorgt werden, den mit Abstand größten Teilmarkt dar.
192 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 185ff.
193 die in der Branche übliche Orientierung an der Wärmeleistung unterstreicht die überragende
Bedeutung der Nutzenergieart „Wärme“ gegenüber Kälte, Druckluft, Licht etc.
194 Marktausschöpfungsgrad = Bereits durch Contracting versorgte Objekte im Verhältnis zum
geeigneten Bestand
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
103
Abbildung 21: Für Contracting geeignete Objekte und theoretisches
Marktpotenzial für Contracting in Deutschland, Stand Ende 1998195
Auf Basis dieses hohen Potenziales, der bisher geringen Marktausschöpfung und
dem sich verstärkenden Vertriebsengagement von EVU wurde in der Studie ein
Wachstum des gesamten Marktes von 93.000 auf 246.000 Contracting-Objekte in
2004 prognostiziert, was einer jährlichen Steigerung des Gesamtbestandes um fast
18 % entsprach. Der Marktausschöpfungsgrad der potenziell für Contracting
geeigneten Objekte sollte dementsprechend von 6,9 % (1998) auf 19,7 % (2004)
ansteigen. Die Chancen für EVU in diesem Geschäftsfeld erschienen beträchtlich. In
2004 wird vom Mitverfasser Energie & Management aber eingeräumt, dass diese
Anfang 2000 veröffentlichten Prognosen zu optimistisch waren und die
Marktentwicklung bisher deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben ist.196
195 Quelle: Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 208
196 Telefongespräch am 09.01.2004 mit Herrn Armin Müller, für Contracting verantwortlicher
Redakteur bei Energie & Management: eine vergleichbar umfassende Marktstudie liegt E&M derzeit
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
104
In 2003 legte trend:research eine neue Potenzialstudie mit einer
Wachstumsprognose bis 2010 vor. Das Marktpotenzial wird hier wie bei
E&M/Technomar 3 bis 4 Jahre zuvor auf knapp 1,3 Millionen Anlagen geschätzt,
wobei wiederum nach dem Ansatz vorgegangen wurde, dass alle Objekte ab einer
wirtschaftlichen Mindestgröße als contractinggeeignet anzusehen sind.
Die Marktdurchdringung (Anteil der Unternehmen/Organisationen, die mindestens
eines ihrer Objekte durch Contracting versorgen) hat demnach in einigen Segmenten
recht ansprechende Werte erreicht (insbesondere Kommunen rd. 45%) (siehe
Abbildung 22). Der für 2003 ermittelte Marktausschöpfungsgrad ist vor dem
Hintergrund der E&M/Technomar-Prognosen aus 2000 jedoch enttäuschend und
liegt je nach Segment weiterhin im Bereich um 5%. Die von E&M/Technomar (2000)
vorgenommene Wachstumsprognose ist bei trend:research (2003) demnach nicht
einmal im Ansatz zu erkennen und war in der Größenordnung (18% p.a.) völlig
falsch.
Abbildung 22: Marktdurchdringung im Contracting, Deutschland, 2003197
zwar nicht vor, dass die prognostizierte Steigerung von 18 % p.a. nicht erreicht wurde, kann aber
eindeutig festgestellt werden.
197 trend:research (2003b)
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
105
Davon unbeeindruckt prognostizierte trend:research 2003 in dieser neuesten
Potenzialstudie für Contracting in Deutschland ebenfalls ein dynamisches
Marktwachstum.198 Die historischen (angeblich realisierten) Wachstumsraten von
1997 bis 2003 sollten demnach bereits über 25 % p.a. betragen haben.199 Dieses
Wachstum fortschreibend und wiederum unter Hinweis auf die bisher geringe
Marktdurchdringung wurde für die Contracting-Branche ein weiter kräftiges
Umsatzwachstum im von derzeit 630 Mio. €/a (2003 - ohne Energieumsatz) auf € 2,5
Mrd. €/a in 2010 prognostiziert, was einer jährlichen Steigerung von fast 22 %
entspricht. Die historischen Wachstumsraten seit 1997 sind in Hinblick auf die Studie
von E&M/Technomar aus 2000 zu bezweifeln, da der in beiden Studien ermittelte
Marktausschöpfungsgrad im Bereich von 5% - 7% nahezu konstant geblieben ist.
Dementsprechend ist die angegebene Wachstumsprognose ebenfalls zu
hinterfragen.
Es muss angemerkt werden, dass die Vergleichbarkeit der Studien von
E&M/Technomar (2000) und trend:research (2003a) eingeschränkt ist. So betrug der
jährliche Gesamtumsatz in der Contracting-Branche nach einer Hochrechnung von
E&M/Technomar in 1998 bereits rd. 2,6 Mrd. €. trend:research ermittelte für 2003
einen jährlichen Gesamtumsatz von nur noch 1,8 Mrd. € (incl. Energieumsatz). Dabei
wäre aufgrund des prognostizierten Marktwachstums und des tatsächlichen Anstiegs
der Brennstoffpreise (die Einfuhrpreise für Rohöl und Erdgas stiegen von 1998 bis
2003 immerhin um über 80 %) mit einem deutlichen Umsatzplus zu rechnen
gewesen! Neben einer ggf. unterschiedlichen Konzeption mögen diese Zahlen die
erheblichen Unwägbarkeiten dieser Marktstudien belegen. Obwohl die Studien
demnach nur ein diffuses Bild liefern können, stimmen sie dennoch in der überaus
positiven Einschätzung für den Contracting-Markt überein.
Vergleichbar optimistisch sind die Prognosen für Contracting auf europäischer
Ebene: die Unternehmensberatung Frost & Sullivan rechnet mit einem Wachstum
des europäischen Marktes für "Contract Energy Management" von 2,9 Mrd. Euro
Umsatz in 2001 auf 6,7 Mrd. Euro im Jahr 2007 (jährliches Wachstum von 15%
198 trend:research (2003b)
199 diese Wachstumsraten konnten tatsächlich nur von wenigen Spitzenanbietern erreicht werden
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
106
p.a.).200 Dem deutschen Teilmarkt wurden wegen der bisher geringeren
Marktdurchdringung dabei deutlich höhere Wachstumschancen attestiert als den
weiter entwickelten Contracting-Märkten in Frankreich oder Skandinavien.201
In den Studien wurden aus dem Zusammentreffen der günstigen Faktoren
hohes theoretisches Marktpotenzial
bisher geringe Marktausschöpfung, insbesondere in Deutschland
allgemein verstärkter Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen durch
Outsourcing
verstärkte Vertriebsbemühungen der Contractoren mit EVU-Hintergrund
noch einige Jahre lang verhältnismäßig geringe Bestandsabgänge aufgrund
der langen Vertragslaufzeiten in dieser jungen Branche
zu optimistische Schlüsse auf die zukünftige Marktentwicklung gezogen. Dabei
wurden Hemmnisse, die in den Befragungen durchaus auch abgefragt und
dokumentiert wurden, offensichtlich nicht ausreichend gewürdigt. Hierbei ist
besonders kritisch anzumerken, dass bei der Ermittlung des theoretischen
Marktpotenzials von einer „wirtschaftlichen Mindestgröße“ ausgegangen wurde, ab
der die Effizienz von Contracting unterstellt wurde ohne hierfür stichhaltige
Argumente vorzulegen. Schließlich ist zu hinterfragen, ob Contracting eine
grundsätzlich vorteilhafte Lösung zur Bereitstellung von Nutzenergie bietet. Nur in
diesem Fall können hohes Marktpotenzial und geringe Marktausschöpfung auch zu
hohen Wachstumsraten führen.
13.3 Kundengruppen und Kundenbedürfnisse beim Contracting
Interesse an einer Kostenreduzierung durch Einsparung und/oder
Bezugsoptimierung hat im Grunde jeder, womit grundsätzlich auch jedermann,
dessen Energiebedarf die für Contracting erforderlichen wirtschaftlichen
Mindestgrößen erreicht, potenzieller Contracting-Nehmer ist.202 Somit ist das
200 Information des Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH, E-Mail von Dr. W. Irrek vom
13.08.2004
201 vgl. Frost & Sullivan (2001), S. 2
202 vgl. Kniehase (2002), S. 19
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
107
Spektrum an möglichen Contracting-Kunden breit gefächert. In den vergangenen
Jahren haben sich verschiedene Einteilungen der Kundengruppen herausgebildet.
Im Wesentlichen sind das:203
Wohnungs- und Immobilienwirtschaft = gewerblich und privat genutzt
Produzierendes Gewerbe, Verarbeitende Industrie (z.B. Metallverarbeitende
Industrie, Automobilindustrie, Lebensmittelindustrie, Papier- und
Druckindustrie, Chemie- und Pharmazeutische Industrie, Zement- und
Baustoffindustrie)
Öffentliche Einrichtungen (z.B. Verwaltungen der Kommunen, Behörden,
Universitäten, Schulen, Kasernen usw.)
Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime
13.3.1 Wohnungs- und Immobilienwirtschaft
Die Kundengruppe der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft stellt mengenmäßig den
größten Teil der Contracting-Nehmer dar. Im Vordergrund des Kundeninteresses
steht die Wärmelieferung, gelegentlich ergänzt um einige Zusatzleistungen wie
komplettes Gebäudemanagement oder Strombeschaffung. Die Wärmelieferung ist in
dieser Branche notwendig für die Beheizung von Räumen und die Erwärmung von
Brauchwasser. Die Nutzenergieformen Druckluft, Prozesswärme und Kälte kommen
quasi nicht vor. Denkbar wäre auch ein Beleuchtungs-Contracting, dass wegen
seines geringen Kostenanteiles auf absehbare Zeit aber keine nennenswerte Rolle
spielen wird. Die Wärmelieferung wird hauptsächlich durch das Energieliefer-
Contracting (57%) realisiert.
203 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), Inhaltsverzeichnis; trend:research (2003a),
Inhaltsverzeichnis
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
108
57%
36%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Energieliefer-
Contracting
Technisches
Anlagenmanagement
Einspar-Contracting
Abbildung 23: Contracting-Modelle bei Wohnungsunternehmen -
Mehrfachnennungen möglich204
Vor allem sanierungsbedürftige und dadurch ineffiziente Heizanlagen werden auf
diese Weise vom Contractor übernommen und teil- bzw. komplett modernisiert. Das
hat für den Vermieter folgende Vorteile: Normalerweise können Investitions- und
Instandsetzungskosten vom Vermieter nicht über Nebenkosten auf die Mieter
umgelegt werden. Beim Contracting wird die Energie direkt an die Mieter geliefert
und mit ihnen abgerechnet, wobei die Kosten für Investition und Instandsetzung im
Wärmepreis enthalten sind. Zusätzlich wird der Vermieter von der
Nebenkostenabrechnung für die Wärmelieferung entlastet. Bisher ist das Modell für
Vermieter mit mehreren Mietwohnungen oder großen Wohnanlagen interessant,
doch es gibt ebenfalls Projekte für Besitzer von Ein- und Zweifamilienhäusern.205 Ob
sich diese Modelle in Zukunft durchsetzten werden bleibt fraglich, da Privatpersonen
Verträgen mit durchschnittlichen Vertragslaufzeiten von 10-11 Jahren eher skeptisch
gegenüberstehen. Zudem sehen die meisten Contractoren nicht die Privatpersonen
als potenzielle Kunden, da sich bei kleinen Anlagen keine hohen Gewinne
erwirtschaften lassen.
13.3.2 Produzierendes Gewerbe
60 % der Contractoren sehen einen ihrer Tätigkeitsschwerpunkte bei Unternehmen
des produzierenden Gewerbes, was vor allem durch die hohen Einzelverbräuche und
entsprechende Anlagengrößen zu begründen ist.206 Zudem wird eine Vielfalt von
204 vgl. Energie & Management / Technomar GmbH (2000), S. 123
205 vgl. www.immowelt.de (21.4.2004)
206 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 65
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
109
Nutzenergien beim Contracting nachgefragt: Wärme, Kälte, Beleuchtung, Kraft-
Wärme-Kopplung, Dampf und Druckluft.
In diesem Segment ist seit Jahren ein starker Trend zur Konzentration auf
Kernkompetenzen erkennbar, was grundsätzlich auch für ein Outsourcing der
Energieversorgung spricht. Für die Produktion stellt Energie einen Elementarfaktor
dar. Hierbei handelt es sich üblicherweise um einen indirekten (mittelbaren)
Verbrauchsfaktor, der den produktionswirtschaftlichen Transformationsprozess
ermöglicht.207 Nur in Ausnahmefällen geht Energie als direkter Verbrauchsfaktor
unmittelbar in das hergestellte Gut ein (z.B. Produktion von Elektrobatterien). Die
Technik der Energiebereitstellung ist innerhalb einer Branche (einer
Wettbewerbergruppe) weitgehend identisch oder leicht kopierbar. Der
Energiekostenanteil ist im Vergleich zu anderen Kostenarten relativ gering: so
betrugen die Energiekosten im verarbeitenden Gewerbe Deutschlands in 2001 nur
1,5 % des Bruttoproduktionswertes, im nichtindustriellen Bereich (Gewerbe, Handel,
Dienstleistungen) schlagen die Energiekosten mit einem noch geringeren Betrag zu
Buche. Lediglich in der Grundstoffverarbeitung machen die Energiekosten einen
größeren Anteil am Bruttoproduktionswert aus (Chemische Industrie = 3,0 %,
Metallerzeugung = 6,3 %, Glas/Keramik/Steine/Erden = 5,0 %, Papiergewerbe = 4,3
%, Bergbau = 5,6 %).208 Mit Ausnahme dieser energieintensiven Branchen dürfte die
Nutzenergiebereitstellung damit allein vom Wertschöpfungsanteil her kaum zu den
Kernprozessen eines Unternehmens zählen (kein maßgeblicher Beitrag zum
erzeugten Kundenwert) und kommt somit für ein Outsourcing grundsätzlich in Frage.
Wegen der allgemeinen Bekanntheit und leichten Kopierbarkeit der
Umwandlungstechniken bietet die Energiebereitstellung aber selbst in
energieintensiven Industrien selten ein Potenzial zur Schaffung von
Wettbewerbsvorteilen (keine Einzigartigkeit im Wettbewerb). Daher gehören heute
gerade Heizkraftwerke für die Chemie- oder Papierindustrie zu den
Vorzeigeprojekten der EVU in ihrem noch jungen Contracting- Portefeuille. Es kann
also allgemein davon ausgegangen werden, dass die Nutzenergiebereitstellung für
Unternehmen kein Kerngeschäft ist und somit kein strategischer Grund gegen ein
207 vgl. Dinkelbach / Rosenberg (1994), S. 11 - 15
208 vgl. BMWA (2003b), S. 34
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
110
Outsourcing dieses Bereiches spricht, solange dadurch Kosteneinsparungen oder
sonstige Vorteile realisiert werden können.
Vor allem kleinere Unternehmen stellt die Komplexität von z.B. Druckluftanlagen vor
eine Herausforderung. Die Unternehmen besitzen oft nicht das notwendige Know-
how oder auch Personal um sich fachgerecht um ihre Anlagen zu kümmern. In der
Konsequenz laufen viele Anlagen nicht optimal, verursachen zu hohe Energiekosten
und Störungen können nicht zeitnah behoben werde. Insofern kann Contracting für
diese Kundengruppe eine sinnvolle Alternative darstellen.209
Bei der Realisierung von Contracting-Verträgen haben die produzierenden
Unternehmen in den meisten Fällen konkrete inhaltliche bzw. technische
Vorstellungen, so dass in nur 4% aller Contracting-Projekte kein Energiekonzept
vorliegt. In allen anderen Fällen werden entweder der Einsatz bestimmter Technik
(65%), ein technisches Konzept (75%) oder der Einsatz bestimmter Energieträger
(80%) vorgegeben.210
50% 57%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Energieliefer-
Contracting
Technisches
Anlagenmanagement
Einspar-Contracting
Abbildung 24: Contracting-Modelle im produzierenden Gewerbe -
Mehrfachnennungen möglich211
Wie sich aus Abbildung 24 ergibt, kommen im produzierenden Gewerbe
Betriebsführungscontracting und Energieliefer-Contracting jeweils bei gut der Hälfte
aller Contracting-Kunden vor, während das Einspar-Contracting nur eine
nachgeordnete Rolle spielt.
209 vgl. Dudda, C./Radgen, P./Schmid, J. (2002), S.2
210 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 73
211 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 79
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
111
Die durchschnittlichen Vertragslaufzeiten betragen beim produzierenden Gewerbe:212
- 8,0 Jahre beim Energieliefer-Contracting
- 6,5 Jahre beim technischen Anlagenmanagement
- 7,5 Jahre beim Einspar-Contracting
13.3.3 Öffentliche Einrichtungen
Im kommunalen Bereich gibt es aufgrund von veralteten und damit auch häufig
unwirtschaftlichen Anlagen ein erhebliches Energie-Einsparpotential. Die Umsetzung
solcher Sparmaßnahmen scheitert häufig wegen fehlender Haushaltsmittel, die in
weiten Bereichen der öffentlichen Liegenschaften zu einem erheblichen
Investitionsstau geführt haben, obwohl solche Modernisierungs-Investitionen häufig
wirtschaftlich vorteilhaft wären und sich schon innerhalb weniger Jahre durch
Brennstoffeinsparungen amortisieren würden.213
Contracting ermöglicht die Durchführung von solchen Modernisierungsmaßnahmen
und erweist sich somit als Instrument zur Effizienzsteigerung. Durch die daraus
resultierende Einsparung kann ein Beitrag zum Umweltschutz geleistet, das Risiko
ausgelagert und gleichzeitig der Haushalt entlastet werden. Contracting wird
innerhalb eines für Gemeinden überschaubaren Zeitraums aus den eingesparten
Energiekosten abbezahlt. Bei öffentlichen Einrichtungen liegen die durchschnittlichen
Laufzeiten insbesondere beim Energieliefer-Contracting über denen in der Industrie.
Sie betragen:214
- 11 Jahre beim Energieliefer-Contracting
- 7 Jahre beim technischen Anlagenmanagement
- 8 Jahre bei Einspar-Contracting.
Um ein Contractingprojekt mit einer Kommune zu realisieren, müssen verschiedene
Zielvorgaben beachtet werden:215
212 vgl. Energie & Management/ Technomar (2000), S. 79
213 vgl. Freund, Robert (2002), S. 472
214 vgl. Energie & Management/ Technomar (2000), S. 93
215 vgl. Deutsche Energieagentur (dena) (2002), S. 26
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
112
(1) Eine Kommune darf nur mit möglichst geringen Risiken und Vorkosten
belastet werden.
(2) Eine regelmäßige Beteiligung an den Energieeinsparungen muss
gewährleistet sein.
(3) Darüber hinaus sollte die Einsparung eine langfristig wirksame Maßnahme
darstellen.
Kommunen verfügen über einen hohen, für Contracting geeigneten Objektbestand.
Grundsätzlich lohnt es sich bei fast allen Objekten über Einsparmöglichkeiten
nachzudenken, wobei sich je nach Energieintensität, der Energieverbrauchsstruktur
und der zeitlichen Auslastung mehr oder weniger attraktive Objekte differenzieren
lassen. Um auch wirtschaftlich weniger interessante Objekte hinsichtlich ihrer
Energiebewirtschaftung optimieren zu können, werden sie in der Praxis häufig zu
einem Gebäudepool zusammengefasst.
Bei öffentlichen Auftraggebern sind aufgrund der haushaltsrechtlich notwendigen
Ausschreibungsmodalitäten die Entscheidungswege länger als bei anderen
Contracting-Nehmern. Zum Teil sind europaweite Ausschreibungen vorzunehmen,
was den Zeitraum bis zu einem Vertragsabschluss wesentlich verlängert. Wie
Abbildung 12 zeigt, wird Einspar-Contracting bei Kommunen am häufigsten
angewendet, was die Bedeutung garantierter Effizienzverbesserungen für die
kommunalen Entscheidungsgremien unterstreicht.
30%
43% 45%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Energieliefer-
Contracting
Technisches
Anlagenmanagement
Einspar-Contracting
Abbildung 25: Contracting-Modelle in öffentlichen Liegenschaften -
Mehrfachnennungen möglich216
216 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 93
Teil C - Contracting im deutschen Energiemarkt
113
13.3.4 Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime
Krankenhäuser sind aufgrund ihrer Struktur und Höhe des Energieverbrauchs für
Contracting besonders interessante Objekte und werden, obwohl sie teilweise zu den
öffentlichen Einrichtungen zählen, separat betrachtet. Für Krankenhäuser ergibt sich
häufig ein ähnliches Bild wie bei Kommunen: Es sind zwar Sanierungs- und
Optimierungsmaßnahmen notwendig, doch häufig fehlt das Geld, um die
Energiesparmaßnahmen zu finanzieren.217 Krankenhäuser fragen ein breites
Spektrum an Nutzenergien nach: Neben der Wärmelieferung benötigt ein
Krankenhaus Nutzenergien wie Kälte, Beleuchtung und Dampf. Darüber hinaus
kommt ab einer bestimmten Größe der Krankenhäuser (Richtwert: ab 200 Betten)
auch der Einsatz von Blockheizkraftwerken zur Kraft-Wärme-Kopplung in Frage.218
Vor diesem Hintergrund zeichnet sich bei Krankenhäusern ein attraktives Potential
für die Durchführung von Contracting-Projekten ab.
217 vgl. www.energiesparendes-krankenhaus.de (25.04.2004)
218 vgl. EKON-Institut (2003), S. 17-18
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
114
Teil D: Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
Der Frage, ob sich der Energieverbraucher für das Outsourcing der
Nutzenergiebereitstellung an einen Contractor entscheidet oder ob er bei der
traditionellen Eigenrealisation unter Zukauf von Endenergie (Öl, Erdgas, Strom)
bleibt, geht ein typischer Make-or-Buy-Entscheidungsprozess voraus. Die für diesen
Entscheidungsprozess allgemein relevanten Aspekte wurden im „Teil B:
Theoretischer Bezugsrahmen“ dieser Arbeit vorgestellt. Im folgenden sollen nun die
speziellen Entscheidungsaspekte für Contracting analysiert werden. Die Analyse
basiert zunächst auf der tatsächlichen Bewertung von Contracting durch die Kunden
(Kapitel 14). Diese wurde aus vorhandenen Marktstudien und einer eigenen, speziell
auf die Anforderungen dieser Arbeit zugeschnittenen Befragung ermittelt. In den
anschließenden Kapiteln werden die Ursachen für die ermittelte Kundenbewertung
analysiert und die entsprechenden Schlussfolgerungen bezüglich der „Effizienz- und
Marktwachstumshypothese“ sowie der „Differenzierungshypothese“ gezogen.
14 Bewertung von Contracting durch die Kunden
14.1 Ergebnisse bisheriger Marktstudien
Wie in Kapitel 13 werden die bisherigen Marktstudien
1. Energie & Management/Technomar GmbH (2000)
2. MSE Consulting GmbH (2001)
3. trend:research (2003)
als Datenbasis herangezogen.
14.1.1 Erwartungen und Entscheidungsaspekte der Kunden beim Contracting
Die beim Energie-Contracting zu erwartenden Vorteile korrespondieren stark mit den
allgemeinen Vorteilen des Outsourcings (siehe Kapitel 6). E&M/Technomar führen
hierzu explizit folgende Vorteile als generell gültig auf:219
219 vgl. Energie & Management / Technomar GmbH (2000), S. 40ff.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
115
1. Kostensicherheit durch vertraglich festgelegte Energiepreise und Transparenz
der Vollkosten
2. Kostenoptimierung durch die Ausschöpfung des Rationalisierungspotenzials
bei der Planung, Beschaffung, Errichtung, Wartung, Instandhaltung und dem
Betrieb der Energieanlagen und bei der Brennstoffbeschaffung sowie höhere
Anlagenverfügbarkeit und erhöhte Versorgungssicherheit, die sich aus dem
speziellen Know-how des Contractors und der Zusammenfassung mehrerer
Anlagen ergeben
3. Beschleunigte und qualitativ höherwertige Verwirklichung von Projekten
gegenüber der Eigenrealisierung und dadurch schnellere und umfassendere
Erschließung von Energiekosten-Einsparpotenzialen und Umweltentlastungen
4. Entlastung der Kunden von technischen und kaufmännischen Aufgaben sowie
der Betriebsverantwortung und von Betriebsrisiken bei der Energieversorgung
5. Vermeidung von eigenen Investitionsausgaben, womit der knappe
Kreditrahmen von Unternehmen oder begrenzte Investitionshaushalte
geschont werden
Die hier formulierten Erwartungen sind Grundlage für die „Effizienz- und
Marktwachstumshypothese“ und entsprechen weitgehend den allgemeinen Vorteilen
eines Outsourcings. Diese wurden ohne nähere Analyse auf Bereich der
Nutzenergiebereitstellung übertragen. Inwieweit diese Erwartungen, insbesondere
bezüglich der Kosten- und Qualitätsvorteile realisierbar sind, wurde bisher noch nicht
untersucht.
E&M/Technomar fragten die Entscheidungsgründe für oder gegen Contracting in
verschiedenen Kundengruppen differenziert ab. Das Ergebnis zeigt in allen
Kundengruppen eine weitgehend homogene Bewertung der
Entscheidungsfaktoren:220
220 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 41ff.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
116
als sehr wichtig bewertet:
o Angebotener Preis für Wärme/Strom
als wichtig bewertet:
o Contractor versteht mehr von Energie
o Flexible Energieabnahmemenge
o Konzentration auf eigene Kernkompetenz
o Finanzierungsvorteile
o Angebotener günstiger Preis für andere Leistungen
als weniger wichtig bewertet
o verringerter Personalbedarf
o Steuerliche Vorteile
o Rechtliche Vorteile
Dieses Bild wurde auch durch die Studie von MSE Consulting aus dem Jahre 2001
bestätigt, in der die Erwartungen der Businesskunden an Contracting abgefragt
wurden.221 Danach erwarteten
über 70 % der Businesskunden
o Preisvorteile Energie
o Preisvorteile Services
zwischen 50 und 70 % der Businesskunden
o Optimierung des Energieverbrauches
o Nutzung des Know-how des Contractors
o Konzentration auf das Kerngeschäft
unter 50 % der Businesskunden
o Verbesserung der Koordination
o Finanzierungsvorteile
o Steuervorteile
o Risikoverlagerung
221 vgl. MSE Consulting GmbH (2001), S. 75f.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
117
o Personalreduzierung
Lenkt man den Focus von den ex ante-Erwartungen der Kunden auf die ex post-
Erfahrungen von Contracting-Nehmern, die sich schon seit einiger Zeit von einem
Energie-Contractor versorgen lassen, stellten E&M/Technomar eine im allgemeinen
„gute“ bis „sehr gute“ Zufriedenheit fest. Nur in der Wohnungswirtschaft ist die
Zufriedenheit mit „befriedigend bis gut“ etwas schlechter. 222
Sehr zufrieden sind die Kunden allgemein mit technischen Aspekten des
Contractings:
Zuverlässigkeit des Contractors
Zusammenarbeit mit dem Contractor
fachliche Qualifikation des Contractors
eingesetzter Technik und Umweltfreundlichkeit der Anlagen
Weniger zufrieden sind die Kunden mit den zu zahlenden Preisen für die im
Contract vereinbarten Leistungen:
Wärmepreis
Strompreis
Preis für andere Leistungen
Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Contractoren regelmäßig eine
technisch einwandfreie Leistung abliefern. Allerdings weisen sowohl
Kundenerwartungen als auch -erfahrungen den Preis als den kritischen Faktor für
Energie-Contracting aus.
14.1.2 Hemmnisse gegen Energie-Contracting: am Ende entscheidet der Preis
Die vorhandenen Marktstudien decken auch Probleme auf, mit denen die
Contractoren konfrontiert sind. Als wichtigste Hindernisse und Barrieren für die
Expansion des Contracting-Marktes wurden ermittelt:223
222 Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 46ff.
223 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 60; trend:research (2003a), S. 46;
trend:research (2003b)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
118
1. Mangelnde Kostenvorteile aus Sicht des Kunden
a. weil Eigenerzeugung der Nutzenergie tatsächlich günstiger ist oder
b. weil dem Kunden nicht alle Kosten der Nutzenergiebereitstellung
bekannt sind und keine Vollkostenrechnung der eigenen
Energieversorgung durchgeführt werden kann (üblicherweise existiert
keine Kostenstelle „Nutzenergie“, die neben den Brennstoffkosten auch
wirklich alle anderen relevanten Energiekosten wie Schornsteinfeger,
Kesselwartung etc. erfasst)
2. Contracting wird selten als Alternative in den Entscheidungsprozess
einbezogen
a. der Begriff Contracting ist nicht bekannt
b. Möglichkeiten/Vorteile des Contractings sind unbekannt
c. emotionale Ablehnung wegen Aufgabe der Unabhängigkeit und
Einbußen in der Flexibilität
d. zu lange Vertragsbindung
e. Investitionsentscheidungen werden vermehrt kurzfristig und ad-hoc
getroffen.
3. Unklarheit in der Rechtsprechung zur Umlagefähigkeit der Contracting-Raten
in der Wohnungswirtschaft
4. langwierige und komplizierte Entscheidungsstrukturen verhindern
insbesondere bei der Kundengruppe „Kommunen“ einen Erfolg in akzeptabler
Zeit
14.1.2.1 Bekanntheit von Contracting
MSE Consulting wies in ihrer Marktstudie 2001 explizit auf die Notwendigkeit einer
klaren Marketing-Kommunikation bezüglich Positionierung, Qualität, Nutzen und
Zusatznutzen der angebotenen Contracting-Leistung hin.224 Von den bundesweit
1.152 befragten Personen, die in ihren Unternehmen für den Energieeinkauf
verantwortlich sind, wussten immerhin 45 % nicht einmal, was Energie-Contracting
224 vgl. MSE Consulting (2001), S. 5ff.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
119
ist. Durch aktive Kommunikation der Contractoren, insbesondere aus der sich
verstärkt engagierenden EVU-Branche, konnten hier in den letzten 3 Jahren
deutliche Fortschritte erreicht werden, so dass nach neueren Untersuchungen nur
noch um 30% der potenziellen Kunden das Produkt Contracting überhaupt nicht
bekannt ist.225
Trotz der erhöhten Bekanntheit haben mehr als 60% der Befragten die Dienstleistung
Contracting bislang nicht als mögliche Alternative in den Entscheidungsprozess
miteinbezogen.226 Das bedeutet, dass zwar die Bekanntheit des Begriffs in den
vergangen Jahren zugenommen hat, das Interesse, das Thema näher zu prüfen,
gleichbleibend schwach geblieben ist.
14.1.2.2 Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Contracting
Viel bedenklicher als die noch verbesserungswürdige Evidenz des Themas
Contracting in den Köpfen der Entscheider ist die Tatsache, dass in über zwei Drittel
der Fälle, in denen das Unternehmen konkret die Durchführung eines Energie-
Contracting geprüft hat, schließlich doch kein Vertrag abgeschlossen wurde und es
beim traditionellen Endenergiebezug mit unternehmensinterner
Nutzenergiebereitstellung blieb (siehe Abbildung 26).
In der Größenordnung bestätigt werden diese Werte durch die Studie von
E&M/Technomar, wonach je nach Kundengruppe in 52 bis 60 % der geprüften
Projekte die Einführung von Contracting verworfen wurde, bevor eine Ausschreibung
durchgeführt wurde. „Rund drei Viertel aller Unternehmen und Einrichtungen, die
Contracting-Angebote geprüft, aber wieder verworfen haben, möchten künftig nicht
mehr die Möglichkeiten des Contractings prüfen.“227 Angesichts dieser Werte
erscheint das enorme theoretische Marktpotenzial228, welches auf Basis
wirtschaftlicher Mindest-Anlagengrößen ermittelt wurde, nur noch als irrelevante
Hilfsgröße. Dennoch basieren die günstigen Wachstumsprognosen vorhandener
225 vgl. trend:research (2003a); Bandemer (2004), S. 392
226 vgl. MSE Consulting GmbH (2001), S, 43; VfW (2004a)
227 Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 54
228 bundesweit über. 1,2 Mio. Objekte, vgl. Kapitel 13.2
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
120
Marktstudien auf diesem theoretischen Potenzial und seiner bisher geringen
Ausschöpfung.
Abbildung 26: Erfahrungen von bundesweit 1.152 Unternehmen mit
Contracting (Telefoninterviews mit den für Energieeinkauf Verantwortlichen im
IV. Quartal 2000)229
Als wichtigsten Ablehnungsgrund bei potenziellen Kunden, die Contracting
zunächst geprüft, sich dann aber dagegen entschieden haben, ermittelten
E&M/Technomar (2000), MSE Consulting (2001) und trend:resaerch (2003)
übereinstimmend die angebotenen Preise für Wärme und Strom. Dies mag auch
damit zusammenhängen, dass selten korrekte Vollkosten der Eigenerzeugung dem
Contracting-Angebot gegenübergestellt werden,230 stellt die grundsätzlichen
Kostenvorteile des Nutzenergie-Contractings aber massiv in Frage.
Nach dem Preis wurden als weitere wichtige Ablehnungsgründe ermittelt:
zu lange Vertragsbindung
zu geringe Flexibilität des Contracting-Vertrages
zu hohe Preise für andere Leistungen
Weniger wichtige Ablehnungsgründe sind:
229 MSE Consulting GmbH (2001), S. 43
230 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 51; trend:research (2003a)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
121
drohende Arbeitsplatzverluste
unvollständige Angebote
fehlende Qualifikation des Contractors
Bei den Unternehmen, die sich ohne konkrete Prüfung eines Angebotes und damit
unbewusst gegen Contracting entschieden haben, ermittelte trend:research bei 52%,
dass für sie Contracting bislang noch kein Thema war (Abbildung 27).231 Weshalb
Contracting bei diesen potenziellen Kunden noch kein Thema war, lässt die Studie
offen. In der heutigen Zeit des zunehmenden Kostendrucks ist aber davon
auszugehen, dass ein Outsourcingangebot bei der großen Mehrzahl der
Unternehmen zumindest schon einmal zur Diskussion gestanden hätte, wenn hierbei
regelmäßig nennenswerte Kostenvorteile zu erwarten wären.
52%
26%
19%
4% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Contracting war
bislang noch kein
Thema
Kein Angebot
erhalten
Konzept
unbekannt
Vorhandene
Energieverträge
Contractoren
haben abgelehnt
Abbildung 27: Gründe bei nicht-bewusster Entscheidung gegen Contracting232
Nachdem oben festgestellt wurde, das sich der deutsche Markt für Energie-
Contracting durch
1. ein hohes theoretisches Marktpotenzial (über 1,2 Mio. Objekte),
2. eine bisher geringe Marktdurchdringung (um 5 - 8% in allen
Kundensegmenten),
231 vgl. Trend:research (2003a)
232 vgl. trend :research (2003a)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
122
3. eine hohe Zufriedenheit der bisherigen Contracting-Nehmer mit der
technischen Leistungserbringung ihrer Contractoren
auszeichnet, wurden in bisherigen Marktstudien die allgemeinen Voraussetzungen
für ein stark zunehmendes Outsourcing der Nutzenergiebereitstellung als
ausgesprochen günstig angesehen. Nach Auswertung der Ergebnisse bezüglich der
Bewertung konkreter Contracting-Angebote durch die Kunden ist aber festzuhalten,
dass ein von den Contractoren erhofftes Marktwachstum nur erreicht werden kann,
wenn der Kunde vor allem auch mit
4. Kostenvorteilen gegenüber der Eigenerzeugung
rechnen kann. Sowohl die Erwartungen und Erfahrungen der Kunden (Kapitel 14.1.1)
als auch die von Interessenten genannten Ablehnungsgründe weisen Preise und
Kosten als eindeutig dominierenden Entscheidungsfaktor und damit als
unmittelbar kritisches Kriterium für oder gegen Contracting aus. Diese Feststellung
wird zusätzlich dadurch untermauert, dass es sich bei den weiteren „wichtigen“
Ablehnungsgründen (lange Vertragsbindung, geringe Flexibilität) ebenfalls um
Faktoren handelt, die sich mittelbar auf Preise und Kosten beziehen. Andere, von
Contractoren gern als Zusatznutzen angepriesene Contracting-Vorteile, wirken sich
kaum aus, weil die Erzeugung von Nutzenergie technisch weitgehend standardisiert
ist und der Kunde fast immer selbst in der Lage ist, eine technisch befriedigende
Lösung zu erreichen. Den Eigenbetrieb der Energieanlagen wird er daher kaum
aufgeben, wenn dies für ihn mit Kostennachteilen verbunden ist.
In Einzelfällen mag die Durchführung eines Contracting-Projektes auch von anderen
Kriterien abhängen, entscheidend für die breite Ausschöpfung der zweifellos
vorhandenen Marktpotenziale wird aber sein, ob die EVU (oder auch andere
Anbieter) durch ihre Contracting-Angebote tatsächlich Kostenvorteile für ihre Kunden
realisieren können. Contractoren stehen damit vorrangig im Kostenwettbewerb mit
der Eigenrealisation und nicht (wie im EVU-Marketing vielfach angenommen) im
Differenzierungswettbewerb mit anderen Energiedienstleistern. Deshalb fokussiert
diese Arbeit im folgenden vor allem die Gesamtkosten (Produktions- und
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
123
Transaktionskosten) der Nutzenergiebereitstellung beim Contracting im Vergleich zur
Eigenrealisation.
14.2 Neue Befragung mit Fokus auf Produktions- und Transaktionskosten
sowie Zusatznutzen
14.2.1 Ziel der Befragung
Die Auswertung der bisherigen Marktstudien hat die dominante Bedeutung des
Kosten- und damit des Effizienzaspektes für die Make-or-Buy-Entscheidung des
Energieverbrauchers offenbart. Für eine genauere Analyse erscheint es deshalb
erforderlich, die Effizienzbewertung in den Augen der Kunden genauer zu
untersuchen. Hierfür reichen die Ergebnisse der bisher vorliegenden Studien nicht
aus, da sie nur undifferenzierte Angaben über die Energieerzeugungskosten
enthalten und die Aspekte der Transaktionskosten sowie evtl. Zusatznutzen völlig
vernachlässigen. Für eine umfassende Betrachtung der vom Kunden
wahrgenommenen „Wirtschaftlichkeit von Contracting“ wurden für diese Arbeit
deshalb nähere Informationen in einer neuen Befragung primär erhoben, deren
Design und Ergebnisse nachfolgend vorgestellt werden.233
14.2.2 Methodisches Vorgehen
Marketingforschung soll mit Hilfe von empirischen Untersuchungen Informationen
beschaffen, die der systematischen und methodischen, einwandfreien oder
fallweisen Untersuchung eines Marktes dienen, mit dem Ziel Entscheidungen für
diesen Bereich zu treffen und zu erklären.234 Dabei wird unterschieden zwischen
Sekundärerhebung (= Auswertung von bereits vorhanden Daten, die ursprünglich für
andere Zwecke/ Studien erhoben wurden) und Primärerhebung (= Ermittlung von
neuen noch nicht erhobenen Marktdaten wie Meinungen, Vorstellungen,
Käuferverhalten).235 Da die Daten der anderen Contracting-Studien (siehe oben) nicht
bei der vorliegenden Problemlösung weiterhelfen konnten, wird in dieser Arbeit eine
Primärerhebung vorgenommen. Als Erhebungsmethode wird die Befragung
233 vgl. Malachowski (2004)
234 vgl. Weis (2001), S. 124
235 vgl. Berekofen/Eckert/Ellenrieder (1993), S. 39 - 46
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
124
gewählt. Die Befragung, als heute wichtigste Methode in der Marketingforschung,
wird unterteilt in mündlich (d.h. persönlich), telefonisch und schriftlich. Die
Zielpersonen werden hier anhand von nichtstandardisierten Fragebögen telefonisch
interviewt. Die mündliche Befragung, die qualitativ am höchsten einzuordnen ist,
konnte auf Grund der vorhandenen Ressourcen nicht angewendet werden. Es
standen zwei Alternativen zur Auswahl: Entweder wenige persönliche Gespräche in
der Region zu führen oder eine große Menge an Interviewpartnern deutschlandweit
zu befragen. Um eine umfassendere Marktanalyse leisten zu können, fiel die
Entscheidung auf die telefonische Variante, die darüber hinaus noch folgende
Vorteile aufweist:
Es handelt sich um eine weniger aufwendige Befragung, für die sich stark
eingebundene Personen zwischen zwei Terminen Zeit nehmen können.
Eine Terminabsprache für einen erneuten Anruf ist möglich.
Die gesuchte Zielgruppe ist ausreichend mit Telefonen (Notfalls auch Handys)
ausgerüstet und gut erreichbar. Die Erfolgsquote ist somit besonders hoch.
Gegenüber der schriftlichen Befragung zeichnet sich folgender Vorteil ab: Die
Befragten antworten alle spontan und sprechen Probleme offener an als bei
längeren Überlegungen, die sie notieren müssen. Angestellte bestimmter
Unternehmen neigen bei längeren Überlegungen dazu, nicht alles so offen
aufzuschreiben, sondern geben die „offizielle“ Meinung der Firma wieder.
Es entstehen geringere Kosten.
Die Erhebung erfolgt in einem vorgegeben Zeitrahmen, der so genannten
Feldzeit. Das macht die Angaben gleichwertiger. Bei einer schriftlichen
Befragung besteht eine große Abhängigkeit. Die angeschriebene Zielperson
entscheidet selber wann sie Zeit und Lust hat sich die Unterlagen
anzuschauen. Häufig werden solche Unterlagen weggeworfen.
Vorhandene Missverständnisse und Fragen können telefonisch vom
Interviewer geklärt werden.
Personen, die ungern an Befragungen teilnehmen, können in einem
„schwachen Moment“ erreicht werden.
Der Interviewer kann (wie beim persönlichen Gespräch) bestimmen, in
welcher Reihenfolge die Fragen beantwortet werden sollen. D.h. er kann auch
hier flexibel reagieren.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
125
Eine telefonische Befragung kann flächendeckend (theoretisch weltweit)
durchgeführt werden.
Nachteile, die häufig im Zusammenhang mit der telefonischen Befragung genannt
werden, können für diese Befragung weitestgehend ausgeschlossen werden:
Skeptischen Zielpersonen kann das Angebot gemacht werden, den
Fragebogen und einige Rahmeninformationen mit Telefonnummer und
Internetadresse der die Befragung durchführenden Hochschule per E-Mail
oder Post zuzuschicken. (Dies führte in der Umsetzung dazu, dass sich alle
angesprochenen skeptischen Personen letztlich für eine Befragung zur
Verfügung stellten, oder in zwei Fällen den ausgefüllten Fragebogen
zurückmailten).
Telefonische Befragungen müssen kurz gehalten werden. (Die recht
umfangreiche Befragung von 20-45 Minuten wurde allerdings durch das
erstaunlich große Interesse am Thema und das Fachwissen der Befragten
kompensiert und stellte während des Interviews kein Problem dar.)
Einem erfahrenen Interviewer ist es auch telefonisch möglich, einen
persönlichen Eindruck der Befragten zu bekommen und außerdem auf Fragen
mit Erläuterungen sofort zu reagieren.
Wenn sowohl der Befragte als auch der Interviewer über einem gewisses
Know-how verfügen, ist es möglich, auch komplexere Fragestellungen zu
erörtern.
Eine weitere Unterscheidung wird durch die Differenzierung in verschiedene zu
befragende Zielgruppen getroffen. Es bietet sich folgende Einteilung an:
Unternehmensbefragung: Unternehmen werden zu ihren eigenen Produkten
befragt, um einen Überblick über die Branche oder ein bestimmtes
Produktangebot innerhalb einer Branche oder eines Unternehmens zu
bekommen (Beispiel: Contractorenbefragung).
Verbraucherbefragung: Dieser mittlerweile am meisten befragte Personenkreis
soll Aufschluss über die Nutzung und gegebenenfalls die Zufriedenheit und
Probleme von Produkten auf dem Markt geben (Contracting-Nehmer).
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
126
Expertenbefragung: Experten werden überwiegend beim Pretest (Testlauf des
Fragebogens) befragt, da sie über das notwendige Know-how verfügen den
Fragebogen beurteilen zu können.
Für die folgende Datenerhebung werden alle drei Zielgruppen befragt, wobei die
Expertenbefragung236 nur zu Testzwecken dient und nicht in die Ergebnisse mit
einfließen wird. Eine Unternehmens- und Verbraucherbefragung scheint sinnvoll, um
einen Vergleich der Antworten zu ermöglichen.
Als Befragungsstrategie wird das nichtstandardisierte aber strukturierte Interview
gewählt, um einen vorgegeben Fragenkatalog zu gewährleisten, der teilweise
Variationsmöglichkeiten des Wortlautes und eine Änderung der Reihenfolge von
Fragen zulässt.237 Diese Befragungsart wird zu dem Zweck ausgesucht, um die
Möglichkeit von Zusatzinformationen nicht von Anfang an auszuschließen.
Des Weiteren ist die Einteilung in verschiedene Frageformen möglich:
Offene Fragen sind dadurch gekennzeichnet, dass es keine festen
Antwortvorgaben gibt. Dem Befragten bleibt die Formulierung der Antworten
selbst überlassen. Der Interviewer hat diese so originalgetreu wie möglich zu
notieren und zur Kontrolle noch einmal vorzulesen. Als wichtigster Vorteil gilt
bei diesem Verfahren, dass alle Antworten erfasst werden und somit eine
„bessere Ausschöpfung“238 des Themas ermöglicht wird. Die Auswertung
solcher Fragen ist durch die Vielfalt der Antworten sehr schwierig und
aufwendig. Außerdem hängen die Antworten vom Ausdrucksvermögen der
Befragten ab.
Bei geschlossenen Fragen, als gebräuchlichste Form, enthält der Fragebogen
alle relevanten Antworten in Form eines Kategoriensystems.239 Dabei ist noch
zu entscheiden, ob nur eine Nennung zugelassen oder ob die
Mehrfachauswahl ermöglicht wird. Für diese Frageform sprechen eine
einfache Auswertung und die Vermeidung von Ausschweifungen seitens des
236 Gesprochen wurde mit einem Experten der NRW Energieagentur: Brechler, Rüdiger am
13.03.2004
237 vgl. Hüttner (1989), S. 51
238 vgl. Lehmeier, Horst (1979), S. 91
239 vgl. Weis (2001), S. 151
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
127
Befragten. Allerdings ist die Gefahr bei nicht umfassend ausgearbeiteten
Fragebögen groß, dass einige Antwortvorgaben fehlen und unter „sonstiges“
eingetragen werden müssen. Bei der Antwort „sonstiges“ handelt es sich um
eine besondere Form von offener Frage, die die oben beschriebenen
Nachteile mit sich bringt.
Der Fragebogen enthält beide Frageformen. Offene Fragen sind notwendig, da
anzunehmen ist, dass bei bestimmten Fragen jeder eigene Nennungen und
Erläuterungen gibt.
Beispiel für eine offene Frage:
Warum können die von vielen Studien prognostizierten Marktzuwächse im
Contracting nicht realisiert werden?
Auf der anderen Seite gibt es Fragen, die gesteuert werden müssen, um eine
Vergleichbarkeit überhaupt möglich zu machen.
Beispiel für eine geschlossene Frage:
Wenn Sie den Geschäftsbereich Contracting betrachten, wie zufrieden sind Sie damit
insgesamt?
Antwortmöglichkeiten: sehr zufrieden, eher zufrieden, teils/teils, weniger zufrieden
oder gar nicht zufrieden.
Bevor der Aufbau eines Fragebogens beginnen kann, sind neben den erforderlichen
Sachfragen auch Fragen in den Katalog aufzunehmen bzw. vorhandene Frage so zu
formulieren, dass sie für den Befragungsablauf eine „technisch und psychologisch“240
sinnvolle Bedeutung darstellen. Sie haben die Funktion, einen flüssigen
Befragungsablauf zu gewährleisten, in dem sich der Befragte wohl fühlt und so
offen wie möglich seine Meinung oder Einschätzung äußert und erläutert. Zu diesen
Fragen gehören:241
240 vgl. Weis (2001), S. 153
241 vgl. Berekhofen/ Eckert/ Ellenrieder (1993), S. 99; Hüttner (1989), S. 83; Kamenz (1997), S. 131;
Weis (2001), S. 153
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
128
Kontakt- und Eisbrecherfragen: Der Fragebogen sollte mit möglichst einfachen
Fragen beginnen, die das Interesse und die Kommunikationsbereitschaft des
Befragten wecken. Für die Untersuchung sind nicht viele solcher Fragen
notwendig, da sich der Interviewer schon in der Einleitung um eine
angenehme Atmosphäre bemühen und die wichtigsten Informationen, wie
Dauer des Gesprächs, nennen soll.
Übergangsfragen: Die Aufgabe der Übergangsfragen liegt darin, zum
nächsten Thema zu lenken. Auch diese Fragen sind im Fragenkatalog
eingearbeitet worden oder werden alternativ vom Interviewer angekündigt.
Motivationsfragen: Motivationsfragen sollen die Antwortbereitschaft erhöhen,
das Selbstbewusstsein heben und Hemmnisse abbauen. Im Falle von
telefonischen Befragungen wird diese Aufgabe dem Interviewer zugeteilt. So
auch während dieser Befragung: Seine Aufgabe ist es, den Gesprächspartner
zu motivieren und seine Aufmerksamkeit auf das nächste Thema zu lenken:
„Wir sind schon fast am Ende angelangt, jetzt nur noch…“ oder „Prima, dann
kommen wir zum nächsten Thema“ oder „Jetzt komme wir zum zentralen
Punkt der Befragung“.
Kontrollfragen: Die Prüfung der Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit von bereits
beantworteten Fragen steht im Mittelpunkt der Kontrollfragen. Dies wird durch
ähnliche Fragestellungen erreicht. Da von besonderem Interesse ist, ob
potenzielle Contracting-Kunden, zu denen ein Contractor bereits Kontakt
aufgenommen hat, sich häufig gegen Contracting entscheiden, wird diese
Frage variiert und zwei Mal gestellt (in der Mitte der Befragung und am Ende).
Statistik: Diese Fragen stehen fast immer am Ende einer Befragung, da viele
Zielpersonen dann eher bereit sind Auskünfte zu ihrer Person zu machen. Sie
dienen dazu eine Befragung nach bestimmten Kriterien einteilen zu können.
Beispiele für die durchgeführte Untersuchung sind: Funktion im Betrieb,
Spezialisierung des Unternehmens, Anzahl durchgeführter Projekte.
Unter Berücksichtigung des hier vorgestellten methodischen Vorgehens wird
nachfolgend die Entwicklung des Fragenkatalogs dargestellt.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
129
14.2.3 Fragenkatalog
Mit dem Ziel ein Gesamtbild darstellen zu können, wurden drei Fragebögen für
verschiedene Zielgruppen entwickelt:
Tabelle 6: Darstellung der befragten Zielgruppen
Fragenbogen für:
a) Contractoren (Anbieter, überwiegend mit EVU-Hintergrund)
b) Contracting-Nehmer
(Kunden, die ein Contracting-Angebot geprüft und sich dafür
entschieden haben)
c) Contracting-Ablehner
(Kunden, die ein Contracting-Angebot geprüft und sich nach
Prüfung dagegen entschieden haben)
Es wurden damit nur Zielgruppen ausgewählt, die selbst schon konkrete
Entscheidungsprozesse für oder gegen Contracting durchgeführt haben bzw. in einer
Vielzahl von Fällen aus Anbieterperspektive verfolgen konnten. Bei der
Untersuchung von nur einer der genannten Gruppen erscheint die Gefahr zu groß,
wichtige Aspekte zu übersehen. Weiterhin gibt es unterschiedliche Gründe für die
bisher unbefriedigende Entwicklung der Energiedienstleistung Contracting, die auf
verschiedenen Seiten zu suchen sind.
Bei Betrachtung der Fragebögen (siehe unten, Tabelle 7 bis Tabelle 9) fällt auf, dass
die Fragenblöcke bei allen drei Zielgruppen gleich strukturiert sind und nur dort
unterschiedlich formuliert sind, wo dies durch die Eigenart der Zielgruppe erforderlich
war. Dies soll einen Vergleich der Studienergebnisse zwischen Contractor,
Contracting-Nehmer und Contracting-Ablehner erleichtern. Deshalb wird die
Darstellung der Befragung in den vorgestellten Frageblöcken vorgenommen und ihre
Einteilung im Folgenden kurz begründet:
Einleitung: Die ersten Fragen sollen einen Überblick darüber verschaffen,
welche Modelle genutzt werden und wie die Einstellung der Befragten zum
Thema Contracting generell aussieht.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
130
Vor- und Nachteile von Contracting: Die in diesem Bereich durch offene
Fragen erhobenen Daten sollen Aufschluss darüber geben, welches die
wichtigsten Vor- und Nachteile für die Kunden sind und einen ersten Vergleich
zwischen den drei Zielgruppen ermöglichen. Zusätzlich wird explizit ein
möglicher Zusatznutzen abgefragt, der beim Effizienzvergleich zwischen
Contracting und Eigenrealisation neben dem reinen Kostenvergleich
gesondert berücksichtigt werden müsste.
Effizienzvergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“: Bei dieser Frage geht es
darum zu erfahren, ob Contracting im Vergleich zur Eigenrealisation als
effizienter eingestuft wird. Um hier zu differenzierteren Ergebnissen als die
vorhandenen Studien zu kommen, wurde der Wertschöpfungsprozess
„Nutzenergiebereitstellung“ in einzelne Aktivitäten (im Fragebogen „Phasen“
genannt) zerlegt. Nachdem der Teilnehmer seine Einschätzung über die
jeweiligen Effizienzvorteile in einer Phase mitgeteilt hat, soll durch die offene
Frage „Warum?“ versucht werden, möglichst viele Argumente für Effizienzvor-
und Nachteile zu sammeln und so alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette zu
erfassen. Außerdem sollen die Begründungen Einblick in die Denkstrukturen
der verschiedenen Zielgruppen geben.
Transaktionskosten: Jeder interessierte Kunde und Contractor investiert Zeit
für den Contracting-Vertrag. Dabei entstehen ihm Anbahnungs-,
Vereinbarungs- und Kontrollkosten. Da die Kosten für diesen
Entscheidungsprozess keine Zahlung von Geldern auslösen, können sie kaum
quantifiziert werden. Dennoch haben sie Auswirkungen auf die
Effizienzbewertung im Kopf des Kunden. Durch diese Fragestellungen wird
der entstehende Arbeitsaufwand gemessen. Es wird geprüft, ob sich einige
potenzielle Kunden vielleicht wegen der Transaktionskosten bewusst oder
unbewusst gegen Contracting entscheiden. Neben den abgefragten
Transaktionskosten für den Contracting-Vertrag fallen Transaktionskosten als
Risikozuschläge für die Unwägbarkeiten während der langen Contracting-
Laufzeit an. Diese können i.d.R. nicht direkt abgefragt werden, sondern
müssen aus anderen Äußerungen entnommen werden (z.B. Nennung „langer
Vertragslaufzeiten“ als Nachteil des Contracting).
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
131
Zufriedenheit: Dieser Teil der Befragung befasst sich in erster Linier mit der
Zufriedenheit der Kunden und der Frage, ob sich diese noch einmal für
Contracting entscheiden würden.
Gründe für die Ablehnung der Energiedienstleistung: Zuletzt geht es darum
herauszufinden, weshalb sich Kunden (trotz der positiven Marktstudien) gegen
Contracting entscheiden. Bei Contracting-Nehmern (die ja nicht abgelehnt
haben) wird hier nicht die eigene Einschätzung abgefragt, sondern die
möglichen Ablehnungsgründe bei anderen Interessenten.
Statistik: Mit dem statistischen Teil soll die Befragung abgeschlossen werden.
Es werden Fragen zur Person und zum Unternehmen gestellt, um die
Antworten nachher einstufen zu können (z.B. nach Branchen).
14.2.3.1 Zielgruppe der Anbieter (Contractoren, überwiegend mit EVU-Hintergrund)
Die Contractoren werden auf Grund ihrer Erfahrung in zahlreichen Einzelfällen
befragt. Von ihnen erhofft man sich vielfältige Einschätzungen und Beschreibungen
bezüglich der Problematik des Marktes. Es sollen Antworten auf verschiedene
Fragen gefunden werden, wie z.B.: Warum entscheiden sich Unternehmen gegen
Contracting? Was für einen Aufwand stellt dieses Angebot im eigenen Unternehmen
(des Contractors) dar? Wie langwierig stellen sich Vertragsverhandlungen dar?
Die Befragung wird insbesondere bei Contracting-Abteilungen oder
Tochtergesellschaften von EVU durchgeführt, so dass sich hinsichtlich der
Anbietergruppe mit EVU-Hintergrund ein repräsentatives Bild ergibt.242
Tabelle 7: Design der Contractorenbefragung
Zielgruppe Unternehmensbefragung:
Contractoren, überwiegend mit EVU-Hintergrund
Zielperson Für das Produkt Contracting verantwortliche Person
Feldzeit 23.03.2004 – 15.04.2004
Durchgeführte Interviews 45
davon: 43 telefonische Interviews,
2 Fragebögen per E-Mail zurückbekommen
242 Bei einem repräsentativen Ergebnis kommt es darauf an, dass alle Unternehmen der Stichprobe
die gleiche Möglichkeit hatten ausgewählt zu werden. Damit wird versucht, die
Fehlerwahrscheinlichkeit so gering wie möglich zu halten. Am besten erreicht man dies durch eine
Vollerhebung (das bedeutet es müssten alle befragt werden), was in vielen Fällen gar nicht möglich
ist, wie z.B. bei Wahlvorhersagen.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
132
Fragenkatalog:
- Einleitung
I. Welche Contracting-Varianten werden von Ihnen
eingesetzt?
II. Welche Nutzenergien bieten Sie Ihren Kunden
an?
III. Wenn Sie Ihren Geschäftsbereich Contracting
betrachten, wie zufrieden sind Sie damit
insgesamt (evtl. im Vergleich zu anderen)?
- Vor- und Nachteile
IV. Welche drei wichtigsten Vorteile sehen Sie beim
Contracting für die Kunden im Vergleich zu einer
Eigenrealisation? Und welche Nachteile?
V. Sehen Sie über die von Ihnen genannten Vorteile
hinaus auch einen Zusatznutzen für den Kunden,
d.h. einen Nutzen, den er in Eigenregie nicht
gehabt hätte?
- Effizienzvergleich der Alternativen:
„Make-or-Buy“,
differenziert nach einzelnen
Wertschöpfungsschritten / -phasen:
Projektierung
a. Planung
b. Konzepterstellung
Realisierung
a. Beschaffung der Anlage
b. Installation/Inbetriebnahme
Betriebsführung
a. Brennstoffbeschaffung
b. Wartung/Instandhaltung
c. Anlagenbetrieb
VI. Bei der Durchführung durch Sie als Contractor als
auch bei einer Eigenrealisation werden bestimmte
Phasen durchlaufen. Ich nennen Ihnen im
Folgenden einige (siehe linke Spalte) und würde
Sie bitten mir zu sagen, wer die jeweilige Phase
effizienter gestalten kann:
a) der Contractor
b) der Kunde in Eigenregie
c) sowohl der Contractor als auch der Kunde
im gleichen Maße.
WARUM?
- Transaktionskosten
VII. Für wie arbeitsintensiv halten Sie die folgenden
Phasen von der Anbahnung bis zur Realisierung
eines Contracting-Vertrages?
- Ansprache der Kunden
- Intensität und zeitliche Ausdehnung der
Vertragsverhandlungen
- Verwaltungsapparat
- Kontrolle von Preis, Menge und Qualität
VIII. Wie lang ist durchschnittlich der Zeitraum
zwischen erstem Kontakt und Vertragsabschluss?
IX. Wie viele Kundenkontakte gibt es in dieser Zeit?
X. Wie sichern Sie sich dagegen ab, dass der Kunde
insolvent gehen oder z.B. die Filiale schließen
könnte?
- Gründe für die Ablehnung der
Energiedienstleistung
XI. Welche Gründe waren für den Fall
ausschlaggebend, dass ein Kunde sich zwar mit
der Möglichkeit des Contracting beschäftigt, aber
sich letztlich dagegen entschieden hat. (Beziehen
Sie bitte sowohl die Fälle mit ein, in denen Sie sich
noch am Anfang der Verhandlungen befanden, als
auch die Fälle, in denen Sie dem Kunden bereits
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
133
ein konkretes Angebot gemacht haben.)
XII. Warum können Ihrer Ansicht nach die von vielen
Studien prognostizierten Marktzuwächse im
Contracting nicht realisiert werden?
- Statistik
XIII. Seit wann bieten Sie Contracting an?
XIV. Welche Funktion haben Sie im Unternehmen?
XV. Zu welcher Gruppe von Anbietern zählt Ihr
Unternehmen?
XVI. Sind Sie einem anderen Unternehmen
angeschlossen (Gesellschaft, Tochter…)?
XVII. Sind Sie ein auf Contracting spezialisierter
Dienstleister?
XVIII. Wie viele Contracting-Projekte wurden in Ihrem
Unternehmen schon durchgeführt?
XIX. Setzten Sie alle von Ihnen geführten
Interessentengespräche gleich 100% und sagen
Sie mir bitte, wie viele davon zu einem
Vertragsabschluss geführt haben.
14.2.3.2 Zielgruppe der Kunden (Contracting-Nehmer und Contracting-Ablehner)
Dieser Abschnitt ist unterteilt in zwei Gruppen: Zum einen sollen Unternehmen
befragt werden, in denen bereits die Dienstleistung Contracting umgesetzt worden
ist. Das soll Aufschluss darüber geben, wie die Seite der Contracting-Kunden die
Realisierung und Umsetzung erfahren hat.
Tabelle 8: Design der Befragung von Contracting-Nehmern
Zielgruppe Verbraucherbefragung:
Contracting-Nehmer
Zielperson Person, die bei Verhandlungen dabei war und sich am
meisten mit Contracting auseinandergesetzt hat
Feldzeit 23.03.2004 – 15.04.2004
Durchgeführte Interviews 32
davon: Städte/ Kommunen: 10
Krankenhäuser: 7
Produzierende Unternehmen: 9
Wohnungs-/Immobilienwirtschaft: 6
Fragenkatalog
- Einleitung I. Wie sind Sie auf Contracting aufmerksam
geworden?
II. Welche Contracting-Varianten werden bei
Ihnen eingesetzt?
III. Wie zufrieden sind Sie mit der
Wirtschaftlichkeit von Contracting?
- Vor- und Nachteile IV. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie für sich
im Vergleich zu einer Eigenrealisation?
V. Sehen Sie über die von Ihnen genannten
Vorteile hinaus auch einen Zusatznutzen für
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
134
sich, d.h. einen Nutzen, den Sie in Eigenregie
nicht gehabt hätten?
- Effizienzvergleich der Alternativen: „Make-or-
Buy“,
differenziert nach einzelnen
Wertschöpfungsschritten / -phasen:
Projektierung
a. Planung
b. Konzepterstellung
Realisierung
a. Beschaffung der Anlage
b. Installation/Inbetriebnahme
Betriebsführung
a. Brennstoffbeschaffung
b. Wartung/Instandhaltung
c. Anlagenbetrieb
VI. Sowohl bei einer Eigenrealisation als auch bei
der Durchführung durch einen Contractor
werden bestimmte Phasen durchlaufen. Ich
nenne Ihnen im Folgenden einige und würde
Sie bitten mir zu sagen, wer Ihrer Meinung
nach die jeweilige Phase effizienter gestalten
kann:
d) der Kunde in Eigenregie
e) der Contractor
f) sowohl der Contractor als auch der
Kunde im gleichen Maße
WARUM?
- Transaktionskosten VII. Für wie arbeitsintensiv halten Sie die
folgenden Phasen von der Anbahnung bis zur
Realisierung eines Contracting-Vertrages?
- Vertragsanbahnung
- Vertragsverhandlungen
-Vertragslaufzeit
VIII. Wie lang war der Zeitraum zwischen erstem
Kontakt und Vertragsabschluss?
IX. Wie viele Kontakte gab es in dieser Zeit?
X. Wurden Anpassungen von Menge und Preis
durchgeführt?
- Zufriedenheit
XI. Wie zufrieden sind Sie mit folgenden
Aspekten?
-Vertragsvereinbarung
- Preis / Contracting-Rate
- Vertragslaufzeit
-Während der Vertragslaufzeit mit Qualität der
Betreuung, Abrechnung, Personalentlastung,
Vertragseinhaltung, Termineinhaltung
XII. Würden Sie sich noch mal für Contracting
entscheiden?
- Gründe für die verbreitete Skepsis gegenüber
der Energiedienstleistung
XIII. Viele Studien prognostizieren hohe
Marktzuwächse im Bereich des Contractings.
Können sie Gründe dafür nennen, dass diese
bisher nicht realisiert werden konnten?
- Statistik
XIV. Bei welchem Anbieter sind Sie?
XV. Warum haben Sie sich für Ihren Anbieter
entschieden?
XVI. In welchem Jahr haben Sie Ihren Contracting-
Vertrag abgeschlossen?
XVII. Welche Funktion haben Sie im Unternehmen?
XVIII. Zu welcher Branche zählt Ihr Unternehmen?
XIX. Welche Nutzenergien werden in ihrem
Unternehmen eingesetzt?
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
135
Auf der anderen Seite sollen auch diejenigen Unternehmen befragt werden, die sich
zwar bereits mit dem Gedanken ein Contracting-Projekt umzusetzen beschäftigt, sich
aber letztlich dagegen entschieden haben. Bei dieser Zielgruppe steht natürlich die
Frage nach den Gründen für die Ablehnung im Vordergrund (siehe Tabelle 9).
Tabelle 9: Design der Befragung der Contracting-Ablehner
Zielgruppe Verbraucherbefragung:
Contracting-Ablehner
Zielperson Person, die bei Verhandlungen dabei war oder (falls es
dazu gar nicht gekommen ist) sich mit dem Thema
Contracting am meisten auseinandergesetzt hat.
Feldzeit 23.03.2004 – 15.04.2004
Durchgeführte Interviews 13
davon: Städte/ Kommunen: 4
Krankenhäuser: 2
Produzierende Unternehmen: 4
Wohnungs-/ Immobilienwirtschaft: 3
Fragenkatalog
- Einleitung
I. Wie sind Sie auf Contracting aufmerksam
geworden?
- Vor- und Nachteile
II. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie beim
Contracting im Vergleich zu einer
Eigenrealisation?
III. Sehen Sie über die von Ihnen genannten
Vorteile hinaus auch einen Zusatznutzen für
den Kunden, d.h. einen Nutzen, den der
Kunde in Eigenregie nicht erreichen könnte?
- Effizienzvergleich der Alternativen: „Make-or-
Buy“,
differenziert nach einzelnen
Wertschöpfungsschritten / -phasen:
Projektierung
a. Planung
b. Konzepterstellung
Realisierung
a. Beschaffung der Anlage
b. Installation/Inbetriebnahme
Betriebsführung
a. Brennstoffbeschaffung
b. Wartung/Instandhaltung
c. Anlagenbetrieb
IV. Sowohl bei einer Eigenrealisation als auch bei
der Durchführung durch einen Contractor
werden bestimmte Phasen durchlaufen. Ich
nenne Ihnen im Folgenden einige und würde
Sie bitten mir zu sagen, wer Ihrer Meinung
nach die jeweilige Phase effizienter gestalten
kann:
g) der Kunde in Eigenregie
h) der Contractor
i) sowohl der Contractor als auch der
Kunde im gleichen Maße
WARUM?
- Transaktionskosten V. Als wie arbeitsintensiv empfinden Sie die
verschiedenen Phasen von der Anbahnung
bis zur Realisierung (bei Ablehnern nur
Vertragsanbahnung und -verhandlungen)?
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
136
VI. Wie lange war der Zeitraum zwischen ersten
Kontakt und Vertragsablehnung?
VII. Wie viele Kontakte gab es in dieser Zeit?
- Zufriedenheit VIII. Wie zufrieden sind Sie mit folgenden
Aspekten?
-Vertragsvereinbarung
- Preis / Contracting-Rate
- Vertragslaufzeit
- Gründe für die Ablehnung der
Energiedienstleistung
IX. Welche Gründe oder Umstände haben Sie
dazu veranlasst sich gegen Contracting zu
entscheiden?
X. Würden Sie noch mal über Contracting
nachdenken (vielleicht bei einem anderen
Anbieter)?
- Statistik XI. In welchem Jahr haben Sie (das letzte Mal)
mit einem Contractor über einen Vertrag
verhandelt?
XII. Welche Funktion haben Sie im Unternehmen?
XIII. Zu welcher Branche zählt Ihr Unternehmen?
XIV. Welche Nutzenergien werden in ihrem
Unternehmen eingesetzt?
Um mögliche Unterschiede zwischen den einzelnen Kundengruppen herausarbeiten
zu können, wurden Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt. Dabei
wurden folgende Gruppen differenziert:
- Wohnungs- und Immobilienwirtschaft
- Krankenhäuser
- Kommunen
- Produzierendes Gewerbe
Hier kann auf Grund der hohen Anzahl von potenziellen Kunden keine repräsentative
Untersuchung vorgenommen werden. Es handelt sich lediglich um eine Stichprobe.
Die Unternehmen werden über das Internet, Leitfäden oder über Empfehlungen
rekrutiert. Dabei stellen vor allem die in Veröffentlichungen benannten
Referenzobjekte eine geeignete Hilfe dar.243
243 vgl. Energie-Agentur NRW (2002), S. 24; Brodhagen (2003), S. 299ff, www.vattenfall.de und
www.hew.de (06.05.2004)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
137
14.2.4 Befragte Unternehmen
Bei den drei befragten Zielgruppen wurde eine Stichprobe von n = 90 genommen:
- Anbieterseite (Contractoren): n = 45
- Kundenseite: n = 45
davon:
o Contracting-Nehmer: n = 32
o Contracting-Ablehner: n = 13
Zielgruppe der Contractoren (n = 45)
Den größten Teil der Befragten macht die Gruppe der Stadtwerke aus, den kleinsten
die Gruppe der auf Contracting spezialisierten Energiedienstleister. Damit ergab sich
ein besonders auf EVU bezogenes Bild der Anbieterseite, ohne auf zusätzliche
Aspekte der wichtigsten Wettbewerbergruppe „Energiedienstleister“ ganz zu
verzichten (Abbildung 28).
Geschlossene Frage: Zu welcher Gruppe von Anbietern zählt
Ihr Unternehmen?
9%
51%
40% Energiedienstleister
Stadtwerke
EVU/ GVU
Abbildung 28: Branchenverteilung der Contractoren
42% aller Befragten sind für die Leitung einer Contracting-Abteilung zuständig
(Abbildung 29). Daraus ergibt sich auch, dass nur knapp die Hälfte aller befragten
Contractoren eine eigene Contracting-Abteilung haben. In allen anderen Fällen ist
dieser Bereich einem anderen untergliedert, wie z.B. dem Vertrieb. Einige Befragte
gaben an, in ihrer Funktion als Berater für Contracting verantwortlich zu sein. In die
Gruppe „Sonstiges“ wurden alle Einzelnennungen eingeordnet, wie z.B. Assistent
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
138
des Geschäftsführers, Leiter Technik, Leiter Kundenbetreuung, Key-Account
Manager oder Produktmanager.
Welche Funktion haben Sie im Unternehmen?
42%
18%
13%
27% Leitung
Contracting
Vertriebsleiter
Berater
Sonstiges
Abbildung 29: Funktion der befragten Person im Unternehmen des Contractors
Die meisten Energiedienstleistungsunternehmen bieten Contracting erst seit 1998 an
(Abbildung 30). Verantwortlich dafür ist die Liberalisierung des deutschen
Energiemarktes in diesem Jahr. Bei den wenigen Contractoren, die Contracting
schon vor 1989 angeboten haben, wurde das unter der Bezeichnung
Drittfinanzierung oder Wärmelieferung beworben. Unter Berücksichtigung der
Tatsache, dass es heute immer noch EVU gibt, die Contracting nicht anbieten, stellt
sich die Frage, ob sich der Anbietermarkt in den nächsten Jahren noch vergrößern
wird. Da jedoch seit 2003 keiner der Befragten in diesem Markt neu hinzugekommen
ist, lässt sich folgern, dass auch in den nächsten Jahren kaum EVU ganz neu in
diesen Markt eintreten werden. Das in bisherigen Marktstudien festgestellte
steigende Engagement von EVU in diesem Markt muss sich demnach vornehmlich
auf Expansion und nicht auf Neueinstieg beziehen.
Offene Frage: Seit wann bieten Sie Contracting an?
2
9
14
20
0
5
10
15
20
25
Bis 1988 Seit1989 Seit 1993 Seit 1998
Nennungen = 45
Abbildung 30: Beginn des Contracting-Angebotes der Contractoren
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
139
Zielgruppe der Contracting-Nehmer (n = 32)
Eine Unterteilung der befragten Contracting-Nehmer lässt sich in die 4 Bereiche
- Wohnungs- und Immobilienwirtschaft
- Krankenhäuser
- Kommunen
- Produzierendes Gewerbe
vornehmen. Die Anteile ergeben sich aus Abbildung 31.
Zu welcher Branche gehört Ihr Unternehmen?
19%
31%
28%
22% Immobilien
Stadt
Produzierendes
Unternehmen
Krankenhaus
Abbildung 31: Branchenverteilung der befragten Contracting-Nehmer
Welche Funktion die einzelnen Befragten im Unternehmen haben zeigt die Abbildung
32. So ist der überwiegende Teil (75%) entweder als technischer Leiter oder Leiter
für den Bereich Energiemanagement angestellt. 6% der Befragten gaben an, in der
Geschäftsführung tätig zu sein. Unter dem Bereich „Sonstiges“ wurden Personen
eingeordnet, die einzelne Angaben machten. Dazu gehörten Leiter für den Bereich
Einkauf, Standortleiter, Controller oder Leiter Betriebsüberwachung.
Welche Funktion haben Sie im Unternehmen?
6%
44%
31%
19% Geschäftsführung
Technischer Leiter
Leiter:
Energiemanagement
Sonstiges
Abbildung 32: Funktion der befragten Personen beim Contracting-Nehmer
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
140
Die befragten Unternehmen gaben zu 91% an, bisher bei einem
„Energiedienstleistungsunternehmen“ Kunde zu sein. Die Kunden wurden zwar
genau befragt, welcher der verschiedenen Energiedienstleistungsunternehmen (auf
Contracting spezialisierte Energiedienstleister, Energieversorgungsunternehmen
oder Stadtwerke) ihre Contractoren angehören, die Aussagen waren aber von
solcher Unsicherheit geprägt, dass sie hier nur unter einem Oberbegriff ausgewertet
werden konnten. Anlagenhersteller sind eine deutlich kleinere Anbietergruppe unter
den Befragten, da sie alleine selten als Contractoren auftreten. Handwerksbetriebe,
Planer und Energieagenturen wurden gar nicht als Vertragspartner genannt.
Bei welchem Anbieter sind Sie Kunde?
91%
9%
Energiedienstleistungs
unternehmen
Anlagenhersteller
Abbildung 33: beauftragte Contractoren – keine Mehrfachnennungen
Contracting-Nehmer haben sich unabhängig davon, welcher Branche sie angehören,
in den meisten Fällen für die Contractoren entschieden, die das „beste Angebot“
gemacht haben (siehe Abbildung 34). Dabei ging es allerdings nicht ausschließlich
um den Preis, sondern auch um Rahmenbedingungen wie Vertragslaufzeit oder die
Tatsache, dass einige sich auf Grund gleicher Vorstellungen bei bestimmten
Anbietern am wohlsten gefühlt haben. Nur ein geringer Teil (2 der 32 Befragten) hat
sich wegen der langjährigen Zusammenarbeit für einen Contractor entschieden.
Daraus ergibt sich, dass für Contracting-Nehmer bei der Wahl der Contractoren in
erster Linie die Vertragsbedingungen im Vordergrund stehen. Ein Krankenhaus und
eine Stadt gaben an, dass es sich um eine politische Entscheidung der örtlich
dominierenden Partei gehandelt habe, auf die sie keinen Einfluss nehmen konnten.
Das Argument der regionalen Nähe war für drei Befragte der produzierenden
Unternehmen der entscheidende Faktor.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
141
Warum haben Sie sich für ihren Anbieter entschieden?
79%
6%
9%
6%
Bestes Angebot
Langjährige Partner
Regional
Politische Gründe
Abbildung 34: Gründe für die Auswahl des Contractors – keine
Mehrfachnennungen
Wann haben Sie Ihren Vertrag abgeschlossen?
1
13
17
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Bis 1995 Bis 1999 Seit 2000 keine Angabe
Nennungen = 32
Abbildung 35: Vertragsabschlüsse der Contracting-Nehmer
Die meisten der Contracting-Verträge wurden erst nach 1999 abgeschlossen. Der
älteste Vertrag wurde 1993 mit einer Laufzeit von 15 Jahren von einer Kommune
abgeschlossen. Die neusten Verträge sind von 2004. Hierbei handelt es sich um
Anschlussverträge einer Kommune und einer Wohnungsgesellschaft. Ein
Contracting-Nehmer konnte sich nicht mehr daran erinnern, wann der Vertrag
abgeschlossen worden ist.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
142
Zielgruppe der Contracting-Ablehner
Da keine Datenbank über Contracting-Ablehner verfügbar ist, stellte sich die Suche
nach dieser Zielgruppe als schwierige Aufgabe heraus. Wie sich aus Abbildung 36
ergibt, war es am problematischsten Krankenhäuser zu finden, die sich schon einmal
gegen Contracting entschieden haben und die bereit waren, zu dieser Erfahrung ein
Interview zu geben.
Kommunen und produzierende Unternehmen machen den größten Anteil dieser
Zielgruppe aus. Bei größeren Wohnungs- und Immobilienunternehmen gestaltete
sich die Suche nach dem richtigen Ansprechpartner als schwierig.
Zu welcher Branche gehört Ihr Unternehmen?
23%
31%
31%
15%
Immobilien
Kommunen
Produzierendes
Unternehmen
Krankenhaus
Abbildung 36: Branchenzugehörigkeit der Contracting-Ablehner
Wie bei den Contracting-Nehmern sind die meisten befragten Contracting-Ablehner
in der Position des technischen Leiters tätig. Alle anderen Gruppen sind
gleichverteilt. Auch wurden Einzelnennungen wieder unter „Sonstiges“
zusammengefasst. Dazu gehören Leiter Organisation und Leiter Hochbau.
Welche Funktion haben Sie im Unternehmen?
15%
55%
15%
15%
Geschäftsführer
Technischer Leiter
Leiter
Energiemanagement
Sonstiges
Abbildung 37: Funktion der befragten Person beim Contracting-Ablehner
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
143
Auf die Frage, wann die Unternehmen der Befragten über einen Contracting-Vertrag
nachgedacht haben, gaben die meisten an, dass dies erst in den letzten vier Jahren
der Fall war. Nur ein Befragter aus der Branche „Kommune“ gab an, sich schon
1994, also vor der Liberalisierung, mit diesem Thema auseinandergesetzt zu haben.
Alle anderen kamen erst nach der Liberalisierung mit diesem Thema in Berührung.
In welchem Jahr haben Sie über den Contractin
g
vertra
g
nachgedacht?
1
3
8
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Bis 1994 Seit 1995 Seit 2000 keine Angabe
Nennungen = 13
Abbildung 38: Jahr der Überlegung bei den Contracting-Ablehnern
14.2.5 Ablauf und Analyse der Befragung
Jeder Befragung ging ein Informationsgespräch voraus, in dem Inhalt und Zweck
erläutert wurden. Dabei erfolgte der Hinweis, dass die Befragung an der
Fachhochschule Bielefeld im Rahmen eines Forschungsprojektes bearbeitet wird.
Während der Untersuchung signalisierte die Mehrheit der Befragten Interesse an den
Ergebnissen, einige stellten dies zur Bedingung für die Teilnahme.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
144
14.2.5.1 Einleitung
Geschlossene Frage: Wie sind Sie auf Contracting aufmerksam geworden?
8
0
32
13
88
22111
0
2
4
6
8
10
12
14
Anfrage
durch einen
Contractor
Werbung
durch einen
Contractor
In den
Medien
gelesen/
gehört
Durch
Bekannte,
Freunde,
Familie
Alternativen
gesucht
Sonstiges
Nennungen
Contractingnehmer
Contractingablehner
Abbildung 39: Wie wurden Kunden auf Contracting aufmerksam - keine
Mehrfachnennungen möglich
Analyse
Wie sich aus Abbildung 39 ergibt, haben die meisten der 32 befragten Contracting-
Nehmer selber aktiv nach einer Alternative zur Eigenrealisation gesucht. Betrachtet
man die Branchen genauer ergibt sich folgendes Bild:
Von den 13 Unternehmen, die sich von selber mit Contracting beschäftigt
haben, kommen 7 aus der Branche „produzierendes Gewerbe“.
Differenziert man die Nennungen unter „Anfragen durch einen Contractor“
nach Branchen, stellt sich heraus, dass alle acht Anfragen an öffentliche
Einrichtungen gerichtet waren (fünf an Städte und drei an Krankenhäuser).
Die Kunden aus der Immobilienbranche/Wohnungswirtschaft haben auf
anderen Wegen („Sonstiges“) das erste Mal mit Contracting zu tun gehabt, wie
z.B. über die Energie-Agentur NRW oder auf besuchten Fachtagungen.
Die Contracting-Ablehner wurden in mehr als der Hälfte aller Fälle nach „Anfragen
des Contractors“ auf die Dienstleistung aufmerksam gemacht. In nur einem Fall
haben sie selber nach einer Alternative zu Eigenrealisation gesucht und sind zu dem
Entschluss gekommen, dass Contracting nicht den Vorstellungen des Unternehmens
entspricht. Auffällig ist, dass allgemeine Werbung kaum zum Anlass für
Vertragsverhandlungen wurde und statt dessen fast immer eine konkrete Anfrage
eines Contractors oder eines Contracting-Nehmers erforderlich war. Zwei der
Contracting-Ablehner sind zwar durch Werbung auf Contracting aufmerksam
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
145
geworden, sie konnten sich aber nicht mehr dran erinnern, wo sie diese Werbung
gesehen oder gehört hätten. Die größte Differenz zwischen Contracting-Nehmern
und -Ablehnern ergab sich bei der aktiven Suche nach Alternativen. Hier wird
deutlich, wie wichtig ein von innen heraus empfundenes Eigeninteresse für den
möglichen Abschluss eines Vertrages sind.
Geschlossene Fra
g
e: Welche Contractin
g
modelle werden bei Ihnen
eingesetzt/ angeboten?
42
32
13 12
1
21
3
14
0
0
10
20
30
40
50
Energieliefer-
Contractng
Technisches
Anlagen-
management
Einspar-
Contracting
Finanzierungs-
Contracting
keine
Nennungen
Contractor
Contractingnehmer
Abbildung 40: Angebot und Nachfrage von Contracting – Mehrfachnennungen
möglich
Analyse
Die verbreiteteste Contracting-Variante ist mit 42 Nennungen von Contractoren und
21 Nennungen von Contracting-Nehmern das Energieliefer-Contracting. In
Prozentzahlen ausgedrückt bedeutet es, dass 93% aller Contractoren Energieliefer-
Contracting anbieten und 65% der Contracting-Kunden dieses nachfragen. Die große
Zahl der Einspar-Contracting-Verträge ergibt sich durch den relativ hohen Anteil an
Städten in der Stichprobe (10 von 32). 10 der 14 Nennungen kommen von Städten,
für die Einspar-Contracting das vorteilhafteste Contracting-Modell darstellt. Diese
Zielgruppe kann Verträge über viele Jahre abschließen und hat außerdem ein
großes Interesse an der systematischen Erschließung von Einsparpotenzialen.
Technisches Anlagenmanagement wird zwar von fast drei Viertel aller Contractoren
angeboten, aber von nur sehr wenigen Contracting-Nehmern nachgefragt. Das
Finanzierungs-Contracting wird von einigen Contractoren angeboten (25%), aber
keiner der befragten Contracting-Kunden hat dieses Modell im Einsatz. Unter den
befragten Contractoren befand sich ein Unternehmen, das Contracting bisher noch
gar nicht anbietet. Dieses Unternehmen gab an, mit diesem Nebengeschäft nicht
genug verdienen zu können. Das Energieliefer-Contracting wird in den meisten
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
146
Fällen in Verbindung mit der Nutzenergielieferung von Wärme angeboten. Daraus
ergibt sich, dass Wärme mit 96% immer noch die am meisten angebotene und auch
nachgefragte Nutzenergieform ist (Abbildung 41).
Geschlossene Frage: Welche Nutzenergien bieten Sie
Ihren Kunden an?
96%
62%
29%
57%
28% 46%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Wärme
Kälte
Beleuchtung
Kraft-Wärme-
koppelung
Druckluft-
bereitstellung
Prozess-
dampf-
erzeugung
Contractoren
Abbildung 41: Nutzenergien – Mehrfachnennungen möglich
Die Bereitstellung von Beleuchtung oder Druckluft wird bisher von nur knapp 30%
der EVU im Wege eines Contracting angeboten, was das verminderte Potenzial
dieser Teilgeschäftsfelder verdeutlicht.
Wenn Sie den Geschäftsbereich Contractin
g
betrachten, wie
zufrieden sind Sie dann damit insgesamt?
6
26
8
4
1
6
16
9
20
0
5
10
15
20
25
30
sehr
zufrieden
eher
zufrieden
teils/ teils w eniger
zufrieden
gar nicht
zufrieden
Nennungen
Contractoren
Contractingnehmer
Abbildung 42: Zufriedenheit der Contractoren mit dem Geschäftsfeld
Contracting / Zufriedenheit der Kunden mit ihrer Contracting-Lösung – keine
Mehrfachnennungen möglich
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
147
Analyse
Der überwiegende Teil beider Gruppen ist mit Contracting „eher zufrieden“
(Abbildung 42). Die Differenzierung der Contracting-Nehmer ergibt, dass vor allem
Kommunen unzufrieden sind. Beide Nennungen der Antwortmöglichkeit „weniger
zufrieden“ kommen von zwei Kommunen und die Antwort „teil/ teils“ gaben 4 der 10
Kommunen. Das erklärt sich damit, dass Contracting-Projekte in diesem Teilmarkt
häufig auf Initiative von Parteien eingebracht und durchgesetzt wurden. Die für
diesen Bereich zuständigen Personen hatten in solchen Fällen erst bei der
Umsetzung ein Mitspracherecht. Darüber hinaus gab es einige Fälle, in denen
Kommunen ein solches Projekt auch einfach nur ausprobieren wollten und heute mit
der Umsetzung nicht besonders zufrieden sind.
Die meisten der Contractoren, die sich als nicht besonders zufrieden zeigten, sehen
in der Energiedienstleistung kein besonderes Potenzial. Die vorrangig genannten
Gründe dafür sind, dass die schlechte wirtschaftliche Lage Kunden an solchen
Investitionen hindert und dass Menschen in Deutschland gegenüber Neuem häufig
sehr skeptisch eingestellt sind. So ergibt sich, dass viele Contractoren zwar
Contracting anbieten, aber dies nur als Nebengeschäft sehen und meist darauf
warten, dass interessierte Kunden auf sie zukommen. Wird dann ein Vertrag
abgeschlossen, sind beide Seiten mit dieser Einrichtung zufrieden. Das EVU, weil es
mit relativ wenig Aufwand einen Kunden für längere Zeit binden kann und der Kunde,
weil er das bekommen hat, wonach er ja selber aktiv gesucht hat.
14.2.5.2 Vor- und Nachteile
Analyse der genannten Vorteile
Auf die offene Frage, welches die Vorteile von Contracting gegenüber der
Eigenrealisation seien, gaben die Teilnehmer die in Abbildung 43 gezeigten
Antworten, ohne dass sie durch vorgegebene Antwortmöglichkeiten auf einzelne
Leistungsaspekte hingewiesen wurden. Mit dieser Fragengestaltung sollte bewusst
die subjektive Einschätzung der Teilnehmer abgefragt werden, da diese oft
maßgeblich dafür ist, ob ein Contracting-Angebot überhaupt in die nähere Prüfung
einbezogen wird.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
148
Offener Fra
g
e: Welche Vorteile sehen Sie beim Contractin
g
im Ver
g
leich
zur Eigenrealisation?
0%
73% 73%
22%
11% 11% 11%
0% 0%
6%
53%
31%
9% 6% 15% 6% 6% 12%
0%
54%
0% 0%
15% 7% 0%
38%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Keine
Finanzierungsübernahme
gutes Know-how durch
Betreuung
Konzentration aufs
Kerngeschäft
Personalentlastung
Moderne rationelle
zuverläassige Anlagen
Fest kalkulierbare Kosten
Keine Verantwortung
geringere Kosten
Contractoren
Contractingnehmer
Contractingablehner
Abbildung 43: Nennungen der Vorteile in allen befragten Gruppen -
Mehrfachnennungen möglich
Auffällig ist, dass alle drei befragten Gruppen dem Vorteil der
Finanzierungsübernahme am meisten Gewicht geben. Dieser Vorteil entfällt beim
technischen Anlagenmanagement, da hier keine Finanzierungsübernahme durch den
Contractor stattfindet. Die Übernahme der Finanzierungsfunktion ist beim Contracting
weitgehend gleichwertig mit einer Leasing-Finanzierung, weshalb dieser
meistgenannte Vorteil nicht zwingend für die Anwendung eines viel umfassenderen
Contracting-Vertrages spricht.
Das Know-how des Contractors wird zwar von den Contractoren mit 73 % ebenfalls
sehr stark bewertet und in den üblichen Werbebotschaften entsprechend oft als
Verkaufargument eingesetzt. Auf Kundenseite stößt dieses Argument jedoch auf
erstaunlich wenig Resonanz: nur 31% der Contracting-Nehmer empfanden diesen
Aspekt in ihren laufenden Verträgen als so positiv, dass sie ihn als besonderen
Vorteil nannten. Contracting-Ablehner sehen im Know-how des Anbieters
durchgehend keinen nennenswerten Vorteil.
Weitere typische Outsourcing-Vorteile wie
- Konzentration auf das Kerngeschäft
- Personalentlastung
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
149
- Moderne rationelle Anlagen
- fest kalkulierbare Kosten
- keine Verantwortung
- geringe Kosten
wurden ebenfalls vereinzelt genannt, wobei die einzelnen Nennungen selten über
15% der Gruppe ausmachten. Nur der Vorteil „keine Verantwortung“ wurde mit 38%
von einem recht großen Teil aller Contracting-Ablehner genannt. Dass dieser Aspekt
von Ablehnern signifikant häufiger genannt wird als von praktizierenden Contracting-
Kunden legt den Schluss nahe, dass dieses Argument die Entscheidung für
Contracting nur wenig beeinflussen kann und bei Ablehnern nur als Erklärung dafür
dient, dass andere Unternehmen („die es nicht selber können“) doch auf ein
Contracting-Angebot eingegangen sind.
Bemerkenswert ist, dass vier der Contracting-Kunden den Vorteil der „geringeren
Kosten“ nannten. Wie auch die nächste Frage zeigen wird, sieht das die Gruppe der
Contractoren und der Contracting-Ablehner ganz anders. Während der Befragung
ergab sich, dass diese vier Kunden sehr günstige Preise bekamen, entweder weil
Contractoren nach Referenzobjekten suchten und dafür bereit waren die Contracting-
Raten sehr niedrig anzusetzen oder weil es sich, vor allem bei Städten, um
Gebäudepools handelte, die auch günstige Preise für sonst recht unwirtschaftliche
Anlagen zuließen. Zudem ist anzumerken, dass diese Kunden durch zuvor sehr
schlechte Anlagen viel höhere Kosten hatten. Die Senkung der Kosten wäre durch
eine Eigenrealisierung (Sanierung oder Neukauf der Anlagen) auch möglich
gewesen.
Analyse der genannten Nachteile
Die Betrachtung der Nachteile ergibt, dass hier für alle Gruppen die gleichen
Nennungen im Vordergrund standen (Abbildung 44).
- Teurer als Eigenrealisation
- Lange Vertragsbindung
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
150
Offene Fra
g
e: Welche Nachteile sehen Sie im Ver
g
leich zur
Eigenrealisation?
53%
47%
0%
9%
44%
53%
9%
0
46%
30%
7%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Keine Teurer als
Eigenrealisation
Lange
Vertragsbindung
Aufw endige
Vertrags-
verhandlungen
Contractoren
Contractingnehmer
Contractingablehner
Abbildung 44: Nennungen der Nachteile in allen befragten Gruppen –
Mehrfachnennungen möglich
Um den Unterschied bei den Contracting-Nehmern noch einmal zu verdeutlichen sei
erwähnt, dass 14 der 32 Kunden sagten, dass Contracting teurer sei und lediglich
vier gaben an, die Kosten seien für sie niedriger als bei einer Eigenrealisation.
Insgesamt lässt sich, vor allem durch die überraschend ehrlichen Antworten der
Contractoren (53% nannten von sich aus Kostennachteile), darauf schließen, dass
Contracting teurer ist als die Eigenrealisation. Viele Contractoren nannten von selbst
einige Begründungen:
„Eine solche Dienstleistung ist immer teurer. Schließlich bezahlt jeder
Privatmensch auch mehr, wenn er eine Finanzierung vornimmt. Das ist beim
Contracting nicht anders.“
„Beim Contracting wollen viele Partner mitverdienen.“ (Anmerkung: Gemeint
sind Anlagenbauer, Heizungsinstallateure, Planer)
Das Argument der „höheren Kosten als bei einer Eigenrealisation“ zieht sich, wie
noch gezeigt wird, wie ein roter Faden durch die ganze Befragung. Der beim
Outsourcing übliche Vorteil geringerer „Produktionskosten“ kann beim Contracting
demnach nicht regelmäßig realisiert werden.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
151
Zusätzlich belastet wird die Institution Contracting durch höhere
„Transaktionskosten“, was vordergründig durch die gelegentliche Nennung der
„aufwendigen Vertragsverhandlungen“ nur schwach belegt wird. Bei genauerer
Analyse fällt jedoch auf, dass die „lange Vertragsbindung“, die von 53% der
Contracting-Nehmer als Nachteil aufgeführt wurde, als starker Hinweis auf hohe
Transaktionskosten zu werten ist. Hierbei ist zu bedenken, dass sich der Kunde bei
der Eigenrealisation (langfristige Investition) finanziell genauso lange bindet wie beim
Contracting. Wenn die lange Vertragsbindung also als Nachteil aufgeführt wird, kann
es sich nur um die mit dem Contracting verbundenen zusätzlichen Unwägbarkeiten
und Abhängigkeiten handeln, die dem Vertragspartner die Möglichkeit zu
opportunistischem Verhalten in der Zukunft geben. Durch arbeitsintensive
Informationsbeschaffung und/oder entsprechende Risikozuschläge, die zwar kaum
zu beziffern sind, in die Bewertung aber als unquantifizierter Nachteil eingehen,
wirken sich diese Transaktionskosten beim Contracting regelmäßig nachteilig aus.
Weitere vereinzelt genannte Nachteile, die nun beispielhaft aufgezählt werden:
Anlage gehört nicht mehr dem Unternehmen, sondern dem Contractor.
Durch das Outsourcing entsteht ein Know-how-Verlust im eigenen
Unternehmen.
Gefahr der Contractor-Insolvenz
Mangelnde Transparenz der Verträge und des Geschäftsfeldes
Unbehagen vor dem Eintrag ins Grundbuch
Schnittstellenproblematik: Viele Contracting-Kunden konnten sich mit dem
Contractor bei Schäden nicht einigen, wer für deren Beseitigung
verantwortlich ist, d.h. ob die Verantwortung für ein bestimmtes Teil noch beim
Contractor oder beim Contracting-Nehmer liegt.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
152
Analyse des genannten Zusatznutzens
Offene Frage: Sehen Sie einen Zusatznutzen (für den Kunden)?
11% 24% 20% 11% 8% 6%
40%
11% 3% 13% 13% 0%
84%
15%
0% 0% 7% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Keine
Know-how
24-h Überwachung
Einsparung
Keine
Kapitalbindung
Kerngeschäftskonz
entration
Contractoren
Contractingnehmer
Contractingablehner
Abbildung 45: Genannter Zusatznutzen in allen befragten Gruppen –
Mehrfachnennungen möglich
Für den überwiegenden Teil der Ablehner (11 von 13 Befragten) war kein
Zusatznutzen ersichtlich (Abbildung 45) und auch 40% der Contracting-Nehmer
gaben an, das die Leistung des Contractors nicht über das in Eigenrealisation
Mögliche hinausgeht.
Bei den übrigen Nennungen ist zu beachten, dass auf diese offene Frage vereinzelte
Antworten kamen, die nochmals zu den typischen Outsourcing-Vorteilen gehören
(Einsparung, keine Kapitalbindung, Konzentration auf das Kerngeschäft), aber
keinen echten Zusatznutzen repräsentieren, sondern allenfalls zu einem Mehrwert
beitragen.244 Als wirklich zusätzlichen Nutzen sind nur das höhere Know-how des
Contractors sowie die durch einen Contractor mögliche „24h-Überwachnung“
anzusehen. Diese Aspekte werden von den Contractoren mit gut 20% aller
Nennungen aber deutlich höher eingeschätzt als von der Kundenseite (0 - 15%).
14.2.5.3 Effizienzvergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“
In Kapitel 8.2.3 wurde Porters Wertkettenanalyse als Instrument zur Identifizierung
von Wettbewerbsvorteilen vorgestellt. Zwar lässt sich dieser Ansatz nicht vollständig
auf die Analyse von Effizienzvorteilen im Wettbewerb zwischen den Alternativen
„Make“ und „Buy“ übertragen, eine entsprechende Zerlegung des Prozesses der
Nutzenergiebereitstellung in einzelne Phasen oder Aktivitäten verspricht aber
dennoch nähere Einsichten in die Verteilung der Vorteile.
244 Zur Differenzierung zwischen „Mehrwert“ und „Zusatznutzen“ und siehe Kapitel 3.1, Seite 12
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
153
In der Befragung werden mit den Projektphasen
Projektierung
a. Planung
b. Konzepterstellung
Realisierung
a. Beschaffung der Anlage
b. Installation/Inbetriebnahme
Betriebsführung
a. Brennstoffbeschaffung
b. Wartung/Instandhaltung
c. Anlagenbetrieb
nur direkt wertschöpfende (primäre) Aktivitäten abgefragt. Durch die anschließende
Frage nach den Gründen hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, auch sekundäre
Aktivitäten (Beschaffung, Unternehmensinfrastruktur etc.) als mögliche Quellen für
Wettbewerbsvorteile zu nennen.
Fragenstellung: Sowohl bei der Durchführung eines Contracting-Projektes als auch bei einer
Eigenrealisation werden bestimmte Phasen durchlaufen. Was glauben Sie, wer kann die
jeweilige Phase effizienter gestalten? Bitte begründen Sie Ihre Antwort.
Gerade bei diesem entscheidenden Aspekt der Effizienzvorteile ist die
Unterscheidung der Antworten nach den Zielgruppen Contractoren, Contracting-
Nehmer und Contracting-Ablehner besonders interessant.
Antworten der Contractoren
Phase Effizienzvorteil
Contractor
Effizienzvorteil
Kunde
Beide gleich
1. Projektierung:
a) Planung
b) Konzepterstellung
34
36
0
0
11
9
2. Realisierung:
a) Beschaffung der Anlage
b) Installation/ Inbetriebnahme
35
22
0
1
10
22
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
154
3. Betriebsführung:
a) Brennstoffbeschaffung
b) Wartung/ Instandhaltung
c) Betrieb der Anlage
39
25
23
0
1
2
6
19
20
Tabelle 10: Vergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“ bei Contractoren – keine
Mehrfachnennungen
Betrachtet man die Antworthäufungen in Tabelle 10 ergibt sich, dass die Mehrheit
der befragten Contractoren entweder der Ansicht ist, dass das eigene Unternehmen
durchgehend effizienter arbeitet oder dass einige Phasen, wie Realisierung und
Betriebsführung, von beiden Seiten gleich effizient gestaltet werden können.
Grundsätzlich taten sich bei der Beantwortung dieser Fragestellung viele
Contractoren schwer. Für fast alle stand zunächst pauschal fest, dass sie gegenüber
dem Kunden im Vorteil sind. In dem Moment, wo sie nach einer Begründung gefragt
wurden, stellte man bei einigen eine Unsicherheit fest, die in vielen Fällen dazu
führte, dass sie sich letztlich doch für die Antwort „Beide“ und in einigen ganz
wenigen Fällen für die Antwort „Kunde“ entschieden. Durch diese Begründungsnot
gaben viel zu, dass es keine großen Unterschiede gibt und selbst in den Fällen, in
denen sie es nicht zugaben, merkte der Interviewer bei näherem Nachfragen, dass
es in der Praxis häufig keinen konkreten Vorteil gibt.
Beispiel: Viele Contractoren glauben in der Phase der Projektierung (1: a) 34 und b)
36 von 45) gegenüber dem Kunden einen Effizienzvorteil zu haben. Wurde jedoch
nachgefragt, ob sie für die Phase der Projektierung selber zuständig sind oder einen
Dritten beauftragen, fiel in den meisten Fällen die letzte Antwort, also die
Beauftragung eines Planungsbüros. Damit liegt kein Effizienzvorteil vor, denn einen
Dritten beauftragen, das kann auch der Contracting-Kunde. Zwar gab es einige Fälle,
in denen der Contractor Rahmenverträge abschlossen hatte und seine Konditionen
dadurch etwas besser waren, als wenn der Kunde das Planungsbüro selbst
beauftragt hätte, dieser Vorteil dürfte gerade gegenüber größeren Kunden aber nur
marginal sein.
Grundsätzlich lässt sich bei dieser Frage festhalten, dass die gegebenen Antworten
nur schwer zu erfassen sind. Denn auch, wenn sich fast alle Befragten auf einen
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
155
Punkt festgelegt haben, so sagten viele im Gespräch, dass die Antwort in erster Linie
von der Kundengruppe abhängt, um die es geht. Die Befragungsergebnisse werden
im Folgenden zusammenfassend dargestellt und analysiert:
Für kleine Kommunen, kleine Wohnungsbauunternehmen und kleine
produzierende Firmen gilt: Meist hat hier der Contractor in allen Phasen einen
Vorteil, da er sich öfter mit Planungsbüros, Anlagenherstellern und
Heizungsinstallateuren auseinandersetzt, den Markt besser einschätzen und
auch bessere Konditionen erreichen kann. Allerdings braucht besonders diese
Gruppe der kleinen Unternehmen weder große Anlagen noch werden große
Ausgaben getätigt. Daher ist diese Gruppe für den Contractor weniger
interessant. Im Übrigen schrecken kleine Unternehmen häufig davor zurück
lange Bindungen einzugehen, vor allem wenn es sich um einen „gut zu
überblickenden Aufwand“ handelt.
Die anderen Kundengruppen (Krankenhäusern, größeren Unternehmen,
Kommunen und Wohnungsbauunternehmen) verfügen in den meisten Fällen
über Experten, die sich mit der Nutzenergiebereitstellung vergleichbar gut
auskennen wie der Contractor. In einigen Fällen, insbesondere bei
Krankhäusern, ist sogar besonderes Know-how oder bzw. auch eine
Ausbildung erforderlich, um für das eigene Haus eine sinnvolle Anlage zu
erstellen und zu betreiben. Bei Städten und großen Konzernen zeigte sich
sogar, dass sie auf Grund ihrer Einkaufsmacht bessere Konditionen erzielen
könnten. (Siehe nächster Abschnitt)
Genannte Begründungen
Da die Contractoren aufgefordert wurden ihre Antworten zu begründen, soll der
abschließende Teil einen Überblick über die verschiedenen Arten von Begründungen
der Contractoren geben.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
156
1. Die Phase der Projektierung
a. Planung und b. Konzepterstellung kann effizienter gestaltet
werden durch
den Contractor:
- Wir haben Spezialisten, die sich damit auskennen
(Dritte werden beauftragt).
- Notwendiges Know-how ist vorhanden.
- Wir haben durch realisierte Anlagen (insgesamt 50
Stück) mehr Erfahrung.
- Das ist unser Kerngeschäft.
- Wir beauftragen ein Planungsbüro, das eine
längerfristige Planung gewährleistet.
- Wir haben bessere technische Voraussetzungen.
- Wir haben Fachleute im Unternehmen.
- Es gibt standardisierte Abläufe.
- Wir verfügen über innovative Möglichkeiten.
beide gleich:
- Beide Gruppen beauftragen Dritte.
- Der Kunde muss uns bei einem Contracting-Projekt
auch helfen. Wir sind somit abhängig vom Kunden.
2. Die Phase der Realisierung
a. Beschaffung der Anlage kann effizienter gestaltet werden
durch
den Contractor:
- Bei uns handelt es sich um einen Mengeneinkauf.
- Wir erreichen die besseren Preise.
- Es ist mehr Erfahrung vorhanden.
- Wir haben die bessere Marktübersicht.
- Es ist unser Tagesgeschäft.
- Wir können professioneller verhandeln.
beide gleich:
- Bei größeren Kunden wird die Beschaffung genau wie bei einem
Contractor durch eine spezielle Einkaufsabteilung abgewickelt.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
157
b. Installation kann effizienter gestaltet werden durch
den Contractor:
- Wir haben Rahmenverträge mit Installateuren abgeschlossen.
- In unserem Haus ist mehr Erfahrung vorhanden.
- Wir erhalten Unterstützung durch Dritte.
- Wir können bessere Qualität zu Verfügung stellen
beide gleich:
- Der Kunde hat häufig Vertragsinstallateure.
den Kunden:
- Der Kunde kann Installateure beauftragen, die vor Ort sind.
3. Die Phase der Betriebsführung
a. Brennstoffbeschaffung kann effizienter gestaltet werden
durch
den Contractor:
- Wir haben einen Mengenvorteil.
- Wir besitzen eine stärkere Marktposition.
- Es handelt sich um unser Kerngeschäft.
- Wir bekommen einen günstigern Einkauf durch
unsere Rahmenverträge gewährleistet.
beide gleich:
- Viele Unternehmen lassen dies (genau wie ein
Contractor) von ihrer Einkaufabteilung machen.
b. Wartung/Instandhaltung und c. Betrieb der Anlage kann
effizienter gestaltet werden durch
den Contractor:
- Es handelt sich um das Kerngeschäft des Contractors.
- Bei uns steht Personal für diese Bereiche bereit.
- Es sind Dritte durch Rahmenverträge eingebunden.
- Da wir viele Unternehmen unter Vertrag haben,
entstehen Synergieeffekte. Der Kunde muss einen
Hausmeister beschäftigen.
- Wir installieren eine Netzleittechnik, über die wir permanent
mit den Anlagen des Kunden verbunden sind.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
158
- Wir greifen auf erfahrene Dritte zurück.
- Permanente (24h) Überwachung über die
Internetleitung.
beide gleich:
- Es beauftragen beide Dritte für diese Aufgaben.
- Die täglichen Arbeiten kann der Kunde selber machen,
da er vor Ort ist.
- Bei größeren Distanzen beauftragen beide Dritte.
- Beide Gruppen besitzen das notwendige Know-how.
- Beide schließen Wartungsverträge ab.
- Contractor und Kunde verfügen über ähnliches Know-how.
den Kunden:
- Der Kunde befindet sich vor Ort und kann schneller
reagieren. Wir haben nur eine Internetleitung.
Antworten der Contracting-Nehmer
Phase Effizienzvorteil
Contractor
Effizienzvorteil
Kunde
Beide gleich
Projektierung:
a) Planung
b) Konzepterstellung
10
11
5
3
17
18
Realisierung:
a) Beschaffung der Anlage
b) Installation/
Inbetriebnahme
22
9
4
5
8
18
Betriebsführung:
d) Brennstoffbeschaffung
e) Wartung/ Instandhaltung
f) Betrieb der Anlage
13
15
13
12
5
11
7
12
8
Tabelle 11: Vergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“ bei Contracting-Nehmern
– keine Mehrfachnennungen
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
159
Betrachtet man Tabelle 11 wird ersichtlich, dass die Kunden den Effizienzvorteil
insgesamt anders gewichten als die Contractoren. Bei der Projektierung sieht der
überwiegende Teil der Kunden keinen Vorteil auf der Seite des Contractors, sondern
ist der Auffassung, dass „beide“ Alternativen gleichwertig sind. Gründe dafür sind,
dass allein Know-how oder Erfahrung des Contractors nicht für die Durchführung
eines Projektes ausreichend sind. Contracting-Kunden sehen sowohl bei einem
Contracting-Projekt als auch bei einer Eigenrealisation Vor- und Nachteile. Sie gaben
in der Gesamtheit an, dass ein Contracting-Projekt nicht allein durch einen
Contractor durchzuführen sei. Der Kunde müsse sich auch in die verschiedenen
Phasen der Projektierung, Realisierung und Betriebsführung einbringen, da sonst
keine adäquate Bedarfsermittlung stattfinden könne. Damit haben die Kunden durch
ein Contracting-Projekt nicht weniger Aufwand als zuvor. Die häufig zeitraubende
Abstimmung bei Planung und Entscheidung, z.B. welche Anlage sinnvoll ist, macht
das Contracting-Projekt nicht effizienter.
Hier erscheint es sinnvoll, die einzelnen Branchen differenziert zu betrachten:
Die Contracting-Nehmer aus der Branche der Wohnungs-/Immobilienwirtschaft
sehen die Effizienzvorteile insgesamt eher beim Contractor. Vor allem in den
Bereichen, in denen es um Einkaufsmengen (Brennstoffbeschaffung und
Anlagenbeschaffung) geht, schätzen die Kunden die Contractoren als stärker ein. In
den Bereichen, die von beiden Seiten meist an Dritte weiter vergeben werden, sieht
diese Kundengruppe keinerlei Vorteile weder für Contractoren noch für selbst
realisierende Unternehmen.
Nach Angaben des produzierenden Gewerbes können Phasen wie die
Beschaffung der Anlage effizienter durch die Contractoren, andere Phasen wie die
„Brennstoffbeschaffung“ wiederum effizienter durch die Contracting-Kunden gestaltet
werden. Darüber hinaus gibt es allerdings viele Phasen (z.B. Projektierung), bei
denen es keinen Unterschied macht, ob es sich um ein Contracting-Projekt oder um
eine Eigenrealisation handelt.
In Krankenhäusern und Kommunen sieht das Bild ähnlich aus:
Bei der Planung, Konzepterstellung, Installation, Inbetriebnahme, Wartung und
Instandhaltung sieht der überwiegende Teil dieser Kundengruppe keinen Vorteil
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
160
beim Contractor. Dies sind Aufgaben, die, wie bei den anderen beiden
Kundengruppen auch, meistens von Dritten übernommen werden.
Beim Betrieb der Anlage ist der Kunde im Vorteil, da er vor Ort sitzt und einen
besseren Überblick über die Anlagen hat als der Contractor. Das trifft auch dann
zu, wenn es eine Internetverbindung gibt, die Störungen direkt an den
Contractor weiterleitet. Denn dieser kann nie so schnell reagieren wie ein
Techniker vor Ort.
Bei den Phasen Anlagen- und Brennstoffbeschaffung sehen sich viele Kunden
dieser Branche mindestens als gleichwertig, einige sogar im Vorteil, da sie
teilweise Sonderkonditionen erhalten und selber eine Anlage auswählen
können.
Genannte Begründungen
Der abschließende Teil soll auch hier einen Überblick über die verschiedenen
Begründungen der Contracting-Nehmer geben:
1. Die Phase der Projektierung
a. Planung und b. Konzepterstellung kann effizienter gestaltet
werden durch
den Contractor:
- Contractor hat einen Know-how Vorteil.
den Kunden
- Wir verfügen über Fachwissen, das auf unsere eigenen
Erfordernisse zugeschnitten ist.
beide gleich:
- Die Planung bekommen wir auch alleine hin, da wir
Partner haben, genauso wie der Contractor.
2. Die Phase der Realisierung
a. Beschaffung der Anlage kann effizienter gestaltet werden
durch
den Contractor:
- Contractor erzielt wegen größerer Einkaufsmenge einen
besseren Preis.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
161
- Contractor darf Nachverhandeln. Da wir an die
Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) und an die
Verdingungsordnung für Leistung (VOL) gebunden sind,
dürfen wir das nicht.
den Kunden
- Eigene Ausschreibung ist unter Umständen
erfolgreicher. Der Contractor hat Rahmenverträge und
ist damit auch an bestimmte Lieferanten gebunden.
beide gleich:
- Auch wir als Kunde können uns an einen Fachplaner
wenden. Der Contractor macht in den meisten Fällen
nichts anderes.
b. Installation kann effizienter gestaltet werden durch
den Contractor:
- Der Contractor hat mehr Erfahrung.
den Kunden:
- Wir kennen Installateure vor Ort, mit den wir schon seit
Jahren zusammenarbeiten.
beide gleich:
- Auch der Kunde kann sich an einen Fachplaner
wenden. Der Contractor macht in den meisten Fällen
nichts anderes.
3. Die Phase der Betriebsführung
a. Brennstoffbeschaffung kann effizienter gestaltet werden durch
den Contractor:
- größerer Mengeneinkauf
- Kerngeschäft des Contractors
den Kunden:
- Sonderkonditionen, die der Contractor nicht bekommt
- Im Klinikverbund bessere Konditionen
b. Wartung/ Instandhaltung und c. Betrieb der Anlage kann
effizienter gestaltet werden durch
den Contractor
- Der Contractor hat Spezialisten vor Ort.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
162
- Besseres Know-how.
den Kunden
- Effizienterer Einsatz unserer spezialisierten Mitarbeiter.
- Kürzere Reaktionszeiten trotz Gebäudeleittechnik auf
Seiten des Contractors.
- Wir sind vor Ort und kennen uns besser aus.
- eigene Haustechnik.
Antworten von Contracting-Ablehnern
Phase Effizienzvorteil
Contractor
Effizienzvorteil
Kunde
Beide gleich
Projektierung:
c) Planung
d) Konzepterstellung
1
1
8
6
4
6
Realisierung:
c) Beschaffung der Anlage
d) Installation/
Inbetriebnahme
2
1
4
4
7
8
Betriebsführung:
g) Brennstoffbeschaffung
h) Wartung/ Instandhaltung
i) Betrieb der Anlage
3
3
4
6
6
7
4
5
3
Tabelle 12: Vergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“ bei Contracting-
Ablehnern – keine Mehrfachnennungen
Bei den Aussagen der ablehnenden Kunden fällt besonders auf, dass hier in keiner
der aufgeführten Phasen der Contractor mehrheitlich als effizienter eingeschätzt
wird. In den meisten Fällen sehen die Ablehner sich selber im Vorteil oder sie
glauben, dass es zwischen den „Make-or-Buy“-Alternativen keinen Unterschied gibt.
Viele gaben an, dass der Contractor nicht auf die eigenen Wünsche und Vorgaben
eingehen wollte, weshalb die Eigenrealisation in den Augen der Ablehner die
bessere Wahl war.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
163
In der Phase der Projektierung und der Betriebsführung sieht die überwiegende
Menge der Contracting-Ablehner einen Effizienzvorteil bei der Eigenrealisierung.
Zwar werden die Arbeiten meist von beiden Seiten auf einen Dritten übertragen, aber
der Kunde kann nur wenn er selber bei der Projektierung dabei ist sicherstellen, dass
seine Interessen im Vordergrund stehen und seine Forderungen berücksichtigt
werden. Die Kommunen und Krankenhäuser sehen sich vor allem deshalb in einer
besseren Position, da sie eine große Einkaufsmacht haben und in Verbänden
Mitglied sind, die günstigere Preise durch Rahmenverträgen erzielen können.
Bei der Realisierung werden zwischen den Alternativen von den meisten keine
Unterschiede gesehen, da die Höhe der Preise bei den Verhandlungen ähnlich
ausfällt.
Genannte Begründungen
Die genannten Gründe der Contracting-Ablehner werden abschließend aufgezählt:
1. Die Phase der Projektierung
a. Planung und b. Konzepterstellung kann effizienter gestaltet
werden durch
den Contractor:
- Der Contractor gibt sich mehr Mühe.
den Kunden
- Wir haben die bessere Anlagenkenntnis, entsprechende
Ausbildung und Erfahrung.
- Es stehen unsere Interessen/ Rahmenbedingungen im
Fordergrund.
- In Zusammenarbeit mit einem Ingenieurbüro kann ich
das meist besser auf unser Haus abstimmen.
- Wir haben Experten im Haus, die auch eine Planung
und Konzepterstellung hinbekommen.
- Wir haben mehr Erfahrungen bzgl. unseres Bedarfs.
beide gleich:
- Wir haben einen eigenen Heizungsfachmann, da wir ein
bundesweites Unternehmen sind.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
164
2. Die Phase der Realisierung
a. Beschaffung der Anlage kann effizienter gestaltet werden durch
den Contractor:
- Mehr Know-how
den Kunden
- Unsere Einkaufmasse ist größer.
- Als Stadt haben wir eine größere Marktmacht.
- Für uns stehen unsere Gebäude an erster Stelle, für
den Contractor seine Gewinnspanne.
beide gleich:
- In beiden Bereichen gibt es Experten, die sich
darum kümmern können.
- Ich würde einen Anlagenhersteller selber kontaktieren
und verhandeln.
- Aus Erfahrung kann ich sagen, dass der Contractor
keinen geringeren Preis erzielt als wir als Kommune.
- Unsere bundesweite Ausschreibung ist mindestens so
erfolgreich wie die Verhandlungen des Contractors.
b. Installation kann effizienter gestaltet werden durch
den Contractor:
- Der Contractor verfügt über mehr Erfahrung.
den Kunden:
- die für uns wichtige Optimierung steht nur bei uns im
Mittelpunkt
- mehr Erfahrungen bei eigenen Anlagen gesammelt
beide gleich:
- Auf beiden Seiten werden Fachleute eingesetzt
3. Die Phase der Betriebsführung
a. Brennstoffbeschaffung kann effizienter gestaltet werden durch
den Contractor:
- Der Contractor hat mehr Marktmacht.
den Kunden
- Einkaufsmasse (für die Stadt z.B.)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
165
- gute Marktübersicht durch viel Kontakte
b. Wartung/ Instandhaltung und c. Betrieb der Anlage kann effizienter
gestaltet werden durch
den Contractor:
- Auf Anlagen geschultes Personal
den Kunden:
- Wir haben die entsprechende Ausbildung und auch die
notwendige Erfahrung.
- Keine Schnittstellenproblematik (Man muss sich nicht
streiten, wer für welche Reparatur zuständig ist)
beide gleich:
- Die Betreuung erfolgt auf beiden Seiten von dritten
Unternehmen
14.2.5.4 Transaktionskosten
Die Befragten sollten die Arbeitsintensität in verschiedenen Phasen einordnen. Je
nach Zielgruppe wurden teilweise unterschiedliche Stichworte abgefragt. Die
Befragten hatten ihre Einschätzung in eine vorgegebene Skalierung einzuordnen:
- sehr arbeitsintensiv
- eher arbeitsintensiv
- teils/ teils
- weniger arbeitsintensiv
- gar nicht arbeitsintensiv
Es wurden folgende Phasen unterschieden:
- Kundenakquise
- Intensität und zeitliche Ausdehnung der Vertragsverhandlung
- Verwaltungsapparat
- Vertragsformulierung und Überprüfung
- Informationssuche
- Auswertung der Informationen
- Angebotsanforderung
- Vergleich der Angebote
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
166
Analyse: Contractoren
Geschlossene Frage: Für wie arbeitsintensiv halten
Sie die folgenden Phasen bei einem Contractingvertrag?
16 12 10
43
14
23
620
1
7
19 16
2
4
11
16 13
1
0
5
10
15
20
25
Sehr
arbeitsintensiv
eher
arbeitsintensiv
teils/ teils
weniger
arbeitsintenisv
gar nicht
arbeitsintensiv
Nennungen
Kundenaquise
Intensität und zeitliche
Ausdehnung der
Vertragsverhandlungen
Verwaltungsapparat
Vertragsformulierung und
Überprüfung
Abbildung 46: Einschätzung der Contractoren zur Arbeitsintensität
Die Mehrheit der Befragten dieser Zielgruppe (139 von insgesamt 180 Nennungen)
stufte die Arbeitsintensität zwischen „sehr arbeitsintensiv“ bis „teils/teils“ ein. Die
wenigsten gaben an, dass ein Contracting-Vertrag wenig (35) oder sogar gar nicht
(6) arbeitsintensiv sei. Die Verteilung innerhalb der einzelnen Phasen von der
Anbahnung bis zu Realisierung eines Contracting-Vertrages ist unterschiedlich.
Die „Kundenakquise“ wird mit insgesamt 28 von 45 Nennungen von den meisten der
Contractoren als sehr bis eher arbeitsintensiv eingeschätzt. Bei den Unternehmen,
die sich im unteren Teil der Skalierung einordneten (weniger oder gar nicht
arbeitsintensiv), handelt es sich um Firmen, die gar keine eigene Akquise betreiben.
Sie gehen nicht von selbst auf Kunden zu, sondern bearbeiten nur deren Anfragen.
Die „Intensität und zeitliche Ausdehnung der Vertragsverhandlungen“ wurde von 37
der 45 Befragten zwischen „sehr arbeitsintensiv“ und „eher arbeitsintensiv“
eingeordnet. Um diese Antwort besser bewerten zu können wurde im Verlauf der
Untersuchung auch folgende Frage gestellt:
Frage: Wie lang ist durchschnittlich gesehen der Zeitraum zwischen erstem Kontakt und
Vertragsabschluss? Wie viele Kontakte gibt es in diesem Zeitraum?
Der errechnete Schnitt aus allen Antworten liegt bei ca. 8 Monaten, in denen es
durchschnittlich gesehen 20 Kontakte gibt. Diese Antworten deuten also auch darauf
hin, dass ein Vertrag mit viel Zeitaufwand verbunden ist. Die extremen Antworten bei
dieser Frage lagen zwischen 24 Stunden und 10 Jahren bis zu einem
Vertragsabschluss. In dem Fall „24 Stunden“ handelte es sich um einen neuen
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
167
Anschlussvertrag, der nach dem alten Modell weitergeführt werden sollte. Dabei
entstand fast überhaupt kein bürokratischer Aufwand und es musste nur ein
Telefongespräch geführt werden. Bei der Vertragsverhandlung über 10 Jahre galt es
eine Stadt vom Contracting zu überzeugen und abzuwarten, bis alles genehmigt war.
Der Befragte gab in diesem Fall an, dass es „tausende Gespräche“ gegeben habe.
Der „Verwaltungsapparat“ wird dagegen vom überwiegenden Teil (35 Nennungen)
der Befragten mit „teils/ teils“ oder „weniger arbeitsintensiv“ als weniger
problematisch eingeordnet. Auch die „Vertragsformulierung und Überprüfung“ scheint
keinen besonders großen Aufwand zu machen, da zwei Drittel der Contractoren auch
hier mit „teils/teils“ oder „wenig arbeitsintensiv“ antworteten. Der Grund dafür ist, dass
es in vielen Unternehmen mittlerweile Standardverträge gibt, auf die zurückgegriffen
werden kann. Entsprechend der Transaktionskostentheorie gilt auch hier: Mit
zunehmender Zahl an identischen Transaktionen (d.h. ab einer bestimmten
Häufigkeit) besteht die Möglichkeit zur Realisierung von Erfahrungskurveneffekten.
Insgesamt bedeuten diese Ergebnisse für die Contractoren, dass Transaktionskosten
vor allem in der ersten Phase, d.h. bei der Ansprache, Information der Kunden und
ihrer Überzeugung, anfallen. Ist dieser schwierige Teil erfolgreich abgeschlossen,
muss nur noch ein Schema abgearbeitet und der Vertrag unterschrieben werden.
Analyse: Contracting-Nehmer
Geschlossene Frage: Für wie arbeitsintensiv halten
Sie die folgenden Phasen
eines Contractingvertrages?
11 10
7
3
0
8
12
9
11
8
11
65
1
10
12
5
2
0
11 12
6
2
0
8
11
7
4
1
10
5
76
2
0
2
4
6
8
10
12
14
sehr arbeitsintensiv
eher arbeitsintensiv
teils/ teils
weniger arbeitsintensiv
gar nicht arbeitsintensiv
Nennungen
Informationssuche
Ausw ertung der Information
Angebotsanforderung
Vergleich der Angebote
Intensität und zeitliche
Ausdehnung der
Vertragsverhandlungen
Vertragsformulierung und
Überprüfung
Verw altungsapparat
Abbildung 47: Einschätzung der Contracting-Nehmer zur Arbeitsintensität
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
168
Contracting-Nehmer bewerten den ihnen entstehenden Arbeitsaufwand insgesamt
höher als die Contractoren. Die Mehrheit aller Befragten ist der Ansicht, dass der
Aufwand in allen Phasen entweder als „sehr arbeitsintensiv“ oder „eher
arbeitsintensiv“ einzuordnen ist. Auf die beiden letzten Kategorien „weniger
arbeitsintensiv“ und „gar nicht arbeitsintensiv“ entfallen nur 28 der insgesamt 214
Nennungen. Das Ergebnis ist nicht überraschend, da sich Contracting-Nehmer nur in
Einzelfällen und dann oft erstmalig mit dem Arrangement eines Contractings
beschäftigen und dementsprechend keine Erfahrungskurveneffekte realisieren
können. Über Seminare, Fachzeitschriften, Internet oder Kollegen, die schon
Erfahrung mit Contracting gesammelt haben, versuchen sie sich zunächst ein
objektives Bild über Contracting zu verschaffen. Bei dieser Informationsflut ist es
nicht einfach die für das eigene Unternehmen wichtigen Informationen herausfiltern
und zu bewerten. Im nächsten Schritt müssen Angebote eingeholt und miteinander
verglichen werden. Viele Contracting-Nehmer gaben an, dass dieser Vergleich
besonders schwierig ist, da Konditionen sich auf verschiedene Anlagengrößen,
verschiedene Laufzeiten und Contracting-Modelle beziehen. Jeder Contractor hat
seine eigenen Vorgehensweisen und vor allem auch Verträge, deren Vergleich in
den meisten Fällen unmöglich erscheint. Die einzige Lösung ist die Beauftragung
eines Experten, was wieder Geld kostet und wovor viele Unternehmen
zurückschrecken.
Einige Städte haben einen sinnvollen Ausweg für dieses Problem gefunden, indem
sie in ihrer Ausschreibung feste Rahmenbedingungen (Laufzeit, Anlagengröße etc.)
vorgeben. Das Ergebnis sind einerseits besser vergleichbare Angebote, andererseits
aber auch Absagen, da Contractoren in diesem Punkten häufig nicht flexibel
reagieren.
Die Phase „Intensität und zeitliche Ausdehnung der Vertragsverhandlungen“ ist auf
der Skala so hoch eingeordnet worden, weil Contracting-Nehmer sich vor
opportunistischem Verhalten schützen wollen. Jedes Unternehmen verhält sich
potenziell egoistisch und somit besteht die Gefahr, dass die Unwissenheit des
Contracting-Nehmers zu seinem Nachteil ausgenutzt wird. Um diese Gefahr so
niedrig wie möglich zu halten, versuchen sich beide Vertragspartner so gut wie
möglich abzusichern und dem anderen wenig Spielraum für Opportunismus zu
lassen. Wie bei der Befragung bestätigt wurde, kann das bei diesen langfristigen
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
169
Verträgen nie vollständig gelingen. Ein Beispiel ist die schon weiter oben
beschriebene Schnittstellenproblematik.
Auch der Gruppe der Contracting-Nehmer wurde die ergänzende Frage gestellt:
Frage: Wie lang ist der Zeitraum zwischen erstem Kontakt und Vertragsabschluss gewesen?
Wie viele Kontakte gab es in diesem Zeitraum?
Hier wurde wieder aus den Antworten ein Durchschnitt errechnet, der bei 13
Monaten und 90 Kontakten liegt. Das bedeutet, dass auch diese Angaben wesentlich
höher eingeordnet wurden als die der Contractoren (8 Monate / 20 Kontakte, siehe
oben).
Der „Verwaltungsapparat“ wird bei den Contracting-Nehmern ebenfalls als recht
arbeitsintensiv eingeschätzt, da die meisten sich zum ersten Mal mit einem solchen
Vertrags beschäftigen und es wenig Vergleichsmöglichkeiten oder Lerneffekte gibt.
Die Contracting-Nehmer bewerten die Arbeitsintensität insgesamt in allen genannten
Phasen eher hoch, was als Hemmnis für die Institution Contracting angesehen
werden muss.
Analyse der Contracting-Ablehner
Geschlossene Frage: Für wie arbeitsintensiv halten Sie
die folgenden Phasen eines Contractingvertrages?
4
6
4
00
3
55
000
44
2
0
1
7
3
10
444
10
4
6
2100
5
7
00
0
1
2
3
4
5
6
7
8
sehr
arbeitsintensiv
eher
arbeitsintensiv
teils/ teils
weniger
arbeitsintensiv
gar nicht
arbeitsintensiv
Nennungen
Informationssuche
Ausw ertung der Information
Angebotsanforderung
Vergleich der Angebote
Intensität und zeitliche Ausdehnung
der Vertragsverhandlungen
Vertragsformulierung und
Überprüfung
Verw altungsapparat
Abbildung 48: Einschätzung der Contracting-Ablehner zur Arbeitsintensität
Die Ergebnisse der Contracting-Ablehner sind insgesamt vergleichbar mit denen der
Contracting-Nehmer. 79 von 87 Nennungen wurden in die oberen drei
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
170
Antwortmöglichkeiten „sehr arbeitsintensiv bis teils/teils“ eingeordnet. Nur fünf
Antworten entfielen auf die Nennung „wenig arbeitsintensiv“ und keine auf die
Antwort „gar nicht arbeitsintensiv“. In einigen Interviews wurde ausdrücklich erklärt,
dass sich der Contracting-Ablehner auf Grund des hohen Arbeitsaufwandes gegen
Contracting entschieden habe.
14.2.5.5 Zufriedenheit
Die Contracting-Nehmer und die Contracting-Ablehner wurden aufgefordert, ihre
Zufriedenheit mit den einzelnen Vertragsbedingungen und soweit möglich die heutige
Zusammenarbeit zu bewerten. Leider kann nur für die Contracting-Nehmer eine
sinnvolle Darstellung und Analyse erfolgen, da die meisten Contracting-Ablehner sich
entweder nicht mehr an die Rahmenbedingungen erinnern konnten oder in den
meisten Bereichen keine Erfahrungen gesammelt haben. Das einzige sinnvolle
Ergebnis lässt sich für die Contracting-Rate ermitteln, mit der 9 der 13 Befragten
Ablehner entweder „weniger“ oder „gar nicht zufrieden“ waren.
Geschlossene Frage: Wie zufrieden sind Sie mit den folgenden Aspekten?
6
18
53
0
4
14
7
3
0
6
13
8
4
0
4
18
54
0
4
16
8
3
0
2
11 97
2
6
18
6
10
2
17
12
00
0
5
10
15
20
sehr zufrieden eher zufrieden teils/ teils w eniger
zufrieden
unzufrieden
Nennungen
Vertragsvereinbarungen
Contractingrate
Vertragslaufzeit
Qulität der Betreuung
Abrechnung
Personalentlastung
Einhaltung von
Vertragsvereinbarungen
Termineinhaltungen
Abbildung 49: Einschätzung der Contracting-Nehmer zur Zufriedenheit
Die Contracting-Nehmer stellten sich in allen Bereichen als „eher zufrieden“ dar. Der
einzige Bereich, der aus dieser Beschreibung fällt, ist die „Personalentlastung“. Hier
gab ein großer Teil der Befragten an, dass sie sich vom Contracting eine höhere
Entlastung versprochen hätten. Zwar gab es auch Fälle, in denen der Contractor
nicht nur die Anlage, sondern auch das Personal der Kunden übernommen hat,
allerdings war das nicht der Regelfall. Ein Befragter erläuterte diesen Schwachpunkt
an einem Beispiel: „Ein Hausmeister ist in einer Schule für verschiedene Bereiche
verantwortlich, u.a. auch für die Heizungsanlagen. Wird dieser Bereich von einem
anderen Unternehmen übernommen, entfällt jedoch nicht der Arbeitsplatz eines
Hausmeisters. Der ist sowieso im Haus und wird auch weiterhin bezahlt. Somit kann
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
171
man hier nicht von einer Personalentlastung sprechen. Aus dem gleichen Grund ist
es nicht möglich einen Vollkostenvergleich anzustellen, da der Hausmeister bleibt, ob
mit oder ohne Contracting.“
Geschlossene Fra
g
e: Würden Sie sich noch für Contracin
g
entscheiden
bzw. noch mal drüber nachdenken?
22
4
7
8
3
1
0
10
20
30
40
Contractingnehmer Contractingablehner
Nennungen
Weiß nicht
Nein
Ja
Abbildung 50: Einstellung zu zukünftigen Contracting-Angeboten
Die Mehrheit der Contracting-Nehmer ist so zufrieden mit Contracting, dass sich 22
von Ihnen erneut für Contracting entscheiden würden. Viele gaben an, dass sie neue
Angebote einholen würden um zu überlegen, ob sie sich wieder für den
ursprünglichen Contractor oder einen anderen entscheiden sollten. Diejenigen
Befragten, die sagten, dass sie sich nicht mehr für Contracting entscheiden würden,
sind überwiegend bei Städten oder Krankenhäusern angestellt. Die Gründe dafür
reichten von: „Die Summe der Erfahrungen hat uns gelehrt, dass Contracting nicht
besonders viele positive Seiten hat“ bis zu Verärgerung über die starke Abhängigkeit
und die hohen Kosten.
14.2.5.6 Gründe für die Ablehnung der Energiedienstleistung
Offene Frage: Wieviel Prozent aller Interessengespräche haben bei
Ihnen zu einem Vertragsabschluss geführt?
3
1
10
13
3
9
5
0
0
2
4
6
8
10
12
14
0% Von 1%
bis 5%
Von 6%
bis 10%
11% bis
20%
21% bis
40%
41% bis
60%
61% bis
80%
81% bis
100%
Nennungen =44
Abbildung 51: Abschlussrate bei Contractoren
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
172
Diese Frage gehört zwar thematisch zu diesem Abschnitt, sie wurde aber erst im
Statistikteil gestellt, da die Befürchtung bestand, eine solche heikle Frage würde von
vielen Contractoren ungern beantwortet werden. Es ergab sich, dass durchschnittlich
nur etwa 22% aller Interessengespräche zum Erfolg führen, dass also nur etwa jeder
fünfte Interessent einen Vertrag abschließt. In der Realität liegt die Erfolgsquote
wahrscheinlich noch viel niedriger, da sechs der Contractoren (Stadtwerke), die sich
in die Gruppen 41% bis 60% und 61% bis 80% einordneten, zugaben, dass sie nur
Anfragen bearbeiten und nicht von selber Kundenakquise betreiben.
Die Nachfrage
„Wie viele Contracting-Projekte wurden in Ihrem Unternehmen schon durchgeführt?“
ergab, dass die befragten Contractoren bisher durchschnittlich 45 Projekte
durchgeführt haben. Die Bandbreite reichte dabei von keinem Projekt (nach fünf
Anfragen von Kunden) bis zu 250 Projekten.
Bei der Befragung ergab sich sehr früh, dass es nicht immer den einen
entscheidenden Grund für die Ablehnung von Contracting gibt. Es wurde eine
Vielzahl an Gründen von allen drei befragten Gruppen genannt, die sich in folgende
Antwortkategorien einordnen lassen:
Kostennachteil gegenüber der Eigenrealisation:
(1) An oberster Steller stehen bei allen drei befragten Zielgruppen die Kosten,
welche sich aus der Contracting-Rate ergeben. An dieser Stelle sei nochmals
erwähnt, dass es den überraschend ehrlichen Antworten der Contractoren zu
verdanken ist, dass sich ein derart einheitliches Bild darstellen lässt. Denn 35
der 45 Befragten Contractoren sagten, dass die höheren Kosten (gegenüber
der Eigenrealisation) die meisten Kunden dazu veranlasst haben sich gegen
Contracting zu entscheiden. Diesen Grund gaben auch die meisten der
Contracting-Ablehner an.
Nach der Befragung lässt sich festhalten, dass dieser Grund
hauptentscheidend dafür ist, dass Contracting nicht das Potenzial hat, das von
vielen Marktstudien prognostiziert wurde. Gerade Contractoren kritisierten, die
Studien würden den Kosten nicht genug Bedeutung beimessen und bei den
Kunden „falsche Vorstellungen“ wecken. Darüber hinaus gaben viele
Contractoren an, dass viele Studien zu optimistisch seien, den Studien der
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
173
Praxisbezug fehle und dass Contracting eine Dienstleistung sei, die
„selbstverständlich“ mehr koste als die Eigenrealisation.
(2) Neben der reinen Contracting-Rate sind zusätzlich Transaktionskosten für den
bürokratischen und zeitlichen Aufwand zu berücksichtigen, die bei Contracting
deutlich höher sind als bei der Eigenrealisation. Insbesondere ergeben sich
folgende Schwierigkeiten:
Angebote sind nur schwer miteinander zu vergleichen.
Verhandlungen dauern sehr lange, da die Verträge für den
Kunden wenig transparent sind.
Unsicherheit, fehlendes Vertrauen und die Angst dadurch für
den Contractor ein „leichtes Opfer“ zu sein macht es vielen
potenziellen Kunden schwer, sich für Contracting zu
entscheiden.
Daher gehen viele lieber den bekannten und erprobten Weg. Dies wurde von
den Contractoren mit den Worten „deutsche konservative Mentalität“
beschrieben.
Lange Vertragsbindung:
Die häufige Nennung der langen Vertragsbindung als Nachteil des Contractings
ist besonders bemerkenswert, da die Eigenrealisation üblicherweise Investitionen
erfordert, die von der Fristigkeit her absolut vergleichbar sind. Das Problem liegt
demnach nicht in der Langfristigkeit, sondern in der andauernden Abhängigkeit
von einem externen Vertragspartner. Entsprechend der
Transaktionskostentheorie steigen mit dem zeitlichen Auseinanderfallen von
Vertragsabschluss und Leistung die Unwägbarkeiten und das Risiko, nicht alle
Eventualitäten vollständig geregelt zu haben und später vom Vertragspartner
benachteiligt zu werden. Konkret bezifferbare Risikozuschläge werden für diese
Transaktionskosten zwar kaum berechnet, dennoch sind deutliche Kostenvorteile
bei den Erzeugungskosten (Contracting-Rate) erforderlich, um den Kunden für
diese Risiken bereit zu machen.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
174
Rechtliche Gründe:
(1) Bei einer Eigentümergemeinschaft muss eine absolute Mehrheit erreicht
werden, damit Contracting durchgesetzt werden kann. Auch dies stellt ein
Hindernis auf dem Weg zu Vertragsabschlüssen dar.
(2) Bei bestehenden Mietverträgen gibt es Probleme, wenn Contracting nicht
geregelt ist. Unter gewissen Voraussetzungen haben Mieter ein
Mitentscheidungsrecht.
(3) 37 von 45 Contractoren gaben an, dass sie sich gegen fehlende Liquidität des
Kunden durch grundbuchlich gesicherte Dienstbarkeiten,
Abtretungserklärungen, Bürgschaften und Eigentumsvorbehalte absichern.
Viele Kunden stehen z.B. der Eintragung ins Grundbuch sehr skeptisch
gegenüber, weil sie einen Eingriff in ihr (Firmen-) Eigentum ausschließen
möchten.
Sehr interessante sonstige Gründe:
(1) Fast alle Befragten sprachen von „emotionalen Gründen“, wie Angst vor
Neuem, Angst an einen unfairen Contractor zu geraten, Unsicherheit und
fehlendem Vertrauen (siehe auch „lange Vertragsbindung“). Contractoren
vermuteten, dass Mitarbeiter von Kunden aus Angst vor Arbeitsplatzverlust
nicht richtig recherchieren.
(2) Ein weiterer Aspekt ist, dass viele Unternehmen ihre Unabhängigkeit nicht
verlieren möchten. Sie haben die Befürchtung, dass der Contractor für eine
lange Zeit die Kontrolle übernimmt, die der Kunde gleichzeitig aufgeben muss.
Das stellt für einen Großteil ein Hindernis dar. Vor allem kleine und
mittelständische Unternehmen entscheiden sich aus diesem Grund für die
Eigenrealisation.
(3) Von vielen Befragten wurde angesprochen, dass sich Contracting nur lohnt,
wenn eine Firma Liquiditätsprobleme hat oder bei Kommunen Haushaltslöcher
keine eigenen Investitionen zulassen.
(4) Problematisch ist zudem auch, dass das Angebot und die Nachfrage nicht auf
einen Nenner zu bringen sind. Entweder haben Kunden falsche Vorstellungen
oder Contractoren reagieren nicht flexibel.
(5) Anlagenhersteller und Installateure sind dem Kunden näher gestellt und
können somit die eigenen Interessen durchsetzten. Das bedeutet, dass der
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
175
Kunde auch Einspareffekte selber erreichen kann, wenn er auf einem anderen
Weg eine neue Anlage bekommt.
(6) Die Abschlussbereitschaft für Contracting-Verträge wird überschätzt.
(7) Von zwei Contractoren wurde bemängelt, dass es eine staatliche Förderung
für die Eigenrealisation gibt (wegen der CO2 Reduktion), aber ein solches
Konzept für Contracting nicht vorgesehen ist.
15 Effizienzanalyse
Contracting genießt in der politischen Diskussion und der einschlägigen Fachliteratur
den Ruf eines Effizienzwerkzeuges. Diese Einschätzung bezieht sich vorrangig auf
die Energieeffizienz, indirekt aber auch auf die Kosteneffizienz.
15.1 Energieeffizienz
Die Energieeffizienz kann definiert werden als
Erzeugte Nutzenergie
Energieeffizienz eingesetzte Endenergie
=
und entspricht damit dem anlagentechnischen Begriff des Nutzungsgrades eines
Energiesystems. Sollen die vorgelagerten Wertschöpfungsprozesse (Primär- bis
Endenergie) mit einbezogen werden, so ist die Endenergie im Nenner der Formel
durch die „eingesetzte Primärenergie“ zu ersetzen. Im Mittelpunkt der Betrachtung
steht hierbei der Brennstoffverbrauch an Öl, Erdgas oder Kohle, um die gewünschte
Nutzenergie bereitzustellen. Wegen des proportionalen Verhältnisses des
Brennstoffverbrauches zu den klimawirksamen CO2-Emissionen ist die Steigerung
der Energieeffizienz eine der drei umweltpolitischen Möglichkeiten zur Erreichung der
im Kyoto-Protokoll festgelegten Reduktionsziele bezüglich der
Treibhausgasemissionen.245 Als weitere Möglichkeiten kommen nur noch die
„Substitution“ von Energieträgern (insbesondere durch regenerative oder CO2-arme)
sowie der „Verzicht“ auf Energiedienstleistungen in Frage.
245 Minderungsverpflichtung der Bundesrepublik Deutschland gem. Schlussfolgerungen des Rats der
Europäischen Union (Umwelt) vom 16. Juni 1998: - 21% gegenüber dem Niveau von 1990 im
Verpflichtungszeitraum von 2008 bis 2012
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
176
Contracting wird von Politik und Wissenschaft als wichtiges Instrument zur Erhöhung
der Energieeffizienz angesehen, was nachfolgend belegt werden soll.
Die Enquete-Kommission des 14. dt. Bundestages „Nachhaltige Energieversorgung
unter den Bedingungen der Globalisierung und der Liberalisierung´ betrachtet
Contracting als eines der wichtigsten Instrumente zur Beseitigung folgender
Hemmnisse gegen an sich wirtschaftliche Maßnahmen zur
Energieeffizienzsteigerung beim Energieverbraucher: 246
Mangel an technologischem Wissen und Markttransparenz
Finanzielle Engpässe und Investitionsstaus
Investor-Nutzer-Dilemma247
Mangel an Motivation, Kompetenz und Kontrolle beim effizienten Betrieb von
Energieanlagen
Zusätzlich wird im Contracting ein großes Potenzial für heimische Arbeitsplätze
vermutet.248 Wegen der erhofften Senkung des Energiebedarfs wird sogar eine
organisatorische/institutionelle Förderung von Contracting vorgeschlagen, etwa
durch zinsverbilligte Kredite für Contractoren. 249
Insbesondere die speziell auf Energieeffizienzverbesserungen zielende Variante
„Einspar-Contracting“ wird in wissenschaftlichen Studien des Wuppertal Instituts als
besonders förderungswürdig genannt.250 Der Anwendungsschwerpunkt von Einspar-
Contracting wird dabei überwiegend in öffentlichen Liegenschaften gesehen, in
denen aufgrund organisatorischer Unzulänglichkeiten und/oder finanzieller Engpässe
(Investitionsstaus) längst überfällige und hoch rentable Modernisierungen der
Energieanlagen unterblieben sind.251
246 vgl. Enquete-Kommission (2001), S. 19; Enquete-Kommission (2002), S. 56 - 57
247 Objekteigentümer hat die effizientere (aber teurere) Anlage zu finanzieren, den Nutzen aus dieser
Investition zieht über die Brennstoffeinsparungen jedoch sein Mieter
248 vgl. Enquete-Kommission (2001), S. 19
249 Enquete-Kommission (2002), S. 895 - 896
250 vgl. Wuppertal Institut et al. (2000), S. 7, 40, 75ff.; Wuppertal Institut (2002), S. 13, S. 24 ;
Wuppertal Institut (2003), S. 19ff.
251 vgl. Umweltbundesamt (2000), S. 7ff.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
177
Eine kurze Sammlung von Zitaten soll belegen, dass die Annahme der
energieeffizienzsteigernden Wirkung von Contracting in Politik, Wissenschaft und
EVU-Branche weit verbreitet ist:
Die Deutsche Energieagentur (dena) sieht den Energieverbrauch in vielen Liegen-
schaften als zu hoch an, was zu hohen Kosten und CO2-Emissionen führt. Allerdings
finden wenig Investitionen in die Instandhaltung und Modernisierung von technischen
Anlagen statt. Die Auswirkung wird von der dena wie folgt beschrieben:
„Das bestehende Energiesparpotenzial wird nicht ausgeschöpft. Eine Lö-
sung des Problems kann Contracting sein.“252
Im Nationalen Klimaschutzprogramm der Bundesregierung wird eine deutliche
Aussage zum Contracting gemacht:
„Eine immer noch unzureichende aber wichtige Möglichkeit der Optimie-
rung der industriellen Energieversorgung sieht die Bundesregierung im
Contracting [...].“253
Auch das Umweltbundesamt äußert sich in seiner Informationsbroschüre zum
Einspar-Contracting:
„Ein Argument, das gegen Energiespar-Contracting häufig hervorgebracht
wird: Die potenziellen Auftraggeber hätten theoretisch die Möglichkeit, die-
selben oder ähnliche Leistungen in eigener Regie und für die eigene
Kasse profitabler zu erbringen. Dies ist zwar prinzipiell richtig, doch die
vielen öffentlichen Liegenschaften, die sich in einem schlechten energeti-
schen Zustand befinden und so auch die nächsten Jahre verharren wer-
den, belegen das Gegenteil. Zwischen Theorie und Praxis besteht eine
große Kluft.“254
Das Wirtschaftsforschungsinstitut Prognos stellt in seinem Bericht für die Enquete-
Kommission „Nachhaltige Energieversorgung“ des Deutschen Bundestages (siehe
oben) Contracting als eine Möglichkeit dar, um Energieeffizienzpotenziale
auszuschöpfen:
252 Deutsche Energieagentur (2004), S. 3
253 Bundesregierung (2000), S. 57
254 Umweltbundesamt (2000), S.8-9
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
178
„Einen Beitrag zur verstärkten Energieeinsparung in der Industrie könnten
beispielsweise [...] das vermehrte Ausschöpfen innovativer Finanzie-
rungsmechanismen (z.B. Contracting) leisten.“255
Contracting wird im Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit als eine gute
Möglichkeit angesehen, um zusätzliche umfangreiche Energieeinsparpotenziale zu
erschließen. Begründet wird dies mit folgender Aussage:
„Der wesentliche Unterschied zur konventionellen Energielieferung be-
steht also darin, dass es nicht Ziel des Anbieters ist, möglichst viel Energie
zu verkaufen, um auf diese Weise seinen Gewinn zu steigern. Vielmehr
liegt es in seinem Interesse, eine möglichst effiziente Energiedienstleis-
tung zur Verfügung zu stellen.“256
Nach diesen eher politisch motivierten Aussagen folgen nun zwei aus dem Bereich
der Energieversorgungsunternehmen und der Fachpresse. In der Zeitschrift Energie-
Spektrum wird die Möglichkeit des Contracting-Nehmers herausgestellt, seine
Energiebilanz nachhaltig zu verbessern:
„Durch das Know-how des Energiedienstleisters können viele, bislang
verdeckte Optimierungschancen genutzt werden.“257
In einem Gastkommentar in der BWK bringt Dr. Kaier, Projektentwickler bei der
Steag Energie-Contracting und Geschäftsführer der Energiecontracting Heidelberg
GmbH, die Überlegenheit der Contractoren folgendermaßen auf den Punkt:
„Der Contractor ist kein bisschen schlauer als andere, aber er kann trotz-
dem Etliches besser machen als sein Kunde.“258
Im Gegensatz zu diesen allgemein positiven Einschätzungen soll an dieser Stelle auf
einen in der Literatur kaum erwähnten Aspekt des Contractings hingewiesen werden:
Ein wesentlicher Bestandteil des Contractings besteht üblicherweise im Bau einer
neuen Energieerzeugungsanlage. Jede neue Anlage, egal welcher Technik sie sich
bedient, besitzt aufgrund der technischen Weiterentwicklungen eine erhöhte
Energieeffizienz. Somit geht zwangsläufig mit dem Contracting, das eine An-
lagenerneuerung mit sich bringt, eine Energieeinsparung einher. Diese Einsparung
könnte allerdings auch bei einer Erneuerung ohne Contracting, also mit einer
255 Prognos/IER/WI (2002), S. 57-58
256 BMWi (2001), S. 25-26
257 Energie-Spektrum (2002), S. 53
258 Kaier (2002), S. 3
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
179
Eigenregie-Lösung, erreicht werden, wenn eine vergleichbare neue Technik zum
Einsatz kommt. Somit muss zur Ermittlung des Einsparpotenzials durch Contracting
der Vergleich
„Lösung in Eigenregie“ vs. „Contracting“
herangezogen werden und nicht, wie in vielen Quellen unterstellt, der Vergleich
„Vor dem Contracting“ vs. „Nach dem Contracting“.
Im Vergleich „Vor/Nach dem Contracting“ ist die Einsparung durch neue Anla-
gentechnik enthalten und wird so ungerechtfertigterweise dem Contracting zuge-
rechnet. Diese Bedenken werden auch von Ostertag259 genannt, allerdings wird es
dort als unmöglich angesehen, Technikeffekte und Contracting-Effekte zu trennen.
Folglich wird auch trotz Kenntnis dieses Mangels mit den konventionellen
Vergleichen gerechnet.
Die Befragung von Marktakteuren ergab hierzu ein differenziertes Bild (vgl. Kapitel
14.2.5.3): Während die Mehrzahl der Contractoren angab, die für die Energieeffizienz
vorentscheidende Aktivität der „Projektierung“ (Planung, Konzepterstellung) besser
erledigen zu können, glaubt die Mehrzahl ihrer Kunden, dass sie in Eigenregie ein
vergleichbar gutes Ergebnis erreicht hätte. Die Contracting-Ablehner sehen den
Contractor in dieser Phase sogar eindeutig im Nachteil. Neben der „Projektierung“, in
der die technischen Voraussetzungen festgelegt werden, haben später noch
„Anlagenbetrieb und -wartung“ einen Einfluss auf die Energieeffizienz: Während sich
Contracting-Ablehner auch hier im Vorteil gegenüber Contractoren sehen, wird den
Contractoren von aktiven Contracting-Kunden eine effizientere Abwicklung dieser
Aktivitäten bescheinigt. Dies wird größtenteils darauf zurückgeführt, dass der
Contractor für die Vielzahl der von ihm betriebenen Anlagen ein effektiveres
Controlling aufbauen und somit eine ständige Optimierung gewährleisten kann.
Daneben bleibt jedoch festzuhalten, dass von keinem Contractor bestritten wurde,
dass die von ihm angewendete technische Lösung auch vom Kunden in Eigenregie
259 Vgl. Ostertag (2003), S. 69
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
180
hätte realisiert werden können. Der Löwenanteil der beim Contracting erzielten
Effizienzgewinne ist damit eindeutig auf die Anwendung effizienterer Technik
zurückzuführen, deren Einführung auch ohne Contracting in Eigenregie, z.B. im
Rahmen regulärer Reinvestitionszyklen, erfolgen könnte. Grundsätzlich kann auch
ein Contractor nur Effizienzmaßnahmen durchführen, die auch in Eigenregie das
Wirtschaftlichkeitskriterium erfüllen. Damit beschränkt sich der Beitrag von
Contracting zur Verbesserung der Energieeffizienz im wesentlichen auf die Fälle, in
denen der Kunde in Eigenregie auf Modernisierungsinvestitionen verzichtet hätte,
obwohl diese wirtschaftlich geboten gewesen wären. Da dies ein wirtschaftlich
irrationales Verhalten des Energienutzers voraussetzt, kann Contracting nur in
Ausnahmefällen zu einer Verbesserung der Energieeffizienz beitragen.
Die Brennstoffkosten stellen zweifellos den größten Einzelposten in der Summierung
aller durch die Nutzenergie verursachten Energiegestehungskosten dar. Hinzu
kommt der mit dem Brennstoffeinsatz verbundene Umweltaspekt. Deshalb erscheint
die übliche vorrangige Betrachtung der Energieeffizienz plausibel. Die Analyse zur
Energieeffizienz hat jedoch gezeigt, das durch Contracting nur geringe oder auf
Einzelfälle beschränkte Verbesserungen in diesem Bereich erzielt werden und von
dieser Seite keine eindeutige Bevorzugung von Contracting gegenüber der
Eigenrealisierung begründet werden kann. Neben dem energetischen Wirkungs- und
Nutzungsgrad spielen deshalb alle übrigen, mit der Nutzenergiebereitstellung
verbundenen Kosten eine gleichbedeutende Rolle.
15.2 Kosteneffizienz
Die Kosteneffizienz kann definiert werden als
Erzeugte Nutzenergie
Kosteneffizienz Energieerzeugungskosten
=
und stellt (nach der i.d.R. als selbstverständlich empfundenen
Versorgungssicherheit) das wichtigste Kriterium bei der Entscheidung des
Energieverbrauchers über ein Nutzenergie-Contracting dar.260 „Vorbehalte bezüglich
der Kosten (Anm.: von Contracting) im Vergleich zur Eigenlösung sind weit
260 vgl. MSE Consulting GmbH (2001), S. 75
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
181
verbreitet.“261 Deshalb sollen die möglichen Effizienzvorteile durch Contracting nach
einzelnen Kostenbestandteilein gegliedert und im Licht der neuen
Befragungsergebnisse (Kapitel 14.2) analysiert werden.
15.2.1 Brennstoffpreis
Neben der Energieeffizienz entscheidet der Brennstoffpreis über die Höhe des
größten Kostenblocks „Brennstoffkosten“. Dominierende Einsatzenergien bei
Contracting-Projekten sind Erdgas und leichtes Heizöl. Bei beiden Brennstoffen, aber
auch beim gelegentlichen Einsatz anderer Energieträger (Holz, Elektrizität etc.) hat
die Abnahmemenge entscheidenden Einfluss auf den Brennstoffpreis. Hier wirken
sich Größenvorteile durch Rabatte sowie regelmäßige und zentralisierte Beschaffung
mit entsprechender Fixkostendegression voll aus. Andere Faktoren wie Einsatzort
oder Lastgang fallen nicht ins Gewicht, da sie für Eigenrealisation und Contracting
weitestgehend identisch sind.
Contractoren mit vielen Contracting-Projekten und entsprechender Abnahmemenge
haben nicht alle Einkaufsvorteile von Großabnehmern. Da Ihre Projekte i.d.R. über
ein größeres Gebiet verstreut liegen, können Sie bei den lokalen/regionalen
Brennstofflieferanten oft nur mit der Einkaufsmacht der wenigen Projekte des
jeweiligen Ortes/Versorgungsgebietes auftreten. Gerade im Erdgasmarkt hat die
Liberalisierung bisher kaum Wirkung gezeigt, was quasi zu einer Beibehaltung der
Monopolstellung bisheriger Netzbetreiber geführt hat. Dementsprechend gaben in
der Befragung besonders große Energieverbraucher (=attraktive Contracting-
Kunden) an, dass Sie den Brennstoffbezug genau so effizient oder gar besser
erledigen könnten als ein Contractor.
Eine besondere Konstellation ergibt sich scheinbar, wenn ein EVU gleichzeitig als
Betreiber des örtlichen Erdgasnetzes und Contractor auftritt. In diesem Fall ist der
Preisvorteil des Contractors unbestreitbar, da er als Erdgasabnehmer für das
gesamte Versorgungsgebiet auftritt. Aus diesem Preisvorteil sind jedoch auch beim
Contracting die anteiligen Kosten des Erdgasnetzes und zu finanzieren. Die beim
EVU verbleibende Marge ist demnach die gleiche wie bei einem fremden Contractor
261 trend:research (2003a), S. 46
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
182
oder bei Eigenrealisation, so dass auch das ortsansässige
Gasversorgungsunternehmen keine Preisvorteile als Contractor gewähren kann,
ohne diese durch das eigene Stammgeschäft zu subventionieren.
Einen unbestreitbaren Preisvorteil haben Contractoren allerdings hinsichtlich des
Preisbestandteiles „Mineralölsteuer“ gegenüber einem Großteil ihrer Kunden: Als
„Unternehmen der Energie- und Wasserversorgung“ zahlen sie nur 60% der üblichen
Ökosteuersätze262 auf ihren Brennstoffverbrauch und erhalten damit die gleichen
Vergünstigungen wie Unternehmen des Produzierenden Gewerbes, des
Baugewerbes und der Land- und Forstwirtschaft.263 Da die abgegebene Nutzwärme
nicht von der Ökosteuer erfasst wird, verbleibt ein Preisvorteil der Contractoren
gegenüber nicht begünstigten Kunden (Wohnungs- und Immobilienunternehmen,
Kommunen, Krankenhäuser etc.) Dieser Vorteil beträgt zur Zeit beim
Erdgas = 0,1464 Cent/kWhHo
leichten Heizöl = 0,818 Cent/l
und entspricht bei der gegenwärtigen Preislage einem Vorteil von etwa 3% (Erdgas)
bzw. 2% (Heizöl). Dieser Preisvorteil war den befragten Contracting-Nehmern
verständlicherweise unbekannt, da er in die vom Contractor angebotene Contracting-
Rate einfließt. Erstaunlich ist aber, dass er auch von den Contractoren nicht als
Grund für Effizienzvorteile genannt wurde. Bei Einführung der Ökosteuer in 1999
mussten die begünstigten Unternehmen zunächst nur 20% der üblichen
Ökosteuersätze zahlen. Zum 01.01.2003 wurde dieses Steuerprivileg halbiert, so
dass der begünstigte Steuersatz seitdem 60% beträgt. Ob und wann diese
Vergünstigung ganz gestrichen wird, lässt sich schwer abschätzen und hängt vor
allem von der politischen Entwicklung ab.
15.2.2 Kosten der Projektierung
Für Planung und Konzepterstellung beauftragen sowohl die meisten Contractoren als
auch Kunden in Eigenregie hierauf spezialisierte Dritte (Planungsbüros oder örtliche
Handwerksbetriebe). Dementsprechend gaben die Contractoren in der Befragung
262 als „Ökosteuer“ wird in Deutschland der Anteil der Mineralölsteuer bezeichnet, der durch die
Erhöhung der Mineralölsteuersätze seit 1999 verursacht wurde
263 vgl. BMF (2002), S. 5 - 6
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
183
auch an, der Kunde könne grundsätzlich die gleiche technische Lösung realisieren
wie ein Contractor. Vorteilen beim Einkauf der Projektierungsdienstleistung (ggf.
durch Rahmenverträge mit Planungsbüros) stehen Nachteile durch den erhöhten
Abstimmungsaufwand gegenüber, der sich aus der Einbeziehung eines zusätzlichen
Vertragspartners ergibt. Dementsprechend können die möglichen
Effizienzunterschiede in diesem Bereich nur äußerst gering ausfallen. Diese
Einschätzung wurde in der Befragung von Contracting-Nehmern bestätigt.
Contracting-Ablehner gingen davon aus, dass die Anpassung der zu projektierenden
Anlage an die individuellen Anforderungen ihres Betriebes so viele Schnittstellen zu
anderen unternehmensinternen Bereichen enthält, dass sie sich mehrheitlich
gegenüber den Contractoren im Vorteil sahen.
Die Untersuchung bezüglich der Kostenvorteile bei Installation und Inbetriebnahme
der Anlage kam zu vergleichbaren Ergebnissen wie die Projektierung.
15.2.3 Anlagenkosten
Werden die Größenvorteile bei den Brennstoffpreisen durch die räumliche Verteilung
der Objekte eines Contractors deutlich gemindert, so fällt dieser Aspekt bei der
Investitionsbeschaffung nicht mehr ins Gewicht. Während die klare Mehrheit der
Contracting-Nehmer (und „natürlich“ auch der Contractoren) hier Effizienzvorteile für
den Contractor sah, gaben selbst die kritischen Contracting-Ablehner zu, dass ein
Contractor in diesem Punkt genau so erfolgreich einkaufen könne wie sie selbst.
Bei den Anlagenbeschaffungskosten ist demnach insbesondere gegenüber kleinen
Energieverbrauchern von einem gewissen Größenvorteil für den Contractor
auszugehen.
Demgegenüber sind beim Contracting häufig zusätzliche Aufwendungen für die
Einbettung der Anlage in die dem Kunden gehörende Energie-Infrastruktur mit den
entsprechenden Schnittstellen erforderlich. Neben ggf. separaten Zuleitungen für
Endenergie wirken sich vor allem zusätzliche Messeinrichtungen aus, die den
eichrechtlichen Anforderungen für die Verbrauchsabrechnung genügen müssen.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
184
15.2.4 Betriebs- und Wartungskosten
Die Vielzahl von Projekten, die ein Contractor betreibt, lässt Größenvorteile
gegenüber Eigenanwendern mit nur einer/wenigen Energieanlage(n) erwarten.
Tatsächlich verursacht die Erstellung und konsequente Durchführung von
Wartungsroutinen feste Kosten, die durch eine einheitliche Organisation für eine
Vielzahl von Objekten eine entsprechende Degression erfahren würden. Zusätzlich
besteht die Möglichkeit Spezialisten einzusetzen, die durch ein oder wenige Projekte
nicht ausgelastet wären.
Andererseits handelt es sich bei Energiesystemen regelmäßig um Anlagen mit einem
hohen Automatisierungsgrad, die oft tage-, wochen- oder gar monatelang ohne
menschliches Zutun funktionieren. Die Personalkosten treten gegenüber den
Brennstoff- und Anlagenkosten deutlich in den Hintergrund. So beträgt der jährliche
Aufwand für Wartung und Instandsetzung von Wärmeerzeugern üblicherweise nur
3 - 5% der Investitionssumme (bei BHKW rd. 8%). Der Personalkostenanteil an den
Gesamtkosten (incl. Brennstoffkosten) hat mit etwa 1% demnach nur geringe
Bedeutung. Da nur bei größeren Anlagen (Heizkraftwerke, Energiezentralen)
Mitarbeiter vorhanden sind, die ausschließlich für die Energieversorgung zuständig
sind, kann beim Contracting-Nehmer nur selten der kostenwirksame Wegfall von
Stellen erreicht werden.
Werden durch plötzliche Verbrauchsänderungen oder Störungen manuelle Eingriffe
erforderlich, so verfügt der Contractor i.d.R. zwar über höher qualifiziertes Personal,
dieses muss unter Zeit- und Kostenverlusten jedoch erst anreisen, während ein
technisch kompetenter Eigenanwender (Hausmeister o.ä.) das Problem quasi „im
Vorbeigehen“ beheben kann. Bei technisch anspruchsvolleren Projekten ist die
Energieversorgung oft eng mit dem Produktionsprozess des Kunden verzahnt (z.B.
Krankenhäuser). Gerade solche Anwender gaben an, den Anlagenbetrieb mit
deutlich weniger Abstimmungsaufwand besser und bedarfsgerechter einstellen zu
können als der „Energiespezialist“ eines Contractors.
Häufig lassen kleinere Contractoren die Anlagenwartung von örtlichen
Handwerksbetrieben durchführen, die im Rahmen eines Vollwartungsvertrages
beauftragt werden. In diesem Fall erreicht der Contractor bestenfalls eine
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
185
vergleichbare Effizienz wie der Eigennutzer, da jedem Eigennutzer - soweit ihm das
Outsourcing dieser Leistung lohnend erscheint - die Möglichkeit offen steht, selbst
einen Vollwartungsvertrag zu i.d.R. vergleichbaren Konditionen abzuschließen.
Ein Blick auf den Gesamtmarkt für Facility Management (sämtliche Dienstleistungen
im Bereich der Gebäudebewirtschaftung) zeigt, dass Kostendegressionseffekte aber
vor allem dort erzielt werden, wo personalintensive Prozesse in tendenziell weniger
qualifizierten Bereichen wie Gebäudereinigung, Wachdienst oder Catering/Kantinen
outgesourct werden. Eine Marktstudie von BSRIA/Consultic ergab, dass in
Deutschland 2001 für rd. € 21 Mrd. Facility Management-Dienstleistungen im Bereich
der Gebäudebewirtschaftung an externe Dienstleister vergeben wurden. Hiervon
entfielen über zwei Drittel (€ 14,2 Mrd.) auf das Outsourcing von Manpower-Diensten
(Reinigung rd. € 6,5 Mrd., Catering rd. € 2 Mrd., Sicherheit rd. € 2Mrd.). Die
technischen, kaufmännischen und strategischen Dienstleistungen spielen beim
Outsourcing von Facility Management-Leistungen dagegen eine weniger bedeutende
Rolle.
Abbildung 52: Anteile der outgesourcten Facility Management-
Dienstleistungen in Deutschland, 2001264
Insgesamt ist festzustellen, dass deutliche Einsparungen bei den Personalkosten, die
bei den „typischen Outsourcing-Dienstleistungen“ das wichtigste Argument für die
Fremdvergabe sind, beim Contracting weitestgehend fehlen und somit ein wichtiger
Anreiz für die Vergabe an einen externen Dienstleister entfällt.
264 BSRIA/Consultic (2002)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
186
15.2.5 Vom Kunden wahrgenommene Kosteneffizienz
Die Analyse der einzelnen Kostenpositionen hat gezeigt, dass ein Outsourcing der
Nutzenergiebereitstellung an einen Contractor deutlich weniger Effizienzpotenziale
birgt als bei der Fremdvergabe anderer Gebäudedienstleistungen. Dennoch
überrascht die in der Befragung in allen Gruppen häufige Aussage, dass Contracting
gegenüber der Eigenrealisation üblicherweise sogar einen Kostennachteil mit sich
bringt. Nach der analytischen Betrachtung ist als Grund hierfür vor allem die
Tatsache anzusehen, dass der Eigenanwender ständig vor Ort ist und auf
Bedarfsänderungen oder Störungen mit geringerem Abstimmungsaufwand schneller
und kostengünstiger reagieren kann.
Die für die Make-or-Buy-Entscheidung ausschlaggebende Wahrnehmung der
Kosteneffizienz in den Augen der Kunden basiert im allgemeinen jedoch nicht auf
einer analytischen Betrachtung der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten sondern auf
einem Vollkostenvergleich zwischen Eigenrealisation und Contracting, in den die in
Tabelle 13 genannten Positionen einzubeziehen sind:
Tabelle 13: Vollkostenvergleich zwischen Eigenrealisation und Contracting
Ei
g
enrealisation-Gesamtkosten265 Contractin
g
-Gesamtkosten
Ka
p
ital
g
ebundene Kosten Contractin
g
-Rate
- Absetzung für Abnutzung - Grundpreis
- Zinsen - Arbeitspreis
Verbrauchsgebundene Kosten - Messpreis
- Brennstoffbezug
Betriebsgebundene Kosten
- Anlagenbedienung
- Inspektion
- Wartung
Sonstige Kosten
- Versicherungen
- Abgaben
- staatliche Überprüfung
- anteilige Verwaltungskosten
- ggf. Steuern
- ggf. anteilige Gewinne
265 vgl. VDI 2067 Blatt 1 (2000), S. 10ff.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
187
Ein Contractor hat in die von ihm angebotene Contracting-Rate alle
Kostenbestandteile einzukalkulieren, die auch bei einer Eigenrealisation anfallen.
Eventuell werden Risikozuschläge erforderlich.
Demgegenüber ist die Kalkulation des Kunden für die Eigenrealisation oft nur bei den
kapital- und verbrauchsgebundenen Kosten vollständig. Bei den betriebsgebundenen
Kosten werden Inspektion und Wartung in seriösen Kalkulationen zwar noch
meistens berücksichtigt, die Anlagenbedienung wird üblicherweise jedoch nur
eingerechnet, wenn sie von Mitarbeitern durchgeführt wird, die ausschließlich für die
Energieversorgung zuständig sind. Bei der Mehrzahl der kleinen und weitgehend
automatisiert laufenden Anlagen fallen Bedienereingriffe nur sporadisch an und
verursachen nur einen geringen und nicht quantifizierbaren Anteil der
Personalkosten eines Mitarbeiters (Betriebstechniker, Hausmeister etc.), der
„sowieso da“ ist. Dabei muss eingeräumt werden, dass diese Mitarbeiter natürlich
konkrete Personalkosten verursachen, diese durch die Verlagerung ihrer
energiebezogenen Aufgaben auf einen Contractor aber nicht nennenswert verringert
werden, sondern nur die Auslastung dieser Mitarbeiter abnimmt. Auch bei den
sonstigen Kosten stehen dem Kunden regelmäßig nur unzureichende Informationen
für eine vollständige Kalkulation zur Verfügung, was tendenziell zu einem
rechnerischen Kostenvorteil gegenüber der umfassend kalkulierten Contracting-Rate
führt. Dementsprechend häufig nannten Contractoren die „mangelnde
Vollkostentransparenz des Kunden“ als einen Grund dafür, dass die Contracting-
Rate im Vergleich mit den Kosten der Eigenrealisation oft als zu hoch empfunden
wird.
Insgesamt bleibt aber dennoch festzuhalten, das der Contractor Kostenpositionen in
die Contracting-Rate einzukalkulieren hat, die beim Kunden nicht zu entsprechenden
Einsparungen führen:
Anreisekosten für nicht permanent benötigte Anlagenbedienung
Kommunikations- und Abstimmungskosten
Personalkosten für Bedienung und Verwaltung, die beim Kunden nicht
eingespart werden können, weil sie Fixkostencharakter haben (z.B.
Hausmeister)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
188
Demgegenüber sind beim Contracting typische Vorteile einer durch Outsourcing
vertieften Arbeitsteilung schwach ausgeprägt oder fehlen völlig:
Economies of Steam266 und Economies of Scale267werden anlagentechnisch
nicht erzielt, da prinzipiell die gleiche Anlage den gleichen Nutzenergiebedarf
befriedigt wie bei der Eigenrealisation.
Economies of Steam werden personalwirtschaftlich selten erreicht, da der
Kunde nur bei großen Anlagen Mitarbeiter hat, die ausschließlich für die
Nutzenergiebereitstellung eingesetzt werden. Kleine und mittlere Anlagen
werden regelmäßig von Mitarbeitern mit anderen Hauptaufgaben geführt,
womit hierbei der Produktionsfaktor „Mitarbeiter“ nicht mehr als „unteilbar“
anzusehen ist.
Savings aufgrund von Lernprozessen der Arbeitnehmer spielen wegen des
vergleichsweise geringen Personalkostenanteiles bei der
Nutzenergiebereitstellung eine untergeordnete Rolle.
Ein allgemein gültiger Kostenvergleich zwischen Eigenrealisation und Contracting ist
in quantitativer Form nicht möglich. In allen Marktstudien (vgl. Kapitel 14.1) werden
jedoch die Kosten des Contractings als wichtigstes Hemmnis für den Abschluss
entsprechender Vereinbarungen genannt. In der konkret auf dieses Problem
bezogenen Befragung (vgl. Kapitel 14.2) gab rund die Hälfte aller Befragten auf eine
offene Frage268 nach den Nachteilen des Contractings an, dass es teurer sei als die
Eigenrealisation. Bei der vergleichbaren Frage nach den Vorteilen des Contractings
wurden die Kosten hingegen nur in Ausnahmefällen genannt. Angesichts dieser
Ergebnisse ist ein „allgemeiner Kostenvorteil“ der beim Contracting praktizierten
Form der Arbeitsteilung im Bereich der Nutzenergiebereitstellung zu verneinen und
vielfach sogar von einem Kostennachteil für externe und räumlich entfernte
Dienstleister auszugehen.
266 Economies of Steam = bessere Auslastung unteilbarer Produktionsfaktoren vgl. Kapitel 5.2
267 Economies of Scale = Einsatz größerer und - bei Vollauslastung - effizienterer Produktionsfaktoren
268 offene Frage = ohne Antwortvorschläge
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
189
15.3 Transaktionskosten
Ein Effizienzvergleich zwischen Make-or-Buy-Alternativen hat sowohl die Kosten der
Leistungserstellung (Produktionskosten im weitesten Sinn) als auch die
Transaktionskosten für die Übertragung der Leistung zu berücksichtigen. Die beim
Contractor anfallenden Transaktionskosten (z.B. für Marketing, Verwaltung und
Risikovorsorge) müssen von ihm in die Contracting-Rate einkalkuliert werden um das
SGF Contracting langfristig rentabel betreiben zu können (z.B. als
„Verwaltungskostenaufschlag“). Sie werden vom Kunden im Rahmen der
Angebotsprüfung vollständig berücksichtigt und kommen als eine Ursache für die
häufige Einschätzung „Contracting ist teurer als Eigenrealisation“ in Frage. Zusätzlich
fallen beim Contracting-Nehmer weitere Transaktionskosten an, die bei
Eigenrealisierung und Contracting durchaus unterschiedlich sind und in einem
Vollkostenvergleich der Energiegestehungskosten üblicherweise nicht bewertet
werden. Trotz dieser fehlenden Quantifizierung beeinflussen diese
Transaktionskostenunterschiede die Einstellung des Kunden zum Contracting-
Angebot. Die Aspekte, die bei Eigenrealisation und Contracting zu unterschiedlichen
Transaktionskosten führen, sollen nachfolgend beschrieben werden.
15.3.1 Lange Contracting-Laufzeiten aufgrund spezifischer Investitionen
Abgesehen vom „Technischen Anlagenmanagement“ übernimmt der Contractor bei
allen Contracting-Varianten die Investitionsfunktion für die contractete
Energieanlage. In der Befragung wurde die „Finanzierungsübernahme durch den
Contractor“ als mit Abstand wichtigster Vorteil beim Contracting genannt (vgl.
Abbildung 43, Seite 148).
Die Transaktionskostentheorie nennt die Spezifität einer Investition als
dominierendes Kriterium für Make-or-Buy-Entscheidungen, wobei geringe Spezifität
tendenziell für die Marktlösung (hier: Contracting) spricht. Bei Investitionen in
Energieanlagen muss dagegen von einer sehr hohen Spezifität ausgegangen
werden. Hat der Contractor beispielsweise eine Heizzentrale erst einmal am Standort
des Contracting-Nehmers installiert und in Betrieb genommen, ist sie für eine andere
Verwendung quasi wertlos, da die Nutzenergie „Wärme“ nicht wirtschaftlich über
größere Entfernungen übertragen werden kann. Ausbau, Transport an einen neuen
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
190
Standort und Wiederinstallation einer gebrauchten Energieanlage kommen aus
wirtschaftlichen Überlegungen nur selten in Betracht, weil die damit verbundenen
Kosten in einer verkürzten Restnutzungsdauer amortisiert werden müssen und
deshalb üblicherweise neue Anlagen bevorzugt werden. Außerdem dürfte eine
passende Verwendungsalternative für die auf den ersten Verbraucher
zugeschnittene und dimensionierte Anlage nur schwierig zu finden sein.
Die Risiken aus der extrem hohen Standortspezifität handhaben alle Contractoren
mit der gleichen Institution: Im Contracting-Vertrag wird eine feste Laufzeit
vereinbart, in der die volle Amortisation der Investition incl. Verzinsung über den
Grundpreisanteil der Contracting-Raten sichergestellt wird. Um die aus der
Finanzierungsübernahme resultierenden Vorteile für den Kunden nicht zu entwerten,
werden zur Erreichung niedriger Contracting-Raten möglichst lange Laufzeiten
gewählt, die sich üblicherweise an der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer der
Energieanlage orientieren. Je nach Anlagentyp werden deshalb Vertragsbindungen
von 8 bis 15 Jahren, manchmal auch darüber, erforderlich.
Die aus Sicht des Contractors absolut verständliche Absicherung der Investition
durch garantierte Vollamortisation während dieser langen Vertragslaufzeit führt beim
Kunden zu einem vergleichbaren Bindungseffekt wie bei der Eigeninvestition. Der in
der Contracting-Rate enthaltene Grundpreisanteil hat Fixkostencharakter. Ein
unvollständiges Ausnutzen der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer (z.B.
vorzeitiger Umstieg auf eine neue Technik, Schließung des Standortes) hätte
Contracting-Raten ohne Gegenleistung zur Folge, deren Höhe etwa den
„gestrandeten Investitionen“ bei selbst finanzierten Anlagen entspricht. Der beim
Outsourcing allgemein erwartete Gewinn an Flexibilität für den Kunden
(Fixkostendegression) bleibt beim Contracting somit völlig aus. Vielmehr bewirkt die
lange Vertragslaufzeit nicht nur die Verlagerung des Investitionsrisikos auf den
Kunden sondern auch die Bindung an alle anderen Bestandteile des Vertrages.
Dementsprechend wurde in der Befragung die „lange Vertragsbindung“ knapp nach
den „Kostennachteilen gegenüber der Eigenrealisation“ als zweiter entscheidender
Nachteil des Contractings bezeichnet (vgl. Abbildung 44, Seite 150).
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
191
Vergleicht man die langfristigen Vertragsbeziehungen bei Eigenrealisation und
Contracting fällt auf, dass bei Eigenrealisation alle Leistungen im Zusammenhang mit
Projektierung, Lieferung und Installation der neuen Energieanlage zeitnah zur
Auftragsvergabe und damit sehr risikoarm abgewickelt werden können. Für den
langen Zeitraum der Anlagennutzung bestehen zwar auch bei der Eigenrealisation
Bindungen aus Verträgen, diese können jedoch separat und häufig kurzfristig
geänderten Rahmenbedingungen und Erfordernissen angepasst oder auf einen
neuen Vertragspartner übertragen werden (vgl. Tabelle 14). Demgegenüber enthält
der Contracting-Vertrag eine umfassende und langfristige Regelung über alle
Leistungsaspekte von der Projektierung bis zum Ablauf der Nutzungsdauer, bei dem
einzelne Aspekte nicht ohne weiteres angepasst werden können sondern als
Gesamtpaket festgeschrieben sind. Sollte der Kunde während der Vertragslaufzeit
beispielweise feststellen, dass ein Vollwartungsvertrag für die Anlage unwirtschaftlich
und verzichtbar ist, kann er diesen in Eigenrealisation kurzfristig kündigen, während
er beim Contracting gebunden ist und diesen Teil des Leistungsumfanges nicht
separat anpassen kann. Der Verlust an Flexibilität hat das Risiko von „lock-in‘‘-
Situationen zur Folge, welches den langfristigen Contracting-Vertrag tendenziell
weniger attraktiv erscheinen lässt.
Tabelle 14: Langfristige Vertragsbindungen im Vergleich
Eigenrealisation
separate Regelung
einzelner Leistungskomponenten
für den Nutzungszeitraum
Contracting
einheitliche Regelung
des gesamten Leistungspaketes
für Investitionszeitpunkt und Nutzungszeitraum
Finanzierung Contracting Vertrag
- Darlehensvertrag
- Leasingvertrag
Brennstoffbeschaffung
Wartung
- Vollwartungsvertrag
- Instandsetzung bei Bedarf
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
192
15.3.2 Risiko bezüglich der langfristigen Leistungsfähigkeit eines Vertragspartners
Wegen der beim Contracting größeren Bindung an den Vertragspartner spielt die
Bewertung dessen langfristiger Leistungsfähigkeit zwangsläufig eine wichtigere
Rolle. Die Sorge, ein Contractor könne irgendwann einmal die Energielieferung
einstellen, treibt dabei kaum einen der befragten Contracting-Nehmer um. In
Anbetracht der vor Ort installierten Energieanlage dürfte es selbst bei einer
Contractor-Insolvenz kurzfristig möglich sein, die hausinterne Energieversorgung
durch Dritte sicherzustellen und die entstehenden Aufwendungen mit den
Contracting-Raten aufzurechnen. Höhere Transaktionskosten verursachen dagegen
die vom Contractor verlangten Maßnahmen zur Sicherung seines Eigentums und
gegen die Zahlungsunfähigkeit des Contracting-Nehmers.
Zum Erhalt des Eigentums an ihrer Investition und zur Absicherung im Falle der
Insolvenz des Kunden verlangen Contractoren bei größeren Anlagen zur
Raumwärmeerzeugung fast immer eine grundbuchliche Absicherung in Form
einer beschränkt persönlichen Dienstbarkeit oder, bei separaten Energiezentralen,
Übereignung einer Teilparzelle. Die hiermit verbundenen Kosten für
Vertragsgestaltung, ggf. Anpassung der Rangfolge mit Grundpfandrechtsgläubigern,
notarielle Beurkundung, grundbuchliche Eintragung und spätere Löschung sind
erheblich und stellen Transaktionskosten dar, die bei der Eigenrealisierung
vollständig entfallen wären. Darüber hinaus haben viele potenzielle Contracting-
Nehmer große Vorbehalte gegen eine grundbuchliche Belastung Ihres Eigentums,
weil sie spürbare Einbußen bei Verkauf oder Belastung Ihres Grundbesitzes
befürchten.
Soweit ein Contractor auf die grundbuchliche Absicherung verzichtet, fallen entweder
neue Transaktionskosten für eine alternative Absicherung (Bürgschaft o.ä.) an oder
es muss ein erhöhtes Risiko in Kauf genommen werden, welches beim Contractor
als erhöhter Gemeinkostenzuschlag in die Contracting-Raten einzukalkulieren ist.
Soweit der Kunde auf Kreditmittel angewiesen ist wären ähnliche Überlegungen zwar
auch bei einer Eigenrealisierung anzustellen, jedoch erscheint der Aufwand für die
Absicherung eines Contractors ungleich höher.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
193
15.3.3 Arbeitsintensive Vertragsvereinbarung und -abwicklung
Mit der Dauer der Vertragslaufzeit wachsen auch die Unwägbarkeiten über
zukünftige vertragsrelevante Entwicklungen. Die Transaktionskostentheorie geht bei
Vereinbarungen mit langen Fristen zwischen Vertragsabschluss und Leistung von
„unvollständigen Verträgen“ aus, bei denen nicht alle zukünftigen Eventualitäten
eindeutig geregelt werden können. Daraus entsteht für beide Vertragsparteien das
Risiko, dass der Kontrahent die aus der unvollständigen Regelung resultierenden
Verhaltensspielräume opportunistisch ausnützen könnte. Grundsätzlich können
unabsehbare Entwicklungen für beide Parteien sowohl zu vorteilhaften als auch zu
nachteiligen Verhaltensspielräumen führen. Allerdings dürfte der Contracting-Nehmer
die hiermit verbundenen Risiken als unangenehmer empfinden, weil die verfügbaren
Informationen asymmetrisch verteilt sind, er über deutlich weniger Erfahrungen mit
Contracting-Verträgen verfügt und hinsichtlich der Abschätzung möglicher
Unwägbarkeiten gegenüber dem Contractor im Nachteil ist. Dementsprechend gaben
die Contracting-Nehmer in der Befragung mehrheitlich an, dass die
Vertragsvereinbarung und -abwicklung beim Contracting „sehr bzw. eher
arbeitsintensiv“ gewesen sei und dies durchgehend von der Informationsauswertung
über den Angebotsvergleich und die Vertragsverhandlungen bis hin zur
Vertragsformulierung und -überprüfung (vgl. Abbildung 47, S. 167).
Als typische Beispiele tatsächlich aufgetretener Streitfälle, die bei Vertragsabschluss
noch nicht absehbar waren, wurden von Contracting-Nehmern genannt:
unklare Verantwortlichkeiten für Reparaturen aufgrund nicht exakt definierter
Schnittstellen
falsche Abbildung zukünftiger Preisentwicklungen in den verwendeten
Preisgleitklauseln (insbesondere bei BHKW für den Strompreis nach der
Liberalisierung)
Als besonders schwierig ist die Gestaltung eines Einspar-Contractings anzusehen.
Bedarf es schon erheblicher Abstimmungsbemühungen eine „gerechte“ Baseline als
Referenzverbrauch zu bestimmen, so sind die durch effizienteren Anlagenbetrieb
(Contractor) und geändertes Verbrauchsverhalten (Contracting-Nehmer)
verursachten Einsparungen bzw. Mehrausgaben kaum korrekt abzugrenzen und
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
194
dementsprechend schwer zuzuordnen. Entsprechend hohe Risikomargen sind vom
Contractor einzukalkulieren und vom Contracting-Nehmer hinzunehmen.
Zusätzliche Schwierigkeiten haben öffentliche Verwaltungen auch bei der
Auftragsvergabe, denn für den Abschluss eines Contracting-Vertrages ist eine
öffentliche Ausschreibung vorgeschrieben. Dies verursacht einen enormen
Arbeitsaufwand in der Verwaltung und setzt viel eigenes Know-how voraus, da viele
Bestandteile des späteren Vertrags in den Ausschreibungen aufgeführt sein müssen.
Damit wird der typische Outsourcing-Vorteil, dass der Auftraggeber nicht selbst
teures Know-how vorhalten muss, teilweise entwertet. Diese Erfahrung muss folglich
entweder in der Verwaltung vorhanden sein oder extern über einen darauf
spezialisierten Beratungsingenieur zugekauft werden.269
Bei der Vertragsabwicklung sind außerdem die größere räumliche Entfernung und
die damit verbundenen Transportkosten des Contractors sowie der im Vergleich zur
Eigenrealisation größere Abstimmungsaufwand zu berücksichtigen. Als Kosten der
„Übertragung der Leistung“ sind sie ebenfalls zu den Transaktionskosten zu zählen,
obwohl sie schon im Vergleich der Betriebs- und Wartungskosten beschrieben
wurden (siehe Kapitel 15.2.4).
15.3.4 Mess- und Abrechnungskosten
Zusätzlich fallen beim Contracting regelmäßig Aufwendungen für die Messung und
Verbrauchsabrechnung der Nutzenergielieferung an. Bei Eigenrealisation werden
Nutzenergiemengen höchstens gemessen, lösen aber niemals eine
zahlungswirksame Rechnung aus. Beschaffung, Installation / Eichung der
Messgeräte, Ablesung, Rechnungserstellung, Rechnungsprüfung, Zahlung und
Zahlungsüberwachung verursachen zusätzliche Transaktionskosten, die Contracting
gegenüber der Eigenrealisation nachteilig erscheinen lassen.
15.3.5 Personenmehrheiten auf der Kundenseite
Erheblicher Abstimmungs-, Überzeugungs- und gelegentlich juristischer Aufwand
beim Contracting-Nehmer entsteht, wenn eine Personenmehrheit von der
269 vgl. Energieagentur NRW (2002)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
195
Vorteilhaftigkeit des Contractings überzeugt werden muss, wohingegen die
Eigenrealisation als „übliche“ Form der Nutzenergiebereitstellung ohne weiteres
akzeptiert wird. Solche Personenmehrheiten finden sich insbesondere bei
Eigentümergemeinschaften und Mietshäusern.
Während bei einer Eigentümergemeinschaft „nur“ die absolute Mehrheit der Meinung
sein muss, dass das gemeinsame Ziel einer „kosteneffizienten Energieversorgung“
mit Contracting am besten erreicht werden kann, erhält diese Frage bei
Mietwohnungen durch die gegenläufigen Interessen von Vermietern und Mietern eine
erhebliche Brisanz. Nach deutschem Mietrecht hat der Vermieter die
Wärmeversorgung in seinem Objekt grundsätzlich selbst sicherzustellen, wobei
Amortisations- und Finanzierungskosten für die Energieanlagen ausdrücklich nicht
auf die Mieter umlegbar sondern mit der Kaltmiete abzugelten sind. Soll der
Wärmebezug dagegen direkt von einem Dritten (Contractor) erfolgen, so ist dies im
Mietvertrag ausdrücklich zu vereinbaren. 270
Dies ist bei Neubauten zunächst unproblematisch, ergibt sich doch für den von der
Investition entlasteten Vermieter die Möglichkeit, Wohnungen ohne eigene
Heizanlage zu einer optisch günstigeren Kaltmiete anzubieten, während die
entsprechend höheren Nebenkosten für den Wärmebezug vom Mieter bei
Vertragsabschluss erfahrungsgemäß weniger genau bewertet werden. Diese
unterschiedliche Gewichtung von Kaltmiete und Mietnebenkosten wurde von
verschiedenen Vermietern aber auch dazu ausgenutzt, eine ortsübliche Kaltmiete für
ein Objekt ohne eigene Wärmeversorgung zu erzielen. Dass die Mieter durch
Contracting in diesen Fällen eindeutig benachteiligt wurden, merkten sie
üblicherweise erst nach der ersten Wärmekosten-Abrechnung mit dem Contractor.
Ausschlaggebend für das Wachstum des Contracting-Marktes ist aber der Altbestand
an Mietwohnungen. Hier ist der Wechsel von Eigenrealisation durch den Vermieter
auf Contracting nicht ohne weiteres möglich, da in bestehenden Mietverträgen die
Vereinbarung eines Wärmebezuges durch Dritte regelmäßig fehlt. Allgemein gilt die
Wärmeversorgung durch einen Dritten im Vergleich zur Eigenrealisation durch den
Gebäudeeigentümer als teurer. Beispielsweise wurden In einer Untersuchung der
270 vgl. Langefeld-Wirth/Ade (2000), S. 623ff.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
196
ARGE Fernwärme die jährlichen Heizkosten für Fernwärme mit durchschnittlich
10,75 €/m² deutlich höher bewertet als die Eigenrealisation mit Erdgas (9,39 €/m²)
oder Heizöl (8,88 €/m²).271 Deswegen stehen Mieter einer Umstellung auf Contracting
oft skeptisch bis misstrauisch gegenüber. Ob der Wechsel der Versorgungsart der
Zustimmung der Mieter bedarf ist juristisch umstritten.272 Zur Zeit gilt ein
zustimmungsfreier Wechsel zum Contracting als möglich, wenn die Warmmiete
konstant bleibt oder nicht stärker steigt, als durch eine nach § 559 BGB zulässige
Modernisierungsmieterhöhung, die der Vermieter bei Modernisierung in Eigenregie
vornehmen könnte. Diese Modernisierungsmieterhöhung darf jährlich 11% der für die
Heizungsmodernisierung aufgewendeten Kosten betragen und das Doppelte des
durch die Modernisierung eingesparten Brennstoffes nicht übersteigen.273 Damit ist
der wirtschaftliche Ersatz extrem veralteter Heizungsanlagen durch den Vermieter
mit einer Verzinsung von 7% p.a. möglich (angenommene Nutzungsdauer: 15
Jahre). Dass die Mieter eine Umstellung auf Contracting zu für sie teureren
Konditionen regelmäßig ablehnen ist verständlich. Zusätzliche Transaktionskosten
entstehen hier aus unterschiedlichen Berechnungen der alternativen Warmmieten
durch Mieter und Vermieter sowie dem dadurch erforderlichen Einigungsprozess. Die
Lösung des Investor-Nutzer-Dilemmas kann durch Contracting damit nicht
nennenswert vereinfacht werden. Bei beiderseitigem Interesse von Mietern und
Vermieter verspricht eine zweiseitige Vereinbarung über die Aufteilung von Nutzen
und Lasten einer Anlagenerneuerung sogar eine unkompliziertere Lösung.
15.3.6 Verwaltung, Marketing und Gewinnmarge des Contractors
Eine Vertiefung der Arbeitsteilung, wie sie beim Contracting praktiziert wird, ist immer
auch mit den Kosten belastet, die dem Spezialisten (hier: Contractor) durch Aufbau
und Betrieb seiner eigenen Organisationsstruktur (Verwaltungskosten) entstehen. Da
nur ein sehr geringer Prozentsatz der Contracting-Aufträge auf Initiative der Kunden
(z.B. Ausschreibungen) zustande kommt274, sind zusätzlich aktive Vermarktung mit
hohen Akquisitionsaufwendungen erforderlich. Die hierin enthaltenen
Fixkostenanteile führen beim Kunden zu keinen Einsparungen in gleicher Höhe.
271 vgl. tete.net (2004)
272 vgl. Langefeld-Wirth/Ade (2000), S. 627
273 vgl. Bemmann/Schädlich (2003), S. 261 - 263, PECU (2004b)
274 vgl. Stadler (2003), S. 13
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
197
Zusätzlich erwartet der Spezialist einen Gewinn für seine unternehmerische
Tätigkeit, der ebenfalls in die Contracting-Rate einzukalkulieren ist. Der Wechsel von
„Make“ (Eigenrealisation) zu „Buy“ (Contracting) wird erst lohnend, wenn auch diese
Kosten der Spezialisierung durch entsprechend höhere Economies und Savings
kompensiert werden. Eine allgemeingültige Quantifizierung dieser Positionen
erscheint nicht möglich, die Befragung der Marktteilnehmer sowie die Analyse der
Effizienzunterschiede lässt jedoch den Schluss zu, dass die Gesamtkosten der
Energieversorgung (Produktionskosten plus Transaktionskosten) beim Contracting
regelmäßig höher sind als bei der Eigenrealisation.
15.4 Allgemeine Effizienz der Institution Contracting
Als Ergebnis der allgemeinen Effizienzanalyse ist festzuhalten, dass beim
Contracting gegenüber der heute üblichen Eigenrealisation bestenfalls noch sehr
geringe Produktionskostenvorteile realisiert werden, die aber regelmäßig durch einen
stärkeren Anstieg der Transaktionskosten überkompensiert werden. Abbildung 53
zeigt Contracting als Form intensivster Arbeitsteilung zur Nutzenergiebereitstellung.
Abbildung 53: Allgemeiner Kostenverlauf für die Nutzenergiebereitstellung in
Abhängigkeit vom Grad der Arbeitsteilung
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
198
Allgemein ist davon auszugehen, dass die heute übliche Eigenrealisation regelmäßig
den Grad der Arbeitsteilung darstellt, in dem das Gesamtkostenminimum in der
Nutzenergiebereitstellung erreicht werden kann. Hierbei werden Energieanlagen
(Kessel, Kraftwerke, Kompressoren, Beleuchtungsanlagen etc.) und Endenergien
(Erdgas, Heizöl, Strom etc.) von Spezialisten bezogen, bei denen große Economies
of Steam, Scale und Scope sowie Savings wirksam werden. Die orts- und zeitnahe
Umwandlung der Endenergien in die benötigten Nutzenergien erledigt der Nutzer
regelmäßig effizienter als ein externer Contractor, da vergleichbaren oder nur
geringfügig höheren Produktionskosten deutlich geringere Transaktionskosten
gegenüberstehen.
15.5 Typische Fälle mit echten Effizienzvorteilen
Der auf Basis analytischer Überlegungen und der Befragung von Marktakteuren
durchgeführte Effizienzvergleich zwischen Contracting und Eigenrealisation der
Nutzenergiebereitstellung liefert ein allgemein ernüchterndes Ergebnis für die
Institution Contracting. Deshalb erscheint eine Untersuchung der zahlreichen
Erfahrungsberichte über erfolgreiche Contracting-Projekte erforderlich, um hier die
Voraussetzungen für tatsächliche Effizienzvorteile durch Contracting in diesen
Einzelfällen zu erforschen.
In Literatur und Fachpresse findet sich zunächst eine große Anzahl von
Erfahrungsberichten über Contracting-Projekte, aus denen nicht ersichtlich wird, ob
und warum Sie einen konkreten Effizienzvorteil gegenüber der Eigenrealisierung
haben und was beim Kunden den Ausschlag für ein Contracting gegeben hat. Die
positive Darstellung wird oft pauschal mit typischen Outsourcing-Vorteilen begründet:
der Contractor ist Spezialist
der Kunde braucht sich um nichts zu kümmern
der Kunde kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren
Wurden in diesen Erfahrungsberichten tatsächlich realisierte Einsparungen genannt,
ergaben sich diese regelmäßig aus Anlagenmodernisierungen, die auch in
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
199
Eigenregie möglich und wirtschaftlich geboten gewesen wären.275 Damit wurden der
Institution Contracting Effizienzgewinne zugerechnet, die auf dem Vergleich „alte
Technik gegen neue Technik“ basieren. Dass diese pauschalen Argumente speziell
beim Contracting oft erheblichen Nachteilen gegenüberstehen und im „Normalfall“
insgesamt kein Effizienzvorteil erreicht werden kann, der eine Make-or-Buy-
Entscheidung pro Contracting begründet, wurde oben beschrieben. Gerade in den
Jahren nach der Liberalisierung der Energiemärkte haben EVU Referenzprojekte für
den Auf- und Ausbau ihrer Contracting-Sparte über den Preis akquiriert276 und diese
entsprechend stark publiziert.277 Diese Einzelfälle können natürlich nicht als Beispiele
für grundsätzliche Vorteile des Contractings bzw. als Argument für ein nachhaltiges
Wachstum des Contracting-Marktes herangezogen werden.
Dennoch ließ sich eine Vielzahl von Einzelfällen identifizieren, in der die
Vorteilhaftigkeit von Contracting gegenüber der Eigenrealisierung nicht von der Hand
zu weisen war. Die Rahmenbedingungen dieser Fälle sollen im Folgenden umrissen
werden.
15.5.1 Investition in effizientere Anlagentechnik wäre wegen fehlender Ressourcen
unterblieben
Im Bereich der Nutzenergiebereitstellung sind vielfach Optimierungspotenziale
vorhanden, die durch Sanierung, Modernisierung oder Ersatz alter Energieanlagen
wirtschaftlich erschlossen werden könnten. Als „wirtschaftlich“ erschließbar gelten
hierbei Maßnahmen, bei denen der für Sanierungs- oder Ersatzinvestitionen
erforderliche Kapitaldienst (AfA und Zinsen) geringer ist als die dadurch erreichbaren
Einsparungen bei den Bezugskosten für Endenergie (Erdgas, Heizöl, Strom).
Schätzungen über die Größenordnung der wirtschaftlich realisierbaren
Einsparpotenziale gehen durchschnittlich von 10% bis 35% der Endenergie aus,278 in
Einzelfällen auch darüber. Ein Energieverbraucher, der diese Einsparpotenziale nicht
nutzt, handelt grundsätzlich unwirtschaftlich und verzichtet auf die Maximierung
275 vgl. Hahn (2004), S. 44f.; Bandemer (2004), S. 391f.; Müller (2004), S. 17; Köpke (2004), S. 17;
Müller (2003a), S. 11; Schillings (2000), S. 341
276 vgl. trend:research (2003a), S. 81, Malachowski (2004), S. 56
277 vgl. Köpke (2004), S. 17
278 vgl. Wuppertal Institut (2003), S. 2; Cyrol (2004), S. 7; Heinloth (1997)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
200
seines Nutzens. Ursachen für solch „irrationales“ Verhalten sind üblicherweise
fehlende Ressourcen beim Energienutzer wie
fehlendes Know-how,
fehlende Finanzierungsmöglichkeiten und
fehlende personelle Kapazitäten zur Realisierung in Eigenregie
Wie in Kapitel 6.1 ausgeführt, ist der „Ressourcenzutritt“ als zweiter wichtiger Grund
für Outsourcing-Entscheidungen anzusehen (nach der erstrangigen
„Kosteneffizienz“). Dabei ist die Erschließung neuer Ressourcen für das
Unternehmen zwar der unmittelbare Antrieb, mittelbar soll durch die neuen
Ressourcen aber wiederum eine Verbesserung der Effizienz des
Gesamtunternehmens erzielt werden. Die Dominanz der Kosteneffizienz wird durch
den Aspekt des Ressourcenzutritts damit nicht aufgehoben.
15.5.1.1 Fehlendes Know-how
Ein Grund für den Verzicht auf rentable Optimierung der eigenen
Nutzenergieversorgung ist fehlendes Know-how des Energieverbrauchers. Einerseits
handelt es sich um das fehlende Wissen über konkret vorhandene
Einsparmöglichkeiten, was zu einem „unbewussten“ Verzicht auf
Einsparmöglichkeiten führt. Andererseits kann es selbst bei Gewissheit über
Optimierungsmöglichkeiten an der technischen Kompetenz zur Umsetzung mangeln.
Das fehlende Wissen über Einsparmöglichkeiten stellt zwar eine große
umweltpolitische Herausforderung dar, wirkt sich auf die Entscheidung für oder
gegen Contracting nicht aus. Der Mangel führt hier zu einem fehlenden
Problembewusstsein für überhöhten Energieverbrauch und verhindert, dass es
überhaupt zu einer Verbesserung kommt (unabhängig davon, ob diese in Eigenregie
oder über Contracting realisiert wird). Insbesondere die hohen Transaktionskosten
beim Contracting lassen es als unwahrscheinlich erscheinen, dass Energienutzer,
die sich nicht ausreichend um einen effizienten Energieeinsatz in Ihren eigenen
Anlagen kümmern, plötzlich die erhöhten Aufwendungen für ein Contracting-Projekt
auf sich nehmen.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
201
Hat der Energieverbraucher erst einmal erkannt, dass es wirtschaftlich sinnvoll ist
bzw. sein könnte sein Energiesystem zu optimieren, steht er vor der Make-or-Buy-
Alternative. Fehlendes Know-how bei der Optimierung bezieht sich bei
Energieanlagen ganz überwiegend auf die Investitionsphase, in der die technischen
Rahmenbedingungen vorgegeben werden. Hierbei wird fehlende technische
Kompetenz üblicherweise auch bei Eigenrealisation durch Vergabe von
Projektierung, Installation und Inbetriebnahme an einen kompetenten
Anlagenhersteller oder Fachplaner ersetzt, ohne dass es gleich eines Energieliefer-
Contractings bedürfte (was von den befragten Contractoren auch bestätigt wird).
Problematisch ist hier die Tatsache, das die mit der Inbetriebnahme beauftragten
Anlagenhersteller oder Ingenieurbüros ihrer Leistungspflicht genüge getan haben,
wenn die Anlage „funktioniert“ - spätere Änderungen der Betriebsparameter spielen
für sie keine Rolle mehr. Demgegenüber hat ein Contractor auch in der
Betriebsphase ein großes Interesse an einem optimierten Anlagenbetrieb und führt
deshalb ein laufendes Controlling durch, welches Energieverbraucher ohne
entsprechende Fachkenntnisse selbst oft nicht leisten können. Dieser Vorteil des
Contractings wurde von 31% der Contracting-Nehmer spontan genannt, während er
von Contracting-Ablehnern, die offenbar selbst über ausreichende Kompetenz
verfügen, völlig verneint wird (vgl. Abbildung 43, S. 148). Nach Analyse der
Gesamteffizienz ist davon auszugehen, dass dieses Argument nur in Fällen mit
starken Know-how-Defiziten beim Energieverbraucher einerseits und extrem
komplexer Anlagentechnik andererseits den Ausschlag zu Gunsten einer
Entscheidung für Contracting gibt. Schließlich ist anzumerken, dass die laufende
Anlagenoptimierung vom Contractor zwar effizienter, aber nicht kostenlos geleistet
werden kann und als zusätzliche Dienstleistung in der Contracting-Rate
Berücksichtigung findet.
15.5.1.2 Fehlende Finanzierungsmöglichkeiten
Die Übernahme der Finanzierung durch einen Contractor wurde in der Befragung
von allen Gruppen als häufigster Vorteil des Contractings genannt (vgl. Abbildung 43,
S. 148). Damit basiert die Wertschätzung des umfassenden Contracting-Angebotes
wesentlich auf einem Nutzenbestandteil, auf den auch bei Eigenrealisierung unter
Anwendung anderer Formen der Fremdfinanzierung nicht verzichtet werden muss.
Insbesondere sind hier der Bankkredit und Leasing zu nennen.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
202
Abbildung 54: Outgesourcte Funktionen beim Contracting im Vergleich mit
Finanzierungsalternativen
Allgemein kann festgestellt werden, dass die Gesamtkosten einer Finanzierung mit
dem Umfang der damit verbundenen extern eingekauften Dienstleistung steigen. Bei
der Kreditfinanzierung fallen im Vergleich zur Eigenfinanzierung zusätzlich nur
Zinsen und ggf. Sicherungskosten an. Gegenüber der Kreditfinanzierung sind die
Gesamtkosten beim Leasing fast immer höher, da die Leasing-Rate neben Zinsen
und Tilgung auch die mit dem Mietverhältnis verbundenen Kosten abdecken muss.279
Das noch umfassendere Dienstleistungspaket des Contracting verursacht
entsprechend den für diese Arbeit ermittelten Befragungsergebnissen regelmäßig
noch einmal erhöhte Gesamtkosten. Deshalb lautet die Frage hier nicht, welche
Finanzierungsform für Energieanlagen-Nutzer ohne ausreichende eigene Mittel
wirtschaftlich vorteilhaft ist - hier ist beim Contracting allgemein von einem Nachteil
auszugehen. Vielmehr ist zu prüfen, ob durch Contracting Investitionen in
Energieeffizienz-Maßnahmen finanziert werden können, die mangels Verfügbarkeit
billigerer Alternativen (Kredit, Leasing) unterblieben wären. Damit steht das Problem
der Kreditwürdigkeit im Zentrum der Betrachtung.
279 vgl. Beyer (2004), Voß (2004)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
203
Insbesondere durch die ab Jahresende 2006 geltenden Neuregelungen der Basler
Eigenkapitalvereinbarung des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht, kurz Basel II
genannt, wird der Zugang bonitätsmäßig schwächerer Unternehmen zu Bankkrediten
erschwert.280 Im Vorgriff auf die sich abzeichnenden Regelungen und vor dem
Hintergrund einer insgesamt schwachen Konjunktur klagen bereits heute viele
mittelständische Unternehmen über eine restriktive Kreditvergabepraxis der
Banken.281 Leasinggesellschaften fallen dagegen nur dann unter die Basel-II-
Bestimmungen, wenn sie in einem Bankkonzern konsolidiert werden.282 Zusätzlich
sorgt Leasing durch die Verkürzung der Bilanzsumme (gegenüber der Bankkredit-
Alternative) für eine höhere Eigenkapitalquote beim Kunden, womit das nach Basel II
vorgeschriebene Rating durch Kreditinstitute tendenziell besser ausfällt und somit
leichter Kredite für andere Zwecke beschafft werden können.283 Dementsprechend
kann Basel II als Hauptursache für den besonderen Zuwachs an Leasing-
Neuverträgen seit 2003 angesehen werden.284
Die Vorteile des Leasing, insbesondere in Hinblick auf begrenzte Kreditlinien des
Kunden, treffen beim Contracting in gleicher Weise zu. Da in Deutschland keine
Contractoren am Markt sind, die einem Bankkonzern zuzurechnen sind, entfallen hier
die Restriktionen durch Basel II vollständig. Das Outsourcing des Eigentums an der
genutzten Energieanlage durch Contracting kann also grundsätzlich eine Lösung
sein, wenn ein Energienutzer rentable Investitionen in seine Energieversorgung
vornehmen will, aber aus Bonitätsgründen keine Kreditfinanzierung mehr bekommt.
In den untersuchten Erfahrungsberichten über erfolgreiche Contracting-Projekte
werden solche Finanzierungsprobleme verständlicherweise nicht als Begründung für
die Buy-Entscheidung des Contracting-Nehmers veröffentlicht. Es ist aber
anzunehmen, dass die häufig anzutreffenden Argumente „Konzentration auf
Kernkompetenzen“ und „Schonung knapper Investitionsbudgets“285 zu einem guten
Teil auf fehlenden Finanzierungsmöglichkeiten beruhen, was in informellen
280 vgl. Vallon (2003)
281 vgl. Beyer (2004), Voß (2004)
282 vgl. Vallon, (2003)
283 vgl. Deutsche Leasing AG (2004)
284 vgl. Hamburger Abendblatt (2004)
285 vgl. Uthmann (2004); Bandemer (2004), S. 392; Müller (2003a), S. 11 und viele andere
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
204
Gesprächen im Rahmen der Befragung (Kapitel 14.2) von mehreren Contractoren
bestätigt wurde. Durch diese Konstellation haben aber sowohl Leasing-
Gesellschaften als auch Contractoren einen tendenziell höheren Anteil bonitätsmäßig
schwacher Kunden. Die hieraus resultierenden höheren Risikomargen müssen
langfristig in die Leasing- bzw. Contracting-Raten einkalkuliert werden, was zu einer
weiteren Verteuerung dieser Dienstleistungspakete führt.
Im direkten Vergleich der Finanzierungsalternativen Leasing und Contracting lassen
sich kaum nennenswerte Unterschiede hinsichtlich der Beschaffbarkeit der
Finanzierung ausmachen. Die Übergänge zwischen dem reinen Finanzierungs-
Leasing und einem Finanzierungs-Contracting (Synonym lt. DIN 8930-5:
Anlagenbau-Leasing) sind fließend, Laufzeiten und rechtlichte Absicherung (i.d.R.
beschränkt persönliche Dienstbarkeit) werden grundsätzlich ähnlich vereinbart.
Dementsprechend dürften die Verwertungsrisiken im Insolvenzfall ähnlich gelagert
sein. Lediglich im Bereich der vorvertraglichen Bonitätsprüfung sind bei den auf das
Finanzgeschäft spezialisierten Leasing-Gesellschaften effektivere Strukturen zu
erwarten, die in besonders kritischen Fällen eher zu einer Vertragsablehnung führen
können als bei einem auf Energieanlagen spezialisierten Contractor. Für den
maßgeblichen Anteil der Kunden mit zu geringen Kreditlinien bietet sich Leasing
jedoch als vollwertige Alternative zum umfassenderen Contracting an. Damit stehen
Contractoren bezüglich ihres top-genannten Produktvorteils
„Finanzierungsübernahme“ im direkten Wettbewerb mit Leasinggesellschaften.
Außerdem ist zu berücksichtigen, dass potenzielle Kunden mit ausreichenden
Eigenmitteln oder freien Kreditlinien überwiegend diese kostengünstigeren
Finanzierungsalternativen wählen werden. Ein Outsourcing der Finanzierung -
gemäß der Befragung der „Hauptnutzen“ der Institution Contracting - ist in den
meisten Fällen durch die wesentlich einfacheren und unter
Transaktionskostenaspekten wesentlich günstigeren Institutionen Bankkredit oder
Leasing gleichwertig zu realisieren.
Bei Körperschaften und Anstalten des öffentlichen Rechts entfällt der Aspekt
fehlender Kreditwürdigkeit, da sie grundsätzlich über ausreichende Möglichkeiten zur
Kreditbeschaffung zu ausgezeichneten Konditionen verfügen (Kommunalkredite).
Statt dessen machen haushaltstechnische Probleme Kommunen zu einer der
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
205
wichtigsten Zielgruppen, insbesondere für die Anbieter von Einspar-Contracting.
Kommunen, Länder und der Bund haben immer weniger freie Haushaltsmittel, um
Investitionen tätigen zu können. Auch wenn die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen
meist gegeben ist, so stellen doch deren langfristigen Amortisationszeiten ein großes
Problem dar. Öffentliche Haushaltsrechnungen betrachten immer nur ein
Kalenderjahr. Übertragungen von Einsparungen, die sich in anderen Jahren ergeben
als die Investition, können durch diese kurzfristige Betrachtungsweise nicht mit
diesen verrechnet werden. Hinzu kommt, dass durch die Trennung von Verwaltungs-
und Vermögenshaushalt in der öffentlichen Verwaltung die durch die
Energieeinsparung erzielten Kosteneinsparungen nicht mit den getätigten
Investitionen im Sinne einer betriebswirtschaftlichen Vollkostenrechnung
aufgerechnet werden können. Zusätzlich steht die ohnehin hohe Schuldenlast der
öffentlichen Hand einer nachhaltigen Politik entgegen. Hinzu kommt, dass hohe
Investitionen bei leeren Haushaltskassen nur schwer politisch vermittelbar sind. Da
Investitionen einer politischen Mehrheit bedürfen, kann dies ein Problem darstellen,
wenn die politischen Prioritäten anders gesetzt werden. Es herrscht also aus
verschiedenen Gründen ein sogenannter Investitionsstau im Bereich der Haus- und
Anlagentechnik auf allen Ebenen der öffentlichen Verwaltung, der sich in den
kommenden Jahren noch verschärfen dürfte.286
Diese Probleme können durch Contracting weitgehend gelöst werden, da es die
haushaltsrechtlichen Vorschriften zur Trennung von Verwaltungs- und
Vermögenshaushalt umgeht. Die sonst nötigen Investitionen für Ener-
gieerzeugungsanlagen werden im Vermögenshaushalt verbucht, der häufig von
einem Investitionsstau lahmgelegt ist. Die Contracting-Raten dagegen fallen im
Verwaltungshaushalt an, wie auch die herkömmlichen Energiekosten zuvor. Dieser
Posten im Etat wird politisch als unvermeidbar akzeptiert und das Problem des
Investitionsstaus wird durch Verschiebung der Investitionskosten vom Vermögens- in
den Verwaltungshaushalt gelöst. So sehr dieser „haushaltstechnische Kunstgriff“
auch betriebswirtschaftlichen und nutzenmaximierenden Überlegungen zuwiderläuft,
so sehr entspricht er den Tatsachen in der öffentlichen Verwaltung.
Dementsprechend sind Kommunen sowohl nach dem Anteil interessierter Kunden287
286 vgl. Bundesregierung (2004), S. 169; Kress (2002), S. 704f.; Umweltbundesamt (2000), S. 8
287 vgl. MSE Consulting GmbH (2001), S. 58.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
206
als auch nach der Marktdurchdringung (Anteil der Kunden mit abgeschlossenen
Verträgen, vgl. Abbildung 22, S. 104) die wichtigste Kundengruppe der deutschen
Contractoren. Gleichwohl bleibt Leasing auch unter haushaltstechnischen
Gesichtpunkten (Leasingraten belasten den Verwaltungshaushalt) eine vollwertige
Alternative zur Lösung der Finanzierungsprobleme.
15.5.1.3 Fehlende personelle Kapazitäten zur Realisierung in Eigenregie
In einigen Veröffentlichungen über realisierte Contracting-Projekte konnten beim
Contracting-Nehmer weder Know-how-Defizite noch Finanzierungsschwierigkeiten
als Ursache für den Verzicht auf rentable Investitionen in die Nutzenergieversorgung
ausgemacht werden. Vielmehr waren sowohl das Wissen um
Optimierungspotenziale in der eigenen Energieinfrastruktur als auch die technische
Kompetenz zu deren Realisierung vorhanden, es fehlte nur an den zeitlichen
Kapazitäten der betreffenden Mitarbeiter. Für Neueinstellungen oder flexible
Lösungen mit vorhandenem Personal fehlte diesen Projekten die nötige Priorität.
Gerade bei öffentliche Einrichtungen wurde Zeitmangel der zuständigen und
eigentlich kompetenten Mitarbeiter häufig als Grund für Contracting angegeben.288
Beispielsweise wurde die Sanierung der Wärmeversorgung in der Landshuter
Berufsschule I 2001 im Rahmen eines Einspar-Contractings durchgeführt, weil das
Hochbauamt zu diesem Zeitpunkt aus Kapazitätsgründen nicht in der Lage war, die
Maßnahmen in eigener Regie durchzuführen. Trotz überwiegend positiver
Erfahrungen mit Einspar-Contracting soll auch zukünftig zumindest ein Teil der
Anlagentechnik in städtischen Liegenschaften wieder durch das eigene Hochbauamt
saniert werden.289
Die Energieagentur NRW kommt wegen der hohen Know-how Anforderungen bei der
Auftragsvergabe durch öffentliche Verwaltungen gar zu dem Schluss, dass
Contracting keine technischen oder betriebswirtschaftlichen Kompetenzprobleme
lösen kann, wohl aber kapazitive.290
288 vgl. Tschätsch (2004), S. 390; Kress (2002), S. 704f.
289 vgl. Mayer/Murr/Sepp (2003), S. 15
290 vgl. Energieagentur NRW (2004), S. 10
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
207
15.5.2 Contractor kann außergewöhnliche Synergien bieten
Die bisherige Analyse hat gezeigt, das die beim Contracting praktizierte Verknüpfung
der Wertketten von Contractor und Contracting-Nehmer üblicherweise nur geringe
Synergieeffekte hervorruft, die durch die Nachteile dieser Arbeitsteilung häufig
aufgezehrt werden. Dennoch konnten Einzelfälle ausgemacht werden, in denen
besondere Economies of Scope291 realisiert wurden, die zu eindeutigen
Effizienzvorteilen für Contracting führten.
Hier ist insbesondere die Einbindung einzelner Anlagen in vorhandene
Versorgungsnetze der EVU zu nennen (insbesondere Fernwärmenetze). Einerseits
können große/effiziente zentrale Heiz-/Kraftwerke, die zum Betrieb des Netzes
ohnehin erforderlich wären, besser ausgelastet werden. Andererseits können die
individuell beim Contracting-Nehmer installierten Anlagen beim
Contractor/Netzbetreiber helfen, Lastspitzen abzufahren. Durch die Vernetzung
mehrerer Verbraucher wird der Lastgang insgesamt geglättet und eine kleinere
Dimensionierung der kumulierten Anlagenleistung erforderlich. Beispielsweise konnte
durch ein Contracting-Projekt der MVV Energie in Mannheim, welches die
Einbindung der örtlichen Schokinag-Scholkolade-Indurstrie Herrmann
GmbH & Co. KG in das Fernwärme-Netz der MVV enthielt, die Wärme- und
Prozessdampfversorgung deutlich kostengünstiger gestaltet werden als es der
Schokoladenhersteller in Eigenregie geschafft hätte.292
Damit haben die örtlichen Versorgungsnetzbetreiber in entsprechenden Fällen einen
Vorteil gegenüber konkurrierende Contractoren, der bezüglich Nutzung des - nicht
liberalisierten - Fernwärmenetzes einem Monopol gleichkommt.
15.5.3 Energiezentralen größerer Industriestandorte
Die Konzentration auf das Kerngeschäft wird von größeren Industriebetrieben als
Motivation genannt, bisher in Eigenregie betriebene Kraftwerke oder
Energiezentralen an einen Contractor zu übergeben. Hierbei handelt es sich
regelmäßig um größere Anlagen mit Leistungen über 5 MW, die einen kompletten
291 Economies of Scope = Synergieeffekte in verwandten Produktionsprogrammen
292 vgl. Melzer (2004), S. 42 f.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
208
Produktionsstandort des Kunden zentral versorgen und häufig auf einem separaten
Teil des Betriebsgeländes betrieben werden. Beispiele hierfür sind:
Ausgliederung der kompletten Hauptabteilung Energie- und
Medienerzeugung und -verteilung für den Standort des Pharma-Konzerns
Roche in Mannheim-Waldorf (ehemals „Böhringer Mannheim“) an EnBW
Energy Solutions/Technische Werke Ludwigshafen.293
Neubau eines Gas- und Dampfturbinen-Kraftwerkes zur Versorgung des
Bielefelder Standortes der Mitsubishi HiTec Paper Bielefeld GmbH durch die
Stadtwerke Bielefeld GmbH294
Neubau eines Gas- und Dampfturbinen-Kraftwerkes zur Versorgung der drei
Chemie-Unternehmen Roche Vitamine GmbH, Hoffmann-La Roche AG und
Ciba Spezialitätenchemie GmbH am Standort Grenzach durch ein
Contractoren-Konsortium, das als Betreibergesellschaft agiert.295
In diesem Marktsegment erreichen die Energieanlagen eine Größe, dass sie
üblicherweise auf separaten Grundstücksteilen bzw. in separaten Gebäuden
untergebracht sind. Damit sind die Schnittstellen für Leistungsübergabe,
Zuständigkeiten, Zutrittsrechte und Risiken leichter zu definieren. I.d.R. ist speziell für
die Energieversorgung zuständiges Personal erforderlich, welches von einem
Contractor (mit vielen Anlagen) effizienter eingesetzt werden kann als vom
Industriebetrieb für die Einzelanlage. Bisher beim Contracting-Nehmer angestelltes
Personal wird regelmäßig vom Contractor übernommen. Die Installation einer
Datenfernübertragung ist lohnend und ermöglicht dem Contractor die zentrale
Betriebsführung und Überwachung mehrerer Kraftwerke mit einer entsprechenden
Kostendegression. Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten müssen vom
Eigenanwender üblicherweise extern eingekauft werden, während der Contractor
durch mehrere Anlagen einen eigenen Wartungstrupp auslasten kann. Die
Transaktionskosten für das Contracting fallen in Anbetracht des Investitionsvolumens
(regelmäßig mehrere Millionen Euro) und der Endenergiebezugskosten (selten unter
293 vgl. Müller (2003b), S. 13
294 vgl. Uthmann (2004)
295 vgl. Energie & Management (2003), S. 18
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
209
€ 500.000 pro Jahr) weniger stark ins Gewicht als bei der Masse der reinen
„Raumwärmeprojekte“.
Im Zuge einer konsequenten Konzentration auf Kernkompetenzen möchte der Kunde
neben der reinen Nutzenergiebereitstellung oft weit mehr Aufgaben im Bereich des
Gebäudemanagements outsourcen, so dass der Contractor in der Lage sein muss,
die komplette Palette des Facility Managements (siehe Abbildung 55) selbst
anzubieten oder durch Subunternehmer ausführen zu lassen. Dieses Marktsegment
erfordert beim Contractor entsprechend umfangreiche Ressourcen und deutlich mehr
als nur energietechnische Kompetenz, weswegen deutschlandweit zur Zeit nur etwa
20 Contractoren überregionale Erfolge in diesem attraktiven Marktsegment
verzeichnen können. Die profiliertesten Unternehmen der Branche, mit
überdurchschnittlichen Wachstumsraten wie beispielsweise die Vattenfall Europe
Contracting GmbH, verschieben Ihren Angebots-Schwerpunkt zur Zeit ausdrücklich
weg vom Einspar-Contracting bei kleineren Unternehmen und öffentlichen Gebäuden
hin zu großen Industrie-Anlagen.296
Abbildung 55: Aufgabenbereiche des Facility Management297
296 vgl. Dittmer (2003), S. 19
297 ILTIS GmbH (2004)
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
210
Die Befragung ergab für dieses Marktsegment ein äußerst gespaltenes Bild: Einige
Unternehmen mit größeren Energiezentralen hatten sich trotz Prüfung konkreter
Angebote gegen Nutzenergie-Contracting entschieden, weil man in dieser für die
eigene Produktion essentiellen Funktion seine Eigenständigkeit und Flexibilität
behalten wolle. Insbesondere ausreichende eigene Finanzierungsmöglichkeiten und
zu geringe Kostenersparnis sprachen dagegen, die Energiezentrale aus der Hand zu
geben.
Demgegenüber werden von aktiven Contracting-Kunden regelmäßig die Vorteile der
Konzentration auf Kernkompetenzen genannt, bei der das eigene „Cost-Center“ in
ein „Profit-Center“ des Contractors verwandelt wird. Als wichtigster
Entscheidungsgrund für oder gegen Contracting in diesem Segment ist damit
anzusehen, wie ernst es der Kunde mit der „Konzentration auf seine
Kernkompetenzen“ nimmt298 oder wegen fehlender finanzieller Ressourcen nehmen
muss.
Würde sich ein allgemeiner Trend hin zum Contracting industrieller Energiezentralen
abzeichnen, hätte dies bei den Herstellern entsprechender Anlagen zwangsläufig
einen höheren Anteil der mit Contractoren abgewickelten Projekte zur Folge,
während der Anteil direkter Industriekunden (Eigenrealisation) sinken würde. Ein
solcher Trend konnte von bedeutenden Herstellern industrieller Energieanlagen
(Siemens AG Power Generation, MAN Turbomaschinen AG) bisher jedoch nicht
festgestellt werden. Vielmehr wurde dort die Bedeutung des Contractings bei Kunden
mit Finanzierungsproblemen betont.299
16 Zusammenfassende Überprüfung der Hypothesen
16.1 Schlussfolgerungen zur Effizienz- und Marktwachstumshypothese
Die Effizienz- und Marktwachstumshypothese wurde in Kapitel 2 folgendermaßen
formuliert:
298 vgl. Frost & Sullivan (2001), S. 6 - 8
299 telefonische Informationen der MAN Turbomaschinen AG, Abteilung Marketing, gesprochen mit
Herrn Frank und der Siemens AG Power Generation, Abteilung Marketing Industriekraftwerke,
gesprochen mit Herrn Dichtl, jeweils am 03.09.2004
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
211
„Ein Contractor (Spezialist) kann die Nutzenergie regelmäßig effizienter bereitstellen
als der Kunde in Eigenregie. Deshalb werden in den kommenden Jahren immer
mehr Kunden die Nutzenergiebereitstellung outsourcen, d.h. die Make-or-Buy-
Entscheidung zu Gunsten von Contracting treffen. Dadurch wird der gesamte
deutsche Contracting-Markt überdurchschnittlich stark wachsen.“
Als Hauptgründe für ein Outsourcing kommen Kosteneffizienz und/oder
Ressourcenzutritt in Frage (vgl. Kapitel 6.1). Die Analyse in den Kapiteln 14 und 15
hat den dominanten Einfluss der Kosteneffizienz auf die Make-or-Buy-Entscheidung
für Nutzenergie bestätigt. Damit ist auch der Zusammenhang zwischen der
allgemeinen Effizienz von Contracting-Lösungen und dem zukünftigen Wachstum
des Contracting-Marktes nachgewiesen, welcher bei Formulierung der Hypothese
unterstellt wurde.
Die allgemein durch ein Outsourcing angestrebten Effizienzvorteile sind beim
Contracting teilweise schwach ausgeprägt bzw. gar nicht vorhanden. Insbesondere
die beim Outsourcing anderer Gebäudedienstleistungen erzielten Economies und
Savings bei den Personalkosten können beim Contracting üblicherweise nicht
erreicht werden. Durch die volle Amortisation der Investitionen während der
langjährigen Vertragsbindung entfallen ebenfalls die erwarteten Flexibilitätsgewinne.
Im Vergleich zur Eigenrealisation kann eine Steigerung der technischen
Energieeffizienz durch Contracting nur konstatiert werden, wenn
Modernisierungsinvestitionen in Eigenregie unterbleiben, obwohl sie unter
wirtschaftlichen Gesichtspunkten sofort empfehlenswert wären. Ansonsten erreicht
der Eigenanwender regelmäßig eine vergleichbare Energieeffizienz mit zumindest
vergleichbaren, häufig sogar geringeren Kosten als der externe Contractor.
Daneben verursacht Contracting zusätzliche Transaktionskosten gegenüber der
Eigenrealisation. Neben der aufwändigen Informations- und Verhandlungsphase
wirkt sich der zusätzliche Abstimmungs- und Abrechnungsaufwand allgemein negativ
aus. Die hohe Spezifität der im Rahmen eines Contractings vorzunehmenden
Investitionen hat eine für den Kunden unangenehm lange Vertragsbindung zur Folge.
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
212
Die Kosteneffizienz von Contracting-Lösungen wird von den potenziellen Kunden
überwiegend gleich oder gar schwächer als bei Eigenrealisation eingeschätzt, was
durch die Effizienzanalyse für den Regelfall bestätigt wurde. Die Effizienz- und
Marktwachstumshypothese hat somit für den Gesamtmarkt der
Nutzenergiebereitstellung keinen Bestand. Vielmehr muss diese Hypothese auf
Sonderfälle beschränkt werden, womit das in aktuellen Marktstudien aufgezeigte
verlockende theoretische Marktpotenzial zur irrelevanten Hilfsgröße wird. In diesen
Sonderfällen kamen neben „echten“ Effizienzvorteilen vor allem Gründe des
Ressourcenzutritts zum tragen, insbesondere Zutritt zu finanziellen Ressourcen. Hier
sind die für Contractoren erfolgversprechenden Marktsegmente mit guten
Wachstumschancen anzutreffen:
Kunden, die wirtschaftlich empfehlenswerte Sanierungen ihrer
Energieinfrastruktur nicht selbst ausführen. .
Beschränkung: Ökonomisch irrationales Verhalten, das hauptsächlich durch
fehlende Finanzierungsmöglichkeiten, seltener durch das Fehlen von Know-
how oder personellen Kapazitäten, begründet werden kann und nur bei einer
Minderheit von Energieverbrauchern zutrifft. Durch Bankkredite oder Leasing
können die durch Contracting gebotenen Finanzierungsfunktionen vollständig
substituiert werden.
Objekte, bei denen der Contractor außergewöhnliche Synergien realisieren
kann, z. B. durch Integration in vorhandene Versorgungsnetze.
Beschränkung: Einzelfälle, i.d.R. aufgrund lokaler Gegebenheiten
Größere Energiezentralen von Industriebetrieben, bei denen die Strategie
einer konsequenten Konzentration auf Kernkompetenzen verfolgt wird.
Beschränkungen:
o Konzentration auf Kernkompetenzen ist ohne deutliche Kostenvorteile
häufig noch kein ausreichender Grund für ein Outsourcing der
Energieversorgung.
o Zahlenmäßig kleiner Markt. In der gesamten deutschen Industrie
wurden im Jahr 2000 im Zusammenhang mit der Stromerzeugung nur
3.374 Dampfkessel, Antriebsmaschinen und Stromerzeuger mit einer
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
213
Leistung über 1 MVA betrieben (Anlagenbestand).300 Hinzuzurechnen
sind Kesselanlagen zur reinen Dampf- und Prozesswärmeerzeugung.
Bei tatsächlichen Nutzungsdauern von i.d.R. über 20 Jahren ergeben
sich pro Jahr deutschlandweit nur wenige hundert Projekte, in denen
eine Sanierung oder Ersatzinvestition ansteht und über die Vergabe an
einen externen Contractor überhaupt nachgedacht wird.
o Aufgrund unsicherer Rahmenbedingungen existiert zur Zeit nur eine
sehr zögerliche Bereitschaft in der Industrie, langfristige Festlegungen
bezüglich der Energieversorgung zu treffen.301 Gründe für die
Unsicherheit:
ungewisse Entwicklung des Energiewirtschaftsrechts und der
Liberalisierung der Energiemärkte
zukünftige Förderung der Kraft-Wärme-Kopplung
Preisentwicklung für die Endenergieträger
In den genannten Bereichen konnten einzelne, insbesondere überregional agierende
Contractoren in den vergangenen Jahren tatsächlich Wachstumsraten von über 20%
p.a. erzielen. Für die Masse der über 500 deutschen Contractoren reichen diese
Segmente aufgrund der genannten Beschränkungen aber nicht für ein rentables
Contracting-Geschäft aus. Insbesondere für den mengenmäßig dominanten
Wohnungsmarkt wurden in bisherigen Marktanalysen Wachstumsraten
prognostiziert, für die unter Effizienzgesichtpunkten keine ausreichenden Argumente
vorhanden sind. Der Markt für Contracting-Angebote erscheint nach genauerer
Analyse weit weniger attraktiv als in Literatur und EVU-Praxis angenommen. Unter
Anwendung von Porters 5-Kräfte-Modell (vgl. Kapitel 8.2.1) muss festgestellt werden,
dass die Verhandlungsmacht der Abnehmer (Make-or-Buy-Alternative) und der Druck
durch Substitute (gleichwertige Übernahme der dominanten Teilfunktion
„Finanzierung“ durch Bankkredit oder Leasing) die Wettbewerbskräfte sind, welche
die zukünftige Branchenentwicklung limitieren. Diese Kräfte werden in der EVU-
Praxis bisher unterschätzt. Nachdem viele EVU in den vergangenen 4 Jahren ein
geradezu stürmisches Engagement beim Aufbau des eigenen Contracting-Geschäfts
300 vgl. VIK (2002), S. 109
301 telefonische Informationen der Siemens AG Power Generation, Abteilung Marketing
Industriekraftwerke, gesprochen mit Herrn Dichtl am 03.09.2004
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
214
und bei der Akquisition von Referenzobjekten gezeigt haben, werden die
Neuabschlüsse bei der Masse der Contractoren mit EVU-Background zukünftig
deutlich zurückgehen. Nach dieser Konsolidierungsphase werden sich
voraussichtlich nur wenige Top-Anbieter das langfristig mäßige Wachstum am
Contracting-Markt teilen.
16.2 Schlussfolgerungen zur Differenzierungshypothese
Die Differenzierungshypothese wurde in Kapitel 2 folgendermaßen formuliert:
„Durch Contracting kann das EVU dem Kunden ein individuelles Nutzenbündel
bieten, welches eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern ermöglicht und beim
Kunden zu höherer Preisbereitschaft führt.“
Die Individualität und Inhomogenität des beim Contracting transferierten Nutzens
steht außer Frage. Damit stellt Contracting eine Leistung dar, die grundsätzlich die
Möglichkeit zur Differenzierung von Wettbewerbern bietet. Die Effizienzanalyse hat
jedoch gezeigt, dass der Wettbewerb mit der Konkurrenz anderer Contractoren noch
gar nicht zum kritischen Punkt für den Absatz dieser Energiedienstleistung geworden
ist, sondern dass der vorgelagerte Wettbewerb mit der Eigenlösung durch den
Kunden ein viel größeres Hindernis darstellt. Für diese Make-or-Buy-Entscheidung
wurden die Kosten als dominantes Entscheidungskriterium ermittelt. Damit stehen
Contractoren primär im Kostenwettbewerb mit der Alternative „Eigenrealisation“ statt
im Differenzierungswettbewerb mit Konkurrenz.
Eine über die Eigenrealisationskosten hinausgehende Preisbereitschaft des Kunden
ist nur zu erwarten, wenn der Contractor einen entscheidenden Zusatznutzen
gegenüber der Eigenregie bieten kann. Als mögliche Zusatznutzen konnten im
Rahmen der Befragung identifiziert werden:
Höheres Know-how des Contractors sowie ständige Anlagenoptimierung und
laufendes Controlling der Energieversorgung
24-Stunden-Überwachung und ständige Betriebsbereitschaft durch den
Contractor
Teil D - Die Make-or-Buy-Entscheidung für Nutzenergie
215
Letztendlich handelt es sich bei diesen Aspekten aber um Leistungen, die der Kunde
bei dringendem Bedarf aber auch in Eigenregie realisieren könnte, auf die er aus
wirtschaftlichen und kapazitätsorientierten Überlegungen aber häufig verzichtet.
Durch den vorrangigen Kostenwettbewerb mit der Eigenregielösung ist die
Differenzierungshypothese ad absurdum geführt. Unter diesen Voraussetzungen
haben Bestrebungen der EVU, durch Contracting dem harten Kostenwettbewerb bei
den Commodities Strom und Erdgas auszuweichen und eine vorteilhafte
Positionierung im Differenzierungswettbewerb einzunehmen, keine tragfähige Basis.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
216
Teil E: Strategische Wettbewerbsposition von EVU im
Contracting-Markt
17 Wettbewerbsstrategische Motivation von EVU für Contracting
Die in den letzten Jahren gestiegene Beachtung der Contracting-Branche ist
maßgeblich auf das verstärkte Engagement der Elektrizitäts- und
Gasversorgungsunternehmen zurückzuführen. Wie in Kapitel 12 beschrieben, spielt
Contracting im Produktportfolio deutscher EVU seit langem eine Rolle, deren
Bedeutung mit der Liberalisierung der leitungsgebundenen Energiemärkte jedoch
sprunghaft angewachsen ist.302
Zur Unterlegung dieser aus vielen Branchengesprächen und Fachartikeln
abgeleiteten These wurde im Sommer 2003 die „Bedeutung von Contracting-
Angeboten für EVU“ in einer telefonischen Primärbefragung bei 31 der größten
deutschen EVU (Mitglieder der Top-100 nach der Stromabgabe) erhoben. Die
Ergebnisse dieser Befragung belegen eindeutig die Aktualität und Relevanz dieses
Themas für das strategische Management in EVU:303
28 von 31 EVU bestätigten, dass das Geschäftsfeld Contracting eine
herausragende (3) oder wichtige (25) Rolle im Produktangebot ihres
Unternehmens spielt.
27 von 31 EVU gaben an, dass die Bedeutung von Contracting-Angeboten in
ihrem EVU seit der Liberalisierung zugenommen hat, davon gaben 8
Unternehmen sogar „stark zugenommen“ an. Bei den restlichen 4 ist die
Bedeutung zumindest gleich geblieben.
30 von 31 EVU haben die Verkaufsbemühungen seit der Liberalisierung
ausgeweitet, davon 18 stark.
302 vgl. Laker, M. (2000), S. 119f.; Seiferth, T. (2000), S. 616; Bemmann, U./Schädlich, S. (2003), S.
149; Irrek/Kristof/Wagner (2003), S. 155
303 vgl. Meinefeld, M. (2003)
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
217
Dabei fällt auf, dass die gestiegenen Vertriebsanstrengungen überwiegend in den
Bereichen Raumwärme und Kraft-Wärme-Kopplung auf ein positives Echo in der
Kundschaft stießen. Hier konnten die EVU größtenteils auf mehrjährige Erfahrung als
Contractor zurückblicken. Bei „neuen“ Nutzenergiearten, die von den EVU im
Rahmen des Ausbaus des SGF in das Contracting-Angebot aufgenommen wurden
(Prozesswärme/-kälte, Druckluft und Beleuchtung), ist die Erfolgsquote auffallend
schwach (siehe Abbildung 56).
Abbildung 56: Im Contracting angebotene Nutzenergieformen deutscher EVU304
Es ist jedenfalls festzustellen, dass Contracting unter allen neuen Geschäftsfeldern in
deutschen EVU, die über die klassische Versorgung mit Strom, Gas und Wasser
hinausgehen, eine Spitzenposition einnimmt (vgl. Abbildung 57, aber auch Abbildung
2 auf Seite 7).
304 vgl. Meinefeld, M. (2003)
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
218
Abbildung 57: "Was bieten Sie als Energiedienstleistungen an?" - Antworten
deutscher EVU305
Als vertikale Vorwärtsintegration verspricht Contracting die Möglichkeit, sich nahtlos
an den klassischen EVU-Wertschöpfungsprozess anzugliedern und dabei auf
bestehende Kernkompetenzen und Kundenbeziehungen zurückgreifen zu können.
Die vertikale Integration ist in der gesamten Energiewirtschaft ja seit jeher weit
verbreitet und bewährt. Wie in Kapitel 7 dargestellt, überwiegen in reifen, stabilen
Branchen mit einer verhältnismäßig langsamen technischen Entwicklung die Vorteile
eines integrierten Wertschöpfungsprozesses deren Nachteile. Diese Attribute treffen
auf die Energiebranche zweifellos zu. Dementsprechend sind beispielsweise
innerhalb des RWE-Konzerns alle Stufen der Stromerzeugung vom
Braunkohletagebau über den Betrieb von Braunkohlekraftwerken und
Übertragungsnetzen bis hin zu den örtlichen Verteilungsnetzen integriert. Analog
dazu ist im Erdgasbereich der E.on-Konzern als integriertes Unternehmen von der
Primärenergiegewinnung bis zum Endenergieverkauf aufgestellt: Mit seiner über die
Ruhrgas gehaltenen 6%-Beteiligung am weltweit größten Erdgasförderer, der
russischen OAO Gazprom, wurde so viel vom Fördergeschäft gesichert wie die
305 trend:research (2004)
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
219
russische Seite eben zu verkaufen bereit war. Der Ferngastransport sowie die
Zwischenspeicherung wird von der Konzerntochter Ruhrgas besorgt und über die
regionalen Vertriebsgesellschaften wird die Belieferung bis an den Hausanschluss
des Kunden gewährleistet. Die Liberalisierung des deutschen Energiemarktes in
1998 hat dem ohnehin branchenweit vorhandenen Trend zur Integration zusätzlichen
Schub verliehen. Dabei beschränkten sich die Integrationsaktivitäten nicht nur auf die
vertikale Achse entlang der jeweiligen Energie-Wertschöpfungskette, sondern
erfassten auch die horizontale und regionale Ebene, wodurch das komplette
Spektrum der Energie- und Wasserversorgung (Multi Utilities) in einem möglichst
großen Absatzgebiet angeboten werden sollte. Finanziert werden konnte dieses
regelrechte Fusionsfieber durch Umstrukturierungen sowie erhebliche finanzielle
Mittel, die in den Energiekonzernen noch aus Monopolzeiten vorhanden waren. Auch
aus ressourcenorientierter Sicht scheinen die EVU ihr Kerngeschäft ganz allgemein
mit „Energie und alles was dazugehört“ zu definieren. Dieses Selbstverständnis, das
sich etablierte EVU nach der Liberalisierung der Energiemärkte zugelegt haben, zeigt
sich besonders in den Unternehmensslogans, die in jeder Werbeanzeige dem
Firmennamen beigefügt werden:
RWE - One Group. Multi Utilities. - Strom. Naturgas. Wasser. Entsorgung.
Services.
E.on - Neue Energie
EnBW - Die Energie AG
Vattenfall Europe - Mit Energie in die Zukunft
PESAG (heute: E.on Westfalen Weser) - Energie ist unser Element
etc.
Bei dieser allgemeinen Integrationseuphorie erschien es geradezu logisch, dass
auch das seit langem bekannte Geschäft des Nutzenergie-Contractings von bisher
vereinzelten Projekten zu einem eigenständigen Geschäftsfeld der EVU ausgebaut
wird, welches endlich die bisher selten erreichte effiziente Mindestgröße
überschreitet.
Dabei hat sich in der Abwicklung und im technischen Prozess nichts gegenüber den
Contracting-Projekten der EVU vor der Liberalisierung geändert. Der Grund für das
deutlich gestiegene Interesse an diesem Geschäftsfeld kann demnach nur in den
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
220
Auswirkungen des Wettbewerbs auf den Energiemarkt gesucht werden. Aus Sicht
der EVU bietet das Nutzenergie-Contracting denn auch drei entscheidende
strategische Vorteile im liberalisierten Energiemarkt:
1. Die Vorwärtsintegration in den bisher vom Kunden abgewickelten
Wertschöpfungsbereich bietet Wachstumspotenziale im deutschen
Energiemarkt, der ansonsten von stagnierenden Absatzmengen geprägt ist
(insbesondere Elektrizitätsmarkt).
2. Die langfristigen Contracting-Projekte bewirken eine Kundenbindung und
damit die Sicherung des eigenen Endenergieabsatzes trotz Wettbewerb.
3. Contracting-Angebote sind im Gegensatz zu den Commodities Strom und
Erdgas inhomogen und erfüllen so die Grundvoraussetzung für eine
Differenzierungsstrategie, welche sich bei der Endenergielieferung als
schwer realisierbar erwies.
17.1 Wachstumspotenziale durch Ergänzung des Produktportfolios von EVU
Bei der strategischen Planung von Produktportfolios stellt die Portfolio-Matrix der
Boston Consulting Group das bekannteste und am weitesten verbreitete Instrument
dar. Dieses in den 60er Jahren entwickelte Modell teilt strategische Geschäftsfelder
nach ihrem cash-flow in 4 Segmente (Stars, Cash Cows, Question Marks und Poor
Dogs). Dabei wird der Bedarf an Investitionen am Marktwachstum gemessen,
während die Fähigkeit finanzielle Überschüsse zu erwirtschaften mit dem Marktanteil
und den damit verbundenen Größen- und Erfahrungsvorteilen korrelieren soll. Als
typischer Erfolgspfad für die langfristige Geschäftsentwicklung gilt hierbei der Aufbau
eines Geschäftsfeldes in einem aufstrebenden Markt (hohes Marktwachstum), in
dem hohe Marktanteile und damit gute Renditen erreicht werden können. Die
Finanzierung der Investitionen in diese zukunftsträchtigen SGF soll üblicherweise
aus den angestammten Geschäftsfeldern des Unternehmens erfolgen (siehe
Abbildung 58).306
306 vgl. Kotler, P. et al. (2003), S. 172 - 176; Rosenberg, O. (2001), S. 13 - 21; Hindle, T. (2001), S.
232 - 234
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
221
Abbildung 58: Portfolio-Matrix mit Normstrategien und Erfolgspfaden
In diesem Modell war die Situation der EVU beim Übergang vom Monopol zum
Wettbewerb eindeutig. Mit den Produkten Strom und Erdgas verfügte man über
typische Cash Cows, bei denen einerseits kein (Strom) oder nur geringes (Erdgas307)
Marktwachstum erreicht wurde, andererseits der Marktanteil - zumindest bezogen auf
das angestammte Monopolgebiet - gegen 100 % tendierte. Entsprechend hohe
finanzielle Mittel konnten die EVU aus diesen Geschäftsfeldern abschöpfen. Als
Kompensation für die im Wettbewerb bedrohten Gewinnmargen bei diesen Cash
Cows suchten die EVU dringend nach neuen Geschäftsfeldern mit langfristig
wachsendem Ertragspotenzial. Auf Basis diverser Marktstudien308 wurde Contracting
als attraktiver Wachstumsmarkt identifiziert, in dem EVU über die notwendige
Kernkompetenz „zuverlässige Energiebereitstellung“ verfügten. Da bereits eine
Vielzahl von EVU (incl. kommunaler Stadtwerke) in diesem Markt aktiv waren und mit
30 % den zweitgrößten Anteil am Gesamtmarkt für sich verbuchen konnten (siehe
Abbildung 60), schien man hier den klassischen Portfolio-Erfolgspfad gehen zu
können (vgl. Abbildung 59):
307 geringes Marktwachstum beim Erdgas durch Zugewinne auf dem Raumwärmemarkt zu Lasten des
Heizöls
308 vgl. z.B. Energie & Management (2000); MSE Consulting GmbH (2001); trend:research (2003)
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
222
1. Die Cash Cows (Strom und Erdgas) erwirtschaften hohe finanzielle
Überschüsse.
2. Diese Überschüsse werden in den Ausbau eines Question Mark (Contracting)
investiert.
3. Durch den aktiven Ausbau steigern die EVU kontinuierlich ihren Marktanteil
und das Fragezeichen Contracting wird zum Star im Produktportfolio.
4. Nachdem sich das Outsourcing der Nutzenergiebereitstellung allgemein
durchgesetzt hat, geht das Wachstum des Contracting-Marktes langsam
zurück und die EVU erwirtschaften mit der Cash Cow Contracting hohe
finanzielle Überschüsse.
Abbildung 59: Contracting in der Portfolio-Planung von EVU nach der
Liberalisierung
Die Umsetzung dieser Idealstrategie in der Portfolio-Planung ist jedoch von zwei
Voraussetzungen abhängig:
1. Der Contracting-Markt erlebt in den nächsten Jahren tatsächlich ein starkes
Wachstum, was von der grundsätzlichen Vorteilhaftigkeit der Institution
Contracting gegenüber der Eigenrealisation abhängig ist. Prognosen in
aktuellen Marktstudien und Fachveröffentlichungen sehen die
Entwicklungschancen durchweg optimistisch. Die in dieser Arbeit
durchgeführte Untersuchung der „Effizienz- und Marktwachstumshypothese“
hat hierzu jedoch ernüchternde Ergebnisse geliefert.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
223
2. Es gelingt den EVU, ihren Marktanteil gegenüber Wettbewerbern aus
anderen Ursprungsbranchen zu steigern. Insbesondere auf Contracting
spezialisierte Energiedienstleister sind hinsichtlich des Marktanteiles zur Zeit
noch in einer stärkeren Position als die EVU. Damit bleibt die Überprüfung der
„EVU-Wettbewerbshypothese“ erforderlich.
Bei Anwendung der Portfolio-Matrix ist weiterhin kritisch anzumerken, dass zur
Anbietergruppe der EVU bereits 1998 rd. 200 einzelne Anbieter gehörten309, die auf
ihrem jeweiligen lokalen/regionalen Markt durchaus hohe Marktanteile erzielten. Auf
den Gesamtmarkt bezogen kann das einzelne EVU jedoch nur einen ausgesprochen
kleinen Marktanteil auf sich vereinigen. Die mit dem Marktanteil korrelierenden
Größen- und Erfahrungsvorteile sind aber vom Marktanteil des einzelnen Anbieters
im Verhältnis zum überregionalen Gesamtmarkt abhängig, womit EVU selten zu
den Kostenführern gehören dürften.
Abbildung 60: Marktanteile von Contractinganbietern nach
Branchenzugehörigkeit 1998310
Die aus Abbildung 60 abzuleitende Relation aus Gesamtzahl der Anbieter und
Anteile an der installierten Wärmeleistung fällt besonders bei der Gruppe der
Energiedienstleister deutlich besser aus als bei den EVU. Kooperationen mehrerer
kleiner EVU, die darauf abzielen dieses SGF mit einer gemeinsamen Contracting-
309 hochgerechnete Anzahl von EVU, GVU und Stadtwerken in Energie & Management/Technomar
(2000), S. 139
310 vgl. Energie & Management / Technomar (2000), S. 127 -130
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
224
Tochtergesellschaft zu erschließen, bieten sich hier als Ausweg an, sind in der
deutschen Energiewirtschaft bisher jedoch nicht bekannt geworden.
17.2 Kundenbindung durch Contracting
Neben den erwarteten Wachstumspotenzialen wird Contracting von den EVU ganz
eindeutig als Instrument gesehen, die Kunden, die seit der Liberalisierung 1998 in
der Wahl ihres Energieversorgers frei sind, wieder langfristig zu binden.311 Diese
Aussage gilt ganz besonders für die Großkunden aus Industrie und Gewerbe.312
Der Aspekt der Kundenbindung rangierte noch lange Zeit nach der Liberalisierung
ganz oben in der Prioritätenliste deutscher EVU.313 Unter dem Schock, dass jeder
bisher monopolversorgte Kunde abwanderungsgefährdet ist, erschienen die wenigen
Contracting-Kunden aus KWK-Projekten oder dem Wärmedirektservice wie ein
Lichtblick: „Wenigstens hier kann uns nichts passieren!“ Im Hinblick auf die extrem
kurzen Vertragslaufzeiten, wie sie nach der Liberalisierung im Stromgeschäft
praktiziert wurden, galten Contracting-Vereinbarungen mit Ihren überwiegend an der
Nutzungsdauer der Anlagen orientierten Vertragslaufzeiten als ideales Gegenmittel
zur langfristigen Sicherung des eigenen Absatzes.
Dieser Ansatz ist jedoch zweischneidig, denn der Vorteil aus Sicht der EVU könnte
die zukünftige Entwicklung der Institution Contracting stark behindern. Die Abneigung
gegen lange Vertragslaufzeiten und große Abhängigkeiten ist bei vielen potenziellen
Kunden ein gewichtiges Argument sich gegen ein Contracting zu entscheiden.
Gerade im produzierenden Gewerbe, welches die EVU mit ihren Contracting-
Angeboten besonders adressieren, wiegt dieser Aspekt besonders schwer. So sagen
über 40 % der Unternehmen, die sich schon einmal gegen Contracting entschlossen
haben, dass die zu lange Bindung einer der Gründe für die Vertragsablehnung war.314
311 vgl. Bemmann/Schädlich (2003), S. 149; Irrek/Kristof/Wagner (2003), S. 155, Rütten (2002)
312 z.B. Päsch, M., Unternehmenssprecher der E.on Westfalen Weser AG, Paderborn, Vortrag in der
FH Bielefeld am 19.12.2003
313 vgl. Laker (2000); Irrek/Kristof/Wagner (2003), S. 155
314 vgl. Energie &Management/Technomar GmbH (2000), S. 51f.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
225
17.3 Differenzierungspotenziale durch Contracting
Direkt mit der Liberalisierung der Energiemärkte setzten bei den EVU massive
Bemühungen ein, dem scharfen Preiswettbewerb durch eine
Differenzierungsstrategie (siehe Kapitel 8.2.2.2 Differenzierung) zu entgehen.315
Verschiedenen Versuchen, dem Produkt Strom eine Marke oder gar Farbe zu geben
oder die Kunden durch ein einzigartiges Produktbündel (Multi Utility) zu begeistern,
hatten in der Praxis jedoch nur mäßigen Erfolg.316 Demgegenüber versprachen
Contracting-Angebote eine tragfähige Basis für eine Differenzierungsstrategie zu
sein, mit der die EVU den Preiswettbewerb durch einen Qualitätswettbewerb
ersetzen könnten. Diese Option erschien auch für kleine EVU/Stadtwerke
interessant, denen ihre Größennachteile im Preiswettbewerb schwer zu schaffen
machten.317
Hierbei ist unstrittig, dass Contracting als individuelle Dienstleistung die nötige
Inhomogenität besitzt, aus der für den Kunden wahrnehmbare Qualitätsunterschiede
gegenüber Konkurrenzangeboten resultieren können. Beispiele:
besseres Gesamtkonzept
individuelle Problemlösung
umfassender Service
Ansprechpartner vor Ort
vorhandene Geschäftsbeziehung etc.
Durch entsprechende Gestaltung des Marketing-Mix können also grundsätzlich
Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern generiert werden.
Es darf jedoch nicht übersehen werden, dass Contracting-Angebote von EVU nicht
nur mit anderen Contractoren im Wettbewerb stehen, sondern auch mit der „Make“-
Alternative der Eigenrealisation durch den Kunden. Eine erhöhte Preisbereitschaft
des Kunden ist das Fundament jeder Differenzierungsstrategie. Wie schon in Kapitel
3.1 beschrieben kann diese Preisbereitschaft nur durch einen Zusatznutzen erreicht
werden, dem der Kunde einen entsprechenden Wert beimisst. Dieser werthaltige
315 vgl. Laker, M. (2000)
316 vgl. Maier/Geuer/Dotzenrath (2003), S. 4
317 vgl. Irrek/Kristof/Wagner (2003), S. 149ff.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
226
Zusatznutzen konnte bei der Überprüfung der „Differenzierungshypothese“ (vgl.
Kapitel 16.2) i.d.R. nicht bestätigt werden.
18 Wettbewerbssituation am Contracting-Markt
18.1 Contractoren - Struktur der Anbieterseite
Grundsätzlich ist jede natürliche oder juristische Person berechtigt Contracting
anzubieten. Derzeit sind über 500 Contractoren auf dem deutschen Markt aktiv318,
von denen knapp die Hälfte in Verbänden (VfW, PECU, ZVEI) organisiert ist. Die
restlichen rd. 300 Unternehmen wie Stadtwerke, Energieagenturen und
Heizungsinstallateure betreiben Contracting überwiegend als opportunistisches
Geschäft neben ihren angestammten Geschäftsfeldern.319 Je nach Größe,
Produktidee, Zielgruppe oder Herkunftsbranche können Leistungsschwerpunkte und
vorhandenes Know-how zwischen einzelnen Contractoren stark voneinander
abweichen.320
Tabelle 15: Überblick über die Anzahl der Wettbewerber und Anlagenverteilung
nach Größenklassen321
Größenklasse Anlagen im Contracting
Top 5 mehr als 600 Anlagen
Top 50 150 - 600 Anlagen
50. - 200. 60 - 150 Anlagen
200. - 500. 30 bis 60 Anlagen
weitere weniger als 30 Anlagen
Nach der Anzahl der einzelnen Anbieter sind die am Markt tätigen Contractoren den
in Abbildung 61 dargestellten Branchen zuzurechnen.
318 vgl. Pabsch, M. (2003a), S. 38
319 vgl. trend:research (2003a)
320 vgl. Energieagentur NRW (2002), S. 14
321 vgl. trend:research (2003a)
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
227
Abbildung 61: Verteilung der Contracting-Anbieter nach Herkunftsbranchen,
Stand 1999322
18.1.1 Energieversorgungsunternehmen (EVU)
Die Zahlenmäßig stärkste Anbietergruppe stellen mit 36% die Unternehmen der
öffentlichen Energieversorgung mit den angestammten Geschäftsfeldern Strom- und
Erdgasversorgung. Sie werden hier differenziert nach den überwiegend lokal tätigen
Stadtwerken und den größeren regional oder überregional tätigen Elektrizitäts- und
Gasversorgungsunternehmen betrachtet. Es bleibt aber festzuhalten, dass die
Übergänge innerhalb der Branche völlig fließend sind und etliche der Aussagen über
Regionalversorger analog auf größere Stadtwerke zutreffen können bzw. umgekehrt.
18.1.1.1 Die Stadtwerke
Die Stadtwerke sind kommunale Unternehmen, die für eine Gemeinde oder Stadt
häufig als Querverbundunternehmen323 tätig sind. In den meisten Fällen befinden sich
deren Kapitalanteile immer noch (zumindest mehrheitlich) in kommunaler Hand. Die
Stadtwerke sehen in Contracting eine Möglichkeit langfristige Kundenbindungen
aufzubauen und zusätzlich Absatzeinbußen wegen der liberalisierten Energiemärkte
in ihrem bisherigen Kerngeschäft zu kompensieren. Die meisten Stadtwerke
322 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 128
323 Zusammenfassung von Elektrizitäts-, Gas-, Fernwärme- und Wasserversorgung in einem
Unternehmen.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
228
beschränken das Angebot ihrer Contracting-Leistungen ebenfalls auf die lokale
Ebene ihres angestammten Geschäftsgebietes.
Die Kundenakquisition erfolgt über vorhandene Kundenkontakte, über Anmeldedaten
von Neukunden oder auch über direkte Informationen durch das örtliche Handwerk
und ortsansässige Planer. Stadtwerke haben einen engen Bezug zu Kommunen, den
Bürgern und den örtlichen Handwerkbetrieben.324
18.1.1.2 Die Regional- und Verbundversorgungsunternehmen
Diese Energieversorgungsunternehmen versorgen jeweils eine größere Region mit
Strom und/oder Gas und sind dabei nicht auf einzelne Gemeinden oder Städte
beschränkt.325 Sie sind entweder einem der vier großen in Deutschland tätigen
Energiekonzerne zuzurechnen (E.on, RWE, Vattenfall Europe und EnBW), oder
treten als regionaler Energieversorger in der Hand kommunaler Zweckverbände auf
(z.B. EWE AG, Oldenburg). Mancherorts treten sie als Vorlieferanten für die
zuständigen Stadtwerke auf, während sie an Orten ohne lokales EVU bis zur
Energieverteilung an die Endkunden voll integriert sind.
Das vorrangige Ziel bei Contracting-Projekten regionaler/überregionaler EVU war
zunächst, wie bei den Stadtwerken, langfristige Kundenbindung im liberalisierten
Energiemarkt zu erreichen. Darüber hinaus wird Contracting mehr und mehr als
neues SGF zur Erschließung weiterer Ertragspotenziale gesehen.
Für den Geschäftsbereich Contracting gründeten einige Versorgungsunternehmen
eigene Beteiligungsgesellschaften oder Dienstleistungsunternehmen. Des Weiteren
nutzen regionale EVU ihre Kompetenz, ihre gute finanzielle und personelle
Ausstattung und ihre hohe Kundenakzeptanz um speziell mittlere bis große Projekte
zu akquirieren. Für diese Branche sind die Zielgruppen weit gestreut und auf keine
bestimmten Gebäude-/Anlagentypen oder lokale Märkte beschränkt. Für Installation,
Wartung oder Störungsdienst wird häufig das örtliche Handwerk als
Kooperationspartner eingebunden.326
324 vgl. Energieagentur NRW (2003), S. 16
325 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 127
326 Vgl. Energieagentur NRW (2003), S. 15
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
229
18.1.2 Die Energiedienstleister
Das Hauptgeschäftsfeld von Energiedienstleistungsunternehmen sind ausschließlich
Energiedienstleistungen, wie beispielsweise das Contracting. Das Ausmaß der
Angebote ist vom vorhandenen Know-how, der wirtschaftlichen Stärke, der
Betriebsgröße und der jeweiligen Unternehmensphilosophie abhängig.
Unternehmen dieser Gruppe sind überwiegend eigenständige Geschäftseinheiten,
die häufig auch konzernzugehörig sind. Die Muttergesellschaften gehören zu einem
großen Teil den Branchen der Energieversorgungs- und Immobilienunternehmen
sowie der Anlagenbauer an.
Da sich die Energiedienstleister auf das Geschäftsfeld Contracting konzentrieren und
ihre Leistung im Gegensatz zu vielen Stadtwerken regional oder sogar bundesweit
anbieten, wurden von diesen Anbietern bisher die meisten Contracting- Verträge
abgeschlossen327 so dass diese Gruppe nach der installierten Anlagenleistung noch
deutlich vor den EVU auf dem ersten Platz steht (siehe Abbildung 62).
Abbildung 62: Verteilung der installierten Anlagenleistung nach Contractoren
327 Vgl. Energieagentur NRW (2003), S. 14
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
230
18.1.3 Die Handwerksbetriebe / Heizungsinstallateure
Einige Handwerksbetriebe (überwiegend das Heizungsbaugewerbe) treten für die
Energiedienstleistung Contracting nicht nur als Kooperationspartner anderer
Contractoren auf sondern betreiben Contracting als eigenständiges Angebot. Ihre
Stärken liegen im engen Kundenkontakt und in ihrer fachhandwerklichen Fertigkeit.
Sie erhöhen ihre Chancen im Contracting-Markt, wenn sie zusätzlich über
Planungskompetenz verfügen.
Bei dieser Gruppe der Contractoren ist auffällig, dass sie zahlenmäßig zwar fast 14%
der Contracting-Anbieter ausmachen, aber dass der Anteil der durch sie installierten
Wärmeleistung mit 1% sehr gering ist. Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft
Handwerks- und Installationsbetriebe meist nur in Kooperation mit anderen
Contractoren tätig sein werden.
18.1.4 Die Anlagenbauer
Zu den Anlagenbauern gehören neben Anlagenbau- und Montagefirmen auch
Komponentenhersteller328, die aufgrund ihrer Erfahrungen in der Erstellung von
Energieanlagen sowie den meist vorhandenen Planungsabteilungen ein hohes Maß
an technischer Kompetenz besitzen. Die Contracting-Angebote erstrecken sich meist
auf größere Projekte, die z.B. bei Industrie, Gewerbe, öffentlichen Gebäuden,
Verwaltungen und Messen angeboten werden.
Die Kundenakquisition erfolgt häufig über Ausschreibungsbeteiligungen oder die
direkte Ansprache von Kunden, für die bereits Anlagen geplant und installiert wurden
und deren Anlagenlebensdauer inzwischen erreicht ist. 329
Treten Anlagenbauer als Contractoren auf, liegt ihre Motivation in erster Linie in der
Absatzförderung der eigenen Anlagen. Mit James Watt ist in dieser Branche der
Ursprung aller Contracting-Angebote zu finden.
328 Vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 128
329 Vgl. Energieagentur NRW (2003), S. 15
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
231
18.1.5 Die Planer
Zu der Gruppe der Planer gehören Energie- und Haustechnik-Planungsbüros, die
über Contracting-Know-how verfügen.330 Zum Tagesgeschäft dieser Anbietergruppe
gehört neben der Begutachtung bestehender Contracting-Projekte und Analyse von
Energieeinsparpotentialen auch die optimierte Planung neuer
Energieversorgungsanlagen.331 Häufig stehen sie sowohl den Contracting-Nehmern
als auch anderen Contractoren als neutrale und kompetente Berater zur Seite.
18.1.6 Die Energieagenturen
Die vielerorts seit Anfang der neunziger Jahre gegründeten Energieagenturen
beschäftigen sich überwiegend mit Beratung und Durchführung von Projekten zur
rationellen Energieverwendung oder zur Nutzung regenerativer Energien. Dabei sind
sie meist regional oder landesweit tätig und haben sich seitdem als Partner für
zukunftsweisende Contracting-Projekte bewährt.
Neben Aufgaben der Projektentwicklung bieten die meist kommerziell arbeitenden
Energieagenturen auch eigenständige Contracting-Leistungen für innovative
technische Anwendungen an.332 Die meisten Energieagenturen beschränken sich
jedoch auf die Beratung potenzieller Contracting-Nehmer und vermitteln sie bei
Bedarf an geeignete Contractoren weiter.
18.1.7 Sonstige
Noch nicht ausdrücklich genannt wurden beispielsweise Beteiligungs- oder
Finanzierungsgesellschaften. Ihr Anteil am Contracting-Markt kann statistisch kaum
erhoben werden, da bei den dort praktizierten Kooperationsformen häufig keine
eindeutige Trennung zwischen Contracting und Eigenrealisation mehr möglich ist.
330 Vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 128
331 Vgl. Bemmann/Schädlich (2002), S. 17
332 Vgl. Energieagentur NRW, (Contracting- Leitfaden NRW, 2003), S. 17
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
232
18.2 Quellen möglicher Wettbewerbsvorteile
In aktuellen Marktstudien wird trotz einer überaus positiven Einschätzung des
deutschen Contracting-Marktes auf Wettbewerbsrisiken hingewiesen, die etlichen
Contractoren einen langfristigen Erfolg in diesem Geschäft verwehren werden.333
trend:research (2003) geht davon aus, dass weniger als 30 % der über 500 Anbieter
im Markt langfristig erfolgreich sein werden und dass nur wenige lokale EVU in diese
Gruppe der Erfolgreichen vorstoßen können.334
Die in dieser Arbeit durchgeführte Analyse der Make-or-Buy-Entscheidung für
Nutzenergiebereitstellung hat ergeben, dass die in genannten Marktstudien
angestellten Wachstumsprognosen deutlich zu optimistisch sind. Anstatt vom
enormen theoretischen Marktpotenzial auszugehen, das alle Objekte ab einer
gewissen Mindestgröße (z.B. 50 kW Wärmeleistung) einrechnet, muss vielmehr
festgestellt werden, dass Contracting nur in bestimmten Sonderfällen eine
realistische Chance im Wettbewerb mit der Eigenregielösung hat. Wenn selbst die
überaus optimistischen Marktstudien auf erhebliche Wettbewerbsrisiken hinweisen,
um wie viel schwieriger wird der Wettbewerb für die Contractoren werden, wenn nur
ein moderates Marktwachstum realisiert werden kann!
Welches sind nun die entscheidenden Wettbewerbsvorteile für ein langfristig
erfolgreiches Contracting-Geschäft in einem nur moderat wachsenden Markt?
18.2.1 Größenvorteile
Entsprechend der herausragenden Bedeutung der Kosteneffizienz im Bereich des
Contractings sind Kostenvorteile als primäre Quelle von Wettbewerbsvorteilen zu
nennen. Diese können insbesondere durch eine konsequente Begrenzung der
Gemeinkosten sowie durch Größen- und Skalenvorteile erreicht werden.
333 vgl. Energie & Management/Technomar GmbH (2000), S. 240ff.; MSE Consulting GmbH (2001), S.
6ff.
334 vgl. trend:research (2003a), S. 63
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
233
18.2.1.1 Kostendegression durch Größenvorteile
Die unvermeidbaren Gemeinkosten eines Contractors können durch Skalenvorteile
und eine gute Auslastung des Unternehmens beherrschbar gemacht werden
(Economies of Scale an Steam). Hierfür ist das Erreichen und Überwinden einer
kritischen Geschäftsfeldgröße erforderlich. In der Befragung von Contractoren gaben
zwar viele Unternehmen an, das Contracting-Geschäft „rechne“ sich bereits ab der
ersten Anlage, weil jedes Objekt projektbezogen kalkuliert werde, diese Aussage
kann jedoch nur zutreffen, wenn Contracting als opportunistisches Projektgeschäft
betrieben wird. Ein opportunistisches Projektgeschäft, bei dem Einzelprojekte
entsprechend den sich „von allein“ bietenden Möglichkeiten durchgeführt werden, ist
jedoch nur lokal begrenzt und in einer minimalen Anzahl von Fällen durchführbar.
Sobald Contracting als SGF mit eigenen Marketing- und Vertriebsaktivitäten
betrieben wird, ist ein die Fixkosten des SGF deckender Mindestumfang erforderlich.
Neben der Degression der fixen Kosten wirkt sich eine zunehmende
Geschäftsfeldgröße durch Erfahrungskurveneffekte335 (Savings), insbesondere in der
Komplexen Vertragsgestaltung und Projektabwicklung, tendenziell positiv auf die
variablen Kosten der Einzelprojekte aus.
18.2.1.2 Geringe Gemeinkosten durch effiziente (schlanke) Strukturen
Bei allem erforderlichen Streben nach Größe ist die Bedeutung effizienter Strukturen,
welche die Deckungsbeiträge einzelner Projekte mit nur geringen Gemeinkosten für
Führung, Verwaltung und Marketing belasten, für ein SGF Contracting genauso
herausragend wie für alle anderen Branchen, in denen der Kostendruck ein
dominierendes Wettbewerbskriterium ist. Dieser wichtige Aspekt bedarf in dieser
Arbeit daher keiner gesonderten, contracting-spezifischen Analyse. Gerade für
Contractoren mit EVU-Ursprung ist aber festzustellen, dass neue Geschäftsfelder in
der turbulenten Zeit nach der Liberalisierung der Energiemärkte häufig aktionistisch
aufgebaut wurden, ohne auf eine konsequente Kostenkontrolle zu achten. Gerade
größere EVU hatten die finanziellen Ressourcen, den Aufbau entsprechend den
Erwartungen in diesem SGF großzügig zu budgetieren. Inzwischen wird in vielen
335 vgl. Hopfenbeck (2000), S. 576 - 579; Hindle (2001), S. 90ff.; Rosenberg (2000), S. 29ff.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
234
EVU nicht nur die Rentabilität einzelner Contracting-Projekte, sondern auch das
Ergebnis des ganzen Geschäftsfeldes hinterfragt.336
Eine Vorreiterrolle in Sachen Kostenkontrolle hat Vattenfall Europe Contracting
GmbH übernommen, die aus der 1997 gegründeten HEW Contract Gesellschaft für
Energie und Service GmbH hervorgegangen ist und zu den führenden Contracting-
Anbietern in Deutschland gezählt werden muss. In den vergangen 2 Jahren wurde
eine Restrukturierung vollzogen, durch die Personal- und Sachkosten um 25%
gesenkt werden konnten.337 Trotz jährlicher Wachstumsraten zwischen 20 und 30%
wurde die Mitarbeiterzahl bei etwa 280 konstant gehalten. Dabei ist der Anteil der
Mitarbeiter im Contracting-Kerngeschäft gewachsen, wohingegen andere Bereiche
(z.B. Marketing) konsequent ausgedünnt bzw. outgesourct wurden. Entsprechende
Kostensenkungsmaßnahmen stehen vielen anderen Contractoren aus der EVU-
Branche in den nächsten Jahren zweifellos noch bevor.
18.2.1.3 Umfassende Problemlösungen nur von großen Contractoren darstellbar
Zusätzlich zu den genannten Kostendegressionen erlaubt erst die zunehmende
Größe einer strategischen Geschäftsfeldeinheit die Erweiterung des Contracting-
Angebotes zu einem umfassenden Angebot verschiedener Gebäudemanagement-
Dienstleistungen. Gerade die attraktive Kundengruppe der Industrieunternehmen
fragt vermehrt Komplettlösungen nach, bei denen das Outsourcing von Facility
Management-Leistungen nicht auf die Nutzenergielieferung beschränkt ist, sondern
alle Gebäudedienstleistungen aus einer Hand umfasst. Contractoren, die „nur“ die
Wärme-, Strom- und Druckluftversorgung gewährleisten, können bei diesen Kunden
höchstens noch als Subunternehmer eines Facility Managers aktiv werden.
18.2.1.4 Finanzkraft
Für Contractoren wird die Größe damit aus vielen Gründen zu einem entscheidenden
Wettbewerbsfaktor. Da es sich beim Contracting um ein Geschäft mit hohem
Investmentanteil handelt, sind die Anforderungen an die Finanzkraft erfolgreicher
Contractoren entsprechend groß. Es ist damit zu rechnen, dass nur wenige
Contractoren die Größe erreichen werden, um am Markt erfolgreich zu sein. Diese
336 vgl. trend:research (2003a), S. 81
337 vgl. Dittmer (2003), S. 19
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
235
gehören vornehmlich in die Gruppe der spezialisierten Energiedienstleister innerhalb
finanzkräftiger Konzerne an oder sind als Tochterunternehmen größerer EVU
vergleichbar strukturiert, spezialisiert und finanziell ausgestattet.
18.2.1.5 Großes Geschäfts- und Absatzgebiet
Unter der in dieser Arbeit begründeten Annahme, dass Contracting keine
Massenerscheinung werden wird, sondern langfristig auf Sonderfälle beschränkt
bleibt, muss der Contractor seine Dienstleistung zumindest überregional, besser
bundesweit anbieten, um das erforderliche Geschäftsvolumen akquirieren zu
können. Für die Mehrzahl der EVU steht überwiegend die Sicherung bestehender
Kundenverbindungen im angestammten Versorgungsgebiet im Zentrum der
Contracting-Strategie. Außerdem fehlen oft die finanziellen Ressourcen für ein
bundesweites Engagement. Für die Masse der mittleren und kleinen EVU ist es
demnach empfehlenswert, möglichst keine Ressourcen in den Aufbau eines
unattraktiven Geschäftsfeldes zu stecken und Contracting nur opportunistisch im
Rahmen von Einzelprojekten zu betreiben, die jedes für sich positive wirtschaftliche
Ergebnisse liefern.
18.2.2 Kundennähe
Zu einer völlig anderen Einschätzung gelangen Irrek/Kristof/Wagner (2003), die im
Contracting gerade für Stadtwerke eine erfolgversprechende Strategieoption
sehen.338 Ihrer Schlussfolgerungen basieren jedoch auf umfangreichen
Marktpotenzialen, die den Stadtwerken auch in ihrem lokal begrenzten
Versorgungsgebiet ein ausreichendes Contracting-Volumen ermöglichen sollten. In
dieser Arbeit wurde die Erschließbarkeit dieser Marktpotenziale unter
Effizienzgesichtpunkten jedoch weitgehend wiederlegt.
Dennoch sind gewisse Wettbewerbsvorteile, die für EVU ins Feld geführt werden339,
auch bei kleinem Geschäftsumfang nicht von der Hand zu weisen: Langjährige
Geschäftsverbindungen, vorhandene Kundennähe, Glaubwürdigkeit und Know-how
im Bereich dezentraler Energiesysteme bringen den bisherigen
Endenergielieferanten häufig in die Rolle des „ersten Ansprechpartners“, wenn sich
ein Kunde konkret mit dem Gedanken an ein Nutzenergie-Contracting trägt. Gerade
338 vgl. Irrek/Kristof/Wagner (2003), S. 149ff.
339 vgl. Irrek/Kristof/Wagner (2003), S. 161f.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
236
dieser Vorteil kann für EVU zur Festigung und Absicherung bestehender
Kundenbeziehungen beitragen, womit die Gefahr des Eindringens fremder EVU in
das eigene Versorgungsgebiet kalkulierbar bleibt. Für die von vielen EVU erhofften
Neuakquisitionen in fremden Geschäftsgebieten wird die Nähe zum bisherigen
Energieversorger dementsprechend zum Hemmnis. Beide Aspekte sprechen dafür,
dass EVU, die sich mit ihrem Contracting-Angebot nicht überregional aufstellen
können oder wollen, das Contracting-Geschäft opportunistisch (bei sich bietender
Gelegenheit) betreiben, um die Kalkulation der Einzelprojekte nicht mit zusätzlichem
Aufwand für eine aufwendige Vermarktung zu belasten.
18.2.3 Bestehende Versorgungsnetze
Als mögliche Basis für besondere Synergien wurde in Kapitel 15.5.2 die Einbindung
der Kundenanlagen in bestehende Versorgungsnetze genannt. Insbesondere die
Betreiber von Fernwärmenetzen können als Contractoren wirtschaftliche Vorteile
realisieren, die weder vom Energienutzer in Eigenregie noch von einem möglichen
Konkurrenten kopiert werden können. Die Möglichkeit, in eigenen Strom- und
Wärmenetzen für eine bessere Auslastung der Energieanlagen zu sorgen, bringt das
lokale EVU insbesondere bei dezentraler Kraft-Wärme-Kopplung in eine
monopolartige Situation. Als Beispiel sei hier das Contracting der Wärmeversorgung
für die Schokoladenfabrik Schokinag, Mannheim, genannt: Durch die Anbindung an
das schon bestehende Fernwärmenetz der MVV Energie konnte deren Contracting-
Tochter, die MVV Energie Industrial Solutions, ein Contracting-Angebot machen,
dass zu einer echten Verbesserung der Kosteneffizienz beim Kunden führte.340
Zusätzlich bieten eigene Versorgungsnetze grundsätzlich die Möglichkeit einer
preisgünstigen Endenergiebeschaffung, da das EVU die Nachfrage des gesamten
Versorgungsgebietes akkumuliert und entsprechend günstige Einkaufsbedingungen
hat. Es ist jedoch darauf zu achten, dass auf diesem Wege nicht das Stammgeschäft
(Strom- und Erdgasversorgung) für eine verdeckte Subventionierung des
Contracting-Geschäfts missbraucht wird.
340 vgl. Melzer, T. (2004), S. 42
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
237
18.2.4 Spitzen Know-how
Wenn es um technisch anspruchsvolle Lösungen geht, bei denen der Kunde nicht
den Kostenführer, sondern den kompetentesten Techniker sucht, sind die
Anlagenhersteller gegenüber allen anderen Wettbewerbern im Vorteil. Dieses extrem
kleine Marktsegment, in dem kein Kosten- sondern Differenzierungswettbewerb
herrscht, könnten sich damit die Anlagenhersteller leicht sichern. Die hohen
technischen Ansprüche beruhen i.d.R. auf speziellen Anforderungen im
Produktionsprozess des Energienutzers. Üblicherweise ist die Energiebereitstellung
damit so nah am Kernprozess des Kunden angesiedelt, dass es für ein Contracting
kaum noch in Frage kommt.
18.3 Befragung verschiedener Contractor-Gruppen nach ihren
Wettbewerbsvorteilen
Die genannten Wettbewerbsvorteile sind üblicherweise bei jedem einzelnen
Contractor individuell ausgeprägt. Dennoch können Ähnlichkeiten im
Wettbewerbsprofil verschiedener Contractoren der gleichen Herkunftsbranche
ausgemacht werden. Eine weitere im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Befragung
von n = 33 Contractoren verschiedener Gruppen bestätigte grundsätzlich die in
Kapitel 18.2 herausgearbeiteten Wettbewerbsvorteile.341 Neben Größenvorteilen,
Kundennähe, eigenen Versorgungsnetzen und gutem Know-how führten die
befragten Contractoren noch einige zusätzliche potenzielle Wettbewerbsvorteile auf
(vgl. Tabelle 16). Diese finden nachfolgend aber keine weitere Berücksichtigung, weil
ihre Wirksamkeit in den bisherigen Ausführungen dieser Arbeit wiederlegt wurde
oder aber weil es sich um Wettbewerbsvorteile handelt, die grundsätzlich von jeder
Anbietergruppe reklamiert werden könnten.
341 vgl. Rempe (2004), S. 49ff.
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
238
Tabelle 16: Selbsteinschätzung verschiedener Contractor-Gruppen
Wettbewerbsvorteile Schwächen
kommunale
EVU
(n = 5)
lokale Präsenz
eigene Versorgungsnetze
vorhandener Kundenstamm
alle Leistungen aus einer Hand (Multy Utility)
Bekanntheitsgrad
Kundenzufriedenheit steht an erster Stelle
größere EVU haben eine
bessere Finanzkraft
Anlagenbauer sind
flexibler und
risikofreudiger
regionale
EVU
(n = 6)
kompetenter Ansprechpartner
regionale Präsenz (kurze Wege zum
Ansprechpartner)
Full- Service Angebote (24h Bereitschaft)
kurze Reaktionszeiten
Image
Alle befragten regionalen
Anbieter machten zu ihren
Schwächen keine Angaben
überregionale
EVU
(n = 5)
ganzheitliche Problemlösung
starke Präsenz in der Industrie (Referenzen)
Marktführer im Bereich Contracting
Besitz der notwendigen Ressourcen (Markt-
und Finanzmacht)
alle Leistungen aus einer Hand (Multi Utility)
jahrelange Erfahrung (gutes Know-how)
umfassende Beratung mit
Machbarkeitsprüfung
Einsatz von herstellerneutraler Technik
monopolartige Stellung
kommunaler EVU
kommunale EVU haben
eine bessere Kundennähe
Anlagenbauer haben ein
besseres Know-how in der
Bauabwicklung
Handwerksbetriebe
verfügen über engere
Kundenbeziehungen
Energie-
dienst-
leistungs-
unternehmen
(n = 8)
kurze Reaktionszeiten
Einsatz regenerativer Energien
regionale Präsenz, örtliche Nähe
(Bekanntheitsgrad, Kundennähe)
preisgünstig
Komplettlösungen mit zusätzlichen
Dienstleistungen (Abrechnungsdienstleistung)
kompetentes Personal
benötigte Endenergie und
Anlagen müssen
eingekauft werden
EVU haben eine höhere
Finanzkraft und würden
sich im Preiskampf
durchsetzen
es fehlt eine Marke
Anlagenbauer kann für die
Anlagen günstigere Preise
anbieten
Handwerks-
betriebe
(n = 4)
Kundennähe und Aufrichtigkeit
Kunden können auf feste Ansprechpartner
vertrauen
fehlende Lobby gegenüber
anderen Anbietern, z.B.
EVU
Anlagenbauer
(n = 5)
kompetent in der individuellen
Konzepterstellung
Finanzierung und Risikoübernahme
umfangreiche technische Konzepte
überregional tätig
Schwäche im Bereich der
Energiebeschaffung
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
239
Mag die Selbsteinschätzung der „eigenen Stärken“ auch teilweise auf eine möglichst
positive Darstellung des eigenen Unternehmens zurückzuführen sein, so liefern die
Aussagen zu „eigenen Schwächen“ verlässliche Hinweise auf handfeste
Wettbewerbsvorteile anderer Anbietergruppen. Als Ergebnis der Zuordnung der in
Kapitel 18.2 herausgearbeiteten Quellen typischer Wettbewerbsvorteile zu den
einzelnen Contractoren-Gruppen ergibt sich die folgende Tabelle.
Tabelle 17: Ausprägung von Wettbewerbsvorteilen bei verschiedenen
Contractor-Gruppen
Wettbewerbsvorteil
Stadtwerke,
kommunale EVU
regionale
EVU
überregionale
EVU
Energie-
dienstleistungs-
unternehmen
Handwerks-
betriebe
Anlagenbauer
Kostendegression durch
Größenvorteile - 0 + + + + - - -
umfassende
Problemlösungskompetenz - 0 + + + + - +
Finanzkraft 0 + + + + - - -
großes Absatzgebiet - 0 + + + + - - +
Kundennähe + + + 0 - + + 0
eigene Versorgungsnetze + + + + - - - - - -
Spitzen-Know-how - - - 0 - + +
Während die typischen Größenvorteile bei den auf Contracting spezialisierten
Tochterunternehmen überregionaler EVU und bei den (größeren)
Energiedienstleistungsunternehmen liegen, sind Stadtwerke und Handwerker
aufgrund ihrer Kundennähe häufig der „erste Ansprechpartner“. Auch der Vorteil der
lokalen Versorgungsnetze liegt überwiegend bei den Stadtwerken, wobei angemerkt
werden muss, dass auch die größeren regionalen und überregionalen EVU
mancherorts über Verteilungsnetze verfügen und die Aufgaben eines lokalen
Versorgers wahrnehmen. Die Vorteile der Anlagenbauer liegen zweifellos in ihrer
technischen Kompetenz. Diese Kernkompetenz verwertet die Mehrzahl jedoch
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
240
primär im Rahmen des Anlagenverkaufs und nur sekundär, quasi als
Absatzförderung, durch ein Contracting.
19 Schlussfolgerungen zur EVU-Wettbewerbshypothese und
Handlungsempfehlungen
Die EVU-Wettbewerbshypothese wurde in Kapitel 2 folgendermaßen formuliert:
„EVU haben gute Voraussetzungen am Wachstum des Contracting-Marktes
überproportional zu partizipieren und können sich gegen die Konkurrenz aus
anderen Branchen durchsetzen.“
Die Analyse in Kapitel 18 hat gezeigt, dass EVU tatsächlich über wichtige
Ressourcen verfügen, aus denen Wettbewerbsvorteile im Contracting-Markt
abgeleitet werden können. Die Größen- und Spezialisierungsvorteile reiner
Energiedienstleistungsunternehmen können grundsätzlich auch von EVU erworben
werden, wenn sie vergleichbar strukturierte Contracting-Tochtergesellschaft gründen
und diese mit den notwendigen finanziellen Ressourcen für ein umfassendes und
überregionales Angebot an Gebäudedienstleistungen ausstatten. Über die
erforderlichen Mittel für ein solch intensives Engagement dürften allerdings nur die
größten EVU verfügen. Vorhandene Kundenbeziehungen und eigene
Versorgungsnetze verschaffen den EVU - in ihrem angestammten
Versorgungsgebiet - darüber hinaus spürbare Wettbewerbsvorteile gegenüber
spezialisierten Energiedienstleistungsunternehmen. EVU sind hierdurch in einer
dauerhaft günstigen Position und gehören damit zu den aussichtsreichsten Akteuren
im Contracting-Markt. Die spezifischen Vorteile der Handwerksbetriebe
(Kundennähe) und Anlagenbauer (technisches Know-how) können deren Nachteile
(Größe, Finanzkraft) gegenüber den EVU allein nicht aufwiegen.
Die EVU-Wettbewerbshypothese wird damit bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit der
EVU im angestammten Versorgungsgebiet bestätigt. Das in der Hypothese
unterstellte Marktwachstum kann entsprechend den Analysen zur Effizienz- und
Marktwachstumshypothese (vgl. Kapitel 16.1) jedoch nicht bestätigt werden.
Vielmehr ist ein überregionales Versorgungsgebiet Voraussetzung dafür, dass durch
die vorteilhafte Wettbewerbsposition auch das für ein eigenständiges SGF
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
241
„Contracting“ erforderliche Mindestvolumen generiert werden kann. Aus der Gruppe
der EVU haben damit nur wenige große (weniger als 3 % der über 900 deutschen
EVU) die Aussicht, langfristig mit einem eigenständigen SGF „Contracting“
erfolgreich zu sein. Um die Prozesse effizient zu gestalten, muss dieses als
Tochtergesellschaft vergleichbar organisiert sein wie ein spezialisiertes
Energiedienstleistungsunternehmen, kann aber zusätzlich auf Ressourcen und
Kundenkontakte der EVU-Muttergesellschaft zurückgreifen. Neben den üblichen
Nutzenergieformen (Wärme, Kälte, KWK) muss das Angebot entsprechend den
Kundenanforderungen nicht nur weitere Nutzenergien (z.B. Druckluft), sondern auch
weitere Gebäudedienstleistungen umfassen, wenn man nicht in die ungünstige
Position eines Subunternehmers für Facility Manager abrutschen möchte. Die
Chance, dass „Contracting“ einmal eine vergleichbare Bedeutung im Produkt-
Portfolio wie die angestammten Geschäftsfelder „Stromverkauf“ oder „Erdgasverkauf“
erreicht, besteht aber auch bei diesen „Energieriesen“ nicht.
Für die große Mehrzahl der EVU bietet das Contracting-Geschäft trotz der örtlich
vorteilhaften Wettbewerbssituation kein ausreichendes Potenzial für ein aktives
Angebot von Contracting-Leistungen und den Aufbau einer strategischen
Geschäftsfeldeinheit. Statt dessen sollten kostspielige Aktivitäten in dieser Richtung
vermieden werden, um einzelne Projekte, die das EVU aufgrund seiner lokalen
Präsenz ohne eigenen Aufwand akquirieren kann, nicht zusätzlich zu belasten.
Dieses „opportunistisch“ betriebene Contracting-Geschäft kann auf
Einzelprojektbasis und mit auskömmlichen Margen kalkuliert werden.
Die bei EVU weit verbreitete Sorge, dass Konkurrenten über Contracting-Projekte in
das eigene Versorgungsgebiet einbrechen, kann vor dem Hintergrund einer sehr
moderaten Einschätzung des zukünftigen Contracting-Marktes relativiert werden.
Aus der in dieser Arbeit durchgeführten Effizienzanalyse folgt, dass die in EVU
verbreitete Befürchtung „Wenn wir es nicht machen, macht es jemand anderes“342 nur
in wenigen Sonderfällen zutreffend ist. Die Absicherung einiger weniger
Geschäftsbeziehungen rechtfertigt i.d.R. aber noch nicht den Aufbau einer neuen
strategischen Geschäftsfeldeinheit, welche den gesamten Stamm an Großkunden
mit Contracting erreichen will. Vor diesem Hintergrund erübrigt sich für diese EVU
342 vgl. Rütten (2002)
Teil E - Strategische Wettbewerbsposition von EVU im Contracting-Markt
242
auch eine weitere Differenzierung des eigenen Angebotes in die vom Potenzial her
weit weniger bedeutenden Nutzenergieformen „Druckluftcontracting“ oder gar
„Beleuchtungscontracting“.
Teil F - Fazit
243
Teil F: Fazit
20 Zusammenfassung
In der Energieversorgungs-Branche sowie der einschlägigen Literatur wird zur Zeit
eine überwiegend einseitig optimistische Darstellung der Institution Contracting und
ihrer Marktentwicklungsperspektiven vertreten. In dieser Arbeit wurde gezeigt, dass
die verbreiteten Einschätzungen auf zum Teil oberflächlichen Analysen beruhen und
eine differenziertere Bewertung erforderlich ist.
Vom Contracting wird oft als „Effizienzwerkzeug“ gesprochen. Es wurde aber
nachgewiesen, dass der Großteil der im Rahmen von Contracting-Maßnahmen
erzielten Effizienzgewinne auf die Sanierung von Energieanlagen bzw. deren Ersatz
durch neuere Technik zurückzuführen ist. Im Rahmen einer Befragung wurde selbst
von der Mehrzahl der Contractoren zugegeben, dass die selben
Effizienzverbesserungen auch vom Energienutzer in Eigenregie erreicht werden
könnten. Der als Argument für Contracting häufig vorgetragene
Wirtschaftlichkeitsvergleich „Vor dem Contracting : Nach dem Contracting“ ist bei der
Beurteilung des Gesamtmarktes demnach irreführend und muss durch den Vergleich
„Ohne Contracting (make) : Mit Contracting (buy)“ ersetzt werden, damit der
Institution Contracting wirklich nur die Effizienzverbesserungen zugerechnet werden,
bei denen die technische Optimierung ohne ein entsprechendes Contracting-Angebot
unterblieben wäre. Die von vielen Seiten in Fachpresse, EVU-Praxis und Politik
propagierten Effizienzgewinne durch den Einsatz von Contracting lassen sich
demnach nicht verallgemeinern, sondern sind auf besonders gelagerte Einzelfälle
begrenzt. Wichtigstes Beispiel hierfür sind Modernisierungsinvestitionen zur
Auflösung eines Investitionsstaus, insbesondere in kommunalen Liegenschaften.
Eine staatliche Förderung der Institution Contracting ist somit kritisch zu hinterfragen
und in jedem Fall auf diese Einzelfälle zu beschränken.
Es bleibt festzuhalten, dass in der Mehrzahl der Fälle der Energienutzer den
Anlagenbetrieb technisch vergleichbar effizient gestalten kann wie ein Contractor,
ohne jedoch auf die aufwändige und mit hohen Transaktionskosten belastete
Institution eines Contractings zurückgreifen zu müssen. Die durch Outsourcing
Teil F - Fazit
244
anderer Gebäudedienstleistungen (z.B. Reinigung, Wachdienst) erzielten
Kosteneinsparungen lassen sich im Bereich der Nutzenergiebereitstellung nicht im
gleichen Umfang nachvollziehen. Dies liegt einerseits am hohen Anteil der
Anlagekosten im Energieversorgungsbereich, die auf standort- und
kundenspezifischen Investitionen beruhen. Hier wird das komplette Investitionsrisiko
vom Contractor auf den Contracting-Nehmer abgewälzt (Vollamortisation während
der langjährigen Vertragslaufzeit), womit in diesem Bereich kein Flexibilitätsgewinn
zu erwarten ist. Eine gegenüber der Eigenrealisation bessere Auslastung der teuren
Anlagen kann ebenfalls nicht erreicht werden. Andererseits zeichnet sich die
Energieumwandlung durch einen relativ geringen Anteil an Personalkosten aus,
wodurch externe Anbieter keine vergleichbaren Kostenvorteile wie bei den typischen
personalintensiven Outsourcing-Leistungen erzielen können (Stichworte: Urlaub,
Krankheit, Tarifaspekte). Durch die aufwändigere Abwicklung der Buy-Transaktion
(Contracting) fällt der im Nutzenergiebereich top-entscheidungsrelevante
Kostenvergleich deshalb überwiegend zu Gunsten der Make-Alternative
(Eigenrealisation) aus. Diese Einschätzung wurde selbst von 75% der Contractoren
im Rahmen der Befragung bestätigt.
Die bisherigen Marktprognosen unterstellten aufgrund der typischen Effizienzvorteile,
die durch Outsourcing auf der einen und vertikale Integration auf der anderen Seite
in anderen Branchen realisiert werden konnten, eine grundsätzliche Vorteilhaftigkeit
von Contracting gegenüber der Eigenrealisation. Dementsprechend wird von einem
enormen Marktpotenzial (über 1,2 Mio. Objekte in Deutschland) ausgegangen,
welches bei der derzeit geringen Marktausschöpfung (ca. 5 - 8%) sehr hohe
Wachstumsraten von um die 20 Prozent pro Jahr als realistisch erscheinen lässt. Wie
oben beschrieben, wird die grundsätzliche Vorteilhaftigkeit von Contracting nicht am
Markt anerkannt werden, womit das theoretische Marktpotenzial irrelevant wird.
Vielmehr wird sich der Markt nach dem stürmischen Engagement einiger EVU in den
letzten Jahren zunächst wieder beruhigen. Anschließend ist davon auszugehen,
dass eine um viele Kleinanbieter bereinigte Contractoren-Gruppe, die sich auf Grund
von Größen- und Spezialisierungsvorteilen gegen die Masse der heute über 500
Anbieter durchgesetzt hat, ein langfristig moderates Wachstum in diesem Markt
erreichen wird.
Teil F - Fazit
245
Speziell für die Contracting-Anbieter aus der EVU-Branche wurde in dieser Arbeit der
dominierende Einfluss der Kostenvorteile auf den Erfolg von Contracting-Projekten
herausgearbeitet. Weiterer Zusatznutzen, der den Contracting-Nehmern angeboten
wird, ist nur in wenigen Einzelfällen von ausschlaggebender Bedeutung.
Contractoren stehen damit eindeutig im Kostenwettbewerb mit der herkömmlichen
Eigenrealisierung durch den Kunden. Die in Literatur und EVU-Praxis vielfach
betonten Perspektiven für eine Strategie der Differenzierung vom Konkurrenten mit
der Möglichkeit von Premium-Preisen sind demnach aus wettbewerbsstrategischer
Sicht zwar nachvollziehbar, bleiben wegen des vorgelagerten und kostenorientierten
Wettbewerbs mit der Eigenrealisation aber irrelevant. Kleinere EVU, insbesondere
kommunal agierende Stadtwerke, werden in diesem Markt kein ausreichendes
Volumen erzielen und sollten mangels Amortisationsmöglichkeiten in diesem
Geschäftsfeld keine größeren Investitionen für den Aufbau umfangreicher Strukturen
oder Marketingmaßnahmen vornehmen. Statt dessen sollte in dieser Gruppe die
Möglichkeit der Kooperation genutzt werden, um durch Beteiligung vieler kleiner EVU
an einer gemeinsamen Contracting-Gesellschaft das effiziente Mindestvolumen und
die im Wettbewerb erforderlichen Größenvorteile zu erreichen. Ansonsten bleibt den
kleineren EVU nur die Alternative, sich auf besonders vorteilhafte Einzelprojekte zu
konzentrieren, bei denen sie aufgrund vorteilhafter Rahmenbedingungen (z.B.
Einbindung von KWK-Anlagen in das örtliche Nahwärmenetz) echte und einmalige
Effizienzvorteile besitzen. Bei diesen Projekten können sie wegen der vorhandenen
Kundennähe auch ohne großen Marketingaufwand zum Zuge kommen.
Als Ergebnis dieser Arbeit werden der in EVU-Praxis und Fachliteratur verbreiteten
Einschätzung die folgenden 10 Thesen entgegengestellt:
10 Thesen zum Contracting
1. Die beim Contracting praktizierte Form der Arbeitsteilung im Bereich der
Nutzenergiebereitstellung führt allgemein zu keiner Verbesserung der
Kosteneffizienz gegenüber der Eigenrealisation durch den Energienutzer.
2. Typische Outsourcing-Vorteile sind beim Contracting nicht ausgeprägt. Ein
Gewinn an Flexibilität und eine Reduktion der Kosten (insbesondere beim
Teil F - Fazit
246
Personal und bei der Anlagenauslastung) kann üblicherweise nicht erreicht
werden.
3. Unter dem Aspekt der Transaktionskostentheorie ist die Institution Contracting
keine Verbesserung gegenüber der Eigenrealisation durch den Energienutzer.
Die contractete Energieanlage weist üblicherweise eine 100%ige
Standortspezifität auf und der langfristige Contract führt wegen seiner
Komplexität insbesondere auf Seiten des Kunden zu großen Unsicherheiten.
4. Bei der Bewertung der durch Contracting induzierten Verbesserung der
Energieeffizienz darf nicht der Vergleich
„vor Contracting (alte Technik) : nach Contracting (neue Technik)“
angestellt werden, da hierdurch eher der technische Fortschritt als der Nutzen
von Contracting abgebildet wird. Vielmehr vermittelt nur der Vergleich
„mit Contracting : ohne Contracting“
einen realistischen Eindruck von der Vorteilhaftigkeit dieser Institution.
Contracting liefert hierbei regelmäßig nur dann nennenswerte
Effizienzgewinne, wenn eine Sanierungs- oder Erneuerungsinvestition vom
Energienutzer nicht selbst durchgeführt wird, obwohl sie wirtschaftlich geboten
ist. Eine institutionelle Förderung von Contracting durch die Politik ist
grundsätzlich zu hinterfragen, zumindest aber auf diese Sonderfälle zu
beschränken.
5. Das realisierbare Marktpotenzial für Contracting wird in Deutschland erheblich
überschätzt, weil allgemein von Effizienzvorteilen des Contractings gegenüber
der Eigenrealisierung ausgegangen wird. Tatsächlich führt Contracting nur in
Sonderfällen zu Effizienzgewinnen. Im Contracting-Markt sind langfristig nur
mäßige Wachstumsraten erreichbar.
6. Contractoren stehen mit Ihrem Angebot primär im Kostenwettbewerb mit der
Alternative „Eigenrealisation durch den Energienutzer“. Die
Teil F - Fazit
247
Verhandlungsmacht der Abnehmer, denen die Möglichkeit zur
Eigenrealisierung offen steht, ist die dominierende Wettbewerbskraft innerhalb
der Contracting-Branche und lässt diese für EVU insgesamt wenig attraktiv
erscheinen. Der Aspekt eines Differenzierungswettbewerbs gegenüber
anderen Contractoren hat keine nennenswerte praktische Bedeutung.
7. Contracting findet hauptsächlich dort Anwendung, wo fehlende
Finanzierungsmittel den Energienutzer von einer Eigenrealisation
wirtschaftlich gebotener Maßnahmen abhalten. Während die „Kosteneffizienz“
in anderen Wirtschaftsbereichen zu einem Outsourcing-Boom geführt hat, ist
bei Contracting-Projekten überwiegend der „Ressourcenzutritt“ (insbesondere
zu finanziellen Ressourcen) das ausschlaggebende Motiv.
8. Die von EVU angestrebte Kundenbindung durch Contracting kann nur erreicht
werden, wenn dem Kunden im Gegenzug konkrete, insbesondere
wirtschaftliche Vorteile geboten werden können. Dies wird beim Contracting
nur in Sonderfällen erreicht.
9. Für den langfristigen Erfolg mit einem strategischen Geschäftsfeld
„Contracting“ sind große Geschäftsvolumina mit entsprechenden
Größenvorteilen erforderlich. Hier aktive EVU müssen umfangreiche
finanzielle Ressourcen bereitstellen, um Ihr Angebot überregional zu
vertreiben und neben der reinen Nutzenergiebereitstellung auch weitere
Leistungen des Gebäudemanagements (Facility Management) übernehmen
zu können. Diese Option steht nur sehr wenigen EVU offen.
10. Die Masse der EVU sollte Contracting opportunistisch (bei sich bietender
Gelegenheit) betreiben und jedes Einzelprojekt mit einer auskömmlichen
Gewinnmarge kalkulieren. Hierdurch werden die wenigen Projekte nicht von
Gemeinkosten für Organisation und Marketing einer speziellen
Geschäftsfeldeinheit „Contracting“ belastet. Der Aufbau aufwändiger
Strukturen ist lokal kaum rentabel und weit weniger hilfreich als die ohnehin
bestehende Kundennähe und lokale Präsenz als lokaler Versorger.
Teil G - Anhang
248
Teil G: Anhang
21 Literaturverzeichnis
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22 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: "Wichtigkeit der Einkaufskriterien für Stromkunden" - Ergebnisse
einer Befragung von über 100 Energieeinkäufern aus Industrie, Handel,
Gewerbe und öffentlichen Einrichtungen, im Nov./Dez. 2002............................. 5
Abbildung 2: Geplanter Ausbau angestammter und neuer Geschäftsfelder in
deutschen EVU in 2002......................................................................................7
Abbildung 3: Produktionsfaktoren nach Gutenberg...................................................23
Abbildung 4: Auswirkung wachsender Arbeitsteilung auf die Produktions- und
Transaktionskosten........................................................................................... 25
Abbildung 5: Vorteilhaftigkeit verschiedener Governance-Strukturen in
Abhängigkeit von Spezifität, Unsicherheit und Komplexität..............................31
Abbildung 6: Übersicht über die Transaktionskostentheorie ..................................... 33
Abbildung 7: "Make-or-Buy"-Matrix ...........................................................................37
Abbildung 8: Modell der 5 Wettbewerbskräfte nach Porter ....................................... 47
Abbildung 9: Strategietypen zur Positionierung innerhalb einer Branche nach
Porter................................................................................................................ 53
Abbildung 10: Wertkette............................................................................................56
Abbildung 11: Vergleich zwischen Produktlebenszyklus und Kernkompetenzen...... 61
Abbildung 12: Die Wertschöpfungskette für Energiedienstleistungen nach dem
Verarbeitungsstatus der Energie ...................................................................... 69
Abbildung 13: Schnittstellen für den Leistungsübergang EVU / Kunde..................... 71
Abbildung 14: Aufgabenverteilung beim Energieliefer-Contracting ........................... 75
Abbildung 15: Verteilung der Erzeugungsanlagen nach den erzeugten
Energieformen, Deutschland, 2000 .................................................................. 76
Abbildung 16: Contracting-Varianten nach der Anzahl der Verträge........................ 77
Abbildung 17: Durch Contracting outgesourcte Funktionsbereiche der
Nutzenergiebereitstellung.................................................................................78
Abbildung 18: Einspar-Contracting, Laufzeitmodell................................................... 87
Abbildung 19:Einspar-Contracting, Beteiligungsmodell.............................................87
Abbildung 20: Abschlussjahr des ersten Contracting-Vertrages eines
Contractors....................................................................................................... 98
Teil G - Anhang
264
Abbildung 21: Für Contracting geeignete Objekte und theoretisches
Marktpotenzial für Contracting in Deutschland, Stand Ende 1998.................. 103
Abbildung 22: Marktdurchdringung im Contracting, Deutschland, 2003.................. 104
Abbildung 23: Contracting-Modelle bei Wohnungsunternehmen -
Mehrfachnennungen möglich ......................................................................... 108
Abbildung 24: Contracting-Modelle im produzierenden Gewerbe -
Mehrfachnennungen möglich ......................................................................... 110
Abbildung 25: Contracting-Modelle in öffentlichen Liegenschaften -
Mehrfachnennungen möglich ......................................................................... 112
Abbildung 26: Erfahrungen von bundesweit 1.152 Unternehmen mit Contracting
(Telefoninterviews mit den für Energieeinkauf Verantwortlichen im IV.
Quartal 2000)..................................................................................................120
Abbildung 27: Gründe bei nicht-bewusster Entscheidung gegen Contracting......... 121
Abbildung 28: Branchenverteilung der Contractoren............................................... 137
Abbildung 29: Funktion der befragten Person im Unternehmen des Contractors ... 138
Abbildung 30: Beginn des Contracting-Angebotes der Contractoren...................... 138
Abbildung 31: Branchenverteilung der befragten Contracting-Nehmer................... 139
Abbildung 32: Funktion der befragten Personen beim Contracting-Nehmer........... 139
Abbildung 33: beauftragte Contractoren – keine Mehrfachnennungen ................... 140
Abbildung 34: Gründe für die Auswahl des Contractors – keine
Mehrfachnennungen....................................................................................... 141
Abbildung 35: Vertragsabschlüsse der Contracting-Nehmer................................... 141
Abbildung 36: Branchenzugehörigkeit der Contracting-Ablehner............................ 142
Abbildung 37: Funktion der befragten Person beim Contracting-Ablehner ............. 142
Abbildung 38: Jahr der Überlegung bei den Contracting-Ablehnern ....................... 143
Abbildung 39: Wie wurden Kunden auf Contracting aufmerksam - keine
Mehrfachnennungen möglich ......................................................................... 144
Abbildung 40: Angebot und Nachfrage von Contracting – Mehrfachnennungen
möglich ........................................................................................................... 145
Abbildung 41: Nutzenergien – Mehrfachnennungen möglich.................................. 146
Abbildung 42: Zufriedenheit der Contractoren mit dem Geschäftsfeld
Contracting / Zufriedenheit der Kunden mit ihrer Contracting-Lösung –
keine Mehrfachnennungen möglich................................................................ 146
Teil G - Anhang
265
Abbildung 43: Nennungen der Vorteile in allen befragten Gruppen -
Mehrfachnennungen möglich ......................................................................... 148
Abbildung 44: Nennungen der Nachteile in allen befragten Gruppen –
Mehrfachnennungen möglich ......................................................................... 150
Abbildung 45: Genannter Zusatznutzen in allen befragten Gruppen –
Mehrfachnennungen möglich ......................................................................... 152
Abbildung 46: Einschätzung der Contractoren zur Arbeitsintensität........................ 166
Abbildung 47: Einschätzung der Contracting-Nehmer zur Arbeitsintensität............ 167
Abbildung 48: Einschätzung der Contracting-Ablehner zur Arbeitsintensität .......... 169
Abbildung 49: Einschätzung der Contracting-Nehmer zur Zufriedenheit................. 170
Abbildung 50: Einstellung zu zukünftigen Contracting-Angeboten.......................... 171
Abbildung 51: Abschlussrate bei Contractoren ....................................................... 171
Abbildung 52: Anteile der outgesourcten Facility Management-Dienstleistungen
in Deutschland, 2001...................................................................................... 185
Abbildung 53: Allgemeiner Kostenverlauf für die Nutzenergiebereitstellung in
Abhängigkeit vom Grad der Arbeitsteilung ..................................................... 197
Abbildung 54: Outgesourcte Funktionen beim Contracting im Vergleich mit
Finanzierungsalternativen............................................................................... 202
Abbildung 55: Aufgabenbereiche des Facility Management ................................... 209
Abbildung 56: Im Contracting angebotene Nutzenergieformen deutscher EVU...... 217
Abbildung 57: "Was bieten Sie als Energiedienstleistungen an?" - Antworten
deutscher EVU................................................................................................ 218
Abbildung 58: Portfolio-Matrix mit Normstrategien und Erfolgspfaden.................... 221
Abbildung 59: Contracting in der Portfolio-Planung von EVU nach der
Liberalisierung ................................................................................................ 222
Abbildung 60: Marktanteile von Contractinganbietern nach
Branchenzugehörigkeit 1998.......................................................................... 223
Abbildung 61: Verteilung der Contracting-Anbieter nach Herkunftsbranchen,
Stand 1999 ..................................................................................................... 227
Abbildung 62: Verteilung der installierten Anlagenleistung nach Contractoren....... 229
Teil G - Anhang
266
23 Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Mögliche neue strategische Geschäftsfelder für EVU nach der
Liberalisierung ....................................................................................................4
Tabelle 2: Energieliefer-Contracting - Übersicht........................................................ 79
Tabelle 3: Zusammensetzung der Leistungsvergütung beim Contracting................. 81
Tabelle 4: Einspar-Contracting - Übersicht ...............................................................85
Tabelle 5: Technisches Anlagenmanagement - Übersicht........................................ 90
Tabelle 6: Darstellung der befragten Zielgruppen ...................................................129
Tabelle 7: Design der Contractorenbefragung ........................................................ 131
Tabelle 8: Design der Befragung von Contracting-Nehmern................................... 133
Tabelle 9: Design der Befragung der Contracting-Ablehner.................................... 135
Tabelle 10: Vergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“ bei Contractoren – keine
Mehrfachnennungen....................................................................................... 154
Tabelle 11: Vergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“ bei Contracting-Nehmern
– keine Mehrfachnennungen .......................................................................... 158
Tabelle 12: Vergleich der Alternativen: „Make-or-Buy“ bei Contracting-
Ablehnern – keine Mehrfachnennungen......................................................... 162
Tabelle 13: Vollkostenvergleich zwischen Eigenrealisation und Contracting .......... 186
Tabelle 14: Langfristige Vertragsbindungen im Vergleich....................................... 191
Tabelle 15: Überblick über die Anzahl der Wettbewerber und Anlagenverteilung
nach Größenklassen....................................................................................... 226
Tabelle 16: Selbsteinschätzung verschiedener Contractor-Gruppen ...................... 238
Tabelle 17: Ausprägung von Wettbewerbsvorteilen bei verschiedenen
Contractor-Gruppen........................................................................................ 239
Teil G - Anhang
267
24 Abkürzungsverzeichnis
BHKW Blockheizkraftwerk
BRD Bundesrepublik Deutschland
C Contractor
CN Contracting-Nehmer
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.
EDL Energiedienstleistungen
EVU Energieversorgungsunternehmen
(in dieser Arbeit definiert als Unternehmen der
leitungsgebundenen Strom- und Gaswirtschaft)
GVU Gasversorgungsunternehmen
KWK Kraft-Wärme-Kopplung
NIÖ Neue Institutionenökonomie
SGF strategisches Geschäftsfeld
