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WISSENSMANAGEMENT IN BERATUNGSPROJEKTEN AUF BASIS

INNOVATIVER INFORMATIONS- UND

KOMMUNIKATIONSTECHNOLOGIEN: DAS SYSTEM K3

Konzeption, Entwicklung und Implementierung eines Wissensmanagement-

systems für Beratungsunternehmen sowie empirische Einsatzerfahrungen im

Inhouse Consulting der BMW AG

DISSERTATION

der Universität-Gesamthochschule-Paderborn zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

CHRISTOPH STEIGER

bei

1. Referent: Prof. Dr. Ludwig Nastansky

2. Referent: Prof. Dr. Leena Suhl

V O R W O R T

Knowledge Management – ein Thema, das zur Drucklegung der vorliegenden Dis-

sertation in Forschung und Praxis intensiv diskutiert wird, war in der Entstehungs-

phase dieser Arbeit von noch vergleichsweise geringer Bedeutung. In dieser Entste-

hungsphase nahm der Verfasser vielfältige Gelegenheiten wahr, begleitend zum

Studium in Beratungsunternehmen in Projekten mitzuwirken und dabei den selbst-

verständlichen Bedarf für systematische Analyse, Aufbereitung und Bereitstellung

von Unternehmeswissen kennenzulernen. Nach dem Studium, nunmehr als Ange-

stellter einer Unternehmensberatung, konkretisierten und verdichteten sich die Er-

fahrungen nach dem immensen Bedarf in einer Organisation, schnelle Zugriffe auf

die Erkenntnisse und Erfahrungen der Kollegen zu erhalten. In diesem berufsprakti-

schen Erfahrungsschatz ist einer der motivierenden Gründe zu sehen, der zu der

vorliegenden Dissertation geführt hat. Hinzu kam der Wunsch, die akademische

Ausbildung durch eine vom Berufalltag losgelöste Forschungsarbeit und Promotion

abzurunden.

Vor diesem Hintergrund bot sich dem Verfasser die Möglichkeit, bei der BMW AG

eine Doktorandenstelle in der unternehmensinternen Beratung (Inhouse Consulting)

anzunehmen. Dabei handelte sich um eine neu eingerichtete Abteilung mit etwa 100

Mitarbeitern, die an verteilten Standorten und in unterschiedlichen Funktionsberei-

chen tätig sind und den Bedarf haben, sich zu vernetzen – ein offensichtlich ideales

Versuchsfeld für das Thema „Knowledge Management in Consulting-Projekten“.

Als Projektleiter mit der Durchführung eines gleichnamigen Projektes beauftragt,

konnte der Verfasser seine bisherigen Erfahrungen und die akademische Forschung

mit den konkreten Anforderungen der aktuellen beruflichen Praxis verbinden. In

diesem Projektumfeld wurde ein Konzept für die systematische Erfassung, Aufbe-

reitung und Bereitstellung relevanter Wissenselemente einer Unternehmensberatung

entwickelt, das sich an dem Kern der Beratungstätigkeit orientiert - der Projektar-

beit. Ziel und Zweck der vorliegenden Disseration ist es, neben dem Entwurf eines

neuartigen Wissensmanagementkonzepts auf wissenschaftlicher Grundlage, insbe-

sondere auch dessen systemhafte Umsetzung sowie die Validierung in der berufli-

chen Praxis aufzuzeigen.

Dank gilt den Leitern des BMW Inhouse Consulting, Dr. Herbert Diess und Bodo

Donauer, die mit der Beauftragung des o.g. Projekts die Basis für die vorliegende

Dissertation geschaffen haben, sowie weiterhin dem Betreuer und Mentor der Pro-

jektarbeit im BMW Konzern, Dr. Rudolf Scheiber. Dank möchte der Verfasser ins-

besondere auch den Projektmitarbeitern Katrin Ley, Wolfgang Obermeier, Mathias

von Alten und Hubert Ströbel sowie allen Kollegen des Inhouse Consulting und den

sonstigen „Betroffenen“ im Konzern aussprechen, ohne deren Verständnis und Un-

terstützung das o.g. Projekt nicht durchführbar gewesen wäre.

Ein besonderer Dank gilt Prof. Dr. Ludwig Nastansky, der den Verfasser als Dok-

torvater zur Promotion ermutigte, während der letzten Jahre betreute und dabei in

intensiven Diskussionen als wertvoller „Sparringspartner“ zur Seite stand.

Nicht zuletzt dankt der Verfasser seinen Eltern und seiner Lebenspartnerin Alexand-

ra Rauh, ohne deren Unterstützung und Verständnis die vorliegende Dissertation

niemals entstanden wäre.

München, im August 2000 Christoph Steiger

INHALTSVERZEICHNIS

1EINLEITUNG....................................................................................................................1

1.1 Szenario......................................................................................................................... 2

1.2 Motivation..................................................................................................................... 4

1.2.1 Ziele der Arbeit.......................................................................................................4

1.2.2 Umfeld der Arbeit...................................................................................................5

1.2.3 Wissenschaftstheoretische und methodische Positionierung der Arbeit................6

1.3 Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 7

2PROBLEMBESCHREIBUNG .....................................................................................12

2.1 Identifikation der Informationsflut als unternehmerische Problemstellung........ 12

2.1.1 Entstehung und Ursachen der Informationsflut....................................................12

2.1.2 Auswirkungen der Informationsflut.....................................................................14

2.2 Wandel der gesellschaftlichen und betrieblichen Werte ........................................ 15

2.2.1 Entstehung der Wissensgesellschaft.....................................................................15

2.2.2 Bedeutung des intellektuellen Kapitals................................................................19

2.2.3 Mangelnde Fähigkeiten zur Bewirtschaftung des Produktionsfaktors Wissen....21

2.3 Unternehmensberatungen als Treiber der Wissensgesellschaft ............................ 23

2.3.1 Bedeutung von Beratungsunternehmen für die Wissensgesellschaft...................23

2.3.2 Projekte als typische Organisationsform der Beratung........................................24

3WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN ......25

3.1 Projektmanagement................................................................................................... 25

3.1.1 Projekt und Projektmanagement...........................................................................25

3.1.1.1 Grundgedanke und Charakteristika von Projekten...........................................25

3.1.1.2 Ziele und Inhalte des Projektmanagement.......................................................27

3.1.2 Projektmanagement als iterativer Prozeß.............................................................29

3.1.2.1 Bedeutung des Projektlebenszyklus.................................................................29

3.1.2.2 Kontrollierter Projektverlauf durch Phasenkonzepte.......................................30

3.1.2.3 Projekt- vs. Prozeßmanagement.......................................................................32

3.2 Wissensmanagement .................................................................................................. 34

3.2.1 Daten – Informationen – Wissen..........................................................................34

3.2.2 Wissen aus der Sicht der Neurobiologie..............................................................38

3.2.2.1 Wissenszentrum Gehirn....................................................................................38

3.2.2.2 Prozesse des Wissenserwerbs...........................................................................40

3.2.2.3 Prozesse der Wissensspeicherung....................................................................41

3.2.3 Repräsentationsformen von Wissen.....................................................................43

3.2.3.1 Klassische Repräsentation durch Text..............................................................44

3.2.3.2 Multiple Repräsentation durch Multimedia......................................................45

3.2.3.3 Nichtlineare Repräsentation durch Hypertext..................................................48

3.2.3.4 Nichtlineare, multiple Repräsentation durch Hypermedia...............................50

3.2.3.5 Realitätsnahe Repräsentation durch Virtual Reality.........................................51

3.2.4 Management des Produktionsfaktors Wissen.......................................................52

3.2.4.1 Abgrenzung des Begriffs Management............................................................52

3.2.4.2 Informationsmanagement vs. Wissensmanagement.........................................55

3.2.4.3 Barrieren des Wissensmanagements................................................................58

3.2.4.4 Wissensunternehmen........................................................................................60

3.2.4.5 Messung und Controlling von Wissen.............................................................64

3.2.5 Ausgewählte Konzepte des Wissensmanagements..............................................67

3.2.5.1 Die Bausteine des Wissensmanagements von Probst.......................................67

3.2.5.2 Die Spirale des Wissens von Nonaka/Takeuchi...............................................71

3.2.5.3 Modell der Nutzung immaterieller Vermögenswerte von Sveiby....................75

3.2.5.4 Das Wissensmarkt-Konzept von North............................................................78

3.2.5.5 Bewertung.........................................................................................................81

3.2.6 Technologien im Umfeld des Wissensmanagements...........................................83

3.2.6.1 Weltweite Vernetzung über das Internet..........................................................83

3.2.6.2 Kommunikation, Kooperation und Koordination durch CSCW......................85

3.2.6.3 Hardware-Technologien zur Überwindung von Medienbrüchen.....................91

3.3 Unternehmensberatung ............................................................................................. 95

3.3.1 Konzeptionelle Abgrenzung des Beratungsbegriffs.............................................95

3.3.2 Differenzierung der Beratungsleistung.................................................................96

3.3.3 Übersicht der Beratungsbranche...........................................................................98

3.3.4 Umgang der Unternehmensberatungen mit der Ressource Wissen...................101

3.3.5 Wissensmanagement in Unternehmensberatungen anhand ausgewählter

Fallstudien..........................................................................................................................102

3.3.5.1 Arthur D. Little...............................................................................................103

3.3.5.2 Booz • Allen & Hamilton...............................................................................107

3.3.5.3 McKinsey & Company...................................................................................109

3.3.5.4 Andersen Consulting......................................................................................112

3.3.5.5 Arthur Andersen Managementberatung.........................................................115

3.3.5.6 Ernst&Young..................................................................................................118

3.3.5.7 Gemini Consulting..........................................................................................121

3.4 Fazit........................................................................................................................... 125

4ABLEITUNG DER KONZEPTIONELLEN ANFORDERUNGEN ........................128

5K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS

FÜR BERATUNGSUNTERNEHMEN..............................................................................132

5.1 Basiskonzepte eines innovativen Wissensmanagements....................................... 132

5.1.1 Modell der Wissensentstehung...........................................................................132

5.1.2 Wissensarten und Wissenszustände...................................................................134

5.1.3 Lebenszyklus des Wissens.................................................................................137

5.1.3.1 Wissensmehrung.............................................................................................138

5.1.3.2 Wissensvermittlung........................................................................................140

5.1.3.3 Wissensverwaltung.........................................................................................143

5.1.3.4 Wissensnutzung..............................................................................................146

5.1.4 Kompetenz-Netzwerke: Macht des Indirekten Wissens.....................................148

5.1.5 Kontinuierliche Steigerung der Projekteffizienz durch Wissensmanagement...151

5.1.6 Kommerzielle Vermarktung des eigenen Wissens durch K-Commerce............153

5.2 Aufbaukonzept Knowledge City.............................................................................. 156

5.2.1 Metamodell der Wissensstadt.............................................................................156

5.2.2 Vom Geschäftsobjekt zur Knowledge City........................................................158

5.2.3 Architektur der Knowledge City........................................................................159

5.3 Ablaufkonzept Project Knowledge Framework...................................................... 168

5.3.1 Grundkonzeption................................................................................................169

5.3.1.1 Erweiterung exisitierender Phasenkonzepte...................................................169

5.3.1.2 Prozeßorientierung im Projektverlauf............................................................170

5.3.1.3 Kontrollierter Projektverlauf und Wissenssicherung durch Gateways ..........171

5.3.2 Umsetzung des Gateway-Konzepts....................................................................172

5.3.2.1 Phase Projektakquisition................................................................................172

5.3.2.2 Phase Projektvorbereitung..............................................................................174

5.3.2.3 Phase Projektinstallation................................................................................176

5.3.2.4 Phase Projektdurchführung............................................................................177

5.3.2.5 Phase Erfahrungssicherung............................................................................178

5.3.2.6 Phase Umsetzungskontrolle............................................................................180

5.3.3 Zusammenfassung..............................................................................................181

6PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN ........................183

6.1 Knowledge Management auf Basis des System K3................................................ 183

6.1.1 Architektur des System-K3.................................................................................183

6.1.2 Wissensbank Knowledge City............................................................................187

6.1.2.1 Zugangsfunktion der Knowledge City...........................................................187

6.1.2.2 Verwaltungsfunktion der Knowledge City.....................................................190

6.1.2.3 Integrationsfunktion der Knowledge City......................................................193

6.1.3 Web Connector...................................................................................................194

6.1.4 Workflow Environment......................................................................................197

6.2 Umsetzung des Project Knowledge Framework...................................................... 198

6.2.1 Zentraler Zugang zum Projektwissen durch den Projekt-Master.......................198

6.2.2 Workflowunterstützung des Projekt-Masters.....................................................201

6.2.3 Phasenbezogene Nutzung von Erfahrungswissen..............................................202

6.3 Anwendung in der Praxis des BMW Inhouse Consulting .................................... 204

6.3.1 Beschreibung des Anwendungsszenarios...........................................................204

6.3.2 Entwicklung und Einführung des System-K3 im BMW Inhouse Consulting....205

6.3.3 Praktische Einsatzerfahrungen...........................................................................206

7ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION .........................................................209

8ANHANG......................................................................................................................212

8.1 ANHANG A: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen. 212

8.2 ANHANG B: Checklisten des Project Knowledge Framework............................. 215

8.3 ANHANG C: Kurzdokumentation der Entwicklung und der Architektur des

Systems K3 (Referenz zur beigelegten CD-ROM)............................................................. 221

Datenbank “Knowledge City”............................................................................................223

Datenbanken “Web Connector”.........................................................................................225

9LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................229

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Umfeld und Positionierung der Arbeit.................................................................6

Abbildung 2: Struktureller Aufbau der Arbeit...........................................................................8

Abbildung 3: Vermehrung des Wissens seit 1800...................................................................12

Abbildung 4: Grenznutzen der Information.............................................................................15

Abbildung 5: Die langen Wellen der Konjunktur nach Nefiodow...........................................16

Abbildung 6: Entwicklungsstufen der gesellschaftlichen Evolution........................................18

Abbildung 7: Börsenkurs- bzw. Marktwert von Sun Microsystems........................................20

Abbildung 8: Erfahrungen mit komplexen Projekten stammen im wesentlichen aus der Luft-

und Raumfahrt..................................................................................................................25

Abbildung 9: Aufgaben der Projektplanung.............................................................................27

Abbildung 10: Projektmanagement als Regelkreis ..................................................................28

Abbildung 11: Vergleich verschiedener Phasenkonzepte........................................................31

Abbildung 12: Dach und Säulen des Prozeßmanagements......................................................33

Abbildung 13: Abgrenzung von Daten, Informationen und Wissen........................................35

Abbildung 14: Funktionen der Hirnhälften..............................................................................38

Abbildung 15: Formen des Lernens.........................................................................................40

Abbildung 16: Baddeleys Theorie des Arbeitsgedächtnisses...................................................42

Abbildung 17: Repräsentationsformen des Wissens................................................................44

Abbildung 18: Multidimensionale Repräsentation nach Marmolin.........................................48

Abbildung 19: Funktionen des Managements nach Bleicher...................................................55

Abbildung 20: Barrieren für das Wissensmanagement............................................................58

Abbildung 21: Wachstumsfirmen in den USA.........................................................................61

Abbildung 22: Der Unternehmensnavigator von SKANDIA AFS..........................................65

Abbildung 23: Monitor für immaterielle Vermögenswerte......................................................66

Abbildung 24: Bausteine des Wissensmanagements...............................................................68

Abbildung 25: Dimensionen der Wissensschaffung und Wissensspirale ................................72

Abbildung 26: Vier Formen der Wissensumwandlung............................................................73

Abbildung 27: Arten immaterieller Vermögenswerte im Unternehmen..................................75

Abbildung 28: Das Wissensmarkt-Konzept.............................................................................80

Abbildung 29: Die Abgrenzung von Intranet zu Internet.........................................................84

Abbildung 30: Vorteile von Intranets.......................................................................................85

Abbildung 31: CSCW-Forschung im Überblick......................................................................86

Abbildung 32: Klassifikation von Groupware nach Einsatzbedingungen...............................87

Abbildung 33: Klassifikation von Groupware nach Einsatzzweck..........................................87

Abbildung 34: Klassifikation von Workflow Management Systemen.....................................90

Abbildung 35: Unterschiedliche Konzepte innovativer Digitalisiergeräte..............................93

Abbildung 36: Strategische Ausrichtung ausgewählter Unternehmensberatungen.................98

Abbildung 37: Umsatzentwicklung in der Unternehmensberatung.......................................100

Abbildung 38:Kompetenzen internationaler Unternehmensberatungen...............................102

Abbildung 39: Matrix-Organisation bei ADL........................................................................104

Abbildung 40: Homepage des ADL Link..............................................................................105

Abbildung 41: Matrix-Organisation bei Booz • Allen & Hamilton.......................................108

Abbildung 42: Matrix-Organisation bei McKinsey...............................................................110

Abbildung 43: Wissenskategorien des KX-Systems..............................................................113

Abbildung 44: Bausteine des Wissensmanagement nach Arthur Anderson..........................115

Abbildung 45: Beispiel einer KMAT Auswertung für ein Unternehmen..............................116

Abbildung 46: Unternehmenswissensmanagement-Modell von Arthur Andersen................117

Abbildung 47: Struktur des CBK...........................................................................................119

Abbildung 48: Beispiel der Struktur eines Powerpacks.........................................................121

Abbildung 49: Die Erfahrungsmatrix von Gemini Consulting..............................................122

Abbildung 50: Institutionen des Gemini-KM........................................................................124

Abbildung 51: Dimensionen des Wissensmanagements........................................................132

Abbildung 52: Prozeß der Wissensentstehung.......................................................................133

Abbildung 53: Unterscheidung von Wissensarten.................................................................135

Abbildung 54: Unterscheidung von Wissenszuständen.........................................................136

Abbildung 55: Wissenszyklus................................................................................................138

Abbildung 56: Transformationspfade des Wissens................................................................140

Abbildung 57: Prozeß des organisationalen Vergessens........................................................146

Abbildung 58: Generalisten koordinieren Spezialisten..........................................................149

Abbildung 59: Evolutionsstufen eines Kompetenz-Netzwerks..............................................151

Abbildung 60: Lebenszyklus von Beratungsprojekten...........................................................152

Abbildung 61: Modell der Projekt-Helix................................................................................153

Abbildung 62: Die Stadt als Basismodell einer kollektiven, kognitiven Struktur .................157

Abbildung 63: Vom Geschäftsobjekt zur Knowledge City....................................................159

Abbildung 64: Verwaltung von Beratungswissen in der Knowledge-City............................160

Abbildung 65: Erweitertes Phasenkonzept.............................................................................169

Abbildung 66: Prozeßorientierter Projektverlauf...................................................................170

Abbildung 67: Knowledge-Gateways ....................................................................................171

Abbildung 68: Teilprozeß Projektakquisition........................................................................172

Abbildung 69: Teilprozeß Projektvorbereitung.....................................................................175

Abbildung 70: Teilprozeß Projektinstallation .......................................................................176

Abbildung 71: Teilprozeß Projektdurchführung ...................................................................177

Abbildung 72: Teilprozeß Erfahrungssicherung....................................................................179

Abbildung 73: Teilprozeß Umsetzungskontrolle....................................................................181

Abbildung 74: Project Knowledge Framework......................................................................182

Abbildung 75: Architektur des System-K3.............................................................................185

Abbildung 76: Funktionen der Knowledge City....................................................................187

Abbildung 77: Navigation in der Wissensbank Knowledge City...........................................188

Abbildung 78: Volltextsuche in der Knowledge City............................................................190

Abbildung 79: Steuerung der Wissensobjekte.......................................................................191

Abbildung 80: Multidimensionale, dynamische Ansichten...................................................193

Abbildung 81: Logischer Aufbau des Web Connectors.........................................................195

Abbildung 82: Aufbaustruktur des Navigationsbereichs .......................................................196

Abbildung 83: Einsatz des Web Connectors am Beispiel des BMW Intranets......................197

Abbildung 84: Struktur des Workflow-Management-Environments Expresso.....................198

Abbildung 85: Zentraler Zugang zum Projektwissen über den Projekt-Master....................199

Abbildung 86: Struktureller Aufbau des Projekt-Master.......................................................200

Abbildung 87: Workflowsteuerung des Projekt-Masters.......................................................201

Abbildung 88: Umfänge der Funktion Toolbox .....................................................................202

Abbildung 89: Zugriff auf bestehende Lessons Learned.......................................................203

Abbildung 90: Weltweite Produktionsstandorte des BMW Konzerns...................................204

Abbildung 91: Definition eines Kondratieffzyklus (am Beispiel des 5. Kondratieff *)........213

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Verschiedene spezifische Leistungen der Hirnhälften............................................39

Tabelle 2: Absichtlich vs. beiläufig gelernte Begriffe und Bilder............................................45

Tabelle 3: Gründe für den Ankauf von Beratungsleistungen...................................................96

Tabelle 4: Umsatz und Mitarbeiter ausgewählter Unternehmensberatungen...........................99

Tabelle 5: Die 26 weltweit größten Beratungsunternehmen 1996.........................................101

Tabelle 6 : Rollen der KM-Organisation bei Andersen Consulting.......................................114

Tabelle 7: Geschäftsfelder der Ernst&Young Unternehmensberatung..................................119

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ARPANET Advanced Research Project Agency Network

ASCII American Standard Code of Information Interchange

BPR Business Process Reengingeering

CBT Computer Based Training

CECMG Central Europe Computer Measurement Group

CERN Centre Europeen de la Recherche Nuclaire

CSCW Computer Supported Cooperative Work

DNS Domain Name System

DNUG Deutsche Notes User Group

FTP File Transfer Protocol

HTML HyperText Markup Language

HTTP HyperText Transfer Protocol

IC Inhouse Consulting

i.d.R. in der Regel

IP Internet Protocol

IT Informationstechnologie(n)

JPEG Joint Photographic Experts Group

KM Knowledge Management

KMU Kleine und Mittelständische Unternehmen

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß

LAN Local Area Network

LDAP Lightweight Directory Access Protocol

MAN Metropolitan Area Network

MIME Multipurpose Internet Mail Extensions

MIS Management Information System

MPEG Motion Picture Expert Group

NSFNET National Science Foundation Network

OCR Object Character Recognition

PC Personal Computer

POO Point of Origin

POP3 Post Office Protocol, Version 3

QMS Quality Management System

RDBMS Relational Database Management System

ROI Return on Investment

SMTP Simple Mail Transport Protocol

TCP/IP Transmission Control Protocol / Internet Protocol

TQM Total Quality Management

VR Virual Reality

WAN Wide Area Network

WM Wissensmanagement

WFM Workflow Management

WFMC Workflow Management Coalition

WFMS Workflow Management System

EINLEITUNG Seite 1

1 Einleitung

„Die Welt von heute ist nicht mehr arbeitsintensiv, sie ist nicht mehr

werkstoffintensiv oder energieintensiv, sondern wissensintensiv.“

Peter Drucker in:[Drucker 1992, S. 241]

Die globale Gesellschaft befindet sich in einer Phase des Umbruchs. Bürgel stellte 1993 fest:

„Nach Humanismus, Aufklärung, Romantik ist es jetzt die Technik und in Zukunft die Infor-

mation, welche das Weltbild prägen.“ [Blum/Bürgel/Horvath 1993]. Die Zukunft im Sinne

von Bürgel hat längst begonnen, Information ist zumindest in den Industrieländern zu einem

wesentlichen Wirtschaftsfaktor geworden. Ganze Industriezweige, wie Fernsehsender, Nach-

richtendienste, Zeitungen/Zeitschriften, Wertpapierbörsen u.a. stützen ihre unternehmerische

Tätigkeit auf die Beschaffung, Erzeugung und Verbreitung des virtuellen Wirtschaftsgutes

Information. Diese zunehmende Fokussierung auf die Erzeugung und Verbreitung von Infor-

mationen läßt die weltweiten Informationsbestände der Menschheit exponentiell anwachsen.

Die Verfügbarkeit dieser Informationsbestände stellt allerdings keinen Wert an sich dar, erst

die Fähigkeit, diese Informationen zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Anwendungskontext

einsetzen zu können, erzeugt einen meßbaren Nutzen. Probst verwendet diese Argumentation

zur Unterscheidung der Begriffe Information und Wissen: „Die Vernetzung von Informatio-

nen ermöglicht deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld, welches als Wissen

bezeichnet werden kann.“ [Probst 1998, S. 35].

Die Fähigkeit von Unternehmen, die Ressource Wissen nutzbar zu machen, wird in der zu-

künftigen Gesellschaft ein wesentliches Differenzierungspotential darstellen und zur

Erlangung komparativer Wettbewerbsvorteile beitragen. Drucker legt dar, daß wir auf eine

„Wissensgesellschaft“ zusteuern, in der nicht mehr Kapital, Bodenschätze oder Arbeitskraft

die grundlegende ökonomische Ressource sind, sondern das Wissen [vgl. Drucker 1992, S. 15

ff.]. „Die größte Aufgabe für Manager in den entwickelten Ländern ist die Steigerung der

Produktivität von Wissens- und Servicearbeitern. Diese Herausforderung wird nicht nur die

Managementtätigkeit in den kommenden Jahrzehnten beherrschen, sondern letztlich auch

über die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen entscheiden. Sie wird zum bestimmenden

Faktor schlechthin für die Gesellschaftsstruktur und Lebensqualität jeder industrialisierten

Nation werden.“ [Drucker 1993]. Vor diesem Hintergrund ist die Entwicklung eines gesell-

schaftlichen und wirtschaftlichen Knappheitsfelds Wissen zu erwarten. Toffler zieht den

Schluß, daß Wissen die Quelle für weitreichende Macht ist und den Schlüssel für einen be-

EINLEITUNG Seite 2

vorstehenen Machtwechsel in sich birgt [vgl. Toffler 1990].

Unternehmensberatungen machen sich den Wissensbedarf von Unternehmen zunutze und

bieten eine Dienstleistung an, die im wesentlichen der situationsgerechten Nutzung der richti-

gen Informationen im richtigen Anwendungskontext entspricht. Im Gegensatz zu den

Produktionsbetrieben der Industriegesellschaft, deren wesentlicher Arbeitsinhalt in der Pro-

duktion materieller Güter besteht, konzentriert sich die Geschäftstätigkeit von

Unternehmensberatungen auf den Umgang mit dem immateriellen Gut Wissen. Sie können

damit als typische Potentialkandidaten der Wissensgesellschaft im Sinne von Drucker ange-

sehen werden [vgl. Drucker 1996, S. 209; Drucker 1992, S. 15 ff.]. Für

Beratungsunternehmen bildet der effiziente Umgang mit Wissen die Grundlage ihres wirt-

schaftlichen Erfolgs. Umgang bedeutet in diesem Zusammenhang nicht allein die

Speicherung umfangreicher Datenbestände z.B. in Form eines Data Warehouse, auch nicht

den technologie-getriebenen Aufbau eines unternehmensweiten Intranets sondern vielmehr

einen ganzheitlichen Systemansatz bestehend aus Konzepten, Methoden und Werkzeugen

zum Zweck der Bewirtschaftung der Ressource Wissen.

In der Regel werden Beratungsaufträge in Form von Projekten abgewickelt. Im Kontext von

Großprojekten, unter Beteiligung vieler, auch örtlich getrennter Arbeitsgruppen entsteht eine

besondere Anforderung an die Verfügbarmachung und Nutzung des vorhandenen Wissens. In

diesem Zusammenhang entsteht das Problem, daß Wissen aus früheren Projekten entweder

nicht dokumentiert wurde, es nicht auffindbar ist oder nicht in angemessener Zeit verwertet

werden kann. Daher können häufig bereits erworbene Erfahrungen nicht wiederverwendet

werden. Andererseits sind vielfach die Abläufe im Rahmen des Projektmanagements unklar

und führen zu Unsicherheit, wie Projekte initiiert, geplant und durchgeführt werden. Daraus

resultieren unnötige Kosten, Verzögerungen im Projekt sowie Imageschädigung durch unpro-

fessionelles Auftreten beim Kunden.

1.1 Szenario

Mr. Climber arbeitet seit zwei Jahren als Berater im Bereich der Informationstechnologie in

der bekannten und weltweit vertretenen Unternehmensberatung WorstConsult. Sein heutiger

Arbeitstag beginnt um 06:00 Uhr am Flughafen in München, er ist auf dem Weg zu einem

neuen Kunden, der Firma HighTech SA in Paris. Sein erster Einsatz als Projektleiter. Wäh-

rend des Fluges versucht er sich an all die Dinge zu erinnern, die er während seiner Zeit als

EINLEITUNG Seite 3

Juniorberater von den Projektleitern abgeguckt und die er im Rahmen der Projektmanage-

mentseminare bei WorstConsult gelernt hat. Den befreundeten Kollegen Mr. Diver, von dem

er weiß, daß er bereits zwei ähnliche Projekte geleitet hat, konnte er vor dem Abflug leider

nicht mehr erreichen. Ein paar wertvolle Tips von einem erfahrenen Berater wären in seiner

Situation sehr hilfreich, aber außer Mr. Diver, ist ihm kein anderer Ansprechpartner bekannt.

Auf dem Rückflug drei Tage später zieht Mr. Climber kurz Bilanz seiner Arbeit. Der Beginn

des Paris-Projekts war etwas „holprig“, aber da WorstConsult einen sehr guten Ruf genießt,

konnte Climber den Kunden schnell davon überzeugen, daß es um dessen Kommunikations-

kultur nicht zu Besten bestellt ist und anfängliche Verständigungsprobleme für solch ein

komplexes Projekt ohnehin ganz normal sind. Als er am nächsten Tag wieder im Büro ist,

berichtet er dies in einer E-Mail seinem Chef und da er schon mal im Büro ist (Climber ist ein

vielbeschäftigter Berater und daher meistens bei seinen Kunden) bereitet er gleich seine Pro-

jektdokumentation vor. WorstConsult hat natürlich eine umfangreiche Datenbasis, noch nicht

auf Intranet-Basis, daran wird noch gearbeitet, aber dafür über 30 Gigabyte wichtiger Dateien,

in der Regel Microsoft Office 95 oder 97 (einige technisch versierte Kollegen setzen auch

schon Office 2000 ein). Mr. Climber hat nach kurzem Suchen drei schöne Vorlagen für seine

Projektdokumentation gefunden, eine davon wird sich bestimmt gut im Projekt verwenden

lassen.

Drei Monate später, die anfänglichen Schwierigkeiten in Paris sind überwunden, im Projekt

wird engagiert gearbeitet und die Arbeitsergebnisse werden regelmäßig und detailliert proto-

kolliert. Eigentlich läuft das Projekt ganz gut, aber gerade letzte Woche hat der Vorstand der

HighTech SA gefragt, wie sich das Projekt in Mailand, das ebenfalls von WorstConsult ge-

leitet wird, entwickelt und ob man nicht Synergien nutzen könne. Leider wußte Mr. Climber

nichts von diesem Projekt, er ist ja auch nicht für Italien zuständig. Er versicherte dem Vor-

stand aber, daß er sich umgehend informieren werde. Nach einer Woche hat er den

Projektleiter in Mailand ausfindig gemacht, sich über den Projektfortschritt und mögliche

Synergien informiert und den Vorstand der HighTech SA davon in Kenntnis gesetzt.

Ein Jahr später ist das Projekt erfolgreich abgeschlossen. Für Mr. Climber beginnt die müh-

same Arbeit der Projektdokumentation, er veranschlagt auf Anraten eines Kollegen etwa eine

Woche Aufwand, die dem Kunden natürlich nicht in Rechnung gestellt werden kann. Teilwei-

se ist es für ihn nicht mehr so leicht, die Geschehnisse der letzten 12 Monate zu

rekonstruieren, aber glücklicherweise wurde ja faßt alles dokumentiert und auf Papier fest-

EINLEITUNG Seite 4

gehalten, so daß Climber nach nur fünf Tagen in zwei Ordnern eine umfangreiche und aus-

führliche Projektdokumentation zusammenstellen kann. Während er die letzten Seiten des

Projektberichtes schreibt, klingelt das Telefon. Der Anrufer, ein Mitarbeiter eines großen

Automobilkonzerns, hat in einer Fachzeitschrift von WorstConsults interessanten Projekter-

fahrungen im Rahmen des Supply Chain Management erfahren und ist an einer

Zusammenarbeit interessiert. Mr. Climber versichert ihm freundlich, einen geeigneten An-

sprechpartner bei WorstConsult ausfindig zu machen und bereits innerhalb der nächsten

Woche zurückzurufen.

Noch während des Telefonats erhält er eine E-Mail von seinem Chef, er solle sich mal über

das Thema Wissensmanagement informieren und abschätzen in welchen Bereichen und An-

wendungsszenarien WorstConsult davon profitieren könnte.

1.2 Motivation

1.2.1 Ziele der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Dissertation ist die Konzeption und Entwicklung eines groupware-

basierten Anwendungssystems zur systematischen Unterstützung eines organisationsweiten

projekt-orientierten Wissensmanagements in Beratungsunternehmen. Das hier entwickelte

System basiert auf einem generischen methodischen Ansatz und umfaßt neben leistungsfähi-

gen Konzepten auch konkrete innovative Werkzeuge für das Wissensmanagement. Das zu

entwickelnde Wissensmanagementsystem soll ein kontinuierliches Lernen im Laufe von Be-

ratungsprojekten unterstützen und das im Projektprozeß entstehende Wissen umsetzen in den

Auf- und Ausbau umfassender organisationsweiter Kompetenz. Dabei gilt es, die beiden di-

vergenten Anforderungen nach maximaler Wissenssicherung einerseits und minimalem

Erfassungs- und Pflegeaufwand andererseits zu beherrschen.

Im Gegensatz zu Wissensmanagement im allgemeinen Sinne, bei dem es um allgemeingültig

vorhandenes Wissen geht, welches zum Beispiel in Bibliotheken abgelegt ist, soll hier von

Wissen in dem speziellen Umfeld von Beratungsprojekten die Rede sein. In diesem Umfeld

entsteht das Problem, daß Wissen aus früheren Projekten entweder nicht dokumentiert wurde,

es nicht auffindbar oder nicht verwertbar ist. Daher können häufig bereits erworbene Erfah-

rungen nicht wiederverwendet werden. Andererseits sind vielfach die Abläufe im Rahmen des

Projektmanagements unklar und führen zu Unsicherheit, wie Projekte initiiert, geplant und

EINLEITUNG Seite 5

durchgeführt werden. Daraus resultieren unnötige Kosten, Verzögerungen im Projekt sowie

Imageschädigung durch unprofessionelles Auftreten beim Kunden.

Neben dem kontinuierlichen Sammeln, Organisieren und Speichern von Wissen im Rahmen

von Projekten, wird daher insbesondere auch das Wissen zum Zweck der Arbeitsvorbereitung

und -planung untersucht mit dem Ziel, eine Plattform zu schaffen, auf der man ohne großen

Zeitaufwand Informationen über Entwicklungen im eigenen Projekt untereinander austau-

schen kann. Ferner sollten die Informationen so aufbereitet sein, daß einzelne

Wissenseinheiten daraus bei zukünftigen Projekten wiederverwendbar sind.

1.2.2 Umfeld der Arbeit

Die ersten Ideen für die vorliegende Arbeit entstanden im Rahmen der Tätigkeit als Berater in

der Frankfurter Unternehmensberatung BCC. Die dortige Aufgabe als Leiter der Abteilung

Groupwaresysteme führte zu ersten eigenen Erfahrungen mit der Problematik, das im Rahmen

von Beratungsprojekten generierte Wissen zu sichern und effizient wiederzuverwenden.

Die Entstehung des Themengebietes Wissensmanagement als eigenständige Disziplin, er-

möglichte die Positionierung des Vorhabens am Groupware Competence Center (GCC) an

der Universität Paderborn. Die BMW AG in München unterstützte dieses Vorhaben durch

eine dauerhafte Anstellung als Doktorand und Berater für innovative Technologien in der

internen Unternehmensberatung, dem BMW Inhouse Consulting. In diesem Umfeld bestand

die Aufgabe in der Leitung des Projekts Wissensmanagement in Beratungsprojekten und der

daraus resultierenden Konzeption und Entwicklung des im folgenden beschriebenen Wis-

sensmanagementsystems K3.

Die Tätigkeit im BMW Inhouse Consulting ermöglichte tiefe Einblicke in die Arbeit großer

Unternehmensberatungen. Ein Großteil der im Inhouse Consulting angestellten Mitarbeiter

kann auf umfangreiche Erfahrungen in externen Beratungsunternehmen zurückblicken. Viele

dieser Erfahrungen wurden in das entwickelte System eingebracht. Außerdem konnten gute

Kontakte zu externen Unternehmensberatungen, wie Ernst&Young, Gemini Consulting, Ar-

thur Andersen Managementberatung und Arthur D. Little aufgebaut und aus deren

Erfahrungen im Umgang mit Wissen Implikationen und Anforderungen für das eigene Sys-

tem abgeleitet werden.

EINLEITUNG Seite 6

Sowohl der theoretische Rahmen als auch das produktive System konnten in der BMW Orga-

nisation verankert werden, was die Umsetzbarkeit und praktische Relevanz verdeutlicht. So

basiert der Auftritt des BMW Inhouse Consulting im BMW-Intranet auf dem entwickelten

System K3. Zudem wird es von allen Inhouse Berater für ihre tägliche Arbeit produktiv einge-

setzt. Sowohl die Administration als auch die Wartung wird durch die zentrale

Informationsverarbeitung bei BMW vorgenommen. Die entwickelten Ergebnisse haben die

Arbeitweise der Inhouse Berater grundlegend verändert. Neben der Konzeption und Ent-

wicklung eines innovativen Wissensmanagementsystems liegen daher insbesondere konkrete

Einsatzerfahrungen vor, was eine sinnvolle und kritische Beurteilung des Systems K3 ermög-

licht.

1.2.3 Wissenschaftstheoretische und methodische Positionierung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist im Umfeld der Wirtschaftsinformatik positioniert und bewegt sich

daher in dem Gefüge zwischen Betriebswirtschaft und Informatik. Hier werden insbesondere

die Themenfelder Projektmanagement, Wissensmanagement und Workgroup Computing dis-

kutiert. Der Themenkomplex des Wissensmanagements kann allerdings nicht einer einzigen

Fakultät eindeutig zugeordnet werden, sondern wird von unterschiedlichen Forschungsberei-

chen und Disziplinen thematisiert. So finden sich in der Literatur auch Beiträge aus der

Philosophie, der Psychologie und der Pädagogik. Diese Strömungen können in einer wissen-

schaftlichen Arbeit nicht unberücksichtigt bleiben und fließen daher ebenfalls in die

Diskussion ein. Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt jedoch klar auf Seiten der Wirt-

schaftsinformatik, so daß im wesentlichen systemtechnische Resultate angestrebt und erzielt

werden.

Abbildung 1: Umfeld und Positionierung der Arbeit

EINLEITUNG Seite 7

Mit der vorliegenden Arbeit wird das Ziel verfolgt, ein groupware-basiertes, internet-

kompatibles Wissensmanagementsystem für Beratungsprojekte zu entwickeln. Der Begriff

Wissensmanagementsystem setzt sich dabei zusammen aus der Disziplin des Wissensmana-

gements als einer grundsätzlich technologieungebundenen Betrachtungsweise, sowie dem

eher technologielastigen Ansatz der Informationssysteme. Heinrich versteht „...unter System

den ganzheitlichen Zusammenhang von Teilen, Einzelheiten, Dingen oder Vorgängen, die

voneinander abhängig sind, ineinander greifen oder zusammenwirken.“ [vgl. Heinrich 1994,

S. 12]. Im Folgenden wird ein System als ein homogenes, synergetisches Konstrukt aus Per-

sonen, Prozessen und Technologien verstanden. Die bloße Existenz eines Softwarepaketes

macht in diesem Sinne noch kein System aus. Die Entwicklung eines Systems im o.g. Sinne

kann systematisiert werden und wird in den Fachrichtungen Informatik und Wirtschaftsinfor-

matik wissenschaftlich behandelt [vgl. Heinrich 1994;Booch 1994]. Das generelle Ziel der

Systemplanung ist die Erstellung eines produktiven Informationssystems. Ein System ist dann

produktiv, wenn es nach Durchführung aller Tests im Echtbetrieb eingesetzt werden kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit erstreckt sich über insgesamt sieben Kapitel. Im Rahmen dieser Arbeit

wird eine aktuelle Problemstellung aus dem Umfeld des Wissensmanagements vorgestellt und

detailliert mit dem aktuellen Erkenntnisstand in Wissenschaft und Praxis verglichen. Die sich

daraus ergebenden Anforderungen an ein leistungsfähiges Wissensmanagement-Konzept

werden durch die Entwicklung eines innovativen Modells theoretisch umgesetzt und in Form

eines Softwaresystems implementiert. Die Funktionsfähigkeit des theoretischen Modells wie

auch des daraus resultierenden Softwaresystems wird durch ihre Anwendung in der betriebli-

chen Praxis verifiziert. Im Rahmen einer abschließenden Diskussion wird der Erfolg der

entwickelten Modelle und Systemkompenenten bewertet und ein Ausblick auf potentielle

Aufgabenstellungen zur Weiterführung der behandelten Thematik vorgestellt.

EINLEITUNG Seite 8

7. Diskussion und

Ausblick

5. K3: Modell eines projekt-orientierten Wissens-

managements für Beratungsunternehmen

6. Praktische Umsetzung und Einsatzerfahrungen

4. Ableitung der konzeptionellen Anforderungen

2. Problembeschreibung

3. Wissensmanagement im Umfeld von

Beratungsprojekten

1. Einleitung

Abbildung 2: Struktureller Aufbau der Arbeit

1. Einleitung

Im Rahmen der Einleitung wird dem Leser ein grober Überblick über die Umfänge und In-

halte des Wissensmanagements vermittelt und der Bezug zur Branche der

Unternehmensberatungen hergestellt. Im Rahmen eines Szenarios wird dieser Zusammenhang

aufgegriffen und in Form einer beispielhaften aber fiktiven Schilderung aus der Praxis eines

Unternehmensberaters einige grundlegende Probleme des Wissensmanagements in Bera-

tungsprojekten pointiert herausgearbeitet. Die Einleitung und das Szenario münden in eine

Beschreibung der Motivation für die Durchführung der vorliegenden Forschungsarbeit. Die

Motivation setzt sich zusammen aus der Festlegung der zu erreichenden Ziele sowie einer

Schilderung des Umfelds, in dem die Arbeit entstanden ist. Neben diesem Einblick in die eher

praxisorientierte Einordnung wird im Anschluß eine wissensschaftstheoretische und methodi-

sche Positionierung der Arbeit vorgenommen. Das erste Kapitel schließt mit einer Erläuterung

des methodischen Aufbaus der Arbeit ab.

EINLEITUNG Seite 9

2. Problembeschreibung

Das Themengebiet Wissensmanagement reicht in die Verantwortlichkeiten mehrerer unter-

schiedlicher Fakultäten hinein und ist derart umfassend, daß es notwendig ist, die hier

diskutierte Aufgabenstellung genau abzugrenzen. Im zweiten Kapitel werden daher die Kern-

probleme der zu betrachtenden Thematik des Wissensmanagements in Beratungsprojekten

genauer spezifiziert. Hierbei werden insbesondere die drei Dimensionen Technik, Gesell-

schaft und Unternehmen beleuchtet und die identifizierten Problemstellung auf ein sinnvoll

bearbeitbares Maß eingegrenzt.

3. Wissensmanagement im Umfeld von Beratungsprojekten

Im Rahmen des dritten Kapitels werden die theoretischen Grundlagen der Hauptthemenblöcke

Projektmanagement, Wissensmanagement und Unternehmensberatung erarbeitet und der je-

weils aktuelle Kenntnisstand von akademischer Forschung sowie industrieller Praxis

dargestellt. Das Themengebiet des Projektmanagement wird dabei nur kurz behandelt, da in

diesem Bereiche bereits umfangreiche Literatur vorhanden ist und hier wenig wertschöpfende

Wiederholungen vermieden werden sollen. Lediglich auf Phasenkonzepte und die Zusam-

menhänge von Prozeß- und Projektmanagement wird detaillierter eingegangen, da diese

Themen einen wesentlichen Bestandteil der folgenden konzeptionellen Arbeit in Kapitel fünf

ausmachen. Ein deutlicher Schwerpunkt wird auf das Themengebiet des Wissensmanagement

gelegt, da diese Thematik relativ neu ist und in der Literatur noch nicht umfassend behandelt

wurde. Daher werden in einem ersten Schritt unter Einbeziehung unterschiedlicher Betrach-

tungsdimensionen, wie z.B. der Neurobiologie, der Wirtschaftswissensschaften und der

Informatik, die begrifflichen Grundlagen für die weitere Argumentation erarbeitet. Anhand

ausgewählter Konzepte des Wissensmanagements wird der aktuelle Kenntnisstand in For-

schung und Praxis komprimiert dargestellt und bewertet. Eine Diskussion aktueller

Technologien im Umfeld des Wissensmanagements schafft die Grundlage für die Entwick-

lung eines innovativen Wissensmanagementsystems, wie es in Kapitel fünf und sechs

dargestellt wird. Der dritte Teil des Kapitels behandelt die Thematik der Unternehmensbera-

tung und beschreibt die prinzipiellen Funktionen und Aufgaben von Beratungsunternehmen

sowie deren Umgang mit der Ressource Wissen. Anhand von Fallstudien wird dabei be-

schrieben, wie die Unternehmensberatungen Arthur D. Little, Booz Allen & Hamilton,

McKinsey, Andersen Consulting, Arthur Andersen Managementberatung, Ernst & Young und

Gemini Consulting intern Wissensmanagement betreiben. Das Kapitel drei schließt mit einer

EINLEITUNG Seite10

gesamthaften Bewertung des diskutierten Themenblöcke und bildet damit die argumentative

Grundlage für die Ableitung der konzeptionellen Anforderungen an das zu entwickelnde Wis-

sensmanagementsystem.

4. Ableitung der konzeptionellen Anforderungen

Aus den Ergebnissen in Kapitel zwei und drei werden in diesem Kapitel die Kernanforderun-

gen für das zu konzipierende Wissensmanagementsystem formuliert. Daraus leiten sich

direkte Implikationen für die weitere Vorgehensweise ab.

5. K3: Modell eines projekt-orientierten Wissensmanagements für Beratungsunternehmen

Auf Basis der in den vorhergehenden Kapiteln erarbeiteten und diskutierten Erkenntnisse aus

Forschung und Praxis wird in diesem Kapitel ein neues Modell für ein integriertes Wissens-

managementsystem für Beratungsunternehmen konzipiert. Der Name des Systems leitet sich

dabei aus den drei im Rahmen des Wissensmanagements betrachteten Dimensionen ab: Per-

sonen, Prozesse und Technologien. Insbesondere die Berücksichtigung der menschlichen

Komponente eines Wissensmanagementsystems führt zu der Notwendigkeit, neue Modelle

und Konzepte für ein innovatives Management des Produktionsfaktors Wisssen zu entwi-

ckeln. Diese Modelle werden im ersten Teil von Kapitel fünf vorgestellt und liefern die

konzeptionelle Basis für die folgende Systemkonzeption.

Unter Berücksichtigung der aktuellen Erkenntnisse von Psychologie und Neurobiologie wird

dabei eine intuitive Metapher für eine neue Benutzerschnittstelle entwickelt: die Stadt des

Wissens. Mit diesem Modell wird das Ziel verfolgt, ein kollektives Verständnis für eine ge-

meinsame Wissensbasis zu generieren. Zudem soll auf diese Weise der Zugang zum

kollektiven Wissen erleichtert und dadurch die Hemmschwelle zur Teilung des persönlichen

Wissens signifikant gesenkt werden. Das Konzept der Wissensstadt wird ergänzt durch ein

auf das Erfassen und Wiederverwenden von Wissen ausgerichtetes generisches Prozeßmodell

für Beratungsprojekte. Das Project Knowledge Framework hat das Ziel, durch eine antizipati-

ve Analyse das im Laufe von Beratungsprojekten relevante Wissen zu identifizieren, zu

erfassen und nachfolgenden Projektleitern im jeweils richtigen Kontext als Erfahrungswerte

zur Verfügung zu stellen.

6. Praktische Umsetzung und Einsatzerfahrungen

Die in Kapitel fünf entwickelten Konzepte für das Wissensmanagement in Beratungsprojek-

ten wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit programmtechnisch umgesetzt. Im ersten Teil

EINLEITUNG Seite11

von Kapitel sechs wird die Architektur des daraus resultierenden Wissensmanagementsystems

K3 beschrieben. Das System wurde unter realen Einsatzbedingungen im Inhouse Consulting

der BMW AG getestet und operativ betrieben. Die dabei generierten Einsatzerfahrungen wer-

den im letzten Teil von Kapitel sechs diskutiert.

7. Zusammenfassung und Diskussion

Im siebten Kapitel werden die Ergebnisse des vorliegenden Dissertationsvorhabens zusam-

mengefaßt und kritisch diskutiert. Aus der Diskussion werden Ansätze für eine mögliche

Weiterführung des Themas sowie für etwaige Folgeprojekte abgeleitet.

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite12

2 Problembeschreibung

2.1 Identifikation der Informationsflut als unternehmerische Problemstellung

2.1.1 Entstehung und Ursachen der Informationsflut

„Eine einzige Ausgabe der New York Times enthält mehr Informationen,

als einem Durchschnittseuropäer des 17. Jahrhunderts in seinem ganzen

Leben zugetragen wurden,“

Richard Saul Wurmann [in: Götte 1997, S. 40]

Die Menge der weltweit verfügbaren Informationen nimmt kontinuierlich zu. Nach Erfindung

der Druckerpresse durch Johannes Gutenberg etwa im Jahre 1445 dauerte es mehr als 300

Jahre, bis sich das weltweite Volumen der verfügbaren Informationen zum erstenmal verdop-

pelte. Inzwischen erfolgt eine Verdopplung alle 5 Jahre. Edward Teller hat die

Informationszuwachs der Menschheit seit 1650 untersucht und einen progressiven Verlauf der

Entwicklung festgestellt [vgl. Bleicher 1992, S. 24 f.]. Nach einer Studie der Stanford Univer-

sität ist der Wissensbestand in der Zeit von 1800 bis 1966 um das 16-fache gestiegen (vgl.

Abb.3).

1800 1900 1966

Menge des

Wissens

Jahr

Abbildung 3: Vermehrung des Wissens seit 1800 [Pfiffner 1995, S.41]

In den letzten 30 Jahren verdoppelte sich der prozentuale Anteil von Forschungs- und Ent-

wicklungsmitarbeitern der gesamten Belegschaft westlicher Industrieunternehmen. Getrieben

wird dieser Prozeß von einer zunehmenden Anzahl sogenannter „Wissensarbeiter“ [vgl. Dru-

cker 1993], die keine materiellen Güter herstellen, sondern das virtuelle Produkt Information.

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite13

Beispielsweise stieg in der Automobilbranche der Anteil der wissensintensiven Arbeiten,

wie z.B Design, Engineering und Computersteuerung, auf ca. 70% des Kaufwertes eines Au-

tomobils an und wächst beständig weiter [vgl. Ground Work VI 1996, S. 6].

Diese Entwicklung ist begleitet von einem zunehmenden Umfang von Medien, auf deren Ba-

sis sich Informationen darstellen lassen. Im Jahre 1650 hatte der frühe Wissensarbeiter

lediglich die Möglichkeit Informationen in Form von Handschrift, Buchdruck oder im per-

sönlichen Gespräch zu vermitteln. Für die Medien Schrift, Ton, statisches und bewegtes Bild

etc. wurden im Laufe der Zeit umfangreiche Speicherungsformen entwickelt, wie z.B. Bü-

cher, Zeitschriften, Zeitungen, Photographie, Film, Tonband, CD-ROM etc.. Weiterhin wuchs

in dem von Teller betrachteten Zeitraum die Zahl der Verteilungskanäle stetig an. Technolo-

gien wie Telefon, Radio, Fernsehen, elektronische Netzwerke und insbesondere das Internet

ermöglichen eine kontinuierliche Verteilung von Informationen in globalen Dimensionen.

Durch Techniken des Kopierens und Zitierens werden diese Informationen regelmäßig wie-

derverwendet und erzeugen dabei neue Informationen. So werden in Betrieben

unternehmensrelevante Pressemeldungen vervielfältigt und verteilt, Studenten kopieren Bei-

träge aus Lehrbüchern und erstellen auf dieser Basis neue Informationen in Form von

Studien-, Diplom- oder Doktorarbeiten, Wissenschaftler zitieren sich untereinander im Rah-

men ihrer Veröffentlichungen und Rundfunk und Fernsehen strahlen mehrmals täglich auf

unterschiedlichen Kanälen identische bzw. ähnliche Beiträge aus.

Diese Form der iterativen Verwendung und Reproduktion führt zu einem exponentiellen

Wachstum der weltweit verfügbaren Informationen. Laut Donella und Dennis Meadows stellt

sich exponentielles Wachstum stets dann ein, „wenn entweder eine wachsende Größe sich

selbst reproduziert – oder aber, wenn eine Größe durch eine andere, sich selbst reproduzieren-

de Größe zum Wachstum getrieben wird.“ [Meadows 1992, S.42]. Der Gebrauch des

Produktionsfaktors Information bewirkt einen Ressourcenzuwachs und unterscheidet sich

somit signifikant von den klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital, deren

Verwendung einen Ressourcenverbrauch darstellt [vgl. Probst 1998, S.15].

Im Umfeld heutiger Unternehmen können weitere Ursachen der betrieblichen Informations-

flut festgestellt werden:

• Aus Gründen der Forensik und Nachvollziehbarkeit werden viele Arbeitsschritte und –

ergebnisse dokumentiert und verwahrt.

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite14

• Die intensive Nutzung neuer Kommunikations- und Austauschmöglichkeiten wie E-

Mail und Inter-/Intranetnet sowie steigende Speicherkapazitäten bei gleichzeitig sinken-

den Speicherkosten führen zu kontinuierlich wachsenden digitalen Informationsbeständen

im Unternehmen.

• Im Rahmen von Business Reengineering und Change Management wurden ganze Hierar-

chieebenen in Unternehmen abgebaut. Diese hatten, wie man heute feststellt, auch eine

positive Funktion: sie wirkten als Informationsfilter und schützten Entscheidungsträger

vor der ungefilterten Flut von Informationen, mit der sie heutzutage konfrontiert werden.

Welche Auswirkungen hat die Informationsflut auf heutige Unternehmen?

2.1.2 Auswirkungen der Informationsflut

„Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen.“

John Naisbitt [in: Götte 1997, S. 41]

Im betrieblichen Umfeld hat die o.g. Entwicklung folgenschwere Auswirkungen. Die be-

schriebene Informationsflut bewirkt paradoxerweise einen Wissensmangel. Informationen

bilden die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen. Daher werden vor dem Fällen

einer Entscheidung, Informationen eingeholt, welche die Entscheidungskorrektheit soweit wie

möglich absichern. Dabei gilt es den Umfang der verwendeten Informationen sowie den

Aufwand für deren Beschaffung gegeneinander abzuwägen. Schnelle Entscheidung sind i.d.R.

mit Unsicherheit behaftet, sichere Entscheidungen sind i.d.R. nicht schnell zu treffen. Nicht

nur zuwenig sondern auch zuviele Informationen verschlechtern demnach die Qualität von

Entscheidungen im Unternehmen. Sind zuwenig Informationen vorhanden, müssen diese in

entsprechendem Umfang beschafft werden. Sind dagegen zuviele Informationen vorhanden,

müssen diese in einem für die Verwendung hinreichenden Maß aufbereitet und verdichtet

werden (siehe Abb.4).

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite15

Informationsnutzen

Informationsmenge

Grenznutzen

Informationen

verdichten

Informationen

bereitstellen

Abbildung 4: Grenznutzen der Information

Aufgrund der Informationsflut steigen bei konstanter Entscheidungsqualität die Kosten der

Informationsbeschaffung. Diese Entwicklung lähmt zunehmend die Entscheidungsfähigkeit

der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter. Heinrich von Pierer hat den Satz ausgesprochen

„Siemens weiß nicht was Siemens weiß“ und damit das Kernproblem treffend beschrieben. In

den Unternehmen sind mehr Informationen vorhanden als jemals zuvor, es mangelt allerdings

an Methoden und Werkzeugen, diese Informationen sinnvoll einzusetzen. Damit wird die In-

formationsflut zu einer unternehmerischen Problemstellung. Das Sammeln, Speichern und

Verwalten von Informationen verursacht zunehmend mehr Personal- und Materialkosten, de-

nen kein angemessener Nutzen gegenüber steht. Informationen stellen keinen Wert an sich

dar, vielmehr gilt es, Informationen im Aufgabenkontext gezielt verfügbar zu machen und

einzusetzen. Die geschilderte Informationsflut induziert einen Wissensmangel im Unterneh-

men und wirft folgende Fragestellung auf:

Wie läßt sich die Informationsflut beherrschen und wie können vorhandene

Informationen rationell und nutzbringend eingesetzt werden?

2.2 Wandel der gesellschaftlichen und betrieblichen Werte

2.2.1 Entstehung der Wissensgesellschaft

Die Gesellschaft befindet sich seit ca. Mitte der 70er Jahr in einem signifikanten soziokultu-

rellen Umbruch. Die zunehmende Bedeutung von Informationen und Wissen scheint damit in

Zusammenhang zu stehen. Ökonomische Modelle können die Ursachen für gesellschaftlichen

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite16

Wandel und dessen Implikationen auf die Wirtschaft und Unternehmen erklären. Die Theo-

rie der langen Wellen bzw. der sogenannten Kondratieffzyklen [vgl. Nefiodow 1996], geht

davon aus, daß die wirtschaftliche Entwicklung Westeuropas und der USA nicht nur durch

das Auftreten kurzer und mittlerer Konjunkturschwankungen gekennzeichnet ist, sondern daß

in den kapitalistischen Ländern auch lange Phasen von Prosperität und Rezession periodisch

mit einer Periodendauer von etwa 45-60 Jahren auftreten. Diese Theorie gewinnt ihre Stärke

aus ihrem ganzheitlichen Ansatz und ihrem umfassenden Prognosepotential. „Im Grunde ist

sie die einzige wissenschaftliche Theorie, mit der die Wechselwirkungen zwischen der tech-

nologischen, wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Entwicklung überzeugend erklärt

werden können.“ [Nefiodow 1996, S. 3]. Laut Nefiodow stellt ein Kondratieffzyklus einen

Reorganisationsprozeß der gesamten Gesellschaft dar, der mit dem Ziel stattfindet, ein oder

mehrere große Knappheitsfelder zu erschließen. Kondratieffzyklen werden seit der Entste-

hung der Marktwirtschaft im 18. Jahrhundert beobachtet, seitdem konnten fünf Zyklen sowie

die zugehörigen Basisinnovationen empirisch nachgewiesen werden (siehe Abb.5 und An-

hang A).

1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff 5. Kondratieff

1800 1850 1900 1950 1990 20XX

Dampfmaschine

Baumwolle Stahl

Eisenbahn Elektrotechnik

Chemie Petrochemie

Automobil Informations-

technik

Abbildung 5: Die langen Wellen der Konjunktur nach Nefiodow

Der erste Kondratieffzyklus wurde durch das Ende der Agrargesellschaft eingeleitet und kann

etwa auf das Ende des 18. Jahrhunderts datiert werden. Er markiert den Übergang von der

Agrargesellschaft zur Industriegesellschaft und wurde durch die Basisinnovation der Dampf-

maschine sowie grundlegender Neuerungen in der Textilindustrie getrieben. Diese

Innovationen ermöglichten die maschinelle Produktion von Garnen, Stoffen und Bekleidung.

Was bisher in Handarbeit und Manufakturen hergestellt wurde konnte nun in industrieller

Massenproduktion zu geringen Stückkosten und mit relativ konstanter Qualität gefertigt wer-

den. Durch den damit verbundenen Aufschwung des Textilgewerbes fand neben dem

ökonomischen Strukturwandel ein sozialer Wandel statt. Es entstand eine neue Gesellschafts-

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite17

schicht: die Arbeiterklasse. Im Zuge dieses sozialen Wandels kam es zur Konzentration der

Arbeit in Fabriken und zum Wachstum der Städte und der städtischen Infrastruktur.

Der zweite Kondratieff wurde getragen durch die Entdeckung und wirtschaftliche Nutzbarma-

chung des Stahls. Die Basisinnovation Stahl und die damit verbundene Entwicklung der

Eisenbahn und der bahngetriebenen Infrastruktur, führten zu starken Verbesserungen der Pro-

duktivität im Transport von Waren und Menschen. Der bis dahin relativ unbedeutende

Wirtschaftszweig Transport und Verkehr wurde zu einem Treiber der Industriegesellschaft.

Bisher nicht existente weil unerreichbare Absatzmärkte konnten erschlossen werden, was

wiederum zu einer Intensivierung der industriellen Produktion führte. Das Zeitalter der in-

dustriellen Massenproduktion von Werkzeugen, Waffen und Verbrauchsgütern setzte ein.

Im dritten Kondratieff wurden Elektrizität und Chemie zu Trägern des ökonomischen und

gesellschaftlichen Wandels. Die industrielle Produktion wurde fast vollständig auf elektrische

Energie umgestellt, was zu einer weiteren Steigerung des Automatisierungsgrades führte.

Wissenschaftliche Erkenntnisse und Errungenschaften der chemischen und physikalischen

Forschung wurden direkt in wirtschaftliche Produkte umgesetzt. Steigende Realeinkommen

getrieben durch neue Arbeitsplätze in Industrie, Handel und Verkehr führten zu einem Mas-

senkonsum von elektrischen und chemischen Erzeugnissen, die primär der Erhöhung des

Lebensstandards dienten (elektrische Haushaltsgeräte, Kosmetika usw.). Deutschland und die

USA wurden durch die führende Stellung in Elektrotechnik und Chemie zu Großmächten.

Der vierte Kondratieff ist gekennzeichnet durch die Basisinnovationen der petrochemischen

Energie und des Automobils und dem damit verdundenen individuellen Massenverkehr. Mi-

neralölgesellschaften und Automobilhersteller bildeten den industriellen Kern des vierten

Kondratieff. Um sie herum wuchs ein umfangreiches Netz von Zulieferern, Kunden und An-

wendern. Im Rahmen dieses Langzyklus wurden Technologien zur Energieerzeugung, wie

Erdöl, Erdgas und Kernspaltung zu Treibern des weltweiten Wirtschaftswachstum. Etwa in

der Mitte des vierten Kondratieff tauchten dann erstmals Umweltprobleme auf, die z.B. der

Club of Rome in seinem Bericht „On the Limits of Growth“ im Jahre 1972 öffentlich zur Dis-

kussion stellte. Umweltprobleme sowie die erste Feststellung der Knappheit von

Energieressourcen, z.B. durch die Ölkrise 1973, führten noch während des vierten Kondratieff

zu einer Aufhebung der direktproportionalen Wechselwirkung zwischen Wirtschaftswachs-

tum und Energieverbrauch. Da die Grenze des durch Rohstoff- und Energieverbrauch

getriebenen Wirtschaftswachstums erreicht war, andererseits eine Markwirtschaft aber auf

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite18

Wachstum angewiesen ist, mußten neue Wege der ökonomischen Entwicklung gefunden

werden.

Der fünfte Kondratieff ist der erste Langzyklus, der nicht mehr primär von der Verwertung

von Bodenschätzen, Stoffumwandlungsprozessen und Energien getragen wird, sondern von

der Verwertung einer geistigen Größe, der Information. Statt des bisherigen energie-

getriebenen erlebt die Menschheit einen informations-getriebenen Strukturwandel. Informati-

onen bilden den Rohstoff für die Entwicklung und unternehmerische Nutzung des

Produktionsfaktors Wissen. In der ersten und zweiten Welt ist seit Mitte des 20. Jahrhunderts

eine Zunahme der wissensintensiven Branchen und Aufgaben zu beobachten. Immer mehr

Unternehmen entstehen, die nicht mehr reale, sondern virtuelle Güter erstellen und handeln.

Typische Vertreter sind Firmen der Software-, Dienstleistungs- oder Beratungsbranche sowie

Banken und Versicherungen.

Jäger und

Sammler Agrar-

Gesellschaft Industrie-

Gesellschaft Informations-

technische

Gesellschaft

1.-4. Kondratieff 5. Kondratieff 6. Kondratieff

INFORMATIONSGESELLSCHAFT

Wachstums-

grundlage

Haupt-

bestreben Überleben Satt werden materielle,

körperliche

Vollversorgung

Haupt-

erzeugnis Nahrung,

Werkzeuge Nahrung,

Waren Waren und

Dienstleistungen

materiell-vital orientierte Epoche geistig-psychisch orientierte Epoche

ENERGIE INFORMATION

gut informiert

sein

Produktive Informations-

ströme innerhalb und

zwischen Organisationen

Abbildung 6: Entwicklungsstufen der gesellschaftlichen Evolution

[Nefiodow 1997, S. 21]

Dieser Wandel der Gesellschaft induziert veränderte Formen der Zusammenarbeit. In

welcher Weise können heutige und zukünftig Organisationformen frühzeitig in eine ef-

fektive wie effiziente Richtung gelenkt werden?

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite19

2.2.2 Bedeutung des intellektuellen Kapitals

Die heutige Gesellschaftsform wird durch die virtuellen Güter Information und Wissen maß-

geblich geprägt. Wertesysteme verändern sich und damit auch die Ziele und Handlungsweisen

der in diesen Prozeß involvierten Parteien. Wissen beeinflußt sowohl das Sozialverhalten von

Individuen als auch die Entwicklung von Kollektiven insbesondere das der gewinnorientierten

Kollektive, der Unternehmen. „Überall auf der Welt erkennen Organisationen und Privatper-

sonen, daß ihnen eher geistige Fähigkeiten, nicht aber Grundbesitz oder Immobilien

Sicherheit geben können.“ [Handy 1994, S. 32]. Peter Drucker weist darauf hin, daß die Pro-

duktionsmittel, die traditionelle Grundlage des Kapitalismus, heute im Besitz der Arbeiter

sind, weil sie sie geistig beherrschen und Bedienungsgewalt über sie haben [vgl. Drucker

1993]. Damit wird Wissen zur neuen Form des Eigentums. Heutige Unternehmen reagieren

auf diese Entwicklung und versuchen durch Konzepte und Methoden des Wissensmanage-

ment den Besitz des neuen Produktionsmittels zu sichern und damit einer schleichenden

Enteignung entgegenzuwirken. Die Fähigkeit, Wissen und Know-how zu erwerben und an-

zuwenden, ist die neue Quelle des Wohlstands [Handy 1994, S. 35] und wird daher von vielen

Autoren auch als „Intellektuelles Kapital“ bzw. als „Vierter Produktionsfaktor“ [Stewart

1998; Hopfenbeck 1993, S. 81] oder auch als "immaterielles Vermögen" [Sveiby 1998, S. 39]

bezeichnet. Während im Jahr 1950 in den entwickelten Ländern die Zahl der manuell tätigen

Arbeiter noch über 40% des Arbeitspotentiales ausmachte, wird prognostiziert, daß dieser

Anteil bis zum Jahr 2000 auf etwa 15 % sinken wird. Dem steht ein wachsender Anteil wis-

sensbasierter Arbeitsplätze gegenüber. So verdienen 20% der Wissensarbeiter heute schon

mehr als die restlichen 80% der arbeitenden Bevölkerung [vgl. Ground Work VI 1996, S. 8;

Palass 1997, S. 114; IAO 1997, S. 3].

Ein Vergleich der beiden amerikanischen Firmen General Motors und Microsoft veranschau-

licht die Bedeutung des intellektuellen Kapitals. Die Börsenkapitalisierung des

Automobilherstellers GM, ein Unternehmen, das über bedeutende Güter- und Sachwerte ver-

fügt, wird auf ungefähr 40 Milliarden Dollar geschätzt. Microsoft, das mit Ausnahme des

Firmensitzes in Redmont kaum Güter- oder Sachwerte besitzt, wird vom Markt heute mit

rund 70 Milliarden Dollar bewertet. Die Differenz zwischen dem Marktwert eines börsenno-

tierten Unternehmens und seinem offiziellen Eigenkapitalwert kann als immaterielles

Vermögen angesehen werden, das im wesentlichen aus dem Potential und der Kreativität der

Mitarbeiter aber auch dem Image und den Markenwerten des Unternehmens besteht (siehe

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite20

Abb.7). In einigen Unternehmen ist der Wert des immateriellen Vermögens höher als der

des materiellen Vermögens. Sveiby bezeichnet diese Unternehmen als Wissensunternehmen

bzw. Wissensorganisationen [vgl. Sveiby 1998, S. 41].

1994 Q2 Q3 Q4 Q1

1995 Q2 Q3 Q4 Q1

1996 Q2

Aktienkurs (US-$)

Immaterielle Vermögenswerte

Eigenkapitalwert je Aktie

Abbildung 7: Börsenkurs- bzw. Marktwert von Sun Microsystems [Sveiby 1998, S. 22]

Auch in den klassischen Industrien stellt Wissen einen bedeutenden Wettbewerbsfaktor dar.

Die Wertschöpfungskette der Produktionsunternehmen verlagert sich zunehmend hin zu

nicht-fertigungsbezogenen Aufgaben, wie Servicegeschäft und Zusatzdienstleistungen [vgl.

Müller-Stewens 1995]. Daimler-Benz zeigt mit dem Smart-Konzept eine Tendenz in der Au-

tomobilbranche auf, die diesen Trend untermauert. Im Konzept der Smart-Entwicklung bringt

Daimler-Benz nicht seine technischen Fertigkeiten ein, sondern vielmehr die Fähigkeit, Sys-

temlieferanten zu koordinieren. Nicht die Fähigkeit materielle Produkte unter Einsatz von

Maschinen und Menschen zu fertigen sondern vielmehr die Integrationskompetenz des Auto-

mobilherstellers, sowie Vertriebs- und Absatzkanäle, also durchweg wissensbasierte Werte

sind gefragt. Das Prinzip: „Weniger machen, mehr wissen“, findet sich zunehmend in den

Strategien der Produktionsbranche wieder. Konzepte wie Reverse Engineering oder Liefe-

rantenintegration stützen diesen Trend.

Wie gehen Unternehmen mit dem scheinbar wertvollen intellektuellen Kapital um?

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite21

2.2.3 Mangelnde Fähigkeiten zur Bewirtschaftung des Produktionsfaktors

Wissen

„Die Fähigkeit, mit Informationen umzugehen, sie zu strukturieren, durch

richtige Fragestellungen erst fruchtbar werden zu lassen und auf diese

Weise kreativ einzusetzen, gehört zu den knappsten Ressourcen in unserer

Gesellschaft, die letzten Endes für unseren Wohlstand, unsere weitere

Entwicklung und unsere Position auf dem Weltmarkt ausschlaggebend

ist.“

Kurt Biedenkopf, Politiker und Wissenschaftler [in: Gazdar 1989, S.87]

Intellektuelles Kaptital wird als bedeutendes und wertvolles Gut in der heutigen Gesellschaft

angesehen; allein es mangelt an Konzepten, Methoden und Werkzeugen für die Bewirtschaf-

tung des Produktionsfaktor Wissen. Thomas W. Malone, Professor an der Sloan School of

Management am MIT: „In the old world, information was very expensive, so we managed

with relatively small amounts of it; we developed organizations that could work in an infor-

mation desert.“ [in: Stewart 1995]. Der Umgang mit Wissen ist eigentlich nicht neu, seit jeher

gehen Menschen mit Wissen um. Besonders alte und bekannte Manifestationen von Wissen

finden sich z.B. in der Bibel, in den Qumran-Rollen und in den Schriften der im Jahre 47 v.

Chr. zerstörten Bibliothek von Alexandria. Die Auffassung allerdings, Wissen als Produkti-

onsfaktor anzusehen ist neu. Der Vergleich mit den Erkenntnissen über die klassischen

Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital macht den Mangel an leistungsfähigen Me-

chanismen und Werkzeugen zur Bewirtschaftung von Wissen offensichtlich. „Während die

Techniken und Instrumente zur Steuerung der klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Ka-

pital, Boden) kontinuierlich verbessert werden, hat eine Professionalisierung der

Managementinstrumente im Bereich der Wissensressourcen bis heute so gut wie nicht stattge-

funden." [Probst 1998, S. 20].

Die Landwirtschaft hat im Laufe von Jahrtausenden gelernt, die Ressource Boden zu nutzen

und zu bewirtschaften. Seit Beginn der Industrialisierung haben Unternehmen gelernt mit der

Ressource Arbeit produktiv umzugehen und Banken und Versicherungen entwickelten In-

strumente für den effektiven wie effizienten Umgang mit dem Produktionsfaktor Kapital. Für

den produktiven Umgang mit dem "vierten Produktionsfaktor", wie Stewart die Ressource

Wissen bezeichnet [vgl. Stewart 1995], fehlen allerdings bisher leistungsfähige Konzepte,

Methoden und Werkzeuge.

Intellektuelles Kapital weist grundlegend andere Verhaltensweise auf, als die o.g. klassischen

Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital. Wissen läßt sich nicht per Dekret verteilen

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite22

bzw entziehen, es läßt sich auch nicht vererben. Selbst wenn es einer Person gelingt, Wis-

sen mit anderen zu teilen, geht es ihr nicht verloren. Dieses persönliche Wissen hat damit ein

großes Beharrungsvermögung, was in der Regel als Gedächtnis bezeichnet wird. Vom Stand-

punkt eines Unternehmers gesehen ist Wissen allerdings eine flüchtige Form des Eigentums,

er kann nur schwer verhindern, daß Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und dabei ihr

Wissen mitnehmen. Im Gegensatz zu den klassischen Produktionsfaktoren, deren Wert sich

aufgrund anerkannter Meßkriterien in Geldeinheiten ausdrücken läßt, stellt die fehlende Meß-

barkeit des Wertes von Wissen ein signifikantes unternehmerisches Problem dar. Gemäß der

stark naturwissenschaftlich geprägten Grundhaltung der heutigen, westlichen Gesellschaft

gilt: „Was nicht gemessen werden kann, existiert nicht“. Diese Auffassung findet ihren Höhe-

punkt in dem sogenannten MacNamaraschen Trugschluß: „Als erster Schritt wird immer das

gemessen, was sich leicht messen läßt. Daran ist nichts weiter auszusetzen. Der zweite Schritt

besteht darin, das zu ignorieren, was sich nicht leicht messen läßt, oder ihm einen willkürli-

chen quantitativen Wert zuzuweisen. Das ist eine künstliche und irreführende

Vorgehensweise. Der dritte Schritt besteht darin anzunehmen, daß das, was sich nicht leicht

messen läßt, nicht wichtig sei. Und der vierte Schritt besteht schließlich darin zu sagen, daß

das was sich nicht leicht messen läßt, eigentlich gar nicht existiert.“ [nach Handy 1994, S.

281].

Der Mangel an leistungsfähigen Konzepten, Methoden und Werkzeugen für die Bewirtschaf-

tung des Produktionsfaktors Wissen scheint offensichtlich zu sein. Es stellt sich die Frage,

wer diesen Mangel bezeitigen kann, bzw:

Wer ist der Treiber der Wissensgesellschaft?

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite23

2.3 Unternehmensberatungen als Treiber der Wissensgesellschaft

2.3.1 Bedeutung von Beratungsunternehmen für die Wissensgesellschaft

„Ich las voller Neid eine Geschichte über einen Mann, der in einem Lon-

doner Nachtclub einen anderen Mann traf. Sie kamen ins Gespräch. Der

zweite Mann kam aus dem Nahen Osten und suchte nach einer Lösung für

ein umfangreiches und schwieriges Bewässerungsproblem in seiner Regi-

on. Zufälligerweise stellte sich heraus, daß sein Gesprächspartner eine

Frau kannte, die eine Firma mit genau dem benötigten Produkt betrieb.

Dieser Mann erhielt eine Provision von fünf Millionen Pfund für diese

Vermittlung. Er wurde nicht für seine Zeit, sondern für sein wertvolles

Wissen bezahlt.“

Charles Handy [Handy 1994, S. 224]

Unternehmensberatungen arbeiten ähnlich, wie der von Handy erwähnte Mann. Sie erwerben

oder generieren Wissen und verkaufen dieses an entsprechend interessierte bzw. bedürftige

Kunden. Da Beratungsunternehmen i.d.R. keine realen Güter produzieren, sondern im Rah-

men einer Dienstleistung ausschließlich virtuelle Produkte erzeugen und verkaufen,

bezeichnet Sveiby Unternehmensberatungen als "Urform des Wissensunternehmens" [Sveiby

1998, S. 84]. Der produktive Umgang mit Wissen bildet für diese Unternehmen die Grundla-

ge ihrer Geschäftstätigkeit. Sie produzieren Wissen, indem sie Nachforschungen in intern

oder öffentlich verfügbaren Informationsquellen anstellen, eigene Erfahrungen oder die Er-

fahrungen anderer verwerten, regelmäßig junge, hochqualifizierte Hochschulabgänger

einstellen bzw. die Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter durch intensive Ausbildung

und Training kontinuierlich weiterentwickeln. Die Gesamtheit der möglichen Wissensträger

und -quellen im Unternehmen werden durch Wissensmanagement nutzbar gemacht und in

Produkte eingebracht, die sich am Markt verkaufen lassen. Unternehmensberatungen entwi-

ckeln zu diesem Zweck kontinuierlich neue, effektivere und effizentere Methoden und

Werkzeuge für das interne Wissensmanagement. Die eigenen Erfahrungen im produktiven

Umgang mit der Ressource Wissen ermöglichen es ihnen, dem entstandenen Bedarf an Wis-

sensmanagement in Unternehmen und Behörden ein entsprechendes Angebot

gegenüberzustellen.

Vor diesem Hintergrund können Unternehmensberatungen als Treiber der Wissensgesell-

schaft angesehen werden. Sie bewirtschaften die Ressource Wissen und entwickeln neue

Methoden und Werkzeuge für den effektiven wie effizienten Umgang mit dem neuen Pro-

duktionsfaktor.

PROBLEMBESCHREIBUNG Seite24

Welche Ansätze gibt es in Unternehmensberatungen den Produktionsfaktor Wissen zu

generieren und produktiv zu nutzen?

2.3.2 Projekte als typische Organisationsform der Beratung

In der Regel wird eine Unternehmensberatung beauftragt, ein Problem zu lösen, das der Kun-

den nicht lösen kann oder nicht lösen will. Typischerweise werden solche Beratungsaufträge

in Form von Projekten abgewickelt. Der Auftraggeber formuliert einen klaren Projektauftrag

und stimmt mit dem Beratungsunternehmen Beginn, Ende und Kosten des Projekts sowie das

erwartete Ergebnis ab. „Beratungsvorhaben sind als Projekte anzusehen, da sie einen genau

bestimmten Anfang und ein klares Ende haben sollen und in dieser Zeit eine Aufgabenstel-

lung zu bearbeiten ist, die von der Klientenorganisation (in dieser Form und in dieser Zeit)

nicht zu bewältigen wäre.“ [Titscher 1997, S. 74]. Auch Probst weist auf die projekthafte Ar-

beit der Unternehmensberatungen und die besondere Bedeutung der systematischen Nutzung

von Projekterfahrungen hin: "Beratungsunternehmen, deren Arbeit immer projektorientiert ist

und für die der Zugriff auf Erfahrungen abgeschlossener Projekte ein zentraler Erfolgsfaktor

ist, sind Vorreiter im Management von Projekterfahrungen." [Probst 1998, S. 118]. I.d.R. ar-

beiten die Berater vor Ort beim Kunden in einem Projektteam, das sich aus Beratern und

Mitarbeitern der Kundenorganisation zusammensetzt. Die starke Interaktion mit dem Kunden

und die physische Anwesenheit im Unternehmen ermöglicht es den teilnehmenden Beratern,

im Rahmen des Projektes vieles über das Unternehmen des Kunden, die Branche und das je-

weilige Fachgebiet zu erfahren. Zudem erweitern die Berater ihre eigenen Fähigkeiten und

haben die Möglichkeit ausgewählte Methoden und Werkzeuge in der Praxis zu testen.

Dies wirft die zentrale Frage der vorliegenden Arbeit auf:

Wenn der größte und wichtigste Teil des Wissens von Unternehmensberatungen in Be-

ratungsprojekten generiert wird, wie kann dieses Wissen dann effektiv genutzt werden?

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 25

3 Wissensmanagement im Umfeld von Beratungsprojekten

3.1 Projektmanagement

3.1.1 Projekt und Projektmanagement

3.1.1.1 Grundgedanke und Charakteristika von Projekten

Die Durchführung großer Vorhaben ist nicht neu. Bereits der Bau der ägyptischen Pyramiden,

die Errichtung der chinesischen Mauer und des Suez- oder des Panamakanals stellen große

Vorhaben dar, zu deren erfolgreichen Abwicklung Methoden der Planung, Kontrolle und

Steuerung notwendig waren. Neben umfangreichen Bauvorhaben stellt die Kriegsführung

eine weiteres Beispiel für die frühe Entwicklung und Anwendung von planenden und steuern-

den Managementmethoden dar. Mit zunehmender Technisierung und Veränderung der

Gesellschaftsstruktur (vgl. Kap.2.2.1) entwickelten sich neben Bau- und Kriegsvorhaben

weitere komplexe Aufgabenstellungen, wie z.B. im Rahmen der Luft- und Raumfahrt, die

wohlgeplant und bei Zielabweichung erfolgreich gesteuert werden mußten (siehe Abb.8).

1940

1950

1960

1970

1980

1990

Apollo-Programm (NASA)

Polaris-Programm (US-Navy)

Farb-Fernsehen (USA)

Manhattan Engineering District Project (A-Bombe)

Kampfflugzeug Tornado

Ariane-Trägerraktenprogramm

Reaktor SNR „Schneller Brüter Kalkar“

IBM Personal Computer

Airbus A320

Spacelab

Jäger 90

Abbildung 8: Erfahrungen mit komplexen Projekten stammen im wesentlichen aus der

Luft- und Raumfahrt

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 26

Vorhaben dieser Art werden als Projekt bezeichnet. Das Wort Projekt entstand im 17. Jahr-

hundert aus dem lateinischen Ausdruck Projectum, „das nach vorne Geworfene“, und bedeu-

tet Entwurf. Der Entwurf hat seinen praktischen Ursprung im Bauprozeß und bezeichnet dort

den abstrakten Grundriß oder Aufriß des zu bauenden Objektes. Die Aufgabe des Bauleiters

besteht dann darin, aus den strukturorientierten Aussagen des Entwurfs prozeßorientierte

Aussagen hinsichtlich der notwendigen handwerklichen Methoden und Verfahren zu generie-

ren.

Aus diesem Verständnis heraus hat sich der heutige Projektbegriff entwickelt, wie er sich z.B.

bei Litke findet: „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren

Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für

jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen

Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene

Ziel zu erreichen.“ [Litke 1995, S.17]. Nach DIN 69901 ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im

wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,

wie z.B.

• Zielvorgabe

• zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und

• Projektspezifische Organisationen.“

Im Folgenden soll der Begriff "Projekt" in einem Sinn verwendet werden, wie er sich z.B. bei

Madauss findet: „Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluß, die durch

die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit gekennzeichnet

sind. Sie setzen wegen ihres interdisziplinären Charakters eine vorübergehende organisatori-

sche Änderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Machtverhältnisse im

Unternehmen voraus.“ [Madauss 1984, S.8].

Projekte stellen ein effizientes Mittel zur Komplexitätsbeherrschung interdisziplinärer Aufga-

benstellungen dar und haben daher eine zunehmende Bedeutung für unternehmerische

Problemlösungsprozesse. Die zeitliche und inhaltliche Überschaubarkeit der Aufgabenstel-

lung und die daraus resultierende Abschätz- und Steuerbarkeit des unternehmerischen Risikos

führte in Unternehmen zu einem Wandel von der reinen Abteilungsaufgaben- hin zu einer

stärker Projekt-getriebenen Organisationsform. Im Rahmen einer projekthaften Problemlö-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 27

sung werden i.d.R. Stellen eingerichtet, denen zeitlich begrenzte Weisungsrechte und Ver-

antwortlichkeiten für bestimmte Entscheidungen übertragen werden [vgl. Kieser/Kubicek

1992, S.138]. Die Inhaber dieser Stellen werden Projektmanager genannt und ihre Hauptauf-

gabe besteht in der Koordination von Aktivitäten zur Erreichung der Projektziele.

3.1.1.2 Ziele und Inhalte des Projektmanagement

Die Grundgedanken des modernen Projektmanagements gehen zurück auf die großen Vorha-

ben der USA während des 2. Weltkriegs. Im Rahmen dieser Projekte wurden besondere

Anforderungen an die Projektleitung gestellt, die weniger inhaltlich-fachlicher als vielmehr

organisatorischer Natur waren. Damit wird Projektmanagement zu einer Führungsaufgabe,

vergleichbar mit den Leitungsaufgaben eines Geschäftsführers. Die Funktionen Planung, Ü-

berwachung und Kostenschätzung gehören ebenso dazu wie Systemtechnik,

Vertragsmanagement und Angebotserstellung. Nach Litke umfaßt Management einen Prozeß,

„bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den

Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt.“ [Litke 1995,

S.18]. Das Management von Projekten stellt eine spezielle Form des Managements dar und

beinhaltet demnach spezielle an die Projektcharakteristika angepaßte Methoden zur Bearbei-

tung der Projektaufgaben. Hier ist zum einen die Projektplanung zu nennen, die sich im

wesentlichen aus den Aufgaben Aufgabenstrukturierung, Ablaufplanung, Kapazitätenplanung

und Mitarbeitereinlastung zusammensetzt (siehe Abb.9).

Projekt

Strukturierung

der Aufgaben

Strukturierung

des Ablaufs

Kapazitäten

Mitarbeiter

Qualität

Termine

Information

Hilfsmittel

Abbildung 9: Aufgaben der Projektplanung [Litke 1995, S.95]

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 28

Zum anderen werden während der Projektdurchführung Methoden der Projektkontrolle und

–steuerung eingesetzt, um die Projektziele hinsichtlich der Dimensionen Kosten, Termine und

Qualität zu erreichen. Im Projektverlauf werden die aus der Projektplanung resultierenden

Sollwerte kontinuierlich mit den in der Projektdurchführung festgestellten Ist-Werten vergli-

chen (Kontrolle) und bei siginifikanten Abweichungen von Soll- und Ist-Werten

entsprechende Maßnahmen zur Behebung der Abweichung eingeleitet (Steuerung). In diesem

Sinne kann Projektmanagement als Regelkreis aufgefaßt bzw. unter einem systemischen

Blickwinkel betrachtet werden. Daenzer z.B. betrachtet das Projektmanagement als einen Be-

standteil des Systems Engineering [vgl. Daenzer 1982].

Planung Steuerung

Kontrolle Durchführung

Soll-Werte (gemäß Projektauftrag)

- sachliches Ergebnis

- Zwischen- und Endtermine

- zur Verfügung stehende Mitarbeiter

- freigegebenes Budget

Störungen (aus Projektverlauf):

- sachliche Änderungen

- Terminüberschreitungen

- Kapazitätsprobleme

- Mitarbeiterprobleme

- sonstige

Soll-

werte

Soll-Werte

Entscheidungen Entscheidungen

Ist-Werte

Ist-Werte Maßnahmen

Abbildung 10: Projektmanagement als Regelkreis [Litke 1995, S.168]

Der Begriff Projektmanagement besitzt neben der beschriebenen Leitungsfunktion eine

zweite Bedeutung. Unter Projektmanagement wird auch die Institution verstanden, von der

die Aufgaben des Projektmanagements durchgeführt werden. [vgl. Rinza 1985, S.5] Die

Durchführung eines Projektes ist demnach regelmäßig mit der Einrichtung einer temporären

Projektorganisation verbunden, die orthogonal zu der bestehenden Linienorganisation aufge-

stellt ist. „Projekte werden immer dann ins Leben gerufen, wenn ein größeres Vorhaben den

normalen betrieblichen Ablauf sprengt. Fast immer sind in solchen Fällen mehrere Abteilun-

gen einer Unternehmens betroffen, die innerhalb einer Projektorganisation interdisziplinär

zusammenarbeiten.“ [Vollrath 1981].

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 29

Der in Kapitel 2.2.1. beschriebene Strukturwandel der Gesellschaft und der zunehmende

Erkenntnisstand in Forschung und Technik induzieren zunehmend komplexere Aufgaben-

stellungen. Hierdurch entsteht ein Bedarf an verstärkter interdisziplinärer Zusammenarbeit

und dem Einsatz leistungsfähiger Projektmanagementmethoden, um diese Form der Zusam-

menarbeit erfolgreich koordinieren zu können. „Die Stärke des Projektmanagements liegt in

der ausgeprägten produkt- und zielorientierten Arbeitsweise, die zu systemtechnischer Denk-

weise und interdisziplinärer Zusammenarbeit führt.“ [Madauss 1984, S. 2]. Das Neue beim

Projektmanagement liegt in der integralen Denkweise. Projektmanagement stellt eine Interak-

tions- und Integrationsform dar, in der zum Beispiel die Denkrichtungen des Ingenieurs

(Systemtechnik), des Betriebswirts (Controlling) und des Juristen (Vertragsabwicklung) im

Interesse eines gemeinsamen Zieles, nämlich dem Projektziel, zu einer einheitlichen Denk-

richtung vereinigt werden.

3.1.2 Projektmanagement als iterativer Prozeß

3.1.2.1 Bedeutung des Projektlebenszyklus

Ein wesentliches Ziel des Projektmanagements ist es, ein kontinuierliches Gleichgewicht von

Projektanforderungen und eingesetzten Investitionsmitteln zu erhalten. Dazu sind effiziente

Kontroll- und Steuerungsmechanismen notwendig, die es der Projektleitung ermöglichen,

Abweichungen der Ist-Werte von den Soll-Werten hinsichtlich der Dimensionen Zeit, Kosten

und Qualität frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu treffen. Die

Balance zwischen dem was erreicht werden soll und dem was investiert werden kann, ist zum

Beginn eines Projektes i.d.R. sehr schwer zu bestimmen. „Da die Planung ein in die Zukunft

gerichteter Vorgang ist, kann sie den Projektablauf nur theoretisch vorwegnehmen und wird

immer mit Fehlern behaftet sein.“ [Litke 1995, S.167]. Die Durchführung eines Projektes ist

also von vornherein mit großen Risiken behaftet, da niemand in der Lage ist, das gewünschte

Ergebnis im Rahmen der festgesetzten finanziellen und terminlichen Grenzen zu garantieren.

Eine gründliche und realistische Planung sowie die Fähigkeit, die verschiedenen Projektma-

nagementmethoden zum richtigen Zeitpunkt im Projektverlauf einsetzen zu können, sind

daher wichtige Werkzeuge zur Reduzierung der Projektrisiken.

Madauss weist darauf hin, "daß der Ablauf eines Projektes nach einem ganz bestimmten

Zyklus abläuft und daß sich die Aufgaben, und damit auch die Personalqualifikation, ständig

verändern" [Madauss 1984, S. 59]. Die einzelnen Schritte in denen ein Projekt abläuft, die

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 30

sogenannten Projektphasen, sind die Grundbausteine des Projektlebenszyklus. Die von

Madauss angesprochene kontinuierliche Veränderung im Verlauf des Projektlebenszyklus'

erfordert in den einzelnen Phasen unterschiedliche Mitarbeiterstrukturen und einen differen-

zierten Einsatz von Methoden und Verfahren. Die Einteilung eines Projektes in Phasen hilft,

die Komplexität des Problems zu reduzieren und die Unsicherheit des Vorhabens einzugren-

zen. In der Literatur werden unterschiedliche Ansätze diskutiert, wie ein Projekt in Phasen

eingeteilt werden kann und welche Phasen sinnvoll sind.

3.1.2.2 Kontrollierter Projektverlauf durch Phasenkonzepte

Jedes Projekt durchläuft einen ganz bestimmten Weg, der in einzelne Phasen unterteilbar ist.

Eine solche Einteilung ermöglicht es, ein i.d.R. komplexes Problem, das im Rahmen eines

Projektes gelöst werden soll, auf einer Projektmetaebene grob zu strukturieren und damit ei-

nen Überblick über die jeweils sinnvoll zu lösenden Teilprobleme zu erlangen. Über diesen

Weg der hierarchischen Dekomposition können über den gesamten Projektverlauf Zwischen-

ergebnisse definiert werden, die einen Orientierungsrahmen für die Termin- und

Ablaufplanung bieten und damit die Kontrolle des Projektfortschritts erleichtern. Zudem ist

ein situationsgerechter Einsatz der passenden Managementmethoden im Projektverlauf steu-

erbar. Die Unterteilung eines Projektablaufs in einzelne Phasen hat den Sinn, ganz bewußt

Zäsuren (Meilensteine) in diesen Ablauf einzubauen. An vorab definierten Entwicklungssta-

dien eines Projektes wird das Vorliegen bestimmter Arbeitsergebnisse verlangt und der

Projektfortschritt in einer Weise kontrolliert, die Aussagen über den Abbruch oder die Fort-

führung des Projektes liefert. „Der phasenweise Projektablauf ist eine wesentliche

Voraussetzung zur wirtschaftlichen Durchführung von Projekten“. [Litke 1995, S.26]. Pro-

jektphasen und -meilensteine grenzen die Unsicherheiten im Projekt sukzessive ein und

machen damit das Risiko beherrschbar.

Es gibt mehrere Ansätze ein Projekt in Phasen zu unterteilen, da unterschiedliche Projektarten

unterschiedliche Vorgehensweise bzw. Phasenschemata erfordern. So orientiert sich ein

Softwareprojekt an einem anderen Phasenkonzept als ein Bauprojekt und ein Rüstungsvorha-

ben benötigt andere Phasen als die Entwicklung eines Automobils (siehe Abb.11).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 31

ZAGG

DAUNZER

1974/76

BMVG

(Wehrtechnik)

1971

Air Force

1964

ESRO

(Satelliten)

1973

NASA

(alt)

1968

NASA

(neu)

1971

GFW

(DEFVLR)

1971

WIM

1973 AKM

1969 Philips

1973

Vorstudie

Hauptstudie

Detailstudie

Systembau

System-

einführung

System-

außerdienst-

stellung

Phasenvorlauf (Pre-Phase

Effort) Missions- und

Konzeptdef.

Problem-

phase Projekt-

vorbereitung (Pre-

Development)

Konzeptphase

Definitions-

phase

Entwicklungs-

phase

Beschaffungs-

phase

Nutzungs-

phase

---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ----

Conceptual

Phase

Definition

Phase

Acquisition

Phase

Operational

Phase

Conceptual

Development

Feasibility

Assessment

Definition

Preparatory

System

Definition

Development

Design

Development

Acquisition

Operation

Preliminary

Analysis

(A)

Definition

(B)

Design

(C)

Development

Operation

(D)

Study

(A)

Feasibility

and System

Definition

(B)

Execution

(C/D)

Projekt-

definition

Entwurfs-

definition

Entwicklung

und

Operation

Konzept-

phase

Definitions-

phase

Entwicklungs-

phase

Fertigungs-

phase

Nutzung

Konzeption

Durchführungs-

planung

Auswahl

Haupt-

auftragnehmer

Definition

Entwicklung

u. Detailkonstr.

Prototypen

Serien-

reifmachung

Null Serie

Vorbereitung

Vorserie

Einsatz

und

Betrieb

System

Concept

Definition

Development

Preparation

Detailed

Design

Prototopyp

Serial

Production

Installation

Operation

Abbildung 11: Vergleich verschiedener Phasenkonzepte [Madaus 1984]

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 32

Unabhängig von ihrer jeweiligen Ausprägung liegt allen Phasenkonzepten das Bestreben

zugrunde, die Gesamtaufgabe der Projektplanung und -abwicklung in Teilaufgaben (Phasen)

zu zerlegen und für diese jeweils geeignete Schritte zu bestimmen, die ein zeit-, kosten- und

qualitätsoptimales Vorgehen im Projektverlauf ermöglicht.

3.1.2.3 Projekt- vs. Prozeßmanagement

Der berufliche Alltag heutiger Unternehmen ist geprägt von Wiederholungstätigkeiten. Die

gesellschaftliche Entwicklungsphase der Massenproduktion hat die heute vorherrschenden

Großorganisationen in der Industrie, Dienstleistungswirtschaft und den öffentlichen Berei-

chen der sozialen und technischen Infrastruktur hervorgebracht. Diese Großorganisationen

sind typischerweise geprägt durch Zentralismus in Verbindung mit einer tiefgestaffelten Füh-

rungs- und Verwaltungshierarchie und einer damit einhergehenden Arbeitsteilung. Die darin

organisierten Arbeitsabläufe sind zerstückelt und haben den Charakter anonymer und verant-

wortungsarmer Wiederholungstätigkeiten. Vielfach werden in solchermaßen funktional

organisierten Unternehmen trotz Erreichung der angestrebten Umsatzziele die Gewinnerwar-

tungen regelmäßig nicht erfüllt und zudem geht mit zunehmender Unternehmensgröße die

Kundenorientierung verloren [vgl. Gaitanides 1994, S.2].

Gaitanides sieht das Konzept des Prozeßmanagement als „Weg aus der Krise funktionaler

Strukturen“ an [Gaitanides 1994, S.9]. Im Rahmen des Prozeßmanagements wird ein Unter-

nehmen nicht aus der Sicht der organisatorischen Aufbaustruktur betrachten, sondern aus der

Sicht der internen Abläufe (Prozesse), die für die Erstellung der jeweiligen Produkte oder

Dienstleistungen notwendig sind. Hiarchische und starre Organisationstrukturen werden auf-

gebrochen und Arbeitsplätze an den Prozeßketten des Unternehmens ausgerichtet.

Prozeßmanagement verfolgt das Ziel, mit Hilfe tiefgreifender Veränderungen der betriebli-

chen Ablaufstrukturen Verbesserungen hinsichtlich der Dimensionen Qualität, Zeit und

Kosten zu erreichen und damit die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens feh-

lerfrei zu produzieren, rechtzeitig auf den Markt zu bringen und kostengünstig anbieten zu

können, um auf diese Weise nachhaltige Kundenzufriedenheit zu erreichen (siehe Abb.12).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 33

Abbildung 12: Dach und Säulen des Prozeßmanagements [Gaitanides 1994, S. 16]

In einer prozeßorientierten Unternehmensstruktur wird der einzelne als Teil einer Gruppe ge-

sehen. Er verfolgt seinen Teilprozeß innerhalb einer kundenorientierten Prozeßkette und

bewertet seinen Erfolg nach dem Kundennutzen. Nach Gaitanides existiert kein allgemein-

gültiges Unternehmensprozessmodell, statt dessen besitzt jedes Unternehmen spezifische,

eigenartige Prozesse, die nicht mit anderen Unternehmen vergleichbar sind [vgl. Gaitanides

1994, S.6].

Auf den ersten Blick scheinen Projekt- und Prozeßmanagement wenig miteinander zu tun zu

haben. Ein Projekt definiert sich insbesondere durch das Merkmal der Einmaligkeit, während

sich ein Prozeß durch regelmäßige Iterationen auszeichnet. Auch hinsichtlich der subjektiven

Wahrnehmung der beteiligten Mitarbeiter unterscheiden sich Projekte und Prozesse signifi-

kant. Projekte werden heutzutage von den Projektbeteiligten als Ausnahmesituation erfahren

und als temporäre Unterbrechung ihrer normalen Arbeit angesehen, während Prozesse durch

ihre Regelmäßigkeit eine gewisse Stabilität hinsichtlich Arbeitsplatzsicherheit und Be-

herrschbarkeit der zu erfüllenden Aufgaben bieten. In seinem 1993 erschienenen Buch

„Jenseits der Hierarchien“ prognostiziert Peters allerdings, daß die höchste Entwicklungsstufe

kundenorientierter Prozesse Projekte sind [vgl. Peters 1993]. Er verdeutlicht am Beispiel von

Unternehmensberatungsgesellschaften seine Vision zukünftiger Unternehmen. Kundenbezo-

gene Aufträge werden dann in Form von Projekten definiert und durch kundenspezifisch

ausgewählte Mitarbeiter in temporären Teams abgewickelt. Ähnlich wie heute in Unterneh-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 34

mensberatungen würde dadurch die strenge Hierarchie aufgelöst und durch eine sich stän-

dig im Wandel befindliche Organiationsstruktur abgelöst [vgl. Gareis 1990].

3.2 Wissensmanagement

Nach den technologielastigen Phasen der elektronischen Datenverarbeitung (EDV) und des

Informationsmanagements (IM), scheint mit dem Ansatz des Wissensmanagements die Be-

deutung der menschlichen Fähigkeiten wieder in der Vordergrund der Betrachtung zu rücken.

Die im Rahmen von Ausbildung, Beruf und natürlich auch privater Aktivitäten und Hobbies

erworbenen Erfahrungen sollen genutzt und verfügbar gemacht werden. Die stark technolo-

gie-getriebenen Ansätze der EDV bzw. des IM werden im Rahmen des Wissensmanagements

um eine humane Komponente erweitert. Wissensmanagement ist daher eine Disziplin, die

nicht nur aus der Sicht der Informatik, sondern insbesondere auch aus der Sicht der Geistes-

und Humanwissenschaften, wie Neurobiologie, Psychologie und Soziologie betrachtet werden

muß. Die Neurobiologie liefert z.B. einen Erklärungsansatz, was aus medizinischer Sicht

Wissen bedeutet und welche biologischen Potentiale bzw. Grenzen für die menschliche Wis-

senverarbeitung bestehen. Die Kognitionspsychologie erklärt die Prozesse des Erwerbs von

Wissen (Lernen) und der Speicherung von Wissen (Gedächtnis).

3.2.1 Daten – Informationen – Wissen

Die Begriffe Daten, Information und Wissen werden in der Literatur häufig fälschlicherweise

synonym verwendet. So formuliert z.B. Bleicher 1992 im Rahmen seines Konzeptes „Integ-

riertes Management“ eine wenig zielführende Definition von Daten und Informationen, wobei

er bereits den Begriff Wissen verwendet, allerdings relativ undifferenziert. „Unter dem Begriff

Informationen werden Nachrichten bzw. Auskünfte verstanden, wohingegen Daten unbear-

beitete Tatsachenabbildungen sind. Informationen sind zweckbezogenes Wissen, Daten deren

nicht zweckgerichteter Rohstoff.“ [Bleicher 1992, S.251]. Für einen effektiven Einsatz des

„vierten Produktionsfaktors“, wie Stewart das virtuelle Gut Wissen in seinem Buch „Der

vierte Produktionsfaktor: Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement“

[Stewart 1998] bezeichnet, ist eine klare begriffliche Abgrenzung der o.g. Betrachtungsge-

genstände von fundamentaler Bedeutung. Probst betont in diesem Zusammenhang

insbesondere die Verantwortung des Managements: „Für das integrierte Verständnis eines

Managements der eigenen Wissensbasis ist es unerläßlich, daß verantwortliche Führungs-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 35

kräfte einerseits zwischen Daten, Information und Wissen zu unterscheiden lernen, ande-

rerseits aber auch in der Lage sind, deren Zusammenhänge zu erkennen.“ [Probst 1998, S.

35].

Krcmar unterscheidet zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Zeichen werden

danach durch Syntaxregeln zu Daten, welche in einem gewissen Kontext interpretierbar sind

und damit für den Empfänger Information darstellen. Durch den Prozeß der Vernetzung von

Informationen wird deren Nutzung in einem spezifischen Handlungsfeld ermöglicht, was im

Sinne von Krcmar [vgl. Krcmar 1998] und Glazer [vgl. Glazer 1991] als Wissen bezeichnet

wird. Probst liefert eine ähnliche, aber umfassendere Abgrenzung, wobei er die drei Begriffe

Daten, Information und Wissen in hierarchischer Form betrachtet und sie als unterschiedliche

Detaillierungsstufen derselben Grundelemente ansieht (siehe Abb.13).

Rohmaterial

Wissen Informationen

mit Wert

Informationen

Daten

Strukturierte Daten

grün 134,34 W101

E65 hoch

17,453

223.432

1001101 17.09.1998 mittel EW-3

Code/Regeln

Interpretation/Bewertung

Abbildung 13: Abgrenzung von Daten, Informationen und Wissen

[Gemmerich/Stratmann 1998, S.24]

Demnach stellen Daten das reine, bedeutungsneutrale Rohmaterial an Zahlen, Buchstaben,

Worten etc. dar. Informationen dagegen können als eine durch Regeln strukturierte An-

sammlung von Daten aufgefaßt werden. Informationen stellen damit laut Handy eine

Ressource dar, die, ähnlich wie materielle Rohstoffe, industriell verwertbar und einsetzbar ist.

„Information läßt sich verpacken, verbreiten, lagern und abrufen; sie eignet sich für die Mas-

senproduktion, kann konsumentenfreundlich gestaltet, durch Multimedia-Instrumente verteilt

und auf eine gute Aufnahme hin überprüft werden.“ [Handy 1994, S. 262]. Information hat

allerdings keine Bedeutung und damit keinen Wert an sich, dies ergibt sich erst aus dem je-

weiligen Handlungskontext, in dem die Information Anwendung findet. Wissen wird

demgegenüber nach Meinung von Probst, durch Interpretation und Bewertung von Informati-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 36

onen generiert und stellt folglich Informationen mit Wert dar. „Wissen bezeichnet die Ge-

samtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einset-

zen. Dies umfaßt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und

Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu

diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und reprä-

sentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ [Probst 1998, S. 44].

Einige Autoren versuchen, Wissen anhand von Begrifflichkeiten, wie Patente, Prozesse,

Technologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter sowie Informatio-

nen über Kunden, Märkte und Lieferanten zu verdeutlichen [vgl. North 1998, S. 2] während

andere einen generischen Ansatz wählen und Wissen z.B. als "Fähigkeit zu handeln" [Sveiby

1998, S. 65] bzw. als "dynamischen menschlichen Prozeß der Erklärung persönlicher Vor-

stellungen über die Wahrheit" [Nonaka 1997, S. 70] bezeichnen. Gemein ist allen, daß sie

nicht Informationen sondern Wissen als einen wichtigen Produktionsfaktor ansehen. Aus die-

sem Wertverständnis leiten sich weitere Bezeichnungen ab, wie "Intellektuelles Kapital"

[Stewart 1998] oder "Wissenskapital" [Sveiby 1998]. Der Produktionsfaktor Wissen unter-

scheidet sich signifikant von den klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital.

Er weist ein paradoxes Verhalten auf, das einen Paradigmenwechsel in der industriellen Nut-

zung von Produktionsfaktoren erfordert.

1. Wertparadox

Wissen hat keinen Wert ansich, statt dessen ist der Wert von Wissen fundamental von der

jeweiligen Situation und den beteiligten Personen abhängig. Ändert sich eines von beiden, so

kann dies unkalkulierbare Auswirkungen auf den Wert einer sonst unveränderten Wissensein-

heit haben. Das Wissen um einen zu erwartenden Anstieg einer bestimmten Aktie, bietet

einem wohlhabenden Menschen große Gewinnchancen, während ein armer Mensch mit dem

gleichen Wissen wenig anfangen kann. Er besitzt nicht das nötige Kapital, um die entspre-

chenden Wertpapiere zu erwerben und wird wohl auch von keiner Bank einen Kredit erhalten,

mit dem er spekulieren könnte. Neben den beteiligten Personen hat auch die jeweilige Situati-

on einen wesentlichen Einfluß auf den Wert von Wissen. Laut Drucker stellen die

Erkenntnisse von heute die Unwissenheit von morgen dar. Kenntnisse und Erkenntnisse, die

heute einen komparativen Wettbewerbsvorteil ausmachen unterliegen schnellen, oft sogar

abrupten Veränderungen [Drucker 1998, S.10]. Beispielsweise war der amerikanische Phar-

makonzern Pfizer 1998 als erstes Unternehmen in der Lage, mit Viagra ein

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nachgewiesenermaßen potenzförderndes Medikament auf den Markt zu bringen, was zu

einem rapiden Anstieg des Börsenkurses von Pfizer führte. Als sich Ende 1998 herausstellte,

daß die Einahme von Viagra insbesondere bei älteren Männern zu einem erhöhten Morbitäts-

risiko führt, brach der Aktienkurs des Unternehmens ein. Der Wert des Wissensvorsprungs

von Pfizer nahm damit abrupt ab, obwohl das Wissen unverändert vorhanden war.

2. Konsumparadox

Wissen nutzt sich durch Gebrauch nicht ab, sondern nimmt, im Gegensatz zu konventionel-

lem Anlagevermögen, zu, wenn man es mit anderen teilt. Im Gegensatz zu Gütern und

Dienstleistungen verschwindet Wissen auch nicht, wenn es verkauft wird. Im Gegenteil ler-

nen Unternehmen, die ihr Wissen an andere Unternehmen z.B. im Rahmen von

Beratungsprojekten verkaufen, noch von ihren Kunden [vgl. Sveiby 1998, S.16 u. S.45].

3. Eigentums-Paradoxon

Einer der größten komparativen Wettbewerbsvorteil, den entwickelte Länder heute besitzen,

besteht in ihrem großen Aufgebot an Wissensarbeitern. Das spezifische Wissen eines Unter-

nehmens ist allerdings zu einem bedeutenden Anteil in den Köpfen seiner Mitarbeiter

gespeichert. Damit gehören die Produktionsmittel den Wissensarbeitern selbst. Anders als bei

den Arbeitern, die in der industriellen Fertigung tätig sind, tragen Wissensarbeiter ihre Pro-

duktionsmittel in ihren Köpfen. Handy spricht daher auch von einem "Intelligenzbonus"

[Handy 1998, S.39]. Verläßt ein Mitarbeiter das Unternehmen, sei es aufgrund von Kündi-

gung, Ruhestand oder gar Krankheits- oder Todesfall, so nimmt er dieses Wissen mit. Es steht

dem Unternehmen nicht länger zur Verfügung. Peter Drucker weist darauf hin, daß die Pro-

duktionsmittel, die traditionelle Grundlage des Kapitalismus, heute im Besitz der Arbeiter

sind, weil sie sie geistig beherrschen und Bedienungsgewalt über sie haben [Drucker 1993, S.

35]. Heutige Unternehmen versuchen durch Wissensmanagement den Besitz dieses Produkti-

onsmittels zu sichern und damit einer schleichenden Enteignung entgegenzuwirken. Einen

aktuellen und in der Öffentlichkeit hoch beachteten Fall des Wissensverlustes stellt der Wech-

sel von Jose Ignacio Lopez von General Motors zu Volkswagen im Jahre 1994 dar. Die

massiven Schadenersatzforderungen, welche der General Motors-Konzern an VW stellte, ver-

deutlichen, in welchen Wertekategorien dieses implizite Wissen gehandelt werden kann.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 38

3.2.2 Wissen aus der Sicht der Neurobiologie

3.2.2.1 Wissenszentrum Gehirn

In der Neurobiologie wird weniger die Bedeutung des Wissens untersucht als vielmehr, wel-

che Prozesse bei der Aufnahme, Verarbeitung, Speicherung und Nutzung von Wissen im

menschlichen Gehirn ablaufen. Die Kenntnis und das Verstehen dieser Vorgänge ist von fun-

damentaler Bedeutung für den Umgang mit Wissensmanagementkonzepten und die

Konzeption entsprechender Systeme. Ausgangspunkt der neurobiologischen Untersuchungen

sind der Aufbau und die Funktionsweise des menschlichen Gehirns. Nach heutigem Erkennt-

nisstand besteht das Großhirn aus zwei Hälften (Hemisphären), die unterschiedliche

Funktionen übernehmen. Die äußere Schicht der beiden Hemisphären, die sogenannte Groß-

hirnrinde (Cortex) ist dabei zuständig für die Verarbeitung komplexer sensorischer

Nachrichten, für kognitive Leistungen wie Sprechen und Denken, für Lernen und Gedächtnis

sowie für die Entwicklung von Handlungskonzepten.

Abbildung 14: Funktionen der Hirnhälften [Popper&Eccles, 1982, S. 385]

Bekannt wurden in diesem Zusammenhang die Untersuchungen des späteren Nobelpreisträ-

gers Sperry an sogenannten Split-Brain-Patienten. Durch eine Operation war bei diesem

Personenkreis der Nervenbalken (Corpus Callosum), der die beiden Gehirnhälften verbindet,

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durchtrennt worden. Dadurch wurde es möglich, die Leistungen der beiden Hemisphären

genauer zu differenzieren. Neben dem Sprechen und abstrakten Denken sind Schreiben und

Rechnen herausragende Leistungen der linken Hemisphäre. Bei den meisten Menschen akti-

viert und kontrolliert sie in besonderer Weise das motorische System (Rechtshänder). Auch

die rechte Hemisphäre stellt einen hochentwickelten Teil des menschlichen Gehirns dar. Ihr

fehlt zwar die klar bewußte sprachlich-begriffliche Ausdrucksfähigkeit, sie ist jedoch nicht

grundsätzlich defizitär. Die bildhafte Vorstellung, der Umgang mit Flächen und Körpern, die

umfassende Orientierung auf anschaulicher Grundlage sind ganz wesentliche kognitive Leis-

tungen der rechten Gehirnhälfte (siehe Abb.14 und Tab.1).

Linke Hemisphäre Rechte Hemisphäre

Verbindung zum Bewußtsein

Sprachlich

Begrifflich

Arithmetisch

analytisch und abstrakt

keine derartige Verbindung

musikalisch

Bild- und Mustererkennung

geometrisch und räumlich

einheitlich und konkret

Tabelle 1: Verschiedene spezifische Leistungen der Hirnhälften

Statt von einer dominanten (der linken) und einer untergeordneten (der rechten) Hemisphäre

zu sprechen, ergibt sich das Bild, daß der Mensch über ein Gehirn mit zwei hochspezialisier-

ten Hälften verfügt. Die beiden Hemisphären stehen in einem komplementären Verhältnis

zueinander, d.h. sie ergänzen sich mit ihren spezifischen Leistungsfähigkeiten.

„Wenn jemand eine Geschichte liest, dürfte die rechte Hemisphäre eine besondere Rolle

dabei spielen, die visuelle Information zu entschlüsseln, eine zusammenhängende

Struktur der Erzählung zu gewinnen und zu behalten, Humor und Gefühlsinhalt aufzu-

nehmen, Bedeutungen aus Assoziationen zur Vergangenheit herzuleiten und bildhafte

Wendungen zu verstehen. Gleichzeitig hat die linke Hemisphäre besonderen Anteil dar-

an, Satzstrukturen zu durchdringen, geschriebene Worte in die entsprechenden Laute zu

übersetzen und Bedeutungen aus komplexen Beziehungen zwischen Einzelbegriffen

und Satzbau zu erschließen.“

[Levy 1986, S.35].

Für das Management von Wissen leitet sich aus dieser Erkenntnis die Anforderung ab, geeig-

nete multiple Repräsentationsformen von Wissen zu entwickeln, die unter Ausnutzung der

spezifischen Fähigkeiten der beiden Hemissphären sowohl den Erwerb als auch die Nutzung

des Wissens optimal unterstützen.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 40

3.2.2.2 Prozesse des Wissenserwerbs

In der Psychologie werden die Prozesse der Aneignung von Wissen als Lernen bezeichnet.

Die wissenschaftliche Beschäftigung mit dieser Thematik im Rahmen der sogenannten Lern-

theorien bezeichnet den Versuch, die Kenntnisse über das Lernen zu systematisieren und

zusammenzufassen. Im Laufe von fast 100 Jahren moderner psychologischer Lernforschung

haben sich in zeitlicher Reihenfolge die folgenden drei Erklärungsversuche herausgebildet.

Abbildung 15: Formen des Lernens [Edelmann 1996, S.14]

Die Theorie des Reiz-Reaktions-Lernens ist im wesentlichen begründet durch die Ansätze von

Pawlow und Watson. Pawlow wies im Rahmen von Verhaltensstudien mit Mäusen und Hun-

den nach, daß es möglich ist, durch einen definierten Reiz eine bedingte Reaktion

hervorzurufen, man spricht hier auch von klassischem Bedingen oder Konditionieren. Die

Theorie des Instrumentellen Lernens dagegen sieht Verhalten als das Instrument an, das be-

stimmte Konsequenzen herbeiführt, die einen Lerneffekt bewirken. Skinner wies 1930 nach,

daß entscheidend für das Lernen nicht die Bedingungen sind, unter denen Reize bestimmte

Reaktionen auslösen, sondern die belohnenden bzw. bestrafenden Konsequenzen und be-

zeichnete dies als operante Konditionierung [vgl. Skinner 1938]. Die Instrumente dieser

Lernform sind die positive Verstärkung (z.B. Lob), die negative Verstärkung (z.B. Androhung

einer Strafe), die tatsächlich durchgeführte Bestrafung sowie die Möglichkeit keine Konse-

quenz auszulösen, was als Löschung bezeichnet wird. Gemeinsam ist beiden Theorien, daß

das Lernen mit dem relativ mechanischen Prinzip der assoziativen Verknüpfung von Bewußt-

seinsinhalten erklärt wird. Begriffe wie Absicht, Einsicht u.a. kommen dabei nicht vor. Man

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kann diese Form des Lernens daher auch als mechanisches Lernen oder Auswendiglernen

bezeichnen. Diese als Behaviorismus bezeichnete Art der psychologischen Forschung redu-

ziert die Psychologie auf das mit experimentellen Methoden erfaßbare äußere Verhalten von

Organismen. Da die Methode der Selbstbeobachtung nicht zugelassen wird, sind Erleben und

Bewußtsein der Forschung nicht zugänglich. Das Menschenbild dieser objektiven Naturwis-

senschaft, kann als mechanistisch und deterministisch bezeichnet werden.

Im Rahmen der Theorie des Kognitiven Lernens steht die Betrachtung der inneren Repräsen-

tation der externen Umwelt im Mittelpunkt. Unter Kognition werden dabei jene Vorgänge

verstanden, durch die ein Organismus Kenntnisse von seiner Umwelt erlangt, wie Wahrneh-

mung, Vorstellung, Denken, Urteilen und Sprache. Kognitives Lernen bezeichnet in diesem

Sinne einen Prozeß, an dem die Person aktiv beteiligt ist und dessen Ergebnis Strukturen sind

und nicht relativ isolierte Verbindungen zwischen Reiz und Reaktion oder zwischen Verhal-

ten und Konsequenz. Wissenserwerb ist demnach gekennzeichnet durch aktive, subjektive

Strukturierungsprozesse. Kognitiven Strukturen, als Ergebnis dieses Prozesses, sind kein Ab-

bild der Umwelt, sondern individuelle mentale Konstruktionen, die einer kontinuierlichen

Anpassung unterliegen. Der Begriff der Anpassung meint die Aktivität eines Subjektes in der

Auseinandersetzung mit seiner Umwelt und kommt in zwei Formen vor: Assimilation und

Akkomodation. Assimilation bedeutet die Einordnung von Dingen der Umwelt in bereits vor-

handene Kategorien und damit die Interaktion von neuem Wissen mit bereits vorhandenen

kognitiven Strukturen, man kann hier auch von einer Verankerung des neuen Wissens im

Vorwissen sprechen. Die Alternative wäre ein mechanisches Lernen (Auswendiglernen),

durch das in diesem Sinne kein Wissen erworben würde. Akkomodation bedeutet die Verän-

derung der eigenen Strukturen als Angleichung an die Umwelt. Das Ergebnis der dauernden

Assimilation und Akkomodation sind immer höher organisierte kognitive Strukturen.

Im Unterschied zum mechanischen Lernen, dem Vorgang des wörtlichen Speicherns des zu

lernenden Informationsumfangs, wird mit dem Konzept des Kognitiven Lernens ein Ansatz

des sinnvollen rezeptiven Lernens vertreten.

3.2.2.3 Prozesse der Wissensspeicherung

Während unter Lernen die Prozesse der Aneignung von Wissen aufgefaßt werden, umfaßt das

Gedächtnis die Prozesse der Speicherung und des Abrufs von Wissen. Der größte Teil der

Informationen, die aus der Umgebung eintreffen werden in flüchtigen visuell- bzw. audio-

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sensorischen Gedächtnissystemen behalten und gehen schnell verloren, wenn ihnen keine

Aufmerksamkeit zuteil wird. Die inzwischen überholte Theorie des Kurzzeitgedächtnisses

ging davon aus, daß zwischen den sensorischen Gedächtnissystemen und dem Langzeitge-

dächtnis ein Zwischenspeicher mit beschränkter Kapazität existiert. In diesem

Kurzzeitgedächtnis müssen demnach Informationen aktiv memoriert werden, um in das

Langzeitgedächtnis überführt und damit dauerhaft gespeichert werden zu können.

Neuere Untersuchungen zeigen allerdings, daß das bestimmende Moment für den Umfang der

Gedächtnisspanne die Geschwindigkeit ist, mit der ein Mensch das Material memorieren

kann. In seiner Theorie des Arbeitsgedächtnisses schlägt Baddeley im Hinblick auf verbales

Material eine artikulatorische Schleife vor, in der Menschen so viel Information halten kön-

nen, wie sie in einer bestimmten Zeitdauer memorieren können [Baddeley 1986]. Für

visuelles Material nimmt er einen räumlich-visuellen Notizblock zum Memorieren von Bil-

dern an und argumentiert, daß es sich bei beiden um verschiedene Hilfssysteme zur

Aufrechterhaltung von Informationen im Arbeitsgedächtnis handelt. Eine zentrale Exekutive

kontrolliert den Einsatz der Hilfssysteme und kann Informationen in sie einspeisen, aus ihnen

abrufen und von einem in das andere übertragen. Der entscheidende Unterschied zum Kurz-

zeitgedächtnis besteht darin, daß Informationen keine Verweildauer in den Hilfssystemen

haben müssen, um in das Langzeitgedächtnis zu gelangen. Sie werden lediglich benötigt, um

Informationen für das Arbeitsgedächtnis verfügbar zu halten.

Zentrale Exekutive

Räumlich-visueller Notizblock

Artikulatorische Schleife

Abbildung 16: Baddeleys Theorie des Arbeitsgedächtnisses [Baddeley 1986]

Die Verfügbarkeit von Informationen im Langzeitgedächtnis wird durch unterschiedliche

Faktoren beeinflußt. Kurz nach der Verwendung einer Information ist diese i.d.R. sehr gut

verfügbar, die Verfügbarkeit nimmt jedoch sehr schnell ab, wenn die Information nicht be-

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nutzt oder memoriert wird. Anderson geht im Rahmen seiner ACT-Theorie davon aus, daß

Gedächtnisinhalte (Gedächtnisspuren) durch die Darbietung assoziativer Konzepte aktiviert

werden [vgl. Anderson 1983, Anderson 1993]. Der Grad der Verfügbarkeit wird dabei als

Aktivationshöhe bezeichnet und hängt im wesentlichen von der Häufigkeit und dem Zeit-

punkt des letzten Abrufs dieses Gedächtnisinhalts ab. Aufgrund der Einbettung einer

Informationseinheit in ein Netzwerk aus Assoziationen breitet sich die Aktivation einer Ge-

dächtnisspur zu damit assoziiertem Material aus und erhöht auch dessen Aktivationshöhe. Je

stärker die Aktivationsausbreitung zu einem bestimmten Material ist, desto schneller kann

dieses abgerufen werden. Die Menge an Aktivation, die sich zu einem Gedächtnisinhalt aus-

breitet, ist abhängig von der Stärke dieses Gedächtnisinhalts. Die Stärke kann durch Übung

gesteigert werden. Neben der Übung wird die Merkleistung auch durch die Verarbeitungstiefe

beeinflußt, die sich durch elaborative Verarbeitung steigern läßt. Wenn die Gedächtnisspuren

stärker werden, können sie mehr Aktivation erhalten und dadurch leichter abgerufen werden.

Anderson drückt dies folgendermaßen aus: "Wir können unsere Gedächtnisleistung verbes-

sern, indem wir im Gedächtnis etwas anstoßen, was eng mit dem zu lernenden Material

assoziiert ist." [Anderson 1996, S.216].

Neben der inhaltlichen Assoziation einzelner Gedächtnisinhalte beeinflußt insbesondere die

Organisation der assoziativen Strukturen die Gedächtnisleistung. Bower et al. haben experi-

mentell nachgewiesen, daß der Abruf von Gedächtnisinhalten erleichtert wird, wenn das

zugrundeliegende Material hierarchisch geordnet ist [vgl. Bower, Clark, Lesgold, Winzenz

1969]. Die hierarchisch übergeordneten Strukturelemente erzeugen dabei Schlüsselreize für

den Abruf der untergeordneten Strukturelementen. Diesen Effekt nutzt eine klassische Mne-

motechnik, die Methode der Orte, bei der eine feste Abfolge von Orten die Schlüsselreize für

den Abruf des einzuprägenden Materials aus dem Gedächtnis liefert. Das menschliche Ge-

dächtnis ist allerdings kein passiver Informationsspeicher, vielmehr ist die Behaltensleistung

abhängig von der Aktivität des Lerners bei der Aneignung. Je ähnlicher Lern- und Wiederga-

besituationen sind, desto leichter ist das Wiedererkennen bzw. die Reproduktion. Anderson

bezeichnet dies als „Einfluß des Enkodierkontextes“ [Anderson 1996. S.220 ff.].

3.2.3 Repräsentationsformen von Wissen

Die Betrachtung des aktuellen Stands der Neurobiologie verschafft einen Überblick über die

internen Prozesse der Wissenverarbeitung des Menschen. Im Rahmen des Wissensmanage-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 44

ments gilt es weiterhin zu erforschen, wie dieses implizite Wissen in den Köpfen der Mit-

arbeiter für eine unternehmensweite Nutzung verfügbar gemacht werden kann. Eine wesentli-

che Vorrausetzung hierfür ist die Fähigkeit, implizites Wissen zu explizieren, d.h. es in einen

sichtbaren und austauschbaren Zustand zu transformieren. Es gilt, die unterschiedlichen For-

men der Wissensrepräsentation darzustellen und deren Einsatzpotentiale abzuwägen.

Abbildung 17 zeigt unterschiedliche Repräsentationsformen des Wissens und stellt den Er-

stellungsaufwand und die Informationsdichte gegenüber.

Abbildung 17: Repräsentationsformen des Wissens

Wissen läßt sich prinzipiell nur dann sinnvoll präsentieren, wenn dabei mindestens einer der

fünf menschlichen Sinne angesprochen wird. In der heutigen westlichen Kultur wird traditio-

nell die Repräsentation in Form von Text bevorzugt eingesetzt, was aber nicht bedeutet, daß

dies auch die geeignetste Variante ist. Im Gegenteil ist die rein textuelle Repräsentation neben

vieler zweifellos vorhandener Vorteile auch mit etlichen Nachteilen verbunden. In den letzten

Jahren wird in der wissenschaftlichen Forschung verstärkt der Einsatz grafischer und audio-

visueller Darstellungsformen untersucht und soll auch an dieser Stelle im Mittelpunkt der

Betrachtung stehen. Die Wissensrepräsentation durch Geruch, Geschmack oder Gefühl (sen-

sorisch, olfaktorisch) ist nur in Ausnahmefällen und Spezialgebieten sinnvoll und wird hier

nicht weiter betrachtet.

3.2.3.1 Klassische Repräsentation durch Text

Die heutige westliche Kultur ist im wesentlichen durch die philosophischen Errungenschaften

der antiken griechischen Kultur geprägt. Diese hat, im Gegensatz zu den Zeichen (Hy-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 45

roglyphen) verwendenden Ägyptern, die Wissensrepräsentation auf die 24 Buchstaben des

Alphabets und damit auf textuelle Beschreibungen reduziert. Daher wird und wurde in den

letzten 2000 - 3000 Jahre Wissen bevorzugt in Form von Text repräsentiert. Der Nutzen die-

ser Fokussierung auf das Werkzeug Text ist kritisch zu hinterfragen. Kurze Mitteilungen, die

einen geringen Komplexitätsgrad aufweisen, lassen sich in schriftlicher Form sehr schnell

erfassen. Mit steigender Komplexität des zu beschreibenden Sachverhaltes nehmen jedoch

sowohl der Erstellungsaufwand für den Autor wie auch der Interpretationsaufwand des späte-

ren Lesers kontinuierlich zu, was den Informationsnutzen überproportional sinken läßt.

Zudem sind in Zeiten zunehmender Globalisierung und Internationalisierung die Einsatzmög-

lichkeiten von Text durch sprachliche Barrieren begrenzt bzw. mit einem hohen Aufwand

z.B. für Übersetzungen verbunden. Das Potential der textuellen Repräsentation von Wissen ist

beschränkt und aufgrund des langen Adaptionszeitraums nur bedingt als Instrument des Wis-

sensmanagements geeignet.

3.2.3.2 Multiple Repräsentation durch Multimedia

Einen höheren Adaptions- und Rezeptionsgrad als die textuelle Wissensrepräsentation weisen

visuelle Repräsentationsformen auf. In zahlreichen Fällen scheint unser Gedächtnis für visu-

elle Inhalte eine weitaus größere Kapazität aufzuweisen als für verbale. Das menschliche

Bildgedächtnis ist nachgewiesenermaßen außerordentlich leistungsfähig. Ein Experiment von

Standing, bei dem sich die Versuchsperson an 73% von 10.000 Bildern erinnern konnte, ver-

deutlicht die Kapazität des visuellen Gedächtnisses [vgl. Standing 1973, S.207ff.]. Eine

Untersuchung von Paivio zeigte, daß die Gedächtnisleistung in bezug auf Bilder wesentlich

ausgeprägter ist als für konkrete oder abstrakte Begriffe [vgl. Paivio 1971]. Beiläufig gelernte

Bilder konnten nach einer Woche besser erinnert werden als absichtlich eingeprägte abstrakte

Substantive nach fünf Minuten (siehe Tab. 2).

Absichtlich gelernt Beiläufig gelernt

5 Min. 1 Wo. 5 Min. 1 Wo.

Bilder 33 19 36 16

Konkrete Sub-

stantive 24 10 14 8

Abstrakte Sub-

stantive 14 5 11 2

Tabelle 2: Absichtlich vs. beiläufig gelernte Begriffe und Bilder [Paivio 1971]

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 46

Werden neben der optischen Wahrnehmung weitere Sinneskanäle angesprochen, spricht

man von Multimedia. Im weitesten Sinne bedeutet Multimedia die Integration mehrerer unter-

schiedlicher Medien auf Basis einer elektronischen Technikplattform, was aber der tieferen

und sehr umfassenden Bedeutung des Wortes nur unzureichend gerecht wird. Im Sinne von

Duce [vgl. Duce et al 1991, S.57] bedeutet Multimedia:

1. Interaktion zwischen Input und Output (Interaktivität)

2. Parallele Ausgabe mehrerer Medien (Grafik, Pixelbilder, Text, Video, Audio, usw.)

3. Simultane Eingabe von Daten über mehrere Geräte (Tastatur, Maus, Datenhandschuh,

Touch-Screen, Instrumente, usw.)

Neben dem Medienaspekt, also der eigentlichen Multimedialität, spielen demnach auch Inter-

aktivität, Multitasking (gleichzeitige Ausführung mehrerer Prozesse) und Parallelität

(bezogen auf die parallele Medienpräsentation) eine wichtige Rolle. Während sich Multime-

dialität, auf die Ausstrahlung von mit unterschiedlichen Sinnen wahrnehmenbaren

Botschaften bezieht, wird als Multimodalität die Informationsaufnahme über mehrere Sinnes-

kanäle bezeichnet. Erst die Ausstrahlung adaptierbarer Informationen macht Multimedia zu

einem wirkungsvollen Konzept. Beispielsweise macht es wenig Sinn Rundfunkwellen in ei-

nem Frequenzbereich auszusenden, für die es auf der Empfängerseite keine passenden

Rezeptoren gibt. Die Multimedia and Hypermedia Experts Group hat in diesem Zusammen-

hang ein differenziertes Raster zur Beschreibung von Medien entwickelt [vgl. MHEG 1993;

Steinmetz 1993]. Danach können Medien durch folgende Aspekte charakterisiert werden:

• Perzeptionsmedium:Welche menschlichen Wahrnehmungskanäle spricht

die Information an?

• Repräsentationsmedium:Wie ist die Information codiert?

• Präsentationsmedium:Welche Hilfsmittel werden zur Ein- und Ausgabe der

Information benutzt?

• Speichermedium:Auf welchem Medium wird die Information gespei-

chert?

• Übertragungsmedium:Über welches Medium werden die Informationen über-

tragen?

• Informationsaustauschmedium:Welcher Informationsträger wird zum Austausch der

Information zwischen Orten eingesetzt?

Das besondere an der aktuellen Entwicklung ist die zunehmende Verfügbarkeit integrierter

Multimedia-Systeme, bei denen alle Informationen digital codiert sind und deren Präsentation

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 47

auf einem einzigen System erfolgen kann. Neben der Entwicklung solcher Systeme unter

den o.g. Implikationen ist es notwendig, die Auswirkungen auf die menschliche Arbeitsweise

zu überprüfen und ggf. neue Modelle der Mensch-Maschine-Interaktion zu entwickeln. Aus

Untersuchungen zu diesem Thema leiten sich die folgenden Anforderungen an die kognitive

Gestaltung multimedialer Systeme ab:

1. Orientierung und Kontrolle in einem Multimediasystem

Der subjektive Verlust der Orientierung in einem System macht die Kontrolle durch den

Nutzer und in Folge einen aktiven Umgang mit dem System unmöglich [vgl. Frese 1987].

Abhilfe kann durch eine zweckmäßige Gestaltung der Benutzeroberfläche geschaffen wer-

den, die den Orientierungsverlust verhindert.

2. Explorationsmöglichkeiten und konkrete Arbeitshandlungen

Die Exploration des Systems durch den Nutzer erleichtert nach Kamouri die Transferleis-

tungen [vgl. Kamouri/Kamouri/Smith 1986]. Die Nutzer müssen stets die Möglichkeit

haben, das System auf solche Art und Weise zu explorieren und konkrete Arbeitsaufgaben

zu erledigen, daß die Befürchtung, man können das System beschädigen, ausgeschlossen

bleibt.

3. Hilfe bei der Multimedianutzung

Die Untersuchungen von Carroll bestätigen die Effizienz von minimalen Handbüchern, die

nur die notwendigsten Erklärungen enthalten, aufgabenorientiert verfaßt sind, Bedienungs-

fehlern mit Lösungsvorschlägen begegnen und die Nutzer zum aktiven Umgang mit dem

System auffordern und anleiten [vgl. Caroll 1984].

Nach Marmolin ist es für eine Verbesserung der Wahrnehmung zudem hilfreich, Sinnbezüge

und Assoziationen hervorzurufen. Bei der Präsentation des neuen Wissens sollte demnach

stets das vorhandene Wissen aktiviert und als Hilfe herangezogen werden. Marmolin plädiert

daher für eine multidimensionale Repräsentationen der gleichen Inhalte auf verschiedenen

Stufen der Abstraktion (siehe Abb.18).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 48

Niedrig

Hoch

Niedrig Hoch

Ausmaß der Kenntnisse und Erfahrungen

Verwendbarkeit

Textuelle

Repräsentation Visuelle

Repräsentation Konkrete

Repräsentation

Analyse Synthese Exploration

Abbildung 18: Multidimensionale Repräsentation nach Marmolin

[Marmolin 1992, S. 46]

3.2.3.3 Nichtlineare Repräsentation durch Hypertext

Die Idee der Hypertextualität in einem weiten Sinn geht zurück auf Vannevar Bush. Der frühe

Pionier des assoziativen information retrieval hat bereits in seinem im Juli 1945 erschienen

Artikel „As we may think“ eine neue, technisch avancierte Architektur des wissenschaftlichen

Denkens und Forschens projektiert. Das von ihm entworfene System Memex war als eine me-

chanische Zukunftsapparatur gedacht, die es durch assoziative Indexierung ermöglichen

sollte, Mikrofich-basierte Inhalte miteinander zu verknüpfen oder wie Bush es ausdrückte:

„...any item may be caused at will to select immediately and automatically another“ [Bush

1945]. In diesem originären Sinne ist Hypertext eher ein Prinzip des Umgangs mit Wissen

und Information als eine festgelegte Bezeichnung für einen wohldefinierten Typ eines Infor-

mationssystems [vgl. Kuhlen 1991]. Das Prinzip beruht darauf, daß heterogene Objekte, die

Wissen repräsentieren, auf vielfältige Weise so verknüpft werden, daß ein hochgradig ver-

netztes Geflecht entsteht, das vielfältige Abarbeitungsmechanismen gestattet. Der Begriff

Hypertext wurde in den sechziger Jahren von Ted Nelson maßgeblich geprägt. Mit seinem bis

heute noch in Entwicklung befindlichen Xanadu Hypertext System hat er versucht, das Hy-

pertextkonzept technisch umzusetzen [vgl. Nelson 1967; Nelson 1974 und Nelson 1981].

Douglas Engelbart war demgegenüber der erste, dem es 1968 mit dem von ihm entwickelten

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 49

oN Line System (NLS) gelang, dieses Ziel der technischen Implementierung zu erreichen.

Das System NLS basiert auf dem von Engelbart 1963 beschriebenen Rahmenkonzept eines

interaktiven Hypermedia-Systems „ A Conceptual Framework for the Augmentation of Man's

Intellect.“ [vgl. Engelbart 1963].

In einem Hypertextsystem werden Informationen in Form von Knoten und Verknüpfungen

zwischen Knoten repräsentiert. Knoten sind dabei die elementaren Einheiten, deren inhaltli-

cher Umfang stark variiert und aus einem Zeichen, einem Wort oder aus ganzen Sätzen,

Abschnitten oder Seiten bestehen kann. Verknüpfungen stellen Beziehungen zwischen den

Knoten dar. Entsprechend der Art der Beziehung zwischen den verknüpften Informationen

werden syntaktische, semantische und pragmatische Verknüpfungen unterschieden. Semanti-

sche Verknüpfungen stellen Verbindungen zwischen inhaltlich ähnlichen Knoten her, wirken

also auf der Bedeutungsebene. Syntaktische Verknüpfungen kombinieren dagegen Informati-

onsknoten, die in ihrer äußeren Repräsentationsform Affinitäten aufweisen, wogegen

pragmatische Verknüpfungen Verbindungen zwischen Knoten herstellen, die in einem spezi-

fischen funktionalen Zusammenhang stehen. Weiterhin wird zwischen uni- und

bidirektionalen Verweisen unterschieden, erstere stellen nur eine Verbindung von Knoten A

zu Knoten B her, wohingegen letztere Knoten A und Knoten B wechselseitig verbinden [vgl.

Tergan 1995].

Die Hypertexttechnologie hat durch die weltweite Nutzung des Internet einen starken Ent-

wicklungsschub erfahren. Die den Kern des World Wide Web ausmachenden

Hypertextdokumente können mittels der einfachen Seitenbeschreibungssprache HTML (Hy-

perText Markup Language) so strukturiert werden, daß der Text nicht eine fixe lineare

Sequenz darstellt, sondern als ein aktiv zu gestaltendes Geflecht von Textbausteinen funktio-

niert. Jeder Textbaustein enthält eine Vielzahl aktivierbarer Elemente, wie Stichworte,

Piktogramme und Bilder, die auf weitere Seiten verweisen. Diese i.d.R. flexibel veränderba-

ren Schnittstellen verbinden die Textbausteine zu einem komplexen, nicht-sequentiellen

Netzwerk. Die Hypertexttechnologie hat dadurch tiefgreifende Auswirkungen auf das Schrei-

ben und Lesen von Texten. Jeder Leser eines Hypertextes erzeugt während des Lesevorgangs

den Gegenstand seiner Lektüre durch aktive Selektion der vorgegebenen Verweise, d.h. die

individuelle Rezeptionsperspektive bestimmt die Abfolge der Textbausteine. Lesen ist nicht

länger ein passiver Vorgang der Rezeption, sondern wird zu einem Prozeß der kreativen In-

teraktion zwischen Leser und Text. Auch das Schreiben verändert sich, der Autor hält die

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 50

vielfältigen Beziehungen, die zwischen seinen Gedankengängen bestehen, durch Hyper-

links fest und fügt sie zu einem assoziativen Komplex zusammen. Die Inhalte müssen nicht

zwangsläufig seiner eigenen Feder entsprungen sein, das Einbeziehen interessanter, kontext-

bezogener Inhalte mittels Hyperlinks, gestattet die nahtlose Integration des eigenen Textes in

ein weltweites Wissensgefüge. Während der lineare Buch- oder Aufsatztext die komplexen

Verflechtungsverhältnisse, die zwischen unseren Gedanken bestehen, künstlich linearisiert

und in eine hierarchische Ordnung zwingt, erlaubt der Hypertext eine direkte Darstellung

derjenigen Strukturen und Zusammenhänge, die im Buch nachträglich und unzulänglich

durch Fußnotenverweise und Indices rekonstruiert werden. Der Schreibende entwickelt ein

netzartiges Gefüge, ein rhizomatisches Bild seiner Gedanken.

Gegenüber der klassischen über Verlagsinstitutionen publizierten Buchform, bei der der zeit-

liche Abstand zwischen der Niederschrift eines Textes und seiner Publikation in der Regel

mehrere Monate beträgt, wird die sofortige Verfügbarkeit des elektronischen Mediums der

Dynamik des globalen Wissenszuwachses gerecht.

3.2.3.4 Nichtlineare, multiple Repräsentation durch Hypermedia

Nicht nur Texte, sondern auch multimediale Mittel wie Piktogramme, Bilder oder Videose-

quenzen können als Anker von Verweisen dienen. Aus dem reinen Hypertext wird dann

Hypermedia, ein Kunstwort aus Hypertext und Mulimedia [vgl. Glowalla 1995, S. 418]. Das

Bild erscheint nicht länger als Referenz und Schlußpunkt eines Menüs, sondern wird selbst zu

einem Zeichen, das auf andere Inhalte verweist. Ebenso wie die schriftlichen Hypertexte dient

das hypertextuelle Bild als semiotische Schnittstelle im unendlichen Verweisungsgefüge des

Cyberspace. Bei der Rezeption eines Mediums entwickelt der Benutzer ein kognitives Sche-

ma insbesondere über die logisch-temporale Struktur der präsentierten Information. Bei einem

linearen Medium (Buch, Video) deckt sich dieses kognitive Schema in weiten Teilen mit der

physikalischen Organisation dieser Informationen auf dem Speichermedium, daher findet

keine grundsätzliche Entkopplung zwischen physikalischer Speicherorganisation und logisch-

temporaler Strukturierung des Benutzers statt. Bei einem interaktiven, hypermedialen Medi-

um wird dieser Zusammenhang von physikalischer Speicherorganisation im Medium

einerseits und mentaler Repräsentation beim Benutzer andererseits aufgebrochen. Hypermedia

hat kein Beginn und Ende wie ein Buch, daher besteht die Gefahr den Bezug zum ursprüngli-

chen Kontext zu verlieren, man spricht in diesem Zusammenhang auch von „lost in

hyperspace“ [vgl. Haack 1995, S. 155]. Das Auftreten dieser Navigationsprobleme ist darauf

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 51

zurückzuführen, daß es Benutzern oft nur schwer gelingt, sich eine Vorstellung von der

Organisationstruktur der Hypermedia-Basis zu verschaffen. In einer Hypermedia-Umgebung

benötigt ein Leser demzufolge geeignete Werkzeuge, mit deren Hilfe sich der o.g. Effekt

vermeiden läßt. Die folgenden Navigationswerkzeuge wurden eigens für Hypertext- und Hy-

permedia-Systeme konzipiert [vgl. Haack 1995, S. 156 f.]:

Graphische Browser geben in Form von Netz- oder Baumstrukturen einen globalen oder

ausschnittweisen Überblick über die Organisationsstruktur des Hy-

permediagefüges.

Leseprotokolle enthalten Aufzeichnungen der bisher angesteuerten oder bearbeiteten

Knoten. Sie ermöglichen einen direkten Zugriff auf diese Knoten oder

ein schrittweises Zurückverfolgen des eigenen Navigationspfades.

Breadcrumbs kennzeichnen automatisch die bereits bearbeiteten Teile einer Hyper-

media-Basis, um ein unfreiwilliges erneutes Bearbeiten zu vermeiden.

Lesezeichen kennzeichnen subjektiv wichtige Bereiche der Hypermedia-Basis und

ermöglichen dem Benutzer die Strukturierung der Inhalte nach per-

sönlichen Bedürfnissen.

Pfade können das völlig freie Navigieren einschränken und eine logische

Sequenz durch die Hypermedia-Basis vorgeben.

Hypermedia wird erfolgreich in der Informationsvermittlung, z.B. im Rahmen von Bedie-

nungsanleitungen, sowie in der Weiterbildung eingesetzt. Insbesondere im Umfeld von

Schulungen steht die zielgerichtete Entwicklung von intrinsischer Motivation im Vorder-

grund, die als typisch für interessegeleitetes Handeln und die Bereitschaft gilt, erworbene

Kenntnisse und Fertigkeiten auf neue Situationen anzuwenden und sich fehlendes Wissen und

Können selbständig anzueignen.

3.2.3.5 Realitätsnahe Repräsentation durch Virtual Reality

Grundlage aller Computergrafiken, Animationsfilme und Klangräume sind digitale Daten, die

über Visualisierungsprogramme darstellbar werden. Beschreiben diese Daten einen dreidi-

mensionalen Zustand, d.h. einen Gegenstand oder einen Raum, entspricht der Datensatz

einem virtuellen Modell. Der Form und den Inhalten der Umgebung sind dabei keine Grenzen

gesetzt. Aus der Realität abgeleitete Bilder sind ebenso einsetzbar wie Simulationen aus den

Bereichen der Architektur, der Medizin, der Physik etc.. Im Gegensatz zu Simulationen setzt

die Virtuelle Realität (VR) dort an, wo ein virtuelles Modell durch die unmittelbare Reakti-

onszeit des Rechners auf die Manipulation des Benutzers hin interaktiv veränderbar wird. Der

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 52

Grad der Interaktivität wird dabei bestimmt durch die Reaktion des VR-Systems auf die

Eingaben des Nutzers hinsichtlich:

a) der Reaktionsgeschwindigkeit des Systems auf die Eingaben des Nutzers,

b) der Spannbreite an Interaktionsmöglichkeiten auf Seiten des Nutzers und

c) des Ausmaßes an Rückmeldungen des Systems an den Nutzer.

Neben der Interaktivität zeichnen sich VR-Systeme durch den Aspekt der Immersion aus. Als

Immersion wird die Möglichkeit des Eintauchens in die in Echtzeit berechnete virtuelle Sys-

temwelt bezeichnet. Mit Hilfe spezieller Schnittstellen (z.B. Head-Mounted-Display) wird

dem Benutzer der Eindruck vermittelt, als würde er von dem jeweiligen dreidimensionalen

Computermodell umgeben. Die Navigation und Manipulation von Daten und Informationen

in diesen virtuellen Welten ermöglichen spezielle Handschuhe (Data-Gloves). Die Bewegung

der Finger wird über lichtleitende Glasfasern mittels Brechungswinkel gemessen. Durch spe-

zifische Gesten mit dem Dataglove lassen sich Richtungen, Ortsveränderungen und

Bewegungsgeschwindigkeit ausdrücken. Neuere Entwicklungen im Bereich der Interface-

Gestaltung streben immer mehr danach, zukünftig auf solche Hilfsmittel wie Handschuh und

Helm ganz zu verzichten. So werden Programme entwickelt, die in der Lage sind die Mimik,

Gestik, Augen- und Körperbewegung des Nutzers direkt an den Computer weiterzugeben.

Ziel dieser Bemühungen ist das Verschwinden der Schnittstelle zwischen Mensch und Ma-

schine, d.h. der Mensch kann zukünftig intuitiv seine Sinne einsetzen, um in komplexen,

dreidimensionalen Datenwelten zu handeln. „Zukünftige Wissensräume sind so zu gestalten,

wie Menschen ganz allgemein ihre Umwelt strukturieren und intern repräsentieren, so daß

ihnen die Informationen, die sie benötigen, schnell und vollständig zur Verfügung stehen.“

[Bannwart/Alsdorf 1995, S. 443].

3.2.4 Management des Produktionsfaktors Wissen

3.2.4.1 Abgrenzung des Begriffs Management

Über den Ursprung des Begriffs to manage bzw. Management gibt es unterschiedliche Erklä-

rungsansätze. Die Grundlage der heutigen romanischen Sprachen bildet das Lateinische,

daher ist eine Ableitung aus einem lateinischen Wortstamm wahrscheinlich. In Frage kommt

z.B. „manu agere“, was soviel wie „mit der Hand arbeiten“ bedeutet, allerdings heute nicht als

sinnvolle Erklärung angesehen wird [vgl. Staehle 1994, S.69]. Bravermann sieht den Ur-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 53

sprung eher in „manus agere“, was frei übersetzt „an der Hand führen“ bedeutet. Eine wei-

tere einleuchtende Erklärung stammt von Boettcher, der die Ansicht vertritt, „to manage“

stamme von „mansionem agere“ ab, was bedeute, daß der Manager derjenige sei, der „das

Haus für einen Eigentümer bestelle“ [vgl. Güldenberg 1998, S. 220].

Ein Vergleich mit den Zielen des Managements, wie sie z.B. von Hopfenbeck gesehen wer-

den, verdeutlicht die Sinnhaftigkeit dieses Herleitung [vgl. Hopfenbeck 1993]. Nach

Hopfenbeck hat sich das Management im wesentlichen auf die Aufrechterhaltung von vier

Gleichgewichten zu konzentrieren:

• Finanzwirtschaftliches Gleichgewicht

Kontinuierlicher Abgleich der Erwartungen der Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber

• Güterwirtschaftliches Gleichgewicht

Kontinuierlicher Abgleich der Erwartungen der Lieferanten und Kunden

• Personalwirtschaftliches Gleichgewicht

Kontinuierlicher Abgleich der Erwartungen der Unternehmung und der Mitarbeiter

• Informationswirtschaftliches Gleichgewicht

Kontinuierlicher Abgleich von Informationsbedarf und Informationsangebot

Die Aufrechterhaltung dieser Gleichgewichte erfordert eine aufbauorganisatorische Veranke-

rung von Personen sowie deren Ausstattung mit Kompetenzen und Werkzeugen zur

Durchführung ihrer Aufgaben. Heute wird der Begriff Management daher in einem dualisti-

schen Sinne verwendet. Management im institutionalen Sinn beschreibt die Personen und ihre

Rollen, während Management im funktionalen Sinne die Aufgaben und Funktionen, die zur

Erreichung der Managementziele eingesetzt werden, beschreibt.

Management im institutionalen Sinne wird durch Personen, sogenannte Manager, betrieben,

die auf Grund ihrer Aufgaben und Kompetenzen als Führungskräfte bezeichnet werden. Füh-

rungskräfte erhalten auf Grund rechtlicher und organisatorischer Regelungen die Befugnis,

einzeln oder als Gruppe anderen Personen Weisungen zu erteilen, denen diese Personen zu

folgen verpflichtet sind [vgl. Hahn 1974]. Koreimann definiert die Institution Management

über den Begriff des Managers: "Manager sind - allgemein - die Führungskräfte eines Unter-

nehmens, die in arbeitsteiliger Weise an der Zielerreichung mitwirken und die mit jeweils

unterschiedlichen Kompetenzen (Machtbefugnissen) ausgestattet sind. Führung bezieht sich

auf die Gesamtheit der Entscheidungen, die zur Erreichung der Ziele einer soziotechnischen

Organisation notwendig sind." [Koreimann 1986, S. 12].

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 54

Management im funktionalen Sinne beschreibt die Bedeutung von Führung. Führung kann

dabei sowohl als personalbezogene Funktion, im Sinne einer zielorientierten Beeinflussung

der Mitarbeiter, als auch als sachbezogene Funktion, im Sinne einer zielorientierten Gestal-

tung und Steuerung von Teilsystemen und Prozessen, angesehen werden [vgl. Schanz 1985,

S. 612]. Die Personalaufgaben einer Führungskraft umfassen nach Koreimann im wesentli-

chen [vgl. Koreimann 1982, S. 30 ]:

• Arbeitseinsatz der unterstellten Mitarbeiter

• Humane Arbeitsplatzgestaltung

• Zumutbare Arbeitszuweisung entsprechend den Fähigkeiten der Mitarbeiter

• Ausbildung und Schulung der Mitarbeiter

• Personalförderung und Beförderung

• Entlohnung und Belohnung

Die Sachaufgaben der Führungskraft beziehen sich auf:

• Zielsetzung und Zielvorgabe

• Planung

• Koordination

• Entscheidungsvollzug

• Kontrolle

Damit kann Management als eine zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des

sozio-technischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension ange-

sehen werden [vgl. Hopfenbeck 1993, S. 451]. Bleicher unterscheidet ebenfalls mit der

Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Systemen diese drei Funktionen des Managements

[vgl. Bleicher 1992, S. 41]. Er hebt dabei die Bedeutung von Gestaltung und Entwicklung als

Mittel der Partizipation und Anpassung gegenüber der Lenkungsfunktion hervor (siehe Abb.

19).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 55

MANAGEMENT

GESTALTUNG

LENKUNG

ENTWICKLUNG

eines institutionellen

Rahmens, der es

ermöglicht, eine

handlungsfähige Ganzheit

über ihre Zweckerfüllung

überlebens- und

entwicklungsfähig zu

erhalten.

durch das Bestimmen von

Zielen und das Festlegen,

Auslösen und Kontrollieren

von zielgerichteten

Aktivitäten des Systems

und seiner Elemente

ist teils das Ergebnis von

Gestaltungs- und

Lenkungsprozessen im

Zeitablauf, teils erfolgt sie

in sozialen Systemen

eigenständig evolutorisch

durch intergeneratives

Erinnern von Wissen,

Können und Einstellungen

Abbildung 19: Funktionen des Managements nach Bleicher [Bleicher 1992, S. 40]

Heute tritt der Begriff Management häufig in Zusammenhang mit einzelnen Fachgebieten auf,

um auszudrücken, daß dort die oben beschriebenen Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwick-

lungsfunktionen benötigt und im jeweiligen Handlungskontext eingesetzt werden. So finden

sich Ausprägungen wie:

• Umweltmanagement

• Projektmanagement

• Produktmanagement

• Informationsmanagement

• Wissensmanagement

Insbesondere die letzten beiden Ausprägungen des Managementbegriffs sind Gegenstand der

weiteren Betrachtung.

3.2.4.2 Informationsmanagement vs. Wissensmanagement

Informationsmanagement ist nicht Wissensmanagement, aber wo liegen die Unterschiede?

Der deutsche Begriff „Informationsmanagement“ leitet sich aus dem amerikanischen „Infor-

mation Resource Management“ [Horton 1985] ab, wonach Information als Produktionsfaktor

angesehen werden kann, der beplant, beschafft und dessen Einsatz unter wirtschaftlichen Ge-

sichtspunkten gesteuert werden muß. Informationsmanagement hat die Aufgabe das

informationswirtschaftliche Gleichgewicht aufrecht zuerhalten (vgl. Kap.3.2.4.1). Bleicher

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 56

interpretiert daher die Kernprozesse des Informationsmanagements als die "Gewinnung und

Verarbeitung von Informationen" sowie die "Verfügbarkeit der Informationen" [Bleicher

1994, S. 251]. Wollnik und Scheer beschreiben noch detaillierter die Aufgaben und Inhalte

des Informationsmanagements und sehen darin die Planung, Steuerung und Kontrolle der In-

formationsinfrastruktur, der einzelnen Informationssysteme und des Informationseinsatzes.

[vgl. Scheer 1996, S. 690; Wollnik 1988, S. 39; Hopfenbeck 1993, S.470].

Das Management der Informationsinfrastruktur umfaßt demnach die strategische Planung der

Infrastruktur sowie den operativen Infrastrukturbetrieb. Im Rahmen der strategischen Infra-

strukturplanung wird ein unternehmensspezifisches Informationsmodell (Repository)

beschrieben, die einzusetzenden Programmiersprachen festgelegt und die gesamte Hardware-

und Netzwerkarchitektur sowie die einzusetzenden Datenbank- und Sicherheitssysteme defi-

niert. Der operative Infrastrukturbetrieb umfaßt die Aufgaben des Repositorymanagements,

den Betrieb des Rechenzentrums, sowie Datenbankadministration und die Zulassungs- und

Zugriffsrechteverwaltung. Das Management der Anwendungssysteme umfaßt die Entwick-

lung von Vorgehensmodellen für die Anwendungsentwicklung, die Betreuung von

Standardsoftware und Eigenentwicklungen, die Entwicklung und Einführung neuer Anwen-

dungssysteme (Fachkonzept, DV-Konzept, Implementierung), sowie das

Schnittstellenmanagement. Das Management des Informationseinsatz und der Informations-

verwendung beinhaltet das Erkennen strategischer Potentiale der Nutzung von

Informationssystemen, die Informationsbedarfsanalyse, die Anwenderschulung und die Orga-

nisationsentwicklung.

Ohne es konkret zu formulieren beschreibt Scheer damit die Institution Informationsmanage-

ment und ihre Aufgaben im Unternehmen. Gazdar dagegen beschreibt die Funktion des

Informationsmanagements in Form dreier Hauptaufgaben [vgl. Gazdar 1989, S. 20]:

• Beschaffung von Daten aus internen und externen Quellen

• Auswertungen der Daten zwecks Unterstützung von Entscheidungsprozessen

• Weiterleitung der Daten und Informationen mit den Mitteln der modernen Telekommu-

nikation.

Damit weist er auf eine Schwäche des Referenzmodells von Wollnik hin, der Informations-

management in einem technischen Sinne analog einem Produktionsbetrieb interpretiert. In

diesem mechanistischen Ansatz fehlen scheinbar die Prozesse bzw. Aufgaben der Beschaf-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 57

fung und Bereitstellung von Informationen im Anwendungskontext. Krcmar bezeichnet die

Diskrepanz zwischen der zur Verfügung stehenden Technik der Informationsbeschaffung und

–verteilung und der Fähigkeit, diese Mittel produktiv im Unternehmen einzusetzen als das

"Dilemma der Informationswirtschaft" [Krcmar 1998, S.6].

An dieser Stelle wird der Unterschied von Informations- und Wissensmanagement deutlich

(vgl. Kap.3.2.1). Während sich Informationsmanagement an der Bereitstellung und Entwick-

lung der technischen Infrastruktur orientiert und versucht, daraus den Wissenbedarf zu

befriedigen, wird im Rahmen des Wissensmanagements versucht, "Wissen optimal zu nutzen,

weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.“ [North

1998, S. 3]. Die Verfügbarkeit der technischen Grundlagen wird implizit vorausgesetzt. Wis-

sensmanagement umfaßt vielmehr die Entwicklung von Prozessen und Strukturen durch deren

Einsatz Wissen geschaffen, festgehalten und genutzt werden kann, um die Unternehmens-

leistung zu fördern [vgl. Sunter 1997, S.57]. In diesem Sinne berührt Wissensmanagement die

Ebene des strategischen Managements dort, wo es um die langfristige Sicherung von Wett-

bewerbsvorteilen durch Entwicklung organisationaler Fähigkeiten geht [vgl. Probst 1998, S.

58].

Das Ziel des Wissensmanagements ist es, aus Informationen Wissen zu generieren und auf

Basis eines schnellen und kollektiven Wissenserwerbs eine Verkürzung von Vorlaufzeiten,

eine Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter und damit die Befriedigung der Kunden-

wünsche zu erreichen. Das aktuelle und umfassende Wissen über Kunden, Wettbewerber und

über die unternehmenseigenen Leistungen und Prozesse ermöglicht es Unternehmen, schnel-

ler besser zu werden (Effizienz) und einzigartige, schwer imitierbare Produkte am Markt zu

plazieren (Effektivität). "Die organisierte, im Unternehmen verankerte Fähigkeit, Wissen auf-

zubauen, neu zu kombinieren, zu transferieren, zu sichern, um daraus Lösungen für heutige

und zukünftige Kundenbedürfnisse zu generieren, ist nur schwer imitierbar und daher Quelle

nachhaltiger Wettbewerbsvorteile." [North 1998, S.10]. Dazu ist es notwendig, Wissen mit

Hilfe von Technologien, Prozeßbeschreibungen und Netzwerken zu strukturieren und zu bün-

deln, um unabhängig von der physischen Anwesenheit des ursprünglichen Wissensträgers zu

werden.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 58

3.2.4.3 Barrieren des Wissensmanagements

So wie es für das Management eines Unternehmens von fundamentaler Bedeutung ist, die

Markt- und die Konkurrenzsituation zu kennen, so ist es für ein effektives Wissensmanage-

ment unerläßlich, die Hindernisse zu kennen, die es blockieren können. Im Rahmen einer

Studie des Instituts für Arbeitsorganisation (IAO) im Stuttgart wurden u.a. auch die Barrieren

für den erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement in den befragten Unternehmen unter-

sucht. Die mit Abstand größten Barrieren waren dabei Zeitknappheit und fehlendes

Bewußtsein, aber auch die Unkenntnis über Wissensbedarf und die Einstellung Wissen ist

Macht wurden häufig genannt (siehe Abb. 20).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Zeitknappheit

Fehlendes Bewußtsein

Unkenntnis über Wissensbedarf

Einstellung "Wissen ist Macht"

Fehlende Anreizsysteme

Fehlende Transparenz

Mitarbeiterspezialisierung

Ungeeignete IT-Strukturen

Kein organisierter Wissensaustausch

Keine fördernde Unternehmenskultur

Hierarchische Strukturen

Konkurrenz der Organisationseinheiten

Abbildung 20: Barrieren für das Wissensmanagement [IAO-Studie 1997, S.31]

Die tradierten Organisationsstrukturen und die sich daraus ergebende Identifikation mit der

jeweiligen Abteilung bzw. dem Fachbereich erzeugen umgebungsspezifische Wertvorstellun-

gen. Daraus resultieren Grenzen, die gegenüber fachfremden Mitarbeitern oft noch größer

sind, als gegenüber unternehmensfremden fachnahen Personen. Innerhalb dieser Grenzen, den

sogenannten communities of practice, wird Wissen i.d.R. schnell und leicht kommuniziert

sogar über Unternehmensgrenzen hinweg [vgl. Stewart 1998, S.102]. So treffen sich Fach-

vertreter regelmäßig auf Kongressen und Seminaren, um ihr Wissen auszutauschen. Hier gilt

ein stillschweigendes Gesetz des Geben und Nehmen, wer nichts gibt erhält auch nichts. Au-

ßerhalb der community of practice gilt das Gesetz Wissen ist Macht. Die Mitarbeiter eines

Unternehmens vom einfachen Arbeiter bis hin zum Vorstand sehen ihre Position i.d.R. durch

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 59

einen Wissensvorsprung gesichert. Das Mitteilen ihres Wissens bedeutet für sie einen

Machtverlust, der existenzielle Ausmaße annehmen kann. Führungskräfte argumentieren viel-

fach ihre Machtposition durch ein Mehrwissen gegenüber ihren Angestellten und diese

wiederum sichern ihren Arbeitplatz durch eine bewußt aufgebaute Insel des Wissens, die es

gegenüber Eindringlingen zu verteidigen gilt. Zudem verhindert die Tendenz, die Arbeitser-

gebnisse anderer anzuzweifeln und die eigenen Ergebnisse höher zu schätzen, das sogenannte

Not invented here-Syndrom, den innerbetrieblichen Wissenstransfer.

Laut Sunter ist es für ein effektives Wissensmanagement notwendig, daß sich die Mitarbeiter

damit einverstanden erklären, fünf „unnatürliche Handlungsweisen“ für ihren Arbeitsalltag zu

akzeptieren [Sunter 1997, S. 57]:

Teilen: Das beste eigene Denken für andere verfügbar machen, nicht nur die

eigene Meinung.

Anwenden: Eingestehen, daß das Denken eines anderen vielleicht besser ist, als

das eigene.

Zusammenarbeiten: Auf Ideen anderer aufbauen.

Verbessern: Kontinuierlich neue Ideen generieren und gleichzeitig gestrige Ge-

danken weiterverfolgen.

Investieren: Die Infrastrukur (Menschen und Technik) bereitstellen, die Wissens-

management ermöglichen.

Dr. Rolf Habbel, Vice President bei der Unternehmensberatung Booz Allen & Hamilton in

München, kommentiert diese Aufstellung mit dem Satz: „Die Verhaltensweisen widerspre-

chen aber häufig den menschlichen Instinkten, nicht zuletzt deshalb, weil bisherige Incentive-

und Bewertungsmechanismen genau gegenläufige Handlungen belohnen“ [in: Sunter 1997,

S.57]. Die aktuellen Vergütungs- und Beurteilungssysteme bieten nur geringe Anreize, die

o.g. Hürden zu überwinden und Wissen mit anderen zu teilen. Sie sind auf die Belohnung

herausragender Einzelleistung ausgerichtet und bieten daher wenig Motivation mit anderen

Kollegen kooperativ zusammenzuarbeiten und das eigene Wissen zu teilen. North sieht in

einem auf Zusammenarbeit und Wissensteilung ausgelegten Beurteilungssystem unterstützt

durch weitere Anreizmechanismen, sogenannter Incentives, die Möglichkeit eine Kultur der

Zusammenarbeit zu entwickeln [vgl. North 1998, S.228]. Stewart vertritt dagegen die Mei-

nung, daß der Erfolg im Wissensmanagement hauptsächlich von der Leitung abhängt. "Es gibt

keinen größeren Anreiz als einen Vorgesetzten, der Wissensmanagement vorlebt. ... . Wenn

diejenigen, die ihr Wissen gern und freiwillig der Gemeinschaft zur Verfügung stellen, beför-

dert werden, dann ist kein weiterer Ansporn nötig." [Stewart 1998, S. 129].

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 60

Die in der o.g. IAO-Studie genannten Barrieren Zeitknappheit, fehlendes Bewußtsein und

kein organisierter Wissensaustausch weisen auf fehlende oder ineffiziente Prozesse und

Strukturen zum Wissensaufbau und Wissenstransfer hin. Ein Betroffener schildert: „In unse-

rem Unternehmen wird in letzter Zeit viel von organisationalem Lernen und intelligenten

Organisationen gesprochen. Wenn ich unsere Strategiedokumente betrachte, dann ist aber nur

von Kosten, Qualität und Kundennutzen die Rede. Wie sollen wir wissen, in welche Richtung

gelernt werden muß, wenn es keine Zielsetzung für Wissen in unserer strategischen Planung

gibt?“ [zitiert nach: Probst 1998, S.63]. Stewart greift diese Problemstellung auf und disku-

tiert die Bedeutung des sogenannten Intellektuellen Kapitals. Er unterteilt Intellektuelles

Kapital in zwei Klassen und unterscheidet Strukturelles Kapital und Humankapital, wobei

ersteres den notwendigen Rahmen schafft um letzteres erst sinnvoll erfassen und nutzen zu

können. "Sogar die klügsten der Welt benötigen ein System, das die Früchte ihres Gedanken-

guts vereint, anhäuft, weiterentwickelt oder weiterverbreitet." [Stewart 1998, S.114].

Strukturelles Kapital demnach besteht aus organisatorischen Rahmenbedingungen, Spielre-

geln sowie Prozessen und Verfahren, die für ein effizentes Management der Ressource

Wissen notwendig sind.

Neben Strukturen und Prozessen trägt auch eine lückenhafte und nicht benutzerfreundliche

informationstechnische Unterstützung implizit zu den o.g. Barrieren Zeitknappheit und feh-

lende Transparenz bei. In der IAO-Studie wird außerdem der Punkt ungeeignete IT-

Strukturen explizit genannt. Im Hinblick auf die traditionelle Entwicklung der Informations-

technologie ist dies verständlich (vgl. Kap.3.2.4.2). Die bestehende Informationsinfrastruktur

ist auf die bisherigen Konzepte des Informationsmanagements ausgerichtet und wird nun auch

für das Wissensmanagement eingesetzt. Dahinter steht sowohl ein Mangel alternativer Tech-

nologien als auch fehlendes Verständnis für die durchaus signifikanten Unterschiede

zwischen Informationsmanagement und Wissensmanagement.

3.2.4.4 Wissensunternehmen

Der Wandel hin zu einer neuen Gesellschaftstruktur, die "Informationsgesellschaft" [Masuda

1980], "Wissensgesellschaft" [Naisbitt 1982] oder auch "postkapitalistische Gesellschaft"

[Drucker 1993] genannt wird, bewirkt das Entstehen neuer Bedürfnisse und damit neuer

Märkte, Aufgabenfelder und Berufsgruppen. Etwa die Hälfte der in jüngerer Zeit entstande-

nen Wachstumsfirmen ist nicht im Bereich der Industrie oder des Einzelhandels tätig, sondern

fällt unter die Kategorie der sogenannten Wissensunternehmen (siehe Abb.21). Ein großer

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 61

Teil dieser Unternehmen ist entstanden, da sie entdeckt haben, daß durch den gesellschaft-

lichen Wandel ein noch ungedeckter Bedarf besteht, der durch ihr Angebot befriedigt werden

kann und eine Unternehmensneugründung rechtfertigt. Hierunter fallen z.B. Informations-

dienstanbieter, Internet-Provider und Unternehmensberatungen. Einen großen Anteil bilden

auch Firmen, die aus Industrieunternehmen im Rahmen eines Outsourcing-Prozesses hervor-

gegangen sind. I.d.R. lösen Unternehmen die Teilbereiche aus ihrer Organisation heraus, die

sie nicht als ihre Kernkompetenz ansehen. Sie befreien sich damit von Personal- und Sach-

kosten und verlagern zudem das unternehmerische Risiko für den jeweiligen Geschäftszweig

an ein Subunternehmen, dessen Leistung sie nur noch bei Bedarf einkaufen. Das Outsourcing

bewahrt Unternehmen davor, in Fachkenntnisse zu investieren, die für das Kerngeschäft nicht

relevant sind. Da die meisten Industrieunternehmen vorrangig ihre Fertigung als Kernkom-

petenz ansehen, werden andere wissensintensive Bereiche, wie z.B. die Softwareentwicklung

oder die Mitarbeiterschulung, ausgelagert. Das auf diese Weise neu entstandene Unternehmen

weist aber gerade die vorher gering-geachtete Aufgabe als ihre Kernkompetenz aus. Aus ge-

ring-geschätzten Mitarbeiter des Mutterunternehmens werden damit angesehene Spezialisten

im ausgegliederten Unternehmen, die daher besser motiviert sind, mehr Spaß an ihrer Arbeit

haben und durch neue Ideen und Vorschläge die Produktivität des neuen Unternehmens we-

sentlich besser steigern können, als dies im Mutterunternehmen möglich wäre [vgl. Sveiby

1998, S.41].

Industrie

Einzelhandel

Andere Dienstleistungen

Investment-,

Hypothekenbanken

Telemarketing

Werbeagenturen, PR-

Agenturen

Andere Wissensintensive

Unternehmen

Rechtsanwaltskanzleien

Gesundheitsvorsorge

Unternehmensberatung

Zeitarbeitsfirmen

Softwareanbieter

Biotechnik, Pharmazie

Finanzdienstleistungen

Energie-,

Umweltmanagement

Berufliche Weiterbildung

Ingenieurbüros

Abbildung 21: Wachstumsfirmen in den USA [INC 500, 1995]

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 62

In Wissensunternehmen tritt der Besitz traditioneller Vermögenswerte in den Hintergrund.

Nike, einer der weltweit umsatzstärksten Sportschuhhersteller, besitzt keine eigene Fertigung.

Die Kernkompetenz von Nike liegt in den wissensintensiven Bereichen Forschung und Ent-

wicklung, Konstruktion, Marketing und Vertrieb. Die kosten- und insbesondere

arbeitsintensive Fertigung wurde komplett an Subunternehmer vergeben. Das Kreditkarten-

unternehmen VISA International wickelt im Jahr Finanztransaktionen im Wert von etwa 300

Mrd.$ ab, besitzt allerdings keine Werte im traditionellen Sinne. VISA ist eine Mitgliederor-

ganisation, eine Gemeinschaft von Banken und anderen Geldinstituten, die jeweils genau den

Geschäftsbereich besitzen und abdecken, den sie verantworten. VISA hat daher keine Ange-

stellten und kein Anlagevermögen, ist aber wirtschaftlich überaus erfolgreich. Im Jahr 1996

belief sich die Börsenkapitalisierung von IBM auf 70,7 Mrd.$, der Softwarehersteller Micro-

soft wurde im gleichen Jahr mit 85,5 Mrd. $ bewertet. Allerdings verfügte IBM zu diesem

Zeitpunkt über ein Anlagevermögen von 16,6 Mrd. $ während das von Microsoft lediglich

0,93 Mrd. $ ausmachte. Die übrigen Werte von Microsoft sind immaterieller Natur und beste-

hen im wesentlichen aus den Fähigkeiten der Mitarbeiter, der Effizienz des Managements und

dem Wert der Kundenbeziehungen.

Der Schlüsselfaktor eines Wissensunternehmens sind die Menschen, die es beschäftigt. Cha-

rakteristisch für Wissensunternehmen ist der große Anteil hochqualifizierter "Kopfarbeiter"

oder "Knowledge Worker", wie Drucker [Drucker 1996] sie bezeichnet, die es im Rahmen

von Studium und Ausbildung gelernt haben Informationen in Wissen umzuwandeln und die in

der Lage sind, sich selbst durch kontinuierliches Lernen ständig zu verbessern. Solchermaßen

qualifizierte Personen sind teuer. Die Einstellung neuer Mitarbeiter kann daher mit der Inves-

tition eines Industrieunternehmens in neue Maschinen verglichen werden und muß ebenso

konsequent an den Unternehmenszielen ausgerichtet sein. Für Wissensunternehmen ist wegen

der hohen Personalkosten eine hohe Kapazitätsauslastung überlebenswichtig. Wissensunter-

nehmen können Problemlösungen nicht auf Vorrat produzieren und zu einem späteren

Zeitpunkt verkaufen. "Wenn der Softwareanbieter WM-data die Anzahl der berechneten

Stunden um 2,5 Prozent verändert, ändert sich das Betriebsergebnis um 20 Prozent. Wenn die

Auslastung um mehr als 10 Prozent sinkt, dann macht WM-data Verlust." [Sveiby 1998,

S.126].

Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Wissensunternehmen unterscheiden. Die einen

verwenden das Wissen ihrer Mitarbeiter, um daraus aggregiertes Wissen in Form eines mehr-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 63

fach verwendbaren Produkts zu generieren. Diese sogenannten Wissensderivate weisen

einen sehr hohen und wissensintensiven Einmalaufwand der Entwicklung auf. Ihre Herstel-

lung dagegen ist i.d.R. sehr günstig und von geringer Wissensintensität. Typische Vertreter

dieser Art von Wissensunternehmen sind Softwarehersteller wie z.B. Microsoft, Oracle oder

Netscape. Sie arbeiten nicht im Kundenauftrag, sondern entwickeln Standard-Software, die

auf einem breiten Markt plaziert wird. Auch Verlage gehören zu dieser Klasse. Sie erzeugen

mit Zeitungen und Zeitschriften ein wissensintensives Produkt, das leicht reproduziertbar ist

und als Massenartikel verkauft wird. Komparative Wettbewerbsvorteile ergeben sich im we-

sentlichen aus einem Zeitvorsprung. Da diese Wissensprodukte von der Konkurrenz leicht

kopiert werden können, weisen sie kurze Produktlebenszyklen auf. Das Unternehmen ist da-

mit zu ständiger Innovation gezwungen.

Im Gegensatz zu dieser informationsorientierten Geschäftsstrategie, setzen wissensorientierte

Unternehmen das Wissen ihrer Mitarbeiter ein, um daraus kundenspezifische Individualpro-

dukte zu erzeugen. Sie verkaufen eigentlich nicht das Endprodukt als solches, sondern

vielmehr die Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitarbeiter. Typische Vertreter sind die Unter-

nehmensberatungen und Werbeagenturen. Sie profitieren stark von immateriellen Einahmen,

die sie von ihren Kunden z.T. unbewußt erhalten. Dazu gehören:

• Verbesserung der Kundenbeziehungen,

• Verbesserung interner Abläufe aufgrund der bei Kunden gemachten Erfahrungen

• Steigerung der Kompetenz der Mitarbeiter

Das Wissen, das sie im Rahmen von Kundenaufträgen gewinnen ist nicht oder nur schwer

imitierbar. Daher können sie dauerhafte komparative Wettbewerbsvorteile erlangen. Wissens-

organisationen verhalten sich, nicht zuletzt wegen des paradoxen Verhaltens ihres

Kernprodukts (vgl. Kap.3.2.1), anders als traditionelle Industrieunternehmen. Da Wissen teil-

bar ist, ohne sich zu verbrauchen können Wissensunternehmen ihre Attraktivität dadurch

erhöhen, daß sie einen Teil ihres Wissens anbieten. Damit können sie auf sich und ihre Pro-

dukte aufmerksam machen und Kundeninteresse wecken. Über Kommunkationstechnologien

wie z.B. das Internet lassen sich auf diese Weise schnell Kundenkontakte herstellen und

Rückmeldungen einholen, die genutzt werden können, um die eigenen Prozesse und Produkte

zu verbessern.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 64

3.2.4.5 Messung und Controlling von Wissen

Der Aufbau eines Wissensbewertungssystems für eine ganze Organisation

ist ein bisher weitgehend ungelöstes Problem des Wissensmanagements,...

[Probst 1998, S. 318]

Für Unternehmen gibt es zwei maßgebliche Gründe, ihre immateriellen Vermögenswerte zu

messen.

In der externen Darstellung beschreibt sich das Unternehmen selbst gegenüber Kunden,

Gläubigern und Aktionären, um diesen eine Einschätzung der Qualität des Managements zu

ermöglichen. Eine faire Bewertung von Wissensunternehmen ist allerdings mit Hilfe der klas-

sischen Bewertungsmechanismen nicht mehr möglich, da hierbei das immaterielle Vermögen

regelmäßig nicht erfaßt wird. Dies führt zu starken Schwankungen der Börsennotierungen,

bzw. bei jungen Wissenunternehmen zu Problemen bei der Kapitalbeschaffung. Auch für die

Kapitalgeber ist es wichtig, den realen Wert seiner Investition und deren Wertentwicklung

genauer abschätzen zu können.

Die interne Darstellung liefert dem Management verläßliche Aussagen über Fortschritt und

notwendige Korrekturmaßnahmen und dient damit als Steuerungsinstrument. Beispielsweise

steuert WM-data den Anteil der Nicht-Umsatzträger (d.h. Mitarbeiter, die keine Umsätze er-

zielen) so, daß er nicht über 10 Prozent liegt. Außerdem versucht WM-data die

Mitarbeiterfluktuation in einem kontrollierten Zielkorridor zu halten und stellt verstärkt Uni-

versitätsabsolventen ein, um zu vermeiden, daß sich das Durchschnittsalter der Mitarbeiter

erhöht [vgl. Sveiby 1998, S.217 ff.]. Wenn eine wissensorientierte Verhaltenweise der Mitar-

beiter verlangt wird und die Mitarbeiterbeurteilung danach ausgerichtet wird, benötigt das

Management hierzu transparente und verläßliche Kennzahlen. Auch die Wissensmanager be-

nötigen Kennzahlen, um den Umfang ihres Budgets zu argumentieren und den Erfolg ihrer

Maßnahmen zu belegen.

Zur Messung immaterieller Vermögenswerte lassen sich sowohl finanzielle als auch nicht-

finanzielle Größen verwenden. Durch klassische finanzielle Kennzahlen wie Gewinnspanne

oder Gesamtkapitalrendite (ROI) werden die immateriellen Vermögenswerte i.d.R. nicht er-

faßt. So wird z.B. durch eine Weiterbildung der Mitarbeiter das immaterielle Vermögen des

Unternehmens erhöht, in der Buchhaltung wird die Schulung allerdings auf der Kostenseite

geführt. Kaplan und Norton haben mit ihrem Konzept der Balanced Scorecard einen Ansatz

zur Integration der Wissensperspektive in bestehende organisatorische Ziel- und Bewertungs-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 65

systeme vorgestellt [vgl. Kaplan/Norton 1992 und Kaplan/Norton 1993]. Mit Hilfe dieser

Bewertungskarten wird die traditionelle finanzielle Betrachtung um drei nichtfinanzielle Be-

trachtungsdimensionen ergänzt: die Kundenperspektive, die Perspektive der internen

Geschäftsprozesse und die Lern- und Wachstumsperspektive. Probst meint allerdings, daß "...

eine konkrete Operationalisierung der Wissensperspektive mit entsprechenden Wissensindi-

katoren... " innerhalb des Konzeptes der Balanced Scorecard nicht zu finden ist [Probst 1998,

S. 327]. Das schwedische Versicherungsunternehmen SKANDIA AFS hat diesen Ansatz auf-

gegriffen und darauf aufbauend den Unternehmensnavigator entwickelt. Mit Hilfe des

Navigators werden ca. 30 Kennzahlen zur Bewertung des immateriellen Vermögens erhoben.

Diese sind in fünf Kategorien, oder Brennpunkte wie sie bei SKANDIA genannt werden, un-

terteilt: Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, Betriebsprozesse und Erneuerung (siehe Abb. 22).

Diese Wissensbilanz wird halbjährlich als "Balanced Report on Intellectual Capital" publi-

ziert.

Brennpunkt Finanzen

- Betriebsergebnis

Brennpunkt

Kunden

-Telefonische

Erreichbarkeit

-Grundsatz: „Geht

nicht gibt‘s nicht!“

Brennpunkt

Betriebsprozesse

-Bearbeitungszeit

-Anwendungen

ohne Fehler

Brennpunkt

Mitarbeiter

Empowerment-

Index

Brennpunkt Erneuerung

-F&E-Kosten/Verwaltungskosten

-IT-Kosten/Verwaltungskosten

-Kompetenzentwicklung/Mitarbeiter

Abbildung 22:Der Unternehmensnavigator von SKANDIA AFS

[SKANDIA Jahresbericht 1995]

Sveiby hat zusammen mit dem schwedischen Unternehmen CELEMI den Intangible Assets

Monitor entwickelt. Dieses Instrument ist ähnlich wie der Navigator von SKANDIA aufge-

baut, in seiner Ausprägung allerdings differenzierter. Sveiby unterteilt das

Unternehmenswissen in die drei Betrachtungsdimensionen Externe Struktur, Interne Struktur

und Mitarbeiterkompetenz und bewertet für diese jeweils den Grad des Wachstums, die Effi-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 66

zienz und die Stabilität (siehe Abb. 23). Sveiby hat damit einen wesentlichen Beitrag zur

Entwicklung des Wissenscontrollings geleistet.

Unsere Kunden

(Externe Struktur) Unsere Organisation

(Interne Struktur) Unsere Mitarbeiter

(Kompetenz)

Wachstum/Erneuerung

Umsatzsteigerung 44%

Imageverbesserung 40%

Effizienz

Veränderung des

Durchschnittsumsatzes pro

Kunde 4%

Stabilität

Wiederholungsaufträge 66%

Umsatzanteil der fünf größten

Kunden 41%

Wachstum/Erneuerung

Ø Berufserfahrung

7,8 Jahre -25%

Kompetenzverbessernde

Kunden 43%

Gesamtkompetenz der

Experten: 298 Jahre 43%

Øausbildungsstand: 2,3 0%

Effizienz

Wertschöpfung pro Experte:

867000 Skr -13%

Wertschöpfung pro Mitarbeiter:

665000 Skr -13%

Stabilität

Fluktuation der Experten10%

Betriebszugehörigkeit der

Experten: 2,3 Jahre 79%

Ø Alter aller Mitarbeiter:

34,0 Jahre -12%

Wachstum/Erneuerung

IT-Investitionen in % der

Wertschöpfung 11%

Organisationsverbessernde

Kunden 44%

F&E in % der Wert-

schöpfung 18%

Gesamtinvestitionen in % der

Wertschöpfung 33%

Effizienz

Veränderung des Anteils der

Verwaltungsmitarbeiter 4%

Veränderung des Pro-Kopf-

Umsatzes pro Verwaltungs-

mitarbeiter -20%

Stabilität

Fluktuation der Verwaltungs-

mitarbeiter 0%

Betriebszugehörigkeit der

Verwaltungsmitarbeiter 3

Anteil neuer Mitarbeiter 64%

Abbildung 23: Monitor für immaterielle Vermögenswerte

[Celemi, Geschäftsbericht 1995]

Die Anzahl der Berufsjahre und der Ausbildungsstand sind Kennzahlen für Fähigkeiten und

Erfahrungen eines Spezialisten. Mit Hilfe der Trainings- und Weiterbildungskosten können

Rückschlüsse auf die Bereitschaft der Unternehmensleitung zur Entwicklung des intellektu-

ellen Kapitals gezogen werden. Die Investitionen in IT-Systeme bzw auch die Anzahl der

Computer pro Mitarbeiter liefern Aussagen über die Effizienz des Unternehmens. Der Anteil

von Spezialisten im Unternehmen ist eine Kennzahl für die Wissensorientierung und die Effi-

zienz eines Unternehmens, das Komplement ist der Anteil von Sachbearbeitern. Der Anteil

neuer Mitarbeiter weist auf die Effizienz der Organisation hin. Neue Mitarbeiter sind i.d.R.

weniger effizient als andere, da sie sich noch nicht an die Tradition und Besonderheiten des

Unternehmens gewöhnt haben und noch kein Netzwerk aufgebaut haben. Das Durchschnitts-

alter ist eine Kennzahl für die Stabilität eines Unternehmens, da die Fluktuation bei älteren

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 67

Mitarbeitern wesentlich geringer als bei jüngeren Mitarbeitern ist. Auf der anderen Seite

muß ein Unternehmen bestrebt sein, kontinuierlich neues Wissen einzugliedern. Die Dauer

der Betriebszugehörigkeit ist eine Kennzahl für die Stabilität und liefert Aussagen über den

Umfang des Wissensverlustet bzw. die Kosten, die für den Neuerwerb notwendig sind. Die

Kundenzufriedenheit ist ein Indikator für die Qualität der Produkte und Diensleistungen, auch

die Erfolgsquote bei Ausschreibungen mißt das Image des Unternehmens bzw. das Auftreten

der Unternehmensrepräsentanten beim Kunden. Der Umsatz pro Kunde mißt die Effizienz der

Kundenbeziehungen, da es leichter und billiger ist, an einen bestehenden Kunden als an einen

Neukunden zu verkaufen. Ebenso weist der Anteil von Stammkunden auf die Qualität der

Produkte und Dienstleistungen hin.

3.2.5 Ausgewählte Konzepte des Wissensmanagements

Nachdem der gesellschaftliche Wandel und die daraus resultierende Bedeutung der Ressource

Wissen sowie die Barrieren, die der produktiven Nutzung entgegenstehen, verdeutlicht wurde,

soll im folgenden anhand ausgewählter Konzepte aufgezeigt werden, welche Methoden und

Werkzeuge für das Management von Wissen bekannt sind bzw. zur Verfügung stehen. Dabei

werden bewußt unterschiedliche und z.T. konträre Ansichten ausgewählter Autoren gegen-

übergestellt.

3.2.5.1 Die Bausteine des Wissensmanagements von Probst

Probst hat Unternehmen unterschiedlicher Branchen untersucht, deren Problemstellungen im

Umgang mit Wissen erfaßt, analysiert und daraus Problemgruppen abgeleitet, die er die

"Kernprozesse des Wissensmanagements" [Probst 1998, S. 51] nennt. Probst leitet daraus ein

generisches Konzept ab, wie Wissen im Unternehmen optimal genutzt werden kann. Er baut

sein Konzept aus acht Elementen auf, die er die "Bausteine des Wissensmanagements"

[Probst 1998, S. 56] nennt (siehe Abb.24). Die Bausteine umfassen die sechs von ihm identi-

fizierten Kernprozesse des Wissensmanagements: Wissensidentifikation, Wissenserwerb,

Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung, sowie

zusätzlich Wissenziele und Wissensbewertung. Die Kernprozesse greifen in der o.g. Reihen-

folge ineinander und bilden damit einen Metaprozeß, der durch Wissensziele getriggert wird

und durch den Baustein Wissensbewertung einen Abschluß findet.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 68

Wissens-

identifikation Wissens-

bewahrung

Wissens-

erwerb Wissens-

nutzung

Wissens-

(ver)teilung

Wissens-

entwicklung

Wissens-

ziele Wissens-

bewertung

Feedback

Abbildung 24: Bausteine des Wissensmanagements [Probst 1998, S.56]

Wissensziele legen fest, in welchen Bereichen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen.

Probst unterscheidet dabei in normative, strategische und operative Wissensziele. Das domi-

nierende Wissensziel auf normativer Ebene ist die Schaffung einer wissensbewußten bzw.

wissensfreundlichen Unternehmenskultur. Daher schaffen normative Wissensziele erst die

Voraussetzungen für wissensorientierte Ziele im strategischen und operativen Bereich. Strate-

gische Wissensziele geben Antwort auf die Frage, welche Fähigkeiten bewahrt, neu

entwickelt oder auch wieder abgebaut werden sollen. Sie definieren damit ein für die Zukunft

angestrebtes Fähigkeitenportfolio und erlauben damit eine strategische Orientierung von Or-

ganisationstrukturen und Managementsystemen. Mit Hilfe operativer Wissensziele werden

die normativen und strategischen Wissensziele in konkrete, operationalisierbare Teilziele ü-

bersetzt. Damit soll verhindert werden, daß es zu einem Verkümmern des

Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene kommt.

Der o.g. Metaprozeß des Wissensmanagements beginnt mit dem Kernprozeß Wissensidentifi-

kation, der alle Maßnahmen umfaßt, die sich auf die Schaffung von Transparenz über intern

und extern vorhandenes Wissen beziehen. Das stellt die Vorraussetzung für den erfolgreichen

Abbau von Fähigkeitsdefiziten und die Schließung von Wissenslücken dar. Expertenverzeich-

nisse und Gelbe Seiten sind textbasierte Werkzeuge der Wissensidentifikation und

Transparenzschaffung. Sie sind relativ schnell zu erstellen und erzeugen rasch Nutzen. We-

sentlich komplexer und daher aufwendiger zu erstellen, aber in der Aussagekraft auch

mächtiger sind grafische Wissenskarten. Probst unterscheidet hierbei Wissensträger-, Wis-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 69

sensbestands- und Wissensstrukturkarten. Wissensträgerkarten veranschaulichen, welche

Wissensarten in welcher Ausprägung bei welchen Wissensträgern vorhanden sind, Wissens-

bestandskarten zeigen an, wo und wie bestimmte Wissensbestände gespeichert sind und

Wissensstrukturkarten geben einen Überblick über Cluster, Schemata und Relationen der

Wissenslandschaft. Mit Hilfe von Wissenskarten lassen sich interne wie auch externe Netz-

werke, z.B. zu Experten eines Fachgebiets oder ehemaligen Mitarbeitern transparent

darstellen.

Unternehmen importieren einen erheblichen Teil ihres Wissensbedarfs aus Quellen, die au-

ßerhalb des Unternehmens liegen. Der Kernprozeß Wissenserwerb behandelt daher die

Fragestellung "Wie erwerbe ich Wissen von außen?". Eine Möglichkeit bildet der Einkauf

externer Experten. Zu diesem Zweck ist es notwendig, eine an den Wissenszielen ausgerich-

tete Rekrutierungsstrategie zu entwickeln, um gezielt die identifizierten Wissenslücken im

Unternehmen schließen zu können. Weitere Methoden sind das gezielte Abwerben (Head-

hunting), die befristete Beschäftigung bei kurzfristigen Wissenslücken sowie der temporäre

Einsatz von Unternehmensberatungen. Neben dem Einkauf einzelner Personen kann auch eine

Kooperation mit einem anderen Unternehmen zu einem Wissenserwerb führen. Je nach An-

forderungen ist die Intensität der Kooperation zu prüfen (z.B. Fusion, Kauf, Beteiligung, Joint

Venture, Strategisches Netzwerk, Fallweise Kooperation u.a.). Ein weiterer umfangreicher

Pool externen Wissens, der häufig ungenutzt bleibt, ist das Wissen der Stakeholder, also der-

jenigen Gruppen im Umfeld einer Organisation, die ein besonderes Interesse an der Tätigkeit

des Unternehmens haben. Darunter fallen die Eigentümer der Unternehmens, die Finanzwelt,

die Öffentlichkeit, die Medien, die Politik und natürlich auch die Mitarbeiter, die Kunden und

die Lieferanten. Der vierte von Probst diskutierte Weg beschreibt den Erwerb von Wissens-

produkten, wie z.B. das Abonement von Wirtschafts- oder Technologiedatenbanken, den

Kauf von CD-ROMs oder auch den Einsatz struktureller Hilfsmittel wie z.B. der Groupware

Lotus Notes.

Im Gegensatz zum Wissenserwerb von außen umfaßt der Kernprozeß Wissensentwicklung die

Produktion neuer Fähigkeiten, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Dahinter steht

die Fragestellung "Wie baue ich neues Wissen auf?". Wissensentwicklung umfaßt alle Mana-

gementanstrengungen, mit denen die Organisation sich bewußt um die Produktion bisher

intern oder generell noch nicht existenter Fähigkeiten bemüht. Im Umfeld der Forschung und

Entwicklung wird in einer eigens dafür eingerichteten Abteilung systematisch Wissen in

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 70

Form neuer Produkte oder Prozesse generiert. Darüberhinaus existieren Methoden wie z.B.

Kreativitätstechniken, Betriebliches Vorschlagswesen, Szenariotechnik oder Kontinuierlicher

Verbesserungsprozeß (KVP), die in allen Bereichen des Gesamtunternehmens zur systemati-

schen Wissensentwicklung eingesetzt werden.

Der Kernprozeß Wissensverteilung behandelt die Fragestellung "Wer sollte was in welchem

Umfang wissen oder können und wie können die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtert

werden?". Das umfaßt sowohl das mechanische Verteilen von Wissenspaketen, z.B. über

weltweit verfügbare elektronische Netzwerke (Fax, E-Mail, Internet) als auch den Austausch

von Wissen auf der persönlichen Ebene z.B. im Rahmen von Teamarbeit oder Schulungen,

wobei insbesondere die Barriere Wissen ist Macht zu überwinden ist (vgl. Kap.3.2.4.3).

Die Kombination beider Ansätze führt zu den Konzepten virtueller Teams bzw. virtueller Bü-

ros. Bei der Verteilung von Wissen sind allerdings ökonomische Grenzen zu berücksichtigen.

So würde eine totale Wissensverteilung über das gesamte Unternehmen hinweg alle Vorteile

effizienter Arbeitsteilung aufheben. Auch der Aspekt der Vertraulichkeit, begründet durch

juristische Geheimhaltungspflicht, offensichtliches Kundeninteresse oder Wettbewerbsas-

pekte, schränkt den Umfang des zu verteilenden Wissens bzw. den Empfängerkreis ein.

Organisatorische Maßnahmen wie Erfahrungsgruppen, gezielte Job-Rotation und Teambil-

dung helfen, die Wissens(ver)teilung zu unterstützen. Aber auch innovative Technologien,

wie z.B. das Internet/Intranet, Groupware und Workflow-Management können insbesondere

diesen Kernprozeß effektiv unterstützten.

Das zentrale Ziel des Wissensmanagements ist der produktive Einsatz von Wissen im An-

wendungskontext zum Nutzen des Unternehmens. Daher ist der Kernprozeß Wissensnutzung

von zentraler Bedeutung. In diesem Zusammenhang werden Methoden und Mechanismen

behandelt, die z.B. helfen, die Barrieren des Wissensmanagements zu überwinden. Hierzu

gehört die nutzergerechte Darstellung von Wissen durch Visualisierung, Kurzzusammenfas-

sungen und ähnliche Bearbeitungsschritte. Dadurch kann der Nutzwert von Dokumenten

deutlich gesteigert werden. Auch eine nutzerfreundliche Arbeitsplatzgestaltung erhöht den

Austausch und damit auch die Nutzung von Wissen.

Letztendlich gilt es, das identifizierte und erworbene oder entwickelte Wissen dauerhaft nutz-

bar zu machen. Der Kernprozeß Wissensbewahrung behandelt daher den Schutz vor

Wissensverlusten. Dabei ist nicht nur dokumentiertes Wissen sondern insbesondere auch die

Erfahrungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Ersteres kann durch leistungsfähige Daten-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 71

banken und Dokumentenmanagementsysteme erreicht werden. Um sich vor einer Informa-

tionsüberflutung zu schützen, gilt es, das gespeicherte Wissen aktuell zu halten und zudem

einen Prozeß aufzusetzen, durch den veraltetes Wissen gezielt vergessen bzw. gelöscht wird.

Auf der zwischenmenschlichen Ebene sollte nach Probst eine systematische Übergabe von

Fähigkeiten und Kenntnissen stattfinden. Diese kann kontinuierlich erfolgen z.B. durch das

japanische Sempai-kohai, wobei ein älterer, unterweisender Mitarbeiter (sempai) sein Wissen

an einen jüngeren, anzulernenden Mitarbeiter (kohai) weitergibt. Auch eine diskrete Variante

ist möglich, wobei am Ende eines Beschäftigungsverhältnisses das Wissen des Mitarbeiters

durch gezielte Befragung gesichert wird. Auch nach Ende des Beschäftigungsverhältnisses

kann durch Aufrechterhaltung des Kontakts zu ihm das Wissen des Mitarbeiters genutzt wer-

den.

Die beschriebenen acht Bausteine des Wissensmanagement umreißen weitgehend die mögli-

chen Interventionsfelder für Wissensmanagementmaßnahmen in einem Unternehmen. Probst

beschreibt damit ein sehr umfassendes und generisches Konzept des Wissensmanagements

aus der Sicht des westlichen Rationalismus.

3.2.5.2 Die Spirale des Wissens von Nonaka/Takeuchi

Die beiden japanischen Wissenschaftler Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben ein

Konzept des Wissensmanagements entwickelt, das beschreibt, wie japanische Unternehmen

die brachliegende Ressource Wissen nutzbar machen. Das Ziel ihrer Untersuchung "... ist die

Etablierung eines allgemeinen Modells der Wissensschaffung im Unternehmen." [Nonaka

1997, S.9]. Sie unterscheiden dabei zwei Arten des Wissens. Zum einen explizites Wissen, das

sich formal artikulieren läßt, z.B. in Form grammatikalischer Sätze, mathematischer Ausdrü-

cke, technischer Daten und Handbüchern. Explizites Wissen kann problemlos von einem

Menschen zum anderen weitergegeben werden und nimmt in der westlichen Philosophietra-

dition eine beherrschende Stellung ein. Wichtiger ist laut Nonaka/Takeuchi allerdings das

sogenannte implizite Wissen, das sich dem formalen sprachlichen Ausdruck entzieht. Implizi-

tes Wissen umfaßt die Erfahrungen des Einzelnen sowie seine persönlichen Überzeugungen,

Perspektiven und Wertesysteme. "Das dynamische Wechselspiel zwischen diesen beiden

Wissensformen bildet den Schlüssel zur Wissensschaffung im Unternehmen und vollzieht

sich in einem spiralförmigen Prozeß immer wieder aufs neue." [Nonaka 1997, S.9]. Während

die westliche Philosophie den einzelnen Menschen als maßgeblichen Inhaber und Verwalter

von Wissen ansieht, betrachtet die östliche Philosophie die Wissensschaffung als kollektiven

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 72

Prozeß, der auf den drei Ebenen Individuum, Gruppe und Organisation stattfindet. Gemäß

dieser Annahmen entwickeln Nonaka/Takeuchi ihr Modell auf Basis zweier Hauptelemente:

den Interaktionsformen von Wissen (Epistemologische Dimension) und den Ebenen der Wis-

sensschaffung (Ontologische Dimension) (siehe Abb.25).

Epistemologische

Dimension

Ontologische

Dimension

Explizites

Wissen

Implizites

Wissen

Individuum Gruppe Unternehmen Unternehmens-

interaktion

Wissensebene

Abbildung 25: Dimensionen der Wissensschaffung und Wissensspirale

[Nonaka 1997, S. 69]

Sie führen den Erfolg japanischer Unternehmen auf deren Fähigkeit zurück, Wissen zu erzeu-

gen, es in der gesamten Organisation zu verbreiten und ihm in Produkten, Dienstleistungen

und Systemen Ausdruck zu verleihen. Wissen wird in Japan als Wettbewerbsvorteil angese-

hen und demzufolge wird gerne und leicht externes Wissen von Zulieferern, Kunden,

Händlern, Behörden und Wettbewerbern internalisiert. Die Trennung zwischen explizitem

und implizitem Wissen bildet den Schlüssel für die Unterscheidung zwischen westlichem und

japanischem Wissensverständnis. Im Gegensatz zum rationalen, westlichen Denkansatz [vgl.

Senge 1990; Vester 1986] vollzieht sich der Lernprozeß und damit die Aneignung von impli-

zitem Wissen nach Ansicht japanischer Manager im Kopf und im Körper (Einheit von Körper

und Geist). Um im Unternehmen das implizite Wissen der Mitarbeiter verfügbar zu machen,

muß dieses in allgemein verständliche Worte, Zahlen oder Bilder umgewandelt werden. Die-

sen Prozeß der Umwandlung von implizitem in explizites Wissen bezeichnen Nonaka und

Takeuchi als Wissensschaffung.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 73

Wissensschaffung geschieht immer auf der Ebene des Individuums. Eine Organisation

kann laut Nonaka/Takeuchi ohne einzelne Individuen kein Wissen erzeugen, sie unterstützt

vielmehr kreative Personen und bietet Kontexte, die der Wissensschaffung förderlich sind.

Auf der Gruppenebene kann sich Wissen durch Dialog, Diskussion, Erfahrungsaustausch und

Beobachtung verstärken oder herauskristallisieren. Die japanische Sprache ist gekennzeichnet

von visuellen Konzepten, daher artikulieren japanische Manager ihre Ahnungen und Einsich-

ten verstärkt in Bildern, Metaphern und Analogien und haben damit einen sehr effizienten

Weg der Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen gefunden. Insgesamt postulieren

Nonaka und Takeuchi vier verschiedene Formen der Wissensumwandlung (siehe Abb.26).

Sozialisation Externalisierung

Internalisierung Kombination

Implizites

Wissen

Explizites

Wissen

Implizites Wissen Explizites Wissen

Ausgangs-

punkt

Ziel-

punkt

Abbildung 26: Vier Formen der Wissensumwandlung [Nonaka 1997, S.75]

Die Sozialisation ist eine Form des Erfahrungsaustauschs ohne den Umweg über eine aus-

drückliche Explizierung des Wissens, etwa im Sinne eines Meisters, der sein Wissen an

seinen Lehrling weitergibt. Der Lehrling lernt dabei weniger durch sprachliche Übermittlung

sondern vielmehr durch Beobachtung, Nachahmung und Anwendung des Beobachteten in der

Praxis. Im Büroumfeld wird durch Großraumbüros, Teamarbeit und auch durch Mentoren-

schaften der Sozialisiationsprozeß unterstützt.

Externalisierung dagegen ist ein Prozeß der Artikulation von implizitem Wissen in expliziten

Konzepten. Mit Hilfe von Metaphern, Analogien, Beschreibungen, Modellen, Konzepten,

Gleichungen etc. wird versucht das komplexe Gefüge des impliziten Wissens in eine aus-

tauschbare und kommunizierbare Form zu bringen. Dieser Prozeß ist immer mit einer

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 74

gewissen Unsicherheit behaftet, da Metaphern, Analogien und Modelle nur eine Aproxi-

mation des Originals darstellen und dieses nur selten in seiner Gesamtheit beschreiben. Trotz-

dem sehen Nonaka und Takeuchi hierin ein mächtiges Konzept des Wissensmanagements.

Als Kombination bezeichnen sie die Systematisierung von explizierten Wissenseinheiten, wie

z.B. Dokumenten und Informationsquellen, durch Prozesse des Sortierens, Hinzufügens,

Kombinierens oder Klassifizierens. Der Einsatz von Computernetzwerken und Datenbanken

erleichtert diese Form der Wissensumwandlung wesentlich.

Die Internalisierung ist ein Prozeß der Eingliederung expliziten Wissens in das implizite Wis-

sen und entspricht damit eigentlich dem Lernen. Allerdings ist hier das Lernen anhand von

praktischen Erfahrungen bzw. unter Ausnutzung des im Unternehmen verfügbaren expliziten

Wissens gemeint. Konzepte wie Learning-by-doing oder Learning-on-the-job fallen unter

diese Kategorie, aber auch das Training von Piloten am Simulator oder das Üben von Szena-

rien im Rahmen von Rollenspielen.

Für sich genommen führen die o.g. Prozesse allerdings nicht zum Erwerb von neuem Wissen.

Erst das dynamische Zusammenspiel der einzelnen Prozesse der Wissensumwandlung, die

sogenannte "Wissensspirale" [Nonaka 1997, S.84ff.], und das Vorhandensein spezifischer

Voraussetzungen führt zur Generierung neuen Wissens. Als Voraussetzungen für die Wis-

sensschaffung im Unternehmen bezeichnen Nonaka/Takeuchi das Vorhandensein einer

Wissensstrategie (Intention), die Möglichkeit zu eigenständigem Handeln (Autonomie), das

kontinuierliche Aufbrechen verkrusteter Strukturen und Prozesse (Fluktuation und kreatives

Chaos), die bewußte Verteilung gleicher Informationen und Aufgaben an unterschiedliche

Stellen (Redundanz) und der gezielte Aufbau gleichartiger Kompetenzen z.B. durch Job-

Rotation (notwendige Vielfalt).

Ausgehend von den beschriebenen vier Formen der Wissensumwandlung, den fünf Voraus-

setzungen für die Entstehung einer Wissensspirale und unter Einbeziehung des Zeitfaktors

formulieren Nonaka/Takeuchi ein Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unterneh-

men. In der ersten Phase der Entwicklung wird lediglich implizites Wissens ausgetauscht

(Sozialisierung). In der zweite Phase wird das implizite Wissen, beispielsweise eines auto-

momen Teams, in Form eines neuen Konzepts in explizites Wissen umgewandelt

(Externalisierung). Das so geschaffene Wissen wird in der dritten Phase erklärt und es wird

vom Unternehmen entschieden, ob das Konzept weiterverfolgt werden soll. Im Falle einer

positiven Entscheidung wird in der vierten Phase ein Archetyp gebildet, z.B. in Form eines

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 75

Prototypen. In letzten Phase wird das neu geschaffene und validierte Wissen an die übrigen

betroffenen Mitglieder der Organisation übertragen.

3.2.5.3 Modell der Nutzung immaterieller Vermögenswerte von Sveiby

Sveiby weist auf die große Diskrepanz zwischen dem Eigenkapitalwert eines Unternehmens

und dessen Börsenkurs hin und bezeichnet die Differenz als "Unsichtbares Kapital" bzw. als

"Immaterielles Vermögen" [vgl. Sveiby 1998]. Wenn der Marktpreis über dem Buchwert

liegt, dann interpretiert die konventionelle Börsentheorie diesen Aufschlag als Maßstab zur

Beurteilung der zukünftigen Ertragskraft des Unternehmens durch den Markt. Es muß daher

unter den Vermögenswerten des Unternehmens etwas geben, das in Zukunft eine höhere Ren-

dite als die üblichen Bankzinsen erwarten läßt. Diese Vermögenswerte werden nicht im

Jahresabschluß ausgewiesen und sind daher unsichtbar. Zudem sind sie immateriell, weil sie

weder konkrete Gegenstände noch Geld sind. Laut Sveiby repräsentieren diese unsichtbaren,

immateriellen Vermögenswerte das Potential der Menschen in einem Unternehmen. Er unter-

scheidet drei Arten immaterieller Vermögenswerte: die Kompetenz der Mitarbeiter, die

Interne Struktur und die Externe Struktur (siehe Abb. 27).

Kompetenz

der Mitarbeiter

Interne Struktur

Externe Struktur

Abbildung 27: Arten immaterieller Vermögenswerte im Unternehmen

Die Kompetenz der Mitarbeiter beinhaltet ihre Fähigkeiten und Kenntnisse, die es ihnen er-

lauben in unterschiedlichen Situationen angemessen zum Nutzen des Unternehmens reagieren

bzw. auch agieren zu können und dabei sowohl materielle als auch immaterielle Vermögens-

werte zu schaffen. Die interne Struktur umfaßt die Organisation und das Management aber

auch Patente, Konzepte, Modelle, Computer- und Verwaltungssysteme und die Unterneh-

menskultur. Die externe Struktur umfaßt die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sowie

Markennamen, Warenzeichen und das Image der Unternehmens.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 76

Sveiby entwickelt sein Modell am Beispiel eines Idealtyps sogenannter "Wissensorganisa-

tionen" bzw. "Wissensunternehmen", die sich durch einen hohen Anteil hochqualifizierter

Spezialisten, sogenannter "Knowledge Worker" auszeichnen, deren Arbeit im wesentlichen

darin besteht, Informationen in Wissen umzuwandeln. Außerdem verfügen Wissensunter-

nehmen i.d.R. nur über geringe Sachanlagen und sind hochgradig mit ihren Zulieferern und

Kunden vernetzt. Laut Sveiby werden Wissensunternehmen daher von vier Machtfaktoren

beherrscht:

• Spezialisten/Experten sind die Fachleute im Unternehmen, die durch eine starke Konzent-

ration auf ihre Arbeit, einen gewissen Berufsstolz und eine hohe Abneigung gegen

Routine charakterisiert werden können. Sie lieben das Lösen komplexer Probleme, haben

eine Abneigung gegen Vorschriften, die ihre individuelle Freiheit einschränken und

kümmern sich wenig um Dinge wie Bezahlung, Freizeit und das Unternehmen, in dem sie

beschäftigt sind. Sie können selten Mitarbeiter oder ein Unternehmen führen.

• Manager sind Personen, die von Vorgesetzten ernannt wurden, um ein Unternehmen in

einem vorgegebenen Rahmen und mit festgelegten Ressourcen zu einem festgelegten Ziel

zu führen. Sie können organisieren und führen und haben gelernt mit unterschiedlichen

Menschen zu arbeiten.

• Zuarbeiter unterstützen Spezialisten und Manager bei deren Aufgaben. Sie haben i.d.R.

keine besondere Qualifikation, tragen aber wesentlich zur Unternehmenskultur bei.

• Führungspersönlichkeiten sind i.d.R. frühere Experten und haben daher sowohl eine hohe

Fach- als auch eine hohe Unternehmenskompetenz. Als Führungspersönlichkeiten werden

sie dann angesehen, wenn sie auch im Management und in der Organisation gut sind. Ihr

Engagement färbt auf ihre Mitarbeiter ab, deren größter Wunsch es häufig ist, die Be-

geisterung des Vorgesetzten zu teilen.

Auf Basis dieser vier Machtfaktoren konzipiert Sveiby geeignete Werkzeuge und Mechanis-

men zur Entwicklung und Nutzung der drei o.g. immateriellen Vermögenswerte. Im Rahmen

der Entwicklung und Nutzung von Fachkompetenz gilt es, das Unternehmen unabhängiger

von den Experten zu machen, die das Kernwissen des Unternehmens in sich tragen. Dazu

kann eine gezielte Personalbeschaffung sowie eine geschickte Führung und Entwicklung der

Schlüsselmitarbeiter beitragen. Durch strategisch wohlüberlegte Personalentscheidungen kann

die Unternehmensleitung gezielt die Kompetenz des Unternehmens steuern und Lücken im

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 77

Wissensportfolio schliessen. Die Personalbeschaffung stellt in Wissensunternehmen i.d.R.

ein Werben um Spezialisten auf einem wettbewerbsintensiven Personalmarkt dar und ist da-

her eine wichtige Investitionsentscheidung, vergleichbar mit der Anschaffung neuer

Maschinen in Industrieunternehmen. Der Wert eines Wissensunternehmens bestimmt sich laut

Sveiby durch den Wert seiner Experten. Um ein Wissensunternehmen führen zu können,

müssen Manager lernen, diese Werte zu erkennen. Die Schaffung einer gewissen Arbeits-

platzsicherheit ermöglicht es dem Experten, sich auf seine eigentlichen Arbeitsinhalte zu

konzentrieren und sich weniger durch firmenpolitischen Überlegungen beeinflußen zu lassen.

Weitere Führungsinstrumente sind die vertikale Arbeitsteilung, wodurch Spezialisten von

einfachen und für sie niederen Tätigkeiten befreit werden und diese an Assistenten oder jün-

gere Mitarbeiter übertragen werden, sowie eine angemessene Entlohnung ergänzt durch

immaterielle Belohnungen. Dank seiner Fähigkeiten und Erfahrungen erreicht die natürliche

Laufbahn eines Experten laut Sveiby ihren Höhepunkt in der Rolle des Lehrers und Mentors.

Er empfiehlt daher dies bei der Karriereentwicklung in Wissensunternehmen entsprechend zu

berücksichtigen.

Neben der Entwicklung und Nutzung von Fachkompetenz stellt die Entwicklung einer inter-

nen Struktur den zweiten Baustein von Sveiby's Wissensmanagementmodell dar. In einem

wissensorientierten Unternehmen treten unweigerlich Spannungen auf zwischen Spezialisten,

deren Wertessystem enger mit ihrer Berufstradition und -ethik verbunden ist als mit ihrem

Unternehmen, und dem Management, dessen Wertesystem sich aus den Unternehmenszielen

ableitet. Ein Instrument zum Umgang mit Spannungen ist das Konzept der "Tandem-

Führung" [Sveiby 1998, S. 118]. Dabei wird die Führungsverantwortung auf Spezialisten und

Manager verteilt, um Kreativität und Koordination in der Balance zu halten. Weiterhin gehört

zur internen Struktur eines Wissensunternehmens der Prozeß der Leistungserstellung. Dieser

besteht im wesentlichen aus der Umwandlung von Informationen in Wissen, daher benötigt

ein Unternehmen hierfür gewisse Vorgehensweisen und Regeln, wie z.B. Layoutvorgaben für

Präsentationen und Berichte etc., um auf möglichst effizientem Weg zu verwertbaren Ergeb-

nissen zu gelangen. Sveiby zeigt drei Strukturen auf, die den Transfer impliziten Wissens

unterstützen. In Großraumbüros wird kontinuierlich implizites Wissen verteilt und durch

Mentorenschaften kann implizites Wissen auf Basis von Erfahrung weitergegeben werden.

Praktisches Wissen wird am besten übertragen, wenn der gesamte Körper im Einsatz ist, da-

her weist Sveiby auf die Bedeutung von Rollenspielen und Simulationen hin.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 78

Zur internen Struktur gehört auch die Fähigkeit die richtigen Spezialisten zu einem leis-

tungsfähigen Projektteam zusammenstellen zu können. Die Mitarbeiter müssen sowohl zu-

sammen als auch zum jeweiligen Kunden passen. Denn zum einen bestimmt die persönliche

Chemie des Projektteams dessen Flexibilität und entscheidet darüber, wie kreativ dieses nach

Lösungen für unerwartete Probleme sucht, zum anderen spielt sie eine wichtige Rolle bei der

Feststellung, wie der Kunde die Projektergebnisse beurteilt. Weiterhin spielt in Wissensunter-

nehmen, die ja hauptsächlich über immaterielle Vermögenswerte verfügen, die

Kapaziätsauslastung eine Schlüsselrolle. Den kontinuierlichen hohen Personalkosten muß ein

entsprechender Umsatz gegenüberstehen. Da laut Sveiby Wissensunternehmen im Gegensatz

zu Industrieunternehmen bei steigender Betriebsgröße nicht erfolgreicher arbeiten, empfiehlt

er eine strenge Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens und eine konse-

quente Reduzierung der Personalkosten durch Outsourcing.

3.2.5.4 Das Wissensmarkt-Konzept von North

Im Gegensatz zu Probst vertritt North die Auffassung, daß eine wissensorientierte Unter-

nehmsführung nicht auf einzelnen Bausteinen des Wissensmanagements begründet werden

kann, sondern eine Gesamtkonzeption erfordert, die sich in der Gestaltung der organisatori-

schen Rahmenbedingungen und dem operativen Management des Unternehmens

konkretisieren muß. Er verdeutlicht dies anhand der komplementären Ansätze "Technokrati-

sches Wissensmanagement" und "Wissensökologie" [North 1998, S. 150 ff]. Im Rahmen des

technokratischen Wissensmanagements wird angenommen, daß sich Wissensziele deduktiv

aus den Unternehmenszielen ableitet lassen, daß Wissensaufbau und -nutzung geplant, ge-

steuert und gemessen werden kann ähnlich wie Kapital, Material und Betriebsmittel und daß

ein Unternehmen durch einen sequentiellen Managementprozeß, der durch eine rationale Ent-

scheidungsfindung begründet ist, gesteuert werden kann. Die Sichtweise der Wissensökologie

geht davon aus, daß Rahmenbedingungen und Kontexte zu gestalten sind, in denen Wissen

sich entwickeln kann und in denen Mitarbeiter motiviert werden, abteilungs- und unterneh-

mensübergreifend Wissen zu erwerben und zu nutzen. Unternehmen werden dabei als

dynamisch lernende Systeme aufgefaßt, die sich einer zentralen, mechanistischen Steuerung

entziehen und statt dessen einem Prozeß der Selbstorganisation unterliegen. In einem solchen

Unternehmen ist die Wissensentwicklung und -nutzung nicht immer planbar, sondern ist z.T.

dem Zufall überlassen und intuitiv. Die Wissensökologie unterscheidet sich von dem Konzept

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 79

des Lernenden Unternehmens dahingehend, daß sie einen ökonomischen Bezug, wie

Meßgrößen und Gewinnstreben, beinhaltet.

Das Wissensmarkt-Konzept von North (siehe Abb. 28) basiert auf der Annahme, daß Wissen

als knappe Ressource nur unter Betrachtung von marktorientierten Mechanismen innerhalb

von Unternehmen wie auch unternehmensübergreifend wettbewerbswirksam entwickelt und

genutzt werden kann. In Analogie zum Gedanken des Total Quality Management (TQM):

"Qualität ist in allem was wir tun" [North 1998, S. 219] weist North auf die Verantwortung

jedes einzelnen Mitarbeiters für das Wissensmanagement hin und warnt davor, eine Schatten-

organisation aufzubauen, die den Mitarbeitern Aufgaben, wie z.B. das Einspeisen von

Informationen in Wissensmanagementsysteme, abnimmt. Statt dessen plädiert er für eine In-

tegration des Wissensmanagements in alle Geschäftsprozesse (Total Knowledge

Management). Er spricht Wissen einen Marktwert zu, der sich ähnlich wie der Wert von Ma-

terialien und Dienstleistungen sowohl unternehmensintern als auch

unternehmensübergreifend entwickeln kann, wenn es gelingt geeignete Rahmenbedingungen

zu schaffen, die Kooperation und Konkurrenz sowie Stabilität und Erneuerung fördern. In

diesem Zusammenhang gilt es, Anreizsysteme zu entwickeln, welche die Zusammenarbeit

fördern und den Gesamterfolg des Unternehmens sowie den Erfolg des Einzelnen honorieren.

Weiterhin werden Spielregeln benötigt, die klären, in welcher Art und Weise Wissensangebot

und -nachfrage artikuliert werden, wie Anbieter und Nachfrager in Kontakt gebracht werden,

wie Wissen ausgetauscht wird und welche Ausstauschbedingungen dabei gelten. Getragen

wird der Wissensmarkt durch Prozesse und Strukturen, die eine Umsetzung der Rahmenbe-

dingungen und Spielregeln ermöglichen.

Zu den notwendigen Rahmenbedingungen gehört u.a. die Verankerung der Werte und der

Bedeutung des Wissens im Unternehmen. Dazu ist es notwendig, daß diese Werte nicht nur

beschrieben sondern auch wirklich gelebt werden, von der Führungsspitze, von allen Füh-

rungskräften und allen Mitarbeitern. Dies kann dadurch unterstützt werden, daß das

erwünschte Führungskräfte- und Mitarbeiterverhalten beschrieben, das Ist-Verhalten daran

gemessen und im Rahmen des Beurteilungs- und Vergütungssystems entsprechend berück-

sichtigt wird.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 80

Rahmenbedingungen

gestalten und steuern

Spielregeln des

Wissensmarktes

anwenden

Prozesse, Strukturen

des operativen

Wissensmanagements

gestalten und steuern

„Unternehmensleitbild,

Führungsgrundsätze und

Anreizsysteme“

1.1 Verankerung des Wissens-

managements im

Unternehmensleitbild

1.2 Erwünschtes

Führungskräfteverhalten

beschreiben, Ist-Verhalten

daran messen, Auswahl und

Förderung gemäß erwünschtem

Verhalten

1.3 Im Beurteilungs- und

Vergütungssystem Kooperation

und Gesamterfolg des

Unternehmens honorieren

„Träger und Medien“

3.1 Konzeption von Wissens-

integrationsprozessen

3.2 Umsetzen der Prozesse durch

•Akteure des Wissens-

managements

•Medien und Organisations-

strukturen (insbesondere

Netzwerke)

•Informationstechnische

Infrastruktur

„Marktwert für Wissen“

2.1 Wissensmarkt schaffen:

anspruchsvolle Ziele setzen und

Erfüllung messen

2.2 Marktausgleichsmechanismen

wirksam werden lassen

•Interessencluster-Prinzip

•Leuchttum-Prinzip

•Push- und Pull-Prinzip

Abbildung 28: Das Wissensmarkt-Konzept [North 1998, S.223]

Durch Spielregeln wird der Wissensmarkt reguliert, der durch das Zusammenwirken von

Wissensnachfragern und Wissensanbietern entsteht, die i.d.R. durch Wissensmittler in Kon-

takt gebracht werden müssen. Spielregeln legen fest, wie diese Akteure unter den gegebenen

Rahmenbedingungen zusammenarbeiten. North beschreibt in seinem Konzept drei Arten von

Spielregeln. Nach dem Interessen-Cluster-Prinzip kann kollektiver Wissensaufbau und Wis-

senstransfer nur dann erfolgreich sein, wenn die Beteiligten gemeinsame Interessen verfolgen.

Angewendet wird dieses Prinzip z.B. bei der Einrichtung von Diskussionsforen oder bei der

Konzeption von Aus- und Weiterbildungsangeboten. Gemäß dem Leuchtturm-Prinzip werden

Zentren führender Kompetenz, die eine Vorbildfunktion haben und wesentlich zum Ge-

schäftserfolg beitragen, hervorgehoben, z.B. in Form gelber Seiten oder auf

Wissenslandkarten. Leuchttürme können einzelne Experten oder ganze Netzwerke sein, die

als Wissensquellen allen Mitarbeitern des Unternehmens zur Verfügung stehen. So hat z.B.

McKinsey im Rahmen seiner Practice Center ein Rapid Response Network eingerichtet, in

dem sogenannte On-Call-Consultants eine qualifizierte Antwort innerhalb von 24 Stunden auf

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 81

die fachspezifischen Fragen von einem der ca. 60 Büros in 28 Ländern garantieren (vgl.

Kap.3.3.5.3). Mit Hilfe einer geschickten Kombination von Wissensverteilung und Wissens-

abruf (Push- und Pull-Prinzip) können laut North Informationen und Wissen nutzerspezifisch

verfügbar gemacht und Angebots- wie auch Nachfrageseite befriedigt werden.

Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die i.d.R. Produktentstehungsprozesse, Auftrags-

prozesse und Beschaffungsprozesse umfassen, finden weitgehend unabhängig voneinander in

unterschiedlichen Geschäftsbereichen des Unternehmens statt. Durch die Konzeption von

Wissensintegrationsprozessen, welche die einzelnen Geschäftsprozesse überlagern, können

diese durch Wissenstransfer miteinander verwoben und aufeinander abgestimmt werden. Oh-

ne Anleitung (Coaching) können diese Prozesse laut North allerdings nicht erfolgreich sein.

Wissensanbieter und Wissensnachfrager müssen motiviert werden, zusammenzuarbeiten und

die Spielregeln des Wissensmarktes müssen gelebt und beachtet werden. Wissensmanager

übernehmen die Aufgabe, den Wissensmarkt zu initiieren, am Leben zu halten und zu kon-

trollieren.

Für den Wissensaufbau und -transfer stehen den Unternehmen formelle und informelle Me-

dien zur Verfügung. Als formelle Medien bezeichnet North Kompetenz-Netzwerke,

fachübergreifende Teams, Fachtagungen und Informationsbörsen, Zeitschriften, Fallstudien,

Diskussionforen sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Als informelle Medien bezeich-

net er zufällige Treffen und persönliche Netzwerke. Sowohl formelle als auch informelle

Medien können durch eine informationstechnische Infrastruktur unterstützt werden, die North

in drei Schichten strukturiert. Die gelben Seiten des Wissens helfen herauszufinden, wer in-

ner- und außerhalb des Unternehmens welche Kenntnisse besitzt. Mit Hilfe von Intranet-

basierten Diskussionforen, E-Mail und Groupware kann Wissen im Unternehmen ausge-

tauscht werden und in Datenbanken kann konsolidiertes Wissen gespeichert und gepflegt

werden.

3.2.5.5 Bewertung

Probst hat ein möglichst allgemeingültiges, generisches Modell für das Management von

Wissen entworfen, das sich im wesentlichen an einer tayloristischen Verarbeitung von expli-

zitem Wissen orientiert. Sveiby dagegen fokussiert in seinem Modell auf die bisher wenig

oder gar nicht berücksichtigten immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens und zeigt

Wege auf, wie dieses Wissenskapital genutzt werden kann. Er weist insbesondere auf die Be-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 82

deutung von Wissensbewertung und -controlling hin, ohne das ein effektives Wissensma-

nagement seiner Meinung nach nicht möglich ist. Gleichzeitig betont er allerdings auch den

Mangel an Konzepten und Methoden für eine Wissensbewertung in der Praxis. North be-

schreibt mit seinem Wissensmarktkonzept ein Modell der wissensorientierten

Unternehmensführung. Er versucht dabei, die selbstregulierenden Kräfte eines Marktes unter-

nehmensintern auf den Produktionsfaktor Wissen anzuwenden.

Die drei genannten Autoren repräsentieren den westlichen Ansatz des Wissensmanagements,

der durch eine starke Betonung expliziten Wissens und den intensiven Einsatz elektronischer

Werkzeuge geprägt ist und das Ziel verfolgt, die Problemlösungskompetenz Einzelner für alle

anwendbar zu machen. Nonaka/Takeuchi stellen dagegen ein durch asiatische Denkweise

geprägtes Modell der Umwandlung von impliziten in explizites Wissen vor. Ihr Modell weist

demzufolge nicht den deterministischen Charakter des Probst-Modells auf, sondern zeichnet

sich durch Gestaltung von Kontexten aus, die der Erzeugung und dem Transfer von Wissen

förderlich sind. Hier steht die Frage der Unternehmenskultur und des Umgangs miteinander

mit dem Ziel, Wissen zu schaffen und zu nutzen, im Vordergrund.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 83

3.2.6 Technologien im Umfeld des Wissensmanagements

3.2.6.1 Weltweite Vernetzung über das Internet

Das Intranet wird die Art verändern, wie Menschen in einem Unterneh-

men miteinander kommunizieren.

Scott Mc. Neal, CEO SUN Mircosystems

Ursprünglich wurde das Internet, bzw. damals das ARPANET (Advanced Research Project

Agency Network) , 1969 im Auftrag des amerikanischen Militärs als Kommunikations- und

Computernetz entwickelt, um im Falle eines Atomkrieges einen sicheren Austausch von In-

formationen zwischen strategischen Punkten zu garantieren. Parallel zum ARPANET wurde

in den 80er Jahren in den USA für Wissenschafts- und Bildungszwecke das NSFNET (Natio-

nal Science Foundation Network) aufgebaut, das einen wichtigen Teil des Internet bildet [vgl.

Döring 1995, S.306]. Der Internet-Dienst World Wide Web (WWW oder kurz Web) wurde

1989 am CERN (Centre Europeen de la Recherche Nuclaire), dem Europäischen Kernfor-

schungszentrum in Genf entwickelt. Das Web erlaubt durch eine graphische

Benutzerschnittstelle und ein intuitives, seitenbasiertes Navigations-Konzept auch informati-

onstechnisch Ungeübten ein bequemes Navigieren per Maussteuerung durch das gesamte

Internet. Die konsequente Einsatz von Hypermedia-Technologien ermöglicht eine Navigation

in Informationsbeständen, die sowohl von der physischen Lokation der Informationen als

auch von der Kenntnis des entsprechenden Dateinamens unabhängig ist. Statt dessen kann der

Entwickler einer Web-Seite kontextsensitive Verweise auf andere Web-Seiten erzeugen, die

den Nutzer durch einfaches Mausklicken auf die entsprechende Seite leiten. Die Seitenbe-

schreibungssprache Hypertext Markup Language (HTML) stellt die formale Syntax dieser

Verweistechnik bereit. Dabei handelt es sich um ASCII-Text, der neben dem eigentlichen

Text zusätzliche Steueranweisungen, wie eingebundene Grafiken, Verweise (Hyperlinks) etc.

enthält. Web-Browser, wie der Netscape Navigator interpretieren die Steuersymbole und prä-

sentieren das Ergebnis am Bildschirm. HTML-Seiten werden im Internet auf Basis des

Protokolls HTTP (HyperText Transfer Protocol) übertragen, Web-Server werden deshalb

auch als HTTP-Server bezeichnet. Inzwischen ist das Internet ist ein weltumfassendes Netz-

werk von Computern. Hier kann man von einem beliebigen Standort aus elektronische Post in

die ganze Welt schicken, Programme oder Dateien auf seinen eigenen Computer laden, große

Datenbanken nach einzelnen Stichworten durchsuchen, Antworten auf komplizierte Fragen

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 84

erhalten oder neueste Nachrichten finden. Das Internet gehört niemandem, sondern es setzt

sich aus vielen einzelnen Netzwerken zusammen, die auf Basis des Übertragungsprotokolls

TCP/IP miteinander kommunizieren.

Die Protokolle des Internet ermöglichen auf logischer Ebene sowohl inter- als auch intraorga-

nisational eine standardisierte Kommunikation zwischen beliebigen Arbeitsplätzen. Da IP-

Protokoll und Browser-Software für alle gängigen Betriebssysteme und Hardwareplattformen

zur Verfügung stehen, läßt sich durch den Einsatz der Internet-Technologie im lokalen Netz-

werk (LAN) sowohl Internet-Zugriffe als auch die Verwaltung des lokalen Netzwerks

vereinfachen. Ein Intranet stellt ein unternehmensinternes Informations- und Kommunikati-

onsnetz auf Basis der Standard-Internetprotokolle dar, das i.d.R. auch eine Schnittstelle zum

Internet besitzt. Ein spezieller Server (Firewall), der die Schnittstelle zwischen einem Unter-

nehmensnetzwerk und der Außenwelt bildet, schützt dabei das Unternehmen vor

unberechtigtem Zugriff aus dem Internet. Er dient ausschließlich der Kontrolle bzw. Eingren-

zung des Datendurchlasses in das Unternehmen bzw. aus dem Unternehmen heraus. Das

Internet läßt sich somit als Server-Verbund außerhalb des Firewall beschreiben, und das Int-

ranet als Server-Verbund innerhalb des Firewall (siehe Abb.29). Ein Extranet stellt eine

Erweiterung der Intranetfunktionen dar. Das gesamte Netz oder Teile davon können dabei

auch von unternehmensexternen Anwendern, z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern

etc. genutzt werden

Abbildung 29: Die Abgrenzung von Intranet zu Internet

Sowohl die Erstinstallation als auch der laufende Betrieb von Netzwerken auf Basis der Inter-

nettechnologie ist aufgrund der weltweit standardisierten Protokolle und der großen

Anwendungsbreite relativ kostengünstig. Die benötigte Software kann zum Teil frei oder ge-

gen geringe Lizenzgebühren bezogen werden. Die Einhaltung offener Standards und die

ständige Weiterentwicklung von Server- und Browsersoftware garantieren die Sicherheit der

Investitionen. Das Intranet bildet eine plattformunabhängige Basis für den unternehmenswei-

ten Informationsaustausch, zwischen UNIX-Workstations, Mainframes und PCs. Für den

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 85

Anwender besteht kein Unterschied mehr zwischen dem Zugriff auf Informationen im In-

ternet und im LAN. Er muß in Zukunft nur noch den Umgang mit einem Internet-Browser,

einem Mail-Programm und seinen spezifischen Anwendungen erlernen. Das bedeutet laut

Rensmann geringeren Schulungsaufwand, schnellere Erfolge im Umgang mit der Technologie

und eine höhere Akzeptanz derselben [vgl. Rensmann 1998]. Das Hypermedia-Konzept er-

möglicht die leichte Integration unterschiedlicher Medien und bietet damit immer die

geeignete Repräsentationsform für die zu vermittelnden Informationen.

Abbildung 30: Vorteile von Intranets [Warnecke/Stammwitz/Hallfell 1997]

3.2.6.2 Kommunikation, Kooperation und Koordination durch CSCW

Das Forschungsgebiet Computer Supported Cooperative Work (CSCW) beschäftigt sich mit

der Gestaltung der Rechnerunterstützung für Arbeitsgruppen. Ziel der CSCW-Forschung ist

die effiziente und effektive Unterstützung von Teamarbeitsprozessen durch die Bereitstellung

und Verwendung geeigneter Informations- und Kommunikationsysteme. Die CSCW-

Forschung ist in ein interdisziplinäres Umfeld aus Informatik-, Ingenieur-, Wirtschafts- und

Sozialwissensschaften eingebettet (siehe Abb. 31) [vgl. Hasenkamp/Syring 1994, S.15 und

Warnecke/Stammwitz/Hallfell 1997].

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 86

Verständnis und

Methodik der Teamarbeit

Entwicklung

von

Werkzeugen

Einsatz und

Bewertung

von

Werkzeugen

CSCW

Ingenieur-

wissenschaften

Arbeits-

wissenschaften

Psychologie

Organisations-

lehre

Informatik und

Software-

Ergonomie

Wirtschafts-

wissenschaften

Soziologie

Abbildung 31: CSCW-Forschung im Überblick [Warnecke/Stammwitz/Hallfell 1997]

Die Umsetzung der CSCW-Forschungsergebnisse im Form innovativer Soft- und Hardware-

Werkzeuge wird als „Groupware“ bezeichnet [vgl. Nastansky 1992, S.6 und Coleman/Kutner

1997, S.2]. Technische Basis sind vernetzte Computersysteme, die lokal (LAN), regional

(MAN) oder überregional (WAN) miteinander verknüpft sind [vgl. Zenk 1993, S.238]. David

Colemann bezeichnet Groupware als einen Sammelbegriff für elektronische Technologien,

die die Zusammenarbeit zwischen Menschen unterstützen [Coleman 1997, S.1 f.]. Aufgrund

der Vielzahl und der Unterschiedlichkeit der im Rahmen der CSCW-Forschung entwickelten

Groupware ist es zweckmäßig, eine Klassifizierung zur Bestimmung der Einsatzmöglichkei-

ten von Groupwaresystemen vorzunehmen. Hierzu wurden bereits mehrere

Ordnungsschemata vorgeschlagen, die sich in zwei Kategorien einteilen lassen:

a) Klassifikation nach Einsatzbedingungen

b) Klassifikation nach Einsatzzweck

Johansen ordnet unterschiedliche Groupwaresysteme gemäß ihrer Einsatzbedingungen in eine

Ort/Zeit-Taxonomie ein, wobei die beiden Dimensionen Ort und Zeit jeweils eine Achse eines

Portfolios bilden [vgl. Johansen 1988]. Auf der Zeitachse wird zwischen synchronen und a-

synchronen Eigenschaften unterschieden und auf der Raumachse zwischen benachbarten und

entfernten Einsatzorten (siehe Abb. 32).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 87

Workflow

Managementsysteme

Elektronische

Post-Systeme

spez.

Datenbanken

spez.

Planungssysteme

Verteilte

Hypertext-

systeme

Bulletin Board

Systeme

Gruppeneditoren

Video- bzw.

Desktop-

Konferenzen

Sitzungs- und

Entscheidungsunter-

stützungssysteme

Zeit

Raum

asynchron

synchron

benachbart entfernt

Abbildung 32: Klassifikation von Groupware nach Einsatzbedingungen

Im Gegensatz zu diesem Klassifikationsschema von Johnson schlagen Sauter et al. eine Ein-

teilung von Groupware nach dem Einsatzzweck vor [vgl. Sauter et al. 1994]. Durch die

disjunkten Interaktionsmöglichkeiten Kommunikation, Koordination und Kooperation wird

ein Klassifikationsraum aufgespannt, in den sich Groupware-Anwendungen hinsichtlich ihres

Einsatzzweckes plazieren lassen. Warnecke greift das Klassifikationsschema von Sauter auf

und faßt einzelne Groupwaretypen zu den folgenden Systemklassen als Kategorien von An-

wendungssystemen zusammen [vgl. Warnecke/Stammwitz/Hallfell 1997] (siehe Abb. 33).

Abbildung 33: Klassifikation von Groupware nach Einsatzzweck

[Warnecke/Stammwitz/Hallfell 1997]

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 88

Kommunikation

Die Kommunikation an verteilten Standorten kann durch zwei Arten von Kommunikations-

systemen unterstützt werden. Synchrone Groupwaresysteme, wie z.B. Desktop

Videoconferencing, Online Chat u.a. ermöglichen es zwei oder mehr Kommunikationspart-

nern, in direkten Kontakt miteinander zu treten und gleichzeitig Diskussionbeiträge zu leisten.

Durch diese Form der Kommunikation können gerade in weitverteilten Umgebungen Reise-

zeiten und -kosten signifikant reduziert werden [vgl. Perey 1997, S.321]. Es setzt allerdings

die zeitgleiche Präsenz in dem jeweiligen System sowie eine kostenspielige technische Infra-

struktur voraus. In einem internationalen Umfeld, das gekennzeichnet ist durch

unterschiedliche Zeitzonen und wechselnde Projektteams, bei denen nicht von einer zeitglei-

chen Systempräsenz vorausgegangen werden kann, kommen asynchrone

Kommunikationssyteme zum Einsatz. Diese können in die zwei Kategorien Push-System und

Pull-System unterteilt werden. Im ersteren Fall obliegt dem Anbieter eines Beitrags eine

Bringschuld, d.h. er hat dafür Sorge zu tragen, daß sein Beitrag einen oder mehrere vom ihm

gezielt ausgewählte Empfänger erreicht. E-Mail ist ein typischer Vertreter dieser Kategorie.

Im zweiten Fall obliegt den potentiellen Empfängern, die i.d.R. vom Beitragsbereitsteller

nicht explizit angegeben werden, eine Holschuld. Bulletin-Board-Systeme und Diskussionsfo-

ren sind typische Vertreter dieser Kategorie.

Informationsräume

Informationsräume unterstützen ebenfalls die Kommunikation, zielen aber stärker auf die As-

pekte der Koordination und Kooperation. In Informationsräumen wird unterschiedlichen

Nutzern ein gemeinsamer Zugriff auf Informationen und Dokumente gewährt. Während Bul-

letin-Boards und Diskussionsforen einfache, mit wenig Funktionalitäten ausgestattete

Basissysteme für den Informationaustausch darstellen, werden professionelle Informations-

räume i.d.R. auf Basis fachspezifischer Datenbanken etabliert [vgl. Nastansky/Ott 1996 und

Nastansky/Ott 1997]. Verteilte Multiuser-Datenbanksysteme ermöglichen dabei den standor-

tunabhängigen, zeitgleichen Zugriff auf gemeinsame Informationsbestände sowie die

gemeinsame Bearbeitung derselben. Differenzierte Zugriffsrechte und Sicherheitsmechanis-

men schützen vor Mißbrauch der Informationen und erzeugen dadurch Vertrauen in die

Zuverlässigkeit der Systemwelt. Obwohl der Begriff Informationsraum eine Anordnung un-

terschiedlicher Themenkomplexe in räumlichen Strukturen impliziert, weisen

datenbankbasierte Informationsräume i.d.R. eine flache, listenartige Struktur auf.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 89

Workflow Management

Während Informationsräume Anwender durch einen einfachen Zugriff auf Informationen un-

terstützen, verfolgt Workflow-Management das Ziel, regelmäßig wiederkehrende Abläufe

automatisiert zu verwalten, die Arbeitsweise zu reglementieren und dem jeweiligen Bearbeiter

die benötigten Informationen automatisch bereitzustellen. Workflow Management Systeme

(WFMS) automatisieren strukturierte Prozesse, indem sie einzelne Arbeitsschritte miteinander

verknüpfen mit dem Ziel, Transport-, Liege- und Suchzeiten von Geschäftsabläufen signifi-

kant zu beschleunigen [vgl. Hansen 1992, S.858 ff.; Rathgeb 1994, S.45; Nastansky/Hilpert

1994]. Es existiert noch kein Standard für Workflow-Systeme, lediglich eine Empfehlung der

Workflow Management Coalition (WFMC), die 1993 als Non-Profit-Organisation gegründet

wurde und heute über 200 Mitglieder zählt. Die WFMC hat das Workflow-Referenzmodell

entwickelt, um eine Interoperabilität zwischen Systemen und Modulen verschiedener Her-

steller zu ermöglichen. Dieses Modell legt eine genaue Definition der Schnittstellen zwischen

den einzelnen Modulen sowie eine klare Trennung von Build-Time (Abbildung eines realen

Prozesses in die Systemumgebung) und Run-Time (Ablaufunterstützung im normalen Be-

trieb) fest. Dadurch erfolgt eine strikte Trennung der Geschäftsprozeßlogik von der

Anwendungslogik. Ein WFMS besteht i.d.R. aus drei Modulen [vgl. Hilpert 1992, S.133 ff.;

Nastansky/Hilpert 1995; Nastansky/Hilpert 1996]:

• einer grafischen Modellierungskomponente, mit deren Hilfe der reale Prozeß in einem

logischen Modell abgebildet und die Ablauflogik kontrolliert wird sowie auf Basis von

Prozeßsimulationen eventuelle Ressourcenüberlastungen im Vorfeld identifizert werden

können.

• einer Steuerungskomponente (Workflow-Engine), welche die die operative Abwicklung

und Steuerung der modellierten Vorgänge in der Praxis übernimmt.

• einer Analysekomponente, welche alle von den Anwendern abgewickelten Prozesse pro-

tokolliert und Hinweise auf Verbesserungspotentiale der modellierten Vorgänge geben

kann.

Die Giga Information Group (GIG) beschäftigt sich mit der Klassifikation unterschiedlicher

Workflowmanagementsysteme und definiert vier Produktgruppen (siehe Abb. 34).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 90

hoch

niedrig

gering

Prozeßwertigkeit

Prozeßwiederholungsrate

Production

Workflow

Ad-hoc-

Workflow

Administrative

Workflow

Collaborative

Workflow

Finanzdienstleister,

Kreditanträge etc.

Finanzdienstleister,

Kreditanträge etc. Produkt-

entwicklung etc..

Produkt-

entwicklung etc..

Jahresberichte,

Budgetabsprachen

etc.

Jahresberichte,

Budgetabsprachen

etc.

Wiedervorlage,

Dokumenten-

Routing

etc.

Wiedervorlage,

Dokumenten-

Routing

etc.

Abbildung 34: Klassifikation von Workflow Management Systemen

[Marshak 1997, S.148-151]

Ein Production Workflow zeichnet sich durch die Verwendung besonders hochwertiger In-

formationen im Rahmen einer monotonen, wiederholungsreichen Aufgabenbearbeitung aus,

die sich durch streng vorstrukturierte Abläufe beschreiben läßt. Die Systeme sind i.d.R. relativ

starr und unflexibel. Beim Administrative Workflow sind die Vorgänge ähnlich streng defi-

niert wie beim Production Workflow, allerdings werden i.d.R. Informationen mit geringerer

Wertigkeit eingesetzt. Im Rahmen des Collaborative Workflow werden komplexe und nur

wenig vordefinierte Prozesse behandelt, die mit hochwertigen Informationen umgehen. Ad-

hoc-Workflow ist dagegen geeignet, unstrukturierte, nur einmal auftretende Vorgänge zu au-

tomatisieren. Die beschriebenen Prozesse werden i.d.R. nicht wiederverwendet.

Die Vorteile des Einsatzes von WFMS wie z.B. Verbesserung der Kundennähe, erhöhte Re-

aktionsfähigkeit, höhere Wettbewerbsfähigkeit durch Kostenreduktion etc. werden i.d.R.

durch nicht unerhebliche Investitionen in Software sowie Prozeßmodellierung und -

implementierung erkauft. Die Wiederholungsrate und der Gesamtumfang von Abläufen und

Prozessen sollte daher genügend hoch sein, daß sie den Investitionsaufwand für ein

Workflowmanagementsystem rechtfertigt.

Workgroup Computing

Während Workflow Management Systeme für die Bearbeitung strukturierter Aufgaben geeig-

net sind, unterstützen Systeme des Workgroup Computing vorrangig Aufgaben mit

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 91

geringerem Strukturierungsgrad [vgl. Hansen 1992, S.860]. Bei diesen Systemen steht die

Kooperation der Teammitglieder im Vordergrund, die Unterstützung der Koordination ist

schwächer ausgeprägt. So sind z.B. mehrere Mitglieder einer Gruppe durch den Einsatz von

Gruppeneditoren und Co-Autorensysteme in der Lage, von unterschiedlichen Arbeitplätzen

aus gleichzeitig dasselbe Dokument zu bearbeiten und sich dabei über geplante Veränderun-

gen abzustimmen. Auch komplexe dynamische Gruppenprozesse, die bisher eine

gleichzeitige physische Anwesenheit und insbesondere eine gemeinsame Sprache der Teil-

nehmer voraussetzen, finden eine Unterstützung durch Workgroup Computing. Mit Hilfe von

Group Decision Systems, Electronic Meeting Systems [Coleman 1997b, S.183] und Electro-

nic Whiteboards [Blundell 1997, S.278 ff.] können die o.g. Abstimmungsprozesse über

räumliche Distanzen, unterschiedliche Zeitzonen und Sprachräume hinweg ablaufen. Group

Decision Systems unterstützen Entscheidungsprozesse durch die elektronische Abbildung von

Problemlösungs- und Moderationsmethoden (Brainstorming, Delphi-Methode, etc.). Electro-

nic Meeting Systems unterstützen dagegen eher Sitzungen geographisch verteilter

Teilnehmer, indem sie durch Sprach- und Bildübertragung sowie ggf. automatische Überset-

zung den Eindruck vermitteln, die Teilnehmer säßen nahe beieinander und könnten direkt

miteinander kommunizieren. Electronic Whiteboards kombinieren die Potentiale des Schrei-

ben, Zeichnen und Auswischen im Rahmen von Gruppendiskussionen auf klassischen Tafeln

mit der Möglichkeit, diese Informationen zu digitalisieren und dadurch einer elektronischen

Weiterverarbeitung, Speicherung oder Weiterleitung zugänglich zu machen. Die automatische

Digitalisierung der geschriebenen oder gezeichneten Informationen entbindet die Diskussi-

onsteilnehmer von einer physischen Anwesenheitspflicht und ermöglicht dynamische,

medienunterstützte Gruppendiskussionen auch über große geographische Entfernungen hin-

weg.

3.2.6.3 Hardware-Technologien zur Überwindung von Medienbrüchen

Aktuelle Wissensmanagementkonzepte (vgl. Kap.3.2.5) basieren zu einem großen Teil auf der

Verfügbarkeit von Wissen in digitaler Form. Weder das Internet noch Groupware können

allerdings die Medienbrüche überwinden, die zwangsläufig bei der Transformation von impli-

zitem in explizites, digitales Wissen entstehen [vgl. Schmoll 1994, S.16, S.65 und Gora 1991,

S.228]. Sowohl bei der Erfassung neuer expliziter Wissenseinheiten als auch bei der späteren

Nutzung verfügbaren Wissens treten Schnittstellenprobleme in Form der o.g. Medienbrüchen

auf. Die klassischen Computer-Eingabemedien, wie Tastatur, Maus und Scanner werden den

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 92

Anforderungen an Erfassungsaufwand und Abbildungsqualität nur ungenügend gerecht.

Neue Hardware-Technologien bieten effiziente Lösungen zur Überwindung von Medienbrü-

chen. Digitale Sprachaufzeichnungsgeräte in Verbindung mit Spracherkennungssystemen

ermöglichen die Transformation gesprochener Worte in computerlesbare Schrift und die di-

rekte Weiterverarbeitung derselben. Scanner unterschiedlicher Größe, vom stiftgroßen

Taschenscanner bis hin zum A1-Flachbettscanner können papierbasierte Texte und Grafiken

in digitale Grafiken transformieren und in Verbindung mit einer Texterkennungssoftware

(OCR) auch in computerlesbare Schrift umwandeln. Digitale Kameras ermöglichen die Auf-

zeichnung digitaler Stand- oder Bewegtbilder und über standardisierte Schnittstellen und

Austauschformate (JPEG, MPEG3) deren elektronische Weiterverarbeitung und Nutzung.

Firmen wie IBM, Philips, A.T. Cross, British Telekom u.a. arbeiten an der Entwicklung mo-

biler Digitalisiergeräte, die sich in die klassische Bürometapher nahtlos einfügen und ohne

Spezialkenntnisse zu bedienen sind. Anstatt über eine Tastatur oder eine Computer-Maus

werden Informationen per Sprache oder mit Hilfe digitaler Stifte erfaßt (siehe Abb.35).

A.T. Cross, der amerikanische Hersteller klassischer Stifte, wie Füllfederhalter und Kugel-

schreiber, hat in Kooperation mit der Firma IBM den digitalen Notizblock CrossPad

entwickelt, der automatisch ein digitales Abbild des auf ihm geschriebenen Textes bzw. ge-

zeichneter Skizzen, Grafiken und Diagrammen erzeugt. Wer das CrossPad zur Hand nimmt,

kann auf dem Papier malen, zeichnen und schreiben, wie auf einem normalen Schreibblock,

das Gerät fertigt zeitgleich eine digitale Kopie an und bewahrt sie in seinem Datenspeicher

auf. Geschrieben wird mit einem Stift, in den hinter der Tintenpatrone ein kleiner Radiosen-

der eingebaut ist, der kontinuierlich Radiosignale aussendet, wenn er die Unterlage berührt.

Dort werden alle Bewegungen digital aufgezeichnet und bis zu 80 DIN A 4 Seiten voll Text,

Skizzen und Diagrammen gespeichert. Die gespeicherten Seiten können über ein Kabel an

einen Computer übertragen und dort mit Hilfe der von IBM entwickelten Software InkMana-

ger TM bearbeitet, sortiert, verwaltet und durchsucht werden.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 93

Abbildung 35: Unterschiedliche Konzepte innovativer Digitalisiergeräte

Während A.T. Cross versucht, die Welt des Papiers mit der des Computers zu verbinden, be-

schreitet die Firma Philips einen grundsätzlich anderen Ansatz. Anstatt eine möglichst

intelligente Unterlage und einen relativ einfaches Schreibgerät zu verwenden, verlagert die

Firma Philips mit dem Produkt Magic Pen die Intelligenz in den Stift selbst. Der Magic Pen

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 94

ist ein Stift, der die Bewegungen des Schreibenden mit Hilfe eines Gyrosensors registriert,

erkennt und in einem internen Speicher ablegt. Zu einem späteren Zeitpunkt können die ge-

speicherten Texte, Skizzen und Grafiken an einen Computer übertragen und dort

weiterverarbeitet werden. Neben der beschriebenen mechanischen Befüllung des internen

Speichers, kann dieser auch mit gesprochenem Text via Texterkennung angereichert werden.

Die British Telekom entwickelt, basierend auf dem gleichen Prinzip der Gyrosensoren, das

Produkt SmartQuill. Die Firma bezeichnet den SmartQuill als Handheld Computer, der im

Gegensatz zu anderen Produkten dieser Kategorie keine Tastatur als Eingabemedien besitzt.

Der SmartQuill hat die Größe eines dicken Füllfederhalters und ist in der Lage, handgeschrie-

benen Text automatisch in digitale Schrift umzusetzen.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 95

3.3 Unternehmensberatung

3.3.1 Konzeptionelle Abgrenzung des Beratungsbegriffs

Der Begriff der Beratung oder des Consulting findet in der Praxis in unterschiedlicher Weise

Verwendung. So gibt es z.B. Kundenberater, die im Rahmen eines Unternehmens ein spe-

zielles Aufgabenfeld haben, freiberufliche Steuer- Finanz- oder Regionalberater, Eheberater

und Mütter-Beratungsstellen und die Liste ließe sich noch lange weiterführen. Eine genauere

Abgrenzung der hier diskutierten Beratungsform, nämlich der Unternehmens- oder Manage-

mentberatung ist daher notwendig.

Nach Auffassung von Bamberger besteht der Kern einer Beratungsleistung "...in der Unter-

stützung der Unternehmensführung durch die Einbringung von Wissen." [Bamberger 1998,

S.7]. Auch Titscher orientiert sich an diesem Aspekt und charakterisiert Beratung durch die

Weitergabe von Wissen durch einen Berater, der dazu die entsprechenden Kenntnisse und

Erfahrungen besitzen muß, sowie jemanden (Kunde), der diese nicht hat, aber braucht, und

glaubt, daß der Berater sie hat [vgl. Titscher 1997, S.15]. Unternehmensberatung bedeutet

demnach die methodisch gesicherte Weitergabe von Wissen durch einen Berater an ein Un-

ternehmen, das glaubt dieses Wissen nicht zu haben, aber besitzen zu müssen. Daraus leitet

sich eine Besonderheit des Consulting ab: es ist ein Kontraktgut, das erst in Kooperation zwi-

schen Beratern und Klienten erstellt wird. Es ist also demnach kein fertiges Produkt, sondern

eine Aufgabe, die i.d.R. projekthaft abgewickelt wird. Ein solcher Kontrakt kann auf Basis

unterschiedlicher Intentionen zustandekommen. Nach Titscher werden Beratungsleistungen in

Anspruch genommen, um:

1. Fakten und Informationen vermittelt zu bekommen

2. über den neuesten Stand von Managementpraktiken informiert zu werden

3. eine Diagnose des Unternehmens oder von Unternehmensbereichen zu erhalten

4. zu kontroversen Ansichten im Unternehmen eine neutrale Meinung zu hören

5. einschneidendere Maßnahmen vorgeschlagen zu bekommen, als das Top-

Management selbst vorhat

6. Empfehlungen zu bekommen, was in der problematischen Situation konkret zu tun ist

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 96

7. Veränderungen in Gang setzen, die ohne Beratung nicht zu schaffen wären

8. Kompetenzdefizite im Unternehmen zeitweilig auszugleichen

9. Veränderungswillen dokumentieren zu können, ohne etwas zu verändern

10. eine andere Sicht der Entscheidungspraxis vorgehalten zu bekommen

Tabelle 3: Gründe für den Ankauf von Beratungsleistungen [Titscher 1997, S.21]

Ist es aus einem der o.g. Gründe zu einem Kontrakt zwischen Berater und Kunde gekommen,

kann insbesondere die dann folgende Art der Zusammenarbeit als charakteristisch für die Be-

ratungstätigkeit angesehen werden. In der Regel findet der Beratungsprozeß in einem eigens

dafür geschaffenen System statt, das sich sowohl in der äußeren Form als auch im Ablauf

durch einige charakteristische Merkmale auszeichnet:

• Koordination und physische Konzentration der Arbeit in einem dedizierten Projektbüro

• Interview-ähnliche Gespräche, Workshops, Projektsitzungen, und Trainings

• Termin und Zeitdauer sind festgelegt

• die Anwesenden reden in anderer Form als üblich miteinander

• die zu erörternden Themen sind klar definiert

• die Struktur des Gesprächs wird wesentlich durch den Berater, zum Beispiel durch seine

Fragen, bestimmt.

3.3.2 Differenzierung der Beratungsleistung

Art, Inhalt und Umfang unterschiedlicher Beratungsprojekte können stark differieren, so daß

es notwendig ist, eine Differenzierung des Beratungsangebotes vorzunehmen. Beratungspro-

jekte können hinsichtlich des Anbieters der Beratungsleistung, der Art der angebotenen

Leistung sowie der Beratungsphilosophie unterschieden werden. Anbieter einer Beratungs-

leistung sind i.d.R. professionelle, externe Unternehmensberatungen. Eine alternative Form

der externen Beratung bildet die wissenschaftliche Beratung, die von Universitäten oder ande-

ren wissenschaftlichen Institutionen angeboten wird. Weiterhin können auch interne

organisatorische Einheiten eine Beratungsleistung anbieten, sogenanntes Inhouse Consulting.

Bamberger unterscheidet die Anbieter von Beratungsleistungen hinsichtlich ihrer Beratungs-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 97

philosophien, also der Auffassung wie der Prozeß einer Beratung auszusehen hat, welche

Akteure in welcher Art und Weise involviert werden und welche Dienstleistungen angeboten

werden [vgl. Bamberger 1998, S.16]. Die angebotene Beratungsleistung kann demnach eine

inhaltsorientierte Beratung (Fachberatung) oder eine Prozeßberatung sein. Im Sinne einer in-

haltsorientierten Unternehmensberatung erstellt der Berater eine inhaltliche Lösung eines

Problems, die er selbst entwickelt und dem Kunden zur Implementierung übergibt. Er erfüllt

damit eine Rolle des „Lösungsfinders“ [Bamberger 1998, S.19]. In Rahmen einer Prozeßbe-

ratung wird die inhaltliche Lösung von der Klientenorganisation selbst entwickelt und

implementiert. Der Berater unterstützt diesen Prozeß durch Methoden und Denkweisen und

übernimmt die Rolle eines Moderators. Eine weitere Differenzierung der Beratungsleistung

unterscheidet die reine Stragieberatung von der generalistischen Beratung, die i.d.R. auch eine

Implementierung umfaßt (siehe Abb.36). Die Leistungen der Strategieberatung beziehen sich

überwiegend auf die Managementebene des Gesamtunternehmens, während die generalisti-

sche Beratung in das operative Tagesgeschäft eingebunden wird [vgl. Fritz/Effenberger 1998,

S.237].

Von einem philosophischen Standpunkt aus gesehen, kann in Anlehnung an Habermas zwi-

schen einer dezisionistischen, einer technokratischen und einer pragmatischen Philosophie der

Beratung unterschieden werden [vgl. Habermas 1981]. Im Sinne der dezisionistischen Bera-

tungsphilosophie beschränkt sich die Rolle des Beraters auf die Bereitstellung von Wissen in

Form von Informationen, welche es den Entscheidungsträgern erlauben, Handlungsalternati-

ven zu erkennen und auszuwählen. Im Sinne der technokratischen Beratung werden in einem

von technologischen Sachzwängen geprägten Umfeld Entscheidungen von den Beratern ge-

troffen, z.B. die Auswahl geeigneter Hardwareausstattung im Rahmen der IT-Beratung. Die

pragmatische Beratungsphilosophie postuliert den kritischen Dialog von Unternehmen und

Beratern, in dem das eingebrachte Wissen einer kritischen Prüfung unterliegt.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 98

Spezialisierung

Beratungsansatz

generalistisch

strategiebezogen

Inhalt Prozeß

Booz, Allen

& Hamilton A.D. Little

McKinsey & Co.

Boston Consulting Group

Strategic Planning Associates

Braxton Associates

Bain & Co.

Abbildung 36: Strategische Ausrichtung ausgewählter Unternehmensberatungen

[Bamberger 1998, S.24]

Für den Berater ist es in jedem Falle notwendig, unterschiedliche Methoden der Beratung zu

kennen und anwenden zu können, um dem Kunden eine methodisch gesicherte und finanziell

kalkulierbare Dienstleistung anbieten zu können. Zu diesem Zweck haben Consulting-Firmen

eigene Methoden entwickelt, wie z.B. Boston Consulting Group die Portfolio-Analyse oder

McKinsey die Gemeinkostenwertanalyse um nur zwei Beispiele zu nennen.

3.3.3 Übersicht der Beratungsbranche

Die Beratungsbranche ist eine sehr junge Branche, mehr als 50% der Consulting-Firmen sind

jünger als 15 Jahre, lediglich 1% sind älter als 50 Jahre [vgl. Titscher 1997, S.1]. Die bran-

chenspezifischen Charakeristika sind:

• Fragmentierter Anbietermarkt

• Konzentration in der Spitze

• Schnelles Wachstum

Der Markt der Unternehmensberatung zeichnet sich neben einer hohen Dynamik insbesondere

durch ein weit diversifiziertes Dienstleistungsangebot aus. Weltweit wird der Markt der Un-

ternehmensberatung vor allem durch die großen US-amerikanischen Beratungsunternehmen

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 99

dominiert. Neben den wenigen Großunternehmen im Beratungsbereich existiert jedoch eine

Vielzahl von kleinen bis mittelgroßen Unternehmen (KMU), so daß der Markt auf der An-

bieterseite insgesamt sehr fragmentiert ist. Insbesondere die Zahl der kleineren

Beratungsunternehmen hat in den letzen Jahren stark zugenommen. In der Spitzengruppe der

größten Beratungsunternehmen findet derzeit ein Konzentrations- und Abrundungsprozeß

statt. Kleinere zumeist sehr spezialisierte Beratungsfirmen werden durch ihre großen Konkur-

renten übernommen, um deren eigene Leistungspalette abzurunden (z.B. Übernahme der

mittelständischen BIW durch Schitag, Ernst&Young). Auch durch Fusionen versuchen Bera-

tungen, wie z.B. Price Waterhouse und Coopers & Lybrand, ihren Marktanteil zu verbessern.

Die Unternehmensgröße ist notwendig, um den Anforderungen der global operierenden

Großkunden gerecht zu werden. Die großen Beratungsfirmen sind daher i.d.R. mit internatio-

nalem Mitarbeiterstamm in mehreren Büros weltweit vertreten (siehe Tab.4).

Firma Umsatz 1Zahl der Berater Büros weltweit

Andersen Consulting 6.600 44.000 137

McKinsey & Company 2.100 4.500 75

Booz, Allen & Hamilton 1.400 5.500 90

A.T. Kearney 1.100 2.700 60

Gemini Consulting 3.20021.800 33

Boston Consulting Group 655 1.720 45

Arthur D. Little 610 3.380 50

Bain & Company 480 1.500 25

Roland Berger & Partner 5033765 35

1: in Mio. US$, 2: in Mio. Franc, 3: in Mio. DM

Tabelle 4: Umsatz und Mitarbeiter ausgewählter Unternehmensberatungen

[managermagazin Oktober 1998]

Der steigende Wissensbedarf sowie die Tendenz der Unternehmen sich auf ihre Kernkompe-

tenzen zu konzentrieren und andere nicht zum Kerngeschäft gehörende Bereiche auszulagern

(Outsourcing) hat zu einem starken Wachstum in der Beratungsbranche geführt, wie sich an

dem Anstieg des weltweiten Umsatzes im Beratungsgeschäft erkennen läßt (siehe Abb.37).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 100

50Umsatz/

Mrd.US$

Umsatz der Beratungsbranche (weltweit)

1980 1990 1998

Abbildung 37: Umsatzentwicklung in der Unternehmensberatung

[The Economist 1991 und Kennedy Research Group 1998]

Die US-amerikanische Kennedy Research Group schätzt, daß sich der weltweite Umsatz der

Unternehmensberatung 1998 auf 45 Mrd. US $ beläuft. Die jährlichen Wachstumsraten lagen

bisher je nach Land zwischen 10% und 30%. Auch für die nächsten Jahre werden für die in-

dustrialisierten Länder Wachstumsraten von 10% bis 15% und für schnellwachsende

Regionen wie z.B. Asien und Osteuropa Wachstumsraten von bis zu 30% prognostiziert. Der

größte Teil des Umsatzes am Beratungsmarkt wird durch wenige große Unternehmen erzielt.

Allein die drei umsatzstärksten Beratungsunternehmen haben 1996 jeweils mehr als 2,5 Mrd

US$ umgesetzt, zusammen insgesamt über 11 Mrd. US$. Auf den Rängen vier bis zehn dieser

Skala folgen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 1 - 2,5 Mrd. US$, die zusammen über

9 Mrd. US$ umsetzen. Zwölf Unternehmen erreichten in diesem Geschäftsjahr einen Umsatz

von jeweils 0,4 - 1 Mrd. US$, der Rest liegt unter 400 Mio US$ Umsatz pro Jahr (siehe

Tab.5).

Die genannten Umsätze werden mit unterschiedlichen Strategien erzielt. Die umsatzstärksten

Unternehmensberatungen CSC und Andersen Consulting erreichen dies durch Spezialisierung

auf den nachfragestarken Bereich der IT-Beratung, Coopers&Lybrand und Price Waterhouse

erreichen ihre Größe durch Fusion, die Firmen Ernst&Young, KMPG und Arthur Andersen

bieten nicht nur Beratungsleistungen, sondern auch Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung an

und McKinnsey kann durch eine klare Fokusierung auf Managementberatung und den Ruf, in

diesem Bereich die beste Leistung anzubieten, sehr hohe Beratersätze von bis zu 6.000.-DM

pro Tag verlangen.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 101

Unternehmen Umsatz/Mio US$

1CSC 5.620

2Andersen Consulting 3.115

3C&L/Price Waterhouse 2.758

4McKinsey 2.100

5Ernst&Young 2.100

6KPMG Peat Marwick 1.380

7Arthur Andersen 1.379

8Deloitte Touche Tohmatsu International 1.303

9Mercer Consulting Group 1.159

10 Towers Perrin 903

11 A.T. Kearney 870

12 IBM Consulting Group 730

13 Booz Allen&Hamilton 720

14 Watson Wyatt 656

15 Boston Consulting Group 600

16 Gemini Consulting 600

17 Arthur D. Little 574

18 Hewitt Associates 568

19 Aon Consulting 472

20 Bain&Company 450

21 American Management Systems 440

22 Woodrow Milliman 350

23 Grant Thornton 306

24 Sedgwick Noble Lowndes 261

25 The Hay Group 259

Roland Berger & Partner

242

Tabelle 5: Die 26 weltweit größten Beratungsunternehmen 1996

[Schmid/Schumann 1998, S.20]

3.3.4 Umgang der Unternehmensberatungen mit der Ressource Wissen

Unternehmensberatungen arbeiten bereits seit einigen Jahren an der Konzeption und Ent-

wicklung von Methoden und Werkzeugen für das Wissensmanagement. Vor dem Hintergrund

der besonderen Anforderungen an Unternehmensberatungen und deren projekthaften Einsatz

bei ihren Kunden, gehört Wissensmanagement zu den Kernprozessen des Beratungsgeschäf-

tes. Der Produktionsfaktor Wissen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor von

Unternehmensberatungen, da deren Kerngeschäft darin besteht, durch die Anwendung des

eigenen kollektiven Wissens für Probleme und Chancen ihrer Kunden verschiedenartigster

Branchen Lösungen anzubieten [vgl. Ryan 1995, S.481]. Beratungsunternehmen erzeugen,

pflegen und vertreiben i.d.R. keine realen Produkte, sondern virtuelle Produkte, wie Studien,

Konzepte, Methoden etc., so daß ein Großteil der wettbewerbsrelevanten Aktiva einer Unter-

nehmensberatung aus dem Wissen, den Erfahrungspotentialen und den Fähigkeiten seiner

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 102

Mitarbeiter besteht. Die Beratungsbranche kann daher als eine der wissensintensivsten

Branchen angesehen werden.

Die zunehmende Konkurrenzsituation in diesem Sektor, die zunehmende Internationalisie-

rung der Kunden und damit der Druck, ebenfalls vor Ort vertreten zu sein, sowie der Bedarf,

ein möglichst umfassendes Wissengebiet verschiedenster Branchen in Produktion und

Dienstleistung abdecken zu können, macht die Notwendigkeit eines effektiven wie effizienten

Umgangs mit dem Faktor Wissen deutlich. „Unternehmensberatungen, die im weltweit inten-

siv umkämpften Markt für Beratungsleistungen dauerhaft erfolgreich sein wollen, sind in

hohem Maße darauf angewiesen, die kritische Ressource 'Knowledge and Organizational

Learning' möglichst optimal zu managen.“ [Baubin et al. 1996, S.135].

3.3.5 Wissensmanagement in Unternehmensberatungen anhand ausgewählter

Fallstudien

Die Gartner Group hat 1997 in einer Studie Unternehmensberatungen hinsichtlich ihrer Kom-

petenz im Bereich des Wissensmanagements sowie ihrer Fähigkeiten diese Kompetenzen zum

Kundennutzen einzusetzen untersucht. Dabei wurden relativ große Unterschiede festgestellt

(siehe Abb.38).

Abbildung 38:Kompetenzen internationaler Unternehmensberatungen

hinsichtlich Knowledge Management

[Bair/Digrius 1997, Figure 2]

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 103

Im Folgenden werden die internen Prozesse, die eingesetzten IT-Architekturen sowie die

jeweils etablierten aufbauorganisatorischen Institutionen ausgewählter Beratungsunternehmen

dargestellt. Die Erkenntnisse basieren zum größten Teil auf öffentlich verfügbaren Informati-

onen, z.B. aus Veröffentlichungen, Artikeln in Zeitschriften sowie

Unternehmenspräsentationen im Internet. Weitere Inhalte wurden im Rahmen von persönli-

chen Interviews und Befragungen erhoben.

3.3.5.1 Arthur D. Little

Arthur D. Little (ADL) wurde 1886 von Arthur Dehon Little, einem Chemieprofessor am

MIT, gegründet und gilt damit als die älteste Unternehmensberatung der Welt. Der Hauptsitz

liegt in Cambridge (USA). Das Unternehmen beschäftigte 1997 in 51 Büros weltweit über

2000 Berater und erwirtschaftete einen Umsatz von 589 Mio. US$ [vgl. Risch/Sommer,

1998]. ADL rekrutiert traditionell eher Manager mit Berufserfahrung und konzentriert sich

dabei auf die Bereiche Wirtschafts- und Naturwissensschaften, wobei Naturwissenschaftler

ein wirtschaftswissenschaftliches Aufbaustudium oder einen MBA erworben haben sollten.

Im Gegensatz z.B. zu McKinsey lehnt ADL eine Standardisierung ihrer Beratungsleistungen

ab und versucht, immer neue, individuelle Problemlösungen zu finden. "Zukunft fordert kon-

tinuierliche Neuausrichtung. Anforderungen an Produkte und Organisationen verändern sich

laufend. Denn: Nur der Wandel hat Bestand." [Firmenbroschüre "Zukunft als Disziplin",

1999].

ADL ist organisatorisch nach branchenorientierten Practices (Industry Practices) und funktio-

nalen Practices (Functional Practices) aufgestellt (siehe Abb.39). (Anm.:

Unternehmensberatungen bezeichnen ihre organisatorischen Einheiten als Practices. Wörtlich

übersetzt bedeutet dies im Deutschen Praxis, sinngemäß kommt diesem Begriff allerdings die

Bezeichnung Abteilung am nächsten, trifft aber nicht den Kern der Sache. Die betrachteten

Beratungsunternehmen verwenden durchweg den Begriff Practice, daher wird im weiteren

Verlauf der Arbeit ebenfalls dieser Anglizismus beibehalten.)

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 104

Automotive, Transportation

Chemicals

Public Sector

Health Care

Energy

Consumer Industriies

TIME

Resources

Utilities

Design & Development

EHS Management

Environment, Science & Technic

Information Management

Operations Management

Organization

Program Management

Safety & Risk

Strategy

Tech. & Innovation Management

Tech. Creation/Exploitation

Functional

Practices

Industry Practices

Abbildung 39: Matrix-Organisation bei ADL

An dieser Matrix-Struktur orientiert sich auch das interne Wissensmanagement. ADL hat auf

Basis von Lotus Notes das Wissensmanagementsystem The ADL Link entwickelt, auf das

sowohl über einen Notes Client als auch über einen Standard-Web-Browser zugegriffen wer-

den kann (Anm.: Die folgenden Ausführungen basieren auf Interviewaufzeichnungen mit Hr.

Scholl / Knowledge Manager OM Europe bei ADL. Die Grafiken wurden freundlicherweise

von ADL zur Verfügung gestellt). Das ADL Link besteht aus den sechs Bereichen ADL Link

Home, ADL Knowledge, Inside ADL, Tools, Communications und Help, die jeweils über eine

ständig verfügbare Navigationsstruktur angesteuert werden können (siehe Abb. 40).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 105

Abbildung 40: Homepage des ADL Link

Auf der Startseite ist die Struktur von LINK dargestellt, mit der Möglichkeit die jeweiligen

Bereiche direkt anzusteuern, es werden kontinuierlich aktuelle Meldungen eingeblendet und

es steht permanent eine Volltextsuchfunktion zur Verfügung. ADL Knowledge bietet eine Ü-

bersicht über alle Mitarbeiter und ihre Beraterprofile, alle aktuellen und abgeschlossenen

Projekte, angebotene Weiterbildungsmöglichkeiten, die von Beratern eingesetzten Methoden

und Werkzeuge, Marketingunterlagen sowie Informationen zu ausgewählten Industrien. Über

den Bereich Inside ADL werden alle firmenspezifischen Informationen bereitgestellt. Hier

findet sich eine Übersicht über die einzelnen Practices, alle personalbezogenen Informationen,

aktuelle Stellenangebote und -anforderungen, eine Beschreibung des Information Technology

Centers in Palo Alto, eine Übersicht über alle Büros weltweit sowie aktuelle Initiativen der

ADL-Mitarbeiter. Der Bereich Tools ermöglicht den Zugriff auf Softwaresysteme zur Unter-

stützung von Gruppenarbeit, auf Suchwerkzeuge und auf weltweit verfügbare Diskussions-

Datenbanken. Der Bereich Communications informiert laufend über neueste Nachrichten,

unternehmensinterne Meldungen und Firmenveranstaltungen. Im Bereich Help werden neben

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 106

einer ausführlichen Dokumentation des Link-System auch Vorlagen und Beispiele zur

direkten Verwendung angeboten (siehe Abb.40).

Während das ADL Link ein Werkzeug darstellt, mit dem die Berater eigenständig umgehen

und auch eigene Informationen einstellen, hat ADL hat mit KRIS (Knowledge Research and

Information Services) zusätzlich eine auf Analysen und Informationsbeschaffungen speziali-

sierte Abteilung eingerichtet. Zu jeder Industry Practice und jeder Functional Practice steht

hier jederzeit ein Experte als Ansprechpartner zur Verfügung, der von allen Beratern weltweit

entweder telefonisch, per Fax, über E-Mail oder direkt über das ADL Link kontaktiert werden

kann und innerhalb kürzester Zeit die benötigten Informationen bereitstellt. Zu den angebote-

nen Diensten gehören die Beschaffung und Fall-spezifische Aufbereitung angeforderter

Informationen, die Beschaffung von Geschäftsberichten, Tagungsbänden, Büchern, Zeit-

schriften und ähnlicher von Unternehmen, Organisationen und Autoren veröffentlicher

Dokumente. Außerdem bietet KRIS Trainingskurse bezüglich Suchtechniken im Internet und

anderen Informationsdiensten, Patentsuche und dem Umgang mit The ADL LINK an. Über

KRIS können Unternehmensprofile von Kunden oder Wettbewerbern angefordert und über

einen Push-Dienst individuell regelmäßige Informationen über ausgewählte Firmen, Themen

oder Trends im Sinne einer Beobachtungsfunktion, z.B. Aktuelle Neuigkeiten über die Wett-

bewerber, neue Entwicklungen in der Telekommunikation etc. bereitgestellt werden. KRIS

bietet allen Beratern direkte Zugriffsmöglichkeiten auf eigene Datenbanken, die kontinuier-

lich gepflegt und erweitert werden sowie auf über 24 kommerzielle Informationsdienste, wie

LEXIS/NEXIS, Dow Jones, DIALOG, Dun&Bradstreet, Reuters etc. an.

Die Wissensmanagementaktivitäten werden weltweit von einer Gruppe der Global Knowled-

ge Coordinators gesteuert, wobei für jeden Kontinent 1-2 Personen mit dieser Aufgabe betraut

sind. Ein Global Knowledge Coordinator kontrolliert die Qualität der Inhalte und weist gege-

benenfalls inhaltliche Anpassungen an. Er identifiziert Schwächen oder Lücken

systemtechnischer, aufbau- und ablauforganisatorischer Art und generiert entsprechende Ver-

besserungsvorschläge. Er übernimmt eine Führungsrolle in globalen

Wissensmanagementveranstaltungen und definiert, kommuniziert und koordiniert alle globa-

len wissensbezogenen Aktivitäten der Practice Knowledge Teams. Jede Practice setzt ein

Team bestehend aus Knowledge Advocates und Knowledge Stewarts ein, die insgesamt ein

weltweites Netzwerk der internen Wissensmanagement-Organisation bilden. Der Practice

Knowledge Advocate ist ein Berater einer Practice, der als Hauptansprechpartner für Wis-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 107

sensmanagement dient und i.d.R. eine Gruppe von ca. 50 Personen unterstützt. Er vertritt

diese Gruppe in allen wissensbezogenen Belangen und gibt Unterstützung und Anleitungen

im Umgang mit den verfügbaren Wissensmanagementwerkzeugen und -prozessen. Für diese

Aufgaben wendet er ca. 5% seiner Arbeitszeit auf. Der Practice Knowledge Steward ist eben-

falls ein dauerhaftes Mitglied einer Practice, übernimmt im Gegensatz zum Knowledge

Advocate aber operative Wissensmanagementaufgaben. Dazu gehört das Aufnehmen der

Projekterfahrungen (Case Debriefing), das Identifizieren und Bereitstellen von besonders gu-

ten Erfahrungen (Best Practices) und die Sicherstellung einer guten Qualität der Wissensbasis.

Er wendet ca. 50% seiner Arbeitszeit für diese Aufgabe auf. Die Mitarbeiter der Wissensma-

nagement-Organisation pflegen einen intensiven, weltweiten Kontakt untereinander. Im

Rahmen monatlicher Sitzungen diskutiert das KM-Team aktuelle Probleme und Vorschläge

und entwickelt gemeinsame Lösungen. Zweimal im Jahr werden die Systeme, Prozesse und

auch die Organisation im Rahmen eines Reviews kritisch analysiert und Verbesserungsvor-

schläge erarbeitet.

Der zentrale Prozeß der Wissenssicherung im Projekt ist das sogenannte Case Debriefing.

Zum Abschluß jedes Projektes wird mit Hilfe eines weltweit einheitlichen Fragebogens, das

Kernwissen des jeweiligen Projektes erfaßt. Dies umfaßt eine Kurzbeschreibung der Problem-

stellung, des ursprünglichen Projektauftrags sowie der gewählten Vorgehensweise. Weiterhin

werden wichtige Dokumente, die im Laufe des Projektes erzeugt wurden, angefügt und die im

Projekt eingesetzten Methoden, Produkte und Werkzeuge jeweils mit einem Kommentar er-

faßt. Das Case Debriefing wird durch positive wie negative Lerneffekte und die wichtigsten

Kontakte, die im Projektverlauf zustande kamen, abgeschlossen.

3.3.5.2 Booz • Allen & Hamilton

Booz • Allen & Hamilton wurde im Jahre 1914 von Ed Booz, einem Psychologen und Volks-

wirt gegründet. Die beiden Partner Jim Allen und Carl Hamilton stießen erst später hinzu. Der

Firmensitz liegt in McLean/Virgina (USA). Das Unternehmen beschäftigte 1997 in über 90

Büros weltweit mehr als 5.500 Berater und erwirtschaftete einen Umsatz von 1,4 Mrd. US$

[vgl. Risch/Sommer, 1998]. Booz • Allen & Hamilton gliedert sich in einen kommerziellen

Geschäftszweig (Worldwide Commercial Business) und einen Technologie-Geschäftszweig

(Worldwide Technology Business), die beide mit starkem internationalem Kontext betrieben

werden. Daher gibt es keine lokalen Profitcenter, sondern global operierende Practices, die

projektspezifisch internationale Projektteams zusammenstellen. "Zentrales Beratungsziel der

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 108

Partner und Mitarbeiter von Booz • Allen & Hamilton ist es, die Fahigkeiten der Klienten

gezielt auszubauen und ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern."

[Firmenbroschüre Booz • Allen & Hamilton, 1999]. Rekrutiert werden vorwiegend erfahrene

Praktiker aus der Industrie.

Booz • Allen & Hamilton ist organisatorisch in branchenorientierte und funktionale Practices

aufgeteilt. Fünf branchenorientierte Gruppen sind weltweit in Schlüsselindustrien tätig. Hier

arbeiten Spezialisten, welche die aktuellen Themen und Trends ihrer Branche weltweit über-

blicken und in der Lage sind branchenspezifische Entwicklungen früh zu erfassen und

weiterzuentwickeln. Drei funktional ausgerichtete Gruppen stellen als Kompetenzzentren ihr

verfahrens- und prozeßorientiertes Wissen branchenübergreifend zur Verfügung. In den funk-

tionalen Practices geben führende Experten Antworten auf zentrale Fragen des Top-

Managements (siehe Abb.41).

Information Technology Group

Operations Management Group

Strategic Leadership Group

Communications, Computing

and Electronics Group

Energie Chemicals Group

Marketing Intensive Group

Financial Services Group

Engineering and Manufacturing Group

Funktionale

Practices

Industrie-Practices

Abbildung 41: Matrix-Organisation bei Booz • Allen & Hamilton

Auf Basis dieser Matrix-Struktur wird bei Booz • Allen & Hamilton gezielt das aktuell not-

wendige Wissen auf - und ausgebaut. Eine systemhafte Unterstützung wurde im Vergleich

zum Wettbewerb erst relativ spät etabliert. Das erste Knowledge Management System, das

1994 entwickelt wurde, bestand lediglich aus einem einfachen, proprietären Bulletin Board,

das 1995 auf eine Intranet-Plattform portiert wurde. Booz • Allen & Hamilton hat gezielt er-

fahrene Knowledgemanager anderer Unternehmensberatungen abgeworben und damit das

notwendige Know-how eingekauft. Heute setzt das Unternehmen ein Intranet-basiertes Pro-

dukt namens Knowledge On-Line (KOL) ein, in das sich alle Berater weltweit via LAN oder

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 109

Modem über die New Yorker Zentrale einloggen können [vgl. Tristram 1998 und Stewart

1995]. Im KOL läßt sich nach Branchen sortiertes Praxiswissen in Form von Fallstudien und

Erfahrungsberichten abrufen. Interaktive Weiterbildungskurse (CBT) und hochwertig aufbe-

reitete Marketing-Unterlagen können von allen Beratern heruntergeladen und im

Projektumfeld eingesetzt werden. In Diskussionsforen könne aktuelle Themenstellungen

weltweit diskutiert und ausgetauscht werden. Die starke internationale Ausrichtung des Un-

ternehmens erfordert eine weltweite Verfügbarkeit des Systems auch über langsame

Modemverbindungen, daher wird für die Repräsentation des Wissens ausschließlich Text

verwendet. Daraus resultiert KOLs geringe Datenbankgröße von lediglich 1,5 GigaByte.

Booz • Allen & Hamilton-Berater müssen sich daran messen lassen, was sie zum allgemeinen

Wissensfonds beigetragen haben und inwieweit sie das KOL-System nutzen, auf das alle Bü-

ros weltweit Zugriff haben. Daher wird z.B. eine Ladestatistik geführt, aus der abzulesen ist,

wie häufig ein Dokument abgefragt wurde. Diese Aufgabe und auch das Beschaffen von In-

formationen aus externen Quellen wird von der Information Professional Community (IPC)

übernommen, einer eigenen Organisation innerhalb von Booz • Allen & Hamilton. Jedes Büro

hat einen eigenen IPC-Ansprechpartner, der unter anderem zusammen mit dem jeweiligen

Projektverantwortlichen dafür sorgt, daß die relevanten Projektergebnisse in das KOL-System

eingestellt werden. Die dazu notwendige Motivation wird bei Booz • Allen & Hamilton u.a.

durch eine regelmäßige 360º-Beurteilung erreicht, bei der nicht nur die Vorgesetzten, sondern

auch die Nachgeordneten und die Kollegen des Betreffenden befragt werden. Die Bereitschaft

Wissen zu teilen gehört dabei zu den Beurteilungskriterien [vgl. Tödtmann 1998, S.152].

3.3.5.3 McKinsey & Company

Die Unternehmensberatung McKinsey & Company wurde 1926 von dem Juristen Oscar Mc-

Kinsey in Chicago gegründet. Heute befindet sich der Firmensitz in New York (USA). Das

Unternehmen beschäftigte 1997 in 75 Büros weltweit über 4.500 Berater und erwirtschaftete

einen Umsatz von 2,1 Mrd. US$ [vgl. Risch/Sommer, 1998]. McKinsey hat sich darauf kon-

zentriert, Analysewerkzeuge für spezifische Aufgaben des Managements zu entwickeln und

diese konsequent im Rahmen von Beratungsprojekten einzusetzen. Dieser Ansatz und die

Fokussierung auf das Top-Management führender Industrieunternehmen, hat McKinsey den

Ruf der besten Unternehmensberatung eingebracht. Das Unternehmen verfolgte lange Zeit das

Ziel, auf Basis der McKinsey-Methoden weltweit identische Beratungsleistung anzubieten

und die Qualität ihrer Beratung an jedem Ort zu garantieren. Zu diesem Anspruch paßt die

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 110

Strategie, hauptsächlich junge Berufseinsteiger, die zu den besten ihrer Jahrgänge zählen,

zu rekrutieren und im Umgang mit den McKinsey-Methoden zu schulen. Manager mit Praxis-

erfahrungen aus der Industrie werden id.R. selten eingestellt.

Die Organisation ist in Sektoren gegliedert, eine relativ detaillierte Kompetenzmatrix aus

funktionaler und Branchenexpertise, ergänzt um Expertenteams für aktuelle Spezialthemen,

wie Osteuropa u.ä. (siehe Abb 42).

Industry Practices

Aerospace and Defense

Automotive and Assembly

Banking and Securities

Chemicals

Consumer Industries/Packaged Goods

Electric Power/Natural Gas

Electronics

Insurance

Media and Entertainment

Metals & Mining

Payors and Providers

Petroleum

Pharmaceuticals and Medical Products

Pulp and Paper

Retail

Telecommunications

Transportation

Alliances

Branding

Business Dynamics

Business Technology

Business-to-Business Marketing

Corporate Finance

Corporate Strategy

Continuos Releationship Marketing

Fixed Capital Productivity

Digital Marketing

Customer Loyalty and Service

Global Interest Group

Functional Practices

Growth

Information Technology/Systems

Manufacturing

Marketing

Maintenance

Innovation and Technology Management

Innovation and Technology-Based Growth

Marketing Organization/Capability Building

Marketing Science

Microeconomics

Mergers and Acquisitions

New Product Development

Operational Effectiveness

Organization

Pricing

Post-Merger Management

R&D Strategy and Management

Purchasing and Supply Management

Principal Investing

Service Operations

Sales Force and Channel Management

Supply Chain Management

Total Redesign to World Class

Strategy

Abbildung 42: Matrix-Organisation bei McKinsey

Bei McKinsey kollidiert die Anforderung, einmal generierte Projekterfahrungen weltweit zu

nutzen mit dem Anspruch, die Interessen der Kunden zu schützen und keine kundenbezoge-

nen Informationen verfügbar zu machen. Im Projektverlauf werden zwar sogenannte Blue

Books erstellt, in denen das Kernwissen des Projekts beschrieben wird. Diese werden aller-

dings in einem gesicherten Raum aufbewahrt und stehen dort dem Research Office, nicht aber

jedem Mitarbeiter zur Verfügung. Auch der Zugriff auf die sogenannten Practice Develop-

ment Papers (PDs), die in Form von Präsentationen Kenntnisse zu Methoden oder Branchen,

nicht aber zu Kunden enthalten, ist relativ restriktiv. Über das PD-Net, eine Research-

Abteilung (ca. 12 Personen in Deutschland), werden auf telefonische Anfrage eines Beraters

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 111

hin, Informationen und PDs beschafft. Bei McKinsey wird der Austausch impliziten Wis-

sens in Form von direkter Kommunikation als wichtiger angesehen als die Explizierung von

Wissen. Die Etablierung eines weltweiten Expertennetzwerks wird durch die regelmäßige

Erstellung und Verteilung eines papierbasierten Verzeichnisses aller Ansprechpartner und

ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten, dem Knowledge Resource Directory, unterstützt. Ein A-

lumni-Verzeichnis ermöglicht den Zugriff auf ehemalige McKinsey-Berater und erweitert das

Expertennetzwerk um externe Kontakte.

McKinsey setzt einen Direktor Wissensmanagement ein, der für die internen Prozesse der

Wissensschaffung verantwortlich und auch als Mr. Inside des Wissensgeschäftes bezeichnet

wird [Probst 1998, S.75]. Er koordiniert die Aktivitäten der Wissensmanagement-

Institutionen, wie z.B. des Rapid Response Networks, des McKinsey Global Institute und des

PD-Nets. Das Rapid Response Network (RNN) ist eine Organisationseinheit, in der soge-

nannte On-Call-Consultants eine qualifizierte Antwort innerhalb von 24 Stunden auf die

fachspezifischen Fragen von einem der ca. 60 Büros in 28 Ländern garantieren. Das RNN

fordert am Ende jedes Projektes vom Projektleiter eine Schilderung der Projekterfahrungen

ein und ist damit in der Lage, Anfragern Erfahrungsberichte sowie die jeweiligen Ansprech-

partner zu spezifischen Fragestellungen, die in einem Projekt auftreten können, zu vermitteln.

Außerdem erzeugt das RNN eine kontinuierliche Transparenz über die aktuellen Projekte und

trägt damit zur Vermeidung von Doppelarbeit und zur Auslösung von Kooperationen bei.

Das McKinsey Global Institute (MGI) wurde 1990 als unabhängige Forschungseinrichtung

von McKinsey & Company gegründet. Das MGI führt Studien zu aktuellen ökonomischen

und sozialen Fragestellungen durch und verknüpft dabei die wissenschaftliche Analyse mit

den Erkenntnissen aus der weltweiten Beratungstätigkeit von McKinsey. Die Standpunkte

und Empfehlungen des Global Institute dienen als Orientierungshilfe für die Entscheider in

Wirtschaft und Politik und sollen zur Versachlichung der öffentlichen Diskussion beitragen.

Sitz des MGI ist Washington (USA), doch für jede seiner Studien findet sich innerhalb des

weltweiten McKinsey Netzwerkes ein neues, internationales Projektteam zusammen. Dieses

Team diskutiert sein Vorgehen und seine Arbeitsergebnisse mit einem Gremium von hoch-

rangigen externen Wissenschaftlern, das eigens für jede Studie neu berufen wird.

McKinsey Quarterly - das vierteljährlich erscheinende McKinsey Wissenschaftsmagazin -

findet weltweit Beachtung. Die Beiträge decken neueste Erkenntnisse aus den verschiedenen

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 112

Sektoren und funktionalen Practices ab, beispielsweise Strategie, Nahrungsmittel, Versi-

cherungen und Forschung oder auch Multimedia.

3.3.5.4 Andersen Consulting

Andersen Consulting ist eine ausgegliederte Einheit der 1913 gegründeten Wirtschaftsprü-

fungs- und Steuerberatungsgesellschaft Arthur Andersen. Seit 1989 firmiert Andersen

Consulting unter eigenem Namen und hat sich seitdem zu der größten Unternehmensberatung

der Welt entwickelt. Der Firmensitz liegt in Chicago (USA). Das Unternehmen beschäftigte

1997 in 137 Büros weltweit über 44.000 Berater und erwirtschaftete einen Umsatz von 6,6

Mrd. US$. Andersen Consulting ist in die vier Kompetenzbereiche Strategie, Change Mana-

gement, Technologie und Prozeß unterteilt und rekrutiert für diese Bereich im wesentlichen

junge Mitarbeiter. Das Durchschnittsalter liegt daher weltweit bei 27 Jahren [vgl.

Risch/Sommer, 1998].

Die Erkenntnis, daß der Austausch und die Pflege des unternehmensweiten Wissens mit her-

kömmlichen Methoden wie Schulungen, Konferenzen und Meetings aufgrund der Kosten und

des individuellen Zeitaufwands nur ungenügend realisiert werden kann, war der Anlaß für

Andersen Consulting, sich in ein virtuelles Unternehmen zu wandeln - eine weltweite Elect-

ronic Community, die zeitliche, räumliche und organisatorische Grenzen überwindet (Anm.:

Die folgenden Ausführungen zum Wissensmanagement bei Andersen Consulting beziehen

sich auf die Ergebnisse der Diplomarbeit von Jan Geißler [Geißler 1998]). Die technologische

Plattform dieser Vision stellt dabei die Groupware Lotus Notes dar, auf deren Basis das Wis-

sensmanagementsystem Knowledge Xchange entwickelt wurde, das allen Mitarbeitern

jederzeit den Zugriff auf weltweite Erfahrungen in unterschiedlichen Kompetenzfeldern er-

möglichen soll. Die erste Generation des Systems Knowledge Xchange (KX) war sehr

technisch ausgerichtet und krankte an fehlender Organisation und Koordination, die Lotus-

Notes-Datenbanken waren rasch gefüllt, die Inhalte aber aufgrund der Fülle und unzureichen-

den Strukturierung nur schwer zu nutzen. Ein interne Analyse ergab die folgenden

Kernprobleme:

Einbahnstraße: Es hat sich herausgestellt, daß ein Großteil der Berater das KX-System auf-

grund des Projektdrucks nur dazu verwendet, einerseits Erfahrungen früherer Projekte

abzurufen oder andererseits Experten für eine sehr spezifische Fragestellung ausfindig zu ma-

chen.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 113

Regionale informelle Kommunikation: Aufgrund der Annahme, ein Berater sei in laufend

wechselnden geografischen Projektstandorten tätig und benötige daher ein elektronisches

Kommunikationsmedium, wurde die real existierende Entwicklung regionaler Kontakte und

informeller, persönlicher Kommunikation unterschätzt, was dazu führte, daß KX nur wenig

genutzt wurde.

Mitarbeiterverhalten und Disziplin: Während technlogische Schwierigkeiten lösbar waren,

bestand die große Herausforderung in der anhaltenden Veränderung des Mitarbeiterverhal-

tens. Ziel war es, daß Mitarbeiter trotz des Zeitdrucks nutzbare Erfahrungen und

Informationen verfügbar machen und dafür die richtige Stelle im KX-System wählen.

Technik- und Design-Schwächen: Neben rein technischen Problemen wie dem mobilen

Zugriff auf zentrale Notes-Server zeigten sich auch Design-Schwächen in Bezug auf Benut-

zerfreundlichkeit und intuitive Gestaltung der Benutzerschnittstelle.

Die aktuelle Version des Knowledgemanagement-Systems Knowledge Xchange umfaßt welt-

weit etwa 2.500 Datenbanken auf über 600 Servern und wird von etwa 48.000 Mitarbeitern

des Unternehmens genutzt. Rund 80 Chief Information Officer (CIO) sowie ein umfangrei-

ches Team von Administratoren und Ansprechpartnern stellen die Verfügbarkeit und

Weiterentwicklung des Systems sicher. Die einzelnen Datenbanken sind nach einem konsi-

stenten Konzept aufgebaut, das folgende Kategorien umfaßt:

Kernwissen

Kernwissen Schlüsselelemente

Schlüsselelemente Anwendergruppen

Anwendergruppen

•Best Practices und

Methoden

•Technologie-Informationen

•Industrie-Informationen

•Best Practices und

Methoden

•Technologie-Informationen

•Industrie-Informationen

•Geschäftsbeziehungen

•Projekterfahrungen

•Human Resources /

Fähigkeiten

•Gruppenspezifische

Information/Kommunikation

•Gruppenspezifische

Information/Kommunikation

Halbwertszeit des Wissens

groß klein

Abbildung 43: Wissenskategorien des KX-Systems

Das Kernwissen umfaßt dabei wenig volatile Informationen, beispielsweise Beratungsmetho-

den und -instrumente, industrie- und branchenspezifische Daten sowie technologie-bezogenes

Wissen, mit relativ großer Halbwertszeit. Schlüsselelemente stellen dagegen aktuelle Anga-

ben über Geschäftsbeziehungen, Projekterfahrungen sowie Fahigkeiten der eigenen

Mitarbeiter dar. Die Kategorie der Anwendergruppen wird im Gegensatz zu den beiden vor-

genannten Typen nicht weltweit standardisiert, sondern regional und teambezogen erfaßt und

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 114

bereitgestellt und unterliegt keiner einheitlich Strukturierung. Das in ihnen enthaltene

Wissen ist tagesaktuell und veraltet zum Teil rasch.

Die Konzeption der ersten Systemgeneration machte deutlich, daß eine erfolgreiche organisa-

tionsweite Nutzung des Systems eine klare Definition von funktionalen und inhaltlichen

Zuständigkeiten erfordert, um die Entwicklung konsistenter Wissensbasen voranzutreiben.

Dementsprechend wurden sowohl zentrale Verantwortungsbereiche struktureller und inhaltli-

cher Art geschaffen, als auch jeweils einem Teammitglied die Verantwortung für Knowledge-

Management-Aktivitäten der Projektteams übertragen (siehe Tab.6).

Rollen Aufgaben

Chief Knowledge Officer • KM-Koordinationsaufgaben

• Verantwortung für gesamten Umfang und Struktur des KX-Systems

• Analyse des Unterstützungsbedarfs

Knowledge Base Integrator • Design und Entwicklung von Struktur, Format und Organisation der

Wissensbasen

• System-Administration und Datenbank-Betreuung

Knowledge Sponsor • Aktive Hilfe bei der Wissensidentifikation in der kollektiven Wis-

sensbasis

• Vermeidung von Datenredundanz durch zentrale Koordination unter-

schiedlicher Wissensbasen.

• Einordnung und Klassifikation neuen Wissens

Knowledge Developer • Entwicklung und Verfeinerung bestimmter Wissensinhalte, Aktuali-

sierung der Wissensbasis

• Verbreiterung der Wissensbasis in Schlüssel-Technologien

Knowledge Champion • Verantwortliche Kontaktperson für alle Knowledge-Management-

Aktivitäten eines Projektteams

• Unterstützung des Teams bei der KX-Nutzung

• Koordinierung, Konsistenzsicherung und Speicherung von Teambei-

trägen im KX-System

• Ansprechpartner im Projektteam für das Knowledge-Management-

Team

Tabelle 6 : Rollen der KM-Organisation bei Andersen Consulting

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 115

3.3.5.5 Arthur Andersen Managementberatung

Die Arthur Andersen Managementberatung (AAM) ist ein Teil der weltweit tätigen Andersen

Gruppe, die sich aus der Unternehmensberatung Andersen Consulting, der Wirtschaftsprü-

fungsgesellschaft Arthur Andersen und deren Ableger Arthur Andersen Managementberatung

zusammensetzt. In der gesamten Organisation sind 82.000 Mitarbeiter tätig, die auf 382 Büros

in 81 Ländern verteilt sind.

AAM hat relativ früh die Bedeutung des Faktors Wissen für das Beratungsgeschäft im allge-

meinen und insbesondere für ihre eigene Unternehmensphilosophie „to be the worlds premier

professional services organization“ erkannt [Gemmerich/Stratmann 1998, S.24]. Das Unter-

nehmen sieht sich selber in der Rolle des Lieferanten von Wissen und betrachtet daher

Wissensmanagement als eine der wesentlichen Managementaufgaben. Für AAM stellt Wis-

sensmanagement die strategischen und operativen sowie planenden steuernden und

kontrollierenden organisatorischen und technologischen Maßnahmen zur Generierung von

Wissen mit Wert dar [vgl. Gemmerich 1997, S. 9].

Unternehmens-

Wissen

Verteilen

Identifizieren

Sammeln

Anpassen

Organisieren

Anwenden

Persönliches-

Wissen

Teilen Generieren

Lernen

Erfahrung

Innovation

Abbildung 44: Bausteine des Wissensmanagement nach Arthur Anderson

Das AAM-Verständnis für die Ressource Wissen drückt sich in hochaggregierter Form in der

Formel K=(P+I)s aus. Demnach ergibt sich Wissen K (Knowledge) als Resultat aus Mitarbei-

tern P (People) und Informationen I (Information), die durch Technologie, symbolisiert durch

das Pluszeichen, verbunden werden. Potenziert wird diese Formel durch das Teilen S (Sha-

ring) von Wissen. Zur strukturierten Analyse des Wissensbestandes im Unternehmen dient

KMAT (Knowledge Management Assesment Tool). KMAT ist ein Wissensbenchmarktool,

welches 1995 in Zusammenarbeit mit dem American Productivity and Quality Center

(APQC) auf Basis von ca. 100 repräsentativen Fallstudien zum Wissenmanagement konzi-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 116

piert wurde. Dabei wurden 24 essentielle Unternehmensmerkmale zum Wissensmanage-

ment festgestellt. Anhand dieser Merkmale wird ein Unternehmen auf einer fünfstufigen

Skala mit den Einteilungen Leistung und Wichtigkeit bewertet. Die Ergebnisse des KMAT

dienen dabei nicht als festgesetzte absolute Tatsachen, sondern sind vielmehr als Ausgangsba-

sis für einen konstruktiven Dialog über die Potentiale der Unternehmung bezüglich ihres

Wissensmanagements zu betrachten (siehe Abb. 45).

1 2 3 4 5

Leistung

Erfolgskontrolle

Prozesse

Technologie

Unternehmenskultur

Führung

Wichtigkeit

Abbildung 45: Beispiel einer KMAT Auswertung für ein Unternehmen

[Gemmerich 1997, S. 45]

Der Leiter der deutschen Kompetenzzentren für Innovations- und Knowledgemanagement Dr.

M. Gemmerich sieht die beiden fundamentalen Ziele des Wissensmanagements in der Ver-

fügbarmachung des weltweit besten Wissens zur richtigen Zeit für den richtigen Mitarbeiter

sowie in der Vermeidung von Doppelarbeit. Dabei ist zwischen allgemein zugänglichem ob-

jektivem Wissen, das über Brancheninformationsdienste, Handelskammern, etc. bezogen

werden kann sowie subjektivem Wissen, welches die Erfahrungen aus Aufgaben und Projek-

ten des Unternehmen darstellt, zu unterscheiden. „Für professionelle

Unternehmensberatungen sind neben Klientenstruktur, Industriekontakten, Referenzen und

Brancheninformationen vor allen Dingen Lösungsansätze, Methoden und Projektbeispiele

von hohem Interesse.“ [Gemmerich/Stratmann 1997, S.25].

Die professionelle Nutzung dieses Wissens bedarf eines einwandfrei funktionierenden Wis-

sensmanagementprozesses sowie geeigneter Katalysatoren, welche die Funktionsfähigkeit

dieses Prozesses sicherstellen.

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 117

Unternehmenswissen

Austauschen

Generieren

Identifizieren

Sammeln

Anpassen

Organisieren

Anwenden

Führung

Leistungs-

messung

Kultur

Technologie

Prozeß des

Wissensmanagements Katalysatoren des

Wissensmanagements

Abbildung 46: Unternehmenswissensmanagement-Modell von Arthur Andersen

[Gemmerich/Stratmann 1998, S. 25]

Die Umsetzung dieses Prozesses ist eng mit der aufbauorganisatorischen Gestaltung der Un-

ternehmensorganisation verbunden. Bei AAM wird weltweit in mehr als 20

Kompetenzzentren, mit den fachspezifischen Themen Innovation Management, Revenue En-

hancement, Supply Chain Management oder Organizational Design, systematisch Wissen

gemäß dem o.g. Prozeß verfügbar gemacht. Auf nationaler Ebene wird das Wissensmanage-

ment durch eine 3-Ebenen Hierarchie gesteuert. Der Knowledge Manager (KM) ist

Koordinator und Helfer in allen Fragen des Wissensmanagements, übernimmt diese Funktion

für etwa drei Monate und ist während dieser Zeit für seine Aufgaben freigestellt. Er koordi-

niert und leitet die Group Information Manager (GIM) und die Project Information Manager

(PIM), die diese Funktion zusätzlich zu ihren sonstigen Tätigkeiten ausführen. Die GIM ar-

beiten neues in Kompetenzzentren generiertes Wissen in das KM-System ein während die

PIM in Beratungsprojekten neues Wissen identifizieren, sammeln und im KM-System ver-

fügbar machen.

Die technologische Plattform stellt eine Kombination aus Intra/Internet sowie Lotus Notes-

Anwendungen dar. So wurde auf Basis der Groupware-Plattform Lotus Notes die weltweit für

alle AA-Mitarbeiter verfügbare Anwendung AA Online entwickelt, die den Austausch von

Präsentationen, Angeboten etc. sowie Diskussionen in über 30 internen Foren ermöglicht.

Zudem hat die Arthur Andersen Managementberatung eine Intranet-Anwendung entwickelt,

mit der aktuelles Wissen und Erfahrungen zu Märkten, Branchen, Unternehmen und Personen

verfügbar gemacht bzw. ausgetauscht werden können. AAM bezeichnet ihr Produkt Know-

ledgeSpace als einen Web-basierten Wissensdienst, der sowohl den AAM-Beratern als auch

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 118

in eingeschränktem Umfang Kunden und Interessenten zur Verfügung steht. In diesem

Wissensraum sind sowohl weltweite Erfahrungen der Arthur Andersen Unternehmensbera-

tung als auch tagesaktuelle Neuigkeiten und Einblicke integriert. Der KnowledgeSpace

unterstützt die Bildung von Interessengemeinschaften aus Wirtschaft und Forschung, soge-

nannten virtual communities, die über das Medium Internet Informationen zu gemeinsamen

Interessengebieten austauschen können. Es existieren Gemeinschaften (communities) zu

Themengebieten wie Finanzen, Energie, Kommunikation etc. Neben dem Betrieb dieser vir-

tuellen Gemeinschaften, bietet der KnowledgeSpace erweiterte Informationsdienste an.

Jeder Teilnehmer des KnowledgeSpace kann ein Interessenprofil erstellen, in dem er Angaben

zu seinem Beruf, seiner Branche und dem geografischen Standort hinterlegt. Auf Basis dieser

Informationen wird automatisch eine dynamische, persönliche Homepage generiert, auf der

laufend aktuelle Informationen entsprechend des persönlichen Interessenprofils dargestellt

werden. Zusätzlich zu dieser individuellen Homepage, beinhaltet der KnowledgeSpace mit

dem Instrument des Business Radar eine Anwendung, die eine kontinuierliche Beobachtung

und Verfolgung spezifischer individuell konfigurierter Themengebiete aus Wirtschaft und

Politik ermöglicht. Der Business Radar durchsucht laufend die wichtigsten Geschäftsinfor-

mationsdienste, wie Wall Street Journal, Dow Jones Online News, Barron’s, Forbes und

andere qualitativ hochwertige Informationsdienstanbieter. Damit stellt der KnowledgeSpace

zwei Instrumente zur Beobachtung und Verfolgung von Trends, Märkten oder Neuigkeiten zu

bestimmten Themengebieten, Unternehmen oder Branchen in der ganzen Welt bereit. Zusätz-

lich zu dieser automatischen Suche und individuellen Zustellung von Informationen, was im

Internet als Push-Dienst bekannt ist, stellt ein Redaktionsteam aufbereitete und bewertete In-

formationen zu ausgewählten Themengebieten bereit, die sogenannten Hot Issues.

3.3.5.6 Ernst&Young

Ernst & Young International ist ein international tätiges Unternehmen, das mit mehr als

80.000 Mitarbeitern in 130 Ländern vertreten ist und im Jahr 1997 einen Umsatz von 9,1 Mrd.

US-$ erzielte. Die Hauptgeschäftsfelder des Unternehmens bestehen aus Wirtschaftsprüfung,

Steuerberatung und Unternehmensberatung. Die Ernst&Young Unternehmensberatung be-

schäftigt weltweit mehr als 12.100 Berater, mit denen im Jahre 1997 eine Umsatz von 2,7

Mrd. US-$ in den u.g. Geschäftsbereichen erwirtschaftet wurde (alle Angaben sind der Ho-

mepage von Ernst&Young entnommen: http://www.ey.com).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 119

Geschäftsprozeßoptimierung

Change Management

Strategieberatung

Produktions- und Logistikberatung

Supply Chain Management

Qualitätsmanagement

Softwaregestütztes Reengineering

System Integration

Individuelle Softwareentwicklung

Entrepreneurial Services

Konsolidierungs- und Managementinformati-

onssystemen

Mergers & Acquisitions

Umweltmanagement

Sanierungsberatung

Versichertenberatung

Versicherungsmathematik und Altersversor-

gung

Tabelle 7: Geschäftsfelder der Ernst&Young Unternehmensberatung

Im Jahre 1993 wurde das Center for Business Knowledge (CBK ) gegründet mit dem Ziel, das

im Rahmen von Projekten und Studien erarbeitete Wissen zu kanalisieren, aufzubereiten und

jedem Berater weltweit verfügbar zu machen. (Anm.: Die folgenden Ausführungen basieren

auf Interviewaufzeichnungen mit Dr. Zimmerl / Knowledge Manager bei Ernst & Young. Die

Grafiken wurden freundlicherweise von Ernst & Young zur Verfügung gestellt.) Zu diesem

Zweck hat das CBK eine Organisation aus Research-Centern aufgebaut, die ca. 500 Anfragen

am Tag beantworten, wobei i.d.R. zwischen Anfrage und Lieferung nicht mehr als zwei Stun-

den vergehen. Ein Research-Center bietet mit den Umfängen Navigation, Research und

Analyse im wesentlichen drei wissensbezogene Dienstleistungsklassen an (siehe Abb.47).

Analyse

Research

Navigation

Abbildung 47: Struktur des CBK

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 120

Sogenannte Navigatoren bieten sowohl telefonisch als auch auf elektronischem Wege

Hilfe an, um EY-Mitarbeiter bei der Navigation in den Informationsbeständen des Unterneh-

mens zu unterstützen bzw. die gesuchten Informationen zu beschaffen. Zu diesem Zweck

stehen ihnen umfangreiche interne Datenbanken sowie externe Informationsquellen zur Ver-

fügung. Wenn eine Anfrage weitergehender Nachforschungen bedarf, wird diese an einen

Business Researcher weitergeleitet. Ein Researcher führt detaillierte Suchen durch, die auch

Informationsquellen umfassen können, die nicht allgemein zugänglich bzw. schwer zu finden

sind. Neben dem Suchen und Verfügbarmachen bereits existierender Informationen, bietet das

CBK Analysedienste an, d.h. aus allen verfügbaren Informationsquellen wird durch Filterung,

Synthese und Strukturierung Wissen generiert und in Form von Studien und Berichten an den

Auftraggeber transferiert. Das CBK unterstützt mit seiner Arbeit die E&Y-Berater weltweit

mit dem besten verfügbaren Wissen aus internen wie externen Quellen. Das Ernst&Young

Center for Business Knowledge verwendet für die Aufgaben des Knowledge-Management

eigens entwickelte Werkzeuge und Prozesse. Die Kernelemente stellen das

EY/KnowledgeWeb, EY/InfoLink, PowerPacks sowie die Knowledge Bases dar. Mit diesen

Knowledge-Management Tools stehen leistungsfähige Werkzeuge zur effizienten Nutzung

externer und interner Wissensquellen zur Verfügung.

Das EY/KnowledgeWeb stellt eine interne Wissensbasis dar, die über Internet-Technologien

weltweit von EY-Mitarbeitern genutzt werden kann. Das CBK pflegt hier u.a. einen Katalog

aus internen Wissensdatenbanken (Powerpacks), die das Rückgrat der unternehmensweiten

Wissen-Ressourcen bilden. Hinzu kommt die Datenbank Company Research Database, die

vom CBK bestens aufbereitetes Kernwissen über das eigene Unternehmen Ernst&Young (Ge-

schäftsbericht, Geschäftsfelder, Wettbewerbsanalysen, Marketing-Unterlagen, Strategie etc.)

enthält. Weiterhin enthält das EY/KnowledgeWeb interne und externe Weiterbildungsange-

bote, Computer-Based-Trainings (CBT), Bücher, Artikel, Videos etc. die jedem Mitarbeiter

zur Verfügung stehen, um seinen eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern.

Über den EY/InfoLink erhalten alle EY-Mitarbeiter elektronischen Zugang zu einer Auswahl

der besten externen Informationsdienste. Es stehen prinzipiell drei Zugangsarten zur Verfü-

gung: Browsen, Profiling und Suchen. So kann in elektronischen Zeitungsregalen navigiert

werden (Browsen), Berater können auf Basis ihres persönlichen Profils täglich automatische

Mail-Benachrichtigungen via Lotus Notes erhalten (Profiling) oder sie starten gezielte Such-

abfragen (Suchen).

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 121

Mit dem Konzept der PowerPacks verfolgt E&Y das Ziel, bessere Entscheidungen

schneller treffen zu können. Powerpacks stellen themenbezogene Lotus Notes-Datenbanken

dar, die selbstähnlich aufgebaut sind und komprimiertes Wissen für den Berater bereitstellen.

Die Reduzierung auf ca. 50-100 MB Speichervolumen sichert die Mobilität der Module (siehe

Abb.48). Die Powerpacks sind redaktions-getrieben und werden von explizit ausgewiesenen

und autorisierten Wissensredakteuren erstellt. Powerpacks stellen somit kondensiertes und

qualitativ gut aufbereitetes Wissen zur Verfügung, erlauben allerdings keine direkten Rück-

kopplungen durch die Berater.

Abbildung 48: Beispiel der Struktur eines Powerpacks

Jeder Mitarbeiter erhält ein fertig konfiguriertes Notebook mit den E&Y-Standard-

Applikationen Lotus Notes, Microsoft Office und MS Internet Explorer. Dabei wird eine Ein-

Plattform-Strategie verfolgt, die durch Vermeidung nicht-kompatibler Technologien den un-

ternehmensweiten Austausch von Informationen sicherstellen soll. Eine solche Ausstattung

ermöglicht jedem Mitarbeiter sowohl die Nutzung der weltweit verfügbaren Wissensressour-

cen von E&Y als die Einbringung eigener Beiträge in dieses Wissensgefüge. Auf diese Weise

stehen mittlerweile mehr als 5 TerraByte an Daten in unternehmenseigenen Datenbanken zur

Verfügung. „We have created one of the largest business information research centers in the

U.S.“ John Peetz (Chief Knowledge Officer bei E&Y).

3.3.5.7 Gemini Consulting

Die Cap Gemini Gruppe wurde 1967 in Grenoble gegründet und gliedert sich in die Top-

Management-Beratung Gemini Consulting, mit ca. 2.000 Mitarbeitern sowie in die im Be-

reich IT-Services angesiedelte Cap Gemini mit ca. 29.000 Mitarbeitern. Gemini Consulting ist

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 122

eine relativ junge Unternehmensberatung. Sie wurde erst 1991 gegründet und ist seitdem

durch Fusionen mit mehr als zwölf Wettbewerbern zu ihrer heutigen Größe herangewachsen.

Der Hauptsitz liegt in Paris (Frankreich). Das Unternehmen beschäftigte 1997 in 33 Büros

weltweit über 1.800 Berater und erwirtschaftete einen Umsatz von 3,2 Mrd. Franc [vgl.

Risch/Sommer, 1998].

Gemini Consulting weist die unternehmenseigene Kernkompetenz insbesondere als die Fä-

higkeit zu kontinuierlichem Lernen und Weitergabe dieser weltweit erlangten Erfahrungen an

ihre Kunden aus. „Was können die Kunden von Gemini Consulting erwarten? Es ist vor allem

ein Zuwachs an Erfahrung. ... Täglich sammeln mehr als 1.800 Berater überall in der Welt

professionelle Erfahrungen, die permanent in den Know-how-Pool von Gemini Consulting

einfließen.“ [Firmenbroschüre 1998]. Das weltweite Know-how der Gemini Consulting wird

anhand einer Matrixstruktur gezielt auf den Beratungsbedarf der Kunden ausgerichtet.

Computer,

Kommunikation,

Unterhaltungs-

elektronik

Entertainment

Konsumgüter,

Handel,

Distribution

Investitions-

güter,

Automobile

öffentliche und

private Dienst-

leistungen

Chemie,

Umwelt Energie

Gesundheits-

wesen

Strategie

Wertschöpfungs-

management

Informations-

management

Management-

entwicklung,

Organisations-

erneuerung

Finanz-

dienst-

leistungen

Transport,

Reisen

Disziplinen

branchenübergreifende Erfahrungen

Abbildung 49: Die Erfahrungsmatrix von Gemini Consulting

Aus einem Spektrum von neun Branchen werden branchenübergreifende Erfahrungen in den

vier Hauptdisziplinen Strategie, Wertschöpfungsmanagement, Informationsmanagement und

Managemententwicklung/Organisationserneuerung kanalisiert (siehe Abb.49). Das spezifi-

sche Wissen der einzelnen Industrien sowie der Disziplinen wird in jeweils einer weltweit

verfügbaren Lotus Notes Datenbank festgehalten. Der Aufrechterhaltung und kontinuierliche

Weiterentwicklung der Wissensbasis wird durch eine weltweite Wissensmanagement-

Organisation sichergestellt. (Anm.: Die folgenden Ausführungen basieren auf Interviewauf-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 123

zeichnungen mit Fr. Bort / Consultant bei Gemini Consulting. Die abgebildete Grafik

wurden während des Interviews entwickelt.) Der höchste Verantwortliche des Wissensmana-

gements bei Gemini Consulting ist der Knowledge-Management-Sponsor, der organisatorisch

die Position eines Vice Presidents innehält. Er ist verantwortlich für die globale Wissensma-

nagementstrategie und tritt als Mentor aller weiteren wissensbezogenen Rollen im

Unternehmen auf. Ihm unterstehen die Knowledge Champions und Knowledge Specialists der

Länder, sowie die Leiter der Research Center. Der Knowledge Champion ist i.d.R. ein Bera-

ter, der etwa 20% seiner Arbeitszeit für Wissensmanagementaufgaben aufwendet und diesem

Zusammenhang überwiegend motivierende und koordinierende Aufgaben übernimmt. Die

Knowledge Specialists sind dagegen keine Berater, sondern sie üben ihre Funktion hauptbe-

ruflich aus und sind in erster Linie verantwortlich für die Organisation des Wissens. Dies

umfaßt die Generierung und Bereitstellung neuer Beiträge auf Basis aktueller Projektinfor-

mationen und die Filterung neuer Beiträge hinsichtlich der verwendeten Begriffe. Weiterhin

geben die Knowledge Specialists den Beratern Hilfestellung im Umgang mit den eingesetzten

Wissensmanagementwerkzeugen. Auch die Informationsbeschaffung gehört zu ihren Aufga-

ben, sie werden dabei unterstützt von lokalen Research Centern, die zusammen das Global

Research Network aufspannen sowie den Einrichtungen The Institute und den sogenannten

Labs.

Das Global Research Network (GRN) hat die Aufgabe, weltweit Grundlagenwissen zu sam-

meln, aufzubereiten und unternehmensweit bereitzustellen. Die Mitarbeiter des GRN sind

Datenanalysten, die sowohl interne als auch externe Informationsquellen, wie z.B. CNN,

Reuters, Statistisches Bundesamt etc. für Recherchen nutzen, die von Beratern in Auftrag ge-

geben werden. Sie üben damit eine Funktion ähnlich der eines Bibliothekars aus und sind

i.d.R. entweder auf eine Industrie oder eine Disziplin spezialisiert. Das GRN besteht aus acht

Research Centern, fünf in Europa, zwei in den USA und eines in Südafrika, und beschäftigt

insgesamt etwa 25-30 Wissensspezalisten.

Die Organisationseinheit The Institute beschäftigt weltweit etwa 50 Mitarbeiter in den Stand-

orten Cambridge (USA), Paris, London, Bad Homburg und Süd Afrika. Jedes Büro hat einen

ständigen Leiter, der Mitarbeiterstamm ist durch eine hohe Fluktuationsrate gekennzeichnet,

da i.d.R. jeder neue Berater die ersten 3-4 Monate seiner Unternehmenszugehörigkeit mit

wissensbezogenen Aufgaben im Institute verbringt. Dort werden alle Analysetätigkeiten und

Konzeptentwicklungen durchgeführt, die nicht notwendigerweise vor Ort beim Kunden reali-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 124

siert werden müssen. Auf diese Weise können sich die in Projekten eingesetzten Berater

auf ihren direkten Kundenkontakt konzentrieren und zeitaufwendige Analyseaufgaben an das

Institute delegieren.

Während im GRN bestehende Informationen zusammengetragen und verwaltet werden und

das Institute projektspezifische Arbeiten durchführt, wird in Laboratorien (Labs) gezielte

Wissensgenerierung betrieben. I.d.R. wird ein Lab von einem Mitarbeiter mit Forscherquali-

täten geleitet, der auf einem Themengebiet ausgewiesene Spezialkenntnisse besitzt, diese im

Rahmen seiner Tätigkeit weiterentwickelt und dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Im

Lab kommen ehemalige Berater oder Wissenschaftler mit Fähigkeiten im jeweiligen The-

mengebiet zum Einsatz, die durch Praktikanten und Hilfskräfte unterstützt werden. Im Jahr

1998 betrieb Gemini Consulting weltweit 4 Laboratorien, in denen etwa 10-15 Mitarbeiter

tätig waren.

9 Knowledge-DBs

(Industrien)

4xn Knowledge-DBs

(Disziplinen)

Knowledge

Manager

Global Research

Network

Labs

The

Institute

extern extern extern

Abbildung 50: Institutionen des Gemini-KM

Die beschriebenen Wissensmanagement-Institutionen bei Gemini Consulting werden mit kla-

ren Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eingesetzt, um vor, während und nach einem

Projekt das jeweils notwendige Wissen zu beschaffen und entstandenes Wissen zu sichern. Zu

Beginn eines Projektes wird vom Projektleiter ein Berater (Project Knowledge Champion) mit

Wissensmanagementaufgaben beauftragt, die er neben seiner Beraterrolle zu erfüllen hat. Für

die Abwicklung von Projekten und die gezielte Dokumentation des Projektwissen setzt Ge-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 125

mini Handbücher (How-To-Guides) ein, die wesentliche Vorgehensweisen sowie Emp-

fehlungen für die Know-how Sicherung enthalten. Eine gezielte projektbegleitende Erfah-

rungssicherung wird nicht betrieben, statt dessen wird am Ende eines Projektes ein etwa 1-5

tägiger Workshop zum Zweck der Projektdokumentation durchgeführt. Das Ergebnis dieses

Workshops ist eine CD-ROM, die auf Basis einer unternehmensweit gültigen Vorlage erstellt

wird.

Durch Einbeziehung der KM-Aktivitäten der Berater in die Mitarbeiterbeurteilung wird ver-

sucht, eine entsprechende extrinsische Motivation für wissensbezogene Aufgaben zu

schaffen. So fließt z.B. die Qualität der o.g. Projektdokumentation in die Mitarbeiterbeurtei-

lung eines Projektleiters ein und die Berater werden sowohl im Anschluß an ein Projekt als

auch im Rahmen einer jährlichen 360º-Beurteilung bezüglich ihres Beitrags zum Wissensauf-

bau des Unternehmens beurteilt. Ein weiterer Anreiz, sich an der Wissensbildung im

Unternehmen zu engagieren, besteht in der Möglichkeit, einen Preis zu gewinnen. Seit 1999

werden firmenintern Knowledge-Management-Awards verliehen, für die beste Wissenssiche-

rung eines ganzen Projektteams, für das innovativste Dokument sowie für die innovativste

neu entwickelte und intern veröffentlichte Methode.

3.4 Fazit

Die in Kapitel 3.1 diskutierten Projektmanagementkonzepte sehen Projektmanagement im

wesentlichen als Koordinations- und Planungsaufgabe bzgl. einer neuen und einzigartigen

Themenstellung an. Die Vorteile der Untergliederung eines Projektes in einzelne Phasen wird

von allen betrachteten Autoren als wichtig und sinnvoll für eine effizientes Projektmanage-

ment erachtet. Zu den dargestellten Phasenkonzepten liegen bereits umfangreiche praktische

Erfahrungen vor, so daß diese als empirisch abgesichert gelten. In sämtlichen betrachteten

Projektmanagementkonzepten ist allerdings, abgesehen von einfachen Dokumentationstech-

niken zum Ende eines Projektes, ein aktives, projektbegleitendes Wissensmanagement i.d.R.

nicht Gegenstand der Betrachtung.

Im Gegensatz zum Projektmanagement ist das Thema Wissensmanagement relativ neu und

unerforscht. Sowohl im Rahmen der akademischen Forschung als auch in der industriellen

Praxis wird intensiv daran gearbeitet, die Ressource Wissen systematisch nutzbar zu machen.

Die heute bekannten Theorien des Wissensmanagements decken eine große thematische

Bandbreite ab, von einem eher antropozentrischen Ansatz, der den Menschen in den Mittel-

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 126

punkt stellt, bis hin zu reinen Technikansätzen, die versuchen die Informationsflut durch

intensiven Einsatz leistungsfähiger Hard- und Softwaresysteme zu beherrschen. Ein Bezug

zum Projektmanagement wird allerdings auch von Seiten der Wissensforscher regelmäßig

nicht hergestellt.

Die in Kapitel 3.3. betrachtete Branche der Unternehmensberatung hat die Bedeutung von

Wissen für ihre Geschäftstätigkeit erkannt und treibt die Erprobung bestehender Konzepte

und Theorien sowie die Weiterentwicklung bestehender Systeme voran. Die meisten dieser

Unternehmen haben bereits große Wissensbestände aufgebaut, wobei Ernst&Young mit einer

Datenbasis von über 5 TB besonders hervorsticht. Es ist allerdings fraglich, ob dies noch als

Wissenspool bezeichnet werden kann oder doch eher einen reinen Datenpool darstellt. Einen

großen Teil ihres Wissens erwerben Unternehmensberatungen bei ihren Kunden im Rahmen

von Beratungsprojekten. Vieles davon geht allerdings verloren, da i.d.R. kein durchgängiger,

systematischer Ansatz zur Sicherung und Wiederverwendung des Projektwissens existiert.

Der Prozeß des Transfers von implizitem Projektwissen in explizites Beratungswissen ist

i.d.R. durch Übergaben und einen damit zusammenhängenden Wissensverlust gekennzeich-

net. Von dem gesamten prinzipiell vorhandenen impliziten Projektwissen steht daher im

Endeffekt nur ein geringer Teil in explizierter Form kollektiv zur Verfügung. Zudem erfolgt

die Erfassung des Projektwissens i.d.R. erst nach Abschluß eines Projektes. Zu diesem Zeit-

punkt ist zum einen das erfaßte und bereitgestellte Wissen oft längst nicht mehr aktuell und

zum anderen entsteht in dieser Phase ein hoher Erfassungs- und Bereitstellungsaufwand. Das

Ergebnis sind wenig attraktive Wissensbasen, die allerdings mit hohem Personalaufwand be-

füllt werden, sowie eine geringe Neigung der Berater, sich an dem kollektiven

Wissensmanagement zu beteiligen.

Die betrachteten Beratungsunternehmen in Kapitel 3.3.5. setzen durchweg das Groupwa-

reprodukt Lotus Notes als technologische Basis ihres Wissensmanagements ein. Sie sind

dabei mit technischen Unzulänglichkeiten konfrontiert, die das Potential ihrer Lösungen

deutlich einschränken. Dazu gehören geringe Speicherkapazitäten der mobilen Computer so-

wie zu geringe Ubertragungsleistungen der eingesetzten Netzwerke. So verwendet z.B. Booz,

Allen & Hamilton in ihrem Wissensmanagementsystem KOL aus diesen Gründen ausschließ-

lich Text zur Repräsentation von Wissen. Die Knowledge Manager von Ernst & Young

bewältigen dieses Problem, indem sie sogenannte Powerpacks ausliefern, Datenbanken, deren

WISSENSMANAGEMENT IM UMFELD VON BERATUNGSPROJEKTEN Seite 127

Volumen mittels zentraler Kontrolle auf eine maximale Größe von etwa 100-150 MB be-

schränkt wird.

ABLEITUNG DER KONZEPTIONELLEN ANFORDERUNGEN Seite 128

4 Ableitung der konzeptionellen Anforderungen

In dieser Arbeit geht es nicht darum, eine Methode vorzustellen, die beschreibt wie sich gene-

rell Wissensmanagementsysteme in Unternehmen entwickeln und implementieren lassen.

Vielmehr wird ein generisches Wissensmanagementsystem zur Unterstützung von Beratungs-

projekten konzipiert. Dabei wird explizit kein Ansatz gewählt, der ein möglichst

umfangreiches Sammeln von Informationen sowie die Entwicklung leistungsfähiger Suchma-

schinen im Sinne eines Datawarehouse bedeutet. Der Fokus dieses Konzeptes liegt klar auf

der Vermeidung einer Informationsflut durch gezielte Erfassung, Generierung und Bereit-

stellung von ausgewähltem und qualitativ hochwertig aufbereitetem Wissen aus

Beratungsprojekten. In diesem Sinne wird im Folgenden die Entwicklung eines organisatori-

schen und technologischen Wissensmanagementsystems für Beratungsunternehmen

vorgestellt, mit dessen Hilfe sowohl die Effizienz als auch die Effektivität von Beratungspro-

jekten signifikant gesteigert werden kann. Das Modell soll Anworten auf die folgenden

Fragestellungen liefern:

• Wie kann möglichst viel Wissen möglichst früh systematisch in den Projektprozeß einge-

bunden werden?

• Wie kann dieses Wissen in der Organisation repräsentiert, verteilt und anwenderfreundlich

genutzt werden?

• Gibt es Möglichkeiten, die Pflege der Wissensbestände sowie ein betriebliches Wissens-

controlling durch intelligente Informationssysteme zu unterstützen?

• Wie kann sichergestellt werden, daß jedem Berater der Zugang zum Unternehmenswissen

möglich ist und er die aktuell besten Erkenntnisse, Methoden und Abläufe zum optimalen

Nutzen des Kunden einsetzt?

Ausgehend von dem in den Kapiteln zwei und drei dargestellten aktuellen Stand von For-

schung und Technik wird daher ein neues Konzept zum projekt-orientierten

Wissensmanagement in Beratungsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung der asso-

ziativen Fähigkeiten des Menschen entwickelt. Die in diesem Kapitel vorgestellte Konzeption

orientiert sich dabei im wesentlichen an den im Rahmen der Forschungen des Autors eruier-

ten Kernproblemen im Umfeld von Beratungsprojekten, die sich auf die im folgenden

dargelegten Ursachen zurückführen lassen:

ABLEITUNG DER KONZEPTIONELLEN ANFORDERUNGEN Seite 129

1. Mangelndes Verständnis von Wissen und Wissensmanagement

Der erfolgreiche Einsatz von Wissensmanagement setzt die Bereitschaft der Mitarbeiter vor-

aus, sich zu beteiligen und ihr Wissen zu teilen. In der Regel ist allerdings eine Kultur der

Teilung und Nutzung von Wissen nicht vorhanden. Der Wissenstranfer ist zudem erschwert

durch dynamische Formen wechselnder Zusammenarbeit. Um die Bereitschaft der Mitarbeiter

zu erlangen, ist ein klares Verständnis von Wissen und Wissensmanagement notwendig sowie

die Fähigkeit, den Mitarbeitern dieses Verständnis zu vermitteln. Ein generisches Modell des

Wissensmanagements muß Handlungs- und Nutzungsmöglichkeiten aufzeigen können und

Transparenz bzgl. der Aufgaben und Potentiale von Wissensmanagement erzeugen.

These: Die Entwicklung und erfolgreiche Implementierung eines Wissensmanagement-

systems setzt ein durchgängiges Verständnis von Wissen und

Wissensmanagement voraus.

2. Fehlende kollektive, kognitive Struktur

Sowohl im Gespräch zwischen Berater und Kunde als auch zwischen Beratern untereinander

ist eine signifikante Verständnisproblematik festzustellen. Ludwig Bölkow beklagt: „Ingeni-

eure, Juristen und Betriebswirte können nach Erhalt ihres Diploms oftmals kaum noch

allgemeinverständlich miteinander kommunizieren. ... Selbst Fachleute einer Sparte, zum Bei-

spiel Ingenieure untereinander, haben oft Verständigungsschwierigkeiten.“ [vgl. Madauss

1984]. Dieses Phänomen, umgangssprachlich als „nicht die gleiche Sprache sprechen“ be-

kannt, kann auf das Fehlen einer gemeinsamen kognitiven Struktur zurückgeführt werden

(vgl. Kap. 3.2.2). Der Aufbau einer solchen kollektiven, kognitiven Struktur kann neben einer

Erhöhung des gegenseitigen Verständnisses insbesondere durch eine systemhafte Umsetzung

auch das schnelle Einordnen und Ablegen einer neuen Wissenseinheit sowie ein rasches Wie-

derfinden derselben sicherstellen. Eine Anwendung für das Wissensmanagement im Umfeld

der Unternehmensberatung kann auf diesem Wege Menschen verbinden, die sonst nicht mit-

einander in Kontakt kämen.

These: Der Aufbau eine kollektiven, kognitiven Struktur sowie deren systemhafte Um-

setzung kann eine signifikante Erhöhung der Projekteffizienz bewirken.

ABLEITUNG DER KONZEPTIONELLEN ANFORDERUNGEN Seite 130

3. Unzureichende Meta-Projektmodelle

Klassische Konzepte des Projektmanagements (vgl. Kap.3.1.2.2) gehen von methodischen

Ansätzen aus, die nicht darauf ausgelegt sind, Wissen, das im Projektverlauf erworben wird,

gezielt zu erfassen, zu assimilieren und wiederzuverwenden. Im klassischen Sinne hat ein

Projekt ein definiertes Start- und ein entsprechendes Endedatum, darüberhinaus greifen die

existierenden Phasenmodelle nicht. Die Betonung des Einmal-Charakters eines Projektes ver-

hindert eine methodische Vernetzung von Projekten und die Nutzung bereits erworbener

Projekterfahrungen. Wertvolle Lerneffekte aus abgeschlossenen Projekten gehen regelmäßig

verloren, da sie entweder erst gar nicht erfaßt werden oder in einer unstrukturierten und

schwer wiederverwendbaren Form dokumentiert werden. Das führt dazu, daß methodische

wie auch inhaltliche Projektelemente regelmäßig neu erfunden und Fehler wiederholt werden.

Zudem ist die Grenze der Beratungsleistung schnell erreicht, da lediglich das individuelle,

implizite Wissen der jeweiligen Projektmitglieder eingesetzt wird. Bereits erworbenes Pro-

jektwissen anderer Mitarbeiter kann nicht optimal genutzt werden, da eine einheitliche

Vorgehensweise für ein an Wissenswiederverwendung orientiertem Projektmanagement nicht

vorhanden ist.

These: Existierende Metamodelle des Ablaufs von Projekten sind nicht geeignet, eine

Wiederverwendung von Projektwissen ausreichend zu unterstützen.

4. Wachsende Flut an Projektinformationen

Die weltweite Vernetzung sowie die Verfügbarkeit moderner Informations- und Kommuni-

kationstechnologien ermöglichen die Generierung und Verteilung beliebig großer

Informationsmengen (vgl. Kap.3.2.6.1). Für die Dokumentation von Projektergebnissen feh-

len in der Regel leistungsfähige Konzepte zur Strukturierung und Verdichtung, was zu einer

unstrukturierten, schwer überschaubaren Ansammlung umfangreicher Dokumente führt. Sol-

chermaßen dokumentierte Projektergebnisse sind meist nur für den Ersteller lesbar, die

wichtigen Informationen gehen in einer Fülle von unwichtigen oder nicht-interpretierbaren

Informationen unter. Der Ansatz, Projektergebnisse elektronisch zu dokumentieren und zu

verwalten, verlagert den Umfang der Informationsflut lediglich von Papier auf ein elektroni-

sches Medium, löst aber das eigentliche Problem nicht. Der Versuch der o.g. Informationsflut

mittels Data Warehouse-Konzepten Herr zu werden und bei Bedarf mit leistungsfähigen

ABLEITUNG DER KONZEPTIONELLEN ANFORDERUNGEN Seite 131

Such-Algorithmen nach den gefragten Projektergebnissen zu suchen, scheint nicht die

richtige Lösung. Hier sind innovative Konzepte gefragt, eine Informationsflut bereits im Pro-

jektverlauf zu vermeiden.

These: Der Informationsflut kann antizipativ durch gezielte Informationsselektion sowie

umsetzungsbegleitend durch Informationsverdichtung und hierarchische Ver-

weistechniken begegnet werden.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 132

5 K3: Modell eines projekt-orientierten Wissensmanagements

für Beratungsunternehmen

In Kapitel fünf wird das Modell eines projekt-orientierten Wissensmanagements für Bera-

tungsunternehmen dargestellt. Das Modell basiert entsprechend der Annahmen von Ulich und

Heinrich [vgl. Heinrich 1994, S.14] auf einem Ansatz, der Technologien, Prozesse und betei-

ligte Menschen vereint.

Menschen

Prozesse Technologien

Abbildung 51: Dimensionen des Wissensmanagements

K3, der Name des im folgenden beschriebenen Modells, verdeutlicht die Orientierung an den

drei o.g. Betrachtungsdimensionen des Wissensmanagements.

5.1 Basiskonzepte eines innovativen Wissensmanagements

5.1.1 Modell der Wissensentstehung

Eine grundlegende Vorraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von Wissensmana-

gementsystemen ist ein korrektes Verständnis der Entität Wissen und eine klare Abgrenzung

gegenüber den Begriffen Daten und Informationen. Im Folgenden werden Daten aufgefaßt als

Zahlen, Zeichen, Wörter und Buchstaben, die allerdings noch nicht in einem sinnvollen Zu-

sammenhang stehen. Als Informationen werden demgegenüber sinnvoll wahrnehmbare Daten

verstanden, die z.B. im Rahmen eines Fachbeitrags sinnvoll und logisch nachvollziehbar zu

einem Artikel zusammenstellt sind. Aus Daten werden durch den Prozeß des Wahrnehmens

und Erkennens Informationen. Erst durch den Prozeß der Verarbeitung kann aus Informatio-

nen Wissen generiert werden (siehe Abb.52). Verarbeitung bedeutet dabei, die Segmentierung

des Beitrags in logisch zusammengehörige Teile, eine Bewertung dieser Module sowie die

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 133

Selektion, der als besonders wichtig erachteten Teile und deren Verknüpfung mit beste-

hendem Vorwissen. Im Laufe dieses Prozesses entsteht aus einzelnen Informationseinheiten

ein Netzwerk aus kognitiven Assoziationen. Dabei kann es zu einer inhaltlichen wie auch zu

einer strukturellen Anpassung des Vorwissens kommen. Wird dabei die Struktur des Vorwis-

sens nicht grundlegend verändert, sondern lediglich um neue Einheiten ergänzt, so wird dies

als Assimilation bezeichnet. Tritt dagegen eine signifikante Änderung der Struktur des Vor-

wissens auf, z.B. weil sich aufgrund neuer Erkenntnisse alte Teilstrukturen und Assoziationen

als falsch erweisen, wird dies Akkomodation genannt (vgl. Kap.3.2.2.2). Erst wenn der Roh-

stoff Information durch Verarbeitung im Sinne von Assimilation und Akkomodation zu

Wissen wird, kann er produktiv genutzt werden.

Daten sind Zahlen, Zeichen,

Wörter, Buchstaben, Bilder

u.ä. Nachrichten, die sich

über ein Medium

transportieren lassen.

Informationen sind sinnvoll

wahrnehmbare Daten Wissen ist verarbeitete und damit

nutzbare Information. Verarbeitung

beinhaltet:

• Segmentierung

• Bewertung

• Selektion und

• Verknüpfung von Information.

Daten Information Wissen

Wahrnehmen

Erkennen

Verarbeiten

Abbildung 52: Prozeß der Wissensentstehung

Der Mechanismus der Vernetzung geschieht auf Basis assoziativer Verknüpfungen, die in drei

Ausprägungen auftreten:

a) Logik

b) Regeln

c) Intuition

Eine auf Logik basierende Verknüpfung repräsentiert einen auf objektiven Tatsachen beru-

henden Zusammenhang. Diese Art der Verknüpfung ist i.d.R. leicht zu automatisieren und

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 134

kann daher von elektronischen Systemen übernommen werden. Relationale Datenbank-

systeme (RDBMS) basieren auf diesem Zusammenhang. Im Gegensatz dazu repräsentiert

eine auf Regeln basierte Verknüpfung einen auf vereinbarten Regeln beruhenden und daher

artifiziellen Zusammenhang. Diese Art der Verknüpfung ist länder-, kultur- bzw. unterneh-

mensspezifisch und kann nur unter Zuhilfenahme explizit formulierter Spielregeln erstellt

werden. Das Konzept der Expertensyteme versucht auf Basis dieses Ansatzes eine automati-

sierte Verknüpfung von Wissenseinheiten zu erreichen. Den geringsten Formalisierungsgrad

weist die intuitive Verknüpfung auf, bei der aufgrund einer intuitiven Eingebung ein Zusam-

menhang hergestellt wird. Ein leistungsfähiges Wissensmanagementsystem sollte den

gesamten Prozeß der Wissensentstehung unterstützen und dabei alle drei Verknüpfungsarten

berücksichtigen.

5.1.2 Wissensarten und Wissenszustände

Neben einem klaren Verständnis des Terminus Wissen, erfordert der systematische Umgang

mit dem Produktionsfaktor Wissen eine detaillierte Betrachtung seiner Ausprägungen und

deren Eigenschaften. In der aktuellen Literatur (vgl. Kap.3.2.5) wird versucht, dies durch eine

Betrachtung unterschiedlicher Wissensarten zu erreichen. Der im Folgenden zusätzlich einge-

führte Begriff der Wissenszustände ermöglicht eine differenziertere Betrachtung der

Thematik. Wissenszustände unterscheiden sich von Wissensarten dadurch, daß es möglich ist,

eine Wissenseinheit von einem Wissenszustand in einen anderen zu transformieren, die Zu-

ordnung zu einer Wissensart ist dagegen fix.

Das vorliegende Modell unterscheidet drei unterschiedlichen Wissensarten (siehe Abb.53):

• Faktenwissen,

• Prozeßwissen und

• Heuristisches Wissen

Unter Faktenwissen wird die Kenntnis über Personen, Tatsachen, Produkte etc. verstanden,

allgemein Inhalte, die eine Antwort auf die Frage WAS? liefern. Vielfach wird bereits die

Bereitstellung von Telefonbüchern und Ansprechpartnern in Form sogenannter Yellow Pages

oder auch die Verwaltung umfangreicher Dokumentenbestände als Wissensmanagement be-

zeichnet. Im o.g. Sinne bedeutet dies allerdings lediglich die Verwaltung von Faktenwissen

und macht somit nur einen Teilbereich des Wissensmanagements aus. Hinzu kommt das Pro-

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 135

zeßwissen, welches als Kenntnis über zeitlich-logische Zusammenhänge und Anordnun-

gen von Faktenwissen angesehen wird. Unter diese Kategorie fallen Prozesse, Abläufe und

Vorgänge, aber auch Verfahren und Methoden. Prozeßwissen liefert Antworten auf die Frage-

stellung nach dem WIE? und wird z.B. im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen

(QMS) und Workflowmanagementsystemen (WFMS) auf einer technologische Ebene bereit-

gestellt oder im Rahmen von Szenario-bezogenen Schulungen auf der zwischenmenschlichen

Ebene vermittelt. Neben Fakten- und Prozeßwissen wird eine weitere Komponente für die

systematische Nutzung des Unternehmenswissen benötigt: die Erfahrung, hier auch als Heu-

ristisches Wissen bezeichnet. Das Heuristische Wissen umfaßt die Erfahrungen über den

erfolgreichen bzw. auch den erfolglosen Einsatz von Fakten- und Prozeßwissen, und stellt

damit sicher, daß verfügbares Wissen im jeweiligen Anwendungskontext sinnvoll anwendbar

ist. Allgemein liefert Heuristisches Wissen Antworten auf die Frage „Wann setze ich welches

Wissen sinnvollerweise ein?“.

Faktenwissen

Prozeß-

wissen

Heuristisches

Wissen

Abbildung 53: Unterscheidung von Wissensarten

Neben den beschriebenen Wissensarten kann Wissen durch die unterschiedlichen Zustände

beschrieben werden, in denen es auftritt. An dieser Stelle werden zwei Zustandsebenen be-

schrieben, die für die Beratungstätigkeit die größte Bedeutung aufweisen. Weitere Zustände

sind denkbar, werden an dieser Stelle allerdings nicht betrachtet, da sie keinen Mehrwert für

das Modell bedeuten würden.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 136

implizit

implizit explizit

explizit

individuell

individuell kollektiv

kollektiv

Abbildung 54: Unterscheidung von Wissenszuständen

Wissen wird i.d.R. in den Köpfen der Mitarbeiter generiert und liegt damit in impliziter Form

vor. Die große Herausforderung des Wissensmanagements besteht darin, implizites Wissen,

das in dieser Form nicht kollektiv verfügbar und nutzbar ist, in einen expliziten Zustand zu

transformieren. Ein möglicher Transformationspfad von implizitem in explizites Wissen ist

die Dokumentation, aber auch die Diskussion und die Schilderung. Dabei gilt es, den Zielkon-

flikt zwischen umfangreicher Dokumentation einerseits und Erstellungsaufwand andererseits

zu beherrschen. Hypermedia-Systeme und neue Technologien, mit deren Hilfe Medienbrüche

vermieden werden, wie z.B. digitale Kameras, digitale Tafeln, digitale Stifte etc. vereinfachen

und Beschleunigen den Prozeß der Dokumentation wesentlich (vgl. Kap.3.2.6.3). Beispiels-

weise lassen sich Workshopinhalte auf herkömmlichen Flipcharts erarbeiten und die

Ergebnisse mit Hilfe einer digitalen Kamera dokumentieren, was eine deutliche Erleichterung

gegenüber der klassischen Methode des Abschreibens darstellt. Darüberhinaus werden Tech-

nologien angeboten, die das direkte Erfassen der erarbeiteten Ergebnisse ermöglicht. Das

sogenannte Magic-Board setzt die auf eine elektronische Tafel geschriebenen bzw. gezeich-

neten Ergebnisse mittels eines Scanverfahrens direkt in eine digitale Form um.

Die o.g. Wissensexplizierung stellt eine notwendige Voraussetzung, aber noch keine hinrei-

chende Bedingung für die unternehmensweite Verfügbarkeit von Wissen dar. Durch den

Prozeß der Explizierung wird Wissen lediglich in einen austauschbaren Zustand transformiert.

Darüberhinaus gilt es, Konzepte und Methoden zu finden, dieses Wissen zum richtigen Zeit-

punkt an der richtigen Stelle verfügbar zu machen. Konkret muß das explizite, aber noch

immer individuelle Wissen in eine kollektive Form überführt werden. Sonst einstehen die

sogenannten Schubladenlösungen, also Konzepte, die zwar niedergeschrieben wurden, deren

Existenz im Unternehmen allerdings nicht bekannt ist. Verteilte Datenbanken stellen eine

leistungsfähige Basistechnologie dar, auf deren Grundlage eine kollektive Wissensbasis auf-

gebaut werden kann. Auch Workflow-Management-Systeme können eine gezielte

Kollektivierung von Wissen unterstützen (vgl. Kap.3.2.6.2). Die Groupware Lotus Notes bzw.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 137

Domino stellt ebendiese Mechanismen bereit und hat sich wahrscheinlich aus diesem

Grund zu einem der meistgenutzten Werkzeuge für das Wissensmanagement entwickelt

(Anm.: Wie in Kapitel 3.3.5. dargestellt, setzen alle der beschriebenen Unternehmensberatun-

gen Lotus Notes für ihr internes Wissensmanagement ein.).

5.1.3 Lebenszyklus des Wissens

Ein grundlegendes Verständnis für und von Wissen und Wissensmanagement stellt die Basis

für die Entwicklung und den erfolgreichen Einsatz produktiver Wissensmanagementsysteme

dar. Häufig wird dabei besonderes Gewicht auf die technologische Umsetzung gelegt und

darüber die Bedeutung der Menschen an diesem Prozeß unterschätzt bzw. mißachtet. Wis-

sensmanagement unterscheidet sich aber gerade durch die Berücksichtigung und Integration

der Mitarbeiter von dem klassischen technologie-getriebenen Ansatz des Informationsmana-

gements. Ähnlich wie ein reales Produkt unterliegt auch das virtuelle Produkt Wissen einem

Lebenszyklus [vgl. Mahefa 1994, S. 479]. Die Kenntnis über den Verlauf dieses Lebenszyk-

lus' bildet die Grundlage für ein effizientes Wissensmanagement und hilft, bei den

Mitarbeitern ein Verständnis für den Prozeß der Wissenbewirtschaftung zu erzeugen.

Nach dem hier postulierten Grundverständnis entsteht Wissen immer im Menschen, also als

individuelles, implizites Wissen (vgl. Kap.3.2.5.2). Durch den Prozeß der Wissensvermittlung

wird dieses in kollektives, explizites Wissen transformiert und kann in einem kollektiven

Wissenspool zur Verfügung gestellt werden. Solchermaßen expliziertes Wissen läßt sich mit

Hilfe elektronischer Medien effizient verwalten. Der Prozeß der Wissensverwaltung stellt die

Aktualität, Validität und Verfügbarkeit des Wissens sicher und bildet die Grundlage für eine

effiziente Nutzung des verfügbaren Wissens. Der Prozeß der Wissensnutzung, der aus Tätig-

keiten wie Suche, Navigation, Beschaffung und Bereitstellung besteht, führt in der Regel

wiederum zu einer Wissensmehrung. Die Ergebnisse der Wissensnutzung werden entspre-

chend als neues Wissen erneut in den Zyklus eingebracht (siehe Abb. 55). Die einzelnen

Phasen des Wissenslebenszyklus zeichnen sich durch spezifische Anforderungen an Mensch

und Technik aus. Es gilt, für jede Phase geeignete Verfahren und Werkzeuge zu entwickeln,

um den Gesamtprozeß durchgängig zu gestalten.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 138

Abbildung 55: Wissenszyklus

5.1.3.1 Wissensmehrung

Eine Mehrung des bestehenden Wissens kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen.

Die kreative Entwicklung von vollständig neuem Wissen (Generierung) sowie die Weiterent-

wicklung von im Wissenspool vorhandenem Wissen (Wissensanpassung) basieren auf

internem Wissen. Die Aneignung neuen Wissens aus unternehmensfremden Quellen (Wissen-

saquirierung) basiert auf externem Wissen.

A. Internes Wissen

Die Mehrung des internen Wissens setzt entsprechende Rahmenbedingungen voraus, die eine

Wissensmehrung fördern. Ohne die notwendigen zeitlichen Freiräume werden die Mitarbeiter

nicht in der Lage sein, das Unternehmenswissen zu mehren. Statt dessen arbeiten sie konti-

nuierlich und unter hohem Zeitdruck an operativen Themen, ohne die dabei möglichen

Lerneffekte zu realisieren. In Unternehmensberatungen ist es z.B. üblich, vier Tage pro Wo-

che bei den Kunden zu verbringen und einen Tag pro Woche im Büro anwesend zu sein.

Diese Zeit ist notwendig, um das in Projekten erworbene Wissen zu explizieren und zu kol-

lektivieren sowie intern implizites Wissen auszutauschen. Hierzu sind vom Unternehmen

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 139

passende organisatorische Freiräume zu schaffen, die den Know how-Transfer ermögli-

chen. Großraumbüros, die durch arbeitsfreundliche Licht- und Farbgestaltung, Büroausstat-

tung und Bepflanzung die Zusammenarbeit unterstützen, sind dabei Einzelbüros, die eine

Kommunikation der Mitarbeiter erschweren, vorzuziehen. Statt dessen können die notwendi-

gen Inseln der kreativen Ruhe durch temporär belegbare Besprechungs- und Konferenzräume

sowie reine Ruheräume (Silent Rooms) geschaffen werden. Damit in diesem Umfeld auch

wirklich Wissen generiert werden kann, sind vom Management Verantwortungsfreiräume zu

schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, von Routineabläufen abzuweichen, Neues aus-

zuprobieren und mit den erworbenen Erfahrungen den kollektiven Erfahrungsschatz des

Unternehmens anzureichern. Die Kenntnis moderner Kreativätstechniken, wie z.B. Brain-

storming, Mind Mapping etc., sowie die organisationsweite Bereitschaft, diese Techniken in

der Praxis anzuwenden, unterstützen den Prozeß der Wissensmehrung nachhaltig.

B. Externes Wissen

Gerade Beratungsunternehmen sind auf die kontinuierliche Anreicherung ihrer Wissensbasis

mit externem Wissen angewiesen. Durch den ständigen Kundenkontakt und die Anwesenheit

vor Ort beim Kunden, haben sie die Möglichkeit, umfangreiches externes Wissen zu akquirie-

ren. Die Aufgabe der Berater ist es, dieses i.d.R. durch Beobachtung und Gespräch erworbene

implizite Wissen zu explizieren und in die kollektive Wissensbasis des eigenen Unternehmens

einzubringen. Beobachtungsgabe und Aufmerksamkeit sind hierzu notwendige, aber nicht

hinreichende Bedingungen. Erst die Kenntnis der eigenen Wissensstruktur ermöglicht es dem

Berater, wichtiges von unwichtigem Wissen zu differenzieren und entsprechend mit dem

Vorwissen im kollektiven Wissenspool zu verknüpfen. Neben den Kundenkontakten im

Rahmen von Beratungsprojekten sind Kongresse und ähnliche Veranstaltungen ein geeigneter

Ort des Wissenserwerbs. Hier wird, motiviert durch eine Art Verbrüderung unter Gleichge-

sinnten, z.T. sehr bereitwillig Auskunft über sensitives Unternehmswissen gegeben. Die

Dokumentation des im Rahmen solcher Veranstaltungen erworbenen Wissens sollte für einen

Berater daher obligatorisch sein. Eine weitere Möglichkeit der Wissensmehrung durch exter-

nes Wissen besteht in der Durchführung regelmäßiger Benchmarks und der Umsetzung der

dabei erworbenen Lerneffekte (Lernen von anderen). Eine weitere wichtige Erkenntnis aus

Benchmarkingstudien ist das Erkennen strategischer Wissenslücken, also prinzipiell wichti-

gen Wissens, das im Unternehmen allerdings nicht vorhanden ist. Die Akquise neuer

Mitarbeiter kann diese Lücke schließen. Träger dieses Wissens können junge, hochqualifi-

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 140

zierte Hochschulabgänger sein, aber auch erfahrene Mitarbeiter der gleichen oder auch

anderer Branchen. Eine kontinuierliche Kommunikation des Wissensbedarfs an die Personal-

abteilung oder an Personalberater (Headhunter) ist notwendig, um einen durchgängigen

Wissensbestand zu sichern. Neben der Akquise impliziten Wissens spielt auch die Beschaf-

fung externen Wissens eine wichtige Rolle. Insbesondere die Inhalte des Internet, aber auch

klassische Wissensprodukte wie Zeitungen, Zeitschriften, Videos, bieten eine umfangreiche

externe Wissensquelle, aus der systematisch und regelmäßig wichtige Beiträge durch Miete,

Kauf oder, wenn rechtlich möglich, durch Kopieren in die eigene Wissensbasis übernommen

werden sollten. Die extremste Form der Akquise externen, expliziten Wissens, die Industrie-

spionage, soll hier nicht weiter betrachtet werden.

5.1.3.2 Wissensvermittlung

In der Regel entsteht Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter, liegt also vorerst als individuel-

les, implizites Wissen vor. Die Aufgabe des Prozesses der Wissensvermittlung liegt in der

Transformation des individuellen und ökonomisch relevanten Wissens einer Person in das

kollektiv verfügbare Wissen des Unternehmens. Erst durch diesen Vermittlungsprozeß wird

es anderen Mitarbeitern ermöglicht, auf dieses Wissen zuzugreifen und es in ihrem Sinne zu

nutzen. Die Transformation kann auf zwei Wegen vollzogen werden: durch explizite oder

durch implizite Kollektivierung (siehe Abb.56).

Abbildung 56: Transformationspfade des Wissens

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 141

A. Explizite Kollektivierung

Im Rahmen der expliziten Kollektivierung wird zuerst durch den Prozeß der Dokumentation

das implizite, individuelle Wissen einer Person in explizites, individuelles Wissen transfor-

miert und anschließend durch den Prozeß der Veröffentlichung in explizites, kollektives

Wissen umgewandelt (siehe Abb. 56). Beim ersten Schritt, der Explizierung, gilt es abzuwä-

gen, was expliziert werden soll, wann dies sinnvollerweise zu geschehen hat, welche

Darstellungsform passend ist und welches Werkzeug geeignet ist. I.d.R. ist es weder notwen-

dig noch sinnvoll, das gesamte implizite Wissen einer Person zu explizieren. Die Kunst eines

effizenten Wissensmanagements besteht darin, herauszufinden, was wichtig für das Unter-

nehmen ist und wie dies sinnvoll mit dem Vorwissen vernetzt werden kann. Diese Aufgabe

sollte nicht an Hilfskräfte übertragen werden, sondern von jedem Mitarbeiter des Unterneh-

mens ausgeführt werden können. Hierzu ist es notwendig, daß die Mitarbeiter eine

Vorstellung von dem Aufbau der Wissensbasis des Unternehmens haben. Sie spannen damit

ein logisches Netzwerk über das Unternehmen und bilden eine kollektive, kognitive Struktur

(vgl. Kap.3.2.2.2). Jeder Mitarbeiter ist Teil des gesamten Netzwerks, er muß nicht die Details

der Beiträge kennen, sollte aber einen Überblick über die Gesamtstruktur haben, denn dann ist

er in der Lage zu entscheiden, welcher Teil seines impliziten Wissens sinnvollerweise zu

explizieren ist.

Der Zeitpunkt kann i.d.R. nicht zu früh gewählt werden, sondern am besten, wenn das Wissen

noch frisch ist, d.h. es sowohl prinzipiell aktuell ist als auch korrekt wiedergegeben werden

kann. So reicht es z.B. nicht aus, erst zum Ende eines Projektes das generierte Wissen zu do-

kumentieren, bis dahin ist ein großer Teil dieses Wissens nicht mehr aktuell, wurde bereits

früher benötigt oder kann nicht mehr korrekt wiedergegeben werden. Der Aufwand, der durch

die Dokumentation entsteht, kann durch geeignete Methoden und Werkzeuge deutlich redu-

ziert werden. So ist das Medium Text geeignet, kurze, wenig komplexe Botschaften zu

vermitteln. Sie können schnell produziert und ebenso schnell adaptiert werden. Sobald die

Inhalte einen gewissen Komplexitätsgrad überschreiten, wird eine rein verbale Beschreibung

des Zusammenhangs zu aufwendig. Durch eine ausgewogene Kombination von Text und Gra-

fik werden Inhalte schnell erfaß- und vermittelbar. Die Endversion eines Beitrags kann auf

Basis einer Skizze durch Hilfskräfte erstellt werden. Die Vernetzung mit dem Vorwissen

sollte dagegen von dem Initiator selbst durchgeführt werden.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 142

Dieser Vorgang stellt den zweiten Schritt der expliziten Kollektivierung dar, die Veröf-

fentlichung. Hier hat der Autor zu entscheiden, an welcher Stelle er seinen neuen Beitrag in

die kognitive Struktur einbringt, wie er ihn mit bestehenden Inhalten verknüpft und welchem

Personenkreis er die Inhalte zur Verfügung stellt. Die ersten beiden Aufgaben setzen eine gute

Kenntnis der kollektiven, kognitiven Struktur sowie das Vorhandensein eines leicht bedienba-

ren Multimedia-Autorenwerkzeugs voraus. Die Entscheidung über den Grad der

Veröffentlichung setzt die prinzipelle Möglichkeit voraus, die Sichtbarkeit von Inhalten ge-

zielt zu steuern. So kann die Verfügbarkeit eines Beitrags auf eine Arbeitsgruppe beschränkt

werden oder aber auf einen Unternehmensteil (Abteilung, Bereich etc.), das Gesamtunter-

nehmen, eine Gruppe externer Kontaktpersonen oder weltweit auf alle Personen ausgeweitet

werden. Voraussetzung sind geeignete Werkzeuge zur Steuerung der Sichtbarkeit sowie eine

technische Infrastruktur, die den physischen Zugang der o.g. Personenkreise ermöglicht. Für

den potentiellen Empfängerkreis ist es wichtig, zu erkennen,

• wer der Autor des Beitrag ist, um ihn im Falle weitergehenden Interesses kontaktieren zu

können,

• wann der Beitrag erstellt wurde, um dessen Aktualität einschätzen zu können,

• wann der Beitrag verfällt, um rechtzeitig intervenieren zu können, damit der Beitrag wei-

terhin vorhanden bleibt.

B. Implizite Kollektivierung

Wissen kann nicht nur in expliziter, sondern auch in impliziter Form weitergegeben werden.

Dieser Transformationspfad ist ebenso wichtig, wie der oben genannte (A.). Die Vermittlung

impliziten Wissen geschieht im wesentlichen auf Basis verbaler Kommunikation, z.B. in

Form von Vorträgen, Schulungen, Arbeitskreisen oder persönlichen Gesprächen. Der Einsatz

von Medien ist dabei auf die Sprache beschränkt, denn Präsentationen über Flipchart, Folien

oder Videobeamer stellen eine Form expliziten Wissens dar. Die implizite Kollektivierung ist

auf den anwesenden Personkreis beschränkt und i.d.R. weniger pointiert als die explizite Va-

riante. Die Effizienz dieses Prozesses kann durch die Entwicklung einer Gesprächskultur

signifikant gesteigert werden. So wird durch die Verwendung einer einheitlichen Begriffswelt

sowie durch Verweise auf die kollektive, kognitive Struktur die Verständigung verbessert und

das Verständnis vertieft. Auch im Rahmen der verbalen Kommunikation ist der Einsatz von

Grafik möglich: die Verwendung von Metaphern und Bildsprache steigert den Informations-

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 143

durchsatz und das Verständnis auf Seiten der Empfänger. Physische Orte des Kontakts,

wie Großraumbüros, Kaffeeküchen und Besprechungsräume unterstützen die implizite Form

der Wissensweitergabe. Implizites Wissen wird aber auch durch Beobachtung übertragen, so

lernen z.B. junge Berater durch die Zusammenarbeit mit erfahrenen Kollegen, ähnlich dem

Prinzip des Sempai-kohai (siehe Kap.3.2.5.1), methodische Vorgehensweisen, den Umgang

mit Kunden, fachliche Inhalte u.a. kennen.

5.1.3.3 Wissensverwaltung

Der Prozeß der Wissensverwaltung wird von der Maxime getrieben, eine kontinuierliche

Nutzbarkeit des kollektiven Wissens sowie dessen Effektivität sicherzustellen. Dazu ist es

notwendig, laufend die Verfügbarkeit, Validität, Reliabilität sowie die Aktualität des vorhan-

denen Wissenspools zu kontrollieren und gegebenenfalls steuernd einzugreifen, wenn einer

der genannten Parameter nicht erfüllt ist. Die Wissensverwaltung in diesem Sinne behandelt

ausschließlich explizites Wissen.

A. Verfügbarkeit

Im Rahmen der Verfügbarkeit ist sicherzustellen, daß Wissen sowohl vorhanden als auch zu-

greifbar ist. Die Sicherstellung der Verfügbarkeit ist unabhängig von der jeweiligen

Wissensart und kann sehr effizient durch elektronische Systeme übernommen werden. Das

Vorhandensein wird zum einen durch den vorhergehenden Prozeß der Wissensvermittlung

und zum anderen durch den Schutz vor ungewolltem Verlust sichergestellt. Verteilte Daten-

banken ermöglichen die Ablage expliziten Wissen in einem kollektiven Wissenspool, dessen

Vorhandensein durch regelmäßige Backup- und leistungsfähige Restore-Verfahren sicherge-

stellt werden kann. Der Zugriff auf vorhandenes Wissen sollte ortsunabhängig sein, was eine

leistungsfähige technische Infrastruktur voraussetzt. Innerhalb des eigenen Unternehmens

kann an stationären Arbeitsplätze über ein lokales Netzwerk (LAN) bzw. an mobilen Arbeits-

plätzen über ein kabelloses, lokales Netzwerk (Wireless LAN) auf den Wissenspool

zugegriffen werden. Außerhalb des Unternehmens ermöglichen an stationären Einwählknoten

Wide Area Networks (WAN) oder Metropolitan Networks (MAN) sowie das Internet physi-

sche Zugriffspfade zum Wissenspool. Im mobilen Einsatz außerhalb des eigenen

Unternehmens kann über ein Modem und das Telefon-Festnetz bzw. über ein GSM-Modem

und das Mobilfunknetz ein Zugang zum Wissenspool hergestellt werden. Die genannten tech-

nischen Übertragungstechniken zeichnen sich regelmäßig durch hohe Investitions- und

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 144

Betriebskosten sowie niedrige Zugriffsgeschwindigkeit aufgrund geringer Bandbreite der

Netze aus. Eine günstige Alternative stellt die Replikation der Wissensbestände auf lokale

Speichereinheiten (Festplatte, CD-ROM, etc.) dar. Beschränkt ist dieser Mechnismus allein

durch die lokal verfügbaren Speicherkapazitäten. Ernst&Yong komprimiert aus diesem Grund

besonders wichtiges Wissen in sogenannten Powerpacks (vgl. Kap.3.3.5.6), ca. 100-150 MB

großen Lotus Notes Datenbanken. Booz, Allen & Hamilton vermeidet dagegen die Verwen-

dung von Grafik und codiert den größten Teil des Wissens in Form von Text (vgl.

Kap.3.3.5.2). Ausreichend dimensionierte Festplatten (10-30 GB) in Kombination mit wie-

derbeschreibbaren CD-ROMs können einen großen Teil dieser Probleme umgehen und die

ständige Verfügbarkeit des notwendigsten Wissens sicherstellen. Im Bedarfsfall ermöglicht

der Einsatz der o.g. Zugangsmechanismen zum kollektiven Wissenspool das Nachladen wei-

teren Wissens.

B. Validität

Die Überprüfung der Wissensvalidität soll sicherstellen, daß das verfügbare Wissen korrekt

ist. Die Validitätsprüfung ist ein hochgradig intellektueller Vorgang, der nach dem heutigen

Stand der Technik und Wissenschaft nicht von Systemen übernommen werden kann. Die ein-

setzbaren Methoden der Validitätsprüfung hängen von der jeweilig betrachteten Wissensart

ab, so daß hier eine differenzierte Betrachtung notwendig ist. Faktenwissen umfaßt Angaben

über Personen, Dinge oder Sachverhalte, ist demzufolge objektiv überprüfbar und liegt i.d.R.

redundant vor, d.h. es ist häufig möglich, auch ohne vertiefte Detailkenntnisse durch Ver-

gleich mit anderen Quellen die Validität von Faktenwissen zu überprüfen. Faktenwissen ist

relativ gering mit Einzelpersonen korreliert und kann daher auch von anderen Personen als

dem Wissenserzeuger (z.B. von Mitarbeitern des Back Office) überprüft und verwaltet wer-

den. Prozeßwissen ist dagegen weniger objektiv und beruht eher auf extern getriggerten

Vereinbarungen und Regeln. Die Validität von Prozeßwissen ist daher nicht per se überprüf-

bar, sondern setzt einen Abstimm- oder Entscheidungsprozeß voraus. Benannte Gremien oder

Einzelpersonen stellen dabei die Korrektheit der erfaßten Prozesse, Methoden und Verfahren

sicher. Das Heuristische Wissen beruht allein auf Erfahrungen, deren korrekte Wiedergabe

und Gültigkeit i.d.R. schwer überprüfbar ist. Die Validitätsprüfung dieser Wissenart kann

weder an Hilfskräfte noch an Gremien übertragen werden, sondern obliegt ausschließlich dem

Wissenserzeuger (Wissensowner-Prinzip).

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 145

C. Reliabilität

Die Reliabilitätsprüfung stellt sicher, daß verfügbares, valides Wissen auch verständlich,

nachvollziehbar und damit nutzbar ist. Die Sicherstellung der Wissensreliabilität beginnt be-

reits während der Wissensvermittlung, muß sich aber auch im Rahmen der

Wissensverwaltung fortsetzen. In jedem Unternehmen existiert eine gewisse Anzahl regelmä-

ßig verwendeter Geschäftsobjekte, die sich durch ihre charakteristischen Eigenschaften

sinnvoll beschreiben lassen. Ein Wissensbeitrag stellt eine Instanz eines Geschäftsobjekts dar

und besteht aus dem eigentlichen Inhalt sowie einer strukturgebenden Form, in die der Inhalt

eingefügt ist. Es gilt, sowohl für den Inhalt als auch für die Struktur der Beiträge, geeignete

Konzepte und Werkzeuge zu deren optimaler Ausgestaltung zu finden.

Durch die Abbildung der Geschäftsobjekte mit Hilfe strukturgebender Werkzeuge, wie vorge-

fertigte Formulare, Vorlagen und Datenbankmasken werden zwei Effekte erzielt. Zum einen

unterstützt eine vorgefertige Struktur die inhaltliche Aufbereitung des Wissens und zum ande-

ren wird der Inhalt in eine kollektiv verwendete Form gebracht. Ein späterer Nutzer muß dann

lediglich den eigentlichen Inhalt verarbeiten, die Struktur wird durch mehrfachen Gebrauch

rasch in sein implizites Wissen übergehen (Wiedererkennungseffekt). Die Inhalte können

durch eine geschickte Kombination unterschiedlicher Darstellungsmedien, wie Skizzen, Gra-

fiken, bewegten Bildern oder Ton effizient vermittelt werden, was allerdings die

Verfügbarkeit geeigneter Werkzeuge sowie die Fähigkeit, diese einzusetzen, voraussetzt. Die

Entwicklung und Pflege einer einheitlichen Begriffswelt ermöglicht eine komprimierte Dar-

stellung, welche den mit bekannten Begriffen assoziierten Kontext implizit nutzt. Dieser

Effekt wird durch explizite Assoziationen, wie Hyperlinks und Verweise, noch verstärkt.

D. Aktualität

Eine kontinuierliche Überprüfung der Aktualität des kollektiven Wissenspools soll sicher-

stellen, daß verfügbares, valides und reliables Wissen zum gegebenen Zeitpunkt noch sinnvoll

verwendbar ist. Veraltetes Wissen muß aussortiert oder wenn möglich aktualisiert werden,

damit die Nutzbarkeit des Wissenspools gewahrt bleibt. Dieser Prozeß entspricht der Funktion

des menschlichen Gedächtnis', ist allerdings aufgrund der Beteiligung vieler Personen und

deren Gedächtnisinhalte wesentlich komplexer. Wer soll in einem Kollektiv entscheiden, wel-

cher Beitrag, wann entfernt (vergessen) wird? Diese Entscheidung kann i.d.R. nicht von

Einzelpersonen getroffen werden, selbst der Autor eines Beitrags kann diese Entscheidung

nicht treffen, da möglicherweise andere Autoren bereits auf seinen Beitrag verweisen. Der

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 146

Prozeß des organisationalen Vergessen beschreibt eine Möglichkeit diesen Zielkonflikt zu

lösen (siehe Abb.57).

Verfallsdatum

abgelaufen?

Kurzzeit-

gedächtnis

Verfallsdatum

Nein

Vergessens-

puffer Langzeit-

gedächtnis

Erinnerung?

Nein

Abbildung 57: Prozeß des organisationalen Vergessens

Jedes Dokument erhält bei seiner Erstellung eine Gültigkeitsdauer (Verfallsdatum), die vom

Autor frei verändert werden kann. Er kann frei entscheiden, ob sein Beitrag nur einen Tag

oder aber mehrere Jahre bestehen soll. Ist das Verfallsdatum erreicht, beginnt der Prozeß des

Vergessens, d.h. der Beitrag wird als Kandidat für das Archivieren ausgewiesen und in einem

Vergessenspuffer entsprechend kenntlich gemacht. Nach einem definierten Zeitraum wird das

Dokument automatisch aus diesem Puffer entfernt und archiviert. Während dieses Zeitraums

kann jeder Mitarbeiter den Beitrag in das kollektive Kurzzeitgedächtnis zurückholen (Erin-

nern). Das Löschen eines Beitrags ist grundsätzlich weder für den Autor noch für andere

Mitarbeiter möglich. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, daß das kollektive Kurz-

zeitgedächtnis stets aktuelles Wissen enthält, daß aber altes Wissen nicht endgültig verloren

geht, sondern im Langzeitgedächtnis weiterhin verfügbar ist.

5.1.3.4 Wissensnutzung

Die bisher beschriebenen Prozesse des Wissensmanagements haben die Aufgabe, sicherzu-

stellen, daß Wissen vorhanden, verwendbar, korrekt und aktuell ist. Im Rahmen der

Wissensnutzung gilt es, einen einfachen und schnellen Zugang zum kollektiven Wissenspool

zu ermöglichen. Wie kann sichergestellt werden, daß alle Mitarbeiter in einem sich kontinu-

ierlich verändernden Wissenspool in angemessener Zeit genau das Wissen finden, das sie

gerade benötigen? Prinzipiell stehen hierzu zwei unterschiedliche, komplementäre Zugangs-

mechanismen zur Verfügung:

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 147

a) Suche

Der Zugangsmechanismus der Suche ermöglicht eine schnelle ad hoc-Abfrage bestehender

Inhalte zu einem bestimmten Stichwort bzw. zu einer boolschen Verknüpfung mehrerer

Stichworte. Die Qualität der Suchergebnisse hängt dabei hochgradig von der Fähigkeit des

Suchenden ab, seine implizite Vorstellung mit Hilfe der verfügbaren syntaktischen Funktio-

nen auszudrücken. Während die syntaktische Funktionalität einer reinen Volltextsuche auf die

Verknüpfung eigener Suchbegriffe mit den boolschen Operatoren AND, OR, NOT reduziert

ist, lassen sich mit einer Kontextsuche qualitätiv hochwertigere Ergebnisse erzielen. Dazu ist

ist es allerdings notwendig, die Inhalte einer Wissensbank mit Metawissen anzureichern, was

i.d.R. eine redaktionelle Tätigkeit darstellt. Dabei werden die einzelnen Dokumente mit Hilfe

mehrdimensionaler Kontextstrukturen (Thesauri) verschlagwortet. Notwendige Vorausset-

zung für eine effektive Kontextsuche ist daher die Erstellung geeigneter Thesauri, die das

Unternehmensgeschäft abbilden und dabei die unternehmenseigene Sprache verwenden.

Bei beiden Suchmethoden besteht allerdings immer eine gewisse Ungewißheit über den Ab-

deckungsgrad der jeweiligen Suche, da ein Suchergebnis lediglich einen temporären

Ausschnitt des aktuellen Wissensbestands darstellt. Es bleibt unklar, ob weitere im jeweiligen

Kontext interessante Beiträge vorhanden sind. Daher stellt die Suche allein keinen ausrei-

chenden Zugangsmechanismus zum kollektiven Wissenspool dar. Auch die ausgefeiltesten

Suchmaschinen können diesen Mißstand nicht beheben, da sie regelmäßig einen sehr leis-

tungsfähigen Mechanismus aus acht lassen: die Assoziationsfähigkeit des Menschen (vgl.

Kap.3.2.2.3).

b) Navigation

Neben der Suche stellt die Navigation den zweiten Zugangsmechanismus zum Unterneh-

menswissen dar. Hierbei wird davon ausgegangen, daß der Mensch in der Lage ist, sehr

schnell die Relevanz eines Beitrags für seinen spezifischen Anwendungskontext zu erfassen

und zu beurteilen. Er verwendet dazu, im Gegensatz zu Suchmaschinen, sein implizites Vor-

wissen. Der Zugangsmechanismus der Navigation nutzt dieses Potential und integriert die

menschliche Assoziationsfähigkeit mit den Möglichkeiten der computergestützten Aufberei-

tung von Beiträgen. Die Navigation setzt das Vorhandensein von Strukturen voraus, in denen

sich der Navigierende bewegen kann. In einem unternehmensweiten Wissenspool handelt es

sich dabei sinnvollerweise um eine Abbildung der kollektiv verwendeten Geschäftsobjekte in

eine kollektive, kognitive Struktur. Ein optimales Navigationskonzept umfaßt eine Kombina-

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 148

tion aus dauerhaften Strukturen, die dem Nutzer auf Basis eines Wiedererkennungseffekts

eine schnelle Orientierung in den Wissensbeständen ermöglichen, sowie aus dynamischen

Strukturen, die eine nahtlose Integration der sich kontinuierlich ändernden Inhalte sicherstel-

len. Eine effiziente Kombination dieser Strukturen stellt eine hierarchische Gliederung (vgl.

Kap.3.2.2.3) dar, bei der die oberen Ebenen der Navigationsstruktur eine große Stabilität und

damit einen hohen Wiedererkennungseffekt aufweisen, während die unteren Ebenen aufgrund

der kontinuierlichen Anpassung an die wechselnden Inhalte einem dynamischen Wandel un-

terliegen. Die aktive Zusammenstellung bestehender Inhalte zu einer Wissenskarte

(Roadmap) durch den Anwender bietet eine effiziente Möglichkeit, in dynamischen Struktu-

ren Inseln der Stabilität einzurichten. Die Roadmap bildet den Ausgangspunkt für eine

Navigation in kontextspezifischen Anordnungen innerhalb der kollektiven, kognitiven Struk-

tur. Von dort aus wird auf weitere zum jeweiligen Themenkomplex gehörende Inhalte

verzweigt.

5.1.4 Kompetenz-Netzwerke: Macht des Indirekten Wissens

"Gebildet ist, wer weiß, wo er findet, was er nicht weiß“

Soziologe und Philosoph Georg Simmel

In einer Gesellschaft, die sich durch ein exponentielles Wachstum des Informationsbestandes

auszeichnet (vgl. Kap.2.1), ist es für den einzelnen nicht mehr möglich, alles zu wissen. Die

Entwicklung des universitären Lehrangebots verdeutlicht diese Situation. Während im 18.

Jahrhundert ein Studium die wesentlichen Gebiete der Wissenschaften umfaßte, bildeten sich

im Laufe der Zeit einzelne Studienrichtungen heraus. Im 19. Jahrhundert studierte man bereits

explizit ein einzelnes Studienfach und wurde entweder Arzt, Jurist, Literat o.ä.. Im ausgehen-

den 20. Jahrhundert gibt es über 1000 unterschiedliche Studienabschlüsse. Das universitäre

Lehrangebot, das als Spiegel des exisiterenden Wissens angesehen werden kann, repräsentiert

damit die strukturelle Entwicklung der Wissensumfänge. Ausgehend von einem Basiswissen,

einer überschaubaren Menge einzelner Wissensinseln, die sich einerseits durch einen geringen

Detaillierungsgrad (Wissenstiefe) und andererseit durch einen hohen Generalisierungsgrad

(Wissensbreite) auszeichnen, entwickelte sich eine Vielzahl isolierter Wissensinseln mit gro-

ßer Wissenstiefe und geringer Wissensbreite (siehe Abb. 58). Damit entsteht eine Situation, in

der der Einzelne, nicht mehr in der Lage ist, das verfügbare Wissen aufzunehmen und zu

speichern und zusätzlich mit einem kontinuierlich wachsenden Wissensumfang konfrontiert

wird. Wie begegnet man diesem Phänomen der Wissensflut?

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 149

Ein exponentiell wachsender Wissensumfang zwingt zu einer stetig steigenden Speziali-

sierung und zu einer deutlichen Differenzierung der Arbeitsanforderungen. Das Wissen von

Spezialisten ist durch eine geringe Wissensbreite und eine umso größere Wissenstiefe ge-

kennzeichnet. Neben hervorragend ausgebildeten und kontinuierlich in ihrem Spezialgebiet

lernenden Spezialisten werden daher zunehmend Generalisten benötigt, die in der Lage sind,

Spezialisten zu koordinieren. Es geht für sie nicht mehr darum, zu wissen wie man etwas

macht (direktes Wissen), sondern vielmehr darum, zu wissen, wer weiß wie es gemacht wird

(indirektes Wissen). Der Aufbau von Netzwerken aus Wissensträgern, hier als Kompetenz-

Netzwerke bezeichnet, stellt dabei eine zentrale Herausfordung für zukünftige Wissensarbeiter

dar. In globalen Dimensionen betrachtet scheint sie auf den ersten Blick allerdings als unlös-

bar.

Abbildung 58: Generalisten koordinieren Spezialisten

Bei genauerer Betrachtung ist die Welt nicht so groß, wie es bei einer Gesamtpopulation von

6 Milliarden Menschen und damit ebensovielen potentiellen Kandidaten für ein Kompetenz-

Netzwerk auf den ersten Blick erscheint. In einer durch Verkehrs- und Kommunikationstech-

nik weltweit vernetzten Welt, lassen sich Kontakte zu gesuchten Wissensträgern relativ

schnell herstellen. So hat der Mathematiker Milgram bereits 1967 errechnet, daß bei einer

Populationsrate von einer Milliarde Menschen unter der Annahme, daß jeder Mensch hundert

weitere Menschen kennt, es möglich ist, über maximal sieben Kontaktpersonen eine Verbin-

dung zu jeder beliebigen anderen Person auf dieser Welt herzustellen [vgl. Milgram 1967]. J.

Guare hat diesen Ansatz aufgegriffen und 1990 in seinem Beitrag „A Play“ das Konzept der

„Six Degrees of Seperation“ beschrieben [vgl. Guare 1990]. Zwei Personen die einander ken-

nen, haben demnach einen Trennungsgrad von eins, kennen sie sich nur über einen

Bekannten, so haben sie einen Trennungsgrad von zwei usw. Guare kommt zu dem Ergebnis,

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 150

daß die Menschen dieser Welt einen durchschnittlichen Trennungsgrad von sechs besit-

zen. 1998 formalisierten Watts und Strogatz diesen Ansatz zu einem Konzept, welches sie

small-world networks nennen [vgl. Watts/Strogatz 1998]. Darin betrachten sie im wesentli-

chen die Gefahren der Verbreitung von Infektionskrankheiten bzw. deren

Vermeidungsmöglichkeiten und kommen zu dem Resultat, daß eine kleine Anzahl gut-

vernetzter Menschen ausreicht, um die Welt klein werden zu lassen.

Für Unternehmensberatungen bedeutet diese Erkenntnis, daß der Aufbau eines small-world-

networks bzw. eines Kompetenz-Netzwerks die Möglichkeit bietet, eine weltweite Schlüssel-

position einzunehmen (siehe Abb 59). Aufgrund ihrer häufig wechselnden Auftraggeber und

Einsatzgebiete sowie den damit verbundenen umfangreichen Kontakten, haben sie die Chan-

ce, eine große Welt signifikant zu verkleinern. Dazu ist es notwendig, das gesammelte

indirekte Wissen systematisch zu bewirtschaften. Allein mit den klassischen Software- und

Bürokonzepten ist diese Aufgabe nur schwer zu bewältigen, innovative Wissensmanagement-

Systeme können hier einen wesentlichen Beitrag leisten. Anstatt alles prinzipiell verfügbare

Wissen mit großem Aufwand in einem großen Data Warehouse einzusammeln und bei Bedarf

mit aufwendigen Suchalgorithmen zu suchen (Data Mining), werden stattdessen neben hoch-

verdichteten und vernetzten Informationen insbesondere die jeweiligen Know how-Träger

systematisch verwaltet. Bei Bedarf ist es dann möglich, die jeweils relevanten Wissensträger

und ihr implizites Wissen gezielt in die betrieblichen Entscheidungsprozesse einzubinden.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 151

Abbildung 59: Evolutionsstufen der Wissensbewirtschaftung

5.1.5 Kontinuierliche Steigerung der Projekteffizienz durch Wissensmanage-

ment

„Wer sich nicht an die Vergangenheit erinnern kann, der ist dazu ver-

dammt, sie zu wiederholen.“

George Santayan, The Life of Reason (1905)

Die typische Auftragsform einer Unternehmensberatung ist das Projekt, daher ist der Ge-

schäftserfolg und der Ruf der Beratung hoch mit dem Projekterfolg korreliert. Zudem

beauftragen Firmen eine Unternehmensberatung i.d.R. wegen des Wissensvorsprungs, den

ihre Mitarbeiter im Rahmen ähnlicher Projekte erworben haben (vgl. Kap.3.3.1). Beratungs-

unternehmen sollten daher nicht nur auf die erfolgreiche Durchführung des jeweiligen

Projektes bedacht sein, sondern auch an die Generierung umfangreicher Lerneffekten und

deren Nutzung für Folgeprojekte denken. Bisherige Theorien und Konzepte des Projektmana-

gement betrachten ein Projekt in der Regel als einen Prozeß mit definiertem Anfang und Ende

(vgl. Kap.3.1.1). Diese Sichtweise ist auf die Anforderungen von Industrieunternehmen und

Forschungseinrichtungen ausgerichtet, die komplexe Themengebiete als projekthaftes Vorha-

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 152

ben abwickeln und damit tunlichst auch abschliessen wollen. Die Durchführung mehrerer

ähnlich- oder gleichgearteter Projekte zu einem Themengebiet und die Wiederverwendung

der einmal erarbeiteten Projektergebnisse, wie es für Unternehmensberatungen relevant ist, ist

in diesem Szenario nicht Gegenstand der Betrachtung. Daher besteht in klassischen Projekt-

managementansätzen eine konzeptionelle Lücke zwischen dem Abschluß eines Projekts und

dem Übergang in ein neues Projekt. Das im Folgenden vorgestellte Konzept der Projekt-Helix

liefert die theoretische Grundlage für ein effizientes Wissensmanagement im Projektverlauf.

Beratungsprojekte lassen sich durch charakteristische Stati oder Lebensabschnitte beschrei-

ben, die ein solches Projekt typischerweise durchläuft. Ein generisches Konzept, das

Möglichkeiten zur individuellen Verfeinerung zuläßt, umfaßt die folgenden Projektstati:

Projektidee

Nachbereitung

Durchführung

Vorbereitung

Auftrag

Angebot

Abschluß

Abbildung 60: Lebenszyklus von Beratungsprojekten

Jeder der beschriebenen Projektlebensabschnitte wird durch eine spezifische Abfolge von

Aktivitäten erreicht und verursacht demzufolge einen gewissen Zeit- und Kostenaufwand.

Eine Steigerung der Projekteffizienz kann demnach durch Reduktion der Einzelaufwände je

Projektstatus erreicht werden. Durch die Nutzung von Lerneffekten aus bereits durchgeführ-

ten Projekten, lassen sich diese Einzelaufwände reduzieren und somit eine kontinuierliche

Verbesserung der Projekteffizienz erreichen. Die entsprechende geometrische Metapher ist

die einer Spirale, deren Radius den jeweiligen Aufwand repräsentiert. Die Effekte des Wis-

sensmanagements im Projekt entsprechen demnach einer kontinuierlichen Verringerung der

Radien der Projektaufwandskreise (siehe Abb. 61). Dabei ist insbesondere die zeitliche Ent-

wicklung zu berücksichtigen, da die kontinuierliche Veränderung der Umfeldparameter eine

Umfeldanalyse notwendig macht. „Alles fließt und nichts bleibt bestehen; alles vergeht und

nichts bleibt an seinem Ort. ...Man kann nicht zweimal in denselben Fluß steigen, denn immer

neue Wasser führt er herbei. ... Im Wandel finden die Dinge zur Ruhe.“ [Heraklit, Fragmente].

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 153

Die Betrachtung der Zeit als dritte Dimension des Modells führt zum Konzept der Pro-

jekt-Helix (siehe Abb. 61):

Aufwand

Zeit

Abbildung 61: Modell der Projekt-Helix

5.1.6 Kommerzielle Vermarktung des eigenen Wissens durch K-Commerce

Unternehmensberatungen bieten i.d.R. keine realen Güter an, sondern die Fähigkeiten und

Erfahrungen ihrer Berater, sowie deren Möglichkeit, bei Bedarf auf weiteres Wissen im Un-

ternehmen zuzugreifen (indirektes Wissen). Die Berater erwerben den größten Teil ihres

Wissens durch eigene Erfahrungen, die sie im Rahmen von Kundenprojekten generieren. Mit

Hilfe eines innovativen Wissensmanagementsystems, wie z.B. dem im Rahmen dieser Arbeit

entwickelten System K3, läßt sich dieses Wissen effizient bewirtschaften und verfügbar ma-

chen. Der Wert eines Beratungsunternehmens liegt allerdings nicht nur in der prinzipiellen

Verfügbarkeit angesammelten Wissens, sondern insbesondere auch in der Fähigkeit, dieses

Wissen zum Nutzen des Kunden einzusetzen. Das setzt zum einen die Existenz einer Nach-

frage nach dem Wissensangebot und zum anderen die Identifikation des Nachfragers und die

Herstellung eines Kontaktes voraus. In diesem Sinne tritt ein Beratungsunternehmen mit sei-

nem Wissensumfang auf einem Wissensmarkt als Anbieter auf, der über ein attraktives

Angebot Kunden gewinnen möchte. Verfügbares Wissen kann dazu genutzt werden, Interesse

auf Seiten bestehender oder potentieller Kunden zu wecken (vgl. Kap.3.2.4.4). Zum Teil set-

zen Unternehmensberatungen zu diesem Zweck bereits regelmäßig veröffentlichte

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 154

Zeitschriften ein, mit denen Sie sowohl Wissen anbieten als auch gleichzeitig ihre eigene

Kompetenz in den beschriebenen Anwendungsszenarien und Themengebieten dokumentieren.

So werden vierteljährlich und kostenlos von Arthur D. Little das Magazin Prism, von Diebold

das Diebold Management Journal und von AT Kearney die Executive Agenda an Kunden

bzw. Wunschkunden verteilt. Die Dynamik und die kurze Halbwertszeit des Produktes Wis-

sen erschweren allerdings die Gestaltung des Angebot-Portfolios sowie die Prozesse der

Geschäftsanbahnung. Traditionelle Mittel des Marketing, wie z.B. Media-Werbung, Ver-

kaufsförderung, Direktwerbung und Öffentlichkeitsarbeit werden dieser Dynamik i.d.R. nur

schwerlich gerecht [vgl. Schmalen 1990, S. 323].

Electronic-Commerce (E-Commerce) stellt einen neuen Kommunikations- und Distributions-

kanal dar, der auf die weltweite Verfügbarkeit des Internet aufsetzt und dieses als Vertriebs-

bzw. Marketinginstrument einsetzt [vgl. Evans/Harrison 1998]. Neben einer preisgünstigen

Informationspolitik erlaubt E-Commerce insbesondere Unternehmen, die mit realen Gütern

handeln durch die Umgehung von Zwischenhändlern und die Veringerung der dauernden La-

gerbestände, der sogenannten „eisernen Bestände" [Schmalen 1990, S.235 f.], eine

signifikante Reduzierung der Bereitstellungskosten. Für Unternehmen der Dienstleistungs-

branche, zu der auch die Unternehmensberatungen gerechnet werden, steht der Vorteil eines

schnellen und birektionalen Kommunikationskanals zwischen Anbieter und Nachfrager im

Vordergrund. Laut der Studie Digitale Kommunikation der Diebold Deutschland GmbH und

der Yukom New Media GmbH wird das Medium E-Commerce allerdings durchweg noch

unzureichend genutzt: "Die Qualität der bisherigen Online-Auftritte und die dort präsentierten

Inhalte lassen in vielen Fällen allerdings zu wünschen übrig." [Glanz et. al., 1998].

Für Unternehmensberatungen bietet das Internet eine effektive Möglichkeit, ihr Wissen dar-

zustellen, ihre Fähigkeiten zu dokumentieren und sich auf diesem Weg als qualifizierter

Anbieter für überdurchschnittliche Beratungsleistung zu präsentieren. In Analogie zu E-

Commerce wird ein internet-basierter Handel mit dem Produkt Wissen hier als Knowledge-

Commerce (K-Commerce) bezeichnet. Es bietet potentiellen Kunden die Möglichkeit, sich

einen Überblick über die Kompetenzfelder und die aktuellen Wissensangebote der anbieten-

den Unternehmensberatung zu verschaffen und über das Medium Internet mit dem

Beratungsunternehmen gezielt zu einem spezifischen Themengebiet in Kontakt zu treten. Ein

dynamisches und attraktives Wissensangebot in Verbindung mit bidirektionalen Kommuni-

kationsmöglichkeiten kann Interessenten und Kunden dauerhaft, z.B. in Form von

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 155

Expertendiskussionen, an das Beratungsunternehmen binden und zu neuen Geschäftsbe-

ziehungen führen. K-Commerce setzt innovative, internet-basierte Technologien für die kon-

tinuierliche, dynamische Distribution von aktuellem Wissen voraus sowie die Bereitschaft des

anbietenden Unternehmens, das vorhande, unternehmenseigene Wissen zu teilen. Der eigent-

liche Wert liegt dabei nicht in der reinen Existenz des Wissens, sondern in der Fähigkeit,

dieses zum Kundennutzen einzusetzen.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 156

5.2 Aufbaukonzept Knowledge City

5.2.1 Metamodell der Wissensstadt

„When I was a child in Philadelphia, my father told me that I didn’t need

to memorise the contents of the Encyclopedia Britannica; I just needed to

know how to find what is in it.“

Richard Saul Wurmann [in: Frappaolo 1997]

Im Rahmen des Wissensmanagements gilt es, die Komplexität des Betrachtungsgegenstandes,

in diesem Fall das Wissen in der Unternehmensberatung, zu beherrschen. Simon legt dar, daß

die Tatsache, daß viele komplexe Systeme eine zerlegbare hierarchische Struktur besitzen,

eine der wesentlichen Grundlagen dafür ist, daß wir solche Systeme und ihre Bestandteile

verstehen, beschreiben oder einfach erkennen können [vgl. Simon 1982, S.218]. Und auch

Booch vertritt diese Ansicht: „Und tatsächlich hat es den Anschein, als ob wir nur Systeme

verstehen, die eine hierarchische Struktur besitzen." [Booch 1994, S.27]. Minto baut auf die-

ser Annahme mit dem Pyramid Principle eine eigene Logik des Schreibens und Denkens auf

[vgl. Minto 1991]. Nach den heutigen Erkenntnissen der Psychologie benötigt ein Mensch

eine Modellvorstellung von der logischen Struktur und dem ungefähren Umfang des von ihm

verwendeten Wissens (vgl. Kap.3.2.2.2). Tauschen Menschen ihr Wissen aus bzw. teilen es in

einem kollektiven Wissenspool, so kann es nicht zielführend sein, daß jeder Teilnehmer seine

eigene kognitive Struktur bewahrt. Wenn ich eine Sprache nicht spreche, kann ich zwar die

gesprochenen Worte registrieren, sie entsprechen aber keinem Begriff meiner Sprachwelt,

was dazu führt, daß ich meinen Kommunikationspartner nicht verstehe. Ähnlich wie eine ge-

meinsame Sprache stellt eine gemeinsame sogenannte Kognitive Struktur die Voraussetzung

für eine erfolgreiche Verständigung zwischen Personen dar. Dieses Phänomen ist im allge-

meinen Sprachgebrauch unter der Formulierung „die gleiche Sprache sprechen“ bekannt. Der

Austausch expliziten Wissens und die kollektive Nutzung desselben sollte demnach durch

eine kollektiv verwendete Struktur des Wissens deutlich verbessert werden.

Im Rahmen dieses Kapitels wird zu diesem Zweck das Modell eines kollektiven Wissens-

raums entwickelt. Ein Wissensraum setzt sich aus der Gesamtheit aller in dem jeweiligen

Umfeld verwendeten Geschäftsobjekte, wie z.B. Projekte, Ansprechpartner, Protokolle etc.

zusammen. Der Wissensraum zeichnet sich weiterhin durch eine syntaktische Struktur, wel-

che die Geschäftsobjekte in einer hierarchischen Form anordnet sowie eine semantische

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 157

Struktur, welche im Sinne eines Netzwerks die Inhalte logisch verknüpft, aus. Ein ge-

meinsamer Wissensraum entspricht einer Einigung über die gemeinsam zu verwendende

Sprache. Im Umfeld der Unternehmensberatung gilt es, eine geeignete Metapher zu finden,

die den spezifischen Anforderungen der Branche gerecht wird.

Der z.B. von Gemini Consulting verwendete Begriff „Knowledge-Space“ (vgl. Kap.3.3.5.7)

ist eher ungeeignet, da er weder eine dauerhafte Struktur noch eine Abgrenzung impliziert

und damit die Orientierung erschwert. Letztendlich droht ein Zustand der Orientierungslosig-

keit, der auch als "lost in hyperspace" bezeichnet wird (vgl. Kap.3.2.3.4). Der Begriff des

Knowledge-House dagegen bietet über Räume klare und regelmäßig nachvollziehbare Navi-

gationsmöglichkeiten an. Allerdings impliziert ein Haus eine gewisse Abgeschlossenheit und

ist damit nicht ausreichend flexibel für Anpassungen. Als ideale Metapher wird hier daher das

Modell einer Stadt angesehen, die aus klar definierten Einzelobjekten (Häuser) aufgebaut ist,

welche sich in Unterstrukturen (Räume) aufgliedern. Die einzelnen Räume bieten multidi-

mensionale Sichtweisen auf ihre Inhalte (siehe Abb.62). Eine Stadt ist flexibel um weitere

Häuser erweiterbar, behält dabei aber ihre Grundstruktur bei. Zudem sind i.d.R. allen Men-

schen die Navigationsmechanismen in einer Stadt aus ihren täglichen Lebenserfahrungen

bekannt.

Stadt

Haus

Wann?

Wer?

Was?

Wo?

Raum

Inhalt

Abbildung 62: Die Stadt als Basismodell einer kollektiven, kognitiven Struktur

Die Inhalte der Häuser und Räume sind untereinander hochgradig vernetzt bzw. vernetzbar,

wodurch ein hoher Wiederverwendungsgrad des existierenden Wissens erreicht wird. Eine

solchermaßen konzipierte Wissensstadt ermöglicht durch endliche, hierarchische Dekomposi-

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 158

tion eine transparente und nachvollziehbare Repräsentation des im Beratungsumfeld rele-

vanten Wissens und trägt damit zur Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses sowie

einer gemeinsamen Begriffswelt bei.

5.2.2 Vom Geschäftsobjekt zur Knowledge City

"Bevor ich beginne, Grenzen zu errichten, hätte ich gern gewußt, was ich

eingrenze oder ausgrenze."

Robert Frost

Die Ablage, Verwaltung und Nutzung von Wissen in einem kollektiven Wissenspool erfordert

einen Einigungsprozeß und ein daraus abgeleitetes gemeinsames Grundverständnis über die

unternehmensspezifische Wissensstruktur. Es gilt, einen Überblick über die vorhandenen Ge-

schäftsobjekte (z.B. Beraterprofile, Projektaufträge, Besprechungsprotokolle etc.) und deren

logische Zusammenhänge zu gewinnen, sowie über die Mechanismen und Methoden mit de-

nen die jeweiligen Geschäftsobjektstrukturen generiert, verwaltet und genutzt werden können.

Mit Hilfe von Wissenskarten kann auf grafischem Wege die Struktur des verwendeteten Wis-

sens dargestellt werden (vgl. Kap.3.2.5.1). Wissenskarten stellen Wissen aus

unterschiedlichen Betrachtungsebenen dar und bieten gegenüber textuellen Repräsentations-

formen folgende Vorteile:

• Sie erhöhen die Transparenz von Wissensbeständen

• Sie erleichtern das Auffinden von Wissensträgern oder Wissensquellen

• Sie erleichtern das Einordnen von neuem Wissen in den existierenden Wissensbestand

• Sie können Geschäftsprozesse mit Wissensbeständen bzw. -trägern verbinden.

Zur Generierung und Strukturierung der Wissenskarten ist eine Analyseprozeß notwendig, der

hier in Anlehnung an die objektorientierte Analyse nach Grady Booch [vgl. Booch 1994]

durchgeführt wird.

Dementsprechend werden die relevanten Geschäftsobjekte im Beratungsumfeld identifiziert,

auf syntaktische und semantische Ähnlichkeiten geprüft und in logisch sinnvolle Cluster

gruppiert. Aus den Clustern werden aussagekräftige Wissenskarten abgeleitet, wobei jeweils

die im entsprechenden Zusammenhang sinnvollste Wissenskartenart eingesetzt wird. Die Zu-

sammenfassung der unterschiedlichen Wissenskarten zu einem stimmigen Konzept stellt

einen hochgradig kreativen Prozeß dar, der an das Unternehmensumfeld angepaßt sein sollte.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 159

Als grundlegendes Strukturkonzept wird die Metapher der Wissensstadt eingesetzt. Häu-

ser entsprechen dabei den o.g. Clustern, während die entwickelten Wissenskarten in Räumen

abgebildet werden. In einem abschließenden Schritt werden die Häuser und Räume mit den

jeweils zur Generierung, Verwaltung, Nutzung und Bearbeitung der enthaltenen Geschäfts-

objekte notwendigen Funktionen und Methoden ausgestattet. Durch die konzeptionelle

Vorgehensweise der geschilderten Methodik kann in endlicher und überschaubarer Zeit eine

stimmige und vollständige Wissensstruktur entwickelt werden (siehe Abb.63).

1. Identifikation

Geschäftsobjekte

2. Gruppierung

Cluster

3. Strukturierung

Räume

4. Funktionalität

Häuser

Abbildung 63: Vom Geschäftsobjekt zur Knowledge City

5.2.3 Architektur der Knowledge City

Die Knowledge City ist ein generisches Modell einer Wissensstadt für Beratungsunterneh-

men. In diesem Modell sind alle Geschäftsobjekte integriert bzw. integrierbar, die im Umfeld

einer Unternehmensberatung benötigt werden. Die Knowledge City bietet damit eine kollek-

tive, kognitive Struktur, über die Wissen in der Organisation repräsentiert, verteilt und

anwenderfreundlich genutzt werden kann. Die Verwendung einer endlichen Struktur, unter-

stützt durch grafische Elemente ermöglicht durch den Wiedererkennungseffekt, der sich bei

jedem Anwender schon nach kurzem Gebrauch einstellt, jederzeit eine leichte Orientierung in

der Struktur des Unternehmenswissens. Damit dieser Effekt dauerhafte Vorteile bietet, weist

die erste Ebene eine hohe Änderungsstabilität auf, während sich auf den tieferliegenden Ebe-

nen die Dynamik der Inhalte stetig erhöht. Auf diese Weise kann sowohl eine kollektive,

kognitive Struktur etabliert als auch die kontinuierliche Assimilation und Akkomodation des

Unternehmenswissens sichergestellt werden (vgl. Kap.3.2.2.2 und Kap.5.1.1). Der Nutzer

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 160

bestehenden Wissens kann durch Navigation in einer bekannten Struktur rasch das von

ihm gesuchte finden oder ggf. auch feststellen, daß das von ihm gesuchte Wissen nicht in der

Knowledge City vorhanden ist. Damit vergeudet er nicht unnötig Zeit mit der Suche nach

nicht vorhandenem Wissen, sondern kann gleich dazu übergeben, alternative Wissensquellen

zu nutzen. Auch für den Bereitsteller neuen Wissens bietet die Knowledge City eine wesentli-

che Erleichterung. Er findet schnell den passenden Platz innerhalb der Struktur, an dem er

sein Wissen ablegen kann, so daß es allen anderen Nutzern zugänglich ist. Der zentrale Zu-

gangsmechanismus zur Stadt des Wissens ist damit die Navigation, die durch den Einsatz von

Roadmaps und Suchfunktionen unterstützt wird (vgl. Kap.5.1.3.4). Auf diese Weise ist jedem

Berater der Zugang zum Unternehmenswissen möglich, so daß er die aktuell besten Erkennt-

nisse, Methoden und Abläufe zum optimalen Nutzen des Kunden einsetzen kann.

Abbildung 64: Verwaltung von Beratungswissen in der Knowledge-City

Die Module (Häuser) besitzen die folgenden Inhalte und Funktionen:

A. Das Haus Headquarter

Im Haus Headquarter wird strategisches Wissen verwaltet. Hier findet der Berater die Vision

des Unternehmens, sowie das Zielsystem und die Unternehmensstrategie. Eine klare Formu-

lierung und Bereitstellung dieser strategischen Eckdaten macht diese für alle Mitarbeiter

transparent. Weiterhin findet sich hier das gesamte Dienstleistungsangebot des Unternehmens

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 161

sowie die organisatorische Aufstellung nach Branchen und Funktionen. Diese Inhalte ent-

sprechen einem Prospekt, in dem sich das Beratungsunternehmen z.B. einem Kunden gegen-

über präsentiert.

B. Das Haus Kompetenz-Netzwerk

Im Haus Kompetenz-Netzwerk werden alle bekannten Wissensträger zusammengefaßt, mit

dem Ziel ein small-world-network aufzuspannen (vgl. Kap.5.1.4). Die Wissensträger werden

in die folgenden Typen unterschieden, für die jeweils ein Raum reserviert ist:

• Mitarbeiter des eigenen Unternehmens

• Gremien, die relevante Gruppierungen innerhalb des Unternehmens zu spezifischen The-

mengebieten darstellen

• Externe Kontakte, die zu einer Firma, einer Universität oder einer einzelnen Person (Ex-

perte) bestehen können

• Kunden, bei denen Projekte durchgeführt wurden bzw. durchgeführt werden

Jeder dieser Typen läßt sich durch spezifische Eigenschaften beschreiben. Wichtig ist dabei

die Angabe der Kontakteigenschaften, wie Name, Telefon, Fax, E-Mail und postalische Ad-

resse, um einen Kontakt zu dem Wissensträger herstellen zu können, sowie die Angabe seiner

speziellen Kompetenzen. Das können zum einen Kenntnisse auf bestimmten Themengebieten

und zum anderen Erfahrungen aus durchgeführten Projekten sein. Die einfachste Funktion ist

die einer alphabetischen Liste, anhand der sich die Kontakteigenschaften einer Person oder

einer Firma herausfinden lassen, eine sogenannte Yellow Page. Während Yellow Pages i.d.R.

keine weiteren Funktionen bieten, stellt das Kompetenz-Netzwerk zusätzliche Funktionen zur

Verfügung. Es liefert Aussagen darüber, welche Kontakte zur einer bestimmten Firma beste-

hen, welche Wissensträger zu einem bestimmten Themengebiet bekannt sind und welche

Personen an einem Projekt gearbeitet hat, bzw. weitergehende Kenntnisse bzgl. dieses Pro-

jekts besitzt. Wenn es sich dabei um einen externen Wissensträger handelt, bietet das

Kompetenz-Netzwerk zudem einen Hinweis auf den internen Ansprechpartner, über den ein

Kontakt herstellen werden kann.

C. Das Haus Toolbox

Im Haus Toolbox findet der Berater ein Angebot der Werkzeuge, die im täglichen Beratungs-

geschäft benötigt werden und die in der vorliegenden abgestimmten Form eingesetzt werden

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 162

sollten, um eine konsistente Qualität der Beratungsleistung zu erreichen. Dazu gehören

die folgenden Elemente, die jeweils in einem Raum des Hauses untergebracht sind:

• Vorlagen

• Methoden

• Vorgänge

• Begriffe

Die Verwendung einheitlicher Dokumentenvorlagen, wie Einladungen, Besprechungsproto-

kolle, Angebote, Briefe, Faxe etc. stellt zum einen eine konsistente Außenwirkung der Berater

sicher (Corporate Identity) und verhindert zum anderen, daß unnötiger Aufwand für die Er-

stellung bzw. Formatierung eigener Vorlagen betrieben wird. Die Beschreibung abgestimmter

und in der Beratungspraxis bewährter Methoden, wie z.B. Gemeinkostenwertanalyse, Prozeß-

kostenrechnung, Brainstorming, Workshop-Moderation etc., bildet die Grundlage einer

einheitlichen, qualitätsgesicherten Vorgehensweise der Berater. Für neue Mitarbeiter bieten

die Methodenbeschreibungen eine Möglichkeit, sich in die unternehmensspezifischen Vorge-

hensweisen einzuarbeiten und sich diese anzueignen. Aber auch allen anderen Beratern bietet

ein ständig verfügbarer Methoden-Baukasten die Möglichkeit, schnell und unkompliziert neu-

es Wissen zu erwerben oder bestehendes Wissen aufzufrischen.

Während Methoden eher komplexe Abläufe und Verfahren beschreiben, lassen sich durch

Vorgänge auch einfache und i.d.R. interne Zusammenhänge darstellen. Vorgänge stellen da-

mit verifiziertes Prozeßwissen dar, d.h. Abläufe, die wiederholt im Arbeitsalltag Anwendung

finden. Ein klare, eindeutige Beschreibung solcher Abläufe, wie z.B. die Einstellung neuer

Mitarbeiter, Buchung von Flügen und Reisen, Abrechnungsmodalitäten, Konfiguration der

IT-Austattung der Berater etc. ermöglicht einen reibungslosen und zügigen Ablauf des Ar-

beitsalltags.

Ein Glossar, in dem sowohl unternehmenseigene als auch im Kundenkontakt erworbene Beg-

riffe und Abkürzungen aufgelistet, erläutert und miteinander in Beziehung gesetzt werden,

ermöglicht das schnelle Einarbeiten in ein Themengebiet und dessen spezifische Fachtermini.

Damit kann ein Berater rasch lernen, die Sprache des Kunden bzw. des Fachgebiets zu spre-

chen. Häufig reicht die Kenntnis von 10-15 Fachtermini eines Themengebietes aus, um in

diesem Bereich zumindest mitreden zu können und als Diskussionspartner akzeptiert zu wer-

den.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 163

D. Das Haus Projekte & Themen

Im Haus Projekt & Themen pflegt der Berater seine eigenen Projekte und findet das Projekt-

wissen anderer Berater. Die in diesem Umfeld eingesetzten Geschäftsobjekte, die jeweils

einen Raum des Hauses belegen, sind:

• Themen

• Projekte

• Lessons Learned

Themen stellen dauerhafte Aufgabenstellungen dar, die nicht projekthaft abgewickelt werden.

Sie werden durch spezifische Eigenschaften, wie z.B. Ansprechpartner, Schnittstellen, Pro-

jekte etc., beschrieben und bilden damit eine Bündelung themenspezifischen Wissens, ein

sogenanntes Center of Competence. Hier kann sich jeder Berater schnell einen Überblick über

die jeweilige Themenstellung, wichtige interne und externe Ansprechpartner sowie tangierte

Projekte verschaffen.

Wie in Kapitel 2.3.2 dargelegt, wird der größte Teil des Wissens einer Unternehmensberatung

im Rahmen von Projekten generiert. Daher wird das Geschäftsobjekt Projekt durch einen

großen Umfang von Eigenschaften beschrieben, die sich in folgende Kategorien gliedern las-

sen:

• Projektstammdaten

• Executive Summary

• Statusberichte

• Projekt Management

• Meilensteine

• Lessons Learned

Die Stammdaten eines Projektes beschreiben den Projekttitel, das beteiligte Beraterteam, das

Büro, von dem das Projekt koordiniert wird, den Kunden des Projekts sowie dessen Branche

und vermitteln damit einen raschen Überblick über die Art und die Positionierung eines Pro-

jektes. Mit Hilfe einer kurzen Executive Summary werden die Umfeldparameter, wie die

Ausgangslage, die Zielsetzung des Projekts sowie die Schnittstellen zu anderen Projekten

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 164

übersichtlich zusammengefaßt und bieten jedem Interessenten einen schnellen Einblick in

die Rahmenbedingungen des Projektes.

Statusberichte ermöglichen es dem Projektteam, im Laufe ihrer Arbeit den Projektleiter re-

gelmäßig über den Projektverlauf zu informieren und frühzeitig auftretende

Problemsituationen aufzuzeigen. Diese inhaltlichen Beschreibung wird ergänzt durch eine

Ampelsteuerung der Bereiche Termine, Kosten, Qualität, mit deren Hilfe etwaige Mißstände

im Projekt rasch vermittelt und dadurch frühzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden kön-

nen. Der Projektmanagementteil umfaßt detailliertere Informationen zu Projektorganisation,

Projektplan, Ressourcenplan, Projekthandbuch und wesentlichen Projektänderungen (Change

Requests). Meilensteine beschreiben die wichtigsten Abschnitte eines Projektes und machen

es späteren Betrachtern möglich, den Projektverlauf nachzuvollziehen.

Das in o.g. Form dokumentierte Projektwissen bietet die Möglichkeit, das jeweilige Projekt

zu beurteilen und Teilergebnisse zu nutzen bzw. wiederzuverwenden. Lessons Learned bein-

halten zusätzlich die Erfahrungen, die im Laufe eines Projektes generiert wurden. Eine

Kategorisierung in Themengebiete wie z.B. Teamzusammensetzung, methodisches Vorgehen,

Politik, externe Kontakte etc. ermöglicht es, diese Lessons Learned systematisch auszuwerten

und im Rahmen nachfolgender Projekt effektiv einzusetzen. Dadurch können sowohl positive

Erfahrungen genutzt als auch erkannte Fehler vermieden werden. Projekt-, kunden- und the-

menbezogene Darstellungen der Lessons Learned erleichtern deren Verwendung für

nachfolgende Projekte.

Unter strategischen Gesichtspunkten bietet das Projekt-Haus eine Übersicht über die Projekt-

landschaft und ermöglicht es, darin weiße Flecken zu identifizieren, d.h. potentielle

Projektthemen oder Kunden. Im Sinne eines Management Informationssystems (MIS) infor-

miert es über den Fortschritt einzelner Projekte sowie über die Auslastung der Mitarbeiter und

bietet damit wertvolles Wissen zur effizienten Steuerung der Ressourcen. Im informativen

Sinne können sich Berater Transparenz über geplante, laufende oder bereits abgeschlossene

Projekte bei einem speziellen Kunden oder einer Branche verschaffen und damit die Potenti-

ale und Risiken des eigenen Projektes abschätzen. Mit Hilfe einer branchen- bzw.

funktionsorientierten Übersicht über die Projektlandschaft ist es möglich, Synergien frühzeitig

zu erkennen und die Erfahrungen aus anderen ähnlichen Projekten zu nutzen.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 165

E. Das Haus Online

Das Haus Online bietet allen Mitarbeitern die Möglichkeit, schnell und unkompliziert Wissen

in Form eines asynchronen Dialoges auszutauschen. Es besitzt zwei Räume:

• Wissens-Börse

• Kalender

Auf der Wissens-Börse können alle Mitarbeiter ihr Wissens anbieten, Fragen stellen und Dis-

kussionen führen. Sie können ihre Beiträge gleichzeitig in mehreren, unterschiedlichen Foren

anbieten, was die Anzahl der potentiellen Empfänger erhöht und Diskussionen anregt. Eine

multidimensionale Darstellung der Inhalte erleichtert den Umgang sowohl mit den eigenen

Beiträgen als auch mit den Beiträgen anderer Mitarbeiter. Eine autorenbezogene Darstellung

ermöglicht allen Autoren, eigene Beiträge rasch wiederzufinden und eingegangene Antworten

zu überblicken. In einer Kalenderdarstellung finden sich die Beiträge nach Aktualität sortiert

und in einer themenbezogenen Darstellung finden sich alle Beiträge und Antworten zu spe-

ziellen Themengebieten.

Ein kollektiver Kalender ermöglicht es allen Mitarbeitern, Termine bekanntzugeben, die ent-

weder das gesamte Unternehmen oder zumindest eine größere Gruppe betreffen. Das können

Vorträge, Versammlungen, Seminare aber auch Feste und andere Anlässe sein. Durch die

Verwendung eines kollektiven Kalenders kann jeder Mitarbeiter leicht von diesen Terminen

in Kenntnis gesetzt werden, ohne daß jeweils einzelne Benachrichtigungen geschrieben wer-

den müssen. Das Prinzip des Pull-Service reduziert im Vergleich zu einem Push-Service die

Informationsflut bei den Mitarbeitern sowie die Belastung des Netzwerks deutlich (vgl.

Kap.3.2.6.2). Es setzt allerdings eine kontinuierliche Nutzung des Systems voraus, was auf

der anderen Seite wiederum die Systemattraktivität erhöht.

F. Das Haus Qualifizierung

Im Haus Qualifizierung wird ein wesentliches Mittel des Wissenstransfers angeboten: die

Weiterbildung. Dabei werden unterschiedliche Arten der Weiterbildung unterschieden, die

sich in jeweils einem Raum wiederfinden:

• Beratungsspezifische Schulungen

• Allgemeine Schulungen

• Computer Based Training (CBT)

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 166

Beratungsspezifische wie auch allgemeine Schulungen werden in Form von Seminaren

abgehalten. Dabei wird bestes Wissen konsolidiert aufbereitet und im bidirektionalen Unter-

richt von einem Lehrer an Schüler vermittelt. Mit Hilfe der Knowledge City wird Transparenz

über die Ziele und die Inhalte dieser Schulungen sowie die jeweiligen Termine und Veran-

staltungsorte erzeugt. Ein Online-Buchungssystem ermöglicht die einfache Belegung der

Seminare sowie eine übersichtliche Darstellung der jeweiligen Kursauslastung.

Computer Based Training ergänzt das Schulungsprogramm und ermöglicht es den Interes-

senten, ort- und zeitunabhängig Wissen zu erwerben. Damit können zeit- und kostenintensive

Reisen vermieden werden und der Lernende kann seine Lernzeit frei einteilen. Klassische

CBT's transferieren Wissen unidirektional, d.h. der Lernende hat keine Möglichkeit, Fragen

zu stellen oder ein Feedback zum Lerninhalt zu geben. Bidirektionale CBT's bieten einen On-

line-Kommunikationsweg zwischen Lernendem und Lehrer an und kombinieren damit die

Vorteile der Ort- und Zeitunabhängigkeit mit dem Angebot der Lehrer-Schüler-

Kommunikation. Das Haus Qualifizierung ist eng mit dem Haus Projekte&Themen verbun-

den, da sich die Inhalte und Umfänge der Qualifizierungsmöglichkeiten an den Erfahrungen

im Projektgeschäft orientieren.

G. Das Haus News

Es ist relativ aufwendig, regelmäßig in allen Häusern nachzusehen, ob sich ein Beitrag verän-

dert hat oder ob neue Beiträge hinzugekommen sind. Sowohl die Erstellung neuer Beiträge als

auch Veränderungen bestehender Beiträge werden daher automatisch protokolliert und im

Haus News vergleichbar einer Nachrichtenagentur komprimiert dargestellt. Eine zeitliche

Unterteilung dieser Auswertung in die Neuigkeiten des aktuellen Tages, der aktuellen Woche,

sowie des aktuellen Monats erleichtert die Übersicht. Ältere Beiträge müssen auf anderem

Wege, z.B. durch Navigation in der Knowledge City oder Verwendung der Suchfunktion,

beschafft werden.

H. Das Haus Cockpit

Das Haus Cockpit bietet eine Übersicht der Inhalte der Knowledge City aus der Vogelper-

spektive. Die Überlagerung der hausbezogenen Betrachtung durch eine Querschnittsicht wird

hier als orthogonaler Zugang zum Wissen des Unternehmens bezeichnet. Das Cockpit liefert

Aussagen zu Fragestellungen wie: Wer arbeitet an welchen Beiträgen und welchen Anteil an

der Gesamtzahl der verfügbaren Beiträge machen diese aus? Hieraus lassen sich Aussagen

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 167

über die Beteiligung des Mitarbeiters am Wissensmanagement ableitet, was eine Grundla-

ge für wissensorientierte Personalgespräche bietet. Eine automatisch generierte Übersicht

darüber, welche Dokumentenarten besonders intensiv genutzt werden und welche weniger

intensiv bietet einen Überblick über die Akzeptanz und Effektivität der unterschiedlichen Do-

kumentenarten. Eine auf Jahre, Monate und Tage ausgelegte Nutzungsübersicht gibt Hinweise

über die Nutzungsintensität sowie über deren zeitliche Entwicklung. Einer geringen Nutzung

kann durch Anreizsysteme, wie Belohnungen oder Anweisungen, entgegengewirkt werden.

An dem Nutzungsverlauf läßt sich dann der Erfolg dieser Maßnahmen ablesen.

I. Das Haus Suche

Neben dem beschriebenen Navigationsmechanismus in den Strukturen der Knowledge City

bietet eine Volltextsuche über alle Häuser der Knowledge-City einen weiteren Zugangsme-

chanismus zum Wissen der Beratung. Die Suchergebnisse können gespeichert werden und

stehen damit entweder dem Ersteller selbst oder anderen Mitarbeitern zu einem späteren Zeit-

punkt zur Verfügung.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 168

5.3 Ablaufkonzept Project Knowledge Framework

„Es wird sehr teuer, wenn jeder Mitarbeiter bei jedem Projekt wieder bei

Null anfängt.“

Marc Demarest, Chief Knowledge Officer bei Sequent Computer Systems

Das Kerngeschäft eines Beratungsunternehmens wird projekthaft abgewickelt, so daß regel-

mäßig davon ausgegangen werden kann, daß in dieser Zeit der größte Teil der

Wissensgenerierung stattfindet (vgl. Kap.2.3.2, Kap.3.3.1, Kap.3.3.4). Bisherige Konzepte

des Wissensmanagements im Projekt sehen, abgesehen von einer Dokumentation zum Ende

eines Projektes, keine gezielten Methoden der Wissenssicherung vor. Die Nutzung der be-

schriebenen Potentiale des Wissensmanagements für das Projektgeschäft im Beratungsumfeld

setzt ein im Hinblick auf Wissenssicherung und Wiederverwendbarkeit sinnvolles und leis-

tungsfähiges Konzept zur Dokumentation von Projektwissen voraus. Bisher enthalten

Projektdokumentationen unabhängig von ihrer physischen Realisierungsform eine Unmenge

an oft wenig strukturierten Dokumenten und Informationen, was sich regelmäßig in umfang-

reichen Projektordnern oder etwas subtiler in großen Projektdatenbanken manifestiert. Im

Sinne des hier entwickelten Verständnisses von Wissen handelt es sich hierbei allerdings le-

diglich um Daten und Informationen oder allenfalls um individuelles, explizites Wissen (vgl.

Kap.3.2.1, Kap.5.1.1, Kap.5.1.2). Mangels einer konsistenten, kognitiven Struktur ist es für

nachfolgende Projektleiter und -mitarbeiter regelmäßig nicht möglich, die vorliegenden In-

formationen in angemessener Zeit zu interpretieren. Es gilt einen Weg zu finden, im Projekt

entstandenes Wissen möglichst bereits zum Zeitpunkt seiner Entstehung in geeigneter Weise

in eine kollektive und explizite kognitive Struktur einzubringen.

An dieser Stelle wird ein neu konzipierter Projektablauf vorgestellt, der die Sicherung und

Wiederverwendung von Projektwissen optimal unterstützt und damit nicht nur die Effizienz

eines einzelnen Projektes steigert, sondern insbesondere die kontinuierliche Verbesserung des

Projektmanagements im Sinne der Projekthelix unterstützt (vgl. Kap.5.1.5).

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 169

5.3.1 Grundkonzeption

5.3.1.1 Erweiterung exisitierender Phasenkonzepte

Das Ziel, auf einfache Weise das wesentliche Projektwissen zu erfassen und nutzbar zu ma-

chen, erfordert eine strukturierte, methodische Vorgehensweise entlang des gesamten

Projektlebenszyklus'. Das hier vorgestellte Konzept basiert auf klassischen phasen-

orientierten Ansätzen (vgl. Kap.3.1.2.2), erweitert diese aber um weitere für das Wissensma-

nagement wichtige Projektphasen. Jeder Phasenübergang entspricht dabei einem Wechsel des

jeweiligen Projektstatus' (siehe Abb.65).

Vorschlag Projekt-

auftrag Interne

Abnahme

Kick-off Abschluß Umsetzungs-

Review

Kunden-

kontakt

Projekt-

vorbereitung

Projekt-

installation

Erfahrungs-

sicherung

Projekt -

durchführung

Umsetzungs-

kontrolle

Projekt-

akquisition

Abbildung 65: Erweitertes Phasenkonzept

In diesem Sinne beginnt der Lebenszyklus eines Projekts bereits mit der Herstellung eines

Kontaktes zu dem späteren Kunden. Im Rahmen der Projektakqusition gilt es, zusammen mit

dem Kunden mögliche Projektideen zu identifizieren, diese weiter zu konkretisieren und das

eigene Unternehmen als qualifizierten Projektpartner zu positionieren. Erst dann ist es sinn-

voll, weitere Ressourcen in die Projektvorbereitung zu investieren mit dem Ziel, einen

Projektauftrag zu erhalten. Erst der vom Kunden unterschriebene Projektauftrag führt zu

weiteren Aktivitäten des Projektleiters, dem vor dem eigentlichen Projektstart (Kick-Off) die

zur Bereitstellung der im Projekt erforderlichen Human- und Sachressourcen dringend erfor-

derliche Zeit eingeräumt wird. Die Phase Projektdurchführung nimmt den wohl längsten

Zeitraum in Anspruch, ist im Sinne der Wissenssicherung aber den anderen Phasen gleichge-

stellt. Diese Phase endet mit dem Projektabschluß, also dem Zeitpunkt, an dem keine weiteren

Projektarbeiten durchgeführt werden. Damit ist ein Projekt aber keinesfalls beendet, vielmehr

beginnt nun die unter Wissensmanagement-Aspekten wichtige Phase der Erfahrungssiche-

rung, an deren Ende eine interne Abnahme die korrekte Sicherung des im Projektverlauf

erworbenen Wissens bestätigt. Durch die Phase der Umsetzungskontrolle und ein abschlie-

ßendes Projekt-Review soll ein langfristiger Projekterfolg sowie ein entsprechender

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 170

Lerneffekt sichergestellt werden. Darüberhinaus werden mögliche Folgeprojekte aufge-

zeigt und im Sinne der Projekthelix als neue Ideen in den Projektlebenszyklus eingebracht.

5.3.1.2 Prozeßorientierung im Projektverlauf

Die beschriebenen Projektphasen können sowohl ex ante als auch ex post durch systemati-

sches Wissensmanagement unterstützt werden. So ist es möglich, antizipativ (ex ante) die

erforderlichen Aktivitäten, das jeweils benötigte Wissen und die entsprechenden Wissens-

quellen und -werkzeuge jeder Projektphase zu beschreiben, aufeinander abstimmen und einen

durchgängigen Informationsfluß zu erzielen. Zum anderen lassen sich bereits erworbene und

explizierte Erfahrungen (ex post) nur dann effizient einsetzen, wenn bekannt ist, an welcher

Stelle sich diese sinnvoll verwenden lassen. Die Existenz einer konsistenten Vorgehensweise

im Projektverlauf sowie deren transparente Darstellung als Prozeß bildet die Grundlage für

ein leistungsfähiges projekt-bezogenes Wissensmanagement. Dazu werden die spezifischen

Aktivitäten jeder Phase prozeßhaft beschrieben, so daß der resultierende Metaprozeß als Leit-

faden für Beratungsprojekte dient und eine strukturierte Vorgehensweise sicherstellt (siehe

Abb. 66).

Projektvorbereitung

Projektakquisition

Vorschlag

Kunden-

kontakt Projekt-

auftrag

. . .

Abbildung 66: Prozeßorientierter Projektverlauf

Eine prozeßorientierte Vorgehensweise entlang der o.g. Projektphasen bildet weiterhin die

Grundlage für die Wiederverwendbarkeit von Projektwissen und auch für die Vergleichbar-

keit von Projekten. Auf diese Weise wird es möglich, die Ergebnisse anderer Projekte

sinnvoll zu bewerten, Best-Practice-Beispiele aufzuzeigen und das beste Projektwissen für die

kontinuierliche Steigerung der Projekteffizienz kollektiv zu verwenden. Zudem zeigt eine

konsistente, methodische Vorgehensweise im Projektverlauf ein hohes Maß an Professionali-

tät und ermöglicht es damit, bereits zu Projektbeginn die Akzeptanz des Kunden zu erlangen.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 171

Mit Hilfe von phasenbezogenen Formularen werden gezielt Projektkenngrößen, invol-

vierte Wissensträger und somit das jeweils projektkritische Wissen von unkritischen Projekt-

informationen getrennt und in komprimierter Form erfaßt. Diese gezielte, projektbegleitende

Erfahrungssicherung direkt am Punkt der Wissensentstehung (POO = Point of Origin) und

nicht erst zum Projektabschluß führt zu einer wesentlichen Erleichterung der Projektdoku-

mentation. Die Antizipation des Ablaufs und der im Projektverlauf benötigten Formulare

sowie eine zeitnahe Erfassung können zu einer signifikanten Verringerung des Dokumentati-

onsaufwands führen.

5.3.1.3 Kontrollierter Projektverlauf und Wissenssicherung durch Gateways

Komplexe Prozesse mit hoher Durchlaufzeit erfordern eine systematische Kontrolle des Fort-

schritts und eine regelmäßige Synchronisation der Teilprozesse. Aus diesem Grund werden in

den Prozeßverlauf in regelmäßigen Abständen Zäsuren, sogenannte Gateways, eingezogen,

die jeweils die einzelnen Projektphasen abschließen (siehe Abb. 67). An jedem Gateway wird

der Projektprozeß konsolidiert und sowohl der zeitliche und inhaltliche Fortschritt als auch

die Dokumentation des in der jeweiligen Phase erworbenen Wissens kontrolliert. Anhand

einer Gateway-spezifischen Checkliste wird von einem Entscheidungsträger oder einem Gre-

mium entschieden, ob das Projekt in der vorangegangenen Phase den nötigen Reifegrad

erreicht hat und das jeweils projektkritische Wissen derart sachgerecht und damit wiederver-

wertbar erfaßt wurde, daß die Überwindung des Gateways möglich ist und das Projekt in die

nächste Phase eintreten kann.

Gateway 5

Gateway 1 Gateway 2 Gateway 3 Gateway 4

Projekt-

vorbereitung Projekt-

installation

Projekt-

akquisition Erfahrungs-

sicherung

Projekt

durchführung Umsetzungs-

kontrolle

Gateway 6

Abbildung 67: Knowledge-Gateways

Auf diese Weise wird eine kontinuierliche und gezielte Erfassung des relevanten Wissens

über den gesamten Projektverlauf sichergestellt, was zu einer signifikanten Erleichterung der

abschließenden Dokumentation und Erfahrungssicherung führt. Dabei ist die Dokumentation

konzeptionell derart zu gestalten, daß sie stark konsolidiertes Wissen in einheitlich struktu-

rierter Form enthält. Auf diese Weise entsteht ein Projekthandbuch, das relativ wenige Seiten

umfaßt, welche allerdings das relevante Projektwissen beinhalten. Für Detailinformationen

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 172

wird gemäß dem Konzept des Indirekten Wissens (vgl. Kap.5.1.4) auf entsprechende

Stellen und Personen verwiesen. Für nachfolgende Projektleiter sind Projekthandbücher die-

ser Art leicht lesbar, da sie bereits deren Struktur kennen und lediglich den Inhalt verstehen

müssen und dieser zudem hochgradig konsolidiert ist. Neben der schnellen Lesbarkeit bietet

ihnen die Vergleichbarkeit der standardisierten Projekthandbücher regelmäßig die Möglich-

keit, das im jeweiligen Fall beste Wissen zu erkennen und für ihre eigenen Zwecke

einzusetzen.

5.3.2 Umsetzung des Gateway-Konzepts

5.3.2.1 Phase Projektakquisition

Der Lebenszyklus eines Projektes beginnt lange vor dem eigentlichen Projektstart mit der

Projektakquisition. Im Rahmen der Akquisition gilt es, einen Kontakt zu dem späteren Kun-

den herzustellen und im Dialog eine oder mehrere Projektideen zu identifizieren, diese

anschließend vor dem Hintergrund der eigenen Kompetenzen zu bewerten und das eigene

Unternehmen als qualifizierten Projektpartner zu positionieren.

Gateway 1

Vorschlag

Kunden-

kontakt

Projektakquisition

Kontaktaufnahme

Kontextanalyse

Projektbewertung

Qualifikation

Abbildung 68: Teilprozeß Projektakquisition

Die Kontaktaufnahme kann über unterschiedliche Marktzugangswege erfolgen, wie z.B. Di-

rektansprache von Wunschklienten oder bestehenden Kunden, Reaktion auf entsprechende

Anfragen, Vorträge und Referate vor Zielkunden, Artikel in Fachzeitschriften sowie durch

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 173

Präsenz auf Messen, Ausstellungen und Kongressen. In jedem Fall wird für die Kontakt-

aufnahme aktuelles und konsolidiertes Wissen über das eigene Unternehmen, die angebotenen

Produkte, die jeweils kompetenten Ansprechpartner, etwaige Referenzprojekte sowie detail-

liertes Wissen über den angesprochenen Zielkunden und seine Branche benötigt. Das Ziel der

Kontaktaufnahme liegt darin, durch möglichst viele potentielle Projektoptionen und daraus

abgeleiteten Folgekontakten für das Beratungsunternehmen eine breite Angebotsbasis zu

schaffen. Ist der Kontakt hergestellt und kristallisieren sich im Dialog erste Projektideen her-

aus, so gilt es, für diese den jeweiligen Beratungskontext zu analysieren. Unter Zuhilfenahme

möglichst detaillierter Kenntnisse über die Kundenorganisation und deren Besonderheiten

werden dabei die Projektrisiken evaluiert. Hier ist zu prüfen, ob der gewählte Ansprechpartner

auch wirklich in der Lage ist, das Projekt im Unternehmen geeignet zu positionieren und ob

bereits konkurrierende Projekte existieren, welche den Erfolg des eigenen Projektes gefährden

könnten. Weiterhin ist zu prüfen, ob starke oppositionelle Kräfte bestehen und ob auf höchster

Ebene ein Nutznießer des Projektes existiert, der sich als Mentor gewinne ließe. Die Beant-

wortung dieser Fragen wird signifikant erleichtert, wenn im eigenen Unternehmen intime

Kenntnisse über den Kunden und seine Branche vorhanden sind.

Erscheint nach der Kontextanalyse die Projektidee aussichtsreich, so ist im nächsten Schritt

das Projekt aus Sicht der Unternehmensberatung zu bewerten. Die Beurteilung orientiert sich

dabei nicht nur an monetären Größen wie Umsatz und Gewinnerwartung, sondern berück-

sichtigt insbesondere wissensbezogene Einflußgrößen. Ein Projekt muß zur Erreichung der

Unternehmensziele beitragen, darf die Reputation des Unternehmens nicht gefährden und

sollte dem Aufbau des eigenen Wissens dienen. Gerade Unternehmensberatungen sind auf ein

kontinuierliches Lernen angewiesen und müssen ihre Projekte sorgfältig danach auswählen,

welches Wissen intern bereits verfügbar ist und wie sich dieses sinnvollerweise ausbauen läßt.

Es gilt zu prüfen, ob das Projekt mit den verfügbaren Kompetenzen durchgeführt werden

kann, ohne den eigenen Ruf signifikant zu schädigen, und ob ggf. weitere Projektpartner ein-

gebunden werden können. Weiterhin ist zu berücksichtigen, ob der Wissenserwerb im

Rahmen des Projektes es ermöglicht, weitere Projektaufträge zu erhalten, die auf Basis der

heutigen Kompetenz noch nicht erzielbar wären. Diese setzt sowohl einen den Überblick über

die unternehmenseigenen Fähigkeiten und Erfahrungen voraus, als auch die Existenz eines

gut funktionierenden Netzwerks zu Kooperationspartnern. Wird die Projektbewertung positiv

beschieden so gilt es, den Kunden von der Kompetenz des Beratungsunternehmens zu über-

zeugen. Dies erfolgt im Rahmen der Qualifikation i.d.R. durch eine Präsentation des

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 174

Beratungsunternehmens vor Repräsentanten der Kundenorganisation. Dazu ist es notwen-

dig, durch den Nachweis von Sachkompetenz und Zugehörigkeit zu einem Expertennetzwerk,

glaubwürdig zu erscheinen und eine gemeinsame Basis für die zukünftige Projektarbeit zu

schaffen.

Die Phase Projektakquisition wird durch das Gateway 1 abgeschlossen (siehe Checkliste Ga-

teway 1 in ANHANG B). Ein Projekt, das dieses Gateway überwindet erhält den Status

Vorschlag. Aus einer anfangs vagen Projektidee wird somit ein konkret begründeter Projekt-

vorschlag.

5.3.2.2 Phase Projektvorbereitung

In der Phase Projektvorbereitung wird der Projektvorschlag weiter ausgearbeitet und soweit

konkretisiert, daß es möglich ist, ein qualifiziertes Angebot zu erstellen. Vor dem Hintergrund

eines schonenden Einsatzes der verfügbaren Ressourcen, ist es erst in dieser Phase sinnvoll,

weiteren Aufwand in die Planung des Projektes zu investieren. Die Bereitstellung geeigneter

Werkzeuge, wie Software-Module und abgestimmte Layout-Vorlagen, unterstützt die in die-

ser Phase durchzuführenden Aktivitäten. Kollektiv bereitgestellte Anleitungen und

Beschreibungen der einzelnen Aktivitäten sowie die Möglichkeit, zusätzlich auf Erfahrungen

und Beispiele vorangegangener Projekte zuzugreifen, beschleunigt die Durchlaufzeit dieses

Teilprozesses siginifikant. Während Anleitungen beschreiben, wie prinzipiell eine Projektpla-

nung durchgeführt wird, vermitteln Erfahrungen aus realen Projekten ein Gefühl für ein

ausgeglichenes Verhältnis zwischen realisierbarem und notwendigem Detailierungsgrad der

Planung. Zudem können Fragen beantwortet werden, wie "Wie wird in unserem Unternehmen

ein Angebot geschrieben?" oder "Was ist erfahrungsgemäß notwendig, um einen Projektauf-

trag zu erhalten?".

Eine detaillierte Ist-Analyse liefert Erkenntnisse über die Basisparameter des vorliegenden

Projektes, wie z.B. Branche, Themengebiet, Land, Kulturkreis usw. und bildet die Vorraus-

setzung für eine sinnvolle Projektplanung. Anhand der Basisparameter läßt sich einschätzen,

mit welchen anderen bereits durchgeführten Projekten das vorliegende Projekt vergleichbar

ist und welche vorhandenen Ergebnisse sich wiederverwenden lassen. Im Rahmen der Pro-

jektstrukturplanung wird das Gesamtprojekt in Teilprojekte und Aufgabenpakete

untergliedert. Bei dieser Aufgabe können vorhandene Projektstrukturpläne ähnlicher Projekte

wiederverwendet und gemäß der projektspezifischen Anforderungen angepaßt werden. Auch

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 175

bei der anschließenden Projektablaufplanung liefern Erfahrungswerte aus früheren Pro-

jekten hilfreiche Anhaltspunkte für die Einschätzung der benötigten zeitlichen und personel-

len Kapazitäten. Die Ergebnisse der Projektplanung werden monetär bewertet, in einem

Angebot zusammengefaßt und dem Kunden zur Entscheidung vorgelegt. Ein gut formuliertes

Angebot, das klar den Projektumfang, die notwendigen Aufgabenpakete, sowie die entstehen-

den Kosten aufzeigt, ist die „Eintrittskarte“ zum Kunden. Eine professionell gestaltete

Layout-Vorlage bildet dabei die strukturelle Grundlage eines guten Angebots, die Formulie-

rung und Anordnung der Inhalte runden das Gesamtbild ab.

ProjektauftragVorschlag

Gateway 2

Ist-Analyse

Projektvorbereitung

Projektstrukturplanung

Angebot

Ressourcenplanung

Projektablaufplanung

Gateway 1

Abbildung 69: Teilprozeß Projektvorbereitung

Das kollektive Erlernen, wie erfolgreiche Angebote erstellt werden, stellt einen erfolgskriti-

schen Teil des Wissensmanagements in Beratungsprojekten dar. Daher wird am Gateway 2

als Abschluß der Phase Projektvorbereitung sowohl die äußere Form des Angebots als auch

die inhaltliche Aufbereitung der Projektplanung hinsichtlich ihrer Übereinstimmung mit den

Unternehmensgrundsätzen überprüft (siehe Checkliste Gateway 2 in ANHANG B). Das End-

ergebnis dieser Phase sollte ein vom Kunden erteilter Projektauftrag sein.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 176

5.3.2.3 Phase Projektinstallation

Nachdem ein unterschriebener Projektauftrag vorliegt, beginnt die Phase Projektinstallation,

in deren Rahmen das Ziel verfolgt wird, vor dem eigentlichen Projektbeginn die notwendige

Projektinfrastruktur vorzubereiten und sicherzustellen. Damit werden die organisatorischen

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung geschaffen. Wird diese Phase

nicht erfolgreich abgeschlossen, führt dies regelmäßig zu Verzögerungen und Reibungsver-

lusten im Projektverlauf, was letztendlich den Projekterfolg gefährdet. Die im Rahmen der

Ist-Analyse identifizierten Projektparameter ermöglichen auch hier die Nutzung bereits er-

worbener, kollektiver Erfahrungen. Hier werden Fragen beantwortet wie, "Welche

Infrastruktur ist notwendig, um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können?", "Welche

Infrastruktur kann gemäß der jeweiligen Firmenkultur des Kunden erwartet werden?", u.ä..

Kick-OffProjektauftrag

Gateway 3

Infrastruktur

Projektinstallation

Ressourcen

Gateway 2

Abbildung 70: Teilprozeß Projektinstallation

Da i.d.R. der oder die Berater vor Ort beim Kunden tätig sind und mit einem Projektteam des

Kunden zusammenarbeiten, werden dort entsprechende technische Einrichtungen benötigt.

Dazu gehört die Einrichtung eines dem Projektumfang entsprechenden Projektbüros, mit Te-

lefon, Fax und der jeweils benötigten IT-Austattung. Die gesamte Ausstattung ist zu

beschaffen und in Betrieb zu nehmen, bevor die inhaltliche Projektarbeit beginnt. Weiterhin

ist sicherzustellen, daß sowohl seitens der Unternehmensberatung als auch auf Kundenseite

die geplanten Kapazitäten verfügbar sind. Eine schriftliche Zielvereinbarung mit dem ge-

planten Projektteam garantiert die Bereitstellung der eingeplanten Kapazitäten und dient im

Konfliktfall als rechtliche und argumentative Absicherung.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 177

Am Gateway 3 wird überprüft, ob die notwendige Projektinfrastruktur bereitsteht und das

Projekt durch eine Kick-Off-Veranstaltung offiziell gestartet werden kann (siehe Checkliste

Gateway 3 in ANHANG B).

5.3.2.4 Phase Projektdurchführung

Die Phase Projektdurchführung stellt die längste aller Phasen dar und umfaßt die inhaltliche

Projektarbeit. Im Rahmen dieser Phase wird durch Umsetzung der geplanten Teilprojekte und

Arbeitspakete versucht, in der gegebenen Zeit die Projektziele zu erreichen. Je nach Projekt-

auftrag kann der Berater eine eher moderierende und koordinierende Funktion oder eine

inhaltlich-fachliche Funktion übernehmen (vgl. Kap.3.3.2). Im ersten Fall benötigt er Wissen

über methodische Vorgehensweisen und Managementaufgaben, wie z.B. "Wie werden Mee-

tings erfolgreich durchgeführt?", "Welche Methoden gibt es, um die Kreativität des

Projektteams anzuregen?", "Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung, um Besprechungen

zielführend und termingerecht zu gestalten?" etc.. Übernimmt er mehr inhaltlich-fachliche

Funktionen, so benötigt er das entsprechend notwendige Fachwissen. Hierzu kann er seine

eigenes implizites Wissen um fachbezogene Beiträge und Erfahrungsberichte aus der kollek-

tiven Wissensbasis ergänzen sowie über ein Kompetenz-Netzwerk Kontakt mit geeigneten

Spezialisten aufnehmen.

Projekt

Mgt.

Beratung

Berichts-

wesen

Dokumen-

tation

AbschlußKick-Off

Gateway 4

Projektdurchführung

Gateway 3

Abbildung 71: Teilprozeß Projektdurchführung

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 178

Die Tätigkeit des Beraters im Rahmen der Projektdurchführung kann als Regelkreis be-

schrieben werden, mit dessen Elementen das Projekt auf seine spezifischen Ziele hingesteuert

wird. Neben der eigentlichen Beratung, welche die o.g. Ausprägungen haben kann und für die

der Zugriff auf entsprechendes Methoden- und Fachwissen hilfreich ist, übernimmt er Doku-

mentations- und Projektmanagementaufgaben und steuert den Berichtsfluß sowohl zum

Management des Kunden als auch zum Management der Beratung. Gemäß dem Prinzip Wer

schreibt, der führt, stellen beide Funktionen ein mächtiges Werkzeug der Projektsteuerung

dar, die allerdings einen erheblichen Aufwand bedeuten. Die Wiederverwendung von Inhalten

aus früheren Projekten macht hier wenig Sinn, - außer einigen vorgefertigten Layout-

Vorlagen läßt sich kaum existierendes Wissen einsetzen. Der entstehende Aufwand kann

durch Unterstützungskräfte, das sogenannte Back Office, abgefangen werden. Hierbei spielt

weniger die Wiederverwendung von Wissen eine Rolle als vielmehr der reibungslose Wis-

senstransfer zwischen Berater und Back Office. Eine schnelle und effiziente Kommunikation

des Projektwissens läßt sich sowohl durch den Einsatz von unternehmensweit bekannten

Standard-Grafiken sowie die textuelle Beschreibung auf Basis einer unternehmensweit be-

kannten Begriffswelt als auch durch den Einsatz leistungsfähiger technischer

Kommunikationsmedien, wie Internet, E-Mail, Groupware etc. erreichen (vgl. Kap.3.2.6).

Die Phase Projektdurchführung endet mit dem Abschluß des Projektes. Am Gateway 4 wird

überprüft, ob alle Arbeitsergebnisse in ausreichender Qualität vorliegen und die Projektziele

erreicht wurden (siehe Checkliste Gateway 4 in ANHANG B). Wenn dies der Fall ist, wird

das Projektteam entlastet. Es werden keine weiteren Arbeiten am Projekt durchgeführt. Der

Projektleiter ist weiterhin in der Pflicht, die nächsten Phasen erfolgreich abzuwickeln.

5.3.2.5 Phase Erfahrungssicherung

Im Rahmen der Phase Erfahrungssicherung wird das im Projekt erworbene Wissen konsoli-

diert. Die oben beschriebene Methodik der Wissenssicherung im Projektverlauf erleichtert

und beschleunigt diese Phase signifikant (vgl. Kap.5.3.1.2). Der größte Teil der Projektdoku-

mentation liegt bereits vor, da die Inhalte ja an jedem Gateway in strukturierter Form

eingefordert wurden. Ein aufwendiges Zusammenstellen und Aufbereiten alter Unterlagen

und ein Erinnern an Projektinhalte, die z.T. mehrere Jahre zurückliegen, entfällt. Das Gate-

way-Konzept stellt sicher, daß all das für die jeweilige Phase benötigte Wissen bereits

dokumentiert ist und lediglich durch einen zusammenfassenden Abschlußbericht ergänzt

wird.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 179

Interne Abnahme

Abschluß

Gateway 5

Knowledge

Dokumentation

Erfahrungssicherung

Performance Review

Gateway 4

Kundenzufriedenheit

Abbildung 72: Teilprozeß Erfahrungssicherung

Neben der Dokumentation des im Projekt erworbenen Wissens, gemäß der oben geschilderten

Vorgehensweise, wird im Rahmen eines Performance Reviews vom Projektleiter eine Beur-

teilung des Projekts und der beteiligten Berater durchgeführt. Gegebenenfalls kann dies dazu

führen, daß bei einem Berater Wissenslücken in fachlicher oder methodischer Hinsicht festge-

stellt werden, die umgehend durch Schulungen beseitigt werden sollten. Die erworbenen

Erfahrungen werden in Form sogenannter Lessons Learned beschrieben, wobei diese nicht

erst im Rahmen der Erfahrungssicherung, sondern während des gesamten Projektverlaufs an-

gelegt und dem Projekthandbuch beigefügt werden können. Lessons Learned werden in drei

Kategorien unterteilt:

• Informative Erfahrungen

• Positive Erfahrungen

• Negative Erfahrungen

Informative Erfahrungen sind erfolgsneutrale aber wichtige Erfahrungen, wie z.B. Telefon-

listen oder Gebäudepläne. Positive Erfahrungen beschreiben, wie kritische Situationen im

Rahmen des Projekts bewältigt wurden und geben damit dem nachfolgenden Projektleiter

eine Entscheidungshilfe an die Hand, wie er in einer ähnlichen Situation verfahren kann. Ne-

gative Erfahrungen beschreiben Dinge, die im Projekt schiefgelaufen sind und mögliche

Wege, wie solche Situationen in Zukunft vermieden oder erfolgreich gemeistert werden

könnten.

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 180

Neben den Erfahrungen und Einschätzungen des Projektleiters ist die Einschätzung des

Projekterfolgs durch den Kunden von großer Bedeutung. Zur Messung der Kundenzufrieden-

heit wird dem Kunden ein Formular mit geeigneten Fragestellungen ausgehändigt und die

Ergebnisse in einem persönlichen Gespräch zwischen dem Vorgesetzten des Projektleiters

und dem Kunden diskutiert. Auch auf diesem Weg können entsprechende Weiterbildungs-

maßnahmen eingeleitet werden. Die Ergebnisse der o.g. Aufgaben werden zu dem im

Rahmen der Gateway-Konzepts entstandenen, strukturierten Projekthandbuch hinzugefügt

und den Mitarbeitern des Beratungsunternehmens verfügbar gemacht. Auf diese Weise kann

das gesamte erworbene und dokumentierte Wissen weiterverwendet werden.

Am Gateway 5 wird geprüft, ob der Projektleiter ein vollständiges und für andere verwendba-

res Projekthandbuch abgeliefert hat (siehe Checkliste Gateway 5 in ANHANG B). Die

Entlastung des Projektleiters wird von dem Knowledge Manager des Beratungsunternehmens

vorgenommen. Erst ab diesem Zeitpunkt kann er in weiteren Projekten eingesetzt werden.

5.3.2.6 Phase Umsetzungskontrolle

Im Rahmen der Phase Umsetzungkontrolle wird der langfristige Erfolg des Projektes kontrol-

liert. Die erarbeiteten Projektergebnisse müssen i.d.R. erst Wirkung in der

Kundenorganisation zeigen, bevor weiterer Handlungsbedarf erkannt wird. Zu diesem Zeit-

punkt darf der Kontakt zum Kunden nicht abgerissen sein, sonst besteht die Gefahr, daß dem

Beratungsunternehmen die Folgeprojekte entgehen. Diese Projekte sind die eigentlich erfolg-

versprechenden, da die Berater bereits wertvolles Wissen über den Kunden und dessen

Firmenkultur, die wichtigen Ansprechpartner und Entscheidungsträger, Fachwissen über die

inhaltliche Thematik sowie Kenntnis der Infrastruktur und der Rahmenbedingungen erworben

haben. Im Rahmen der Umsetzungskontrolle läßt sich der gute Ruf des Beratungsunterneh-

mens festigen und der Kontakt zum Kunden halten. Die Aufrechterhaltung dieses

Kommunikationskanals in die Kundenorganisation bietet zudem die Möglichkeit, weitere

Projekte zu initiieren.

In Form von regelmäßigen Kontaktgesprächen, können mögliche Problembereiche bei der

Umsetzung der Projektergebnisse identifiziert und gegebenenfalls Interventionen eingeleitet

werden. Die Ergebnisse der i.d.R. telefonischen aber auch gelegentlichen physischen Kon-

takte sind ebenfalls Bestandteil des Projekthandbuchs und helfen anderen Mitarbeitern den

wesentlichen Kommunikationsfluß zum Kunden nachzuvollziehen. Die Phase Umsetzungs-

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 181

kontrolle wird durch ein Umsetzungs-Review abgeschlossen. Dieses kann aus einem Tele-

fonat oder persönlichen Gespräch zwischen Projektleiter und Kunde bestehen, kann aber auch

im Rahmen eines Workshops in der Kundenorganisation durchgeführt werden.

Umsetzungs-

Review

Gateway 6

Kontraktgespräche

Umsetzungskontrolle

Intervention

Gateway 5

Interne Abnahme

Abbildung 73: Teilprozeß Umsetzungskontrolle

Am Gateway 6 wird überprüft, ob der dauerhafte Erfolg des Projektes und damit der gute Ruf

des Beratungsunternehmens gesichert werden konnte und ob alle gegebenenfalls notwendigen

Interventionen eingeleitet wurden (siehe Checkliste Gateway 6 in ANHANG B).

5.3.3 Zusammenfassung

Das gesamte Project Knowledge Framework setzt sich aus den einzelnen Projektphasen, den

jeweiligen Teilprozessen und den Knowledge-Gateways zusammen (siehe Abb.74). Neben

der kollektiven Generierung von Transparenz über den Meta-Projektablauf bietet das Pha-

senmodell die Möglichkeit, relevantes Wissen direkt bei der Erfassung einem Zeitpunkt im

Projektlebenszyklus zuzuordnen. Damit ist die Grundvoraussetzung für die spätere zielge-

richtete Wiederverwendung dieses Wissens geschaffen. Im Folgenden können in jeder Phase

die passenden Vorlagen, Methoden, Werkzeuge, Erfahrungsberichte (Lessons Learned) und

Teilergebnisse aus früheren Projekten zur Wieder- und Weiterverwendung angeboten werden.

An jedem Knowledge-Gateway wird mit Hilfe von Checklisten die korrekte Wissenssiche-

rung im Projektverlauf überprüft. In diesem Sinne haben Checklisten neben ihrer

kontrollierenden auch eine forensische Funktion. Anhand der Checkliste, kann sich der An-

wender jederzeit über den notwendigen Umfang des in der jeweiligen Phase sinnvollerweise

zu sichernden Wissens informieren. Die Ergebnisse der Wissenssicherung im Projektverlauf

fließen in ein strukturiertes und automatisch generiertes Projekthandbuch ein, daß aufgrund

K3: MODELL EINES PROJEKT-ORIENTIERTEN WISSENSMANAGEMENTS Seite 182

der einheitlichen Struktur für jeden Mitarbeiter leicht lesbar ist - eine Grundvoraussetzung

für die Wiederverwendung von Wissen.

Gateway 5

Gateway 1 Gateway 2 Gateway 3 Gateway 4

Vorschlag

Infrastruktur

Ressourcen

Projekt-

auftrag

Kontakt-

aufnahme

Kontext-

analyse

Projekt-

bewertung

Interne

Abnahme

Kunden-

zufriedenheit

Performance

Review

Knowledge

Dokumentation

Kick-off Abschluß

Projektablauf-

plan

Projektstruktur-

plan

Ist-Analyse

Ressourcen-

plan

Angebot

Kontakt-

gespräche

Intervention

Gateway 6

Umsetzungs-

Review

Projekt

Mgt.

Beratung

Berichts-

wesen

Dokumen-

tation

Kunden-

kontakt

Projekt-

vorbereitung

Projekt-

installation

Erfahrungs-

sicherung

Projekt -

durchführung

Umsetzungs-

kontrolle

Projekt-

akquisition

Qualifikation

Abbildung 74: Project Knowledge Framework

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 183

6 Praktische Umsetzung und Einsatzerfahrungen

6.1 Knowledge Management auf Basis des System K3

„Während Informationen einmal eine wichtige Ressource waren, mit de-

ren Hilfe wir unsere gegenständliche und symbolische Welt kontrollieren

konnten, haben wir mit unserem technischen Erfindungsgeist die Infor-

mation in ene Art Abfallprodukt und uns selbst in einen Mülleimer

verwandelt. Wir ersticken beinahe in der Informationsschwemme, besit-

zen aber kein Mittel, das uns davon befreien könnte.“

Neil Postmann

Das System K3 ist ein Werkzeug, mit dem zumindest Firmen in der Branche der Unterneh-

mensberatung das von Postmann angesprochene Ersticken in der Informationsschwemme

vermeiden können und dennoch jederzeit über bestes Wissen verfügen. Im Folgenden werden

sowohl der konzeptionelle Aufbau des Systems als auch ausgewählte, im Hinblick auf das

Wissensmanagement besonders zielführende Funktionalitäten vorgestellt.

6.1.1 Architektur des System-K3

Das System-K3 stellt eine integriertes Wissensmanagementsystem für Beratungsunternehmen

dar. Das System basiert auf der Groupwareumgebung Lotus Domino 5.0, die es ermöglicht,

auf folgende für das Management von Wissen benötigte Basismodule zurückzugreifen und

diese in einen wissensorientierten Gesamtkontext zu integrieren [vgl. Papows 1997]:

• Verteilte Dokumentendatenbanken

• Replikation

• Sicherheitsmechanismen

• Internetanbindung

Multimediafähige Dokumentendatenbanken ermöglichen eine flexible Repräsentation von

Wissen auf Basis der an klassischen Büroumgebungen orientierten Desktop-Metapher. In ei-

ner solchen Datenbank verwaltete Verbunddokumente (Compound Documents) sind in der

Lage, auch gering-strukturiertes Wissen in unterschiedlichen multimedialen Repräsentations-

formen aufzunehmen und unterstützen damit die menschlichen Mechanismen der

Wissensverarbeitung (vgl. Kap.3.2.2). Die ortsungebundene und auf internationale Kontexte

ausgerichtete Arbeitsweise von Beratungsunternehmen erfährt eine informationstechnische

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 184

Unterstützung durch lokal verteilte Dokumentendatenbanken, die den Beratern an jedem

Standort aktuelles Wissen verfügbar machen. Domino stellt mit Hilfe eines stabilen Replikati-

onsmechanismus die Konsistenz der verteilten Datenbanken sicher und bildet damit die

Voraussetzung für mobiles Arbeiten in einem kollektiven Wissenspool. Differenzierte Sicher-

heitsmechanismen stellen dabei den Schutz des Wissens vor unberechtigtem Zugriff

Außenstehender sicher. Auch unternehmensintern bedeutet der gemeinsame Zugriff auf einen

kollektiven Wissenspool nicht, daß jeder dort die gleichen Rechte besitzt. Diese werden viel-

mehr durch anwenderbezogene Zugriffsrechte flexibel konfiguriert. Da ein Domino-Server

prinzipiell auch als HTTP-Server fungiert und die Inhalte der von ihm verwalteten Datenban-

ken automatisch in das Format HTML konvertiert, können die Berater sowohl über einen

Notes-Client als auch über einen Standard-Web-Browser auf die Inhalte des Wissenspools

zugreifen. Der Einsatz eines Web-Browsers setzt allerdings einen physischen Zugang zu ei-

nem Domino-Server voraus, während der Notes-Client auch im mobilen Einsatz (Offline)

eingesetzt werden kann. Weiterhin bildet die beschriebene Internetfähigkeit die Ausgangsba-

sis für eine kontrollierte Öffnung des Wissenspools im Sinne eines Knowledge-Commerce

(vgl. Kap.5.1.6).

Das Wissensmanagementsystem K3 besteht im Kern aus vier Modulen:

• der Wissensbank Knowledge City,

• dem Redaktionssystem Web Connector,

• dem Workflow Environment Espresso und

• den Archiv-Datenbanken.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 185

Knowledge City

Archiv 2000

Archiv 1999

Archiv 1998

...

Web Connector

Workflow Environment

Abbildung 75: Architektur des System-K3

Das zentrale Element des System-K3 ist die auf Lotus Domino 5.0 basierende Wissensbank

Knowledge City, in der die in Kapitel fünf beschriebenen Konzepte und Funktionalitäten des

Wissensmanagements systemhaft umgesetzt sind und entsprechend das beste Wissen eines

Beratungsunternehmens verwaltet wird. Die bis zur Version Domino 4.61 bestehende Be-

schränkung der maximalen Datenbankgröße auf vier Gigabyte, hat dazu geführt, daß Domino-

basierte Anwendungen i.d.R. aus mehreren einzelnen Datenbanken bestehen, die durch eine

zentrale Konfigurationseinheit miteinander verknüpft werden. In der hier eingesetzten Versi-

on Domino 5.0 besteht diese Größenbeschränkung nicht mehr. Die Wissensbank Knowledge

City faßt daher alle benötigten Gestaltungselemente in einer einzigen Datenbank zusammen.

Dadurch ist es möglich, Querbezüge zwischen unterschiedlichen Dokumentenarten automa-

tisch zu generieren. Ein aufwendiges, händisches und damit statisches Verknüpfen einzelner

im Kontext zusammengehöriger Beiträge kann entfallen. Zudem erleichtert die Verwendung

einer einzigen Datenbank den Umgang mit der Anwendung signifikant. Der Benutzer muß

z.B. beim Replizieren nur noch auf den korrekten Abgleich dieser einen Datenbank achten.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 186

Während die Wissensbank Knowledge City die gesamte Anwendungsfunktionalität des

Systems sowie alle Daten enthält, wird der in Kapitel 5.3. beschriebene Prozeß des Project

Knowledge Framework mit Hilfe eines Workflow Management Environments abgebildet und

dynamisch in die Knowledge City eingebunden. Der Einsatz eines Workflow Management

Environments bietet die Möglichkeit, die Ablauflogik ohne Programmieraufwand flexibel an

veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Damit können Lerneffekte, die im Laufe mehre-

rer Projekte hinsichtlich des Projektablaufs generiert werden, schnell und unkompliziert in

einen angepaßten Project Knowledge Framework umgesetzt werden.

Das System-K3 ist als Hybridsystem entworfen, d.h. auf die Inhalte der Knowledge City kann

sowohl über einen Notes-Client als auch über einen Internet-Browser (z.B. Netscape Naviga-

tor oder Microsoft Internet Explorer) zugegriffen werden. Während der Notes-Client die

mobile und interaktive Nutzung des Systems ermöglicht und damit die hohen Mobilitätsan-

forderungen von Unternehmensberatern abdeckt, bietet eine Browser-Schnittstelle die

Möglichkeit, an stationären Arbeitsplätzen über die weltweit standardisierten Protokolle des

Internet HTTP, TCP/IP und HTML auf die Knowledge City zuzugreifen. Mit Hilfe des Re-

daktionssystems Web Connector ist es möglich, die Struktur eines Inter- bzw. Extra- oder

Intranetauftritts flexibel zu gestalten und mit Inhalten aus der Wissensbank Knowledge City

anzureichern. Auf diesem Wege lassen sich nicht nur Berater, sondern insbesondere auch

Kunden mit aktuellem Wissen versorgen (vgl. Kap.5.1.6).

Um sicherzustellen, daß die Knowledge City stets bestes und aktuelles Wissen enthält, wer-

den die Inhalte der Wissensbank kontinuierlich überwacht und gegebenenfalls archiviert (vgl

Kap.5.1.3.3). Veraltete Inhalte, die nicht mehr in der Knowledge City existieren, aber auch

nicht gelöscht werden sollen, werden in Archiv-Datenbanken abgelegt. Diese werden jährlich

ausgewechselt und auf CD-ROM gesichert. Auf diese Weise geht altes Wissen nicht verloren

und belastet nicht die Produktivumgebung.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 187

6.1.2 Wissensbank Knowledge City

"Jeden Tag muß man von dem Naturrecht, Millionen Dinge nicht zu er-

fahren, Gebrauch machen."

P. Sloterdijk: "Kritik der zynischen Vernunft"

Das Kernelement des K3-Systems, die Wissensbank Knowledge City, erfüllt mit den Berei-

chen Zugang, Verwaltung und Integration, drei zentrale Funktionen des Wissensmanagements

(siehe Abb.76).

Knowledge City

Navigation Road-Map Suche

N&ASecurity Inter-/Intranet MailWorkflow

LDAP

TCP/IP

HTTP WFMC POP3

MIME

SSL

•Statische Knowledge-Maps

•Stadt

•Haus

•Raum

•Views

•Dynamische Road-Maps

•Projekt-Master

•Personal Desktop

•Hypertext-Netzwerke

•Adhoc Volltextsuche

•hinterlegte Suchstrings

•Kontextsuche

•Organisationales Vergessen

•Archivierung

•Versionsmanagement

•Hypertext

Integration Verwaltung Zugang

Abbildung 76: Funktionen der Knowledge City

6.1.2.1 Zugangsfunktion der Knowledge City

Im Sinne des Wissenszyklus bildet die Zugangsfunktion die Interaktionsebene zwischen

Mensch und elektronischem Medium ab und unterstützt damit die beiden Phasen Wissens-

vermittlung und Wissensnutzung (vgl. Kap.5.1.3). Der Zugang zum Wissen des Unternehmen

kann je nach der jeweiligen spezifischen Anforderung über unterschiedliche Mechanismen

erfolgen. Der Hauptzugangsmechanismus ist dabei die Navigation in einer kollektiven, kog-

nitiven Struktur, die auf dem Ansatz der Wissensstadt basiert und demzufolge die Ebenen

Stadt, Haus und Raum in Form von grafischen Wissenskarten abbildet (siehe Abb.77). Die

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 188

Ebene der Stadt bietet einen Überblick über die Struktur des Wissens. Innerhalb eines

Hauses findet sich eine Anordnung von Räumen, in denen sich das Wissen des Unterneh-

mens, abgebildet in Form von multimedialen, hochgradig vernetzten Dokumenten, befindet.

Der Anwender kann innerhalb der Knowledge City wie in einer Stadt navigieren, Häuser und

Räume betreten und sich darin umsehen, bestehende Inhalte betrachten, verwenden oder neue

Beiträge erstellen. Innerhalb der Räume wird die Orientierung durch die Angabe des aktuellen

Standorts erleichtert und dadurch das in Hypertextsystemen bekannte Phänomen des Lost in

Hyperspace vermieden (vgl. Kap.3.2.3.4). Ein stets präsenter Navigator ermöglicht den di-

rekten Sprung auf die Ebene der Stadt oder in ein anderes Haus und hilft damit ebenfalls eine

Orientierunglosigkeit zu vermeiden und den Zugriff auf die einzelnen Ebenen zu beschleuni-

gen. Die Inhalte eines Raumes werden in dynamischen, multidimensionalen Ansichten

dargestellt und können somit aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Jeder

Raum enthält eine spezifische Menge der insgesamt verfügbaren Geschäftsobjekte der

Knowledge City und bietet die Möglichkeit, neue Objekte dieses Typs zu erzeugen und in

dem jeweiligen Raum zu hinterlegen.

Stadt Haus

Raum

Neuer Beitrag

Aktueller Standort

Auswahl der

Ansichten

Navigator

Dynamische

Ansichten

Dokument

Abbildung 77: Navigation in der Wissensbank Knowledge City

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 189

Dieses Konzept ermöglicht es dem Anwender, sich in einer interaktiven Raumstruktur mit

hohem Wiedererkennungseffekt zu bewegen und auf diesem Wege seine assoziativen Fähig-

keiten sowie sein Vorwissen zu nutzen, um das Gesuchte zu finden bzw einen neuen Beitrag

an der richtigen Stelle abzulegen. Die Raumstruktur weist einen geringen Akkomodationsgrad

auf und bietet damit die Änderungsstabilität, die für das sichere Navigieren in bekannten

Strukturen notwendig ist. Ergänzt wird dieser Ansatz durch den Zugangsmechanismus der

dynamischen Roadmaps. Dynamische Roadmaps werden vom Anwender selbstständig erstellt

und bilden Agglomerate von im Anwendungskontext sinnvollen Anordnungen bestehender

Wissensbeiträge. Der intensive Einsatz flexibler Hypertextfunktionalitäten, die nicht auf stati-

schen Verknüpfungen (DocLinks) basieren, sondern sich flexibel an Veränderungen der

Wissensbasis anpassen, unterstützen die einfache Erstellung und Verwaltung dieser dynami-

schen Roadmaps und bilden damit eine Grundvoraussetzung für die Wiederverwendung

bestehenden Wissens. Auf diese Weise können Mitarbeiter ihre implizit vorhandenen Assozi-

ationen explizieren, dabei bestehendes Vorwissen flexibel einbinden und somit in der

Knowledge City ein dichtes Wissensnetzwerk knüpfen.

Neben der Navigation in Raumstrukturen und Roadmaps bietet die Knowledge City die Mög-

lichkeit einer Kontextsuche (vgl. Kap. 5.1.3.4.). Auf Basis der verfügbaren und redaktionell

gepflegten Thesauri lassen sich mit Hilfe der angebotenen Suchfelder flexibel Suchkonstella-

tionen zusammenstellen. Innerhalb eines Suchfeldes werden die ausgewählten Begriffe durch

ein logisches OR verbunden, die einzelnen Suchfelder untereinander mit einem logischen

AND. Die Logik der Kontextsuche gewährleistet, daß zu den ausgewählten Begriffen auch

die Dokumente gefunden werden, die mit Begriffen verschlagwortet wurden, die hierarchisch

unterhalb des ausgewählten Suchbegriffs angeordnet sind. Auf diese Weise kann die

Verschlagwortung mit hoher Genauigkeit erfolgen und gleichzeitig ein hoher Freiheitsgrad

bei der Auswahl der geeigneten Suchbegriffe sichergestellt werden. Die Suchabfragen können

gespeichert werden, was eine Wiederverwendung erfolgreicher eigener wie auch fremder

Suchergebnisse ermöglicht.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 190

Abbildung 78: Kontextsuche in der Knowledge City

6.1.2.2 Verwaltungsfunktion der Knowledge City

Die Verwaltungsfunktion der Knowledge City deckt die Anforderungen der Phase Wissens-

verwaltung im Wissenszyklus ab (vgl. Kap.5.1.3). Die Wissensbank enthält das konsolidierte

Wissen des Unternehmens in hochgradig vernetzter Form. Die Inhalte umfassen damit nicht

alle prinzipiell im Unternehmen existierenden Informationen, sondern lediglich das beste ver-

fügbare Wissen, das zudem kontinuierlich auf Aktualität und Konsistenz überprüft wird.

Hierzu werden speziell geschulte Wissensbroker eingesetzt, die bei ihrer Arbeit durch elekt-

ronische Agenten, wie z.B. durch den Agent Organisationales Vergessen (siehe Kap.5.1.3.3),

unterstützt werden. Jeder Beitrag besitzt die drei Grundfunktionen (siehe Abb.79):

• Rücksprung,

• Bearbeitungmodus und

• Information und Steuerung

Die Rücksprung-Funktion ermöglicht jederzeit die Navigation zu der nächsthöheren Ebene

der Knowledge City. Die Bearbeitungs-Funktion schaltet das aktuelle Dokumente in den Be-

arbeitungsmodus, wenn der Anwender die entsprechenden Zugriffsrechte besitzt. Die

Informations- und Steuerungsfunktion informiert jeden leseberechtigen Interessenten über das

Metawissen der Beitrags und bieten jedem bearbeitungsberechtigen Mitarbeiter die Möglich-

keit, das Metawissen an veränderte Gegebenheiten anzupassen.

Der Ersteller eines Beitrags, sowie das Erstelldatum und das Datum der letzten Änderung

werden automatisch protokolliert und sind nicht veränderbar. Die Angabe des Erstellers er-

möglicht es dem Interessenten, den Autor zu kontaktieren, um gemäß des Konzepts des

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 191

indirekten Wissens detaillierte Informationen zu erhalten (vgl. Kap.5.1.4). Anhand der

beiden Datumsangaben läßt sich die Aktualität des Beitrags abschätzen und die Anzahl der

Zugriffe verschafft einen Überblick über die Attraktivität des Beitrags. Der Autor eines Bei-

trags ist i.d.R. der einzige Bearbeitungsberechtigte, sofern er nicht die Schreibrechte auf einen

größeren Personenkreis erweitert, dagegen sind alle Mitarbeiter leseberechtigt, sofern die Be-

arbeitungsberechtigten des Beitrags die Leserechte nicht auf einen kleineren Personenkreis

einschränken. Die Bearbeitungsberechtigten (Knowledge-Owner) können neben den Lese-

und Schreibrechten auch den Grad der Öffentlichkeit steuern und das Verfallsdatum einstel-

len. Öffentliche Beiträge werden im Internet sichtbar, nicht-öffentliche Beiträge sind

ausschließlich für die Mitarbeiter des Unternehmens verfügbar. Mit Hilfe des Verfallsdatums

können die Autoren über den Zeitpunkt entscheiden, an dem der Agent Organisationales

Vergessen den Prozeß der Archivierung einleitet.

Abbildung 79: Steuerung der Wissensobjekte

Der Agent Organisationales Vergessen bildet den Prozeß des organisationales Vergessens ab,

indem er kontinuierlich das Verfallsdatum der Dokumente in der Knowledge City überprüft

und abgelaufene Beiträge entsprechend archiviert. Zu diesem Zweck ist jedes Dokument mit

einem Verfallsdatum ausgestattet, das beim Erstellen eines Beitrags automatisch gesetzt wird

und vom Autor des Beitrags jederzeit frei verändert werden kann. Das aktive Löschen von

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 192

Beiträgen ist nicht möglich, da der jeweilige Beitrag möglicherweise bereits von anderen

Mitarbeitern in ihr Wissensnetzwerk eingebunden wurde und damit zu einem kollektiven Gut

wird. Statt dessen kann der Autor das Verfallsdatum reduzieren und somit dafür sorgen, daß

der o.g. Agent das Dokument zum Löschen vormerkt und dies in einer speziellen Ansicht

Löschpuffer für einen Zeitraum von vier Wochen kenntlich macht. Alle Mitarbeiter haben in

dieser Zeit die Möglichkeit, das Verfallsdatum heraufzusetzen und somit den Beitrag wieder

aus dem Löschpuffer zu entfernen und weiterhin in der Knowledge City zu behalten. Erfolgt

in diesem Zeitraum kein Zugriff, wird das Dokument automatisch von dem Agenten in das

jeweils aktuelle Archiv ausgelagert.

Die Beiträge in der Knowledge City werden in dynamischen Ansichten flexibel verwaltet und

können aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. So ist es z.B. möglich festzu-

stellen, bei welchen Kunden und in welchen Branchen aktuell Projekte laufen, wieviele

Projekte sich jeweils in den einzelnen Phasen des Projektlebenszyklus befinden und für wel-

che Projekte die einzelnen Büros jeweils die Projektführerschaft übernommen haben. Die

Einordnung eines neuen Beitrags in die jeweiligen Kategorien stellt keinen administrativen

Prozeß dar, sondern erfolgt selbstständig durch den Autor des Beitrags. Zu diesem Zweck

stehen ihm vorgefertigte, kontinuierlich überarbeitete Schlüsselwortlisten zur Verfügung, die

eine konsistente Ablagestruktur sicherstellen. Das Konzept, alle benötigten Gestaltungsele-

mente in einer einzigen Datenbank anzuordnen, ermöglicht es, mehrere unterschiedliche

Dokumentenarten in einer Ansicht zu verwalten und somit Querbezüge und semantische Nähe

unterschiedlicher Geschäftsobjekte transparent und wiederum ohne administrativen Aufwand

sondern vielmehr automatisch darzustellen. Die Knowledge City bietet damit ein interaktives

Medium für die Bereitstellung und den Austausch von Wissen.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 193

Abbildung 80: Multidimensionale, dynamische Ansichten

6.1.2.3 Integrationsfunktion der Knowledge City

Neben der Zugangs- und Verwaltungsfunktion erfüllt die Knowledge City zudem eine Integ-

rationsfunktion. Sie ermöglicht über standardisierte Schnittstellen die Integration

unterschiedlicher Technologien, wie Internet, E-Mail, Workflow-Management und Unter-

nehmensverzeichnisse und stellt damit die technologische Plattform zum unternehmensweiten

Austausch von Wissen bereit. Die Unterstützung der Internetprotokolle TCP/IP, HTTP und

HTML stellt die technologische Basis für einen weltweiten Zugriff über das Internet sowie

über Extra- oder Intranet auf das in der Knowledge-City verwaltete Wissen dar. Umgekehrt

führt die Verwendung von Hyperlinks auf Intra-, Extra- und Internetseiten zu einer nahtlosen

Integration der entsprechenden Inhalte im Anwendungskontext. Der Zugriff auf ein unter-

nehmensweites Adreßbuch über das Protokoll LDAP ermöglicht eine anwenderspezifische

Steuerung der Wissensbereitstellung und eine benutzergesteuerte Vergabe differenzierter

Zugriffsrechte. Die Unterstützung der Mail-Protokolle POP3 und MIME ermöglicht einen E-

Mail-basierten Austausch von Wissen über das Medium Knowledge City. So werden z.B.

Anwender automatisch mit einer E-Mail benachrichtigt, wenn ihr Beitrag im Rahmen des

Prozesses Organisationales Vergessen in den Löschpuffer verlagert wird. Umgekehrt ist es

den Anwendern möglich, neue Projektideen als E-Mail direkt an die Knowledge City zu sen-

den. Die Wissensbank empfängt die Nachricht und stellt sie als neue Projektidee im Haus

Projekte & Themen dar.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 194

Die Anbindung an das Workflow Management System Expresso ist derart offen gestaltet,

daß es leicht möglich ist, die Ablauflogik zu ändern, ohne in die Anwendungslogik einzugrei-

fen. Die Schnittstelle basiert auf einer Empfehlung der Workflow Management Coalition

(WFMC), die allerdings noch nicht zu einem weltweiten Standard erhoben wurde (vgl.

Kap.3.2.6.2).

6.1.3 Web Connector

Der Web Connector stellt ein Redaktionssystem für Internetauftritte dar, das eine dynamische

Datenbankschnittstelle zur Knowledge City besitzt und die Erstellung und Administration

eines kompletten Interauftritts mit Datenbankanbindung ermöglicht. Er bildet damit die

Schnittstelle zwischen einem Standard-Web-Browser und der Wissensbank Knowledge City.

Mit Hilfe des Web Connectors ist es möglich, den Inter- bzw. Intranetauftritts eines Bera-

tungsunternehmens flexibel und frei zu gestalten und zu verändern, ohne Kenntnisse der sonst

zu diesem Zweck üblicherweise eingesetzten Programmiersprachen (HTML, Javascript, Java

etc.) zu besitzen. Dabei wird lediglich die Navigationsstruktur modelliert und die jeweils be-

nötigten Inhalte aus der Knowledge City dynamisch eingebunden. Zudem können die

Zugriffsrechte auf unterschiedliche Bereiche der Inter-/Intranetseiten gezielt gesteuert werden.

Der Web Connector basiert auf einem datenbankgestützten Frameset bestehend aus vier Fra-

mes (siehe Abb.81), die jeweils spezielle Funktionen übernehmen und gezielt einzeln geladen

werden können, was die Zugriffsgeschwindigkeit signifikant erhöht und damit die Verwend-

barkeit erleichtert.

Der Frame Logo kann eine repräsentative Grafik des Unternehmens bzw. der Organisations-

einheit aufnehmen, sowie weitere grafische Schaltflächen, die zu statisch verbundenen

Internetseiten führen. Er stellt einen statischen Bereich dar und wird nicht bei jeder Navigati-

onsaktion des Anwenders neu geladen. Der Frame Navigation ermöglicht die Navigation in

den verfügbaren Seiten des Inter-/Intranetauftritts und wird dynamisch auf Basis der im Web

Connector erstellten Dokumente erzeugt. Die Navigationsstruktur läßt sich somit jederzeit

erweitern oder umordnen und kann beliebig viele Unterstrukturen aufweisen. Der im Browser

darzustellende Text (a) sowie ein dazugehöriger Hilfetext (b), der in der Statuszeile angezeigt

wird, ist im Web Connector frei editierbar. Aus einem Pulldown-Menü kann ausgewählt wer-

den, in welchem Navigationsbereich (c) dieser Beitrag erscheint und welche Lokation (d)

sowie welcher Inhalt (e) dargestellt werden soll, wenn der Anwender diesen Navigationsein-

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 195

trag wählt. Eine Vorschaufunktion (f) bietet einen schnellen Überblick über die entwi-

ckelte Navigationsstruktur.

Abbildung 81: Logischer Aufbau des Web Connectors

Der Frame Lokation stellt zu jeder Zeit den aktuellen Standort innerhalb des Webauftritts dar

und bietet die Möglichkeit, innerhalb eines Themengebietes zwischen unterschiedlichen An-

sichten auf die Inhalte zu wählen. Analog zum Frame Navigation kann hier ebenfalls ein Titel

angegeben werden, sowie ein Hilfetext, der in der Statuszeile angezeigt wird. Zusätzlich ist es

möglich, den Titel zu formatieren oder eine Grafik anstatt eines Textes zu verwenden. Aus

einem Pulldown-Menü kann ausgewählt werden, welcher Inhalt dargestellt werden soll, wenn

der Anwender diesen Lokationseintrag wählt. Auch hier bietet eine Vorschau-Funktion einen

schnellen Überblick über die aktuelle Lokationsstruktur.

Der Frame Inhalt enthält die eigentlichen Inhalte der Seiten. In der Regel werden dies An-

sichten oder Dokumente der Knowledge City sein, die dynamisch eingebunden werden. Es ist

allerdings auch möglich, direkt im Web Connector einzelne Beiträge zu erstellen, die leicht

mit Text, Grafik, Tabellen und Verweisen auf andere Internetseiten befüllt werden können.

Um die Anwendungsbreite nicht einzuschränken, ist es ebenfalls möglich, reinen HTML-

oder JavaScript-Code zu hinterlegen und alle Funktionalitäten dieser Programmiersprachen

einzusetzen.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 196

Abbildung 82: Aufbaustruktur des Navigationsbereichs

Aufgrund der direkten Kopplung von Internetauftritt und Wissensbank stellt jedes Dokument

in der Knowledge City einen potentiellen Internetbeitrag dar. Über die Option Öffentlich (sie-

he Abb.79) kann jeder Beitrag im öffentlichen Bereich sichtbar gemacht werden. Da hierbei

lediglich die Zugriffsrechte des Beitrags verändert werden, entsteht weder ein administrativer

Aufwand noch werden Inhalte kopiert oder redundant gehalten. Über diesen Mechanismus

lassen sich die Inhalte des Internetauftritts mit geringem Aufwand hochgradig dynamisch

gestalten und auf diese Weise eine hohe Attraktivität erzielen. Die beschriebene Kombination

aus Web Connector und Wissensbank ermöglicht es einer Unternehmensberatung, ihr verfüg-

bares Wissen gezielt zu Marketing- und Akquisitionszwecken im Sinne eines Knowledge-

Commerce einzusetzen (siehe Abb.83).

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 197

Abbildung 83: Einsatz des Web Connectors am Beispiel des BMW Intranets

6.1.4 Workflow Environment

Die Wissensbank Knowledge City enthält den größten Teil der in Kapitel fünf beschriebenen

Funktionalitäten des Wissensmanagement. Die Ablauflogik des Project Knowledge Frame-

work ist dabei nicht fix programmiert, sondern sie wird in einem Workflow-Management-

System abgebildet. Hier kommt das Produkt Expresso von der Firma PAVONE zum Einsatz,

ein auf Lotus Notes basierendes System das im wesentlichen aus drei Komponenten besteht

(siehe Abb.84).

Mit Hilfe einer grafischen Modellierungskomponente wird die Ablauflogik, die einzelnen

Teilaufgaben, sowie die jeweils verantwortlichen Personen, Gruppen oder Rollen abgebildet.

Die Ergebnisse diese Modellierungsarbeit werden in zwei Datenbanken hinterlegt. Die Ab-

lauflogik wird dabei in eine Workflow-Metasprache übersetzt, in die Workflow-Datenbank

übertragen und steht sofort zur operativen Steuerung von Projekten in der Knowledge City

bereit. Die modellierten Verantwortlichkeiten, deren jeweiligen Aufgaben und Zugriffsrechte

werden in einer Organisations-Datenbank hinterlegt und stellen die korrekte Verwendung des

modellierten Prozesses sicher.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 198

Auf diese Weise ist die Ablauflogik sowohl von der Anwendung als auch von den Daten

getrennt, wodurch eine hohe Änderungsflexibilität bzgl. der Abläufe besteht. Im Falle von

Anpassungen des Prozeßverlaufs sowie den jeweiligen Berechtigungsstufen und Verantwort-

lichkeiten der einzelnen Arbeitsschritte, ist es nicht notwendig, in das Anwendungsprogramm

einzugreifen. Der Prozeß-Änderungsdienst kann damit an einen verantwortlichen Prozeßinge-

nieur übertragen werden, der für seine Aufgabe keinerlei Programmierkenntnisse benötigt.

Ablauf-

Logik

Personen,

Gruppen,

Rollen

Abbildung 84: Struktur des Workflow-Management-Environments Expresso

6.2 Umsetzung des Project Knowledge Framework

6.2.1 Zentraler Zugang zum Projektwissen durch den Projekt-Master

Das zentrale Element eines Projektes ist der sogenannte Projekt-Master, der einen zentralen

Zugangsmechanismus zu allen projektbezogenen Informationen im Sinne einer Projekt-

Homepage bietet. Er kann dabei jederzeit um ihm untergeordnete Dokumentationseinheiten

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 199

ergänzt werden. Ein teilautomatisierter Verknüpfungsmechanismus zu anderen Inhalten

der Knowledge City ermöglicht die einfache Wiederverwendung bestehenden Wissens und

den Aufbau eines dynamischen Wissensnetzwerks im Kontext eines Projektes. Der Projekt-

Master bildet damit eine generische Projekt-Roadmap, die das gesamte existierende Wissen

zu einem Projekt schnell und einfach verfügbar macht (siehe Abb.85).

Projekt-Master

• Projektziele

• Projektorganisation

• Projektplanung

• . . .

Abbildung 85: Zentraler Zugang zum Projektwissen über den Projekt-Master

Die Struktur des Projekt-Masters umfaßt sieben vordefinierte Abschnitte (siehe Abb.86). Der

Abschnitt Project Life Cycle hilft, den Projektablauf zu steuern. Eine detaillierte Beschrei-

bung findet sich im folgenden Kapitel. Im Abschnitt Projektstammdaten werden zu Beginn

des Projektes dessen fundamentale Eckdaten aufgenommen, wie z.B. der Projektleiter, das

Projektteam, der Auftraggeber, Beginn und Ende sowie die thematische Positionierung des

Projektes. Alle bereits in der Knowledge City vorliegenden Informationen können mit Hilfe

eines Auswahldialogs dynamisch mit dem Projekt-Master verknüpft werden, so daß z.B. der

Name des verantwortlichen Beraters einen automatisch generierten Hyperlink auf das ent-

sprechende Beraterprofil im Haus Kompetenz-Netzwerk enthält. Der Abschnitt Executive

Summary bietet einen schnellen Einblick in die Ausgangssituation vor Beginn des Projektes,

die definierten Projektziele sowie die Art der gewählten Vorgehensweise zur Erreichung der

Projektziele. Eine Kosten-Nutzen-Analyse vermittelt ein Gefühl für das Projektvolumen und

die angestrebten Effizienzsteigerungen. Durch geschickte Kombination von Text und Grafik

sowie die Einbindung bestehender Objekte, wie Präsentationen oder digitaler Videos, kann

somit in kurzer komprimierter Form die Ausgangslage geschildert werden. Während in der

Executive Summary eine statische Information bereitgestellt wird, die sich im Projektverlauf

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 200

i.d.R. nicht mehr ändert, liefert der Abschnitt Projektstatus einen kontinuierlichen Über-

blick über den Verlauf des Projektes. Hier wird zum einen mit Hilfe einer grafischen Ampel-

steuerung die jeweilige Projektsituation hinsichtlich der Dimensionen Zeit, Kosten und

Qualität dargestellt. Zum anderen werden diese Aussagen untermauert durch einen regelmä-

ßigen Statusbericht, der auf kritische Projektumstände hinweist. Der Abschnitt

Projektmanagement beinhaltet alle zur Planung und Steuerung eines Projektes notwendigen

Elemente, wie z.B. die Projektorganisation, die Projektplanung, den Projektauftrag sowie das

Active Change Book, in dem signifikante Änderungen am Projekt dokumentiert werden. Der

Abschnitt Meilenstein-Dokumente ermöglicht es dem Projektteam, die Kerndokumente eines

Projektes in konsolidierter und qualitativ hochwertiger Form unter Angabe des Datums und

des Verwendungszweckes in tabellarischer Form zusammenzufassen. Auf diese Weise ist es

sowohl während des Projektes als auch nach dessen Abschluß leicht möglich, sich einen Ü-

berblick über den Projektverlauf und die wesentlichen Arbeitsergebnisse zu verschaffen. Im

Abschnitt Lessons Learned können im Projektverlauf die wesentlichen Erkenntnisse und

Lerneffekte dokumentiert und damit nachfolgenden Projektleitern zur Verfügung gestellt

werden.

Abbildung 86: Struktureller Aufbau des Projekt-Master

Die generische Struktur des Projekt-Masters sowie die Möglichkeit, bestehende Inhalte der

Knowledge City einzubinden, Erfahrungen zu nutzen und Beispiele wiederzuverwenden, er-

lauben eine einfache und schnelle Konfiguration eines neuen Projektes.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 201

6.2.2 Workflowunterstützung des Projekt-Masters

Der Projekt-Master stellt alle zur Erfassung des im Laufe eines Projektes generierten Wissens

benötigten Felder und Formulare in strukturierter Form bereit sowie Funktionalitäten, welche

die Erfassung des Wissens erleichtern und dort wo es möglich ist, eine Verknüpfung zum

Vorwissen der Wissensbank herstellen. Die gezielte und kontinuierliche Erfassung des Pro-

jektwissens wird durch die Verknüpfung des Projekt-Masters mit der Workflow Umgebung

Expresso erreicht. Dazu wird der in Kapitel 5.3 entwickelte Prozeß der Projektabwicklung mit

Hilfe des Workflow Modellers modelliert, die Ablauflogik auf diese Weise in eine Ab-

laufsteuerungssprache transformiert und in der Workflow-Datenbank hinterlegt. Der Projekt-

Master ist mit dieser Workflow-Datenbank verbunden und wird durch die modellierte Ab-

lauflogik gesteuert (siehe Abb. 87).

Projekt-

Master

• ----------

Gateway 5

Gateway 1 Gateway 2 Gateway 3 Gateway 4

Projekt-

vorbereitung Projekt-

installation

Projekt-

akquisition Erfahrungs-

sicherung

Projekt

durchführung Umsetzungs-

kontrolle

Gateway 6

Abbildung 87: Workflowsteuerung des Projekt-Masters

Auf diese Weise wird der Anwender vom System entlang des Projekt-Prozesses geführt und

bekommt zu jedem Zeitpunkt die passenden Formulare, Hilfestellungen und Funktionen be-

reitgestellt und an den Gateways wird mit Hilfe von Checklisten der Projektstatus kontrolliert.

Alle erstellten Dokumente werden automatisch im Haus Projekte & Themen in die passenden

Ansichten einsortiert und im Projekt-Master werden Verweise auf diese Projektdokumente

geführt, so daß ein automatisch generiertes Inhaltsverzeichnis entsteht, über das auf die ge-

samte Projektdokumentation zugegriffen werden kann. Im Projekt-Master wird zu jedem

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 202

Zeitpunkt die aktuelle Projektphase sowie der entsprechende Arbeitsfortschritt innerhalb

dieser Phase dargestellt (siehe Abb.86 Grafik rechts oben).

6.2.3 Phasenbezogene Nutzung von Erfahrungswissen

Dem Anwender stehen im Laufe des Projektes unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfü-

gung, vom Vorwissen seiner Mitarbeiter zu profitieren. In dem Haus Toolbox werden an

zentraler Stelle unternehmensweit gültige und CI-gerechte Vorlagen für Einladungen, Bespre-

chungsprotokolle, Angebote, Projektaufträge etc. sowie Beschreibungen von

Beratungsmethoden und Techniksystemen verwaltet und jeweils den Projektphasen zugeord-

net, in denen sie erfahrungsgemäß sinnvoll einsetzbar sind. Die Funktion Toolbox im Projekt-

Master greift auf diese Informationen zu und bietet dem Anwender, die im aktuellen Kontext

einsetzbaren Vorlagen, Methoden und Werkzeuge zur Auswahl an. Damit wird Fakten- und

Prozeßwissen, das z.B. in einer Methodenbeschreibung manifestiert ist, um das Heuristische

Wissen ergänzt, in welcher Projektphase diese Methode erfahrungsgemäß erfolgreich einsetz-

bar ist (vgl Kap.5.1.2). Es macht z.B. keinen Sinn, eine Layoutvorlage für einen

Projektauftrag in der Phase Erfahrungssicherung anzubieten. Die Inhalte der Toolbox unter-

liegen einem Erstellungs-, Abstimmungs- und Bereitstellungsprozeß, der i.d.R. von

Unterstützungsstellen (Back Office) betrieben wird. Die Inhalte haben dementsprechend einen

dauerhaften Charakter.

Abbildung 88: Umfänge der Funktion Toolbox

Die Funktion Beispiele ermöglicht es dem Anwender, zu dem aktuell von ihm zur Verwen-

dung gewählten Werkzeug (Vorlage, Methode, Tool) eine Liste von Beispielen zu erhalten,

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 203

wie andere Mitarbeiter dieses Werkzeug in ihrem jeweiligen Projektkontext real einge-

setzt haben. Damit wird dem Ratsuchenden nicht nur das passende Werkzeug für seine aktu-

elle Aufgabe geliefert, sondern zusätzlich auch Anschauungsmaterial, wie er dieses am

günstigsten einsetzt und verwendet. Beispiele sind dabei nicht künstlich erzeugt, vielmehr

stehen hier phasenbezogen alle Geschäftsobjekte, wie Projektaufträge, Projektorganisationen,

Workshopplanungen etc. zu Verfügung, die im Rahmen von Projekten angelegt und in der

Knowledge City hinterlegt wurden. Beispiele stellen damit aktuelle Erfahrungswerte (Heuris-

tisches Wissen) aus der Praxis dar.

Die Funktion Lessons Learned bietet allen Projektmitgliedern die Möglichkeit, Erfahrungen,

die während eines Projektes generiert werden, zu dokumentieren und in den passenden Kon-

text einzuordnen. Lessons Learned werden nicht erst am Ende eines Projektes dokumentiert,

sondern bereits bei ihrer Entstehung. Sie werden einem Projekt, der Projektphase und einer

Erfahrungskategorie zugeordnet, so daß sich nachfolgende Projektleiter einen schnellen Ü-

berblick über die kollektiven Projekterfahrungen des Unternehmens verschaffen können.

Auch die Lessons Learned stehen früh und kontextbezogen zur Verfügung ohne vorher von

zentralen Stellen überprüft zu werden. Erfahrungen lassen sich i.d.R. in kurzen Sätzen ohne

aufwendige Grafiken beschreiben, eine Vernetzung mit bestehenden Inhalten der Knowledge

City vereinfachen dagegen die Erstellung wesentlich und Verbessern den Vernetzungsgrad

der Wissensbasis.

Abbildung 89: Zugriff auf bestehende Lessons Learned

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 204

6.3 Anwendung in der Praxis des BMW Inhouse Consulting

6.3.1 Beschreibung des Anwendungsszenarios

Der heutige Automobilmarkt ist durch Konzentrationstendenzen und Globalisierungsbestre-

bungen sowie einen zunehmenden Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet [vgl. Müller-

Stewens 1995]. Die Fusion der deutschen Daimler-Benz AG mit dem amerikanischen Chrys-

ler-Konzern und auch die Übernahme der britischen ROVER SA durch die BMW AG

verdeutlichen die Bemühungen der Automobilhersteller Skaleneffekte zu realisieren,

Markteintrittsbarrieren zu umgehen und in den Triademärkten präsent zu sein. Vor diesem

Hintergrund hat sich der deutsche Automobilhersteller BMW zu einem international operie-

renden Unternehmen mit Produktionstätten und Vertriebsgesellschaften auf der ganzen Welt

etabliert (siehe Abb.90).

Abbildung 90: Weltweite Produktionsstandorte des BMW Konzerns

Das Streben nach Produktivitätssteigerungen durch kontinuierliche Prozeßverbesserungen

sowie die Eröffnung neuer Absatzmöglichkeiten und Märkte durch Innovationen und Pro-

duktverbesserungen führt bei BMW zu einem verstärkten Beratungsbedarf der Fachstellen.

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 205

Die BMW AG setzt zu diesem Zweck eine interne Unternehmensberatung (Inhouse Con-

sulting) ein. Neben komparativen Kostenvorteilen bietet der Aufbau interner Beratungskom-

petenz den Vorteil, unternehmenskritisches Wissen im Unternehmen halten zu können und

nicht nach außen dringen zu lassen. Zudem kommen die im Rahmen von Projekten realisier-

ten Lerneffekte der internen Berater dem eigenen Unternehmen zugute und nicht der

beauftragten Beratungsgesellschaft. Die Berater des BMW Inhouse Consulting arbeiten in

unterschiedlichen Fachbereichen an komplexen Themenstellungen und in wechselnden kultu-

rellen Umgebungen. Hier sind insbesondere Einsätze in den Werken Spartanburg/South

Carolina und Rosslyn/Süd Afrika oder bei ROVER in England zu nennen, aber auch Aufga-

ben in den weltweit vertretenen Vertriebsgesellschaften. Das Inhouse Consulting wird mit

dem Ziel eingesetzt, konzernweit einen dauerhaften Erfolg von strategisch bedeutsamen Pro-

jekten zu realisieren. Als besonderer Vorteil einer internen Beratung gegenüber externen

Beratungsunternehmen werden die Internalisierungspotentiale des im Rahmen von Bera-

tungsprojekten generierten Wissens angesehen. Ein effizientes Wissensmanagement-Konzept

ist notwendig, um diesen Vorteil systematisch und dauerhaft nutzen zu können.

6.3.2 Entwicklung und Einführung des System-K3 im BMW Inhouse Consulting

Nach einem Jahr konzeptioneller Vorarbeit wurde der Autor im Januar 1998 von dem Füh-

rungskreis des BMW Inhouse Consulting offiziell mit der Leitung des Projektes

Wissensmanagement in Beratungsprojekten beauftragt. Im diesem Zusammenhang wurde das

System K3 konzipiert und entwickelt. Als Entwicklungsumgebung wurde nach einem internen

Benchmarking potentiell geeigneter Werkzeuge für dieses Vorhaben und der Einholung ex-

terner Expertisen durch die Unternehmensberatungen KPMG, Ernst&Young und Arthur

Andersen Managementberatung die Groupware Lotus Notes 4.6 ausgewählt. Als Hauptgründe

für diese Wahl sind die gute Unterstützung mobiler Anwender auf Basis des Replikationsme-

chanismus sowie die einfache Internet-Anbindung zu nennen. Parallel zur eigentlichen

Entwicklungsarbeit war es notwendig, dafür zu sorgen, daß eine adäquate technische Infra-

struktur geschaffen wird und eine Organisationseinheit im Unternehmen die Administration

der Domino-Server übernimmt. In einer zentralen IT-Abteilung bei BMW wurde daraufhin

ein Cluster aus vier Domino 4.61-Servern installiert, die auf einer IBM SP/2-Maschine mit 1

GB Arbeitsspeicher und mehr als 200 GB Festplattenspeicher laufen. Als Entwicklungsme-

thodik wurde ein evolutionäres Prototyping gewählt, um durch frühzeitige Einbeziehung der

späteren Anwender deren Akzeptanz zu gewinnen und deren Erfahrungen in die Entwicklung

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 206

einfließen zu lassen. Im Sommer 1998 konnte ein erster Prototyp präsentiert und von ei-

nem ausgewählten Anwenderkreis getestet werden. Der Ansatz der Wissensstadt wurde deut-

lich begrüßt, die damals noch unzureichenden Möglichkeiten des Intranetzugriffs auf die

Inhalte der Knowledge City allerdings bemängelt, was zu der Entwicklung des Web Connec-

tors und der Integration des Systems in das BMW Intranet führte.

Vor der Einführung des Systems wurden die Anwender durch mehrere aufeinander abge-

stimmte Informationsveranstaltungen und Schulungen mit der Verwendung des Systems und

insbesondere auch mit den Ansätzen des Wissensmanagements vertraut gemacht, um hier-

durch die Bereitschaft zum Wissenstransfer zu fördern. Die Möglichkeit, alle Schulungen im

Multimediaraum des Produktionsvorstandes und jetzigen Vorstandsvorsitzenden Prof. J. Mil-

berg durchzuführen, verdeutlichte dabei die Unterstützung durch das Top Management.

Auf Seiten der Anwender war es notwendig, die technischen Voraussetzungen für die Nut-

zung des Systems zu schaffen. Anstatt der bis dahin verwendeten, teilweise veralteten

Desktop-Computer wurde jeder Berater mit einem leichten Notebook der Marke IBM Think-

pad 560, kombinierter Modem- und Netzwerkkarte sowie vorinstalliertem Lotus Notes Client

ausgestattet und in der Verwendung von Hard- und Software geschult. Das System K3 wird

im Inhouse Consulting der BMW AG seit dem Winter 1998 produktiv eingesetzt. Hierüber

sind die global agierenden Berater vernetzt und tauschen Wissen über Ländergrenzen und

Zeitzonen hinweg miteinander aus. Sie werden dabei von einem zentralen Project Support

Center, das für inhaltliche Belange verantwortlich ist, sowie von einem technischen Support

unterstützt.

6.3.3 Praktische Einsatzerfahrungen

Durch das System-K3 werden die Kommunikations- und Wissensströme zwischen den drei

Parteien des Inhouse Consulting: Management, Berater und Back Office unterstützt. Der Ein-

satz der Knowledge City konsolidiert die bisher bestehenden unterschiedlichen

Wissensspeicher, wie Dateiserver, Aktenschränke, Telefonlisten, etc. und macht den Umfang

der eingesetzten Geschäftsobjekte transparent.

Im Management des Inhouse Consulting herrschte bisher relativ wenig Transparenz über Art,

Anzahl und Umfang der laufenden Projekte. Eine Konsolidierung der Projektfortschritte wur-

de nur unregelmäßig und mit papierbasierten Übersichtsplänen vorgenommen, was die

physische Anwesenheit der jeweils verantwortlichen Projektleiter vorraussetzte. Ein Aus-

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 207

tausch und Abgleich der Projektinformationen zwischen den unterschiedlichen Büros fand

lediglich auf Basis etwaig bestehender persönlicher Beziehungen statt. Mit dem System K3

erhält das Management ein Kontroll- und Steuerungsinstrument, mit dem es jederzeit die ak-

tuellen Projektfortschritte überblicken und über die Ampelsteuerung ggf. Mißstände frühzeitig

erkennen und entsprechend intervenieren kann. Die einheitliche Struktur des Projekt-Master

erleichtert es dem Management, das dokumentierte Projektwissen mehrerer unterschiedlicher

Projekte zu interpretieren. Mit Hilfe des Kompetenz-Netzwerks kann das Management auf

Anfragen von potentiellen Kunden hinsichtlich spezifischer Kompetenzen umgehend reagie-

ren und gegebenfalls den oder die entsprechenden Berater direkt in den Akquisitionsprozeß

einbinden. Ist die benötigte Kompetenz nicht im eigenen Büro vorhanden, so ermöglicht das

Kompetenz-Netzwerk den Zugriff auf Berater anderer Büros oder ggf. auf ehemalige Mitar-

beiter.

Die Berater haben bisher die Projektdokumentationen auf Basis ihrer individuellen Einzeler-

fahrungen und Ansichten aufgebaut, was dazu führte, daß diese z.T. sehr umfangreich, von

anderen nur schwer lesbar und interpretierbar und ausschließlich an einem physischen Stand-

ort, i.d.R. dem jeweiligen Schrank des Beraters, vorhanden waren. Zudem wurden die

Projektdokumentationen erst am Ende eines Projektes angefertigt. Aufgrund dieser Umstände

konnten die im Projekt generierten Lerneffekte von anderen Beratern erst sehr spät eingese-

hen und im eigenen Projekt eingesetzt werden. Wertvolle Erfahrungen konnten regelmäßig

nicht wiederverwendet werden. Die einheitliche Struktur des Projekt-Masters und das phasen-

bezogene Angebot an Vorlagen und Beispielen durch das Project Knowledge Framework er-

leichtert es den Beratern, das im Projekt generierte Wissen zu dokumentieren. Durch ein

gemeinsames Verständnis über den Verlauf von Beratungsprojekten sowie eine standardi-

sierte Dokumentation werden die Projektergebnisse für Dritte lesbar, was eine unabdingbare

Voraussetzung für die Wiederverwendbarkeit des erfaßten Wissens darstellt. Der prozeß-

orientierte Ansatz ermöglicht zudem eine frühe systematische Einbindung von existierendem

Wissen in den betrieblichen Prozeß der Projektabwicklung. Im Projekt generierte Erfahrungen

und Ergebnisse werden umgehend dokumentiert, was zu einer schnellen Kommunikation der

aktuellen Projektergebnisse und -fortschritte an das Management sowie an die übrigen Berater

führt.

Den einzelnen Beratern waren zum Teil die Kollegen und deren spezifische Kenntnisse nicht

bekannt, da die Organisationseinheit Inhouse Consulting nach funktionalen Kriterien geglie-

PRAKTISCHE UMSETZUNG UND EINSATZERFAHRUNGEN Seite 208

dert ist und die Büros daher lokal verteilt sind. Die gegenseitige Unterstützung und der

Austausch von Fachwissen war dementsprechend schwach ausgeprägt, was zu einem erhöh-

ten Arbeitsaufwand für den Einzelnen führte. Die im Kompetenz-Netzwerk verwalteten

Beraterprofile schaffen Transparenz über das intern verfügbare Wissen, verbessern die Ver-

netzung der Berater untereinander auch über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg und

regen den Wissenstransfer und die Nutzung indirekten Wissens an. Ein weiteres Problem war

die mangelnde Verfügbarkeit von Informationen und Wissen während des Einsatzes vor Ort

beim Kunden. Die auf das mobile Equipement replizierbare Knowledge City ermöglicht es

den Beratern jederzeit, das aktuelle kollektive Beratungswissen mit sich zu führen, darauf

zuzugreifen und es um eigene Erfahrungen zu erweitern. Die ständige Verfügbarkeit aktuellen

Wissens vor Ort beim Kunden, in Besprechungen, in Akquisitionsgesprächen etc. verschafft

dem Berater eine wichtige Grundlage für ein souveränes und überzeugendes Auftreten.

Neben dem Management und den Beratern profitiert auch das Back Office von dem Einsatz

des Systems K3. Das Back Office war bisher nicht in der Lage, eine durchgängige Standardi-

sierung der einzusetzenden Formulare und Vorlagen durchzusetzen, was regelmäßig zu

zeitaufwendigen Suchen nach den passenden und gerade aktuellen Vorlagen, zu Rückfragen

der Berater beim Back Office und einem uneinheitlichen Auftritt dem Kunden gegenüber

führte. Die zentrale Verwaltung abgestimmter Vorlagen in der Toolbox und das automatische

Angebot derselben im Projekt-Master hilft, ein einheitliches CI (Corporate Identity) und da-

mit einen profesionellen Auftritt dem Kunden gegenüber zu erreichen. Das Back Office setzt

das System K3 als Werkzeug zur Unterstützung der Berater mit tagesaktuellen Informationen

ein. Telefonlisten werden nun nicht mehr monatlich neu erstellt und per E-Mail an alle Mitar-

beiter versendet. Statt dessen sorgt das Back Office dafür, daß die Berater ihr Beraterprofil

regelmäßig aktualisieren. Anstatt eines Push-Mechanismus zur Wissensdissemination wird

nun ein Pull-Mechanismus eingesetzt und zudem der Besitzer des Wissens aufgefordert, die-

ses bereitzustellen und aktuell zu halten. Nach einem ähnlichen Prinzip werden Texte und

Präsentationen ausgetauscht. Berater fordern beim Back Office über das Haus Online die

Aufbereitung von vorskizzierten Dokumenten an und die fertiggestellten Unterlagen werden

vom Back Office auf dem gleichen Weg bereitgestellt. Die Berater holen sich die fertigen

Unterlagen aus dem System, sobald sie durch E-Mail von deren Fertigstellung informiert

wurden. Dieser Prozeß vermeidet die Notwendigkeit zeitgleicher, physischer Anwesenheit der

Beteiligten und reduziert zudem den kosten- und zeitintensiven E-Mail-Verkehr.

ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION Seite 209

7 Zusammenfassung und Diskussion

Das zentrale Thema des vorliegenden Dissertationsvorhabens ist das Management von Wis-

sen im betrieblichen Umfeld der Unternehmensberatung. Die in Kapitel zwei begründete

Annahme, daß Unternehmensberatungen den größten Teil ihres Wissens im Rahmen von Be-

ratungsprojekten generieren, erforderte eine differenzierte Auseinandersetzung mit dem

Begriff des Projektmanagement. Insbesondere die Verbindung von Projekt- und Prozeßmana-

gement war dabei von Interesse, da Wissensmanagement sich im wesentlichen mit dem

effektiven Einsatz bestehenden Wissens auseinandersetzt und damit ein zyklische Betrach-

tungsweise impliziert. Der thematisch am stärksten gewichtete Teil der Arbeit ist das

Management des Produktionsfaktors Wissen. Im Gegensatz zur Datenverarbeitung und zum

Informationsmanagement, die als historische Vorläufertechnologien des Wissensmanage-

ments angesehen werden, weist das Themengebiet Wissensmanagement einen hochgradig

interdisziplinären Quarakter auf. Die dadurch bedingte Komplexität des Themas wurde durch

eine differenzierte Darstellung unterschiedlicher Betrachtungsdimensionen, wie der Psycho-

logie, der Neurobiologie, der Informatik und der Wirtschaftswissenschaften eingegrenzt.

Neben den auf diese Weise erarbeiteten Grundlagen des Themas wurden die Werke bekannter

und renommierter Autoren des Wissensmanagements analysiert und deren Ansichten und

Modelle einander gegenübergestellt, um einen klaren Eindruck vom aktuellen Stand der For-

schung und Praxis zu erhalten.

Das zweite gewichtige Themengebiet dieser Arbeit, die Unternehmensberatung, wurde durch

eine klare Abgrenzung des Beratungsbegriffs sowie die Diskussion unterschiedlicher Bera-

tungsleistungen und -philosophien aufbereitet und transparent dargestellt. Eine Analyse der

Gründe, die zu der Inanspruchnahme einer Beratungsleistung führen, verdeutlichte die Er-

wartungen, die von Seiten der Auftraggeber an ein Beratungsunternehmen gestellt werden,

woraus sich die Bedeutung des neuen Produktionsfaktors Wissen für die Beratungsbranche

ableiten ließ. Untermauert wurden diesen theoretisch abgeleiteten Ausführungen durch eine

Untersuchung ausgewählter, international tätiger Unternehmensberatungen bezüglich ihres

Umgangs mit dem Produktionsfaktor Wissen. Aufgrund der Sensibilität dieser für Unterneh-

mensberatungen unternehmenskritischen Informationen konnte die Ergebnisse nur zum Teil

durch direkte Erhebungen auf Basis von Interviews gewonnen werden. Zusätzlich wurden

indirekte Erhebungsmethoden, wie die Auswertung veröffentlichter Artikel in Büchern, Zeit-

schriften und im Internet sowie die Befragung ehemaliger Mitarbeiter der betroffenen

ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION Seite 210

Unternehmen eingesetzt. Die in Kapitel drei vorgestellte Aufbereitung des aktuellen Wis-

sensstandes in Forschung und Praxis zu den Themengebieten Projektmanagement, Wissens-

management und Unternehmensberatung sowie deren Analyse und kritische Diskussion

offenbarte die Mängel existierender Konzepte und Systeme. Diese Mängel implizierten die

möglichen Verbesserungspotentiale und bildeten damit die Grundlage für eine Ableitung der

konzeptionellen Anforderungen an das neu zu konzipierende Modell eines innovativen Wis-

sensmanagementsystems.

Anläßlich von Diskussionen, Vorträgen sowie den ersten Einsatzversuchen in der betriebli-

chen Praxis stellte sich heraus, daß die Ziele, Aufgaben und Inhalte des Wissensmanagement

anhand der verfügbaren Modelle nur schwer zu kommunizieren waren. Die daraufhin neu

konzipierten Basiskonzepte eines innovativen Wissensmanagements, wozu u.a. das Modell

der Entstehung von Wissen, die Unterscheidung von Wissensarten und Wissenszustände und

insbesondere der Lebenszyklus des Wissens gehören, wurden zuerst in unternehmensinternen

später auch in unternehmensübergreifenden und akademischen Arbeitskreisen sowie im Rah-

men von Referaten und Kongreßvorträgen getestet und haben sich dort bewährt.

Anm.: Der Autor hat die genannten Konzepte in Arbeitskreisen des Fraunhofer Institut für

Arbeitsorganisation (IAO) in Stuttgart sowie des Groupware Competence Center

(GCC) an der Universität Paderborn vorgestellt und diskutiert. Der Autor ist zudem

Vorsitzender des Arbeitskreises Knowledge Management der Deutschen Notes U-

sergroup (DNUG) und hat in diesem Umfeld die o.g. Themen ebenfalls vorgestellt und

diskutiert. Weiterhin hat der Autor hat die genannten Konzepte im Rahmen von Vor-

trägen bei Euroforum sowie der Central Europe Computer Measurement Group

(CECMG) zur Diskussion gestellt.

Die Frage, wie ein kollektiver Wissenspool zu gestalten ist, damit sich jeder Mitarbeiter dort

zurechtfindet, wurde durch die Erkenntnis geprägt, daß Menschen eine gemeinsame Beg-

riffswelt benötigen, um sich verständigen zu können. Die von Psychologen und

Neurobiologen festgestellte Bedeutung von Grafiken und Symbolen für die Merkleistung des

Menschen sowie das besondere assoziative Leistungsvermögen des menschlichen Gehirns

führten zu der Erkenntnis, daß nicht leistungsfähige Suchmechanismen, sondern vielmehr die

Navigation in einer gering-komplexen grafischen Struktur der zentrale Zugangsmechnismus

zum kollektiven Wissen sein muß. Die Metapher einer Stadt als grundlegendes Navigations-

ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION Seite 211

konzept bildete daher die Grundlage einer kollektiven, kognitiven Struktur des gemeinsa-

men Wissenpools einer Unternehmensberatung, der Knowledge City.

Neben der Verwaltung und Bereitstellung verfügbaren Wissens über das Werkzeug Knowled-

ge City, stellte sich die Frage der inhaltlichen Befüllung sowie der kontextgetriebenen

Vernetzung der Inhalte. Ohne eine Einordnung in den Kontext des dokumentierten Wissens

ist dessen Wiederverwendung kaum möglich. Das zu diesem Zweck entwickelte Konzept des

Project Knowledge Framework bildet den Referenzrahmen eines projekt-orientierten Wis-

sensmanagements im Beratungsumfeld. Im Sinne eines intelligenten Agenten unterstützt es

auf der einen Seite die gezielte Generierung und Dokumentation von relevantem Projektwis-

sen und bietet auf der anderen Seite zu jedem Zeitpunkt im Projekt die verfügbaren

Wissensumfänge an, die im jeweiligen Kontext sinnvoll einsetzbar sind.

Die konzipierten Modelle wurden sukzessive im Rahmen eines zyklischen Regelkreises aus

theoretischer Methodenentwicklung und praktischer Machbarkeitsprüfung in ein produktives

Wissensmanagementsystem umgesetzt, das im realen Anwendungsbereich der internen Un-

ternehmensberatung der BMW AG zum Einsatz kam.

Das Konzept der Wissensstadt wurde mit den verfügbaren Mitteln in zweidimensionale Sze-

narien umgesetzt. Anstatt zweidimensionaler Abbildungen von Raumstrukturen könnten

durch den Einsatz neuer Soft- und Hardware-Technologien dreidimensionale Erlebniswelten

geschaffen werden, in denen der Teilnehmende das Teilen und Nutzen von Wissen räumlich

erleben kann, wie es z.T. bereits bei hochgradig animierten Multimedia-Videospiele der Fall

ist. An Stelle von Tastatur und Maus könnten neue Eingabemedien zum Einsatz kommen,

welche den Umgang mit dem System natürlicher gestalten und damit helfen, die jetzt noch

vorhandene Schnittstellenproblematik weiter abzubauen. Weiterhin ließe sich der betriebs-

wirtschaftliche Ansatz der Wissensstadt auf ökonomische Länder- und Kontinente-Modell

ausweiten und auf diese Weise der zunehmenden Globalisierung und dem Bedarf der Integra-

tion externer Wissensträger und Dienstleister Rechnung tragen.

ANHANG Seite 212

8 Anhang

8.1 ANHANG A: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen

Im Jahre 1926 publizierte der russische Wissenschaftler Nikolai Kondratieff einen Artikel mit

dem Titel: „Die langen Wellen der Konjunktur“. Darin behauptet er, daß die wirtschaftliche

Entwicklung Westeuropas und der USA nicht nur durch das Auftreten kurzer und mittlerer

Konjunkturschwankungen gekennzeichnet ist, sondern daß in den kapitalistischen Ländern

auch lange Phasen von Prosperität und Rezession periodisch mit einer Periodendauer von

etwa 45-60 Jahren auftreten. Diese Perioden werden seitdem im Rahmen der ökonomischen

Forschungsrichtung der Theorie der langen Wellen untersucht und ihm zu Ehren als Kondra-

tieffzyklen bezeichnet. Diese Theorie gewinnt ihre Stärke aus ihrem ganzheitlichen Ansatz

und ihrem umfassenden Prognosepotential. „Im Grunde ist sie die einzige wissenschaftliche

Theorie, mit der die Wechselwirkungen zwischen der technologischen, wirtschaftlichen, sozi-

alen und kulturellen Entwicklung überzeugend erklärt werden können.“ [Nefiodow 1997,

S.3].

Ein zentrales Element dieser Theorie ist der Begriff der Basisinnovationen, womit ganz be-

stimmte technisch-wirtschaftliche Innovationen gemeint sind, die als Auslöser der

Kondratieffzyklen gelten. Ein Naturgesetz ist i.d.R. die Vorraussetzung für die Entstehung

eines Kondratieffzyklus. Aus diesem Gesetz leitet sich das gesamte weitere Konstrukt beste-

hend aus Technologischem Kern, Neuen und Älteren Technologien ab, das

zusammengenommen die Basisinnovation darstellt. Dabei wird der Technologische Kern von

einer Maschine, einem Werkstoff oder einer Technologie gebildet und kann als praktische

Anwendung eines allgemeingültigen Naturgesetzes angesehen werden. Die Dampfmaschine

z.B. als Kern des ersten Kondratieffzyklus hat die Gesetze der Thermodynamik verwirklicht;

das Elektrodynamische-Prinzip war und ist die Grundlage der gesamten Elektrotechnik. Aus

diesem Technologischen Kern geht ein Bündel Neuer Technologien hervor, die entweder di-

rekte Ableitungen oder Weiterentwicklungen darstellen oder aber um den Kern herum

entstehen. So sind Speichertechnologien direkte Weiterentwicklungen des Kerns Digital-

Computer wohingegen Drucker, Monitore etc. als periphere Technologien angesehen weren

können. Durch den Kern und die Neuen Technologien wird ein Bündel Älterer Technologien

so beeinflußt, das alle drei zusammen ein eng gekoppeltes Technologiesystem, die Basisinno-

vation bilden.

ANHANG Seite 213

Natur-Gesetz

Russel-Whitehead

Technologischer Kern

Digital-Computer

Neue Technologien

Mikroelektronik, Software, Speichertechnologien

usw.

Ältere Technologien

Bürotechnik, Telefontechnik, Unterhaltungselektronik

usw.

Basisinnovation

Informationstechnik

Kondratieffzyklus

Reorganisationsprozeß der Gesellschaft

Abbildung 91: Definition eines Kondratieffzyklus (am Beispiel des 5. Kondratieff *)

[Nefiodow 1997]

Nach Nefiodow muß eine Neuerung, um als Basisinnovation eingestuft zu werden, drei Krite-

rien erfüllen:

1. Sie muß aus einem Bündel eng vernetzter Technologien bestehen, das in der Lage ist, das

Tempo und die Richtung des Innovationsgeschens für mehrere Jahrzehnte zu bestimmen.

2. Sie muß die Rolle einer Lokomotive für die gesamte Wirtschaft übernehmen und das

Wachstum der Weltwirtschaft über mehrere Jahrzehnte bestimmen.

3. Sie muß zu einer weitreichenden Reorganisation der Gesellschaft führen.

„Die Bedeutung einer Basisinnovation erschöpft sich somit nicht darin, einen großen neuen

Markt zu schaffen. Das Gewicht dieses neuen Marktes und das Gewicht der von der Basisin-

novation ausgehenden Modernisierungsimpulse bewirken eine weitgehende Reorganisation

der Gesellschaft, und dieser gesamte Prozeß – von der Entstehung des technologischen Kerns

bis zur Reorganisation der Gesellschaft – stellt den Kondratieffzyklus dar.“ [Nefiodow 1997].

Ein Kondratieff-Zyklus ist somit mehr als bloß ein Konjunkturzyklus, er stellt vielmehr einen

Reorganisationsprozeß der gesamten Gesellschaft dar, der mit dem Ziel stattfindet, ein oder

mehrere große Knappheitsfelder zu erschließen.

ANHANG Seite 214

• Zum 5. Kondratieff existiert genaugenommen (noch) kein Naturgesetz. Die zwei eng-

lischen Mathematiker und Philosophen Bertrand Russell und Alfred Whitehead haben An-

fang des 20. Jahrhunderts in ihrem Buch Principia Mathematica bewiesen, das die

gesamte Mahematik auf Logik zurückgeführt werden kann – nämlich auf die drei logi-

schen Operatoren: logische UND, logisches ODER und Negation. Der Digital-Computer

ist somit die somit die technische Verwirklichung des Russel-Whitehead-Gesetzes.

ANHANG Seite 215

8.2 ANHANG B: Checklisten des Project Knowledge Framework

CHECKLISTE GATEWAY 1

Projekt:

Datum:

Verfasser:

Nr. FRAGEN JA NEIN BEMERKUNG

Kontextanalyse

1. Ist der Auftraggeber bekannt?

2. Sind Gegner des Projektes bekannt?

3. Hat das Projekt einen Mentor?

4. Existieren konkurrierende Projekte?

5. Ist die Problemstellung des Projekts klar?

6. Sind alle Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für das

Projekt aufgezeigt?

7. Ist klar, welche Konsequenzen das Nichterfüllen der

Rahmenbedingungen für das Projekt hätte?

Projektbewertung

8. Bietet das Projekt neue Lernpotentiale für die Berater?

9. Ist das Projektbudget ausreichend und angemessen?

10. Existiert Handlungsbedarf beim Kunden?

11. Können wir uns durch dieses Projekt in der Branche profilieren?

Qualifikation

9. Ist das notwendige Know how intern vorhanden?

10. Sind die Know how-Träger verfügbar?

ANHANG Seite 216

CHECKLISTE GATEWAY 2

Projekt:

Datum:

Verfasser:

Nr. FRAGEN JA NEIN BEMERKUNG

Ist-Analyse

1. Ist der Ist-Zustand grob analysiert und beschrieben?

Projektstrukturplanung

2. Wurde das Gesamtprojekt in Teilprojekte und Arbeitspakete

strukturiert?

Projektablaufplanung

3. Ist ein Projektablaufplan vorhanden?

4. Ist die Reihenfolge der Abläufe klar, vollständig und durchgängig

beschrieben?

5. Sind die Teilprojekte/Arbeitspakete geplant hinsichtlich:

- Aufwand

- Kosten

- Dauer (Beginn/Ende)

6. Sind terminliche Abhängigkeiten zwischen Teilprojekten bzw.

Arbeitspakten erfaßt?

7. Sind Meilensteine terminiert?

Ressourcenplanung

8. Ist die Projektorganisation festgelegt?

- Auftraggeber

- Mentor

- Steuerkreis

- Projektleiter Kunde

· Projektleiter Beratung

- Projektteam

9. Ist genügend Personal vorhanden und sind eventuell

Fremdleistungen eingeplant und genehmigt?

10. Sind die Rollen, Zuständigkeiten und Kompetenzen von Kunde

und Beratung schriftlich geregelt?

11. Ist die Qualifikation der Projektbeteiligten ausreichend?

Projektauftrag

12. Liegt ein unterschriebener Projektauftrag vor?

ANHANG Seite 217

CHECKLISTE GATEWAY 3

Projekt:

Datum:

Verfasser:

Nr. FRAGEN JA NEIN BEMERKUNG

Infrastruktur

1. Stehen die Betriebsmittel bereit?

- IV-Infrastruktur

- Räume, Projektbüro

2. Sind die für das Projekt in Frage kommenden Standards

(Formulare, Tools, Methoden) festgelegt, angepaßt und

anwendbar?

3. Sind Veränderungen im Vergleich zur Auftragssituation

aufgetreten?

Sind Meßgrößen für den Projekterfolg (Projektcontrolling) definiert

worden?

5. Ist in der Knowledge City ein Projekt-Master angelegt?

Ressourcen

6. Ist das Budget für geplante Fremdleistungen verfügbar?

7. Ist das geplante Personal vorhanden und verfügbar?

8. Bringen die zum Projektteam gehörenden Mitarbeiter

- ausreichendes Wissen mit?

- ausreichende Kapazitäten mit?

9. Wurde ein Kick-off-Meeting mit allen Projektteilnehmern

durchgeführt?

ANHANG Seite 218

CHECKLISTE GATEWAY 4

Projekt:

Datum:

Verfasser:

Nr. FRAGEN JA NEIN BEMERKUNG

Projektabschluß

1. Sind alle offenen Punkte bearbeitet und gelöst?

2. Ist der Projekterfolg meßbar hinsichtlich der Meßgrößen:

- Zielerreichung

- Wirtschaftlichkeit (Kosten / Nutzen)

- Terminabweichungen

3. Hat der Kunde das Projekt abgenommen?

Projektdokumentation

4. Liegen alle relevanten Dokumente vor bzgl.:

- Workshopergebnisse

- Beschlüsse des Steuerkreises

- Meilenstein-Präsentationen

ANHANG Seite 219

CHECKLISTE GATEWAY 5

Projekt:

Datum:

Verfasser:

Nr. FRAGEN JA NEIN BEMERKUNG

Knowledge Dokumentation

1. Wurden folgende Unterlagen erstellt und in die Knowledge-City

eingestellt?

- kritische Protokolle

- Projektabschlußbericht

- Meilenstein-Präsentationen

- Workshopergebnisse

2. Liegen Erfahrungsberichte (lessons learned) vor hinsichtlich:

- Informative Erfahrungen

- Erfolgserfahrungen

- Problemerfahrungen

3. Wurde der Einsatz von Methoden und Tools dokumentiert und

bewertet?

Performance Review

4. Ist der Projekterfolg meßbar hinsichtlich der Meßgrößen:

· Zielerreichung

· Wirtschaftlichkeit (Kosten / Nutzen)

· Terminabweichungen

5. Liegt ein Soll-Ist-Vergleich von Projektabschluß mit dem

Projektauftrag vor ?

Kundenzufriedenheit

6. Ist der Fragebogen “Kundenzufriedenheit” ausgefüllt worden?

ANHANG Seite 220

CHECKLISTE GATEWAY 6

Projekt:

Datum:

Verfasser:

Nr. FRAGEN JA NEIN BEMERKUNG

Kontaktgespräche

1. Wurde der Kontakt mit dem Kunden aufrechterhalten?

2. Wurden Informationen bezüglich Umsetzungsstatus regelmäßig

eingeholt und dokumentiert?

3. Ist der Kunde offen für weitere Kontakte?

Interventionen

4. Mußten aufgrund von eingetretenen Problemen gegensteuernde

Maßnahmen eingeleitet werden?

5. Haben die Maßnahmen zum beabsichtigten Erfolgs geführt?

Umsetzungs-Review

6. Ist ein Umsetzungs-Review mit dem Kunden (Zeitraum 3-6

Monate nach Projektabschluß) durchgeführt worden?

7. Wird es ein Folgeprojekte geben?

ANHANG Seite 221

8.3 ANHANG C: Kurzdokumentation der Entwicklung und der Architektur

des Systems K3 (Referenz zur beigelegten CD-ROM)

Ausgehend von einer detaillierten Analyse des aktuellen Standes der Forschung und Technik

(vgl. Kap. 2 und Kap. 3) wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein neuartiges Konzept

entwickelt, wie sich ein prozeßorientiertes Projektmodell mit Hilfe innovativer Informations-

technologien in eine praktische Anwendung umsetzen läßt. Diese Anwendung, das in Kapitel

5 und 6 beschriebene System K3, wurde vom Autor nicht nur konzipiert, sondern auch sys-

temhaft umgesetzt. Als Vorgehensmodell wurde dabei eine Strategie des evolutionären

Prototyping gewählt. Der erste Prototyp deckte die leicht erkennbaren Anforderungen ab und

diente der Klärung der weiteren Vorgehensweise, alle weiteren Prototypen bildeten ihrerseits

die Spezifikationsgrundlage ihrer Nachfolger bis hin zu dem hier vorgestellten Endsystem.

Insgesamt gab es fünf Prototypenversionen (Release 1 bis Release 5), die ihrerseits jeweils

zwischen zwei und fünf Entwicklungsstadien aufwiesen (z.B. Release 2.0 bis Release 2.5).

Die Validierung erfolgte in der betrieblichen Praxis des BMW Inhouse Consulting, d.h. die

Benutzer wurden als Tester in die Anwendungsentwicklung einbezogen. Aus dieser

Entwicklungsarbeit resultiert das System K3, das sich aus insgesamt fünf Lotus Notes Daten-

banken zusammensetzt (siehe Abb. 92).

Abbildung 92: Datenbanken des Systems K3

Von diesen fünf Komponenten wurden die drei Datenbanken “Knowledge City”, “Web Con-

nector Internal” und “Web Connector Public” vom Autor selbstständig konzipiert und

programmiert. Im Laufe der Entwicklungsarbeit wurden insgesamt 349 Datenbankobjekte

entwickelt, hierzu gehören Eingabemasken, Dialogmasken, Ansichten, grafische Navigatoren

ANHANG Seite 222

und Agenten (siehe Abb. 93). Die Datenbankobjekte enthalten jeweils zwischen 100 und

1000 Zeilen LotusScript-Code (siehe Abb 94). Um die Internetfähigkeit der Datenbanken

sicherzustellen, wurden vom Autor zusätzlich über 4000 Zeilen HTML- und Javascript-Code

programmiert (siehe Abb. 95).

Die beiden Datenbanken “Organisation” und “Workflow” sind kommerziell verfügbare Sys-

teme der Firma PAVONE und wurden im Rahmen der Entwicklungsarbeit in das System K3

integriert. Die Leistung des Autors bestand in der nahtlosen Integration dieser Datenbanken in

das Gesamtsystem. Hierzu mußten Schnittstellen entwickelt, getestet und valdiert werden.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist eine mit Workflowfunktionalitäten ausgestattete Datenbank

“Knowledge City”.

100

120

140

Workflow 0500422 2

Organisation 2 6 4 3 10 34 5

Redaktionssystem 210 11872

Knowledge City 35 40 45 21 108 49 20

Navigatoren Formulare Dialog- masken Teilmasken sichtbare

Ansichten versteckte

Ansichten Agenten

Abbildung 93: Anzahl der programmierten Datenbankobjekte

ANHANG Seite 223

Datenbank “Knowledge City”

Die Datenbank “Knowledge City” stellt das zentrale Element der Anwendung dar. Die reine

Datenbankarchitektur (exklusive Datenbankinhalte) umfaßt allein 11 MB und stellt damit eine

für Notes-Verhältnisse große Anwendung dar. Zum Vergleich seien die folgenden Daten-

bankvorlagen, die im Lieferumfang des Softwarepakets Lotus Notes 5.0 enthalten sind und

jeweils vollwertige Anwendungen darstellen (siehe Tab. 8), aufgezeigt.

Anwendung Größe

Diskussionsdatenbank 1,1,MB

Library für MS Office Dokumente 0,9 MB

Lotus Notes Mail (inklusive Gruppenkalender und Aktivitätenverwaltung) 5,6 MB

Tabelle 8: Exemplarische Übersicht typischer Größen von Lotus Notes Anwendungen

Die Datenbank “Knowledge City” enthält alle Datenbankmasken und die darin angebotenen

Datenbankfelder, die notwendig sind, um das gesamte im Rahmen der Geschäftsprozesse der

Beratung entstehende Wissen erfassen und speichern zu können. Hierzu wurde der Wissens-

bedarf einer Unternehmensberatung detailliert analysiert (vgl. Kap. 5.2.2.) und in Form

digitaler Objekte (Datenbankmasken und -ansichten) umgesetzt. Im Gegensatz zu ihrem

papierbasierten Gegenstück, dem klassischen Formular, wurden diese Objekte mit eigenen

Funktionen, z.B. zur Erzeugung, Veränderung, Verknüpfung etc., ausgestattet.

Durch die Integration der Workflow-Engine von PAVONE ist es möglich, dem Anwender

diese Objekte entlang des Prozesses “Beratungsprojekt” (vgl. Kapitel 5.3.) an der jeweils

geeigneten Stelle zur Verwendung anzubieten. Die dabei erzeugten Dokumente werden auto-

matisch an der passenden Stelle in der Datenbank “Knowledge City” abgelegt. Der Zugriff

auf gespeichertes Wissen erfolgt entweder durch die o.g. Workflow-Engine, die dem An-

wender das im jeweiligen Kontext geeignete und verfügbare Wissen automatisch anbietet

oder über eine grafische Navigationsstruktur. Das in Kapitel 5 beschriebene Navigationskon-

zept (vgl. Kapitel 5.2.) wurde technisch umgesetzt, indem digitale Photos aufgenommen, mit

dem Grafikprogramm “Photoshop” nachbearbeitet und ineinandergefügt wurden. Die Gra-

fiken wurden in die Anwendung als Datenbankobjekte vom Typ “Navigator” integriert und

mit Hilfe der Programmiersprache LotusScript miteinander sowie mit den übrigen Daten-

bankobjekten wie Ansichten, Masken und Dokumenten dynamisch verknüpft (siehe Abb. 94).

Sub Click(Source As Button)

ANHANG Seite 224

Dim dlgdoc As NotesDocument

Dim consulting() As String, i As Integer

Dim tmpdoc As NotesDocument

Set dlgdoc = db.CreateDocument( )

dlgdoc.ConsultingUNID = doc.ConsultingUNID

If Not ws.dialogbox ("$DialogConsultingSelect",True,True,False,False,False,False, "Berater-

Team", dlgdoc)

Then

Exit Sub

End If

doc.ConsultingUNID = dlgdoc.tmpUNIDSelect1

If Trim$( doc.ConsultingUNID( 0 ) ) <> "" Then

Redim consulting( Ubound( doc.ConsultingUNID ) )

For i = 0 To Ubound( doc.ConsultingUNID )

Set tmpdoc = db.GetDocumentByUNID( doc.ConsultingUNID( i ) )

consulting( i ) = tmpdoc.Fullname( 0 ) +" / "+ tmpdoc.practice(0)

doc.Consulting = consulting

Else

doc.Consulting = ""

End If

Exit Sub

Dim tDoc As NotesDocument

Dim NoOfLinks As Integer

Dim UNIDItem As NotesItem, UNIDList As Variant

Set UNIDItem = Doc.getFirstItem ("tmpUNIDSelect1")

UNIDList = UNIDItem.values

Dim LinkItem As NotesRichtextItem

Set LinkItem = Doc.getFirstItem ("D1")

If Not LinkItem Is Nothing Then Call LinkItem.remove ()

If UNIDList (0) = "" Then

Call UIDoc.refresh

Exit Sub

End If

Set LinkItem = New NotesRichtextItem (doc,"D1")

NoOfLinks = 0

Forall UNID In UNIDList

If UNID <>"" Then

Set tDoc = db.GetDocumentbyUNID (UNID)

If Not tdoc Is Nothing Then

NoOfLinks = NoOfLinks +1

If NoOfLinks > 1 Then Call LinkItem.AddNewLine (1)

Call LinkItem.AppendDocLink (tDoc,"")

End If

End Forall

Call LinkItem.GetFormattedtext (False,0)

Call doc.save (True,False)

noteid = doc.NoteID

doc.ReplaceItemValue ("SaveOptions","0").SaveToDisk = False

Call UIDoc.close

Delete UIDoc

Set doc = db.GetDocumentByID (noteid)

Set UIDoc = ws.EditDocument (True,doc)

Call UIDoc.refresh

Call UIDoc.save ()

Call UIDoc.document.save (True,False)

ANHANG Seite 225

End Sub

Abbildung 94: Beispiel eines LotusScript-Codes aus der Knowledge City

Datenbanken “Web Connector”

Die beiden Datenbanken vom Typ “Web Connector” wurden entwickelt, um die Datenbank

“Knowledge City “ auch über das Internet verfügbar zu machen, dabei aber die Repräsenta-

tion von den Inhalten zu trennen (vgl. Kap. 6.1.3.). Die beiden Anwendungen sind vom

Datenbanklayout her identisch, sie unterscheiden sich jedoch signifikant durch den in ihnen

abgelegten HTML- und JavaScript-Code. Dieser Code ist zum Teil als Dokument in der

Datenbank abgelegt, zum Teil aber auch fest in der Datenbankstruktur verankert. Die Integra-

tion von HTML- und Javascript-Code in Datenbankmasken (siehe Abb. 95) ermöglicht es

z.B. dem Anwender, durch einfaches Ausfüllen der angebotenen Datenbankfelder automa-

tisch fertige HTML-Seiten zu generieren. Hierzu stehen ihm intuitive Eingabemasken zur

Verfügung, die Erzeugung des HTML-Codes erfolgt automatisch beim Abspeichern der Do-

kumente.

ANHANG Seite 226

ANHANG Seite 227

ANHANG Seite 228

Abbildung 95:Beispiel eines Stücks HTML- und Javascript-Code, der in eine

Datenbankmaske eingebettet ist und daher Datenbankfelder enthält.

Die Datenbankfelder werden mit Hilfe einer intuitiven Dialogmaske

(hier nicht dargestellt) vom Anwender befüllt.

LITERATURVERZEICHNIS Seite 229

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INDEX Seite 245

INDEX

360º-Beurteilung ..........................................................125

A.T. Cross......................................................................92

AA Online....................................................................117

ACT-Theorie ..................................................................43

Ad-hoc-Workflow..........................................................90

Administrative Workflow ..............................................90

Akkomodation..............................................................133

Aktivation.......................................................................43

Aktivationsausbreitung ..................................................43

Aktivationshöhe .............................................................43

Aktualität......................................................................145

Andersen Consulting....................................................112

Arbeitsgedächtnis ...........................................................42

ARPANET .....................................................................83

Arthur Andersen Managementberatung.......................115

Arthur D. Little ............................................................103

Assimilation .................................................................133

Balanced Scorecard ........................................................64

Bausteine des Wissensmanagements .............................67

Beratung, dezisionistische..............................................97

Beratung, inhaltsorientierte............................................97

Beratung, pragmatische..................................................97

Beratung, technokratische ..............................................97

Beratungsphilosophien...................................................97

Betriebliches Vorschlagswesen......................................70

Blue Books...................................................................110

Booz • Allen & Hamilton.............................................107

Bulletin-Board-Systeme.................................................88

Business Reengineering.................................................14

Case Debriefing............................................................107

CELEMI.........................................................................65

Center for Business Knowledge (CBK )......................119

Center of Competence..................................................163

Change Management ......................................................14

Collaborative Workflow.................................................90

communities of practice .................................................58

Computer Based Training ............................................166

Consulting ......................................................................95

CrossPad.........................................................................92

CSCW .............................................................................85

Data-Gloves....................................................................52

Daten ......................................................................34, 132

Desktop Videoconferencing...........................................88

Desktop-Metapher........................................................183

Digitale Sprachaufzeichnung .........................................92

Electronic Community .................................................112

Electronic Meeting System.............................................91

Electronic Whiteboard ....................................................91

Electronic-Commerce...................................................154

Enkodierkontext .............................................................43

Entscheidungsfähigkeit ..................................................15

Epistemologische Dimension.........................................72

Erfahrungen

Informative Erfahrungen.........................................179

Negative Erfahrungen .............................................179

Positive Erfahrungen...............................................179

Ernst&Young................................................................118

Explizierung .................................................................136

Expresso .......................................................................197

Externalisierung..............................................................73

INDEX Seite 246

Faktenwissen................................................................134

Firewall...........................................................................84

Forensik..........................................................................13

Führungspersönlichkeiten..............................................76

Gedächtnis ......................................................................41

Gedächtnisspuren...........................................................43

Gemini Consulting.......................................................121

Gesetz "Wissen ist Macht".............................................58

Gesetz des Geben und Nehmen .....................................58

Giga Information Group.................................................89

Gleichgewicht

Finanzwirtschaftliches Gleichgewicht......................53

Güterwirtschaftliches Gleichgewicht........................53

Informationswirtschaftliches Gleichgewicht............53

Personalwirtschaftliches Gleichgewicht...................53

Global Research Network (GRN)................................123

Großraumbüro ................................................................77

Group Decision System..................................................91

Groupware......................................................................86

Haus Cockpit................................................................166

Haus Headquarter.........................................................160

Haus Kompetenz-Netzwerk.........................................161

Haus Online..................................................................165

Haus Projekt und Themen............................................163

Haus Qualifizierung .....................................................165

Haus Suche...................................................................167

Haus Toolbox...............................................................161

Haus News ...................................................................166

Head-Mounted-Display..................................................52

Heuristisches Wissen ...................................................135

How-To-Guides ...........................................................125

Humanismus ....................................................................1

Humankapital.................................................................60

Hybridsystem...............................................................186

Hypermedia ....................................................................51

Hypertexttechnologie .....................................................49

Immersion.......................................................................52

InfoLink........................................................................120

Informationen.........................................................34, 132

Informationsaustauschmedium.......................................46

Informationsflut................................................12, 14, 183

Informationsgesellschaft ................................................60

Informationsmanagement...................55, 56, 60, 225, 228

Informationsräume .........................................................88

Intangible Assets Monitor..............................................65

intellektuelles Kapital.....................................................19

Interaktivität .............................................................46, 52

Interessen-Cluster-Prinzip..............................................80

Internalisierung...............................................................74

Internet............................................................................83

Internetfähigkeit ...........................................................184

Java...............................................................................194

Javascript......................................................................194

K-Commerce ................................................................153

Kernprozesse des Wissensmanagements .......................67

KMAT..........................................................................115

Knowledge City....................................................156, 187

Knowledge On-Line (KOL).........................................108

Knowledge Worker..................................................62, 76

Knowledge Xchange ....................................................112

KnowledgeSpace..........................................................117

KnowledgeWeb............................................................120

Kollektivierung, explizite.............................................141

Kollektivierung, implizite............................................142

Kombination...................................................................74

Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP)...............70

Kopfarbeiter....................................................................62

Kreativitätstechniken......................................................70

INDEX Seite 247

Kurzzeitgedächtnis .........................................................42

LAN...............................................................................86

Langzeitgedächtnis .........................................................42

Learning-by-doing .........................................................74

Learning-on-the-job .......................................................74

Lernendes Unternehmen ................................................79

Lerntheorien...................................................................40

Leuchtturm-Prinzip........................................................80

lost in hyperspace...........................................................50

Lost in Hyperspace.......................................................188

Magic Pen ......................................................................93

MAN..............................................................................86

Management...................................................................52

Management, funktional................................................54

Management, institutional..............................................53

Manager...................................................................53, 76

McKinsey & Company ................................................109

McKinsey Global Institute...........................................111

McKinsey Quarterly.....................................................111

Medien, formelle............................................................81

Medien, informelle.........................................................81

Medienbrüche.................................................................91

Memex............................................................................48

Mentorenschaft...............................................................77

Methode der Orte ...........................................................43

motorisches System........................................................39

Multimedia and Hypermedia Experts Group.................46

Multimodalität................................................................46

Multitasking ...................................................................46

Navigation................................................................52, 83

Neurobiologie.................................................................38

Not invented here-Syndrom...........................................59

NSFNET.........................................................................83

oN Line System..............................................................49

On-Call-Consultant........................................................80

Online Chat.....................................................................88

Ontologische Dimension................................................72

orthogonaler Zugang ....................................................166

Outsourcing ..............................................................61, 99

PAVONE......................................................................197

Perzeptionsmedium........................................................46

Phasenkonzepte ..............................................................30

Point of Origin..............................................................171

postkapitalistische Gesellschaft......................................60

Powerpack....................................................................120

Präsentationsmedium......................................................46

Production Workflow.....................................................90

Project Knowledge Framework..............................10, 168

Projekt-Helix.................................................................152

Projektlebenszyklus........................................................29

Projektmanagement........................................................25

Projekt-Master..............................................................198

Projekt-Roadmap..........................................................199

Prozeßwissen................................................................135

Rapid Response Network.......................................80, 111

Redaktionssystem.........................................................194

Reliabilität ....................................................................145

Replikationsmechanismus............................................184

Repräsentationsmedium.................................................46

Roadmap

Roadmap, dynamische ............................................189

Rollenspiel......................................................................77

Sempai-kohai..................................................................71

Sicherheitsmechanismen ..............................................184

INDEX Seite 248

Simulation......................................................................77

Simulationen ..................................................................51

SKANDIA AFS .............................................................65

small-world networks ...................................................150

SmartQuill......................................................................94

Sozialisation...................................................................73

Speichermedium.............................................................46

Sperry .............................................................................38

Spezialisten ....................................................................76

Spirale des Wissens .......................................................71

Split-Brain-Patienten......................................................38

Spracherkennungssystem...............................................92

Strukturelles Kapital.......................................................60

Szenariotechnik..............................................................70

Tandem-Führung............................................................77

The ADL Link..............................................................104

The Institute .................................................................123

Total Knowledge Management......................................79

Total Quality Management (TQM)................................79

Übertragungsmedium.....................................................46

Unternehmensberatung ..................................................95

Unternehmensnavigator.................................................65

Validität........................................................................144

Verarbeitung, elaborative...............................................43

Verfügbarkeit ...............................................................143

Vermögenswerte, immaterielle................................64, 75

Virtuelle Realität............................................................51

VR-Systeme ...................................................................52

WAN..............................................................................86

Web Connector............................................................194

Wiedererkennungseffekt ..............................................145

Wissen....................................................................34, 132

Wissen, direktes ...........................................................149

Wissen, explizites...........................................................71

Wissen, externes...........................................................139

Wissen, implizites ..........................................................71

Wissen, indirektes ................................................148, 149

Wissen, internes ...........................................................138

Wissen, kollektives.......................................................140

Wissensarten.................................................................134

Wissensbewahrung.........................................................70

Wissensbroker..............................................................190

Wissensderivate..............................................................63

Wissensentwicklung.......................................................69

Wissenserwerb..........................................................40, 69

Wissensgesellschaft............................1, 2, 15, 23, 60, 232

Wissensidentifikation.....................................................68

Wissenskarten.................................................................68

Wissensmanagement ........................................34, 55, 115

Wissensmanagement, technokratisches .........................78

Wissensmanagements, Barrieren des .............................58

Wissensmanagements, Ziel des ......................................57

Wissensmanagementsystem...................................4, 7, 10

Wissensmangel...............................................................14

Wissensmarkt-Konzept..................................................78

Wissensmehrung ..........................................................138

Wissensnutzung......................................................70, 146

Wissensökologie.............................................................78

Wissensowner-Prinzip..................................................144

Wissensräume.................................................................52

Wissensrepräsentation....................................................44

Wissensspeicherung .......................................................41

Wissensunternehmen......................................................60

Wissensvermittlung......................................................140

Wissensverteilung ..........................................................70

Wissensverwaltung.......................................................143

Wissensziele, normative .................................................68

Wissensziele, operative ..................................................68

Wissensziele, strategische ..............................................68

Wissenszustände...........................................................134

Workflow Management..................................................89

Workflow Management Coalition..................................89

Workflow-Referenzmodell.............................................89

Workgroup Computing...................................................90

INDEX Seite 249

World Wide Web ...........................................................83

Xanadu Hypertext System..............................................48

Zuarbeiter.......................................................................76