scieee Science in your language
[en] (orig)
Julian Siegmann | Timo Spiegel | Christian F. Durach | Seyit Elektirikçi | Ouelid Ouyeder
Technologien und Innovationen in der Logistik
Die
Schriftenreihe
Logistik der Technischen Universität Berlin. Sonderband / Scientific series logistics at the Berlin Institute of
Technology. Special edition
wird herausgegeben von Prof. Dr.-Ing. Frank Straube
Technologien und Innovationen
in der Logistik
Julian Siegmann
Timo Spiegel
Christian F. Durach
Seyit Elektirikçi
Ouelid Ouyeder
Universitätsverlag der TU Berlin
Schriftenreihe Logistik der Technischen Universität Berlin. Sonderband
Scientific series logistics at the Berlin Institute of Technology. Special edition 4
Technologien und Innovationen in der Logistikii
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.
Universitätsverlag der TU Berlin 2013
http://www.univerlag.tu-berlin.de
Fasanenstr. 88 (im VOLKSWAGEN-Haus), 10623 Berlin
Tel.: +49 (0)30 314 76131 / Fax: -76133
Das Manuskript ist urheberrechtlich geschützt.
Druck: Docupoint GmbH, Barleben
Illustration: Max Fiedler, Gerresheimerstr. 67, 40211 Düsseldorf, www.pigsell.com
ISBN 978-3-7983-2597-5 (print)
ISBN 978-3-7983-2598-2 (online)
ISSN 1868-0062 (print)
ISSN 2197-0572 (online)
Zugleich online veröffentlicht auf dem Digitalen Repositorium der Technischen Universität Berlin:
URL http://opus4.kobv.de/opus4-tuberlin/frontdoor/index/index/docId/3984
URN urn:nbn:de:kobv:83-opus4-39844
[http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:kobv:83-opus4-39844]
iii
Team
Herausgeber
Autoren
Mitarbeiter
Julian Siegmann
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Technische Universität Berlin
Bereich Logistik
Christian F. Durach
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Technische Universität Berlin
Bereich Logistik
Timo Spiegel
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Technische Universität Berlin
Bereich Logistik
Seyit Elektirikçi
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Technische Universität Berlin
Bereich Logistik
Ouelid Ouyeder
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Technische Universität Berlin
Bereich Logistik
Prof. Dr.-Ing. Frank Straube
Leiter Bereich Logistik
Technische Universität Berlin
Jan-Moritz Metelmann
Studentische Hilfskraft
Technische Universität Berlin
Bereich Logistik
Technologien und Innovationen in der Logistikiv
Mit fast drei Millionen Beschäftigten und geschätzten 223
Mrd. € Umsatz gehört die Logistik zu den drei größten
Branchen in Deutschland. Knapp die Hälfte dieses Markt-
volumens wird heute an spezialisierte Dienstleister outge-
sourct. Der branchenübergreifende Bedarf nach integrier-
ten Logistiklösungen beschert dabei insbesondere der
durch kundenindividuelle Leistungsbündel gekennzeichne-
ten Kontraktlogistik ein erhebliches Wachstumspotenzial.
Um dieses auszuschöpfen, sind hohe Anforderungen zu
erfüllen. Mehr als in anderen Bereichen entscheiden ein
tiefgreifendes Verständnis der Kundenbedürfnisse und die
Fähigkeit, diese mit maßgeschneiderten Lösungen befriedi-
gen zu können, über Erfolg und Misserfolg der Akteure.
In diesem Kontext werden ein strategisch gestaltetes Inno-
vationsmanagement und der zielgerichtete Einsatz moder-
ner Technologien zu immer wichtigeren Befähigern, um
Kunden mit exzellenten Lösungen zu wettbewerbsfähigen
Preisen überzeugen und langfristig binden zu können. Das
Anwendungsspektrum innovativer Technologien ist dabei
ebenso breit wie das Aufgabenfeld der Logistik. Sie helfen
Planungs- und Kommunikationsprozesse zu optimieren
und bieten neue Möglichkeiten zur Gestaltung und Steue-
rung der gesamten Wertschöpfungskette – vom Auftrags-
eingang bis zur Leistungserstellung. Zusätzlich stellen tech-
nologische Neuentwicklungen oft einen wichtigen
Impuls- und Ideengeber für die Konzeption innovativer Pro-
zesse und Services dar. Der strukturierte Aufbau von Tech-
nologie-Expertise ist daher ein wichtiger Wegbereiter für die
Zukunftsfähigkeit logistischer Wertschöpfung. Dies gilt
sowohl für Logistikdienstleister als auch für verla dende
Unternehmen aus Industrie und Handel.
Der Aufbau von Technologie-Know-How und Innovations-
managementkompetenz stellt dabei insbesondere kleine
und mittlere Unternehmen vor große Herausforderungen.
Ziel der Ihnen vorliegenden Untersuchung war es daher,
einen Überblick zu aktuellen technologischen Entwicklun-
gen in der Logistik zu geben und Impulse für eine innova-
tive Gestaltung von Logistiksystemen zu setzen. Die Studie
untersucht wichtige Zukunftstechnologien und benennt
Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen für ein
Innovationsmanagement bei Logistikdienstleistern.
Die Ergebnisse liefern nicht nur Logistikdienstleistern inter-
essante Erkenntnisse, sondern können auch von Unterneh-
men aus Industrie und Handel als Inspiration und Pla-
nungsgrundlage herangezogen werden.
Branchenübergreifend besteht erheblicher Handlungsbe-
darf für den gezielten Aufbau technologiebezogenen Wis-
sens. Die Top-Unternehmen haben dieses Defizit erkannt
und engagieren sich bereits kurzfristig in den für sie rele-
vanten Feldern. Das gewonnene Know How überführen sie
dann mittel- bis langfristig in Investitionsprojekte. Für den
erfolgreichen Einsatz der Technologien sind dabei vor allem
strukturelle und unternehmenspolitische Herausforderun-
gen zu überwinden. Das verantwortliche Innovationsma-
nagement muss durch eine Kultur der Offenheit und des
Wandels alle wesentlichen Anspruchsgruppen integrieren
und auf ein tragfähiges, methodisches Fundament zurück-
greifen.
Ermöglicht wurde die vorliegende Studie durch die enga-
gierte Beteiligung der mitwirkenden Unternehmen. Unser
besonderer Dank gilt daher den Geschäftsführern und
Managern, die sich an unserer Online-Befragung beteiligt
und intensiv in unseren Praxis-Workshop eingebracht
haben.
Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und viel Erfolg
bei der Ausrichtung ihres Unternehmens für die Zukunft!
Frank Straube
Herausgeber
Vorwort
v
Management-Zusammenfassung v
1 Einleitung 1
2 Methodik der Untersuchung 3
Teil I – Technologien
3 Innovative Logistiktechnologien 6
3.1 Klassifikation innovativer Logistiktechnologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2 Bedeutung, Kenntnisstand und Strategien in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4 Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 20
4.1 Basis-Szenario................................................... 20
4.2 Anwendungsszenarien im „Zukunftsbild der Kontraktlogistik“ . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3 Anwendungsszenarien im Zeitverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Teil II – Innovationsmanagement
5 Gestaltungsfelder im Innovationsmanagement
bei Logistikdienstleitern 42
6 Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen
für ein Innovationsmanagement 46
7 Fazit 50
Inhaltsverzeichnis
Technologien und Innovationen in der Logistikvi
Die vorliegende Studie wurde im Rahmen des BMBF-geför-
derten Forschungsprojektes „ProKoLog Produktivität in
der Kontraktlogistik“ durchgeführt und behandelt zwei
inhaltliche Schwerpunkte: Zukunftstechnologien in der
Logistik und Innovationsmanagement bei Logistikdienstleis-
tern. Im Zentrum der Untersuchung stehen vor allem Kon-
traktlogistikdienstleister. Aber auch für deren Kunden aus
Industrie und Handel können die Ergebnisse der Studie als
Orientierungshilfe bei der Gestaltung ihrer Logistiksysteme
und ihres Innovationsmanagements dienen.
Für die Untersuchung neuer Technologien in der Logistik
wurden zunächst mittels einer literaturbasierten Meta-Ana-
lyse 15 Technologie-Cluster gebildet. Sie repräsentieren
logistikrelevante technologische Entwicklungsfelder und bil-
den den Ausgangspunkt für eine Online-Befragung von Ent-
scheidungsträgern bei Logistikdienstleistern sowie Indust-
rie- und Handelsunternehmen. Die Analyse von 131
verwertbaren Antwortbögen aus der Online-Befragung
zeigt, dass erheblicher Nachholbedarf bzgl. des Wissens
über die untersuchten Technologie-Cluster besteht. Dies gilt
auch für die Bereiche, denen bereits für die nahe Zukunft
eine hohe Bedeutung zugesprochen wird. Die Top-Perfor-
mer unter den Teilnehmern messen den einzelnen Technolo-
gie-Clustern in der Regel eine höhere strategische Bedeu-
tung bei als die übrigen Studienteilnehmer und verfolgen
häufiger Wissensaufbau- und Investitionsstrategien. Insge-
samt weisen Logistikdienstleister sowie ihre Kunden aus
Industrie und Handel ähnliche Investitionsprämissen auf.
Neben emissionsarmen Fahrzeugen nehmen hier IT-
gestützte Planungs- und Steuerungstechnologien eine
besondere Stellung ein.
Um auf möglichst anschauliche Weise das komplexe Wirken
und Zusammenspiel neuer Technologien in der Logistik zu
zeigen, wurde ein Zukunftsbild der Kontraktlogistik entwi-
ckelt. Hierfür wurden 16 konkrete Anwendungsszenarien für
acht ausgewählte Technologien untersucht. In einer Grup-
pen-Delphi-Untersuchung wurden diese Anwendungssze-
narien mit zwölf Experten aus der Praxis diskutiert und ihre
Eintrittswahrscheinlichkeit zu verschiedenen Zeitpunkten
eingeschätzt. Von den 16 Szenarien sieht die Mehrheit der
Experten nur bei dreien eine breite Durchsetzung bis 2015.
Der Großteil wird sich erst bis 2020 oder danach etablieren.
Als Gründe hierfür werden in fast allen Fällen eher struktu-
relle als technologische Hürden genannt. So sind es zum
Beispiel vor allem Vertrauensdefizite, die eine Integration der
Auftragssteuerung und -planung von Unternehmen eines
Wertschöpfungsnetzwerkes erschweren.
Für das Innovationsmanagement bei Logistikdienstleistern
wurde mit Hilfe einer Online-Befragung im ersten Schritt der
Status quo wesentlicher Gestaltungsfelder untersucht. Im
Vergleich der Top-Performer mit den Nachzüglern zeigt sich,
dass hohe Methodenkompetenz, eine innovationsfreundli-
che Unternehmenskultur und die enge Einbindung der Kun-
den von hoher Bedeutung sind, um sich sowohl im laufen-
den Geschäft kontinuierlich zu verbessern, als auch neue
Dienstleistungskonzepte erfolgreich zu entwickeln. Abschlie-
ßend wurden im Rahmen eines Workshops mit zwölf Praxis-
experten spezifische Herausforderungen und konkrete
Gestaltungsempfehlungen für ein Innovationsmanagement
bei Logistikdienstleistern erarbeitet. Dabei zeigt sich, dass
bei der Etablierung einer innovationsfreundlichen Unterneh-
menskultur die neue strategische Richtung vom Manage-
ment aktiv vorgelebt werden muss und eine klare Bekennt-
nis hierzu erforderlich ist. Für eine enge Kundeneinbindung
ist eine vertrauensvolle und partnerschaftlich geprägte
Dienstleistungsbeziehung Voraussetzung. Diese muss von
beiden Partnern gewollt sein und kann durch gezielte Quali-
fizierungsmaßnahmen der eigenen Mitarbeiter und Koope-
ration erreicht werden.
Management-Zusammenfassung
Einleitung 1
1
Motivation und Ziel
Die dynamische Entwicklung der Logistik und ihre wach-
sende Bedeutung als Unternehmensfunktion in den letzten
20 Jahren wurde maßgeblich durch die Verfügbarkeit und
Nutzung innovativer Technologien gefördert. Dabei kann
eine gegenseitige Einflussnahme festgestellt werden – neue
logistische Fragestellungen bilden die Grundlage für die Ent-
wicklung neuer Technologien und im Gegenzug können
durch innovative technologische Ansätze neue Aufgabenfel-
der und Servicemöglichkeiten für die Logistik erschlossen
werden.
Technologien helfen auf virtueller Ebene dabei, die Prozesse
der Logistikplanung und des Informationsflusses zu optimie-
ren und ermöglichen auf physischer Ebene die Realisierung
neuer Materialflusskonzepte.
Innovative Technologien, eine effiziente Dienstleistungsent-
wicklung und das Streben nach operativer Exzellenz stellen
für die Logistik wesentliche Produktivitätshebel dar. Diese
effizient zu nutzen, erfordert umfassende methodische
Kompetenzen und Kenntnisse über neue technologische
Entwicklungen. Aufgrund der Dynamik des technologischen
Wandels reicht es dabei nicht aus, sich auf ein einmalig auf-
gebautes Wissen zu verlassen, vielmehr muss dieses konti-
nuierlich erhalten und erweitert werden. Vor allem kleine und
mittlere Logistikdienstleister stehen hier vor einer großen
Herausforderung. Unternehmen, die dies jedoch schaffen,
können ihr Service-Portfolio besser auf kommende Anforde-
rungen ausrichten und ihre Prozesse zielgerichteter gestal-
ten. Die vorliegende Studie soll sie dabei unterstützen, sich
auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten.
Zum einen analysiert sie zukünftig relevante Logistiktechno-
logien und dazugehörige konkrete Anwendungsszenarien.
Zum anderen bietet sie eine Orientierung für die Gestaltung
eines auf die Kundenbedarfe ausgerichteten Innovations-
managements für Logistikdienstleister.
Die Studie richtet sich in erster Linie an Entscheidungsträger
aus der Logistikbranche, wobei insbesondere Dienstleister
aus dem Bereich der Kontraktlogistik angesprochen sind.
Aber auch Unternehmen aus Industrie und Handel können
von den Studienergebnissen profitieren. Die untersuchten
Technologien finden auch in ihren Logistikprozessen Anwen-
dung, und die gelungene Integration von Logistikdienstleis-
tern in die eigene Wertschöpfung ist ein wesentlicher Faktor
für den Unternehmenserfolg.
Aufbau
Die Studie ist in zwei Themenbereiche unterteilt (s. Abbil-
dung 1). Der erste beschäftigt sich im Schwerpunkt mit
innovativen Logistiktechnologien und ihren Anwendungsfel-
dern (Kapitel 3 und 4). Der zweite fokussiert das Innovati-
onsmanagement bei Logistikdienstleistern (Kapitel 5 und 6).
In Kapitel 3 werden eine Klassifikation innovativer Logistik-
technologien vorgestellt und der heutige Kenntnisstand
sowie die verfolgten Strategien der Praxis analysiert. Kapitel
4 diskutiert darauf aufbauend wesentliche Anwendungssze-
narien und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten für eine Aus-
wahl der wichtigsten Technologien. Diese werden in einem
„Zukunftsbild der Kontraktlogistik“ zusammenfassend ver-
anschaulicht.
1 Einleitung
Neue Technologien und das Management von Innovationen sind wichtige Hebel für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
für Logistikdienstleister. Im ersten Teil dieser Studie werden aktuelle technologische Entwicklungen untersucht, bevor der
Fokus im zweiten Teil auf die Ausgestaltung eines Innovationsmanagements bei Logistikdienstleistern gelegt wird.
Technologien und Innovationen in der Logistik2
Kapitel 5 gibt einen kurzen Überblick zum Thema Innovati-
onsmanagement bei Logistikdienstleistern und zeigt den
Status quo wesentlicher Gestaltungsfelder für Prozess- und
Dienstleistungsinnovationen in der Praxis. Diese werden im
sechsten Kapitel aufgegriffen, um spezifische Herausforde-
rungen sowie konkrete Gestaltungsempfehlungen für ein
Innovationsmanagement bei Logistikdienstleistern darzu-
stellen.
Methodik der Untersuchung
Innovationsmanagement
Teil II
Logistiktechnologien
Teil I
Fokus: Technologie- und
Innovationsstudien
53 Fragen in drei Abschnitten
Zeitraum der Befragung: Aug. - Okt. 2012
201 Antworten (Antwortquote 24,6%)
131 verwertbare Antworten
Klassifikation innovativer
Logistiktechnologien
Kapitel 3
Kapitel 5
Meta-Analyse relevanter
Forschungsarbeiten
S. 6 9
Kontakte: 818 Experten aus Logistik,
Industrie und Handel
Online-Befragung
Bedeutung, Kenntnisstand
und Strategien in der Praxis S. 9 19
Gestaltungsfelder für Prozess-
und Dienstleistungs-
innovationen bei
Logistikdienstleistern
S. 42 45
Workshop-Teilnehmer: 12 Experten aus
Logistik, Industrie und Handel
Identifikation wesentlicher Heraus-
forderungen und Handlungskonzepte
für ein Innovationsmanagement
Gruppen-Delphi: Diskussion und
Bewertung von 16 technologiebezogenen
Anwendungsszenarien
Kapitel 4
Kapitel 6
Vorbereitende Experteninterviews zur
Bildung relevanter Technologieszenarien
Gruppen-Delphi und
Experten-Workshop
Zukunftsbild der
Kontraktlogistik S. 22 23
Analyse relevanter
Technologieszenarien S. 24 41
Herausfor
derungen und
Gestaltungsempfehlungen für
ein Innovationsmanagement
bei Logistikdienstleistern
S. 46 49
Kapitel 2
Abbildung 1: Struktur, Ergebnisse und Methodik der Untersuchung
Methodik der Untersuchung 3
2
2 Methodik der Untersuchung
Die Ergebnisse dieser Studie wurden in mehreren Untersuchungsphasen unter Anwendung unterschiedlicher Methoden erar-
beitet. Dabei wurden neben einer umfassenden Literaturanalyse eine Online-Befragung und ein Workshop mit Experten aus
der Praxis durchgeführt.
Die einzelnen Untersuchungen innerhalb der beiden Teilbe-
reiche „Logistiktechnologien“ und „Innovationsmanage-
ment“ bauen jeweils aufeinander auf (s. Abbildung 1). Im
Folgenden werden die Untersuchungsschritte, differenziert
nach den Teilergebnissen, detailliert erläutert.
Meta-Analyse relevanter Forschungsarbeiten
In einem ersten Schritt diente eine umfassende Analyse rele-
vanter Forschungsarbeiten der Strukturierung wichtiger
Grundlagen und dem Aufbau eines Rahmens für die nach-
folgenden Untersuchungen. Hierfür war zunächst die Frage
zu beantworten, welche neuen technologischen Entwicklun-
gen mit Blick auf die Logistik relevant sind. Eine literaturba-
sierte Meta-Analyse themenspezifischer Forschungsarbei-
ten und existierender Technologiestudien lieferte eine
Zusammenstellung von insgesamt 125 relevanten Technolo-
gien. Diese wurden anhand der Faktoren „strukturelle Ähn-
lichkeit“ und „Anwendungsfeld“ zu insgesamt 15 Technolo-
gie-Clustern zusammengefasst (Kapitel 3.1).
Online-Befragung
Aufbauend auf den literaturbasierten Vorarbeiten wurde ein
Fragebogen mit insgesamt 53 Fragen erarbeitet, der sich in
drei Abschnitte unterteilte. Der erste Fragenblock fokus-
sierte das Thema Zukunftstechnologien, der zweite das
Thema Innovationsmanagement und der dritte bezog sich
auf die Eckdaten der Unternehmen. Für die Beantwortung
der Fragen wurden Likert-Skalen (von 1 „trifft nicht zu“ bis 7
„trifft voll zu“) und geschlossene Fragestellungen eingesetzt.
Der Zeitraum der Erhebung war August bis Oktober 2012.
Insgesamt wurden 818 Logistikexperten in führenden Posi-
tionen von Logistikdienstleistern sowie Unternehmen aus
Industrie und Handel mit Sitz im deutschsprachigen Raum
kontaktiert (s. Abbildung 2). Hierbei wurde auf ein ausgewo-
genes Verhältnis zwischen Logistikdienstleistern und Unter-
nehmen aus Industrie und Handel geachtet, um auch eine
vergleichende Betrachtung der Ergebnisse dieser beiden
Gruppen zu ermöglichen. Schwerpunkt bei den Logistik-
dienstleistern bildeten Unternehmen mit kontraktlogisti-
schen Leistungen im Serviceportfolio. Unter Kontraktlogis-
tikdienstleistungen werden hier kundenindividuelle Lösungen
bestehend aus elementaren logistischen Leistungen und
Mehrwertleistungen verstanden, die eine Fixierung in
einem auftragsspezifischen Kontraktrahmen erfordern. Mit
201 Antwortbögen wurde eine überdurchschnittliche Rück-
laufquote von 24,6 % erzielt. Nach Überprüfung der Ant-
wortbögen auf Vollständigkeit verblieben 131 verwertbare
Rückläufer.
Entsprechend der kontaktierten Grundgesamtheit teilen sich
die Antworten ungefähr gleichmäßig auf Logistikdienstleister
(60 %) und Unternehmen aus Industrie und Handel (40 %)
auf. Die überwiegende Anzahl der untersuchten Unterneh-
men beider Bereiche ist mit einem Jahresumsatz von über
50 Mio. den großen Unternehmen zuzuordnen. Kleine
Unternehmen, mit weniger als 1 Mio. Umsatz, bilden nur
2 % des Samples. Dies bestätigt die Vermutung, dass die
Themen Logistiktechnologien und Innovationsmanagement
auf Ebene der kleinen Unternehmen eine eher untergeord-
nete Rolle spielen.
Der überwiegende Teil der Logistikdienstleister (76 %)
kommt aus dem Bereich der Kontraktlogistik oder bietet
kontraktlogistische Services an. In der Gruppe der Industrie-
unternehmen ist eine recht gleichmäßige Verteilung zu
Technologien und Innovationen in der Logistik4
Abbildung 2: Sample der Online-Befragung
Sample Detail
Konsumgüter
Elektroindustrie
Maschinen- und
Anlagenbau
21%
11%
18%
8%
18%
8%
4%
6%
4%
Sample (n=131)
LDL
I&H
Kontraktlogistik-
dienstleister
Andere
Logistikberater
und IT-Anbieter
Handel
Andere
Eisen- und Metall
Chemie
IT-Dienstleister
Pharma
Fahrzeugbau
2%
76%
17%
7%
40%
60%
LDL
I&H
2%
73%
19%
6%
70%
17%
11%
2%
LDL
I&H
Unternehmensgröße [Umsatz]
1 bis 50 Mio. €
k.A.
< 1Mio. €
> 50 Mio. €
> 50 Mio. €
k.A.
1 bis 50 Mio. €
< 1 Mio. €
beobachten, mit Ausnahme von zwei für den deutschspra-
chigen Raum zu erwartenden Schwerpunkten auf die Elekt-
roindustrie (11 %) und den Maschinen- und Anlagenbau
(21 %).
Die Online-Befragung diente der Untersuchung von zwei
Themenbereichen. Zum einen der Analyse der Bedeutung,
des Kenntnisstandes und der Strategien in der Praxis in
Bezug auf neue Logistiktechnologien (Kapitel 3.2). Zum
anderen sollte der Status quo zu wesentlichen Gestaltungs-
feldern für Prozess- und Dienstleistungsinnovationen bei
Logistikdienstleistern untersucht werden (Kapitel 5). Diese
beiden Themenbereiche werden nachfolgend kurz erläutert:
Bedeutung, Kenntnisstand und Strategien in der Praxis
Die Fragen zu den logistikrelevanten Zukunftstechnologien
waren für jedes der 15 identifizierten Technologie-Cluster zu
beantworten. Zunächst war die Bedeutung der jeweiligen
Technologie für die logistischen Prozesse ihres Unterneh-
mens „heute“ und „in Zukunft“ zu bewerten. Danach sollten
die Befragten ihren heutigen Kenntnisstand auf einer Skala
von „unbekannt“ bis „Experte“ einschätzen. Schließlich
musste das geplante Vorgehen bezüglich der Technologie-
Cluster differenziert nach kurzfristigen (1-2 Jahre) und eher
mittel- bis langfristigen Strategien (3-5 Jahre) angegeben
werden. Hierbei konnte zwischen den Strategien „Investie-
ren“, „Wissensaufbau“, „Beobachten“ und „Ignorieren“
gewählt werden. Die Ergebnisse wurden in Übersichtsgrafi-
ken zusammengefasst. Als Orientierungshilfe wurden
zusätzlich für jede Technologie ein „Strategie-Tachometer
der Top-Performer“ abgeleitet, welches jeweils die verbrei-
tetste Strategie unter den profitabelsten 10 % der befragten
Unternehmen verdeutlicht.
Gestaltungsfelder für Prozess- und
Dienstleistungsinnovationen
Der Abschnitt zum Innovationsmanagement in der Online-
Befragung umfasste Fragen zu den in der Voruntersuchung
identifizierten Gestaltungsfeldern für ein Innovationsma-
nagement bei Logistikdienstleistern. Dabei wurden spezifi-
sche Problemstellungen von Prozess- und Dienstleistungs-
innovationen gesondert abgefragt. Für die Auswertung
wurden die Top-Performer (profitabelste Unternehmen
gegenüber dem Wettbewerb) und die Nachzügler der teil-
nehmenden Unternehmen ermittelt, um die Ergebnisse ein-
ander vergleichend gegenüberzustellen.
Methodik der Untersuchung 5
2
Gruppen-Delphi
Auf Basis der Ergebnisse der Online-Befragung wurden 22
semi-strukturierte Einzelinterviews mit Technologie- und
Logistikexperten auf dem 29. Deutschen Logistikkongress
im Oktober 2012 in Berlin geführt. Die Auswertung dieser
Interviews lieferte Hinweise auf 16 konkrete Anwendungs-
szenarien von Technologien, denen in Zukunft besonders
hohe Relevanz beigemessen wird. Diese wurden in einem
technologieorientierten „Zukunftsbild der Kontraktlogistik“
illustriert. Zur Prognose ihres langfristigen Durchsetzungs-
potenzials wurde im Rahmen eines Workshops mit zwölf
Praxisexperten die Gruppen-Delphi-Methode eingesetzt.
Die Gruppe setzte sich aus acht Experten von Logistik-
dienstleistern und vier Experten aus Industrie und Handel
zusammen.
Bei einer Gruppen-Delphi handelt es sich um einen diskursi-
ven Ansatz in Anlehnung an das klassische Delphi-Verfah-
ren. In einem iterativen Prozess können mit dieser Methode
Expertenurteile zu einer bestimmten Fragestellung ermittelt
werden. Die Gruppen-Delphi eignet sich besonders für
Workshop-Situationen und fördert die inhaltliche Begrün-
dung und Diskussion abweichender Urteile. Sie unterschei-
det sich von der klassischen Delphi-Methode in erster Linie
dadurch, dass die befragten Experten in Kleingruppen zu
einem vorgegebenen Fragenkatalog diskutieren bevor sie
antworten. Hierbei ist wichtig, dass zwar innerhalb der
Gruppen diskutiert wird, die Abstimmung aber einzeln
erfolgt. Die Gruppendiskussion wird dabei durch einen neu-
tralen Moderator begleitet. Auf diese Weise soll der Diskurs
zwischen den Experten zu den jeweiligen Standpunkten
gefördert und ein einheitliches Verständnis geschaffen wer-
den. Die Teilnehmer haben in mehreren Runden die Mög-
lichkeit die gestellten Fragen zu beantworten. Zwischen
jeder Abstimmungsrunde wird je Gruppe durch den Mode-
rator ein anonymisiertes Feedback an die anderen Gruppen
gegeben, wie die Experten argumentiert haben. So soll der
üblichen Gruppendynamik mit dominanten Individuen ent-
gegengewirkt werden und die persönliche Meinung jedes
einzelnen Experten Eingang in die Bewertung finden. Ziel ist
nicht das Finden eines Konsens, sondern nach zwei bis fünf
Iterationen eine stabile Antwortverteilung mit fundierten
Begründungen zu den jeweiligen Standpunkten zu erhalten.
Zur Vorbereitung der Diskussions- und Bewertungsrunden
wurde mit den Experten ein einheitliches Szenario wesentli-
cher Rahmenbedingungen abgestimmt. Hierbei wurde
einem etablierten Ansatz zur Abstimmung von sogenannten
Base-Case-Szenarien gefolgt der PESTE-Analyse. Nach
dieser werden fünf Bewertungsdimensionen unterschieden:
Politik (Politcal), Ökonomie (Economical), Soziales (Social-
cultural), Technologie (Technological) und Ökologie (Ecologi-
cal). Je Dimension wurden den Teilnehmern drei Antwort-
möglichkeiten vorgegeben. Das Ergebnis der Abstimmung
wurde visualisiert und als Hilfestellung für die Gruppen-Dis-
kussion für alle Teilnehmer gut sichtbar platziert.
Anschließend wurden die Experten entsprechend des Grup-
pen-Delphi-Ansatzes aufgefordert, die wichtigsten Treiber
und Hemmnisse für die Realisierung der Anwendungssze-
narien zu diskutieren und eine Prognose für den Zeithorizont
bis zur Durchsetzung der Technologien abzugeben. Dabei
mussten sie sich auf einen konkreten Zeithorizont festlegen.
Zur Auswahl standen dabei „2015“, „2020“, „2020+“ und
„nie“. Nach drei Abstimmungsiterationen inklusive Diskus-
sion der verschiedenen Standpunkte konnten durchweg
stabile Ergebnisse erzielt sowie dezidierte Begründungen für
diese Ergebnisse aufgenommen werden.
Experten-Workshop
Ausgehend von den Ergebnissen der Umfrage wurden in
einem Workshop mit zwölf Experten aus der Praxis spezifi-
sche Herausforderungen und konkrete Gestaltungsempfeh-
lungen für ein Innovationsmanagement bei Logistikdienst-
leistern erarbeitet. Die Experten waren dabei dieselben, die
auch an der Gruppen-Delphi (acht Logistikdienstleister, vier
aus Industrie und Handel) teilgenommen haben. Bei der
Durchführung des Workshops wechselten sich Gruppenar-
beiten, Präsentationen und Diskussionen ab. Die bearbeite-
ten Fragestellungen und Gruppen wurden so gebildet, dass
die unterschiedlichen Sichtweisen der Teilnehmer deutlich
wurden. Auf diese Weise konnte der Bedeutung der Kunde-
Dienstleister-Beziehung Rechnung getragen werden.
Technologien und Innovationen in der Logistik6
Die Erweiterung der Kenntnisse über die aktuell eingesetz-
ten Technologien hinaus, ermöglicht es Unternehmen, einen
entscheidenden Wissensvorsprung gegenüber der Konkur-
renz und den Kunden aufzubauen. Technologien, die heute
noch überwiegend in Form von Prototypen vorliegen oder
sich in einem noch früheren Entwicklungsstadium befinden,
können logistische Aufgaben und Abläufe in Zukunft maß-
geblich verändern. Solche Umbrüche frühzeitig zu erken-
nen, für sich zu nutzen oder ggf. sogar mitzugestalten setzt
voraus, dass entsprechende Entwicklungen beobachtet
und analysiert werden. Ein systematisches Technologie-
Monitoring kann dabei helfen. Um die Effizienz einer solchen
Technologiefrüherkennung und -bewertung zu steigern, hilft
es, das Suchfeld in einen sinnvollen Umfang einzugrenzen.
Dies gelingt u.a. durch die Fokussierung auf spezifische
Technologie-Cluster.
Im Folgenden werden 15 für die Logistik relevante Cluster
innovativer Technologien vorgestellt, die im Rahmen einer
Meta-Analyse aus anderen Studien extrahiert werden konn-
ten. Sie fassen jeweils eine Gruppe spezifischer Technolo-
gien zusammen und können die Logistik von der Systemge-
staltung über die Prozessplanung bis zur operativen
Abwicklung beeinflussen.
Adaptive Telematiksysteme
Adaptive Telematiksysteme nutzen Ansätze der dynami-
schen Tourenplanung, bei denen Routen anhand aktueller
Informationen, wie Verkehrsinformationen über Staus und
Baustellen, unter Einhaltung kundenseitiger Zeitfenster kon-
tinuierlich neu kalkuliert werden. Durch Car-to-Infrastructure
Communication können Fahrzeuge Informationen an orts-
feste Verkehrsleitsysteme weitergeben, welche darauf
eigenständig z. B. Seitenstreifen freigeben, zulässige
Geschwindigkeiten festlegen oder Verkehrsumleitungen ein-
richten.
3.1 Klassifikation innovativer
Logistiktechnologien
3 Innovative Logistiktechnologien
Dieses Kapitel gibt einen systematischen Überblick über zukünftig relevante Technologiegruppen in der Logistik. Hierdurch
können neue Technologien besser eingeordnet werden, und es wird eine Orientierung für die technologische Gestaltung logis-
tischer Prozesse geboten. Zunächst wird eine Klassifikation innovativer und logistikrelevanter Technologien vorgestellt. Diese
setzt sich aus insgesamt 15 Technologie-Clustern zusammen. Im Anschluss werden die Bedeutung, der Kenntnisstand und
die heute eingeschlagenen Strategien der Praxis für jedes der Cluster vorgestellt.
Abbildung 3: Überblick Technologie-Cluster
Cluster innovativer Technologien in der Logistik
Adaptive Telematiksysteme
Umgebungssensitive Technologien
Selbststeuernde Fahrzeuge
Intelligente Sensortechnologien
Intelligente Intralogistiktechnologien
Intelligente Gebäude
Intelligente Behälter und Objekte
Intelligente Agenten-Systeme
Innovative Ident-Technologien
Gesten- und Sprachsteuerung
Emissionsarme Fahrzeuge
Cyber-Protection-Technologien
Cloud Computing
Big-Data-Technologien
Augmented-Reality-Lösungen
Innovative Logistiktechnologien 7
3
Augmented-Reality-Technologien
Augmented Reality bezeichnet die computergestützte
Erweiterung der Realitätswahrnehmung in Echtzeit, mit der
im Prinzip alle menschlichen Sinne angesprochen werden
können. Die Erweiterung erfolgt bspw. mit Ton-, Bild- oder
Videodaten. Durch die kontextabhängige Ergänzung der
Realität mit computergenerierten Zusatzinformationen oder
virtuellen Objekten wird die Umwelt für den Anwender dabei
interaktiv und digital manipulierbar. Ein wichtiger Anwen-
dungsfall ist das Pick-by-Vision. Dabei werden dem Kom-
missionierer Informationen für seine Arbeitsaufgabe über
eine Datenbrille bereitgestellt. Diese Daten werden kon-
textabhängig, d.h. in Abhängigkeit von Ort, Zeit, betrachte-
tem Blickfeld und Stand der Auftragsbearbeitung angezeigt.
Big-Data-Technologien
Big-Data-Technologien umfassen Konzepte, Methoden
sowie Hard- und Software-Lösungen, mit denen sich große
Datenmengen effizient verarbeiten lassen. Standard-Daten-
banken und Daten-Management-Tools scheitern an der
Herausforderung, aus diesen großen, qualitativ vielfältigen,
unterschiedlich strukturierten Datenmengen in ausreichen-
der Zeit relevante Erkenntnisse zu gewinnen. Problematisch
ist hierbei vor allem die Erfassung, Speicherung, Suche, Ver-
teilung, Analyse und Visualisierung von großen Datenmen-
gen. Zukünftige Technologien Next Generation Analytics
erlauben die Verarbeitung dieser Datenmengen. So kann
auf sehr unterschiedliche Weise ein Mehrwert für das Unter-
nehmen geschaffen werden. Beispielsweise können detail-
lierte Leistungsdaten gespeichert werden, um automatisiert
Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren oder unter-
nehmerische Entscheidungsprozesse durch komplexe Ana-
lysen zu unterstützen.
Cloud Computing
Mit Cloud Computing kann IT-Infrastruktur in Form von
Rechenkapazität, Datenspeicher oder Software einer im
Prinzip unbegrenzten Anwendergruppe bedarfsgerecht
über das Internet oder ein lokales Netzwerk bereitgestellt
werden. Damit bietet Cloud Computing Potenzial für Kos-
ten- und Flexibilitätsvorteile gegenüber konventionellen Sys-
temen. Software und Hardware, die im Normalfall für Last-
spitzen dimensioniert werden müssen, können eingespart
und Kapazitäten einfach per Cloud-Dienst kurzfristig an den
tatsächlichen Bedarf angepasst werden.
Cyber-Protection-Technologien
Bei Cyber-Protection-Technologien handelt es sich um
selbstdiagnostizierende, selbstanpassende und selbstrepa-
rierende Technologien. Innerhalb entsprechender Schran-
ken können sich diese Systeme dynamisch an Änderungen
in der IT-Infrastruktur anpassen. Werden Störungen identifi-
ziert, nimmt das System korrigierende Maßnahmen vor,
ohne die Durchführung der Hauptfunktionen zu unterbre-
chen. Selbstoptimierende Komponenten machen es mög-
lich, sich automatisch auf Leistungsbedürfnisse einzustellen.
Selbstschützende Komponenten antizipieren, detektieren
und identifizieren Angriffe, um sich vor diesen zu schützen.
Emissionsarme Fahrzeuge
Die Entwicklung emissionsarmer Fahrzeuge wird getrieben
durch das Streben nach Vermeidung umweltschädlicher
Abgase. Die Brennverfahren und Abgasnachbehandlungs-
systeme konventioneller Fahrzeuge werden weiterentwickelt
oder mit alternativen Lösungen kombiniert, um eine Abgas-
reduzierung, z. B. durch hybride Antriebskonzepte, zu ver-
wirklichen. Über eine anteilige Reduzierung hinaus wird bei
vollelektrischen Antriebskonzepten sogar eine vollständige
Vermeidung von CO2-Emissionen am Fahrzeug erreicht.
Gesten- und Sprachsteuerung
Als Sprachsteuerung bezeichnet man die Übermittlung von
Befehlen per Stimme an technische Geräte, die durch ent-
sprechende Erkennungssoftware in Steuerungskomman-
dos übersetzt werden. Bei der Gestensteuerung erfolgt die
Übermittlung durch gezielte Bewegungen, die visuell erfasst
und in Arbeitsanweisungen übersetzt werden. Beide Steue-
rungsarten machen einen physischen Kontakt mit dem
interagierenden System überflüssig.
Innovative Ident-Technologien
Innovative Identifikationstechnologien ermöglichen eine
automatische Objektidentifizierung durch den Einsatz von
Technologien wie beispielsweise RFID, optische Musterer-
kennungsverfahren, Lasertriangulation, Farberkennung oder
leistungsfähige Kameras mit Bildverarbeitungssystemen.
Technologien und Innovationen in der Logistik8
Intelligente Agenten-Systeme
Intelligente Agenten sind Systeme (z. B. Software-Pro-
gramme oder Roboter), welche in einer dynamischen Umge-
bung zur Erfüllung von Aufgaben in einem gewissen Grad zu
autonomen und flexiblen Verhalten fähig sind. Der Agent
nimmt dabei seine Umgebung wahr und kann in ihr inter-
agieren. Abhängig von verschiedenen Statuszuständen lau-
fen Verarbeitungsvorgänge ab, ohne dass von außen durch
den Benutzer oder andere Agenten ein weiterer Steuerungs-
eingriff erfolgen muss. Neben der autonomen Problemlö-
sung soll ein Agent auch in der Lage sein, Handlungen zu
planen, Entscheidungen zu treffen und aus Erfahrungen ler-
nen zu können.
Intelligente Behälter und Objekte
Für intelligente Behälter und Objekte gibt es eine Vielzahl
unterschiedlicher Entwicklungen. Einige Konzepte ermögli-
chen eine Überwachung während des Transports, indem
Position und Status in geregelten Abständen an eine Kont-
rollinstanz übermittelt und ausgewertet werden. Für Behälter
gestattet dies neben Sicherheitskontrollen zudem die Mes-
sung und Steigerung der Effizienz des Materialflusses. Auch
Geofencing (Übermittlung einer Meldung, sobald der Behäl-
ter einen festgelegten Bereich verlässt), Einbruchssiche-
rung, Füllstandsüberwachung und Temperatursteuerung
sind relevante Beispielanwendungen. In einer zukünftigen
Entwicklungsstufe ist es denkbar, dass sich intelligente
Behälter und Objekte im Sinne eines „Internets der Dinge“
eigenständig und optimiert durch den Materialfluss einer
Wertschöpfungskette steuern.
Intelligente Gebäude
Intelligente Gebäude beinhalten technische Bauelemente,
die informationstechnisch vernetzt sind und automatisierte
Funktionalitäten bieten. Im Vordergrund stehen bei Indust-
riegebäuden Energie- und Personaleinsparungen durch
adaptive Beleuchtung, Heizung und Verschattungseinrich-
tungen sowie automatisierte Zutrittskontrollen, zentrale
Erfassung von Steuerungsvorgängen im Gebäude und
Fernüberwachung.
Intelligente Intralogistiktechnologien
Intelligente Intralogistiktechnologien, wie zellulare Transport-
systeme, koordinieren sich dezentral nach dem Prinzip des
Internets der Dinge durch den Einsatz von Multi-Agenten-
Software. Die Optimierungen basieren auf Meta-Heuristiken
wie dem Ameisenalgorithmus. Diese Selbststeuerung macht
Systeme sehr flexibel, da die Gesamtleistung durch einfa-
ches Hinzufügen oder Weglassen von autonom agierenden
Transporteinheiten frei skalierbar ist. Transporteinheiten kön-
nen sich z. B. frei auf der Fläche bewegen, suchen sich
jeweils die kürzeste Route zum Ziel und stimmen sich bei
der Auftragsdisposition untereinander ab. Selbststeuernde
Fördersysteme, z. B. in Form komplexer Rollenförderkreu-
zungen, können den Materialfluss deutlich beschleunigen
und eine hohe Variantenvielfalt bearbeiten. Einige Ansätze
ermöglichen es, ganze Regalsysteme zu mobilisieren,
sodass ein Ware-zu-Mann-Konzept in Form eines Regal-zu-
Mann-Verfahrens abgebildet werden kann.
Intelligente Sensortechnologien
Intelligente Sensortechnologien zeichnen sich durch größere
Leistungsfähigkeit, ein erweitertes Anwendungsspektrum,
kompaktere Bauweise und höhere Skalierbarkeit gegenüber
herkömmlichen Sensornetzwerken aus. Eine drahtlose Bau-
weise von Sensoren und Steuerelementen ermöglicht eine
hohe Mobilität und einige Konzepte gestatten zudem den
von einer externen Stromversorgung unabhängigen Betrieb
von Sensornetzwerken. Durch die Fähigkeit, Daten selbst-
ständig zu verarbeiten und gezielt weiter zu geben, können
sie im begrenzten Umfang autark Entscheidungen treffen
und Steuerungsprozesse anstoßen.
Selbststeuernde Fahrzeuge
Selbststeuernde Fahrzeuge verfügen über intelligente Sub-
systeme, die dank entsprechender Sensorik und Regelein-
heiten das Verhalten dieser Fahrzeuge kontrollieren. Die
Anwendungsfelder sind vielfältig. So kann beispielsweise bei
einer autonomen Kolonnenfahrt das Führungsfahrzeug
manuell gesteuert werden, wobei die nachfolgenden Fahr-
zeuge durch elektronische Systeme im Konvoi hinterherfah-
ren. Vollkommen autonome Fahrzeuge, die eine Weiterent-
wicklung dieses Systems darstellen, agieren frei in ihrer
Umgebung. Sie nehmen diese im 360°-Radius war, regist-
Innovative Logistiktechnologien 9
3
rieren Verkehrsteilnehmer und besondere Verkehrsereig-
nisse vollautomatisch und stehen mittels Car-to-Car Com-
munication mit anderen Fahrzeugen in Kontakt. Auf diese
Weise können beispielsweise nachfolgende Fahrzeuge auf
Gefahrensituationen hingewiesen werden.
Umgebungssensitive Technologien
Umgebungssensitive Technologien zeichnen sich dadurch
aus, dass sie Informationen über ihre Umgebung nutzen,
um ihre Funktionen entsprechend anzupassen. Die Umge-
bung beinhaltet die Lokalität (Informationen zum Ort), Identi-
tät (Informationen über das im Mittelpunkt stehende Objekt),
Aktivität (Informationen über die Aktionen, welche in der
Situation passieren) und Zeit (Information über den aktuellen
Zeitpunkt). Das Ziel entsprechender Anwendungen ist es,
dass der Anwender effektiver und effizienter arbeiten kann,
da ihm jederzeit die für den Arbeitskontext relevanten
Anwendungen zur Verfügung stehen. Die Technologie eröff-
net vor allem in Verbindung mit Smart-Mobile-Devices
(Smart Phones und Tablet-PC) Möglichkeiten zur Prozess-
optimierung im Logistikkontext.
Nachfolgend werden die genannten Technologie-Cluster
aus Sicht der Praxis untersucht. Im Fokus stehen hierbei ihre
Bedeutung für die Unternehmensprozesse aus heutiger
Sicht und in Zukunft, der aktuelle Kenntnisstand sowie die
verfolgten und geplanten Strategien für den Umgang mit
den Technologie-Clustern. Grundlage für die Analyse bildet
eine Online-Befragung von Logistikexperten (s. Kapitel 2).
Sowohl bei Logistikdienstleistern (LDL) als auch bei der
Industrie und dem Handel (I&H) wird emissionsarmen Fahr-
zeugen die höchste Bedeutung beigemessen (s. Abbildung
4). Jeweils über die Hälfte der Befragten gaben an, dass
diese Technologie in Zukunft (3-5 Jahre) mit Sicherheit rele-
vant sein wird. IT zur Verarbeitung großer Datenmengen und
Cloud Computing wird ebenfalls von beiden Gruppen
zukünftig eine bedeutende Rolle beigemessen. Übereinstim-
mung gibt es auch darin, dass es eher unwahrscheinlich ist,
dass selbststeuernde Fahrzeuge, eine intelligente Intralogi-
stik sowie Augmented Reality mittelfristig von hoher Bedeu-
tung sein werden.
Die größten Unterschiede bei der Beurteilung der Bedeu-
tung der Technologien gab es bei adaptiven Telematiksyste-
3.2 Bedeutung, Kenntnisstand
und Strategien in der Praxis
Abbildung 4: Zukünftige Relevanz der Technologien
0% 20% 40% 60% 80% 100%
sicher unwahrscheinlichwahrscheinlich
Detailergebnisse
LDL in Prozent
Ranking
LDL vs. I&H
5
48
44
36
35
33
28
26
24
26
23
20
18
10
35
22
29
30
33
31
34
33
35
32
38
31
36
35
35
51 15 8
4
4
11
8
13
14
17
16
19
15
24
23
30
Selbststeuernde Fahrzeuge
Emissionsarme Fahrzeuge
Adaptive Telematiksysteme
Augmented-Reality-Lösungen
Intelligente Intralogistiktechnologien
Intelligente Behälter und Objekte
Big-Data-Technologien
Cyber-Protection-Technologien
Umgebungssensitive Technologien
Gesten- und Sprachsteuerung
Cloud Computing
Innovative Ident-Technologien
Intelligente Sensortechnologien
Intelligente Gebäude
Intelligente Agenten-Systeme
Rang
I&H
Rang
LDL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
LDL I&H
Technologien und Innovationen in der Logistik10
Abbildung 5: Kenntnisstand zu den Technologiefeldern
Selbststeuernde Fahrzeuge
Emissionsarme Fahrzeuge
Adaptive Telematiksysteme
Intelligente Intralogistiktechnologien
Intelligente Behälter und Objekte
Cyber-Protection-Technologien
Umgebungssensitive Technologien
Gesten- und Sprachsteuerung
Cloud-Computing
Innovative Ident-Technologien
Intelligente Gebäude
unbekannt Experte
gut
mittel
LDL I&H
wenig
Augmented-Reality-Lösungen
Big-Data-Technologien
Intelligente Sensortechnologien
Intelligente Agenten-Systeme
men, intelligenten Behältern und Objekten sowie intelligen-
ten Agenten-Systemen.
Adaptiven Telematiksystemen sowie den intelligenten Behäl-
tern und Objekten wird von den Logistikdienstleistern eine
zukünftig deutlich höhere Bedeutung beigemessen als von
Industrie und Handel. Diese Technologien betreffen insbe-
sondere die klassischen Transport-, Umgschlag- und Lager-
aufgaben von Logistikdienstleistern und somit deren Kern-
kompetenz. Es kann daher angenommen werden, dass die
Logistikdienstleister aufgrund ihrer Expertise in diesen Berei-
chen die Entwicklungspotenziale dieser Technologien und
damit auch ihre zukünftige Bedeutung besser einschätzen
können als die Befragten aus Industrie und Handel. Umge-
kehrt messen Industrie und Handel intelligenten Agenten-
Systemen zukünftig eine sehr viel bedeutendere Rolle bei als
die Gruppe der Logistikdienstleister. Dieses Ergebnis kann
so interpretiert werden, dass auf Seiten von Industrie und
Handel komplexe Planungsprobleme heute schon stärker
im Fokus stehen als bei den Logistikdienstleistern. Intelli-
gente Agenten-Systemen können helfen, die heute immer
stärker verknüpften Wertschöpfungsnetzwerke automati-
siert und flexibel zu planen und zu steuern. Hier stehen die
Unternehmen aus Industrie und Handel vor großen Heraus-
forderungen, bei denen sie sich durch den Einsatz intelligen-
ter Agenten, die autonom aggieren, klare Wettbewerbsvor-
teile verschaffen können.
In Bezug auf den Kenntnisstand zu den abgefragten Tech-
nologie-Clustern ist festzustellen, dass sowohl bei Logistik-
dienstleistern als auch bei Industrie und Handel im Durch-
schnitt zu allen Technologie-Clustern nur wenige bis mittlere
Kenntnisse vorhanden sind (s. Abbildung 5). Tendenziell liegt
der Kenntnisstand der Logistikdienstleister dabei leicht unter
dem der Industrie- und Handelsunternehmen, einzige Aus-
nahme bildet die Gesten- und Sprachsteuerung. Dies kann
darin begründet sein, dass die Logistikdienstleister auch
Pick-by-Voice-Technologien in diesem Cluster verorten und
diese häufiger anwenden als Unternehmen aus Industrie
und Handel. Insgesamt unterstreicht das Ergebnis die
Annahme, dass in der Praxis auf beiden Seiten noch Nach-
holbedarf zum Wissen über neue Technologien besteht.
I&HLDL
1
3
2
Big-Data-Technologien
Big-Data-Technologien
Adaptive Telematiksysteme
Emissionsarme Fahrzeuge
Emissionsarme Fahrzeuge
Adaptive Telematiksysteme
Abbildung 6: Top-Technologien nach Investitionsbereitschaft
Innovative Logistiktechnologien 11
3
Dies wird umso deutlicher, als dass selbst zu den Technolo-
gien, für die zukünftig mit Sicherheit von einer hohen Bedeu-
tung ausgegangen wird, keine guten Kenntnisse vorliegen.
Die Abbildung 6 zeigt die Top-3-Technologien für die kurz-
bis mittelfristige Investitionsbereitschaft für Logistikdienstlei-
ster und Industrie und Handel, d.h. die Technologien, für die
im Planungshorizont der nächsten ein bis zwei Jahre am
häufigsten die Investitionsstrategie genannt wurde. Sowohl
Logistikdienstleister als auch Industrie und Handel haben
demnach die hohe Bedeutung emissionsarmer Fahrzeuge
erkannt und zeigen hier ihre größte Investitionsbereitschaft.
Auf den Plätzen zwei und drei folgen adaptive Telematik-
systeme und Big-Data-Technologien bei den Logistikdienst-
leistern und in umgekehrter Reihenfolge die selbigen bei
Industrie und Handel. Dies verdeutlicht ähnliche Investitions-
prämissen auf beiden Seiten und hebt die Bedeutung IT-
gestützter Planungs- und Steuerungsprozesse hervor.
In den nachfolgenden Abbildungen 7 bis 21 erfolgt für jedes
Technologie-Cluster eine Detailanalyse. Hierzu gehört zum
einen die Darstellung des Gesamtergebnisses aller Befrag-
ten zur strategischen Bedeutung des Technologie-Clusters
als Ausdruck der gewählten Strategie (jeweils auf der linken
Seite). Zum anderen werden in Form eines Strategie-Tacho-
meters die Intensität des Engagements der Top-Performer
unter beiden Gruppen dargestellt (jeweils auf der rechten
Seite). Die Top-Performer entsprechen jeweils den besten
10 % in Bezug auf die Profitabilität gegenüber dem Wettbe-
werb. Die gewählten Strategien werden dabei mit einer
Gewichtung belegt und arithmetisch gemittelt, um die ent-
sprechende Intensität des Engagements zu berechnen
(„Ignorieren“ hat die geringste Intensität und wird mit Eins
gewichtet; „Investieren“ hat die höchste Intensität und wird
mit Vier gewichtet).
Die Mehrzahl der Befragten beider Unternehmensgruppen beabsich-
tigt, ihr Wissen über Adaptive Telematiksysteme kurzfristig aufzu-
bauen, um in drei bis fünf Jahren erste Investitionen zu tätigen.
LDL 53%
21% 35%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
45% 19%
35% 39%
28% 25%
40% 20%
4% 3%
4% 6%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
e
o
r
e
r
i
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n
g
I
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n
I
r
ti
e
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e
s
v
n
n
I
LDL
I&H
24%
3
5
Jahre
1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 7: Adaptive Telematiksysteme – Geplantes Vorgehen
Technologien und Innovationen in der Logistik12
In der Gesamtübersicht zeigt sich für LDL und I&H ein sehr ähnliches
Bild, wobei die Top-Performer von I&H im Vergleich zu den LDL-Top-
Performern beim Investieren etwas zurückhaltender sind.
LDL 28% 58%
29% 58%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
37% 19%
37% 18%
31% 22%
29% 18%
4% 1%
5% 5%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
e
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r
i
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n
g
I
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e
r
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v
n
n
I
r
ti
e
e
e
s
v
n
n
I
LDL
I&H
3
5
Jahre
1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 8: Emmissionsarme Fahrzeuge – Geplantes Vorgehen
LDL 13% 41%
19% 41%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
40% 26%
44% 31%
40% 31%
29% 22%
7% 2%
8% 6%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
e
o
r
e
r
i
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n
g
I
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r
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e
r
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n
n
I
r
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s
v
n
n
I
LDL
I&H
3
5
Jahre
1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 9: Cloud Computing – Geplantes Vorgehen
Kurzfristig beabsichtigen LDL- und I&H-Unternehmen einen erhöhten
Wissensaufbau. Im Zeithorizont von drei bis fünf Jahre investieren
hingegen knapp die Hälfte aller Unternehmen in Cloud Computing.
Innovative Logistiktechnologien 13
3
LDL verhalten sich bei den Intelligenten Sensortechnologien eher
etwas zurückhaltend, wohingegen die Top-Performer der I&H-Gruppe
bereits zeitnah Investitionen planen.
LDL 23%
19% 42%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
31% 27%
42% 28%
44% 43%
33% 22%
7%
6% 8%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
e
o
r
e
r
i
n
n
g
I
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r
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n
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r
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n
n
I
r
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s
v
n
n
I
LDL
I&H
10%
3
5
Jahre
1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
15%
Abbildung 10: Intelligente Sensortechnologien – Geplantes Vorgehen
LDL 33%
2% 17%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
32% 27%
35% 27%
40% 28%
31% 25%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
e
o
r
e
r
i
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n
g
I
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I
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I
LDL
I&H
16%
3
5
Jahre
1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
31% 31%
12%12%
Abbildung 11: Intelligente Objekte und Behälter – Geplantes Vorgehen
Für Intelligente Objekte und Behälter ist bei den meisten Unternehmen
auch langfristig kein Budget für Investitionen eingeplant. Ein Drittel von
I&H plant die Technologie auch längerfristig zu ignorieren.
Technologien und Innovationen in der Logistik14
Kurzfristig planen vor allem I&H-Unternehmen in innovative Ident-
Technologien zu investieren. Unternehmen der LDL-Branche sind hier
sowohl bei Top-Performern als auch insgesamt zurückhaltender.
LDL 23%
18% 30%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
32% 27%
33% 34%
41% 37%
41% 30%
18% 14%
8% 6%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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n
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n
n
I
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n
I
LDL
I&H
9%
3
5
Jahre
1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 12: Innovative Ident-Technologien – Geplantes Vorgehen
LDL 0% 11%
9% 20%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
27% 30%
18% 24%
55% 48%
49% 34%
18% 11%
24% 22%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
e
o
r
e
r
i
n
n
g
I
e
r
or
i
e
n
n
g
I
u
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s
f
e
s
b
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s
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W
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c
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B
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b
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c
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B
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b
s
a
s
i
u
W
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I
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Jahre
1
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Jahre
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5 Jahre
1
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1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 13: Selbststeuernde Fahrzeuge – Geplantes Vorgehen
Selbststeuernde Fahrzeuge spielen heute so gut wie keine Rolle im
Investitionsbudget der Unternehmen. Selbst in fünf Jahren plant nur
ein kleiner Teil der Befragten mit Investitionen.
Innovative Logistiktechnologien 15
3
Bei den LDL verdoppelt sich die Investitionsbereitschaft nahezu in den
nächsten drei bis fünf Jahren. Die Top-Performer beider Gruppen
haben in diesem Zeitraum klare Investitionsabsichten.
LDL 20% 37%
35% 44%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
39% 33%
35% 24%
34% 29%
16% 22%
7% 1%
10%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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I
LDL
I&H
3
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Jahre
1
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Jahre
1
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5 Jahre
1
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1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
14%
Abbildung 14: Big-Data-Technologien – Geplantes Vorgehen
LDL 4%
4% 34%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
26% 42%
39% 22%
57% 39%
43% 34%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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LDL
I&H
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3
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1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
18%
14%
15%
10%
Abbildung 15: Intelligente Intralogistiktechnologien – Geplantes Vorgehen
Im Gegensatz zu den LDL plant fast ein Drittel der I&H-Unternehmen,
in den nächsten drei bis fünf Jahren in intelligente Intralogistiktechno-
logien zu investieren.
Technologien und Innovationen in der Logistik16
Der Großteil der Unternehmen ist sich darüber einig, dass kurz- und
mittelfristig vor allem der Wissensaufbau über die Technologie der
Gesten- und Sprachensteuerung im Vordergrund steht.
LDL 22%
10% 24%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
46% 48%
31% 24%
38% 24%
41% 38%
11% 6%
18% 14%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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LDL
I&H
5%
3
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1
2
Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 16: Gesten- und Sprachsteuerung – Geplantes Vorgehen
LDL 30%
20% 42%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
39% 46%
33% 30%
36% 14%
37% 20%
12% 10%
10% 8%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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LDL
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3
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2 Jahre 3
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1
2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 17: Umgebungssensitive Technologien – Geplantes Vorgehen
Die Unternehmen beider Gruppen beabsichtigen, ihr Wissen über
umgebungssensitive Technologien kurzfristig aufzubauen, um in
spätestens drei bis fünf Jahren erste Investitionen zu tätigen.
Innovative Logistiktechnologien 17
3
Im Gegensatz zur Mehrheit sehen die Top-Performer unter den LDL in
ihrer langfristigen Planung Investitionen vor. Das gleiche gilt für einen
großen Anteil der I&H-Unternehmen.
LDL 11% 23%
10% 38%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
32% 34%
51% 34%
50% 40%
31% 19%
7% 3%
8% 9%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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1
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1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 18: Intelligente Agenten-Systeme – Geplantes Vorgehen
LDL 21%
10% 28%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
20% 25%
24% 22%
53% 42%
44% 40%
18% 12%
22% 10%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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3
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Jahre
1
2 Jahre 3
5 Jahre
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1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 19: Intelligente Gebäude – Geplantes Vorgehen
Mehrheitlich beabsichtigen die Unternehmen, diese Technologie kurz-
bis mittelfristig nur zu beobachten. Top-Performer beginnen hingegen
bereits kurzfristig, gezielt Wissen aufzubauen.
Technologien und Innovationen in der Logistik18
Kurz- bis mittelfristig liegt der Fokus der LDL auf dem Aufbau von
Wissen und von I&H auf Beobachten. Langfristig ist aber ein klarer
Anstieg der Investitionsbereitschaft zu erkennen.
LDL 19%
8% 14%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
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Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
43% 42%
20% 26%
39% 28%
50% 50%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
3
5
Jahre
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1
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Jahre
1%
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2 Jahre 3
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2 Jahre
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2 Jahre
1
2 Jahre
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5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
16%
22% 11%
10%
Abbildung 20: Augmented-Reality-Lösungen
LDL 12% 31%
16% 40%
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
LDL
I&H
Verfolgte Strategien — Gesamtübersicht
Ignorieren
29% 31%
37% 20%
50% 26%
35% 32%
9% 12%
12% 8%
Beobachten
Wissensaufbau
Investieren
Strategie-Tachometer der Top-Performer
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LDL
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3
5
Jahre
1
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Jahre
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2 Jahre 3
5 Jahre
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2 Jahre
1
2 Jahre
1
2 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
3
5 Jahre
Abbildung 21: Cyber-Protection-Technologien
Die Top-Performer der I&H-Gruppe beabsichtigen, bereits kurz- bis
mittelfristig zu investieren. LDL werden ihr Verhalten erst langfristig
umstellen.
Innovative Logistiktechnologien 19
3
Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl Logistikdienstleister als
auch Unternehmen aus Industrie und Handel die Bedeutung
innovativer Logistiktechnologien erkannt haben, jedoch zum
Teil noch Nachholbedarf in Bezug auf ihren Kenntnisstand
aufweisen. Selbst für Technologien, die bereits in den kom-
menden ein bis zwei Jahren eine bedeutende Rolle in den
logistischen Prozessen der Unternehmen spielen werden,
liegt im Durchschnitt nur ein mittelmäßig ausgeprägter Wis-
sensstand vor.
Dies führt dazu, dass Unternehmen in den kommenden ein
bis zwei Jahren bei vielen Technologien noch eine Strategie
des Beobachtens und Wissensaufbaus verfolgen. Erst auf
längere Sicht schließen sich zunehmend konkrete Investi-
tionspläne an. In beiden Gruppen messen die Top-Perfor-
mer den untersuchten Technologien eine größere strategi-
sche Bedeutung bei, was sich in einem intensiveren
Engagement im Umgang mit den Technologien ausdrückt.
Sie fangen früher an, gezielt Wissen aufzubauen und sind
auch eher bereit, finanzielle Mittel für Investitionen bereitzu-
stellen.
Insgesamt haben Logistikdienstleister sowie Industrie und
Handel relativ ähnliche Investitionsprämissen. In der Beurtei-
lung der Bedeutung bestehen die größten Unterschiede bei
intelligenten Behältern und Objekten sowie bei intelligenten
Agentensystemen. Insbesondere bei den intelligenten Agen-
ten-Systemen sollten Logistikdienstleister darauf achten,
hier nicht den Anschluss an ihre Kunden zu verlieren, welche
die Potenziale dieser Technologie zur Bewältigung im kom-
plexer werdender Planungsprozesse scheinbar schon früher
erkannt haben.
Technologien und Innovationen in der Logistik20
In einer vorbereitenden Untersuchung wurden mit Hilfe von
Technologie- und Logistikexperten 16 konkrete Anwen-
dungsszenarien für acht Technologien aus den im vorheri-
gen Kapitel erläuterten 15 Technologie-Clustern erarbeitet
(s. Kapitel 3.). Die Diskussion und Bewertung dieser Szena-
rien im Rahmen der Gruppen-Delphi erfolgte unter Annahme
der in Abbildung 22 dargestellten zukünftigen Rahmenbe-
dingungen im deutschsprachigen Raum anhand der PESTE-
Dimensionen (Political, Economical, Social Cultural, Techno-
logical, Ecological).
4 Technologische Zukunft
der Kontraktlogistik
Dieses Kapitel visualisiert die technologische Zukunft der Kontraktlogistik in einem illustrierten Zukunftsbild. Es zeigt 16 kon-
krete Anwendungsszenarien innovativer, logistikrelevanter Technologien und verdeutlicht auf anschauliche Weise das kom-
plexe Wirken und Zusammenspiel der ausgewählten technologischen Anwendungsfälle in einem Logistiksystem der Zukunft.
Die Darstellung wird durch eine ausführliche Erläuterung der abgebildeten Szenarien und eine Bewertung ihres Durchsetzungs-
potenzials ergänzt. Die Ergebnisse wurden im Rahmen eines Workshops unter Einsatz der Gruppen-Delphi-Methode erarbei-
tet und dienen als Anregung sowie Entscheidungshilfe bei der Gestaltung zukünftiger Logistikprozesse.
Abbildung 22: PESTE-Dimensionen
Der Fachkräftemangel nimmt zu.
Das Anforderungsniveau der Kunden steigt.
Realpreise für Energie,
Rohmaterial, etc. steigen.
Die Reallöhne steigen.
Der Wettbewerbsdruck in
der Logistikbranche nimmt zu. Öko-
nomische
Faktoren
Sozio-
kulturelle
Faktoren
Gesamtwirtschaftliche
F&E-Ausgaben nehmen zu.
Technologische Innovations-
zyklen werden kürzer.
Techno-
logische
Faktoren
Das Streben nach
ökologischer Nachhaltigkeit
im Unternehmen steigt.
Die Zahlungsbereitschaft für
ökologisch nachhaltige
Leistungen bleibt konstant.
Öko-
logische
Faktoren
Die Globalisierung schreitet voran.
Politische Stabilität bleibt bewahrt.
Politische
Faktoren
P E S T E
4.1 Basis-Szenario
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 21
4
Die Experten gehen davon aus, dass sich viele der bereits
heute beobachtbaren Entwicklungen auch in Zukunft fort-
setzen. So werden der Wettbewerbsdruck in der Logistik-
branche sowie das Anforderungsniveau der Kunden weiter
ansteigen. Auch für den bereits heute spürbaren Fachkräfte-
mangel wird eine weitere Zunahme prognostiziert. Die politi-
sche Stabilität wird Bestand haben und die Globalisierung
weiter fortschreiten. Realpreise für Energie, Rohstoffe und
Arbeitskräfte werden steigen. Die technologischen Innovati-
onszyklen werden bei wachsenden gesamtwirtschaftlichen
F&E-Ausgaben kürzer und, obwohl die Zahlungsbereitschaft
der Kunden stagniert, wird die Bedeutung der ökologischen
Nachhaltigkeit für Unternehmen wachsen.
Auf den folgenden Seiten wird durch das „Zukunftsbild der
Kontraktlogistik“ dargestellt, wie integrierte Softwaresys-
teme eingesetzt werden können, um Wertschöpfungsketten
zu gestalten und zu steuern. Es wird die Möglichkeit ver-
deutlicht, dass Cloud-Lösungen stationäre Hardware erset-
zen und intelligente Objekte miteinander verbinden. Eben-
falls wird gezeigt, wie dezentral gesteuerte, intelligente
Roboter in einem Auto-ID überwachten System Seite an
Seite mit durch mobile Endgeräte unterstützen Mitarbeitern
agieren. Schließlich wird die Durchführung voll elektrischer,
durch adaptive Telematiksysteme optimierte Transporte, in
einem solchen Logistiksystem der Zukunft visualisiert.
Die Darstellung greift den Kontraktlogistikfokus der Untersu-
chung auf und stellt lagerbasierte Prozesse in den Mittel-
punkt eines integrierten, globalen Wertschöpfungsnetzwer-
kes, in dem die Logistik den Güterstrom von den weltweit
verteilten Produktionsstandorten bis zu den Endkunden
plant und verantwortet.
Im Anschluss an das „Zukunftsbild der Kontraktlogistik“
werden die 16 Anwendungsszenarien der acht ausgewähl-
ten Technologien detailliert erläutert und diskutiert. Die
Struktur dieser Abschnitte ist dabei jeweils gleich. Zunächst
werden die wesentlichen Charakteristika der Technologie in
einem Kurzportrait zusammengefasst. Dann werden die
dazugehörigen Anwendungsszenarien sowie die in der
Gruppen-Delphi zur Diskussion gestellten Fragen vorgestellt
und die Ergebnisse der Abstimmungsrunden präsentiert.
Daneben werden die hinter den Abstimmungsergebnissen
stehenden Argumente der Workshop-Teilnehmer zusam-
mengefasst, um die Treiber und Hemmnisse für die jeweili-
gen Szenarien zu verdeutlichen.
4.2 Anwendungsszenarien im
„Zukunftsbild der
Kontraktlogistik“
Technologien und Innovationen in der Logistik22
Abbildung 23: Zukunftsbild der Kontraktlogistik
Technologien und Innovationen in der Logistik23
Technologien und Innovationen in der Logistik24
Supply-Chain-Visibility beschreibt die Fähigkeit von Soft-
waresystemen, große Datenmengen zu analysieren, um
detaillierte Informationen über Supply-Chain-Partner zu ext-
rahieren und die Transparenz über die Wertschöpfungskette
zu erhöhen. Auf diese Weise wird eine umfassende Planungs-
grundlage geschaffen.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Leistungsfähige IT-
Systeme, die unternehmensintern und -extern verfügbare
Daten über Supply-Chain-Partner aufbereiten, sind weit ver-
breitet und unterstützen durch eine verbesserte Supply-
Chain-Visibility die Planung.“
Integrierte Software zur Auftragssteuerung und -planung
ermöglicht die Analyse und Gestaltung des Kunde-zu-
Kunde-Auftragsprozesses aus einer wertschöpfungsketten-
übergreifenden Perspektive. Beispielsweise können dadurch
ein mehrstufiges Bestandsmanagement etabliert, Cycle-
Times reduziert und Service-Level maximiert werden.
Das zu bewertende Szenario konzentriert sich auf die Vor-
teile im Bestandsmanagement und lautete: „Durch integ-
rierte Systeme über die gesamte Supply-Chain wird von
vielen Wertschöpfungsnetzwerken ein mehrstufiges
Bestandsmanagement realisiert.“
Kurzportrait Integrierte Softwaresysteme
Integrierte Softwaresysteme sind in der Lage große Datenmengen in Echtzeit zu verarbeiten. Bei einem unternehmens-
übergreifenden Einsatz ermöglichen sie eine ganzheitliche Planung und Steuerung von Wertschöpfungsketten.
Szenario 1
Supply-Chain-Visibility
Szenario 2
Integrierte Auftragssteuerung und -planung
Integrierte Softwaresysteme
Nie
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2015
2020+
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
25%
25%
25%
0%
0%
8%
2020
25%
25%
17%
50%
50%
50%
Abbildung 24: Abstimmungsergebnis – Szenario 1
Nie
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
33%
33%
33%
0%
0%
0%
67%
67%
50%
0%
0%
17%
Abbildung 25: Abstimmungsergebnis – Szenario 2
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 25
4
Szenario 1 – Diskussion
Supply-Chain-Visibility
Szenario 2 – Diskussion
Integrierte Auftragssteuerung und -planung
Unternehmen haben ein großes Interesse, im Rahmen der
Business Intelligence aktuelle Informationen in großem
Umfang auszuwerten, um eine optimale Entscheidungs-
grundlage für die strategische, taktische und operative Pla-
nung zu erhalten. Insbesondere vor dem Hintergrund einer
zunehmend volatilen Umwelt haben umfassende Datenana-
lysen als Basis für ein verbessertes Risikomanagement eine
wichtige Bedeutung erlangt. Moderne Software-Anwendun-
gen erlauben es, neben den direkt von Supply-Chain-Part-
nern übermittelten Daten auch andere frei zugängliche
Datenquellen (z. B. aus dem Internet) in ihre Auswertungen
miteinzubeziehen. Unternehmen und Unternehmensnetz-
werke, die sich auf diese Weise einen Wissensvorsprung
erarbeiten, verschaffen sich einen wichtigen Wettbewerbs-
vorteil. Durch den rasanten technologischen Fortschritt bei
der Echtzeit-Verarbeitung großer Datenmengen (Big Data) in
den letzten Jahren wurden sogenannte Next-Generation-
Analytics-Technologien weiterentwickelt und sind im
Wesentlichen bereits heute verfügbar. Aufgrund des relativ
hohen Aufwands für die Systementwicklung, -implementie-
rung und den anschließenden Betrieb, wird die Realisierung
solcher Konzepte zunächst vor allem bei großen, finanz-
starken Unternehmen erfolgen.
Sobald spezialisierte IT-Dienstleister entsprechende Daten-
analysen als Service zu günstigeren Kosten anbieten kön-
nen, wird eine breite Durchsetzung dieser Technologie
sowohl bei großen als auch bei kleinen und mittelstän-
dischen Unternehmen als wahrscheinlich angesehen.
Aus technologischer Sicht ist eine unternehmensübergrei-
fende Integration von IT-Systemen schon heute möglich.
Trotz des großen Optimierungspotenzials für das Bestands-
management werden die Technologie und ihre schnelle
Durchsetzung in der Breite vor allem aus unternehmenspoli-
tischen und teilweise kostenbezogenen Gründen skeptisch
gesehen. Insbesondere die im Allgemeinen häufig nach
innen gerichtete Sicht der Unternehmen ist hier eine große
Herausforderung. Die transparente Offenlegung der eigenen
Bestände gegenüber den Netzwerkpartnern ist oftmals
nicht gewollt und der Wille zu einer tiefgehenden Integration
nur ein „Lippenbekenntnis“.
Die Durchsetzung der Technologie hängt daher in erster
Linie von der Einstellung sowie der kulturellen und strate-
gischen Ausrichtung der beteiligten Unternehmen ab. Eine
umfassende Integration der IT-Systeme wird sich wahr-
scheinlich auch mittelfristig eher bei einstufigen Lieferanten-
beziehungen finden lassen, jedoch nicht über die gesamte
Supply-Chain hinweg. Die Schaffung einer durchgängigen
Transparenz über mehrere Stufen einer Wertschöpfungs-
kette ist nur dann realistisch, wenn ein Unternehmen auf-
grund seiner Marktmacht eine Integrationsstrategie top-
down durchsetzt. Zum Beispiel könnte dies durch einen
OEM im Automotive-Bereich erfolgen.
Daher wird eine breite Anwendung integrierter Auftragssteu-
erungs- und -planungs-Systeme in mehrstufigen Lieferket-
ten trotz des hohen Optimierungspotenzials höchstens
langfristig erreicht.
Integrierte IT-Systeme bieten ein großes Potenzial zur Optimierung von
Wertschöpfungsketten, jedoch müssen sie auch unternehmens-
politisch gewollt sein.
Technologien und Innovationen in der Logistik26
Im Rahmen von Software-as-a-Service-Lösungen werden
IT-Anwendungen nicht mehr lokal installiert, sondern über
das Internet bei spezialisierten Anbietern (Cloud Service
Provider) in Form integriert nutzbarer Softwaremodule ange-
mietet. Dadurch können u.a. die Fixkosten für IT-Investitio-
nen variabilisiert und die Aktualität der genutzten Software
sichergestellt werden.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Die Anmietung und
Nutzung von Cloud-basierten IT-Services ist weit verbreitet
und wird von zahlreichen Logistikdienstleistern, Handels-
und Industrieunternehmen eingesetzt.“
Bei der Virtualisierung logistischer Knoten werden sämtliche
Fahrzeuge, Materialflussanlagen, Scanner und Terminals
eines Standortes über Internetschnittstellen mit Cloud-
basierten IT-Systemen verbunden. Dabei ersetzen Cloud-
Services die klassische IT-Infrastruktur zur Planung, Steue-
rung und Überwachung der Prozesse. Ramp-Up-Zeiten
können reduziert und die Flexibilität der Infrastruktur gestei-
gert werden.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Die Virtualisierung
logistischer Knoten ist weit verbreitet und bei zahlreichen
Unternehmen die Standardlösung.“
Kurzportrait Cloud Computing
Bei Cloud Computing werden Internettechnologien genutzt, um skalierbare, sehr flexible IT-Lösungen zu realisieren. In
unterschiedlichen Ausbaustufen und Gestaltungsformen zielen die Lösungen darauf ab, eine dynamische, bedarfsgerechte
Anpassbarkeit der IT-Infrastruktur zu gewährleisten.
Szenario 3
Software as a Service
Szenario 4
Virtualisierung logistischer Knoten
Cloud Computing
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
42%
33%
42%
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
0%
0%
0%
58%
58%
67%
0%
0%
0%
Abbildung 26: Abstimmungsergebnis – Szenario 3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
0%
0%
0%
0%
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0%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
Abbildung 27: Abstimmungsergebnis – Szenario 4
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 27
4
Szenario 3 – Diskussion
Software as a Service
Szenario 4 – Diskussion
Virtualisierung logistischer Knoten
Software-as-a-Service-Lösungen bieten Unternehmen die
Möglichkeit, kurzfristige Anpassungen ihrer eng an die IT-
Systeme gekoppelten Prozesse zu realisieren und ihre IT-
Kostenstrukturen zu optimieren. Trotz des großen Potenzials
ist der Nutzen von Software-as-a-Service-Lösungen in
Abhängigkeit des Unternehmenstyps differenziert zu sehen.
Grundsätzlich wird der Technologie bereits heute ein hoher
Reifegrad attestiert, der sich innerhalb der nächsten zwei bis
drei Jahre noch stark weiterentwickeln wird. Insbesondere
KMU werden daher bereits kurzfristig von der einfachen
Zugänglichkeit und Implementierbarkeit profitieren, wodurch
die Marktdurchdringung der Technologie in diesem Unter-
nehmenssegment gefördert wird.
Eine Schwachstelle wird gegenwärtig noch in der zu gerin-
gen Individualisierbarkeit der Angebote gesehen. Dies
betrifft vor allem global tätige Konzerne mit entsprechend
komplexen Logistik- und IT-Strukturen. Sie sind zwar eben-
falls von den Kosten- und Flexibilitätsvorteilen der Technolo-
gie überzeugt, nehmen von einer Migration der eigenen Sys-
teme jedoch noch Abstand, bis eine kundenspezifische
Anpassung bei hoher Verfügbarkeit sichergestellt werden
kann. Daher werden diese Unternehmen überwiegend auf
nicht-öffentliche Cloud-Lösungen (Private Clouds) setzen.
Unabhängig vom Unternehmenstyp haben Datenverfügbar-
keit und -sicherheit oberste Priorität. Es wird als sehr wahr-
scheinlich angenommen, dass diese Voraussetzungen bis
2015 gegeben sein werden.
Die vollständige Virtualisierung logistischer Knoten, wie
Läger, Distributionszentren oder Cross-Docks, stellt eine
Weiterentwicklung des Cloud-Gedankens dar. Für die typi-
scherweise historisch gewachsenen, sehr heterogenen Sys-
temlandschaften der Unternehmen bedeutet dieser Ansatz
eine erhebliche Umstellung.
Jedoch bieten die weitreichende Transparenz und hohe Fle-
xibilität, die mit der ganzheitlichen informatorischen Abbil-
dung der Logistikzentren verbunden sind, große Anreize für
Unternehmen, um sich mit der Technologie und der Umsetz-
barkeit zu beschäftigen.
Neben der noch ungenügenden technologischen Reife und
den hohen Kosten ist vor allem die zu lösende Schnittstel-
lenproblematik eine große Herausforderung. Bei der Weiter-
entwicklung der benötigten Datenübertragungstechnolo-
gien muss sichergestellt werden, dass sämtliche Anlagen
und Geräte auch unter schwierigen Bedingungen zuverläs-
sig in das System eingebunden werden können.
Hier gilt es ein Maximum an Datensicherheit und Systemver-
fügbarkeit zu gewährleisten, bevor entsprechende Lösun-
gen für den Praxiseinsatz in Frage kommen. Die Systeme
müssen die enge Einbindung von Subdienstleistern und
Kunden unterstützen, freie Skalierbarkeit bieten und durch
eine intuitive Anwendung zur Vereinheitlichung und Ver-
schlankung von Prozessen beitragen.
Weitere Voraussetzungen sind eine stabile und ausreichend
schnelle Netzinfrastruktur sowie adäquate Notfallkonzepte.
Vor diesem Hintergrund wird eher mittel- bis langfristig mit
einer signifikanten Marktdurchdringung gerechnet.
Cloud-Anwendungen werden kurzfristig an Bedeutung gewinnen. Für
ihre Verbreitung werden vor allem adäquate Sicherheitsstandards vor-
ausgesetzt.
Technologien und Innovationen in der Logistik28
Intelligente Container erfassen mittels leistungsfähiger Sen-
soren kontinuierlich Menge und Zustand ihrer Ladung (z. B.
Erschütterungen, Temperatur, Feuchtigkeit, Entriegelungen
etc.), sind per GPS erfassbar und kommunizieren über
robuste (Internet-)Schnittstellen mit IT-Systemen. Es handelt
sich hierbei entweder um geschlossene Containersysteme
oder mit Modulen erweiterte Standard-Container.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Ein erheblicher Anteil
der eingesetzten Container ist mit leistungsfähigen Senso-
ren und umfassenden Lokalisierungstechnologien ausge-
rüstet.“
Intelligente Objekte können auf unterschiedlichen Ebenen
vom Ladungsträger bis zum Produkt – realisiert werden. Sie
sind mit performanten Recheneinheiten und Sensoren
augestattet, kommunizieren über vielfältige Schnittstellen
mit der Umwelt und steuern sich eigenständig durch das
Logistiksystem.
Das zu bewertende Szenario konzentrierte sich auf die
Ladungsträgerebene und lautete: „Intelligente Ladungsträ-
ger kommen in vielen Lägern standardmäßig zum Einsatz.“
Kurzportrait Intelligente Behälter und Objekte
Intelligente Behälter und Objekte verfügen über umfassende Sensorik und Kommunikationsfähigkeiten. Sie sind mit leis-
tungsfähigen Prozessoren ausgestattet und unterstützen durch die dezentrale Sammlung, Speicherung, Verarbeitung und
Weitergabe von Informationen die Planung und Optimierung logistischer Prozesse.
Szenario 5
Intelligente Container
Szenario 6
Intelligente Objekte
Intelligente Behälter und Objekte
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
25%
25%
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67%
67%
50%
8%
8%
17%
Abbildung 28: Abstimmungsergebnis – Szenario 5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
0%
0%
0%
0%
0%
0%
92%
92%
75%
8%
8%
25%
Abbildung 29: Abstimmungsergebnis – Szenario 6
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 29
4
Szenario 5 – Diskussion
Intelligente Container
Szenario 6 – Diskussion
Intelligente Objekte
Die initiale Verbreitung intelligenter Container ist insbesondere
in Bereichen zu erwarten, in denen eine intensive Über-
wachung der Zustände (z. B. Temperatur, Feuchtigkeit, Reife
etc.) und Position von Ladeeinheiten wichtig ist. Dies kann
u.a. in besonderen Transportqualitätsstandards, extrem emp-
findlichen Gütern oder sehr hochwertigen, diebstahlgefähr-
deten Produkten begründet sein. Entsprechend sind Sys-
teme dieses Technologietyps in ausgewählten Branchen, wie
der Pharmaindustrie, bereits heute anzutreffen. Hier handelt
es sich jedoch oft noch um Prototypen. Einer umfassenden,
branchenübergreifenden Etablierung stehen nicht nur die
erheblichen Investitionskosten im Weg. Zusätzlich werden
technologische, prozessuale und organisatorische Hemm-
nisse gesehen, die eine zeitnahe Verbreitung der Technologie
auf globaler Ebene unwahrscheinlich machen. Mit Blick auf
die Situation von Logistikdienstleistern als zentrale Player im
globalen Containerverkehr ist es vor allem die mangelnde
Zahlungsbereitschaft vieler Kundensegmente, die eine proak-
tive und massive Investition in die Technologie verhindern. Für
sie zählt eine erhebliche Kostendegression als Grundvoraus-
setzung, um entsprechende Systeme attraktiv zu machen.
Grundsätzlich wird Konzepten, bei denen Standard-Contai-
ner durch Module erweitert werden, eine deutlich bessere
Chance eingeräumt als integrierten Komplettsystemen. In
jedem Fall wäre ein globales, standardisiertes Pooling-, Rück-
führungs- und Wartungssystem eine wichtige Voraussetzung.
Die Summe der Argumente führt dazu, dass ihre Verbreitung
eher in ferner Zukunft gesehen wird, wo sie insbesondere
Geofencing und Risikomanagement-Ansätze unterstützen
wird.
Intelligente Objekte, die sich auf Basis interner Planungsal-
gorithmen eigenständig durch den Materialfluss navigieren,
sind Basisbausteine des „Internet der Dinge“-Konzeptes
und einer „Industrie 4.0“.
Der Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen auf die
Ebene von Ladungsträgern, Materialien und Produkten wird
das Potenzial für eine Revolution der Logistik zugesprochen.
Es ist eine Möglichkeit, die immer größere Komplexität von
Wertschöpfungsketten beherrschbar zu machen und diese
ganzheitlich zu optimieren.
Bis dieses Szenario Realität werden kann, sind jedoch noch
zahlreiche Fragestellungen zu beantworten und Wider-
stände zu überwinden. Neben der technischen Umsetzbar-
keit, die vor dem Hintergrund der dynamischen technologi-
schen Entwicklung als eher unproblematisch bewertet wird,
ist es vor allem die Frage der Kostenstrukturen, die große
Skepsis für eine zeitnahe Umsetzung in relevanten Größen-
ordnungen aufkommen lässt. Für den Lagerkontext muss
zudem der eigentliche Mehrwert gezeigt werden, der sich
vor allem über eine Integration der gesamten Prozesskette
begründen muss. Zunächst werden Konzepte, die auf intel-
ligente Objekte setzen, wahrscheinlich ausschließlich in
Spezialfällen realisiert, wo durchsetzungsstarke Unterneh-
men in der Wertschöpfungskette die Umsetzung treiben.
Doch sobald die Technologiekosten durch Skaleneffekte
gesunken sind und die Systeme eine praxistaugliche
Robustheit erreicht haben, ist eine Verbreitung intelligenter
Objekte in vielen unterschiedlichen Anwendungsfeldern
wahrscheinlich.
Intelligente Objekte und Behälter werden langfristig dazu beitragen,
die Komplexität globaler Wertschöpfungssysteme besser zu beherr-
schen.
Technologien und Innovationen in der Logistik30
Stationäre Kommissionier-Roboter können an kombinierten
Pickstationen in direkter Zusammenarbeit mit Menschen
eingesetzt werden, um die Leistung der Kommissionierung
zu steigern. Diese Roboter zeichnen sich durch einen im
Vergleich zum Menschen erweiterten Arbeitsradius, höchste
Pick-Präzision, kontinuierliche Verfügbarkeit und direkte
Integration in die IT-Systeme aus.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Kombinierte Picksta-
tionen werden bei zahlreichen Logistikdienstleistern realisiert
und erreichen eine höhere Produktivität als konventionelle
Lösungen.“
Dezentral organisierte Materialflusseinheiten mit eigener
Steuerungsintelligenz besitzen die Fähigkeit Transport-, Sor-
tier- und Lagerprozesse effizient, fehlerfrei und unter konti-
nuierlicher Kommunikation mit den IT-Systemen abzuwi-
ckeln. Sie sorgen für umfassende Transparenz, ermöglichen
eine Echtzeitüberwachung der Prozesse und steigern die
Flexibilität des Gesamtsystems.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Der Einsatz dezentral
organisierter Materialflusstechnologien ist weit verbreitet
und sorgt für hochflexible und robuste Prozesse.“
Kurzportrait Intelligente Roboter
Intelligente Roboter basieren auf komplexen Hardware-Strukturen, die eine Vielzahl von Einzeltechnologien integrieren.
Durch eine Kombination leistungsfähiger Sensor-, Speicher- und Prozessorlösungen führen sie in mobilen oder stationären
Konzepten Aufgaben mit hoher Präzision und Arbeitsgeschwindigkeit aus.
Szenario 7
Stationäre Kommissionier-Roboter
Szenario 8
Dezentral gesteuerte Materialflusseinheiten (mobil)
Intelligente Roboter
Nie
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
33%
33%
33%
0%
0%
0%
58%
58%
42%
8%
8%
25%
Abbildung 30: Abstimmungsergebnis – Szenario 7
Nie
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2015
2020+
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
42%
42%
58%
0%
0%
0%
2020
50%
50%
33%
8%
8%
8%
Abbildung 31: Abstimmungsergebnis – Szenario 8
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 31
4
Szenario 7 – Diskussion
Stationäre Kommissionier-Roboter
Szenario 8 – Diskussion
Dezentral gesteuerte Materialflusseinheiten (mobil)
Stationäre Kommissionier-Roboter können helfen, Auftrags-
spitzen zu beherrschen, Prozesszeiten zu reduzieren und
die körperliche Belastung von Mitarbeitern auf ein Minimum
zu begrenzen. Besonders vor dem Hintergrund stark
schwankender Nachfrageentwicklungen und des demogra-
fischen Wandels gewinnen sie zunehmend an Bedeutung.
Die Dauer für eine Marktdurchdringung wird in Abhängigkeit
des technologischen Reifegrades der angebotenen Sys-
teme und der Kostenentwicklung für Fachkräfte jedoch sehr
unterschiedlich eingeschätzt. Insbesondere die Aussicht auf
steigende Personalkosten erhöht die Attraktivität (teil-)auto-
matisierter Picking-Konzepte. Kombinierte Arbeitsstationen,
an denen Menschen direkt neben Robotern tätig sind, wer-
den als Möglichkeit gesehen, die Stärken beider Lösungen
rein manuelles vs. vollautomatisiertes Kommissionieren
zu verbinden und Effizienzvorteile zu generieren.
Von großer Bedeutung ist die Fähigkeit der Roboter, flexibel
auf sich ändernde Bedingungen, wie Empfindlichkeit, Farbe,
Lage, geometrische Eigenschaften und Gewicht der zu
kommissionierenden Güter zu reagieren. Die verbaute Sen-
sorik und eingesetzten Aktoren müssen entsprechend aus-
gelegt werden. Auch eine hohe Lerngeschwindigkeit und
unkompliziert durchführbare Rüstprozesse (z. B. für Anpas-
sungen an neue Verpackungsformen) sind in diesem
Zusammenhang wichtige Punkte.
Wenn die technologischen Fragen zufriedenstellend beant-
wortet werden, besteht ein großes Potenzial für diese Tech-
nologie. Ausgenommen sind Fälle, die sehr dynamische
Lagerstrukturen erfordern. Hier wird auch langfristig kein
Bedarf für die Technologie gesehen.
Dezentral gesteuerte Materialflusseinheiten, die durch den
Einsatz intelligenter Agentensysteme autark Entscheidun-
gen treffen, sind heute fast ausschließlich in Form von Pilot-
anwendungen realisiert. Ihnen wird ein erhebliches Potenzial
zur Optimierung logistischer Prozesse im Lagerkontext
zugesprochen. Eine nennenswerte Marktdurchdringung ist
aber vor allem unter Berücksichtigung von Kostengesichts-
punkten und dem technologischen Reifegrad kritisch zu hin-
terfragen.
Die äußerst komplexen technologischen Strukturen der Sys-
teme werden als wesentliche Herausforderung betrachtet
und eine adäquate Arbeitsgeschwindigkeit sowie die erfor-
derliche Robustheit in naher Zukunft bezweifelt. Zudem sind
diese Lösungen sehr kostenintensiv, was einem Einsatz im
preissensiblen Logistikumfeld entgegensteht.
Es wird erwartet, dass mit der Verbreitung dezentral gesteu-
erter Materialflusstechnologien eine weitreichende Verlage-
rung des Aufgabenspektrums für Mitarbeiter einhergeht.
Klassische Logistikplaner werden sich weiterführende IT-
Kompetenz aneignen müssen. Für diese Spezialisten wer-
den deutlich höhere Gehaltsforderungen prognostiziert.
Andererseits bietet eine Umstellung der Materialfluss- und
Lagerprozesse das Potenzial, Personalkosten auf operativer
Ebene zu reduzieren, wodurch eventuelle Mehrkosten auf
Planungsebene ausgeglichen werden und die Gesamtbilanz
sogar für den Einsatz der Technologie sprechen könnte.
Für genauere Prognosen muss die Technologie jedoch noch
umfassender erforscht und ihre Leistungsfähigkeit in weite-
ren praxisnahen Pilotanwendungen bestätigt werden. Dann
steht einer mittel- bis langfristigen Verbreitung nichts entge-
gen.
Aufgrund der noch ungenügenden technischen Reife und der hohen
Investitionskosten werden intelligente Roboter eher mittel- bis lang-
fristig an Bedeutung gewinnen.
Technologien und Innovationen in der Logistik32
RFID-Lösungen bieten die Möglichkeit, Objekte ohne Sicht-
kontakt individuell oder pulkweise zu erfassen, um orts-
sowie zustandsbezogene Informationen zu erfassen. Damit
sorgen sie für umfassende Transparenz und können die
Bestands- und Materialflussplanung unterstützen.
Das zu bewertende Szenario lautete: „RFID hat sich in vielen
Lägern als ID-Technologie durchgesetzt und wird auf
Ladungsträger-, Verpackungseinheits- und Produktebene
umfassend eingesetzt.“
Bei der visuellen Objekterkennung kommen Hochleistungs-
kameras zum Einsatz, die durch eine Kombination unter-
schiedlicher Bildererkennungsprinzipien (3D-Laser-Triangu-
lation, Time-of-Flight etc.) in der Lage sind, sowohl
Einzelobjekte als auch Objektgruppen zu erfassen und diese
visuellen Daten in materialflussrelevante Informationen zu
übersetzen.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Der Einsatz von
Hochleistungskameras zur visuellen Objekterkennung hat
sich als geeignete Alternative zu anderen ID-Technologien
etabliert und wird bei vielen Unternehmen eingesetzt.“
Kurzportrait Auto-ID
Auto-ID-Technologien dienen der Realisierung leistungsfähiger und robuster Identifikationskonzepte. Sie lassen sich durch
vielfältige Kommunikationsmöglichkeiten in IT-Systeme integrieren und können durch spezialisierte Sensoren mit eigener
Rechenleistung unterstützt werden.
Szenario 9
Radio Frequency Identification (RFID)
Szenario 10
Visuelle-Objekterkennung
Auto-ID
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
83%
83%
58%
0%
0%
0%
0%
0%
17%
17%
17%
25%
Abbildung 32: Abstimmungsergebnis – Szenario 9
33%
Nie
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2015
2020+
2020
25%
17%
25%
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
25%
33%
33%
42%
33%
17%
8%
8%
Abbildung 33: Abstimmungsergebnis – Szenario 10
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 33
4
Szenario 9 – Diskussion
Radio Frequency Identification (RFID)
Szenario 10 – Diskussion
Visuelle-Objekterkennung
Die Zukunft und Rolle der RFID-Technologie für die Logistik
wird seit Jahren kontrovers diskutiert. Heutzutage wird sie
überwiegend in unternehmensinternen, gut kontrollierbaren
Umlaufprozessen erfolgreich eingesetzt. Ihrer Verbreitung im
Dienstleistungs- und Lagerkontext stehen jedoch wesentli-
che Herausforderungen entgegen.
Sowohl finanziell als auch technologisch liegen häufig nicht
die für den effizienten Einsatz notwendigen Rahmenbedin-
gungen vor (metallisches Umfeld, unzureichende Investiti-
onsbereitschaft etc.). Die Kosten für die Implementierung
und den Betrieb entsprechender Systeme sind relativ hoch.
Logistikdienstleister erkennen den Mehrwert von RFID-Sys-
temen für bestimmte Anwendungsgebiete und sehen sich
prinzipiell auch in der Lage RFID-Systeme zu realisieren.
Ihnen fehlt jedoch der explizite Bedarf der Kunden, um pro-
aktiv in die Technologie zu investieren. Viele Dienstleister
sehen zudem die Nachteile der Technologie beim Einsatz im
Rahmen von Multi-User-Konzepten als problematisch. Hier
führen u.a. mangelnde kundenübergreifende Standards zu
einem erheblich höheren Implementierungs- und Abstim-
mungsaufwand.
Insgesamt wird die Technologie daher weiterhin eher als
Lösung für spezifische Anwendungsfälle bewertet, bei
denen die Rahmenbedingungen sowie die Objekt- und
Ladungsträgereigenschaften einen wirtschaftlichen, stö-
ungsfreien Einsatz erlauben. Hohe Warenwerte und die
Möglichkeit zur Realisierung eines geschlossenen Tag-
Kreislaufs werden als begünstigende Faktoren für einen
RFID-Einsatz gesehen. Für die breite Masse der Anwen-
dungsfelder stellen aber bereits heute Alternativtechnolo-
gien die bessere Lösung dar.
Die Einsatzmöglichkeiten der visuellen Objekterkennung
sind sehr vielfältig, wodurch ihre Verbreitung begünstigt
wird. Ein wesentlicher Vorteil besteht darin, dass auch bei
Bedingungen, in denen andere ID-Methoden versagen,
nicht nur reine Lokalisationsdaten erfasst werden können,
sondern auch Ausrichtung, Kontur, Sequenz und Lage von
Objekten bestimmbar sind.
Theoretisch können auch detaillierte Informationen über die
Beschaffenheit der Oberfläche von Objekten gesammelt
und interpretiert werden, wodurch unter anderem eine voll-
automatisierte Qualitätssicherung realisiert werden könnte.
Heute hemmen vor allem die hohen Kosten und die Störan-
fälligkeit der angebotenen Systeme die Anschaffung. Für die
kommenden Jahre werden jedoch rasch fallende Preise pro-
gnostiziert und auf Fragen bezüglich der Identifikations-
genauigkeit und Robustheit werden vermutlich zeitnah Ant-
worten gefunden.
Zu klären und von großer Bedeutung ist noch der Aufwand
für die (Re-)Konfiguration der Systeme. Hier müssen markt-
reife Lösungen Flexibilität und Nutzerfreundlichkeit bieten.
Zudem muss sichergestellt werden, dass die Persönlich-
keitsrechte der Mitarbeiter nicht verletzt werden (bspw.
durch die Anwendung von Gesichtserkennung).
Mehrheitlich wird der breite Einsatz von Hochleistungska-
meras zur Erfassung materialflussrelevanter Informationen
als eine „Frage der Zeit“ gesehen und hängt von der Ent-
wicklungsgeschwindigkeit bis zur technologischen Reife
und den Kosten der angebotenen Systeme ab.
Während RFID eine Nischenanwendung bleibt, kann die visuelle
Objekterkennung in deutlich mehr Bereichen Anwendung finden.
Technologien und Innovationen in der Logistik34
Durch den Einsatz mobiler Endgeräte in den operativen
Abläufen eines Lagers oder der Fertigung werden Mitarbei-
ter dabei unterstützt, ihren Arbeitsfortschritt zu dokumentie-
ren und zu überwachen, neue Aufgaben zu empfangen,
kontextbasierte Informationen zu erhalten und effizient mit
Kollegen und IT-Systemen zu kommunizieren.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Die Nutzung von
mobilen Endgeräten von Mitarbeitern im Lager- und Produk-
tionskontext ist weit verbreitet und wird bei vielen Unterneh-
men standardmäßig realisiert.“
Digitales Dokumentmanagement bezeichnet die konse-
quente Umstellung von einer papierbasierten auf eine digi-
tale Dokumentation innerhalb eines Unternehmens und im
Austausch mit anderen Unternehmen. Die Nutzung und der
Austausch von Dokumenten wird dabei durch mobile End-
geräte und elektronische Sicherheitszertifikate unterstützt.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Papierdokumente wie
Avise, Lieferscheine, Messprotokolle, Rechnungen und
Belege im Lager- und Produktionskontext werden weitest-
gehend durch digitale Dokumente ersetzt.“
Kurzportrait Mobile Endgeräte
Mobile Endgeräte, z. B. in Form von Tablets oder Smart Phones, sind multifunktionale Werkzeuge, die sich durch flexibel
gestaltbare Benutzeroberflächen sowie leistungsfähige Prozessoren und umfassende Features (z. B. GPS, Mobilfunk,
WLAN) auszeichnen. Sie sind vollständig in die IT-Systeme des Unternehmens integrierbar.
Szenario 11
Mobile Endgeräte für Mitarbeitersteuerung
Szenario 12
Digitales Dokumentenmanagement
Mobile Endgeräte
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
17%
17%
17%
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
0%
0%
0%
83%
83%
83%
0%
0%
0%
Abbildung 34: Abstimmungsergebnis – Szenario 11
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
50%
42%
50%
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
0%
0%
0%
42%
42%
50%
8%
8%
8%
Abbildung 35: Abstimmungsergebnis – Szenario 12
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 35
4
Szenario 11 – Diskussion
Mobile Endgeräte für Mitarbeitersteuerung
Szenario 12 – Diskussion
Digitales Dokumentenmanagement
Mobile Endgeräte sind in bestimmten Unternehmensberei-
chen heute schon stark verbreitet und die Erschließung wei-
terer Anwendungsfelder wird als sehr wahrscheinlich gese-
hen. In der Vergangenheit wurde der industrielle Markt für
mobile Endgeräte größtenteils durch Handhelds bestimmt,
die für spezifische Anwendungen konstruiert und mit einer
entsprechenden Software ausgestattet waren. Durch die
große Verbreitung von Tablets und Smart Phones im priva-
ten Sektor werden diese auch zunehmend für industrielle
Zwecke günstiger in der Anschaffung und bieten ein großes
Potenzial für neue Funktionalitäten bei hoher Flexibilität.
Die jeweiligen Applikationen für eine optimale Unterstützung
der Mitarbeiter müssen heute allerdings oft unternehmens-
spezifisch entwickelt werden. Hier kann in Zukunft die Ent-
wicklung industriespezifischer „App-Stores“ zu einer
raschen Verbreitung beitragen.
Hürden für die Technologie sind zum einen die relative Neu-
heit und somit die Ungewissheit über die Robustheit und
Stabilität in der Anwendung, der erforderliche Schulungsauf-
wand sowie die Bedenken bezüglich der Datensicherheit im
industriellen Einsatz. Diese Bedenken werden sich aber ver-
mutlich kurzfristig ausräumen lassen.
Neben diesen vornehmlich technischen Gründen können
auch rechtliche Hürden, wie bspw. die Sorge vor einer zu
ausgeprägten Mitarbeiterüberwachung, einer weiteren Ver-
breitung entgegenstehen. Es muss gewährleistet sein, dass
die Technologie für solche Zwecke nicht missbraucht wird.
In Summe ist aufgrund der vielen Vorteile mobiler Endgeräte
aber mit einem raschen Fortschritt der schon relativ weiten
Verbreitung zu rechnen.
Einem durchgängigen digitalen Dokumentenmanagement
stehen eher organisatorische als technische Hürden im
Weg. Unternehmensintern wird heute bereits ein Großteil
der Dokumentation elektronisch abgewickelt. Selbst bei
papierbasierten Dokumenten erfolgt häufig eine zusätzliche
digitale Archivierung.
Für eine vollständige Digitalisierung müssten in einem ersten
Schritt die technischen Voraussetzungen geschaffen wer-
den, um die Dokumente lesen, bearbeiten und weitergeben
zu können. Eine solche Umstellung verursacht zunächst
zwar hohe Anlaufkosten, diese sollten aber durch die erziel-
ten Effizienzsteigerungen mit der Zeit überkompensiert wer-
den.
Das größte Problem wird bei der vollständigen Reorganisa-
ion des netzwerkpartnerübergreifenden Dokumentenflusses
gesehen. Insbesondere bei kleinen und mittleren Unterneh-
men sind die Ressourcen für eine komplette Umstellung auf
digitale Dokumente begrenzt. Hierdurch kann bspw. die Fle-
xibilität für die Auswahl und Einbindung von Transportdienst-
leistern eingeschränkt werden.
Für eine vollständige Digitalisierung sind zudem rechtliche
Vorschriften zu ändern, nach denen bestimmte Vorgänge
nach wie vor auf Papier dokumentiert werden müssen. Hier-
für sind im internationalen Kontext einheitliche Vorgaben
und Standards zu etablieren. Die Etablierung solcher Stan-
dards wird erfahrungsgemäß nicht kurzfristig erfolgen, aber
die Vorteile durch weniger Medienbrüche und einer erhöhten
Automatisierbarkeit liegen klar auf der Hand.
Vor allem unternehmensintern wird der Einsatz mobiler Endgeräte zur
Mitarbeitersteuerung und Dokumentenverwaltung zeitnah stark
ansteigen.
Technologien und Innovationen in der Logistik36
Adaptive Telematiksysteme berücksichtigen bei der kontinu-
ierlichen Überplanung von Touren aktuelle Verkehrsdaten,
Störereignisse und geänderte Zeitfenster. Die dynamisch
und vollautomatisiert überplante Routenführung wird mittels
Fahrerassistenzsysteme an die Lkw-Fahrer kommuniziert.
Auf diese Weise können Stauzeiten und CO2-Emissionen
reduziert und das Zeitfenstermanagement optimiert werden.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Eine vollautomati-
sierte, dynamische Überplanung von Touren ist weit verbrei-
tet und wird bei vielen Unternehmen standardmäßig reali-
siert.“
Bei der Planung werksinterner Verkehre werden die Routen
auf dem Werksgelände mit Hilfe aktueller Informationen, wie
geänderten Auftragsdaten, dynamisch und vollautomatisiert
überplant. Sie werden entweder über Fahrerassistenzsys-
teme oder direkt an die Steuerungs- oder Transportsysteme
kommuniziert. So können Stillstands- und Wartezeiten mini-
miert werden.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Eine vollautomati-
sierte, dynamische Überplanung von werksinternen Trans-
porten ist weit verbreitet und wird bei vielen Unternehmen
standardmäßig realisiert.“
Kurzportrait Adaptive Telematiksysteme
Adaptive Telematiksysteme ermöglichen durch eine dynamische Überplanung der Routenführung eine Echtzeitoptimierung
von Touren. Als Planungsbasis dienen aktuelle Informationen aus unterschiedlichen Systemen. Die Kommunikation der
Streckenempfehlung erfolgt dabei mittels integrierter Fahrerassistenzsysteme.
Szenario 13
Adaptive Telematiksysteme für externe Touren
Szenario 14
Adaptive Telematiksysteme für internen Werksverkehr
Adaptive Telematiksysteme
Nie
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2015
2020+
2020
67%
58%
67%
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
8%
8%
8%
17%
8%
8%
17%
17%
17%
Abbildung 36: Abstimmungsergebnis – Szenario 13
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
75%
92%
75%
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
25%
8%
25%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Abbildung 37: Abstimmungsergebnis – Szenario 14
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 37
4
Szenario 13 – Diskussion
Adaptive Telematiksysteme für externe Touren
Szenario 14 – Diskussion
Adaptive Telematiksysteme für internen Werksverkehr
Der technische Reifegrad von adaptiven Telematiksystemen
zur dynamischen Planung externer Touren ist bereits heute
sehr hoch. Die Technologie ist im Prinzip vorhanden und
wird in Pilotprojekten unter realen Einsatzbedingungen
angewendet. Durch die Einbeziehung von unternehmensin-
ternen und -externen Informationen, wie Flotten-, Fahrzeug-
und Auftragsdaten sowie Verkehrsinformationen, wird diese
Technologie als die „nächste Stufe auf dem Weg zu einer
ganzheitliche Tourenplanung“ angesehen.
Die Vorteile von adaptiven Telematiksystemen werden ins-
besondere für komplexe Tourenstrukturen erwartet, wie im
Falle von Teilladungsverkehren mit mehreren Anlaufstellen
und strikten Zeitfenstern. Auch wenn sich grundsätzlich bei
der Mehrheit der Transporte Vorteile durch den Einsatz
adaptiver Telematiksysteme ergeben, ist anzunehmen, dass
die Mehrkosten für die Anschaffung und den Unterhalt der
Systeme nicht vollständig an die Kunden weitergegeben
werden können. Hierbei wird häufig folgender Standpunkt
durch die Kunden vertreten: Bevor höhere Preise für eine
verbesserte Qualität hinsichtlich Flexibilität oder Liefertreue
akzeptiert werden, wird der Dienstleister ausgetauscht.
Daher wird eine Anwendung für einfache Transportaufgaben
in naher Zukunft noch nicht gesehen. Die Anwendung bei
grenzüberschreitenden Verkehren wird aufgrund der erhöh-
ten Komplexität bei der Einbindung europaweit verfügbarer
Daten kurzfristig als eher unwahrscheinlich eingeschätzt.
Zusammenfassend wird eine breite Anwendung der Tech-
nologie trotz des potenziellen Mehrwerts erst ab dem Jahr
2020 für wahrscheinlich gehalten.
Eine Implementierung von adaptiven Telematiksystemen für
die Planung und Steuerung des internen Werksverkehrs ist
technisch bereits heute machbar und in einigen Fällen pro-
totypisch realisiert.
Dass gegenüber externen Systemen ausschließlich auf
interne Daten zurückgegriffen werden kann, ist wegen der
Unabhängigkeit und den Möglichkeiten der Einflussnahme
auf Art und Qualität der Daten ein Vorteil für die Unterneh-
men. Nachteilig ist allerdings, dass die entsprechenden
Daten eigenständig zur Verfügung gestellt werden müssen
und nicht vergleichsweise günstig eingekauft werden kön-
nen. Diese relativ hohen Implementierungskosten sind ein
wesentlicher Grund dafür, dass eine Anwendung in erster
Linie in Industrien gesehen wird, die komplexe Bestands-
und Produktionsversorgungskonzepte einsetzen. Hier kön-
nen die Implementierungskosten zügiger amortisiert wer-
den, da die Systeme durch eine verkürzte Reaktionszeit auf
Störereignisse und geänderte Transportbedarfe teure Still
tands- und Wartezeiten reduzieren und damit Einsparungen
ermöglichen.
Zudem können adaptive Telematiksysteme ihre Stärken in
das Gesamtsystem umso besser einbringen, je höher der
Automatisierungsgrad und je komplexer die betrieblichen
Transport- und Förderkonzepte sind, bspw. durch eine
direkte Kommunikation geänderter Tourendaten an fahrer-
lose Flurförderzeuge.
Aus diesen Gründen wird sich der Anwenderkreis zunächst
auf finanzstarke Unternehmen aus Branchen mit hoher
Investitionsbereitschaft beschränken, weswegen eine breite
Anwendung der Technologie kurzfristig als eher unwahr-
scheinlich eingeschätzt wird.
Adaptive Telematiksysteme sind bereits heute verfügbar, werden
jedoch aus Kostengründen vorerst nur für komplexe Transport-
aufgaben eingesetzt.
Technologien und Innovationen in der Logistik38
Als E-Trucks werden Lkw bezeichnet, die mit Elektroantrie-
ben und innovativen Batteriekonzepten ausgestattet sind.
Für ausgewählte Einsatzprofile, d.h. für kurze bis mittlere
Distanzen und guter Planbarkeit der Touren sind sie aus
technischer Sicht ebenso geeignet wie konventionell ange-
triebene Lkw. Durch den Einsatz von E-Trucks können
Lärm-, Treibhausgas- und Schadstoffemissionen vermieden
werden.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Ein signifikanter Anteil
des Güterverkehrs wird durch E-Trucks abgewickelt.“
Unter E-City-Logistics wird die Abwicklung des Warenwirt-
schaftsverkehrs in Ballungszentren mit Hilfe von Elektrofahr-
zeugen verstanden. In diesen Wirtschaftsräumen werden
überwiegend kleine Nutzfahrzeuge eingesetzt, die durch
eine entsprechende Ladesäuleninfrastruktur unterstützt
werden müssen. Durch die Vermeidung von Smog, Schad-
stoffbelastung und Lärm kann so die Lebensqualität in Städ-
ten gesteigert werden.
Das zu bewertende Szenario lautete: „Ein großer Teil des
innerstädtischen Warenwirtschaftsverkehrs wird mittels
Elektrofahrzeugen abgewickelt.“
Kurzportrait E-Mobility
E-Mobility beschreibt die Nutzung elektrischer Antriebskonzepte zur Verrichtung von straßengebundenen Transportaufga-
ben. Die alternativen Transportmittel erreichen oft mit konventionellen Lösungen vergleichbare Leistungswerte, weisen
jedoch deutlich geringere Schadstoff- und Lärmemissionen auf.
Szenario 15
E-Truck
Szenario 16
E-City-Logistics
E-Mobility
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
42%
42%
33%
0%
0%
0%
58%
58%
67%
0%
0%
0%
Abbildung 38: Abstimmungsergebnis – Szenario 15
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nie
2015
2020+
2020
1. Abstimmung 2. Abstimmung 3. Abstimmung
17%
17%
25%
0%
0%
0%
83%
83%
75%
0%
0%
0%
Abbildung 39: Abstimmungsergebnis – Szenario 16
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 39
4
Szenario 15 – Diskussion
E-Truck
Szenario 16 – Diskussion
E-City-Logistics
Einer Verbreitung von E-Trucks stehen aus heutiger Sicht
drei wesentliche Herausforderungen entgegen. Erstens wei-
sen die verfügbaren Lösungen noch nicht die notwendige
technologische Reife auf, die sie zur praxistauglichen Alter-
native für konventionelle Lösungen machen könnten. Hier
sind unter anderem die zu geringe Reichweite, die kurze
Batterielebensdauer, das hohe Leergewicht sowie nicht
standardisierte Ladekonzepte zu nennen.
Eine zweite Herausforderung wird von der Praxis, insbeson-
dere von Logistikdienstleistern, in den unverhältnismäßig
hohen Anschaffungskosten gesehen. Ohne erhebliche
Preisanpassungen können die ökologischen Vorteile eine
Umstellung der Fahrzeugflotte noch nicht rechtfertigen.
Drittens ist die ökologische Vorteilhaftigkeit nur dann gege-
ben, wenn die eingesetzte Energie aus regenerativen Quel-
len gewonnen wird. Wie jedoch die zukünftige Zusammen-
setzung der Erzeugungskapazitäten aussehen wird, ist
ungewiss. Es muss aber davon ausgegangen werden, dass
ein Großteil der elektrischen Energie auch kurz- bis mittel-
fristig aus konventioneller Erzeugung stammen wird. Bereits
heute stehen marktfähige Alternativkonzepte für die Gestal-
tung nachhaltiger Transporte zur Verfügung. Hierzu zählen
beispielsweise Gigaliner oder kombinierte Verkehre, die eine
Verlagerung von der Straße auf die Schiene oder das Was-
ser ermöglichen.
Die Bewältigung der genannten Herausforderung wird als
schwierig aber prinzipiell machbar eingeschätzt. Wenn es
gelingt, sie zu bewältigen, dann ist die Verbreitung von
E-Trucks denkbar.
Die Abwicklung des Warenwirtschaftsverkehrs in Ballungs-
zentren mit Hilfe von elektrisch angetriebenen Fahrzeugen
verspricht neben einer CO2-Reduktion (bei der Verwendung
regenerativer Energiequellen) vor allem eine unmittelbare
Steigerung der Lebensqualität, da Schadstoff- und Lärme-
missionen gesenkt werden.
Dabei sind innerstädtische Lieferverkehre aufgrund ihrer
Rahmenbedingungen prinzipiell gut mit den Restriktionen
elektromobiler Fahrzeuge vereinbar. Denn durch die eher
kurzen Strecken im innerstädtischen Transport stellt die
geringere Reichweite von Elektrofahrzeugen keinen Nachteil
gegenüber konventionellen Lösungen dar. Dass die Fahrten
häufig auch mit kleineren Fahrzeugen abgewickelt werden
können, ist ein weiterer Faktor, der den Einsatz elektrischer
Konzepte begünstigt. Im Gegensatz zu E-Trucks ist die
Technologie für Transporter und Klein-Lkw bereits deutlich
ausgereifter und die Anschaffungskosten erheblich geringer.
Voraussetzung ist jedoch ein dichtes Netz an Ladesäulen.
Ein solches liegt heute trotz vieler ambitionierter Initiativen
noch nicht flächendeckend vor. Ab einer ausreichenden
Flottengröße könnten hierfür zwar betriebsinterne Ladesäu-
len eine Lösung bieten, für kleinere Unternehmen sind diese
jedoch häufig nur schwer finanzierbar.
Daher ist eine breite Anwendung von E-City-Logistics insbe-
sondere von der finanziellen Unterstützung von Politik und
Gesellschaft abhängig. Insgesamt wird die Lösung der tech-
nischen, wirtschaftlichen und infrastrukturellen Probleme
nicht vor dem Jahr 2020 erwartet.
E-Mobility wird sich im innerstädtischen Verkehr durchsetzen, sobald
eine ausreichende Ladeinfrastruktur zur Verfügung steht.
Technologien und Innovationen in der Logistik40
Abbildung 40 zeigt die Ergebnisse der dritten und letzten
Abstimmungsrunde der Gruppen-Delphi auf einem Zeit-
strahl. Mit den Anwendungsfällen „Mobile Endgeräte zur
Mitarbeitersteuerung“, „Software as a Serivce“ und „Supply-
Chain-Visibility“ wird nur für drei der 16 Szenarien eine hohe
Eintrittswahrscheinlichkeit bis 2015 gesehen. Ihnen gemein
ist der bereits heute hohe Reifegrad der dazugehörigen
Technologien.
Für fünf der 16 Szenarien wird von der Mehrheit der Teilneh-
menden bis 2020 eine größere Anwendungshäufigkeit
erwartet, wobei die dazu zählende „Virtualisierung logisti-
scher Knoten“ nach Meinung einer gleichgroßen Experten-
gruppe sogar erst 2020+ wahrscheinlich ist. Diese glauben
nicht daran, dass die Sicherheitsbedenken und technologi-
schen Fragen bereits bis 2020 geklärt werden können.
Ebenfalls knapp ist die Abstimmung für ein „Digitales Doku-
mentenmanagement“ und für „Dezentral gesteuerte Materi-
alflusseinheiten“ ausgefallen. Während die weitreichende
Umstellung auf digitale Dokumente durchaus auch schon
kurzfristiger erwartet wird, herrscht hinsichtlich dezentral
gesteuerter Materialflusseinheiten Skepsis, ob die Technolo-
gie bereits 2020 die notwendige Reife erlangen wird. Hinge-
gen herrschte unter den Experten für die Anwendungen
adaptiver Telematiksysteme bis 2020 mit 68 % und 75 %
weitestgehender Konsens. Die größte Gruppe der diskutier-
ten Szenarien wird sich, wenn überhaupt, wohl erst nach
dem Jahr 2020 durchsetzen. „E-City-Logistics“ und „Integ-
rierte Auftragssteuerung- und Planung“ sind im Prinzip
bereits heute zu akzeptablen Kosten realisierbar, jedoch ste-
hen hier Hürden wie eine unzureichende Infrastruktur und
ein oft nicht hinreichender unternehmenspolitischer Wille zur
Schaffung von Transparenz im Weg. Der Einsatz von „Intelli-
genten Objekten“, „Stationären Kommissionier-Robotern“
und „Intelligenten Containern“ wird vor allem durch die aktu-
ell noch sehr hohen Investitionskosten ausgebremst. Für
„E-Trucks“ und „Visuelle Objekterkennung“ bedarf es noch
deutlicher Entwicklungsfortschritte, wobei die Erfolgsaus-
sichten durchaus unterschiedlich bewertet werden. Ca.
40 % der Experten bezweifeln, unter anderem aufgrund
ausgereifterer Alternativen, dass sich das Anwendungssze-
nario „E-Truck“ in dieser Form überhaupt einmal durchset-
zen wird. Bei der visuellen Objekterkennung zeigt sich hin-
gegen ein eher ausgeglichenes Bild. Hier herrscht insgesamt
die Meinung vor, dass die technischen Herausforderungen
gemeistert werden.
Die einzige Technologie, bei der die Mehrheit der Experten
keinerlei Chancen für eine breite Anwendung sieht, ist die
bereits seit vielen Jahren diskutierte „Radio Frequency Iden-
tification (RFID)“. Es ist nach wie vor nicht erkennbar, dass
die technologischen Hürden zufriedenstellend überwunden
und die Kosten für eine Implementierung in großen, offenen
Systemen refinanzierbar werden. Zudem gibt es bereits
heute leistungsfähige Alternativen. RFID wird nach Meinung
der Experten daher auch weiterhin vor allem in passenden
Anwendungsnischen eingesetzt werden.
Die Gruppen-Delphi-Methode lieferte nach intensivem Aus-
tausch zwischen den Experten und drei Abstimmungsrun-
den stabile Ergebnisse für die entwickelten Szenarien. Durch
den diskursiven Ansatz konnten die verschiedenen Stand-
punkte der Experten inhaltlich gut begründet werden. Trotz
der konkreten Beschreibung der jeweiligen Szenarien zeigte
sich, dass die Diskussion innerhalb und zwischen den Grup-
pen sehr wichtig war, um ein einheitliches Verständnis für
deren Beurteilung zu schaffen. Vor diesem Hintergrund ist
für die Ergebnisse zu bedenken, dass ihre Aussagekraft auf
den Fokus der definierten Szenarien eingeschränkt ist.
4.3 Anwendungsszenarien
im Zeitverlauf
Der Großteil der diskutierten Anwendungsszenarien wird sich eher
mittel- bis langfristig durchsetzen, wobei die größten Hürden nicht
technologischer, sondern struktureller Natur sind.
Technologische Zukunft der Kontraktlogistik 41
4
Abbildung 40: Anwendungszenarien im Zeitverlauf
Software as a Service
Visuelle Objekterkennung
E-Truck
Supply-Chain-Visibility
Mobile Endgeräte für Mitarbeitersteuerung
Intelligente Objekte
Stationäre Kommissionier-Roboter
Intelligente Container
E-City-Logistics
Adaptive Telematiksysteme für internen Werksverkehr
Integrierte Auftragssteuerung und -planung
Dezentral gesteuerte Materialflusseinheiten
Visualisierung logistischer Knoten
Adaptive Telematiksysteme für externe Tourenplanung
Digitales Dokumentenmanagement
Radio Frequency Identification (RFID)
Zeit
Nie2015
83%
50%
58%
2020+
25%
25%
8%
2020
42%
17%
25%
75%
68%
75%
50%42%
50% 42%
50% 50%
92%
83%
75%
67%
67%
58%
75%
58% 42%
83%
8%
8%
8%
17%
8%
8%
8% 25%
17%
33%
33%
33%
25%
8%
33%
Technologien und Innovationen in der Logistik42
In den letzten beiden Dekaden hat sich der Wettbewerbs-
druck auf dem Markt für logistische Dienstleistungen konti-
nuierlich erhöht, und es herrscht ein stark kostenfokussierter
Wettbewerb. Insbesondere für Kontraktlogistikdienstleister
mit ihrem Fokus auf komplexe Prozesse mit mehrjährigen
Vertragslaufzeiten bestehen hierdurch hohe finanzielle Risi-
ken. An dieser Stelle kann ein strukturiertes Innovationsma-
nagement den Logistikdienstleistern helfen, die Kunden von
ihrer Kompetenz zu überzeugen und so deren Vertrauen in
die gegenseitige Beziehung zu stärken. Denn in einem kom-
petitiven Wettbewerbsumfeld ist es oft effizienter und profi-
tabler, bestehende Geschäftsbeziehung auszubauen, als
die Neukundengewinnung zu forcieren.
Große Logistikdienstleistungsunternehmen haben das
Potenzial, welches in der strategischen Planung und Gestal-
tung innovativer Lösungen liegt, in den letzten Jahren
zunehmend erkannt und räumen dem Innovationsmanage-
ment einen höheren Stellenwert ein. Allerdings bleibt auch
bei ihnen ein großer Teil des Potenzials ungenutzt. Laut einer
Untersuchung von Klaus und Kille (2012) investieren Logis-
tikdienstleister durchschnittlich nur 0,1 % ihres Umsatzes in
Forschung und Entwicklung. Sie liegen damit erheblich
unter den Werten anderer Branchen. Die Konsequenz ist,
dass Logistikdienstleister häufig nicht als Innovatoren wahr-
genommen werden und die Kunden ihren Fokus weiterhin
auf die Kosten richten, wenn sie Teile ihres Logistiksystems
oder einzelne Prozessen outsourcen.
Dabei sind Logistikdienstleister mit hoher Innovationskraft
und Technologieexpertise oft erfolgreicher als ihre Konkur-
renten. Durch operative Exzellenz können sie die Anforde-
rungen ihrer Kunden effizient auf hohem Qualitätsniveau
erfüllen. Zudem erkennen Sie die Trends in den von ihnen
bearbeiteten Branchen frühzeitig, können ihr Produktportfo-
lio zügig an neue Anforderungen anpassen, ihre Geschäfts-
modelle weiterentwickeln und als erste neue Dienstleis-
tungssegmente erschließen.
Durch ein erfolgreiches Innovationsmanagement können sich Logistikdienstleister vom Wettbewerb differenzieren und für sich
und ihre Kunden nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen. Dabei gilt es sowohl für die kontinuierliche Verbesserung in laufen-
den Projekten als auch bei der Entwicklung neuer Services, die relevanten Gestaltungsfelder zu kennen und sich gezielt auf die
Bereiche zu konzentrieren, welche die größte Erfolgswirkung versprechen. Nachfolgend werden die Ergebnisse einer Online-
Befragung von 78 Logistikdienstleistern für die Untersuchung dieser Gestaltungsfelder zusammengefasst.
LDL-Gruppierung Prozessinnovationskompetenz
0% 20% 40% 60% 80%
100%
Nachzügler Top-Performer
Mittelfeld
LDL-Gruppierung Dienstleistungsentwicklungskompetenz
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nachzügler Top-Performer
Mittelfeld
Abbildung 41: Übersicht LDL-Gruppierung
5 Gestaltungsfelder im
Innovationsmanagement bei
Logistikdienstleistern
Gestaltungsfelder im Innovationsmanagement bei Logistikdienstleistern 43
5
Aufgrund der insbesondere bei kleinen und mittleren Logis-
tikdienstleistern knappen Ressourcenbasis ist eine Konzen-
tration auf die wesentlichen Stellhebel bei der Gestaltung
eines Innovationsmanagements sinnvoll. Für die Untersu-
chung der relevanten Gestaltungsfelder wurde bei der
Online-Befragung zwischen zwei Schwerpunktbereichen
differenziert. Es wurde untersucht, welche Gestaltungsfelder
zum einen die kontinuierliche Verbesserung bestehender
Prozesse beeinflussen und zum anderen für ein Innovations-
system zur Hervorbringung neuer Dienstleistungskonzepte
wichtig sind. Diese zwei Bereiche werden nachfolgend als
Prozessinnovationskompetenz die Dienstleistungsentwick-
lungskompetenz bezeichnet.
Dabei wird Prozessinnovationskompetenz definiert als die
Fähigkeit
Fehler nachhaltig abzustellen,
die Servicequalität laufend zu verbessern sowie
die Prozesskosten kontinuierlich zu senken.
Die Dienstleistungsentwicklungskompetenz hingegen wird
als die Fähigkeit verstanden
Dienstleistungen effizient zu entwickeln,
regelmäßig neue Dienstleistungskonzepte hervorzu-
bringen,
das Service-Portfolio zügig an veränderte Marktbe-
dingungen anzupassen sowie
moderne Technologien erfolgreich in neue Dienstleis-
tungsideen zu implementieren.
Durch die Auswertung, wie gut die teilnehmenden Unter-
nehmen diese Fähigkeiten beherrschen, konnten für die
Analyse der Gestaltungsfelder jeweils drei Gruppen gebildet
werden Nachzügler, Mittelfeld und Top-Performer (s. Abbil-
dung 41). Die Top-Performer entsprechen dabei jeweils den
besten 20 %. Nachfolgend werden die Ergebnisse der Top-
Performer und der Nachzügler in den verschiedenen Gestal-
tungsfeldern miteinander verglichen und diskutiert, wobei
die Analyse für die Bereiche Prozessinnovationskompetenz
und Dienstleistungsentwicklungskompetenz separat erfolgt.
Gestaltungsfelder Prozessinnovationskompetenz
Wesentliche Gestaltungsfelder für die Prozessinnovations-
kompetenz sind Kultur, Methodenkompetenz und Kunden-
integration. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass sich die
Top-Performer in diesen Bereichen deutlich von den Nach-
züglern abheben (s. Abbildung 42).
Im Bereich der Kultur sind dabei die größten Differenzen
festzustellen. Hier zeigt sich, welche große Bedeutung die
Unternehmensphilosophie und das Wertesystem hat. Denn
gerade bei Verbesserungen in den operativen Prozessen ist
es unabdingbar, dass neue Ideen und Denkanstöße auch
von den operativen Mitarbeitern eingebracht und diese hier-
für gefördert werden.
Im Bereich der Methodenkompetenz wird deutlich, dass
zwar auch die Nachzügler angeben, ein methodisches
Regelwerk mit Qualitätsmanagement- und kontinuierliche
Verbesserungsmethoden zu besitzen. Es kommt jedoch
darauf an, dass diese Methoden auch wirklich gelebt wer-
den. Dies wird besonders darin deutlich, dass die Top-Per-
former eine hohe Problemlösungskompetenz besitzen, also
bei der Lösung von Problemen bspw. gezielt in Kleingrup-
pen unter Einbindung der operativen Mitarbeiter vorgehen,
ihre Mitarbeiter ausgiebig schulen und auf diese Weise u.a.
ein ausgeprägtes Prozessdenken bei ihren Mitarbeitern ent-
wickeln.
Im Bereich der Kundenintegration zeigt sich, dass die Top-
Performer in allen dargestellten Kategorien deutlich besser
abschneiden. Ein besonderes Augenmerk ist auf die
gemeinsame Gestaltung von Prozessen zu legen, z. B.
durch die aktive Einbindung des Kunden bei Prozessverbes-
serungsprojekten. Zum einen ist hier die Differenz zwischen
Top-Performern und Nachzüglern am größten, zum anderen
ist diese Aufgabe auch mit den größten Hürden und Risiken
verbunden.
Technologien und Innovationen in der Logistik44
Gestaltungsfelder Dienstleistungsentwicklungskompetenz
Für die Steigerung der Dienstleistungsentwicklungskompe-
tenz sind ebenfalls Kultur, Methodenkompetenz und Kun-
denintegration wesentliche Gestaltungsfelder. Gegenüber
der Prozessinnovationskompetenz liegt das Augenmerk
innerhalb dieser Gestaltungsfelder aber teilweise auf ande-
ren Inhalten. So stehen bspw. im Gestaltungsfeld der
Methodenkompetenz der Dienstleistungsentwicklungspro-
zess und das dafür benötigte Know-How im Fokus. Zudem
spielt die Fähigkeit zur Verwertung von Technologien eine
entscheidende Rolle.
Die Top-Performer messen allen drei Gestaltungsfeldern
eine hohe Bedeutung bei und adressieren sie gezielt bei der
Organisation ihres Innovationsmanagements (s. Abbildung
43). In allen Bereichen ist ein deutlicher Abstand zur Gruppe
der Nachzügler zu erkennen.
Die Kultur der Top-Performer wird durch eine Philosophie
getragen, die das Streben nach Innovationen explizit her-
ausstellt. Mitarbeiter werden in diesen Unternehmen deut-
lich stärker gefördert und motiviert, sich an Innovationspro-
jekten zu beteiligen. Hierzu gehört auch, dass Unternehmen
mit hoher Dienstleistungsentwicklungskompetenz deutlich
häufiger eine klare Innovationsstrategie definiert haben, die
regelmäßige Investitionen in neue Projekte vorsieht und an
der sie die Dienstleistungsentwicklung ausrichten.
In Bezug auf die Kundenintegration fällt auf, dass auch die
Nachzügler deutlich erkennbare Anstrengungen für eine
nachfrageorientierte Dienstleistungsentwicklung vornehmen
Abbildung 42: Gestaltungsfelder der Prozessinnovationskompetenz
Aktives Einfordern von Kundenfeedback
Gemeinsame Prozessgestaltung
Abfrage von Kundenanforderungen
Kundenintegration
Methodenkompetenz
Ausgeprägtes Verbesserungsstreben
Innovationsaffine Philosophie
Unternehmerisches Mitarbeiterdenken
Hohes Methodenwissen
Ausgeprägtes Prozessdenken
Hoher Prozessstandardisierungsgrad
Ausgeprägte KPI-Visualisierung
Strukturiertes Methoden-Regelwerk
Hohe Problemlösungskompetenz
Kultur
3
4
5
7
1
2
0
6
Top-Performer LDL Nachzügler LDL
Neben der Etablierung eines unternehmerischen Denkens sowie der
methodischen Befähigung der Mitarbeiter ist die aktive Einbindung
des Kunden für eine hohe Prozessinnovationskompetenz wichtig.
Gestaltungsfelder im Innovationsmanagement bei Logistikdienstleistern 45
5
Abbildung 43: Gestaltungsfelder der Dienstleistungsentwicklungskompetenz
3
5
7
1
2
Strategieorientierte DLE
Definierte Innovationsstrategie
Innovationsaffine Philosophie
Kultur
Enge Kundeneinbindung bei DLE
Interdisziplinäre Projektteams
Strukturierte DLE
Strukturierte Technologieimplementierung
Nachfrageorientierte DLE
Strukturierte Technologieidentifikation
Proaktive Technologieverwertung
Gezielte Mitarbeiterförderung
Umfassendes Technologie-Know-How
Methodenkompetenz
6
Systematische Controlling
Ausgeprägte Investitionskraft
Top-Performer LDL Nachzügler LDL
Kundenintegration
4
0
und der Abstand zu den Top-Performern im Vergleich zu
anderen Bereichen kleiner ist. Jedoch gelingt es ihnen häu-
fig nicht, die Kundenintegration in den Dienstleistungsent-
wicklungsprozess ausreichend zu systematisieren.
Im Gestaltungsfeld der Methodenkompetenz gehen die
Top-Performer im Gegensatz zu den Nachzüglern bei der
Entwicklung neuer Dienstleistungen sehr strukturiert und in
interdisziplinären Teams vor. Auch genießt die systematische
Erfolgskontrolle ihrer Projekte einen hohen Stellenwert.
Zudem erfolgt die Identifikation und Implementierung neuer
Technologien eher einem definierten Prozess. Dadurch ver-
fügen Top-Performer in vielen Fällen über einen signifikanten
Wissensvorsprung bezüglich relevanter Technologien und
schaffen es, technologische Neuentwicklungen frühzeitig zu
erkennen und in neue Dienstleistungsangebote zu überfüh-
ren.
Für die erfolgreiche Entwicklung und Implementierung neuer Dienst-
leistungen sind ein systematisches Vorgehen, Kundenintegration
sowie eine ausgeprägte Investitionsbereitschaft von hoher Bedeutung.
Technologien und Innovationen in der Logistik46
Für die Erarbeitung wesentlicher Herausforderungen und
geeigneter Gestaltungsempfehlungen bei der Implementie-
rung eines Innovationsmanagements dienten die in Kapitel 5
genannten Gestaltungsfelder Kultur, Methodenkompetenz
und Kundenintegration als Ausgangspunkt.
Kultur
Ein erfolgreiches Innovationsmanagement setzt eine offene
Unternehmenskultur voraus, die das Unternehmen von
oben nach unten durchdringt. Jedoch misst das Top-
Management bei Logistikdienstleistern diesem Thema oft
nicht die erforderliche Bedeutung bei. So ist auf Unterneh-
mensleitungs- und Führungsebene die Philosophie einer
kontinuierlichen Verbesserung in der Regel nicht vollständig
verinnerlicht. Dementsprechend mangelt es an einer klaren
Ausrichtung der Unternehmensstrategie, über die eine Ver-
änderungsbereitschaft in das Unternehmen transportiert
werden kann.
Es gelingt daher oft nicht die notwendige Akzeptanz bei den
operativen Mitarbeitern zu schaffen. Diese weisen häufig
ohnehin eine eher zurückhaltende Haltung gegenüber inno-
vationsförderlichen Prinzipien und Prozessen auf. Die „dro-
hende“ Unstetigkeit widerspricht dem eher bodenständigen
Naturell der Belegschaft und schürt die Sorge vor Situatio-
nen, die nicht verstanden und kontrolliert werden können.
Eine Gestaltungsempfehlung für die Etablierung einer Inno-
vationskultur ist aufgrund der meist hierarchischen Struktu-
ren und eher bodenständigen Charaktere des operativen
Personals die Verfolgung eines klaren Top-down-Ansatzes.
Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung muss sich
zuerst bei der Unternehmensleitung durchsetzen. Wenn die
Unternehmensleitung diesen kulturellen Wandel nicht von
der Spitze her anführt, kann auch ein motiviertes Manage-
ment auf der mittleren Ebene keine nachhaltige Veränderung
der Denkweise bei den operativen Mitarbeitern bewirken.
Die Führung muss die Unternehmensstrategie entspre-
chend anpassen und den Mitarbeitern glaubhafte und ver-
ständliche Signale über sämtliche Hierarchieebenen hinweg
vermitteln. Hierzu gehören die Benennung klarer Verant-
wortlichkeiten für innovationsbezogene Fragestellungen,
das Einräumen von Kapazitäten zur Bearbeitung dieser The-
men, eine feste Verankerung in der Unternehmensorganisa-
tion und die Aufnahme von innovationsbezogenen Ergeb-
nissen in die Zielvereinbarungen. Eine hierarchieübergreifende
Investitionsbereitschaft spielt hier eine maßgebliche Rolle.
Um die ausführenden Mitarbeiter zu erreichen und zu moti-
vieren, kann es zu Beginn helfen, dass schnell sichtbare
Erfolge erzielt werden. Das Aufzeigen dieser „Quick Wins“
wirkt sich insbesondere dann positiv aus, wenn sie durch
aussagekräftige Kennzahlen untermauert werden. Auch von
offensiv kommunizierten „Leuchtturm“-Projekten kann eine
Bei der Implementierung eines Innovationsmanagements bestehen für Logistikdienstleister spezifische Herausforderungen. Im
Rahmen eines Praxis-Workshops mit Experten von Logistikdienstleistern und deren Kunden aus Industrie und Handel wurden
Hemnisse identifiziert und konkrete Gestaltungsempfehlungen zu deren Überwindung erarbeitet. Die Ergebnisse dieses Kapi-
tels sollen bei der Gestaltung eines Innovationsmanagements unterstützen.
6 Herausforderungen und
Gestaltungsempfehlungen für
ein Innovationsmanagement
Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen für ein Innovationsmanagement 47
6
entsprechende Signalwirkung ausgehen. Allerdings ist es
ratsam, darauf zu achten, die Mitarbeiter nicht durch eine
Informationsflut zu überfordern und sich der gewünschte
Effekt in Folge dessen in eine ablehnende Haltung umkehrt.
Methodenkompetenz
Eine große Herausforderung sind die oft als unterschiedlich
wahrgenommenen Qualifikations- und Ausbildungsniveaus
sowie Wertesysteme von Logistikdienstleistern und ihren
Geschäftspartnern aus Industrie und Handel auf Ebene der
operativen Mitarbeiter. Hierdurch wird eine Zusammenarbeit
„auf Augenhöhe“ bei Innovationsmaßnahmen erschwert.
Insbesondere Industrie- und Handelsunternehmen sehen
darin ein Hemmnis für die Integration beider Parteien in
Innovationsprojekte.
Gegenwärtig sind Innovationsaktivitäten eher kundengetrie-
ben und werden kurzfristig über den Vertrieb in die Entwick-
lungsabteilungen der Logistikdienstleister eingesteuert. Dar-
aus resultiert ein hoher Zeitdruck, der einen strukturierten
Entwicklungsprozess erschwert. In der Regel wird eher
nach einer schnellen Lösung mit dem Ziel einer zeitnahen
Erfüllung der Kundenwünsche gesucht und weniger lang-
fristig und systematisch geplant.
Für den Aufbau einer hohen Methodenkompetenz ist die
Befähigung der Mitarbeiter der entscheidende Schlüssel
zum Erfolg. Insbesondere auf Ebene der operativen Mitar-
beiter ist es dabei erforderlich, Skepsis und Bedenken
gegenüber neuen Methoden und Prozessen zu beseitigen.
Mitarbeiterinformation und -integration im Zuge eines vorbe-
reitenden und begleitenden Change Managements sind hier
wichtige Prinzipien, um Offenheit für den Wandel zu erzeu-
gen. Es ist hilfreich, wenn Konzepte und Methoden für die
Vermittlung und Anwendung soweit es geht „entwissen-
schaftlicht“ werden. Der Fokus sollte eher auf einer adäqua-
ten Auswahl zielgerichtet einsetzbarer Methoden liegen, als
auf einem unnötig breiten Methodenspektrum. Dabei sollten
die unterschiedlichen Ausgangsvoraussetzungen der Mitar-
beiter bei der Aufbereitung von Unterlagen und Materialien
berücksichtigt werden.
Bei der Planung und Bearbeitung von Innovationsprojekten
ist es zudem wichtig, dass operative Bedürfnisse mit Tech-
nologie- und Marktkenntnissen kombiniert werden. Dafür
sollten interdisziplinäre Teams gebildet werden, deren Mit-
glieder sämtliche an dem Projekt beteiligten Fachbereiche
sowie alle Planungsebenen (operativ, taktisch, strategisch)
repräsentieren. Zusätzlich gilt es einen geregelten Kommu-
nikationsprozess zwischen den Planungsebenen und Fach-
bereichen zu etablieren.
Für die Implementierung eines strukturierten Prozesses zur
Entwicklung neuer Dienstleistungen empfiehlt es sich, etab-
lierte Best-Practices anderer Branchen und Anwendungsfel-
der zu prüfen und diese bei Bedarf für das eigene Vorgehen
zu adaptieren. So bieten zum Beispiel Konzepte aus dem
Bereich der Softwareprogrammierung, wie das Scrum-
Development, interessante Inspirationen für die Ausgestal-
tung agiler Entwicklungsprozesse. Entscheidungsprozesse
können unter anderem durch das Einrichten von Innovati-
onsjuries einer mit definierten Rechten ausgestatten Ent-
scheidungsinstanz, die unkompliziert über direkte Kommu-
nikationswege erreichbar ist – verkürzt werden.
Wichtig ist es, im gesamten Innovationsprozess Kontrollme-
chanismen zu verankern, die eine kontinuierliche Analyse
der Erfolgswirkung und Maßnahmeneffizienz ermöglichen.
Neue Ansätze sind insbesondere hinsichtlich ihrer Wirkung
auf die Kundenzufriedenheit und ihrer Machbarkeit kontinu-
ierlich zu bewerten. Hierfür bieten sich zum Beispiel gemein-
sam mit dem Kunden durchgeführte Testläufe und Work-
shops an. Diese Erfolgskontrollen müssen von allen
Beteiligten ernst genommen und sowohl in der Erstellungs-
phase als auch in der Ergebnisbeurteilung mit hoher Priorität
und Sorgfalt behandelt werden.
Kundenintegration
Eine wesentliche Herausforderung für Innovationsprojekte
besteht im Schnittstellenmanagement zwischen Dienstleis-
tern und Kunden. Hierbei können insbesondere unter-
schiedliche Einstellungen, anders gerichtete Begriffsver-
ständnisse, eine unzureichende Kommunikation oder
unklare Verantwortlichkeiten Probleme verursachen. Häufig
ist eine Diskrepanz bezüglich der Erwartungshaltung der
Technologien und Innovationen in der Logistik48
Vertragspartner an die Entwicklung der Leistungsbeziehung
zu beobachten. Diese kann sich bereits in einer sehr frühen
Konzeptphase in einem unterschiedlichen Problemver-
ständnis oder später in einer abweichenden Vorstellung hin-
sichtlich konkreter prozessualer Abläufe ausdrücken. Es
geht hierbei oft um grundlegende Aspekte für die zielgerich-
tete Entwicklung von Maßnahmen, die nicht adäquat kom-
muniziert werden, teilweise bewusst, aus Sorge vor einem
ungewollten Wissenstransfer, teilweise unbewusst, auf-
grund mangelhafter Regelprozesse.
Zudem mangelt es in vielen Dienstleister-Kunden-Beziehun-
gen an einem belastbaren Vertrauensverhältnis. Hierfür gibt
es verschiedene Gründe. Neben den oben erwähnten kultu-
rellen Unterschieden liegt ein wesentlicher Grund häufig in
den unterschiedlichen Zielen bzw. der unterschiedlichen
Gewichtung der Ziele von den Geschäftspartnern. Der Kos-
tenfokus vieler Kunden führt dazu, dass der Dienstleister
unter Druck gerät, sämtliche durch Innovationen erzielte Ein-
sparungen und Vorteile direkt an den Kunden weiterzuge-
ben. Eine faire Regelung zur Kosten-Nutzen-Teilung wird oft
nicht getroffen. Dienstleister sehen in solchen Fällen häufig
keinen Grund, sich auf den Aufwand und das Risiko von
Innovationsprojekten einzulassen oder diese gar proaktiv zu
suchen.
Grundsätzlich ist eine Ausrichtung des Innovationsmanage-
ments auf einen Ausbau und langfristigen Erhalt der Dienst-
leistungsbeziehung zu empfehlen. Eine langfristige Bindung
kann besonders für investitionsintensive, technologiefokus-
sierte Konzepte die notwendige finanzielle Sicherheit bieten,
um die erhöhten Risiken in Kauf zu nehmen. Neben der bes-
seren Planbarkeit ermöglicht eine langfristige Zusammenar-
beit die Schaffung eines tiefgreifenden Verständnisses der
Bedürfnisse und Fähigkeiten des Partners. Dienstleister soll-
ten diese Entwicklung forcieren, indem sie den Kunden
möglichst eng begleiten, den Austausch suchen und offen-
siv in Gespräche über Änderungsvorschläge einbinden.
Vom Dienstleister aufgenommene Hinweise und Kundenan-
forderungen sollten umfassend dokumentiert und in Rah-
menbedingungen für die Generierung neuer Konzepte über-
setzt werden. Auf der anderen Seite sollten auch die
Industrie- und Handelsunternehmen Initiative zeigen und
einen offenen Dialog mit ihren Dienstleistern suchen. Ziel
beider Parteien sollte eine Synchronisation der Interessen
und Ideen sowie die Schaffung einer kongruenten Erwar-
tungshaltung sein.
Konkrete Maßnahme zur Unterstützung des Abstimmungs-
prozesses sind beispielsweise gemeinsame Begehungen
und Analysen der Logistikstandorte, die Gestaltung detail-
lierter Prozessübersichten in einer einheitlichen Modellie-
rungssprache sowie gemeinsame Machbarkeitsprüfungen.
Das für solche Maßnahmen vorausgesetzte Vertrauensver-
hältnis muss aktiv gefördert werden. Klare Regelungen, die
keinen Partner unverhältnismäßig begünstigen, müssen eine
faire Beteiligung an erzielten Vorteilen und möglichen Kosten
sicherstellen. Zielvereinbarungen sollten gemeinsam formu-
liert und dokumentiert werden. Der Sorge vor zu großer
Transparenz muss mit verbindlichen Vereinbarungen und
einem offenen Kommunikationsstil entgegengewirkt wer-
den. Gemeinsame Team-Building-Maßnahmen und Work-
shops können hierbei unterstützen. Ein weiterer Ansatz
kann die Einrichtung eines „Investitionsfonds“ sein, der sich
in Teilen durch erzielte Kosteneinsparungen speist und für
Investitionen in neue Anlagen und Geräte verwendet wird,
von denen wiederum beide Seiten profitieren. Schließlich
sollten frühzeitig explizite Maßnahmenkataloge zur Reaktion
auf möglicher Weise auftretende Probleme entwickelt wer-
den. Diese können frei formuliert werden oder auf etablierte
Methoden des Qualitätsmanagements (z. B. FMEA) auf-
bauen.
Die nachfolgende Abbildung 44 fasst die wesentlichen Her-
ausforderungen und Gestaltungsempfehlungen noch einmal
zusammen.
Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen für ein Innovationsmanagement 49
6
Abbildung 44: Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen im Innovationsmanagement
Top-down-Ansatz zur Etablierung einer
Innovationskultur definieren
Top-Management muss kulturellen Wandel anführen
Mitarbeiter motivieren und Commitment für neue
Ausrichtung vermitteln:
Klare Verantwortlichkeiten benennen
Kapazitäten einräumen
Regelungen fest in der Unternehmensorganisation
verankern
Innovationsbezogene Zielvereinbarungen einführen
Quick-Wins und Leuchtturm-Projekte mit
Signalwirkung kommunizieren
Mitarbeiter nicht durch Informationsflut überfordern
Kultur Verbesserungsstreben oft nicht vom
Top-Management verinnerlicht
Bodenständige Kultur der Mitarbeiter auf operativer
Ebene und eher ablehnende Haltung gegenüber
Veränderungen
Herausforderungen Gestaltungsempfehlungen
Mitarbeiter befähigen:
Mitarbeiter im Zuge eines vorbereitenden und
begleitenden Change Managements informieren
und integrieren
Neue Konzepte und Methoden soweit es geht
„entwissenschaftlichen“
Methoden zielgerichtet auswählen (statt ein breites
Methodenspektrum anzustreben)
Unterschiedliche Ausgangsvoraussetzungen der
Mitarbeiter bei der Aufbereitung von Unterlagen und
Materialien berücksichtigen
Interdisziplinäre Teams für die Bearbeitung von
Innovationsprojekten bilden
Übertragbarkeit von Best-Practices anderer Branchen
und Anwendungsfelder prüfen
Erfolgswirkung und Maßnahmeneffizienz kontinuierlich
kontrollieren
Methodenkompetenz Unterschiedlich wahrgenommene Qualifikations-
niveaus und Wertesysteme von LDL und Kunde
Oft kundengetriebener Innovationsprozess mit
hohem Zeitdruck
Kundenintegration Unterschiedliche Einstellungen, anders gerichtete
Begriffsverständnisse, unzureichende Kommunikation
oder unklare Verantwortlichkeiten zwischen LDL und
Kunde
Diskrepanz bezüglich der Erwartungshaltung zur
Entwicklung der Leistungsbeziehung sowie
unterschiedliche Ziele bzw. Gewichtung der Ziele
Oft kein belastbares Vertrauensverhältnis zwischen
LDL und Kunde
Druck für den LDL, sämtliche durch Innovationen
erzielte Einsparungen und Vorteile direkt an den
Kunden weiterzugeben; keine faire Regelung
zur Kosten-Nutzen-Teilung
Innovationsmanagement auf Ausbau und langfristigen
Erhalt der Geschäftsbeziehung ausrichten
Kunden möglichst eng begleiten, den Austausch
suchen und offensiv in Gespräche über
Änderungsvorschläge einbinden
Kundenanforderungen umfassend dokumentiert und in
Rahmenbedingungen für die Generierung neuer
Konzepte übersetzen
Logistikstandorte gemeinsam begehen und analysieren
Detaillierte Prozessübersichten in einer einheitlichen
Modellierungssprache gestalten
Gemeinsame Machbarkeitsprüfungen durchführen
Vereinbarungen für faire Beteiligung an erzielten
Vorteilen und möglichen Kosten sicherstellen
Zielvereinbarungen gemeinsam formulieren und
verbindlichen, offenen Kommunikationsstil pflegen
Gemeinsame Team-Building-Maßnahmen und
Workshops durchführen
Technologien und Innovationen in der Logistik50
7 Fazit
Neue technologische Entwicklungen sind gleichermaßen
Ursache und Wegbereiter für Innovationen in der Logistik.
Logistikdienstleister, die Innovationen gezielt auf die Anfor-
derungen ihrer Kunden hin entwickeln und implementieren
können, schaffen nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Die
Identifikation und Bewertung neuer Technologien sowie die
Gestaltung eines Innovationsmanagements stellt insbeson-
dere kleine und mittlere Logistikdienstleister vor große Her-
ausforderungen. An dieser Stelle bieten die Ergebnisse die-
ser Studie Logistikverantwortlichen eine Entscheidungs-
unterstützung.
Die Klassifikation innovativer und logistikrelevanter Techno-
logien in 15 Cluster im ersten Teil dieser Studie bietet einen
kompakten Überblick über aktuelle Entwicklungen. Die Aus-
wertung einer Online-Befragung von Logistikexperten aus
Dienstleistungs- sowie Industrie- und Handelsunternehmen
zeigt, dass in Bezug auf den Kenntnisstand zu diesen 15
Clustern auf beiden Seiten noch Nachholbedarf besteht.
Grundsätzlich weisen Logistikdienstleister ähnliche Investiti-
onsprämissen wie Industrie und Handel auf. Beide messen
emissionsarmen Fahrzeugen und IT-gestützten Planungs-
und Steuerungsprozessen eine hohe Bedeutung bei. Diese
Ergebnisse werden auch durch die Detailanalyse der Top-
Performer unterstützt. In den kommenden ein bis zwei Jah-
ren verfolgen die Top-Performer in den meisten Fällen eine
Strategie des Wissensaufbaus, im Horizont von drei bis fünf
Jahren ist aber insgesamt eine klare Steigerung der Investi-
tionsbereitschaft zu sehen.
Aufgrund des breiten Anwendungsspektrums der identifi-
zierten Technologien wurden für eine weiterführende Unter-
suchung 16 konkrete Anwendungsszenarien für acht aus-
gewählte Technologien entwickelt. Die Illustration dieser
Szenarien in einem Zukunftsbild visualisiert das komplexe
Wirken und die Zusammenhänge zwischen den Technolo-
gien auf anschauliche Weise. Durch die Anwendung der
Gruppen-Delphi-Methode konnten gut begründete Ein-
schätzungen von Praxisexperten erarbeitet werden, bis
wann mit einer breiten Durchsetzung dieser Szenarien zu
rechnen ist.
Das Ergebnis zeigt, dass die Experten mit „Mobile Endge-
räte zur Mitarbeitersteuerung“, „Software as a Serivce“ und
„Supply-Chain-Visibility“ nur für drei der 16 Szenarien eine
hohe Eintrittswahrscheinlichkeit bis 2015 sehen. Bei weite-
ren fünf Szenarien sieht die Mehrheit der Experten eine
Durchsetzung bis 2020 und für sieben Szenarien sogar erst
nach 2020. Am unwahrscheinlichsten wurde die Etablierung
von RFID in einem breiten Anwendungsspektrum einge-
schätzt. Hier wird auch langfristig eine Konzentration auf
Anwendungsnischen gesehen, da unter anderem nicht
erkennbar ist, wie die Kosten für eine Implementierung in
großen, offenen Systemen refinanziert werden sollen. Als
größte Hürde wurden fast immer eher strukturelle als tech-
nologische Probleme identifiziert. Hierbei handelt es sich
sowohl um Fragestellungen auf Unternehmens- und Netz-
werkebene, wie mangelndes Vertrauen, als auch auf Mak-
roebene, wie bspw. unzureichend ausgebaute Infrastruktur.
Die in der vorliegenden Studie betrachteten Technologien
und Anwendungsszenarien stellen einen Ausschnitt aus
einer großen Vielzahl von Möglichkeiten dar. Diese Konzent-
ration auf nur einige wesentliche Bereiche ermöglichte es,
wichtige technologische Entwicklungslinien für die Logistik
aufzuzeigen. Ob es Logistikdienstleistern zukünftig gelingt,
das Wissen um diese Entwicklungslinien für sich und ihre
Kunden zu nutzen, zu erweitern und in Wettbewerbsvorteile
zu übersetzen, hängt zu einem großen Teil von der zielge-
richteten Gestaltung ihres Innovationsmanagements ab.
Folglich hatte der zweite Teil der Studie die Untersuchung
des Status quo sowie das Aufzeigen spezifischer Herausfor-
derungen und konkreter Gestaltungsempfehlungen für ein
Innovationsmanagement bei Logistikdienstleistern zum Ziel.
Bei der Untersuchung des Status quo im Rahmen einer
Fazit 51
7
Online- Befragung wurde dabei zwischen der Fähigkeit, sich
in laufenden Projekten zu verbessern (Prozessinnovations-
kompetenz) und der Fähigkeit, neue Dienstleistungskon-
zepte zu entwickeln (Dienstleistungsentwicklungskompe-
tenz), differenziert. Ein Vergleich zwischen Top-Performern
und Nachzüglern zeigt, dass sich die Top-Performer durch
eine höhere Methodenkompetenz, eine innovationsfreundli-
chere Unternehmenskultur und die engere Einbindung der
Kunden auszeichnen. Daher wurden für die Gestaltungsfel-
der Kultur, Methodenkompetenz und Kundenintegration in
einem Workshop Herausforderungen und Gestaltungemp-
fehlungen mit zwölf Experten von Logistikdienstleistern
sowie Industrie und Handelsunternehmen erarbeitet.
Für die Etablierung einer Innovationskultur muss sich als
erstes das Management selbst hinterfragen und den Wan-
del von der Spitze her anführen. Um bei ihren Kunden als
„Partner auf Augenhöhe“ wahrgenommen zu werden, müs-
sen Logistikdienstleister ihre Mitarbeiter entsprechend quali-
fizieren. Hierbei sollte gezielt vorgegangen werden. Dazu
zählt u.a. eine kleine Auswahl geeigneter Methoden anstelle
eines breiten Methodenspektrums. Für eine gelungene Kun-
denintegration bildet gegenseitiges Vertrauen das Funda-
ment. Vertrauen kann durch Transparenz gefördert werden,
weshalb Logistikdienstleister offensiv den Austausch suchen
und in Gespräche über Änderungsvorschläge gehen sollten.
Identifizierte Kundenanforderungen sollten umfassend
dokumentiert und in Rahmenbedingungen für die Generie-
rung neuer Konzepte übersetzt werden. Ein weiterer wichti-
ger Baustein sind klare Regelungen, die keinen Partner
unverhältnismäßig begünstigen und eine faire Beteiligung an
erzielten Vorteilen und möglichen Kosten sicherstellen. An
dieser Stelle sind auch Industrie und Handel aufgefordert,
sich den nachhaltigen Mehrwert eines partnerschaftlichen
Dienstleistungsverhältnisses für komplexe Logistikprozesse
bewusst zu machen und sich entsprechend zu verhalten.
Die Ergebnisse der Studie helfen Unternehmen bei der Sys-
tematisierung der für sie relevanten Technologien und dem
Design ihrer Logistikprozesse. Hierfür erhalten sie grundle-
gende Informationen zu ausgewählten Technologiegruppen
und bekommen einen Überblick zum aktuellen Wissens-
stand sowie den Investitionsstrategien anderer Unterneh-
men ihrer Branche. Die Zusammenfassung wesentlicher
Gestaltungsempfehlungen für ein Innovationsmanagement
kann zudem als Leitlinie zur Überprüfung und den Ausbau
der eigenen Innovationsstrukturen herangezogen werden.
Dadurch können Investitionen zielgerichtet getätigt und
wesentliche Gestaltungsfelder fokussiert bearbeitet werden.