Mobilität und Karriere in der VR China - Chinesische Führungskräfte im Transformationsprozess [original]

Ulrike Tagscherer:

Mobilität und Karriere in der VR China –

Chinesische Führungskräfte im Transformationsprozess

Eine qualitativ-empirische Analyse chinesischer Führungskräfte

in deutsch-chinesischen Joint-Ventures,

100% Tochtergesellschaften und Repräsentanzen

H E I D E L B E R G E R G E O G R A P H I S C H E A R B E I T E N

Herausgeber: Dietrich Barsch, Hans Gebhardt und Peter Meusburger

Schriftleitung: Paul Reuber und Klaus Sachs

Heft 109

Im Selbstverlag des Geographischen Instituts der Universität Heidelberg

1999

Mobilität und Karriere in der VR China –

Chinesische Führungskräfte im

Transformationsprozess

Eine qualitativ-empirische Analyse

chinesischer Führungskräfte in

deutsch-chinesischen Joint-Ventures,

100% Tochtergesellschaften und Repräsentanzen

von

Ulrike Tagscherer

mit 8 Karten, 31 Abbildungen und 19 Tabellen

(mit englischer Summary)

Im Selbstverlag des Geographischen Instituts der Universität Heidelberg

1999

Die vorliegende Arbeit wurde von der Geowissenschaftlichen Fakultät der Ruprecht-

Karls-Universität Heidelberg als Dissertation angenommen.

Tag der mündlichen Prüfung: 6. Juli 1999

Gutachter: Prof. Dr. Peter Meusburger

Gutachterin: Prof. Dr. Susanne Weigelin-Schwiedrzik

ISBN 3-88570-109-X

Titelfotos und Bildnachweis

Chinesischer Manager • Kurt Fuchs

China Countryside • Ulrike Tagscherer

Shanghai - Nanjing Lu • Ulrike Tagscherer

VORWORT

Die Motivation für die vorliegende Dissertation reicht bis zu meiner Diplomarbeit

über bildungsgeographische Disparitäten in der VR China zurück. Das Herausgreifen

der chinesischen Führungskräfte aus der Gesamtbevölkerung entspricht meinem

Wunsch nach einer Untersuchung, die das Individuum ins Zentrum des Forschungs-

interesses rückt. Die chinesischen Führungskräfte haben deshalb mein besonderes In-

teresse geweckt, weil sie eine herausragende Rolle im gegenwärtigen Transformati-

onsprozess der VR China spielen. Bei der Bearbeitung dieses Themas stellte die

Verbindung von Geographie und Sinologie stets eine Herausforderung für mich dar.

Mein besonderer Dank gilt Herrn Professor Dr. Peter Meusburger für die Betreuung

dieser Arbeit. Seine stete Diskussionsbereitschaft und vertrauensvolle Unterstützung

sowie seine vielfältigen Anregungen haben sehr zum Gelingen dieser Arbeit beige-

tragen. Ich danke auch Frau Professor Dr. Susanne Weigelin-Schwiedrzik für ihr In-

teresse an der vorliegenden Arbeit sowie für die Übernahme des Koreferats. Aus ih-

ren Kenntnissen über die VR China kamen immer wieder hilfreiche Anregungen und

viele fruchtbare Diskussionen. Beiden Personen möchte ich dafür danken, dass sie

die Interdisziplinarität dieser Arbeit von Anfang an gefördert haben.

Für die finanzielle und freundliche Unterstützung im letzten Drittel der Dissertation

durch das Büro der Frauenbeauftragten der Universität Heidelberg im Rahmen des

Hochschulsonderprogramms III des Ministeriums für Wissenschaft, Forschung und

Kunst Baden-Württemberg bedanke ich mich ebenfalls herzlich. Der Kurt-Hiehle-

Stiftung danke ich für einen Zuschuss zu den Reise- und Druckkosten meiner Promo-

tion. Den an meiner Untersuchung beteiligten Menschen danke ich für ihre Unterstüt-

zung und den besuchten Firmen für die Bereitschaft zur Kooperation.

Ich bedanke mich bei allen Freundinnen, Freunden und Bekannten, die in irgendeiner

Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Für ihr offenes Ohr zu jeder

Tages- und Nachtzeit und über die Grenzen von Kontinenten hinweg bedanke ich

mich ganz herzlich bei meiner Freundin Astrid Wander. Besonders danken möchte

ich auch Katja Hansen und Dr. Caroline Kramer für anregende Gespräche und Dis-

kussionen sowie Anmerkungen zu Entwürfen dieser Arbeit. Kerstin Weber, Stefan

Jäger und Doris Moser danke ich für das Durchsehen des Manuskripts.

Stellvertretend für all die Menschen, die mir in der VR China hilfreich zur Seite stan-

den, danke ich an dieser Stelle Frau Ning Hanyue, Herrn Gao Yan, Frau Li Yin, Frau

Jiang Xin Ru und Herrn Guo Ping für die liebevolle Aufnahme in ihren Familien.

Mein größter Dank jedoch gilt Michael, Nevine und Kenneth für ihre Hilfe und Un-

terstützung während der Dissertation sowie ihrem Verständnis für die damit verbun-

denen kürzeren und längeren Trennungen. Mit ihrer Bereitschaft zu einem unkonven-

tionellen Familienleben und ebensolchen Arbeitszeiten haben sie diese Arbeit erst

ermöglicht.

INHALTSVERZEICHNIS

Tabellenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

Kartenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX

Glossar chinesischer Begriffe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Stand der Forschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.1 Transformationsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.1.1 Begriffliche Klärung und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.1.2 Transformation in Mittel- und Osteuropa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1.3 Der Transformationsprozess in der VR China . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2 Führungskräfteforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2.1 Definition von Führungskraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2.2 Das Mobilitätsverhalten von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2.3 Führungskräfte im Transformationsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3 Joint-Venture-Forschung und die Rolle ausländischer

Direktinvestitionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3 Aufbau und Konzeption der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.1 Interview, Fragebogen und Pretest. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.2 Die untersuchten Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3 Die untersuchten Regionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3.1 Verteilung der untersuchten Regionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3.2 Wirtschaftliche Situation der Untersuchungsregionen. . . . . . . . . . . 41

3.4 Auswahl und sozio-demographische Merkmale der befragten

chinesischen Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften . . . . . . 49

4.1 Das chinesische Bildungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.1.1 Bildung seit Beginn des 19. Jahrhunderts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.1.2 Die schulischen und universitären Einrichtungen . . . . . . . . . . . . . . 51

4.1.3 Das Ausbildungsniveau der chinesischen Bevölkerung. . . . . . . . . . 53

4.2 Hochschulbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.2.1 Zugangsberechtigung zu den Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.2.2 Hochschulranking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.2.3 Die besuchten Hochschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

4.2.4 Die studierten Fachrichtungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.2.5 Studiendauer und Abschlussart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.3 Sprachkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.4 Auslandsstudium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

II Inhaltsverzeichnis

5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften. . . . . . . . . . . . . . . 75

5.1 Mobilitätsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.1.1 Begriffsbestimmung und Definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.1.2 Ausgewählte Konzepte der Mobilitätsforschung im

chinesischen Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5.2 Regionale Mobilität in der VR China - Beschränkungen und

Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.2.1 Das Haushaltsregistrierungssystem (hukou-System) . . . . . . . . . . . . 84

5.2.2 Die Wanderungsrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.2.3 Soziodemographische Eigenschaften der Migrantinnen und

Migranten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.2.4 Migrationen und berufliche Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

5.3 Regionale Mobilität der befragten Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.3.1 Regionale Herkunft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.3.2 Wohnortwechsel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5.3.3 Wanderungsrichtung und Mobilitätsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

5.4 Motive für Wohnortwechsel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.5 Auslandsaufenthalte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

5.5.1 Dauer der Auslandsaufenthalte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

5.5.2 Motive für Auslandsaufenthalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . 113

6.1 Ansätze zur sozialen Mobilität und zur Karrieremobilität. . . . . . . . . . . . 113

6.2 Entstehung eines Arbeitsmarkts und Arbeitsreformen. . . . . . . . . . . . . . . 115

6.3 Karriereerfolg: Das Einkommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

6.4 Karrieremuster und typische Karriereverläufe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

6.4.1 Führungskräfte mit einem Gehalt über 20.000 Yuan. . . . . . . . . . . 126

6.4.2 Führungskräfte mit einem Gehalt zwischen 5000 und

20.000 Yuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

6.4.3 Führungskräfte mit einem Gehalt unter 5000 Yuan. . . . . . . . . . . . 133

6.5 Die Rekrutierung von chinesischen Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . 137

6.5.1 Wie haben die Führungskräfte ihre Stelle gefunden?. . . . . . . . . . . 138

6.5.2 Wie rekrutieren die Firmen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6.5.3 Nach welchen Kriterien rekrutieren die Unternehmen?. . . . . . . . . 144

6.6 Firmenwechsel von chinesischen Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

6.6.1 Zusammenhang von regionaler und beruflicher Mobilität. . . . . . . 149

6.6.2 Firmenwechsel nach Alter, Geschlecht, Beschäftigungsdauer

und Art der Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

6.7 Positionswechsel von chinesischen Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . 153

Inhaltsverzeichnis III

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

6.8.1 Verweildauer in den Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

6.8.2 Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels. . . . . . . . . . . . . 158

6.8.3 Möglichkeiten zur Minderung der Fluktuationsbereitschaft . . . . . 167

7 Die interkulturelle Problematik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

7.1 Vorteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte . . . . 172

7.2 Nachteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte. . . 176

7.3 Miteinander oder gegeneinander? - das Zusammenspiel der Kulturen . . 184

7.4 Probleme mit chinesischen Führungskräften aus der Sicht der

General Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

7.5 Vorbereitung auf die Zusammenarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

7.5.1 Vorbereitung der deutschen Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

7.5.2 Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.6 Aus Fehlern lernen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

8 Zusammenfassung und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

A Fragebogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

A.1 Interview für chinesische Führungskräfte

(deutsche Übersetzung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

A.2 Interview für chinesische Führungskräfte (chinesisch) . . . . . . . . . . . . . . 220

A.3 Interview für General Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

B Gehaltszettel einer Arbeitskraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

IV Inhaltsverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3.1: Art der untersuchten Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Tabelle 4.1: Ranking der 20 besten Hochschulen der VR China. . . . . . . . . . . . . 60

Tabelle 4.2: Hochschulen, die mit zwei oder mehr Absolventinnen und

Absolventen an der Untersuchung beteiligt sind . . . . . . . . . . . . . . . 62

Tabelle 4.3: Fremdsprachenkenntnisse der befragten chinesischen

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Tabelle 4.4: Arten des Fremdsprachenerwerbs der befragten chinesischen

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Tabelle 5.1: Regionale Herkunft der befragten chinesischen Führungskräfte

nach Provinzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Tabelle 5.2: Mobilitätsmuster der befragten chinesischen Führungskräfte . . . . . 98

Tabelle 5.3: Motive der Auslandsaufenthalte der befragten chinesischen

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Tabelle 6.1: Charakteristische Merkmale von chinesischen Führungskräften

nach ihrem Karriereerfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Tabelle 6.2: Methoden der untersuchten Firmen zur Rekrutierung von

chinesischen Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Tabelle 6.3: Bewertung der Rekrutierungskriterien für chinesische

Führungskräfte durch die General Manager der untersuchten

Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Tabelle 6.4: Muster beruflicher Abstiege der befragten chinesischen

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Tabelle 7.1: Vorteil „Entwicklungsmöglichkeiten“ mit Unterkategorien . . . . . 173

Tabelle 7.2: Vorteil „Arbeitsorganisation“ mit Unterkategorien . . . . . . . . . . . . 174

Tabelle 7.3: Vorteil „Management“ mit Unterkategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Tabelle 7.4: Nachteil „Verständigung“ mit Unterkategorien . . . . . . . . . . . . . . . 177

Tabelle 7.5: Nachteil „Arbeitsmethoden“ mit Unterkategorien . . . . . . . . . . . . . 179

Tabelle 7.6: Nachteil „Entlohnung/Fürsorge“ mit Unterkategorien. . . . . . . . . . 180

Tabelle 7.7: Problem „Zwischenmenschliche Beziehungen“ mit

Unterkategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

VI Tabellenverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 3.1: Zugehörigkeit der untersuchten Unternehmen zu den

Wirtschaftszweigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Abbildung 3.2: Branchenzugehörigkeit der untersuchten Unternehmen . . . . . . . 35

Abbildung 3.3: Beschäftigte der untersuchten Unternehmen nach Branchen . . . 36

Abbildung 3.4: Alter der untersuchten Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Abbildung 4.1: Die am häufigsten studierten Fachrichtungen der befragten

chinesischen Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Abbildung 4.2: Studiendauer je befragter Führungskraft in Jahren . . . . . . . . . . . 67

Abbildung 4.3: Fremdsprachenkenntnisse der befragten chinesischen

Führungskräfte nach Geschlecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Abbildung 5.1: Faktoren, welche das Mobilitätsverhalten in der VR China

beeinflussen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Abbildung 5.2: Motive der befragten chinesischen Führungskräfte für

einen Wohnortwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Abbildung 5.3: Auslandsaufenthalte der befragten chinesischen

Führungskräfte, die länger als ein Jahr dauerten. . . . . . . . . . . . 107

Abbildung 5.4: Häufigkeit der beruflichen Auslandsaufenthalte der

befragten chinesischen Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Abbildung 5.5: Die aus beruflichen Gründen meistbesuchten Länder der

befragten chinesischen Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Abbildung 6.1: Gehalt der befragten chinesischen Führungskräfte nach

Klassen (in Yuan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Abbildung 6.2: Verteilung der Gehälter von 22 Führungskräften, die

weniger als 5000 Yuan verdienen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Abbildung 6.3: Gehalt der befragten chinesischen Führungskräfte nach

Altersklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Abbildung 6.4: Zusammenhang zwischen Gehalt und Anzahl der Auslands-

aufenthalte der befragten chinesischen Führungskräfte . . . . . . 125

Abbildung 6.5: Häufigkeit der Firmenwechsel der befragten chinesischen

Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Abbildung 6.6: Anteil der Firmenwechsel der befragten chinesischen

Führungskräfte nach Altersklassen und Beschäftigungsjahren. 151

Abbildung 6.7: Häufigkeit der beruflichen Auf- und Abstiege der befragten

chinesischen Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

VIII Abbildungsverzeichnis

Abbildung 6.8: Verweildauer der befragten chinesischen Führungskräfte

bei früheren Arbeitgebern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Abbildung 6.9: Verweildauer der befragten chinesischen Führungskräfte

beim aktuellen Arbeitgeber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Abbildung 6.10: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels durch die

befragten chinesischen Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Abbildung 6.11: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels nach dem

Geschlecht der befragten chinesischen Führungskräfte . . . . . . 162

Abbildung 6.12: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels nach dem

Alter der befragten chinesischen Führungskräfte . . . . . . . . . . . 163

Abbildung 6.13: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels nach den

Positionen der befragten chinesischen Führungskräfte. . . . . . . 165

Abbildung 7.1: Vorteile eines Auslandsunternehmens aus der Sicht der

befragten chinesischen Führungskräfte nach Kategorien . . . . . 172

Abbildung 7.2: Nachteile eines Auslandsunternehmens aus der Sicht der

befragten chinesischen Führungskräfte nach Kategorien . . . . . 176

Abbildung 7.3: Probleme der befragten chinesischen Führungskräfte mit

ausländischen Kolleginnen und Kollegen nach Kategorien . . . 184

Abbildung 7.4: Probleme der westlichen General Manager mit chinesischen

Führungskräften nach Kategorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Abbildung 7.5: Probleme der westlichen General Manager mit chinesischen

Führungskräften: Unterkategorien mit mehr als zwei

Nennungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Abbildung 8.1: Faktoren, welche die regionale Mobilität der befragten

chinesischen Führungskräfte beeinflussen . . . . . . . . . . . . . . . . 201

KARTENVERZEICHNIS

Karte 3.1: Die Provinzen der VR China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Karte 3.2: Bedeutsame Städte der VR China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Karte 3.3: Standorte und regionale Verteilung der untersuchten Unternehmen. . 42

Karte 4.1: Analphabetenquote der chinesischen Bevölkerung nach

Provinzen 1990 in % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Karte 4.2: Chinesische Bevölkerung mit Hochschulbildung 1990 je 100.000

Personen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Karte 4.3: Ausbildungsniveau der chinesischen Bevölkerung nach höchstem

Schulabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Karte 5.1: Regionale Herkunft der befragten chinesischen Führungskräfte nach

Provinzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Karte 5.2: Gegenwärtige Wohnorte der befragten chinesischen Führungskräfte. 95

X Kartenverzeichnis

GLOSSAR CHINESISCHER BEGRIFFE

Renminbi Währung

Yuan Währung

shehuizhuyi shichang jingji sozialistische Marktwirtschaft

guanxi Netzwerke, Beziehungen

minban-Schulen vom Volk finanzierte Schulen

xueshi bachelor

shoushi master

boshi Doktor

putonghua Hochchinesisch

baoming gaokao formelle Bewerbung

zhengzhi shencha politische Bewertung

shenti jiancha Gesundheitsuntersuchung

zhiyuanbiao persönliche Wunschliste

hukou Haushaltsregistrierung

danwei Arbeitseinheit

liudong renkou Wanderarbeiterinnen und -arbeiter

tie fanwan Eiserne Reisschüssel

dingti Vererbung des Arbeitsplatzes

laodong hetongzhi Arbeitsvertragssystem

dang´an Personalakte

rencai jiaoliu shichang Talentmarkt

zhaopinhui Jobbörse

zou houmen durch die Hintertür gehen

XII Glossar chinesischer Begriffe

1 EINLEITUNG

Die Volksrepublik China ist derzeit eines der Länder mit den höchsten wirtschaftli-

chen Wachstumsraten. Gleichzeitig beinhaltet die Transformation des Wirtschafts-

systems ein enormes Spannungspotential sowohl im politischen als auch im sozialen

Bereich. Hinzu kommt, dass die Auswirkungen der Asienkrise auch im Transforma-

tionsprozess der VR China deutlich zu spüren sind. So werden zunehmend negative

Folgen in den Bereichen Exporte, Investitionen und im Finanzsystem sichtbar. Nach

HEILMANN (1998, 1238) werden die nächsten fünf Jahre die schwersten Jahre seit

Beginn der Reformpolitik sein. Allerdings ist die VR China im Gegensatz zu vielen

anderen asiatischen Ländern durch eine stabile Regierung gekennzeichnet. Damit

sind weiterhin gute Chancen gegeben, dass die VR China den durch die Asienkrise

verschlechterten Bedingungen aktiv begegnen kann.

Seit Anfang der 90er Jahre ist das Wirtschaftswachstum in der VR China durch eine

außerordentlich große Dynamik gekennzeichnet. Das Bruttosozialprodukt wuchs

Anfang der 90er Jahre jährlich um durchschnittlich 9%. Das Bruttoinlandsprodukt

belief sich im Jahre 1995 auf 5.770 Mrd. RMB1 und erhöhte sich damit real um

10,2% gegenüber dem Vorjahr. Vorläufige Zahlen weisen für 1998 ein Wirtschafts-

wachstum von 7,8% aus (C.A., 1998, 1305). Für das Jahr 1999 ist ein Wachstum von

8% anvisiert.

Seit Mitte der 80er Jahre ist der Export Motor des Wachstums, sein Anteil am Brut-

tosozialprodukt stieg von 8% 1980 auf 20% 1992. Das Außenhandelsvolumen belief

sich 1998 auf 324 Mrd. US$; der Außenhandelsüberschuss in Höhe von 43,6 Mrd.

US$ war um fast 8% höher als 19972 (C.A., 1999, 15). Kaum eine andere Nation hat

derzeit ein derartig hohes Wirtschaftswachstum zu verzeichnen. Dennoch muss auch

die chinesische Regierung eingestehen, dass es durch die Auswirkungen der Asien-

krise schwer sein wird, das angestrebte Wirtschaftswachstum zu erreichen. Dies je-

doch ist notwendig, um die sozialen Folgen des gegenwärtigen Transformationspro-

zesses abfedern zu können.

Die hohe wirtschaftliche Dynamik der VR China steigert das Interesse ausländischer

Investoren, wodurch China zu einem Magnet für ausländische Direktinvestitionen

geworden ist. Seit der Reform von 1979 entstehen überall im Land neue Unterneh-

men mit ausländischer Beteiligung. Gab es 1980 erst 20 Joint Ventures in der VR

China, so waren es Ende 1987 bereits 3900 dieser Unternehmensformen.

1. Die Umtauschraten für RMB (auch Yuan genannt) liegen bei 5,52RMB für eine DM und 8,31RMB für

einen US$ (SCHÜLLER, 1999a, 80/20).

2. Bei diesen Zahlen handelt es sich in der Regel um offizielle Angaben der chinesischen Regierung. Die

Verlässlichkeit dieser Daten wird häufig bezweifelt, so z.B. auch von der Weltbank. Doch selbst nach

Berechnungen der Weltbank mit eigenen Preisindices liegt die VR China mit einem durchschnittlichen

Wachstum von 6,8% zwischen 1978 und 1995 unter den zehn wachstumsstärksten Ländern der Welt

(SCHÜLLER, 1999b, 151).

21 Einleitung

Inzwischen haben auch sehr viele deutsche Unternehmen Joint Ventures mit chinesi-

schen Unternehmen gegründet. Deutsche Unternehmen investierten bis 1993 in 574

Projekte in der VR China mit einem Investitionsvolumen von 1,5 Mrd. US$. Allein

1993 war die Zahl der zugesagten Projekte um 58% größer als im Vergleich zum Ge-

samtzeitraum von 1979-1992. Deutschland ist mit einem Anteil von 42,3% der größ-

te Handelspartner Chinas innerhalb der Europäischen Union. An der Spitze der 500

umsatzstärksten Auslandsunternehmen in der VR China steht seit mehreren Jahren

eine deutsch-chinesische Kooperation.

Die Joint Ventures spielen eine wichtige Rolle bei der Transformation des Wirt-

schaftssystems. Sie ermöglichen der chinesischen Seite den Zugang zu Devisen, zu

fortschrittlicher Technologie, zu Management Know-how und zu höherwertigen Pro-

dukten für den Export, um auf ausländischen Märkten Fuß zu fassen. Dies alles wie-

derum trägt dazu bei, dem Ziel der Modernisierung näher zu kommen. Durch Joint

Ventures wird den Chinesinnen und Chinesen auch eine Tür in die Forschungs- und

Entwicklungszentren des Westens geöffnet. Chinesische Unternehmen mit Aus-

landskapital trugen 1995 mit insgesamt 39,1% zum Außenhandel der VR China bei.

Joint Ventures sind daher in den Augen der chinesischen Regierung ein wichtiger

Eckpfeiler der wirtschaftlichen Entwicklung.

Gleichzeitig mit der Zunahme ausländischer Firmen steigt auch die Nachfrage nach

hochqualifizierten Führungskräften in der VR China. So kommt es zu mehr Wettbe-

werb zwischen den ausländischen Unternehmen um Führungskräfte (vgl. auch BOS-

SE & SCHÜLLER, 1998, 1331). Außerdem konkurrieren seit den 90er Jahren auch

eine Reihe von Staatsunternehmen mit den Auslandsunternehmen um hervorragend

ausgebildete Führungskräfte, da die Reform der Staatsbetriebe und die Umstellung

auf ein effizientes Managementsystem dort eine wachsende Zahl von Hochqualifi-

zierten erfordern.

Der Erfolg der deutsch-chinesischen Unternehmensformen hängt in entscheidendem

Maße von den chinesischen Führungskräften ab. Die kooperierenden Unternehmen

streben mit der Gründung eines solchen Unternehmens oft sehr unterschiedliche Zie-

le an und bewegen sich somit in einem Spannungsfeld von relativer Autonomie und

gegenseitiger Abhängigkeit, das häufig dazu führt, dass der für die Stabilität der Ko-

operationsbeziehung unverzichtbare Gleichgewichtszustand zwischen den Parteien

nur labilen Charakter hat. Geringfügige Störungen können somit zu einer Gefahr für

die Kooperation werden. Umso wichtiger ist es, dass die Führungskräfte innerhalb

des Joint Ventures eine gemeinsame Ebene finden, um diesem Druck von außen et-

was entgegenzusetzen und um das Joint Venture erfolgreich zu leiten. Den interorga-

nisationalen Teilgruppen kommt somit bei der Führung von Joint Ventures eine ent-

scheidende Bedeutung zu.

Aus diesen Gründen rückt die Rekrutierung von einheimischen Führungskräften (lo-

cal managers) immer mehr in den Vordergrund. Bei den vielen Vorteilen, die local

managers haben (geringere Kosten, Sprachkenntnisse, Kenntnisse von Kultur und

1 Einleitung 3

Umwelt), scheinen bisher ihre Nachteile schwerer bewertet worden zu sein (andere

Qualifikation, keine Stammhauserfahrung). Diese Strategie der Einstellung von ein-

heimischen Führungskräften wird auch als localisation bezeichnet.

Doch die typischen Merkmale und Einstellungen dieser chinesischen Führungskräfte

sind noch weitgehend unbekannt. Sie stehen deshalb im Mittelpunkt der vorliegen-

den Untersuchung. Dabei richtet sich der Fokus auf ihre regionale Mobilität, ihre

Karrieremobilität sowie ihre Einstellungen zu den Auslandsunternehmen und den

ausländischen Führungskräften. Damit soll Licht in eine Gruppe gebracht werden,

die bisher nur selten im Mittelpunkt des wissenschaftlichen Interesses stand. Außer-

dem soll ein Beitrag zum besseren Verständnis des Mobilitätsverhaltens der chinesi-

schen Führungskräfte geleistet werden.

Das Hauptinteresse der vorliegenden Arbeit liegt auf dem regionalen und beruflichen

Mobilitätsverhalten von chinesischen Führungskräften sowie auf der Analyse des

Zusammenhangs zwischen beiden Mobilitätsformen. Desweiteren stehen die Einstel-

lungen, Wertschätzungen und inneren Haltungen der chinesischen Führungskräfte

gegenüber ihrer Arbeit, den Auslandsunternehmen sowie den ausländischen Füh-

rungskräften im Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Daraus ergibt sich auch die

Forschungskonzeption des empirischen Teils der Arbeit.

Kapitel 2 dieser Arbeit gibt zunächst einen Überblick über den Stand der Transfor-

mationsforschung, da diese den größeren Rahmen der vorliegenden Arbeit darstellt.

Dabei werden wesentliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Transformations-

prozesse in Mittel- und Osteuropa und in der VR China herausgearbeitet. Die Bedeu-

tung ausländischer Direktinvestitionen und Kooperationsunternehmen sowie die be-

sondere Rolle der Führungskräfte im Transformationsprozess werden ebenfalls

erläutert.

Der Aufbau der Untersuchung, ihre Durchführung in der VR China sowie die aus-

führliche Beschreibung von Untersuchungsregionen, Untersuchungsfirmen und der

befragten chinesischen Führungskräfte stehen im Mittelpunkt von Kapitel 3. Wie

sind die untersuchten Firmen auf die einzelnen Provinzen und Städte verteilt, in wel-

chen Wirtschaftszweigen und Branchen sind sie aktiv? Auch die Frage nach der so-

ziodemographischen Situation der befragten Führungskräfte ist Gegenstand der Ana-

lyse.

Daran anschließend werden in die Ausbildungsschritte und Ausbildungsmöglichkei-

ten sowie typische Merkmale der Ausbildung in der VR China, die zu einer Karriere

erst befähigen, erläutert. Welchen charakteristischen Mustern unterliegt die Ausbil-

dung der chinesischen Führungskräfte? Kommen sie von bestimmten Hochschulen,

die quasi als Kaderschmieden fungieren? Sind bestimmte Fachrichtungen dominant

und prädestinieren ihre Absolventinnen und Absolventen für die Übernahme von

Führungsverantwortung in Gemeinschaftsunternehmen? Welche Fremdsprachen ler-

nen die befragten Führungskräfte und wie werden diese erlernt? In diesem Kapitel

wird versucht, die Rolle der Sprachkenntnisse und des Auslandsstudiums für einen

positiven Karriereverlauf herauszufiltern.

41 Einleitung

Regionale Mobilität wird in der VR China durch das Haushaltsregistrierungssystem

eingeschränkt. Doch kommt es seit Beginn des Transformationsprozesses zu wesent-

lich mehr Mobilität als in den drei Jahrzehnten zuvor. Inwiefern hat sich der Trans-

formationsprozess auf die regionale Mobilität der chinesischen Führungskräfte aus-

gewirkt? Sind die chinesischen Führungskräfte räumlich wirklich so immobil, wie

ihnen von deutscher Seite nachgesagt wird? In wird zunächst ein Überblick über den

theoretischen Hintergrund der Mobilitätsforschung gegeben. Dabei ist die Anwend-

barkeit der Mobilitätsmodelle und -theorien auf die VR China von Bedeutung. In ei-

nem zweiten Schritt wird die Mobilität in der VR China anhand der einschlägigen Li-

teratur näher beschrieben. Daran anschließend erfolgt die Analyse der regionalen

Mobilität der befragten chinesischen Führungskräfte sowie die Einordnung der ge-

wonnen Ergebnisse in die allgemeine Forschung. Es wird die Frage gestellt, ob sich

bei der beobachteten räumlichen Mobilität bestimmte Mobilitätsmuster erkennen las-

sen. Auch nach den Ursachen der beobachteten räumlichen Mobilität wird gefragt.

Welche Erklärungen gibt es für das unterschiedliche räumliche Mobilitätsverhalten

in China im Vergleich zu anderen Ländern, sind die Unterschiede eher strukturell

oder politisch bedingt oder sind es eher kulturelle Unterschiede, die dafür verant-

wortlich sind? Als Besonderheit der regionalen Mobilität werden die Auslandsauf-

enthalte der chinesischen Führungskräfte mit in die Analyse eingeschlossen. Auch

hier richtet sich das Interesse auf die Frage, welche Ursachen Auslandsaufenthalte

haben. Zudem wird das Augenmerk darauf gerichtet, ob sich regionale Mobilität in

Form von Auslandsaufenthalten positiv auf die Karriere der chinesischen Führungs-

kräfte auswirkt.

Kapitel 6 beschreibt die Karrieremobilität der chinesischen Führungskräfte. Seit der

Abschaffung der Beschäftigung auf Lebenszeit in den 80er Jahren ist in der VR Chi-

na ein Arbeitsmarkt im Entstehen begriffen, der in unterschiedlichen Räumen unter-

schiedlich entwickelt ist. Dadurch kommt es seit den 90er Jahren zu verstärkter be-

ruflicher Mobilität. Besonders den chinesischen Führungskräften wird eine hohe

Fluktuation nachgesagt. Nachdem die wichtigsten theoretischen Ansätze zur Erklä-

rung beruflicher Mobilität erläutert wurden, wird die Entstehung des Arbeitsmarkts

in der VR China beschrieben. Hier will die Arbeit versuchen, erste Entwicklungen

auf dem Arbeitsmarkt festzuhalten, zu analysieren und zu interpretieren. Daran an-

schließend richtet sich der Fokus der Untersuchung auf die Gehaltssituation der be-

fragten chinesischen Führungskräfte sowie auf typische Karriereverläufe.

Die Frage nach dem Wie und Wo der Rekrutierung hat sich bei den in Deutschland

geführten Interviews als ein zentrales Thema im Zusammenhang mit Führungskräf-

ten in der VR China erwiesen. Deshalb wird in der Befragung sowohl nach den Re-

krutierungsmethoden der Firmen, den Rekrutierungskriterien der General Manager

sowie der Art und Weise, wie die Führungskräfte ihren derzeitigen Arbeitsplatz ge-

funden haben, gefragt3. Dabei interessiert vor allem, ob es Faktoren gibt, die von der

3. In der vorliegenden Untersuchung waren alle General Manager männlich, weshalb hier die weibliche

Form nicht verwendet wird.

1 Einleitung 5

Mehrheit der westlichen General Manager als wichtig bzw. unwichtig für die Rekru-

tierung erachtet werden. Welche Institutionen oder Medien können in der VR China

zur Rekrutierung von Führungskräften genutzt werden? Unterscheiden sich sowohl

Rekrutierungsmethoden wie auch Rekrutierungskriterien in der VR China von denen

im Westen? Gibt es Erklärungen für diese Unterschiede? Zudem stellt sich die Frage,

ob sich ein Zusammenhang zwischen der Rekrutierungsmethode und der beruflichen

Mobilität (Fluktuation) herausstellt.

Im weiteren Verlauf des sechsten Kapitels werden sowohl die Firmenwechsel als

auch die Positionswechsel der chinesischen Führungskräfte betrachtet. Dabei wird

dem Zusammenhang zwischen räumlicher und beruflicher Mobilität besondere Be-

achtung geschenkt. Treten beide Ereignisse im Lebensverlauf synchron auf, gibt es

überhaupt einen Zusammenhang zwischen Karrieremobilität und räumlicher Mobili-

tät, und wie lassen sich solche Zusammenhänge erklären?

Während von deutscher Seite oft auf die mangelnde räumliche Mobilität hingewiesen

wird, wird gleichzeitig über eine hohe Fluktuation, d.h. Arbeitsplatzmobilität, in den

Unternehmen geklagt. In der vorliegenden Arbeit wird der Versuch unternommen,

aufzuzeigen, welche Gründe zu einer hohen Fluktuation in den Auslandsunterneh-

men führen. Daraus abgeleitet werden Lösungsmöglichkeiten angeboten, die den

Verbleib von hochqualifizierten Führungskräften im Auslandsunternehmen fördern.

Unternehmenskooperationen und in ganz besonderem Maße Unternehmenskoopera-

tionen mit Partnern aus unterschiedlichen Kulturkreisen weisen durch ihre stark in-

teraktionsorientierte Form der Zusammenarbeit ein hohes Konfliktpotential auf. Dies

resultiert aus der Gegensätzlichkeit und Unvereinbarkeit von Werten, Verhaltens-

weisen oder Machtinteressen der Partnerunternehmen. In diesem Zusammenhang

soll der interkulturelle Aspekt in näher beleuchtet werden. Zunächst werden dazu die

Einstellungen zu den Auslandsunternehmen erfragt, in dem nach den Vor- und Nach-

teilen der Unternehmen gefragt wird.

In einem weiteren Schritt interessieren die Probleme, die chinesische Führungskräfte

mit den ausländischen Führungskräften haben, sowie umgekehrt die Probleme der

westlichen Führungskräfte mit den chinesischen Hochqualifizierten. Welche Rolle

spielen Sprachkenntnisse und Auslandserfahrung und damit interkulturelle Kompe-

tenz für die Zusammenarbeit in einem Kooperationsunternehmen? Wie wichtig ist

interkulturelle Kompetenz bei der Rekrutierung der chinesischen Führungskräfte?

Der Vorbereitung der westlichen und der chinesischen Führungskräfte auf die sie er-

wartende Situation in den Auslandsunternehmen wird danach Aufmerksamkeit ge-

schenkt. Darauf aufbauend werden Vorschläge erarbeitet, wie die Zusammenarbeit

der beiden verschiedenen Kulturen in einem Gemeinschaftsunternehmen sinnvoll ge-

staltet werden kann. Wie können die vorhandenen Probleme beseitigt oder zumindest

minimiert werden?

61 Einleitung

Den Abschluss der Arbeit bildet ein zusammenfassendes Schlusskapitel (Kapitel 8),

in dem die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit noch einmal kurz dargestellt werden

und in dem ein Ausblick auf die Zukunft gewagt wird.

2 STAND DER FORSCHUNG

2.1 Transformationsforschung

Die wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Transformationsprozess haben seit

1989 sprunghaft zugenommen. Dabei sind die Wirtschaftswissenschaften am stärk-

sten vertreten, aber auch Forschungen aus den Bereichen der Soziologie, der Geogra-

phie und der Politischen Wissenschaft sowie zahlreicher Nachbarwissenschaften be-

fassen sich mit dem Wandel des politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen

Systems in den ehemaligen sozialistischen Planwirtschaften.

Die Transformationsforschung ist durch das Fehlen einer einheitlichen und geschlos-

senen Theorie gekennzeichnet1. Die wirtschaftswissenschaftliche Transformations-

forschung knüpft aber im wesentlichen an neoklassische Ordnungstheorien an. Sie

unterstellt, dass rasche Privatisierung und Preisliberalisierung geeignete Mittel sind,

um nach einer kurzen Krise zu einem schnellen Wachstum zu kommen (vgl. z.B.

KLOTEN, 1991, 22). HERRMANN-PILLATH (1993, 12) bezeichnet dies als

„wachstumstheoretisch naiv“ (vgl. auch HEBERER, 1993, 3). Stattdessen schlägt er

die Verknüpfung mit der Neuen Wachstumstheorie vor. Die Neue Wachstumstheorie

hebt drei wesentliche Faktoren hervor: a) positive externe Effekte tragen erheblich

zum Wachstum bei, b) staatliche Eingriffe zur Erzielung positiver externer Effekte

können notwendig sein, auch wenn sie aus neoklassischer Sicht wettbewerbsmin-

dernd sind und c) das Humankapital ist der Schlüsselfaktor für wirtschaftliches

Wachstum.

HERRMANN-PILLATH (1993, 13) schreibt dazu: „Wenn nämlich während einer

Transformation die Wachstumsraten der Wirtschaft optimiert werden sollen, besteht

die zentrale Anforderung darin, den institutionellen Wandel so zu gestalten, dass die

Zerstörung von Humankapital möglichst minimiert und die Bildung neuen

Humankapitals möglichst maximiert wird“. Es wird der Transformationsforschung

angelastet, dass sie bisher die Bedeutung des Humankapitals nicht ausreichend be-

rücksichtigt. Dies gilt sowohl für den Transformationsprozess in den mittel- und ost-

europäischen Ländern als auch für die Volksrepublik China. Dabei spielt das Fehlen

eines ausreichenden Humankapitalstockes gerade für die Misserfolge in der Trans-

formation in den Ländern der ehemaligen Sowjetunion2 eine erklärende Rolle. Keine

noch so große Investition oder internationale finanzielle Hilfe kann Früchte tragen,

wenn die Personen fehlen, die die Transformation tragen können (ZWASS, 1995,

24).

1. KOLLMORGEN (1994, 387-388) weist allein für die Sozialwissenschaften zwölf theoretische Ansätze

zur Transformation aus. Ebenso zahlreich sind die Theorieansätze zur Transformationsproblematik aus

den Wirtschaftswissenschaften, an die die vorliegende Arbeit anknüpft.

2. Auf den Zusammenbruch der ehemaligen Sowjetunion und die Entwicklungen in den Nachfolgestaaten

soll hier nicht näher eingegangen werden. Eine Übersicht über diese Problematik wird in ZWASS (1995)

gegeben, speziell zu Russland siehe STEINLE et al. (1996).

8 2 Stand der Forschung

2.1.1 Begriffliche Klärung und Definition

Zunächst erfordert der Begriff der Transformation eine Klärung, da er nicht einheit-

lich gebraucht und neben Begriffen wie Transition, Modernisierung, Strukturwandel

und ähnlichem verwendet wird. Der Begriff der Transformation3 bezeichnet den

Wechsel des wirtschaftlichen Systems der zentralen Planwirtschaft zur Marktwirt-

schaft, eingeschlossen der dazwischen liegenden Transformationsstadien. Transfor-

mation bezeichnet somit einen aktiven Handlungsprozess, bei dem das Endziel be-

kannt ist (CSÉFALVAY, 1997; FASSMANN, 1997; HERRMANN-PILLATH,

1995, 1993; HEBERER, 1993; KLOTEN, 19914). Vor allem für die Länder Mittel-

und Osteuropas geschieht es häufig, dass der Begriff der Transformation nicht nur

auf die Transformation vom Plan zum Markt, sondern auch auf die Entwicklung von

einem zentral gelenkten Einparteiensystem zu einem pluralistischen und vor allem

demokratisch legitimierten Mehrparteiensystem angewendet wird, bzw. diesen poli-

tischen Wandel beinhaltet. Mit Blick auf die VR China wird in der vorliegenden Ar-

beit der Begriff der Transformation auf den wirtschaftlichen Systemwandel be-

schränkt. Auswirkungen und Folgen des wirtschaftlichen Transformationsprozesses

auf das politische und soziale System der Transformationsländer werden damit aber

in keiner Weise verneint.

Im Gegensatz zu Transformation beschreibt der Begriff der Transition5 einen passi-

ven Übergang innerhalb eines wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen

Systems. Transition ist eine sozioökonomische Umstrukturierung innerhalb eines be-

reits bestehenden Systems. Transitionen sind zudem durch immer wiederkehrende

Zyklen gekennzeichnet, die zu regionalen Schwerpunktverschiebungen führen kön-

nen. So vollzieht sich in den entwickelten Nationen seit den 70er Jahren eine neue

Transition, die unter den Stichworten Fordismus und Postfordismus allgemein aner-

kannt ist (CSÉFALVAY, 1997, 14). Für die Prozesse, die seit Ende der 80er Jahre in

den ehemaligen Planwirtschaften stattfinden, ist der Begriff der Transition damit

nicht zutreffend.

Der Begriff der Modernisierung6 wird verwendet für den Übergang von der vorindu-

striellen oder traditionellen Gesellschaft zu einer modernen (Industrie-)Gesellschaft.

3. Transformation kommt von dem lateinischen Wort transfero, was mit hinübertragen, hinüberbringen, ver-

setzen, verschieben und auch umbilden, verwandeln übersetzt werden kann.

4. Eine völlig andere Auffassung vertritt dagegen LANG (1995, 3): Er fasst Transformation als Sonderfall

der Modernisierung auf. Diese Auffassung wird hier nicht geteilt.

5. Transition kommt von dem lateinischen Wort transeo und bedeutet Übergang, Überlaufen, Übertritt,

Durchgang.

6. Die Arbeiten, Theorien und Modelle zur Modernisierung sind zahlreich und sollen hier nicht weiter ver-

folgt werden. Es sei jedoch hingewiesen auf FOURASTIE (1979), FLORA (1974), FRIEDMANN (1966)

sowie ROSTOW (1960). Wenn in der vorliegenden Arbeit von Modernisierung gesprochen wird, dann

nicht im Sinne einer nach westlichem Vorbild ablaufenden Entwicklung. Dies wird der Modernisierungs-

forschung auch häufig negativ angelastet. Kulturelle Besonderheiten und nationale Entwicklungswege

werden damit eindeutig bejaht (vgl. auch XU, 1998, 108ff).

2.1 Transformationsforschung 9

Modernisierung ist damit zunächst ein sehr langfristiger Entwicklungsprozess, in

dem politische Handlungen wenig ausrichten. Zudem wird mit dem Begriff der -

auch nachholenden - Modernisierung die Einmaligkeit der historischen Ereignisse

verkannt. Aus diesen Gründen eignet er sich nicht zur Beschreibung der Prozesse we-

der in Mittel- und Osteuropa noch in der VR China seit 1989 (CSÉFALVAY, 1997,

12-13; FASSMANN, 1997, 31). Strukturwandel entpolitisiert den gesamten Prozess

noch mehr und ist am wenigsten geeignet, die gegenwärtigen Prozesse und Struktu-

ren in den Transformationsländern zu beschreiben. Mit dem Begriff Aufholprozess

wird die Behauptung aufgestellt, dass es sich bei den Veränderungen in den ehemals

sozialistischen Ländern um ein Aufholen, und damit lediglich um eine zeitversetzte

Entwicklung handelt. Auch dies wird dem einmaligen Charakter der Entwicklungen

und Ereignisse in den ehemals kommunistischen Staaten nicht gerecht (FASS-

MANN, 1997, 31).

Bedeutsam ist, dass der Prozess der Transformation durchaus aus verschiedenen un-

tergeordneten Teilprozessen bestehen kann, die sowohl einen Systemwandel, eine

Modernisierung, einen Strukturwandel als auch Aufholprozesse beinhalten können.

Diese können als einzelne Dimensionen der Transformation aufgefasst werden.

Transformation kann deshalb nicht mit einem einzelnen dieser Begriffe gleichgesetzt

werden. Auch deshalb nicht, weil diese von der Vorstellung geprägt sind, dass die

Staaten Mittel- und Osteuropas zeitversetzt eine Entwicklung durchlaufen, die in den

restlichen europäischen oder westlichen Staaten bereits abgeschlossen ist. Die unter-

schiedlichen historischen Ausgangsbedingungen, sowie das unterschiedliche „sozia-

listische Erbe“ (FASSMANN, 1997, 31) beeinflussen die Transformationsprozesse

ganz wesentlich und führen zu jeweils eigenen spezifischen Ausprägungen der

Transformation in den einzelnen Ländern.

2.1.2 Transformation in Mittel- und Osteuropa

Die Transformationsprozesse in Mittel- und Osteuropa sind durch drei wesentliche

Elemente gekennzeichnet, um die sich auch die Transformationsforschung bemüht.

Dies ist zum einen der monetäre Bereich mit einer Liberalisierung des Preissystems,

dem Aufbau eines Geld- und Kreditsystems, einer Abschaffung des staatlichen Au-

ßenhandelsmonopols und damit Schaffung eines Außenwirtschaftssystems sowie der

Herausbildung eines funktionsfähigen Finanzsystems mit dem Aufbau von neuen

Geld- und Finanzmärkten. Zum zweiten Kernfaktor des Transformationsprozesses

zählen der Unternehmenssektor mit Privatisierungen und der Entflechtung alter

Wirtschaftsstrukturen sowie eine Industriepolitik, die die Strategie für die industriel-

le Entwicklung vorgibt. Neben der Schaffung funktionsfähiger Gütermärkte ist auch

die Herausbildung eines Arbeitsmarkts von Bedeutung für den Transformationspro-

zess. Die Bildung des Arbeitsmarkts steht dabei in engem Zusammenhang mit den

sozialen, rechtlichen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen, die zusam-

men das dritte Element der Transformation bilden. Darunter fallen die Implementie-

rung eines Verwaltungssystems, eines Rechtssystems, eines politischen Systems so-

10 2 Stand der Forschung

wie die Entwicklung eines angepassten Bildungssystems, vor allem mit einer

Änderung der Lehrinhalte sowie die Veränderung der individuellen Einstellungen

der Menschen in den Transformationsländern (BREZINSKI, 1997, 145).

Es ist in der wissenschaftlichen Literatur7 sowie unter westlichen und östlichen Öko-

nomen unumstritten, dass diese Elemente wesentliche Bestandteile der Transforma-

tionsprozesse in den ehemaligen sozialistischen Ländern Mittel- und Osteuropas

sind. Uneinigkeit herrscht jedoch darüber, welchen Ablauf und welche Reihenfolge

die einzelnen Transformationsschritte haben sowie mit welcher Geschwindigkeit

diese Schritte vorgenommen werden sollen.

Hervorgehoben wird bei den Forschungen über die Schrittfolge der Transformation

(sequencing), dass die Gleichzeitigkeit der Schaffung marktwirtschaftlicher Elemen-

te mit der Abschaffung der Steuerungselemente des alten Systems entscheidend für

die Systemtransformation ist (PAPPENBERGER, 1995; SCHNEIDER, 1992;

SCHMIEDING, 1991). Auf die Frage nach der Schrittfolge gibt es noch keine allge-

meingültige Antwort, die sich auf eine ökonomische Theorie stützen könnte. So ge-

hen die Meinungen über die Reihenfolge der einzelnen Transformationsmaßnahmen

weit auseinander (PAPPENBERGER, 1995, 40ff). Hier spielen die spezifischen re-

gionalen Bedingungen eines Landes die entscheidende Rolle. In einigen Ländern,

spielt die Frage nach der Schrittfolge eine untergeordnete Rolle, weil nach einer Rei-

he von Einzelschritten deutlich abzusehen ist, welche Schritte als nächstes notwendig

sind (SCHNEIDER, 1992).

In den Forschungen über die Geschwindigkeit (timing) des Wandels werden zwei un-

terschiedliche Standpunkte vertreten: a) soll die Transformation Schritt für Schritt

stattfinden, ohne die Menschen und Institutionen zu überfordern, sozusagen in einem

graduellen Übergang (gradualism) oder ist b) eine umfassende Transformation in ei-

nem Schwung, die Bündelung von Einzelmaßnahmen am Erfolg versprechensten

(abruptness, big-bang-Ansatz oder auch Schocktherapie) (PAPPENBERGER, 1995;

SCHEMPP, 1992; SCHNEIDER, 1992). Manche Autorinnen und Autoren vertreten

auch eine Mischung aus beiden Ansätzen, d.h. eine Kombination aus kleinen und

großen Schritten (z.B. LEVCIK, 1994; KLOTEN, 1991). Dabei ist mit timing sowohl

der Startzeitpunkt der Transformationsschritte als auch die Geschwindigkeit ihrer

Umsetzung gemeint. Die Geschwindigkeit der Transformation hängt auch wesent-

lich von der Unterstützung von außen ab, sprich von den westlichen Industrienatio-

nen und deren internationalen Institutionen (BREZINSKI, 1997; SCHNEIDER,

1992). Hier spielt vor allem die Tatsache eine Rolle, dass sich die Weltwirtschaft ge-

rade während des sich entwickelnden Transformationsprozesses der mittel- und ost-

europäischen Länder in einer Phase weltweiter Rezession befindet. Dies erschwert

den Übergang in neue marktwirtschaftliche Ordnungen in den Transformationslän-

dern.

7. Weiterführende Bibliographien über die große Zahl an Literatur über die Transformation haben KOLL-

MORGEN (1994, 400-428) und SCHWARZ (1993) zusammengestellt.

2.1 Transformationsforschung 11

Die Diskussion um die zukünftige politische Richtung der ehemaligen Planwirt-

schaften in Mittel- und Osteuropa dreht sich vor allem um die folgenden Fragen: Sind

die Länder a) auf dem Weg zum Kapitalismus, b) auf dem Weg zu Pseudo-Demokra-

tien oder neoliberalen autoritären Regimes, ähnlich wie in Lateinamerika oder c) gibt

es einen „dritten Weg“ zwischen Kapitalismus und Realsozialismus (JUCHLER,

1992). ZIEMER (1997) beschäftigt sich intensiv mit den maßgeblichen innenpoliti-

schen Kräften im Transformationsprozess Osteuropas, so mit dem politischen Sy-

stem, den staatlichen Institutionen, den Parteien, dem Militär, den Kirchen, den Ge-

werkschaften und den Massenmedien. Besonders in der Soziologie, aber auch in

zahlreichen anderen Wissenschaften hat die Modernisierungstheorie einen Auf-

schwung durch die Transformation im Osten erfahren (MÜLLER, 1995; ZAPF,

1994, 1992, 1990). Allerdings hat die tatsächliche Entwicklung in Mittel- und Osteu-

ropa nach 1991 zu mehr Zurückhaltung bezüglich des modernisierungstheoretischen

Optimismus geführt (vgl. MÜLLER, 1995).

Zu den wesentlichen Bereichen der wirtschaftlichen Transformation gehören der mo-

netäre Bereich, das Geld- und Kreditwesen sowie das Außenwirtschaftssystem. Im

monetären Bereich dominieren die Maßnahmen zur Preisliberalisierung, der Abbau

von Preissubventionen sowie die Ablösung von administrativer Preis- und Lohnbil-

dung. Zur Reform des Geld- und Kreditwesens ist die Schaffung eines zweistufigen

Bankensystems mit einer unabhängigen Zentralbank und privaten Geschäftsbanken

notwendig. Im Bereich des Außenwirtschaftssystems müssen das staatliche Monopol

abgeschafft werden und der freie Devisenverkehr für ausländische Unternehmen zu-

gelassen werden (BREZINSKI, 1997, 144ff).

Bei der Privatisierung der Staatsunternehmen und der Dezentralisierung geht die

Tendenz dahin, dass es nicht so schnell möglich sein wird, alle Staatsunternehmen zu

privatisieren und dass sich Forschung und Praxis auch mit dem Thema beschäftigen

müssen, wie die Staatsbetriebe möglichst rentabel funktionieren können. Die Pro-

blemfelder der Privatisierung sind: Die Entflechtung der Großbetriebe, die Behand-

lung der ehemaligen Eigentümerinnen und Eigentümer, die Bestimmung des Wertes

des Staatseigentums sowie die Durchführung der Privatisierung. Die Dezentralisie-

rung wird als notwendig (aber nicht hinreichend) für das Gelingen der Transformati-

on betrachtet. Dies betrifft jedoch nicht nur das Staatsbudget, sondern erfordert eine

grundsätzliche Revision des Staatsaufbaus sowie die Schaffung neuer und rechtlich

klar abzugrenzender Körperschaften (BREZINSKI, 1997; WAGENER, 1997; WEL-

FENS, 1997; CORNELSEN, 1992; HEDTKAMP, 1992; NORTH, 1992; SINN &

SINN, 1991; KORNAI, 1990; SCHMIEDING, 1990). SCHNEIDER (1992) unter-

sucht den Einfluss von ausländischem Kapital auf den Transformationsprozess und

kommt dabei zu dem Ergebnis, dass Kapitaltransfers eine beträchtliche Schubwir-

kung haben und die Transformation beschleunigen.

Seit Mitte der 90er Jahre sind auch eine Reihe von Studien über den Arbeitsmarkt

und die Arbeitsmarktpolitik in den ehemaligen sozialistischen Staaten entstanden

(CSÉFALVAY, 1997, 1995a, 1995b; FASSMANN, 1997; SCHULTE, 1996; FASS-

12 2 Stand der Forschung

MANN & LICHTENBERGER, 1995). Die Studie von JACOB & JASPER (1992)

befasst sich mit dem Wandel von Qualifikation und Qualifizierung im Transformati-

onsprozess und dessen Bedeutung für die Menschen. In diesem Zusammenhang ste-

hen auch Arbeiten, die sich mit dem Wandel der sozialen Sicherungsysteme in diesen

Ländern befassen (GÖTTING, 1998; BOROCH, 1997; IMF, 1995).

Das System von Angebot und Nachfrage wurde auch auf Wohnungen, Gebäude so-

wie Grund und Boden angewendet. Die Schaffung von Wohnungs-, Immobilien- und

Bodenmärkten sind eine Folge dieser Transformation. Vor allem in der regionalen

Geographie finden die neuen Disparitäten im Bodenmarkt, im Immobilienmarkt und

im Wohnungsmarkt große Aufmerksamkeit (FASSMANN, 1997; SCHMIDT, 1997;

CSÉFALVAY, 1995a, 1995b; FASSMANN & LICHTENBERGER, 1995; KO-

VACS & WIESSNER, 1995).

In der regionalen Transformationsforschung wird darauf hingewiesen, dass die ein-

zelnen Maßnahmen der Transformation neben den unerwünschten sozialen Folgen

auch zu erheblichen regionalen Verschiebungen und Veränderungen führen können

(FASSMANN, 1997, 33). Diese regionalen Auswirken sind in der Regel weder be-

absichtigt noch vorhergesehen. Sie beziehen sich in Mittel- und Osteuropa vor allem

auf die Differenzierung von Stadt und Land (KORCELLI, 1997) sowie die Funktion

und Neubewertung von Standorten und Regionen, unter anderem auch von Grenzre-

gionen (GRIMM, 1997). Ebenso große Beachtung innerhalb der regionalen Trans-

formationsforschung erfahren die differierenden Voraussetzungen und Strategien der

Transformation in den einzelnen Ländern. Denn obgleich sie alle eine gemeinsame

Grundlage der transformationspolitischen Maßnahmen haben, zeigen sich doch spe-

zifische Wege und Ausprägungen, für die auch die historische Entwicklung verant-

wortlich ist (vgl. auch FASSMANN, 1997, 35).

2.1.3 Der Transformationsprozess in der VR China

Der Ausgangspunkt des Modernisierungs- und Reformprozesses in der VR China

war davon geprägt, dass die chinesische Regierung nie einen Systemwandel, sondern

eine Systemverbesserung vertrat. Erst nach 1989 bestand zunehmend Legitimations-

bedarf für die durchgeführte Wirtschaftspolitik, so dass es 1992 auf dem 14. Parteitag

der Kommunistischen Partei Chinas zu der Formulierung des Ziels der sozialisti-

schen Marktwirtschaft (shehuizhuyi shichang jingji) kam. Sozialistische Marktwirt-

schaft bedeutet damit Marktwirtschaft im Sozialismus.

Der Transformationsprozess ist damit nicht das Ergebnis eines vorher festgelegten

Transformationsprogramms, sondern entstand als Reaktion auf die allgemeine wirt-

schaftliche Stagnation, die Krise der Agrarproduktion, Versorgungsengpässe in den

Städten, eine gewisse Unzufriedenheit der Bevölkerung sowie die prekäre Haushalts-

lage (vgl. HEBERER, 1993, 1; HERRMANN-PILLATH, 1993, 21). Die Entwick-

2.1 Transformationsforschung 13

lung in der VR China ist damit in der Anfangsphase Ergebnis eines Reformprozesses.

Das heißt, es kam zu Veränderungen in Einzelbereichen, nicht aber zu Veränderun-

gen des Wirtschaftssystems als solches. Diese Reformen fanden in vielen Bereichen

nach der trial and error-Methode statt8.

Erst seit Beginn der 90er Jahre kann von einer Transformation des Wirtschaftssy-

stems gesprochen werden. Im Verlauf dieses Transformationsprozesses wird die be-

stehende sozialistische Warenwirtschaft in das System der sozialistischen Marktwirt-

schaft umgewandelt. Dabei stehen alte Institutionen zur Disposition und neue

marktwirtschaftliche Institutionen werden geschaffen. Vor allem die Dezentralisie-

rung der wirtschaftlichen Entscheidungen, die Einführung eines Kapitalmarkts (Ban-

kenreform und Zulassung der Börsen in Shanghai und Shenzhen 1990) sowie die

Einführung eines Arbeitsmarkts rechtfertigen die Bezeichnung Transformation für

den wirtschaftlichen Wandel, der sich in der Volksrepublik China vollzieht

(SCHÜTZE, 1995).

Das Beispiel der VR China zeigt Einmaliges in der Geschichte, nämlich die Trans-

formation von einer sozialistischen Planwirtschaft zu einem Marktsystem unter der

Herrschaft einer Kommunistischen Partei. KLOTEN (1991, 35) negierte noch 1991

diese Möglichkeit: „Der Wandel der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung wird

sich erst nach Aufgabe sozialistischen Zentralismus‘, also des Rückzugs der Kom-

munistischen Partei aus weiten Bereichen des ökonomischen und staatlichen Gesche-

hens realisieren lassen“. Zwar gibt er zu bedenken, dass in einer Anfangsphase ein

autoritärer Staat seine Ziele leichter durchsetzen kann als bei gleichzeitiger Entwick-

lung einer demokratischen Parteienpluralität. Langfristig sieht er jedoch Demokratie

und Marktwirtschaft als zusammenpassend und -gehörig an (KLOTEN, 1991, 37). In

der VR China zeigt sich jedoch, dass Demokratie und Marktwirtschaft kein „Kuppel-

produkt“ sind9 und dass die Herrschaft der Kommunistischen Partei nicht automa-

tisch zu wirtschaftlichem Abschwung führen muss (RADTKE, 1994, 65; HEBE-

RER, 1993, 1).

Warum konnte der Kommunistischen Partei Chinas das gelingen, was den anderen

Kommunistischen Parteien in Europa zum Verhängnis wurde? Worin unterscheiden

sich die Ausgangsbedingungen der Transformationsprozesse in Mittel- und Osteuro-

pa und der Volksrepublik China? Welches sind die unterschiedlichen Rahmenbedin-

gungen für den Verlauf der Transformationen?

8. Ausführliche Darstellungen zu den wesentlichen Reformschritten in der VR China sind mittlerweile zahl-

reich, beispielhaft seien hier nur HERRMANN-PILLATH, (1995), SCHÜTZE (1995) sowie ZANDER &

RICHTER (1992) erwähnt.

9. Auch die Entwicklungen in den ostasiatischen Schwellenländern widerlegen die Annahme, dass markt-

wirtschaftliche Politik nicht in autoritären Ordnungen funktionieren kann (RADTKE, 1994, 65; HEBE-

RER, 1993, 1).

14 2 Stand der Forschung

Als Antwort können die folgenden Faktoren genannt werden10:

• die durch Nationalismus bestimmte Form des chinesischen Kommunismus

•hausgemachte Machtergreifung durch die Kommunistische Partei Chinas und

nicht durch die sowjetische Rote Armee

• Abweichung vom sowjetischen Vorbild und Suche nach einem chinesischen Ent-

wicklungsweg, dadurch Entstehung eines besonderen Charakters des chinesi-

schen Planungssystems

• kulturell und historisch bedingte Unterschiede in der Form der gesellschaftlichen

Interaktion

• die sozio-kulturelle Disposition wie z.B. die Unternehmenskultur

• die negativen Erfahrungen der Kulturrevolution, dadurch Schwächung des antire-

formerischen Potentials in den politischen Eliten

• Existenz einer wohlhabenden chinesischen Wirtschaftsgemeinschaft außerhalb

der VR China

Von diesen Ausgangsbedingungen sollen hier die unterschiedliche Form der gesell-

schaftlichen Interaktion und die Unternehmenskultur näher erläutert werden, da ihr

Einfluss auf den unterschiedlichen Verlauf des Transformationsprozesses sehr groß

ist.

Die traditionelle chinesische Kultur betont die wirtschaftliche Funktion der Familie.

Jedes Individuum soll sich für den Wohlstand der Familie einsetzen. Zwar hat sich

Konfuzius nur sehr wenig über die Wirtschaft geäußert, doch seine Betonung der Fa-

milie hat sich als wesentliche kulturelle Wertvorstellung gehalten. Durch den Trans-

formationsprozess wurde der Familiensinn und das Clanbewusstsein wieder verstärkt

und ist zu einer wichtigen Triebkraft der Transformation geworden (XU, 1998, 40ff;

HERRMANN-PILLATH, 1995, 172ff). Auch das kulturelle Erbe der staatlichen

Einheit spielt eine große Rolle, ebenso wie der geringe Grad der Selbstbindung an

formale Regeln. Stattdessen gibt es eine hohe Akzeptanz flexibler, informeller Ver-

haltensnormen, die auch durch lange persönliche Reziprozität zwischen Personen ge-

kennzeichnet sind. In kultureller Hinsicht beeinflusst auch die Herrschaft durch

Menschen anstelle einer Herrschaft durch Gesetz die sozialen Beziehungen im chi-

nesischen Kulturraum und zählt mit als Ursache für die erstaunliche Flexibilität des

chinesischen Transformationsprozesses (zu diesen Faktoren vgl. ausführlich HERR-

MANN-PILLATH, 1995, 172ff; 1993b, 42ff).

Die typische chinesische Unternehmenskultur zeigt sich vor allem in den chinesi-

schen Gemeinden außerhalb der VR China. Die chinesischen Unternehmerinnen und

Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr gewinnstrebend, unabhängig

und bemerkenswert risikobereit sind. Die entstehenden Unternehmen neigen nicht zu

Zersplitterung und Segmentation, sondern bleiben meist klein und überschaubar. Es

10.Diese Zusammenstellung geht im wesentlichen auf HEBERER (1993, 1) und HERRMANN-PILLATH

(1995, 158-177) zurück.

2.1 Transformationsforschung 15

werden Geschäftsbeziehungen und Unter-Vertragssysteme aufgebaut, um die Flexi-

bilität der Unternehmen zu gewährleisten. Diese Netzwerke wachsen trotz staatlicher

Kontrolle und ihr Erfolg geht auf private Eigeninitiative und nicht auf staatliches Ein-

greifen zurück. Diese Unternehmenskultur wurde im Zeitraum zwischen Gründung

der VR China und ca. 1979 vollkommen unterdrückt. Seit Beginn der Reformen und

verstärkt in den 90er Jahren knüpfen die Unternehmerinnen und Unternehmer an die-

se Kultur an und die Unterschiede zum Unternehmertum außerhalb der VR China

verschwinden zunehmend (CHAN & CHIANG, 1994, 32ff).

Diese unterschiedlichen Ausgangsbedingungen haben auch dazu geführt, dass sich

der Transformationsprozess in der VR China anders gestaltet als in den ehemaligen

Ostblockstaaten. In der wissenschaftlichen Literatur besteht weitgehend Einigkeit

darüber, dass es sich beim Transformationsprozess in der VR China um eine evolu-

torische Transformation handelt (HERRMANN-PILLATH, 1995; ZHONG, 1995;

HEBERER, 1993; KRUG, 1990). Der große Unterschied zu den Transformations-

prozessen in Ost- und Mitteleuropa ist, dass die Transformation in der VR China

schrittweise durchgeführt wird und dass sie nicht von einer Entmachtung der kom-

munistischen Institutionen begleitet ist. Der zweite große Unterschied zu den euro-

päischen Transformationsländern ist die Bedeutung, die das Staatseigentum spielt.

Die Privatwirtschaft spielt im Vergleich zum staatlichen Sektor eine untergeordnete,

wenn auch deutlich wachsende Rolle (XU, 1998, 115). Gleichzeitig ist für die Ent-

wicklungen in der VR China kennzeichnend, dass die Regierung lange Zeit das Ziel

vertrat, eine kapitalistische Marktwirtschaft nicht erreichen zu wollen (HERR-

MANN-PILLATH, 1995, 156ff).

KLOTEN (1991, 8) macht in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, dass Evo-

lutionen keine Transformationen sind. Transformation ist nur die politisch intendier-

te grundlegende Restrukturierung eines Wirtschaftssystems, jedoch nicht die Umge-

staltung eines Wirtschaftssystems, das den Erhalt des Bestehenden bezweckt. Er

erkennt aber auch an, dass zuerst nur Reformen intendiert sein können, die dann aber

zu systemtransformierenden Veränderungen führen. Diese wiederum können sich

dann zu neuen Leitbildern und einem weitergehenden Wandel entwickeln (KLO-

TEN, 1991, 9). Diese Definition lässt sich sehr gut auf die VR China übertragen, wo

es in den 80er Jahren zu einer Reihe von Reformen kam, die den Weg für die Trans-

formation des Wirtschaftssystems in den 90er Jahren bereitet haben.

Vor allem über die Auswirkungen der wirtschaftlichen Transformation auf das poli-

tische System gibt es unterschiedliche Ansichten. Wichtig ist festzuhalten, dass es in

der VR China nicht zur Transformation des politischen Systems gekommen ist.

Gleichzeitig lässt sich jedoch nicht verhindern, dass sich die wirtschaftliche Trans-

formation auch auf die Gesellschaft und die Politik auswirken. Einige Autorinnen

und Autoren vertreten die Ansicht, dass die Privatisierung der Wirtschaft das politi-

sche System in seinem Innersten zersetzen und zu graduellem politischem Wandel

führen wird (BRESLIN, 1996, 17; HEBERER, 1993, 1; zu potentiellen Entwick-

lungswegen des politischen Systems siehe auch WEBER, 1996, 25ff).

16 2 Stand der Forschung

Eine viel diskutierte Frage im Zusammenhang mit dem sozialen und politischen

Wandel ist, in welche Richtung sich die chinesische Gesellschaft entwickeln bzw.

wohin der chinesische Systemwandel führen wird. Zum einen wird auf das Entstehen

einer Zivilgesellschaft (civil society) im Sinne einer politischen Demokratisierung

hingewiesen, wofür vor allem der Wunsch nach einer Einschränkung der staatlichen

Machtposition und die aufkommenden Partizipationsinteressen von jüngeren Intel-

lektuellen, neuen Eliten und jüngerer Arbeiterschaft sprechen. Zum anderen dreht

sich die Diskussion über die Herausbildung einer Entwicklungsdiktatur, die unter

dem Begriff des Neo-Autoritarismus geführt wird. Hierfür spricht der Wunsch der

Bevölkerung nach einer stabilen Entwicklung und der Vermeidung von Chaos und

dramatischen Veränderungen, welcher in der chinesischen Kultur aufgrund konfu-

zianischer Traditionen sehr ausgeprägt ist. Zusammen mit dem Interesse an der Stei-

gerung des Wohlstandes und der sozialen Sicherung kann dies zu einem law and or-

der-Denken und damit eher zu einer Entwicklungsdiktatur führen (HERRMANN-

PILLATH, 1995, 175; KRAUS, 1994; HEBERER, 1993; zur Diskussion um die Ent-

stehung einer Zivilgesellschaft vgl. auch WEIGELIN-SCHWIEDRZIK, 1999, 60

und CHEVRIER, 1995).

Während die Richtung des politischen Wandels noch nicht deutlich zu erkennen ist,

tritt der soziale Wandel, der sich im Laufe der Reformen und der Transformation

vollzogen hat, wesentlich deutlicher zu Tage. Die chinesische Regierung vermeidet

es, von sozialem Wandel zu sprechen, stattdessen spricht sie von Modernisierung.

Diese Modernisierung ist jedoch gleichbedeutend mit wirtschaftlicher Modernisie-

rung. Zur Begründung führt die Regierung an, dass soziale und politische Stabilität

die entscheidenden Faktoren für den Erfolg der wirtschaftlichen Modernisierung

sind. Dennoch kommt es im Laufe des Transformationsprozesses zu umfassenden

gesellschaftlichen Veränderungsprozessen, bei dem moderne Lebensformen und

Werte an die Stelle traditioneller treten11 (vgl. HEBERER, 1993, 4). Der soziale

Wandel zeigt sich in der VR China in einer zunehmenden Individualisierung und in

einem allgemeinen Wertewandel. Dabei lösen sich alte Wertvorstellungen auf und

neue entstehen, wie z.B. Wettbewerbsdenken, Verantwortlichkeit, Effizienz usw.

Die Entstehung der Privatwirtschaft spielt bei der Neubewertung sozialer Verhal-

tensnormen (z.B. Bewertung von Scheidung, Zusammenleben ohne Trauschein etc.)

eine entscheidende Rolle. Der Wertewandel vollzieht sich nach HEBERER (1993,

20) schneller in Regionen mit hoher sozialer Mobilität. Es kommt zu einer Entideo-

logisierung, an die Stelle von Sozialismus tritt Patriotismus. Auch der Konfuzianis-

mus und die Religionen gewinnen wieder an Bedeutung.

Was das timing und sequencing im chinesischen Transformationsprozess angeht, gibt

es derzeit nur wenige Studien, da der big-bang-Ansatz aufgrund der politischen Ver-

11.An dieser Stelle sei auf die Arbeit von GRANSOW & LI (1995) verwiesen. Sie untersuchen den sozialen

Wandel und den Wertewandel sowie die Einstellungen zum Modernisierungsprozess anhand von Befra-

gungen in der VR China zu Beginn der 90er Jahre. Die Veränderung der Wertvorstellungen ist auch

Thema der Arbeit von YÜ (1992).

2.1 Transformationsforschung 17

hältnisse derzeit weitgehend ausgeschlossen ist (SCHNEIDER, 1992; KUEH, 1990).

Dennoch gibt es Stimmen, die auch für die VR China die Durchführung eines größe-

ren Reformpakets in einem großen Schritt befürworten. Andererseits verwenden vie-

le Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler die VR China gerne als Idealbeispiel

dafür, wie der gradualistische Ansatz zum Erfolg geführt werden kann. Genau dies

wird aber von kritischen Autorinnen und Autoren bezweifelt, die die Schwächen des

gradualistischen Ansatzes in der VR China aufzudecken versuchen (HERRMANN-

PILLATH, 1995; RAISER, 1994).

Das umfangreichste Forschungsgebiet im chinesischen Transformationsprozess stel-

len die ordnungspolitischen Probleme dar. In diesem Zusammenhang werden Infla-

tion, Währungsordnung, Preisniveau, Staatsverschuldung und die Reform des Steu-

erwesens diskutiert (ZHONG, 1995; KRAUS, 1994; ZANDER & RICHTER, 1992;

HERRMANN-PILLATH, 1991, 1990a). Wesentlicher Schwerpunkt der Veröffentli-

chungen war Mitte der 90er Jahre die Bankenreform, der Kapital- und Aktienmarkt

sowie die Zinsen (vgl. auch SCHÜLLER, 1996).

Weitere zentrale Forschungsfragen sind die offene und verdeckte Arbeitslosigkeit,

die Reform des Beschäftigten- und des Sozialversicherungssystems und die Flexibi-

lisierung des Arbeitsmarkts (HEBEL & SCHUCHER, 1997; SCHÄDLER et al.,

1996; WARNER, 1996; HU, 1994; HEBERER, 1990; HERRMANN-PILLATH,

1990a). Auch die Rolle der Auslandschinesinnen und -chinesen und das Familiensy-

stem sind Gegenstand der Forschungen über den Transformationsprozess (XU, 1998;

KRUG, 1990; REDDING, 1990). Die wohlhabende Wirtschaftsgemeinschaft der

Auslandschinesinnen und -chinesen wird als ein wesentlicher Faktor für das wirt-

schaftliche Wachstum im Transformationsprozess betrachtet (HERRMANN-PIL-

LATH, 1995, 159). Weniger Beachtung wird in der wissenschaftlichen Literatur bis-

her der Entstehung eines Rechtssystems geschenkt (WEBER, 1996, 26).

Zu den Bereichen des Transformationsprozesses, die in der wissenschaftlichen Lite-

ratur Beachtung finden, gehört auch die Industrialisierung des ländlichen Raums der

VR China (vgl. WEIGELIN-SCHWIEDRZIK & HAUFF, 1999). Die sogenannten

township enterprises spielen inzwischen u.a. eine wichtige Rolle bei der Bekämp-

fung der Arbeitslosigkeit im ländlichen Raum. Gleichzeitig erwirtschaften sie bereits

einen erheblichen Anteil am chinesischen Bruttosozialprodukt.

In einer Reihe von Studien werden Fragen zu den zunehmenden regionalen Dispari-

täten im Verlauf des Transformationsprozesses untersucht, die sowohl zwischen als

auch innerhalb einzelner Provinzen zutage treten (vgl. BRESLIN, 1996; HERR-

MANN-PILLATH, 1995; GOODMAN, 1994; HEBERER, 1993, 24; ZANDER &

RICHTER, 1992, 151ff). Dabei ist es unübersehbar, dass der Transformationspro-

zess zu einer Zunahme von Regionalismus und Lokalismus geführt hat. Darunter fal-

len die Verselbstständigungstendenzen der Provinzen von der Zentrale (Regionalis-

mus) sowie von den Kreisen und Bezirken von den Provinzregierungen (Lokalismus)

(siehe auch CHEN, 1996). Diese folgen zum Teil traditionellen Mustern, wie sie be-

18 2 Stand der Forschung

reits vor Gründung der Volksrepublik China bestanden haben. Zum anderen Teil er-

geben sich neue Regionalismen aus der wirtschaftlichen Verflechtung von Regionen

(GOODMAN, 1994, 11).

BRESLIN (1996, 19) betrachtet sogar die Möglichkeit, die nationale Einheit der

Volksrepublik China für die Zukunft in Frage zu stellen. Hauptmotor dieser Entwick-

lung könnten die prosperierenden südlichen Provinzen, allen voran Guangdong, sein.

Eine Reihe von Ursachen, wie z.B. die Rohstoffzufuhr aus den Inlandsprovinzen,

könnten diese Entwicklung jedoch wirksam verhindern. Ebenso fraglich ist, wer die

Nutznießer einer solchen Zersplitterung sind. Ihr Fazit lautet, dass die Gefahr für die

Kommunistische Partei weit größer einzuschätzen sei, als das Ende der nationalen

Einheit. GOODMAN (1994, 11ff) vertritt dagegen die Auffassung, dass eine zuneh-

mende Dezentralisierung nicht zwangsläufig zu Konflikten zwischen Zentrum und

Peripherie führen muss. Stattdessen erfordert die Größe des Landes eine Dezentrali-

sierung, die bereits heute durch Verhandlungen zwischen Zentral- und Provinzregie-

rungen gekennzeichnet ist. Zudem gab es seit Gründung der VR China schon immer

regionale Ausprägungen nationaler Politik: „Local variation in the implementation of

national policy was a principle ...“ (GOODMAN, 1994, 12). SHUE (1988) verweist

im gleichen Zusammenhang auf die Unfähigkeit der Kommunistischen Partei, bis in

die Lokalitäten vorzudringen. Die chinesischen Bauern verfügen daher schon seit

langem über ein großes Maß an Selbstorganisation und Autonomie.

Regionalisierungstendenzen existierten auch während anderer Phasen der chinesi-

schen Geschichte, nämlich immer dann, wenn der Zentralstaat geschwächt war. Es

gibt viele Beispiele für einen ausgeprägten Regionalismus in der chinesischen Ge-

schichte, am ausgeprägtesten war er vielleicht in der Zeit der warlords (1917-1927)

(GOODMAN, 1994, 3). Die zunehmenden räumlichen Disparitäten der heutigen Zeit

haben ihre Ursache vor allem in der Dezentralisierung der wirtschaftlichen Entschei-

dungsprozesse, doch spielen auch andere Faktoren eine Rolle, wie die Uneinigkeit

der politischen Elite über den zukünftigen Weg der Reformen, der zersplitterte Pro-

zess der Entscheidungsfindung innerhalb der Regierung sowie das Nebeneinander

von Plan- und Marktmechanismen (vgl. BRESLIN, 1996). ZANDER & RICHTER

(1992, 158) sehen eine der Hauptursachen für die zunehmende Regionalisierung in

der uneinheitlichen Steuerpolitik und damit im Finanzsystem. Uneinigkeit besteht in

der Frage, ob die prosperierenden Küstenprovinzen langfristig in einem sogenannten

spill-over oder trickle-down-Effekt auch auf die Inlandsprovinzen ausstrahlen wer-

den, oder ob es zu einem sich weiter vertiefenden Wohlstandsgefälle kommen wird.

2.2 Führungskräfteforschung

Vor diesem Hintergrund der Transformation sollen die Führungskräfte als Träger

dieser Entwicklung untersucht werden. Zusätzlich zur Transformation stellt die Glo-

balisierung eine weitere Herausforderung für die Wirtschaft der VR China dar. Da

Wachstumsraten auch in den Industrienationen immer schwieriger zu erzielen sind

2.2 Führungskräfteforschung 19

und Investitionen in die Produktion bzw. in Sachmittel schon lange keine Wettbe-

werbsvorteile mehr sichern, werden Investitionen in das Humankapital, in die

menschlichen Ressourcen zu einem entscheidenden Standortfaktor. Besonders im

Zuge der Informationstechnologie werden hochqualifizierte Fach- und Führungs-

kräfte zu dem entscheidenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unterneh-

men.

Damit bildet die Ressource Humankapital den eigentlichen Erfolgsfaktor eines Un-

ternehmens. Die Führungskräfte nehmen dabei eine besondere Schlüsselposition ein:

Sie sind durch Entwicklung und Implementierung von Wertschöpfungsstrategien,

die Herausbildung des betrieblichen Normensystems und die Organisationsentwick-

lung maßgeblich an der Bildung des Sozialpotentials des gesamten Unternehmens

beteiligt. Führungskräfte beeinflussen mit ihrem Wissen und Können in entscheiden-

dem Maße die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Eine Fehl-

besetzung in den höchsten Führungsebenen kann Auswirkungen auf das gesamte Un-

ternehmen haben, die nicht oder nur schwer wieder rückgängig zu machen sind.

Die Transformation von einer Plan- zu einer Marktwirtschaft stellt eine gewaltige

Herausforderung für die Führungskräfte dar. Der Erfolg des Transformationsprozes-

ses und damit auch die Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft in der Trans-

formation hängen davon ab, ob die Führungskräfte dieser Herausforderung gewach-

sen sind. Von den Führungskräften hängt auch die Dynamik ab, mit welcher Chancen

ergriffen und Probleme angegangen werden. Führungskräfte sind eine zentrale Ziel-

gruppe bei der Analyse von Transformationsprozessen, weil sie an Entscheidungs-

schnittstellen agieren, an denen Ziele entwickelt, Pläne gemacht und Ressourcen ver-

teilt werden. Zudem hat die Qualität ihrer Entscheidungen zum Teil existenzielle

Bedeutung für die Personen, für die sie die Führungsverantwortung tragen. Füh-

rungskräfte müssen im Transformationsprozess in einem von Unklarheit und Unsi-

cherheit bestimmten Kontext unter hohem Zeit- und Erfolgsdruck handeln. Durch die

zusätzliche Bewältigung eines krisenanfälligen Bewusstseins- und Organisationsent-

wicklungsprozesses sind die Anforderungen an Führungskräfte im Transformations-

prozess größer als bei Führungskräften in Marktwirtschaften, die im allgemeinen in

einem mehr oder weniger stabilen und sicheren Umfeld agieren. Das hohe Maß an

Komplexität, Unsicherheit und Dynamik der Umwelt im Transformationsprozess er-

fordert ein Denken der Führungskräfte, das mit der Ambivalenz von Veränderungen

umgehen kann.

Umso verwunderlicher erscheint es, dass dem Qualifikationsniveau, der Mobilität

und den Karrierepfaden von Führungskräften bisher so wenig Beachtung geschenkt

wurde. Obwohl die Bedeutung von Humankapital bereits im 19. Jahrhundert erkannt

worden war, konnte sich eine eigenständige Managementlehre, in die die Personal-

entwicklung eingebettet ist, erst nach dem Zweiten Weltkrieg herausbilden. Die ge-

ringe Beachtung von Humanressourcen im Managementbereich lässt sich zum Teil

durch die Schwierigkeiten erklären, die die Messung des Einflusses von Humanres-

sourcen auf die wirtschaftliche Entwicklung mit sich bringt12.

20 2 Stand der Forschung

Bei der Betrachtung der Mobilität von Führungskräften überwiegen Studien, die die

Stationen der Karrieren sowie die Motive, Erwartungen und Fähigkeiten der Füh-

rungskräfte analysieren. In diesem Zusammenhang wird den Motiven für einen Ar-

beitsplatzwechsel besondere Beachtung geschenkt. Das Mobilitätsverhalten von

Führungskräften wird sowohl in den Dimensionen des Unternehmenswechsels

(Fluktuation) und des Wechsels der Hierarchieebene (vertikale Mobilität) als auch in

den Dimensionen des Wohnortwechsels (regionale Mobilität), des Wechsels der

Branche und des Wechsels des Einsatz- oder Sachgebiets untersucht (vgl.

BERTHEL, 1995; DOMSCH & KRÜGER-BASENER, 1995; PIPPKE & WOLF-

MEYER, 1976; DRÖLL & DRÖLL, 1974).

Für die Bundesrepublik Deutschland ist die Fluktuationsmobilität die am stärksten

betriebswirtschaftlich untersuchte Mobilitätsform. Dies gilt auch für Führungskräfte

(DOMSCH & KRÜGER, 1981; PIPPKE & WOLFMEYER, 1976; RIPPE, 1974).

Daneben wird auch die vertikale Mobilität von Führungskräften erörtert. Aus perso-

nalwirtschaftlicher Sicht wird sie im Rahmen von Karrierepfaden, Laufbahnentwick-

lung und Personalentwicklungsplanung diskutiert (vgl. MENTZEL, 1992; BRÖK-

KER, 1991; KOCH, 1981; MAIER, 1980; ECKARTSTEIN, 1971). Seit den 70er

Jahren wird die vertikale Mobilität stärker aus individueller Sicht beschrieben. Dabei

überwiegen Studien, die nach den Bestimmungsgründen für vertikale Mobilität su-

chen (KÖNIG, 1990).

Im Gegensatz zu diesen Ansätzen hat die komparative Management- oder Führungs-

forschung die Untersuchung der Unterschiede und Ähnlichkeiten von Management-

systemen unter unterschiedlichen organisationalen Rahmenbedingungen zum Ziel.

Unter der Bezeichnung länder- oder kulturvergleichende Managementforschung ori-

entiert sie sich hauptsächlich an dem Vergleich von Managementsystemen in unter-

schiedlichen Ländern, Kulturkreisen und politisch-ökonomischen Systemen. Steht

dabei die Personalwirtschaft im Vordergrund, wird auch von interkulturellem Perso-

nalmanagement gesprochen (vgl. KUMAR, 1988).

Dabei können Makro- und Mikroperspektive voneinander getrennt werden. Unter

den Makroansätzen existieren universelle ökonomische Entwicklungsphasen, und

die Managementinstrumente sind universell an den jeweiligen ökonomischen Ent-

wicklungsstand adaptierbar. Der Mikroansatz orientiert sich dagegen an verhaltens-

wissenschaftlichen, intraorganisationalen Faktoren. Untersucht werden primär die

Managementphilosophien, Werthaltungen und Einstellungen in unterschiedlichen

Kulturräumen. In zahlreichen verhaltensorientierten Studien stehen die Zufriedenheit

der Führungskräfte, ihre Karrierevorstellungen, ihre Aufstiegsmöglichkeiten oder ihr

Führungsstil im Vordergrund.

12.MEUSBURGER (1998, 34-41) beschreibt ausführlich, welche methodischen Schwierigkeiten bei der

quantitativen Erfassung der Auswirkungen von Wissen auf die wirtschaftliche Entwicklung auftreten.

2.2 Führungskräfteforschung 21

2.2.1 Definition von Führungskraft

Unter dem Begriff Führen wird „die Beeinflussung der Einstellungen und des Ver-

haltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem

Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen“, verstanden (STAEHLE, 1991, 303). Führung

umfasst damit eine Vielzahl von Denk- und Handlungsweisen im Bezug auf Infor-

mation, Motivation, Kommunikation, Interaktion, Koordination und Verhaltenswei-

sen. Kurz gesagt bedeutet Führen „Aktivieren mit Zielfunktion“ (KNEISSLE, 1997,

13) oder „Steuerung der multipersonalen Problemlösung“ (RÜHLI, 1992, 2). Unter

einer Führungskraft wird im allgemeinen eine Person verstanden, die die oben defi-

nierte Aufgabe des Führens übernimmt.

Bei den Führungskräften der vorliegenden Untersuchung handelt es sich um leitende

Angestellte in deutsch-chinesischen Joint Ventures, 100% Tochterunternehmen und

Repräsentanzen, die über die hierarchische Ebene im Unternehmen definiert sind. In

den meisten Fällen ist die Tätigkeit des Führens nur über die Position ermittelbar.

Die Ausübung der unmittelbaren Tätigkeit des Führens konnte auch in der vorliegen-

den Arbeit nicht überprüft werden. Aufgrund des unterschiedlichen Führungsstils

und -verhaltens zwischen den Kulturen kommt es in den Gemeinschaftsunternehmen

zudem immer wieder zu Diskrepanzen bezüglich des Führens von Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern. Unter Führungsstil soll hier die „Kombination aus Einstellungen,

Werten und Verhaltensintentionen“ (SCHULTZ-GAMBARD, 1994, 174) verstan-

den werden, die im wesentlichen das Handeln von Führungskräften bestimmt. So ha-

ben die chinesischen Managerinnen und Manager zwar häufig eine relativ hohe Po-

sition innerhalb der Organisationshierarchie eingenommen, werden aber den von

westlicher Seite gestellten Anforderungen an die Führungsfähigkeiten nicht gerecht.

Da es im Einzelfall jedoch nicht überprüfbar ist, welche Person ihren Führungsauf-

gaben gerecht wird und da es schwierig ist, die von der Kultur abhängigen Unter-

schiede dabei mit zu berücksichtigen, soll in der vorliegenden Studie von Führungs-

kräften gesprochen werden, wenn die befragten Personen eine Leitungsfunktion bzw.

eine gewisse (höhere) Position innerhalb der Organisationshierarchie einnehmen. In

der Regel sind dies die beiden obersten Ebenen der Unternehmensorganisation. Da-

bei stellen der General Manager und der Deputy General Manager die erste Ebene

dar. In der zweiten Ebene befinden sich in der Regel die Leiterinnen und Leiter von

Abteilungen, wie zum Beispiel Leiterin/Leiter der Personalabteilung, der Finanzab-

teilung, der Marketingabteilung usw.

Synonym zum Begriff der Führungskraft werden die Begriffe Managerin/Manager

benutzt. Dieser Begriff lässt sich auf alle untersuchten Personen anwenden. Im glei-

chen Zusammenhang wird auch von Hochqualifizierten gesprochen, da es sich bei al-

len befragten Personen um Personen mit Hochschulabschluss handelt13.

13.Mit Ausnahme von zwei Personen, die ihre gehobene Position ohne Hochschulabschluss erreicht haben.

Gleichwohl trifft aufgrund ihrer beruflichen Erfahrung und Qualifizierung auch auf sie die Bezeichnung

Hochqualifizierte zu.

22 2 Stand der Forschung

2.2.2 Das Mobilitätsverhalten von Führungskräften

Es gilt mittlerweile als bewiesen, dass Führungskräfte in westlichen Ländern häufi-

ger und über größere Distanzen wandern als Erwerbspersonen mit vergleichsweise

niedrigerem Ausbildungsniveau (vgl. die klassischen Studien von BLAU & DUN-

CAN, 1967 und von LIPSET & BENDIX, 1959; aber auch OWEN & GREEN, 1992,

30; SCHLOTTMANN & HERZOG, 1984, 75). Diese Selektivität von Wanderungen

nach dem Ausbildungsniveau wird auch als Ergebnis eines regionalen Ausgleichs-

prozesses zwischen dem Angebot und der Nachfrage nach Arbeitsplätzen unter-

schiedlicher Qualifikation interpretiert. Dies wiederum hängt zusammen mit den

regionalen Disparitäten des Arbeitsplatzangebots. Bei verhaltenstheoretischen An-

sätzen ist das Informationsniveau die erklärende Variable für eine zunehmende Mo-

bilität in Zusammenhang mit dem Ausbildungsniveau (vgl. GATZWEILER, 1975;

HOFFMANN-NOWOTNY, 1970). Durch ihr höheres Informationsniveau können

Hochqualifizierte bei Unzufriedenheit mit der beruflichen Stellung eher Alternativen

in anderen Räumen mit in ihre Entscheidung einbeziehen.

Dadurch dass hochqualifizierte Arbeitsplätze regional nicht gleich verteilt sind be-

deutet dies, dass Führungskräfte in Richtung dieser Arbeitsplätze wandern müssen,

wenn sie ein berufliches Fortkommen wünschen. MEUSBURGER (1992, 267ff)

weist dabei explizit auf die Funktion des Wissens und die Rolle von „Information und

Kommunikation“ als Standortfaktor von Höherqualifizierten hin. Dadurch konzen-

trieren sich die Arbeitsplätze von Höherqualifizierten auch innerhalb des Siedlungs-

systems (MEUSBURGER, 1995, 85ff; 1992, 268ff; 1980, 53).

Der Arbeitsmarkt für Führungskräfte und Hochqualifizierte ist daher von räumlich

größerer Ausdehnung, so dass bei beruflich bedingten Wanderungen wesentlich grö-

ßere Distanzen zurückgelegt werden müssen. Gleichzeitig nimmt mit zunehmender

Höhe der bereits erreichten Karriereposition die Zahl der nächsthöheren Positionen

ab. WAGNER (1989) bezeichnet dies als ceiling-Effekt, d.h. die Wahrscheinlichkeit,

in der gleichen Organisation und am gleichen Ort eine höhere Position einzunehmen,

nimmt mit dem Fortschreiten der Karriere ab. Somit steigt die Wahrscheinlichkeit für

Führungskräfte, im Rahmen der Weiterentwicklung ihrer Karriere mobil zu werden.

2.2.3 Führungskräfte im Transformationsprozess

Der ökonomische Transformationsprozess bleibt nicht auf den wirtschaftlichen Be-

reich allein beschränkt, sondern zeigt u.a. auch Auswirkungen auf Individuen, Ge-

sellschaft und Organisationen. Für den Managementbereich von Unternehmen

bedeutet der Transformationsprozess den Wandel von Institutionen und Organisati-

onskulturen, aber auch von Sozialisationsverläufen, individuellen Wertorientierun-

gen, Fähigkeiten, Kenntnissen und Mustern sozialen Handelns der Beschäftigten und

insbesondere der Führungskräfte (LANG, 1995, 4).

2.2 Führungskräfteforschung 23

Der Bereich des Managements und des Führungspersonals hat bei der wissenschaft-

lichen Beschäftigung mit dem Transformationsprozess Ostdeutschlands sowie Mit-

tel- und Osteuropas nur wenig Beachtung gefunden (vgl. auch POHLMANN &

SCHMIDT, 1995). Zwar gibt es eine Reihe von Studien über Kader und Leiterinnen

und Leiter in den sozialistischen Planwirtschaften vor der Wende (z.B. LADEN-

SACK, 1981), doch existieren nur wenige Studien über die Veränderungen in deren

Karrieren, Vorstellungen und Werten seit 1989 (LANG, 1995). Die Untersuchungen

über Führungskräfte in den ehemaligen Ostblockstaaten soll in erster Linie dazu die-

nen, die Schwierigkeiten und Probleme, aber auch die Chancen und Möglichkeiten

der Managerinnen und Manager beim Übergang zur Marktwirtschaft zu analysieren

(vgl. GLOTZ & LADENSACK, 1995; HARCSA, 1995; LENGYEL, 1995; BO-

DAY, 1993; PIEPER, 1992). Die Studien über Führungskräfte im Transformations-

prozess nehmen in dem Maße zu, in dem deutlich wird, dass durch finanzielle und

politische Maßnahmen allein wenig erreicht werden kann. Dabei steht die Rolle der

Führungskräfte im Transformationsprozess im Vordergrund (JUNGHANS, 1994;

LADENSACK, 1994; MARR, 1994), aber auch konkrete Probleme wie die Arbeits-

platzunsicherheit (SCHRAMM, 1994) oder die Wertorientierung und das Organisa-

tionsverständnis (LANG, 1995).

Die Führungsfunktionen im Sozialismus waren von dem Anspruch geprägt, dass die

Werktätigen immer mehr in den Entscheidungsprozess einbezogen werden sollten.

Dadurch sollte mehr Initiative bei der Arbeit und eine stärkere Identifikation mit der

Gesellschaft erreicht werden. In der Praxis wurde ein autoritärer Führungsstil durch-

gesetzt, bei dem Entscheidungen von Untergeordneten hingenommen wurden. Auf-

grund des Anspruchs der kollektiven Führung kam es zum Verzicht vieler Leiterin-

nen und Leiter auf die Realisierung ihres Führungsanspruchs und gleichzeitig zu

einer Entkoppelung von Leistung und Belohnung. Am Ende stand „Beziehungsarbeit

statt Führungsarbeit“ (KNEISSLE, 1997, 11). Dies wurde durch die unterschiedliche

Form der Rekrutierung noch begünstigt, die in der Regel nach den Kriterien der so-

zialen Herkunft und der Parteizugehörigkeit und nicht nach Qualifikation und Lei-

stung erfolgte (MEUSBURGER, 1997; LENGYEL, 1995).

In der Transformation von einer Plan- zu einer Marktwirtschaft sehen die Führungs-

kräfte einer Fülle von neuen Aufgaben entgegen. Mit diesen neuen Aufgaben, wie

zum Beispiel Ökonomisierung, Qualifizierung, Motivierung, beschäftigt sich die

derzeitige Führungsforschung. Auch Fragen von Personalauswahl und -entwicklung

finden in der Literatur Beachtung (vgl. LANG, 1995; LADENSACK, 1994). Neuere

Arbeiten beschäftigen sich auch mit dem Führungsstil in den von Transformationen

geprägten Ländern (KNEISSLE, 1997; SCHULTZ-GAMBARD, 1994).

Bei den Managerinnen und Managern der Planwirtschaften stehen hauptsächlich De-

fizite in den Bereichen Management, Kompetenz und Führungsqualifikation im Vor-

dergrund. Insgesamt sind sich die Forschenden einig, dass das Grundwissen in vielen

Bereichen Defizite aufweist, dass diese aber aufgrund der hohen Lernbereitschaft re-

lativ schnell aufgeholt werden können (LADENSACK, 1994, 34). Viel schwieriger

24 2 Stand der Forschung

ist es und viel länger dauert es jedoch, Defizite bei den sozialen Kompetenzen aufzu-

holen. Hierzu zählen vor allem Selbstvertrauen, Kontaktfähigkeit, Kontaktfreude,

Aufgeschlossenheit, Flexibilität, Spontaneität und Einfühlungsvermögen. Ebenso

groß sind die Defizite im Bereich der Führungskompetenz. In diesen Bereichen wir-

ken die sozialistischen Verhaltensmuster und ihre ideologischen Grundlagen noch

immer prägend (vgl. JUNGHANS, 1994; LADENSACK, 1994).

Ein qualitativer Mangel an hochqualifizierten Führungskräften wird oft beklagt

(KANTZENBACH, 1992). Nach Schätzungen verfügen ungefähr die Hälfte der Ma-

nagerinnen und Manager in Ostdeutschland über eine zufriedenstellende berufliche

Kompetenz, während 40% für ihren Beruf ungeeignet eingeschätzt werden. 12%

werden als überdurchschnittlich gut qualifiziert eingestuft (HENTZE & LINDNER,

1992; MYRITZ, 1992). Dies erklärt sich aus den unterschiedlichen Rekrutierungs-

methoden im sozialistischen System sowie den unterschiedlichen Anforderungen,

die damals an die Führungskräfte gestellt wurden.

In diesem Zusammenhang tritt auch immer wieder die Frage auf, ob die Leiterinnen

und Leiter der zentralistischen Planwirtschaften den Anforderungen der neuen Wirt-

schaftsordnung gerecht werden können, oder ob nur neue, nicht vom alten System

geprägte Führungskräfte den Aufgaben der Transformation und der Marktwirtschaft

gewachsen sind (MARR, 1994, 64; vgl. auch LADENSACK, 1994, 38-39). Je nach-

dem, wie diese Antwort ausfällt, stellt sich daran anschließend die Frage über die Art

und Weise, wie Managementtraining aussehen kann, um effektiv zu sein bzw. um

den erwünschten Qualifikationsnutzen für die Führungskräfte zu erbringen (vgl. PIE-

PER, 1993).

Das Managementdefizit wird damit zu einer zentralen Frage des Transformations-

prozesses. Denn die Nichtberücksichtigung des meritokratischen Prinzips führt zu er-

heblichen Problemen und Verlusten. Die Tatsache, dass es nicht genügend Menschen

mit ausreichenden unternehmerischen Fähigkeiten und Kompetenzen gibt, behindert

den gesamten wirtschaftlichen Wandlungsprozess. Neue Technologien, Erfindun-

gen, Patente etc. haben wenig Nutzen für die wirtschaftliche Entwicklung, wenn sie

von Fehlentscheidungen eines wenig oder nicht ausreichend qualifizierten Manage-

ments begleitet werden. Wie sehr der Mangel an einem ausreichend qualifizierten

Management oder Defizite in der Qualifikation von Führungskräften den wirtschaft-

lichen Transformationsprozess behindern, zeigt sich besonders auffällig in Russland

und den ehemaligen sozialistischen Staaten Mittel- und Osteuropas (vgl. auch

EBERWEIN & THOLEN, 1996, 143).

Auch für den Transformationsprozess der VR China gehört der Managementbereich

zu den wenig beachteten Bereichen. Fast alle Studien, die sich mit der Rekrutierung

und Qualifizierung von Führungskräften in der VR China befassen, haben die Expa-

triates zum Inhalt ihrer Forschung (vgl. BITTNER & REISCH, 1994). Doch auch

hier fehlen Studien über den Zusammenhang zwischen Auslandsentsendung und

dem Karriereerfolg.

2.3 Joint-Venture-Forschung und die Rolle ausländischer Direktinvestitionen 25

In neuester Zeit erscheinen jedoch immer wieder einzelne Artikel über die local ma-

nager, wodurch deutlich wird, dass die Bedeutung dieser Personengruppe zuneh-

mend erkannt und ihrer Rolle Rechnung getragen wird. Was den chinesischen Füh-

rungskräften in der Praxis vorgeworfen wird, deckt sich nahezu vollständig mit den

Defiziten, die den Managerinnen und Managern aus den mittel- und osteuropäischen

Transformationsländern angelastet werden: Defizite in den Bereichen Management,

Führung und ein Mangel an Kompetenz und Qualifikation.

Ein Thema, das in der westlichen Forschung große Beachtung findet, sind Unter-

schiede im Führungsverhalten. Dabei sind der Führungsstil, die Rolle der chinesi-

schen Unternehmensführung sowie die Person der Unternehmerin/des Unternehmers

wichtige Determinanten, die bei der Analyse im Blickpunkt stehen. (vgl. HERR-

MANN-PILLATH, 1997; CHILD & LIU, 1995; JAGO et al., 1995; CHAN &

CHIANG, 1994; HOFSTEDE, 1993, 1988; DÜLFER, 1991; REDDING, 1990; KU-

MAR, 1988; KELLER, 1982). Diese Untersuchungen betonen die große Bedeutung

des interkulturellen Managements und verweisen darauf, dass sich dieses in extremer

Weise auf die Funktionsfähigkeit und damit auf den Erfolg von Unternehmungen im

Ausland auswirkt.

Die Qualifikation und das Mobilitätsverhalten von chinesischen Führungskräften

waren bisher noch nicht Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung. Zu erwähnen

ist zu diesem Themenbereich lediglich die Studie von HILDEBRANDT & LIU

(1988), die sich ansatzweise mit der Qualifikation und den Karrieremustern von chi-

nesischen Managerinnen und Managern beschäftigt. Mit Karrierepfaden und zuneh-

mender Mobilität von chinesischen Arbeitskräften in Verlauf der wirtschaftlichen

Reformen, jedoch nicht von Führungskräften, setzt sich die Studie von DAVIS

(1992) auseinander.

Erwähnenswert ist an dieser Stelle auch die Arbeit von WANG (1996) über berufli-

che Mobilität in der VR China. Allerdings fand die Erhebung für diese Studie bereits

1986-87 statt und erfasst neue Phänomene des Transformationsprozesses nicht. Auch

geht diese Studie lediglich von hypothetischen und nicht von tatsächlich ausgeführ-

ten Firmenwechseln aus. Somit wurde bisher weder den chinesischen Führungskräf-

ten noch deren Mobilitätsverhalten sowohl im räumlichen als auch im beruflichen

Sinne die wissenschaftliche Beachtung geschenkt, die sie aufgrund ihrer herausra-

genden Rolle im Transformationsprozess der VR China erhalten müssten. Dieses

Forschungsdefizit möchte die vorliegende Studie zumindest teilweise beseitigen und

Anstöße für die weitere Beschäftigung mit diesem Thema bieten.

2.3 Joint-Venture-Forschung und die Rolle ausländischer Direktinvestitionen

Die Bedeutung ausländischer Direktinvestitionen für die Wirtschaftsentwicklung der

VR China hat in den 90er Jahren erheblich zugenommen. Für die Wirtschaftsent-

wicklung von Bedeutung sind Direktinvestitionen durch den großen Kapitalzufluss,

26 2 Stand der Forschung

den Transfer von Humankapital in Form von Wissen und Management Know-how,

den Beitrag zur Beschäftigung von Arbeitskräften sowie die Außenhandelsintegra-

tion Chinas.

Während das Engagement ausländischer Firmen in der VR China in den 80er Jahren

gemäßigt verlief, stieg es im Verlauf der 90er Jahre rapide an. Das Volumen auslän-

discher Direktinvestitionen (ADI) stieg zwischen 1990 und 1997 um das sechsfache,

von ca. zehn Mrd. US$ auf mehr als 64 Mrd. US$. Damit veränderte sich auch der

Anteil, mit dem die ausländischen Direktinvestitionen zum gesamten ausländischen

Kapitalzustrom beitrugen, von 34% auf 70% im gleichen Zeitraum (BOSSE &

SCHÜLLER, 1998, 1320). Für den Anstieg der Investitionen Anfang der 90er Jahre

spielt nicht zuletzt auch die Reise Deng Xiaopings in den Süden 1992 eine Rolle, bei

der er der Öffnungspolitik Nachdruck verlieh14. Entscheidend waren aber auch ver-

änderte Anreize für ausländische Investoren sowie der offizielle Beschluss der Re-

gierung auf dem 14. Parteitag 1992 über die Einführung einer sozialistischen Markt-

wirtschaft.

Unternehmen mit Auslandskapital tragen inzwischen auch in erheblichem Umfang

zur Beschäftigung in der VR China bei. Die Zahl der Beschäftigten in diesen Unter-

nehmen stieg von 4,8 Mio. Arbeitskräften 1991 auf fast 18 Mio. Beschäftigte 1996.

Damit waren 1996 rund 9% der städtischen Arbeitskräfte in Unternehmen mit Aus-

landskapital tätig (BOSSE & SCHÜLLER, 1998, 1324).

Die Außenhandelsintegration Chinas zeigt sich in der Tatsache, dass das Land inzwi-

schen zum elftgrößten Exporteur aufgestiegen ist. Devisen, die aus dem Außenhan-

del stammen, bilden einen Grundstein für die Reduktion der externen Verschuldung.

Unternehmen mit Auslandskapital waren 1991 mit 17% an den Gesamtexporten be-

teiligt. Ihr Anteil erhöhte sich bis 1997 auf 41% (BOSSE & SCHÜLLER, 1998,

1324).

Die rechtliche Grundlage zur Gründung von Joint Ventures in der VR China wurde

1979 mit dem Gesetz über die Gründung von Equity Joint Ventures gelegt. Seitdem

hat ihre Zahl rapide zugenommen. 1986 kam das Gesetz über die Gründung rein aus-

ländischer Firmen, sogenannter wholly foreign owned enterprises (WFOE) oder

100% Tochtergesellschaften, hinzu. 1988 folgte dann das Gesetz über die Gründung

von Contractual Joint Ventures (ORTMANNS, 1992). Damit war bis Ende der 80er

Jahre der gesetzliche Rahmen für internationale Direktinvestitionen in der VR China

gelegt15.

14.Zur Bedeutung der Reise nach Süden siehe HERMMANN-PILLATH (1995, 155) und WEIGELIN-

SCHWIEDRZIK (1993).

15.An dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass es durchaus unterschiedliche Ansichten über die Effekte von

ausländischen Direktinvestitionen gibt. Die eine Seite sieht Direktinvestitionen als einzigen Motor für

Fortschritt und wirtschaftliche Entwicklung, während die andere Seite sie als moderne Vollstrecker eines

Neokolonialismus begreift (vgl. ausführlich ORTMANNS, 1992 und MERTEN, 1985).

2.3 Joint-Venture-Forschung und die Rolle ausländischer Direktinvestitionen 27

Für den Zeitraum von 1979 bis 1993 spielten die asiatischen newly industrialized

economies (NIEs) mit 85% die größte Rolle bei den ausländischen Direktinvestitio-

nen in der VR China. Allein Hongkongs Anteil lag bei 73% aller ausländischer Inve-

stitionen. Bis 1997 hat sich dies verändert, heute stammen noch 41% der ADI aus

Hongkong, die Bedeutung der asiatischen NIEs ist mit insgesamt 57% der ADI zu-

rückgegangen. Dagegen hat der Anteil der ADI aus den Industrienationen zugenom-

men, allein die Investitionen aus Japan haben sich im Zeitraum zwischen 1993 und

1997 auf 8% verdoppelt (BOSSE & SCHÜLLER, 1998, 1323). Asiatische Länder

nehmen aber insgesamt die Führung bei den ADI ein. Für die große Bedeutung der

asiatischen Länder spielen geographische und kulturelle Nähe eine Rolle, aber auch

die Pflege von guten Beziehungen (guanxi16) zu Behörden und Funktionären.

Die ausländischen Direktinvestitionen in der VR China zeigen starke regionale Dis-

paritäten. So entfielen Ende der 90er Jahre fast ein Viertel aller ADI auf die Provinz

Guangdong im Südosten des Landes. Auch die Provinzen Fujian, Jiangsu und Shan-

dong konnten ihren Anteil an den ADI stark erhöhen (BOSSE & SCHÜLLER, 1998,

1323). Die regionalen Disparitäten sind hauptsächlich die Folge einer Politik, die die

Küstenprovinzen durch Sonderwirtschaftszonen17 und geöffnete Städte für ausländi-

sche Investorinnen und Investoren besonders attraktiv erscheinen lassen. Besonders

die Inlandsprovinzen und die Provinzen im Westen des Landes sind aufgrund ihres

wirtschaftlichen Entwicklungsniveaus und ihrer relativen Abgelegenheit bisher nicht

in der Lage, ausländische Investoren anzuziehen.

Joint Ventures und 100% Tochtergesellschaften produzieren einen kleinen, aber

wachsenden Anteil am gesamtwirtschaftlichen Output. Sie sind extrem wichtig für

den Transfer von Wissen und Technologie18. Sie haben größere Autonomie im Per-

sonalbereich als inländische Unternehmen und können - zumindest theoretisch -

leichter Entlassungen vornehmen. Dafür zahlen sie Gehälter, die 120-150% der lokal

üblichen Gehälter in Staatsbetrieben ausmachen, um hochqualifizierte Führungskräf-

te zu rekrutieren und zu halten (SCHÄDLER & GUTERMUTH, 1996, 118). Zwi-

16.WANG (1994, 32) beschreibt das Phänomen der persönlichen Interaktion in der VR China sehr treffend

mit den folgenden Worten: guanxi is „a personal relation network of unlimited exchange of mutual bene-

fits“.

17.Diese Sonderwirtschaftszonen sind im einzelnen Shenzhen, Zhuhai und Shantou in der Provinz Guang-

dong sowie Xiamen in der Provinz Fujian. Zu den Aufgaben der Sonderwirtschaftszonen gehören das

Erzielen von Devisen durch den Handel mit dem Ausland, Technologietransfer, Transfer von Manage-

ment Know-how sowie die Schaffung von Arbeitsplätzen. Die vorübergehende Bevorzugung der Küsten-

provinzen und der Sonderwirtschaftszonen sollte als Katalysator für die Modernisierung der

Inlandsprovinzen fungieren.

18.Allerdings stellen YOUNG & LAN (1997, 672) in ihrer Studie über ausländische Direktinvestitionen in

der Küstenstadt Dalian fest, dass der Know-how-Transfer wesentlich geringer ausfällt, als dies nach dem

technologischen Niveau der Investoren zu erwarten wäre. Zudem unterscheiden sich die Transferraten

nach Nationalität der Investoren.

28 2 Stand der Forschung

schen den Regionen und Unternehmen, aber auch innerhalb der Unternehmen exi-

stiert eine deutliche Lohndifferenzierung, wodurch Lohnunterschiede deutlich

verstärkt werden.

Die Arbeitsplätze in ausländischen Kooperationsunternehmen sind attraktiv und

mehr als einhundert Bewerbungen auf eine offene Stelle sind die Regel (WARNER,

1996, 148). 1994 betrug der Durschnittslohn in chinesischen Staatsbetrieben ca. 380

Yuan, dagegen lag er in sino-U.S.-amerikanischen Joint Ventures bei mehr als 2000

Yuan. Die höchsten Löhne werden in ausländischen Unternehmen in den Küstenge-

bieten gezahlt. In den kleineren Joint Ventures mit Firmen aus Hongkong oder Tai-

wan, die sich im Perlflussdelta oder im Hinterland befinden, liegt die Lohnhöhe deut-

lich niedriger (SCHÄDLER et al., 1996, 119).

Dadurch schaffen ausländische Firmen und Joint Ventures im Transformationspro-

zess einen eigenen Teilarbeitsmarkt im Gastland, auf dem ein deutlich höheres Lohn-

niveau herrscht und der sich durch formelle und informelle Qualifikations-

anforderungen von anderen Arbeitsmärkten abgeschottet hat (FASSMANN &

LICHTENBERGER, 1995). Die für den Führungsaspekt aus gruppendynamischer

Sicht bedeutende interaktionale Dimension, die sich mit der Analyse und Gestaltung

von interpersonellen Prozessen und Strukturen bei Unternehmenskooperationen be-

fasst, weist in der Literatur immer noch ein Defizit auf (MÜLLER-STEWENS,

1995).

Unternehmenskooperationen und in ganz besonderem Maße solche mit Partnern aus

unterschiedlichen Kulturkreisen weisen durch ihre stark interaktionsorientierte Form

der Zusammenarbeit ein hohes Konfliktpotential auf. Dies resultiert aus der Gegen-

sätzlichkeit und Unvereinbarkeit von Werten, Verhaltensweisen oder Machtinteres-

sen der Partnerunternehmen. Mit dem Konflikt zwischen den Stammhäusern und der

Kooperationseinheit beschäftigen sich empirische Studien ebenso wie mit der Kul-

turabhängigkeit der Führung (KELLER, 1982; HOFSTEDE, 1980) oder den Kon-

flikten, die durch die Besetzung von Führungspositionen innerhalb des Gemein-

schaftsunternehmens entstehen (KILLING, 1983).

Die Literatur über Joint Ventures beschäftigt sich in erster Linie mit dem Manage-

ment und dem wirtschaftlichen Erfolg von Joint Ventures (GOLDENBERG, 1990).

Ist es wirklich so viel schwieriger, ein Joint Venture in der VR China erfolgreich zu

leiten als in anderen Ländern? Worin liegen die Unterschiede zwischen Joint Ven-

tures in China und anderen Ländern? (vgl. BEAMISH, 1988; HARRIGAN, 1987;

KILLING, 1983). Relativ wenige Studien gibt es über die Ursachen dieser Unter-

schiede bzw. darüber, wie die performance eines Joint Ventures verbessert werden

kann (BRONDER, 1993). Nur wenige Autorinnen und Autoren beschäftigen sich mit

der Schwierigkeit eines Human Resources Management in Ländern mit kommunisti-

schen Machtstrukturen (z.B. PROBST, 1995). Selten stehen interkulturelle Probleme

im Vordergrund.

2.3 Joint-Venture-Forschung und die Rolle ausländischer Direktinvestitionen 29

Eine Ausnahme ist die Studie von HOON-HALBAUER (1994), die sich vor allem

mit den interkulturellen Problemen bei der Zusammenarbeit von deutschen und chi-

nesischen Führungskräften sowie Arbeiterinnen und Arbeitern in deutsch-chinesi-

schen Joint Ventures befasst. Sie konzentriert sich nach einer Exploration von neun

Joint Ventures in der VR China auf zwei Joint Ventures, deren Beschäftigte sie aus-

führlich untersucht. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass sich interkulturelle Probleme,

vor allem im Bereich der Kommunikation, erheblich auf den wirtschaftlichen Erfolg

eines Joint Ventures auswirken.

30 2 Stand der Forschung

3 AUFBAU UND KONZEPTION DER BEFRAGUNG

Zu Beginn des Projekts wurden mehr als 400 Firmen angeschrieben, die in der VR

China tätig und in einer Liste der Bundesstelle für Außenhandelsinformation (BfAI)

veröffentlicht sind. Die Resonanz war insgesamt sehr positiv, obwohl sich eine ganze

Reihe von Unternehmen aufgrund ihrer personellen Ausstattung vor Ort oder ihres

geringen zeitlichen Bestehens nicht an der Untersuchung beteiligen konnten.

Nach einem halben Jahr zeichnete sich bei ca. 35 Unternehmen eine Kooperations-

möglichkeit ab. In einigen Fällen gab es direkte Ansprechpartnerinnen und An-

sprechpartner in der VR China, in anderen Fällen gab es zunächst eine Ansprech-

person in Deutschland, mit der Kontakt geknüpft werden konnte. Bei 13 dieser

Unternehmen wurden offene Leitfadeninterviews geführt, um zu einer besseren Ein-

schätzung der Situation der chinesischen Führungskräfte und der Unternehmen vor

Ort zu kommen. Schon hier zeichnete sich ab, dass die Wirtschaft ein großes Interes-

se an einer solchen Studie hat und die Repräsentantinnen und Repräsentanten in

Deutschland ganz unterschiedliche Auffassungen von der Lage in der VR China ha-

ben.

Die durch diese explorativ-felderschließende Experten-Interviews erhaltenen Infor-

mationen führten zur Ausarbeitung der Fragebogen für die chinesischen Führungs-

kräfte sowie für die westlichen General Manager. Diese Fragebogen wiederum dien-

ten als Grundlage für die Interviews in der VR China.

3.1 Interview, Fragebogen und Pretest

Es war von Anfang an beabsichtigt, die Interviews mit den chinesischen Führungs-

kräften persönlich zu führen. Grundlage war die Annahme, dass dadurch die Einstel-

lung der chinesischen Führungskräfte zur Untersuchung positiv beeinflusst würde.

Die mit solchen Untersuchungen noch nicht vertrauten chinesischen Führungskräfte

hätten bei einer postalischen Befragung wahrscheinlich mit sehr viel mehr Ableh-

nung reagiert. Um möglichst lückenlose Angaben zu bekommen, schien ein standar-

disiertes Interview die beste Untersuchungsmethode zu sein. Ein großer Teil der

Fragen waren geschlossen, d.h. die Antworten waren gegeben und die Interviewper-

sonen konnten sich für eine oder mehrere Antworten entscheiden. Dieser Teil des In-

terviews bezog sich hauptsächlich auf die Erfassung der regionalen und beruflichen

Mobilität im Lebensverlauf sowie das Rekrutierungsverhalten.

Der zweite Teil des Interviews zielte auf andere Faktoren, wie beispielsweise Vor-

und Nachteile der Kooperationsunternehmen. Hintergrund dieser Frage war die Er-

fassung der allgemeinen Zufriedenheit sowie der möglichen Motive, in einem Ko-

operationsunternehmen zu bleiben bzw. es zu verlassen. Diese Fragen war offen, da-

mit die ganze Bandbreite der Gründe erfasst werden konnte.

32 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

Der Fragebogen für die chinesischen Führungskräfte wurde auf chinesisch geschrie-

ben, da auch die Interviews auf chinesisch geführt wurden (vgl. Anhang A.2 und die

Übersetzung desselben in Anhang A.1). In einem anschließenden Arbeitsschritt wur-

den die Fragebogen an im Ausland lebende Chinesinnen und Chinesen mit akademi-

scher Ausbildung verschickt. Dieser Pretest diente zum einen der sprachlichen Aus-

arbeitung, und zum anderen wurde anhand der Antworten versucht, mögliche

westliche Sichtweisen, die in der VR China keine sinnvollen Antworten liefern, so

weit wie möglich auszuschalten.

Der Fragebogen für die General Manager war auf deutsch geschrieben und wurde bei

Bedarf ins Englische übersetzt (vgl. Anhang A.3). Er enthielt überwiegend Fragen zu

den Unternehmen, zur Rekrutierung und zur Vorbereitung der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter. Darüber hinaus wurden diese General Manager, die bis auf wenige Aus-

nahmen immer nicht-chinesischer Herkunft waren, über die Probleme bei der Zusam-

menarbeit mit chinesischen Führungskräften befragt. Auch diese Fragebogen wurden

in einem Pretest an deutsche Führungskräfte mit Erfahrung im Chinageschäft ver-

schickt und die Ergebnisse zur Verbesserung der Fragebogen umgesetzt.

Die Interviews mit den Mangerinnen und Managern in der VR China wurden, soweit

die Personen keine Einwände hatten, auf Band aufgezeichnet und später transkribiert.

Die Möglichkeit, die Bandaufnahme abzulehnen, wurde jeder Führungskraft explizit

angeboten. Die General Manager wurden ohne Bandaufnahme interviewt, da zu er-

warten war, dass der Informationsaustausch bzw. die Kommunikation ohne Auf-

zeichnung besser von statten gehe.

3.2 Die untersuchten Unternehmen

Zahlreiche Unternehmen in der VR China erklärten sich zur Unterstützung der vor-

liegenden Untersuchung bereit. Diese Unternehmen sind von ihrer Struktur, ihrer

Größe, ihrer Branche, ihres Investitionsvolumens etc. sehr unterschiedlich. Von den

47 untersuchten Unternehmen sind die Hälfte Joint Ventures (vgl. Tabelle 3.1). Ein

Viertel sind Repräsentanzen und 17% sind 100% Tochterunternehmen deutscher Fir-

men. Bei einem untersuchten Unternehmen handelte es sich um eine Filiale, in einem

anderen Fall um ein Konsortium aus mehreren deutschen Firmen. Vor allem große

multinationale Firmen sind in den letzten Jahren dazu übergegangen, sogenannte

Holdings1 zu gründen, von denen aus das China- bzw. Asiengeschäft geleitet wird.

In der vorliegenden Untersuchung wurden in den drei untersuchten Holdings keine

1. Das Holding-Modell gewinnt für viele multinationale Unternehmen stark an Bedeutung, weil sich damit

leichter der Bedarf an komplexeren Strukturen für die Landesorganisationen verwirklichen lassen

(JAHNKE, 1998, 43). Die Holding-Organisation kann vor allem im Bereich von Personalrekrutierung

und -ausbildung, Marktentwicklung, Consulting-Service, Kreditbeschaffung, Bündelung von Einkaufsak-

tivitäten auf lokalen und internationalen Märkten, Assistenz bei der Vermarktung, Ausgleich von Devi-

senkonten sowie bei finanziellen Unterstützungen Gestaltungspotentiale und Vorteile bieten (JAHNKE,

1998, 51).

3.2 Die untersuchten Unternehmen 33

chinesischen Führungskräfte befragt, sondern mit den deutschen Führungskräften

Experten-Interviews geführt. Gleichzeitig wurde in der Holding entschieden, welche

einzelnen Unternehmen des jeweiligen Unternehmensverbunds an der Untersuchung

teilnahmen.

Die Joint Ventures der vorliegenden Untersuchung weisen in den meisten Fällen eine

deutsche Mehrheit auf (62%). Eine chinesische Mehrheit hatten 24% der Gemein-

schaftsunternehmen und in 14% waren die Mehrheitsverhältnisse paritätisch verteilt.

Ende der 90er Jahre ist ein Trend hin zu mehr 100% Tochterfirmen zu erkennen. Lan-

desweit gehörten Ende 1996 schon 29% aller Unternehmen mit Auslandskapital zu

dieser Unternehmensform, 1997 waren es bereits 35% (BOSSE & SCHÜLLER,

1998, 1322). Die Mehrheitsverhältnisse in den Joint Ventures wandeln sich hin zu ei-

ner Mehrheitsbeteiligung der ausländischen Firmen. Ende 1996 hatte in 66% der

Joint Ventures die chinesische Seite die Mehrheit, in 23% war dies die ausländische

Seite und 11% waren paritätisch aufgeteilt (C.A., 1998, 269-270). Die Wahl der

Rechtsform hängt sehr davon ab, ob ein chinesischer Partner unbedingt benötigt

wird. Ein 100% Tochterunternehmen zu gründen gilt dann als sinnvoll, wenn ausrei-

chende Erfahrungen auf dem chinesischen Markt vorhanden sind und ein eigenes

Kunden- und Lieferantennetzwerk besteht (BOSSE & SCHÜLLER, 1998, 1323).

Die Zunahme an 100% Tochterfirmen geht auch darauf zurück, dass bestehende Joint

Ventures vom ausländischen Partner übernommen werden. Dies ist vor allem dann

der Fall, wenn die Schwierigkeiten mit dem chinesischen Partner groß und der Nut-

zen von ihm gering sind. Einer Untersuchung in 70 Unternehmen in der VR China

zufolge sollen 100% Tochterunternehmen höhere Gewinne erzielen als Joint Ven-

tures. Als Ursache dafür werden die Schwierigkeiten mit dem chinesischen Partner

in Joint Ventures genannt. Der Untersuchung nach ist der chinesische Partner häufig

Tabelle 3.1: Art der untersuchten Unternehmen

Art der Unternehmen Anteil

Joint Venture 50%

Repräsentanz 23%

Tochterunternehmen 17%

Holding 6%

Konsortium 2%

Filiale 2%

Quelle: eigene Erhebung

34 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

nicht am Erfolg des Joint Ventures interessiert, sondern benutzt dieses als Mittel, um

an Kredite zu kommen, um diese dann in andere Wirtschaftsbereiche des chinesi-

schen Partners zu investieren (C.A., 1998, 1112).

Betrachtet man die Zugehörigkeit zu den Wirtschaftszweigen, so sind die meisten

Unternehmen in der Industrie tätig (57%), gefolgt von Dienstleistungen, Handel so-

wie Transport/Verkehr mit jeweils 12% bzw. 10% der Unternehmen (vgl. Abbildung

3.1). 7% der Unternehmen sind in dem Bereich der Informationsdienstleistungen tä-

tig und die restlichen 2% betätigen sich im Bereich Banken/Versicherungen.

Wesentlich differenzierter stellt sich die Branchenzugehörigkeit dar (Abbildung 3.2).

Fast drei Viertel der Unternehmen gehören den Branchen Chemie, Elektrotechnik

und Kraftfahrzeuge an. Die restlichen 28% verteilen sich auf insgesamt sechs weitere

Branchen, wobei hier die Branchen Maschinen/Metall und Textil/Bekleidung/Leder

mit jeweils 8% noch eine größere Rolle spielen.

Auch die Zahl der Beschäftigten in den untersuchten Unternehmen variiert sehr stark.

Insgesamt sind in den 39 Unternehmen2 fast 31.000 Personen beschäftigt. Die ge-

ringste Beschäftigtenzahl liegt bei einer Person in einer gerade neu gegründeten Re-

Abbildung 3.1: Zugehörigkeit der untersuchten Unternehmen zu den

Wirtschaftszweigen

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

2. Aufgrund des begrenzten Zeitbudgets der befragten General Manager liegen nicht für alle Unternehmen

alle Informationen vollständig vor. Daher erreicht die Gesamtmenge nicht immer 44.

Industrie

57%

andere

Dienstleistungen

12%

Handel

12%

Transport / Verkehr

10%

Banken /

Versicherungen

Informationsdienst-

leistungen

3.2 Die untersuchten Unternehmen 35

präsentanz in der Kunststoffbranche. Das größte Unternehmen beschäftigt mehr als

11.000 Personen und gehört zur Chemiebranche. Die Größe eines Unternehmens ist

ein guter Indikator dafür, wieviel die Firmen in die Aus- und Weiterbildung ihrer

Fach- und Führungskräfte investieren können. Je kleiner das Unternehmen, desto we-

niger finanzielle Mittel sind in der Regel für die - relativ teuren - Management-Schu-

len vorhanden. Gleichzeitig sind in kleinen Unternehmen die Führungskräfte weni-

ger entbehrlich als in großen. Als entscheidender Faktor für die Personalentwicklung

kommt auch die Größe des Mutterkonzerns hinzu. In kleinen und mittleren Unterneh-

men werden häufig auch kaum Gedanken an weitere Qualifikationsmaßnahmen ver-

schwendet. Hier scheint die Vorstellung zu dominieren, dass die chinesischen Füh-

rungskräfte durch Nachahmung mehr lernen als auf Seminaren.

Allgemein gilt, je größer ein Unternehmen ist, desto eher lohnen sich eigene Fortbil-

dungsmaßnahmen für die Unternehmen und desto eher werden sie auch für notwen-

dig gehalten. Im Idealfall werden solche Maßnahmen von der übergeordneten Hol-

ding übernommen, die so die Synergieeffekte optimal nutzen kann. Die Gründung

einer Holding wiederum ist u.a. an die Höhe des Investitionskapitals gebunden, das

sich in der Regel auch in der Größe der Unternehmen widerspiegelt.

Die Größe der Firmen unterscheidet sich erheblich nach Branchen. Dabei kommt die

Dominanz der Branchen Chemie, Kraftfahrzeuge und Elektrotechnik deutlich zum

Vorschein, in denen rund 88% der Beschäftigten arbeiten (siehe Abbildung 3.3).

Abbildung 3.2: Branchenzugehörigkeit der untersuchten Unternehmen

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

Chemie / Kunststoff /

Pharma

31%

Elektrotechnik /

Elektronik

27%

Kraftfahrzeuge

14%

Hotelerie

Bau / Steine / Erden

Textil / Bekleidun

Leder

Maschinen / Metall

Informationstechnik

Papier / Holz

36 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

Auffällig ist hier, dass in der Automobilbranche, zu der 14% der Unternehmen gehö-

ren, 36% der Beschäftigten arbeiten. Darin spiegelt sich die Größe der Firmen in die-

ser Branche wider. Die sechs Unternehmen der Automobilbranche haben Beschäftig-

tenzahlen zwischen 70 und 6000 Personen.

In der vorliegenden Untersuchung ist der Anteil aller ausländischen Beschäftigten

mit 0,64% an der gesamten Beschäftigtenzahl der untersuchten Unternehmen sehr

gering. Ganz anders verhält sich der Anteil der ausländischen Führungskräfte an al-

len Führungskräften. Hier liegt der Anteil bei fast einem Drittel, nämlich 29,33%.

Davon wiederum sind 30% Deutsche und 60% andere ausländische Führungskräfte.

Die Bewertung der Zahl der ausländischen Führungskräfte ist unterschiedlich. So

wird in den letzten Jahren tendenziell eine Abnahme der ausländischen Führungs-

kräfte angestrebt. In der Gründungsphase und den ersten Jahren danach kann aber

nach Aussage westlicher General Manager nicht auf ausländische Führungskräfte

verzichtet werden. Je länger ein Unternehmen existiert, desto wahrscheinlicher lässt

sich eine localisation-Strategie erfolgreich durchführen. Denn dann ist zum einen der

Erfahrungsschatz im chinesischen Umfeld gewachsen und zum anderen wird es

wahrscheinlicher, dass chinesische Führungskräfte durch Aus- und Weiterbildung

die Funktionen und Positionen der westlichen Führungskräfte einnehmen können.

Abbildung 3.3: Beschäftigte der untersuchten Unternehmen nach Branchen

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000

Chemie

Kraftfahrzeuge

Elektrotechnik Elektronik

Hotelerie

Maschinen Metall

Telekommunikation

Buchwesen

Kosmetik

Branchen

Zahl der Beschäftigten

3.2 Die untersuchten Unternehmen 37

Eine repräsentative Untersuchung des Beratungsunternehmens AT Kearney in der

VR China hat gezeigt, dass Unternehmen mit einem höheren Anteil lokaler Füh-

rungskräfte erfolgreicher agieren als andere. In den erfolgreichen Unternehmen lag

das Verhältnis von ausländischen und lokalen Führungskräften bei 1:2, dagegen lag

es bei den nicht profitabel agierenden Unternehmen bei 4:5 (BOSSE & SCHÜLLER,

1998, 1332; C.A., 1998, 1112). Allerdings wird in der Untersuchung kein Bezug auf

die Dauer der Existenz der Unternehmen genommen, so dass hier dieser Einfluss

nicht berücksichtigt werden kann (C.A., 1998, 1112).

In den für die vorliegende Untersuchung untersuchten Unternehmen wurde häufig

betont, dass der Anteil der chinesischen Führungskräfte in Zukunft erhöht werden

soll. Im Gegenzug möchte man, auch aus finanziellen Gründen3, so weit wie möglich

auf westliche bzw. nicht-chinesische Führungskräfte verzichten. Gleichzeitig wurde

aber auch zugegeben, dass man von diesem Ziel noch weit entfernt sei und für die

absehbare Zukunft noch eine ganze Reihe von nicht-chinesischen Führungskräften

benötigt werde.

Das Alter der Unternehmen ist nicht nur für den Anteil der ausländischen Führungs-

kräfte von Interesse. Aus dem Alter der Firmen wird auch ersichtlich, über wieviel

China-Erfahrung sie verfügen. Je länger die Unternehmen bestehen, desto eher ist zu

erwarten, dass sie sich auf dem chinesischen Markt etabliert haben, die größten kul-

turellen Hindernisse überwunden sind und aus den Fehlern der Anfangszeit gelernt

wurde. Joint Ventures und Tochterunternehmen von multinationalen Firmen spie-

geln dies allerdings nur begrenzt wider. In diesem Fall kann ein Joint Venture gerade

gegründet worden sein, aber die China-Erfahrung des Partners ist durch eine Vielzahl

anderer Unternehmen bereits sehr groß. Dennoch ist das Alter der Unternehmen auch

hier von Bedeutung, da die interkulturelle Kommunikation zwischen den Partnern

bei jeder neuen Unternehmung von vorne beginnt.

Das durchschnittliche Alter der untersuchten Unternehmen liegt bei 4,9 Jahren4. Die

jüngsten Unternehmen sind weniger als ein Jahr alt, die beiden ältesten bestehen seit

15 Jahren (vgl. Abbildung 3.4). Dabei wurde nicht die Präsenz eines Konzerns in der

VR China berücksichtigt, sondern nur das konkrete Alter des untersuchten Unterneh-

mens. Immerhin können einige der untersuchten Konzerne auf eine lange Firmenprä-

senz in China zurückschauen. Das junge Alter bzw. die kurze Zeit des Bestehens der

Unternehmen zeigt sich im Median, der bei 3,6 Jahren liegt, noch deutlicher als beim

durchschnittlichen Alter. Der Median sagt damit aus, dass die Hälfte der Unterneh-

men weniger als vier Jahre in der VR China aktiv ist.

3. Neuere Zahlen aus dem Jahr 1997 geben das Jahreseinkommen chinesischer Führungskräfte in ausländi-

schen Unternehmen mit rund 48.000 US$ an. Zum Vergleich haben westliche Managerinnen und Mana-

ger im Jahr ein Gesamtgehalt von rund 270.000 US$ (C.A., 1997, 851-852). Die Angaben für chinesische

Führungskräfte scheinen hier allerdings erheblich höher als in der vorliegenden Untersuchung zu sein.

Eine Erklärung dafür ist in dem Artikel nicht zu finden.

4. Die Angaben liegen in diesem Fall von 41 Unternehmen vor.

38 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

Damit ist die Hälfte der Unternehmen sehr neu im China-Geschäft und verfügt noch

nicht über viel Erfahrung im chinesischen Umfeld. Dadurch erklärt sich auch ein Teil

der Schwierigkeiten in den Unternehmen, die sehr häufig auftreten, wie zum Beispiel

die geringen Gewinne, aber auch die Schwierigkeiten, mit der Kultur und den Men-

schen umzugehen. Viele General Manager der untersuchten Unternehmen wollten

keine Angaben zum Umsatz machen. Das liegt zu einem großen Teil daran, dass die

meisten Unternehmen (noch) keine schwarzen Zahlen schreiben und über ihre Ver-

luste nicht reden wollen. Zum einen erklärt sich dies aus der kurzen Zeit, die die Un-

ternehmen bestehen. Zum anderen scheint es für westliche Firmen generell sehr

schwierig zu sein, sich auf dem chinesischen Markt so gut zurechtzufinden, dass sie

in der Lage sind, Gewinne zu erzielen. Diese Einschätzung bestätigt auch eine Un-

tersuchung in der VR China. Das Beratungsunternehmen AT Kearney stellte 1998 in

einer Untersuchung von 70 multinationalen Unternehmen mit insgesamt fast 300

Projekten fest, dass mehr als die Hälfte davon keine Gewinne erzielt (C.A., 1998,

1111).

Bei den 19 Unternehmen, die auf die Frage nach dem Umsatz geantwortet haben, be-

trägt der durchschnittliche Umsatz 129 Millionen DM, der Median liegt jedoch weit

niedriger, nämlich bei 29 Millionen DM. Insgesamt gesehen sind die Umsätze eher

bescheiden. Ein deutscher Manager meinte in diesem Zusammenhang, dass der

Großteil der deutschen Unternehmen nicht nach China gehe, um dort Gewinne zu er-

Abbildung 3.4: Alter der untersuchten Unternehmen

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

1-3 4-6 7-9 10-12 13-15

Alter der Firmen in Jahren

Anzahl der Firmen

3.3 Die untersuchten Regionen 39

zielen. Die große Triebkraft für Investitionen in der VR China ist die Annahme, dass

Asien bzw. die asiatischen Märkte in der Zukunft eine enorme Bedeutung haben wer-

den. Wenn dies so ist, dann wollen die Firmen präsent sein, ihre Kinderkrankheiten

überwunden haben und dann erst wird es auch um Gewinne gehen. Daran scheint

auch die Entwicklung der Asienkrise nichts zu ändern. Heute bedeutet eine Investiti-

on in der VR China eine Investition in die Zukunft. Damit wird die langfristige Per-

spektive vieler deutscher Investoren sichtbar. Dies unterscheidet sich deutlich von

anderen asiatischen Investoren, besonders von japanischen Unternehmen. Diese sind

eher kurzfristig orientiert, sehen die VR China als billiges Lohnland und exportieren

die meisten der dort gefertigten Produkte wieder nach Japan. Ihre kurzfristige Sicht-

weise führt auch dazu, dass sie kaum in die Aus- und Weiterbildung von chinesi-

schem Personal investieren und keine Personalentwicklung betreiben (BOSSE &

SCHÜLLER, 1998, 1332).

Zudem darf nicht vergessen werden, dass ein Unternehmen in der VR China auch ein

gewisses Prestige besitzt. Die Angaben zum Investitionsvolumen wurden im Gegen-

satz zum Umsatz wiederum eher bereitwillig genannt und liegen von 29 Firmen vor.

Im Durchschnitt beträgt das Investitionsvolumen ca. 321 Millionen DM. Das nied-

rigste Investitionsvolumen liegt bei einer Million DM, das Maximum wird mit 3,5

Milliarden DM erreicht. Auch hier ist der Median sehr aussagekräftig, er liegt bei 35

Millionen DM. In den Fällen, in denen das Investitionsvolumen über dem Durch-

schnitt lag, entstand der Eindruck, dass die westlichen Führungskräfte sehr stolz auf

die Investitionen waren. Dies scheint also durchaus auch etwas mit Prestige zu tun zu

haben.

3.3 Die untersuchten Regionen

3.3.1 Verteilung der untersuchten Regionen

In Karte 3.1 sind die einzelnen Provinzen der VR China dargestellt. Die darauf fol-

gende Karte 3.2 zeigt die wichtigsten Städte der VR China. Dies sind die drei pro-

vinzfreien und regierungsunmittelbaren Städte Beijing, Tianjin und Shanghai sowie

die Provinzhauptstädte. Die Stadt Chongqing in der Provinz Sichuan, die seit 1997

ebenfalls regierungsunmittelbare Stadt ist, ist in der Kartengrundlage noch nicht be-

rücksichtigt. Alle für die vorliegende Untersuchung besuchten Städte sind besonders

gekennzeichnet.

Die Unternehmen, die sich an der Untersuchung beteiligt haben, konzentrieren sich

auf die Ostküste, und hier auf die am meisten entwickelten Städte, ganz besonders

auf Beijing, Shanghai, Tianjin, Nanjing und Guangzhou (siehe Karte 3.3). Insgesamt

lässt sich eine Konzentration von Auslandsfirmen in der Küstenregion beobachten.

In der Maschinenbaubranche beispielsweise befinden sich 82% aller Auslandspro-

jekte in den Küstenregionen (C.A., 1998, 269).

40 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

In der vorliegenden Untersuchung befand sich die Mehrheit der untersuchten Firmen

in den beiden Städten Shanghai und Beijing (13 bzw. 12 Unternehmen). Fünf der un-

tersuchten Auslandsunternehmen befanden sich in Nanjing, und jeweils drei Firmen

in Tianjin und Jinan. In Changchun und Zhuhai wurden zwei Unternehmen und in

Shenyang, Guangzhou und Foshan je eine Firma untersucht.

Auch bei den befragten Führungskräften lag der Schwerpunkt auf Beijing und Shang-

hai, da sich dort die meisten Unternehmen niedergelassen haben. Die Verteilung der

Führungskräfte auf die Orte ist insofern typisch, dass in diesen beiden Großstädten

tatsächlich auch die meisten aller chinesischen Hochqualifizierten beschäftigt sind.

So wurden in Shanghai 31 Personen befragt, was einem Drittel der Untersuchungs-

personen entspricht. In Beijing waren es 17 Personen und in Nanjing 14, was ein wei-

teres Drittel ausmacht. Danach folgen Tianjin, Foshan und Changchun mit jeweils

sechs Untersuchungspersonen. In Shenyang und Changchun wurden jeweils vier und

in Guangzhou und Zhuhai jeweils drei chinesische Führungskräfte interviewt.

Karte 3.1: Die Provinzen der VR China

Bearbeitung und Kartographie: U. Tagscherer

01000km

Xinjiang

Tibet

Qinghai

Innere

Mongolei

Gansu

Sichuan

Yunnan

ShaanxiHenan

Hubei

Guizhou

Guangxi

Hunan Jiangxi

Anhui

Hebei

Liaoning

Jilin

Heilongjiang

Shanghai

Fujian

Guangdong

Jiangsu

Zhejiang

Shanxi Shangdong

Tianjin

Beijing

Ningxia

Hainan

3.3 Die untersuchten Regionen 41

3.3.2 Wirtschaftliche Situation der Untersuchungsregionen

Shenyang. Shenyang ist die Hauptstadt der Provinz Liaoning, hat eine Bevölkerung

von 6,6 Millionen Menschen und liegt am Nordufer des Hunhe. Shenyang besitzt

eine besondere Bedeutung als Transport- und Bankenzentrum Nordchinas. Es kann

auf reiche Bodenschätze zurückgreifen und ist einer der bedeutendsten Industrie-

standorte der VR China. Die Stadt erwirtschaftete 1994 mehr als 20% des gesamten

Bruttoinlandsproduktes der Provinz Liaoning. Der Tertiärsektor hat dabei den Se-

kundärsektor anteilsmäßig am Bruttoinlandsprodukt fast eingeholt (45,7% und

46,2%).

Shenyang hat eine breitgefächerte industrielle Basis, die sich auf die Bereiche Ma-

schinenbau, Metallurgie, Arzneimittelherstellung, Erdölverarbeitung sowie Textil

und Elektronik stützt. Es wurde eine große wirtschaftliche Entwicklungszone ausge-

wiesen, die ausländische Investoren anziehen soll. Für den Nordosten Chinas ist

Shenyang das Tor zur Welt, was durch die Präsenz ausländischer Konsulate und Bü-

ros von führenden ausländischen Unternehmen widergespiegelt wird (vgl. KRIEG et

al., 1998, 426).

Karte 3.2: Bedeutsame Städte der VR China

Bearbeitung und Kartographie: U. Tagscherer

01000

Beijing

Urumqi

Lhasa

Xining

Lanzhou

Yinchuan

Hohhot

Harbin

Changchun

Shenyang

Shijiazhuang

Jinan

Taiyuan

Xi´an Zhengzhou

Hefei

Nanjing

Shanghai

Hangzhou

Wuhan

Chengdu

Kunming Guiyang

Nanchang

Fuzhou

Nanning

Guangzhou

Zhuhai

Foshan

Tianjin

Provinzhauptstädte

Provinzhauptstädte, in denen

Führungskräfte befragt wurden.

(inkl. Zhuhai & Foshan)

42 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

Changchun. Changchun ist in der nördlichen Provinz Jilin gelegen und ist Provinz-

hauptstadt. 6,6 Millionen Menschen leben in Changchun, das als die „Autostadt“ be-

kannt ist (KRIEG et al., 1998, 402). Der größte Kraftfahrzeughersteller der VR Chi-

na, das Automobilwerk Nr. 1 stellt in Changchun LKWs her. Weitere wichtige

Industriebetriebe sind in den Bereichen Maschinenbau, Elektronik, Leichtindustrie,

Textilindustrie sowie chemische Industrie angesiedelt. Eine wichtige Rolle für

Changchun spielen auch die Changchuner Filmstudios.

In Changchun wurden im Jahre 1994 33% des Bruttoinlandsprodukts der Provinz er-

wirtschaftet. Der primäre Sektor ist im Vergleich zu den anderen untersuchten Städ-

ten mit 22% noch sehr gut vertreten. Der sekundäre Sektor hat einen Anteil am ge-

samten Bruttoinlandsprodukt von 50%. Die restlichen 28% verteilen sich auf den

tertiären Sektor (KRIEG et al., 1998, 402). 1994 gab es 84 Joint Ventures in der Stadt.

Zu den wichtigsten Exportmärkten gehören die Republik Korea und Russland. In

Changchun gibt es 32 Universitäten und Fachhochschulen sowie 101 Forschungsin-

stitute. Damit ist Changchun auch das wissenschaftliche Zentrum der Provinz Jilin.

Seit 1993 gibt es in Changchun zwei wirtschaftliche Entwicklungszonen.

Karte 3.3: Standorte und regionale Verteilung der untersuchten Unternehmen

Entwurf und Kartographie: U. Tagscherer

0 1000 km

Firmen

Shanghai

Guangdong

Tianjin

Beijing

Changchun

Shenyang

Jinan

Nanjing

(inkl. Zhuhai &

Foshan)

3.3 Die untersuchten Regionen 43

Beijing. Die Hauptstadt Beijing ist das politische, kulturelle, wirtschaftliche und wis-

senschaftliche Zentrum des Landes und hat 12,5 Millionen Einwohnerinnen und Ein-

wohner. Das Bruttoinlandsprodukt betrug 1995 3% des gesamten chinesischen Brut-

toinlandsprodukts (KRIEG et al., 1998, 36). Die Wirtschaftsstruktur Beijings ist

durch einen hohen Anteil der Erwerbstätigen im tertiären Sektor geprägt. Der Anteil

der in der Landwirtschaft Beschäftigten ist mit weniger als 6% äußerst gering. 2188

der insgesamt fast 11.000 Betriebe Beijings sind Joint Ventures mit ausländischen

Beteiligungen, Privatgesellschaften und Aktiengesellschaften.

In Beijing befinden sich einige der renommiertesten chinesischen Hochschulen, dar-

unter auch die bekannte Beijing-Universität sowie die Qinghua-Universität. Insge-

samt befinden sich fast 8% aller chinesischen Forschungsinstitute in der Hauptstadt

(vgl. KRIEG et al., 1998, 47-48).

Tianjin. Die Stadt Tianjin ist eine weitere der vier regierungsunmittelbaren und damit

provinzfreien Städte5 der VR China mit einer Bevölkerung von fast 9,5 Millionen

Menschen. Von großer Bedeutung sind die Salzgewinnung, sowie die Erdöl- und

Erdgasvorkommen der Stadt. Das Bruttoinlandsprodukt betrug 1995 1,5% des ge-

samtchinesischen Bruttoinlandsprodukts (KRIEG et al., 1998, 601). Der dominieren-

de Sektor ist der sekundäre Sektor. Die Stadt möchte bis zum Jahr 2010 das Wirt-

schafts-, Handels- und Finanzzentrum Nordchinas werden. Bezüglich des Angebots

und der Qualität der Bildungseinrichtungen folgt Tianjin gleich hinter Beijing und

Shanghai. Die berühmte Nankai-Universität hat neben anderen deutschen Hoch-

schulpartnerschaften auch eine Partnerschaft mit der Ruprecht-Karls-Universität

Heidelberg.

Jinan. Jinan, das am Südufer des Huanghe liegt, ist die Provinzhauptstadt von Shan-

dong6. 5,4 Millionen Menschen leben in Jinan, wo 9% des Bruttoinlandsprodukts

Shandongs erwirtschaftet werden. Der sekundäre Sektor hatte 1994 einen Anteil am

Bruttoinlandsprodukt von 48% und der tertiäre Sektor von 39%. Die Bahnstrecke

von Beijing nach Shanghai geht durch Jinan. Im Osten der Stadt gibt es die Entwick-

lungszone Jinan High & Technical Development Zone, in der die Ansiedlung von

Unternehmen der Mikroelektronik, Informationstechnologie und Umweltschutztech-

nologie angestrebt wird (KRIEG et al., 1998, 504).

Nanjing. Die Hauptstadt der Provinz Jiangsu hat 5,2 Millionen Einwohnerinnen und

Einwohner. Die Provinz Jiangsu ist nach den Stadtstaaten die am dichtesten besiedel-

te Provinz der VR China. Nanjing liegt am Unterlauf des Changjiang und ist wichti-

ger Verkehrsknotenpunkt der Provinz. Es ist auch das wirtschaftliche und kulturelle

Zentrum. Zu den wichtigsten Industriestandbeinen gehören Elektronik, Maschinen-

5. Die vier provinzfreien Städte sind Beijing, Shanghai, Tianjin und seit 1997 Chongqing. Als regierungsun-

mittelbare Städte unterstehen sie als eigene Verwaltungseinheit direkt der Zentrale in Beijing.

6. Das Bundesland Bayern hat Shandong zu seiner Partner-Provinz erklärt. Weitere Informationen zu

Kooperationen in Shandong siehe STEINMANN & KUMAR (1988).

44 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

bau und Chemie. Das Bruttoinlandsprodukt der Stadt machte 1994 11,6% der gesam-

ten Provinz aus (KRIEG et al., 1998, 360). Zu Nanjing zählen insgesamt fünf wirt-

schaftliche Entwicklungszonen und insgesamt gibt es in der Stadt mehr als 1500 Joint

Ventures und Tochterfirmen, die 1998 31% der Deviseneinnahmen der Stadt erwirt-

schafteten.

Shanghai. Die regierungsunmittelbare Stadt Shanghai hat eine Bevölkerung von 14,2

Millionen Menschen und ist einer der bedeutendsten Industriestandorte7. Durch die

ideale Lage im Changjiang-Delta hat der Seehafen der Stadt zu großer wirtschaftli-

cher Bedeutung verholfen. In Shanghai wurde 1995 ein Bruttoinlandsprodukt von

4,2% des Landes erwirtschaftet (KRIEG et al., 1998, 524). Auch hier ist der Anteil

der Landwirtschaft sehr gering, den größten Anteil am Bruttosozialprodukt haben die

Industrie (58%) und der tertiäre Sektor (40%). Privatunternehmen, Joint Ventures

und Unternehmen mit gemischtem Eigentum machten 1994 bereits 35% aller Shang-

haier Unternehmen aus (1988: 7,6%) (KRIEG et al., 1998, 527).

Shanghai wurde 1984 für die Außenwirtschaft geöffnet und erhielt das Recht, über

Projekte mit ausländischen Investitionen bis zu 30 Millionen US$ selbstständig zu

entscheiden. Für bestimmte Investitionen sind ähnliche Sonderbedingungen geboten

wie in den Sonderwirtschaftszonen. Die Kommission für Auslandsinvestitionen in

Shanghai hofft, das Volumen der Auslandsinvestitionen in der Stadt bis zum Jahr

2000 auf 7,5 Milliarden US$ vertraglich zugesagter Investitionen ansteigen zu las-

sen. Dabei sollen die Investitionen hauptsächlich in die Bereiche Biotechnologie,

pharmazeutische Produkte, neue Werkstoffe, Mikroelektronik und Umweltschutz-

technologie gelenkt werden. Dazu plant die Stadt vor allem eine Verbesserung der

städtischen Infrastruktur, der rechtlichen Rahmenbedingungen für Auslandsinvesti-

tionen sowie eine Beschleunigung der Genehmigungsverfahren von Auslandsinve-

stitionen (C.A., 1997, 1197).

Im Bildungsbereich kann Shanghai durchaus mit Beijing konkurrieren. Im Jahre

1994 beherbergte die Stadt 46 Universitäten, unter denen die Fudan-Universität eine

der führenden Universitäten für das Studium der Gesellschaftswissenschaften ist.

Daneben sind die Tongji-Universität und die Jiaotong-Universität bekannt.

Guangzhou. Guangzhou ist die Hauptstadt der ganz im Süden gelegenen Provinz

Guangdong. Guangzhou liegt im Mündungsbereich des Zhujiangs und die Bevölke-

rung besteht aus fast 6,4 Millionen Menschen. Guangzhous Bruttoinlandsprodukt

machte 1994 annähernd 21% des Provinzproduktes aus. Dabei übernimmt der tertiä-

re Sektor (47,0%) die Führung vor dem sekundären Sektor (46,8%) und der Land-

wirtschaft (6,2%). Der tertiäre Sektor soll nach dem Willen der Provinzregierung in

den nächsten zwölf Jahren um durchschnittlich 14% im Jahr wachsen. Die Stadt ver-

fügt über große Warenbörsen, Einzelhandelshäuser und eine Reihe von Auslands-

7. Eine ausführliche Darstellung der Stadt Shanghai findet sich in dem Band SHANGHAI - CHINAS TOR

ZUR WELT (1997).

3.4 Auswahl und sozio-demographische Merkmale der befragten chinesischen Führungskräfte 45

banken bzw. deren Niederlassungen. Die Stadt besitzt internationale Bedeutung und

bemüht sich weiterhin, das Investitionsklima zu verbessern. Obwohl sich die Lebens-

bedingungen in Guangzhou zunehmend verbessern, hat die Stadt große Probleme mit

dem Zustrom von Arbeitskräften aus ärmeren ländlichen Gebieten (KRIEG et al.,

1998, 128). Guangzhou möchte das größte Messezentrum Südostasiens werden. In

der Stadt werden besonders viele Investitionen von Unternehmen aus Hongkong ge-

tätigt (1994: 78%). Die Unternehmen mit Auslandsbeteiligung führten 1994 mehr als

40% aller Exporte der Stadt aus. In dem gleichen Jahr gab es insgesamt 400 solcher

Unternehmen in Guangzhou, das über eine ganze Reihe von wirtschaftlichen Sonder-

zonen verfügt (vgl. KRIEG et al., 1998, 129).

Zhuhai. Zhuhai liegt im Süden der Provinz Guangdong. In Zhuhai gibt es sowohl den

Stadtbezirk Zhuhai sowie die Sonderwirtschaftszone Zhuhai, die sich im Süden der

Stadt an der Grenze zu Macao befindet8. 1994 lebten 331.000 Menschen in der Son-

derwirtschaftszone, die durch die Nähe zu Hongkong (eine Stunde per Seeweg), Ma-

cao und Guangzhou ausgezeichnet ist. Sie liegt im Mündungsgebiet des Zhujiangs

und in den letzten Jahren wurde besonders in den Ausbau des Hafens investiert, um

die Exportbedingungen Zhuhais weiter zu verbessern. 1994 wurden 3% aller Exporte

Guangdongs über diese Sonderwirtschaftszone abgewickelt. Die wichtigsten Export-

güter sind Elektronik, Leichtindustrie, Lebensmittel und Baustoffe (KRIEG et al.,

1998, 132). Wichtigste Handelspartner in allen Bereichen sind Hongkong und Ma-

cao.

Foshan. Ebenfalls in der Provinz Guangdong liegt die bezirksfreie Stadt Foshan. Zu

Foshan zählen zwei Stadtbezirke, drei kreisfreie Städte und eine kreisfreie Stadt unter

direkter Provinzverwaltung.

3.4 Auswahl und sozio-demographische Merkmale der befragten

chinesischen Führungskräfte

Befragt wurden Führungskräfte chinesischer Herkunft der ersten beiden Ebenen ei-

nes Unternehmens. Dabei gilt der General Manager in der Regel als Ebene eins. Da

die einzelnen Unternehmen sehr verschieden sind, sind auch ihre inneren Organisa-

tionsstrukturen sehr unterschiedlich. Deshalb kann es auch durchaus vorkommen,

dass eine Führungskraft im Firmenorganigramm weiter unten rangiert, von den Auf-

gaben her aber einer Führungskraft der Ebene eins und zwei in einem anderen Unter-

nehmen entspricht. Dies trat in einigen Fällen auf, in denen die Führungskräfte sehr

jung waren und auch vom deutschen Partner auf eine gewisse Altershierarchie unter

den chinesischen Führungskräften geachtet werden musste. In der Regel wurde mit

dem General Manager vorher abgeklärt, welche Personen zum definierten Personen-

kreis gehören.

8. Zur Entwicklung der Stadt und der Sonderwirtschaftszone Zhuhai zwischen 1980 und 1990 siehe DIN-

TER (1993).

46 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

An der Untersuchung haben 94 chinesische Führungskräfte teilgenommen. Diese

wurden anhand von teilstandardisierten Interviews befragt. Die qualitativ-empirische

Sozialforschung als Grundlage der vorliegenden Untersuchung richtet ihr Interesse

auf sprachliche Äußerungen. Dabei geht es darum, subjektiv vermeinten Sinn oder

objektive Bedeutungen, die mit Handlungen einhergehen, aufzudecken. Ziel ist die

Entschlüsselung des subjektiven Sinns im sozialen Handeln der Menschen. An erster

Stelle steht das Verstehen von Einzelindividuen, dem die Konstruktion von Hand-

lungstypen, von Idealtypen folgt. Ausgangspunkt dieses Verstehens ist die Beschrei-

bung des zu untersuchenden Gegenstands. Am Ende des Erkenntniswegs steht dann

die Generalisierung der Ergebnisse als Verallgemeinerungsprozess (MAYRING,

1990, 6-9). Mittels sinnvoller quantitativer Analyse kann an einigen Stellen die Ver-

allgemeinerbarkeit zusätzlich abgesichert werden.

Demzufolge wird hier die Auffassung vertreten, dass die Situation der in der vorlie-

genden Arbeit beschriebenen Führungskräfte der Situation von chinesischen Füh-

rungskräften in Auslandsunternehmen im Allgemeinen entspricht und daher weit-

gehend übertragbar ist. Einer etwaigen Kritik, die sich auf die für quantitative

Methoden geringe Fallzahlen richtet, muss entgegnet werden, dass es mit hohen Fall-

zahlen nicht mehr möglich ist, dem Subjekt der Untersuchung gerecht zu werden

(vgl. auch LAMNEK, 1993, 3). Da Einstellungen und Wertvorstellungen der chine-

sischen Führungskräfte aber eindeutig im Mittelpunkt des Interesses der vorliegen-

den Untersuchung stehen, sind qualitative Methoden weitaus besser geeignet, ihre Si-

tuation zu beschreiben.

Unter den 94 befragten Führungskräften waren 20% Frauen. Dies übertrifft den An-

teil der weiblichen Führungskräfte in deutschen Firmen. Der Frauenanteil an allen

Erwerbstätigen in der VR China betrug 1986 mehr als 36%. Mehr als 82% aller Frau-

en im erwerbsfähigen Alter sind berufstätig (LI & JIANG, 1991, 127). Mit einem An-

teil von 20% an allen befragten Führungskräften liegen die Frauen in den Führungs-

positionen also unter dem Durchschnitt aller Erwerbstätigen. Dies spiegelt die

Tatsache wider, dass auch in der VR China höhere Positionen eher mit Männern be-

setzt werden, wenn auch in nicht so starkem Ausmaß wie in einem Teil der westli-

chen Länder. 84% der befragten Führungskräfte sind verheiratet, 15% sind ledig und

nur 1% ist geschieden9.

Die Durchsetzung der Ein-Kind-Politik scheint zumindest unter den Führungskräften

kein Problem darzustellen. 51 der Befragten haben ein Kind, 35 haben kein Kind.

Das trifft besonders auf die jüngeren Führungskräfte zu. Das Durchschnittsalter der

Personen ohne Kind liegt unter 30 Jahren, bei den Personen mit einem Kind liegt der

Durchschnitt zehn Jahre höher bei fast 40 Jahren. Lediglich sieben der befragten Füh-

rungskräfte haben zwei Kinder und nur in einem Fall waren es drei Kinder. Im

9. Im Verlauf des gesellschaftlichen Wandels seit der Öffnungspolitik ist auch die Scheidungsrate in der VR

China angestiegen. Zwischen 1981 und 1991 stieg sie landesweit von 3,7% auf 8,7% an. In den Großstäd-

ten sind die Scheidungsraten besonders hoch, in Beijing betrug sie 1991 mehr als 16% (C.A., 1998, 17).

3.4 Auswahl und sozio-demographische Merkmale der befragten chinesischen Führungskräfte 47

Durchschnitt sind die Personen mit zwei Kindern über 50 Jahre alt. Insgesamt liegt

die durchschnittliche Kinderzahl bei 0,7. Wenn eine Familie zwei Kinder hat, dann

muss dies nicht zwangsläufig im Widerspruch zur Ein-Kind-Politik stehen. Nach of-

fizieller Regelung darf zum Beispiel eine Familie dann zwei Kinder bekommen,

wenn in den beiden Generationen zuvor jeweils nur ein Kind geboren wurde.

Eine primäre und sekundäre Schulbildung ist bei allen befragten chinesischen Füh-

rungskräften vorhanden. Alle 94 Befragten haben die Grundschule absolviert. Seit

den 80er Jahren dauert die Grundschule sechs Jahre, davor war sie in den meisten Ge-

bieten auf fünf Jahre beschränkt. Nach der Grundschule folgen die jeweils dreijährige

untere und obere Mittelschule. 80 Personen haben die untere Mittelschule besucht,

70 Personen auch die obere Mittelschule und bei 13 Personen gab es eine kombinierte

Form von oberer und unterer Mittelschule. Sieben Personen konnten die obere Mit-

telschule aufgrund der Kulturrevolution nicht besuchen. Sie konnten aber dennoch

später ein Studium aufnehmen, ebenso wie die anderen vier Personen, die aus unbe-

kannten Gründen die obere Mittelschule nicht besucht haben.

Interessant ist die Betrachtung der Altersstruktur. Die befragten Führungskräfte sind

im Durchschnitt 37 Jahre alt und somit sehr jung10. Dabei dominiert die Altersklasse

der 30-34-Jährigen, gefolgt von den Altersklassen der 25-29-Jährigen und der 35-39-

Jährigen. Die insgesamt relativ junge Altersstruktur der chinesischen Führungskräfte

erklärt sich vor allem durch die Kulturrevolution. Dadurch, dass während der Kultur-

revolution Hochschulen geschlossen wurden und die Ausbildung von hochqualifi-

zierten Kräften der Massenbildung weichen musste, fehlt heute eine ganze Generati-

on an Fach- und Führungskräften. Vor allem Hochqualifizierte, die älter als 50 Jahre

sind und über ausreichend Erfahrung verfügen, fehlen fast vollständig.

In diesem Zusammenhang spielt auch die Bewertung von Ausbildung und Qualifika-

tion während der Kulturrevolution eine Rolle. Während im China der Kaiserzeit Bil-

dung und Erziehung sehr hoch angesehen waren und Literaten und Beamte innerhalb

der konfuzianischen Gesellschaft großes Prestige genossen, erfuhr Bildung während

der Kulturrevolution eine deutliche Abwertung. Diese Geringschätzung führte unter

anderem auch dazu, dass Intellektuelle während dieser Zeit deutlich weniger verdien-

ten als Arbeiterinnen und Arbeiter. Seit Beginn der Reformen scheint sich jedoch

eine Abkehr von maoistischen Ideen zu zeigen, denn das Prestige, das geistige Berufe

besitzen, hat wieder deutlich zugenommen (WANG, 1996, 85).

Die optimale Besetzung der Positionen mit hohen Qualifikationsanforderungen stellt

eines der größten Probleme der in der VR China ansässigen ausländischen Unterneh-

men dar. Grundsätzlich wird von den deutschen Führungskräften ein Mangel an

hochqualifizierten chinesischen Führungskräften zwischen 45 und 55 Jahren beklagt.

Den jüngeren Führungskräften fehlt es nicht unbedingt an Qualifikation, sondern an

10.Drei der befragten Personen wollten keine Angaben zu ihrem Alter machen.

48 3 Aufbau und Konzeption der Befragung

Erfahrung. Besonders im hierarchiebetonten China ist es zudem sehr schwierig, jun-

ge, qualifizierte Personen höher einzustufen als altgediente Kader aus dem chinesi-

schen Stammhaus.

4 AUSBILDUNG UND QUALIFIKATION VON CHINESISCHEN

FÜHRUNGSKRÄFTEN

4.1 Das chinesische Bildungssystem

Eine ausführliche Beschreibung des chinesischen Bildungssystems, vor allem seiner

historischen Entwicklung, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für interes-

sierte Leserinnen und Leser findet sich eine sehr kurze und prägnante Zusammenfas-

sung der historischen Entwicklung des chinesischen Bildungssystems in PRICE

(1970, 38-40). Ausführliche Beschreibungen über die historische Entwicklung des

chinesischen Bildungssystems finden sich in WEGGEL (1993). Die Entwicklung des

Bildungssystems vor Gründung der Volksrepublik wird in LINDSAY (1971) be-

schrieben, für die Zeit seit Gründung der Volksrepublik siehe SEEBERG (1990),

HAYFORD (1987), HAWKINS (1983), PRIESTLEY (1971), PEPPER (1970), PRI-

CE (1970). Für die aktuelle Beschreibung des chinesischen Bildungswesens sei auf

WEGGEL (1993), HENZE (1992), HU & SEIFMAN (1987) sowie BASTID (1984)

hingewiesen.

4.1.1 Bildung seit Beginn des 19. Jahrhunderts

Vor Beginn des 19. Jahrhunderts war Bildung in China im Wesentlichen die Ausbil-

dung von Eliten. Der Bildungsbegriff erfuhr im Verlauf des 19. Jahrhunderts eine

Ausdehnung, blieb aber dennoch weitgehend elitär. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts

machten sich westliche und japanische Einflüsse auf das Bildungssystem stärker be-

merkbar, nachdem zuvor die Missionsschulen erstmals westliche Bildungsvorstel-

lungen nach China gebracht hatten (SEEBERG, 1990, 40). Höhere Bildung war tra-

ditionell eine Domäne der Männer1. Die Wende im Bereich der Frauenbildung wurde

Anfang dieses Jahrhunderts durch die Missionseinrichtungen ermöglicht. Nachdem

die ersten Chinesinnen durch die Missionen eine Ausbildung im Ausland erhalten

hatten, wurden die ersten Schulen für Mädchen gegründet. Die erste Hochschule für

Frauen war die 1905 gegründete Yanjing-Universität in Beijing2. Danach nahm der

Anteil der Frauen an der Hochschulbildung kontinuierlich zu. Bis Anfang des 20.

Jahrhunderts war das Bildungssystem in China privat finanziert und auf die Ausbil-

dung von Eliten beschränkt. Nach und nach wurde aus dem privaten und auf Eliten

ausgerichteten Schulsystem ein staatlich finanziertes und auf die Ausbildung aller

Bevölkerungsschichten gerichtetes Bildungswesen. Jedoch war die Anzahl der Schu-

len noch sehr begrenzt. Dies änderte sich mit dem Einfluss der Kommunistischen

1. GROELING-CHE (1990, 18-19) schreibt hierzu wörtlich: „Im alten China erhielten die Frauen keine

Möglichkeit, private oder öffentliche Schulen zu besuchen. Im Unterschied zu Jungen wurden Mädchen

als schwächlich und unbedeutend eingeschätzt. Lesen und Schreiben wurde ihnen, falls es diese Möglich-

keit überhaupt gab, von Familienangehörigen beigebracht“.

2. Zur Geschichte der Yanjing Universität siehe GROELING-CHE (1990).

50 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

Partei Chinas, die ab 1934 in den von ihnen befreiten Gebieten sogenannte minban-

Schulen gründeten. Diese minban-Schulen waren vom Volk finanzierte Schulen, die

es nur auf dem Land gab. Sie wurden in der Regel von Kommunisten oder ihnen na-

hestehenden Lehrkräften geleitet. Sie waren ohne feste Stunden- oder Lehrpläne, in

denen die Bewohnerinnen und Bewohner selbst über den Lehrinhalt entscheiden

konnten (HAYFORD, 1987, 163; LINDSAY, 1971, 31).

Seit der Gründung der Volksrepublik China 1949 kam es zu einem Ausbau des all-

gemeinen Schulwesens, und die Massenerziehung stand im Vordergrund. In der An-

fangszeit fand eine starke Orientierung an der Sowjetunion statt. Ende der 50er Jahre

wurde aufgrund der finanziellen Belastungen durch den Ausbau der Schulen die Er-

richtung von minban-Schulen verstärkt. Damit fällt der erste maoistische Eingriff in

das Bildungswesen in die Zeit des Großen Sprung nach vorne. Die finanzielle Ver-

antwortung wurde dadurch den Kommunen übertragen. Die bildungspolitische Ziel-

setzung lautete Rot und Experte, d.h. die/der gebildete Werktätige mit sozialistischem

Bewußtsein wurde gefordert. In diese Zeit fallen auch die Gründung von Halb-Ar-

beit-Halb-Studium-Schulen, bei denen die Schülerinnen und Schüler die Hälfte der

Zeit in Fabriken und auf den Feldern verbrachten (HU & SEIFMAN, 1987, 14;

PRIESTLEY, 1971, 118). Das Bildungssystem bestand in dieser Zeit aus einer fünf-

bis sechsjährigen Grundschule sowie einer jeweils dreijährigen unteren und oberen

Mittelschule. Ein Teil der Mittelschulen hatte berufsbildende Funktion. Daran

schlossen sich die Hochschulen und Fachhochschulen an.

Zu einem Rückschlag bei der Entwicklung des Bildungswesens kam es während der

Großen Proletarischen Kulturrevolution 1966 bis 19763. Lehrerinnen und Lehrer

wurden verfolgt und gemeinsam mit den Schülerinnen und Schülern zu körperlicher

Zwangsarbeit entsandt. Dadurch war kein geregelter Schulbetrieb mehr möglich.

Sämtliche Fach- und Hochschulen wurden von 1966 bis 1969 geschlossen. Staatliche

Schwerpunktschulen4, die es bis dahin in allen Teilen des Landes gegeben hatte, wur-

den abgeschafft. Die Grund- und Mittelschuldauer wurde von zwölf Jahren auf neun

Jahre herabgesetzt. Das auf Massenbildung ausgerichtete Schulwesen bestand aus

Ganztags- und Halbtagsschulen, Morgen-, Mittag- und Abendklassen sowie aus

Schichtunterricht (vgl. WEGGEL, 1993, 478). Der Besuch der Hochschulen wäh-

rend der Kulturrevolution war vor allem durch die politische und ideologische Über-

zeugung der Kandidatinnen und Kandidaten geprägt. Die Berwerberinnen und Be-

werber mussten entweder Arbeiterinnen/Arbeiter, Bäuerinnen/Bauern oder Soldatin/

Soldat sein und von ihrer Einheit für das Studium einer bestimmten Fachrichtung

vorgeschlagen werden. Nach Studienende sollte die Absolventin bzw. der Absolvent

wieder zur Einheit zurückkehren, die sie/ihn entsandt hatte.

3. Inoffiziell endete die Kulturrevolution bereits 1971.

4. Schwerpunktschulen sind Eliteschulen mit hochqualifiziertem Lehrkörper, die nur besonders begabte

Schülerinnen und Schüler aufnehmen. Sie verfügen über die neuesten Unterrichtsmaterialien, die besten

Einrichtungen und haben die beste finanzielle Ausstattung. Durch schwere Aufnahmeprüfungen sollen sie

besonders talentierte Jugendliche finden, fördern und ausbilden.

4.1 Das chinesische Bildungssystem 51

Erst 1971 konnten die Hochschulen den Lehrbetrieb wieder aufnehmen und 1973

wurde die erste Aufnahmeprüfung durchgeführt. Das heißt, dass es ab 1973 neben

der politischen Überprüfung auch zu einer Wissensprüfung kam. Nach dem Ende der

Kulturrevolution begann die Phase der Wiederherstellung auch im Bildungswesen.

Der Schulbetrieb wurde wieder aufgenommen und ein Teil der Lehrkräfte rehabili-

tiert. Zu den wichtigsten Änderungen seit der Kulturrevolution gehören vor allem die

Wiedereinführung des Leistungsprinzips, die Wiedereinführung von Privat- und

Schwerpunktschulen, die Verlängerung der Schuldauer auf zwölf Jahre und die An-

passung des Lehrinhaltes an die neue Politik der Vier Modernisierungen5.

1979 begann eine Phase der Konsolidierung, die durch zunehmende Kritik und öf-

fentliche Diskussionen im Bildungsbereich gekennzeichnet war. Die wichtigsten

Neuerungen der 80er Jahre waren die Einführung der neunjährigen Schulpflicht 1986

und die Verbesserung der Ausbildung der Lehrkräfte. Nach den Studierendenprote-

sten auf dem Platz des Himmlischen Friedens in Beijing am 4. Juni 1989 schlug der

Bildungskurs der Regierung wieder um. Zunächst wurde der Zugang zu den Hoch-

schulen erschwert und die ideologische Durchdringung auf allen Bildungsebenen

wieder verstärkt.

4.1.2 Die schulischen und universitären Einrichtungen

Bis in die 50er Jahre unterschied man eine untere und obere Stufe der Grundschule.

90% der Arbeiter- und Bauernkinder brachen jedoch nach der dreijährigen unteren

Stufe den Schulbesuch ab. 1952 wurde die durchgängige fünfjährige Grundschul-

dauer eingeführt, die später auf sechs Jahre ausgedehnt wurde (PRIESTLEY, 1971,

60; BARENDSEN, 1971, 158). Heute dauert die Grundschule sechs Jahre, in einigen

wirtschaftlich weniger entwickelten Gebieten auch fünf Jahre.

Die sekundären Bildungseinrichtungen sind allgemeine und berufsbildende Mittel-

schulen, technische Mittelschulen und Facharbeiterschulen. Die allgemeinen Mittel-

schulen werden in eine jeweils drei Jahre dauernde untere und obere Stufe unter-

schieden. Der Besuch der unteren Mittelschule ist seit Einführung der neunjährigen

Schulpflicht im Jahre 1986 Pflicht. Sowohl beim Übertritt von der Grundschule in die

untere Mittelschule als auch beim Übertritt in die obere Mittelschule finden Aufnah-

meprüfungen statt. Da dies jedoch dem Sinne der Schulpflicht widerspricht, hat die

Stadt Beijing als erste die Aufnahmeprüfung von der Grundschule in die untere Mit-

telschule für das Schuljahr 1998/99 abgeschafft. Dadurch müssen die Kinder nun

auch die Mittelschule in ihrer Nähe besuchen und können sich die Mittelschule nicht

5. Die Vier Modernisierungen beziehen sich auf die Modernisierung von Industrie, Landwirtschaft, Wissen-

schaft und Technik sowie dem Militär. Bis 1980 wollte man ein unabhängiges und relativ umfassendes

Industrie- und Wirtschaftssystem aufbauen. Zu den entwicklungspolitischen Zielen der Vier Modernisie-

rungen vgl. PFENNIG et al. (1983, 70) sowie LOUVEN (1988), zu den Auswirkungen der Vier Moderni-

sierungen auf das Bildungswesen vgl. HENZE (1988).

52 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

mehr aussuchen. Damit endet - zumindest in Beijing- eine Praxis, die in den letzten

Jahren dazu führte, dass sich wohlhabende Eltern besonders gute und teuere Mittel-

schulen für ihre Kinder aussuchen konnten. Gleichzeitig bedeutet dies die Abschaf-

fung der Schwerpunktmittelschulen auf der unteren Stufe, obwohl einige wenige mit

staatlicher Genehmigung bestehen bleiben werden. Jedoch machen es die großen re-

gionalen Unterschiede im Ausbildungsniveau und die Disparitäten bei der Einfüh-

rung der Schulpflicht schwer, diese Regelungen in nächster Zeit landesweit anzu-

wenden (C.A., 1998, 401-402).

Bei den technischen Mittelschulen werden sowohl landwirtschaftliche als auch indu-

strielle Schulen unterschieden. Auf der Ebene der oberen Mittelschule gibt es Fach-

arbeiterschulen, die in der Regel ebenfalls drei Jahre dauern. Zusätzlich gibt es soge-

nannte Berufsschulen, die neben einer allgemeinen Mittelschulbildung auch noch

bestimmte berufsbildende Inhalte vermitteln. Auf der Ebene der sekundären Bil-

dungseinrichtungen gibt es außerdem noch pädagogische Schulen zur Lehrkräfteaus-

bildung.

Tertiäre Bildungseinrichtungen setzen sich aus Universitäten und Fachhochschulen

zusammen. Dabei werden drei Arten von Regelstudien unterschieden: Fachhoch-

schulstudium, Grundstudium und Postgraduiertenstudium. Die Regelstudienzeit für

das Fachhochschulstudium liegt zwischen zwei und drei Jahren, für das Grundstudi-

um wird eine Studienzeit von vier bis fünf Jahren veranschlagt. Das Magisterstudi-

um, das sich an das Grundstudium anschließen kann, dauert weitere zwei bis drei und

ein Promotionsstudiengang drei bis vier Jahre. Die akademischen Grade, die erwor-

ben werden können, sind der bachelor (xueshi), der Magister (shoushi) und der Dok-

tor (boshi). Dies alles ist in einem im August 1998 verabschiedeten und davor lange

Zeit diskutierten Hochschulgesetz festgelegt (C.A., 1998, 802-805).

Dieses Hochschulgesetz gibt den (staatlichen) Hochschulen auch weitgehende Auto-

nomie und setzt auf Dezentralisierung des Hochschulsystems. Doch wird diese Au-

tonomie gleichzeitig durch das Festhalten an Parteikomitees an den Hochschulen ein-

geschränkt. Dennoch muss der Staat den Hochschulen mehr Autonomie gewähren,

je mehr er sich aus der Finanzierung der Hochschulen zurückzieht. Das Hochschul-

gesetz regelt auch die Studiengebühren, die in der Regel alle Studierenden bezahlen

müssen (C.A., 1998, 802-805).

Den Hochschulen wird generell vorgeworfen, dass sie durch die schwierigen Auf-

nahmeprüfungen viel zu elitär bzw. exklusiv seien. Noch größer ist die Kritik, wenn

es um die Effektivität und Wirtschaftlichkeit der Hochschulen geht. Die große Zahl

von kleinen Universitäten, die ihren wenigen Studierenden möglichst alle Fakultäten

anbieten, können nicht mit den Anforderungen, die der Transformationsprozess und

die angestrebte Modernisierung des Landes an sie stellen, Schritt halten. Hinzu

kommt, dass die zentralistische Verwaltung, wie sie vor dem Hochschulgesetz be-

stand, jegliche Initiativen der Hochschulen verhinderte. Das größte Problem, das bei

der Behebung dieser Mißstände auftritt, ist die Finanzierung. Daher wird als Lö-

4.1 Das chinesische Bildungssystem 53

sungsweg vorgeschlagen, mehr auf die Gründung von nicht-staatlichen Hochschulen

zu setzen, die sich primär aus den Studiengebühren finanzieren (C.A., 1998, 400-

401). Dann allerdings muss der Staat verstärkt mit Stipendien und Darlehen für fi-

nanziell benachteiligte Studierende reagieren, um die Chancengleichheit zu wahren

(WORLD BANK, 1997, 57ff).

4.1.3 Das Ausbildungsniveau der chinesischen Bevölkerung

In der letzten Volkszählung aus dem Jahr 1990 lag die Analphabetenquote6 bei

15,8% der Gesamtbevölkerung über 15 Jahren (BERKNER, 1991, 195). Im Ver-

gleich dazu waren 1982 noch fast 24% der Bevölkerung nicht lese- und schreibkun-

dig. Die gegenwärtigen Verbesserungen werden jedoch durch das Problem des vor-

zeitigen Schulabbruchs7 (dropouts) geschmälert. Jedes Jahr brechen eine große Zahl

(schätzungsweise mehr als neun Millionen) von Jugendlichen die Schule ohne Ab-

schluss ab. Dies liegt zum einen an der wirtschaftlichen Situation der Eltern, die sich

entweder das Schulgeld nicht leisten können, oder aber ihre Kinder zur Mithilfe im

Haus oder auf dem Feld benötigen. Andererseits spielt es für die hohe Rate der drop-

outs auch eine Rolle, wie leicht Jugendliche ohne Abschluss eine Arbeit finden. Ge-

rade in den wirtschaftlich prosperierenden Provinzen werden zahlreiche Verdienst-

möglichkeiten für ungelernte Arbeitskräfte angeboten, so dass ein Abschlusszeugnis

den Jugendlichen nutzlos erscheint. Andere Ursachen für das Problem des vorzeiti-

gen Schulabbruchs liegen im Erziehungswesen und der Organisation der Schulen.

Die Folge sind eine steigende Zahl von nicht lese- und schreibkundigen Jugendlichen

und jungen Erwachsenen, die alle Bemühungen zur Abschaffung des Analphabeten-

tums in Frage stellen (TAGSCHERER, 1994, 47-78).

Die Erfolge im Bildungswesen werden auch durch die Umgehung der Schulpflicht

der Kinder der Wanderbevölkerung beeinträchtigt. Neueste Studien belegen, dass die

Wanderarbeiterinnen und -arbeiter nicht mehr in Gruppen, sondern vielmehr in Fa-

milien wandern. Dadurch erhöht sich die Zahl der schulpflichtigen Kinder, die mit

wandern, erheblich. In der Vergangenheit bestand die Schulpflicht für Kinder von

Migrantinnen und Migranten am Heimatort. Dies war aber nur praktikabel, wenn ein

Elternteil oder Teile der Familie oder Verwandte am Heimatort geblieben sind. Da

dies immer seltener der Fall ist, wurde die Regelung erlassen, dass die Kinder ihre

Schulpflicht am Zielort wahrnehmen müssen. Dies setzt die Zielregionen unter gro-

6. Zur allgemeinen Definition von Analphabetentum siehe SEEBERG (1990, 17) und für die VR China

siehe HAYFORD (1987, 152) und BELDE (1982, 5). Für die VR China gilt als lese- und schreibkundig,

wer mehr als 3000 Zeichen beherrscht. Zwischen 1500 und 3000 Zeichen wird von Halbanalphabetinnen/

-en gesprochen. Zu beachten ist auch, dass bei Volkszählungen nur das Hochchinesisch (putonghua) her-

angezogen wird. Dies wiederum erklärt die hohen Analphabetenquoten in den Gebieten der nationalen

Minderheiten, vor allem in Tibet (vgl. TAGSCHERER, 1994, 80-81).

7. Zu Ausmaß, Ursachen und Lösungen des Problems des vorzeitigen Schulabbruchs siehe TAGSCHERER

(1994, 47ff).

54 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

ßen Druck, da sie zum einen Gastkinder in öffentliche Schulen aufnehmen und zum

anderen spezielle Schulen für die Kinder von Wanderarbeiterinnen und -arbeitern er-

richten müssen (vgl. C.A., 1998, 268).

Die regionalen Disparitäten in der Analphabetenquote sind groß und reichen von

44% in Tibet8 bis zu 8,7% in Beijing (ZHONGGUO DI SI RENKOU PUCHA DE

ZHUYAO SHUJU, 1991, 30). Karte 4.1 zeigt die nationale Verteilung der Analpha-

Karte 4.1: Analphabetenquote der chinesischen Bevölkerung nach Provinzen 1990

in %

Quelle: TAGSCHERER, 1994, 85

8. Diese extrem große Zahl der nicht lese- und schreibkundigen Bevölkerung in Tibet erklärt sich zu einem

großen Teil dadurch, dass nur die Kenntnis des Han-Chinesisch erfasst wird. Die tibetische Bevölkerung

hat jedoch eine eigene Sprache und Schrift, deren Kenntnis in den Volkszählungen nicht erfasst wird.

Gleichzeitig spiegelt sich darin auch ein indirekter Protest gegen die Han-chinesische Regierung wider.

Zum Teil gilt diese Aussage auch für andere Gebiete nationaler Minderheiten in der VR China.

01000km

< 15,0 %

15,0 % - 22,5 %

22,6 % - 30,0 %

30,0 % <

1212

4.1 Das chinesische Bildungssystem 55

betenquote nach Provinzen. Hinter der durchschnittlichen Analphabetenquote von

15,8% für 1990 verbergen sich mehr als 180 Millionen Menschen. Eine Analphabe-

tenquote von weniger als 10% weisen die Städte Beijing und Tianjin sowie die Pro-

vinz Jilin auf. In Shanghai beispielsweise liegt die Analphabetenquote bei 11%, in

Guangdong bei 10,5%. Sehr hohe Analphabetenquoten haben neben Tibet auch

Qinghai (28%), Gansu (28%),Yunnan (25%), Guizhou (24%), Anhui (24%) und

Ningxia (22%).

Damit bestätigen die Analphabetenquoten das bekannte und vielfach belegte gesell-

schaftliche und ökonomische West-Ost-Gefälle. Die Provinzen und Städte mit den

niedrigsten Analphabetenquoten liegen alle im Osten den Landes (einzige Ausnahme

ist Xinjiang im Nordwesten). Umgekehrt liegen mit Ausnahme von Anhui alle Pro-

vinzen mit sehr hohen Analphabetenquoten im Westen des Landes (vgl. Karte 4.1).

Karte 4.2: Chinesische Bevölkerung mit Hochschulbildung 1990 je 100.000

Personen

Quelle: TAGSCHERER, 1994, 98

0 1000km

8777

−

101,64

101,64 129,69

129,70 153,33

153,33 <

keine Angaben

56 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

Nach Ergebnissen der Volkszählung von 1990 hatten 8% der Bevölkerung über 15

Jahren die obere Mittelschule besucht und rund 1,5% der erwachsenen Bevölkerung

konnten einen Hochschulabschluss aufweisen. In Karte 4.2 ist die Verteilung der Be-

völkerung mit Hochschulbildung je 100.000 Personen dargestellt. Den höchsten An-

teil an Personen mit Hochschulbildung weisen die drei Städte Beijing, Shanghai und

Tianjin auf, gefolgt von den Provinzen Liaoning, Jilin, Heilongjiang, Shaanxi und

Xinjiang. Zur Zeit gibt es in der VR China rund 2000 Hochschulen, wovon 1036

staatliche Hochschulen sind. Diese Hochschulen haben zusammen rund 5,7 Millio-

nen Studierende. Die Städte Beijing, Tianjin und Shanghai verfügen gemeinsam über

13% aller Hochschulen des Landes.

Das allgemeine Ausbildungsniveau der erwachsenen chinesischen Bevölkerung ist in

den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. Vor allem die Bevölkerung in den pro-

vinzfreien Städten und den nordöstlichen Provinzen weist ein sehr hohes Ausbil-

dungsniveau auf. Insgesamt kann von einem deutlichen Ost-West-Gefälle im Ausbil-

Karte 4.3: Ausbildungsniveau der chinesischen Bevölkerung nach höchstem

Schulabschluss

Quelle: TAGSCHERER, 1994, 101

Mit Abschluß von:

Hochschule

oberer Mittelschule

unterer Mittelschule

Grundschule

0 1000 km

4.2 Hochschulbildung 57

dungsniveau9 gesprochen werden. Aber auch innerhalb der Provinzen gibt es sehr

große Disparitäten, die vor allem von der Stadt-Land-Dichotomie geprägt sind. Wäh-

rend die städtische Bevölkerung über eine relativ gute schulische Infrastruktur ver-

fügt und auch die Qualität der Ausbildung ein gewisses Niveau erreicht hat, gibt es

auf dem Land noch große Bildungsdefizite. Dort verfügten 1990 nur ca. 40% der Be-

völkerung über einen Grundschulabschluss (SCHUCHER, 1999, 51). Die Karte 4.3

zeigt das Ausbildungsniveau der Bevölkerung nach dem höchsten erreichten Schul-

abschluss.

Es kann festgehalten werden, dass sich das Ausbildungsniveau der Erwerbstätigen

seit dem Reformbeginn deutlich erhöht hat. Das allgemein niedrige Qualifikationsni-

veau der Arbeitskräfte stellt dennoch eines der größten arbeitsmarktpolitischen Pro-

bleme in der VR China dar (vgl. SCHUCHER, 1999, 51).

Im Verlauf des Transformationsprozesses verändern sich sowohl die Anforderungen

an die Arbeitskräfte als dass auch bestehende Qualifikationen entwertet werden.

Zwar hat seit den 80er Jahren die berufliche Ausbildung eine Stärkung erfahren, doch

hat das Qualifikationsniveau noch nicht die erforderliche Höhe erreicht. Die Berufs-

bildung ist immer noch das schwächste Glied im chinesischen Bildungssystem.

Die höchsten Bildungsdefizite gibt es bei der Bevölkerung im ländlichen Raum. Auf-

fällig ist dabei, dass das Ausbildungsniveau der ländlichen Migrantinnen und Mi-

granten höher ist als das der nicht wandernden ländlichen Bevölkerung. So behindert

das geringe Ausbildungsniveau der ländlichen Bevölkerung auch die Entwicklung

der ländlichen Industrie, so vor allem bei der Einführung von neuen Produktionstech-

niken und den technischen Entwicklungsmöglichkeiten (SCHUCHER, 1999, 52).

4.2 Hochschulbildung

4.2.1 Zugangsberechtigung zu den Hochschulen

Die Zugangsberechtigung zu den Hochschulen ist national weitgehend einheitlich

geregelt und gleichzeitig auch sehr umstritten. Sie umfasst ein ausführliches Proce-

dere, bevor die Absolventinnen und Absolventen der oberen Mittelschule zu den

Examina zugelassen werden. Die vier wichtigsten Schritte dabei sind

• die formelle Bewerbung (baoming gaokao)

• die politische Bewertung (zhengzhi shencha)

• die Gesundheitsuntersuchung (shenti jiancha) und

• die persönliche Wunschliste (zhiyuanbiao).

9. Zu den Ursachen dieses West-Ost-Gefälles siehe ausführlich TAGSCHERER (1994, 91-101).

58 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

Dann erst können die Schülerinnen und Schüler an den landesweiten Eintrittsexami-

na teilnehmen. Vor 1966 wurden diese vier Schritte vor den Examina vorgenommen.

1977 und 1978 dagegen wurden die letzten drei Schritte nur von den Kandidatinnen

und Kandidaten verlangt, die das Examen bereits bestanden hatten. Danach kehrte

man vor allem aus administrativen Gründen zur ursprünglichen Praxis zurück, doch

gibt es immer noch Unterschiede von Provinz zu Provinz (PEPPER, 1984, 45-67).

Eine Auswirkung im räumlichen Sinne hat von den oben beschriebenen vier Zulas-

sungsvoraussetzungen lediglich die persönliche Wunschliste, worauf die Bewerbe-

rinnen und Bewerber ihre Präferenzen bezüglich der Fachrichtung sowie bezüglich

der Hochschule angeben können. Im Ganzen gesehen vermeiden die Studierenden,

eine Hochschule anzugeben, die in einer anderen Provinz liegt. Sie konzentrieren

sich bei ihren Präferenzen auf die herausragenden Hochschulen in der unmittelbaren

Nähe ihres Heimatortes. Dies gilt noch mehr, wenn sie in der Großstadt aufgewach-

sen sind. In diesem Falle bevorzugen sie sogar eine lokale Hochschule gegenüber ei-

ner Schwerpunkthochschule in der näheren Umgebung. Ursache dafür sind nicht nur

die geringeren Anforderungen der lokalen Hochschule, sondern vor allem die Garan-

tie, bei der Zuteilung eines Arbeitsplatzes in der Region zu bleiben, während bei den

Schwerpunkthochschulen ein nationaler Verteilungsplan zugrunde liegt, bei dem der

spätere Arbeitsort nicht mit dem Heimatort identisch sein kann (PEPPER, 1984, 64).

PEPPER nennt dies den „homing instinct“ (1984, 65), der in den 80er Jahren sogar

noch stärker ausgeprägt war als in den Jahren zuvor oder in der Zeit vor der Kultur-

revolution. Die Jugendlichen bewerben sich heute nicht einmal für Hochschulen au-

ßerhalb ihrer Heimatprovinzen und noch weniger wollen sie einen Arbeitsplatz au-

ßerhalb ihrer Heimatprovinzen zugeteilt bekommen. Dieser Trend wird zusätzlich

noch dadurch verstärkt, dass die Zahl der Studienplätze für lokale Bewerberinnen

und Bewerber weitaus größer ist als für Studierende aus anderen Provinzen, was sich

wiederum stark auf die Wahrscheinlichkeit auswirkt, einen Studienplatz zu bekom-

men.

Noch schlechter sieht die Situation an Hochschulen bzw. Fachrichtungen aus, die von

vornherein auf die Arbeit im ländlichen Raum vorbereiten (PEPPER, 1984, 66).

Hierunter fallen Fachrichtungen wie Agrarwissenschaft, Forstwissenschaft, Medizin

und Institutionen zur Ausbildung von Lehrkräften. Es wird heute davon ausgegan-

gen, dass nur Studierende aus dem ländlichen Raum nach dem Studium auch dorthin

zurückkehren bzw. eine Stelle auf dem Land annehmen. Diese Annahme ging in das

Aufnahmeverfahren dahingehend ein, dass ländliche Hochschulen in einigen Fällen

niedrigere Eintrittsvoraussetzungen erfordern. Damit soll möglichst vielen Studie-

renden aus ländlichen Regionen der Eintritt in eine solche Hochschule ermöglicht

werden.

Erfüllen die Kandidatinnen und Kandidaten die Zulassungsvoraussetzungen, dann

können sie an den Examina teilnehmen. Diese finden jährlich landesweit an drei auf-

einanderfolgenden Tagen im Juli statt. Insgesamt finden die Prüfungen in neun Fä-

4.2 Hochschulbildung 59

chern statt, wovon fast alle eine Dauer von zwei Stunden haben. Die Wahl der Fremd-

sprache bleibt den Kandidatinnen und Kandidaten überlassen. Die häufigsten

Fremdsprachen, die gewählt werden, sind Englisch, Russisch oder Japanisch, gefolgt

von Französisch, Spanisch und Deutsch. Entscheidend ist die Punktzahl, die das Mi-

nimum zur Zulassung darstellt (minimum passing score, mps). Diese Quote ist die

Relation zwischen der Anzahl der Studienplätze und den höchsten Punktzahlen, die

insgesamt erreicht wurden. Im Prinzip können für jede Hochschule und jede Fach-

richtung einer Hochschule einer jeden Provinz oder Stadt die mps determiniert wer-

den. Am wichtigsten sind jedoch die mps der Provinzen (PEPPER, 1984, 76-78).

Seit Beginn des Jahres 1998 wird über eine Reform der Hochschuleingangsprüfung

diskutiert. Dabei werden den Hochschulen mehr Vollmachten bei der Durchführung

der Prüfungen und bei der Auswahl der Prüfungsfächer zugestanden. Pflicht sind nur

noch Chinesisch, Mathematik und eine Fremdsprache. Die anderen Prüfungsfächer

können sich die Hochschulen selbst aussuchen. Diese Regelung galt 1998 jedoch

probeweise nur für Shanghai.

Im Vergleich zu den 80er Jahren kann sich ein großer Teil der Studierenden heute

selbst bei einer Universität seiner Wahl bewerben. Die Hochschulen wiederum kön-

nen sich aus der Zahl der Bewerberinnen und Bewerber die am meisten geeigneten

Personen aussuchen. Der andere Teil der Studierenden studiert nach Plan und wird

auch staatlich finanziert, dies gilt besonders für Mangelfächer wie beispielsweise

Agrarwissenschaft. Voraussetzung bleibt aber für alle Studierenden immer noch,

dass sie die staatliche Aufnahmeprüfung bestanden haben.

4.2.2 Hochschulranking

Obwohl die chinesische Regierung es inzwischen offiziell ablehnt, ein Hochschul-

ranking zu veröffentlichen, scheint es in der VR China allgemein bekannt zu sein, an

welcher Stelle des rankings eine Hochschule steht. Die chinesische Regierung lehnt

ein solches ranking nach Auskunft in der chinesischen Botschaft ab, weil sich die Fi-

nanzierungen und damit die Ausstattungen der Hochschulen in den letzten Jahren

sehr stark unterscheiden. Damit sei eine Vergleichbarkeit nicht mehr gewährleistet.

Dennoch gibt es besonders attraktive Universitäten, die in Tabelle 4.1 aufgelistet

sind.

Unter den besten 20 Hochschulen sind fünf Hochschulen aus Beijing, drei aus Shang-

hai und zwei aus Tianjin. Dies unterstreicht die Bedeutung dieser Städte im Hinblick

auf Bildung und Wissenschaft für die VR China.

Diese Hochschulen sind alle Mitgliedshochschulen im Projekt 211. Das Projekt 211

hat das Ziel, ca. 100 chinesische Universitäten zu Spitzenuniversitäten mit Weltni-

veau zu machen. Diese Hochschulen sollen im 21. Jahrhundert mit den weltweit be-

sten Universitäten konkurrieren können. Hierzu erhalten sie eine besondere finanzi-

60 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

elle Unterstützung. Im Juni 1998 wurden ca. 60 Universitäten für das Projekt

ausgewählt, wovon in der obigen Tabelle die ersten 20 genannt sind. Zuvor gab es

eine Reihe von Vorbereitungen der Universitäten, die sich um Aufnahme in das Pro-

jekt bemühten. Hierzu zählen die Verbesserung und Modernisierung der Ausstat-

tung, Intensivierung der Forschungstätigkeiten und Ausweitung der Kapazitäten für

Forschung und Lehre, um sich dem internationalen Standard anzupassen. Auch ha-

Tabelle 4.1: Ranking der 20 besten Hochschulen der VR China

Rang Name der Hochschule (Ort) Ort

1 Beijing Daxue Beijing

2 Qinghua Daxue Beijing

3 Fudan Daxue Shanghai

4 Nankai Daxue Tianjin

5 Nanjing Daxue Nanjing

6 Jilin Daxue Jilin

7 Zhongshan Daxue Guangzhou

8 Xiamen Daxue Xiamen

9 Zhejiang Daxue Hangzhou

10 Wuhan Daxue Wuhan

11 Sichuan Daxue Chengdu

12 Renmin Daxue Beijing

13 Beijing Shifan Daxue Beijing

14 Shanghai Jiaotong Daxue Shanghai

15 Xi´an Jiaotong Daxue Xi´an

16 Shanghai Tongji Daxue Shanghai

17 Harbin Gongye Daxue Harbin

18 Beijing Hangkong Daxue Beijing

19 Tianjin Daxue Tianjin

20 Lanzhou Daxue Lanzhou

Quelle: Interview vom 20.01.1999

4.2 Hochschulbildung 61

ben sich in einigen Fällen mehrere kleinere Universitäten zu einer großen Hochschu-

le zusammengeschlossen, so z.B. die neue Universität Zhejiang. Von den ehemaligen

Schwerpunkthochschulen wird heute kaum noch gesprochen. Stattdessen werden sie

durch die Mitgliedschaft im Projekt 211 ersetzt.

4.2.3 Die besuchten Hochschulen

Zwei der befragten Managerinnen und Manager haben keine Hochschule besucht,

alle anderen Personen haben mindestens eine zweijährige Hochschulausbildung. An

der Frage nach der besuchten Hochschule soll untersucht werden, ob es Kader-

schmieden gibt, d.h. Hochschulen, von denen verstärkt Führungskräfte für ausländi-

sche Kooperationsunternehmen rekrutiert werden. Betrachtet man zu diesem Zweck

alle Hochschulen, an denen mehr als zwei Personen studiert haben, so zeigt sich in

Tabelle 4.2 das folgende Ergebnis.

Es ist bemerkenswert, dass die befragten Führungskräfte nur sehr selten aus den be-

sten Universitäten des Landes kommen. Dies deutet daraufhin, dass die Firmen nicht

nach Hochschulen rekrutieren. Dieses Ergebnis könnte auch dahingehend interpre-

tiert werden, dass die Absolventinnen und Absolventen der besten Universitäten häu-

fig in die Spitze von Partei und Regierung aufgenommen werden und somit den aus-

ländischen Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. Auch die Größe des hier

vorliegenden Samples muss dabei berücksichtigt werden. Die einzige Ausnahme bil-

det die Tongji-Universität in Shanghai, an der sieben Absolventinnen und Absolven-

ten ihr Studium absolviert haben. Dies läßt sich sicherlich auf die historisch gewach-

sene Beziehung zwischen Deutschland und der Tongji-Universität erklären.

Die Tongji-Universität wurde 1907 von einem deutschen Arzt gegründet und war zu-

nächst eine medizinische Hochschule. Deshalb haben Deutschlandkontakte eine lan-

ge Tradition an der Tongji-Universität. Lange Zeit war Deutsch Unterrichtssprache

und auch heute findet ein Teil des Unterrichts wieder auf Deutsch statt.

Die Tongji-Universität ist heute das wichtigste Bindeglied zwischen deutscher und

chinesischer Wissenschaft. Dies wurde durch die Gründung eines chinesisch-deut-

schen Hochschulkollegs an der Tongji-Universität im Februar 1998 bestätigt. Dieses

Hochschulkolleg bietet zweisprachige Aufbaustudiengänge an. Ein Teil der dort leh-

renden Professorinnen und Professoren kommt aus Deutschland, der andere Teil

kommt aus der VR China. Die Stiftungslehrstühle werden von deutschen und chine-

sischen Unternehmen finanziert. Deutsch-chinesische Joint Ventures sind damit auch

die späteren potentiellen Arbeitgeber dieser Absolventinnen und Absolventen. Die

ersten Studierenden begannen mit dem Sommersemester 1998. Obwohl die hier be-

fragten Managerinnen und Manager nicht dieser speziellen Förderung unterlagen,

scheint die Ausbildung an der Tongji-Universität offensichtlich ihren Sinn zu erfül-

len. Studierende erhalten hier eine besondere Vorbereitung auf Deutschland, die

62 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

deutsche Kultur und deutsche Wertvorstellungen. Die deutsch-chinesischen Unter-

nehmen in Shanghai scheinen ihre Führungskräfte verstärkt unter Absolventinnen

und Absolventen der Tongji-Universität zu rekrutieren.

Auffällig ist auch, dass es sich an vorderster Stelle nur um Universitäten in Shanghai

handelt. Dies lässt sich einerseits zwar aus der Tatsache erklären, dass gut ein Drittel

der Befragten aus Shanghai kommt (31 Personen), doch andererseits könnte bei 17

Personen aus Beijing und 14 Personen aus Nanjing auch dort die eine oder andere

Tabelle 4.2: Hochschulen, die mit zwei oder mehr Absolventinnen und

Absolventen an der Untersuchung beteiligt sind

Name der besuchten Universität* Ort Anzahl der Personen

Tongji Daxue Shanghai 7

Fudan Daxue Shanghai 6

Shanghai Daxue Shanghai 5

Shanghai Jiaotong Daxue Shanghai 4

Shanghai Huadong Ligong Daxue Shanghai 3

Shanghai Keji Daxue Shanghai 3

1. Beijing Waiguoyu Xueyuan Beijing 2

2. Beijing Waiguoyu Xueyuan Beijing 2

Huainan Kuangye Xueyuan Huainan 2

Jilin Keji Daxue Jilin 2

Luoyang Waiyu Xueyuan Luoyang 2

Beifang Jiaotong Daxue Beijing 2

Qinghua Daxue Beijing 2

Shandong Gongye Daxue Jinan 2

Sichuan Daxue Chengdu 2

Tianjin Huagong Zhigong Daxue Tianjin 2

Wuhan Huazhong Ligong Daxue Wuhan 2

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

(*Die Hochschulen, die zu den besten 20 Hochschulen des Landes zählen, sind kursiv gekenn-

zeichnet.)

4.2 Hochschulbildung 63

Hochschule häufiger besucht sein. Dies ist jedoch nicht der Fall. So haben beispiels-

weise in Beijing jeweils zwei Personen die 1. und 2. Fremdsprachenhochschule so-

wie die Qinghua Universität besucht. Deshalb sollen die chinesischen Führungs-

kräfte, die in Shanghai studiert haben, im folgenden genauer betrachtet werden.

In Shanghai haben insgesamt 36 chinesische Führungskräfte ihr Hochschulstudium

absolviert. Es sind damit fünf Personen mehr, als dort befragt wurden. Von diesen 36

Führungskräften sind 22 in Shanghai geboren und weitere vier Personen sind in ihrer

Kindheit nach Shanghai gezogen. Damit haben 72% der Shanghaier Studierenden

bereits vor dem Studium in Shanghai gewohnt. Dies zeigt wiederum, dass der Zu-

gang zu den besten Universitäten des Landes in großem Maße durch den Wohnort

bestimmt ist bzw. den Schülerinnen und Schülern aus Shanghai bessere Ausbil-

dungschancen offenstehen als Schülerinnen und Schülern anderer Wohnorte (Aus-

nahme Beijing).

Von diesen 72% sind wiederum 81% der chinesischen Managerinnen und Manager

auch nach dem Studium in Shanghai geblieben und haben ihren Wohnort nicht ge-

wechselt. Von den verbleibenden 19%, die ihren Wohnort gewechselt haben, sind

alle bis auf eine Person heute wieder in Shanghai wohnhaft. Diejenige Führungskraft,

die von Shanghai nach Guangzhou gezogen ist, bemüht sich derzeit ebenfalls um eine

Rückkehr nach Shanghai.

Die 14 chinesischen Führungskräfte, die in Shanghai studiert haben, dort aber nicht

geboren sind, sind wesentlich mobiler als diejenigen, die in Shanghai geboren sind.

43% dieser Personen sind nach dem Studium wieder aus Shanghai weggezogen,

während 56% in Shanghai geblieben sind. Damit werden internationale Forschungs-

ergebnisse auch für chinesische Führungskräfte in Shanghai bestätigt, die besagen,

dass die in einen Ort zugezogenen Bevölkerungsteile mobiler sind als die ortsansäs-

sige Bevölkerung.

4.2.4 Die studierten Fachrichtungen

Was die Fachrichtungen angeht, so wird den Studierenden die Präferenz der Natur-

wissenschaften, ein geringes Interesse an Sozialwissenschaften, Pädagogik, Inge-

nieurwesen und eine gewisse Angst vor Philosophie und Politikwissenschaften nach-

gesagt (PEPPER, 1984, 62). Was die geschlechtsspezifischen Unterschiede betrifft,

so bevorzugen Frauen die Sprachwissenschaften, Medizin und Pädagogik. Diejeni-

gen Frauen, die sich für Naturwissenschaften interessieren, bewerben sich vorwie-

gend für Fachrichtungen wie Analytische Chemie, bei der Labor- und nicht Feldar-

beit im Vordergrund steht (PEPPER, 1984, 66-67).

In den 80er Jahren kam es zu der Ausbildung von 1300 Spezialfächern. Dies führte

dazu, dass die Studierenden aufgrund ihrer sehr engen Spezialisierung nur sehr be-

grenzt einsetzbar waren. Im Rahmen der angestrebten Hochschulreformen kam es

64 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

1993 zu einer Reduzierung auf 504 Studienfächer. 1998 beschloß die chinesische Re-

gierung eine weitere Reduzierung auf 249 Fächer und elf Fakultäten, die zu Beginn

des Jahres 1999 in Kraft trat. Diese elf Fakultäten sind Philosophie, Wirtschaftswis-

senschaft, Rechtswissenschaft, Pädagogik, Literaturwissenschaft, Geschichtswissen-

schaft, Naturwissenschaft, Ingenieurwissenschaft, Agrarwissenschaft, Medizin und

Betriebswirtschaftslehre. Ziel dieser Reduzierung des Fächerkatalogs ist zum einen

eine Verbesserung des Zugangs zum Arbeitsmarkt für Führungskräfte und zum an-

deren eine Anpassung an internationale Normen (C.A., 1998, 680).

Die untersuchten Firmen sind in vielen verschiedenen Branchen und Wirtschafts-

zweigen tätig, was sich auch in den Fachrichtungen widerspiegelt, die ihre Führungs-

kräfte studiert haben. Geht man von deutschen oder westlichen Verhältnissen aus,

dann wären in den oberen Führungsebenen verhältnismäßig viele Wirtschaftswissen-

schaftlerinnen und -wissenschaftler und Juristinnen und Juristen zu erwarten. Für die

VR China trifft dies nicht zu, da gerade diese beiden Fachrichtungen lange Zeit ge-

radezu Stiefkinder der chinesischen Hochschulpolitik und -förderung waren. Beide

Fachrichtungen erfahren erst seit den 90er Jahren eine Zunahme an Studierenden und

einen gezielten Ausbau ihrer Studiengänge. Legt man die Aussage PEPPERS zu-

grunde, dann wäre zu erwarten, dass die Naturwissenschaften übermäßig häufig ver-

treten sind, wohingegen die Sozialwissenschaften unterrepräsentiert sein müssten.

Besonders auffällig bei der Belegung der Studienfächer ist die Tatsache, dass keine

Führungskraft Rechtswissenschaft studiert hat. Daran läßt sich die geringe Bedeu-

tung erkennen, die den Rechtswissenschaften in früheren Jahren zugemessen wurde.

Eine weitere Erklärung für das Fehlen jüngerer Rechtswissenschaftlerinnen und -

wissenschaftler unter den Führungskräften könnte sein, dass die Absolventinnen und

Absolventen der Rechtswissenschaft dringend vom Staat für den Aufbau eines funk-

tionsfähigen Justizwesens benötigt werden, so dass sie auch nach Ausbau der Recht-

wissenschaften an den Universitäten eher selten in die Wirtschaft eintreten.

Abbildung 4.1 stellt alle Studienfächer dar, die von mindestens zwei Personen stu-

diert wurden. Die Wirtschaftswissenschaften stehen gemeinsam mit Chemie an erster

Stelle mit 14 Absolventinnen und Absolventen. Dies erklärt sich teilweise daraus,

dass hier alle Studienfächer, die im Allgemeinen zu den Wirtschaftswissenschaften

zählen, die man bisher in der VR China aber als Einzelstudiengang studieren konnte,

unter diesem Oberbegriff subsumiert wurden. Hierunter fallen Fachrichtungen wie

Finanzwesen, Personalwesen oder Business Management. Ein abgeschlossenes kom-

plettes wirtschaftswissenschaftliches Hochschulstudium nach deutschen Vorstellun-

gen haben sechs dieser Managerinnen und Manager. Streng genommen rangieren die

Wirtschaftswissenschaften damit erst an vierter Stelle der studierten Fächer, noch

hinter dem Studienfach Englisch. Drei weitere Absolventinnen und Absolventen ha-

ben das Fach Betriebswirtschaftslehre studiert.

Die Fachrichtung Chemie kann ebenfalls in Einzelstudiengänge gegliedert werden.

Darunter zählen Einzelstudiengänge wie Organische oder Anorganische Chemie,

Chemieingenieurwesen usw. Die hohe Anzahl der Chemie-Absolventen steht im Zu-

4.2 Hochschulbildung 65

sammenhang mit der Zugehörigkeit der Unternehmen zur Branche Chemie/Kunst-

stoff/Pharma. 13 Absolventinnen und Absolventen kommen aus dem Bereich Ma-

schinenbau.

Dass das Studienfach Englisch an bereits vierter Stelle der häufigsten Studienfächer

steht, die die chinesischen Führungskräfte studiert haben, ist eine Besonderheit des

gegenwärtigen chinesischen (Teil-)Arbeitsmarkts der Auslandsunternehmungen.

Hier wird deutlich, wie wichtig Sprachkenntnisse eingeschätzt werden, ist es in die-

sen Fällen doch die einzige berufliche Qualifikation, die die Bewerberinnen und Be-

werber mit in das Unternehmen bringen.

Für einige Firmen ist es durchaus von Vorteil, Führungskräfte mit ausgezeichneten

Sprachkenntnissen zu beschäftigen, denen sie die notwendigen Fachkenntnisse im

training on the job vermitteln. Nimmt man hier die beiden Absolventinnen bzw. Ab-

solventen des Studiengangs Deutsch hinzu, so haben ebenso viele Führungskräfte ein

sprachpraktisches10 Studium absolviert wie ein Maschinenbaustudium. Dies steht im

deutlichen Gegensatz zur Beschäftigungspraxis in Deutschland, wo Sprachwissen-

schaftlerinnen und Sprachwissenschaftler in den oberen Führungsebenen nur selten

vertreten sind.

Abbildung 4.1: Die am häufigsten studierten Fachrichtungen der befragten

chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

02468101214

Wirtschaftswissenschaften

Chemie

Maschinenbau

Englisch

Internationaler Handel

Physik

Automatisierungstechnik

Elektrotechnik

Verwaltung

Touristik

Informatik

Telekommunikation

Betriebswirtschaftslehre

Deutsch

Materialwissenschaft

Studienfach

Anzahl der Absolventinnen und Absolventen

66 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

Absolventinnen und Absolventen der Fachrichtung Elektrotechnik stehen hier nicht

so weit vorne, wie es die Branchenzugehörigkeit der Firmen erwarten lässt. Zählt

man jedoch die Absolventinnen und Absolventen des Faches Automatisierungstech-

nik hinzu, dann kommt man auf elf Personen und damit wären es ebenso viele Ab-

solventinnen und Absolventen wie in Anglistik. Diese Zusammenfassung ist sicher

teilweise legitim, zum anderen Teil könnte die Automatisierungstechnik aber auch

das Fach Maschinenbau ergänzen, so dass eine eindeutige Zuordnung in diesem Fall

nicht stattfinden kann.

4.2.5 Studiendauer und Abschlussart

Die meisten Studiengänge in der VR China dauern vier bis fünf Jahre und enden mit

dem an das amerikanische System angepassten Abschluss des bachelor (B.A.). Eine

Reihe von Studiengängen hat eine dreijährige Dauer. Schließt sich an den B.A. noch

ein master, so verlängert sich die Studienzeit in der Regel um weitere zwei bis drei

Jahre. Diejenigen Führungskräfte in der Untersuchung, die einen Doktortitel haben,

haben diesen im Ausland, und zwar entweder in Deutschland oder in den USA ge-

macht. Abbildung 4.2 zeigt die durchschnittliche Studiendauer je Person, unabhängig

von der Abschlussart, da diese nicht gezielt erfragt wurde und nur in einigen Fällen

vorliegt.

Die durchschnittliche Studiendauer je Führungskraft beträgt 4,3 Jahre und liegt damit

etwas über der Regelstudienzeit von vier Jahren. Dies kommt daher, dass eine Reihe

von Personen mehrere Studiengänge absolviert haben. Betrachtet man deshalb die

durchschnittliche Dauer je Studiengang, so liegt der Mittelwert bei 3,7 und damit un-

ter der Regelstudienzeit.

Insgesamt haben 14 Hochqualifizierte mehr als einen Studiengang absolviert. Drei

Personen davon haben jeweils drei Studiengänge besucht, die anderen zwei Studien-

gänge. Damit haben 15% der Befragten mehr als ein Studienfach studiert. Fünf der

Führungskräfte mit mehreren Studienfächern haben im zweiten Studiengang die glei-

che Fachrichtung gewählt wie im ersten Studiengang. In der Regel haben sie nach

dem bachelor den master gemacht. Die restlichen neun Managerinnen und Manager

haben ihr Zweitstudium in einer anderen Fachrichtung absolviert wie das Erststudi-

um. Dabei handelt es sich nicht um Aufbaustudiengänge, sondern in fast allen Fällen

um komplette Studiengänge, wovon häufig ein Studiengang im Inland und einer im

Ausland absolviert wurde.

10.An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass es sich bei den Sprachstudiengängen nicht um sprachwis-

senschaftliche Studiengänge im deutschen Sinne handelt. Stattdessen sind dies rein sprachpraktische Stu-

diengänge, ähnlich der Ausbildung an Dolmetscher- oder Übersetzungsinstituten. Die Absolventinnen

und Absolventen erhalten keine wissenschaftliche Ausbildung.

4.3 Sprachkenntnisse 67

4.3 Sprachkenntnisse

Auf die Rolle der Fremdsprachenkenntnisse wurde bereits in einigen anderen Kapi-

teln immer wieder am Rande verwiesen. Heute wird bereits an der Mittelschule Eng-

lisch unterrichtet, in vielen Fällen bekommen die Schulkinder am Wochenende sogar

private Nachhilfestunden von Muttersprachlerinnen und Muttersprachlern. Auf die

Englischkenntnisse ihrer Kinder legen die Eltern heute mehr Wert denn je. Bei den

Eingangsprüfungen zur Hochschule wird an erster Stelle Englisch gewählt, an zwei-

ter Stelle folgen Russisch und Japanisch (vgl. Kapitel 4.2.1). Im Gegensatz zu vielen

anderen Ländern müssen in der VR China alle Hochschulstudierenden neben ihrem

eigentlichen Studienfach auch eine Fremdsprache belegen. Vor der Kulturrevolution

lag Russisch an erster Stelle, heute wird am häufigsten Englisch belegt11.

Dies bestätigt sich auch bei der Betrachtung, welche Fremdsprachen von den Befrag-

ten gesprochen werden. An erster Stelle steht eindeutig Englisch mit 82 Personen,

wie Tabelle 4.3 zeigt. Darunter sind mindestens sieben Personen mit sehr dürftigen

Abbildung 4.2: Studiendauer je befragter Führungskraft in Jahren

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

11.Auf die Rolle der Fremdsprachen in der sekundären Ausbildungsebene verweist ROSS (1992). Sie

beschreibt auch die historische Entwicklung der Fremdsprachenausbildung seit dem 19. Jahrhundert und

die entsprechende Einstellung gegenüber Fremdsprachen von seiten der jeweiligen Regierung.

23456789101112

Jahre

Anzahl der Personen

68 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

Kenntnissen, die für wichtige Kommunikation mit den ausländischen Kolleginnen

und Kollegen eine Dolmetscherin oder einen Dolmetscher benötigen. Hingegen spre-

chen mindestens 26 Personen gutes oder sehr gutes Englisch. In der Regel wurde das

Niveau der Sprachkenntnisse nicht erfragt, doch offenbarte sich dies in manchen Fäl-

len schnell während der Interviews.

Die zweithäufigste Fremdsprache ist Deutsch und wird von 21 Personen gesprochen.

Hierbei ist auffällig, dass alle, die Deutsch sprechen, auch Englisch sprechen, selbst

wenn Deutsch die erste Fremdsprache ist. Dies ist sicher nicht repräsentativ für alle

chinesischen Führungskräfte, sondern typisch für Führungskräfte in mit Deutschland

verbundenen Unternehmen. Gleich nach den Deutschkenntnissen kommen Japa-

nischkenntnisse. Jeweils sechs Managerinnen und Manager sprechen Russisch oder

Französisch. Besonders die Russischkenntnisse sind bei den meisten der Manager

nicht mehr besonders flüssig, da der aktive Sprachaustausch weitgehend fehlt. Es gibt

keine weibliche Führungskraft, die Russisch spricht. Bei den Russischkenntnissen

wäre zu erwarten gewesen, dass sie nur ältere Personen besitzen, die vor der Kultur-

revolution studiert haben. Dies ist jedoch nicht der Fall, von den sechs Managern, die

Russisch sprechen, sind nur zwei über 50 Jahre alt, die vier anderen sind jünger als

40 Jahre. Der jüngste Manager mit Russischkenntnissen hat sein Studium 1994 ab-

geschlossen. Damit ist die Annahme eines deutlichen Zusammenhangs zwischen den

Russischkenntnissen und dem Alter zumindest für die untersuchten Führungskräfte

widerlegt.

Von 93 Managerinnen und Managern, die Angaben über ihre Sprachkenntnisse ge-

macht haben, sprechen elf überhaupt keine Fremdsprache. 42 Personen sprechen eine

Fremdsprache und 30 Personen zwei Fremdsprachen. Dass eine Person drei Fremd-

Tabelle 4.3: Fremdsprachenkenntnisse der befragten chinesischen

Führungskräfte

Fremdsprache Personen

englisch 82

deutsch 21

japanisch 17

russisch 6

französisch 6

keine 11

Quelle: eigene Erhebung

4.3 Sprachkenntnisse 69

sprachen spricht, ist mit zehn Personen im Vergleich dazu eher selten. Bei den Per-

sonen mit Sprachkenntnissen in drei Fremdsprachen gibt es auch die deutlichsten ge-

schlechtsspezifischen Unterschiede, wie Abbildung 4.3 zeigt.

Es sind vor allem die Managerinnen, die drei Fremdsprachen sprechen. 21% der

Frauen sprechen drei Fremdsprachen, im Gegensatz dazu verfügen nur 8% der Män-

ner über Kenntnisse in drei verschiedenen Sprachen.

Im Vorfeld der Interviews wurde die Überlegung angestellt, dass die Qualität der

Sprachkenntnisse eine große Bedeutung für die Kommunikation hat und deshalb er-

fasst werden sollte. Da die Interviews jedoch eine gewisse zeitliche Grenze hatten,

musste weitgehend darauf verzichtet werden. Stattdessen wurde erfragt, wie und wo

die Sprachkenntnisse erworben wurden. Damit wurde ein Instrument gewonnen, mit

dem grobe Aussagen über die Qualität der Fremdsprachenkenntnisse gemacht wer-

den können.

Generell kann gesagt werden, dass die jüngeren Managerinnen und Manager, die ihre

Sprachkenntnisse an der Universität oder bereits in der Schule erworben haben, in

den meisten Fällen über sehr gute Sprachkenntnisse verfügen, auch wenn sie nicht

Abbildung 4.3: Fremdsprachenkenntnisse der befragten chinesischen

Führungskräfte nach Geschlecht

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Frauen Männer

keine Sprache 1 Sprache 2 Sprachen 3 Sprachen

70 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

längere Zeit im Ausland waren. Dagegen sind die Sprachkenntnisse, die bei der Ar-

beit oder in Sprachkursen erworben werden, eher dürftig. Die große Mehrheit der

Managerinnen und Manager hat ihre Fremdsprachenkenntnisse an der Universität er-

worben, wie Tabelle 4.4 zeigt. An zweiter Stelle steht der Spracherwerb durch Schule

und Universität. Diese beiden Arten des Spracherwerbs machen fast 70% aller Fälle

aus.

Zehn der Befragten haben ihre Sprachkenntnisse an der Universität in China und

durch ein Auslandsstudium erworben. Ihre Sprachkenntnisse sind mit Abstand sicher

die besten unter allen Befragten. Ebenfalls in zehn Fällen wurde eine Sprache nur in

der Schule gelernt, diese Sprachkenntnisse dürften deshalb nur dürftig sein. Weitere

Wege, um eine Fremdsprache zu erlernen waren Sprachkurse, die Arbeit und das au-

todidaktische Aneignen einer Sprache.

Insgesamt weisen elf der befragten 94 Führungskräfte keinerlei Sprachkenntnisse

auf. Wie zu erwarten ist, liegt das durchschnittliche Alter der Personen ohne Sprach-

kenntnisse bei 46 Jahren. Alle Personen, die jünger als 38 Jahre sind, verfügen über

Sprachkenntnisse in wenigstens einer Fremdsprache. Damit besteht ein Zusammen-

hang zwischen Alter und Fremdsprachenkenntnissen. Da die westlichen Partner in

der Regel keine chinesischen Führungskräfte ohne Fremdsprachenkenntnisse einstel-

len, deutet dies darauf hin, dass es vor allem die Managerinnen und Manager ohne

Sprachkenntnisse sind, die vom chinesischen Partner ins Joint Venture entsandt wur-

den, ungeachtet ihrer sprachlichen Kompetenz. Von den elf Personen ohne Sprach-

kenntnisse sind zwei Frauen und ihr Anteil ist damit ungefähr genauso groß wie an

Tabelle 4.4: Arten des Fremdsprachenerwerbs der befragten chinesischen

Führungskräfte

Art des Spracherwerbs* Sprache

Universität 62

Schule und Universität 28

Universität und Auslandsstudium/-aufenthalt 10

Schule 10

Sprachkurs 9

Arbeit 6

autodidaktisch 6

Quelle: eigene Erhebung

(*Mehrfachnennungen waren möglich)

4.4 Auslandsstudium 71

der gesamten Untersuchungsgruppe. Bei beiden Frauen handelt es sich ebenfalls um

vom chinesischen Partner entsandte Führungskräfte, sie unterscheiden sich in dieser

Hinsicht nicht von den männlichen Führungskräften.

Aufgrund dieser statistischen Analyse der Fremdsprachenkenntnisse entsteht ein re-

lativ positiver Eindruck. Die Situation sieht dennoch nicht ganz so gut aus, wie das

im ersten Moment scheinen mag. Führt man sich vor Augen, wie wichtig und zentral

Kommunikation in einem Gemeinschaftsunternehmen ist, so erscheinen 12% der

Führungskräfte ohne Sprachkenntnisse eine große Zahl. Betrachtet man die Positio-

nen, die diese Managerinnen und Manager im Unternehmen einnehmen, so erscheint

dies noch gravierender. Von diesen elf Personen sind zwei General Manager bzw.

Direktor ihres Unternehmens, vier weitere sind Deputy General Manager. Gerade

diese Personen stehen aber an der Schnittstelle zwischen chinesischem und deut-

schem Unternehmen und die Tatsache, dass sie nur über Dolmetscher mit den west-

lichen Führungskräften kommunizieren können, wirft ein schlechtes Licht auf die ge-

genwärtige Situation in den Gemeinschaftsunternehmen.

Hierin spiegelt sich die Politik der chinesischen Staatsbetriebe wider, die bisher vor

allem auf Loyalität und nicht auf Eignung und Kompetenz ihrer Entsandten achteten.

Gleichzeitig erschien der deutschen Seite das Vorhandensein von Sprachkenntnissen

nicht so wichtig, als dass man in den Verträgen darauf bestanden hätte.

Durch die Sprachausbildung an den Universitäten wird sich dieses Problem im Laufe

der nächsten Jahre aber von selbst lösen, da heute alle jüngeren Managerinnen und

Manager über Sprachkenntnisse verfügen. Gleichzeitig steigen die Möglichkeiten

der jungen Leute, ins Ausland zu gehen oder Sprachunterricht von Muttersprachle-

rinnen und -sprachlern zu erhalten, wodurch sich diese Situation ebenfalls verbessert.

4.4 Auslandsstudium

Im Jahre 1978 begann die chinesische Regierung zum erstenmal seit 1949 damit, eine

große Anzahl von Studierenden und Lehrenden ins westliche Ausland zu schicken,

in der Hoffnung, den Westen in den Bereichen Wissenschaft und Technologie einzu-

holen (ZWEIG, 1995, 1). Die erste Gruppe chinesischer Studierenden, die nach der

Kulturrevolution nach Westdeutschland kam, traf bereits 1975 mit finanzieller Un-

terstützung des Deutschen Akademischen Auslandsdienstes (DAAD) in Heidelberg

ein. Die chinesische Regierung hatte erkannt, dass sie es nicht alleine schaffen würde,

die dringend benötigten Fach- und Führungskräfte alleine auszubilden. Seitdem ha-

ben fast 300.000 Chinesinnen und Chinesen im Ausland studiert und das Auslands-

studium ist zu einem festen Bestandteil der tertiären Bildung geworden. Zielländer

der Studierenden sind vor allem die USA, wo mehr als die Hälfte der Auslandsstu-

dierenden gewesen ist. Danach folgen Japan, Kanada, Australien, Großbritannien,

Frankreich, Deutschland und Rußland (C.A., 1998, 599 nach GUANGMING RI-

BAO, 28.06.1998, 4).

72 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

Insgesamt wird das Auslandsstudium trotz gewisser Probleme positiv bewertet. Das

größte Problem besteht für die chinesische Regierung in der geringen Rückkehrer-

quote. Im Durchschnitt kehrten bisher nur 30% eines Jahrgangs in die VR China zu-

rück. Deshalb versucht die Regierung seit 1996 mit neuen Maßnahmen dieses Pro-

blem in den Griff zu bekommen. Hierzu gehört, dass sich die Auslandsstudierenden

vertraglich zur Rückkehr verpflichten, Bürgen angeben und eine Kaution von bis zu

50.000 Yuan hinterlegen müssen. Damit wurden bisher sehr gute Erfahrungen ge-

macht. Bis August 1998 sollen 85% der Stipendiatinnen und Stipendiaten von 1997

zurückgekehrt sein. Der Rest habe die geforderte Entschädigung an den Staat gezahlt

(C.A., 1998, 899).

Den größten Zugang zu Auslandsstudien scheinen nach der Auswertung von ZWEIG

die Kinder von Intellektuellen und hoch- bzw. mittelrangigen Kadern zu haben. 44%

ihrer Untersuchungspersonen kamen aus Beijing und 18% aus Shanghai. Damit ha-

ben Studierende dieser beiden Städte offensichtlich größere Chancen als anderswo

im Land, zum Studium ins Ausland zu gehen (1995, 2)12.

Bei den staatlich unterstützten Stipendiatinnen und Stipendiaten werden hauptsäch-

lich ältere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler ausgewählt. Studierende ohne

Examen können jetzt nur noch als Selbstzahlerinnen und -zahler im Ausland studie-

ren. Die Zahl der staatlich geförderten Auslandsstipendien ging 1998 um mehr als die

Hälfte zurück (1997: 3420; 1998: 1709). Gründe wurden dafür keine angegeben, aber

es kann vermutet werden, dass dieser Rückgang wirtschaftliche Ursachen hat (C.A.,

1998, 899).

Insgesamt haben acht der befragten chinesischen Managerinnen und Manager ein

vollständiges Studium im Ausland absolviert. Ein Manager war während seines Stu-

diums an der Shanghai Jiaotong-University im Rahmen eines Studienaustauschs acht

Wochen in Konstanz.

Von den acht Managerinnen und Managern war ein Manager in Australien, wo er ein

dreijähriges Studium in Finance/Accounting absolviert hat. Eine Managerin hat drei

Jahre in Belgien studiert, eine Angabe über ihre Fachrichtung liegt nicht vor. Die an-

deren sechs Managerinnen und Manager haben alle in Deutschland studiert. Die Stu-

diengänge, die sie studiert haben sind Touristik, Wirtschaftsingenieurwesen, Be-

triebswirtschaftslehre und Materialwissenschaft. Zwei dieser sechs Manager und

Managerinnen haben ein Promotionsstudium in Deutschland absolviert und zwar in

Chemischer Verfahrenstechnik und in Volkswirtschaftslehre. Damit haben die Hälfte

derer, die in Deutschland studiert haben, ein wirtschaftswissenschaftliches Studium

absolviert. Dies spielte sicherlich eine große Rolle bei ihrer Einstellung.

12.ZWEIG befragte 273 chinesische Studierende, Lehrende und Forschende in verschiedenen Städten der

USA im Jahr 1993 mit der Absicht, den chinesischen brain drain in die USA zu untersuchen.

4.4 Auslandsstudium 73

Prinzipiell lehnen westliche Managerinnen und Manager solche chinesischen Füh-

rungskräfte, die ein Auslandsstudium haben oder längere Zeit im Ausland gelebt ha-

ben, eher ab. Ihre Argumente dafür sind, dass die Auslandschinesinnen und -chinesen

häufig Schwierigkeiten bei der Reintegration in der VR China haben und sie von den

Kolleginnen und Kollegen nicht akzeptiert werden. Andererseits fordern sie die glei-

che Bezahlung wie ein Expatriate, ohne jedoch die gleichen Probleme und Schwie-

rigkeiten im Alltag zu haben, für die die Bezahlung der Expatriates ein gewisser Aus-

gleich sein soll.

Dennoch konnte festgestellt werden, dass die Chinesinnen und Chinesen mit Aus-

landsstudium eine gewisse Mittlerfunktion in den Unternehmen wahrnehmen. Vor

allem aufgrund ihrer sehr guten Sprachkenntnisse und Kenntnisse in der Kultur des

ausländischen Partners haben sie in der Regel kaum Probleme mit der ausländischen

Seite. Gleichzeitig verstehen sie aber die Regeln und Strukturen, die das Land und

seine Politik vorgeben, so dass sie eine ganz besondere Rolle in den Unternehmen

einnehmen. Zwar bedeutet dies auch, dass sie manchmal zwischen den Stühlen sitzen,

da sie beide Seiten verstehen, aber keine optimale Lösung für beide Seiten finden

können. Hier kommt es dann sehr auf die Persönlichkeit der jeweiligen Führungs-

kraft an, wie sie diese Situation bewältigt. Auch die Frage der Akzeptanz unter den

chinesischen Kolleginnen und Kollegen scheint entgegen der allgemeinen Annahme

mehr eine Frage von Persönlichkeit und Fachkompetenz zu sein als eine Frage, ob

eine Führungskraft im Ausland studiert hat oder nicht.

74 4 Ausbildung und Qualifikation von chinesischen Führungskräften

5 REGIONALE MOBILITÄT VON CHINESISCHEN

FÜHRUNGSKRÄFTEN

5.1 Mobilitätsforschung

Verschiedene wissenschaftliche Disziplinen wie beispielsweise Demographie, Geo-

graphie, Soziologie, Ökonomie und Geschichtswissenschaft haben in den letzten

hundert Jahren verschiedene Ansätze entwickelt, um Mobilitätsprozesse zu erklären.

Je nachdem, auf welchem Aspekt das Augenmerk liegt, variieren folglich sowohl die

Fragestellungen als auch die Methoden zur Erklärung von Mobilität. Die Literatur zu

diesem Thema ist reichhaltig, so dass ein annähernd vollständiger Überblick unmög-

lich erscheint. Aus diesem Grund werden an dieser Stelle nur einige ausgewählte An-

sätze und Theorien betrachtet, die für die Situation der VR China von Bedeutung

sind.

5.1.1 Begriffsbestimmung und Definition

Unter Mobilität versteht man in Anlehnung an die Definition von MACKENSEN (et

al., 1975, 8) die Bewegung von Individuen innerhalb definierter Einheiten eines Sy-

stems. Von räumlicher oder regionaler Mobilität spricht man folglich, wenn es sich

bei den Einheiten um verschiedene Einheiten eines räumlichen Systems handelt, so

zum Beispiel zwischen Regionen, Städten oder Ländern. Soziale Mobilität ist dem-

entsprechend definiert als der Wechsel eines Individuums zwischen Einheiten eines

sozialen Systems, wie beispielsweise in Berufen, Positionen (KILLISCH, 1979, 2).

Schon zu Anfang des Jahrhunderts unterscheidet SOROKIN (1927) die soziale Mo-

bilität in vertikale und horizontale Mobilität. Dabei bezeichnet vertikale Mobilität

den sozialen Auf- oder Abstieg innerhalb sozialer Schichten eines Systems und hori-

zontale Mobilität Änderungen der sozialen Position ohne Änderung der Statushierar-

chie (MAREL, 1980, 13; KILLISCH, 1979, 2). Geographische oder räumliche Mo-

bilität wird von SOROKIN als eine Form der horizontalen Mobilität verstanden, zu

der er auch Migrationen (Wanderungen) zählt.

HEBERLE (1928, 219ff) widerspricht dieser Auffassung und schlägt dagegen vor,

den Begriff der horizontalen Mobilität ausschließlich auf Veränderungen zwischen

gleichrangigen Statuspositionen zu verwenden und räumliche Mobilität nicht darun-

ter zu subsumieren (vgl. KILLISCH, 1979, 4; ALBRECHT, 1972, 24ff). Seine Be-

gründung dafür ist, dass es durchaus zu räumlichen Veränderungsprozessen von

Gruppen oder Individuen kommen kann, die keine Veränderung der sozialen Struk-

tur bedeuten1.

1. HEBERLEs (1928, 219ff) zur Erklärung dienendes Beispiel ist ein wandernder Volksstamm, bei dem

kein Mitglied durch die Wanderungen seine soziale Position verändert.

76 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

Zur besseren Operationalisierbarkeit werden in dieser Arbeit soziale und regionale

Mobilität in Anlehnung an HEBERLE voneinander getrennt. Gleichwohl soll damit

der Feststellung SOROKINs nicht widersprochen werden, dass regionale Mobilität

in vielen Fällen mit sozialer Mobilität einhergeht.

Der Begriff der regionalen, räumlichen oder geographischen Mobilität beinhaltet

auch Migrationen (Wanderungen). Wanderungen im Sinne einer Verlagerung des

Wohnstandorts werden dabei häufig nach der zurückgelegten Distanz (Nah-/Fern-

wanderung bzw. intra-/interregionale Migration), der Dauer der Wanderung (z.B.

permanent, semi-permanent) und der Wanderungsrichtung (z.B. Land-Stadt-Wande-

rung) unterschieden (vgl. KILLISCH, 1979, 7ff; RÖDER, 1974, 24ff). Es wird dabei

jedoch betont, dass fast jeder Wechsel des Wohnstandorts gleichzeitig eine Verände-

rung des sozialen Interaktionsprozesses beinhaltet, d.h. dass in der Regel ein sehr en-

ger Zusammenhang zwischen räumlicher und sozialer Mobilität besteht (vgl. RÖ-

DER, 1974, 85-86).

Die vorliegende sozialgeographische Arbeit versucht, geographische und sozialwis-

senschaftliche Blickwinkel zu verbinden, um Zusammenhänge zwischen den Mobi-

litätsformen zu erkennen. Daraus ergibt sich der Bedarf einer genauen Begriffsdefi-

nition. Im folgenden wird von räumlicher Mobilität oder regionaler Mobilität

gesprochen, wenn es sich um Bewegungen innerhalb von räumlich definierten Ein-

heiten handelt. Die Begriffe räumlich und regional werden synonym verwendet.

In Hinblick auf soziale Mobilität wird von Karrieremobilität, Arbeitsplatzmobilität

oder beruflicher Mobilität gesprochen. Berufliche Mobilität beinhaltet hierbei nicht

den Wechsel des Berufes, z.B. vom Physiker zum Softwareentwickler, sondern be-

zeichnet die Bewegungen und Veränderungen innerhalb hierarchischer Berufsposi-

tionen, wie von der Abteilungsleiterin bzw. dem Abteilungsleiter zur Managerin

bzw. zum Manager.

Berufe sind in der VR China nicht in dem Maße ausgeprägt wie in Deutschland und

viel schwieriger zu erfassen. Zudem ist es schwierig, die Veränderungen von Berufen

im Sinne sozialer Auf- oder Abstiege zu bewerten. Ausgeprägter als vielleicht in

Deutschland ist dagegen das Denken in Hierarchien und damit verbunden die Erfas-

sung von hierarchischen Positionen, ungeachtet der einzelnen Berufe. Aus diesem

Grund sollen die Begriffe berufliche Mobilität und Karrieremobilität die Bewegun-

gen innerhalb von Statushierarchien beschreiben.

Auch die Betrachtung von sozialer Mobilität in Form der Intergenerationenmobilität

wurde in Erwägung gezogen. Aufgrund der Schwierigkeiten bei der Erfassung des

sozialen Status der Vätergeneration durch die Kulturrevolution wurde aber auf diese

Analyse verzichtet.

5.1 Mobilitätsforschung 77

5.1.2 Ausgewählte Konzepte der Mobilitätsforschung im chinesischen Kontext

Die räumliche Mobilitätsforschung betrachtet Mobilität vorwiegend aus zwei Per-

spektiven, die sich u.a. durch die Ansiedlung auf unterschiedlichen Aggregatebenen

voneinander unterscheiden:

•die Makroebene: Auf ihr wird analysiert, welche objektiven, strukturellen Bedin-

gungen dem Wanderungsverhalten zugrunde liegen,

•die Mikroebene: Auf ihr wird untersucht, welche Bedürfnisse, Motive usw. des

einzelnen für Wanderungen entscheidend sind (WAGNER, 1989, 20).

Zu beiden Perspektiven gibt es mittlerweile zahlreiche verschiedene Ansätze zur Er-

klärung von Mobilitätserscheinungen. Diese sollen im folgenden kurz erläutert wer-

den, ohne jedoch einen Anspruch auf Vollständigkeit erheben zu wollen. Dabei steht

die Anwendung der theoretischen Konzepte auf die VR China im Mittelpunkt des In-

teresses.

Die ältesten Ansätze basieren auf dem push-pull-Ansatz, worunter auch Gravitations-

und Distanzmodelle subsumiert werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass räum-

liche Mobilitätsprozesse das Ergebnis von sozioökonomischen Abstoßungsprozes-

sen (push-Faktoren) und/oder Anziehungsfaktoren (pull-Faktoren) zwischen un-

gleichen Regionen sind. Im Zentrum stehen dabei Stärke und Richtung von

Wanderungsströmen zwischen Raumeinheiten, die durch Einwohnerzahlen und

Wanderungsdistanz erfasst werden (RAVENSTEIN, 1972; ZIPF, 1946; vgl. zusam-

menfassend auch FRANZ, 1984, 53; KILLISCH, 1979, 16ff; RÖDER, 1974, 156ff;

ALBRECHT, 1972, 92ff). Recht schnell erfolgte eine Modifizierung dieser Modelle,

unter anderem von STOUFFER (1940) und durch HÄGERSTRAND (1957).

Ein Teil der Wanderungsgesetze von RAVENSTEIN (1885) können auch auf die VR

China übertragen werden, so zum Beispiel dass die Mobilität abnimmt, je weiter zwei

Orte voneinander entfernt sind, oder das allgemeine Übergewicht ökonomischer

Wanderungsmotive. Eine Reihe von anderen Gesetzen, so zum Beispiel die bevor-

zugte Wanderung von Frauen, lassen sich nicht übertragen bzw. bedürfen noch ge-

nauerer Untersuchung (SCHARPING, 1997, 14). Wirtschaftsgeographen wie Walter

Christaller oder August Lösch beeinflussten die Arbeit von SKINNER (1977), der

seine Forschungen auf die Rolle der Marktorte im hierarchischen Städtesystem Chi-

nas konzentrierte. Seine Untersuchungen beziehen sich auf die Zeit vor der Grün-

dung der VR China und er kommt zu dem Schluss, dass die funktionale Integration

der einzelnen Regionen Chinas äußerst gering war (SCHARPING, 1997, 14).

Mit dem Verlauf der Wirtschaftstransformation und der teilweisen Lockerung der

Migrationspolitik bzw. der Umgehung von bestehenden Regelungen scheinen ausge-

prägte push- und pull-Faktoren aufzutreten. Als push-Faktoren werden für den länd-

lichen Raum der VR China die große Zahl der überschüssigen landwirtschaftlichen

Arbeitskräfte genannt. Als pull-Faktor wirkt die große Attraktivität der Boom-Städte

78 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

der Ostküste, die mit ihrer schnellen wirtschaftlichen Entwicklung eine große Anzie-

hungskraft haben. Die Theorie der intervening obstacles von LEE bereichert diese

einfachen Modelle um den persönlichen Faktor. Push- und pull-Faktoren können

nicht ihre volle Wirkung entfalten, weil die Wahrnehmung des Individuums, der Er-

kenntnisstand, der Stand im Lebenszyklus, die Transportkosten sowie die gesetzli-

chen Rahmenbedingungen und das politische System das Mobilitätsverhalten beein-

flussen bzw. hemmen (LEE, 1966). Die Theorie der intervening obstacles,

insbesondere die Restriktionen durch die Politik und Gesetze sowie die Umgehung

von Gesetzen durch persönliche Netzwerke, können für die VR China durchaus Gül-

tigkeit beanspruchen. Einzig die Transportkosten spielen in der VR China eine unter-

geordnete Rolle (vgl. dazu auch SCHARPING, 1997, 16).

Der Wohnungsmarktansatz ist dadurch gekennzeichnet, dass er intraregionale Mobi-

lität erfasst, die durch das Angebot und die Nachfrage nach bestimmtem Wohnraum

determiniert ist (KOCH, 1981, 89; FRIEDRICHS, 1973, 142ff). Es wird dabei ange-

nommen, dass der Wohnungsbestand nach Merkmalen wie Lage, Miethöhe, Ausstat-

tung und Alter differenziert ist, woraus sich wiederum Bedingungen für die

räumliche Mobilität ableiten lassen. Wanderungen können nur dann vorgenommen

werden, wenn am potentiellen Zielort (z.B. Stadtteil, Vorort, Stadt) freier Wohnraum

zu einem ausreichend niedrigen Preis vorhanden ist. Gleichzeitig stellt das Eigentum

an Wohnraum ein Hindernis für die räumliche Mobilität dar. Dieser Ansatz hat in der

VR China für die Vergangenheit keinerlei Relevanz, da es ein Eigentum an Wohnun-

gen nicht gab und nicht geben durfte. Mit der schrittweisen Liberalisierung des Woh-

nungsmarkts in den 90er Jahren und der damit verbundenen Möglichkeit,

Wohneigentum zu erwerben, kann dieser Ansatz für die Zukunft ein gewisses Erklä-

rungspotential besitzen.

Klassische ökonomische Ansätze erklären Migrationen von Erwerbstätigen im we-

sentlichen dadurch, dass sie durch regionale Lohnsatzdifferenzen ausgelöst werden.

Sie basieren auf der Annahme, dass die unterschiedliche Ausstattung einzelner Re-

gionen mit dem Produktionsfaktor Arbeit sowie die unterschiedliche Nachfrage und

das unterschiedliche Angebot an Arbeitsplätzen den Auslöser von Wanderungen

zwischen wirtschaftlich stärkeren und schwächeren Regionen darstellen (WAGNER,

1989, 29ff; FRANZ, 1984, 58; KILLISCH, 1979, 23; eine Bewertung ökonomischer

Ansätze findet sich auch in RÖDER, 1974, 44ff). Stark verallgemeinert lassen sich

mit diesem Ansatz in der VR China sowohl die West-Ost-Wanderungen als auch die

Land-Stadt-Wanderungen erklären. Die Löhne sind in den Städten im allgemeinen

höher als auf dem Land und im Osten des Landes werden höhere Gehälter bezahlt als

im Zentrum oder im Westen.

Wesentlich besser für die VR China scheint der sozialstrukturelle Ansatz Hoffmann-

Nowotnys zu passen. Dieser besagt, dass strukturelle Spannungen innerhalb des so-

zialen Systems einer Gesellschaft, ausgedrückt durch die Determinanten Macht und

Prestige, zu Migrationen führen (HOFFMANN-NOWOTNY, 1970). Diese struktu-

rellen Spannungen2 werden verstanden als Ungleichgewichte zwischen der tatsäch-

5.1 Mobilitätsforschung 79

lichen Verfügung über soziale Ressourcen und dem Anspruch, darüber zu verfügen.

Damit wird Migration zu einem Mittel, um vertikale soziale Mobilität zu verwirkli-

chen (HOFFMANN-NOWOTNY, 1970, 99; vgl. auch FRANZ, 1984, 63ff; ESSER,

1980, 111; ALBRECHT, 1972, 147ff). Nicht jede individuelle Anomie muss jedoch

zu Migration führen. Zum einen muss das Ausmaß der Spannung groß genug sein,

zum anderen können Personen, die Machtlosigkeit erfahren, ihre Wünsche auf ein

Kollektiv oder einen Führer übertragen. WAGNER (1989, 36) schenkt dem Ansatz

Hoffmann-Nowotnys große Beachtung, weil er einen der wenigen Versuch darstellt,

„eine allgemeine, makrostrukturelle Erklärung der Migration zu formulieren“. Be-

sonders für die Gegenwart der VR China kann dieser Ansatz Erklärungen für be-

stimmte Mobilitätserscheinungen liefern. So sind die Faktoren Macht und Prestige in

dem sich im Transformationsprozess befindlichen China so bedeutend geworden,

dass sie tatsächlich als Auslöser für Migrationen dienen können, wenn sie am derzei-

tigen Wohnort nicht erfüllt werden können.

Noch mehr Gewicht zur Erklärung von Mobilitätsprozessen in der VR China haben

jedoch arbeitsmarktstrukturelle Ansätze. Mit diesen Ansätzen sollen Defizite anderer

Ansätze behoben werden, indem regional unterschiedliches Wirtschaftswachstum,

die ungleiche Verteilung von Produktionsorten und räumliche Disparitäten der Ar-

beitsmärkte berücksichtigt werden. Notwendige Voraussetzung für regional unter-

schiedliche Möglichkeiten zu sozialem Aufstieg und für den Einfluss von räumlicher

Mobilität auf soziale Mobilität ist demnach das Vorhandensein von regionalen Dis-

paritäten in der wirtschaftlichen Entwicklung. Die größten Disparitäten treten bei der

regionalen Verteilung der Arbeitsplätze von Hoch- und Niedrigqualifizierten auf.

Disparitäten bestehen aber auch im Lohnniveau, im sozialen Status der Erwerbstäti-

gen, dem Anteil der Erwerbstätigen in den einzelnen Wirtschaftssektoren und dem

Grad der Konzentration beruflicher Stellungen (KILLISCH, 1979, 23ff). Da gerade

diese wirtschaftlichen Disparitäten gegenwärtig in der VR China enorm sind, lassen

sich damit die großen Wanderungsströme der letzten Jahre sehr gut erklären. Aller-

dings muss berücksichtigt werden, dass es in der VR China über Jahrzehnte hinweg

keinen Arbeitsmarkt gab. Dadurch konnten die Lohnunterschiede zwischen Stadt

und Land ihre mobilitätsfördernde Wirkung erst gar nicht entfalten. Erst seit Beginn

der Reformen und des Transformationsprozesses können arbeitsmarktstrukturelle

Faktoren von Bedeutung sein (SCHARPING, 1997, 19). Die Entstehung eines Ar-

beitsmarkts, die Segmentierung desselben sowie große Gehaltsunterschiede zwi-

schen Stadt und Land fungieren als wesentliche Anreize zur Aufnahme von regiona-

ler Mobilität.

Hauptkritikpunkt aller genannten Ansätze auf der Makroebene ist ihre Nichtbeach-

tung individueller Handlungs- und Entscheidungsprozesse, die das Mobilitätsverhal-

ten der Individuen bestimmen. Zudem muss ihrer Annahme, dass regionale Un-

gleichgewichte durch Migrationen abgebaut werden, entgegengehalten werden, dass

2. Die Theorie der strukturellen und anomischen Spannungen geht im wesentlichen auf HEINTZ (1968)

zurück.

80 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

sich diese durch Wanderungen auch verstärken bzw. aufgebaut werden können. Den

makroanalytischen Forschungsansätzen lassen sich mikroanalytische Ansätze der

verhaltenswissenschaftlichen Forschungsrichtungen entgegenstellen, die Erklärun-

gen für Mobilität auf der Ebene des Individuums suchen. Im Mittelpunkt des For-

schungsinteresses stehen individuelle oder familiäre Bewertungs- und Entschei-

dungsprozesse und Motivationsstrukturen, die letztendlich zur Wanderung führen.

Auf die frühen entscheidungstheoretischen Arbeiten in der Migrationsforschung der

60er Jahre hatte das ökonomische Denken großen Einfluss. In dem von SJAASTAD

(1962) entwikkelten Ansatz wird der Mensch als wandernder homo oeconomicus be-

griffen, der bei seiner Entscheidung zur Wohnortverlagerung die beiden Faktoren

Kosten und Nutzen gegeneinander abwägt und dementsprechend eine Migration vor-

nimmt oder nicht. Bei diesem Kosten-Nutzen-Modell sind Einkommensver-

besserungen und Transportkosten die wichtigsten Determinanten individueller Mi-

grationsentscheidungen (vgl. FRANZ, 1984, 69ff). Dieser Ansatz erfuhr eine

Weiterentwicklung durch WOLPERT (1965), indem er die Attraktivität eines Orts in

Abhängigkeit von Alter, Lebenszyklus, Informationsniveau und dem Wahrneh-

mungsvermögen der Individuen sieht (FRANZ, 1984, 70; GATZWEILER, 1975, 34-

35).

LANGENHEDER (1968) betrachtet in seinem verhaltenstheoretischen Ansatz das

menschliche Verhalten als eine Funktion des Lebensraums. Verschiedene Bewusst-

seinsgrade bestimmen die Wahrscheinlichkeit von Handlungen (Migrationen). Seine

Theorie basiert auf der Feldtheorie LEWINs, der menschliches Verhalten durch die

Annahme eines Feldes interpretiert, in dem Kräfte wirksam sind, die das Verhalten

des Einzelnen steuern (LEWIN, 1959; vgl. auch KILLISCH, 1979, 38ff; AL-

BRECHT, 1972, 145ff). Nicht berücksichtigt werden in westlichen Theorien die Rol-

le der Familie und die persönlichen Beziehungsnetzwerke, die das soziale Leben in

der VR China überall durchziehen. Wahrnehmung und Informationsniveau werden

in der VR China durch persönliche und verwandtschaftliche Beziehungen massiv be-

einflusst. Über das persönliche Beziehungsnetzwerk werden Informationen über

mögliche Zielorte, Wohnungen, Arbeitsplätze usw. weitergeben (SCHARPING,

1997, 16-17). Damit werden die Netzwerke zu einer wesentlichen Determinanten, die

über die Wahrnehmung von Attraktivität und das Informationsniveau der Individuen

entscheiden können.

Die Kritik an den verhaltenstheoretischen Ansätzen setzt am hohen Abstraktionsgrad

und der mangelnden empirischen Überprüfbarkeit an. Individuelle Entscheidungen

sind sehr komplexe Vorgänge, so dass daraus resultierende Theorien einen sehr ho-

hen Abstraktionsgrad aufweisen. Zwangsläufig sinkt dadurch die Realisierbarkeit ei-

ner empirischen Überprüfbarkeit solcher Theorien. Entscheidend für die Betrachtung

von Mobilitätsvorgängen in der VR China ist hier, dass bei allen Ansätzen von einem

rational handelnden, frei entscheidenden Menschen ausgegangen wird. Für lange

Zeit war diese Voraussetzung jedoch nicht gegeben, und damit verlieren die Ansätze

ihre Erklärungskraft. Für die Zukunft bleibt abzuwarten, inwiefern einige dieser An-

5.1 Mobilitätsforschung 81

sätze zur Erklärung von Mobilitätsprozessen herangezogen werden können. Hier be-

steht ein enormer Forschungsbedarf für die Wissenschaft. Die folgende Abbildung

5.1 verdeutlicht noch einmal, welche wesentlichen Einflussfaktoren die Entschei-

dung zur Mobilität in der VR China bestimmen und worin die wesentlichen Unter-

schiede zu anderen Ländern liegen.

Abbildung 5.1: Faktoren, welche das Mobilitätsverhalten in der VR China

beeinflussen

Quelle: eigene Darstellung

(die Pfeile bedeuten „hat Einfluss auf“)

kulturelle Werte & Normen

Informationsniveau

Familie

naturgeographische

Ausgangsbedingungen Migrationspolitik

Infrastruktur

Wirtschafts-

struktur Arbeitsmarkt-

struktur

Lohnniveau

Mobilität

Migrationspolitik

* hukou-System

* dang ‘an

* Entwicklung von

Kleinstädten

* Eigentumsstrukturen

* Nahrungsmittel-

rationierung

kulturelle Werte & Normen

* z.B.Ahnenkult

* Gewinnstreben

* Hierarchiedenken

* Bedeutung von

Statuspositionen

Familie

* verwandtschaftliche

Beziehungen

* Netzwerke

Mikroebene

Makroebene

Informationsniveau

* Zensur

* Zunahme von

Medien

Besondere Einflussfaktoren in der VR China

82 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

Dabei werden die beiden Ebenen von Mikro- und Makroperspektive dargestellt. Auf

der Makroebene beeinflussen Migrationspolitik, naturgeographische Gegebenheiten,

Infrastruktur, Wirtschaftsstruktur, Arbeitsmarktstruktur und Lohnniveau im wesent-

lichen die Entscheidung für regionale Mobilität und das Mobilitätsverhalten. Mit

Ausnahme der Migrationspolitik werden diese Faktoren auch in allgemeinen Mobi-

litätstheorien und -modellen, wie sie auf den vorangegangenen Seiten beschrieben

wurden, genannt. Für Mobilitätsprozesse in der VR China ist die Migrationspolitik

der chinesischen Regierung jedoch von besonderer Bedeutung: Sie erklärt einen gro-

ßen Teil des Wanderungsverhaltens der letzten 40 Jahre und muss deshalb ausführ-

lich betrachtet werden. Auf der Mikroebene tragen die Faktoren Informationsniveau,

Familie sowie kulturelle Werte und Normen zur Migrationsentscheidung bei. Die für

die VR China spezifischen Einflussfaktoren sind in ihren einzelnen Ausprägungen

im unteren Teil der Abbildung noch einmal hervorgehoben.

Auf der Makroebene ist die Migrationspolitik der china-spezifische Einflussfaktor.

Eine derart strikte Migrationspolitik ist in anderen Ländern weitgehend unbekannt.

Vor allem in Entwicklungsländern kommt es häufig zu einem Mega-Wachstum der

Metropolen (wie z.B. Mexiko-City) und damit verbunden auch zur Slumbildung.

Dies hat die rigorose Migrationspolitik in der VR China mit dem System der Haus-

haltsregistrierung bisher erfolgreich verhindern können. Die teilweise Lockerung der

Migrationspolitik im Verlauf des Transformationsprozesses reicht allerdings nicht

aus, um die Bedeutung der Migrationspolitik obsolet zu machen. Voraussichtlich

wird die chinesische Regierung auch in absehbarer Zeit nicht auf die Kontrolle und

den Versuch der Lenkung von Migrationen verzichten. Ebenfalls zur Migrationspo-

litik zählen das System der Personalakte (vgl. Seite 117) und die Zuteilung von

Grundnahrungsmitteln an die städtische Bevölkerung (siehe Seite 84). Beide Fakto-

ren verlieren derzeit ihre einst bestimmende Funktion, sind aber immer noch wirk-

sam. Die regionale Mobilität in der VR China wird auch durch die Politik der Ent-

wicklung der Kleinstädte bestimmt. Damit einher gehen auch große Barrieren für den

Zuzug in die Großstädte (vgl. Seite 88). Insgesamt wirkt sich die Migrationspolitik

eindeutig hemmend auf regionale Mobilität in der VR China aus.

Die Determinanten der Mikroebene können alle als china-spezifisch betrachtet wer-

den. Der Einfluss der kulturellen Werte kann ebenso wie die anderen Faktoren so-

wohl positiv als auch negativ auf die Entscheidung zur Mobilität wirken. Die kultu-

rellen Werte und Normen umfassen mehr, als hier aufgeführt werden kann.

Beispielhaft sei auf den Ahnenkult verwiesen, der sich hemmend auf die Mobilitäts-

bereitschaft auswirkt. Es kann für Einzelpersonen oder Familien wichtig sein, an dem

Ort ihren Ahnen zu gedenken, an dem dies seit Generationen getan wird. Einschrän-

kend hierzu muss gesagt werden, dass der Ahnenkult Migrationen ins Ausland zu

keiner Zeit verhindert hat. Als weitere wichtige Werte und Normen sind das Denken

in Hierarchien und die große Bedeutung von Statuspositionen zu nennen (vgl.

KIRSCH & MACKSCHEIDT, 1990, 417; LAU, 1990, 244). Das weitverbreitete Ge-

winnstreben (siehe auch XU, 1998; LI, 1997, 5) gehört zu den Werten, die im Verlauf

des Transformationsprozesses entstanden oder wiedergekehrt sind. Nicht nur der

5.2 Regionale Mobilität in der VR China - Beschränkungen und Möglichkeiten 83

Transformationsprozess, sondern auch der Konfuzianismus fördern das Streben nach

Wohlstand. In der konfuzianisch geprägten Gesellschaft hat die oder der Einzelne

nach Wohlstand und Wohlleben seiner Familie zu streben. Damit unterstützt die oder

der Einzelne alle Entwicklungen, die dem Wohlergehen der Familie dienlich sind

(vgl. LAU, 1990, 255).

Auf die Mobilität übertragen bedeutet dies, dass Mobilität in dem Moment gefördert

wird, in dem sie dem Wohlergehen der Familie dient. Auf der Mikroebene hat in der

VR China die Familie einen erheblichen Anteil am Mobilitätsverhalten. Dabei kön-

nen verwandtschaftliche und persönliche Beziehungen das Informationsdefizit zum

Teil ausgleichen, das durch die immer noch verbreitete offizielle Zensur entsteht.

Entscheidend ist hier auch, dass durch die Nicht-Verfügbarkeit von Medien aus an-

deren Provinzen, z.B. Zeitungen, das Informationsniveau über mögliche Zielorte

sehr gering ist (vgl. SCHARPING, 1997, 26). Mit den Reformen und dem Transfor-

mationsprozess hat sich auch die Verbreitung von Medien wie Zeitungen, Radio und

Fernsehen verbessert. In den Städten ist auch eine zunehmende Verbreitung des In-

ternets zu beobachten. Dadurch steigt das Informationsniveau über potentielle Ziel-

orte deutlich an. Es kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass auf der Mikroebe-

ne und damit auf der Ebene des Individuums die Faktoren Familie, Kultur und

Informationsniveau erheblichen Einfluss auf die Entscheidung zur Mobilität in der

VR China haben.

5.2 Regionale Mobilität in der VR China - Beschränkungen und

Möglichkeiten

Nach MA (1994a, 9) waren Wanderungen zwischen ländlichen Gebieten oder in an-

dere Länder das Grundmuster der Migrationen in China vor Gründung der Volksre-

publik. Zwar gab es auch zu der Zeit Wanderungen zu den Städten hin, doch waren

sie anteilsmäßig gering. „Traditional routes consisted of peasants from Shandong,

Hebei and Anhui travelling across the Bohai Sea to the Northeast; farmers from He-

bei and Shanxi going to Neimenggu and the Great Bend of the Yellow River; farmers

from the Central Plains going to border areas like Shaanxi, Gansu, Ningxia to reclaim

wasteland; and peasants leaving Fujian, Guangdong and Guangxi to take employ-

ment in the planatations of Southeast Asia“ (MA, 1994a, 9). In China ist es schon im-

mer durch Naturkatastrophen oder politische Unruhen zu Wanderungsbewegungen

gekommen, die diesem Grundmuster folgten (BANNISTER, 1987, 309).

Mit Gründung der Volksrepublik, vor allem aber seit Mitte der 50er Jahre wurden

Migrationen jeder Art unter starke staatliche Kontrolle gestellt. Jede einzelne Wan-

derung muss genehmigt und registriert werden. Grundlage dieser Regelung ist das

Gesetz über die Haushaltsregistrierung in Verbindung mit der Rationierung von Ge-

treide und anderen Nahrungsmitteln in den Städten. In dieser Zeit waren Wanderun-

gen nicht das Ergebnis von Individualentscheidungen, sondern wurden vom Staat an-

geordnet.

84 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

5.2.1 Das Haushaltsregistrierungssystem (hukou-System)

Das Haushaltsregistrierungssystem gibt es seit 1958. In erster Linie sollen mit dem

hukou-System dauerhafte Wohnortverlagerungen kontrolliert und verhindert wer-

den, um damit die soziale Ordnung im Land zu sichern. Jedes Individuum in der VR

China hat einen offiziellen Wohnort. Für die städtische Bevölkerung wird dies auf

der Ebene der Nachbarschaftskomitees, für die ländliche Bevölkerung auf der Briga-

deebene vom Staatlichen Sicherheitsbüro aufgezeichnet und registriert. Dabei han-

delt es sich um eine strikte Trennung zwischen Stadt- und Landbewohnerinnen und

-bewohnern. Um den Wohnort dauerhaft verändern zu können, benötigt die wandern-

de Person die Genehmigung der zuständigen Behörden im Herkunfts- und/oder Ziel-

ort (vgl. GOLDSTEIN & GOLDSTEIN, 1991, 618ff; BANNISTER, 1987, 336).

Eine Person, die vom Land in die Stadt wandern möchte, muss bei der örtlichen Po-

lizei eine Genehmigung der städtischen Behörde vorweisen, damit sie eine Registrie-

rungskarte erhalten kann, die sie dann innerhalb von zehn Tagen am Zielort vorlegen

muss, um den Wechsel offiziell zu machen. Der Wechsel in eine Stadt ist mit einer

Reihe von staatlichen Vergünstigungen verbunden, wie zum Beispiel der Bereitstel-

lung von Wohnraum und Essensrationen (Getreide, Öl, etc.). Bewohnerinnen und

Bewohner des ländlichen Raums haben keine ähnlichen Vergünstigungen von der

Kommune zu erwarten. Die Einschränkung der Migrationen war daher zunächst wirt-

schaftlich begründet, um die Kosten des Staates nicht durch eine ausufernde städti-

sche Bevölkerung in die Höhe zu treiben. Die Kontrolle der Migrationen durch das

hukou-System war so effektiv, dass in den letzten 30 Jahren im Durchschnitt pro Jahr

nicht mehr als 2% der Bevölkerung ihren Wohnort verlegt haben (YAN, 1991, 212).

Gleichzeitig war das Wachstum der städtischen Bevölkerung ungewöhnlich niedrig.

Sie wuchs von 17% 1970 auf 21% 1982 (WANG, 1997, 155). Heute liegt der Anteil

der städtischen Bevölkerung bei ca. 29% (BANNISTER, 1997b, 340).

1977 wurde die Kontrolle über die städtischen hukous sogar noch verstärkt, indem

Personen mit ländlichem hukou bei einer Heirat mit einer Person aus der Stadt ihren

Haushalt nicht in die Stadt verlegen konnten. Kam die Mutter vom Land und der Va-

ter aus der Stadt, so bekamen die Kinder automatisch eine Registrierung auf dem

Land. Mit der Einführung des Haushaltverantwortlichkeitssystems in der Landwirt-

schaft im Jahre 1979, bei dem die bäuerliche Bevölkerung ihre Überschüsse selbst

vermarkten und den Gewinn behalten kann und der Förderung von Privatunterneh-

men, wurde die Versorgungslage auf dem Land drastisch verbessert. Damit fiel aber

auch eine der größten Barrieren für die Land-Stadt-Wanderung: Die Zuteilung von

Getreiderationen an die städtische Bevölkerung verlor ihre Bedeutung, da die ländli-

che Bevölkerung von nun an alle Produkte in den Städten kaufen konnte, wenn auch

anfangs zu etwas höheren Preisen, da die Preise für die städtische Bevölkerung im-

mer noch subventioniert waren. Durch diese Maßnahmen war die Umgehung der of-

fiziellen Registrierung ohne große persönliche Nachteile zu erleiden, möglich gewor-

den (GOLDSTEIN & GOLDSTEIN, 1991, 620).

5.2 Regionale Mobilität in der VR China - Beschränkungen und Möglichkeiten 85

Seit den 80er Jahren hat die Mobilität in der VR China vor allem mit den wirtschaft-

lichen Reformen deutlich zugenommen. Ursache dafür sind zum einen die 150-250

Millionen überschüssigen Arbeitskräfte aus der Landwirtschaft, die in den industri-

ellen und tertiären Sektor transferiert werden müssen. Zum anderen sind Arbeits-

märkte im Entstehen begriffen, für die eine Mobilitätsbereitschaft der Arbeitskräfte

von Bedeutung ist. Und auch die Entstehung der Sonderwirtschaftszonen und der of-

fenen Küstenstädte erfordern die Zuwanderung von zahlreichen Arbeitskräften. Die

chinesische Regierung hat dies erkannt und so kam es im Laufe der 80er Jahren zu

einer Reihe von Erleichterungen bei der Veränderung der Registrierung. 1984 wur-

den erstmals seit Einführung des hukou-Systems Wanderungen vom Land in kleine

Marktstädte (towns) erlaubt. Seit 1992/93 ist die Zuteilung von Getreiderationen

ganz abgeschafft. Der Staat gibt stattdessen finanzielle Kompensationen durch das

Gehalt für steigende Preise von Agrarprodukten (WANG, 1997, 160).

Heute sind hukous sogar käuflich zu erwerben. Dabei variieren die Preise von Region

zu Region stark. Zum Beispiel bietet die Stadt Shanghai für Personen, die mehr als

200.000 US$ investieren oder Wohnraum von mehr als 100 qm erwerben, die Mög-

lichkeit, einen blauen hukou zu erlangen. Der ursprüngliche hukou in Shanghai ist

rot. Die Farbe des hukous hat keinen Einfluss auf die Art der Registrierung. Sie macht

aber deutlich, dass Inhaberinnen und Inhaber des blauen hukous entweder reich, oder

aber zumindest nicht ursprünglich in Shanghai geboren sind (Interview vom

09.06.1997).

Migrationen, die durch eine Veränderung der Haushaltsregistrierung definiert sind,

erfassen seit den 80er Jahren nur noch einen geringen Teil der Bevölkerungsbewe-

gungen in der VR China. Die häufigste Form der Mobilität sind temporäre Wande-

rungen von einigen Tagen bis mehreren Jahren, die ohne die Verlegung des Haushal-

tes stattfinden (GOLDSTEIN & GOLDSTEIN, 1991, 623ff). Diese temporären

Migrationen, vor allem vom ländlichen Raum in die Stadt, haben seit der Einführung

des Haushaltverantwortlichkeitssystems im ländlichen Raum drastisch zugenom-

men. Dies spiegelt sich in der immensen Zahl an Wanderarbeiterinnen und Wander-

arbeitern (liudong renkou) wider, die ohne offizielle Registrierung auf der Suche

nach Arbeitsplätzen migrieren. Die Ursache für die große Zahl an temporären Wan-

derungen liegt darin, dass nur diejenigen Land pachten können, die auch dort regi-

striert sind. Wer eine Registrierung in der Stadt anstrebt, verliert damit den Anspruch

auf Land. So bleiben die meisten Migrantinnen und Migranten an ihrem Herkunftsort

registriert. In der Mehrheit der Fälle wandern Einzelpersonen und der andere Teil der

Familie bleibt am Herkunftsort. Die Zahl der Wanderarbeiterinnen und -arbeiter liegt

schätzungsweise bei 80 Millionen Menschen3 (MA, 1997, 57). Davon wandern je-

doch nicht alle vom Land in die Stadt. Ohne offizielle Registrierung hat die floating

3. BANNISTER (1997a, 76) nennt die Zahl von 75-90 Millionen Menschen, die 1995 zur floating popula-

tion zählten; Informationen der CIA, die aus dem Internet erhältlich sind, sprechen von 60-100 Millionen

Menschen.

86 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

population aber noch immer keinen Zugang zu bestimmten städtischen Dienstlei-

stungen wie Schule, medizinische Versorgung und eine Reihe von Arbeitsplätzen,

für die eine städtische Registrierung vorgeschrieben ist.

Als Ursache des Anstiegs der Wanderbevölkerung seit Mitte der 80er Jahre werden

drei Faktoren angesprochen:

• der Rückgang staatlicher Kontrolle und damit die Möglichkeit zu mehr Eigenin-

itiative

• die hohe ländliche Unterbeschäftigung

• die hohe Nachfrage nach billigen Arbeitskräften in den Küstenprovinzen und

Städten (KRIEG & SCHÄDLER, 1995, 53)

Migrationen sind für die Gemeinden des ländlichen Raums zu einem Mittel gewor-

den, um mit den überschüssigen Arbeitskräften umzugehen und den neuen Heraus-

forderungen zu begegnen, die eine Verbesserung der Lebensqualität bedeuten. Mi-

grantinnen und Migranten erzielen häufig vergleichsweise hohe Einkommen, womit

sie den Lebensstandard ihrer Familien auf dem Land erhöhen und Investitionen im

Heimatort tätigen können. Der Austausch zwischen städtischen und ländlichen Le-

bens- und Arbeitsweisen fördert die technische Entwicklung auf dem Land. Für die

Städte wiederum bedeuten die Wanderarbeiterinnen und -arbeiter zum einen einen

Gewinn im Hinblick auf die Tätigkeiten und Serviceleistungen, die sie bieten und

durch ihre enorme Wirtschaftskraft. Zum anderen entgehen die Wanderarbeiterinnen

und -arbeiter der offiziellen Kontrolle und bringen eine Reihe von Problemen für die

städtische Infrastruktur, soziale Sicherheit und die Umwelt mit und reduzieren damit

den städtischen Lebensstandard. Auch die Zunahme an Kriminalität in den Städten

wird oft den Migrantinnen und Migranten angelastet (WANG, 1997, 155-167;

CHEN, 1996, 330-332). Die große Herausforderung für die chinesische Regierung

ist die Suche nach einem geeigneten Mittel, die inzwischen erwünschten Migrationen

zu kontrollieren und zu lenken, welche besser zur gegenwärtigen Situation des Lan-

des passt als das überkommene hukou-System (WANG, 1997, 155-163).

5.2.2 Die Wanderungsrichtung

Die interregionalen Wanderungsströme gingen nach 1949 zum einen aus den östli-

chen4 Provinzen in die zentralen Provinzen und umgekehrt, und zum anderen aus den

östlichen und zentralen Provinzen in die nord- und südwestlichen Provinzen

(ZHENG, 1994, 91). Dabei war die Hauptrichtung bis 1978 westwärts gerichtet,

4. Nach der Definition von ZHENG (1994, 89-91) gehören die Provinzen Liaoning, Hebei, Shandong,

Jiangsu, Zhejiang, Fujian, Guangdong und Hainan, sowie die drei Städte Beijing, Tianjin und Shanghai zu

den östlichen Provinzen. Zu den zentralen Provinzen zählen Heilongjiang, Jilin, Innere Mongolei, Shanxi,

Henan, Anhui, Hebei, Hunan und Jiangxi. Der Nordwesten wird aus Shannxi, Gansu, Ningxia, Qinghai

und Xinjiang gebildet, während der Südwesten aus Sichuan, Guangxi, Guizhou, Yunnan und Tibet

besteht.

5.2 Regionale Mobilität in der VR China - Beschränkungen und Möglichkeiten 87

während sie seit 1978 ostwärts gerichtet ist (ZHENG, 1994, 93). Im Zeitraum von

1985 bis 1990 waren zwei Drittel der Wanderungen intraregional, fanden also inner-

halb der Provinzgrenzen statt. Ein Drittel der Wanderungen war interregional und

ging damit über die Provinzgrenzen hinaus (BANNISTER, 1997a, 77).

MA (1994b, 193) unterscheidet seit Gründung der VR China drei Phasen, die durch

eine unterschiedliche Mobilitätspolitik gekennzeichnet sind. Die erste Phase reicht

von 1949-1957 und ist durch freie Wanderungen zwischen Stadt und Land gekenn-

zeichnet. Zwar musste auch in dieser Zeit jede Wanderung registriert werden, doch

gab es keine Restriktionen hinsichtlich der Zielregionen oder der wandernden Perso-

nen. Die zweite Phase ist durch die Einschränkung von Wanderungen und die strenge

Kontrolle derselben gekennzeichnet und dauerte von 1958-1984. Seit 1984 spricht er

von einer halb eingeschränkten und halb freien Migrationspolitik, die bestimmte

Wanderungen erlaubt, andere dagegen einschränkt (z.B. besonders die Migrationen

in Städte mit mehr als einer Million Einwohnerinnen und Einwohnern). LI & JIANG

(1991, 129) bezeichnen die gegenwärtige Migrationspolitik auch als „one-way mi-

gration policy“, bei der Wanderungen vom ländlichen Raum in die Städte, von klei-

nen in große Städte und von Inlands- in Küstenprovinzen streng kontrolliert und ein-

geschränkt sind. Dagegen sind Migrationen in die jeweils andere Richtung durchaus

erlaubt und oft sogar erwünscht (vgl. auch BANNISTER, 1987, 229).

Alle drei Phasen der Mobilitätspolitik lassen sich nach MA (1994b, 195) auch nach

der vorherrschenden Wanderungsrichtung unterscheiden. In der ersten Phase gingen

die zwei Hauptrichtungen der Wanderungen zum einen vom ländlichen Raum in die

Städte und zum anderen sehr traditionell vom ländlichen Raum in die Grenzregionen.

Für die zweite Phase war es dagegen typisch, dass der große Strom der Menschen von

Städten in den ländlichen Raum ging und weiterhin Bewohner von ländlichen Räu-

men in Grenzregionen wanderten. In dieser Phase spielte die Verschickung von städ-

tischen Jugendlichen aufs Land die entscheidende Rolle (BANNISTER, 1987,

307ff). Nur sehr wenige Menschen wanderten zur Aufnahme von Arbeit in Richtung

der Städte. In der dritten Phase drehte sich ohne staatliches Zutun die Richtung um

und die Wanderungen erfolgten von den ländlichen Räumen in die Städte, wobei es

immer in die nächstgrößere Stadt ging. Zu diesen Migrationen gehören auch diejeni-

gen, die in der vorherigen Phase aufs Land geschickt wurden und wieder zurückkehr-

ten. Diese „return migration“ (BANNISTER, 1987, 310) war in fast allen Fällen po-

litisch weder erlaubt noch erwünscht, fand aber doch in sehr großem Ausmaß statt

(vgl. auch MA, 1994b, 195; YAN, 1991, 221ff).

Die Verschickung von städtischen Jugendlichen und auch Erwachsenen in die länd-

lichen Räume ist ein einzigartiges Phänomen der Kulturrevolution, das keine be-

kannte Parallelität in anderen Ländern kennt. Diese von der Regierung bestimmte

Mobilitätsform kehrt die bekannten Wanderungen vom Land in die Stadt komplett

um und sorgt damit für eine Entwicklung, die entgegen internationalen Trends ver-

läuft. Die in den Städten geborenen Jugendlichen wurden in ländliche Räume ihrer

Heimatprovinzen, manchmal aber auch in entfernte Grenzregionen geschickt. Dort

88 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

sollte durch harte Arbeit und durch Entbehrungen aller Art ihr revolutionärer Enthu-

siasmus gestärkt werden. Auf dem Land, so wurde immer wieder propagiert, könnten

sie ihrem Land und sich selbst am besten dienen (BANNISTER, 1987, 307). Die Ju-

gendlichen hatten keine Wahl, weder ob sie migrieren wollten noch wohin sie gehen

wollten. In den meisten Fällen wurden Jugendliche zwischen 15 und 25 Jahren ver-

schickt, die noch nicht verheiratet waren. Häufig wurden auch ganze Klassen in die

gleiche Region geschickt, damit sie sich gegenseitig behilflich sein konnten. Her-

kunftsstädte waren hauptsächlich Beijing, Shanghai, Tianjin, Nanjing, Hangzhou,

Wuhan, Chengdu und Chongqing. Zielprovinzen waren Shanxi, Innere Mongolei,

Heilongjiang, Yunnan, Shaanxi und Xinjiang (BANNISTER, 1987, 308). Die mei-

sten der aufs Land verschickten Jugendlichen wollten wieder zurück in die Städte

kehren, doch dies war ihnen nicht gestattet. 1981 wollten beispielsweise mehr als

3000 Menschen aus Xinjiang nach Shanghai zurückkehren, doch die Stadt schickte

sie wieder zurück5 (BANNISTER, 1987, 310).

Die massiven intraregionalen Wanderungen, die sich seit den 80er Jahren in der VR

China beobachten lassen, sind die Antwort auf weitreichende soziale Veränderungen

des Landes (DAY, 1994, 4). Dabei nimmt die Zahl der Wanderungen, anders als in

anderen Ländern, nicht mit der Größe des Orts zu, sondern nimmt aufgrund der Po-

litik "control the growth of large cities, rationally develop medium-sized cities and

actively develop small cities and towns" (zitiert nach WANG, 1994, 28) mit der Grö-

ße der Orte ab. Dies gilt sowohl für Frauen wie auch für Männer. Nur bei den Wan-

derungen in die ländlichen Räume stimmt das Muster mit denen anderer Länder über-

ein, dass die Zahl der Wanderungen mit der Größe des Orts zunimmt.

Auf der Suche nach den Ursachen für die beobachteten Mobilitätsmuster werden von

verschiedenen Autorinnen und Autoren unterschiedliche Faktoren angeführt. So

nennt ZHENG (1994, 97ff) drei Faktoren als ausschlaggebend, nämlich das unter-

schiedliche Entwicklungsniveau der Regionen, was sich in deutlichen Gehaltsunter-

schieden manifestiert, als zweites die regionale Verteilung von Städten und Bevölke-

rung innerhalb des Landes und als dritten Faktor die staatliche Politik. Zur

chinesischen Besonderheit zählen vor allem zwei Dinge, die als Erklärung für die un-

terschiedlichen Mobilitätsmuster in der VR China im Vergleich zu anderen Industrie-

und Entwicklungsländern geführt haben: Zum einen ist die staatliche Kontrolle der

Wanderungen im Hinblick auf Zahl, Richtung und Zusammensetzung der Wandern-

den wesentlich größer und zum anderen wurde die Land-Stadt Wanderung so weit

eingeschränkt, dass 1976 18% der chinesischen Bevölkerung in Städten lebten, ge-

nauso viele wie zehn Jahre zuvor (MA, 1994b, 204). Dies wurde zuvor weltweit noch

nicht beobachtet und läuft allen Trends der sozialen Entwicklung und der Urbanisie-

rung anderer Länder entgegen. Eine weitere Besonderheit ist die Tatsache, dass Fa-

milienangehörige nicht mitwandern dürfen und zum Teil auch nicht können, da sie

sonst das Anrecht zur Landpacht verlieren. Dies liefert die Erklärung für den großen

5. Zu den Auswirkungen, die die Landverschickung sowohl auf die Herkunfts- wie auch auf die Zielregio-

nen hatte, vergleiche BANNISTER (1987, 311-312).

5.2 Regionale Mobilität in der VR China - Beschränkungen und Möglichkeiten 89

Anteil an temporären Wanderungen, bei denen die Migrantinnen und Migranten ih-

ren Wohnsitz nicht endgültig verlegen, sondern nach wenigen bis mehreren Jahren

wieder in ihren Ausgangsort zurückkehren (BANNISTER, 1997a, 74).

Der chinesischen Regierung ist es mit ihrer Migrations- und Urbanisierungspolitik

durchaus gelungen, das Wachstum der großen Städte zu hemmen und das der kleine-

ren Städte zu fördern. Die große Herausforderung bzw. die große Unbekannte für die

Zukunft ist die Frage, wie sich die Migrantinnen und Migranten verhalten werden,

nachdem sie einige Zeit in Kleinstädten und mittleren Städten gelebt haben. Werden

sie sich zu einer dauerhaften Niederlassung entscheiden, oder werden sie schrittweise

weiter in Richtung der Großstädte wandern und sich am Ende in den größten Städten

des Landes wiederfinden? LAQUIAN bemerkt dazu, dass die Migrationsforschung

hier eine Antwort hat, die die Wanderung in die Großstädte nahelegt. Doch gleich-

zeitig unterscheiden sich fast alle Migrationsmuster in China von denen anderer Ent-

wicklungs- und Industrienationen, so dass internationale Forschungsergebnisse hier

keine große Relevanz haben dürften. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich das Ver-

halten der Wandernden durch staatliche Eingriffe (z.B. Haushaltsregistrierung) ver-

ändern lässt. Es wird deshalb interessant sein zu beobachten, inwiefern die wirt-

schaftliche Entwicklung in der VR China solche staatlichen Maßnahmen außer Kraft

setzen und das Verhalten der Wandernden beeinflussen wird (LAQUIAN, 1991,

263).

5.2.3 Soziodemographische Eigenschaften der Migrantinnen und Migranten

Die Personen, die in der VR China wandern, unterscheiden sich zum einen von denen

in anderen Ländern und haben gleichzeitig aber auch eine Reihe von Eigenschaften

mit ihnen gemeinsam.

Was die regionale Herkunft der wandernden Personen betrifft, so kommen sie entge-

gen den Beobachtungen in anderen Ländern zum größten Teil aus Städten und nicht

aus dem ländlichen Raum. Erst an zweiter Stelle stehen die Land-Stadt-Wanderun-

gen. Dies ist das Resultat der staatlichen Politik, die Wanderungen in eine Stadt eher

erlaubt, wenn die betreffende Person bereits zuvor in einer Stadt ähnlicher Größe re-

gistriert war6 (ZHENG, 1994, 95-96).

Nach einer repräsentativen Studie, die 1986 mit Hilfe des United Nations Fund for

Population Activities in 74 Städten von 16 Provinzen durchgeführt wurde, waren

rund die Hälfte aller Migrantinnen und Migranten, die in Richtung der Städte wan-

6. GOLDSTEIN & GOLDSTEIN (1994, 71) stellen jedoch fest, dass die staatliche Politik nicht so effektiv

ist, wie dies gewünscht wird, da in den Großstädten mit mehr als einer Million Menschen rund 45% der

Migrantinnen und Migranten aus dem ländlichen Raum und den kleinen Städten des ländlichen Raums

kommen im Gegensatz zu 37% aus anderen Großstädten und mittleren Städten.

90 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

derten, schon zuvor in Städten wohnhaft. Dies ist bei dem hohen Anteil der ländli-

chen Bevölkerung an der gesamten Bevölkerung der VR China sehr bemerkenswert

(WANG, 1994, 30), lässt sich aber durch die staatliche Mobilitätspolitik erklären.

So stellen BANNISTER (1997a, 78), WANG (1994, 35), YU & DAY (1994) und

ZHENG (1994, 94) fest, dass sich die mobilsten Bevölkerungsteile ähnlich wie in

entwickelten Ländern auf die Altersgruppe zwischen 15 und 29 Jahren verteilen.

Darunter wiederum sind die 20-24-Jährigen am mobilsten (YU & DAY, 1994, 103).

Auf die Gruppe der 15-29-Jährigen entfallen 45% aller Migrationen, auf die Alters-

klasse der 30-45-Jährigen nur noch 15% der Wanderungen (WANG, 1994, 35). Be-

züglich des Geschlechts sind Männer häufiger an den Wanderungen beteiligt als

Frauen (ZHENG, 1994, 94). Dies spiegelt die sozioökonomische Dominanz der

Männer in der chinesischen Gesellschaft wider (YU & DAY, 1994, 108).

Auffällig für die VR China ist auch, dass das Ausbildungsniveau der Wandernden be-

sonders hoch ist. 7% der bei ZHENG (1994, 94) untersuchten Migrantinnen und Mi-

granten hatten einen Universitätsabschluss. Zum Vergleich haben weniger als 1% der

Gesamtbevölkerung einen Universitätsabschluss und selbst Beijing, das durch die

Konzentration an tertiären Bildungseinrichtungen einen besonders hohen Anteil an

Hochqualifizierten aufweist, hat einen Bevölkerungsanteil mit Hochschulabschluss

von 5%. Unterscheidet man noch zusätzlich nach der Größe des Zielorts, so sind 6%

der Wandernden in Landstädte (towns) Hochqualifizierte, bei Wanderungen in die

Großstädte mit mehr als einer Million Einwohnerinnen und Einwohner sind Hoch-

qualifizierte sogar mit 13% beteiligt (YU & DAY, 1994, 111). Auch BANNISTER

(1997a, 78) kommt zu dem Ergebnis, dass Hochqualifizierte in der VR China stärker

an Wanderungen beteiligt sind als Personen mit niedrigem Ausbildungsniveau. Die

einzige Ausnahme davon sind Frauen mit niedrigem Ausbildungsniveau, die häufi-

ger aufgrund einer Heirat wandern als hochqualifizierte Frauen. Folglich sind auch

in der VR China Hochqualifizierte besonders mobil, auch wenn ihre Anzahl an allen

Wandernden aufgrund des hohen Bevölkerungsanteils an Bauern und Arbeitern rela-

tiv gering ist. Dieses Ergebnis wird auch durch die Betrachtung der Berufsstruktur

bestätigt, bei der mehr als 45% Arbeiter und Bauern sind, bei denen aber die Wande-

rungsraten von technicians7 für die Zukunft von Bedeutung sein werden.

Als Ursache für die höhere Wanderungsbeteiligung von Hochqualifizierten nennen

YU und DAY (1994, 112) die gegenwärtige Arbeitsmarktstruktur der Volksrepublik

China. Dies liegt im Trend mit Beobachtungen in westlichen Ländern. Für Hochqua-

lifizierte ist es aufgrund ihres Ausbildungsniveaus zudem auch leichter, die Geneh-

migung für einen Wohnortwechsel zu erhalten.

7. Die Berufsstruktur wird nicht eindeutig nach Qualifikation unterschieden, so dass die technicians die ein-

zige Gruppe sind, die in der Untersuchung von YU & DAY (1994, 111) mit Sicherheit zur Gruppe der

Hochqualifizierten gehören.

5.2 Regionale Mobilität in der VR China - Beschränkungen und Möglichkeiten 91

Die Motive der Wandernden sind vielfältig, doch konzentrieren sich die meisten

Gründe auf ökonomische und familiäre Gründe sowie auf die Rückkehr vom Militär-

dienst. Dabei unterscheiden sich die Motive von Frauen von denen der Männer. Wäh-

rend Frauen in erster Linie aus familiären Gründen (45%), ökonomischen Gründen

(24%) und aufgrund einer Heirat (18%) wandern, wandern Männer hauptsächlich aus

ökonomischen (51%) und familiären Gründen (24%), sowie aufgrund der Demobili-

sierung vom Militärdienst (10%) (GOLDSTEIN & GOLDSTEIN, 1994, 78; vgl.

auch BANNISTER, 1997, 81ff; 1987, 227). Da familiäre Gründe in allen Altersklas-

sen eine besondere Rolle spielen, unterscheiden sich chinesische Migrantinnen und

Migranten von den Wandernden in anderen Ländern. Auch SCHARPING (1997, 16)

hebt die besondere Bedeutung der kinship ties für die regionale Mobilität der VR Chi-

na hervor. Informationen über potentielle Zielorte werden über Familienangehörige

und Bekannte weitergeben (vgl. auch Abbildung 5.1) und die Zusammenführung von

Familien gilt in der VR China als wesentliches Wanderungsmotiv.

Mit zunehmendem Alter nehmen berufliche Motive der Wandernden zu, während

ausbildungsbedingte Motive abnehmen (Yu & DAY, 1994, 104). Dies unterstützt die

Humankapitaltheorie, die besagt, dass sich Investitionen in das eigene Humankapital

hauptsächlich zu Beginn und in der frühen Erwerbsphase lohnen (LIN & DAY, 1994,

172). Personen, die aufgrund ihrer Ausbildung wandern, wandern hauptsächlich in

Städte mit mehr als einer Million Einwohnerinnen und Einwohnern, was in der Regel

die Provinzhauptstädte und die provinzfreien Städte sind, da diese mit besseren Aus-

bildungsmöglichkeiten ausgestattet sind. So waren zum Beispiel 1983 in Beijing

20% aller Migrantinnen und Migranten für eine Ausbildung in die Stadt gekommen

(BANNISTER, 1987, 227). Aber auch die beruflich bedingten Wanderungen gehen

in erster Linie in die Städte Beijing, Shanghai, Tianjin und Guangdong, und hier vor

allem in das Perlflussdelta.

5.2.4 Migrationen und berufliche Mobilität

LIN und DAY (1994, 161ff) haben in ihrer Studie untersucht, ob sich die Migratio-

nen positiv oder negativ auf den beruflichen Erfolg und den beruflichen Aufstieg der

Wandernden auswirken. Sie kommen dabei zu dem Ergebnis, dass die meisten Per-

sonen durch ihre Wanderung aufgestiegen sind und sich häufig ein Wechsel von non-

white collar zu white collar8 Berufen vollzogen hat. Der Karriereerfolg kann jedoch

nach Alter, Geschlecht, regionaler Herkunft, Ausbildung und Dauer des Aufenthaltes

unterschieden werden. Die jüngeren Personen können demnach ihr Einkommen

durch Wanderungen eher verbessern als ältere Personen. Und Männer profitieren

mehr als Frauen durch Migrationen in Form eines beruflichen Aufstiegs. Gleichzeitig

8. Die Unterscheidung von blue collar worker und white collar worker stammt aus den USA und wurde zur

Unterscheidung von Arbeiterinnen und Arbeitern und von im Büro tätigen Angestellten benutzt. Im Deut-

schen kann die Bezeichnung white collar worker am ehesten mit Kopfarbeiterinnen und -arbeitern wie-

dergegeben werden.

92 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

können Personen, die aus Städten kommen, ihre berufliche Position in größerem

Maße verbessern als Personen aus dem ländlichen Raum. Dabei spielt auch die Aus-

bildung eine große Rolle, denn je höher das Ausbildungsniveau, desto schneller und

höher der berufliche Aufstieg im Zielort.

Der berufliche Erfolg kann auch am Einkommen festgemacht werden. Das Einkom-

men steigt bei wandernden Personen schneller als bei sesshaften, und bei Wanderun-

gen in sehr große Städte schneller als bei Wanderungen in kleine Städte (LIN &

DAY, 1994, 166-167). Auch hier besteht der Zusammenhang zwischen Karriererfolg

und Alter und Ausbildungsniveau wie in vielen anderen Ländern, denn die jüngeren

Migrantinnen und Migranten hatten höhere Einkommenszuwächse als ältere und je

höher das Ausbildungsniveau, desto höher war auch das Gehalt (LIN & DAY, 1994,

169-170).

5.3 Regionale Mobilität der befragten Führungskräfte

5.3.1 Regionale Herkunft

Die Mehrheit der befragten chinesischen Führungskräfte kommt aus einer Stadt. 83

von 94 Befragten sind in einer Stadt geboren. Davon sind 74 Managerinnen und Ma-

nager in einer Stadt mit mehr als einer Million Einwohnerinnen und Einwohnern ge-

boren. Acht Führungskräfte und damit weniger als 9% stammen aus dem ländlichen

Raum9. Von diesen acht Personen, die aus dem ländlichen Raum kommen, sind fünf

Personen aufgrund des Studiums in eine Stadt gezogen. Zwei Führungskräfte sind in

ihrer Kindheit mit den Eltern bereits vom Land in die Stadt gezogen und eine Füh-

rungskraft hat diesen Umzug aufgrund des Berufs unternommen.

Unter den Herkunftsstädten dominieren Shanghai (23 Personen), Beijing (9), Tianjin

(7) und Nanjing (5). Betrachtet man die regionale Herkunft nach Provinzen, so kom-

men die Führungskräfte nicht aus allen Provinzen des Landes, sondern lediglich aus

17 der 30 Provinzen und provinzfreien Städte. Nach Shanghai steht an zweiter Stelle

die Provinz Jiangsu, gefolgt von Beijing, Tianjin und den Provinzen Jilin, Shandong

und Guangdong (vgl. Tabelle 5.1). Vor allem aus den nord- und südwestlichen Pro-

vinzen sowie aus den Gebieten, in denen verstärkt nationale Minderheiten leben,

kommt keine der befragten Führungskräfte. Die regionale Verteilung der Herkunft

der befragten Führungskräfte wird in Karte 5.1 noch einmal verdeutlicht.

Wie sind diese Besonderheiten zu bewerten? Die Tatsache, dass sehr wenige Füh-

rungskräfte aus dem ländlichen Raum kommen, kann dahingehend interpretiert wer-

den, dass zum einen die staatliche Politik der strengen Kontrolle der Land-Stadt-

Wanderung sehr gut funktioniert hat bzw. funktioniert. Zum anderen konzentrieren

9. Von drei Personen fehlen hierzu die Angaben.

5.3 Regionale Mobilität der befragten Führungskräfte 93

sich bildungswillige Schichten eher in den Städten, während bildungsferne Schichten

eher auf dem Land angesiedelt sind. Zudem können die ländlichen Räume nicht die

gleichen schulischen und beruflichen Ausbildungschancen wie die Städte bieten. Das

heißt, dass das Ausbildungsniveau der ländlichen Bevölkerung nicht an das der städ-

tischen Bevölkerung heranreicht. Denn theoretisch bekommt jede Schülerin bzw. je-

der Schüler mit einer gewissen Punktzahl bei der Aufnahmeprüfung zur Hochschule

die Möglichkeit, eine Hochschule zu besuchen. Der Besuch einer Hochschule ist da-

mit eine legale Möglichkeit, vom Land in die Stadt zu ziehen. Zumindest bei den un-

tersuchten Führungskräften tritt dieser Fall eher selten auf. Damit stimmt dieses Er-

Tabelle 5.1: Regionale Herkunft der befragten

chinesischen Führungskräfte nach Provinzen

Provinz Zahl der Personen

Shanghai 23

Jiangsu 13

Beijing 9

Tianjin 7

Jilin 6

Shandong 5

Guangdong 5

Anhui 4

Zhejiang 4

Liaoning 4

Hebei 3

Hubei 2

Heilongjiang 2

Chongqing 2

Hunan 2

Jiangxi 1

Guangxi 1

Quelle: eigene Erhebung

94 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

gebnis mit den Aussagen über das Mobilitätsverhalten der chinesischen Bevölkerung

überein. Sowohl in der Gesamtbevölkerung wie auch unter den befragten chinesi-

schen Führungskräften kommt die Mehrheit der räumlich mobilen Personen aus

Städten und nicht aus dem ländlichen Raum. Dies steht eindeutig im Zusammenhang

mit der Migrationspolitik der chinesischen Regierung.

Die Herkunft der chinesischen Führungskräfte aus den östlichen und zentralen Pro-

vinzen resultiert aus den Standorten der Firmen, die sich ausschließlich im östlichen

Küstenbereich befinden. Darin spiegelt sich aber auch die besondere Bindung an die

Herkunftsregion (-provinz) in der VR China wider. Diese sehr starke Verankerung

der Menschen an ihre Herkunftsregion wird auch mit Lokalismus und Regionalismus

bezeichnet. Die Bevölkerung der VR China fühlt sich zunächst an den Geburtsort,

dann an den Kreis, die Provinz und dann erst an China gebunden (GOODMAN,

1994, 11).

Karte 5.1: Regionale Herkunft der befragten chinesischen Führungskräfte nach

Provinzen

Entwurf und Kartographie: U. Tagscherer

0 1000 km

Herkunftsprovinz

Sichuan Hubei

Guangxi

Hunan Jiangxi

Anhui

Hebei

Liaoning

Jilin

Heilongjiang

Shanghai

Guangdong

Jiangsu

Zhejiang

Shangdong Tianjin

Beijing

5.3 Regionale Mobilität der befragten Führungskräfte 95

5.3.2 Wohnortwechsel

Die Mehrheit der befragten Führungskräfte wohnte zur Zeit der Befragung (Sommer

1997) in Shanghai (31), gefolgt von Beijing (17) und Nanjing (14). Jeweils sechs der

Interviewten wohnen in Foshan, Changchun und Tianjin. Vier der befragten Mana-

gerinnen und Manager leben in Shenyang und ebenso viele in Jinan. Die geringste

Zahl der Befragten kommt aus Guangzhou und der Sonderwirtschaftszone Zhuhai

mit jeweils drei Personen, wie Karte 5.2 zeigt. Die regionale Verteilung der Wohn-

orte der befragten chinesischen Führungskräfte ist durch die regionale Verteilung der

untersuchten Firmen gegeben.

Wie häufig haben die befragten chinesischen Führungskräfte ihren Wohnort gewech-

selt? Im Durchschnitt haben die chinesischen Führungskräfte 1,6mal ihren Wohnort

gewechselt. Von den 94 befragten Personen wohnen insgesamt 36 Personen in ihrem

Geburtsort, ohne zwischenzeitlich den Wohnort gewechselt zu haben. Damit haben

diejenigen Führungskräfte, die ihren Wohnort gewechselt haben, im Durchschnitt 2,8

Karte 5.2: Gegenwärtige Wohnorte der befragten chinesischen Führungskräfte

Entwurf und Kartographie: U. Tagscherer

01000 km

Wohnorte

Beijing

Changchun

Shenyang

Jinan

Nanjing

Shanghai

Guangzhou

(inkl. Zhuhai &

Foshan)

Tianjin

96 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

Wohnortwechsel zu verzeichnen. Die Mehrheit der sesshaften Führungskräfte lebt in

den drei provinzfreien Städten Shanghai (17), Tianjin (6) und Beijing (5). Viel inter-

essanter ist es jedoch zu sehen, wie mobil die Befragten aus einer Stadt sind. Auf-

grund der sehr geringen Fallzahlen in den meisten Städten lohnt sich hier nur die Be-

trachtung der Städte Shanghai, Beijing und Nanjing. Auffällig ist, dass 54% der

Shanghaier Managerinnen und Manager Shanghai nie verlassen haben, wohingegen

es in Beijing nur 29% und in Nanjing sogar nur 14% der Personen sind.

Es ist schwierig, eine Erklärung für diese nicht vorhandene Mobilität der befragten

Führungskräfte zu finden, da in der vorliegenden Untersuchung nur die Ursachen für

erfolgte Mobilität erfragt wurden. Aufgrund der Auswertungen anderer Autorinnen

und Autoren liegt eine Ursache darin, dass diese Führungskräfte bereits an den Orten

mit der größten Anziehungskraft für Wandernde leben und es damit an anderen Orten

nur eine geringe Anzahl an pull-Faktoren gibt, die eine Migration aus einer der Groß-

städte heraus bewirken könnten.

Für die Menschen in der VR China scheint es eine Hierarchie unter den Städten zu

geben. Von einer höher rangigen Stadt in eine Stadt mit geringerem Status zu ziehen

ist für die meisten Chinesinnen und Chinesen ausgeschlossen. Für politisch ambitio-

nierte Personen rangiert Beijing als das politische Zentrum an erster Stelle. Für den

Bildungsbereich und die Schicht der Intellektuellen gilt diese Hierarchie ebenfalls.

Die zwei besten Universitäten des Landes befinden sich in Beijing. Diese Hierarchie

gilt jedoch nicht für den Wirtschaftsbereich und die befragten chinesischen Füh-

rungskräfte. Die wirtschaftlichen Zentren des Landes sind derzeit sowohl Shanghai

als auch Guangzhou. Dies erklärt zu einem gewissen Teil, weshalb Führungskräfte

aus Shanghai nicht das Bestreben haben, nach Beijing zu migrieren. Aus ihrer Sicht

befinden sie sich bereits im attraktivsten Wirtschaftszentrum des Landes. Damit kann

auch erklärt werden, weshalb 54% der Führungskräfte aus Shanghai ihren Wohnort

noch nie gewechselt haben, während es in Beijing nur 29% der chinesischen Füh-

rungskräfte sind. Für die befragten chinesischen Führungskräfte gilt die Behauptung,

dass sie nicht bereit sind, in eine Stadt mit niedrigerem Status zu wechseln, nicht in

gleichem Maße wie für die Gesamtbevölkerung. Solange sie ihren hukou in Shanghai

oder Beijing behalten, sind sie für gute berufliche Karrieremöglichkeiten bereit, für

eine begrenzte Zeit an einen anderen und weniger attraktiven Ort zu ziehen. Dauer-

hafte Wohnortwechsel in solche Orte sind aber auch für die Führungskräfte nur

schwer vorstellbar. Im Gegensatz zu diesen sesshaften Führungskräften haben 62%

der befragten Managerinnen und Manager ihren Wohnort mindestens einmal ge-

wechselt.

5.3.3 Wanderungsrichtung und Mobilitätsmuster

An dieser Stelle interessiert die Frage, in welche Richtung die Migrationen stattge-

funden haben. Neigen die Managerinnen und Manager dazu, vom Land in die Stadt

zu gehen, von dort ins nächste Zentrum? Oder zieht es sie sofort in die Hauptstadt?

5.3 Regionale Mobilität der befragten Führungskräfte 97

Gehen sie auch aus der Stadt aufs Land bzw. aus der Großstadt in die Kleinstadt?

Ganz wichtig ist hier auch die Frage, ob sie nach einem Ortswechsel wieder an den

Ausgangsort ihrer Mobilität zurückkehren. Entsprechen die Mobilitätsmuster der be-

fragten Führungskräfte den Ergebnissen, wie sie einleitend von anderen Untersu-

chungen beschrieben wurden?

Bei dem am häufigsten anzutreffenden Mobilitätsmuster ziehen die Manager von ih-

rem Geburtsort in einen anderen Wohnort 1, gehen dann zu Wohnort 2 oder auch 3

und kehren in einem (zumindest vorläufigen) letzten Schritt zurück zum Geburtsort

oder einem ihrer früheren Wohnorte. Dabei kann es auch vorkommen, dass zwischen

den Umzügen zu den Wohnorten 2 oder 3 bereits schon einmal zum Ausgangsort zu-

rückgekehrt wird, dass es also zweimal zu einer Rückkehr zum Ausgangsort kommt

(Ausgangsort kann sowohl der Geburtsort als auch ein früherer Wohnort sein). Die-

ses Muster tritt bei insgesamt 18 Personen auf. Diese Rückkehr zum Geburtsort wird

von BANNISTER (1987, 310) nur von den in den Städten geborenen und aufs Land

verschickten Jugendlichen der 70er und 80er Jahre beschrieben. Andererseits sind

Rückwanderungen auch im westlichen Kontext bekannt. WAGNER (1990b, 225)

beschreibt für die USA, dass ein Viertel aller Zweitwanderungen Rückwanderungen

sind.

In der vorliegenden Untersuchung gehen 36% aller Zweitwanderungen zurück zum

Ausgangsort. Bei 25% der Zweitwanderungen ist die Rückkehr zum Ausgangsort die

(vorläufig?) letzte Station der Wanderungen, bei 11% folgte auf die Rückwanderung

eine Wanderung in einen anderen Ort. Wenn man bedenkt, dass insgesamt 38% der

befragten chinesischen Führungskräfte heute noch an ihrem Geburtsort wohnen, und

25% der Wanderungen der restlichen Personen zurück an den Ausgangsort gingen,

dann wohnt heute mehr als die Hälfte der Untersuchungspersonen an ihrem Geburts-

ort. Dies scheint für Führungskräfte ein sehr hoher Anteil zu sein. Es kann hier nicht

beurteilt werden, ob chinesische Führungskräfte häufiger oder weniger häufig zu-

rückwandern als andere Bevölkerungsgruppen in der VR China. Im Vergleich zu

Führungskräften in westlichen Gesellschaften kehren chinesische Führungskräfte

aber sehr viel häufiger an ihren Ausgangsort zurück. Auch hier muss die Ursache im

sehr stark ausgeprägten Regionalismus und Lokalismus der chinesischen Bevölke-

rung gesucht werden.

Beim zweiten Mobilitätsmuster kann ein eindeutiges Muster für die Ursachen der

Mobilität festgestellt werden. Die Führungskräfte verlassen aufgrund des Studiums

ihren Geburtsort und ziehen in Wohnort 1. Nach dem Studium gehen sie aus berufli-

chen Gründen zu Wohnort 2 und bleiben dort. Dieses Muster (Geburtsort, Wohnort

1, Wohnort 2) tritt insgesamt bei zwölf Managerinnen und Mangern auf, wobei auf

zehn Personen die oben genannten Gründe zutreffen. In dem einen Fall, bei dem die-

ser Grund nicht vorlag, war für beide Mobilitätsschritte die Familie ausschlaggebend,

im anderen Fall war es der Beruf, der zu den Wohnortverlagerungen führte. Weitere

drei Befragte folgten dem gleichen Mobilitätsmuster, nur mit dem Unterschied, dass

98 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

sie mehr als zwei Wohnorte hatten. Die Migration aufgrund der Ausbildung spielt in

der gesamten Bevölkerung eine gewisse Rolle, bei der Ausbildung in tertiären Bil-

dungseinrichtungen sogar eine herausragende Rolle (vgl. YU & DAY, 1994, 106).

Ähnlich viele Personen (11) sind von ihrem Geburtsort in einen anderen Wohnort ge-

zogen und dort geblieben, haben damit also nur einen Ortswechsel vollzogen und

sind nicht zu ihrem Geburtsort zurückgekehrt. In sechs Fällen ist die Familie für den

Umzug verantwortlich und meistens waren die Befragten zu der Zeit des Umzuges

noch Kinder, die mit ihren Eltern umgezogen sind. Sie haben daher an ihrem Wohn-

ort Fuß gefasst und sind auch für Studium und Beruf an diesem Ort geblieben. Vier

Managerinnen und Manager sind aufgrund des Studiums und eine Führungskraft auf-

grund der Ausbildung in einen anderen Wohnort gezogen, an dem sie dann wohnhaft

geblieben sind.

Aus dem Mobilitätsverhalten der chinesischen Führungskräfte lässt sich ein weiteres

Muster herauskristallisieren. Dabei wandern die Personen von ihrem Geburtsort in

einen anderen Wohnort und kehren nach einer gewissen Zeit wieder an ihren Ge-

burtsort zurück. Dieses Muster trifft für acht der befragten Personen zu. Sechs dieser

Personen haben beide Mobilitätsschritte aus beruflichen Gründen vollzogen, wäh-

rend für zwei Personen das Studium den ersten Schritt und der Beruf den zweiten

Schritt ausgelöst hat. Fasst man diese Personen mit denjenigen zusammen, die zwar

mehrere Wohnortwechsel haben, aber am Ende wieder an ihren Ausgangsort zurück-

gekehrt sind, dann sind dies 26 Personen und damit mehr als ein Viertel aller Befrag-

ten.

In fünf Fällen sind die Personen von ihrem Geburtsort in mehrere andere Wohnorte

gewandert. Dazwischen sind sie zu irgendeinem Zeitpunkt an ihren Ausgangsort zu-

rückgekehrt, haben diesen dann aber wieder verlassen und sind (bis jetzt) nicht wie-

der dorthin zurückgekehrt. Tabelle 5.2 beschreibt noch einmal zusammenfassend die

wesentlichen Muster der beobachteten Mobilität der chinesischen Führungskräfte.

Tabelle 5.2: Mobilitätsmuster der befragten chinesischen Führungskräfte

Muster Richtung* Anzahl der Personen

I GO - WO1 - WO2,3.. - GO 18

II GO - WO1 - WO2 12

III GO - WO1 11

IV GO - WO1 - GO 8

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

(*GO = Geburtsort, WO = Wohnort)

5.3 Regionale Mobilität der befragten Führungskräfte 99

Land-Stadt und/oder Stadt/Land und/oder Stadt/Stadt? Bei der Betrachtung der Zu-

züge nach Beijing (9), Shanghai (10) oder Nanjing (11) gibt es sowohl Zuzüge aus

dem ländlichen Raum, als auch aus anderen Großstädten. Während die Zuzüge aus

anderen Städten, vor allem aus Städten gleicher Größe, politisch nicht unterbunden

werden, sind die Zuzüge aus ländlichen Räumen politisch nicht erwünscht.

Die Wegzüge der in den drei Städten Beijing, Shanghai und Nanjing Geborenen sind

mit jeweils zwei Wegzügen sehr gering. Ein in Beijing geborener Manager ging nach

Zhuhai, einer nach Shanghai. Eine in Shanghai geborene Person zog aus Shanghai

weg nach Nanjing und eine nach Guangzhou. Aus Nanjing zog ein dort geborener

Befragter nach Shanghai und einer nach Beijing. Es ist interessant zu sehen, wie we-

nig Austausch zwischen diesen drei großen Städten stattfindet, obwohl die politi-

schen Restriktionen zwischen diesen Städten nicht annähernd so groß sind wie bei

Migrationen aus kleineren Städten und ländlichen Räumen. Die Zugehörigkeit zu ei-

nem Raum (hier: einer Stadt) scheint in der VR China weitaus ausgeprägter zu sein,

als dies in westlichen Gesellschaften der Fall ist.

Wegzüge aus Großstädten in ländliche Räume konnten hier nicht erfasst werden, da

die Befragungen ausschließlich in Großstädten stattfanden. Die in der Retrospektive

festgestellte regionale Mobilität ging nur in den Fällen von der Stadt in den ländli-

chen Raum, in denen die Managerinnen und Manager während der Kulturrevolution

aufs Land geschickt wurden. Der Schritt von der Stadt in den ländlichen Raum ist für

die meisten Managerinnen und Manager einfach unvorstellbar. Dies bestätigt auch

die Aussage eines deutschen Managers, der über mehrere Jahre das Anfangsstadium

eines Joint Ventures im ländlichen Raum geleitet hat. Das größte und dominanteste

Problem des gesamten Joint Ventures ist die Tatsache, dass keine Führungskraft be-

reit ist, dorthin zu ziehen. Selbst das Angebot, in der nächsten, 70 km entfernten Sie-

ben-Millionen-Stadt zu wohnen und zusätzlich zum ohnehin sehr hohen Gehalt ein

Auto zu erhalten, reicht nicht aus, um eine geeignete Führungskraft anzuziehen. In

diesem Fall musste die Stelle des Deputy General Managers mit einer Person besetzt

werden, von der das board of directors10 von Anfang an überzeugt war, dass dies

nicht die richtige Person für diese Stelle ist. Bei der Planung des Joint Ventures wur-

de der Faktor der Personalbeschaffung vollkommen vernachlässigt. Stattdessen stand

im Anfangsstadium die Suche nach dem besten chinesischen Partner im Mittelpunkt

der Aufmerksamkeit. Der Mangel an Führungskräften im ländlichen Raum ist für

diesen deutschen Manager Grund genug, dass dieses Joint Venture kein zweites Mal

zustande käme. Dies spiegelt die geringe Bereitschaft von großstädtischen Führungs-

kräften wider, ihren Wohnsitz in kleinere Städte oder in den ländlichen Raum zu ver-

legen.

10.Das board of directors entspricht dem Vorstand des Unternehmens. Es wird in der Regel mit der gleichen

Anzahl an Personen von beiden Partnern besetzt. Dabei stellt der eine Partner den chairman, der andere

Partner den vice-chairman. In einigen Fällen wird nach drei bis vier Jahren rotiert, in anderen Fällen ist

die Besetzung des boards genau umgekehrt wie in der Geschäftsleitung. D.h. stellt der ausländische Part-

ner den General Manager, so stellt der chinesische Partner den chairman im board of directors.

100 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

5.4 Motive für Wohnortwechsel

Bei der Beschreibung von Wohnortwechseln stellt sich auch immer die Frage nach

den Motiven für die beobachtete Mobilität. Die Befragten sollten zu jedem ihrer

Wohnortwechsel auch die Gründe angeben, um eben diese Ursachen festzustellen.

Die allgemeine Einschätzung bei den deutschen Führungskräften ist diejenige, dass

es in der VR China nicht zu einer räumlichen Mobilität aufgrund des Berufs kommt.

Die chinesischen Managerinnen und Manager werden grundsätzlich als sehr immobil

bezeichnet. Im Vergleich zu westlichen Ländern mag diese Behauptung durchaus zu-

treffen. Doch entgegen allen pessimistischen Einschätzungen entsteht die Hälfte aller

Wohnortwechsel aus beruflichen Gründen (siehe Abbildung 5.2). Die chinesischen

Führungskräfte wandern, wie einleitend gezeigt werden konnte, wesentlich häufiger

als andere chinesische Erwerbstätige und ihre Mobilitätsraten haben steigende Ten-

denz, so dass ZHENG (1994, 95) in ihnen die mobilste Bevölkerungsschicht der Zu-

kunft sieht. An zweiter Stelle der Motive steht das Studium mit fast einem Viertel der

genannten Gründe. Die Studierenden zieht es hauptsächlich in Großstädte und natür-

lich vor allem nach Beijing und Shanghai.

In 14% der beobachteten Umzüge ist ein Wohnortwechsel der Eltern die Ursache, so

dass der Wohnortwechsel bereits in der Kindheit stattgefunden hat. 8% der Orts-

wechsel fanden aufgrund einer Ausbildung statt, wie zum Beispiel Sprachkurse etc.

Lediglich vier (3%) Nennungen fielen auf die Kulturrevolution und damit die Land-

verschickung als Umzugsgrund. Aufgrund der Altersstruktur der Befragten hätte die-

Abbildung 5.2: Motive der befragten chinesischen Führungskräfte für einen

Wohnortwechsel

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

Beruf

50%

Studium

22%

Familie

14%

Ausbildung

Kulturrevolution

Studium, Beruf

Familie, Beruf

5.4 Motive für Wohnortwechsel 101

ser Anteil weitaus größer ausfallen können. Es wird deshalb vermutet, dass es nur

wenige der aufs Land Verschickten später in die Führungsetagen der Unternehmen

geschafft haben. Weitere 3% der Wohnortwechsel waren nicht eindeutig einer Ursa-

che zuzuordnen, sondern hatten mehrere Faktoren, die zu einem Umzug führten.

Wie in Abbildung 5.2 erkennbar ist, werden die meisten Wohnortwechsel aus beruf-

lichen Gründen unternommen. 46 der befragten Managerinnen und Manager haben

ihren Wohnort aus beruflichen Gründen ein- oder mehrmals gewechselt. Insgesamt

kommt es zu 144 beruflich bedingten Ortswechseln. Die Herkunftsorte dieser Perso-

nengruppe lassen sich aufgrund ihrer Unterschiedlichkeit kaum zusammenfassen.

Sechs Personen kommen aus Shanghai, drei aus Beijing und jeweils zwei Personen

aus Tianjin und Nanjing. Auch hier dominieren die Führungskräfte, die nicht in den

drei provinzfreien Städten Beijing, Shanghai und Tianjin geboren sind. Die Füh-

rungskräfte, die aus beruflichen Gründen mobil sind, sind in der Mehrheit entweder

auf dem Land oder in Klein- und Mittelstädten geboren.

Die Zielstädte dieser Managerinnen und Manager sind an erster Stelle Nanjing (12

Fälle), Shanghai (9) und Beijing (8). Diesen Städten folgen Changchun (5), Foshan

(5) und die Sonderwirtschaftszonen Zhuhai (4) und Shenzhen (3). Dass die beiden

Sonderwirtschaftszonen Zhuhai und Shenzhen hier auftauchen ist nicht verwunder-

lich, da es zum einen kaum Personen gibt, die dort geboren. Und zum anderen gibt

es kaum andere als berufliche Gründe, die zu einem Umzug in eine der Sonderwirt-

schaftszonen locken. Ähnlich verhält es sich mit Foshan, wo keine der befragten Per-

sonen geboren ist. Somit müssen alle, die dort arbeiten, auch einen Wohnortwechsel

dorthin vollzogen haben.

Ins Ausland sind aus beruflichen Gründen insgesamt sieben Personen gezogen. Da-

von hatten drei Managerinnen und Manager zwei verschiedene Wohnorte im Aus-

land. Die Zielländer waren Deutschland (5 Fälle), USA (2), Großbritannien (2), Ja-

pan (1) und Irland (1).

Mobilität, die durch das Studium bedingt war, kann zum einen nach den Geburtsorten

und zum anderen nach den Zielorten der wandernden Führungskräfte untersucht wer-

den. In den 35 Fällen, in denen die Befragten einen Wohnortwechsel aufgrund ihres

Studiums unternommen haben, sind die Geburtsorte nicht die Großstädte und vor al-

lem nicht die Städte Beijing und Shanghai, sondern ländliche Kreise oder Kreisstäd-

te. Aus den beiden Städten Beijing und Shanghai stammen jeweils nur eine bzw. zwei

Personen, die für ihr Studium den Wohnort gewechselt haben.

Alle drei Fälle sind nicht typisch für die Wohnortwechsel durch ein Studium. Der

Wohnortwechsel der ersten Managerin aus Beijing fällt in die Zeit der Kulturrevolu-

tion, während der sie gleichzeitig mit dem Beginn des Studiums auch in die Armee

eintrat. Nach der Kulturrevolution kehrte sie sofort wieder nach Beijing zurück. Von

den in Shanghai geborenen Personen hat eine Managerin zum Studium nach Beijing

102 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

gewechselt, der zweite in Shanghai geborene Manager ist nach Darmstadt gezogen.

Typisch für den Wechsel des Wohnorts aufgrund des Studiums sind Personen, die

zum Beispiel in Luhe, Liaoyuan, Jixian oder Panjin geboren sind.

Die Zielorte sind in der Regel die drei provinzfreien Städte oder die Provinzhaupt-

städte. Von den insgesamt 35 Personen, die ihren Wohnort aufgrund des Studiums

oder Studiums und Beruf gewechselt haben, sind sieben nach Shanghai, sechs nach

Beijing, fünf nach Wuhan und jeweils zwei nach Nanjing und Chengdu gezogen.

Weitere acht Personen sind zum Studium ins Ausland gegangen (vgl. Kapitel 4.4).

Bei der Betrachtung der sich an das Studium anschließenden Mobilität kann festge-

stellt werden, dass mit drei Personen nur sehr wenig Befragte an ihrem Studienort

blieben. Vier weitere Managerinnen und Manager kehrten an ihren Studienort zu-

rück, nachdem sie zunächst in anderen Orten gewohnt und/oder gearbeitet hatten.

Dagegen kehrten 14 Personen nach dem Studium an den Ort zurück, an dem sie vor

dem Studium gewohnt hatten. Ebenfalls 14 Personen zogen nach dem Studium in ei-

nen anderen Ort, der nicht ihr Wohnort vor dem Studium war.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die regionale Mobilität aufgrund des Studi-

ums immer vom ländlichen Raum in die Stadt führt, jedoch nicht von einer Großstadt

in die andere. Die Mobilität von einer Großstadt in die andere ist äußerst gering und

bedarf besonderer Umstände. Gleichzeit zieht es die Managerinnen und Manager aus

den beiden provinzfreien Städten Beijing und Shanghai nur in ganz seltenen Fällen

an einen anderen Studienort, selbst der Austausch zwischen diesen beiden Städten ist

minimal. Die überragende Stellung der Beijinger und Shanghaier Hochschulen im

gesamten Universitätsleben in der VR China kann dafür als Ursache verantwortlich

gemacht werden. Zudem entspricht dieses Muster den politischen Gegebenheiten,

wobei die Aufnahme eines Studiums zu den wenigen Fällen gehört, in denen Perso-

nen aus ländlichen Räumen eine offizielle Registrierung in einer Stadt erhalten kön-

nen.

8% der befragten Führungskräfte (10 Personen) haben für ihre Ausbildung den

Wohnort gewechselt. Zwei von ihnen haben aus diesem Grund sogar zweimal den

Wohnort gewechselt. Die Hälfte dieser Personen stammt aus den großen Städten

Beijing, Shanghai, Tianjin, Nanjing und Jinan, die andere Hälfte kommt aus kleine-

ren Städten oder aus dem ländlichen Raum. Ihr Ziel war in vier Fällen Shanghai, so-

wie je einmal Beijing, Nanjing, Wuhan und Xi´an. Die anderen Ortswechsel gingen

nach Deutschland, und zwar nach Berlin, München, Stuttgart und Oldenburg.

Typisch für diese Personen ist, dass sie nach ihrer Ausbildung in einen Wohnort ge-

zogen sind, in dem sie zuvor noch nicht gewohnt haben. Lediglich drei Managerin-

nen und Manager entsprechen nicht diesem Muster. Von diesen drei Personen sind

zwei Personen an den Ort zurückgekehrt, an dem sie vor der Ausbildung gewohnt ha-

ben und eine Person ist an dem Wohnort geblieben, in dem sie die Ausbildung ge-

macht hat.

5.5 Auslandsaufenthalte 103

Es kann somit festgehalten werden, dass die Mehrheit der Wohnortwechsel der be-

fragten chinesischen Führungskräfte aus beruflichen Gründen stattfindet. Führungs-

kräfte, die aus dem ländlichen Raum oder aus Klein- und Mittelstädten kommen, ha-

ben häufiger ihren Wohnort aus beruflichen Gründen gewechselt als Führungskräfte

aus Großstädten. Fast ein Viertel aller Wohnortwechsel ist aufgrund der Aufnahme

eines Hochschulstudiums erfolgt. Aufgrund der Konzentration von Hochschulen in

den Großstädten müssen die im ländlichen Raum geborenen Führungskräfte mobiler

sein als die in den Städten geborenen Führungskräfte. Ein weiterer Teil der beobach-

teten Wohnortwechsel der befragten chinesischen Führungskräfte geht auf Wohnort-

wechsel der Eltern zurück. Auch Wohnortwechsel aufgrund einer Ausbildung spie-

len mit 8% noch eine gewisse Rolle als Motiv für die beobachteten Wohnortwechsel.

Setzt man dies in ein Verhältnis mit den Ergebnissen, die die Mobilitätsforschung für

die Gesamtbevölkerung erzielt hat, so stellt sich als wesentlicher Unterschied heraus,

dass die befragten chinesischen Führungskräfte kein geschlechtsspezifisches Mobili-

tätsverhalten aufweisen (vgl. Seite 91). Weibliche Führungskräfte wandern ebenso

häufig und ebenso weit wie ihre männlichen Kollegen. Auch bestätigt sich nicht, dass

männliche Führungskräfte mehr durch Wanderungen in Form beruflichen Aufstiegs

profitieren. Die Motive der weiblichen Führungskräfte unterscheiden sich nicht von

denen ihrer männlichen Kollegen.

Bei den Motiven, die zu einer Migration führen, zeigen sich jedoch deutliche Unter-

scheide zwischen der Gesamtbevölkerung und den befragten Führungskräften. Für

die befragten chinesischen Führungskräfte stehen ökonomischen Gründe an erster

Stelle (dies deckt sich mit den Motiven aller Männer), doch an zweiter Stelle steht

das Studium als Wanderungsmotiv. Familiäre Gründe spielen für die befragten Füh-

rungskräfte so gut wie keine Rolle, während dies sowohl bei den Frauen wie auch bei

den Männern in der Gesamtbevölkerung an erster und zweiter Stelle der Motive steht.

Die in der Untersuchung beobachtete Mobilität bezog sich immer auf die Migratio-

nen der Eltern im Kindesalter der Untersuchungspersonen und nicht auf die Famili-

enzusammenführung im Erwachsenenalter, nicht auf Heirat und nicht auf verwandt-

schaftliche Folgemigrationen. Während ausbildungsbedingte Motive bei der

Gesamtbevölkerung nicht als wesentlich ausgemacht wurden, hat fast ein Drittel aller

beobachteten Wanderungen der chinesischen Führungskräfte aufgrund von Studium

und Ausbildung stattgefunden. Damit existiert bezüglich der Motive für regionale

Mobilität ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen den befragten chinesi-

schen Führungskräften und der Gesamtbevölkerung vorzuliegen.

5.5 Auslandsaufenthalte

Von den insgesamt befragten 94 Managerinnen und Managern waren 68 Personen

ein- oder zweimal im Ausland, während 26 Personen die VR China bisher noch nie

verlassen haben. Die 68 Personen mit Auslandsaufenthalt waren im Durchschnitt

sechsmal im Ausland.

104 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

Geschlechtsspezifische Unterschiede sind in diesem Fall groß. Es kann festgestellt

werden, dass das Maximum bei den Managerinnen mit acht Auslandsaufenthalten

weitaus niedriger liegt als das Maximum bei den Managern mit 25 Auslandsaufent-

halten. Mehr als 20% der Manager haben mehr als acht Auslandsaufenthalte und lie-

gen damit noch über dem Maximum der Managerinnen.

Bei der Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Altersstruktur und Auslandsauf-

enthalten lässt sich kein statistischer Zusammenhang erkennen. Betrachtet man das

Alter derjenigen, die nur einen Auslandsaufenthalt hatten und vergleicht es mit den-

jenigen, die mehr als zehn Auslandsaufenthalte hatten, dann ergibt sich ein durch-

schnittliches Alter von 37 bzw. 45 Jahren. Damit liegt das Durchschnittsalter der Ma-

nagerinnen und Manager mit vielen Auslandsaufenthalten zwar tatsächlich höher als

das der Personengruppe mit wenig Auslandsaufenthalten, doch ist die Differenz nicht

sehr groß.

Zudem kann nicht gesagt werden, dass eine Person je älter sie ist, umso mehr Aus-

landsaufenthalte aufweist. Die Zahl der Auslandsaufenthalte wird vor allem durch

andere Determinanten bestimmt. Eine dieser Determinanten ist die Politik, die lange

Zeit den Kontakt zum Ausland verhinderte bzw. verbot. Ein weiterer wichtiger Fak-

tor ist, ob eine Person im Ausland studiert hat bzw. einen längeren Auslandsaufent-

halt hatte. Dieser wurde in vielen Fällen dazu genutzt, zumindest kurzzeitig in andere

Länder zu reisen.

Es bietet sich hier an, die zwei Manager mit den meisten Auslandsaufenthalten näher

zu betrachten. Der Manager mit den meisten Auslandsaufenthalten (ca. 50-6011) ist

53 Jahre alt, verheiratet, hat zwei Kinder und arbeitet als General Manager in einem

Joint Venture. Er verdient mehr als 20.000 Yuan im Monat und hat einen Firmenwa-

gen mit Fahrer, der auch zu privaten Zwecken genutzt werden kann. Alle seine Aus-

landsaufenthalte hat er aus beruflichen Gründen gemacht. Als General Manager geht

er viel zu Tagungen und Konferenzen und viele seiner Reisen waren kürzer als eine

Woche. Seine Englischkenntnisse sind ausgezeichnet.

Er hat in der VR China bereits an drei verschiedenen Orten gewohnt, weist also auch

eine gewisse räumliche Mobilität innerhalb Chinas auf. Er arbeitet schon seit zwölf

Jahren bei ausländischen Arbeitgebern und hat keine nennenswerten Probleme im

Umgang und in der Zusammenarbeit mit ausländischen Personen. Auf die Frage nach

den Problemen mit ausländischen Kolleginnen und Kollegen antwortete er, dass er

viel eher mit chinesischen Landsleuten Probleme hätte als mit Ausländerinnen und

Ausländern, weil in China das System der guanxi so weit verbreitet sei. Von diesen

guanxi und den Verpflichtungen durch Familie und Verwandte versucht er sich so-

wohl im beruflichen wie auch im privaten Bereich zu befreien. Dieser chinesische

11.Aus Zeitgründen wurden davon nur 25 Aufenthalte näher beschrieben und in der Statistik mit den besuch-

ten Ländern erfasst.

5.5 Auslandsaufenthalte 105

Manager war nach subjektivem Empfinden der kompetenteste und aufgeschlossenste

Manager, der an der Untersuchung teilgenommen hat. Er war die einzige Führungs-

kraft, die als global player bezeichnet werden kann.

Der zweite Manager war 27-mal im Ausland gewesen. Dies kam vor allem durch sei-

ne Arbeit in einer staatlichen Import- und Export-Firma, sowie durch die Arbeit in

einem kleinen Tochterunternehmen einer deutschen Firma. Das Tochterunternehmen

entstand auf seine eigene Initiative hin, er kannte von seiner früheren Arbeit einen

deutschen Unternehmer, mit dem er gemeinsam das Tochterunternehmen auf die

Beine gestellt hat. Er ist sein eigener Chef, seine Frau ist Deputy General Managerin

im gleichen Unternehmen und beide verdienen 2000 Yuan im Monat. Er betonte,

dass er die Höhe seines Gehalts selbst bestimmen kann, doch dass er nicht mehr ha-

ben wollte, als er davor im Staatsunternehmen verdient hat. Er ist 51 Jahre alt, ver-

heiratet und hat ein Kind.

Er spricht sehr gut Englisch und noch ein wenig japanisch. Er war aus beruflichen

Gründen vier Jahre in den USA und ein Jahr in Deutschland. Seit 1977 war er jedes

Jahr mit Ausnahme der Zeit, in der er in den USA war, für ein bis zwei Monate in

Deutschland. Alle seine Auslandsaufenthalte hatten berufliche Gründe. Dieser Ma-

nager zeichnet sich wie auch der erste Manager dadurch aus, dass er keinerlei Proble-

me mit dem ausländischen Partner hat, sondern dass er im Gegenteil sehr aufge-

schlossen ist. Er ist die ideale Besetzung für die Position, die er hat und er hat keine

erkennbaren Schwierigkeiten mit dem deutschen Stammhaus.

Beide Manager sind Beispiele für erfolgreiche Führungskräfte in der VR China und

für optimale Besetzungen ihrer Position. Die Vermutung liegt hier nahe, dass ein Zu-

sammenhang zwischen den Auslandsaufenthalten und dem beruflichen Erfolg der

Führungskräfte bestehen könnte. Leider lässt sich dies statistisch nicht nachweisen,

denn weder besteht ein statistischer Zusammenhang zwischen der Position einer Per-

son und der Zahl ihrer Auslandsaufenthalte, noch zwischen Alter oder Geschlecht

oder Gehalt oder sonstigen erfassten Parametern.

Hier stellt sich sofort die Frage, ob es einen Zusammenhang zwischen den Auslands-

aufenthalten und dem Gehalt als Messinstrument des beruflichen Erfolgs gibt. Bei

der Betrachtung der Zahl der Auslandsaufenthalte und dem Gehalt gibt es keinen sta-

tistisch nachweisbaren Zusammenhang. Auch zwischen der durchschnittlichen Dau-

er der Auslandsaufenthalte einer Person und ihrem Gehalt lässt sich kein Zusammen-

hang nachweisen. Wird dagegen die Summe der Zeit genommen, die eine Managerin

oder ein Manager im Ausland verbracht hat und stellt man dies in Korrelation mit

dem Gehalt dieser Person, so wird ein leichter statistischer Zusammenhang erkenn-

bar. Der Zusammenhang ist so gerichtet, dass je länger eine Person im Ausland war,

desto höher ist ihr Gehalt. Diese Korrelation wird mit dadurch hervorgerufen, dass

diejenigen chinesischen Managerinnen und Manager, die im Ausland studiert oder

längere Zeit im Ausland gearbeitet haben, ein vergleichsweise sehr hohes Gehalt er-

halten.

106 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

Welche Länder wurden bei den Auslandsaufenthalten besucht? Insgesamt waren die

Befragten in 44 verschiedenen Ländern, wovon 19 Länder jeweils nur einmal besucht

wurden. Zwölf Länder wurden zwischen zwei- und neunmal besucht. Dreizehn Län-

der wurden jeweils mehr als zehnmal besucht. Bei den Ländern, die am häufigsten

besucht wurden, liegt Deutschland mit 115 Aufenthalten bzw. 30% aller Auslands-

aufenthalte an erster Stelle. Dies hängt eindeutig damit zusammen, dass es durch den

deutschen Partner die Möglichkeit gibt, nach Deutschland zu reisen. Hier kann es

auch vorkommen, dass einige Führungskräfte bereits mehr als einmal in Deutschland

waren. An zweiter Stelle der am häufigsten besuchten Länder stehen die USA und

Frankreich, in die jeweils 9% der Aufenthalte gingen.

5.5.1 Dauer der Auslandsaufenthalte

Wie lange waren die chinesischen Führungskräfte im Ausland? Ein Auslandsaufent-

halt dauerte im Durchschnitt vier Monate und eine Woche. Die Managerinnen und

Manager mit längeren Auslandsaufenthalten waren am häufigsten in Deutschland (7

Personen), gefolgt von den USA (4) und Australien (2). Jeweils eine Person war län-

gere Zeit in Belgien, Großbritannien, Nigeria und in Schweden.

Bei denjenigen Führungskräften, bei denen kein Auslandsaufenthalt mehr als ein hal-

bes Jahr dauerte, waren die meisten jeweils für eine Woche (39% aller Aufenthalte)

oder zwei Wochen (19%) im Ausland. 13% der Auslandsaufenthalte dauerten vier

Wochen, weitere 10% drei Wochen. Insgesamt dauerten 90% aller Auslandsaufent-

halte weniger als ein Jahr, und davon wiederum 80% zwischen einer und vier Wo-

chen.

Auch wenn die Mehrheit der Auslandsaufenthalte nur sehr kurz war, so ist dennoch

die Betrachtung derjenigen Auslandsaufenthalte von besonderem Interesse, die län-

ger als ein Jahr dauerten. Von den 17 Auslandsaufenthalten, die länger als ein Jahr

dauerten, war der längste zwölf Jahre. Im Durchschnitt waren die Befragten, die min-

destens einen Auslandsaufenthalt hatten, der länger als ein Jahr dauerte, 4,5 Jahre im

Ausland. Fünf Auslandsaufenthalte dauerten ein bis zwei Jahre. Ebenfalls fünf Auf-

enthalte hatten eine Länge von zwei bis drei Jahren, wie Abbildung 5.3 zeigt.

Es kann angenommen werden, dass es einen Zusammenhang zwischen der berufli-

chen Position und der Zahl der Auslandsaufenthalte gibt. Je höher die Position ist, de-

sto häufiger kann die Möglichkeit bestehen, ins Ausland zu gehen. Dieser Zusam-

menhang kann auch umgekehrt sein, dass Personen mit viel Auslandserfahrung in

höhere Positionen gelangen. Der Zusammenhang zwischen Position und Zahl der

Auslandsaufenthalte ist statistisch jedoch nicht nachweisbar. Dennoch ist auffällig,

dass die Personen auf Positionen des General Managers oder des Deputy General

Managers im Durchschnitt neun Auslandsaufenthalte aufweisen, während die Mana-

ger und Deputy Manager 4,3 und die Gruppe der Abteilungsleiter fünf Auslandsauf-

enthalte aufweisen. Damit wird bestätigt, dass in den oberen Führungsebenen tat-

5.5 Auslandsaufenthalte 107

sächlich mehr Auslandsaufenthalte auftreten. Es kann dadurch aber nicht geklärt

werden, ob viele Auslandsaufenthalte eine höhere Position oder ob höhere Positionen

die Zahl der Auslandsaufenthalte begünstigen. Zu beachten ist hier, dass der Um-

kehrschluss nicht gilt: Es kann nicht behauptet werden, dass je niedriger die Position,

umso geringer auch die Zahl der Auslandsaufenthalte ist.

5.5.2 Motive für Auslandsaufenthalte

Welche Gründe hatten die Managerinnen und Manager für ihre Auslandsaufenthalte?

Fanden sie mehrheitlich aus beruflichen Gründen oder für die Ausbildung statt und

welche Rolle spielen Urlaubsreisen? Die große Mehrheit der internationalen Mobili-

tät fand aus beruflichen Gründen statt (siehe Tabelle 5.3). Dies spiegelt die Politik in

der VR China wider, in der Auslandsaufenthalte noch immer nicht nach Belieben

möglich sind.

Vor allem während der Kulturrevolution war es gänzlich unmöglich, ins Ausland zu

reisen. In den Fällen, in denen es möglich war, kam als Ausland nur das sozialistische

Ausland in Frage. Dies erklärt auch, weshalb für viele Mannagerinnen und Manager

Abbildung 5.3: Auslandsaufenthalte der befragten chinesischen Führungskräfte,

die länger als ein Jahr dauerten

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

1,1 - 2 Jahre

2,1 - 3 Jahre

3,1 - 4 Jahre

4,1 - 6 Jahre

6,1 - 8 Jahre

8,1 - 10 Jahre

10,1 - 12 Jahre

Dauer

Anzahl der Auslandsaufenthalte

108 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

in der Bewertung ihres Kooperationsunternehmens die Möglichkeit, ins Ausland zu

gehen, eine besonders große Rolle spielt. An zweiter Stelle der Gründe stehen über-

raschenderweise Urlaubsreisen ins Ausland mit 20% aller Auslandsaufenthalte.

Die restlichen 8% verteilen sich auf die Gründe Ausbildung und Studium. Neun Per-

sonen haben ein Auslandsstudium absolviert und 23 Aufenthalte im Ausland dienten

der Ausbildung. Die Personen mit Auslandsstudium werden ausführlich im Kapitel

4.4 beschrieben. Diejenigen, die einen Teil ihrer Ausbildung im Ausland erhalten ha-

ben, waren hauptsächlich in Deutschland (6 Personen) und USA (5). Die anderen

Aufenthalte verteilen sich auf Schweden (3), Schweiz (2), Australien (2) sowie Dä-

nemark, Frankreich, Großbritannien, Niederlande und Thailand mit jeweils einem

Aufenthalt. Dies zeigt zum einen, dass die chinesischen Führungskräfte teilweise be-

reits mit einer gewissen Auslandserfahrung eingestellt werden, die sie sich in anderen

Unternehmen erworben haben. Zum anderen zeigt es, dass die deutschen Stammhäu-

ser ihre chinesischen Führungskräfte nicht nur nach Deutschland entsenden, sondern

die Möglichkeit nutzen, sie auch in eigene Unternehmen in andere Ländern zu ent-

senden, sofern diese Option besteht.

Die Ausbildungen sind von ganz unterschiedlicher Dauer und reichen von einer Wo-

che bis zu acht Jahren12. Vier Aufenthalte dauerten vier Wochen und weitere drei

Aufenthalte acht Wochen, ein Aufenthalt zwölf Wochen. Bis zu einem halben Jahr

Tabelle 5.3: Motive der Auslandsaufenthalte der befragten chinesischen

Führungskräfte

Gründe Aufenthalte (n=390)

Berufa

a.Hierunter fallen auch nicht eindeutig zuordenbare Fälle wie Beruf und

Urlaubsreise.

282 (73%)

Urlaubsreise 76 (19%)

Ausbildungb

b.Hierunter fallen auch nicht eindeutig zuordenbare Fälle wie Ausbildung und

Beruf, Ausbildung und Urlaubsreise.

23 (6%)

Studium 9 (2%)

Quelle: eigene Erhebung

12.In diesem Falle handelt es sich um eine Kombination von Ausbildung und Berufstätigkeit; die Führungs-

kraft hat im Ausland einen Doktortitel erworben, wollte die Promotion aber als Ausbildung und nicht als

Studium gewertet wissen.

5.5 Auslandsaufenthalte 109

waren zwei Führungskräfte im Ausland. Jeweils drei Personen waren für ihre Aus-

bildung ein Jahr bzw. eineinhalb Jahre im Ausland. Nur eine Person war zwei Jahre

und ebenfalls eine Person war drei Jahre zur Ausbildung im Ausland.

Zahlreiche Führungskräfte waren aufgrund von Urlaubsreisen im Ausland. Insge-

samt sind 20% aller Auslandsaufenthalte Urlaubsreisen. Von den befragten chinesi-

schen Führungskräften haben 25% schon einmal eine Urlaubsreise ins Ausland ge-

macht. Doch mehr als die Hälfte aller Urlaubsreisen wurden von den neun

Managerinnen und Managern gemacht, die auch im Ausland studiert haben. Dies

deutet darauf hin, dass im Gastland die erleichterte Möglichkeit zu reisen genutzt

wurde und dass die Restriktionen, von der VR China ins Ausland zu reisen, immer

noch sehr groß sind.

Die längste Urlaubsreise, die eine Führungskraft gemacht hat, dauerte ein halbes Jahr

und ging nach Deutschland. Die zweitlängste Urlaubsreise hatte eine Dauer von acht

Wochen und führte die Führungskraft nach Großbritannien. Alle anderen Urlaubsrei-

sen hatten eine Dauer von ein bis vier Wochen, für 15 Urlaubsreisen fehlen die Zeit-

angaben. Die große Mehrheit der Urlaubsreisen dauerte eine Woche oder wenige

Tage (39 Urlaubsreisen), weitere neun Urlaubsreisen hatten eine Dauer von zwei

Wochen, gefolgt von vier Urlaubsreisen mit dreiwöchiger Dauer und drei Urlaubs-

reisen mit vierwöchiger Dauer. Es ist ein Charakteristikum dieser Urlaubsreisen, dass

sie sehr kurz sind. Besonders die Auslandsstudierenden haben zahlreiche kurze Ur-

laubsreisen in die benachbarten Länder, vor allem innerhalb Europas, gemacht.

Die Mehrheit der Urlaubsreisen ging nach Frankreich (12) und in die Niederlande

(8). Erst an dritter Stelle stehen Urlaubsreisen nach Deutschland, wohin ebenso wie

nach Österreich je sechs Urlaubsreisen gingen. Dies erklärt sich daraus, dass einige

Führungskräfte aus beruflichen Gründen oder aufgrund des Studiums in Deutschland

waren und von hier aus kurze Urlaubsreisen in die Nachbarländer gemacht haben.

Fünf Urlaubsreisen gingen nach Thailand, gefolgt von Belgien (4), Malaysia (3),

Schweiz (3) und Luxemburg (3). Mit Thailand und Malaysia sind nur zwei asiatische

Länder unter den acht meistbereisten Ländern vertreten.

282 aller Auslandsaufenthalte wurden aus beruflichen Gründen unternommen. Hier

spiegelt sich wider, wie gering die Möglichkeiten sind, aus anderen Gründen ins Aus-

land zu kommen. Die Arbeit in einem Gemeinschafts- ode Tochterunternehmen bie-

tet daher die ansonsten eher seltene Möglichkeit, ins Ausland reisen zu können. (Ver-

gleiche auch die Nennungen der Vorteile in Kapitel 7.1).

Dies unterscheidet die befragten chinesischen Führungskräfte auch deutlich von der

Gesamtbevölkerung. Durch die Arbeit in einem Auslandsunternehmen und den Kon-

takt zum ausländischen Stammhaus des Partners haben sie häufiger und leichter die

Möglichkeit ins Ausland zu reisen. Für andere Teile der chinesischen Bevölkerung

ist ein Auslandsaufenthalt dagegen immer noch mit erheblichem Aufwand und häu-

110 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

fig mit einer langen Wartezeit bis zur endgültigen Erledigung aller Formalitäten ver-

bunden, abgesehen von den Kosten eines Auslandsaufenthaltes, die sich die wenig-

sten Menschen in der VR China leisten können.

Von den 94 befragten Führungskräften waren 59 Managerinnen und Manager aus be-

ruflichen Gründen im Ausland. Im Durchschnitt war jede Person fünfmal in anderen

Ländern. Die Hälfte dieser 59 Führungskräfte war weniger als dreimal im Ausland.

Wie Abbildung 5.4 zeigt, waren die meisten Managerinnen und Manager ein- oder

zweimal im Ausland. Acht Personen waren dreimal und weitere fünf Personen waren

fünfmal im Ausland. Mehr Auslandsaufenthalte hatten dann jeweils nur noch eine

oder zwei Personen. Insgesamt waren 15 Personen mehr als fünfmal aus beruflichen

Gründen im Ausland.

Versucht man, einen Zusammenhang zwischen der Position einer Person und der

Zahl oder der Dauer ihrer beruflichen Auslandsaufenthalte herzustellen, so gelingt

dies nicht. Die Zahl der beruflichen Auslandsaufenthalte scheint unabhängig von der

gegenwärtigen Position (Korrelationskoeffizient -0,42) der Managerinnen und Ma-

nager zu sein. Ebensowenig gibt es direkte Korrelationen zwischen der Zahl oder

Abbildung 5.4: Häufigkeit der beruflichen Auslandsaufenthalte der befragten

chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

12345678111213172527

Anzahl der Auslandsaufenthalte

Personen

5.5 Auslandsaufenthalte 111

Dauer der Auslandsaufenthalte aus beruflichen Gründen und dem Alter oder dem Ge-

schlecht der Personen. Dies dürfte hauptsächlich an der Zahl der Untersuchungsper-

sonen liegen, die für die Berechnung statistischer Zusammenhänge etwas gering ist.

Insgesamt waren die befragten Führungskräfte aus beruflichen Gründen in 37 ver-

schiedenen Ländern. Die Länder, die von mehr als neun Personen besucht wurden,

sind Deutschland, USA, Frankreich, Singapur, Großbritannien, Malaysia, Japan, Ita-

lien und die Schweiz.

Damit ging der große Teil aller Auslandsaufenthalte, die aus beruflichen Gründen

stattfanden, nach Deutschland mit insgesamt 99 Aufenthalten (siehe Abbildung 5.5).

Hier zeigt sich die Bedeutung Deutschlands als Joint Venture-Partner oder als

Stammhaus. 31 Aufenthalte gingen in die USA, das sind immerhin 14% aller Aufent-

halte aus beruflichen Gründen. An dritter Stelle steht mit 10% der Aufenthalte Frank-

reich, das bei den Urlaubsreisen bereits an erster Stelle stand (vgl. Seite 109). 7% der

Aufenthalte gingen nach Singapur, damit waren immerhin noch 16 Managerinnen

und Manager aus beruflichen Gründen im Stadtstaat Singapur. Von den neun am häu-

figsten besuchten Ländern liegen fünf in Europa, drei in Asien und eins in Nordame-

rika.

Die Auslandsaufenthalte, die aus beruflichen Gründen stattfanden, sind von ganz un-

terschiedlicher Dauer. Im Durchschnitt war jede Person insgesamt neun Monate aus

beruflichen Gründen im Ausland. Die beiden kürzesten Aufenthalte dauerten eine

Abbildung 5.5: Die aus beruflichen Gründen meistbesuchten Länder der befragten

chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

Deutschland

46%

USA

14%

Frankreich

10%

Singapur

Großbritannien

Malaysia

Japan

Italien

Schweiz

112 5 Regionale Mobilität von chinesischen Führungskräften

Woche. Der Manager mit den meisten Auslandsaufenthalten kommt auch auf die

höchste Summe an Zeit, die er im Ausland war, nämlich insgesamt auf mehr als sie-

ben Jahre.

Die durchschnittliche Dauer je beruflichem Auslandsaufenthalt beträgt 13 Wochen

bzw. drei Monate und eine Woche. Der längste Aufenthalt dauerte vier Jahre, gefolgt

von einem zweijährigen Aufenthalt. Alle anderen Auslandsaufenthalte hatten eine

Dauer von weniger als einem Jahr. 60% der beruflichen Auslandsaufenthalte dauer-

ten eine bis vier Wochen. Dadurch wird deutlich, dass die Firmen dazu neigen, ihre

chinesischen Führungskräfte auf kurze Reisen ins Ausland zu schicken. Selbst für die

Ausbildung sind Auslandsaufenthalte von mehreren Wochen eher die Ausnahme.

Dieses Ergebnis wird auch durch die Aussagen westlicher Führungskräfte bestätigt,

die es ablehnen, die chinesischen Managerinnen und Manager für Ausbildung und

Beruf längere Zeit ins Ausland zu schicken. Ihrer Meinung verändern sie durch län-

gere Auslandsaufenthalte ihre Wertvorstellungen oft derart, dass sie später Reinte-

grationsschwierigkeiten haben. Kaum eine Firma wäre bereit, ihre Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter länger als ein halbes Jahr ins Ausland zu schicken. Ein an der Unter-

suchung beteiligtes Hotelunternehmen hat in einem Jahr mehr als 14 Personen verlo-

ren, die zu Ausbildungszwecken nach Deutschland geschickt worden waren. Trotz

dieser negativen Erfahrung werden weiterhin jährlich sechs Führungskräfte bzw. an-

gehende Führungskräfte zur längeren Ausbildung (ca. ein Jahr) nach Deutschland

entsandt, da der Nutzen höher als der mögliche Schaden eingeschätzt wird.

6 KARRIEREMOBILITÄT VON CHINESISCHEN

FÜHRUNGSKRÄFTEN

6.1 Ansätze zur sozialen Mobilität und zur Karrieremobilität

Das Interesse an sozialer Mobilität nahm 1927 mit dem Erscheinen des Werks von

SOROKIN Social Mobility in den Vereinigten Staaten seinen Anfang. Dabei wurde

der Intergenerationenmobilität von Anfang an die größte Bedeutung beigemessen.

Erst viel später wuchs das Interesse an Prozessen der Karrieremobilität und der da-

zugehörigen Theorieentwicklung.

Eine der ersten klassischen Studien ist die Studie von BLAU und DUNCAN, die bei

ihrem Statuszuweisungsansatz individuelle Ressourcen in den Vordergrund der Be-

trachtung stellen (BLAU & DUNCAN, 1967). Der berufliche Status, den ein Indivi-

duum im Lebensverlauf erreicht, steht dabei in direkter Abhängigkeit mit der sozia-

len Herkunft, der Intelligenz, den Fähigkeiten und der Ausbildung. Dieser Ansatz hat

einen wichtigen Beitrag zur empirischen Mobilitätsforschung geleistet und findet

auch in der gegenwärtigen Forschung seinen Niederschlag (vgl. HANDL et al.,

1977). Die Kritik an dem Ansatz bezieht sich auf die Ausklammerung von Faktoren

der Meso- oder Makroebene wie z.B. Arbeitsmarkt, wirtschaftliche Entwicklung,

Produktionssystem etc. (vgl. BLOSSFELD, 1985, 178; GRANOVETTER, 1981,

11ff) und auf die fehlende Berücksichtigung der zeitlichen Dimension (vgl. MAY-

ER, 1979).

Einen wichtigen und ebenfalls das Individuum in den Mittelpunkt stellenden Beitrag

zur Mobilitätsforschung leistet die Humankapitaltheorie (vgl. TUMA, 1985;

MINCER, 1974; BEKKER, 1964). Dieser neoklassische Ansatz basiert auf einer Ko-

sten-Nutzen-Rechnung. Es wird davon ausgegangen, dass Individuen in ihrer Ausbil-

dungsphase und ihrer frühen Erwerbsphase in ihr Humankapital investieren. Die ge-

tätigten Kosten werden im späteren Berufsleben durch höhere Einkommen und

bessere Berufschancen ausgeglichen. Die Kritik an diesem Ansatz lautet, dass Ursa-

chen und Häufigkeit von sozialen Mobilitätsprozessen nicht erklärt werden

(BLOSSFELD, 1985, 178). Auch wird darauf hingewiesen, dass der Nutzen von

Ausbildung und Qualifikation bei unterschiedlichen Arbeitsmarktstrukturen auch

unterschiedlich groß sein kann.

Diese unterschiedlichen Strukturen des Arbeitsmarkts finden in der Segmentations-

theorie ihren Niederschlag (LUTZ, 1979; SENGENBERGER,1978a, 1978b;

DOERINGER & PIORE, 1971). Demnach zerfällt der Arbeitsmarkt in Teilarbeits-

märkte oder Segmente, die durch ökonomische und politische Kräfte im Arbeitspro-

zess hervorgerufen werden. DOERINGER unterscheidet dabei einen internen und ei-

nen externen Arbeitsmarkt, während SENGENBERGER (1978a) und LUTZ (1979)

betriebliche, fachliche und Jedermannsarbeitsmärkte ausmachen. Zu den arbeits-

markttheoretischen Ansätzen gehört auch die Vacancy-Competition Theorie (SO-

114 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

RENSEN, 1975, 1977), wonach Beschäftigte nur dann mobil werden können, wenn

eine freie Stelle verfügbar ist. Damit ist die Schaffung freier Stellen der zentrale Mo-

bilitätsmechanismus und nicht die Veränderung individueller Ressourcen (vgl.

BLOSSFELD, 1989, 45).

Für die VR China wird von SOLINGER (1997) die Segmentationstheorie befürwor-

tet, sie widerspricht aber der dualen Arbeitsmarkttheorie von DOERINGER & PIO-

RE. Statt einem zweigeteilten Arbeitsmarkt teilt sie den chinesischen Arbeitsmarkt

in drei große Segmente ein, die jeweils wiederum in zahlreiche kleinere Segmente

unterteilt sind. Dies scheint der Situation des Arbeitsmarkts näher zu kommen als die

duale Arbeitsmarkttheorie.

Im Gegensatz zu den oben beschriebenen Ansätzen und Theorien stellt die Lebens-

verlaufsforschung einen Versuch dar, makro- und mikroanalytische Forschungsan-

sätze miteinander zu verbinden (vgl. MAYER, 1987; KOHLI, 1978, 1985). Sie hat

ihren Ursprung in der Lebens-Zyklus-Theorie, die besagt, dass „zu gewissen Zeit-

punkten im Ablauf eines Lebens Handlungen notwendig oder üblich sind, die zu geo-

graphischer Mobilität führen können“ (ALBRECHT, 1972, 120). Dabei spielen be-

sonders die Schul- und Berufsausbildung sowie der Eintritt ins Berufsleben eine

große Rolle. Die Annahme des Lebenszyklusansatzes beruht darauf, dass der Ein-

bzw. Austritt aus diesen sozialen Institutionen (dazu zählen auch Ehe, Partnerschaft

und Familie) zahlreiche Verhaltensänderungen bewirkt und je nach Stellung im Le-

benszyklus dominante Aktivitäts- und Einstellungsmuster existieren (WAGNER,

1989, 48). Durch die Partizipation an diesen institutionalisierten Lebensbereichen

sind die Individuen auch räumlich festgelegt. Häufig wird eine synchrone Beziehung

zwischen räumlicher und sozialer Mobilität angenommen, auch wenn diese keine

zwingende Bedingung ist (WAGNER, 1989, 49).

Neben anderen Forschungsfragen richtet sich die Lebensverlaufsforschung vor allem

auf die Frage des Zusammenhangs zwischen räumlicher und sozialer Mobilität im

Lebensverlauf und darauf, welche gesellschaftlichen Bedingungen (regionale Dispa-

ritäten) diesen Zusammenhang beeinflussen (WAGNER, 1989, 50-51). Dabei wird

der Tatsache, dass räumliche Mobilität in vielfältiger Weise dem sozialem Wandel

unterliegt, dadurch Rechnung getragen, dass die Kohortenzugehörigkeit der Indivi-

duen systematisch berücksichtigt wird1 (BLOSSFELD, 1989, 16ff).

Die Lebensverlaufsforschung kam in den 70er Jahren aus den USA nach Deutschland

(ELDER, 1985; DUNCAN, 1975; ROSSI & ORNSTEIN, 1973; COLEMAN, 1971).

Wichtige Impulse kamen auch aus Norwegen (FEATHERMAN & SORENSEN,

1. Durch die Kohortenanalyse lassen sich z.B. strukturelle Veränderungen des Bildungs- und Beschäfti-

gungssystems feststellen, die Teil eines sozialen Wandels sind (vgl. BLOSSFELD, 1989; KOHLI, 1985).

Inwieweit Mobilität in Form von Migrationen zur Modernisierung beiträgt, soll aufgrund der anders aus-

gelegten Ziele dieser Arbeit an dieser Stelle nicht weiter verfolgt werden. Interessierte seien verwiesen

auf die Arbeiten von RÖDER (1974, 38ff), LERNER (1970) und SIEBERT (1970).

6.2 Entstehung eines Arbeitsmarkts und Arbeitsreformen 115

1983), Israel (MATRAS, 1983) und Frankreich (COURGEAU, 1985). In Deutsch-

land hat sich besonders MAYER mit dem Sonderforschungsbereich Mikroanalyti-

sche Grundlagen der Gesellschaftspolitik der Deutschen Forschungsgemeinschaft

um die Etablierung der Lebensverlaufsforschung bemüht (vgl. dazu BLOSSFELD,

1989, 1986; MAYER & TUMA, 1989; HUININK, 1988; MAYER, 1987, 1979).

Im Gegensatz zu subjektiven Biographien werden in der Lebensverlaufsforschung

Ereignisse im Lebensverlauf objektiv und repräsentativ erhoben, so dass Lebensver-

läufe quantitativ rekonstruiert und standardisiert werden können. Durch die zeitliche

Dimension kann der Lebensverlauf in Ereignissequenzen zerlegt werden (z.B. Schu-

le, Ausbildung, Beruf). Diese Ereignisse innerhalb des Lebensverlaufs stehen im Zu-

sammenhang mit räumlichen Mobilitätserscheinungen. Dadurch implizieren soziale

Veränderungen auch räumliche Veränderungen, wie zum Beispiel Veränderungen

im Karriereverlauf.

Die vorliegende Arbeit bezieht sich - soweit die vorhandenen Daten dies erlauben -

auf die Methoden der Lebensverlaufsforschung. Durch die Interviews wurde ver-

sucht, sowohl die räumlichen Veränderungen als auch die Auf- und Abstiegsmobili-

tät der Karrieren zu erfassen. Dabei gehen historische, politische und wirtschaftliche

Faktoren auf der Makroebene ebenso mit ein wie Wanderungsmotive, Einstellungen

und Wertschätzungen der Individuen auf der Mikroebene. Durch die quantitative und

qualitative Interpretation der Ergebnisse soll untersucht werden, inwieweit ein Zu-

sammenhang zwischen räumlicher und sozialer Mobilität besteht und welche gesell-

schaftlichen Determinanten einen Einfluss darauf haben. Die Stärke des Ansatzes

liegt damit auf der Verknüpfung von makro- und mikroanalytischen Forschungsme-

thoden.

6.2 Entstehung eines Arbeitsmarkts und Arbeitsreformen

Es ist davon auszugehen, dass Karrieren von Führungskräften und Hochqualifizier-

ten auch in der VR China durch regionale Disparitäten im Arbeitsplatzangebot be-

stimmt werden. Doch wie sieht der Arbeitsmarkt in der VR China aus? Gibt es ihn

überhaupt und wenn ja, in welchem Ausmaß?

Ausgangspunkt der Reformen im Arbeitsmarkt und Beschäftigungssystem war das

System der Eisernen Reisschüssel (tie fanwan). Dieses System stammt aus den 50er

Jahren und war zum Schutz von Facharbeiterinnen und -arbeitern erlassen worden,

galt jedoch bald danach für alle städtischen Arbeitskräfte. Nach dem Schulabschluss

wurde den Arbeitskräften ein Arbeitsplatz zugeteilt. In den meisten Fällen wurde da-

bei keine Rücksicht auf Fähigkeiten und Vorlieben genommen. Die zugeteilte Ar-

beitseinheit (danwei) wiederum sorgte für die Haushaltsregistrierung (hukou). Die

Beschäftigung war eine Anstellung auf Lebenszeit und die Beschäftigten wurden

durch ihre Arbeitseinheit mit Sozialleistungen versorgt. Eine chinesische Besonder-

heit war dabei die Vererbung des Arbeitsplatzes (dingti). Bei der Pensionierung

116 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

konnte der Arbeitsplatz an nahe Verwandte vererbt werden. Diese Praxis wurde 1986

offiziell abgeschafft, existiert aber in Regionen mit hoher Jugendarbeitslosigkeit ver-

einzelt weiter (WARNER, 1996, 139).

In den 80er und 90er Jahren gab es eine Reihe von Bestimmungen, Maßnahmen und

Gesetzen, die wesentlich zum Entstehen eines Arbeitsmarkts beigetragen haben2.

Dazu zählt an erster Stelle das Arbeitsvertragssystem (laodong hetongzhi) vom Juli

1986. Dieses Gesetz regelt, dass bei Neuanstellungen nur noch befristete Arbeitsver-

träge geschlossen werden dürfen. Gleichzeitig wurden drei weitere Bestimmungen

erlassen: Erstens die Verpflichtung zur öffentlichen Rekrutierung, zweitens die Aus-

weitung der Kündigungsmöglichkeiten und drittens der Aufbau eines außerbetriebli-

chen Sozialversicherungssystems. Doch zeigten diese Regelungen nicht den ge-

wünschten Erfolg. Vor allem trug das Nebeneinander von fest angestellten und auf

Zeit angestellten Arbeitskräften nicht zu der gewünschten Effizienzsteigerung bei.

Deshalb wurde im Februar 1992 die Umwandlung von Festverträgen in Zeitverträge

erlassen. Gleichzeitig wurde jedoch die Möglichkeit geschaffen, dass besonders drin-

gend benötigte Fach- und Führungskräfte auch unbefristete Verträge erhalten konn-

ten. Dies sollte der hohen Fluktuation von gut qualifiziertem Personal Einhalt gebie-

ten (HEBEL & SCHUCHER, 1997, 127-129).

Ende der 80er Jahre kam es zu großen Lohnreformen. Zuvor waren die Lohnstufen

landesweit einheitlich festgelegt, jetzt fielen sie in die Entscheidungsautonomie der

Unternehmen. Dadurch kam es aber auch zu einer Zunahme der Gehaltsunterschiede

der Arbeitskräfte. Für eine gewisse Zeit wird dies von der Regierung befürwortet, um

die gewünschte Effizienzsteigerung zu erzielen und die Unterschiede werden als Fle-

xibilität interpretiert (WARNER, 1996, 142). Seit Beginn der 90er Jahre zählen Qua-

lifikation und Motivation mehr als Seniorität und politische Treue. Die Arbeitsplatz-

mobilität nimmt seit den 90er Jahren auch in den Staatsbetrieben zu, besonders bei

Hochqualifizierten und Facharbeiterinnen und Facharbeitern. Insgesamt sind Ar-

beitsplatzwechsel einfacher geworden (vgl. SCHUCHER, 1999, 50; DAVIS, 1992,

1064). 1993 ließen sich mehr als eine Million Personen aus dem technischen und dem

Managementbereich in Personalbörsen registrieren, weil sie einen neuen Arbeits-

platz wünschten. Nach neuesten Schätzungen möchte jede dritte hochqualifizierte

Führungskraft ihren Arbeitsplatz wechseln, wobei ausländische Unternehmen einen

hohen Stellenwert als potentielle Arbeitgeber haben (WARNER, 1996, 143).

Die chinesische Regierung strebt für die Zukunft eine Kombination von staatlicher

Kontrolle und marktwirtschaftlicher Regulierung auf dem Arbeitsmarkt an. Sie hofft,

durch beschäftigungsfördernde Maßnahmen die Arbeitslosigkeit in Grenzen zu hal-

ten3. Gleichzeitig sollen sich Arbeitskräfte ihre Arbeitsplätze und Firmen ihre Ar-

beitskräfte frei aussuchen können. Überschüssige Arbeitskräfte aus dem ländlichen

2. Zu Reformmaßnahmen und zur Entstehung eines Arbeitsmarkts geben die Arbeiten von WARNER

(1996) und SCHUCHER (1998) detaillierte Analysen.

6.2 Entstehung eines Arbeitsmarkts und Arbeitsreformen 117

Raum sollen in die ländliche Industrie wechseln (SCHUCHER, 1999, 49). Dies alles

setzt die Zunahme von beruflicher Mobilität voraus. Eine zunehmende berufliche

Mobilität erfordert jedoch auch eine entsprechende Qualifikation der Beschäftigten.

Kennzeichnend für die berufliche Mobilität in der VR China ist die Tatsache, dass

Arbeitskräfte aus dem ländlichen Raum ein wesentlicher Faktor für Prozesse der be-

ruflichen Mobilität sind. Die städtischen Erwerbstätigen sind im Gegensatz dazu

noch relativ immobil geblieben. Auch spielt derzeit der Generationenwechsel eine

größere Rolle als der Arbeitsplatzwechsel. Im Vergleich zu den Vätern ergibt sich

nach einer chinesischen Studie (nach SCHUCHER, 1999, 50) eine Verlagerung von

landwirtschaftlichen zu nicht-landwirtschaftlichen Tätigkeiten bei den Söhnen sowie

ein Wechsel in höherqualifizierte Positionen. Ein drittes Merkmal sind Arbeitsplatz-

wechsel aus kollektiven, privaten und anderen nicht-staatlichen Unternehmensfor-

men. Im Vergleich dazu sind Arbeitsplatzwechsel im Staatssektor noch äußerst ge-

ring (SCHUCHER, 1999, 50).

Hindernisse für eine höhere berufliche Mobilität von städtischen Beschäftigten sieht

SCHUCHER in den Überresten der Planwirtschaft und den administrativen Eingrif-

fen in das Beschäftigungssystem (1999, 50). Neben hukou-System, staatlicher Allo-

kation von Arbeitskräften und der Verwaltung von Personalakten4 (dang´an) ist es

vor allem das System der danwei mit betrieblichen Vergünstigungen (besonders

Wohnungen) und sozialer Absicherung, das eine höhere berufliche Mobilität behin-

dert. Daneben wird aber auch die Ansicht vertreten, dass die bisherigen Arbeitsrefor-

men zu einer kompletten Umwandlung der städtischen Gesellschaftsstrukturen füh-

ren können. Als Grund für diese mögliche Umwandlung wird die abnehmende

Bedeutung der danwei durch die Reformen genannt (DAVIS, 1992, 1064).

Im Arbeitsgesetz, das im Januar 1995 in Kraft trat, wurden die Arbeitsreformen mit

weiteren Lohn- und Sozialreformen verbunden. Dies sollte verhindern, dass kleine

Teilreformen scheiterten. Das Arbeitsgesetz gilt für alle Arbeitsverhältnisse, unab-

hängig von der Eigentumsform der Unternehmen. Das Gesetz beschreibt die Kon-

trollfunktionen der Behörden und formuliert Rechtsnormen für Arbeitsverträge. Es

enthält auch Schutzbestimmungen für die Arbeitskräfte sowie Regelungen für Ar-

3. Nach Einschätzung von chinesischen Ökonomen wird für Anfang 1999 mit einer städtischen Arbeitslosig-

keit von 8-9% gerechnet. Die Zahl der städtischen Arbeitslosen würde dann bei 15-18 Mio. Menschen lie-

gen (C.A., 1998, 1307). WANG (1998, 475) spricht von 7,5% für Anfang 1998. Landesweit liegt die

offizielle Arbeitslosenrate bei ca. 3% (SCHÜLLER, 1999a, 80/20; WANG, 1998, 464), westliche Schät-

zungen geben die städtische Unterbeschäftigung mit 15% und die Unterbeschäftigung in der Landwirt-

schaft mit 30% an (SCHÜLLER, 1999a, 80/20).

4. Eine Personalakte gibt es für jede chinesische Arbeitnehmerin und jeden chinesischen Arbeitnehmer. Sie

enthält Angaben zur Person, zu Ausbildung und Qualifikation, zu beruflichem Werdegang sowie

Abschlusszeugnisse bei einem Arbeitsplatzwechsel. Sie ist den Arbeitskräften nicht zugänglich. Ihr Vor-

liegen ist Voraussetzung für Lohnzahlungen und Sozialleistungen. Im neuen Arbeitsgesetz wird die

Pflicht zur Führung von Personalakten nicht erwähnt. Es lässt sich daraus schließen, dass die Bedeutung

der Personalakte mit dem Entstehen eines freien Arbeitsmarkts abnehmen wird (PROBST, 1995, 9).

118 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

beitsstreitigkeiten5. Besonders bemerkenswert ist, dass ausdrücklich das Recht auf

freie Berufswahl angesprochen wird, wodurch es in der Zukunft durchaus zu mehr

beruflicher Mobilität kommen kann (PROBST, 1995, 13). Trotz aller Reformmaß-

nahmen ist die VR China noch sehr weit von einem freien und einheitlichen Arbeits-

markt entfernt.

Besonders stark getrennt sind die Arbeitsmärkte von Städten (ca. 170-200 Mio. Ar-

beitskräfte) und ländlichen Räumen (ca. 450-480 Mio. Arbeitskräfte) (WANG, 1998,

464; SCHÄDLER & GUTERMUTH, 1996, 109). Hier existieren hohe Barrieren, die

vor allem die Beschäftigung von ländlichen Arbeitskräften in den Städten verhindern

sollen (SCHUCHER, 1998, 743ff). Mit den ca. 100 Mio. Wanderarbeiterinnen und -

arbeitern sind die Grenzen zwischen den beiden Segmenten des Arbeitsmarkts je-

doch zunehmend fließend. WANG (1998, 459) spricht von einer weiteren Teilung

des chinesischen Arbeitsmarkts. Diese Teilung besteht zum einen aus einem lokalen

und gegen die Beschäftigung von auswärtigen Arbeitskräften abgeschotteten Seg-

ment. In diesem Segment sind hauptsächlich die Beschäftigten von Kollektivunter-

nehmen und der ländlichen Industrie tätig. Zum anderen besteht der chinesische Ar-

beitsmarkt aus einem schnell wachsenden, nationalen Segment. Dieser Teil ist durch

die Millionen an wandernden Arbeitskräften, einem unternehmerfreundlichen sozio-

politischen Umfeld, der Koexistenz von massiver Unterbeschäftigung sowie einer

von in den Staatsunternehmen Beschäftigten betriebenen Schattenwirtschaft gekenn-

zeichnet (WANG, 1998, 460). Die treibenden Kräfte für die Entstehung eines natio-

nalen Arbeitsmarkts waren die zahlreichen ausländischen Unternehmen sowie die in-

ländischen Privatunternehmen. Noch kann sich die chinesische Regierung auf das

Mittel der Haushaltsregistrierung zur Kontrolle des nationalen Arbeitsmarkts beru-

fen. Die Bedeutung des nationalen Arbeitsmarkts und sein soziopolitisches Verände-

rungspotential nehmen aber in dem Maße zu, wie die Zahl der städtischen Arbeitslo-

sen, der Wanderarbeiter und der in der Schattenwirtschaft Tätigen zunimmt (WANG,

1998, 460).

6.3 Karriereerfolg: Das Einkommen

Im Rahmen der Betrachtung von räumlicher Mobilität und Einkommen kommt es

aufgrund von verschiedenen Ansätzen zu der Hypothese, dass mit zunehmendem

Einkommen ein Arbeitsplatzwechsel auch mit zunehmenden Such- und Opportuni-

tätskosten einhergeht und diese die Wahrscheinlichkeit von Migrationen verringern

(vgl. WAGNER, 1990b, 228ff). Diese These konnte durch wissenschaftliche Studien

jedoch nicht bestätigt werden. Generell muss das Einkommen nicht mit räumlicher

Mobilität ansteigen. Vor allem kurzfristig kann räumliche Mobilität auch mit Ein-

kommensverlusten verbunden sein. Räumliche Mobilität schlägt sich eher langfristig

im Einkommen nieder (vgl. BARTEL, 1979).

5. Für eine ausführliche Darstellung des Arbeitsgesetzes sei auf PROBST (1995, 13-17) verwiesen.

6.3 Karriereerfolg: Das Einkommen 119

Es gibt drei Maße, mit denen die wichtigsten Dimensionen der Arbeit in der VR Chi-

na gemessen werden können. Da ist zum einen die Schichtung des Arbeitsplatzes

(workplace stratification), das Gehalt und das Berufsprestige (WANG, 1996, 83).

Die Schichtung des Arbeitsplatzes beinhaltet drei Schichten: staatlich, kollektiv und

privat. Da es sich bei den untersuchten Unternehmen ausschließlich um ausländische

Kooperationsunternehmen handelt, kann diese Dimension nicht berücksichtigt wer-

den. Das Berufsprestige ist ebenfalls ein besonderer Faktor in der VR China, vor al-

lem deshalb, weil es lange Zeit üblich war, dass Intellektuelle, die allgemein ein ho-

hes Prestige genießen, niedrigere Löhne erhielten als Arbeiterinnen und Arbeiter, die

ein geringes Prestige genießen. Da es sich bei den befragten Personen ausschließlich

um Hochqualifizierte handelt, scheidet auch die Betrachtung dieser Dimension aus.

Erfasst werden kann dagegen das Gehalt als wesentliche Dimension der Arbeit. Es

wird angenommen, dass das Gehalt auch eine wesentliche Dimension von berufli-

chen Karrieren darstellt.

In der vorliegenden Studie wird deshalb zur Messung von Karriereerfolg das durch-

schnittliche monatliche Einkommen benutzt. Dies geschieht zum einen, weil die Be-

fragten in den meisten Fällen Angaben zu ihrem Einkommen gemacht haben, und

zum zweiten, weil es momentan ein gutes Messinstrument für beruflichen Erfolg dar-

stellt. Denn auch in der VR China sind „gute Leute teuer“, wie es eine westliche Füh-

rungskraft formulierte6. Dabei soll untersucht werden, inwieweit sich das Gehalt

durch die regionale und berufliche Mobilität verändert und welchen Einfluss diese

beiden Variablen auf das Einkommen haben.

Bei der Frage nach dem monatlichen Gehalt mögen die Antworten nicht immer ganz

ehrlich gewesen sein, doch in den meisten Fällen waren die Befragten auch hier ganz

offen. Die Managerinnen und Manager haben ihr Gehalt eher niedriger angegebenen

als es tatsächlich der Fall war und es war kein Fall erkennbar, in dem ein höheres Ge-

halt angegeben wurde. Dadurch, dass mehrere Personen in einem Unternehmen be-

fragt wurden, konnten die Angaben auch relativ leicht eingeschätzt werden. Allen

Führungskräften wurde die Möglichkeit gegeben, keine Angaben zum Gehalt zu ma-

chen. In einem Unternehmen machten alle vier befragten Führungskräfte keine An-

gaben zu ihrem Gehalt und verwiesen darauf, dass dies in ihrer Firma geheim sei. An-

sonsten waren es nur Einzelfälle, in denen auf die Angabe des Gehalts verzichtet

wurde. Bei dem angegebenen Gehalt handelt es sich um das Netto-Gehalt. Mehrmals

gaben die Führungskräfte sowohl Netto- als auch Bruttolohn an, wobei im Durch-

schnitt eine Differenz von ca. 1000 Yuan auftrat.

In einem Joint Venture der Chemiebranche wurde ein Gehaltszettel vorgelegt (siehe

Anhang B), anhand dessen man die Aufwendungen erkennen kann, die für eine Ar-

beitskraft vom Unternehmen geleistet werden. Die Gehaltsunterschiede entstehen

durch unterschiedliche Höhen von special allowance, Bonus und Unterstützung für

6. Die Entwicklung des Gehalts als Messinstrument für berufliche Mobilität im Transformationsprozess der

VR China betont auch WANG (1996, 50-51).

120 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

den Wohnungsfonds. Das Gehalt besteht nur zur Hälfte aus dem Grundlohn, die an-

dere Hälfte sind anderweitige Unterstützungen und Aufwendungen. Der in der Un-

tersuchung erfragte Netto-Lohn beinhaltet diese besonderen Aufwendungen bereits.

Das durchschnittliche Gehalt der befragten Führungskräfte7 liegt bei 7064 Yuan im

Monat und liegt damit über dem, was in Staatsunternehmen in den Führungsebenen

verdient wird. Auch wenn die Mehrheit der Befragten weniger als 7000 Yuan im Mo-

nat verdient, so gibt es auch eine Reihe von Führungskräften mit sehr hohem Gehalt.

Sieben Personen erhalten ein monatliches Gehalt, das über 20.000 Yuan liegt8.

Abbildung 6.1 zeigt die Verteilung der Gehälter der befragten chinesischen Füh-

rungskräfte nach Gehaltsklassen. Der Median der Gehälter liegt genau bei 5000 Yu-

an. Das heißt, dass die Hälfte aller Befragten weniger als 5000 Yuan verdient. Aus

7. Die Angaben über die Höhe des Gehalts liegen von 85 Führungskräften vor.

Abbildung 6.1: Gehalt der befragten chinesischen Führungskräfte nach Klassen

(in Yuan)

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

8. Damit liegen die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung im Trend mit Ergebnissen aus anderen

Untersuchungen. Eine Untersuchung in Auslandsunternehmen in Shanghai zeigte, dass das durchschnittli-

che Gehalt im senior management bei 4600 Yuan im Monat liegt. Das Maximum wird mit 25.000 Yuan

und das Minimum mit 1000 Yuan verdient (MA, 1998, 6).

unter 5000

5000-5999

6000-6999

7000-7999

8000-8999

9000-9999

10000-10999

11000-11999

12000-12999

13000-13999

14000-14999

15000-15999

16000-16999

17000-17999

18000-18999

19000-19999

20000-29999

30000-39999

Gehaltsklassen

Anzahl der Personen

6.3 Karriereerfolg: Das Einkommen 121

diesem Grund soll das Gehalt derer, die weniger als 5000 Yuan verdienen, noch ein-

mal genauer untersucht werden. Insgesamt beziehen 42 Personen ein Gehalt unter

5000 Yuan. Davon haben 20 Personen die Gehaltsklasse bis 4999 Yuan angekreuzt,

die restlichen 22 Personen haben zusätzlich eine genaue Angabe zu ihrem Gehalt ge-

macht. Auf diese genauen Gehälter soll hier näher eingegangen werden (siehe Abbil-

dung 6.2).

Es ist bemerkenswert, dass 13 Befragte ein Gehalt erhalten, das weniger als 2500

Yuan beträgt. Lediglich drei dieser 22 Personen haben ein monatliches Gehalt von

mehr als 4000 Yuan. Dies liegt zum einen daran, dass ein großer Teil der Führungs-

kräfte noch relativ jung ist und zum anderen spielen auch regionale Standorte eine

Rolle. So werden zum Beispiel in Changchun oder Shenyang weitaus geringere Löh-

ne gezahlt als in Beijing oder Shanghai. Entscheidend für die Höhe des Gehalts ist

auch der chinesische Partner des Joint Ventures. Dieser achtet in der Regel darauf,

dass die Gehälter im Joint Venture nicht extrem viel höher liegen als im Stammhaus.

Es lohnt sich auch die Betrachtung der sieben Personen, die mehr als 20.000 Yuan

im Monat verdienen. Es sind fünf Manager und zwei Managerinnen, die sich auf un-

terschiedlichen Positionen befinden. Jeweils drei von ihnen sind General Manager

Abbildung 6.2: Verteilung der Gehälter von 22 Führungskräften, die weniger als

5000 Yuan verdienen

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

1000-

1499 1500-

1999 2000-

2499 2500-

2999 3000-

3499 3500-

3999 4000-

4499 4500-

4999

Gehaltsklassen

Anzahl der Personen

Gehaltsklassen

122 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

oder Managerin und Manager, einer ist Abteilungsleiter. Die beiden Frauen sind 30

bzw. 44 Jahre alt, die männlichen Führungskräfte sind 33, 35, zweimal 39 und 53

Jahre alt. Mit durchschnittlich 39 Jahren sind sie damit kaum älter als der Gesamt-

durchschnitt, der bei 37 Jahren liegt.

Diese sieben Managerinnen und Manager haben im Durchschnitt elf Auslandsaufent-

halte absolviert und waren im Durchschnitt 5,5 Jahre im Ausland. Sie sprechen fast

alle zwei oder drei Fremdsprachen, ein Manager spricht ausschließlich Englisch. Alle

anderen sechs sprechen sowohl Englisch als auch Deutsch. Zwei dieser Führungs-

kräfte haben ihr Wirtschaftsstudium in Deutschland absolviert.

Aufgrund der Ergebnisse aus der Karriereforschung in westlichen Ländern ist zu er-

warten, dass die Gehälter der Führungskräfte mit zunehmendem Alter ansteigen. Die

Gehälter der befragten chinesischen Führungskräfte steigen jedoch nicht stetig mit

zunehmendem Alter. Die Personen mit den höchsten Gehältern sind die 35-39-jähri-

gen Führungskräfte. Ihr Gehalt liegt im Durchschnitt bei 8750 Yuan. Sie sind Ende

der 50er und Anfang der 60er Jahre geboren und haben ihr Studium nach 1976 be-

gonnen. Damit hat ihre Bildung nur bedingt unter der Kulturrevolution gelitten und

wenn auch die Schulzeit nicht in geregeltem Rahmen ablief, so waren zumindest die

Studienbedingungen wieder akzeptabel. Auch waren seit 1975 Auslandsstudienauf-

enthalte möglich, so dass diese Altersklasse davon profitieren konnte. Diese Alters-

klasse verdient mehr als die jüngeren Jahrgänge, deren Ausbildung zum Teil zwar

besser sein mag, aber denen es noch an Erfahrung fehlt.

Die hohen Gehälter der Altersklasse der 50-54-jährigen Führungskräfte in Abbildung

6.3 sind aufgrund der geringen Personenzahl nicht interpretierbar. Es kann jedoch an-

genommen werden, dass es zwischen dem Gehalt der benachbarten Klassen liegt. Im

vorliegenden Fall waren es vier außergewöhnlich hochqualifizierte chinesische Füh-

rungskräfte, die aufgrund ihres Wissens und ihrer beruflichen Erfahrung dieses hohe

Gehalt erhalten haben. Ihre Erfahrungen haben sie in verschiedenen Staatsunterneh-

men gesammelt. Drei von ihnen hatten durch ihre Funktionen und Positionen in den

Staatsunternehmen die Möglichkeit, sehr oft ins Ausland zu reisen. Einer der Mana-

ger hat sehr lange in den USA gelebt. Es kann aber nicht angenommen werden, dass

die Erfahrung und die Höhe des Gehalts repräsentativ für diese Altersklasse sind.

Bei der Unterscheidung nach dem Geschlecht der chinesischen Führungskräfte zeigt

sich, dass sich die Gehälter von Managerinnen und Managern um fast 1000 Yuan im

Monat unterscheiden. Dabei sind es die Frauen, die das höhere Gehalt haben. Sie ver-

dienen im Durchschnitt 7714 Yuan, wohingegen das Gehalt der Männer bei 6890

Yuan liegt. Dies spiegelt sich auch in der subjektiven Wahrnehmung wider, dass die

Frauen in der Regel über eine bessere Qualifikation verfügen und die kompetenteren

Führungskräfte sind. Diese Erfahrung wurde auch von zwei deutschen General Ma-

nagern bestätigt, die lieber chinesische Frauen in Führungspositionen berufen als

Männer, weil diese mit den Aufgaben und der Führung der Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeiter besser zurechtkommen. Auch wird den Frauen nachgesagt, dass sie sich bes-

6.3 Karriereerfolg: Das Einkommen 123

ser an die Anforderungen und Erwartungen der westlichen Seite anpassen können.

Wie in Kapitel 4.3 gezeigt werden konnte, verfügen die Managerinnen über bessere

Sprachkenntnisse als ihre männlichen Kollegen. Dies könnte durchaus auch als ein

Faktor gesehen werden, der die Höhe des Gehalts beeinflusst.

Die Gehälter der chinesischen Führungskräfte unterscheiden sich wesentlich nach

der Art des Unternehmens. Dies reduziert die Aussagekraft des Gehalts zur Messung

von Karriereerfolg, solange die Karrieren nicht nach der Unternehmensart unter-

schieden werden. Aufgrund der Datenlage werden hier die durchschnittlichen Gehäl-

ter von Joint Ventures, 100% Tochterfirmen und Repräsentanzen betrachtet. Am

niedrigsten liegt das Gehalt in den Joint Ventures mit 5500 Yuan. Die durchschnitt-

lichen Gehälter in Tochterfirmen und Repräsentanzen unterscheiden sich nur gering-

fügig und betragen 9000 bzw. 9500 Yuan. Dies bedeutet, dass eine erfolgreiche Füh-

rungskraft in einem Joint Venture nicht das gleiche Gehalt für die gleiche Leistung

wie eine Führungskraft in einer Tochterfirma oder einer Repräsentanz erhält. Es wur-

de an dieser Stelle auch untersucht, ob ein Zusammenhang zwischen der Betriebsgrö-

ße und dem Gehalt existiert. Die Betriebsgröße scheint bei den deutsch-chinesischen

Kooperationsunternehmen derzeit keinen Einfluss auf das Gehalt der Führungskräfte

zu haben.

Abbildung 6.3: Gehalt der befragten chinesischen Führungskräfte nach

Altersklassen

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

2000

4000

6000

8000

10000

12000

25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 über 55

Altersklassen

Gehalt in Y

Altersklassen

124 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Aus den Gehaltsunterschieden zwischen Joint Ventures und Tochterfirmen/Reprä-

sentanzen lässt sich schließen, dass westliche Firmen durchaus bereit sind, für gutes

Personal auch mehr zu bezahlen. Gleichzeitig scheint sich das Fehlen eines chinesi-

schen Partners positiv auf die Höhe des Gehalts auszuwirken. In Repräsentanzen sind

in der Regel 1-20 Personen beschäftigt, die sich selbst um ihre Wohnung kümmern

müssen, wodurch die Höhe des Gehalts beeinflusst wird. Dagegen unterscheiden sich

Joint Venture und Tochterfirma weder in Größe noch in Wohnungsfrage (beide set-

zen mehrheitlich auf Wohnungsfonds), so dass hier wirklich das Fehlen des chinesi-

schen Partners als ausschlaggebender Faktor für die unterschiedliche Gehaltshöhe

angesehen werden kann.

Ein deutscher Manager, der die Finanzabteilung eines Joint Ventures leitet, erklärt

die Schwierigkeiten mit dem chinesischen Partner bei der Einstellung von neuen

Führungskräften. Er wäre gerne bereit, für eine hochqualifizierte Führungskraft ein

entsprechendes Gehalt zu zahlen. Doch dies scheitert am chinesischen Partner, der

darauf besteht, dass das Gehalt der neuen Person nicht über dem Gehalt der anderen

chinesischen Managerinnen und Manager liegen darf. Diese wurden aber bei der

Gründung des Joint Ventures vom chinesischen Stammhaus übernommen und erhal-

ten ein niedrigeres Gehalt, als derzeit üblich oder sie erhalten noch immer bestimmte

Vergünstigungen (z.B Wohnung, Kindergarten etc.) durch das Staatsunternehmen,

wodurch ihr Gehalt niedriger ausfällt. Aufgrund dieses Gehaltdilemmas ist es für ihn

so gut wie unmöglich, hochqualifizierte Führungskräfte zu rekrutieren.

In der vorliegenden Untersuchung konnte kein Zusammenhang zwischen der Positi-

on und dem Gehalt einer Führungskraft festgestellt werden (Korrelationskoeffizient

0,17). Weder haben Personen auf der Position des General Managers das höchste Ge-

halt, noch bewegt sich das Gehalt bei Abteilungsleitern in den unteren Bereichen.

Damit unterscheiden sich chinesische Führungskräfte wesentlich von westlichen

Führungskräften, bei denen sich die Höhe des Gehalts auch nach der erreichten Po-

sition auf der Karriereleiter richtet. Der Zusammenhang zwischen Karriereerfolg und

räumlicher Mobilität verdient an dieser Stelle besondere Aufmerksamkeit. Es stellt

sich die Frage, ob sesshafte Personen genauso hohe Gehälter erhalten wie mobile

Personen und damit, welchen Einfluss die regionale Mobilität auf die Karriere hat.

Bei den befragten Führungskräften zeigt sich sehr deutlich, dass sich das Gehalt der

Personen, die ihren Geburtsort noch nie verlassen haben, ausschließlich in den unte-

ren Gehaltsklassen bewegt (Durchschnitt: 5600 Yuan). Das maximale Gehalt, das

eine sesshafte Führungskraft verdient, liegt bei 15.000 Yuan im Monat. Dabei kon-

zentriert sich das Gehalt der meisten Sesshaften unter 5000 Yuan. Auch Personen mit

nur einem Wohnortwechsel im Lebensverlauf verdienen ein Gehalt in der gleichen

Höhe. Keine Person mit nur einem Wohnortwechsel verdient mehr als 12.000 Yuan.

Bereits bei zwei Wohnortwechseln steigt das Gehalt jedoch bis 25.000 Yuan im Mo-

nat an. Nicht alle Personen, die zwei oder mehr Wohnortwechsel haben, haben auch

ein hohes Gehalt (Durchschnitt: 8700 Yuan). Jedoch haben alle Personen mit einem

6.3 Karriereerfolg: Das Einkommen 125

hohen Gehalt (mehr als 15.000 Yuan) mindestens zwei Wohnortwechsel. So haben

die drei Führungskräfte, die mehr als 30.000 Yuan verdienen, drei, fünf und acht

Wohnortwechsel in ihrem Lebensverlauf aufzuweisen. Auch wenn ein direkter stati-

stischer Zusammenhang an dieser Stelle nicht hergestellt werden kann, so zeigen die

Ergebnisse doch deutlich, dass ein Zusammenhang zwischen räumlicher und beruf-

licher Mobilität besteht.

Es stellt sich in diesem Zusammenhang auch die Frage, welche Rolle die räumliche

Mobilität im Sinne von Auslandsaufenthalten spielt. Macht es für den Verlauf der

Karriere einen Unterschied, ob ein Wohnortwechsel ins Ausland oder im Inland er-

folgte? Das Gehalt derer, die ein Studium im Ausland abgeschlossen haben, liegt mit

17.400 Yuan sehr deutlich über dem Durchschnitt von 7064 Yuan. Diese fünf Perso-

nen verdienen das zweieinhalbfache ihrer Kolleginnen und Kollegen. Darunter sind

zwei Führungskräfte, die 30.000 Yuan im Monat verdienen. Berücksichtigt man das

niedrige Gehalt in den Joint Ventures im Vergleich zu den anderen Unternehmensar-

ten so ist der Gehaltsunterschied wirklich beachtlich, da drei dieser Personen aus

Joint Ventures kommen. Abbildung 6.4 zeigt den Zusammenhang zwischen der

Höhe des Gehalts und der Anzahl der Auslandsaufenthalte je Person. Es lässt sich er-

Abbildung 6.4: Zusammenhang zwischen Gehalt und Anzahl der

Auslandsaufenthalte der befragten chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

0 5 10 15 20 25 30

Anzahl der Auslandsaufenthalte je Person

Gehalt in Y

126 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

kennen, dass Personen ohne Auslandsaufenthalte nur sehr niedrige Gehälter aufwei-

sen, während Personen mit mehreren Auslandsaufenthalten eher dazu neigen, ein hö-

heres Gehalt zu beziehen. Betrachtet man das Gehalt aller Personen, die länger als ein

Jahr ohne Unterbrechung im Ausland waren (also nicht nur diejenigen, die im Aus-

land studiert haben), so ist noch immer ein überdurchschnittliches Gehalt festzustel-

len. Diese Personen verdienen im Durchschnitt 12.100 Yuan.

Fazit: Es kann hier festgehalten werden, dass regionale Mobilität in Form von mehr

als zwei Wohnortwechseln im Lebensverlauf die Höhe des Gehalts und den Karrie-

reverlauf positiv beeinflusst. Weiterhin hat sich gezeigt, dass die Wanderungsdi-

stanz, in diesem Falle ins internationale Ausland, einen positiven Einfluss auf die

Karriere von chinesischen Führungskräften hat. Ebenso wichtig scheint die Dauer der

Auslandsaufenthalte zu sein. Je länger eine Führungskraft im Ausland gelebt hat, de-

sto größer ist die Wahrscheinlichkeit für einen beruflichen Aufstieg. Es wird dadurch

deutlich, dass ein positiver Zusammenhang zwischen räumlicher Mobilität und Kar-

rieremobilität (gemessen am Einkommen) besteht.

6.4 Karrieremuster und typische Karriereverläufe

Nachdem gezeigt wurde, dass ein positiver Zusammenhang zwischen regionaler Mo-

bilität und dem Karrierverlauf der chinesischen Führungskräfte besteht, stellt sich im

Folgenden die Frage, wie die Karrieren der befragten chinesischen Führungskräfte

typischerweise aussehen. Um eine bessere Vorstellung von charakteristischen Kar-

riereverläufen, aber auch von Einstellungen über die Arbeit, das Auslandsunterneh-

men und die westlichen Führungskräfte zu bekommen, hat ein Blick auf eine Reihe

ausgewählter Führungskräfte eine große Aussagekraft. Diese Führungskräfte wurden

so ausgewählt, dass sie nicht nur für sich alleine stehen, sondern charakteristisch für

einen ganz bestimmten Typ einer chinesischen Führungskraft sind. Diese Typen un-

terscheiden sich ganz wesentlich durch die Höhe ihres Gehalts, anhand dessen sie im

Folgenden unterschieden werden.

Dabei wird auf ihre sozio-demographische Situation, ihre Ausbildung, ihre Wohnort-

und Firmenwechsel ebenso eingegangen wie auf die Art der Rekrutierung und ihre

Einstellungen zum Auslandsunternehmen und westlichen Führungskräften.

6.4.1 Führungskräfte mit einem Gehalt über 20.000 Yuan

Managerin A. Die Managerin ist 44 Jahre alt, verheiratet und hat ein zehnjähriges

Kind. Sie arbeitet in einer 100% Tochterfirma in der Sonderwirtschaftszone Zhuhai,

ihr Kind lebt bei ihr, ihr Mann, der in Nanjing geboren ist, arbeitet in der Sonderwirt-

schaftszone Shenzhen. Sie ist in Beijing geboren und hat dort auch ihr Englisch-Stu-

dium 1983 nach vierjähriger Studienzeit beendet. Nach dem Studium arbeitete sie

vier Jahre als Lehrerin an einer Schule in Beijing. Zwei Jahre arbeitete sie anschlie-

6.4 Karrieremuster und typische Karriereverläufe 127

ßend bei der staatlichen Regierungsverwaltung in Beijing. Anschliessend verließ sie

China und ging nach Europa, um Deutsch und Englisch zu lernen. Nach einem Jahr

Aufenthalt in Deutschland ging sie nach Großbritannien und arbeitete in London als

Sekretärin in einer Firma. Nach einem weiteren Jahr wechselte sie die Firma und ar-

beitete für eine französische Firma in London, wo sie sich von der Sekretärin zur Fi-

nanzbuchhalterin hocharbeitete. Nachdem sie zwei Jahre bei dieser Firma gearbeitet

hatte, suchte sie eine neue Herausforderung und fand eine Stelle als Assistentin des

Geschäftsführers in einer jüdischen Firma in London. Sie hat damit dreimal ihren

Wohnort und viermal ihren Arbeitgeber gewechselt.

Ihr Gehalt betrug als Lehrerin in Beijing weniger als 200 Yuan im Monat. Bei ihrer

letzten Anstellung in London waren es umgerechnet 18.000 Yuan im Monat. Im Mo-

ment liegt ihr Gehalt zwischen 20.000 und 30.000 Yuan im Monat. Davon erhält sie

ca. 10500 in Yuan und den anderen Teil in Hongkong Dollar. Dies erhöht den Wert

des Gehalts. Zusätzlich zum Gehalt bezahlt die Firma das Schulgeld für die Tochter,

die Wohnungsmiete und die Rentenversicherung.

Die Stelle in der jetzigen Firma fand sie durch eine Stellenanzeige, die ihre Schwester

in der Zeitung gesehen hatte. Da sie gerne wieder zurück in die VR China, aber auf-

grund ihrer Erfahrungen keinesfalls mehr in ein Staatsunternehmen wollte, war die

Möglichkeit, in einer von Deutschen geführten Firma in der Sonderwirtschaftszone

Zhuhai zu arbeiten, die ideale Lösung.

Zu ihren Aufgaben im Unternehmen gehören Verwaltung, Finanzen, Personalwesen

und Öffentlichkeitsarbeit. Diese Position hat sie von Beginn ihrer Anstellung inne

und mittlerweile arbeitet sie drei Jahre in dem Unternehmen. Außer in Deutschland

und Großbritannien war sie auch sieben Monate zum Studium in den USA. Neben

Englisch und Deutsch spricht sie zudem Französisch, das sie auf der Universität ge-

lernt hat.

Sie selbst findet, dass ihr ihre Stelle in dem 100% Tochterunternehmen die optimale

Möglichkeit bietet, um ihre Lebenserfahrung einzusetzen. Hier kann sie all ihr Wis-

sen und ihre Erfahrungen einbringen. Sie liebt den internationalen Kontakt und die

unterschiedlichen Mentalitäten. Sie sieht sich selbst als Brücke zwischen ausländi-

schen und chinesischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und nimmt diese Rolle

sehr gerne wahr. In ihrem Unternehmen sieht sie gegenwärtig keine Nachteile, und

sie hat auch keine Probleme mit den ausländischen Kolleginnen und Kollegen. Der

einzige Grund, weshalb sie die Firma wechseln würde, ist die Familienzusammen-

führung. Im Gegensatz zu vielen chinesischen Eheleuten findet sie die räumliche

Trennung ihrer Familie auf Dauer nicht hinnehmbar.

Manager B. Dieser Manager ist 53 Jahre alt, verheiratet und hat zwei Kinder im Alter

von 17 und 21 Jahren. Seine in Tianjin geborene Frau arbeitet in einem Krankenhaus

in Beijing. Er selbst ist in einem ländlichen Kreis der Provinz Hebei geboren. Mit

fünf Jahren zog er mit seinen Eltern in eine Stadt in der gleichen Provinz und ver-

128 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

brachte dort auch seine gesamte Schulzeit. Mit 25 Jahren kam er zum Studium nach

Beijing, wo er in fünf Jahren den Abschluss in der Fachrichtung Maschinenbau

machte.

Nach dem Studium war sein erster Arbeitsplatz bei der staatlichen Schiffsbaufabrik

in Beijing, wo er insgesamt neun Jahre arbeitete. Anschließend arbeitete er zwei Jah-

re in einer Repräsentanz von General Electrics in Beijing. Sieben weitere Jahre war

die Repräsentanz des westlichen Partners seines heutigen Joint Ventures sein Arbeit-

geber. Nachdem das westliche Unternehmen umstrukturiert wurde, arbeitete er wei-

tere fünf Jahre für die Firma. Seit einem Jahr ist er der General Manager eines neu-

gegründeten Joint Ventures im Elektronikbereich, das zu 90% dem ehemaligen

Arbeitgeber gehört. Er weist insgesamt zwei Wohnort- und drei Firmenwechsel auf,

wobei alle Wohnortwechsel vor seinem Eintritt in das Erwerbsleben stattgefunden

haben.

Sein Gehalt stieg von anfangs 80 Yuan im Staatsunternehmen auf 7000 Yuan fast 20

Jahre später. Heute liegt sein Gehalt zwischen 20.000 und 30.000 Yuan, dazu kommt

ein Firmenwagen, der nur ihm zur Verfügung steht. Die Stelle bei dem westlichen

Unternehmen hat er über die staatliche Vermittlungsfirma gefunden. Seine jetzige

Position als General Manager ergab sich durch seinen Aufstieg innerhalb eines mul-

tinationalen Unternehmens in der VR China. Dieses Unternehmen ist jetzt der west-

liche Partner des Joint Ventures. In dem Joint Venture arbeiten derzeit keine auslän-

dischen Expertinnen und Experten oder Arbeiterinnen und Arbeiter. Für kurzzeitige

Schulungen wird die Firma jedoch immer wieder von ausländischen Fach- und Füh-

rungskräften besucht.

Er spricht sehr gut Englisch, was er sich autodidaktisch beigebracht hat. Er kann pro-

blemlos kommunizieren und den Gesprächen auf internationalen Konferenzen fol-

gen. Insgesamt war er 50 bis 60mal im Ausland, die Aufenthalte waren alle beruflich

bedingt und meistens handelte es sich um Konferenzen oder Konzernsitzungen. Un-

ter den am häufigsten besuchten Ländern sind die USA, wo er zum Teil mehrere Mo-

nate war, Deutschland, Schweiz, Schweden und Italien mit mehrmaligen Aufenthal-

ten von zwei bis fünf Wochen Dauer.

Die Arbeit in einem Joint Venture hat für ihn mindestens sieben Vorteile, die ihm

spontan eingefallen sind. Er kann in einem flexiblen Unternehmen ohne Staatskon-

trolle viel über das westliche Management, das Know-how und die Technik lernen.

Vorteilhaft findet er, dass es sich um ein gut gehendes Geschäft handelt und dass die

Beziehungen zwischen den Menschen viel einfacher sind. Er ist sogar der Meinung,

dass er sich selbst dadurch verändert und einen anderen Charakter bekommen hat. Im

Privatleben stören ihn inzwischen viele chinesische Eigenheiten, so z.B. der enge Fa-

milienzusammenhalt und die Besuche von Verwandten. Als einen Vorteil des Aus-

landsunternehmens sieht er die hochentwickelte Technologie, ebenso wie die Mög-

lichkeit, ins Ausland gehen zu können. Als letztes nennt er das gute Umfeld einer

internationalen Firma und das hohe Gehalt als Vorteile.

6.4 Karrieremuster und typische Karriereverläufe 129

Daneben gibt es für ihn auch Nachteile, nämlich den großen Druck, mit seinem Un-

ternehmen auch Gewinn machen zu müssen. Andere Nachteile sieht er für sich per-

sönlich nicht, aber er weiß, dass für viele Angestellte die unterschiedlichen Gehälter

zwischen ausländischen und chinesischen Führungskräften ein großes Problem dar-

stellen. Seinen Arbeitsplatz würde er wechseln, wenn er Probleme mit den Kollegin-

nen und Kollegen hätte, oder wenn die Position seiner Qualifikation nicht entspräche.

Ein höheres Gehalt, bessere Aufstiegschancen, Wohnungsprobleme oder private

Gründe könnten ihn dagegen kaum zu einem Firmenwechsel veranlassen.

Manager C. Dieser Manager ist mit 33 Jahren der jüngste der drei beschriebenen

Führungskräfte mit einem hohen Gehalt. Er ist in Shanghai geboren und verheiratet.

Seine Frau ist vier Jahre jünger, ebenfalls in Shanghai geboren und studiert derzeit in

Deutschland.

Er ging in Shanghai zur Schule und studierte an der Tongji Universität Materialwis-

senschaft. Sein fünfjähriges Studium beinhaltete ein Jahr Deutschstudium. Nach dem

Studium arbeitete er drei Jahre in der Sonderwirtschaftszone Shenzhen für eine Firma

aus Hongkong. Dort war er am Ende Gebietsmanager für China und erhielt ein Ge-

halt von umgerechnet 19.000 Yuan im Monat, ausgezahlt in Hongkong Dollar. Für

ein halbes Jahr ging er aus beruflichen Gründen nach Tokyo, danach studierte er in

Deutschland Logistik. Nach seinem Studium begann er in Deutschland im Stamm-

haus des gegenwärtigen Arbeitgebers zu arbeiten. Dieser schickte ihn für zwei Mo-

nate in ein Tochterunternehmen nach Callow, Irland, bevor er zum Tochterunterneh-

men nach Shanghai kam. Folglich kann er auf fünf Wohnort- und vier Firmenwechsel

zurückblicken.

In diesem Unternehmen hat er sieben Monate als Manager im Planungsbereich gear-

beitet, bevor er seine jetzige Position als Manager der Material- und Logistikabtei-

lung antrat. Auf dieser Position verdient er mehr als 30.000 Yuan im Monat, weil er

von Deutschland entsandt ist. Dadurch entstehen ihm weitere Vorteile und auch die

Rückkehr nach Deutschland bleibt ihm offen. Seine Stelle hat er durch eine Blindbe-

werbung nach dem Studium gefunden. Er wurde sofort mit der Option für das Toch-

terunternehmen in China eingestellt.

Er spricht Deutsch und Englisch, hat beides an der Universität gelernt und seine

Deutschkenntnisse in vier Jahren Deutschlandaufenthalt verbessert. Er war 16mal im

Ausland, davon beruflich ein halbes Jahr in Japan und vier Jahre in Deutschland für

Studium und Beruf. Seine ein- bis dreiwöchigen Reisen führten ihn unter anderem in

die USA, Kanada, Frankreich, Großbritannien, Spanien, Portugal, und Griechenland,

um nur einige seiner Stationen zu nennen.

Er schätzt es sehr, dass er in seiner Position das anwenden kann, was er gelernt hat.

Er kann mit beiden Seiten gut auskommen und der Übergang von Deutschland nach

China fiel ihm leicht. Das sehr viel höhere Gehalt ist auch ein großer Vorteil für ihn.

Außerdem schätzt er seine Zukunftsaussichten für sehr gut ein, vor allem weil er

130 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

weiß, wie Deutschland ist und wie ein Unternehmen in Deutschland funktioniert.

Nachteilig an einem Tochterunternehmen findet er, dass man immer Chinese bleibt

und nie auf einer Stufe mit den ausländischen Führungskräften steht. Außerdem kön-

nen die ausländischen Führungskräfte China oft nicht verstehen, zum Beispiel Zu-

sammenhänge mit Regierung und Politik, was dann zu Missverständnissen führen

kann. Das Nicht-Verstehen ist für ihn auch das größte Problem, das er mit seinen aus-

ländischen Kolleginnen und Kollegen hat.

Seinen Arbeitsplatz würde er wechseln, wenn der finanzielle Anreiz groß ist oder

wenn die Möglichkeit zu beruflichem Aufstieg gegeben wäre. Auch Probleme mit

Kolleginnen und Kollegen und private Gründe könnten bei einem Arbeitsplatzwech-

sel eine Rolle spielen. Wo sich eine Firma befindet, spielt für ihn dagegen keine Rol-

le, er hält sich für absolut mobil. Weder der hukou noch die dang´an sind für ihn von

Bedeutung.

Diese drei Führungskräfte stehen stellvertretend für Personen, die ihre Position vor

allem aufgrund ihrer Ausbildung, Qualifikation, Arbeit und Erfahrung im Ausland

erhalten haben. Ihre Gehälter sind die höchsten, die bezahlt werden. Sie sind sowohl

von der Qualifikation als auch von der Persönlichkeit für ihre Arbeit in einem Ge-

meinschaftsunternehmen prädestiniert. Sie schätzen den Kontakt mit der Außenwelt

und können sich die Arbeit in einem rein chinesischen Betrieb nicht mehr vorstellen.

Zudem sind sie räumlich mobil und Veränderungen bereiten ihnen keine Schwierig-

keiten.

6.4.2 Führungskräfte mit einem Gehalt zwischen 5000 und 20.000 Yuan

Managerin D. Die Managerin ist 33 Jahre alt, verheiratet und hat ein Kind von sieben

Jahren. Ihr Ehemann ist in Changchun geboren, 34 Jahre alt und arbeitet bei der Luft-

waffe. Die Managerin ist in Shanghai geboren und arbeitet in einem Joint Venture in

Shanghai. Sie wohnt schon immer in Shanghai, hat dort auch die Schule und die Uni-

versität absolviert. Nachdem sie in vier Jahren ihren bachelor in Deutsch an der

Tongji Universität gemacht hat, hat sie dort weitere zweieinhalb Jahre Linguistik und

Interkulturelle Kommunikation studiert und mit dem Magister abgeschlossen.

Nach ihrem Studium arbeitete sie drei Jahre an der Universität als Dozentin mit ei-

nem Gehalt von 1200 Yuan im Monat. Ihr Arbeitsplatzwechsel zur Dolmetscherin

am Deutschen Konsulat in Shanghai bedeutete einen finanziellen Aufstieg und ein

Einkommen von 4500 Yuan im Monat.

Nachdem sie ein Jahr als Dolmetscherin gearbeitet hatte, kam sie zu dem Joint Ven-

ture, in dem sie gegenwärtig arbeitet. Dort wurde sie zunächst ein halbes Jahr als As-

sistentin des General Managers eingestellt, danach übernahm sie die Leitung der Per-

sonalabteilung für ein weiteres halbes Jahr. Seit eineinhalb Jahren ist sie nun

führende Managerin der Marketing-Abteilung und verdient ca. 14.500 Yuan im Mo-

6.4 Karrieremuster und typische Karriereverläufe 131

nat. Dazu kommen noch 2000 Yuan für das Wohnungsdarlehen, das ihr die Firma

zahlt. Sie hat demnach ihren Wohnort noch nie gewechselt, aber zweimal einen Fir-

menwechsel vorgenommen.

Ihre Stelle im Joint Venture hat sie über Bekannte gefunden. Sie kannte einen guten

chinesischen Freund des jetzigen General Managers, der damals noch Projektleiter

war, und kam so zu ihrer Stelle. Sie spricht fließend Deutsch und Englisch und war

mittlerweile fünfmal in Deutschland. Diese fünf Aufenthalte machen zusammen ein

Jahr aus und fanden alle aus beruflichen Gründen statt, zusätzlich hat sie noch eine

dreiwöchige Urlaubsreise nach Österreich unternommen.

Das Gute an einem Joint Venture ist für sie eindeutig das höhere Gehalt und die Tat-

sache, dass man immer Neues lernen kann. Dadurch kann sie sich selbst entwickeln

und auch die Möglichkeit, viel ins Ausland zu gehen, dient ihrer eigenen Weiterbil-

dung. Dies alles fördert die Konkurrenzfähigkeit und ihre Karriereentwicklung. Das

einzig Negative an ihrer Arbeit ist die Tatsache, dass sie zu wenig Zeit für die Familie

hat. Mit den ausländischen Kolleginnen und Kollegen hat sie das Problem, dass es

sehr schwierig ist, ihnen Verständnis für die Situation und Lebensumstände in China

nahe zu bringen. Häufig fehlt es gerade in diesem Bereich an Verständnis von der

deutschen Seite. Der wichtigste Grund für sie, ihren Arbeitsplatz zu wechseln, wäre,

dass ihre Qualifikation nicht zu den Anforderungen passt. Keine Rolle spielt dagegen

die räumliche Mobilität. Wenn ihr die Arbeit woanders gefiele, ginge sie auch dort-

hin.

Dieser Karriereverlauf ist typisch für junge Personen, die eine ausgezeichnete Qua-

lifikation und sehr viel Offenheit mitbringen. Sie haben auffällig wenig Schwierig-

keiten mit den ausländischen Kolleginnen und Kollegen und sind häufig der Mei-

nung, dass ein ausländisches Unternehmen der richtige Arbeitsplatz für sie sei.

Aufgrund ihrer besonderen Qualifikation, die sie sich in relativ kurzer Zeit erworben

haben, erhalten sie auch ein für ihr Alter außergewöhnliches Gehalt. Bemerkenswert

ist dabei, dass sie keine wirtschaftswissenschaftliche Qualifikation mitbringen. Statt

dessen erwerben sie sich ihre berufliche Qualifikation im Laufe des Erwerbslebens.

Dazu sind sie auch bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln und in verschiedenen Unter-

nehmen zu arbeiten.

Manager E. Manager E ist 29 Jahre alt, verheiratet und hat kein Kind. Seine Frau ar-

beitet in der Repräsentanz einer Computerfirma aus Hongkong. Beide sind in Shang-

hai geboren. Der Manager war aus beruflichen Gründen jeweils ein halbes Jahr in

Nanjing und in Qingdao. Zur Schule und zur Universität ist er in Shanghai gegangen.

Er hat vier Jahre lang an der Pädagogischen Hochschule in Shanghai Biologie stu-

diert. Daran anschließend arbeitete er zwei Jahre als Dozent an einer Hochschule, wo

er 300 Yuan verdiente. In dieser Zeit war er beruflich nicht ausgelastet und hatte viel

Freizeit, die er dann zum Studium von Informatik und Managementlehre genutzt hat.

Da er viel im Selbststudium erlernt hat, hat er keinen zertifizierten Abschluss in die-

sen Fächern.

132 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Nachdem ihn die Arbeit an der Universität nicht ausfüllte und er dort keine Zukunft

sah, fand er eine Stelle als Supervisor der Computerabteilung in einem neueröffneten

U.S.-amerikanischen Joint Venture in Shanghai. Auf diese Stelle hatte er sich schrift-

lich beworben und nach einer Prüfung erhielt er die Stelle. Dort erhielt er ein monat-

liches Gehalt von 1200 Yuan. Ein Jahr später wechselte er zu einer anderer amerika-

nischen Computerfirma (100% Tochter), ebenfalls in Shanghai. Für diese Firma war

er sowohl in Nanjing als auch in Qingdao. Er wurde als Consulting Manager einge-

stellt und verdiente 1500 US$ im Monat (ca. 12.500 Yuan). Er hat dreimal seinen

Wohnort und ebenso oft seinen Arbeitgeber gewechselt.

Von seiner gegenwärtigen Stelle hat er über einen Headhunter9 erfahren. Daraufhin

hat er selbst bei diesem Tochterunternehmen angerufen und sich beworben. Er ver-

dient jetzt ca. 8500 Yuan und arbeitet als Consultant in der Position eines Managers/

Abteilungsleiters. Zum Gehalt kommen noch Zahlungen der Firma in einen Woh-

nungsfonds dazu.

Englisch hat er sowohl in der Schule wie auch an der Universität gelernt. Die Arbeits-

sprache in seiner jetzigen Firma ist halb Englisch und halb Chinesisch, da der einzige

Deutsche im Unternehmen Chinesisch spricht. Sprache und Kommunikation sind für

ihn daher kein Problem. Er war bereits zwei Monate in den USA, viermal einige Tage

in Singapur und zwei Wochen in Malaysia. Alle Auslandsaufenthalte waren beruf-

lich bedingt.

Für ihn ist die Weltoffenheit und das globale Verständnis seiner Firma von großer

Bedeutung. Er kann mit der Welt kommunizieren und ist nicht nur auf China be-

schränkt. Und er kann sein Humankapital auch schon in jungen Jahren erhöhen und

muss für einen beruflichen Aufstieg nicht warten, bis er das richtige Alter erreicht

hat. Das zählt für ihn zu den großen Vorteilen seines Arbeitsplatzes. Aber er sieht

auch Nachteile, nämlich dass er zwar viel Geld, aber keine Zeit mehr hat und auch

die Familie zu kurz kommt. Für seine eigene Entwicklung findet er es etwas schwie-

rig, dass er nicht weiß, wie lange diese Firma noch bestehen wird. Deshalb kann er

nicht weit in die Zukunft schauen.

Probleme mit ausländischen Kolleginnen und Kollegen, Kundinnen und Kunden

oder dem Chef hat er absolut keine, und das betont er ausdrücklich. Durch seine Ar-

beit hat er mit Menschen aus vielen verschiedenen Kulturen zu tun und dies bereitet

ihm keinerlei Schwierigkeiten. Der unterschiedliche kulturelle Hintergrund kann ein

Problem sein, wenn man Freunde finden will, aber es ist kein Problem bei der Arbeit.

Er würde sich eine neue Stelle suchen, wenn er mit seiner Firma unzufrieden wäre,

oder ein höheres Gehalt und bessere Aufstiegschancen in Aussicht ständen. Völlig

9. Headhunter-Agenturen sind Servicestellen, die im Auftrag einer Firma geeignete Führungskräfte auf dem

Markt suchen. Häufig übernehmen diese Headhunter-Agenturen auch eine Vorauswahl der Kandidatin-

nen und Kandidaten. Diese werden in der Regel von anderen Firmen abgeworben.

6.4 Karrieremuster und typische Karriereverläufe 133

unbedeutend sind für ihn Versicherungen, Wohnung, Privates und räumliche Mobi-

lität. Dadurch, dass er tatsächlich schon mehrmals für eine Firma den Arbeitsort ge-

wechselt hat, kann er dies im Gegensatz zu vielen anderen glaubhaft versichern.

Dieser Manager steht beispielhaft für sehr junge Manager, die sehr viel Eigeninitia-

tive aufbringen und bewusst an der eigenen Karriere arbeiten. Sie sind noch sehr

jung, aber sehr kompetent und erzielen bereits ein beachtliches Gehalt. Ihre Qualifi-

kation haben sie durch learning by doing und selten durch das Hochschulstudium er-

worben. Sie haben bereits öfter ihren Arbeitgeber gewechselt und darauf geachtet,

dass sie sich bei jedem Wechsel beruflich verbessern.

6.4.3 Führungskräfte mit einem Gehalt unter 5000 Yuan

Managerin F. Die Managerin ist 26 Jahre und in Nanjing, in der Provinz Jiangsu, ge-

boren. Sie ist ledig und hat kein Kind. Sie arbeitet in einem Joint Venture in Nanjing,

das im Elektrotechnikbereich tätig und sehr erfolgreich ist.

Ihre Schulausbildung hat sie in Nanjing absolviert, ebenso wie ihr Englisch-Studium.

In einem dreijährigen Studiengang erwarb sie den Abschluss an der Pädagogischen

Hochschule in Nanjing. Bis heute hat sie noch an keinem anderen Ort außer Nanjing

gelebt. Anschließend an das Studium arbeitete sie zwei Jahre in dem Staatsunterneh-

men, das der Partner des Joint Ventures ist, in dem sie jetzt arbeitet. Dort war sie eine

Büroangestellte und verdiente 500 Yuan im Monat. Diese Managerin weist somit nur

einen Firmenwechsel auf.

Der Direktor des Staatsunternehmens hat sie bei der Gründung des Joint Ventures an-

gesprochen, ob sie bereit wäre, in dem Joint Venture zu arbeiten. Die deutsche Seite

war nach Überprüfung ihrer Qualifikation und Persönlichkeit mit der Einstellung ein-

verstanden. Zunächst hatte sie die Position einer Sekretärin im Personalbereich, doch

wurden ihr immer mehr Kompetenzen eingeräumt, so dass sie nach einem Jahr die

Leitung der Personalabteilung übernehmen konnte. Ihr Gehalt liegt bei mehr als 3000

Yuan im Monat. Da sie noch nicht verheiratet ist, wohnt sie bei ihren Eltern und die

Wohnungsproblematik spielt für sie keine Rolle. Sie hat Englisch in der Schule und

auf der Universität gelernt. Sie spricht keine andere Fremdsprache und war noch

nicht im Ausland.

In dem Joint Venture gefällt ihr, dass sie mehr Wissen aufnehmen kann als im Staats-

unternehmen und dass sie so ihre eigene Stärke aufbauen kann. Sie schätzt außerdem

die große Selbstständigkeit, die ihr im Joint Venture zugebilligt bzw. von ihr gefor-

dert wird. Als dritten Vorteil nennt sie, dass kein Wert auf persönliche Beziehungen

(guanxi) gelegt wird, sondern stattdessen nur die eigene Leistung zählt. Als Nachteil

erscheint ihr, dass man bei der Arbeit immer gefordert ist und sich nie ausruhen kann,

doch meint sie sofort anschließend, dass das ja auch wieder etwas Positives sei und

sie somit keine richtigen Nachteile sehen würde. Probleme mit den ausländischen

134 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Kolleginnen und Kollegen und dem Chef hat sie nicht, auch wenn unterschiedliche

Sichtweisen immer da sind. Ihren Arbeitsplatz würde sie wechseln, wenn sie keine

Aufstiegsmöglichkeiten sehen würde oder wenn sie keine soziale Absicherung in ih-

rem Unternehmen hätte. Auch für ein höheres Gehalt würde sie ihren Arbeitsplatz

wechseln.

Diese Managerin ist typisch für die ganz junge Generation, die bereits in die oberste

Führungsetage eingestiegen ist und eine große Verantwortung trägt. Sie wird von ih-

ren Chefs unterstützt und gefördert. Diese Führungskräfte geniessen das Vertrauen

der deutschen Seite und haben gleichzeitig auch keine Probleme mit der chinesischen

Seite. Sie werden häufig auf Weiterbildungskurse geschickt und später auch für eini-

ge Zeit ins deutsche Stammhaus entsandt.

Manager G. Dieser Manager ist 31 Jahre alt und in Jilin geboren. Das ist ungefähr

einhundert Kilometer von seinem momentanen Wohnort Changchun entfernt. Er ist

verheiratet, seine Frau ist in Changchun geboren und arbeitet im gleichen Staatsun-

ternehmen, wie ihr Ehemann zuvor gearbeitet hat. Sie haben kein Kind.

Dieser Manager hat seine Schulzeit in Jilin verbracht, für das Studium der Physik ist

er nach Shanghai gegangen. Dort hat er an der Fudan Universität in vier Jahren seinen

Abschluss gemacht. Direkt nach dem Studium hat er in einem Staatsunternehmen in

Changchun als Techniker begonnen. In den sechs Jahren, in denen er dort gearbeitet

hat, hat er sich auf die Position des Managers für Entwicklung und Qualitätskontrolle

hochgearbeitet. Sein Gehalt stieg von 100 auf 400 Yuan im Monat. Er betonte aber,

dass das Gehalt nichts mit seiner Positionsveränderung zu tun hatte, sondern aus-

schließlich mit der allgemeinen Lohnsteigerung in dieser Zeit. Seine jetzige Stelle als

Manager/Abteilungsleiter hat er über eine Zeitungsannonce gefunden. Außerdem hat

ein Freund bereits im Joint Venture gearbeitet und ihm geholfen. Seine Englisch-

kenntnisse hat er in der Schule und an der Universität erworben, wo er zwei Jahre

lang auch Englisch gelernt hat. Er spricht keine andere Sprache und war aus berufli-

chen Gründen sechs Wochen in Deutschland, um das deutsche Stammhaus kennen-

zulernen. Er hat zweimal seinen Wohnort und einmal seinen Arbeitgeber gewechselt.

Am Joint Venture gefällt ihm an erster Stelle das höhere Gehalt und an zweiter Stelle,

dass er viel Neues im technischen und im Managementbereich lernen kann. Nachtei-

lig findet er, dass sich die Firma nicht um die Wohnung kümmert. Weil die Woh-

nungspreise so hoch sind, ist das für ihn ein Problem. Seinen Arbeitsplatz würde er

für ein höheres Gehalt und eine gute Wohnung wechseln, aber auch wenn die Karrie-

reaussichten in einer anderen Firma besser wären, würde er schnell gehen.

Managerin F und Manager G sind typisch für eine Reihe von jungen Führungskräf-

ten, die gerade auf der Karriereleiter nach oben klettern und die über eine sehr gute

fachliche Qualifikation verfügen. Allerdings haben sie diese Qualifikation durch

learning by doing erworben und in der Regel nicht im Studium. Die Männer sind häu-

6.4 Karrieremuster und typische Karriereverläufe 135

fig ohne Kanten und Ecken und zeigen wenig Persönlichkeit im Gegensatz zu den

Frauen. Diese Führungskräfte interessiert vor allem das Geld und die Möglichkeit,

aufzusteigen. Alles andere erscheint Nebensache.

Manager H. Manager H arbeitet ebenfalls in einem Joint Venture, und zwar in Jinan

in der Provinz Shandong. Er ist 45 Jahre alt und ist in einem kleinen Ort in der Nähe

von Jinan geboren. Er ist verheiratet und hat ein Kind. Seine Frau ist ebenfalls in

Jinan geboren und arbeitet in einem staatlichen Krankenhaus.

Die Grundschule hat er noch in seinem Geburtsort beendet, die Mittelschule und die

Universität hat er in Jinan besucht. In den 70er Jahren studierte er zweieinhalb Jahre

Elektrotechnik an der Universität in Jinan. In den 80er Jahren besuchte er zum zwei-

tenmal eine Universität und studierte drei Jahre lang Verwaltungswissenschaft.

Nach dem Abschluss der oberen Mittelschule begann er in Jinan bei dem chinesi-

schen Staatsbetrieb zu arbeiten, der der chinesische Partner des Joint Ventures ist.

Dort hat er 24 Jahre lang gearbeitet, bevor er zum Joint Venture kam. Auch während

seiner Studienzeiten war er in dieser Firma angestellt. In das Joint Venture wurde er

vom Staatsbetrieb entsandt. Er hat somit einmal seinen Wohnort gewechselt, und

zwar mit seinen Eltern, also noch vor Beginn der Erwerbstätigkeit. Der einzige Ar-

beitsplatzwechsel, den er vorgenommen hat, war vom chinesischen Partner des Joint

Ventures in das Joint Venture.

Im Staatsbetrieb war er anfangs Techniker, dann Workshop-Leiter und stieg über die

Position des Technologischen Leiters auf zum Projektmanager. In den 70er Jahren

betrug sein Gehalt 43 Yuan im Monat und vor seinem Wechsel ins Joint Venture ver-

diente er 900 Yuan im Monat. Momentan ist er Manager der Verwaltung und ver-

dient ungefähr 3000 Yuan im Monat.

Für wichtige Gespräche braucht er einen Dolmetscher, da er nur über minimale Eng-

lischkenntnisse verfügt. Das Joint Venture ermöglichte ihm zwei Besuche in

Deutschland, einmal für zwei Monate und einmal für einen Monat. Ansonsten ver-

fügt er nicht über Auslandserfahrung. Das einzig Positive an dem Joint Venture ist,

dass er seine eigenen Fähigkeiten weiterentwickeln und viel von den ausländischen

Fachkräften lernen kann. Auch gefällt ihm das angenehme Arbeitsumfeld (neues Ge-

bäude, neue Computer, Telephon, Fax usw.).

Nachteile und Probleme gibt es dagegen genug für ihn. Da ist zuerst das Problem mit

der Wohnung. Weil er nicht mehr im Staatsunternehmen arbeitet, konnte er sich ent-

weder eine neue Wohnung suchen oder aber seine bisherige Wohnung kaufen. Da das

Joint Venture einen Wohnungsfonds hat, hat er sich für den Kauf der Wohnung ent-

schieden. Seine Wohnung hat ihn 2,5 Millionen Yuan gekostet, aber für die Mitar-

beiter im Staatsbetrieb kostet die gleiche Wohnung nur 200.000 Yuan. Seinen Kredit

muss er in 15 Jahren zurückzahlen, sein Kollege im Staatsbetrieb hat dafür hingegen

30 Jahre Zeit. So zahlt er bei einem monatlichen Einkommen von 3000 Yuan derzeit

136 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

1200 Yuan zurück. Er findet, dass sogar einer einfachen Sekretärin mehr Geld bleibt

als ihm. Zudem stört es ihn sehr, dass sein Gehalt im Vergleich zu den Gehältern der

Deutschen so niedrig ist.

Probleme mit den Kolleginnen und Kollegen sowie mit dem Chef hat er auch, vor al-

lem durch die fehlenden Sprachkenntnisse und damit durch einen Mangel an Kom-

munikation. Aber auch die unterschiedlichen Denk- und Sichtweisen aufgrund des

unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds führen zu Problemen. Das größte Pro-

blem ist seiner Ansicht nach, dass die Deutschen nie auf die chinesische Seite hören,

ja, dass sie noch nicht einmal zuhören und so tun, als hätten die chinesischen Füh-

rungskräfte keine Erfahrung in jeglicher Hinsicht. Zudem sind die Deutschen ver-

schwenderisch. Und sie akzeptieren finanzielle Dreiecksbeziehungen10 nicht, ob-

wohl das wirklich typisch chinesisch ist und wunderbar funktioniert.

Dieser Manager steht für eine Reihe von unzufriedenen Führungskräften, die über 45

Jahre alt sind, vom chinesischen Partner entsandt wurden und sich im Joint Venture

alles andere als wohl fühlen. Das Interview dauerte relativ lang, weil er während der

Fragen anfing, sich den ganzen Unmut über das Joint Venture von der Seele zu reden.

Er hat sehr über die deutschen Führungskräfte geschimpft. Von solchen Führungs-

kräften weiß die deutsche Seite meistens, dass sie gern alles entsprechend ihren alten

Gewohnheiten aus dem Staatsunternehmen haben wollen. Doch mangelt es diesen

chinesischen Führungskräften oft an der notwendigen Qualifikation oder am Willen

zur Zusammenarbeit, so dass die deutsche Seite keine Notwendigkeit sieht, hier et-

was zu ändern. Die chinesischen Führungskräfte wiederum spüren, dass man sie

nicht für kompetent hält und reagieren mit Blockaden auf alles, was an sie herange-

tragen wird. Am liebsten würde man sich von diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

tern trennen, doch da dies selten möglich ist11, wird der status quo beibehalten, was

den Arbeitsablauf im Gemeinschaftsunternehmen jedoch erheblich behindern kann.

Die Ergebnisse dieses Kapitels sind in Tabelle 6.1 noch einmal zusammenfassend

dargestellt. Herausstechende Merkmale der Führungskräfte mit einem hohen Ein-

kommen sind ihre sehr guten Auslandserfahrungen, große räumliche und berufliche

Mobilität, ihr mittleres Alter sowie ihre sehr große Kontaktfreudigkeit, Offenheit und

Flexibilität zusammen mit einer sehr starken Persönlichkeit. Führungskräfte mit ei-

nem mittleren Einkommen unterscheiden sich von ihnen durch ihre geringere Aus-

landserfahrung, ihr sehr junges Alter und eine viel geringe räumliche wie auch beruf-

liche Mobilität. Aber auch sie zeigen viel Kontaktfreude und Flexibilität sowie eine

gewisse Portion Eigeninitiative. Im Gegensatz dazu haben chinesische Führungs-

10.Diese Dreiecksbeziehung war desöfteren Gegenstand der Interviews und sieht grob vereinfacht so aus,

dass Firma A einer Firma B Geld gibt. Firma B wiederum hat einer Firma C Geld gegeben und so gibt am

Ende Firma C Firma A das Geld zurück.

11.Rein rechtlich gesehen sind Kündigungen in Gemeinschaftsunternehmen möglich. Dennoch wird von die-

ser Möglichkeit nur selten Gebrauch gemacht, insbesondere bei Führungskräften. Auch bei Fachkräften

sind Kündigungen selten. Diese werden im Fall grober Verstöße innerhalb des chinesischen Stammhauses

versetzt und nicht entlassen.

6.5 Die Rekrutierung von chinesischen Führungskräften 137

kräfte mit einem niedrigen Gehalt wenig bis keine Auslandserfahrung, wenn sie älter

sind auch keine bis wenig Fremdsprachenkenntnisse, sie sind sehr immobil, unflexi-

bel und wurden vom chinesischen Partner ins ausländische Unternehmen entsandt.

6.5 Die Rekrutierung von chinesischen Führungskräften

Um verstehen zu können, wie und wodurch es zu beruflicher Mobilität von chinesi-

schen Führungskräften in der VR China kommen kann, muss auch ein Blick auf die

Rekrutierungsmethoden geworfen werden. Dabei stehen sowohl die Managerinnen

und Manager als auch die Firmen im Zentrum des Interesses.

Tabelle 6.1: Charakteristische Merkmale von chinesischen Führungskräften nach

ihrem Karriereerfolg

charakteristische

Merkmale hohes Gehalt mittleres

Gehalt niedriges Gehalt

Alter mittleres Alter sehr jung jung bzw. älter*

Qualifikation sehr gut sehr gut gut bzw. schlecht

Fremdsprachen sehr gut sehr gut gut bzw. schlecht

Auslandsaufenthalte viele wenig bis keine wenig bis keine

Kontaktfreudigkeit groß groß mittel bzw. gering

Flexibilität groß groß mittel bzw. gering

räumlich mobil sehr mobil mobil nicht mobil

Arbeitsplatzwechsel mehr als 5 2-3 maximal 2

Art der Rekrutie-

rung Eigeninitiative Eigeninitiative Entsendung

Persönlichkeit stark, offen „jung“ schwach (bei Frauen

stärkere Persönlich-

keit als bei Män-

nern)

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

(* Sind zwei Angaben gemacht, dann bezieht sich die erste Angabe auf junge Führungskräfte, die

zweite auf ältere Führungskräfte)

138 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Für die befragten Führungskräfte waren die Berufsaussichten nach Abschluss des

Studiums ausgesprochen gut. Der Staat garantierte den Absolventinnen und Absol-

venten von staatlichen Hochschulen nach dem Abschluss eine staatliche Stelle. Aus

der Finanzierung des Studiums leitete der Staat das Recht ab, über die Studierenden

verfügen zu können. Aus diesem Grund bestimmte der Staat das berufliche Einsatz-

feld der Absolventinnen und Absolventen. Diese Praxis hat sich in den 90er Jahren

geändert und heute keinen Bestand mehr.

1994 durften an ausgewählten Hochschulen erstmals Studiengebühren erhoben wer-

den, seit 1997 ist diese Regelung auf alle Hochschulen ausgedehnt worden. Mit dem

Rückzug des Staates aus der Finanzierung des Studiums verlieren die Studierenden

das Recht auf eine staatliche Stellenzuteilung. Ebenso verliert der Staat das Recht auf

Zuteilung. Die Absolventinnen und Absolventen müssen sich nun selbst um eine

Stelle kümmern. 1998 mussten sich ca. 10% dieses Abschlussjahrgangs selbst auf die

Suche nach einem Arbeitsplatz machen, 1999 sollen es bereits 50% sein. Bis zum

Jahr 2001 soll diese Regelung auf alle Studierenden angewendet werden (C.A., 1997,

1192).

Die Vermittlung von Hochschulabsolventinnen und -absolventen wird zunehmend

schwieriger. Dies liegt vor allem an den wirtschaftlichen Problemen zahlreicher

Staatsunternehmen, die eher Personal abbauen als einstellen. Gleichzeitig haben die

jungen Hochqualifizierten sehr große Erwartungen an Stellung, Position und Gehäl-

ter. Solche Stellen sind aber rar und die Erwartungen damit oft nur schwer erfüllbar.

Großer Bedarf an Hochqualifizierten besteht in Kleinstädten, unterentwickelten und

entfernten Inlandsprovinzen sowie in der ländlichen Industrie im allgemeinen. Hoch-

qualifizierte sind jedoch nur selten bereit, die Großstädte zu verlassen und in den

ländlichen Raum zu ziehen. Auch mangelt es an Führungskräften, die bereit sind, in

den Inlandsprovinzen zu arbeiten.

6.5.1 Wie haben die Führungskräfte ihre Stelle gefunden?

Die Mehrheit der chinesischen Führungskräfte wurde vom chinesischen Partner ent-

sandt (26%). Fast ebensoviele Personen haben ihre gegenwärtige Stelle durch Be-

kannte gefunden (22%). Diese beiden Rekrutierungsformen machen zusammen fast

50% aller Rekrutierungen aus und sind damit die beiden dominanten Rekrutierungs-

methoden. Interessanter ist die Betrachtung der Rekrutierungsmethoden, die auf dem

freien Markt basieren. Immerhin 16% der Einstellungen erfolgten auf eine Zeitungs-

annonce hin und weitere 12% der Befragten haben ihre Stelle durch Eigeninitiative

erlangt. Dies schließt nicht automatisch aus, dass sie vorher beim chinesischen Part-

ner gearbeitet haben. Das restliche Viertel setzt sich zusammen aus Rekrutierung

über staatliche Vermittlungsfirmen (7%), über Headhunter (6%), Vermittlung der

Hochschulen (4%) und Rekrutierung durch die chinesische Partnerfirma auf dem

freien Arbeitsmarkt (5%).

6.5 Die Rekrutierung von chinesischen Führungskräften 139

Durch die Aktivitäten einer Firma an Hochschulen, wie zum Beispiel durch Stipen-

dien, Ausstattung der Labors, Finanzierung der Lernmittel oder Vergabe von Di-

plomarbeiten wurde nur eine Person rekrutiert. Dennoch lässt sich damit keine Aus-

sage über die Effektivität dieser Rekrutierungsmethode machen, da nicht überprüft

werden kann, wieviele Studierende durch solche Aktivitäten überhaupt von deut-

schen Firmen gehört und sich dessen später erinnert haben. Wie häufig die Firmen

überhaupt auf dieses Mittel der Rekrutierung zurückgreifen, zeigt sich auch in Tabel-

le 6.2.

6.5.2 Wie rekrutieren die Firmen?

Bei den Interviews, die in Deutschland mit Führungskräften geführt wurden, zeich-

nete sich bereits ab, dass eines der Hauptprobleme in der VR China die Rekrutierung

von hochqualifiziertem Führungspersonal darstellt. Seit 1993 kommt es zu einem

verstärkten Wettbewerb um qualifiziertes Personal. Das liegt zum einen an der Zu-

nahme der Auslandsunternehmen, zum anderen aber auch an der Reform einiger

Staatsunternehmen, die ihren Führungskräften nun ebenfalls höhere Löhne und inter-

essantere Positionen anbieten können. Die Auslandsunternehmen verzeichnen der-

zeit Personalengpässe vor allem in den Bereichen: Finanzierung, Rechnungswesen,

Außenhandel, Absatz, Software-Entwicklung und Kommunikation (SCHÄDLER &

GUTERMUTH, 1996, 111). Zu keinem anderen Themenbereich gibt es wider-

Tabelle 6.2: Methoden der untersuchten Firmen zur Rekrutierung von

chinesischen Führungskräften

Rekrutierungsmethode Anzahl der Nennungen

aus dem chinesischen Stammhaus 20

Mund-zu-Mund-Propaganda 18

Zeitungsannoncen 16

Jobbörsen 10

Headhunter 8

Aktivitäten an Hochschulen 6

Vermittlung der Hochschulen 6

Auslandschinesinnen und -chinesen 2

von anderen Joint Ventures/Konkurrenz 2

Quelle: eigene Erhebung

140 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

sprüchlichere Aussagen wie zu den Erfolgsaussichten einzelner Rekrutierungsme-

thoden. Betont eine westliche Führungskraft, wie erfolgreich beispielsweise Zei-

tungsannoncen seien, so findet ihre Kollegin oder ihr Kollege, dass dies die

schlechteste aller Methoden sei.

Auch wenn man in den Firmen gerne eine allgemeingültige Antwort auf die Frage

der idealen Rekrutierung hätten, so kann es diese nicht geben. Die Rekrutierungsme-

thode ist von den unterschiedlichsten Faktoren abhängig. Der wichtigste Faktor ist

der Personenkreis, der gesucht wird. Sucht man z.B. eine Führungskraft im Sinne ei-

nes global players, so wird sicherlich nur die Suche über eine Headhunter-Agentur

in Frage kommen. Will man dagegen junge Leute, die noch nicht von der Struktur in

einem Staatsunternehmen geprägt sind und in deren Ausbildung man selbst investie-

ren will, so sind sogenannte Talentmärkte (rencai jiaoliu shichang), Jobbörsen12

(zhaopinhui) und Aktivitäten an Hochschulen die geeigneten Methoden.

Aber auch andere Faktoren spielen eine große Rolle. So müssen beispielsweise in

Joint Ventures in der Regel die Führungskräfte des chinesischen Partners rekrutiert

werden. Im günstigen Fall (für das deutsche Unternehmen) hat der chinesische Part-

ner aber nur Vorschlagsrecht und der westliche Partner trifft die endgültige Entschei-

dung über die Einstellung. Verfügen die Kandidatinnen und Kandidaten nicht über

die geforderte Qualifikation, sollte auch die Möglichkeit bestehen, auf dem freien Ar-

beitsmarkt zu suchen. Leider sieht die gängige Praxis in den Unternehmen anders aus

und die chinesische Seite entsendet vielfach Personal ohne Mitsprache des westli-

chen Partners. Dies führt häufig zu Missverständnissen, Unmut und Problemen, da

die deutschen Führungskräfte die chinesischen Führungskräfte für unqualifiziert hal-

ten und deshalb die Verantwortung für Entscheidungen nicht abgeben. Gleichzeitig

berufen sich die chinesischen Führungskräfte auf die Kompetenz, die sie Kraft ihrer

Position innehaben und blockieren wichtige Entscheidungen. Vor allem der notwen-

dige Kommunikations- und Informationsfluss wird dadurch von beiden Seiten unter-

brochen. Dies führt dann zu der oft beobachteten Situation, dass die beiden Seiten ge-

geneinander, statt miteinander arbeiten. Besonders häufig tritt dies auf, wenn der

westliche General Manager und die/der chinesische Deputy General Manager nicht

zu einer fruchtbaren Kommunikation über die Ziele des Gemeinschaftsunternehmens

fähig sind, sondern sich lediglich als Vertretungen des jeweiligen Stammhauses se-

hen.

Dagegen fällt dieses Problem bei 100% Tochterfirmen weg. Hier ist man nicht ge-

zwungen, unqualifizierte Bewerberinnen und Bewerber eines chinesischen Partners

zu übernehmen. Tochterunternehmen können aber größere Probleme mit der Loyali-

tät ihrer Führungskräfte haben. In den Joint Ventures sind die Führungskräfte häufig

12.Jobbörsen sind regelmäßige Veranstaltungen der Industrie- oder Arbeitsbehörden, die Firmen und Perso-

nal direkt zusammenführen. Sie sind bei Auslandsunternehmen sehr beliebt, weil sie geringe Kosten und

eine große Beteiligung seitens der Führungskräfte aufweisen (SCHÄDLER & GUTERMUTH, 1996,

116).

6.5 Die Rekrutierung von chinesischen Führungskräften 141

in irgendeiner Form an den chinesischen Partner gebunden, sei es durch Wohnung,

Schule oder andere Vergünstigungen, so dass es großer Anreize bedarf, ehe sich eine

Führungskraft zum Firmenwechsel entschließt. Dies ist in 100% Tochterfirmen nicht

gegeben und ein wenig höheres Gehalt kann bereits zum Arbeitsplatzwechsel führen.

Dennoch ist nach Aussage der westlichen General Manager die Fluktuation in Toch-

terfirmen nicht automatisch größer. Die Ursachen für die Fluktuation scheinen in an-

deren Bereichen zu liegen.

Für die Rekrutierung von großer Bedeutung ist der Standort des Unternehmens. Wird

in Beijing, Shanghai oder einer der anderen großen Städte nach Führungskräften ge-

sucht, so treten dabei weit weniger Schwierigkeiten auf, als wenn etwas abseits der

großen Städte oder gar im ländlichen Raum Führungskräfte gesucht werden. Hoch-

qualifizierte sind oft nicht bereit, in periphere Räume zu ziehen oder längere Fahrzei-

ten in Kauf zu nehmen. Begünstigt wird dieses Verhalten durch die Konzentration

und das große Angebot an hochqualifizierten Arbeitsplätzen in den Großstädten.

Nach Aussage eines deutschen Managers mussten in einem Unternehmen, das ca. 70

km von der nächsten Millionenstadt entfernt ist, bereits Stellen mit Personen besetzt

werden, die man von vorneherein als nicht geeignet einschätzte, weil keine anderen

Bewerber vorhanden waren. Der Ort und sein möglicher Einzugsbereich sollte des-

halb bei der Wahl des Joint Venture Partners nicht unterschätzt werden.

Von den 91 Antworten, die auf die Frage nach der üblichen Rekrutierungsmethode

gegeben wurden (Mehrfachnennungen waren möglich), war die Rekrutierung aus

dem chinesischen Stammhaus die häufigste Rekrutierungsmethode mit 20 Nennun-

gen. An zweiter Stelle steht die Rekrutierung über Mund-zu-Mund-Propaganda (18

Nennungen), das heißt, dass die General Manager sehr darauf vertrauen, dass sich of-

fene Stellen im Bekanntenkreis ihrer Angestellten herumsprechen und sich darunter

auch geeignete Bewerberinnen und Bewerber finden. Dies steht in engem Zusam-

menhang mit der persönlichen Art der interpersonalen Kommunikation und der Be-

deutung der Familie in der VR China. So sind die verwandtschaftlichen und persön-

lichen Netzwerke sehr gut zur Rekrutierung von Personal einzusetzen. Tabelle 6.2

zeigt die Methoden, welche die untersuchten Firmen zur Rekrutierung von chinesi-

schen Führungskräften einsetzen mit der Häufigkeit ihrer Nennungen.

Nur zwei Nennungen weniger entfielen auf Zeitungsannoncen, wobei in drei Fällen

die Einschränkung gemacht wurde, dass man damit keinen Erfolg habe, in vier Fällen

wurde dagegen auf sehr gute Erfolge hingewiesen. In zwei Fällen konnte man sowohl

von positiven wie negativen Erfahrungen mit Zeitungsannoncen berichten. Dabei

lassen sich keine Unterschiede bei der Art des Unternehmens und bei den Orten der

Firmen feststellen.

Wie schwierig es sein kann, chinesische Führungskräfte über Zeitungsannoncen zu

rekrutieren, zeigt das Beispiel einer Firma in Beijing. In dem konkreten Fall erhielt

die Firma über 400 Bewerbungen auf eine Stellenanzeige in der englischsprachigen

Tageszeitung China Daily. Nach mehrmaliger Durchsicht der Bewerbungsunterla-

142 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

gen blieb jedoch keine einzige Kandidatin/Kandidat für die zu besetzende Stelle üb-

rig. Da die Methode sehr kosten- und zeitintensiv gewesen war, wollte die Firma

nicht noch mehr investieren und suchte schließlich doch noch drei Bewerbungen aus,

worüber letztendlich eine Einstellung erfolgte. Bei der Suche von wirklich hochqua-

lifizierten Führungskräften wird diese Firma in Zukunft nur noch über Headhunter-

Agenturen gehen.

Ein weiteres Problem, das bei Zeitungsannoncen auftritt, und von dem gleich mehre-

re westliche Führungskräfte zu berichten wussten, ist die Tatsache, dass den Stellen-

anforderungen in der Regel keine Beachtung geschenkt wird. Das heißt, die chinesi-

schen Führungskräfte bewerben sich auf eine Stelle, ganz gleich ob sie die

geforderten Voraussetzungen mitbringen oder nicht. Auch scheint es ein weitverbrei-

tetes Phänomen zu sein, dass die chinesischen Managerinnen und Manager dazu nei-

gen, sich als allwissend zu verkaufen. In den Worten eines deutschen Managers: „Die

Chinesinnen und Chinesen können laut ihren Bewerbungen einfach alles“. Es bleibt

deshalb sehr zeitintensiv, in Gesprächen die wahren Fähigkeiten und Qualifikationen

festzustellen.

Zehn Nennungen entfielen auf die Jobbörsen, die meist von staatlichen Stellen oder

vom Arbeitsamt organisiert sind. Hier finden die Firmen vor allem junge Leute, die

noch keine oder nur geringe Berufserfahrungen haben. An fünfter Stelle der häufig-

sten Rekrutierungsmethoden stehen bereits die Headhunter-Agenturen13 mit acht

Nennungen. Dies ist mit ca. 15.000 US$ für eine Führungskraft im mittleren Mana-

gement die kostenintensivste Rekrutierungsmethode. In den Augen der meisten Füh-

rungskräfte ist sie das Geld dennoch wert, da nur so wirklich gute Leute rekrutiert

werden können. Hierüber bestehen jedoch unterschiedliche Ansichten, es gibt auch

Firmen, die die Rekrutierung über Headhunter generell ablehnen, zum einen aus fi-

nanziellen Gründen, zum anderen aus Gründen der fehlenden Loyalität.

Ein deutscher Manager, der bereits seit acht Jahren in der VR China tätig ist, bezeich-

nete das Loyalitätsproblem als nebensächlich. Zwar gab er an, dass auch in seinem

Unternehmen gute Leute im besten Fall zwei Jahre bleiben, doch gab er zu bedenken,

dass auch in anderen Ländern (wie zum Beispiel in Deutschland) gute Führungskräf-

te die Firma wechseln, sobald ein verlockenderes Angebot da ist. Es sei deshalb kei-

ner chinesischen Führungskraft zu verübeln, wenn sie/er versucht, sich in finanzieller

oder weiterbildender Hinsicht zu verbessern. Dies sei bei der großen Nachfrage an

Hochqualifizierten ein hinzunehmender Tatbestand und lohne nicht der Suche nach

Lösungen. „Damit muss man leben, wenn man gute Leute will“. Für die Rekrutierung

von Hochqualifizierten schalte er immer eine Headhunter-Agentur ein.

Die Rekrutierung über Aktivitäten der Firmen an Hochschulen sowie die Vermitt-

lung durch Universitäten erhielten jeweils sechs Nennungen. Zusammengenommen

13.1995 sollen in Shanghai bereits 30 lokale und zehn ausländische Headhunter-Agenturen existiert haben,

die nach hochqualifizierten Führungskräften gesucht haben (SCHÄDLER & GUTERMUTH, 1996, 117).

6.5 Die Rekrutierung von chinesischen Führungskräften 143

sind sie damit für die Rekrutierung von Hochschulnachwuchs bedeutender als die

Jobbörsen. Es sei aber noch einmal darauf verwiesen, dass nur eine der befragten

Führungskräfte ihren Arbeitsplatz durch die Aktivitäten einer Firma an den Hoch-

schulen gefunden hat (vgl. Kapitel 6.5.1).

Versucht man die Rekrutierungsmethoden nach Art der Unternehmen zu differenzie-

ren, so ergeben sich keine großen Unterschiede. Allerdings scheinen Tochterfirmen

häufiger über Headhunter-Agenturen zu rekrutieren als Joint Ventures. Dies dürfte

zum einen daran liegen, dass die Tochterunternehmen alle Führungskräfte auf dem

freien Markt suchen müssen und sie keinen chinesischen Partner haben, der bei einer

so teuren Rekrutierungsmethode seinen Protest einlegt. Auffällig ist auch, dass die

untersuchten Tochterfirmen keine Kontakte zu Hochschulen oder Professoren für die

Rekrutierung suchen. Als Rekrutierungsmethoden dominieren hier eindeutig Head-

hunter, Mund-zu-Mund-Propaganda und Zeitungsannoncen.

In den Joint Ventures wird erwartungsgemäß am häufigsten aus dem chinesischen

Stammhaus rekrutiert. Ungefähr gleichbedeutend sind Mund-zu-Mund-Propanda

und Zeitungsannoncen und erst an letzter Stelle sind Headhunter genannt. Obwohl

gesetzlich vorgeschrieben, werden die Führungskräfte in den Repräsentanzen nicht

nur über staatliche Vermittlungsstellen gesucht. Wichtiger noch als die FESCO14 ist

auch hier die Mund-zu-Mund-Propaganda. Zudem spielen Hochschulkontakte,

Headhunter und die Rekrutierung von Auslandschinesinnen und -chinesen eine Rol-

le. Hier scheint der Spielraum tatsächlich größer zu sein, als dies die Gesetzgebung

erlaubt, da Repräsentanzen laut Gesetz nur Personal über die staatliche Vermittlungs-

stellen einstellen dürfen.

Die Unterscheidung nach einzelnen Städten, in denen die Firmen lokalisiert sind, er-

gibt keine signifikanten Unterschiede. Es scheint daher keine Rolle zu spielen, in

welcher Stadt sie mit welcher Rekrutierungsmethode Erfolg haben. Die sich stellen-

den Probleme scheinen eher überall gleich zu sein und es liegt die Vermutung nahe,

dass sie eher kulturspezifisch als raumspezifisch sind. Es kann jedoch vermutet wer-

den, dass sich die Rekrutierungsmethoden im ländlichen Raum von denen in den

Städten unterscheiden, aufgrund der geringen Fallzahl kann hierzu jedoch keine Aus-

sage gemacht werden. Bei der Auswahl der Rekrutierungsmethode scheint es auch

keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich des Alters der Unternehmen zu geben.

Es wäre zu erwarten, dass jüngere Unternehmen noch nicht in der Lage waren, aus-

reichend Hochschulkontakte aufzubauen und diese Rekrutierungsmethode deshalb

seltener auftritt. Dies konnte durch die Untersuchung jedoch nicht bestätigt werden.

14.Die Foreign Enterprise Service Co. (FESCO) besaß lange Zeit ein Monopol bei der Vermittlung von Per-

sonal an ausländische Unternehmen. Mit der Entstehung weiterer Arbeitsvermittlungsstellen hat sich die-

ses Monopol inzwischen jedoch aufgelöst. Die Vermittlungsstellen verleihen das Personal an die

Unternehmen, geben den Beschäftigten eine Beschäftigungsgarantie und übernehmen Sozialleistungen

wie Wohnung, behalten dafür aber 50-75% des Gehalts als Verwaltungsgebühr ein (SCHÄDLER &

GUTERMUTH, 1996, 115).

144 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Auch Firmen, die seit weniger als zwei Jahren in der VR China tätig sind, hatten be-

reits Aktivitäten an Hochschulen unternommen oder durch die Vermittlung von

Hochschulen Personal eingestellt.

6.5.3 Nach welchen Kriterien rekrutieren die Unternehmen?

Den westlichen und chinesischen General Managern wurde ein Fragenkatalog vorge-

legt, bei dem sie die einzelnen Rekrutierungskriterien von 1 bis 5 bewerten sollten. 1

entspricht dabei sehr wichtig, 5 bedeutet entsprechend vollkommen unwichtig. Die

Rekrutierungskriterien lauten Fachliche Qualifikation, Persönliche Eignung, Sprach-

kenntnisse (Englisch), Hochschulzeugnis, Interkulturelle Kompetenz und Akzeptanz

unter den chinesischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Tabelle 6.3 zeigt die durchschnittliche Bewertung, die die General Manager den Kri-

terien gegeben haben. Das wichtigste Kriterium ist wie erwartet die fachliche Quali-

fikation, gefolgt von der persönlichen Eignung und den Sprachkenntnissen. Von ge-

ringerer Bedeutung für die General Manager bei der Rekrutierung von chinesischen

Führungskräften sind auch Hochschulzeugnisse. Das Absolvieren einer Hochschule

oder Fachhochschule gilt zwar als Voraussetzung, doch haben die Noten nach Aus-

sagen der westlichen Managerinnen und Manager nur einen begrenzten Aussagewert

und sind für die Einstellung nicht bedeutend.

Tabelle 6.3: Bewertung der Rekrutierungskriterien für

chinesische Führungskräfte durch die General

Manager der untersuchten Unternehmen

Kriterium Bewertung

Fachliche Qualifikation 1,5

Persönliche Eignung 1,6

Sprachkenntnisse (Englisch) 1,8

Hochschulzeugnis 2,3

Interkulturelle Kompetenz 2,5

Akzeptanz 2,5

Quelle: eigene Erhebung

6.6 Firmenwechsel von chinesischen Führungskräften 145

Auffällig ist, wie wenig Bedeutung das Vorhandensein von interkultureller Kompe-

tenz hat. Unter interkultureller Kompetenz wurde jede Art von internationaler Erfah-

rung sowie Eigenschaften wie Empathie, Anpassungsfähigkeit und Frustrationstole-

ranz verstanden. Wenn man bedenkt, wie verschieden die deutsche und die

chinesische Kultur voneinander sind und welche Schwierigkeiten bei der Zusam-

menarbeit von Führungskräften beider Kulturen in der Regel entstehen, dann ist die

geringe Bewertung von interkultureller Kompetenz nicht nachvollziehbar. Die Frage

der Akzeptanz war sowohl auf Auslandschinesinnen und -chinesen, wie auch auf

Nord-Süd-Unterschiede in der Mentalität gerichtet. In manchen Fällen wurde ein kla-

res Nein für die Rekrutierung von Personal aus Taiwan, Hongkong oder Übersee aus-

gesprochen, weil man schlechte Erfahrungen gemacht hatte. In anderen Fällen spielt

die Herkunft keine Rolle bei der Rekrutierung. Von allen Kriterien wird von den

westlichen General Manager auf die Akzeptanz am wenigsten Wert gelegt (gleiche

Bewertung wie interkulturelle Kompetenz).

6.6 Firmenwechsel von chinesischen Führungskräften

Wie vorher beschrieben (siehe Kapitel 6.2) waren Firmenwechsel für lange Zeit ein

fast unbekanntes Phänomen in der VR China. Erst seit Beginn des Transformations-

prozesses kommt es zu einer Zunahme beruflicher Mobilität. Hauptursache ist die

Abschaffung der Beschäftigung auf Lebenszeit und die Einführung von Arbeitsver-

trägen. Die Hypothese, dass es zu verstärkter Mobilität kommt, wenn sich die Para-

meter des wirtschaftlichen Systems ändern (z.B. Produktionsweise, Produktionsziele

etc.), bestätigt sich auch für die VR China. So hat gegen Ende der 90er Jahre die be-

rufliche Mobilität im Vergleich zur Vergangenheit deutlich zugenommen (vgl. BAN-

NISTER, 1997a, 72; DAVIS, 1992, 1064).

In der soziologischen Forschung wird davon ausgegangen, dass Firmenwechsel15

dann stattfinden, wenn sich das Verhältnis von eigenen Leistungen bzw. dem, was

die Arbeitskraft in eine Organisation einbringt und dem, was die Arbeitskraft von der

Organisation zurückbekommt (z.B. Lohn, Prestige usw.) nicht im Gleichgewicht be-

findet (WANG, 1996, 14-15). Dabei gibt es zwei Faktoren, die die Bewertung des

Gleichgewichts beeinflussen können: Zum einen der subjektive Wunsch zu einem

Firmenwechsel, der wiederum von der Zufriedenheit der Person in der Organisation

abhängt und zum anderen die subjektiv empfundene Leichtigkeit, mit der ein Firmen-

wechsel vorgenommen werden kann. Das heißt, dass eine Person nur dann den Ar-

beitsplatz wechselt, wenn an einer anderen Stelle ein Arbeitsplatz zur Verfügung

steht (vgl. WANG, 1996,15). Wichtig ist dabei, dass die Zufriedenheit einer Person

individuell wahrgenommen wird und nicht allein die Reaktion auf materielle Anreize

und spezifische Faktoren der Organisation ist. WANG (1996, 19) konstatiert für die

15.In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Firmenwechsel und Arbeitsplatzwechsel synonym ver-

wendet, da die erfragten Arbeitsplatzwechsel immer Firmenwechsel beinhalteten. Wechsel des Arbeits-

platzes innerhalb eines Unternehmens wurden durch die Positionsänderungen erfasst.

146 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

VR China, dass Arbeitsplatzwechsel eines der wichtigsten Mittel zu sozialer Auf-

wärtsmobilität darstellen. Firmenwechsel sind damit individuelle Aktionen, um das

größtmögliche Ergebnis aus der Erwerbsarbeit zu erzielen.

Seit Beginn der Reformen haben drei wesentliche Veränderungen dazu beigetragen,

dass Firmenwechsel und damit berufliche Mobilität häufiger auftreten:

• Arbeitsplatzwechsel sind nun nicht mehr allein die Sache des Staates, sondern

liegen in der Verantwortung von Arbeitseinheit (danwei) oder lokaler Regierung

• Arbeitsplatzwechsel können nun aus individueller Motivation heraus erfolgen,

sie sind nicht mehr auf Personen, die „Probleme gemacht haben“ (WANG, 1996,

77), beschränkt

• Informationen über andere Firmen und mögliche neue Arbeitgeber sind leichter

zugänglich geworden.

Wie sieht die Arbeitsplatzmobilität für die befragten Führungskräfte aus? Für die be-

fragten chinesischen Führungskräfte in den ausländischen Unternehmen zeigt sich

folgendes Ergebnis: Werden die Wechsel von einem Arbeitgeber zum anderen be-

trachtet, dann haben die chinesischen Führungskräfte der Untersuchung im Durch-

schnitt zwei Firmenwechsel absolviert (siehe Abbildung 6.5). Damit haben sie in ih-

rem Erwerbsleben im Durchschnitt drei Arbeitgeber gehabt. Vergleicht man dies mit

westlichen Zahlen, so erscheinen zwei Arbeitsplatzwechsel sehr wenig.

In Westdeutschland haben die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Durch-

schnitt 5,9 Arbeitgeber in ihrem Erwerbsleben und damit 4,9 Arbeitsplatzwechsel.

Russische Beschäftigte wechseln durchschnittlich 7-mal den Arbeitsplatz, während

japanische Beschäftigte durchschnittlich 2,6 Arbeitgeber im Erwerbsleben aufwei-

sen. Im internationalen Vergleich gleichen die Mobilitätsraten der chinesischen Be-

schäftigten am ehesten der von japanischen Beschäftigten. Für chinesische Erwerbs-

tätige wird für Anfang der 90er Jahre eine Zahl von durchschnittlich weniger als zwei

Arbeitgebern im Erwerbsleben genannt (DAVIS, 1992, 1066; vgl. auch WANG

(1996, 70)).

Die Ursache für diese geringe Arbeitsplatzmobilität ist in der bisherigen Beschäfti-

gung auf Lebenszeit zu suchen, die bis 1986 für alle Beschäftigte bestand (vgl. Ka-

pitel 6.2). Noch heute basieren nicht alle Beschäftigungsverhältnisse auf Verträgen,

lediglich Neueinstellungen müssen durch Arbeitsverträge vorgenommen werden.

Zusammen mit dem Haushaltsregistrierungssystem hat die Anstellung auf Lebens-

zeit eine berufliche Mobilität bis in die 80er Jahre weitgehend verhindert.

Im Vergleich zu allen chinesischen Erwerbstätigen haben die Führungskräfte der

vorliegenden Untersuchung mit fast drei Arbeitgebern überdurchschnittlich viele Ar-

beitsplatzwechsel. Allerdings sind die Vergleiche aufgrund des unterschiedlichen

Untersuchungszeitraums wenig sinnvoll und können nur als Anhaltspunkte dienen.

Dennoch kann hieraus geschlossen werden, dass die chinesischen Führungskräfte der

6.6 Firmenwechsel von chinesischen Führungskräften 147

Auslandsunternehmen beruflich mobiler sind als die Gesamtbevölkerung der VR

China. Die Führungskräfte in den Auslandsunternehmen nutzen in sehr großem

Maße die neuen Möglichkeiten, die der Transformationsprozess für sie bietet. Joint

Ventures und andere Auslandsunternehmen mussten von Anfang an chinesisches

Personal mittels Arbeitsverträgen einstellen. Dadurch ist auch rechtlich immer die

Möglichkeit zur Kündigung sowohl durch die Führungskraft wie auch durch den Ar-

beitgeber gegeben. Vor allem durch die extrem große Nachfrage an hochqualifizier-

ten Führungskräften schafft dies ein Bewusstsein für Karriere und berufliche Weiter-

entwicklung. Firmenwechsel und damit berufliche Mobilität wird als Mittel gesehen,

die eigene Karriere weiter zu entwickeln.

Im Vergleich zu europäischen Mobilitätsraten sind drei Arbeitgeber im Erwerbsle-

ben immer noch vergleichsweise niedrig. Obwohl diese Werte nicht direkt vergleich-

bar sind, veranschaulichen sie die unterschiedliche Größenordnung beruflicher Mo-

bilität in den einzelnen Ländern. Es ist davon auszugehen, dass in Deutschland die

Zahl der Arbeitgeber für Führungskräfte noch höher liegt als 5,9 für alle Arbeitneh-

merinnen und Arbeitnehmer. Dass die berufliche Mobilität der Führungskräfte in der

VR China mit ca. drei Arbeitgebern im Erwerbsleben so gering ist, kann auf das Erbe

des Sozialismus zurückgeführt werden. Gleichzeitig haben die Interviews mit den

Abbildung 6.5: Häufigkeit der Firmenwechsel der befragten chinesischen

Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

0123456

Firmenwechsel

Personen

148 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

chinesischen Führungskräften gezeigt, dass sich dies in der Zukunft mit Sicherheit

ändern wird, beziehungsweise sich diese Situation gegenwärtig stark verändert. Für

die Zukunft wird auch in der VR China mit höheren Mobilitätsraten, besonders für

die Führungskräfte, zu rechnen sein. Die Anforderungen, die die wirtschaftliche Ent-

wicklung an die Arbeitskräfte der VR China stellt, erfordern ein großes Maß an be-

ruflicher Mobilität und Flexibilität. Dies wird fast zwangsläufig zu mehr beruflicher

Mobilität führen, sofern der Staat keine einschränkenden Maßnahmen unternimmt.

Die Aufhebung der Eisernen Reisschüssel und die damit verbundene Einführung von

Arbeitsverträgen bedeuten für die chinesischen Führungskräfte (wie auch andere Be-

schäftigte) eine große Unsicherheit. Diese Unsicherheit war lange Zeit vollkommen

unbekannt und es hat sich in den durchgeführten Interviews gezeigt, dass sich die be-

fragten Führungskräfte häufig sehr schwer damit tun. Diese Unsicherheit wird auch

bei den Führungskräften in den mittel- und osteuropäischen Tranformationsländern

und in den Neuen Bundesländern beobachtet. Die Unsicherheit des Arbeitsplatzes

wird dort als wesentlicher Grund für die geringe Motivation der Arbeitskräfte be-

trachtet (vgl. SCHRAMM, 1994).

Insgesamt haben drei Führungskräfte keinen früheren Arbeitgeber gehabt, d.h., dass

diese Führungskräfte direkt von der Universität eingestellt wurden, einer davon di-

rekt von einer westlichen Universität. Am häufigsten hatten die Führungskräfte nur

einen Arbeitgeber, bevor sie in das Kooperationsunternehmen eingetreten sind. Dies

gilt für 47% der befragten Führungskräfte. Weitere 22% der chinesischen Führungs-

kräfte haben immerhin zwei Arbeitsplatzwechsel (und damit insgesamt drei Arbeit-

geber) und 15% der Interviewten haben dreimal ihren Arbeitsplatz gewechselt. Mehr

als drei Arbeitsplatzwechsel haben 13% der Führungskräfte vorgenommen.

17% aller befragten chinesischen Führungskräfte kommen direkt vom chinesischen

Partner und haben damit nur einen Arbeitsplatzwechsel. Nimmt man in diesem Fall

korrekterweise die Anzahl der Beschäftigten in allen Joint Ventures (da Tochterfir-

men und Repräsentanzen keine chinesischen Partner haben), dann kommen 25% aller

in einem Joint Venture angestellten Führungskräfte vom chinesischen Partner und

haben nur einmal ihren Arbeitsplatz gewechselt. Betrachtet man all diejenigen Per-

sonen, die nur einen Firmenwechsel vorgenommen haben, dann macht der Anteil der

Führungskräfte, die direkt vom Joint Venture Partner kommen, 36% aus.

Der Manager mit der maximalen Anzahl an Arbeitsplatzwechseln hat sechsmal sei-

nen Arbeitgeber gewechselt. Ansonsten ist nichts Besonderes an diesem Manager,

das seine hohe berufliche Mobilität erklären könnte. Er hat weder sehr gute Fremd-

sprachenkenntnisse, noch zahlreiche Auslandsaufenthalte. Auffällig ist nur, dass er

insgesamt fünfmal seinen Wohnort gewechselt hat, einmal aufgrund des Studiums

und viermal aus beruflichen Gründen. Hier stellt sich die Frage, ob es generell einen

Zusammenhang zwischen der Zahl der Firmenwechsel und der Zahl der Wohnort-

wechsel gibt.

6.6 Firmenwechsel von chinesischen Führungskräften 149

6.6.1 Zusammenhang von regionaler und beruflicher Mobilität

Wechseln die chinesischen Führungskräfte häufig ihren Arbeitsplatz gemeinsam mit

ihrem Wohnort oder finden die Arbeitsplatzwechsel im allgemeinen am gleichen

Wohnort statt? Diese Frage stellt sich bei der Betrachtung der Kombination von Fir-

men- mit Wohnortwechseln. Kommt es bei diesen Wechseln verstärkt zu beruflichen

Aufstiegen, oder werden die Investitionen in die eigene Karriere auf lange Sicht hin

getätigt, d.h. dass nach dem Firmenwechsel ein beruflicher Aufstieg erfolgt?

Bei insgesamt 34% der Firmenwechsel fand gleichzeitig ein Wohnortwechsel statt.

Dies bedeutet, dass zwei Drittel aller Firmenwechsel ohne Wohnortwechsel stattfin-

den. Diese Wechsel wurden von 29% der Befragten ausgeführt. Betrachtet man die

kombinierten Firmenwechsel und Wohnortwechsel auf der individuellen Ebene, so

lässt sich festhalten, dass eine Person fünfmal Arbeitsplatz und Wohnort gewechselt

hat. Weitere drei Führungskräfte haben viermal Wohnort und Arbeitsplatz gewech-

selt. Die Mehrheit der Managerinnen und Manager weisen einen oder zwei Arbeits-

platzwechsel mit Wohnortwechsel auf, nämlich 20 Personen.

Sucht man nach einem statistischen Zusammenhang zwischen der Häufigkeit, mit

der eine Person ihren Arbeitsplatz gewechselt hat, und der Häufigkeit der Wohnort-

wechsel, so lässt sich kein Zusammenhang feststellen. Es wäre zu erwarten gewesen,

dass diejenigen Führungskräfte, die sehr häufig ihre Firma wechseln, auch mehr

Ortswechsel, und umgekehrt die Führungskräfte mit wenig Firmenwechseln auch

wenig Ortwechsel haben. Dies kann bei den befragten Managerinnen und Managern

nicht bestätigt werden, der Korrelationskoeffizient liegt bei 0,3.

Betrachtet man ausschließlich diejenigen Managerinnen und Manager, die drei und

mehr Firmenwechsel absolviert haben, dann ist der Zusammenhang mit den Wohn-

ortwechseln schon enger und liegt bei 0,42. Dagegen kann bei den Führungskräften

mit wenig Firmenwechseln kein Zusammenhang mit der Zahl ihrer Wohnortwechsel

beobachtet werden. Damit ist der Zusammenhang zwischen regionaler Mobilität und

der Häufigkeit von Arbeitsplatzwechseln nicht so ausgeprägt, wie er sich zwischen

regionaler Mobilität und Karrieremobilität gezeigt hat. Dies bedeutet wiederum, dass

die Zahl der Arbeitsplatzwechsel keinen so großen Einfluss auf eine positive Karrie-

reentwicklung wie die räumliche Mobilität hat (vgl. Seite 126).

6.6.2 Firmenwechsel nach Alter, Geschlecht, Beschäftigungsdauer und Art der

Rekrutierung

Laut Aussagen der deutschen Führungskräfte neigen ältere Führungskräfte dazu, so

gut wie keine Firmenwechsel vorzunehmen. Stattdessen arbeiten sie schon immer in

dem Staatsunternehmen, das der chinesische Partner des Joint Ventures ist. Dies un-

terscheidet sich sehr von westlichen Führungskräften, die mit zunehmendem Alter

auch zunehmend mehr Arbeitsplatzwechsel aufweisen. Nach Angaben westlicher

150 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Führungskräfte hat die jüngere Generation im Gegensatz dazu trotz ihrer geringeren

Zeit im Erwerbsleben mehr Arbeitsplatzwechsel vorgenommen als die ältere Gene-

ration, da sie angeblich nicht die gleiche Loyalität zum chinesischen Partner besitze

und die Fluktuation gerade unter jüngeren Führungskräften angeblich sehr hoch sei.

In Abbildung 6.6 wird versucht, die Firmenwechsel der chinesischen Führungskräfte

nach Alterskohorten im Verhältnis zu ihrer gesamten Zeit im Erwerbsleben zu sehen.

Es zeigt sich, dass sich die chinesischen Führungskräfte zwischen 40 und 59 Jahren

ganz extrem von den Managerinnen und Managern zwischen 20 und 39 Jahren un-

terscheiden. Studien über westliche Führungskräfte zeigen, dass die meisten Füh-

rungskräfte in den ersten fünf oder zehn Jahren nach Eintritt in das Beschäftigungs-

system besonders mobil sind und die Mobilitätsraten danach deutlich geringer

werden (vgl. KÖSTLIN, 1995). Dieses Ergebnis ist nicht auf die Führungskräfte in

der VR China übertragbar.

Wie Abbildung 6.6 zeigt, kann dies nur für die jüngsten zwei Kohorten übertragen

werden. In der Kohorte der 20-29-Jährigen haben 96% der Firmenwechsel bereits in

den ersten fünf Jahren nach Eintritt in das Beschäftigungssystem stattgefunden. In

der darauffolgenden Kohorte der 30-39-Jährigen haben die meisten Firmenwechsel

in den ersten zehn Jahren der Beschäftigung stattgefunden (82% der Wechsel dieser

Kohorte). Danach nehmen ihre Mobilitätsraten deutlich ab. Diese Kohorte ist zwi-

schen 1958 und 1967 geboren und trat schätzungsweise zwischen 1980 und 1989 ins

Erwerbsleben ein. Damit sind sie in einer Zeit der zunehmenden Öffnung nach außen

und der Reformen ins Erwerbsleben eingetreten. 1986 begann die Einführung von

Arbeitsverträgen und damit das Ende der Beschäftigung auf Lebenszeit. Dies scheint

die Häufigkeit der Firmenwechsel stark begünstigt zu haben.

Das Mobilitätsverhalten der beiden jüngeren Kohorten der 20-39-Jährigen scheinen

dagegen die Ergebnisse der Humankapitaltheorie zu bestätigen. Diese Kohorten nut-

zen die erleichterten Möglichkeiten zu beruflichen Veränderungen, wie sie im Trans-

formationsprozess entstanden sind. Vor allem die Kohorte der 30-39-Jährigen zeigt

eine deutliche Abnahme der Mobilitätsrate nach zehn Jahren. Hier scheint die größte

Mobilität tatsächlich in den ersten zehn Jahren nach Berufseintritt stattzufinden.

Damit kann die Vermutung aufgestellt werden, dass sich das berufliche Mobilitäts-

verhalten der chinesischen Führungskräfte dem westlicher Gesellschaften angleicht.

WANG (1994, 95) konnte in ihrer Studie feststellen, dass im allgemeinen die jünge-

ren Arbeitskräfte in der VR China beruflich mobiler sind als die älteren Arbeitskräfte.

Sie stellt zudem fest, dass auch für Erwerbstätige in der VR China die Wahrschein-

lichkeit eines Arbeitsplatzwechsels mit der Höhe des Ausbildungsniveaus zunimmt.

Dies bestätigt damit die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung.

Die politischen Verhältnisse und die Arbeitsmarktpolitik der chinesischen Regierung

scheinen das Mobilitätsverhalten chinesischer Führungskräfte am deutlichsten zu

prägen. Die Annahmen der Humankapitaltheorie, die besagt, dass Mobilitätsvorgän-

6.6 Firmenwechsel von chinesischen Führungskräften 151

ge Investitionen sind, die sich am ehesten in den ersten Berufsjahren lohnen, wurde

durch die Verhinderung von Arbeitsplatzmobilität außer Kraft gesetzt. Die chinesi-

schen Führungskräfte, die zwischen 40 und 59 Jahren alt und noch vor der Macht-

übernahme Deng Xiaopings 1978 ins Erwerbsleben eingetreten sind, haben insge-

samt relativ wenig Firmenwechsel.

Die vorgenommenen Firmenwechsel konzentrieren sich dabei nicht auf die ersten

fünf oder zehn Jahre nach Berufseintritt, sondern sind nach 20 Jahren im Beschäfti-

gungssystem so hoch wie in den ersten zehn Jahren. Das heißt, dass die älteren chi-

nesischen Managerinnen und Manager von der Liberalisierung des Arbeitsmarkts

profitieren und ihnen noch ausreichend offene Stellen zur Verfügung stehen, die zu

einer positiven Karrierreentwicklung beitragen. Wenn eine Führungskraft nach 20,

25 oder 30 Jahren ihren Arbeitsplatz verlässt, dann kann davon ausgegangen werden,

dass dies nur geschieht, wenn es mit einer Aufwertung an Macht oder Prestige ver-

bunden ist. Die Arbeitsplätze in den Joint Ventures, Tochtergesellschaften und Re-

präsentanzen sind besonders aufgrund des höheren Gehalts attraktiv. Obwohl viele

Managerinnen und Manager die Unsicherheit des Arbeitsplatzes stört (vgl. Kapitel

7.2), nehmen sie diese in Kauf und verlassen das Staatsunternehmen. 41% der chine-

Abbildung 6.6: Anteil der Firmenwechsel der befragten chinesischen

Führungskräfte nach Altersklassen und Beschäftigungsjahren

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5 101520253035

Berufsjahre

Anteil der Firmenwechsel

20-29 Jahre 30-39 Jahre 40-49 Jahre 50-59 Jahre

152 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

sischen Führungskräfte der beiden ältesten Kohorten sind dabei vom chinesischen

Partner ins Gemeinschaftsunternehmen entsandt. Mehr als die Hälfte der über 40-

Jährigen hat damit den Firmenwechsel aus eigener Initiative vorgenommen.

Dies steht im deutlichen Gegensatz zu westlichen Gesellschaften, in denen die beruf-

liche Mobilität nach Ablauf der ersten zehn Jahre nach Berufseintritt deutlich ab-

nimmt. Die Ursache für diesen Unterschied ist im Transformationsprozess, der wirt-

schaftlichen Entwicklung und damit im übergroßen Angebot an offenen Stellen im

Führungsbereich zu suchen. Für die älteren Führungskräfte der VR China bietet der

Transformationsprozess die Möglichkeit, sich beruflich und auch finanziell zu ver-

bessern. Dass auch ältere Führungskräfte zur Aufgabe einer gewissen Sicherheit in

den Staatsunternehmen und der Aufnahme eines gewissen Risikos bereit sind, kann

auch mit der Einstellung zu lebenslangem Lernen, das für die chinesische Kultur sehr

typisch ist, in Verbindung gebracht werden.

Zwischen dem beruflichen Mobilitätsverhalten und dem Geschlecht der Befragten

konnte kein Zusammenhang gefunden werden. Beide Geschlechter scheinen ähnlich

mobil bzw. immobil zu sein. Vielleicht ist auch die Gesamtmenge etwas zu klein, um

hier definitive Aussagen machen zu können. Es wird aufgrund der Interviews jedoch

angenommen, dass weder das Geschlecht noch der Familienstand Auswirkungen auf

das Mobilitätsverhalten haben, sondern dass dies von anderen Faktoren bestimmt

wird.

In ihrer Studie hat DAVIS (1992, 1082) bei den von ihr untersuchten Arbeitskräften

in Shanghai geschlechtsspezifische Unterschiede im Mobilitätsverhalten festgestellt.

Dabei scheint die berufliche Mobilität von Frauen viel stärker durch den Lebenszy-

klus bestimmt zu werden als die von Männern. Firmenwechsel von Frauen über 30

Jahren werden häufig durch Veränderungen im Lebenszyklus (Heirat, Kinder) her-

vorgerufen. Firmenwechsel von männlichen Arbeitskräften scheinen hingegen mehr

durch den Arbeitsplatz und makroökonomische Politikwechsel beeinflusst zu werden

(DAVIS, 1992, 1083). Allerdings bezieht sich DAVIS auf Arbeitskräfte im Allge-

meinen und nicht auf Führungskräfte. Im Gegensatz dazu bestätigt die Studie von

WANG (1996, 95) das in der vorliegenden Untersuchung erzielte Ergebnis, dass das

Geschlecht keinen Einfluss auf den Wechsel des Arbeitsplatzes bzw. der Firma hat.

Interessant ist im Zusammenhang mit den Firmenwechseln auch die Frage, ob die Art

der Rekrutierung Auswirkungen auf die Häufigkeit von Arbeitsplatzwechseln hat.

Obwohl hier keine sehr großen Unterschiede festgestellt werden können, lassen sich

doch einige Aussagen davon ableiten. Wie oben beschrieben, liegt die Zahl der

durchschnittlichen Firmenwechsel bei zwei. Bei der Rekrutierung durch Zeitung,

FESCO oder Eigeninitiative entspricht die Zahl der Wechsel fast genau dem Durch-

schnitt mit 2,2, 2,2 und 2,1. Dagegen haben diejenigen chinesischen Managerinnen

und Manager, die ihren Arbeitsplatz dadurch erhalten haben, dass sie vom chinesi-

schen Partner entsandt wurden, im Durchschnitt 1,4-mal ihren Arbeitsplatz gewech-

selt. Überdurchschnittlich oft haben solche Managerinnen und Manager ihren Ar-

6.7 Positionswechsel von chinesischen Führungskräften 153

beitsplatz gewechselt, die ihren gegenwärtigen Arbeitsplatz durch Headhunter

bekommen haben. Sie haben im Durchschnitt mehr als dreimal ihren Arbeitsplatz ge-

wechselt.

Dies würde den Aussagen westlicher Führungskräfte entsprechen, die es bei der Re-

krutierung durch den chinesischen Partner als Vorteil betrachten, dass ihre Führungs-

kräfte eine gewisse Loyalität gegenüber dem chinesischen Partner haben und nicht

ganz so schnell das Joint Venture wieder verlassen. Ebenso wird damit die Aussage

bestätigt, dass Führungskräfte, die durch Headhunter rekrutiert wurden, beim näch-

sten lukrativen Angebot die Firma sofort wieder verlassen.

6.7 Positionswechsel von chinesischen Führungskräften

Im folgenden sollen die Wechsel der chinesischen Führungskräfte von einer hierar-

chischen Position zu einer anderen untersucht werden. Dabei kann unterschieden

werden, ob ein Positionswechsel synchron mit einem Arbeitsplatzwechsel und/oder

einem Ortswechsel stattgefunden hat.

Die befragten Führungskräfte sind in sehr unterschiedlichen Berufsfeldern tätig und

die Vergleichbarkeit der Positionen ist mit Problemen behaftet. In den Interviews

wurde daher bei der Beschreibung der Positionsveränderungen in der Regel danach

gefragt, ob es sich dabei um einen Auf- oder Abstieg handelte bzw. ob sich die neue

Position auf der gleichen hierarchischen Organisationsebene befand. Als Aufstieg ist

somit der Wechsel von der Position des Abteilungsleiters auf die Position des Assi-

stant Managers oder des Managers zu werten. Auch der Wechsel vom Ingenieur zum

Manager wird als Aufstieg betrachtet. Umgekehrt gilt der Wechsel von der Position

des Managers auf die Position des Abteilungsleiters oder des Consultants als beruf-

licher Abstieg.

Insgesamt wurden 195 Positionswechsel von 89 Personen beobachtet. Dies bedeutet,

dass diese 89 Managerinnen und Manager im Durchschnitt 2,2-mal die Position ge-

wechselt haben. 82% aller Positionswechsel sind berufliche Aufstiege, 18% sind Ab-

stiege. Die Häufigkeitsverteilung der beruflichen Auf- und Abstiege sind in Abbil-

dung 6.7 dargestellt. Das Maximum der Positionswechsel liegt bei acht Wechseln,

das Minimum bei keinem Positionswechsel. Die Mehrheit der Befragten hat einen

Positionswechsel absolviert (46%) und dieser war ein beruflicher Aufstieg. 30% der

befragten Personen haben zweimal ihre Position gewechselt, und auch dies waren

immer Aufstiege. Drei berufliche Aufstiege durch Positionswechsel haben 12% und

vier Aufstiege 9% der Managerinnen und Manager.

Insgesamt sind 18% der Positionswechsel berufliche Abstiege. Von den 89 Personen

mit Positionswechsel haben 69% keinen Abstieg und 25% einen Abstieg zu verzeich-

nen. Sie machen damit 94% der Führungskräfte aus. Die restlichen Personen haben

zwei berufliche Abstiege durch Positionswechsel (5%) und 1% der Hochqualifizier-

ten hat drei Abstiege.

154 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Gibt es ein Muster für berufliche Abstiege? Lässt sich erkennen, wann und warum

chinesische Führungskräfte bereit sind, ihre Position zu wechseln und einen Abstieg

in Kauf nehmen? Gibt es einen Zusammenhang zwischen beruflichen Abstiegen und

räumlicher Mobilität? Die Betonung der Hierarchie durch die chinesische Kultur

bzw. den Konfuzianismus lässt vermuten, dass sich chinesische Führungskräfte be-

sonders schwer tun, wenn sie berufliche Abstiege zu verzeichnen haben.

Insgesamt sind es 28 von 89 Führungskräfte, die in ihrer Karriere einen oder mehrere

Abstiege zu verzeichnen haben. Bei zehn dieser Führungskräfte steht der Abstieg an

letzter Stelle ihrer Positionswechsel. Nur zwei Personen haben zwei Abstiege hinter-

einander in Kauf genommen, beide sind danach aber wieder aufgestiegen und zwar

auf die gleiche Position, wie sie vor ihrem ersten Abstieg innehatten.

Bei 16 Hochqualifizierten folgte auf den Abstieg sofort wieder ein Aufstieg. Neun-

zehn Abstiege fanden beim Eintritt in das Gemeinschaftsunternehmen statt, in den

meisten Fällen folgte darauf wieder ein Aufstieg innerhalb des Gemeinschaftsunter-

nehmens. Auch bei denjenigen, bei denen der Abstieg an letzter Stelle steht, ist zu

erwarten, dass sie nach einer gewissen Zeit innerhalb des Unternehmens aufsteigen

können.

Abbildung 6.7: Häufigkeit der beruflichen Auf- und Abstiege der befragten

chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

01234

Zahl der Auf- oder Abstiege

Anteil der Personen

Aufstiege Abstiege

6.7 Positionswechsel von chinesischen Führungskräften 155

Sucht man nach einem Muster, nach dem Auf- und Abstiege von statten gehen, so

fallen trotz der geringen Personenzahl immerhin drei Muster ins Auge. Das erste und

von fünf Personen besetzte Muster lautet Aufstieg-Aufstieg-Abstieg. Die nächsten

beiden Muster werden von jeweils vier Personen besetzt und lauten Abstieg-Aufstieg

und Aufstieg-Abstieg-Aufstieg (vgl. Tabelle 6.4).

Es ist im Falle der beruflichen Abstiege durchaus auch denkbar, dass ein Abstieg in

der Position nicht automatisch ein finanzieller Abstieg bedeutet. Vor allem in den

Fällen, in denen der Abstieg beim Eintritt in das ausländische Unternehmen stattge-

funden hat, kann ein beruflicher Abstieg durchaus mit einer finanziellen Verbesse-

rung einhergehen. Dies wird in der Untersuchung bestätigt, denn in zwölf Fällen hat

sich der Abstieg nicht im Gehalt niedergeschlagen, in einem Fall ist das Gehalt gleich

geblieben und lediglich bei fünf Personen sind beruflicher und finanzieller Abstieg

zusammengefallen16.

Es gilt hier zu bedenken, dass ein Positionsabstieg persönlich dennoch als Aufstieg

gewertet werden kann, wenn z.B. die Kompetenz oder Verantwortung im neuen Un-

ternehmen aufgrund anderer Strukturen größer ist als in der alten Firma, bei der man

eine höhere Position innehatte, aber weniger Kompetenz oder Verantwortung trug.

Gleichzeitig bleibt zu berücksichtigen, dass der Eintritt in ein Kooperationsunterneh-

men mit einem Prestigegewinn verbunden sein kann, auch wenn er von einem Posi-

tionsabstieg begleitet ist. Dadurch kann ein Positionsabstieg dennoch als beruflicher

Aufstieg gewertet werden. Zudem bieten die Gemeinschaftsunternehmen wesentlich

bessere Entwicklungsmöglichkeiten für ihre Führungskräfte, so dass von vornherein

gute Aussichten bestehen, dass auf den beruflichen Abstieg ein Aufstieg folgen

könnte. Positionsabstiege können auch beim Wechsel von einem unbekannten Joint

Venture zu einem bekannten Joint Venture mit einem Prestigegewinn verbunden

sein, so dass sie als berufliche Aufstiege gewertet werden können.

Tabelle 6.4: Muster beruflicher Abstiege der befragten chinesischen

Führungskräfte

Muster Richtung Anzahl der Personen

I Aufstieg - Aufstieg - Abstieg 5

II Abstieg - Aufstieg 4

III Aufstieg - Abstieg - Aufstieg 4

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

16.Zehn Personen haben keine ausreichenden Angaben zu ihrer früheren Gehaltssituation gemacht.

156 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften

6.8.1 Verweildauer in den Unternehmen

Die kurze Verweildauer chinesischer Führungskräfte bei ihren Arbeitgebern stellt für

fast alle ausländischen Unternehmen in der VR China ein großes Problem dar. Was

aus der Sicht des Individuums als Firmenwechsel bezeichnet wird, wird aus der Sicht

der Unternehmen als Fluktuation bezeichnet. Eine Fluktuationsrate von Hochqualifi-

zierten in Guangzhou von 25% im Jahr 1995 bedeutet, dass 25% der Führungskräfte

eines Unternehmens in einem Jahr die Firma verlassen. Die Fluktuationsrate wird

auch als turnover rate bezeichnet. Die Fluktuationsraten sollen in Guangzhou am

höchsten sein, gefolgt von Shanghai und Beijing (Interview vom 23.07.1997).

In den besuchten Unternehmen ist die hohe Fluktuation von chinesischen Hochqua-

lifizierten ein Problem, auch wenn die berufliche Mobilität der Einzelpersonen im in-

ternationalen Vergleich noch gering ist. Bereits bei den Interviews in Deutschland

wurde darauf hingewiesen, wie schnell die chinesischen Führungskräfte ihren Ar-

beitsplatz wechseln. Dabei wurde vor allem auf die extremen Kosten dieser Fluktua-

tion hingewiesen. Aber auch für den Erfolg eines Auslandsunternehmens spielt die

Eindämmung der hohen Fluktuation und damit der Verbleib der Führungskräfte im

Unternehmen eine ganz wesentliche Rolle. Die hohe Fluktuationsrate von chinesi-

schen Führungskräften zählt zu den drei größten Problemen, mit denen ausländische

Unternehmen in der VR China konfrontiert sind (GOODALL & BURGERS, 1998,

50).

Die meisten Unternehmen suchen nach Mitteln, um die Fluktuation der chinesischen

Führungskräfte einzudämmen. Allerdings sind die wenigsten erfolgreich, wenn es

um geeignete Maßnahmen geht, die Führungskräfte im Unternehmen zu halten. Um

bei den befragten Führungskräften Aussagen über ihre Fluktuation machen zu kön-

nen, wird im folgenden ihre Verweildauer bei früheren und bei jetzigen Arbeitgebern

beschrieben. Am Ende wird der Versuch unternommen, aus den positiven Erfahrun-

gen einiger Unternehmen Lösungsvorschläge für dieses Phänomen zu erarbeiten.

Im Durchschnitt haben die chinesischen Führungskräfte sechs Jahre bei ihren frühe-

ren Arbeitgebern gearbeitet. Der Median liegt in diesem Fall bei 3,5 Jahren, was be-

deutet, dass genau die Hälfte der Führungskräfte weniger als 3,5 Jahre bei einer Fir-

ma beschäftigt war. Das Minimum der Beschäftigung bei früheren Firmen liegt bei

vier Monaten, während das Maximum bei 26 Jahren liegt (vgl. Abbildung 6.8).

Auch bei der Verweildauer in der aktuellen Firma gibt es große Schwankungen, die

mit dem Gründungszeitraum der Unternehmen zusammenhängen. Im Durchschnitt

arbeiten die Führungskräfte drei Jahre und vier Monate bei ihrem gegenwärtigen Ar-

beitgeber. Der Median liegt in diesem Fall bei zwei Jahren und neun Monaten. Der

kürzeste Zeitraum, den eine Führungskraft beim jetzigen Arbeitgeber beschäftigt ist,

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften 157

sind drei Monate, der längste Zeitraum sind 15,5 Jahre (vgl. Abbildung 6.9). Damit

bestätigt dieses Ergebnis die Aussage zweier deutscher Führungskräfte, die meinten,

dass hochqualifizierte chinesische Führungskräfte ihren Arbeitsplatz im Schnitt alle

zwei Jahre wechseln. Mit drei Jahren liegt der Durchschnitt in der Untersuchung et-

was höher als die Angaben der deutschen Führungskräfte.

Andere Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass chinesische Führungskräfte

der mittleren und oberen Ebenen der Auslandsunternehmen im Durchschnitt nach 8-

12 Monaten das Unternehmen wieder verlassen. Die Fluktuationsrate für Auslands-

unternehmen in Beijing und Shanghai wird für 1997 mit 12%, die für Guangzhou mit

17% angegeben (GOODALL & BURGERS, 1998, 50).

Die größte Gruppe in der vorliegenden Untersuchung, nämlich 30% der Befragten,

arbeitet seit drei Jahren bei ihrem momentanen Arbeitgeber. Diese Gruppe wird ge-

folgt von 20% der Führungskräfte, die seit zwei Jahren in der aktuellen Firma be-

schäftigt sind. Immerhin 14% der Befragten sind schon fünf Jahre in ihrem Unterneh-

men beschäftigt und zusammen mit denjenigen, die länger als fünf Jahre im

gegenwärtigen Unternehmen arbeiten, machen sie fast genau ein Drittel der befragten

Personen aus.

Abbildung 6.8: Verweildauer der befragten chinesischen Führungskräfte bei

früheren Arbeitgebern

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

123456789102030

Jahre

Anzahl der Personen

158 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Zusammenfassend kann hier festgehalten werden, dass die hohe Nachfrage nach

hochqualifizierten chinesischen Führungskräften für ihre hohe Fluktuationsrate ver-

antwortlich ist. Heute sollen bereits für jede qualifizierte chinesische Führungskraft

zehn offene Stellen zur Verfügung stehen (GOODALL & BURGERS, 1998, 50).

Deshalb ist es von großem Interesse, die Ursachen für die Bereitschaft zum Firmen-

wechsel zu erkennen, um mögliche Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.

6.8.2 Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels

Um herauszufinden, welche Faktoren für die chinesischen Führungskräfte beim Fir-

menwechsel eine Rolle spielen, wurden ihnen zehn Faktoren genannt, die sie von 1

(sehr wichtig) bis 5 (unwichtig) bewerten sollten. Zusätzlich gab es eine Rubrik Son-

stiges, in die Faktoren eingetragen werden konnten, die nach Meinung der Manage-

rinnen und Manager fehlten bzw. für sie eine besondere Rolle für einen Firmenwech-

sel spielen. Durch diese Betrachtung kann zum einen herausgefiltert werden, welche

Gründe für die chinesischen Führungskräfte bedeutsam sind, wenn es um Fluktuation

geht. Zum anderen bietet sie die Möglichkeit, sich Gedanken darüber zu machen, wie

die Hochqualifizierten im Unternehmen gehalten werden können. Besonders für die

Personalentwicklung können daraus Schlüsse gezogen werden, wie der Fluktuation

von hochqualifizierten Kräften entgegengewirkt werden kann. Zu den einzelnen Fak-

Abbildung 6.9: Verweildauer der befragten chinesischen Führungskräfte beim

aktuellen Arbeitgeber

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

12345678bis 16

Jahre

Anzahl der Personen

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften 159

toren wurden auf Wunsch der Befragten noch nähere Angaben gemacht, um die Be-

wertung leichter zu machen bzw. um die einzelnen Faktoren klar zu stellen. Die Fra-

gen, die sich die befragten Personen stellen mussten, waren:

Würde ich meinen Arbeitsplatz wechseln,

• wenn das gegenwärtige Gehalt zu niedrig wäre bzw. in einer anderen Firma ein

höheres Gehalt geboten würde?

• wenn ich in der jetzigen Firma keine Aufstiegschancen bzw. in einer anderen

Firma bessere Aufstiegschancen hätte?

• wenn ich mit meinem Arbeitsplatz unzufrieden wäre?

• wenn ich zu wenig Verantwortung hätte bzw. mir von oben nicht genügend

Eigenverantwortung übertragen würde?

• wenn meine Qualifikation nicht auf die Stelle passen würde, die ich innehabe?

• wenn ich Probleme mit den Kolleginnen und Kollegen hätte?

• wenn ich keine ausreichende soziale Absicherung hätte bzw. diese in einer ande-

ren Firma besser wäre?

• wenn die Wohnungsfrage in einer anderen Firma besser gelöst wäre?

• wenn mich die jetzige Firma an einen anderen Standort versetzen würde?

• wenn familiäre Gründe dafür sprechen würden?

Wenn die Bereitschaft der befragten chinesischen Führungskräfte sehr groß war, für

einen dieser Punkte einen Firmenwechsel vorzunehmen, dann sollte mit 1 bewertet

werden. Wenn sie einen Faktor für wichtig, aber nicht sehr wichtig hielten, dann mit

2 usw. Der Wert 3 bedeutet, dieser Faktor ist mir nicht wichtig, aber auch nicht un-

wichtig. Spielte ein Faktor keine Rolle für einen Firmenwechsel, dann sollte mit 5

und damit mit unwichtig bewertet werden. Die einzelnen Wertungen können somit

auch als Gradmesser für die Bereitschaft dienen, mit der ein Firmenwechsel vorge-

nommen wird. Wer einen Faktor für sehr wichtig hält, ist auch leicht zu einem Wech-

sel bereit, wenn ihr/ihm auf einem anderen Arbeitsplatz eine Verbesserung angebo-

ten wird. Wird ein Faktor für weniger wichtig erachtet, dann lockt auch eine

Verbesserung nicht so sehr und die Bereitschaft zu einem Arbeitsplatzwechsel sinkt.

In Abbildung 6.10 sind die einzelnen Faktoren mit dem Mittelwert ihrer Bewertung

durch alle Befragten dargestellt. Dadurch wird deutlich, welche Faktoren für die Ge-

samtheit der Hochqualifizierten die größte bzw. die geringste Bedeutung haben und

in welchem Verhältnis die einzelnen Faktoren zueinander stehen. Am wichtigsten bei

der Bewertung eines Arbeitsplatzwechsels ist für alle Führungskräfte die Möglich-

keit, beruflich aufsteigen zu können (1,9). Das Weiterkommen, die Fortsetzung der

Karriere ist es, die den größten Stellenwert genießt. Fast ebenso wichtig sind finan-

zielle Gründe, d.h. das Gehalt (2,0). Damit wird die Behauptung der westlichen Füh-

rungskräfte untermauert, dass ihre chinesischen Führungskräfte die Firma verlassen,

sobald sie ein höheres Gehalt bekommen können.

160 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

An dritter Stelle steht die Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Arbeitsplatz (2,2).

Diese Unzufriedenheit ist unspezifisch, sie beschreibt mehr das Gefühl, mit dem man

täglich zur Arbeit geht. Viele Managerinnen und Manager haben darunter auch die

Unzufriedenheit mit der Zukunft der Firma verbunden. Wenn es einer Firma schlecht

geht, wenn die Zukunft nicht gut aussieht, dann sind sie mit ihrer Firma unzufrieden

und sehen sich nach einem neuen Arbeitsplatz um.

Für einen Arbeitsplatzwechsel sind auch die Faktoren zu wenig Verantwortung (2,5)

und Wohnung (2,6) von Bedeutung. Beide liegen noch unter dem Wert 3, der quasi

die Mitte in der Bewertungsskala bildet. Der Wert 3 bedeutet, dieser Faktor ist nicht

besonders wichtig, aber er ist auch nicht unwichtig. Über dem Wert 3 liegen die vier

restlichen Faktoren soziale Absicherung (3,1), Probleme mit Kolleginnen und Kolle-

gen (3,3), familiäre Gründe (3,6) und Wohnortwechsel (3,9).

Dies entspricht auch dem persönlichen Eindruck, der in den Interviews gewonnen

wurde, dass die beiden letztgenannten Faktoren zwar nicht völlig unwichtig sind,

aber auch keine große Rolle für einen Firmenwechsel spielen. Dabei ist besonders in-

teressant, dass ein Wohnortwechsel von allen Befragten als wenig wichtig beurteilt

wurde, obwohl sie selbst nur sehr wenig räumliche Mobilität aufweisen. Hieraus

Abbildung 6.10: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels durch die

befragten chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

(*Wertung: 1 = sehr wichtig, 5 = unwichtig)

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

Aufstiegschancen

Unzufriedenheit

zu wenig Verantwortung

Probleme mit Kollegen

soziale Absicherung

Wohnung

Wohnortwechsel

Wechselgründe

Wertung*

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften 161

könnte geschlossen werden, dass die Bereitschaft zu regionaler Mobilität bei den chi-

nesischen Führungskräften generell vorhanden ist, dass aber die institutionellen Re-

striktionen größer sind, als dass sie derzeit problemlos überwunden werden könnten.

Unter der Rubrik Sonstiges konnten die Befragten angeben, was ihrer Meinung nach

entscheidend für einen Arbeitsplatzwechsel ist, was aber in dem vorgelegten Ant-

wortkatalog nicht aufgeführt war. Elf Personen machten dazu eigene Angaben und

bewerteten diese jeweils mit sehr wichtig (1). Hier lassen sich einzelne Punkte nur

sehr schwer zusammenfassen, da jede Person eine etwas andere Auffassung vertreten

hat. Aber immerhin drei Nennungen entfallen auf die Arbeitsbedingungen und das

Arbeitsumfeld. Aber auch Faktoren wie die allgemeine Politik, die Gerechtigkeit des

Chefs, die Zukunft der Firma (zwei Nennungen) oder die Zusammenarbeit zwischen

den Führungskräften innerhalb des Unternehmens wurden als ausschlaggebend ge-

nannt.

Deutliche geschlechtsspezifische Unterschiede können in den Befragungen nicht

festgestellt werden. Im Allgemeinen neigen die Frauen dazu, die einzelnen Faktoren

wichtiger einzuordnen als die Männer. Lediglich die Frage der Wohnung bewerten

die Frauen (2,7) weniger wichtig als die Männer (2,6). Doch dieser Unterschied ist

minimal. Es ist jedoch schwierig daraus abzuleiten, dass die weiblichen Führungs-

kräfte eher dazu bereit sind, ihren Arbeitsplatz zu wechseln als ihre männlichen Kol-

legen. Dies konnte auch durch Aussagen von westlichen Führungskräften nicht be-

stätigt werden. Viel eher liegt die Vermutung nahe, dass die Frauen weniger darum

bemüht waren, ein ausgeglichenes Bild zu präsentieren, sondern viel eher die Wer-

tung sehr wichtig für einen Punkt vergeben haben als die Männer.

Bei einigen Faktoren lassen sich dennoch geschlechtsspezifische Unterschiede er-

kennen (vgl. Abbildung 6.11). Beim Punkt soziale Absicherung kommen ge-

schlechtsspezifische Unterschiede am meisten zum Ausdruck. Während die Frauen

diesem Faktor den Wert 2,6 gaben, belegten die Männer ihn mit der Wertung 3,2. Für

die Frauen wäre es auch eher ein Grund den Arbeitsplatz zu wechseln, wenn ihre

Qualifikation nicht zu der Position passt, die sie ausüben. Die Managerinnen bewer-

ten diesen Punkt mit 2,4, die männlichen Kollegen mit 2,9. Auch wenn es am Ar-

beitsplatz zu Problemen mit den Kolleginnen und Kollegen kommt, sind die Frauen

offensichtlich schneller zu einem Wechsel bereit (2,9) als die Männer (3,3).

Während die geschlechtsspezifischen Unterschiede bei einem hypothetischen Fir-

menwechsel nicht sehr groß sind, lassen sich aufgrund des Alters deutlichere Unter-

schiede feststellen. Um eine gewisse Übersichtlichkeit zu wahren, wurden hier alle

Altersklassen zu zwei Klassen zusammengefasst: Die Gruppe der unter 40-Jährigen

und die Gruppe ab 40 Jahren (vgl. Abbildung 6.12).

Bei der Betrachtung der Punkte, die für die älteren Führungskräfte wichtiger sind als

für die jüngeren, zeigt sich folgendes Bild. Die größten Abweichungen ergeben sich

bei der Frage nach den Problemen mit den Kolleginnen und Kollegen als möglichem

162 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Grund für einen Arbeitsplatzwechsel. Für die älteren Führungskräfte spielt dieser

Faktor mit der Wertung 2,9 eine größere Rolle als für die jüngeren, die diesen Punkt

mit 3,4 bewerten. Hier stellt sich gleich die Frage nach der Ursache für diesen Unter-

schied. In den Gesprächen entstand der Eindruck, dass die jungen Leute durch die

klare Abgrenzung ihrer Arbeitsbereiche in einem Kooperationsunternehmen weniger

von der Gunst der Kolleginnen und Kollegen abhängig sind und sich dessen auch

ganz bewusst sind. Für den beruflichen Aufstieg benötigen sie nicht die Gunst der

Kolleginnen und Kollegen, sondern einzig und allein ihre Leistung zählt.

Dagegen ist es bei den Managerinnen und Managern über 40 Jahren vielleicht noch

mehr im Bewusstsein, dass man Kolleginnen und Kollegen braucht, um empor zu

kommen und dass deshalb Harmonie für sie sehr viel bedeutender ist. Für die älteren

Führungskräfte ist die langfristige Einbindung in ein Unternehmen auch eine Mög-

lichkeit, um einem möglichen Arbeitsplatzverlust zu begegnen. Sie legen aus diesem

Grund sehr viel mehr Gewicht auf die Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen.

Im Gegensatz dazu vertrauen die jüngeren Führungskräfte auf sich und ihre Fähig-

keiten. Die Meinung von Kolleginnen und Kollegen ist für sie weniger wichtig. Dies

steht auch in engem Zusammenhang zur Teambezogenheit der unterschiedlichen Al-

Abbildung 6.11: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels nach dem

Geschlecht der befragten chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

(*Wertung: 1 = sehr wichtig, 5 = unwichtig)

1,5

2,5

3,5

4,5

Aufstiegschancen

Unzufriedenheit

zu wenig Verantwortung

Probleme mit Kollegen

soziale Absicherung

Wohnung

Wohnortwechsel

Familie

Wechselgründe

Wertung*

Frauen Männer

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften 163

tersgruppen. Während die älteren Führungskräfte aufgrund ihrer Prägung in Staats-

betrieben sehr teamorientiert arbeiten, haben ihre jüngeren Kolleginnen und Kolle-

gen sehr früh gelernt, dass sie selbst Verantwortung übernehmen können, dafür aber

auch alleine für Fehler verantwortlich gemacht werden können. Ältere Führungskräf-

te dagegen verteilen die Verantwortung häufig auf die Gruppe. Deshalb schätzen äl-

tere Führungskräfte die Stimmung unter Kolleginnen und Kollegen höher ein als jün-

gere Führungskräfte.

Für die Managerinnen und Manager über 40 Jahren kann auch eine allgemeine Un-

zufriedenheit zu einem Firmenwechsel führen. Vielleicht haben in diesem Falle die

jüngeren Hochqualifizierten eine höhere Frustrationstoleranz und solange es keinen

konkreten Grund gibt, verbleiben sie eher auf ihrem Arbeitsplatz. Unter Unzufrie-

denheit wurde in diesem Zusammenhang häufig die Zukunft des Unternehmens ver-

standen. Dies erklärt zu einem Teil die beobachteten altersspezifischen Unterschiede.

Für ältere Führungskräfte ist die Zukunft des Unternehmens deshalb von großer Be-

deutung, weil sie mit zunehmenden Alter ihre Aussichten auf dem Arbeitsmarkt

schlechter einschätzen. Wenn sie befürchten, dass das Gemeinschaftsunternehmen

nicht mehr lange besteht, dann neigen sie dazu, sehr früh das Unternehmen zu wech-

seln. Jüngere Führungskräfte bewerten ihre Karrierechancen als sehr positiv, so dass

sie einer solchen Entwicklung mit mehr Gelassenheit begegnen können.

Abbildung 6.12: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels nach dem Alter

der befragten chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

(*Wertung: 1 = sehr wichtig, 5 = unwichtig)

1,5

2,5

3,5

4,5

Aufstiegschancen

Unzufriedenheit

zu wenig Verantwortung

Qualifikation passt nicht

Probleme mit Kollegen

soziale Absicherung

Wohnung

Wohnortwechsel

Familie

Wechselgründe

Wertung*

Manager unter 40 Jahre Manager über 40 Jahre

164 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Auch die Wohnungsfrage und der Faktor Wohnortwechsel sind für die Führungskräf-

te über 40 Jahren wichtiger als für die jüngeren. Dies entspricht auch dem Bild, das

in den Interviews gewonnen werden konnte: Jüngere Hochqualifizierte machen sich

um diese Faktoren weniger Gedanken, solange Gehalt und Aufstiegschancen stim-

men. Hier kommt hinzu, dass es den älteren Managerinnen und Managern sicherlich

schwer fällt, von der angestammten Wohnung Abschied zu nehmen, wenn sie das

Staatsunternehmen verlassen. Oder sie finden es ungerecht, dass sie andere Preise für

die gleiche Wohnung wie vorher zahlen müssen (vgl. Seite 135). Aus diesen Grün-

den spielt die Wohnungsfrage für sie schon eine Rolle bei der Überlegung, ob sie ih-

ren Arbeitsplatz wechseln.

Keinerlei Unterschiede gibt es bei den finanziellen Gründen, die von beiden Alters-

gruppen mit wichtig (2,0) bewertet wurden. Einigkeit gibt es auch darin, dass die Fa-

milie als Grund für einen Arbeitsplatzwechsel kaum eine Rolle spielt (3,6). Nur ge-

ringfügige Unterschiede, die auf das Alter zurückgehen, gibt es bei dem Punkt

soziale Absicherung und zu wenig Verantwortung auf der ausgeübten Position.

Bei der Betrachtung der Punkte, denen die jüngeren Führungskräfte eine größere

Priorität als die älteren Führungskräfte einräumen, fällt folgendes auf: Was die Auf-

stiegschancen betrifft, so unterscheiden sich die beiden Klassen sehr stark. Für die

jüngeren Führungskräfte ist dies eindeutig der wichtigste Punkt, der sie zu einem Ar-

beitsplatzwechsel veranlassen könnte (1,7). Dagegen bewerten die Führungskräfte

über 40 Jahren diesen Aspekt mit 2,6 und damit steht er erst an sechster Stelle in der

Bedeutung für einen Firmenwechsel. Hier stellt sich die Frage, ob sich dies damit er-

klärt, dass die älteren Führungskräfte bereits höhere Positionen innehaben und für sie

ein Aufstieg nicht mehr so bedeutend ist, weil sie mit dem Erreichten zufrieden sind.

Diese Frage muss im Rahmen der Untersuchung negativ beantwortet werden, da es

keinen statistischen Zusammenhang zwischen dem Alter und der Position gibt. Das

heißt, dass ältere Führungskräfte nicht automatisch höhere Positionen und umgekehrt

jüngere Führungskräfte nicht zwangsläufig niedrigere Positionen inne haben.

Nachdem die Betrachtung der geschlechtsspezifischen Unterschiede und der alters-

bedingten Unterschiede abgeschlossen ist, stellt sich die Frage, ob es deutlich erkenn-

bare Unterschiede in der Bewertung der Gründe für einen Firmenwechsel gibt, die

von der gegenwärtigen Position der jeweiligen Person abhängig sind. Diese sind in

Abbildung 6.13 dargestellt.

Die Gruppe der Abteilungsleiter17 würde sehr schnell für ein höheres Gehalt wech-

seln (1,7). Dagegen nimmt die Fluktuationsbereitschaft aus rein finanziellen Grün-

den bei höheren Positionen ab und erreicht bei den General Managern die Wertung

2,6. Je niedriger die Position und das Gehalt, desto wichtiger sind finanzielle Anreize

17.Wird hier von Positionen wie Abteilungsleiter, Manager usw. gesprochen, so wird nur die männliche

Form gebraucht. Bezieht sich die Bezeichnung auf die befragten Personen, wird weiterhin an der Nen-

nung sowohl weiblicher als auch männlicher Formen festgehalten.

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften 165

für die Fluktuationsbereitschaft einzuschätzen. Anders verhält es sich dagegen bei

der Frage nach den beruflichen Aufstiegschancen. Bessere berufliche Karriereaus-

sichten sind sowohl für die Abteilungsleiter, die Manager wie auch für die Deputy

General Manager ein gleich wichtiger Faktor, was die Mobilitätsbereitschaft angeht.

Alle drei Gruppen bewerten diesen Punkt mit 1,9. Dagegen rangiert der berufliche

Aufstieg als Grund für einen Firmenwechsel bei den General Managern erwartungs-

gemäß viel weiter hinten und wird mit der Wertung 2,8 belegt. Für diese Personen-

gruppe ist die Karriere auf dem Höhepunkt und die meisten sind mit der Erhaltung

des status quo zufrieden. Die insgesamt große Bedeutung, die Aufstiegschancen für

alle Positionsgruppen haben, steht in engem Zusammenhang mit dem Statusdenken

in der chinesischen Kultur18.

Personen mit Managerfunktionen betrachten den Faktor Verantwortung als den

wichtigsten Grund, der sie zu einem Firmenwechsel veranlassen könnte. Dies hebt

sich deutlich von allen anderen Positionen ab. Für die Manager scheint es eine sehr

Abbildung 6.13: Bewertung eines hypothetischen Firmenwechsels nach den

Positionen der befragten chinesischen Führungskräfte

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

18.Zur Bedeutung des Statusdenkens und von Hierarchien in der chinesischen Gesellschaft siehe XU (1998,

48ff), LAU (1990, 244) und KIRSCH & MACKSCHEIDT (1990, 413ff).

1,5

2,5

3,5

4,5

Aufstiegschancen

Unzufriedenheit

zu wenig Verantwortung

Qualifikation passt nicht

Probleme mit Kollegen

soziale Absicherung

Wohnung

Wohnortwechsel

Familie

Wechselgründe

Wertung

Abteilungsleiter Manager Deputy General Manager General Manager

166 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

große Rolle zu spielen, wieviel Verantwortung sie auf ihrer Position erhalten. Haben

sie das Gefühl, dass man ihnen nicht genügend zutraut oder vertraut, dann sind sie

sehr schnell zu einem Firmenwechsel bereit. Dies steht im Gegensatz zu der Behaup-

tung vieler deutscher Führungskräfte, die sich darüber beklagen, dass ihre chinesi-

schen Führungskräfte nicht bereit sind, Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu

übernehmen. Statt dessen wird hier deutlich, dass Verantwortung zumindest für die

Positionsgruppe der Manager, die ja die Mehrheit der Befragten bilden, der entschei-

dende Faktor für die Fluktuationsbereitschaft ist. Es ist an dieser Stelle auch zu be-

denken, dass viele westliche Managerinnen und Manager die Verantwortung auch

gar nicht an ihre chinesischen Kolleginnen und Kollegen abgeben wollen, zum einen

weil sie sie für nicht ausreichend qualifiziert halten und zum anderen, weil sie dann

selbst Kompetenzen abtreten müssten.

Für die anderen Personengruppen spielt die Verantwortung eine viel geringere Rolle.

Die Abteilungsleiter scheinen am wenigsten Interesse an Eigenverantwortung zu ha-

ben. Zwischen der Gruppe der Deputy General Manager und der General Manager

hätten durchaus auch größere Unterschiede auftreten können. In vielen Fällen wird

von einem Kompetenzgerangel zwischen westlichem General Manager und chinesi-

schem Deputy General Manager berichtet. Dies hätte sich darin niederschlagen kön-

nen, dass die chinesischen Deputy General Manager schnell den Arbeitsplatz wech-

seln, wenn sie Aussichten auf eine Stelle haben, die mit mehr Verantwortung

ausgestattet ist. Dagegen wäre von den General Managern zu erwarten gewesen, dass

Verantwortung für sie eine untergeordnete Rolle spielt. Doch für beide Gruppen ist

der Faktor Verantwortung fast gleich bedeutend und wird immerhin für die Entschei-

dung für einen Arbeitsplatzwechsel als wichtig bewertet. Die Befragung zeigt, dass

für beide Gruppen der Faktor Verantwortung für ihre Bereitschaft zum Firmenwech-

sel wichtig ist. Für mehr Verantwortung würden sie zwar nicht so schnell wie die Ma-

nager ihren Arbeitsplatz wechseln, doch immerhin rangiert dieser Faktor bei den De-

puty General Managern an zweiter Stelle aller Faktoren und bei den General

Managern ebenfalls an zweiter Stelle gemeinsam mit dem Faktor Unzufriedenheit

mit dem Unternehmen.

Dass die eigene Qualifikation nicht optimal zur Aufgabe bzw. Funktion passt, ist vor

allem für die General Manager ein Grund zum Arbeitsplatzwechsel (2,1). Für alle an-

deren Positionsgruppen ist die Qualifikation eher gleichgültig und wird mit 3 bewer-

tet.

Probleme mit den Kolleginnen und Kollegen würden für alle vier Positionsgruppen

eher selten zu einem Arbeitsplatzwechsel führen. Lediglich für die General Manager

sind Probleme mit Kolleginnen und Kollegen etwas wichtiger, vielleicht, weil sie auf

die Zusammenarbeit mit ihren Angestellten angewiesen sind. Die soziale Absiche-

rung, womit vor allem Krankenversicherung, Arbeitslosenversicherung und Renten-

versicherung gemeint sind, spielt eine ähnliche Rolle wie die Probleme mit Kollegin-

nen und Kollegen und wird mit „nicht wichtig“ aber auch „nicht unwichtig“ bewertet.

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften 167

Dagegen wird dem Faktor der Wohnungsfrage von allen Positionsgruppen eine grö-

ßere Bedeutung beigemessen. Allerdings liegt er in der Bewertung zwischen 2,5 und

2,9 und gehört damit zu den Faktoren, die zwar keine Priorität bei einem Firmen-

wechsel haben, die aber dennoch nicht unbedeutend sind. In den meisten Fällen

kommt die Frage nach der Wohnung sicherlich ergänzend zu anderen Faktoren hinzu

und beeinflusst so die Entscheidung zur Fluktuation.

Mit Wertungen von 4,3 und 4,1 sind Wohnortwechsel und familiäre Gründe bei der

Entscheidung für oder gegen einen Arbeitsplatzwechsel für die Gruppe der Abtei-

lungsleiter nur wenig wichtig. Ähnlich verhält es sich mit der Gruppe der Manager

und der Deputy General Manager. Sie bewerten diese Faktoren zwischen 3,5 und 3,9.

Auch für die General Manager spielen der Wechsel eines Wohnortes oder die Familie

nur eine untergeordnete Rolle, jedoch bewerten sie beide Punkte etwas wichtiger als

alle anderen Gruppen (3,3 und 2,9).

6.8.3 Möglichkeiten zur Minderung der Fluktuationsbereitschaft

Welche Schlüsse lassen sich nun aus der Bewertung der Fluktuationsbereitschaft zie-

hen? Welche Konsequenzen kann dies für Unternehmen haben, die versuchen, ihre

chinesischen Führungskräfte im Unternehmen zu halten und das in sie investierte Ka-

pital zu nutzen? Zur Beantwortung dieser Fragen scheint die Betrachtung der ge-

schlechtsspezifischen Unterschiede nicht besonders ergiebig zu sein. Dagegen lohnt

sich die getrennte Betrachtung der Führungskräfte zum einen nach ihrem Alter und

zum anderen nach ihren unterschiedlichen Positionen.

Die wichtigste Erkenntnis aus der Betrachtung der alterstypischen Bewertungen ist

die, dass für die jüngere Generation der berufliche Aufstieg und damit ihre Karriere-

chancen an erster Stelle stehen. Die Führungskräfte über 40 Jahre erachten dies da-

gegen nicht so sehr als Grund für einen Arbeitsplatzwechsel. Für sie sind eine allge-

meine Unzufriedenheit und finanzielle Gründe wichtiger.

An dieser Stelle können auch die Unternehmen aktiv werden, wenn es darum geht,

ihre Führungskräfte zu halten. Den jüngeren Hochqualifizierten ist es wichtig, dass

sie sich im Unternehmen hocharbeiten können und deshalb ist Personalentwick-

lungsplanung unabdingbar. Dies haben auch GOODALL & BURGERS in ihrer Stu-

die über 80 hochqualifizierte Führungskräfte, die aus der China Europe International

Business School (CEIBS), einer der führenden Management-Schulen der VR China,

hervorgegangen sind, festgestellt. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass an erster Stelle

der Ursachen für einen Firmenwechsel „inadequate career development opportuni-

ties“ stehen (GOODALL & BURGERS, 1998, 51). Den chinesischen Führungskräf-

ten klare berufliche Ziele in einem überschaubaren Zeitraum zu bieten, sollte für die

Unternehmen zur Selbstverständlichkeit werden. Die Bedürfnisse der älteren Füh-

rungskräfte zu befriedigen scheint dagegen schwieriger, da Zufriedenheit bzw. Un-

zufriedenheit sehr pauschale Faktoren sind und eigentlich beinhalten, dass alles rund-

168 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

herum stimmen muss. Hier lässt sich sicher nur schwer ansetzen. Für beide Gruppen

spielt die finanzielle Situation eine große Rolle, hier ist daher auch die Möglichkeit

zur Handlung gegeben.

Sehr hilfreich ist auch die Unterteilung der Führungskräfte nach ihren Positionen,

denn daraus erwachsen offensichtlich die größten Bedürfnisunterschiede. Dazu wer-

den bei den vier Positionsgruppen jeweils die wichtigsten drei Punkte heraus genom-

men und zwar in der Wichtigkeit ihrer Wertung.

Die Gruppe der Abteilungsleiter ist hier die Gruppe mit der niedrigsten Position. Sie

würden am schnellsten für ein höheres Gehalt (1,7), bessere Aufstiegschancen (1,9)

und wegen der Unzufriedenheit mit dem Unternehmen ihren Arbeitsplatz wechseln.

Es ist daher vorstellbar, dass diese Gruppe sowohl mit finanziellen wie auch mit be-

ruflichen Anreizen zum Bleiben veranlasst werden kann.

Die Personen mit Managerfunktionen wollen Verantwortung (1,5), ein gutes Gehalt

(1,8) und gute Aufstiegschancen (1,9). Ist dies gegeben, sind sie nur sehr schwer zu

einem Arbeitsplatzwechsel zu motivieren. Auffällig ist hier vor allem, dass es die

Verantwortung ist, die an erster Stelle steht, ein Faktor, der von deutscher Seite zu-

meist völlig konträr eingeschätzt wird.

Für die Gruppe der Deputy General Manager stehen Aufstiegschancen (1,9) und Ver-

antwortung (2,2) ganz vorn, gefolgt von finanziellen Gründen (2,3). Hier wird deut-

lich, was zuvor nicht erkennbar war: Vor allem Kompetenzstreitigkeiten sind hier

entscheidend. Dass ihnen im Endeffekt nur eine geringe Verantwortung übertragen

wird, führt zu einer großen Fluktuationsbereitschaft und noch viel häufiger zu einem

internen Gegeneinander-Arbeiten. Auch hier lässt sich über Veränderungen nach-

denken, auch wenn diese Situation oft daher rühren mag, dass die Position mit der in

westlichen Augen falschen Person besetzt ist. Entscheidend für die Motivation und

das Halten im Unternehmen ist für diese Personengruppe auch die Möglichkeit, wei-

ter aufzusteigen, d.h. konkret, dass sie, wenn das Unternehmen in chinesische Hand

übergeht bzw. die localisation so weit wie möglich fortgeschritten ist, den Posten des

General Managers einnehmen können. An dieser Aussicht scheinen sich sehr viele

Deputy General Manager zu orientieren. In einigen Unternehmen wurden bereits fe-

ste Zeitpläne erarbeitet, wann ein westlicher und wann ein chinesischer General Ma-

nager das Unternehmen leiten wird. Dies trägt mit Sicherheit dazu bei, dass die De-

puty General Manager kein Interesse an einem Wechsel haben.

In der Gruppe der General Manager dürfte grundsätzlich die geringste Fluktuations-

bereitschaft bestehen. So geben diese Personen auch keinen Grund an, den sie für

sehr wichtig für einen Arbeitsplatzwechsel halten. Wichtig sind für sie die Gründe

Qualifikation (2,1), Verantwortung (2,3) und Unzufriedenheit (2,3). Bei allen drei

Punkten lässt sich für die Unternehmen nur schwer ansetzen und deshalb soll dies

hier unbewertet stehen bleiben.

6.8 Fluktuation von chinesischen Führungskräften 169

Was wurde von den Firmen bisher getan, um die Fluktuation der chinesischen Füh-

rungskräfte zu verringern? Bei den Interviews waren nur sehr wenig konkrete Maß-

nahmen erkennbar, mit denen die Firmen versuchen, ihre Führungskräfte im Unter-

nehmen zu halten. Zum einen werden Kredite zur Wohnungsfinanzierung gegeben,

wodurch die Führungskräfte an das Unternehmen gebunden werden sollen. Dies ist

eine neue Erscheinung, die an Bedeutung gewinnt, je mehr der Wohnungsmarkt libe-

ralisiert und Wohnungseigentum gefördert wird. Diese Maßnahme beeinflusst die fi-

nanzielle Situation der Führungskräfte beträchtlich und scheint daher durchaus ein

geeignetes Mittel zur Fluktuationsminderung zu sein.

Bei einer Roundtable-Diskussion deutscher Unternehmen in Shanghai wurde ange-

dacht, bei einem Arbeitsplatzwechsel die Ausbildungskosten in Höhe von 20.000 bis

30.000 Yuan zurückzufordern. Hierzu kam aber sofort die Kritik der wenigen anwe-

senden Chinesinnen und Chinesen, die darauf verwiesen, dass das Rechtsverständnis

noch lange nicht so weit gediehen sei, dass eine solche Maßnahme wirkungsvoll sei.

Die wenigsten könnten eine solche Summe zurückzahlen und sie könnte auch nicht

eingefordert werden, so dass es niemanden abschrecken würde, den Arbeitsplatz zu

wechseln. Wäre die Summe niedriger, bestehe jedoch die Gefahr, dass die abwerben-

den Firmen die Gebühr bezahlen und dadurch Fluktuation nicht verhindert werden

kann.

In einem Fall wurde berichtet, dass für alle Führungskräfte konkrete Personalent-

wicklung betrieben wird. Dazu gehört auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

ter sehr früh wissen, welche Position als nächstes frei wird, d.h. welche Chancen sie

haben. Gleichzeitig treten mehrere Führungskräfte um eine Position in Konkurrenz

zueinander und nur die/der Beste steigt auf. Hinzu kommen Weiterbildungen und -

qualifizierung, die ebenfalls ihre Chancen auf ein berufliches Weiterkommen si-

chern. Dies scheint den in der Untersuchung gewonnenen Ergebnisse am ehesten zu

entsprechen und kann mit Sicherheit als eine Maßnahme zur Fluktuationsminderung

empfohlen werden.

Das gleiche Ergebnis zeigt auch eine Untersuchung an 80 chinesischen Führungs-

kräften einer bedeutenden Management-Schule in Shanghai. Für die Zufriedenheit

der Führungskräfte waren die beiden Faktoren „promotion prospects“ und „respon-

sibilities“ von größter Bedeutung. Von den chinesischen Führungskräfte, die in der

genannten Untersuchung bereit waren zu einem Wechsel, wusste nur ca. ein Viertel

von einem Personalentwicklungsplan. Im Gegensatz dazu waren sich mehr als die

Hälfte der nicht wechselbereiten Führungskräfte über ihren eigenen Personalent-

wicklungsplan im Unternehmen bewusst (GOODALL & BURGERS, 1998, 52). In

einer anderen Untersuchung über fünf Joint Ventures in Shanghai im Sommer 1997

konnte ein weiterer Faktor festgemacht werden, der dazu beiträgt, die Fluktuation un-

ter chinesischen Führungskräften einzudämmen. In allen fünf untersuchten Unter-

nehmen legten die Führungskräfte großen Wert auf den Stolz für die in den Unter-

nehmen hergestellten Produkte. Einfaches aber wirksames Mittel scheint ein

geeignetes Firmenlogo sowie die Verteilung von Tassen, Mützen, Tüchern usw. zu

sein (BEAMER, 1998, 57).

170 6 Karrieremobilität von chinesischen Führungskräften

Sowohl aus der vorliegenden Untersuchung wie auch aus den Ergebnissen anderer

Untersuchung kann somit festgehalten werden: Die Kombination aus Aus- und Wei-

terbildung, zusammen mit klaren Zielen für die Karriereentwicklung sowie gezielte

finanzielle Anreize scheinen einen sehr guten Maßnahmenkatalog darzustellen, wie

chinesische Führungskräfte in einem Auslandsunternehmen gehalten werden kön-

nen. Die Identifikation der Führungskräfte mit der Firma und den Produkten oder

Leistungen des Unternehmens sollten unbedingt berücksichtigt werden.

7 DIE INTERKULTURELLE PROBLEMATIK

Um festzustellen, welche Faktoren für die chinesischen Führungskräfte bei der Ent-

scheidung für ein deutsch-chinesisches Gemeinschaftsunternehmen bzw. ein deut-

sches Unternehmen von Bedeutung sind, wurden sie nach den Vor- und Nachteilen

gefragt, in einem solchen Unternehmen zu arbeiten. Hintergrund dieser Fragen war

auch die Klage über die hohe Fluktuation und die Suche nach deren Ursachen. Oder

anders ausgedrückt, was muss für eine chinesische Managerin oder einen chinesi-

schen Manager gegeben sein, damit sie/er sich wohlfühlt und nicht den Arbeitsplatz

wechselt und welche Anreize kann ein Unternehmen schaffen, um die Zufriedenheit

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhöhen und sie damit zum Bleiben zu be-

wegen?

Die Frage war bewusst offen gehalten worden ohne die Vorgabe von Antworten. Es

war im Vorfeld der Studie nicht absehbar, wie ehrlich oder offen auf eine solche Fra-

ge geantwortet werden würde. Es hat sich dann aber gezeigt, dass die chinesischen

Managerinnen und Manager diese Frage sehr ernst genommen und sich die Antwor-

ten gut überlegt haben. Häufig war diese Frage Auslöser für ein Gespräch über ihre

persönliche Situation im Unternehmen und so kamen weit mehr Informationen zu

Tage als ursprünglich erwartet wurde. Dies ist auch die Erklärung dafür, dass die In-

terviews zwischen 20 Minuten und zwei Stunden dauerten.

In einigen Fällen wurde die Frage nach den Nachteilen von den chinesischen Füh-

rungskräften auch dazu benutzt, sich den Unmut über die deutsche Seite von der See-

le zu reden. Hier war es die neutrale Seite der Wissenschaft, die zum Reden anregte

und von der keinerlei Nachteile im Arbeitsleben zu erwarten waren. Selbstverständ-

lich hat alles seine zwei Seiten und hätte man die deutsche Seite auf die Aussagen der

Chinesinnen und Chinesen angesprochen, hätte sich sicher vieles relativiert. Doch

dazu fehlte die Zeit und es konnte auch nicht das Ziel der Untersuchung sein.

Ebenso wenig wäre es im Interesse der chinesischen Führungskräfte gewesen, mit ih-

ren Klagen zur deutschen Seite zu gehen. Wäre dies beabsichtigt gewesen, wären si-

cherlich nicht so ehrliche Antworten gegeben worden. Zudem entstand in einigen

Fällen der Eindruck, dass eine wirkliche Problemlösung, bei der an der eigenen Hal-

tung auch etwas zu verändern wäre, von den chinesischen Führungskräften gar nicht

gewünscht wird. Die Klagen hatten offensichtlich eher den Zweck, sich Luft zu ver-

schaffen.

Hinzu kommt, dass viele deutsche Managerinnen und Manager gar nicht so genau

wissen, wie ihre chinesischen Kolleginnen und Kollegen die Situation sehen. Sie wis-

sen zwar oft, dass sie anderer Meinung sind, aber ein richtiger Meinungsaustausch

findet selten statt. Auch deshalb sollen hier die Aussagen der chinesischen Manage-

rinnen und Manager ohne Bewertung durch die deutsche Seite wiedergegeben wer-

den.

172 7 Die interkulturelle Problematik

7.1 Vorteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte

Während die westlichen Managerinnen und Manager fast durchweg der Meinung

sind, dass das einzige, was für ihre chinesischen Kolleginnen und Kollegen zählt, das

Gehalt sei, steht das vergleichsweise gute Gehalt erst an dritter Stelle aller Nennun-

gen. Doch immerhin die Hälfte der Befragten nannte das Gehalt als einen wichtigen

Vorteil ihrer Beschäftigung in einem Gemeinschaftsunternehmen. An erster Stelle

stehen jedoch mit 31% aller Nennungen die Entwicklungsmöglichkeiten, die damit

fast doppelt so viele Nennungen wie der Faktor Gehalt erzielten. 85 Nennungen ent-

fielen auf den Vorteil der besseren Entwicklungsmöglichkeiten, das heißt, dass 90%

der Befragten die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, als einen Vorteil an einem

Joint Venture, einer Repräsentanz oder an einem Tochterunternehmen schätzen. Ab-

bildung 7.1 zeigt die Verteilung der Vorteile auf die einzelnen Kategorien.

In den Bereich Entwicklungsmöglichkeiten fallen unter anderem die Entwicklung der

eigenen Fähigkeiten, das Erlernen von Neuem und der Aufstieg entsprechend den ei-

genen Fähigkeiten (siehe Tabelle 7.1). Hierin zeigt sich, wo die Managerinnen und

Manager Vorteile vor allem gegenüber den traditionellen Staatsunternehmen sehen.

Dort sehen sie sich in ein hierarchisches System eingesperrt, in dem sie nur aufstei-

gen, wenn die älteren Führungskräfte in den Ruhestand gehen und man vorher die

Abbildung 7.1: Vorteile eines Auslandsunternehmens aus der Sicht der befragten

chinesischen Führungskräfte nach Kategorien

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

Arbeitsorganisation

24%

Entlohnung/Fürsorge

16%

Management

15%

Zwischenmenschliche

Beziehungen

Ausland

sonstiges

Entwicklungsmöglich-

keiten

31%

7.1 Vorteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte 173

notwendigen Beziehungen aufgebaut hat; und wo man oft auf Stellen sitzt, die mit

dem Studium, der Ausbildung oder der Qualifikation nichts zu tun haben. Deshalb ist

es für sie von großer Bedeutung, dass sie sich aus eigener Kraft entsprechend ihren

Fähigkeiten hocharbeiten können. Sie schätzen in diesem Zusammenhang sehr, dass

man durch seine eigenen Fähigkeiten etwas erreichen kann, dass die Arbeitsbezie-

hungen offen und fair sind und man sich nicht um die Beziehungen (guanxi) küm-

mern muss. Der Aufstieg vollzieht sich nach klar definierten Regeln und Gesetzen,

die für alle gleich gelten. Berufliche Verbesserungen lassen sich so schneller vollzie-

hen und sind auch den jüngeren Generationen nicht verwehrt. Dies ist ein wesentli-

cher Motivationsfaktor für die befragten Führungskräfte.

Die chinesischen Managerinnen und Manager sehen auch, dass sie sich durch die Ar-

beit in einem Gemeinschaftsunternehmen oder ausländischen Unternehmen für den

chinesischen Arbeitsmarkt sehr gut weiterqualifizieren und sie sehen für sich eine

gute Zukunft bzw. die Möglichkeit einer sehr guten Karriereentwicklung. Sie den-

ken, dass sie in den Auslandsunternehmen sehr gute Möglichkeiten zur Aus- und

Weiterbildung haben1. Auch die Erweiterung des geistigen Horizonts und die Öff-

nung gegenüber fremden Menschen und Dingen wird als Vorteil gesehen, wodurch

sich die eigenen Interessen erweitern. Ein Manager meint, ihm würden die Augen ge-

öffnet; ein anderer schätzt die Möglichkeit, anders denken zu lernen, besonders hoch

ein.

1. Die Bedeutung, die Weiterbildung für chinesische Führungskräfte im allgemeinen hat, beschreibt auch

MELVIN (1998).

Tabelle 7.1: Vorteil „Entwicklungsmöglichkeiten“ mit Unterkategorien

Kategorie: Entwicklungsmöglichkeiten Anzahl der Nennungen

Entwicklung der eigenen Fähigkeiten 29

Erlernen von Neuem 17

Aufstieg entsprechend den eigenen Fähigkeiten 13

gute Zukunft, gute Karriereentwicklung 12

Erweiterung des geistigen Horizonts 7

Weiterbildung und -qualifizierung 7

praktische Umsetzung theoretischen Wissens 4

Summe: 85

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

174 7 Die interkulturelle Problematik

Die Arbeitsorganisation steht an zweiter Stelle der Vorteile. Vor allem die klaren Ar-

beitsanweisungen und -zuständigkeiten finden bei den chinesischen Managerinnen

und Managern großen Anklang. Dass die Chefin oder der Chef erklärt, weshalb etwas

gemacht werden muss, erscheint ihnen als Vorteil gegenüber dem Staatsunterneh-

men, wo viele Vorgaben für sinnlos erachtet werden, die aber trotzdem befolgt wer-

den müssen. Von Vorteil ist auch die klare Abgrenzung der Arbeitsbereiche, inner-

halb derer selbstständig entschieden und gehandelt werden kann. Da eine Position

mit klaren Kompetenzen verbunden ist, ist es auch leichter, sich durchzusetzen.

Grundsätzlich profitieren die chinesischen Managerinnen und Manager davon, dass

klare Verhältnisse herrschen und sie nicht auf die vielbeschriebenen guanxi achten

müssen.

Die Managerinnen und Manager arbeiten zudem gern in einem guten Arbeitsumfeld

mit gutem Arbeitsklima und denken, dass sie durch das ausländische Unternehmen

lernen, effizient zu arbeiten. Die Möglichkeit zu selbstständiger Arbeit und die Über-

nahme von Verantwortung werden ebenso als Vorteil gesehen wie die Tatsache, dass

die Arbeit eine Herausforderung für sie darstellt. Dabei wurde oftmals geantwortet,

dass es von Vorteil ist, viel zu tun zu haben und nicht sinnlos herumzusitzen. Dies

bezieht sich auf die Tätigkeiten in Staatsunternehmen, wo aufgrund der Überbeset-

zung an Arbeitskräften häufig sinnlose Tätigkeiten oder Nichtstun bezahlt wurde

(siehe Tabelle 7.2).

Fast ebenso wichtig wie das Gehalt ist auch das Management in den Unternehmen.

Die Unterkategorien dieses Faktors werden in Tabelle 7.3 dargestellt. Die Manage-

rinnen und Manager sehen es als Vorteil, dass sie westliche Managementmethoden,

westliches Know-how und die fortschrittliche Technik lernen können. Für viele

Tabelle 7.2: Vorteil „Arbeitsorganisation“ mit Unterkategorien

Kategorie: Arbeitsorganisation Anzahl der Nennungen

klare Arbeitsorganisation 19

Effizienz 12

Arbeit als Herausforderung 11

Arbeitsumfeld, Arbeitsklima 8

Selbstständigkeit 7

Verantwortung 7

Summe: 67

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

7.1 Vorteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte 175

spielt auch die Internationalität des Managements eine Rolle. Ein Manager hofft, dass

er durch die Erfahrung in einem internationalen Unternehmen später selbst einmal

zum global player werden kann.

Die letzten zwei Kategorien beziehen sich auf zwischenmenschliche Beziehungen

und das Ausland. Für die chinesischen Managerinnen und Manager ist es ein Vorteil,

dass in einem Gemeinschaftsunternehmen die Beziehungen zur Chefin oder zum

Chef und zu den Kolleginnen und Kollegen einfacher sind, vor allem weil die Alters-

hierarchie wegfalle und man sich nicht um die sonst üblichen Beziehungen kümmern

müsse. Dadurch werde das Arbeiten wesentlich erleichtert. Ein Manager sieht es in

diesem Zusammenhang als vorteilhaft an, dass sich das Unternehmen nicht in sein

Privatleben einmische und z.B. keinen Einfluss auf die Wahl der Schule seines Kin-

des usw. nehme. Alle Antworten, die in diesen Bereich fallen, beziehen sich auf ein-

fachere oder weniger komplizierte Beziehungen zu den Mitmenschen im Unterneh-

men. Daraus lässt sich ableiten, dass viele Managerinnen und Manager ohne die

ihnen nachgesagten immer üblichen guanxi besser zurecht kommen und es sogar

schätzen, dass sie diese in einem nach westlichen Vorstellungen geleiteten Unterneh-

men nicht benötigen. Dies sollte westliche Managerinnen und Manager darin bestär-

ken, offene und klare Verhältnisse auch unter den chinesischen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern zu fördern und bezüglich Offenheit, Vertrauen, Information usw. keine

Unterschiede zwischen den Nationalitäten zu machen.

Von Vorteil sehen die chinesischen Führungskräfte auch die Möglichkeit, ihre

Sprachkenntnisse zu verbessern und ins Ausland zu gehen. In einem Land wie der

VR China, das sich lange Zeit gegenüber dem Ausland verschloss und dessen Bevöl-

kerung lange Zeit nicht frei reisen durfte und wo es auch heute noch Einschränkun-

gen bezüglich der Reisefreiheit gibt, spielt die Möglichkeit, durch das Unternehmen

ins Ausland zu kommen, verständlicherweise eine positive Rolle. Die Arbeit in ei-

nem Unternehmen mit ausländischer Beteiligung kommt auch dem Erwerb und der

Verbesserung ihrer Fremdsprachenkenntnisse zu gute und wird deshalb sehr ge-

schätzt.

Tabelle 7.3: Vorteil „Management“ mit Unterkategorien

Management Anzahl der Nennungen

westliches Management 29

Internationalität des Managements 8

westliches Know-how und Technik 5

Summe: 43

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

176 7 Die interkulturelle Problematik

7.2 Nachteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte

Den meisten chinesischen Managerinnen und Managern fiel es nicht ganz so leicht,

drei Nachteile eines Gemeinschafts- oder Tochterunternehmens zu finden. Dies

könnte unter anderem auch daran liegen, dass die chinesischen Führungskräfte auf-

grund ihrer kommunistisch geprägten Sozialisation immer noch Schwierigkeiten ha-

ben, direkte Kritik zu äußern bzw. sich immer noch schwer damit tun. Dies wird auch

von Führungskräften aus den ehemals sozialistischen Staaten Mittel- und Osteuropas

berichtet. Auch die konfuzianische Tradition mit der Vermeidung von offenem Wi-

derspruch, ähnlich wie z.B. in Japan, kann hier als Erklärung herangezogen werden.

Während die befragten Führungskräfte im Durchschnitt je drei Vorteile finden konn-

ten, waren es bei den Nachteilen im Durchschnitt 1,7. Die Frage lautete: Nennen sie

die drei wichtigsten Nachteile, die sie bei der Arbeit in ihrem Unternehmen wahrneh-

men. Als Gedankenhilfe wurde auch die Frage gestellt, was die Befragten an dem

Unternehmen stört, in dem sie gerade arbeiten. Einige Managerinnen und Manager

bezogen die Nachteile auch auf den Vergleich zum Staatsunternehmen. Abbildung

7.2 zeigt die genannten Nachteile nach ihrer Verteilung.

In drei Fällen wurde sogar angeben, dass es keinerlei Nachteile gäbe. In einem Falle

scheint dies der Tatsache zu entsprechen, in einem der anderen Fälle war es dagegen

offensichtlich, dass es Probleme im Joint Venture gab, über die jedoch nicht gespro-

chen werden sollte.

Abbildung 7.2: Nachteile eines Auslandsunternehmens aus der Sicht der befragten

chinesischen Führungskräfte nach Kategorien

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

Verständigung

25%

Arbeitsorganisation

24%

Entlohnung/Fürsorge

17%

Zwischenmenschliche

Beziehungen

Management

sonstiges

keine

Entwicklungsmöglich-

keiten

15%

7.2 Nachteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte 177

Am häufigsten wird die Verständigung als Nachteil erwähnt. Unter die Kategorie

Verständigung fallen die Probleme, die durch die unterschiedlichen Kulturen hervor-

gerufen werden, das gegenseitige Nicht-Verstehen ebenso wie die fehlende Kommu-

nikation und Probleme mit der Sprache (siehe Tabelle 7.4).

Offensichtlich entstehen für mehr als ein Drittel der Befragten die größten Nachteile

dadurch, dass sich die beiden Seiten nicht ausreichend verstehen. Häufig wurde dar-

auf hingewiesen, dass es schwierig sei, der deutschen Seite China zu erklären und es

meistens bei einem Unverständnis für die chinesischen Besonderheiten bleibe. Es

wird auch zugegeben, dass es oft schwierig ist, die deutsche Seite zu verstehen. Die

meisten Missverständnisse entstehen dadurch, dass unter den Managerinnen und Ma-

nagern kein Verständnis für den unterschiedlichen kulturellen Hintergrund vorhan-

den ist. In einer anderen Aussage wird das Fehlen des Verständnisses für die unter-

schiedliche Geschichte beider Nationen als Hauptproblem genannt.

Sprachprobleme werden nur dreimal genannt, was sich auch dadurch erklärt, dass die

Chinesinnen und Chinesen zum einen teilweise sehr gute Sprachkenntnisse haben

und zum anderen ihre Sprachkenntnisse manchmal besser einschätzen, als sie tat-

sächlich sind. Die Sprachprobleme werden bei der Frage nach den Problemen mit

ausländischen Kolleginnen und Kollegen wesentlich häufiger genannt. Es scheint,

dass die unterschiedliche Sprache nicht als ein genereller Nachteil in einem Gemein-

schaftsunternehmen betrachtet wird, aber dennoch Ursache für viele Probleme mit

Chefin oder Chef und Kolleginnen und Kollegen ist. Trotz der anscheinend niedrigen

Sprachbarriere kommt es dennoch nicht zu einer funktionierenden Kommunikation.

Generell wird in den Gemeinschaftsunternehmen sehr über die mangelnde Kommu-

nikation miteinander geklagt, sieben Managerinnen und Manager gaben es als den

großen Nachteil eines Gemeinschaftsunternehmens an.

Tabelle 7.4: Nachteil „Verständigung“ mit Unterkategorien

Kategorie: Verständigung Anzahl der Nennungen

unterschiedlicher kultureller Hintergrund 15

fehlendes Verständnis füreinander 14

mangelnde Kommunikation 7

Sprachbarriere 3

Summe: 39

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

178 7 Die interkulturelle Problematik

An dieser Stelle lohnt sich ein Blick in die Neuen Bundesländer nach der Wende

1989. Dort wird angenommen, dass aufgrund der großen Unsicherheiten im Trans-

formationsprozess für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens ein

besonderer Bedarf an Transparenz und Kommunikation besteht. Deshalb kommt der

Gestaltung des Kommunikationssystems eine zentrale Aufgabe innerhalb der Orga-

nisationen zu (vgl. MARR, 1994, 62). Es fehlt jedoch an vielen Stellen an einem

funktionierenden Kommunikationssystem, was sich wiederum auf die Entwicklung

der Unternehmen und die Transformation auswirkt. Beachtet man nun, wie wichtig

die Rolle der Kommunikation innerhalb der Bundesrepublik Deutschland, also inner-

halb des gleichen Sprach- und Kulturraums, eingeschätzt wird, dann ergibt sich in ei-

nem fremden Sprach- und Kulturraum ein wesentlich höherer Bedarf an einem funk-

tionierenden Kommunikationssystem. Dies verleiht der Klage über mangelnde

Kommunikation in den Gemeinschaftsunternehmen in der VR China zunehmende

Bedeutung.

Ein chinesischer Manager stellt fest, dass die Direktheit der Deutschen sich bei Au-

ßenkontakten als nachteilig auswirkt, weil bei den chinesischen Kundinnen und Kun-

den, Zulieferern etc. mehr über Umwege zu erreichen sei als auf dem direkten Weg.

Würden die deutschen/westlichen Managerinnen und Manager China besser verste-

hen, würden sie von vielerlei Fehlschlägen verschont bleiben. Noch deutlicher hat

sich das Problem der mangelhaften Verständigung bei der Frage nach den Problemen

mit den ausländischen Kolleginnen und Kollegen herauskristallisiert.

Ebenfalls ein Drittel der Befragten denkt, dass sich die Arbeitsorganisation nachtei-

lig auswirkt. Hierunter fällt vor allem die hohe Arbeitslast und der dadurch entste-

hende große Druck auf die Managerinnen und Manager. Fast ein Viertel der Befrag-

ten beklagt sich über den Leistungsdruck. Ein Manager findet die Arbeitslast zu

schwer und sieht es als Problem, dass er sich während der Arbeitszeit nicht ausruhen

kann. Für acht Managerinnen und Manager sind die Arbeitsmethoden nicht an die

chinesischen Bedürfnisse angepasst und deshalb ein Nachteil. Dass er machen muss,

was der Chef sagt, auch wenn es für die chinesischen Gegebenheiten falsch sein mag,

stellt ein Manager als großen Nachteil heraus. Fünfmal wurde als Nachteil genannt,

dass keine Zeit mehr für die Familie und Freizeit bleibe, weil man so viel arbeiten

müsse (siehe Tabelle 7.5). Für andere Managerinnen und Manager dagegen ist dies

eher ein Vorteil, schließlich wird in elf Fällen ausgesagt, dass es ein positiver Faktor

sei, dass immer etwas zu tun sei, es kein sinnloses Herumsitzen gäbe und die Arbeit

generell eine Herausforderung darstelle.

Erstaunlicherweise beklagen drei Managerinnen und Manager eine mangelnde Fle-

xibilität der Unternehmen. Dies verwundert zunächst, da den westlich geprägten Un-

ternehmen mehr Flexibilität zugeschrieben wird als den alten, verkrusteten chinesi-

schen Staatsunternehmen. Auf Nachfrage wurde erläutert, dass die Ausländerinnen

und Ausländer viel zu sehr an Regeln festhalten würden, dass es keine Ausnahmen

gibt, weder im personellen Bereich noch in anderen Bereichen. Dadurch könnten sich

die Gemeinschaftsunternehmen nicht an den chinesischen Markt anpassen und wür-

7.2 Nachteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte 179

den sich selbst schaden. Dies deckt sich mit Erfahrungen von Führungskräften in den

ehemaligen Planwirtschaften Osteuropas. Aufgrund des Agierens innerhalb eines

Systems der Mangelwirtschaft haben die ehemaligen Leiter ein besonderes Talent

entwickelt, ein Unternehmen unter Umgehung bestimmter Regeln oder durch Aus-

nutzen besonderer Hintertüren funktionsfähig zu halten. Das starre Festhalten an Re-

geln erscheint daher häufig als Mangel an Flexibilität.

Allerdings muss auch berücksichtigt werden, dass ein chinesischer Manager unter

mangelnder Flexibilität die Tatsache verstand, dass er nicht einfach zu Hause bleiben

kann, um ein Familienmitglied zum Arzt zu begleiten. Ein anderer beschwerte sich

darüber, dass es feste Arbeitszeiten dafür gibt, zu denen er morgens in der Firma sein

muss und abends nach Hause kann.

Die Nennungen von 29% der Befragten fallen in die Kategorie Entlohnung/Fürsor-

ge. Hierzu zählen das Problem der Wohnungen, die allgemeine soziale Wohlfahrt

und die Gehaltsfrage (vgl. Tabelle 7.6). Zehnmal wird die unzureichende Versorgung

mit Wohnungen genannt. In einigen Fällen gibt es besondere Wohnungsfonds für die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Gemeinschaftsunternehmen, mit dessen Hilfe

Wohnungseigentum erworben werden kann. Für die chinesischen Managerinnen und

Manager ist das eine völlig neue Situation und im Vergleich zu ihrer früheren Be-

schäftigung in Staatsunternehmen, bei dem das Wohnen fast umsonst war, bedeutet

diese finanzielle Belastung einen großen Nachteil.

Es kann in diesem Zusammenhang vermutet werden, dass das Problem die jüngeren

Managerinnen und Manager weniger belastet als die Älteren. Doch das durchschnitt-

liche Alter derjenigen, die das Wohnungsproblem als Nachteil sehen, liegt bei 35

Jahren und ist damit fast identisch mit dem Durchschnitt aller Befragten mit 37 Jah-

ren. Dies lässt darauf schließen, dass es sich dabei nicht um ein altersspezifisches

Problem handelt.

Tabelle 7.5: Nachteil „Arbeitsmethoden“ mit Unterkategorien

Kategorie: Arbeitsmethoden Anzahl der Nennungen

Leistungsdruck, Arbeitslast 21

ungeeignete Arbeitsmethoden 8

keine Freizeit, Familie 5

mangelnde Flexibilität 3

Summe: 37

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

180 7 Die interkulturelle Problematik

Dass das Wohnungsproblem bei 94 Befragten nur zehnmal genannt wird, bedeutet

gleichzeitig, dass für die Mehrheit der Managerinnen und Manager das Thema Woh-

nung ausreichend gelöst ist. Mehrere Managerinnen und Manager betonen, dass das

Wohnen kein Problem darstelle, weil ihre Ehepartner eine Wohnung von deren Un-

ternehmen mieten können. Andere wiederum machen deutlich, dass sie gerne bereit

seien, sich selbst um ihre Wohnung zu kümmern und sie dies nicht von einem Ge-

meinschaftsunternehmen erwarten würden, sofern das Gehalt den finanziellen Mehr-

aufwand beinhalte.

Dagegen fällt es einer anderen Managerin ganz besonders schwer, dass sie sich selbst

um ihre Wohnung kümmern muss. Zwar ist ihr Gehalt entsprechend hoch, so dass sie

sich eine Wohnung mieten kann. Doch bewegt sie sich in einem ihrer Meinung nach

eher rechtsfreien Raum, da ihr Vermieter sie vor die Tür setzen kann, wann immer er

will. Außerdem muss sie bestimmten, von ihm festgelegten Regeln folgen, wie zum

Beispiel keine Wanddekoration anzubringen usw. Dies würde zu einer täglichen Be-

lastung für die Managerin. Dazu muss gesagt werden, dass diese Managerin lange

Zeit in Deutschland gelebt und studiert hat und sich sehr an die deutsche Rechtsord-

nung gewöhnt hat. Deshalb fällt es ihr vergleichsweise schwerer als anderen Kolle-

ginnen und Kollegen, dass sie rechtlich nicht so abgesichert ist, wie sie das aus

Deutschland gewohnt ist.

Exkurs: Wo wohnen die chinesischen Führungskräfte eines Joint Ventures, Tochter-

unternehmens oder einer Repräsentanz? Prinzipiell wird die Wohnungsfrage ganz

unterschiedlich gelöst. Repräsentanzen sind in der Regel zu klein, um ihren Mitarbei-

terinnen und Mitarbeitern Wohnungen zur Verfügung stellen zu können. Daher sind

die Gehälter in Repräsentanzen generell höher als in Joint Ventures oder Tochterfir-

men. Bei Joint Ventures ist es häufig der Fall, dass der chinesische Partner weiterhin

die Wohnungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Joint Venture stellt. In

anderen Fällen werden Wohnungsfonds eingerichtet, die den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern den Kauf von Wohnungseigentum ermöglichen. In den letzten Jahren

ist der Wohnungsfond zur gängigen Praxis geworden. Davor wurde teilweise auch

Tabelle 7.6: Nachteil „Entlohnung/Fürsorge“ mit Unterkategorien

Kategorie: Entlohnung/Fürsorge Anzahl der Nennungen

Wohnung 10

soziale Wohlfahrt 9

Gehalt 8

Summe: 27

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

7.2 Nachteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte 181

Wohnungseigentum von den Unternehmen erworben oder neu gebaut und den Ange-

stellten zur Verfügung gestellt. Da dies aber immer dann zu Problemen führt, wenn

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Firma verlassen, wird das heute nur noch sehr

selten praktiziert. Außerdem ist es eine sehr teuere Angelegenheit und wird auch des-

halb mehrheitlich abgelehnt. Viele Firmen, die heute noch Wohneigentum für ihre

Mitarbeiter haben, möchten dies in Zukunft durch einen Wohnungsfond ersetzen.

Dennoch gibt es auch Kritik an den Wohnungsfonds. In einem Fall gehört einem

Joint Venture ein großes Grundstück, das bei der Gründung des Unternehmens be-

reits für den Bau von Wohnungen vorgesehen war. Doch weil sich mittlerweile die

Wohnungspolitik in der Holding geändert hat, kommt es nicht zum Bau der Wohnun-

gen. Für die Managerinnen und Manager ist es in dieser Stadt aber äußerst schwierig,

angemessenen Wohnraum zu finden und da das Joint Venture sehr klein ist, wären

auch die Kosten für den Bau der Wohnungen nicht so hoch, dass es das Joint Venture

sehr belasten würde. Der General Manager dieses Joint Ventures plädiert deshalb da-

für, keine generelle Wohnungspolitik für Gesamtchina vorzugeben, sondern das von

Fall zu Fall und von Region zu Region immer wieder neu zu entscheiden, um damit

die jeweils optimale Lösung zu finden. Es spricht vieles dafür, dass es sehr auf die

räumlichen Besonderheiten ankommt, welche Form der Wohnungsbereitstellung die

Optimale ist.

Fast ebenso oft wie die Wohnungsproblematik wird die mangelnde soziale Fürsorge

kritisiert. Damit sind vor allem die fehlende Bereitstellung von Kindergärten, Schu-

len, Krankenstationen usw. gemeint. Dieser Faktor dürfte aber an Bedeutung verlie-

ren, da in Zukunft auch die Staatsunternehmen ihren Angestellten immer weniger so-

ziale Leistungen anbieten können. Der Aufbau eines sozialen Sicherungssystems

außerhalb der danwei ist gerade im Aufbau begriffen und die Nachfrage nach priva-

ten Lebensversicherungen u.ä. boomt momentan. Deshalb wird sich in absehbarer

Zeit kaum jemand mehr darüber beschweren, dass die soziale Wohlfahrt eines Unter-

nehmens zu gering ist.

Abgesehen davon sind die Gemeinschaftsunternehmen durch Gesetz verpflichtet,

ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abzusichern. So müssen sie sowohl Kranken-

versicherung, Arbeitslosenversicherung wie auch Rentenversicherung anbieten. Es

ist daher anzunehmen, dass sich die Managerinnen und Manager mehr darauf bezie-

hen, dass sie sich selbst um einen Kindergarten- oder Schulplatz für ihre Kinder küm-

mern müssen usw.

In acht Fällen wird es von den Managerinnen und Managern als Nachteil empfunden,

dass sie im Vergleich zu ihren ausländischen Kolleginnen und Kollegen viel weniger

verdienen. Das scheint in den Joint Ventures, Tochterunternehmen und Repräsentan-

zen einer der größten Spannungspunkte überhaupt zu sein. Dieser Punkt wird fast in

jedem Unternehmen in irgendeiner Form angesprochen, zum einen von den westli-

chen General Managern und zum anderen von den chinesischen Managerinnen und

Managern. Auch wenn hier nur acht Nennungen gemacht werden, ist dieses Problem

182 7 Die interkulturelle Problematik

allgegenwärtig. Die Gehälter, die eine von Deutschland entsandte Führungskraft be-

kommt, liegen um ein Vielfaches höher als die Gehälter von hochqualifizierten chi-

nesischen Führungskräften2. Es kann hier nicht darüber geurteilt werden, inwiefern

dies gerechtfertigt ist. Es kann nur aufgezeigt werden, dass dies immer wieder ein

Stein des Anstoßes in den Unternehmen ist, der von Anfang an mitberücksichtigt

werden muss. Diesem Punkt stehen gleichzeitig auch Aussagen westlicher Führungs-

kräfte entgegen, die behaupten, dass sich die Gehälter von wirklich guten chinesi-

schen Führungskräften kaum noch von denen der Expatriates unterscheiden. Große

finanzielle Unterschiede gehen ihrer Meinung nach nur auf die unterschiedliche Lei-

stung zurück und müssen daher in keiner Weise gerechtfertigt werden. In der vorlie-

genden Untersuchung ist jedoch der Eindruck entstanden, dass es äußerst selten zu

Annäherungen zwischen den Gehältern der chinesischen und westlichen Führungs-

kräften kommt. Eine Bewertung der Gehaltsunterschiede soll an dieser Stelle jedoch

nicht erfolgen.

Von allen Nennungen bezüglich der Nachteile entfallen 23 Nennungen auf die Kate-

gorie Entwicklungsmöglichkeiten. Alle Nennungen entfallen dabei auf die Unterka-

tegorie Unsicherheit des Arbeitsplatzes. Das kommt zum einen dadurch, dass die Ge-

meinschaftsunternehmen immer auf Zeit gegründet sind und nach einer gewissen

Zeit aufgelöst werden oder vollständig an den chinesischen Partner übergehen. Viele

der Managerinnen und Manager möchten aber nicht mehr zurück zum Joint Venture

Partner oder in ein anderes Staatsunternehmen. Für viele fehlt deshalb eine langfri-

stige Perspektive. Zum anderen wird diese Arbeitsplatzunsicherheit auch durch die

Tradition der lebenslangen Beschäftigung verstärkt, bei der es nicht zu Kündigungen

kam. Ein Teil der Managerinnen und Manager kann mit der Tatsache, dass bei

schlechter Leistung Entlassung droht, nur sehr schwer umgehen und sie betrachten

dies als große Belastung. In Studien über Führungskräfte in Ostdeutschland wurde

festgestellt, dass die Arbeitsplatzunsicherheit sich besonders negativ auf die Arbeits-

zufriedenheit und die Motivation auswirkt (SCHRAMM, 1994). Dies kann aus sub-

jektivem Beobachten auch für die befragten chinesischen Führungskräfte gelten.

Die Tatsache, dass das durchschnittliche Alter der Personen, die die Unsicherheit des

Arbeitsplatzes als Nachteil angeben, bei 33 Jahren und damit noch unter dem Durch-

schnitt aller Befragten (37 Jahre) liegt, deutet darauf hin, dass es vor allem das Fehlen

einer langfristigen Perspektive im Gemeinschaftsunternehmen ist, was die Manage-

rinnen und Manager als Nachteil empfinden. Die Hälfte der Nennungen kommt von

Managern, die jünger als 31 Jahre sind. Verständlicherweise mag dieses Problem

2. SCHÄDLER & GUTERMUTH (1996, 120) verweisen darauf, dass die Gehälter ausländischer Arbeits-

kräfte den internationalen Marktpreisen entsprechen und damit von der lokalen Gehaltssituation abgekop-

pelt sind. Sie liegen daher um ein Vielfaches höher als lokale Löhne. Sie bestätigen die Tatsache, dass die

Gehaltsunterschiede immer wieder Anlass für Unstimmigkeiten zwischen den Unternehmensparteien

sind.

7.2 Nachteile der Auslandsunternehmen für chinesische Führungskräfte 183

eine 50-jährige Managerin oder Manager nicht mehr beunruhigen, da sie/er wahr-

scheinlich bis zu ihrer/seiner Pensionierung im Gemeinschaftsunternehmen arbeiten

kann. Für die jüngeren Führungskräfte scheint dies jedoch ein Problem darzustellen.

An fünfter Stelle der Nachteile stehen die zwischenmenschlichen Beziehungen. Hier

wird die Ungleichheit von Ausländerinnen und Ausländern und Chinesinnen und

Chinesen betont (sechs Nennungen). Es bleibt offensichtlich immer ein großer Un-

terschied zwischen den Nationalitäten bestehen und die verschiedenen Nationalitäten

in einem Unternehmen werden selten wirklich gleich behandelt. Am meisten stört die

chinesischen Managerinnen und Manager dabei die Überheblichkeit der Auslände-

rinnen und Ausländer, ihre Arroganz und dass sie China oder die chinesische Bevöl-

kerung gar nicht verstehen wollen. Zwei Managerinnen und Manager berichten, dass

sie die meiste Zeit am Tag darauf verwenden müssen, den ausländischen Kolleginnen

und Kollegen zu erklären, wie China ist, und am Ende glauben sie es nicht einmal.

Auf diesen Themenbereich wird auch bei der Frage nach den Problemen mit auslän-

dischen Kolleginnen und Kollegen besonders hingewiesen.

Aber auch die Tatsache, dass den Beziehungen eine persönliche Ebene fehlt, wird

hier sechsmal genannt. Eine Managerin und ein Manager in unterschiedlichen Unter-

nehmen machen die Feststellung, dass den zwischenmenschlichen Beziehungen der

human touch fehle. Ein anderer Manager findet es von Nachteil, dass seinen Chef

keine privaten Probleme interessieren. Andere Managerinnen und Manager haben

das Gefühl, dass sich im Notfall niemand für sie interessiert oder es stört sie, dass

nichts gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen unternommen wird, sondern

nach der Arbeit immer getrennte Wege gegangen werden. Im Gegensatz dazu sagen

14 Führungskräfte bei der Frage nach den Vorteilen aus, dass die menschlichen Be-

ziehungen in einem von westlichen Führungskräften geführten Unternehmen viel

einfacher und weniger kompliziert sind, besonders weil nicht auf Beziehungen und

Hierarchien geachtet werden muss (siehe Kapitel 7.1). Auch hier scheint die Medaille

eben zwei Seiten zu haben.

Alle acht Nennungen aus der Kategorie Management beziehen sich auf Probleme mit

den zwei Stammhäusern. Dies sind Probleme, die ausschließlich in den Joint Ven-

tures auftreten. Für eine Reihe der Managerinnen und Manager ist es schwierig, bei-

den Seiten gerecht zu werden. Arbeiten sie zu gut mit den Ausländerinnen und Aus-

ländern zusammen, kann es Schwierigkeiten mit dem chinesischen Partner geben.

Erschwert wird eine gute Zusammenarbeit durch die Tatsache, dass die ausländi-

schen Führungskräfte selten länger als fünf Jahre in den Unternehmen arbeiten. Wer

danach an die Führungsspitze kommt, weiß niemand. In einigen Fällen ist sogar

schon im Voraus klar, dass die/der chinesische Deputy General Managerin/Manager

nach einer gewissen Zeitspanne zur General Managerin/Manager aufsteigen wird.

Deshalb bleibt es für die chinesischen Führungskräfte wichtig, sich die Gunst von

beiden Seiten zu erhalten. Da es aber häufig zu Meinungsverschiedenheiten zwischen

den beiden Seiten kommt, fühlen sie sich nach eigenen Aussagen deshalb häufig, als

ob sie „zwischen zwei Stühlen sitzen“ würden.

184 7 Die interkulturelle Problematik

7.3 Miteinander oder gegeneinander? - das Zusammenspiel der Kulturen

Bei den Problemen, die die chinesischen Führungskräfte mit ihren ausländischen

Kolleginnen und Kollegen haben, tauchen einige Bereiche wieder auf, die bereits bei

den Nachteilen eines Kooperationsunternehmens eine Rolle gespielt haben. Abbil-

dung 7.3 zeigt die Verteilung der Probleme auf die einzelnen Kategorien.

70% der Nennungen entfallen auf die Kategorie Verständigung. Insgesamt sind 94

Personen an der Untersuchung beteiligt, davon haben 20 Personen keine Probleme

mit ihren Kolleginnen und Kollegen genannt und insgesamt beziehen sich die Pro-

bleme 113-mal auf die Verständigung. Das heißt, dass im Durchschnitt jede und jeder

ein Problem hat, das mit der Verständigung zusammenhängt und die Hälfte der Be-

fragten sogar zwei Probleme in diesem Bereich genannt hat.

Zur Kategorie Verständigung zählen Kultur (31), Kommunikation (31), gegenseiti-

ges Verständnis (27) und Sprache (24). Diese Problembereiche stehen aber nicht un-

abhängig nebeneinander, sondern sind eng miteinander verknüpft. Aufgrund der un-

terschiedlichen Kultur und der Sprachbarriere findet keine zufriedenstellende

Abbildung 7.3: Probleme der befragten chinesischen Führungskräfte mit

ausländischen Kolleginnen und Kollegen nach Kategorien

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

Verständigung

70%

keine

12%

Zwischenmenschliche

Beziehungen

10%

sonstiges

Entlohnung/Fürsorge

7.3 Miteinander oder gegeneinander? - das Zusammenspiel der Kulturen 185

Kommunikation statt und deshalb kommt es auch nicht zu einem gegenseitigen Ver-

ständnis. Allein der Alltagsablauf ist im Bezug auf Sprache und Kommunikation

schon von zahlreichen Problemen begleitet. In der Regel müssen alle Dokumente ei-

nes Unternehmens in den Sprachen Englisch und Chinesisch erstellt werden. Dies

gilt auch für die gesamte interne Korrespondenz, sofern die Englischkenntnisse der

chinesischen Führungskräfte nicht ausreichend sind. Hinzu kommt der Einsatz von

Dolmetscherinnen und Dolmetschern bei allen Sitzungen des Managements. Für den

Fall, dass diese ausfallen, müssen auch die Sitzungen ausfallen. In der Praxis kann

dies dazu führen, dass Entscheidungen einseitig getroffen werden, obwohl eine Ab-

stimmung mit dem Partner notwendig gewesen wäre. Dies trägt wiederum erheblich

zu einer Verschlechterung der Arbeitsbeziehungen zwischen den Partner bei.

Immerhin 20-mal wurde geantwortet, dass es keine Probleme mit den ausländischen

Kolleginnen und Kollegen gäbe. Bei der genaueren Betrachtung dieser Managerin-

nen und Manager, kann festgestellt werden, dass sie sich hinsichtlich des Alters nicht

vom Durchschnitt unterscheiden. Sie sprechen aber alle mindestens eine Fremdspra-

che, im Durchschnitt sogar fast zwei Fremdsprachen. In 19 Fällen sprechen sie Eng-

lisch und acht Managerinnen und Manager sprechen Deutsch. Bis auf vier waren alle

bereits im Ausland und zwar im Durchschnitt 2,8 Jahre. Dabei haben sie durch-

schnittlich acht Länder besucht, und das fast immer aus beruflichen Gründen oder für

das Studium. 13 Managerinnen und Manager waren bereits in Deutschland, drei da-

von haben sogar in Deutschland studiert, zwei weitere haben einen Teil ihrer Ausbil-

dung in Deutschland absolviert. Daraus kann gefolgert werden, dass Sprachkenntnis-

se einen großen Teil zum gegenseitigen Verständnis beitragen können, ebenso wie

die Kenntnis der fremden Kultur. So konnte keine Person ohne Sprachkenntnisse von

sich behaupten, keine Probleme mit ausländischen Kolleginnen und Kollegen zu ha-

ben.

17 Nennungen entfallen auch auf Probleme bei den zwischenmenschlichen Beziehun-

gen. Dabei stört es die chinesischen Führungskräfte am meisten, dass sie unterschied-

lich behandelt werden. Die ungleiche Behandlung ist immer wieder Thema bei dieser

Frage. Es wird auch kritisiert, dass den chinesischen Managerinnen und Managern

von den ausländischen Führungskräften nicht genügend Vertrauen bzw. nicht das

gleiche Vertrauen wie untereinander entgegengebracht wird. Für drei Managerinnen

und Manager ist es ein Problem, dass es nicht zu Freundschaften zwischen ausländi-

schen und chinesischen Führungskräften kommt. Dafür werden wiederum die unglei-

che Behandlung und das fehlende Vertrauen verantwortlich gemacht (vgl. Tabelle

7.7).

Fünf Managerinnen und Manager haben ein Problem damit, dass sie weitaus weniger

verdienen als ihre ausländischen Kolleginnen und Kollegen. Ihr Wunsch wäre glei-

ches Geld für gleiche Leistung und sie wollen nicht verstehen, dass es gute Gründe

gibt, weshalb ein Expatriat mehr verdienen sollte als eine chinesische Führungskraft

(vgl. auch Seite 181).

186 7 Die interkulturelle Problematik

7.4 Probleme mit chinesischen Führungskräften aus der Sicht der General

Manager

Das Aufeinandertreffen der unterschiedlichen Kulturen, Werte und besonders der un-

terschiedlichen Führungsstile und -philosophien führt sehr häufig zu Schwierigkeiten

in den Joint Ventures, Repräsentanzen und Tochterunternehmen. Welche Probleme

sind es, mit denen die westlichen Managerinnen und Manager durch die chinesischen

Führungskräfte konfrontiert werden? Gibt es Probleme, die überall auftreten, also

quasi typisch oder charakteristisch für die Zusammenarbeit mit chinesischen Füh-

rungskräften sind? Um dies herauszufinden, wurden die General Manager gefragt,

welches die häufigsten und größten Probleme sind, die sie mit ihren chinesischen

Führungskräften haben. Die Spannbreite der Antworten ist vielfältig und sehr weit

gestreut, ohne dass sich die Zahl der Nennungen wesentlich voneinander unterschei-

det (siehe Abbildung 7.4). Kein Problem kristallisiert sich damit als dominierend her-

aus. Es kann deshalb die Behauptung aufgestellt werden, dass es keine führungskräf-

tespezifischen Probleme gibt. Stattdessen scheinen die auftretenden Probleme sehr

stark von den einzelnen Persönlichkeiten und der jeweiligen Situation in den Unter-

nehmen abzuhängen.

Probleme in den Bereichen Verständigung, Arbeitsorganisation, Qualifikation und

Management werden am häufigsten genannt. Etwas weniger Antworten beziehen

sich auf die Kategorien zwischenmenschliche Beziehungen und Mobilität.

Da die Spannbreite der Antworten so groß ist, lohnt sich ein Blick in die Unterkate-

gorien (siehe dazu Abbildung 7.5). Am häufigsten mit acht Nennungen wurde das

Problem der Verantwortung genannt. Die westlichen General Manager beklagen,

dass ihre chinesischen Führungskräfte nicht bereit sind, Verantwortung zu überneh-

men. Es scheint den chinesischen Führungskräften schwerzufallen, Verantwortung

Tabelle 7.7: Problem „Zwischenmenschliche Beziehungen“ mit

Unterkategorien

Kategorie: Zwischenmenschliche

Beziehungen Anzahl der Nennungen

Ungleichheit zwischen ausländischen und

chinesischen Personen 11

fehlendes Vertrauen 3

keine Freundschaften 3

Summe: 17

Quelle: eigene Erhebung und Auswertung

7.4 Probleme mit chinesischen Führungskräften aus der Sicht der General Manager 187

für die eigene Leistung zu übernehmen und bei Fehlern dafür gerade zu stehen. Dies

führt auch zu einem Ausweichen vor Entscheidungen, so dass eigentlich routinemä-

ßige Entscheidungen lange Zeit nicht getroffen werden, wodurch das Unternehmen

sehr schwerfällig wird. Bei diesem Punkt wird auch bemängelt, dass die Führungs-

kräfte nur eine geringe Kritikfähigkeit besitzen, was den Umgang mit ihnen er-

schwert. Hier wäre mehr Offenheit gefragt und die Führungskräfte müssen lernen,

Fehler als natürlichen Arbeitsvorgang anzuerkennen und ihre Fehler nicht mehr zu

verheimlichen.

Die Vermeidung von offenen Konflikten steht in enger Verbindung mit dem Konfu-

zianismus. KIRSCH & MACKSCHEIDT (1990, 421) schreiben dazu: „Wer seinem

Gegenpart widerspricht, gibt damit kund, dass er ihn letztlich für einen schurkischen

Usurpator, für einen Asozialen hält, dass er der Ansicht ist, dass der andere als ge-

sellschaftliches Wesen nicht existiert. Was bei oberflächlicher Betrachtung als Mei-

nungsverschiedenheit aussehen mag, wird von den Konfliktgegnern als Kampf um

die gesellschaftliche Existenz erlebt“. Offene Kritik und offener Widerspruch sind

von der Gefahr begleitet, das Gesicht zu verlieren und ins gesellschaftliche Nichts zu

fallen. Dadurch hat die Konfliktvermeidung eine lange Tradition in der chinesischen

Gesellschaft. Die unzureichende Kenntnis über den unterschiedlichen Umgang mit

Konflikten in der chinesischen und den westlichen Gesellschaften erschweren die

Zusammenarbeit in den Auslandsunternehmen erheblich.

Sieben weitere Nennungen entfallen jeweils auf die Kategorien unterschiedliche

Kultur, Mangel an Führungsqualität und das Problem der Altershierarchie. Die un-

terschiedliche Kultur spielt ja auch bei den Problemen der chinesischen Managerin-

nen und Manager mit ihren ausländischen Kolleginnen und Kollegen eine Rolle.

Abbildung 7.4: Probleme der westlichen General Manager mit chinesischen

Führungskräften nach Kategorien

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

Verständigung

21%

Arbeitsorganisation

18%

Qualifikation

17%

Management

17%

Zwischenmenschliche

Beziehungen

12%

Mobilität

sonstiges

5% keine

188 7 Die interkulturelle Problematik

Dass es auch für die General Manager ein Problem ist, ist daher sehr interessant. Ihre

Aussagen beziehen sich häufig darauf, dass die Chinesinnen und Chinesen sich nicht

von ihrer Kultur, Geschichte oder Mentalität lösen können, wodurch Probleme bei

der Zusammenarbeit entstehen. Einer der General Manager meint, dass sich die chi-

nesischen leitenden Angestellten „wie Kinder benehmen“, dass er „kein rationales

Denken und Handeln“ feststellen kann. Andere General Manager führen eine man-

gelnde Belastbarkeit, fehlendes Durchsetzungsvermögen, schnelle Überforderung

beim Lernen und ein fehlendes systematisches Denken auf die Kulturunterschiede

zurück.

Der von den westlichen General Managern erwähnte Vorwurf eines Mangels an ra-

tionalem Handeln der chinesischen Führungskräfte wird von XU (1998, 117-118)

wie folgt erklärt: Durch die Reformen und die Transformation wird der alte (konfu-

zianische) Familiensinn wieder gestärkt. Die Menschen fühlen sich ihren Familien

(oder Clans) stärker verbunden, den Menschen außerhalb der Familie bringen sie je-

doch nur Gleichgültigkeit entgegen. Im Wirtschaftsleben zeigt sich dies, indem in-

nerhalb der Familie Brüderlichkeit gilt (Binnenmoral), außerhalb der Familie aber

Ausbeutung und Betrug sanktioniert werden (Außenmoral). Durch die Durchsetzung

der Außenmoral verfällt die soziale Moral immer mehr. Die Bedeutung der Familie

Abbildung 7.5: Probleme der westlichen General Manager mit chinesischen

Führungskräften: Unterkategorien mit mehr als zwei Nennungen

Quelle: eigene Erhebung und Darstellung

0123456789

Verantwortung

Kultur

Führungsqualität

Hierarchie

Kommunikation

technisches Niveau

sonstiges

räumliche Mobilität

Management-Wissen

Loyalität

Arbeitsmethoden

Fluktuation

Erfahrung

Arbeitsorganisation

Unterkategorien

Anzahl der Nennungen

7.4 Probleme mit chinesischen Führungskräften aus der Sicht der General Manager 189

und der persönlichen Beziehungen auch im Wirtschaftsleben erschweren die Heraus-

bildung von rationalem Recht, rationalem Denken und Handeln und machen den

Weg frei für Korruption, Umgehung von Regeln und Gesetzen und dem Gehen durch

die Hintertür (zou houmen).

Der Mangel an Führungsqualität (im westlichen Sinne) ist weit verbreitet und deckt

sich mit den Aussagen vieler General Manager, dass sich unter ihren chinesischen

Managerinnen und Managern keine Führungskräfte im westlichen Sinne befinden,

d.h. dass ihre chinesischen Führungskräfte nicht in der Lage sind, andere Menschen

zu führen. Die Diskrepanz zwischen westlichem und chinesischem Führungsstil sei

so groß, dass es kaum möglich sei, die Führungsphilosophie der chinesischen Mitar-

beiterinnen und Mitarbeiter zu ändern. Außerdem brächten sie im Bezug auf Führung

zu viele schlechte Erfahrungen mit ins Unternehmen. Dies lasse sich nur durch die

Einstellung von Hochschulabsolventinnen und -absolventen umgehen. Diese verfü-

gen dann wiederum nicht über die gewünschte Erfahrung, die eine Führungskraft

auszeichnet. Ein anderer Manager meint, dass Führungsfähigkeiten zwar antrainiert

werden können, dass dies aber ein sehr mühsamer und langwieriger Prozess ist. Auf

das Problem, dass es im oberen Führungsbereich keine chinesischen Führungskräfte

gibt, wurde bereits hingewiesen.

Das noch weit verbreitete System der Altershierarchie macht den ausländischen Fir-

men ebenfalls zu schaffen. Sie sind hin und her gerissen zwischen der Achtung ge-

wisser Hierarchien, um die sie quasi nicht herum kommen, soll der chinesische Part-

ner nicht verärgert werden und der Notwendigkeit der Unterstützung von

Managerinnen und Managern, die die entsprechende Leistung erbringen, aber noch

nicht das richtige Alter haben. In diesem Bereich ist es immer eine Gratwanderung

und erfordert sehr viel Fingerspitzengefühl der ausländischen Seite. Besonders be-

klagt wird dabei die Schwierigkeit der Teambildung und des Aufbaus einer flachen

Hierarchie im Unternehmen, weil Seniorität und Hierarchiedenken noch fest in den

Köpfen der chinesischen Managerinnen und Manager verankert ist.

Ebenso schwierig erscheint den westlichen Managerinnen und Managern in diesem

Zusammenhang auch das Durchschauen von Ränkespielen sowie der Fraktionsbil-

dung unter den chinesischen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern und Führungskräften.

Das Senioritätsprinzip sowie die Fraktionsbildung behindern zusätzlich die Integra-

tion von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die von außerhalb des chinesi-

schen Partners kommen. Sie werden schnell ausgegrenzt und von wichtigen Informa-

tionen abgeschnitten. Auch führt dies leicht zu Problemen bei der Einstellung von

neuen Führungskräften, da deren Gehalt nicht über dem der bereits eingestellten lie-

gen darf. Dadurch kann die Rekrutierung von wirklich guten Managerinnen und Ma-

nagern zu einem großen Problem werden.

Insgesamt beziehen sich sechs Nennungen auf den Mangel an Kommunikation bzw.

die Schwierigkeiten bei der Kommunikation. Ein Manager beschreibt das so: „Das

Schlimmste ist, dass die Führungskräfte nie sagen, dass sie etwas nicht wissen. Da-

190 7 Die interkulturelle Problematik

durch kommt es an den notwendigen Stellen nicht zu einem Informationsaustausch

und das Problem ist da. Bis sie merken, wo es hakt, ist es oft schon zu spät“. Aber

auch die Tatsache, dass man nie an die Wurzeln eines Problems durchdringen kann,

weil keine/keiner spricht, oder das Zurückbehalten von Informationen wird von den

westlichen Managerinnen und Managern als Problem in ihren Unternehmen betrach-

tet. Eine westliche Personalmanagerin bemerkte dazu, dass es für sie die größte

Schwierigkeit bei der Arbeit sei, dass sie immer herausfinden müsse, wo der Kern der

Probleme liege. Das was nach außen gesagt oder als Problem genannt würde, sei oft

nur vorgeschoben und es koste sie sehr viel Zeit und Energie, die dahinterliegenden

tatsächlichen Probleme zu erkennen. Dies steht wiederum im Zusammenhang mit

der kulturell bedingten Vermeidung von offenen Konflikten in der chinesischen Ge-

sellschaft und der Neigung, auch dann nach außen Harmonie auszustrahlen, wenn im

inneren längst keine Harmonie mehr vorhanden ist.

Interessant ist auch hier der Vergleich mit den Problemen, die die chinesischen Füh-

rungskräfte mit den ausländischen Kolleginnen und Kollegen haben. Dort steht die

Verständigung an erster Stelle und auch der Mangel an Kommunikation wird für vie-

le Probleme verantwortlich gemacht. Dagegen sehen die ausländischen General Ma-

nager die Probleme mit ihren chinesischen Führungskräften zunächst in anderen Be-

reichen und erst an fünfter Stelle im Bereich Kommunikation. Sie scheinen daher mit

einer besseren Kommunikation ihre Probleme nicht lösen zu können. Andererseits

deutet dies auch darauf hin, dass die chinesischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

mehr Information und Kommunikation für eine gute Zusammenarbeit erwarten, als

das die General Manager für nötig halten. Vielleicht spiegelt dies aber auch das Ge-

fühl der chinesischen Managerinnen und Manager wider, dass man ihnen nicht in

gleichem Maße wie Expatriates vertraut und ihnen nicht alle Informationen gibt, die

sie gerne hätten.

Weiterhin wird das unzureichende technische Niveau der chinesischen Führungs-

kräfte beklagt. In diesem Fall sind die Angaben aber schwer zu bewerten, den in den

zahlreichen Interviews wurde oft darauf hingewiesen, dass gerade das technische Ni-

veau der chinesischen Managerinnen und Manager ihren ausländischen Kolleginnen

und Kollegen in nichts nachsteht. Dagegen soll es vielmehr im Managementbereich

fehlen. Dies wird auch in vier Fällen als problematisch eingestuft, und der Mangel an

betriebswirtschaftlichem Denken scheint ein Problem zu sein.

Genauso problematisch schätzen die General Manager die Loyalität ihrer Manage-

rinnen und Manager ein. Das Problem der Loyalität überschneidet sich mit dem Pro-

blem der chinesischen Managerinnen und Manager mit den zwei Stammhäusern. In

vielfacher Hinsicht stehen sie zwischen den Fronten der beiden Stammhäuser und

wissen nicht, wem gegenüber sie loyal sein sollen. Nach Aussage der General Mana-

ger entscheiden sie sich häufig für die Loyalität gegenüber dem chinesischen Partner

und nicht für die Loyalität gegenüber dem Gemeinschaftsunternehmen. Besonders

schwierig ist dies bei Verhandlungen, wo es zu einem Interessenskonflikt zwischen

den Positionen des Gemeinschaftsunternehmens und den Positionen des chinesi-

7.5 Vorbereitung auf die Zusammenarbeit 191

schen Partners kommen kann. Bei den Widersprüchen, die zwischen dem nach west-

lichen Regeln geführten Unternehmen und dem chinesischen Partner oder der chine-

sischen Mentalität auftreten, erwarten die General Manager, dass sich ihre

chinesischen Führungskräfte für das Gemeinschaftsunternehmen entscheiden und

gegenüber den chinesischen Interessen auch einmal nein sagen können. Das Problem

der Loyalität dürfte allerdings auch auf einen Teil der ausländischen Führungskräfte

zutreffen. Für diese gilt in noch größerem Ausmaß als für chinesische Führungskräf-

te, dass der Einsatz im Joint Venture als ein Karriereschritt innerhalb des Stammhau-

ses betrachtet wird. Das Resultat ist häufig eine größere Loyalität gegenüber dem

Stammhaus als gegenüber dem Gemeinschaftsunternehmen (PROBST, 1995, 25).

Ein Problem ist für vier General Manager die geringe räumliche Mobilitätsbereit-

schaft ihrer chinesischen Führungskräfte. Das gilt für die bereits eingestellten Mana-

gerinnen und Manager wie auch bei der Rekrutierung von hochqualifiziertem Perso-

nal. Im Gegensatz dazu ist die berufliche Mobilität in Form der Fluktuation sehr hoch

und wurde in drei Fällen als eines der wichtigsten Probleme genannt. Zu den Proble-

men, die weniger als viermal genannt wurden, zählen außerdem: Arbeitsmethoden,

Erfahrung, Arbeitsorganisation, Ungleichheit zwischen ausländischen und chinesi-

schen Führungskräften, Firmenphilosophie, Wissen, Sprache und Denkweise.

Hier ist noch interessant, welche Probleme die General Manager mit den Arbeitsme-

thoden ihrer chinesischen Führungskräfte haben. Da fehlt es zum einen an der Fähig-

keit zu planen und zu organisieren und zum anderen an der Organisation der eigenen

Arbeit nach Prioritäten anstatt nach der Vorgabe des Chefs oder der eigenen Impro-

visation. Ein westlicher Manager beklagte, dass die Aufmerksamkeit für Details voll-

kommen fehle. Er müsse sich immer wieder mit Problemen auseinandersetzen, die er

eigentlich für völlig unnötig halte. Lediglich ein General Manager wusste auf die Fra-

ge nach den Problemen mit chinesischen Führungskräften keine Antwort bzw. sagte

aus, dass er keine großen Probleme mit ihnen habe.

7.5 Vorbereitung auf die Zusammenarbeit

7.5.1 Vorbereitung der deutschen Führungskräfte

Den westlichen General Managern wurde die Frage gestellt, ob sie bzw. die deut-

schen Führungskräfte in irgendeiner Form auf die Arbeit in der VR China vorbereitet

wurden. Von den 39 Befragten müssen vier chinesische Befragte herausgenommen

werden, in deren Unternehmen keine ausländischen Führungskräfte (und Angestell-

te) arbeiten. Sie konnten zu diesem Punkt nicht befragt werden.

Zwölf General Manager antworteten mit Nein, d.h. sie sind in keiner Weise auf die

Situation in der VR China vorbereitet worden. Auf die Frage, weshalb sie nicht vor-

bereitet wurden, gab es die unterschiedlichsten Antworten. Drei Personen antworte-

192 7 Die interkulturelle Problematik

ten, dass in ihrem Fall eine ausreichende Auslandserfahrung vorhanden sei, so dass

keine Notwendigkeit zur Vorbereitung bestanden hätte. In zwei Fällen ist sogar eine

ausreichende China-Erfahrung vorhanden gewesen, die die Vorbereitung überflüssig

machte. Drei General Manager wurden nicht vorbereitet, weil keine Zeit zur Vorbe-

reitung war und weil niemand daran gedacht hatte, dass eine Vorbereitung sinnvoll

oder notwendig sein könnte. In vier Fällen wurden keine näheren Angaben darüber

gemacht, weshalb die Vorbereitung nicht stattgefunden hat.

Fünfzehn Personen haben eine Vorbereitung auf die Arbeit in der VR China bekom-

men. Diese Vorbereitung war in den meisten Fällen der Besuch von betriebsexternen

(13 Nennungen3) und betriebsinternen Seminaren (9 Nennungen). In einem Fall hat

ein betriebsinternes Seminar in der VR China gemeinsam mit den im Joint Venture

arbeitenden chinesischen Führungskräften stattgefunden. Dies wurde von dem Be-

fragten als besonders hilfreich für beide Seiten empfunden und zur Nachahmung wei-

terempfohlen. Sechsmal wurden die Betroffenen zu Sprachkursen geschickt, die al-

lerdings eher die Englischkenntnisse im Auge hatten, als dass sie Chinesisch

vermitteln sollten. Zwei der befragten General Manager konnten vor ihrem Arbeits-

antritt eine Schnupperreise in die VR China machen. Ein General Manager hatte zu-

sätzlich auch die Möglichkeit, eine zweite Schnupperreise mit seiner Familie zu ma-

chen, um sich auf die kommende Aufgabe vorzubereiten. Die Schnupperreisen

wurden von beiden Personen als ideale Vorbereitung empfohlen. Ansonsten gab es

in einem Fall eine Vorbereitung durch Kolleginnen und Kollegen, die bereits in der

VR China gearbeitet hatten und in einem Fall kam zur Ergänzung von Seminaren die

Vorbereitung durch unterschiedliche Medien wie z.B. Videos hinzu.

Unabhängig von dem Ja oder Nein oder Wie der Vorbereitung wurden die General

Manager gefragt, ob sie die erhaltene Vorbereitung für ausreichend halten. Sieben

Personen antworteten mit Ja, ihre Vorbereitung sei ausreichend gewesen. Zur Be-

gründung sagte ein General Manager, dass man ohnehin nur vor Ort lernen kann und

es deshalb keine sinnvolle Vorbereitung in Deutschland geben könnte. Ein zweiter

hält die Vorbereitung generell für sinnvoll, würde aber immer versuchen, Führungs-

kräfte mit China-Erfahrung zu finden. Die restlichen fünf Personen gaben keinerlei

Erklärung ab, weshalb sie ihre Vorbereitung für ausreichend halten.

Unzureichend fanden 14 General Manager die Vorbereitungen, die sie ihren Aufent-

halt in der VR China erhalten haben. An dieser Stelle wurde ihnen die Möglichkeit

geboten, Verbesserungsvorschläge für die Vorbereitung zu machen bzw. ihre Ideal-

vorstellung einer Vorbereitung zu äußern. Fünf General Manager fanden, dass ein

umfangreiches Angebot an internen und externe Seminaren sowie Sprachkurse eine

Selbstverständlichkeit sein müssten. Dagegen fanden drei General Manager, dass es

keine optimale Vorbereitung geben könne, weil die China-Erfahrung einer Führungs-

kraft nicht zu ersetzen sei. Das heißt, auch die beste Vorbereitung in Deutschland

kann nicht das vermitteln, was für die Arbeit in der VR China eigentlich notwendig

3. Mehrfachnennungen waren möglich.

7.5 Vorbereitung auf die Zusammenarbeit 193

wäre. Ihr Verbesserungsvorschlag läuft darauf hinaus, nur Führungskräfte mit China-

Erfahrung einzustellen. Jeweils zwei Personen befürworten eine Schnupperreise so-

wie einen Aufenthalt von ein bis zwei Monaten, bei dem sowohl in das neue Unter-

nehmen, wie auch in andere Joint Venture im Land hineingeschnuppert werden kann.

Diese Aufenthalte sollten gleichzeitig durch Seminare über das Land und die Kultur

sowie mit einem chinesischen Sprachkurs begleitet werden.

Es gab noch drei weitere Vorschläge, die hier vorgestellt werden sollen. So hält es

ein General Manager für absolut notwendig, dass die gesamte Führungsriege im Ge-

meinschaftsunternehmen, also ausländische wie chinesische Führungskräfte, ein in-

terkulturelles Training erhält. Nur so kann die Möglichkeit für ein gegenseitiges Ver-

ständnis geschaffen werden. Da der Mangel an gegenseitigem Verständnis Ursache

für einen großen Teil der in den Kooperationsunternehmen auftretenden Probleme ist

(vgl. Kapitel 7.3), bekommt dieser Vorschlag eine ganz besondere Bedeutung.

Ein weiterer Vorschlag lautet, dass die Vorbereitung in Deutschland durchaus sehr

kurz sein kann, dass dafür aber nach einem halben Jahr Arbeit in der VR China ein

sehr intensives und längeres Training stehen sollte. Denn erst nachdem man in der

VR China gelebt und gearbeitet hat, kann man die Zusammenhänge verstehen. Des-

halb kann jede Vorbereitung außerhalb der VR China nur oberflächlich sein und ihr

Nutzen ist vergleichsweise gering. Ein anderer General Manager machte den Vor-

schlag, für Neuankömmlinge Patenschaften mit bereits seit längerer Zeit in der VR

China lebenden Expatriates anzustreben. Dadurch könnten vor allem die Anfangs-

schwierigkeiten gemildert und das Einleben erleichtert werden.

Bei allen Vorschlägen wird deutlich, wie wichtig die Erfahrungen sind, die in der VR

China gemacht wurden oder werden. Doch leider lassen sich nicht alle Positionen mit

chinaerfahrenen Führungskräften besetzen. In diesem Fall scheinen Seminare und

Sprachkurse im Ausgangsland sowie eine mehrwöchige Reise in die VR China die

optimale Vorbereitung für Führungskräfte zu sein. Chinesischkenntnisse sind durch-

aus wünschenswert, werden aber nur von zwei General Managern als Voraussetzung

für eine erfolgreiche Tätigkeit gesehen. Es ist zu betonen, dass genau diese beiden

General Manager selbst über ausgezeichnete Chinesischkenntnisse verfügen und die

Unternehmen von beiden auffällig gut funktionieren, schwarze Zahlen schreiben und

das Betriebsklima auch für Außenstehende spürbar positiv ist. Für die Auf- oder

Nachbereitung der bei der Arbeit in der VR China gemachten Erfahrungen sowie für

ein verständnisvolles Zusammenarbeiten zwischen den Führungskräften der unter-

schiedlichen Kulturen scheinen interkulturelle Seminare vor Ort die beste Möglich-

keit zu sein. Dadurch können aufgetretene Spannungen, Probleme und Missverständ-

nisse aufgearbeitet werden und durch den Bezug zum eigenen Unternehmen muss

nicht mit pauschalen Argumenten gearbeitet werden.

Von allen besuchten Firmen ist nur ein Fall bekannt, in dem die Führungskräfte bei-

der Seiten gemeinsam an einem Seminar teilgenommen haben. Dies ist mit großem

Erfolg geschehen und sowohl Deutsche wie auch Chinesinnen und Chinesen haben

194 7 Die interkulturelle Problematik

unabhängig voneinander von diesem Seminar berichtet. In einem weiteren Unterneh-

men wurde etwas Ähnliches zwar angedacht, scheiterte aber immer wieder an der

praktischen Umsetzung oder nach Angaben der deutschen Seite an der Bereitschaft

der chinesischen Seite, daran teilzunehmen.

Besonders die Reisen in die VR China zur Vorbereitung auf die neue Situation wer-

den vielfach als nicht durchführbar, weil zu kostenintensiv, bezeichnet. Dem hält ein

General Manager gegenüber, dass er von den Kosten, die eine Fehlbesetzung das Un-

ternehmen kostet, problemlos alle Bewerbungskandidaten zu einer Reise in die VR

China und damit in das Unternehmen senden kann. Er geht davon aus, dass bei einer

Betrachtung vor Ort die ungeeigneten Kandidaten zum einen von alleine einen Rück-

zieher machen und zum anderen viel leichter erkennbar sind als bei der Vorstellung

in Deutschland. Die Kosten, die durch eine Fehlbesetzung mit deutschen Führungs-

kräften für ein Unternehmen entstehen, sind immens. Eine einzige falsche Entschei-

dung kann in diesem Fall gleich mehrere Millionen kosten. Es erscheint daher sehr

unverständlich, dass die Firmen nicht bereit sind, mehr in die Auswahl und die Vor-

bereitung ihrer Führungskräfte zu investieren.

Für Unternehmen, die eine gewisse Größe haben, lassen sich viele Maßnahmen be-

triebsintern regeln. Für kleine und mittelständische Unternehmen bieten verschiede-

ne Consulting-Agenturen sowie Institute betriebsexterne Seminare an. Auch in der

VR China gibt es mittlerweile zahlreiche Unternehmensberatungen und Consulting-

Agenturen, die Seminare vor Ort anbieten. Die Kosten dafür sind nicht gerade nied-

rig, doch wird der Nutzen in jedem Fall höher liegen als die Kosten. Dies wird beson-

ders bei der Betrachtung des Kapitels 7.3 deutlich, in dem die Probleme mit Kolle-

ginnen und Kollegen beschrieben sind.

Fazit. Als Zusammenfassung aus diesem Teil der Befragung bleibt festzuhalten, dass

die Vorbereitung auf das Arbeiten in der VR China mit einer einzigen Ausnahme als

sehr wichtig betrachtet wird. Gleichzeitig muss festgestellt werden, dass die wenig-

sten der untersuchten Unternehmen bereit sind, in die Vorbereitung ihrer Führungs-

kräfte auf die Situation, den Markt, die Kultur und die Lebensweise in der VR China

zu investieren. Dies kann mit als Ursache für die großen Probleme in den deutschen

Gemeinschaftsunternehmen gesehen werden.

Die Vorbereitung besteht im Idealfall aus der Kombination von interkulturellen Se-

minaren, Sprachkursen und dem Austausch mit Personen, die bereits in der VR China

tätig sind oder waren. Hilfreichster Baustein der Vorbereitung ist eine mehrwöchige

Reise in die VR China, um sowohl Land, Leute wie auch das zukünftige Unterneh-

men kennen zu lernen. Falls eine Führungskraft von ihrer Familie begleitet wird, ist

auch diese mit in die Vorbereitung einzubeziehen, um auch ihr die Möglichkeit einer

Chinareise zu bieten. Vor Ort ist nach einer gewissen Zeit der Orientierung und der

ersten Erfahrungen ein intensives interkulturelles Training von Vorteil, an dem idea-

lerweise auch die im Unternehmen arbeitenden chinesischen Führungskräfte teilneh-

men.

7.5 Vorbereitung auf die Zusammenarbeit 195

7.5.2 Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte

Genau an diesem Punkt, der Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte auf die

Zusammenarbeit mit ausländischen Führungskräften, setzt der nächste Fragenkata-

log an. Hier wurden den westlichen General Managern folgende Fragen gestellt:

• Werden die chinesischen Führungskräfte auf die Zusammenarbeit mit einem

deutschen Unternehmen vorbereitet (z.B. Kultur, Unternehmensphilosophie,

Führungsstil, Sprache etc.)?

• Wenn ja, wie sieht diese Vorbereitung aus?

• Wenn nein, wäre eine Vorbereitung sinnvoll?

• Wenn ja, warum? Bitte begründen Sie.

• Wenn nein, warum nicht? Bitte begründen Sie.

Die General Manager von zwölf Unternehmen antworteten, dass ihre chinesischen

Führungskräfte eine Vorbereitung erhalten haben, in 16 Unternehmen war dies nicht

der Fall. In fünf Unternehmen besteht kein Bedarf, weil entweder keine ausländi-

schen Führungskräfte beschäftigt sind oder weil sich die ausländischen Führungs-

kräfte den chinesischen Gegebenheiten so gut angepasst haben, dass eine Vorberei-

tung nicht notwendig ist. Die verbleibenden sechs General Manager haben zu diesem

Fragenkatalog keine Angaben gemacht.

Die zwölf General Manager, deren chinesische Führungskräfte vorbereitet werden,

wurden nach der Art der Vorbereitung gefragt. In fünf Fällen4 besteht die Vorberei-

tung in internen und externen Seminaren oder in interkulturellem Training. Vier Un-

ternehmen schicken ihre Führungskräfte ins deutsche Stammhaus, für drei weitere

Unternehmen sind internationale Auslandsaufenthalte das Mittel der Vorbereitung.

Zwei General Manager gaben an, dass sie ihre chinesischen Managerinnen und Ma-

nager zu internationalen Management-Kursen an chinesische Hochschulen oder in

Business Schools schicken. Es wurde betont, dass dies eine sehr effektive und im

Vergleich zu einem Auslandsaufenthalt sehr kostengünstige Methode der Vorberei-

tung sei. Nur in einem Fall wurden den chinesischen Führungskräften Sprachkurse

angeboten.

Keine Vorbereitung erhalten die chinesischen Führungskräfte aus 16 Unternehmen

und damit die Mehrheit der Managerinnen und Manager. Auf die Frage, ob sie eine

Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte für sinnvoll erachten, antworteten

neun General Manager mit Ja und vier mit Nein, drei machten keine Angaben hierzu.

Auch zwei General Manager, deren chinesische Führungskräfte vorbereitet werden,

erachten diese Vorbereitung für nicht sinnvoll. Beide haben jedoch keine Angaben

darüber gemacht, weshalb sie zu dieser Meinung kamen. Die Begründungen, die die

anderen General Manager für ihre jeweiligen Antworten gegeben haben, sind sehr in-

teressant und sollen deshalb im Folgenden beschrieben werden.

4. Auch hier waren Mehrfachnennungen möglich.

196 7 Die interkulturelle Problematik

Warum erachten Sie eine Vorbereitung für nicht sinnvoll? Auf diese Frage wurde in

zwei Fällen geantwortet und beide Antworten sind ganz unterschiedlich. Die erste

Antwort lautet: Eine Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte ist zu kostenin-

tensiv, weil die Führungskräfte zu schnell wechseln. Ganz davon abgesehen, wird

von den chinesischen Managerinnen und Managern ohnehin Anpassung an die west-

liche Unternehmensführung erwartet. Die zweite Antwort wurde wie folgt gegeben:

„Wir sind eine chinesische Firma und haben damit auch chinesische Arbeitsmetho-

den. Es besteht deshalb kein Bedarf an einer Vorbereitung der chinesischen Füh-

rungskräfte“. Diese Antwort trifft auch für ein weiteres Unternehmen zu, bei dem der

General Manager keine Antwort auf diese Frage gegeben hat, weil es seiner Meinung

nach nichts gibt, worauf die chinesischen Führungskräfte vorbereitet werden müssen.

Diese beiden Positionen spiegeln zwei besonders typische Unternehmensstrategien

in der VR China wider. Da ist zum einen die Strategie, die ein Festhalten am westli-

chen Führungsstil beinhaltet und damit von der chinesischen Seite Anpassung erwar-

tet. Zum anderen ist es eine sehr china-bezogene Strategie, die versucht, sich den chi-

nesischen Gegebenheiten anzupassen. Die zweite Strategie war jedoch bei den

besuchten Unternehmen nur selten anzutreffen.

Warum erachten Sie eine Vorbereitung für sinnvoll? Auf diese Frage gab es nur eine

direkte Antwort, die zweimal genannt wird: Eine Vorbereitung ist sinnvoll, weil es

auf beiden Seiten Sprach- und Verständnisschwierigkeiten gibt (eine einseitige Vor-

bereitung der Deutschen ist daher nur die halbe Arbeit). Die anderen Antworten be-

ziehen sich darauf, wie diese Vorbereitung aussehen sollte. Zwei General Manager

fordern regional angepasste Seminare für die chinesischen Führungskräfte. Anson-

sten werden kurze Deutschlandaufenthalte und regelmäßige Gesprächsrunden zwi-

schen den Führungskräften beider Kulturen angeregt. Drei Personen sehen einen

dringenden Handlungsbedarf hinsichtlich der Vorbereitung der chinesischen Mana-

gerinnen und Manager, zwei davon haben jedoch keine genaue Vorstellung davon,

wie diese Vorbereitung aussehen könnte. Der dritte General Manager hat auch keine

genaue Vorstellung, aber in dem von ihm geleiteten Unternehmen wurde als erster

Schritt eine Betriebszeitung gegründet, bei der beide Seiten zur Zusammenarbeit auf-

gerufen sind.

Fazit. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Vorstellungen über eine

sinnvolle Vorbereitung der chinesischen Managerinnen und Manager bei weitem

nicht so konkret sind wie bei der Vorbereitung der deutschen Führungskräfte. Auch

wird die Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte viel weniger praktiziert. Die

Mehrheit der befragten westlichen General Manager spricht sich für eine Vorberei-

tung der chinesischen Führungskräfte aus, vor allem deshalb, weil es auf beiden Sei-

ten zu Verständnisschwierigkeiten kommt. Gleichzeitig bringen die Expatriates auch

Teile ihrer Kultur und ihrer Wertvorstellungen mit in das Unternehmen hinein, so

dass es wichtig ist, dass sich die chinesischen Führungskräfte damit auseinanderset-

zen können. Dies geschieht idealerweise in interkulturellen Seminaren. Zudem kann

das Verständnis der chinesischen Seite durch Auslandsbesuche unterstützt und geför-

dert werden.

7.6 Aus Fehlern lernen? 197

7.6 Aus Fehlern lernen?

Als Ergänzung zur vorherigen Frage wurde abschließend die Frage gestellt, was die

General Manager in Hinsicht auf das leitende Personal anders machen würden, wenn

sie die Verhandlungen für ihr Joint Venture noch einmal führen könnten bzw. wenn

sie ein zweites Mal vor der Gründung des Unternehmens stünden.

Auf diese Frage haben die General Manager von Joint Ventures die meisten Antwor-

ten gegeben. Insgesamt haben zwölf Personen geantwortet, davon sind zehn aus Joint

Ventures. Zwei Leiter kommen aus Repräsentanzen. Beide haben geantwortet, dass

die Rekrutierung von Personal auf dem Arbeitsmarkt ohne Einmischung einer staat-

lichen Institution wie der FESCO für sie die optimale Lösung wäre. Gleichzeitig liegt

die Abschaffung der FESCO nicht in ihren Händen und bleibt damit in erster Linie

Wunschdenken.

Eindeutig in die gleiche Richtung zielen die Antworten der anderen General Mana-

ger. Insgesamt sechsmal beziehen sie sich auf völlige Freiheit bei Personalentschei-

dungen ohne jegliche Einmischung des chinesischen Partners. Hier besteht offen-

sichtlich der größte Änderungsbedarf, hier entstehen die meisten Probleme. Sei es

zum einen, dass mehr Personal übernommen werden muss als wirklich benötigt oder

sei es zum anderen, dass leitende Positionen vom chinesischen Partner ohne oder mit

geringer Mitsprache der deutschen Seite (fehl-)besetzt werden. Sind solche Praktiken

erst einmal vertraglich festgeschrieben, ist es nahezu unmöglich, sich mehr Autono-

mie bei den Personalentscheidungen zu verschaffen. Häufig werden bei Vertragsver-

handlungen die Personalentscheidungen nur zu leicht dem chinesischen Partner über-

tragen, weil die deutsche Seite vor allem im technischen Bereich viel Freiheiten

haben möchte. Dabei ist sich die deutsche Seite nicht darüber im Klaren, welcher

Schaden durch eine unzufriedenstellende Personalpolitik für das Unternehmen ent-

stehen kann.

Interessanterweise hat kein General Manager eines Tochterunternehmens einen Än-

derungsvorschlag für den personellen Bereich gemacht. Für diese General Manager

gibt es nichts, was sie hinsichtlich ihrer Personalpolitik ändern wollten. Dies bestätigt

die Vermutung, dass die meisten Probleme im personellen Bereich durch die Zusam-

menarbeit mit dem chinesischen Partner kommen. Die absolute Autonomie bei Per-

sonalentscheidungen, die in einem Tochterunternehmen vorhanden ist, scheint zu-

mindest einen Teil der Probleme zu lösen, die in anderen Kooperationsunternehmen

auftreten. Allerdings muss hier relativierend angemerkt werden, dass die Loyalität

der Führungskräfte in den Joint Ventures oft höher ist als in den Tochterunterneh-

men, da sie sich an den chinesischen Partner gebunden fühlen. Ein westlicher Mana-

ger eines 100% Tochterunternehmens meinte dazu: „Wer schnell kommt, geht auch

schnell wieder“.

Die übrigen Antworten spiegeln die Erfahrungen wider, die einzelne General Mana-

ger in ihren Unternehmen gemacht haben. Ein General Manager würde nie wieder ei-

nen chinesischen Deputy General Manager an seiner Seite haben wollen und diese

198 7 Die interkulturelle Problematik

Position ganz abschaffen. Ein anderer musste feststellen, dass sie in der Anfangspha-

se mehr Expatriates benötigt hätten als im Vertrag festgeschrieben war, konnte dies

jedoch kaum ändern. Ein dritter Manager würde nie wieder ein 50-50 Joint Venture

gründen, sondern immer für klare Mehrheiten sorgen. Damit könnte er zwar Proble-

me nicht ausschalten, aber aufgrund der eindeutigen Mehrheit könnten Entscheidun-

gen, auch personeller Art, wesentlich schneller getroffen werden und das Joint Ven-

ture leidet nicht an der ewigen Verzögerung von Entscheidungen. Am Ende bleibt

hier noch festzuhalten, dass es zwei General Manager gibt, die in ihren Unternehmen

(Joint Ventures) im personellen Bereich keinen Änderungsbedarf sehen.

Fazit: Aus den Aussagen der westlichen General Manager kann abgeleitet werden,

dass der Auswahl, der Rekrutierung und der Qualifikation der chinesischen Füh-

rungskräfte eine entscheidende Bedeutung für Erfolg oder Misserfolg eines Unter-

nehmens zukommt. Dies sollte bei der Planung eines Gemeinschaftsunternehmens

stets berücksichtigt werden. Die voreilige Überlassung der Personalentscheidungen

an den chinesischen Partner, vor allem um sich mehr Entscheidungsbefugnisse in an-

deren Bereichen des Unternehmens zu sichern, ist keine erfolgversprechende Strate-

gie. Ein hohes Maß an Autonomie bei Personalentscheidungen ist eindeutig von gro-

ßem Vorteil für das gesamte Auslandsunternehmen.

8 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

1992 hat die Regierung der VR China Abschied genommen von der zentralistischen

Planwirtschaft und versucht, eine sozialistische Marktwirtschaft zu errichten, bei der

allerdings das Staatseigentum die dominierende Eigentumsform bleiben soll. Im Ge-

gensatz zu den zum Teil abrupt verlaufenden Transformationen in Mittel- und Ost-

europa versucht die VR China ihren eigenen Weg zu gehen. Dieser Weg ist durch

zwei besondere Merkmale gekennzeichnet: Erstens wird der Transformationsprozess

schrittweise und graduell vorangebracht, der Übergang zu marktorientierten Preisen,

die Kürzung staatlicher Subventionen und die Reform des Finanz- und Steuersystems

erfolgen allmählich. Zweitens spielen die staatlichen Betriebe für die Nationalökono-

mie noch immer eine bedeutende Rolle, während die Privatwirtschaft eine unterge-

ordnete Rolle spielt. Die VR China ist seit Mitte der 90er Jahre zu einer der größten

Handelsnationen geworden und konnte so ihre Attraktivität für ausländische Investo-

ren zunehmend steigern. 1997 betrug das Volumen ausländischer Direktinvestitionen

in der VR China mehr als 64 Mrd. US$. Ausländische Unternehmen tragen inzwi-

schen auch in erheblichem Umfang zur Beschäftigung in den Städten bei. 1996 waren

rund 9% der städtischen Beschäftigten in Unternehmen mit Auslandskapital tätig

(BOSSE & SCHÜLLER, 1998, 1324).

Sowohl durch die Transformation des Wirtschaftssystems wie auch durch die Zunah-

me der Unternehmen mit Auslandskapital ist die Nachfrage nach hochqualifizierten

chinesischen Führungskräften in den 90er Jahren drastisch gestiegen. Diese Füh-

rungskräfte stehen im Zentrum des Transformationsprozesses der VR China, da sie

den Wandel von Institutionen, Organisationskulturen, aber auch von Sozialisations-

verläufen, Wertorientierungen und Mustern sozialen Handelns in den Unternehmen

maßgeblich mitbestimmen.

Die Analyse der regionalen Mobilität hat gezeigt, dass sich das Mobilitätsverhalten

chinesischer Führungskräfte von dem unterscheidet, was aus der Literatur über die

regionale Mobilität der chinesischen Bevölkerung bekannt ist. Für viele der befrag-

ten chinesischen Führungskräfte hat das Haushaltsregistrierungssystem inzwischen

seine Bedeutung weitgehend verloren. Die Führungskräfte werden räumlich mobil,

ohne ihren Wohnsitzwechsel offiziell registrieren zu lassen, und ohne dass ihnen dar-

aus Nachteile entstünden. Dies gilt sowohl für jüngere wie auch für ältere chinesische

Führungskräfte, für die jüngere Generation jedoch noch etwas mehr als für die ältere.

In diesem Punkt entspricht das Verhalten chinesischer Führungskräfte dem der Wan-

derbevölkerung, die ebenfalls ohne offizielle Registrierung räumlich mobil ist. Da-

gegen gilt dies für die Mehrheit der chinesischen Bevölkerung nicht. Für sie weist das

Haushaltsregistrierungssystem immer noch eine gewisse - wenn auch abnehmende -

Bedeutung auf.

Der große Teil der räumlich mobilen Bevölkerung der VR China stammt aus Städten

und nicht aus dem ländlichen Raum. Dies gilt auch für die befragten mobilen chine-

sischen Führungskräfte, die zu 83% aus Städten kommen. Die Herkunft der mobilen

200 8 Zusammenfassung und Ausblick

chinesischen Bevölkerung und Führungskräfte aus Städten entspricht nicht den Mu-

stern, die aus westlichen Gesellschaften oder anderen Entwicklungsländern bekannt

sind. Die Erklärung für diese Besonderheit ist die chinesische Migrationspolitik:

Wohnortwechsel aus einer Stadt in eine andere Stadt werden eher befürwortet als

Wohnortwechsel aus dem ländlichen Raum in eine Stadt. Dies hängt zusammen mit

einer Politik, die Klein- und Mittelstädte entwickeln, das Wachstum der Großstädte

dagegen eindämmen will. So erhalten Personen aus dem ländlichen Raum inzwi-

schen zwar die Möglichkeit, in Klein- und Mittelstädte zu migrieren, die Großstädte

bleiben ihnen aber immer noch verwehrt. Der Wechsel von einer Großstadt in die an-

dere ist dagegen kaum noch Restriktionen unterworfen. Vor allen Dingen berufliche

Wechsel sind dann relativ leicht möglich, wenn der frühere Arbeitgeber dem Wech-

sel zustimmt.

Für die geringe Zahl von chinesischen Führungskräften, die in der vorliegenden Un-

tersuchung aus dem ländlichen Raum stammen, können noch zwei weitere Gründe

angeführt werden:

• Bildungswillige Bevölkerungsschichten konzentrieren sich auch in der VR China

in den Städten, während bildungsferne Schichten eher im ländlichen Raum leben.

Dadurch sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person aus dem ländlichen Raum

die gleichen Chancen für eine berufliche Karriere in der Stadt hat wie eine in

einer Stadt geborene Person. Dies stimmt mit international beobachteten Mustern

überein.

• Die schulische Ausbildung in den ländlichen Räumen der VR China erreicht in

der Regel nicht die gleiche Qualität wie in den Städten. Damit sinken die Chan-

cen der Bevölkerung des ländlichen Raums für die Studienaufnahme an einer

Hochschule und damit auf eine Karriere in einem Auslandsunternehmen einer

Großstadt. Dies entspricht Beobachtungen aus anderen Entwicklungsländern.

Das regionale Mobilitätsverhalten der befragten chinesischen Führungskräfte unter-

scheidet sich auch hinsichtlich geschlechtsspezifischer Faktoren deutlich vom Ver-

halten der Gesamtbevölkerung. Bei Wanderungen innerhalb der VR China sind Män-

ner überdurchschnittlich häufig beteiligt. In der vorliegenden Untersuchung dagegen

sind weibliche Führungskräfte innerhalb der VR China räumlich ebenso mobil wie

ihre männlichen Kollegen. Die Ursache dafür kann in ihrem hohen Ausbildungsni-

veau und den damit verbundenen beruflichen Ansprüchen liegen. Beruflicher Erfolg

und eine positive Karriereentwicklung sind für die weiblichen Führungskräfte eben-

so wichtig wie für männliche Führungskräfte. Dies erklärt auch, weshalb sich die

Motive der wandernden Führungskräfte von den Motiven der Gesamtbevölkerung

unterscheiden. Für die chinesische Bevölkerung gilt, dass Frauen vorwiegend aus fa-

miliären und ökonomischen Gründen und aufgrund von Heirat wandern. Männer

wandern überwiegend aus ökonomischen und familiären Gründen sowie der Entlas-

sung aus dem Militärdienst (GOLDSTEIN & GOLDSTEIN, 1994, 78). Die Motive

der weiblichen Führungskräfte der Untersuchung unterscheiden sich im Gegensatz

dazu nicht von denen der männlichen Führungskräfte. Für beide Geschlechter stehen

8 Zusammenfassung und Ausblick 201

ökonomische Gründe an erster Stelle, gefolgt von Studium und Ausbildung, die zu-

sammen vier Fünftel der Wohnortwechsel hervorgerufen haben. Familiäre Gründe

spielen bei den Führungskräften nur in dem Sinne eine Rolle, dass die befragten Füh-

rungskräfte im Kindes- oder Jugendalter mit ihren Eltern gewandert sind. Andere fa-

miliäre Gründe, wie zum Beispiel Heirat, wurden in den Interviews nicht genannt.

Auch bezüglich des Zusammenhangs zwischen regionaler und beruflicher Mobilität

zeigen die befragten Führungskräfte keine geschlechtsspezifischen Unterschiede.

Für die Bevölkerung wird dagegen gesagt, dass Männer in der Regel mehr von Wan-

derungen in Form von beruflichem Aufstieg profitieren als Frauen (LIN & DAY,

1994, 161ff). Für das Nicht-Vorhandensein von diesbezüglichen geschlechtspezifi-

schen Unterschieden können wiederum das hohe Ausbildungsniveau und hohe beruf-

liche Ambitionen der weiblichen Führungskräfte verantwortlich gemacht werden.

Aus der in der Arbeit vorgenommenen Analyse der regionalen Mobilität der befrag-

ten chinesischen Führungskräfte muss die Annahme, dass ihr Mobilitätsverhalten

kulturspezifisch und damit einzigartig ist, eindeutig verneint werden. Wirksam für

die regionale Mobilität der Führungskräfte sind vor allem die Ausbildung der Füh-

rungskräfte sowie ihre hohen beruflichen Aspirationen, Ansprüche und Erwartungen,

wie in vielen westlichen Ländern auch. Abbildung 8.1 zeigt in Anlehnung an Abbil-

dung 5.1 die wichtigsten Einflussfaktoren, welche auf das Mobilitätsverhalten der

befragten chinesischen Führungskräfte einwirken. Der Kasten auf der rechten unte-

ren Seite enthält mit den Segmenten die Faktoren, die in der Literatur als china-spe-

zifisch dargestellt werden. Kulturelle Werte und Normen, die Familie und das Infor-

Abbildung 8.1: Faktoren, welche die regionale Mobilität der befragten

chinesischen Führungskräfte beeinflussen

Quelle: eigene Darstellung

(die Länge der Pfleilabschnitte entspricht der Bedeutung des jeweiligen Faktors)

Kulturelle Werte

& Normen Familie

Informationsniveau

Migrationspolitik

Mobilität

Ausbildung & Karriere

202 8 Zusammenfassung und Ausblick

mationsniveau sind Faktoren der Mikroebene, der Faktor Migrationspolitik ist auf

der Makroebene wirksam. Der Pfeil im oberen Abschnitt der Abbildung gibt die Fak-

toren wider, die das regionale Mobilitätsverhalten der chinesischen Führungskräfte

beeinflussen. Im Gegensatz zu den Ergebnissen der Gesamtbevölkerung können die

einzelnen Faktoren für die befragten chinesischen Führungskräfte gewichtet darge-

stellt werden. Dabei entspricht die Länge der Pfeilabschnitte der Bedeutung des je-

weiligen Einflussfaktors. Die beobachteten Wohnortwechsel sind in der Hälfte der

Fälle beruflich motiviert. Zusammen stehen Studium und Ausbildung an zweiter

Stelle der Motive, die die Führungskräfte zu einem Wohnortwechsel veranlassen.

Ausbildung und Karriere sind damit der wesentliche Faktor, der chinesische Füh-

rungskräfte dazu bewegt, räumlich mobil zu werden.

Von Bedeutung für die regionale Mobilität der Führungskräfte ist auch die Migrati-

onspolitik der chinesischen Regierung, jedoch in weit geringerem Ausmaß als für

den Rest der Bevölkerung. Vor allem das Haushaltsregistrierungssystem spielt für

die befragten Führungskräfte keine große Rolle mehr. Ebenso wenig wirken sich Ei-

gentumsverhältnisse mobilitätshemmend auf die chinesischen Führungskräfte aus,

da sie inzwischen ihre Wohnungen in der Regel mit Hilfe von Wohnungsfonds der

ausländischen Unternehmen selbst finanzieren. Dadurch sind sie unabhängig von der

staatlichen Wohnungszuteilung geworden. Das System der Personalakte hat für die

Führungskräfte ebenfalls an Bedeutung verloren, da die ausländischen Unternehmen

in vielen Fällen bereit sind, die Personalakten von den früheren Arbeitgebern käuf-

lich zu erwerben, falls diese nicht mit dem Wechsel der betroffenen Führungskraft

einverstanden sind und zunächst versuchen, die Personalakte zurückzuhalten.

Traditionelle Vorstellungen, wie zum Beispiel der Respekt vor dem Alter und die

Verbundenheit mit den Ahnen, die für einen großen Teil der Bevölkerung wieder

neue Bedeutung erlangt haben und durch die starke Verbundenheit mit den familiä-

ren Ursprüngen das Mobilitätsverhalten beeinflussen können, spielen für die befrag-

ten Führungskräfte offensichtlich keine Rolle. Andere traditionelle Werte wie Ge-

winnstreben und Hierarchiebewusstsein prägen zwar die Führungskräfte, nicht aber

ihr Mobilitätsverhalten. Die relativ geringe Bedeutung des Konfuzianismus ist zum

einen dadurch zu erklären, dass in der Zeit nach Gründung der VR China durch den

Sozialismus und den Maoismus eine Entfremdung von den Wurzeln des Konfuzia-

nismus stattgefunden hat. Zum anderen haben westliche Ideen, Vorstellungen und

Werte im Verlauf der Reformen und der Transformation Einfluss auf die Ausbildung

und das Denken der chinesischen Führungskräfte gewonnen. Durch die Arbeit in aus-

ländischen Unternehmen wird dieser Einfluss bei den befragten Führungskräften

noch verstärkt. Eine große Zahl der befragten chinesischen Führungskräfte vermittel-

te dabei den Eindruck, dass sie sich mit westlichen Werten identifiziert und sich da-

bei auch wohlfühlt. Für einige andere, eher ältere Führungskräfte kann dagegen be-

hauptet werden, dass sie sich in einem gewissen Zwiespalt zwischen beiden Kulturen

befinden. Zum einen gibt es eine Reihe von westlichen Einstellungen, vor allem das

Management und die Arbeitsorganisation betreffend, die sie sehr positiv finden.

8 Zusammenfassung und Ausblick 203

Wenn es jedoch um zwischenmenschliche Beziehungen, den Kontakt mit anderen

Firmen etc. geht, dann bevorzugen sie eindeutig traditionelle Werte und Haltungen.

Dies führt sie in einen gewissen Widerspruch, der sich auch nach außen zeigte.

Das Informationsniveau, das für die Mobilität der Gesamtbevölkerung eine Rolle

spielt, wirkt sich auf das Mobilitätsverhalten der befragten chinesischen Führungs-

kräfte nicht einschränkend aus. Diese sind sehr gut über potentielle Zielorte sowohl

im In- wie auch im Ausland informiert. Die Führungskräfte kennen sowohl die un-

terschiedliche Wirtschaftsentwicklung wie auch die Disparitäten im Lohnniveau in-

nerhalb der VR China. Weder die Zunahme der verschiedenen Medien, noch die Zen-

sur können somit als Erklärung für Unterschiede im Mobilitätsverhalten der

befragten chinesischen Führungskräfte herangezogen werden.

Was den Zusammenhang zwischen regionaler Mobilität und Karrieremobilität be-

trifft, konnte ein positiver Zusammenhang festgestellt werden. Dies gilt insbesondere

dann, wenn die chinesischen Führungskräfte im Ausland studiert oder aus anderen

Gründen längere Zeit im Ausland verbracht haben.

Aus der Untersuchung geht weiterhin hervor, dass es charakteristische Merkmale

gibt, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen chinesischen Führungskräften unter-

scheiden. Bedeutsam für eine erfolgreiche Karriere sind eine sehr gute berufliche

Qualifikation, sehr gute Fremdsprachenkenntnisse, zahlreiche Auslandsaufenthalte,

Kontaktfreudigkeit und Flexibilität ebenso wie eine große regionale wie berufliche

Mobilität, verbunden mit viel Eigeninitiative und einer starken, offenen Persönlich-

keit. Das höchste durchschnittliche Gehalt erzielen Managerinnen und Manager im

Alter zwischen 35 und 39 Jahren. Dass ältere Führungskräfte in der Regel ein gerin-

geres Einkommen erzielen, erklärt sich dadurch, dass ihre Schul- und Berufsausbil-

dung in die Zeit der Kulturrevolution fiel. Vor allem der Hochschulbesuch während

der Kulturrevolution hat die chinesischen Führungskräfte nicht mit den notwendigen

Qualifikationen ausgestattet, die zu einer erfolgreichen Karriere in einem Auslands-

unternehmen befähigen. Zudem war es diesen Managerinnen und Managern nicht

möglich, im Ausland zu studieren oder sich im Ausland weiterzubilden, so dass ihnen

ein weiterer wichtiger Baustein der Qualifikation fehlt. Im Gegensatz zu westlichen

Ländern zählen somit ältere Führungskräfte in der VR China nicht zu den Personen

mit der wertvollsten Berufserfahrung und dem höchsten Gehalt. Manche Auslands-

unternehmen lehnen ältere chinesische Führungskräfte aufgrund deren langer Sozia-

lisation in Staatsunternehmen ab. Denn die für Auslandsunternehmen schlechten

Angewohnheiten können von älteren Führungskräfte im Gegensatz zu jüngeren Füh-

rungskräften nach Annahme der westlichen Seite nicht mehr abgelegt werden.

Die Tatsache, dass diese älteren chinesischen Führungskräfte dennoch in Auslands-

unternehmen tätig sind, liegt an den Formen der Rekrutierung. Die Mehrheit der chi-

nesischen Führungskräfte hat ihre gegenwärtige Stelle entweder durch eine Entsen-

dung durch ein chinesisches Staatsunternehmen oder durch Bekannte gefunden. Die

chinesischen Staatsunternehmen entsenden sehr oft nicht die qualifiziertesten Füh-

204 8 Zusammenfassung und Ausblick

rungskräfte ins Gemeinschaftsunternehmen, sondern die loyalsten oder die in der

Hierarchie am weitesten oben stehenden Führungskräfte. Die Folge davon ist die Be-

schäftigung von Führungskräften, die nach westlicher Vorstellung keine Führungs-

funktion in einem Gemeinschaftsunternehmen haben sollten. Die Stellenvermittlung

durch Bekannte, d.h. durch persönliche und verwandtschaftliche Netzwerke, ist für

gesellschaftliche Interaktionen in der Volksrepublik China charakteristisch. Dies un-

terscheidet sich deutlich von deutschen Rekrutierungsmethoden, in denen Netzwerke

zwar auch wichtig sind, aber für die Rekrutierung von Führungskräften lange nicht

die Bedeutung wie in der VR China haben. Vor allem werden in westlichen Kulturen

solche Netzwerke zur Rekrutierung nicht so zugegeben und öffentlich befürwortet

wie in der VR China, da ihnen der negative Beigeschmack der Vetternwirtschaft an-

hängt.

Auch bei den Methoden, die die untersuchten Firmen zur Rekrutierung von hochqua-

lifiziertem Personal einsetzen, stehen die Rekrutierung aus dem chinesischen

Stammhaus und die Rekrutierung durch Mund-zu-Mund-Propaganda an erster Stelle.

Dass westliche Führungskräfte für die Rekrutierung von chinesischen Führungskräf-

ten auf dieses Mittel zurückgreifen, liegt daran, dass insgesamt bei der Personalre-

krutierung eine große Unsicherheit besteht, weil in diesem Bereich kulturelle

Unterschiede am deutlichsten zu spüren sind. Der Mangel an Sicherheit bei der Ein-

schätzung von Bewerberinnen und Berwerbern wird dadurch versucht zu kompensie-

ren, dass eine Person, mit der ich gute Erfahrungen gemacht habe, vielleicht eine

Person vorschlägt, mit der ich die gleichen guten Erfahrungen machen werde. Auch

die Rekrutierung über Headhunter-Agenturen ist eine Form der Kompensation dieser

Unsicherheit, weil die Rekrutierung jemandem überlassen wird, der mehr Erfahrung

im Umgang mit chinesischen Führungskräften sowie der chinesischen Kultur insge-

samt hat. Die geringe Bedeutung, die Hochschulzeugnissen beigemessen wird, liegt

darin begründet, dass die westlichen Führungskräfte nicht wissen, wie sie diese ein-

schätzen sollen. Die Rekrutierung und damit auch die Einschätzung von chinesischen

Führungskräften ist damit mit einer enormen Unsicherheit von Seiten der westlichen

Führungskräfte verbunden.

Zusätzlich zu den beiden oben genannten Rekrutierungsmethoden nutzen die Firmen

auch Zeitungsannoncen und Jobbörsen für die Rekrutierung von Führungspersonal.

Über die Rekrutierung durch Zeitungsannoncen werden sowohl positive als auch ne-

gative Erfahrungen berichtet. In der Regel bewerben sich viele Führungskräfte auch

auf Stellen, deren Stellenprofil sie nicht erfüllen. Dies führt zu einer Flut von Bewer-

bungen, von denen mitunter keine die geforderten Qualifikationen erfüllt. Andere

Unternehmen berichten dagegen von guten Erfahrungen mit Stellenanzeigen in Zei-

tungen. Jobbörsen werden besonders dann genutzt, wenn in die weitere Ausbildung

der betreffenden Führungskraft in dem neuen Unternehmen investiert werden kann.

Dies gilt auch für Aktivitäten an Hochschulen oder die Rekrutierung durch Vermitt-

lung der Hochschulen. Durch diese Rekrutierungsmethoden werden hauptsächlich

junge und noch weitgehend unerfahrene Führungskräfte rekrutiert. Der Vorteil der

unerfahrenen Führungskräfte liegt eindeutig darin, dass sie keine schlechten Ange-

8 Zusammenfassung und Ausblick 205

wohnheiten (aus westlicher Sicht) aus den Staatsunternehmen mitbringen. Für die

Rekrutierung von hochqualifizierten chinesischen Führungskräften, die im Gegen-

satz dazu über ausreichende internationale und berufliche Erfahrung verfügen sollen,

scheint die Rekrutierung über Headhunter-Agenturen die einzige erfolgversprechen-

de Methode zu sein. Dies wiederum ist mit Abstand die teuerste Rekrutierungsme-

thode.

Zu den wichtigsten Kriterien, die für die Rekrutierung von chinesischen Führungs-

kräften entscheidend sind, zählen nach Aussagen der westlichen General Manager

oder Personalmanagerinnen und -managern die fachliche Qualifikation, die persön-

liche Eignung sowie Englischkenntnisse. Als weniger wichtig werden Hochschul-

zeugnisse aufgrund ihrer geringen Aussagekraft eingeschätzt. Sowohl auf inter-

kulturelle Kompetenz als auch auf die Akzeptanz der Führungskräfte unter den

Angestellten wird bei der Rekrutierung von Führungskräften so gut wie nicht geach-

tet. Angesichts der Probleme, die durch die Zusammenarbeit der beiden Kulturen ent-

stehen, ist die mangelnde Berücksichtigung interkultureller Kompetenz bei der Re-

krutierung nicht verständlich. Die Schwierigkeiten und Fehlbesetzungen in den

Unternehmen können Kosten in Millionenhöhe verursachen, wenn z.B., wie in einem

der untersuchten Unternehmen, die Produktion nach drei Monaten aufgrund von

Schwierigkeiten in den Führungsebenen des Joint Ventures wieder eingestellt wer-

den muss. Hier können sowohl chinesische Führungskräfte mit Auslandserfahrung

als auch westliche Führungskräfte mit China-Erfahrung sehr positiv wirken. An die-

ser Stelle ist ein Umdenken der Firmen gefordert, die solchen Überlegungen bisher

wenig Beachtung geschenkt bzw. die fachliche und persönliche Qualifikation viel

weiter in den Vordergrund gestellt haben.

Berufliche Mobilität in Form von Firmenwechseln hat seit Beginn der 90er Jahre

stark zugenommen, nachdem sie in den Jahren vor 1986 weitgehend unterbunden

war. Ursache für diese Zunahme ist der Rückzug des Staates aus der Zuteilung von

Arbeitsplätzen, so dass mehr Raum für Eigenverantwortung und Eigeninitiative ge-

schaffen wurde. Die Abschaffung der Beschäftigung auf Lebenszeit und die Anstel-

lung durch Arbeitsverträge bilden dafür die Grundlage. Zum anderen sind Informa-

tionen über mögliche neue Arbeitgeber leichter zugänglich geworden.

Für die 80er Jahre kam eine Untersuchung zu dem Ergebnis, dass Beschäftigte in

Shanghai im Durchschnitt weniger als zwei Arbeitgeber im Erwerbsleben haben

(DAVIS, 1992, 1066). Die befragten chinesischen Führungskräfte der vorliegenden

Untersuchung weisen dagegen fast drei Arbeitgeber im bisherigen Erwerbsleben auf.

Sie zeigen somit mehr berufliche Mobilität als in der Studie von DAVIS. Leider wird

durch die unterschiedliche Personengruppe sowie die unterschiedlichen Befragungs-

zeitpunkte ein direkter Vergleich nicht ermöglicht. Es ist jedoch anzunehmen, dass

die überdurchschnittliche Zahl von Firmenwechseln in der vorliegenden Untersu-

chung sowohl auf das hohe Ausbildungsniveau wie auch auf die große Nachfrage an

Hochqualifizierten im Transformationsprozess zurückgehen. Aufgrund der Inter-

206 8 Zusammenfassung und Ausblick

views mit den chinesischen Führungskräften wird angenommen, dass sich die beruf-

lichen Mobilitätsraten von Führungskräften in der VR China in der Zukunft sehr

stark den Mobilitätsraten von westlichen Führungskräften anpassen werden.

Die Führungskräfte in den Auslandsunternehmen sind inzwischen in großem Aus-

maß von westlichen Wertvorstellungen geprägt. Obwohl die befragten chinesischen

Führungskräfte dies nicht explizit zum Ausdruck gebracht haben, kann dennoch ver-

mutet werden, dass sich eine Reihe von ihnen in einem Spannungsfeld zwischen alten

traditionellen Werten und neuen Werten, die sich im Laufe der wirtschaftlichen

Transformation herausgebildet haben, befinden kann. Wie stark westliche oder neue

Wertvorstellungen sich unter den chinesischen Führungskräften in Auslandsunter-

nehmen bereits durchgesetzt haben, zeigt die Analyse von hypothetischen Firmen-

wechseln.

Als wichtigste Motive, die zu einem Firmenwechsel führen können, werden berufli-

che Aufstiegschancen, finanzielle Gründe und die Unzufriedenheit mit dem gegen-

wärtigen Arbeitgeber genannt. Die Motive lassen bestimmte geschlechtsspezifische

Unterschiede erkennen. Für weibliche Führungskräfte ist die soziale Absicherung ein

wesentlicher Faktor für einen Firmenwechsel. Weibliche Führungskräfte legen mehr

Wert als Männer darauf, dass ihre Stelle zu ihrer Qualifikation passt. In den Inter-

views wurde der Eindruck gewonnen, dass Frauen in Führungspositionen über eine

bessere berufliche Qualifikation verfügen als ihre männlichen Kollegen. Es ist mög-

lich, dass darin die Ursache für die höhere Bewertung einer Übereinstimmung von

Stellenanforderung und ihrer Qualifikation liegt. Probleme mit anderen Führungs-

kräften sind für die befragten Frauen eher ein Motiv für einen Firmenwechsel als für

Männer. Wie bei westlichen Managerinnen kann dies damit begründet werden, dass

Frauen tendenziell mehr zur Teamarbeit neigen als Männer und damit mehr Wert auf

die Beziehungen zu anderen Managerinnen und Managern legen. Für die männlichen

Führungskräfte ist dagegen die Wohnungsproblematik wichtiger als für die weibli-

chen Führungskräfte. Über die Ursache dafür kann hier spekuliert werden, dass die

weiblichen Führungskräfte oft in einer durch die Arbeitseinheit des Ehemanns ge-

stellten Wohnung leben und deshalb der Wohnung als Motiv für einen Firmenwech-

sel weniger Gewicht beimessen.

Die Motive für einen Firmenwechsel zeigen deutliche Differenzen zwischen ver-

schiedenen Altersklassen. Lediglich die große Bedeutung finanzieller Gründe und

die geringe Rolle familiärer Motive werden sowohl von jüngeren (unter 40 Jahren)

als auch von älteren Führungskräften (ab 40 Jahren) gleich bewertet. Für die jüngeren

Führungskräfte hat die Möglichkeit zu beruflichem Aufstieg oberste Priorität für ei-

nen Firmenwechsel. An zweiter Stelle für einen Firmenwechsel stehen finanzielle

Gründe. Im Gegensatz dazu sind die zwei wichtigsten Motive, die die ältere Genera-

tion zu einem Firmenwechsel veranlassen, die Unzufriedenheit mit dem Unterneh-

men und die Höhe des Gehalts. Der berufliche Aufstieg spielt für die ältere Genera-

tion nicht die große Rolle wie für die jüngeren Führungskräfte.

8 Zusammenfassung und Ausblick 207

Für die Motive zu einem Firmenwechsel erweist sich die differenzierte Betrachtung

der chinesischen Führungskräfte nach ihren Positionen als sinnvoll. Dazu werden die

Führungskräfte in die Positionsgruppen Abteilungsleiter, Manager, Deputy General

Manager und General Manager eingeteilt. Aufschlussreich ist die Betrachtung der

drei wichtigsten Faktoren jeder Positionsgruppe. Die Gruppe der Abteilungsleiter

wechselt die Firma für ein höheres Gehalt, für beruflichen Aufstieg und aufgrund von

Unzufriedenheit im gegenwärtigen Unternehmen. Die Gruppe der Manager unter-

scheidet sich deutlich davon. Hier steht an erster Stelle das Maß an Verantwortung,

das ihnen zugeteilt wird. Ein Mehr an Verantwortung ist für diese Gruppe der we-

sentliche Faktor für einen Firmenwechsel. An zweiter und dritter Stelle der Motive

folgen finanzielle Gründe und beruflicher Aufstieg.

Die Führungskräfte in den ehemaligen sozialistischen Staaten Mittel- und Osteuro-

pas werden häufig kritisiert, weil sie nicht bereit sind, Verantwortung zu überneh-

men. Dies gilt in gleichem Maße für die durch den Sozialismus geprägten Führungs-

kräfte in der VR China. Da im Konfuzianismus die Gruppe und nicht das Individuum

im Vordergrund steht, neigen chinesische Führungskräfte in der Regel dazu, Verant-

wortung nicht alleine, sondern in der Gruppe zu übernehmen. Beide Annahmen

scheinen jedoch nicht für die befragten chinesischen Führungskräfte in Managerpo-

sitionen gültig zu sein. Der in den Interviews gewonnene Eindruck legt die Vermu-

tung nahe, dass die befragten Managerinnen und Manager in den Auslandsunterneh-

men bereits sehr stark von westlichen Wertvorstellungen und Arbeitshaltungen

geprägt sind und sich ein individuelles Verantwortungsbewusstsein herausgebildet

hat.

Die Gruppe der Deputy General Manager nennt als wichtigstes Motiv für einen Fir-

menwechsel den beruflichen Aufstieg. Dies kann damit erklärt werden, dass sie sich

für sehr kompetent halten und von ihrer wahrgenommenen Verantwortung und Auf-

gabe her der Meinung sind, dass sie durchaus in der Lage wären, die Rolle des Gene-

ral Managers einzunehmen. Die Übernahme der Leitung des Gemeinschaftsunter-

nehmens betrachten viele Deputy General Manager als ihr Karriereziel. An zweiter

Stelle der Motive folgt die Übernahme von mehr Verantwortung. Häufig vertreten

die chinesischen Deputy General Manager die Auffassung, dass ihnen vom westli-

chen General Manager nicht genügend Verantwortung übertragen wird. Sie fühlen

sich dadurch nicht entsprechend ihrer Position behandelt und neigen deshalb dazu,

aus diesem Grund die Firma zu wechseln. Dass die Faktoren beruflicher Aufstieg und

Verantwortung von der Gruppe der Deputy General Manager an erster Stelle genannt

werden, spiegelt die großen Kompetenzstreitigkeiten wider, die sehr häufig zwischen

(westlichem) General Manager und (chinesischem) Deputy General Manager auftre-

ten. Erst an dritter Stelle werden finanzielle Gründe genannt.

Im Gegensatz dazu sind in der Gruppe der General Manager finanzielle Gründe nicht

unter den ersten drei Motiven für einen Firmenwechsel zu finden. Stattdessen haben

eine zur Stellenanforderung passende Qualifikation, die Übernahme von Verantwor-

tung und die Unzufriedenheit mit dem Unternehmen eindeutig Priorität vor anderen

208 8 Zusammenfassung und Ausblick

Faktoren. Insgesamt besteht in der Gruppe der General Manager die geringste Fluk-

tuationsbereitschaft: Sie bewerten im Gegensatz zu den anderen Positionsgruppen

keinen Faktor als sehr wichtig für einen Firmenwechsel.

Anhand der Analyse und Interpretation des hypothetischen Firmenwechsels können

Maßnahmen erarbeitet werden, wie Firmen der hohen Fluktuation von hochqualifi-

zierten Führungskräften begegnen können. Der Betonung von Aufstiegsmöglichkei-

ten durch die befragten Führungskräfte sollte durch klar vermittelte und überschau-

bare Personalentwicklungsplanung Rechnung getragen werden. Diese Maßnahmen,

zusammen mit der Möglichkeit, an Aus- und Weiterbildungsprogrammen sowohl be-

triebsintern wie auch betriebsextern teilzunehmen, scheint vor allem für jüngere Füh-

rungskräfte sehr erfolgversprechend zu sein.

Eine Reihe von Firmen versucht, ihre chinesischen Führungskräfte durch Wohnungs-

kredite an sich zu binden. Dieses Mittel scheint für männliche Führungskräfte effek-

tiver zu sein als für weibliche, da Frauen den Wohnungsaspekt als weniger wichtig

betrachten als Männer. Für die weiblichen Führungskräfte ist dagegen das Verhältnis

zu anderen Führungskräften im Unternehmen sehr wichtig. Grundsätzlich sollte die

Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre und die Lösung von Konflikten

zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Selbstverständlichkeit für alle Un-

ternehmen sein, da sich dies bei allen Führungskräften positiv auf die Zufriedenheit

auswirkt. In Verbindung mit angemessenen finanziellen Anreizen und einer positi-

ven Identifikation mit dem Unternehmen sind hiermit die wichtigsten Maßnahmen

erarbeitet worden, durch die die hohe Fluktuation von chinesischen Führungskräften

reduziert werden kann.

Im Rahmen von Firmenwechseln kommt es auch zu Positionswechseln, die sich in

Form von Auf- und Abstiegen niederschlagen. Von 89 chinesischen Führungskräften

hat nur ein Drittel einen beruflichen Abstieg zu verzeichnen. Zwei Drittel haben da-

gegen noch keinen Abstieg in ihrem Erwerbsleben zu verzeichnen. Mehr als die Hälf-

te aller beruflichen Abstiege fand beim Eintritt in das Auslandsunternehmen statt, bei

den meisten folgte auf den Abstieg wieder ein Aufstieg innerhalb des Gemeinschafts-

unternehmens. Auch bei den Führungskräften, bei denen der Abstieg zur Zeit der Be-

fragung der letzte Positionswechsel war, ist zu erwarten, dass sie nach einiger Zeit

wieder aufsteigen werden.

Für die Beurteilung der Positionswechsel muss berücksichtigt werden, dass sich ein

Positionsabstieg nicht zwangsläufig im Gehalt niederschlägt. So kann ein Abstieg

beim Eintritt in ein Gemeinschaftsunternehmen durchaus mit einer Gehaltssteige-

rung verbunden sein. Ebenso bedeutet der Einstieg in ein Auslandsunternehmen ei-

nen Prestigegewinn, so dass der Abstufung in der Position (z.B. von der Managerin

zur Abteilungsleiterin) dennoch als persönlicher Aufstieg gewertet werden kann.

Diese subjektive Wahrnehmung wird durch ein mehr an Verantwortung und Kompe-

tenz im Gemeinschaftsunternehmen noch verstärkt. Die Gemeinschaftsunternehmen

bieten den Führungskräften zudem größere Aufstiegschancen, besonders bei guten

8 Zusammenfassung und Ausblick 209

Leistungen. Dies ist mit dafür verantwortlich, dass die chinesischen Führungskräfte

beim Eintritt in ausländische Unternehmen bereit sind, einen Positionsabstieg in

Kauf zu nehmen.

Was macht die Auslandsunternehmen so begehrt als Arbeitgeber, dass die chinesi-

schen Führungskräfte auch Abstiege in Kauf nehmen? Welche Vorteile bieten die

ausländischen Unternehmen ihren chinesischen Führungskräften? Zur Beantwortung

dieser Frage bietet sich die Analyse von Vorteilen und Nachteilen einer Beschäfti-

gung in einem ausländischen Unternehmen mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse

an. Daraus können wiederum Anhaltspunkte auf die Frage gewonnen werden, wie die

Zufriedenheit der chinesischen Führungskräfte im Auslandsunternehmen sicherge-

stellt werden kann.

Den größten Vorteil sehen die befragten chinesischen Führungskräfte in den berufli-

chen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, die ihnen das Auslandsunterneh-

men bietet. Unter den Entwicklungsfähigkeiten werden zum einen die Entwicklung

der eigenen Fähigkeiten und das Erlernen von Neuem, aber auch beruflicher Aufstieg

entsprechend den eigenen Fähigkeiten und nicht nach Seniorität subsumiert. Beson-

ders der letzte Faktor spiegelt den Gegensatz zu den Staatsunternehmen wider und

wird sehr oft von jüngeren Führungskräften genannt. Diese Führungskräfte haben zu-

vor im Staatsunternehmen erlebt, dass sie zwar gute Leistung bringen, aber nicht auf-

steigen können. Deshalb schätzen sie es sehr, dass ihre Karriere von ihrer eigenen

Leistung und nicht von ihrem Alter und der im Unternehmen eingenommenen Hier-

archie abhängig ist. Die starke Betonung der Entwicklungsmöglichkeiten deckt sich

fast vollständig mit der Bewertung der Motive für einen Firmenwechsel. Auch dort

stehen berufliche Entwicklung und Aufstiegschancen an erster Stelle. Es muss des-

halb noch einmal betont werden, dass eine sinnvolle, überschaubare und klare Kar-

riereplanung sowie ein dem beruflichen Aufstieg dienliches Aus- und Weiterbil-

dungsprogramm innerhalb eines Unternehmens zu den wesentlichsten Faktoren

zählen, um die Fluktuationsbereitschaft chinesischer Führungskräfte zu verringern.

Als großen Vorteil betrachten die chinesischen Führungskräfte die Arbeitsorganisa-

tion in ausländischen Unternehmen. Klare Arbeitsanweisungen, Aufgabenverteilung

sowie effizientes Arbeiten werden dabei am häufigsten genannt. Auch selbstständi-

ges und verantwortungsvolles Arbeiten sind eindeutige Vorteile eines Auslandsun-

ternehmens. Dies steht im Widerspruch zu Aussagen westlicher Führungskräfte, die

sich in fast allen Fällen darüber beklagen, dass die chinesischen Führungskräfte nicht

in der Lage sind, effizient zu arbeiten, dass sie nicht wüssten, wie man Prioritäten in

der Arbeit setze und sich deshalb oft in Details verlieren würden. Auch ein Mangel

an Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein der chinesischen Führungs-

kräfte wird von Seiten der deutschen Führungskräfte immer wieder beklagt. Diese

Diskrepanz in der Wahrnehmung mag an den unterschiedlichen Wertmaßstäben der

Befragten liegen. So sehen die westlichen Führungskräfte die chinesischen Füh-

rungskräfte im Vergleich zu sich selbst als wenig effizient, selbstständig und verant-

wortungsvoll. Die chinesischen Führungskräfte, die in der Regel aus den Staatsunter-

210 8 Zusammenfassung und Ausblick

nehmen kommen, betrachten sich dagegen im Vergleich zu ihrer Arbeit im

Staatsunternehmen bzw. ihren dortigen Kolleginnen und Kollegen durchaus als effi-

zient und selbstständig. Für die Zusammenarbeit wichtig erscheint hier, dass die chi-

nesischen Führungskräfte westliche Arbeitsmethoden deutlich bevorzugen. Dies

sollte westliche Führungskräfte darin bestärken, eine klare Arbeitsorganisation im

Unternehmen zu fördern sowie die Selbstständigkeit und die Übernahme von Verant-

wortung der chinesischen Führungskräfte zu unterstützen. Denn es gibt auch west-

liche Führungskräfte, die sich für so überlegen halten, dass sie nicht bereit sind, Ver-

antwortung abzugeben. Dies beschädigt das Arbeitsklima und steht damit einer

erfolgreichen Zusammenarbeit im Wege. Die langsame Übertragung von Verantwor-

tung kann dagegen schnell zum Erfolg führen, denn die chinesischen Führungskräfte

sind sehr lernwillig und schätzen die Übertragung von Verantwortung sehr hoch ein.

Erst an dritter Stelle der Vorteile für die chinesischen Führungskräfte steht das Ge-

halt. Der finanzielle Aspekt erhält nur die Hälfte der Nennungen der Kategorie Ent-

wicklungsmöglichkeiten. Die Entlohnung und die dazugehörige Fürsorge ist für die

chinesischen Führungskräfte durchaus von Bedeutung, aber sie hat lange nicht so ei-

nen großen Stellenwert, wie westliche Führungskräfte annehmen. In den Interviews

mit deutschen Führungskräften wurde sehr oft betont, dass die Fluktuation vor allem

deshalb so hoch sei, weil chinesische Führungskräfte für „ein paar Yuan mehr“ sofort

den Arbeitsplatz wechseln würden. „Dagegen kann man gar nichts machen“, war die

dominierende Einstellung.

Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit widersprechen dieser Haltung. Finanzielle

Anreize sind nur ein Mittel von vielen, das die Fluktuationsbereitschaft von chinesi-

schen Führungskräften beeinflusst. Viel wichtiger sind, wie bereits oben beschrie-

ben, die berufliche Entwicklung und ein positiver Karriereverlauf. Selbstverständlich

können leistungsabhängige Zusatzzahlungen o.ä. zusätzlich zur Personalentwick-

lungsplanung sinnvoll eingesetzt werden. Aber das Gehalt ist nicht der einzige Fak-

tor, der für chinesische Führungskräfte entscheidend ist. Es besteht jedoch auch die

Möglichkeit, dass die chinesischen Führungskräfte aus traditionellen Gründen das

Gehalt nicht immer an erster Stelle genannt haben. Diese Tradition kommt zum einen

aus dem Konfuzianismus, bei dem Geld oder der Handel allgemein nur gering ge-

schätzt wurden, zum anderen spielt der Sozialismus eine Rolle, bei dem materielle

Werte ebenfalls keine Wertschätzung erfahren haben. Aus der großen Offenheit, mit

der die befragten chinesischen Führungskräfte auf Fragen bezüglich des Gehalts ge-

antwortet haben, kann aber geschlossen werden, dass sie mit dieser Tabuisierung in-

zwischen gebrochen haben.

So wie die Gemeinschaftsunternehmen eine Reihe von positiven Aspekten für chine-

sische Führungskräfte bieten, so weisen sie auch gewisse Nachteile auf. Den größten

Nachteil sehen chinesische Führungskräfte in den Schwierigkeiten bei der Verstän-

digung. Dabei sind fehlende Sprachkenntnisse nicht so wichtig. Viel entscheidender

sind der unterschiedliche kulturelle Hintergrund und damit verbunden der Mangel an

Verständnis für die jeweils andere Seite. Hinzu kommt das Fehlen einer funktionie-

8 Zusammenfassung und Ausblick 211

renden Kommunikation zwischen chinesischen und westlichen Führungskräften.

Fast ebenso negativ werden die hohe Arbeitslast und der Leistungsdruck von den chi-

nesischen Führungskräften empfunden. Auf den Aspekt der finanziellen Leistungen

und der Fürsorge durch das Auslandsunternehmen nehmen nur wenige Nennungen

Bezug. Nachteilig wirken sich in diesem Bereich das Wohnungsproblem, die allge-

meine soziale Wohlfahrt und die Höhe des Gehalts im Vergleich zu westlichen Füh-

rungskräften aus.

Nicht alle negativen Aspekte von Auslandsunternehmen ermöglichen die Ableitung

von Handlungsstrategien für die Eindämmung der hohen Fluktuationsbereitschaft

chinesischer Führungskräfte. Vor allem die sozialen Leistungen wie das Betreiben

von eigenen Schulen, Krankenhäusern usw., die die danweis der Staatsunternehmen

früher zu leisten vermochten und an denen chinesische Führungskräfte mitunter ihre

neuen Arbeitgeber messen, können von Auslandsunternehmen nicht geleistet wer-

den. Aufgrund der Reformen in der Staatsindustrie und der zunehmenden Einstellung

dieser auf die Erfordernisse der Marktwirtschaft führen bereits heute dazu, dass auch

die Staatsunternehmen solche Leistungen nicht mehr erbringen können. Auch die

Schwierigkeiten mit der großen Arbeitslast und dem Leistungsdruck der chinesi-

schen Führungskräfte bieten wenig Handlungsspielraum für Veränderungen durch

die Unternehmen. Anders verhält es sich dagegen mit der Verständigung zwischen

den kulturell unterschiedlich geprägten Führungskräften im Unternehmen.

Dies wird noch deutlicher, wenn die Probleme untersucht werden, die chinesische

Führungskräfte mit westlichen Führungskräften haben. Hier stehen mit mehr als zwei

Dritteln der Nennungen Verständigungsprobleme an erster Stelle. Dazu zählen Pro-

bleme, die durch die Kultur, die Kommunikation, mangelndes gegenseitiges Ver-

ständnis und die Sprachbarriere hervorgerufen werden. Während die Schwierig-

keiten bei der Verständigung in einem Viertel der Fälle als Nachteil eines Gemein-

schaftsunternehmens genannt werden, werden sie für mehr als zwei Drittel aller

Probleme mit den westlichen Führungskräften verantwortlich gemacht. Werden er-

gänzend dazu auch die Probleme betrachtet, die westliche Führungskräfte mit ihren

chinesischen Kolleginnen und Kollegen haben, dann erscheinen Kommunikation

und Verständnis erst an fünfter Stelle der Nennungen.

Daraus kann gefolgert werden, dass für die Problemwahrnehmung der westlichen

Seite Kommunikation und Verständigung nur eine untergeordnete Rolle spielen. Im

Gegensatz dazu sehen die chinesischen Führungskräfte in einer mangelhaften Ver-

ständigung die Erklärung für die meisten ihrer Probleme. Dieses Ergebnis kann da-

hingehend interpretiert werden, dass Kommunikation und gegenseitiges Verständnis

unter den Führungskräften für die chinesische Seite wesentlich wichtiger sind als für

die westliche Seite. Dies erklärt sich daraus, dass die chinesische Kultur im Allge-

meinen und die chinesische Unternehmensführung im Besonderen viel mehr perso-

nenbezogen sind als die westliche Kultur, die dagegen als eher sachbezogen bezeich-

net wird (vgl. CHILD & LU, 1995, 589).

212 8 Zusammenfassung und Ausblick

Eine Reihe von Problemen liegen für die chinesischen Führungskräfte im zwischen-

menschlichen Bereich. Zwischenmenschliche Probleme finden im Gegensatz dazu

unter den westlichen Führungskräften keine Beachtung. Dies erklärt sich ebenfalls

aus der stärker personenorientierten Form der gesellschaftlichen Interaktion in der

VR China, die sich auch im Wirtschaftsbereich niederschlägt.

Die große Bedeutung von Verständigung und zwischenmenschlichen Beziehungen

für die chinesischen Führungskräfte erlaubt Rückschlüsse darauf, wie ihre Zufrieden-

heit im Unternehmen verbessert werden kann. Keinesfalls sollte die Regelung zwi-

schenmenschlicher Beziehungen von den Auslandsunternehmen hinten angestellt

werden oder unberücksichtigt bleiben. Stattdessen empfiehlt sich, der gegenseitigen

Verständigung die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken. Beziehungen zwi-

schen den Führungskräften und der Leitung des Unternehmens sollten klar und offen

sein. Ein Interesse an der Person und ihrer familiären Situation schafft ein Klima, in

dem sich chinesische Führungskräfte ernst genommen fühlen. Eine Einmischung in

das Privatleben, wie sie in Staatsunternehmen vorkommen kann, wird von den chi-

nesischen Führungskräften dagegen eindeutig abgelehnt. Diese Nicht-Einmischung

bedeutet jedoch nicht, dass die Vorgesetzten kein Interesse am Wohlergehen der Per-

son und ihrer Familie zeigen sollen. Im Gegenteil, diese Art der Fürsorge wird sogar

erwartet. An dieser Stelle kommen wiederum unterschiedliche Auffassungen über

die Reichweite von Privatsphäre in den beiden Kulturen zum Tragen. Es kann durch-

aus vorkommen, dass die deutsche Seite etwas als Einmischung versteht, was die chi-

nesische Seite als Interesse und Wahrnehmung der Fürsorgepflicht betrachtet.

Die großen Schwierigkeiten, die durch den Mangel an gegenseitigem Verständnis

entstehen, stehen in engem Zusammenhang mit dem Wissen über die jeweils andere

Kultur, deren Handlungsmuster und Wertvorstellungen, aber auch deren Unterneh-

mensphilosophien und Führungsstile. In den an der vorliegenden Untersuchung be-

teiligten Firmen ist es die Ausnahme und nicht die Regel, dass die Führungskräfte auf

die Zusammenarbeit in einem Auslandsunternehmen vorbereitet werden. Dies gilt

für westliche, und noch viel mehr für chinesische Führungskräfte. Ursache für eine

unzureichende Vorbereitung der westlichen Führungskräfte ist zum einen der Zeit-

druck: Die Entscheidungen für eine Auslandsentsendung fallen so kurzfristig, dass

keine Zeit zur Vorbereitung auf die Situation in der VR China bleibt. Zum anderen

wird in Deutschland oftmals kein Bedarf zur Vorbereitung der westlichen Führungs-

kräfte gesehen, vor allem dann nicht, wenn diese bereits über Auslandserfahrung ver-

fügen. Die Ergebnisse der Befragung zeigen jedoch, dass eine im internationalen

Ausland erfolgreiche Führungskraft nicht automatisch im chinesischen Umfeld Er-

folg haben muss. Ganz im Gegenteil, es gibt immer wieder hochqualifizierte Füh-

rungskräfte, die an ihren Aufgaben in der VR China scheitern. Daraus ergibt sich,

dass eine Vorbereitung auch von international erfahrenen Führungskräften in jedem

Fall ratsam erscheint.

8 Zusammenfassung und Ausblick 213

Für die mangelnde Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte ist die Einstellung

der westlichen Seite entscheidend: In den meisten der befragten Unternehmen wird

die Annahme vertreten, dass sich die chinesischen Führungskräfte den westlichen

Verhaltensmustern und Arbeitsmethoden anpassen müssen. Aus diesem Grund wird

kein Bedarf für eine Vorbereitung der chinesischen Führungskräfte gesehen.

In einem untersuchten Unternehmen wurde im Gegensatz dazu die Haltung vertreten,

dass es sich bei diesem Tochterunternehmen um eine chinesische Firma handle, und

dass somit sich die deutsche Seite anpassen und im Gegenzug dazu die chinesische

Seite keine Vorbereitung erhalten müsse. Dies ist eine Ausnahme, schon allein des-

halb, weil in dem Unternehmen nur eine deutsche Führungskraft arbeitet. Diese deut-

sche Führungskraft ist bereits seit acht Jahren in der VR China tätig ist und spricht

fließend Chinesisch. Von den 47 untersuchten Unternehmen gab es in drei Unterneh-

men westliche General Manager mit mehrjähriger China-Erfahrung und guten Chi-

nesisch-Kenntnissen. In zwei dieser Unternehmen war die Alltagssprache aller

Führungskräfte Chinesisch. In allen drei Fällen zeichneten sich die wenigen auslän-

dischen Führungskräfte durch sehr gute Sprachkenntnisse aus. Alle drei Unterneh-

men sind erfolgreich in der VR China tätig und vermittelten den Eindruck von

zufriedenen Führungskräften und einem angenehmen Arbeitsklima.

Die deutschen bzw. westlichen General Manager der untersuchten Unternehmen be-

tonten immer wieder, dass chinesische Sprachkenntnisse für westliche Führungskräf-

te zwar wünschenswert, aber in keinem Falle notwendig seien. Dieser Aussage kann

hier nicht zugestimmt werden. Es mag zwar zutreffen, dass Chinesisch-Kenntnisse,

die in der Regel immer mit weitreichenden Kenntnissen über die chinesische Ge-

schichte, Kultur, Politik und Gesellschaft verbunden sind, nicht für alle ausländi-

schen Führungskräfte in einem Gemeinschaftsunternehmen notwendig sind. Aber

die Untersuchung hat gezeigt, dass in allen Unternehmen, in denen westliche Füh-

rungskräfte mit Chinesisch-Kenntnissen und China-Erfahrung tätig sind, weitaus we-

niger Probleme auftreten als in Unternehmen, in denen dies nicht der Fall ist. Füh-

rungskräfte mit chinaspezifischem Wissen übernehmen in den Unternehmen eine

Mittlerrolle, sie fördern die gegenseitige Verständigung, erleichtern die Kommuni-

kation und das Verständnis füreinander. Die gleiche Brückenfunktion können auch

chinesische Führungskräfte mit Deutschland-Erfahrung und Deutsch-Kenntnissen

übernehmen.

Hinzu kommt ein weiterer ganz wesentlicher Faktor, der die Bedeutung von chinesi-

schen Sprachkenntnissen betont: Mit dem Sprechen der chinesischen Sprache zeigt

die Sprecherin bzw. der Sprecher einen gewissen Respekt vor dem Land, seiner Kul-

tur und seiner Sprache. Dies wiederum erbringt ihr oder ihm den Respekt des chine-

sischen Gegenübers und schafft ein Klima, in dem sich die chinesische Seite verstan-

den fühlt, weil die ausländische Seite damit die Partikularität der chinesischen Kultur

anerkennt. Das große Missverständnis zwischen chinesischer und deutscher Seite

scheint darin zu liegen, dass die deutsche Seite annimmt, das die Wirtschaft eines

Landes nach globalen oder universellen Regeln funktioniert, während die chinesi-

214 8 Zusammenfassung und Ausblick

sche Seite für sich in Anspruch nimmt, dass die chinesische Wirtschaft, ebenso wie

das Land und seine Kultur, durch eine besondere Partikularität gekennzeichnet ist.

Die Kommunikation in chinesischer Sprache macht in diesem Kontext deutlich, dass

die Partikularität des Landes anerkannt wird und bildet damit die Grundlage für ein

erfolgreiches Agieren in der VR China.

Ableitend aus diesen Ergebnissen wird deshalb abschließend die Forderung aufge-

stellt, dass der Wert, den die Kenntnis der jeweils anderen Kultur für die Zusammen-

arbeit in einem Kooperationsunternehmen hat, bei der Rekrutierung von Führungs-

kräften viel stärker berücksichtigt werden muss. Dieser Wert lässt sich primär nicht

in Mark oder Yuan ausdrücken, langfristig gesehen ist es aber einer der bedeutend-

sten Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg eines ausländischen Unternehmens in

der VR China entscheiden können.

Diese Forderung beinhaltet auch ein gezieltes und auf das Unternehmen und seine

Führungskräfte zugeschnittenes interkulturelles Training. Ziel einer solchen Vorbe-

reitung ist nicht die Übernahme von westlichen Werten durch die chinesischen Füh-

rungskräfte oder vice versa. Das Hauptargument solcher interkulturellen Seminare

und Veranstaltungen ist die Förderung des gegenseitigen Verständnisses. Es kann

deutlich machen, welche Erklärungen und welche Wurzeln hinter einem gewissen

Verhalten einer Führungskraft stehen. Dies schafft Probleme nicht beiseite, sondern

bietet Möglichkeiten, gezielt zu reagieren und gemeinsame Handlungsstrategien zu

entwickeln.

ANHANG A

FRAGEBOGEN A

A.1 Interview für chinesische Führungskräfte

(deutsche Übersetzung)

1 Räumliche Mobilität

1.1 Geburtsort: ______________

1.2 derzeitiger Wohnort:

Stadt: ________________

Provinz: ________________

seit: ________________

1.3 frühere Wohnorte:

1.) 2.) 3.) 4.) 5.)

1.4 Welches waren die Gründe für den Wohnortwechsel?

1.5 Ausbildungsverlauf

Grundschule:

Stadt: ________________

Provinz: ________________

Abschlußjahr: ________________

untere Mittelschule

Stadt: ________________

Provinz: ________________

Abschlußjahr: ________________

obere Mittelschule

Stadt: ________________

Provinz: ________________

Abschlußjahr: ________________

Stadt:

Provinz:

Zeitraum:

1.) 2.) 3.) 4.) 5.)

familienorientierte Mobiliät ooooo

wohnungsorientierte Mobilität ooooo

ausbildungsorientierte Mobilität ooooo

berufs- und karriereorientierte Mobilität ooooo

Sonstiges ooooo

216 A Fragebogen

Universität

Stadt: ________________

Provinz: ________________

Fachrichtung:________________________________________________

Studiendauer:________________________________________________

Jahr des Abschlusses:__________

Name der Universität:__________________________________________

2 Karriereverlauf

2.1 Seit wann arbeiten Sie in dieser Firma?

Jahr ____Monat ____Tag ____

2.2 Welche Position haben Sie derzeit inne?

Funktionsbereich:

o General Management

oFinanzen

o Personalmanagement / Organisation

o Marketing / Vertrieb

o PR / Öffentlichkeitsarbeit

o Forschung / Entwicklung / Konstruktion

o Logistik / Materialwirtschaft

o Andere

Position:

o Unternehmer / Aufsichtsrat

o Vorstandsmitglied / Geschäftsführer

o Bereichsleiter / Hauptabteilungsleiter

o Mitarbeiter im Stab des Unternehmens

o Abteilungsleiter

o Gruppenleiter

o Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben

o Andere

2.3 Seit wann haben Sie diese Position?

Jahr ____Monat ____Tag ____

2.4 Wie hoch ist Ihr monatliches Einkommen in RMB?

o bis 4999 o 5000 - 5999

o 6000 - 6999 o 7000 - 7999

o 8000 - 8999 o 9000 - 9999

o 10.000 - 10.999 o 11.000 - 11.999

o 12.000 - 12.999 o 13.000 - 13.999

o 14.000 - 14.999 o 15.000 - 15.999

o 16.000 - 16.999 o 17.000 - 17.999

o 18.000 - 18.999 o 19.000 - 19.999

o 20.000 - 29.999 o mehr als 30.000

A.1 Interview für chinesische Führungskräfte (deutsche Übersetzung) 217

2.5 Welche zusätzlichen Leistungen erhalten sie von ihrer Firma

(Wohnung, Auto, andere Vergünstigungen)?

__________________________________________________________________

2.6 Hatten Sie zuvor eine andere Position in dieser Firma? Welche (siehe 2.2)?

2.7 Haben Sie davor in einer anderen Firma/Institution gearbeitet?

o ja o nein

wenn ja:

2.8 Welche Position hatten Sie in dieser anderen Firma (siehe 2.2)?

1.)___________________

2.)___________________

3.)___________________

4.)___________________

5.)___________________

2.9 Wie hoch war Ihr dortiges Einkommen (siehe 2.4)?

1.)___________________

2.)___________________

3.)___________________

4.)___________________

5.)___________________

3 Rekrutierung

3.1 Wie haben Sie diesen Arbeitsplatz gefunden?

o durch JV-Vertrag

o durch Stellenanzeige in der Zeitung

o durch Bekannte/Verwandte

o durch Aktivitäten dieser Firma an einer Hochschule

o durch Vermittlung der Hochschule

o andere:______________________

Position:

Zeitraum:

1.) 2.) 3.) 4.) 5.)

Firma:

Stadt:

Provinz:

Zeitraum:

218 A Fragebogen

3.2 Was betrachten Sie als Vorteile/Nachteile, in einem Joint Venture zu arbeiten?

Vorteile: ________________________________________________________

________________________________________________________

Nachteile: ________________________________________________________

________________________________________________________

3.3 Nennen Sie die 3 größten Probleme bei der Zusammenarbeit mit den

ausländischen Kollegen

________________________________________________________

3.4 Bewerten Sie die folgenden Gründe, weshalb Sie in eine andere Firma wech-

seln würden:

4 Auslandserfahrung

4.1 Haben Sie Fremdsprachenkenntnisse?

ojao nein

sehr

wichtig __ _

unwichtig

123 4 5

finanzielle Gründe, höheres

Gehalt ooo o o

Aufstiegschancen oder bessere

Position in einer anderen Firma ooo o o

Unzufriedenheit mit der jetztigen

Firma ooo o o

zu wenig Verantwortung auf der

gegenwärtigen Position ooo o o

eigene Qualifikation paßt nicht

zu dieser Stelle ooo o o

Probleme mit Kollegen o o o o o

soziale Absicherung o o o o o

Wohnraumprobleme o o o o o

familiäre Gründe o o o o o

Wohnortwechsel o o o o o

Sonstiges o o o o o

wenn ja:

Sprachen:

wo erworben:

A.1 Interview für chinesische Führungskräfte (deutsche Übersetzung) 219

4.2 Waren Sie schon einmal im Ausland?

oja o nein

wenn ja:

4.3 Nennen Sie den Zweck des Auslandsaufenthaltes

5 Angaben zur Person

5.1 Alter: ______

5.2 Geschlecht:

o weiblich o männlich

5.3 Familienstand:

o ledigo verheiratet o verwitweto geschieden

5.4 Angaben zur Partnerin / zum Partner:

Geburtsort: _______________________

Alter: ____________

Arbeitsplatz: ______________________

5.5 Angaben zu Kindern:

Zahl der Kinder: ______ Alter der Kinder: ______

1.) 2.) 3.) 4.) 5.)

Land:

Dauer:

1.) 2.) 3.) 4.) 5.)

Studium o o o o o

Beruf o o o o o

Reise o o o o o

Besuch o o o o o

Sonstiges: o o o o o

220 A Fragebogen

A.2 Interview für chinesische Führungskräfte (chinesisch)

A.2 Interview für chinesische Führungskräfte (chinesisch) 221

222 A Fragebogen

A.2 Interview für chinesische Führungskräfte (chinesisch) 223

224 A Fragebogen

A.3 Interview für General Manager 225

A.3 Interview für General Manager

1 Angaben zum Joint Venture

1.1 Wann wurde das JV gegründet?

1.2 Welche Partner sind beteiligt und wie sind die Mehrheiten?

a) deutsche Seite: ___________________________________________________

________________________________________________________________

b) chinesische Seite: _________________________________________________

________________________________________________________________

1.3 Um welche Art von Unternehmen handelt es sich?

o Contractual JV

o Equity JV

o100% Tochter

o andere: ______________

1.4 Branche Wirtschaftszweig

o Maschinen / Metall o Industrie

o Chemie / Kunststoffe / Pharma o Handel

o Rohstoffe / Erdöl / Energie o andere Dienstleistungen

o Kraftfahrzeuge o Transport / Verkehr

o Elektrotechnik / Elektronik o Banken / Versicherungen

o Bau / Steine / Keramik o Unternehmensberatung

o Papier / Holz o Andere:_____________

o Nahrungs- und Genußmittel

o Textil / Bekleidung / Leder

o Andere:______________

1.5 Art der Geschäftstätigkeit

Import seit____

Export seit____

Kompensationsverträge seit____

Lizenzverträge seit____

Produktion seit____

Repräsentanz seit____

bisher nur Vertragsverhandlungen, angestrebt wird

_____________________________

226 A Fragebogen

1.6 Zahl der Beschäftigten in diesem Unternehmen: ______

davon:

Chinesen ______

Deutsche ______

Andere (welche):

_______________________________________________________

1.7 Zahl der Führungskräfte in diesem Unternehmen (1. und 2. Ebene):______

davon:

Deutsche ______

Chinesen ______

Andere (welche):

___________________________________________________________

1.8 Wie hoch ist das bisherige Investitionsvolumen? _________________

1.9 Wie hoch war der Umsatz 1996 (ungefähr)? _____________________

2 Rekrutierung von Führungskräften

2.1 Werden die Deutschen vom Unternehmen auf China vorbereitet?

o ja o nein

wenn nein, warum nicht?

__________________________________________________________________

wenn ja, wie?

o eigenes Literaturstudium

oMedien

o betriebsinteren Seminare

o betriebsexterne Seminare

o Kollegen / Vorgesetzte mit China-Erfahrung

o Consulting-Agenturen

o Sprachkurse

o Sonstige:_____________________________

Halten Sie das für ausreichend?

o ja o nein

falls nein, was wäre zu verbessern?

__________________________________________________________________

A.3 Interview für General Manager 227

2.2 Werden die Chinesen auf die Zusammenarbeit mit einem deutschen Unterneh-

men vorbereitet (z.B. auf die deutsche Kultur, Unternehmensphilosophie, Führungsstil, Sprache

etc.)?

o ja o nein

wenn ja, wie?

__________________________________________________________________

wenn nein, würden Sie es für sinnvoll erachten, wenn sie vorbereitet würden?

o ja o nein

Begründung:

__________________________________________________________________

2.3 Wie rekrutieren Sie Ihr chinesisches Führungspersonal?

o interne Stellenausschreibungen

o aus dem dt./internat. Stammhaus

o aus dem chinesischen Stammhaus

o direkter Kontakt mit Chinesen, die im Ausland studiert haben

o vom chinesischen Arbeitsmarkt über:

oFESCO

o Zeitungsannoncen

o Aktivitäten der Firma an Hochschulen

o Vermittlung der Hochschulen

o Von anderen JV

o Mund-zu-Mund-Propaganda, Freunde, Verwandte

o Andere:_______________________

2.4 Nach welchen Kriterien werden Ihre chinesischen

Führungskräfte rekrutiert?

sehr

wichtig →→→

unwichtig

1234 5

Fachliche Qualifikation/

Berufliche Erfahrung oooo o

Abschlußzeugnisse von

Hochschulen oooo o

Persönliche Eignung o o o o o

Interkulturelle Kompetenz o o o o o

Sprachkenntnisse o o o o o

Akzeptanz unter den chine-

sischen Mitarbeitern oooo o

228 A Fragebogen

2.5 Nennen Sie die 3 wichtigsten Probleme beim Einsatz von

chinesischen Führungskräften

__________________________________________________________________

2.6 Wenn Sie die Verhandlungen für Ihr Joint Venture noch einmal führen

könnten, was würden Sie in Hinblick auf die Personalentwicklung grundleg-

end anders machen?

___________________________________________________________________

3 Angaben zur Person

3.1 Geburtsjahr: ____

3.2 Geschlecht:

o weiblich o männlich

3.3 Nationalität: _______________

3.4 Familienstand:

oledig

o verheiratet

o verwitwet

o geschieden

o Zahl der Kinder: ____

ANHANG B

GEHALTSZETTEL EINER ARBEITSKRAFT B

Pay Month Name Department Position

March 1997 XY XY Worker

Salary minimum 1088.00 Coeff 160.00

Item Amount Deduction Base in % Paid by

Employee Paid by

Com-

pany

Basic Wage 565.00

Price Allowance 110.00

Magazine

Allowance 14.00

Transportation

Allowance 9.00

Haircut Allowance 16.00

Suburb Allowance 9.00

Shifting Allowance 50.00

Overtime

Allowance 0.00

Chem Industry

Allowance 90.00

Summer, Winter

Allowance 28.50

Mono Child Allow 2.50

Lunch Subsidy 120.00

Special Allowance 119.00 396.00 30.00

Bonus 84.00

Lodging

Allowance 33.00 660.00 5.00

230 B Gehaltszettel einer Arbeitskraft

Housing Res. 72.00 654.00 22.00 72.00

11% 72.00

11%

Pension 43.00 1075.00 34.00 43.00

4% 322.50

30%

Absence 0.00

Income Tax 6.75

Total 1250.00 121.75

Nettogehalt 1128,25

Pay Month Name Department Position

March 1997 XY XY Worker

Salary minimum 1088.00 Coeff 160.00

Item Amount Deduction Base in % Paid by

Employee Paid by

Com-

pany

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254 Literatur

SUMMARY

Mobility and career in the People´s Republic of China - Chinese managers in the pro-

cess of economic transformation

Since the beginning of the 1990´s a transformation of the economic system has occu-

red in the People´s Republic of China. In 1992, the Chinese government officially de-

clared their economic system to be a market economy. While economic transforma-

tion in the countries of middle and eastern Europe are more or less radical or abrupt,

the Chinese government searches for their own way of transformation. This includes

the keeping of state ownership and a step by step or gradual transformation.

In the mid 1990´s the People´s Republic of China has become one of the worlds´ big-

gest and most important trading nations. For this reason it attracts investors from all

over the world, including Germany.

The growing number of foreign funded companies is resulting in the increasing need

for high qualified Chinese managers. These high qualified managers are right in the

middle of the transformation process. They are determining the change of institutions

and organisations as well as the values of persons and patterns of peoples socialisa-

tion.

But who are these managers? How and where are they educated? To answer these

questions, the study takes a closer investigation on their educational background. All

of them have graduated from university. Interestingly, there is no special university

where managers are preferably recruited. Except Shanghai Tongji University, which

has a long tradition of being connected to Germany and where seven out of ninety-

four managers gained their higher education.

The other questions about these high qualified Chinese managers are concerned with

their spatial mobility as well as their job mobility. From the view of Western compa-

nies Chinese managers are considered to be spatial immobile, not willing to leave

their birthplaces. On the other hand they are said to be job hoppers, leaving a compa-

ny as quick as they come.

Since the 1950´s, spatial mobility was restricted by the government through the

household registration system. For the Chinese managers the household registration

system seems to have lost its impact and importance. They start to move from one

place to the other without getting official registration. While in earlier times this was

combined with hard conditions especially getting food supplies, they now don´t have

any negative sides. Therefore it will be much easier in the future to be spatial mobil,

particularly for the managers who move for job reasons and have a good financial ba-

sis.

256 Summary

The reasons and motivations for spatial mobility of the Chinese managers inter-

viewed is mostly determined by job and educational reasons. Together, education and

employment are responsible for more than three quarters of all spatial mobility.

These high qualified managers also show more spatial mobility in form of moves to

other countries than other parts of the population. This is due to their high education

background and the fact that they are working with a foreign company. The result of

this case study shows that international experience has a positive impact on the career

development of Chinese managers.

While spatial mobility was strictly limited, job mobility was also almost impossible.

Until 1986, the system of the iron rice bowl was valid. This meant life-long employ-

ment. Since then people are mostly employed by contracts. This development has

slowly led to the emergence of a national labour market, though not at all homogene-

ous. At the same time government reduces allocation of university graduates. This gi-

ves them more space to look for a job by themselves. As the government reduces the

payment of students, they get the right to look for employment. At the end of the

1990´s it has become much easier to realise job shifts and develop their own career.

What seems to be a positive development for the individual manager is a quite nega-

tive one for the companies. The fluctuation of high qualified Chinese managers is

enormous, resulting in extremly high costs for the companies.

The most often cited reasons for job shifts of Chinese managers are improving their

own career, increasing their income and reducing their dissatisfaction with their cur-

rent workplace or company. For some managers the lack of responsibility at their job

leads to job shifts. This is remarkable because western managers often complain

about the unwillingness of Chinese managers to take responsibility. Trying to reduce

the high turnover of Chinese managers has important economic implications for or-

ganisations. A positive and clear communicated career development as well as good

payment are the keys in reducing the extremly high fluctuation.

What makes foreign funded companies attractive for high qualified Chinese mana-

gers? What are the advantages and disadvantages of working in a foreign company?

From the point of view of the Chinese managers, the most attractive points of a joint

venture, wholly foreign owned enterprise or a representative office are the possibility

of career development, a clear and efficient organisation of work and the high income

compared to Chinese companies. The most often mentioned disadvantages are under-

standing, the high working pressure and the small income compared to the expatria-

tes.

Establishing business in foreign countries usually causes a lot of problems due to the

different cultural backgrounds. The same phenomenon is valid for managers of dif-

ferent cultures working together. In this case study, two thirds of all problems of the

Chinese managers are related to understanding. This includes problems with the dif-

Summary 257

ferent cultures, communication and language. In most of the visited companies these

problems lead to a work situation which can be described as against each other rather

than with each other. Conflicts of power and interests are dominating every day busi-

ness.

It is therefore important, that this situation changes in companies where there are We-

sterners with a long and good experience in China. A similar positive role can be ta-

ken by Chinese managers who have lived and studied abroad. Both types of managers

seem to function as bridges between the cultures and are therefore most important for

the success of a foreign company in China.

258 Summary

HEIDELBERGER GEOGRAPHISCHE ARBEITEN*

Heft 1 Felix Monheim: Beiträge zur Klimatologie und Hydrologie des Titicaca-

beckens. 1956. 152 Seiten, 38 Tabellen, 13 Figuren, 3 Karten im Text, 1

Karte im Anhang. DM 12,--

Heft 4 Don E. Totten: Erdöl in Saudi-Arabien. 1959. 174 Seiten, 1 Tabelle, 11

Abbildungen, 16 Figuren. DM 15,--

Heft 5 Felix Monheim: Die Agrargeographie des Neckarschwemmkegels. 1961.

118 Sei-ten, 50 Tabellen, 11 Abbildungen, 7 Figuren, 3 Karten.DM 22,80

Heft 8 Franz Tichy: Die Wälder der Basilicata und die Entwaldung im 19. Jahr-

hundert. 1962. 175 Seiten, 15 Tabellen, 19 Figuren, 16 Abbildungen, 3

Karten. DM 29,80

Heft 9 Hans Graul: Geomorphologische Studien zum Jungquartär des nördlichen

Alpen-vorlandes. Teil I: Das Schweizer Mittelland. 1962. 104 Seiten, 6 Fi-

guren, 6 Faltta-feln. DM 24,80

Heft 10 Wendelin Klaer: Eine Landnutzungskarte von Libanon. 1962. 56 Seiten, 7

Figuren, 23 Abbildungen, 1 farbige Karte. DM 20,20

Heft 11 Wendelin Klaer: Untersuchungen zur klimagenetischen Geomorphologie

in den Hochgebirgen Vorderasiens. 1963. 135 Seiten, 11 Figuren, 51 Ab-

bildungen, 4 Karten. DM 30,70

Heft 12 Erdmann Gormsen: Barquisimeto, eine Handelsstadt in Venezuela. 1963.

143 Seiten, 26 Tabellen, 16 Abbildungen, 11 Karten. DM 32,--

Heft 17 Hanna Bremer: Zur Morphologie von Zentralaustralien. 1967. 224 Seiten,

6 Karten, 21 Figuren, 48 Abbildungen. DM 28,--

Heft 18 Gisbert Glaser: Der Sonderkulturanbau zu beiden Seiten des nördlichen

Oberrheins zwischen Karlsruhe und Worms. Eine agrargeographische Un-

tersuchung unter besonderer Berücksichtigung des Standortproblems.

1967. 302 Seiten, 116 Tabellen, 12 Karten. DM 20,80

Heft 23 Gerd R. Zimmermann: Die bäuerliche Kulturlandschaft in Südgalicien.

Beitrag zur Geographie eines Übergangsgebietes auf der Iberischen Halb-

insel. 1969. 224 Seiten, 20 Karten, 19 Tabellen, 8 Abbildungen. DM 21,--

Heft 24 Fritz Fezer: Tiefenverwitterung circumalpiner Pleistozänschotter. 1969.

144 Seiten, 90 Figuren, 4 Abbildungen, 1 Tabelle. DM 16,--

*. Nicht aufgeführte Hefte sind vergriffen.

Heft 25 Naji Abbas Ahmad: Die ländlichen Lebensformen und die Agrarentwick-

lung in Tripolitanien. 1969. 304 Seiten, 10 Karten, 5 Abbildungen.

DM 20,--

Heft 26 Ute Braun: Der Felsberg im Odenwald. Eine geomorphologische Mono-

graphie. 1969. 176 Seiten, 3 Karten, 14 Figuren, 4 Tabellen, 9 Abbildun-

gen. DM 15,--

Heft 27 Ernst Löffler: Untersuchungen zum eiszeitlichen und rezenten klimagene-

tischen Formenschatz in den Gebirgen Nordostanatoliens. 1970. 162 Sei-

ten, 10 Figuren, 57 Abbildungen. DM 19,80

Heft 29 Wilfried Heller: Der Fremdenverkehr im Salzkammergut - eine Studie aus

geographischer Sicht. 1970. 224 Seiten, 15 Karten, 34 Tabellen.DM 32,--

Heft 30 Horst Eichler: Das präwürmzeitliche Pleistozän zwischen Riss und oberer

Rottum. Ein Beitrag zur Stratigraphie des nordöstlichen Rheingletscherge-

bietes. 1970. 144 Seiten, 5 Karten, 2 Profile, 10 Figuren, 4 Tabellen, 4 Ab-

bildungen. DM 14,--

Heft 31 Dietrich M. Zimmer: Die Industrialisierung der Bluegrass Region von

Kentucky. 1970. 196 Seiten, 16 Karten, 5 Figuren, 45 Tabellen, 11 Abbil-

dungen. DM 21,50

Heft 33 Jürgen Blenck: Die Insel Reichenau. Eine agrargeographische Untersu-

chung. 1971. 248 Seiten, 32 Diagramme, 22 Karten, 13 Abbildungen, 90

Tabellen. DM 52,--

Heft 35 Brigitte Grohmann-Kerouach: Der Siedlungsraum der Ait Ouriaghel im

östlichen Rif. 1971. 226 Seiten, 32 Karten, 16 Figuren, 17 Abbildungen.

DM 20,40

Heft 37 Peter Sinn: Zur Stratigraphie und Paläogeographie des Präwürm im mittle-

ren und südlichen Illergletscher-Vorland. 1972. 159 Seiten, 5 Karten, 21

Figuren, 13 Abbildungen, 12 Längsprofile, 11 Tabellen. DM 22,--

Heft 38 Sammlung quartärmorphologischer Studien I. Mit Beiträgen von K. Metz-

ger, U. Herrmann, U. Kuhne, P. Imschweiler, H.-G. Prowald, M. Jauß †, P.

Sinn, H.-J. Spitzner, D. Hiersemann, A. Zienert, R. Weinhardt, M. Geiger,

H. Graul und H. Völk. 1973. 286 Seiten, 13 Karten, 39 Figuren, 3 Skizzen,

31 Tabellen, 16 Abbildungen. DM 31,--

Heft 39 Udo Kuhne: Zur Stratifizierung und Gliederung quartärer Akkumulationen

aus dem Bièvre-Valloire, einschließlich der Schotterkörper zwischen St.-

Rambert-d'Albon und der Enge von Vienne. 1974. 94 Seiten, 11 Karten, 2

Profile, 6 Abbildungen, 15 Figuren, 5 Tabellen. DM 24,--

Heft 41 Gerd Kohlhepp: Agrarkolonisation in Nord-Paraná. Wirtschafts- und sozi-

algeo-graphische Entwicklungsprozesse einer randtropischen Pionierzone

Brasiliens un-ter dem Einfluß des Kaffeeanbaus. Wiesbaden: Franz Steiner

Verlag 1974. DM 94,--

Heft 42 Werner Fricke, Anneliese Illner und Marianne Fricke: Schrifttum zur

Regionalplanung und Raumstruktur des Oberrheingebietes. 1974. 93 Sei-

ten. DM 10,--

Heft 43 Horst Georg Reinhold: Citruswirtschaft in Israel. 1975. 307 Seiten, 7 Kar-

ten, 7 Figuren, 8 Abbildungen, 25 Tabellen. DM 30,--

Heft 44 Jürgen Strassel: Semiotische Aspekte der geographischen Erklärung. Ge-

danken zur Fixierung eines metatheoretischen Problems in der Geogra-

phie. 1975. 244 Seiten. DM 30,--

Heft 45 Manfred Löscher: Die präwürmzeitlichen Schotterablagerungen in der

nördlichen Iller-Lech-Platte. 1976. 157 Seiten, 4 Karten, 11 Längs- und

Querprofile, 26 Figuren, 8 Abbildungen, 3 Tabellen. DM 30,--

Heft 49 Sammlung quartärmorphologischer Studien II. Mit Beiträgen von W. Es-

sig, H. Graul, W. König, M. Löscher, K. Rögner, L. Scheuenpflug, A. Zie-

nert u.a. 1979. 226 Seiten. DM 35,--

Heft 51 Frank Ammann: Analyse der Nachfrageseite der motorisierten Naherho-

lung im Rhein-Neckar-Raum. 1978. 163 Seiten, 22 Karten, 6 Abbildungen,

5 Figuren, 46 Tabellen. DM 31,--

Heft 52 Werner Fricke: Cattle Husbandry in Nigeria. A study of its ecological con-

ditions and social-geographical differentiations. 1993. Second Edition

(Reprint with Subject Index). 344 S., 33 Maps, 20 Figures, 52 Tables, 47

Plates. DM 42,--

Heft 55 Hans-Jürgen Speichert: Gras-Ellenbach, Hammelbach, Litzelbach, Schar-

bach, Wahlen. Die Entwicklung ausgewählter Fremdenverkehrsorte im

Odenwald. 1979. 184 Seiten, 8 Karten, 97 Tabellen. DM 31,--

Heft 58 Hellmut R. Völk: Quartäre Reliefentwicklung in Südostspanien. Eine

stratigraphische, sedimentologische und bodenkundliche Studie zur

klimamorphologischen Entwicklung des mediterranen Quartärs im Becken

von Vera. 1979. 143 Seiten, 1 Karte, 11 Figuren, 11 Tabellen, 28 Abbil-

dungen. DM 28,--

Heft 59 Christa Mahn: Periodische Märkte und zentrale Orte - Raumstrukturen und

Verflechtungsbereiche in Nord-Ghana. 1980. 197 Seiten, 20 Karten, 22 Fi-

guren, 50 Tabellen. DM 28,--

Heft 60 Wolfgang Herden: Die rezente Bevölkerungs- und Bausubstanzentwick-

lung des westlichen Rhein-Neckar-Raumes. Eine quantitative und qualita-

tive Analyse. 1983. 229 Seiten, 27 Karten, 43 Figuren, 34 Tabellen.

DM 39,--

Heft 62 Grudrun Schultz: Die nördliche Ortenau. Bevölkerung, Wirtschaft und

Siedlung unter dem Einfluß der Industrialisierung in Baden. 1982. 350 Sei-

ten, 96 Tabellen, 12 Figuren, 43 Karten. DM 35,--

Heft 64 Jochen Schröder: Veränderungen in der Agrar- und Sozialstruktur im mitt-

leren Nordengland seit dem Landwirtschaftsgesetz von 1947. Ein Beitrag

zur regionalen Agrargeographie Großbritanniens, dargestellt anhand eines

W-E-Profils von der Irischen See zur Nordsee. 1983. 206 Seiten, 14 Kar-

ten, 9 Figuren, 21 Abbildungen, 39 Tabellen. DM 36,--

Heft 65 Otto Fränzle et al.: Legendenentwurf für die geomorphologische Karte

1:100.000 (GMK 100). 1979. 18 Seiten. DM 3,--

Heft 66 Dietrich Barsch und Wolfgang-Albert Flügel (Hrsg.): Niederschlag,

Grundwasser, Abfluß. Ergebnisse aus dem hydrologisch-geomorphologi-

schen Versuchsgebiet "Hollmuth". Mit Beiträgen von D. Barsch, R. Dikau,

W.-A. Flügel, M. Friedrich, J. Schaar, A. Schorb, O. Schwarz und H. Wim-

mer. 1988. 275 Seiten, 42 Tabellen, 106 Abbildungen. DM 47,--

Heft 68 Robert König: Die Wohnflächenbestände der Gemeinden der Vorderpfalz.

Bestandsaufnahme, Typisierung und zeitliche Begrenzung der Flächenver-

fügbarkeit raumfordernder Wohnfunktionsprozesse. 1980. 226 Seiten, 46

Karten, 16 Figuren, 17 Tabellen, 7 Tafeln. DM 32,--

Heft 69 Dietrich Barsch und Lorenz King (Hrsg.): Ergebnisse der Heidelberg-El-

lesmere Island-Expedition. Mit Beiträgen von D. Barsch, H. Eichler, W.-

A. Flügel, G. Hell, L. King, R. Mäusbacher und H.R. Völk. 1981. 573 Sei-

ten, 203 Abbildungen, 92 Tabellen, 2 Karten als Beilage. DM 70,--

Heft 71 Stand der grenzüberschreitenden Raumordnung am Oberrhein. Kolloqui-

um zwischen Politikern, Wissenschaftlern und Praktikern über Sach- und

Organisationsprobleme bei der Einrichtung einer grenzüberschreitenden

Raumordnung im Oberrheingebiet und Fallstudie: Straßburg und Kehl.

1981. 116 Seiten, 13 Abbildungen. DM 15,--

Heft 72 Adolf Zienert: Die witterungsklimatische Gliederung der Kontinente und

Ozeane. 1981. 20 Seiten, 3 Abbildungen; mit farbiger Karte 1:50 Mill.

DM 12,--

Heft 73 American-German International Seminar. Geography and Regional Poli-

cy: Resource Management by Complex Political Systems. Editors: John S.

Adams, Werner Fricke and Wolfgang Herden. 1983. 387 Pages, 23 Maps,

47 Figures, 45 Tables. DM 50,--

Heft 74 Ulrich Wagner: Tauberbischofsheim und Bad Mergentheim. Eine Analyse

der Raumbeziehungen zweier Städte in der frühen Neuzeit. 1985. 326 Sei-

ten, 43 Karten, 11 Abbildungen, 19 Tabellen. DM 58,--

Heft 75 Kurt Hiehle-Festschrift. Mit Beiträgen von U. Gerdes, K. Goppold, E.

Gormsen, U. Henrich, W. Lehmann, K. Lüll, R. Möhn, C. Niemeitz, D.

Schmidt-Vogt, M. Schumacher und H.-J. Weiland. 1982. 256 Seiten, 37

Karten, 51 Figuren, 32 Tabellen, 4 Abbildungen. DM 25,--

Heft 76 Lorenz King: Permafrost in Skandinavien - Untersuchungsergebnisse aus

Lappland, Jotunheimen und Dovre/Rondane. 1984. 174 Seiten, 72 Abbil-

dungen, 24 Tabellen. DM 38,--

Heft 77 Ulrike Sailer: Untersuchungen zur Bedeutung der Flurbereinigung für

agrarstrukturelle Veränderungen - dargestellt am Beispiel des Kraichgaus.

1984. 308 Seiten, 36 Karten, 58 Figuren, 116 Tabellen. DM 44,--

Heft 78 Klaus-Dieter Roos: Die Zusammenhänge zwischen Bausubstanz und

Bevölkerungsstruktur - dargestellt am Beispiel der südwestdeutschen

Städte Eppingen und Mosbach. 1985. 154 Seiten, 27 Figuren, 48 Tabellen,

6 Abbildungen, 11 Karten. DM 29,--

Heft 79 Klaus Peter Wiesner: Programme zur Erfassung von Landschaftsdaten,

eine Bodenerosionsgleichung und ein Modell der Kaltluftentstehung.

1986. 83 Seiten, 23 Abbildungen, 20 Tabellen, 1 Karte. DM 26,--

Heft 80 Achim Schorb: Untersuchungen zum Einfluß von Straßen auf Boden,

Grund- und Oberflächenwässer am Beispiel eines Testgebietes im Kleinen

Odenwald. 1988. 193 Seiten, 1 Karte, 176 Abbildungen, 60 Tabellen.

DM 37,--

Heft 81 Richard Dikau: Experimentelle Untersuchungen zu Oberflächenabfluß

und Bodenabtrag von Meßparzellen und landwirtschaftlichen Nutzflächen.

1986. 195 Seiten, 70 Abbildungen, 50 Tabellen. DM 38,--

Heft 82 Cornelia Niemeitz: Die Rolle des PKW im beruflichen Pendelverkehr in

der Randzone des Verdichtungsraumes Rhein-Neckar. 1986. 203 Seiten,

13 Karten, 65 Figuren, 43 Tabellen. DM 34,--

Heft 83 Werner Fricke und Erhard Hinz (Hrsg.): Räumliche Persistenz und Diffu-

sion von Krankheiten. Vorträge des 5. geomedizinischen Symposiums in

Reisenburg, 1984, und der Sitzung des Arbeitskreises Medizinische Geo-

graphie/Geomedizin in Berlin, 1985. 1987. 279 Seiten, 42 Abbildungen, 9

Figuren, 19 Tabellen, 13 Karten. DM 58,--

Heft 84 Martin Karsten: Eine Analyse der phänologischen Methode in der

Stadtklimatologie am Beispiel der Kartierung Mannheims. 1986. 136 Sei-

ten, 19 Tabellen, 27 Figuren, 5 Abbildungen, 19 Karten. DM 30,--

Heft 85 Reinhard Henkel und Wolfgang Herden (Hrsg.): Stadtforschung und

Regionalplanung in Industrie- und Entwicklungsländern. Vorträge des

Festkolloquiums zum 60. Geburtstag von Werner Fricke. 1989. 89 Seiten,

34 Abbildungen, 5 Tabellen. DM 18,--

Heft 86 Jürgen Schaar: Untersuchungen zum Wasserhaushalt kleiner Einzugsge-

biete im Elsenztal/Kraichgau. 1989. 169 Seiten, 48 Abbildungen, 29 Ta-

bellen. DM 32,--

Heft 87 Jürgen Schmude: Die Feminisierung des Lehrberufs an öffentlichen,

allgemeinbildenden Schulen in Baden-Württemberg, eine raum-zeitliche

Analyse. 1988. 159 Seiten, 10 Abbildungen, 13 Karten, 46 Tabellen.

DM 30,--

Heft 88 Peter Meusburger und Jürgen Schmude (Hrsg.): Bildungsgeographische

Studien über Baden-Württemberg. Mit Beiträgen von M. Becht, J. Grabitz,

A. Hüttermann, S. Köstlin, C. Kramer, P. Meusburger, S. Quick, J. Schmu-

de und M. Votteler. 1990. 291 Seiten, 61 Abbildungen, 54 Tabellen.

DM 38,--

Heft 89 Roland Mäusbacher: Die jungquartäre Relief- und Klimageschichte im Be-

reich der Fildeshalbinsel Süd-Shetland-Inseln, Antarktis. 1991. 207 Seiten,

87 Abbildungen, 9 Tabellen. DM 48,--

Heft 90 Dario Trombotto: Untersuchungen zum periglazialen Formenschatz und

zu periglazialen Sedimenten in der "Lagunita del Plata", Mendoza, Argen-

tinien. 1991. 171 Seiten, 42 Abbildungen, 24 Photos, 18 Tabellen und 76

Photos im Anhang. DM 34,--

Heft 91 Matthias Achen: Untersuchungen über Nutzungsmöglichkeiten von

Satellitenbilddaten für eine ökologisch orientierte Stadtplanung am Bei-

spiel Heidelberg. 1993. 195 Seiten, 43 Abbildungen, 20 Tabellen, 16 Fo-

tos. DM 38,--

Heft 92 Jürgen Schweikart: Räumliche und soziale Faktoren bei der Annahme von

Impfungen in der Nord-West Provinz Kameruns. Ein Beitrag zur Medizi-

nischen Geographie in Entwicklungsländern. 1992. 134 Seiten, 7 Karten,

27 Abbildungen, 33 Tabellen. DM 26,--

Heft 93 Caroline Kramer: Die Entwicklung des Standortnetzes von Grundschulen

im ländlichen Raum. Vorarlberg und Baden-Württemberg im Vergleich.

1993. 263 Seiten, 50 Karten, 34 Abbildungen, 28 Tabellen. DM 40,--

Heft 94 Lothar Schrott: Die Solarstrahlung als steuernder Faktor im Geosystem der

sub-tropischen semiariden Hochanden (Agua Negra, San Juan, Argentini-

en). 1994. 199 Seiten, 83 Abbildungen, 16 Tabellen. DM 31,--

Heft 95 Jussi Baade: Geländeexperiment zur Verminderung des Schwebstoffauf-

kommens in landwirtschaftlichen Einzugsgebieten. 1994. 215 Seiten, 56

Abbildungen, 60 Tabellen. DM 28,--

Heft 96 Peter Hupfer: Der Energiehaushalt Heidelbergs unter besonderer

Berücksichtigung der städtischen Wärmeinselstruktur. 1994. 213 Seiten,

36 Karten, 54 Abbildungen, 15 Tabellen. DM 32,--

Heft 97 Werner Fricke und Ulrike Sailer-Fliege (Hrsg.): Untersuchungen zum

Einzelhandel in Heidelberg. Mit Beiträgen von M. Achen, W. Fricke, J.

Hahn, W. Kiehn, U. Sailer-Fliege, A. Scholle und J. Schweikart. 1995. 139

Seiten. DM 25,--

Heft 98 Achim Schulte: Hochwasserabfluß, Sedimenttransport und Gerinnebettge-

staltung an der Elsenz im Kraichgau. 1995. 202 Seiten, 68 Abbildungen, 6

Tabellen, 6 Fotos. DM 32,--

Heft 99 Stefan Werner Kienzle: Untersuchungen zur Flußversalzung im Einzugs-

gebiet des Breede Flusses, Westliche Kapprovinz, Republik Südafrika.

1995. 139 Seiten, 55 Abbildungen, 28 Tabellen. DM 25,--

Heft 100 Dietrich Barsch, Werner Fricke und Peter Meusburger (Hrsg.): 100 Jahre

Geographie an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg (1895-1995).

1996. DM 36,--

Heft 101 Clemens Weick: Räumliche Mobilität und Karriere. Eine individualstati-

stische Analyse der baden-württembergischen Universitätsprofessoren un-

ter besonderer Berücksichtigung demographischer Strukturen. 1995. 284

Seiten, 28 Karten, 47 Abbildungen und 23 Tabellen. DM 34,--

Heft 102 Werner D. Spang: Die Eignung von Regenwürmern (Lumbricidae),

Schnecken (Gastropoda) und Laufkäfern (Carabidae) als Indikatoren für

auentypische Standortbedingungen. Eine Untersuchung im Oberrheintal.

1996. 236 Seiten, 16 Karten, 55 Abbildungen und 132 Tabellen.DM 38,--

Heft 103 Andreas Lang: Die Infrarot-Stimulierte-Lumineszenz als Datierungsme-

thode für holozäne Lössderivate. Ein Beitrag zur Chronometrie kolluvia-

ler, alluvialer und limnischer Sedimente in Südwestdeutschland. 1996. 137

Seiten, 39 Abbildungen und 21 Tabellen. DM 25,--

Heft 104 Roland Mäusbacher und Achim Schulte (Hrsg.): Beiträge zur Physiogeo-

graphie. Festschrift für Dietrich Barsch. 1996. 542 Seiten. DM 50,--

Heft 105 Michaela Braun: Subsistenzsicherung und Marktpartizipation. Eine

agrargeographische Untersuchung zu kleinbäuerlichen Produktionsstrate-

gien in der Province de la Comoé, Burkina Faso. 1996. 234 Seiten, 16 Kar-

ten, 6 Abbildungen und 27 Tabellen. DM 32,--

Heft 106 Martin Litterst: Hochauflösende Emissionskataster und winterliche SO2-

Immissionen: Fallstudien zur Luftverunreinigung in Heidelberg. 1996. 171

Seiten, 29 Karten, 56 Abbildungen und 57 Tabellen. DM 32,--

Heft 107 Eckart Würzner: Vergleichende Fallstudie über potentielle Einflüsse atmo-

sphärischer Umweltnoxen auf die Mortalität in Agglomerationen. 1997.

256 Seiten, 32 Karten, 17 Abbildungen und 52 Tabellen. DM 30,--

Heft 108 Stefan Jäger: Fallstudien von Massenbewegungen als geomorphologische

Naturgefahr. Rheinhessen, Tully Valley (New York State), YosemiteVal-

ley (Kalifornien). 1997. 176 Seiten, 53 Abbildungen und 26 Tabellen.

DM 29,--

Heft 109 Ulrike Tagscherer: Mobilität und Karriere in der VR China – Chinesische

Führungskräfte im Transformationsprozess. Eine qualitativ-empirische

Analyse chinesischer Führungskräfte in deutsch-chinesischen Joint-Ven-

tures, 100% Tochtergesellschaften und Repräsentanzen 254 Seiten, 8 Kar-

ten, 31 Abbildungen und 19 Tabellen. DM 39,--

HEIDELBERGER GEOGRAPHISCHE BAUSTEINE*

Heft 1 D. Barsch, R. Dikau, W. Schuster: Heidelberger Geomorphologisches Pro-

grammsystem. 1986. 60 Seiten. DM 9,--

Heft 7 J. Schweikart, J. Schmude, G. Olbrich, U. Berger: Graphische Datenverar-

beitung mit SAS/GRAPH - Eine Einführung. 1989. 76 Seiten. DM 8,--

Heft 8 P. Hupfer: Rasterkarten mit SAS. Möglichkeiten zur Rasterdarstellung mit

SAS/GRAPH unter Verwendung der SAS-Macro-Facility. 1990. 72 Sei-

ten. DM 8,--

Heft 9 M. Fasbender: Computergestützte Erstellung von komplexen Chorople-

thenkarten, Isolinienkarten und Gradnetzentwürfen mit dem Programmsy-

stem SAS/GRAPH. 1991. 135 Seiten. DM 15,--

Heft 10 J. Schmude, I. Keck, F. Schindelbeck, C. Weick: Computergestützte

Datenverarbeitung - Eine Einführung in die Programme KEDIT, WORD,

SAS und LARS. 1992. 96 Seiten. DM 15,--

Heft 11 J. Schmude und M. Hoyler: Computerkartographie am PC: Digitalisierung

graphischer Vorlagen und interaktive Kartenerstellung mit DIGI90 und

MERCATOR. 1992. 80 Seiten. DM 14,--

Heft 12 W. Mikus (Hrsg.): Umwelt und Tourismus. Analysen und Maßnahmen zu

einer nachhaltigen Entwicklung am Beispiel von Tegernsee. 1994. 122

Seiten. DM 20,--

Heft 13 A. Zipf: Einführung in GIS und ARC/INFO. 1996. 116 Seiten. DM 13,--

Heft 14 W. Mikus (Hrsg.): Gewerbe und Umwelt. Determinaten, Probleme und

Maßnahmen in den neuen Bundesländern am Beispiel von Döbeln / Sach-

sen. 1997. 86 Seiten. DM 15,--

Heft 15 M. Hoyler, T. Freytag, R. Baumhoff: Literaturdatenbank Regionale Bil-

dungsforschung: Konzeption, Datenbankstrukturen in ACCESS und Ein-

führung in die Recherche. Mit einem Verzeichnis ausgewählter Institutio-

nen der Bildungsforschung und weiterführenden Recherchehinweisen.

1997. 70 Seiten. DM 12,--

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Selbstverlag des Geographischen Instituts

Universität Heidelberg

Berliner Straße 48

D-69120 Heidelberg

Fax: 06221/544996